GESTO DE ATIVOS INTANGVEIS EMPRESA: KPMG

Gesto de Ativos Intangveis

INDCE
1.1 CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS:...........................................................................................................................6 1.2 NECESSIDADES, SATISFAO E VALORIZAO:........................................................................................................7 2. ELABORAO DA MISSO:..........................................................................................................................9 3. ELABORAO DA VISO DE FUTURO DA EMPRESA:.........................................................................9 4. ORGANOGRAMA:...........................................................................................................................................10 4.1 FLUXOGRAMA:..................................................................................................................................................11 4.2 DESCRIO DAS ETAPAS DO FLUXOGRAMA:..........................................................................................................12 5. PROJETO DE MAPEAMENTO:....................................................................................................................13 6. PERSPECTIVAS DO BSC - BALANCED SCORECARD:..........................................................................15 7. MAPA ESTRATGICO:..................................................................................................................................20 8. SOLUES:......................................................................................................................................................21 9. ATIVOS INTANGVEIS..................................................................................................................................25 9. CONCLUSO:...................................................................................................................................................30 REFERNCIAS:...................................................................................................................................................32

3 Introduo O presente trabalho nos leva a entender a importncia da Gesto de Ativos Intangveis na organizao, que se tornaram o diferencial e a base para o sucesso da estratgia nas empresas. A Gesto de Ativos Intangveis tornou-se indispensvel no s nas organizaes de mdio e grande porte, mas tambm nas pequenas empresas, para que estas possam conquistar seu espao no mercado, agindo com liderana, tica, e oferecendo produtos e servios de alta qualidade, com boa marca, patentes, concesses, capital intelectual, etc. Essa prtica, em uma organizao deve ser entendida, como a atividade que se preocupa em obter, formar, motivar, retribuir e desenvolver os profissionais que a empresa necessita para alcanar seus objetivos de maneira eficaz e promover a consolidao de uma cultura organizacional capaz de integrar todas as pessoas para compartilhamento de valores, metas interesses, consolidando ao comprometimento, o trabalho e dedicao.

4 Fundamentao Terica Mas afinal, o que so Ativos Intangveis? Em uma breve definio os ativos constituem-se em um dos mais importantes elementos da teoria contbil, um aprofundamento de estudos pode ser encontrado em Martins (1972), Hendriksen e Van Breda (1999) e Iudcibus (2000). Para a Contabilidade Bsica, so considerados ativos os bens e os direitos de uma entidade, expressos em moeda e disposio da administrao; j sob uma tica econmica e nanceira, os ativos so recursos controlados pela empresa e capazes de gerar benefcios futuros (entradas de caixa ou reduo de sadas de caixa). Assim, pode ser considerado um ativo, todo e qualquer elemento com ou sem natureza fsica, que seja controlado ela empresa e que a ela proporcione a possibilidade de obteno de fluxos de caixa. A caracterstica fundamental [dos ativos] a sua capacidade de prestar servios futuros entidade que os controla individual ou conjuntamente com outros ativos e fatores de produo, capazes de se transformar, direta ou indiretamente, em uxos lquidos de entrada de caixa. Todo ativo representa, mediata ou imediatamente, direta ou indiretamente, uma promessa futura de caixa. (IUDCIBUS, 2000, p. 142). Os ativos intangveis, chamados por alguns de ativos invisveis, por outros de ativos intelectuais, dentre tantas outras denominaes atuais, formam, de acordo com Hendriksen e Van Breda (1999), uma das reas mais complexas e desa adoras da contabilidade e, provavelmente, tambm das nanas empresariais. Parte dessa complexidade deve-se s diculdades de identicao e denio desses ativos, mas certamente os maiores obstculos esto nas incertezas quanto mensurao de seus valores e estimao de suas vidas teis. Kayo (2002, p. 14) complementa, Ativos intangveis podem ser denidos como um conjunto estruturado de conhecimentos, prticas e atitudes da empresa que, interagindo com seus ativos tangveis, contribui para a formao do valor das empresas.Como base nas denies de ativos apresentadas acima, pode-se pensar os ativos intangveis como ativos de natureza permanente, sem existncia fsica e que, disposio e controlados pela empresa, sejam capazes de produzir benefcios futuros.

5 1.Caractersticas da Empresa e Produto.

A KPMG uma rede global de firmas independentes que prestam servios de Audit, Tax e Advisory. No Brasil, somos aproximadamente 4.000 profissionais distribudos em 20 cidades. KPMG: pessoas com alto desempenho que ajudam a simplificar a complexidade apresentando solues claras para o benefcio de nossos clientes. Caractersticas:

ESPECIALISTAS. Aplicar o profundo conhecimento e experincia, distinguindo o que importante na resoluo das questes mais complexas. ENFOQUE GLOBAL. Conectados globalmente, identificar o grande cenrio provendo uma perspectiva diferenciada. VISO DE FUTURO. Apoiar o sucesso dos clientes antecipando o inesperado. Ser proativos esclarecendo implicaes e oportunidades. AGREGAR VALOR. Ouvir e fazer as perguntas certas aos clientes. Atuao otimiza tempo valioso e constri vantagens competitivas. ENTUSIASTAS. Comprometimento com a excelncia da concepo entrega. A meta simplificar e identificar respostas claras e corretas comunicando-as de forma positiva

Os clientes atuais da KPMG so aqueles que necessitam de assessoria em Auditoria, Consultoria Tributria, Gesto de Risco e Financeira, investigao e assistncia em litgios, anlise estratgica e de mercado, gesto de recursos humanos, estruturao e assessoria fiscal e legal de transaes, assim como em processos de reestruturao, entre outros, combinados com presena global e conhecimento abrangente do mercado local. So principalmente os clientes que necessitam de fortalecimento nos seus negcios e desenvolvimento de vantagens competitivas, atravs desta abordagem global.

6 Destacam-se as empresas dos setores da indstria e as fronteiras nacionais. Ou seja, clientes que querem agregar valor. Eles so atendidos em todas as etapas de um ciclo de investimentos, desde a estratgia inicial de identificao de potenciais oportunidades de investimento, anlises de mercado e captao de fundos at a concretizao do valor. A KPMG pretende atender todas as empresas que possuem foco em sustentabilidade, ou seja, aquelas empresas que demonstrem responsabilidade com o meio ambiente, a sociedade, os funcionrios, alm de investidores, integrando questes ambientais, sociais e ticas nas estratgias de negcios e gesto, para manter sua contabilidade, finanas e at mesmo sua gesto de riscos e recursos humanos em sincronia com a tendncia mundial do futuro, podendo estender seus segmentos no que se refere ao melhor da consultoria e auditoria, transformando sua prosperidade longo prazo.

1.1 Clientes Atuais e Potenciais: Os clientes atuais da KPMG esto distribudos em todo mundo. Em especial no Brasil, a empresa possui 17 escritrios podendo atender a todo o pas. Destacamse atualmente grandes empresas brasileiras como Petrobrs e Banco do Brasil. Entre os segmentos, destacam-se:

Empresas de servios financeiros: bancos, seguros, real state, agncias de gerenciamento de investimentos / fundos de penso; Empresas de informao, comunicao e entretenimento: eletrnicos, mdias, comunicaes, softwares, etc; Mercados industriais: Produtos automotivos, qumicos, farmacuticos, energia e recursos naturais; Mercados de consumo: varejo, alimentos e bebidas, etc;

7 Infra-estrutura, Governo e Sade: Sade, governo, transportes, construo de imveis, agronegcios, agncias de funding; Na categoria clientes potenciais, a KPMG pretender estender sua gama de filiais para prestar melhor atendimento e qualidade para qualquer pas do mundo.Ela pretende atender as empresas que necessitam da recuperao da economia global, atravs de incentivo e consultoria em empreendedorismo e inovao, para um crescimento sustentvel, e busca tambm atender as grandes empresas em pases em que atuam para reterem sua posio de liderana, de acordo com as tendncias do futuro, atravs da sustentabilidade e responsabilidades sociais, entre maior destaque os pases emergentes.

1.2 Necessidades, Satisfao e Valorizao:

As necessidades de nossos clientes, que os servios da KPMG satisfaam encontrar solues financeiras, estratgicas e operacionais que melhorem a liquidez, a flexibilidade financeira e ajudem a trazer de volta investidores e demais stakeholders. Eles possuem a necessidade de construir um negcio sustentvel curto e longo prazos. Para atender estas necessidades, a empresa comprometida com a qualidade e integridade, compreendendo e preocupando-se principalmente em proporcionar conhecimento e percepes reais a respeito de seus mercados, em resposta a esta satisfao depositada. Os clientes atuais valorizam em nossos servios principalmente a qualidade, transparncia e confiabilidade na tradio de cumprimento de prazos e solues. Neste mercado de auditoria e consultoria muitas empresas deixam a desejar no que se refere tica e transparncia. Os clientes tm total confiana na marca da empresa, por comprovar a fidelidade, acompanhada atravs do histrico da empresa. A ascenso dos negcios est em conexo com estes quesitos, traduzindo em eficcia e amadurecimento das prticas contbeis, e consolidando assim valores de integridade e responsabilidade na relao organizao- sociedade. Em 5 anos, a KPMG pretende atender a todos os segmentos financeiros e de recursos humanos nas empresas do mundo todo. Por ser uma empresa distribuda nos principais pases, o objetivo multiplicar o atendimento nos locais j instalados e

8 demandar a pases de todos os continentes, principalmente as multinacionais que vem crescendo pelo mundo todo, em especial nos pases emergentes, como Brasil, que j possui atendimento avanado, China e ndia. O objetivo principal ajudar as corporaes a atuarem ainda mais nas constantes mudanas da economia global e trabalhar intensamente para fortalecer a confiana nos mercados de capitais, proporcionando melhorias em toda a organizao. Por fim, a melhor frase para traduzir o potencial da empresa :

KPMG Acompanhando voc em todas as tendncias, para solucionar e guiar seus negcios a um futuro garantido.

9 2. ELABORAO DA MISSO:

Transformar conhecimento em valor para benefcios de nossos clientes, de nossa equipe e do mercado de capitais. Agregar conhecimento de valor para o desenvolvimento sustentvel da organizao e de seus profissionais. Promover atividades de Marketing consistentes de forma contnua. Fortalecer a imagem da KPMG, o conhecimento de seus servios e sua relao com clientes.

3. ELABORAO DA VISO DE FUTURO DA EMPRESA:

Atuar no negcio para auxiliar as empresas em todo o mundo a implementar padres contbeis de forma eficaz, alm de apoiar as organizaes nacionais e internacionais a gerenciar seus riscos e obter sucesso nos variados ambientes em que atuam. Ser uma empresa de consultoria empresarial, em contnuo crescimento, expandindo e melhorando sua posio no mercado, buscando alcanar a liderana e ser reconhecida em todo o continente; em seu segmento, estimando-se estar entre as maiores, tendo como foco principal proporcionar solues de problemas administrativos, enfatizando a diferenciao e a lucratividade. Para os nossos funcionrios vamos sempre atuar com comportamento tico, sendo assim bons governantes, e maiores incentivadores, capacitando nossos profissionais. Seremos cada vez mais estratgicos em nosso trabalho, atuando com comprometimento dos nossos valores e de nossa marca, alcanando assim a admirao, o respeito e o reconhecimento de nossos concorrentes potenciais de mercado.

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4. ORGANOGRAMA:

11 4.1 Fluxograma:

12 4.2 Descrio das Etapas do Fluxograma:

Etapa 1: Incio do processo - chave da KPMG: Auditoria. Etapa 2: A empresa recebe a solicitao de proposta para Auditoria. Etapa 3: Verifica-se a disponibilidade de se atender o cliente. Etapa 4: Se sim, convocado a equipe de auditoria responsvel pelo respectivo cliente Etapa 5: Estabelece-se uma data final para a entrega do parecer do Auditor. Etapa 6: Termina aqui o processo com o cliente, se for sim. Etapa 7: Se no, a empresa negou o pedido devido ao alto ndice de riscos ou indisponibilidade de documentao. Etapa 8: O scio faz uma reviso para saber o porqu da negao do pedido. Etapa 9: Se o scio mudar de opinio, volta-se para etapa n 4, se no, termina-se aqui o processo e acontece a liberao da Demonstrao Financeira.

13 5. PROJETO DE MAPEAMENTO: Objetivo: estabelecer uma unio entre o Planejamento Estratgico da empresa e seus indicadores do BSC.

Problemas de Auditoria: Um dos problemas comuns nos servios de auditoria aquele ocasionado pelas substituies freqentes de equipes de auditores. As novas equipes necessitam inteirar-se dos mtodos de trabalhos da rea ou empresa, a qual, no raro, reclama com certa razo o fato de que cada ano obrigado a dar conhecimento dos sistemas em operao ao novo pessoal. Verificou-se, contudo, que quando for necessria uma mudana de pessoal, os substitutos estaro mais bem instrudos como resultado das informaes explanatrias sobre os negcios da empresa e dos amplos fluxogramas de seus sistemas operacionais, os quais sero incorporados, em carter permanente, aos papis de trabalho. A relao abaixo apresenta deficincias de papis de trabalho muitas vezes encontradas na reviso pelo Coordenador da Auditoria. O snior responsvel pela correo e esclarecimentos desses tipos de deficincias, antes da reviso da coordenao.

Falta de memorandos tcnicos sobre problemas relevantes de auditoria e contbeis. Falta de concluses sobre as operaes analisadas. Falta de liquidao dos pontos encontrados nos papis de trabalho ou a transferncia dos mesmos para uma lista de assuntos pendentes. Assuntos pendentes no esclarecidos de forma definitiva e auto-explicativa. Fornecimento dos dados de forma incompleta (nomes, datas, importncias) exigindo follow-up. Tarefas executadas mecanicamente, sem que a finalidade global do procedimento de auditoria tenha sido entendida.

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Falta de detalhes e referncia dos valores apresentados em resumos particularmente dos includos no relatrio. Referncia a conversas ao invs de apresentao de fatos comprobatrios. Utilizao do formato de papis de trabalho de anos anteriores e quando estes no oferecem a abordagem mais adequada. Atualizao e reviso inadequada das pastas permanentes. Informaes inteis transcritas nos papis de trabalho. Fonte de informao no indicada nos papis de trabalho onde apropriado. Indexao inadequada dos papis de trabalho; alterao do nmero de alguns papis de trabalho, mas no das respectivas referncias cruzadas; numerao confusa.

Registro inexato ou ilegvel das informaes e dos dados que devero ser usados nos pedidos de confirmao e relatrios. Informaes, tais como, nmeros de srie, nomes, datas, descries de ativos e valores devero ser apresentadas correta e adequadamente nos papis de trabalho a fim de que possam ser includas nos relatrios.

Deixar de informar o snior sobre excees e comentrios que devem ser includos no relatrio para que este d instrues a respeito ou as discuta com a gerncia da rea. Todos os fatos devero ser documentados (por exemplo: nmeros de contas, nomes). Todos os comentrios e recomendaes devero ser rascunhados e submetidos gerncia do servio para reviso, juntamente com a seo correspondente ou respectivos papis de trabalho dos auditores

Falta de comunicao de excees ao cliente e falta de confirmao de que ele tomou conhecimento das mesmas. Itens que devam constar do relatrio espalhados por todos os papis de trabalho. Esses itens devem ser relacionados em uma lista mestra e referenciados para os rascunhos e papis de trabalhos suportes.

Estatsticas preparadas sem os devidos cuidados (somas erradas, percentagens incorretas, valores inadequadamente arredondados, etc.). Falta de conferncia de todos os clculos importantes constantes dos papis de trabalho. Papis de trabalho preparados pelos assistentes no revisados. Cabealhos incompletos dos papis de trabalho. Papis de trabalho no assinados ou datados.

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Anlises preparadas pelas reas auditadas no somadas ou testadas quanto a clculos. Tiques no explicados nos papis de trabalho. Relatrios semanais sobre o andamento do trabalho no preparados. Oramento e resumo de horas no completadas adequadamente e/ou distribuio inadequada das horas por rea.

6. PERSPECTIVAS DO BSC - BALANCED SCORECARD:

Perspectiva Financeira: Como aparecer para os Acionistas? A KPMG uma das maiores empresas de auditoria e assessoria do mundo, com escritrios em 144 pases. A KPMG tem assistido seus clientes no estabelecimento de prticas contbeis que possibilitem apresentar informaes do mais alto nvel e em linha com as prticas internacionais mais relevantes. Perseguindo este objetivo, seus profissionais desenvolveram este estudo comparativo entre as prticas contbeis internacionais, americanas e brasileiras. Trata-se de um estudo comparativo de forma resumida e no inclui todos os aspectos contidos nas literaturas tcnicas originais. As prticas contbeis internacionais (IAS) emitidas pelo Comit Internacional de Contabilidade (IASC), constituem-se hoje uma fonte de referncia para as prticas contbeis mundiais e, pelo fato de representarem hoje um conjunto de normas de alto nvel e, constantemente, atualizadas com as atuais exigncias do mercado mundial, tm sido aceitas gradativamente em diversos pases como prticas contbeis locais ou harmonizadas com as prticas internacionais. A KPMG no Brasil mantm o orgulho corporativo, realizando tambm aes sociais. Trabalhamos para que nossa organizao apresente altos ndices de sucesso e seja reconhecida pelos relacionamentos positivos e significativos com as comunidades nas quais opera.

16 Somos claros com todas as demonstraes, transmitindo total confiana e credibilidade aos acionistas, dando-lhes toda segurana e confiabilidade, seguindo nossos princpios. Perspectivas dos clientes: Como os clientes enxergam a empresa. A combinao de nossa ampla base de clientes, especializao na rea contbil e de negcios em bases mundiais, nossa rede de trabalho nos mais importantes mercados financeiros do mundo e nossa experincia nestes mercados, nos coloca em posio privilegiada em prestar os servios requeridos pelos nossos clientes, em participar do mercado financeiro internacional e tambm em entender melhor as normas locais, quando comparadas s principais prticas contbeis do mundo. A KPMG continuou a avanar no ranking das companhias de capital aberto e fechou o primeiro trimestre em segundo lugar, ultrapassando pela primeira vez a Pricewaterhousecoopers. A auditoria tinha 63 clientes no fim de maro, 13 a mais em relao a dezembro. A PWC passou de 56 para 51 no perodo, enquanto a Deloitte manteve a liderana isolada com 110 clientes, 4 a menos do que em dezembro. O ranking, elaborado pela Comisso de Valores Mobilirios (CVM), o rgo regulador do mercado de capitais, quantitativo - no leva em considerao o valor dos contratos. So 484 companhias com aes listadas na Bolsa de Valores de So Paulo ou negociadas no mercado de balco organizado. Pelo levantamento da autarquia, 43 empresas trocaram de auditor de janeiro a maro. Em termos de faturamento, segundos dados das prprias auditorias obtidos pelo Valor, a PWC maior do setor, seguida pela Deloitte, Ernst & Young e KPMG. Perspectiva Interna da Empresa: Procurar excelncia onde? Ser claro e objetivo, mantendo a sinceridade com prazos a entrega de trabalhos. O que se verifica no Brasil no difere deste contexto aonde as prticas contbeis brasileiras j vm sendo revisadas no sentido de se procurar uma harmonizao com as prticas internacionais. A reforma da Lei das SAS j reflete esta tendncia

17 onde diversos conceitos internacionais j consagrados na contabilidade

principalmente com relao a contabilizao de arrendamento mercantil financeiro, informao segmentada, demonstrao dos fluxos de caixa dentre outros, ainda no esto contemplados pelas prticas contbeis brasileiras. Ferramentas para manter a excelncia em auditoria: Treinamento: proporciona as tcnicas necessrias e facilita o ceticismo profissional. Metodologias de auditoria: focaliza objetivos fundamentais e orienta boas concluses de auditoria. Tecnologia: acelera a coleta de informaes, permite comparaes crticas de dados e aprimora a anlise contextual. Ferramentas de conformidade: auxiliam no atendimento dos requisitos de rgos reguladores e profissionais. Valores culturais: incentivam a tomada de deciso tica Perspectivas de Inovao e Aprendizado. Os profissionais da KPMG tm o compromisso primordial de seguir o

desenvolvimento da contabilidade dentro deste contexto e contam, atualmente, com uma rede mundial de contatos e organizao em grupos por assunto e devem contribuir para o desenvolvimento e padronizao da contabilidade. As prticas contbeis internacionais (IAS) emitidas pelo Comit Internacional de Contabilidade (IASC), constituem-se hoje uma fonte de referncia para as prticas contbeis mundiais e, pelo fato de representarem hoje um conjunto de normas de alto nvel e, constantemente, atualizadas com as atuais exigncias do mercado mundial, tm sido aceitas gradativamente em diversos pases como prticas contbeis locais ou harmonizadas com as prticas internacionais. Fatores como qualidade, transparncia e independncia so fundamentais para gerar confiana em relao integridade das informaes financeiras disponibilizadas para os investidores e demais stakeholders; e estes mesmos fatores

18 so observados na anlise profissional slida e equilibrada na entrega das auditorias. Para atender a esses requisitos, A KPMG no Brasil conta com profissionais dotados de conhecimento nas diversas reas de contabilidade (Lei das S.A.s, IFRS, US GAAP, CVM, BACEN etc.) e requerimentos de auditoria do CFC, PCAOB e IFAC. Os valores da KPMG deixam claro que trabalho em equipe, aprendizagem, anlises sensatas e objetividade conduzem nossos negcios. Entendemos o nosso papel no mercado de capitais e como agente validador de informaes contbeis. Continuaremos a buscar cada vez mais o aprimoramento da nossa profisso, oferecendo suporte ao nosso pessoal, reforando a qualidade e reafirmando a importncia da confiana e integridade. Levamos a srio o impacto que a cultura exerce na qualidade da auditoria. Pontos chaves para comparar as diferenas:

A consolidao baseia-se na capacidade de controlar. As EPEs (Entidades de Propsitos Especficos) so consolidadas em muitos casos em que os benefcios retornam para o patrocinador ou os riscos so retidos por este.

Uma subsidiria no deve ser consolidada se for adquirida e mantida exclusivamente para venda dentro de doze meses. Subsidirias excludas da consolidao so tratadas como mantidas para venda e valorizadas entre o valor contbil e/ou o valor justo menos custos para venda, dos dois o menor.

As participaes minoritrias so determinadas na consolidao, com base nos valores contbeis. A consolidao proporcional o tratamento recomendado para joint ventures. Um investidor no aplica o mtodo de equivalncia patrimonial para associadas e entidades controladas ou a consolidao proporcional em suas demonstraes financeiras individuais.

Subvenes condies.

governamentais

relativas

ativos

biolgicos

devem

ser

reconhecidas como receita quando se tornarem recebveis e no sujeitas a

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Outras subvenes governamentais devem ser reconhecidas como receita para se contrapor a despesas que pretendem compensar.

20 7. MAPA ESTRATGICO:

P E R S M E AC PT P

21 8. SOLUES: Os objetivos dessas quatro perspectivas so conectados uns com os outros por relaes de causa e efeito. Primeiramente, devemos entender que o Balanced Scorecard visa atender uma das grandes preocupaes dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratgia da empresa sero executados e alcanados. uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organizao deve entender cada aspecto ligado a estratgia, para que o sucesso seja pleno. O Balanced Scorecard til tambm na busca pela soluo de problemas possveis na empresa, tais como os apresentados na empresa em estudo, KPMG. Analisando os problemas de acordo com os quatro aspectos: Finanas, Processos Internos, Clientes, Aprendizado e Crescimento, podemos concluir que: todas as dimenses devem ter seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explcitas. Nos possveis problemas apontados, no aspecto Financeiro: para que a empresa possa ser bem vista frente a seus acionistas, problemas como: estatsticas preparadas sem os devidos cuidados (somas erradas, percentagens incorretas, valores inadequadamente arredondados...) e falta de conferncia de todos os clculos importantes constantes dos papis de trabalho etc., devem ser evitados, para permitir um crescimento de receita sustentvel e uma gesto estratgica de custos. A empresa deve buscar objetivos que representem metas de longo prazo, gerar retornos acima do capital investido na unidade de negcio. O BSC permite tornar esses objetivos financeiros explcitos, alm de permitir ajustes entre unidades de diferentes negcios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. No aspecto dos Processos Internos, a empresa precisa buscar a excelncia de desempenho dos processos chaves. Problemas como: falta de concluses sobre as operaes analisadas, atualizao e reviso inadequada das pastas permanentes, informaes inteis transcritas nos papis de trabalho, e outros..., podero ser resolvidos melhorando a qualidade e o ciclo de seus processos. Executivos da KPMG devem identificar esses processos crticos em que devero buscar a

22 excelncia, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos especficos de clientes.

De acordo com a Perspectiva de Clientes, um dos problemas da empresa como foi descrito, a falta de comunicao de excees ao cliente e falta de confirmao de que ele tomou conhecimento das mesmas. Para esse problema a empresa pode contar com um conjunto de medidas essenciais: participao, reteno, captao, satisfao e lucratividade. A relao com o cliente deve ser incrementada, pois toda empresa quer ser bem vista pelos seus clientes e assim alcanar sua viso. Na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, a empresa precisa melhorar e buscar mais recursos, clima e motivao, acreditando sempre na capacidade dos funcionrios. Objetivos e medidas devero ser desenvolvidos para orientar o aprendizado e crescimento organizacional. As medidas estabelecidas nas perspectivas financeiras, do cliente e de processos internos revelam onde a empresa deve destacar para evitar esses possveis problemas e assim obter um bom desempenho. O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensurao de desempenho que indique a realidade da empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compem a organizao. Devemos compreender e utilizar estas ferramentas em conjunto com outras e de maneira integrada para maximizar os lucros e criar valor, dando o retorno para toda a organizao.

23 Diferenas Significativas da KPMG: A consolidao, com exceo das entidades de participao varivel, baseia-se, em grande parte, na propriedade da maioria do capital votante. A consolidao de Entidades de Participao Varivel baseia-se em quem o principal beneficirio, ou seja, quem possui a maior participao varivel, que so os lucros ou prejuzos residuais esperados. Subsidirias so consolidadas, ainda que o controle seja de carter temporrio. Subsidirias excludas da consolidao so normalmente registradas ao custo. A participao de minoritrios deve ser geralmente, valorizada com base nos valores contbeis da subsidiria. A consolidao baseia-se no controle do capital votante. Entidades de Propsitos Especficos (EPEs) so consolidadas quando a essncia de sua relao, com a companhia aberta, indicar que suas atividades so controladas, direta ou indiretamente, individualmente ou em conjunto.Essa norma aplicvel somente s companhias abertas. O valor contbil do investimento excludo da consolidao deve ser avaliado pelo mtodo da equivalncia patrimonial. A participao de minoritrios registrada com base na parcela do capital, reservas e resultados pertencentes a acionistas ou scios minoritrios. A consolidao de controladas em conjunto deve ser feita de forma proporcional ou integral, de acordo com o nvel de controle exercido pela investidora. No h, na prtica, nenhuma diferena significativa em relao s IFRSs. Os incentivos fiscais e subvenes de carter de incentivos de investimento so registrados no patrimnio lquido em conta especfica de reservas de capital. Os incentivos de carter de custeio so registrados no resultado do exerccio.

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Responsabilidade Social Comprometida com a comunidade, a KPMG faz a diferena, destacando aos acionistas e a aos clientes a importncia da solidariedade ao prximo, e com um pouco podemos ajudar muitos. O compromisso com a comunidade est declarado em nossos valores. A razo para esse compromisso e para nossos esforos bastante simples: a comunidade que nos propicia nossos recursos humanos, scios e colaboradores, para servir os nossos clientes. Engajamento com a comunidade, com nosso pessoal e com nossos clientes o corao do The KPMG Way. Percebemos claramente a satisfao de nosso pessoal ao colaborar com as comunidades necessitadas. Todavia, o benefcio muito maior para quem serve do que para quem servido. Ao participar dessas iniciativas, nosso pessoal desenvolve suas habilidades de liderana, trabalho em equipe e comunicao. O maior ganho est em deparar-se com situaes das mais diversas, o que os convidam a enfrentarem as dificuldades, transformando-as em experincias gratificantes. A KPMG no Brasil mantm o orgulho corporativo, realizando tambm aes sociais. Trabalhamos para que nossa organizao apresente altos ndices de sucesso e seja reconhecida pelos relacionamentos positivos e significativos com as comunidades nas quais opera. O compromisso com o desenvolvimento de nosso pessoal tambm clara demonstrao de nosso comprometimento com a comunidade. Os investimentos em treinamento e em educao preparam nossos profissionais para sua atuao de qualidade com os nossos clientes e comunidade.

25 9. Ativos Intangveis Para KPMG uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. E seu maior objetivo clareza, qualidade e segurana na entrega de cada Demonstrao Financeira. Toda a organizao tem trs partes bsicas: pessoas, tarefas e administrao. A administrao inclui o planejamento, organizao, liderana e controle do desempenho das pessoas, organizadas para a tarefa. As caractersticas comuns a todas as organizaes: comportamento, estrutura e processos.
O que So Tm Pessoas O que Tm O que Fazem Comportamento humano Satisfazem necessidades Desenvolvem atitudes Motivam Comandam Desenvolvem grupos Estrutura Crescem Ampliam-se Alteram-se Combinam Dividem-se Comunicam Tomam decises

So

Organizadas

Fazem Pessoas exercendo alguma atividade

Processos

Com objetivo de estabelecer melhorias no seu processo, a KPMG criou o programa de trainees. Buscamos jovens talentos com aspectos diferenciados, mas que possuam habilidade analtica, capacidade de organizao, que sejam proativos e tenham viso de negcios com foco na entrega de resultados com qualidade. A KPMG possui diversas reas, com necessidades distintas e que precisam de perfis diferentes, explica Adriana.

Outro fator interessante que em 2010 a KPMG foi classificada em segundo lugar no ndice das empresas mais atraentes do mundo para se trabalhar, elaborado pela Universum, empresa mundial de consultoria de talentos. O ranking foi baseado nas opinies de cerca de 130 mil estudantes das 12 principais economias do mundo.

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Treinamento e destaque internacional O contato direto com os lderes da KPMG considerado muito importante para o desenvolvimento de carreira dos trainees. Por isso, no faltaro oportunidades de integrao entre os recm-contratados e executivos. Logo aps o trmino da seleo, por exemplo, est programado um Business Game, atividade que proporcionar integrao e troca de conhecimento entre os trainees e os demais profissionais da empresa. J esto previstas reunies e treinamentos tcnicos, visitas aos clientes e encontros trimestrais, sempre em companhia dos profissionais da KPMG, visando familiarizao com a rotina de trabalho e com a cultura da empresa. Atualmente, do total de scios, 92% comearam na KPMG como trainees. Ao se dedicar nesse processo e atender s expectativas da firma, o trainee tem chances significativas de se tornar scio por meio de um plano de carreira bem estruturado, ressalta Adriana. Outra ao voltada com exclusividade para os trainees da KPMG no Brasil o Global Internship Program, um programa de intercmbio entre profissionais da empresa de vrias firmas-membro. O objetivo oferecer aos estudantes experincia internacional em clientes globais, alm de permitir que o candidato conhea melhor a estrutura, valores, clientes e produtos da organizao. Entre os pases participantes do projeto esto: Estados Unidos, Inglaterra, Alemanha, Holanda, Hong Kong/China, Japo, Austrlia e Brasil. O programa tem durao de quatro semanas e uma forma de atrair e aperfeioar as tcnicas de trabalho, alm de desenvolver os jovens profissionais em diversas reas pessoais e profissionais. Por ano, na firma brasileira, cerca de trs a cinco trainees participam do programa. Sucesso KPMG A cada dia ao redor do mundo, os profissionais da KPMG exercem um papel fundamental, auxiliando organizaes a criarem valores. Clientes, governos, rgos reguladores e at o pblico em geral tm expectativas muito elevadas a respeito de nossa Organizao. Respondemos a essas expectativas recrutando pessoas que se destacam verdadeiramente, fornecendo a elas a qualidade de designaes, treinamento,

27 suporte e oportunidades tradicionais, necessrias para que se desenvolvam profissionalmente e tambm pessoalmente.

Essa estratgia, centralizada em pessoas e com nossos relacionamentos abertos e construtivos com os clientes, resultou no reconhecimento externo do sucesso de nossa firma-membro:

A segunda empresa mais atraente para se trabalhar 2010 - The Worlds Most Attractive Employers segundo pesquisa global da Univesum.

100 Melhores Fornecedores para RH 2009 - Aps pesquisa nacional, realizada pela Gesto e RH Editora, nos meses de agosto a novembro de 2008, com os gestores de pessoas das empresas brasileiras.

Prmio Excelncia do Relatrio Bancrio - Premiado na categoria de "Melhor Empresa de Consultoria no setor Financeiro", nesse evento da edio 2008. Reconhecida ao redor do mundo: Em 2008, a KPMG foi premiada pela Reactions Magazine pelo segundo ano consecutivo como a Melhor Empresa de Auditoria do Mercado de Seguros.

Prmio Guia Voc S/A - Exame: As Melhores Empresas para Voc Trabalhar 2007 - A KPMG no Brasil foi reconhecida como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil pela revista Exame - Voc S/A.

CIEE, ABRH e IBOPE - Nossa Organizao tambm se classificou entre as 50 melhores empresas para se trabalhar como estagirio em So Paulo, de acordo com o levantamento do CIEE, ABRH e da 2 edio do IBOPE de 2007.

28 A KPMG est preparada para crescer junto com o Brasil. (Pedro Melo, Presidente KPMG Brasil) O ano fiscal que se encerrou em 31 de setembro de 2010 trouxe bons resultados: as trs grandes reas que compem a KPMG Audit, Tax e Advisory apresentaram crescimento em relao ao ano anterior. Esse desempenho positivo mostra que a organizao est no rumo certo e tem todas as condies para aproveitar as grandes oportunidades de negcios que sero desenhadas a partir do crescimento econmico do pas e dos grandes eventos que por aqui sero realizados, como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpadas de 2016. Dessa forma, podemos contribuir para o desenvolvimento econmico e social do Brasil. A rea de Tax, em especial, teve um desempenho de destaque, crescendo o dobro dos outros dois segmentos da organizao. Na mesma esteira de desenvolvimento, as reas de Perfomance & Technology e de Risk & Compliance conquistaram um espao importante no mercado graas consolidao do modelo de atuao segmentado por indstria e cliente, no primeiro caso, e de aquisio de importantes clientes, no segundo. A rea de Audit teve seu crescimento tambm relacionado ao processo de convergncia do Brasil rumo s normas internacionais de contabilidade (International Financial Reporting Standards IFRS) uma notcia extremamente positiva para o pas. A expertise que a KPMG tem sobre o assunto e tambm o apoio de nossas unidades no exterior foram fundamentais para esse sucesso. Essa convergncia traz, sem dvida nenhuma, um avano para o pas. Quando tivermos completado esse movimento, o Brasil ter uma contabilidade padronizada e que proporcionar maior grau de comparabilidade entre empresas no pas e no exterior. Para o futuro, as perspectivas se mantm positivas. O pas apresenta bons fundamentos econmicos, conquistados a partir da estabilidade da moeda, e que vm sendo aprimorados e consolidados ao longo do tempo. Os ltimos 15 anos foram um perodo de consistncia de regras econmicas. E isso viabiliza o futuro e traz a confiana de que entraremos em uma poca de crescimento estvel. Junto com esse cenrio de fundamentos econmicos slidos, podemos identificar alguns fatores que devem acelerar o desenvolvimento econmico brasileiro. Os

29 principais so a descoberta do pr-sal e os investimentos imprescindveis em infraestrutura, que devero ser impulsionados pelos megaeventos esportivos que esto a caminho. Global E no s no Brasil que a KPMG est investindo. Em todo o mundo a organizao est passando por uma revitalizao de sua marca, na qual novos atributos ganharam destaque. A partir de uma pesquisa global sobre como queremos ser vistos pelo mercado e pelos nossos clientes nos prximos cinco anos perodo crtico de crescimento para a organizao , definimos como vamos nos posicionar frente alta complexidade dos negcios de nossos clientes e da economia atual, processo esse irreversvel. Alm, claro, do aumento da preocupao com questes como compliance, sustentabilidade e governana. Esses temas esto na ordem do dia e suas demandas no devero arrefecer. Muito pelo contrrio. Isso nos mostra a necessidade de municiar nossos clientes para que se adaptem, com excelncia, s novas necessidades de mercado, com o objetivo de sermos cada vez mais parceiros de negcios e tambm no estabelecimento de parmetros mais altos de sustentabilidade para as corporaes globais. Nesse contexto, o novo tag line da KPMG, cutting through complexity, tem como objetivo nos tornar universalmente conhecidos pela Experincia, pela Viso de Futuro, pela Mentalidade Global, por Agregar Valor e pelo Entusiasmo de nossos profissionais frente aos desafios enfrentados pelos clientes. No tenho dvidas de que estamos preparados para lidar com essa complexidade crescente do mundo e, especialmente, dos negcios. Esse o nosso diferencial. Ser parceiro do cliente, ajud-lo a lidar com esse novo mundo corporativo e entregar resultados de qualidade. Essas so as bases para garantir o crescimento que vamos buscar com muito trabalho e dedicao durante o ano fiscal de 2011 e nos prximos cinco anos.

30 9. CONCLUSO:

No h como se pensar em implementar um sistema de gesto da qualidade sem a participao das pessoas, a sua implantao e funcionamento depende da participao de todos, comeando com o comprometimento da alta gerncia com a causa e depois estendendo-se a toda organizao. A implementao de um sistema de gesto da qualidade requer uma remodelagem da organizao e suas rotinas, o que permitir a viabilizao das solues imaginadas. Atravs do desenvolvimento deste trabalho, podemos concluir que a KPMG, uma das empresas lderes na prestao de servios profissionais para as organizaes que necessitam de assessoria em Auditoria, Consultoria Tributria, Gesto de Risco e Financeira, investigao e assistncia em litgios, anlise estratgica e de mercado, gesto de recursos humanos, estruturao e assessoria fiscal e legal de transaes, assim como em processos de reestruturao, entre outros, combinados com presena global e conhecimento abrangente do mercado local. O Balanced Scorecard visa atender uma das grandes preocupaes dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratgia da empresa sero executados e alcanados. uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa, centradas em indicadores chaves. Na KPMG, o Balanced Scorecard til tambm na busca pela soluo de possveis problemas, analisando-os de acordo com os quatro aspectos: Finanas, Processos Internos, Clientes, Aprendizado e Crescimento. O Balanced Scorecard deve ser assumido como um instrumento para mensurao de desempenho que indique a realidade da empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compem a organizao. E exatamente assim que ocorre na KPMG. Todas essas dimenses tm seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explcitas.

31 Assim, podemos concluir que utilizando estas ferramentas em conjunto com outras e de maneira integrada, a KPMG consegue maximizar os seus lucros, criar valor, e dar o retorno para toda a organizao. A formao de capital humano dever ter foco na capacitao profissional e educao continuada. As instituies devem buscar inovar nas formas de capacitar e/ou fomentar a capacitao de profissionais. Esse foco em capital humano qualificado resulta num diferencial competitivo s empresas gerando novos produtos e conquistando novos mercados.

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REFERNCIAS: - SANDIRENA Apostilas disponibilizadas em aula.

- Fonte: www.kpmg.com.br/ - site da empresa estudada.

-Fonte: www.administradores.com.br/

Livro:CONCEITOS E GUIA DE IMPLEMENTAO - BSC Autor: Assunto: COSTA, ANA ADMINISTRAO PAULA PAULINO DA PLANEJAMENTO ESTRATGICO