Índice

1. Enquadramento 4
1.1. Economia e Competitividade 4
1.2. Empresa e criação de valor 5
1.2.1. Conceito de valor 5
1.2.2. Valor dado pelo mercado/concorrência 6
1.2.3. Valor resulta da própria organização interna 6
1.2.4. Valor dado Capital (Perspetiva do acionista) 7
1.3. Estratégia Comercial 11
1.3.1. Peter Drucker 11
1.3.2. Importância da GE 11
1.3.3. Gestão corrente e Gestão estratégica (decisões estratégicas e decisões correntes)
12
1.3.4. Características das decisões estratégicas 12
1.3.5. Estratégia 12
1.3.6. Três determinantes na estratégia empresarial 12
1.3.7. Desenvolvimento esquemático da estratégia económica (LCAG) 12
1.3.8. As dez escolas da formação da estratégia empresarial 13
1.3.9. Modelo de decisão estratégica de Ansoff 13
1.3.10. Classificação das estratégias (Mintzberg) 13
1.3.11. Formação da estratégia 14
1.3.12. Os 3 Processos interligados na GE 14
1.3.13. Gestão, Estratégia e Gestão Estratégica 14
1.3.14. Processo genérico da GE 15
1.3.15. Quatro atributos da GE 15
1.3.16. Desenvolvimento da estratégia (Processos) 15
1.3.17. Tipos de estratégias 17
1.3.18. Estratégia (definições) 17
1.3.19. Estratégias deliberadas e estratégias emergentes 18
1.3.20. Estratégia / Planeamento estratégico (Mintzberg) 18
1.3.21. Características do pensamento estratégico 18
1.3.22. Benefícios da GE 18
1.3.23. Evolução da GE 19
1.3.24. Componentes da Estratégia 19
1.3.25. Exercícios 20

1
2. Diagnóstico estratégico (onde estamos) 20
2.1. Influências macro ambientais – PESTEL (análise externa) 21
2.2. Fatores Críticos de Sucesso 23
2.3. Ambiente externo no contexto da indústria (análise da atratividade da
indústria/setor) 23
2.3.1. Delimitação da Indústria 23
2.3.2. Análise da Concorrência 24
2.3.3. Atratividade do setor – 5 Forças de Porter (análise externa) 24
2.3.4. Grupos Estratégicos 26
2.3.5. Ciclo de vida 27
2.3.6. Contexto concorrencial 27
2.4.6. Análise do contexto externo 28
3. Definição e implementação da estratégia 28
3.1. Introdução 28
3.2. As estratégias de negócio (de Porter) 29
3.2.1. Estratégia de liderança pelo custo 29
3.2.2. Estratégia de diferenciação 31
3.2.3. Estratégias focalizadas 34
3.2.4. Estratégias integradas 35
3.3. Estratégia para a empresa como um todo (Corporate level Strategy) 36
3.3.1. Estratégia de penetração no mercado 38
3.3.2. Estratégia de desenvolvimento de novo mercado 38
3.3.3. Estratégia de diversificação 38
3.3.4. Análise BCG 40
3.3.5. Análise McKinsey /GE 42
3.3.6. Matriz ADL (Arthur D. Little) 43
3.4. Estratégia Internacional 44
3.4.1. Motivações da internacionalização 44
3.4.2. Retorno do Investimento 44
3.4.3. Formas de explorar recursos e capacidades 45
3.4.4. Modos de entrada das empresas nos mercados internacionais 45
3.4.5. Diamante Porter – Competitividade das nações 46
3.5. Estratégias Funcionais 47
4. Gestão Estratégica & Controlo & Mudança 47
.1. Introdução (Cenário) 47
.1.1. Métricas 47

2
 .1.2. Avaliação e controlo da estratégia 48
.1.3. Controlo Informacional vs. Controlo Comportamental 48
.1.4. Critérios de avaliação de uma estratégia 49
4.1.5. Fase 49
4.2. BSC (Balanced Scorecard) 51
4.2.1. Definição 51
4.2.2. Como funciona? 52
4.2.3. Objetivo 52
4.2.4. Os 5 Princípios do Balance Scorecard 52
4.2.5. Razões do sucesso do BSC 52
4.2.6. Para usar o BSC com sucesso a empresa deve-se… 53
4.2.7. Perspetivas 53
4.3. Gestão da Mudança 57
4.3.1. Mudança 57
4.3.2. Mudança Organizacional vs. Mudança Estratégica 57
4.3.3. Fontes individuais de resistência à mudança 57
4.3.4. Fontes de resistência organizacional à mudança 57
4.3.5. Táticas para eliminar ou atenuar as fontes de resistência 57
4.3.6. Implementação da Mudança – modelo de Lewin 58
4.3.7. Implementação da Mudança – modelo de Kotter 58
4.4. Inovação 59
4.4.1. Fontes de inovação empresarial 59
4.4.2. Inovação sustentada / disruptiva; o dilema do inovador 59
4.4.3. Empresas inovadoras bem-sucedidas / características 60
4.4.4. Empreendedorismo 60
5. Porque falham as estratégias? 60
6. Novas perspetivas de gestão 60
6.1. Oceanos Vermelhos 60
6.2. Oceanos Azuis 61
6.3. Estratégia oceano vermelho versus Estratégia oceano azul 61
6.4. A Estratégia Oceano Azul – Ferramentas analíticas e estruturas 61
6.5. Circu du Soleil 62
6.5.1. O que existia 62
6.5.2. Como funcionava 62
6.5.3. Postura estratégica da CdS 63

3
 1. Enquadramento
1.1. Economia e Competitividade

World Economic Forum

• Organização internacional independente, sem fins lucrativos

• Promove reuniões anuais que junta os principais líderes empresariais e políticos,
intelectuais e jornalistas
• Produz relatórios de pesquisa
• Rankings competitividade

The Global Competitiveness Report 2019

• Perfil e Rankings da Competitividade de 138 economias

• Produzido numa colaboração entre académicos de topo e uma rede global de
institutos de pesquisa.

Os países mais competitivos é Suíça, Singapura, EUA, Holanda e Alemanha. Portugal encontra-
se no lugar 34 no ranking de 2019.

O seu índice de competitividade é composto por 4 grupos; 12 pilares e mais de 100

indicadores.

Definem a competitividade como conjunto de instituições, políticas, fatores que determinam o

nível de produtividade do país. Os pilares são:

1º Pilar: Instituições 7º Pilar: Eficiência do Mercado de Trabalho

2º Pilar: Infraestruturas 8º Pilar: Desenvolvimento do Mercado

Financeiro
3º Pilar: Ambiente Macroeconómico
9º Pilar: Abertura à Tecnologia
4º Pilar: Saúde e Educação Básica
10º Pilar: Dimensão do Mercado
5º Pilar: Educação Superior e Formação
11º Pilar: Sofisticação Empresarial
6º Pilar: Eficiência do Mercado de Produtos
12º Pilar: Inovação

O que é a competitividade?

É usar aos recursos de forma eficiente, de forma a poupar mais dinheiro e tempo, ganhando
com isso, atracão, notoriedade, mais bem-estar e mais riqueza.

Obstáculos que tornam ou podem tornar Portugal menos apelativo ao investimento:

• Carga fiscal excessiva • Sistema judicial

• Taxa de desemprego • Insuficiência na capacidade de
• Falta de incentivo inovação
• Acesso ao financiamento • Corrupção
• Dependência do turismo • Inflação
• Pouco autossuficiente
• Dimensão do mercado

4
 1.2. E
mpresa e criação de valor
1.2.1. Conceito de valor

O ser humano é mais rico ou mais pobre, conforme a sua capacidade de satisfação das suas
necessidades e conveniências, ou seja, a quantidade de trabalho de terceiros que um individuo
é capaz de adquirir ou dominar, determina o seu grau de riqueza.

Assim sendo, o trabalho revela-se como a verdadeira medida do valor de troca quantidade de
trabalho de terceiros que um individuo é capaz de adquirir ou dominar, determina o seu grau
de riqueza.

Valor e Empresa - Qual a relação?

As empresas existem para criar valor no mercado.

O que é o valor da empresa?

O valor da empresa vai além do valor financeiro, mas sim o valor do Capital Humano, Capital
Estrutural e Capital Racional.

Como medir o valor da empresa?

Através do EVA (Economic Value Added) que é um modelo de avaliação de desempenho

financeiro que permite medir os excedentes gerados por uma empresa, após se ter em conta a
remuneração exigida pelos seus investidores (quer acionistas quer credores).

• EVA ¿0, A nossa empresa está a conseguir criar valor económico pois consegue gerar
excedentes superiores aos necessários para remunerar os capitais investidos, de
acordo com a remuneração exigida, verificando-se assim a criação de valor;
• EVA ¿ 0, A nossa empresa não consegue criar valor e está a perder valor, pois não
consegue criar excedentes para remunerar os capitais investidos.
• EVA = 0, A nossa empresa não consegue criar valor nem perde valor, pois está a
conseguir gerar excedentes suficientes para remunerar o capital investido.

Existem também outras formas de medir o valor como:

• CVA (com base na rentabilidade supranormal);

• Valor compartilhado - noção de valor alinhado com a sustentabilidade →
economicamente viável + ecologicamente correto + socialmente justo;
• O valor compartilhado é criar valor para a empresa e a sociedade e não distribuir à
sociedade o valor criado pela empresa.

5
Para quem é que se criar valor?

Para os clientes, colaboradores, acionistas, stakeholders e shareholders.

Nota importante:
Criar valor vai além de gerar lucros, mas sim de criar um bom ambiente entre
os funcionários, colaboradores motivados, boa estrutura organizacional e
responsabilidade social.
Com o passar dos anos a importância das empresas na criação de valor foi
mudando, passando da criação e satisfação dos investidores na forma lucrativa,
passando para a responsabilidade social e por último, e num âmbito mais
abrangente, a sustentabilidade da própria empresa.
Com o passar dos anos o valor vai não só ganhando valor tangível
(económico) como intangível (bem-estar social).

1.2.2. Valor dado pelo mercado/concorrência

Mercado concorrencial → se a nossa empresa consegue ser eficiente – sobrevive empresas

que conseguem ser mais eficientes na afetação dos recursos. E isso resulta num:
• Conseguem preço de venda superior aos custos que suportam;
• Mercados concorrenciais fazem uma filtragem natural de empresas que não
acrescentam valor.

1.2.3. Valor resulta da própria organização interna

A organização interna é um fator que permite à empresa criar valor - é um elemento

diferenciador.

• Capital Humano - inclui atividades como a educação, formação no e fora do local de

trabalho, que tendem a aumentar a produtividade dos trabalhadores de forma
complexa: a educação potencia a capacidade de um trabalhador para adquirir e
descodificar informação sobre custos e características produtivas de outros inputs;
aumenta a capacidade de um trabalhador para lidar com desequilíbrios; faz aumentar
a produtividade porque é complementar com outros inputs da empresa (como
capital), permite aos trabalhadores a adaptação mais rápida às mudanças tecnológicas
(Woodhall, 1987, referido em Aurora Teixeira, 2002).
• Capital Estrutural - O Capital Estrutural relaciona-se com tudo aquilo que uma
organização coloca à disposição do seu CH (conhecimento e habilidade) para o
desenvolver e o fazer crescer permitindo à empresa funcionar de maneira efetiva e
eficaz. Serão os procedimentos, as rotinas organizacionais, a base de dados, os
sistemas de informação, a cultura e a confiança organizacional (Cabrita, 2009), enfim,
é tudo aquilo que fica na empresa quando todos os colaboradores vão para casa
(Stewart, 1999).
• Capital Relacional - No valor que as relações com o exterior têm para a empresa e
integra os relacionamentos comerciais que a mesma estabelece com pessoas e outras
empresas (a notoriedade da marca, a reputação, a lista de clientes, entre outros.

6
 1.2.4. Valor dado Capital (Perspetiva do acionista)

Acionista investe/cria empresa=> valor = rentabilidade do capital

Para o acionista, o foco é gerar lucro estando este acima de gerar responsabilidade social.

Binómio Rentabilidade/Risco, se não assumirmos risco nenhum não vamos obter rendibilidade
quase nula (muito baixa).

• Risco sistemático (que nos não conseguimos reduzir através da diversificação) vs Risco
específico
✔ Prémio de Risco

● Risco Económico
✔ Falhas no processo produtivo;
✔ Variações no processo produtivo;
✔ Variações nos preços de venda;
✔ Variações nos custos dos fatores.
(setores mais estáveis menos riscos…setores emergentes (alta velocidade) comportam
mais riscos)
● Risco Financeiro
✔ Risco de insolvência;
✔ Níveis de endividamento e taxa de juro.
● Risco de Crédito
✔ Capacidade de fazer face ao serviço da dívida;
✔ (mais difícil de estimar para empresa em fase de arranque de negócio).
● Risco de Liquidez
✔ Dificuldade em converter ativos em cash (mais difícil para ativos intangíveis -
know-how, marca, etc.).

Quando e para quem? (questões que se colocam aos acionistas)

• Maximização dos lucros (quando?) hoje? ou no futuro? Até quando? É uma questão
relevante pois quando falamos em valor estamos a falar de algo a médio longo prazo.
• Para os shareholders (acionistas) ou para os stakeholders (são todos os agentes que
tem contribuem e tem um impacto para a empresa como os colaboradores, banca,
fornecedores até a própria comunidade local? Assim sendo, é importante não só

7
 considerar as perspetivas dos acionistas (shareholders) como também estas perpetivas
mais multidimensionais (stakeholders) que permitem oferecer valor à empresa.
• VBM (Value Based Management) - empresa cria valor para os acionistas quando os
retornos obtidos são superiores aos custos dos capitais utilizados para gerar esses
retornos

Décadas de 90 – diferentes perspetivas de valor

Era dos shareholders:

● Nesta perspetiva os problemas sociais que existem como a pobreza, a distribuição da

riqueza que é feita na economia, a produção de bens que formam problemas
ambientais, na perspetiva dos shareholders estes problemas não eram da empresa e o
estado é que os tinha de resolver.
● A perspetiva do acionista privilegia sempre o lucro , estando esta acima da
responsabilidade social (sendo que esta é vista como um instrumento para quem
detém o capital).
● Ou seja, para os shareholders o que realmente importa é maximizar os lucros.

Era dos stakeholders

● Para os Stakeholders o importante é a responsabilidade social, estando esta acima da

maximização dos lucros.
● O objetivo não é tanto só atingir os objetivos dos acionistas, mas sim conseguir servir
os interesses de uma grande parte das partes envolvidas nos processos, ou seja, dos
diferentes stakeholders.
● Com esta perspetiva vemos que só o crescimento económico é insuficiente a empresa
deve-se motivar por um crescimento sustentado desde o início ao fim da empresa,
desde a forma como escolhem os recursos, a forma de embalagem, a forma de como
comunicam e a velocidade que o fazem, na poluição atmosférica e outras poluições.
● Numa perspetiva de criar valor para os stakeholders é a criação e a manutenção da
ética, da responsabilidade social, a sustentabilidade das próprias instituições. E tudo
isto começa a ser aspetos que se tornam críticos/importantes para as próprias
empresas. Pois a empresa é um todo e deve ser vista como um todo.

8
 ● Porém nesta perspetiva como é que vamos medir o grau de criação de valor? O meu
grau de criação de valor, vai ser determinado através do grau de satisfação de todos os
envolvidos (stakeholders, estando os acionistas aqui incluídos também), isto pode ser,
uma boa relação entre empregados e fornecedores, ter colaboradores motivados,
contribuir para uma maximização do bem-estar dentro e fora da empresa, tudo isto se
torna relevante dentro desta perspetiva.

Como é que podemos definir responsabilidade social?

● Podemos pensar na responsabilidade social como o grau em que os gestores de uma

empresa quando levam a cabo as atividades dessa empresa, tem também em vista a
proteção e desenvolvimento dessa sociedade onde estão inseridos. Ou seja, devem
servir os interesses económicos e técnicos das empresas, mas sem esquecer a
importância de proteger e promover os stakeholders e a sociedade em geral, a ideia é
criar boas condições de trabalhos para os colaboradores, criar um bom ambiente de
trabalho melhorando a qualidade de vida destas.
● Cada vez mais esta a tomar maior importância e proporções dentro das empresas,
sendo que isto vai originar valor para as empresas.
● Cada vez mais o gestor tem de ter uma visão mais ampla e não pensar só na questão
de maximizar a obtenção de lucros, mas sim oferecer melhores condições aos nossos
colaboradores e motivá-los para aumentarem a sua produtividade e assim aumentar
os lucros consequentemente, como também a empresa cada vez mais tem que estar
mais virada para as pessoas, num sentido relacional, pois através dai implementamos
valor e reputação.
● Conclusão é que cada vez mais as empresas estão a optar pela criação do Shared
Value (social value + economic value).

Ética empresarial numa ótica social

● Princípio personalista
● Princípio da orientação face ao bem comum
● Princípio da ordem de responsabilidades
● Princípio da prudência na direção

9
10
Princípio Personalista

● As pessoas são um valor em si mesmas e devem ser consideradas como tal

● Melhor tratamento aos profissionais da empresa e imagem externa / comunicação
● A tecnologia é um meio à disposição e não um fim em si mesmo

Princípio da orientação face ao bem comum

● Pensar em objetivos coletivos

● Serve de estímulo às pessoas e à empresa verem as coisas na perspetiva da sociedade
não apenas com um foco de interesse particular
● Solidariedade

Princípio da ordem de responsabilidades

● Marcar prioridades na hora de atuar

● Agir em função do que está mais próximo de nós
● Evitar a fuga através da maximização ou minimização das coisas
● Sentido de responsabilidade

Princípio da prudência diretiva

● Nem todas as decisões têm de ser rápidas principalmente as que envolvem interesse
para as pessoas ou supõem danos materiais elevados
● Tempo de reflexão
● Crenças influenciam os modos de atuação
● Saber refletir, saber ouvir e saber perdoar

Novos conceitos de Gestão: A GESTÃO CORPORATIVA

● A empresa tem necessidade de atender, com o mesmo interesse, à gestão comercial

para vender e, por sua vez, à gestão da informação ao público para convencer os
cidadãos.
● As transações de venda apenas são possíveis se a venda é convincente e a empresa é
considerada fiável e credível.
● As organizações sociais exigem, cada vez mais, códigos éticos de conduta e boa gestão
às empresas que trazem valor aos consumidores.
● Todo o planeamento tem de ser construído a partir de dentro da empresa através de
uma mudança que seja considerada como revolucionária dos comportamentos da
empresa.
● Os processos e procedimentos têm de estar orientados para os clientes.
● Envolvimento e formação de profissionais.
● Características dos produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e da
sociedade.
● Gestão da marca identificada com valores chave.
● Coerência de compromissos com os grupos de interesses.
● Legalidade nas práticas de gestão.
● Comunicação verdadeira e adequada a cada cliente.

1.3. Estratégia Comercial

Origem do termo “Estratégia”; Palavra de origem grega, significa arte do general.

11
Como vencer uma guerra? Como posicionar melhor os militares em campo?

As primeiras preocupações ao nível da estratégia surgiram num domínio militar, hoje essas
preocupações estão presentes num domínio empresarial.

1.3.1. Peter Drucker

Foi um dos primeiros a mencionar o termo ESTRATÉGIA na Gestão. Para ele, a estratégia da
empresa era a resposta às perguntas: O que é o nosso negócio? E o que deveria ser?

Definição Dinâmica do Caminho para a Obtenção de Sucesso - Características Importantes do

Gestor Estratégico: VISÃO e FLEXIBILIDADE

Estratégia é a direção e o escopo de uma organização a longo prazo, que alcança vantagem
para a organização através da sua configuração de recursos dentro de uma mudança ambiente
e para satisfazer as expectativas dos stakeholder.

● Relaciona-se com a direção de longo prazo de uma organização.

● Relaciona-se com a tentativa de obter vantagem sobre a concorrência.
● Relaciona-se com a gama de atividades da organização.
● Pode resultar do cruzamento dos recursos e atividades com o ambiente (Stategic fit).
● Pode resultar de um reforço dos recursos e competências da organização para criar
oportunidades (stretch).
● Pode implicar mudanças consideráveis nos recursos.
● Afeta as decisões operacionais.
● É afetada pelo ambiente, pelos recursos disponíveis, por valores e expectativas dos
stakeholders.

1.3.2. Importância da GE
● Organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à empresa, servindo como
linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas,
dispersos pela organização;
● Evita comportamentos desligados dos objetivos globais da empresa e promove um
trabalho a pensar em todos os stakeholders
● Permite uma visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização.

Não basta "fazer bem as coisas “, é preciso "fazer as coisas certas “(a perspetiva estratégica
ajuda a encontrar um compromisso entre estes dois aspetos).

12
1.3.3. Gestão corrente e Gestão estratégica (decisões estratégicas e decisões
correntes)

1.3.4. Características das decisões estratégicas

● Conflito; ● Incerteza;
● Senso Crítico; ● Risco;
● Iniciativa; ● Criatividade.
● Interdependência sistémica;

1.3.5. Estratégia
● Plano ● Perspetiva
● Linha de orientação ● Padrão de atuação
● Trajetória ● Ajustamento viável oportunidades/
● Visão recursos …

1.3.6. Três determinantes na

estratégia empresarial
1.3.7. Desenvolvimento esquemático
da estratégia económica
(LCAG)

13
 1.3.8. As dez escolas da formação da
estratégia empresarial

1.3.9. Modelo de decisão estratégica de Ansoff

Estratégia – 5 P’s (Mintzberg): Plano, Estratagema, Padrão, Posição, Perspetiva.

14
 1.3.10. Classificação das estratégias (Mintzberg)

Estratégia Intencionada – é a estratégia que nós pretendemos, é deliberada, formulada pelo

Gestor, mas nem sempre esta se concretiza … Por isso:

Estratégia Realizada – é aquela que realmente é seguida pela organização (nem sempre a
estratégia intencionada se realiza).

Estratégia Emergente – vai-se depreendendo das ações da empresa, pela evolução da

empresa, ainda que não tenha sido intencionada vai ganhando forma.

Estratégias Planeadas vs. Estratégias Emergentes

O processo genérico da gestão estratégica tende a conduzir os gestores para uma estratégia
intencionada (de um modo geral, planeada). Contudo,

● alterações (inesperadas) das condições do ambiente, ou

● novas informações entretanto disponíveis

acabam por levar as empresas a adotar estratégias emergentes.

1.3.11.Formação da
estratégia

1.3.12. Os 3 Processos interligados na GE

Análise

• Visão, missão e objetivos Análise estratégica

• Análise do ambiente externo
• Análise do ambiente interno

15
Formulação da
estratégia
 Implementação da
estratégia

Formulação

• Identificar estratégias alternativas

• Avaliar estratégias alternativas
• Selecionar a melhor alternativa

Implementação

• Planeamento e Afetação de recursos

• Estrutura organizacional
• Gestão da mudança estratégica
• Controlo e avaliação da estratégia

1.3.13. Gestão, Estratégia e Gestão Estratégica

Gestão → Processo de se conseguir obter resultados com o esforço de outros.

Estratégia → A determinação dos objetivos básicos de longo prazo e a adoção de vias de ação
e "afetação" de recursos necessários para atingir aqueles objetivos.

Gestão Estratégica → Processo que traduz a forma como os gestores tomam as decisões
necessárias à formação e desenvolvimento da estratégia.

1.3.14. Processo genérico da GE

1.3.15. Quatro atributos da GE

● A gestão estratégica engloba toda a organização.

● Refere-se à pluralidade dos stakeholders que condicionam as decisões de carácter
estratégico.
● Traduz a necessidade de incorporação da perspetiva de longo prazo com a de curto
prazo.
● Reconhece o equilíbrio que deve existir entre eficácia e eficiência.

16
 1.3.16. Desenvolvimento da estratégia (Processos)

1 – Planeamento:

Quando as estratégias resultam de formas de planeamento, por vezes sofisticadas (1960/70).

● Coloca a estratégia acima de tudo ● Processo conduzido por

nas organizações;
● Negligencia a dimensão social,
cultural e política das organizações;
● As pessoas contribuem de forma
limitada para o planeamento;
especialistas;
● Centrava-se em detalhes e análise;
● Baseia-se na procura da estratégia
“certa”.

2 – Incrementalismo Lógico

Alterações estratégicas em pequenos passos, face às alterações do ambiente continuamente

analisadas.

● Defende uma mudança do tipo Incremental;

● Vai-se decidindo à medida que se evolui;
● Há uma visão de longo prazo mas vai-se dando apenas um passo de cada vez…

Seleção Natural:

● É prescrita ou limitada por forças ambientais que a organização não controla

● A mudança é impulsionada de fora para dentro das organizações
● O desempenho organizacional depende do ambiente

Perspetiva Cultural:

A estratégia é essencialmente criada pelas pessoas influenciadas pelas suas crenças e valores
partilhados.

● Baseada na cultura da organização

● Assenta nas experiências passadas, valores e referencias culturais
● A organização partilha formas de agir, crenças e atitudes

Visionário:

Perspetiva Política:

17
A estratégia surge na sequência de um processo de negociações e equilíbrios entre diferentes
interesses e poderes (os stakeholders)

● A organização é vista como uma entidade política com diferentes grupos de interesses
● Cada grupo procura atingir os seus próprios objetivos mesmo que em detrimento do
coletivo
● A influência de cada grupo depende do seu poder
● O poder resulta da capacidade de criar e controlar recursos escassos
● As estratégias desenvolvem-se como resultado de conflitos e negociações

Perspetiva de Liderança Visionária:

Visão = capacidade ("feeling") dos gestores visionarem, mais do que planearem, o futuro das
organizações.

A estratégia pode então resultar da visão dos seus gestores, sobretudo em organizações
dominadas por um líder carismático (ex.: o fundador) ou em situações de crise.

● Há um indivíduo ou grupo que representam a força impulsionadora da estratégia da

organização
● A estratégia vai estar sempre associada à liderança do momento
● A estratégia resulta daquilo que o líder considera importante para a organização e da
sua visão

Escolha forçada:

Mudança estratégica impulsionada por forças exteriores à empresa e desenvolvida de forma

mais reativa do que proativa.

1.3.17. Tipos de estratégias

1.3.18. Estratégia (definições)

A arte da guerra, em especial o planeamento de movimentos de tropas para posições

favoráveis; plano de ação ou política em negócio, política, etc.

18
A determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção de cursos de ação e
afetação de recursos necessários para atingir esses objetivos.

O padrão ou plano que integra a sequência dos objetivos fundamentais, políticas e ações de
uma organização num conjunto coeso.

O padrão de objetivos, propósitos ou alvos e as políticas e planos para os alcançar,

estabelecidos de tal modo que definam qual é, ou vai ser, o negócio e que espécie de empresa
é ou vai ser.

A direção e o campo de ação de uma organização no longo prazo, que idealmente faz o
ajustamento dos seus recursos com o ambiente em mudança, em particular os seus mercados
e clientes, em ordem a satisfazer as expectativas dos seus “stakeholders”.

1.3.19. Estratégias
deliberadas e
estratégias
emergentes

1.3.20. Estratégia / Planeamento estratégico (Mintzberg)

Eventuais pontos fracos do planeamento

estratégico:

● previsão do futuro com base no

passado
● dados quantitativos → estratégias de
custo
● pressuposto de que o processo de
decisão estratégica pode ser
formalizado

1.3.21. Características do pensamento estratégico

Focalizado - Baseado na visão (para onde a empresa está indo) e na intenção estratégica (o
que a empresa se esforça por ser);

Baseia-se numa perspetiva sistémica - Vê a empresa como parte de um sistema alargado

de criação de valor e percebe as interligações com as restantes partes;

Oportunista - Apreende antecipadamente as oportunidades que se apresentam para a

empresa;

Orientação de longo prazo - Vai para além do presente. Entra vários anos no futuro e no
que a empresa pretende ser, face à sua intenção estratégica;

19
 Tem em conta o passado, o presente e o futuro - Não ignora o passado nem o presente.
Aprende com o passado e constrói o futuro sobre as realidades do presente.

Orienta-se por hipóteses - Um processo sequencial em que as ideias criativas são

criticamente avaliadas. Assume riscos e aprende com os erros.

1.3.22. Benefícios da GE
● Consistência de ação (conhecimento e concordância de objetivos e finalidades);
● Gestão mais proactiva e consciente do ambiente em que a empresa concorre;
● Maior envolvimento dos gestores e pessoal nos diversos níveis;
● Assinala problemas antes que aconteçam;
● Alerta para as mudanças e permite preparar as ações de resposta;
● Clarifica a visão dos negócios por parte dos gestores;
● Permite identificação e exploração de oportunidades;
● Minimiza os efeitos negativos das condições adversas e das mudanças;
● Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica dos problemas e das
oportunidades;
● Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes.

1.3.23. Evolução da GE

1.3.24. Componentes da Estratégia

Posicionamento

A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que envolve um conjunto diferenciado
de atividades.

● Posicionamento com base na variedade - subconjuntos de produtos ou serviços

● Posicionamento com base nas necessidades – servir a maioria das necessidades de um
grupo determinado de clientes
● Posicionamento com base no acesso – segmentação de clientes geográfica ou de
dimensão

20
Adaptação

A estratégia implica o criar de uma sinergia entre as atividades da empresa.

● Adaptação à mudança ● Evolução/Mudança nos gostos e

● Atentar nas alterações do necessidades dos consumidores
ambiente externo e interno

Trade-off

A estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, a empresa deve escolher o
que vai fazer e o que não vai fazer.

● Imagem e reputação consistentes ● Coordenação e controlos internos

● Origem nas próprias atividades adequados

1.3.25. Exercícios
1. Da análise dos quadros que tendências notam ao nível de competitividade mundial?

2. Na vossa opinião que fatores podem influenciar a competitividade de uma economia? (de
forma + ou -)

Os fatores que geram mais competitividade para que o país (Singapura) esteja em n.º 1 a nível
económico mundial são:

● Saúde (TMV) ● Endividamento do país

● Estabilidade Política (segurança) ● Evolução tecnológica
● Poder de compra/riqueza ● Infraestruturas
● Dimensão do mercado ● Localização
● Mão de obra (especializada, ● Economia
qualificada) ● Formação
● Cultura ● Acesso a recursos
● Mais produtividade

3. Propor uma definição de competitividade aplicável neste caso.

4. Quais os principais obstáculos que enfrentam as empresas em Portugal? (Ou seja, o que
torna/pode tornar Portugal menos apelativo ao investimento?)

● Carga fiscal excessiva ● Dependência do turismo

● Taxa de desemprego ● Pouco autossuficiente
● Falta de incentivo ● Dimensão do mercado
● Acesso ao financiamento ● Sistema judicial

2. Diagnóstico estratégico (onde estamos)

21
 Ambiente externo:

● O contexto em que se insere a organização é complexo em termos comerciais,

políticos, económicos, sociais, tecnológicos, ambientais, legais…
● Afeta de modo diferente as diferentes organizações
● Daqui surgem Oportunidades e Ameaças para a organização
● O conjunto de variáveis é tão grande que pode não ser possível identificar e
compreender cada uma (importa destacar as variáveis chaves)

O macro ambiente (ambiente mais geral, mais afastado da nossa empresa)

● Vai ter influências na estratégia de cada empresa, vai ter uma influência diferente para
cada uma delas que compõe a mesma indústria.
● Como é que os gestores podem dar um sentido ao ambiente incerto em que se insere
a organização? Problema:
✔ O ambiente encerra influências diversas;
✔ Velocidade da mudança;
✔ Complexidade.

2.1. Influências macro ambientais – PESTEL (análise

externa)
Política

● Estabilidade governamental ● Risco político de mercados

● Política de impostos externos
● Regulamentação comercial ● Estabilidade dos ‘blocos’ políticos
(ex. impacto Brexit?!)

Económica

● Ciclos de negócio ● Rendimento disponível

● Tendências no PIB ● Diferenças de níveis de riqueza e
● Taxas de juro níveis de poder de compra ao nível
● Inflação mundial
● Desemprego

● Kitchin subcíclo ou ‘stock’ cycle é o mais curto (3–4 years) induzido pela necessidade de
consitutir stocks nas economias que estão a sair de recessões.
● Juglar ou ‘investment’ cycle é de médio termo (7–11 years) induzido por ciclos de
investimento em equipamento.
● Kuznets or ‘infrastructure’ cycle é o mais longo (15–25 years) e segue a vida útil de
imobilizado (e.g. construção, transporte).
Nota: Setores mais vulneráveis aos ciclos que outros – ex. Construção e sectores high fixed
cost (ex. Aviação)

22
Sociocultural

● População ● ‘Networks’ dentro de um sector

● Distribuição de rendimento (ex. Sindicatos, Reguladores, Apoiantes, etc.)
● Mobilidade Social ● Fenómeno da moda/opinião
● Mudanças no estilo de vida ● Hábitos de consumo
● Atitudes relativas ao trabalho e ao lazer ● Hábitos de compra
● Níveis de Educação ● Fatores sociais

Tecnológicos

● Gastos em I&D ● Desenvolvimentos na internet

● Esforço tecnológico ● Nanotecnologia
● Velocidade de transferência de tecnologia ● Novos materiais
● Taxas de obsolescência ● Investimentos em inovação

Ambientais

Associada a 3 grandes questões ‘green’ associadas a 3 grandes desafios:

1. Obrigações legais e regulamentais de proteção

ambiental;
2. Desenvolvimento consciente (product stewardship) –
gerir as questões ambientais como parte integrante no
ciclo de criação de valor da empresa. brainstorm dos
problemas identificar problemas classificar a importância
avaliar a probabilidade considerar implicações;
3. Desenvolvimento sustentável – se a longo prazo produto
e/ou modo de produção é sustentável.

NOTA: Criar um brainstorming em equipa e identificar os pontos Figura SEQ Figura \* ARABIC 1-
que vão ter impactos na empresa e avaliarmos e cotar-lhes um Processos da análise PESTEL
peso (dentro da sua importância dentro da empresa).

Legal

● Legislação de monopólios ● Saúde e segurança

● Legislação laboral ● Segurança do produto

PESTLE Análise: Previsão e Análise

Cenários.

PESTEL = lista de aspetos potencialmente

importantes que poderão influenciar a
estratégica. É essencial analisar o impacto
de cada um dos fatores

Previsão

23
 ● Todas as decisões estratégicas envolvem previsões sobre condições e resultados
futuros
● Os fatores PESTEL irão apoiar essas previsões
● Fazer previsões com precisão = muito difícil!
✔ Uma das formas de atenuar o grau de incerteza é recorrer a previsão de cenários

Cenários

Visões plausíveis de como o meio envolvente pode desenvolver no futuro baseado em fatores
críticos de mudança (key drivers for change - KDC)

● Contributos da análise PESTLE e consequente identificação dos KDC;

● Permite ter mais do que apenas uma possibilidade/visão sobre o problema (e
resolução).;
● Habitualmente empresa desenvolve 2-4 cenários alternativos para explorar e avaliar
opções estratégicas futuras;
● Análise de cenários muito usado em indústrias com horizontes temporais longos - ex.
Aviação.

NOTA:
No mundo dos negócios, o comportamento dos negociadores é influenciado de
forma determinante pela cultura do seu país. (exemplo: o inglês tem sempre uma
grande pontualidade)
Assim sendo, é possível dizer que a cultura também tem um impacto nas
empresas e negócios.

2.2. Fatores Críticos de Sucesso

São os fatores que são particularmente valorizados pelos clientes ou que dão uma vantagem
significativa em termos de custo

● FCS são importantes fontes de vantagem competitiva para uma empresa (ou
desvantagem para empresas que não as tenham)
● Diferente indústrias e mercados terão diferentes FCS (ex. low cost linhas aéreas =
pontualidade e preço; outras serão conforto e qualidade de serviço)

Para identificar os FCS é necessário saber:

● Os clientes e o que estes valorizam no produto/serviço

● Os recursos e competências necessárias para o sucesso
● Qual o motor da competitividade

Cada vez mais a empresa tem tentado criar FCS para diferenciar os seus produtos, pois cada
vez os produtos tem competências nucleares mais homogéneas e para isso existem os fatores
críticos de sucessos que tornam os produtos e empresas diferentes e com mais vantagens
competitivas.

24
 2.3. Ambiente externo no contexto da indústria (análise da
atratividade da indústria/setor)
2.3.1. Delimitação da Indústria

Como definir a indústria/sector que a empresa integra?

Forma mais geral:

De acordo com produto/serviço

● Analisar a possibilidade de substituição (EP cruzada negativa)

● E de complementaridade (EP cruzada positiva)

Tipo de informação recolher?

● Tamanho, crescimento e estrutura da indústria em que organização está inserida. Ex:

✔ Analisar a procura (passada e esperada)
✔ Frequência de compra: variedades na utilização

Forma mais específica:

Qual segmento e identificação do público-alvo (PA):

● O Tipo de informação:
✔ Características desse PA (ex. idade, gostos, profissão, etc.) – fatores que podem
influenciar o consumo do seu produto/serviço
✔ Resposta a questões do tipo:
o Qual a quota de mercado dos principais concorrentes
o Qual o potencial do mercado
o Como se pode + participação no mercado?
o Resumo: Quem compra; Onde; Como e Porquê (hábitos e tendências do
consumo) – consumidor

2.3.2. Análise da Concorrência

Procurar estudar a sua concorrência…ex de questões que deve colocar:

● Como compara o nosso produto ao da concorrência?

● A concorrência oferece gama/variedade?
● O que consumidor valoriza no produto/serviço concorrente.
● Qual a política de preços? Que margens? Como compara preço do seu com o do
concorrente?
● Como e onde é comercializado? Compare com o seu.
● Qual política de comunicação? Qual a eficácia?
● Investe em I&D?
● Qual estrutura de capitais; taxas de rentabilidade; fluxos de caixa; faturação e volume
de vendas…
● Política de atração/seleção/retenção de RH

2.3.3. Atratividade do setor – 5 Forças de Porter (análise externa)

Um conjunto de fatores que influencia diretamente a empresa e a sua ação estratégica e

25
concorrencial. A interação entre esses fatores determina o grau de intensidade concorrencial
na indústria e o seu potencial de rendibilidade.

Quanto maior a rentabilidade tiver uma empresa, maior vai ser o grau de atratividade daquela
empresa/setor.

● Ameaça de novos entrantes ● Poder de negociação dos

● Poder de negociação dos compradores
fornecedores ● Ameaça de produtos substitutos
● Grau de rivalidade na indústria

Porter

A rentabilidade/atratividade a longo prazo de uma indústria depende do efeito conjunto de

cinco forças.

Quanto maior for a intensidade de cada uma das forças menor será a
rentabilidade/atratividade e mais difícil será fazer boas escolhas estratégicas e manter
vantagem competitiva sustentável.

1 - Ameaça de novos entrantes (depende das Barreiras à Entrada)

● Economias de escala ● Políticas governamentais

● Diferenciação do produto ● Ameaças de retaliação
● Necessidades de capital ● Poder de negociação dos
● Custos de mobilidade fornecedores
● Acesso aos canais de distribuição ● Poder de negociação dos
● Desvantagens de custo compradores
independentes da escala (Know- ● Ameaça de produtos substitutos
how protegido, Acesso privilegiado ● Grau de rivalidade na indústria
a matérias primas; Localização
favorável)

NOTA: o governo e as políticas podem limitar a entrada de novos concorrentes.

2 - Poder de Negociação dos Compradores Os compradores (clientes) são poderosos sempre

que:

● Adquirem uma parte significativa do output da indústria;

● Representam uma parte significativa do volume de negócios do vendedor;
● Podem mudar facilmente de fornecedor;
● Os produtos sejam indiferenciados e os compradores representem uma ameaça de
integração a montante.

3 - Poder de Negociação dos Fornecedores- Um grupo fornecedor é poderoso sempre que:

● É dominado por um pequeno grupo de grandes empresas (concentração);

● O mercado não dispõe de produtos substitutos com qualidade satisfatória;
● O peso dos compradores no volume de negócios do fornecedor é baixo;
● Os produtos dos atuais fornecedores são críticos para a nossa cadeia de valor;
● A qualidade dos atuais fornecedores cria fortes custos de mudança;
● Os fornecedores representam uma séria ameaça de integração a jusante.

26
NOTA: Quanto maior o poder negocial dos fornecedores menor vai ser a rentabilidade do
setor e menos vai ser a atratividade do setor. (isto é valido para todos as outras 5 forcas, é
sempre igual).

4 - Ameaça de Produtos Substitutos - Os produtos substitutos são uma ameaça sempre que:

● Os clientes tenham baixos custos de mudança;

● O preço dos produtos substitutos for mais baixo;
● As qualidades dos produtos substitutos sejam iguais ou superiores;
● Os produtos substitutos apresentarem outras vantagens.

27
 5 - Grau de Rivalidade na Indústria – A rivalidade é maior sempre que:

● Os concorrentes sejam numerosos e o mercado bem distribuído;

● A indústria seja madura;
● Os custos fixos e de armazenagem sejam elevados;
● O grau de diferenciação e os custos de mudança sejam baixos (produtos standard);
● As barreiras de saída sejam elevadas; as barreiras de saída mais comuns são:
✔ Ativos especializados (ligados a uma atividade ou localização particulares);
✔ Custos laborais;
✔ Inter-relações estratégicas (relações de dependência entre áreas de negócio, como
infraestruturas partilhadas ou o acesso aos mercados de capitais);
✔ Barreiras emocionais (carreiras, lealdades, etc.);
✔ Restrições legais e governamentais.

Notas importantes:
A rentabilidade/atratividade a longo prazo de uma indústria depende do
efeito conjunto de cinco forças;
Quanto maior for a intensidade de cada uma das forças menor será a
rentabilidade/atratividade e mais difícil será fazer boas escolhas estratégicas e
manter vantagem competitiva sustentável.

2.3.4. Grupos Estratégicos

Grupos de empresas de uma mesma indústria que segue uma estratégia homogénea entre
elas (diferentes grupos seguem estratégias diferentes).

Nas suas dimensões principais, as empresas de um mesmo grupo estratégico pautam-se por
ações uniformes: Ex. mesmos canais de distribuição; oferta similar de produto/serviço

Mapa estratégico:

● Identificar as características que diferenciam as empresas (eixos);

● Identificar os diferentes grupos estratégicos e Dimensão (com círculo).

2.3.5. Ciclo de vida

28
 2.3.6. Contexto concorrencial

“Intelligence” competitivo - a atividade de coleção da informação relevante sobre o mercado e

os objetivos, estratégias, pressupostos e competências da concorrência.

O que norteia a concorrência – objetivos futuros

● Como se comparam as nossas metas com as da concorrência?

● Onde se deverão concentrar os esforços no futuro?
● Qual a atitude perante o risco?

O que a concorrência está a fazer – estratégia atual

● Como estamos a concorrer no mercado?

● Será que a nossa estratégia catual recomenda mudanças na fórmula competitiva?

O que a concorrência crê sobre si própria e sobre a indústria – pressupostos

● Qual o grau de volatilidade do futuro?

● Estaremos a funcionar em regime de manutenção?
● Que pressupostos utiliza a concorrência sobre si própria e sobre o mercado?
● O que a concorrência pode ser capaz de fazer – competências
● Quais são as nossas forças e fraquezas?
● Qual é o nosso desempenho comparativo?

Respostas

● O que fará a concorrência no futuro?

● Onde possuímos vantagem sobre a concorrência?
● Como evoluirá o relacionamento com os concorrentes?

2.4.6. Análise do contexto externo

Um processo contínuo que inclui:

“Scanning”: Identificar sinais, tendências e mudanças de contexto.

Monitorização: Interpretar os dados através de uma prática continuada de observação das

mudanças e tendências do mercado.

Previsão: Desenvolver projeções de resultados baseadas na antecipação de mudanças e

tendências no mercado.

Avaliação: Identificar o timing e a importância das mudanças e tendências do contexto geral

sobre a estratégia e a gestão da empresa.

29
 3. Definição e implementação da estratégia
3.1. Introdução
Uma organização pode ser vista como um conjunto de unidades de negócio, eventualmente
em mais de um país, cada uma das quais é constituída por um conjunto de unidades
operacionais (departamentos ou funções).

Existem diferentes níveis de estratégia numa organização:

● Organização / Global (Corporate ● Negócio (Business Level Strategy)

Level Strategy) ● Internacional

Escolhas estratégicas A natureza iterativa da análise estratégica

Fontes de
vantagem
competitiva

3.2. As estratégias de negócio (de Porter)

30
 3.2.1. Estratégia de liderança pelo custo

O que é?

Conjunto de ações destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável

pelo mercado, ao mais baixo custo da indústria, através de:

● padronização de produtos/serviços
● qualidade satisfatória para a maioria dos clientes
● baixo preço

Como consegui-la?

Exige fortes medidas de eficiência operacional:

• Procurar de economias de escala; • Eficiência dos ativos de produção;

• Controlo rigoroso de custos diretos • Controlo dos fornecimentos e
e indiretos; serviços externos;
• Minimização dos custos • Simplificação dos processos
comerciais, ID e pós-venda; produtivos.

31
 Benefícios

• Proveitos mais elevados (custos mais baixos)

• Possibilidade de aumento das vendas e quota de mercado (se existir significativa
elasticidade da procura)
• Possibilidade de entrada em novo mercado (com preços inferiores aos praticados
pelos concorrentes instalados)
• Criação de uma adicional barreira à entrada na indústria.

Como obter vantagem de custo?

Identificar e controlar Reconfigurar, se necessário

“Drivers” de custos Cadeia de valor

Alterar processo produção Novas matérias-primas

Automatizar fases processo Integração a montante
Novo canal distribuição Integração a juzante
Novo meio publicitário Mudança de posicionamento em relação a
Vendas diretas em vez de indiretas fornecedores e a compradores

Como Reduzir Custos?

Como poderá uma determinada atividade ser realizada de modo diferente ou mesmo ser
eliminada?

Como reagrupar ou reorganizar um conjunto de atividades relacionadas?

Como reduzir custos através de parcerias ou coligações com outras empresas?

Contributos da
cadeia de valor para
uma estratégia de
liderança em custos

“Drivers” de Custos

Economias de escala Processamento de encomendas e distribuição

Utilização de ativos Elos da cadeia de valor (Publicidade e vendas;
Logística e operações) 32
Ritmo de produção (sazonal, cíclico) Política de recrutamento e formação
Inter-relações Grandes e pequenos clientes
Características do produto Nível de serviço
Política salarial Desempenho
 Carteira de produtos

Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas

Rivalidade na Indústria - A Estratégia de Liderança pelo Custo é vantajosa já que os

concorrentes evitam guerras de preços com os líderes de custos.

Poder Negocial de Compradores - Pode reduzir-se se os preços forem bem mais baixos que os
dos concorrentes, obrigando-os a sair do mercado e, assim, recuperando clientela.

Poder Negocial de Fornecedores - Pode ser reduzido se a empresa for capaz de absorver os
aumentos de custos provocados pelo baixo preço, e se a empresa for capaz de comprar em
grandes quantidades, reduzindo a margem negocial dos fornecedores.

Ameaça de Novos Entrantes - Argumentos para espantar a ameaça é a necessidade de

entrarem numa operação de larga escala para poderem ser competitivos nos custos e a curva
de experiência

Ameaça de Produtos Substitutos - O líder nos custos está bem posicionado para ser o primeiro
a investir em produtos substitutos, para comprar patentes de substitutos potenciais e para
baixar preços para manter a posição de valor.

Principais riscos da Estratégia de Liderança pelo Custo

• O aparecimento de novas tecnologias podem eliminar a vantagem competitiva (custo).

• O enfoque na eficiência pode levar o líder a negligenciar mudanças nas preferências
dos consumidores.
• Os concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor do líder.

3.2.2. Estratégia de diferenciação

O que é?

Conjunto de ações destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços (a um custo aceitável)

que os clientes percebam serem diferentes dos da concorrência, e que essa(s) diferença(s) lhes
seja(m) importante(s).

• Produtos/serviços não padronizados

• Fundamental que a empresa tenha a perceção do valor do prémio que consumidores
estão dispostos a pagar
• Os clientes valorizam as características diferenciadoras mais do que o baixo preço

Como consegui-la?

• Valor proporcionado por características e atributos (de produto) únicos

• Gerir os prémios de preço
• Elevada qualidade de serviço ao cliente
• Qualidade superior
• Prestígio ou exclusividade
• Inovação rápida

Ações necessárias:

• desenvolver novos sistemas e processos

• formatar perceções através da publicidade
• enfoque na qualidade

33
 • competência em ID
• otimização dos inputs humanos através de baixa rotação de pessoal e elevada
motivação

Como obter uma Vantagem de Diferenciação

Controlar se necessário
Reconfigurar, para otimizar

“Drivers” de custos Cadeia de valor

Reduzir os custos dos clientes

Melhorar o desempenho do produto/serviço
Criar sustentabilidade através de:
perceção de valor exclusivo pela clientela
relutância da clientela em mudar para um produto não-exclusivo

Fatores que potenciam a diferenciação Formas de diferenciação

Características de Produto (superior à concorrência /

produto/serviço únicas design, tecnologa, desempenho, etc).
Características de desempenho Serviço (pós-venda de qualidade
únicas superior)
Serviços excecionais Canais de distribuição de nível
Novas tecnologias superior, (ex: localização – caso do
Qualidade dos inputs sector de retalho)
Excecionais competências e/ou Marca forte, apoiada em design,
experiência inovação, publicidade, etc.
Informação detalhada Embalagem e entrega diferenciada
ou de qualidade superior, etc.

Contributos da cadeia de
valor para uma estratégia de
diferenciação

Benefícios de uma estratégia de diferenciação

34
 ● Retornos acima da média pela criação de mecanismos de defesa contra as ameaças
identificáveis pelo modelo das 5 forças de Porter;
● Menor exposição aos malefícios da rivalidade / por elevação das barreiras á entrada;
● Acréscimo de poder negocial em relação aos clientes, (reduz as alternativas /menor
sensibilidade dos clientes às alterações de preço);
● Aumento do poder negocial em relação aos fornecedores (prestígio geralmente
associado ao fornecimento de empresa bem diferenciada);
● Menores hipóteses de ameaças de substitutos , em função do grau de lealdade dos
clientes.

Potenciais problemas de uma estratégia de diferenciação

● A diferença não representar grande valor (não chega ser diferente, é necessário que o
cliente valorize essa diferença);
● Demasiada diferenciação (preço-prémio demasiado elevado); o cliente pode preferir
diferenciação menor com menor preço decidida por outros concorrentes;
● Diferenciação de fácil imitação , (em pouco tempo a entrada de novos concorrentes
pode ser uma realidade);
● Diluição da marca através da extensão das linhas de produtos.

Principais Riscos

● Os clientes podem decidir que o prémio de preço entre o produto diferenciado e líder
de custo é demasiado grande;
● As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente
ao ponto de ele continuar disposto a pagar mais caro;
● Os consumidores podem passar a achar que a diferença já não justifica o prémio
cobrado;
● Os concorrentes podem conseguir imitar a característica diferenciadora a mais baixo
custo;
● A contrafação pode investir na réplica das características diferenciadoras.

35
Com as 5 forças de Porter

Rivalidade na indústria - Pode prevenir ataques externos já que a fidelidade de marca para
com os produtos diferenciados conta mais que a guerra de preços.

Poder Negocial dos Compradores- Pode ser mitigado através de produtos bem diferenciados
que reduzam a sensibilidade dos clientes aos aumentos de preços.

Poder Negocial dos Fornecedores - Pode ser mitigado através de repercussão dos aumentos de
preços nas margens de venda e através do efeito de fidelidade da clientela para com uma
marca diferenciada.

Ameaça de novos entrantes - Pode ser minimizada porque os novos produtos têm de
ultrapassar os dos incumbentes, e porque os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo,
um desempenho igual aos dos incumbentes a um preço mais baixo.

Ameaça de produtos substitutos - A fidelidade de marca para com um produto/serviço

diferenciado reduz a propensão experimentalista dos consumidores.

3.2.3. Estratégias focalizadas

Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da norma concorrencial através de critérios

estreitos de segmentação da clientela-alvo, designadamente:

● Isolando um grupo específico de clientes;

● Isolando um segmento único de produto;
● Concentrando-se numa área geográfica;
● Encontrando um nicho específico.

Estratégia de foco

Uma estratégia de foco implica:

● Identificação de um adequado grupo de clientes / segmento de mercado;

● Identificação das necessidades específicas desse grupo;
● Averiguar se esse segmento de mercado tem dimensão suficiente para sustentar o
negócio;
● Capacidade técnica e de produção que vá ao encontro das específicas necessidades do
grupo;
● Decisão quanto à base do foco: custos ou diferenciação.

Fatores favoráveis

● As grandes empresas subestimam os nichos;

● A empresa pode estar apta a servir um segmento estreito de mercado de modo mais
eficaz do que os concorrentes de grande dimensão;
● A empresa pode não dispor de recursos (e capacidade produtiva) para concorrer em
mercados mais alargados;
● A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas atividades da cadeia
de valor por forma a construir uma vantagem competitiva.

36
Principais riscos

● A empresa pode ser ultrapassada em “enfoque” pela concorrência;

● Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nosso nicho de
mercado
● As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos de
massa (os clientes “fogem”).

3.2.4. Estratégias integradas

Exemplos

● Combinação de custo e ● Piscina de proveitos

diferenciação ● Estratégia do oceano azul - + frente
● Produção flexível ● Redes de empresas

Piscina de proveitos na indústria de computadores pessoais

Vantagens:

A empresa que tiver sucesso numa estratégia que integre a liderança pelo custo e a
diferenciação ficará bem colocada para:

● se adaptar rapidamente às mudanças do mercado;

● apreender mais rapidamente novas competências e tecnologias;
● alavancar as suas competências nucleares no combate concorrencial.

As empresas bem-sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da média ν
As empresas oferecem dois tipos de valor aos clientes:

● algumas características diferenciadoras (mas menos do que uma empresa

diferenciadora);
● um preço relativamente baixo (mas não tão baixo quanto o líder de custo).

Principais riscos:

37
 ● As estratégias integradas implicam frequentemente compromissos difíceis (nem o
mais baixo custo nem a lógica mais diferenciadora);
● A empresa pode ficar indecisa sobre a aposta futura a seguir: custo ou diferenciação?

Ciclo de vida do produto e as características das suas fases

Orientações estratégias – líder / seguidor Ciclo de vida / Tipo de indústrias

First movers / late movers

First movers → As empresas que tiveram a ação competitiva inicial podem conseguir eventuais
vantagens competitivas (lealdade dos clientes ou quota de mercado resultantes da atuação
empreendedora e inovadora);

Late movers → Empresas que respondem a uma ação competitiva de uma empresa inovadora,
mas só depois de saber a aceitação do produto ou serviço.

3.3. Estratégia para a empresa como um todo (Corporate level

Strategy)
Tem a ver com o propósito global e o âmbito de atuação de uma organização e com a forma
como será adicionado valor às suas diferentes partes (UN).

38
 ● Em que negócios concorrer?
● Como gerir os diversos negócios e distribuir os recursos (criando sinergias)?

Decisões relativas à organização como um todo

Matriz Produto / Mercado (vetor de crescimento)

Ações estratégicas (mercado/produto)

39
 Estratégias de crescimento

Crescimento

Relacionado Não Relacionado

(mesma indústria) (indústria diferente)
Integração Diversificação

Horizontal Vertical (fase Concêntrico Conglomerado

(mesma fase na diferente na (algumas (poucas ou sem
cadeia de valor) cadeia de valor) competências competências
partilhadas) partilhadas)
A jusante A montante
(forward) (backward)
(controlo sobre (controlo sobre
um setor) um setor)

3.3.1. Estratégia de penetração no mercado

Consiste em crescer com o mesmo produto no mesmo mercado, ou seja, ampliamos as vendas
de um produto no mercado em que este já atua.

● Mais compra e utilização dos consumidores existentes

● Conquista de clientes à concorrência
● Conversão de não utilizadores em utilizadores

Como? Aumentando as vendas através de promoções e outras ações que possam vir a
provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consumidores.
Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado.

3.3.2. Estratégia de desenvolvimento de novo mercado

Consiste em crescer com o mesmo produto noutro mercado, ou seja, consiste em utilizarmos
um produto cujo fabrico a empresa já domina para ingressar em outro mercado.

● Novos segmentos de mercado

● Novos canais de distribuição
● Novas áreas geográficas (p. ex. internacionalização)

3.3.3. Estratégia de diversificação

Consiste em crescer em diferentes mercados através da introdução de novos produtos de

ramos de atuação diferente do atual. A diversificação é uma estratégia normalmente usada em
grandes grupos económicos visando a redução do risco de operar em um só mercado.

40
 • Crescimento orgânico • Fusões
• Joint Ventures • Aquisições / Take-overs

Não existe um tipo de estratégia que seja mais adequado para todas as empresas. Assim,
devemos achar a estratégias ou conjunto de estratégias que naquele momento sejam mais
adequadas para a empresa.

Fusão: (combinação de 2 empresas numa única) é uma estratégia através da qual duas
empresas concordam em integrar as suas operações

• Por incorporação • Por constituição de nova sociedade

Nota: operação contrária – cisão ou spin-off

Aquisição:

É uma estratégia através da qual uma empresa compra uma participação de controlo, numa
outra empresa, com a intenção de tornar a empresa adquirida uma sua subsidiária dentro da
sua carteira de negócios.

Razões para fazer aquisições

• Aprendizagem e desenvolvimento • Maior velocidade de entrada no

de novas competências.
• Aumentar o poder de mercado;
• Superar as barreiras à entrada;
• Custo do desenvolvimento de
novos produtos;
mercado;
• Evitar concorrência excessiva;
• Aumentar a diversificação;
• Minorar o risco em comparação
com o desenvolvimento de novos
produtos.

Problemas

• Dificuldades de integração; • Incapacidade para obter sinergias;

• Avaliação inadequada da empresa • Demasiada Diversificação;
alvo; • Gestores claramente focalizados
• Dimensão exagerada; em aquisições.
• Dívida elevada ou extraordinária;

O que permite que as aquisições sejam bem-sucedidas…

41
Takeover: é um tipo especial de estratégia de aquisição em que a empresa-alvo não foi
ouvida/concordou com a proposta de compra da empresa adquirente

Atividades de reestruturação

• Downsizing
✔ Grande redução do nº de empregados.
• Downscoping
✔ Desivestimento selectivo ou eliminação de negócios não essenciais à carteira da
empresa;
✔ Redução do âmbito das operações;
✔ Maior focalização;
• Leveraged Buyout (LBO)
✔ Transação onde um se adquire o controle acionista de empresa e uma parcela
significativa do pagamento é financiado através de dívida.

1 – Estratégia de concentração – focaliza um único negócio, concorrendo em um único setor.

2 – Estratégia de integração vertical – expansão do domínio da organização na cadeia de

fornecimento ou de distribuidores.

3 – Estratégia de diversificação concêntrica – centrada em novos negócios relacionados ao

negócio central original.

4 – Estratégia de diversificação por conglomerados – expansão para negócios não relacionados

entre si.

3.3.4. Análise BCG

Objetivo: apoiar o planeamento da carteira de negócios da empresa de modo a garantir um
crescimento equilibrado através da uma gestão adequada dos fluxos financeiros.

Analisa as estratégias dos produtos e negócios com base em dois fatores:

• Taxa de crescimento do mercado: representa a atratividade da indústria e a

necessidade de investimentos para manter o crescimento dos negócios. Quanto mais
alta for a taxa de crescimento da indústria, maiores são os investimentos necessários.
• Quota de mercado relativa: representa a posição competitiva de cada negócio e a sua
capacidade para libertar meios financeiros. Quanto maior for a quota de mercado
relativa, maior será a capacidade de libertação de meios financeiros, dadas as maiores
economias de experiência e de escala.

Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros

42
Principais estratégias recomendadas (orientações para a fazer alocação de recursos)

A matriz BCG tem como pressupostos o Ciclo de Vida dos Produtos, as Economias de Escala e a
Curva de Experiência

43
 3.3.5. Análise McKinsey /GE

Esta matriz permite ultrapassar a principal limitação apontada à matriz BCG.

Utiliza como critérios para a análise da carteira de negócios duas variáveis agregadas:

● Atratividade da indústria: Representa a atratividade da indústria e a necessidade de

investimentos para manter o crescimento dos negócios. Quanto mais alta for a taxa de
crescimento da indústria, maiores são os investimentos necessários
● Posição competitiva da empresa na indústria: representa a posição competitiva de
cada negócio e a sua capacidade para libertar meios financeiros.
Quanto maior for a quota de mercado relativa, maior será a capacidade de libertação
de meios financeiros, dadas as maiores economias de experiência e de escala.

Construir uma matriz GE implica determinar as duas variáveis agregadas.

Procedimento para construir a matriz GE/Mckinsey:

1. Selecionar variáveis quantitativa como qualitativas a utilizar em cada dimensão

2. Ponderar a importância relativa de cada variável;
3. Proceder à avaliação de cada variável em cada um dos negócios, utilizado, por
exemplo uma escala de 1 a 9;
4. A posição de cada negócio na matriz é determinada pelos valores assumidos por cada
um em cada uma das variáveis agregadas;
5. A representação de cada negócio na matriz é feita por um círculo de tamanho
proporcional à importância do negócio para a empresa (por exemplo em volume de
vendas).

44
 Exemplo para o passo 4
Exemplo para os passos 1, 2 e 3

A posição ocupada por cada negócio na matriz

conduz a indicações estratégicas distintas:

• A - recomenda-se investimento para

fazer crescer;
• B - Recomenda-se estratégias de
investimentos seletivos para tentar
melhorar a sua posição;
• C - Recomenda-se o seu abandono
(posição débil e pouco atrativa).
Exemplo para o passo 5

3.3.6. Matriz ADL (Arthur D. Little) Em que produtos apostar e que produtos
abandonar?
Dominante - É capaz de controlar o
comportamento dos concorrentes (em
matéria de realizações ou de estratégia).
Dispõe da mais vasta escolha de opções
estratégicas, independentemente dos seus
concorrentes.

Forte - É capaz de conduzir a política da sua

escolha sem pôr em perigo a sua posição a
longo prazo.

Favorável - Dispõe de trunfos exploráveis para a condução de certas estratégias. Tem muito
boas probabilidades de poder manter a sua posição a longo prazo.

Ameaçada - Tem desempenhos suficientemente satisfatórios para justificar uma continuação

das suas atividades. Subsiste, geralmente, em virtude da tolerância (voluntária ou não) dos

45
concorrentes mais importantes. Tem possibilidades médias (ou inferiores à média) de manter
a sua posição a longo prazo.

Marginal - Tem, atualmente, desempenhos pouco satisfatórios, mas tem possibilidades de

melhorar a sua posição. Pode ter as características de uma posição melhor, mas apresenta
uma grande fraqueza. Pode sobreviver a curto prazo, mas tem que melhorar a sua posição
para ter possibilidade de sobreviver a longo prazo.

3.4. Estratégia Internacional

3.4.1. Motivações da internacionalização

A- Penetração em mercados externos

A atratividade dos mercados externos pode resultar da análise desses mercados, de anteriores
operações de exportação ou da saturação do mercado doméstico onde a empresa detém já
uma quota de mercado significativa.

Ex: Parfois na Polónia – detetou forte potencial de mercado

B- Acesso a Recursos produtivos

Controlo de aprovisionamento de determinados recursos (ex.: exploração mineira) ou domínio

de localizações específicas; Obtenção de inputs produtivos a custos mais baixos e possibilidade
de explorar os diferenciais de salários inter-países

Ex: investimentos a Leste / busca de salários mais baixos

C- Manutenção e/ou reforço de redes de relações

A necessidade de preservar relações com grandes clientes leva frequentemente a que

empresas de fabrico de componentes ou de prestação de serviços acompanhem aqueles
clientes nas suas ações de expansão internacional. Nestes casos, o mais importante é a
estabilidade de redes de cooperação e não a geografia da internacionalização.

D- Resposta a movimentos de concorrentes

Mais relevante em mercados com níveis de concentração elevados. Pode incluir relações
follow-the-leader, em que um grupo de empresas não dominantes no mercado local
internacionaliza-se para compensar eventuais prejuízos de uma ação similar pela empresa líder

Ex: Sector da Construção em Angola (também motivo 1…)

E- Acesso a competências

Ganho de vantagens competitivas através do acesso rápido aos conhecimentos gerados nos
espaços inovadores mais relevantes. A internacionalização é determinada pela preocupação de
aprendizagem e de reconfiguração permanente das competências distintivas da empresa.

Ex: EPOLI na internacionalização para CZ: aspetos logísticos, …

3.4.2. Retorno do Investimento

Os grandes projetos de investimento podem precisar de mercados mais alargados (globais)

para se tornarem viáveis. Uma fraca proteção de patentes nalguns países pode fazer com que

46
as empresas se expandam rapidamente para o exterior com o intuito de se anteciparem aos
imitadores.

3.4.3. Formas de explorar recursos e capacidades

Estratégia Internacional Corporate

O tipo de estratégia global escolhida terá um impacto na seleção e implementação das

estratégias de negócio. Algumas estratégias globais deixam alguma liberdade às suas
subsidiárias nacionais para escolher as suas próprias estratégias. Outras estratégias globais
determinam as estratégias de negócio das suas subsidiárias, coordenando e partilhando os
recursos entre unidades de negócio.

Estratégia Multidoméstica

• As decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas para as unidades de

negócios em cada um dos países;
• Os produtos/serviços são adaptados aos mercados locais;
• As unidades de negócio de cada um dos países são independentes entre si;
• Considera-se que os mercados são diferentes por países ou por regiões;
• A atenção concentra-se na concorrência em cada um dos mercados/países.

Estratégia Global

• Os produtos são padronizados nos vários mercados nacionais;

• As decisões ao nível das estratégias de negócio são centralizadas na casa-mãe;
• As unidades estratégicas de negócio são assumidamente interdependentes;
• Enfatiza economias de escala;
• Faltam por vezes respostas às necessidades dos mercados locais;
• Exige uma partilha de recursos e a coordenação entre os vários países (o que torna
ainda mais difícil a gestão).

Estratégia Transnacional

• Procura obter tanto uma eficiência global como

uma resposta ao mercado local;
• É difícil de atingir devido à simultaneidade das
exigências de:
✔ Forte controlo e coordenação centrais (para
alcançar mais eficiência)
✔ Descentralização para conseguir responder ao
mercado local;
• Deve procurar a aprendizagem organizacional para
conseguir obter vantagem competitiva.

3.4.4. Modos de entrada das empresas nos mercados internacionais

● Percursos alternativos para uma empresa transferir recursos do seu país de origem
para um outro país.
● Forma institucional adotada por uma empresa para facilitar a entrada dos seus
produtos, tecnologia, competências, gestão ou outros recursos, num determinado
mercado externo.

47
Tipologia Básica dos modos de entrada

1. Exportação

Modo de operação em que os produtos são vendidos num país diferente daquele onde são
fabricados. Pode ser: Indireta, Direta e Própria.

2. Formas contratuais

Acordos relativamente duradouros estabelecidos entre organizações de dois países diferentes,

envolvendo a transferência – num sentido ou em ambos – de conhecimentos, capacidades ou
rotinas.

Pode ser: Contratos de: Licença, Franchising, Gestão, Fornecimento de

Infraestruturas/Unidades Industriais, Prestação de Assistência Técnica, Prestação de Serviços
de Engenharia. Fabricação sobre contrato e Subcontratação. Alianças.

3. Investimento Direto

Operações que implicam a participação no capital de empresas domiciliadas em outro país,

com o objetivo de exercer um controlo (ou pelo menos uma influência) estável e duradouro
sobre a sua gestão.

Pode ser: Sole-Venture (Filial detida a 100%); Joint-Venture (Propriedade partilhada).

3.4.5. Diamante Porter – Competitividade das nações

A gestão dos 4 fatores genérico do modelo deve privilegiar o reforço dinâmico da

competitividade.

Condição dos fatores - As noções fomentam a competividade das suas indústrias

desenvolvendo fatores especializados e avançados de suporte aos setores.

Condições da procura – os clientes influenciam a competividade das indústrias nacionais

através das suas escolhas, da dimensão e crescimento e da afirmação internacional.

Indústrias relacionada e de suporte - A competitividade de uma nação depende também do

nível de qualidade e eficiência das indústrias a montante, a jusante relacionadas.

Estratégia estrutura e rivalidade empresariais – Estratégias, estrutura e estilos de rivalidade

que promovem o investimento e a inovação reforça a competividade de uma nação.

Geralmente, a competitividade internacional advém do aproveitamento da boa posição inicial

em poucos fatores e no desenvolvimento gradual dos restantes fatores.

3.5. Estratégias Funcionais

48
 4. Gestão Estratégica & Controlo & Mudança
●.1. Introdução (Cenário)

A estratégia é cada vez mais importante. Na maioria dos casos insucesso o problema não é
uma má estratégia, mas sim a sua execução

Na era industrial as empresas criavam valor a partir de seus ativos tangíveis – transforma
matérias em produtos acabados.

Atualmente, hoje as empresas criam valor através da gestão das estratégias do conhecimento
– ativos intangíveis: como relacionamento com os clientes, produtos e serviços inovadores,
tecnologia da informação e motivação dos funcionários.

●.1.1. Métricas

Devemos traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas

tangíveis.

O porquê de medir ...

● Medir a estratégia permite que confirmar ou não ou as ações de causa e efeitos

assumidas;
● Ao medir obtém-se a informação necessária para conseguir ter uma boa estratégia;

O processo de controlo, independentemente se é estratégico ou operacional, implica sempre

primeiro perceber e estabelecer quais são os padrões de desempenho, qual era a perspetiva, o
que era planeado, tenta avaliar em que momento é que estamos, como é está agora o
desempenho e depois tentar perceber se existem desvios e se há necessidade de ações de
correção.

Isso está aqui explicado:

●.1.2. Avaliação e controlo da estratégia

O Processo de avaliação e controlo da estratégia

Os critérios de avaliação de uma estratégia

49
Análises quantitativas e análises qualitativas como por exemplo:

● Controlo orçamental ● O balanced scorecard

● Rácios ● Auditoria estratégica
● Os 7S da McKinsey

Numa abordagem de um
controlo mais tradicional, este
é realizada de forma mais
sequencial, porem nos hoje
me dia vemos que existem
vários feedbacks, ou seja,
quando chegamos à fase do
controlo damos o feedback
para uma reformulação se
necessário na própria
estratégia da empresa e isto
vai se autoalimentado de um
lado para o outro lado.

●.1.3. Controlo Informacional vs. Controlo Comportamental

Controlo Informacional → De uma forma simples é averiguar se estão a ser feitas as coisas que
devem ser feitas (doing the right things).

Controlo Comportamental → É tentar ver se estamos a fazer as coisas bem feitas (doing the
things right).

Na imagem acima ao lado, server de reforço para mostrar que quando executamos uma
estratégia temos de a comprar com o planeamento, deve haver acompanhamento,
monitorização para tentarmos perceber se a nível interno e a nível externo à alguma alteração
e que impactos e que essas alterações vão ter na empresa e tentar fazer ajustamentos, é este
o trabalho do controlo.

É olharmos para este triangulo e tentar perceber

como é que as coisas estão a ser feitas na empresa
(cultura), o limite externo/o que esta a acontecer lá
fora e ver os impactos que isso tem para a empresa
(fronteiras), bem como o que esta a acontecer
internamente e que isso pode ter impactos a nível das
recompensas e a nível do alinhamento que definimos
para as pessoas comportarem-se e trabalharem de
acordo com aquilo que são os objetivo da empresa,
tudo isto representa aquilo que é o controlo
Figura SEQ Figura \* ARABIC 1- controlo estratégico
comportamental
50
estratégico comportamental.

●.1.4. Critérios de avaliação de uma estratégia

● Consistência (interna): objetivos consistentes, potenciadores de coordenação, sem

conflitos interdepartamentais
● Consonância (com o ambiente): resposta adaptativa ao ambiente externo e às suas
mudanças críticas
● Vantagem competitiva: assentar numa superioridade em recursos, capacidades ou
posicionamento
● Exequibilidade: possibilidade de concretização com os recursos de que a empresa
dispõe.

4.1.5. Fase

Nota: Só fazemos ações corretivas, caso as diferenças naquelas duas fases sejam significativas.

I. Rever os pressupostos da estratégia como fazer?

1. Perceber como é que nossos concorrentes estão a reagir de acordo com a nossa
estratégia, ou seja, se estão a abandonar o mercado, se estão a tomar
comportamentos mais agressivos ou competitivos dentro do mercado.
2. Que alterações é que nos vemos nas estratégias dos nossos concorrentes, se eles
estão a diversificar, se estão a entrar em novos mercados, estão a aumentar a
diversificação de produtos ou a baixar os preços.
3. Tentar perceber qual é o grau de satisfação que os nossos concorrentes conseguem ter
dado a posição de mercado que tem e a rendabilidade que conseguem tirar
4. Perceber que se continuar no mercado e continuar a pressionar os meus concorrentes
se ainda consigo ter espaço para conseguir conquistar novos clientes ou sujeito-me a
ter retaliação por parte dos meus concorrentes.
5. Como podemos cooperar/trabalhar em conjunto mais eficazmente com os nossos
concorrentes.

Monitorizar ameaças e oportunidades (pontos fortes e pontos fracos)

1. As oportunidades definidas continuam a ser oportunidades?

51
 2. Surgiram outras oportunidades no ambiente externo?
3. As ameaças ainda são ameaças?
4. Surgiram outras ameaças?
5. A empresa está vulnerável a um takeover hostil?

II. Medir o desempenho da empresa

1. Comparar os resultados conseguidos com os esperados;

2. Analisar os desvios em relação ao plano

3. Avaliar o desempenho individual

4. Melhorar os objetivos estabelecidos.

Nota: Importa também comparar o desempenho da empresa:

● Ao longo do tempo,
● Com o desempenho dos concorrentes e
● Com o desempenho médio da indústria.
Existem 2 tipos de análise do desempenho:

Análise quantitativa:

● o controlo orçamental e os rácios (de capital, de recebimento, PMP E PMR).

Na análise qualitativa há que avaliar:

● A consistência interna da estratégia

● A consistência da estratégia com o ambiente
● O grau de risco que é considerado aceitável
● A adequada distribuição das tarefas no tempo
● A possibilidade prática da sua execução

52
 Figura - Análise quantitativa

Nota:

● O 7S de McKinsey dá enfoque as medidas qualitativas!

● No que toca ao “S” dos Sistemas estamos a falar dos sistemas que a empresa usa,
como é que a empresa se organiza entre outros;
● No que toca ao “S” do staff falamos das pessoas que a empresa tem e as suas
competências, bem como os gaps que a empresa tem em termos de RH;
● Assim sendo, o McKinsey através de uma tabela consegue fazer o cruzamento entre os
“S” para determinar se há erros e mudá-los (isto é, os quadradinhos azuis são os erros
a mudar) (figura a baixo).

4.2. BSC (Balanced Scorecard)

4.2.1. Definição

“São medidas que auxiliam impulsionar a performance utilizando o equilíbrio de ações de

curto prazo e de longo prazo”.

53
 É uma medida que agrega tanto medidas quantitativas como qualitativas, daí a palavra
“Balanced”.

Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as

evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na
organização deve entender cada aspeto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno.

4.2.2. Como funciona?

No BSC a comunicação é realizada por uma estrutura lógica, baseada na gestão das metas
estabelecidas, possibilitando aos gestores afetar os recursos físicos, financeiros e humanos, a
fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de medir o desempenho,
comunicador o do BSC é um desempenho tradutor da (KAPLAN e estratégia e NORTON, 1997).

4.2.3. Objetivo
O principal efeito é a sua capacidade de possibilitar aos gestores o poder de medir tudo. O fato
de que a maioria das empresas faz gestão a partir de valores históricos ou puramente
financeiros dão ao Balanced Scorecard um status diferente, pois este abriga outras dimensões
nomeadamente não financeiras, fazendo com que tudo na organização passe a ser medido.

4.2.4. Os 5 Princípios do Balance Scorecard

Traduzir a estratégia em termos operacionais, para que todos os que estão na empresa
saibam o que é que estão a fazer e qual é o papel no meio do caminho que a empresa está a
percorrer, através de mapas estratégicos e do balanced scorecard

Alinhar a organização com a estratégia, identificamos aqui quais são as nossas unidades
estratégicas de negócio, que serviços partilhados tem e como é que será possível criar
sinergias (SBU).

Transformar a estratégia para cada pessoa, para além de as pessoas saberem claramente qual
é o caminho e a estratégia também tem que ter um scorecard pessoal, ou seja, um objetivo
definido para cada pessoa que vai contribuir para o objetivo da empresa.

Converter a estratégia num processo contínuo, criar ligações fortes, claras e evidentes do que
é a estratégia, os orçamentos que a empresa tem, os sistemas de informação e análise e os
recursos que a empresa tem, estando tudo isto ligado de forma coerente e consistente. Criar
acima de tudo uma aprendizagem estratégica.

Mobilizar a mudança através da liderança executiva, isto vai-se traduzir em processos de

governança e sistemas de gestão estratégica, de mobilização de recursos, etc.

Nota importante: Uma das grandes vantagens do balanced scorecard é que possibilita a
mesma ferramenta ser utilizada para o desenho e implementação estratégica e para o controlo
estratégico, permite uma comunicação mais fácil e fluida entre ponto de planeamento e
execução.

4.2.5. Razões do sucesso do BSC

O BSC colocou ênfase na ligação das medidas com a estratégia e nas relações de causa – efeito
que descrevem as hipóteses da estratégia.

54
Séc. XIX e maior parte do séc. XX a competitividade assentava a ativos tangíveis.

● Possível medir a partir das demonstrações financeiras

No mundo de hoje cada vez mais a vantagem reside nos intangíveis – dados contabilísticos e
financeiros insuficientes. Medidas relevantes:

● Relacionamento e fidelização dos clientes; inovação dos produtos e serviços; qualidade

dos processos ….

O BSC colocou ênfase na ligação das medidas com a estratégia e nas relações de causa – efeito
que descrevem as hipóteses da estratégia

Séc. XIX e maior parte do séc. XX a competitividade assentava a ativos tangíveis.

● Possível medir a partir das demonstrações financeiras

No mundo de hoje cada vez mais a vantagem reside nos intangíveis – dados contabilísticos e
financeiros insuficientes. Medidas relevantes:

● Relacionamento e fidelização dos clientes; inovação dos produtos e serviços; qualidade

dos processos ….

Dificuldade está na medição doas fatores de sucesso intangíveis

● Os ativos intangíveis atuam de forma indireta.

✔ ex. formação de pessoal => melhor qualidade do serviço => aumenta satisfação
clientes => aumenta fidelização => aumenta rendimentos e margens da empresa

O valor do ativo intangíveis depende:

● do contexto organizacional
● da ligação com outros ativos
● da estratégia prosseguida

4.2.6. Para usar o BSC com sucesso a empresa deve-se…

● Começar por clarificar e transpor a visão e estratégia para objetivos específicos

● Comunicar a visão e estratégia às equipas e aos empregados
● Transpor objetivos de topo em cascata para os trabalhadores
● Ligar remunerações e prémios dos empregados e medidas de desempenho
● Consolidar os objetivos com recursos e orçamentos com os planos de longo prazo
● Assegurar ‘feedback’ para facilitar a revisão estratégica

4.2.7. Perspetivas

1. Financeira
● Ligada com os interesses dos acionistas – rendibilidade adequada face ao risco dos
capitais
● Tem como objetivo analisar a remuneração dos investimentos e a satisfação dos
acionistas
● Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas/investidores? Como criamos valor para os acionistas

55
 ● A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão
contribuindo para os resultados positivos?
● Que indicadores financeiros usar? DEPENDE:
✔ Estratégia adotada, relacionada com a fase do ciclo de vida da atividade:

Fases e Objetivos Objetivos e Indicadores

•Fase de Crescimento •Crescimento

•Investimentos elevados •Quota de mercado

•Procura de crescimento •Volume de negócios e taxa de

crescimento
•Fase de Maturidade
•Rendibilidade
•Busca de rendibilidade
•Rendibilidade do CP
•Fase de Declínio
•Rendibilidade das Vendas
•Realização de investimentos de
substituição •PER

•Colheita/maximização dos fluxos

financeiros

Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto de produto, renda por unidade
e etc.

2. Processos Internos
● Tem como objetivo averiguar a satisfação e fidelização
● Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processo de negócios deverá
alcançar a excelência?
● Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e gestão de processos de
negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços.
● Centrar nos processos críticos à satisfação dos clientes no sentido de cumprir objetivos
financeiros para satisfazer os acionistas
● Identificar os processos e competências chave diferenciadoras da concorrência
● A análise pode ser efetuada com base na Cadeia de Valor, ou seja:
✔ Processos de Inovação
✔ Processos Operacionais
✔ Serviço pós-venda
● Diferentes objetivos – diferentes indicadores
✔ Processos de Inovação
o % de vendas de novos produtos
o Tempo de desenvolvimento de novos produtos
o Quantidade de novos produtos introduzidos no mercado comparativamente
com a concorrência
o % de produtos novos sem defeito
✔ Processos Operacionais
o Começa na encomenda e termina na entrega
o Indicadores para medir: níveis de qualidade; de confiança; o tempo de ciclo; os
custos
⮚ custo unitário dos produtos (e substitutos)

56
 ⮚ Taxa de rejeições e conformidades
⮚ Taxa de utilização da capacidade instalada
✔ Serviço pós-venda
o Prazo de resolução de reclamações
o Custos de serviço pós-venda

Ex.: Novas vendas como % do total de vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos.

3. Clientes
● Tem como objetivo como melhor os processos para melhor servir clientes e acionistas?
● Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
● Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente influenciam os
custos/receitas/lucros?
● Determina o modo como a empresa deseja ser vista pelos seus clientes
● Empresa terá de dar valor aos clientes via:
✔ Atributos dos bens e serviços
o Funcionalidade; qualidade; preço; prazo de entrega...
✔ Relacionamento com os clientes:
o Capacidade de perceber as necessidades; capacidade de organização
✔ Imagem e reputação da empresa
● Diferentes objetivos – diferentes indicadores
✔ Garantir uma carteira de clientes
o EVA®
✔ Níveis elevados de satisfação
✔ Tempo de entrega
✔ Índice de satisfação dos clientes
● Capacidade de manter os clientes
● Crescimento do volume negócios nos clientes atuais

Ex.: Entrega em tempo útil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de
chamadas de serviços e etc.

4. Perspetiva da Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional

● Tem como objetivo melhoria continua; aposta na inovação; motivação para trabalho.
● Para alcançarmos a nossa visão, como mudar? Como gerir essa mudança e
aprendizagem/Crescimento?
● Estamos a gerir com os recursos sucesso, E a desenvolver e reter humanos,
conhecimento e sistemas?
● Identificar a infraestrutura e capital intelectual que as empresas devem construir para
poder crescer e desenvolver a longo prazo
● Indicadores genéricos:
✔ Satisfação dos trabalhadores
✔ Retenção dos trabalhadores
✔ Produtividade dos trabalhadores
● Indicadores específicos a cada situação
✔ Recursos Humanos
o Trabalhadores não apenas reativos a sugestões de clientes
✔ Capacidades das TI
o Informação oportuna, útil e atempada

57
 ✔ Motivação, Empowerment e Coordenação
o Ex. nº de sugestões por trabalhador; nº de sugestões concretizadas

Ex.: satisfação e retenção de funcionários, produtividade/valor agregado por funcionário,

novas ideias por funcionários implementadas etc.

Auditoria Estratégica

58
59
 4.3. Gestão da Mudança
4.3.1. Mudança

A mudança pode ser devida fundamentalmente a: Fatores externos (alterações significativas

do ambiente externo) ou Fatores internos.

A mudança pode ser:

● Evolucionária

gradual, incremental e geralmente bem focalizada. (ex.: introdução de um novo sistema de

gestão da qualidade);

● Revolucionária

estratégica, mais rápida, por vezes dramática e de focalização mais alargada (ex.: através da
reengenharia, reestruturação e inovação).

4.3.2. Mudança Organizacional vs. Mudança Estratégica

A mudança organizacional, mais evolucionária acontece praticamente em todas as

organizações e é inevitável.

A mudança estratégica, mais revolucionária resulta da gestão consciente com esse objetivo. A
mudança estratégica pode ser vista como a gestão proactiva da mudança na empresa para
atingir os objetivos estratégicos claramente definidos.

De um modo geral, na prática, as mudanças têm sempre uma componente maior ou menor de
evolução (mudança organizacional) e de revolução (mudança estratégica).

4.3.3. Fontes
individuais de
resistência à
mudança

4.3.4. Fontes de
resistência
organizacional à
mudança

4.3.5. Táticas para

eliminar ou atenuar
as fontes de
resistência

60
4.3.6. Implementação da Mudança – modelo de Lewin

4.3.7. Implementação da Mudança – modelo de Kotter

1. Estabelecer um sentido de urgência

• Analisando o mercado e as realidades competitivas;
• Identificando e discutindo as crises reais ou potenciais e as grandes oportunidades.
2. Criar uma coligação orientadora
• Colocando um grupo com poder em posição de liderar a mudança;
• Fazendo com que o grupo trabalhe como uma verdadeira equipa.
3. Desenvolver a visão e estratégia
• Criando uma visão que ajude a orientar os esforços da mudança;
• Desenvolvendo estratégias para alcançar essa visão.
4. Comunicar a alteração da visão
• Utilizando todas as formas de comunicação para, constantemente, transmitir a
nova visão e a estratégia;
• Tendo a coligação orientadora como guia do comportamento a esperar dos
empregados.
5. Delegar de uma forma alargada
• Identificando os obstáculos;
• Mudando os sistemas ou estruturas que obstaculizem a concretização da nova
visão;
• Encorajando a assunção de riscos, ideias e atividades e ações não tradicionais.
6. Gerar e evidenciar vitórias de curto prazo
• Planeando para melhoramentos ou «vitórias» visíveis;
• Criando essas vitórias;
• Dando visibilidade ao reconhecimento e recompensa das pessoas que as tornaram
possíveis.
7. Consolidar os ganhos obtidos e produzir mais mudanças
• Usando o acréscimo de credibilidade para mudar todos os sistemas, estruturas e
políticas que não se ajustam ou não se ajustam à nova visão;
• Recrutando, promovendo e desenvolvendo as pessoas que podem implementar a
mudança da visão;
• Revigorando o processo com novos projetos, temas e agentes da mudança.
8. Ancorar as novas abordagens na cultura

61
 ● Criando melhor desempenho através de comportamento orientado para o cliente e
a produtividade, com mais e melhor liderança e uma gestão mais eficaz;
● Articulando a conexão entre o novo comportamento e o sucesso da organização;
● Desenvolvendo meios que assegurem o desenvolvimento da liderança e a sucessão.

4.4. Inovação
● Geração e exploração de novas ideias
● Criação de coisas novas / rearranjar de coisas antigas de nova forma

Incremental / evolucionária: melhorias incrementais nos produtos ou processos pela melhoria

de desempenho, mantendo a posição competitiva das empresas, geralmente com custos mais
baixos

Radical / revolucionária: avanços no produto ou no processo abrindo a possibilidade a

indústrias novas: Relativamente rara e geralmente originada fora da empresa

Fechada: a empresa gera, desenvolve e comercializa as suas ideias;

Aberta: a empresa comercializa quer as suas ideias quer as inovações originadas noutras
empresas e procura trazer para o mercado as ideias que desenvolveu («porosidade» das
barreiras entre empresas).

4.4.1. Fontes de inovação empresarial

Market pull (necessidades ou pressões externas dos mercados)

Technology push (força interna do desenvolvimento tecnológico)

Acontecimentos inesperados 5. Alterações demográficas

Contradição (realidade / forma 6. Mudanças na forma de ver o
como é encarada) mundo
7. Novo conhecimento
Alterações dos processos de
trabalho
Alterações na estrutura da
indústria ou do mercado
4.4.2. Inovação sustentada / disruptiva; o dilema do inovador

Inovação sustentada: Elevação do nível de desempenho de produtos ou serviços existentes de

acordo com as dimensões historicamente mais valorizadas pelos clientes mais significativos
num mercado existente.

Inovação disruptiva:

Disrupção de novo mercado - criando um novo mercado (com os não consumidores);

Disrupção de baixo mercado (low end market) - concorrendo em “baixo mercado” (segmento
de mercado menos trabalhado).

O dilema do inovador: O problema das empresas que, sendo bem-sucedidas, por força da
inovação sustentada, não investem tão cedo quanto deviam em inovações disruptivas.

62
 4.4.3. Empresas inovadoras bem-sucedidas / características

● Recolha sistemática dos impulsos que podem conduzir à inovação

● Recrutamento, desenv. e promoção dos empregados / criatividade
● Ênfase no trabalho de equipa
● Abordagem / desenvolvimento de projetos e capacidade para os gerir
● Cooperação com especialistas externos
● Cultura propícia a uma equilibrada assunção de riscos
● Motivação dos empregados / melhorar produtos e operações
● Preocupação com a educação e formação contínua dos empregados
● Capacidade financeira para o suporte das atividades de inovação

4.4.4. Empreendedorismo

Está intrinsecamente associado à inovação e envolve a criatividade e a capacidade para

assumir riscos.

Capacidade de uma empresa para desenvolver novos produtos ou serviços e gerir o processo
de inovação.

Muitas vezes, associado à iniciativa individual de uma pessoa e também à criação pura de
novos negócios, novas empresas. Mas pode também ser visto como o comportamento
fortemente colaborativo e com aplicação efetiva no interior das empresas
(intraempreendedorismo ou empreendedorismo organizacional).

Forma de pensar e agir oportunisticamente obcecada, holística por natureza, e balanceada em

termos de liderança / criação de valor.

5. Porque falham as estratégias?

● Não existiam!
● Existiam mas… apenas no papel!
● Existiam mas não foram comunicadas à organização, ficaram apenas na hierarquia de
topo
● Desajustamentos entre o que se pretendeu fazer e as competências essenciais
realmente existentes na organização
● Falta de motivação para a concretização
● Falta de transposição para objetivos concretos e mensuráveis
● Falta de definição de responsabilidades
● Falta de coordenação
● Situações imprevistas sobrepõe-se ao planeado
● Resistência à mudança
● Falta de compreensão (≠ comunicação)

6. Novas perspetivas de gestão

6.1. Oceanos Vermelhos

● Todas as indústrias que existem hoje

● Espaço de mercado conhecido;

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 ● As fronteiras das indústrias estão definidas e são unanimemente aceites;
● As regras do jogo da concorrência são conhecidas por todos;
● As empresas tentam superar as suas rivais para conquistarem uma quota maior da
procura existente;
● Com o mercado cada vez mais povoado, as perspetivas de lucro e crescimento vão
diminuindo;
● Produtos tornam-se meras mercadorias indistintas;
● A ferocidade da concorrência mancha as águas de sangue, tornando o oceano
vermelho.

6.2. Oceanos Azuis

● Todas as indústrias que ainda não existem

● Espaço de mercado desconhecido, ainda não explorado;
● Possibilidade de criar a procura;
● Existência de oportunidades de elevado crescimento e rentabilidade;
● Maioria criada a partir de ramificações dos oceanos vermelhos que se expandem para
lá dessas fronteiras;
● Concorrência irrelevante, regras de jogo não estabelecidas.

6.3. Estratégia oceano vermelho versus Estratégia oceano azul

6.4. A Estratégia Oceano Azul – Ferramentas analíticas e estruturas

1. Quadro Estratégico

É uma estrutura de diagnóstico e de ação para criar uma estratégia forte de oceano azul.

● Capta o estado atual da concorrência (onde está atualmente a investir, em que fatores
a indústria concorre). → Eixo horizontal
● Capta o que os consumidores recebem das várias ofertas concorrenciais que existem
no mercado. → Eixo vertical

2. Curva de Valor

Componente básica do Quadro Estratégico que consiste numa representação gráfica do

desempenho relativo de uma empresa consoante os fatores concorrenciais da indústria em
que opera.

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 1. Grelha de eliminação/redução/elevação/criação

6.5. Circu du Soleil

6.5.1. O que existia

(i) O negócio do Circo – Bases de estrutura deste negócio

● O tradicional circo foi criado em 1768 por Philip Astley. Este circo ‘tradicional’ inclui 4
actuações ancora:
✔ Palhaço; Acrobacias; Shows equestres; Malabaristas
● Espaço:
✔ Em tendas
✔ A plateia em anel: bastante apropriado para os shows equestres, mas não para
demais artistas (Daí que palhaços começam por usar sapatos e roupa muito grande
o que a crianças que estejam mais perto do palco até se assustam!!!).

6.5.2. Como funcionava

Formato do show:

● Soma de várias atuações individuais com Mestre de Atuações que tem por objetivo
apresentar os artistas/ atuação

Receitas & Comunicação:

● Venda de lugares essencialmente

● Comunicação: Posters com chegada do circo e durante a montagem nesse espaço

(ii) Fonte da Vantagem Competitiva

● Com tempo foram introduzindo inovações nomeadamente:

✔ vários e cada vez mais exóticos animais
✔ ‘curiosidades’ – ex.: homem mais pq do mundo; etc.
✔ Utilizar ‘artistas de renome como cartaz/chamariz

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 ● Vantagem também associado ao nome/marca do Circo ex.: Circo Cardinali

6.5.3. Postura estratégica da CdS

Começou em 1984, no Canada, com um grupo de jovens artistas de rua que conjugaram os
seus diversos talentos e formaram o ‘Club des Talons Hauts’ e dois anos mais tarde mudaram o
nome

Postura Estratégica: Inovar de forma ‘revolucionária’ o negócio no sentido de distanciar-se da

noção de ‘circo tradicional’

● Fazer do ‘Cirque du Soleil’ uma

nova forma de entretimento mais
sofisticada
✔ Uma linha temática por show
(apesar de vaga) que direciona
todas as atuações; musica;
roupa (e não simples soma de
várias atuações)
✔ Mais de um show por dia
(assim mesma pessoa pode
visitar Le Cirque mais do
que uma vez)

(iii) Conceito de Negócio

● Público alvo:
✔ % mt reduzida de crianças (ao contrário do circo tradicional)
● Receitas e comunicação
✔ % de receitas com venda de bilhetes
✔ E % substancial com patrocínios (concorre com grandes acontecimentos como US
Open e Masters Golf para patrocínios)!!
✔ Página na net que possibilita ‘espreitar’ o show como também subscrever-se para
receber as novidades em termos de novos shows
● Circo Tradicional
✔ Inovaram ou apenas criaram novidade com a introdução de atuações mais
perigosas e mais complexas que na realidade não acrescentaram muito mais valia
para o público
● Cirque du Soleil

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✔ Reinventaram todo o negócio e conceito do circo ou, para muitos, criaram um
conceito de negócio que se distancia do Circo. É essencialmente uma experiência
diferente. = Oceano Azul!

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