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RESUMO
As mudanas significativas em termos de lgica do processo produtivo, as novas tecnologias e as alteraes nas condies de competitividade abriram espao para que a terceirizao fosse alada na condio de solucionadora de quase todas as questes estratgicas das empresas. A terceirizao apresenta-se como uma possibilidade infinitamente mais adequada para uma srie de situaes enfrentada pelas empresas, mas no pode ser tratada como um novo dogma, visto que os dogmas, tanto os velhos como os novos, no conseguem mais dar respostas satisfatrias efetiva prtica empresarial moderna. A pesquisa pretende fazer uma anlise conceitual dos principais fatores vinculados integrao e terceirizao - analisando os fatores propulsores, os restritivos, as condies alavancadoras - e um levantamento das empresas sediadas no Brasil que fizeram uso, nos ltimos anos, dessas estratgias.

PALAVRAS-CHAVES
Estratgia; Integrao; Terceirizao; Competitividade; Competncias bsicas.

ABSTRACT
The significant changes in terms of productive process logic, the new tecnologies and the competitive conditions alterations have openned space so that the activity sharing would be of competence in the solvable condition in almost all the strategic matters of the enterprises. The activity sharing presents itself as the most infinitely adequable possibility for a series of situations faced by the enterprises, but it can not be treated as a new dogma, as these ones, both the olds and the news, are not able to answer satisfactorily the modern effective company pratice. The paper intends to provide a conceptual analysis of the main factors linked to the integration and the activity sharing - the stimulating factors, the restrictive ones, and encouraging conditions - and an inquiry enterprises seated in Brazil which have been lately using their strategies.

KEY WORDS
Strategies; Integration; Activity sharing; Competitivity; Core competences.
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SUMRIO

I. II.

Sntese do projeto .................................................................................................. 3 Trajetria ................................................................................................................. 4 1. Integrao vertical ............................................................................................ 6 2. Fatores propulsores da integrao .................................................................. 8 3. Fatores restritivos da integrao .................................................................... 18 4. Integrao e indstrias ................................................................................... 21 5. Integrao e terceirizao ............................................................................... 21 6. Fatores conjunturais alavancadores da terceirizao .................................... 24 7. Fatores estruturais alavancadores da terceirizao........................................ 26 8. Dificuldades da terceirizao ......................................................................... 30 9. Resultados ...................................................................................................... 34 9.1. Anexo ...................................................................................................... 36 10. Fontes de consultas ....................................................................................... 38

III. Relatrio ................................................................................................................. 5

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I. SNTESE DO PROJETO
Os objetivos da pesquisa proposta ao NPP eram:

fazer uma anlise terica dos principais fatores vinculados integrao e terceirizao, analisando os fatores propulsores, os restritivos e as condies alavancadoras de cada opo estratgica; realizar, com base em informaes coletadas na mdia impressa, um levantamento das empresas sediadas no Brasil que fizeram uso, nos ltimos anos, dessas estratgias, com a finalidade de demonstrar empiricamente os pressupostos tericos analisados; demonstrar que, muito embora haja um espao cada vez maior para a terceirizao, a integrao , ainda, uma opo estratgica concreta para diversas empresas. A hiptese assumida era que havia uma supervalorizao da varivel terceirizao em detrimento da integrao. As mudanas significativas em termos de lgica do processo produtivo, as novas tecnologias e as alteraes nas condies de competitividade abriram espao para que a terceirizao fosse alada na condio de solucionadora de quase todas as questes estratgicas das empresas. Reconhecia-se o fato de que a terceirizao, em termos amplos, apresentava-se como uma possibilidade muito mais adequada para uma srie de situaes enfrentada pelas empresas, mas que no poderia ser encarada como um novo dogma, visto que os dogmas, tanto os velhos quanto os novos, no conseguem mais dar respostas satisfatrias efetiva prtica empresarial moderna e que, portanto, seria necessrio analisar os movimentos de integrao e terceirizao sob a

* Este projeto contou com a colaborao de Renata Russo Blazek, auxiliar de pesquisa.
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tica da estratgia empresarial, ou seja, colocando-os como alternativas que devem ser analisadas segundo critrios de racionalidade. A metodologia proposta consistia em fazer uma reviso da literatura de estratgia empresarial para verificar as condies, formas, vantagens e desvantagens que so, normalmente, associadas integrao e terceirizao. A vertente emprica seria feita a partir de pesquisas em rgos de imprensa, tendo como fontes selecionadas jornais e revistas de negcios, com destaque para as matrias publicadas nos ltimos dez anos pelo jornal Gazeta Mercantil, tendo sido usadas tambm as sries de reportagens sobre o processo de reestruturao de empresas publicadas nos jornais O Estado de S. Paulo e a Folha de S. Paulo. A partir dos dados coletados, procurar-se-ia exemplificar as diversas configuraes assumidas tanto pela terceirizao como pela integrao.

II. TRAJETRIA
O tema proposto se insere dentro da preocupao do autor com as questes de estratgia de crescimento de empresas e visa dar seguimento s pesquisas e textos sobre a matria, tendo, em funo disso, farto material coletado. Esperava-se, por esse motivo, concluir a pesquisa dentro do prazo regulamentar, o que na prtica no se verificou. A noobservncia do prazo pode ser justificada pelos seguintes fatores: a troca de monitores durante o desenrolar da pesquisa, atrapalhando em muito o cronograma original; a quantidade de material a ser pesquisada, significando um volume imenso de artigos a ser manuseado e analisado e a confuso conceitual entre terceirizao e desverticalizao, fazendo com que um nmero enorme de reportagens e artigos tratasse de forma equivocada o assunto, enfocando a terceirizao como sinnimo de desverticalizao. Essa confuso implicou um dispndio significativo de tempo na leitura e anlise de um sem-nmero de artigos, de um lado, desviando a pesquisa dos dois focos bsicos, de outro, introduzindo uma outra varivel que foi a de justamente embasar empiricamente o equvoco detectado.

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De resto, as dificuldades encontradas estavam ligadas dinmica prpria da pesquisa e quantidade enorme de material que foi analisada, aproximadamente 1.000 artigos que foram publicados na Gazeta Mercantil.

III. RELATRIO
O relatrio, a seguir apresentado, procura demonstrar os resultados obtidos, ou seja, a relao entre os processos de integrao e terceirizao, os pressupostos tericos e o rebatimento emprico.

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1. INTEGRAO VERTICAL
A estratgia de crescimento de uma empresa via integrao vertical consiste em agregar fases ao seu processo produtivo, aumentando o nmero de produtos ou processos intermedirios, para uso prprio, que, anteriormente, eram manufaturados ou comercializados por terceiros, significando administrar um conjunto de operaes que pode ir da produo da matria-prima distribuio ao consumidor final. Um exemplo esquemtico de integrao vertical apresentado abaixo:

Consumidor Final Loja de Varejo Atacado Confeco Tecelagem Fiao Criao de Carneiros

A integrao vertical representa um passo de crucial importncia para as empresas por significar um aprofundamento na sua rea de atuao, visto que, num primeiro momento, a quase-totalidade das integraes verticais feita com a finalidade especfica de atender exclusivamente s suas necessidades produtivas ou comerciais. Quando destinada tambm a atender ao mercado, mais do que uma integrao, o processo se consubstancia numa manobra de diversificao, embora, com o passar do tempo, a integrao bem-

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sucedida possa gerar um processo de diversificao. Alis, o processo de crescimento dos grandes grupos nacionais teve sua diversificao originada da integrao vertical. chamada de integrao vertical para frente quando a empresa caminha em direo ao mercado consumidor final, como, por exemplo, quando uma tecelagem passa a atuar tambm no ramo de confeces ou mais concretamente quando um atacadista decide abrir uma rede varejista. chamada integrao vertical para trs quando a direo no sentido do mercado fornecedor de insumos e servios, passando a produzir ela prpria o que antes comprava, exemplificado na ao de uma loja de varejo que produz suas prprias confeces ou uma empresa de sucos que passa a cultivar seus prprios pomares. O Grupo Martins, um dos maiores atacadistas brasileiros, um exemplo de empresa integrada, atuando na rea que deu origem ao grupo, ou seja, o atacado, mas tendo, ao longo do seu processo de crescimento, constitudo empresas integradas ao seu negcio principal, como, por exemplo, uma transportadora com mais de 2.000 veculos e, mais recentemente, um banco que atende fundamentalmente os clientes, alm de rede de lojas de varejo, que j representa um percentual significativo do seu faturamento. Um outro exemplo de estratgia de crescimento via integrao o da Saraiva - cujo ncleo era a editora de livros - que encetou uma poltica agressiva de abertura de livrarias, contando com um nmero em torno de 40, e ampliou a capacidade de produo de sua grfica, que responde por 60% dos livros que edita. Muito embora a opo pela estratgia de integrao vertical v depender de inmeros fatores como tamanho relativo dos compradores e vendedores, ramo em que a empresa opera, fase do ciclo econmico, momento especfico do seu processo de crescimento, podemos destacar os principais fatores que so apontados como alavancadores e restritivos ao processo de integrao vertical.

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2. FATORES PROPULSORES DA INTEGRAO

O fato de serem apontados como propulsores no significa que a sua efetivao traga, necessariamente, benefcios para a empresa, mas apenas que so fatores indutores do processo. Os principais so abaixo listados: A. SEGURANA QUANTO AO SUPRIMENTO E ESCOAMENTO. A integrao vertical tende a aumentar a segurana, posto que a empresa teria um controle maior sobre itens como qualidade, prazo, preo, especificaes tcnicas, atendimento ao consumidor, escoamento da produo, ritmo de expanso, etc. A efetivao dessas vantagens, no entanto, ir depender da conjuntura econmica e do grau de maior ou menor eficincia e confiabilidade dos fornecedores e distribuidores. A recompra pela PepsiCo das franquias da Pizza Hut se enquadra na categoria de integrao vertical que foi realizada porque o franqueado (terceirizado) no atendia aos requisitos acima listados. Exemplo semelhante pode ser dado pela assuno direta pela Hugo Boss da rede de franquia no Brasil ou pela Oracle que integrou s suas operaes a distribuio que anteriormente era terceirizada. Enquadram-se tambm nessa categoria empresas que, atuando em indstrias com rpido potencial de crescimento, so colocadas, muitas vezes, diante de fornecedores e intermedirios que no acompanham o ritmo das empresas que esto nos setores de montagem, constituindo um problema estratgico srio por limitar sua capacidade de expanso, induzindo-as integrao para, em tese, expandirem-se de acordo com os seus prprios potenciais, no correndo riscos de no serem acompanhadas por seus fornecedores. O processo de recompra dos engarrafadores - e, portanto, de integrao vertical efetuado pela Pepsi e pela Coca-Cola justificado pelo ritmo extremamente rpido de lanamento de novos produtos, sendo que algumas engarrafadoras no teriam condies de acompanhar. A rapidez na entrega e os investimentos necessrios para atender a esse requisito tambm foram apontados como fatores fundamentais para justificar a integrao. A prpria Coca-Cola um exemplo de empresa que engendrou o seu processo de integrao para ampliar sua segurana em relao aos fornecedores, ao construir uma
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fbrica de embalagens PET, para atender a um tero de suas necessidades. O objetivo da Coca no tornar-se auto-suficiente em relao aos seus fornecedores tradicionais, mas, como disse um dos seus diretores, a fbrica prpria assegurar um suprimento mnimo e a Coca no sofrer to intensamente a escassez do produto. Outras empresas da indstria de bebidas, como a Antarctica, planejam investir na fabricao de embalagens, objetivando tambm aumentar o nvel de segurana. B. REDUO DE CUSTOS. Quando os custos de ida ao mercado (custos de transao), no que se refere a itens como levantamento de fornecedores, anlise de produto e controle de qualidade, dispndios de compra e armazenagem, so importantes ou quando a produo est centrada em processos produtivos que se do em rpida sucesso, a integrao vertical uma estratgia que possibilita a diminuio de custos. As indstrias siderrgica e petroqumica so exemplos nos quais a integrao redutora de custos porque seus processos produtivos se do numa seqncia tal que h o aproveitamento de enormes sinergias entre as diversas fases. Da mesma forma, a integrao pode ser vantajosa quando o custo de distribuio por terceiros elevado ou ineficiente. A integrao leva tambm a uma diminuio de custos quando o fornecedor, alm de monopolista, apresenta eficincia, sob o ponto de vista do comprador, aqum da desejvel. A integrao realizada no passado pelo Grupo Votorantim e, mais recentemente, pelas empresas Paraibuna (Grupo Paranapanema), Nova Era Silicon (Vale do Rio Doce), Alcan e Alcoa na produo de energia eltrica e a participao significativa que a CSN adquiriu na Light so exemplos desse fato. No desconsideramos, evidente, o fato de os investimentos nessas reas, dadas as condies da privatizao do setor eltrico, serem, antes de tudo, um negcio extremamente atraente. C. APROPRIAO DE LUCRO. Uma empresa verticalizada ou integrada se apropriar da parcela do lucro do fornecedor principalmente quando o mercado est em expanso, j que sabido que, nessas ocasies, os preos dos insumos e matrias- primas tendem a aumentar mais que o preo dos produtos manufaturados. Nesta circunstncia, quanto mais concentrado for o ramo fornecedor, maior ser a apropriao do lucro por parte da empresa que promover a integrao vertical.

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A CCE, que tem como filosofia o binmio parceria/verticalizao, conseguiu reduzir o preo dos componentes que antes comprava. Isto ocorre porque a demanda dos componentes de televiso muito grande para uma oferta pequena. Assim, devido escassez dos produtos, alm de as outras empresas terem que pagar mais pelos produtos, ainda tm sua produo limitada, enquanto produzindo todos esses componentes, os custos so mais baixos para a CCE, que pode produzir a quantidade de televisores que desejar, sem limitantes externos, exceto a demanda. A CCE se equipa para produzir 3 milhes de cinescpios e monta uma fbrica de caixa de papelo para se tornar autosuficiente e integrar mais ainda a sua produo, j que ela prpria fabrica caixas acsticas, peas plsticas injetadas, alto-falantes, isopor, circuitos impressos, transformadores e fly-back. Em se tratando de integrao vertical para frente, a tentativa de apropriao de parcela do lucro ou de manuteno do volume de produo ou faturamento se dar normalmente em pocas de diminuio da demanda. A abertura de lojas de fbricas por parte de empresas industriais, como a realizada desde de 1990, entre outras, pela Vila Romana, pela Idice e pela Renner Vicunha (etiqueta Lee) um exemplo esclarecedor. As lojas de fbrica apropriam-se do lucro do varejista e ainda conseguem vender mais barato, pois no pagam altas taxas de condomnios nos shopping centers, minimizam o custo de distribuio, recebem vista, reduzem a inadimplncia, alavancam a marca, giram com maior rapidez o seu estoque, diminuem o custo financeiro e a cobrana de impostos em cascata. No caso da Vila Romana, 70% do faturamento do grupo vem das lojas de varejo e a previso da empresa de aumentar o nmero de lojas. No caso da Vicunha, esse percentual gira ao redor de 15%. A profuso de outlet centers com suas lojas de fbrica e de desconto um outro exemplo que corrobora no s a integrao como forma de apropriao da parcela do lucro dos intermedirios bem como o aumento da segurana no escoamento da produo em momentos de recesso ou extremamente competitivos. As lojas de fbrica representam, hoje, 20% da distribuio brasileira de roupas, praticam preos 20% a 30% mais baixos do que o comrcio tradicional e so fundamentais para os pequenos fabricantes que precisam de um canal direto com o consumidor e, portanto, necessitam de loja prpria ou uma efetiva parceria com os lojistas. Para o mdio produtor, a equao

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ideal seria do prprio canal de vendas representar 50% e os varejistas, o restante das vendas. De qualquer forma, em ambos os casos, a integrao vertical para frente requer uma eficiente logstica de distribuio, uma programao de estoque competente e um conhecimento amplo de mercado. Para isso, so necessrios pessoal qualificado, treinamento e competncia gerencial e administrativa. A Pneuac, diviso do Grupo Pirelli, tinha 90% das vendas vinculadas ao atacado. Com o processo de reestruturao, a empresa abriu em torno de 30 pontos de venda e planeja que 40% do faturamento venha dessas lojas. O Grupo Ipanema, maior produtor individual de caf arbico do mundo, com extensas plantaes de caf, paulatinamente, foi realizando seu processo de integrao vertical para frente, constituindo empresas de torrefao/moagem, comercializao interna e externa de caf, objetivando, como disse o seu proprietrio, atuar nos elos da cadeia produtiva que apresentavam maior lucro. O mesmo movimento aconteceu no setor siderrgico brasileiro aps a privatizao. A Usiminas comprou os dois maiores distribuidores do Pas, a Rio Negro e a Fasal. Distribuidores de ao so empresas que distribuem e agregam servios como relaminao, pr-tratamento de chapas e cortes especiais e atuam na ponta mais rentvel da indstria. A Vicunha, acionista da CSN, comprou, entre outras, a Inal, empresa de distribuio de ao plano, da qual a CSN a principal fornecedora. Esta, por seu turno, que j controladora da FEM - Fbrica de Estruturas Metlicas -, planeja adquirir uma grande empresa da rea de engenharia. No seu processo de integrao vertical no ramo siderrgico, a Vicunha no ficou por a. Adquiriu outras distribuidoras e comprou a Metalrgica Matarazzo, fabricante de latas, que utiliza a matria-prima da CSN como principal insumo. A Acesita outro exemplo de empresa integrada para frente e para trs. atividade principal de produo de aos especiais a empresa incorporou a Acesita Energtica, a Acesita Forjas e adquiriu o controle das Indstrias Villares. O processo de integrao tanto para frente como para trs uma caracterstica recente da indstria de laranja, na qual os produtores se associam e formam empresas de esmagamento e industrializao de sucos, como exemplo a Montecitrus, que, aps longa parceria com a Cargil, se associou ao grupo Moreira Sales e fez sua integrao

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vertical para frente. Tradicionais industrializadores, como a prpria Cargil, seguindo os passos dos concorrentes, investiram na formao de pomares prprios, fazendo, portanto, sua integrao vertical para trs. O Grupo Votorantim, quando decidiu investir na rea de sucos, optou por, paralela e concomitantemente construo de sua unidade fabril, formar extensas plantaes de laranja em terras de propriedade do grupo. O sistema de vendas e distribuio da Avon pode tambm ser apresentado como exemplo de processo integrado que, obtendo sucesso, reverte em captao do lucro do intermedirio. D. PODER DE MERCADO E BARREIRAS. A integrao vertical pode significar um aumento do poder de mercado da empresa, pois, atravs da integrao, so substancialmente aumentados os nveis de barreiras entrada de concorrentes, possibilitando, em conseqncia, uma elevao da faixa do preo-limite, que aquele nvel de preo que no atrai ou no rentabiliza a entrada de novos competidores. E. PROXIMIDADE DO CLIENTE. A integrao vertical, principalmente para frente, possibilita aos fabricantes aumentar o seu poder ou contrapor ao crescimento de agentes varejistas como supermercados, lojas de departamentos, atacadistas, etc. Nesse contexto, o objetivo da integrao pode no ser o de conquistar uma parcela significativa de mercado, mas funcionar como elemento sinalizador ou moderador de mercado e possibilitar um contato mais estreito com o consumidor final. A abertura de lojas de eletroeletrnicos por parte da Sharp e da Panasonic e a revenda de vidros planos e box da Saint-Gobain caminharam nessa direo. A Sadia opera h anos uma loja de venda direta ao consumidor, objetivando ter nela um showroom dos seus produtos e um laboratrio do comportamento do consumidor. A sua concorrente, a Perdigo, iniciou a venda direta ao consumidor, no com o propsito de competir com a rede distribuidora, mas o de aproximar o cliente da empresa. Alis, os showrooms abertos por vrias empresas como Brastemp, Nestl, etc. tm essa caracterstica. A Antarctica, engarrafadora de bebidas, alm de ser historicamente uma empresa bastante integrada, atuando desde a produo da fruta do guaran e cevada, passando por comunicaes, informtica, seguros, etc. mantm, alm dos quase mil distribuidores
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independentes, distribuidoras e transportadoras prprias, para padronizar a atuao e manter-se prxima dos seus clientes. F. DIFICULDADE PARA O APARECIMENTO DE CONCORRENTES. Atravs da integrao, a empresa pode dificultar o surgimento de concorrentes potenciais, que surgiriam atravs da integrao vertical dos fornecedores ou intermedirios. No setor de papel e celulose, o fato de as principais empresas estabelecidas serem integradas dificulta o aparecimento de concorrentes seja pelo volume de investimentos requerido seja pela indisponibilidade de insumos que so controlados pelas empresas integradas, no tendo estas interesse em ser fornecedoras de futuros concorrentes. G. ACELERAO DE MUDANAS TECNOLGICAS. Em setores de lento desenvolvimento tecnolgico, o processo de integrao pode ser indutor de rpidos trade-offs, que no seriam levados adiante pelos fornecedores ou distribuidores instalados. o caso da abertura de uma loja de mquinas agrcolas pela Valmet cujo objetivo no competir com sua rede de concessionrios, mas sentir as dificuldades das autorizadas, melhorar o padro de atendimento ao usurio, promover a aproximao ao cliente para conhecer melhor suas necessidades. Assim, a Valmet poder realizar e acelerar mudanas tecnolgicas que facilitem os trabalhos no s dos agricultores mas tambm da sua rede de concessionrios. H. FATORES LEGAIS E TRIBUTRIOS. A sistemtica contbil e tributria adotada pelo Estado funciona tambm como alavancador do processo de integrao, podendo minimizar, de direito ou de fato, a carga tributria incidente na cadeia produtiva, evitando o pagamento de impostos em cascata. Muito embora o atual sistema tributrio brasileiro, que tem como base de clculo o valor adicionado, tenha minimizado esse fator, a cobrana de imposto e taxas que incidem sobre o faturamento continua a ser um elemento que pode justificar, em alguns casos, a integrao. I. SINERGIA. Quando a nova atividade a ser integrada ao processo operacional e produtivo da empresa apresentar a possibilidade de utilizao conjunta de ativos fixos, pessoal, recursos diretivos/gerenciais ou tecnolgicos, o potencial sinrgico pode ser um elemento determinante no processo de integrao vertical. o caso da

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empresa Mez, holding de propriedade de Marie Elisabeth Zocchio, que comeou seus negcios com a criao do Colgio Pueri Domus. A fim de abastecer a escola, surgiram outros negcios como a grfica Minden, a Scholar com a Diviso de materiais didticos e a Diviso de uniformes, a agncia de turismo Viatrix (intercmbio para alunos), a International Academy of Texas (nos EUA, colgio para brasileiros e norte-americanos) e, por fim, a BCB - Bio Center do Brasil (servios e produtos para a rea ambiental). Trajetria semelhante tiveram outras empresas da rea de educao, como o Curso Objetivo que, comeando como cursinho preparatrio para vestibulares, ampliou suas atividades integrando outras fases ao seu processo. Pequenos laboratrios que constituram unidades de revenda direta ou atacadistas de medicamentos que montaram laboratrios ou redes de farmcias so exemplos ilustrativos. J. SIMPLIFICAO TECNOLGICA. O desenvolvimento tecnolgico tem levado, paradoxalmente, a uma ampliao da integrao vertical em alguns segmentos, por exigir nveis de investimentos e espao fsico significativamente menores, deixando de ser prerrogativa de grandes organizaes especializadas. Podemos citar, como exemplo, o enorme processo de integrao vertical verificado no ramo agropecurio, no qual a tecnologia de miniusinas de processamento de leite levou os produtores a fazerem a integrao, com o empacotamento de leite e produo de derivados. L. LAOS TCNICOS E ECONMICOS. A integrao poder possibilitar tambm a explorao de laos tcnicos/econmicos/organizacionais que podero ser fundamentais no mdio ou longo prazos como alternativas de futuras diversificaes laterais. A Aracruz, por exemplo, uma das maiores empresas produtoras de celulose do mundo, com mais de 100 mil hectares plantados com eucalipto, aproveitando o fato de ser integrada, diversificou sua produo realizando a extrao de madeira para construo civil. O desenvolvimento tecnolgico tem levado uma srie de ramos, que anteriormente tinha caractersticas distintas e prprias, a passar por um processo de convergncia no qual as diferenas entre eles praticamente se extinguem, e a lgica do processo de crescimento leva as empresas a fazerem a integrao vertical e a diversificao lateral simultaneamente. O processo de incorporao praticado pela

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Viacom, empresa de televiso a cabo, adquirindo primeiramente a Paramount, produtora de filmes e programas para TV, e depois a Blockbuster, locadora de filmes e proprietria de estdio cinematogrfico, tambm exemplo do aproveitamento dos laos tcnicos e econmicos e da convergncia entre setores alavancando a integrao vertical. No Brasil, a NET, empresa de TV a cabo, est produzindo alguns dos seus prprios programas, entre eles, o Manhattan Conection. M. COMPLEMENTARIDADE. Existem situaes em que a integrao adotada como forma de viabilizar o negcio principal, independente de consideraes sobre custo, apropriao de lucro, etc. So situaes nas quais o cliente prefere ou no estar disposto a adquirir componentes de empresas diferentes. As montadoras da indstria automobilstica como a Fiat e a Volkswagen so, hoje, um exemplo desse processo ao optar por adquirir conjuntos de um s fornecedor, e no peas separadas de diversos fornecedores. A Fiat, que tinha 510 fornecedores em 1988, 210 em 1994, 180 em 1995, planeja ficar com apenas 100 em 1996 (este relatrio foi finalizado em dezembro de 1996). Assim, quem quiser fornecer para as montadoras ter que se integrar ou constituir alianas estratgicas, como pode ser verificado pelo grande nmero de fuses e incorporaes entre as empresas do setor de autopeas. Na rea de sade, , entre outros fatores, a complementaridade uma das justificativas para o processo de integrao que nela se verifica. Citamos como exemplos a Unimed, um plano de sade, com sua rede de quase 30 hospitais prprios e com perspectivas de ampliar esse nmero em 40%, e os inmeros hospitais que lanam seus prprios planos de sade. N. FALTA DE OPO. Em determinadas condies, a empresa no tem quem lhe fornea o bem ou servio, no restando outra opo a no ser a integrao. A economia brasileira, at a dcada de 80, em funo do carter autrquico, foi indutora de um nmero enorme de integraes verticais pela impossibilidade de as empresas obterem o insumo a no ser pagando altas taxas de impostos de importao. A verticalizao da Papaiz, indstria de ferragens, encaixa-se nessa situao. O alto preo do lato, que, devido a impostos, chegava a ser duas vezes maior do que o preo pago pelo produto na Europa, fez com que a empresa se verticalizasse e criasse sua prpria fundio de lato na tentativa de manter a competitividade.
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Enquadra-se nessa categoria, tambm, o caso do Grupo Claudino, da Regio Nordeste, que montou lojas de departamentos e teve seu crescimento limitado pela dificuldade em se abastecer de produtos do Sul. Para viabilizar o negcio principal, o grupo comeou a produzir foges, colches, calas jeans (da marca Onix Jeans) e outros produtos. A necessidade de transportar os produtos da fbrica at as diversas lojas fez com que o grupo abrisse uma transportadora; a precariedade das estradas e a necessidade de construir prdios para as lojas e fbricas o levaram a constituir uma construtora. E foi dessa forma, suprindo as necessidades do negcio principal, que o Grupo Claudino acabou crescendo e se tornando diversificado. Hoje, essa diversificao muito evidente, sendo o grupo proprietrio de lojas de departamentos, da marca Onix Jeans, de produtora de linho, de fabricante de colches, de construtora, de grfica, de frigorfico, de montadora de foges, de transportadora e de empresa de publicidade. H tambm a falta de opes no que concerne a dificuldades de negociao com as grandes empresas fornecedoras. Por exemplo, quando os prazos de pagamento dos fornecedores so muito curtos, a empresa distribuidora passa a ter dificuldades de sobrevivncia com lucros baixos e uma de suas opes passa a ser a verticalizao. o caso da Importadora Bag S.A. (Ibrasa), uma das maiores distribuidoras de produtos veterinrios do Pas. Devido crise no Pas, os laboratrios passaram a dar prazo menor de pagamento e a reduzir a margem de lucro das distribuidoras. A Ibrasa desenvolveu ento sua prpria linha de medicamentos, cuja venda j representa hoje uma porcentagem significativa do seu faturamento. O. VANTAGEM COMPETITIVA. Pelos motivos acima apresentados, a integrao pode representar uma vantagem competitiva no-desprezvel. Empresas como Sadia, Vicunha, Klabin, entre outras, tiveram na integrao uma vantagem competitiva significativa. As empresas que atuam no setor de amianto, como a Eternit e Sama, mantm competitividade, entre outros fatores, pelo fato de serem integradas e proprietrias das minas de onde se extraem os insumos. P. OUTROS FATORES Comodidade: independentemente de consideraes racionais, a opo pela integrao pode representar uma comodidade, no sentido de que se acha melhor
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fazer internamente do que comprar fora. Normalmente, nesses casos a deciso , expost, racionalizada. Algo parecido ocorre com a compra da casa de praia ou de campo, que, provavelmente, no a opo mais econmica, mas arrumam-se vrias formas de justific-la. A necessidade de ampliar espaos para abrigar, ocupar e mesmo ampliar a estrutura interna funciona como alavancador da integrao. Taxa de risco do tomador de deciso: para o tomador de deciso, a integrao, por dificuldade de ser efetivamente mensurada no curto prazo, pode trazer uma taxa de risco e incerteza menor, dificultando eventuais cobranas e responsabilizaes em relao a quem tomou a deciso. Diversificao: a integrao vertical uma grande alavancadora da diversificao, posto que h grande probabilidade de funes que, num primeiro momento, representam uma integrao, com o decorrer do tempo, assumam a configurao de diversificao. A anlise do processo de crescimento de grupos bastante diversificados, como Bung Born, Sharp, Globo, Votorantim, etc., nos mostra que o processo de diversificao originou-se da integrao vertical. Quando a Alcoa iniciou o seu processo de integrao, passando a fabricar e vender produtos como janelas, box, espelhos, etc., a idia era, no momento seguinte, concretizar um processo de diversificao com a abertura de lojas de material de construo. Esse processo foi tentado, com a abertura das lojas Tend Tudo, e, posteriormente, abandonado. Mais recentemente, podemos citar o exemplo da Direct Service, empresa criada em 1993 para atender a corporaes que terceirizaram a distribuio de malas diretas. Em seguida, adquiriu uma franquia de Agncia de Correios para atender principalmente aos seus prprios servios, a qual se tornou um negcio independente. Depois, constituiu uma empresa de Marketing Direto tendo como cliente o master franqueado da Victors Importados. Como seu principal cliente no se manteve no negcio, a Direct comprou a master franquia da Victors. Em seguida, constituiu uma transportadora, uma empresa de informtica, uma empresa de televendas e uma agncia de criao e grfica, constituindo-se, ao fim do processo, num mdio grupo empresarial com caractersticas diversificadas.

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O processo de crescimento das Organizaes Globo, hoje um grupo diversificado, foi bastante centrado no processo de integrao, caracterstica ainda hoje marcante no grupo. O Grupo Ita teve sua rea de informtica, a Itautec, tambm derivada de um processo de integrao vertical. Reforo da cultura e valores: algumas organizaes optam por desenvolver internamente servios como o de treinamento de executivos, pois entendem ser fundamental formar executivos sua imagem e semelhana, difundindo os princpios de sua cultura. A AMIL, com o seu MBA interno, a Coca-Cola, a Walt Disney, a Andersen Consulting, o McDonalds, entre outras, so empresas que no abriram mo do treinamento interno de seu pessoal qualificado e criaram suas universidades.

3. FATORES RESTRITIVOS DA INTEGRAO

So fatores que, alm de constiturem obstculos ao uso da integrao vertical, podem representar desvantagens futuras para empresas que optarem por essa alternativa. Os principais fatores restritivos so: A. PERDA DE FLEXIBILIDADE. Por se tratar de um maior aprofundamento da empresa no seu atual campo de atuao, a integrao reduz, sensivelmente, a flexibilidade econmica e produtiva da empresa em funo da maior amarrao ao seu atual mercado, negcio ou processo produtivo. Como a integrao ocorre, num primeiro momento, fundamentalmente para atender s suas prprias necessidades, caso haja qualquer tipo de crise ou mudana significativa relacionada a esse setor da economia, todo o capital estar aplicado em um mesmo ramo, o que dificulta qualquer forma de flexibilizao. B. AUMENTO DE CUSTOS. Em situaes de queda prolongada da demanda, quando o preo das matrias-primas caem mais do que proporcionalmente em relao aos preos dos produtos acabados, a empresa integrada no ter vantagens de comprar os insumos de produtores que teriam preos mais baixos que o seu preo de produo. Da porque as empresas com maior viso estratgica, mesmo fazendo seu processo de integrao, evitam abandonar totalmente a compra de insumos de fornecedores
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externos para poderem reduzir seus custos em momentos de queda nos preos das matrias-primas. Da mesma forma, seus custos sero maiores se a integrao no permitir uma escala mnima que a coloque em situao de igualdade frente aos produtores externos. Um bom exemplo disso a marca OP, fabricante de sportwear. Integrando a criao, a produo e a venda de mercadorias, a empresa tinha grande dificuldade com os custos de alguns produtos. A sua especialidade no era produzir bons e culos de sol, mas ela vendia esses produtos, mas nunca conseguia demanda suficiente para produzi-los a preo competitivo. A pequena quantidade produzida elevava tanto o preo desses produtos que praticamente inviabilizava a sua venda. Ao transferir a produo destes para empresas especializadas e apenas passar a criar o produto e registr-lo com a marca OP, a empresa reduziu em 20% o preo de seus produtos e aumentou em 40% as suas vendas. A Papaiz, citada anteriormente, que verticalizou sua produo impulsionada pelas restries alfandegrias, passou a ter problemas e perda de competitividade quando houve a queda da taxao sobre a importao de lato e a importao desse produto do mercado asitico passou a ser uma alternativa muitssimo mais atraente que a produo prpria. C. BURACO NEGRO. No obstante o desenvolvimento da informtica e dos sistemas de apurao de custos, seja por dificuldades tcnicas, seja por questes administrativas e polticas internas organizao, no tarefa fcil (e s vezes at indesejvel) separar com clareza os custos de cada estgio do processo produtivo e, conseqentemente, da integrao vertical, fazendo com que a organizao no tenha conhecimento detalhado da sua estrutura de custo e no saiba, por isso, que fases da cadeia produtiva agregam mais valor e lhe do efetiva vantagem competitiva. D. AUMENTO DO CUSTO FIXO. Quando no h plena utilizao da capacidade instalada, a integrao irradia um aumento de custo para toda a cadeia produtiva, fazendo com que o negcio, como um todo, perca competitividade. A profunda reestruturao pela qual passou a esmagadora maioria dos grandes grupos

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empresariais brasileiros no perodo 85/95, tendo por objetivo diminuir custos e melhorar a competitividade, foi centrada no processo de desverticalizao das empresas. E. DIFICULDADE DE SADA. Por significar um aprofundamento no seu campo de atuao e um crescimento do imobilizado, a integrao traz dificuldades sada de determinado setor, implicando perdas significativas de capital. F. VINCULAO A UM TIPO DE MATRIA-PRIMA. Em funo da mudana de hbitos dos consumidores e, principalmente, do desenvolvimento tecnolgico, surgem constantemente novos insumos que representam efetiva possibilidade de substituir com vantagens os insumos velhos, como, por exemplo, alumnio x ao x plstico ou fibras naturais x fibras sintticas. Se a empresa for integrada, dificilmente ter condies de se adaptar rapidamente, passando a produzir o novo insumo ou mudando o seu perfil produtivo para compr-lo de terceiros. G. INVESTIMENTOS MAIORES. A integrao exige investimentos que poderiam estar sendo aplicados no seu foco de atividades provendo uma maior especializao ou, alternativamente, poderiam estar sendo utilizados para a diversificao, permitindo, assim, uma maior flexibilidade. A Mercedes Benz do Brasil, que hoje produz 50% dos componentes utilizados, planeja aumentar a sua eficincia e flexibilidade, reduzindo esse percentual para menos de 30%. H. NOVO PADRO COMPETITIVO. A integrao vertical para frente coloca as empresas em mercados nos quais o padro competitivo costuma ser significativamente diferente do padro vigente na sua indstria original. Assim, empresas do ramo de alumnio primrio, que competem com mais uma ou duas empresas, ao fabricarem produtos de uso final ou ao abrirem lojas de revenda, iro concorrer com uma infinidade de pequenas e mdias empresas. Essa diferena significativa de padro competitivo poder ocasionar srios problemas, mesmo tendo em conta o porte da empresa que se verticaliza. A Alcoa abandonou seu processo de integrao vertical para frente, atravs das lojas Tend Tudo, possivelmente em funo desse fator. Mesmo em integraes verticais para trs, quando a empresa no consegue absorver

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toda a produo, e, portanto, tem que competir no mercado para colocar a produo excedente, ela poder se ver em situao difcil por no conhecer profundamente a dinmica de funcionamento do mercado.

4. INTEGRAO E INDSTRIAS
Muito embora a estratgia de crescimento via integrao vertical seja utilizada por empresas localizadas nos mais diferentes setores, principalmente nas empresas que integram as indstrias produtoras de bens homogneos que se verifica, em percentuais proporcionalmente maiores, a sua ocorrncia. Isto se deve ao fato de que as empresas que atuam nesses setores tm um horizonte de crescimento via diversificao mais estreito, o que faz com que o crescimento, alm da expanso no atual mercado, se direcione para a integrao vertical. Um fator alavancador est vinculado ao conhecimento da tecnologia do processo produtivo, posto que, para esse tipo de empresa, a matriaprima um ponto to importante que, normalmente, ela tem conhecimentos aprofundados do processo produtivo dos insumos, mesmo que estes sejam significativamente distintos da sua tecnologia de processo.

5. INTEGRAO E TERCEIRIZAO
Nos ltimos anos, independente de suas vantagens e desvantagens, a integrao vertical vem sendo pesadamente questionada, sendo colocada como uma das vils do processo de (m) gesto das empresas. Em seu lugar, so exaltadas as virtudes da terceirizao, que , inquestionavelmente, uma forma moderna e eficiente de estratgia que se agrega ao mix de opes que o tomador de deciso tem hoje sua disposio. inegvel o fato de que a terceirizao, em termos amplos, apresenta-se hoje como uma possibilidade de deciso muito mais adequada para uma srie de situaes enfrentadas pelas empresas. Isso, no entanto, no deve ser encarado como um novo dogma, visto que os dogmas, tantos os velhos como os novos, no conseguem mais dar respostas satisfatrias efetiva prtica empresarial moderna.
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Mesmo porque o que terceirizao para um pode significar verticalizao para outro. A Fiat terceirizou a pintura dos carros que saem da sua linha de montagem. A Renner, fabricante de tintas, para atender terceirizao da Fiat, ampliou seu processo de verticalizao, passando a fazer a pintura, que, anteriormente, no era de sua responsabilidade, investindo em cabines de pintura dentro de algumas das fbricas. Todas as montadoras da indstria automobilstica como a Fiat, Volks, Mercedes, GM, Ford, etc. tm procurado terceirizar uma srie de processos, deixando a montagem de alguns componentes dos veculos, que eram funo das prprias montadoras, para seus fornecedores, comprando-os j montados. Para se prepararem para a montagem desses componentes, os fornecedores esto se verticalizando ou constituindo alianas estratgicas. Uma empresa que fornecia fechaduras verticaliza-se para poder fornecer o sistema completo, composto de fechadura, maaneta, travas, etc. Aquela empresa que fornecia equipamentos de medio de combustvel obrigada, agora, a fornecer o sistema completo incluindo o tanque. A Pirelli outro exemplo. Ao abrir mo do seu departamento de tecelagem para a Rhodia, terceirizou uma atividade ao mesmo tempo em que a Rhodia ampliou sua integrao, aumentando um elo dentro de sua cadeia produtiva. Alm do mais, no atacado, confunde-se terceirizao com desverticalizao, quando nem todo movimento de terceirizao significa a desverticalizao. Para visualizar melhor o que foi dito, mostrado a seguir um processo produtivo simplificado, centrado em trs eixos: o eixo de produo, que vai do insumo ao consumidor final; o eixo de atividades complementares de produo e comercializao e o eixo de atividades de apoio.

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EIXO 1 CADEIA PRODUTIVA Consumidor final Varejista Atacadista

EIXO 2 ATIVIDADES COMPLEMENTARES 2. Atividades complementares de comercializao: agncia de publicidade, financeira, banco, transportadora, etc.

EIXO 3 ATIVIDADES DE APOIO

1. CONFECO Capital, tecnologia, mode-obra direta, capacidade empresarial.

3. Finanas; transporte, marketing, manuteno predial, restaurante; limpeza, vigilncia e segurana; comunicaes; jurdico; adm. de pessoal; contabilidade; servs. mdicos; servios gerais, informtica, etc. 2.1. Atividades complementares de produo: insumos e partes do processo produtivo.

Tecelagem Fiao Criao de carneiros

Terceirizao como sinnimo de desverticalizao s ocorre no eixo da cadeia produtiva e, eventualmente, no eixo de atividades complementares. Terceirizao nos outros dois eixos, principalmente no eixo de atividades de apoio, no sinnimo de desverticalizao, podendo ser chamada de downsizing, rightsizing, desburocratizao, enxugamento, etc. Os fatores que tm levado as empresas terceirizao, qualquer que seja o sentido dado ao termo, podem ser divididos em conjunturais e estruturais. Os principais so sumariamente apresentados a seguir.
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6. FATORES CONJUNTURAIS ALAVANCADORES DA TERCEIRIZAO

So itens pontuais, que tm limitaes quanto sua abrangncia e profundidade. H um terico ponto timo, a partir do qual o seu aprofundamento poder apresentar disfuncionalidades. Dentre eles, citamos: a crescente burocratizao das organizaes, o que significou um inchao, um crescimento desmesurado das atividades de apoio, configurando-se uma disfuncionalidade da burocracia. Burocracia, no senso comum, utilizada como sinnimo de: lentido; perda de flexibilidade; hierarquia; controle; falta de criatividade; excesso de normas; autoritarismo; concentrao de poder; excesso de pessoas; demora; distanciamento do cliente; minimizao da importncia das atividades operacionais etc., que so os fantasmas existentes nas empresas, na dcada de 80, e que passaram a ser perseguidos implacavelmente a partir de ento. Muito embora a descentralizao, a autonomia gerencial e a constituio de clulas de trabalho sejam utilizadas como uma forma de minimizar o excesso de burocracia, para muitas organizaes, muito mais fcil terceirizar totalmente algumas reas do que partir para um processo doloroso e traumtico de demisses parciais, mesmo que, tempos depois, tenha que se remontar, em outros moldes, as reas que foram terceirizadas. os novos tempos obrigaram as empresas a se concentrarem no seu core business, levando reverso do excesso de integrao vertical ocorrido no passado quando a integrao, por uma srie de fatores, mais do que uma opo estratgica, era quase uma necessidade que se impunha. O Bradesco, um exemplo de empresa bastante integrada, possua, entre outras atividades, uma das maiores grficas da Amrica Latina, constituda para produzir formulrios e tales de cheque para uso do grupo; uma empresa de automao bancria, a Digilab, criada quando havia reserva de mercado e as importaes eram proibitivas; uma frota de veculos para transporte de valores; uma empresa de segurana e vigilncia. A maior parte dessas atividades foi terceirizada e o banco centrou sua atuao nas atividades prprias do setor financeiro.

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Exemplos semelhantes podem ser dados por grandes grupos nacionais que terceirizaram sua rea de Propaganda e Publicidade, como a Sharp, a Antarctica, a Mesbla, o Po de Acar, etc. movimento de diminuio de custos, com o corte de comodidades, que eram possveis em pocas de vacas gordas. Essas comodidades eram representadas, por exemplo, por frotas de veculos prprios, com uso indiscriminado, ou compra de equipamentos de uso restrito e eventual. necessidade de diminuio dos nveis hierrquicos, no s por uma questo de custos mas, principalmente, em funo de novos processos de trabalho cuja racionalidade exigia uma quantidade menor de chefes e gerentes. A Riocell, produtora de celulose, conseguiu, atravs da terceirizao, desburocratizar o seu organograma da linha central de produo. Aps estudos realizados, a empresa delegou a terceiros a execuo dos servios no-essenciais da linha de produo, possibilitando uma reordenao das seis linhas hierrquicas que comandavam o processo industrial, implicando corte no excesso de pessoal, reduo de nveis hierrquicos e maior flexibilidade e agilidade. movimento da burocracia operacional, que j havia cortado o possvel na dcada passada, contra a burocracia de apoio, que at ento, por motivos compreensveis, no havia sofrido cortes mais significativos. sabido que todo processo de ajustes iniciado no perodo anterior comeou no cho da fbrica, no sendo, no entanto, suficiente para manter a competitividade da maioria das organizaes, fazendo com que a racionalizao e os cortes chegassem at as chamadas reas de escritrio. O presidente mundial da Dow declarou ao jornal Gazeta Mercantil, em entrevista publicada no final da dcada de 80, que de nada adiantaria o aumento da produtividade das fbricas se ele no viesse acompanhado de uma racionalizao do trabalho nos escritrios, que eram responsveis pelo dobro do custo verificado nas atividadesfim. A Riocell, anteriormente citada, um outro exemplo. Aps fazer cortes e racionalizao na linha de produo, o passo seguinte foi o de terceirizar uma srie de atividades-meio, como, por exemplo, recursos humanos, jurdico, contabilidade, etc.

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necessidade de fazer caixa para manter as atividades principais, implicando a venda de ativos e descarte de atividades anteriormente integradas. Novamente, o processo de reestruturao dos grandes grupos nacionais, com a venda de um nmero enorme de atividades anteriormente integradas, um exemplo elucidativo.

7.FATORES ESTRUTURAIS ALAVANCADORES DA TERCEIRIZAO

Dentre os fatores estruturais, ou seja, aqueles vinculados ao movimento de rentabilizao do investimento e que esto intimamente ligados aos novos padres produtivos e competitivos, vigentes a partir da revoluo da informao e da globalizao, os principais so: o pagamento do bem ou servio quando de sua efetiva utilizao, significando, entre outras coisas, um menor volume de capital de giro, a partir do momento em que no h imobilizao prvia e o desembolso, proporcionado pelos sistemas kanban e just in time, ocorre quase concomitantemente utilizao. Com a terceirizao, aquilo que era custo fixo, como a manuteno de ambientes e ferramentas ou o pagamento de salrios e encargos sociais, transforma-se em custo varivel, ou seja, s significar custo quando houver uma real necessidade de utilizao desses servios. Adicionalmente, h a vantagem de se manter o nvel de faturamento, com a diminuio do imobilizado e a diluio do custo fixo. o clculo econmico das grandes organizaes, significando a ocupao apenas dos segmentos mais rentveis dentro da cadeia produtiva, possibilitando um melhor aproveitamento daquilo que considerado como os recursos escassos da grande empresa, ou seja, a capacidade gerencial e diretiva, e atende ao que Peter Drucker chamou de lgica do processo de gesto das grandes empresas que as leva a se ocuparem somente dos processos maiores, deixando os processos menores para os pequenos. a possibilidade de beneficiar-se dos ganhos de especializao, representados pela diviso de tarefas e pela curva de experincia e aprendizado, fazendo com que
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empresas especializadas em determinados processos tenham eficincia superior, beneficiando, assim, tanto a empresa que terceiriza algumas atividades, passando a focar e se especializar nos seus processos bsicos, como aquela que passa a executar as atividades com maior escala e eficincia. As grandes redes de fast-food, como Pizza Hut e McDonalds, so exemplos de terceirizaes de atividades produtivas que foram realizadas com o intuito de focar o negcio em alguns processos bsicos que agregam mais valor ao cliente. a explorao de competncias centrais e a possibilidade de agregar pequenos capitais individuais e sobre-rentabiliz-los atravs da agregao de valor via marca ou disponibilizao ao mercado. As empresas da rea txtil, como a Lupo, Ellus, Frum, Malharia Cambuci (etiqueta Penalty), etc., e a Hakari no setor alimentcio, praticamente deixaram de ser empresas produtoras. A Lupo, por exemplo, analisando a sua estrutura, compreendeu que suas reas de melhor atuao, ou seja, suas competncias centrais estavam nas reas de marketing e distribuio. Desse modo, a Lupo concentrou-se apenas nesses setores e iniciou um vigoroso processo de terceirizao da sua produo, incentivando a abertura de pequenas empresas txteis por parte de seus empregados, estabelecendo com eles um sistema de parceria, ao oferecer seus teares sob a forma de comodato. a flexibilizao da produo permite alteraes significativas no composto de produto, de acordo com exigncias do mercado, a partir do momento em que a imobilizao em mquinas, equipamentos, matrias-primas, etc., reduzida significativamente. As empresas ampliam bastante a possibilidade de se adaptar rapidamente s alteraes do mercado e no ficam sujeitas a apenas alguns tipos de insumos ou a um tipo de tecnologia. Podem alterar seus fornecedores com grande agilidade porque no so dependentes de insumos produzidos internamente. a possibilidade de transferir risco para terceiros um outro fator ligado terceirizao. As empresas do ramo agroindustrial, como a Sadia, a Perdigo, a Arisco, etc., terceirizam as operaes primrias (que no setor erroneamente chamado de integrao), transferindo parte dos riscos para terceiros. A Granja Rezende, uma das

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poucas grandes do setor que era integrada (estava em todas as fases do processo), recentemente mudou radicalmente sua estratgia e seguiu a lgica de outras empresas do setor, passando a terceirizar parcelas significativas do seu processo produtivo. A Arisco, empresa do ramo agroindustrial, por exemplo, distribui sementes selecionadas e insumos, como fertilizantes e defensivos agrcolas, que so pagos aps a colheita, em equivalncia/tomate ou equivalncia/milho, com o preo desses produtos sendo determinado antes do plantio. Desse modo, apesar de estar apoiando os agricultores, a Arisco est transferindo parte de seus riscos para terceiros, que ficam sujeitos s bruscas mudanas climticas, pragas, doenas, etc., sob o risco de perder toda a sua produo. Muito embora haja um processo de transferncia de riscos, absolutamente imprescindvel que se estabelea um sistema de parceria, que atenda tambm necessidade dos agricultores porque, caso contrrio, o sistema no funcionaria. Essa transferncia de riscos tambm clara nas empresas montadoras de automveis. Estas terceirizaram o setor de pintura buscando sempre os parceiros que possam oferecer melhor preo e qualidade. Com isso, a responsabilidade do servio de pintura e de sua qualidade transferida para os fabricantes (que s vezes quarteirizam a atividade). Assim, todos os problemas com tons de cor, fixao, perda de pintura e interrupo na linha passam a ser de responsabilidade do fornecedor. O empresrio Abraham Kasinski, da Cofap, declarou Gazeta Mercantil: bons tempos eram aqueles, quando tudo era nos dado mastigadinho e o mercado bastante mais estvel pela vida mais longa dos modelos de automveis no mercado. a globalizao, a acelerao do processo de internacionalizao das empresas e a transformao de atividades artesanais ou pr-capitalistas em atividades integradas ao mercado, concretizando aquilo que os futuristas, em dcadas passadas, denominaram como a exploso do capitalismo e do sistema de mercado, so outros fatores que explicam o incremento fantstico da terceirizao. Hoje, tudo encontrado no mercado interno ou possvel de ser importado, tornando desnecessria, e por vezes ineficiente, a tarefa de se produzir internamente.

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a reduo da complexidade administrativa, que hoje uma das principais preocupaes dos administradores, tambm bastante facilitada pela terceirizao, pois, quando implantada, reduz o nmero de pessoas e a quantidade de nveis hierrquicos administrados pela empresa. o maior contato com o ambiente externo, possibilitando s organizaes perceberem mais claramente as ameaas e oportunidades advindas do meio ambiente, deixando de estarem voltadas exclusivamente para si prprias, que pode ser fatal num mundo que passa por mudanas drsticas e profundas. o fato de que uma parte importante da integrao deixou de ser realizada intraempresa para se dar em um contexto interempresas ou interblocos econmicos, tambm um fator importante para explicar a terceirizao. O global sourcing, os produtos lanados para serem consumidos em todas as partes do mundo, os blocos econmicos como Mercosul, Nafta, CEE, etc. impulsionaram em muito a terceirizao. a dificuldade de controle sobre algumas atividades, como, por exemplo, o controle de frotas de veculos, tem alavancado o processo de terceirizao. O Mappin mantinha sua prpria frota de veculos, mas os altos gastos com manuteno (como controlar?) e os constantes assaltos aos veculos da empresa (como investigar?) fizeram a empresa repensar sua posio e concluir que a terceirizao da frota seria a forma mais adequada para resolver a questo da dificuldade de controle. Essa dificuldade explica tambm por que as empresas de frota de txi da cidade de So Paulo no dominaram o mercado, como se esperava, tendo uma participao de mercado relativamente pequena, ou por que as empresas de entregas rpidas, que utilizam motos, contratam motoqueiros que sejam proprietrios de suas motos. O mesmo problema de controle levou a Riocell, com srias dificuldades com a administrao das suas atividades rurais, como a extrao de madeiras, a optar pela terceirizao dessas atividades. a necessidade de intensificar o uso de ativos, que, quando de propriedade da empresa, tendem a ser subutilizados ou utilizados de forma a no justificar o investimento realizado. Na Riocell, enquanto a atividade de extrao de madeira era
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administrada por ela prpria, os equipamentos de corte, caros e sofisticados, eram acionados em apenas 8 horas dirias. Bastou que o processo fosse terceirizado para que os equipamentos fossem utilizados durante dois turnos dirios. Esse procedimento provocou uma queda de quase 40% no custo do hectare plantado, aumentando, significativamente, a produtividade da empresa. A Transultra, empresa de transporte, movimentao e logstica de cargas, vinculada ao grupo Ultra, utiliza 50% dos equipamentos de empresas subcontratadas, com a finalidade de evitar a ociosidade dos equipamentos de sua propriedade. o rpido desenvolvimento tecnolgico, que torna invivel modernizar-se em todos os elos da cadeia produtiva, o requisito qualidade e a necessidade cada vez maior de certificao atravs das normas ISO favorecem enormemente a terceirizao. o encurtamento do ciclo de vida de produtos e processos, assim como a extrema diferenciao que passou a ser a base fundamental do processo competitivo, torna a terceirizao um elemento importante dentro da estratgia das empresas.

8. DIFICULDADES DA TERCEIRIZAO
A terceirizao no um modismo, mas algo que veio para ficar e se constituir numa das principais estratgias que requerida pelo atual processo produtivo e competitivo. Entretanto, no pode ser entendida como uma panacia, como anteriormente a integrao foi vista. uma deciso estratgica de suma importncia e tem de ser tomada analisando cuidadosamente as vantagens e dificuldades no curto, mdio e longo prazos. Dentre estas ltimas, podemos apontar:

dificuldade de estabelecer parcerias, que no deve ser fator impeditivo, mas que, necessariamente, dever ser levada em conta em funo de idiossincrasias e particularidades dos eventuais parceiros. A cultura brasileira no tem, ainda, na parceria um dos seus pilares bsicos e o jogo do ganha-ganha pode no ser entendido pelos partcipes ou ser visvel apenas no mdio prazo. Uma parceria pode ser desfeita porque no produziu os resultados esperados (Pizza Hut) ou porque, paradoxalmente,
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deu muito certo. o caso da parceria do McDonalds com o seu parceiro brasileiro que, ao crescer demais, se tornou muito importante e a matriz preferiu retomar o negcio. Por outro lado, a indstria automobilstica exemplar no sentido de estabelecer parcerias efetivas, como foi o caso da parceria Fiat e Usiminas, na qual a montadora no recebe apenas bobinas de chapa, mas chapas cortadas e moldadas de uma unidade que funciona a 3 km da Fiat, construda com recursos de ambas as empresas. oposio dos sindicatos e questes trabalhistas, que tendem a ser cada vez menos agudas, mas que ainda representam um dado importante enquanto no for alterada a legislao trabalhista. Um bom exemplo disso foi a discusso criada em torno dos vendedores ambulantes da Kibon, que era considerada uma atividade terceirizada at que os vendedores ambulantes decidiram provar vnculo empregatcio com a empresa, para poderem exigir os mesmos benefcios dos funcionrios da empresa. possibilidade de engendrar novo concorrente que, atravs de um movimento de integrao, venha, no futuro, a ser um concorrente. Nos anos 60, a Honda no passava de uma fornecedora de autopeas e manuteno de veculos da Toyota, com aproximadamente 50 funcionrios e se transformou, via integrao vertical, em um dos gigantes do ramo automobilstico mundial. Alis, a palavra de ordem do presidente da Honda era que a empresa teria de sair da situao de subcontratada. Assim, a transferncia de tecnologia, de princpios de qualidade total e de uma parte do processo produtivo leva as empresas a se sentirem receosas com a terceirizao. Esse problema pode ser solucionado se as organizaes selecionarem racionalmente os segmentos que devero ser terceirizados. A Sony do Japo escolheu apenas poucas competncias essenciais, entre as quais se inclui o setor de descoberta de novos mercados para produtos eletrnicos de consumo, e terceiriza praticamente tudo. resistncias internas, posto que a terceirizao como sinnimo de desverticalizao ou de downsizing encontra resistncias internas porque significa mexer com pessoas, cargos, salrios, espao de poder, planejamento de carreira, etc., ou seja, com tudo aquilo que forma a identidade das pessoas.

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dependncia de fornecedor ou distribuidor, que ocorre quando no se consegue uma efetiva parceria ou um processo de subordinao claro, implicando insegurana quanto ao suprimento, escoamento ou fornecimento de processos. A empresa americana Blue Shield terceiriza, h muito tempo, seus sistemas de informtica com a EDS. Uma anlise do desempenho da EDS mostrou que seus servios, sob a tica da BS, estavam muito deficientes, levando-a a pensar em contratar uma nova empresa. No pode faz-lo porque quando comeou a estudar as formas de romper o contrato com a EDS descobriu que esta sabia mais dos sistemas da empresa do que a prpria Blue Shield. A Vera Cruz Seguradora reverteu a terceirizao da sua rea de informtica, investindo pesado na constituio de um novo centro de processamento de dados, com a justificativa de que essa rea era estratgica para o seu negcio e no poderia continuar dependente de terceiros. Apesar de tudo isso, estabelecida uma real parceria, cria-se um ambiente de confiana e segurana com o seu parceiro, e no um ambiente de dependncia do seu fornecedor. A troca de informaes, o treinamento recproco de funcionrios, entre outros, tendem a reforar a parceria. dificuldade de gerenciar os contratados que, mesmo podendo ser reduzida pela quarteirizao, um dado de realidade. O presidente da Santa Marina, Jean-Claude Breffort, declarou Gazeta Mercantil que paramos a produo por um dia para fazer o recadastramento dos terceirizados (800 pessoas). Foram reduzidos ao mnimo, abrangendo apenas a segurana, a alimentao e a limpeza, em um contingente que mal passa de 150 pessoas. Ao mesmo tempo, a Santa Marina uma das pioneiras do processo de terceirizao, ao passar para seus ex-funcionrios uma parcela significativa do seu sistema de vendas e distribuio. caractersticas do processo produtivo ou do mercado, no sentido de que no so todos setores que so passveis de serem totalmente terceirizados. Ou seja, o ideal de ser um McDonalds, uma Nike, uma Benetton, dado o contexto hoje existente, no algo absolutamente concreto para uma srie de empresas. A transformao das empresas em unidades virtuais, grife, clulas de criao de idias e negcios ou em
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montadoras um objetivo a ser perseguido, mas no necessariamente possvel para todas. As montadoras de automveis, com seus consrcios modulares, intitulam-se organizaes de marketing, vendas, desenvolvimento de produtos e controladora da cadeia de valor agregado. Mas no uma posio que possa ser conseguida por qualquer um.

Mesmo entre as montadoras, no h consenso entre a adoo das estratgias de integrao e terceirizao. Ao mesmo tempo em que a Volks coloca em operao a sua unidade de Rezende, que representa um aprofundamento radical no processo de terceirizao, a General Motors anuncia que uma de suas novas fbricas no Brasil no ser de montagens de carros, mas de produo de componentes, no caso, cmbio e embreagens. Assim, a estratgia seguida pela GM oposta a da Volks e significa um aprofundamento da sua verticalizao. Mesmo em nvel internacional, h posies dspares. A Ford, que j era dona da Hertz, lder mundial na locao de veculos, comprou a Budget e ampliou a sua verticalizao. Por outro lado, a GM est querendo se desfazer da sua participao de 30% na Avis, segunda maior do ramo, mesmo caminho pretendido pela Chrysler. No Brasil, ao mesmo tempo em que as montadoras ampliam a sua terceirizao, aumentam a sua integrao, com a constituio de consrcios prprios de vendas de veculos e a abertura de bancos. A montadora de caminhes Scania adquiriu da Battistela a administrao do consrcio nacional da marca, que representa 50% das vendas. Em um setor que no caracterizado por processos de integrao, como o supermercadista, o Sendas, com atuao muito forte no Rio de Janeiro, classificado entre as maiores redes de supermercados, exemplo de empresa bastante integrada. O Grupo Sendas possui uma torrefadora de caf, frigorfico, granjas de criao e abate de aves e sunos, granjas de produtos hortifruti e fazendas. Todas as empresas do grupo esto voltadas, basicamente, para o abastecimento da rede de supermercados. Originria do processo de integrao, o grupo tem uma trading, responsvel pela exportao de caf para os Estados Unidos, Japo e Europa e uma imobiliria, que tem participao em shopping centers e, em parceria com bancos e incorporadores, pretende colocar em marcha um enorme empreendimento imobilirio na Baixada Fluminense.

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9. RESULTADOS
Sinteticamente, podemos dizer que o movimento de terceirizao, quando feito dentro de critrios consistentes, traz os seguintes resultados favorveis: melhoria da competitividade; aumento do lucro; ampliao significativa da flexibilidade tcnica e econmica; diminuio sensvel da burocracia e possibilidade concreta de estabelecimento de parcerias, que um fator cada vez mais importante no contexto de uma administrao eficiente. Nesse sentido, a terceirizao tem que ser uma ferramenta para o estabelecimento de verdadeiras alianas estratgicas, nas quais os terceirizados passam a ser parte do desenho organizacional da empresa-me, no obstante todas as dificuldades que so inerentes a esse processo, no qual o grau de atendimento aos objetivos de cada empresa individual deve estar subordinado ao grau de atendimento aos objetivos dos parceiros envolvidos. a famosa integrao competitiva, muito falada e nem sempre posta em prtica, principalmente pela grande dificuldade de implantao. Porm, imaginar que o processo de parceria e aliana estratgica seja despido de conflitos uma atitude ingnua. Basta ver a eterna tenso existente entre parceiros de uma aliana muitssimo bem-sucedida representada pelas montadoras (GM, Ford, Fiat, Volks, etc.) e pelas concessionrias; pelas distribuidoras de derivados de petrleo (Shell, Esso, Ipiranga, etc.) e a rede de postos ou pelas engarrafadoras de bebidas (Brahma, Antarctica, etc.) e os distribuidores de bebidas. Os cuidados que devero ser tomados so no sentido de minimizar problemas como dependncia excessiva de fornecedores; diminuio do horizonte de diversificao e eventuais perdas estratgicas que se manifestem apenas no mdio prazo. Pode-se concluir que, como foi levantado ao longo da pesquisa, a integrao e a terceirizao no so necessariamente excludentes, podendo ocorrer paralela e simultaneamente, como acontece com vrias empresas atualmente. o caso das empresas do complexo agroindustrial, que tanto terceirizam suas atividades como ampliam tambm a sua integrao vertical, como, por exemplo, a Perdigo, que, ao mesmo tempo que mantm sua fbrica de rao que abastece 10% de suas necessidades, amplia a sua verticalizao construindo a maior granja do mundo - com capacidade de abate de 360 mil aves e produo de 3,3 milhes de ovos por ms - e aumenta a sua terceirizao
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incorporando 1.000 novos produtores integrados (terceirizados). Ou o caso da IBM, que, ao mesmo tempo que terceiriza, para o Group Technologies Corporation (GT), a montagem de circuitos impressos, se associa a uma outra empresa para produzir o chip Cyrix e estabelece parcerias com a Apple e a Motorola. Assim, a integrao convive com a terceirizao e no h regras que, ex-ante, possam condenar uma ou outra. O Grupo Abril, para uma mesma atividade, integrado, sendo controlador da Dinap (distribuidora de revistas para bancas), e terceirizado, atravs da Irmos Reis, que se responsabiliza pela entrega de revistas para os assinantes. A Mastercard, para acelerar o processo de implantao do smart card, integrou-se ao adquirir a maioria da participao acionria da Mondex Internacional, companhia fabricante e detentora da tecnologia dos chip cards. O economista e empresrio Andr Lara Rezende, em um artigo sobre poltica econmica, escreveu que toda idia nova, que enfrenta conceitos estabelecidos, precisa ser simplificada e radicalizada para melhor se defender e vencer resistncias. Fazendo uma analogia com a terceirizao, podemos afirmar que a fase de simplificao e da radicalizao j passou. Concluindo, o administrador no pode deixar se levar por palavras de ordem que tomem o lugar da reflexo sria. Em artigo publicado no The Economist, o economista norteamericano Paul Krugman escreveu que as palavras de ordem tm a capacidade de fazer a gente se sentir bem. So uma alternativa ao esforo de reflexo sria e, como tantas pessoas as repetem, oferecem uma sensao tranquilizadora. (...) As idias simplistas freqentemente se transformam em emblemas de identidade para grupos de pessoas de mentalidade semelhante, que repetem certas frases uns aos outros e, com o tempo, confundem a repetio com a verdade. Mas preciso ir alm das palavras de ordem, por mais reconfortantes que sejam. Assim, natural que os administradores first class, embora usem as palavras de ordem como um elemento de retrica, fiquem cticos em relao aos arautos da integrao ou da terceirizao, pois sabem que estratgia um assunto srio demais para ser conduzido apenas na base de slogans.

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Por fim, tambm na terceirizao vale o enunciado de uma das leis gerais da administrao: Todo problema que um terceiro possa resolver melhor do que voc, transfira o problema e receba a soluo. No entanto, se passar o problema para ser resolvido por terceiros significar um problema maior ainda, fique com o problema e tente resolv-lo voc mesmo.

9.1. Anexo
Empresas Citadas no Texto e seus Movimentos Estratgicos
EMPRESA VERTICALIZAO TERCEIRI/DESVERT. TERCEIR/DOWNS.

Gr. Martins Saraiva PepsiCo H. Boss Oracle Coca-Cola Antarctica Votorantim Paraibuna Alcoa V. R. Doce CCE Vila Romana Idice Vicunha Pirelli Ipanema Usiminas Montecitrus Cargil Avon Saint-Gobain Sharp Sadia Perdigo Valmet Pueri Domus
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(continuao)
EMPRESA VERTICALIZAO TERCEIRI/DESVERT. TERCEIR/DOWNS.

Aracruz Viacom Net Fiat Volks Unimed Papaiz Gr. Claudino Ibrasa Klabin D. Service Globo Ita McDonalds Amil OP Renner Rhodia Bradesco Sharp Dow Riocell Lupo Ellus Penalty Frum Arisco Gr. Rezende Perdigo Mappin Transultra Honda Vera Cruz Santa Marina GM Ford Chrysler Scania IBM Abril

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10. FONTES DE CONSULTAS

1. Todas as citaes, que procuram exemplificar os conceitos apresentados, foram extradas do arquivo montado pelo pesquisador ao longo dos ltimos 15 anos, composto das edies dirias do jornal Gazeta Mercantil e de algumas edies dos jornais O Estado de S. Paulo e Folha de S. Paulo. So, no entanto, de inteira responsabilidade do autor as inferncias e o cruzamento entre os conceitos e os exemplos tirados dos jornais. 2. O desenvolvimento da parte terica baseou-se na literatura clssica de estratgia empresarial e organizao industrial, destacando-se entre elas os seguintes autores: ANSOFF, Igor. Estratgia Empresarial. Makron. GUIMARES, Eduardo. Acumulao e Crescimento da Firma. Zahar. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva. Campus. __________. Vantagem Competitiva. Campus. PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Campus. PENROSE, Edith. The Theory of the Growth of Firm. John Hopkins.

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