Clusters empresariais: Fatores que influenciam a melhoria da

competitividade.

Professor MSc Wlademir Leite Correia Filho

Universidade do Estado do Amazonas
Manaus/Amazonas/Brasil
wfilho@uea.edu.br
admwlademirleite@gmail.com

Professor Doutor Álvaro Lopes Dias

Instituto Superior de Gestão
Lisboa/Portugal
alvaro.dias@isg.pt

Professora Esp Jane Márcia Pinto Moura

Instituto Federal do Amazonas
Manaus/Amazonas/Brasil
janemmoura@hotmail.com

1
 Resumo

A globalização tem impulsionado as empresas a buscarem de maneira

empreendedora, superar barreiras, utilizando as suas capacidades dinâmicas,
assim como as dos seus parceiros. Este artigo tem como tema central a
identificação de quais fatores influi na melhoria da competitividade das
empresas que atuam em ‘clusters', considerando que a formação de alianças
estratégicas têm sido utilizadas como vantagens competitivas pelas micro e
pequenas empresas, conforme diversos estudos realizados. Estilos de gestão,
nível de confiança, desempenho financeiro, competitividade e parceria são as
variáveis analisadas.

Palavras-chave: Competitividade, Alianças Estratégicas, Clusters,

Capacidades Dinâmicas, Empreendedorismo.

Abstract

Globalization has driven companies to seek so enterprising, overcome

barriers, using its dynamic capabilities, as well as those of its partners. This
article is focused on the identification of factors which influences the
improvement of the competitiveness of companies operating in 'clusters',
whereas the formation of strategic alliances have been used as a competitive
advantage by micro and small enterprises, as several studies. Management
styles, confidence level, financial performance, competitiveness and partnership
are the variables.

Keywords: Competitiveness, Strategic Alliances, Clusters, Dynamic

Capabilities, Entrepreneurship.

2
 1. Introdução

O desenvolvimento de novas competências é uma exigência cada vez

maior que o mercado do século XXI impõe às empresas, para que possam
participar ativamente e terem um diferencial frente à forte concorrência
instalada.
Crises e dificuldades têm levado as empresas competitivas a mudar as
formas de ação. Neste sentido, a busca de maior qualidade e eficiência e a
melhor utilização das suas redes de contatos inclusive com a formação de
alianças estratégicas têm sido utilizadas como vantagens competitivas
importantes.
O incremento da competitividade, num mundo globalizado é sustentado
por uma profunda análise e desenvolvimento das organizações nos seus
aspectos internos e externos, falta de escala, barreiras mercadológicas, acesso
ao crédito, são alguns entraves que as empresas buscam superar. A
cooperação inter-firmas assume cada vez maior relevância dentro desta
situação mercadológica, onde juntar esforços pode ser uma estratégia
fundamental na busca de competitividade.
Em uma economia global, as vantagens competitivas duradouras são
cada vez mais suportadas por elementos localizados, como conhecimento,
motivações e relacionamentos, estabelecidos em um espaço geográfico ou
região aos quais empresas rivais não têm acesso. (Porter, 1998)
Atividades de colaboração com outras empresas, ou seja, a utilização de
atividades de parceria é uma maneira encontrada pelas empresas não só para
sobreviverem no mercado, como também para aumentarem a sua
competitividade.
Novas oportunidades de negócios, realização de metas e objetivos,
desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos de forma
empreendedora trazem uma vantagem competitiva importante, aprimorados
com a capacidade de se trabalhar, em alianças com outras empresas
parceiras.
Segundo Dunning (1995) a colaboração entre empresas é considerada
agora a primeira e melhor opção, e não vista mais como a última alternativa
disponível. A cooperação, como estratégia, tráz grandes transformações nas

3
empresas e tem exigido uma significativa crescente exigência de requisitos de
capacitação e aprendizado para os participantes que integram qualquer rede
cooperativa.
No meio acadêmico, este campo de pesquisa vem se solidificando,
empregando diferentes abordagens e teorias, principalmente a partir da década
de 80 quando a competição internacional e o rápido desenvolvimento
tecnológico forçaram a reestruturação das empresas norte-americanas.
As Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPMEs) sofrem impactos
ainda mais intensos dos desafios competitivos contemporâneos. Um dos
principais achados é que sua competitividade pode ser acrescida da
participação em aglomerações de firmas engajadas em atividades similares e
até mesmo complementares – chamadas ‘clusters’. (Caniels & Romijn, 2003)
Desta forma buscar-se-á com este trabalho desenvolver o tema:
Clusters empresariais: fatores que influenciam a melhoria da competitividade e
se tem como objetivo geral identificar os fatores que trazem vantagens
competitivas para as alianças estratégicas, tipo ‘clusters’ empresariais,
investigando especificamente a relação entre compatibilidade nos estilos de
gestão das empresas e a melhoria da competitividade; verificando se o nível de
confiança positivo entre os parceiros favorece essa melhoria; assim como a
participação em alianças estratégicas; percebendo se o grau de
empreendedorismo das empresas é fator predominante de melhoria de
competitividade; reconhecendo se o desempenho financeiro influencia o nível
de confiança e favorece a parceria na busca da competitividade e avaliando
como o desempenho no mercado propicia aumento do nível de confiança e de
relacionamento entre os membros dos clusters.
A metodologia adotada é de natureza descritiva, com abordagem
quantitativa que se propõe a descrever os fatores utilizados na busca de
melhorias competitivas. Para a coleta de dados se utilizou de questionário
testado e aprovado, além de pesquisa bibliográfica.
O universo definido para este estudo é de 50 empresas e a amostra é
constituída por 16 empresas todas de pequeno e médio porte que se
predispuseram a participar do estudo.
Para avaliar a existência de correlação linear entre as variáveis
selecionadas utilizou-se a correlação de Spearman. Por meio desta análise é

4
possível identificar se existe correlação entre os itens. “Pela natureza não-
paramétrica dos dados a análise de correlação mais indicada é a correlação
não-paramétrica de Spearman.” (Malhotra, 2006, p.497).
Para a realização destas análises recorreu-se ao software Microsoft®
Word e Excell 2007, SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences)
versão 17.0 for Windows.

2. Revisão da literatura

As empresas têm sido cada vez mais impulsionadas pelo mercado a

buscar uma reestruturação interna e externa, desde a sua própria
administração, passando pelo seu sistema produtivo e chegando a uma nova
forma de participação mercadológica. Isto se deve principalmente pelo fator
conhecido como globalização, que se apresentou mais fortemente a partir do
ano de 1980 com a liberalização dos mercados que aumentou a competição
entre as empresas participantes do mercado.
No cenário empresarial atual de mudança e complexidade crescentes, a
imagem de empresas isoladas competindo no mercado de forma atomística
não é mais adequada. (Gulati, Nohria & Zaheer, 2000)
A concorrência e a competitividade exigem das empresas uma busca
cada vez maior de aumento de eficiência operacional e de desenvolvimento de
novas competências.
A ampliação da integração dos mercados é uma realidade mundial cada
vez mais presente e seus reflexos tem exigido das empresas, estratégias
diferenciadas para não perder a competitividade nesses mercados. A busca por
estratégias de parceiras visa permitir ganhos ou manter vantagens competitivas
necessárias neste ambiente altamente dinâmico. Parker (1999) chama a
atenção para o fato de que mesmo empresas rivais podem construir um
ambiente de mútua cooperação, de modo a fazerem frente às dinâmicas do
mercado.

2.1 Alianças Estratégicas

5
 Oliveira (2001) destaca que existem várias abordagens acerca do que
são alianças estratégicas. Todas, no entanto, parecem convergir para um ponto
em comum: a necessidade de sobrevivência e desenvolvimento das empresas,
através da manutenção de um espaço já conquistado ou por meio da conquista
de novos espaços no mercado, conjuntamente.
Alianças estratégicas entre empresas são fenômenos onipresentes
segundo Gulati (1998). Sua proliferação tem conduzido um grande suporte de
pesquisas por estudiosos de estratégia e organizações, que tem examinado
algumas de suas causas e conseqüências.
A necessidade de sobrevivência e desenvolvimento das empresas,
através da manutenção de uma parcela de mercado já conquistada ou a
conquista de novos espaços no mercado, são focos sobre os quais as
abordagens sobre alianças estratégicas convergem.
Doz e Hamel (2000) tratam alianças como sendo uma ferramenta com
três objetivos principais como suas bases de sustentação:
a) A cooptação, conceituada como “A transformação de concorrentes
potenciais em aliados e fornecedores de bens e serviços complementares que
permitem que novos negócios se desenvolvam”. Cooptação, porque mediante
a aliança se alcança a transformação de rivais potenciais em aliados,
neutralizando suas ameaças e, complementarmente, estruturando economias
de rede em prol da coalizão.
b) A co-especialização, definida como “a criação do valor sinérgico que
resulta da combinação de recursos, posições, habilidades e fontes de
conhecimentos anteriormente isolados”. Uma aliança implica na natural
contribuição dos parceiros com seus recursos únicos e diferenciados
(habilidades, marcas, relacionamentos, posições e ativos tangíveis) em busca
do sucesso da aliança e da conseqüente criação de valor “quando esses
recursos são co-especializados, ou seja, tornam-se substancialmente mais
valiosos quando reunidos em um esforço conjunto do que quando mantidos
isolados”.
c) A aprendizagem e internalização, entendendo-se este binômio como
uma dupla via. Em outras palavras, considerando-se que as competências
essenciais “não estão à venda no mercado aberto”, os parceiros passam a ter
acesso às mesmas através da aliança, podendo internalizá-las e explorá-las

6
“além dos limites da própria aliança”, ou seja, em outras atividades e negócios
não necessariamente componentes do rol que promoveu a aliança.
Lewis (1992) aponta como fator fundamental para a estruturação das
alianças estratégicas a cooperação em nome de necessidades mútuas e o
compartilhamento dos riscos para alcançar um objetivo comum. Se não há
riscos compartilhados, não há comprometimento das partes. Destacando
alguns pontos ou princípios que devem ser seguidos e servem de sustentação
para toda e qualquer aliança:
a) “Objetivos comuns estabelecem o cenário – Princípio fundamental ao
estabelecimento de uma aliança é que os parceiros estabeleçam e
compartilhem sobre o que pretendem alcançar em conjunto.” (p. 2)
b) “Necessidades mútuas criam o compromisso. Quando uma relação é
construída sobre uma necessidade mútua, ela ajuda os parceiros na conquista
de apoio interno e a ultrapassar o emaranhado da solução dos problemas do
dia-a-dia, dos interesses parcialmente conflitantes e das culturas
contrastantes.” (p. 2)
c) “Riscos devem ser divididos para completar o vínculo de aliança.” “Em
uma aliança bem sucedida os riscos divididos, assim como a necessidade
mútua, encorajam compromissos mais fortes.” (p. 4)
d) “Relações entre aliados são o sustento das alianças. O sucesso da
cooperação entre parceiros depende da confiança e da compreensão entre
estes, o que somente se consegue através de esforços ao longo do tempo”. (p.
5)
e)“Confiabilidade mútua significa vulnerabilidade mútua. Há mútua
ependência entre empresas parceiras, o que redunda em dizer que os
problemas de uma empresa aliada expõem as outras. (p. 6)

2.1.1 Clusters

A definição de clusters, segundo diversos autores, tem em comum os

aspectos de concentração geográfica e setorial entre pequenas e médias
empresas que mantém um relacionamento sistemático entre si, possibilitando
melhor competitividade através da eficiência coletiva.
Confirmando esta assertiva a Confederação Nacional da Indústria – CNI

7
(1998), define conceitualmente cluster como sendo a aglomeração de
empresas em determinada área geográfica que possuem certo nível de
interação entre si. Esse conceito é complementado por Amato Neto (2000), que
expõe em sua obra o fato de ser importante observar que os clusters apenas
são formados quando os aspectos setorial e geográfico estão concentrados. De
outra forma, o que se obteria seria apenas uma organização de produção em
setores de geografias dispersas.
O cluster para Suzigan (2002), deve necessariamente caracterizar-se
como uma aglomeração geográfica de empresas de portes variados, não
integradas verticalmente, fabricantes de um mesmo tipo de produto (ou
produtos similares) e seus fornecedores e prestadores de serviços.
Porter (1999) define cluster como sendo um agrupamento
geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições
correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns, cujo
todo é maior do que a soma das partes.
A busca de uma melhor competitividade por empresas associadas em
clusters acontece no momento em que a cooperação entre essas empresas se
inicia com a percepção da repartição das suas competências por parte das
demais parceiras e busca-se o atendimento das suas próprias necessidades,
desta forma a cooperação coexiste com a competição.
Um cluster, portanto é uma concentração de empresas e entidades com
objetivos em comum, tais como: baixar custos, agregar inovações tecnológicas
através de redes de produção interdependentes, com potencial de atingir
crescimento competitivo, contínuo e sustentado.
Nos clusters, a cooperação coexiste com a competição. Desta forma, as
empresas atuando em clusters tornam-se mais produtivas, pois a competição
incentiva o uso de métodos mais sofisticados, tecnologias mais avançadas, e a
criação de produtos e serviços diferenciados, contemplando e prevendo a
utilização deliberada da utilização das vantagens da proximidade geográfica.

2.2 Cooperação

Di Serio (2007, p.7) afirma que: “A diferença entre colaborar e cooperar

não é trivial. A colaboração pode ser entendida como o mútuo engajamento

8
das organizações em um esforço coordenado para alcançar um objetivo
comum. Por sua vez, a cooperação enseja uma clara divisão de tarefas, sendo
cada organização responsável por uma parte do esforço coletivo. Assim, na
cooperação, as empresas buscam principalmente ampliar seus resultados,
enquanto empresas decidem colaborar, pois compartilham a mesma visão de
mundo”.

A cooperação entre as empresas componentes do cluster se dá

principalmente pela troca compartilhada de competências na busca da
eficiência e da eficácia, diminuição de riscos e visão estratégica. Isto se deve
principalmente devido a confiança dos parceiros nas relações estabelecidas de
busca de oportunidades, sem cair no oportunismo.
Para escapar dessa pressão competitiva, a opção pela formação de
alianças estratégicas entre empresas, concorrentes ou não, tem sido crescente
nos últimos anos, abrindo a visão de que relacionamentos de cooperação
também são possíveis e capazes de alavancar muito a rentabilidade de uma
empresa, à medida que conseguem diminuir custos ao longo da cadeia e
também garantir melhores níveis de serviços para os clientes. (Freitas, 2001)
A reciprocidade é a grande formadora das alianças estratégicas, pois
caso isso não ocorra entre os participantes, essa aliança está propensa ao
fracasso pela falta de motivação, devido à falta de ganho mútuo. Quando a
interação entre dois agentes é repetida ao longo do tempo, as chances da
emergência de um arranjo cooperativo são maiores do que as chances
associadas a uma interação casual (Bêrni, 2004). Desta forma, uma condição
necessária para o surgimento da cooperação é a perspectiva de continuidade
das interações, mas não sendo suficiente para garantir a estabilidade da
cooperação. Casarotto Filho e Pires (2001) destacam que somente através da
cooperação a competitividade das empresas pode se manter elevada. E
afirmam que “a cooperação entre pequenas empresas é algo tão irreversível
como a globalização, ou melhor, talvez seja a maneira como as pequenas
empresas possam assegurar sua sobrevivência e a sociedade garantir seu
desenvolvimento equilibrado”. (p.36)
Conforme Schmitz e Nadvi (1999) existe um ponto comum que os
diversos estudos sobre clusters têm mostrado: empresas que aumentaram a

9
cooperação apresentaram melhorias no seu desempenho.
A cooperação dos membros do cluster, mesmo em sendo esses,
concorrentes no mercado, fortalece a rede de relacionamento entre os
participantes de maneira organizada e trazendo uma melhor competitividade.
Essa cooperação é possível devido às relações anteriormente estabelecidas,
seja profissional ou pessoal (network), sendo um ponto positivo para a
solidificação de vantagem competitiva sustentável do cluster, conforme
destacado por Karaev et. al, (2007).

2.3 Empreendedorismo
A gestão moderna está cada vez mais sendo trabalhada de forma
estratégica, eficiente e eficaz, conforme as exigências competitivas atuais. Para
isto é fundamental que as empresas estejam constantemente em evolução e se
renovando a cada dia.
Este padrão de competição tem marcado os primeiros anos do século
XXI de todas as empresas e organizações, assim como as suas relações
independentemente da natureza jurídica , do setor ou segmento em que atuam
do tamanho e do país em que estão localizados O empreendedor e o
empreendedorismo são grandes impulsionadores do desenvolvimento estando
presentes no universo econômico e social da sociedade.
Todos os conceitos sobre empreendedorismo podem ser agrupados
basicamente em duas correntes, segundo Filion (1999, p. 6-7). A dos
economistas e a dos comportamentalistas. “Os economistas têm como
expoentes” principais, Richard Cantillon que associou o empreendedor a
oportunidades de lucro não exploradas e o risco intrínseco a sua exploração;
Schumpeter para quem o empreendedor promove a inovação, sendo essa
radical, pois destrói e substitui esquemas de produção vigentes. E para este
autor o pai do empreendedorismo é Jean Baptiste Say, pois sua concepção
para o termo é válida até hoje: alguém que inova e é agente de mudanças.
Deste modo, os economistas, associam o empreendedor à inovação, e os
comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, como a criatividade e
a intuição.
Esta abordagem comportamentalista considera que o empreendedor

10
busca a sua realização pessoal. Os comportamentalistas estudam os traços
pessoais e atitudes do empreendedor na tentativa de encontrar a motivação
que impulsiona o empreendedorismo.
Nessa área dos comportamentalistas, um dos autores mais citados é
David McClelland, sendo considerado o autor que realmente deu início à
contribuição das ciências do comportamento para o empreendedorismo (Filion,
1999).
McClelland, (1972) procura evidenciar as características psicológicas do
empreendedor numa perspectiva comportamental, afirmando “que a motivação
constitui o principal combustível do motor empreendedor, sendo essa
fundamentada em três necessidades básicas do ser humano: necessidade de
realização, de afiliação e de poder”.
 Necessidade de realização – se constitui na primeira necessidade
encontrada entre empreendedores de sucesso, está ligada aos
desafios pessoais, pessoas motivadas por realização são aquelas
que estabelecem objetivos e ao alcançá-los estabelecem novos e
maiores desafios na sua vida.
 Necessidade de afiliação - o empreendedor estabelece, mantém
ou restabelecer relações emocionais positivas com demais
pessoas. Essa necessidade apresenta como indicadores
comportamentais o estabelecimento de relações de amizade,
preocupação com o bem estar das pessoas em seu ambiente de
trabalho e desejo de integrar um grupo.
 Necessidade de poder - o indivíduo centra-se em convencer
outros a ajudá-lo no alcance de seus objetivos, de forma
independente e confiante na sua própria capacidade de realizar,
utilizando de sua autoridade pessoal.
Cooley (1991) baseado nos estudos de McClelland desenvolveu e
apresentou no seminário para fundadores de empresas do Programa das
Nações Unidas para o Desenvolvimento de Empreendedores o seguinte
quadro de características e comportamnetos empreendedores, também
conhecidos como competências empreendedoras.

11
Quadro 1 - Competências Emprendedoras.

CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE REALIZAÇÃO

 BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA
 CORRER RISCOS CALCULADOS
 EXIGÊNCIA DE QUALIDADE E EFICIÊNCIA
 PERSISTÊNCIA
 COMPROMETIMENTO

CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE PLANEJAMENTO

 BUSCA DE INFORMAÇÕES
 ESTABELECIMENTO DE METAS
 PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMÁTICO

CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DO PODER

 PERSUASÃO E REDE CONTATOS
 INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA

Fonte: Adaptado de Cooley (1991)

2.4 Vantagens Competitivas

Por mais paradoxal que possa parecer, na economia global

contemporânea, as vantagens competitivas duradouras têm sido cada vez mais
suportadas por elementos localizados, como conhecimento, motivações e
relacionamentos, estabelecidos em um espaço geográfico ou região. (Porter,
1998). A capacidade da empresa em formular e implementar estratégias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura,
uma posição sustentável no mercado é o que chamamos de competitividade
empresarial.
Hogarth e Michaud (1991) identificam quatro fontes diferentes da
vantagem competitiva das firmas, cada uma delas fundadas sobre tipos
específicos de recursos:

12
 a) O acesso privilegiado a recursos únicos, em que as rendas são
derivadas da propriedade ou do acesso a recursos raros e valiosos.
Concessões, patentes ou localizações geográficas privilegiadas são exemplos
de recursos desse tipo. Nesse caso, as rendas derivam diretamente dos
direitos de propriedade ou do acesso aos recursos.
b) A capacidade de transformação dos fatores de produção em produtos
vendáveis no mercado. Nesse caso, a vantagem competitiva deriva de
capacidades ou processos distintivos acumulados no decorrer do tempo. A
vantagem competitiva se exprime na capacidade de empregar métodos
operacionais mais eficientes que os empregados pelas firmas con correntes.
No entanto, esses recursos e essas capacidades são fixos, e a firma não é
capaz de modificá-los, embora a vantagem competitiva derive deles.
c) A alavancagem de recursos e capacidades. Nesse estágio, a firma é
capaz de agir deliberadamente para renovar seu estoque de recursos e
competências, aperfeiçoando e recombinando os recursos existentes com o
objetivo de criar novos produtos e mercados.
d) A regeneração de recursos e capacidades. Nesse último estágio, as
firmas devem ser capazes de criar um fluxo contínuo de inovações graças ao
desenvolvimento de competências de ordem superior, ligadas à própria
capacidade de gerar novas competências e recursos. Trata-se, nesse caso, de
construir um sistema capaz de gerar uma série continuada de inovações a
partir da reconfiguração repetida da base de recursos da firma.

2.4.1 Inovação

Para Kemp, Smith e Becher (2000) identificam a inovação basicamente

em duas abordagens. A primeira, que analisa o comportamento do indivíduo
inovador. Dentro dessa linha de análise as empresas inovam a partir de
oportunidades tecnológicas e ela se desenvolve onde ocorrem essas
oportunidades.
Já a segunda abordagem, considera que a inovação nas empresas
envolve uma concepção sistêmica em que ocorrem interações complexas entre
a empresa e o ambiente em que está inserida. Essas relações com o entorno

13
se dão em duas instâncias: as relações entre empresas (dentro da cadeia
produtiva) e as relações entre empresas e todo o ambiente econômico-social e
institucional. Dessa forma a atitude das empresas com relação a inovação varia
em relação ao ambiente em que estão inseridas.
Os autores definem inovação como um fenômeno multifacetado,
caracterizado por uma complexidade de inter-relações entre pessoas e
instituições. Concordam que a inovação envolve de um lado, novas idéias e
resoluções de problemas, de outro, envolve recursos financeiros e materiais,
usualmente em larga proporção e em condições incertas, com elevado risco.
Inovação é um processo em que conhecimento e recursos estão distribuídos
entre diversos participantes, interligados entre si numa rede de relações.
Segundo Lastres, Cassiolato, Maldonado e Vargas, (1998) os processos
de geração de conhecimento e de inovação são interativos e localizados e
nesse contexto surge a importância das redes e seus benefícios nos processos
inovativos. Participar delas é uma forma de monitorar novos desenvolvimentos
e de avaliar e ter acesso, por meio de processo de interação, a outras
tecnologias que não as disponíveis pela firma, necessárias para viabilização de
uma inovação.
Segundo Schumpeter (1988): É necessário que se desenvolvam meios
para se integrar "materiais" e conhecimento para se alcançar o
desenvolvimento econômico, e, para isto, é necessário a introdução
descontínua de novas combinações dos elementos citados, a formação destas
novas combinações é o processo inovado”.
Para o autor, "inovação" significa "fazer as coisas diferentemente no
reino da vida econômica". E pode ocorrer da seguinte forma:
(1) Introdução de um produto novo ou uma mudança qualitativa em um
produto existente;
(2) Novo processo de inovação na indústria (que não precisa envolver
um conhecimento novo);
(3) A abertura de um mercado novo, um mercado em que uma área
específica da indústria ainda não tenha penetrado, independentemente do fato
do mercado existir antes ou não;
(4) Desenvolvimento de novas fontes de provisão para matérias-primas

14
ou outras contribuições, independentemente do fato da fonte existir antes ou
não;
(5) Mudança organizacional de forma a reorganizar uma indústria
qualquer, com a criação ou a ruptura de uma posição estabelecida.

2.5 Capacidades Dinâmicas

Teece et al. (1997, p.516) definem as capacidades dinâmicas como "a

capacidade da empresa para integrar, construir e re-configurar competências
internas e externas para fazer face aos ambientes em rápida mudança". Essas
capacidades dinâmicas são normalmente construídas e tanto a sua criação
como evolução estão incorporadas em processos organizacionais que as
empresas adotaram no passado, sendo heterogêneas entre empresas,
semelhante aos recursos e capacidades considerados no VBR, porque se
apóiam em caminhos específicos das empresas, posições únicas de ativos e
processos distintos. Para esse autor o entendimento das capacidades
dinâmicas é a ampliação da visão baseada nos recursos baseados nos valores
(RBV) da empresa, clarificando as circunstâncias mediante as quais as
organizações estão em condições de obter uma vantagem competitiva
sustentada, baseada nas suas aptidões e recursos. A visão baseada em
recursos (RBV) é uma perspectiva que explica o comportamento estratégico da
firma, baseada na idéia de que a seleção, a obtenção e a disposição de
recursos, bem como o desenvolvimento de competências únicas ou de difícil
imitação resultam numa vantagem competitiva e diferenciação sobre os seus
concorrentes.
As capacidades dinâmicas são as habilidades das firmas em integrar,
construir e re-configurar recursos internos e externos a fim de lidar com o
ambiente no qual elas estão inseridas e, por isso, refletem a habilidade
organizacional de atingir novas e inovadoras formas de competitividade,
levando em consideração as dependências do histórico e as posições de
mercado (Teece Et Al, 1997).

15
 3. Resultados

Neste artigo, o modelo teórico utilizado para analisar os fatores que

influenciam a melhoria da competitividade dos clusters empresariais é o das
capacidades dinâmicas. Isto porque uma maneira de identificar os fatores que
trazem vantagens competitivas para as alianças estratégicas, tipo clusters
empresarias, deve levar em consideração a habilidade de uma organização de
desenvolver e mudar recursos para atender as necessidades de ambientes que
mudam rapidamente.
Para a hipótese de que a compatibilidade no estilo da gestão é fator
facilitador da melhoria da competitividade dos associados ao cluster; foi
considerado a relação de variáveis por mostrar como as empresas
pesquisadas descrevem a sua performance em um ambiente competitivo,
focado em resultados comparativamente à concorrência.
Como resultado desta análise verifica-se neste estudo, que não há
correlação entre Competitividade e Estilo de Gestão.
Para a hipótese de que o nível de confiança entre os parceiros do cluster
favorece a melhoria da competitividade verifica-se que não há correlação entre
essas mas sim somente entre aquelas pertencentes à mesma variável. Então o
nível de confiança entre os parceiros do Cluster não é fator facilitador da
melhoria da competitividade dos associados ou vice-versa.
Para a hipótese de que a aliança estratégica propicia maior
competitividade e busca o desenvolvimento do relacionamento entre os atores
do mercado da mesma forma que nas anteriores não há correlação entre
Aliança x Competitividade.
E para a hipótese de que o grau de empreendedorismo da empresa é
fator de melhoria da competitividade,, verificamos que há correlação de
maneira positiva (diretamente proporcional) quanto maior o grau do
Empreendedorismo maior será a competitividade e vice-versa, conforme pode
ser visualizado no gráfico 1.

16
Gráfico 1 - Correlação entre Empreendedorismo e Competitividade

17
 Para a hipótese de que a performance financeira influencia o nível de
confiança e favorece a parceria na busca da competitividade, há correlação
inversa. Então o Financeiro da empresa está correlacionado de maneira
(inversamente proporcional) com a Competitividade, quanto maior o nível
Financeiro menor será a confiança e vice-versa, conforme gráfico 2 abaixo.

Gráfico 2 - Correlação Inversa entre Financeiro e Nível de confiança

18
 CONCLUSÕES

Competitividade e estilo de gestão são vantagens competitivas para os

partcipantes dos clusters, mas de forma isolada, sem a relação de um com o
outro.
Desta forma, para esta hipótese, não se confirmou a relação entre os
fatores apresentados e vai contra conceitos teóricos apresentados neste
trabalho que mostra que o estilo de gestão empreendedora que busca explorar
oportunidades, correr riscos calculados, inovar, dentre outros critérios, citados
por diversos autores, correlacionam-se com a busca da competitividade que é
fruto de estratégias de utilização dos recursos existentes no mercado.
Para a segunda hipótese que relaciona o nível de confiança entre os
parceiros do cluster com a melhoria da competitividade, da mesma forma que
na hipótese anterior não há correlação entre os fatores, mas sim e somente
entre as variáveis de cada fator, inter-relação. Novamente o resultado
apresentado contradiz a teoria estudada.
Como terceira hipótese apresentada temos que: a aliança estratégica
propicia maior competitividade e busca o desenvolvimento do relacionamento
entre os atores do mercado não houve correlação entre os fatores tratados,
contradizendo os autores estudados que destacam a importância do
relacionamento entre os parceiros.
Na hipótese quatro, temos a correlação entre empreendedorismo e
competitividade, conforme o seguinte enunciado: o grau de empreendedorismo
da empresa é fator de melhoria da competitividade.
O século XXI tem destacado a função empreendedora como principal
fator do desenvolvimento das empresas e por um melhor posicionamento
competitivo no mercado. A gestão executada pelos empreendedores não é
realizada de qualquer maneira e forma, mas sim mediante o atingimento de
metas e objetivos pré- estabelecidos, devidamente planejados os caminhos
para o alcance desses resultados esperados, principalmente pela corrente dos
comportamentalistas que tem como precursor David McClelland e seguidores
como Filion.
No estudo realizado há correlação positiva entre as variáveis que
compõem os fatores empreendedorismo e competitividade. Confirmando o que

19
apregoa a teoria base apresentada.
Ao verificarmos a quinta hipótese que relaciona perfomance financeira,
nível de confiança entre os parceiros possui o seguinte enunciado: a
performance financeira influencia o nível de confiança e favorece a parceria na
busca da competitividade, verificamos que há correlação inversa entre
perfomance financeira e nível de confiança, ou seja, quanto maior um fator
menor é o outro. Este é um ítem que precisa ser mais aprofundado, pois é
provável que seja decorrente de atitudes relacionadas com modos antigos de
gestão, onde o confronto entre empresas ao invés da cooperação seja a
máxima utilizada, conforme diz Freitas (2001).
E na hipótese seis relaciona-se perfomance de mercado e nível de
confiança, conforme o seguinte enunciado: a perfomance no mercado propicia
aumento do nível de confiança e o relacionamento entre os membros dos
clusters. O mercado hoje está muito seletivo e empresas que não consigam
inovar e transformar seus pontos fracos em fortes tem seu espaço tomado
pelos concorrentes.
Como nos diz Gulati, Nohria e Zaheer (2000) no cenário atual do
mercado a imagem das empresas competindo de forma isolada não é a mais
adequada.
E a confiança e o comprometimento com os parceiros faz a grande
diferença entre o êxito dessas estratégias ou o fracasso.
Após esse estudo podemos verificar que a competitividade está em
constante evolução, assim como o mercado, pois se faz necessário estar
atendendo às necessidades dos clientes de forma melhor, mais rápida e a um
menor custo, com eficiência e eficácia esperadas a todo momento.

Implicações para a gestão

Desta forma, relacionar a competitividade com o estilo de gestão das

empresas é fundamental para entender os fatores determinantes proposto pelo
estudo, principalmente quanto a capacidade de alavancar as capacidades
internas e aproveitar as oportunidades externas, conhecendo os riscos
envolvidos, e realizando as ações correspondentes com qualidade e eficiência,
de maneira comprometida com os resultados definidos e planejados, baseados

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em informações colhidas no mercado, de forma persistente, e tendo os
gestores agido com independência e autoconfiança, utilizando a persuasão,
tem sido estudado por diversos autores. Esta gestão que é chamada de
empreendedora tráz uma melhor competitividade para as empresas. Tendo na
figura do gestor, ou seja, do empreendedor o principal responsável pela
condução das estratégias, buscando envolver todos da organização para que
assumam e alcancem as metas estabelecidas focadas em resultados
mensuráveis, tais como, aumento da lucratividade, ampliação da carteira de
clientes, e crescimento da participação dos atuais clientes.
Sendo que, nos dias de hoje, a participação das empresas de forma
isolada tem sido cada vez menos utilizada, pois há uma grande força
mercadológica que tem reunido empresas, inclusive concorrentes, para que
juntos consigam ter maiores vantagens competitivas comparadas aos demais
participantes do segmento. As alianças assumem diversas formas podendo
ser, dentre outros, um consórcio, uma joint venture, clusters o que Porter
(1999) define como um agrupamento geograficamente concentrado de
empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área,
vinculadas por elementos comuns, cujo todo é maior do que a soma das
partes.
Um fator fundamental para que as alianças alcancem seus resultados é
a confiança entre os participantes. Esse capital relacional deve fortalecer a
todos os membros da aliança sob a responsabilidade de desmonte da mesma.
Um melhor entendimento do conceito de alianças e em particular do
cluster tem propiciado às empresas, principalmente às micro e pequenas,
entendimento para que se perceba que a melhor forma de aumentar a
competitividade é através da cooperação, utilizando suas competências e a dos
seus parceiros, coexistindo com a competição.
No Brasil, principalmente a partir do final do século XX esse novo
modelo tem sido cada vêz mais utilizado, nos mais diversos setores
econômicos. Novas idéias e práticas gerenciais são aprendidas nas trocas
entre os parceiros. A grande aprendizagem se dá dentro das parcerias. O que
Peter Senge chama de “organizações que aprendem” e que em última análise
possibilita aumento de vantagens competitivas de forma estratégica. O que
aumenta o capital das empresas.

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 O desenvolvimento do empreendedorismo tem trazido à gestão
profissionalismo na condução das estratégias traçadas, buscando ser mais
competitivo e impulsionando o desenvolvimento das organizações através da
inovação, a criatividade e a percepção de oportunidades no mercado,
transformando sonhos em idéias e verificando a viabilidade dessas. Ë
fundamental que se entenda também a importância do entendimento do que
Teece (1997) chamou de capacidades dinâmicas. Pois trata-se das condições
para que se obtenha vantagem competitiva sustentada, baseada nas aptidões
e recursos das empresas, transformando em pontos fortes a sua capacidade
de adaptação às mudanças da sociedade e do mercado.
Assim, a condução de alianças que são formadas por empresas que
possuem confiança nos seus parceiros e que buscam juntos serem mais
competitivas, através do desenvolvimento das capacidades dinâmicas, e das
suas habilidades empreendedoras, trazem resultados financeiros e econômicos
aos participantes.

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