Ebook Como Construir Times de Alta Performance

COMO CONSTRUIR TIMES DE ALTA PERFORMANCE
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Proibida a reprodução: Depósito legal pela Febracis Coaching Integral Sistêmico junto à Biblioteca Nacional, con-
forme lei 10994 de 14 / 12/2004. Instagram: @paulovcoach | Youtube: @paulovcoach | Telegram: T.ME/PAULOVIEIRA
CAPÍTULO 1: GESTÃO DE PESSOAS -------------------------------- 03
1.1 A construção do líder: a gestão de si ------------------------------- 04
1.2 Para gerir é preciso ter autoconscivência e autogestão ------- 17
1.3 Gerencie a sua ignorância ------------------------------------------- 19
1.4 Caderno de capa preta ----------------------------------------------- 24
1.5 Aplicativo gerencial: a base da gestão de pessoas ------------- 27
CAPÍTULO 2: AS CHAVES PARA UM EXCELENTE CLIMA

ORGANIZACIONAL --------------------------------------------------- 44
2.1 O que é Clima Organizacional? ------------------------------------- 45
2.2 As chaves para um clima organizacional feliz e produtivo --- 47
2.3 Cases de sucesso ------------------------------------------------------ 49
2.4 As 7 experiências no trabalho -------------------------------------- 51
2.5 A melhor pressão vem da motivação interna ------------------- 58
CAPÍTULO 3: TEORIA DISC NA PRÁTICA DO LÍDER: O PERFIL

COMPORTAMENTAL MAXIMIZANDO SEUS RESULTADOS --- 60
3.1 O comportamento nas organizações ----------------------------- 61
3.2 Aplicando Gestão Comportamental nas Empresas: as pes-

soas certas nos lugares certos ------------------------------------------- 73
3.3 DISC: Entendendo o seu tipo de liderança ----------------------- 77

CAPÍTULO 1
GESTÃO
DE PESSOAS
1.1 A Construção do Líder: a gestão de si

Se seu objetivo é liderar, nosso conselho
é o mesmo, nãot importa quem você seja:
primeiro, supere a si mesmo.
Anne Morriss, Robin J. Ely e Frances X. Frei
O que leva um empresário a sabotar a própria empresa? O que faz um líder

ativamente piorar o desempenho da equipe, quando seu dever deveria ser
o contrário? O que leva o dono de uma empresa, que sempre sonhou em
ter o seu próprio negócio, que deseja mais do que tudo ter sucesso empre-
sarial, a, mesmo assim, se comportar de uma forma prejudicial aos resulta-
dos do seu negócio?
Segundo Anne Morriss (autora do livro “Mova-se rápido e conserte as coisas:

o guia confiável do líder para resolver problemas difíceis”) e as professoras
de Harvard Business School, Robin J. Ely e Frances X. Frei, a autossabota-
gem empresarial é mais comum do que achamos. Na incessante busca
de atingir seu potencial total de liderança, muitas pessoas, sem querer,
acabam atrapalhando o próprio caminho.
Robin Ely é professora de Admi-

nistração de Empresas na Har-
vard Business School. Ela conduz
pesquisas com foco em lideran-
ça, identidade e mudança de
cultura organizacional.
As pesquisadoras passaram mais de uma década estudando o assunto: tra-

balharam com centenas de líderes nos setores público, privado e sem fins
lucrativos, além de indústrias que abrangem mais de 30 campos e em mais
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de 50 países em vários estágios de desenvolvimento. No meio de tanta di-

versidade de empresas e de tantos fatores, elas acharam um ponto em
comum que barrava o crescimento dos negócios e publicaram os resulta-
dos no artigo “Gerenciando a si mesmo: pare de se conter”, publicado pela
Harvard Business Review.
Assim, as autoras descobriram que grandes líderes de organizações e ins-

tituições estão se impedindo involuntariamente de se tornarem líderes
excepcionais. A partir da pesquisa, foram mapeadas cinco principais bar-
reiras que tendem a impedir que gestores promissores avancem para o
próximo nível. São elas:
1. Priorizar excessivamente os objetivos pessoais;

2. Proteger demasiadamente a própria imagem pública;
3. Transformar os seus concorrentes em inimigos bidimensionais;
4. Agir sozinhos em vez de solicitar apoio e conselhos;
5. Esperar pela permissão para liderar.
BARREIRA 1: ENFATIZAR OS OBJETIVOS PESSOAIS
A verdadeira liderança consiste em fazer

outras pessoas melhores como resultado
da sua presença — e garantindo que seu
impacto perdure na sua ausência.
É claro que todo gestor ou dono de empresa possui seus próprios objeti-
vos pessoais: seja realizar o sonho de empreender com sucesso, ter status,
deixar um legado no mundo, ter um plano de aposentadoria, entre outros
fatores. Porém, o foco exacerbado nessas metas pessoais pode gerar per-
das imensas à empresa, resultando em autoproteção e autopromoção da
gestão, nenhuma das quais promove o sucesso de outras pessoas.
As autoras exemplificam essa barreira em um caso que presenciaram

durante suas pesquisas:
5
Troy era um líder com uma longa e bem-sucedida carreira em

diversas empresas de software. Assim, ele era reconhecido no
mercado e seus chefes demonstraram valorizar a sua motivação
e responsabilidade com o trabalho que desempenhava. Porém,
em certo período, reclamações dos clientes chegaram à divisão
de serviços que ele gerenciava.
Em vez de abordar o problema de frente, Troy atribuiu a culpa à

“mediocridade” da divisão de desenvolvimento de produtos, ale-
gando que o problema estava com o produto oferecido. O Chief
Operating Officer (COO) de Troy discordou e sugeriu que o traba-
lho de Troy estava em risco, já que as notificações aumentaram
significativamente durante a sua supervisão.
O que Troy fez a partir disso? Preocupou-se em fortalecer a pró-

pria posição dentro da empresa. Não focando no trabalho em si,
mas nas relações profissionais dentro da empresa. Assim, Troy ini-
ciou uma jornada para conquistar colegas seniores, um por um,
pedindo feedback sobre seu desempenho. Até certo ponto, foi
uma estratégia bem-sucedida.
“Quanto mais Troy trabalhou para salvar seu emprego, mais

difícil seu trabalho se tornou.”
Porém, apesar de estabelecer boas relações na empresa, seu resul-

tado não melhorou: pelo contrário, os problemas de atendimento
ao cliente só pioraram. Com o foco de Troy estando totalmente
nos seus interesses pessoais, a empresa começou a receber críti-
cas em blogs influentes, além disso, as demandas por reembolsos
aumentaram.
Assim, quanto mais Troy trabalhou para salvar seu emprego, mais
difícil seu trabalho se tornou. Sua posição na empresa, mesmo
com as boas relações que estabeleceu, continuava em risco. Sua
salvação surgiu apenas quando, por pedido de um de seus repre-
sentantes, ajudou a resolver um crescente conflito na equipe de
desenvolvimento de produtos.
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“O desespero do representante provocou uma mudança no pen-

samento de Troy: deixou de se preocupar com sua própria posi-
ção e passou a resolver o problema entre as divisões”, explicam as
autoras. Para resolver a questão, Troy organizou uma série de reu-
niões para garantir que os dois grupos em conflito se sentissem
ouvidos. Eventualmente as equipes estavam discutindo maneiras
de resolver o problema do serviço de forma colaborativa, ao apri-
morar o software e ensinar os clientes a usá-lo melhor.
Ou seja, Troy mudou seu foco: em vez de pensar incessantemen-

te em como se proteger, dedicou a própria energia para apoiar
os membros da equipe, garantir o funcionamento dos setores e,
como consequência, deixar os clientes satisfeitos. Em poucas se-
manas, os pedidos de reembolso diminuíram, mesmo sem a em-
presa fazer atualizações no produto.
Frei e Morriss para o site da Harvard Business School.
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PROGRAMA DE CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Todos os líderes
inovadores
encontram
maneiras de
controlar seus
impulsos de
segurança.
| Harvard Business Review
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BARREIRA 2: PROTEGENDO SUA IMAGEM PÚBLICA
Outro impedimento comum à liderança

é se distrair demais com sua imagem —
aquele eu ideal que você criou em sua
mente. Seguir o roteiro que acompanha
essa imagem consome muita energia,
deixando pouca sobra para o verdadeiro
trabalho de liderança.
Como você deseja ser visto pelos seus colaboradores? E pelos seus clien-
tes? E por outros empresários de ramos diferentes? E pelos seus investido-
res? E pelos seus concorrentes? Mais importante, quanto tempo do seu dia
você dedica a pensar sobre como você é visto pelas outras pessoas, se jam
elas do mercado de trabalho ou não?
Você deve, sim, se importar com a sua comunicação e com a forma com
a qual se porta diante do mundo. Porém, até que ponto essa preocupa-
ção é positiva? A necessidade de ser visto como inteligente, por exemplo,
pode fazer você ter vergonha de fazer as perguntas necessárias, inibir o seu
aprendizado e a sua tomada de riscos.
Outro exemplo é a necessidade de ser visto como um líder simpático. Se

você quer ser visto majoritariamente com bom humor, isso pode impedir
que você faça perguntas difíceis ou desafie as normas que precisam ser
desafiadas. Ou até que cumpra com a sua função, com medo de desagra-
dar seus colaboradores.
Um case dessa barreira, contado pelas pesquisadoras, é o de Anita.

Confira a seguir:
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Anita era vice-presidente executiva, responsável pelo desempe-

nho regional de uma grande empresa de varejo. A gestora criou,
ao longo da própria carreira, uma imagem de força. Era vista pe-
los seus colegas de trabalho como alguém decidida, analítica e
objetiva.
Anita era conhecida pela frase “Mostre-me os dados”. Em cer-

to período, as análises da loja sugeriram que a empresa obteve
poucos ganhos com funcionários de longo prazo. Imediatamen-
te, Anita decidiu que vendedores experientes seriam substituí-
dos por funcionários em tempo parcial com salários mais baixos.
Assim, a medida diminuiu os custos da empresa, mas, ao mesmo
tempo, causou estragos na cultura e na experiência de serviço —
um resultado que os dados não conseguiriam revelar com rapi-
dez. Os gerentes da loja ficaram frustrados e tentaram comunicar
isso para Anita, mas ela rejeitou qualquer preocupação que não
fosse apoiada por números e concluiu, de forma precipitada, que
seus gerentes simplesmente temiam mudanças.
Como muitos líderes, Anita decidiu que poderia mostrar-se como

uma pessoa forte ou empática, mas que seria impossível ser am-
bos. Para continuar mantendo a mesma imagem, ela não conse-
guia ouvir o feedback, principalmente de pessoas abaixo dela e,
dessa forma, perdeu alguns dos melhores gerentes da empresa.
BARREIRA 3: TRANSFORMANDO COMPETIDORES EM INIMIGOS
Ao transformar outras pessoas em cari-

caturas, você corre o risco de se tornar
uma caricatura.
Harvard Business Review
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Esse item consiste em um comportamento tóxico e infelizmente comum

em empresas, seja em lideranças ou entre os funcionários: é o ato de trans-
formar aqueles com quem você não se dá bem em inimigos bidimensio-
nais2. Nem sempre as pessoas que você não gosta são grandes vilões: pen-
sar assim pode levar você a cortar vínculos importantes.
As pesquisadoras citam o exemplo de Sarah. Confira a seguir:
Sarah era a COO de uma empresa global de dispositivos médicos.

Mesmo com pouco contato com Max, o CFO da empresa, Sarah
deduziu que o profissional ocupava o cargo apenas porque baju-
lava outros líderes seniores, especialmente o CEO.
Por vê-lo como um bajulador, começou a não gostar de tudo nele:

sua voz, sua ridícula coleção de abotoaduras, seu cavanhaque.
Um dia, foi obrigada a sentar-se ao lado de Max em um voo de
Londres para os EUA e só aí descobriu o motivo da aparente baju-
lação: o CFO estava preocupado com a credibilidade do CEO com
investidores e gerentes seniores.
Ao final do voo, Sarah e Max não estavam apenas traçando um

plano para apresentar o CEO de forma mais eficaz aos investido-
res, mas conversando sobre trabalhar juntos em oportunidades
de negócios na Ásia. Uma simples conversa fez com que Sarah
percebesse que sua aversão, baseada em uma visão distorcida
que possuía, a fez perder oportunidades valiosas de negócios.
Bidimensional: expressão utilizada para dar o sentido de superficialidade, ou seja, falta de profundidade. Algo
2
muito simples, sem a complexidade adequada.
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Em algum momento
de sua trajetória de
liderança, pessoas
ambiciosas devem
escolher entre imagem
ou impacto, entre
parecerem poderosas ou
capacitar outras pessoas.
Eles devem escolher, na
verdade, entre se passar
por um líder ou ser um.
| Anne Morriss, Robin J. Ely e Frances X. Frei
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BARREIRA 4: SER AUTOSSUFICIENTE
Encontre pessoas que acreditam no seu

desejo e na sua capacidade de liderar.
Apaixone-se por elas.
Harvard Business Review
A jornada empresarial é cheia de desafios, riscos e força você a abraçar

constantemente a mudança, em vez do conforto. Lembra do Troy, citado
na Barreira 1? Gerente da divisão de serviços de software, Troy achou pro-
fundamente desafiador tentar trabalhar de uma maneira totalmente nova
- lidou, pela primeira vez, com a ameaça de perder seu trabalho pelos resul-
tados ruins que apresentava.
A equipe de Troy, porém, desempenhou um papel fundamental em sua

mudança de foco: levaram ele a sair do interesse próprio, com pensamento
somente na própria carreira, para o pensamento coletivo, voltado a ajudar
seus colegas a terem sucesso. Em vez de ser demitido, a cultura colabora-
tiva que ele criou em sua divisão e com a divisão de desenvolvimento de
produtos tornou-se um modelo para outros grupos da empresa.
Por isso, não esqueça: você precisa contar com outras pessoas para chegar
aonde quer. Um gestor excepcional precisa ter uma equipe forte que aju-
da a fornecer perspectiva, base e fé - além de levar a empresa adiante nos
resultados. Vamos aprofundar esse assunto mais a frente, ao falar sobre
gerenciamento de ignorância.
BARREIRA 5: ESPERANDO PELA PERMISSÃO
A maioria dos líderes excepcionais que

estudamos não esperou pela autoridade
formal para começar a fazer mudanças.
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A paciência é uma habilidade importante para o gestor: quando usada na

quantidade e na hora corretas, resulta em disciplina e, muitas vezes, em
esperança. Ser paciente é necessário para começar um planejamento es-
tratégico, para botar em prática sonhos grandiosos, para entender a real
raiz de um problema administrativo.
Porém, quando em demasia, pode ser a queda de líderes em crescimento.

“Pode minar nosso potencial ao nos persuadir a manter a cabeça baixa e
seguir em frente, esperando que alguém reconheça nossos esforços e nos
dê o proverbial toque no ombro: um título melhor e uma autoridade for-
mal”, explicam as pesquisadoras.
Além disso, com frequência, organizações saudáveis recompensam pesso-

as que decidem liderar sozinhas - sem ter um pedido ou autorização formal
de alguém. A maioria dos líderes excepcionais estudados pelas pesquisa-
doras não esperou pela autoridade formal para começar a fazer mudanças.
De uma forma ou de outra, todos eles simplesmente foram proativos e co-
meçaram a usar qualquer poder que tinham para exercer liderança.
DIAGNÓSTICO DE LIDERANÇA:
VOCÊ ESTÁ TENDO O MÁXIMO IMPACTO?
Exercício elaborado por Anne Morriss, Robin J. Ely e Frances X.
Frei. Publicado na Harvard Business Review.
Para a maioria de nós, o líder de alto impacto que se esconde por

dentro só aparece nos nossos melhores dias. Se você se encon-
tra nessa categoria, se não está obtendo a força de liderança que
deseja, faça essas perguntas a si mesmo. Se a maioria das suas
respostas for “não”, você pode estar se atrapalhando.
1. Enfatizar demais os objetivos pessoais
• Passo a maior parte do meu tempo como gerente pensando

no que outras pessoas na organização precisam para ter su-
cesso?
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• A “melhor versão” dos meus funcionários aparece na minha

presença?
• A melhor versão deles perdura na minha ausência?
2. Protegendo em excesso a sua imagem pública
• Eu alguma vez paro de me monitorar e simplesmente faço

meu trabalho?
• Estou disposto a “parecer ruim” a serviço da minha equipe ou

organização?
• Eu modelo explicitamente as atitudes e os comportamentos

que quero que outras pessoas na minha organização adotem?
3. Transformando concorrentes em inimigos
• É raro eu me sentir na defensiva, inseguro(a) ou crítico(a)?
• É raro que as pessoas se sintam na defensiva, inseguras ou crí-

ticas perto de mim?
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• Meu ambiente geralmente está livre de pessoas que eu não

suporto estar perto?
4. Indo sozinho
• Tenho um grupo central de pessoas que me ajudam a tomar

decisões importantes?
• Tenho pessoas ao meu redor que podem lidar com minha au-
dácia e minhas inseguranças?
• As pessoas mais importantes da minha vida participam dos

meus sonhos de liderança?
5. Aguardando permissão
• É possível fazer a diferença em relação à minha posição atual?
• Eu tenho controle sobre quando poderei ter um impacto sig-

nificativo na empresa?
• Eu poderia me tornar um líder antes que outras pessoas me

vissem como um?
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Releia as suas respostas para cada pergunta. Pense nos pontos

que você ainda pode melhorar e responda: que decisões você
toma?
1.2 Para gerir é preciso ter autoconscivência

e autogestão
Frei e Morriss para o site da Harvard Business School.
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Para Daniel Goleman, renomado palestrante e jornalista científico dos Es-

tados Unidos, a Inteligência Emocional comporta quatro domínios princi-
pais, divididos em Competências pessoais e Competências sociais:
COMPETÊNCIAS PESSOAIS COMPETÊNCIAS SOCIAIS
Autoconsciência Consciência social
Administração
Autogestão
de relacionamentos
1. Autoconsciência: O reconhecimento de um sentimento enquanto

ele acontece é a pedra base da inteligência emocional. Sermos capa-
zes de controlar as emoções momento a momento é determinante
para não sermos controlados por elas. Aqueles que têm uma certeza
maior a respeito dos seus sentimentos têm um maior controle sobre
as suas vidas e sentem-se mais seguros daquilo que realmente sen-
tem a respeito das decisões que tomam.
2. Autogestão: Lidar com os sentimentos de modo apropriado é uma

competência que nasce do autoconhecimento. A capacidade de fi-
carmos tranquilos, de afastar a ansiedade, a tristeza ou a irritabilidade
ajuda-nos a ter uma maior estabilidade emocional e a um maior do-
mínio sobre as situações. As pessoas a quem falta esta competência
estão constantemente em luta com sensações de angústia, enquanto
aquelas que a possuem recuperam-se muito mais depressa dos per-
calços.
3. Consciência social: A empatia é a mais fundamental das aptidões

pessoais. As pessoas empáticas são mais sensíveis aos sutis sinais so-
ciais que indicam aquilo que os outros necessitam ou desejam. Isto
torna-as particularmente aptas em profissões que envolvam a presta-
ção de cuidados, o ensino, as vendas e a gestão.
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4. Administração de relacionamentos: A arte de nos relacionarmos

com outras pessoas é, em grande medida, a competência utilizada
para gerir as emoções dos outros. A competência social está na base
da popularidade, da liderança e da eficácia interpessoal. Aqueles que
têm essa habilidade bem desenvolvida têm um bom desempenho na
interação com outros.
aprenda mais
Como passar da autoconsciência para o autoaperfei-
çoamento
Neste artigo para a Harvard Business Review, Jenni-
Aponte
fer Porter, sócia-gerente do Grupo Boda, explica que sua câmera
a autoconsciência se torna inútil sem o poder de auto- para o
QR Code.
gestão - e ensina quatro passos para aumentar o seu
autogerenciamento.
1.3 GERENCIE A SUA IGNORÂNCIA
O meu maior e melhor comportamento de

sucesso é reconhecer toda a minha igno-
rância; em outras palavras, aceitar quão
pouco eu sei sobre todas as coisas.
Paulo Vieira
A verdade é que ninguém constrói o sucesso de uma empresa

completamente sozinho. Esse é um aprendizado que pode ser difícil para
empreendedores enxergarem, já que, muitas vezes cegos pela arrogância,
acham que precisam centralizar tudo, sem entender que cada parte da
empresa possui um papel importante.
A arrogância leva muitas pessoas a desperdiçarem grandes oportunidades

tentando desvendar sozinhas o que deve ser feito, como deve ser feito e,
pior de tudo, querer dominar todas as operações de uma empresa. É um
19
caminho certo para o fracasso. Imagine um chefe de setor que costumava

ser vendedor, por exemplo. O ego desse líder pode ser tão grande a ponto
dele ter receio de que seu vendedor faça um trabalho melhor do que ele
faria quando estava na mesma posição.
Mas o trabalho do líder não é mais fazer o operacional. Se ele tem receio
de que seu vendedor faça um trabalho melhor do que ele fazia no passado,
ele não está com o interesse próprio alinhado ao da empresa - que precisa
sempre visar o crescimento, o desenvolvimento, o lucro. Ou seja, a empre-
sa se beneficiaria com o desempenho extraordinário do vendedor, mesmo
que ferisse o ego do chefe de alguma forma.
Por isso, alinhar o interesse de todos da empresa é essencial para chegar

ao próximo nível. E isso pode, muitas vezes, exigir que o gestor fique cons-
ciente do orgulho - ou que consiga detectar esses sentimentos em outras
partes envolvidas da empresa. Por isso, trabalhar a inteligência emocional
e gerir os próprios sentimentos é parte indispensável para esse processo.
Um exemplo disso é o crescimento da maior escola de negócios da Amé-

rica Latina, a Febracis. Quando o PhD, Paulo Vieira, reconheceu a impor-
tância de gerir as próprias emoções, em 2008, mudou completamente os
próprios resultados. Para isso, desde então adotou uma estratégia que fez
a Febracis crescer de forma extraordinária: o gerenciamento de toda a
própria ignorância.
“Reconhecer o tamanho da minha ignorância e da minha falta de conhe-

cimento é o meu melhor comportamento de sucesso - transformou com-
pletamente a minha vida e a minha carreira”, explica. Ele conta que foi por
causa desta estratégia que conseguiu também completar quatro meias
maratonas, escalar o Monte Everest, tornar-se investidor imobiliário de su-
cesso, filantropo e empresário de sucesso.
Talvez você se pergunte: como, apesar de todo o sucesso e as conquistas,

alguém como Paulo Vieira afirma saber pouco? A resposta para essa per-
gunta é que admitir a própria ignorância é uma forma de sabedoria. Por
isso, existe uma lição que você deve levar para a vida: quando reconheço o
quão pouco sei, me restam duas alternativas. A primeira é agir de manei-
20
ra autossuficiente, arrogante e seguir fazendo tudo sem pedir ajuda, sem

buscar conhecimento, sem ter acesso às melhores tecnologias.
A segunda, que é a que você deve escolher, é cercar-se das pessoas certas.
Ou seja, pessoas que sabem infinitamente mais do que você em áreas de
conhecimento específico. “A verdade é que ter se cercado do maior núme-
ro de pessoas incríveis, anos atrás, foi o que me fez conquistar toda a minha
riqueza”, explica Paulo Vieira.
Por outro lado, quem é vaidoso, cheio de orgulho, não aguenta a ideia de
conversar sobre um tema e ser quem menos sabe sobre o assunto. “Já para
mim, esse ambiente é onde me sinto melhor, onde tenho a certeza e a
garantia do meu sucesso. Isso porque, com certeza, sairei dessa conversa
sabendo mais do que sabia antes. Além disso, na minha empresa, fico tran-
quilo de perceber que as pessoas certas estão nos lugares certos, fazendo
as coisas certas”, finaliza o Master Coach.
para assistir
O orgulho é o maior problema da humanidade -
Paulo Vieira
Aponte
Neste vídeo, que é um trecho do episódio exibido no sua câmera
programa The Noite, com Danilo Gentili, Paulo Vieira para o
QR Code.
explica que o orgulho é a origem de todos os problemas.
Admitir a ignorância, porém, não é um trabalho fácil. “Sei disso porque os

treze anos de fracasso que tive na minha vida foram resultado do meu
orgulho, por eu não acreditar que precisava receber ajuda e achar que tinha
todas as respostas”, conta Paulo Vieira. O Presidente da Febracis chama esse
padrão de comportamento baseado na arrogância de autossuficiência.
E ele está longe de ser o único empresário que já sofreu com este proble-
ma. Observe, no box a seguir, como o Master Coach comprovou essa teoria
durante o Método CIS, o maior treinamento de inteligência emocional do
mundo. Em seguida, faça o exercício proposto.
21
VOCÊ PRECISA GERIR O SEU ORGULHO
Muitas pessoas sequer sabem que seus fracassos são originados

pelo orgulho. Já comprovei algumas vezes no Método CIS: como
teste, pergunto primeiro “quem é orgulhoso aqui?”. Poucos le-
vantam a mão, em torno de 5% do público que está presente.
Depois, questiono “quem aqui é empresário?”. Vários levantam a

mão. Pergunto, então, para uma destas pessoas: “você tem con-
sultoria financeira?”. Ele responde “não”. E eu continuo, “eu sei o
motivo de você não ter uma consultoria financeira. Você tem um
fluxo de caixa bem estruturado, tem o DRE3 perfeito, tem todos
os números na palma da sua mão em todas as horas. É por isso
que você não tem uma consultoria financeira, não é verdade?”.
Depois disso, ele responde “não”. Se ele não tem o melhor de-
sempenho financeiro e acha que não precisa de uma consultoria
financeira, o que essa pessoa é? Orgulhosa, é claro. Ele acha que
mesmo sem as ferramentas mínimas necessárias, vai dar conta. E
o pior é que ele não tem consciência disso, já que não levantou a
mão quando fiz a primeira pergunta.
A verdade é que ter me cercado do maior número de pessoas

incríveis, anos atrás, foi o que me fez conquistar toda a minha ri-
queza. Por isso, te convido a ter humildade e cerca-se de pessoas
que podem te ajudar no que você não é perito.
Paulo Vieira
3
DRE: Demonstração de Resultado de Exercício. Na contabilidade é usado para mostrar se a empresa está lu-
crando ou tendo prejuízo em determinado período.
22
EXERCÍCIO
1. Descreva uma situação em que o orgulho afetou negativamen-
te a sua vida profissional. Tire um minuto para refletir antes de
responder.
2. Agora, escreva um objetivo ou um problema que você gostaria

de resolver.
3. Faça uma lista de 6 pessoas melhores do que você e capazes de

ajudá-lo a resolver esse problema ou atingir o objetivo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
23
1.4 Caderno de capa preta
A gestão do próprio orgulho é essencial para conseguir alcançar os resul-

tados que você deseja - mas, mais importante ainda, é fazer a gestão dos
seus sonhos e objetivos profissionais e empresariais. O que você quer al-
cançar? Aonde você quer que a sua empresa esteja no próximo ano? Quais
objetivos te dão aquele frio na barriga de animação e vontade de realizar?
É isso que você deve mapear no seu caderno de capa preta: uma ferra-
menta poderosa de conquista. É o local de computar, anotar, registrar, me-
trificar, mapear e acompanhar os seus sonhos, principalmente os empre-
sariais - além das atitudes essenciais para você conseguir crescer de forma
exponencial.
UMA LIDERANÇA VISIONÁRIA COMEÇA COM O

CADERNO DE CAPA PRETA
O caderno de capa preta me acompanhou durante toda a história

da Febracis. Antes mesmo que ela existisse, todas as visões, pala-
vras proféticas, insights, objetivos e metas mais ousados têm sido
registradas nessa ferramenta poderosa.
24
Quem me conhece sabe o quanto meu caderno tem me acom-

panhado ano após ano. Nele, faço também o meu autocoaching,
lançando perguntas poderosas de sabedoria para mim mesmo,
que me ajudam a sair do lugar que limita minha visão, expan-
dindo meu alcance e me fazendo atingir os mais altos níveis de
entendimento e performance como pessoa, gestor e líder.
“Como podemos fazer mais e melhor?”, “O que preciso fazer para

triplicar o faturamento ano após ano?”, perguntas e provocações
como essas que eu tinha para mim e para meu time, registrava
tudo ali. Treinava me fazer perguntas, sem filtro. Me desafiava a
sair da minha zona de conforto e ampliar o meu olhar. Após essas
perguntas, não respondia de imediato. Mas, fechava o caderno e
deixava-as ressoando ali por 2 dias. Após esse prazo, buscava res-
ponder cada uma delas com qualidade. É isso que tem mudado
o jogo!
Conhecimento por si só não transforma. O que gera uma trans-

formação genuína é o conhecimento aplicado e posto em prática!
Portanto, o caderno de capa preta é a ferramenta certa para trans-

formar o conhecimento em sabedoria, pois a sabedoria consiste
no conhecimento em ação.
O que você tem feito hoje com as suas ideias? Com qual frequên-
cia você acompanha os seus objetivos? Onde você tem mapea-
do os hábitos e comportamentos que você quer mudar? Ou você
ainda nem sabe quais são eles? Você tem clareza dos seus objeti-
vos? Eles estão reunidos em um local em que você olha sistema-
ticamente e vai dando check ao concluir cada ação?
Mais vale uma boa ideia posta em prática do que um pensamen-

to excelente que não passou de um sonho.
Por isso, se você quer atingir a mais alta performance empresarial

considere verdadeiramente adquirir e aplicar a metodologia do
caderno de capa preta.
Paulo Vieira.
25
para assistir
Autocoaching
Segundo Paulo Vieira: “sua mente responderá todos os
questionamentos que você lhe fizer, mas primeiro faça-
-os verdadeiramente. Depois, apenas relaxe sua mente,
pois as respostas certamente virão”. Um dos processos Aponte
importantes para você começar a trabalhar no seu ca- sua câmera
para o
derno de capa preta é aplicar o autocoaching: que par- QR Code.
te, também, do autoquestionamento. Boas perguntas

invariavelmente vão abrir caminhos - e é isso que você
vai aprender com Paulo Vieira no vídeo a seguir.
FERRAMENTA CADERNO DE CAPA PRETA - PASSO A PASSO
Baixe a ferramenta em pdf Aponte sua câmera

para o QR Code
1. Compre um caderno bonito, de capa dura. Lembre-se que você vai

anotar seus sonhos empresariais mais importantes, seu crescimento
profissional e a sua vida: isso tudo merece estar em um local igual-
mente importante, que transmita a honra que você possui pelos seus
próprios objetivos.
2. Para cada ano ou período, é preciso ter um novo caderno de conquis-

tas empresariais. Dessa forma, a primeira coisa que você deve fazer é
listar seus principais objetivos para o ano;
3. Em seguida, liste, no mínimo, 25 ações para cada objetivo, que levarão

você a realizá-los;
4. No começo de cada semana, selecione quais ações você irá executar.

No fim de cada uma delas, faça uma checagem do que foi feito e do
que falta fazer;
5. Planeje semanalmente seguindo esse ciclo, até que todas as ações

sejam cumpridas e seus objetivos empresariais alcançados;
26
6. Siga sempre o fluxo: planeje, execute suas ações, faça uma checagem
do andamento do plano de ação, avalie e aja novamente com base
nessa nova percepção. Esse ciclo é a forma mais eficaz de garantir
consistências no que você está fazendo;
7. Caso você tenha o Caderno de Capa Preta da Febracis, escreva, tam-

bém, todos os exercícios propostos nas páginas do caderno: lista de
conquistas profissionais, lista das suas características positivas como
gestor, lista de gratidão, fichas que caem, etc.
NUNCA SE ESQUEÇA: tem poder quem age. Então,

comece agora a construir a vida dos seus sonhos.
1.5 Aplicativo Gerencial: a base da gestão de

pessoas

para o QR Code
Aqueles que constroem empresas ex-

celentes sabem que o maior gargalo no
crescimento de qualquer organização
não são mercados, tecnologia, concorrên-
cia ou produtos. É um único fator, aci-
ma de todos os demais: a habilidade de
conseguir e manter as pessoas certas em
número suficiente.
Jim Collins, Empresas Feitas Para Vencer
27
O Aplicativo Gerencial consiste em uma ferramenta completa para você

gerir e liderar os seus times, conseguindo ter as pessoas certas nos luga-
res certos dentro da sua empresa. Confira todas as etapas do processo e,
em seguida, vamos elaborar ponto a ponto:
PROATIVIDADE
1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RIGOROSA
2. EDUCAÇÃO/CULTURA
3. TREINAMENTO OPERACIONAL: PRODUTO, SERVIÇO, PROCESSOS
4. TREINAMENTO AVANÇADO (APROFUNDAMENTO NA FUNÇÃO)
REATIVA
5. ORIENTAÇÃO/ELOGIO VERBAL
6. COACHING
7. FEEDBACK DE ELOGIO OU ORIENTAÇÃO (POR ESCRITO)
REGASTE
8. ADVERTÊNCIA
9. SUSPENSÃO
ELIMINAÇÃO
10. DEMISSÃO
PARA ACOMPANHAR O PASSO A PASSO COMPLETO

Aponte
DA FERRAMENTA, CLIQUE OU ACESSE PELO QR sua câmera
CODE: para o
QR Code.
28
1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RIGOROSA: INVISTA NAS PESSOAS

CERTAS!
Seja honesto: quais estratégias você tem usado para assegurar que os pro-
fissionais certos entrem na sua empresa? Nenhuma empresa pode au-
mentar constantemente o seu faturamento em uma velocidade maior do
que a de sua capacidade de recrutar as pessoas certas para estarem nos
locais certos e em número suficiente para implementar esse crescimento.
No momento em que você sentir a necessidade de controlar rigidamente
uma pessoa, é porque você errou na contratação.
ANTES DE RECRUTAR
1. Elabore o descritivo da função;
2. Relacione as competências necessárias;
3. Saiba qual o perfil comportamental.
ONDE RECRUTAR SUA EQUIPE?

1. Bônus para o funcionário que trouxer um bom profissional e perdurar
com resultados;
2. Indicações pessoais (amigos, colegas, parceiros);
3. Seus próprios clientes;
4. Cadastro permanente de candidatos;
5. Contratar consultoria especializada.
NA ENTREVISTA
1. Leia antes o currículo e avalie com objetividade se há foco no que você
precisa.
2. Faça rapport com o candidato.
3. Faça perguntas abertas para que ele fale o máximo.
4. Use uma lista de perguntas para conhecer melhor o candidato.
5. Venda a empresa e seus diferenciais, mas sempre gerenciando a ex-
pectativa.
6. A maneira que você vende a sua empresa, poderá está vendendo di-
ficuldades.
29
CHECANDO REFERÊNCIAS
1. Fale com as pessoas certas para dar referências.
2. Coloque-se como pessoa e não como empresa ao pedir informações
e referências.
3. Veja as restrições legais.
4. Deixe o candidato se explicar, caso as referências tenham sido nega-
tivas.
5. Faça checagem das redes sociais, principalmente as profissionais
como Linkedin.
PERGUNTAS QUE NÃO PODEM FALTAR NO SEU RECRUTAMENTO

1. Onde você trabalhou anteriormente?
2. Qual o seu motivo de gratidão?
3. Quais os seus valores?
4. Qual um resultado que você se orgulha de ter obtido?
5. Conte uma situação difícil que você superou. Como você conseguiu
enfrentar esse obstáculo?
O melhor método de seleção é o treinamento. Com ele, você pode conferir

na prática a atitude, o compromisso, o interesse, a responsabilidade e o
caráter do profissional da pessoa que está pensando em contratar. Com o
treinamento na função e na empresa, você também confere o potencial de
liderança do possível colaborador e vê, de fato, as contribuições que serão
agregadas pelo profissional.
para assistir
Jim Collins - “Primeiro quem, depois o que”
Jim Collins, autor dos best-sellers “Empresas Feitas
para Vencer” e “Feitas para Durar”, explica neste vídeo Aponte
sua câmera
a importância de ser uma empresa com foco em para o
pessoas. QR Code.
30
2. EDUCAÇÃO E CULTURA
Se antes você não educar sua equipe, nada mais funcionará!
• Manual Introdutório: reúne regulamentos disciplinares, leis, normas

técnicas e éticas, além de regras operacionais. Fornece diretrizes de
operação e coordenação para processos que orientam a realização de
atividades, juntamente com normas que estabelecem padrões profis-
sionais de comportamento.
• Código de Ética: O Código de Ética é definido como um “conjunto de

normas que, por força de lei, determina quais são os direitos e deveres
de um grupo profissional em relação às suas atribuições e responsa-
bilidades”4.
• Explicação de atribuições: Descritivo de função, papéis e responsabi-

lidades dos colaboradores.
• Reuniões que sigam a Missão/Visão/Valores (MVV): a missão define

o presente, ou seja, o propósito atual da empresa. Já a visão estabe-
lece a direção futura, enquanto os valores focam nos princípios que
formam as bases da organização.
• Avaliação de Desempenho: fazer avaliações de desempenho é a me-

lhor forma de quantificar a performance individual do seu colabora-
dor. Além disso, é a melhor forma de deixar o colaborador ciente da
sua visão sobre o trabalho dele.
• Avaliação Comportamental: é importante dar feedbacks não somente

sobre os resultados do seu colaborador (produtividade, vendas, etc),
mas deixar claro quais atitudes ele tem que aumentam o crescimento
dele na sua empresa, além de quais comportamentos afastam ele dos
valores e da missão do seu negócio.
• E, o mais importante: DÊ O EXEMPLO!
As reuniões precisam ser ritualísticas e deliberativas. A seguir, uma ferra-

menta que vai ajudá-lo(a) a implantar isso na sua empresa:
4
Referência: (OGUISSO e SCHMIDT, 1999)
31
ACOMPANHAMENTO FUNCIONAL PRÉ-EFETIVO
É uma ferramenta para ser utilizada durante os três primeiros meses de

contratação do seu colaborador. Ela te ajuda a avaliar e mensurar se vale a
pena, de fato, manter esse funcionário para além do período de testes. Deve
ser aplicada uma vez por mês, no mínimo, em um momento de reunião em
v05, em que você explica para o seu colaborador o motivo de estar dando a
nota para cada item: Excelente, Satisfatório, Regular ou Insuficiente.
ACOMPANHAMENTO FUNCIONAL PRÉ-EFETIVO
Funcionário: Admitido em:
Chefia imediata: Setor:
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 7 DIAS 14 DIAS 21 DIAS

01 - Disciplina: Obediência ás normas
da empresa e ordens recebidas.
02 - Iniciativa: Fazer o que tem de ser feito sem esperar ordens.
03. Assiduidade: Não faltar ao trabalho.
04. Pontualidade: Não chegar atrasado

e cumprir o horário da empresa.
05. Apresentação pessoal: Asseio pessoal,

roupa e organização do local de trabalho.
06. Sociabilidade: Facilidade para trabalhar em grupo.
07. Cooperação: Contribuição com os

outros visando objetivos comuns.
08. Dinamismo: Capacidade de agilizar o processo produtivo.
09. Liderança: Capacidade de conduzir

os outros a objetivos comuns.
10. Responsabilidade: Comprometer-se a

realizar tudo aquilo que é de sua atribuição.
11. Eficiência: Realização de atribuições

dentro dos prazos e critérios estabelecidos.
12. Eficácia / Produtividade: Qualidade do trabalho

apresentado dentro dos critérios de qualidade.
13. Potencialidade: Aptidão para exercício

de outras atribuições ou funções.
14. Criatividade: Capacidade de encontrar soluções

diferentes para os mesmos acontecimentos.
15. Simpatia: Habilidade de expressar alegria e felicidade.
16. Foco no resultado: Capacidade de olhar para os processos

como um todo, focando não na tarefa, mas no resultado.
Observações:
Data:
Assinatura do Funcionário Assinatura do Avaliador
5
V0: processo de diálogo em que o foco é o olho-a-olho.
32

para o QR Code
3. TREINAMENTO OPERACIONAL: PRODUTO, SERVIÇO, PROCESSOS
Se, ao treinar soldados, as ordens forem

diariamente reforçadas, o exército será
bem disciplinado; do contrário, sua in-
disciplina e incompetência será nefasta.
Sun Tzu
Se você quer obter a alta performance dos seus colaboradores , ofereça a

eles clareza em relação a quais são as atividades que ele vai desempenhar,
qual será a rotina que ele irá cumprir, quais são as especificidades, proces-
sos e responsabilidades daquele cargo e função.
Ou seja, seus colaboradores precisarão de treinamento operacional. É no

treinamento que você vai passar para o seu colaborador tudo que você es-
pera dele - e quem na empresa pode ajudá-lo a conseguir os melhores
resultados.
O novo funcionário deve conhecer os setores, quem são os responsáveis

por cada um deles, de que forma cada setor está organizado e quais fun-
ções eles desempenham. Dessa forma, se sentirá seguro para saber quem
poderá ajudá-lo a resolver o que precisa. Por exemplo, quando ele preci-
sar trocar o fardamento, saberá quem poderá orientá-lo quanto a isso. Ou,
quando tiver uma dúvida sobre seu contracheque, também saberá onde
obter a informação necessária.
Muitos empresários confundem “delegar” com “delargar”. Ou seja, rece-

bem o colaborador dando as boas-vindas, comunicando a mesa em que ele
ficará instalado e partindo do pressuposto que o fato de ele ter consciência
sobre o cargo que ele irá ocupar, o salário que ele irá receber e os equipa-
33
mentos que irá dispor serão suficientes para que ele possa desempenhar
bem a função. De repente, o colaborador novato passa a ser cobrado sobre
coisas que não tinha consciência que deveria fazer. Alguém o solicita uma
tarefa da qual ele não foi treinado para fazer e nem tem um passo a passo
ou processo que o ensine. E espera-se que o colaborador seja proativo e
desempenhe de forma genuína a função.
Agora, imagine que esse colaborador permanece na empresa, passando

muito tempo tentando descobrir por conta própria como realizar suas ta-
refas, faz cursos, lê livros e se aprimora na função. Dois anos depois, ele de-
cide se desligar. Nesse momento, todo o conhecimento que ele adquiriu e
todo o investimento que a empresa fez para que ele melhorasse o desem-
penho na função vai embora junto com ele. A empresa fica com a sensação
de perder a memória do cargo, ou seja, o mapeamento dos procedimentos,
o conhecimento sobre as tarefas, o registro dos arquivos, e o conhecimento
sobre quem recorrer em caso de problemas. Essa é uma das razões pelas
quais muitas empresas se tornam dependentes de um funcionário, com
medo de demiti-lo ou perdê-lo, uma vez que ele é o único que sabe como
realizar as atividades daquele cargo.
A solução para evitar essa dependência, garantir a otimização do traba-

lho e facilitar inclusive os processos de demissão ou mesmo promoção de
um colaborador é criar e manter um “Descritivo de Responsabilidades da
Função”. Este documento é como um mapa preciso que orienta qualquer
pessoa que for assumir aquele papel sobre o caminho a seguir e permite
ao empresário se libertar da dependência de seus liderados. A seguir, você
encontrará uma sugestão sobre como elaborar essa valiosa ferramenta.
34
DESCRITIVO DE RESPONSABILIDADES DA FUNÇÃO
Gestor direto
Objetivo do cargo
Evite inserir atividades, projetos e tarefas. Aqui, deixe claro, para quê esse car-
go existe na empresa e qual é a sua finalidade dentro da organização
Atividades
Descreva quais são as ações de responsabilidade do colaborador
Checklists, Processos e Procedimentos

Inserir links dos Processos e Checklists úteis
Ativos sob a responsabilidade de Cargo

Ativos da empresa que estão sob a responsabilidade exclusiva deste cargo, ou
seja, salesforce, listas de e-mails, whatsapp, domínios, plataformas de cursos
ou qualquer outro item que este cargo seja encarregado de gerenciar.
Competências Técnicas Esperadas
Competências Emocionais Esperadas
Como evoluir nesse papel

Descreva quais são os cursos, leituras e afins pertinentes ao treinamento do
colaborador. A empresa poderá, com o tempo, construir o seu próprio manual
de treinamentos básicos da empresa e de cada setor ou função.
Indicadores de Performance do Setor

O que indica que esta responsabilidade está tendo sucesso e está evoluindo?
Que indicadores objetivos podem ser usados?
35
FORMAÇÃO
Ensino Médio
Curso Técnico
Curso Superior
Especialização Superior
Curso Específico de
Gestão de Pessoas
Experiência
Tempo e tipo de experiência desejada
OUTROS REQUISITOS
( ) Disponibilidade para horas extras
( ) Disponibilidade para viagens
( ) Disponibilidade para trabalhar em finais de semana e feriados
( ) Carteira de Habilitação
( ) Conhecimento em Excel
( ) Conhecimento de Pacote Office

para o QR Code
36
4. TREINAMENTO AVANÇADO (APROFUNDAMENTO NA FUNÇÃO)
É a etapa de investir em treinamentos mais específicos. O seu colaborador

já domina as atribuições dele, já sabe a dinâmica e o ritmo da empresa,
já deu bons retornos com relação ao treinamento inicial - mas você quer
mais ainda dele. Cursos específicos na área do funcionário ou de business
coaching são exemplos de treinamentos que resultam em aprofundamento
da função. Essas formações deverão ser mapeadas no item “Como evoluir
neste papel”, presente na ferramenta descrita acima, “Descritivo de
Responsabilidades do Cargo”.
5. ORIENTAÇÃO/ELOGIO VERBAL
TEXTO DE SHAWN ACHOR, EM SEU LIVRO O JEI-

TO HARVARD DE SER FELIZ.
Página 67 - 70.
Infelizmente, sempre haverá os céticos e descrentes que admi-

tem que a felicidade pode tornar o trabalho mais agradável, mas
resistem à noção de que ela é capaz de proporcionar uma vanta-
gem competitiva concreta e mensurável. (...)
E, para alguns líderes, a positividade simplesmente é menos na-

tural do que para outros. Como disse o executivo de um banco
londrino depois que lhe dei uma ideia de como ele poderia injetar
alguma positividade em seu ambiente de trabalho: “É uma exce-
lente ideia. Eu jamais farei isso”.
Para ajudar esses líderes a capitalizar o benefício da felicidade,

costumo recomendar que eles mantenham uma coisa em men-
te: o número 2,9013. Pode parecer um número aleatório, mas sua
importância é comprovada por uma década de pesquisas sobre
níveis de desempenho altos e baixos em equipes acompanhadas
pelo psicólogo e consultor de negócios Marcial Losada.
37
Caia abaixo desse ponto crítico, atualmente conhecido como Li-

nha de Losada, e o desempenho no ambiente de trabalho entra
rapidamente em colapso. Mantenha-se acima dele, de preferên-
cia, conforme os resultados da pesquisa, para uma razão de 6 para
1, e as equipes apresentam seu desempenho máximo.
E essa não é apenas uma fórmula matemática hermética. O pró-

prio Losada observou inúmeros exemplos na prática. Ele traba-
lhou em uma companhia mineradora global que apresentava
perdas de processo superiores a 10% e não foi surpresa alguma
quando descobriu que a razão de positividade na empresa era de
apenas, 1,15.
Mas, depois que os líderes de equipe foram instruídos a dar fe-

edbacks mais positivos e a encorajar mais interações positivas,
a razão das equipes subiu para uma média de 3,56. Isso levou a
enormes avanços na produção, melhorando o desempenho em
mais de 40%.
Apesar de originalmente cético, o CEO da empresa não pôde dei-

xar de exultar a notável transformação. Ele confidenciou a Losa-
da: “Você desatou os nós que nos aprisionavam: hoje nós temos
uma postura diferente em relação uns aos outros, nós confiamos
mais uns nos outros, aprendemos a discordar sem sermos desa-
gradáveis.”
para ler
Livro “Preciso saber se estou indo bem!”
“Ouvi o seguinte comentário de um editor: ‘Não estou
certo se este é um livro de negócios que pode ser usado
na vida privada ou se é um livro sobre como criar os filhos
que tem aplicação nos negócios.’ Não importa por que
ângulo você o veja, minha intenção foi contemplar as duas
possibilidades”, declara Richard L. Williams. Neste livro, você
vai aprender sobre os quatro tipos de feedback: positivo,
corretivo, ofensivo e insignificante, além de entender
exatamente como eles podem te ajudar a alavancar o seu
negócio - e a sua vida.
38
6. COACHING
Sistema racional e emocional que, através de perguntas bem elaboradas,

faz com que o coachee chegue por si mesmo na causa primária de seus
problemas, elabore soluções e se comprometa com elas. No caso de em-
presas, o coaching é uma ferramenta potente para melhorar o resultado de
líderes e colaboradores.
Isso porque, ao fornecer orientação individualizada e apoio personalizado,

o coaching permite que os funcionários maximizem seu potencial e tra-
balhem em si mesmos para alcançar metas desafiadoras. Além disso, o
coaching promove a comunicação eficaz, a liderança inspiradora e o apri-
moramento das habilidades interpessoais, resultando em equipes mais
motivadas e produtivas. Por meio do processo de coaching, as empresas
podem cultivar uma cultura de aprendizado contínuo e capacitação, o que
contribui diretamente para a inovação e o sucesso a longo prazo.
Fazendo coaching com os colaboradores:

1. Contextualizar o problema com fatos e dados (estado atual e estado
desejado da empresa);
2. Ajudar o colaborador a identificar as falhas e suas causas (PPS);
3. Identificar quais mudanças ele fará (PPS e plano de ação);
4. Entrar em acordo e pactuar.
7. FEEDBACK DE ELOGIO OU ORIENTAÇÃO (POR ESCRITO)
É toda orientação dada por escrito com o objetivo de ajudar seu colabora-
dor a melhorar a performance dele. Feedback é servir e é positivo. É uma
maneira de ser sincero e honesto, e é justamente assim que conquistamos
a confiança e o alto desempenho da equipe.
E como ser desonesto? Basta fingir que as pessoas estão se desempenhan-

do bem (quando não estão), não orientando e nem cobrando resultados
sobre as tarefas que foram acordadas.
39
O feedback deve ser:

1. Imediato;
2. Um assunto específico;
3. Sem rodeios;
4. Com foco no que é importante.
Ao dar feedback
1. Nunca compare um profissional com outro.
2. Elogie, oriente ou observe mais.
3. Escolha apenas uma estatística ou assunto para falar de cada vez.
Ficha de acompanhamento de feedback

É uma ferramenta de registro de todos os feedbacks dados ao seu cola-
borador. Com o tempo, você pode ter a perspectiva de como vem sendo a
sua comunicação com esse funcionário e, mais importante, tomar decisões
baseado nisso.

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Aponte
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40
Assinatura
Compromisso
FICHA DE ACOMPANHAMENTO DE FEEDBACK
CARGO:
Feedback
Estatística
NOME:
Dia
41
8. ADVERTÊNCIA
“O rigor é aplicado primeiro no topo, e se concentra naqueles que detêm a

maior carga de responsabilidade. Ser rigoroso nas decisões sobre pessoas
significa, em primeiro lugar, tornar-se rigoroso em relação às decisões so-
bre pessoas da alta gerência.“, explica Jim Collins.
É um aviso formal ao empregado para que ele tome conhecimento de que

o comportamento que ele teve é reprovado de acordo com as regras e pro-
cessos da empresa. A advertência tem o caráter educativo e pode ser apli-
cada de acordo com os manuais de cada empresa. É importante lembrar
que você só pode advertir o seu funcionário de regras e procedimentos
que ele já está ciente - por isso, não negligencie os treinamentos.
9. SUSPENSÃO
Em casos muito graves, você pode recorrer à suspensão do colaborador, re-

sultando em descontos na remuneração. Lembrando que todo o processo
deve seguir as regras estabelecidas durante a contratação. De acordo com
o artigo 474 da CLT, por exemplo, esse tempo não pode ser maior do que
30 dias. Então, antes de aplicar esse tipo de medida corretiva, esteja ciente
do acordo do contrato do colaborador.
10. DEMISSÃO
A única maneira de atender e respeitar as pessoas que estão dando re-

sultados é não sobrecarregá-las com as pessoas que não estão dando re-
sultados. É um ato de covardia deixar pessoas mofando profissionalmente
durante meses, roubando um tempo precioso de suas vidas, que elas po-
deriam usar para buscar algo novo e ao qual estivessem mais adequadas,
enquanto todos sabem que elas não vão vencer as dificuldades e desafios
daquele cargo.
Deixar as pessoas erradas permanecerem no posto também é injusto com

todas as pessoas certas, já que elas terão de compensar as falhas das er-
radas. E, pior ainda, incentivará as melhores a deixarem a empresa, por
verem seus esforços desperdiçados e não conseguirem gerar os resultados
que gostariam.
42
1. Ao olhar para um profissional, se você se perguntar ‘eu contrataria

essa pessoa hoje?’ e a resposta for negativa, essa pessoa deve entrar
na lista dos “demitíveis.”
2. Se essa pessoa viesse até você para dizer que está se desligando, você
se sentiria aliviado? Então, ela já deveria ter sido demitida
43
CAPÍTULO 2
AS CHAVES
PARA UM
EXCELENTE
CLIMA
ORGANIZACIONAL
2.1 O que é Clima Organizacional?
Nenhum médico jamais consertou um

osso quebrado ou curou um ferimento.
O melhor que a medicina faz é criar um
ambiente propício para o corpo se curar
através de medicação e terapias.
Paulo Vieira
Clima organizacional é a percepção que os colaboradores de uma empresa

possuem sobre o local de trabalho. Ele desempenha um papel significati-
vo no bem-estar dos funcionários e no desempenho da empresa.
Pensar nesse aspecto é olhar para as necessidades, preocupações e per-

cepções que os funcionários possuem em relação ao ambiente de traba-
lho, além de estar aberto a colocar em prática algumas mudanças, se ne-
cessário.
45
Ter um clima organizacional positivo não se limita a ter colaboradores ale-

gres, mas sim felizes e produtivos. A felicidade transcende a mera alegria;
ela representa um estado de contentamento mais profundo, onde as pes-
soas se sentem satisfeitas por estarem onde estão e fazendo o que fazem.
Assim, um Clima Organizacional genuíno não pode existir sem o compro-
misso real do time em produzir mais e melhor, alinhado à visão da organi-
zação.
E qual a importância de se preocupar com o clima organizacional da sua

empresa? De acordo com pesquisa feita pela Gallup, 60% dos funcionários
não estão engajados com as funções que exercem diariamente nas empre-
sas. Enquanto isso, apenas 12% dos colaboradores estão engajados e 25%
estão “ativamente não engajados”, ou seja, podem estar até sabotando a
organização, mesmo que não se deem conta disso.
Considera-se um bom nível de clima organizacional quando as emoções

positivas encaminham a equipe para a produtividade. Por outro lado um
clima organizacional negativo é marcado por tensões, falta de comunica-
ção, descontentamento e conflitos, o que pode causar um impacto adverso
nas operações da empresa e na saúde mental dos funcionários
Segundo Daniel Goleman, cada 1% de melhoria no clima

organizacional corresponde de 2% a 4% de aumento na
receita ou produtividade.
Ou seja, o clima organizacional é uma ferramenta importante para estabe-

lecer um ambiente produtivo e propício para o aumento da motivação e do
engajamento da equipe.
Uma empresa feliz é uma empresa que possui limite.
Estabelecer um ambiente agradável não significa deixar de impor restri-

ções aos funcionários. Na verdade, regras e procedimentos claros podem
até contribuir para o aumento da confiança e do bem-estar dos colabora-
46
dores. Isso porque todo ser humano tem a necessidade de receber limites,
então, na sua empresa não vai ser diferente. O maior erro do líder permissi-
vo é não entender e negligenciar essa premissa.
EXERCÍCIO
1. Com um olhar atento para o ambiente da sua empresa, respon-
da: como está o clima organizacional? Qual nota você dá a ele?
2. Cite 3 ações SUAS e da SUA EQUIPE que prejudicam o ambien-

te da sua empresa:
2.2 As chaves para um clima organizacional feliz

e produtivo
Cada organização é única, e as estratégias para criar um clima organiza-
cional feliz e produtivo podem variar com base na cultura, nos valores e
nos objetivos específicos. Todavia, existem 4 chaves fundamentais para ga-
rantir que a empresa possua um clima organizacional excelente e, conse-
quentemente, obtenha resultados extraordinários. Veja a seguir, cada uma
delas:
47
Proporcione um ambiente no qual o profis-

sional se sinta seguro e amparado para ser
quem ele é. Todos precisam se sentir res-
Crie um ambiente
peitados e valorizados. Isso vai desde um
de confiança
diálogo interpessoal aberto e transparente
à promoção da diversidade e inclusão na
empresa.
Oferecer uma cultura participativa ao lado

Implante de oportunidades de plena realização pes-
um espírito soal, empodera os colaboradores aumen-
empreendedor tando a motivação e a satisfação no traba-
lho.
Garanta um No ambiente presencial, por exemplo, in-

ambiente cluir áreas de descanso, espaços de traba-
de trabalho lho ergonômicos e boa iluminação. No re-
organizado, moto, é fundamental que o espaço virtual
acessível e onde os trabalhadores produzem seja prá-
confortável tico e tenha as ferramentas necessárias.
Incentivar o equilíbrio saudável entre o tra-

balho e a vida pessoal favorece a produtivi-
Valorize o dade e as relações de trabalho. Ter um olhar
bem-estar dos atento às necessidades do colaborador,
funcionários oferecendo flexibilidade, quando possível e
necessário, permite que o colaborador sin-
ta-se grato, visto, acolhido e respeitado.
É preciso lembrar que as pessoas são consideradas parceiras e colaboradores,

jamais funcionários batedores de cartão de ponto, que só estão ali para
marcar presença e ir embora. Por isso, é importante envolver os funcionários
no processo e adaptar as ações de acordo com as necessidades da equipe
e da empresa.
48
para ler
Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar
relacionamentos pessoais e profissionais
Marshall Rosenberg
Desenvolvido pelo psicólogo norte-americano, Marshall

Rosenberg, a técnica da Comunicação Não Violenta
(CNV) afirma que a nossa comunicação “tradicional”
tende a ter elementos de violência, no momento em que
nega sentimentos, faz inferências inadequadas e não
proporciona um entendimento mútuo entre os sujeitos.
No trabalho, um dos maiores inimigos da produtividade

é a comunicação. A comunicação violenta no ambiente
de trabalho pode ter consequências prejudiciais para a
organização, o clima organizacional e para os funcionários,
podendo gerar estresse, ansiedade e síndrome de burnout
nos membros da equipe.
Por isso, é fundamental que as organizações apliquem a

CNV para promover a empatia, a compreensão e a resolução
de conflitos de maneira pacífica no ambiente de trabalho.
Entre as ações que podem ser feitas para uma comunicação

não violenta estão: respeito pelo próximo, escolha de
palavras, tom de voz calmo e confiante, diálogo aberto,
reconhecer a diversidade de perspectivas, praticar a escuta
ativa e inteligência emocional.
É importante notar que a CNV requer prática e compromisso,

mas traz benefícios significativos para as organizações.
2.3 Cases de sucesso

Algumas empresas alcançaram sucesso notável no que diz respeito ao cli-
ma organizacional. Cada empresa tem sua abordagem própria, mas todas
elas compartilham o compromisso de criar ambientes de trabalho positi-
vos, que valorizam os funcionários e promovem o bem-estar, a diversidade
e a inovação. Isso, por sua vez, tem contribuído para seu sucesso nos negó-
cios e sua capacidade de atrair e reter talentos.
O Google é uma das empresas. A gigante da tecnologia investe bastante

em seus funcionários. A empresa desenvolveu ambientes colaborativos em
todas as suas sedes para que os seus colaboradores sintam-se à vontade
para criar e desenvolver estratégias de maneira efetiva.
49
Os escritórios da Google são planejados de forma ampla e aberta, não exis-

te segregação de hierarquias por salas. Todos os colaboradores ficam no
mesmo ambiente para que isso facilite a circulação de ideias e a integração
entre equipes. Esse formato tem gerado frutos positivos para a empresa,
que tem obtido equipes mais integradas e produtivas gerando grandes
resultados.
Para os funcionários da Google existe outra vantagem, não há nenhum

tipo de inveja por causa de instalações. Se ninguém tem sala particular,
ninguém reclama. Existem salas privativas para reuniões, mas todos divi-
dem mesas e estão sempre cercados por colegas de trabalho.
A empresa procura oferecer mimos constantes para os seus colaboradores

com inúmeros recursos tecnológicos, também disponibiliza lanches gra-
tuitos com pães, frutas, sucos e iogurtes. Além de um espaço de jogos para
que os colaboradores tenham um espaço para relaxar e desopilar no tem-
po livre.
No Brasil, podemos destacar a Alelo, empresa especializada em serviços

financeiros e líder no setor de alimentação e refeição no país. A empresa
tem como um de seus pilares prezar pelo bem-estar e satisfação de seus
funcionários. Não é atoa que ela está no ranking de Melhores Empresas
para Trabalhar, de acordo com pesquisa da consultoria Great Place to Work
(GPTW).
A Alelo busca tornar as relações corporativas mais humanas e considera

a valorização de seus profissionais fundamental para o desenvolvimento
da equipe, bem como do negócio em si. Além disso, a empresa também
busca criar um ambiente com diversidade e inclusão, dando espaço para
seus colaboradores trocarem ideias e compartilharem suas experiências,
construindo um espaço de trabalho mais acolhedor e respeitoso.
O clima organizacional da Google e da Alelo não extingue a responsabilida-

de dos funcionários ou fazem com que eles sejam menos produtivos, pelo
contrário, os colaboradores passam a valorizar os benefícios que têm e se
tornam mais eficientes para permanecerem na empresa.
A Febracis é outro exemplo de como um clima organizacional agradável é

propício tanto para o crescimento da empresa quanto para o desenvolvi-
50
mento dos funcionários. O ambiente corporativo é leve, com bom relacio-

namento interpessoal, os colaboradores são reconhecidos por seus esfor-
ços e todos se sentem em uma grande família.
EXERCÍCIO
1. O que esses dois cases de sucesso trazem como reflexão para
a sua empresa? Como você pode se inspirar neles e melhorar o
ambiente de trabalho para os seus colaboradores?
para assistir
TEDX: Como criar a melhor empresa para trabalhar
Cauê Oliveira, diretor de Consultoria e Capacitação do
Aponte
Great Place To Work Brasil, conta em seu TEDx o que é sua câmera
preciso para criar o melhor ambiente de trabalho para para o
QR Code.
a sua empresa.
2.4 As 7 experiências no trabalho

O Clima Organizacional é definido pela qualidade das experiências que o
líder e a empresa geram em seus colaboradores. Os funcionários precisam
viver 7 experiências primordiais para chegarem a melhor versão deles para
eles mesmos e para a empresa e, assim, criar um clima organizacional ex-
traordinário. Ou seja, é preciso proporcionar experiências que façam os co-
laboradores se sentirem ou desenvolverem as seguintes características:
51
• Importância: Consiste em proporcionar ao colaborador experiências

que contribuam para que ele se perceba único, reconhecido e valori-
zado dentro da organização.
• Pertencimento: Consiste em proporcionar a cada membro do time o

sentimento de pertença, acolhimento e inclusão àquela organização.
• Conexão: Consiste em construir um laço de afeto com o colaborador e

fazê-lo sentir-se respeitado e amado por você e pela empresa. Envolve
a promoção da comunicação aberta, criando um senso de pertenci-
mento no local de trabalho.
• Limites e autorresponsabilidade: Refere-se a um ato de cuidado, que

demonstra o quanto você se importa com o seu colaborador e com o
seu futuro. Quando falamos em limites, precisamos entender que o
“não” não é para o trajeto. Quando você dá limites, você está dizendo
“Vá, mas vá em segurança”. Além de deixar claro que o colaborador
deve assumir responsabilidade por suas próprias ações e resultados.
• Generosidade: Refere-se a disponibilidade em contribuir e comparti-

lhar com o outro. No ambiente empresarial, promover a generosidade
é uma forma de crescer e contribuir com a vida do colaborador.
• Missão: Refere-se às experiências nas quais você vivencia um propó-

sito de vida. Com o crescimento e as transformações na forma como
interpretamos e interagimos com o mundo, é preciso reconhecer sua
missão e o seu propósito. Eles auxiliam na construção da generosida-
de e da percepção sobre o próprio crescimento, criando experiências
comuns boas que potencializam a sua própria ação.
• Crescimento: Refere-se à autopercepção de crescimento e está di-

retamente relacionado à autoestima e à autoconfiança. Assim como
aprender a doar e receber, em todos os ambientes e relações, tam-
bém é importante nos percebemos em crescimento de forma inte-
gral, ou seja, tanto no aspecto físico, moral, intelectual e espiritual. É
preciso que seu colaborador tenha a percepção de que ele cresceu e
se transformou, pois ir contra esse processo é negar a potencialidade
da própria existência.
52
EXERCÍCIO
Checklist das 7 Experiências Empresariais
A seguir, marque as principais atividades que podem ser feitas na
sua empresa para agregar as 7 experiências empresariais:
• PERTENCIMENTO:
Fazer um mural de fotos do time;
Fazer uma camisa para todas de uma determinada campanha

da empresa;
Deixar uma Caixa de Sugestões, para que todos possam colo-

car suas contribuições para a melhoria da organização;
Promover eventos sociais, como almoços ou momentos de rela-

xamento, para fortalecer os laços entre os membros da equipe;
Criar um mural onde os funcionários poderão compartilhar

conquistas profissionais e pessoais;
Perguntar e escutar as sugestões dos colaboradores em rela-

ção a problemas e situações que precisam ser resolvidas ou
decididas na empresa.
• IMPORTÂNCIA:
Fazer o quadro de aniversariantes do mês;
Fazer um elogio por alguma contribuição que aquele mem-

bro deu ao grupo;
Fazer um mural de validações, em que cada pessoa do time

faça, no mínimo, 3 elogios umas às outras no mural por semana;
Reconhecer publicamente uma atitude positiva que alguém

tenha realizado para a empresa;
Dar aos funcionários a oportunidade de liderar projetos ou ini-

ciativas;
Realizar avaliações de desempenho e oferecer um feedback

regularmente;
53
Premiar o colaborador por tempo de serviço na empresa

(exemplo: bônus por fazer parte há 5 anos ou mais);
Parabenizar o colaborador por conquistas pessoais, como:

aniversário, paternidade/maternidade, dia do profissional
(exemplo: jornalista, professor...), dentre outros;
Convidar para um almoço;
Presentear com seu chocolate preferido;
Fazer uma reunião para dar um feedback positivo;
Dar um presente personalizado com o nome, cor preferida ou

gosto pessoal do colaborador;
Colocar o funcionário do mês em destaque e dar benefícios

para ele durante o mês, seja com folga, presentes, bônus, en-
tre outros;
Convidar os familiares do colaborador para participarem de

um evento ou cerimônia específica.
• CONEXÃO:
Olhar com atenção; Escutar com atenção;
Dar um abraço;
Se importar com questões relevantes para o bem-estar cola-

borador;
Busca conhecer as dores, medos, desejos, gostos e estilos pes-

soais do colaborador;
Dar um feedback sincero ao colaborador; Agradecer algo que

o colaborador realizou;
Conversar com o colaborador, interessando-se por conhecer

seus sonhos, medos, preocupações e gostos pessoais;
Organizar atividades como jogos ou exercícios de quebra-gelo

semanalmente;
Estabelecer uma política de “portas abertas” para que os fun-

cionários possam discutir preocupações com os líderes sem
barreiras;
54
Criar um ambiente de trabalho que facilite a interação entre

as equipes, como espaços de colaboração ou áreas de descan-
so compartilhadas;
Deixar um post-it ou recadinho com elogio, ou recadinho de

reconhecimento, ou boas-vindas no notebook/computador;
Enviar um e-mail ou um áudio por WhatsApp de agradeci-

mento e reconhecimento para a pessoa.
• LIMITES E AUTORRESPONSABILIDADE:
Oferecer feedbacks respeitos e verdadeiros que proporcionem

a melhoria de um determinado comportamento;
Ter clareza de quais são as regras e deveres da organização;
Deixar claro o que é esperado em termos de ações desses co-

laboradores, desde o onbo- arding, oferecendo treinamentos
iniciais, a entrega do manual da cultura e de um documento
de cargos e carreiras, até a delegação de pequenas atividades
diárias;
Delegar e dar responsabilidades aos colaboradores, demons-

trando confiança em sua competência e capacidade para de-
senvolvê-la;
Desenvolver uma rotina de apresentação de resultados em

reuniões fixas;
Desenvolver uma rotina clara com o colaborador: rotina sema-

nal;rotina mensal e rotina quinzenal.
Estabelecer gestão de tempo e incentivo ao equilíbrio entre

trabalho e vida pessoal;
Incentivar os funcionários a definirem metas pessoais e a

acompanharem seu próprio progresso.
• GENEROSIDADE:
Oferecer uma ajuda em alguma necessidade ou dificuldade

com as tarefas delegadas;
Incentivar o compartilhamento de conhecimento e experiên-

cia entre os membros da equipe;
55
Estabelecer um sistema de recompensas para reconhecer

atos de generosidade e colaboração;
Presentear com utensílios que o colaborador poderá utilizar

no dia a dia de trabalho;
Premiar com uma folga em uma sexta-feira ou feriado prolon-

gado;
Oferecer uma condição especial para o colaborador adquirir

produtos ou serviços da empresa;
Criar um programa de voluntariado que permita aos funcio-

nários se envolverem em atividades de caridade.
• CRESCIMENTO:
Oferecer ou proporcionar a participação em cursos, ou treina-

mentos;
Ter um plano de cargos e carreiras, de modo que o colabora-

dor possa sentir que pode avançar dentro da organização ou
trabalhos com metas variáveis;
Implementar um programa de mentoria para permitir que os

funcionários aprendam uns com os outros;
Realizar revisões de desempenho regulares para discutir opor-

tunidades de crescimento e progresso na carreira;
Ranking com premiação, aqueles colaboradores que obtive-

rem os melhores resultados ganharam presentes conforme a
sua classificação no ranking;
Promover o colaborador, dar a oportunidade de testá-lo em

posições de liderança;
Ajudar o colaborador a traçar um plano de ação para poder al-

cançar seus objetivos e metas pessoais, assim como construir
seu mural dos sonhos.
• MISSÃO:
Repetir diariamente a missão com entusiasmo e auxiliar o

colaborador a perceber que o que ele faz é muito maior do
que a atividade em si;
56
Criar um painel de missão, visão e valores e colocar em dife-

rentes ambientes da empresa;
Destaque durante as reuniões, histórias de sucesso que de-

monstrem como a empresa está cumprindo sua missão;
Compartilhar feedbacks e vídeos de depoi- mentos com os co-

laboradores que tragam em relevo o impacto que suas ações
trouxe- ram para a vida das pessoas.
COMO EVITAR O FENÔMENO DO PRESENTEÍSMO

Você já se deparou com um funcionário que está na empresa fisi-
camente, mas aparenta estar com a mente em outro lugar? Esse
fenômeno é conhecido como presenteísmo e representa o com-
portamento do trabalhador que se apresenta doente ao trabalho
(seja mal-estar físico ou psicológico) e que poderia se ausentar,
mas opta por continuar indo ao trabalho.
O comportamento pode estar associado a problemas pessoais,

às condições de trabalho (alta intensidade e jornada exaustivas),
às exigências emocionais (atenção, raciocínio, resolução de con-
flitos), ao mau relacionamento interpessoal, a problemas com a
liderança, à falta de autonomia, a não identificação com a função
ou com a cultura da empresa, ao clima organizacional ruim.
Imagine um colaborador que está cuidando de um parente do-

ente, passando por um divórcio ou lidando com depressão, ele
conseguirá se concentrar completamente durante o expediente
e terá motivação para exercer suas atividades? Muitos gestores
ainda têm o pensamento ultrapassado de que os problemas de-
vem ser deixados em casa, mas as pessoas não são robôs. Não há
como se desvencilhar das preocupações de maneira absoluta.
57
Os gestores devem estar cientes da situação e oferecer apoio aos

colaboradores. Juntos, é possível encontrar soluções para ameni-
zar o problema e melhorar o desempenho. Isso, é claro, depende
de ter uma cultura organizacional saudável e forte, baseada na
comunicação, respeito e empatia.
Lidar com o presenteísmo é fundamental para que as empresas

cresçam fortes e saudáveis. Para isso, devem promover uma cul-
tura que valoriza o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, ofe-
reçam suporte ao bem-estar físico e mental dos funcionários e
incentivem a comunicação aberta sobre desafios pessoais.
Essas estratégias não apenas promovem um ambiente mais sau-

dável e produtivo, mas demonstram um compromisso genuíno
com o bem-estar de sua equipe, o que, por sua vez, contribui para
um ambiente de trabalho mais positivo e satisfatório.
2.5 A melhor pressão vem da motivação interna

Afinal, se é tão importante criar um ambiente prazeroso para os colabora-
dores da empresa, o trabalho sob pressão é bom ou ruim? A resposta para
esta pergunta depende da frequência com a qual esse tipo de trabalho é
aplicado à equipe. Isso porque a pressão externa, do chefe dando ordens
aos subordinados, e a cobrança exacerbada, a longo prazo, se feitas de for-
ma constante, podem acabar sabotando os relacionamentos do líder.
Além disso, exercer pressão a todo o momento pode reduzir o desempenho

e os resultados. Isso acontece porque, quando está cansado ou exposto a
estresse por longos períodos de tempo, o cérebro reduz a própria capaci-
dade de processar informações e a velocidade com a qual emite respostas.
Além disso, uma equipe cansada é muito mais difícil de ser motivada, o
que, inevitavelmente, vai afetar o alcance ou não das metas estabelecidas.
58
Por outro lado, ao não exercer pressão nenhuma, possibilita-se a criação

de zonas de conforto para a equipe. O funcionário acomodado, que não se
desafia, jamais será capaz de produzir resultados extraordinários. O ideal é
intercalar momentos de pressão com momentos de respiro. Gerenciar não
é apenas apagar incêndios. Muito menos deixar a equipe à vontade a
ponto de causar desmotivação. É tarefa do líder gerir o ritmo mais produ-
tivo para a empresa.
para assistir
TEDX: Como grandes líderes inspiram ação

Aponte
Simon Sinek, em seu TED, ensina um modelo simples e sua câmera
poderoso para uma liderança inspiradora. para o
QR Code.
59
CAPÍTULO 3
TEORIA DISC NA
PRÁTICA DO LÍDER:
O PERFIL
COMPORTAMENTAL
MAXIMIZANDO SEUS
RESULTADOS
60
3.1 O comportamento nas organizações

Qual é a relação entre os comportamentos das pessoas em sua organi-
zação e os resultados financeiros que a empresa alcança?
Toda empreitada de sucesso é uma história de pessoas. São as habilida-

des, motivação e a interação entre os indivíduos que moldam o cenário
empresarial e direcionam o caminho para o êxito. Se você almeja alcançar
patamares excepcionais de desempenho e resultados, é essencial compre-
ender sobre pessoas e aplicar a Gestão Comportamental.
Quando você olha para sua empresa, consegue enxergar que ela é com-
posta por inúmeras funções, processos, metas e métricas? Além disso, con-
segue ver que a execução de todas essas funções só acontece pelas pesso-
as que desempenham um papel único em uma grande engrenagem?
Nas entranhas das organizações, o comportamento

humano é o grande motor. Cada ação, reação e tomada
de decisão tem suas raízes nos comportamentos das
pessoas que compõem a sua equipe.
Na prática, você deve estar ciente de que esses comportamentos afetam

diretamente o desempenho, a eficiência das rotinas e a motivação das
equipes, determinando inclusive os seus resultados. Existe uma frase que
diz: é na competência ou na incompetência das pessoas que uma empresa
lucra ou tem prejuízo.
Já que o cerne de qualquer organização é constituído por seres humanos,

desde a alta administração até os funcionários de nível de entrada, na ver-
dade: tudo é sobre pessoas!
A convivência entre os colaboradores é um fator-chave que influencia os

resultados de sua empresa. A qualidade do atendimento ao cliente, a par-
ceria com fornecedores, a coesão da equipe e até mesmo o nível de ino-
vação são reflexos da cultura organizacional que se desenvolve a partir do
comportamento das pessoas.
61
para assistir
SUITS - HOMENS DE TERNO
Suits” é uma série que se passa em um escritório de
advocacia de alto nível, destacando as dinâmicas de poder,
competitividade e relacionamentos no mundo corporativo.
Na série, a contratação de advogados é altamente Aponte
sua câmera
competitiva, e os personagens são avaliados com base em para o
QR Code.
seu conhecimento jurídico e habilidades de resolução de
problemas. Mike Ross, por exemplo, não tem um diploma de
Direito, mas é contratado por seu conhecimento profundo
das leis norte-americanas. Isso destaca a importância de
selecionar candidatos com as habilidades certas para o
trabalho.
“Suits” também explora como a personalidade e a
adequação cultural são consideradas na contratação.
Além das habilidades técnicas, a série destaca como é
importante que os funcionários se encaixem na cultura da
empresa.
A série está disponível na plataforma de streaming “Netflix
O empresário, líder ou coordenador que negligencia as

pessoas se coloca no caminho do fracasso.
Mas, fique tranquilo: o segredo para evitar esse destino já não é um mis-
tério nas empresas! Jim Collins, renomado consultor norte-americano e
autor de “Empresas Feitas Para Vencer”, proclamou que a habilidade exe-
cutiva número 1 é escolher as pessoas certas e colocá-las nas posições
certas. E quando você fizer isso perceberá que os problemas para motivar
e gerenciar pessoas deixam praticamente de existir.
A pergunta fundamental é: como tornar isso realidade? Como identificar

se as pessoas ao seu redor estão verdadeiramente entregando seu melhor
desempenho, ou ao menos como reconhecer os comportamentos que po-
dem indicar sua disposição genuína de contribuir para o sucesso da em-
presa?
O primeiro passo, como visto no primeiro capítulo desse livro, é jogar o

Jogo de Gente Grande. O empresário com a mentalidade de vencedor en-
62
tende onde está, o que deseja alcançar e o que e quem ele necessita para
chegar lá.
Muitas vezes, nas empresas, os colaboradores podem se sentir mal, sem

compreender plenamente o motivo de suas atividades no trabalho. Podem
se sentir perdidos, repetindo passos sem avançar.
Se sua empresa está passando por algo parecido com isso, é necessário fa-
zer uma análise, compreender o contexto do negócio e sobretudo, definir
com clareza objetivos e a trajetória para que a empresa os alcance. Todas
as ações devem ter um propósito, e no mundo Business, essa conexão se
torna ainda mais evidente, pois tudo está interligado.
Dessa forma, o segundo passo deve ser: escolher, desenvolver e reter pes-
soas que maximizem seus resultados. Para isso, nenhuma contratação,
movimentação ou demissão deve ser feita de forma isolada dos objetivos
do seu negócio.
CASO REAL: CRESCIMENTO EXPONENCIAL: COMO

A GESTÃO COMPORTAMENTAL IMPULSIONOU OS
RESULTADOS EM UMA INDÚSTRIA DE PRODUTOS
QUÍMICOS.
Em uma indústria de produtos químicos, onde a precisão e a se-
gurança são essenciais, um desafio foi identificado: acidentes de
trabalho frequentes a cada 15 dias, aliados a um clima organiza-
cional desfavorável. Essa empresa estava diante de um dilema
que exigia uma abordagem inovadora para solucioná-lo e um de
nossos treinadores Febracis liderou um projeto que transformou
a história dessa empresa.
Antes de conhecer a metodologia da Febracis, a organização

apresentava um time disperso, com comunicação excessiva e
63
desalinhamento. Muitos colaboradores desejavam impor suas

ideias, o que se traduzia em uma atenção insuficiente aos deta-
lhes. Por exemplo, produtos que deveriam receber exatamente
400ml de cola eram entregues com apenas 300ml. Os acidentes
e a falta de qualidade eram recorrentes, prejudicando a reputa-
ção da empresa.
A partir do momento em que a Gestão Comportamental entrou

em cena, ocorreu uma transformação. O setor de controle de
qualidade foi reconfigurado, seja por meio de contratações estra-
tégicas ou realocação de colaboradores. Essa mudança resultou
na integração entre as pessoas, gerando um time que passou a
valorizar a atenção aos detalhes. Consequentemente, os aciden-
tes de trabalho diminuíram, e a qualidade dos produtos se elevou
a novos patamares.
Como consequência, os resultados financeiros acompanharam

essa transformação. No início do projeto, a empresa registrava um
faturamento mensal de 2.8 milhões. Após sete meses de imple-
mentação, esse número saltou para impressionantes 9.1 milhões
por mês.
A questão-chave para alcançar essa reviravolta foi a compreensão

e aplicação da Gestão Comportamental. O processo incluiu coa-
ching individual com um dos sócios, além de sessões de coaching
em grupo com os gestores de todas as áreas. A peça fundamental
desse quebra-cabeça foi o mapeamento de perfil, que forneceu
uma visão profunda sobre as características comportamentais
de cada colaborador. Todos os membros da equipe passaram por
treinamentos em perfil comportamental para entenderem me-
lhor a si mesmos e suas interações com os colegas.
64
EXERCÍCIO
Responda às perguntas a seguir de acordo com o estado atual
de sua empresa:
1. De 0 a 10, o quanto seus colaboradores estão alinhados com as

necessidades de sua empresa?
2. De 0 a 10, o quanto os seus funcionários, hoje, estão produzin-

do o máximo que podem com a melhor qualidade possível - sem
prejudicar o clima organizacional e sem se sentirem sobrecarre-
gados?
3. Se, na pergunta anterior, a sua nota ficou abaixo de 5, escreva

três ações que sua empresa pode utilizar para melhorar os resul-
tados do time.
1.
2.
3.
Ao avaliar o alinhamento dos colaboradores com as necessidades da em-

presa, você está mergulhando na essência do comportamento nas orga-
nizações. Esse é o terceiro passo: entender, na prática, como as pessoas se
comportam dentro da sua empresa.
Teoria DISC nas empresas
Desenvolvida por William Moulton Marston (1893-1947), a Teoria DISC sur-

ge como uma poderosa ferramenta para decifrar as complexidades do
comportamento humano. Essa metodologia permite compreender como
os diferentes perfis se encaixam nos requisitos organizacionais, conside-
rando, em primeiro lugar, seus comportamentos observáveis.
65
Por exemplo, ao atualizar uma planilha financeira… Alguns colaboradores

mergulham diretamente nas planilhas e tomam ações decisivas e rápidas,
mesmo que isso signifique negligenciar detalhes menores em busca de
resultados eficientes.
Outros funcionários enxergam as planilhas com entusiasmo e criatividade,

criando gráficos e visualizações envolventes para apresentar os resultados
aos colegas ou supervisores. No entanto, podem se distrair facilmente em
interações sociais, atrasando a conclusão da tarefa.
Por sua vez, também existem os colaboradores que são cuidadosos e me-
tódicos e, por isso, abordam as planilhas consistentemente. Eles planejam
cada etapa da atualização, entregando um resultado preciso, mesmo que
isso gaste mais tempo para conclusão da tarefa.
Por fim, há funcionários que veem as planilhas como uma oportunidade

para aplicar seu conhecimento técnico e precisão. Eles se concentram em
garantir que todos os dados estejam perfeitamente corretos, validando,
checando e aperfeiçoando as informações.
Nessa situação, a observação do comportamento dos diferentes perfis per-

mite que você entenda como cada membro da equipe lida com essa tare-
fa. Esta é a proposta da Teoria DISC.
Inspirado pela curiosidade do exército norte-americano em compreender

porque soldados respondiam de maneira tão variada aos mesmos coman-
dos, William Moulton Marston, criador da Teoria DISC, deu início a uma
pesquisa que revelou: pessoas diferentes, quando confrontados com os
mesmos estímulos, reagem de maneiras únicas, de acordo com seus perfis
comportamentais.
Ao mergulhar na análise de comportamentos e reações de milhares de

pessoas, Marston didaticamente, separou o comportamento humano em
quatro fatores primordiais:
• Dominance (Dominância): Exercer controle sobre; predominar.
• Influence (Influência): Influenciar uma ação; persuadir.
66
• Steadiness (eStabilidade): Manter-se constante; estável.

• Conscientiousness (Conformidade): Agir de acordo; conforme.
Esses quatro fatores tornaram-se fundamentais para a compreensão da

diversidade comportamental que existe, trazendo grandes ganhos para os
negócios:
CONEXÕES
Inﬂuência Estabilidade
Inﬂuence Steadiness
FALAR OUVIR
Dominância Conformidade
Dominance Conscietiousness
RESULTADOS
Legenda: Esquema demonstrando os fatores básicos de comportamento.
O que os empresários devem saber sobre cada perfil
Marston observou que a população adulta e “completamente funcional”,

conforme o livro de 1928, “As Emoções as Pessoas Normais”, ou seja, pesso-
as que não sofrem de doenças ou transtornos psicológicos, apresentam os
todos quatro fatores comportamentais, uns mais e outros menos.
67
Para você, é essencial compreender essas nuances. Olhar o comportamen-

to dos seus funcionários através da Teoria DISC permite identificar como
eles se comunicam, gesticulam, reagem a situações de negociação, ex-
pressam suas opiniões e lidam com feedbacks, antes mesmo de conhecê-
-los profundamente.
Como um mecânico que observa as peças de um motor, identifica suas

funções e percebe as falhas e acertos de cada uma, os empresários tam-
bém devem reconhecer que cada colaborador tem uma combinação úni-
ca de traços comportamentais, que podem ou não aumentar os resultados
da empresa.
para assistir
O HOMEM QUE MUDOU O JOGO
“O Homem que Mudou o Jogo” narra a história de Billy
Beane, gerente geral do time de beisebol Oakland Aponte
sua câmera
Athletics, e como ele usou análise de dados para para o
transformar o time, colocando os jogadores certos nas QR Code.
posições adequadas e inovando na forma de gerenciar

seu time.
O filme está disponível em diversas plataformas de
streaming.
A série está disponível na plataforma de streaming
“Netflix
Portanto, compreender o perfil comportamental de cada membro da equi-

pe é essencia l para uma liderança eficaz.
Como você tem identificado se as pessoas

ao seu redor estão realmente entregando
seu melhor desempenho e como tem
reconhecido os comportamentos que
indicam sua disposição de contribuir para
o sucesso da empresa?
68
QUE TAL OBSERVAR O COMPORTAMENTO?
• DOMINÂNCIA
É o fator do controle e da assertividade. É o traço que indica como uma

pessoa lida ou tenta superar adversidades, obstáculos e desafios. Pessoas
com alta intensidade do Fator “D” (Alto D) são diretas, ousadas, competi-
tivas e lutam energicamente para atingir os resultados que desejam. Elas
acreditam ser necessário estar no controle e na posição de dominância
para conseguirem provar o seu valor e serem reconhecidas.
Os dominantes geralmente são determinados e decididos, com alta

capacidade de concentração e muito foco no trabalho, principalmente nos
objetivos e resultados. Na maior parte das vezes, tendem a não levar em
consideração os aspectos emocionais e sentimentais que rodeiam os seus
relacionamentos, os quais, em geral, são construídos sem muita intimidade.
Esse aspecto, juntamente com a maneira firme e enérgica com que se po-
sicionam, pode causar nos outros a impressão de que os dominantes são
pessoas duras, frias e autoritárias. Mas nem sempre isso é verdade.
NAS EMPRESAS:
Encontramos os colaboradores dominantes pelo seu gosto por

tomar decisões e pelo foco no resultado. São diretos, ousados e
competitivos.
Esses colaboradores se adequam a funções em que sejam

priorizadas a busca por resultados (como o fechamento de
novos negócios) e que envolvam gestão sobre outras pessoas e
atividades.
Eles se encaixam em atividades nas quais possam dirigir outras

pessoas e trabalhar com autonomia e realizações mensuráveis.
São bons em situações com independência, iniciativa, risco,

competição, entusiasmo, energia e autoconfiança.
69
• INFLUÊNCIA
É o fator da comunicação e da sociabilidade. Indica como os influentes

agem com pessoas e como podem influenciá-las e persuadi-las. Indivíduos
com alta intensidade do Fator “I” precisam do contato interpessoal, traba-
lham muito bem em equipe e contagiam as pessoas com seu entusiasmo,
contribuindo para manter a positividade do ambiente. São também criati-
vos e ágeis em suas ações, adoram expressar ideias e raramente se permi-
tem ficar entediados.
Situações rotineiras, definitivamente, não fazem parte de suas preferên-

cias, pois a natureza ativa dessas pessoas está sempre em buscar o novo e
viver o presente. – Valoriza o status, gosta de ser reconhecido e homenage-
ado por amigos e familiares, e de sentir que é importante.
Interagir também é uma motivação do indivíduo com alta influência. A

necessidade de interagir e influenciar, somada ao desejo de ser querido,
proporciona a pessoas com perfil Influente maior facilidade para falar e
convencer os outros sobre o seu ponto de vista.
NAS EMPRESAS:
Encontramos os colaboradores influentes pelo seu apreço por
boas conversas. São persuasivos, otimistas e lidam muito bem
com pessoas.
Eles se adequam a funções em que seja necessário o trabalho

com e para pessoas (como a conquista e o relacionamento com
clientes).
Também são bons em situações de exposição e criatividade,

que envolvam articulação social, prestígio, ideias originais,
subjetividade e realizações reconhecidas.
Esses colaboradores se encaixam em atividades que os permitam

manifestar suas próprias ideias e sentimentos por meio da
comunicação.
70
• ESTABILIDADE
A estabilidade é o fator do equilíbrio, da empatia e da lealdade. Indica como

uma pessoa lida com mudanças e estabelece seu próprio ritmo de vida.
Pessoas que apresentam alta intensidade do Fator “S” costumam ser boas
ouvintes, são atenciosas e demonstram interesse genuíno pelos sentimen-
tos dos outros.
Os estáveis, como são chamados nesse fator, têm bastante propensão para
os relacionamentos interpessoais, porém com uma grande diferença em
relação aos Influentes: para o indivíduo estável, é realmente importante o
bem-estar do outro – mesmo que ele, a pessoa estável, fique em desvanta-
gem ou em segundo plano.
Nesse sentido, pessoas com esse fator demonstram muita disposição para
servir. Possuem também como características marcantes o ritmo constan-
te, a capacidade de fazer trabalhos repetitivos sem se aborrecer, a prefe-
rência por prazos estendidos e por fazer uma coisa de cada vez.
NAS EMPRESAS
Encontramos os colaboradores estáveis observando sua paciência.
Eles gostam de pensar bastante, antes de agir. São calmos e
excelentes com planejamento e tarefas processuais.
Eles atuam bem em funções que envolvam suporte a outras

pessoas, tanto para informar quanto para ajudar. Costumam
ser excelentes no atendimento a clientes e no auxílio a líderes e
outros membros da equipe.
Eles se encaixam em atividades que envolvam planejamento,

passo a passo, processos, diálogo, trabalho em equipe, apoio e
resolução das dificuldades de outras pessoas.
Também são bons em situações que envolvam vínculos

interpessoais, cooperação e ambientes amistosos e voltados ao
melhor resultado coletivo.
71
• CONFORMIDADE
É o fator da estrutura, do detalhe e do fato (realidade). Indica como a pes-

soa lida com regras e procedimentos. Indivíduos com alta intensidade do
Fator “C” apresentam altos níveis de precisão e relutam bastante em reve-
lar informações sobre si próprios.
Quem tem o estilo Conforme como predominante em sua personalidade é

tido como lógico, analítico e racional, alguém que pensa de maneira siste-
mática, com base em dados e fatos, e toma decisões de maneira bastante
cautelosa e fundamentada.
Têm grande capacidade para realizar trabalhos minuciosos, para os quais

estabelecem processos com regras claras e bem definidas. Sentem muito
prazer ao executar tarefas com o máximo de perfeição possível, e têm pre-
ferência por trabalhar com pessoas disciplinadas.
No entanto, evitam ser o centro das atenções, e tendem, a ser formais e

reservadas, dedicando toda a sua atenção às tarefas a serem executadas.
Quando suas competências são bem exploradas, essas características pro-
duzem um resultado muito positivo, tanto para elas quanto para os outros.
NAS EMPRESAS
Encontramos os colaboradores conformes através do seu cuidado
com as regras, processos e padrões. São céticos, detalhistas,
organizados e muito bons em análises minuciosas.
Esses colaboradores atuam com excelência em funções técnicas

e em áreas voltadas para a qualidade, em situações que envolvam
métodos racionais de investigação e resolução de problemas,
com utilização do conhecimento e da lógica.
Eles são disciplinados, detalhistas, organizados, capazes de coletar

e sistematizar informações de forma que possam ser acessadas e
utilizadas sempre que necessário.
Eles se encaixam em atividades nas quais seja preciso seguir

regras e padrões pré-estabelecidos. Questionadores, são capazes
de fazer as perguntas certas, na hora certa.
72
3.2 Aplicando Gestão Comportamental nas

Empresas: as pessoas certas nos lugares certos
Muitos empresários, porém, não entendem como aplicar a Teoria DISC em
seus negócios. Para fazer isto, é necessário aplicar o que chamamos de
Gestão Comportamental: colocar as pessoas certas nas posições certas.
Essa prática nada mais é do que compreender o comportamento das
pessoas da organização e orientá-las para a alta performance.
A gestão comportamental é uma prática essencial para empresas que

buscam alcançar o sucesso e promover um ambiente de trabalho produtivo
e harmonioso. Ao identificar e desenvolver as habilidades de suas equipes,
os empresários ganham tempo e economizam dinheiro.
Na prática, a Gestão Comportamental tem um passo a passo bem definido:
1. Selecione candidatos olhando para o comportamento.
2. Treine e desenvolva aquilo que pode melhorar.
3. Use a motivação dos colaboradores a favor da empresa.
4. Engaje o time para alcançar os resultados da organização.
5. Os colaboradores certos desempenham bem suas funções, com pro-

dutividade e engajamento
Vamos entender cada um deles:
O passo 1 na Gestão Comportamental é a seleção cuidadosa de candi-

datos, considerando não apenas suas habilidades técnicas, mas também
seus perfis comportamentais. Colocar as pessoas certas nos lugares certos
garante que as pessoas escolhidas se alinhem melhor com as funções de-
sempenhadas.
Isso significa que para atingir esse passo, você precisa identificar as pesso-
as de cada um dos perfis e colocá-las para executar tarefas que combinem
com seus talentos.
73
Veja uma tabela de exemplos abaixo:
PERFIL ATIVIDADES EM POSSÍVEIS FUNÇÕES

COMPORTAMENTAL QUE SE DESTACAM EMPRESARIAIS
Tomar decisões rápidas, Gerente de Vendas,

liderar equipes, resolver Diretor de Operações,
DOMINANTE (D) conflitos, estabelecer Gerente de Projetos,
metas e estratégias, Diretor de Marketing.
gerenciar projetos.
Comunicar de forma Consultor de Vendas,

envolvente, criar relações Relações Públicas, Grente
interpessoais, apresentar de Eventos, Agente de
ideias de forma Viagens.
INFLUENTE (I) persuasiva, organizar
eventos e promoções,
promover a empresa em
mídias sociais.
Prestar suporte e
atendimento ao cliente, Assistente
manter um ambiente Administrativo, Gerente
de trabalho harmonioso, de Relacionamento
proporcionar apoio com Clientes, Professor,
ESTÁVEL (S) Assistente Social,
emocional, lidar com
situações de crise com Coordenador de Eventos.
calma, organizar eventos
de equipe.
Analisar dados e
Contador, Engenheiro
relatórios, garantir
de Qualidade, Analista
a qualidade de
de Dados, Gerente de
produtos ou processos,
Controle de Qualidade,
CONFORME (C) desenvolver algoritmos
Gerente de Pesquisa de
e software, realizar
Mercado.
auditorias internas,
pesquisar e interpretar
informações.
Tabela: Essa tabela traz uma visão geral das atividades e funções em que cada perfil
comportamental pode se destacar em empresas. Lembre-se de que esses perfis
podem desempenhar diversas funções, e é a combinação de suas habilidades que faz a
diferença no ambiente de trabalho.
74
Após a seleção, é fundamental investir no treinamento e desenvolvimento

dos colaboradores. Então, chegamos no passo 2: treine e desenvolva aquilo
que pode melhorar. Identificar as áreas nas quais os colaboradores podem
melhorar seus comportamentos e habilidades técnicas é essencial para o
crescimento empresarial.
O treinamento focado no aprimoramento comportamental pode levar a

uma equipe mais coesa e produtiva. Já o desenvolvimento de habilidades
técnicas sempre é bem-vindo para que sua empresa saia à frente dos con-
correntes.
para praticar
Dinâmica da Ilha Deserta
A Dinâmica da Ilha Deserta é uma atividade em grupo,
que pode ser aplicada na sua empresa, de forma
bastante simples, mas com ótimos resultados. O
objetivo dessa dinâmica é identificar comportamentos, Aponte
melhorar relacionamentos entre a equipe e até mesmo sua câmera
para o
dissolver conflitos. QR Code.
Ao final da dinâmica, você terá, em mãos, uma lista de

características comportamentais para desenvolver e
aprimorar junto ao seu time.
A próxima etapa é o passo 3: usar a motivação dos colaboradores a favor

da empresa. Entender o que motiva cada colaborador é crucial para
mantê-los engajados e comprometidos com os objetivos da empresa. A
motivação individual pode ser usada como uma alavanca para alcançar
metas organizacionais, aproveitando as forças e paixões de cada membro
da equipe.
Ao mesmo tempo, em que você motiva sua equipe, foque também no

passo 4: o engajamento. Engajar seus colaboradores é um fator-chave para
o sucesso organizacional. Líderes e gestores precisam criar um ambiente
onde os colaboradores se sintam valorizados e parte de algo maior. O
envolvimento ativo da equipe contribui para o alcance dos resultados da
empresa e a satisfação no local de trabalho.
75
O talento vence jogos, mas só o trabalho

em equipe ganha campeonatos.
Michael Jordan
Por fim, chegamos ao passo 5: Os colaboradores certos desempenham

bem suas funções, com produtividade e engajamento. Ao seguir esses pas-
sos, as organizações podem garantir que os colaboradores certos estejam
ocupando as funções corretas.
Isso resulta em desempenho eficaz, produtividade crescente e alto nível

de engajamento. Quando o comportamento de cada colaborador se alinha
com suas funções e metas organizacionais, a empresa e você colhem os
benefícios de equipes coesas e orientadas para o sucesso.
saiba mais
CURRÍCULO NÃO É TUDO!
Você já ouviu falar sobre competências comportamen-
tais?
As Soft Skills estão ganhando destaque crescente no
Aponte
recrutamento de profissionais, trazendo a necessidade sua câmera
de atualizar conhecimentos e sair da zona de conforto. para o
QR Code.
Por isso, desenvolver essas habilidades comportamen-
tais é essencial para se destacar em qualquer profissão.
As Soft Skills se referem às aptidões voltadas para a
personalidade e competências comportamentais.
A pesquisa do Global Talent Trends Report 2019, do
LinkedIn, mostra os motivos pelos quais as Soft Skills
impactam nas contratações de hoje:
• 92% dos profissionais de talentos e gerentes de
contratação concordam que candidatos com fortes
soft skills são cada vez mais importantes.
• 80% dos gestores acham que os “contratados ruins”
geralmente têm pouca habilidade com soft skills.
Entenda mais sobre as softskills no vídeo.
76
Portanto, a Gestão Comportamental é uma ferramenta poderosa para to-

dos os empresários que desejam elevar o desempenho de suas equipes e
alcançar o sucesso organizacional.
Com a compreensão da Teoria DISC e a aplicação prática desses princípios,

é possível construir uma empresa de sucesso, que valoriza a individualida-
de, promove a colaboração e otimiza a tomada de decisões.
Ao se comprometerem com a gestão comportamental, os empresários es-

tão investindo não apenas em suas equipes, mas no crescimento sustentá-
vel de seus negócios, desvendando o caminho para o sucesso.
3.3 DISC: Entendendo o seu tipo de liderança
O quanto sua liderança impacta

o comportamento e o desempenho
das equipes? Como você pode aprimorar
suas habilidades de liderança?
Ao logo desse capítulo, você identificou o comportamento dos seus cola-

boradores, agora, chegou a hora de entender o seu comportamento como
empresário e líder. Isso possibilita que você não só preveja alguns aconte-
cimentos, como também tome decisões acertadas em momentos cruciais
da gestão da empresa, mas também traz uma camada de humanidade ao
líder.
A partir desse olhar é possível enxergar que os empresários não são super-
-heróis. Essa é uma verdade fundamental que todos devem compreender.
Os líderes são seres humanos, sujeitos a erros, falhas e desafios como qual-
quer outro membro da equipe.
77
Não são as
circunstâncias
que causam
resultados –
são as pessoas
| Jim Collins
78
A gestão de uma empresa não torna alguém invulnerável, mas sim alguém
capaz de aprender e crescer com suas experiências. Os empresários têm
áreas em que se destacam e outras em que precisam de auxílio de seus
colaboradores. Isso não apenas é normal, como é uma oportunidade para
criar equipes mais colaborativas e coesas.
Reconhecer essas limitações e fragilidades dos líderes é o primeiro passo

para construir uma empresa forte e eficaz, baseada também na comple-
mentariedade: o que falta no dono do negócio pode ser encontrado em
seus colaboradores e vice-versa.
Portanto, entender os perfis comportamentais nas posições de liderança é

uma peça-chave para o sucesso de toda a da empresa. Isso possibilita dire-
cionar a equipe de forma mais eficaz e aumentar a produtividade. Entenda
agora os tipos de liderança:
• LÍDER DOMINANTE
Tem um estilo que reúne força, foco, determinação, praticidade e ação.

Puxa a responsabilidade para si e assume riscos. Sempre voltado para os
resultados, tem voz de comando e alto nível de exigência com sua equipe.
Em sua forma de liderar, o perfil dominante apresenta um forte senso de

urgência, com ritmo acelerado. Inovador, gosta de mudanças, o que acaba
o expondo a mais riscos. Tende a oferecer um feedback mais firme, bus-
cando reforçar sua autoridade através da comunicação.
Seu foco principal ao tomar decisões é escolher a opção que vai lhe dar
resultados rápidos e satisfatórios. Tende a ignorar a opinião de outros e ser
racional, objetivo e imparcial. Quando a decisão está tomada se apega a
elas mesmo que isso o leve a situações difíceis.
• LÍDER INFLUENTE
É um líder que gosta de interagir e se comunicar abertamente, se preocu-

pando com o que seus colaboradores têm a dizer. Ele consegue reconhe-
cer os problemas facilmente e se esforça para resolvê-los.
79
Trata-se de um perfil desprendido de regras e padrões pré-estabelecidos.

Tem predileção em alcançar seus objetivos através de diálogo e relaciona-
mentos, o que o caracteriza como uma pessoa alegre e descontraída. Seu
estilo de comunicação busca oferecer um feedback positivo, chegando a
aproximar-se da informalidade na comunicação.
e facilidade em ser agregador, aglutinando pessoas em torno de uma ideia

ou projeto. Persuasão e influência são suas grandes armas, utiliza sua ca-
pacidade de comunicação para isso, e não tem receio em atrair a atenção
para si. Ao invés de se basear em análises, ele muitas vezes toma decisões
com base em sua experiência pessoal ou nas experiências daqueles em
quem confia.
• LÍDER ESTÁVEL
Costuma ser bastante organizado e afável por natureza. Age com bastante
consciência e tato, mesmo quando discute os assuntos mais sensíveis. Ele
lidera pelo exemplo e não por exercer autoridade.
A liderança não é a função mais confortável para ele, então, se está em

uma posição de liderança em sua organização, é resultado de seu esforço
e dedicação, e não de seu desejo de poder.
Líderes do perfil estável raramente tomam uma decisão sem cuidado, deli-
beração e discussão. Ele não corre risco, e cada decisão que toma se baseia
em seus valores já existentes. Líderes com o perfil estável tendem a ser
planejadores e processuais.
Sua liderança acontece de forma servidora, ou seja, tem predileção por pas-
sar instruções e desenvolver sua equipe. Desenvolve uma liderança aberta
à opiniões, tomando decisões de forma coletiva. Seu estilo de comunicação
procura entender a visão do outro, através de um feedback condescente.
• LÍDER CONFORME
Entre os pontos fortes do líder Conforme, está a habilidade para criar solu-
ções realistas para problemas difíceis e julgar os outros por sua capacidade
lógica e analítica.
80
Investe muita importância à competência e quer ser visto como especia-

lista em sua área. Líderes com o perfil conforme tendem a adotar a for-
malidade como maneira de se portar nos ambientes profissionais, e até
pessoais. Sua reserva no trabalho, faz com foquem naquilo em que estão
atuando, podendo ficar durantes longos períodos de tempo na mesma ati-
vidade.
Essas características os tornam perfeccionistas e extremamente exigentes.

Rotina e estrutura são importantes e fazem parte de seu estilo. Não espera
elogios e pode deixar de reconhecer sua equipe. Ao tomar decisões, o ana-
lista usa uma abordagem objetiva, lógica e previsível.
Acredita que aspectos emocionais não são importantes para grandes de-
cisões e se concentra nos fatos. Seu estilo de comunicação é caracterizado
pelas orientações claras e específicas, direcionando seu feedback nas fa-
lhas e possíveis consequências dos erros que possam ter sido cometidos
por si e pelos seus colaboradores.
NÃO CONTAMINE SUA EQUIPE!

Muitos empresários, por não entenderem de comportamento,
desconhecem a homofilia. A homofilia é um fenômeno no qual
as pessoas têm uma tendência natural de se aproximar, gostar e,
em muitos casos, contratar indivíduos que se assemelham a elas.
Esse comportamento pode estar enraizado na nossa busca

por familiaridade e conforto, uma vez que nos sentimos mais
à vontade e seguros ao interagir com pessoas cujos interesses,
valores e comportamentos são semelhantes aos nossos.
No entanto, é importante reconhecer que a homofilia também

pode levar à falta de diversidade e perspectivas em equipes e
organizações. Portanto, os empresário devem estar atentos aos
colaboradores e trabalhar ativamente para promover a diversidade
comportamental em suas equipes.
Portanto, não contamine sua equipe! Busque pessoas com

comportamentos e habilidades complementares aos seus, pelo
bem da sua empresa!
81
EXERCÍCIO
A partir do que você aprendeu sobre perfil comportamental
responda:
1. Com qual dos perfis você se identifica? Justifique sua resposta.
2. Escreva até 3 ações que irá implementar para superar as difi-

culdades do seu perfil comportamental na liderança:
3. Faça uma lista de colaboradores que você identifica com o per-

fil semelhante ao seu e também complementar ao seu:
3.1 Colaboradores que se parecem comigo:
3.2 Colaboradores que não se parecem comigo:
82
83

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COMO CONSTRUIR TIMES DE ALTA PERFORMANCE

1.1 A construção do líder: a gestão de si ------------------------------- 04

1.2 Para gerir é preciso ter autoconscivência e autogestão ------- 17

1.3 Gerencie a sua ignorância ------------------------------------------- 19

1.4 Caderno de capa preta ----------------------------------------------- 24

1.5 Aplicativo gerencial: a base da gestão de pessoas ------------- 27

CAPÍTULO 2: AS CHAVES PARA UM EXCELENTE CLIMA

2.1 O que é Clima Organizacional? ------------------------------------- 45

2.2 As chaves para um clima organizacional feliz e produtivo --- 47

2.3 Cases de sucesso ------------------------------------------------------ 49

2.4 As 7 experiências no trabalho -------------------------------------- 51

2.5 A melhor pressão vem da motivação interna ------------------- 58

CAPÍTULO 3: TEORIA DISC NA PRÁTICA DO LÍDER: O PERFIL

3.1 O comportamento nas organizações ----------------------------- 61

3.2 Aplicando Gestão Comportamental nas Empresas: as pes-

3.3 DISC: Entendendo o seu tipo de liderança ----------------------- 77

1.1 A Construção do Líder: a gestão de si

O que leva um empresário a sabotar a própria empresa? O que faz um líder

Segundo Anne Morriss (autora do livro “Mova-se rápido e conserte as coisas:

Robin Ely é professora de Admi-

As pesquisadoras passaram mais de uma década estudando o assunto: tra-

de 50 países em vários estágios de desenvolvimento. No meio de tanta di-

Assim, as autoras descobriram que grandes líderes de organizações e ins-

1. Priorizar excessivamente os objetivos pessoais;

BARREIRA 1: ENFATIZAR OS OBJETIVOS PESSOAIS

A verdadeira liderança consiste em fazer

As autoras exemplificam essa barreira em um caso que presenciaram

Troy era um líder com uma longa e bem-sucedida carreira em

Em vez de abordar o problema de frente, Troy atribuiu a culpa à

O que Troy fez a partir disso? Preocupou-se em fortalecer a pró-

“Quanto mais Troy trabalhou para salvar seu emprego, mais

Porém, apesar de estabelecer boas relações na empresa, seu resul-

“O desespero do representante provocou uma mudança no pen-

Ou seja, Troy mudou seu foco: em vez de pensar incessantemen-

Frei e Morriss para o site da Harvard Business School.

BARREIRA 2: PROTEGENDO SUA IMAGEM PÚBLICA

Outro impedimento comum à liderança

Outro exemplo é a necessidade de ser visto como um líder simpático. Se

Um case dessa barreira, contado pelas pesquisadoras, é o de Anita.

Anita era vice-presidente executiva, responsável pelo desempe-

Anita era conhecida pela frase “Mostre-me os dados”. Em cer-

Como muitos líderes, Anita decidiu que poderia mostrar-se como

BARREIRA 3: TRANSFORMANDO COMPETIDORES EM INIMIGOS

Ao transformar outras pessoas em cari-

Esse item consiste em um comportamento tóxico e infelizmente comum

As pesquisadoras citam o exemplo de Sarah. Confira a seguir:

Sarah era a COO de uma empresa global de dispositivos médicos.

Por vê-lo como um bajulador, começou a não gostar de tudo nele:

Ao final do voo, Sarah e Max não estavam apenas traçando um

muito simples, sem a complexidade adequada.

BARREIRA 4: SER AUTOSSUFICIENTE

Encontre pessoas que acreditam no seu

A jornada empresarial é cheia de desafios, riscos e força você a abraçar

A equipe de Troy, porém, desempenhou um papel fundamental em sua

BARREIRA 5: ESPERANDO PELA PERMISSÃO

A maioria dos líderes excepcionais que

A paciência é uma habilidade importante para o gestor: quando usada na

Porém, quando em demasia, pode ser a queda de líderes em crescimento.

Além disso, com frequência, organizações saudáveis recompensam pesso-

Para a maioria de nós, o líder de alto impacto que se esconde por

1. Enfatizar demais os objetivos pessoais

• Passo a maior parte do meu tempo como gerente pensando

• A “melhor versão” dos meus funcionários aparece na minha