Chega de ser boazinha na Xerox

frente da Xerox, Ursula Burns - a primeira mulher negra a comandar uma companhia global.
Cristiane Mano, da EXAME Getty Images/EXAME.com

Ursula Burns, presidente mundial da Xerox Raras marcas no mundo conseguem ir alm da condio de mera identidade corporativa para entrar na vida dos consumidores como parte do vocabulrio. Foi assim com a Gillette, que virou sinnimo de suas lminas de barbear lanadas em 1903. Mais recentemente, o Google deixou de ser apenas o nome da companhia de busca na internet criada no Vale do Silcio para se tornar um verbo, conjugado nos mais diversos idiomas. A americana Xerox, que vendeu sua primeira fotocopiadora em 1961 e se transformou em codinome de uma categoria de produtos, faz parte desse seletssimo time. Por meio sculo, pertencer a esse grupo a ajudou prosperar em cerca de 160 pases. Pode parecer curioso, portanto, que hoje seus executivos se dediquem tanto justamente em desfazer essa associao. A inteno se materializou numa campanha publicitria lanada nos Estados Unidos em setembro - a primeira da empresa a circular massivamente nos principais canais de TV, jornais e revistas americanos nos ltimos 20

anos. As "estrelas" das peas representavam clientes da companhia - da mascote do time de baseball New York Mets a funcionrios da rede de hotis Marriott. Em situaes diferentes, eles mostram como a Xerox os ajudou a gerenciar atividades como arquivar e digitalizar documentos. A empresa que no passado resumia suas atividades produo de mquinas para fazer cpias hoje responsvel at mesmo pelo controle de trfego da cidade de Cleveland, em Ohio, onde instalou e monitora cmeras em cruzamentos e processa o pagamento de multas. Essa dr stica transio, ensaiada nos ltimos anos, ganhou velocidade com a compra da prestadora de servios americana ACS, por 6,4 bilhes de dlares, anunciada em setembro de 2009 - menos de 100 dias depois de a americana Ursula Burns assumir a presidncia da empresa. Com o negcio, as vendas da Xerox chegaram a 22 bilhes de dlares em 2009, 25% mais que no ano anterior, aps uma dcada de estagnao. Aos 52 anos, Ursula ela mesma um fato novo no apenas no comando da Xerox como tambm na histria corporativa americana. Numa sucesso anunciada h quase trs anos, ela herdou da antecessora, Anne Mulcahy, o cargo de presidente executiva, em julho de 2009, e a presidncia do conselho de administrao, em maio deste ano. Com a transio, a senhora de cabelos curtssimos e lngua afiada tornou- se a primeira mulher a suceder outra mulher numa grande companhia nos Estados Unidos. tambm a primeira mulher negra a presidir uma corporao global. No dia seguinte ao anncio de sua nomeao, ela se surpreendeu com dezenas de ligaes, como a do ex-jogador de basquete Magic Johnson. Segundo ela, "por meses, foi enlouquecedor". Passado o burburinho, Ursula conseguiu se concentrar no que realmente importa: a transformao da Xerox. Um aspecto fundamental dessa empreitada est na mudana cultural da empresa - mais especificamente no que ela j se referiu como "terminal niceness" (algo como gentileza terminal). "Gostaria que tivssemos mais desacordo, discusso e confronto. Sem isso, as pessoas acabam por repetir velhas crenas, mesmo que no acreditem mais nelas", disse a EXAME em entrevista concedida aps um encontro com analistas no estdio do New York Mets, em Nova York. Trata-se de um discurso que se tornou recorrente entre presidentes de companhias globais, sobretudo para os que tomaram seus postos nos ltimos dois anos. Forjados em tempos de instabilidade, eles tentam, cada um sua maneira, despertar nas equipes o senso de urgncia. Nas palavras do holands Paul Polman, presidente da angloholandesa Unilever desde janeiro de 2009, trata-se de aumentar o "nvel metablico" da companhia. Dan Akerson, presidente mundial da montadora americana General Motors, deu seu recado assim que comandou a primeira reunio de diretoria na sede da montadora, em Detroit, em setembro: "Precisamos de uma cultura de ataque, no de defesa". So companhias que se acostumaram a ocupar a liderana em seus setores e, de uma maneira ou de outra, assentaram uma cultura interna de estabilidade. Com a crise, ficou claro que esse comportamento deixou de ser compatvel. No se trata apenas de ampliar a agressividade da porta para fora, como pregava Ray Kroc, criador da rede de lanchonetes McDonald's ("se eu visse um concorrente se afogando, enfiaria uma mangueira de bombeiro em sua boca", costumava dizer), mas, sim, de estimular o conflito dentro da prpria empresa. Por isso, em fevereiro, Ursula dedicou-se a explicar para centenas de funcionrios da rea de vendas a necessidade de ser menos, digamos,

"bonzinho". "Talvez a famlia Xerox deva agir mais como uma famlia de verdade", disse ela. "Quando voc est em famlia, voc no tem de ser to gentil quanto fora de casa. Quero que nos mantenhamos civilizados e gentis, mas temos de ser francos." No comum que uma veterana como Ursula cumpra o papel de contestar o status quo. Tanto Polman, da Unilever, como Akerson, da GM, so forasteiros recm-chegados a essas empresas. Ursula, ao contrrio, construiu toda sua carreira na Xerox desde que iniciou um estgio em engenharia em 1980. Desde o comeo, tornou-se conhecida como dona de um perfil incomum e, mais do que isso, uma voz dissonante. Filha de me solteira, que criou trs filhos num conjunto habitacional do governo em Nova York custa de trabalho duro, Ursula conviveu com adversidades desde cedo. Na Xerox, a franqueza (por vezes, desconcertante) passou a ser sua marca. Nos anos 90, comeou a participar como ouvinte de reunies de diretoria. Na ocasio, o presidente Paul Allaire repetia todos os meses que a companhia deveria parar de contratar e, em seguida, milhares de novos funcionrios eram contratados. Certa vez, Ursula levantou a mo e disparou: "Senhor Allaire, estou confusa. Se o senhor diz que no se pode contratar e, no ms seguinte, 1 000 funcionrios so recrutados, quem pode dizer para no contratar mais e garantir que isso acontea?" A personalidade assertiva chamou a ateno de Anne Mulcahy, que se tornou presidente da companhia em 2001, e tirou a Xerox da maior crise de sua histria. "Ela no tinha papas na lngua", disse Anne num artigo recentemente publicado pela Harvard Business Review. "Mas gostei de sua autenticidade, ainda que faltasse um pouco de tato." Sob o comando de Anne, a Xerox passou por uma profunda reestruturao. Com o ataque de competidores japoneses, os negcios comearam a naufragar. Em 2000, as aes caram 80% e a dvida chegou a 18 bilhes de dlares. A situao era to crtica que a executiva buscou inspirao no livro Endurance, que mostra como h mais de um sculo o desbravador ingls Ernest Shackleton livrou-se de uma tragdia que liquidou sua embarcao na Antrtida, comendo pinguim e foca, deriva num bloco de gelo. A virada emblemtica inspirou o pesquisador americano Jim Collins a inclu-la em seu livro mais recente, Como as Gigantes Caem, como exemplo de que "voc pode cair feio e, mesmo assim, voltar tona". Aposentada desde maio, Anne chegou a ser cotada para suceder Larry Summers como diretora do National Economic Council do governo do presidente Barack Obama. Substituir, na Xerox, algum com essas credenciais obviamente no foi uma tarefa fcil. "Na minha viso inicial, a situao da empresa s poderia piorar", diz Ursula. Dois fatores, segunda ela, a ajudaram a ganhar confiana. O primeiro deles foi o modelo singular de sucesso. Desde 2007, Anne comeou a dividir responsabilidades da companhia com Ursula e passou a trat-la publicamente como sua sucessora natural. (Nem sempre, no entanto, de maneira tranquila. Anne assumiu que algumas dessas conversas tiveram de ser intermediadas pelo vicepresidente financeiro da companhia.) " realmente o modelo para sucesso na liderana", afirma Jeffrey Sonnenfeld, professor de gesto na Universidade Yale. Para ele, muitos presidentes no cultivam sucessores com medo de reduzir o prprio poder." Paradoxalmente, segundo Ursula, a crise financeira mundial foi o segundo fator fundamental para ajud-la a levar a companhia para o prximo estgio - o crescimento. "A adversidade permite que as pessoas aceitem mudanas com mais facilidade", diz ela.

Para os executivos da companhia, a mudana passou a ser sentida at mesmo no ritmo das reunies. "Ela tem cobrado resultados rpidos e no tolera que os problemas se arrastem de uma reunio para a outra", diz Herv Tessler, presidente de mercados emergentes da Xerox. "No confortvel para todo mundo." O barulho em torno do novo direcionamento pode ser percebido no estilo de comunicao adotado pela companhia. A Xerox nunca foi um grande anunciante investiu 11 milhes de dlares em publicidade em 2009, segundo estimativas de mercado (a companhia no revela os valores). Seu logotipo foi mantido quase intacto durante 50 anos at 2008, quando as letras deixaram de ser maisculas. Ursula decidiu que era preciso fazer mais - e mais rpido. Em fevereiro, criou uma campanha viral na internet que consistia num vdeo com tom humorstico e jeito de documentrio sobre uma sndrome batizada de IOS (na sigla em ingls, algo como sndrome do excesso de informao). Neste ano, tambm criou uma comunidade no Facebook batizada de "So what d oes Xerox do?". O ponto alto da estratgia at agora a campanha com a participao de clientes, que deve dobrar os investimentos publicitrios da companhia. "Convencer os clientes a entrar no jogo exigiu insistncia", diz Christa Carone, vicepresidente de marketing da Xerox. "Todos eles tm muito cuidado ao associar suas marcas a outras empresas." No total, seis clientes foram envolvidos - entre eles Procter&Gamble e a fabricante italiana de motocicletas Ducatti. Em outubro, a campanha foi lanada na Europa e dever permanecer ao longo de 2011 com outros clientes. O senso de urgncia que Ursula tenta instaurar j se reflete no relacionamento entre as equipes da ACS e da Xerox nos cerca de 100 pases em que as duas empresas esto presentes. O Brasil um deles. "Comeamos a treinar as equipes para oferecer o portflio de ambas as companhias para os clientes", diz o israelense Yoram Levanon, presidente da operao brasileira da Xerox. Os resultados comeam a aparecer. At agora, em todo o mundo, j foram fechados 30 contratos de venda "cruzada". No terceiro trimestre, as receitas chegaram a 5,4 bilhes de dlares - 48% mais em relao ao mesmo perodo do ano anterior. Sem a ACS, o crescimento teria sido de apenas 2%. As aes da Xerox valorizaram 35% neste ano at o dia do anncio dos resultados, em 21 de outubro. "S 20% dos clientes hoje j so atendidos pelas duas empresas", diz Federico de Silva Leon, analista da consultoria Gartner. A velocidade fundamental para que a Xerox ganhe espao num mercado e que m outras companhias de tecnologia j avanaram h mais tempo. Nos ltimos dois anos, a HP comprou a EDS, companhia de terceirizao de tecnologia, e a Dell adquiriu a prestadora de servios Perot Systems. Sob o comando de Sam Palmisano, a IBM acelerou na mesma direo antes das concorrentes ao vender a diviso de computadores para a chinesa Lenovo, em 2004. Segundo Ursula, no esto nos planos medidas to radicais como a da IBM. A ordem, porm, clara - ningum pode se dar ao luxo de copiar o passado.

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