Suplemento

CAPÍTULO 1 • Richard L.
Daft 1
CAPÍTULO 1
Colocar as Pessoas em Primeiro Lugar
Como Joe Torre Consegue Tirar o Melhor de Seus Jogadores
Joe Torre foi despedido três vezes em 15 anos de carreira administrativa, até assinar contrato como gerente do
New York Yankees. E desde então, tudo que ele toca parece virar ouro. Os Yankees participaram de todos os
playoffs desde que Torre assumiu, e durante sua direção ganharam quatro de cinco Séries Mundiais. Embora Tor-
re seja o primeiro a admitir que o sucesso da equipe depende de uma combinação de fatores, está claro que sua
abordagem administrativa tem um papel importante.
Torre acredita que seus anos de dedicação, aprendizado e crescimento como gerente finalmente deram fru-
tos. Uma das maiores lições que ele aprendeu foi que sucesso e vencer não são a mesma coisa. Sucesso, diz Tor-
re, é “jogar — ou trabalhar — na melhor das suas habilidades”. Sua filosofia é de que as pessoas deveriam
esforçar-se todos os dias para realizar seu potencial como indivíduos e como membros de uma equipe, e para
ajudá-las a fazer isso é preciso haver uma abordagem administrativa que coloque as necessidades e os sentimen-
tos das pessoas em primeiro lugar. A abordagem de Torre é baseada no conhecimento que ele tem dos membros
individuais da equipe e em tratar a todos com justiça, respeito e confiança, os três elementos que ele considera
essenciais para os relacionamentos de trabalho produtivos. Torre não faz muitas palestras motivacionais. Em vez
disso, ele conta com a comunicação de pessoa para pessoa. Ele observa, escuta e tenta entender as necessidades,
motivações e os problemas de cada um, reconhecendo que o que está acontecendo na vida do jogador fora do
campo afeta seu desempenho. Quando Torre precisa resolver um problema com um jogador, ele o faz em parti-
cular, e nunca usa medo, manipulação ou humilhação em público para motivar ou controlar os jogadores.
Além disso, Torre entende que todos os jogadores algumas vezes sofrem uma queda, e ele não os trata di-
ferentemente apenas porque não estão jogando bem. “Eu já trabalhei para organizações no passado que rapida-
mente abandonavam o barco quando as coisas não estavam indo bem...”, diz o lançador Mike Stanton. “Com o
Joe, não precisamos nos preocupar, porque perdemos a confiança em nós mesmos bem antes de o Joe perder a
confiança na gente.” Torre é fiel aos seus jogadores, e ele absorve os ataques da alta gerência sem passá-los para
a equipe. Ele também não sobrecarrega os jogadores com uma porção de regras rígidas, preferindo tratá-los co-
mo adultos responsáveis que estão trabalhando para uma meta comum.
A ênfase de Torre nas pessoas e nos relacionamentos criou um local de trabalho de alto desempenho, onde
os erros e os fracassos são rotineiramente aceitos. É o tipo de local de trabalho de que a maioria das organiza-
ções precisa no ambiente volátil de hoje. Pode-se alcançar isso, diz Torre, realizando suas histórias com base nos
valores de “respeito, confiança, integridade e compromisso para com seu trabalho e as pessoas com quem você
trabalha”.
Fontes: Joe Torre com Henry Dreher, Joe Torre’s Ground Rules for Winners: 12 Keys to Managing Team Players, Tough Bosses, Set-
backs, and Success. Nova York: Hyperion, 1999; Jerry Useem, “A Manager for All Seasons”. Fortune, 30 de abril de 2001, p. 66-72;
Malcolm Moran, “Conflict Resolution, the Joe Torre Way”. The New York Times, 14 de julho de 1997, C5.
Liderança Online
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As agências governamentais são freqüentemente vistas como burocracias laboriosas e ineficientes que desperdi-
çam o tempo do público, assim como o dinheiro. Mas novas idéias estão mudando essa percepção, como quan-
do algumas agências governamentais aplicam a tecnologia da Internet para economizar dinheiro dos
contribuintes e tornar suas vidas mais fáceis.
A Receita Federal norte-americana (http://www.irs.gov) fornece um dos melhores exemplos, no mundo go-
vernamental ou corporativo, de um site na Internet que é central para a missão da organização. A distribuição
dos formulários de imposto de renda sempre foi um pesadelo logístico caro para a Receita Federal. Multidões de
pessoas para separar os formulários, colocá-los em envelopes, endereçá-los, e assim por diante, são necessárias
para processar os milhões de pedidos de vários tipos de formulários e publicações fiscais. O custo para manu-
sear um único formulário é de aproximadamente três dólares. A Receita Federal reconheceu o problema e fez
2 A D M I N I S T R A Ç Ã O — Editora Thomson
com que a distribuição de formulários fiscais fosse o foco principal quando lançou seu site na Internet há cinco
anos. Hoje, mais de cem milhões de formulários fiscais são baixados do site, e cada pedido custa para a Receita
(e, conseqüentemente, para o contribuinte) apenas uma fração de centavo. Muitos dos que trabalhavam na ins-
talação de distribuição foram treinados em novas tarefas porque os negócios caíram drasticamente.
Os governos estaduais também estão penetrando no poder da Web. No Estado de Washington, o site na
Web, Access Washington (www.access.wa.gov), oferece mais de 200 recursos eletrônicos e serviços. As pessoas
podem pedir os benefícios do seguro-desemprego, inscrever-se para licenças, negociar os seguros de acidentes
de trabalho, pagar os impostos comerciais trimestrais, reservar um lugar para acampar em um parque estadual,
encontrar uma casa de repouso ou mesmo checar os antecedentes criminais de uma babá. Administrado pelo
Departamento de Serviços de Informações (DSI) do Estado, o Access Washington é reconhecido como o site es-
tadual mais avançado dos Estados Unidos. Ao automatizar as transações rotineiras e os pedidos de informação,
o Access Washington não apenas facilita o trabalho dos funcionários da agência, mas também evita que as pes-
soas fiquem longas horas esperando nas filas ou ao telefone. Um outro ponto interessante para os contribuintes
é que o DSI é completamente auto-sustentável, situação conseguida com a venda de computadores e equipamen-
tos eletrônicos para escolas, agências sem fins lucrativos e governamentais, e com o fornecimento de uma am-
pla variedade de serviços de tecnologia, incluindo hospedagem na Web. Em um ano recente, foram reinvestidos
7,9 milhões de dólares em lucros para o desenvolvimento do site na Web e de novos serviços. O diretor do DSI,
Steve Kolodney, acredita que a tecnologia é uma ferramenta que pode tornar a vida das pessoas mais fácil e me-
lhor. Ele está lutando para desfazer a imagem dos servidores públicos como burocratas e para substituí-la pela
de pessoas reais, que proporcionam serviços concretos e valiosos para o público.
Fontes: Les Gomes, “Fix It and They Will Come: E-commerce Isn’t Dead, Just Broken”. The Wall Street Journal, 12 de fevereiro de
2001, R4; e Missy Sullivan, “Red Tape Buster”. Forbes (Best of the Web), 21 de maio de 2001, p. 42.
Administração na Prática: Dilema Ético

A Administração Tem Condições de Fazer de Conta que Não Viu?
Harry Rull está com a Shellington Farmacêutica há 30 anos. Depois de um período de visitas a várias fábricas e
sete anos no exterior, Harry estava de volta à matriz, ansioso com sua nova função de vice-presidente de marke-
ting nos Estados Unidos.
Após duas semanas em seu novo trabalho, Harry recebeu algumas notícias perturbadoras sobre um dos ge-
rentes sob sua supervisão. Em uma conversa casual durante um almoço, a diretora de recursos humanos mencio-
nou que Harry deveria esperar um telefonema sobre Roger Jacobs, Gerente de Desenvolvimento de Novos
Produtos. Jacobs tinha um histórico de ser “bastante horrível” para seus subordinados, ela disse, e um funcioná-
rio descontente havia pedido para falar com alguém na alta gerência. Depois do almoço, Harry fez alguns traba-
lhos de acompanhamento. As revisões do desempenho de Jacobs tinham sido muito boas, mas seu arquivo pessoal
também continha um grande número de observações documentando as queixas sobre o mau tratamento que ele
dispensava aos subordinados. As reclamações variavam de “comentários inapropriados e derrogatórios” a acusa-
ções, que subseqüentemente foram retiradas, de assédio sexual. O que era mais perturbador é que a quantidade
de reclamações, assim como a severidade, havia aumentado com cada um dos dez anos de Jacobs na empresa.
Quando Harry questionou o presidente da organização sobre o assunto, esta foi a resposta que ele teve:
“Sim, ele tem tido alguns problemas, mas você simplesmente não pode substituir alguém com um olho bom pa-
ra novos produtos. Você é um cara de linha final; você entende por que deixamos essas coisas passar”. Sem ter
muita certeza de como lidar com a situação, Harry reuniu-se brevemente com Jacobs e lembrou-lhe de “manter
o moral da equipe para cima”. Logo depois da reunião, Sally Barton, do RH, ligou para Harry para lhe dizer que
o problema mencionado por ela durante o almoço havia sido resolvido. No entanto, ela acrescentou, um outro
funcionário se manifestara exigindo que suas reclamações fossem tratadas pela alta gerência.
O Que Você Faz?

1. Ignora o problema. As contribuições de Jacobs para o desenvolvimento de novos produtos são muito valiosas
para você arriscar perdê-lo, e os problemas nos últimos dez anos acabaram sempre resolvidos. Não faz senti-
do começar algo que faria você ficar mal.
CAPÍTULO 1 • Richard L. Daft 3
2. Inicia uma investigação em escala total das reclamações dos funcionários sobre Jacobs e deixa que ele saiba
que a história documentada nos últimos dez anos deixou-o na corda bamba.
3. Reúne-se com Jacobs e o funcionário e tenta resolver a questão atual. Em seguida, começa a trabalhar com Sal-
ly Barton e outros gerentes seniores para desenvolver políticas mais rígidas a respeito de assédio sexual e tra-
tamento dos funcionários.
Fonte: Baseado em Doug Wallace, “A Talent for Mismanegement”. What Would You Do? Business Ethics, vol II. Novembro-dezem-
bro de 1992, p. 3-4.
Caso para Análise Crítica

Electra-Quik
Barbara Russell, vice-presidente de marketing, entrou na reunião mensal de toda a empresa com um andar leve
e uma esperança que havia muito não sentia. O novo e dinâmico presidente iria anunciar uma nova era de con-
cessão de poderes na Electra-Quik, uma empresa de capital aberto de 80 anos, que no passado havia sido a líder
em manufatura e varejo de produtos e materiais elétricos, mas que nos últimos anos passava por uma série de
problemas: a participação no mercado estava em declínio, em face do aumento nas concorrências doméstica e
estrangeira; as novas idéias de produtos eram poucas e espaçadas; departamentos, como os de manufatura e ven-
da, raramente se comunicavam; o moral estava baixo o tempo todo, e muitos funcionários procuravam ativa-
mente outros empregos. Todos precisavam de uma dose de esperança.
Martin Griffin, que fora contratado para reavivar a empresa em declínio, animadamente abriu a reunião com
um desafio: “Como enfrentamos um aumento na concorrência, precisamos de novas idéias, nova energia, novo
espírito para tornar esta empresa ótima. E a fonte para essa mudança é vocês — cada um de vocês”. Em segui-
da, ele continuou a explicar que, sob a nova campanha de concessão de poderes, os funcionários estariam ob-
tendo mais informações sobre como a empresa era administrada, e seriam capazes de trabalhar com seus colegas
de maneiras diferentes e mais criativas. Martin proclamou a inauguração de uma era de confiança e cooperação
na Electra-Quik. Barbara sentiu a emoção dentro dela, mas, quando olhou ao redor, viu muitos dos funcioná-
rios, incluindo seu amigo Harry, fazendo caretas. “Mais um monte de excrementos corporativos”, Harry disse
mais tarde. “Uma hora eles estão diminuindo a estrutura, na próxima hora eles estão efetuando uma reengenha-
ria. Depois eles salpicam um pouco de reestruturação. Agora Martin quer forçar a concessão de poderes. Boba-
gens como a concessão de poderes não são substituto para um trabalho duro e um pouco de fé nas pessoas que
estão nessa empresa há muitos anos. Nós a tornamos grande uma vez, e podemos fazê-lo novamente. Apenas
saia do nosso caminho.” Harry era um engenheiro de manufatura que estava com a Electra-Quik havia mais de
20 anos. Barbara sabia que ele era extremamente leal à empresa, mas que seria um obstáculo aos esforços de con-
cessão de poderes, do mesmo modo que muitos outros como ele.
A alta gerência atribuiu gerentes selecionados a várias equipes de resolução de problemas para que elas sur-
gissem com idéias para a implementação da campanha de concessão de poderes. Barbara adorou a sua tarefa de
líder de equipe para a equipe de manufatura, trabalhando em idéias para melhorar o modo como as lojas rece-
biam a mercadoria de que elas precisavam quando fosse necessário. A equipe desenvolveu-se, e a confiança en-
tre os membros desabrochou. Eles até passaram noites e finais de semana trabalhando para completar seus
relatórios e estavam orgulhosos de suas idéias, que acreditavam ser inovadoras, mas facilmente alcançáveis: per-
mitir que um gerente siga um produto desde o projeto até a venda para os clientes; permitir que os vendedores
concedam reembolso de até 500 dólares de mercadoria na hora; disponibilizar as informações para os vendedo-
res sobre os futuros produtos; e trocar o pessoal de vendas e de manufatura por períodos curtos de tempo para
deixar que eles conheçam um pouco do serviço do outro.
Quando a equipe apresentou seu relatório aos chefes de departamento, Martin Griffin estava entusiasma-
do. Mas pouco depois de a reunião começar, ele teve de se desculpar e se ausentar por causa de um negócio de
última hora com uma grande rede de ferragens. Com a ausência de Martin, os chefes de departamento rapida-
mente formaram uma parede de resistência. O diretor de recursos humanos reclamou que as idéias para as mu-
danças no pessoal destruiriam as categorias de emprego cuidadosamente elaboradas, que haviam acabado de ser
completadas. O departamento financeiro argumentou que permitir que os vendedores fizessem reembolsos de
500 dólares criaria uma mina de ouro para os clientes e vendedores não-éticos. O departamento legal advertiu
para o fato de que fornecer informações sobre produtos futuros para os vendedores seria um convite à espiona-
gem industrial.
Os membros das equipes estavam atordoados. Quando Barbara pensou sobre o resultado dos últimos acon-
tecimentos, ela considerou suas opções: ficar calada; aproveitar a oportunidade e confrontar Martin sobre sua
sinceridade em fazer com que a concessão de poderes funcionasse; lentamente empurrar uma reforma e traba-
lhar para o apoio gradual das outras equipes; ou procurar outro emprego e sair da empresa de que ela realmen-
te gostava. Ela percebeu que não haveria escolhas nem respostas fáceis.
Questões:
1. Como a alta gerência poderia ter feito um serviço melhor para transformar a Electra-Quik em um novo tipo
de organização? O que ela poderá fazer agora para que o processo de concessão de poderes volte aos trilhos?
2. Você consegue pensar em algum meio pelo qual Barbara poderia ter evitado os problemas que a sua equipe
enfrentou com os chefes de departamento?
3. Se você fosse Barbara Russell, o que faria agora? Por quê?
Fonte: Baseado em Lawrence R. Rothstein, “The Empowerment Effort That Came Undone”. Harvard Business Review. Janeiro-feve-
reiro de 1995, p. 20-31.
CAPÍTULO 2
Liderança Online
De Ferrovias e Sites na Web
Aproximadamente 150 anos atrás, a revolução da ferrovia transformou a economia. Hoje, a revolução da Inter-
net está fazendo a mesma coisa. Todos sabemos que a história realmente “não se repete”, mas existem modelos
históricos que nos ajudam a entender o presente e prever como será o futuro.
As ferrovias e a Internet servem à mesma função econômica básica: conectar compradores e vendedores. E
embora poucos pareçam saber como tornar a Internet economicamente rentável, a mesma coisa poderia ter sido
dita sobre a ferrovia na sua infância. Mesmo assim, a habilidade da ferrovia em transportar cargas, barato e rapi-
damente, mudou o mundo, e a habilidade da Internet em mover informações, barato e rapidamente, promete fa-
zer o mesmo hoje. E enquanto as ferrovias criaram o primeiro mercado nacional, a Internet está criando o
primeiro mercado verdadeiramente global. A ferrovia tornou possível a empresas como a Sears Roebuck, Mont-
gomery Ward e Woolworth abaixar seus preços e expandir suas operações, nacionalmente, por meio da venda
no varejo por catálogo, forçando os pequenos varejistas a encontrar novas maneiras de competir. Similarmente,
os varejistas na Internet, como a Amazon.com, estão desafiando as empresas concretas a reconsiderar o modo
como elas interagem com os fornecedores e clientes.
Mas ninguém disse que seria fácil mudar o mundo, e a recente turbulência no setor tecnológico é claramen-
te uma indicação disso. Os preços das ações tiveram uma queda drástica, muitos dos milhares de empreendedo-
res que se apressaram com o sonho de enriquecer na Internet caíram para a margem, e muitas empresas
ponto.com faliram. Durante um período de dois anos (1999-2000), o número de OPIs (ofertas públicas iniciais)
na Internet cresceu a uma velocidade impressionante, e caiu tão rapidamente quanto. No entanto, ao mesmo
tempo, os sites mais populares na Internet continuaram a aumentar seus números de visitantes. Se a história da
ferrovia for uma indicação, esse é simplesmente o desenrolar a ser esperado dessas importantes transformações
econômicas, e novos líderes entrarão em cena para revisar, reforçar e aperfeiçoar os novos modelos comerciais.
No século XIX, as ações das ferrovias subiram muito e caíram, como aconteceu com os sites, combatidas pelos
lucros potenciais e as esperanças dos investidores, que lutavam com seus medos. A ferrovia edificou-se vasta-
mente nas décadas depois da Guerra Civil, e nos anos de 1880 e 1890, mais de dois terços dos trilhos ferroviá-
rios nos Estados Unidos passaram por concordata e foram reorganizados pelos grandes bancos de Wall Street.
Empreendedores sensatos, que ficaram de fora, tiraram vantagem do desenrolar na indústria ferroviária para
construir empresas mais fortes e se tornar ricos. Por exemplo, Cornelius (Commodore) Vanderbilt nunca cons-
truiu uma ferrovia, em vez disso, comprou linhas ferroviárias locais, pequenas e pessimamente administradas,
uniu-as em operações eficientes e as administrou sabiamente, criando, assim, a maior fortuna da era ferroviária.
Similarmente, o mundo do comércio na Internet pode estar passando por uma consolidação e focalização quan-
do os líderes do melhor e-commerce de hoje entram em cena e fazem mudanças que levarão a um futuro mais
forte e mais estável para as empresas que sobreviverão.
Fontes: John Steele Gordon, “The Golden Spike”. Forbes ASAP, 21 de fevereiro de 2000, p. 118-122; e Lee Gomes, “Fix It and They
Will Come: E-commerce Isn’t Dead, Just Broken”. The Wall Street Journal, 12 de fevereiro de 2001, R4.

Watson Abre as Portas na IBM — e Descobre Funcionários Mais Felizes
Durante o início dos anos de 1900, na maioria das empresas de manufatura, os administradores estavam foca-
dos em reduzir os trabalhos a tarefas repetitivas e padronizadas, seguindo a abordagem da administração cientí-
fica defendida por Frederick Taylor e outros. Entretanto, os ideais que Thomas Watson semeou na IBM foram
baseados em uma abordagem diferente, e eles transformaram a empresa em um gigante corporativo.
Em 1914, Watson se juntou a um conglomerado que fazia principalmente balanças, moedores de café, fa-
tiadores de queijo e relógios de ponto. O componente de Computação-Tabulação-Registro do conglomerado cres-
ceu rapidamente e logo adquiriu as outras empresas, embora o nome não tenha sido mudado para International
Business Machines até 1924. Em vez de colocar o sistema de produção em primeiro lugar, como Taylor havia
aconselhado, Watson prometeu fazer das pessoas a pedra fundamental de sua cultura corporativa. Ele aboliu o
pagamento por produção, organizou as fábricas, pagou salários acima da média e fez um empréstimo para fi-
nanciar programas educacionais no local de trabalho. Em primeiro lugar entre as suas inovações estava uma po-
lítica de portas abertas que encorajava qualquer funcionário a levar uma reclamação diretamente para ele. Watson
virtualmente garantia emprego para a vida toda (mesmo durante a Depressão), desse modo, os trabalhadores po-
deriam sentir-se livres para falar o que tinham em mente. Nos seus primeiros anos no comando da IBM, quan-
do a empresa não tinha fundos para benefícios generosos, Watson patrocinava piqueniques completos, com
bandas, para elevar o espírito e manter os trabalhadores motivados. Conforme a IBM prosperava, ele passava os
bons tempos para a frente. Um plano de seguro de vida em grupo foi lançado em 1934, e os benefícios para os
sobreviventes e as férias pagas foram acrescentados logo depois.
A abordagem das relações humanas para a administração foi continuada por Thomas Watson Jr., que as-
sumiu como presidente em 1956 e logo empurrou a empresa para o ramo de computadores. Liderando a IBM
por um dos períodos mais longos e mais espetaculares de crescimento na história comercial, o jovem Watson fi-
cou conhecido como um chefe exigente e duro. Entretanto, ele manteve a ênfase de seu pai no tratamento jus-
to aos funcionários. A IBM tornou-se famosa por pagar salários independentemente da produção para seus
funcionários e pela sua compensação e planos de benefícios extremamente generosos, assim como pela garan-
tia contínua de um emprego para o resto da vida. Watson liberalmente distribuiu opções de ações para seus exe-
cutivos, mas parou de recebê-las ele mesmo em 1957, dizendo: “Nós não queríamos parecer porcos”. Existem
muitos fatores envolvidos na história de sucesso da IBM. Entretanto, a ênfase inicial no tratamento aos funcio-
nários ajudou a colocar a empresa no mapa. A crença de Watson de que focar nas pessoas e satisfazer as neces-
sidades dos funcionários era a verdadeira chave para o aumento da produtividade e do desempenho estava bem
além de seu tempo.
Fontes: “IBM: The Open Door”, vinheta em Matthew Boyle, “How the Workplace Was Won”. Fortune, 22 de janeiro de 2001, p.
139; e Thomas A. Stewart, Alex Taylor III, Peter Petre e Brent Schlender, “The Businessman of the Century”. Fortune, 22 de novem-
bro de 1999, p. 108-128.

O Supervisor
Karen Lowry, gerente de uma agência de serviço social em uma cidade de tamanho médio em Illinois, adorava
ver seus funcionários aprendendo e aumentando ao máximo seu potencial. Quando surgiu uma oportunidade
rara de vaga na supervisão do escritório, Karen rapidamente decidiu dar o cargo para Charlotte Hines. Charlot-
te estava na empresa havia 17 anos e se mostrara uma verdadeira líder. Ela trabalhou duro para ser uma boa su-
pervisora, assim como sempre trabalhou duro na agência. Ela prestava atenção nos aspectos humanos dos
problemas dos funcionários, e introduziu modernas técnicas administrativas que reforçaram toda a agência.
Entretanto, a Diretoria de Serviço Civil decidiu que deveria haver um concurso promocional para encon-
trar uma colocação permanente para o cargo de supervisor de escritório. Para que fosse justo, o concurso foi uma
competição aberta — todos, até mesmo um funcionário novo, poderiam inscrever-se e fazer o teste. A diretoria
queria que o candidato com a pontuação mais alta conseguisse o trabalho, mas permitiu que Karen, como ge-
rente da agência, tivesse a última palavra.
Uma vez que havia aceitado a vaga provisória e havia se provado competente no trabalho, Charlotte ficou
chateada porque todos no escritório foram qualificados para participar do concurso. Quando os resultados fo-
ram divulgados, ela ficou arrasada. Charlotte havia conseguido uma classificação no décimo segundo lugar en-
tre os candidatos, enquanto uma de suas novas contratadas se classificou em primeiro. A Diretoria de Serviço
Civil, impressionada com a alta pontuação da nova funcionária, está exigindo que Karen dê a ela o cargo de su-
pervisor permanente. Karen se questiona se é justo basear sua decisão apenas nos resultados do teste.
O Que Você Faz?

1. Ignora o teste. Charlotte já se provou competente e merece o emprego.
2. Dá o emprego para o candidato com a pontuação mais alta. Você não precisa fazer inimigos na Diretoria de
Serviço Civil e, afinal de contas, é um meio objetivo de selecionar uma colocação permanente.
3. Elabora um conjunto mais abrangente de critérios de seleção — incluindo os resultados dos testes, assim co-
mo a experiência em supervisão, a habilidade de motivar os funcionários e o conhecimento dos procedimen-
tos da agência — que possam ser explicados e justificados para a diretoria e para os funcionários.
Fonte: Baseado em Betty Harrigan, “Career Advice”. Working Woman. Julho de 1986, p. 22-24.

SuperJuice
Luisa de La Cruz sentou-se em seu novo escritório pensando sobre o futuro de sua empresa. Depois de trabalhar 15
anos para subir a escada corporativa, ela acabou de ser nomeada presidente da SuperJuice, uma empresa localizada
na Flórida que faz sucos naturais e artificiais, que são comercializados em escolas e restaurantes de todo o sudeste
dos Estados Unidos. Por quase duas décadas, a SuperJuice tem sido o fabricante de suco mais bem-sucedido na re-
gião. No entanto, os lucros não cresceram por quatro anos e vários novos concorrentes continuam a roubar a parti-
cipação no mercado. Na realidade, uma das novas empresas foi fundada por dois ex-funcionários da SuperJuice, que
a deixaram depois que a alta gerência continuamente rejeitou suas idéias para novas misturas exóticas de bebidas
ou novas abordagens para o marketing. Luisa sentiu-se aviltada ao perceber que os sabores de bebidas mais vendi-
dos na Flórida e em vários outros estados haviam sido inventados nos próprios laboratórios da SuperJuice, mas es-
tavam agora sendo feitos e vendidos por concorrentes, os quais estavam montando estandes nas feiras e fazendo
propagandas com jingles e slogans que chamavam a atenção dos jovens da região. Mesmo o filho de Luisa, de 17
anos, comprava os produtos de seu concorrente, dizendo que “SuperJuice é para criancinhas. Este aqui é bom!”.
A gerência sempre se orgulhou do conjunto eficiente de sistemas da empresa, tanto na fábrica quanto na
matriz. Os gerentes se concentraram em fazer um produto de alta qualidade e o mais barato possível. “SuperJui-
ce é como uma máquina bem lubrificada”, Luisa disse a si mesma com um certo orgulho. A maioria dos 200 fun-
cionários da empresa havia se juntado à SuperJuice logo depois de ter saído do colegial ou da faculdade, e gostava
do modo como a empresa operava. Eles chegavam ao trabalho no horário, desempenhavam suas funções eficien-
temente e raramente reclamavam. As regras e os procedimentos havia muito existentes, combinados com uma
cultura organizacional que refletia o passado tradicional voltado para a família, do fundador da SuperJuice, que
havia nascido em Cuba, contribuíram para um nível de educação e civilidade na empresa que, algumas vezes,
parecia o mesmo dos anos 50. “SuperJuice é um lugar calmo e civilizado para trabalhar, em meio a um mundo
caótico, que muda rapidamente”, Luisa refletiu com prazer.
Mas seu prazer evaporou quando ela percebeu que a empresa podia desabar embaixo dela se, de alguma
maneira, não respondesse às mudanças no ambiente. Luisa se lembrou do escândalo surgido alguns anos atrás
quando dois novos funcionários começaram a “quebrar as regras” e forçar uma mudança na empresa. Os dois
trabalhavam em horários estranhos, tocavam música de rock e decoraram suas salas com pôsteres coloridos, fo-
tografias singulares e “dream catchers” (enfeites decorativos indígenas, feitos por índios norte-americanos) pen-
durados no teto. Ocasionalmente, um deles pregava um bilhete na sua porta em que se lia: “Fui ao cinema para
fazer com que meus sucos criativos fluam novamente”. Embora ambos os trabalhadores fossem altamente pro-
dutivos, a alta gerência rapidamente tomou medidas para tentar colocá-los de volta na linha. Ela estava preocu-
pada que esse tipo de comportamento tivesse um impacto negativo na produtividade dos outros funcionários,
acostumados a vir para o trabalho e fazer suas oito horas diárias. O presidente anterior realmente chutou o pau
da barraca quando os dois apresentaram quatro novos sabores de bebidas que eles haviam preparado às escon-
didas. Ele estava tão bravo devido ao uso não autorizado do laboratório que quase dispensou os dois na hora.
Luisa se lembra de ter visto um dos funcionários no laboratório desanimadamente despejando os protótipos na
pia. “Você sabe que não pode fazer nada de novo nessa empresa”, Luisa lhe disse na época. “Simplesmente não
é o jeito da SuperJuice.” Desde aquele tempo, a SuperJuice tem perdido outros funcionários jovens e ambiciosos
que ficaram desgastados sob o rígido controle administrativo.
Luisa sabia que havia sido promovida porque sempre seguiu as regras. Mas ela também percebeu que, se
continuasse seguindo as regras, levaria a empresa que tanto amava à falência. Ela sabe que a empresa tem mui-
to potencial, em primeiro lugar por sua força de trabalho leal e comprometida. Mas por onde ela deveria come-
çar? A SuperJuice pode realmente passar a ser uma empresa criativa, que pensa no futuro?
Questões
1. Quais são algumas das forças sociais, políticas e econômicas que afetam a SuperJuice e exigem uma nova abor-
dagem para a administração?
2. O que você acha que Luisa precisa fazer primeiro para começar uma transformação na SuperJuice?
3. Como você sugeriria que a SuperJuice se transformasse em uma organização de aprendizagem? Imagine as
mudanças específicas que ela pode fazer para conseguir que todos os funcionários pensem sobre maneiras no-
vas e entusiasmadas de revitalizar a linha de produtos e o modo como eles fazem negócios.
Fonte: Baseado em Suzy Wetlaufer, “What’s Stifling the Creativity at CoolBurst?”. Harvard Business Review. Setembro-outubro de
1997, p. 36-40.
CAPÍTULO 3
Liderança Online
Ligando-se ao Cliente
Os administradores nas empresas em todo o mundo estão descobrindo como a Internet mantém os clientes in-
formados e interconectados. Alguns também estão aprendendo a usar o poder da Internet para saber tudo o que
puderem sobre os clientes. Em muitas empresas, os administradores monitoram regularmente os sites de recla-
mações para ver o que está sendo dito sobre eles para que possam fazer mudanças e responder aos problemas. O
monitoramento dos sites de reclamações proporciona um tipo de grupo de usuários que dão um feedback gratui-
to para as companhias.
Agora, uma nova empresa de pesquisa de mercado, Look-Look, com matriz em Hollywood, está dando um
passo a mais para ajudar as empresas a usarem a Web para conhecer as necessidades e os interesses do cobiçado
mercado jovem. A Look-Look usa a Web para monitorar as rápidas mudanças de tendência no mercado jovem e
proporcionar informações para as empresas de roupas, bebidas, cosméticos e para os estúdios de cinema. No en-
tanto, o aspecto mais inovador da Look-Look é seu corpo global de correspondentes jovens, que são pagos para
enviar informações por e-mail sobre seus estilos, tendências, opiniões e idéias. Os clientes da Look-Look pagam
uma taxa anual de aproximadamente 20 mil dólares para instantaneamente alcançar um grupo virtual mundial-
mente, 24 horas por dia, 7 dias por semana. Os fundadores da empresa, DeeDee Gordon e Sharon Lee, lêem e
estudam tudo que seus correspondentes lhes enviam, da série de livros do Harry Porter, de J. K. Rowling, a sites
na Web como Ain’t It Cool, para encontrar as tendências, fazer conexões e dar aos seus clientes previsões sobre
o que venderá e o que não venderá.
“Queremos estar o mais próximo possível do que está acontecendo com os jovens”, diz Gordon, “assim,
obtemos essas informações dos próprios jovens”. A abordagem online da Look-Look permite que esta entregue
a pesquisa de mercado que acabou de sair, com a velocidade e a precisão de que as empresas precisam. Com os
jovens gastando 140 bilhões de dólares ao ano, e essa cifra crescendo, as empresas que almejam o mercado
dos jovens estão se conectando rapidamente.
Fontes: Sarah Moore, “On Your Markets”, Working Woman. Fevereiro de 2001, p. 26; e John Simons, “Stop Moaning about Gripe
Sites e Log On”. Fortune, 2 de abril de 2001, p. 181-182.

A Cultura da Athene Nutre, a Lealdade e a Excelência
Na Athene Software, uma fomentadora de software para os provedores de serviços de comunicações, IPS e outros
e-business, situada em Boulder, Colorado, os administradores criaram uma cultura “de fácil engenharia” que tem
ajudado a pequena empresa a manter bons funcionários e lutar em uma indústria competitiva e em mudança.
Eles começaram com a suposição básica de que, para poder criar um software excelente, é preciso que to-
das as pessoas trabalhem alegremente juntas, e fazer isso acontecer significa tratá-las com carinho e respeito. A
cultura da Athene depende primeiramente, e acima de tudo, de empregar as pessoas certas. O processo de ad-
missão começa com entrevistas pelo telefone com os conselheiros técnicos da empresa e checagem das referên-
cias para filtrar os candidatos nas qualificações técnicas. A seguir, há uma série de entrevistas com os principais
gerentes e potenciais colegas. Por último, é pedido que os funcionários “se apresentem” perante um grupo vo-
luntário de trabalhadores da empresa, expondo algo sobre si mesmos que mostre como se encaixam na Athene.
O processo de apresentação possui uma função adicional: a de ajudar a reter os funcionários atuais, porque eles
têm a chance de auxiliar na seleção de pessoas de alta qualidade que lutam por excelência e querem ser parte da
construção de uma grande empresa.
Depois que as pessoas são contratadas, a Athene certifica-se de que elas tenham o necessário para desem-
penhar suas funções. Os administradores construíram um ambiente que se adapta às necessidades das pessoas,
em vez de esperar que elas se adaptem ao ambiente. “Uma grande parte da nossa cultura é equilíbrio”, diz o pre-
sidente Eric Johnson. “Todos têm uma hierarquia de coisas que são importantes para eles. (...) Nós queremos
apoiar o funcionário como uma pessoa completa.” Quando os funcionários precisam trabalhar horas extras, suas
contribuições são reconhecidas com bônus financeiros, agradecimentos em público e folgas adicionais. A Athe-
ne também garante que todo o seu pessoal trabalhe com tecnologia de ponta, tenha as ferramentas e equipamen-
tos necessários e oportunidades para treinamento e desenvolvimento da carreira. A empresa fornece escritórios
individuais para todos os engenheiros, gasta dez mil dólares em cada compra de hardware e software, e oferece
treinamento no local uma vez por semana. Esse compromisso leva diretamente à satisfação maior no emprego e
a taxas maiores de retenção. “Uma empresa de tecnologia não é nada sem as pessoas”, diz Johnson. “É um sui-
cídio não tratar as pessoas com compaixão e integridade.”
Fonte: Mark Gordon, “Corporate Culture Manifesto”. CIO, 15 de março, 2001, p. 62-66.

Uma Dificuldade da Inteligência Competitiva
Miquel Vasquez estava orgulhoso de seu novo emprego como gerente de produto em uma nova empresa de bio-
tecnologia, e adorava os altos interesses e decisões difíceis que faziam parte do trabalho. Mas sentado na sua sa-
la de TV depois de um longo dia de trabalho, ele parecia perturbado pensando sobre o que havia acontecido
naquele dia e a informação que agora possuía.
Pouco antes do almoço, o chefe de Miquel lhe entregara uma pilha de documentos estratégicos particula-
res de seu concorrente mais próximo. Era uma mina de ouro da inteligência competitiva — planos de produtos,
estratégias de preços, acordos de parcerias e outros documentos, a maioria marcada “exclusivo e confidencial”.
Quando Miquel perguntou de onde tinham vindo aqueles documentos, seu chefe lhe disse, com um certo orgu-
lho, que os havia retirado do servidor da empresa concorrente. “Eu entrei em uma seção privada da Intranet de-
les e fiz o download de tudo que parecia interessante”, ele revelou. Mais tarde, percebendo que Miquel estava
meio desconfiado, o chefe disse apenas que havia obtido “acesso eletrônico” por meio de um colega e não que-
brara pessoalmente nenhuma senha. Talvez não, Miquel pensou, mas a desculpa não passaria pelo teste dos 60
Minutos. Se tudo vazasse para a imprensa, a reputação da empresa estaria arruinada.
Miquel não se sentiu bem usando aqueles materiais. Ele passou a tarde procurando respostas para seu di-
lema, mas não encontrou políticas ou regulamentações claras da empresa que oferecessem alguma diretriz. Seu
sentido de jogo justo lhe disse que o fato não era ético, se não completamente ilegal. O que o perturbou ainda
mais foi saber que esse tipo de coisa pode acontecer novamente. O uso das informações confidenciais certamen-
te dariam a ele e à sua empresa uma vantagem competitiva, mas Miquel não tinha certeza se queria trabalhar pa-
ra uma empresa que se rebaixasse a tais táticas.
O Que Você Faz?

1. Vai em frente e usa os documentos para o benefício da empresa, mas deixa claro para seu chefe que não o quer
passando-lhe informações confidenciais no futuro. Se ele ameaça despedi-lo, você ameaça deixar vazar a no-
tícia para a imprensa.
2. Confronta seu chefe em particular e deixa-o saber que você não está confortável em relação a como os docu-
mentos foram obtidos e o que isso diz sobre a cultura da empresa. Além da questão da legalidade do uso das
informações, diz-lhe que esse é um pesadelo de relações públicas esperando para acontecer.
3. Fala com o conselheiro legal da empresa e contata a Sociedade de Profissionais da Inteligência Competitiva
em busca de conselhos. Depois, com as opiniões de ambos e os fatos para apoiá-lo, vai conversar com seu
chefe.

Sociedade de Iguais
Ted Shelby não comete muitos erros, mas...
“Ei, Stanley”, diz Ted Shelby, encostado na porta, “você tem um minuto? Eu acabei de reestruturar meu es-
critório. Venha dar uma olhada. Estive implementando alguns novos conceitos!”.
Stanley está sempre interessado nas idéias de Shelby, porque se há alguém como Stanley gostaria de ser, es-
se alguém é Edward W. Shelby IV. Stanley o segue de volta ao seu escritório e pára, perplexo.
Reestruturação é a palavra certa! Saíram a mesa e os móveis folhados em nogueira do Ted, e a mesa do te-
lefone. Na realidade, a sala estava completamente vazia, exceto por uma mesa de restaurante redonda e grande
com meia dúzia de cadeiras giratórias acolchoadas de vinil ao seu redor.
“Não é uma beleza? Que eu saiba, sou o primeiro executivo na fábrica a inovar nisso. O formato é o fator
crucial aqui — não tem frente nem costas, não há problema de status. Podemos todos nos sentar aqui e nos co-
municar mais eficazmente.”
Nós? Comunicar? Eficazmente? Bem, parece que o Ted havia participado de uma série de seminários sobre
Desenvolvimento do Executivo ministrados pelo Dr. Faust. O tema dos seminários era — você adivinhou — ad-
ministração participativa. Edwards W. Shelby IV sempre gostou de pensar sobre si mesmo como uma pessoa ver-
dadeiramente democrática.
“Você vê, Stanley”, disse Ted, forçando a sua atitude mais sincera, “a principal coisa errada com nossa cul-
tura é que a maior parte da comunicação é de cima para baixo. Nós, nos escritórios executivos, enviamos nos-
sas mensagens para baixo, mas nunca pedimos a opinião ou sugestões do resto da empresa. Apenas porque temos
mais status e responsabilidade não quer dizer que sejamos necessariamente (Stanley devidamente observou a pa-
lavra necessariamente) melhores do que as pessoas que estão abaixo. Na realidade, com as necessidades de nos-
sos clientes mudando tão rapidamente nesses dias, precisamos de todas as idéias que pudermos obter. Temos de
mudar para uma cultura de participação e envolvimento do funcionário se quisermos nos manter em dia com o
passo acelerado dos negócios”.
“Então, é para isso que serve a mesa de restaurante?”, perguntou Stanley.
“Sim!”, disse Ted. “Precisamos de uma comunicação bidirecional melhor — linha acima assim como linha
abaixo. Nós, gerentes, não temos todas as respostas, e eu não sei por que nunca percebi isso antes do seminário.
Veja, por exemplo, as pessoas que operam essas máquinas. Eu aposto que algumas delas conhecem algum meio
de acelerar nosso processo de manufatura sobre o qual eu nunca pensei. Portanto, eu transformei meu escritó-
rio numa rede de comunicação de feedback total.”
“Isso, certamente, é uma inovação por aqui”, disse Stanley.
Alguns dias mais tarde, Stanley passou pelo escritório de Ted Shelby e ficou surpreso ao ver que a mesa, a
cadeira e a mesa de telefone do Ted estavam de volta ao lugar de costume.
Stanley, curioso sobre a não-reestruturação, dirigiu-se a Bonnie para descobrir o que acontecera. “O que”,
ele perguntou, “aconteceu com a mesa redonda do Shelby?”.
“Aquela mesa que era para nós, supostamente, nos sentarmos ao redor e darmos nossas opiniões?”, ela dis-
se. “Tudo que eu sei é que dois dias depois que ele havia mudado, o sr. Drake passou por aqui. Ele olhou no es-
critório, depois quase parou, voltou — e ficou olhando lá por um tempão. Depois ele veio até mim, e sabe como
a face dele fica vermelha quando ele está com muita raiva? Então, dessa vez, ele estava tão bravo que sua face es-
tava absolutamente branca. E quando ele falou comigo, eu acho que nem abriu a boca; eu quase não conseguia
entendê-lo, ele estava falando tão baixo! E ele disse: ‘Retire aquilo de lá. Agora. Coloque os móveis do sr. Shel-
by de volta no seu escritório. Diga ao sr. Shelby que venha me ver’.”
Pois é, e poderíamos pensar que o Shelby já sabia disso, não é mesmo? Você já deve ter uma idéia do por
que alguns escritórios são montados do jeito que são.
Questões
1. Como você caracterizaria a cultura nessa empresa? Quais são os valores dominantes?
2. Por que a tentativa de mudança de Ted Shelby fracassou? Até que ponto Ted usou as ferramentas de mudan-
ça apropriadas para aumentar a comunicação e a participação do funcionário?
3. O que você recomendaria que Ted fizesse para mudar seu relacionamento com os subordinados?
4. É possível um gerente mudar os valores culturais se o resto da organização, especialmente a alta gerência, não
concordar?
Fonte: R. Richard Ritti e G. Ray Funkhouser, The Ropes to Skip & The Ropes to Know. 3. ed. Nova York: Wiley, 1987, p. 176-177.
O material foi usado com permissão de John Wiley & Sons, Inc.
CAPÍTULO 4
Liderança Online
Realidade Virtual: Negociando a Web entre as Culturas
Com a aceitação mundial da expansão da Internet, tornar-se global recebeu a luz verde. Mas as questões tecno-
lógicas e culturais estão tão emaranhadas que existem várias novas maneiras de ofender ou alienar os clientes
em outras nações. Por exemplo, certos gestos, cores e frases não são bem traduzidos ou são considerados ofen-
sivos. Um sinal de positivo significa aprovação ou encorajamento para americanos e muitos europeus, mas o ges-
to é considerado obsceno na Grécia. A cor roxa é um sinal de realeza em algumas partes do mundo, mas em
outras ela está associada com a morte. Os cartões de crédito são a espinha dorsal do e-commerce nos Estados
Unidos, mas eles ainda são uma raridade em muitos países, causando todos os tipos de problemas de pagamen-
to. E os consumidores na Alemanha vêem crédito como um arrimo para as pessoas que não conseguem contro-
lar suas finanças.
Os administradores também deveriam considerar que muitos consumidores online querem comprar de si-
tes que usam seus idiomas nativos — por exemplo, uma pesquisa descobriu que os gerentes japoneses mais pro-
vavelmente conduzirão uma transação online quando ela estiver em japonês. Infelizmente, embora apenas 6%
do mundo fale inglês como o primeiro idioma, 96% de todos os sites de e-commerce são escritos em inglês. Na
realidade, menos da metade das empresas americanas ao menos tentou modelar seus sites na Web de acordo com
a cultura ou o idioma dos usuários estrangeiros. Essa atitude displicente contribui para as oportunidades perdi-
das e as atitudes negativas para com as empresas americanas da Internet.
Algumas companhias estão liderando o caminho na superação dos desafios globais na Internet. A Autoby-
tel.com, um site online de informações e de compra de carros, depende de parcerias. Seus parceiros regionais
ajudam a navegar através de milhares de leis sociais e sites de informações e pelas leis de privacidade online eu-
ropéias. Conforme a Autobytel adentrava o Japão, ela se juntou a seis corporações com base nesse país, na espe-
rança de usar suas perícias. Josh McCarter, vice-presidente de desenvolvimento internacional, diz:“Você precisa
entender como os carros são fabricados e vendidos” em qualquer mercado em que você entrar. Por exemplo, nos
Estados Unidos, a maioria dos carros tem disponível apenas pacotes com poucas opções. Por contraste, no Ja-
pão e na maior parte da Europa, é normal o cliente especificar um veículo. Os parceiros locais ajudam as empre-
sas a transpor essas diferenças mediante o desenvolvimento de um site na Web que pode oferecer inúmeras
configurações.
A QXL.com, sediada em Londres, está lutando para tornar-se o leiloeiro online dominante na Europa. A
vantagem do campo doméstico da QXL lhe facilita tornar-se internacional, mas os líderes também dão crédito a
suas mentes européias, que prontamente aceitam as diferenças culturais e lingüísticas. Essa abertura para outras
culturas e modo de fazer as coisas tem dado aos gerentes na eBay uma forte concorrência. Um outro site de lei-
lão na Internet, Baazee.com, sediado em Bombaim, Índia, também encontrou maneiras inovadoras de adaptar-
se às culturas locais. Os administradores do Baazee descobriram que a maioria dos indianos associa leilões com
liquidações de falências. Além disso, eles não confiam em comprar sem ver a mercadoria de perto e pessoalmen-
te. Para resolver esse problema, os administradores montaram centros de trocas em cidades diferentes, onde o
vendedor e a pessoa que ganhou o leilão podem completar suas transações pessoalmente, depois que o compra-
dor estiver satisfeito com o item.
A Internet poderá algum dia construir sua própria cultura na Web, mas, por enquanto, a realidade virtual
para os administradores é a necessidade de modelar seus sites na Web para atingir as comunidades locais.
Fontes: Steve Ulfelder, “All the Web’s a Stage”. CIO, 1o de outubro de 2000, p. 133-142; Daniel Pearl, “Lost in the Translation”. The
Wall Street Journal, 12 de fevereiro de 2001, R12, R14; e Adam Lincoln, “Lost in Translation”. eCFO. Primavera de 2001, p. 38-43.

AES Corp.: Poder para o Povo
Os gerentes na AES Corporation, a maior usina de energia independente do mundo, com matriz em Arlington,
Virginia, acreditam que a melhor maneira de mostrar às pessoas que elas são valorizadas e apreciadas é dar-lhes
poder e liberdade de pensamento, de aprendizado, de crescimento e realização. Várias empresas falam sobre em-
purrar o poder e a responsabilidade para os níveis mais abaixo, mas poucas fazem o que a AES faz. Com quase 60
mil funcionários no mundo todo, a AES nunca formou um departamento para recursos humanos, operações, com-
pras ou assuntos legais. Todas as funções — mesmo finanças — são realizadas por equipes descentralizadas que
incluem os trabalhadores na carvoaria e na manutenção. Por exemplo, dois operadores da sala de controle lidera-
ram a equipe que levantou 350 milhões de dólares para financiar uma joint venture na Irlanda do Norte. As equi-
pes buscam conselhos dos gerentes e de qualquer um que possa ter idéias úteis, mas tomam suas próprias decisões.
De acordo com o co-fundador e presidente Dennis Bakke: “Se todas as informações sobre as finanças vão
para o departamento financeiro e todas as informações sobre os assuntos legais vão para o departamento legal,
é impossível conseguir pessoas que possam pensar sobre o mundo todo”. A AES precisa de pessoas que pensem
sobre o mundo todo à medida que continua sua rápida expansão internacionalmente. A empresa abriu sua pri-
meria usina em 1986. Hoje, ela é dona ou tem interesse em 182 usinas de energia nos Estados Unidos, Argenti-
na, China, Brasil, Hungria e outros países. A empresa tem receitas de aproximadamente 6,691 milhões de dólares
e lucros de 665 milhões de dólares. A AES também acredita em ser um bom cidadão corporativo nos países em
que opera. Ela plantou 52 milhões de árvores na Guatemala, financiou cuidados médicos no Cazaquistão, orga-
nizou bancos de alimentos na Argentina e construiu escolas na China.
Bakke e o co-fundador, Roger Sant, acreditam que a AES tem conseguido expandir-se tão rapidamente pe-
lo fato de que o poder de tomar decisões das pessoas na linha de frente a fez tornar-se mais rápida e mais ágil do
que os concorrentes. Oscar Prieto, engenheiro químico escolhido para liderar a expansão da AES no Brasil, con-
corda. Ele trabalhava para a AES havia apenas dois anos quando recebeu a tarefa desafiadora, mas já tinha expe-
rimentado o poder da concessão de poderes e acreditava que o mesmo funcionaria entre as culturas. Ele escolheu
Carlos Baldi, um engenheiro de 34 anos de idade, para administrar a AES em Santa Branca, uma pequena insta-
lação perto de São Paulo que antes havia sido administrada como uma burocracia instável. Depois de concordar
com o compartilhamento das metas e das expectativas, Prieto entregou a instalação para Baldi e lhe disse para
administrá-la do jeito que quisesse. Agora, Baldi opera da mesma maneira com seus funcionários — ele dá con-
selhos, não aprovações.
Entretanto, “Poder para o povo” não tem uma tradução muito boa em outros países. Por exemplo, os ge-
rentes na Irlanda do Norte estão tendo dificuldades em desistir do controle e operar à maneira da AES. Ainda as-
sim, Bakke e Sant seguem comprometidos com a tarefa de expandir o sistema de baixo para cima da AES ao redor
do mundo.
Fontes: Alex Markels, “Power to the People”. Fast Company. Fevereiro-março de 1998, p. 155-165; e http://www.aesc.com.

O Problema na Ásia
Cindy Wilkinson devia estar sorrindo quando olhava para fora da janela do avião que partia para Illinois. Ela ha-
via acabado de completar com sucesso três anos desafiadores na Ásia para a Axcor Inc., e voltava para casa para
uma tarefa especial na matriz e a chance de passar o Dia de Ação de Graças com sua família mais uma vez.
Mas os pensamentos de Cindy retornavam para o que ela passou a ver como O Problema. Ela sabia que se-
ria questionada na sua volta à matriz, e que teria de esconder um assunto ruim ou revelar um problema sério nas
operações na Ásia, uma jogada que ameaçava sua carreira na Axcor. O assunto ruim estava centrado em Wang
Zing, que nos últimos cinco anos era o diretor de operações na Ásia. Não demorou muito para Cindy perceber
que Zing constantemente abalava a confiança das pessoas e as fazia passar vergonha imerecidamente. Ele pare-
cia ter uma habilidade sinistra de descobrir o ponto fraco das pessoas e usá-lo para manipulá-las. Uma de suas
atividades favoritas era humilhar os funcionários em público. Cindy aprendera, no seu treinamento multicultu-
ral antes da sua missão, que a obediência era altamente valorizada nas culturas asiáticas, assim como o conceito
de salvar a honra. Zing abusava desses valores culturais, da sua posição e dos funcionários, resultando em ope-
rações ineficientes que não estavam satisfazendo seu potencial. Ainda assim, pelo fato de os gerentes seniores
nunca terem definido claramente as metas para as operações asiáticas, era complicado avaliar Zing. Quando o
controller corporativo fez sua visita anual, Zing esbanjava hospitalidade, e o executivo foi embora achando que
as coisas na Ásia estavam excelentes.
Cindy sabia que o controller gostava de Zing e influenciava as opiniões dos outros altos executivos, mas ela
achava que precisava descrever a degradação dos funcionários que havia testemunhado. Mesmo se ela simples-
mente identificasse algumas mudanças básicas que pudessem aumentar a produtividade, estas acabariam apon-
tando para Zing. Uma possível represália poderia desviar ou até mesmo destruir sua carreira.
O Que Você Faz?

1. Fica de boca fechada. Isso é responsabilidade do controller. Você acabou de receber o emprego que queria na
matriz, e balançar o barco agora poderia causar mais danos à sua carreira do que benefícios para a empresa.
2. Diz aos altos executivos exatamente como Zing está tratando mal os funcionários e criando um ambiente que
é prejudicial à produtividade e ao desempenho.
3. Estrutura seus comentários em termos das ineficiências que você testemunhou nas operações na Ásia, com
detalhes específicos para lhe apoiar. Recomenda que sejam estabelecidos padrões claros e altos para o negó-
cio na Ásia e sugere alguns elementos desses padrões, incluindo o tratamento aos funcionários.
Fonte: Adaptado de Doug Wallace, “When Being Right Isn’t Enough”. BusinessEthics. Março-abril de 1999, p. 18.

Unocal Corporation
A Unocal Corporation parecia um improvável candidato para uma revolução global de alto risco. Os consumi-
dores em todos os lugares reconheciam o ubíquo logotipo 76 da refinada empresa petrolífera da Califórnia. Eles
a conheciam como um grande varejista de petróleo, com matrizes de prestígio nos centros e um papel importan-
te como estimulador cívico de Los Angeles. Deixando de lado sua reputação como uma empresa conservadora,
com mercados domésticos fortemente definidos e interesses petrolíferos focados na Califórnia, a Unocal passou
a década de 1990 se transformando em uma empresa internacional com grandes investimentos em algumas das
economias menos desenvolvidas do mundo.
Em 1995, imediatamente após tornar-se o principal executivo da Unocal, Roger Beach começou a vender os
ativos varejistas domésticos e a eliminar as atividades de exploração e refinaria nos Estados Unidos. Os recursos se
deslocaram para locais improváveis, onde alguns outros grandes produtores petrolíferos haviam arriscado suas ope-
rações — lugares como Mianmá (anteriormente conhecido como Burma), Turcomenistão, Usbequistão e os Bálcãs,
movidos pela discórdia. Beach aumentou os investimentos da empresa nos campos de petróleo na Indonésia, lan-
çou subsidiárias de serviço completo de energia por todas as alianças governamentais na Tailândia, ampliou os hol-
dings na Malásia, e começou as negociações para uma empresa integrada de refinaria/varejo no Paquistão. Quase
40% do orçamento para exploração e extração da Unocal foi colocado nesses mercados emergentes, grande parte
dele direcionado para locais de risco muito alto nas antigas repúblicas soviéticas e no subcontinente persa.
Por que se arriscar assim? Beach responde que a Unocal, incapaz de competir com os gigantes da indús-
tria petrolífera pelos mercados de capital, decidiu criar um pacote estratégico extremamente atraente de pro-
dução de energia de serviço completo nos países que estão ansiosos por desenvolver infra-estrutura. “O que
todo governo aprecia na estratégia da Unocal é que somos one-stop shopping; um grupo capaz de pegar todo o
projeto, do desenvolvimento ao marketing”, disse Beach. “Nós nos tornamos seus parceiros no desenvolvi-
mento e somos tão importantes para eles quanto eles o são para nós.” A estratégia da Unocal desafia as ten-
dências normais da indústria baseadas na distribuição de enormes investimentos de capital para unir as
reservas de petróleo e os direitos de mineração, em seguida fazendo acordos para as operações. Em vez disso, a
Unocal entra pela porta da frente com serviços de energia que vão desde a primeira pá de terra retirada na
exploração até a entrega de energia para o usuário final, e essa proposta inclui petróleo, gás ou a geração de
energia elétrica.
Beach vê muito menos riscos nos mercados emergentes do que aqueles percebidos pelos analistas. Os peri-
gos de guerra, revoluções políticas e flutuações da moeda estão claros e presentes, mas a empresa diz ter-se pro-
tegido contra essas ameaças mediante a diversificação dos investimentos. Entretanto, de acordo com Beach, o
sucesso dependerá da criação de uma empresa administrada globalmente, capaz de entender os ambientes dos
mercados e de participar deles. Conseqüentemente, em 1996, ele iniciou uma grande transformação nos siste-
mas administrativos da Unocal, começando pela mudança de sua matriz dos pomposos escritórios no centro pa-
ra uma suíte menor, altamente eficiente, perto do aeroporto de Los Angeles. Os gerentes médios foram
reposicionados para escritórios regionais, como Cingapura, Istambul ou Jacarta, ou saíram da empresa. O cen-
tro executivo, que havia sido distintamente “los angelano” em caráter, ganhou um perfil multicultural, represen-
tando as alianças de grupo da Europa Oriental e da Ásia. As subsidiárias em Jacarta, Tailândia e Burma assumiram
nomes locais e identidades corporativas, desprendendo-se de seus perfis americanos, e muitas alianças estran-
geiras da Unocal fizeram-na parte da comunidade na qual ela opera.
Na Tailândia, a Unocal trabalhou no plano de privatização do país para converter suas operações da Petro-
leum Authority of Thailand (PTT) em serviços petrolíferos de propriedade privada e internacionalmente opera-
dos. A Unocal e a PTT começaram a construir oleodutos no Golfo da Tailândia, ligando os campos de
hidrocarboneto da Unocal na península escarpada da nação, e uma joint venture na Malásia começou a abrir mer-
cados regionais de energia de Mianmá até as Filipinas. As avaliações da superfície aclamaram esse consórcio co-
mo uma tacada de mestre da estratégia; entretanto, as atividades relacionadas expuseram a Unocal a fortes
críticas. A Unocal tornou-se o maior investidor único em Mianmá, como parte da expansão, mas o governo mi-
litar de Mianmá enfraqueceu-se na isolação política e econômica, como resultado da legislação americana dire-
cionada ao boicote ao país pelas suas práticas inaceitáveis contra os direitos humanos. Os ativistas políticos, em
mais de uma dúzia de estados americanos, ganharam a aprovação da legislação que barra as importações de
Mianmá e bane os investimentos privados lá feitos pelas empresas americanas. Os governos municipais em cin-
co estados também aprovaram leis de boicote, e a Unocal, bem como a PepsiCo e várias outras empresas ameri-
canas com operações em Mianmá, tornaram-se alvos principais para os grupos internacionais de pressão. A
PepsiCo curvou-se perante a pressão e saiu de Mianmá, mas a Unocal se recusa a ceder.
A insistência da empresa em permanecer em Mianmá, no entanto, não é um voto a favor do tratamento da-
do aos direitos humanos no país. Na realidade, seria difícil para a Unocal retirar-se porque ela formou um acor-
do de igualdade com o gigante petroquímico da França, a empresa Total, que também tem investimentos
substanciais com a Unocal nos oleodutos no Golfo Pérsico e no sul da Ásia. Os contratos da Unocal com a Total
a tornam de fato uma parceira do governo francês. Além disso, a Unocal investiu em interesses públicos e priva-
dos em Mianmá que se espalharam para outros cinco grandes estados no sudeste da Ásia. Mas uma representan-
te da Unocal cita a importância do papel da empresa em ajudar no desenvolvimento da nação. “Retirar-se e isolar
[Mianmá] não teria efeito. A abordagem questionável dos direitos humanos e práticas políticas continuariam e
talvez até proliferassem”, ela disse. “Porém, nossa força e o fato de que podemos proporcionar empregos signi-
ficativos e negócios internacionais éticos encorajam as mudanças para o bem. Mesmo se todas as empresas ame-
ricanas se retirassem, empresas de outras nações aproveitariam a chance de desenvolver [Mianmá] sem a
concorrência americana.”
Esse posicionamento não alivia o risco político ou financeiro para a Unocal. Deixando de lado a ética e as
políticas americanas, Mianmá não tem o histórico de manter suas promessas. Por ser um Estado militar fecha-
do, auto-isolado por razões ideológicas desde o final da Segunda Guerra Mundial, ele tem poucos amigos em
qualquer lugar do mundo. Por anos estava ligado à União Soviética por meio de auxílio e apoio militar, e apoiou
forças insurgentes em vários conflitos civis na vizinhança. Essas situações não o fizeram benquisto para os po-
tenciais aliados econômicos regionais. No entanto, o país está estrategicamente posicionado dentro da arena do
Sudeste Asiático, e atraiu consideração, com muita controvérsia, para a associação na Asean.
A Unocal está em uma posição um tanto exposta no país, como ela está no Usbequistão, Turcomenistão e
Bálcãs. Uma empresa americana sem o apoio legal ou político de seu governo doméstico pode esperar pouquís-
sima ajuda caso o governo anfitrião decida congelar seus ativos, barrar a repatriação da moeda ou apelar para a
expropriação direta. Nesse meio tempo, a Unocal empatou vários milhões de dólares na região enquanto não
mantinha nenhuma rede de segurança em casa. De fato, ela enfrenta ameaças potencialmente custosas de casa,
e se a empresa for empurrada contra a parede pela legislação, disse o principal executivo, ele tirará a Unocal do
controle americano.
Questões
1. Quais estratégias de entrada no mercado a Unocal usou, com base nas atividades descritas no caso? Você clas-
sificaria a Unocal como uma corporação multinacional (CMN)? Por que sim ou por que não?
2. Identifique e discuta os vários tipos de riscos enfrentados pela Unocal nos mercados emergentes (considere o
ambiente econômico, político, legal e sociocultural). Quais riscos parecem mais ameaçadores para a empresa?
3. O que você acha da declaração da representante da Unocal, de que “retirar-se e isolar Mianmá não teria efei-
to”, a respeito do registro ruim de direitos humanos daquele país? Você acha que as empresas americanas de-
veriam continuar nesses países na esperança de melhorar o clima ético? Discuta.
Fonte: David H. Holt, “Unocal Corporation”. International Management: Text and Cases, p. 143-145. Copyright © 1998 por Har-
court, Inc. Revisto e reimpresso com a permissão do editor.
CAPÍTULO 5
Liderança Online
Usando a Web para Promover a Responsabilidade Social
A Internet é uma arma crucial na luta para tornar as corporações mais socialmente responsáveis. Por exemplo,
os ativistas sociais há muito usam as pressões sobre os acionistas como um meio importante de promover seus
objetivos. Agora, com a habilidade de espalhar informações rapidamente pela Web, as organizações sem fins lu-
crativos, como a Fundação As You Sow, podem rapidamente organizar os acionistas e montar campanhas contra
as práticas corporativas que eles consideram irresponsáveis.
As You Sow (AYS) é uma organização sem fins lucrativos com a missão específica de promover a responsa-
bilidade corporativa e “levar as corporações a se responsabilizarem por obedecer às leis de consumo, do local de
trabalho e às leis ambientais”. Ela faz isso primariamente organizando campanhas com os acionistas relativas a
questões sociais e ambientais específicas, trabalhando em conjunto com as organizações ativistas como a Inter-
faith Center on Corporate Responsability (ICCR — Centro Inter-Fés para a Responsabilidade Corporativa), um
grupo de investidores institucionais protestantes, católicos e judeus que foram os pioneiros no ativismo na dé-
cada de 1970, e o Shareholder Action Network (SAN — Rede de Ação dos Acionistas), um centro de informa-
ções, rede e recursos que a AYS ajudou a fundar. Uma das campanhas resultou na diminuição gradual da venda
de madeiras provenientes de florestas antigas pela Home Depot.
Uma outra campanha está voltada para impedir que haja mão-de-obra e abusos aos direitos humanos em
fábricas de fornecedores por contrato que fazem produtos para empresas como Nike e Wal-Mart. Uma campa-
nha recente contra os alimentos geneticamente alterados, almejando empresas como a DuPont, Hershey, Kellogg
e Sysco, tornou-se o movimento de acionistas com crescimento mais rápido na história. A AYS está trabalhando
com a SAN em uma grande campanha. Seus sites na Web exigem que os visitantes, mesmo que não sejam acio-
nistas, falem com os gerentes nas lojas e nos restaurantes, ou que enviem e-mails diretamente para os presiden-
tes, para protestarem contra o uso crescente de safras geneticamente modificadas. A diretora do projeto, Tracey
Rembert, explica o valor de usar a Internet para o ativismo social: “Antigamente, costumávamos ligar para 20
pessoas e pedir-lhes que escrevessem uma carta. (...) Agora, com apenas um e-mail, você reúne muito mais pes-
soas. Você faz em um ano o que talvez levaria dez anos de piquetes e protestos nas ruas para conseguir”.
Fonte: Mark Schapiro, “All Over the Board”. Grok. Fevereiro-março de 2001, p. 110-112; e http://www.asyousow.org, acessado em
5 de setembro de 2001.

A Reebok Marca Pontos com os Trabalhadores na Indonésia
Durante os anos de 1998 e 1999, a empresa de consultoria da Indonésia, Insan Hitawasana Sejahtera (IHS), gas-
tou 1.400 horas estudando as condições trabalhistas e entrevistando os operários em duas das fábricas por contra-
to na Indonésia que fabricam 75% dos calçados esportivos vendidos pela Reebok dos Estados Unidos. O relatório
final, “Peduli Hak” (“Cuidando dos Direitos”, no idioma da Indonésia), traçou alguns fatos perturbadores, incluin-
do problemas com os procedimentos de saúde, segurança e comunicação entre o trabalhador e o gerente.
As condições perturbadoras das fábricas no exterior não são novidade. A novidade foi que a Reebok pediu
essa consultoria e depois candidamente discutiu os achados negativos na imprensa. A Reebok queria uma ava-
liação independente das condições de trabalho para que os gerentes pudessem fazer melhorias e cumprir suas
responsabilidades éticas para com os operários das fábricas na Indonésia. Um dos projetos que surgiu do relató-
rio foi um projeto-piloto conduzido por um braço da AFL-CIO para fortalecer o papel do sindicato como um de-
fensor para os operários em cinco fábricas indonésias. Embora os sindicatos já existissem nas fábricas, eles
tinham pouco poder quando comparados com os sindicatos nos Estados Unidos.
É difícil acreditar que uma empresa treinaria seus funcionários em como fazer com que seu sindicato fos-
se mais forte, porém a Reebok considerou que esse seria um dever ético. Como a maioria dos operários das fá-
bricas na Indonésia é de analfabetos funcionais, que geralmente não conseguem entender ou defender seus
direitos, o sindicato deve ser suficientemente forte para interceder por eles. A Reebok também tem um sistema
inovador de comunicação do operário que proporciona um meio seguro para os funcionários relatarem suas preo-
cupações. Caixas de correspondência são mantidas não apenas nas fábricas e nos dormitórios, mas também em
locais onde a privacidade é garantida, como os banheiros públicos e as mesquitas. Cada local tem formas na lin-
guagem local, e os padrões dos direitos humanos da Reebok são impressos no verso.
Doug Cahn, vice-presidente de direitos humanos da Reebok, recentemente visitou as fábricas na Indonésia
para checar se os esforços haviam feito alguma diferença. “Eu vi cadeiras projetadas especialmente para mulhe-
res grávidas. Eu vi sistemas de rotatividade dos trabalhos, e avisos escritos em indonésio encorajando os operá-
rios a darem uma parada para tomar água quando quisessem”, ele disse. “Eu vi seminários sobre como usar os
equipamentos de segurança contra incêndio, vi limpadores limpando as chaminés e vi procedimentos para o
manuseio [seguro] de produtos químicos. Foi um mar de mudanças do que eu havia visto começar a acontecer
um ano atrás.”
Fonte: Doug Cahn, “Reebok Takes the Sweat out of Sweatshops”. Business Ethics. Janeiro-fevereiro de 2000, p. 9.

O Que está Certo?
Geralmente, é muito difícil para um gerente determinar o que é “certo” e até mais difícil colocar o comporta-
mento ético na prática. A orientação ética de um gerente geralmente lhe traz conflitos com as pessoas, políticas,
com os clientes ou chefes. Considere os seguintes dilemas. Como você lidaria com eles?
1. Alguém bastante querido do seu quadro de funcionários, com um histórico excelente, confidencia-lhe que tem
a Síndrome da Deficiência Imunológica Adquirida (Aids). Embora sua doença não tenha afetado seu desem-
penho, você se preocupa com sua saúde no futuro e com as reações de seus colegas de trabalho. Você
a. diz a ele para lhe manter informado sobre sua saúde e não conta nada para os colegas de trabalho.
b. arruma para ele ser transferido para uma área da organização onde possa trabalhar sozinho.
c. faz uma reunião com os funcionários para informá-los e lhes perguntar como se sentem sobre a continua-
ção da presença dele na sua equipe.
d. consulta seu diretor de recursos humanos sobre como proceder.
2. Durante uma reorganização, foi-lhe dito para reduzir o quadro de funcionários no departamento em que vo-
cê trabalha. Depois de analisar os requisitos dos funcionários, você percebe que o trabalho seria muito mais
fácil se dois profissionais, ambos acima de 60 anos, se aposentassem. Você
a. não diz nada e determina as demissões considerando simplesmente o desempenho e o tempo de serviço.
b. programa uma reunião com ambos os funcionários e lhes pede para considerar a aposentadoria antecipada.
c. programa uma reunião com todos os funcionários e pergunta se alguém está interessado em exoneração
ou aposentadoria antecipada.
d. demite os trabalhadores mais velhos.
3. Uma de suas colegas recentemente passou por duas tragédias pessoais — o marido lhe pediu o divórcio e a
mãe faleceu. Embora você se compadeça verdadeiramente, o trabalho dela está ruim. Um relatório que você
completou, baseado em dados imprecisos que ela forneceu, foi criticado pela gerência. Seu gerente lhe pede
uma explicação. Você
a. se desculpa pelas imprecisões e corrige os dados.
b. diz ao seu gerente que os dados fornecidos pela sua colega foram a fonte do problema.
c. diz que sua colega tem um problema e precisa de apoio.
d. diz ao seu gerente que, por causa da sua carga de trabalho, você não teve tempo de verificar os números no
relatório.
4. Sua empresa recentemente empregou um novo gerente que está no mesmo nível que o seu. Pessoalmente, vo-
cê não gosta do indivíduo, e o considera um rival profissionalmente. Você encontra um amigo que conhece
muito bem o seu rival e então descobre que esse indivíduo não estudou em Harvard como ele disse no currí-
culo, e que, de fato, nunca se formou em faculdade alguma. Você sabe que o fato de ter estudado em Harvard
foi fundamental para a admissão dele. Você
a. expõe a mentira para seus superiores.
b. sem dar nomes, consulta seu diretor de recursos humanos sobre como proceder.
c. não diz nada. A empresa obviamente deixou de verificar, e a mentira provavelmente virá à tona por conta
própria.
d. confronta o indivíduo com a informação e deixa que ele decida o que fazer.
5. Durante uma mudança no departamento de contabilidade, você descobriu que a sua empresa tem rotineira-
mente cobrado a mais das pessoas pelos serviços fornecidos a elas. Seus superiores lhe disseram que as resti-
tuições das cobranças causariam uma devastação nos lucros da empresa. Sua empresa é regulamentada pela
federação, e a comissão de supervisão não percebeu o erro. Seus chefes lhe dizem que o problema nunca virá
à tona e que eles tomarão medidas para corrigi-lo para que nunca mais aconteça. Você
a. entra em contato com a comissão de supervisão.
b. torna o assunto público, anonimamente ou de alguma outra maneira.
c. não diz nada. O assunto agora está nas mãos dos chefes.
d. trabalha com os chefes em um plano para reconhecer o erro da empresa e montar uma programação de res-
tituições que não a penalize excessivamente.
Questões
1. Use as diretrizes descritas (no livro) no Bate-Papo do Gerente, “Diretrizes para a Tomada de Decisão Ética”,
para determinar o comportamento apropriado nesses casos. Você tem todas as informações de que precisa pa-
ra tomar uma decisão ética? Como sua família e seus amigos reagiriam para cada alternativa se você estivesse
nessas situações?
2. Qual abordagem para a tomada de decisão ética — utilitária, individualista, da justiça ou da moral e dos di-
reitos — parece mais apropriada para lidar com cada situação?
Fontes: Jogo desenvolvido por Katherine Nelson, “Board Games”. Owen Manager. Primavera de 1990, p. 14-16; Craig Dreilinger e
Dan Rice, “Office Ethics”. Working Woman. Dezembro de 1991, p. 35-39; e Kevin Kelly e Joseph Weber, “When a Rival’s Trade Se-
crets Crosses Your Desk…”. BusinessWeek, 20 de maio de 1991, p. 18.

Loja de Departamentos Massengill’s
A Loja de Departamentos Massengill’s tem sido uma tradição em cidades pequenas e de porte médio, por todo o
sudeste dos Estados Unidos, por 75 anos. Mas nas últimas duas décadas, a rede com sede em Atlanta estava aos
poucos indo para baixo. Antigamente, como um varejista de ponto, a Massengill’s ficara conhecida principal-
mente pelas suas lojas deterioradas e pelas roupas deselegantes. Todos sabiam que a empresa estava à beira da
falência. Mas isso foi antes de Marv Heimler. Heimler havia sido atraído de seu emprego como diretor de uma
cadeia nacional, com sede em Dallas-Fort Worth, para resgatar a Massengill’s. E foi exatamente o que ele teve de
fazer: resgatar. A Massengill’s voltou a ser assunto da indústria varejista graças à elevação de suas vendas e ao au-
mento que acompanhou o preço das ações.
Heimler recebeu a oferta de um pacote de compensação generoso que estava ligado ao seu desempenho em
liderar a Massengill’s em uma rápida reviravolta. E de fato, Heimler percebeu que não tinha tempo a perder se
quisesse que a Massengill’s sobrevivesse. Ele veio com um plano agressivo de mudança que incluía a reforma das
lojas em mau estado, o corte nos custos dos gastos gerais e a oferta de mercadorias modernas, da moda, vendi-
das por associados de vendas sofisticados e com conhecimento. A “venda vinculada”, na qual o comprador en-
tra na loja procurando um item e acaba saindo com três ou quatro, foi uma parte importante da nova estratégia,
a qual, infelizmente, também significava que as demissões seriam inevitáveis. A Massengill’s era administrada ha-
via muito tempo por gerentes patriarcais à moda antiga, que se mantinham firmes na sua política de não demi-
tir. Entretanto, salvar a empresa significava agressivamente cortar os custos e investir as economias em reformas,
novas mercadorias e programas de treinamento. Os primeiros passos foram fechar as lanchonetes dentro das lo-
jas e consolidar os centros de distribuição, o que eliminou aproximadamente 500 empregos. Além disso, muitos
dos vendedores antigos não tinham a habilidade para efetuar vendas vinculadas nem tato para roupas chiques e
sofisticadas que a Massengill’s estava oferecendo agora. Heimler sabia que tinha de cortar os “inúteis” (um ter-
mo que ele cuidava de nunca usar em público) para abrir caminho para uma nova classe de associados de ven-
das, modernos e cheios de energia.
Os avisos de demissões foram para mais de 500 supervisores de piso e vendedores antigos na sexta-feira an-
tes do almoço, o que daria tempo para as pessoas desocuparem suas mesas e dizer adeus a seus colegas antes de
o dia acabar. E a maioria dos sobreviventes teria o fim de semana para processar o que havia acontecido antes de
retornar ao trabalho.
Heimler esperava que as pessoas ficassem chateadas com as demissões, mas a severidade da reação o sur-
preendeu. Mesmo os novos funcionários que ele havia contratado pareciam chateados. Um artigo em uma revis-
ta recente da indústria havia especulado que o sucesso da Massengill’s teria vida curta se o moral continuasse a
declinar. “Não há confiança na Massengill’s”, o artigo dizia. “As pessoas sentem que a gerência sênior não está
sendo honesta com seu pessoal. Eles apenas querem arrumar a empresa o mais rápido possível e lidar com os da-
nos mais tarde.”
Claire Sparkes, chefe de recursos humanos, confirmou que o artigo estava no alvo. “As pessoas estão real-
mente bravas”, ela disse a Heimler. “Acham que você deveria ter-se reunido com elas para explicar o que estava
acontecendo com a empresa e dar-lhes um certo aviso.”
“Todos sabiam que a Massengill’s estava à beira de um colapso financeiro”, Heimler respondeu. “Quando é
trazido um novo presidente para dar uma reviravolta nas coisas, todos sabem que as demissões estão vindo. Por
que esfregar isso nos seus narizes? E se eu não tivesse agido rapidamente, ninguém aqui teria um emprego! To-
da a rede teria ido por água abaixo, e em vez de mil ou mais empregos terem sido perdidos, poderíamos ter cin-
co mil pessoas desempregadas! Como elas teriam gostado disso?”
Quando Claire saiu de seu escritório, Heimler avaliou a situação. A Massengill’s estava claramente se ele-
vando novamente. Os clientes lotavam as lojas, as vendas e os lucros aumentavam, e Heimler era um herói em
Wall Street. Seu pacote de compensações já vale mais de um milhão de dólares, e seu contrato acabou de ser re-
novado por mais dois anos, com um aumento de salário e mais opções de ações. Ele sabe que transformou a Mas-
sengill’s de uma rede antiquada, que servia senhoras idosas, em um local divertido e de gostos avançados para
os jovens clientes afluentes. Heimler revisou os resultados do último trimestre e viu que as vendas e os lucros
ainda continuavam a subir. Então, por que todos ficam dizendo a ele que o moral está indo para baixo?
Questões
1. Qual abordagem para a tomada de decisão (utilitária, individualista, de moral e dos direitos, ou da justiça) pa-
rece descrever melhor a estratégia de reviravolta de Heimler na Massengill’s?
2. Em qual nível do desenvolvimento moral você colocaria Heimler? Por quê?
3. Como Heimler poderia ter lidado com as demissões para evitar os problemas que ele está enfrentando agora?
Se você estivesse na posição dele, o que faria agora?
Fonte: Baseado em Suzy Wetlaufer, “After the Layoffs, What Next?”. Harvard Business Review. Setembro-outubro de 1998, p. 24-42.
CAPÍTULO 6
O Toque Suave Leva ao Sucesso na Ipswitch Software
Em 1991, Roger Greene começou a usar suas habilidades e experiência com software e a Internet para desenvol-
ver um tipo diferente de empresa de software — uma empresa na qual ele e seus funcionários pudessem viver
vidas felizes, equilibradas, ao mesmo tempo produzindo produtos inovadores e de baixo custo que atrairiam um
mercado amplo. A Ipswitch, com base em Lexington, Massachusetts, especializa-se em software para Windows
que torna a Internet e a Intranet acessíveis e administráveis. Além disso, a empresa é bem conhecida entre os
programadores pelo seu software WS_FTP, que consegue movimentar enormes quantidades de dados por plata-
formas de computadores diferentes. A Ipswitch acumulou um tesouro valioso de louvores na forma de revisões
positivas dos produtos e prêmios, incluindo Escolha do Editor da PC Magazine, Aprovação da Semana na Inter-
net, Escolha do Editor do Networking Computing e Escolha do Editor do VARBusiness.
Na maioria das empresas de software, os funcionários trabalham longas horas sob pressão intensa para ba-
ter a concorrência. Mas Greene proporciona a base para um desempenho superior na Ipswitch, mantendo uma
atitude de “vá com calma” e uma filosofia que coloca os funcionários acima dos lucros. Ele está constantemen-
te encorajando as pessoas a tirarem mais dias de folga e férias. “Muitas pessoas trabalham duro por 30 ou 40
anos, e então elas se aposentam e tentam fazer todas as coisas que não fizeram antes”, diz Greene. “Eu prefiro
muito mais viver a vida conforme ela segue e fazer as coisas legais quando se está trabalhando e desfrutar cada
ano da vida.” Para ter certeza de que os funcionários tenham tempo para “fazer as coisas legais”, Greene recen-
temente aumentou o período de férias de três semanas para cinco semanas — e ele incentiva as pessoas a apro-
veitar cada minuto dessas férias. Na Ipswitch, a idéia de ser um viciado em trabalho é desvalorizada, e ninguém
é recompensado por gastar todas as energias.
O ambiente amigável para o trabalhador da Ipswitch também se reflete em outros aspectos do local de tra-
balho. Por exemplo, quando o namorado de uma funcionária morreu, Greene contratou um conselheiro espiri-
tual para ajudá-la a superar a crise. Ele acredita que as pessoas deveriam ter a permissão de abraçar o todo da
experiência humana no trabalho, assim como nas suas vidas pessoais. A ênfase de Greene no tratamento das pes-
soas como seres humanos contribui diretamente para uma taxa baixa de rotatividade de 9%, aproximadamente
metade da média de empresas de tecnologia. Além disso, Greene e outros gerentes tomaram a decisão conscien-
te de manter a organização pequena para que as pessoas possam se conhecer em um nível mais pessoal. Betty
Lang-Holmes, vice-presidente de recursos humanos, diz: “Eu nunca quero ver um rosto aqui que eu não conhe-
ça”. A decisão de permanecer pequena também significa que a Ipswitch conseguiu desenvolver-se lenta e esta-
velmente, em vez de se queimar por causa das pressões do crescimento rápido.
A fórmula de Greene, aplicar suas habilidades em um mercado que ele entendia, usando um toque suave
com os funcionários, e o mapeamento de um curso lento e estável para o futuro, levou o sucesso para a Ipswitch
e uma vida melhor para os muitos funcionários.
Fontes: Baseado em Eleena DeLisser, “A Software Startup Attracts Staff with Ban on Midnight Oil”. The Wall Street Journal, 23 de
agosto, 2000, A1; e http://www.ipswitch.com, acessado em 8 de agosto de 2001.
Liderança Online
Fazendo o Google dar Certo
Larry Page e Sergey Brin se encontraram em 1995, quando ambos eram candidatos ao doutorado na Universida-
de de Stanford, onde eles decidiram ajudar na construção de um browser, inicialmente chamado de BackRub.
Depois de polir sua tecnologia, no verão de 1998 os dois pararam com suas carreiras acadêmicas para apostar tu-
do em um browser na Internet, rebatizado de Google (http://www.google.com).
Nos primeiros dias, Page e Brin trabalhavam na garagem de um amigo, conduzindo reuniões de alta tecno-
logia ao redor de uma mesa de tênis de mesa. Eles sabiam que a maneira perfeita de melhorar seu produto seria
por meio de vários estágios de testes alfa, com testes contínuos, feedback e refinamento. A comunidade da Uni-
versidade de Stanford provou ser o campo de teste perfeito no qual o Google poderia evoluir. Mediante esses tes-
tes, testes e mais testes, Page e Brin adquiriram certeza de que a tecnologia básica era suficientemente sólida pa-
ra ser divulgada para um público maior. Entretanto, eles ainda queriam fazer um teste beta adicional com o pú-
blico antes de lançar o site oficial. A fase beta deu o espaço necessário, pois ela avisava as pessoas de que a
tecnologia do Google era um produto em processamento. A empresa precisava ter certeza de que seus usuários
sabiam que os fomentadores estavam “fazendo as coisas melhorarem e não piorarem”, como disse Page. Colocar
o browser perante o público forçou o Google a crescer com a Internet e a satisfazer as necessidades dos usuários
reais. Um benefício adicional foi que essa atitude fez a empresa ganhar seguidores leais entre os usuários que
apreciaram a oportunidade de agir como provadores e moldar como o site deveria funcionar. O Google tem de-
pendido quase que inteiramente da propaganda boca a boca. As pessoas que usam o site tiveram uma expe-
riência tão boa que comentavam isso com outras, ajudando a crescer o tráfego do Google dos milhares para os
milhões, quando o site oficial foi lançado em setembro de 1999.
A simplicidade do projeto foi a chave para o sucesso do Google. Por exemplo, o Google usa apenas propa-
ganda baseada em textos, o que o faz ter um visual menos tumultuado e um carregamento mais rápido. A meta
é fazer o usuário chegar a uma resposta tão rapidamente, simplesmente e precisamente quanto possível. Embo-
ra a empresa esteja trabalhando na próxima geração de tecnologias que ampliarão as capacidades de busca e as
informações atuais de maneiras mais novas pelas plataformas múltiplas, os fundadores enfatizam que “a obriga-
ção do Google para sempre será a garantia de que toda busca seja uma descoberta”.
Fontes: Larry Page e Sergey Brin, “Merits of a Beta Launch”. Business 2.0. Março de 2000, p. 180; “When Larry Met Sergey”,
http://www.up-mag.com/themag/feature1htm, acessado em 31 de julho de 2001; http://www.google.com/press/overview.html, aces-
sado em 31 de julho de 2001; e http://www.google.com/press/milestones.html, acessado em 31 de julho de 2001.

Como o novo presidente de uma nova empresa na Internet, sustentada por vários líderes de capital de risco do
Vale do Silício, Chuck Campbell está nas alturas — um grande emprego, bom salário, opções de ações e a chan-
ce de ser admitido como um dos colaboradores e construir uma organização de e-commerce verdadeiramente
grande. Alguns dias depois de ter começado no novo emprego, Chuck ajudou a fazer uma apresentação para um
grupo de investidores potenciais para obter fundos que auxiliariam a empresa a expandir o marketing, melho-
rar seus serviços e investir no crescimento. Ao final da reunião, os investidores haviam se comprometido, ver-
balmente, com 15 milhões de dólares em financiamento.
Mas as coisas logo deram para trás. Quando Chuck estava saindo, por volta das 21 horas, a controller cor-
porativa, Betty Mars, que acabara de voltar de uma licença extensa, abordou-o. Ele ficou surpreso em vê-la tra-
balhando até tarde, mas, antes que pudesse dizer qualquer coisa, ela falou sobre seu problema: os números que
ele havia apresentado para os capitalistas de risco eram irregulares. “As suposições por trás do plano de cresci-
mento da receita são absolutamente insustentáveis”, ela disse. “Não há nenhuma chance de isso acontecer.”
Chuck estava chocado. Ele disse a Betty para ir para casa, e que ele ficaria e daria uma olhada nos números.
Às 23 horas, Chuck ainda estava sentado no seu escritório pensando sobre o que fazer. Sua pesquisa mos-
trou que os números foram, de fato, rudemente exagerados, mas a maioria deles era, pelo menos estatisticamen-
te, possível (por mais remota que essa possibilidade fosse!). Entretanto, o que realmente o perturbava era que a
cifra de renovação da renda era obviamente falsa — e estava claro que um membro da equipe administrativa, que
participara da apresentação, sabia disso o tempo todo. Para piorar as coisas, foi a cifra de renovação da renda que
essencialmente fez o investimento parecer atraente para a empresa de capital de risco. Chuck sabia o que estava
em jogo — nada menos do que a vida ou morte da empresa em si. Se ele dissesse a verdade sobre os números en-
ganosos, a valorização da empresa certamente seria reduzida e os 15 milhões de dólares possivelmente seriam
cancelados.
O Que Você Faz?

1. Não diz nada sobre os números falsos. É claro que a empresa não terá as projeções e terá de ter uma boa ex-
plicação, mas, afinal de contas, isso não é o que acontece com os e-commerce novatos? As chances são de que
as coisas se dissiparão sem nenhum problema.
2. Vai em frente e fecha o negócio, mas é claro que mais para a frente. Explica que a controller esteve em uma li-
cença extensa e, como faz pouco tempo que você começou a trabalhar nesse emprego, ainda não teve tempo
de analisar os números.
3. Toma imediatamente uma medida para notificar os capitalistas de risco sobre a verdadeira situação — e co-
meça a limpar a casa para se livrar das pessoas que intencionalmente mentem para fechar um negócio.
Fonte: Adaptado de Kent Weber, “The Truth Could Cost You $16 Million”. Business Ethics. Março-abril de 2001, p. 18.

Radiata Software
Os fundadores de uma das mais jovens empresas de software se reuniram na sala de Rob Larson para decidir o
que fazer. A Radiata Software, fundada pelos três amigos logo depois que eles se formaram na faculdade, desen-
volve softwares financeiros voltados para as pequenas empresas de serviços profissionais. A Radiata foi um su-
cesso instantâneo entre os profissionais autônomos, como contadores e planejadores financeiros, assim como
entre as pequenas empresas que não tinham os recursos e equipamentos para operar programas de software gran-
des e complexos. Com uma base sólida de clientes, a Radiata tem conseguido expandir sua linha de produto e
incluir um site na Web fornecendo aos clientes um serviço para as pequenas empresas de contabilidade e finan-
ças. Uma das características mais populares do site são os quadros eletrônicos de aviso, nos quais os profissio-
nais autônomos trocam comentários, buscam aconselhamento e compartilham suas histórias sobre como é ser
um agente autônomo.
Mas o sucesso da Radiata também trouxe alguns problemas. O crescimento rápido deixou os fundadores
batalhando para se manter em dia com a administração do pessoal e para lidar com o desenvolvimento de novos
produtos e serviços, marketing, negociação de contratos, e assim por diante. Rob, que teve a idéia da empresa,
atuava como presidente, e os outros fundadores tinham títulos específicos e deveres, mas todos os três estavam
essencialmente envolvidos em todos os aspectos do negócio. Sempre que era necessário tomar uma decisão im-
portante, eles decidiam juntos, geralmente depois de várias horas ou dias conversando entre si para chegarem a
um acordo. Finalmente, Susan Boyd, uma representante da empresa de capital de risco que era a maior fonte de
fundos da Radiata, sugeriu que eles precisavam empregar gerentes profissionais para ajudar a administrar o lo-
cal. “Vocês ainda terão muito a dizer a respeito da operação do negócio”, ela falou. “Mas depois de seis anos, a
Radiata está ficando muito grande para ser administrada como uma empresa nova empreendedora. Vocês preci-
sam de ajuda profissional para levá-la ao próximo nível.” Os fundadores concordaram com ela, e Susan rapida-
mente recrutou um diretor de operações, um diretor de informações e um diretor financeiro para ajudar a Radiata
a passar pelas “dores do crescimento”. Os três trouxeram muito conhecimento e experiência para a jovem em-
presa, e todos pareciam ter certeza de que a Radiata cresceria ainda mais rapidamente, e teria ainda mais suces-
so com uma equipe administrativa sólida por trás.
“Então, o que deu errado?”, Rob perguntava aos seus sócios, depois de seis meses trabalhando com a nova
equipe administrativa. Desde o início, os três fundadores e os três novos gerentes pareciam ter-se segregado em
dois campos diferentes. Os fundadores eram amigos desde o primeiro ano na faculdade, haviam morado juntos
até os últimos dois anos e continuavam a festejar juntos nos fins de semana. Para eles era natural reunir-se se-
paradamente dos três recém-chegados e conversar sobre a empresa, sobre como os novos gerentes estavam indo
e assim por diante. Sentindo-se de fora, os três gerentes experientes gradualmente começaram a se voltar um pa-
ra o outro, ignorando o trio mais jovem. Embora no começo a equipe dos seis tenha prometido fazer reuniões
regulares todas as segundas-feiras pela manhã, essas reuniões, muitas vezes, eram canceladas por um motivo ou
outro. Além do mais, com o tempo, tornou-se claro para os três gerentes que os três fundadores sempre se reu-
niam e discutiam as questões antes da reunião formal, então eles começaram a fazer o mesmo. Assim, havia duas
equipes, claramente separadas, tentando administrar a Radiata. No dia seguinte, o grupo estaria discutindo so-
bre uma fusão com uma empresa de software maior. “Eles nos engolirão”, disse Jessie. “Nosso sonho de admi-
nistrar nosso próprio negócio morrerá.”
“Ah!”, murmurou Thai. “Você não acha que ele já está morto? Tenho certeza de que a nossa ‘equipe dos
sonhos’ de gerentes seniores está isolada em algum lugar agora discutindo a estratégia deles. Eles querem que es-
sa fusão aconteça, e vocês sabem que eles têm a Susan nas suas mãos. Quem você acha que está administrando
essa empresa ultimamente?”
“Vejam”, disse Rob. “Nós temos que aceitar que grande parte disso é nossa culpa. Sempre fomos nós con-
tra eles. Nunca fizemos nenhum esforço para realmente torná-los parte da empresa e para compartilhar nossas
idéias e visões com eles. Quase todos os dias arrumávamos um jeito de nos encontrarmos sem eles e tomarmos
algumas decisões pelas suas costas — como quando assinamos aquele acordo de parceria com uma empresa de
serviços contábeis sem nem mesmo conversarmos com eles sobre isso. Esse foi um erro inocente, mas realmen-
te não caiu bem. Agora eles estão se reunindo sem a gente e talvez querendo levar a empresa para uma direção
na qual nós não queremos ir. E Susan me disse que a diretora financeira está pensando em abandonar o barco.
Ela está se sentindo frustrada e desprezada aqui, ela se sente como se estivesse rodando e perdendo tempo. Se is-
so acontecer, eu não acho que Susan e a equipe do capital de risco ficarão muito felizes. Se os perdermos, esta-
remos com problemas sérios. Há algum meio de sair dessa enrascada?”
Questões
1. Qual é a causa básica do problema na Radiata? Você consegue pensar sobre meios de aproximar os dois lados
e trazer a empresa de volta para os trilhos?
2. Quais funções administrativas parecem ser mais necessárias nesse ponto — planejamento, organização, lide-
rança ou controle? Discuta.
3. O que você acha que os fundadores precisam fazer nessa situação? O que você acha que os três gerentes de-
veriam fazer?
Fonte: Baseado em Regina Fazio Maruca, “Entrepreneurs versus Executives at Socaba.com”. Harvard Business Review. Julho-agos-
to de 2000, p. 30-38.
CAPÍTULO 7
Liderança Online
A Empresa E.piphany Planeja “Crescer” Rapidamente
O presidente Roger Siboni orgulhosamente proclama que a E.piphany não é mais uma empresa nova. “Nós cres-
cemos”, ele diz. Talvez ele esteja exagerando um pouquinho, mas poucos concorrentes duvidam de que a em-
presa de Siboni está se tornando uma força com a qual se relacionar. A E.piphany fez um nome para si saindo na
frente de centenas de empresas concorrendo por uma participação no mercado de nove bilhões de dólares do
software de administração do relacionamento com o cliente (CRM) que funciona com a Internet. A jovem em-
presa ainda tem um longo caminho a seguir para cumprir a meta de Siboni de ser a número 2 (atrás da Siebel
Systems) em CRM, mas muitos observadores acham que Siboni está no caminho certo.
O primeiro foco do plano de Siboni é obter lucro, e ele faz seus vendedores diligentemente procurarem no-
vos clientes, ao mesmo tempo certificando-se de que todos na empresa mantenham os custos em ordem. A E.pi-
phany depende dos burburinhos da indústria e das recomendações dos clientes para atrair novos clientes, em
vez de gastar milhões em guerras de marketing. Por exemplo, a empresa gastou apenas 400 mil dólares em pro-
paganda dirigida em 1999, enquanto outras empresas queimaram milhões. Ele instiga seus funcionários a tomar
conta de seus centavos e deixar que os dólares venham. Toda decisão na empresa é tomada considerando a linha
final. Mesmo com essa abordagem cuidadosa, a E.piphany conseguiu atrair clientes importantes, incluindo apro-
ximadamente 20% das cem maiores empresas e algumas das empresas líderes em tecnologia e as ponto.com.
Um outro aspecto do plano de Siboni é nutrir as relações com as pessoas e as organizações que podem aju-
dar a E.piphany a alcançar seus objetivos. Como ex-substituto do principal executivo na KPMG, Siboni estabe-
leceu muitos relacionamentos importantes, e hoje quase todos os clientes, executivos e parceiros da KPMG estão,
de certa maneira, ligados à E.piphany. Mesmo quando os relacionamentos passaram de amigáveis para competi-
tivos, como o relacionamento de Siboni com Tom Siebel, da rival Siebel Systems, ele ainda os serve com carinho
e respeito. “É o poder do Rolodex”, diz Karen Richardson, que saiu de seu emprego para juntar-se à E.piphany.
“Eu não teria vindo se não soubesse quem era o presidente”, ela acrescenta.
A atenção de Siboni com os custos, os clientes e os relacionamentos deixou a E.piphany no alvo para cum-
prir sua meta de curto prazo de aumentar a receita em 100% e tornar-se rentável no final de 2002. E o plano de
longo prazo? O presidente da Oracle, Larry Ellison, já viu que essa nova empresa está ganhando terreno, e ele
não está gostando. Quanto à Siebel Systems, a gigante está tão à frente na participação no mercado que os geren-
tes quase não reconhecem a E.piphany como um concorrente. Eles poderão lamentar isso. Pegar uma empresa
de quatro anos para lutar contra a Oracle e a Siebel não será fácil, mas Siboni está determinado a enfrentar seus
inimigos para alcançar suas metas estratégicas.
Fontes: Kim Cross, “Captain Connected”. Business 2.0, 17 de abril de 2001, p. 31-33; e Joy D. Russell, “E.piphany Aims at Siebel’s
Markt — Company Says Its New Generation of CRM Software Will Give Siebel a Run for Its Money”. VARbusiness, 7 de janeiro de
2002, p. 26.

SRC Holdings Corporation: Mudando Vidas com a Mudança dos Negócios
Jack Stack e 12 outros ex-gerentes da International Harvester fundaram a Springfield Remanufacturing Corpo-
ration, desprovidos de recursos, em 1983. A empresa ainda existe, mas hoje ela é parte da SRC Holdings Corpo-
ration, um grupo de 22 empresas semi-autônomas localizadas em Springfield, na área de Missouri. Stack, o
presidente da SRC Holdings, construiu sua formidável corporação de sucesso explorando o desejo universal das
pessoas de vencerem. A filosofia de Stack é que “a melhor, mais eficiente, mais rentável maneira de operar uma
empresa é dar a todos uma voz sobre como ela é administrada e uma participação no resultado financeiro, bom
ou ruim”.
A SRC envolve todos no processo de planejamento e usa um sistema de bônus baseado no alcance dos al-
vos do plano. Os altos gerentes se reúnem com os gerentes médios, os supervisores e os funcionários de linha
de frente por toda a sua divisão para desenvolver e vender seus planos de longo alcance. Se o plano de um ge-
rente estiver além da capacidade da fábrica, os trabalhadores sentem-se livres para sugerir alternativas funcio-
nais. Quando os gerentes apresentam seus planos para a alta diretoria, todos, nas várias divisões, tiveram algo a
dizer e, assim, desenvolvem um senso de propriedade em relação ao plano.
Todas as empresas da SRC disponibilizam livremente seus números de desempenho operacional e financei-
ro para que os funcionários possam comparar sua atuação ao plano. As pessoas se “amontoam”, pelo menos uma
vez por semana, ao redor dos quadros de aviso no refeitório para falar sobre os números e o que é preciso ser fei-
to para atingir os alvos. Os empregados assumem o sucesso da empresa pessoalmente porque todos eles têm co-
tas nela por meio dos planos de propriedade de ações dos funcionários (ESOPs). A SRC investiu bastante na
educação financeira de todos os trabalhadores para que eles possam entender o que está em jogo e o que será ga-
nho. “O que estamos fazendo...”, disse Stack, “é mostrar às pessoas como passar pela vida sem medo. Uma vez
que elas entendam o que é preciso para ser um empresário, não apenas uma pessoa sem importância no sistema,
mas alguém no lado mais brilhante do capitalismo, então suas vidas mudarão para sempre”.
Fontes: Jay Finegan, “Everything According to Plan”. Inc. Março de 1995, p. 78-85; e Art Kleiner, “Jack Stack’s Story is an Open
Book”. Strategy & Business. Terceiro trimestre de 2001, p. 76-85.

Completar o Projeto WebFirst
Depois de dois anos trabalhando com a HealthFirst, Mary Palmer recebeu sua primeira tarefa, o Projeto WebFirst.
A HealthFirst, comerciante de produtos e serviços de saúde, estava tentando reposicionar-se na Internet, e ela
teria um papel importante. Mary lembrou com orgulho o rubor que sentiu quando o vice-presidente de opera-
ções explicou que ela havia sido escolhida para liderar o projeto por causa de sua reputação em obter resultados.
“Forme uma equipe que possa fazer o trabalho rapidamente”, ele havia dito.
Mary nunca foi do tipo de pessoa que se acomoda. Ela rapidamente agrupou um esboço de equipe e come-
çou a agir. Mary trabalhou com os outros para cuidadosamente desenvolver metas e planos para cada etapa do
projeto e estabelecer um período de tempo claro para cumpri-los. À medida que o projeto progredia, mais pes-
soas foram adicionadas à equipe e as coisas estavam seguindo em frente normalmente. Mas, inesperadamente, a
HealthFirst anunciou para os gerentes seniores uma grande aquisição, que significaria uma redução de pelo me-
nos 20% na força de trabalho. Mary foi informada de que os funcionários que trabalharam no Projeto WebFirst
seriam afetados, e que o esquema de redução da força de trabalho era agressivo. “Você fez um bom trabalho até
agora administrando o projeto”, o vice-presidente sênior de operações disse a ela. “Nós sabemos que você tam-
bém administrará esse aspecto muito bem. Temos de manter as coisas se movimentando e fazer com que a estra-
tégia da Web continue firme e forte.”
Mary sabia do que ele estava falando — ela não tinha condições de perder o compromisso e a motivação de
nenhum membro da equipe, ou os planos cuidadosamente elaborados iriam por água abaixo. Conforme os ru-
mores sobre a aquisição e as possíveis demissões começaram a se espalhar pela empresa, os membros da equipe
passaram a questionar se seriam afetados. Ela sabe que seus funcionários querem a verdade, mas teme que dizer
a eles que alguns perderão seus empregos atrase o projeto. A empresa quer resultados agora, e Mary deseja ter o
término bem-sucedido do Projeto WebFirst em seu currículo.
O Que Você Faz?

1. É franco com os membros da equipe do Projeto WebFirst dizendo que alguns provavelmente serão demitidos.
Entretanto, enfatiza que o sucesso do projeto beneficiará cada um deles, tanto se ficarem com a HealthFirst
quanto se precisarem encontrar um outro emprego — portanto, eles precisam permanecer focados.
2. Diz que os empregos deles não estão em risco. A sua primeira prioridade é manter o projeto se movimentan-
do até o seu término bem-sucedido.
3. Obtém o máximo possível de informações da alta gerência sobre a fusão e as reduções iminentes de empre-
gos. Reúne um grupo para desenvolver um plano de ação, incluindo um pacote de rompimento do vínculo
empregatício que possa ajudar a amortecer a perda dos empregos. Em seguida, reúne a sua equipe e usa bas-
tante honestidade quanto ao que está acontecendo com a empresa.
Fonte: Baseado em Doug Wallace, “Ripping Away a Curtain of Denial”. BusinessEthics (Millennium-End Double Issue), 1999, p. 26.

H.I.D.
Dave Collins, presidente da H.I.D., sentou-se ao redor da mesa de conferência com os membros da sua equipe
administrativa, Karen Setz, Tony Briggs, Dave King e Art Johnson. A H.I.D. é dona de dez Holiday Inns na Geórgia,
de oito hotéis de tipos diferentes no Canadá e de uma propriedade no Caribe. Ela também tem dois Quality Inns
na Geórgia. Dave Collins e seus gerentes se reuniram para definir sua missão e metas e para estabelecer os pla-
nos estratégicos. Quando começaram a sessão de planejamento estratégico, o consultor que eles empregaram su-
geriu que cada um descrevesse o que queria para as operações domésticas nos próximos dez anos — quantos
hotéis a H.I.D. deveria ter, onde localizá-los e quem era o mercado-alvo. Uma outra questão que ele lhes pediu
foi que considerassem o que a força motriz da empresa deveria ser — isto é, as simples características que sepa-
rariam a H.I.D de outras empresas.
Os membros da equipe escreveram suas respostas em flip charts e o consultor resumiu os resultados. A me-
ta de Dave Collins incluía 50 hotéis em dez anos, com o número aumentando para 26 ou 27 em cinco anos. To-
dos os outros membros não viram mais do que 20 hotéis em dez anos, e um máximo de 15 ou 16 em cinco anos.
Claramente, não houve um acordo entre os altos gerentes sobre as metas de longo prazo e a taxa de crescimen-
to desejável.
Com o direcionamento do consultor, os membros da equipe começaram a criticar seus alvos de crescimen-
to. Dave King, diretor de operações e desenvolvimento, observou: “Nós simplesmente não podemos construir
tantos hotéis assim nesse período de tempo, certamente não com o nosso quadro atual de pessoal, ou qualquer
quadro razoável de funcionários que conseguíssemos. Eu não vejo como poderemos alcançar essa meta”. Art
Johnson, o contador, concordou. Karen Setz então perguntou: “Poderíamos construí-los na Geórgia? Você sabe
que centralizamos em hotéis de preço médio nas pequenas cidades. Nós teremos de mudar para as cidades maio-
res agora, como Jacksonville, ou adicionaremos um outro ao que temos aqui em Atlanta?”. Dave Collins respon-
deu: “Temos uma oportunidade na Califórnia, podemos ter uma oportunidade em Nova Jersey, e estamos
examinando a possibilidade de irmos para Jacksonville”.
O consultor tentou focar novamente a discussão: “Bem, como tudo isso se adapta à sua missão? Onde vo-
cê está disposto a se localizar geograficamente? A maior parte de sua operação é na Geórgia. Você poderia ade-
quadamente sustentar uma obra de construção nacional?”.
Tony Briggs respondeu: “Bem, você sabe que sempre vimos os hotéis de cidades pequenas como sendo nos-
so nicho, embora nos tenhamos desviado deste em favor do hotel em Atlanta. Mas geralmente ficamos nas cida-
des pequenas, onde não temos muita concorrência. Agora estamos falando sobre um hotel caro na Califórnia”.
Dave Collins sugeriu: “Talvez seja hora de mudarmos nosso mercado-alvo, mudar nossa estratégia de pre-
ço e partirmos para hotéis maiores em áreas urbanas do país todo. Talvez tenhamos de mudar muitos dos fato-
res sobre a nossa empresa”.
Questões
1. Qual é a missão da H.I.D no presente? Como essa missão poderá mudar?
2. O que você acha que a missão, as metas estratégicas e os planos estratégicos da H.I.D provavelmente serão no
final dessa sessão de planejamento? Por quê?
3. Qual comportamento de estabelecimento de metas está sendo usado aqui para alcançar um acordo entre os
gerentes da H.I.D.? Os gerentes normalmente discordam sobre a direção de sua organização?
CAPÍTULO 8
Liderança Online
Ebay: Construindo sobre o Sucesso
Em uma época em que quase todas as empresas na Internet e de tecnologia estão entregando os avisos prévios,
a cena é bastante diferente dentro das paredes da eBay, empresa de San Jose, Califórnia. De fato, a empresa de lei-
lão online está planejando aumentar a sua força de trabalho. A eBay, que começou como um site de venda de
itens de colecionadores, está perseguindo uma estratégia de crescimento moldando-se, com sucesso, em uma
plataforma de venda para qualquer coisa, desde computadores até roupas. A cada 60 minutos no site são vendi-
dos 120 PCs, dez anéis de diamante e 1.200 peças de roupa, e alguém compra um Corvette a cada três horas.
A presidente da eBay, Meg Whitman, vê seu principal serviço como sendo manter a empresa ágil e o espíri-
to de comunidade à medida que a organização cresce. Desde o primeiro dia, a eBay tem sido rentável e, no segun-
do trimestre de 2001, a empresa relatou lucros de 24,6 milhões de dólares, mais do que o triplo daqueles relatados
no ano anterior. Parte do sucesso é porque os altos gerentes mantiveram seu foco na comunidade de comprado-
res e vendedores, mesmo quando eles tinham investido pesadamente no crescimento da empresa.
Existem vários elementos do plano estratégico da eBay para o crescimento. Primeiro, para divergir do seu
formato de leilão, a empresa comprou a Half.com, um site no qual itens novos e usados podem ser listados a um
preço fixo. A empresa também adicionou uma nova característica chamada “Compre já”, que permite que os
usuários adquiram um item imediatamente, omitindo de vez o processo de leilão, que consome tempo. Aproxi-
madamente 35% de todos os itens listados pelos vendedores na eBay agora oferecem essa opção, o que acelera a
taxa de negociação no site. Uma outra abordagem tem sido permitir que empresas como JCPenney, IBM e Sun
Microsystems montem lojas virtuais. A eBay espera atrair aproximadamente duas mil empresas, mas cerca de
20 mil empresas queriam uma participação nesse negócio, reconhecendo o potencial barato para alcançar mi-
lhões de consumidores. Na frente global, a eBay adquiriu a eBazar, um site de comércio europeu, e investiu no
crescimento de suas operações na Alemanha, no Canadá e no Reino Unido.
Mark Goldstein, ex-presidente da BlueLight.com, a unidade online da Kmart, diz: “eBay é tudo o que que-
ríamos que os nossos negócios na Internet fossem”. Mesmo quando o e-commerce esbarra na atual economia em
declínio, os compradores online, que passaram a pechinchar, navegam pelos corredores de preços baixos da eBay,
encontrando de tudo. De fato, a eBay está rapidamente se tornando o “Wal-Mart da Internet”.
Fonte: Miguel Helft, “What Makes eBay Unstoppable?”. The Industry Standard, 6-13 de agosto de 2001, p. 32-37.

Funcionários Felizes Querem Ficar no Harleysville Group
O Harleysville Group não é uma empresa de seguro média, comum, e os funcionários, assim como os clientes,
sabem disso. Na Harleysville, os gerentes lutam para proporcionar aos seus funcionários uma atmosfera atraen-
te e muitos benefícios adicionais. A meta é criar um ambiente de trabalho que faça as pessoas quererem ficar. E
devem estar fazendo as coisas certas, porque o Harleysville Group ostenta uma taxa de retenção de 95% nos úl-
timos anos, o que se traduz em funcionários experientes e conhecedores que podem proporcionar serviços de
alta qualidade. Os clientes que se cansaram de trabalhar com empresas onde as pessoas estão constantemente
mudando podem apreciar a diferença que é trabalhar com pessoas que são felizes e bem informadas.
Harleysville faz muito para manter os funcionários felizes. Além de um plano impressionante de férias, ex-
tensos benefícios médicos, um refeitório que serve comida feita na hora e carrinhos que percorrem o prédio ven-
dendo café e sonhos, a empresa também proporciona caixas eletrônicos no local e um serviço de lavanderia que
busca e entrega suas roupas. Uma massagista vem uma vez por semana e os funcionários pagam dez dólares por
uma sessão de 15 minutos, bem abaixo da taxa de mercado. O presidente paga por uma sessão de 15 minutos a
cada semana, e geralmente presenteia um funcionário como uma maneira de dizer obrigado pelo esforço extra.
Outros dois benefícios altamente importantes são o projeto de bônus da empresa e a cobertura dos investimen-
tos no plano de aposentadoria (401(k)). Não é raro, para a empresa, entregar cheques de 1.500 ou 2.000 dóla-
res para recompensar as pessoas pelo trabalho excelente em um projeto em equipe. Para o plano de aposentadoria
(401(k)), Harleysville cobrirá a contribuição de um funcionário, variando de 25% a 100%, dependendo do de-
sempenho da empresa. Nos últimos quatro anos, a empresa cobriu as contribuições de um para um. Por exem-
plo, se um funcionário colocasse cinco mil dólares, a empresa cobria com essa mesma quantia.
Outros benefícios estão direcionados para aumentar o conhecimento e as habilidades de carreira dos funcio-
nários. Os trabalhadores que são sensatos em termos de tecnologia são críticos para o Harleysville Group; assim, a
empresa gasta mais de 600 mil dólares por ano em treinamento técnico apenas para o departamento de SI. E isso
não inclui o financiamento corporativo para os funcionários que estão cursando faculdades e trabalhando para ob-
ter graus mais altos. Para facilitar as coisas ainda mais, a empresa traz professores de faculdade para o campus da
empresa para que os funcionários possam fazer alguns cursos sem ter de viajar no final do dia de trabalho.
Harleysville se recusa a pagar salários exorbitantes, mas os benefícios extensivos e o ambiente de trabalho
amigável ajudam a empresa a sobressair na indústria de seguros. Inevitavelmente, alguns funcionários saem do
emprego, mas geralmente não é por um aumento de cinco mil dólares, observa o presidente Wayne Ratz. “É mais
por causa de uma oportunidade extravagante ou uma mudança no estilo de vida.”
Fonte: Erik Sherman, “Happy in Harleysville”. CIO, 15 de outubro de 2000, p. 84-86.

Um Bom Negócio para Quem?
Parecia um bom negócio para Kevin Haley, o presidente aposentado de um pequeno escritório de contabilidade,
quando ele aceitou o emprego. Para fazer parte do quadro de diretores da Keldine Technologies, tudo que ele ti-
nha de fazer era escutar algumas das conversas gerais sobre a empresa nas reuniões bimestrais, votar nas ques-
tões operacionais e receber um bom salário. Ele não se preocupou com a sua falta de conhecimento nos negócios
de manufatura de transistores da empresa, porque “nada nunca muda na Keldine”.
Isso foi há dois anos. Agora, a Keldine Technologies, com 250 funcionários e dez anos no ramo, está enfren-
tando a possibilidade de ser comprada pela Graham Industries. O Executivo da Keldine, Greg Bingham, chamou
o negócio de “projeto comum”. A oferta da Graham Industries de 65 dólares por ação era alta, um bom ne-
gócio para os acionistas. O problema para Haley é que ele sabia que a Graham Industries estava à beira da falên-
cia, e que ela provavelmente estava comprando a Keldine apenas para alavancar um pouco de sua dívida e
conservar os credores. As chances eram de que ambas as empresas seriam eliminadas dentro de um ano se a ven-
da desse certo. Como as notícias de uma aquisição sempre se espalham, as ações da Keldine haviam trocado de mãos
rapidamente, e os especuladores nas classificações dos acionistas estavam pressionando para a venda. Bingham
afirmou: “Nossa missão é criar o máximo de valor para os acionistas”.
Ele também afirmou que a diretoria estava protegida pelos pacotes de compensação de contingência no
evento de uma “reviravolta para a Keldine”. Mas Haley estava dividido. O negócio era uma fábrica de dinheiro a
curto prazo, mas um desastre quase que garantido para o futuro da empresa e a maioria de seus funcionários. O
compromisso de Haley para com os acionistas parecia comprometido pela presença dos especuladores nas suas
classificações. Ele questionava se os interesses dos funcionários mais antigos e mais leais não eram mais priori-
tários que os dos especuladores.
O Que Você Faz?

1. Vota para aceitar a oferta da Graham Industries e garante o lucro no curto prazo para os acionistas e os exe-
cutivos. Eles são sua primeira responsabilidade.
2. Rejeita a oferta de compra. Proporcionar um futuro para a Keldine, mesmo que seja incerto por causa de sua
resistência em mudar, é mais importante que aceitar o que pode ser a melhor oferta que já recebeu.
3. Passa o voto e reza para que a maioria prevaleça sem o seu voto. Você não está qualificado para tomar uma de-
cisão sobre isso de qualquer maneira.
Fonte: Baseado em Doug Wallace, “When the Sharks are Circling”. What Would You Do? Business Ethics, vol. 1. Setembro-outubro
de 1991, p. 42-44.

Starbucks Coffee
Começando com nove lojas em Seattle em 1987, o presidente da Starbucks, Howard Schultz, exportou os cafés
chiques da empresa para o mundo todo. O serviço é tudo, menos rápido, e o preço de uma xícara de café faria
com que os clientes da Dunkin Donuts desmaiassem, mas a cada semana, milhões de pessoas em cidades desde
Atlanta até Tóquio visitam a Starbucks para saborear cappuccinos e lattes duplos.
A Starbucks tem perseguido a expansão rápida, em casa e no exterior, ostentando, hoje, mais de 4.600 lo-
jas ao redor do mundo, e Schultz não tem planos de desacelerar o crescimento. A Starbucks provou ser tão po-
pular no Japão, onde as vendas por loja são duas vezes mais altas do que nos Estados Unidos, que a empresa
recentemente abriu sua 300a loja, com planos de adicionar 200 ou mais nos próximos três anos. A empresa en-
trou na China em 1999 e agora tem 35 lojas, principalmente em Pequim e Xangai. Uma joint venture com a maior
empresa de lojas de departamento alemã, KarstadtQuelle, está ajudando a Starbucks a entrar na Alemanha. As
seis lojas atuais da empresa na Suíça, assim como os planos de abrir uma loja em Viena no final de 2001, eram
parte de um plano de longo prazo para abrir pelo menos 650 lojas na Europa Continental no final de 2003. E no
Canadá, a Starbucks fez parceria com a Interaction Restaurants, que espera estar operando de 50 a 70 lojas em
Quebec dentro de cinco anos. As estratégias da Starbucks há muito são criticadas como arriscadas, mas não se
pode argumentar com o sucesso. Muitos analistas acreditam que a empresa tem a flexibilidade e a força admi-
nistrativa para continuar a crescer e prosperar.
Muitos dos gerentes da Starbucks têm anos de experiência em empresas como Burger King, Taco Bell,
Wendy’s e Blockbuster. Schultz acredita que um alto executivo deve “empregar pessoas mais inteligentes do que
você e sair do caminho delas”. Igualmente cruciais para o sucesso da Starbucks são os “baristas” que preparam
as bebidas de café. A empresa recruta seus trabalhadores em universidades e grupos comunitários, e lhes dá um
treinamento de 24 horas em fazer cafés e conhecimento — a chave para criar a imagem moderna e o serviço de
qualidade. Quando os clientes vão à Starbucks, eles não estão apenas comprando uma xícara de café, mas uma
experiência. Em uma nova loja em Pequim, por exemplo, os clientes fazem filas para que um barista, com
uma “máquina Mercury” amarrada às costas, coloque café nas suas xícaras. A Starbucks também enfatiza ouvir
os clientes e lhes dar o que eles querem. Um dos motivos de a empresa ter concordado com um acordo que per-
mite que a Interaction opere quiosques na frente de suas lojas em Quebec foi garantir que a Starbucks se adap-
tasse às necessidades do mercado local, especialmente em Montreal, que já tem uma forte cultura de café e
concorrentes locais dinâmicos.
Uma rede de computadores liga o império em expansão da Starbucks, e Schultz contratou um especialista
em alta tecnologia da informação do McDonald’s para elaborar um sistema de ponto de venda que permita aos
gerentes rastrear as vendas. Todas as noites, os computadores das lojas ao redor do mundo enviam informações
para a matriz em Seattle para que os executivos possam localizar as tendências de compra.
As vendas da mesma loja da Starbucks em meados de 2001 já eram as mais baixas desde 1998, e a economia
em declínio seguindo os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 prejudicaram os negócios ainda mais. Entre-
tanto, isso não preocupa Schultz e outros altos gerentes. Para eles, vencer esses desafios é apenas parte do trabalho.
Questões
1. Qual é a estratégia principal da Starbucks? Quais das estratégias competitivas de Porter a empresa está
usando?
2. Discuta como Schultz está usando a liderança, estrutura, sistemas de informação e de controle, e recursos hu-
manos para implementar a estratégia na Starbucks.
3. A Starbucks tem mantido uma imagem e um senso uniformes nas suas lojas. As adaptações que estão sendo
feitas em Quebec são a primeira vez que a empresa variou a fórmula. O que você acha que essa mudança po-
derá significar para a Starbucks em termos de expansão internacional adicional?
Fontes: Baseado em Dori Jones Yang, “The Starbucks Enterprise Shifts into Warp Speed”. BusinessWeek, 24 de outubro de 1994, p.
76; Michael Treacy, “You Need a Value Discipline — But Which One?”. Fortune, 17 de abril de 1995, p. 195; Nelson D. Schwartz,
“Still Perking After All These Years”. Fortune, 24 de maio de 1999; Ken Belson, “As Starbucks Grows, Japan, Too, Is Awash”. The
New York Times, 21 de outubro de 2001, C3; “Business: Coffee with Your Tea? Starbucks in China”. The Economist, 6 de outubro
de 2001, p. 62; “Starbucks in Joint Venture with German Retailer”. The New York Times, 5 de outubro de 2001, C3; e Zena Olijnyk,
“Latte, S’il Vous Plait?”. Canadian Business, 3 de setembro de 2001, p. 50-52.
CAPÍTULO 9
Liderança Online
Starbucks Faz uma Nova Conexão
A Starbucks tornou-se conhecida no mundo físico por muito tempo, mas há dois anos os gerentes se engajaram
na missão de se conectar com seus clientes de maneira diferente: por meio da Internet. Os altos executivos que-
riam alavancar o poder da marca Starbucks para construir uma presença no ciberespaço, e eles se movimenta-
ram rapidamente com os planos para montar a Starbucks X, um site na Web em que eles sonhavam estar
envolvidos no comércio online de tudo, desde móveis até videocassetes.
Mas a decisão de redefinir a empresa de maneira radical provou não ser muito sensata, e a Starbucks deu
um grande tropeço no mundo online. Além disso, a complexidade e a incerteza do empreendimento fez a em-
presa perder seu equilíbrio, e as lojas da Starbucks também começaram a demonstrar vendas e lucros decepcio-
nantes. O presidente da companhia, Howard Schultz, e outros altos executivos, se afastaram para analisar o
complexo problema, avaliar as alternativas e tomar uma decisão sobre como fazer uma conexão bem-sucedida
entre as lojas físicas da empresa e o domínio da Internet. Finalmente, eles decidiram atar seu site na Internet à
missão central e às metas da empresa. A combinação da loja online com a pequena divisão de catálogos da com-
panhia, que juntas são conhecidas como Starbucks Direct, foi uma decisão sensata; a Starbucks Direct agora fa-
tura aproximadamente 20 milhões de dólares por ano — um fluxo bem-vindo de receita. Em vez de tentar
expandir seus negócios em novas áreas, a Starbucks atualmente opera na Web um site simples, fácil de usar, que
vende café em grão, cafeteiras e xícaras, e tem links que oferecem a história e o conhecimento sobre o café para
os visitantes interessados.
No entanto, sendo a Internet uma parte importante nas vidas das pessoas, os gerentes enfrentaram uma ou-
tra decisão sobre conectar a nova tecnologia. Eles não queriam criar cibercafés, os quais tendem a ter pouca ilu-
minação, com pessoas curvadas sobre as máquinas. Além do mais, eles estavam preocupados com a desordem
que os computadores causariam na atmosfera do café aconchegante. Com a proliferação dos computadores por-
táteis e laptops mais baratos, os gerentes da Starbucks começaram a ver um meio de proporcionar conexões sem
fio de alta velocidade com a Internet nas lojas sem prejudicar a experiência de café tradicional e sem assustar os
clientes. Quando foi perguntado sobre o risco de as pessoas virem ao café, usarem a Internet e não comprarem
nada, Darren Huston, vice-presidente sênior para as novas iniciativas, disse que ele não estava preocupado com
isso. “A realidade é exatamente o oposto. Nossas lojas mais bem-sucedidas acabam sendo aquelas em que as pes-
soas entram, usam e não compram nada. Achamos ótimo que as pessoas queiram ficar um pouco. Cria um sen-
so de comunidade.”
Fonte: George Anders, “Starbucks Brews a New Strategy”. Fast Company. Agosto de 2001, p. 145-146.

Na Brady: “Do Não para o Sim”
A Brady Corporation foi fundada em 1914 como um fabricante de calendários promocionais e placas de lata de
rodovias. O fundador, William H. Brady Jr., que foi o presidente por 30 anos, implantou uma cultura patriarcal,
conservadora e cautelosa que se fixou fortemente na organização. De fato, a Brady Corporation levava os negó-
cios tão a sério que até mesmo o café não foi permitido nas mesas dos funcionários até 1989. Não era à toa que,
quando Katherine M. Hudson veio para a Brady como presidente em 1994, os funcionários pareciam excepcio-
nalmente tensos e precavidos.
Hudson também descobriu que a cultura tensa havia levado a alguns problemas sérios na empresa, que ago-
ra tem 3.200 funcionários, operações em 20 países e aproximadamente 50 mil produtos diferentes. Por exem-
plo, ela descobriu que os gerentes locais de duas unidades canadenses tinham se comunicado pela última vez
havia 15 anos por causa de conflitos antigos e desconfianças. Então, o lado cauteloso da cultura tornou-se apa-
rente para Hudson quando, em uma viagem à Ásia, um gerente timidamente perguntou se ele poderia “empre-
gar uma pessoa por meio período”. O gerente ficou chocado quando ela lhe disse que ele poderia empregar mais
cinco pessoas se ele pudesse fazer negócios suficientes para justificá-las.
Hudson começou a se referir à relutância em colaborar e ao medo de assumir riscos como uma cultura do
não. Ela estava determinada a fazer as pessoas dizerem sim ao compartilhamento de informações, sim à coope-
ração, e sim ao correr riscos e ao aprendizado. Para encorajar um clima aberto, colaborativo, confiável e possí-
vel, Hudson criou um slogan corporativo oficial, “de não para sim”. Para dar mais poder e flexibilidade aos
operários de manufatura, ela instituiu o tempo flexível e começou a tratá-los como funcionários assalariados. Es-
sa abordagem deu poder aos operários e lhes concedeu mais autoridade e responsabilidade para tomarem as de-
cisões, permitindo que eles trabalhassem sem ter os gerentes monitorando cada uma de suas ações. Agora, se um
funcionário precisa trocar seu horário, ele resolve isso com um membro da equipe em vez de ir ao gerente. A em-
presa também enfatiza a honestidade com os funcionários, clientes e a comunidade para construir confiança e
encorajar o comportamento flexível. Hudson quer que os funcionários se sintam suficientemente confiantes pa-
ra assumir riscos, reconhecer os erros e compartilhar suas experiências com os colegas.
Uma outra maneira de fazer as pessoas passarem de não para sim foi conseguir que elas relaxassem e se di-
vertissem. Hudson estava determinada a fazer da diversão uma parte fundamental da nova cultura da Brady —
e ela tinha fortes motivos comerciais para isso. Os benefícios da abordagem nova, mais relaxada, são muitos. Os
limites territoriais foram quebrados, e em seu lugar foi instituído um espírito de corporação em toda a empresa.
Hudson também acredita que o humor ajuda as pessoas a tomar decisões melhores porque ele alivia a tensão,
promove a criatividade, abre as pessoas às novas idéias e as encoraja a agir. O medo limita o poder de tomada de
decisão, e um ambiente de trabalho divertido e amigável faz superar o medo. “Nosso desempenho é um sinal de
que a empresa pode ser divertida e amigável para seus funcionários e feroz com seus concorrentes”, Hudson diz.
“De fato, a diversão nos tornou mais ferozes, fazendo com que a organização ficasse mais flexível e dinâmica, e
nossos funcionários, mais criativos e entusiasmados.” Não é necessário dizer que essa abordagem levou Brady a
se tornar um lugar mais divertido onde trabalhar.
Fonte: Katherine M. Hudson, “One Laugh at a Time”. Harvard Business Review. Julho-agosto de 2001, p. 45-54.

O Consultor que Não Apareceu
Jeffrey Moses enfrentava uma das decisões mais difíceis de sua curta carreira como gerente da International Con-
sulting. Andrew Carpenter, um de seus melhores consultores, passava por sérios problemas pessoais, que esta-
vam afetando seu trabalho. A International Consulting projeta, instala e implementa sistemas de software
complexos de backoffice para empresas no mundo todo. Aproximadamente metade dos consultores trabalha no
escritório central, enquanto outros, como Andrew, trabalham primeiramente em casa.
Naquela manhã de segunda-feira, Moses recebeu um telefonema irado de um importante cliente em Nova
York dizendo que Andrew nunca apareceu na matriz da empresa, onde se esperava que o novo sistema de com-
putador funcionasse pela primeira vez. Ao ligar para os outros clientes na Costa Leste, tentando localizar o con-
sultor desaparecido, Moses escutou algumas histórias. Andrew também havia perdido visitas — todas na
segunda-feira pela manhã —, mas ninguém achou necessário reclamar, pois ele ligou e remarcou o compromis-
so. Além disso, ele praticamente saiu aos berros com um funcionário que o desafiou sobre suas capacidades com
o novo sistema, e inexplicavelmente abandonou o escritório de um cliente no meio do dia sem dizer uma pala-
vra para ninguém. Um outro cliente disse que, da última vez que vira Andrew, ele parecia estar de ressaca. A
maioria dos consumidores gostava de Andrew, mas eles estavam preocupados, pois o seu comportamento ficava
cada vez mais estranho. Uma senhora sugeriu que preferiria trabalhar com uma outra pessoa. Quanto ao clien-
te de Nova York, ele preferiria que Andrew, e não um outro consultor, acabasse o projeto, mas também estava
exigindo que a International se responsabilizasse por metade dos honorários de 250 mil dólares do consultor.
Depois que Moses finalmente localizou Andrew, após ter ligado na residência de seu vizinho, o funcioná-
rio confessou que passara o fim de semana inteiro bebendo e não estava em condições de tomar um avião. Ele
então disse a Moses que sua esposa o havia deixado e levado consigo seu filho de dois anos, e admitiu que an-
dava bebendo um pouco mais ultimamente, mas insistiu que estava se controlando, e prometeu que não have-
ria mais problemas. “Eu realmente não sou um alcoólatra ou algo assim”, disse. “Apenas tenho andado um pouco
nervoso por Brenda ter me deixado, e perdi o controle neste fim de semana.” Moses disse a Andrew que, se ele
fosse para Nova York e completasse o projeto, tudo seria perdoado.
Agora, no entanto, ele se questionava se realmente deveria varrer as coisas para debaixo do tapete. Moses
conversou com o líder da equipe de Andrew sobre a situação e ficou sabendo que o líder conhecia os problemas
recentes, mas achava que tudo se resolveria. “Consultores com o conhecimento dele, nível de habilidade e dis-
posição para viagens são difíceis de achar. Ele é benquisto por todos os clientes; ele vai se recuperar.” Entretan-
to, quando Moses discutiu o problema com Carolyn Walter, vice-presidente de operações, ela argumentou que
Andrew deveria ser despedido. “Nós não temos a obrigação de mantê-lo simplesmente porque você diz que de-
veríamos”, ela ponderou. “Essa foi uma bela pisada de bola, e é perfeitamente legal para a empresa despedir al-
guém pelo absenteísmo. As suas ligações para os clientes deixaram claro que isso não foi algo que aconteceu uma
única vez. Livre-se dele antes que as coisas fiquem piores. Se você acha que arcar com metade dos honorários de
250 mil dólares é prejudicial agora, imagine o que acontecerá se esse comportamento continuar.”
O Que Você Faz?

1. Dá a ele um aviso prévio de um mês e o demite. Ele é conhecido como um bom consultor, portanto, prova-
velmente não terá nenhum problema em encontrar um novo emprego, e você evitará problemas futuros asso-
ciados com suas dificuldades emocionais e seu possível problema com álcool.
2. Deixa passar. O primeiro grande erro de Andrew foi ter perdido a visita em Nova York. Ele diz que está con-
trolando as coisas e você acredita que ele deve ter uma segunda chance para colocar as coisas no lugar.
3. Deixa Andrew saber que você se importa com o que ele está passando, mas insiste que ele tire alguns dias de
folga e procure ajuda para lidar com suas dificuldades emocionais e avaliar a seriedade de seus problemas com
o álcool. Se o abuso com o álcool continuar, peça a ele que se inscreva em um programa de tratamento ou que
procure outro emprego.
Fontes: Baseado em Jeffrey L. Seglin, “The Savior Complex”. Inc. Fevereiro de 1999, p. 67-69; e Nora Johnson, “ ‘He’s Been Beating
Me’, She Confided”. Business Ethics. Verão de 2001, p. 21.

A Fusão
Peter Lundgren despejou sua quinta xícara de café na pia e checou seu relógio. Mais cafeína iria simplesmente
piorar as coisas nessa hora. Ele precisava ficar calmo para a reunião com Ashton, se quisessem chegar a algum
tipo de acordo. Stanley Ashton e Peter Lundgren estavam tentando algo novo como co-presidentes da Arlington
Inc., que resultou de uma fusão da Arlington Oil com a Dunsford Petroleum Co.
A fusão, anunciada como um casamento de iguais, criou uma corporação com aproximadamente 40 bilhões
de dólares em ativos para competir melhor com as grandes corporações na turbulenta indústria petrolífera. Es-
perava-se que o negócio resultaria em economias significativas de custos na refinaria, em marketing e transpor-
te, assim como em mais capital para financiar a exploração e a produção mundiais. A mídia e a bolsa de valores
responderam favoravelmente, mas a euforia passou e o trabalho árduo de integrar as duas organizações havia co-
meçado. O aspecto mais difícil provava ser a fusão das duas culturas e a criação de uma estratégia eficaz de in-
tegração dos recursos humanos. A imprensa noticiara bastante as economias de custo que viriam das eficiências
operacionais em vez dos cortes de empregos comuns, mas isso era apenas parte da história. A fusão deixara a
Arlington com dois gerentes para quase todas as posições disponíveis nos níveis administrativos alto e médio.
Os níveis mais altos tinham sido selecionados antes da fusão, com Lundgren e Ashton negociando para que ca-
da um deles pudesse manter seus executivos mais confiáveis na empresa. Ashton trouxe o diretor de RH, o dire-
tor de marketing global e o diretor de informações da Dunsford. Lundgren manteve seu diretor de operações, o
diretor financeiro e o diretor de P&D. Ambos sabiam que estavam enfrentando algumas decisões importantes
concernentes às outras posições. É claro que os gerentes também sabiam disso, e alguns dos melhores de ambas
as empresas já haviam aceitado outros empregos por causa da incerteza.
Peter sempre preferiu tomar as decisões pessoais baseado no instinto. Ele gosta de falar com as pessoas fa-
ce a face, olhar nos olhos delas, descobrir com o que elas se importam e quais são suas metas pessoais e profis-
sionais, e decidir se elas seriam adequadas para a organização. Ele é naturalmente tendencioso para com seus
próprios executivos porque os conhece, mas está mais do que disposto a negociar do mesmo modo que fez com
os cargos mais altos. De fato, existem vários gerentes dos quais ele gostaria de se livrar, e essa parece ser uma boa
oportunidade. Ashton, no entanto, exceto pelas posições de nível mais alto para as quais ele já argumentou, não
tem muito interesse pessoal que os gerentes da Dunsford fiquem. Ele quer que todos os executivos passem por
uma avaliação externa e um processo de escolha que inclua testes de personalidade, da inteligência emocional e
QI, e todos os outros tipos de teste, além de examinar seus desempenhos e resultados comerciais. Peter sabe que
um processo objetivo afastaria alguma inclinação e a emoção da tomada de decisão, mas ele está preocupado,
pois os planos de Ashton levarão muito tempo, e os melhores executivos podem deixar a empresa, em vez de
passar por todos os testes e avaliações. Também, ele sabe, por experiência própria, que os melhores gerentes são
aqueles que simplesmente “se encaixam” na empresa, e não aqueles que, no papel, parecem bons. E pressente
uma dor de cabeça conforme se aproxima o horário da reunião com Ashton.
Questões
1. A decisão que Ludgren e Ashton estão enfrentando é programada ou não programada? Por quê?
2. A partir das informações sobre esse caso, qual é o estilo de decisão dominante de Lundgren para a estrutura
de decisão pessoal? Qual é o estilo dominante de Ashton? Os dois executivos conseguirão eficazmente lide-
rar em conjunto, considerando suas perspectivas e abordagens diferentes?
3. Qual modelo de tomada de decisão — clássico, administrativo ou político — você acha que seria mais apro-
priado para tomar decisões pessoais para a nova empresa? Discuta.
Fonte: Baseado em David A. Light, “Who Goes, Who Stays?”. Harvard Business Review. Janeiro de 2001, p. 35-44.
CAPÍTULO 10
Liderança Online
Apertando as Rédeas na Oracle
Muito tem sido escrito sobre o poder da Internet para dar aos funcionários mais informações e maior liberdade.
Mas Larry Ellison, presidente da Oracle Corporation, sabe que a rede global também oferece uma ótima oportu-
nidade para fortalecer o controle e o comando da alta gerência. Ao exigir que os funcionários façam seu traba-
lho via Internet, Ellison pode cuidadosamente rastrear, analisar e controlar o comportamento de cada unidade,
gerente e funcionário globalmente.
A Oracle teve certos problemas há alguns anos porque os gerentes de vendas estavam cortando as transa-
ções nos bastidores ou elaborando acordos de compensação individualizados, particulares, com os vendedores
em países diferentes. Hoje, todos os termos, incluindo os contratos de vendas e as comissões, são ditados do to-
po e transcritos em um banco de dados global. E todas as transações precisam ser registradas no banco de da-
dos, onde podem ser facilmente rastreadas por Ellison na matriz. “Eu adoro administrar a empresa agora”, diz
Ellison. “Eu adoro me envolver em cada detalhe...” Claramente, Larry Ellison gosta de estar no controle, mas ele
tem motivos comerciais sólidos para centralizar as informações e a tomada de decisões. Vários anos atrás, a Ora-
cle percebeu que seu futuro estava na construção de uma sala completa de aplicações na Internet que poderiam
funcionar juntas globalmente, e Ellison sabia que o primeiro passo seria inaugurar o sistema global dentro da
própria Oracle, ou, como Ellison disse, “comer nossa própria ração”.
Primeiro ele precisava desmantelar os feudos desenvolvidos dentro da Oracle. O gerente de cada país tinha
um sistema de e-mail, recursos humanos e relatórios financeiros separados, sustentados por mais de 40 centros
de dados espalhados ao redor do mundo. “Nós não apenas tínhamos 70 sistemas contábeis separados em 70 paí-
ses, mas todos esses países empregaram departamentos de TI para mudá-los de maneiras diferentes”, Ellison co-
mentou. Naturalmente, os gerentes torceram o nariz quando o presidente decretou que agora haveria apenas dois
centros de dados (um na matriz e um centro de backup em Colorado Spring) e um único banco de dados global
para cada função principal. Para acabar com a resistência, Ellison começou globalizando o e-mail, permitindo
que os gerentes vissem como era mais fácil, mais eficaz e mais barato fazer negócios. Em seguida, gradualmen-
te, inaugurou outras aplicações globais baseadas na Internet.
Alguns gerentes ainda não estão felizes com o controle mais apertado que Ellison tem sobre as operações
globais, mas o presidente acredita que isso é necessário para a administração eficaz de uma empresa espalhada,
global. “Executivos. Nós nos sentamos aqui... e pensamos muito em alguma coisa, dizemos às pessoas para fa-
zerem algo”, Ellison diz. “Mas conforme essas ordens são passadas adiante, pelas muitas camadas da burocracia,
elas precisam de mudança e mudança e mudança.” Ellison acredita que o uso da Internet para centralizar o con-
trole e administrar mais “cientificamente” é a melhor maneira de levar a Oracle para o próximo nível.
Fonte: G. Christian Hill, “Dog Eats Dog Food. And Damn If It Ain’t Tasty”. Ecompany News. Novembro de 2000, p. 168-178.

Imagination Ltd.
A essência do trabalho em equipe é que as pessoas contribuam altruisticamente, colocando o bem do todo aci-
ma de seus interesses individuais. Isso nem sempre funciona desse jeito, mas a Imagination Ltd. parece ter en-
contrado o ingrediente secreto para um trabalho em equipe integrado. De acordo com Adrian Caddy, diretor
criativo da Imagination: “A cultura na Imagination é essa: você pode articular suas idéias sem temer”.
A Imagination Ltd. montou uma empresa composta de equipes de projetistas, arquitetos, especialistas em
iluminação, escritores, pessoal de teatro, diretores de filmes e artistas, além dos especialistas em TI, em marketing
e outros especialistas funcionais. Ao ter funcionários com uma ampla variedade de habilidades, a empresa conse-
gue reunir uma equipe diversa para suprir cada cliente com uma nova abordagem para seus problemas de proje-
tos. A Imagination é deliberadamente não hierárquica; apenas quatro pessoas têm títulos formais e, na maioria dos
projetos, não há apenas uma pessoa responsável. As equipes se reúnem semanalmente, e todos participam em to-
das as reuniões desde o início, para que não haja a percepção de que qualquer talento específico seja primário —
ou secundário. Os especialistas em tecnologia da informação, o pessoal de produção e o pessoal de contato com

o cliente são apenas uma parte da equipe, como o são os tipos criativos. Além do mais, espera-se que cada pessoa
surja com idéias fora da sua área de conhecimento. A filosofia é que as pessoas na Imagination precisam estar dis-
postas a fazer e também a aceitar todos os tipos de sugestões. Assim, muitas idéias são rebatidas, revistas e adap-
tadas nas reuniões semanais para que ninguém possa reivindicar a propriedade de um elemento específico do
projeto. A equipe também trabalha com o cliente como uma fonte de idéias e inspiração.
O talento e o respeito ajudam a fazer o sistema funcionar. A Imagination emprega seus funcionários cuida-
dosamente, baseada não apenas na qualidade de seus trabalhos, mas também na sua imparcialidade e na curio-
sidade sobre o mundo além de sua área funcional de conhecimento. Desse modo, a empresa certifica-se de que
o trabalho de todos esteja tão integrado que as pessoas ganham um entendimento e um respeito pelo que os ou-
tros fazem. “A abordagem integrada produz respeito pelos outros”, diz o escritor Chris White. “Quando você tra-
balha sozinho, ou isoladamente dentro de sua disciplina, você pode obter um senso inflado de sua importância
para um projeto.”
Fonte: Charles Fishman, “Total Teamwork: Imagination Ltd.”. Fast Company. Abril de 2000, p. 156-168.

Em Cima do Muro
Tom Harrington adora seu trabalho como diretor assistente de controle da qualidade para a Rockingham Toys.
Depois de seis meses desempregado, ele estava ansioso para causar uma boa impressão ao seu chefe, Frank
Golopolus, que tinha como uma das responsabilidades certificar-se de que as novas linhas de produto cumpriam
as diretrizes federais de segurança. A Rockingham tinha feito uma série de mudanças na produção no ano ante-
rior. Golopolus e o resto da equipe de controle da qualidade estavam trabalhando 60 horas por semana para in-
vestigar o novo processo de produção.
Enquanto separava a correspondência de entrada durante as últimas semanas, Harrington tomou ciência
das inúmeras mudanças nas diretrizes de segurança do produto que ele sabia que teriam impacto nos novos brin-
quedos Rockingham. Golopolus não estava tomando nenhuma atitude para implementar novas diretrizes, e pa-
recia não entendê-las ou se importar com elas. Harrington, que evitava as perguntas vindas do chão-de-fábrica
para dar cobertura ao seu chefe, começava a se perguntar se a Rockingham teria tempo de fazer as mudanças an-
tes da temporada de Natal, que parecia aproximar-se rapidamente.
Harrington sabia que não fazia parte do seu serviço ordenar as mudanças, e não queria alienar Golopolus
interferindo, mas começava a preocupar-se com o que poderia ocorrer se não agisse. Rockingham tinha uma óti-
ma reputação quanto à segurança do produto e raramente era desafiado em termos de qualidade. Ele se sentia
leal a Golopolus por este ter lhe dado um emprego, mas se preocupava que ele estivesse extrapolando.
O Que Você Faz?

1. Prepara um memorando para Golopolus, resumindo as novas diretrizes de segurança que afetam a linha de
produto da Rockingham e recomenda as implementações.
2. Fica na sua. Você não tem autoridade para monitorar as regulamentações federais. Além disso, você esteve de-
sempregado e precisa desse trabalho.
3. Envia cópias dos relatórios anonimamente para o gerente de operações, que é o chefe de Golopolus.
Fonte: Baseado em Doug Wallace, “The Man Who Knew Too Much”. What Would You Do? Business Ethics, vol. II. Março-abril de
1993, p. 7-8.

Tucker Company
Em 1993, a Tucker Company passou por uma extensa reorganização que dividiu a empresa em três grandes di-
visões. Essas novas divisões representavam as três principais linhas de produto da Tucker. O sr. Harnett, o pre-
sidente da Tucker, explicou a base para a nova organização em um memorando para a diretoria:
A diversidade de nossos produtos requer que nos reorganizemos ao longo das nossas principais linhas de
produto. Para esse fim eu estabeleci três novas divisões: motores para jatos comerciais, motores para jatos mili-
tares e turbinas de energia. Cada divisão será encabeçada por um novo vice-presidente, que se reportará direta-
mente a mim. Eu acredito que essa nova abordagem realçará nosso desempenho por meio do compromisso dos
gerentes individuais. Isso também deverá ajudar-nos a identificar as áreas não rentáveis, onde é necessária a aten-
ção especial da gerência.
No geral, cada divisão será capaz de operar independentemente. Isto é, cada uma terá seu próprio departa-
mento de engenharia, manufatura, contabilidade etc. Em alguns casos, no entanto, será necessário que a divisão
utilize os serviços de outras divisões ou departamentos. Isso será necessário porque o serviço completo, com os
quadros de funcionários individuais por divisão, resultaria em um quadro de pessoal adicional e instalações in-
justificáveis.
O antigo laboratório, que servia toda a empresa, era um desses tipos de departamento de serviços. Funcio-
nalmente, ele continuaria a sustentar todas as principais divisões. Administrativamente, no entanto, o gerente
do laboratório se reportaria ao gerente de manufatura na divisão de motores para jatos militares.
Desde quando a nova organização foi iniciada até fevereiro de 1999, quando o gerente do laboratório, o sr.
Garfield, aposentou-se, havia pouca evidência de conflitos interdepartamentais ou interdivisionais. Seu substi-
tuto, a sra. Hodge, diferentemente do sr. Garfield, estava sempre ansiosa para chamar a atenção da gerência. Mui-
tos dos colegas da sra. Hodge a viam como uma construtora de império, que estava interessada no seu próprio
avanço, em vez de no bem-estar da empresa. Depois de seis meses no novo cargo, a sra. Hodge se envolveu em
vários conflitos interdepartamentais sobre o trabalho que estava sendo conduzido em seu laboratório.
Historicamente, os departamentos de engenharia haviam usado o laboratório como uma instalação de tes-
te para determinar as propriedades dos materiais selecionados pelos engenheiros de projeto. Hodge achava que
o laboratório deveria estar mais envolvido na seleção desses materiais, no projeto dos experimentos e nas ava-
liações subseqüentes dos dados experimentais. Ela discutiu o assunto com o sr. Franklin, do departamento de
engenharia da divisão de turbinas de energia. Ele se dispôs a consultá-la, mas declarou que a responsabilidade
final pela seleção de materiais seria cobrada do seu departamento.
Nos meses que se seguiram, Hodge e Franklin tiveram várias discussões sobre a implementação do resul-
tado. Franklin disse a Hodge que, por causa da sua posição no laboratório de testes, ela era incapaz de apreciar
as considerações detalhadas do projeto que afetaram a decisão final sobre a seleção dos materiais. Hodge recla-
mava que ele não tinha o conhecimento dos materiais que ela, como metalúrgica, possuía.
Franklin também observou que o manuseio de suas requisições, que era rápido sob a gerência de Garfield,
estava demorando muito mais tempo sob a gerência de Hodge. Ela explicou que os problemas divisionais dos
motores para jatos militares tinham prioridade por causa da estrutura de reportagem administrativa. Hodge tam-
bém disse que, se estivesse mais envolvida nos problemas dele, talvez pudesse apreciar a existência de um ver-
dadeiro senso de urgência e rever as prioridades.
As tensões entre Franklin e Hodge atingiram o pico quando um dos seus projetos críticos não recebeu a
programação que ele considerava necessária. Ele ligou para Hodge para discutir a necessidade de uma mudança
de programação. Ela sugeriu uma reunião para rever a necessidade do trabalho. Ele então lhe disse que isso não
era uma questão do interesse dela e que a sua função era simplesmente realizar os testes, como requisitados. E
ainda disse que não estava satisfeito com a classificação de baixa prioridade que o trabalho de sua divisão rece-
bera. Ela lhe lembrou que, quando sugerira um meio para resolver esse problema, ele não fora receptivo. Nessa
hora, Franklin perdeu a paciência e desligou na cara dela.
Questões
1. Faça um esboço de um gráfico da organização mostrando as três divisões da Tucker Company, incluindo a lo-
calização do laboratório. Por que o laboratório seria localizado na divisão de motores para jatos militares?
2. Analise o conflito entre a sra. Hodge e o sr. Franklin. Você acha que o conflito é baseado nas personalidades
ou no modo como a organização é estruturada?
3. Faça um esboço de um novo gráfico da organização mostrando como você reestruturaria a Tucker Company
para que o laboratório proporcionasse serviços iguais para todas as divisões. Quais vantagens e desvantagens
você vê na nova estrutura, comparada com a estrutura anterior?
Fonte: Reimpresso com a permissão da McMillan Publishing Company do “The Laboratory”. Organizational Behavior: Readings and
Cases. 2. ed., p. 385-387, por L. Katz, preparado sob a supervisão de Theodore T. Herbert. Direitos Autorais © 1981 por Theodore T.
Herbert.
CAPÍTULO 11
Liderança Online
Intuit Dá uma Reviravolta na Web
A indústria de serviços financeiros hoje é composta por várias empresas que estão interligadas de várias manei-
ras. Mas poucas assumiram a abordagem da parceria tanto quanto a Intuit, mais conhecida pelo seu software fi-
nanceiro.
A Intuit estava batalhando em meados dos anos de 1990, e os gerentes começaram a procurar um meio de
tornar a empresa central para a administração das finanças dos clientes no mercado em rede. Percebendo que a
empresa não poderia proporcionar todos os serviços financeiros por conta própria, eles começaram a construir
alianças e relacionamentos de parcerias. Hoje, a Intuit tem girado tanto na web que a linha entre os concorren-
tes e os parceiros é quase invisível. Mais de 1.500 instituições financeiras se conectam à gama de produtos e ser-
viços da Intuit por meio da Internet. Por exemplo, os sites da Intuit, Quicken.com e QuickBooks.com
proporcionam links para dezenas de recursos financeiros. As pequenas empresas entram no QuickBooks.com e
têm acesso fácil aos serviços online de folha de pagamento, sistemas de compras e mesmo ferramentas de proje-
to na web. Outros clientes podem usar a Quicken.com como um site que tem de tudo e administrar seus port-
fólios, pagar contas, solicitar empréstimos ou acessar as informações da sua conta bancária, além das funções
regulares de contabilidade e finanças. Os pacotes de software da Quicken e da Turbo Tax agora também vêm com
browsers embutidos que os ligam a uma variedade de recursos financeiros na Web. Um dos parceiros da Intuit,
a Fidelity Investiments, a gigante em fundos mútuos e investimento, licencia a Turbo Tax e a oferece de graça
para seus clientes como um serviço que adiciona valor. “É um benefício enorme para os clientes”, diz Scott
Gilmore da Fidelity, “portanto é uma situação de ganho para todos”.
A operação interna da Intuit é um reflexo da sua operação externa, com centenas de gerentes do produto e
equipes de trabalhadores ligados por meio da Intranet para uniformemente coordenarem seus trabalhos de pro-
duto para produto. Uma equipe de desenvolvimento comercial administra os relacionamentos existentes entre
as múltiplas linhas de produtos. Os altos gerentes estabelecem as metas e os prazos, mas a tomada de decisão
diária e a implementação são descentralizadas para os gerentes de produtos e equipes. “Você não quer um exe-
cutivo tomando decisões sobre como uma característica funciona”, explica Steve Aldrich, gerente geral de de-
senvolvimento de parceria corporativa da Intuit.
A integração uniforme das operações internas e externas virou uma força central para a Intuit, e esta se tor-
na ainda mais importante conforme o mercado de serviços financeiros cresce ainda mais turbulento. “É impos-
sível imaginar a Intuit sem alianças e links”, diz Aldrich. “Nós precisamos de parceiros para termos sucesso. O
negócio é muito complexo.”
Fonte: Loren Fox, “Turn Your Company Outside In — Intuit: Spinning a Wide, Wide Web”, em “Outsmart, Outgun, Outlast:
Seven Winning Business Strategies for the Long Haul”, editado por Jeffrey Davis, Loren Fox e James Lardner. Business2.Com, 20 de
março de 2001, p. 92-103.

Norsk Hydro: Trabalhando Melhor ao Trabalhar Menos
Os noruegueses sempre tiveram uma atitude diferente da dos americanos em relação ao significado do trabalho e
do seu lugar na vida de uma pessoa. A visão deles é enraizada na noção de equilíbrio e na idéia de que trabalhar
menos geralmente significa trabalhar melhor. Como uma instituição dominante na Noruega, a Norsk Hydro há mui-
to tem se envolvido em abordagens inovadoras no trabalho que permitem que os funcionários vivam uma vida equi-
librada. A Hydro está envolvida em vários negócios, de viveiros de salmão a fertilizantes, petróleo e metal. Mas
apesar de seus negócios diversos, os valores centrais da empresa não mudaram nos seus 95 anos de operação. “O
que é profundo na cultura da Hydro é pensar a longo prazo, pensar mais holisticamente — pensar sobre as cone-
xões entre os funcionários, a empresa e a sociedade”, diz Roald Nomme, consultor e ex-gerente da Hydro.
Hoje, a Hydro está expandindo seu pensamento sobre essas conexões ainda mais do que antes, em um pro-
jeto chamado Hydroflex que oferece aos funcionários combinações variadas de horas flexíveis, trabalho em equi-
pe, escritório em casa, nova tecnologia e espaço para escritório remodelado. Por exemplo, Atle Taerum, agrôno-
mo chefe na Norsk Hydro, passa dois dias por semana em casa, onde cuida da sua fazenda e de seus filhos. Com
seu telefone celular constantemente ligado, Taerum pode prestar consultoria aos clientes da África ou do Orien-
te Médio enquanto ara o campo ou acompanha o rendimento do filho no jardim-de-infância. Antes do arranjo fle-
xível, Taerum disse que estava cansado e infeliz na maior parte do tempo. “Agora eu consigo administrar melhor
meu dia e a minha vida. Acho que estou fazendo um trabalho melhor para a Hydro.” Uma outra funcionária,
Unni Foss, que trabalha como artista gráfica na Hydro Media, conseguiu trabalhar em casa em tempo integral du-
rante os meses que antecederam a morte de seu pai para ficar com ele e ajudar sua mãe. O acordo permitiu que
ela mantivesse seu emprego e salário, de que ela precisava, e permitiu que a Hydro obtivesse o bom trabalho de
uma funcionária talentosa. “Costumávamos focar em quantas horas as pessoas estavam no escritório”, diz Ole
Johan Sagafos, chefe da Hydro Media. “Agora, focamos nos resultados. Não importa para mim o que meus com-
panheiros estão fazendo, contanto que eles nos entreguem os resultados na hora.”
A Hydro vê a sua iniciativa de equilíbrio trabalho-família como elemento estratégico crítico para permane-
cer competitiva. Oferecer flexibilidade para as pessoas em termos de como, onde e quando elas trabalham atrai
funcionários melhores e os torna mais produtivos. Além disso, as iniciativas promovem flexibilidade e diversi-
dade de pensamento, que são imprescindíveis para o mundo no ritmo acelerado de hoje. Ragnhild Sohlberg, vi-
ce-presidente de relações externas e projetos especiais, usa a analogia de um fazendeiro experiente que sabe mais
do que plantar, colher, arar e semear o mesmo campo ano após ano — ele sabe que a terra precisa de um perío-
do para descansar e rejuvenescer. As corporações modernas, no entanto, não pensam duas vezes sobre usar seu
pessoal mais talentoso incessantemente até que ele se canse e peça demissão. “E toda a experiência que possuem
vai embora com eles”, ela disse. “Está perdida. Essa prática não é um bom negócio.”
Fonte: Charles Fishman, “The Way to Enough”. Fast Company. Julho-agosto de 1999, p. 160-174.

Uma Questão de Doar-se
Renee Washington estava orgulhosa de ter sido recrutada assim que saiu da faculdade para trabalhar na Standol
Corporation. Além da reputação imaculada no quesito responsabilidade ambiental, a Standol era famosa pela sua
parte ativa em apoiar várias organizações cívicas e culturais na comunidade. Quando surgiu a oportunidade pa-
ra participar da campanha Mãos que Ajudam, Renee rapidamente se inscreveu como voluntária. Ela logo desco-
briu ter motivos para se arrepender de sua decisão.
Foi enviado um memorando para o coordenador dos voluntários em cada departamento, indicando a
doação esperada de cada funcionário. O trabalho da Renee era coletar “doações” para serem descontadas do
pagamento de cada um deles, ou uma única quantia total. O memorando indicava que a Standol esperava que
cada coordenador de voluntários coletasse a quantia sugerida ou completasse a diferença de seu próprio bol-
so. Quando Renee pressionava seus colegas em busca de suas contribuições, ela se via escutando histórias in-
finitas de má sorte. Quando ela envolveu o auxílio dos gerentes na coesão, viu seu orgulho e sua emoção pelo
projeto diminuindo.
Ela começou a questionar se a reputação imaculada das caridades comunitárias valia o constrangimento e
o ressentimento que ela causava aos funcionários da Standol. E se questionava se as pessoas não colaborariam
mais livremente se sentissem que não estavam recebendo ordens para doar em um nível estabelecido pela alta
gerência. Ela queria fazer sugestões de mudanças, mas temia que essa atitude ameaçasse seu futuro na Standol.
O Que Você Faz?

1. Age de acordo com a abordagem tradicional para angariar fundos, culpando a empresa por colocá-lo(a) na po-
sição de vilão(ã).
2. Coleta apenas os fundos que sejam genuinamente doados, sem completar a diferença de seu próprio bolso. Se
você sofrer críticas, expõe as práticas coercivas para os oficiais da Mãos que Ajudam e para a imprensa.
3. Propõe mudanças para coordenar a coleta de fundos entre os departamentos que enfatizam o trabalho em equi-
pe e vêm de dentro da organização, em vez de de cima para baixo.
Fonte: Baseado em Doug Wallace, “A Twisted Arm”. What Would You Do? Business Ethics, vol II. Janeiro-fevereiro de 1994, p. 17-18.

Malard Manufacturing Company
A Malard Manufacturing Company produz válvulas de controle que regulam os fluxos pelas tubulações de gás
natural. A Malard possui aproximadamente 1.400 funcionários e vem produzindo, com sucesso, uma linha-pa-
drão de válvulas de controle que tem um preço competitivo na indústria. No entanto, quando é necessária a pro-
dução de uma nova válvula de controle, surgem os problemas. Os desenvolvimentos na eletrônica, metalúrgia e
na teoria de controle do fluxo exigem a introdução de novos produtos a cada um ou dois anos. Esses novos pro-
dutos foram associados com o conflito interdepartamental e o desacordo.
Considere o CV305, que está em processo. Como sempre, o grupo de pesquisa e desenvolvimento desen-
volveu o projeto básico, e o departamento de engenharia o converteu em um protótipo de válvula de controle.
Agora, o departamento de materiais precisa adquirir as peças para o protótipo e fazer planos para obter as peças
necessárias para as operações de produção. O departamento de produção irá manufaturar e montar o produto, e
o marketing é o responsável pelas vendas.
Os gerentes de departamento acreditam que o trabalho futuro no CV305 deveria ser feito simultaneamen-
te em vez de seqüencialmente. Os altos executivos trabalharam com os chefes de departamento para criar uma
força-tarefa temporária, com um membro de cada departamento e a coordenação de um gerente de projeto, pa-
ra tentar fazer o trabalho simultaneamente. A idéia era que, no trabalho conjunto da força-tarefa, o departamen-
to de marketing proporcionaria entradas para o departamento de pesquisa e desenvolvimento para o projeto
satisfazer as necessidades dos clientes. O departamento de produção pode certificar-se de que o projeto se ade-
quará às limitações da máquina e terá um custo eficiente para manufaturar.
Até agora, no entanto, a força-tarefa tem levado a mais conflitos, controvérsias e problemas do que antes.
O membro da produção tem tentado acelerar o desenvolvimento dos planos finais para que o departamento de
produção possa adquirir as ferramentas e estar preparado para a produção-padrão. O representante da engenha-
ria, porém, diz que seu departamento quer diminuir o ritmo do desenvolvimento para ter certeza de que as es-
pecificações estejam corretas e tenham sido totalmente testadas.
Os gerentes do departamento estão frustrados e não mais se comunicam. Os departamentos de pesquisa e
desenvolvimento e engenharia estão mantendo seus planos de desenvolvimento secretos, causando frustração
nos outros departamentos, na força-tarefa e no gerente do projeto. Além disso, vários gerentes de departamento
são novos e inexperientes no desenvolvimento de novos produtos. A sra. Crandell, vice-presidente executiva,
gosta de manter um controle rígido sobre a organização. Os gerentes de departamento precisam verificar com ela
antes de tomar decisões importantes. No entanto, com o CV305, ela tem conseguido manter as coisas operando
uniformemente. Ela não tem tempo para supervisionar pessoalmente o CV305 pelo sistema e espera que os ge-
rentes do projeto lidem com esses problemas por meio da força-tarefa.
No dia 1o de novembro, a sra. Crandell recebeu um memorando do chefe do departamento de marketing.
Ele dizia, em partes:
“O CV305 precisa ir para o mercado imediatamente. Isso é urgente. Ele é necessário agora porque propor-
ciona o controle de precisão que os produtos de nossos concorrentes já têm. Três dos nossos vendedores relata-
ram que alguns clientes leais estão prontos para fazer um pedido com os concorrentes. Podemos manter esse
negócio, se tivermos o CV305 pronto para a produção em 30 dias”.
Questões
1. Qual é o equilíbrio entre a estrutura vertical e a horizontal na Malard Manufacturing? É apropriado que os ge-
rentes de departamento sempre procurem a ajuda da vice-presidente executiva em vez da ajuda dos compa-
nheiros?
2. Se você fosse a sra. Crandell, como resolveria esse problema? O que faria para facilitar a produção do CV305
nos próximos 30 dias?
3. Que mudanças estruturais você recomendaria para evitar esses problemas nos desenvolvimentos futuros de
novos produtos?
CAPÍTULO 12
Liderança Online
Nestlé: Fazendo “E-business da Maneira como Fazemos Negócios”
Os líderes na Nestlé USA estão se voltando para a Internet para mudar tudo sobre como a empresa gigante ope-
ra, da compra das matérias-primas ao processamento dos pedidos de compras, e para comercializar os dois mil
e poucos produtos da empresa, como as barras de chocolate Crunch da Nestlé, a massa para bolachas Toll
House e as refeições congeladas Lean Cuisine. O tamanho e o sucesso passado da empresa fazem algumas pes-
soas relutarem diante da mudança (o pensamento “Se não está quebrado, não conserte”), mas os altos-gerentes
estão determinados a implementar gradualmente as mudanças administrativas e estruturais para alcançar as me-
tas do presidente Joe Weller de “fazer e-business da maneira como fazemos negócios”.
A mudança na Nestlé USA, a maior subsidiária da maior empresa alimentícia do mundo, começou literal-
mente no topo — no 21o andar do prédio de escritórios de vidro e aço da matriz da empresa em Glendale,
Califórnia. Os altos gerentes enrolaram seus tapetes orientais e mudaram seus móveis para alguns andares abai-
xo para poderem trabalhar mais próximo das pessoas, transformando as suítes executivas em salas de reuniões
e espaço temporário para os telecomutadores e trabalhadores virtuais. Weller também implementou uma série
de mudanças de cima para baixo destinadas a tornar a empresa uma organização mais enxuta e mais rápida. Uma
delas era a regra: “Não fazer reuniões depois das 10 horas nas sextas-feiras”. Weller acreditava que as pessoas es-
tavam gastando muito tempo em reuniões e não tinham tempo para pensar sobre a estratégia e as metas de lon-
go prazo. Uma outra era o documento “Planta Heliográfica para o Sucesso”, uma folha de papel impressa dos
dois lados que serve como uma declaração de missão, assim como um guia para transformar a Nestlé em uma
empresa empreendedora, em rápida movimentação.
Mas a maior mudança é a estratégia da Internet em si. Em vez de criar uma divisão de e-business separada, os
líderes decidiram fazer do e-business uma parte integral de cada divisão e departamento da empresa. Cada divisão
operacional recebeu um “catalisador de e-business” que ajuda os gerentes a desenvolver as funções de empresa pa-
ra consumidor (B2C) e de business to business (B2B). A estratégia geral B2B da empresa está focada na criação
de sites que ajudam e informam os clientes, em vez de promover as marcas da Nestlé. O site VeryBestBaking.com
oferece receitas e dicas de cozinha; o site VeryBestPets.com aconselha sobre a tosa, saúde e nutrição de cachor-
ros e gatos. A meta é que os sites aumentarão a porcentagem de consumidores que têm um “relacionamento ga-
rantido” com os produtos da Nestlé. Assim como para o B2B, a empresa recentemente lançou o NestléEZOrder,
que eliminará muitos dos cem mil pedidos por telefone ou fax que a empresa recebe a cada ano — e os altos cus-
tos de transação que os acompanham.
Os altos gerentes da Nestlé ainda enfrentam desafios para obter a credibilidade dos funcionários para todas
essas mudanças estruturais, mas eles acreditam que, com a implementação cuidadosa, as mudanças se enraiza-
rão e se tornarão a maneira diária de a empresa fazer negócios.
Fonte: Bill Breen, “Change is Sweet”. Fast Company. Junho de 2001, p. 168-177.

Alberto-Culver Ganha uma Reforma Cultural
“Nós fazemos as pessoas felizes e então os negócios melhoram; ou consertamos o negócio, o que fará com que
as pessoas sejam mais felizes?” Essa é a questão que os altos executivos estavam levantando para Carol Lavin
Bernick, presidente da Alberto-Culver na América do Norte. Tornou-se claro para Bernick que a empresa estava
enfrentando uma crise cultural. Por anos, a Alberto-Culver havia sofrido com a insatisfação geral dos funcioná-
rios, uma taxa de rotatividade que era duas vezes maior do que a média nacional, vendas deflacionadas e mar-
gens decrescentes nas suas marcas mais populares, e uma organização que não era igual ao desafio de um
ambiente competitivo emergente. Bernick queria tornar a mudança de cultura prioridade, mas tinha de encon-
trar um meio de fazer com que todos na organização se comprometessem com a mudança.
Ela começou o processo de mudança com uma reunião de toda a empresa para comunicar onde a Alberto-
Culver estava e onde precisava ir no futuro (descongelamento). Antes de a reunião começar, Bernick espalhou
alguns centavos no chão da sala e observou os funcionários à medida que eles entravam — nenhum tentou pe-
gar um centavo do chão. “Alguém consegue dizer o nome do nosso produto mais vendido?”, ela perguntou.
“Xampu V05!” foi a resposta geral. “Dêem uma olhada no chão, e se você vir um centavo, pegue-o”, ela conti-
nuou. “Esse centavo representa nosso lucro total em um vasilhame do Xampu Alberto V05.” Os funcionários já
sabiam dos problemas da empresa, mas isso foi uma surpresa. Desse modo começou o processo de criação de
uma cultura de honestidade e propriedade compartilhada, na qual os funcionários pensam como homens de ne-
gócios e agem como jogadores de uma equipe.
O próximo estágio (mudança) envolveu a criação de um plano específico para a transformação. Uma eta-
pa foi desenvolver uma lista de dez imperativos culturais: honestidade, propriedade, confiança, orientação ao
cliente, compromisso, diversão, inovação, tomada de riscos, velocidade e urgência, e trabalho em equipe. Uma
outra etapa foi criar um papel específico chamado de líder do desenvolvimento do crescimento (LDC). Cada LDC
cuidadosamente selecionado instrui aproximadamente uma dúzia de pessoas, ajudando a realizar a mudança cul-
tural no nível individual e de pequenos grupos. Os LDCs trabalham para desenvolver um espírito de equipe e
ajudar as pessoas a entender como o trabalho delas se encaixa na situação geral. Uma tarefa específica é ajudar
a compreender os Valores Econômicos Individuais, ou VEI, declarações curtas que descrevem como cada indiví-
duo contribui para a produtividade e rentabilidade da organização. Com os VEIs, os gerentes deram aos funcio-
nários mais liberdade e poder para direcionar o sucesso da empresa. Os líderes do desenvolvimento do
crescimento também se envolvem intimamente nas vidas e carreiras das pessoas. Por exemplo, eles as ajudam a
estabelecer metas pessoais e profissionais que alcancem o equilíbrio certo para o indivíduo, reforçando a idéia
de que a Alberto-Culver é uma empresa que respeita e valoriza seus funcionários como indivíduos que possuem
vida fora do trabalho.
Por último, Bernick precisava encontrar meios de fazer as mudanças vingarem (recongelamento). Em to-
das as oportunidades, os gerentes reforçam a doutrina da cultura central de que os indivíduos podem fazer a di-
ferença, e que as empresas não têm sucesso — as pessoas, sim. Os gerentes regularmente medem o progresso
individual e organizacional contra as metas culturais. “Eu realmente acredito que você muda o que você mede”,
diz Bernick. “Uma vez por ano, fazemos uma pesquisa com todos os funcionários para avaliar nosso progresso
contra as metas culturais e para reunir feedback.” Os gerentes também celebram todo sucesso e recompensam
as pessoas por exibirem as atitudes e os comportamentos que se encaixam na nova cultura, como por meio das
opções de ações, Prêmios de Construtores de Negócios e Prêmios de Escolha das Pessoas. “Se você quiser que
algo cresça”, diz Bernick, “regue-o com champanhe”.
Fonte: Carol Lavin Bernick, “When Your Culture Needs a Makeover”. Harvard Business Review. Junho de 2001, p. 53-61.

Pesquisa à Venda
Lucinda Jackson caminhou lentamente para o Laboratório 4 de P&D da Reed Pharmaceuticals. Ela estava cho-
cada. A alta gerência planejava vender todo seu projeto em equipe para a Trichem Industries na tentativa de an-
gariar o capital necessário para a Reed adquirir uma empresa de medicamentos pequena e competitiva. Dois anos
atrás, quando ela foi nomeada administradora do projeto para o programa de tratamento de câncer, ela tinha a
garantia de que o programa era a mais alta prioridade da Reed. E teve a permissão de empregar os melhores e os
mais inteligentes no centro de pesquisa na sua busca por um medicamento eficaz para tratar o câncer de pul-
mão. O programa foi notícia na imprensa e ela participou de reuniões de acionistas.
Quando Lucinda, inicialmente, aproximou-se de um colega, Len Rosen, para que ele se tornasse o quími-
co chefe do projeto, ele lhe perguntou se a Reed estava na pesquisa do câncer para valer ou se apenas queria ser
notícia. Com base no que o vice-presidente encarregado de P&D lhe havia dito, Lucinda garantiu que o projeto
seria protegido, não importando quanto tempo levaria. Agora, dois anos depois, ela descobriu que a Reed não
apenas abandonava o projeto, mas o vendia como um pacote para uma empresa de outro Estado. Não havia em-
pregos na Reed sendo oferecidos como alternativas para a equipe. A única garantia de emprego seria se os mem-
bros se mudassem com o projeto para a Trichem.
Ela se sentiu traída, mas sabia que isso era nada em comparação ao que os outros membros da equipe sen-
tiriam. Rosen estava com a empresa havia dez anos, e sua esposa e família eram profundamente enraizados na
comunidade local. Uma mudança seria devastadora para eles. Jackson possuía alguns amigos na alta gerência,
mas ela não estava certa de que eles a apoiariam se decidisse lutar contra a venda planejada.
O Que Você Faz?

1. Aproxima-se da alta gerência com a alternativa de venda do projeto e envia a equipe temporariamente para
treinar o pessoal na Trichem, mas permitindo que seus membros voltem para projetos diferentes na Reed de-
pois da transição. Afinal de contas, eles prometeram um compromisso para com o projeto.
2. Espera pelo anúncio da venda do projeto e em seguida tenta assegurar o máximo de apoio possível para os
funcionários e suas famílias na sua mudança: reembolso com os gastos da mudança, colocação em emprego
para as esposas, e assim por diante.
3. Conversa com algumas pessoas, como Rosen, e se une a elas para pressionar, todos ameaçando se demitir ca-
so o projeto seja vendido. Tenta boicotar a venda para a Trichem antes que ela aconteça — e talvez até deixe
vazar a notícia para a imprensa. Talvez a ameaça de publicidade negativa faça com que a alta gerência recon-
sidere.
Fonte: Adaptado de Doug Wallace, “Promises Made, Promises Broken”. What Would You Do? Business Ethics, vol. 1. Março-Abril de
1990, p. 16-18. Reimpresso com a permissão de Business Ethics, P. O. Box 8439, Minneapolis, MN 55408, (612) 879-0695.

Desconforto Sulista
Jim Malesckowski se lembra do telefonema de duas semanas atrás como se tivesse acabado de recebê-lo. “Eu aca-
bei de ler sua análise e quero que você vá para o México imediatamente”, Jack Rippon, seu chefe e diretor exe-
cutivo, havia lhe falado. “Você sabe que não podemos mais fazer a fábrica em Oconomo funcionar— os custos
são simplesmente muito altos. Então vá até lá, veja quais seriam nossos custos operacionais se nos mudássemos,
e me dê uma resposta em uma semana.”
Naquele momento, Jim sentiu como se uma faca lhe tivesse perfurado pouco abaixo da costela. Como pre-
sidente da Divisão de Produtos Especiais de Lamprey, Inc., em Wisconsin, ele sabia muito bem o desafio que se-
ria lidar com os altos custos de mão-de-obra em uma fábrica de manufatura de terceira geração, sindicalizada. E
embora ele tenha feito a análise que levou à resposta automática de seu chefe, o telefonema ainda o atordoava.
Havia 520 pessoas que dependiam da fábrica Oconomo da Lamprey, e se ela fechasse, a maioria não conseguiria
encontrar um outro emprego em uma cidadezinha de nove mil habitantes.
Em vez do salário de 16 dólares por hora na fábrica de Oconomo, os salários pagos para os operários me-
xicanos — que viviam em uma cidadezinha sem saneamento básico e com um efluente inacreditavelmente tóxi-
co da poluição industrial — chegariam a mais ou menos 1,60 dólar por hora na média. É uma economia de
aproximadamente 15 milhões de dólares por ano para a Lamprey, para serem compensados em partes pelo au-
mento nos custos de treinamento, transporte e outros.
Depois de dois dias de conversações com representantes do governo mexicano e gerentes de outras empresas
na cidade, Jim tinha informações suficientes para desenvolver uma série de cifras comparativas de custos de pro-
dução e de entrega. No caminho para casa, ele começou a esboçar o relatório, sabendo muito bem que, a menos
que algum milagre acontecesse, estaria distribuindo avisos prévios para as pessoas que ele aprendeu a apreciar.
A fábrica em Oconomo estava em operação desde 1921, confeccionando roupas para pessoas que sofreram
ferimentos ou em outras condições médicas. Jim freqüentemente conversava com funcionários que estavam sem-
pre contando as histórias de seus pais ou avós que trabalharam na mesma fábrica em Lamprey — a última das
operações de manufatura originais na cidade.
Mas deixando a amizade de lado, os concorrentes já haviam superado a Lamprey em termos de preço e es-
tavam perigosamente perto de superá-la na qualidade do produto. Embora Jim e o gerente da fábrica tivessem
tentado convencer o sindicato a aceitar salários mais baixos, os líderes sindicais resistiram. Na realidade, em uma
ocasião, quando Jim e o gerente tentaram discutir a abordagem de manufatura em células, a qual treinaria os fun-
cionários para desempenhar até três trabalhos diferentes, os líderes sindicais locais não conseguiram conter sua
ira. Ainda assim, examinando além da disputa, Jim sentiu o medo oculto sob o exterior áspero dos representan-
tes sindicais. Ele sentia a vulnerabilidade deles, mas não conseguiu quebrar a casca reacionária que os protegia.
Depois de uma semana, Jim submeteu seu relatório a seu chefe. Embora não tenha especificamente trazi-
do à tona o assunto, estava aparente que a Lamprey poderia colocar seus dólares de investimento em um banco
e receber um retorno melhor do que com a operação de produção atual da Oconomo.
Ele discutirá o relatório com o presidente. Jim não quer ser responsabilizado por desmantelar a fábrica, um
ato que ele pessoalmente acredita que é errado enquanto houver uma chance que seus custos sejam rebaixados.
“Mas Ripon está certo”, ele diz para si mesmo. “Os custos são muito altos, o sindicato não está disposto a coo-
perar, e a empresa precisa ter um retorno melhor sobre seu investimento se quiser continuar. Parece certo, mas
me sinto fazendo a coisa errada. O que devo fazer?”
Questões
1. Suponha que você queira liderar a mudança para salvar a fábrica de Oconomo. Descreva como você procede-
ria, usando os quatro estágios do processo de mudança descrito no capítulo 12 do livro — forças, necessida-
des, iniciação e implementação.
2. Qual é o tipo primário de mudança necessária: tecnologia, produto, estrutura ou pessoal/cultural? Até que
ponto a mudança primária terá efeitos secundários em outros tipos de mudança na fábrica de Oconomo?
3. Quais as técnicas que você usaria para superar a resistência do sindicato e implementar a mudança?
Fonte: Doug Wallace, “What Would You Do?”. Business Ethics. Março-abril de 1996, p. 52-53. Reimpresso com permissão.
CAPÍTULO 13
Liderança Online
Vignette Corp. Emprega Pessoas Talentosas Rapidamente
Assim que uma pessoa que está procurando emprego coloca um currículo no site da Vignette, um aviso de rece-
bimento aparece na caixa de entrada de e-mail do recrutador. A Vignette não quer dar à concorrência tempo pa-
ra acertar primeiro na guerra pelo melhor talento em alta tecnologia. O site da Vignette recebe aproximadamente
cem currículos por dia, e todos os candidatos qualificados recebem um telefonema no mesmo dia. Muitas pes-
soas são empregadas dentro de 48 horas.
A Vignette, que fabrica software de aplicações para empresas online, teve de aprender como empregar pes-
soas talentosas rapidamente durante o boom em que ela cresceu de 100 para 2.300 funcionários no mundo todo
em menos de três anos. Mas apesar da pressão de tempo, a Vignette também aprendeu a recrutar e empregar sa-
biamente. Uma abordagem é alavancar o produto principal da própria empresa — uma plataforma comercial usa-
da por empresas feito um canal online para a aquisição e retenção de clientes — como um banco de dados para
recrutamento. “Nós estamos procurando pessoas que não estejam procurando emprego”, diz a diretora de recru-
tamento Stephanie Beard. “Queremos veteranos da indústria... com a habilidade de fazer com que um produto
chegue ao mercado rapidamente.”
Um outro ponto importante é que a carga de recrutamento não fica apenas nos ombros de ARH — na
Vignette, todos os funcionários dedicam 10% de seu tempo ao recrutamento. Greg Peters, principal executivo e
presidente, acredita que uma empresa rapidamente ficará para trás na busca por talentos se o departamento de
recursos humanos fizer tudo. Assim, os funcionários por toda a companhia buscam candidatos qualificados e
enviam formulários de referência para os recrutadores via a Intranet da empresa. Mais de 60% de todas as novas
admissões vêm da referência dos funcionários.
O elemento final na estratégia eficaz de admissão da Vignette são as entrevistas realizadas com revezamen-
to, nas quais os candidatos são entrevistados por pelo menos oito funcionários diferentes, cada um deles focan-
do em uma área diferente das habilidades do candidato. Um recrutador interno realiza a entrevista final, mas as
pessoas por toda a empresa têm a chance de oferecer suas variadas perspectivas e impressões.
A abordagem da Vignette para o recrutamento online e a rápida admissão não é tão crítica hoje, com o cres-
cimento diminuindo e mais pessoas procurando emprego. No entanto, os gerentes da Vignette sabem que a guer-
ra pelo talento de alta tecnologia nunca cessa, e os recrutadores da empresa, o site e os funcionários ainda estão
ativamente recrutando para preencher posições em todo o mundo.
Fontes: Debra Hunter, “How to Hire Great People at Web Speed”. Fast Company. Janeiro de 2001, p. 124-125; e http://www.vignet-
te.com.

Um Conflito de Responsabilidades
Como diretora de recursos humanos, foi pedido a Tess Danville que negociasse um contrato de demissão com
Terry Winston, o gerente de vendas regional do meio-oeste para a Cyn-Com Systems. Os problemas de Winston
com drogas e álcool tornaram-se sérios demais, de modo a precipitar sua demissão. Seus clientes eram dedica-
dos a ele, mas a alta gerência estava relutante em continuar dependendo da sua confiabilidade. Muitas vidas de-
pendiam de seu trabalho como vendedor e instalador da tecnologia de diagnóstico respiratório da Cyn-Com.
Winston fora avisado duas vezes para que se livrasse do vício, mas nunca teve sucesso. Apenas sua mistura sin-
gular de conhecimento tecnológico e habilidade dinâmica de vendas o havia salvado anteriormente.
Porém, agora, o vice-presidente de vendas pediu a Danville que oferecesse a Winston a opção de se demi-
tir em vez de ser demitido se ele assinasse um acordo irrefutável e concordasse em ir para um centro de reabili-
tação. A Cyn-Com também estenderia uma garantia de confidência em relação ao abuso e uma boa referência de
trabalho como agradecimento pelos milhões de negócios que Winston havia trazido para a empresa. Ele concor-
dou em aceitar a oferta. Depois de sua saída foi descoberta uma série de desastres que quase aconteceram por
causa da sua má administração. Algumas de suas manobras para cobrir os próprios erros beiravam a fraude.
Mas Danville recebeu um recado para ligar para o diretor de recursos humanos de uma empresa de tecno-
logia cardiopulmonar para fornecer referências pessoais sobre Terry Winston. Pelo código, Danville pode ver que
ele não estava violando o acordo irrefutável. Ela também ouviu falar que Winston completara um programa de
tratamento de 30 dias, como prometido. Danville sabia que era esperado que ela honrasse o acordo de confian-
ça, mas também sabia que, se os negócios sombrios dele tivessem sido descobertos antes de sua saída, ele teria
sido demitido sem nenhum acordo. Agora pediam-lhe que desse a Winston uma referência para uma outra po-
sição de vendas médicas.
O Que Você Faz?

1. Honra o acordo, confiando que a reabilitação de Winston tenha sido completa em todos os níveis e que ele
agora está pronto para uma posição responsável. Dá uma boa recomendação.
2. Contata o vice-presidente de vendas e pede a ele sua liberação do acordo ou que ele mesmo conceda a refe-
rência. Afinal de contas, ele fez o acordo. Você não quer mentir.
3. Sem mencionar fatos específicos, dá referências sem entusiasmo algum, na esperança de que o outro diretor
de recursos humanos possa ler nas entrelinhas e perceber que Winston é uma escolha ruim.

Waterway Industries
A Waterway Industries foi fundada no final da década de 1960 como um pequeno fabricante de canoas de alta
qualidade. Sediada em Lake Placid, Nova York, a empresa rapidamente ganhou uma reputação sólida por todo o
nordeste dos Estados Unidos, e começou a construir uma pequena base de clientes também no noroeste do Pa-
cífico. Por volta do final dos anos 80, a Waterway estava confortavelmente instalada no mercado de canoas. Em-
bora o crescimento dos ganhos fosse bastante estável, o presidente Cyrus Maher foi persuadido por um amigo a
se aventurar no negócio de caiaques. Depois que a Waterway começou a vender sua própria linha de caiaques
compactos e baratos em 1998, Maher rapidamente descobriu que a decisão tinha sido boa. A maioria dos com-
pradores de canoas existentes fizeram pedidos bastante grandes de caiaques, e várias firmas de marca própria co-
meçaram a contatar Maher sobre a fabricação de caiaques para suas empresas. Quando Lee Carter foi empregado
para estabelecer um departamento formal de marketing na Waterway, as coisas realmente deslancharam. Carter
começou a trazer muitos pedidos grandes, de forma que a empresa teve de fazer contratos de fabricação com ou-
tros fabricantes para agüentar a demanda.
Os gerentes começaram a imaginar o dia em que a Waterway seria a mais importante empresa em equipa-
mentos para esportes aquáticos. Eles desenvolveram um plano estratégico de longo alcance que exigia um cres-
cimento agressivo, projetos de novos produtos e marketing e distribuição no país todo até 2003. Maher acredita
que a maioria dos funcionários está se ajustando bem ao passo mais rápido da empresa. Muitos dos operários no
chão-de-fábrica são fãs da prática de esportes ao ar livre que gostam de fazer produtos de qualidade que eles e
seus amigos usam. A Waterway sempre teve uma atmosfera relaxada, informal, na qual os funcionários se dão
bem, curtem o que fazem e terminam seus trabalhos no horário. Entretanto, quanto maior a carga de trabalho,
menos tempo as pessoas terão para se divertir e elas não poderão mais sair às três da tarde para curtir canoagem
ou caiaque quando o tempo está bom.
Maher acredita que os trabalhadores receberam aumentos adequados para compensar o ritmo mais acele-
rado de trabalho, mas ele recentemente tem ouvido reclamações do chão-de-fábrica sobre pagamentos inadequa-
dos. Não faz muito tempo, ele rejeitou um pedido de um supervisor de fábrica que queria aumento dos salários
horistas para aqueles que tivessem um desempenho superior, insistindo que isso estava em linha com o que os
outros fabricantes pagavam. Infelizmente, uma fábrica de peças automotivas, oferecendo um salário um pouco
mais alto, atraiu três dos seus melhores trabalhadores.
Vários gerentes abordaram Maher a respeito de ajustes salariais. Os dois projetistas da Waterway sugeriram
que estariam interessados em patrimônio (propriedade parcial) da empresa, com a qual receberiam uma partici-
pação nos lucros se seus desenhos fossem bem. A resposta de Maher foi dar ao projetista sênior um aumento sa-
larial modesto e férias extras, e aumentar os bônus para os dois projetistas. Ambos pareciam satisfeitos com o
novo acordo. O diretor financeiro da Waterway, porém, recentemente saiu da empresa para assumir um cargo
com um fabricante de barcos a motor depois de Maher ter recusado, por duas vezes, seu pedido para um paco-
te de compensação reformulado para incluir o patrimônio. Agora, a caminho do refeitório para uma xícara de
café, Maher ouviu Lee Carter discutindo uma possibilidade de emprego com uma outra empresa. Ele está cien-
te dos pacotes lucrativos que estão sendo oferecidos para os gerentes de vendas e de marketing na indústria de
produtos esportivos e não quer perder Carter. Ele gostaria de encontrar um meio de recompensar seu trabalho
árduo e mantê-la na Waterway por pelo menos mais alguns anos.
Maher pediu a você, o único gerente de recursos humanos da empresa, conselhos sobre como mudar o sis-
tema de compensação. No passado, ele havia tratado as coisas informalmente, dando aos funcionários aumen-
tos salariais anuais e bônus, e lidando com cada um deles por vez (como ele fez com os projetistas), quando eles
tinham algumas preocupações sobre suas compensações atuais. Agora, Maher está se questionando se a Waterway
cresceu a ponto de ele precisar estabelecer algum tipo de sistema de compensação formal que possa reconhecer
os funcionários que fazem contribuições extraordinárias para o sucesso da empresa.
Questões
1. O sistema de compensação atual da Waterway parece se adequar à estratégia da empresa de crescimento agres-
sivo e inovação do produto? Como ele pode ser mudado para melhor se adequar?
2. Como você coletaria os dados e projetaria um sistema de compensação competitivo para a Waterway? A sua
abordagem seria diferente para os trabalhadores horistas versus os gerentes?
3. Como os incentivos não monetários podem ter um papel importante em ajudar a Waterway a reter os operá-
rios horistas da fábrica? E os gerentes agressivos e ambiciosos como Lee Carter?
Fonte: Baseado em Robert D. Nicoson, “Growing Pains”. Harvard Business Review. Julho-agosto de 1996, p. 20-36.
CAPÍTULO 14
Liderança Online
Apostando na Internet: BET.com
Robert L. Johnson iniciou a rede de televisão Black Entertainment Television (BET) há 22 anos com pouco mais
do que uma boa idéia — um canal na TV a cabo para o público negro. Hoje, a BET é a empresa líder em entrete-
nimento e mídia de propriedade de — e administrada por — afro-americanos nos Estados Unidos. O núcleo da
rede BET alcança mais de 65 milhões de lares e vale mais de dois bilhões de dólares; 90% dos lares afro-america-
nos com cabo estão ligados regularmente no canal. Johnson também alavancou a marca para estabelecer uma em-
presa literária de sucesso para os títulos afro-americanos, uma empresa cinematográfica que produz e comercializa
filmes com temas afro-americanos e filmes feitos para a TV, e mais recentemente um site de sucesso na Internet.
Como a primeira empresa multimídia para os afro-americanos, faz sentido, para a BET, expandir-se no mun-
do da Internet. Johnson fez parcerias com a Microsoft, a Liberty Digital Media, a News Corporation e a USA
Networks para lançar a BET.com. Embora existam dezenas de portais comunitários e sites voltados para os afro-
americanos, a BET está emergindo rapidamente como líder online. Parte disso graças à ênfase da BET na cons-
trução de comunidades online para os afro-americanos, que querem ficar em contato com a música, o estilo de
vida e a cultura negra. Tudo é feito de acordo com as preferências e necessidades da comunidade negra. Por exem-
plo, o canal de notícias fornece as últimas notícias do mundo, com ênfase específica em como elas afetam a co-
munidade afro-americana. Outros canais incluem saúde, música, dinheiro, relacionamentos e estilo. O centro de
carreiras lista centenas de vagas de emprego e oferece conselhos, recursos e oportunidades em televisão para os
profissionais e empreendedores afro-americanos. Alguns dos aspectos mais populares da BET.com, no entanto,
são os quadros de mensagens, as salas de bate-papo e as seções da comunidade, nos quais os membros podem
participar com os outros do GetFit Club (Clube de Exercícios), do Clube de Filmes, de um espaço para a espi-
ritualidade, de grupos profissionais ou de outras áreas de interesse especial.
Essa rica vida em comunidade ajudou a BET.com a ser votada como “O Melhor Site Comunitário Afro-Ame-
ricano de 2001” pela revista Yahoo! Internet Life. Embora os negros continuem atrás dos brancos no acesso à
Internet, a divisão digital está se estreitando. Hoje, os afro-americanos estão se conectando a uma taxa de duas
vezes a da população geral e logo serão 40% do total da população americana na Internet. A BET.com está pron-
ta, dando aos afro-americanos um local onde eles podem ser parte de uma comunidade online próspera, explo-
rar novas áreas de interesse, tirar vantagens das oportunidades para avanços econômicos e obter informações
relacionadas a quase qualquer aspecto de suas vidas.
Fontes: BET.com, acessado em 15 de novembro de 2001; David Whitford, “BET’s Johson: On the Air and in the Air”. Fortune, 24
de julho de 2000, p. 50; T. J. DeGroat, “Blacks Make Most Out of Internet”. DiversityInc.com, Career Center; e Jason McKay,
“African American Websites Are Hooking People Up in More Ways Than One”. Black Entreprise. Outubro de 2000, http://www.black-
entreprise.com.

Pitney Bowes Sabe Como Jogar o Jogo da Diversidade
O que faz com que os esforços da diversidade realmente tenham vida? Torná-los desafiadores, divertidos e pes-
soais. Na Pitney Bowes isso significa envolver diretamente todos da empresa na pesquisa, organização e no pa-
trocínio dos eventos da diversidade. Cada departamento apresenta uma atividade de consciência da diversidade
e relata os resultados para a alta gerência. O resultado do evento é um fator no cálculo dos bônus para o ano.
Um exemplo é o Diversity Fest, festival anual com duração de uma semana da unidade de sistemas de cor-
respondência, no qual os funcionários montam barracas de consciência da cultura. Alguns demonstram jogos
africanos ou aquarelas japonesas. Outros exibem tapetes indianos ou selos históricos mostrando mulheres e mi-
norias. Os departamentos também são palco de palestras, seminários durante o almoço, encenações teatrais e
shows de moda focados em temas multiculturais. A idéia é fazer com que a diversidade seja “pessoal, colorida e
entusiástica”, de acordo com Susan Johnson, diretora de diversidade cultural. Os vários eventos organizados por
departamentos diferentes ajudam os funcionários a ver os outros indivíduos com diferenças que possam ser en-
tendidas e respeitadas. O nível de aprendizado e entendimento é expandido porque os funcionários trabalham

ativamente para, juntos, fazer o melhor show de diversidade que puderem.
Essas atividades de consciência da diversidade são apenas um aspecto de como a Pitney Bowes faz do apoio
às diferenças uma parte da vida diária. Sharon Parker, presidente da American Institute for Managing Diversity,
louva a Pitney Bowes por um dos esforços mais abrangentes da diversidade. O plano de diversidade de cinco pon-
tos da empresa inclui treinamento da diversidade, recrutamento de candidatos provenientes das minorias para po-
sições em todos os níveis, contratação de fornecedores das minorias, sempre que possível, e envolvimento ativo
na comunidade e nos eventos de caridade nas comunidades onde estão suas instalações. Na Pitney Bowes, a pro-
moção da diversidade é considerada um dos principais objetivos da empresa e dos valores culturais centrais.
Fonte: Iris Taylor, “Winning at Diversity”. Working Woman. Março de 1999, p. 36.

Um Mundo Masculino?
Jana Mercer trabalha para a Crown Industries há mais de 20 anos, primeiro como auxiliar de escritório, depois
como contadora. Como uma divisão de uma empresa nacional de produtos florestais, a Crown oferece bons sa-
lários e benefícios em uma região do sul dos Estados Unidos, onde o desemprego é normalmente alto e os salá-
rios, baixos. Jana, mãe solteira de dois filhos, sempre se sentiu uma pessoa de sorte por ter esse emprego.
No entanto, recentemente um jovem contador, Tommy Thompson, foi repentinamente promovido para um
trabalho que Jana — e todos os outros no departamento — se achava mais bem qualificada para desempenhar.
O trabalho nunca foi anunciado interna ou externamente. Em vez disso, os altos gerentes haviam aumentado de
repente o valor salarial do cargo e dado o trabalho ao Tommy. Todos os supervisores na unidade achavam que
Jana deveria ter sido a escolhida, e eles levaram suas reclamações até o controller, que prontamente os avisou pa-
ra cuidarem de suas próprias vidas. Após passar noites sem dormir e com muita raiva, Jana finalmente decidiu
tomar algumas medidas por conta própria. Ela foi até o controller e se candidatou ao trabalho, insistindo em ser
entrevistada. Semanas se passaram sem uma posição, até Jana solicitar uma reunião com o controller e o diretor
executivo. O controller tentou acalmá-la dizendo que ele não a havia entrevistado porque sabia que ela não iria
gostar do cargo. “Você ficaria entendiada em uma semana, Jana”, ele disse. “O trabalho não é nem de perto tão
interessante ou desafiador quanto o que você está fazendo agora.” Jana discordou e indicou que o salário era mui-
to mais alto. Além disso, a visibilidade maior lhe daria uma chance melhor para promoções futuras. “Olha, meu
bem”, suavizou o diretor executivo, colocando a mão no seu ombro. “A decisão já foi tomada. Tommy é um bom
homem e se encaixa bem com os outros grandalhões por aqui. Você precisa compreender que estamos em um
mundo masculino. A minha esposa passa pela mesma coisa onde ela trabalha.”
Jana ficou tão chocada que não sabia como responder. Enquanto caminhava lentamente de volta para o seu
escritório, ela se perguntava o que devia fazer agora.
O Que Você Faz?

1. Deixa estar. Afinal de contas, é um mundo masculino na Crown, e você precisa aceitar o fato. Você está com
um bom emprego, ganhando um salário decente e não se pode dar ao luxo de perdê-lo.
2. Vai até o presidente da divisão, e se ele não fizer nada, continua subindo a hierarquia da empresa nacional, fa-
zendo barulho suficiente até achar alguém que tomará alguma medida.
3. Documenta tudo por escrito, incluindo cartas de apoio das pessoas dentro da unidade, e vai até a Comissão
para Oportunidades Iguais de Emprego. Esse é um caso claro de discriminação, e está evidente que a cultura
corporativa da Crown apóia esse tipo de abuso.
Fonte: Baeado em Doug Wallace, “It’s (Still) a Man’s World”. Business Ethics. Julho-agosto de 1998, p. 16.

Manufatura Draper
Você acaba de ser contratado como consultor de diversidade pela Manufatura Draper. Ralph Draper, presidente,
e outros altos gerentes, sentem necessidade de resolver algumas questões raciais que têm aumentado nos últi-
mos anos na sua fábrica em Nashville, Tennessee. A Manufatura Draper é uma pequena empresa familiar que fa-
brica colchões. Ela emprega 90 pessoas em tempo integral, incluindo afro-americanos, asiáticos e hispânicos. Em
torno de 75% da força de trabalho são mulheres. Ocasionalmente, a empresa também contrata trabalhadores de
meio período, em sua maioria mulheres hispânicas. A maior parte dessas trabalhadoras é contratada por perío-
dos de alguns meses, quando a produção está atrasando.
Para começar a sua apresentação para a empresa, Draper chamou o seu gerente de produção, Wallace Burns,
para dar uma volta pela fábrica. Enquanto Burns indica as várias áreas responsáveis por cada estágio do proces-
so de produção, você escuta vários idiomas sendo falados. No departamento de recebimento e despacho, você
observa que a maioria dos trabalhadores é de homens negros. Burns confirma que 90% dos trabalhadores em re-
cebimento e despacho são afro-americanos, e indica que o gerente daquele departamento, Adam Fox, também é
afro-americano.
Mais tarde, você freqüentou uma reunião dos altos gerentes para conhecer todo mundo e sentir a cultura
organizacional. Draper o apresenta como um consultor de diversidade e coloca que vários de seus gerentes ex-
pressaram preocupações sobre as tensões raciais que estavam inflamando-se na empresa. Ele observa que “cada
um dos grupos de minorias se mantém unido. Os negros e os orientais raramente se misturam, e a maioria dos
mexicanos fica unida e fala somente em espanhol. Parece que alguns de nossos trabalhadores são simplesmente
preguiçosos às vezes. Nós continuamos nos atrasando na programação de produção e, assim, precisamos contra-
tar trabalhadores de meio período, mas aí, geralmente, precisamos despedir dois ou três desses por mês por er-
ros crassos”. Ele termina a sua apresentação dizendo que você foi empregado para ajudar a empresa a resolver
seus problemas crescentes de diversidade.
Draper então se volta para os negócios diários e rotineiros do comitê administrativo. Os outros presentes
incluem o diretor executivo, o gerente de recursos humanos (a única mulher), o gerente de vendas, o gerente de
controle da qualidade, o gerente da fábrica (Wallace Burns) e o gerente de recebimento e despacho (Adam Fox,
o único gerente não branco). Um debate feroz logo começa entre Fox e o gerente de vendas. Este diz que os pe-
didos não estão sendo despachados pontualmente, e várias reclamações foram recebidas sobre a qualidade do
produto. Fox argumenta que ele precisa de mais trabalhadores em recebimento e despacho para poder fazer o
trabalho direito, e continua dizendo que a qualidade dos insumos está horrível. Enquanto esse debate continua,
os outros gerentes permanecem em silêncio e parecem estar muito desconfortáveis. Finalmente, o gerente de
controle de qualidade tenta acalmar as coisas com uma piada sobre sua esposa. A maioria dos homens no grupo
ri abertamente e a conversa muda para outros tópicos na agenda.
Questões
1. Que sugestões você faria aos gerentes da Draper para ajudá-los a progredir com êxito na administração das
questões de diversidade?
2. Se você fosse o gerente de recebimento e despachos ou de recursos humanos, como acha que se sentiria em
termos de trabalhar na Draper? Quais são alguns dos desafios que você poderia enfrentar nessa empresa?
3. Com base nas informações nesse caso, em que estágio da conscientização da diversidade (Ilustração 14.5 do
livro) os gerentes da Manufatura Draper parecem estar? Discuta.
Fonte: Baseado em “Northern Industries”, um caso preparado por Rae Andre, da Universidade Northeastern.
CAPÍTULO 15
Estratégias de negócios
A Mágica da Rokenbok
Paul Eichen queria saber como uma empresa iria parecer se o seu único objetivo fosse promover uma vida equi-
librada, saudável e nobre. O trabalho era tudo para Eichen. Ele havia ajudado desde o início uma empresa bem-
sucedida de tecnologia até que ela obtivesse vendas de cem milhões de dólares. No entanto, o trabalho o estava
comendo vivo, então ele deu as costas para o seu emprego lucrativo e bem-sucedido e começou a perseguir a res-
posta à sua própria pergunta.
Como um menino, Eichen amava Legos, kits de modelos e máquinas, uma paixão que provaria ser a sua
salvação para uma vida melhor. “Eu acho que as pessoas tendem a saber o que elas precisam fazer nas suas vi-
das, e podem ignorar o fato ou irem em frente”, diz Eichen. Ele sabia o que precisava fazer: começar uma em-
presa de brinquedos. Mas ainda mais importante, ele queria criar um novo tipo de negócio, algo em que cada
decisão que fosse definir a empresa se baseasse na maneira como ela fizesse as pessoas que lá trabalhavam se sen-
tir. Quando Eichen abriu as portas da Rokenbok Toy Co., ela não era localizada em nenhum parque industrial,
mas em uma vila na praia, em um velho armazém reformado, a apenas uma curta caminhada da areia, com res-
taurantes étnicos e empórios, cafés e sebos como vizinhos. O fato de haver um mundo real cercando Rokenbok
criava uma certa mágica para Eichen e os seus funcionários, que percebiam que onde uma empresa se localiza
determina não somente a viagem para o trabalho, mas também a riqueza da vida do lado de fora do escritório.
O padrão de trabalho na Rokenbok também era diferente daquele de muitas empresas. Contanto que os
funcionários fizessem os seus trabalhos, eles eram encorajados a estabelecer os seus próprios horários, a se ves-
tir como quisessem, a cuidar de sua saúde e a colocar suas famílias em primeiro lugar. Um engenheiro da
Rokenbok descreve que brinca no chão da sala com o seu filho e os brinquedos da empresa, resolve problemas,
trabalha enquanto brinca, brinca enquanto trabalha. Para a maioria dos funcionários da empresa, o trabalho se
tornou uma fonte de reconexão com a família, os amigos e os vizinhos. “Nós estamos tentando criar algo clássi-
co, não descartável. Valores que são importantes pessoalmente — qualidade, diversão construtiva, aprendiza-
gem, sofisticação no desenho — são todas as coisas que nós estamos tentando projetar diretamente no produto,
e isso dá um imenso prazer.”
Nos cinco anos de existência da Rokenbok, seus funcionários realizaram algo notável: criaram uma empre-
sa norte-americana de brinquedos independente, estabelecendo um produto que já ganhou elogios na indústria
de brinquedos e que cresceu de vendas de 2,6 milhões de dólares em 1997 para dez milhões de dólares em 1999.
E mesmo que Eichen acredite que durante o auge das ponto.com cada um de seus gerentes foi sondado e a eles
foram prometidos “milhões instantâneos”, nenhum foi embora. “Os nossos executivos escolheram a qualidade
de vida sobre a sedução da... riqueza”, diz Eichen.
Eichen não se engana em pensar que mesmo os locais de trabalho mais equilibrados consigam prevenir que
a vida fique meio desordenada, mas o estilo de trabalho da Rokenbok permite aos funcionários terem a energia
e a flexibilidade para dar atenção à saúde, às famílias, aos amigos e aos sonhos, assim como ao trabalho. “Veja”,
diz Eichen, “em uma empresa como a Rokenbok, você ainda consegue manter as coisas boas [do trabalho]: es-
tímulo intelectual, atividade social e a diversão de competir para ganhar”. E, além disso, você ainda tem uma vi-
da pessoal. É uma combinação vencedora.
Fonte: Michael Hopkins, “The Pursuit of Happiness”. Inc. Agosto de 2000, p. 72-89.
Liderança Online
Na Aramark, B2B Ainda Precisa do Toque Humano
O empregador de Nancy Naatz, a Aramark Corp., é um campeão do e-commerce de negócios para negócios (B2B).
Na verdade, a empresa usa a Internet para pedir mais de 85% das comidas e dos suprimentos de que ela precisa pa-
ra atender a eventos especiais e administrar refeitórios para os seus grandes clientes corporativos. Mas isso não sig-
nifica que Naatz fica em uma cadeira confortável apontando e clicando o dia todo. Ela precisa estar confortável não
apenas com a tecnologia mas também com reuniões e falando com todos os tipos de pessoas pessoalmente. Naatz
passa grande parte de seu tempo patrulhando o refeitório, falando com os funcionários, e consultando com os exe-
cutivos na Sears Roebuck & Co., um dos principais clientes da Aramark. Naatz, cujo título na Aramark é gerente
residente de distrito e serviços comerciais, descobriu que nem tudo pode ser tratado online. Mesmo no mundo de
B2B, um sorriso e um aperto de mão continuam sendo o melhor caminho para o sucesso.
Embora a Aramark seja uma empresa com muito conhecimento da Internet e que usa software que permi-
te que os seus gerentes desfrutem de um banco de dados nacional de distribuidores para fazerem suas compras
online, eles têm a liberdade de fazer o que for preciso para deixar os clientes felizes. Manter contato íntimo com
as necessidades dos clientes é um aspecto importante do emprego. Nas excursões diárias de Naatz até o refeitó-
rio agitado da Sears, ela presta muita atenção ao comprimento das filas em cada balcão de comida, o que a aju-
da a rapidamente captar as tendências dos funcionários e alterar o cardápio e os seus pedidos de comida. Muitas
vezes, Naatz precisa tomar algumas decisões que um computador não consegue. Ela sabe que os executivos da
Sears, por exemplo, querem que os seus jantares formais para premiações sejam bonitos, porém não “sofistica-
dos”. Ela escolhe um cardápio que acredita se enquadrar bem no estilo corporativo casual da empresa.
Uma outra parte essencial do emprego é cultivar um relacionamento com os vendedores locais ou regionais
porque os clientes, muitas vezes, têm necessidades especiais que podem ser difíceis de satisfazer a partir dos com-
modities existentes na Internet. Por exemplo, os funcionários da Sears queriam que sushi fosse adicionado ao
cardápio do refeitório e a alta direção queria bagels (uma rosca judaica) do tipo encontrado em Nova York para
o café da manhã continental diário. “Quando eu me encontro com fornecedores locais, geralmente não é porque
eles têm preços melhores”, diz Naatz. “Eu me encontro com eles geralmente porque nós queremos ter certeza de
obter itens frescos e rapidamente.” Muitas vezes, Naatz julga os contatos em potencial através de uma reunião
cara a cara à moda antiga, antes de começar o negócio de discutir detalhes, negociar termos e fechar acordos.
Após a Sears sair da Sears Tower em 1992, fornecedores de todos os lugares cortejaram a empresa na espe-
rança de conseguir o contrato para a prestação de serviços alimentícios e atendimento aos visitantes para o no-
vo local. O lance da Aramark foi o vencedor. Por quê? Porque a Aramark prometeu ter um ser humano presente
para resolver os problemas para a Sears quando estes surgissem.
Fonte: Kortney Stringer, “People Who Need People”. The Wall Street Journal, 21 de maio de 2001, R14.

Eu Devo Mascarar os Números?
Recentemente, Sara MacIntosh começou a trabalhar para a MicroPhone, uma grande empresa de telecomunica-
ções, para assumir a implementação de um enorme projeto de treinamento em atendimento ao cliente. O pro-
grama foi criado por Kristin Cole, chefe de recursos humanos e nova chefe de Sara. De acordo com os rumores,
Kristin esperava que esse projeto, sozinho, lhe desse a “qualidade de estrela” de que ela precisava para ganhar
uma tão desejada promoção. A concorrência na indústria estava esquentando, e a estratégia da MicroPhone exi-
gia ser a melhor no atendimento ao cliente. Isso significava ter o pessoal mais bem treinado na indústria, espe-
cialmente aqueles que trabalhariam diretamente com os clientes. O novo programa de treinamento de Kristin
exigia uma média de uma semana completa de treinamento intenso em atendimento ao cliente para cada uma
das três mil pessoas — e tinha um custo em torno de 40 milhões de dólares.
Kristin havia reunido uma equipe de funcionários sobrecarregados para elaborar o programa de treinamen-
to, mas agora ela precisava de alguém bem qualificado e dedicado para administrar e implementar o projeto, e
Sara, com oito anos de experiência, uma longa lista de realizações e graus avançados de conhecimento em finan-
ças e comportamento organizacional, parecia ser perfeita para o trabalho. No entanto, durante uma análise com-
pleta da proposta, Sara descobriu certas suposições embutidas nas fórmulas que levantaram algumas bandeiras
vermelhas. Ela abordou Dan Sotal, coordenador da equipe, sobre suas preocupações, mas quanto mais Dan ten-
tava explicar como chegaram às projeções financeiras, mais Sara percebia que a proposta de Kristin estava com
falhas sérias. Não importava como ela tentasse mexer nos números, o máximo que ela conseguia tirar do orça-
mento de 40 milhões de dólares eram 20 horas de treinamento por pessoa, e não as 40 horas que todos espera-
vam por um preço tão alto.
Sara sabia que, embora a proposta tivesse sido elaborada em grande parte antes de ela assumir o cargo, ain-
da assim teria a sua assinatura. Enquanto ela cuidadosamente descrevia os problemas com a proposta para
Kristin e delineava as conseqüências potencialmente devastadoras, Kristin batia o seu lápis impacientemente.
Por fim, ela ficou em pé, inclinou-se para a frente e interrompeu Sara, dizendo em voz baixa: “Sara, faça os nú-
meros funcionarem de forma que tudo some as 40 horas e ainda fique dentro do orçamento de 40 milhões de
dólares”. Sara olhou para cima e respondeu: “Eu não acho que seja possível, a não ser que mudemos o número
de funcionários que serão treinados, ou os números relativos ao custo...”. O sorriso de Kristin congelou no seu
rosto, e os seus olhos saltavam quando ela interrompeu novamente. “Eu acho que você não está me entenden-
do. Nós temos coisas demais em jogo aqui. Faça com que os números anteriores funcionem.” Chocada, Sara come-
çou a perceber tarde demais que Kristin lhe ordenava mascarar os números. Ela sentiu o início de um ataque de
ansiedade enquanto se perguntava o que fazer.
O Que Você Faz?

1. Faz os números anteriores funcionarem. Kristin e toda a equipe injetaram quantias enormes de tempo no pro-
jeto e todos esperam que você jogue pela equipe. Você não pode decepcioná-los. Além do mais, essa é uma
grande oportunidade para você em uma posição altamente visível.
2. Mantém os seus princípios e se recusa a mascarar os números. Diz a Kristin que você trabalhará horas extras
para ajudar a elaborar uma proposta alternativa que fique no orçamento, proporcionando mais treinamento
aos funcionários que trabalham diretamente com os clientes e menos horas de treinamento para aqueles que
não têm contato direto com os clientes.
3. Vai até a equipe e diz o que lhe solicitaram fazer. Se ela se recusar a lhe dar apoio, você ameaça revelar os nú-
meros reais ao presidente e aos membros do conselho.
Fonte: Adaptado de Doug Wallace, “Fudge the Numbers or Leave”. Business Ethics. Maio-junho de 1996, p. 58-59. Adaptado com
permissão.

Ferdinand Piëch da Volkswagen
Embora muitas das organizações de hoje em dia tenham mudado para tipos de administração mais democráti-
cos e participativos, uma não seguiu esse caminho: a Volkswagen. Ferdinand Piëch, que recentemente se apo-
sentou como presidente, dirigiu a Volkswagen com mão de ferro desde 1993 e continua exercendo enorme poder
nos bastidores. Imediatamente após assumir o cargo de presidente, Piëch centralizou o poder na organização,
despedindo gerentes que questionaram suas idéias ou que não seguiam a sua liderança. Ele mesmo mergulhava
em projetos de engenharia, propondo inovações, brincando com os desenhos. Ele presidia as reuniões com o
comportamento de um autocrata, com o resultado ocasional de não ter perguntas importantes sendo feitas por-
que os gerentes temiam apresentar pontos de vista que estavam em oposição aos seus.
Embora ele tenha passado o comando para o seu sucessor escolhido a dedo, Bernd Pischetsrieder, acredita-
se que Piëch continuará a ditar as regras no maior fabricante de automóveis da Europa. Após a sua aposentadoria
como presidente, Piëch deveria assumir imediatamente o seu novo papel como presidente do conselho executivo
de supervisão da VW, o que permitirá que ele direcione a estratégia, influencie as nomeações gerenciais e execu-
tivas, e talvez bloqueie decisões importantes. Sob a lei corporativa da Alemanha, o presidente do conselho de su-
pervisão, e não o presidente, nomeia os membros do quadro administrativo. “Piëch pode ditar todas as regras”,
disse um executivo da VW. De fato, alguns acreditam que o ex-presidente tenha efetivamente colocado os seus au-
xiliares de confiança em posições-chave antes de se aposentar para garantir que a empresa continue a seguir a sua
visão e o seu comando. Embora alguns colegas digam que Pischetsrieder é o seu próprio homem, poucos espe-
ram que ele — ou os outros altos executivos — resista à continuação da influência do Piëch.
Não há nenhuma dúvida de que Piëch é um homem de negócios brilhante e de vanguarda. Examinando a
sua história sobre os seus anos na VW, ele pode orgulhar-se de uma das maiores reviravoltas na história da in-
dústria automotiva. Ele ajudou a fazer com que modelos como o Golf e o Passat fossem líderes históricos de ven-
das, e cimentou a presença da VW no importante mercado dos Estados Unidos, com o relançamento do tão
querido VW Fusca (Beetle). As quatro principais marcas mundiais da Volkswagen — VW, Audi, Seat e Skoda —
abocanharam 19% do mercado europeu de automóveis, especialmente à custa da General Motors e da Ford. Os
veículos da VW são responsáveis por um quarto de todas as vendas de carros na América do Sul e metade de to-
das as vendas na China. Em 2000, os lucros da empresa quase dobraram para 1,8 bilhão de dólares em vendas
de 76 bilhões de dólares.
Piëch (cujo avô materno era Ferdinand Porsche) veio para a VW com uma visão de transformar a empre-
sa no fabricante de automóveis mais poderoso e mais respeitado no mundo, e ele está bem a caminho de reali-
zar essa meta. Mas em vez de parar e “cheirar as rosas”, Piëch passou os últimos meses de seu comando como
presidente como se ele estivesse ainda tentando tirar a empresa de uma grande crise. Parte da razão pela qual
a abordagem administrativa de Piëch tem sido bem-sucedida é o seu extenso conhecimento e paixão por car-
ros. Desde os seus dias como aluno de engenharia automotiva no Instituto Federal de Tecnologia da Suíça, em
Zurique, passando por seus dias na Porsche, onde ajudou a criar carros de corrida de classe mundial, até o de-
senvolvimento do Quattro da Audi e o lançamento do VW Beetle, Piëch podia ser visto debaixo do capô de seu
carro, mexendo. Assim, ele conhecia o seu produto e os seus clientes, e como juntá-los, melhor do que nin-
guém na indústria.
No entanto, enquanto ele tem tido muito sucesso como engenheiro, os críticos dizem que a mão de ferro
que Piëch mantinha sobre a empresa deixou a VW com problemas sérios. “Há uma falta de pessoas equipadas
para serem gerentes eficientes”, diz um analista na Alemanha. “Nenhum gerente intermediário pode tomar de-
cisões porque não estão acostumados com isso. Todas as decisões têm sido empurradas para cima.” A aposenta-
doria de Piëch acontece em um momento crítico para a VW, que está enfrentando uma renovada concorrência
com a Ford e outros fabricantes europeus. Uma recente investida em veículos para as classes mais altas arrisca
prejudicar as vendas existentes. Além disso, a VW continua perturbada com os altos custos de mão-de-obra e a
baixa produtividade em muitas de suas fábricas. Alguns colegas acreditam que Pischetsrieder está preparado pa-
ra o desafio de manter a VW no topo, mas analistas ainda se perguntam se ele pode realmente fazer o seu traba-
lho com Piëch olhando sobre seu ombro.
Questões
1. Quais são os traços de personalidade exibidos por Piëch? Você acha que eles contribuíram para uma boa ade-
quação pessoa-emprego como presidente da Volkswagen? Por que sim ou por que não?
2. Quase qualquer pessoa concordaria que Piëch é um executivo autoritário. Você acha que ele é maquiavélico
também? Você acha que essas características terão um impacto positivo ou negativo no futuro da VW? Expli-
que a sua resposta.
3. Imagine que você seja um dos gerentes “de confiança” que Piëch posicionou em um cargo-chave antes de sua
aposentadoria. Você está experimentando um pouco de dissonância cognitiva em relação a trabalhar longas
horas e investir recursos significativos em um dos projetos favoritos de Piëch, um novo modelo de carro de
luxo, de cujo sucesso você tem dúvidas. Como você poderia resolver sua dissonância?
Fontes: Christine Tierney, com Andrea Zammert, Jonann Muller e Katie Kerwin, “Volkswagen”. BusinessWeek, edição Indus-
trial/Tecnologia, 23 de julho de 2001, p. 60-68; Wim Oude Weernick, Georg Auer e Dorothee Ostle, “Pischetsrieder’s In, But
Piëche’s Not Out”. Automotive News, 10 de setembro de 2001, p. 1 e 45; Scott Miller, “New VW Chief Assumes Post at Key Time
— Stronger Rivals and Shadow of Piëch May Make Life Hard for Pischetsrieder”. The Wall Street Journal, 7 de setembro de 2001,
A12; David Woodruff e Keith Naughton, “Hard-Driving Boss”. BusinessWeek, 5 de outubro de 1998, p. 82-87; e Christine Tierney
com Katharine Schmidt, “Who’s Behind the Wheel at Audi?”. BusinessWeek, edição Industrial/Tecnologia, 26 de novembro de
2001, p. 50.
CAPÍTULO 16
Liderança Online
Uma Revolução do E-commerce na General Motors
Quando Ralph Szygenda chegou à General Motors, os sistemas da tecnologia da informação da empresa esta-
vam tão desatualizados, tão inflexíveis e pessimamente integrados que eles praticamente não tinham uso nen-
hum. Como o primeiro diretor de informática da GM, Szygenda espera mudar tudo isso e levar a GM à era da
Internet. De acordo com o vice-presidente, Harry Pearce, tirar a GM da inércia “foi o desafio mais difícil na
América corporativa”.
Felizmente, Szygenda sempre adorou um desafio. “Na minha carreira, sempre tentei fazer coisas impossí-
veis”, ele diz. Depois de quatro anos no trabalho, o diretor de informática levou a GM em direção à longa meta
de se tornar a primeira empresa de carros totalmente conectada. Um único site Intranet, chamado Sócrates, co-
necta cem mil funcionários ao redor do mundo para que eles possam comunicar-se e colaborar nos projetos. An-
tes, os sistemas da empresa estavam tão afastados uns dos outros que a divisão de Cadillac não conseguia acessar
os dados de marketing reunidos pela Buick, e os engenherios de projeto na matriz em Michigan não tinham um
meio fácil de colaborar com seus colegas no exterior. Além da Intranet, o site da GM para os clientes, GMBuy-
Power, é um dos mais poderosos na Internet, oferecendo mais configurações e opções de comparação do que
qualquer site da Ford ou da DaimlerChrysler, assim como a habilidade de descobrir se o carro está em estoque
em uma concessionária e onde. O site GMPowerSupply da empresa permite que os fornecedores se conectem di-
retamente às fábricas da GM para acessar as programações de produção, estoque, e assim por diante.
A próxima etapa para Szygenda é conectar tudo em um sistema integrado, “sensato e ágil na resposta”, in-
consútil, que faria da GM uma conexão supereficiente de informações entre os clientes e os fornecedores. Essa
integração permitiria que a GM construísse pelo menos metade dos seus carros sob encomenda, cortaria o tem-
po de entrega dos veículos sob encomenda de meses para semanas e cortaria o estoque pela metade. Em outras
palavras, Szygenda quer fazer pelos carros o que Michael Dell fez pelos computadores. É um empreendimento e
tanto, mas Szygenda prospera nessas tarefas monumentais. Ele é conhecido como ótimo realizador de tarefas que
adora o senso de realização que surge com a conclusão de trabalhos impossíveis. Seus altos níveis de energia per-
mitem que ele trabalhe 70 horas por semana e leve para casa quantidades massivas de trabalho no final de sema-
na. No entanto, para contornar a burocracia dentro da GM, ele teve de aprender a subverter algumas de suas
tendências agressivas e dominantes, e a ser mais diplomático e delicado. Ele começou sua campanha ao se en-
contrar individualmente com cada executivo sênior para tentar obter suporte para seus planos. Embora tenha
causado algumas rixas, os altos líderes acreditam que é necessário tirar a GM de sua complacência.
Szygenda também formou uma equipe TI de ponta, usando sua persistência e determinação (as quais ele cha-
ma de “minha melhor qualidade”) para atrair algumas pessoas importantes de outras indústrias, incluindo os al-
tos executivos da Allied Signal, Bell Atlantic e Whirlpool. Szygenda fará o que for necessário para realizar o
trabalho, e ele tem confiança para ir até o fim. “Meu trabalho”, ele diz, “é ter certeza de que tudo se complete”.
Fonte: Alex Taylor III, “Ralph’s Agenda”. eCompany. Julho de 2000, p. 96-101.

Andy Pearson se Transforma como Líder
Quando era presidente da PepsiCo Inc., Andy Pearson foi nomeado um dos dez chefes mais rígidos nos Estados
Unidos pela revista Fortune. Ele ficou conhecido pelo seu estilo administrativo bruto e pelas demandas extremas
e implacáveis que colocava para seus subordinados. Vinte anos depois, como principal executivo fundador e ex-
presidente da Tricon Global Restaurants, Pearson ainda continua rígido, mas aprendeu que a exigência de altos
padrões não precisa causar dores. Hoje, ele lidera não com temor, surpresa e intimidação, mas com humildade,
respeito e carinho genuíno.
Pearson principiou sua transformação como líder quando começou a se questionar sobre o que seria pre-
ciso para desatrelar o poder de todos na organização. Ele havia percebido como seu co-líder, David Novak (ho-
je presidente da Tricon), inspirava as pessoas em toda a empresa com seu calor humano, energia e atenção
pessoal. Ele viu funcionários realmente chorando de gratidão em reação a algumas poucas palavras de louvor de
Novak. E aos poucos começou a ver que drenar as emoções humanas positivas era o principal critério do suces-
so da Tricon, que agora era dona de 30 mil restaurantes da KFC, Taco Bell e Pizza Hut ao redor do mundo. “Eu
sabia que algo estava acontecendo, que era bastante poderoso”, Pearson diz. “Se pudéssemos aprender como atre-
lar esse espírito a algo sistemático, então teríamos algo singular.”
A nova abordagem de Pearson à liderança não é dar ordens, mas buscar as respostas de baixo. Ele conver-
sa com as pessoas e as escuta por toda a empresa, e faz um tremendo esforço para que elas saibam que sua con-
tribuição individual é vital para o sucesso da organização. Se não concorda com algo, em vez de rebaixar as
pessoas e subestimar suas idéias, como teria feito o “antigo” Andy Pearson, ele as desafia a pensar sobre o pro-
blema sob uma nova perspectiva.
Mais significativamente, Pearson agora considera o fato de cuidar dos outros e dar reconhecimento e apro-
vação às pessoas um sinal de força de liderança, não de fraqueza. “Há uma compaixão humana por uma certa
quantia de agressividade”, diz Pearson. “Mas esta não pode ser agressividade implacável.” Qual é o seu conselho
para a liderança de sucesso no local de trabalho de hoje? “Basicamente, tem tudo a ver com a consideração genuí-
na pela outra pessoa”, diz Pearson. “Há um aspecto importante [de liderança] que tem a ver com humildade.”
Fonte: David Dorsey, “Andy Pearson Finds Love”. Fast Company. Agosto de 2001, p. 78-86.

A Reforma Salarial Começa no Topo?
Paula Smith acabou de receber uma oportunidade única na vida. O principal diretor da Resitronic Corporation
pediu a ela que aceitasse o emprego de diretora de uma subsidiária de manufatura de equipamentos para áudio
que enfrenta dificuldades. A primeira pergunta que Paula fez foi: “A diretoria me dará a autonomia para dar uma
reviravolta nessa empresa?”. A resposta foi sim. Os problemas da Resitronic eram tão graves que a diretoria es-
tava desesperada por uma mudança e pronta para dar a Paula o que fosse preciso para salvar a empresa.
Paula sabe que precisa cortar os custos. Os gastos com mão-de-obra estão muito altos, e a qualidade do pro-
duto e os tempos de produção estão abaixo dos padrões da indústria. E vê que a mão-de-obra e a administração
na Resitronic são dois campos armados, mas ela precisa de cooperação em todos os níveis para realizar a revira-
volta. Paula está com a bola toda, e sabe que finalmente tem a autonomia de testar suas teorias sobre uma força
de trabalho com autoridade. Ela sabe que deve pedir aos gerentes e trabalhadores que aceitem um sério corte no
pagamento, com a promessa de incentivos a serem compartilhados em qualquer melhoria que eles possam fazer.
E também é ciente de que todos estarão olhando o salário dela própria, como uma indicação para ver se ela faz
o que prega.
Paula está dividida. Ela tem consciência de que enfrentará um ano ou dois de inferno total, com longas ho-
ras, pouco tempo para sua família ou interesses externos, resistência amarga dos subordinados e nenhuma ga-
rantia de sucesso. Mesmo que venha com o salário do diretor atual, ela estará aceitando um corte no pagamento.
Mas se aceitar um corte maior, com a promessa de bônus e opções de ações ligadas ao seu próprio desempenho,
ela está enviando uma forte mensagem para toda a subsidiária de que eles crescerão ou fracassarão juntos.
Paula se questiona sobre o que poderia acontecer se fracassasse. Muitas das influências na subsidiária de equi-
pamentos de áudio estão além do seu controle. A Resitronic em si está com problemas. Do seu ponto de vanta-
gem atual, Paula acredita que pode dar uma reviravolta nas coisas, mas o que descobrirá quando chegar lá? E se
a diretoria passar-lhe a perna? Ela não deve isso a si mesma ou à sua família — ser compensada no nível mais al-
to possível pelo estresse e risco que eles estão sofrendo? Paula tem condições de arriscar sua própria segurança
para enviar uma mensagem de compromisso com o plano que ela está pedindo aos outros que sigam?
O Que Você Faz?

1. Aceita o mesmo salário que os diretores atuais por um ano. Faz circular a informação de que, embora você es-
teja aceitando um corte para vir para a Resitronic, tem confiança de que poderá fazer a diferença. Embute bô-
nus de pagamentos de incentivo para os anos seguintes se a subsidiária tiver sucesso.
2. Aceita um corte mais alto no salário com bônus de incentivo generosos. Pede que a diretoria e toda a força de
trabalho façam a mesma coisa. Abre os livros e deixa que toda a empresa saiba exatamente onde se encontra.
3. Pede o mesmo salário que está recebendo agora. Você sabe que vale isso, e não quer pedir à sua família que
sofra monetariamente, assim como na sua qualidade de vida, durante essa transição.

DGL International
Quando a DGL International, um fabricante de equipamentos para refinaria, trouxe John Terrill para adminis-
trar sua divisão de Serviços Técnicos, os executivos da empresa o informaram da urgência da situação. Os Ser-
viços Técnicos, com 20 engenheiros, era a divisão com o pagamento mais alto, a mais diplomada e a menos
produtiva da empresa. As instruções para Terrill: dê uma reviravolta na divisão. Terrill convocou uma reunião
com os engenheiros. Ele mostrou estar preocupado com o bem-estar deles e foi direto ao ponto: “Qual é o pro-
blema? Por que não conseguimos produzir? Por que essa divisão tem esse tipo de rotatividade?”.
Sem hesitar, os funcionários lançaram um rosário de reclamações: “Eu fui contratado como um engenhei-
ro, não como um apontador de lápis”; “Nós gastamos mais da metade do nosso tempo escrevendo relatórios to-
los em três cópias para a alta gerência, e ninguém lê os relatórios”.
Depois de uma discussão de duas horas, Terrill concluiu que tinha de tirar a alta gerência das costas dos
engenheiros, e lhes prometeu: “Meu trabalho é ficar fora do caminho de vocês para que possam fazer seu traba-
lho, e eu tentarei manter a alta gerência longe também”. Ele pediu os relatórios do dia e emitiu uma ordem ime-
diatamente de que os originais fossem entregues diariamente no seu escritório e não enviados para a matriz. Por
três semanas, os relatórios técnicos se empilharam na sua mesa. Por volta do final do mês, a pilha tinha quase
50 cm. Durante esse tempo, ninguém ligou perguntando pelos relatórios. Quando outros gerentes entravam no
seu escritório e viam a pilha, eles perguntavam: “O que é tudo isso?”, e Terrill respondia: “Relatórios técnicos”.
Ninguém nunca pediu para lê-los.
Finalmente, ao término do mês, uma secretária do financeiro ligou e perguntou pelo relatório mensal de
viagens e despesas. Terrill respondeu: “Me encontre no escritório do presidente amanhã pela manhã”.
Na manhã seguinte, os engenheiros aplaudiram quando Terrill andou pelo departamento empurrando um
carrinho carregado com pilhas enormes de relatórios. Eles sabiam que era hora do show.
Terrill entrou no escritório do presidente e colocou a pilha de relatórios sobre sua mesa. O presidente e ou-
tros executivos seniores pareciam perplexos.
“Este”, Terrill anunciou, “é o motivo da falta de produtividade na divisão de Serviços Técnicos. Esses são
os relatórios que seu pessoal exige todos os meses. O fato de eles terem ficado sobre a minha mesa durante todo
o mês mostra que ninguém lê esse material. Acho que a equipe de engenheiros pode ser usada de maneira mais
produtiva, e que um relatório mensal breve do meu escritório irá satisfazer as necessidades dos outros departa-
mentos”.
Questões
1. Qual o estilo de liderança que John Terrill usou? Qual você acha que foi a sua primeira fonte de poder?
2. Com base na teoria de Hersey-Blanchard, Terrill foi menos participativo? Ele deveria ter dado mais autono-
mia para os engenheiros? Explique.
3. Qual abordagem da liderança você teria assumido nessa situação?
CAPÍTULO 17
Liderança Online
Na ATX Forms, o Idea Lab Dá Resultados
Glynn Willett, presidente da ATX Forms, começou o Idea Lab como um meio de manter a comunicação fluindo
e de envolver as pessoas, mas o benefício mais importante foi um aumento no moral e maior motivação por es-
sa empresa de softwares tributários de 18 milhões de dólares e 150 funcionários. Considerando que a empresa
está sediada na remota área de Caribou, Maine, esse é um resultado bem recebido. O Idea Lab são sessões sema-
nais de tagarelice potencializadas pela tecnologia, que são gravadas em vídeo e arquivadas na Intranet corpora-
tiva. O segundo escritório da ATX está localizado a 1.700 milhas de distância de Fort Pierce, Flórida, e assim,
Willett queria encontrar um meio para promover maior interação e envolvimento entre um grupo pequeno de
pessoas.
Durante as sessões do Idea Lab, os funcionários têm a chance de dar suas opiniões sobre tópicos que vão
da estratégia do produto à natureza humana, e quase todos os outros tópicos entre esses dois. Todos participam
em pelo menos um Idea Lab por ano, seja pessoalmente ou online. Um Idea Lab debateu se os trabalhadores que
não batiam o cartão para os intervalos para o cafezinho estavam roubando da empresa. Willett concluiu que es-
sas pessoas simplesmente tinham um estilo de vida diferente, portanto ele as tornou assalariadas, ou seja, não
precisam bater o cartão. Em outra sessão, os funcionários sugeriram o uso de um sistema telefônico que envias-
se os pedidos de produtos para o vendedor mais eficaz para aquele produto específico, uma idéia que resultou
em um aumento de 12% nas vendas em relação ao ano anterior.
Embora essas idéias comerciais e resultados sejam bem-vindos, o papel mais importante para os fóruns do
Idea Lab foi que eles ajudaram a fazer da ATX um local melhor, onde as pessoas gostam de trabalhar. A prática
teve um excelente resultado: a comunicação melhorou, os trabalhadores distantes foram reunidos, a motivação
e o moral estão altos, e as coisas acontecem rapidamente. Não é nenhuma surpresa que a empresa tenha uma ta-
xa de rotatividade surpreendentemente baixa de 0% para os programadores e menos de 5% para todos os outros.
Fonte: Erin Callaway, “Caribou Peekaboo”. Growth2, 30 de outubro de 2001, p. 150.

Cultura “Saudável” da Software Technology Group
Jeff Soderberg, fundador e presidente da Software Technology Group (STG), uma empresa de consultoria em TI
localizada em Salt Lake City, resolveu há alguns anos não confundir o sucesso nos negócios com o sucesso na
vida. “Por algum motivo, as pessoas em TI presumem que, quanto mais horas extras você cumpre, mais chan-
ces você terá de ter sucesso”, ele diz. Soderberg tem um entendimento pessoal das armadilhas que um estilo de
trabalho típico da TI pode criar, e ele acredita que nenhuma quantidade de sucesso vale a dedicação de toda a
sua vida ao trabalho.
Soderberg, um ávido escalador de montanhas, instilou seus próprios valores de consciência para a saúde e
de amante de esportes na cultura corporativa da STG. Espera-se que todos os novos funcionários trabalhem 40
horas por semana, e eles são encorajados a praticar algum tipo de atividade física de que gostam fora do escritó-
rio. Os escritórios têm um visual estranho, como se ninguém vivesse lá, e falta a desordem pessoal que ocorre
quando as pessoas passam a maior parte de seu tempo no trabalho. É como se Soderberg dissesse aos seus fun-
cionários: “Venha aqui, trabalhe e se mande. Você não mora aqui. Você mora em outro lugar”. No entanto, em
toda a empresa, existem indicações dos passatempos dos funcionários — uma bicicleta estacionada perto de uma
escrivaninha; uma vara de pescar encostada na parede, um troféu em golfe.
A ética trabalhista amigável na STG é um contraste perfeito com a notória semana de trabalho de 80 horas
da indústria de TI. “Temos de ter certeza de que os nossos consultores não acabarão se queimando”, diz Soderberg.
A STG assume uma abordagem de carreira para seus funcionários, e a empresa até mesmo terminou relaciona-
mentos com clientes que tentaram abusar do tempo de seus consultores. Soderberg é cuidadoso em recrutar e em-
pregar pessoas que possam apreciar o ambiente mais relaxado. “Colocar um viciado em trabalho na equipe seria
como tentar misturar óleo e água”, ele diz. “Você tem de criar uma equipe que compartilha os mesmos valores, e
ter um estilo de vida mais saudável é um dos nossos valores.” Em meio ao mundo superativo da tecnologia da in-
formação, Soderberg criou um negócio que permite que ele e seus funcionários tenham tempo para viver.
Fonte: Ethan Watters, “Come Here, Work, and Get Out of Here. You Don’t Live Here. You Live Someplace Else”. Inc., 30 de outu-
bro de 2001, p. 56-61.

Demonstração da Compensação
Quando Suzanne Lebeau, gerente de recursos humanos, recebeu uma ligação de Bert Wilkes, controller da
Farley Glass Works, ela esperava ouvir boas notícias para compartilhar com o Comitê de Salários e Bônus. Ela
já tinha visto os números a indicar que o plano de bônus do final de ano, que foi instituído pelo seu comitê no
lugar dos aumentos tradicionais garantidos do passado, iria exceder as expectativas. Isso foi um alívio para ela,
porque o plano, elaborado por um comitê representando todos os níveis da força de trabalho, havia levado 11
meses para ficar pronto. Esse também tinha sido um verdadeiro estímulo no moral em um ponto baixo da his-
tória da empresa. Os operários na instalação de produção de chuveiro de vidro estavam trazendo novos esforços
e energias para seus trabalhos, e Lebeau queria vê-los recompensados.
Ela ficou chocada ao ver a face de Wilkes tão soturna quando ele chegou para a reunião. “Nós temos sérios
problemas, Suzanne”, Wilkes disse na abertura da reunião. “Nós revimos os números do terceiro trimestre para
projetar nossas cifras do final de ano e descobrimos que os objetivos dos bônus dos executivos, que são basea-
dos no lucro operacional líquido, não serão cumpridos se pagarmos os bônus dos funcionários primeiro. Os bônus
dos executivos são a principal fonte de seus salários. Não podemos pedir a eles que fiquem sem seus salários pa-
ra garantir um bônus para os funcionários.”
Lebeau sentiu sua temperatura subir. Depois de todo seu trabalho árduo, ela não iria apenas sentar e ver os
funcionários ficarem desapontados porque o departamento de contabilidade não havia estruturado o seu plano
de bônus dos funcionários para, em vez disso, trabalhar com o plano dos executivos. Ela temia que isso desfaria
todo o bem que o plano de bônus havia trazido em motivar os operários. Eles haviam mantido seu lado do acor-
do, e os lucros altos da empresa eram de conhecimento comum na instalação.
O Que Você Faz?

1. Pede para se apresentar ao comitê executivo para argumentar que o plano de bônus do final de ano seria hon-
rado. Os executivos poderiam adiar seus bônus até que o problema na estrutura do plano de compensação fos-
se resolvido.
2. Concorda com o controller. Não é justo que os executivos percam tanto dinheiro assim. Começa a preparar
os operários para não esperar muito do plano neste ano.
3. Vai até o quadro de diretores e pede um plano de compromisso que divida os bônus entre os executivos e os
operários.
Fonte: Baseado em Doug Wallace, “Promises to Keep”. What Would You Do? (reimpresso da Business Ethics), vol. II. Julho-agosto de
1993, p. 11-12. Reimpresso com a permissão da Business Ethics Magazine, P.O. Box 8439, Minneapolis, MN 55408 (612) 879-0695.

Loja de Departamentos Kimbel’s
Frances Patterson lia a respeito de uma revolução silenciosa que estava arrebatando o varejo das lojas de depar-
tamentos e decidiu experimentá-la. Em lojas como Bloomingdale’s e Bergdorf Goodman, os gerentes estão usan-
do os pagamentos de comissão para motivar os vendedores. Na Bergdorf, por exemplo, um vendedor de alta
qualidade no departamento de roupas femininas consegue ganhar quase 200 mil dólares por ano.
Patterson quer implementar o pagamento de comissão na Kimbel’s, uma cadeia regional de lojas de depar-
tamento de classe sediada em St. Louis. A Kimbel’s há muito tem usado as comissões em departamentos, como
eletrônicos e eletrodomésticos, onde a habilidade de vendas extras rende, mas Patterson acredita que estender o
sistema para a loja toda atrairá vendedores melhores, aumentará a motivação e permitirá que os funcionários ga-
nhem mais dinheiro. Por exemplo, sob o plano antigo, uma nova vendedora de roupas femininas ganharia apro-
ximadamente 18 mil dólares por ano com base em salários horistas e uma comissão de 0,5% sobre 500 mil dólares
em vendas. Sob o novo plano, o pagamento anual seria de 35 mil dólares, baseado em uma comissão de 7% so-
bre as vendas de 500 mil dólares. Patterson implementou o novo sistema em duas lojas da área primeiro e pla-
nejou distribuí-lo por toda a rede dentro dos seis meses seguintes.
Juan Santore, que trabalha na área de calçados masculinos, está entusiasmado com a mudança. Seu paga-
mento aumentou, na média, em 150 dólares por semana. Mas nos outros departamentos, como no de lingerie fe-
minino, os funcionários não estão tão entusiasmados. Fazer vendas suficientes por semana para receber seus
salários anteriores é quase impossível, especialmente quando a economia desacelera. Mesmo durante o período
de festas, muitos funcionários viram seus pagamentos diminuír numa média de 8%.
Patterson está prestando bastante atenção nas flutuações dos pagamentos. Ela se preocupa com o fato de o
sistema de comissões não funcionar tão bem para a compra de itens pequenos como funciona para os itens de
preços mais altos. Além disso, uma questão é se a Kimbel’s consegue cumprir sua meta de criar mais vendedo-
res voltados para os clientes quando eles trabalham com comissões. Os vendedores estarão menos dispostos a li-
dar com as queixas, fazer retornos e limpar as prateleiras, preferindo, em vez disso, correr atrás de clientes.
Ademais, custará para a Kimbel’s aproximadamente um milhão de dólares por loja para instalar o sistema de co-
missão por causa dos programas de treinamento, da atualização dos computadores e do aumento no pagamen-
to em muitos departamentos. Se o impacto geral sobre o serviço for negativo, a eficiência aumentada poderá não
ter valor.
Questões
1. Quais teorias sobre a motivação são fundamentais para a mudança de salário para pagamento por comissão?
2. As necessidades de alto nível são satisfeitas sob o sistema de comissão?
3. Como cliente, você preferiria fazer compras onde os funcionários são motivados para ganhar comissões?
Fontes: Baseado em Francine Schwadel, “Chain Finds Incentives a Hard Sell”. The Wall Street Journal, 5 de julho de 1990, B4; Amy
Dunkin, “Now Salespeople Really Must Sell for Their Supper”. BusinessWeek, 31 de julho de 1989, p. 50-52; e Terry Pristin,
“Retailing’s Elite Keep the Armani Moving Off the Racks”. The New York Times, 22 de dezembro de 2001, D1.
CAPÍTULO 18
Liderança Online
A Amazon.com Mantém Registros do “Batimento Cardíaco” dos Funcionários
Como os gerentes na Amazon.com se mantêm em contato com as opiniões e os sentimentos dos funcionários
sobre as decisões da empresa? Medindo o pulso coletivo da organização duas vezes por semana.
A Amazon trabalha com a eePulse, um provedor de serviços de aplicação com sede em Ann Arbor, Michigan,
para que questionem eletronicamente os funcionários duas vezes por semana sobre suas opiniões e atitudes a
respeito de vários desenvolvimentos dentro da empresa. A pesquisa eletrônica e a ferramenta de comunicações
usam um formato de questionário e pedem aos funcionários que classifiquem seu “pulso”, ou nível de energia.
As respostas variam de “não fazer muito, não se divertir” a “soterrado com trabalho e precisa de ajuda”. Os fun-
cionários também têm a oportunidade de comentar abertamente sobre seu ambiente de trabalho. Essas pesqui-
sas rápidas por e-mail, que levam aproximadamente dois minutos para serem completadas, proporcionam
feedback regularmente, permitindo que os gerentes coletem informações e avaliem como as coisas estão indo em
tempo real. “As mudanças ocorrem muito rapidamente aqui”, diz um gerente. “A pesquisa com as pessoas, por
e-mail, é consistente e rápida, e proporciona os dados de que precisamos.” Os funcionários são encorajados a fa-
lar com seus gerentes sobre quaisquer preocupações específicas. E os gerentes são treinados para usar eficazmen-
te o eePulse e mapear os problemas potenciais, como os “batimentos cardíacos” baixos ou um funcionário cujo
batimento está para estourar por excesso de trabalho.
Considerando que os gerentes adoraram a nova ferramenta de comunicação desde o início, os funcionários
demoraram um pouco mais para se aquecer. Com as pesquisas administrativas típicas, os funcionários raramen-
te vêem as mudanças depois de os resultados serem compilados e publicados, e os funcionários na Amazon es-
peravam que este fosse apenas mais um questionário inútil. No entanto, depois de vários meses em que os
gerentes da Amazon consistentemente relataram os resultados de volta para os funcionários e fizeram esforços
sinceros para resolver as preocupações, as atitudes para com o eePulse mudaram. Algumas pessoas até gostam
de regularmente ficar a par dos resultados da pesquisa e descobrir o que seus colegas estão dizendo sobre suas
funções e sobre a empresa.
Fonte: Teresa Wellbourne, “New ASP Takes Workforce’s pulse”. The New Corporate University Review (Julho-Agosto, 2001), p. 20-21.

Great Harvest Bread Company
A Great Harvest Bread Company, uma franqueadora de padarias varejistas, foi fundada na filosofia de que a ad-
ministração de controle e comando está simplesmente errada. Diferentemente da maioria dos franqueadores, que
ditam tudo sobre como seus franqueados operam, a Great Harvest deixa as pessoas livres para dirigir suas lojas
como quiserem, encorajando os donos de padaria a serem eles mesmos, experimentarem e, mais importante,
compartilharem suas idéias com os outros. Ao colocar a “liberdade em primeiro lugar”, a Great Harvest extrai a
energia criativa de todos os franqueados.
Na Great Harvest, as idéias viajam pelos canais formais e informais. Os meios informais de comunicação
— o que a Great Harvest chama de “administração baseada nas conversas na loja e em fofocas” — permitem que
os proprietários lucrem com as experiências dos outros. Quando um proprietário tenta algo que funciona, ele
pega o telefone ou envia um e-mail para contar para um outro proprietário, ou proprietários, que experimenta
a idéia e a espalha. Por exemplo, a idéia “Padeiro por um Dia” começou em uma loja em Boulder, Colorado, es-
palhou-se para uma padaria em Minnesota e depois ganhou momentum à medida que a história do sucesso do
projeto se espalhava via telefone ou e-mail, de um dono de padaria para outro. A idéia “Padeiro por um Dia” abre
a padaria para um evento especial em um domingo (quando as lojas estão geralmente fechadas) e doa as vendas
do dia para uma entidade local, que promove o evento e trabalha nele. Além de proporcionar algo de volta para
a comunidade, o projeto também traz novos clientes potenciais para testar os produtos da Great Harvest.
Os fundadores da Great Harvest, Peter e Laura Wakeman, também embutiram mecanismos formais para
ajudar as idéias a se espalhar e direcionar os proprietários para as melhores fontes de ajuda. Uma é a “comuni-
dade de aprendizado”, na qual é pedido aos proprietários que participem (e a maioria participa). Aqueles que
participam na comunidade de aprendizado não podem esconder nada dos outros membros e precisam contri-
buir com informações, cifras de vendas, idéias e observações sempre que for pedido. Um outro mecanismo for-
mal é o Clube dos Números, no qual os proprietários concordam em abrir seus livros para a empresa controladora
e para as outras padarias no sistema. Em retorno, os membros recebem um resumo sobre onde os outros pro-
prietários estão classificados em termos das cifras de vendas das lojas e do desempenho em todas as categorias
do quadro de diretores. E isso permite que os franqueados encontrem lojas com ambientes similares ao seu, co-
mo o tamanho da padaria, o mercado e o nível da mão-de-obra, que podem ter mais sucesso em alguma área de
desempenho. Com essas informações, o membro do Clube dos Números pode ligar para uma outra loja e esta-
belecer um relacionamento de mentoring. Com o auxílio do Travel Match, que paga metade das despesas, o do-
no da loja ou um funcionário pode visitar a loja mais bem-sucedida e descobrir como ela está fazendo as coisas
melhores.
A Great Harvest também usa outros meios para captar e comunicar as idéias. Por exemplo, um site interno
na Web, chamado Breadboard, inclui artigos dos funcionários e cobertura da imprensa externa; discussões con-
tínuas no bate-papo eletrônico sobre qualquer coisa, desde novas receitas e manutenção dos equipamentos até
dicas sobre as promoções sazonais; e arquivos que permitem que os usuários retirem informações sobre ques-
tões específicas. Os boletins informativos, as viagens de campo, as conferências anuais e as sessões de treinamen-
to, tudo serve para permitir que mesmo as pequenas idéias viajem, cresçam e evoluam.
Fonte: Michael Hopkins, “Zen and the Art of the Self-Managing Company”. Inc. Novembro de 2000, p. 54-63.

A Voz da Autoridade
Quando Gehan Rasinghe foi contratado como contador assistente na Werner e Thompson, uma empresa de ad-
ministração comercial e financeira, ficou aliviado. Ele tinha muita experiência para o emprego com sua forma-
ção em Contabilidade, mas a combinação de seu sotaque britânico e seus modos quietos impediu que ele tivesse
uma outra posição. Beatrice Werne, um dos parceiros administrativos, ficou impressionada com suas credenciais
educacionais e seu modo cortês. Ela lhe garantiu que ele tinha potencial para avanço com a empresa, mas a po-
sição de contador assistente era a única disponível. Depois de meses de rejeições na sua busca por um emprego,
Rasinghe aceitou a posição. Ele estava disposto a fazer seu novo emprego dar certo a qualquer custo.
A contadora gerente, Cathy Putnam, era o superior imediato de Rasinghe. Putnam falava com um sotaque
pesado de Boston, e muito rapidamente, para acomodar sua enorme carga de trabalho. Ela disse a Rasinghe que
ele teria de acelerar seu ritmo o mais rápido possível para poder ter sucesso em trabalhar com ela. Logo, ficou
claro que Putnam e Rasinghe tinham certas diferenças. Ela se ressentia por repetir as instruções mais de uma vez
para lhe ensinar sobre suas responsabilidades. Ele também parecia resistente em fazer as muitas ligações pedin-
do as cópias de notas fiscais, questionando as cobranças nos cartões de crédito e acompanhando os funcionários
dos clientes para obter as informações necessárias para desenvolver seu trabalho, o qual, na parte contábil, era
impecável, mas, no contato com o público, estava indo muito mal. Mesmo o modo quieto de ele dizer “Sem pro-
blema” para todos os pedidos dela estava começando a deixar Putnam nervosa. Antes de fazer a revisão de três
meses de Rasinghe, Putnam foi até Beatrice Wener pedindo ajuda, pois estava frustrada com seus problemas de
comunicação e não sabia o que fazer.
Werner já tinha previsto esse problema. Embora achasse que as reconciliações bancárias e os relatórios fi-
nanceiros de Rasinghe fossem de primeira classe, ela sabia que o trabalho por telefone e o contato com o clien-
te eram uma parte importante de qualquer emprego na empresa. Mas como filha de imigrantes alemães, ela
também sabia que a língua e as barreiras culturais poderiam ser superadas com persistência e paciência. A diver-
sidade era um dos seus ideais para a empresa, porém nem sempre era fácil de alcançar. Ela tinha certeza de que
Rasinghe se tornaria valioso para a empresa com o tempo. E estava preocupada que o tempo necessário seria
muito mais do que poderiam oferecer a ele.
O Que Você Faz?

1. Dá o aviso prévio para Rasinghe, com o entendimento de que um emprego que fosse primariamente trabalhar
com papelada seria ideal para ele. Faz a separação agora em vez de mais tarde.
2. Coloca-o com um contador gerente que tenha mais tempo para ajudá-lo a desenvolver sua auto-afirmação e
habilidades telefônicas, e que aprecie seu conhecimento em contabilidade.
3. Cria uma nova posição na qual ele poderia fazer os relatórios e reconciliações para vários contadores geren-
tes, enquanto os seus assistentes se concentram no trabalho de contato com o público. Entretanto, ele teria
poucas chances de promoção

Inter-City Manufacturing, Inc.
O presidente da Inter-City Manufacturing, Inc., Rich Langston, queria facilitar a comunicação para cima. Ele
acreditava que uma política de portas abertas era um bom lugar para o começo e anunciou que a sua própria por-
ta estava aberta para todos os funcionários, encorajando os gerentes seniores a fazerem o mesmo. Ele achava que
isso lhe daria um meio de obter sinais precoces de aviso que não seriam filtrados ou redirecionados através da
cadeia de comando formal. Langston descobriu que muitos funcionários que usaram a política de portas abertas
estavam com a empresa havia anos e se sentiam confortáveis falando com o presidente. Algumas vezes, as men-
sagens vinham por meio de políticas e procedimentos inadequados. Langston levantaria essas questões e expli-
caria quaisquer mudanças na próxima reunião dos gerentes seniores.
As reclamaçõs mais difíceis para resolver eram aquelas das pessoas que não estavam trabalhando bem com
seus chefes. Um funcionário, Leroy, reclamou amargamente de que seu chefe havia comprometido demais o de-
partamento e colocado todos sob imensa pressão. Leroy argumentava que os longos períodos de trabalho e o mo-
ral baixo eram os principais problemas. Mas ele não permitia que Langston trouxesse o gerente para a discussão
nem buscasse outros funcionários para confirmar a reclamação. Embora Langston suspeitasse de que Leroy es-
taria certo, não poderia deixar a situação se acalmar e falou abruptamente: “Você já considerou sair da empre-
sa?”. Isso fez Leroy perceber que uma reunião com seu chefe imediato era inevitável.
Antes da reunião dos três, Langston contatou o gerente de Leroy e explicou o que estava acontecendo. Ele
insistiu que o gerente viesse para a reunião disposto a escutar e sem nenhuma hostilidade para com Leroy. Du-
rante a reunião, o gerente de Leroy ouviu atentamente e não demonstrou nenhuma hostilidade. Ele conheceu o
problema da perspectiva de Leroy e percebeu que estava exagerando em seu novo trabalho.
Depois da reunião, o gerente disse que se sentia aliviado. Ele fora promovido, vindo de uma posição técni-
ca, havia apenas alguns meses, e não tinha nenhuma experiência em administração ou planejamento.
Ele recebeu bem a oferta de Langston de ajudá-lo a fazer um trabalho melhor de planejamento.
Questões
1. Quais as técnicas que aumentaram a eficácia da comunicação de Rich Langston? Discuta.
2. Você acha que uma política de portas abertas era o meio correto para melhorar as comunicações para cima?
Quais outras técnicas você sugeriria?
3. Quais problemas você acredita que uma política de portas abertas cria? Você acha que muitos funcionários es-
tão relutantes em usá-la? Por quê?
Fonte: Baseado em Everett T. Suters, “Hazards of an Open-Door Policy”. Inc. Janeiro de 1987, p. 99-102.
CAPÍTULO 19
Um Executivo de Alta Tecnologia Aprende sobre o Trabalho em Equipe
Muito do que Doug Webb sabe sobre o trabalho em equipe ele aprendeu durante os seus dez meses como mem-
bro da tripulação do iate Lógica, ao participar da BT Global Challenge, uma corrida ao redor do mundo para ama-
dores, muitos dos quais velejando pela primeira vez. Os concorrentes se lançavam ao mar com barcos idênticos
em todas as formas, e as tripulações eram escolhidas pelos organizadores da corrida na tentativa de deixar tudo
tão igual quanto possível. O que faz a diferença é a habilidade de transformar rapidamente um grupo de indiví-
duos diversos em uma equipe de alto desempenho.
Webb descobriu que uma das chaves está em se certificar de que todos se sentem iguais, e de ajudar cada
indivíduo a contribuir com todo o seu potencial. Nos negócios, muitas vezes a tendência é identificar os mem-
bros menos confiáveis ou mais fracos de uma equipe e substituí-los, mas durante a BT Global Challenge, isso
não era possível. Portanto, era importante identificar e compreender as motivações, os interesses e as capacida-
des de todas as pessoas e usá-los em benefício do bem comum. Com um treinamento eficaz, os indivíduos que
inicialmente pareciam ser os menos competentes tornaram-se membros-chaves da equipe, com o líder capaci-
tando-os a assumir papéis onde eles podiam fazer uma contribuição máxima e evitando áreas em que eles pro-
vavelmente fracassariam. O sucesso gera confiança, e quando as pessoas cresciam nos seus papéis, suas
contribuições se expandiam. Um outro aspecto importante para a construção da equipe é a comunicação. A tri-
pulação do Lógica se reuniu muito antes da corrida para poder se conhecer e para estabelecer as regras básicas
sobre como eles iriam comunicar-se, aprendendo a aceitar feedbacks positivos e negativos. A ênfase estava na
habilidade em ter conversações abertas e francas sem que os membros da tripulação se sentissem prejudicados
ou inseguros quanto ao seu desempenho.
Durante a corrida em si, todos se engajaram em avaliar e em aprender com os erros, assim como em cele-
brar cada realização. Os conflitos eram discutidos abertamente em vez de deixar que inflamassem e crescessem.
A equipe do Lógica terminou no quarto lugar de um grupo de 12 equipes de corrida. Mas a “vitória” mais im-
portante para Webb foi que, ao retornar ao seu trabalho como diretor financeiro da Lógica, uma empresa líder
na tecnologia da informação com mais de 11 mil funcionários em 28 países, levou consigo as lições sobre o tra-
balho em equipe que aprendeu no mar.
Fonte: Doug Webb, “Rhyme of the Ancient Manager: A High-Tech Exec Takes a New Tack”. Forbes, 10 de setembro de 2001,
p. 76-79.
Liderança Online
O Mundo Virtual da VeriFone
A VeriFone, um fornecedor de equipamento para a verificação de cartões de crédito e pagamentos automatiza-
dos, começou como uma empresa virtual há mais de 15 anos, e hoje usa equipes virtuais em todos os aspectos
de seu negócio. As equipes de gerentes de instalações trabalham juntas para determinar como reduzir as toxinas
nos seus escritórios. Grupos de marketing e de desenvolvimento fazem tempestades de idéias para produtos no-
vos. Os representantes de vendas agrupam informações e testemunhos de clientes.
O conceito de equipes virtuais da VeriFone é muito flexível. Algumas equipes podem incluir somente fun-
cionários da VeriFone, enquanto outras incluem pessoas de fora, como os funcionários de um cliente ou de um
parceiro. Algumas são permanentes, como as equipes operacionais que dirigem suas empresas virtualmente, e
outras são temporárias. Qualquer funcionário pode organizar uma equipe virtual temporária para trabalhar em
um problema específico. Por exemplo, um representante de vendas enviou um SOS quando viu uma importan-
te venda em potencial na Grécia desmoronando. Da noite para o dia, uma equipe composta de vendas, marke-
ting e assessores para apoio técnico do mundo todo se reuniu online para proporcionar dados e testemunhos que
finalmente ajudaram o representante grego a fazer a venda.
Apesar de toda essa flexibilidade, a VeriFone tem algumas “regras” bastante rígidas para assegurar que as
equipes não sejam formadas fortuitamente. Os funcionários completam um programa de treinamento de 40 ho-
ras, no qual aprendem como criar uma equipe virtual bem-sucedida. Além disso, os líderes de equipes virtuais
seguem procedimentos escritos preparados pelos gerentes seniores da empresa. A VeriFone oferece as seguintes
diretrizes para as equipes virtuais bem-sucedidas:
1. Defina o propósito. Uma equipe da VeriFone sempre começa colocando o seu propósito por escrito. Isso man-
tém todos no caminho certo e previne os equívocos.
2. Recrute membros da equipe. A maioria das equipes virtuais deve ter entre três e sete membros. E a equipe deve
incluir pessoas que representam uma diversidade de pontos de vista e experiências. A escolha de membros em
fusos horários diferentes significa que trabalho produtivo pode ser desempenhado 24 horas por dia.
3. Determine a duração da equipe. Decida se o propósito e as metas pedem uma força-tarefa, uma equipe de solu-
ção de problemas de curto prazo ou uma equipe operacional de longo prazo.
4. Escolha a tecnologia de comunicações. Todo o pessoal da VeriFone é muito bem treinado em como usar as ferra-
mentas de comunicação e também em quando usá-las. As diretrizes gerais são de que, para manter o contato re-
moto, as equipes devem usar bips, telefones celulares e correio de voz; para disseminar as informações, usar o
fax, o correio eletrônico e o compartilhamento de aplicações sobre a rede. Para tempestades de idéias, discus-
sões e tomadas de decisões, as equipes usam o correio eletrônico, mensagens instantâneas, chamadas de con-
ferência e videoconferências. A escolha da ferramenta correta é fundamental para o sucesso da equipe virtual.
Os funcionários da VeriFone também são treinados para compreender as armadilhas psicológicas da comu-
nicação virtual. Algumas sutilezas de significado sempre se perdem, e equívocos são mais comuns do que quan-
do as equipes trabalham fisicamente juntas. O correio eletrônico, em especial, pode levar a equívocos, portanto,
os membros de equipes se comunicam por telefone ou por videoconferência sobre as questões sensíveis ou com-
plicadas.
Fonte: William R. Pape, “Group Insurance”. Inc. Technology, 1997, n. 2, 29, 31.

Segurança do Consumidor ou Comprometimento com a Equipe?
Nancy fazia parte de uma equipe farmacêutica que desenvolvia um produto chamado loperamide, um tratamento
líquido para a diarréia para pessoas incapazes de tomar um remédio sólido, principalmente bebês, crianças e os
mais idosos. O loperamide continha 44 vezes a quantia de sacarina permitida pela Food and Drug Administration
(FDA — Administração de Alimentos e Drogas) em um refrigerante de 350 ml.
Nancy era o único membro médico da equipe de projetos, que consistia de sete pessoas. A equipe tomou uma
decisão unânime para reduzir o conteúdo de sacarina antes de comercializar o loperamide, assim, iniciou um esfor-
ço de três meses para uma reformulação. Nesse meio tempo, a administração estava pressionando a equipe
para permitir os testes da fórmula original em humanos até a fórmula nova tornar-se disponível. Após um debate
ferrenho da equipe, todos os seus membros, exceto Nancy, votaram em começar os testes com a fórmula atual.
Nancy acreditava ser antiético testar uma droga que ela considerava potencialmente perigosa em idosos e
crianças e, como o único membro médico da equipe, tinha de assinar os formulários que permitiam os testes.
Ela se recusou, e foi informada de que, se não assinasse, seria removida do projeto, rebaixada de cargo e vista co-
mo uma má participante de equipes, sem chance de promoção, faltando com discernimento e incapaz de traba-
lhar com pessoas de marketing. Nancy estava ciente de que não havia nenhuma prova de que os altos níveis de
sacarina seriam diretamente prejudiciais aos usuários em potencial de loperamide.
O Que Você Faz?

1. Recusa-se a assinar. Como médica, Nancy precisa defender o que considera correto.
2. Pede demissão. Não há nenhuma razão para ficar nessa empresa e ser punida por comportamento eticamen-
te correto. O teste da droga passará a ser responsabilidade de outra pessoa.
3. Assina o formulário. Todos os outros membros da equipe não podem estar errados. O teste com loperamide não
é ilegal, e ele será feito de qualquer maneira. Assinar preservará a unidade da equipe e a eficácia da empresa.
Fonte: Baseado em Tom L. Beauchamp. Ethical Theory and Business. 2. ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983.

Companhia Acme de Extração Mineral
Há vários anos, a Companhia Acme de Extração Mineral introduziu a idéia de equipes como uma medida para
resolver os problemas de motivação e de produtividade na sua fábrica em Wichita. A Acme usava tecnologia al-
tamente sofisticada, empregava geólogos, geofísicos e engenheiros no que era chamado de o lado “cerebral” da
empresa, assim como mão-de-obra qualificada e semiqualificada no lado “braçal” para poder comandar suas ope-
rações de extração subterrânea. Os dois lados estavam em conflito constante, e quando alguns engenheiros tran-
caram vários trabalhadores do lado de fora do escritório em um calor de 40 graus, a imprensa local fez a festa.
Suzanne Howard foi empregada para desenvolver um programa que melhorasse a produtividade e a motivação
na fábrica de Wichita, com a idéia de que isso seria depois implementado nas outras instalações da Acme.
Howard teve um golpe de sorte na pessoa de Donald Peterson, um funcionário antigo da Acme que era mui-
to respeitado na fábrica de Wichita e estava procurando um último projeto desafiador antes de se aposentar.
Peterson havia servido em quase todas as posições de linha e de assessoria na Acme na sua carreira de 39 anos,
e compreendia os problemas que os funcionários enfrentavam tanto do lado “cerebral” quanto do lado “braçal”
do negócio. Howard ficou contente quando Peterson concordou em servir como líder do projeto piloto em
Wichita. Havia três grupos funcionais na fábrica de Wichita: o grupo das operações, composto principalmente
de funcionários horistas que operavam e mantinham o equipamento de extração; o grupo “debaixo da terra”,
composto de engenheiros, geólogos e geofísicos que determinavam onde e como perfurar; e o grupo “na super-
fície da terra”, composto de engenheiros encarregados do refinamento rápido e transporte dos minerais. Howard
e Peterson decidiram que o primeiro passo era fazer esses grupos diferentes começar a conversar um com o ou-
tro, compartilhando suas idéias. Eles instituíram um “bate-papo sobre problemas” mensal, uma reunião opcio-
nal para a qual todos os funcionários estavam convidados, a fim de discutir problemas não resolvidos. Na
primeira reunião, Howard e Peterson foram os únicos a comparecer. No entanto, as pessoas gradualmente co-
meçaram a freqüentar as reuniões, as quais, após aproximadamente seis meses, haviam se tornado discussões
animadas para a solução de problemas e que levaram a muitas melhorias.
Depois, Howard e Peterson introduziram equipes para “escolher um problema e implementar uma solução
feita sob encomenda”, ou SPITS (“Select a Problem and Implement a Tailored Solution”). Esses eram grupos es-
pecíficos compostos de membros de cada uma das três áreas funcionais. Eles foram formados para trabalhar em
um problema específico identificado em uma reunião de bate-papo, e foram dissolvidos quando o problema foi
resolvido. Os SPITS tinham autorização para abordar problemas sem procurar a aprovação da administração.
Houve alguns momentos difíceis, já que os engenheiros nutriam ressentimentos em trabalhar com o pessoal de
operações e vice-versa. No entanto, com o tempo, e com a forte liderança de Peterson, os grupos começaram a
se unir e a focar nas questões em vez de passar a maior parte de seu tempo discutindo. Finalmente, os trabalha-
dores em Wichita foram organizados em equipes multifuncionais permanentes, com autorização para tomar as
suas próprias decisões e eleger os seus próprios líderes. Após um ano e meio, as coisas já iam de vento em popa.
Os grupos diferentes não estavam apenas trabalhando juntos; eles também tinham começado a se sociabilizar.
Em um dos bate-papos sobre problemas, um trabalhador de operações brincou, sugerindo que os “cerebrais” e
os “braçais” deveriam brigar uma vez por semana para aliviar as tensões, para que pudessem focar toda a sua
energia na tarefa em mãos. Vários outros aderiram à brincadeira e, finalmente, o grupo decidiu que eles deve-
riam enfrentar-se semanalmente em um jogo de beisebol. Peterson mandou fazer camisetas impressas que di-
ziam CEREBRAIS e BRAÇAIS. Os jogos de beisebol eram bem freqüentados e os dois times normalmente
terminavam tomando algumas cervejas em um bar local após a partida. A produtividade e a motivação na fábri-
ca de Wichita quebravam recordes, e os custos continuavam a cair.
Os altos executivos acreditavam que as lições aprendidas em Wichita deveriam fazer a implementação do
programa em outros locais ser menos custosa e consumir menos tempo. No entanto, quando Howard e sua equi-
pe tentaram implementar o programa na fábrica de Lubbock, as coisas não andaram tão bem. Eles se sentiram
sob imensa pressão da alta gerência em fazer o projeto de produtividade baseado em equipes andar de forma tran-
qüila em Lubbock. Como as pessoas não estavam comparecendo às reuniões de bate-papo sobre problemas, a
participação foi declarada obrigatória. Entretanto, as reuniões ainda produziam poucas idéias ou sugestões va-
liosas. Embora algumas das equipes SPITS resolvessem problemas importantes, nenhuma delas demonstrou o ti-
po de comprometimento e entusiasmo que Howard presenciara em Wichita. Além do mais, os trabalhadores de
Lubbock se recusaram a participar dos jogos de beisebol e dos outros exercícios para a construção de equipes
que o pessoal de Howard havia elaborado para eles. Howard finalmente convenceu alguns trabalhadores a par-
ticipar dos jogos de beisebol ao suborná-los com comida e cerveja de graça. “Se ao menos eu tivesse um Donald
Peterson em Lubbock, as coisas andariam de forma muito mais tranqüila”, pensou ela. “Esses trabalhadores não
confiam na gente da maneira que os trabalhadores em Wichita confiavam nele.” Parece que não importava o tan-
to de esforço de Howard e sua equipe para fazer o projeto funcionar em Lubbock, o moral continuava a cair e os
conflitos entre os diferentes grupos de trabalhadores na verdade pareciam até aumentar.
Questões
1. Quais são os tipos de equipes descritos no capítulo 19 do livro que são representados nesse caso?
2. Por que você acha que o projeto de equipes teve êxito em Wichita e não está funcionando em Lubbock?
3. Que conselho você daria a Suzanne Howard e sua equipe para melhorar o clima de envolvimento dos funcio-
nários na fábrica de Lubbock?
Fonte: Baseado em Michael C. Beers, “The Strategy That Wouldn’t Travel”. Harvard Business Review. Novembro-dezembro de 1996,
p. 18-31.
CAPÍTULO 20
Liderança Online
Tesco.com
Quando a rede de supermercados número um da Grã-Bretanha, a Tesco, decidiu lançar sua divisão ponto.com,
a principal coisa que os gerentes focaram foi em garantir a rentabilidade. A Tesco implementou controles finan-
ceiros rígidos desde o começo, lançando o negócio na Internet de dentro das lojas atuais de supermercado da re-
de. Os gerentes desenvolveram e refinaram a fórmula por anos, mantendo uma abordagem administrativa calma
e de acordo com os números, a qual hoje dá à Tesco o título de o maior e mais bem-sucedido supermercado
online do mundo.
A idéia de criar uma versão eletrônica de um entregador da década de 1950 parecia simples, mas para mui-
tos supermercados online, como o Webvan, sediado nos EUA, os detalhes básicos provaram ser mais difíceis. A
Webvan teve de construir seu negócio na Internet a partir do zero, exigindo enormes investimentos em novos pré-
dios e infra-estrutura. Além disso, colocou muita energia no crescimento rápido, e muito pouca no controle finan-
ceiro. O gráfico a seguir compara as demonstrações de lucro e perdas simplificadas da Tesco.com e da Webvan.
A Tesco.com tinha uma vantagem embutida por ser parte do empreendimento Tesco, o que permitiu que a
operação fosse amparada pela empresa controladora, alavancando sua marca, os fornecedores, a propaganda e o
banco de dados de clientes. A Tesco começou oferecendo a entrega a partir de apenas uma loja, gradualmente es-
palhando o serviço online para outras áreas. A Webvan tentou fazer muito logo no início, almejando entrar em
24 mercados dos Estados Unidos em três anos. Para tanto, ela precisou construir duas dúzias de armazéns de
distribuição de alimentos automatizados a um custo de aproximadamente 35 milhões de dólares por prédio. De-
pois de construir apenas três armazéns, os números da Webvan começaram a ficar cada vez piores, e a nova em-
presa foi à bancarrota em julho de 2001. Sem fornecedores existentes ou base de clientes, os custos fixos
rapidamente soterraram as receitas da Webvan. Porém, a Tesco.com não construiu nada, escolhendo pegar os
produtos das prateleiras dos supermercados existentes. Usando a abordagem da seleção com base nas lojas, a em-
presa manteve os custos iniciais baixos — a Tesco gastou apenas 58 milhões de dólares na sua operação pon-
to.com durante os primeiros quatro anos. Observe que, na demonstração de lucros e perdas, os custos de
marketing e administrativos por pedido da Tesco são de apenas 5,67 dólares, comparados a um custo de 133,04
dólares por pedido para a Webvan.
Ao manter os controles rígidos sobre os custos operacionais, checando e rechecando a matemática para ter
certeza de que a empresa estava na direção certa, a Tesco lentamente estendeu o serviço online para mais de um
terço de seus 690 supermercados britânicos — colocando-os ao alcance de 91% da população britânica. A em-
presa previa receitas de mais de 2,2 bilhões de dólares por volta de 2004, com lucros líquidos de aproximada-
mente 200 milhões de dólares.
TESCO WEBVAN
Média de Vendas $ 123,25 $ 114,00
Menos:
Custos dos produtos $ 85,66 $ 83,00
Outros custos da loja $ 15,16 —
Marketing e administração $ 5,67 $ 133,04
Seleção e entrega $ 17,80 $ 30,00
Mais:
Taxa de entrega $ 7,25 —
Lucro líquido (Perda) $ 6,21 ($ 132,04)
Fonte: Andy Reinhardt, “Tesco Bets Small — and Wins Big”. Business Week e.biz, 1o de outubro de 2001, EB26-EB32.

Política do Livro Aberto da Semco
Quando Ricardo Semler assumiu, depois de seu pai, como chefe da empresa da família, a Semco do Brasil, deci-
diu administrar com base em uma filosofia de “desistir do controle”, tendo fé nas pessoas e respeitando suas
idéias. Na Semco, os funcionários não têm horários de trabalho estabelecidos, não têm códigos de vestuário, não
têm regras e regulamentos rígidos nem manuais. Aproximadamente 30% dos funcionários até mesmo estabele-
cem seus próprios pagamentos, e todos na empresa sabem qual é o salário dos outros. Todos os funcionários re-
cebem as demonstrações financeiras da empresa e são ensinados a lê-las em aulas administradas pelo sindicato
trabalhista. As reuniões da diretoria estão abertas para o funcionário que quiser participar. As equipes auto-ad-
ministradas substituíram a hierarquia administrativa, e as pessoas possuem a chance de escolher o que querem
fazer, com base em como elas podem contribuir melhor para a empresa. Os altos executivos são eleitos e avalia-
dos regularmente pelos funcionários — e os resultados são apresentados para que todos vejam.
A idéia que liga tudo isso é a crença de Semler em tirar a alta gerência da administração da empresa, o que
levou a revista Fortune a dar-lhe o título de “excêntrico anticontrole”. Semler acredita que, se uma organização
der às pessoas liberdade total e informações completas, elas agirão por conta própria e, conseqüentemente, no
melhor interesse da empresa. “É apenas quando você coloca rédeas nas pessoas, quando você lhes diz o que fa-
zer e como pensar, que elas se tornarão inflexíveis, burocráticas e estagnantes”, diz Semler. Apesar de toda liber-
dade, o controle organizacional na Semco é bastante forte, baseado não no poder e na autoridade, mas em uma
visão organizacional e em valores culturais que enfatizam a auto-iniciativa, o autocontrole e a divulgação plena
de todos os tipos de informações. Os funcionários pensam como proprietários da empresa porque eles podem
ver como seus trabalhos e ações se encaixam e contribuem para o sucesso ou fracasso da organização — e deles
mesmos.
A abordagem deve estar funcionando. Nos últimos dez anos, a Semco quadruplicou suas receitas e aumen-
tou sua força de trabalho de 450 para 1.300 funcionários. Semler acredita que esse sucesso é um lembrete pode-
roso de que é possível ter uma empresa eficiente sem regras e controles rígidos, dirigida por gerentes que lideram
em vez de exercer seus poderes.
Fontes: Geoffrey Calvin, “The Anti-Control Freak”. Fortune, 26 de novembro de 2001, p. 60 e 80; e Ricardo Semler, “How We Went
Digital Without a Strategy”. Harvard Business Review. Setembro-outubro de 2000, p. 51-58.

Seguir o que é dito para poder se dar bem com as pessoas?
Conforme a indústria da saúde começou a decolar, Rhonda Gilchrist foi presenteada com uma oportunidade in-
crível: uma agência nova de tratamentos médicos domiciliares ofereceu-lhe um cargo administrativo em seu qua-
dro de enfermeiras que fazem as visitas. Ela apoiava o tratamento médico domiciliar porque os pacientes eram
tratados na atmosfera relaxada e confortável de seus lares; as visitas domiciliares davam aos pacientes e enfer-
meiras mais independência, e pretendiam ser mais baratas do que as internações hospitalares ou as visitas no
consultório dos médicos.
A maioria dos pacientes tratados pelas enfermeiras de Gilchrist eram idosos, com uma variedade de reclama-
ções de diabete a problemas nos quadris. Inicialmente, Gilchrist encorajava suas enfermeiras a fazerem visitas
eficientes e produtivas para que os pacientes pudessem ser gradualmente afastados dos cuidados médicos.
Entretanto, quando ela relatou que um paciente havia se recuperado suficientemente de um ataque cardíaco e
que ele não precisava mais de três visitas por semana, o dono da agência respondeu: “Você deveria estar procu-
rando meios de aumentar o número de visitas, não de diminuí-las!”. Gilchrist ficou chocada, mas logo entendeu
que a única maneira de manter o seu emprego — e o emprego de suas enfermeiras — era seguir os desejos da
sua empresa. Essas visitas extras, pagas pelo Medicare, estavam bancando seu salário.
Nesse meio tempo, Gilchrist fez algumas pesquisas por conta própria. Ela descobriu que a média de pa-
cientes com visitas domiciliares agora chega a 80 visitas por ano (quase quatro vezes o número de uma década
atrás), pelas quais a Medicare paga até 90 dólares cada. Rhonda sabe que o tratamento domiciliar é extrema-
mente importante para muitos pacientes, mas deles também percebe que alguns estão abusando, assim como
as agências.
A caminho do trabalho, Rhonda considerou suas alternativas. Ela sabia que alguns de seus clientes não pre-
cisavam mais de tratamento. Mas ela também sabia que precisava do emprego, e a maioria dos pacientes era so-
litária e aguardava ansiosa a visita das enfermeiras. Rhonda se perguntava se havia uma maneira melhor de
controlar custos e proporcionar o melhor tratamento para seus pacientes.
O Que Você Faz?

1. Segue em frente com o status quo e se esquece dos abusos do sistema — isso é problema do seu chefe. Além
disso, o Medicare tem bolsos fundos.
2. Procura um outro emprego o mais rapidamente possível. Você não quer se associar a práticas antiéticas e po-
tencialmente ilegais.
3. Aborda o dono da agência e sugere outros meios para que a agência possa lucrar e proporcionar um tratamen-
to de alta qualidade, como maneiras inovadoras de atrair novos clientes para substituir aqueles que deixaram
o rol mais saudáveis.
Fonte: Baseado em George Anders e Laurie McGinley, “Medical Morass: How Do You Tame a Wild U.S. Program?”. The Wall Street
Journal, 6 de março de 1997, A1, A8.

Lincoln Electric
Imagine ter um sistema administrativo com tanto sucesso que as pessoas refiram-se a ele com letras maiúsculas
— o Sistema Administrativo Lincoln — e outras empresas comparem seus próprios sistemas com ele. Essa é a
situação da Lincoln Electric de Ohio. Por vários anos, outras empresas tentaram descobrir o segredo da Lincoln
Electric — como a administração consegue, por meio de persuasão, as máximas produtividade e qualidade de
seus funcionários, mesmo durante as épocas de dificuldades financeiras.
A Lincoln Electric é um fabricante líder de produtos para solda, equipamentos para solda e motores elétri-
cos, com mais de um bilhão de dólares em vendas e seis mil funcionários no mundo todo. Os produtos da em-
presa são usados para cortar, manufaturar e consertar outros produtos de metal. Embora agora ela seja de capital
aberto, os membros da família Lincoln ainda têm mais de 60% das ações.
A Lincoln usa uma abordagem de controle diversa. As tarefas são rigidamente definidas, e cada funcioná-
rio precisa satisfazer padrões rígidos e mensuráveis de desempenho. No entanto, o sistema Lincoln tem sucesso
principalmente por causa de uma cultura organizacional baseada na abertura e confiança, no controle compar-
tilhado e no espírito de igualdade. Embora a linha entre os gerentes e os trabalhadores na Lincoln seja fortemen-
te definida, os gerentes respeitam o conhecimento dos operários da produção e valorizam suas contribuições para
muitos aspectos da empresa. A Lincoln tem uma política de portas abertas para todos os altos executivos, geren-
tes médios e operários da produção, e a comunicação regular cara a cara é encorajada. Espera-se que os funcio-
nários desafiem a gerência se acreditarem que as práticas ou as taxas de compensação são injustas. Em sua
maioria, os funcionários são empregados logo que saem do colegial e, em seguida, são treinados para desempe-
nhar muitos trabalhos. Alguns, eventualmente, são promovidos para as posições executivas, porque a Lincoln
acredita na promoção interna. Muitos dos funcionários da Lincoln ficam com a empresa durante toda a vida.
Um dos fundadores da Lincoln achava que as organizações deveriam ser baseadas em certos valores, in-
cluindo honestidade, confiança, abertura, auto-administração, lealdade, responsabilidade total e cooperação. Es-
ses valores continuam a formar o núcleo da cultura da Lincoln, e a administração regularmente recompensa os
funcionários que os manifestam. Como a Lincoln socializa os funcionários de forma tão eficaz, eles exercem um
alto grau de autocontrole no emprego. Os operários da produção são pagos em um sistema de salário por tarefa
mais o pagamento por mérito baseado no desempenho. Os funcionários também são elegíveis para os bônus
anuais, que flutuam de acordo com a sorte da empresa, e participam dos planos de compra de ações. Os bônus
são baseados em um número de fatores, como a produtividade, a qualidade, a confiança e a cooperação com os
outros. É sabido que os funcionários da fábrica da Lincoln ganham mais de cem mil dólares por ano. No entan-
to, existem também outras recompensas menos tangíveis. O orgulho pelo trabalho e a sensação de envolvimen-
to, contribuição e o espírito de corporação são recompensas intrínsecas que florescem na Lincoln Electric. As
equipes multifuncionais, com autoridade para tomar decisões, assumem a responsabilidade pelo planejamento
do produto, desenvolvimento e marketing. As informações sobre as operações da empresa e o desempenho fi-
nanceiro são abertamente compartilhadas com todos os trabalhadores.
A Lincoln enfatiza a antecipação e a resolução dos problemas dos clientes. Os representantes de vendas re-
cebem o treinamento técnico de que eles precisam para entender as necessidades dos clientes e ajudá-los a en-
tender e usar os produtos da Lincoln, e resolver os problemas. Esse foco no cliente é apoiado pela atenção ao
processo de produção por meio do uso de padrões rígidos de responsabilidade total e medidas formais para a
produtividade, qualidade e inovação para todos os funcionários. Além disso, um programa de software chama-
do Rhythm é usado para encaminhar o fluxo dos produtos e materiais no processo de produção.
O sistema da Lincoln tem funcionado extremamente bem nos Estados Unidos. Os valores culturais, a co-
municação aberta e os sistemas de controle formais e de recompensa interagem para alinhar as metas dos ge-
rentes, dos funcionários e da organização, assim como para encorajar o aprendizado e o crescimento. Agora a
Lincoln está descobrindo se seu sistema pode dar certo no exterior. Embora a maior parte dos lucros da
Lincoln venha das operações domésticas, e um empreendimento no exterior na década de 1990 tenha feito a
empresa perder muito dinheiro, a alta direção queria expandir globalmente, porque os mercados estrangeiros
estão crescendo muito mais rapidamente do que os domésticos. Até agora, os gerentes da Lincoln não desen-
volveram um plano de controle estratégico para as operações globais, dependendo, em vez disso, da duplica-
ção do sistema doméstico.
Questões
1. Que tipos de controle — adiantamento de informações, simultâneo ou de feedback — estão ilustrados neste
caso? Explique.
2. Com base no que acabou de ler, o que você acha que faz a Lincoln ter tanto sucesso?
3. Você caracterizaria a Lincoln Electric como tendo uma abordagem primariamente burocrática ou descentrali-
zada para o controle? Explique sua resposta.
Fonte: Baseado em Joseph Maciariello, “A Pattern of Success: Can This Company Be Duplicated?”. Drucker Management, no 1. Pri-
mavera de 1997, p. 7-11.
CAPÍTULO 21
A Grant J. Hunt Co. Gosta do Toque Pessoal
Por cinco gerações, a Grant J. Hunt Co., uma empresa familiar, buscou novas tecnologias para acelerar seus ne-
gócios de distribuição de alimentos. Assim, quando as equipes de vendas começaram a lançar o conceito de um
mercado de hortifrutis online, Grant Hunt, então com 47 anos, escutou. Um executivo de uma empresa no mer-
cado B2B garantiu a Hunt que ele poderia despedir metade do seu pessoal de vendas por causa das eficiências
ganhas. Outros apontaram para o potencial em obter novos clientes no mundo todo e ganhar preços mais altos,
anunciando os hortifrutis para os mais altos licitadores.
Ainda hoje, os vendedores da Hunt estão trabalhando do mesmo jeito que trabalharam por anos, compran-
do e vendendo hortifrutis usando o telefone e o fax. Embora os mercados B2B colocassem Hunt em contato com
um intermediário de novos clientes potenciais, a maioria deles eram operações marginais com histórias de cré-
dito nebulosas. Além disso, Hunt estava um pouco desconfiado quanto à natureza pública das trocas, o que sig-
nificava que todos os tipos de informações confidenciais poderiam vazar para os clientes e os concorrentes. No
entanto, a principal desvantagem era que o mercado online não dava a atenção pessoal aos clientes ou às condi-
ções de mercado que estão constantemente mudando. “Nenhum site de B2B pode dizer para um comprador em
um supermercado, ‘Que tal uma promoção especial de tomates neste fim de semana, pois estamos recebendo bas-
tante tomates no momento?’”, diz Hunt.
A Hunt Co. sempre tentou desenvolver relacionamentos íntimos e personalizados com seus fornecedores e
clientes, negociando os contratos individualmente. Hunt se orgulha do fato de que os clientes confiam nele a
ponto de fornecerem informações precisas e honestas. Ele e seus vendedores fazem visitas diárias aos grandes
supermercados e aos sacolões locais, cumprimentando todo mundo e conversando com todos. O restante do tem-
po, eles passam grudados ao telefone, combinando as produções com compradores, como as redes de supermer-
cados regionais, atacadistas e redes de restaurantes, geralmente variando seus preços, quando necessário, com
cada cliente para fechar um negócio. “A Internet é muito boa em receber mensagens e enviá-las para o mundo
todo”, ele diz. “Não é assim que o nosso mundo funciona.”
Hunt descobriu que os relacionamentos que ele havia desenvolvido e os processos que possuía eram tão efi-
cientes que ele tinha pouco a ganhar ao juntar-se à loucura do mercado B2B. De fato, com o tempo, muitas das
novas empresas perceberam que o negócio de hortifrutis online não se encaixa muito bem no conceito de merca-
do online. A BuyProduce.com, por exemplo, mudou a ênfase do seu negócio de troca para ajudar empresas de
hortifrutis, como a Hunt, a melhorar seus próprios sistemas internos. Hunt faz questão de dizer que ele não é an-
titecnologia. “Se ela fornecesse algo que tivesse um verdadeiro valor, eu a usaria num piscar de olhos.”
Fonte: Lee Gomes, “How Lower-Tech Gear Beat Web ‘Exchanges’ at Their Own Game”. The Wall Street Journal, 16 de março de
2001, A11.
Liderança Online
Experiência Básica da BMW na Web
Com uma imagem de “A Máquina Motriz Básica”, o departamento de marketing da BMW da América do Norte
tinha de inventar algo muito moderno para criar uma experiência relativa na Internet. Assim, ele desenvolveu o
Centro Virtual BMW (www.bmwusa.com), no qual o componente-chave é a seção “Construa Seu Próprio Car-
ro”, que permite aos usuários projetar uma BMW com suas especificações exatas.
Quando os clientes entram na seção “Construa Seu Próprio Carro”, eles são guiados pelas várias opções de
cores, rodas, motores, pacotes de opções e adicionais individuais. “Nós queríamos dar aos clientes uma ampla
variedade de opções que eles poderiam ter em termos da construção de sua próxima BMW”, diz Jim McDowell,
vice-presidente de marketing. Cada atributo demonstrado — desde a cor até as opções, o preço e o financiamen-
to — é automaticamente atualizado com cada clique do mouse, para que o cliente saiba exatamente como sua
seleção mudou a aparência e o custo do carro. O cliente pode voltar e mudar suas preferências, pular alguns atri-
butos, e até mesmo salvar um número ilimitado de BMWs virtuais por no máximo 30 dias, para considerar as
escolhas. Quando um modelo específico é selecionado, o cliente consegue visualizar as informações de financia-
mento e contatar uma concessionária local para fazer um test-drive. Cada etapa do processo é projetada para ser
interativa, intuitiva e divertida — o mesmo sentimento de dirigir uma BMW com alto desempenho.
Os executivos dizem que o “Centro Virtual” tem tido um papel importante nos registros de vendas da BMW
nos últimos anos. Em 1999, os visitantes do site construíram e salvaram mais de cem mil veículos virtuais, muitos
dos quais acabaram como carros reais nas garagens dos clientes. Além disso, as configurações dos carros salvas no
site tornaram-se uma arma estratégica para o departamento de marketing, que está sempre procurando meios para
oferecer carros que melhor se adaptem às necessidades e aos desejos dos clientes. A análise das configurações vir-
tuais ajudou a BMW a entender a combinação de atributos, cores e opções que os clientes mais querem.
Fonte: Dan Carmel, “BMW Drives New Web Strategy”. EC World. Outubro de 2000, p. 66-68.

Manipulador ou Não?
Como chefe do departamento de marketing para a Butter Crisp Snack Foods, Frank Bellows, de 55 anos de ida-
de, foi forçado a aprender muito sobre a Internet nos últimos anos. Embora tenha inicialmente rejeitado a nova
tecnologia, Frank gradualmente passou a apreciar o potencial da Internet para servir os clientes existentes e
alcançar novos clientes potenciais. De fato, ele tem sido um dos principais defensores do aumento do uso da
Internet para manter-se em contato com os clientes.
No entanto, algo sobre esse novo plano simplesmente parece que não está certo. Na reunião de hoje de ma-
nhã, Keith Deakins, presidente da Butter Crisp, anunciou que a empresa logo estaria lançando um site na web
voltado especialmente para as crianças. Embora Deakins tenha autoridade para aprovar o site por conta própria,
ele pediu a todos os chefes de departamento para que revisassem o site e dessem sua aprovação para o lançamen-
to. Ele então passou a reunião para a equipe de Tecnologia da Informação que desenvolveu o novo site, o qual ofe-
recerá jogos e atividades educacionais interativas. A equipe salientou que, embora esteja claro que a Butter Crisp
é a patrocinadora do site, não haverá publicidade dos produtos da empresa. Até aí, tudo bem, é o que o Frank
acha. No entanto, ele sabe que dois dos jovens funcionários importantes no seu departamento têm ajudado a de-
senvolver o site, e que eles proporcionaram uma lista de perguntas que as crianças terão de responder online. Ape-
nas para entrar no site, por exemplo, um usuário precisa fornecer nome, endereço, gênero, endereço de e-mail e
o show favorito na TV. Em retorno, os usuários recebem “Dinheiro Crisp”, uma forma de dinheiro virtual que eles
podem trocar por brinquedos, jogos, amostras da Butter Crisp e outros prêmios. Depois que entram no site, as
crianças aprendem mais sobre o “Dinheiro Crisp”, fornecendo mais informações sobre si mesmas e suas famílias.
Frank assistiu à demonstração e concordou que o site na Web não tem, de fato, um conteúdo educacional
sólido. Entretanto, ele está preocupado com as táticas para reunir as informações das crianças, pois quase certa-
mente elas serão usadas para fins de marketing. Até agora, parece que os outros chefes de departamento estão
solidamente a favor do lançamento do site na web. Frank está se questionado se ele conseguiria assinar sua apro-
vação com a consciência tranqüila. Ele também sabe que vários grupos, incluindo a APM nacional e o Centro
para o Ensino Médio, estão pedindo controles governamentais mais rígidos a respeito da coleta de informações
de crianças pela Internet.
O Que Você Faz?

1. Pára de se preocupar com isso. Não há nada de ilegal sobre o que a Butter Crisp está se propondo a fazer, e
quaisquer informações pessoais coletadas serão fortemente guardadas pela empresa. As crianças não poderão
ser, de maneira alguma, prejudicadas pelo uso do novo site na web.
2. Começa conversando com os outros gerentes e tenta desenvolver uma forte coalizão em apoio a alguns con-
troles mais rígidos, como requerer permissão dos pais para a entrada em áreas do site que ofereçam “Dinhei-
ro Crisp” em troca de informações pessoais.
3. Contata o Centro para o Ensino Médio e diz que você suspeita que a Butter Crisp tem a intenção de usar o si-
te na web para conduzir uma pesquisa de marketing. O Centro poderia pressionar bastante para fazer Deakins
se sentir suficientemente desconfortável e acabar com o novo site na web para crianças.
Fonte: Baseado em Denise Gellene, “Internet Marketing to Kids is Seen as a Web of Deceit”. Los Angeles Times, 29 de março de
1996, A1, A20.

Tri-Angle Equipment and Leasing
Joe Jett, presidente da Tri-Angle Equipment and Leasing, que é proprietária de várias concessionárias de equipa-
mentos agrícolas nos estados do centro-oeste dos Estados Unidos, tentou os computadores 15 anos atrás. Ele não
gostou deles, e achava que não precisava da tecnologia da informação para dirigir sua empresa.
Mas à medida que a empresa cresceu, Jett percebeu que havia assumido mais dívidas do que poderia, então
contratou um diretor financeiro chamado Dan Fraley. Jett também entrou novamente no jogo da tecnologia da
informação, investindo 150 mil dólares em um sistema proprietário de estoque e contabilidade. Quando Jett e
Fraley abordaram a Divisão Global de Financiamento de Equipamentos do Citigroup em busca de um financia-
mento melhor para a empresa, Jett ficou surpreso, pois o Citigroup parecia estar mais interessado na capacida-
de da tecnologia da informação da Tri-Angle do que em quantas máquinas de um milhão de dólares a empresa
havia vendido. Como explicou um representante do Citigroup: “A teoria é que, se você puder confiar nos siste-
mas de computadores, pode confiar nas cifras da empresa”.
A Tri-Angle queria emprestar uma quantia significativa de dinheiro. Assim, o Citigroup enviou consultores
na área de tecnologia da informação para avaliar os sistemas da empresa e ter certeza de que os responsáveis
eram capazes de gerar o tipo de relatórios financeiros mensais precisos requeridos para esse empréstimo bastan-
te grande. A Tri-Angle já estava no caminho certo com o sistema de estoque e contabilidade, portanto os dados
necessários estavam no banco de dados. No entanto, os consultores logo perceberam que era difícil traduzir es-
ses dados em informações de qualidade. Por exemplo, se alguém quisesse uma lista das contas a receber que er-
am devidas, o banco de dados expelia 500 páginas de códigos indecifráveis e números. “Nenhuma das respostas
simplesmente ‘pulava’ do computador”, lembra-se Fraley.
Fraley começou a usar um programa de software chamado Monarch (ironicamente, já instalado no compu-
tador) para transformar os dados em informações úteis impressas em planilhas claras e legíveis. No processo, a
Tri-Angle não apenas se qualificou para um empréstimo de cinco milhões de dólares, mas também descobriu al-
gumas das suas próprias práticas comerciais ruins. Por exemplo, Jett e Fraley descobriram mais de cem mil dó-
lares em peças ultrapassadas, sem uso, que poderiam ser devolvidas para o fabricante. À medida que aumentava
a habilidade da Tri-Angle em transformar dados em informações de qualidade, os líderes conseguiam ver, em um
piscar de olhos, como a empresa estava desempenhando. Eles podem ver imediatamente quais peças de equipa-
mento estão sendo vendidas ou alugadas e quais não estão — e em qual lote de vendas. Além disso, os vendedo-
res, que agora carregam laptops, conseguem incluir as cifras de vendas diretamente no arquivo do cliente usando
um software de administração do contrato. Quando um vendedor passa uma cotação para um cliente, ela é au-
tomaticamente enviada por e-mail para Jett. Assim que ele abre o e-mail, a cotação é depositada no banco de da-
dos central para futuras referências.
Com o sucesso do Monarch e de outros sistemas de informações administrativas, Jett agora está pensando
em partir para o mundo do e-business. Ele leu sobre extranets, páginas na web, software de administração do re-
lacionamento com o cliente e outros, e se pergunta como essas novas tecnologias poderão ajudar seus negócios.
Questões
1. Com sua recém-descoberta segurança sobre a tecnologia da informação, você acha que a Tri-Angle poderia
acabar caindo na armadilha de informações de qualidade ruim ou sobrecarga de informações? Por que sim ou
por que não?
2. Como a tecnologia da informação contribui para a administração do conhecimento da Tri-Angle? Quais as ou-
tras vantagens estratégicas que a SIA proporciona?
3. O que você recomendaria para a Tri-Angle como um primeiro passo no e-business? Por quê?
Fonte: Baseado em Joshua Macht, “The Accidental Automator”. Inc. Tech,. no 2, 1997, p. 66-71.
CAPÍTULO 22
Cosmi Corp. Gosta da Abordagem de Administração da Antiga Escola
A maioria dos fabricantes de software investe muito tempo, dinheiro e energia para ficar em dia com as tendên-
cias na tecnologia e nas técnicas administrativas. Mas não a Cosmi Corp., uma empresa de 25 milhões de dóla-
res que vende software a preço acessível para o mercado em massa. “Apenas porque algo pode ser feito não
significa que ele deve ser feito”, diz o fundador e presidente da Cosmi, George Johnson. Enquanto outras em-
presas de tecnologia abraçam tendências como a terceirização e a última tecnologia, a Cosmi apenas continua fa-
turando — e muito —, mantendo-se fiel ao básico da administração antiga: colocar clientes e funcionários em
primeiro lugar e prestar muita atenção à eficiência operacional e ao controle.
A Cosmi assume uma abordagem de longo prazo para o desenvolvimento dos recursos humanos. A empre-
sa cultiva a maior parte de seu talento administrativo e depois se agarra a ele para a vida toda. Por exemplo, o vi-
ce-presidente de compras e de pessoal começou na Cosmi como um gerente de escritório há 14 anos. A Cosmi
trata os funcionários bem, paga-os decentemente e recompensa aqueles de nível supervisor, ou acima, com op-
ções de ações. Como resultado, a empresa tem uma rotatividade de 0% entre os assalariados. Os funcionários em
todos os níveis entendem que, na Cosmi, o que vem primeiro são os clientes e o que eles querem que o seu
software faça por eles. A Cosmi consegue responder às necessidades do cliente porque mantém um controle rígi-
do em todos os aspectos das operações. Tudo, desde o desenvolvimento do software até a manufatura, embalagem,
o envio e a distribuição é tratado pelos cem funcionários da Cosmi, em vez de ser terceirizado para empreiteiros.
Os gerentes de operações estão intimamente envolvidos no entendimento e na satisfação das necessidades
dos clientes. Por exemplo, um varejista perguntou se a Cosmi poderia produzir um porta-CD que suportasse dois
títulos de software, mas que se encaixasse em um raque de display para um único CD. Um dia depois, o porta-
CD foi projetado e começou a ser produzido, e se provou ser um tal sucesso no mercado que o diretor de arma-
zém da Cosmi projetou, a partir do zero, uma máquina que automatizaria a montagem de embalagens
geminadas, possibilitando a produção de 50 por minuto, em vez do nível anterior de cem por hora. Uma outra
eficiência das operações que a Cosmi ganha é colocar 38 programas de software em um único CD e fornecer ao
cliente uma senha apenas para o programa que ele comprou. Se um programa de software se torna obsoleto, o
CD pode ainda ser usado para outros programas. Esse sistema também reduz a necessidade de previsão da pro-
dução. A Cosmi consegue preencher um pedido de 200 mil unidades em dois ou três dias. O resultado final é
que a empresa gira seu estoque 12 vezes por ano, em comparação a uma média na indústria de três vezes.
Muitas pessoas nunca ouviram falar da Cosmi, e isso não incomoda Johnson. Ele gosta de descrever a em-
presa como “um imitador, não um inovador”. A Cosmi deixa que empresas como a Microsoft tragam novos pro-
dutos inovadores para o mercado e criem uma demanda para ela. Em seguida, a Cosmi entra na jogada com sua
orientação, com as pessoas e eficiência na produção para criar suas próprias versões mais simples e mais bara-
tas, consistentemente obtendo margens de lucro de 50%, enquanto os nomes de marca estão ganhando menos
de 10%. A tecnologia e a inovação ditam as regras para alguns fabricantes de software mas, na Cosmi, colocar as
pessoas em primeiro lugar e prestar atenção à estratégia das operações tem rendido.
Fonte: Donna Fenn, “Money Talks”. Inc. Abril de 2001, p. 90-95.
Liderança Online
A Rede de Distribuição Online da Nistevo
“Você acaba descarregando em Montana, sem nenhum lugar para ir. O que você faz, atira no motorista e vende
o caminhão?” Essa pergunta, apresentada pelo perito em envios, Bob Delaney, era uma questão que a General
Mills estava ponderando quando tentava eliminar o problema antigo de ter caminhões nas estradas transportan-
do apenas ar. As estimativas são de que as empresas perdem uma combinação de 30 milhões de dólares por ano
com sistemas de distribuição ineficientes, já que grande parte vem dos caminhões que viajam vazios.
A General Mills está se juntando a outros fabricantes, como a Nabisco e a Fort James, uma divisão da Georgia
Pacific, para usar a Internet e o novo software de logística da Nistevo para encontrar cargas para os caminhões
que, caso contrário, viajariam vazios. Para usar o sistema, os fabricantes vão até a Nistevo.com e postam o espa-
ço de que necessitam ou que eles têm disponível. Agora, quando a General Mills tem uma carga de Cheerios in-
do da sua fábrica em Minneapolis para Tampa, o software consegue encontrar uma carga de produtos que
precisam ser enviados de Tampa para Minneapolis-St. Paul. Além disso, ele consegue detectar os problemas con-
forme eles acontecem e envia alertas a tempo sobre envios atrasados ou entregas canceladas. Cada fabricante pa-
ga menos por milha, e a empresa transportadora se beneficia porque não está transportando carretas vazias. A
meta é que todos participem nas economias de custo.
O sistema da Nistevo consegue manusear centenas de milhares de transações por dia. Até agora, outras em-
presas que estão participando da aliança privada são a Pillsbury, a Land O’ Lakes, a Nestlé e a ConAgra. Em vez
de hospedar um site de planejamento de transporte público, a Nistevo proporciona ferramentas de planejamen-
to e programações que sustentam os relacionamentos colaborativos de longo prazo entre um grupo de empresas
de manufatura e de transporte. Considerando que a logística é responsável por 12% a 14% dos custos dos pro-
dutos vendidos de um fabricante, o compartilhamento de informações online consegue adicionar enormes eco-
nomias. Para uma empresa como a General Mills, por exemplo, aparar até mesmo 1% dos custos de logística
pode adicionar centenas de milhões de dólares por ano.
Fonte: Kim Cross, “Fill It to the Brim”. Business2.com, 6 de março de 2001, p. 36-39; e Faith Keenan, “One Smart Cookie”. Business
Week e-biz, 20 de novembro de 2000, EB120.

Um Amigo para o Resto da Vida?
Priscilla Dennis sempre adorou o seu emprego como presidente da Smallworld, uma pequena empresa que pro-
duz e comercializa brinquedos para crianças pequenas. Como mãe, Priscilla aprecia o cuidado envolvido na pro-
dução de brinquedos seguros e de alta qualidade. No final do último ano, o projetista da Smallworld inventou
um ursinho falante e acariciador. Com o nome de Binky-Bear, o brinquedo era feito de uma imitação de pele ma-
cia e marrom e tinha uma fita que tocava até 50 mensagens. Para ver o tipo de atração que Binky-Bear poderia
ter, a Smallworld produziu 50 desses brinquedos e colocou-os nos jardins-de-infância e nas creches. Os resulta-
dos foram até melhores do que o esperado, com muitos dos jardins-de-infância relatando que o brinquedo rapi-
damente se tornou o mais popular na escola.
Com base nesses resultados, a Smallworld decidiu produzir mil ursos, e elaborou um slogan interessante
de marketing: “Um Amigo para o Resto da Vida”. O urso foi comercializado como um brinquedo com o qual as
crianças podiam brincar por anos a fio, e talvez ainda manter como recordação quando os dias de brincar com
brinquedos já fizessem parte do passado remoto. O primeiro lote foi vendido em uma semana, então a empresa
programou uma segunda produção de 25 mil ursos. No entanto, durante essa etapa, o gerente de produção des-
cobriu um problema. Em todo o excitamento com o produto novo, o projetista e os gerentes falharam em obser-
var de perto as considerações de manufatura. Descobriu-se que o processo necessário para fazer a pele macia do
Binky-Bear era muito mais caro do que o antecipado. O uso da pele original custará 4,98 dólares por urso para
a empresa, mas o departamento de manufatura pode produzir um substituto que reduzirá o custo para apenas
2,75 dólares por urso. No entanto, comparada com a pele original, a qual deveria durar aproximadamente oito
anos, a pele alternativa, mais barata, durará somente oito meses.
Em uma reunião de emergência para discutir o problema, os gerentes da Smallworld estão considerando
duas opções: absorver o custo adicional ou usar a pele substituta mais barata que nem de longe terá a mesma du-
ração. Muitos dos gerentes enfatizam que as crianças perdem o interesse em brincar com um brinquedo depois
de poucos meses — e às vezes poucas semanas —, portanto, não devem enfrentar nenhum problema se substi-
tuírem a pele. Outros, incluindo o gerente de produção, acreditam que a reputação de qualidade da empresa fi-
cará seriamente prejudicada. “Nós receberemos reclamações dentro de oito meses e nos arrependeremos do dia
em que concordamos com o substituto mais barato”, disse o gerente de produção. O vice-presidente de manu-
fatura concordou, perguntando: “O que faremos com o nosso slogan? Mudá-lo para ‘Um Amigo por Oito
Meses’?”. Os gerentes de marketing e de venda argumentavam com veemência o ponto de vista oposto, indican-
do que a Smallworld já tinha uma fortuna amarrada no urso. “Se você parar a produção agora, ou continuar com
a pele mais cara, nós vamos perder tudo”, disse o gerente de vendas. “O urso parece igual. Eu digo que devemos
substituir pela pele mais barata e ninguém notará a diferença.”
A decisão final sobre como lidar com o problema está nas mãos de Priscilla Dennis. Ela sabe que Smallworld
não pode dar-se ao luxo de absorver os custos adicionais de produção, mas ela pode dar-se ao luxo de perder a
sua reputação de qualidade? Além disso, ela se pergunta se poderá olhar a sua própria filha nos olhos caso con-
corde com a sugestão do gerente de vendas.
O Que Você Faz?

1. Substitui pela pele mais barata, mas insiste em uma campanha de marketing revisada que avise os comprado-
res sobre a mudança no processo de produção.
2. Substitui pela pele mais barata e espera para ver o que acontece. A empresa não estaria fazendo nada de ile-
gal, e a maioria dos clientes provavelmente nem perceberá que a pele se desgasta com tanta rapidez.
3. Absorve os custos adicionais de produção. É a coisa correta a fazer e, além do mais, a reputação da empresa
no tocante à qualidade é importante demais para ser arriscada.
Fonte: Baseado em “A Friend for Life”, de Donald F. Kuratko e Richard M. Hodgetts. Entrepreneurship: A Contemporary Approach.
4. ed. Fort Worth: The Dryden Press, 1998, p. 172-173.

Intel
O velho ditado dizia que peixe, jornais e visitas ficavam velhos depois de um dia; atualmente, podemos adicio-
nar microprocessadores a essa lista. A administração na Intel, cujos chips proporcionam o cérebro para mais de
meio bilhão de PCs no mundo todo, sabe disso. Para manter-se à frente da concorrência, a Intel teve de inovar
constantemente com seus chips Celeron e Pentium para computadores pessoais. Além disso, recentemente, a
empresa fez uma investida corajosa para estender seu alcance além dos PCs, para os servidores de ponta que im-
pulsionam a Internet e as redes corporativas.
Para isso foi preciso começar do zero para projetar um chip totalmente novo. Na primavera de 2001, a Intel
lançou o Itanium, o primeiro de uma série de processadores que a empresa espera lhe dê um impulso, ante a que-
da contínua nos preços dos processadores de PCs. No entanto, o processador teve um começo instável. Para co-
meçar, ele atrasou quase dois anos, uma eternidade na indústria da tecnologia. O Itanium seria revolucionário se
tivesse sido lançado em 1999, mas, até chegar ao mercado, ele andava à metade da velocidade da nova versão do
Pentium 4 da Intel. O processo de desenvolvimento amargurou um problema atrás do outro. Os membros da equi-
pe percebiam repetidamente que haviam subestimado algum aspecto do trabalho. A equipe se dividiu em vários
grupos diferentes, cada um trabalhando em uma peça do quebra-cabeça sem saber o que os outros estavam fazen-
do, nem como todas as peças iriam se encaixar. Até agora, as expectativas para o chip novo têm sido baixas. Ao
referir-se ao preço de um a dois bilhões de dólares para desenvolvimento, um ex-diretor da Intel disse: “Receio
que isso acabará sendo conhecido como um dos piores investimentos na história”. No entanto, os outros têm cer-
teza de que o Itanium finalmente será um sucesso e trará muito dinheiro para a Intel. Uma consideração para as
versões futuras é eliminar todos os pequenos problemas do processo de projeto do chip.
Enquanto isso, a Intel continua contando com os PCs como uma parte importante de seus negócios, e is-
so apresenta ainda outro conjunto de problemas operacionais. Hoje em dia, os fabricantes de PCs, como a Dell
Computer Corp., se especializam na manufatura sob encomenda, e isso significa que eles não esperam nenhu-
ma folga na cadeia de suprimentos, mantendo pouco ou nenhum estoque de produtos acabados, ou até mesmo
de componentes. É preciso dizer que a Intel terá de fazer malabarismos com os seus níveis de fornecimento, es-
toques e capacidade de manufatura para satisfazer as necessidades dos clientes e ao mesmo tempo exigir o mes-
mo de seus próprios fornecedores. “Todos os nossos [clientes] estão tentando operar com um estoque
essencialmente de zero”, explica Alan Baldwin, vice-presidente do grupo de logística e planejamento da Intel.
“De nós, eles precisam de entregas just-in-time e de feedback em tempo real do mercado.”
Questões
1. Como a Intel poderia melhorar o processo de projeto do produto e evitar os problemas e os atrasos que ocor-
reram com o primeiro processador Itanium?
2. Quais procedimentos e tecnologias você sugeriria que os gerentes de operações usassem para administrar a
cadeia de suprimentos com eficácia e satisfazer as necessidades dos fabricantes de PCs?
3. Uma única instalação para a manufatura de chips pode custar acima de um bilhão de dólares. Se você estives-
se escolhendo um novo local para uma fábrica da Intel para produzir o Itanium, quais medidas você tomaria,
e quais fatores você consideraria?
Fontes: Baseado em David P. Hamilton, “Gambling It Can Move Beyond PC, Intel Offers a New Microprocessor”. The Wall Street
Journal, 29 de maio de 2001, A1, A8; e Peter Fabris, “Intel Outside”. CIO, Seção 1, 15 de agosto de 1998, p. 64-69.

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CAPÍTULO 1 • Richard L.

Administração na Prática: Dilema Ético

O Que Você Faz?

Caso para Análise Crítica

Colocar as Pessoas em Primeiro Lugar

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O Que Você Faz?

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Colocar as Pessoas em Primeiro Lugar

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O Que Você Faz?

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Colocar as Pessoas em Primeiro Lugar

Fonte: Erik Sherman, “Happy in Harleysville”. CIO, 15 de outubro de 2000, p. 84-86.

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ou secundário. Os especialistas em tecnologia da informação, o pessoal de produção e o pessoal de contato com

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tendidas e respeitadas. O nível de aprendizado e entendimento é expandido porque os funcionários trabalham

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