UNIVERSIDADE DE SOROCABA

PR-REITORIA DE PS-GRADUAO E PESQUISA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO LATO SENSU

Renato de Almeida Martins

PLANEJAMENTO ESTRATGICO-FINANCEIRO

Sorocaba/SP 2011

Renato de Almeida Martins

PLANEJAMENTO ESTRATGICO-FINANCEIRO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para obteno do certificado de Especialista em Controladoria e F i n a n a s, d a U n i ve r si d a d e d e Sorocaba.

Orientador: Prof.Ms. Gustavo Benevides.

Sorocaba/SP 2011

Renato de Almeida Martins

PLANEJAMENTO ESTRATGICO-FINANCEIRO
Trabalho de Concluso de Curso aprovado como requisito parcial para obteno do Certificado de Especialista em Controladoria em Finanas, da Universidade de Sorocaba U N I S O .

Aprovado em: __/__/____ BANCA EXAMINADORA: Ass.:_____________________ _______ Pres.:Prof. Ms. Gustavo Benevides Universidade de Sorocaba - UNISO

Ass. _______________________ _____ 1 Exam.:

Ass. ____________________________ 2 Exam.:

Este trabalho dedicado minha querida esposa Tatiana, companheira e incentivadora, s minhas filhas Jlia e Beatriz, razo para a persistncia, aos meus pais e irmos.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof.Ms. . Ms. Gustavo Benevides pela pacincia e compreenso do Ser Humano. minha famlia pelo apoio e compreenso nos momentos mais demandadores, legtimo alicerce na construo do futuro. Aos meus pais por terem me ensinado os valores necessrios para seguir uma vida digna. Universidade de Sorocaba UNISO, pela oportunidade e pelo brilhante trabalho na formao de profissionais comprometidos com o desenvolvimento de um pas mais justo. Finalmente, a Deus, pela conduo de minha existncia e pela compreenso em relao ao filho, um Ser Humano ainda em desenvolvimento.

Sorte o que acontece quando preparao oportunidade (Sneca - Filsofo Romano, 65 d.C.) encontra -se com a

Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8

Lista de Ilustraes

Sumrio
1 INTRODUO 2 AUMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA COM ALINHAMENTO ESTRATGICO-FINANCEIRO 3 JOGOS DE EMPRESAS: TRABALHO REALIZADO EM SALA DE AULA 4 CONSIDERAES FINAIS

1. INTRODUO

No Curso de Ps-Graduao Lato Sensu MBA em Controladoria e Finanas da Universidade de Sorocaba - UNISO ministrada a disciplina Jogos de Empresas, que serviu de base para esta monografia. O referido Curso composto de diversas disciplinas voltadas administrao de empresas, com foco em Controladoria e Finanas, fazendo com que o acadmico entre em contato com diversos conceitos, no s os ligados administrao, mas tambm de economia, conceitos esses que tem como objetivo principal dar a base terica para a prtica do Planejamento Fin anceiro de uma empresa, seja micro, mdia, ou de grande porte. A importncia da base terica est no fato de que o planejamento estratgico do sculo XXI segue as bases administrativas propostas pelos tericos da Administrao Cientfica dos sculos XIX e XX. Com o advento da Globalizao, iniciada oficialmente em meados do sculo XX, aps a devastao causada pela segunda grande guerra mundial, e com o desenvolvimento tecnolgico que ganhou dimenses imensurveis a partir da

popularizao da internet e de tudo que ligado s novas tecnologias soft, ao desenvolvimento da mo de obra e do conhecimento especializado, a oferta de produtos passou a ser maior que a demanda, em todos os pases que, pela condio tecnolgica e educacional passaram a fazer parte do mundo globalizado. Importante esclarecer, de partida, dois pontos focados no pargrafo anterior. Diz se iniciada oficialmente ao se referir globalizao, por se compreender que este processo teve incio a partir do momento em que o homem parte para a conquista de novos horizontes, novas terras, e tem sua intensificao a partir do sculo XVIII, quando ocorre a Revoluo Industrial, que coincide com o desenvolvimento das colnias, no s nas Amricas, mas em outras partes do planeta. A conseqncia foi o crescimento dos mercados consumidores e transferncia tecnolgica, que foi acontecendo naturalmente, junto com os produtos vendidos. Feita esta observao necessrio, ento, que se enfatize a importncia da disciplina Jogos de Empresas, ministrada pelo Prof. Dr. Plnio Bernard i Jnior e Prof.Ms. Gustavo Benevides, e a apresentao do Simulador 6Ps, descrito no quadro 1.
SIMULADOR 6Ps Ordem a 1P Descrio Produto: ferramenta mais bsica do composto de marketing, que representa a oferta tangvel da empresa para o mercado, incluindo sua qualidade, servios. b 2P Preo: quantidade de dinheiro que os consumidores tm que pagar pelo produto. Inclui lista de preos, descontos, condies, prazo de pagamento, condies de crdito. Seu preo deve ser compatvel com o valor percebido da oferta ou os consumidores procuraro os concorrentes. c 3P Praa (ou pontos de venda): envolve as vrias atividades da empresa para tornar o produto acessvel e disponvel aos consumidores. Inclui canais, cobertura, sortimento, localizaes,. d 4P Promoo: trata das vrias atividades da empresa responsveis pela comunicao de seus produtos ao mercado-alvo. Inclui promoo de vendas, propaganda, fora de vendas, relaes pblicas, marketing direto. e 5P Processos: trata da forma de produo, administrao do estoque e design, caractersticas, marca, embalagem, garantias e

transporte, otimizao da planta fabril (capacidade ociosa) e cadeia de suprimentos. f 6P Pessoas: Qualquer organizao administrada por pessoas. Portanto este sexto P, refere-se ao team work. Ele ser responsvel pela diferenciao no atendimento, entrega de valor, cujo o objetivo otimizar processos e fidelizar / reter de clientes. Quadro 1: Simulador 6Ps Fonte:Kotler (1996) citado por Bernardi e Benevides em Disciplina Jogos de Empresas

Sem a orientao daqueles mestres, nesta disciplina, este trabalho no teria sido possvel. A nfase dada pelos docentes est na importncia de se conhecer e se analisar corretamente certos aspectos empresariais, ao se elaborar um Planejamento Estratgico-Financeiro. Estes pontos sero focados no captulo 2, onde se destaca tambm a importncia do conhecimento administrativo, alm da ateno ao controle, quando da prtica do planejamento. O captulo 3 apresenta o resultado do trabalho discutido em Sala de Aula, para que se possa ter uma viso do trabalho real desenvolvido pelo Grupo de Trabalho durante o desenvolvimento da disciplina Jogos de Empresas. O captulo 4 traz as concluses finais sobre este trabalho e, por fim, apresentada a bibliografia que serviu de base para as diversas citaes.  Consulta Literatura Optou-se por consultar fontes da literatura existentes sobre Planejamento Estratgico e Administrao, alm da literatura sobre como se desenvolver Projetos e Pesquisas, com o objetivo nico de que o trabalho ganhasse um corpo mais consistente e, assim, pudesse ser melhor compreendi do.  Os Jogos de Empresas

Durante as simulaes de Jogos de Empresas, o desafio foi estruturar um planejamento estratgico/financeiro seguindo indicadores de mercado como PIB, Cmbio, Inflao e Sazonalidade de Mercado , atravs de simulaes trimestrais. Competia ao grupo de estudos, do qual o autor deste trabalho fez parte, planejar Preo dos Produtos Vendidos, Produo Total de Produtos, Investimentos em Capacidade Produtiva, Despesas com Marketing e Despesas com Pesquisa e Desenvolvimento. A deciso de investimento em maior capacidade produtiva, de acordo com Atamanczuk e Kovaleski (2008), no pode ser feita de forma simplista como foi p elo grupo de trabalho, levando o investimento total de 1,7 milhes de reais a ser feito j no primeiro trimestre do exerccio. Notou-se, no desenvolvimento do trabalho, que esta deciso foi equivocada, por no ter o suporte de anlise de viabilidade e direcionamento estratgico, resultando, assim, em capacidade ociosa e prejuzos, verificados nos demais trimestres. De acordo com os autores Atamanczuk e Kovaleski (2008), a tomada de deciso para o aumento de capacidade feita aps um objetivo de aumento de vendas que, por sua vez, resultante de um estudo de capacidade produtiva da empresa. Esta afirmao mostra de forma objetiva que o grupo, na ocasio, deveria ter procurado obter maior conhecimento do mercado, dos cenrios em questo e da demanda de vendas, evitando gerar mais oferta do que demanda. Reforando esta afirmao, Kotler (2000) ressalta que , para estruturar um cenrio de vendas consistente, os gerentes de marketing precisam analisar com ateno inmeras decises, para que no sejam criadas ofertas para demandas inexistentes. Dentro desta perspectiva, este trabalho procurou analisar outras posies, de outros autores, para que se compreendesse as falhas cometidas durante as simulaes e se chegar concluso sobre qual seria o processo de trabalho mais

adequado para alinhar o planejamento financeiro ao plano estratgico do exerccio em questo. A proposta deste trabalho estudar e compreender o processo de estruturao do planejamento estratgico , aplicado s simulaes efetuadas ao longo do Curso de Ps Graduao Lato Sensu - MBA, em Controladoria e Finanas da Universidade de Sorocaba-UNISO, onde, como citado anteriormente, identificou-se, no desenvolvimento da disciplina Jogos de Empresas, uma falha de planejamento estratgico-financeiro, o que ocasionaria grandes prejuzos em uma situao real . Tais prejuzos podem ser evitados na vida real com um processo de direcionamento estratgico.

Assim, este trabalho tem como objetivos:  Geral Compreender a importncia do planejamento estratgico na vida das organizaes e identificar possveis falhas na elaborao do mesmo;

 Especficos
o Conciliar mecanismos de planejamento estratgico com mecanismos

de anlise de investimentos tendo como foco o aumento de capacidade produtiva;

o Propor melhorias no processo de tomada de deciso.

 Da Metodologia

De acordo com Vergara (2004), uma pesquisa pode ser desenvolvida considerando se:  Seus fins;  Seus meios. Em relao aos fins a que se destina uma pesquisa pode ser denominada de:  Exploratria;  Descritiva;  Explicativa;  Metodolgica  Aplicada;  Intervencionista. J em relao aos meios, ela poder ter o formato de:  Pesquisa de campo;  Pesquisa de laboratrio;  Documental;  Bibliogrfica;  Experimental;  ex post facto;  Participante;  Pesquisa-ao;  Estudo de caso. Neste trabalho pode-se considerar o uso de uma pesquisa metodolgica j que se refere a instrumentos de captao ou manipulao da realida de, estando, portanto, associado, conforme Vergara (2004), a caminhos, formas, maneiras, ou procedimentos para atingir determinados fins.

Pode ser tambm visto como um estudo de caso, j que tem um objetiv o especfico de desenvolver os Jogos de Empresas, dentro da disciplinaque tem o mesmo nome.  Delimitao de Pesquisa Vergara (2004), referindo -se delimitao do estudo afirma que esta , na realidade, a moldura que o autor coloca em seu trabalho, quando deixa claro ao leitor as limitaes do mesmo e o que ser analisado, bem como o que no ser analisado, j que a realidade, para a autora, extrem amente complexa, no podendo, assim,ser analisada em seu todo. Considerando os pontos citados pela autora, este estudo de caso focar somente o processo de tomada de deciso de aumento de capacidade produtiva e quais so as informaes necessrias para dar suporte a tais decises. No sero, portanto, tratados, por exemplo,assuntos tais como elaborar o planejamento estratgico ou como efetuar a anlise de viabilidade de investimentos.

2. AUMENTO

DE

CAPACIDADE

PRODUTIVA

COM

ALINHAMENTO

ESTRATGICO-FINANCEIRO 2.1. Jogos de Empresas 2.1.1. Justificativa para os Jogos de Empresas

Freitas(2007, p.20), justificando a importncia dos Jogos de Empresas, chama a ateno para o fato de que o Conselho Federal de Administrao, CFA, em pesquisa realizada no ano de 2004, constatou que os Cursos de Administrao no Brasil no esto preparando os administradores para os inmeros desafios de um mercado de trabalho em constante mudana.

Assim, afirma aquele autor, o Ensino Superior tem um desafio importante, qual seja, o de preparar o Profissional de Administrao, e outros profissionais, para o exerccio adequado de sua funo, contribuindo, assim, para o desenvolvimento da sociedade brasileira, dando a esses profissionais ferramentas para atualizar -se constantemente, fazendo face s presses diversas de uma Sociedade que se moderniza a cada ano, e a cada ano apresenta novos desafios. No resta, pois, dvidas, sobre a responsabilidade das Universidades em relao aos profissionais que colocam no mercado de trabalho. Esta responsabilidade faz com que aquelas instituies responsveis procurem um constante ajustamento do processo de formao, enfatizando -se o Processo de Formao em Ps-Graduao. Os Jogos de Empresas so uma parte importante neste processo, com certeza, pois a vivncia de situaes reais, mediante simulao, leva o aprendiz a aprender sobre o risco, sem ter, entretanto, que correr os riscos que as situaes reais apresentam no dia a dia das organizaes, tanto pblicas como privadas (FREITAS, 2007). Refora o autor em questo que, por tratar-se de uma alternativa que d nfase aprendizagem pela prtica, os jogos de empresas ocuparam um espao especial no ensino do processo administrativo e nos Cursos de Administrao. Propiciam, aqueles jogos, a possibilidade de se evitar conseqncias indesejveis e riscos desnecessrios quando da prtica da realidade em presarial. O aprendizado sobre o risco da pratica empresarial, sem se incorrer nesse risco, uma das grandes vantagens dos Jogos de Empresas, alm de proporcionar a vivncia de situaes reais, mediante simulao. A aplicao e a divulgao, dos Modelos de Jogos de Empresas constitui-se, assim, em um meio efetivo de ensino/aprendizagem.

2.1.2. A importncia dos Jogos de Empresas

Analisando a importncia dos Jogos de Empresas e fazendo a associao com a tomada de deciso, Sauaia e Zerrenner (2009), sugerem 6 etapas que podem caracterizar um processo racional de tomada de decises. As etapas esto descritas no quadro 2.
ETAPAS QUE CARACTERIZAM UM PROCESSO RACIONAL DE TOMADA DE DECISES Etapa Descrio da Etapa Definir o problema de maneira clara e explcita por vezes os gestores agem sem ter um entendimento completo do problema, levando-os a resolverem o problema errado. Erram 1 por definir um problema em termos de uma soluo proposta, ou deixam de notar um problema maior,ou ainda diagnosticam o problema por meio dos sintomas. A meta deve ser a soluo do problema e no apenas a remoo dos sintomas. Identificar os critrios diferentes e sua importncia relativa os processos de deciso 2 requerem o alcance mais de um objetivo, demandando a identificao de todos eles. Ponderar os critrios - gestores racionais atribuem peso relativo a cada critrio para 3 classific-los e priorizar um deles. Gerar alternativas ou cursos de ao uma pesquisa adequada de alternativas segue 4 at que o custo ultrapasse o valor das informaes adicionadas. Gasta -se, por vezes, muito tempo, gerando alternativas, o que pode criar uma barreira tomada de deciso. Classificar as alternativas segundo os critrios identificados nesta difcil etapa devem5 se fazer previses sobre eventos futuros, tentando avaliar as conseqncias potenciais de cada escolha segundo os critrios identificados. Identificar a soluo otimizante: realizadas as cinco primeiras etapas, esta sexta 6 resultaria teoricamente do julgamento natural baseado nas anteriores. Quadro 2: Passos racionais para a tomada de deciso Fonte: Adaptado de Sauaia e Zerrenner (2009, p. 5)

A Academia, ou seja, a Universidade, tem grande influ ncia na vida organizacional quando capaz de ensinar, na prtica, um jogo que exija habilidades que faam parte da vida do administrador dentro da organizao, um jogo que esteja associado ao seu trabalho dirio. Freitas (2007), citando Mintzberg (1979) enfatiza que, da mesma forma que um estudante de Cincias Mdicas, ou os estudantes de Arquitetura ou Engenharia, ou outras, precisam ter contato com a prtica, o estudante de Administrao tambm precisa ter contato com as diversas habilidades a dministrativas, como liderana e planejamento, entre outras.

O aprender mais consistente quando o estudante tem contato com um ambiente realstico Deve ser imerso em um ambiente onde possa praticar as habilidades (FREITAS, 2007, p.29). Para ilustrar e reforar a importncia da disciplina Jogos de Empresas, ministrada durante o Curso de Controladoria e Finanas MBA da UNISO, apresenta-se a figura 1, onde a aprendizagem leva aquisio, no s de valores, como tambm de atitudes. Cognitiva ou Conhecimento

Valores e Atitudes

Aprendizagem
Habilidades

Fica, ento, clara a importncia das simulaes dos Jogos de Empresas na formao dos futuros administradores que tero sob sua responsabilidade a vivncia real e iro se deparar com problemas que foram discutidos em sala de aula. Estes por sua vez devem munir-se de informaes relevantes para que a tomada de deciso seja feita atravs de um processo consistente e robusto. Taylor (1995, pg.19), ao desenvolver os Princpios da Administrao Cientfica, chama a ateno para a diferena entre um sistema comum de administrao e um sistema cientfico, fundamentado na experincia e na observao. Isto pode ser visto em sua citao sobre as atribuies dos dirigentes empresariais, apresentada no quadro 3.
ATRIBUIES GERENCIAIS SEGUNDO TAYLOR

Ordem Atribuies Primeiro Segundo

das

Descrio Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os mtodos empricos. Selecionar cientificamente, depois treinar e ensinar e aperfeioar o trabalhador, substituindo o modelo do passado, onde cada trabalhador escolhia o prprio trabalho e treinava a si mesmo como podia.

Terceiro Quarto

Cooperar cordialmente com os trabalhadores, visando a articulao de todo o trabalho dentro dos princpios cientficos. Manter uma diviso equitativa de trabalho e responsabilidades entre a direo e o operrio, de maneira que a direo se incumba das atribuies para as quais esteja mais preparada que o trabalhador.

Quadro 3: Funes cientficas do Taylor. Fonte: Taylor (2009, p. 19)

Segundo Taylor (2009), a combinao da iniciativa do trabalhador, associada s atribuies da direo, de forma organizada, torna a administrao mais eficiente. Ao se observar a estrutura dos Jogos de Empresas, pode -se notar a influncia deste pensamento em sua base como um ponto importante, com destaque para o ponto relativo ao treinamento e aperfeioamento do trabalhador. Se, em sua poca, Taylor tivesse sua disposio os aparatos da Era do Conhecimento em que o Mundo vive no sculo XXI, certamente os Jogos de Empresas fariam parte do quadro 3 . Ferreira et al. (2005), discorrendo sobre a contribuio contempornea Administrao Cientfica e ao Planejamento , destaca a atuao do profissional como homem integral, conectado a tudo que o cerca. Dentro deste contexto sugere o que segue:  Que se procure a causa de cada acontecimento. Deve -se estar plenamente consciente do processo em que participa, favorecendo o surgimento de questionamentos;

 Que se conhea o processo no qual est trabalhando, por inteiro, j que isto o levar ao conhecimento das condies gerais do referido processo, do qual participa, levando cada profissional a perceber com clareza os antecedentes e as conseqncias de cada ao. Os autores sugerem a utilizao dos 5Ss do comportamento para a busca do sucesso de um planejamento, de scritos sucintamente no quadro 4 .
OS 5Ss DO COMPORTAMENTO N 1 NOME Senso determinao 2 3 Senso de objetivo Senso de aprendizado de DESCRIO No permite a acomodao face aos desafios. Se a crena na vitria muito importante, o trabalho rduo para alcan-la fundamental e indispensvel. Para se escolher o melhor caminho importante se saber onde se quer chegar. H que se ter um objetivo definido. O mais importante componente do processo de deciso e das realizaes profissionais o conhecimento, e sua obteno muito importante para o Ser Humano. 4 5 Senso de sintetizao Senso de tica Repetir os procedimentos bem sucedidos e descartar os que levaram ao fracasso, ao insucesso. No se pode esquecer o passado! Todo planejamento deve ser feito tendo como base a tica. A tica deve estar presente em cada detalhe. Quadro 4: Os 5Ss do comportamento. Fonte: Ferreira et al. (2005, p.94)

Freitas (2007) ao comparar os Jogos de Empresas com os mtodos tradicionalmente utilizados pelas instituies de ensino, como os famosos seminrios, as apresentaes e leituras, destaca que os Jogos de Empresas so uma tcnica vivencial, criando um ambiente de grande motivao ao educando, levando -o interao, ao desenvolvimento da habilidade e ampliao do conhecimento gerado pela vivncia. Os Jogos de Empresa so, para o autor, uma fonte de grande satisfao ao educando; De grande realizao ao Educador, que v seu trabalho e seu esforo

gerando frutos e, de grande utilidade Sociedade, que se beneficia deste conhecimento de vrias formas, quais sejam:

 Experincias concretas;  Observao e reflexo;  Formao de conceitos;  Testes dos conceitos em situaes reais.

Para dar mais fora sua afirmao, o autor apresenta dois modelos de processos/ciclos de aprendizagem, que podem ser observados nas figuras 2 e 3.

Experincias concretas

Teste de aplicao dos conceitos em novas situaes

Observao e reflexo

Formao de conceitos abstratos e generalizaes Figura 2: Modelo de processo de aprendizagem soluo de problema Fonte: Freitas (2007, p.42)

Figura 3: Ciclo de Aprendizagem Fonte: Kirby (1995)

2.3 Demanda de Mercado 2.3.2 de acordo com Kotler (2000), toda demanda surge originalmente de necessidades como comida, ar, gua, roupa, abrigo, recreao, educao e entretenimento, ou seja, cada necessidade bsica pode se tornar em um desejo especfico, por sua vez, os mesmos desejos especficos se tornam em demanda por algum produto. A anlise desta demanda no deve ser apenas medida em quantidade de desejos, mas tambm da capacidade e disponibilidade de comprar das pessoas. Para o processo de tomada de deciso, Kotler (2000) sugere a anlise dos estados de demanda, descritos no quadro 5.

ESTADOS DE DEMANDA SEGUNDO KOTLER Descrio do Tipo de Demanda A demanda negativa identificada quando produtos no so aceitos ou Demanda negativa at mesmo evitados pelo mercado seja pelo desenho do produto, preo ou at mesmo crenas e atitudes que envolvam o mesmo. A demanda inexistente identificada quando no h interesse em um Demanda inexistente determinado produto. A demanda latente identificada quando nenhum produto disponvel no Demanda latente mercado capaz de satisfazer uma demanda existente. A demanda em declnio identificada quando existe uma tendncia de Demanda em declnio queda na demanda de determinado produto. A demanda irregular identificada quando um produto apresenta picos ou Demanda irregular tendncias sazonais. A demanda plena identificada quando um produto totalmente aceito e Demanda plena detm tendncias consistentes de consumo. A demanda excessiva identificada quando um produto tem altos ndices Demanda excessiva de consumo. A demanda indesejada identificada quando o consumo de determinado Demanda indesejada produto considerado prejudicial. Quadro 5: Tipos de demanda Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p. 28) Tipo de Demanda

Avalia-se, ento, que para que um planejamento possa ter sucesso em sua realizao preciso que se tenha conhecimento dos estados de demanda, com o objetivo de se evitar erros na produo, ou no emprego de capital em matria prima, tempo e energia, de forma desnecess ria. 2.4 Planejamento Estratgico 2.4.2 A Evoluo do Pensamento Estratgico Para que se possa compreender o planejamento estratgico preciso, primeiro, compreender o desenvolvimento do pensamento estratgico como uma importante ferramenta disposio do administrador. A evoluo do pensamento estratgico, a partir dos anos 195 0. Esta evoluo s foi possvel a partir da alterao dos sucessivos paradigmas existentes, com uma reciclagem das ideias que no mais se encaixavam em determinado momento do desenvolvimento econmico administrativo. De acordo com Lobato et al (2005), antes de ser adaptado para o ambiente de negcios o termo estratgia era utilizado somente por organizaes militares, e

seu desenvolvimento ocorre com o desenvolvimento da sociedade como um todo, juntamente com o desenvolvimento empresarial. Segundo o autor um termo criado pelos gregos para designar um comandante militar ou um magistrado. O autor chama a ateno para o fato de que as sucessivas escolas do pensamento estratgico, na verdade se complementam, utilizando sempre os conceitos das anteriores. O quadro 6 tem o objetivo de apresentar, de forma sucinta, os pontos importantes de cada Escola do Pensamento Estratgico, ou seja, os pontos considerados importantes em cada momento da histria do desenvolvimento administrativo, a partir de 1950, e suas d iversas fases, quais sejam: 1. Planejamento Financeiro; 2. Planejamento a Longo Prazo; 3. Planejamento Estratgico; 4. Administrao Estratgica; 5. Gesto Estratgica.

EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO Descrio Financeiro Escola de Pensamento Longo Prazo Estratgico Administrao Estratgica Caracte rsticas Oramento anual Controle financeiro Administrao por objetivos (APO) Curva de experincia Projeo de tendncias Anlise de lacunas Pensamento estratgico Anlise de mudanas no ambiente Anlise dos recursos externos competncias Estudo cenrios de Alocao recursos Foco formulao na de Cadeia valor Foco anlise Pesquisas informaes com analtica Sistemas de Valores Cumprir oramento o Projetar o futuro Definir estratgia a Determinar indstria a Buscar sintonia com o ambiente e de interno externo Problemas Miopia prazo o No prever Falta de foco na implementao No desenvolver abordagem sistmica a Falta viso de curto descontinuidades alinhamento com a filosofia orgaatratividade da base na e e de e Anlise da estrutura da indstria Contexto econmico e competitivo Estratgias genricas Integrao entre planejamento e controle Coordenao de todos os recursos para objetivo Organizao estratgica Direo estratgica Foco objetivos financeiros nos o Gesto Estratgica Pensamento sistmico

implementao

nizacional Predominncia Anos 1950 Anos 1960 Anos 1960 Anos 1980 A partir dos anos 1990

Quadro 6: Evoluo do Pensamento Estratgico Fonte: Lobato et al (2005, p.17)

2.4.3 Foco na gesto estratgica Este trabalho est mais relacionado com a postura da Escola de Gesto Estratgica, que predominou a partir dos anos 1990. Portanto no sero tecidos maiores comentrios sobre as demais escolas, pois, como j foi descrito, as diferentes escolas foram englobadas pelas demais no decorrer da evoluo administrativa. Com a globalizao e o grande desenvolvimento que este processo trouxe ao mundo empresarial, foi necessrio um novo paradigma, consi derando-se que os anteriores no mais atendiam s necessidades das organizaes. As transformaes atingiram um nvel de velocidade tal que as funes organizao, direo, coordenao e controle precisa ramificar associadas ao planejamento estratgico de forma definitiva, pois o pensamento estratgico centralizado passou a ser inadequado (LOBATO et al, 2005). Lobato et al (2005, p.25) do uma contribuio importante para este trabalho ao afirmarem que:
A gesto estratgica procurou dar um enfoque sistmico s funes estratgicas para estabelecer o equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como a integrao de todos os setores da organizao, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos.

2.4.4 Capacidade Produtiva

Hindle (2002) define capacidade produtiva como sendo a quantidade de mercadorias que uma empresa tem capacidade de produzir. Segundo o autor grande parte das empresas trabalha abaixo de sua capacidade devido a diversos fatores, como mquinas em manuteno ou falta de pessoal em um determinado momento. A empresa ter capacidade ociosa se sua carteira de pedidos estiver abaixo de sua capacidade de produo. Ento a capacidade produtiva de uma empresa precisa estar em consonncia com a demanda de seu mercado, no fazendo investimentos que geraro capacidade ociosa. Para o autor a produo um processo econmico, e como tal tem a funo de agregar valores aos produtos da empresa, diretamente. Lembra que os produtos tem uma vida til finita. Assim sendo h que se ter em mente o desenvolvimento de novos produtos, que estejam de acordo com o desenvolvimento tecnolgico, para que possam substituir aqueles qu e vo desaparecendo com o tempo (HINDLE, 2002).

3. JOGOS DE EMPRESAS: TRABALHO REALIZADO EM SALA DE AULA 3.1. Desenvolvimento do Trabalho em Sala de Aula 3.1.1. O objetivo deste captulo , to somente, apresentar o trabalho que foi

desenvolvido em Sala de Aula, sob a orientao do Prof. Dr. Plnio Bernard i Jr. e Prof. Ms. Gustavo Benevides, da forma como foi elaborado, inclusive mantendo as falhas de planejamento cometidas, com a finalidade de compreend -las, comparando com a literatura vista no captulo 2.
3.1.2. Primeiramente, um cenrio inicial foi apresentado levando em conta Preo de

Venda, Custo de Matria-Prima, Custo de Mo de Obra, Produo Atual,

P0 PIB: Cmbio: Inflao: Sazonalidade: P1 1,00% 0,00% 0,00% -5,00% P2 3,00% 3,00% 2,00% 1,00% P3 4,00% 1,00% 1,00% 5,00% P4 10,00% 0,00% 2,00% 10,00% P5 -40,00% 0,00% 2,00% -10,00% P6 10,00% 2,00% 0,00% 5,00% P7 15,00% 0,00% 1,00% 5,00% P8 20,00% 3,00% 1,00% 10,00%

Capacidade Produtiva, Estoque de Matria -Prima, Estoque de Produto Acabado, Investimento Inicial e Percentual de Dividendos a Pagar. O desafio proposto era de manter a empresa rentvel e monitorar o desempenho perante as concorrentes (demais grupos em sala) durante um perodo de oito trimestres. As variaes no cenrio macro-econmico foram s seguintes:
Quadro 7: Simulaes de Variaes Macro-Econmicas Fonte: Grupo de Trabalho (2011)

Com o auxlio de um software, foram calculados os mixes de Demanda e Oferta, Fatia de Mercado e Resultado por empresa (grupo de trabalho).
3.1.3. Foram tomadas as seguintes decises trimestrais:
P0 R$ R$ R$ R$ U U Preo: Matria Prima: Mo de Obra: Custo de Matria Prima: Produo de Equipamentos: Capacidade Produtiva: 2.000 579 431 1.010 2.000 2.300 742 621 2.300.000 14,19% P1 4.000 579 431 1.010 2.300 2.300 621 1.240 3.942.500 10,00% P2 3.199 608 431 1.039 1.169 3.943 1.240 847 3.843.938 0,00% P3 2.999 620 431 1.051 3.800 3.844 847 2.365 3.747.839 0,00% P4 2.500 633 431 1.064 3.748 2.365 3.654.143 1,38% P5 1.999 636 431 1.067 2.500 3.654 662 3.562.790 0,00% P6 1.999 645 431 1.076 2.755 3.563 662 1.183 3.473.720 0,00% P7 2.199 647 431 1.078 1.415 3.474 1.185 179 3.386.877 0,00% P8 2.199 663 431 1.094 2.600 3.387 179 3.302.205 0,00%

UEstoque Produto Acabado P0-1: U Estoque Produto Acabado: R$ % Investimento Dividendos

Quadro 8: Decises Estratgicas Fonte: Grupo de Trabalho (2011)

3.1.4. Observa-se ento, no primeiro trimestre o engano cometido ao se investir 1.7

milhes que resultaram em uma capacidade ociosa excessiva e por conseqncia a inviabilizao do negcio. Portanto, observa-se atravs do exerccio elaborado e anlise dos motivos os quais fizeram com que o negcio deixasse de ser rentvel, que o processo de planejamento estratgico -financeiro um processo complexo que exige uma anlise detalhada no s do cenrio econmico como tambm de anlises individuais e aprofundadas proporcionalmente ao risco e impacto no negcio para cada tomada de deciso.

4. CONSIDERAES FINAIS 4.1. Ansoff (1976) afirma que a experincia a base para as tcnicas de

aprendizagem, sintetizando o comportamento estr atgico e o processo de reeducao. Para explicar seu ponto de vista o autor apresenta um conjunto de 6 itens que relaciona ao processo de aprendizagem. 1. Primeiro o aprendiz tem uma orientao terica, baseada na experincia; 2. Em seguida passa experincia ativa, como uma pessoa participante de um processo de aprendizagem. Esta experincia pode ser tirada da vida real, ou se construda a partir de um exerccio qualquer; 3. Ao participar da experincia recebe feedback constantemente, de algum que est observando o processo, mas no est envolvido; 4. Aps a experincia acontece o perodo de reflexo e de assimilao do aprendizado, fazendo com que a experincia vivida passe a ser um processo interno, passando a fazer par te da vida do aprendiz; 5. A partir deste momento, novos conceitos so criados pelo aprendiz, que experimenta uma nova viso de mundo, um novo conhecimento; 6. Os estados intelectuais adquiridos podero servir, no futuro, como novas fontes de inspirao para novas experincias, reiniciando-se o ciclo do crescimento do Ser Humano. Os passos descritos servem para auxiliar na formao do pensamento estratgico dos gerentes de estratgia, constituindo -se em um passo importante para a aquisio do comportamento estra tgico, segundo aquele autor. Durante o desenvolvimento deste trabalho, que complementa o Curso de Ps Graduao Lato Sensu MBA em Controladoria e Finanas, da UNISO, pode-se

perceber a importncia do ciclo de aprendizado e a importncia da associao d o conhecimento cientfico prtica diria. No desenvolvimento do trabalho prtico, dentro da disciplina Jogos de Empresas, o Grupo de Trabalho no tomou os devidos cuidados para fazer esta associao, utilizando os conhecimentos descritos no captulo 2, c onhecimentos esses frutos de observao cientfica, ou seja, da prtica dos autores consultados e citados. Com a interveno do orientador , Prof.Ms. Benevides....e com a viso da disciplina, agora de uma outra forma, fica clara a necessidade constante de aperfeioamento e cuidado, do uso das funes de planejamento e controle, especificando-se, em cada perodo da vida da organizao, as aes e as pessoas responsveis por essas aes, associando -se, sempre, o meio interno, e seus recursos, ao meio externo e suas possibilidades. No caso deste trabalho a associao deveria ter sido feita em relao capacidade de produo e a demanda existente, evitando -se o investimento que se demonstrou ocioso no final. A reviso bibliogrfica, deciso tomada com matur idade, para que se pudesse compreender a importncia do Curso e a importncia das ferramentas apresentadas no decorrer do Curso, foi algo que se mostrou de uma utilidade incomensurvel, e, com certeza, ir fazer grande diferena no futuro. A concluso a que se chega no final deste trabalho , sem dvida, a de se perceber a grande utilidade dos Jogos de Empresa dentro do Curso como um todo, e a viso prtica desta importante disciplina.

REFERNCIAS

ANSOFF, H.I.; DECLERCK, R.P.; HAYES, R.L. Do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica. So Paulo. 1.987. Editora Atlas S.A. ATAMANCZUK, M.J.; KOVALESKY, J.L. METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO, 2008 FERREIRA et al. Modelos de Gesto. So Paulo. FGV Editora, 2005. FREITAS, C.C.G. Aprendizagem Experiencial e Jogos de Empresas no Estudo do Mercado de Capitais: uma aplicao. Londrina. Universidade Estadual de Londrina, 2007. HINDLE, T. Tudo Sobre Administrao: guia prtico de A a Z. So Paulo. Editora Abril, 2.000. KOTLER, P. Administrao de Marketing, 10 edio. So Paulo. Pearson, Prentice Hall, 2.000. LOBATO et al. Estratgia de Empresas, 4 edio. So Paulo. FGV Edit ora, 2005. SAUAIA A.C.A; ZERRENNER S.A. Jogos de Empresas e Economia Experimental: um Estudo da Racionalidade Organizacional na Tomada de Deciso, RAC, Curitiba, v. 13, n. 2, art. 2, p. 189 -209, Abr./Jun. 2009 TAYLOR, F.W. Princpios de Administrao Cie ntfica. So Paulo. Atlas, 1995.

VERGARA, S.C. Projetos e Relatrios de Pesquisa, 6 edio. So Paulo. Editora Atlas S.A., 2004.