Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

TÓPICOS ESSENCIAIS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Autoria: Mariana de Freitas Coelho
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658.421
C672t Coelho, Mariana de Freitas
Tópicos essenciais em gestão de projetos / Mariana de
Freitas Coelho. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
125 p. : il.
ISBN 978-85-69910-45-9
1. Administração Empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Mariana de Freitas Coelho
Mestre em Administração pela Universidade

Federal de Minas Gerais e especialista em
Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais
pela mesma instituição. Atuou como professora de
cursos técnicos e superior em instituições como o
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas
Gerais, a Universidade Federal de Minas Gerais e a
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Atuou
profissionalmente como coordenadora e gestora de
projetos no setor de turismo e web. Participou dos
principais eventos de Administração em âmbito
nacional e internacional e possui mais de vinte
artigos publicados em periódicos científicos sobre
temas de gestão, marketing e turismo.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
O Gestor de Projetos e suas Habilidades: Um Contexto
de Ética e de Responsabilidade Profissional ......................9
CAPÍTULO 2
Modelo Geral para o Gerenciamento de Projetos .........35
CAPÍTULO 3
As Fases de um Projeto: Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle e Encerramento................................59
CAPÍTULO 4
O Modelo PMBOK de Gestão de Projetos.........................81
CAPÍTULO 5
As Áreas do Conhecimento e seus Aspectos
Estruturais na Gestão do Conhecimento........................103
APRESENTAÇÃO
Este livro servirá como uma iniciação ao mundo dos projetos. Todos nós já
participamos de um projeto em algum momento de nossas vidas, seja durante a feira
de ciências na escola, na organização de uma festa de aniversário, no planejamento
de compras familiares, ou até mesmo em projetos novos ou antigos do trabalho.
Alguns projetos são mais simples, outros mais complexos e, por isso, é necessário
entender o que a teoria e as boas práticas podem nos ensinar para tornar a gestão de
um projeto em algo sério, eficiente e profissional.
Assim, vamos aos poucos conhecer esse tópico cada vez mais valorizado
nas empresas. Primeiramente, vamos conhecer as habilidades necessárias aos
profissionais no contexto empresarial e entender como uma postura ética é a base
para um projeto bem-sucedido.
No segundo capítulo começaremos a entender o que é um projeto e como ele

pode ser desenvolvido a partir de um modelo geral de gerenciamento. No terceiro
capítulo aprenderemos as fases de um projeto, desde a iniciação até o planejamento,
controle e encerramento.
No quarto capítulo nos aprofundaremos em uma das ferramentas mais

conhecidas e renomadas mundialmente, o modelo PMBOK para gestão de projetos.
Finalmente, o quinto capítulo fecha esta disciplina falando sobre as áreas do
conhecimento e a gestão do conhecimento.
Com isso, você terá um start para trabalhar na área de gestão de projetos
nas mais variadas áreas de atuação profissional. O livro também é repleto de
material complementar, com atividades, indicações de livros, links externos e filmes
relacionados, que podem aumentar ainda mais seu conhecimento sobre uma das
áreas mais reconhecidas nas organizações: a gestão de projetos.
Espero que você se envolva nesse projeto com muita seriedade e que encontre
nesta disciplina uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Encare esta
disciplina como um novo projeto, divertido e bem-humorado, acompanhado por mim
e pelo Leo, a mascote da UNIASSELVI. Mantenha a mente aberta e uma postura
proativa e bons estudos!
C APÍTULO 1
O Gestor de Projetos e Suas
Habilidades: Um Contexto de
Ética e de Responsabilidade
Profissional
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Diferenciar as habilidades técnicas, humanas e gerenciais.
 Elencar o papel e os desafios do gestor de projetos.
 Apresentar a ética e a responsabilidade profissional.
 Distinguir a gestão de projetos de outros tipos de gestão.
 Refletir sobre a ética em seu contexto organizacional.

Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
10
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
Capítulo 1 UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
ContextualiZação
Este capítulo é muito importante para iniciarmos nossas conversas
Dois fatores são
sobre a gestão de projetos. Dois fatores são primordiais para que um
primordiais para
projeto seja bem-sucedido. O primeiro é a equipe que compõe o projeto, que um projeto seja
ou seja, os recursos humanos necessários para seu desenvolvimento. bem-sucedido. O
O segundo é o ambiente onde o projeto é desenvolvido. primeiro é a equipe
que compõe o
Simplesmente, sem entender estes dois aspectos não é possível projeto
desenvolver um projeto de qualidade. Por isso, um bom gestor de projeto
precisa de algumas habilidades para chegar ao seu objetivo. Este capítulo ressalta
as habilidades necessárias para as pessoas que participam de uma organização e
as habilidades requeridas para um gestor de projetos. Será que todos nós temos
as mesmas habilidades? Nascemos com elas ou elas podem ser aprendidas?
Justamente em função desta pluralidade de características pessoais e dif-

erentes culturas organizacionais, é básico entender a ética como um elemento
que deve estar presente no ambiente profissional. Ou seja, agir de maneira re-
sponsável deve permear a ética e o respeito ao próximo.
Então, encare este capítulo como um ponto de partida para conhecê-lo mel-
hor e conhecer o ambiente em que vive e trabalha. A partir disso, você poderá
refletir se precisa ou não desenvolver outras habilidades e reconhecer suas re-
sponsabilidades.
O conhecimento humano que despertar neste capítulo será aprofundado ao

longo do livro. Também retomaremos a discussão no último capítulo, haja vista a
centralidade das pessoas nas organizações. Não existem empresas sem pessoas
e talvez o real desafio da gestão de projetos seja justamente a gestão das pes-
soas.
As OrGaniZaçÕes
Você já parou para pensar o que são organizações? Uma Uma organização
organização é formada por uma ou mais pessoas em busca de um é formada por uma
objetivo comum. As organizações são entidades que podem variar de ou mais pessoas
tamanho, área de atuação, objetivos e outros (MAXIMIANO, 2002). em busca de um
objetivo comum.
Existem ao menos três tipos distintos de organizações, apresentadas no

Quadro 1.
11
Quadro 1 – Tipos de organizações
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
Entenda o que é uma OSCIP: <http://www.sebrae.com.br/

sites/PortalSebrae/bis/oscip-organizacao-da-sociedade-civil-de-
interesse-publico,554a15bfd0b17410VgnVCM1000003b74010aRC
RD>
Ainda, não podemos nos esquecer das organizações informais. As

organizações informais são aquelas que não são registradas formalmente por meio
de documentos, normas, CNPJ e outros, isto é, os relacionamentos criados são
espontâneos. Há diversas comunidades informais que também são organizações.
Por exemplo, associações de bairro, grupos religiosos, times amadores de
futebol, associações de pais. E também há algumas pessoas que prestam serviço
na informalidade, é o caso, por exemplo, de alguns vendedores ambulantes,
12
PROFISSIONAL
catadores, prestadores de serviço (limpeza, consertos etc.). Pamplona (2013)

define que o setor informal detém situações como trabalhadores por conta própria,
pequenos empregadores e caracteriza-se como forma de produzir autoemprego
para a geração de renda.
Por fim, há também as instituições. Instituições são sistemas

duráveis que envolvem um conjunto de normas, valores, regras e sua Instituições são
sistemas duráveis
evolução (VEBLEN, 1899). Uma instituição é uma organização que
que envolvem um
passou por um processo de institucionalização, isto é, ela foi aceita conjunto de normas,
e reconhecida como legítima pela sociedade. Alguns exemplos de valores, regras e sua
instituições são igrejas, universidades, sindicatos dos trabalhadores, evolução
escolas, bancos e até mesmo a família e o casamento.
Atividade de Estudos:
1) De quais organizações você faz parte? Liste ao menos três

organizações de que você participa.
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Agora que você refletiu sobre as organizações de que participa,

por que conhecer as organizações é importante? Você se lembra de Uma empresa
qual é o conceito de organização? As organizações são formadas por deve planejar e
uma ou mais pessoas em torno de um objetivo comum. Com isso, desenvolver projetos
para alcançar seus
saber onde quer chegar é muito importante para qualquer empresa. E
objetivos.
é aí que entram os projetos. Uma empresa deve planejar e desenvolver
projetos para alcançar seus objetivos.
“A corporação é uma pessoa”. Qual é a sua opinião sobre a

afirmação?
Há organizações que podem ser conduzidas por apenas uma
pessoa? Pesquise sobre o microempreendedor individual.
13
As Habilidades
Nas organizações, as pessoas têm a possiblidade de desenvolver suas
habilidades. Há três tipos de habilidades: as habilidades técnicas, as habilidades
humanas e as habilidades conceituais, apresentadas no Quadro 2.
Quadro 2 - Tipos de habilidades profissionais
Existem profissões que são extremamente técnicas. Um engenheiro civil,

por exemplo, desenvolve a capacidade de projetar prédios a partir de cálculos
extremante específicos. Médicos, enfermeiros, dentistas e fisioterapeutas
aprendem métodos para cuidar da saúde dos pacientes. Isto quer dizer que nem
todo mundo possui habilidades técnicas para atuar como profissional de alguma
área. Às vezes é necessário um diploma, mas há habilidades técnicas que podem
ser desenvolvidas com o tempo, de maneira autodidata ou com o auxílio de outros.
Por exemplo, utilizar o Excel, aprender um idioma ou fazer o jardim de uma casa.
Pessoas com habilidades humanas apresentam facilidade de relacionamento

interpessoal e grupal, ou seja, compreendem as atitudes e as motivações das
pessoas. Em geral, pessoas com habilidades humanas são bons líderes, capazes
de influenciar sua equipe, prestadores de serviços e outras partes interessadas na
atividade de uma organização.
Já as habilidades conceituais se relacionam com a capacidade dos gestores

de verem o todo e as partes, isto é, ao se ter noção do todo da organização é mais
fácil entender como ela está funcionando. Essa capacidade é importante para
estabelecer estratégias e parcerias entre a empresa e outras partes interessadas.
Entre ações relativas a habilidades conceituais está a capacidade de tomar
decisões estratégicas, planejamento e o estabelecimento de metas e objetivos.
14
PROFISSIONAL
Por exemplo, um diretor de uma empresa de telefonia pode estabelecer o

objetivo de aumentar a satisfação dos clientes com os Serviços de Atendimento ao
Consumidor (SAC). Para tanto, além de entender como o serviço de SAC funciona
na empresa, ele precisa ter noções sobre todos os processos empresariais e os
possíveis problemas enfrentados por ela. Para atingir o objetivo, ele pode propor
uma meta de melhorar em 30% as avaliações boas e ótimas recebidas pelos
atendentes. Para isso, o sistema de avaliação dos atendentes deve funcionar
como uma atividade-chave para a mensuração da meta. Isto é, a empresa
deve possuir ou criar um sistema que avalie cada serviço de atendimento ao
consumidor.
Uma meta se difere de um objetivo justamente por ser mensurável,

Uma meta se difere
ou seja, ela deve ser medida e monitorada para saber se a primeira
de um objetivo
foi alcançada. Com isso, o diretor precisa entender vários setores justamente por ser
e processos da empresa para trabalhar de maneira estratégica e mensurável, ou seja,
conceitual, mas também precisa se relacionar com outros gestores e ela deve ser medida
funcionários para conseguir alcançar seu objetivo. A Figura 1 demonstra e monitorada para
as habilidades pessoais necessárias conforme os cargos ocupados na saber se a primeira
foi alcançada.
organização.
Figura 1 - As habilidades pessoais e sua relação com o nível de atuação
No nível operacional de uma empresa, é comum que os funcionários

desenvolvam habilidades técnicas. Por exemplo, um técnico eletricista precisa
saber conduzir a manutenção corretiva dos equipamentos de uma indústria.
Porém, ele também precisa se relacionar com outros funcionários da empresa,
atender às solicitações dos superiores e trabalhar com seu par. Com isso,
15
as habilidades técnicas são imprescindíveis, mas as humanas também são

importantes, e apesar de menores, não quer dizer que as habilidades conceituais
não existam.
1) Agora, suponhamos que este técnico tenha concluído um

curso superior e, por ter efetuado um bom trabalho na empresa,
ele tenha sido promovido à gerência intermediária. Isto garante
que ele será um bom gestor?
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Se observarmos a Figura 1, um gestor precisa se relacionar tanto com

o nível operacional tanto quanto com o nível da alta direção. Ou seja, o gestor
intermediário precisa de habilidades que permitam a ele conversar e influenciar
chefes e subordinados. Para tanto, ele precisa desenvolver um mix de habilidades,
ou seja, precisa ter habilidades técnicas, humanas e conceituais. Se o eletricista
que citamos continuar sendo um ótimo técnico, mas não se preocupar com as
outras habilidades que precisa ter para um cargo de gerência, ele pode não
conseguir atuar de maneira eficiente.
Por fim, pessoas da alta direção, como um diretor ou proprietário da empresa,

precisam se preocupar com a imagem da empresa, as parcerias que são feitas,
a estrutura e os objetivos estratégicos da organização. Para isso, fazer uso de
teorias, ideias e conceitos pode ajudar na manutenção e competitividade da
empresa. Além disso, as habilidades humanas para fechar contratos, lidar com
os gerentes, fornecedores, acionistas. Por isso, em alguns casos os membros da
gerência e da alta direção são criticados por não possuírem domínio técnico. No
entanto, em geral, gestores e diretores precisam de habilidades diferentes para
garantir a competitividade da organização.
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PROFISSIONAL
1) Quais são as diferenças entre as habilidades humanas,

técnicas e conceituais? Quais habilidades um gestor de
projetos que trabalha no nível intermediário de uma empresa de
construção civil precisa ter?
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O Papel e os Desafios do
Gestor de Projetos
Agora que já vimos as principais habilidades necessárias no contexto
organizacional e conceitos básicos sobre os tipos de organização, podemos
começar a discutir o posicionamento do gestor de projetos neste contexto.
De acordo com o Project Management Institute (2010), Instituto de

Gerenciamento de Projetos e ferramenta de gestão de projetos que estudaremos
nesta disciplina, o gestor de projetos precisa desenvolver 11 habilidades.
1) Liderança.
2) Trabalho em equipe e administração de conflitos.
3) Tomada de decisão.
4) Criatividade.
5) Adaptação a mudanças.
6) Tratativa com fornecedores.
7) Habilidades de negociação.
8) Capacidade de comunicação escrita e verbal.
9) Organização de tarefas e planejamento.
10) Foco no cliente.
11) Orientação a resultados.
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1) Quais habilidades listadas pelo PMBOK você classificaria

como habilidades técnicas? E como habilidades conceituais? E
relacionais?
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Fica claro que um gestor de projetos precisa desenvolver várias habilidades

no contexto organizacional, visto que desempenha uma atividade complexa e
repleta de variáveis internas e externas à organização que interferem no processo
de gestão. Porém, não há consenso na literatura e no mercado sobre quais são
as habilidades requeridas para um gestor de projetos.
Em um blog sobre gestão de projetos, por exemplo, Thassia Vaz lista sete
habilidades essenciais para um gestor de projetos. As sete habilidades do gestor
de projetos: 1) Organização, 2) Liderança, 3) Comunicação; 4) Negociação;
5) Gerenciar crise; 6) Resolução de Problemas e tomada de decisão e 7)
Persistência. Já no blog O Gerente de Projetos, Armando Terribli Filho apresenta
uma pesquisa da PMSURVEY.ORG de 2013, em que, no Brasil, as principais
habilidades reconhecidas como necessárias para um gestor de projetos, segundo
respondentes de mais de 650 organizações, são:
1. Comunicação – 60%.
2. Liderança – 50%.
3. Negociação – 41%.
4. Conhecimento em gestão de projetos – 35,2%.
5. Capacidade de integrar as partes – 29,2%.
6. Gerenciamento de conflitos – 26,5%.
7. Trabalho em equipe – 24,9%.
8. Iniciativa – 24,3%.
9. Conhecimento técnico – 23,8%.
10. Organização – 15,3%.
11. Política – 9,6%.
Domínio de Ferramentas de Gestão de Projetos – 8,2%.
18
PROFISSIONAL
O Leo deixou o link dos sites citados para você estudar um

pouco mais!
Sites: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/
as-7-habilidades-essenciais-do-gerente-de-projetos>.
<https://ogerentedeprojetos.com/>.
Como já dissemos, pelo fato de as organizações poderem variar de tamanho,

estrutura e fins, habilidades distintas podem ser necessárias para que seu projeto
seja bem-sucedido. Portanto, o ideal é entender o negócio da sua empresa e ficar
atento aos processos necessários no seu ambiente de trabalho. Por exemplo,
quantos fornecedores são necessários para desenvolver um único produto na
sua empresa? E quantos itens são requeridos para fazer o mesmo produto? Qual
é o prazo médio desde o pedido até a entrega do produto ao cliente? Qual é
o custo de produção do produto? E qual é o lucro da empresa? Quanto mais
você entender sobre os processos e áreas da sua empresa, maiores as chances
de desenvolver o projeto prevendo ao menos dois aspectos importantes: 1)
a capacidade da empresa de atender ao pedido do cliente; 2) as limitações da
empresa para atender ao mesmo pedido/projeto.
Conhecer a sua empresa e seus colegas são os primeiros passos para

entender quais habilidades você precisa para gerir seus projetos. Um bom gestor
deve reconhecer as habilidades de sua equipe para saber delegar funções de
maneira assertiva. Por outro lado, também é preciso entender o contexto em que
se atua, ou seja, seu ambiente externo e seus stakeholders.
Stakeholders são todas as partes interessadas em um

projeto ou organização, sejam eles internos ou externos. Por
exemplo, se o meu projeto é abrir um novo curso de pós-graduação
na UNIASSELVI, os stakeholders podem ser alunos, professores,
fornecedores de material didático, empresas, governo, bancos
e vários outros que possuem interesse direto ou indireto sobre a
atividade.
19
O gestor de projetos deve ser visto como um elemento conector de vários

relacionamentos com stakeholders. Ele precisa se relacionar com os clientes e
considerar as necessidades e desejos dos mesmos, mas também deve considerar
os objetivos da empresa em que se insere (REGO; SILVA, 2012). A Figura 2
mostra os possíveis stakeholders de um gestor de projetos.
Figura 2 - Stakeholders de um projeto
Fonte: A autora.
Agora, você é capaz de entender o papel de um gestor de projetos, uma vez

que ele atua como uma ponte entre os interessados internamente na empresa e
os stakeholders externos à organização. Tudo isso visando atingir os objetivos
organizacionais (aumento dos lucros, atingimento de metas, manter uma boa
imagem e reputação organizacionais, entregar os pedidos dentro do prazo, entre
outros). Mas, sabendo das habilidades e da centralidade do gestor dos projetos
nas organizações, quais seriam suas responsabilidades?
Em geral, as responsabilidades de um gestor de projetos se

Em geral, as
responsabilidades de relacionam com suas obrigações quanto às atividades que precisam
um gestor de projetos ser desenvolvidas, resultados esperados, uso dos recursos e padrão de
se relacionam com
suas obrigações conduta (MAXIMIANO, 2002). Ao realizar qualquer projeto, o gerente
quanto às atividades é responsável por sua execução ao longo de todo o trabalho, desde
que precisam ser a ideia inicial até a entrega dos resultados para os clientes (REGO;
desenvolvidas,
resultados esperados, SILVA, 2012). Em outras palavras, a responsabilidade de um gestor
uso dos recursos e de projetos é assegurar que o projeto seja realizado dentro de todos
padrão de conduta
os padrões de desempenho, desde as metas até os prazos e custos
20
PROFISSIONAL
(MACHADO, 2009).
No entanto, imprevistos e dificuldades podem surgir durante o

desenvolvimento de projetos, e mesmo o gestor mais habilidoso e com
experiência pode ter que conviver com um ambiente de mudanças. Por isso, gerir
projetos requer resiliência, ou seja, enfrentar problemas, desafios e momentos de
adversidade, com a capacidade de se adaptar ou evoluir.
Machado (2009, p. 32) cita que “Um dos grandes desafios do gerente de
projetos é saber dosar a adequada atenção aos elementos constituintes do
sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento
direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém, podem ser críticos para
o seu sucesso”.
Os desafios do gestor de projetos
1) O projeto não começa na data marcada

Uma vez que todo o planejamento do projeto está feito em torno
de uma data definida, um atraso no início do projeto, causado por
fatores comuns, como composição de equipe do projeto, requisitos
ainda não fechados ou orçamento não liberado, deveria alterar
facilmente essa data. O que ocorre, na prática, é o “congelamento”
da referida data, impulsionado por uma expectativa de conclusão
do projeto por parte do cliente, por sua vez refletida diretamente nas
áreas decisórias das organizações. Assim, o gerente do projeto já
inicia o seu trabalho com atividades em atraso e a ação primordial
que ele deve tomar, nessa situação, é documentar muito bem o
fato e deixar tanto o cliente quanto o executivo da sua organização
cientes do problema, além de procurar definir um tratamento de
ajuste que possa reverter essa situação ao longo do projeto e
implementá-lo o quanto antes.
2) O projeto tem objetivos nebulosos

Para projetos cujos objetivos ainda não estão claramente
definidos, comumente caracterizados quando o cliente ainda
não apresenta a verdadeira noção do que pretende realizar, é
fundamental que o gerente do projeto procure entender claramente
qual será o resultado final, uma vez realizadas todas as atividades
previstas, e, a seguir, buscar alinhar sua visão do projeto à do
cliente, explicitando todos os pontos duvidosos ou ainda sem
21
definição. O projeto tem requisitos mal definidos. Outro caso comum

surge nas regras ou especificações dos projetos, quando estas não
se encontram bem definidas, com ambiguidades ou incompletas.
Nesse caso, cabe ao gerente do projeto descobrir quais são esses
pontos e, ao fazer a lista de riscos, apontar de forma clara que
determinadas atividades estão com as regras de execução em aberto
e que isso pode impactar nos prazos do projeto. Ao se fazer a lista
de riscos, o gerente pode identificar o tratamento certo para esse
risco (mitigar, evitar, transferir ou aceitar) ou, simplesmente, pode
tratar essas regras pendentes como pré-requisitos para que o projeto
continue a partir deste determinado ponto.
3) Constante mudança de escopo

É o mais comum dos problemas enfrentados em todos os
projetos. Seus efeitos podem gerar até o alargamento dos objetivos
do projeto, e, portanto, devem ser analisados por completo. Uma
regra básica para o gerente é entender que toda mudança, por menor
que seja, gera algum impacto para o projeto, seja um replanejamento
que deverá ser feito, um prazo que vai ter que aumentar, um
acréscimo na alocação de horas da equipe etc. Será mais prático
para o gerente lidar com esse tipo de problema se ele elaborar um
fluxo de mudanças bem definido, documentando toda e qualquer
mudança e suas respectivas consequências para o projeto, inclusive
medindo os pesos das mudanças em termos de esforço, prazo e
custo, e apresentá-lo ao cliente para que este fique alinhado aos
impactos gerados. Dessa forma, o gerente evita que o seu projeto vá
para o vermelho.
Fonte: Disponível em: <http://www.cve.saude.sp.gov.br/htm/cronicas/

observa/pdf/03_gerenteprojetos.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2016.
Neste áudio de cinco minutos, você vai entender os desafios dos

projetos e entender porque os projetos são difíceis para todos nós.
<http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectchallenges/>.
22
PROFISSIONAL
Depois de entender que os desafios fazem parte da rotina de um gestor

de projetos, vamos aprender como conduzir um projeto de maneira ética e
responsável.
Ética e Responsabilidade
Profissional
Antes de tudo, você deve se perguntar: por que devo estudar ética e
reponsabilidade profissional em um curso de tópicos essenciais de gestão de
projetos?
Respondendo de uma maneira simplificada: porque a ética é um tema

essencial para a gestão e o convívio em sociedade. Mas de forma mais
abrangente, devemos considerar todas as mudanças e as particularidades
pessoais e organizacionais que vimos anteriormente no capítulo.
Estudamos que as pessoas têm habilidades diferentes em ambientes

de negócio distintos. Vimos também que uma organização é composta por
diversas pessoas que possuem um objetivo em comum. Agora, como conviver
com os diversos objetivos pessoais se devemos considerar tanto a empresa e
os stakeholders para a tomada de decisões e desenvolvimento dos projetos? A
resposta é simples: é necessário tanto atuar de maneira responsável e
permeado pela ética, quanto utilizar suas habilidades para exercer bem A ética é o estudo
do comportamento
sua profissão.
humano e tem
como objetivo
A ética é o estudo do comportamento humano e tem como objetivo estabelecer níveis
estabelecer níveis de convivência aceitáveis entre os indivíduos de uma de convivência
sociedade (BORGES; MEDEIROS, 2007). Ela deve estar presente em aceitáveis entre os
seu cotidiano, em sua profissão, e nos seus relacionamentos pessoais indivíduos de uma
sociedade
e empresariais. A ética no meio empresarial é denominada ética
profissional.
A ética é ainda indispensável ao profissional, porque na ação

humana “o fazer” e “o agir” estão interligados. O fazer diz
respeito à competência, à eficiência que todo profissional deve
possuir para exercer bem a sua profissão. O agir se refere
à conduta do profissional, ao conjunto de atitudes que deve
assumir no desempenho de sua profissão (OLIVEIRA, 2012,
p. 50-51).
Agir eticamente é saber conviver em sociedade, aceitando o conjunto

sem perder os valores individuais e visando ao crescimento coletivo. “E esse
23
crescimento, obtido pela ação ética consciente, reveste-se como indicador e

diferencial indispensáveis não só na atuação das pessoas, mas de empresas e
profissionais” (BORGES; MEDEIROS, 2007, p. 64).
Contudo, apesar de parecer simples, atuar com ética é refletir sobre o

comportamento humano e identificar constantemente o que é correto ou incorreto
e construtivo ou destrutivo em um contexto sociocultural e histórico. Em suma, a
ética depende do conjunto de valores, normas e características socioculturais, em
que o indivíduo tenta aproximar aquilo que pensa daquilo que faz, considerando
os benefícios e a qualidade de vida de maneira coletiva (VALLS, 2006).
“A ética profissional pode, então, ser conceituada como

o conjunto de condutas técnicas e sociais exigidas por uma
determinada classe aos membros que a ela são ligados. A
obediência ao código de conduta identifica o profissional como
ético, e ele, por seu comportamento, alcança o reconhecimento
dos demais membros da própria classe e da sociedade em geral”
(BORGES; MEDEIROS, 2007, p. 64).
Ser ético significa

viver em coerência Mário Sérgio Cortela afirma que ética é a junção de valores e
com um princípio princípios que usamos para decidir as três grandes questões da vida:
ético, aproximando
o que um indivíduo 1) quero; 2) devo e 3) posso. Seu posicionamento vai ao encontro do
pensa com aquilo pensamento de Valls (2006), o qual afirma que ser ético significa viver
que ele faz. Todas as em coerência com um princípio ético, aproximando o que um indivíduo
ações que tomamos
que estão em pensa com aquilo que ele faz. Todas as ações que tomamos que estão
contraposição com em contraposição com um princípio ético são ações antiéticas.
um princípio ético são
ações antiéticas.
O professor Mário Sérgio Cortella fala sobre a ética e a

moralidade no vídeo de uma maneira bem didática <https://www.
youtube.com/watch?v=vjKaWlEvyvU>. Confira!
Outro conceito-chave quando falamos de ética é a moral. A moral é a prática de

uma ética, isto é, “a moral corresponde às normas que orientam o comportamento
prático, enquanto a ética consiste na ciência que realiza a avaliação crítica da
24
PROFISSIONAL
moral. Portanto, ética é o tratado da moral, o estudo das escalas de valores do

bem e do mal, do certo e do errado” (FLACH, 2007).
Quadro 3 – Moral, Imoral e Amoral
Fonte: A autora.
1) Assista a um vídeo introdutório sobre a ética profissional.

<https://www.youtube.com/watch?v=kdy4d-8V0Zc>.
A partir do vídeo, pense em três exemplos de práticas que

envolvem uma conduta ética que você considera importante na sua
profissão.
Atividades ÉTICAS no contexto profissional
1.
2.
3.
Agora cite três situações antiéticas apresentadas no vídeo.

Atividades ANTIÉTICAS no contexto profissional
1.
2.
3.
25
Flach (2007) cita diversas situações de comportamentos antiéticos nas

organizações:
- Assédio moral: comunicativa hostil, em que um ou mais indivíduos coagem

uma pessoa de tal forma que esta é levada a uma posição de fraqueza psicológica.
- Inveja: um desejo de possuir o bem de outrem, ou ainda, como o pesar ou
desgosto ante a propriedade alheia.
- Mentira: deformações intencionais sobre o verdadeiro elaboradas por
alguém que conhece a verdade.
- Fofoca: notícia anônima de um fato ou acontecimento, e que se espalha
publicamente.
Nos estudos de Flach (2007), os fatores que geram comportamentos

antiéticos, como fofocas, mentira, inveja e assédio moral nas organizações, são:
• defesa ou afirmação de personalidade;

• manutenção do cargo e do emprego;
• competição acirrada;
• individualismo exacerbado;
• tolerância a injustiças;
• impunidade.
Já os efeitos resultantes de comportamentos antiéticos, conforme Flach

(2007), podem ser:
• depreciação da imagem da organização;

• desmotivação dos funcionários;
• aumento do absenteísmo;
• perda da qualidade de vida no trabalho;
• doenças;
• conflitos internos;
• competições paralelas.
Além dos fatores citados, há diversos outros comportamentos antiéticos

em organizações, que vão desde corrupção, nepotismo, privilégios, abusos de
poder, até assédio sexual, depredação física, trabalho escravo e muitos outros
comportamentos que ferem os códigos de ética e de conduta. E então, já parou
para pensar se você tem ou já teve alguma postura antiética em seu contexto
profissional? E em seu contexto social? Há algo que pode ser feito para alterar
esse comportamento?
26
PROFISSIONAL
Um livro para começar a aprofundar sobre a ética no contexto

profissional está disponível gratuitamente no link a seguir: <http://
assis.ifpr.edu.br/wp-content/uploads/2014/11/%C3%89tica-e-
Rela%C3%A7%C3%B5es-Interpessoais.pdf>.
ARANTES, E. Ética e relações interpessoais. Instituto Federal

do Paraná: Curitiba, 2013.
Um tema que vem sendo muito discutido nas organizações e interfere em sua
postura profissional e ética é a felicidade. Portanto, preparamos uma atividade
para você se conhecer melhor. Ainda, assim como nos contos e estórias que
escutamos desde criança, possui uma moral que nos faz refletir sobre o nosso
cotidiano. Vamos começar?
1) Psicologia do Comportamento – Você é feliz com suas

escolhas?
Leia as sentenças e responda atribuindo nota de 1 a 7, sendo 1

discordo totalmente e 7 concordo plenamente. As notas 2 a 6
são intermediárias. Você pode marcar qualquer número entre 1
e 7. Não há resposta correta.
Afirmativa Discordo < > Concordo

Quando estou diante de uma decisão, fico imaginando todas as
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
possibilidades, mesmo as que não estão presentes no momento.
Não importa o quanto estou satisfeito com o meu trabalho, é

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
sempre bom ficar atento à procura de coisa melhor.
Quando estou satisfeito com algo que me relaxa, tal como ouvir
uma música, fico trocando de canal para encontrar algo melhor (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
para ouvir.
Quando estou diante da televisão, fico olhando outros canais até

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
encontrar algo que prenda um pouco minha atenção.
27
Nos meus relacionamentos interpessoais, trato as pessoas como

se fossem roupas: experimento várias para encontrar aquela que (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
vai me vestir melhor.
Quando quero dar um presente para um amigo, tenho muita difi-

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
culdade para escolher, pois me preocupo se ele vai gostar ou não.
Se vou alugar um filme ou comprar roupas, tanto faz. Fico muito

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
indeciso com relação ao meu gosto.
Sou fã de carteirinha dos melhores cantores, dos melhores filmes,

dos melhores atletas, dos melhores professores, das melhores (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
novelas.
Quando quero escrever uma carta para um amigo ou parente,

tenho dificuldades de passar meus pensamentos e fico fazendo (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
rascunhos, mesmo de coisas simples do dia a dia.
Não importa o que faço, tenho as melhores impressões sobre

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
mim mesmo.
Nunca me contento com o segundo lugar em algo que eu faça. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Sempre me imagino vivendo de outra forma, diferente da que eu

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
vivo atualmente.
Total
Agora some os pontos que você atribuiu a cada uma das

respostas.
Se você somar mais de 48 pontos, existe uma tendência a ser

obcecado pelo materialismo e pelo imediatismo.
Caso você obtenha mais de 72 pontos, muito cuidado, a falta

de agregado de sustentabilidade dos valores pode lhe arrastar
para uma depressão. O interessante é que pensam fazerem as
melhores escolhas e sendo mais objetivos, no entanto, vivem um
sentimento de angústia, de insatisfação e normalmente se veem
infelizes. Quando se comparam a outras pessoas, não sentem
prazer e tendem a ficar arrependidos. Perdem mais tempo na
vida escolhendo, logo, são mais ansiosos.
A moral dessa atividade é: até mesmo as nossas escolhas

devem ter limites. Opções ilimitadas não trazem satisfação e
são frutos de ansiedade. A outra ideia é permitir a reflexão sobre
28
PROFISSIONAL
regras no cotidiano da vida voltadas a valores e a aspectos

positivos. “Quem muito escolhe, perde a chance de viver de
forma ética e de se satisfazer satisfazendo.”
Fonte: Adaptado de: Oliveira (2012, p. 21-23).
Agora que sabemos a importância de atuar com ética nas organizações e

em nosso contexto coletivo, esperamos que você sempre tenha em mente que
a ética envolve uma reflexão contínua sobre nossas vidas. Se quiser continuar
a refletir sobre a ética, indicamos um filme baseado em fatos reais que tem
vários exemplos de situações antiéticas. Contudo, também precisamos de bons
exemplos para nossas organizações. Você se lembra de pessoas ou situações
dignas de repetição e continuidade?
O Lobo de Wall Street (2013).
Durante seis meses, Jordan Belfort (Leonardo Di Caprio)

trabalhou duro em uma corretora de Wall Street, seguindo os
ensinamentos de seu mentor Mark Hanna (Matthew McConaughey).
Quando finalmente consegue ser contratado como corretor da
firma, acontece o Black Monday, que faz com que as bolsas de
vários países caiam repentinamente. Sem emprego e bastante
ambicioso, ele acaba trabalhando para uma empresa de fundo de
quintal que lida com papéis de baixo valor, que não estão na bolsa
de valores. É lá que Belfort tem a ideia de montar uma empresa
focada neste tipo de negócio, cujas vendas são de valores mais
baixos, mas, em compensação, o retorno para o corretor é bem
mais vantajoso. Ao lado de Donnie (Jonah Hill) e outros amigos dos
velhos tempos, ele cria a Stratton Oakmont, uma empresa que faz
com que todos enriqueçam rapidamente e, também, levem uma
vida dedicada ao prazer.
Fonte: Disponível em: <http://www.adorocinema.com/filmes/

filme-127524/>. Acesso em: 20 jun. 2016.
29
E então? Você acredita que é necessário alterar algum comportamento

em seu contexto profissional? Além de refletir, você pode partir para uma real
mudança em seu dia a dia.
1) Estabelecendo objetivos pessoais e profissionais
Comece pensando em três objetivos pessoais e/ou profissionais

seus. Por exemplo, um objetivo pode ser ganhar uma promoção
profissional, terminar o curso, ou iniciar o aprendizado de um
novo idioma.
Em seguida, pense na meta relacionada a este objetivo.

Lembre-se de que as metas são quantificáveis, então é
preferível que você coloque números e prazos. Por exemplo,
uma meta a partir de agora pode ser chegar sempre no horário
em todos os dias trabalhados, ou estudar uma hora por dia o
material extra desta disciplina, ou matricular-se em um curso de
idiomas on-line.
O prazo deve envolver o tempo necessário para o fim da

atividade, isto é, o tempo estimado para alcançar seu objetivo.
Lembre-se de acompanhar suas metas, afinal, não se pode
verificar se seu objetivo foi alcançado se você não controlar o
que se propôs a fazer.
Objetivo Meta Prazo
30
PROFISSIONAL
AlGumas ConsideraçÕes
Neste capítulo alinhamos alguns conceitos básicos para o entendimento
da realidade do gestor dos projetos. A partir de agora você deve ser capaz de
distinguir os tipos de organizações e compreender as principais habilidades
pessoais em um ambiente de gestão (técnicas, humanas e conceituais).
Além disso, você sabe que um gestor de projetos atua com um papel central
diante dos diversos stakeholders que ele pode ter que se relacionar durante o
desenvolvimento de um projeto.
Por fim, aprendemos que não basta ter habilidades, mas o comportamento
profissional deve ser guiado pela moral e pela ética. Além disso, aprendemos
sobre diversos comportamentos antiéticos que podem ser evitados. Como gestor
de projetos, você deve ser capaz de identificar alguns desses comportamentos e
agir conforme as normas de conduta da sua organização.
No próximo capítulo começaremos a entender o que é um projeto e

aprenderemos um modelo geral para o gerenciamento de projetos. Então, bons
estudos e até o próximo capítulo!
ReferÊncias
ADORO CINEMA. O lobo de Wall Street. Disponível em: <http://www.
adorocinema.com/filmes/filme-127524>. Acesso em: 20 jun. 2016.
ARANTES, E. Ética e relações interpessoais. Instituto Federal do

Paraná: Curitiba, 2013. Disponível em: <http://assis.ifpr.edu.br/wp-content/
uploads/2014/11/%C3%89tica-e-Rela%C3%A7%C3%B5es-Interpessoais.pdf>.
Acesso em: 20 jun. 2016.
BORGES, E.; MEDEIROS, C. comprometimento e ética profissional: um estudo

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Finanças, n. 44, p. 60-71, 2007.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro:

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FLACH, L. Comportamentos antiéticos nas organizações: relatos ligados à inveja,

mentira, fofocas e assédio moral. In: XXXI Encontro da Anpad. Anais... Rio de
Janeiro – RJ, 22 a 26 de setembro de 2007. Disponível em: <http://www.anpad.
org.br/admin/pdf/GPR-B2793.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2016.
31
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da Revolução Industrial à

Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2002.
MACHADO, A. S. Gestão de projetos inovadores. (2009). Dissertação de

mestrado - Faculdades Integradas Pedro Leopoldo, Pedro Leopoldo, 2009.
OLIVEIRA, A. R. Ética profissional. Instituto Federal de Educação, Ciência e

Tecnologia. Pará: Belém, 2012.
PAMPLONA, J. B. Mercado de trabalho, informalidade e comércio ambulante em

São Paulo. Rio de Janeiro, Revista Brasileira de Estudos de População, v. 30,
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Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/as-7-
habilidades-essenciais-do-gerente-de-projetos>. Acesso em: 20 jun. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project
Management, 2010.
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de Gestão da Inovação Tecnológica. Anais... ANPAD. Salvador Bahia, 18 a 20 de
novembro de 2012. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/
Simp%C3%B3sio/simposio_2012/2012_SIMPOSIO88.pdf>. Acesso em: 17 jun.
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000003b74010arcrd>. Acesso em: 20 jun. 2016.
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VEBLEN, T. The Theory of the Leisure Class: An Economic Study of Institutions.

New York: MacMillan, 1899.
32
PROFISSIONAL
YOUTUBE. Ética profissional. Disponível em: <https://www.youtube.com/

watch?v=kdy4d-8v0zc>. Acesso em: 20 jun. 2016.
YOUTUBE. O que é ética? Disponível em: <https://www.youtube.com/

watch?v=vjkawlevyvu>. Acesso em: 20 jun. 2016.
33
34
C APÍTULO 2
Modelo Geral Para o
Gerenciamento de Projetos

 Conceituar planos, programas, projetos e portfólios.
 Explicar os elementos do gerenciamento de projetos.
 Constatar os elementos críticos de um projeto.
 Discutir casos de projetos bem-sucedidos e malsucedidos.

36
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
Capítulo 2 DE PROJETOS
ContextualiZação
Este capítulo introduz o gerenciamento de projetos ao discutir seus principais
elementos. Primeiramente, explicaremos o conceito dos projetos e faremos uma
distinção entre planos, programas, projetos e portfólios. Você sabe explicar o que
é cada um?
Além disso, apresentaremos um modelo básico para a gestão de projetos

que considera os principais componentes dos projetos de uma maneira bem
global e abrangente. O intuito é que você consiga distinguir trabalhos rotineiros de
um projeto devidamente formalizado.
Por fim, partiremos para uma parte bem aplicada, uma vez que veremos
exemplos de projetos reais e discutiremos casos de projetos bem-sucedidos e
malsucedidos.
Os Projetos
As pessoas de uma organização buscam atingir um objetivo. Muitas
os projetos são
vezes, os projetos fazem parte do planejamento necessário para atingir
parte de um
um objetivo amplo, que pode ser atingir a sustentabilidade financeira da conjunto de ações
empresa, aumentar as vendas, conquistar novos clientes, lançar novos que determinam o
produtos. Em outras palavras, os projetos são parte de um conjunto de planejamento de
ações que determinam o planejamento de uma organização. uma organização.
De acordo com o Project Management Institute (2010, p. 1), um projeto é “um

esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”. Keelling
(2006, p. 4) complementa que os projetos, em geral, possuem as seguintes
características:
• Possuem propósito e objetivos determinados.

• Possuem duração limitada (com início, meio e fim).
• Apresentam uma data de início e outra de término.
• Incluem recursos humanos e financeiros do projeto.
• Abrangem administração e estrutura de administrações do projeto.
A Figura 3 exemplifica a abrangência dos planos, programas, projetos e

portfólios, de forma que os planos envolvem objetivos de médio e longo prazo e
normalmente são relacionados com a estratégia da organização. Os programas
são grupos de projetos relacionados cuja gestão coordenada facilita o controle e a
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se os projetos forem geridos
individualmente.
37
Já os portfólios abrangem tanto os programas quanto os projetos.

Um portfólio é
composto por Um portfólio é composto por projetos, programas e trabalhos que são
projetos, programas agrupados com o intuito de facilitar a gestão dos mesmos e atingir
e trabalhos que são objetivos estratégicos. Porém, não necessariamente o portfólio é
agrupados com o
intuito de facilitar a composto por elementos inter-relacionados ou interdependentes. Por
gestão dos mesmos fim, há também projetos que não fazem parte de planos ou programas,
e atingir objetivos
estratégicos. mas um programa sempre será composto de projetos. (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2010).
Figura 3 - Abrangência dos projetos
Fonte: A autora.
Para exemplificar o contexto do projeto, abordaremos o uso e a ocupação

do solo em um município. Todo município deve ter um Plano Diretor, este plano
deve conter o planejamento com todas as diretrizes das áreas delimitadas para
a preservação ambiental, regiões urbanizadas (limites territoriais dos bairros, por
exemplo), zona rural do município e até regiões de interesse turístico. Além disso,
o Plano Diretor deve conter informações sobre os padrões das casas, a saber:
área mínima de fachada, número máximo de andares, tamanho dos quintais,
normas para reformas, entre outros. Por exemplo, em edificações tombadas pelo
Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional há maiores restrições legais
de alterações de fachada.
Em consonância com o Plano Diretor pode haver programas do município,

como programas de arborização, programa de tratamento dos resíduos
sólidos, programa de inclusão social etc. Estes programas não podem estar em
contraposição com o Plano Diretor, ou seja, devem se basear em suas diretrizes
para entrarem em vigor, mesmo sendo de segmentos distintos.
38
Por fim, o mesmo município pode aprovar projetos que se

O projeto é algo
encaixem nesse conjunto de plano e programas. Um projeto pode ser
aplicado de
de educação ambiental nas escolas, ou de revitalização de um parque. maneira específica
Isto quer dizer que o projeto é algo aplicado de maneira específica e e detalhada,
detalhada, fazendo parte de um contexto mais amplo. fazendo parte de
um contexto mais
Aprendemos um pouco do contexto dos projetos, programas e amplo.
planos e entendemos que um plano é bem mais geral, enquanto um projeto é
muito específico e deve apresentar objetivos e cronogramas claros.
Mas existem também os portfólios, você já teve acesso a um? Suponhamos

que você quer construir uma casa para sua família e vocês querem contratar um
arquiteto para elaborar um projeto. Porém, como você nunca construiu uma casa
antes, tem dificuldade em escolher este profissional. Então, entra em contato com
os arquitetos da sua cidade e pede para eles mostrarem exemplos de trabalhos
anteriores. Em outras palavras, você solicitou o portfólio de serviços destes
profissionais, isto é, os projetos e programas dos quais cada arquiteto participou.
A partir do portfólio você pode entender mais sobre o estilo de cada um dos
arquitetos, os modelos de casas anteriores e até mesmo entender a qualidade do
serviço que cada profissional oferece. Por exemplo, se o arquiteto possui um site
com informações do escritório e equipe, um cartão de visitas bem feito e fotos e
exemplos bem apresentáveis, você pode inferir que este profissional é organizado
e preza pela qualidade. Já outro arquiteto que não tiver informações disponíveis
ou não apresentar projeto finalizado pode ser questionado por você quanto à
capacidade de entregar um projeto no prazo estabelecido. Além disso, o arquiteto
deve estar ciente de todas as leis e diretrizes do Plano Diretor do município,
lembra? E entender programas que possam eventualmente limitar ou estimular o
uso do seu terreno.
Atividades de Estudos:
1) Leia o texto e responda às questões sobre ele.
Programa Rio Limpo é lançado em Blumenau

Ação busca envolver toda a comunidade
ambiental da cidade.
[...] Inicia durante a semana do Dia Mundial da Água, promovido

em 22 de março, o Programa Rio Limpo Começa na Nossa Casa.
39
A proposta consiste em despertar a consciência pela

importância da preservação dos recursos hídricos, alertar sobre
a necessária separação da água da chuva da ligação de esgoto e
verificar a regularidade das ligações domiciliares. Este trabalho será
realizado por técnicos que estarão devidamente uniformizados,
identificados e que terão acesso às dependências do imóvel. [...].
Selo “Amigo do Rio”
Para aqueles que estiverem com as ligações de água de chuva e

esgotamento sanitário executadas corretamente será entregue o selo
de “Amigo do Rio”, valorizando as ações ambientalmente corretas.
Nos casos em que seja preciso alguma adequação nas tubulações
existentes, será emitido um documento com compromisso de prazo
para regularização e as equipes técnicas do Programa darão todo
suporte e orientações necessárias.
“Desde 2010 até hoje, evoluímos de menos de 5% para mais

de 33% de cobertura do serviço disponível em nossa cidade, o que
significa que cerca de 15 milhões de litros de esgoto retornam aos
rios corretamente tratados diariamente. Fazermos agora nossa
parte dentro das nossas casas é fundamental para garantir o melhor
aproveitamento deste grande esforço pela cidade”, destaca Cleber
Renato Virgínio da Silva, da Odebrecht Ambiental em Blumenau.
O Programa Rio Limpo Começa na Nossa Casa é uma ação que

busca envolver toda a comunidade ambiental da cidade e conta com
o apoio da Agência Intermunicipal de Regulação do Médio Vale do
Itajaí (Agir), Fundação do Meio Ambiente de Blumenau (Faema), do
Ministério Público de Santa Catarina, da Associação dos Municípios
do Médio Vale do Itajaí (Ammvi), da Fundação do Meio Ambiente
de Santa Catarina (Fatma), da Caixa Econômica Federal, Prefeitura
Municipal de Blumenau, Acaprena e unidade Blumenau da Odebrecht
Ambiental.
Fonte: <http://www.blumenau.sc.gov.br/secretarias/samae/samae/programa-rio-limpo-
e-lancado-em-blumenau92>. Publicado em: 18 mar. 2016. Acesso em: 30 jun. 2016.
Depois de ler o texto, tente responder às seguintes perguntas:
1) Você consegue identificar a partir do texto os stakeholders do

Programa Rio Limpo?
____________________________________________________
____________________________________________________
40
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais são os objetivos do Programa Rio Limpo?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Quais foram os resultados alcançados até março de 2016

quanto à oferta de serviço de coleta e tratamento de esgoto em
Blumenau?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Você entendeu quais são as diferenças entre Plano, Programa, Projeto e

Portfólio? O Quadro 4 reforça a diferença entre eles.
Quadro 4 - diferenciação de plano, programa, projeto e portfólio

Conceito Descrição
Documentos estratégicos e abrangentes que delimitam as diretrizes e sequên-
Plano cias de ações, os responsáveis e as principais providências a serem tomadas
para atingir um objetivo global e metas de médio e longo prazo.
Um programa é um conjunto organizado de projetos, atividades e processos
Programa
para se alcançar objetivos amplos.
Reunião de esforços em tarefas multidisciplinares e integradas na busca de
Projeto objetivos específicos e sob condições de prazos e custos predeterminados (PA-
TAH, 2004, p. 14).
Uma carteira de projetos que representam o conjunto de projetos e programas
Portfólio
de um indivíduo, departamento ou organização.
Fonte: A autora.
41
Um ponto que deve ser considerado é que projetos, programas e

portfólios não devem ser geridos da mesma maneira. De acordo com o Project
Management Institute (2010), há diferenças na gestão do escopo, das mudanças,
do planejamento, na gestão em si, no monitoramento e no sucesso de cada um
deles. O Quadro 5 aponta como os elementos do projeto devem ser encarados de
maneira mais particular, enquanto a gestão de programas e portfólios apresenta
dimensões mais amplas e estratégicas para as organizações.
Quadro 5 - Resumo comparativo de gerenciamento de

projetos, programas e portfólios
Elementos Projetos Programas Portfólios
Projetos possuem objeti-
Os portfólios possuem
vos definidos. Os programas possuem
um escopo de negó-
O escopo é elabora- um escopo maior e
Escopo cios que muda com os
do progressivamente fornecem benefícios mais
objetivos estratégicos da
durante o ciclo de vida do significativos.
organização.
projeto.
Os gerentes de projetos
Os gerentes de pro-
esperam mudanças e Os gerentes de portfólios
gramas devem esperar
implementam processos monitoram continuamen-
mudanças tanto de
Mudança para manter as mu- te as mudanças ocorri-
dentro como de fora do
danças gerenciadas e das no ambiente mais
programa e estar prepa-
controladas. amplo da organização.
rados para gerenciá-las.
Os gerentes de progra-
Os gerentes de projetos mas desenvolvem o pla-
Os gerentes de portfólios
elaboram progressiva- no geral do programa e
criam e mantêm comu-
mente planos detalhados criam planos de alto nível
Planejamento nicação e processos
no decorrer do ciclo de para orientar o planeja-
necessários ao portfólio
vida do projeto a partir de mento detalhado no nível
global.
informações de alto nível. dos componentes.
Os gerentes de pro-
gramas gerenciam a Os gerentes de portfó-
equipe do programa e lios podem gerenciar
gerenciam a equipe do
Gerenciamento os gerentes de projetos; ou coordenar a equipe
projeto para atender aos
eles proveem visão e de gerenciamento de
objetivos do projeto.
liderança global. portfólios.
O sucesso é medido pela

qualidade do produto e O sucesso é medido pelo
O sucesso é medido em
do projeto, pontualidade, grau em que o programa
termos do desempenho
Sucesso conformidade orçamen- atende às necessidades
agregado dos componen-
tária e grau de satisfação e aos benefícios para os
tes do portfólio.
do cliente. quais foi executado.
42
Os gerentes de pro-
gramas monitoram o
progresso dos compo- Os gerentes de portfólios
monitoram e controlam o
nentes do programa para monitoram o desempe-
trabalho de elaboração
Monitoramento garantir que os objetivos, nho e os indicadores
dos produtos, serviços ou
cronogramas, orçamento de valor agregado da
resultados para os quais
e benefícios globais do carteira.
o projeto foi realizado.
mesmo sejam atendidos.
Fonte: Project Management Institute (2010, p. 9).
Ainda é válido destacar que os projetos são distintos de atividades

Ainda é válido
rotineiras de uma organização, haja vista que o gerenciamento de
destacar que
projetos não envolve a gestão de operações. Em outras palavras, os projetos
enquanto o gerenciamento de processos de negócios impacta atividades são distintos
rotineiras da organização, tais como operações de produção, fabricação de atividades
e contabilidade, o gerenciamento de projetos possui um cronograma rotineiras de uma
definido com início, meio e fim, além de objetivos específicos. A Figura 4 organização,
mostra as diferenças entre um projeto e rotinas contínuas.
Figura 4 – Comparação entre atividades rotineiras e atividades de projetos
Fonte: Baseado em Keelling (2006, p. 5).
Agora que você já entende a abrangência de um projeto, vamos falar sobre

os principais elementos que o compõem.
43
Elementos dos Projetos

O número de elementos e a forma como estão organizados podem
variar de projeto para projeto. Uma possível classificação dos projetos inclui o
posicionamento conforme quatro dimensões, apresentadas no Quadro 6.
Quadro 6 - Classificação dos projetos

Dimensão Descrição
Inovação Representa a incerteza da meta do projeto e/ou a incerteza no mercado.
Tecnologia Representa a incerteza tecnológica.
Complexidade Mede a complexidade do produto ou serviço, tarefa e organização.
Ritmo Representa a urgência do projeto.
Fonte: Adaptado de Marques Júnior e Plonski (2011).
Apesar dos projetos poderem assumir classificações diferentes, sabe-se que,

em geral, há pontos relevantes para o gerenciamento de projetos de qualquer
área. Projetos altamente inovadores tendem a apresentar maiores desafios para a
gestão, justamente por evolver produtos, processos ou modelos novos. Por outro
lado, a inovação pode se transformar em um fator que gera vantagem competitiva
em relação aos concorrentes. O suporte tecnológico pode se basear em
equipamentos, softwares e tecnologia necessária para desenvolver o projeto. Em
algumas situações, é preciso criar novas tecnologias, em outras são necessárias
adaptações e há também casos que utilizam tecnologia e softwares já difundidos
e consolidados na organização.
A complexidade do projeto pode se associar aos fatores inovação e

tecnologia, bem como com a estrutura do projeto, número de envolvidos,
orçamento e prazos. Por exemplo, preparar o Rio de Janeiro para as Olimpíadas
em 2016 é altamente complexo, envolvendo vários setores e um prazo específico,
que não se pode alterar facilmente. Ainda, o ritmo do projeto envolve o tempo e
os prazos estabelecidos, que podem necessitar de medidas urgentes e/ou outras
mais flexíveis.
Pensando em uma escala de três pontos: baixa, média e alta,

como você classificaria o último projeto em que trabalhou?
44
Porém, agora que você já sabe o que é um projeto, o que seria o

gerenciamento de projetos? Sabemos que projetos envolvem ferramentas como
softwares, metodologias como a proposta pelo Project Management Institute e
habilidades e conhecimento da equipe de projetos. Também estudamos que
os projetos são orientados a objetivos específicos. Assim, o gerenciamento
dos projetos envolve a administração dos elementos envolvidos em um projeto
determinado, sejam eles recursos humanos ou físicos.
“O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de

conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos em pauta”
(HELDMAN, 2006, p. 6).
O PMBOK (2010) sugere seis componentes a serem gerenciados

O PMBOK (2010)
pela equipe de projetos de uma organização. São eles:
sugere seis
componentes a
1. Escopo. serem gerenciados
2. Qualidade. pela equipe de
3. Orçamento. projetos de uma
4. Recursos. organização. São
eles:
5. Cronograma.
6. Risco. 1. Escopo.
2. Qualidade.
Para entender melhor o que é cada um dos elementos do projeto, 3. Orçamento.
o Quadro 7 apresenta as definições de cada elemento crítico para o 4. Recursos.
gerenciamento de um projeto em qualquer organização. 5. Cronograma.
6. Risco.
Quadro 7 - Elementos gerenciáveis dos projetos

Elemento Definição Fonte
O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
Escopo serviço ou resultado, com as características e funções especí- PMI (2010, p. 429)
ficas.
O grau com que um conjunto de características inerentes aten-
Qualidade PMI (2010, p. 440)
de aos requisitos.
Estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente da
Orçamento PMI (2010, p. 437)
estrutura analítica do projeto ou atividade do cronograma.
45
Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, indi-

Recursos vidualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos, serviços, PMI (2010, p. 441)
suprimentos, commodities, materiais, orçamentos ou fundos.
As datas planejadas para realizar as atividades do cronogra-
Cronograma ma e para atingir os marcos do cronograma (ponto ou evento PMI (2010, p. 225)
significativo no projeto).
Um evento ou condição incerta, que, se ocorrer, provocará um
Risco PMI (2010, p. 442)
efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.
Fonte: A autora.
A Figura 5 retrata de forma resumida os elementos que devem ser de

interesse dos gestores de projetos.
Figura 5 - Elementos relevantes no gerenciamento de projetos
Fonte: A autora.
Agora que já sabemos quais são os principais elementos de um projeto, o

gerenciamento deles pode ser beneficiado. Lembre-se de que alguns projetos
podem possuir outros elementos críticos além dos que aprendemos, e que um
projeto bem gerido pode seguir um modelo ou metodologia específico da sua
organização.
Modelo Geral de Gerenciamento de

Projetos
O gerenciamento de projetos depende de métodos, pacotes de ferramentas
e modelos de projetos. Assim, o gerenciamento de projetos é determinado pela
aplicação de processos estruturados de maneira repetida e contínua por uma
organização para a gestão de seus negócios. Com isso, o gerenciamento de
46
projetos depende de práticas e técnicas padronizadas (PATAH; CARVALHO,

2012). Tais técnicas podem fazer parte da experiência individual e aplicações
de conhecimento de um gestor, ou, de outra forma, podem seguir exigências e
práticas já estabelecidas em uma empresa.
Tendo em vista a particularidade dos projetos, há também, na atualidade,

vários modelos e métodos de gerenciamento. Os métodos mais difundidos foram
propostos por institutos e associações dedicados ao estudo de projetos. (PATAH;
CARVALHO, 2012). O Quadro 7 condensa métodos aplicados mundialmente.
Quadro 7 - Principais associações de gerenciamento

de projetos e seus conjuntos de métodos
País de
Instituto Conjunto de Métodos Foco da metodologia
origem
Project Management Project Management Body of Estados
Gestão geral de projetos
Institute (PMI) Knowledge (PMBOK) Unidos
International Project
ICB – IPMA Competence União
Management Association Gestão geral de projetos
Baseline Europeia
(IPMA)
Australian Institute of AIPM – Professional Compe-
Project Management tency Standards for Project Austrália Gestão geral de projetos
(AIPM) Management
Association for Project Reino
APM Body of Knowledge Gestão geral de projetos
Management (APM) Unido
Office of Government Project in Controlled Envirnon- Reino Gestão de Projetos de
Commerce (OGC) ments (Prince 2) Unido Sistemas de Informação
ENAA Model Form – Interna-
Japan Project Manage- Gestão de Projetos de
tional Contract for Process Plant Japão
ment Forum Construções
Construction
Fonte: Patah e Carvalho (2012, p. 183).
O Quadro 7 demonstra que há diferenças nas metodologias

Não existe um
conforme o país de origem do Instituto e a natureza do projeto em que
melhor modelo
se aplica a metodologia. Não existe um melhor modelo ou método ideal ou método ideal
para todos os projetos, contudo, as metodologias podem contribuir para para todos os
o estabelecimento de um padrão ou técnica. Assim, a literatura pode projetos, contudo,
guiar os responsáveis pelos projetos a manterem o foco nos aspectos as metodologias
essenciais dos projetos. Como vimos, gerenciar os elementos escopo, podem
contribuir para o
qualidade, orçamento, recursos, cronograma e riscos pode afetar
estabelecimento
diretamente o objetivo-fim do projeto, bem como o planejamento e a de um padrão ou
estratégia empresarial. técnica.
Uma dica é saber as características dos métodos de gerenciamento de

projetos a fim de aplicá-los da melhor maneira para sua área de atuação. No
47
Brasil, o Project Managemet Institute é uma das instituições mais reconhecidas

pelo mercado. Nesse sentido, aprofundaremos nosso conhecimento sobre o Guia
PMBOK no Capítulo 5. Não obstante, o Quadro 8 detalha as diferenças entre cada
um dos principais métodos de gerenciamento de projetos existentes no mundo.
Quadro 8 - Características dos métodos de gerenciamento de projetos

Conjunto de métodos Características Diferenças entre os demais
Conjunto de métodos desenvolvido
Project Management para diversos tipos de projetos, sendo, É complementado por dois
Body of Knowledge portanto, bastante genérico. Estruturado conjuntos de métodos adicio-
(PMBOK) por áreas de conhecimento de um nais: Programa e Portfólio.
projeto.
Juntamente com a norma
Estruturado por competências que o australiana, apresenta um grau
ICB – IPMA Compe- projeto necessita desenvolver, divididas de profundidade bem maior
tence Baseline em: contextuais, comportamentais e que os demais métodos nos
técnicas. aspectos humanos da figura
do gerente do projeto.
Este documento, publicado pelo
AIPM – Professional
Instituto Australiano de Projetos, é Também possui um enfoque
Competency Stan-
bastante similar em sua estrutura ao mais profundo nas habilidades
dards for Project
PMBOK, dividido por áreas de humanas.
Management
conhecimento.
Um dos mais completos conjuntos de
métodos, este documento apresenta
APM Body of Know- É o mais abrangente do con-
conteúdos relacionados a projetos,
ledge junto de métodos.
valor, escritório de projetos e aspectos
estratégicos da gestão de projetos.
Conjunto de métodos estruturado por
Project in Controlled Conjunto de métodos mais
etapas de um projeto e nas atividades
Environments (Prince voltado para projetos de tecno-
a serem conduzidas pela equipe de
2) logia da informação.
gestão.
ENAA Model Form –
O documento tem um enfoque muito O foco desse conjunto de
International Contract
grande nos aspectos contratuais de um métodos são projetos de cons-
for Process Plant
projeto. trução em engenharia.
Construction
Fonte: Patah e Carvalho (2012, p. 184).
Os métodos de gerenciamento de projetos destacam elementos, processos

e fases dos projetos em suas metodologias. Aprofundaremos os processos e as
fases do ciclo de vida do projeto no capítulo seguinte.
Basicamente, vimos que não existe um modelo único de gerenciamento

de projetos, apesar de algumas técnicas serem mais conhecidas e difundidas
do que outras. O uso de um modelo ou conjunto de técnicas pode contribuir
para o sucesso de um projeto justamente por auxiliar na sua formalização e
no planejamento das atividades. Porém, haja vista que estamos imersos em
48
um contexto de risco e de incertezas, utilizar um modelo não garante um bom

desempenho para organizações. Mas, afinal, o que é necessário para que um
projeto seja bem-sucedido?
O Sucesso dos Projetos

O sucesso em projetos é usualmente definido como cumprir os objetivos
de tempo, qualidade e custos, bem como satisfazer os stakeholders do projeto
(PATAH; CARVALHO, 2012). Contudo, para verificar essas questões, em geral é
preciso que o projeto já tenha sido finalizado.
Um projeto é concluído quando:
a) suas metas foram alcançadas;

b) quando estiver decidido que o projeto não é mais viável. (HELDMAN, 2006)
É possível avaliar um projeto sem que ele tenha terminado?
Há duas maneiras de se avaliar o sucesso do projeto. A primeira é o critério

do sucesso em si, e para tanto é necessário que tenha terminado (MARQUES
JÚNIOR; PLONSKI, 2011). Muitas vezes, será necessário envolver os stakeholders
para tal avaliação, que podem, inclusive, ter percepções distintas sobre o sucesso
de um mesmo projeto. A segunda é o desempenho do projeto, o qual pode ser
medido durante a sua execução (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011). Contudo,
para se medir o desempenho é necessário um conjunto de métricas (pacote de
medidas e indicadores) que buscam avaliar o projeto com acurácia. Em outras
palavras, é possível avaliar o projeto de acordo com a gestão dos elementos que
o compõem.
Por exemplo, o gestor de projetos pode avaliar o projeto com as seguintes

reflexões:
1. O escopo definido do projeto corresponde à realidade? As metas e objetivos

estão sendo alcançados?
2. A qualidade do projeto atende aos requisitos estabelecidos?
3. O orçamento do projeto está em conformidade com o que foi planejado?
4. Os recursos estão em conformidade com o que foi planejado?
5. O cronograma está sendo seguido conforme os prazos estabelecidos?
49
6. Os riscos estão sendo minimizados ou mitigados? Algum risco inviabiliza a

continuidade do projeto?
Assim, o gerenciamento de projetos envolve reflexões e decisões complexas

sobre os elementos dos projetos. Nesse sentido, controlar e monitorar as
atividades dos projetos pode contribuir para o desempenho e, consequentemente,
para o sucesso deles. Eventualmente, algumas ações não terão sido pré-
planejadas e a equipe de projetos precisará de flexibilidade e de capacidade de
adaptação para atingir os objetivos determinados.
“A capacidade de executar projetos com sucesso leva à consecução dos

benefícios esperados e dos objetivos da empresa. As organizações que executam
projetos com sucesso empregam práticas eficazes de gerenciamento
“A capacidade de de projetos como uma ferramenta de geração de mudanças” (PCW,
executar projetos
com sucesso leva 2012, p. 7).
à consecução dos
benefícios esperados Dado o impacto estratégico que os projetos têm sobre os negócios,
e dos objetivos
da empresa. As as organizações devem manter processos eficazes de gerenciamento
organizações de projetos que capitalizem a inovação, monitorem progresso, valor
que executam
projetos com e riscos e confirmem que os projetos certos podem cooperar com a
sucesso empregam estratégia organizacional.
práticas eficazes
de gerenciamento
de projetos como Vimos que um projeto bem-sucedido precisa atender ou superar
uma ferramenta as expectativas dos clientes. Mas o que pode interferir para que um
de geração de
mudanças” (PCW, projeto não atinja suas metas? De acordo com uma pesquisa do PMO
2012, p. 7). Survey (2010), profissionais de empresas brasileiras indicaram as
principais fontes de insucesso de projetos, representadas no Gráfico 1.
Gráfico 1 - Fontes de insucesso dos projetos
Fonte: Adaptado de: PMO Survey (2010). Disponível em: <http://www.mp.go.gov.br/

portalweb/hp/33/docs/benchmarking_gp_2010_geral.pdf>, p. 77. Acesso em: 21 jun. 2016.
50
Assim, conforme o Gráfico 1, as questões culturais são uma das maiores

ameaças à gestão de um projeto. Em outras palavras, tanto a cultura individual
quanto a cultura organizacional devem ser respeitadas, devendo ser observadas
e geridas com cuidado pela equipe de projetos. Além disso, problemas de falta
de recursos (financeiros, humanos e conhecimento) também podem acarretar no
insucesso dos projetos, merecendo atenção dos gestores.
Assim, de maneira geral, falhas no gerenciamento dos principais elementos

podem afetar o sucesso de um projeto:
• Escopo mal definido.

• Qualidade dos produtos/serviços deixou a desejar.
• Carência ou mau uso de recursos.
• Falhas no orçamento do projeto.
• Análise indevida dos riscos.
• Problemas na gestão do cronograma.
Agora veremos alguns casos reais de empresas que desenvolveram projetos.

Cada caso é de um setor específico e apresenta resultados diferentes. Estude os
três casos devidamente para fazermos uma atividade ao final do capítulo.
Cases
a) Case 1 – Viaduto em Belo Horizonte, MG
Um case de projeto muito malsucedido foi a construção de um viaduto em

Belo Horizonte como parte do programa de Mobilidade Urbana para a Copa do
Mundo. O viaduto desabou antes de ser inaugurado e dezenove pessoas foram
indiciadas pela morte de duas pessoas decorrentes do desabamento. O Leo
mostra uma reportagem que apresenta o triste caso.
Viaduto desaba e deixa pelo menos dois

mortos em Belo Horizonte
Estrutura, que ainda estava sendo levantada, atingiu diversos
veículos, incluindo um ônibus. Número de feridos já chega a 23.
Pelo menos duas pessoas morreram ao serem atingidas por

escombros de um viaduto que desabou no meio da tarde desta
quinta-feira (3) em Belo Horizonte. A estrutura que caiu passa por
51
cima da Avenida Pedro 1º, uma das mais movimentadas da cidade e

que liga o Aeroporto de Confins à região do Estádio do Mineirão. Na
próxima terça-feira (8) o estádio sediará uma das semifinais da Copa
do Mundo.
A construção do viaduto, que ainda não havia sido inaugurado,

faz parte das obras do Move, nome dado ao BRT (Bus Rapid
Transit) na cidade. Os trabalhos pertencem à Meta 2 das obras de
mobilidade urbana da Copa em BH, responsável pelo alargamento
da Avenida Pedro I. Além de direcionado ao Mineirão e ao Aeroporto
de Confins, o tráfego da via também leva ao Complexo Arquitetônico
da Pampulha e à Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
campus Pampulha.
A Secretaria Municipal de Obras e Infraestrutura não soube

informar o valor destinado para a elevação do viaduto. O Portal
da Transparência da Copa do Mundo também não disponibiliza os
custos exigidos especificamente para esta obra. O total destinado às
quatro metas do conjunto foi de R$ 713,4 milhões.
O desabamento de um viaduto na capital mineira foi causado

“certamente” por um erro “de projeto ou construção”, disse o prefeito
de Belo Horizonte, Marcio Lacerda (PSB).
Fonte: Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-cidadania/

viaduto-desaba-e-deixa-pelo-menos-dois-mortos-em-belo-horizonte-
eafd4w2sb0dzbissxahv0lt8u>. Publicado em: 3 jul. 2014. Acesso em: 22 jun. 2016.
b) Case 2 – Gestão de projetos e uso de software em uma organização
No case 2, uma empresa brasileira conta como utiliza a gestão de projetos

por meio de um software.
Acesse o case por meio do link: Disponível em: <https://www.

youtube.com/watch?v=y1GxPT0Ixyg>.
52
c) Case 3 – Toyota Celica no Campeonato Mundial de Rali
Finalmente, o case 3 apresenta como um projeto pode gerar competitividade

de um produto e empresa mediante seus concorrentes.
Toyota Celica GT-Four marcou época no

WRC com quatro títulos de pilotos
Um dos campos de testes mais severos do automobilismo

é o Campeonato Mundial de Rali (WRC). E uma peculiaridade da
modalidade é que de tempos em tempos uma marca descobre o
“caminho das pedras” com um projeto bem-sucedido e domina a
competição por várias temporadas. Se, hoje, Volkswagen e Hyundai
se engalfinham pela soberania da categoria, entre meados da década
de 1980 e o início dos anos 1990 a briga era entre Lancia e Toyota.
Entre 1990 e 1994, o Toyota Celica GT-Four conquistou quatro títulos
de pilotos, dois deles foi com o espanhol Carlos Sainz.
Em 1982, a Toyota preparou o Celica Twin Cam Turbo para

correr no Grupo B do WRC, que era a divisão suicida da categoria,
com carros com até 500 cv voando em pistas estreitas e não
raramente despencando em barrancos ou se despedaçando em
algum obstáculo. Até 1986 a marca conseguiu seis vitórias mesmo
sem o auxílio da tração nas quatro rodas, que viria na geração
seguinte.
GT-Four
O Celica GT-Four foi o divisor de águas da Toyota no mundial de

rali. Lançado em 1986, a geração ST-165 só estreou na temporada
de 1988. A Toyota escalou o finlandês Juha Kankkunen, que já tinha
corrido pela marca em 1985.
A versão de rua do cupê era equipada com motor turbo 2.0 de

190 cv e 24 mkgf de torque, associado a uma caixa manual de cinco
marchas. Mas seu destaque era a tração integral, que se mostrava
tão eficiente quando o sistema Quattro da Audi e capaz de peitar o
impiedoso Lancia Delta.
53
Pódio
A primeira vitória do GT-Four ocorreu na etapa australiana de

1989, com Kankkunen, que terminou o ano em terceiro lugar. E no
ano seguinte foi a vez de Carlos Sainz faturar o campeonato. Com
quatro vitórias, nos ralis de Acrópoles, Nova Zelândia, Finlândia e
Grã-Bretanha, finalmente a Toyota desbancava a Lancia, que em
1991 daria o troco com o tricampeonato do finlandês, mesmo com
Sainz ganhando cinco das 14 etapas do WRC.
Em 1992, já na geração ST-185, o espanhol chegou ao

bicampeonato com quatro vitórias. Naquela época, o Celica GT-Four
era o principal garoto-propaganda da Toyota e teve edição especial
para a Europa, a CS Limited Edition, com as iniciais do espanhol.
O GT-Four deu a Juha Kankkunen seu quarto título no mundial

em 1993 e ao francês Didier Auriol, no ano seguinte. Em 1995, a
Toyota fazia a estreia da geração ST-205, que se manteve na
competição até 1998 ao lado do feioso Corola WRC.
Legado
Nos 10 anos em que esteve no WRC, o Celica GT-Four

conquistou 38 ralis e algumas séries comemorativas para uso
urbano, lançadas nos mercados europeu, japonês e australiano.
A rivalidade entre o Celica e o Lancia Delta era tão acirrada, que

em 1994 a Sega lançou para fliperamas o game “Sega Rally”, em
que os dois carros disputavam provas contra o relógio.
Fonte: Disponível em: <http://hojeemdia.com.br/primeiro-plano/toyota-

celica-gt-four-marcou-%C3%A9poca-no-wrc-com-quatro-t%C3%ADtulos-de-
pilotos-1.396852>. Publicado em: 9 jul. 2016. Acesso em: 11 jul. 2016.
1) Agora que você já viu os três casos distintos de projetos,

complete o quadro com base no que foi citado em cada um dos
cases e no que você aprendeu no capítulo. O Leo lhe ajudou
54
começando a preencher a primeira linha de forma bem objetiva,

em tópicos. Reflita e preencha o quadro devidamente.
Case 1 Case 2 Case 3

Identifique recursos -R$ 713,4 milhões - Project Builder (sof- - Juha Kankkunen
utilizados no projeto (financeiros) tware) (recurso humano)
Possível objetivo do
projeto (com base
nas reportagens)
Provável causa de
sucesso/ insucesso
Stakeholders envol-
vidos
Neste capítulo, você aprendeu que um projeto é um conjunto de esforços
para desenvolver tarefas multidisciplinares e integradas na busca de objetivos
específicos e sob condições de prazos e custos predeterminados. Com isso, você
deve ser capaz de identificar processos rotineiros da sua organização e distingui-
los dos projetos. Você também pode diferenciar projetos de planos, programas e
portfólios.
Ainda, você conheceu as possíveis classificações e os principais elementos

de um projeto. Isso pode lhe auxiliar na organização dos projetos do local onde
você trabalha. Vimos exemplos de modelos para o gerenciamento de projetos,
que podem contribuir para definições de padrões e técnicas organizacionais.
Também vimos exemplos de projetos bem-sucedidos e malsucedidos e

situações que podem comprometer a estrutura de um projeto, como a falta de
recursos diversos e a resistência cultural.
No capítulo 3, vamos apresentar o ciclo de vida dos projetos e os cinco

processos centrais dos projetos: 1) iniciação, 2) planejamento, 3) execução, 4)
monitoramento e controle, e 5) encerramento.
55
ReferÊncias
GAZETA DO POVO. Viaduto desaba e deixa pelo menos dois mortos em
Belo Horizonte. Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-
cidadania/viaduto-desaba-e-deixa-pelo-menos-dois-mortos-em-belo-horizonte-
eafd4w2sb0dzbissxahv0lt8u>. Acesso em: 14 jul. 2016.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2006.
HOJE EM DIA. Toyota celica gt-four marcou época no WRC com quatro
títulos de pilotos. Disponível em: <http://hojeemdia.com.br/primeiro-plano/
toyota-celica-gt-four-marcou-%c3%a9poca-no-wrc-com-quatro-t%c3%adtulos-de-
pilotos-1.396852>. Acesso em: 14 jul. 2016.
KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,

2006.
MARQUES JÚNIOR, L. J.; PLONSKI, G. A. Gestão de projetos em empresas no

Brasil: abordagem "tamanho único"? Gestão e Produção, São Carlos, v. 18, n.
1, p. 1-12, 2011. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2011000100001&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 21 jun.
2016.
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DE GOIÁS. PMsurvey.org. Disponível em:

<http://www.mp.go.gov.br/portalweb/hp/33/docs/benchmarking_gp_2010_geral.
pdf>. Acesso em: 14 jul. 2016.
PATAH, L. Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos:

uma análise de múltiplos casos. (Dissertação de Mestrado em Engenharia de
Produção). Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2004.
PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Métodos de gestão de projetos e sucesso

dos projetos: um estudo quantitativo do relacionamento entre estes conceitos.
Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 178-206, maio/ago.
2012.
PCW. Ideias e tendências: práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e

programas. Terceira pesquisa global sobre a gestão de projetos. 2012. Disponível
em: <https://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/assets/consultoria-
negocios/insights-and-trends-12.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2016.
56
PREFEITURA DE BLUMENAU. Programa Rio Limpo é lançado em Blumenau.

Disponível em: <http://www.blumenau.sc.gov.br/secretarias/samae/samae/
programa-rio-limpo-e-lancado-em-blumenau92>. Acesso em: 14 jul. 2016.

Management, 2010.
57
58
C APÍTULO 3
As Fases de um Projeto:
Iniciação, Planejamento, Execução,
Controle e Encerramento

 Compreender a importância do ciclo de vida de um projeto.
 Diferenciar os processos de um projeto.
 Esquematizar um projeto em etapas.

60
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
Capítulo 3 PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
ContextualiZação
Neste capítulo, você vai aprender o que é o ciclo de vida de um projeto e os
quatro estágios do ciclo de vida do projeto. Você já ouviu falar neste conceito?
Também vamos entender as cinco fases do processo de um projeto. Você

tem ideia das atividades envolvidas nos grupos de processos de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento de um projeto?
Vamos estudar os principais processos de cada fase e entender como o ciclo
PDCA se associa a elas.
Ainda, finalizaremos o capítulo com um estudo de caso real de utilização de

gerenciamento de projetos em uma empresa de computadores. Você imagina os
resultados que a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos pode
trazer para uma empresa?
Ciclo de Vida do Projeto

Como já vimos no capítulo anterior, todo projeto possui um início e um fim
definidos. Por isso, o ciclo de vida de um projeto é outra estrutura básica a todos os
projetos, independentemente do tamanho, natureza ou especificidade do mesmo.
Contudo, pode haver variações na forma como as entregas e as atividades são
desenvolvidas ao longo do projeto.
Assim como o ciclo de vida de um animal envolve nascimento, crescimento,

reprodução e morte, o ciclo de vida de um projeto é afetado pelo fator tempo. O
ciclo de vida de um pato pode ser ameaçado por um fator externo, como a seca,
e a ave pode não conseguir chegar à fase de reprodução, morrendo antes disso.
Um projeto também pode ser afetado negativa ou positivamente e, quem sabe,
até ser engavetado em razão de uma crise financeira externa ou um fator interno,
como a troca de presidência. Mas o que é um ciclo de vida de um projeto?
Uma questão importante é que autores e organizações estabelecem

Para Keelling
nomes diferentes para estas etapas, estágios ou fases. Para Keelling (2006), as etapas
(2006), as etapas do ciclo de vida foram nomeadas de conceitual, do ciclo de vida
planejamento, implementação e conclusão. A Figura 6 condensa os foram nomeadas
processos envolvidos em cada etapa de um projeto. de conceitual,
planejamento,
implementação e
conclusão.
61
Figura 6 - Exemplo de sequência de eventos durante as etapas de um projeto
Fonte: Adaptado de Keelling (2006, p. 19)
Na etapa conceitual, os responsáveis pelo projeto devem pensar e delimitar

a ideia do projeto, isto é, trata-se de uma avaliação inicial sobre os benefícios e
possibilidades de desenvolvimento do projeto na organização. Além disso, deve-
se averiguar a viabilidade de recursos humanos, financeiros, organizacionais e
físicos e os riscos inerentes ao projeto. Não adianta ter uma ideia brilhante de
projeto se não houver aderência a ele.
A etapa de planejamento segue os conceitos desenvolvidos no primeiro

estágio. Traça-se um plano para o projeto, que deve conter as metas, objetivos
e um plano delimitando, por exemplo, um cronograma financeiro, os recursos
necessários e os responsáveis em cada atividade.
A implementação nada mais é do que a execução das etapas anteriores. Em

alguns casos são necessárias mudanças, por isso o controle e o monitoramento
são imprescindíveis para verificar o que está indo em conformidade com o plano e
o que é necessário adaptar para conquistar os objetivos pretendidos.
A etapa de conclusão remete à finalização do projeto, entregando os

resultados. Muitas vezes, esta etapa envolve a entrega de relatórios, produtos e
serviços. Em geral, também é feita uma avaliação pelos clientes e/ou pelas partes
interessadas no projeto, bem como o seu acompanhamento.
Para ilustrar estas etapas, vamos supor um projeto que envolve a capacitação
dos funcionários de uma multinacional por meio de um curso de inglês:
62
E ENCERRAMENTO
Conceito do projeto
 Refletir sobre os possíveis benefícios de se capacitar a equipe para o idioma

inglês.
 Pensar como o projeto poderia gerar interesse e envolvimento das partes
interessadas.
Planejamento
 Pensar nos objetivos do curso, por exemplo, nível básico, intermediário ou

fluente? Priorizar termos técnicos ou conversação, gramática, escrita?
 Definir os envolvidos: professores, alunos, patrocinadores.
 Planejar custos e recursos: valor, pagamento, local e horário das aulas,
periodicidade, capacidade mínima e máxima do curso, número de turmas,
níveis dos alunos etc.
Implementação
 Início das aulas em si.

 Ferramentas de monitoramento e controle: lista de presença, provas,
trabalhos, atividades etc.
Encerramento
 Entrega dos certificados de conclusão do curso.

 Avaliação dos alunos do projeto e dos professores envolvidos.
 Avaliação dos resultados atingidos: número de funcionários capacitados,
avanços obtidos com o projeto.
 Acompanhamento: Verificar se o idioma está sendo utilizado na organização
em e-mails, visitas de estrangeiros na organização e outras atividades que
possam ter relação com o projeto.
Você possui alguma ideia de projeto, mas não sabe por onde
começar? Essas perguntas podem contribuir para que você inicie
seu projeto, principalmente se ele estiver no estágio conceitual ou de
planejamento.
Pensando as alternativas
1. O que exatamente deve ser alcançado?
63
2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são

desejáveis, mas não tão importantes (desejos)?
3. O que não deve ser incluído (impedimentos)?
4. Como o objetivo do projeto deveria ser mais bem alcançado?
5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e
quando seria sensato começar?
6. Quanto custará e de onde virão os recursos?
Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de
quem?
Fonte: Keelling (2006, p. 26).
De acordo com o Project Management Institute (2010, p. 1), a estrutura de

ciclo de vida dos projetos pode ser mapeada quanto a quatro aspectos:
1. Início do projeto.
2. Organização e preparação.
3. Execução do trabalho do projeto.
4. Encerramento do projeto.
Como se pode perceber, as quatro etapas são muito similares às que

aprendemos anteriormente: 1) Conceituação; 2) Planejamento; 3) Implementação
e 4) Conclusão. Não existe uma nomenclatura correta, nem um número mínimo
ou máximo de etapas, mas a estrutura adotada deve fazer sentido no contexto
do projeto e de seus envolvidos. Deste modo, cada organização deve
Precisamos ter
em mente que os reconhecer os eventos ou marcos dos projetos que desenvolve.
estágios do ciclo
de vida de um Precisamos ter em mente que os estágios do ciclo de vida de um
projeto costumam
ser sequenciais em projeto costumam ser sequenciais em relação ao tempo, mas podem se
relação ao tempo, sobrepor em algumas situações. Ou seja, é possível que as etapas do
mas podem se
sobrepor em algumas projeto possuam relação ou não entre si na medida em que os estágios
situações. do ciclo de vida do projeto avançam. Há projetos em que as etapas
de iniciação e de planejamento são feitas em conjunto, por exemplo.
Noutros, o planejamento envolve a execução, ou seja, a estratégia e as definições
de objetivos dependem da prática.
Há três tipos básicos

de relações entre as Há três tipos básicos de relações entre as etapas do projeto: a
etapas do projeto: a relação sequencial, a relação sobreposta e a relação interativa. O
relação sequencial, a Quadro 9 contribui para a explicação das diferenças entre elas.
relação sobreposta e
a relação interativa.
64
E ENCERRAMENTO
Quadro 9 - Tipos básicos de relações entre o ciclo de vida de um projeto

Tipo de relação Descrição
Relação sequencial Uma etapa só pode começar depois que a anterior terminar.
Relação sobreposta Uma nova etapa é iniciada antes do término da anterior.
Apenas uma fase é planejada e o planejamento da próxima fase só é feito
Relação interativa
à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas.
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 21).
Para exemplificar a relação sequencial, vamos ter em mente a limpeza de

uma caixa d’água de um condomínio, a qual envolve uma sequência de eventos.
Primeiramente, os condôminos devem ser devidamente avisados da data e hora
da intervenção. Em seguida, na data proposta deve-se desativar temporariamente
o sistema de água para se prosseguir com a limpeza do equipamento e,
finalmente, o restabelecimento do sistema de água no local.
De outra forma, uma relação sobreposta implica o início de uma nova fase
antes do término da anterior. Por exemplo, uma loja de roupas pode optar por
planejar e executar o lançamento de uma coleção outono-inverno em conjunto com
a implementação da promoção das roupas de verão, com isso ela irá aproveitar o
fluxo de pessoas interessadas nas peças em promoção para já apresentar novos
produtos.
Uma relação interativa é comum em ambientes muito sujeitos a mudanças.

Deste modo, planeja-se apenas uma fase e o planejamento tem continuidade a
partir do momento em que o trabalho avança na fase atual e nas entregas (PMI,
2010). Por exemplo, uma empresa de software que pretende trabalhar com jogos
on-line pode planejar o lançamento de uma versão de teste e verificar a aceitação
do público e só então decidir se prossegue ou não com a ideia, ou se adapta os
jogos conforme os resultados encontrados.
Algumas características do ciclo de vida do projeto estão Os níveis de custo

evidenciadas na Figura 7. Nela é possível averiguar que os níveis de e de pessoal são
baixos no estágio
custo e de pessoal são baixos no estágio de início do projeto, aumentam
de início do projeto,
na organização e preparação e atingem seu nível máximo durante a aumentam na
execução do trabalho, caindo rapidamente a partir da entrega do projeto organização e
(PMI, 2010). preparação e
atingem seu nível
máximo durante
a execução do
trabalho, caindo
rapidamente a
partir da entrega do
projeto.
65
Figura 7 - Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida
Fonte: PMI (2010, p. 16).
Outra característica Outra característica da estrutura genérica do ciclo de vida é que o

da estrutura genérica início do projeto é mais susceptível à influência dos stakeholders, riscos
do ciclo de vida é que e incertezas, e à medida que um projeto avança, estas influências
o início do projeto
é mais susceptível diminuem. De outra forma, à medida que um projeto avança em seu
à influência dos ciclo de vida, aumentam também os custos de mudança, ou seja,
stakeholders, riscos
e incertezas, e à fazer alterações no projeto e corrigir erros pode se tornar muito mais
medida que um complexo e custoso à medida que o projeto amadurece (PMI, 2010).
projeto avança, estas
influências diminuem.
Conhecer o ciclo de vida de um projeto ajuda o gerente a prever
as mudanças de estilo e ritmo e a entender as necessidades de cada fase. “A
familiaridade com o ciclo de vida de um projeto capacita os envolvidos a entender
a sequência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou ‘marcos’, e a saber em
que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se sucedem
desde o início até o fim” (KEELLING, 2006, p. 14).
Assim, será mais fácil reconhecer quando se devem fazer inspeções

especiais, revisões ou reavaliações de prioridade, haja vista que as despesas se
acumulam e o tempo e os recursos se reduzem ao longo do projeto. Ademais,
acompanhar o ciclo de vida fornece pontos de referência a partir dos quais a
equipe pode avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer
durante o tempo de vida do projeto (KEELLING, 2006).
66
E ENCERRAMENTO
Com isso, compreender os estágios do ciclo de vida de projetos pode

acarretar em uma melhor avaliação dos prazos e recursos necessários para
o andamento de cada etapa do projeto, ou seja, o monitoramento e o controle
do projeto são altamente favorecidos, melhorando as chances de se atingir os
objetivos propostos. Outro aspecto que deve ser observado pelos gestores são os
processos inseridos no ciclo de vida dos projetos.
Processos
Um projeto pode ser visto como um processo que depende de Outra maneira
várias etapas para ser concluído, como as que já vimos com os estágios simples de enxergar
do ciclo de vida do projeto. Outra maneira simples de enxergar os os projetos é com
um modelo de
projetos é com um modelo de entrada – processo – saída.
entrada – processo
– saída.
Entrada são recursos diversos requeridos para que um projeto
aconteça. Alguns exemplos de entrada são: materiais, capital, equipamentos,
instalações, informações e pessoal (KERZNER, 2006).
Processos são os mecanismos, práticas e técnicas em que a equipe

responsável pelo projeto transforma as entradas em resultados de produtos,
serviços e lucro (KERZNER, 2006).
Saídas ou outputs são os resultados de cada fase de um projeto. Tais

resultados podem ser parciais ou finais, isto é, a conclusão do projeto. Kerzner
(2006, p. 4) cita três tipos de entregas tangíveis e mensuráveis dos projetos.
• Entregas físicas: são itens físicos, como uma mesa, um protótipo ou uma
parte de um equipamento.
• Entregas de conteúdo: são similares às entregas físicas, mas geralmente
são produtos impressos, como relatórios, estudos, comunicados ou
documentação. Algumas empresas não diferenciam entre entregas físicas e
de conteúdo.
• Entregas parciais: podem ser tanto entregas físicas quanto de conteúdo e
evoluem progressivamente conforme o projeto avança. Um exemplo pode
ser uma série de relatórios provisórios que levam até o relatório final.
Devemos lembrar que as habilidades do gerente de projetos são primordiais

para transformar as entradas em resultados reais. Ou seja, para a efetivação
dos processos, as habilidades e o conhecimento do gerente contribuem para
o andamento do projeto. O Project Management Institute (2010) sugere cinco
grupos de processos de gerenciamento de projetos, todos eles dependem de
entradas e geram saídas.
67
Quadro 10 - Processos de um projeto

Processo Descrição
Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de
Iniciação um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto
ou a fase.
Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos
Planejamento e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado.
Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de geren-
Execução
ciamento do projeto para satisfazer as suas especificações.
Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e
Monitoramento e
o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão neces-
controle
sárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os
Encerramento
grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Fonte: PMI (2010, p. 39).
Iremos descrever as principais ações contempladas em cada grupo de

processos com base no Project Management Institute (2010, p. 37-65).
O capítulo 3 do livro do Project Management Institute (2010) é

todo dedicado aos processos de gerenciamento de projetos. Para
aprofundamento, pesquise a base destes processos.
Grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação é quando tomamos

O grupo de processos
de iniciação é conhecimento de um novo projeto ou nova fase do mesmo. O PMI
quando tomamos (2010) sugere que neste momento se estuda a viabilidade, avaliam-
conhecimento de um se as alternativas, descrevem-se claramente os objetivos do projeto
novo projeto ou nova
fase do mesmo. a fim de documentar qual é a melhor decisão diante das alternativas,
e desenvolve-se o escopo inicial do projeto contendo as entregas,
a duração do projeto e uma previsão dos recursos para ser feita a análise de
investimento pela organização.
Ainda, é parte do processo de iniciação a autorização formal para se iniciar

o projeto e dar andamento à utilização de seus recursos. Nesse sentido, os
principais processos de gerenciamento de processos de iniciação são:
68
E ENCERRAMENTO
• Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolver um documento

formal que autoriza um projeto ou uma fase dele e a documentação dos
requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
• Identificar as partes interessadas – identificar as pessoas ou organizações
que podem ser afetadas pelo projeto e a documentação das informações
relevantes relacionadas aos seus interesses.
Grupo de processos de planejamento
O grupo de processos de planejamento é um detalhamento das

O grupo de
atividades, pesquisas, determinação de prazos, definição de alocação
processos de
de custos e recursos. Os resultados desse grupo de processos são um planejamento é
plano, uma lista de tarefas, um relatório e a definição dos responsáveis um detalhamento
pelas atividades. das atividades,
pesquisas,
O planejamento é um dos processos mais vitais de um projeto, determinação de
prazos, definição de
demandando muito esforço e atenção do gerente de projetos. Erros
alocação de custos
nesses processos podem afetar seriamente o andamento das atividades e recursos.
seguintes.
• Desenvolver o plano de Gerenciamento do Projeto – documentar as ações

necessárias, informar como o projeto será planejado, executado, monitorado,
controlado e encerrado.
• Coletar os requisitos – definir as necessidades das partes interessadas
para alcançar os objetivos.
• Definir o escopo – descrever detalhadamente o projeto e o produto/serviço.
• Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) – subdividir as entregas e o
trabalho em subprocessos, fases e componentes menores e mais fáceis de
serem geridos.
• Definir as atividades – identificar as ações específicas para efetivar e
entrega do projeto.
• Sequenciar as atividades – documentar as relações entre as entregas do
projeto.
• Estimar os recursos das atividades – estimar os recursos financeiros,
humanos, físicos e organizacionais requeridos para a atividade.
• Estimar as durações das atividades – estimar o período necessário para
realizar as atividades com os recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma – analisar a sequência de atividades, sua
duração, recursos e restrições para criar o cronograma do projeto.
• Estimar os custos – estimar os recursos financeiros demandados para
executar o projeto.
69
• Determinar o orçamento – agregar os custos estimados das atividades para

autorizar uma base de custos do projeto.
• Planejar a qualidade – identificar os requisitos padrões de qualidade do
projeto.
• Desenvolver o plano de recursos humanos – identificar e documentar os
responsáveis, suas habilidades requeridas, relações hierárquicas e um plano
de gerenciamento de pessoal.
• Planejar as comunicações – determinar as necessidades de informação e a
abordagem de comunicação com as partes interessadas.
• Planejar o gerenciamento de riscos – definir como conduzir as atividades
de gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificar os riscos – definir e caracterizar os riscos que podem afetar o
projeto.
• Realizar análise qualitativa dos riscos – priorizar os riscos para análise e/
ou ação conforme probabilidade de ocorrência e nível de impacto.
• Planejar resposta aos riscos – estabelecer opções de ações para aumentar
as oportunidades e diminuir as ameaças ao projeto.
• Planejar aquisições – documentar os fornecedores potenciais e as decisões
de compras do projeto.
Grupo de processos de execução
Uma vez definido o plano de gerenciamento de projeto, deve-se

Uma vez definido
o plano de colocá-lo em prática por meio dos processos de execução. O conjunto
gerenciamento de processos de execução é o que envolve mais custos e pessoal,
de projeto, deve-
se colocá-lo em conforme já identificamos na fase de ciclo de vida de execução do
prática por meio projeto.
dos processos de
execução.
Nesse sentido, a coordenação de pessoas e recursos deve estar
em sintonia com as atividades propostas no plano de gerenciamento do projeto,
podendo, ainda, precisar de ajustes e mudanças identificadas ao longo da
execução das atividades.
• Orientar e gerenciar a execução do projeto – realizar o trabalho definido

no plano de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos propostos.
• Realizar a garantia da qualidade – auditoria dos requisitos de qualidade
para garantia dos padrões de qualidade adequados.
• Mobilizar a equipe do projeto – confirmar a disponibilidade dos recursos
humanos e equipe que participará efetivamente do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto – melhorar as competências, interação da
equipe e do ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – acompanhar o desempenho dos membros
da equipe.
70
E ENCERRAMENTO
• Distribuir as informações – disponibilizar informações relevantes às partes

interessadas no projeto.
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas – comunicar e interagir
com as partes interessadas para atender às suas necessidades.
• Conduzir as aquisições – obter respostas de fornecedores e selecioná-los.
Grupo de processos de monitoramento e controle
Os processos de monitoramento e controle envolvem ações Os processos de

preventivas e corretivas das atividades executadas no projeto. É comum monitoramento e
que nem tudo tenha sido previsto e relacionado durante os processos controle envolvem
de planejamento, por isso, este grupo de processos envolve identificar ações preventivas
e colocar em prática adaptações e mudanças necessárias para que os e corretivas
das atividades
objetivos do projeto sejam atingidos.
executadas no
projeto.
Os benefícios destes processos são obtidos quando se tem uma
mensuração periódica para identificar variações em relação ao plano. Deste modo,
o monitoramento e controle devem ser contínuos e devidamente coordenados.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanhar, avaliar e

regular o progresso dos objetivos do plano de gerenciamento do projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças – avaliar, aprovar e gerenciar
todas as solicitações de mudanças da entrega e do plano de gerenciamento
do projeto.
• Verificar o escopo – formalizar a aceitação das entregas do projeto.
• Controlar o escopo – monitorar o andamento do escopo e do produto.
• Controlar o cronograma – monitorar o andamento do projeto.
• Controlar os custos – monitorar e atualizar o orçamento, gerenciando as
mudanças necessárias.
• Realizar o controle da qualidade – registrar, avaliar e alterar os resultados
da execução das atividades de qualidade quando necessário.
• Reportar o desempenho – coletar e prover informações sobre o desempenho
das atividades.
• Monitorar e controlar os riscos – implementar plano de respostas aos
riscos e avaliar riscos reais e potenciais durante todo o período do projeto.
• Administrar as aquisições – gerir relacionamentos e monitorar os contratos,
fazendo mudanças e correções quando for necessário.
Encerrar um projeto
nada mais é do
Grupo de processos de encerramento que concluir todas
as atividades de
Encerrar um projeto nada mais é do que concluir todas as atividades todos os grupos
de todos os grupos de processos anteriores. É muito importante que após de processos
a entrega final, com o devido aceite dos clientes e partes interessadas, anteriores.
71
seja feita uma documentação do que foi aprendido durante o projeto, o que pode
facilitar o andamento de projetos futuros.
• Encerrar o projeto ou fase – terminar formalmente o projeto ou fase e todas

suas atividades e respectivos grupos de processos;
• Encerrar as aquisições – finalizar cada aquisição do projeto.
É interessante pensar que os processos de um projeto são interativos, isto

é, dependem de um fluxo que pode se repetir à medida que um projeto vai sendo
aprimorado (HELDMAN, 2006). Esta noção se associa a outra ferramenta muito
utilizada pelos gestores para gerenciar os processos dos projetos: O ciclo PDCA.
O PDCA é um diagrama de fluxo para aprendizagem e melhoria do processo de
produção de um produto (DEMING, 1993). Observe a Figura 8.
Figura 8 - Ciclo PDCA
Fonte: Deming (1993, p. 135).
O ciclo PDCA é resumido em quatro principais etapas:
1. Planejar (Plan) uma mudança ou teste que busque uma melhoria.

2. Fazer (Do) a mudança ou teste preferencialmente em uma escala
pequena.
3. Verificar (Check) os resultados dessa mudança, incluindo o que pode ser
aprendido e o que não deu certo.
4. Agir (Act) adotando a mudança ou abandonando-a, ou rodar o ciclo PDCA
novamente.
72
E ENCERRAMENTO
Assim, trata-se de uma ferramenta que pode auxiliar no gerenciamento de

projetos, atuando como um processo de melhoria contínua. Então, como o ciclo
de vida do projeto, o PDCA e os processos do projeto se relacionem? A Figura 9
esboça a estrutura de um projeto com estágios do ciclo de vida de iniciação, fase
do projeto e encerramento.
É interessante notar que mesmo um projeto finalizado pode servir como base
para projetos futuros, tratando-se de uma estrutura cíclica e relacionada. É como
se o pato que mencionamos no início do capítulo tivesse conseguido se reproduzir
e gerasse um filhote, que mesmo tendo seu ciclo de vida próprio, dependesse da
vida de seu genitor para existir.
Na fase do projeto, os grupos de processos requerem planejamento,

execução e monitoramento e controle. Para tanto, a ferramenta PDCA pode
auxiliar os gestores a planejar, fazer, verificar e agir em consonância com os
processos do projeto.
Figura 9 - Grupos de processo do gerenciamento de projetos
Fonte: Heldman (2006, p. 29).

73
Na prática, identificar os limites de cada etapa, processo e tarefa é um

desafio bem mais complexo do que o representado neste esquema. Por outro
lado, ele pode contribuir para que um projeto seja gerido dentro do prazo, dos
custos, do desempenho esperado e também de acordo com as expectativas dos
clientes. Tudo isso é necessário dado o contexto de competitividade vivenciado no
mercado, em que as empresas cada vez mais buscam obter vantagem competitiva
em relação aos seus concorrentes. Junto a esse cenário, tem-se que os clientes
se tornaram mais exigentes, demandando que as empresas se desdobrem para
conseguir atender às suas expectativas.
Pensando em tudo isso, o Leo apresenta um estudo de caso bem detalhado

sobre como uma empresa pode se beneficiar a partir do uso do gerenciamento
de projetos em seu dia a dia. Quer saber como isso é possível? Leia o estudo de
caso disponibilizado pelo Project Management Institute Brasil.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS MELHORA A EXECUÇÃO

DA ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE DA LENOVO
Histórico
Nos últimos anos, a indústria do computador pessoal (PC) vem

se desenvolvendo aos trancos e barrancos. As vendas globais de
PCs totalizaram 230 milhões de unidades em 2006, representando
um aumento de 9 por cento sobre o ano anterior. A Lenovo tem uma
linha de produtos que inclui tudo, desde servidores e dispositivos de
armazenamento até impressoras, suprimentos para impressoras,
projetores, produtos digitais, acessórios de informática, serviços
e telefone celular, todos eles além de seu negócio principal de PC,
o que foi responsável por 96 por cento do volume de negócios da
companhia a partir do segundo trimestre de 2007. Desde a aquisição
da Divisão de Computação Pessoal da IBM, em maio de 2005, a
Lenovo tem acelerado a expansão dos negócios em mercados
estrangeiros. A empresa transferiu sua sede corporativa de Pequim,
na China, para Raleigh, North Carolina, EUA. Hoje, o grupo tem
filiais em 66 países ao redor do globo. Ele conduz seus negócios
em 166 países e emprega mais de 25 mil pessoas no mundo
todo. A Lenovo está organizada em quatro unidades geográficas:
Grande China, América, Ásia-Pacífico, Europa e no Oriente Médio
e África (EMEA). Dentro de cada unidade existem departamentos
funcionais, que incluem produção, transporte, gestão da cadeia de
74
E ENCERRAMENTO
suprimentos, marketing e vendas. As vendas fora da Grande China

foram responsáveis por 59 por cento do volume de negócios total da
empresa no segundo trimestre de 2007.
Desafio
Antes de 2004, os fabricantes multinacionais de PC como Dell

e HP estavam enfrentando dificuldades em efetuar seus negócios no
mercado chinês e, portanto, não representavam uma grave ameaça
competitiva para a Lenovo. No entanto, suas operações começaram
a ter um grande impacto sobre fatia de mercado da Lenovo em 2004,
particularmente entre as principais contas – obrigando a uma melhor
execução e competitividade a fim de aumentar o percentual de
mercado e melhorar o desempenho empresarial.
Solução
Para enfrentar esses desafios, a Lenovo propôs mudanças

substanciais em seu modelo de negócio e estratégia em 2004,
empregando uma abordagem focada em projeto para desenvolver a
sua estratégia corporativa. Algumas medidas tomadas foram:
1. Após a confirmação da estratégia corporativa global da

empresa, a Lenovo começou a organizar as tarefas prioritárias
que exigiam a cooperação multidepartamentos em projetos,
referidos como projetos estratégicos. Os projetos estratégicos
diferem dos projetos de P&D, uma vez que o tempo e o custo não
podem ser usados como pontos de referência para o sucesso.
Tais projetos podem ser sobre a expansão para novos mercados,
resolver problemas, aumentar a eficiência organizacional, integrar
recursos estratégicos ou melhorar a satisfação ou habilidades
dos funcionários. No passado, alguns planejamentos estratégicos
não foram acompanhados suficientemente, mas a aplicação de
gerenciamento de projetos estratégicos resolveu este problema;
projetos estratégicos começaram a ser realmente executados e gerar
resultados.
2. A Lenovo também estabeleceu um Escritório de Gerenciamento

de Projetos (Project Management Office, PMO) para coordenar
projetos estratégicos. A partir de 2004 e início de 2005, a Lenovo criou
processos e modificou a estrutura organizacional para estruturar o
seu PMO. Também formalizou as relações entre líderes estratégicos
e o PMO, e financiou recursos para o escritório. Posteriormente, todos
75
os regulamentos dos outros departamentais da Lenovo precisariam

estar em conformidade com os regulamentos do PMO, com detalhes
específicos para cada departamento de negócios. No entanto, o PMO
da Lenovo não interferiu administrativamente nos projetos, mas sim,
ofereceu treinamento e estabeleceu procedimentos padronizados.
Os funcionários da Lenovo viram o PMO como uma espécie de
recurso ao invés de um departamento administrativo. A designação
de um PMO como um departamento administrativo é uma das várias
coisas que condenaram estas áreas no passado, mas o escritório da
Lenovo tem prosperado e ganhou um prêmio interno de excelência
em equipe. A empresa acredita que algumas condições devem existir
para utilizar com sucesso o gerenciamento do projeto: Primeiro, a
empresa deve enfrentar um desafio (ou seja, um fator externo, que
exige a fazê-lo); em segundo lugar, o escritório deve ser priorizado
pela liderança da empresa; em terceiro lugar, o escritório deve ser
conduzido por uma equipe de profissionais, a fim de garantir que os
sistemas específicos da empresa sejam desenvolvidos e, finalmente,
é preciso estar de acordo com a cultura organizacional da empresa e
ser apreciado. Caso contrário, é difícil de obter sucesso.
3. A Lenovo também destinou orçamento para a implementação

estratégica. Anteriormente, os planos estratégicos concluídos não
eram apoiados financeiramente. Mas com a mudança estratégica,
a equipe executiva definiu um orçamento adicional para executar
projetos fora do orçamento original e para fornecer bônus para os
envolvidos - criando um caminho para a execução bem-sucedida dos
planos estratégicos.
VALORIZANDO OS PROFISSIONAIS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. A Lenovo enviou os seus melhores talentos para o exame

da certificação PMP® e aplicou normas de gerenciamento de
projetos. A Certificação PMP® é desenvolvida e gerida pelo Project
Management Institute (PMI), que é a maior associação do mundo
para profissionais de gerenciamento de projetos. A certificação PMP
é a maior autoridade e influência da sua área, e é a única certificação
genuinamente reconhecida e aceita mundialmente dentro da
disciplina de gerenciamento de projetos. Certificação PMP® está
de acordo com Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK®), o padrão de projetos elaborado pelo PMI.
O Guia PMBOK® também é reconhecido e aceito internacionalmente
pelas autoridades em padrões como ISO. Após o acordo de aquisição
76
E ENCERRAMENTO
do negócio de PCs da IBM pela Lenovo, os gerentes de projeto da

Lenovo precisavam de uma plataforma comum para se comunicar
e gerenciar as equipes em diferentes países. Como um padrão
global, de fato, para gerenciamento de projetos, os padrões de
gerenciamento de projetos do PMI ajudaram a Lenovo a padronizar
seus processos. Iniciando pelos seus departamentos funcionais (por
exemplo, P&D, gestão da cadeia de abastecimento etc.), a Lenovo
selecionou um grupo de profissionais-chave para receber treinamento
em gerenciamento de projetos e obter a certificação PMP®. Os
profissionais retornaram e propagaram o gerenciamento de projetos
em seus respectivos departamentos funcionais, e treinaram outros
membros da equipe.
2. A hierarquia dos cargos de gerenciamento de projeto foi

introduzida dentro da empresa, em consonância com a estrutura
de cargos criada pelo departamento de recursos humanos da
empresa. A Lenovo Corporate Research & Development introduziu
esta estrutura de cargos entre 2000 e 2001. Diferentes níveis de
engenheiros incluíram engenheiro assistente, engenheiro adjunto
encarregado, engenheiro responsável, etc. Os profissionais de
engenharia foram avaliados por especialistas anualmente em duas
ocasiões: primeiro, com fundamento em sua base de conhecimento,
ou seja, sua formação e compreensão relevante; em segundo lugar,
com base em seu desempenho, por exemplo, sua experiência em
P&D. Em 2006, a Lenovo deu o pontapé inicial a uma remodelação
global das suas posições. Como exemplo, a divisão de vendas da
empresa foi dividida em níveis sequenciais, como assistente de
vendedor, gerente de vendas e consultor. Posições são associadas
com os salários, mas o regulamento da empresa limita o percentual
de funcionários em cada nível. Por exemplo, altas posições podem
ocupar apenas cinco por cento de uma determinada equipe. Gerentes
de projeto podem avançar na hierarquia da empresa. Existem mais
de 100 gerentes de projeto em tempo integral na Lenovo, mas quase
todo o pessoal da Lenovo já participou em algum projeto. A hierarquia
constrói uma escada profissional para gerentes de projeto, servindo
como um canal para o desenvolvimento de carreira.
Maiores resultados
A experiência da Lenovo em gerenciamento de projetos

cresceu significativamente, transformou sua estratégia corporativa
e melhorou o seu modelo de negócio. A abordagem orientada para
projetos da empresa melhorou o trabalho em equipe e nivelou todas
77
as equipes; cultura de equipe e cultura corporativa foram difundidas,

um espírito inovador foi criado junto com a integração internacional
que foi melhorada. Em termos dos resultados de mercado, a
adaptação da Lenovo em gerenciamento de projetos tem melhorado
a competitividade da empresa com relação às entregas e satisfação
do cliente. Por sua vez, o desempenho do diferenciado foi atingido:
Em 2006, a empresa tinha uma fatia de sete por cento no mercado
global de PCs, superado apenas pela Dell e HP. O volume de
negócios total foi de USD 14,6 bilhões, um aumento de 10 por cento
sobre o ano anterior.
Fonte: Project Management Institute. Disponível em <https://brasil.pmi.org/

brazil/KnowledgeCenter/~/media/676EC526DC014379BD7F8737243EF2B8.
ashx>. Acesso em: 29 jun. 2016.
1) Diante do exposto, após ler o estudo de caso real, responda às

seguintes questões:
a) Quais foram os benefícios alcançados pela Lenovo com a

organização de tarefas prioritárias em projetos estratégicos com
a cooperação de vários departamentos?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Para a Lenovo, o que é necessário para utilizar o gerenciamento

de projetos com sucesso em uma empresa?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
78
E ENCERRAMENTO
c) Quais ações contribuíram para a Lenovo disseminar a prática

de gerenciamento de projetos com um padrão global em sua
empresa?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Neste capítulo, você aprendeu que, assim como um ciclo de vida de um ser
vivo, os projetos devem passar pelo início e pelo encerramento. As etapas de um
ciclo de vida de um projeto se iniciam com uma etapa conceitual, seguida pelo
planejamento, quando se organiza e prepara-se o projeto. A etapa seguinte é de
implementação, em que são executadas as atividades planejadas, assessoradas
por monitoramento e controle das atividades pela equipe de projetos. Por fim,
a conclusão ou encerramento do projeto permeia a entrega dos resultados,
avaliações das partes interessadas e acompanhamento. Vimos também que
estas etapas podem se relacionar entre si de maneira sequencial, sobreposta ou
interativa.
Estudamos os cinco grupos de processos listados pelo Project Management

Institute, os quais podem guiar as ações dos gestores de processos como um
arcabouço, ou seja, uma estrutura básica a ser adaptada a cada projeto.
Você também aprendeu como a ferramenta PDCA pode auxiliar no

cumprimento do ciclo de vida e andamento dos processos de gerenciamento de
projetos. Sinta-se estimulado para aplicá-la em seus novos projetos.
Neste capítulo já trabalhamos com diversos conceitos e grupos de

processos utilizados pelo Project Management Institute. No próximo capítulo nos
aprofundaremos nos métodos propostos pelo PMI.
ReferÊncias
DEMING, W. E. The new economics. MIT Press: Cambridge, MA, 1993.

79
KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,

2006.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.

Management, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE BRASIL. Gerenciamento

de projetos melhora a execução da estratégia e competitividade da
Lenovo. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/knowledgecenter/~/
media/676ec526dc014379bd7f8737243ef2b8.ashx>. Acesso em: 14 jul. 2016.
80
C APÍTULO 4
O Modelo PMBOK de Gestão de
Projetos

 Apresentar o Project Management Institute (PMI).
 Relatar a gestão de escopo, tempo e custos do projeto.
 Apontar aspectos do gerenciamento da qualidade e dos riscos do projeto.
 Aplicar técnicas e ferramentas no gerenciamento de projetos.

82
Capítulo 4 O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS
ContextualiZação
Neste capítulo conheceremos melhor o modelo PMBOK de Gestão de
Projetos. Vimos que há vários modelos de Gestão de Projetos difundidos no
mundo, sendo o PMBOK um dos guias mais conhecidos e utilizados por empresas
brasileiras. Mas você sabe como o Project Management Institute (PMI) surgiu?
Contaremos esta história a você! Você também saberá diferenciar siglas utilizadas
pelo PMI. O que seria PMO? E PMP? Vamos descobrir daqui a pouco.
Também conhecemos, no capítulo anterior, os processos propostos pelo PMI

(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e como cada um
desses envolve entradas, processos do projeto e saídas. Agora, aprofundaremos
em cinco importantes subtópicos de gestão de projetos propostos pelo PMI: 1)
Escopo; 2) Tempo, 3) Custos, 4) Qualidade e 5) Riscos.
A proposta deste capítulo é apresentar algumas ferramentas que podem

contribuir para o desenvolvimento destes cinco subtipos de gerenciamento de
projetos. Você aprenderá sobre o Método do Caminho Crítico, PERT, ferramentas
da qualidade e outras técnicas que podem ser úteis no gerenciamento de projetos.
Apresentação do PMI
Falamos sobre o gerenciamento de projetos, mas o que é o PMI? O Project
O Project Management Institute (PMI) é uma associação sem fins Management
lucrativos de gerenciamento de projetos reconhecida mundialmente. Institute (PMI) é uma
associação sem
Ela foi criada nos Estados Unidos em 1969 por cinco voluntários e
fins lucrativos de
possui sede na Filadélfia, Pensilvânia (HELDMAN, 2006). gerenciamento de
projetos reconhecida
Segundo o próprio PMI: mundialmente.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management

Institute PMI) é uma das maiores associações para profissionais
de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profissão
auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados
e voluntários em praticamente todos os países do mundo a
aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas
carreiras e tornar a profissão mais madura. Fonte: Disponível
em: <https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx>.
Acesso em: 1 ago. 2016.
83
Com isso, entende-se que o PMI nasceu com o propósito de

O PMI contribui
para transformar promover, divulgar e ensinar o gerenciamento de projetos e os valores
o gerenciamento da instituição para diversas organizações ao redor do mundo. O
de projetos em PMI contribui para transformar o gerenciamento de projetos em uma
uma atividade
profissionalizada, ou atividade profissionalizada, ou seja, que vai além da intuição e de
seja, que vai além da técnicas de tentativa e erro. Ademais, é interessante que você saiba
intuição e de técnicas
de tentativa e erro. diferenciar algumas siglas comumente utilizadas pelo PMI.
Quadro 11 – Principais siglas do PMI

Sigla Nome em Inglês Descrição
PMI Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos.
Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou
seja, é um grupo ou departamento dentro de uma
PMO Project Management Office
organização que faz uso de padrões de gerencia-
mento de projetos.
Profissional de Gerenciamento de Projetos, para
PMP Project Management Professional
isto é necessária uma certificação do PMI.
Base de Conhecimento sobre o Gerenciamento
Project Management Base of de Projetos. Trata-se de um guia de boas práti-
PMBOK
Knowledge cas, isto é, um conjunto de técnicas e métodos
para o gerenciamento de projetos.
Fonte: A autora.
O PMI criou o PMBOK visando propor uma visão geral do gerenciamento

de projetos e um vocabulário comum aos profissionais da área. O guia sugere
orientações padronizadas de projetos, o que não significa que cada escritório, ou
PMO, identifique as particularidades do projeto e utilize as indicações do guia de
forma flexível e em conformidade com a cultura e os objetivos da organização
(GORGES, 2007). Deste modo, é a equipe que determina quais processos são
adequados, podendo utilizar o PMBOK como um guia de boas práticas.
Ainda, o PMI oferece atualmente oito certificações distintas para profissionais

de projetos. A certificação de PMP é indicada para gerentes de projetos
experientes, que para se candidatarem precisam cumprir alguns requisitos e
ainda se submeterem a um exame para conseguir o título de PMP. De acordo com
o PMI, os requisitos para se tornar um PMP são os seguintes:
84
• Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente).

• Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de
projetos.
• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos.
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
Ou
• Diploma de Ensino Médio (Ensino Médio ou equivalente).
• Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de
projetos.
• Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos.
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
Fonte: PMI. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/

CertificationsAndCredentials/PMP.aspx>. Acesso em: 2 ago. 2016.
Você pode ainda não ser um PMP, mas está no caminho certo para aprimorar
seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. O Leo vai apresentar o site
do PMI para você descobrir mais informações valiosas sobre o Instituto.
Conheça o site do PMI: <https://brasil.pmi.org/>.
Os Subconjuntos do Gerenciamento
de Projetos
Além dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, o PMI
(2010) descreve nove áreas do conhecimento relativas ao gerenciamento de
projetos:
1) Gerenciamento do escopo.
2) Gerenciamento do tempo.
3) Gerenciamento dos custos.
4) Gerenciamento da qualidade.
85
5) Gerenciamento dos riscos.

6) Gerenciamento dos recursos humanos.
7) Gerenciamento da comunicação.
8) Gerenciamento das aquisições.
9) Gerenciamento da integração.
Para fins didáticos, neste capítulo abordaremos o gerenciamento de escopo,

tempo, custos, riscos e qualidade. Os outros quatro subtópicos de gerenciamento
serão abordados no Capítulo 5. Todas as nove subáreas do conhecimento são
consideradas pontos de atenção para o gerenciamento de projetos. Dividi-las
deste modo é uma forma de facilitar a organização e subdivisão de tarefas, mas as
fases do projeto também devem estar compatíveis com as tarefas desenvolvidas
em cada área do conhecimento.
Começaremos pelo gerenciamento do escopo, que contempla tudo o que

deve ser atendido para o sucesso do projeto. Mas, antes disso, o Leo vai fazer
uma breve revisão com você.
1) Quais são os cinco grupos de processos de gerenciamento de

projetos propostos pelo PMI (2010)?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais são as nove áreas do conhecimento do gerenciamento de

projetos propostos pelo PMI?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
86
A proposta deste capítulo é enfatizar algumas ferramentas sugeridas pelo

PMI (2010) como alternativas para o gerenciamento de projetos. Apesar de muitas
ferramentas serem apresentadas aqui por processo da área do conhecimento, tais
técnicas são aplicáveis em vários outros momentos do ciclo de vida do projeto.
Isto é, não pretendemos restringir, tampouco esgotar o aprendizado e uso das
ferramentas e técnicas para os tópicos propostos aqui. Assim, esperamos que
você conheça algumas alterativas para depois ser capaz de aplicar as técnicas
mais apropriadas para seu projeto.
Gestão de Escopo
A gestão de escopo é um processo sistemático que inclui apenas A gestão de escopo
os processos necessários para terminar o projeto com sucesso. O PMI é um processo
(2010) resume os principais processos do gerenciamento de escopo sistemático que inclui
em cinco etapas: apenas os processos
necessários para
terminar o projeto com
1. Coletar os requisitos – requisitos são necessidades ou sucesso.
condições das partes interessadas que devem ser atendidas para
satisfazer um contrato e alcançar os objetivos do projeto. Entrevistas, dinâmicas
de grupo, oficinas, pesquisas e brainstorming são algumas das técnicas que
podem contribuir para a coleta de requisitos.
2. Definir o escopo – descreve-se detalhadamente o projeto e o produto. O

escopo pode ser definido com o auxílio de opinião especializada (interna e externa
à organização) e identificação de alternativas.
3. Criar a EAP – a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a decomposição

do trabalho e das entregas em componentes menores para atingir os objetivos do
projeto. Uma das formas de decompor o projeto é por meio do ciclo de vida do
projeto, como estudamos no Capítulo 2.
4. Verificar o escopo – formaliza-se a aceitação das entregas efetuadas ao

longo do projeto. A técnica utilizada para este processo é a inspeção, que verifica
e examina o projeto e tudo o que envolve as entregas do produto.
5. Controlar o escopo – monitora-se o progresso do escopo e gerenciam-

se as mudanças efetuadas ao longo do projeto. Para tanto, utiliza-se a análise
de variação do projeto, que nada mais é do que medições de desempenho do
projeto.
87
Brainstorming é uma técnica de tempestade de ideias em que

os participantes são estimulados a pensar e propor ideias e soluções
livremente. Após se esgotarem as ideias, selecionam-se as opções
mais viáveis para o contexto determinado.
A Figura 10 resume os principais processos de gerenciamento de escopo.
Figura 10 – Principais processos de gerenciamento de escopo
Agora que você já entende quais são os principais processos do

gerenciamento de escopo, falaremos sobre o gerenciamento do tempo.
Gestão do Tempo
A gestão do tempo é a garantia de que o projeto termine no prazo desejado.
Por mais que pareça um processo simples, projetos fora do prazo geram aumento
dos custos, insatisfação dos clientes e tensão na equipe do projeto. Gerir o tempo
relaciona-se também com o levantamento de atividades e recursos necessários e
depende do desenvolvimento e controle do cronograma, como veremos a seguir:
1. Definir as atividades – identificam-se as ações específicas a serem

realizadas para produzir as entregas do projeto. A técnica mais comum é a
decomposição, ou seja, a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em
componentes menores e mais fáceis de gerenciar, chamados atividades. Outra
ferramenta útil é utilizar um modelo de um projeto anterior.
2. Sequenciar as atividades – identificam-se e documentam-se as

relações entre as atividades do projeto. Um método apresentado pelo PMI (2010)
é o Método do Diagrama de Precedência (MDP). A ideia da técnica é construir
88
uma rede de cronograma representada graficamente. Esta rede possui nós ou

atividades (representados por quadrados ou retângulos) que se conectam entre si
com flechas que indicam as relações entre as atividades. Por exemplo, é preciso
comprar o material para depois produzir o produto e só então entregá-lo.
3. Estimar os recursos das atividades – estima-se os tipos e quantidades

de recursos físicos (material, equipamentos e suprimentos) e humanos (pessoas
e equipe). Algumas organizações possuem softwares que auxiliam na estimativa
de recursos para o desenvolvimento de atividades. Outra forma é utilizar os dados
disponíveis na própria empresa, como índices de produção, custos unitários de
produtos, materiais e equipamentos.
4. Estimar as durações das atividades – estima-se o período necessário

para finalizar e entregar cada atividade prevista no projeto. Para estimar as
durações das atividades, a opinião especializada e as estimativas estatísticas
podem basear as decisões da equipe de projetos.
5. Desenvolver o cronograma – analisa-se a sequência das atividades,

suas durações, recursos envolvidos e restrições para criar o cronograma do
projeto. Um método utilizado neste processo é o Método do Caminho Crítico
(MCC), que auxilia na identificação de atividades críticas ou por serem custosas,
ou demandarem muitos recursos ou serem demoradas ou arriscadas.
O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de

início e término mais cedo e início e término mais tarde, para
todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitações
de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e
de volta através da rede do cronograma (PMI, 2010, p. 155).
6. Controlar o cronograma – monitora-se o andamento do projeto com

base no cronograma, que deve ser atualizado e alterado conforme as mudanças
necessárias.
A Figura 11 resume os principais processos de gerenciamento do tempo.
Figura 11 – Principais processos de gerenciamento de escopo
89
E você? Como gerencia o seu próprio tempo? O Leo vai apresentar uma
atividade para fazê-lo refletir sobre isso. 3, 2, 1. Vamos começar?
Exercício sobre administração do tempo.
Preencha o questionário a seguir e veja se você é eficiente e

eficaz no seu dia a dia (anote suas respostas).
S = SIM
N = NÃO
1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de

atividades que deverá cumprir? S N
2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem
de importância e começa a executá-las nessa mesma
ordem? S N
3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais
de suas atividades aos seus subordinados? S N
4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que
o problema seja resolvido automaticamente ou por outras
pessoas? S N
5. Você frequentemente sente dificuldades em tomar decisões
relevantes no trabalho? S N
6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente
depois do expediente, quando as pessoas já saíram, e
finalmente consegue ficar sozinho? S N
7. Para você, todo trabalho, do mais corriqueiro ao mais
importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos
detalhes? S N
8. Você sempre aceita todo tipo de trabalho que lhe entregam,
mesmo que esteja atolado de serviço? S N
9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões?
SN
10. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao
estritamente necessário? S N
11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer
momento? S
12. Durante sua ausência (férias, viagem etc.) você tem quem
o substitua em seu trabalho? S N
90
13. Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo,

deixando algumas delas frequentemente inacabadas? S N
14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a
serem feitas? S N
15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de
levar serviço para casa? S N
16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e
sem desperdício de tempo? S N
17. Em dias úteis, seu almoço, em geral, é sóbrio, sem bebida
alcoólica e sem excessos na alimentação? S N
18. Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após
o almoço ou no final do expediente? S N
19. Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de
documentos e papéis? S N
20. Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor
(ou empresa) tem causas que podem ser identificadas? S N
Faça sua avaliação
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
∗ Marque um ponto para cada resposta SIM dada às seguintes

questões: 1, 2, 3, 10, 12, 16, 17 e 20.
∗ Marque um ponto para cada resposta NÃO dada às seguintes
questões: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 15, 18 e 19.
TOTAL DE PONTOS
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
De 18 a 20 pontos – Parabéns. Você sabe como administrar o

seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos – Você consegue administrar o seu tempo

satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o
seu desempenho.
De 12 a 14 pontos – Você tem diversos pontos que prejudicam

um desempenho mais eficiente. Esteja atento para que eles não se
agravem.
Abaixo de 12 pontos – Você tem sérios problemas para

administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa
improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e
91
pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma, você certamente

terá uma boa melhora em seu desempenho.
“Administrar o Tempo É Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo”.

A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica
pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática, porém, é um pouco mais
complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem
também representar 22.
O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase

sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas
minguadas horas diárias; quando não, outras pessoas – seu chefe,
por exemplo – podem atar um belo nó no seu irretocável plano de
ação diário.
Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente. O

que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade,
maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior
sensação de realização profissional e pessoal. Você eliminará (ou
pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo, de que
mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado
um instante), de que os problemas estão gerenciando sua vida em
vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de pesadas
algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da
improdutividade.
O que fazer, então? O melhor remédio ainda é afugentar os

eternos inimigos de plantão: os desperdiçadores de tempo.
Fonte: Disponível em: <https://goo.gl/objU7K>. Acesso em: 3 ago. 2016.
Outro processo muito importante no gerenciamento de projetos é a

gestão de custos. A má gestão de custos pode inviabilizar um projeto e afetar
significativamente o andamento das atividades.
92
Gestão de Custos
O gerenciamento de custos envolve estimar e controlar os custos e
O gerenciamento
estabelecer orçamentos com o propósito de finalizar o projeto dentro do
de custos envolve
orçamento aprovado. estimar e controlar os
custos e estabelecer
1. Estimar os custos – desenvolve-se uma estimativa dos recursos orçamentos com o
financeiros necessários para terminar o projeto. Técnicas para propósito de finalizar
estimar os custos envolvem opinião especializada (com base em o projeto dentro do
orçamento aprovado.
informações históricas e projetos similares), análise de propostas
de fornecedores e estimativa análoga, que tem como base os custos reais
de um projeto análogo, ou seja, projeto anterior similar. Outra ferramenta é
a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa denominada de (PERT), em
inglês, Program Evaluation Review Technique, que utiliza três estimativas
para definir o custo apropriado de uma atividade:
a) Mais provável. (Cm) O custo da atividade, baseado num esforço de

avaliação realista para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos
previstos.
b) Otimista. (Co) Os custos da atividade são baseados na análise do melhor
cenário para a atividade.
c) Pessimista. (Cp) Os custos da atividade são baseados na análise do pior
cenário para a atividade.
Fonte: PMI (2010, p. 172)
2. Determinar o orçamento – agregam-se os custos estimados de atividades

ou pacotes de atividades para determinar uma linha de base de custos
autorizada. Devemos lembrar que o orçamento do projeto abrange apenas
os recursos financeiros autorizados para a execução do projeto. Uma técnica
para elaborar o orçamento é a análise das reservas de contingência (usadas
em imprevistos, mas o gasto é identificado como potencialmente necessário)
e reservas gerenciais (usadas para mudanças não planejadas).
3. Controlar os custos – monitora-se o andamento do projeto, atualizando-

se o orçamento e gerenciando as mudanças feitas com base nos custos.
Uma técnica exposta pelo PMI é o Gerenciamento do Valor Agregado
(GVA), utilizado principalmente para a medição do desempenho integrando
as medidas de escopo, custos e cronograma. Três dimensões-chave são
monitoradas no GVA, (PMI, 2010):
a) Valor planejado (VP) – o orçamento autorizado designado para uma

atividade ou componente da estrutura analítica do projeto (EAP).
93
b) Valor agregado (VA) – é o trabalho autorizado que foi finalizado mais o

orçamento autorizado para o mesmo.
c) Custo real (CR) – custo total registrado na execução do trabalho para
uma atividade ou componente da EAP.
A Figura 12 resume os principais processos de gerenciamento dos custos.
Figura 12 – Principais processos de gerenciamento dos custos
Se você quiser entender mais sobre o gerenciamento de escopo, tempo

e custos do projeto, o Leo tem um material complementar rico em detalhes e
exemplos.
ENAP Escola Nacional de Administração Pública. Gerência de

projetos – teoria e prática. ENAP: Brasília, 2014. Disponível em:
<http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/1109/GerenciaDe
Projeos_modulo_2_final_.pdf?sequence=1>. Acesso em: 3 ago. 2016.
A gestão da qualidade também deve ser tema de interesse dos gerentes de

projetos, tratando-se do tópico que veremos a seguir.
Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade do projeto “inclui os processos e as atividades da
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos
e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para
as quais foi empreendido” (PMI, 2010, p. 189). A qualidade, para o Instituto, é
verificada por meio do grau em que o conjunto de características do projeto e do
produto atende aos requisitos, isto é, aos padrões de qualidade acordados entre
as partes. Assim, a gestão da qualidade também envolve a satisfação do cliente,
94
a prevenção ao invés da inspeção e a melhoria contínua, que já estudamos no

Capítulo 3 através da ferramenta do ciclo PDCA (Planejar – Fazer – Verificar –
Agir).
O gerenciamento de qualidade se dá por procedimentos que contribuem para

a melhoria contínua dos processos relativos a todo o projeto. Os itens a seguir
resumem o gerenciamento de qualidade proposto pelo PMI (2010).
1. Planejar a qualidade – identificam-se e documentam-se os padrões e

requisitos de qualidade do projeto e do produto. Também é necessário relatar
como a conformidade será demonstrada. Neste momento, pode-se fazer
uso de técnicas como a análise de custo-benefício e de Custo da Qualidade,
que mensura o custo de conformidade (dinheiro gasto durante o projeto para
evitar falhas) e o custo de falta de conformidade (dinheiro gasto em função
de falhas no projeto).
Outra técnica comum é o uso de fluxogramas que representam graficamente

as relações entre as etapas dos processos. Vale ainda citar o benchmarking,
que envolve a identificação de boas práticas em departamentos da empresa,
empresas concorrentes ou de outros mercados que podem servir de modelo para
a geração de ideias e melhorias em processos da organização.
2. Realizar a garantia de qualidade – “é o processo de auditoria dos requisitos

de qualidade e dos resultados das medições do controle da qualidade para
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais
apropriados” (PMI, 2010, p. 201). Entre as técnicas de garantia de qualidade
estão processos de auditoria de qualidade, os quais revisam de maneira
estruturada e independente as atividades do projeto.
3. Realizar o controle de qualidade – avalia-se o desempenho da qualidade

a partir do monitoramento e do registro dos resultados da execução de
atividades de qualidade. Diversas ferramentas reconhecidas da qualidade
podem ser utilizadas: o diagrama de causa e efeito, os gráficos de controle,
fluxogramas, histogramas, diagrama de Pareto são alguns exemplos. Você
vai entender um pouco mais sobre as ferramentas da qualidade no texto que
o Leo vai apresentar.
AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Ferramentas da qualidade são técnicas que se podem utilizar

com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções
95
para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no

bom desempenho dos processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente,

a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas
existentes. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande
valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas
estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços
e processos.
As sete ferramentas do controle de qualidade são: Fluxograma,

Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação,
Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas
de Controle. Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de
métodos estatísticos elementares, que devem ser de conhecimento
de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos
colaboradores, e, por isso, devem fazer parte dos programas básicos
de treinamentos das organizações.
Fluxograma
O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real

e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identificar
os desvios. É uma ilustração sequencial de todas as etapas de
um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Utiliza
símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de
operações em um processo.
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade

explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição
ou um problema específico. O Diagrama de Causa e Efeito foi
desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as
possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido
por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi
utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki
SteelWorks como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.
Folhas de Verificação
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples

usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas
96
de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se

desenhar figuras ou escrever números repetitivos. São formulários
planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma
fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados,
permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata
interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a

importância de todas as condições, a fim de: escolher o ponto de
partida para solução do problema; identificar a causa básica do
problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi um economista
italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira
uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha
80% da riqueza, criando uma condição de distribuição desigual. Os
Diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o problema
mais importante através do uso de diferentes critérios de medição,
como frequência ou custo.
Histograma
O Histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados

através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em
cada categoria. Um histograma é um gráfico de representação de
uma série de dados.
Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma

variável quando a outra muda, para testar possíveis relações de
causa e efeito.
Cartas de Controle
As Cartas de Controle são usadas para mostrar as tendências

dos pontos de observação em um período de tempo. Os limites de
controle são calculados aplicando-se fórmulas simples aos dados do
processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados
por variável (mensuráveis), como com dados por atributo (discretos).
97
Resultados da aplicação das sete ferramentas da qualidade
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas poderão levar a

organização a: elevar os níveis de qualidade por meio da solução
eficaz de problemas; diminuir os custos, com produtos e processos
mais uniformes; executar projetos melhores; Melhorar a cooperação
em todos os níveis da organização; Identificar problemas existentes
nos processos, fornecedores e produtos; Identificar causas raízes
dos problemas e solucioná los de forma eficaz etc. É necessário
saber para que serve cada ferramenta e como aplicá-la, pois somente
assim será possível obter bons resultados.
Fonte: MAGALHÃES, J. (s.d.) Modelos de Gestão: Qualidade e

Produtividade. Disponível em: <http://www.aprendersempre.org.br/arqs/9%20
-%207_ferramentas_qualidade.pdf>. Acesso em: 3 ago. 2016.
Finalmente, a Figura 13 resume os principais processos de gerenciamento

da qualidade.
Figura 13 – Principais processos de gerenciamento da qualidade
Gestão de Riscos
Um projeto pode Um projeto pode ser afetado por impactos positivos ou negativos.
ser afetado por A gestão de riscos deve aumentar a probabilidade de eventos de
impactos positivos impactos positivos e minimizar os efeitos de impactos negativos.
ou negativos. A
gestão de riscos
deve aumentar a Devemos esclarecer que o risco é diferente da incerteza. Todos
probabilidade de
eventos de impactos nós corremos risco de morte, mas não sabemos o dia em que ela irá
positivos e minimizar acontecer. Não saber o dia da morte é uma incerteza, por outro lado,
os efeitos de não há dúvida de que ela ocorrerá (certeza). Porém, praticar um esporte
impactos negativos.
radical, por exemplo, o paraquedismo, pode aumentar o meu risco
de morte se comparado a outra pessoa comum. Dito isso, identificar os riscos,
analisá-los e planejar respostas aos riscos são parte do gerenciamento de riscos.
98
No caso do paraquedismo, sabendo do risco que envolve o salto, eu posso

tomar medidas como: realizar treinamentos, estudar as condições meteorológicas
e ambientais no dia do salto, checar meu paraquedas e equipamentos de
segurança, contar com equipe de apoio especializada, inclusive médicos e
ambulância, dentre outras atividades que podem garantir que eu termine a
atividade de maneira segura e minimizando os impactos negativos à minha saúde.
1. Planejar o gerenciamento dos riscos – define-se como conduzir as

atividades de gerenciamento de riscos do projeto.
2. Identificar os riscos – determinam-se os riscos e seus possíveis impactos e

características.
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos – prioriza-se a análise dos riscos

conforme sua probabilidade de ocorrência e os impactos de cada risco.
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos – analisam-se numericamente

os efeitos dos riscos identificados.
5. Planejar as respostas aos riscos – desenvolvem-se ações e alternativas

para reduzir as ameaças aos projetos e aumentar as oportunidades.
6. Monitorar e controlar os riscos – coloca-se em prática os planos de

respostas aos riscos, monitorando-se os riscos existentes e potenciais.
Também é feita a avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos
riscos.
A Figura 14 resume os principais processos de gerenciamento da qualidade.
Figura 14 – Principais processos de gerenciamento dos riscos
Fonte: Baseado em PMI (2010, p. 273).
Tendo em vista que você já conhece os principais processos do

gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade e riscos, vamos assistir a um
vídeo que reconta parte da história do gerenciamento de projetos. Neste vídeo,
99
veremos como o PMI se insere como instituição que contribui para o tema. Além
disso, o vídeo também demonstrará algumas ferramentas utilizadas por gerentes
de projetos.
1) Veja o vídeo sobre a história do Gerenciamento de Projetos e

responda às questões. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=le0GTYjlvl4>.
a) Qual é o primeiro projeto citado pelo vídeo? Quais são os

obstáculos para a finalização do projeto citado?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Quais são as diferenças das responsabilidades de um supervisor

de projetos no século XIX para o gestor de projetos que segue as
orientações do PMI?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
c) Explique por que o Empire State Building pode ser considerado

um projeto de sucesso. Quais áreas do conhecimento foram bem
aplicadas neste projeto?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
d) “A figura do gestor de projetos profissional também é valorizada”.

Como o vídeo comprova essa afirmativa?
____________________________________________________
____________________________________________________
100
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
e) Cite três ferramentas ou técnicas de gerenciamento de projetos

citadas no vídeo.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Vimos que o PMI é uma instituição americana fundada há mais de quatro
décadas com o intuito de fomentar o gerenciamento de projetos ao redor do mundo.
O Guia PMBOK registra boas práticas e vocabulário utilizados por profissionais de
gerenciamento de projetos, muitos dos quais estamos aprendendo neste caderno
de estudos.
A partir de agora, você deve ter noções do significado e das principais

ferramentas para a gestão de subtópicos do gerenciamento do projeto, a saber:
escopo, tempo, custos, qualidade e riscos. Também deve ter maior domínio
sobre ações efetivas que podem ser tomadas por você e sua equipe para o
gerenciamento de projetos com sucesso.
No próximo capítulo veremos as outras quatro áreas do conhecimento

propostas pelo PMI, a gestão de: 6) Recursos Humanos, 7) Comunicação, 8)
Contratação e 9) Integração. Por fim, aprenderemos outras técnicas e teorias para
a gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos. Até o próximo capítulo!
ReferÊncias
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gerência de projetos:
teoria e prática. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/
handle/1/1109/gerenciadeprojeos_modulo_2_final_.pdf?sequence=1>. Acesso
em: 3 ago. 2016.
101
GESTÃO DO TEMPO. Exercício gerenciamento do tempo.Disponível em:<https://

www.google.com.br/l?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&uact=8
&ved=0ahukewj3ib7g4qxoahvjhjakhcmyd4uqfgg7maq&url=https%3a%2f%2fgsi2008.
files.wordpress.com%2f2008%2f08%2fexercicio-sobre-administracao-do-tempo.doc&
usg=afqjcngpriwsgjrgkzrcnt8-8tfczh_2uw&sig2=gzdb7alpcjydlde1uhcc9a&bvm=bv.12
8617741,d.y2i>. Acesso em: 5 ago. 2016.
GORGES, E. A Lei de Murphy em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro:

Brasport, 2007.

MAGALHÃES, J. (s.d.) Modelos de gestão: qualidade e produtividade.

Disponível em: <http://www.aprendersempre.org.br/arqs/9%20-%207_
ferramentas_qualidade.pdf>. Acesso em: 3 ago. 2016.

Management, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI Brasil. Disponível em: <https://

brasil.pmi.org/>. Acesso em: 3 ago. 2016.
YOUTUBE. A história do gerenciamento de projetos. Disponível em: <https://

www.youtube.com/watch?v=le0gtyjlvl4>. Acesso em: 8 ago. 2016.
102
C APÍTULO 5
As Áreas do Conhecimento e Seus
Aspectos Estruturais na Gestão do
Conhecimento

 Reforçar as áreas de conhecimento específico do PMBOK (escopo, tempo,

custo, qualidade, riscos, recursos humanos, comunicações, aquisições e
integração).
 Diferenciar o conhecimento tácito e o explícito.
 Apresentar a espiral do conhecimento.
 Empregar técnicas e ferramentas para transformar o conhecimento tácito em

explícito.
 Examinar um caso de aplicabilidade de gestão do conhecimento organizacional.

104
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
ContextualiZação
Neste último capítulo, já caminhamos consideravelmente quanto aos tópicos
essenciais de gestão de projetos. Retomaremos aqui uma das discussões centrais
do gerenciamento de projetos: a gestão do conhecimento das pessoas que
participam do projeto. Aprenderemos as diferenças entre os conceitos de dados,
informações e conhecimento. E perceberemos como a gestão do conhecimento
humano pode ser estratégica para as organizações, com um caso da Embraer.
Entenderemos como um projeto pode ser estruturado com base nas nove
áreas do conhecimento do PMI e aprofundaremos os processos de quatro áreas:
6) Recursos Humanos, 7) Comunicação, 8) Contratação e 9) Integração.
Você aprendeu teorias, ferramentas e casos de gestão de projetos, mas

verá também como utilizar este conhecimento nas organizações. Você já ouviu
falar em conhecimento tácito e conhecimento explícito? Explicaremos para você
as definições de cada um e apresentaremos a espiral do conhecimento, além de
outras ferramentas, como os mapas mentais. Bons estudos!
Gestão do Conhecimento
Como estudamos no Capítulo 4, o PMI (2010) sugere nove áreas do
conhecimento para o gerenciamento de projetos, sendo que já abordamos o
gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade e riscos. Veremos a proposta
do Instituto para as outras quatro áreas: recursos humanos, comunicação,
contratação e a integração, que devem entrelaçar todas as oito áreas anteriores.
Mas o que de fato é conhecimento no contexto das organizações? Para

explicarmos isso é preciso fazer uma diferenciação entre três conceitos distintos:
dados, informação e conhecimento.
Os dados são observações simples sobre o mundo, tratando-se de registros

numéricos ou não. Os dados podem ser estruturados, quantificáveis e transferíveis,
podendo ser obtidos por máquinas. Por exemplo, você tem ideia sobre o que o
Google sabe sobre você? Vários dados são coletados por ele e o Leo vai mostrar
isso. Outro tópico que você pode pesquisar e vem sendo utilizado cada vez mais
por empresas ao redor do mundo é o Big Data, que coleta e armazena dados para
a tomada de decisões estratégicas.
105
Você conhece o que o Google sabe sobre você?
Acesse <https://myactivity.google.com/myactivity> e perceberá

que ele coleta dados sobre seu uso de serviços do google no
computador, celular e vários aplicativos on-line.
Algumas informações sobre Big Data nas organizações. Acesse

<https://endeavor.org.br/big-data-descubra-o-que-e-e-como-usar-na-
sua-empresa/>.
A informação se refere a dados processados, isto é, requer análise e

pesquisa sobre um conjunto de dados para transformá-los em uma mensagem
com relevância e propósito. Seguindo a lógica de utilizar o Google para obter
informações valiosas para os projetos, você conhece o Google Analytics e o
Google Trends? O Leo vai lhe apresentar.
O Google Analytics é uma ferramenta que pode ser utilizada

para qualquer site (da sua empresa, por exemplo), blog ou loja virtual.
Ele apresenta informações sobre número e origem de visitantes,
monitora campanhas de marketing e cruza informações de seu
site com mídia social (facebook, twitter etc.) para lhe mostrar quais
trazem mais acesso. Link: <https://analytics.google.com>.
Outra ferramenta é o Google Trends. Ele mostra tendências

mundiais de pesquisas na web, por palavra-chave, temas e
expressões. Você pode selecionar categorias (negócios, saúde,
entretenimento etc.) e países. Você também pode fazer comparações.
Por exemplo, qual das empresas seria a mais buscada na web,
Pepsi ou a Coca-cola? E se lhe dissermos que nos Estados Unidos
e no Canadá o termo Pepsi supera a Coca? Não é uma informação
surpreendente?
Link: <https://www.google.com/trends/>.
106
Finalmente, o conhecimento reflete estados mentais humanos,

O conhecimento
que requerem reflexão, síntese e um contexto. Deste modo, o processo reflete estados
de conhecimento é inerente à mente humana e seu saber, podendo ser mentais humanos,
comparado a um sistema vivo que se modifica mediante a interação que requerem
com o ambiente (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Os valores e as reflexão, síntese e um
crenças humanas integram o conhecimento, visto que as experiências contexto.
do homem dependem do que ele absorve e conclui do mundo (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). A Figura 15 destaca as principais diferenças entre os conceitos
de dados, informação e conhecimento.
Figura 15 - Principais diferenças entre dados, informação e conhecimento
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998).
Para o PMI (2010), bancos de dados e arquivos de projetos são importantes

bases de conhecimento organizacional, visto que servem como fonte de
armazenamento e possibilitam a recuperação de informações. Contudo, nem
todo o conhecimento de uma organização é formalizado em documentos escritos,
apresentando também uma parte intangível, isto é, que não pode ser vista ou
tocada.
A gestão do conhecimento é um processo sistemático de A gestão do

identificação, aplicação e renovação dos conhecimentos estratégicos conhecimento é um
para as organizações. Ou seja, no contexto organizacional é preciso processo sistemático
estabelecer quais conhecimentos são críticos para gerar vantagem de identificação,
competitiva para as organizações e poder se transformar em resultados aplicação e renovação
dos conhecimentos
superiores em relação aos concorrentes. Identificar os conhecimentos
estratégicos para as
críticos no contexto de projetos pode significar o alcance dos objetivos organizações.
propostos ou até mesmo a recusa de um projeto sobre o qual a empresa
não possui conhecimento suficiente para geri-lo.
Portanto, destacamos dois elementos que interferem substancialmente na

estratégia das organizações: as pessoas (recursos humanos) e a comunicação
entre elas. Assim, começaremos apresentando o gerenciamento dos recursos
107
humanos proposto pelo PMI (2010), seguidos pela comunicação, aquisições e

integração.
Gestão dos Recursos Humanos

Como vimos no Capítulo 1, as organizações são formadas por indivíduos que
devem ter um objetivo em comum. Além disso, temos nossos objetivos individuais
e a organização estabelece outros objetivos específicos. Em alguns casos, os
objetivos individuais e os objetivos da organização podem entrar em conflito.
Por isso, gerir os recursos humanos é tão importante para que as motivações
pessoais estejam de acordo com os objetivos empresariais.
Já de acordo com Empresas têm buscado bons líderes justamente pela sua
o PMI (2010), o habilidade de influenciar as pessoas. Já de acordo com o PMI (2010),
gerenciamento
dos recursos o gerenciamento dos recursos humanos é visto como um conjunto de
humanos é visto processos que organiza e gerencia a equipe de projeto. A equipe do
como um conjunto
de processos que projeto é responsável pelas atividades de liderar e gerenciar o projeto e
organiza e gerencia a seus processos, devendo estar em consonância com os requisitos dos
equipe de projeto. clientes e patrocinadores e das partes interessadas (Figura 16).
Figura 16 - Recursos humanos envolvidos em um projeto
Fonte: A autora.
Os processos apontados pelo PMI (2010) como centrais do gerenciamento

de pessoas envolvem tanto o plano de gerenciamento de pessoal quanto o
desenvolvimento da equipe. Portanto, presume-se que um projeto deve propiciar
o compartilhamento de ideias, aprendizado e um ambiente que qualifique seus
recursos humanos, a partir do desenvolvimento dos processos que seguem:
1. Desenvolver o plano de recursos humanos – documenta-se o plano

de gerenciamento do pessoal, onde são estabelecidas as funções,
responsabilidades, habilidades e hierarquia do projeto.
108
2. Mobilizar a equipe do projeto – confirma-se a disponibilidade da equipe do

projeto para concluí-lo.
3. Desenvolver a equipe do projeto – desenvolvem-se as competências e

interação da equipe para melhorar o desempenho do projeto.
1. Gerenciar a equipe do projeto – acompanha-se o desempenho e resultados

dos membros da equipe. Quando necessário, são utilizadas técnicas de
feedback e gestão de mudanças.
A Figura 17 resume os principais processos de gerenciamento dos recursos

humanos.
Figura 17 – Principais processos de gerenciamento dos recursos humanos
Outro aspecto básico da gestão do conhecimento do PMI (2010) é a

comunicação que deve se dar entre os integrantes do projeto e as partes
interessadas.
Gestão da Comunicação
Comunicar-se de maneira clara e coerente facilita com que o fluxo de
informações atinja as pessoas certas no momento devido. Deste modo, tanto
a falta de informações quanto a existência de informações desencontradas ou
pouco confiáveis podem afetar o objetivo do projeto.
O primeiro ponto que devemos nos lembrar é que não comunicamos apenas
por meio de palavras. Gestos, símbolos, imagens, gráficos, texto, entre outros,
podem contribuir para a formação de uma mensagem.
Por exemplo, e-mails, atas, documentos, reuniões e softwares são meios de

comunicação bastante difundidos nas organizações. Por outro lado, o crescente
uso de redes sociais como Whatsapp, LinkedIn, Facebook e Skype tem afetado
109
a forma como as pessoas se comunicam, dentro e fora do ambiente de trabalho.

É através dos elementos citados que se cria a conexão entre os interessados
no projeto. A partir da comunicação pode-se conseguir negociar acordos entre as
partes, gerenciar conflitos, convencer equipes de um argumento ou tomada de
decisão, dentre outras ações-chave em um projeto.
“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os

“O gerenciamento
das comunicações processos necessários para assegurar que as informações do projeto
do projeto inclui sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
os processos
necessários para organizadas de maneira oportuna e apropriada” (PMI, 2010, p. 243).
assegurar que
as informações 1. Identificar as partes interessadas – identificação das partes
do projeto sejam
geradas, coletadas, afetadas pelo projeto. É necessário perguntar-se com quem devo me
distribuídas, comunicar e identificar todas as pessoas e organizações que podem
armazenadas,
recuperadas e ser impactadas pelo projeto?
organizadas de
maneira oportuna e 2. Planejar as comunicações – determina-se a abordagem
apropriada”
de comunicação e as necessidades de informação das partes
interessadas. Devem ser estabelecidos os meios de comunicação e formatos
mais adequados para repassar as mensagens. A pergunta “comunicar-me
como?” pode contribuir para este planejamento.
3. Distribuir as informações – segue-se o planejamento e disponibilizam-

se as informações necessárias para as partes interessadas. A forma de se
comunicar pode ser alterada ao longo do projeto.
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas – interage-se com

as partes interessadas, solucionando problemas e conflitos quando eles
ocorrem. Lembrando que ao manter em mente a pergunta “comunicar-me
com quem?”, devo entender as expectativas das partes interessadas.
5. Reportar o desempenho – coletam-se e distribuem-se informações sobre o

desempenho do projeto. Este tópico se refere à qualidade da comunicação,
como a comunicação depende de um emissor e de um receptor,
eventualmente as mensagens podem possuir ruídos ou problemas em sua
decodificação. Por isso, esclarecimentos e relatórios de andamento, resumos
e previsões são algumas das informações que podem ser repassadas.
Alguns exemplos de habilidades de comunicação que podem ser

desenvolvidas para o gerenciamento de projetos (PMI, 2010, p. 245):
• Ouvir atentamente e de modo eficaz.

• Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor
entendimento.
110
• Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais
eficaz.
• Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações;
• Definir e administrar as expectativas.
• Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação.
• Negociar para conseguir acordos mutualmente aceitáveis entre as partes.
• Solucionar conflitos para evitar impactos negativos.
• Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
A Figura 18 resume os principais processos de gerenciamento da

comunicação.
Figura 18 – Principais processos de gerenciamento de comunicação
A comunicação também é importante para que os recursos necessários para

o projeto estejam disponíveis de acordo com o cronograma e fases do projeto,
facilitando a gestão de aquisições.
Gestão das AQuisiçÕes

Como vimos, recursos são aspectos essenciais nos projetos, A gestão de
podendo ser recursos financeiros, humanos, físicos e organizacionais. aquisições considera
a compra ou
A gestão de aquisições considera a compra ou contratação de recursos
contratação de
físicos como produtos e serviços para atingir os resultados do projeto. recursos físicos como
produtos e serviços
1. Planejar as aquisições – identificam-se os fornecedores para atingir os
potenciais e documentam-se as decisões de compra do projeto. resultados do projeto.
2. Conduzir as aquisições – selecionam-se os fornecedores e organizam-

se os contratos.
3. Administrar as aquisições – gerenciam-se as aquisições e o

desempenho do contrato, realizando mudanças e correções quando necessário.
111
4. Encerrar as aquisições – finalizam-se todas as aquisições do projeto.
Uma das análises-chave é a de se fazer ou comprar. “A análise de fazer

ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar se
um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se
deve ser comprado de fontes externas” (PMI, 2010, p. 12). Alguns dos elementos
analisados devem ser o orçamento e os custos diretos e indiretos de uma compra,
bem como a capacidade e as competências da equipe do projeto.
A Figura 19 resume os principais processos de gerenciamento da contratação.
Figura 19 – Principais processos de gerenciamento das aquisições
Ademais, vimos que o conhecimento gerado por meio do gerenciamento de

projetos depende da integração dos fluxos de informação, englobando todas as
nove áreas do conhecimento para o gerenciamento de projetos. Isto é viabilizado
por meio de um bom gerenciamento da integração, tendo em vista a complexidade
dos projetos.
Gestão da InteGração
Unificação é a Unificação é a palavra da vez no gerenciamento de integração.
palavra da vez no Com o objetivo de terminar o projeto e atender às expectativas das
gerenciamento de
integração. Com o partes interessadas, neste processo de tomada de decisões é preciso
objetivo de terminar considerar as dependências mútuas de todas as áreas do conhecimento
o projeto e atender
às expectativas das que estudamos até aqui.
partes interessadas,
neste processo de Podemos considerar que a gestão da integração é uma síntese
tomada de decisões é
preciso considerar as do gerenciamento de projetos, visto que agrega todas as áreas do
dependências mútuas conhecimento e prioriza a documentação formal de todas as fases
de todas as áreas do
conhecimento. do projeto, desde sua abertura até o encerramento. A formalização
contribui para que a informação seja repassada para outras equipes
de projetos e colabora para minimizar os impactos em casos de demissões e
rotatividade de pessoal.
112
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (EAP) – autoriza-se

formalmente o início do projeto por meio de um documento.
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentam-se as

ações que baseiam a definição, preparação, integração e coordenação dos
planos auxiliares.
3. Orientar e gerenciar a execução do projeto – implementam-se as ações

previstas no plano visando atingir os objetivos do projeto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanha-se e revisa-se o

andamento do projeto conforme o plano de gerenciamento.
5. Realizar o controle integrado de mudanças – revisam-se todas as

solicitações de mudanças, sendo elas aprovadas ou não, e verificam-se as
entregas do projeto.
6. Encerrar o projeto ou fase – garante-se que todas as atividades do projeto

foram entregues e finalizadas.
Uma ferramenta comum a todos os processos de gerenciamento da

integração é o uso de opinião especializada para auxiliar com informações
relevantes para a tomada de decisões do projeto. Dentre as opiniões que podem
contribuir com detalhes técnicos e conhecimento especializado estão funcionários
de outras unidades da organização, consultores, associações profissionais e
outros interessados no projeto (como patrocinadores e clientes).
A Figura 20 resume os principais processos de gerenciamento da integração.
Figura 20 – Principais processos de gerenciamento da integração
Assim, antes de prosseguirmos, condensamos os principais processos do

gerenciamento do conhecimento em projetos na Figura 21. A ideia é que você
tenha um mapa visual como esboço para orientar projetos futuros. Mas lembre-se
113
de que você sempre pode fazer uso do nosso caderno de estudos e do material
complementar citado aqui. Além disso, não há um modelo-base que garanta o
sucesso do projeto. O sucesso dependerá justamente de como o projeto foi gerido
e do alcance dos objetivos propostos.
Figura 21 - Síntese dos processos de gerenciamento

do conhecimento em projetos
Fonte: Adaptado de PMI (2010).
Portanto, com base na Figura 21 é possível formalizar grande parte do

conhecimento obtido pela equipe do projeto por meio das áreas de conhecimento
propostas pelo PMI (2010). Contudo, nem todo o conhecimento pode ser
formalizado. Você imagina por quê?
114
Conhecimento Tácito e ExplÍcito

Pense que você precisa ensinar alguém a andar de bicicleta. O que você
diria a esta pessoa que ela precisa fazer? Quais os passos ela precisa tomar para
andar de bicicleta com segurança? Agora, imagine que uma cantora de sucesso
quer ensinar uma pessoa comum a cantar de maneira afinada. Como ela pode
explicar isto em um e-mail, por exemplo?
1) Pense em algo que você sabe fazer com excelência. Agora

escreva um passo a passo sobre como fazer esta atividade.
Pense que você quer repassar este conhecimento para outra
pessoa de maneira clara e precisa.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Repassar o conhecimento pode ser algo muito difícil de ser feito em

documentos formais, muitas vezes porque depende da prática e da repetição para
que o conhecimento se torne rotina ou algo que você assimilou e faz naturalmente.
É como aprender a dirigir, que no início depende de muita observação e treino,
além de conhecer bem o ambiente e ficar atento à sinalização. Porém, quando
você faz o mesmo trajeto diariamente, já conhece melhor o ambiente e consegue,
inclusive, antecipar curvas e traçar o trajeto mentalmente.
Pensando nas situações acima, é possível perceber que muito do nosso

conhecimento é adquirido e repassado através de ações, repetições, leitura e a
interpretação de signos, cultura e do ambiente. Por este motivo, parte do nosso
aprendizado não é formalizado ou dito, visto que interpretamos nosso meio.
Por exemplo, se a sua empresa possui uma cultura de não usar uniforme, você
interpretará aquela situação e aos poucos irá se adaptar ao meio, observando que
115
tipo de traje é comum entre os funcionários. De outra forma, é possível que sua
empresa tenha um código de vestimenta claro e formal, mas mesmo assim você
precisa entender o ambiente, isto é, conhecer os valores, costumes e a cultura
organizacional. Ou seja, um tipo de conhecimento não anula o outro, são apenas
abordagens diferentes para um mesmo tópico.
O conhecimento Com isso, começamos a aprender as diferenças entre o

explícito é mais conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento
objetivo e pode explícito é mais objetivo e pode ser transferido de maneira formal,
ser transferido de
maneira formal, sistemática e comunicado mais facilmente. Como exemplos temos
sistemática e fórmulas matemáticas, afirmações gramaticais, avisos por escrito, livros
comunicado mais
facilmente. e conhecimento teórico e tudo mais que pode ser repassado facilmente
de maneira verbal ou escrita. No caso da organização que possui um
código de vestimenta claro, este conhecimento é explícito para os colaboradores.
O conhecimento tácito é mais subjetivo e difícil de ser articulado

O conhecimento
tácito é mais na linguagem formal, dependendo da ação para ser avaliado. É o
subjetivo e difícil de conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve
ser articulado na aspectos intangíveis, como emoções, habilidades, crenças pessoais,
linguagem formal,
dependendo da ação intuições e valores. Por exemplo, se eu aprendi a andar de bicicleta ou
para ser avaliado. a cantar, eu dependo da ação para saber se adquiri este conhecimento.
O Quadro 12 demonstra as principais diferenças entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito.
Quadro 12 - Dois tipos de conhecimento

Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explícito (objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 58).
Quanto ao conhecimento organizacional, não é diferente, pois grande parte

do conhecimento nas organizações é subjetivo, como a inovação, a criatividade, a
empatia, a reputação da empresa, entre outros.
Por exemplo, se você irá aprender uma tarefa nova, como atender um cliente
pela primeira vez, seu atendimento dependerá de um conhecimento formal sobre
os preços dos produtos comercializados, mas também de aspectos intangíveis,
como a qualidade do produto e a forma como você atende este cliente (se de
maneira simpática, se sorrindo, se focando em resolver o problema do cliente,
entre outros). Dependendo do seu atendimento, seu cliente pode avaliar tanto os
116
recursos intangíveis da empresa quanto aspectos tangíveis, como a localização, o

ambiente físico e equipamentos.
Para Takeuchi e Nonaka (2008), os líderes deverão buscar a melhoria

contínua e utilizar a tecnologia para conceber novos conhecimentos, abrangendo
tanto o conhecimento tácito quanto o explícito. Para que o conhecimento seja
disseminado nas organizações, os autores propuseram a espiral do conhecimento.
A espiral do conhecimento é representada em um plano cartesiano dividido

em duas principais dimensões que se mesclam: a do conhecimento tácito e a
do conhecimento explícito. Esta mistura gera quatro situações diferentes para
se difundir o conhecimento nas organizações: socialização, externalização,
combinação e internalização. (Figura 22).
Figura 22 - Espiral do conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).
• Socialização: trata-se de um conhecimento compartilhado que depende do

encontro entre pessoas que trocam conhecimento. As formas desta troca
acontecer dependem de ações como perceber, ver, manusear e perguntar
para transformar conhecimentos subjetivos em outros conhecimentos
subjetivos.
• Externalização: trata-se de um conhecimento conceitual, ou seja, parte do

processo de formalizar um conhecimento que é subjetivo de forma objetiva.
Ações como escrever, falar e desenhar externalizam o conhecimento que
parte de um saber tácito para outro explícito.
• Combinação: conhecimento sistêmico que combina vários saberes explícitos

e repassa-os, ou seja, a combinação e o agrupamento de conhecimentos
acontece em reuniões, conversas escritas e orais, grupos de discussão e
outros.
117
• Internalização: trata-se da assimilação de saberes externos em um

conhecimento individual, ou seja, ler, ouvir e assistir transformam o
conhecimento explícito em algo tácito para quem aprende.
Agora que você já entende melhor como o conhecimento pode se transformar

em sua vida e nas organizações, vamos aprender outras ferramentas que
propiciam a gestão do conhecimento.
O Leo vai apresentar algumas ferramentas disponíveis que podem contribuir

para o gerenciamento do conhecimento em gestão de projetos. Mapas mentais
(mind maps) e softwares diversos são algumas dessas ferramentas.
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO

EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Mind maps
Mind maps são excelentes ferramentas para planejamento e

organização de ideias. Partem do conceito de que o ser humano
tem dificuldade de lidar com listas, apesar de usa-las diariamente.
Mind maps utilizam o mesmo conceito de conexões e interconexões
de ideias que utilizamos naturalmente para gerenciar nosso
conhecimento, desta forma torna-se quase intuitivo para usar.
Mapa mental, mind map ou mapa semântico é o nome dado

para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan,
voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de
capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas;
na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e
palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade cerebral);
e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio.
Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único

centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas.
Eles podem ser feitos com um programa de computador adequado
ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e podem ser usados
por todos os profissionais para gerenciar qualquer tipo de informação.
Este método de registro é cada vez mais usado por uma série de
profissionais de todas as áreas de conhecimento humano. Existem
diversos programas para construção de mind maps, e inclusive um
118
on-line e colaborativo, o Mind Meister, em http://www.mindmeister.

com. Os mind maps são úteis para o planejamento de projeto,
construção de briefing e organização de ideais.
Tecnologias disponíveis
Existem diversas tecnologias disponíveis on e off-line para

gestão de projetos, a grande maioria está disponível gratuitamente.
São elas:
Para uso no computador
Microsoft Project
<http://office.microsoft.com/pt-br/project/FX100487771046.
aspx>.
É a versão comercializada pela Microsoft e é o padrão do

mercado. O Microsoft Project proporciona todas as ferramentas
para gestão de projetos de acordo com as especificações do PMI, e
conta com a possibilidade de compartilhamento utilizando o Microsoft
Project Server.
Serena Open Project
<http://openproj.org/openproj>
O Serena Open Project é muito semelhante ao Microsoft Project,

em praticamente todas as suas funcionalidades, e inclusive lê
arquivos do Microsoft Project. Além disso, é completamente gratuito
e possui versões para Windows, Linux e Mac OS 10. Para uso on-
line do Serena Projects on demand <http://openproj.org/pod>. É uma
versão on-line compatível com o Serena Open Project, esta versão
on-line permite múltiplos usuários. Para utilizar a versão on-line o
usuário paga uma taxa mensal.
dotProject
<http://www.dotproject.net/>
O dotProject é uma solução on-line totalmente gratuita, é

necessário um servidor com suporte a PHP e MySQL para sua
instalação. Ele apresenta uma interface um pouco mais complexa
119
que a dos demais gerenciadores e é totalmente focado no uso

colaborativo, contendo inclusive um fórum de discussão, lista de links
e arquivos dentro do ambiente de gestão de projetos.
Tecnologias auxiliares
Mindmeister
<http://www.mindmeister.com/>
O Mindmeister é uma ferramenta on-line para criação de mapas

mentais, muito útil na organização de ideais para o planejamento do
projeto.
Fonte: Caribé (s.d., p. 19-20) Disponível em: <http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasklock/

gestaodeprojetos/Apostila%20GP%20leitura.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2016.
Agora que entendemos mais sobre a importância da gestão do conhecimento

nas organizações e conhecemos algumas ferramentas para colocá-la em prática,
vamos examinar um caso de gestão do conhecimento? Trata-se de uma empresa
brasileira conhecida mundialmente, a Embraer. O Leo vai apresentar um caso
para você refletir.
A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA EMBRAER

07/12/2014
A Embraer possui mais de 19 mil funcionários, dos quais 89%

ficam no Brasil, e atua em três segmentos: aviação comercial,
executiva e defesa e segurança.
“Acreditamos que o conhecimento é um ativo intangível, que

deve ser trabalhado nas organizações”, diz José Eduardo Carrara
Júnior, engenheiro de desenvolvimento do produto. Para isso, a
organização elaborou quatro etapas:
• Identificar;
• Desenvolver;
• Reter/proteger;
• Disseminar e utilizar.
120
Foco na gestão do conhecimento
A Embraer possui processos em duas linhas de atuação:

práticas estimuladas e práticas gerenciadas. “Se trabalharmos
somente os processos, não conseguimos evoluir com a questão
do conhecimento. É preciso trabalhar as pessoas junto com os
processos”, diz José Eduardo.
Nas práticas estimuladas não há a obrigatoriedade, ou seja,

a pessoa participa porque vê utilidade. “Começamos a trabalhar
nessa vertente – práticas estimuladas – com áreas temáticas de
conhecimento, com foco na geração e disseminação do conhecimento
e no aprendizado”, conta José Eduardo.
Já as práticas gerenciadas possuem atividades com início

e fim definidos, além de terem foco na aplicação e no registro do
conhecimento, ou seja, na incorporação do conhecimento. “As
práticas gerenciadas são metas que possuem começo, meio e fim e
definem aonde queremos chegar”, explica José Eduardo.
Além disso, há também a mentoria, que é a transferência de

conhecimento de pessoa para pessoa; o storytelling, do qual se
captura o conhecimento por meio de vídeos com grande know-
how para que fique registrado na organização; e a gestão documental,
que é a disseminação da informação certa com a qualidade certa.
Reúso de conhecimento
A Embraer se preocupa com a segurança da informação e

propriedade intelectual. Para isso criou as comunidades, que são
grupos que compartilham conhecimento. “As comunidades de
práticas, por exemplo, têm de ter o objetivo de melhorar determinado
assunto. Elas integram as pessoas pelos assuntos, para terem
diferentes pontos de vista, para trazerem uma riqueza e diversidade
de informações”, explica José Eduardo.
Além disso, o gerente de Sistemas de Gestão da Embraer

conta que a comunidade não é uma prática gerencial, que anda
sozinha. É necessário ter outras ações em torno dela. “Na Embraer,
existe a parte de Lições Aprendidas, de forma que o conhecimento
é reutilizado e difundido para a organização”, explica. Em todas as
comunidades há um ambiente aberto para as outras comunidades.
Para gerar confiança, as reuniões são presenciais e acontecem pelo
menos uma vez ao mês.
121
As premissas das comunidades são:
• Voluntárias;
• criadas por assunto;
• número ideal de membros entre 20 a 40, para facilitar o
conhecimento e integração de pessoas;
• o coordenador deve ser a referência técnica;
• devem ser integradas aos processos do dia a dia.
Conhecimento na prática
Um exemplo do conhecimento que foi colocado em prática é o

manual de práticas aeronáuticas, do qual tudo o que foi aprendido
até agora está registrado nesse material, que é um know-how de
aprendizagem. “Realizamos também o SETI (Seminário Embraer
de Tecnologia e Inovação), que reconhece e prestigia trabalhos
inovadores e de tecnologia. O SETI serve para fomentar, mobilizar e
compartilhar trabalhos inovadores”, conta José Eduardo.
Para a implantação da gestão do conhecimento foi preciso um

ano de discussão de como esse processo seria feito. “Discutimos as
lições que seriam aprendidas, entendemos o contexto, adaptamos
as aplicações, conectamos as ideias ao dia a dia da empresa, além
de nos atentarmos aos indicadores, pois não podemos gerar metas
que possam prejudicar o aprendizado, a base ou a qualidade”,
explica José Eduardo. “E devemos sempre lembrar que a gestão do
conhecimento tem a ver com as pessoas. Por isso, precisamos estar
perto, entender a necessidade do dia a dia das pessoas”, finaliza.
Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-

de-sucesso/a-gestao-do-conhecimento-na-embraer>. Acesso em: 12 ago. 2016.
Com auxílio do estudo de caso, aprendemos que investir em conhecimento

pode favorecer o desempenho da organização. E mais do que isso, o conhecimento
relaciona-se a pessoas e processos, assim como o gerenciamento de projetos.
122
Após refletir sobre o estudo de caso, responda:
1) Como a gestão do conhecimento relatada no caso acima contribui

para a inovação da empresa? Sua resposta deve tentar relacionar
práticas adotadas pela Embraer e a espiral do conhecimento.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Logo, finalizamos este capítulo discutindo os tópicos essenciais para a gestão

de projetos, além de apresentar alguns conceitos e ferramentas. Agora você
pode colocar seu conhecimento adquirido neste curso logo em prática. Também
sabemos que este caderno de estudos é apenas um início para aprimorar seus
conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. Então, que tal aprofundar seus
conhecimentos sobre gestão de projetos por meio de cursos gratuitos? Isto é
possível em cinco links que o Leo apresenta para você!
Cursos on-line gratuitos para gestão de projetos: <http://

www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/5-cursos-online-
gratuitos-essenciais-para-todo-gerente-de-projetos>.
Ao fim deste capítulo aprendemos mais sobre todas as nove áreas de
gerenciamento do conhecimento em projetos. Vimos que o gerenciamento
de recursos humanos, comunicações e aquisições também interfere no
gerenciamento de projetos. De outra forma, o gerenciamento de integração tenta
unificar todas as áreas do conhecimento do gerenciamento em projetos e um fluxo
contínuo de atividades ao longo de todo o projeto.
123
Aprendemos que o conhecimento tácito é relativo à experiência e

ao subjetivo, ao passo que o conhecimento explícito é objetivo e teórico.
Também apresentamos a você a espiral do conhecimento, que pode orientar a
transformação e compartilhamento de informações dentro da organização.
Portanto, fechamos este caderno de estudos com a certeza de que

conheceram um pouco mais sobre o mundo dos projetos. Tratando-se de um
tema tão abrangente e complexo, temos certeza de que parte do que aprenderam
aqui será útil em sua rotina profissional e pessoal, mas demos apenas um
pequeno passo. Durante o caderno de estudos mostramos diversos links e formas
de melhorar seus conhecimentos sobre projetos. Esperamos que tenham se
envolvido com este projeto com responsabilidade e ética!
“Os sonhos devem A mensagem final que queremos deixar para vocês é do escritor
ser ditos para
começar a se Paulo Coelho:
realizarem. E como
todos os projetos, “Os sonhos devem ser ditos para começar a se realizarem. E como
precisam de uma
estratégia para todos os projetos, precisam de uma estratégia para serem alcançados.
serem alcançados. O adiamento destes sonhos desaparecerá com o primeiro movimento”.
O adiamento destes
sonhos desaparecerá Portanto, movimentem-se, senhores, e seus sonhos estarão mais
com o primeiro próximos de se transformarem em um projeto bem-sucedido!
movimento”.
ReferÊncias
CARIBÉ, J. C. Gestão de projetos: aplicada à web. Disponível em: <http://www.
madeira.ufpr.br/disciplinasklock/gestaodeprojetos/Apostila%20GP%20leitura.
pdf>. Acesso em: 12 ago. 2016.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as

organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
ENDEAVOR. Big data. Disponível em: <https://endeavor.org.br/big-data-

descubra-o-que-e-e-como-usar-na-sua-empresa/>. Acesso em: 12 ago. 2016.
FQN GESTÃO DO CONHECIMENTO. A gestão do conhecimento na Embraer.

Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-de-
sucesso/a-gestao-do-conhecimento-na-embraer>. Acesso em: 12 ago. 2016.
GOOGLE. Google analytics. Disponível em: <https://analytics.google.com>.

124
GOOGLE. Google trends. Disponível em: <https://www.google.com/trends/>.

GOOGLE. My activity. Disponível em: <https://myactivity.google.com/myactivity>.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as

empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
PROJECT BUILDER. 5 cursos on-line gratuitos essenciais para todo gerente

de projetos. Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/
carreira/5-cursos-online-gratuitos-essenciais-para-todo-gerente-de-projetos>.

Management, 2010.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do Conhecimento. Tradução por Ana

Thorell. São Paulo: Editora Bookman, 2008.
125

Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

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TÓPICOS ESSENCIAIS EM

Autoria: Mariana de Freitas Coelho

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Augusto Geller

Mestre em Administração pela Universidade

No segundo capítulo começaremos a entender o que é um projeto e como ele

No quarto capítulo nos aprofundaremos em uma das ferramentas mais

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Diferenciar as habilidades técnicas, humanas e gerenciais.

 Elencar o papel e os desafios do gestor de projetos.

 Apresentar a ética e a responsabilidade profissional.

 Distinguir a gestão de projetos de outros tipos de gestão.

 Reﬂetir sobre a ética em seu contexto organizacional.

Justamente em função desta pluralidade de características pessoais e dif-

O conhecimento humano que despertar neste capítulo será aprofundado ao

Existem ao menos três tipos distintos de organizações, apresentadas no

Quadro 1 – Tipos de organizações

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).

Entenda o que é uma OSCIP: <http://www.sebrae.com.br/

Ainda, não podemos nos esquecer das organizações informais. As

catadores, prestadores de serviço (limpeza, consertos etc.). Pamplona (2013)

Por fim, há também as instituições. Instituições são sistemas

1) De quais organizações você faz parte? Liste ao menos três

Agora que você reﬂetiu sobre as organizações de que participa,

“A corporação é uma pessoa”. Qual é a sua opinião sobre a

Quadro 2 - Tipos de habilidades profissionais

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).

Existem profissões que são extremamente técnicas. Um engenheiro civil,

Pessoas com habilidades humanas apresentam facilidade de relacionamento

Já as habilidades conceituais se relacionam com a capacidade dos gestores

Por exemplo, um diretor de uma empresa de telefonia pode estabelecer o

Uma meta se difere de um objetivo justamente por ser mensurável,

Figura 1 - As habilidades pessoais e sua relação com o nível de atuação

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).

No nível operacional de uma empresa, é comum que os funcionários

as habilidades técnicas são imprescindíveis, mas as humanas também são

1) Agora, suponhamos que este técnico tenha concluído um

Se observarmos a Figura 1, um gestor precisa se relacionar tanto com

Por fim, pessoas da alta direção, como um diretor ou proprietário da empresa,

1) Quais são as diferenças entre as habilidades humanas,

De acordo com o Project Management Institute (2010), Instituto de

1) Quais habilidades listadas pelo PMBOK você classificaria

Fica claro que um gestor de projetos precisa desenvolver várias habilidades

O Leo deixou o link dos sites citados para você estudar um

Como já dissemos, pelo fato de as organizações poderem variar de tamanho,

Conhecer a sua empresa e seus colegas são os primeiros passos para

Stakeholders são todas as partes interessadas em um

O gestor de projetos deve ser visto como um elemento conector de vários

Figura 2 - Stakeholders de um projeto

Agora, você é capaz de entender o papel de um gestor de projetos, uma vez

Em geral, as responsabilidades de um gestor de projetos se

No entanto, imprevistos e dificuldades podem surgir durante o

Os desaﬁos do gestor de projetos

1) O projeto não começa na data marcada

2) O projeto tem objetivos nebulosos

definição. O projeto tem requisitos mal definidos. Outro caso comum

3) Constante mudança de escopo

Fonte: Disponível em: <http://www.cve.saude.sp.gov.br/htm/cronicas/

Neste áudio de cinco minutos, você vai entender os desafios dos

Depois de entender que os desafios fazem parte da rotina de um gestor

Respondendo de uma maneira simplificada: porque a ética é um tema