ISSN 1984-9354

IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DO
ESTADO DE MINAS GERAIS
Leonardo Lacerda Bittencourt Maciel, Thiago Moreira Zolini, Welson Kleiton Antônio
de Souza, Luciana Vianna de Salles Drumond
(Secretaria de Estado de Planejamento e Gestaão de Minas Gerais)

Resumo: O Governo do Estado de Minas Gerais desenvolveu uma metodologia de Avaliação de

Desempenho de Fornecedores, que está sendo aplicada pelos servidores responsáveis pelo
recebimento dos materiais adquiridos nas instituições estaduais.
A aplicação da nova metodologia gerará indicadores para os fornecedores do Estado, conforme
seu desempenho em cada entrega realizada. Os critérios avaliados se referem a obrigações já
previstas nos instrumentos de contratação, como: o prazo, a quantidade, a qualidade e a
documentação dos materiais entregues.
Com o registro das informações a cada entrega, é possível acompanhar o desempenho dos
fornecedores em todas as contratações realizadas nas diversas instituições do Governo de Minas.
As informações geradas permitirão que sejam evidenciados os principais gargalos do processo,
para que sejam avaliadas as soluções e as ações necessárias, de forma a aprimorar a relação
entre os compradores e fornecedores do Governo de Minas.

Palavras-chaves: avaliação de fornecedores; cadeia de suprimentos; administração de

materiais
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1 INTRODUÇÃO

O aprofundamento nos estudos que envolvem a cadeia de suprimentos vem assumindo cada vez
mais importância no debate das estratégias empresariais dos séculos XX e XXI. Entra em voga a
busca por vantagens competitivas de longo prazo, extrapolando os ambientes internos das
organizações, dado o processo de globalização. Essas vantagens são mais abrangentes do que o
sucesso financeiro da organização, vez que a preocupação social e ambiental também passaram a
compor a pauta de prioridades das empresas e entidades governamentais.
Pelo lado das compras públicas não é diferente, vez que os governos também vêm aprimorando
seus instrumentos de gestão, a fim de adquirir excelência (em termos de eficiência e eficácia) em
suas operações. O cerne do presente artigo são as compras públicas, mais especificamente no que
tange à avaliação e gestão do desempenho dos fornecedores do estado de Minas Gerais.
O fornecimento e o relacionamento com fornecedores podem ser mensurados e monitorados pela
avaliação de desempenho contínua, instrumentalizada por indicadores, de modo a tornar
quantificáveis os aspectos que são predominantemente qualitativos e a montar uma base de dados
histórica que permita a verificação das dimensões benéficas e prejudiciais dessa relação, a fim de
que sejam tomadas as providências cabíveis para potencialização dos benefícios ou correção dos
erros, respectivamente.
Dentre os benefícios esperados pela aplicação da correta gestão e avaliação de fornecedores, pode-
se enumerar a melhoria na qualidade do gasto público, mais particularmente através da qualidade
dos materiais, produtos e bens adquiridos e na racionalização de custos gerados por economia de
escala, assim como a otimização dos processos envolvidos nas atividades do Estado e a respectiva
melhoria no atendimento ao cidadão.

1.1 Objetivos

O principal objetivo do presente trabalho é apresentar a metodologia de avaliação de desempenho

de fornecedores para a frente de materiais desenvolvida pelo governo mineiro, bem como seus
critérios de avaliação.
Para a consecução deste objetivo, será apresentado o referencial teórico, o Projeto Pré-Compra e o
Projeto Gestão de estoques, que foram as bases para o desenvolvimento da presente metodologia.
Posteriormente, serão explicitados os passos para o seu desenvolvimento e os benefícios esperados
com a sua implantação.
Por fim, buscar-se-á avaliar os prováveis impactos que o Estado irá perceber em termos técnicos e
operacionais a fim de verificar o custo-benefício da implantação da metodologia de avaliação de
desempenho de fornecedores.

1.2 Metodologia de pesquisa

Quanto à forma de abordagem do problema neste artigo, trata-se de uma pesquisa qualitativa,
porque a análise dos dados é subjetiva, ou seja, não se utiliza de métodos e técnicas estatísticas
para seu tratamento e obtenção de resultados.
Por meio dos objetivos estabelecidos, denota-se que o trabalho enquadra-se em uma pesquisa do
tipo exploratória e descritiva. Exploratória porque o assunto foi pouco explorado até então, e
pretende-se investigar a fundo a fim de evidenciar maiores informações sobre o tema. Descritivo
devido à forma com que foi realizada a busca pelos fatos, através da observação, análise e
interpretações dos mesmos, trazendo situações, comportamentos e opiniões acerca do objeto
estudado (BEUREN, 2009).

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Em relação aos procedimentos e técnicas de pesquisa, observa-se a predominância da pesquisa

bibliográfica, uma vez que “buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas
do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema” (BEUREN, 2009).
Foram pesquisados os principais autores para referência bibliográfica, por meio de consulta a
livros, periódicos, artigos, anais de congressos, dissertações, teses, legislação correlata, entre
outros escritos. Foram, então, selecionadas as ideias mais relevantes para construção de uma base
teórica sólida.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Relação cliente-fornecedor

Conforme elucida Frazão (2009), a busca por vantagens e diferenciais competitivos no ambiente
empresarial tem se baseado em estratégias que possuam repercussões positivas de longo prazo. A
gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management – SCM) vem conquistando adeptos e
espaço na tomada de decisões das grandes organizações, e envolve o gerenciamento do processo
“desde as matérias-primas iniciais até o consumo final dos produtos acabados, conectando
companhias produtoras, fornecedores e usuários dos bens” (FRAZÃO, 2009; p.49). Como as
organizações não são autossuficientes, surge a necessidade de estreitar seus laços com os
fornecedores, a fim de formar aliados eficientes e ágeis no desempenho de suas funções, como
suscita o mesmo autor.
Lambert et al. (1996, apud PIRES, 2010) enumeram alguns tipos de relacionamentos que podem
ser classificados como parcerias. No primeiro tipo as organizações reconhecem-se como parceiras
e coordenam o planejamento de atividades. No segundo tipo as entidades avançam da coordenação
para a integração de atividades. Já no terceiro tipo os parceiros compartilham um significante
nível de integração operacional e cada um vê o outro como uma extensão dele próprio.
Por seu turno, Slack (2008) parte do pressuposto que o objetivo do gerenciamento da cadeia de
suprimentos é atender às necessidades dos clientes finais, fornecendo produtos e serviços
adequados quando eles são necessários, a um preço competitivo. Para o autor, a cadeia de
suprimentos deve atingir um nível ótimo de cinco dimensões fundamentais para o sucesso das
atividades: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo (SLACK, 2008).

2.2 Conceito de cadeia de suprimentos

Pode-se inferir que a cadeia de suprimentos é um conjunto de organizações e processos envolvidos

na produção de um bem ou serviço, que interliga essa produção desde os insumos básicos até
produto final, agregando valor ao produto/serviço (Pires, 2010). Dentre as atividades funcionais
imanentes a uma cadeia de suprimentos, Machado (2011) inclui compras, transporte, controle de
estoque e armazenamento.
Slack (2008) realiza a diferenciação entre cadeia e rede de suprimentos. O gerenciamento da
cadeia de suprimentos é o monitoramento das relações e dos fluxos entre os processos e as
operações. O gerenciamento da rede de suprimentos atenta para todas as operações ou processos
numa rede, e é aí que se diferenciam. O gerenciamento da cadeia de suprimentos refere-se
exclusivamente a uma série de operações e processos.

2.3 A importância do relacionamento cliente-fornecedor para a cadeia de

suprimentos

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É vasta a literatura que justifica a importância dos fornecedores na gestão da cadeia de

suprimentos de uma organização. François (2004) admite que é desejável que o relacionamento
entre clientes e fornecedores seja cooperativo, a despeito do relacionamento adversário e
competitivo que vigia no passado. Moura (2009; p.60) infere que essa relação deve ser próxima
por força dos negócios envolvidos, já que “as transações de fornecimento levam ao interesse
comum”. Primeiro, porque a empresa cliente necessita de fornecedores confiáveis, depois, devido
ao fato de que a empresa fornecedora precisa da oportunidade de negócio (MOURA, 2009).
Resende (2006) defende que os fornecedores desempenham um papel não só tático como também
estratégico. Eles devem ser tratados como parceiros estratégicos na cadeia de valor, e não como
organizações subcontratadas (RESENDE, 2006). A esse respeito, Finger (2002) complementa que
o planejamento estratégico das empresas vem sendo pautado cada vez mais na satisfação do
cliente. Harrington (1997, apud FINGER, 2002) diz que as estratégias de suprimentos também
seguem essa tendência e procuram novas tecnologias capazes de fazer com que os materiais e
informações se movimentem o mais rápido possível e com menores custos.
A partir dos anos 1970, com a expansão do uso dos sistemas de informação, houve mudanças
significativas na relação entre clientes e fornecedores, quando o foco passou a ser a busca por
estratégias de integração cooperativa entre organizações, a fim de promover a competitividade da
cadeia de suprimentos como um todo. Essa promoção é possibilitada pela adição do valor de cada
empresa à cadeia e pela supressão de alguns custos comuns (FRANÇOIS, 2004).
Pires (2010) elucida que durante a década de 1980 o foco da gestão estratégica da produção estava
centrado para o alinhamento vertical das áreas produtivas com a estratégia de negócios da
organização. Já na década de 1990, o foco voltou-se para o posicionamento horizontal entre os
processos de Cadeia de Suprimentos. Argumentos teóricos a favor da integração entre empresa,
fornecedores e clientes estão baseados na Reengenharia de Processos. Bowersox et al. (1999, apud
PIRES, 2010) frisam que ao passo que a integração entre processos vem recebendo atenção
especial desde 1990, muitas oportunidades advêm da integração externa com parceiros de
negócios.
O papel estratégico da aliança entre fornecedor e cliente assume cada vez mais importância no
resultado das organizações, seja devido à participação dos materiais nos custos de produção ou por
causa do seu impacto sobre a qualidade do produto final. A padronização de procedimentos que
permitam avaliar os fornecedores é considerada como essencial instrumento de gestão da cadeia
de suprimentos de uma organização (ISATTO e FORMOSO, 1997).
Ishikawa (1993) evidencia que um fabricante despende cerca de 70% de seu custo de fabricação
na compra de matérias-primas e peças de outras empresas fornecedoras. Assim, se a qualidade, o
preço, a quantidade e o tempo de entrega destas matérias-primas e peças não estiverem adequados,
o comprador e o montador não podem fabricar bons produtos nem garantir a qualidade a seus
consumidores. Harrington (1988) enfatiza a importância dos fornecedores para as organizações,
afirmando que bons fornecedores podem fazer com que a organização, apesar de apresentar baixo
desempenho, pareça boa, mas que fornecedores ruins fazem com que a organização pareça ruim.
Essa máxima é extensível ao setor público, que somente poderá reduzir seus custos e maximizar a
qualidade de seus serviços à população se seus fornecedores forem eficazes em seus propósitos.
Finger (2002), citando Campos (1992), traz que uma gestão efetiva da cadeia de suprimentos é
uma fonte potencial da vantagem competitiva para as entidades. Sua efetividade, então, “exige que
os gestores avaliem periodicamente o desempenho de seus fornecedores, mantendo aqueles que
atendam os graus de exigência definidos nos diversos critérios estabelecidos” (PETRONI e
BRAGLIA, 2000, apud FINGER, 2002; p.19).
Segundo Ishikawa (1993, p.164), “do ponto de vista do comprador, a relação entre o comprador e
o fornecedor precisa ser clara como água antes que seja feito qualquer contrato ou qualquer
compra”. Pires (2010) define que as relações com os fornecedores podem ser consideradas como

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uma “imagem espelho” das relações com os clientes e, por isso, a organização deve desenvolver
parcerias com os fornecedores-chave com o intuito de construir relações ganha-ganha.

2.4 Avaliação de desempenho de fornecedores

Pires (2010) explicita que desempenho, em relação à gestão da produção, pode ser definido como
a informação sobre os resultados derivados dos processos e produtos que permite avaliar e
comparar com relação a metas, padrões, resultados do passado e a outros semelhantes. Neely et al.
(1995, apud PIRES, 2010) definem a avaliação de desempenho como processo de quantificação
de uma ação, onde a avaliação é o processo de quantificação e a ação é o que leva ao desempenho.
Beamon e Ware (1998, apud PIRES, 2010) afirmam que deve-se analisar algumas questões para a
adoção de sistemas de avaliação de desempenho, tais quais: “(1) quais aspectos deverão ser
medidos, (2) como se podem medir tais aspectos e (3) como utilizar essas medidas para analisar,
melhorar e controlar o desempenho da empresa” (BEAMON e WARE, 1998, apud PIRES, 2010;
p.220). Com isso, é possível identificar a necessidade da definição de medidas e indicadores de
desempenho que sejam adequados aos objetivos e características dos sistemas de medição
implementados.
Dentre as justificativas para adoção da avaliação de fornecedores, Finger (2002) infere que é
necessário um acompanhamento periódico, constante e estreito das atividades realizadas entre
duas organizações, de modo a fornecer feedbacks. Segundo o autor, essa avaliação deve ser
estruturada por meio de um checklist sobre o que será monitorado e controlado, por meio do qual
será feito o diagnóstico do desempenho do fornecedor apontando as deficiências que devem ser
melhoradas. Juran (1992, apud FINGER, 2002) sugere que o feedback não se limite à insatisfação,
mas que reforce as experiências positivas a fim de que sirva de base para a melhoria contínua dos
processos e sistemas organizacionais.
Finger (2002) afirma que é preciso estabelecer e manter uma metodologia de acompanhamento
dos fornecedores e de troca rápida e constante de informações, para que se evite ou se corrija
situações indesejadas. Nesses sistemas de avaliação, surge a necessidade da implantação de
indicadores de desempenho que forneça uma base de dados que possibilite a formação de
diagnósticos o quanto mais reais possível da capacidade e desempenho do fornecedor (FINGER,
2002). Ainda conforme o autor, uma avaliação de desempenho consistente oportuniza “cada vez
mais melhorias para os clientes e, consequentemente, para os próprios fornecedores, concentrando
desta forma o foco nas relações do tipo ganha-ganha” (FINGER, 2002; p.29).
Para análise dos fatores qualidade, entrega e serviço, Finger (2002; p.23) destaca que um bom
fornecedor deve:
 Entregar pontualmente;
 Fornecer qualidade consistente;
 Oferecer bom preço;
 Ter antecedentes estáveis;
 Fornecer bom serviço;
 Ser responsivo às necessidades do cliente;
 Cumprir com o prometido; e
 Dar apoio técnico.
Slack (2008) sugere a utilização de indicadores que mensurem os requisitos genéricos de
qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo do fornecimento, que são os objetivos
de desempenho desejados por qualquer operação produtiva e que contribuem para a

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competitividade da organização, e lista os seguintes fatores para seleção e qualificação de

fornecedores:
 Variedade de produtos ou serviços fornecidos;
 Qualidade dos produtos ou serviços;
 Responsividade;
 Confiabilidade do suprimento;
 Flexibilidade de entrega e volume;
 Custo total do que é fornecido;
 Habilidade para fornecer na quantidade requerida (SLACK, 2008; p.242).
Extrai-se deste referencial teórico que os principais critérios a serem observados para a avaliação
do desempenho dos fornecedores convergem para (a) preço/custo do fornecimento, (b) qualidade
dos produtos, (c) tempo/prazo/velocidade de entrega, (d) confiabilidade e (e) flexibilidade do
fornecedor. Analisaremos cada um desses critérios a seguir.

2.4.1 Preço/Custo do Fornecimento

Este critério possui uma particularidade nas compras públicas, uma vez que elas são realizadas por
meio de licitação. Destarte, o preço não pode ser um critério de análise do desempenho do
fornecedor, já que ele é definido a priori.

2.4.2 Qualidade dos Produtos

Slack (2008) disciplina que qualidade trata da “adequação aos propósitos do cliente, caracterizada,
principalmente, pela isenção de erros”. Machado (2011) entende que o fator qualidade
compreende a qualidade dos produtos, o cumprimento rigoroso das suas especificações técnicas e
o acompanhamento técnico, quando for o caso.
A qualidade “mede a conformidade com as especificações contratadas, que pode ser medida em
partes por milhão (PPM) do total de falhas identificadas na inspeção de recebimento e na
produção” (MOURA, 2009; p.78) comparadas ao total de itens recebidos/produzidos.

2.4.3 Prazo de Entrega

Para Slack (2008), é desejável que o fornecedor busque a minimização do tempo entre o pedido e
a oferta do produto ou serviço demandado. De acordo com Machado (2011; p.71), “a agilidade
deve medir o tempo de resposta do fornecedor ao pedido de cotação”, isto é, trata-se da
capacidade do fornecedor em atender às solicitações do cliente de forma ágil (MACHADO, 2011).
Moura (2009) traz que o quesito Pontualidade na Entrega avalia a capacidade do fornecedor em
atender a data de entrega solicitada, em relação a atrasos ou adiantamentos. Este pode ser
mensurado em número de dias de atraso ou adiantamento (MOURA, 2009). Cabe salientar que o
adiantamento na entrega de determinados produtos também geram prejuízos para a organização
compradora, dado que esse adiantamento aumenta o custo de estocagem dos materiais.

2.4.4 Confiabilidade

Slack (2008) resume que este fator nada mais é que a manutenção dos compromissos de entrega.

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Machado (2011; p.72) elucida que “o indicador de confiabilidade visa medir a precisão das
informações do fornecedor com relação às solicitações” do cliente. Ela ainda fala que os principais
problemas relacionados à confiabilidade são (a) as quantidades de produto solicitadas em
comparação às quantidades entregues, (b) o número de notas fiscais com erro frente ao número de
notas fiscais emitidas e (c) o prazo de entrega dos produtos e serviços (MACHADO, 2011). Ainda
para Machado (2011), este fator influencia diretamente no relacionamento entre cliente e
fornecedor.
Moura (2009) diz que a correção na quantidade de entrega mede a precisão na quantidade,
comparando a quantidade entregue em relação à solicitada. Sua mensuração pode ser feita por
meio de termos relativos que possibilitam a comparação entre o quantitativo solicitado e o
recebido pelo cliente. Ademais, o autor explicita que a conformidade da documentação “analisa
documentos envolvidos na transação, como, por exemplo, notas fiscais, quantificando os
problemas ocorridos com o trâmite de documentação necessária no fornecimento” (MOURA,
2009; p.78).

2.4.5 Flexibilidade

A flexibilidade remete à manutenção de condições para alterar a produção a fim de atender os

clientes (SLACK, 2008). Já conforme Machado (2011), a flexibilidade relaciona as condições de
pagamento disponibilizadas pelo fornecedor e a possibilidade de troca de datas, ou seja, a
disponibilidade do fornecedor em atender o cliente de forma diferenciada em relação aos padrões
negociados, caso seja necessário.

3 A METODOLOGIA ADOTADA EM MINAS GERAIS

3.1 Contexto do projeto

A Lei Federal nº 8.666, de 1993, a Lei Federal 10.520, de 2002 e a recente Lei Federal nº 12.462,
de 2011, norteiam a condução das licitações e gestão das contratações realizadas pelo setor
público, nas três esferas de Governo (municipal, estadual e federal). Além disso, destaca-se a Lei
de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000), que define como a
Administração deve gerenciar os seus recursos. A partir destas normas gerais, os entes da
federação organizam e regulamentam a gestão interna de suprimentos visando, dentre outros
princípios, a eficiência e a economicidade.
Particularmente no Governo do Estado de Minas Gerais, tem-se a exigência da utilização
obrigatória, desde 2004, do Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços (SIAD-
MG) para as contratações feitas por órgãos e entidades da Administração Pública mineira. O
SIAD-MG é um sistema corporativo composto por vários módulos que, integrado ao Sistema
Integrado de Administração Financeira de Minas Gerais (SIAFI-MG), permite o controle do ciclo
de suprimentos de materiais e serviços desde o planejamento da compra até o momento em que os
materiais são recebidos ou os serviços contratados são realizados.
Ademais, foi instituída, em 2009, a nova versão do Portal de Compras do Governo de Minas na
Internet, que veio facilitar o acesso do público à participação nos processos de compras, assim
como aprimorar e qualificar a gestão da informação na Administração Pública, com impactos
evidentes no controle dos gastos públicos.
Com a implantação do SIAD-MG foi possível padronizar os fluxos e procedimentos de compras
no âmbito da administração mineira. Ademais, foram desenvolvidos armazéns de dados, os quais
possibilitam a obtenção de informações para geração de relatórios gerenciais sobre a natureza dos

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contratos, volumes, modalidades de licitação empregadas, preços e fornecedores, com registros

históricos, o que permitiu a formação de uma base de dados consistente. Tais dados subsidiaram a
criação de diversas políticas de compras públicas (VILHENA et al., 2012).
Outra importante e inovadora ação empreendida pelo Governo de Minas Gerais foi a criação dos
Projetos Estruturadores, cujos objetivos visam a combater e a reduzir os gargalos selecionados
como premissas de políticas de governo. Nesse sentido, destaca-se o Projeto Estruturador
Qualidade e Produtividade do Gasto Setorial, iniciado em 2007, que tem como finalidade central
aprimorar as compras públicas com redução de custos (MACEDO et al., 2011).
Conforme estudo interno realizado no âmbito da Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e
Qualidade do Gasto, “qualidade e produtividade do gasto” é a capacidade de se captar e utilizar
recursos públicos (a) pelos melhores meios; (b) ao menor custo; (c) garantindo o alcance dos
resultados pretendidos; e (d) produzindo os maiores impactos possíveis dentro de um dado
processo. Assim, o conceito está associado a quatro dimensões: eficiência, economicidade,
eficácia e efetividade.
Nesse contexto, uma das prioridades do governo mineiro é o aperfeiçoamento contínuo da gestão
de suprimentos.

3.2 O Projeto Pré-Compra

O objetivo deste Projeto foi ampliar a eficiência e eficácia da política de aquisições e de

contratações de bens e serviços da Administração Pública Estadual, bem como promover uma
maior integração entre os setores envolvidos nessas aquisições e contratações.
As iniciativas para o desenvolvimento de um modelo padronizado de planejamento de compras
públicas se iniciaram em 2009, com a elaboração do diagnóstico de maturidade em compras de
órgãos do Governo Estado de Minas Gerais, oportunidade em que foi levantada e comparada a
situação atual dos órgãos e entidades com práticas de referência. Tal análise foi realizada com
auxílio de uma consultoria contratada, que também foi responsável pela elaboração de ferramentas
que foram utilizadas, inicialmente, na implantação do modelo (DINIZ et al., 2012).
Para o diagnóstico foram analisados, em 33 órgãos e entidades, cinco vértices: planejamento de
compras, processo, fornecedores, itens de compras e controle.
GRÁFICO 1 – Maturidade em Compras do Estado de MG

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Fonte: Diagnóstico do Perfil de Maturidade em Compras – Governo de Minas Gerais

Em suma, as melhorias propostas no Projeto “Pré-Compra” foram:

1. Planejamento de compras: estruturação do Calendário de Compras baseado em
compras conjuntas e compras autônomas com consolidação da demanda, análise
estruturada e estabelecimento de metas de melhoria;
2. Controle: acompanhamento de indicadores e execução de rituais de gestão em
todos os níveis operacionais;
3. Itens de compra: definição da rotina de solicitação de cadastro e de
acompanhamento da movimentação do Catálogo de Materiais;
4. Fornecedores: Avaliação de Fornecedores para tomada de ações corretivas em caso
de descumprimento do prazo, quantidade, qualidade ou falta de documentação; e
5. Processo: padronização do processo de compras para todos os órgãos/entidades do
Estado baseado no Calendário de Compras supracitado (DINIZ et al., 2012).
Em relação ao vértice Fornecedores, cumpre salientar que foi sugerida a avaliação periódica de
fornecedores para a gestão eficiente do controle, a fim de se definir critérios de segmentação dos
mesmos para cadastro em diversas categorias bem delimitadas quanto ao objeto social do
fornecedor e melhorar a aplicação de sanções para aqueles que descumprirem a legislação.

3.3 O Projeto Gestão de estoques

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Este Projeto teve como objetivo principal o desenvolvimento de um modelo de gestão de estoques
para a Administração mineira, buscando uma melhor definição dos níveis de estoque e um
aprimoramento das rotinas necessárias para a operação e o gerenciamento dos almoxarifados.
Dentre as rotinas que foram analisadas, duas delas têm relação direta com o desenvolvimento da
metodologia para a avaliação de desempenho de fornecedores: o recebimento dos materiais e a
rotina de agendamento.
Destaque-se que o agendamento pretende subsidiar a organização das entregas pelos fornecedores
conforme a disponibilidade da equipe do almoxarifado, evitando tumultos nos recebimentos e uma
sobrecarga de trabalho no almoxarifado.

3.4 Desenvolvimento e benchmarking

Neste contexto, foi iniciado o projeto “Avaliação de Desempenho de Fornecedores”, sob

responsabilidade da Diretoria Central de Licitações e Contratos - DCLC, da SEPLAG MG. A
equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto dividiu sua execução em duas frentes: na
primeira foi realizado o desenvolvimento da metodologia de avaliação de fornecedores para
materiais; a segunda será feita num segundo momento, no qual será desenvolvida a metodologia a
ser empregada na contratação de serviços.
A primeira etapa do desenvolvimento do projeto foi o diagnóstico. Esta fase consistiu no estudo da
bibliografia, dos projetos citados e ainda foram consultadas instituições que possuíam experiência
na avaliação de fornecedores, com o intuito de apreender as práticas bem sucedidas e eliminar
aquelas experiências que não fossem interessantes para o Estado. Assim, foram realizadas
reuniões com a Fundação Ezequiel Dias (Funed), Fundação Centro de Hematologia e Hemoterapia
de Minas Gerais (Hemominas), Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG) e Companhia
de Água e Saneamento de Minas Gerais (COPASA-MG).
A Funed apresentou a metodologia de avaliação de fornecedores bastante desenvolvida, e foi a
que mais contribuiu para a elaboração e adequação da metodologia implantada no Estado. Foram
absorvidos, por exemplo, as fases de avaliação e alguns dos critérios utilizados por aquela
Fundação.
Por outro lado, a CEMIG, que também possuía bastante experiência na avaliação de seus
fornecedores, apresentou metodologia baseada no modelo do sistema SAP. Alguns pontos de sua
metodologia também foram aproveitados no desenvolvimento do modelo da Administração
mineira, especialmente no que tange aos critérios adotados.
A partir do desenvolvimento do modelo inicial, foi realizado um workshop, com a participação de
todos os órgãos e entidades contratantes no âmbito da administração mineira, visando discutir e
aperfeiçoar a proposta da DCLC.
Após a conclusão da metodologia iniciou-se a especificação de seus requisitos para sua introdução
no Portal de Compras MG.

3.5 Descrição geral da metodologia

O projeto Avaliação de Fornecedores objetivou elaborar e implantar uma metodologia

padronizada para a avaliação de fornecedores nos órgãos/entidades do Governo de Minas Gerais,
de forma a aperfeiçoar o recebimento e a qualidade dos materiais, incorporando boas práticas de
gestão trazidas de empresas públicas e privadas. A avaliação resulta em indicadores de
desempenho do fornecedor, que é baseado em quatro critérios principais, quais sejam: prazo,
quantidade, qualidade e regularidade da documentação dos produtos.

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Ressalte-se que os critérios e a metodologia de apuração do desempenho do fornecedor devem ser

explicitados no instrumento convocatório da licitação, de forma a deixar claro ao futuro contratado
a forma como ele será avaliado nas entregas realizadas. Os critérios da avaliação do fornecedor,
que serão detalhados a seguir, não inovam em relação às obrigações estabelecidas no instrumento
convocatório ou contratual, que consistem em entregar o objeto conforme qualidade exigida em
sua especificação técnica, assim como nos prazos, quantidades e documentos previamente
definidos.
Após a realização da licitação e contratação, a segunda etapa será a emissão da autorização de
fornecimento (AF) ou autorização de compras, que é o documento emitido a partir de previsão em
edital e contrato administrativo, ou mesmo em substituição a este último, no qual serão reiteradas
as obrigações estabelecidas no instrumento convocatório.
A partir da emissão da AF, caberá ao responsável pelo recebimento dos materiais agendar a
entrega. Esta ferramenta objetiva organizar o trabalho da equipe que realiza o recebimento dos
materiais nos almoxarifados.
Cabe destacar que o recebimento dos materiais deve obedecer ao rito estabelecido na Lei nº
8.666/93, que pressupõe o recebimento provisório, normalmente realizado no almoxarifado, e o
definitivo, que deve ser realizado pelo gestor do contrato ou servidor que possua conhecimento
técnico sobre o material a ser recebido. A avaliação do fornecedor propriamente dita, deverá ser
registrada no sistema após a entrega definitiva dos materiais e anteriormente à liquidação da
despesa.
É importante mencionar que nas hipóteses de recusa do material, por este não atender às
exigências estabelecidas no processo de contratação, o responsável pelo recebimento deverá
realizar novo agendamento, com base na mesma AF. Neste caso, o fornecedor receberá redução
em sua nota, conforme a pontuação do critério que motivou a recusa, mesmo que sejam atendidos
todos os critérios na entrega definitiva.
Por fim, a avaliação resultará no Indicador de Desempenho do Fornecedor por Entrega (IDF-E). A
partir dessa primeira avaliação poderão ser gerados indicadores em outros níveis, tais como: o
Indicador de Desempenho do Fornecedor por Autorização de Fornecimento (IDF-AF), por
Contratação (IDF-C), por Órgão (IDF-O) e Geral (IDF-G), conforme detalhamento abaixo.

3.6 Detalhamento dos critérios de avaliação da entrega

Os critérios avaliados que resultam no IDF-E (Indicador de Desempenho do Fornecedor por

Entrega) são compostos conforme o Quadro 1.

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QUADRO 1 – Composição do IDF-E

Critério Peso Subcritério Pontos

Quantidade 30% Cumprimento de quantidades 30

Prazo 30% Cumprimento de prazos 30

Correspondência entre item e

20
especificações do objeto
Qualidade 30%
Integridade e condições de embalagem (*) 10

Regularidade da Nota Fiscal 5

Documentação 10%
Apresentação da documentação exigida
5
(*)

IDF-AF 100% TOTAL 100

Fonte: Projeto Avaliação de Fornecedores – Metodologia. DCLC/SCRLP/SEPLAG-MG
(*) Quando for aplicável

Note-se que os subcritérios assinalados com asterisco, quando não forem aplicáveis, terão seus
pontos revertidos no outro subcritério do mesmo critério.
No Quadro 2, vê-se a composição da nota em relação ao critério Quantidade:

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QUADRO 2 – Composição da nota em relação à Quantidade

Quantidade Pontos

Correta 30

Maior do que a quantidade solicitada 28

Menor que 100% e maior ou igual a 75% da quantidade

22
solicitada

Maior ou igual a 50% e menor que 75% da quantidade

10
solicitada

Menor que 50% da quantidade solicitada 0

Fonte: Projeto Avaliação de Fornecedores – Metodologia. DCLC/SCRLP/SEPLAG-MG

Ressalte-se, que os problemas relativos ao quantitativo de fornecimento podem ser justificados

pelo fornecedor, a exemplo da impossibilidade do fornecimento por força maior, devendo o fato
ser avaliado pelo responsável pelo recebimento. Caso a justificativa seja aceita, o fornecedor
receberá a totalidade dos pontos neste critério.
Por seu turno, o cumprimento de Prazos de Entrega será pontuado da seguinte maneira explicitada
no Quadro 3:

QUADRO 3 – Composição da nota em relação aos Prazos

Entrega Pontos

Na data agendada 30

Fora da data agendada, mas dentro do prazo da AF 28

Entre 1 e 15 dias de atraso (*) 22

Entre 16 e 30 dias de atraso (*) 10

Mais de 30 dias de atraso (*) 0

Fonte: Projeto Avaliação de Fornecedores – Metodologia. DCLC/SCRLP/SEPLAG-MG
(*) Contados a partir do final do prazo da Autorização de Fornecimento

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Os dias de atraso serão contados automaticamente a partir do final do prazo estipulado pela
Autorização de Fornecimento. A data da entrega será agendada no sistema e poderá ser alterada
sem prejuízo da nota do fornecedor, desde que seja observado o prazo inicial estabelecido na AF e
que o novo agendamento seja cumprido. De modo semelhante às falhas das quantidades, o atraso
poderá ser justificado pelo fornecedor e submetido ao crivo do responsável pelo recebimento do
material.
Em relação ao critério de Qualidade, a pontuação se dará conforme o Quadro 4.

QUADRO 4 – Composição da nota em relação à Qualidade

Pontuação
Aprovação
Com embalagem Sem embalagem

Total 20 30

Com ressalva – Baixa criticidade 15 22,5

Com ressalva – Alta criticidade 6,6 10

Reprovação 0 0
Fonte: Projeto Avaliação de Fornecedores – Prévia da Metodologia. DCLC/SCRLP/SEPLAG-MG

Quando houver embalagem para o material, será usada pontuação constante do Quadro 5 para a
sua avaliação, de acordo com sua integridade e condições.

QUADRO 5 – Composição da nota em relação à Embalagem

Aprovação Pontos

Total 10

Com ressalva 5

Reprovação 0
Fonte: Projeto Avaliação de Fornecedores – Prévia da Metodologia. DCLC/SCRLP/SEPLAG-MG

Quanto ao critério de Verificação Documental, a nota será atribuída de acordo com a

compatibilidade dos dados constantes na Nota Fiscal em relação à entrega.
Ademais, no caso de exigência de documentação adicional (exemplo: laudo de vigilância sanitária,
laudo de análise para medicamentos etc.), 5 dos 10 pontos relativos à Nota Fiscal serão repassados
para a avaliação dessa documentação acessória, sendo atribuídos da forma constante no Quadro 6.

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QUADRO 6 – Pontuação relativa à Documentação dos materiais

Nota Fiscal / Sem Com

Avaliação da
Documentação documentação documentação
documentação
Adicional adicional adicional

Ok 10 5 5

Com problemas 0 0 0
Fonte: Projeto Avaliação de Fornecedores – Prévia da Metodologia. DCLC/SCRLP/SEPLAG-MG

3.7 Indicadores de desempenho do fornecedor

Os registros de desempenho do fornecedor a cada entrega, conforme critérios citados, serão a base
para o cálculo do seu respectivo indicador de desempenho.
O indicador de desempenho do fornecedor poderá ser apresentado em qualquer das seguintes
formas:
a) Indicador de Desempenho do Fornecedor por Entrega (IDF-E): será calculado, para um
determinado item da autorização de fornecimento, a partir da soma das pontuações atribuídas a
cada critério de avaliação;
b) Indicador de Desempenho do Fornecedor por Autorização de Fornecimento (IDF-AF): será
calculado a partir da média aritmética simples dos IDF-E, no âmbito de uma mesma autorização
de fornecimento;
c) Indicador de Desempenho do Fornecedor por Contratação (IDF-C): será calculado a partir da
média aritmética simples dos IDF-AF, no âmbito de uma mesma contratação.
d) Indicador de Desempenho do Fornecedor por Órgão (IDF-O): será calculado a partir da média
aritmética simples dos IDF-C, no âmbito de um mesmo órgão ou entidade.
e) Indicador de Desempenho do Fornecedor Geral (IDF-G): será calculado a partir da média
aritmética simples dos IDF-C, no âmbito do Estado de Minas Gerais.
Destaque-se que o órgão ou entidade contratante poderá gerar uma classificação geral de seus
fornecedores a partir dos dados registrados no Portal de Compras MG. Além disso, a SEPLAG
poderá gerar uma classificação geral dos fornecedores do Estado a partir dos dados registrados no
Portal de Compras MG.

3.8 Ações a serem realizadas a partir do desempenho do fornecedor

Foi publicada em 07/02/2014 a Resolução SEPLAG nº 13, que tornou obrigatória a avaliação e
definiu as ações a serem tomadas conforme o desempenho dos fornecedores.
Neste contexto, para um IDF-C maior que 90%, atribuir-se-á o conceito “A” para o fornecedor.
Entende-se que o “Atestado de Capacidade Técnica” (previsto na Lei nº 8.666/93, art. 30, II)
apenas poderá ser fornecido para os contratantes que apresentem esta classificação. Além disso,
estuda-se a possibilidade de premiação e divulgação dos fornecedores melhor classificados.
Para os fornecedores com rendimento maior que 70% e inferior ou igual a 90% (conceito “B”),
recomenda-se a realização de reuniões para discussão acerca do desempenho mediano e
elaboração de plano de ação corretivo.

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Por fim, quando o rendimento do IDF-C for igual ou aquém de 70% (conceito “C”), além das
ações previstas para o fornecedor classificado com conceito “B”, deverá ser analisada a
possibilidade de abertura de processo administrativo punitivo para o fornecedor. Os registros e
relatórios do sistema deverão subsidiar a instrução processual.
Saliente-se que, pela Lei nº 8.666/93, artigo 87, a exclusão de fornecedores dos processos
licitatórios só é possível por meio de processo administrativo, no qual será assegurada a ampla
defesa (BRASIL, 1993).
Além disso, está sendo analisada a possibilidade de alertar automaticamente os demais gestores do
Estado que possuam contratos com fornecedores conceituados como “C”, para que os mesmos
sejam mais cautelosos na execução destes contratos.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Por meio do estudo realizado, foi possível identificar a importância do relacionamento entre
clientes e fornecedores para a cadeia de suprimentos, bem como conhecer a metodologia de
avaliação de desempenho de fornecedores adotada pelo Estado.
Cumpre ressaltar a importância do tema para a Administração Pública, dado que a implantação da
metodologia de avaliação de desempenho de fornecedores possibilitará a melhoria da qualidade do
gasto público, assim como permitirá maior economicidade, eficiência e eficácia nos processos de
qualidade, garantia de qualidade dos insumos, melhor pontualidade na entrega de materiais e a
otimização dos processos produtivos e de prestação de serviços pelo Estado. Esses foram os
benefícios observados pela revisão bibliográfica e percebidos pela Funed e pela CEMIG após a
implantação do modelo de avaliação de fornecedores, por isso se espera que também levará
resultados positivos ao Estado.
Consideramos que a metodologia de avaliação de fornecedores desenvolvida pelo Estado de
Minas Gerais atende a necessidade da melhoria dos seus processos de compras constatada pelo
estudo diagnóstico de maturidade em compras. Entretanto, ainda há um longo caminho a ser
percorrido pelo Estado na busca da máxima eficiência em compras.
A padronização e sistematização da mensuração de resultados, os planos de ação desenvolvidos,
assim como a esperada busca por melhores resultados nos índices, por parte dos fornecedores,
trará os benefícios almejados pelo Estado quanto à melhor observância no atendimento dos prazos
de entrega, no atendimento exato das especificações dos produtos, na garantia em relação ao
funcionamento e emprego dos materiais, na qualidade da documentação legalmente exigida e no
recebimento dos quantitativos solicitados em sua totalidade.
Enfim, com a consecução dos objetivos dos fornecedores e do Estado, em conjunto, a população
poderá observar a benesse da aplicação dos recursos economizados com a melhoria dos processos
de compras em outras esferas mais urgentes, como educação, saúde e segurança pública.

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