CAMINHANDO

COM KANBAN
Fuja da mesmice e entregue
resultados promissores

Autor: Sergio Torres - PMI-ACP/RMP/PMP, PRINCE2...

Consultor, Palestrante e Escritor
COMO IMPLEMENTAR O
MÉTODO KANBAN E SER
ELOGIADO PELA
ALTA DIREÇÃO

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 SUMÁRIO

Prefácio................................................................................... 04
Mudanças............................................................................... 07
Equipe..................................................................................... 08
Rádio Pião............................................................................... 09
Reunião de Status.................................................................. 10
Pandemia............................................................................... 11
Home Office........................................................................... 12
Boi de Piranha........................................................................ 13
Recursos Humanos................................................................. 16
Radar de Felicidade.............................................................. 19
Poder de Decisão.................................................................. 21
Apuração............................................................................... 22
Pós Reunião............................................................................ 24
Apoio....................................................................................... 25
Muda ou Muda..................................................................... 26
Resultado................................................................................ 29
Desligamento......................................................................... 30
Atribuições.............................................................................. 31
Apresentação........................................................................ 32
Girando a Roleta................................................................... 34
Skill Mapping........................................................................... 36
Miro.com................................................................................. 39
STATIK....................................................................................... 40
Rollout...................................................................................... 46
Práticas Diárias....................................................................... 47
Jogo Kanban.......................................................................... 49
Especialização....................................................................... 50
Agradecimento...................................................................... 51
 PREFÁCIO

Em tempos de crise, as empresas estão

buscando cada vez mais resultados, foco,
organização e melhoras de seus fluxos de
trabalho, não é verdade?

O que você tem feito para aumentar a

confiança da sua equipe? Como seria se
sua equipe pudesse produzir mais?

A dificuldade em diferenciar o que é

urgente vs importante ainda é comum
para milhares de profissionais e
empresas.

4
 PREFÁCIO

Você já parou para pensar que uma

equipe desorganizada, que atende
múltiplos clientes, pode ter baixa
performance por estar sobrecarregada
e/ou desmotivada?

Já pensou no impacto que isso pode

trazer para os objetivos da organização?

Espero que este e-book seja uma

inspiração para muitos profissionais
aprimorarem seus processos internos e
fazerem com que as entregas sejam
constantes, assim como prega o Método
Kanban.

5
 PREFÁCIO

Nas próximas páginas, você conhecerá o

João, um gestor de equipe e projetos que
sempre foi organizado e gostava de fazer
suas atividades da mesma forma. Ele
sempre dizia: Time que está ganhando
não se mexe.

Você conhece alguém assim? Qualquer

semelhança é mera coincidência.

Reflexão do autor: Será que precisamos

mexer para continuar ganhando?

Desejo uma ótima leitura!

6
 MUDANÇAS

João era um gestor organizado, e seus

colegas de trabalho sempre o elogiavam
pela sua forma de criar cronogramas,
dizendo que ele conseguia deixá-los
impecáveis, mas o que João transmitia
aos seus subordinados é que ele gostava
mesmo é de ter todas as informações
centralizadas.

Ele já deixou claro que não gostava de

mudanças e não compartilhava os
avanços de seus projetos com sua
equipe, mas apenas com seus gestores e
alta direção.

7
 EQUIPE

Sua equipe costumava mudar o ânimo

quando ele chegava, porque era o
momento que o João ficava próximo de
seus subordinados vendo o que cada um
fazia.

Rodrigo, um de seus subordinados,

conhecendo o João, ficava até feliz em
saber que a empresa ainda não havia
adotado um software de
monitoramento, pois se dependesse do
João, cada passo seria gravado e
auditado posteriormente por ele.

8
 RÁDIO PIÃO

Alguns de seus colegas de profissão já

comentavam sobre seu comportamento
de comando e controle durante o
cafezinho (famosa rádio pião).

Os superiores do João acreditavam que

ele era muito exigente, então, enquanto
eles viam os resultados, mesmo que
medianos, ele continuaria coordenando
equipes e projetos.

9
 REUNIÃO DE STATUS

Infelizmente João não estimulava as

pessoas na participação das reuniões
e/ou contribuição com suas opiniões.

Na última reunião de status, João fez

tantas perguntas inapropriadas, que a
equipe se sentiu muito intimidada.

10
 PANDEMIA

Quando o home office foi imposto na

empresa por questão da pandemia, ele
foi obrigado a aceitar, e todos gostaram
de trabalhar em casa, principalmente
longe da pressão constante do João.

11
 HOME OFFICE

Mas mesmo no ambiente virtual, João

começou a propor prazos irreais para sua
equipe.

Como ele elaborava sozinho os

cronogramas dos projetos, ele pedia para
todos enviarem um relatório diário com
todas as atividades realizadas.

12
 HOME OFFICE

Em uma reunião com a equipe via

Microsoft Teams, ele reforçava que seus
subordinados poderiam trabalhar mais,
já que todos estavam em casa e tinham
tempo suficiente para finalizar as tarefas
que ele mesmo estipulava os prazos de
término.

13
 HOME OFFICE

Em uma determinada reunião, João

chamou a atenção da Márcia de forma
ofensiva porque, um dia antes, sua
internet havia parado de funcionar e ela
não tinha finalizado suas atividades
dentro do período estipulado por ele.

14
 BOI DE PIRANHA

João tinha um pensamento que havia

aprendido com seu pai. Ele
frequentemente usava a expressão
popular “boi de piranha” para usar
alguém como exemplo, assim, todos
sabiam o que aconteceria caso fosse
necessário chamar-lhes a atenção.

Essa expressão designa uma situação onde um bem menor

e de pouco valor é sacrificado para que em troca outros
bens mais valiosos não sofram dano. Normalmente cortam
um boi e o sacrifica fazendo com que ele atravesse em
outra margem, assim, as piranhas avançam nele e os
demais bois atravessam o rio.

15
 RECURSOS HUMANOS

Jorge, membro da equipe de Recursos

Humanos da organização, recebeu um e-
mail anônimo (não rastreável) do gmail
relatando muitos problemas na equipe, e
o emissor da mensagem (suposto
funcionário) não quis se identificar, mas
poderia garantir que João era um
péssimo gestor, e que o desenvolvimento
da sua equipe era o último pensamento
dele na Terra.

16
 RECURSOS HUMANOS

Jorge relutou em acreditar que era

verdade, mas percebeu que a
rotatividade de profissionais era alta na
equipe do João. Jorge então resolveu
convidar Pedro, um gestor conhecido na
organização que possuía ótimos
resultados na equipe, e aplicava um tal
de Método Kanban nas iniciativas que
gerenciava.

17
 RECURSOS HUMANOS

Jorge inicialmente perguntou sobre o

que levaria uma pessoa a ficar
desmotivada em uma equipe. Dentre
diversos insights, Pedro relatou que
mensalmente aplicava uma pesquisa
chamada “Happiness Radar” ou “Radar
de Felicidade”.

18
 RADAR DE FELICIDADE

Explicou que através de perguntas

estratégicas, ele conseguia medir com
base em diversos parâmetros, quanto
saudável e motivado seu time estava em
relação aos desafios apresentados. Era
uma excelente ferramenta de melhoria
contínua (Kaizen).

19
 RADAR DE FELICIDADE

Pedro ainda teve tempo de mostrar ao

Jorge os gráficos e métricas no Power BI,
que demonstravam o crescimento
profissional constante da equipe, com
altas taxas de retenção de talentos.

Jorge então pediu para que Pedro

“rodasse” o “Happiness Radar” na
equipe do João para avaliarem quanto
motivados eles estavam.

20
 PODER DE DECISÃO

Jorge e Pedro então se reuniram com

João para explicar esta nova iniciativa,
mas João se mostrou totalmente
resistente e não estava de acordo com a
aplicação do “Happiness Radar” em sua
equipe. Dizia que: Se quiserem ser
felizes, precisavam decidir entre trabalho
e lazer.

Como João não tinha poder de decisão

naquela situação, Jorge e Pedro
apresentaram o Happiness Radar para a
equipe e reforçaram que a pesquisa era
anônima e não impactaria em suas
atividades.

21
 APURAÇÃO

Pela pesquisa ser anônima, a equipe

teceu diversos comentários reveladores
que fortaleceram o e-mail recebido
anteriormente pelo Jorge, o mesmo
e-mail considerado o motivador de tudo
isso.

22
 APURAÇÃO

Pedro se prontificou a ajudar João a

melhorar os resultados, e Jorge, sem
pensar duas vezes, agendou um novo
encontro para os próximos 15 dias para
avaliar os resultados obtidos do João.

23
 PÓS REUNIÃO

Dica: Quando tiver uma reunião

relacionado a problemas
comportamentais, já agende a próxima
reunião em um período curto (7 ou 15
dias), assim, o profissional saberá que o
resultado desta conversa será avaliada.
Isso faz com que o profissional se esforce
muito mais para trazer resultados
positivos na próxima reunião.

24
 APOIO

Pedro inicialmente compartilhou o

quadro Kanban e como o método ajudou
sua equipe a entregar mais demandas,
além de trabalharem colaborativamente,
com transparência em todas as fases,
limitação do WIP (trabalho em
progresso), políticas explícitas, medindo
e gerenciando o fluxo de trabalho, etc.

Pedro ficou com João por 3 dias seguidos

compartilhando todos os processos e
melhores práticas do Método Kanban,
deixando claro que a auto-organização
do time era um pré-requisito que ele
precisaria respeitar.

25
 MUDA OU MUDA

Mesmo com várias orientações, João

continuou com seus costumes de
sempre, ou seja, monitorando cada
subordinado.

Foi enfatizado o formato correto das

dailies do Kanban (Kanban Meeting), mas
como João tinha um perfil de
centralizador, a reunião com a equipe
normalmente durava em média
1h30min.

26
 MUDA OU MUDA

Para que João não tivesse uma grande

mudança em suas atividades, foi
apresentado o Jira Software para que ele
tivesse uma visão de cronograma e
quadro Kanban.

27
 MUDA OU MUDA

Assim, João poderia alternar a

visualização das demandas (cronograma
e quadro Kanban), enquanto sua equipe
trabalhava apenas com os cartões no
quadro.

28
 RESULTADO

Após 15 dias, João se reuniu com Jorge e

Pedro para conversarem sobre a
experiência. Perceberam que tudo havia
voltado a ser como era antes.

João não se adaptou ao novo modelo de

trabalho, insistindo que apenas o estilo
de comando e controle funcionava na
sua equipe.

Jorge então pediu educadamente para

que Pedro saísse da reunião, pois ele
gostaria de conversar a sós com João.

29
 DESLIGAMENTO

Jorge lamentavelmente comunicou o

desligamento do João na empresa,
agradecendo-o pelo seu trabalho até
aquela data. Jorge sabia o quanto a
mudança de pensamento e gestão era
difícil, mas que desejava muito sucesso
em seu próximo emprego.

Existe uma frase muito conhecida no

mundo empresarial: Ou você muda por
amor (ao seu emprego) ou pela dor (do
desemprego).

30
 ATRIBUIÇÕES

Depois de 3 dias, Jorge chamou Pedro

para uma reunião com o tema
“Atribuições”.
Nesta reunião, Jorge ofereceu uma
proposta de crescimento e aumento
salarial, mas estava condicionado a
continuidade dos projetos do João e a
gestão desta equipe. Pedro ficou muito
feliz e claramente aceitou, mas antes de
qualquer plano de ação, ele precisaria
fortalecer a equipe através de técnicas de
Team Building, além de ter um panorama
dos profissionais que trabalhariam com
ele a partir daquele momento.

31
 APRESENTAÇÃO

Jorge apresentou Pedro para nova equipe

e comentou a função que ele
desempenharia naquele momento.

Como de costume, Pedro agradeceu a

oportunidade e apresentou seu
background. Também pediu para que, de
forma breve, os integrantes da sua nova
equipe também se apresentassem.

Pedro, mesmo tentando fazer com que

aquele momento fosse descontraído,
percebia muito desanimo e medo por
parte da equipe.

32
 APRESENTAÇÃO

Talvez o receio se dava porque havia

alguém de RH naquela apresentação, e
os profissionais ali presentes não
estavam acostumados a esta situação.

Pedro então, lembrando dos resultados

do Happiness Radar, resolveu agendar
um bate-papo com a equipe para
quebrar o gelo inicial.

33
 GIRANDO A ROLETA

Pedro utilizou a dinâmica “Girando a

Roleta”, que se encontra no site
https://www.kanban.global.

Dica: Esta dinâmica ajuda a estimular o

engajamento da equipe e,
consequentemente, aumentar o senso
de pertencimento.

34
 GIRANDO A ROLETA

Pedro usou os 30 primeiros minutos na

dinâmica “Girando a Roleta” para que
todos os integrantes da equipe ficassem
descontraídos, e permitiu, de forma
rápida, conhecê-los melhor.

O que ele não esperava era que todos,

naquele momento se reconhecessem
como equipe. Os mesmos perceberam
que tinham muitas coisas em comum.

35
 SKILL MAPPING

Após Pedro “rodar” a dinâmica “Girando

a Roleta”, ele comentou para o time a
necessidade de todos participarem de
um processo chamado “Skill Mapping”.

36
 SKILL MAPPING

Ao perceber que ninguém sabia do que

se tratava, ele explicou que era
basicamente uma pesquisa para
identificar quais habilidades específicas
existiam na equipe. Ele já conhecia as
habilidades que estavam nas descrições
de trabalho, mas normalmente algumas
não eram mencionadas em seu dia a dia.

37
 SKILL MAPPING

Após Pedro aplicar o Skill Mapping e ter

uma visão completa do seu time, ele
percebeu que aquele momento seria
ideal para iniciar a implantação correta
do Método Kanban.

38
 MIRO.COM

Pedro rapidamente criou um quadro na

plataforma Miro (https://miro.com) com
8 passos. Chamou sua equipe para que
eles contribuíssem ativamente em todo o
processo de implantação do Kanban.

39
 STATIK

Amanda, uma integrante da sua equipe,

perguntou se existia alguma lógica para
isso, então Pedro explicou que eles
“rodariam” um processo chamado STATIK
(System Thinking Approach to
Introducing Kanban), sendo uma visão
sistêmica para implantação do Método
Kanban na organização/time.

40
 STATIK

Pedro disse que uma das melhores

práticas seria que a equipe mapeasse o
fluxo de trabalho antes da construção do
quadro. Normalmente este primeiro
passo visa entender a regra de negócio,
cultura, propósito e serviços prestados. É
preciso criar um ambiente propício para
que o trabalho seja colocado em prática,
ou em outras palavras, é essencial
primeiramente “preparar o terreno”.

Com o miro aberto e a equipe presente,

Pedro então criou 8 colunas (De 0 a 7) e
pediu para determinados momentos da
reunião, eles focarem nas colunas
conforme sua orientação.

41
 STATIK

Começou com a coluna 0: Entender o

propósito do serviço (o porquê deles
estarem lá).

Pedro então cronometrou 10 minutos e

pediu para que todos contribuíssem com
post-its nesta coluna. Pedro ficou
encantado como eles conheciam os
objetivos de cada demanda e os
benefícios que agregariam aos seus
clientes.

42
 STATIK

Seguindo a mesma lógica, pediu para

que todos continuassem contribuindo,
identificando as fontes de insatisfação do
serviço que prestavam. Deu-lhes 10
minutos.
Coluna 1: Identificando as fontes de
insatisfação

Pedro estava muito animado com os

resultados obtidos, sendo assim, seguiu a
mesma dinâmica com as demais colunas:

Coluna 2: Entendimento da demanda

43
 STATIK

Coluna 3: Entendimento da capacidade

do time e suas entregas

Coluna 4: Modelando o workflow

(sequencia do processo)

Coluna 5: Descobrindo as classes de

serviço

Coluna 6: Realizando o design do sistema

Kanban

44
 STATIK

Coluna 7: Rollout (implantação do

Kanban)

Ao final deste processo, todos já estavam

sentindo parte da criação, e certamente
engajados para começarem a colocar em
prática.

45
 ROLLOUT

No rollout, foi escolhido em comum

acordo a ferramenta Jira Software, já que
a equipe tinha anteriormente começado
a utilizá-la.

46
 PRÁTICAS DIÁRIAS

Neste momento você deve estar se

perguntando: Como eu vejo os avanços
da equipe do Pedro, não é mesmo?

Pedro trabalhou os seguintes temas com

a equipe:
✓ Senso de urgência ✓ Sistema puxado

✓ Entendimento do fluxo de ✓ Cadências específicas

valor
✓ Ponto de ✓ Métricas: Diagrama de fluxo
comprometimento cumulativo (CFD)
✓ Políticas explícitas ✓ Métricas: Gráfico financeiro

✓ Classes de serviço ✓ Métricas: Tempo de ciclo

✓ Custo de atraso ✓ Métricas: Diagrama de

dispersão

47
 PRÁTICAS DIÁRIAS

Você quer saber como Pedro gerenciou

os resultados da equipe no dia a dia?

Clique na imagem abaixo e pratique o

Método Kanban. Conheça agora as
cadências e técnicas para aplicar em sua
organização!

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48
 JOGO KANBAN

Estimule sua equipe de forma divertida e

prática através do Jogo Kanban.

Tenho certeza que você conquistará

melhores resultados que os do Pedro,
basta dar o primeiro passo.

49
 ESPECIALIZAÇÃO

Quer avançar na caminhada com Kanban?

Conheça o conteúdo programático para se
especializar neste tema!

50
 PRODUTIVO

Espero que este e-book tenha te trazido

diversos insights para implementar o
Método Kanban em sua organização.

Caso precise de algum apoio, entre em

contato comigo através do e-mail
info@kanban.global. Terei um enorme
prazer em te ajudar nesta jornada.

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