Negcio

"No me oferea coisas. No me oferea sapatos. Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar. No me oferea casa. Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento. No me oferea discos. Oferea-me lazer e a sonoridade da msica. No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas. No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente aconchegante. No me oferea coisas. Oferea-me idias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios. Por favor, no me oferea coisas." Autor desconhecido Definir o Negcio explicitar o mbito de atuao da empresa. Voc realmente acredita que importante definir o Negcio de sua empresa ? Para fundamentar a resposta vamos recorrer ao renomado Prof. Peter Drucker, h mais de 30 anos afirmando: Qual o nosso Negcio? "A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to raramente dedicamos tempo a uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas." O que devemos destacar dessa mxima de Drucker? Questionar Qual mesmo o nosso Negcio? Refletir H quanto tempo no dedicamos tempo para refletir sobre a pergunta "Qual mesmo o nosso Negcio?". Causa de fracasso Do alto de mais de meio sculo de experincia como consultor de empresas, Drucker teve a coragem de afirmar que no questionar e refletir sobre o tema, pode ser a mais importante causa do fracasso das empresas. A importncia da definio do Negcio pode ser ainda fundamentada pela publicao do livro "Definio do Negcio - Ponto de partida para o Planejamento Estratgico", do Prof. Abel Derek, da Universidade de Harvard (Editora Atlas, 1989). Uma resposta questo "Qual o nosso Negcio", sem a necessria reflexo, pode leva-lo a uma armadilha; a uma resposta bvia. Por exemplo: Qual o Negcio da Kopenhagen ? Chocolate E da Honda ? Motos

A tendncia natural que a resposta seja centrada no produto ou servio da empresa, o que chamamos de viso mope, pois limita a sua capacidade de enxergar Oportunidades e Ameaas sua empresa. A forma correta de analisar e responder pergunta "Qual o nosso Negcio ?" centrar a analise no benefcio, o que chamamos de viso estratgica. Assim, a resposta da Kopenhagem foi "Estamos no Negcio de Presentes" e a da Honda foi que ela est no Negcio de Transportes. A reflexo dos dirigentes dessas empresas levou-os a redirecionarem suas Estratgias. Por exemplo, a Kopenhagem ao definir que seu Negcio no chocolate (viso mope) e sim Presentes (viso estratgica), tomou as seguintes decises estratgicas: Preo: se o Negcio fosse chocolate a empresa teria que estar concorrendo com a Lacta, Nestl, Garoto, etc., numa mesma faixa de preo. Sendo o negcio definido como Presentes, a empresa pode praticar preos superiores, pois o cliente est comprando um presente feito de chocolate e no apenas chocolate, estando, portanto, disposto a pagar um diferencial de preo para receber os benefcios de marca, imagem, embalagem, localizao das lojas, horrio de atendimento, etc. Embalagem: para competir no Negcio de Presentes a empresa no poderia utilizar embalagens convencionais para chocolate. Se voc for a uma loja Kopenhagen verificar que qualquer produto j embrulhado para presente. Localizao: para vender presentes fundamental a localizao estratgica das lojas. Por isso as lojas da Kopenhagen esto em Shopping Centers e outros pontos compatveis com seu Negcio. Horrio de funcionamento: para atender demanda por presentes, principalmente os de ltima hora, as lojas da Kopenhagen funcionam at as 22 horas, inclusive nos finais de semana. Alm dessas decises estratgicas, outra importante que a Kopenhagen comercializa seus "presentes" exclusivamente em suas lojas, onde "explora" a ambincia, o nome, o atendimento, o visual, a imagem, em suma a "atmosfera" Kopenhagen. Talvez inspirada no exemplo da Kopenhagen, a Godiva, empresa que produz chocolates finos, publicou na revista caro, (n 9, 1992), um interessante anncio que mostramos a seguir.

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O anncio destaca a foto de um bombom com texto de uma s palavra: Jia. O texto complementar leva ao cliente a mensagem de que aquele produto mais do que chocolate: uma preciosidade, uma pequena obra-prima, uma jia, enfim: um presente. No outro exemplo citado, o da Honda, empresa cujo nome no Brasil sinnimo de motocicleta, ao questionar o seu Negcio percebeu que seu cliente, ao adquirir o produto Honda, seja carro ou moto, est adquirindo algo mais do que o produto: o benefcio do transporte. Assim, a Honda tomou as seguintes decises estratgicas: Diferenciao: Criar um diferencial competitivo para atuar no concorrido mercado automotivo, incorporando aos seus produtos um acessrio original e exclusivo. O cliente Honda, ao adquirir seu veculo recebe, sem custo adicional, o direito de utilizar uma vaga no estacionamento, uma questo crucial No Negcio de "Transportes", principalmente no Japo e nos Estados Unidos. Em fevereiro de 1992, realizou-se no Japo uma Feira de Equipamentos para estacionamentos noticiada pelo Jornal da Manchete em 27/02/92. Dezenas de expositores apresentaram solues para estacionar veculos, algumas inovadoras, com maquetes em tamanho natural, o que muito impressionou os visitantes. Diversificao: A deciso de oferecer o diferencial da vaga no estacionamento, gerou uma oportunidade que a Honda decidiu explorar ao criar a Honda Parking Co., assim ampliando e consolidando seu relacionamento com seus clientes. Estamos seguros de que os dois exemplos citados foram bastante claros para mostrar a importncia e as conseqncias positivas da definio estratgica do Negcio. Outros exemplos interessantes podem ilustrar aspectos que talvez se apliquem mais diretamente sua empresa. Alm dos "mini-cases" da Kopenhagen e da Honda, apresentamos outros exemplos a seguir. Alguns se explicam por si mesmos, enquanto outros carecem de comentrios. Alguns, como o das Ferrovias Americanas, so exemplos clssicos e amplamente concebidos (embora s vezes esquecidos) enquanto outros, como os da Honda, Ceval, Arisco, etc. so novos e muito interessantes. Negcio Empresa Viso Mope (Produto ou servio) Transporte Frreo Filmes Cosmticos Cosmticos Copiadoras Motos/Automveis Qumica Computadores Veculos Viso Estratgica (Benefcio)

Ferrovias Americanas Produtoras de Hollywood Revlon Avon Xerox Honda Monsanto IBM Mercedes Benz

Exxon (Esso) Estrela Kopenhagen Citibank (Brasil) Abril Telesp Randon SLC Atlas Localiza Cemig Ceval Arisco Freios Varga

Combustvel Brinquedos Chocolate Servios financeiros Livros e revistas Servios telefnicos Veculos e implementos Mquinas agrcolas Elevadores Aluguel de carros Energia eltrica Commodities Tempero Freios Presentes

As produtoras de Hollywood, que se consideravam consolidadas no Negcio de "filmes", no final da dcada de 40 foram surpreendidas com o advento da televiso. O que, em primeira anlise, parecia uma ameaa, tornou-se na realidade uma grande oportunidade. Bastou que utilizassem a viso estratgica para concluir que a TV seria um excelente canal de distribuio para o produto filme, das empresas que estavam no Negcio de "diverso e cultura" e no de "filmes". Como conseqncia prtica, as produtoras de Hollywood decidiram produzir filmes e seriados especiais para a TV, a comear com Flash Gordon, e hoje continuam faturando milhes com Kate Marronie, Jornada nas Estrelas, Magnum, Profisso Perigo, Dallas, etc. Essa oportunidade criada pela viso estratgica gerou outra, no sentido inverso: os seriados de maior sucesso na TV foram compactados para voltar s origens, s telas dos cinemas, como o caso de Jornada nas Estrelas. Na dcada de 70, com o advento do VT (vdeo-tape) para uso domstico, nova ameaa pareceu surgir para as produtoras de filmes com viso mope, enquanto para aquelas com viso estratgica do Negcio, o VT era, na realidade, outra grande oportunidade. Os filmes, produzidos especialmente para este segmento, geram milhes em lucros para as produtoras de Hollywood. Na dcada de 80, a viso estratgica das produtoras de Hollywood permitiu vislumbrar uma nova e significativa oportunidade: oferecer diverso e cultura, alm das telas do cinema e da TV, atraindo seus clientes para vivenciar o mundo da fantasia do cinema nos seus prprios estdios, como o caso da M.G.M e Universal. Mais recentemente na dcada de 90, era do "maximarketing" (marketing cliente a

cliente), com a evoluo tecnolgica na rea da televiso, a TV a cabo segmentando ainda mais o mercado, as produtoras de Hollywood com viso estratgica tero nova oportunidade para desenvolver produtos especficos e exclusivos para aquele tipo de TV. No caso das empresas produtoras de batons, cremes, sombras e perfumes, voc poder pensar, a primeira vista, que elas atuam no Negcio de cosmticos. Veja os exemplos da Revlon e da Avon que definiram seu Negcio como Beleza. O fundador da Revlon, Mr. Revson, o autor da famosa frase: "Na fbrica produzimos cosmticos mas nas lojas vendemos esperana" A Avon, ao comemorar em l989 seus 3O anos de atuao no Brasil, publicou um anncio com o ttulo "Avon trinta anos fazendo bonito" como mostra a ilustrao a seguir.

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Apesar da definio do Negcio ser uma etapa mais permanente, no pense que ser uma "camisa de fora" para sua empresa. O impacto das mudanas tecnolgicas tem levado empresas a questionarem e refletirem sobre os seus Negcios, mesmo sendo lderes mundiais nos setores onde atuam. Dois exemplos so marcantes: A Xerox, cuja marca sinnimo mundial de copiadoras e cpias, em funo das mudanas no ambiente redefiniu seu Negcio, passando de "Copiadoras" para "Automao de escritrio". O importante a ressaltar que essa deciso foi tomada quando a atividade de automao de escritrio representava apenas 5% do faturamento da empresa. Repare, no caso da XEROX, que a prpria publicidade (ilustrao a seguir) no menciona copiadoras. A palavra-chave produtividade, um dos benefcios da automao de escritrio.

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O outro exemplo marcante de mudana no conceito de Negcio oferecido pela IBM que, no incio da dcada de 50, definiu seu Negcio como sendo "Computadores". A IBM chegou a lder mundial do mercado de informtica pela capacidade de questionar, refletir e alterar seu Negcio. Para voc melhor entender do que estamos tratando, o quadro a seguir mostra a evoluo do Negcio da IBM. Evoluo do negcio IBM Incio da dcada de 50 Fim da dcada de 50 Incio da dcada de 60 Fim da dcada de 60 Incio da dcada de 70 Fim da dcada de 70 Incio da dcada de 80 Fim da dcada de 80 Incio da dcada de 90 Computadores Processamento de dados Manipulao de Informaes Soluo de problemas Minimizao de riscos Desenvolvimento de Alternativas Telemtica Informao ?????????

A definio do Negcio com "viso estratgica" no um privilgio das multinacionais. Vejamos mais detalhes dos exemplos de empresas nacionais j citados. Brinquedos Estrela, que em uma viso mope, estaria no negcio de "brinquedos", publicou um anncio na revista Isto cujo pblico alvo certamente no o mesmo de seus brinquedos, informando que seu negcio Alegria.

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Na revista Bolsa (22 de junho de 1987) que tambm no revista infantil, a Estrela , comemorando os seus 50 anos de Brasil publicou um anncio cuja mensagem principal "50 Anos Divertindo e Educando" Neste anncio, a Estrela no mencionou brinquedos. Tratando-se de bancos e outras instituies financeiras, a viso mope na definio de Negcio leva a pensar em dinheiro ou servios financeiros. O Citibanik (Brasil) definiu seu Negcio como Solues financeiras, divulgado em l989 na revista Exame. Ainda sobre instituies financeiras, listamos a seguir alguns exemplos que confirmam a tendncia de considerar a viso estratgica na definio do Negcio. Empresa Banco Nacional Negcio Solues Financeiras

BESC Banco do Estado de Santa Catarina Ajudar a Crescer BMG Banco de Minas Gerais BMC - Banco Mercantil de Crdito AGM Corretora (Grupo Cedro Cachoeira) AJAX - Companhia Nacional de Seguros Interao Financeira Negcios Financeiros Solues em investimentos financeiros Solues em Proteo

Para uma editora do porte da Abril, seria natural imaginar que o seu Negcio "livros e revistas" ou "publicaes". Mas quais so mesmo os benefcios que o cliente procura ao adquirir as publicaes da Abril ? Certamente so "Informao, Cultura e Entretenimento", que essa empresa, com viso estratgica, definiu como sendo seu Negcio. Tal abrangncia permitiu detectar oportunidades alm das publicaes, levando a empresa a oferecer outros produtos, atravs da Abril Vdeo e, mais recentemente, a TVA. primeira vista, uma empresa como a TELESP estaria no Negcio de "servios telefnicos". Porm a empresa superou essa viso mope e assumiu seu Negcio de "Transporte de Informaes". Na publicao RNT, Revista Nacional de Teleinformtica (dezembro de 1991), a TELESP veiculou um anncio com a seguinte mensagem:

VOZ, IMAGEM, TEXTO, DADOS O telefone trouxe ao homem a capacidade de transmitir sua voz distncia... Agora, sua linha telefnica evoluiu. E se tornou um meio mais eficaz de transmitir qualquer tipo de informao. Hoje, a TELESP integra voz, texto, dados e imagem atravs da sua rede. Permite que voc tenha acesso instantneo a qualquer tipo de informao.

Veja que at as estatais monopolistas se beneficiam do uso da "viso estratgica" na definio do seu Negcio. O exemplo da CEMIG esclarecedor. A propsito da CEMIG, voc se recorda do que significa CEMIG? Se responder Centrais Eltricas de Minas Gerais, voc anda no observou que at a razo social da empresa foi mudada ! Agora Cia. Energtica de Minas Gerais. Mas a mudana no se limitou a razo social. Na prtica, alm de explorar a energia eltrica, a empresa explora tambm a distribuio de gs natural atravs da GASMIG. Alm disso, como empresa energtica, desenvolve fontes altenativas de energia tais como, a termo-solar, o carvo mineral (coqueria), a de resduos agrcolas e ainda pesquisa o uso do hidrognio. A CEVAL, empresa do Grupo Hering, at 1985 atuou em commodities, chegando a ser a maior exportadora de soja do Brasil. A redefinio estratgica de seu Negcio, de "Commodities" para " Alimentos" alm de mudar o nome da empresa, de "Ceval Cereais do Vale", para "Ceval Alimentos", gerou outras mudanas significativas. Entre 1986 e 1991 foram investidos US$ 200 milhes para adquirir fbricas e lanar novos produtos. Hoje a Ceval a 3 do ranking no setor de alimentos, com faturamento ultrapassando US$ 1 bilho. Alm das "commodities" (soja, milho, etc.), a Ceval Alimentos produz e comercializa o leo de soja Soya, a margarina de soja Bonna, o creme vegetal All Day e, em breve, maionese, disputando o mercado com gigantes como a Gessy Lever (Doriana) e a SANBRA (Delcia). A Ceval atua tambm no mercado de carnes de frangos e de sunos, com a marca Seara disputando espao com a Sadia e Perdigo. Segundo Vilmar de Oliveira Schurmann, diretor geral da empresa, que afirmou a revista Exame (19/02/92) "seis anos depois de detonada a mudana estratgica, o perfil do faturamento da empresa mudou completamente. A dependncia de uma nica atividade acabou". Essa empresa, que em 1981 comeou com 600 funcionrios, chegou aos 13.600 em funo de aquisies de empresas. Aps uma restruturao para atuar no Negcio de "alimentos" ficou com 10.500, com o objetivo, segundo Vilmar Schurmann, de atingir a curto prazo um faturamento de US$ 2 bilhes e uma participao de 15% no mercado brasileiro. Pelo andar da carruagem, em breve a Ceval estar disputando mercado tambm com a Arisco. Sinnimo "tempero" a Arisco fugiu da "viso mope" do Negcio (temperos) e adotou uma "viso estratgica" (alimentos) que resultou no lanamento do palmito, da goiabada e at do marrom glac Arisco.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

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