1

VI SEMEAD ENSAIO
ADM. GERAL

INTERAÇÃO ENTRE O BALANCED SCORECARD E AS

TEORIAS DE ANÁLISE DE DECISÃO

Autor: Marcelo do Carmo Rodrigues

Engenheiro eletricista pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1992).

Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie (1994).
Mestrando na área de Métodos Quantitativos e Informática, na Faculdade de Economia e
Administração da Universidade de São Paulo.
e-mails: macr@uol.com.br
macr@usp.br
 2

Interação entre o Balanced Scorecard e as Teorias de Análise de Decisão

RESUMO

A partir da experiência do autor na implementação de sistemas de medição de desempenho,

condução de processos de planejamento estratégico e na avaliação de sistemas de gestão, são
exploradas as dificuldades mais comuns encontradas pelas empresas no processo de tomada de
decisões estratégicas. O artigo apresenta uma revisão bibliográfica das principais teorias
relacionadas aos temas e sugere uma forma de integração entre as teorias de análise de decisão, o
processo de planejamento estratégico e a ferramenta Balanced Scorecard.

1. INTRODUÇÃO

O processo de planejamento estratégico pode ser visto como um processo de tomada de

decisão sobre quais os objetivos futuros de uma organização e quais meios e caminhos a mesma
deve utilizar para consecução desses objetivos.
Muitas ferramentas e métodos têm sido desenvolvidas para auxiliar as organizações nesse
processo, sendo uma das mais utilizadas o método de indicadores de desempenho balanceado
(BSC – Balanced Score Card). Encontramos esse método bastante difundido pelas organizações,
mas a experiência tem mostrado que sua aplicação não é capaz de, por si só, assegurar um
processo de planejamento estratégico bem sucedido.
Por mais flexível que seja a utilização dessa ferramenta, ela parte de decisões já tomadas
por outros meios, via de regra heurísticos. Logo, se os objetivos errados forem estabelecidos, ou
as estratégias inadequadas definidas, o BSC será utilizado para o acompanhamento de aspectos
inadequados, provendo indicadores de desempenho sem eficácia para avaliar a consecução da
visão de futuro da organização e assegurar a sua permanência no mercado.
O objetivo desse artigo é buscar na teoria da análise de decisão métodos e ferramentas que
possam ser utilizados para apoiar o processo de planejamento estratégico, propondo uma forma
de integração entre esses métodos, a ferramenta BSC e os processos tradicionais de planejamento
estratégico. Para tanto, são apresentados breves resumos das teorias associadas ao planejamento
estratégico e ao método BSC, indicados os principais problemas em sua aplicação e propostas
soluções utilizando-se a teoria de análise de decisões, que pode ajudar a compreender melhor
esses problemas e prover um modo de pensar sistêmico para sua solução.

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1. Planejamento estratégico como um processo de tomada de decisão

Podemos definir Estratégia como sendo o caminho escolhido para posicionar a organização
de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente definição
de atividades e competências inter-relacionadas para00 entregar valor de maneira diferenciada às
partes interessadas. Basicamente trata-se de um conjunto de decisões que orientam a definição
das ações a serem tomadas pela organização.
As decisões oriundas do planejamento estratégico são geralmente relevantes e podem
conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos mercados, crescimento de receitas, redução de
custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias.
 3

Existem diferentes métodos para apoiar o processo de tomada de decisão inerente ao

planejamento estratégico de uma organização. MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000)
descrevem dez escolas diferentes para a condução de todo o processo de planejamento
estratégico, com métodos, ferramentas e atividades inerentes a cada escola, não esgotando todas
as alternativas existentes no mercado. Será utilizada como base para este artigo a escola
encontrada com mais freqüências nas organizações, classificado como “Escola do Design”,
resumida por WHEELEN e HUNGER (1998) como um processo de quatro etapas:
1. Análise de cenários – em que é realizada a monitoração, avaliação e disseminação de
informações sobre os ambientes interno e externo de uma organização a seu pessoal chave, com
o propósito de identificar fatores críticos para o sucesso da organização. É comum a utilização da
ferramenta SWOT (análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças);
2. Fo
rmulação das estratégias – em que ocorre o desenvolvimento de planos de longo prazo, para
o gerenciamento efetivo das ameaças e oportunidades identificadas, considerando as forças e
fraquezas da organização. Geralmente etapas de definição de missão, visão de longo prazo,
especificação de objetivos, desenvolvimento de estratégias e estabelecimento de políticas de
diretrizes.
3. Implementação das estratégias e políticas – as decisões são desdobradas por meio do
desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos, podendo envolver
modificações na cultura, estrutura e sistema de gestão da organização.
4. Avaliação e controle – é realizada a monitoração das atividades e resultados da organização,
de forma a permitir sua comparação com o desempenho esperado. As informações
resultantes podem ser utilizadas para a tomada de ação corretiva ou para apontar fraquezas ou
falhas nos planos estratégicos estabelecidos, levando à sua revisão.

2.2. Tomada de decisão estratégica

Na medida em que as organizações aumentam seu tamanho e atuam em ambientes mais

complexos e de maiores incertezas, as decisões tornam-se mais complicadas e difíceis de serem
tomadas. Segundo MINTZBERG (1973), existem três abordagens para o processo de tomada de
decisão:
1. Empreendedor – A estratégia é definida por um indivíduo ou líder, com foco nas
oportunidades. Os problemas e riscos são legados a um segundo plano.
2. Adaptativo – Soluções reativas a problemas existentes, ao invés de uma busca pró-ativa por
oportunidades.
3. Planejamento – Envolve uma coleta sistemática de informações apropriadas para a análise da
situação, geração de alternativas estratégicas plausíveis e a seleção racional das estratégias
mais apropriadas. O modo de planejamento não apenas é mais analítico e menos político que
os outros modos como também é o mais apropriado para se lidar com ambientes complexos e
em constante mutação.

3. BALANCED SCORE CARD (BSC)

3.1. Perspectivas balanceadas para medição do desempenho

Desenvolvido por KAPLAN e NORTON (1992), o BSC veio atender a necessidade de

executivos que consideravam inadequados os sistemas de medição de desempenho tradicionais,
 4

baseados apenas em medições financeiras ou apenas em medições operacionais, fornecendo uma

opção balanceada de indicadores que lhes permite analisar o desempenho de suas organizações
simultaneamente a partir de diferentes perspectivas.
O BSC inclui, além de indicadores financeiros que mostram os resultados das ações já
tomadas, três conjuntos complementares de indicadores operacionais ligados à satisfação do
cliente, à eficiência dos processos internos e à habilidade da organização em aprender e melhorar,
atividades que levam ao desempenho financeiro futuro. Os executivos podem criar um BSC
traduzindo as diretrizes organizacionais e estratégias de suas empresas em indicadores e metas
específicos.
Para alcançarmos nossa visão, Para sermos bem sucedidos
como deveríamos ser vistos pelos Finanças financeiramente, como
nossos clientes? deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas?

Visão e Processos
Clientes
Estratégia Internos

Para alcançarmos nossa Para satisfazermos nossos

visão, como sustentaremos Aprendizado e acionistas e clientes, em que
nossa capacidade de mudar Crescimento processos de negócios devemos
e melhorar? alcançar a excelência?

Figura 1: As quatro perspectivas de desempenho do BSC (Kaplan e Norton, 1992)

3.2. O BSC como Sistema de Gestão Estratégica

Segundo KAPLAN e NORTON (1996), com a disseminação do BSC, algumas organizações

passaram a utilizá-lo como ferramenta chave para um Sistema de Gestão Estratégica,
introduzindo um processo de planejamento estratégico composto de quatro sub-processos que
auxiliam as companhias a conectar objetivos de longo prazo com ações de curto prazo:
1. Tradução da visão – auxilia os executivos a construir um consenso sobre a estratégia da
companhia e expressá-lo em termos que possam guiar o desdobramento das ações nos níveis
operacionais;
2. Comunicação e conexão – permite aos executivos comunicar suas estratégias através da
hierarquia organizacional e conectá-las a metas setoriais e pessoais;
3. Planejamento de negócio – permite às companhias integrar seus planos de negócio aos
planos financeiros;
4. Feedback e aprendizado – fornece à companhia a capacidade de aprendizado estratégico,
permitindo realizar os ajustes necessários nas estratégias previamente definidas.

4. DIFICULDADES ENCONTRADAS PELAS ORGANIZAÇÕES

A partir da minha experiência na implantação de sistemas de indicadores balanceados, na

condução do processo de planejamento estratégico ou na condução da avaliação de sistemas de
gestão do negócio em 20 organizações e 5 grupos de grande porte nos segmentos alimentício,
 5

químico, automobilístico, eletro-eletrônico e siderúrgico, é possível identificar dificuldades

genéricas na condução dos processos de planejamento estratégico das organizações, que são
apresentadas a seguir.

4.1. Estabelecimento de objetivos genéricos

Algumas organizações não assimilam corretamente os conceitos de planejamento estratégico,

não conseguindo diferenciar estratégias de atividades operacionais. Nesses casos, quando uma
ferramenta como o BSC é implantada, os indicadores apresentados não refletem decisões
estratégicas, mas medições genéricas ligadas ao negócio, não ocorrendo a tradução de uma visão,
conforme descrito no item 3.2.
Com freqüência, as empresas seguem métodos que levam ao estabelecimento de indicadores
e metas para todas as partes interessadas (acionistas, clientes, fornecedores, empregados,
comunidade e meio ambiente são as mais utilizadas), sem que haja necessariamente atividades,
programas ou planos de ação estratégicos ligadas a todas partes interessadas.
Além disso, os objetivos e metas costumam ser genéricos, tais como aumentar a satisfação
dos clientes, a participação de mercado, o lucro, entre outros, sendo que nem sempre tais
objetivos estão alinhados às necessidades da organização ou são coerentes entre si (por exemplo,
o aumento do lucro pode ser obtido não a partir de uma maior participação do mercado, mas de
uma especialização, trabalhando-se com um nicho de mercado específico, para o qual poderão ser
direcionados produtos de maior margem de contribuição e maior valor agregado, o que também
pode contribuir para o aumento da satisfação dos clientes).

4.2. Não identificação das relações de causa-e-efeito

Um dos pontos críticos do sucesso do planejamento estratégico está na habilidade de

reconhecer quais objetivos de curto prazo são necessários para a consecução dos objetivos
estratégicos de longo prazo. Essas ações de curto prazo são efetivamente gerenciáveis e devem
receber o foco dos executivos das organizações pois delas dependem o sucesso na consecução
dos objetivos de longo prazo.
A ferramenta BSC vem contribuir para o estabelecimento de cestas de indicadores de
desempenho que contenham indicadores de tendência ou condutores e de ocorrência ou
resultantes (“drivers” e “outcomes”), mas na maioria das vezes essa relação ocorre apenas entre
perspectivas. De forma genérica a melhoria dos processos internos levará a um aumento da
satisfação dos clientes e provável aumento dos lucros. Nem sempre são reconhecidos indicadores
de tendência ou condutores dentro de uma mesma perspectiva ou relacionados a um dos aspectos
fundamentais para o sucesso.
Por exemplo, quais fatores de insatisfação dos clientes precisam ser atenuados para aumentar-
se os níveis globais de satisfação? Melhoria dos prazos de entrega, redução de erros na execução
dos serviços ou agilizar o atendimento na prestação de serviços de assistência técnica?

4.3. Abrangência de acompanhamento inadequada

Nunca há apenas um caminho ou decisão estratégica possível a partir da análise de um

determinado cenário: sempre há diferentes possibilidades. Além disso, nem sempre é possível
uma análise de cenários internos e externos na extensão necessária, sendo os executivos levados a
tomarem suas decisões avaliando não apenas dados e fatos, mas probabilidades e incertezas.
 6

Dessa forma, muitas das definições e tomadas de decisão estratégicas são obtidas por meio dos
modos empreendedor e adaptativo, conforme descrito no item 2.2.
O que ocorre é que tais cenários são com freqüência modificados ou as decisões tomadas
tornam-se inadequadas, pois as hipóteses assumidas com relação aos fatores de incerteza
demonstram-se falsas com o tempo. Como o BSC passa a ser o principal mecanismo de
acompanhamento das estratégias, se ele não contiver indicadores suficientes que permitam
perceber tais mudanças ou erros na definição de hipóteses (etapa de feedback e aprendizado
descrita no item 3.2), os executivos podem não perceber ou não conseguir reagir de forma eficaz
a resultados adversos apresentados pelos indicadores do BSC, pois não estarão contempladas
nesses indicadores as relações de causa-e-efeito responsáveis pelos resultados desfavoráveis.

4.4. Dificuldade para tomada de decisão

Outra dificuldade relevante ocorre quando não há a definição das estratégias por parte dos
executivos da alta direção e mesmo assim a empresa decide utilizar um BSC. É o caso de
organizações em que não há autonomia para a tomada de decisão ou o caso de unidades de
negócio que iniciam seus processos de planejamento estratégico sem que haja uma diretriz
corporativa ou estratégias claras por parte da holding.
Nesses casos, os BSCs implantados são também genéricos, ocorrendo situações semelhantes
às descritas em 4.1.

5. COMPARAÇÃO COM AS TEORIAS DE ANÁLISE DE DECISÕES

5.1. Análise de decisões

Segundo CLEMEN e REILLY (2001), a razão para estudar análise de decisões é que a
aplicação cuidadosa de suas técnicas pode levar a melhores decisões. Mas o que é uma boa
decisão? Uma resposta simples: é aquela que leva a melhores resultados. Essa resposta,
entretanto, pode confundir as idéias de bons resultados advindos da sorte (cenários favoráveis) e
de boas decisões. Apesar da análise de decisões não poder melhorar a “sorte”, pode ajudar a
compreender melhor os problemas que você enfrenta e assim tomar melhores decisões. Esse
entendimento inclui tanto a estruturação do problema quanto das incertezas e barganhas inerentes
às alternativas e resultados. Ou seja, um modo de pensar sistêmico que pode ser aplicado à
solução de problemas.

5.2. Processo de tomada de decisão

A figura 2 mostra um fluxograma para o processo de análise de decisão. O primeiro passo

para o tomador de decisão é identificar a situação de decisão e entender seus objetivos naquela
situação. Embora geralmente não encontremos problemas para definir quais decisões tomar ou
problemas a resolver, às vezes temos dificuldades em identificar qual é o problema exato. Por
exemplo, com freqüência tratamos de problemas superficiais ou efeitos, enquanto os verdadeiros
problemas ou causas permanecem desconhecidos.
Em seguida, o entendimento dos objetivos é outro passo importante e que pode ajudar na
identificação das alternativas a serem escolhidas, além de indicar como os resultados devem ser
mensurados, para se ter certeza de que tais objetivos foram de fato atingidos. Antes que caminhos
e oportunidades sejam buscados, deve-se assegurar o entendimento de quais são os objetivos que
 7

uma organização deve atingir. Com a situação de decisão e os objetivos adequados estabelecidos,
nos dedicamos à criação de alternativas. Nesse momento, as técnicas de análise de decisão
aumentam as chances de encontrar possibilidades adicionais às óbvias ou comuns.
Os próximos dois passos, que podem ser chamados de
Identificar a situação
de decisão e entender modelagem e solução, levam à estruturação do problema,
os objetivos. decompondo em cada característica importante – para as quais
serão considerados elementos de incerteza, contribuições para os
objetivos, inter-relacionamentos e outros – e a uma análise
Identificar alternativas quantitativa, que indicará ou fornecerá subsídios para a escolha da
melhor solução.
Decompor e modelar o O modelo ainda pode ser complementado por uma análise de
problema: sensitividade, que se resume a introduzir pequenas mudanças nas
Estrutura alternativas selecionadas e verificar quais efeitos são provocados
Incertezas nos resultados previstos, de forma a validar a escolha da melhor
Preferências
solução.
Podemos verificar a semelhança desse processo com o de
Escolher a melhor planejamento estratégico descrito no item 2.1., fazendo-se as
alternativa devidas adaptações, o que só vem a corroborar com a premissa de
que as ferramentas utilizadas nos processos de análise de decisão
Análise de são compatíveis e podem agregar valor ao processo de
sensibilidade planejamento estratégico das organizações.
A criação de um modelo de decisão requer três passos
fundamentais. Primeiro, a identificação de valores e objetivos. A
São necessárias estruturação de valores requer a identificação daqueles aspectos
análises
complementares?
que importam para o tomador de decisão. Simplesmente listar
sim objetivos não é suficiente (ver dificuldades 4.1 e 4.4).
Também é preciso separar os valores em objetivos fundamentais
não
dos objetivos condutores e devemos especificar formas de
Implementar a mensurar a consecução desses objetivos (ver dificuldade 4.2;
alternativa selecionada podemos também verificar o alinhamento com os conceitos do
BSC). O segundo passo é estruturar os elementos da situação de
Figura 2 decisão num diagrama lógico. Para isso, temos pelo menos duas
(Clemen, 2001) ferramentas: diagramas de influência e árvores de decisão.
Utilizadas em conjunto com uma estrutura de valores cuidadosamente desenvolvida, temos um
modelo completo, que exibe todos os elementos da decisão: objetivos relevantes, decisões a
tomar, incertezas e conseqüências ou resultados (dificuldades 4.2 e 4.3). O passo final é o
refinamento de todos os elementos do modelo de decisão (ultimo passo do processo de
planejamento estratégico: ajustes e aprendizado para o modelo estabelecido).

6. CONTRIBUIÇÕES DAS TEORIAS DE ANÁLISE DE DECISÕES

6.1.Pensamento focado na agregação de valor

Segundo KEENEY (1992), é preferível dedicar um esforço considerável no entendimento

dos objetivos e valores para depois procurar por caminhos ou oportunidades para consecução
desses objetivos. Para definir a situação de decisão e os objetivos adequados, Keeney propõe a
 8

seguinte técnica para a identificação dos objetivos (note-se o alinhamento com os fundamentos
do BSC):

1 – Desenvolva uma lista de necessidades; 5 – Identifique metas, restrições e diretrizes;

- O que você quer?
- O que agrega valor?
2 – Identifique alternativas;
- Quais seriam as alternativas perfeitas,
razoáveis ou desfavoráveis?
- Quais os aspectos positivos e negativos sobre
cada alternativa?
3 – Considere os problemas, dados e fatos;
- O que está certo ou errado em sua
organização?
- O que necessita ser consertado?
4 – Preveja conseqüências;
- O que ocorreu de bom ou ruim?
- O que pode ocorrer que venha a ser relevante
para a organização?
- Quais são suas aspirações?
- Quais limitações são impostas?
6 – Considere diferentes perspectivas;
- Com o que os seus competidores ou acionistas se
preocupam?
- O que preocupará você no futuro?
7 – Determine objetivos estratégicos;
- Quais são seus objetivos resultantes?
- Quais são seus valores fundamentais?
8 – Determine objetivos genéricos;
- Quais objetivos estão estabelecidos para seus
clientes, empregados, acionistas?
- Quais objetivos ambientais, sociais, econômicos ou
relacionados à saúde e segurança são importantes?

A partir da lista de objetivos, os mesmos devem ser organizados de forma a descrever em

detalhes o que se quer atingir e de forma a incorporá-los adequadamente no modelo de decisão.
Para melhor organizá-los, segundo Keeney, eles podem ser classificados em categorias, tais
como:
• Desempenho organizacional (vender mais produtos, maximizar o lucro, aumentar a
participação de mercado, identificar nichos de mercado);
• Melhoria do ambiente de trabalho (motivação, assessoria a empregados antigos...);
• Melhoria da qualidade e da eficiência das atividades de marketing (maximizar qualidade das
pesquisas e minimizar seus custos);
• Desenvolvimento de pessoal (aprendizado de novas técnicas, job rotation, contratação de
novos funcionários);
• Serviços à comunidade (auxílio financeiro, participação comunitária, relacionamento com
universidades locais...).
Nesse caso, Keeney não se prende às quatro perspectivas básicas do BSC (o que não é
contrário ao método do BSC: segundo seus autores, as quatro perspectivas básicas sempre
estariam presentes em qualquer tipo de organização, podendo haver necessidades específicas que
podem levar ao estabelecimento de outras perspectivas). A idéia é criar categorias que reflitam os
objetivos globais da empresa. Também podemos reconhecer na técnica de Keeney a introdução
do conceito de indicadores (ou objetivos) resultantes e condutores.

6.2. Objetivos resultantes e condutores

Separar objetivos resultantes dos condutores é um passo crítico, pois indica onde os esforços
devem ser centrados para que os objetivos finais sejam de fato atingidos. Os objetivos resultantes
são organizados em hierarquias, nas quais os níveis superiores representam os objetivos mais
gerais e os níveis inferiores explicam ou descrevem quais são os elementos importantes para
 9

consecução dos objetivos gerais. Por sua vez, os objetivos condutores são organizados em redes,
e cada objetivo pode estar conectado a uma série de outros, indicando as interdependências entre
eles. Essa estrutura de objetivos ou hierarquia é crucial para o desenvolvimento de um modelo de
decisão de objetivos múltiplos. Os objetivos dos níveis inferiores serão a base a partir da qual os
resultados serão mensurados.
A figura 3 indica quatro técnicas para organização de objetivos resultantes e condutores.
Fazendo-se as perguntas da tabela a cada objetivo podemos classificá-lo na hierarquia, acima,
abaixo ou no mesmo nível de um objetivo previamente classificado.

Objetivos resultantes Objetivos condutores

Para mover: Abaixo na hierarquia Para fora da hierarquia de objetivos resultantes

Pergunte: “O que você quer dizer com isso?” “Como você poderia alcançar isso?”
Para mover: Acima na hierarquia Para dentro da hierarquia de objetivos resultantes

Pergunte: “Isso é um aspecto de qual objetivo Porque isso é importante?

fundamental?”
Figura 3: Como estabelecer hierarquias de objetivos e relações de causa-e-efeito (Keeney, 1992)

6.3. Diagramas de influência

A partir dos objetivos estruturados, devem ser introduzidos na estrutura os elementos de

decisão (decisões e alternativas, eventos e incertezas, resultados e conseqüências). Muitas
decisões importantes têm que ser tomadas sem o conhecimento exato do que acontecerá no
futuro, ou de qual resultado será obtido em conseqüência da decisão tomada hoje. Podemos dizer
que um resultado é conseqüência da resolução de um evento incerto. Muitas incertezas podem ser
consideradas numa situação de decisão, mas devemos nos ater àquelas relevantes. Mas o que é
relevante? Isso depende do grau com que o resultado que depende dessa incerteza contribui para
consecução dos objetivos estratégicos da organização.
Além disso, em situações de decisões complexas nem sempre podemos acessar informações
sobre todas as incertezas ou eventos de incerteza que gostaríamos de acompanhar, o que pode ser
limitante. Uma situação de indecisão com certeza envolve mais de um evento de incerteza.
Quanto maior o número de eventos, mais complicada a decisão. Além disso, alguns eventos de
incerteza podem depender de outros. Incertezas, suas interdependências e suas relações com as
decisões a serem tomadas devem ser consideradas pelo tomador de decisão.
Tomemos como exemplo um fabricante de máquinas e equipamentos que toma uma decisão
estratégica de desenvolver uma nova linha de produtos. A maximização do lucro, a longo prazo,
irá depender do sucesso nas atividades de projeto (demandando menores prazos para
desenvolvimento e introdução de novos produtos no mercado e menores montantes de
investimento em P&D) e da quantidade vendida da nova linha de produtos.
De uma forma simplificada, sem nos preocuparmos em abranger as quatro perspectivas
básicas, um conjunto de indicadores de desempenho estabelecido a partir de uma rede de relações
de causa-e-efeito levaria a indicadores ligados à mensuração de aspectos tais como lucro, retorno
de investimentos, receita de vendas, tempo de desenvolvimento e introdução de novos produtos
no mercado, ou seja, tipicamente relacionados aos objetivos de um processo de tomada de
decisão.
 10

No entanto, conforme indicado pelas formas geométricas destacadas na figura 4, há outros

fatores além das objetivos que poderiam ser acompanhados por meio de indicadores adequados.
Trata-se de um diagrama de influências.

Maximização
do lucro

Ação da Retorno do Receita de Aceitação no

concorrência investimento vendas mercado

Prazo para
Preço praticado desenvolvimento

Investimento Tipo de
em P&D tecnologia

Figura 4: Exemplo de diagrama de influências

Diagramas de influência podem prover uma representação gráfica simples das situações de
decisão. Os diferentes elementos de decisão são exibidos no diagrama, por meio de figuras
geométricas diferentes, ligadas por meio de flechas, cuja direção especifica a forma com que se
dá o relacionamento entre os diferentes elementos. Retângulos representam decisões, elipses
representam incertezas e losangos representam os resultados ou conseqüências. Um retângulo de
pontas arredondadas é utilizado para representar um cálculo matemático ou um valor constante,
utilizado geralmente para representar objetivos intermediários. As quatro formas geralmente são
referenciadas como “nós”, que são agrupadas em gráficos e conectadas por flechas ou arcos. Em
geral, os arcos podem representar tanto relevância quanto seqüência. O contexto indica o
significado.
Por exemplo, uma seta apontando para um nó de incerteza designa relevância, indicando que
o antecessor é relevante para avaliar as chances associadas com eventos de incerteza. Setas
apontando para nós de incertezas e de resultados representam relevância, setas apontando para
nós de decisão representam seqüência. Diagramas de influência apropriadamente construídos não
possuem ciclos, ou seja, a partir do nó inicial não existe um caminho percorrendo as setas que
leve de volta ao ponto inicial. Por isso, o final do diagrama é sempre o resultado.
A vantagem de utilizar-se diagramas de influência ao invés dos mapas de estratégia ou
diagramas de relação de causa-e-efeito – esses últimos geralmente utilizados pelas organizações
que utilizam a ferramenta BSC – é a possibilidade de visualizar no mesmo diagrama todos os
elementos do modelo de tomada de decisão. Com diagramas de influência, fica claro quais os
elementos de influência (incluindo incertezas) e quais as conseqüências de cada decisão
estratégica, elementos importantes que dificilmente são considerados no momento de escolha dos
indicadores de desempenho que comporão a cesta de indicadores do BSC levando à dificuldades
na análise de resultados desfavoráveis apresentados (ver itens 4.2 e 4.3).
 11

Dessa forma, aspectos relevantes podem ser facilmente acrescentados ao BSC, tais como
indicadores adequados para verificar a aceitação do mercado em relação à nova linha de produtos
(incerteza), cujo resultado apresentado podem indicar numa etapa de planejamento estratégico de
avaliação e controle (ver item 2.1) a necessidade de ajustes no tipo de tecnologia definido ou nos
níveis de preço praticados.

6.4. Árvores de decisão

Os diagramas de influência são excelentes para apresentar a estrutura básica de uma decisão,
mas ocultam muitos detalhes, que podem ser exibidos por meio de árvores de decisão. Como no
diagrama de influência, os quadrados representam as decisões a serem tomadas, os círculos os
eventos de incerteza. Os ramos que emanam de um quadrado correspondem às alternativas
disponíveis ao tomador de decisão e os ramos que emanam dos círculos representam os possíveis
resultados de um evento de incerteza. As conseqüências são representadas por triângulos no final
dos ramos. boa $ 2 milhões
caro Aceitação
do mercado
1 ano Preço
ruim $ 1 milhão
acessível
$1 Prazo

Investimento 2 anos
A
Figura 5: Exemplo de árvore
Tipo de $2 de decisões
tecnologia

Na figura 5 temos um exemplo de árvore de decisões incompleta, com apenas um dos

possíveis ramos e algumas das incertezas e decisões. O resultado apresentado no final do ramo é
o lucro esperado com o investimento.
A interpretação de árvores de decisão requer três explicações. Primeiro, as opções
representadas pelos ramos, a partir de nós de decisão, devem ser tais que o tomador de decisão
possa escolher apenas uma delas. Segundo, cada nó de incerteza deve possuir ramos que
correspondam ao conjunto de resultados mutuamente exclusivos e coletivamente exaustivos.
Mutuamente exclusivo significa que apenas um dos resultados pode ocorrer. Coletivamente
exaustivo significa que nenhuma outra possibilidade pode existir além daquelas especificadas.
Atendidas ambas especificações, implica em dizer que uma vez que a incerteza tenha sido
resolvida, um - e apenas um - dos resultados especificados ocorre. Terceiro, a árvore de decisão
representa todos os possíveis caminhos que o tomador de decisão deve percorrer através do
tempo, incluindo todas as possíveis alternativas de decisão, resultados e eventos de incerteza.
Finalmente, às vezes é útil imaginar os nós ocorrendo em uma seqüência temporal, iniciando do
lado esquerdo da árvore a primeira coisa que geralmente ocorre é uma decisão, seguidas por
outras decisões e eventos de incerteza, em ordem cronológica. Da mesma forma que no diagrama
de influências o posicionamento entre nós pode indicar tanto seqüência quanto relevância ou
influência.
 12

Para incluir objetivos múltiplos em uma árvore de decisão basta listar as conseqüências
relevantes no final de cada ramo. Uma forma fácil de fazer isso é utilizando uma matriz de
conseqüência, como indicado por CLEMEN e REILLY (2001). Cada coluna da matriz representa
um objetivo resultante e cada linha uma alternativa. A avaliação das alternativas requer o
preenchimento da tabela, indicando como cada alternativa contribui para cada objetivo. Diversos
modelos matemáticos podem ser utilizados para selecionar as melhores alternativas, incluindo
distribuições de probabilidade, análises de regressão, valor econômico esperado e funções de
utilidade.

7. CONCLUSÃO

Foi demonstrado que as ferramentas para análise de decisão são compatíveis com o processo
de planejamento estratégico e que contribuem para uma boa utilização da ferramenta Balanced
Scorecard, contribuindo para a prevenção de erros geralmente cometidos por organizações que a
utilizam. Recomenda-se principalmente a utilização do diagrama de influências que, além de
apoiar a construção do BSC, também pode ser utilizado nas etapas de análises de cenários
internos e externos da organização, desde o início do processo de planejamento estratégico,
conduzindo o processo de tomada de decisão.
O presente estudo pode ser complementado pela análise dos resultados de sua aplicação no
processo de planejamento estratégico de empresas e pela análise de interfaces entre o BSC e a
ferramenta árvore de decisões, principalmente no que diz respeito ao estabelecimento de metas
para indicadores de desempenho correlacionados em um modelo de tomada de decisão.
Como leitura complementar, recomenda-se o artigo de BODILY e ALLEN (1999), que
apresentam outras interações entre as atividades de planejamento estratégico e as teorias de
análise de decisão.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MINTZBERG, H. Strategy-Making in Three Modes. p 44-53. California Management Review.

Winter, 1973.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that drive performance.
Harvard Business School Press, 1992.
KEENEY, R. Value-Focused Thinking. Cambridge, MA. Harvard University Press, 1992.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business School Press, 1996.
WHEELEN, T. L. e HUNGER, J. D. Strategic Management and Business Policy. P 1-24.
Addison-Welsey, 1998.
BODILY, S. E. e ALLEN, M. S., A Dialogue Process for Choosing Value-Creating Strategies,
Interfaces n.29, INFORMS, 1999.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B. e LAMPEL, J. Safári de Estratégia. Bookman. Porto
Alegre, 2000.
ROSS D. S, An Influence Diagram Model for Breast Cancer Screening, Decision Analysis
Presentations INFORMS San Antonio, Fall 2000
KEENEY, R., Designing a Balanced Scorecard, Decision Analysis Presentations INFORMS San
Antonio, Fall 2000
CLEMEN, R. T. e REILLY, T. Making Hard Decisions with Decision Tools. Duxbury, 2001.