Trabalho de Conclusão de Curso MBA Gestão de Projetos em Tecnologia Da Informação-Fernanda - Lobo

CENTRO UNIVERSITRIO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
COMPARAO DE FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NOS PADRES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMERICANO(PMI) E EUROPEU(IPMA) NA REA DE RECURSOS HUMANOS
FERNANDA MARIA LOBO DA FONSECA
Rio de Janeiro Agosto/2010
CENTRO UNIVERSITRIO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
COMPARAO DE FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NOS PADRES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMERICANO(PMI) E EUROPEU(IPMA) NA REA DE RECURSOS HUMANOS
Projeto Final apresentado como exigncia da disciplina de Trabalho de Concluso de Curso, sendo requisito para a concluso do curso de MBA em Gerencia de Projetos de Tecnologia da Informao da UniverCidade.
FERNANDA MARIA LOBO DA FONSECA
Professor-Orientador ALBERTO SULAIMAN SADE JNIOR
Rio de Janeiro Agosto/2010
Este trabalho reflete a opinio do autor e no necessariamente a da UniverCidade. Autorizo a difuso deste trabalho.
_______________________________ Fernanda Maria Lobo da Fonseca
DEDICATRIA
Aos meus pais e familiares, por todo amor e apoio de sempre.
AGRADECIMENTOS A todas as pessoas que fizeram parte, mesmo que indiretamente dessa conquista, posto que cada pessoa que passa em nossa vida nos transforma, pois leva um pouco de ns e deixa um pouco de si. Em especial a: professora e bibliotecria Ftima Raposo que sempre teve palavras de estmulo e me proporcionou oportunidades de crescimento profissional e pessoal; as bibliotecrias e aos professores da UniverCidade que to gentilmente compartilharam seus saberes comigo e aos amigos que to pacientemente me acolheram e generosamente me permitiram fazer parte de suas histrias: Fabrcio Schneider, Gabriela Galdino, Jussara Damasceno e Mrcio Lucas. Vocs so parte da minha histria e esto para sempre no corao a vocs meu eterno carinho.
Voc pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... mas precisar de pessoas para tornar o sonho realidade." Walt Disney, [s.d.]
RESUMO Aponta definies de termos de gerenciamento de projetos, programa, portflio e competncias alm de um breve histrico sobre os institutos IPMA e PMI. Apresenta, segundo o PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 4.ed., a rea do conhecimento de Recursos Humanos descrevendo seus processos, suas ferramentas e tcnicas relacionandoas com as ferramentas e tcnicas do padro de gerenciamento de programas Project Management Institute no aspecto do gerenciamento de stakeholders e o padro europeu de gerenciamento de projetos focando nos elementos da competncia contextual do National Competences Baseline do International Project Management Association. Faz uma comparao entre as ferramentas e tcnicas utilizadas no padro de programas PMI e as competncias contextuais descristas no NBC verso 3.0 (padro do IPMA). Palavras-chave: Recursos Humanos, Programas, Competncias Contextuais.
ABSTRACT Aim definitions of terms of project management, program, portfolio and skills as well as a brief history of the institutes IPMA and PMI. Presents, according to the PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 4.ed., the knowledge area of Human Resources describing their processes, tools and techniques relating them with the tools and techniques of management standard programs in the Project Management Institute aspect of management stakeholders and the European standard project management focusing on the contextual elements of the competence of the National Baseline Competences of the International Project Management Association. Makes a comparison between the tools and techniques used in standard programs PMI and skills in contextual descristas NBC 3.0 (Standard IPMA). Keywords: Human Resources, Programs, Behavioral Skills.
LISTA DE ILUSTRAES Tabela 1 reas do conhecimento abordadas no PMBOK 4.ed. Quadro 1 Etapas do ciclo de vida de projetos ................................................................. Tabela 2 Processos de RH definidos no PMBOK .........................................................
LISTA DE SIGLAS
EAO
EAP EAR ICB IPMA NBC PMI PMBOK
Estrutura Analtica Organizacional Estrutura Analtica do Projeto Estrutura Analtica dos Recursos
IPMA Competences Baseline International Project Management Association National Baseline Competences Project Management Institute Project Management Body of Knowledge
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SUMRIO 1 2 3 4 5 Introduo . RH uma rea do conhecimento do PMBOK: definies, ferramentas e tcnicas Padro de gerenciamento de programas PMI (gerenciamento de stakeholders) Comparao entre ferramentas e tcnicas de RH com as competncias contextuais Concluso Referncias .
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1 Introduo O desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao (TICs) favoreceram a ampliao de mercados uma vez que possibilitaram o encurtamento das distancias e da contratao de mo-de-obra em lugares diversos independo da localizao da matriz da empresa. Com isso as oscilaes do mercado internacional impactam rapidamente os
mercados nacionais e consequentemente nas empresas. Assim, percebeu-se de se ter uma gesto com uma viso sistmica que revisse os processos e padronizasse suas atividades, servios e produtos de modo a favorecer parcerias e a manuteno e/ou a conquista mercado. Advindo a demanda por gerenciar projetos como uma forma de controlar os projetos cada vez mais complexos, alinhando-os a estratgias da empresa e otimizando recursos uma vez que o gerenciamento auxilia na padronizao e na documentao dos processos do projeto evitando assim desperdcios e facilitando o compartilhamento de boas prticas. Padronizar envolve mapear processos e implementar mudanas inclusive na cultura organizacional, ou seja, no modo como as pessoas realizam suas tarefas. Logo, gerenciar o conhecimento das pessoas passa a ser uma forma de obter um diferencial competitivo, assim a rea de Recursos Humanos(RH) passa a ser vista como uma rea estratgica nas empresas. Com o objetivo de favorecer a padronizao e difundir boas prticas e o conhecimento de gerenciamento de projetos foram fundados dois institutos, sem fins lucrativos, o Project Management Institute (PMI) com sede Estados Unidos em 1969 e o International Project Management Association (IPMA) com sede na Sua em 1965. Cada um deles criou um padro. O PMI criou o Project Management Body of Knowledge(PMBOK): um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos que rene 42 processos agrupados em 9 reas de conhecimento(Integrao, Escopo, Tempo, Qualidade, Custo, Comunicao, Aquisies e Recursos Humanos) e alm de descreve ferramentas e tcnicas. O objetivo desse guia 12
identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica(PMBOK) e O IMPA criou o IPMA Competences Baseline (ICB) este ltimo com enfoque voltado a atividades e no a disciplinas como ocorre no primeiro. O ICB tem uma particularidade que cada pas membro afiliado pode criar, desde que devidamente validado pelo IPMA, um padro que atenda sua especificidade nacional chamadas de National Baseline Competences(NBC). Esse padro se compem de 46 elementos de competncias, agrupados em 3 grupos de competncias: competncias tcnicas(20 elementos), competncias comportamentais(15) e contextuais em programa, portflio e projeto(11 elementos). O objetivo desta norma certificar profissionais em gerenciamento de projetos com base no conhecimento, na experincia e nas atitudes pessoais com validao e reconhecimento internacional e desenvolver o gerenciamento de projetos em todas as suas modalidades e incentivar o melhoramento da prtica da profisso no Brasil e no exterior, contribuir para a formao e a educao em gerenciamento de projetos. A proposta deste trabalho apresentar, segundo o PMBOK 4.ed., a rea do
conhecimento de RH descrevendo seus processos, suas ferramentas e tcnicas relacionando com as ferramentas e tcnicas do padro de gerenciamento de programas PMI no aspecto do gerenciamento de stakeholders e o padro europeu de gerenciamento de projetos(os elementos da competncia contextual do NBC - IPMA). Afim de atingir este objetivo este trabalho est assim estruturado em : Introduo (apresentando os institutos e a competncia contextual); Apresentao da rea do conhecimento de RH PMBOK (Processos, Ferramentas e tcnicas) e definies (Competncias,Competncias Contextuais,Projeto,Gerenciamento de Projetos,Grupo de Processos,Ciclo de Vida do Projeto, reas de Conhecimento, Envolvidos); Padro de gerenciamento de programas PMI no aspecto do gerenciamento de stakeholders (Processos, Ferramentas e tcnicas de RH); Comparao entre ferramentas e tcnicas de RH PMBOK com as competncias contextuais e Concluso (Consideraes sobre o padro PMBOK, padro de programas e a competncia escolhida) 13
As definies e descries de processos aqui abordadas foram retiradas do PMBOK , salvo as que esto identificadas. 2 RH uma rea do conhecimento do PMBOK: definies, ferramentas e tcnicas
Como citado anteriormente o guia PMBOK apresenta 9 reas de conhecimento (Integrao, Escopo, Tempo, Qualidade, Custo, Comunicao, Aquisies e Recursos Humanos) necessrias para o gerenciamento e desenvolvimento do projeto.
Guia PMBOK reas do Descrio dos processos envolvidos conhecimento Integrao integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, pra que seja concludo com sucesso no acompanhamento das entregas intermedirias e do trmino e do projeto no prazo correto
Escopo Tempo Custos
em planejamento, estimativa, ornamentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado Qualidade processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado RH processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, tais como o planejamento de Rh, contratar ou mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. Comunicaes na gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada Riscos na realizao de gerenciamento de riscos em um projeto Aquisies na compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos
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Tabela 1: reas do conhecimento abordadas no PMBOK 4.ed. Dessas 9 abordaremos a de RH por entendermos que trata-se de uma rea estratgica para o sucesso tanto do projeto como de seu gerenciamento. Dinsmore (2005, p.1), ratifica esta idia quando diz que: 50% dos problemas que existem em projetos so, total ou parcialmente, comportamentais por natureza. Uma vez que um processo s se realiza com pessoas. Mas afinal o que gerenciar projetos? Entendendo que gerenciar ter algo sobre controle e que projeto um esforo temporrio(composto por processos) empreendidos para criar um produto, servio ou resultado exclusivo podemos concluir que gerenciar projetos controlar uma srie de aes de 15
modo a produzir um resultado otimizado. Ou ainda, segundo o PMBOK, a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos(PMBOK,2008). A partir dessas definies buscamos as conceituao de : 1) Processo um conjunto de aes que gera um resultado e descrito por sua(s) entrada(s) ou insumos; sada(s) e tcnicas e/ou ferramentas. Em projetos os processos so agrupados de acordo com as 5 etapas do ciclo de vida do projeto(tambm chamadas de grupos de processos de gerenciamento) que so : Etapas do Ciclo de vida Iniciao Descrio
processos para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou a fase. Desenvolver o Termo de Abertura e a Declarao do Escopo Planejamento definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrios para alcanar os objetivos propostos. Desenvolver o Plano de Gerenciamento Execuo para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de modo a satisfazer as especificaes do mesmo Orientar e gerenciar a execuo do projeto Monitorao e Monitorar e controlar o trabalho do projeto e Controle integrado Controle de mudanas Encerramento Documentao e oficializao do encerramento do projeto Quadro 1 : Etapas do ciclo de vida de projetos 2) Conhecimento o que gerente deve saber a respeito de gerenciamento de projeto (PMBOK). J no NCB(2008) encontramos a definio: no s a capacidade de reproduzir corretamente fatos mas tambm a capacidade de os relacionar, de saber como aplicar a gesto de projetos em situaes prticas e a capacidade de interpretar mtodos. 3) Habilidade a condio de fazer algo, est relacionada aplicao produtiva do conhecimento, ou seja, capacidade da pessoa de instaurar conhecimento armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao(Carbone,2009, p.45). 4) tcnicas e/ou ferramentas so tecnologias usadas na realizao de uma atividade para produzir um produto ou resultado (MERHI,2010,p.3). Gerenciar recursos humanos(RH) controlar uma srie de processos que tem por finalidade de selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas 16
da empresa. chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao. Gerenciar RH em projetos controlar processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, tais como o planejamento de Rh, contratar ou mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. Entendo como equipe do projeto pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto. Alm de gerenciar a equipe do projeto importante gerenciar os stakesholders (ou partes interessadas no projeto so pessoas ou organizaes --internas ou externas a empresa-- ativamente envolvidas no projeto ou cujo interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto(NBC,2008)) e os Sponsors (patrocinador do projeto que auxilia com questes como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. (Katz, 2010).
O Gerenciamento de RH descrito no captulo 9 do Guia PMBOK como grupo de processos onde detalhado os seus 4 processos de gerenciamento e suas respectivas entradas, sadas e ferramentas e tcnicas como mostra a tabela a seguir:
9.1 Desenvolver o plano de RH gerenciamento de pessoal
Processos de RH
9.2 Mobilizar e equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
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Entradas
- fatores ambientais da empresa - ativos de processos organizacionais - Plano de gerenciamento do projeto - recursos necessrios para a atividade
- fatores ambientais da empresa - ativos de processos organizacionais -Funes e responsabilidades - Organogramas do projeto - Plano de gerenciamento de pessoal
- Designaes de pessoal para o projeto - Plano de gerenciamento de pessoal - Disponibilidade de recursos
- ativos de processos organizacionais - Designaes de pessoal para o projeto - Funes e responsabilidade - Organogramas do projeto - Plano de gerenciamento de pessoal - Avaliao do desempenho - Informaes sobre o desempenho do trabalho - Relatrio de desempenho - Observao e conversa - Avaliaes de desempenho do projeto - Gerenciamento de conflitos - Registro de problemas - Mudanas solicitadas - Aes corretivas recomendadas -Aes preventivas recomendadas - Ativos de processos organizacionais(atual izaes) -Plano de gerenciamento do projeto(atualizaes)
Ferramentas e Tcnicas
Sadas
- Organogramas e descries de cargos (Grficos de hierarquia, matriciais, Formatos orientados a texto, outras sees do plano de gerenciamento do projeto); - Networking; -Teoria organizacional - Funes e responsabilidades - Organogramas do projeto - Plano de gerenciamento de pessoal
- Pr-designao - Negociao - Contratao ou mobilizao - Equipes virtuais
- Habilidades de gerenciamento geral - Treinamento - Atividades de formao da equipe - Regras bsicas - Agrupamento - Reconhecimento e promoes - Avaliao do desempenho da equipe
- Designaes de pessoal para o projeto - Plano de gerenciamento de pessoal(atualizaes) - Disponibilidade de recursos
Tabela 2: Processos de RH definidos no PMBOK
Onde so consideradas como entradas qualquer item, interno ou externo, que exigido por um processo antes que este continue. Pode ser uma sada de um processo predecessor. E como sadas, um produto, servio ou resultado gerado por um processo. As ferramentas e tcnicas so mecanismos aplicados s entradas que as transformam em sadas (MERHI, 2010, p.3-4). Estes mecanismos sero comparados com os utilizados no padro de programas do PMI no captulo 4. A seguir detalharemos as ferramentas e tcnicas dos processos de RH supracitados. Como podemos observar as sadas de um processo so a entrada para o processo 18
seguinte O processo 9.1 de Planejamento de recursos humanos rene processos de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de verificao da disponibilidade dos recursos. As entradas desse processo so: Fatores ambientais da empresa (Organizacional, tcnico, interpessoal, logstico, poltico, estrutura organizacional, acordos de negociao coletiva, condies econmicas, etc); Ativos de processos organizacionais (lies aprendidas servem como ativos para ajudar a planejar novos projetos, reduzindo tempo de planejamento e probabilidade de esquecimento de responsabilidades importantes. Modelos e checklist podem ser utilizados); Plano de gerenciamento de projeto (Recursos necessrios para a atividade e descries de atividades como garantia da qualidade, gerenciamento de riscos e aquisies). As tcnicas e ferramentas utilizadas no referido processo so(Figura 9-4. Formatos de definio de funes e responsabilidade): Tipologia Grficos de hierarquia Ferramenta : Organogramas e descries de cargos Descrio Imagem EAPs estrutura analtica do projeto, que a visualizao das reas de responsabilidade de alto nvel; EAO estrutura analtica organizacional, lista as atividades de acordo com o departamento responsvel, as unidades ou equipes da organizao EAR estrutura analtica dos recursos, usado para desdobrar o projeto por tipos de recursos matriz de responsabilidades ilustra as conexes entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto, um exemplo o RACI (Responsvel, Reporta-se, Consultoria e Informar
Grficos matriciais.
19
Formatos orientados a texto
lista organizada que contm informaes como responsabilidades, autoridade competncias e qualificaes
Outras sees do plano de gerenciamento do projeto(risco, qualidade, comunicaes
registro dos riscos inclui os donos dos riscos; plano de comunicaes inclui os membros da equipe responsveis pelas atividades de comunicao e o plano de qualidade designa os responsveis por realizar as atividades de garantia da qualidade e controle da qualidade
Matriz de Responsabilidades
B) Ferramenta : Networking ou Rede de relacionamentos Descrio Imagem Envolve a interao formal e informal com outras pessoas na organizao, setor ou ambiente profissional. Importante para entender fatores polticos e interpessoais que agetam a eficcia das opes de gerenciamento de pessoal. C) Ferramenta : Teoria organizacional Descrio Fornece informaes sobre como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se comportam Imagem
As sadas do processo de Planejamento de recursos humanos so documentos onde constem e sejam descritos Funes (rtulo pelo qual uma pessoa responsvel), Autoridade (Direito de aplicar recursos do projeto, tomar decises ou assinar atividade do projeto), responsabilidades (O trabalho que um membro da equipe deve fazer para concluir a atividade do projeto); Competncia (A habilidade e a capacidade necessrias para concluir as atividades do projeto). O processo 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto rene processos para obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. cumprimento do cronograma, oramento, riscos, qualidade, planos de treinamento e outros planos de gerenciamento do projeto. 20
As entradas desse processo so: - fatores ambientais da empresa

- ativos de processos organizacionais -Funes e responsabilidades - Organogramas do projeto - Plano de gerenciamento de pessoal
9.2.1 Tcnicas e ferramentas: - Pr-designao (Quando os membros da equipe so selecionados com antecedncia, ou seja, so prometidos como parte de uma proposta em concorrncia, so pessoas com conhecimento especfico ou foram definidos no termo de abertura do projeto). - Negociao (Essas designaes podem acontecer em muitos projetos, podendo se dar com gerentes funcionais, outras equipes de gerenciamento de projetos na organizao executora, organizaes, fornecedores, prestadores de servios e contratados externos). - Contratao ou mobilizao (Quando no h pessoal interno necessrio para concluso do projeto, esses servios podem ser contratados de fontes externas). - Equipes virtuais (So grupos de pessoas com objetivo comum que executam seus papis sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo). Seus formatos so: pessoas da mesma empresa ou especialistas em reas geogrficas diferentes; funcionrios que trabalham em escritrios residenciais; equipes com turnos ou horrios diferentes; pessoas com limitaes de mobilidade ou incapacidade e reduo nos custos com viagens
Organogramas do projeto Um organograma de projeto uma representao grfica dos membros da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas. Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo das necessidades do projeto.
2.1 Desenvolver o plano de recursos humanos:
21
o processo de identificar, documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto e criar um plano de gerenciamento de pessoal (PMBOK 4 edio).
2.1.1 Entradas: 2.1.1.1
Requisitos de recursos das atividades Usado para
determinar as necessidades de recursos humanos do projeto.

2.1.1.2
Fatores ambientais da empresa So itens que podem
influenciar o processo de desenvolver o plano de recursos humanos, tais como: cultura e estrutura da organizao; recursos humanos existentes; polticas de administrao de pessoal e condies de mercado.
2.1.1.3
Ativos de processos organizacionais So itens que
podem influenciar a equipe do projeto no processo de desenvolver o plano de recursos humanos, tais como: processos e polticas padro da organizao e descries de papis padronizados; Modelos para organogramas e descries de cargos e Informaes histricas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores.
2.1.2 Ferramentas e tcnicas: 2.1.2.1
Organogramas e descries de cargos Tem como
objetivo garantir que todos os membros da equipe entendam seus papis e responsabilidades e que fique claro quem o responsvel por determinado pacote de trabalho. Seus formatos so: hierrquico (EAPs estrutura analtica do projeto, que a visualizao das reas de responsabilidade de alto nvel; EAO 22
estrutura analtica organizacional lista as atividades de acordo com o departamento responsvel, as unidades ou equipes da organizao; EAR estrutura analtica dos recursos, usado para desdobrar o projeto por tipos de recursos), matricial (matriz de responsabilidades que ilustra as conexes entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto, um exemplo o RACI (Responsvel, Reporta-se, Consultoria e Informar), textual (lista organizada que contm informaes como responsabilidades, autoridade competncias e
qualificaes) e outras sees do plano de gerenciamento do projeto (registro dos riscos inclui os donos dos riscos; plano de comunicaes inclui os membros da equipe responsveis pelas atividades de comunicao e o plano de qualidade designa os responsveis por realizar as atividades de garantia da qualidade e controle da qualidade).
2.1.2.2
Rede de relacionamentos Envolve a interao formal
e informal com outras pessoas na organizao, setor ou ambiente profissional.

2.1.2.3
Teoria organizacional Fornece informaes sobre
como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se comportam.

2.1.3 Sadas: 2.1.3.1
Plano de recursos humanos Orienta sobre como os
recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Este deve incluir: 23
Papis e responsabilidades, Organogramas do projeto e Plano de gerenciamento de pessoal (contm mobilizao do pessoal, calendrios de recursos, plano de liberao de pessoal, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, conformidade e segurana).
2.2 Mobilizar a equipe do projeto:
a confirmao da disponibilidade de recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluso do projeto. Nesta fase o gerente de projetos deve verificar qualquer tipo de indisponibilidade desses recursos que so necessrios para cumprimento do cronograma, oramento, riscos, qualidade, planos de treinamento e outros planos de gerenciamento do projeto.
2.2.1 Entradas: 2.2.1.1
Plano de gerenciamento do projeto Idem ao item
2.1.3.1.
2.2.1.2
Fatores ambientais da empresa So itens que podem
influenciar o processo de mobilizar a equipe do projeto, tais como: informaes existentes para recursos humanos (quem est disponvel, seus nveis de competncia, a experincia anterior, o interesse em trabalhar no projeto e sua referncia de custos; polticas de administrao de pessoal; estrutura organizacional; local ou vrios locais.
2.2.1.3
Ativos de processos organizacionais So itens que
podem influenciar o processo de mobilizao da equipe do projeto, tais como: polticas, processos e procedimentos padro da organizao. 24
Pr-designao Quando os membros da equipe so
selecionados com antecedncia, ou seja, so prometidos como parte de uma proposta em concorrncia, so pessoas com conhecimento especfico ou foram definidos no termo de abertura do projeto.
2.2.2.2
Negociao Essas designaes podem acontecer em
muitos projetos, podendo se dar com gerentes funcionais, outras equipes de gerenciamento de projetos na organizao executora, organizaes, fornecedores, prestadores de servios e
contratados externos.
2.2.2.3
Contratao Quando no h pessoal interno
necessrio para concluso do projeto, esses servios podem ser contratados de fontes externas.
2.2.2.4
Equipes virtuais So grupos de pessoas com objetivo
comum que executam seus papis sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. Seus formatos so: pessoas da mesma empresa ou especialistas em reas geogrficas diferentes; funcionrios que trabalham em
escritrios residenciais; equipes com turnos ou horrios diferentes; pessoas com limitaes de mobilidade ou
incapacidade e reduo nos custos com viagens.

2.2.3 Sadas: 2.2.3.1
Designaes de pessoal do projeto A equipe do
projeto s est pronta quando as pessoas apropriadas tiverem 25
sido
designadas
pelos
mtodos
supracitados,
sendo
documentados atravs do diretrio da equipe do projeto, memorandos para os membros da equipe e incluso dos nomes em outras partes do plano de gerenciamento do projeto (organogramas e cronogramas).
2.2.3.2
Calendrios de recursos Documentam os perodos de
tempo durante os quais cada membro da equipe do projeto pode trabalhar nele, evitando conflitos com o cronograma individual de cada um, que inclui frias e compromissos com outros projetos.
2.2.3.3
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto
Pode ocorrer quando papis e responsabilidades do projeto no correspondem com os requisitos de pessoal indicados no plano de recursos humanos e a pessoa.
2.3 Desenvolver a equipe do projeto:
o processo de melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
2.3.1 Entradas: 2.3.1.1
Designaes de pessoal do projeto a identificao
das pessoas que esto na equipe.

2.3.1.2
Plano de gerenciamento do projeto Contm o plano
de recursos humanos que identifica as estratgias e os planos de treinamento para o desenvolvimento da equipe, outros itens podem ser inclusos, tais como: recompensas, feedback, treinamento adicional e aes disciplinares. 26
2.3.1.3
Calendrios de recursos a identificao de quais
ocasies os membros da equipe podero participar de atividades de desenvolvimento.

Habilidades interpessoais Saber identificar os
sentimentos dos membros da equipe do projeto, prever suas aes, reconhecer suas preocupaes e fazer um
acompanhamento das questes, essas habilidades so: empatia, influncia, criatividade e facilitao de grupo.
2.3.2.2
Treinamento So as atividades que aprimoram as
competncias dos membros da equipe do projeto.

2.3.2.3
Atividades de construo da equipe Podem variar
desde uma breve apresentao (cinco minutos) durante uma reunio at uma experincia em outro local com um facilitador profissional com o objetivo de aprimorar as habilidades interpessoais.
2.3.2.4
Regras bsicas definido qual a expectativa com
relao ao comportamento aceitvel dos membros da equipe.

2.3.2.5
Agrupamento a prtica de colocar todos os
membros mais ativos da equipe juntos no mesmo local fsico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe.
2.3.2.6
Reconhecimento e recompensas Como parte
integrante do processo de desenvolvimento da equipe est o ato de reconhecer e recompensar o comportamento desejvel, levando em considerao as diferenas culturais. 27
2.3.3 Sadas: 2.3.3.1
Avaliaes do desempenho da equipe So avaliaes
formais ou informais da eficcia da equipe do projeto que so realizadas pela equipe de gerenciamento do projeto medida que treinamentos, construo da equipe e agrupamento so implementados.
2.3.3.2
Atualizaes nos fatores ambientais da empresa
So atualizaes feitas nos fatores de administrao de pessoal, que inclui as atualizaes nos registros de treinamento de funcionrios e nas avaliaes de suas habilidades.
2.4 Gerenciar a equipe do projeto
o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
2.4.1 Entradas: 2.4.1.1
Designaes de pessoal do projeto Idem ao item
2.3.1.1.
2.4.1.2
Plano de gerenciamento do projeto Contm o plano gerenciamento dos recursos do humanos projeto e (papis plano e de
de
responsabilidades;
organizao
gerenciamento de pessoal).
2.4.1.3
Avaliaes do desempenho da equipe Idem ao item
2.3.3.1, com isso possvel adotar aes para solucionar problemas, modificar a comunicao, abordar conflitos e melhorar a interao da equipe. 28
2.4.1.4
Relatrios de desempenho So documentos sobre a
situao atual do projeto em comparao com as previses, tais como resultados de controle do cronograma, controle de custos, controle da qualidade e verificao do escopo.
2.4.1.5
Ativos de processos organizacionais So eles: de reconhecimento; boletins informativos;
Certificados
websites; sistemas de bnus; recursos corporativos e outros benefcios organizacionais.

Observao e conversas So usadas para manter o
contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto.

2.4.2.2
Avaliaes do desempenho do projeto Podem incluir
esclarecimentos de papis e responsabilidades, feedback construtivo para os membros da equipe, descoberta de questes desconhecidas ou no resolvidas, desenvolvimento de planos de treinamento individuais e o estabelecimento de metas especficas para perodos de tempo futuros. Essa necessidade de avaliaes vai depender da durao, da complexidade do projeto, da poltica organizacional, de requisitos de contratos de trabalho e da quantidade e qualidade da comunicao.
2.4.2.3
Gerenciamento de conflitos Saber transformar as
diferenas de opinies em aumento da criatividade e melhoria no processo decisrio.
29
2.4.2.4
Registros das questes Registrar por escrito as
questes que surgem para ajudar a monitorar quem o responsvel por resolver questes especficas at um prazo definido.
2.4.2.5
Habilidades interpessoais So habilidades tcnicas,
humanas e conceituais que os gerentes de projetos usam para analisar situaes e interagir de forma apropriada com os membros da equipe, tais como: liderana, influncia e processo decisrio eficaz.
2.4.3 Sadas: 2.4.3.1
Atualizaes nos fatores ambientais da empresa
Atualizar os comentrios para as avaliaes de desempenho organizacionais e atualizaes nas habilidades do pessoal.
2.4.3.2
Atualizaes em ativos de processos organizacionais
Atualizar as informaes histricas e documentao de lies aprendidas; modelos e processos padro da empresa.
2.4.3.3
Solicitaes de mudanas Podem ser mudanas de
pessoal ou por opo ou eventos incontrolveis que afetam o restante do plano de gerenciamento do projeto, tais como: prorrogao do prazo ou estouro do oramento, transferncia de pessoas para outras tarefas, terceirizao de parte do trabalho e substituio de membros da equipe que se afastaram.
2.4.3.4
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto
So atualizaes no plano de gerenciamento de pessoal.
30
1.1.1.1. Plano de gerenciamento de pessoal

Descreve quando e como sero atendidos os requisitos de recursos humanos (recrutamento e seleo, tabela de horrios, critrios de liberao, necessidades de treinamento, reconhecimento e premiao, conformidade e segurana), sendo atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleo. Exemplo de Histograma de Recursos (horas x pessoa\equipe).
1.2.
9.2 Mobilizar a equipe de projeto
Processo de obteno dos recursos humanos necessrio para concluir o projeto.
1.2.1.1. Fatores ambientais da empresa

31
A equipe obtida de fontes internas ou externas. As caractersticas a serem consideradas so:
Disponibilidade Capacidade Experincia Interesses
Custo Cultura Normas Infra-estrutura
Recursos humanos existentes Administrao de pessoal Condies do mercado Tolerncia a risco
1.2.1.2. Ativos de processos organizacionais

Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentao subseqente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais, que representam o aprendizado e o conhecimento da organizao obtido de projetos anteriores.
Polticas Diretrizes
Procedimentos Instrues de trabalho
Modelos Base de conhecimento
1.2.1.3. Funes e responsabilidades

Definem as posies, habilidades e competncias exigidas pelo projeto.
1.2.1.4. Organograma do projeto
32
Fornecem uma viso geral do nmero de pessoas necessrias para o projeto. Exemplo de Organograma de Projeto:
O Plano junto com o cronograma identifica os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto ser necessrio. Fornece tambm informaes importantes para a contratao ou mobilizao da equipe do projeto. (Ref. seo 6.1.3.3)
1.2.2.
Ferramentas e Tecnologia
1.2.2.1. Pr-designao
A equipe conhecida antecipadamente. Essa situao poder ocorrer se o projeto for 33
resultado de pessoas especficas prometidas como parte de uma proposta competitiva, se o projeto depender da especializao de pessoas especficas ou se algumas designaes de pessoal forem definidas dentro do termo de abertura do projeto.
1.2.2.2. Negociao
A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar outras pessoas tem funo importante na negociao de designaes de pessoal, da mesma forma que as polticas das organizaes envolvidas. Um gerente funcional deve analisar os benefcios e a importncia dos projetos conflitantes quando estiver determinando para onde dever designar funcionrios extremamente competentes que so disputados por todas as equipes do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos pode precisar negociar com: Gerentes Funcionais: Para garantir que o projeto receber adequadamente pessoal competente no prazo necessrio e que os membros da equipe do projeto conseguiro trabalhar no projeto at que as tarefas sob sua responsabilidade sejam terminadas Outras Equipes: Para designar adequadamente recursos escassos ou especializados.
1.2.2.3. Contratao ou mobilizao

Quando a organizao executora no possui o pessoal interno necessrio para terminar o projeto, os servios exigidos podem ser adquiridos de fontes externas. Isso pode envolver a contratao de consultores individuais ou a subcontratao de trabalho de outra organizao. 34
1.2.2.4. Equipes virtuais
As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicao eletrnica, como e-mail e videoconferncia, viabilizou a existncia dessas equipes. O formato da equipe virtual possibilita:
Formar equipes de pessoas da mesma empresa que moram em reas geogrficas distantes;
Adicionar especializao a uma equipe do projeto, embora o especialista no esteja na mesma rea geogrfica;
Incorporar funcionrios que trabalham a partir de escritrios domsticos; Formar equipes de pessoas que trabalham em diferentes turnos ou horas; Incluir pessoas com deficincia de locomoo; Avanar em projetos que seriam ignorados devido a despesas com viagens;
O planejamento das comunicaes torna-se cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual.
1.2.3.
Sadas
1.2.3.1. Designaes de pessoal para o projeto

35
O projeto ter o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas. A documentao pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto.
1.2.3.2. Disponibilidade de recursos
A disponibilidade de recursos documenta os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto. A criao de um cronograma final confivel depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma individuais, inclusive perodo de frias e compromissos com outros projetos.
1.2.3.3. Plano de gerenciamento de pessoal (atualizaes)
Necessidade de alterao do plano de gerenciamento de pessoal. Principais Motivos: No correspondem aos requisitos planejados, aposentadorias, promoes, no adaptao no projeto, problemas de desempenho.
1.3.
9.3 Desenvolver a Equipe de Projeto
36
Este o processo necessrio para melhorar as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
1.3.1.
Entradas
O projeto ter o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas. A documentao pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto.
O Plano junto com o cronograma identifica os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto ser necessrio. Fornece tambm informaes importantes para a contratao ou mobilizao da equipe do projeto. (Ref. seo 6.1.3.3 e 6.2.1.5) Itens a serem considerados incluem: Recrutamento e seleo, Tabela de horrios, Critrios de liberao, Necessidades de treinamento, Reconhecimento e premiaes, Conformidade e Segurana.
37
1.3.1.3. Disponibilidade de recursos
A disponibilidade de recursos documenta os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto. (Ref. 6.2.3.2)
1.3.2.
1.3.2.1. Habilidades de gerenciamento
As habilidades interpessoais, s vezes conhecidas como "soft skills", so especialmente importantes para o desenvolvimento da equipe. Atravs da compreenso dos sentimentos dos membros da equipe do projeto, da antecipao de suas aes, do reconhecimento de suas preocupaes e do acompanhamento de seus problemas, a equipe de gerenciamento de projetos pode reduzir os problemas e aumentar a cooperao de modo significativo. Habilidades como empatia, influncia, criatividade e facilitao de grupos so ativos valiosos durante o gerenciamento da equipe do projeto.
1.3.2.2. Treinamento
O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competncias dos membros da equipe do projeto. O treinamento pode ser formal ou informal. Exemplos de 38
mtodos de treinamento incluem treinamento em sala de aula, on-line, baseado em computador, no trabalho oferecido por outro membro da equipe do projeto, aconselhamento e orientao. O Gerente o Projeto o responsvel de garantir que todos os membros da equipe recebam o treinamento necessrio.
1.3.2.3. Atividades de formao da equipe
Variam desde pequenas atividades feitas internamente at com experincia externa com facilitadores profissionais.
1.3.2.4. Regras bsicas
As regras bsicas estabelecem expectativas claras relativas ao comportamento aceitvel de membros da equipe do projeto. O compromisso inicial com diretrizes claras diminui os mal-entendidos e aumenta a produtividade. Todos os membros da equipe do projeto compartilham a responsabilidade de impor as regras uma vez que estejam estabelecidas.
1.3.2.5. Agrupamentos
39
O agrupamento envolve reunir todos ou os mais ativos membros da equipe do projeto no mesmo local fsico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. O agrupamento pode ser temporrio, como em momentos estrategicamente importantes durante o projeto. A estratgia de agrupamento pode incluir uma sala de reunies, s vezes denominada sala de comando, com dispositivos de comunicao eletrnica, locais para divulgao de cronogramas e outras convenincias que melhoram a comunicao e um senso de comunidade. Embora o agrupamento seja considerado uma boa estratgia, o uso de equipes virtuais reduzir a freqncia com que os membros da equipe so colocados juntos.
1.3.2.6. Reconheciento e premiaes
A forma de premiao deve estar no plano de Recursos Humanos. As decises de premiao so feitas durante o processo de gerenciamento da equipe, atravs de avaliao de desempenho.
1.3.3.
Sadas
1.3.3.1. Avaliao de desempenho da equipe

Conforme os esforos de desenvolvimento como treinamento, formao da equipe e agrupamento so implementados, a equipe de gerenciamento de projetos faz avaliaes informais ou formais da eficcia da equipe do projeto. Espera-se que as estratgias e as atividades eficazes de desenvolvimento da equipe aumentem o desempenho da equipe, o que aumenta a probabilidade de que os objetivos do projeto sejam atendidos. A avaliao da eficcia de uma equipe pode incluir indicadores como:
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Melhorias nas habilidades que permitem que uma pessoa realize as atividades atribudas de modo mais eficaz.
Melhorias nas competncias e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar melhor como um grupo.
Taxa de rotatividade de pessoal reduzida.
1.4.
9.4 Gerenciar a Equipe de Projeto
Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
1.4.1.
Entradas
1.4.1.1. Ativos de processos organizacionais
Os benefcios organizacionais devem estar disponveis para a equipe de gerenciamento como parte do processo de gerenciamento de projeto. Ativos de processos organizacionais:

Correspondncia; Cronogramas e solicitaes de pagamentos; Documentao das lies aprendidas; 41
Documentao de avaliao de desempenho do fornecedor;
Fornece uma lista dos membros da equipe do projeto que sero avaliados durante esse processo de monitoramento e controle (Ref. seo 6.2.3.1)
1.4.1.3. Funes e responsabilidades
Uma lista das funes e responsabilidades dos funcionrios usada para monitorar e avalizar o desempenho (Ref. seo 6.1.3.1)
1.4.1.4. Organogramas do projeto
Representao grfica dos membros da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas (Ref. seo 6.1.3.2).
Lista o perodo de tempo em que se espera que os membros da equipe trabalhem no 42
projeto, junto com informaes como planos de treinamento, requisitos de certificao e problemas de conformidade (Ref. seo 6.1.3.3)
1.4.1.6. Avaliao do desempenho da equipe
Atravs da avaliao contnua do desempenho da equipe do projeto possvel tomar aes para resolver problemas, modificar a comunicao, abordar conflitos e melhorar a interao da equipe (Ref. seo 6.3.3.1.)
1.4.1.7. Informaes sobre o desemenho do trabalho

As informaes sobre o andamento das atividades que esto sendo executadas para realizar o projeto, so coletadas rotineiramente como parte da execuo do plano de gerenciamento do projeto.

Progresso do cronograma mostrando informaes sobre o andamento; Entregas terminadas e no terminadas; Atividades do cronograma que foram iniciadas e as que foram terminadas; At que ponto os padres de qualidade esto sendo atendidos; Custos autorizados e incorridos; Estimativas para terminar as atividades do cronograma que foram iniciadas; Lies aprendidas documentadas colocadas na base de conhecimento; Detalhes da utilizao de recursos; 43
1.4.1.8. Relatrios de desempenho

Os relatrios devem fornecer informaes sobre o progresso e o andamento, e o nvel de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicaes. (controle de cronograma, controle de custo, controle de qualidade, verificao do escopo e auditorias de aquisio). Exemplo de relatrio de valor agregado:
1.4.2.
O processo 9.3 Desenvolver a equipe do projeto rene processos melhoria de competncias e interao de membros da equipe. para aprimorar o desempenho do projeto. 44
9.3.1 Tcnicas e ferramentas : - Habilidades de gerenciamento geral (Saber identificar os sentimentos dos membros da equipe do projeto, prever suas aes, reconhecer suas preocupaes e fazer um acompanhamento das questes, essas habilidades so: empatia, influncia, criatividade e facilitao de grupo). - Treinamento (So as atividades que aprimoram as competncias dos membros da equipe do projeto). - Atividades de formao da equipe (Podem variar desde uma breve apresentao (cinco minutos) durante uma reunio at uma experincia em outro local com um facilitador profissional com o objetivo de aprimorar as habilidades interpessoais). - Regras bsicas ( definido qual a expectativa com relao ao o comportamento aceitvel dos membros da equipe). da - Agrupamento ( a prtica de colocar todos os membros mais ativos equipe juntos no mesmo local fsico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe). - Reconhecimento e promoes (Como parte integrante do processo de desenvolvimento da equipe est o ato de reconhecer e recompensar o comportamento desejvel, levando em considerao as diferenas culturais). O processo 9.4 Gerenciar a equipe do projeto rene processos para Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto. 9.4.1 Tcnicas e ferramentas : - Observao e conversa (So usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto). - Avaliaes de desempenho do projeto ( Podem incluir esclarecimentos de papis e responsabilidades, feedback construtivo para os membros da equipe, descoberta de questes desconhecidas ou no resolvidas, desenvolvimento de planos de treinamento individuais e o estabelecimento de metas especficas para perodos de tempo futuros. Essa necessidade de avaliaes vai depender da 45
durao, da complexidade do projeto, da poltica organizacional, de requisitos de contratos de trabalho e da quantidade e qualidade da comunicao). - Gerenciamento de conflitos (Saber transformar as diferenas de opinies em aumento da criatividade e melhoria no processo decisrio).
- Registro de problemas (Registrar por escrito as questes que surgem para ajudar a monitorar quem o responsvel por resolver questes especficas at um prazo definido). - Habilidades interpessoais So habilidades tcnicas, humanas e conceituais que os gerentes de projetos usam para analisar situaes e interagir de forma apropriada com os membros da equipe, tais como: liderana, influncia e processo decisrio eficaz. - Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto So atualizaes no plano de gerenciamento de pessoal. De acordo com o PMBOK(2008) gerenciar eficazmente vai alm de compreender e aplicar o conhecimento, ferramentas e tcnicas reconhecidas como boas prticas. Posto que alm de todas as habilidades das reas especficas e das competncias de gerenciamento geral exigidas faz-se necessrio ao gerente de projeto ter: conhecimento (saber como gerenciar), desempenho(capacidade realizao) e atitude (comportamento do gerente na execuo do projeto). Ainda no PMBOK so relacionadas papis que o gerente de projeto deve desenvolver durante a realizao do projeto alm de liderar e gerenciar a saber : 1. Influenciar a equipe do projeto. Conhecer e influenciar, quando possvel, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto. Isso inclui o ambiente da equipe, localizaes geogrficas dos membros da equipe, comunicaes entre as partes interessadas, questes polticas internas e externas, questes culturais, singularidade organizacional e outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto.
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2. Comportamento profissional e tico. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento tico. Embora os processos de gerenciamento de projetos em geral so apresentados como processos distintos com interfaces definidas; porm, na prtica, eles se sobrepem e interagem entre si durante o desenrolar do projeto necessitando de um acompanhamento continuo e eventuais ajustes para que os objetivos traados pelo projeto sejam atingidos sem alterar significativamente custo, tempo e escopo previstos. Com relao as caractersticas de comportamento e desempenho o NBC serve como uma referncia de elementos de competncias que devem ser observados nos gerentes de projetos e sua equipe na realizao de suas tarefas do projeto na Europa especificando inclusive os nveis de conhecimento e os nveis de experincia para cada nvel de certificao. O NCB baseado na anlise de 3 competncias que o profissional precisar ter para se sair bem nas suas atribuies como gerentes de projetos a saber: contextuais, tcnicas e comportamentais e cada uma delas so, por sua vez, subdividas em 46 elementos de
competncias. Neste trabalho detalharemos a competncia contextual e os seus respectivos elementos, pois ela cobre as competncias do gestor de projeto na gesto das relaes com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa organizao orientada a projetos estruturao deles em programa(s) e portflio(s). O NBC define competncia como uma coleo de conhecimentos, atitudes pessoais, habilitaes e experincia relevante necessrios para o exerccio bem sucedido de uma dada funo(NBC,2005). As Competncias contextuais referem-se aos 11 elementos que o gerente de projeto deve ter para fazer interao da equipe do projeto dentro do contexto do projeto e com a organizao. Os 5 primeiros elementos descrevem a promoo da gesto de projetos, programas e 47
portflios numa organizao e os 6 ltimos descrevem o que as diferentes funes de suporte nas organizaes em linha necessitam saber a respeito dos projetos e o que as equipes de projeto necessitam saber sobre as funes de suporte. Os 11 elementos de competncia contextual so: 1.1 Orientao a projeto, 1.2 Orientao a programas, 1.3 Orientao a portflios que direcionam as competncias necessrias dos profissionais de gesto de projetos para participarem numa organizao cujo modelo se assenta nessas orientaes. 1.4 Posto que o elemento de implantao de PPP(Projetos, Programas e Portflios) , descreve as competncias exigidas para implementar cada uma destas orientaes. 1.5 Organizao 1.6 Negcio 1.7 Sistemas, produtos e tecnologias 1.8 Gesto de pessoal 1.9 Sade, segurana e ambiente 1.10 Gesto financeira 1.11 Aspectos legais 1- Competncias tcnicas (conhecimentos fundamentais que o gerente de projetos deve ter para conduzir projetos) este grupo cobre o contedo de gesto de projetos compostos por 20 elementos de competncia a saber: 2.1 Sucesso da gesto do projeto Consiste na apreciao dos resultados da gesto do projeto pelas partes interessadas que so relevantes para essa anlise. 2.2 Partes interessadas ou Stakeholders So pessoas ou grupos que esto interessados no desempeho e /ou no sucesso do projeto, ou que se encontram condicionados pelo projeto). 2.3 Requisitos e objetivos do projeto A gesto dos requisitos consiste na identificao, definio e acordo sobre os 48
projetos necessrios para fazer face s necessidades e expectativas das partes interessadas, especialmente dos clientes e utilizadores. 2.4 Riscos e oportunidades A gesto dos riscos e das oportunidades um processo continuado que tem lugar em todas as fases do ciclo de vida do projeto, desde a idia inicial at o encerramento do projeto. 2.5 Qualidade o grau com que um conjunto de caractersticas, que lhes so inerentes, preenche os requisitos especificados. A gesto da qualidade compreende todas as fases e componentes do projeto. 2.6 Organizao do projeto constituda por um grupo de pessoas e pelas infra-estruturas que lhes esto associadas, debaixo de uma estrutura hierrquica, alinhada com os processos de negcio ou funcionais, formada por relaes de autoridade e de responsabilidade. 2.7 Trabalho em equipe Cobre a gesto e a liderana da formao de equipe, o seu funcionamento e a dinmica do grupo. 2.8 Resoluo de problemas Estabelecimento de procedimentos para a resoluo de problemas provveis ou possveis e a quem dever ser comunicado antes que uma providncia seja tomada. 2.9 Estruturas do projeto So um mecanismo chave para ser criada uma ordem no projeto. As estruturas 49
hierrquicas servem para assegurar que nada foi omitido no projeto. 2.10 mbito e entregveis O mbito define as fronteiras do projeto. Os entregveis de um projeto, programa ou portflio bem sucedido so constitudos por bens tangveis ou intangveis criados para o cliente. 2.11 Tempo e fase do projeto Compreende a estruturao, a ordenao segundo relaes de precedncia, a estimativa da durao e o planejamento de atividades, tendo em considerao a atribuio de recursos s atividades, a definio das datas limite do projeto e o controle temporal da sua execuo. 2.12 Recursos Consiste no planejamento dos recursos, compreendendo a identificao e atribuio s atividades de recursos com as competncias adequadas. Inclui ainda a otimizao da forma como os recursos so utilizados dentro dos prazos estabelecidos, bem como a constante monitoramento e controle desses recursos. 2.13 Custo e gesto financeira um conjunto de aes requeridas para o planejamento, monitoramento e controle dos custos durante o ciclo de vida do projeto, incluindo a avaliao do projeto e as estimativas dos custos no incio do projeto. 2.14 Aquisio e contratos Compreende a obteno das melhores condies comerciais dos fornecedores de bens e prestadores de servios para o projeto. 50
2.15 Alteraes Necessrias devido a ocorrncias no esperadas. A gesto de alteraes deve ser adotado e acordada desde o incio do projeto com as partes interessadas no projeto. 2.16 Controle e relatrios Cobre a integrao doe controle e do monitoramento das entregas do projeto. Mede o progresso do projeto e seu desempenho comparando-os com a linha de base, incluindo aes corretivas necessrias. 2.17 Informao e documentao Gesto da informao inclui a modelao, recolha, seleo, armazenamento e disponibilizao de dados do projeto. Gesto da documentao deve compreender regras sobre a informao que deve abranger, os tipos de documentos e o formato em que a informao deve ser apresentada. Descreve o processo de produo, distribuio, identificao, arquivo dos documentos, definindo tambm os critrios de acesso, de confidencialidade e de destruio desses documentos. 2.18 Comunicao Cobre a troca eficaz de comunicao entre partes envolvidas e a sua compreenso. 2.19 Riscos do projeto A gesto de risco a base do sucesso de um projeto ou programa bem sucedido.
2.20 Encerramento do projeto Ocorre quando se verifica que foram obtidos os resultados previstos para o projeto, fase ou programa e deve ser formalmente documentado e informado as partes interessadas.
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2- Competncias comportamentais(atitudes e habilitaes que gestor de projetos deve ter para estar apto a lidar com relaes pessoais entre a equipe e grupos gerenciados pelos projeto, programas e portflios). Descritos por ordem decrescente de importncia bem como por ordem crescente de atores evolvidos. Contm 15 elementos a saber: 3.1 Liderana 3.2 Empenho e motivao 3.3 Autocontrole 3.4 Assertividade 3.5 Descompresso 3.6 Abertura 3.7 Criatividade 3.8 Orientao para os resultados 3.9 eficincia 3.10 Aconselhamento 3.11 Negociao 3.12 Conflito e crise 3.13 Confiabilidade 3.14 Apreciao de valores 3.15 tica 2.1 Competncias contextuais para a utilizao das ferramentas do processos de RH :
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3 Padro de gerenciamento de programas PMI no aspecto do gerenciamento de stakeholders Os principais mtodos utilizados no gerenciamento de programas so baseados em tcnicas e ferramentas, sendo que as mais utilizadas nesta rea de conhecimento esto descritas de forma sucinta nesse documento.
PARTES INTERESSADAS Segundo o PMBOK (R) 4 Edio, as partes interessadas so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses pode ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influencias sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente de projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido. As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmo. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuies ocasionais em estudos e dinmicas de grupo at o patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poltico. As partes interessadas podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. A identificao das partes interessadas um processo contnuo e pode ser difcil. Por exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que um trabalhador de linha de montagem cujo emprego futuro depende de resultado do projeto de design de um novo produto uma parte interessada. A identificao das partes interessadas e o entendimento de seu grau relativo de influncia em um projeto crtico. A no identificao de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurdico uma parte interessada significativa, que gera atrasos e aumenta as despesas, devido a requisitos legais. As partes interessadas podem ter influencia positivas ou negativas em um projeto. Algumas se beneficiam de um projeto bem-sucedido, enquanto outras enxergam resultados negativos oriundos do sucesso de um projeto. Por exemplo, lderes de negcios de uma comunidade que se
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beneficiar de um projeto de expanso industrial atravs dos benefcios econmicos positivos comunidade. No caso das partes interessadas com expectativa positivas do projeto, seus interesses sero atendidos da melhor forma possvel se ajudarem o mesmo a ter sucesso. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto. Negligenciar as partes interessadas negativas pode aumentar a probabilidade de falha. Uma parte importante da responsabilidade de um gerente de projetos gerenciar as expectativas das partes interessadas. Isso pode ser difcil, pois elas em geral tm objetivos muito diferentes ou conflitantes. Parte da responsabilidade do gerente balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de uma maneira profissional e cooperativa. As partes interessadas em projeto incluem: Clientes/Usurios: Pessoas ou organizaes que usaro o produto, servio ou resultado do projeto. Os clientes/usurios podem ser internos e/ou externos em relao organizao executora. Podem existir tambm vrias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico podem incluir os mdicos que receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de sade que pagam por ele. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so sinnimos enquanto em outras, clientes se referem entidade que adquire o produto do projeto e usurio so os que utilizaro diretamente. Patrocinador: A pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Quando um projeto concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projeto trar. O patrocinador conduz o projeto atravs do processo de comprometimento ou seleo at a autorizao formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Nas questes alm do controle do gerente de projetos, o patrocinador pode encaminh-las para nveis hierrquicos superiores. O patrocinador tambm pode se envolver em outras questes importantes, como a autorizao de mudanas no escopo, anlises de final de fase e decises de continuao/cancelamento quando os riscos so particularmente altos. Gerentes de portflios / comit de anlise de portflios: Os gerentes de portflios so responsveis pela governana de alto nvel de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou no ser interdependentes. Os comits de anlise de portflios so geralmente constitudos por executivos da organizao que atuam como um painel de seleo de projetos. Eles analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos associados adoo do projeto e outros atributos do mesmo.
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Gerente de programas: So responsveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis no gerenciamento individual. Os gerentes de programas interagem com cada gerente de projeto para oferecer apoio e orientao em projetos individuais. Escritrio de Projetos: Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projeto at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Gerentes de Projetos: Os gerentes de projetos so designados pela organizao para atingir os objetivos do projeto. Este um papel conspcuo com grandes desafios, de grande responsabilidade e com prioridades mutveis. Ele requer flexibilidade, bom senso, liderana forte e habilidades de negociao, alm de um conhecimento slido das prticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenci-lo com uma perspectiva global. O gerente de projetos lder responsvel pela comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador, a equipe do projeto e outras principais partes interessadas. O gerente de projetos ocupa o centro das interaes entre as partes interessadas e o projeto em si. Equipe de projeto: Uma equipe de projeto composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas no esto necessariamente envolvidos com o gerenciamento de projeto. Essa equipe composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto especfico ou com um conjunto especfico de habilidades e que executam o trabalho do projeto. Gerentes Funcionais: Gerentes funcionais so pessoas-chave que desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisio. Eles tm o seu prprio pessoal permanente para executar o trabalho contnuo e tm uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua rea de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou servio ao projeto. Gerenciamento de Operaes: Os gerentes de operaes so indivduos que tem uma funo gerencial em uma rea de negcio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricao, aprovisionamento, testes ou manuteno. Diferente dos gerentes funcionais, este gerentes lidam diretamente com a produo e manuteno dos produtos ou servios vendveis da empresa.
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Dependendo do tipo de projeto, uma entrega formal acontece no seu trmino para passar a documentao tcnica e outros registros permanentes do mesmo, para as mos do grupo de gerenciamento de operaes apropriado. O gerenciamento de operaes incorpora ento o projeto entregue nas operaes normais e fornece o suporte de longo prazo. Fornecedores / Parceiros Comerciais: Vendedores, fornecedores, ou contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrio ao projeto. Parceiros comerciais so tambm empresas externas, mas tm uma relao especial com a empresa, s vezes obtida atravs de um processo de certificao. Os parceiros comerciais fornecem consultoria especializada ou preenchem um papel especfico, como instalao, personalizao, treinamento ou suporte.
Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e de portiflios. Em organizaes de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e de portflios. Posto que nelas o planejamento organizacional orientar o financiamento e d suporte aos projetos componentes com base em suas estratgias e prioridades organizacionais(risco, linhas especficas de negcios, infra-estrutura e melhoria de processos) estabelecendo assim
relaes entre portflio e programas, bem como entre programas e projetos individuais. Projeto uma realizao, com limite de custo e prazos, caracterizada por um conjunto de entregas (que cumprem o objetivo do projeto) com base em normas e requisitos de qualidade (NBC, 2008). Programa um conjunto de projetos e alteraes organizacionais relacionados e assumidos para atingir um objetivo estratgico definidos pela organizao. O programa inicia um conjunto de projetos para disponibilizar os produtos/resultados necessrios para o objetivo estratgico e define as mudanas organizacionais necessrias para facilitar a mudana estratgica. O programa define os processos de gesto dos benefcios de negcio assim como 56
o controle dos mesmos. O gestor de programa normalmente dirige os projetos por intermdio dos gestores de projetos, facilita a interao entre os gestores funcionais para a realizao da mudana e responsvel pela gesto dos benefcios e a no realizao dos mesmos. Programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para obter benefcios e controle que no aconteceriam caso esses projetos fossem gerenciados individualmente; (NBC, 2008). Portflio um conjunto de projetos e/ou programas, que no estando necessariamente relacionados, so analisados em conjunto, para efeitos de controle, coordenao e otimizao de modo mant-los alinhados a gesto organizacional. (NBC, 2008). Gerenciamento de programas Um programa, segundo o PMBOK, definido como um grupo de projetos relacionados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se e eles fossem gerenciados individualmente Gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los. Aes relacionadas a essas interdependncias so: soluo de restries e/ou conflitos de recursos que possam afetar mltiplos projetos e do programa e soluo de problemas e gerenciamento de mudanas em uma estrutura de governana compartilhada. O gerenciamento de mltiplos projetos como um programa permite otimizao e/ou integrao de custo, esforo e cronogramas, entregas integradas ou dependentes dentre os projetos do programa, gerao de benefcios incrementais e otimizao das equipes envolvidas no contexto das necessidades gerais do programa. Gerente de Programas a pessoa que interage com cada Gerente de Projetos para fornecer suporte e direo para os projetos individuais de modo a alinh-las aos objetivos da organizao. PMBOK o responsvel pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada 57
visando obter benefcios e controles disponveis no gerenciamento individual.
Ciclo de Vida de Gerenciamento de Programas Ciclo de vida do gerenciamento de programas, segundo o PMI :
2. PGMBOK THE STANDARD FOR PROGRAM MANAGEMENT
Este captulo abordar o PgMBOK, The Standard for Program Management, a definio do guia, todas as suas premissas, o modo como este guia classifica o ciclo de vida de um programa e suas fases, os temas que devem receber ateno especial dos gestores de programas, e ainda os processos e suas reas de conhecimento.
2.1. Programa e o PgMBOK
O PgMBOK um padro que tem como propsito inicial descrever boas prticas comumente reconhecidas para o sucesso no gerenciamento de programas, ou ainda mltiplos programas que podem envolver vrios projetos e outras atividades no ambiente de um programa, e colocar esse gerenciamento no contexto do gerenciamento de projetos e de portflios do Project Management Institute (PMI). Os processos registrados no padro so em geral aceitos como fases necessrias para gerenciar com sucesso um programa [1].
Segundo o PgMBOK, um programa definido como um grupo de projetos relacionados que vem a ser gerenciados de forma conjunta para que haja um ganho em benefcios, pela melhora no controle e
monitoramento, que no aconteceria caso estes projetos fossem tratados individualmente. Programas envolvem ainda outras atividades especficas que podem no estarem inclusas no escopo dos projetos individuais.
Programas tm sido definidos de diversas formas, muitas organizaes e empresas tm se referido a
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projetos com grandes propores como programas, tambm por serem divididos em subprojetos algumas vezes, porm programas s so tratados pelo PgMBOK quando trazem o gerenciamento de benefcios organizao de forma clara e explcita. Nos outros casos projetos grandes devem ser tratados pelo PMBOK Guide.
Atravs do desenvolvimento de novas capacidades ou do reforo das j existentes na organizao, os programas e seus projetos conseguem entregar importantes benefcios incrementais empresa. Estes benefcios proporcionam utilidades s partes interessadas do programa (stakeholders) como resultado, pois so elas que patrocinam, trabalham, e pelas relaes existentes esperam o sucesso de um programa. Stakeholders podem ser pessoas ou ainda organizaes, que tenham interesse ou estejam relacionados de forma direta ou indireta com o programa ou projeto envolvido. Logo, benefcios tambm so conquistados atravs da iniciao de projetos e programas que investem no futuro da organizao.
Programas, bem como projetos, so formas de conseguir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um plano estratgico dentro da empresa.
2.2. O Gerenciamento de Programas
A gesto e acompanhamento de mltiplos projetos atravs de um programa permitem a otimizao ou integrao de custos, esforos ou cronograma. Permite ainda, entregas de resultados integrados ou com dependncias entre os projetos no decorrer do programa, a gerao de benefcios incrementais, bem como o desenvolvimento das equipes de acordo com as necessidades do programa.
O gerenciamento de programas definido como uma gesto coordenada e centralizada de um programa visando alcanar os benefcios e objetivos estratgicos do programa [1].
Esta gesto coordenada e centralizada, dos vrios projetos de um programa, s pode ser obtida atravs da ateno tomada com trs amplos temas de gerenciamento. O gerenciamento das partes interessadas, o gerenciamento dos benefcios e a governana geral do programa so muito importantes para assegurar o sucesso
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na realizao do programa.
Um grupo de projetos quando so geridos na forma de programa contribuem em conjunto para consolidar os benefcios em nvel de programa, apesar de que sozinhos eles geram seus benefcios discretos esperados pelas equipes dos projetos e seus stakeholders.
A figura 1 mostra a relao dos benefcios discretos de cada projeto e a contribuio deles para o resultado do programa.
Figura 1 - Benefcios dos Projetos e sua implicao no Programa
Alm desta sintonia entre os projetos devido as suas entregas e possveis relaes entre elas consolidadas no programa, os projetos podem estar ligados entre si por diversas maneiras diferentes, por exemplo:
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A interdependncia de tarefas entre projetos diferentes; Algumas restries de recursos que podem afetar projetos distintos no programa; Possveis atividades de mitigao de riscos podem impactar no direcionamento ou na entrega de mltiplos projetos; Mudanas nas diretrizes organizacionais que afetam o trabalho e a relao entre projetos. Ou ainda, projetos podem estar relacionados por compartilharem um mesmo atributo, como fornecedor,
tecnologia, recurso utilizado ou clientes.
Estas interdependncias entre os mltiplos projetos o foco do gerenciamento de programas, pois estes so os detalhes que fazem a diferena para o melhor andamento do programa na organizao, permitindo planejamento estratgico e do cronograma, execuo, monitoramento e controle dos projetos no programa.
2.3. Temas do Gerenciamento de Programas
As organizaes iniciam programas visando entrega de benefcios, bem como a obteno dos resultados acordados, que geralmente afetaro toda a organizao [1]. No caminho percorrido pelo programa em busca do alcance destes objetivos, durante o decorrer do seu ciclo de vida, vrias reas so envolvidas, contudo trs destas tem grande relevncia: O gerenciamento dos benefcios, o gerenciamento das partes interessadas e a governana do programa. Estes trs temas, que sero apresentados a seguir, devem ser levados em paralelo e acompanhar todo o andamento e gerenciamento do programa.
2.3.1. Gerenciamento dos Benefcios
O tema de gerenciamento dos benefcios envolve a definio dos benefcios esperados como resultados do programa e a formalizao destes benefcios atravs de um Plano de Realizao de Benefcios, que deve ser elaborado logo nas primeiras fases do ciclo de vida do programa e atualizado durante todo o andamento do programa.
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O Plano de Realizao de Benefcios deve incluir a definio de cada um dos benefcios do programa e como eles devero ser alcanados, um mapeamento entre os benefcios e os resultados do programa, os procedimentos e mtricas que sero utilizados para avaliar os benefcios, as regras e responsabilidades para o gerenciamento dos benefcios, um plano de comunicao para este gerenciamento, e a transio do programa entre a sustentao dos benefcios e as operaes em curso.
A avaliao do impacto do programa na organizao deve ser realizada no gerenciamento de benefcios, como tambm a garantia de que todos os benefcios so mensurveis e realistas. Os benefcios esto sujeitos a mudanas e a anlise do impacto destas mudanas no andamento do programa fundamental para que o resultado final esperado seja alcanado sem maiores dificuldades.
Os benefcios podem ser classificados de duas formas:
Tangveis quando os benefcios podem ser quantificados, geralmente esto relacionados com objetivos financeiros da organizao
Intangveis so menos facilmente quantificados (por exemplo, melhorar a satisfao do cliente, estreitar o relacionamento com o governo ou outros rgos)
Benefcios intangveis em sua maioria contribuem para o alcance de objetivos tangveis, como investir na participao em um evento pode trazer resultados tocveis quando os funcionrios da equipe sentirem-se valorizados.
Alm de contriburem com a entrega dos benefcios esperados em nvel geral do programa, cada projeto do programa pode gerar resultados individuais que venham a permitir o incio, ou contribuir com o andamento de outros projetos. Tambm de responsabilidade da rea de gerenciamento dos benefcios, a identificao das dependncias de entregas de benefcios entre os projetos do programa, devido esta existncia de possveis
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vnculos entre mltiplos projetos dentro do programa.
O monitoramento dos benefcios durante todo o ciclo de vida do programa relevante para o sucesso deste, como podemos ver na figura 2 um exemplo de abordagem dos benefcios em vrias fases do programa.
Figura 2 - Abordagem dos benefcios ao longo do ciclo de vida do programa [1]
O gerenciamento dos benefcios assegura que a organizao ir realizar e manter os benefcios, que promoveram os investimentos no programa, at que ocorra a concluso do ciclo de vida do programa. O gerente de programa dever estar atento para que as atividades da rea dos benefcios sejam continuadas durante o curso do programa.
2.3.2. Gerenciamento das Partes Interessadas
O tema que envolve o gerenciamento das partes interessadas classifica stakeholders como sendo pessoas ou organizaes, que podem ter os seus interesses afetados, de forma positiva ou negativa, medida que os resultados do programa so alcanados [1]. Por terem influencia direta no programa, as partes interessadas
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podem vir a contribuir ou entravar o andamento do mesmo de acordo com as ameaas ou benefcios por eles encontrados.
Este tema refere-se a uma rea de cautela, sendo assim as preocupaes e interesses dos stakeholders devem receber uma ateno especial do gerente do programa, variando quanto importncia de cada um na evoluo do programa. As partes interessadas tm papel fundamental no sucesso de qualquer projeto ou programa.
Assim como os benefcios, stakeholders podem ser classificados em dois grupos:
Internos a Organizao So as pessoas envolvidas com o programa que fazem parte da organizao, neste caso podemos citar toda a equipe e sua hierarquia no organograma do programa, por exemplo: o diretor do programa, o gerente, os gerentes dos projetos, membros das equipes do programa e dos projetos.
Externos a Organizao So pessoas ou outras organizaes que no compem o plantel da organizao executora do programa, como clientes, fornecedores, consultores, agncias de regulamentao do governo, competidores, entre outros.
O gerenciamento das partes interessadas deve envolver a criao de um Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas que deve identificar como os stakeholders sero afetados, bem como um Plano de Comunicaes que dever engajar estes stakeholders, gerenciar as suas expectativas e melhorar a aceitao dos objetivos do programa. O conjunto destes planos fomentar, em tempo, informaes consistentes e exatas do programa relevantes aos stakeholders, para que eles possam entender como seus desejos estaro sendo alcanados no decorrer do programa.
Os stakeholders tambm so peas fundamentais na ocorrncia de mudanas organizacionais, para que estas ocorram com sucesso os mesmos devem receber ateno especial dos gerentes de programas. Faz-se necessrio que o plano do programa inclua estratgias claras e bem definidas que devem ser tomadas caso as mudanas venham a ocorrer, envolvendo sempre os stakeholders que tenham interesse nestas mudanas, ou que
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venham a ser afetados por elas. Estes stakeholders devero receber informaes dos motivos da mudana e como a mudana ser importante para o melhor andamento do programa na organizao, incluindo os recursos envolvidos e os objetivos da mudana.
2.3.3. Governana do Programa
A Governana do Programa o tema que envolve as polticas, os procedimentos utilizados pela organizao, bem como a estrutura envolvida no programa e as prticas que so submetidos o mesmo. Neste gerenciamento estes processos so desenvolvidos, comunicados, implementados, monitorados e controlados para que possam ser mantidos em execuo no programa.
A equipe de gerenciamento na organizao, responsvel pela governana do programa, deve assegurar que esta governana, ao ser desenvolvida, esteja de acordo com a governana organizacional da empresa ou corporao.
A governana, atravs de um gerenciamento e planejamento estratgico, abrange restries, guias e prticas, a estrutura e os processos que iro guiar, controlar e monitorar as operaes da organizao que estaro ligadas diretamente ao programa, que tambm podem ser aplicadas ao gerenciamento de projetos e portflio.
Geralmente existe fisicamente o Comit de Programa, que o rgo responsvel pelas atividades da governana e o alinhamento entre a organizao e os programas, composto na maioria das vezes pelo patrocinador executivo, diretor de programas, gerente de portflio, gerente de negcios e outras partes interessadas, todos envolvidos diretamente com a organizao e responsveis por vrios programas diferentes. Podemos citar como exemplo de atividades desenvolvidas pela governana de programa, em particular pelo comit de programa, a aprovao e incio de programas, as aprovaes do plano de gerenciamento do programa e eventuais mudanas, orientaes ao gerente do programa, a garantia de que existiro recursos para as execues, e boa parte das decises que devem ser tomadas em alto nvel pela organizao referente aos programas e projetos por ela executados. O patrocinador executivo sempre quem toma as decises finais, mas
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utiliza da orientao e do consenso entre o comit do programa e o gerente. Na figura abaixo encontramos um exemplo da estrutura de governana do programa e da organizao.
Figura 3 - Estrutura da Governana na Organizao e Programa [1]
O resultado esperado da governana de programa um framework para a tomada de decises de forma eficaz e o gerenciamento dos resultados focando os objetivos do programa [1]. Na figura 4 podemos ver um framework com as respectivas hierarquias da governana e os caminhos que norteiam as tomadas de decises na organizao.
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Figura 4 - Framework da Governana [1]
2.4. O Ciclo de Vida do Programa
Para que haja um melhor acompanhamento gerencial do programa, este dividido em algumas fases discretas, do mesmo modo como ocorre com os projetos. Esta diviso assegura um controle mais efetivo do programa, facilita a governana e permite um gerenciamento coordenado do programa. Geralmente este ciclo de vida envolve cinco fases bem definidas, que so o Setup Pr-programa, Setup do Programa, Estabelecimento do Programa e da Infra-estrutura Tcnica, Entrega de Benefcios Incrementais e por fim o Encerramento do Programa.
O ciclo de vida do programa tem importante funo no alcance dos objetivos do programa, que se baseiam nos resultados e benefcios esperados. Enquanto os projetos produzem entregas discretas, como capacidades para a organizao, programas gerenciam e revertem estas entregas em benefcios correspondentes, durante a fase de Entrega de Benefcios Incrementais, uma das cinco fases do ciclo de vida do programa que veremos a seguir com mais detalhes.
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A figura 5, abaixo, apresenta a relao entre tempo, custos e entrega de benefcios ao longo do ciclo de vida do programa, neste grfico fica claro que alm de ser a fase na qual os benefcios comeam a ser alcanados e entregues a organizao, a Entrega de Benefcios Incrementais a fase que envolve o maior uso de recursos, esforo e tempo do programa.
Figura 5 - Relao de Custo e Entrega de Benefcios ao longo do Programa
Na medida em que os benefcios vo sendo entregues progressivamente, mais esforo faz-se necessrio e mais recursos vo sendo consumidos no programa. A ligao que existe entre as entregas dos projetos individualmente e a influncia que elas exercem sobre os benefcios no programa permite que os resultados sejam alcanados. Alguns projetos podem gerar entregas que sero revertidas imediatamente em benefcios, porm outros projetos podem entregar capacidades que devem ainda ser integradas com o resultado de outros projetos antes de serem associadas a um benefcio realizado pelo programa.
Para assegurar que os resultados estejam sendo alcanados e que o andamento esteja de acordo com o planejado, ao final de cada fase do ciclo de vida do programa existe uma Reviso de Final de Fase (Phase-Gate Review), que complementam o cumprimento das atividades da governana do programa. Estas revises
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geralmente envolvem a avaliao de viabilidade ou de investimento, a identificao e deciso sobre ameaas ao programa ou oportunidades, o alinhamento estratgico, ou ainda a avaliao dos benefcios e o controle das entregas. Cada reviso est diretamente relacionada com a fase recentemente concluda e deve resultar numa deciso sobre a continuao ou no do andamento do programa.
Figura 6 - Tpico Fluxo de Ciclo de Vida de um Programa
A figura 6 detalha um fluxo tpico do ciclo de vida do programa, em sua maioria as fases recebem influncia direta da governana do programa, incluindo as decises que so tomadas nas revises de final de fase.
Nas sees a seguir veremos cada fase do ciclo de vida do programa, as atividades e os resultados que so por elas desenvolvidos e estabelecidos.
2.4.1. Setup Pr-programa
Nas organizaes, que possuem vrios projetos e programas no seu portflio, existe um processo de seleo, para que programas e projetos sejam viabilizados, baseado no plano de negcios. Esta fase tem como
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principal responsabilidade a criao de uma base de sustentao para que o programa seja aprovado pelo comit de programas na organizao.
Nesta fase deve-se decidir pelo programa, em contraponto com a realizao da gerncia de vrios projetos individualmente, para que os projetos possam ser acompanhados de forma organizada e conjunta, com a integrao dos recursos, custos e esforos, e todas as outras vantagens oferecidas pela gerncia de mltiplos projetos em forma de programa que foram apresentadas nas sees 1 e 2 deste captulo.
Aps a deciso pelo programa um Termo de Abertura do Programa registrado, juntamente com a definio do gerente do programa. Em seguida devero ser bem definidos os objetivos estratgicos e os benefcios que sero entregues, estas definies devem ser repassadas aos stakeholders identificados, para que eles estejam sempre informados e possam apoiar o programa nas suas decises, medida que esse canal de comunicao seja estabelecido deve perdurar por todo o curso do programa. Tambm nesta fase desenvolvido um Plano de Iniciao do programa que dever registrar todas essas decises tomadas, bem como casos de negcio de alto-nvel e um escopo preliminar, que serviro de base para a prxima fase do ciclo de vida do programa.
2.4.2. Setup do Programa
Neste estgio o programa acabou de passar pela primeira reviso de final de fase e foi aprovado em princpio, pelo comit de programa, para prosseguir e iniciar suas atividades [1]. O gerente do programa j foi definido e os termos, e planos necessrios ao incio do programa j foram desenvolvidos. A principal entrega desta fase o Plano de Gerenciamento do Programa, que dever ser desenvolvido e aprovado pelo comit como sendo possvel de ser executado. O plano deve incluir informaes quanto ao custo do programa, as entregas, os riscos, se existiro dependncias ou restries para o programa, e principalmente como este ser gerenciado de forma que venha a ter sucesso em sua execuo, abrangendo tambm a arquitetura do programa mapeando os projetos embarcados e como eles iro contribuir para que o programa alcance seus resultados. Na fase de Setup do Programa as fundaes para o programa continuam sendo desenvolvidas e
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lapidadas a partir da criao de um roteiro detalhado que ir direcionar o gerenciamento do programa e definir com detalhes as principais entregas. Alm do plano de gerenciamento do programa, esta fase trar definies como o cronograma do programa, a definio do escopo do programa, contratos de recursos externos, alocao de recursos e a identificao inicial da equipe do programa e sua alocao.
2.4.3. Estabelecimento do Programa e da Infra-estrutura Tcnica
Chegada essa fase o programa teve seu incio autorizado e ser contemplado com uma infra-estrutura estvel para apoiar o seu andamento e de seus projetos, medida que eles vo alcanando os resultados esperados. Agora o gerente tem um mandato para executar o programa da forma que foi acertado pelos planos desenvolvidos na fase anterior e pelos compromissos assumidos do programa com a organizao e com as partes interessadas. Deve ser definida, pelo gerente e pela equipe de apoio, a estrutura que servir para guiar o projeto por todo seu curso, a equipe que ir executar as atividades do projeto e o papel de cada um nesse caminho. A estrutura de suporte do programa, alm do comit de programa responsvel por fazer o elo do programa com a organizao e do prprio gerente do programa designado para representar o programa e gerenciar o mesmo, ser complementada pela equipe situada num patamar mais baixo da hierarquia, mas com papel no menos importante por fazer o trabalho que resultar nas entregas do programa, e pelo escritrio do programa que fornecer suporte ao gerente e a equipe do programa. Mais do que projetos, programas devem possuir uma estrutura fsica para centralizar suas principais aes, incluindo a governana do programa, sistemas e ferramentas necessrios para o acompanhamento de suas atividades, medio dos benefcios, relatrios de custo e cronograma.
2.4.4. Entrega de Benefcios Incrementais
Aps passar pela terceira reviso de final de fase, o ncleo do programa j est definido e seus
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trabalhos, bem como o de seus componentes (projetos e outras atividades de programa), podem comear. Esta a fase responsvel pelo incio dos projetos do programa, seu acompanhamento e coordenao necessria para que as entregas individuais possam ser alcanadas, integradas e revertidas nos benefcios incrementais esperados pelo programa. A maior parte do esforo e trabalho do programa se concentra nesta fase, ela iterativa e pode no ter um final com previso bem definida, pois os trabalhos realizados nos projetos podem se repetir diversas vezes at que os resultados sejam entregues e os benefcios sejam alcanados de forma cumulativa no programa. Esta fase s acaba quando todos os benefcios esperados para o programa so alcanados, de outro modo pode vir a acabar com o cancelamento do programa e os motivos devem ser registrados. importante saber que nesta fase os benefcios, principais objetivos do programa na organizao, comeam e so entregues gradativamente. A equipe de gerenciamento do programa deve gerir os mltiplos projetos de forma coordenada para a obteno destes benefcios, de modo que no poderiam ser alcanados caso os projetos fossem encaminhados de forma individual. Resumindo, nesta fase criada uma estrutura para acompanhar cada um dos projetos aps seus incios, o gerente deve garantir que os gestores dos projetos iro seguir as metodologias aplicadas na organizao, deve ainda acompanhar o progresso dos projetos e manter os stakeholders informados, identificar possibilidades de mudanas organizacionais, realiz-las e adaptar o programa caso necessrio, identificar riscos e executar aes corretivas quando os benefcios no estiverem de acordo com a expectativa.
2.4.5. Encerramento do Programa
O propsito desta ltima fase do ciclo de vida do programa garantir um encerramento controlado e correto para o programa. Ao chegar nesta fase o gerente deve revisar cada um dos benefcios alcanados, e os resultados do programa, junto aos stakeholders e ao patrocinador do programa. O escritrio que serviu de apoio ao programa deve ser desfeito e realocado, assim como a equipe do programa que deve estar apta para novas oportunidades da organizao. O gerente deve assegurar ainda que a infra-estrutura, seus recursos fsicos, facilidades e equipamentos tenham sua reutilizao viabilizada aps seu desmanche para este programa, e dever gerenciar
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qualquer transio necessria para operaes. A organizao poder receber orientaes sobre possveis mudanas que ajudariam o melhor andamento de seus programas, que ainda no foram implantadas durante o escopo do programa atual, mas que seriam teis no futuro. Todos os documentos devem ser arquivados na organizao para facilitar o reuso e a busca por informaes referentes ao programa. Um processo fundamental no fechamento do programa o registro das lies aprendidas com seu andamento, os motivos de sucesso e modos de como foram desenvolvidos, bem como os riscos identificados e as causas das possveis falhas registradas e problemas encontrados. Isto tudo servir de apoio para a execuo de outros projetos e programas na organizao, facilitando o caminho para o sucesso. Ao final desta fase a organizao deve mostrar-se disposta para prestar qualquer esclarecimento aos clientes e demais stakeholders interessados, e garantir a manuteno e resoluo de problemas referentes ao programa. Estas atividades descritas devem garantir o sucesso no fechamento do programa aps a finalizao de todo trabalho e entrega dos resultados esperados pelas partes interessadas e pela organizao.
Fase 1: Set-up pr-programa, tem como finalidade principal estabelecer uma fundao slida de suporte e aprovao para o programa. Entendimento do valor estratgico, Definio dos objetivos do programa e alinh-los com o objetivo estratgico da organizao, Desenvolvimento de um plano para iniciar o programa, Nessa fase tambm aprovado o Termo de Abertura do Programa, com nomeao de um gerente para o programa. Fase 2: Set-up do programa, d continuidade ao processo de 73
desenvolvimento das fundaes do programa a partir da gerao de um roadmap detalhado que ir direcionar o gerenciamento do programa e definir suas principais entregas. Programa aprovado pelo comit,Desenvolver um plano de arquitetura que mapeie como os projetos iro contribuir para os objetivos do programa , Desenvolver casos de negcio para cada projeto, Desenvolver um plano inicial para custo e cronograma, Conduzir estudos de viabilidade Fase 3: Estabelecimento do programa e infra-estrutura tcnica, definida a infra-estrutura que ir dar suporte ao programa e projetos relacionados. Estabelecimento do Programa e Infra-estrutura Tcnica Definio da equipe do programa, Mecanismo de governana do programa, com procedimentos de aprovao e informao de progresso, Definio da estrutura de controle para monitoramento e controle dos projetos e medio dos benefcios gerados pelo programa, Instalaes fsicas necessrias para apoiar o programa Fase 4: Entrega de benefcios, a fase que concentra a maior parte do trabalho a ser realizado. iterativa e s termina quando todos os benefcios esperados do programa so alcanados. Entrega de Benefcios Incrementais Iniciar projetos do programa e coordenar as entregas criando benefcios incrementais,Fase que concentra a maior parte do trabalho a ser realizado no programa Coordenao de atividades comuns e dependncias entre projetos e outros 74
programas no portiflio, Identificar mudanas e riscos que impactem nos benefcios Encerramento do Programa : Rever os status dos benefcios do programa, Liberar recursos e infra-estrutura, Fornecer suporte ao cliente, Documentar lies aprendidas Temas do Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Benefcios (Trata-se da definio e formalizao dos benefcios esperados de um programa. Inclui o planejamento, modelagem e rastreamento de resultados intermedirios e finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefcios se inicia logo no comeo do ciclo de vida do programa, a partir da elaborao de um Plano e Realizao de Benefcios, e se mantm por todas as outras fases do ciclo de vida); Gerenciamento de Stakeholders (O gerenciamento de stakeholders deve identificar como eles iro influenciar o programa e desenvolver uma estratgia de comunicao para engajar os stakeholders, gerenciar as expectativas e aumentar a aceitao dos objetivos do programa); Governana de Programa ( o processo de comunicar, desenvolver, implementar, monitorar e assegurar as polticas, procedimentos, estruturas organizacionais e prticas associadas a um programa). Esses temas permeiam todas as atividades do programa Processos do Gerenciamento de Programas 5 grupos de processos: Iniciao (Define e autoriza um programa ou um projeto dentro do programa e produz a Declarao de Benefcios do Programa e o Plano de Realizao de Benefcios). Planejamento(Planejar as melhores alternativas de ao para entrega dos benefcios e escopo definidos para o programa, capturados num Plano de Gerenciamento de Programas. Esse grupo envolve processos referentes a formalizao do escopo e identificao das entregas que ir satisfazer as metas do programa e os seus benefcios). 75
Dentre os elementos bsicos do Plano de Gerenciamento podemos destacar: Organizao do programa; Estrutura analtica do programa (PWBS); Recursos necessrios; Aspectos do escopo, tecnologia, riscos e custo; Cronograma do programa; Oramento do programa; Definies de mtrica e acompanhamento; Comunicao com os stakeholders; Relacionamento entre projetos e atividades no projetos dentro de um programa, entre programa e seus projetos associados ou com fatores externos ao programa.
39 Processos No gerenciamento de programas segundo tabela retirada do PMI que faz uma comparao entre os Grupos de Processos do Gerenciamento de Programas X reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos os grupos de processos de gerenciamento de programas que mais utilizariam rea de RH seriam os de monitoramento e controle e planejamento de equipe O Gerenciamento de RH do projeto, descreve os processos envolvidos no planejamento, contratao ou mobilizao, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. Este captulo inclui: Desenvolver o plano de recursos humanos; contratar ou mobilizar a equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto; gerenciar a equipe do projeto. O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos(Guia PMbOk) uma norma reconhecida para a profisso de gerenciamento de projetos. Um padro um documento 76
formal que descreve normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. Fatores ambientais da empresa O PMBOK define fatores ambientais da empresa como fatores ambientais internos e externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Como exemplos dos referidos fatores temos : cultura, estrutura organizacional e processos organizacionais; normas governamentais ou do setor; infra-estrutura; recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas, conhecimento, etc.); administrao de pessoal(diretrizes de recrutamento, reteno, anlise de desempenho, treinamento, poltica de horas); condies do mercado; tolerncia a risco das partes interessadas; canais de comunicao estabelecidos da organizao; etc Grupos de processos de gerenciamento de projetos e reas do conhecimento Segundo o PMBOK a rea de conhecimento de RH se fazem mais presentes nos grupos de processos de planejamento e execuo posto que nesses, respectivamente, so elaborados o plano de desenvolvimento de recursos humanos e a escolha, desenvolvimento, e
gerenciamento da equipe do projeto. Os quais tero um destaque neste trabalho. Grupo de processos de planejamento Desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero utilizados para execut-lo trata-se de um processo contnuo e interativos posto que a natureza multidimensional do gerenciamento do projeto cria loops de feedback peridicos para anlise adicional. O plano de gerenciamento e os documentos do projeto (desenvolvidos como sadas do grupo de processos de planejamento) exploraro todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicao, risco e aquisies. As atualizaes resultantes de mudanas aprovadas durante o projeto podem ter um impacto significativo sobre partes do plano de 77
gerenciamento e dos documentos do projeto. importante o envolvimento das partes interessadas apropriadas ao planeja o projeto e se desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo. Atualizaes nesses documentos fornecem maior preciso em relao tempo, custo e requisitos de recursos para cumprir o escopo definido para o projeto. O grupo de processos de planejamento so:
1- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - tcnica: opinio de especialista (usada para adequar o processo para atender s necessidades do projeto, desenvolver detalhes tcnicos e de gerenciamento para serem includos no plano de gerenciamento do projeto, determinar os recursos e nveis de habilidade necessrias para executar o trabalho do projeto; determinar o nvel de gerenciamento de configurao a ser usado no projeto e determinar quais documentos do projeto estaro sujeitos ao processo formal de controle de mudanas.
2-
Coletar os requisitos tcnicas :
2.1 Opinio de especialista (usada para acessar as entradas necessrias para orientar e gerenciar a execuo do plano de gerenciamento do projeto. Aplicada a todo detalhe tcnico e de gerenciamento durante o processo. Essa competncia fornecida pelo gerente do projeto ou equipe de gerenciamento em conhecimento especializados ou treinamento, ou, se for de uma competncia adicional, pode ser fornecida por outras unidades dentro da organizao,consultores, stakeholders, patrocinadores ETC.) e 2.2Sistema de informaes de gerenciamento de projetos, parte dos fatores ambientais da empresa, proporciona acesso a uma software para agendamentos, um sistema de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes, ou interfaces Web para outros sistemas online automatizados usados durante o trabalho de orientao e gerenciamento da execuo do projeto. 3- Definir escopo, 4- Criar a estrutura analtica do projeto(EAP), 5- Definir o escopo, 6- Definir as atividades, 7- Seqenciar as atividades, 8- Estimar os recursos das atividades, 9- Estimar as duraes das atividades, 10- Desenvolver o cronograma,
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11- Estimar custos, 12- Determinar o oramento, 13- Planejar a qualidade, 14- Desenvolver o plano de recursos humanos, 15- Planejar as comunicaes, 16- Planejar o gerenciamento de riscos, 17- Identificar os riscos, 18- Realizar a anlise qualitativa de riscos , 19- Realizar anlise quantitativa de riscos, 20- Planejar respostas a riscos, 21- Planejar aquisies
Grupo de processo de execuo Consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definindo no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as atividades de projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo. Tal qual no grupo de processo de planejamento o grupo de processos de execuo durante sua realizao podero requerer atualizaes no planejamento e mudanas nas linhas de base. Isso pode incluir mudanas nas duraes previstas para as atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos. O grupo de processos de execuo so(p.55-57):
1- Orientar e gerenciar a execuo do projeto, 2Realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto,
3- Mobilizar a equipe do projeto 4Desenvolver a equipe do projeto,
5- Gerenciar a equipe do projeto,
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6-
Distribuir informaes,
7- Gerenciar as expectativas das partes interessadas, 8- Realizar aquisies,
No padro de programa a rea de RH(stakeholdes) est presente nos grupos de processos planejamento, execuo e monitoramento e controle
Ambas instituies, PMI e IPMA, possuem uma definio de Gerenciamento de Programas muito parecidas. Porm, o IPMA trata este tema como uma competncia contextual que cobre a definio e os atributos dos programas e de sua gesto. A orientao de programas a deciso de aplicar e gerenciar o conceito de gesto de programas e desenvolver a competncia em gesto de programas. Segundo o PMBOK, um programa definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos. O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e no como um programa. O gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los. As aes relacionadas a essas interdependncias podem incluir: Soluo de restries e/ou conflitos de recursos que possam afetar mltiplos projetos no sistema; Alinhamento da orientao estratgica/organizacional que afeta as metas e objetivos do projeto e do programa; Soluo de problemas e gerenciamento de mudanas em uma estrutura de governana 80
compartilhada. Normalmente, as caractersticas dos programas incluem: Alguns dos projetos que so parte do programa no foram identificados ou planejados no comeo do programa; Projetos que iniciam mais tarde em um programa dependem dos resultados de programas anteriores; As datas finais so definidas como os momentos quando os benefcios so entregues ou quando o compromisso em completar o objetivo e entregar os benefcios so passados para a organizao de base; Os contedos estaro sujeitos a grandes variaes; A necessidade de monitorar constantemente a relevncia dos projetos pertencentes ao programa em relao estratgia. Um exemplo de programa seria um novo sistema de RH com projetos de Portal, Recrutamento & Seleo, Cadastro de Pessoal, Freqncia, Benefcios e Folha de Pagamento. A Gesto e Controle de Programas requerem meios e recursos adicionais, tais como: Controle Central do programa; Gestores de mudana; Diretor do programa (ou patrocinador); Mtodo de gesto de programa, tcnicas, ferramentas e processos; Gestor do programa; Escritrio do programa; Comits de direcionamento do programa.
Fluxograma Geral do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
81
Tipo Competncia
Competncia Sucesso da Gesto do Projeto Partes Interessadas Requisitos e Objetivos do Projeto Risco e Oportunidade Resoluo de Problemas Contratao Controle e Relatrios Informao e Documentao Abertura Orientao para os Resultados Aconselhamento Negociao Confiabilidade Apreciao de Valores
Competncias Tcnicas
Competncias Comportamentais
82
Competncias Contextuais
tica Implementao de PPP Organizao Negcio Sistemas, Produtos e Tecnologia Sade, Segurana e Ambiente Gesto Financeira
83
Comparao entre ferramentas e tcnicas de RH PMBOK com as competncias contextuais relacionadas ou Competncias do IPMA relacionadas a Riscos & Oportunidades
5 Concluso
REFERNCIAS Carbone, Pedro Paulo et.al. Gesto por competncias: gesto do conhecimento. 3.ed. Rio de Janeiro, FGV, 2009. D'vila, Mrcio.PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Publicado em: 8 de agosto de 2006. Reviso 3, 4 de maio de 2010. Categoria: Gesto TI Disponvel em: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html> Acesso em : 28 junho de 2010 Daychoum, Merhi. 40+4 ferramentas e tcnicas de gerenciamento.3.ed.Rio de Janeiro: Brasport, 2010. Dinsmore, Paul Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique da. Gerenciamento de projetos e o fator humano: conquistando resultados atravs de pessoas.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. Katz Visage. Projetos colaborativos. Disponvel em: < http://wpm.wikidot.com/ferramentase-tecnicas>. Acesso em: 13de julho de 2010 NATIONAL Competence Baseline : AICB - IPMA Competence Baseline. Verso 3.0. S.l.: Associao Portuguesa de Gesto de Projectos, 2008. Adaptao para Portugal PMBOK. Disponvel em: <http://www.pmkb.com.br/padrde-gerenciamento-mainmenu59/ipma-mainmenu-56.html > Acesso em : 28 junho de 2010 Slides sobre padro de programas
84

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CENTRO UNIVERSITRIO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

FERNANDA MARIA LOBO DA FONSECA

Rio de Janeiro Agosto/2010

CENTRO UNIVERSITRIO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

FERNANDA MARIA LOBO DA FONSECA

Professor-Orientador ALBERTO SULAIMAN SADE JNIOR

Rio de Janeiro Agosto/2010

_______________________________ Fernanda Maria Lobo da Fonseca

Aos meus pais e familiares, por todo amor e apoio de sempre.

EAP EAR ICB IPMA NBC PMI PMBOK

Escopo Tempo Custos

9.2 Mobilizar e equipe do projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

- Designaes de pessoal para o projeto - Plano de gerenciamento de pessoal - Disponibilidade de recursos

- Pr-designao - Negociao - Contratao ou mobilizao - Equipes virtuais

- Designaes de pessoal para o projeto - Plano de gerenciamento de pessoal(atualizaes) - Disponibilidade de recursos

Tabela 2: Processos de RH definidos no PMBOK

Formatos orientados a texto

Outras sees do plano de gerenciamento do projeto(risco, qualidade, comunicaes

As entradas desse processo so: - fatores ambientais da empresa

Requisitos de recursos das atividades Usado para

determinar as necessidades de recursos humanos do projeto.

Fatores ambientais da empresa So itens que podem

Ativos de processos organizacionais So itens que

Organogramas e descries de cargos Tem como

Rede de relacionamentos Envolve a interao formal

e informal com outras pessoas na organizao, setor ou ambiente profissional.

Teoria organizacional Fornece informaes sobre

como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se comportam.

Plano de recursos humanos Orienta sobre como os

Plano de gerenciamento do projeto Idem ao item

Fatores ambientais da empresa So itens que podem

Ativos de processos organizacionais So itens que

2.2.2 Ferramentas e tcnicas: 2.2.2.1

Pr-designao Quando os membros da equipe so

Negociao Essas designaes podem acontecer em

Contratao Quando no h pessoal interno

Equipes virtuais So grupos de pessoas com objetivo

incapacidade e reduo nos custos com viagens.

Designaes de pessoal do projeto A equipe do

projeto s est pronta quando as pessoas apropriadas tiverem 25

Calendrios de recursos Documentam os perodos de

Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto

Designaes de pessoal do projeto a identificao

das pessoas que esto na equipe.

Plano de gerenciamento do projeto Contm o plano

Calendrios de recursos a identificao de quais

ocasies os membros da equipe podero participar de atividades de desenvolvimento.

Habilidades interpessoais Saber identificar os

Treinamento So as atividades que aprimoram as

competncias dos membros da equipe do projeto.

Atividades de construo da equipe Podem variar

Regras bsicas definido qual a expectativa com

relao ao comportamento aceitvel dos membros da equipe.

Agrupamento a prtica de colocar todos os

Reconhecimento e recompensas Como parte

2.3.3 Sadas: 2.3.3.1

Avaliaes do desempenho da equipe So avaliaes

Atualizaes nos fatores ambientais da empresa

Designaes de pessoal do projeto Idem ao item

Avaliaes do desempenho da equipe Idem ao item

Relatrios de desempenho So documentos sobre a