Capítulo 1

ESTRATÉGIA DE MARKETING E TOMADA DE DECISÃO

1. A importância da estratégia de marketing

A formulação de estratégias de marketing eficazes, é de vital importância para o atingimento
dos objetivos de uma organização. Considere estes exemplos de estratégias de marketing bem
sucedidas:
- IBM: O sucesso da IBM é baseado principalmente em sua habilidade em auxiliar os
consumidores na resolução de problemas, através da utilização de computadores e sistemas de
informação. A equipe de atendimento ao cliente, procura entender as necessidades e o
comportamento de compra de vários membros da unidade de tomada de decisão, posicionando a
IBM como parceira dos clientes, analisando e propondo soluções. Por causa desta aproximação,
a IBM é reconhecida como o único fornecedor de sistemas de informações qualificado a atender
os consumidores. As necessidades da clientela são atendidas através de treinamento, assistência
técnica e equipes de atendimento. A estratégia de valor agregado da IBM fornece benefícios
adicionais, através de pessoas que entendem as necessidades dos consumidores. Esta estratégia
distingue a companhia de sua concorrência, e tornou-se um fator principal de sucesso da IBM.
Protegeu os franqueados da empresa da concorrência que comercializava equipamentos com
baixos custos, construindo relacionamentos duradouros e crescentes com seu consumidor, que
tem retribuído com vendas e lucros substanciais.
- PROCTER & GAMBLE: A consumidora(or) é rainha (rei) na P&G. As políticas da
organização insistem que os produtos atendam às necessidades dos consumidores, e sejam vistos
como produtos superiores à concorrência, em escalas de importância para o consumidor.
Grandes orçamentos são destinados à pesquisa, de mercado, para entender os processos de
decisão dos consumidores, avaliação dos produtos da P&G em relação à concorrência, e
identificar os desejos de seus consumidores.
Quando uma oportunidade é identificada, e um produto superior é desenvolvido, a P&G
compromete grandes volumes de seu orçamento em propaganda e promoção, assumindo uma
posição competitiva dominante em seu mercado. Depois que o domínio é atingido, é defendido
com propagandas agressivas, promoções e ações no ponto de venda, bem como uma gama
completa de produtos, suprindo as necessidades especiais de cada segmento de mercado. A P&G
domina o mercado de detergentes, com marcas como Tide, Era, Cheer e Bold.
- NORTHROP: A maior venda de caças (jatos militares) do mundo o Northrop F5, não foi feita
sob encomenda para atender a contrato com o Departamento de Defesa dos EUA. A Northrop
projetou esta aeronave para atender a um segmento de mercado em particular: - as pequenas
nacões da OTAN em desenvolvimento - o que proporcionou uma venda superior a 3.500
unidades por um valor superior a U$ 3,5 bi. O F5 não é um caça similar ao F.16. Ele tem a
 performance similar ao MIG 21 russo, não é dispendioso, é fácil de manobrar, voar e tem fácil
manutenção. Não atendeu às exigências do Departamento de Defesa dos EUA (os Estados
Unidos adquiriram menos de cinqüenta F5s, aeronave capaz de simular o MIG 21s em
treinamentos), mas se adaptou às necessidades de países como Noruega, Grécia, Coréia e
Taiwan. Este posicionamento estratégico contribui para o sucesso da Northrop, por mais de
quinze anos, contribuindo significativamente com a rentabilidade da empresa.
- POLAROID: A introdução da fotografia instantânea Polaroid, foi baseada em uma tecnologia
patenteada que gerou benefícios significativos aos consumidores e satisfez a uma necessidade
não preenchida: - a geração de imagens fotográficas instantâneas. O produto foi amplamente
divulgado e distribuído, liderando em pouco tempo o mercado de câmeras (linha na faixa de U$
30 a U$ 200), que atendiam às exigências de vários segmentos de mercado. Esta tecnologia
demorou a ser aceita pelo mercado de filmes. Melhoramentos tecnológicos estimularam o
crescimento contínuo das vendas, e uma agressiva defesa da patente do produto, reduziu a
concorrência ao mínimo. A Polaroid tornou-se a principal companhia com base em um único
produto, ligada a uma estratégia de marketing extremamente eficaz.

Estes exemplos ilustram alguns fatores decisivos para a formulação de estratégias eficazes.
Infelizmente, muitas estratégias estão longe de serem um sucesso. Considere o que segue:
- IBM: A IBM demorou a entrar no mercado de microcomputadores. Não obstante,
ultimamente, alcançou vendas substanciais e sem igual neste mercado (em comparação à DEC,
Data General e outras companhias), nada comparado com a liderança que tinha no mercado de
mainframes (computadores de grande porte). Da mesma forma, a IBM demorou em reconhecer a
importância do mercado das estações de trabalho , permitindo a SUN e à DECK assumirem
posições de liderança, fracassando com seu PC Jr., e com a aventura dos Sistemas de Negócios
por Satélites, em cada caso por desconhecer a forma de desenvolver estes mercados.
- PROCTER & GAMBLE: Após liderar o mercado de fraldas descartáveis com a
Pampers.a P&G perdeu um terço de sua participação para a Kimberly Clarck’s Huggies.
Huggies atendeu a um segmento de mercado que desejava mais conforto e absorvência e
estava disposto a pagar preços maior. Em outro exemplo, apesar da P&G inventar o
Ready-to-eat-soft-center-cookies, foi copiada pelos competidores que conheceram o teste
de mercado da P&G, desenvolveram seus próprios programas de marketing dirigido a este
segmento, e foram sucesso nacional. A P&G vem obtendo sucesso nacional com a marca
Duncan Hines mas Almost Home e Soft Batch da Keebler estão penetrando no mercado.
- NORTHROP: Em 1984, a Northrop lançou o caça F20-Tigershark, um modelo mais avançado
que o seu F5. O Tigershark estava direcionado a atender o mercado de exportação. Neste ínterim
o Departamento de Defesa dos EUA mudou sua política, permitindo a comercialização de um
 modelo mais avançado do caça F16, para muitos países que anteriormente haviam adquirido o F5
(por exemplo Venezuela e Paquistão). Em meados de 1989, a Northrop não havia obtido nenhum
pedido para o Tigershark, apesar da estratégia agressiva de marketing para os mercados
importadores, onde o F5 obteve muito sucesso, bem como nos Estados Unidos, onde o
Congresso estava aumentando cada vez mais seus investimentos em novos sistemas de
armamentos com ênfase em valor e performance. A Northrop obteve a fama de ter perdido perto
de U$ 1 bilhão em seu programa do caça Tigershark.
- POLAROID: A fotografia instantânea obteve sucesso, mas quando as vendas da câmara
instantânea estabilizaram (em parte pelo sucesso das câmaras 35 mm japonesas e a proliferação
rápida das lojas de revelação rápida), a Polaroid não estava preparada com novos produtos que
pudessem sustentar seu crescimento em vendas e rendimentos no mercado consumidor. Quando
tentou direcionar o benefício da imagem instantânea para “home movies”, o produto final
denominado Polarvision, foi lançado como home vídeo quando o produto estava ultrapassado.
Foi um erro que resultou em perdas de centenas de milhões de dólares.
Citamos exemplos de sucessos e fracassos das mesmas companhias, para enfatizar a
complexidade e o risco envolvidos na formulação de estratégias de marketing. Uma boa estratégia é
inestimável, mas o seu desenvolvimento é extremamente difícil. Um processo controlado de
formulação de estratégias é necessário para minimizar as chances de erro e maximizar os retornos
advindos de uma estratégia vencedora. O objetivo do livro é dotá-lo de perspectivas e ferramentas
necessárias a implementar estratégias, como também a habilidade para entender os aspectos críticos
que distinguem as eficientes estratégias de marketing das ineficientes

O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

As estratégias de marketing requerem uma definição do ramo de mercado no qual a empresa

compete, e uma declaração da utilidade e valor oferecidos pela empresa a seus consumidores através
das suas linhas de produtos e serviços. Reconhecer necessidades nos consumidores é atendê-los melhor
do que a concorrência. É o âmago (centro) de uma estratégia de marketing bem sucedida. Quando as
necessidades dos consumidores são satisfeitas por programas de marketing eficazes, uma vantagem
competitiva de longo prazo é alcançada bem como objetivos financeiros podem ser conhecidos.
Visualizamos o desenvolvimento de uma estratégia de sucesso como um processo. Uma visão
simplificada do processo de formulação de uma estratégia de marketing é demonstrado na figura 1.1.
Análises estratégicas devem ser consideradas antes de tomarmos decisões ou programas serem
implementados, porque pode existir um grande risco à corporação, aos acionistas e aos recursos da
sociedade, se utilizados de maneira ineficaz. Análises cuidadosas fornecem bases sólidas para decisões
inteligentes e à formulação de estratégias.
 Análises podem ser melhoradas com base nos desempenhos de mercado, e as decisões
estratégicas devem ser revisadas para o atingimento dos objetivos da empresa. O conhecimento é
decisivo para o sucesso do processo. Os administradores devem procurar entender porque uma
estratégia particular é um sucesso ou falha. Análises estratégicas devem ser baseadas em uma profunda
compreensão do fenômeno que está influenciando uma estratégia de marketing eficaz. Este
entendimento proporciona poderosos recursos para avaliar os pontos fortes e fracos da empresa bem
como as oportunidades e ameaças que aparecem.
O modo mais apropriado para iniciarmos, é entender como o comportamento do consumidor
influencia a tomada de decisões. Conceitos de psicologia, sociologia e da psicologia social, integrados
a um modelo compreensivo de como os indivíduos coletam e processam informações nas decisões dos
processos de compra, são utilizados para desenvolver modelos quantitativos que identificam em que
fase do CVP estão os produtos da empresa. Devemos sempre nos indagar em que fase do CVP cada
produto está. Se muitos de nossos produtos estão na fase da maturidade sustentando o crescimento dos
negócios nos níveis desejados, ou se necessitamos mais recursos para suprir o crescimento.
Segmentação e diferenciação também requerem diagnósticos cuidadosos. Devemos atacar
segmentos de mercado rentáveis e em crescimento? Somos os únicos posicionados em nosso
segmento de mercado alvo? Existem oportunidades para novos produtos? Nossa linha de produtos
supre o mercado sem necessidades de duplicação ou esforço?
Os modelos de resposta de marketing que prognosticam como as vendas vão responder às
mudanças relacionadas as variáveis de marketing como preço, propaganda, esforços de vendas e
distribuição são valiosos e incrementam a produtividade dos recursos de marketing? Nossas variáveis
do marketing-mix estão no nível máximo de rentabilidade? Existem oportunidades em adquirirmos
mais outputs com os ingressos (inputs) conseguidos com nosso orçamento de marketing?
Um modelo competitivo requer a compreensão dos fenômenos que influenciam o
comportamento, transformando-os em uma compreensiva estratégia de marketing. Como iremos
superar a concorrência? Como podemos criar vantagens através de nosso conhecimento de que a
tomada de decisão de compra reflete-se no ciclo de vida dos produtos (CVP), segmentação,
posicionamento e nas análises das respostas de mercado? Como nossos concorrentes reagirão aos
nossos movimentos ofensivos? Como vamos responder as suas ações?
Entender as regras de participação de mercado, e os efeitos da experiência em uma estratégia
competitiva, é de fundamental importância para entendermos nossa posição no mercado. A
participação de mercado é um fator crucial para nossos negócios.

Fig 1.1 – Processo de Planejamento Estratégico de Marketing

ANÁLISES ESTRATÉGICAS
 CVP SEGMENTAÇÃO POSICIONAMENTO RESPOSTA MERCADO

COMPORTAMENTO COMPETITIVO
TOMADA DECISÃO ESTRATÉGICA

OBJETIVOS

PLANEJAMENTO PROGRAMA

- Alternativas
- Avaliação
- Seleção

COMITÊ

- Orçamentos
- Planos

IMPLEMENTAÇÃO

- Planos
- Táticas
- Resultados

Pode a experiência levar à redução de custos com o crescimento acumulado de volume?

Finalmente devemos considerar um diagnóstico compreensivo da estratégia de marketing que
foi desenvolvida. Este diagnóstico utilizará os “insights” e o conhecimento adquirido dos estudos
comportamentais, mercado e nos fenômenos competitivos. Procurará identificar as forças e fraquezas
da companhia, as oportunidades e ameaças, e as vantagens competitivas únicas em atender aos
clientes. (este diagnóstico pode ser usado para fornecer informações (inputs) ao processo de
planejamento estratégico da corporação). Após nossa análise estar completa, está pronto o estágio para
uma tomada de decisão eficaz. Em outras palavras, os passos para a tomada de decisão que devemos
seguir. São eles: (1) especificação dos objetivos; (2) formulação do programa; (3) recursos
orçamentários; (4) planejamento detalhado. Os objetivos devem ser especificados em termos de
produtos/mercados atendidos, crescimento nas vendas e participação no mercado. Para alcançarmos os
resultados financeiros esperados(por exemplo: margens, lucros e retorno do investimento). Programas
alternativos formulados para alcançar determinados objetivos, devem ser constantemente avaliados
para selecionar as melhores alternativas para alocação de recursos da companhia.
Isto requer a revisão dos objetivos para ter certeza de que são realistas e ambiciosos suficientes
para impulsionar a organização em direção a uma performance superior. Criatividade e clareza são os
elementos chaves na geração de idéias para novos programas, enquanto modelos detalhados são
especialmente utilizados para avaliação destes programas. Uma combinação do julgamento da
administração e análise racional é essencial à empresa para alcançar altos níveis de utilização de seus
programas e recursos. Objetivos específicos, programas e comprometimentos necessitam ser
transformados em planos detalhados para novos produtos, para os atuais e para a linha completa de
produtos, como também para todas as partes da organização.
Para implementarmos planos e programas é necessário traduzir as estratégias em detalhes
táticos. Por exemplo, em bens de conveniência as informações promocionais e o plano de mídia devem
refletir o posicionamento estratégico global. Em produtos industriais, o treinamento em vendas e o
suporte em telemarketing devem ser construídos de acordo com a estratégia global. Nos serviços, as
pessoas e a tecnologia devem ser combinadas para atender às expectativas dos consumidores com
benefícios consistentes. Depois que as táticas forem especificadas e os planos detalhados, os
orçamentos devem ser estabelecidos para que os resultados sejam comparados e medidos em relação
aos objetivos explícitos. Um sistema de suporte à decisão é um cuidado que devemos ter neste
processo. O controle do processo deve agir como um mecanismo de resposta permitindo revisões nas
táticas e, em alguns casos modificações em objetivos e estratégias originais. Na figura 1.1, este
mecanismo de controle estratégico é representado pela seta com origem na “caixa” implementação,
alimentando os estágios anteriores do processo de planejamento estratégico. Apesar de termos descrito
que o processo de planejamento estratégico consiste de três atividades principais, na realidade é muito
mais complexo e interativo.
Se por exemplo uma empresa for surpreendida pela entrada de um concorrente em seu
mercado, sua primeira decisão pode ser um ajuste tático de preços. Isto pode ser apropriado, se a
análise estratégica também for empreendida. A empresa pode conduzir uma análise profunda da reação
competitiva, avaliando a conveniência em formular uma nova estratégia de segmentação e
diferenciação. Utilizando análises atualizadas, os objetivos podem ser reexaminados, formuladas novas
alternativas de programas criativos, recursos comprometidos e planos elaborados. A empresa pode
com efeito implantar e controlar os passos do planejamento estratégico, para desenvolver uma resposta
estratégica planejada.

NÍVEIS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA

A análise que precede o desenvolvimento de produtos, a estratégia de sondagem de mercado, pode

variar em complexidade. Desde um “pensamento claro” –baseado em julgamentos, para um
modelo matemático formal. Em nossa opinião a maneira mais prática de pensar sobre tipos de
análise é organizá-las em três níveis:

- Nível I – Envolve uma clara estruturação das questões e dos problemas e a compreensão de
seus inter-relacionamentos. Alternativas criativas são geradas. Os “inputs” e suas
conseqüências são baseados apenas em julgamentos.
 - Nível II - Consiste em um modelo matemático simples, que auxilia a entender as complexas
interações. A pesquisa de marketing e a opinião dos especialistas, entram nesta análise.
Simulações são utilizadas para explorar as implicações desta estratégia.

- Nível III – Modelos matemáticos e estatísticos sofisticados são utilizados para dotar com
grande profundidade a representação do fenômeno. Dados pesquisados são empíricos e
baseados em algum experimento de marketing pronto. Algorítmos são utilizados para encontrar
estratégias de maximização de lucros.

Todos os problemas de estratégias de marketing, exigem uma análise do Nível I., e mais
benefícios significativos teremos se utilizarmos o Nível II. Entretanto uma análise de Nível III é
freqüentemente cara, requer muito tempo disponível e pode ser dispendiosa quando se compromete
grandes recursos. Para podermos distinguir estes níveis ordenadamente, podemos utilizar um
procedimento comumente utilizado, chamado de “gap identification”(identificação de lacunas). Este
procedimento foi aplicado nos últimos cinco anos, comparando as previsões de vendas dos produtos
com os objetivos da empresa. Para a abordagem de Nível I, o problema consistia na análise do gráfico
da figura 1.2. Este gráfico demonstra uma lacuna ocorrida no ano 3 (1990), e seu aumento posterior. A
previsão está baseada em opiniões sobre as vendas projetadas em cada linha de negócios. Estas
estimativas segundo os administradores demonstram o real estágio do CVP para cada produto, a
entrada de novos produtos no mercado, e sua taxa de aceitação. Ingressos mais criativos serão
necessários para preencher esta lacuna e reduzir o gap.
A análise de Nível II, utiliza uma previsão matemática de CVP (vide capítulo 6), para avaliar a
opinião dos executivos. O modelo identifica a fase do ciclo de vida de cada produto, e projeta vendas
futuras para os produtos existentes. As vendas de novos produtos são previstas através da utilização de
modelos de previsão de mercado, que aproximam-se da pesquisa do consumidor, prevendo a difusão
da inovação (vide cap 14). Os efeitos de novas estratégias derivam das opiniões porém as previsões
subjacentes e a representação dos eventos são baseados nas respostas deste modelos matemáticos
simples.
Finalmente, a análise de Nível III, é executada através da utilização de um modelo baseado em
computadores que não só gera previsões como também otimiza a aplicação dos recursos para os
produtos novos e atuais, durante o período projetado.
Enfatizamos as análises de Nível I e II neste livro. Todo administrador precisa ter habilidade
na análise de Nível I. Sustentamos entretanto, que um incremento de produtividade substancial gerado
por uma tomada de decisão de marketing, pode ser obtido usando a análise de Nível II. Enfatizamos os
métodos de Nível II para entender os eventos, criando alternativas, selecionando modernos métodos na
tomada de decisão e controle. A análise de Nível III pode ser um auxiliar poderoso ao plano
estratégico da empresa. Também sabemos que o Nível III, que é o método mais moderno na
atualidade, pode ser aplicado em qualquer fase do processo. Este livro não tem a intenção de ensinar a
construção da ciência de marketing., mas pode ajudar ao leitor a avaliar quando modelos complexos
são apropriados e como avaliar seu valor empresarial. Existem três normas para observar quando usar
análises:

1º Use Nível I sempre

2º Nunca utilize Nível II se não tiver feito uma análise completa do Nível I
3º Nunca, nunca utilize o Nível III, sem completar com eficácia os Níveis I e II
Capítulo 2
FORMULANDO A ESTRATÉGIA DE MARKETING
No capítulo I, apresentamos três estágios para o planejamento estratégico: análise, tomada de
decisão e planejamento (veja figura 1.1). Neste capítulo examinaremos os três estágios
detalhadamente, de modo a fornecer uma visão completa da estrutura dos capítulos que seguem. Nossa
proposta é visualizar a estratégia sob uma perspectiva ampla para depois focalizá-la em uma dimensão
específica de marketing. Este capítulo proporcionará uma série de situações a considerar, quando
estudar os “cases” da Pizza Godfather’s e da General Eletric. Deve auxiliar à análise de “papéis”, no
complexo e algumas vezes confuso processo de tomada de decisões.

ANÁLISE ESTRATÉGICA

O primeiro passo para planejar a estratégia é conduzir um compreensível diagnóstico sobre o

fator de marketing relevante, para uma situação em particular. O diagnóstico deve ser conduzido por
um claro entendimento sobre o fator de marketing subjascente: a tomada de decisão pelo consumidor,
o ciclo de vida, segmentação, posicionamento, resposta do mercado e comportamento competitivo.
Estes fatores, são os alicerces para o diagnóstico de marketing, direcionando para um entendimento do
tamanho e crescimento do mercado e seu ambiente competitivo. Quando entendermos o fator que
influência o comportamento de nossos mercados, podemos avaliar nossas forças e fraquezas relativas a
este fator. Oportunidades e ameaças externas, necessitam ser cuidadosamente analisadas para
podermos aplicar nossas forças em áreas de alto potencial e evitar armadilhas em ambientes maiores.
Finalmente, devemos unir o resultado do diagnóstico a nossa aptidão organizacional,
estratégias e forças ordenadamente, para assegurarmos o equilíbrio entre nossa estratégia de marketing
e as metas e objetivos principais da organização. Estes componentes do diagnóstico devem ser
integrados para garantir bases eficazes para o planejamento estratégico. (veja figura 2.1)
Nos capítulos 5 a 9, consideramos o fator de marketing em profundidade: aqui, damos atenção
a três componentes chaves do diagnóstico e como eles se encaixam na estrutura global do
planejamento estratégico.
Figura 2.1 – Análises e Diagnóstico

FATORES DE MARKETING

Internos Externos Estratégia da

Organização e
Forças e Fraquezas Ameaças e oportunidades
Capacidades

DIAGNÓSTICO PARA A ESTRATÉGIA DE MARKETING

Forças e Fraquezas

É comum iniciarmos identificando os fatores chave de sucesso em marketing para determinado

negócio, e posteriormente, compará-los à concorrência. É importante que os administradores em todos
os níveis da organização prestem considerável atenção a esta variável, porque ela fornecerá a base para
um diagnóstico subsequente e para o plano estratégico. A tabela 2.1 lista os fatores de sucesso mais
comum nas estratégias de marketing. Alguns podem não ser relevantes em determinada situação:
outros, podem ser requeridos. Para cada fator, temos que comparar-nos com o concorrente mais forte.
Nosso objetivo deve ser o de desenvolver nossas forças, e superar nossas fraquezas. Então, se nossas
forças forem maiores que todos nossos principais competidores, podemos dizer que temos uma
vantagem estratégica. Se mantivermos esta vantagem, nós temos a base para uma estratégia de longo
prazo sustentável e de sucesso.

Tabela 2.1 – Forças e fraquezas – Fatores de sucesso

FATOR ESTRATÉGICO DE SUCESSO COMPARAÇÃO À CONCORRÊNCIA

Muito Pior Pior Igual Melhor Muito Melhor

Níveis

. Sensibilidade à mudanças no mercado

. Conhecimento de como e porque os consumidores compram
. Resposta inovativa às necessidades do consumidor
. Lealdade do consumidor
. Integração da tecnologia com a demanda de mercado
. Investimentos em mercados emergentes
. Conhecimento de quando direcionar recursos dos velhos
 para novos produtos
. Visão de longo prazo dos recursos e desenvolvimento
do mercado
. Habilidade em detectar e alcançar segmentos de mercado
. Identificar e explorar todo o mercado
. Cobertura de linha de produtos
. Tempo curto para lançar produtos
. Carência de cobertura em linha de produtos
Muito Pior Pior Igual Melhor Muito Melhor

. Identificar e atender aos desejos do consumidor

. Posição de vantagem única
. Consciência da força da imagem de marca
. Conhecimento da capacidade da concorrência e do poder de
decisão
. Sensibilidade para buscar cooperação
. Prevenção contra guerra de preços
. Forte lealdade quando exigida
. Disposição para parcerias
. Maximizar o retorno entre o recurso aplicado e a resposta
de marketing

Variáveis de marketing

. Cobertura de distribuição, rapidez na entrega e,

importante
. Relações de negócios cooperativos
. Orçamento de propaganda e eficácia da mensagem
. Impacto e magnitude da promoção
. Tamanho da força de vendas e produtividade
. Atendimento ao consumidor e feedback
. Produtos de alta qualidade
. Proteção e patentes (marca patenteada)
. Produtos de baixo custo
. Habilidade em gerar alto valor ao usuário
. Grande orçamentos em marketing

Tomada de decisão

. Qualidade na pesquisa de marketing

. Poderoso sistema de informações (SIM)
. Capacidade suporte analítico
. Recursos humanos desenvolvidos
. Atrair o melhor pessoal
. Experiência e habilidade da administração
. Rapidez de decisão e capacidade de ação
. Eficácia Organizacional
. Aprender sistematicamente com estratégias passadas

Três tipos de fatores estão incluídos neste quadro. O primeiro, demonstra a habilidade da
organização em transformar seu conhecimento dos fenômenos subjascentes de marketing em
estratégias de marketing bem desenhadas e executadas. O segundo refere-se à eficácia dos elementos
específicos do marketing-mix. O terceiro tipo de fator refere-se à tomada de decisão na organização, as
capacidades organizacionais, rapidez de informações e suporte analítico como vantagem competitiva
potencial.
 A avaliação dos fatores de sucesso pode ser feita para a corporação ou unidade de negócios
como um todo, mas achamos que é mais eficaz avaliar um segmento de produto/mercado, menor e
mais definido. Este setor pode ser um no qual freqüentemente temos negócios substanciais, ou estamos
considerando ingressar. Complementando este diagnóstico, nosso objetivo é identificar forças
competitivas sem igual que podem ser sustentadas, para alcançar altos níveis de lucratividade. As
fraquezas que são identificadas através deste processo precisam ser corrigidas ou equilibradas por
vantagens correspondentes. Em vez disso, podemos evitar ambos, segmentos de produtos/mercados,
completamente. Uma empresa visando o sucesso em determinado segmento de produto/mercado deve
obrigatoriamente ter em um ou outro um significante diferencial em relação à concorrência em um
fator crítico em especial, ou um perfil de vantagem superior em todos os fatores de sucesso.
Assim que tivermos chegado a uma compreensiva visão de nossas forças e fraquezas de
marketing para cada segmento de produto/mercado, podemos voltar-nos às oportunidades específicas
de mercado e ameaças do ambiente ordenadamente, de forma a definirmos uma estrutura para a
seleção de mercado, geração de programas e alocação de recursos.

Ameaças e Oportunidades

As grandes mudanças que normalmente ocorrem em nossos mercados, podem ser identificadas
através de um cuidadoso exame das tendências no ambiente. Oportunidades emergentes devem ser
equilibradas frente a ameaças crescentes a nossa posição. Recomendamos a utilização de um
procedimento de avaliação formal para garantir que este passo do diagnóstico torne-se compreensível
(veja tabelas 2.2 e 2.3). Se possível, a avaliação deve ser feita primeiro em bases globais, e depois por
cada mercado potencial existente.

Tabela 2.2 – Ameaças aos Negócios ou Sucesso em Segmento de Mercado

AMEAÇA MAGNITUDE
Muito Pequena Pequena Grande Muito Grande

. Reação à concorrência existente

. Entrada de novos concorrentes
. Concorrência através da integração vertical
. Concorrência entre distribuidores
. Custos lançamento decrescentes
. Guerra preços/promoção
. Mudanças de gostos e valores pelos consumidores
. Aumento do poder dos compradores
. Aumento da segmentação
. Mudanças na tecnologia
. Aproveitamento de materiais e preços dos suprimentos
. Estagnação da economia
. Inflação
. Mudanças na legislação
. Flutuação no câmbio exterior
. Mudanças políticas/sociais
. Poluição ambiental
. Fusões e aquisições

TABELA 2.3 – Oportunidades de negócios e de mercados segmentados

OPORTUNIDADES MAGNITUDE
Muito Pequena Pequena Grande Muito Grande

. Fusões
. Mudanças de tecnologia
. Política, economia, tendências sociais
. Tamanho do mercado
. Crescimento do mercado
. Necessidades não atendidas dos consumidores
. Lacunas em produtos atuais
. Mercado não segmentado
. Altas margens
. Competidores fracos ou poucos
. Estrutura de preços estável
. Vulnerável a entrada
. Baixo custo de entrada
. Baixas barreiras de saída
. Alta resposta à vendas, propaganda, promoção
. Transferência experiência - custo
. Baixo investimento
. Baixo risco
. Otimizar nossas forças

Um administrador astuto, é especialmente sensível às ameaças do mercado. Os concorrentes

tradicionais podem reagir como fizeram no passado, ou mudar suas estratégias e administração
causando uma mudança fundamental em seu comportamento competitivo. A entrada potencial de
novos concorrentes através de ofertas equivalentes ou substitutos funcionais, é geralmente uma grande
ameaça. Isto é particularmente verdadeiro quando as empresas constantes no mercado, alcançam
“cooperações tácitas” (acordos ocultos). Sondar o ambiente para detectar entrantes potenciais é
fundamental para considerar não só outros fabricantes domésticos, como também membros do canal e
fornecedores que podem optar por uma integração vertical e empresas estrangeiras, que podem ter
uma visão de mercado global. Além disso, os administradores devem estar alertas sobre a possibilidade
de um único produto/serviço, ser substituído por um desenvolvido sistema de ofertas. Em 1980 por
exemplo, a ameaça para os diagnósticos médicos, era um sistema eletrônico baseado em
computadores. As mudanças políticas e econômicas também representam grandes ameaças. Os
aumentos constantes do petróleo durante os anos 1970, direcionaram a preferência dos consumidores
americanos por carros pequenos. Os fabricantes de automóveis japoneses tiraram proveito destas
mudanças de preferências: eles ampliaram sua participação de mercado, através da ênfase em carros
pequenos, com pouco consumo de combustível e alta qualidade. É interessante notar que mesmo
depois dos preços do petróleo terem declinado (final da década de 70 e metade da década de 80),
muitos americanos mostraram-se conservadores em suas preferências por carros pequenos. Um
cuidadoso conhecimento dos efeitos no ambiente causados por mudanças nos hábitos dos
consumidores é essencial se quisermos visualizar as conseqüências das tendências políticas
econômicas e sociais para o marketing. Uma ameaça externa final vem em forma de fusões e da luta
pelo poder. Uma companhia que falha em atender seus mercados e com o interesse de seus acionistas,
pode tornar-se alvo de uma aquisição Se sua empresa segue por este caminho, você pode considerar-se
desempregado. Se a chave competitiva é adquirida , o ambiente em que você opera pode ser
transformado fundamentalmente.

Análise Estrutural da Indústria: Um conceito introdutório poderoso para entendermos as

ameaças e oportunidades competitivas, é analisarmos a estrutura de competitividade do ramo. O
modelo de Porter (1980) é mostrado na figura 2.2. A intensidade da competição entre empresas no
ramo não é determinada por suas estratégias e sim, pelo impacto potencial de novos entrantes,
fornecedores, produtos substitutos e consumidores.
A análise estrutural da concorrência, é baseada no perfil econômico de cada participante bem
como na velocidade da mudança tecnológica. A concorrência entre empresas é baseada no número e
no equilíbrio entre empresas, crescimento do ramo, custo fixos, efeitos da escala e experiência, e a
dimensão das barreiras de saída ( por exemplo , plantas de produção especializadas que não podem ser
modificadas ou vendidas, acordos de trabalho, integração com outros negócios da companhia,
compromisso emocional dos administradores, restrições governamentais e sociais.). Um ramo
composto por poucas empresas com altas barreiras de saída e crescimento lento, é caracterizado por
uma grande rivalidade, margens reduzidas e baixos lucros. Sucesso rápido, rápido crescimento da
indústria e poucos competidores freqüentemente representam alto potencial de lucros.
Novos entrantes entretanto, são sempre atraídos para um ramo com altos lucros, boas
perspectivas de crescimento e um ambiente competitivo calmo, se o custo de entrar é recompensado
através de lucros e vendas futuras. As barreiras de entrada podem estar presentes na forma de
tecnologia registrada (patente), solicitações de altos investimentos, economias de escalas geradas pela
curva de experiência, lealdade dos consumidores, custos para acessar os consumidores, poder dos
canais de distribuição, suprimentos de matéria prima, autorizações governamentais ou estratégias
defensivas dos concorrentes (preços impeditivos ou retaliações). Entender tais barreiras e economias,
permite uma visão clara da ameaça de novos entrantes. Quando as barreiras de entrada são altas, a
análise de nossa ameaça ou oportunidade pode ser direcionada exclusivamente às empresas presentes
no ramo. Mas em muitos mercados, existe uma ameaça real de novos entrantes. Ao mesmo tempo,
baixas barreiras de entrada fornecem oportunidades para entrada em outros mercados, se as metas de
nossa empresa não forem alcançadas com nosso atual escopo de negócios. Quando as barreiras de
entrada são baixas, os lucros também devem ser baixos. Quando as barreiras ao ingresso são altas, os
lucros devem ser altos a não ser que as barreiras sejam altas o suficiente, para causar intensa rivalidade
e margens reduzidas. A competitividade também pode ser influenciada pelo poder dos fornecedores e
compradores. Os fornecedores podem controlar o fornecimento e, posteriormente, o preço da matéria
prima ou componentes, ou ainda, podem ameaçar uma integração para a frente no ramo. Condições
como estas, causarão lucros baixos se os fornecedores utilizarem seu poder de barganha para extorquir
preços sem limites. Compradores podem similarmente influenciar os lucros. Se existem poucos
compradores e muitos fornecedores, ou se um simples comprador representa uma significante
proporção nos negócios da empresa, as margens devem ser igualmente baixas. Se os compradores tem
a capacidade de integração para trás, seu poder de barganha irá crescer.

ENTRANTES
POTENCIAIS

Ameaças de novos entrantes

Poder de CONCORRE Poder de barganha dos

barganha d os compradores
fornecedores NCIA NO RAMO
FORNECEDORES COMPRADORES

Ameaça de produtos e serviços

substitutos

SUBSTITUTOS

Figura 2.2 – Forças dirigindo a competição no ramo

Produtos substitutos vindos de fora do ramo, podem influenciar significativamente a estrutura

competitiva. Quando os substitutos são avaliados, podem ter um preço limite e forte impacto na
natureza do ramo. Por exemplo, a evolução técnica da embalagem de aço, vidro e das caixas de papel
ao alumínio, containeres de plástico e sacos com várias composições, mudaram dramaticamente a
natureza da rivalidade na indústria de embalagens, conduzindo ao surgimento de uma ampla gama de
fornecedores oferecendo tecnologias alternativas.
Entender como a competitividade é construída pelos determinantes econômicos e técnicos,
oferece uma perspectiva inestimável em isolar as ameaças aos negócios atuais, e identificar
oportunidades em outros negócios.
 Oportunidades: O quadro 2.3, lista inúmeros fatores que representam oportunidades. Note que
“Fusão” que é a primeira ação listada como oportunidade, aparece também no quadro 2.2 como última
ameaça. A ameaça em uma situação pode ser uma oportunidade em outra. A possibilidade que sua
companhia possa ser atacada, depois desmembrada e despojada de suas propriedades é claramente uma
ameaça. Se entretanto, a fusão dota a companhia com as competências necessárias e recursos, e você
mantiver-se em seu emprego, você pode visualizar que uma fusão pode ser uma oportunidade
estratégica. Tecnologia, política, economia e mudanças sociais, podem ter também efeitos positivos e
negativos.
Em alguns países por exemplo, o papel das mulheres mudou pouco, enquanto em outros, houve
uma grande mudança. O papel da mulher nos Estados Unidos mudou dramaticamente em anos
recentes com mais de cinqüenta por cento das mulheres trabalhando fora de casa. Para algumas
industrias, (por exemplo: ceras para piso e maquinas de costura) este progresso tem sido a maior
ameaça. Enquanto para outras, (por exemplo lanches rápidos, aparelhos de economia de tempo como o
forno de microondas, os aspiradores de pó, as lava-louças, adornos e ornamentos), estão oferecendo
grandes oportunidades.
Ao formular estratégias de marketing, os administradores devem reconhecer as tendências
principais e entender completamente suas implicações no ramo em que eles operam e em sua própria
estratégia particular.
Quando considerarmos a entrada em um novo mercado, necessitamos estar seguros sobre
informações relativas ao tamanho do mercado, crescimento de mercado, margens potenciais, e
estrutura competitiva. Se o mercado ainda não estiver segmentado, ou se existir uma lacuna de
posicionamento, nós estaremos aptos a entrar “cavando” um nicho onde podemos estabelecer uma
vantagem sem igual. Barreiras de entrada e saída baixas, reduzem o risco em entrar em um novo
mercado, e podem gerar uma a oportunidade mais atraente financeiramente. Porém entradas baixas e
barreiras de saída são os dois lados de uma espada os quais encorajam outros competidores a ingressar.
Em muitos casos, nós estaremos mais capacitados a selecionar as oportunidades de mercado com
grandes barreiras de entrada (apesar do grande risco e dos investimentos requeridos), então poderemos
desfrutar a vantagem de poucos entrantes potenciais. Isto é especialmente verdadeiro sob as seguintes
condições: (1) as barreiras de saída são baixas; (2) nós temos uma vantagem comparada em um recurso
crítico (por exemplo: controle do canal de distribuição) e (3) uma forte posição no mercado, que
quando alcançada, é bem provável de ser sustentada (por exemplo um mercado caracterizado por alta
propaganda ou vendas de produtos fortemente induzidos pela lealdade à marca).
As oportunidades de marketing geralmente são avaliadas por um limitado período de tempo.
Se não agirmos com rapidez, um concorrente pode apropriar-se do mercado ou uma tecnologia
concorrente pode tornar-se tão entrincheirada que dificultará seu deslocamento. Uma estimativa
acurada da “janela da oportunidade” para a entrada no mercado é fundamental. Se a “janela” é
limitada, como freqüentemente acontece em mercados high- tech ou high-fashion, a adaptação pode
tornar-se o mais importante fator de sucesso estratégico. O último fator listado na tabela 2.3 demonstra
a importância em integrar nosso diagnóstico das forças e fraquezas com a identificação das
oportunidades estratégicas. Se nossas competências coincidem com os fatores críticos de sucesso de
um mercado promissor, existe uma alta probabilidade que o mercado irá se tornar atrativo para nós. O
objetivo do plano estratégico e construir uma competência inigualável e duradoura e depois selecionar
mercados onde estas competências permitam uma vantagem competitiva sustentável..

Capacidade da Corporação

O terceiro elemento em um compreensivo diagnóstico de marketing (figura 2.1) é a

incorporação de dados gerados pelo plano estratégico global da empresa.. O marketing é uma
importante fonte de informações para o processo de planejamento estratégico da corporação,
derivando dele também, objetivos específicos, perspectivas e limitações com este processo. As duas
estruturas devem ser muito integradas para que ambas, estratégias da corporação e de marketing, sejam
realmente eficazes.

Capacidade: A análise das forças e fraquezas que demonstramos na tabela 2.1, tem seu foco
no marketing. Vantagens competitivas adicionais (ou desvantagens) devem estar presente aos níveis da
corporação, devendo ser identificadas e integradas ao diagnóstico. Nossa empresa deve ter forças
corporativas significativas de produção por exemplo. Se nossos processos de manufatura são flexíveis,
estamos aptos a incrementar a variedade de produtos e fazer constantes mudanças nos cronogramas de
fabricação(como resultado da reunião das múltiplas necessidades específicas dos consumidores) sem
incorrer em altos custos. Em contrapartida, se operarmos com uma linha de produção fixa que utilize
um sistema de controle de estoque tipo just-in-time, podemos alcançar baixos custos, mas ficaremos
limitados a especificações rígidas de cronogramas e de processos de produção. Do mesmo modo uma
corporação com “bolsos cheios” pode determinar uma vantagem competitiva importante. Seu poder
financeiro pode conduzir-nos a superar as altas barreiras de entrada em um novo mercado ou permite
aumentar a participação de marketing (exemplo: altos investimentos em propaganda, mais preços
promocionais em um mercado com uma grande concorrência, maior do que julgamos desejável).
Inversamente se os recursos da corporação principal são restritos, seria prudente atendermos pequenos
mercados com baixos custos de entrada e altas margens. Visto que o marketing tende a ser uma
função intensiva baseada na competência das pessoas, os recursos humanos são uma fonte muito
importante de vantagem.(no Japão o diretor de recursos humanos é geralmente o mais importante
administrador depois do presidente da empresa.). A pesquisa e o desenvolvimento na corporação
podem fornecer uma significante vantagem de longo prazo, embora muitas organizações tenham
encontrado dificuldades em integrar P&D (diferente da unidade de negócios R&D) e marketing de
maneira eficaz como desejariam. Em algumas ocasiões, R&D está distante demais do mercado para
responder adequadamente às necessidades do consumidor e aos critérios de decisão.

Limitações: Os administradores devem entender claramente as limitações da corporação nas

quais desenvolvem suas estratégias. Se a administração da corporação exige doze por cento de ROI
(retorno sobre investimento), baixo risco e um retorno de cinco anos, faz pouco sentido destinar
recursos para uma aeronave hipersônica ou aparelhos de televisão holográfica. A ética da corporação
pode limitar a estratégia de marketing. Uma empresa que domina o ramo farmacêutico, não
comercializará vitaminas em alta dosagem porque acredita que serão ineficazes para muitos
consumidores, e talvez muito perigoso. O estilo da corporação pode ditar as opções disponíveis.
Quando a alta administração é extremamente conservadora e opera no mercado da moda, os executivos
provavelmente perderão tempo e recursos avaliando a entrada neste mercado caracterizado por
consumidores volúveis e ciclo de vida curto.
A administração de marketing tem uma responsabilidade constante de manter os executivos a
par das implicações das políticas e práticas da corporação, para a estratégia de marketing. Quando as
telecomunicações nos Estados Unidos tornaram-se livres de regulamentação e desmonopolizadas, os
gerentes dos mercados chave na AT&T, responderam com firmeza, que deveria haver uma mudança
potencial na cultura da corporação, se a empresa quisesse competir em seu novo ambiente.

Definição de negócios Produto/Mercado: Uma decisão crítica da estratégia da corporação, é a

definição do seu negócio. Devemos definir nosso negócio detectando as necessidades dos
consumidores , especificando produtos e mercados em particular, ou enfocamos a exploração de uma
tecnologia em particular? Nosso alvo de mercado (1) o mercado para filmes instantâneos e câmeras (2)
a gravação e exibição de imagens em casa ou, (3) a aplicação da fotografia instantânea? No primeiro
caso, a definição é pelo produto, no segundo pela função e no terceiro pela tecnologia. O roteiro para
uma unidade de negócio particular, pode ser definido de acordo com qualquer uma, ou qualquer
combinação destas dimensões. Tal definição de negócios, deve ser a mais importante preocupação do
processo de formulação da estratégia da corporação. (veja Abell. 1980), O diagnóstico de marketing
deve efetivamente ter uma interface com a estratégia da organização de modo a garantir que qualquer
estratégia de marketing desenvolvida seja plenamente consistente com as perspectivas da organização.
Quando tivermos uma definição global de nossos negócios, temos que entender os mercados
que o compõem, e então decidir onde participaremos ofertando nossos produtos. Devemos conhecer
como o mercado é estruturado e a natureza da concorrência em cada segmento produto/mercado.
Podemos concentrar nosso marketing em segmentos específicos onde adquirimos vantagens
competitivas, ou decidimos cobrir todas as oportunidades de negócios com uma oferta de produtos
detalhada. A decisão vai depender fortemente de nossa análise da variável de segmentação de
mercado, ciclo de vida e resposta competitiva. Esta análise, em conjunto com a avaliação de nossas
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, deve aparecer em todas as decisões da corporação
relativas a quais mercados atuar, e como iremos supri-los corretamente.
Outro questão em estratégia de produto/mercado, é se (a) queremos crescer através do envio de
nossos produtos a novos mercados, (b) adicionando novos produtos para atender melhor os mercados
atuais, ou (c) através do ataque a novos mercados com novos produtos. Se elegermos enviar nossos
produtos atuais a novos mercado (ex.: novos países em uma expansão global), nossa ênfase será em
distribuição, vendas, propaganda, promoção e preços para alcançarmos os mercados pretendidos. Se
decidirmos adicionar produtos para servir nossos mercados atuais, nossa ênfase será no
desenvolvimento do produto. Se escolhermos ingressar em novos mercados com novos produtos,
temos que estar preparados para comprometer desenho de produtos e planos de marketing superiores,
e assumir um considerável grau de risco. Para ser eficaz, marketing necessita perguntar: Quais são os
limites territoriais do mercado que podemos explorar? Podemos nos movimentar nas novas áreas dos
produtos em perseguição às necessidades práticas dos consumidores? Todos os segmentos do mercado
foram considerados? Deveríamos estar interessados nas conseqüências de nossa tecnologia para a
industria e para o consumidor final? (ex.: podemos mover-nos além do processamento de
computadores em campos tais como reprodução e disseminação da análise do computador?)
Qual a dimensão de construção do sistema total que pretendemos abastecer ( ex.: na empresa do
futuro, devemos esforçar-nos para ser um provedor total do sistema ou restringir nossa atenção para
processamento e manutenção de arquivos?).
Estimando nossa forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, podemos classificar o mercado
total e submercados específicos nos quais temos interesse.. Uma definição de negócio
produto/mercado útil, deriva da estratégia da corporação em limitar o número de submercados a serem
considerados. Ainda assim, geralmente, é uma boa idéia para os administradores de marketing explorar
submercados vizinhos cujos negócios não se ajustam aos conceitos do mercado atual. É do marketing
a responsabilidade por qualquer coisa que for necessária para atender ao consumidor plenamente ,
mesmo que isso signifique modificar a definição do negócio. Marketing deve continuar enfocando o
produto ou a tecnologia na definição do negócio. Enquanto a estratégia da corporação gera elementos
essenciais para a formulação da estratégia de marketing, a estratégia de marketing por sua vez,
proporciona um feedback direcionado para revisões da estratégia da corporação e definição de
negócios.

Diagnóstico para a Estratégia de Marketing

Quando é utilizado com propósitos analíticos para desagregar os três componentes do

diagnóstico de marketing, o poder da metodologia que estamos empregando falha em sua habilidade
de levar em conta todo o cenário quando formula estratégias de marketing. O próximo passo em nosso
processo é portanto uma síntese. Uma abordagem neste caso é dar prioridade às forças de marketing e
da corporação, de acordo com suas habilidades em gerar vantagens competitivas. Este inventário de
prioridades de nossa vantagem competitiva deve ser utilizado como um modelo para desenvolver
programas que estruturam e reforçam nossas competências características. As fraquezas devem ser
identificadas e também, eliminadas ou termos a perícia em selecionar produtos/mercados onde elas não
figurem como fatores estratégicos de sucesso.
As grandes ameaças do ambiente, tem importante influência nas estratégias que
desenvolvemos. Falhar em evitar tais ameaças ou desenvolver programas que superem elas é a receita
para o desastre. Oportunidades do ambiente devem ser exploradas de forma oportuna o mais rápido
possível e ordenadamente, para prevenção contra a concorrência, e obter superioridade máxima
positiva, em nossa posição estratégica de mercado.
Freqüentemente, as empresas acham que uma síntese de diagnóstico global não necessita ser
precisa o suficiente para evidenciar as diferenças entre vários mercados nos quais elas operam. Fatores
estratégicos de sucesso, ameaças e oportunidade podem variar enormemente entre segmentos
individuais de produto/mercado. Um método para distinguir esta diversidade é produzir diagnósticos
estratégicos para cada segmento de produto / mercado no qual estamos interessados.
A figura 2.3 é um exemplo de síntese de segmento produto/mercado. A análise de nossa forças
em comparação aos fatores estratégicos de sucesso para este segmento, permite-nos avaliar o nível de
vantagem competitiva naquele segmento enquanto leve em conta a atratividade relativa representada
pela oportunidade. Se nós retratarmos os segmentos potenciais existentes em uma grade, podemos
pormenorizá-los. O mais desejável é que esses, nas células, representem uma combinação de alta
atratividade e uma vantagem competitiva superior (célula 1). Mercados com alta atratividade onde
não temos vantagens competitivas; (célula 2) não são como desejamos, mas programas para
desenvolver aptidões sem igual nestes mercados podem gerar um retorno de longo prazo. A vantagem
competitiva superior em mercados moderadamente atrativos (célula 4), pode oferecer oportunidades se
tivermos a habilidade em isolar o segmento mais desejável, mas podemos preferir alocar recursos
escassos em mercados com grande potencial. Às células em diagonal (3,5 e 7) geralmente pode ser
dada baixa prioridade, embora possam vir a ser uma área promissora para desenvolver programas
aperfeiçoando forças relativas aos fatores estratégicos de sucesso, ou criar o mercado para torná-lo
mais atrativo (ex.: propaganda para acelerar o crescimento das atividades)
 Figura 2.3 – Atratividade e Vantagem Competitiva dos Mercados

VANTAGEM COMPETITIVA

Atratividade Vantagem Igualdade Desvantagem

do Substancial Substancial
Mercado
Alta 1 2 3
• A • j
• c • • i
b
Média 4 5 6
• l •f
• d • g

Baixa 7 8 9

• h • h • e

Observação: Os pontos representam mercados

De outro modo, os recursos alocados de forma corrente para estas células podem,
provavelmente, ser transferidos em direção à célula 1, célula 6, 8 e 9 , que representam mercados não
atrativos onde nossas habilidades não geram vantagens competitivas. Entretanto talvez faça sentido
desenvolver programas para realocar recursos destas células para oportunidades de mercado mais
vantajosas. A atratividade de mercado e este tipo de matriz de força competitiva, foi usada pela
primeira vez pela General Electric em 1960, e vem sendo amplamente adaptada por outras empresas
(veja Lorange 1975: Robinson Hickins and Wade, 1978: Hax and Majluf, 1984: and Day, 1984).
Enquanto no passado esta técnica foi freqüentemente usada para especificar estratégias preferimos usá-
la primeiramente para resumir o processo de diagnóstico. Em nossa experiência o relacionamento entre
estratégias para segmentos individuais de produto/mercado são muitas vezes mais complexos do que é
sugerido por matrizes deste tipo. O segmento individual produto/mercado podem vir a tornar-se
altamente interdependente em consumidores, tecnologia e fabricação. Além disso, recursos
transferidos de uma célula da matriz para outra podem requerer gastos que excedem os benefícios
teóricos da realocação. Técnicas deste tipo, são utilizadas pela administração para resumir e aclarar a
chave das questões estratégicas, mas não substituem o julgamento administrativo e a análise.
Em nossa visão, a principal causa de falhas na formulação de estratégias é uma análise pobre
ou insuficiente. Análises de alto nível não apropriadas, não baseadas na análise da sondagem do Nível
I podem, entretanto tornar-se tão perigosas como não analisar, e podem direcionar mal os esforços na
busca de uma vantagem competitiva. Ao formular estratégias, as organizações freqüentemente
exageram suas forças e minimizam suas fraquezas, ao mesmo tempo, subestimam as habilidades de
seus concorrentes, e a velocidade com que eles podem responder ao ataque. O único remédio efetivo
para esta tendência, é compreender a análise clara do Nível I, definida através da medida e
modelagem do Nível II ou Nível III. Acreditamos que uma análise de diagnóstico estratégico do
fenômeno de marketing subjascente, é muito importante para formular uma estratégia eficaz, a qual
devotamos metade deste texto, para o processo de analítico. Não encontramos ainda, uma situação de
marketing estratégico que não tenha sido beneficiada por uma análise clara.

TOMANDO A DECISÃO ESTRATÉGICA

Esta seção proporciona uma visão introdutória das etapas principais em sondar a tomada de
decisão em marketing que se segue à etapa de análise. Analises estratégicas devem guiar às fases
subsequentes de (1) definição de objetivos (2) formulação do programa (3) comprometimento de
recursos (4) implementação (reveja figura 1.1). Esta seção discute resumidamente as fases 1 a 3. A
fase seguinte deste capítulo considera as questões principais da implementação de estratégias de
marketing incluindo motivação, avaliação e controle.

Objetivos

Nenhum setor de negócios, incluindo o marketing, pode operar de maneira independente. Para
ser eficaz, o processo de marketing deve operar visualizando uma hierarquia de objetivos. No topo
estão os objetivos da corporação que devem refletir os interesses dos investidores, principalmente os
acionistas. Este nível na hierarquia geralmente define o escopo dos negócios a nível de
produto/mercados e estabelece alvos chave para a corporação como um todo. O plano de ação da
corporação necessita ser traduzido em um critério específico mensurável. Nos Estados Unidos o preço
das ações e seus ganhos percentuais (e suas taxas de crescimento), ocupam a posição mais alta na
hierarquia de retorno em ativos (ou investimento). Devido aos mercados financeiros e aos prestarem
muita atenção a estes desempenhos, a alta administração compreensivelmente tende a dar uma alta
prioridade a eles. No Japão, retornos adequados, conseguir uma participação de mercados e abastecê-
los com produtos de ponta são mais apreciados como objetivos predominantes. Dentro da hierarquia
das metas da corporação, “marketing” é freqüentemente responsável pelo retorno das vendas,
participação de mercado e os lucros operacionais. É importante para o marketing reconhecer que tem
responsabilidade sobre os lucros, e não somente por vendas e participação. Em muitas empresas
líderes, o marketing não é apenas responsável pelos lucros totais (em dólares) mas também por
alcançar resultados a nível de ROA (retorno sobre a propaganda) e ROI (retorno sobre investimento).
A análise de “gap”, apresentada no primeiro capítulo deste livro, é um exemplo da utilização
estratégica de metas claras. Você vai lembrar que quando os níveis de vendas projetadas falham em
alcançar os objetivos de crescimento de vendas, uma lacuna entre as vendas previstas e os objetivos é
identificada. Uma abordagem similar pode ser usada estimando a probabilidade dos objetivos
alcançados coincidirem com as várias medidas de rentabilidade. Em todo o caso, quando uma lacuna é
identificada, o passo seguinte é desenvolver programas para aumentar as vendas (através do
incremento de negócios existentes ou entrando em novos negócios), reduzindo custos, ou ambos.
É comum empregarmos o diagnóstico das forças e fraquezas e das ameaças e oportunidades
refletindo-se na atratividade do mercado e na matriz de vantagem competitiva (figura 2.3), como um
modelo para estabelecer metas para as negociações individuais ao alcance da empresa. Os mercados
atrativos onde possuímos vantagens competitivas, geralmente podem receber alta prioridade na
alocação de recursos enquanto os mercados atrativos onde podemos construir uma vantagem
competitiva , devem ser vistos como oportunidades. Depois que definirmos nossa participação
específica, vendas e metas de lucratividade para cada unidade de negócios, devemos considerar os
efeitos prováveis em alocar vários níveis
de recursos para estas negociações. Se aumentarmos a propaganda e a promoção em 50%, em
um negócio existente, onde nossa participação atinge altas taxas, é pouco provável que teremos muito
incremento nos lucros. Preferivelmente, deveríamos avaliar os retornos dos vários níveis e a
composição dos recursos, e depois utilizarmos estas avaliações em um processo repetido de alcance de
objetivos. Iniciamos apontando níveis de participação, vendas e retorno de investimento. Depois
estimamos a probabilidade de alcançar estes, objetivos com planos específicos e depois, se necessário,
reexaminamos os objetivos iniciais. Se o melhor plano que pudermos vir a alcançar exceder os
objetivos que inicialmente estabelecemos, podemos ajustá-los para cima (apesar de alguns
administradores ter a tendência de não se arriscarem sob estas circunstâncias. Ao contrário, se não
estivermos aptos em alcançar um plano que seja promissor, para atingir objetivos preestabelecidos,
podemos reduzí-los (ou talvez possam ser alterados por um administrador que possa criar novos planos
que alcançarão estes objetivos). É muito melhor conhecer antecipadamente os prováveis retornos de
um programa de marketing, do que permitir à organização, operar sob “falsas ilusões”, que a colocam
na rota de colisão com o fracasso. Existe um delicado equilíbrio entre atingir objetivos que
“inspiram” uma organização, e propõem metas irreais que levam os administradores a escrever planos
que eles sabem ser sem sentido. Quando objetivos irreais são propostos, o processo total do
planejamento estratégico torna-se meramente um jogo. Objetivos eficazes auxiliam à organização a
esforçar-se em alcançar sua capacidade total, e são realistas o suficiente para gerar um compromisso de
parte de sua administração.

Formulação de planos:

Na busca de alcançar a melhor maneira em alcançar uma série de objetivos, é apropriado gerar
uma série de programas alternativos, depois avaliá-los e priorizá-los. Duas estratégias genéricas que
podem inspirar alternativas específicas são a liderança no custo e a diferenciação (Porter, 1985). A
liderança no custo baseia-se na construção de volume, que geram economias de escala na produção
alcançando mínimo custo. A diferenciação consiste em identificar um segmento de mercado e
desenvolver um produto para este segmento que é significativamente diferente dos produtos oferecidos
pela concorrência. Esta estratégia evita a concorrência de preços. Embora os custos não devam ser
baixos, o posicionamento permite alcançar altas margens. Muitos planos podem ser formulados
baseados nestas estratégias genéricas mas você não pode sentir-se compelido por elas. O entendimento
básico gerado pela análise do fenômeno subjetivo de marketing, pode disparar uma geração de
alternativas de planos muito criativas. Os planos podem ser analisados através da utilização de
modelos que prevêem o impacto da participação, vendas e lucros, sob várias combinações de ações
mercadológicas, em várias simulações de resposta de mercado. As previsões desenvolvidas deste
modo, podem ser usadas para selecionarmos o melhor plano, possibilitando sintonizá-lo o melhor
possível, e também para avaliar quão bem estes objetivos alcançam os resultados estabelecidos para o
negócio. Um plano representa uma estratégia real para o negócio. Eis alguns exemplos:
1) A dotação de U$10 milhões para P&D e marketing, para desenvolver uma vantagem no
desempenho em serviços e equipamentos de telecomunicações, permitindo a entrada no
NASDAC, mercado de ações eletrônicas. O valor de U$ 10 milhões pretende cobrir o
esforço de 50 pessoas, durante três anos, na geração de um teste de mercado para quatro
conceitos de produto e a criação e avaliação de dois protótipos de produtos, e o
desenvolvimento de uma compreensiva estratégia de marketing (produto físico, execução da
comunicação e canais de distribuição), para previsões de pré-mercado.
2) Incremento no tamanho da força de vendas em 25% (trinta representantes adicionais a U$
150,00 cada um, incluindo despesas gerais), para permitir a venda direta de matéria-prima
aos fabricantes e fornecedores de componentes da indústria automobilística anteriormente
vendidas por distribuidores, e a expansão da linha de produtos, através em 10%. O plano
também envolve o treinamento da força de vendas para atuar como orientadora científica na
resolução dos problemas da clientela, em vez de ser uma simples “empurradora” de pedidos.
3) Redução de 50% dos orçamentos em propaganda e promoção de uma linha de pastas de
dentes, reduzindo também, as margens dos canais de distribuição nos segmentos
alimentícios e farmacêuticos, reduzindo também, o número de unidades de estocagem na
linha de produtos, através da eliminação da metade dos sabores e dos tipos de embalagem.
Note-se que estes planos são descritos em relação à alterações específicas em recursos (fundos,
pessoas e/ou meios), e mudanças em práticas passadas. O primeiro é um exemplo de plano para
encontrar uma lacuna (nicho) para futuras vendas e lucros, através da introdução e desenvolvimento de
novos produtos. O segundo reflete uma atenção adicional para um negócio já existente, e a mudança
para um serviço de atendimento direto ao consumidor, construindo um relacionamento duradouro com
este consumidor. O terceiro, é uma estratégia de supressão, que corta os custos na expectativa que
apesar das vendas caírem, as margens de lucros irão aumentar, geradas por uma queda proporcional
nos custos. Estes programas podem ser determinados pelos recursos requeridos, a natureza da mudança
estratégica requerida e a(s) unidade(s) de negócio mais afetada(s). Os planos devem ser gerados para
criar vantagem competitiva, em mercados existentes ou novos ou para conter ameaças da concorrência
ou do ambiente. A vantagem competitiva é obtida direcionando as forças da empresa em direção às
oportunidades de mercado, e estas forças representarão os fatores chaves de sucesso. O processo de
diagnóstico discutido anteriormente, neste capítulo, proporcionou um importante “input” para a
geração de planos eficazes. Os administradores devem estar atentos não para comprometer-se muito
cedo com um plano em particular neste processo. Na formulação de uma estratégia de marketing, o
primeiro passo deve ser pensar amplamente sobre alternativas, e em seu potencial para alcançar os
objetivos desejados, o nível de riscos envolvidos, e quão bem elas ampliam as forças do marketing e
da corporação. Em complemento é proveitoso listarmos fatores que consideremos importantes e
avaliar a alternativa que refere-se a cada fator em uma escala de cinco pontos. Estas alternativas, por
sua vez, podem ser incorporadas a um modelo de programa financeiro no computador, mostrando
resultados das vendas e dos lucros. Os modelos do Nível II, que simulam os resultados de planos,
podem ser construídos e utilizados neste estágio. Em capítulos subseqüentes apresentaremos os
modelos do Nível II, que podem auxiliar em selecionar alternativas de planos de marketing.

Comprometimento de Recursos

Depois de termos decidido por nossa estratégia global e desenvolvermos os programas de

marketing, para complementar, nosso próximo passo é converter estes programas em orçamentos e
planos. Tipicamente isto demonstra em considerável detalhe, as ações específicas a serem tomadas, o
gasto associado para cada ação, e os resultados antecipados para cada período de tempo. Para o
primeiro exemplo de programa abaixo, o plano mais detalhado deve conter os seguintes itens:
- Designar entre os administradores do grupo existente de P&D, um gerente principal para o
novo projeto. Contrate um gerente para o projeto por U$ 90 mil mais bonus para preencher o
cargo de administrador do projeto.
- Contratar um engenheiro senior (quinze anos de experiência) e dois engenheiros juniores
conhecedores de computadores. Salários devem ser de U$ 75 mil mais bônus, ao nível do
engenheiro senior, e U$ 47,5 mil a nível junior. Contratar três assistentes técnicos a U$ 25 mil
cada.
- Contratar um administrador de produto/mercado (com conhecimento em pesquisa de mercado e
desenvolvimento de produtos) por U$ 60 mil.
- Alocar espaço físico para escritório, e espaço físico para laboratórios de P&D para o projeto.
O projeto deve receber U$ 50 mil por ano para estes espaços.
- Orçar U$ 500 mil para contato com consumidores, viagens e projetos de pesquisa de marketing.
 - Fazer um dispêndio de capital no valor de U$ 900 mil para computadores e equipamentos de
comunicação.
Estes orçamentos refletem decisões específicas em recursos que devem ser alocados para
alcançar os objetivos do programa. O plano inclui um tempo exato para aplicação dos recursos no
projeto, similares a marcos nos quais os progressos do projeto podem ser avaliados. Na prática, estes
marcos tendem a ser mais difíceis para avaliar em P&D do que por exemplo avaliar a força de vendas.
Um programa de P&D pode requerer o desenvolvimento de dois conceitos acabados e a conclusão de
25% da programação básica de computador para a rede, no final do primeiro semestre, mas o tempo
exato vai depender da capacidade técnica que é díficil de prever. Um programa de vendas ao contrário,
pode ser muito específico em determinar alvos, como contratar trinta representantes comerciais no
primeiro trimestre, completando com treinamento e retreinando a força antiga de vendas ao final do
segundo trimestre. Reduza gradualmente as atividades dos dez distribuidores existentes ao final do
terceiro trimestre, e adicione os novos produtos propostos à linha antes do fim do ano. Modelos são
geralmente bons auxiliares em avaliar níveis alternativos de recursos que podem ser alocados para
cada item no orçamento e no plano. Em nosso terceiro exemplo de programa onde decidimos
“cortar” a linha de produtos de pasta de dentes , nós podemos estar atentando aos custos relativos e
retornos em cortar orçamentos promocionais para cupões de consumo, versus a redução de gastos em
promoção no ponto de vendas. Existem modelos que podem auxiliar-nos a isto. No capítulo 15,
descrevemos diversos modelos que podem ser usados para simular os efeitos de tais mudanças
promocionais. Estes modelos trabalham com variáveis tais como os níveis de vários tipos de
promoções para cada marca, sabor, tamanho ou específico mês de implementação. Hoje, a avaliação
de informações electronic checkout data (derivado de UPC scanning caixa registradora), cria um
modelo preciso e comparativo entre resultados previstos e os atuais resultados possíveis em bens de
consumo. Embora este nível de detalhe ou de precisão ainda não ser possível em industrias
desprovidas de recursos de informações, o uso de modelos para avaliar o nível e o tempo exato para
alocação de recursos vem crescendo constantemente.
Após completar nossos planos e orçamentos de maneira detalhada, provavelmente veremos
que os resultados previstos não ficaram de acordo com nossos objetivos. Neste caso, reconsideramos
nossos programas e objetivos originais ( veja as indicações de feedback demonstradas no diagrama da
figura 1.1) para depois desenvolvermos programas mais eficazes, ou renegociamos nossos objetivos.
Na aplicação interativa deste processo, nossa meta deve ser estabelecida de forma realística, que seja
expressiva e motivadora aos administradores, e útil ao monitoramento e controle do programa.

Implementação

A melhor estratégia do mundo, não tem nenhum valor enquanto não for implementada
efetivamente. A história dos negócios e das batalhas estão repletas de exemplos de estratégias
superiores perdidas para implementações superiores. A implementação envolve dois tipos de
atividades distintas. A primeira consiste em converter planos em táticas, carryng out the tatics, e o
controle dos resultados. O segundo é o próprio processo de tomada de decisão estratégica., que dá
forma aos caminhos nos quais as atuais organizações implementam as atividades de decisão mostradas
na figura 1.1.

Táticas advindas de Estratégias e Planos

Traduzir a estratégia em táticas, requer o desenvolvimento de programas, planos e orçamentos

muito mais detalhados. Ações muito específicas são definidas neste momento, e o tempo para isto,
torna-se curto. O programa e o plano podem durar seis anos, mas as especificações táticas são comuns
por apenas um ano ou dois.
No programa de expansão da força de vendas descrito anteriormente, uma atividade de
treinamento em vendas é planejada. As táticas de suporte ao plano incluem a definição do método de
treinamento (ex.: contratar uma outra empresa para conduzir um workshop profissional de habilidades
em vendas), decidir quem vai ser treinado (ex.: todos os gerentes de vendas distritais (três dias), bem
como os gerentes nacionais de vendas (um dia), escolher o local para o workshop (ex.: O Centro de
conferências Atlanta Hyatt), e especificar sua duração (ex.: a terceira semana de maio, 1991).
Trabalhando com a suposição de que ambas expansão da força de vendas proposta e a
atividade de treinamento estão finalizadas conforme o planejado, o próximo passo será determinar
alguns objetivos específicos de vendas (por produtos e por clientes), para a nova força de vendas. Cada
representante de vendas receberá uma lista de consumidores, que deverá incluir alguns clientes que
foram previamente atendidos por distribuidores e alguns que foram contatados através de vendas
diretas. Assim que for feita a distribuição de clientes, será apropriado estabelecer os objetivos
específicos de venda para a força de vendas (ex.: a conversão de todos os clientes dos distribuidores
anteriores, durante os próximos três meses. A expansão dos negócios com os clientes atuais em 10%
ao trimestre, no próximo ano, e a adição de dois novos clientes por meses nos últimos seis meses do
ano).

Controle

Os objetivos táticos derivam de planos advindos de controles padrão. As vendas atuais e os

resultados intermediários são comparados com estes padrões, ambos em agregados básicos, e para
produtos e clientes individuais. Se os objetivos não são alcançados, as razões para o não atingimento
devem ser examinadas e ações corretivas devem ser tomadas. Nós podemos, por exemplo, desejar
conduzir um treinamento de vendas adicional para restabelecer nossa mínima e eficaz
representatividade de vendas, ou criar novos incentivos de venda. Ou podemos decidir que novas
táticas são necessárias para conter ações competitivas. Ajustamentos táticos a estas formas são a
resposta mais comum para esta carência, mas a estratégia subjacente deve ser revista. É a substituição
do trabalho dos distribuidores? Nossos conhecimentos em resolver novos problemas podem tornar-se
eficazes para nossos consumidores, quanto esperávamos? Existe, de fato, mais mercado para materiais
de substituição do que havíamos considerado?
Confrontar estas perguntas “duras” é o primeiro passo crítico em alcançar o controle
estratégico. Responder a estas questões talvez seja a solução para inúmeras abordagens, incluindo
análises pelo gerenciamento, entrevista com os consumidores e a aplicação de modelos mais formais.
Alcançar o controle estratégico tão logo seja possível, nos proporcionará um sistema de segurança
antecipado para a eficácia da estratégia.
Se a estratégia está errada é loucura consumir recursos táticos em sua implementação. Ao
contrário, devemos procurar novas estratégias revisando nossas suposições e análises, repetindo a
formulação do processo estratégico descrito anteriormente. Esta atividade é descrita na figura 1.1
através de uma seta que segue da implementação para a análise estratégica. Falhas em atingir os
objetivos forçam a organização a mudar seus rumos. A disposição em assumir uma revisão estratégica
não pode, entretanto, ser limitada a casos onde falhas tenham ocorrido. Pode ser que nossa situação
mude para melhor: neste momento estratégias revisadas podem direcionar-nos a melhores resultados
dos que foram previstos. Se por exemplo, um consumidor líder de opinião achou nosso novo produto
por acidente e descobriu novos usos para ele, faz senso para nós, modificarmos a estratégia
significantemente, para tirarmos vantagem desta feliz ocorrência. Capturar os benefícios de tal
casualidade, requer um contato próximo ao cliente., sensibilidade e flexibilidade estratégica.
Retornaremos a este importante assunto no capítulo final deste livro.

Implementando o Processo de Planejamento Estratégico

Embora o processo seqüencial de análise, formulação de programas, definição de objetivos,

comprometimento de recursos é lógico e obrigatório, é difícil implementá-lo na prática. Numerosos
fatores conspiram para impedir a eficácia do planejamento estratégico Muitos negócios não
proporcionam tempo para o desenvolvimento de estratégias. Outros descrevem planos estratégicos
detalhados mas falham em seguí-los. A desculpa mais comum para esta falha é que a falta de tempo
esmaga no fim das contas os resultados. Os administradores continuamente acostumados a “apagar
incêndios”, acham difícil de considerar ações que produzam um retorno em três ou cinco anos. As
pressões para alcançar os níveis de lucros e vendas prometidos aos acionistas, leva a uma visão de
curto prazo. Sobre este tipo de administração, a visão de longo prazo e o planejamento do investimento
são desencorajados.
Embora os gerentes normalmente tenham uma perspectiva estratégica mesmo sob pressão, nos
níveis organizacionais mais baixos, gerentes atarefados, consideram as entradas principais (inputs)
para o processo de desenvolvimento do planejamento estratégico de maneira diversa do percebido por
considerarem mais importantes as atividades de curto prazo. Esta participação relutante pode resultar
em um “Five Year Plan” que é vazio e imensamente irrelevante. Tais planos geralmente handsomely
bound são colocados na prateleira acumulando poeira, desconhecidos, deixados sós exercendo
influência Discutiremos em maiores detalhes o que e por que isto acontece na secção final deste livro,
mas lembramos que uma importante parte de cada estratégia eficaz, é planejada para ser disseminada,
entendida e aceita por todos na organização.
O planejamento estratégico eficaz requer comprometimento de todos os níveis gerenciais em
ordem, para obter expressivos inputs para análise, idéias criativas para os programas, requerimentos
razoáveis de orçamento, alternativas táticas de ação, interação de objetivos orçamentos e planos , que
são necessários para a estratégia fluir da corporação para as unidades de negócio e destas, para os
grupos de produtos. Uma estratégia eficaz reflete perspectivas compartilhadas de ação gerencial como
onde eles vão, por quê estão indo lá, e como chegarão lá. Quando estas perspectivas são
complementadas por uma estrutura organizacional e um sistema compensatório que integre os
objetivos estratégicos, a probabilidade de sucesso da formulação cresce esplendidamente.

Conclusão e transição

Ilustramos o processo de desenvolvimento estratégico em um claro e estruturado caminho na

Figura 1.1. No mundo real, isto não acontece tão claramente. Normalmente o processo é mais
interativo, enquanto muitas atividades ocorrem ao mesmo tempo. As idéias para os programas podem,
por exemplo, emergir durante o desenvolvimento tático de outros programas. Os objetivos podem ser
revisados em escala descendente em uma unidade de negócios, pelos resultados desapontadores, e
revisados em escala ascendente em outras unidades de negócios devido a uma nova aquisição
promissora. Muitas atividades podem estar acontecendo ao mesmo tempo, e é importante verificarmos
as peças regularmente ( ao menos uma vez ao ano), rumo a uma compreensiva reavaliação da
estratégia e revisões detalhadas de programas, orçamentos e planos.
Trabalhando com os capítulos 3 e 4 forneceremos uma visão mais profunda da complexidade
do processo de formulação de estratégias, bem como as dificuldades impostas pelas pressões de tempo,
informações incompletas, modelos duvidosos e fatores humanos. Neste capítulo, exploramos o
processo de formulação da estratégia consisitindo de análises, decisões estratégicas e implementação.
Demonstramos que as noções estratégicas de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades são melhor
compreendidas através da análise estratégica dos fenômenos: tomada de decisão do consumidor, ciclo
de vida, segmentação, posicionamento, resposta do mercado e estratégia competitiva. Devotamos um
capítulo para cada um destes fenômenos subjetivos de marketing. (Capítulo 5 a 10) e proporcionamos
três casos que o conduzirão a trabalhar com estes fenômenos na tomada da decisão estratégica em
ambientes (Capítulos 11 a 13). Em cada caso, você irá querer identificar o fenômeno de marketing
subjetivo e verificará suas principais implicações com a estratégia de marketing. Quando tiver
completado esta análise você terá um domínio sólido do processo de diagnóstico que forma a base para
os julgamentos estratégicos confiáveis. Você estará apto para determinar aonde nós estamos, como
chegaremos lá, e como o ambiente em que operamos é passível de mudanças. Somente quando estiver
confiante em sua habilidade para responder a estas questões, você estará pronto para determinar as
questão centrais da estratégia: (1) Onde queremos ir? (2) Como planejaremos para chegar lá? e (3) Por
que pensamos que estamos aptos a alcançar nossos objetivos?
Quando a lógica básica do processo estratégico aplica-se a todos os tipos de decisões virtuais
em marketing, o foco nos capítulos subseqüentes será na chaves das questões estratégicas que referem-
se ao desenvolvimento e introdução de novos produtos (Capítulo 14), gerenciamento de produtos
atuais (capítulo 15), administração de linha de produtos (capítulo 16) e marketing corporativo e
mundial 8CAPÍTULO 17). Para cada um dos tópicos, as questões básicas serão revistas e selecionadas,
usando-se os últimos conhecimentos sobre a abordagem da tomada de decisão. Os capítulos 18 a 21
referem-se a estudos de caso selecionados para proporcionar familiaridade com o processo de
formulação estratégica e o foco em uma das áreas de decisão. Questões de implementação são
discutidas e integradas ao plano de marketing anual no Capítulo 22 e 23. O caso IBM está disposto no
capítulo 24, proporcionando uma oportunidade de integração. Os textos terminam com alguma
observação do futuro do marketing.