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AS RELAES ENTRE ESTRATGIA DE PRODUO, TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT OU GESTO DA QUALIDADE TOTAL) E JIT (JUST-IN-TIME) ESTUDOS DE CASO

O EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOBILSTICO E EM DOIS DE SEUS FORNECEDORES

Aline Lamon Cerra


E-Mail: alinelc@zaz.com.br

Patricia Viera Grizola Bonadio


E-mail: fbonadio@tecumseh.com.br

v.7, n.3, p.305-319, dez. 2000

Resumo Este artigo tem como objetivo discutir as relaes existentes entre as Estratgias de Produo e os programas TQM (Total Quality Management ou Gesto da Qualidade Total) e JIT (Just-In-Time), destacando a importncia da integrao destes programas s Estratgias de Produo nas empresas. O estudo desta integrao demonstrou que os programas TQM e JIT, embora possam trabalhar separadamente, so complementares e devem estar alinhados com as Estratgias de Produo a fim de promover melhorias na funo produo. Alm disso, ser verificado de que modo a empresa automobilstica condiciona a difuso das estratgias e programas adotados em sua cadeia de fornecedores. Sero apresentados os conceitos bsicos e questes tericas relacionados Estratgia de Produo, ao TQM e ao JIT, e um estudo de caso nas trs empresas. Palavras-chave: estratgias, estratgia de produo, TQM (ou Gesto da Qualidade Total), JIT (Just-In-Time). pode-se mencionar o Total Quality Management (TQM), o Just-In-Time (JIT), o Optimized Production Tecnology (OPT) e o Computer Aided Manufacturing (CIM). Quanto a Estratgia de Produo, uma abordagem j bastante difundida

1. Introduo iversas abordagens e programas tm sido propostos, desenvolvidos e aplicados Gesto da Produo. Dentre os mais conhecidos

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Estratgia Corporativa

Estratgia de Negcios

Estratgia Marketing/ Vendas

Estratgia de Produo

Estratgia Tecnolgica

Estratgia de Finanas

Figura 1 Hierarquia das Estratgias. Fonte: WHEELWRIGHT, 1984, p.83.

na literatura mas menos conhecida nos ambientes empresariais e objeto principal deste estudo. Essas abordagens e programas so substancialmente diferentes porque possuem amplitudes de aplicao distintas, desenvolvem-se a partir de princpios e premissas diferentes e incluem, ainda, proposies sobre mtodos e tcnicas a serem aplicados funo produo tambm diferenciadas, embora possam ser eventualmente complementares ou implementados conjuntamente. Alguma discusso sobre as diferentes abordagens pode ser encontrada em VOSS (1995), RAMAMURTHY & KING (1992) e ROTH & MILLER (1992). O objetivo deste trabalho iniciar a discusso sobre as possibilidades de integrao dos programas TQM e JIT EP, de modo a melhor aproveitar nas aplicaes prticas as vantagens de cada um e eventualmente aquelas decorrentes de sua interao. Alm disso, verificar como so as relaes entre montadora e seus fornecedores, ou seja, se trata-se de uma parceria ou de uma relao chefe-subordinado. Neste trabalho, foi considerada a abordagem da Estratgia de Produo (EP) como a abordagem principal e, portanto, dominante sobre programas aqui tambm considerados: o TQM e o JIT. Considerou-se esta abordagem como a mais adequada ao tratamento das principais questes deste artigo e tambm mais

adequada para focalizar de modo mais restrito a problemtica da funo produo. Alm disso, foi considerado o princpio da Teoria da Contingncia de que no h uma nica e melhor forma de abordar e efetivamente administrar a produo, mesmo que isso signifique a aplicao do conjunto de todas as consideradas melhores prticas (TQM, JIT, etc.), mas que para encontrar uma forma adequada de administrar a produo devem-se considerar as condies especficas da firma e de seu ambiente. Sero apresentadas revises de literatura sobre cada um dos assuntos (EP, TQM e JIT), os estudos de caso realizados nas trs empresas e, finalmente, como o relacionamento entre a montadora e seus fornecedores. 2. Estratgia de Produo termo estratgia tem vrias definies que podem ser consideradas. Segundo SLACK et al. (1997), uma estratgia o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos a longo prazo. Nas empresas, segundo WHEELWRIGHT (1984), as estratgias so, em geral, classificadas segundo uma hierarquia: Estratgia Corporativa, Estratgia de Negcios e Estratgias Funcionais, como mostra a Figura 1.

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Estratgia Corporativa Estratgia Competitiva liderana em custo diferenciao foco Prioridades Competitivas Custo Qualidade Flexibilidade Servios Entregas reas de Deciso Estruturais Infra-Estruturais - Instalaes - Recursos Humanos - Capacidade - Qualidade - Tecnologia - PCP - Integrao vertical - Organizao
Figura 2 Processo de Planejamento da Estratgia de Produo. Fonte: HORTE et al. (1987), figura adaptada.

O autor responsvel pela formulao inicial de Estratgia de Produo foi SKINNER (1969), que prope em seu trabalho que para atender s necessidades de sobrevivncia, crescimento e lucro, a produo deve ser levada condio de rea estratgica, e seus recursos e competncias devem ser desenvolvidos e orientados para as oportunidades que surgem no mercado. SKINNER (1969) define Estratgia de Produo como um conjunto de planos e polticas pelos quais a companhia tenta obter vantagens sobre seus concorrentes e inclui os planos para a produo e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores. PORTER (1990) sugere um modelo que pode levar a empresa a obter vantagens competitivas sobre os concorrentes propondo a existncia de trs estratgias genricas de negcios: liderana em custo total, diferenciao e foco.

A Figura 2 relaciona os principais conceitos concernentes Estratgia de Produo. A Estratgia de Produo constitui-se pelo conjunto de objetivos, planos, programas e aes relacionados s Prioridades Competitivas e reas de Decises. As Prioridades Competitivas, tambm conhecidas como Misses da Produo, devem compor um conjunto consistente de prioridades que orientaro os programas a serem implementados nas reas de Deciso (estruturais e infra-estruturais) e pela funo produo da empresa. So elas, segundo GARVIN (1993): Custo, Qualidade, Flexibilidade, Servios e Entrega. Cada uma dessas Prioridades subdividida em algumas dimenses para que se possa entend-las mais facilmente. Conforme demonstrado na Figura 2, outro elemento importante da Estratgia de Produo constitudo pelas reas de Deciso estruturais e

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infra-estruturais. Vale ressaltar, que os fatores estruturais e infra-estruturais so integrados, e assim as decises tomadas em qualquer uma das categorias iro influenciar todas as outras. Atualmente so muitos os programas que podem propiciar melhorias na produo, dentre eles: Total Quality Management (TQM) e o JustIn-Time (JIT), assuntos da prxima seo. 3. TQM e JIT ps a II Guerra Mundial, surgiu um novo modelo de organizao da produo denominado produo flexvel, que teve suas origens na indstria automobilstica japonesa, especificamente na Toyota Motor Company. A produo flexvel promoveu a introduo do TQM e do JIT. SCHONBERGER (1984), em sua exposio do modelo japons, discute o TQM e o JIT como programas que surgiram com o objetivo comum de obter alta qualidade e mant-la nesse nvel, buscando constantemente aumentar a produtividade. MORITA & FLYNN (1997) realizaram uma pesquisa em 46 empresas japonesas e comprovaram que as empresa que adotam o TQM e o JIT tm desempenho superior as que no adotam. No incio da dcada de 1980, a qualidade tornou-se palavra mgica no ocidente. Nesta dcada, a expresso Total Quality Management (TQM) se popularizou, estendendo-se a disciplina da qualidade a todas as reas de negcios (HARRIINGTON, 1997). Como no existe um consenso sobre o que qualidade, tambm no existe uma definio nica para TQM. Para SLACK et al. (1997), TQM uma forma de pensar e trabalhar que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores, e tambm se dedica reduo dos custos da qualidade e ao processo de melhoria contnua. ALLIPRANDINI & TOLEDO (1993) definem como fundamento do TQM os seguintes princpios (extrados dos pontos em comum entre as propostas de Feigenbaum, Juran, Deming, Ishikawa e Crosby): satisfao dos

clientes, constncia dos propsitos e compromisso da alta administrao com a qualidade, desenvolvimento dos recursos humanos de uma empresa, com treinamento, educao e delegao de responsabilidades aos seus funcionrios, gerncia participativa e por processo, garantia da qualidade e aperfeioamento contnuo de produtos/processos, disseminao e padronizao das informaes e no aceitao de erros. Segundo SLACK et al. (1997), a estratgia de qualidade deve ter algo a dizer sobre: as Prioridades Competitivas da organizao e como se espera que o programa de TQM contribua para atingir o aumento de competitividade, os papis e responsabilidades das vrias partes da organizao na melhoria da qualidade; os recursos que estaro disponveis para melhoria de qualidade; e a abordagem geral e a filosofia de melhoria de qualidade da organizao. Como modelo de produo flexvel foi desenvolvido um novo sistema de gerenciamento do fluxo de peas, conhecido como JIT (a pea necessria, na quantidade necessria, no instante e lugar necessrios). No existe na literatura um consenso a respeito de todos os elementos bsicos do JIT. No entanto, observa-se ser consensual que ele aumenta a racionalizao do processo produtivo, obtida pela participao da mo-de-obra direta e orienta a reduo de custos e a eliminao de qualquer tipo de desperdcio. A seguir ser explicado, ainda que de maneira breve, os elementos do JIT considerados neste trabalho. Reduo de estoques O JIT tem como objetivos fundamentais a eliminao de desperdcios e o melhoramento contnuo do processo produtivo. A perseguio destes objetivos se d a partir de um mecanismo de reduo de estoques, buscando, assim, a identificao de problemas que costumam ficar escondidos atrs dos estoques excessivos (CORRA & GIANESI, 1996). Reduo do lead time importante por aumentar a flexibilidade da empresa em relao ao seu concorrente. Lead time o tempo que decorre desde o momento em que

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uma ordem de produo colocada at que o material esteja disponvel para uso. Reduo do setup Se constitui em uma das maneiras segura de aumentar a flexibilidade da produo, resultante do fato da produo no estar comprometida com determinado programa de produo por um prazo muito longo, podendo adaptar-se de forma gil s flutuaes de curto prazo na demanda. Reduo dos lotes de produo Eles quando menores foram os erros a aparecerem. Conforme MONDEN (1984), os estoques, fruto de grandes lotes de produo, apenas ocultam erros e desperdcios do sistema de produo, alm de representarem um alto custo financeiro pelo capital de giro empatado. Kanban um meio para a administrao do sistema JIT e funciona como requisio de produo, sistema de emisso de requisies e ordens de produo (MARTINS, 1993). O Kanban um sistema de informao que controla harmoniosamente as quantidades de produo em todos os processos. Layout celular geralmente utilizado nas empresas que adotam o JIT. Ele se apresenta sobre a forma de U, ou seja, os postos de trabalho esto bastante prximos uns dos outros, evitando a necessidade de equipamentos caros de movimentao de materiais, sujeitos a quebras que limitam a flexibilidade das linhas. Envolvimento dos trabalhadores Nas empresas que adotam o JIT h em geral maior participao e envolvimento da mo-de-obra, j que alm de serem multifuncionais, devem controlar a qualidade, fazer pequenas manutenes e parar a linha de montagem se ocorrer algum problema. Isto necessrio por no existir estoque de matrias-primas entre as atividades e produtos finais. Parceria O JIT enxerga a relao clientefornecedor como uma parceria, j que a eficincia do deste programa primeiramente completada pelo suporte e coordenao dos fornecedores. Eles devem estar do mesmo lado, pois esta parceria traz vantagens para

ambos. Vale ressaltar, que a partir dessa parceira que so realizadas as entregas freqentes essenciais para a viabilizao do JIT. 4. As Relaes ENTRE TQM e JIT e acordo com os conceitos tericos at aqui apresentados, encontramos fortes pontos em comum entre ambos os programas, ou seja, muitos princpios do TQM contribuem diretamente para o JIT, e vice-versa, embora cada um possa trabalhar separadamente. Alguns dos elementos do JIT contribuem diretamente para o aperfeioamento do TQM, conforme ser mostrado a seguir. A fabricao de lotes pequenos elimina problemas da produo que resultam em baixa qualidade e produtividade, contribuindo para que possveis defeitos que apaream na linha sejam mais facilmente eliminados, reduzindo-se assim custos associados com a qualidade. A reduo do lead-time e do setup contribuem para que as entregas sejam feitas nos prazos estipulados, o que gera satisfao dos clientes. E, ainda, o trabalho com layout celular possibilita aos trabalhadores se tornarem polivalentes e qualificados, o que contribui para o desenvolvimento dos recursos humanos que o TQM busca promover. Do mesmo modo, o TQM contribui para o aperfeioamento do JIT, ou seja, o comprometimento da alta administrao com a garantia da qualidade, aperfeioamento contnuo de produtos e processos e a no aceitao de erros impem empresa determinadas prticas que a conduzem aos objetivos fundamentais do JIT a eliminao de desperdcios e o melhoramento contnuo do processo produtivo. Outro princpio do TQM com uma contribuio significativa a gerncia por processos, pela qual procura-se abordar a organizao de acordo com todos os elementos que compem cada processo, buscando-se melhorias a partir de uma viso mais ampla, com integrao de todos departamentos com as atividades desempenhadas. E ainda, alguns elementos do JIT como o envolvimento dos trabalhadores e a parceria com

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fornecedores so fundamentais para ambos, mesmo que trabalhem separadamente: no TQM, todas as pessoas da organizao, da alta administrao aos operrios, devem estar envolvidas e comprometidas com a qualidade; e a parceria com fornecedores garante a qualidade e as entregas freqentes. Por todas estas razes, conclui-se que TQM e JIT so programas que se completam. No entanto, GUPTA & SRUPARAVASTU (1997) j haviam chegado a esta concluso com base num estudo emprico realizado em 600 empresas americanas, cujo resultado mostrou que as empresas que trabalharam com ambos os programas (TQM e JIT) tiveram melhorias significativas em qualidade e produtividade, envolvimento dos trabalhadores, reduo de custos e participao dos fornecedores quando comparadas s empresas que implementaram apenas TQM. 5. As Relaes Entre TQM/JIT e as Prioridades Competitivas s aes tomadas na produo tm como objetivo atingir as Prioridades Competitivas; logo, devem ser compatveis com os objetivos da empresa, assim como o TQM e o JIT. As Prioridades Competitivas da produo so: Custo, Qualidade, Flexibilidade, Servio e Entrega (GARVIN, 1993). Esta seo trata de como o TQM e o JIT contribuem para estas Prioridades Competitivas. Pela prtica dos princpios do TQM obtm-se melhorias no processo de fabricao e a garantia da qualidade do produto final, reduzindo assim custos de refugos, reparos e retrabalho; a melhor conformidade resulta em redues dos Custos de produo a longo prazo. No JIT, a reduo do setup e do lead time geralmente tendem a diminuir o tamanho dos lotes de produo. Esta reduo somada reduo de estoques, tende a reduzir Custos diretos. No que se refere Qualidade, os princpios do TQM tomados em conjunto tm como objetivo atingir todas as dimenses da qualidade e assim atender as necessidades e expectativas

dos clientes. O JIT contribui para a Qualidade de conformao. Quanto Flexibilidade, a contribuio do TQM menos significativa que a do JIT, ou seja, com a reduo do setup e do lead time, possvel se ter maior flexibilidade de volume (porque a empresa aumenta a sua habilidade de responder a mudanas imprevistas no volume de um produto requerido pelo mercado) e tambm maior flexibilidade de produto (porque novos produtos sero projetados, fabricados e introduzidos no mercado). Os lotes pequenos contribuem para a flexibilidade de volume, j que a empresa pode produzir a mesma quantidade de antes, mas em produtos diferentes ou modelos diferentes. Em relao aos Servios aos consumidores, o TQM contribui ao buscar a satisfao total dos clientes. J o JIT pode contribuir para a resoluo de problemas e troca de informaes. Nas Entregas, h uma contribuio direta tanto do TQM quanto do JIT. Os princpios do TQM, quando efetivamente praticados, previnem o surgimento de problemas que resultam em atrasos nas entregas e garantem a qualidade dos produtos fornecidos. A parceira entre clientes e fornecedores, elemento do JIT, garante que os produtos sejam entregues corretamente e na quantidade certa, e ainda esta parceira pode contribuir para o aumento da confiabilidade, garantindo que os produtos sejam entregues de acordo com a data estipulada. Os lotes pequenos contribuem para o aumento da flexibilidade de pedidos e da disponibilidade dos produtos. O que se pode concluir que as empresas que trabalham com TQM e JIT podem ter desempenho melhor na Prioridade Entrega. A seo seguinte tratar das contribuies do TQM e do JIT para as reas de Deciso. 6. TQM/JIT e as reas de Decises

Estratgia de Produo compreende o conjunto das reas de Deciso (estruturais e infra-estruturais) para atingir as Prioridades Competitivas. A seguir sero tratadas algumas

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influncias do TQM e do JIT no conjunto das reas de Deciso estruturais e infra-estruturais. A reduo de estoques, elemento do JIT, interfere indiretamente nas decises relativas Capacidade Produtiva, porque libera espao (antes ocupado pelo armazenamento das peas ou produtos acabados) e capital (antes utilizado para manter os estoques). Assim a reduo de estoques pode possibilitar o aumento da Capacidade Produtiva. O TQM pode contribuir para a Tecnologia, auxiliando o fluxo de informao (pela disseminao e padronizao das informaes) e integrando as etapas do processo (com a gerncia por processos). Quanto a Organizao, todos os nveis hierrquicos, dos operrios alta administrao, devem estar envolvidos com ambos os programas para que eles tenham sucesso. O TQM busca o desenvolvimento dos Recursos Humanos a partir de treinamento e educao, e ambos (TQM e JIT) delegam responsabilidades aos funcionrios. Na Gerncia da Qualidade Total, ou seja, no TQM, todos os aspectos que a Gerncia da Qualidade engloba so abordados com base em princpios especficos da Qualidade Total, os quais variam de autor para autor; vale ressaltar que neste artigo utilizamos os princpios definidos por ALLIPRANDINI & TOLEDO (1993). Desse modo, o TQM define a Gerncia da Qualidade da empresa. As atividades do PCP podem ser implementadas e operacionalizadas com o auxlio de pelo menos trs sistemas: JIT, MRPII e OPT. Quando se faz a opo pelo JIT possvel reduzir inventrios, a necessidade de espao fsico, aumentar a qualidade dos produtos e a eficincia da mo-de-obra. 7. Estudos de Caso esta seo sero apresentados os estudos de caso realizados na montadora, empresa A, e nos dois fornecedores estudados, empresas B e C.

Para a coleta de dados foi elaborado um questionrio do tipo semi-aberto, contendo questes relativas s caractersticas gerais das empresas, da Estratgia de Produo, do TQM e do JIT; e como mtodo para a coleta de dados escolheu-se a entrevista pessoal (Tabela 1). 7.1 Empresa A As estratgias, programas e polticas relacionados qualidade vem da Corporao, que no Brasil situa-se dentro do estado de So Paulo. No nvel corporativo, existe uma slida Poltica da Qualidade que conduz as decises tomadas na empresa A. As polticas em relao a qualidade efetivamente ocorrem e so periodicamente avaliadas pelas auditorias da ISO. Na empresa A, o planejamento da qualidade ocorre de forma preventiva, junto aos fornecedores. Quanto inspeo do processo, esta se faz a partir de planos de controle na sua linha de produo; e a inspeo do produto final faz-se pelos testes finais realizados na usinagem. Todos os fornecedores da empresa A so considerados seus parceiros na Poltica da Qualidade, pois os conceitos que a empresa utiliza so passados a eles. Contudo, a empresa A realiza auditorias para verificar se estes conceitos esto sendo utilizados. A empresa A possui um software de inspeo de recebimento que inspeciona todas as peas que entram na fbrica, porm com tratamentos diferenciados: alguns lotes possuem qualidade assegurada e outros exigem maior rigor na sua inspeo. A empresa trabalha com layout celular, que possibilita que os postos de trabalho fiquem prximos um dos outros, o que contribui para a reduo da movimentao de mquinas. Na produo existem rodzios de postos de trabalho para que todos exeram e dominem outras funes. No entanto, no existe nenhum tipo de incentivo para isso. A empresa conta com um quadro de funcionrios enxuto no qual os trabalhadores tm autonomia na tomada de decises, ou seja, eles

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Tabela 1 Questionrio para a coleta de dados. Empresa A Capital Incio da produo 100% estrangeiro 1996 Gerente de logstica Pessoas entrevistadas Nmero de funcionrios Produo diria Produo exportada Produtos Sistema de Qualidade Sistemas utilizados para anlise e deteco de falhas Ferramentas da qualidade Mtodos estatsticos Trabalha com Kanban Trabalha com JIT interno e externo Transporte Requisio de peas Estratgia de Produo Prioridades Competitivas Supervisor de produo e manuteno Engenheiro da qualidade 658 1200 peas 2% da produo Subsistemas de automveis ISO 9001, ISO 14000 VDA FMEA e MASP Espinha de peixe e Oito passos da qualidade Housekeeping e PMC2 (fase de implantao) Controle estatstico de produto e processo sim JIT externo (milk run) Terceirizado via EDI Corporativa Qualidade, Flexibilidade e Custo Empresa B 100% estrangeiro 1997 Coordenador de logstica e produo Analista de planejamento da qualidade 248 6.000 peas para a empresa A 10% da produo Sistemas de embreagens Empresa C 100% estrangeiro *

Gerente da qualidade

600 1000 a 1500 peas para a empresa A 10% da produo Sistemas de embreagens

ISO 9000, QS9000 ISO 9000, QS9001 VDA (fase de implantao) VDA (fase de implantao) FMEA e MASP Housekeeping, 5S, Espinha de peixe, SOL Oito passos da qualidade Controle estatstico de produto e processo sim JIT interno e externo Prprio via EDI Corporativa Qualidade, Entrega e Custo FMEA e MASP Idem a empresa B com a incluso do QFD Controle estatstico de produto e processo no JIT externo (milk run) Terceirizado via EDI Corporativa Qualidade, Entrega e Custo

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verificam o processo e do sugestes de melhorias na produo. A empresa trabalha com o JIT externo (milk run) e com o Kanban. O primeiro foi implantado desde o incio da produo e o segundo ainda est em fase de implementao. O milk run se trata de um sistema logstico em que um caminho percorre diversos fornecedores para transportar os itens necessrios produo diria da montadora. O termo deve-se ao fato do sistema assemelhar-se coleta de gales de leite em fazendas. Pelo sistema EDI (Electronic Data Interchange), a empresa A faz diariamente a requisio de peas aos seus fornecedores, j que este transmissor eletrnico providencia a troca de informaes em tempo real. 7.1.1 As Prioridades Competitivas da Produo da Empresa A Nesta empresa as Prioridades Competitivas so: Qualidade, Flexibilidade, Servios e Custo. Qualidade: desde o incio da produo esta vem sendo uma prioridade competitivas na para a empresa A. Atualmente, na maioria das dimenses da qualidade (estabelecidas por GARVIN, 1993), a empresa se encontra num nvel acima dos concorrentes. H uma forte preocupao com a melhoria da qualidade dos fornecedores, da produtividade da mo-de-obra direta e com a motivao para a qualidade. O slogan da empresa se baseia na qualidade de seus produtos. Flexibilidade: desde o incio da produo a empresa A considera a flexibilidade muito importante, pois constantemente as empresas pertencentes a indstria automobilstica esto fazendo inovaes para ganhar vantagem sobre seus concorrentes; para isso elas devem lanar novos produtos rapidamente. A empresa iniciou seu processo produzindo apenas 1 tipo de produto e atualmente produz 8 tipos. Alm disso, possui flexibilidade para responder as mudanas imprevistas no volume e no mix dos produtos requeridos pelos seus clientes.

Servios: na busca constante pela satisfao dos clientes, a empresa investe em servios de apoio ao consumidor, cujo objetivo resolver rapidamente eventuais problemas que possam aparecer. Esta prioridade est diretamente relacionada Assistncia tcnica, que constitui uma subdimenso da prioridade Qualidade. Custo: a pessoa entrevistada afirmou que reduo de custos prioridade em qualquer empresa, porm para a empresa A ela conseqncia das demais, ou seja, para ela compensa investir no desenvolvimento dos fornecedores e comprar matrias-primas livre de defeitos. Alm disso, vender aos clientes produtos sem problemas de qualidade evita gastos com reparos e reposies.

7.1.2 Principais Contribuies do TQM e do JIT para a Empresa A Foi constatado que h o envolvimento de todos os trabalhadores com a qualidade e o aperfeioamento contnuo dos produtos e processos, o que contribui para uma reduo de reparos, refugos e retrabalho e conseqentemente, para uma diminuio dos custos. A porcentagem de matria-prima defeituosa no incio da produo (aproximadamente a 3 anos atrs) era de 1% e atualmente tem-se um ndice inferior a esse (no foi informado a porcentagem exata); quanto a produo refugada, diminui de 2% para a um ndice tambm inferior a esse; as peas devolvidas pelos clientes diminuiu de 0,004% para 0,003%; a porcentagem do estoque em processo baixou de 25% para 20%. O lead time no se alterou e portanto continua sendo em mdia de 3 dias. Devido a reduo do setup (no foi informado a porcentagem), elemento do JIT, a empresa pde reduzir seus custos e o tempo de preparao das mquinas, o que conseqentemente contribuiu para efetuar as entregas freqentes, com um custo menor do que a 3 anos atrs. O gerente de logstica ressaltou que com a introduo do JIT externo (milk run), o estoque diminuiu e est diminuindo ainda mais graas a

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implantao do Kanban. At janeiro de 2000 quando realizamos a ltima entrevista, haviam cerca de 15 itens sendo entregues pelo sistema Kanban por 11 de seus fornecedores. Para a empresa A o principal beneficio da implantao do milk run e do Kanban foi a reduo de estoques e do espao fsico para mant-lo, sem contar que o prprio controle de estoque e da qualidade ficaram mais precisos. De modo geral, a implantao dos programas TQM e JIT trouxeram benefcios para a empresa A. 7.2 Empresa B As estratgias, programas e polticas relacionados qualidade vm da Corporao, que no Brasil situa-se na Grande So Paulo. No nvel corporativo, existe uma Poltica da Qualidade que conduz as decises tomadas na empresa B, e assim, tem-se um planejamento da qualidade baseado em diretrizes corporativas (so estipuladas diretrizes e prazos para as metas serem cumpridas). Os entrevistados deixaram claro que todas as decises so corporativas e colocadas em ao levando em considerao os recursos (financeiros, humanos, etc.) disponveis na empresa B. So feitas as seguintes auditorias: de processo a cada 6 meses, de produto a cada 2 meses, de expedio a cada 2 meses, de sistema a cada 6 meses e na corporao a cada 3 meses. A inspeo da matria-prima feita por amostragem e com as auditorias peridicas nos fornecedores; a inspeo do processo se realiza com o controle dos prprios operadores, e a inspeo dos produtos por amostragem no final da linha. A empresa organiza o trabalho em nove clulas de manufatura, com operrios multifuncionais, e so realizadas reunies a cada 15 dias da gerncia com os representantes de cada clula. Realizam-se rodzios de postos de trabalho cujo objetivo qualificar e motivar a mode-obra; alm disso h uma meta gerencial de 40 horas de treinamento para cada operrio por ano.

Com a introduo do JIT houve uma reduo de 10% nos estoques. O tamanho dos lotes foi consideravelmente reduzido de 1000 para 300 peas. O tempo de preparao de mquinas (setup) passou de 90 para 360 por ms. O lead time interno era de 72 horas e agora de 24 horas. A empresa B consegue atender a 95% da demanda nestas condies (mercado de reposio). Vale lembrar que este sistema no inclui montadoras. A logstica de fornecimento da empresa terceirizada e funciona da seguinte maneira: o fornecedor da empresa B entrega a matriaprima na matriz, de onde sai diariamente dois caminhes com aproximadamente 40.000 toneladas de peas em direo a filial. A filial, empresa B, aproveita estes caminhes para mandar os produtos acabados para a matriz. Para a empresa A, devido proximidade geogrfica, o responsvel pelo transporte a prpria empresa B. Vale ressaltar que a produo controlada pelo sistema Kanban. Existe parceria entre a empresa A e seus fornecedores, por exemplo: quando alguma pea est com problemas, ambos, empresa A e fornecedor, se renem para deixar a peas o mais prxima do ideal. 7.2.1 As Prioridades Competitivas da Produo da Empresa B As Prioridades Competitivas so: Custo, Qualidade e Entrega. Custo: com as mudanas no cenrio competitivo, esta prioridade se tornou ainda mais importante. Alguns dos planos de ao da empresa para reduzir custos e continuar competitiva no mercado foram: reduo do setup, controle dos custos, melhoria da produtividade e reduo do break even points. importante ressaltar que, desde a instalao da planta h dois anos atrs, houve reduo dos custos inicial e operacional em relao ao concorrente; o custo de manuteno sempre se manteve no mesmo nvel que os concorrentes. Isso significa, portanto, que reduzir custos

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sempre foi uma Prioridade Competitiva para a empresa B. Qualidade: esta prioridade importante e acredita-se que seja uma tendncia do setor se preocupar com a garantia da qualidade e o aperfeioamento contnuo. Desde o incio da produo a qualidade se mantm no nvel da concorrncia, ou acima dela em algumas dimenses como conformidade e imagem do produto. J foi descrita a gesto da qualidade da empresa, o que demonstra a importncia dada qualidade enquanto Prioridade Competitiva. Entrega: Assim como a Qualidade e a reduo de Custos, a Entrega importante na empresa e na concorrncia tambm; constatou-se que a empresa est no mesmo nvel que a concorrncia em relao aos aspectos desta prioridade. As pessoas entrevistadas deixaram claro que entrega na quantidade e no tempo certo prioridade para a empresa e um exemplo disso foi que no mercado de reposio os dias de atraso para a realizao das entregas foram reduzidos de 25 para 5 dias. Segundo a lgica da empresa, trabalhar com alta qualidade e entregar no prazo reduz custos: eliminam-se reparos nas peas finais devido a problemas com qualidade que geraro entregas fora do prazo e custos mais elevados. 7.2.2 Principais Contribuies do TQM e do JIT para a Empresa B Foi constatado que h o envolvimento de todos os trabalhadores com a qualidade e o aperfeioamento contnuo dos produtos e processos, o que contribui para uma reduo de refugos e retrabalho e, conseqentemente, para uma diminuio dos custos. A porcentagem de produo refugada diminuiu de 0,4 % para 0,2%; as peas devolvidas pelos clientes de 0,025% para 0,01% e o tempo mdio de atraso na entrega de produtos finais diminuiu de 25% para 5%. Outros dados importantes: a porcentagem de fornecedores com programas de desenvolvimento em qualidade cresceu de 10% para 50%, e com isso a porcentagem de matria-prima

defeituosa diminuiu de 0,07% para 0,04%. Pode-se dizer que a empresa B fornece produtos com qualidade assegurada, porque possvel que seus clientes no precisem inspecionar 100% dos produtos devido confiana de que os produtos esto sendo entregues dentro dos padres de qualidade exigidos; esta confiana se d em grande parte devido parceira da qualidade (no caso do cliente A). Alm do mais, a empresa preenche requisitos impostos pelos clientes quanto a normas e sistemas de qualidade, assim como algumas ferramentas da qualidade. H ainda uma crescente preocupao com o meio ambiente e todos esse fatores tornam evidentes os benefcios gerados pelo TQM. Devido reduo do setup (melhoria de 40%), elemento do JIT, a empresa pde reduzir seus custos e o tempo de preparao das mquinas o que conseqentemente contribuiu para a reduo do lead time e para as entregas freqentes, com um custo menor do que h dois anos atrs. O atendimento no prazo e na quantidade certa so prioritrios na empresas. As entregas so feitas da seguinte maneira: existe uma empresa terceirizada que transporta os produtos acabados para a matriz e esta se encarrega da distribuio, exceto para a empresa A que devido a curta distncia a empresa B envia diariamente peas acabadas. Segundo o entrevistado, por enquanto no entregam via Kanban, porque faz pouco tempo que a empresa B fornece para a A e ainda no se tem um esquema de entregas estipulado. A empresa trabalha com layout celular mvel, onde periodicamente so realizados eventos Kaizen (eventos para melhoria contnua) que indicam modificaes no layout quando necessrias para garantir o aumento da qualidade e da produtividade da empresa. Se existir algum gargalo na produo, deve ser eliminado com a ajuda destes eventos. A empresa tem um quadro enxuto de funcionrios, no qual os trabalhadores quando possvel tem autonomia na tomadas de decises. O JIT foi o sistema escolhido pelo PCP para diminuir os atrasos nas entregas, j que antes da

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sua implantao a empresa sempre fechava o ms com atraso. De modo geral, os programas TQM e JIT contribuem significativamente para as trs Prioridades Competitivas 7.3 Empresa C. A empresa C concorrente da empresa B, e a principal diferena entre elas que a empresa B trabalha com o JIT/Kanban e a empresa C com uma poltica de estoques elevados. Entretanto, ambas atendem s montadoras com a mesma eficincia e tendo as mesmas Prioridades Competitivas da Produo. Do mesmo modo que nas outras duas empresas estudadas, as estratgias, programas e polticas vm da Corporao, onde h uma Poltica da Qualidade que direciona seus planos e aes. De acordo com o entrevistado, no h uma parceira com as montadoras, e sim rgidas exigncias delas quanto qualidade, quantidade e prazos das entregas. O nvel de peas rejeitadas baixssimo, porm no h indicadores fornecidos. A empresa possui trabalho em clulas e j recebeu muitos Prmios de Qualidade (vrios prmios das mais diversas montadoras), mas deve-se considerar que iniciou sua produo muito antes que a empresa B. A logstica de fornecimento da empresa a seguinte: ela contratou uma empresa para fazer o transporte, mas a maioria das montadoras, como o caso da empresa A, vai buscar as peas no sistema chamado milk run, explicado anteriormente. Vale ressaltar ento que a empresa C trabalha com o milk run por exigncia de algumas montadoras, como o caso da empresa A. 7.3.1 As Prioridades Competitivas da Produo da Empresa C Suas Prioridades Competitivas so as mesma da empresa B. Custo: segundo o entrevistado, trata-se de uma prioridade inerentemente ligada ao

desempenho esperado pelos clientes e, por isso, a empresa tem se empenhado na busca de redues nos custos de modo geral. Qualidade: foi constatado que h o envolvimento de todos os trabalhadores com a qualidade, que leva ao aperfeioamento contnuo dos produtos e processos que contribui para a diminuio de retrabalhos e conseqentemente para a reduo de custos. Entrega: a pessoa entrevistada deixou claro que o atendimento nos prazos e nas quantidades corretas so prioritrios para a empresa, e que no tem tido problemas quanto a estes requisitos impostos pelos clientes. Para isso, trabalha com uma poltica de estoques elevados. 7.3.2 Principais Contribuies do TQM e do JIT para a Empresa C A empresa encontra-se em situao de prosperidade com uma poltica de crescimento de 10% ao ano, com um nvel baixo de peas rejeitadas pelos clientes e cumprindo prazos de entrega. A empresa trabalha somente com o JIT externo, por exigncia de algumas montadoras, o que conseqentemente beneficia a empresa A, j que ela no precisa manter estoques de peas e com isso tende a reduzir seus custos indiretos. Uma outra vantagem a velocidade e a disponibilidade das peas serem entregues no tempo estipulado, j que quando a empresa A precisa de peas, mesmo em situao imprevistas, a empresa C deve entregar no prazo e na quantidade exigida. No entanto, o JIT traz poucas vantagens para a empresa, o alto padro de qualidade exigido pelos clientes se do em funo do TQM. Deste modo, esta empresa procura atender a todos os requisitos dos clientes para sobreviver em um mercado onde o nvel de concorrncia est cada vez maior. 8. Comentrios Finais tualmente, so muitos os programas que podem propiciar melhorias produo, dentre os quais o TQM e o JIT estudados neste

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trabalho. Estabelecida a Estratgia de Produo, devem ser definidos os programas que contribuiro para que se atinjam as Prioridades Competitivas; logo, esses programas devem ser compatveis com a Estratgia de Produo e, portanto, com as demais estratgias funcionais da empresa. So ainda poucos os trabalhos produzidos sobre a adoo do TQM e do JIT como programas pertencentes s Estratgias de Produo das empresas e por isso o estudo das relaes entre Estratgias de Produo, TQM e JIT pode contribuir para melhorias na Gesto da Produo. Embora o TQM e o JIT possam hoje ser considerados como programas independentes, a literatura indica que o desempenho maior quando se faz a implementao de ambos. E desde a sua origem, esses programas so considerados complementares. Os estudos realizados no avaliam a eficcia destes programas relacionando-os com as Prioridades Competitivas das empresas, e neste trabalho procurou-se mostrar que o TQM e o JIT podem ter impactos diferenciados nas diversas Prioridades Competitivas da Produo, afetando o conjunto de reas de Decises. Ainda, como as reas de Decises estruturais e infra-estruturais esto integradas, as decises tomadas em qualquer uma delas poder influenciar todas as demais. Conseqentemente, por sua abrangncia, o TQM e o JIT devem afetar todas elas. E, por serem mais difceis de serem modificadas, as reas Estruturais podem representar em alguns casos restries s infraestruturas e aos programas. Nas trs empresas, o processo de formulao da Estratgia de Produo tem uma abordagem top-down, em que a Estratgia Corporativa direciona a Estratgia de Negcios que por sua vez orienta a Estratgia de Produo e as outras reas funcionais. O TQM e o JIT esto integrados com as Estratgias de Produo nas empresas A e B e o TQM est integrado com a Estratgia de Produo na empresa C; nas trs empresas, as aes tomadas como parte dos programas tm

como meta atingir melhores nveis das Prioridades Competitivas e portanto os objetivos das empresas para torn-las mais competitivas. No entanto, TQM e JIT s foram encontrados nas empresas A e B que trabalham com um nvel baixo de estoques, o que torna mais visveis e raros os problemas com qualidade. A empresa C apenas trabalha com o JIT externo, e com uma poltica de estoques elevados. Nas empresas que adotam os dois programas foram comprovadas melhorias na produo devido a eles. Na empresa C foram comprovadas melhorias devido ao TQM. O Supervisor de Produo e Manuteno da empresa A considera que os relacionamentos entre ela e as empresas B e C so de parceira, devido ao acompanhamento da qualidade nos fornecedores. Segundo ele, os conceitos de qualidade utilizados pela empresa so passados aos seus fornecedores, que por sua vez tm uma excelente oportunidade de melhorar seus produtos e processos. No entanto, os fornecedores consideram que se trata de uma relao chefe-subordinado, na qual a empresa A exige qualidade, entrega e preo baixo, alm de impor alguns dos meios para alcanar estes requisitos. Assim, pode-se afirmar que muitos aspectos do TQM so de certo modo exigidos pela empresa A, que impe aos seus fornecedores como eles devem definir o sistema de qualidade e como devem verificar os padres e avaliar os nveis de qualidade dos seus processos e produtos; alm disso, realiza auditorias peridicas nos fornecedores para verificar se esto realmente adotando tais aes. J o JIT interno no imposto: a empresa A muito rgida quanto aos prazos e quantidade das entregas, mas cabe ao fornecedor decidir se mantm estoques elevados ou no. Entretanto, o JIT externo (milk run) exigido e as empresas B e C so obrigadas a entregar diariamente a quantidade de peas requisitadas. Assim, o JIT interno e as suas demais variaes no so de exigncias da empresa A, j que a empresa B implantou o JIT interno, JIT

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intercompany e o JIT no mercado de reposio para aprimorar o seu desempenho nas entregas. J a empresa C preferiu trabalhar com estoques elevados e no implantar nenhum tipo de JIT, a no ser cumprir a exigncia de produzir uma determinada quantidade de peas que a empresa contratada pela empresa A passa e recolhe diariamente; entretanto, para isso, a empresa C no fez modificaes significativas na sua estrutura organizacional e no treinou os seus funcionrios para trabalhar com o JIT, e assim pode-se afirmar que ela no trabalha com o JIT. A empresa B passou a trabalhar com custos menores por no precisar de espao fsico e de pessoas para manter estoques, diferentemente da empresa C que trabalha com altos nveis de

estoque que tendem a esconder problemas de qualidade. Constatou-se que houve reduo dos custos inicial e operacional na empresa B. O objetivo da discusso sobre as possibilidades de integrao do TQM e do JIT s EP melhor aproveitar nas aplicaes prticas as vantagens de cada um e eventualmente aquelas decorrentes de sua integrao. Deste modo, conclui-se que existem grandes vantagens na aplicao destes dois programas, porm, para que eles efetivamente contribuam para a competitividade da empresa devem estar integrados entre si e tambm alinhados com a Estratgia de Produo. E ainda, por serem complementares conforme indicou a literatura, as vantagens so maiores quando a empresa trabalha com os dois programas.

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THE RELATIONSHIPS BETWEEN PRODUCTION STRATEGY, TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) AND JIT (JUST-IN-TIME): A CASE STUDY IN A AUTOMOBILE COMPANY AND IN TWO OF ITS SUPPLIERS
Abstract This paper has the objective to discuss the existent relationships between the Manufacturing Strategy and the programs TQM Total Quality Management and JIT Just-In-Time, highlighting the importance of the integration between the production strategy and the other strategies of the company. Besides, the relationships will be discussed among TQM and JIT, programs that came up with the objective of promoting In the function production; the study demonstrated that those programs, although they can work separately, are complemental and should be aligned with the production strategy. Then, we will present the basic concepts and theoretical subjects related to the Production Strategy, to TQM and JIT, and a case study in a automobile company and two of its suppliers. The three companies are multinational and placed inside So Paulo. Thus, in the automobile company we will also verify the conditions of diffusion of its strategies and its programs in its supply chain. Key words: strategies, production strategy, TQM Total Quality Management, JIT Just-In-Time.