SUMRIO

1 Introduo........................................................................................................3 2 Os processos da Gesto de Pessoas.................................................................4 3 Processo de Agregar Pessoas...........................................................................5 3.1 Recrutamento......................................................................................5 3.2 Seleo de Pessoas.............................................................................6 4 Processo de Aplicar Pessoas............................................................................7 5 Processo de Recompensar Pessoas..................................................................8 6 Processo de Desenvolver Pessoas....................................................................9 7 Processo de Manter Pessoas..........................................................................10 8 Processo de Monitorar Pessoas......................................................................11 9 Bibliografia....................................................................................................12

1 - INTRODUO

A gesto de pessoas uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nos ltimos anos. No apenas nos seus as aspectos tangveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangveis. A viso que se tem hoje da rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nome Administrao de Recursos Humanos (ARH). A Gesto de Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia do fator humano em plena Era da Informao. Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que mantm e conservam o status quo j existente e so elas e apenas elas que geram e fortalecem a inovao e o que deve vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois no pode haver organizaes sem pessoas. No fundo, as organizaes so conjuntos de pessoas. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negcios das empresas varia em enormes dimenses. E essa variao depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em resumo, a Gesto de Pessoas est associada a rea que administra a fora de trabalho, mas ela vai muito alm disso. Nas empresas tem que ser responsvel por toda a infra-estrutura oferecida ao colaborador para que possa desempenhar bem a sua funo, desde a sua contratao, treinamento e monitoramento. O principal ativo de uma empresa sem dvidas a sua fora de trabalho. necessria uma boa Gesto de Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol da empresa para alcanar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber salrios justos com sua funo e benefcios que o faam realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas.

2 OS PROCESSOS DA GESTO DE PESSOAS

As questes sobre gesto de pessoas so extremamente importantes o que pode ser comprovado pelo fato de toda organizao estar baseada em pessoas. So elas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da organizao. O grande desafio das empresas hoje administrar bem seus recursos humanos, pois so as pessoas que obtm e mantm as vantagens competitivas, preciso saber como selecionar e desenvolver lderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mo de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos colaboradores. importante ressaltar que deve ser feito um bom diagnstico sobre gesto de pessoas na organizao, fazendo um levantamento das condies organizacionais que so enfrentadas, planejando os objetivos na rea de gesto de pessoas juntamente com os objetivos da organizao e avaliando os resultados constantemente. O processo de gesto de pessoas envolve seis etapas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses processos sero abordados no decorrer do trabalho. A Figura 1 mostra um modelo de diagnstico de RH.
Influncias ambientais externas -Leis e regulamentos legais -Sindicatos -Condies econmicas -Competitividade -Condies sociais e culturais Influncias ambientais internas -Misso organizacional -Viso, objetivos e estratgia -Cultura Organizacional -Natureza das tarefas -Estilo de liderana

Processos de agregar pessoas

-Recrutamento -Seleo

Processos de aplicar pessoas

-Desenhos de cargos -Avaliao de desempenho

Processos de recompensar pessoas -Remunerao -Benefcios e servios

Processos de desenvolver pessoas

-Treinamento -Mudanas Comunicaes

Processos de manter pessoas -Disciplina

-Higiene, segurana e qualidade de vida -Relaes com sindicatos

Processos de monitorar pessoas

-Banco de dados -Sistemas de informaes gerenciais

Resultados finais desejveis

Prticas ticas e socialmente responsveis Produtos e servios competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho

Figura 1 Modelo de Diagnstico de RH

Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnstico de RH, que foi mostrado na Figura 1.

3 PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Este processo tambm conhecido como Processo de Proviso ou Suprimento de pessoas e visa recrutar e selecionar pessoas, constituindo rotas de ingresso das mesmas na organizao. Representam as portas de entrada que so abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas caractersticas e competncias pessoais com as caractersticas predominantes na organizao. H uma filtragem onde cada organizao codifica as caractersticas humanas que so importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que a possuem em elevado grau. Em resumo, o recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O processo seletivo nada mais do que a busca de adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, no so apenas as organizaes que selecionam, pois as pessoas tambm escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar.

3.1 RECRUTAMENTO
O processo de recrutamento pode ser interno, externo ou seguir novas tendncias como o e-recruting. O recrutamento interno envolve promoo ou transferncia dos prprios funcionrios da organizao, e apresenta uma srie de vantagens, como fato de se aproveitar melhor o potencial humano da organizao, motivando e encorajando o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios e incentivando a permanncia e fidelidade dos mesmos empresa. Alm disso, a pessoa j est familiarizada com a empresa, o que dispensa a socializao organizacional de novos membros, h a possibilidade de uma melhor seleo, uma vez que os candidatos so bem conhecidos e custa financeiramente menos do que um recrutamento externo. O recrutamento interno pode apresentar tambm algumas desvantagens como um novo treinamento, a promoo pode gerar ressentimentos por parte dos outros funcionrios, pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas e a reduo da inovao no trabalho. Alm de funcionar como um sistema fechado de reciclagem contnua. O recrutamento externo pode ser feito por vrios meios que visam influenciar e atrair candidatos que esto disponveis no mercado de trabalho, trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado e atra-lo para a organizao. Pode-se destacar os seguintes meios: anncio em jornais e revistas especializadas, agncias de recrutamento, contatos com escolas, universidades e agremiaes, cartazes ou anncios em locais visveis, apresentao de candidatos por indicao de funcionrios, internet, ou ainda, consulta aos 5

arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos anteriores. O recrutamento externo introduz sangue novo na organizao, aumentando o capital intelectual pela incluso de novos conhecimentos (de forma mais intensa e rpida) e destrezas e tambm o enriquecimento do patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades. Alm de renovar a cultura organizacional e incentivar a interao da organizao com o mercado de recursos humanos. Por outro lado, afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao, reduzindo a fidelidade dos mesmos ao oferecer oportunidades a estranhos. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos ocasionando custos operacionais e tambm exige esquemas de socializao organizacionais para os novos funcionrios. Em relao ao recrutamento interno mais custoso, oneroso, demorado e inseguro. O e-recruting a forma das empresas contratarem pela internet. Os candidatos podem cadastrar seu currculo em sites especializados como o Gbiz, Catho e outros, ou pelos sites das prprias empresas onde o candidato envia seu currculo. Empresas como HP ou General Eletric, j contratam mais de 87% dos funcionrios pela internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se restringir aos cargos tcnicos, de vendas, engenharia, gerncia mdia e estagirios. Os executivos e alta gerncia ainda devem passar pelo mtodo tradicional.

3.2 SELEO DE PESSOAS

As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Recrutamento e seleo fazem parte do mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e de comunicao portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa a seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de classificao e de deciso, e, portanto, restritiva e obstativa. O recrutamento abastece o processo seletivo de candidatos, j a seleo escolhe e classifica os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao. Em resumo, seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. Desta forma, a melhor maneira de conceituar seleo de pessoal represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outros, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. Essa comparao exige que a descrio e anlise do cargo sejam transformadas em uma ficha de especificaes que funcionar como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo de seleo com maior rigor. A seleo uma responsabilidade de linha e funo de staff. O rgo de RH presta assessoria (especialistas e psiclogos) aplicando provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades, testes psicomtricos ou de personalidade, enquanto o gerente de linha toma as decises a respeito dos candidatos. O processo seletivo traz importantes resultados para a organizao, tais como: a) Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho; b) Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes; c) Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos; 6

d) Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade; e) Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas; f) Melhoria no nvel das relaes humanas pela elevao do moral e g) Menores investimentos em treinamentos, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao. A seleo de pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas, pois aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho, favorecendo o sucesso potencial no cargo. Alm de elevar a satisfao por aliar cada pessoa atividade a ela indicada, evitando perdas futuras de substituio de pessoas pelo insucesso no cargo.

4 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O processo de Aplicar Pessoas envolve o desenho de cargos e a avaliao de desempenho. O cargo base da aplicao das pessoas dentro das tarefas da organizao. Ele composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas funes ela deve ter uma posio definida dentro do desenho da organizao. Em resumo, o desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. Cada cargo exige certas competncias do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Desenhar um cargo significa definir quatro condies bsicas, ou seja, definir o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo), como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas (mtodos e processos de trabalho), definir a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade), e por ltimo, quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade). O campo da Avaliao de Desempenho tomou fora a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade e as organizaes perceberam a importncia de um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura colaboradores com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional, alm de competncia interpessoal. Porm o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente nova para o assunto: auto-avaliao e auto-direo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento e desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho. Alm dessas influncias, os rumos da avaliao do desempenho tambm tm sido marcados por dois fatores importantes. O primeiro deles: as organizaes esto substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organizao por processos ou por equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores e medies dentro delas. O segundo fator a participao dos trabalhadores nos resultados das organizaes, o que requer um sistema de medies e indicadores que permita negociaes francas e objetivas entre elas e seus funcionrios. A Avaliao de Desempenho compara a percepo entre o superior imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo. Os principais objetivos do Sistema de Avaliao de Desempenho so: propiciar um feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competncias; melhorar a comunicao entre as pessoas; obter informaes relevantes para a promoo dos empregados; provocar mudanas na cultura da empresa; busca da melhoria contnua. As organizaes necessitam de pessoas para realizar

seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse motivo h sempre a necessidade de avaliar seus funcionrios de forma eficaz. interessante ressaltar que a Avaliao de Desempenho pode ser aplicada nos seis Processos da Gesto de Pessoas. Nos processos de agregar pessoas ir constituir base de informao para o recrutamento e seleo de pessoal, ao indicar as caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios que sero futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades de negcios. Nos processos de aplicar pessoas, proporcionar informao sobre como as pessoas esto integradas e identificadas em seus cargos e tarefas. Enquanto nos processos de recompensar pessoas, ajudar a organizao a decidir quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou promoes, ou quem deve ser desligado da organizao. Indicar os pontos fortes e fracos de cada funcionrio, quais os funcionrios que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento nos processos de desenvolver pessoas. Nos processos de manter pessoas ir indicar o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas. E, por ltimo, nos processos de monitorar pessoas, proporcionar retroao s pessoas sobre o seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento.

5 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

A forma mais tradicional de remunerao baseada em cargos, onde o que vale a atividade desenvolvida pelos colaboradores, sendo o nico parmetro para a definio do salrio. Esse sistema j adotado no Brasil por muito tempo. Agora as empresas esto buscando outras formas de remunerao, como o sistema de competncia que privilegia os profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens que o foco direcionado para a pessoa e no para os cargos, onde os colaboradores sero reconhecidos e o nvel de profissionalizao aumentar. Outro modelo o sistema de remunerao por habilidade, onde o que vale a capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de acordo com os padres da empresa. Essa tcnica direcionada a cargos de nvel operacional, onde as atividades so bem definidas e estveis. A empresa deve adotar alguns princpios para colocar em prtica o sistema de remunerao por habilidade, como: plano de carreira, certificao das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controle dos custos na folha de pagamento. A rea de recursos humanos da empresa dever assumir um papel mais estratgico e menos operacional, colocando a disposio da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionrios com vrias habilidades sero beneficiados, pois tero mais facilidade as mudanas no processo produtivo. As recompensas oferecidas pela organizao influenciam na satisfao dos seus parceiros e cada um destes est disposto a investir com os seus recursos individuais na medida em que obtm retornos e resultados dos investimentos. Em funo de suas caractersticas sistmicas, a organizao consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados atravs do efeito sinergstico. Com esses resultados, torna-se possvel um retorno maior s contribuies efetuadas, e manter-se a continuidade do negcio. Conforme relatado anteriormente, as organizaes esto interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuies para o alcance de seus objetivos. Da decorre o conceito de remunerao total que formada por trs componentes: remunerao bsica (salrio mensal ou por hora), incentivos salariais (bnus, participao nos resultados, etc.) e benefcios (refeies subsidiadas, seguro de vida, seguro sade, etc. 8

Geralmente as decises a respeito dos salrios so tomadas levando em considerao todo o conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial, como pode ser constatado na Figura 2.

Fatores internos (organizacionais) Composio dos salrios Fatores externos (ambientais)

- Tipologia dos cargos na organizao - Poltica de RH da organizao - Poltica salarial da organizao - Desempenho e capacidade financeira da organizao - Competitividade da organizao - Situao do mercado de trabalho - Conjuntura econmica (inflao, recesso, custo de vida etc.) - Sindicatos e negociaes coletivas - Legislao trabalhista - Situao do mercado de clientes - Concorrncia no mercado

Figura 2 Composio dos Salrios Existem diversos tipos de recompensas organizacionais, podendo-se subdividi-las em financeiras e no-financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas, ou seja: salrio direto, prmios e comisses e tambm indiretas, atravs da concesso de frias, gratificaes, descanso semanais remunerados (horistas), horas extras, gorjetas, 13 salrio e adicionais. As recompensas organizacionais no-financeiras podem ser traduzidas atravs de oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e auto-estima, segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoes, liberdade e autonomia no trabalho e orgulho da organizao e do papel desempenhado na mesma.

6 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

As organizaes do sculo 21 se distinguiro pelos recursos humanos. As pessoas devero estar preparadas e treinadas para as freqentes mudanas que acontecem. Pode-se definir que treinamento o preparo da pessoa para o cargo que ir exercer na organizao e imediato, j o desenvolvimento prepara o colaborador para a sua vida e para o futuro. Estes processos so utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional das pessoas, incluindo treinamentos, programas de mudanas, desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia. Esta uma rea estratgica para a empresa, pois lida com os objetivos e metas da organizao e os colaboradores tm que estar prontos para competir no mercado, desenvolver competncias e propagar os valores e misso da empresa em que trabalham. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento so: preparar as pessoas para executar tarefas; incentivar mudanas de atitudes dos colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir

informao e conceitos; aumentar a produo; diminuir o retrabalho e, principalmente, melhorar o relacionamento interpessoal. Dessa forma, treinamento o processo de ensinar aos colaboradores as bsicas ou novas habilidades que eles necessitam para desempenhar seus cargos. uma forma de educao especializada, uma vez que seu propsito preparar o indivduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe confiada. Pode-se dizer que o treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: 1 Diagnstico: o levantamento das necessidades (passadas, presentes ou futras) de treinamento a serem satisfeitas. 2 Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. 3 Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. 4 Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Nesse nterim, a empresa se beneficia por trabalhar com profissionais especializados e aprimora os produtos e servios produzidos. Outro fator relevante, que surge a disponibilidade imediata para os postos de gerncia dentro da prpria organizao. Alm de melhores condies de adaptao aos progressos da tecnologia industrial. O treinamento ainda possibilitar a economia de custos, pois eliminar/ reduzir os erros na execuo do trabalho e, conseqentemente, diminuir os acidentes, de forma acentuada, e tambm o desperdcio atravs da melhoria das tcnicas. Ele ainda ir propiciar maior segurana econmica em virtude da maior estabilidade de pessoal e tambm condies de competitividade mais vantajosa devido capacidade de oferecer melhores produtos ou servios.

7 PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para que as pessoas possam desenvolver suas atividades. Inclui administrao da disciplina, higiene, segurana, qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. Hoje, um processo muito importante dentro das organizaes, pois estas esto cada vez mais investindo em seus funcionrios, capacitando-os, e sua sada gera custos elevados. A higiene do trabalho est relacionada com as condies ambientais do trabalho que asseguram a sade fsica e mental e com as condies de bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de sade fsica, o local de trabalho constitui a rea de ao da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados exposio do organismo humano a agentes externos como rudo, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Do ponto de vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse. Outro fator importante a aplicao de princpios de ergonomia e ter um programa de sade ocupacional. A segurana no trabalho est relacionada com a preveno de acidentes e com a administrao de riscos ocupacionais. Sua finalidade profiltica no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados. Um programa de segurana no trabalho adequado requer as seguintes etapas: estabelecimento de um sistema de indicadores e estatsticas de acidentes; desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias; desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana; e recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de segurana. A qualidade de vida no trabalho (QVT) pode ser definida como um processo pelo qual uma organizao tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-os em 10

decises que afetam suas vidas no trabalho. Uma caracterstica marcante do processo que seus objetivos no so simplesmente extrnsecos, focando melhora na produtividade e eficincia em si, eles tambm so intrnsecos no que diz respeito a que o trabalhador v como fins de auto-realizao e auto-engrandecimento. Um trabalho de qualidade considerado como aquele que no oferece ameaas sade fsica e mental do trabalhador, fornece a possibilidade material da classe trabalhadora reproduzir-se em suas condies materiais (habitao alimentao, educao ,sade, etc), atravs de uma poltica de salrios justa, com participao na produtividade, e proporciona tambm, um ambiente democrtico no qual o trabalhador pode expor suas idias e influenciar em decises que afetam sua condio de vida na organizao.

8 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

So processos para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. A monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso. A empresa dever manter um banco de dados com informaes atualizadas sobre seus colaboradores e tambm dever ter regras definidas para a demisso de um profissional. importante ter controle em relao a objetivos e tarefas executadas pelos funcionrios, assim como ter um rgido controle sobre a freqncia dos mesmos. Em resumo, a organizao deve contar com banco de dados atualizado sobre seus funcionrios e um bom sistema de informaes gerenciais.

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9 - BIBLIOGRAFIA

- www.administradores.com.br - www.cursosnocd.com.br - www.ebah.com.br - www.google.com.br - www.ucs.br

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