Referncia completa para citao: GHEDINE, Tatiana. Alinhamento estratgico na gesto de projetos de TI.

Anais do I Congresso de Estratgia, Curitiba, 2003.

Alinhamento estratgico na gesto de projetos de TI Autora: Tatiana Ghedine RESUMO Diversas iniciativas tm sido observadas na academia e nas organizaes com o objetivo de aumentar a eficincia dos projetos de tecnologia da informao (TI) nas empresas. Entretanto, a questo da eficcia dos projetos de TI ainda est necessitando de modelos e referenciais prticos com slida fundamentao conceitual que possam embasar as decises dos executivos nas organizaes. O trabalho aqui apresentado tem como objetivo mapear o alinhamento estratgico do plano de negcios e dos projetos de tecnologia de informao (TI) em uma organizao brasileira atravs de um estudo de caso. Os resultados obtidos mostraram que a empresa estudada possui um mdio alinhamento no tocante aos planejamentos estratgicos de mdio e longo prazo. Por outro lado, a empresa demonstrou um alto grau de alinhamento estratgico no planejamento estratgico de curto prazo, devido ao forte controle e gerenciamento de informaes operacionais e um bom controle da gesto estratgica do negcio. Foi constatado, tambm, um alto grau de alinhamento entre as estratgias do planejamento estratgico do negcio e os projetos de TI. Espera-se que este trabalho fornea algumas ferramentas e informaes que possam colaborar para a melhoria da prtica e pesquisa da gesto de projetos de TI.

1 INTRODUO A evoluo do profissionalismo em gesto de projetos pode ser medida pelo nmero de PMPs em todo o mundo: 15.000 em 1995 e 70.000 em 2000. Isto demonstra uma melhoria considervel na eficincia dos processos de planejamento, execuo, administrao e avaliao dos projetos. As prticas de gesto de recursos, tempo e custos esto constantemente melhorando, tornado-se mais precisas e cientficas. Entretanto (e infelizmente) no se pode dizer muito sobre a evoluo da eficcia dos projetos no mesmo perodo de tempo. Ainda h um longo caminho a ser trilhado em termos de pesquisa, antes que os projetos estejam efetivamente bem alinhados com os objetivos e metas estratgicas das organizaes. Este problema tem existido por dcadas; recentemente, este debate foi retomado por Mintzberg (1998), onde ele discute o gap existente entre as fases de elaborao e implementao da estratgia corporativa. Mintzberg (1998) afirma que este o principal assunto a ser trabalhado nos prximos anos, devendo ser abordado tanto do ponto de vista do estrategista como dos gerentes de projeto.

Algumas iniciativas podem ser encontradas na literatura e na prtica organizacional, como, por exemplo, Henderson e Venkatraman (1993), que desenvolveram um modelo de alinhamento estratgico que fornece suporte para CIOs, diretores e executivos de TI. O modelo um framework para a avaliao e mensurao do alinhamento existente entre o Plano Estratgico do Negcio (PEN) e o Plano Estratgico de TI (PETI). Para promover e avaliar o alinhamento estratgico entre PEN e PETI, diversos autores (HENDERSON and VENKATRAMAN 1993; LUFTMAN, 1996; CHAN apud BRODBECK e HOPPEN 2000; ZVIRAN 1990) elencaram variveis que deveriam ser observadas. Brodbeck e Hoppen (2000) agruparam estas variveis em um instrumento nico, o qual foi utilizado ne sta pesquisa. O objetivo deste artigo avaliar o alinhamento estratgico da TI em uma grande indstria localizada na Regio Sul do Brasil (usando os instrumentos propostos por Brodbeck e Hoppen, 2000), bem como identificar e priorizar os objetivos do PEN que no so suportados por projetos no PETI. A seguir, na seo 2 mostrado o modelo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman (1993). Na seo 3 descrito o mtodo e o protocolo de pesquisa utilizado . Na seo 4 discorre-se sobre os resultados. Finalizando, a seo 6 expe as consideraes finais da pesquisa.

2 MODELO DE ALINHAMENTO O conceito de alinhamento estratgico difere um pouco entre os autores; alguns definem como um processo de orientao: o alinhamento entre Plano Estratgico do Negcio (PEN) e o Plano Estratgico da TI (PETI) a adequao entre a orientao estratgica do negcio e a orientao estratgica de TI (Chan apud Brodbeck at al,2000). Outros, ainda, entendem que a ligao entre planejamento estratgico de negcio e o planejamento estratgico de tecnologia da informao corresponde ao grau no qual a misso, os objetivos e planos de TI refletem e so suportados pela misso, objetivos e planos de negcio e vice-versa (Reich, 1992). De qualquer forma, percebe-se em todos que a gesto da TI nas corporaes no est restrita operacionalizao de objetivos. A avaliao deste alinhamento portanto, deve incluir uma perspectiva mais ampla, que considere tanto a questo de integrao funcional e estratgica como a preocupao com o constante ajuste e feedback estratgico. O modelo usado nesta pesquisa como base para fundamentar a avaliao do alinhamento estratgico da TI na empresa estudada tenta incluir e equacionar todos estes aspectos ou desafios, conforme pode ser observado na Figura 1. Os autores entendem o ajuste estratgico como clssica relao entre as fases da elaborao e implementao da estratgia corporativa. Evidentemente que a estratgia geral da organizao deve ser desdobrada nas diferentes unidades de negcio, alterando estrategicamente as diferentes estruturas administrativas, processos de negcio e influenciando mudanas comportamentais. Entretanto, este processo de desdobramento ou implementao precisa constantemente estar fornecendo um feedback, que permita a rpida deteco de necessidades de ajustes na estratgia corporativa. Talvez em funo das cada vez mais freqentes alteraes no panorama competitivo e concorrencial (decorrente de inovaes tecnolgicas, globalizao, 2

formao de blocos econ micos, etc.) esta necessidade de ajustes estratgicos tem se tornado cada vez mais importante. Nesta pesquisa, optou-se por denominar este panorama competitivo no qual as empresas esto inseridas como ambiente externo; ao conjunto de infra-estrutura administrativa, processos de negcio e pessoas, optou-se por denominar ambiente interno. Quanto integrao estratgica, Henderson e Venkatraman (1993) colocam que os projetos de TI devem estar diretamente relacionados aos objetivos estratgicos, de forma que possam implementar os sistemas e solues que viabilizem o alcance desses objetivos. Essa integrao no imediata ou tranqila, tendo em vista as inmeras mudanas organizacionais decorrentes de projetos de tecnologia da informao, as quais envolvem questes de poder, poltica, cultura, e vrias outras.
Estratgia do Negcio E X T E R N O
Escopo do Negcio

Integrao Estratgica

Estratgia de TI
Escopo Tecnolgico

Competncias Distintiva

Direo do Negcio

Competncias Sistmicas

Direo da TI

Ajuste Estratgico
I N T E R N O

Ajuste Estratgico Integrao Funcional

Infra-estrutura Administrativa

Arquitetura de TI

Processos de negcio

Pessoas

Processos de TI

Pessoas de TI

Infra-estrutura e Processos Organizacionais

Infra- estrutura e Processos de TI

Figura 1 - Modelo de alinhamento Estratgico (adaptado de Henderson e Venkatraman, 1993)

A integrao funcional trata da ligao entre a infra-estrutura e processos organizacionais e infra-estrutura e processos de TI. Ainda que a implementao de projetos estratgicos seja considerada prioridade, a relao da TI com as outras pessoas, processos e infraestrutura de suporte para as operaes rotineiras do negcio no pode pr em perigo todo o conjunto da empresa. Portanto, o alinhamento entre planejamento e as estratgias do negcio e da TI constituise em relacionar verticalmente (de cima para baixo e vice-versa) tanto o ambiente externo quanto o interno, provendo uma adequao estratgica e da estrutura interna para atender ao posicionamento de mercado da organizao; e horizontalmente os planejamentos das dimenses negcios e TI atravs da integrao dos diferentes relacionamentos funcionais da organizao pessoas, processos, e infra-estrutura (Henderson e Venkatraman, 1993). 3

3 MTODO DE PESQUISA Este estudo de carter exploratrio, pois visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn- lo explicito (GIL, 1991). O mtodo de pesquisa utilizado foi o de estudo de caso, uma vez que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas (Yin, 1994). O critrio utilizado para a escolha da organizao foi por convenincia, ou seja, foi estudada uma organizao que apresentou motivao e condio para a realizao do trabalho. Nesta seo ser feita uma breve descrio da empresa estudada, do modelo de pesquisa estruturado e do protocolo de pesquisa utilizado. 3.1 A Empresa A empresa estudada (aqui denominada Empresa Beta) uma empresa de sociedade limitada - subsidiria de uma multinacional europia - sediada no sul do Brasil h mais de 20 anos. Caracteriza-se por ser uma empresa industrial de grande porte, pertencente ao ramo metalmecnico. Atualme nte, apresenta mais de 750 funcionrios, e seu alta administrao est estruturada da seguinte forma: 1 Diretor-presidente e 5 diretores (materiais, financeiro, comercial, industrial e administrativo), aos quais esto subordinados os 19 gerentes de rea. A Beta trabalha por processos, ou seja, a empresa vista como um grande agrupamento de reas onde nenhuma delas tem responsabilidade total por um processo de trabalho completo. Os processos encontramse integrados e automatizados atravs de um ERP (Enterprise Resource Planning system), em funcionamento desde 1998. 3.2 Modelo de Pesquisa Este modelo de pesquisa proposto na Figura 2 tem a inteno de operacionalizar, de uma maneira mais estruturada e prtica, a verificao da existncia do alinhamento estrat gico de acordo com o modelo conceitual de Henderson e Venkatraman (1993) dentro de uma organizao brasileira. O modelo foi estruturado de forma a deixar claras as etapas a serem seguidas durante o desenvolvimento da pesquisa, as ferramentas utilizadas, os documentos necessrios e as pessoas da empresa que participaram em cada etapa. Cabe ressaltar que esse modelo no tem a pretenso de ser o melhor ou o mais completo sobre o assunto, ele somente pretende facilitar a aplicao e mensurao de uma questo complexa e delicada como o alinhamento estratgico da TI nas organizaes. Entende-se que este trabalho pode servir como instrumento para que executivos possam refletir e analisar os projetos de tecnologia da informao em suas organizaes. O modelo de pesquisa proposto (Figura 2) composto por 17 etapas. Ele inicia pelo modelo conceitual de alinhamento estratgico (Figura 1) proposto por Henderson e Venkatraman (1993) - nesta figura representado pela etapa 1 que gerou, a partir do trabalho de diversos autores (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN, 1996, CHAN apud BRODBECK e HOPPEN, 2000; ZVIRAN, 1990; REICH et al., 1996), um conjunto de variveischave (etapa 2). Estas variveis foram estruturadas em um questionrio (etapa 3), o qual sofreu uma validao de face, com o objetivo verificar a sua clareza e objetividade, corrigindo eventuais 4

falhas ou deficincias (etapa 4). As coletas de dados foram realizadas (etapas 7 a 10), e os dados foram devidamente tabulados (etapas 11 a 14). O resultado desta tabulao apresentado na prxima seo Anlise de Resultados. Por fim, um relatrio (parecer) analisando e avaliando estes resultados foi montado e enviado empresa, contendo um mapeamento e a avaliao sobre a situao atual do alinhamento entre a estratgia e os projetos de TI da empresa, bem como um conjunto de diretrizes sobre como proceder para melhorar a situao (etapas 16 e 17). importante ressaltar que conforme registrado na figura acima - o construto 1 permite avaliar o alinhamento estratgico do planejamento de mdio e longo prazos, enquanto que o construto 2 permite avaliar o alinhamento do planejamento de curto prazo. Estes construtos so descritos no prximo item.

Protocolo de Pesquisa

Coleta de dados na Empresa

Anlise dos dados coletados

4.Validao de face

5. Questionrio (para medir o construto 2)

7. Responder ao questionrio - diretores - gerentes

11. Tabulao de dados

3.Questionrio inicial

8. Fornecer documentos - Plano estratgico de negcio - Plano estratgico de TI e/ou projetos de TI

12. Anlise documental

13. Objetivos do planejamento de negcio sem projetos em TI

16.Parecer sobre o alinhamento da TI com o negcio da empresa 15.Anlise global e abrangente

1.Modelo de Henderson e Venkatraman

2. Variveis de alinhamento

9. Fornecer documentos - Plano estratgico de negcio - Plano estratgico de TI e/ ou projetos - Cronograma e priorizaes de ambos planejamentos - descrio organograma da TI - diviso da estrutura empresarial

14. Anlise descritiva

17.Proposta de projeto(s) de TI para o(s) objetivo(s) do negcio priorizado

6. Entrevista semiestruturada ( para medir o construto 1)

10. Responder entrevista - Gerente de negcio - Gerente de TI

Planejamento estratgico de curto prazo Planejamento estratgico de curto prazo e mdio prazo Planejamento estratgico de mdio e longo prazo

Figura 2 Modelo de Pesquisa 3.3 Protocolo de pesquisa Para poder analisar o grau de alinhamento entre estratgia e tecnologia em uma organizao de acordo com o modelo apresentado anteriormente (Figura1), vrios autores (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN, 1996; CHAN apud BRODBECK e HOPPEN, 2000; ZVIRAN, 1990; REICH et al., 1996) concluram que algumas variveis determinantes devem ser observadas. Brodbeck e Hoppen (2000) agruparam essas variveis em um nico protocolo de pesquisa (Quadro 1) classificando-as em construtos especficos e adequando a elas uma nica escala para medir o nvel de alinhamento promovido durante o estgio de processo do planejamento estratgico. Brodbeck e Hoppen (2000) acrescentam que este instrumento foi testado exaustivamente em pesquisas anteriores, alm de dois especialistas 5

em PETI terem efet uado uma reviso nesta grade, no ano de 2000, com o objetivo de melhorar sua compreenso e tornar o instrumento mais completo. Quadro 1 - Protocolo de Pesquisa
Construtos Elementos de medida do alinhamento (variveis) Grau Construto 1. As misses dos planos de negcios e TI esto fortemente fechadas entre si Itens do Estratgias e plano de TI esto bem documentados Planejamento O plano de negcio situa necessidades de TI O plano de negcio e de TI trazem priorizaes de aes O plano de TI faz referncia aos itens listados no plano de negcios O plano de TI fechado/checado contra o plano de negcio Os gerentes de linha e de topo participam ativamente do planejamento de TI O gerente de TI participa do desenvolvimento de novos produtos O recurso tempo dos planejamentos de negcio e de TI encontram-se sincronizados O gerenciamento de topo educado para a importncia da TI A TI est adaptada para mudanas estratgicas Compreenso dos objetivos organizacionais tanto pelos Gerentes de Negcio quanto pelo Gerente de TI Elevada viso do relacionamento de funes de TI com a organizao Avaliao da mudana estratgica de tecnologias emergentes Construto 2. Controle e Reduo de Custos versus Informaes gerenciais para Consistncia controle de estoque entre os Aumento do faturamento versus Informaes oportunas dos pedidos dos Objetivos do clientes Negcio e os Melhoria da eficincia administrativa versus Informaes sobre vendas e previso de vendas Objetivos de Melhoria de Servios versus Informaes oportunas dos pedidos dos clientes TI Fornecimento de produtos e servios na hora certa versus Informaes oportunas dos pedidos dos clientes Ganho de vantagens competitivas versus Informaes sobre a competitividade dos produtos e servios: Melhora na qualidade do produto versus Sistemas Integrados de Informao (SII) Aumento da produtividade organizacional versus Sistemas Integrados de Informao

O construto Itens do planejamento est baseado no planejamento de mdio a longo prazo, enquanto que o construto Consistncia entre os objetivos de negcio e os objetivos de TI est baseado em planejamento de curto prazo, e mostra oito estratgias bsicas de planos estratgicos de negcio associadas aos seus respectivos objetivos de sistema de informao (SI). Zviran (1990) afirma que se os sistemas de informaes de uma empresa conseguem suportar essas oito estratgias bsicas, a empresa em nvel organizacional, gerencial e ttico ter um alinhamento satisfat rio. 6

Alm da utilizao de um questionrio (construdo com vrias perguntas para cada varivel do construto 2) e entrevistas semi-estruturadas para coletar informaes a partir do protocolo de pesquisa listado acima, analisou-se o cruzamento entre os objetivos estratgicos da organizao e os projetos de TI. A relao contendo os objetivos e projetos da empresa no pde ser divulgada por questes de confidencialidade. 4 ANLISE DE RESULTADOS Nesta seo so relatadas as anlises dos resultados obtidos com base no Quadro 2, nas entrevistas semi-estruturadas e na anlise de documentos. Quadro 2 Resumo dos Resultados
Construtos Elementos de medida do alinhamento (variveis) Construto 1 - As misses dos planos de negcios e TI esto fortemente fechadas Itens do entre si Planejamento Estratgias e plano de TI esto bem documentados O plano de negcio situa necessidades de TI O plano de negcio e de TI trazem priorizaes de aes O plano de TI faz referncia aos itens listados no plano de negcios O plano de TI fechado/checado contra o plano de negcio Os gerentes de linha e de topo participam ativamente do planejamento de TI O gerente de TI participa do desenvolvimento de novos produtos O recurso tempo dos planejamentos de negcio e de TI encontram-se sincronizados O gerenciamento de topo educado para a importncia da TI A TI est adaptada para mudanas estratgicas Compreenso dos objetivos organizacionais tanto pelos Gerentes de Negcio quanto pelo Gerente de TI Elevada viso do relacionamento de funes de TI com a organizao Avaliao da mudana estratgica de tecnologias emergentes Construto 2 - Controle e Reduo de Custos versus Informaes gerenciais para Consistncia controle de estoque; entre os Objetivos Aumento do faturamento versus Informaes oportunas dos pedidos do Negcio e os dos clientes; Objetivos de TI Melhoria da eficincia administrativa versus Informaes sobre vendas e previso de vendas; Melhoria de Servios versus Informaes oportunas dos pedidos dos clientes; Fornecimento de produtos e servios na hora certa versus Informaes oportunas dos pedidos dos clientes; Ganho de vantagens competitivas versus Informaes sobre a competitividade dos produtos e servios; Melhora na qualidade do produto versus Sistemas Integrados de Informao (SII); Aumento da produtividade organizacional versus Sistemas Integrados de Informao; Grau Baixo Alto Alto Baixo Alto Alto Alto Baixo Mdio Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto

3.4.1 Anlise do Resultados Obtidos no Construto 1: Itens do Planejamento A leitura detalhada do Quadro 2 pode mostrar que h alguns pontos de mdio e baixo alinhamento. Cada um deles so detalhados e analisados a seguir: As misses dos planos de ne gcios e TI esto fortemente fechadas entre si: O plano estratgico de negcio possui uma misso estabelecida, que norteia todos os objetivos e estratgias da empresa. A TI, por outro lado, no possui um plano estratgico prprio. As decises estratgicas de TI so tomadas de forma intuitiva e personalizada. Isto tem implicaes graves, pois a ausncia de uma formalizao do plano de TI faz com que tudo dependa excessivamente das caractersticas pessoais do gerente de TI. O plano de negcio e de TI trazem priorizaes de aes: O plano estratgico de negcio no apresenta priorizao dos seus objetivos estratgicos nem das suas estratgias. Como as estratgias de TI tambm no possuem priorizaes, o plano de trabalho, para definio dos seus cronogramas, prioriza as medidas de acordo com as dependncias existentes entre elas. As questes que no possuem dependncias so priorizadas por convenincia, carisma, questes pessoais, poder, persuaso ou outras questes circunstanciais. O gerente de TI participa d desenvolvimento de novos produtos O desenvolvimento o de novos produtos somente ocorre na matriz (na Europa). A filial estudada (no Brasil) no cria produtos, apenas fabrica-os de acordo com os projetos enviados pela matriz. Outra varivel trata da participao do Gerente de TI no desenvolvimento de novos produtos. Independentemente da questo geogrfica (considerando as solues tecnolgicas disponveis no mercado), este problema uma prtica usual em alguns setores tradicionais da economia; j em outros setores a realidade bem diferente. Por exemplo, no setor bancrio - reconhecido pelo seu alto grau de informatizao - todos os gerente de TI participam do desenvolvimento de novos produtos (Reich et al (1996)). Esta diferena entre setores pode ser um fato a ser explorados em pesquisas futuras. O recurso tempo dos planejamentos de negcio e de TI encontram-se sincronizados A inexistncia de priorizao de estratgias pode dificultar na priorizao dos recursos determinadas para cada rea. Um problema detectado na rea de TI tambm decorrente das questes acima quanto ao no- cumprimento da maioria dos cronogramas. Os projetos que tem prazos legais, definidos por lei, para terminarem acabam sempre na data correta mas os demais tem tendncia de atrasar, segundo o gerente de TI. Ainda que faa parte do imaginrio popular, a experincia e anlise realizada demonstram que esta prtica provavelmente ligada questo da priorizao - no inevitvel. O grau de alinhamento promovido no construto "Itens de planejamento" , portanto, Mdio, uma vez que no existe uma misso claramente integrada entre negcio e TI, no h preocupao no planejamento estratgico de negcio em priorizar estratgias e no h participao do Gerente de TI no desenvolvimento de novos produtos.

3.4.2 Anlise do Resultados Obtidos no Construto 2: Alinhamento da Consistncia entre objetivos no negcio e os objetivos de TI A empresa est com um alto grau de alinhamento em todo este construto. Isso provavelmente deve -se, principalmente, consolidao do uso de um ERP, pois, segundo Henderson e Venkatraman (1993) o ERP pode ser considerado um promotor de alinhamento na integrao funcional, j que baseia-se na integrao dos negcios pelos dados, processos, tarefas realizadas pelas pessoas e redesenho organizacional (estrutura administrativa combinada com tecnolgica), permitindo, assim, alterar as regras do negcio (Ward e Griffiths, 1996). Esses fatores, ocorridos com sucesso na Beta, so apontados por Henderson e Venkatraman como uma dos fatores chave necessrios para o sucesso de um alinhamento estratgico entre PEN e PETI na empresa. 3.4.3 Anlise da integrao funcional, integrao estratgica e ajuste estratgico Conforme mencionado anteriormente, a anlise do alinhamento estratgico foi observada nesta pesquisa de acordo com a durao do planejamento estratgico (curto, mdio, e longo prazo), o que permite avaliar o alinhamento a luz do modelo de Henderson e Venkatraman, ou seja, o planejamento de curto prazo permite verificar o grau de integrao funcional existente na empresa, enquanto os planejamentos de mdio e longo prazo permitem verificar a integrao estratgica e o ajuste estratgico entre as estratgias do negcio e da TI. Percebeu-se, analisando os dados coletados at ravs dos questionrios que mensuram o contruto 2, que o grau de alinhamento do planejamento estratgico de curto prazo Consistncia entre os objetivos do negcio e da TI foi alto, ou seja, existe na empresa um forte controle e gerenciamento de informaes operacionais, assim como, um bom controle para a gesto estratgica do negcio, ambos proporcionados pela utilizao de um ERP. Portanto, h uma forte integrao funcional na Beta entre negcio e TI conforme Henderson e Venkatraman definiram como um dos fatores essenciais do alinhamento estratgico no modelo terico exposto, listado anteriormente (Figura 1). Verificou-se, com base no modelo de Henderson e Venkatraman, que a empresa est com um bom grau de alinhamento no ponto de vista do ajuste estratgico, uma vez que foi constatado na empresa um processo de reviso contnua das medidas e estratgias nas reunies realizadas trimestralmente. O grau de alinhamento do construto Itens do planejamento, do planejamento estratgico de mdio e longo prazo, foi mdio. Com base nesse resultado acredita-se que existe, tambm, um grau de alinhamento mdio no aspecto integrao estratgica do negcio e da TI, pois, segundo Henderson e Venkatraman (1993), a integrao estratgica trata da ligao entre os planos estratgicos do negcio e da TI e da forma e capacidade da TI dar apoio estratgia empresarial.

5 CONCLUSO De uma forma geral, percebeu-se que o alinhamento estratgico dos projetos de tecnologia da informao negociados, elaborados, conduzidos e encerrados pela empresa Beta alto. Certamente muito acima do grau que seria encontrado na maioria das empresas brasileiras. Dentre os vrios motivos para essa hiptese, encontra-se: a cultura j consolidada na empresa de elaborao e implementao de planeja mento estratgico; a utilizao estvel e madura de um sistema integrado de gesto e a marcante presena de um modelo rgido de gesto e controle, trazido e reforado h mais de duas dcadas pela matriz europia. Por tudo isso, acredita-se fortemente que a aplicao desta tcnica de anlise de alinhamento tem um futuro promissor junto s empresas nacionais, pois verificou-se que h poucos estudos sobre o quo eficazes so os projetos de TI conduzidos nas organizaes nacionais e menos ainda sobre como torn- los mais eficazes. Acredita-se que se de um lado - o modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993) um pouco abstrato demais para a sua aplicao imediata, a sua difcil aplicao ser em muito amenizada e otimizada pela utilizao das ferramentas desenvolvidas e utilizadas nesta pesquisa.

REFERNCIA BIBLIOGRA FICA BRODBECK, Angela F., HOPPEN, Norberto. Modelo de alinhamento estratgico para implementao dos planos de negcio e de tecnologia de informao. ANPAD, Florianpolis/SC,2000. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991. HENDERSON, J. C., VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM System Journal, 1993, 32(1), p. 198-220. LUFTMAN, Jerry N. Competing in the information age. New York: Oxford University Press, 1996. MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic Management. New York: Free Press,1998. REICH, Blaize Horner e BENBASAT, Izak. Measuring the linkage between business and information tecnology objectives. MIS Quartely, 1996. VENKATRAMAN, N. IT-Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition. Isloan Management Review, Winter 1994, p. 73-87. WARD, A. e GRIFFITHS, J. StrategicPlanning for information system. John Wiley and Sons, Chichester, England, 1996. YIN, Robert K.. Case study research: design and methods. Thousand Oaks: Sage Publications,1994.

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