Gestão de Pessoas - Livro

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Gestão de
pessoas
Gestão de
pessoas
Elisete Alice Zanpronio de Oliveira

(Organizadora)
Larissa Zamarian Ducci
Mônica Maria Silva
Samara Silva Headley
Thais Accioly Baccaro
© 2014 by Unopar
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poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo
ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia,
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Oliveira, Elisete Alice Zanpronio de

O48g Gestão de pessoas / Elisete Alice Zanpronio de
Oliveira, Larissa Zamarian Ducci, Mônica Maria Silva,
Samara Silva Headley, Thais Accioly Baccaro — Londrina:
UNOPAR, 2014.
216 p.
ISBN 978-85-87686-49-7
1. Gestão. 2. Recursos Humanos. I Título.
CDD-658.3
8
Sumário
Unidade 1 — A gestão de pessoas e o

capital intelectual ....................................1
Seção 1 Gestão de pessoas ...............................................................4
1.1 A gestão de pessoas ................................................................................4
Seção 2 Desenvolvimento organizacional ......................................12
2.1 Desenvolvimento organizacional ..........................................................12
Seção 3 A gestão do conhecimento ................................................19
3.1 A gestão do conhecimento....................................................................19
Seção 4 A gestão do capital intelectual ..........................................25
4.1 Gestão do capital intelectual.................................................................25
Unidade 2 — Recrutamento, seleção, administração

de cargos e salários: um desafio para as
empresas contemporâneas .....................33
Seção 1 Recrutamento de pessoal ..................................................36
1.1 Recrutamento .......................................................................................36
Seção 2 Seleção de pessoal ............................................................47
2.1 Seleção de pessoal ................................................................................47
Seção 3 Desenho de cargos............................................................62
3.1 Cargo ...................................................................................................62
Seção 4 Descrição e análise de cargos ..........................................66
4.1 Descrição e análise de cargos ...............................................................66
Seção 5 Administração de salários .................................................79
5.1 Administração de salários .....................................................................79
vi GESTÃO DE PESSOAS
Seção 6 Programa de incentivos ....................................................88

6.1 Programas de incentivos .......................................................................88
Unidade 3 — Treinamento e desenvolvimento

de pessoas ...........................................101
Seção 1 Treinamento e desenvolvimento .....................................103
1.1 Treinamento e desenvolvimento..........................................................103
Seção 2 Etapas dos programas de treinamento e desenvolvimento .. 109
2.1 Etapas dos programas de T&D .............................................................109
Seção 3 Métodos de treinamentos específicos .............................127
3.1 Métodos de treinamentos específicos ..................................................127
Unidade 4 — Relações de trabalho, higiene, saúde,

segurança e qualidade de vida no
ambiente de trabalho ..........................137
Seção 1 Relações de trabalho ......................................................139
1.1 Antecedentes históricos .....................................................................139
1.2 As relações de trabalho .......................................................................141
Seção 2 Higiene, saúde e segurança no ambiente de trabalho .....152
2.1 Conceitos básicos sobre higiene, saúde e segurança no ambiente de
trabalho ..............................................................................................152
Seção 3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ............................165
3.1 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ................................................165
Unidade 5 — Avaliação de desempenho e os temas

emergentes de RH ...............................173
Seção 1 Avaliação de desempenho ...............................................175
1.1 Avaliação de desempenho ..................................................................176
Seção 2 Temas emergentes de gestão de pessoas ..........................185
2.1 Temas emergentes de gestão de pessoas..............................................185
Referências ............................................................... 201

Carta ao aluno
O crescimento e a convergência do potencial das tecnologias da informação

e da comunicação fazem com que a educação a distância, sem dúvida, contribua
para a expansão do ensino superior no Brasil, além de favorecer a transformação
dos métodos tradicionais de ensino em uma inovadora proposta pedagógica.
Foram exatamente essas características que possibilitaram à Unopar ser o que
é hoje: uma referência nacional em ensino superior. Além de oferecer cursos nas
áreas de humanas, exatas e da saúde em três campi localizados no Paraná, é uma
das maiores universidades de educação a distância do país, com mais de 450
polos e um sistema de ensino diferenciado que engloba aulas ao vivo via satélite,
Internet, ambiente Web e, agora, livros-texto como este.
Elaborados com base na ideia de que os alunos precisam de instrumentos di-
dáticos que os apoiem — embora a educação a distância tenha entre seus pilares
o autodesenvolvimento —, os livros-texto da Unopar têm como objetivo permitir
que os estudantes ampliem seu conhecimento teórico, ao mesmo tempo em que
aprendem a partir de suas experiências, desenvolvendo a capacidade de analisar
o mundo a seu redor.
Para tanto, além de possuírem um alto grau de dialogicidade — caracterizado
por um texto claro e apoiado por elementos como “Saiba mais”, “Links” e “Para
saber mais” —, esses livros contam com a seção “Aprofundando o conhecimento”,
que proporciona acesso a materiais de jornais e revistas, artigos e textos de outros
autores.
E, como não deve haver limites para o aprendizado, os alunos que quiserem
ampliar seus estudos poderão encontrar na íntegra, na Biblioteca Digital, acessando
a Biblioteca Virtual Universitária disponibilizada pela instituição, a maioria dos
livros indicada na seção “Aprofundando o conhecimento”.
Essa biblioteca, que funciona 24 horas por dia durante os sete dias da semana,
conta com mais de 2.500 títulos em português, das mais diversas áreas do conhe-
cimento, e pode ser acessada de qualquer computador conectado à Internet.
viii GESTÃO DE PESSOAS
Somados à experiência dos professores e coordenadores pedagógicos da Unopar,

esses recursos são uma parte do esforço da instituição para realmente fazer diferença
na vida e na carreira de seus estudantes e também — por que não? — para contribuir
com o futuro de nosso país.
Bom estudo!
Pró-reitoria
Apresentação
A arte da vida consiste em fazer da vida uma obra de arte.

Ghandi
Na faculdade, quando ainda era aluna, ouvi do meu professor de Gestão que
as pessoas são o único recurso de uma organização capaz de gerar outros recursos.
Concordei com ele no ato e despertei para o assunto.
Por isso estamos aqui! Para aprender sobre como a Gestão de Pessoas acontece
e para entendermos qual a sua importância para o sucesso das empresas.
As organizações não são mais como as da época de Taylor e Fayol. Os pro-
cessos desenvolvidos e aplicados por eles nortearam durante anos o modo de
agir dentro das empresas, mas, quando o ambiente externo delas se alterou, as
mudanças internas foram inevitáveis. O aumento da concorrência, a globalização
e as novas tecnologias trouxeram novos desafios que as atingiram como um todo.
Para sobreviver no mercado, praticamente tudo dentro delas teve de ser repensado,
inclusive a forma de agir com os seus funcionários e o que esperar deles.
Aquela ideia de que as pessoas trabalham para ganhar dinheiro está fora de
moda! Pois, além do dinheiro, a satisfação, a qualidade de vida e a realização
profissional devem ser constantes preocupações da Gestão de Pessoas.
Esta disciplina foi organizada para apresentar a vocês os conceitos básicos
relacionados ao tema, suas tendências mais atuais, bem como as práticas e os
procedimentos para que a Gestão de Pessoas aconteça.
O material está dividido em cinco unidades; a primeira proporciona ao leitor
uma viagem ao passado para conhecer as bases que deram origem à Gestão de
Pessoas tal qual a conhecemos hoje. O texto aborda os principais aspectos que
marcaram o período industrial, a industrialização neoclássica e a era da informação.
Traz também as tendências no modelo de Gestão de Pessoas, incluindo a gestão do
capital intelectual e o Desenvolvimento Organizacional, bem como o novo papel
da área de Gestão de Pessoas e todo o contexto que a envolve.
A segunda unidade contempla o processo que envolve o recrutamento interno
e externo, apontando as suas respectivas vantagens e desvantagens. A seleção de
pessoal é outro assunto contemplado no texto da unidade, o qual procura trazer
x GESTÃO DE PESSOAS
informações sobre das principais técnicas utilizadas no processo de seleção e enfa-

tiza a sua principal contribuição para o sucesso corporativo. Também se encarrega
de explicar os aspectos conceituais e metodológicos que envolvem o desenho e a
estrutura de cargo e estabelece os principais parâmetros que envolvem a descrição e
análise do cargo. A oferta de benefícios e serviços aos colaboradores é outro assunto
abordado na unidade, apresentando o texto como uma opção de aplicação de bene-
fícios flexíveis como meio de levar comodidade aos funcionários, além de promover
a atração e retenção de talentos à organização.
A terceira unidade tem o objetivo de apresentar os conceitos relacionados ao
tema Treinamento e Desenvolvimento de uma maneira clara e objetiva, abordando
as etapas dos programas de treinamento e a classificação do treinamento pelo local
de realização. São evidenciados alguns tipos de treinamentos que podem ser utili-
zados pelas organizações e novas tendências na área. Esclarece, ainda, a diferença
entre treinamento e desenvolvimento, enfatizando a importância da avaliação do
treinamento.
A quarta unidade apresenta as preocupações acerca da higiene e segurança dos
ambientes de trabalho, abordando as principais normas regulamentadoras (NR) exis-
tentes, a importância da prevenção de acidentes de trabalho, sejam eles oriundos
de atos inseguros ou condições inseguras de trabalho, bem como a importância da
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), e as vantagens que ela oferece ao trabalhador
e à empresa.
A quinta e última unidade faz referências aos temas emergentes e novas tendências
da área de Gestão de Pessoas, além de abordar temas relevantes como a avaliação de
desempenho, a auditoria em Recursos Humanos e a gestão por competência.
Portanto, a disciplina de Gestão de Pessoas é capaz de fornecer base para que se
possa entender qual a melhor maneira de se obter a cooperação dos funcionários,
como aproveitar e desenvolver seus talentos e como motivá-los em direção a um
objetivo que seja importante para ambos. Este será seu desafio como administrador!
Unidade 1
A gestão de pessoas e
o capital intelectual
Elisete Alice Zanpronio de Oliveira
Objetivos de aprendizagem: Caro aluno, ao concluir o estudo desta

unidade você entenderá a relevância da Gestão de Pessoas no contexto
das organizações contemporâneas, que nas últimas décadas enfren-
taram muitas turbulências em decorrência das mudanças do mundo
globalizado. Essa necessidade de adaptar-se às mudanças fez surgir o
Desenvolvimento Organizacional (DO), que será o tema da segunda
seção, cuja leitura minuciosa permitirá ao leitor conceituar, definir e
explicar o Desenvolvimento Organizacional (DO), compreendendo a
utilização das técnicas e sua efetividade para as organizações, visando
à manutenção da saúde organizacional. A Seção 3 traz a Gestão do
Conhecimento desde sua evolução até os dias atuais, proporcionando
ao leitor a compreensão do que é conhecimento e de como ele é com-
posto, identificando os tipos de conhecimento existentes e compreen-
dendo o ciclo da gestão do conhecimento. Ao final, o leitor também
será capaz de descrever o que é capital intelectual, discorrendo sobre
sua composição e importância para as organizações, reconhecendo
que o capital intelectual é o diferencial competitivo das organizações
de sucesso.
Seção 1: Gestão de pessoas

Esta seção abordará as transformações pelas quais a
área de Recursos Humanos passou até chegar à atual
Gestão de Pessoas, compreendendo os objetivos e a
função dessa área, que nas últimas décadas tornou-
-se estratégica para as organizações.
Seção 2: Desenvolvimento organizacional

Na Seção 2 desta unidade, abordaremos a origem
do Desenvolvimento Organizacional (DO), seus con-
ceitos e definições, pressupostos básicos e a saúde
organizacional, além de compreendermos o Desen-
volvimento Organizacional (DO) como um processo,
identificando todas as suas etapas. Serão abordados
os principais modelos de Desenvolvimento Organi-
zacional (DO) existentes, entendendo como esses
modelos poderão auxiliar as organizações em seus
processos de mudança.
Seção 3: A gestão do conhecimento

Na Seção 3 você entenderá os conceitos e os tipos de
conhecimento que estão inseridos no contexto orga-
nizacional e que determinam a necessidade das or-
ganizações em implementar a educação continuada,
a criação e a disseminação desse conhecimento. Ela
levará você a refletir sobre a importância da Gestão
do Conhecimento como elemento de transformação
da realidade social das organizações.
Seção 4: A gestão do capital intelectual

Na Seção 4 você compreenderá os conceitos e as
definições, a composição do capital intelectual, as
formas de mensuração desse capital e os métodos
utilizados para a mensuração.
A gestão de pessoas e o capital intelectual 3
Introdução ao estudo
Nós administradores estamos sempre em busca de novas formas de aumen-
tar a solvência das organizações, mas como atingir esse patamar desejado em
uma sociedade em constantes mudanças? Qual o diferencial de sucesso das
organizações no mundo globalizado, onde a tecnologia e as informações são
acessíveis a todos? O que fortalece a marca de uma empresa no mercado?
A resposta está na adaptação das organizações às mudanças, na valorização
e desenvolvimento contínuos do capital humano, na criação e disseminação
do conhecimento, na utilização do conceito clássico de recursos humanos, ou
seja, “o homem certo no lugar certo”, que considera o talento, a criatividade e
a aptidão individual e grupal fundamentais para a criação do diferencial com-
petitivo nas organizações.
Nas últimas décadas, as organizações passaram a conscientizar-se da im-
portância da quebra de paradigmas, bem como da necessidade de rever os seus
modelos de gestão, preparando-se para as mudanças do cotidiano organizacio-
nal, sejam elas internas ou externas. Nesse contexto, surgiu o Desenvolvimento
Organizacional (DO), que auxilia as organizações a enfrentarem as mudanças
influenciando as organizações a empenharem-se na aprendizagem contínua,
adaptando-se às mudanças e mobilizando todo o conhecimento e a experiência
de seus componentes para a melhoria dos processos decisórios, muitas vezes
“desaprendendo para reaprender”, gerando resultados positivos, imprescindíveis
para o alcance da missão, dos objetivos e estratégias definidas pelas diretrizes
organizacionais que, durante a década de 1990, consolidou-se como Gestão
do Conhecimento.
Shakespeare enfatizava que “a aprendizagem é um simples apêndice de nós
mesmos; onde quer que estejamos, está também nossa aprendizagem”. Quando
as organizações decidem que o capital intelectual existente será uma vantagem
competitiva, devem administrá-lo com primazia, pois, segundo Stewart (1998,
p. 6), “o capital intelectual é conhecimento que vai para casa depois do expe-
diente” e, para transformá-lo em capital estrutural e mantê-lo como propriedade
da empresa, é necessário sua disseminação e apropriação pela organização.
“Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.” Esta frase
de Cora Coralina (1983, p. 136) traduz a importância da disseminação do co-
nhecimento para a transformação do capital intelectual em capital estrutural da
organização, que fará com que seus ativos intangíveis tragam para a organização
um valor de mercado incalculável em relação ao ativo tangível da empresa.
Portanto, o grande desafio da atualidade é exatamente fazer com que os
ativos tangíveis representem o mínimo de valor em relação ao valor da marca
da empresa. Diante desse contexto, você já parou para analisar qual o valor da
marca de sua empresa em relação ao seu capital?
4 GESTÃO DE PESSOAS
Seção 1 Gestão de pessoas
1.1 A gestão de pessoas

A Gestão de Pessoas passou por muitas transformações, como foi demonstrado
no livro-texto da disciplina de Gestão de Pessoas I, quando você percebeu que ini-
cialmente ela exercia apenas o papel de controle de “mão de obra”, ao passo que
atualmente sua função deve ser estratégica, alinhada à missão, à visão e aos objetivos
organizacionais, visando a maximizar o potencial humano, considerando as pessoas
parceiras da organização.
Vamos relembrar o conceito de Gestão de Pessoas?
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa a cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais. Constituem a rigor uma
evolução das áreas designadas no passado como Administração de
Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos
(GIL, 2001, p. 17).
Com todas essas transformações a Gestão de Pessoas — ou ainda denominada por

Administração de Recursos Humanos — está passando por profundas mudanças. Essas
mudanças causaram novas atribuições, devendo desempenhar papéis operacionais
e ao mesmo tempo estratégicos, exercendo papéis múltiplos e complexos, para criar
valor e obter resultados, não devendo focar apenas no trabalho a ser desenvolvido,
mas nos objetivos e nas metas a serem atingidos.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada
organização, a estrutura organizacional adotada, as características
do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes (CHIAVENATO, 2002, p. 17).
A evolução dessa área trouxe com ela um novo significado, substituindo as

nomenclaturas anteriormente utilizadas por novos adjetivos, tais como Gestão de
Talentos, Gestão do Capital Intelectual, entre outros, porém a evolução da Gestão
de Pessoas vai além da mudança de nomenclatura, passa pelo desafio de uma nova
visão, colocando o ser humano em um patamar elevado, não tratando-o apenas como
recurso, desenvolvendo-o e transformando-o em parceiros, peça fundamental para
o sucesso da organização.
Essa nova visão de gerenciar pessoas traz a premissa “gestão com pessoas”,
passando de uma área burocrática, fechada, monopolística e centralizadora para
uma área aberta, moderna, flexível e descentralizadora, ajustada ao planejamento
estratégico da organização.
Henry Ford afirmava que as duas coisas mais importantes de uma empresa não
aparecem nos seus demonstrativos financeiros: sua reputação e suas pessoas. Ele tinha
razão, o maior capital de uma organização são as pessoas que nela trabalham, pois
elas fazem a reputação da empresa, que será traduzida na imagem que a sociedade
tem dela.
Assim, a área de Gestão de Pessoas de uma organização deve ter como foco
não apenas desenvolver ou manter os talentos da organização, mas também fazer
com que as pessoas orgulhem-se do trabalho que realizam, aumentando, assim, a
satisfação no trabalho.
1.1.1 Evolução da gestão de pessoas

As teorias da administração são recentes em relação a outras áreas de estudo,
como a filosofia, que é milenar. A Gestão de Pessoas é uma das áreas da Administração
cuja finalidade inicial era apenas controlar a frequência dos funcionários e realizar
os pagamentos, ou seja, uma função restrita e burocrática.
A maioria dos estudiosos aponta seu surgimento na Era Clássica teve início na
Revolução Industrial e estendeu-se até 1950, a partir da necessidade das fábricas em
controlar a frequência dos empregados, anotar as faltas, admitir e demitir funcionários.
Nesse período, a área de administração de pessoal era chamada de Relações In-
dustriais e seu responsável era denominado Chefe de Pessoal, tendo sua atuação como
chefe punitiva e coercitiva. O mundo estava em transformação, porém as mudanças
eram lentas, gradativas e previsíveis, com uma tecnologia rudimentar, comparada
às atuais. A eficiência era a preocupação básica, e eram necessárias medidas de
padronização e especialização de mão de obra, pois o foco era a produção a custos
menores com condições precárias de trabalho e jornadas exaustivas. O homem era
considerado o apêndice da máquina que executava tarefas simples e repetitivas,
devendo também ser padronizado na “medida do possível”.
Questões para reflexão

Sabemos que a rapidez das mudanças está ligada à velocidade das infor-
mações recebidas e decodificadas pelas organizações para adaptar-se e
preparar-se para enfrentar novos cenários. Você já parou para pensar como
eram os meios de comunicação na Era Clássica?
O novo ambiente de mudanças tornou obsoleto o modelo burocrático e funcional,

centralizador, rígido, vagaroso e piramidal utilizado na Era Clássica para determinar
as estruturas organizacionais. Assim, era necessário acompanhar as mudanças e
transformações do ambiente surgindo a Era Industrial Neoclássica ou simplesmente
denominada Era Neoclássica.
A Era Neoclássica teve início com o final da Segunda Guerra Mundial, em 1945,
durou até 1990 e foi o grande “divisor de águas”, haja vista que sua característica prin-
cipal foram as mudanças, sobretudo na sua estrutura organizacional, criando a estrutura
matricial, reconfigurando e reavaliando a velha e tradicional estrutura mecanística,
promovendo a melhoria na arquitetura organizacional, mas não o suficiente, pois não
conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática da Era Clássica.
Apesar do desenho híbrido, cuja estrutural funcional era acoplada à estrutura de P/S
(produtos e serviços), com uma coordenação descentralizada sob dupla subordinação:
autoridade funcional e autoridade de projetos (produto/serviço).
Essa mudança na estrutura organizacional era imprescindível para enfrentar o am-
biente instável e mutável com uma rapidez antes nunca vista. Assim, a nova estrutura
apresenta razoável capacidade para mudança e inovação. Segundo Chiavenato (2002),
a Teoria Neoclássica coloca grande ênfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela
as organizações existem para alcançar objetivos e produzir resultados, e é em função
dos objetivos e resultados que a organização deve
ser dimensionada, estruturada e orientada. Consi-
dera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza
Para saber mais fortemente os fins e resultados, na busca da
A diferença entre eficiência e eficá- eficiência.
cia pode ser explicada de forma Esse foi um período de grandes transformações
simplificada: eficiência é fazer as mundiais, como, por exemplo, a queda do Muro
coisas certas. Já eficácia é fazer as de Berlim em 1989, que pôs fim à Guerra Fria. A
coisas certas apresentando resulta- queda do muro também simbolizou a quebra das
dos positivos para a organização. barreiras mundiais, iniciando a “globalização”.
Vou contextualizar a explicação: A velha concepção de Relações Industriais foi
substituída por uma nova maneira de administrar as
Caso 1: Você vai a uma loja de
pessoas, a qual recebeu o nome de Administração
roupas para comprar uma calça, a
de Recursos Humanos (ARH). Segundo Chiavenato
vendedora é gentil, mostra o mo-
(2002), os Departamentos de Recurso Humanos
delo de calça solicitado e você ex-
(DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos
perimenta, paga e vai embora. A
e inteligentes, e não mais como fatores inertes de
vendedora foi eficiente.
produção, sendo o RH fator determinante do sucesso
Caso 2: Você vai a uma loja de empresarial, afinal é entendido que o homem, além
roupas para comprar uma calça, a de realizar atividades mecânicas, é dotado de inte-
vendedora é gentil e traz para você ligência e criatividade. Ainda sob a visão de Chia-
vários os modelos de calça; en- venato (2004), a Teoria Neoclássica coloca grande
quanto você experimenta, ela traz ênfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela
camisas e blusas para você experi- as organizações existem para alcançar objetivos e
mentar e compor o look. Você não produzir resultados, e é em função dos objetivos e
resiste e, além das calças, leva tam- resultados que a organização deve ser dimensionada,
bém camisas e blusas. A vendedora estruturada e orientada. Considera os meios na busca
foi eficaz. da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e re-
sultados, na busca da eficiência.
Com tantas mudanças, a Era Neoclássica trouxe uma nova dimensão para as áreas
de Recursos Humanos das organizações, uma vez que passou da função tradicional de
controlar e vigiar para atrair e manter os melhores funcionários, tendo como principais
atividades: recrutar, selecionar, implementar a administração de salários, o plano de
benefícios sociais, o programa de higiene e segurança dos funcionários, bem como
atuar nas relações sindicais, pois se o mundo mudou, as pessoas mudaram e passaram
a se qualificar para enfrentar o mundo globalizado.

A Era Neoclássica foi um período de evolução no ambiente organizacional,
mas também no mundo como um todo. Você já parou para refletir sobre
quantas coisas foram inventadas ou aprimoradas e que transformaram nosso
cotidiano, como, por exemplo, o avião?
Chegamos à Era da Informação (que teve início em 1990); como seu próprio
nome diz, uma era em que o ambiente organizacional é mutável e imprevisível e as
turbulências são uma constante, exigindo que a estrutura organizacional seja fluida,
ágil e flexível para enfrentar os desafios da vida on-line.
Diferentemente das demais eras, as empresas visionárias que quebraram seus pa-
radigmas e aderiram à Era da Informação entenderam, finalmente, que as pessoas são
seu diferencial de sucesso e devem ser tratadas com respeito e dignidade, pois são seres
proativos e inteligentes que devem ser impulsionados a atingir seus objetivos, enfatizando
a liberdade do pensar, valorizando sua criatividade e seu potencial.
A missão da área é criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho,
nascendo a Gestão de Pessoas, afinal não se administram mais as pessoas, mas, sim,
com as pessoas.
Quadro 1.1 A evolução da Gestão de Pessoas no século XX
Era Clássica Era Neoclássica Era da Informação

Etapas
1900 – 1950 1950 – 1990 1990 até dias atuais
Burocrática, Mista, matricial.
piramidal, Ênfase na Fluida, ágil e flexível,
centralizada, rígida e departamentaliza- totalmente descentrali-
Estrutura
inflexível. ção por produtos/ zada. Ênfase nas redes de
organizacional
Ênfase nos órgãos. serviços ou unidades equipes multifuncionais.
Desenho estratégicas. Desenho Orgânico.
Mecanístico. Desenho Matricial.
continua
continuação
Estático, previsível,
Intensificação e ace- Mutável imprevisível,
Ambiente organi- poucas e gradativas
leração das mudan- turbulento, com grandes
zacional mudanças. Poucos
ças ambientais. e intensas mudanças.
desafios ambientais.
Pessoas como recur- Pessoas como seres

Pessoas como fatores
sos organizacionais humanos proativos e
produção inertes e
que devem ser admi- inteligentes que devem
estáticos.
Pessoas nistrados. ser impulsionados.
Ênfase nas regras e
Ênfase nos objetivos Ênfase na liberdade e
controles rígidos para
organizacionais para no comportamento para
regular as pessoas.
dirigir as pessoas. modificar as pessoas.
Vigilância, coerção,
Atrair e manter os Criar a melhor empresa
coação, punições,
Missão da Área melhores funcioná- e a melhor qualidade de
confinamento social
rios. trabalho.
das pessoas.
Admissão, demissão, Recrutamento,

Como os gerentes e suas
controle de fre- seleção, adminis-
equipes podem escolher,
Atividades prin- quência, legislação tração de salários,
treinar, liderar, motivar,
cipais trabalhista, disciplina, benefícios, higiene e
avaliar e recompensar os
relações sindicais, segurança, relações
seus participantes.
ordem. sindicais.
Administração de Administração de
Relações Industriais Gestão de Pessoas
Pessoas Recursos Humanos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Hoje as empresas entenderam que seu principal potencial é o ser humano e o

capital financeiro resigna-se para o capital intelectual. A nova riqueza passa a ser o
conhecimento, o recurso mais valioso e importante, pois a informação está em for-
mato digital de bits, o que permite trabalhar uma quantidade incrível de informações
comprimidas e transmitidas na velocidade da luz.
1.1.2 A evolução da gestão de pessoas no Brasil

Em sua dissertação de mestrado, a professora da PUC/SP, Marília Tose (apud MAR-
RAS, 2000), decompôs em cinco fases a evolução da Gestão de Pessoas, conforme
figura a seguir:
Figura 1.1 As cinco fases evolutivas da administração de recursos humanos no Brasil
Fonte: Marras (2000, p. 26).
Para entender melhor a divisão realizada por Tose (apud MARRAS, 2000), veja
como ela separou e explicou cada fase:
A primeira fase é a Fase Contábil (antes de 1930), que se caracterizava pela
preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão de obra e, portanto, as
entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
A segunda fase é a Fase Legal (1930 a 1950), que registra o aparecimento da
função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acom-
panhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da Era Getulista.
Outro dado importante é destacar que neste momento o poder deixa de estar na mão
dos feitores e passa para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre
as regras e normas jurídicas impostas pela CLT.
A terceira fase é Fase Tecnicista (1950 a 1965), quando o Brasil implantou o mo-
delo americano de gestão de pessoa e alavancou a função de RH ao status orgânico
de gerência.
A quarta fase é a Fase Administrativa (1965 a 1985), que criou um marco histórico
nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira
revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical
denominado “novo sindicalismo”.
Já a quinta e última fase, a Fase Estratégica (1985 até a atualidade), foi marcada
pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico alinhados ao
planejamento estratégico central das organizações.
Acompanhando a evolução da área de Recursos Humanos no Brasil, podemos

concluir que a nomenclatura Gestão de Pessoas começou a ser utilizada na Fase
Estratégica, quando a área começou a fazer parte da estratégia da empresa, estando
alinhada com a missão, visão e políticas da empresa.

Cada organização possui uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas
nas organizações, com nomenclaturas que podem refletir o papel dado a eles, ou
simplesmente utilizá-las por “modismo”. Preencha a planilha a seguir de acordo
com o que a nomenclatura sugere.
Nomenclatura Papel sugerido pela denominação
Mão de obra
Operário
Trabalhador
Empregado
Funcionário
Parceiro
Capital humano
Cliente interno
Temos que ressaltar que importante não é nomenclatura utilizada, mas a forma
de tratar as pessoas — como seres humanos pensantes, levando em consideração
suas necessidades individuais e suas aspirações.
1.1.3 Objetivos da gestão de pessoas

A função da atual Gestão de Pessoas é administrar pessoas complexas em orga-
nizações complexas. Trata-se de um campo experimental que pode dar resultados
desastrosos ou excepcionais; não há receitas prontas, há técnicas e padrões que
devem ser seguidos, orientados à política e à filosofia da organização.
A Gestão de Pessoas tem a responsabilidade de criar uma empresa onde as pes-
soas tenham satisfação no trabalho e orgulho de realizar suas funções. Assim, como
citado por Chiavenato (2002, p. 162), os principais objetivos são:
a) criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com
habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos
da organização;
b) criar, manter e desenvolver condições organizacionais de
aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e
alcance dos objetivos individuais; e
c) alcançar a eficiência e eficácia através das pessoas.
A dificuldade está em atingir tais objetivos, pois cada empresa é única, assim
como as pessoas que nela trabalham.
Segundo Chiavenato (2002), a Administração de Recursos Humanos (ARH) produz
profundos impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com as pes-
soas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, de
desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las, ou seja, a qualidade
na forma de como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na
competitividade organizacional. Para ele, existem cinco processos básicos na Gestão
de Pessoas, conforme quadro a seguir:
Quadro 1.2 Os cinco processos básicos na Gestão de Pessoas
Processo Objetivo Atividades envolvidas

Pesquisa de mercado de RH
Quem irá trabalhar na
Provisão Recrutamento de pessoas
organização
Seleção de pessoas
Integração de pessoas
O que as pessoas farão na Desenho de cargos
Aplicação
organização Descrição e análise de cargos
Avaliação de desempenho
Remuneração e compensação
Como manter as pessoas
Benefícios e serviços sociais
Manutenção trabalhando na organi-
Higiene e segurança do trabalho
zação
Relações sindicais
Como preparar e desen- Treinamento

Desenvolvimento
volver as pessoas Desenvolvimento organizacional
Banco de dados/sistema de informação

Como saber o que são e o
Monitoração Controles–frequência–produtividade–balanço
que fazem as pessoas
social
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 155).
Administrar é a arte de gerir processos e pessoas em um ambiente organizacio-

nal, visando compatibilizar os objetivos individuais aos organizacionais. Mas como
fazê-lo em um ambiente de turbulências?
Este é o grande desafio…
Seção 2 Desenvolvimento organizacional
2.1 Desenvolvimento organizacional

O Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962 como um aglo-
merado de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, com o pro-
pósito de proporcionar o crescimento e o desenvolvimento das organizações. Para
alguns autores ele é um desdobramento da “Teoria Comportamental” e não se refere
propriamente a uma “Teoria da Administração”, mas a um movimento englobando
vários pensadores (em sua maioria formada por consultores que se especializaram
em Desenvolvimento Organizacional).
Já outra corrente de pensadores o traz como
uma “teoria da administração”, denominando-
Para saber mais -o Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Contudo, as duas correntes são unânimes em afir-
Uma das questões primordiais do
mar que o Desenvolvimento Organizacional está
Desenvolvimento Organizacional
intimamente ligado aos conceitos de mudança e
(DO) é sua vinculação à participa-
de capacidade adaptativa à mudança.
ção dos empregados para propiciar
O Desenvolvimento Organizacional (DO) au-
um ambiente onde possua comu-
xilia as mudanças em longo prazo na organização
nicação e confiança, pois as orga-
como um todo. Seu enfoque é “construtivamente”
nizações são compostas por
mudar atitudes e valores dos membros da organi-
indivíduos que, juntos, atuam para
zação, visando facilitar a adaptação às mudanças
atingir um objetivo em comum, o
para que as organizações atinjam seus objetivos
que pode ocasionar o estresse em de forma eficaz.
consequência das mudanças
Assim, o Desenvolvimento Organizacional
organizacionais.
(DO) é um dos métodos utilizados para aperfei-
çoar o funcionamento das organizações, haja
vista que ele auxilia as organizações a realizarem, de forma racional, as mudanças
planejadas. Ele é um conjunto de técnicas esquematizadas para amparar as organi-
zações a mudar para melhor, para que possa atingir seus objetivos e manter-se no
mercado.
2.1.1 Conceitos e definições

Considero difícil resumir em uma simples definição o Desenvolvimento Organi-
zacional. Apesar de novo, ele tem se tornado um termo muito conveniente quando
se quer transformar uma “organização doente” em uma “organização sadia” e uma
organização sadia em mais sadia ainda.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO) está intimamente ligado
aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.
Para entendermos melhor o assunto, vamos ver como alguns autores definem Desen-
volvimento Organizacional (DO)?
Desenvolvimento Organizacional (DO) é o processo estudado
para consolidar a mudança planejada dos aspectos estruturais e
comportamentais nas organizações, com a finalidade de otimizar
o processo de resolução de problemas e os resultados anterior-
mente estabelecidos nos planejamentos elaborados, sempre com
adequado relacionamento interpessoal (OLIVEIRA, 2008, p. 195).
Esse autor considera as origens e posteriores evoluções do Desenvolvimento

Organizacional (DO), pois ele faz parte da corrente que toma como verdade que
Desenvolvimento Organizacional é uma teoria da administração, haja vista o que os
estudiosos desenvolveram a “fórmula para as mudanças nas organizações”. Essa visão
é confirmada por Spector (2006, p. 357), que em sua obra ressalta:
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é um conjunto de
técnicas projetadas para ajudar a organização a mudar para melhor.
Ele utiliza princípios e procedimentos da ciência comportamental
que ajudam os funcionários a melhorar seu desempenho e interagir
com seus companheiros de trabalho mais eficiente.
Um dos maiores economistas da história, John Maynard Keynes, afirmava que a

verdadeira dificuldade não está em aceitar as novas ideias, mas em escapar às ideias
antigas. Este é o grande desafio para as organizações, pois atualmente no mundo
globalizado encontramos um ambiente em evolução constante exigindo mudanças
apropriadas em sua estrutura e função, exigindo rapidez e coerência.
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é um processo estratégico
de mudança planejada — portanto, de longo prazo — que objetiva
alavancar a organização a estágios cada vez mais avançados, ao
mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empre-
sariais (MARRAS, 2000, p. 299).
As organizações, independentemente de tamanho, ramo de atividade ou locali-

zação geográfica, possuem uma cultura própria. Essa cultura é denomina de “cultura
organizacional”, envolvendo um sistema de crenças e valores, hábitos e tradições,
correspondendo às interações e relacionamentos sociais de cada organização.
O Desenvolvimento Organizacional (DO) pode ser definido como
qualquer estratégia, método ou técnica utilizados para tornar as
empresas mais eficazes, pela realização de mudanças construtivas e
planejadas. Em sua forma ideal, o Desenvolvimento Organizacional
tenta modificar a cultura e torná-la mais democrática e humanís-
tica. Em outras situações, o Desenvolvimento Organizacional tem
o objetivo de ajudar na mudança da tecnologia ou da estrutura da
empresa (DUBRIN, 2006, p. 371).
Uma das definições mais adequadas dentre as pesquisadas sobre Desenvolvi-

mento Organizacional (DO) é a do ex-reitor da Universidade de Búfallo, nos Estados
Unidos, o estudioso em administração Warren Bennis que, segundo Silva (2008, p.
365), estabeleceu que:
O Desenvolvimento Organizacional é um processo sistemá-

tico, administrado e planejado de mudança de cultura, sistemas
e comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a
eficácia na solução dos problemas e no alcance dos objetivos
organizacionais.
Portanto, a utilização do Desenvolvimento Organizacional (DO) é a resposta da

organização às mudanças, contemplando um esforço educacional complexo, com
a finalidade de modificar atitudes, valores, a conduta dos indivíduos e a estrutura
da organização, de tal forma que ela possa adaptar-se melhor às novas situações,
sejam elas organizacionais, mercadológicas ou tecnológicas, cujos desafios surgem
em progressão meteórica na Era da Informação.
2.1.2 Objetivos do desenvolvimento organizacional (DO)

O criador do termo Desenvolvimento Organizacional (DO) foi Richard Beckhard,
que descreveu o dilema das organizações da seguinte maneira, de acordo com Silva
(2008, p. 363):
A administração tem um problema com dois braços. Um braço é
como se toma toda a energia humana e a canaliza em direção à
missão da organização. O outro é como se organizam o trabalho,
os padrões da comunicação, a tomada de decisão, as normas e os
valores, as regras básicas, de modo que as necessidades dos indi-
víduos, de autovalor/realização, satisfação e coisas semelhantes
sejam encontradas, de maneira significativa no local de trabalho.
A questão é como administrar o dilema e não como administrar um
dos braços do problema. O Desenvolvimento Organizacional tenta
totalizar e organizar a interação entre ambos os braços.
Mas quais são os objetivos do Desenvolvimento Organizacional (DO)?

a) Criar uma relação de identificação das pessoas em relação à organização.
b) Desenvolver o espírito de equipe por meio da interação e integração das
pessoas.
c) Aprimorar a percepção do ambiente externo, facilitando a adaptação da
organização.
De acordo com Silva (2008), enquanto a mudança planejada pode conceitual-

mente envolver subsistemas técnicos, administrativos e comportamentais, na prática
a atenção dos estudiosos está voltada para os subsistemas comportamentais, pois
a maioria dos especialistas em Desenvolvimento Organizacional (DO) foi treinada
na área comportamental e tende a ser pautada para pessoas. Assim, os objetivos do
esforço, típicos do Desenvolvimento Organizacional (DO), são:
1. Aumentar o nível de apoio e confiança entre os indivíduos da organização.
2. Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumentada por
especializações e conhecimentos.
3. Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planejamento e

implementação de ações.
4. Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SILVA, 2008, p. 366).
Sabemos que para que as mudanças sejam implementadas, a condição essencial

é a concordância da alta cúpula da organização, além do entendimento da necessi-
dade dessa mudança.
Quadro 1.3 As necessidades de aplicação do Desenvolvimento Organizacional (DO)
As necessidades reais de aplicações do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Modificação da estratégia administrativa.
Alteração do clima organizacional.
Modificação das normas culturais da organização.
Modificação da estrutura e das posições formais da organização.
Melhoria da colaboração intergrupal.
Aperfeiçoamento do sistema de comunicações.
Melhoria do planejamento e do estabelecimento de metas.
Alteração da motivação de equipes de trabalho.
Adaptação da organização a um novo ambiente.
Solução de problemas de fusão e de divisão de empresas.
Fonte: Oliveira, Napoli e Perini (2013).
Dentre tantas mudanças que podem ocorrer, Silva (2008) aponta algumas necessi-
dades reais ou condições organizacionais para a mudança, as quais foram destacadas
no quadro anterior. Segundo ele, cada uma dessas condições organizacionais pode
causar outras, que também devem ser ponderadas.
Para saber mais

A maioria dos autores especialistas em Desenvolvimento Organizacional, embora tenham
opiniões e abordagens divergentes, apresentam alguns pontos de concordância, sobretudo no
que se refere aos pressupostos básicos do DO. Assim, leia na íntegra o artigo “DO — Desen-
volvimento Organizacional: pressupostos básicos na implantação de um processo de mudança.”,
d i s p o n í v e l e m : < h t t p : / / w w w. a d m i n i s t r a d o re s . c o m . b r / i n f o r m e - s e a r t i g o s d o - d
esenvolvimento-organizacional-pressupostos-basicos-na-implantacao-de-um-processo-de-
-mudanca/38734/>.
2.1.3 O processo de desenvolvimento organizacional (DO)

O processo de Desenvolvimento Organizacional pode ser resumido em basica-
mente três etapas distintas: colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de
intervenção, conforme demonstrado na figura a seguir.
Figura 1.2 As fases do processo do Desenvolvimento Organizacional
Coleta de dados
Ação de
intervenção
Diagnóstico
organizacional
Fonte: Oliveira (2009).
A coleta de dados abrange a determinação da natureza e disponibilidade de dados

indispensáveis e os métodos utilizados para coletá-los. Ela é uma das tarefas mais
difíceis do Desenvolvimento Organizacional (DO) e envolve técnicas e métodos para
descrever o sistema organizacional, as relações entre os elementos ou subsistemas e
a forma de identificar os problemas de maior relevância.
O diagnóstico organizacional enfatiza principalmente o processo de solução de
problemas, envolvendo técnicas relacionadas com a identificação e o mapeamento
das apreensões, medos, implicações e estabelecimento de prioridades, envolvendo
também a formulação de estratégias alternativas para o desenvolvimento de ações
corretivas.
A ação de intervenção é a fase do processo de desenvolvimento operacional definida
como uma ação posterior à fase de diagnóstico. O diagnóstico é um modo de “intervir”
no sistema e provocar intenso impacto sobre a cultura organizacional, escolhendo a
técnica mais apropriada de intervenção, visando facilitar o processo de manutenção e
continuidade.
Há um ditado popular que diz que, embora ninguém possa voltar atrás e fazer
um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim e, ao
descrever as fases do processo do Desenvolvimento Organizacional (DO), me veio
à lembrança uma história que um professor da faculdade certa vez contou quando
explicava sobre a gestão de mudanças, e vou compartilhar com vocês esse “causo”:
um casal recém-casado mudou-se para um apartamento e, durante o café da manhã
do seu primeiro dia na nova casa, viram a vizinha na sacada do outro apartamento
estendendo a roupa. A jovem esposa comentou com o marido que se tivesse intimidade
com a nova vizinha iria ensiná-la a lavar roupas pois suas roupas brancas estavam
amareladas. O jovem esposo sorriu e sentiu-se feliz por ter ao seu lado alguém tão
prestativo e eficiente.
Na semana seguinte, durante o café da manhã, por coincidência, a vizinha estava
novamente a estender as roupas no varal e a esposa novamente comentou com o
esposo que se tivesse intimidade com a vizinha iria dar dicas para que ela trocasse
de sabão para que lavasse as roupas e elas ficassem brancas como as suas, apontando
toda orgulhosa para as camisas “alvas” do esposo no varal. Novamente o esposo
sorriu, beijou a esposa e saiu para o trabalho.
Nas semanas seguintes o fato se repetia e a esposa não perdia a oportunidade
de tecer o comentário. Quatro meses depois, a esposa desce para tomar café e en-
contra o marido quase terminado seu desjejum, beija-o e senta-se para tomar café
e, espantada, vê a vizinha estendendo a roupa no varal e comenta eufórica com o
marido que “até que enfim alguém ensinou a vizinha a lavar a roupa, pois ela está
branca!”. Então o marido pacientemente olha para ela e diz:
— A roupa dela está como sempre esteve, alva. Eu é que levantei mais cedo e
limpei a nossa janela!
Assim como nessa história, as empresas devem estar cientes dos problemas exis-
tentes, para posteriormente buscar alternativas para saná-los.
O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO) de uma empresa, acom-
panhando a linha de raciocínio de Marras (2000), deve estar embasado na análise
dos seguintes fatores:
interação de interesses (indivíduos/organização);
saúde organizacional (no sentido macro);
momento organizacional;
análise e o gerenciamento das mudanças.
A interação de propósitos influi indiretamente no cenário do Desenvolvimento
Organizacional, podendo destacar o capital e o trabalho, os objetivos organizacio-
nais, os interesses individuais do empregado, o contrato social e psicológico estabe-
lecido entre empresa e empregado, a constatação do “rompimento tácito” contratual
gerando aumento de controle de supervisão e punições, provocando o aumento de
rotatividade, absenteísmo, desmotivação e a baixa produtividade.
A saúde organizacional traduz a “saúde” da empresa e, assim, há de se supor
que uma empresa com “boa saúde” possui necessariamente melhor desempenho que
outra cuja “saúde” está prejudicada, pois as disfunções e anomalias obrigatoriamente
prejudicam seu desempenho geral. Uma organização “doente” tende a definhar com
o tempo se as ações corretivas não forem implementadas a tempo.
A análise do momento organizacional é de suma importância para a implantação de

um programa de Desenvolvimento Organizacional (DO), pois, para percorrer o caminho
que conduzirá à situação desejada (situação inicial), deve-se entender o momento em que
se depara a empresa (situação atual) para, dessa forma, planejar e desenhar a estratégia
do caminho a seguir.
Para finalizar a explicação sobre um processo de Desenvolvimento Organizacional
(DO), torna-se indispensável focar o ângulo da mudança e as características do seu
gerenciamento. O programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) é influenciado
em função de mudanças que ocorrem intrínseca e extrinsecamente à organização.
Sob o ponto de vista histórico, a mudança assume aspecto e relevância nunca antes
vistos, é a sede de informação, de saber, que aparentemente fortalece e energiza a
sobrevivência e o desenvolvimento numa luta voraz pela sobrevivência.
Seção 3 A gestão do conhecimento
3.1 A gestão do conhecimento

De acordo com Karl Erick Sveiby (apud CARVALHO; TAVARES, 2001, p. 97), “para
enxergar a organização do conhecimento, os gerentes devem procurar ver suas orga-
nizações como se elas consistissem de estruturas de conhecimento e não de capital”.
O político inglês Francis Bacon, que viveu no século XVI, afirmou que “Triste
não é mudar de ideia. Triste é não ter ideias para mudar”. Devemos concordar com
ele, pois no século XXI, na Era do Conhecimento, uma das prerrogativas para o su-
cesso das organizações é gerenciar o conhecimento existente dentro dela, criando-o,
codificando-o, disseminando-o e apropriando-o.
O filósofo Platão dizia que a coisa mais indispensável a um homem é reconhecer
o uso que deve fazer do seu próprio conhecimento. Podemos perder tudo na vida,
bens materiais, bens sentimentais, porém o conhecimento só nos é tirado por Deus.
Mas o que é conhecimento?
[...] uma mistura fluida de experiência condensada, valores, infor-
mações contextual e insight experimentado, a qual proporciona
uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiên-
cias e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos co-
nhecedores (DEVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6 apud ALVARENGA
NETO, 2008, p. 19).
A gestão do conhecimento pode ser entendida como o conjunto de processos

que rege a criação, disseminação e utilização do conhecimento para alcançar os
objetivos das organizações.
Quadro 1.4 A evolução das abordagens do conhecimento
Autores Ano Destaques

Primeira abordagem.
George Berkeley 1710
“Princípios do conhecimento”
Primeira vez conhecimento aplicado ao trabalho.
Frederick Taylor 1911
“Administração científica”
Alvin Toffler 1990 “Conhecimento é fonte de poder”
“Organização do aprendizado”
Peter Senge 1990
Educação continuada.
“Sociedade do conhecimento”
Peter Drucker 1993
“Trabalhador do conhecimento”
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Criação de conhecimento na empresa — Conceito

1997
Takeuchi de tácito e explícito.
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 1990,

transformando-se em um processo corporativo vinculado à estratégia empresarial,
abrangendo a aprendizagem organizacional, a educação corporativa, a gestão das
competências e a gestão do capital intelectual e,
de acordo com Sveiby (1998, p. 3), “a Gestão do
Conhecimento não é mais uma moda de efi-
Para saber mais ciência operacional. Faz parte da estratégia
John Kennedy afirmava que quanto empresarial”.
mais aumenta nosso conheci- O papa da administração Drucker (1999) já
mento, mais evidente fica nossa apregoava que o trabalho se tornava cada vez
ignorância. Para entender melhor mais assentado no conhecimento e que somente
sobre o que são os trabalhadores a organização pode propiciar a “continuidade
básica” de que os trabalhadores do conhecimento
do conhecimento, leia na íntegra o
necessitam para transformar o conhecimento in-
artigo Trabalhadores do Conhe-
dividualizado em desempenho e produtividade.
cimento: a terceira revolução, de
A Gestão do Conhecimento parte do pressu-
Flávio Cavalcante. Disponível em:
posto de que todo o conhecimento da organiza-
<http://www.administradores.
ção é oriundo da “cabeça do indivíduo” ou de
com.br/informe-se/artigos/
processos decorrentes da troca de conhecimento
trabalhadores-do-conhecimento-a-
entre os indivíduos ou departamentos, que per-
-terceira-revolucao/22154/>.
tence à empresa e que todos podem desfrutar do
conhecimento existente na organização.
3.1.1 A composição do conhecimento

Você já parou para refletir como ocorre a criação do conhecimento?
Para chegar ao ponto de criação de um novo conhecimento, existe
todo um trabalho mental — intelectual, científico — que conferirá
ao criador um domínio sobre as condições e características que
cercam o objeto estudado. E, uma vez repassado ao domínio pú-
blico, tais condições transformam-se em novos objetos de estudo e,
consequentemente, em novas fontes de criação do conhecimento
(CARVALHO; TAVARES, 2001, p. 46).
O conhecimento é composto por três fatores distintos, que precisam ser elucidados:
Dado: é o conjunto de registros sobre eventos, passíveis de serem classificados,
analisados e estudados para se chegar a conclusões.
Informação: são dados organizados e ordenados e analisados de maneira lógica
e expressiva visando fornecer base de compreensão e análise para a tomada
de decisão.
Comunicação: é o processo de troca de informações pelos indivíduos, por meio
de gestos, sinais, sons, imagens ou símbolos, denominados mensagem.
A soma desses elementos fornece os conhecimentos necessários ao indivíduo,

possibilitando a melhoria dos processos e o trabalho em equipe, desempenhando
papel relevante na resolução de problemas e na tomada de decisão.
Figura 1.3 A composição do conhecimento
Fonte: Oliveira (2009, p. 4).
Dentro das organizações, a abundância de no-

vas informações deve ser gerenciada e mensurar
o conhecimento existente na organização, pois Para saber mais
o conhecimento advindo do ambiente externo, Andrew Carnegie, autor do livro O
se amplamente partilhado na organização, forma evangelho da riqueza, enfatizava
uma base de conhecimento organizacional que que o único capital insubstituível
propicia a inovação, a criatividade, o aprimora-
que uma organização possui é o
mento e melhorias contínuas.
conhecimento e a habilidade do
seu pessoal. A produtividade desse
3.1.2 Tipos do Conhecimento capital depende do quão efetiva-
O conhecimento organizacional leva a em- mente as pessoas compartilham
presa a uma competência distinta ou a uma van- suas competências com aqueles
tagem competitiva que a diferencia das demais. que podem usá-las.
Sveiby (1998 apud ALVARENGA NETO, 2008, p.

No mundo dos negócios todos são pagos em duas moedas: dinheiro e experiência.
Agarre a experiência primeiro, o dinheiro virá depois. Essa frase de Harold Geneen,
que foi CEO da ITT Corporation, traz o conhecimento como grande moeda de
troca curricular. Assim, questiono: quanto o seu conhecimento vale no mercado?
108, grifo do autor) considera que a competência de um indivíduo consiste em cinco

elementos “mutuamente dependentes”:
Conhecimento explícito: adquirido por meio de informação,
quase sempre pela educação formal.
Habilidade: é o “saber fazer” adquirido pela prática e pelo
treinamento.
Experiência: adquirida sobretudo pela ponderação entre os
erros e acertos cometidos durante sua vida.
Julgamento de valor: julgamento sobre o que o indivíduo
acredita ser certo ou errado, seja de forma consciente ou
inconsciente.
Rede social: relação dos indivíduos com os demais indivíduos
no ambiente e na cultura passados pela tradição.
Os autores Nonaka e Takeuchi (1997) classificam o conhecimento em dois tipos:

Tácito: é o conjunto de conhecimentos pessoais inerente à experiência de
cada indivíduo (modelos mentais, crenças e percepções). Está nas pessoas, em
suas emoções e valores. Obtém-se pela experiência, mas em decorrência da
natureza subjetiva e intuitiva dificulta o processamento e a transmissão.
Explícito: é o conhecimento sistematizado, documentado, acessível e trans-
missível em linguagem formal e sistemática — expresso na forma de números,
textos, gráficos, entre outros. É o conhecimento formal contido nos manuais e
nas normas das organizações. Pode facilmente ser “processado” por um com-
putador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados.
Figura 1.4 Tipos de conhecimento
CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO

IO TO
L
Experiências
A
A EN
Crenças
N
IZ M
Informações
N CI
C
Valores
G HE
Associações
O ON
Percepção
A
C
Ideias
R
Modelos mentais
Fonte: Oliveira (2009).
Os processos de conversão do conhecimento relatados por Nonaka e Takeuchi

(1997) são divididos em quatro etapas distintas:
Socialização: processo de separação ou compartilhamento das experiências
entre os integrantes da equipe. Os componentes adquirem conhecimento a
partir da observação, acompanhamento das tarefas e reproduzindo o compor-

tamento dos membros mais experientes da equipe.
Externalização: é o processo de concepção do conhecimento por meio do
qual o conhecimento tácito é transmitido por metáforas, analogias, símbolos,
exemplos e histórias. Ele pode ser estimulado pelo diálogo entre as pessoas
durante reuniões sobre as práticas da organização, em que a exposição de
detalhes técnicos facilita o processo de transferência de conhecimento.
Combinação: processo de agrupamento e reconfiguração do conhecimento
que agrega a criação de um conhecimento novo. É a forma mais comum de
transferência de conhecimento.
Internalização: é o processo de aprendizado e socialização do conhecimento,
por meio da repetição da execução de uma tarefa. O conhecimento é “introje-
tado” ao estilo pessoal e permite a criação
dos hábitos profissionais.
Esses autores relatam que o conhecimento Para saber mais
tácito pode ser desenvolvido por meio da sociali-
zação e comunicação de interesses e de técnicas. A metáfora é uma forma de comu-
O novo conhecimento tácito pode ser gerado por nicação em que há uma transferên-
meio da internalização do conhecimento explícito cia de significado fazendo uma
por intermédio do aprendizado e treinamento. analogia entre os fatos. Jesus Cristo
Assim, o novo conhecimento explícito pode ser utilizava essa forma de comunica-
gerado pela externalização do conhecimento ção, um exemplo é a citação: “Nin-
tácito, como acontece quando novas e melhores guém acende uma lâmpada e a
práticas são selecionadas entre a prática de tra- coloca num lugar onde ficará es-
balho informal de uma organização. condida, ou sob uma tigela. Ao
Desse modo, a Gestão de Conhecimento é invés disso, coloca-se ela de pé,
um processo ordenado, articulado e proposital, assim aquele que entrar pode en-
com base na geração, codificação, disseminação xergar a luz”.
e apropriação de conhecimentos, com o obje-
tivo de promover a excelência e o desempenho
global da organização.
O ciclo da Gestão do Conhecimento elucida que a tecnologia, as máquinas, os
produtos, serviços e processos podem ser reproduzidos pelos concorrentes, porém eles
não podem usurpar o bem principal da organização, o seu capital intelectual.
Figura 1.5 O ciclo da Gestão de Conhecimento

Seção 4 A gestão do capital intelectual
4.1 Gestão do capital intelectual

Nos dias atuais, graças à velocidade das mudanças, o conhecimento tornou-se a
principal vantagem competitiva, e saber gerir esse conhecimento é condição de êxito
das organizações, pois a maior parte do conhecimento está na “cabeça” das pessoas
que ali trabalham e, se apropriado, dará origem ao capital intelectual.
Vamos decifrar o que é capital intelectual?
Pode-se afirmar que o capital intelectual é o conjunto de conhecimentos existen-
tes que agregam valor aos serviços e produtos da organização, sendo fator essencial
para seu sucesso e valorização no mercado.
Para Lacombe e Heilborn (2005, p. 489), o capital intelectual “é a soma dos co-
nhecimentos, informações, propriedade intelectual e experiência de todos em uma
empresa, que podem ser utilizados para gerar riqueza e vantagem competitiva”.
Os autores ainda complementam que, ao contrário dos bens imóveis, o capital
intelectual é intangível, e por isso permite que as empresas reajam mais rápido que a
concorrência. O autor afirma, ainda, que “hoje, a riqueza é produto do conhecimento
e da informação” (LACOMBE; HEILBORN, 2005, p. 489).
4.1.1 Capital intelectual

“Capital intelectual” é um dos jargões mais utilizados pelas empresas para se
referir ao seu quadro de funcionários, utilizando-o como uma nomenclatura vulgar,
sem atribuir à palavra o seu sentido real.
Agora que você já sabe a definição de capital intelectual e estamos iniciando
o entendimento sobre esse assunto complexo, vamos entender e decifrar a sua
composição?
Para Sveiby (1998), o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis:
Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
Organização voltada para processos e não por funções especializadas e
isoladas.
Necessidade de atender ao usuário — interno e externo — e, se possível,
encantá-lo.
Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.
Criação de condições para uma administração participativa e baseada em
equipes.
Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação.
Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.

Busca da inovação e da criatividade.
Os ativos intangíveis podem e devem ser de-
senvolvidos pela gestão de Recursos Humanos da
Para saber mais organização, pois proporcionam às organizações
valor agregado necessário para obter o sucesso
Os ativos intangíveis não têm subs-
no mundo globalizado.
tância física, mas proporcionam
Quando o mercado de ações avalia empresas em três,
benefícios econômicos, como expe-
quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus
riência, competência de seus ge- ativos, está contando uma verdade simples, porém
rentes, conhecimento, patentes, profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada
entre outros. no conhecimento contribuem muito menos para o
valor de seu produto (ou serviço) final, do que os
ativos intangíveis – os talentos de seus funcionários, a
eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus
relacionamentos com os clientes, que, juntos, constituem seu ca-
pital intelectual (STEWART, 1998, p. 51).
A Microsoft® é um dos exemplos claros da definição de Stewart (1998), pois o

capital intelectual é o responsável pelo valor agregado, haja vista o valor estrutural
ser inferior ao valor agregado por seu conhecimento. Conforme explicam Edvinsson
e Malone (1998, p. 19), o capital Intelectual “é um capital não financeiro que repre-
senta a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. Sendo, portanto,
a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural”.
De acordo com Antunes (2000, p. 82), “o ser humano é considerado capital por
possuir capacidade de gerar bens e serviços por meio do emprego, de sua força de
trabalho e do conhecimento, constituindo-se em importante fonte de acumulação e
crescimento econômico”.
Figura 1.6 A composição do capital intelectual

Em seu livro Capital intelectual, Edvinsson e Malone fazem uma analogia do

capital intelectual com uma árvore:
[...] as partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas, represen-
tam a empresa conforme é conhecida pelo mercado e expressa
pelo processo contábil. Os frutos produzidos por essa árvore re-
presentam os lucros e os produtos da empresa. As raízes, massa
que está debaixo da superfície, representam o valor oculto, nem
sempre relatado pela contabilidade. Para que a árvore floresça e
produza bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes fortes
e sadias (1998, p. 28).
Dessa forma, o capital humano é traduzido pela seiva que escorre da casca da árvore
produzindo a inovação e crescimento e tornar-se-á madeira maciça, parte da estrutura da
árvore. Por isso, as lideranças necessitam reter o conhecimento para que ele se transforme
em propriedade da organização. Isso é capital estrutural, que em resumo, é o conheci-
mento que não vai para casa com o empregado após o expediente.
Os autores acima afirmam que para que o capital intelectual exista e seja produ-
zido necessita-se de três fatores ocultos que os autores relatam como capital humano,
capital estrutural e capital de clientes:
Capital humano: composto por conhecimento, expertise, poder
de inovação e habilidade dos empregados, além dos valores,
cultura e a filosofia da empresa.
Capital estrutural: inclui equipamentos de informática, softwa-
res, banco de dados patentes, marcas registradas e tudo o mais
que apoia a produtividade dos empregados.
Capital de clientes: envolve o relacionamento com clientes e
tudo o mais que agregue valor para os clientes da organização
(EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 9, grifo do autor).
Para saber mais

O capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do
cliente, mas do intercâmbio entre eles.
No capital humano encontram-se os valores, a cultura e a filosofia da organização,

bem como a competência individual de seus empregados em combinar conhecimentos
e destrezas para inovar e desempenhar suas tarefas. Ele é o pináculo de junção de
todos os elementos do capital estrutural, pois gera um método cumulativo de gera-
ção de novos conhecimentos, projetos, processos e informações sobre o mercado
e deve também adicionar a criatividade e a inovação organizacionais. Já o capital
estrutural compreende as patentes, marcas, softwares, databases, entre outros ativos
da empresa. Em resumo, “é tudo aquilo que fica no escritório quando os funcionários
vão para casa” (TERRA, 2005, p. 217). Assim, o capital estrutural é propriedade da
organização, sendo objeto de transação econômica e financeira.
Para saber mais

Competência é a capacidade de transformar conhecimento, habilidades e atitudes em
resultados.
Stewart (1998 apud ALVARENGA NETO, 2008, p. 129) traduz com propriedade
a importância do capital de clientes:
[...] o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas
com as quais faz negócio. É a probabilidade de que seus clientes
continuem fazendo negócio com a sua empresa e é aqui que o capital
intelectual se transforma em dinheiro.
A análise do capital humano, estrutural e do cliente gera vários princípios impor-

tantes da gerência do capital intelectual, os quais Stewart (1998) aponta como dez
princípios para o gerenciamento do capital intelectual:
1. As empresas não possuem o capital humano e do cliente. Compartilham a
propriedade desses ativos: o capital humano com seus funcionários, e o ca-
pital do cliente, com seus fornecedores e clientes. Apenas reconhecendo essa
propriedade partilhada é que as organizações podem gerenciar e capitalizar
com esses ativos. Relacionamentos opostos com funcionários e com forne-
cedores e clientes podem originar economias ou lucros em curto prazo, mas
incorrerão na possibilidade de extinguir essa riqueza.
2. Estimular o trabalho em equipe e outras formas de aprendizado para criar o
capital humano de que a empresa precisa. O talento individual é imprescin-
dível, mas vai embora após o expediente. As “estrelas” da empresa, assim
como as estrelas de cinema, precisam ser administradas como negócios de
alto risco. As equipes interdisciplinares detêm, formalizam e acumulam o ta-
lento, compartilhando-o e apropriando-se, tornando-o não apenas o capital de
uma pessoa ou de um grupo seleto de pessoas, pois assim, mesmo quando os
membros do grupo vão embora, o conhecimento permanece. A empresa será
a maior beneficiária da aprendizagem, mesmo que algumas ideias “vazem”
para outras empresas.
3. Para administrar e desenvolver o capital humano, as empresas devem reco-
nhecer que alguns empregados, mesmo inteligentes, não fazem parte de seus
ativos. A riqueza organizacional é criada em torno de destrezas, habilidades
e talentos existentes na organização — no sentido de que elas fazem melhor
do que os empregados de outras organizações —, além de estratégicos —
tomando como base que o trabalho realizado por eles gera o valor agregado
pelo qual os clientes pagam. Os empregados que agregam esse valor são
ativos nos quais se deve maximizar o investimento. Os outros são custos a
ser minimizados.
4. O capital estrutural é o ativo intangível que as empresas possuem e que pode

ser controlado com maior facilidade. Paradoxalmente, é o que possui menor
importância para o cliente, que é de onde vem o dinheiro.
5. O capital estrutural atende a duas finalidades: acumular conhecimentos que
alimentem o trabalho que os clientes valorizam e acelerar o fluxo de infor-
mações dentro das organizações.
6. Informação e conhecimento devem suprir os ativos financeiros e físicos das
organizações.
7. O trabalho do conhecimento é o trabalho “customizado”, no qual as soluções
“produzidas em massa” não podem render lucros altos.
8. As empresas devem reavaliar a sua cadeia de valores para verificar quais in-
formações e conhecimentos são mais relevantes para a satisfação dos clientes
e fornecedores.
9. Focalizar o fluxo de informações analisando o capital humano, estrutural ou
do cliente e suas interações, não confundindo economia “verdadeira” com
economia “intangível”.
10. O capital humano, estrutural e do cliente trabalham juntos. Não basta investir
em pessoas, sistemas e clientes separadamente, mas sim amparar uns aos ou-
tros ou subtrair uns aos outros, cabendo um gerenciamento efetivo dos líderes.
Por isso, compartilhar, disseminar e alavancar conhecimento exige ativos in-

telectuais e estruturais como sistemas de informação, inteligência competitiva e
conhecimento de mercado, que convertem o know-how individual em domínio de
uma equipe. Portanto, as organizações não devem se abster na busca por ferramentas
que as ajudem a administrar seu capital intelectual, tornando-se condição sine qua
non de sobrevivência.
A partir da década de 1990 as organizações iniciaram investimentos na Gestão
do Conhecimento, pois descobriram que a junção dos conhecimentos tácitos e dos
conhecimentos explícitos geraria o conhecimento organizacional necessário para o
sucesso das organizações.
Muitas organizações desconhecem o potencial do seu capital intelectual subuti-
lizando-o, não agregando seu valor. O primeiro passo é mapear esse conhecimento
para posteriormente codificá-lo e disseminá-lo, de forma que o conhecimento seja
apropriado pelos demais integrantes da instituição.

Você sabe quanto vale a marca Apple ®?
Esse valor refere-se aos ativos tangíveis ou intangíveis?
4.1.2 Mensuração do CI
Atualmente encontramos vários modelos de mensuração do capital intelectual,
dentre os quais podemos destacar:
O modelo “q” de Tobin descreve e compara diferenças entre o valor de mercado
e o valor contábil.
Valor Intangível Calculado (VIC): compara o resultado da empresa com a média
de empresas similares.
Market to book: compara o valor de mercado e o valor contábil da organização.
O modelo Market to Book provavelmente é o modelo mais utilizado pelas orga-
nizações, graças à facilidade em efetuar os cálculos, ou seja, a razão entre o valor de
mercado e o valor contábil da organização. Veja a fórmula utilizada para o cálculo:
CI = Valor de Mercado – Valor Contábil (PL) (CI = VM – VC)

Valor de Mercado = preço por ação X n o total de ações
Figura 1.7 Modelo Market to book
Capital Valor de Valor

Intelectual Mecado Contábil
(CI) (VM) (VC)
No entanto, essa forma de medição não é muito adequada para períodos de queda
na bolsa de valores devido à influência do ambiente externo.
Para concluir o estudo da unidade

Quanto vale uma empresa no mercado? Como sabemos quanto vale o co-
nhecimento de um dos empregados da empresa? Em seu ponto de vista, qual
modelo é o que mais se adapta à realidade das empresas brasileiras?
Talvez durante a leitura desta unidade você ainda não tenha condições de
responder com clareza e exatidão a essas questões, mas acredito que sua visão
sobre os temas aqui abordados tenha mudado, e esta talvez seja a maior riqueza
que você tenha obtido durante a leitura: a vontade do saber. Concluo a unidade
compartilhando com você uma das frases mais reflexivas que já ouvi, que me
faz sentir ávida por aprender:
“Feliz aquele que aprende tudo que ensina!” (CORALINA, 1983, p. 136).
Resumo
O conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO) está intimamente
ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização
à mudança. As organizações, independentemente de tamanho, ramo de ati-
vidade ou localização geográfica, possuem uma cultura própria. Essa cultura
é denominada “cultura organizacional”, envolvendo um sistema de crenças
e valores, hábitos e tradições, que engloba as interações e relacionamentos
sociais de cada organização.
O processo de Desenvolvimento Organizacional é composto basicamente
por três etapas: colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de inter-
venção. Ele deve estar embasado na interação de propósitos dos indivíduos da
organização, ponderando o momento organizacional, prezando pela saúde orga-
nizacional (no sentido macro) e pelo gerenciamento do processo das mudanças.
Já a Gestão do Conhecimento pode ser entendida como o conjunto de
processos que rege a criação, a disseminação e a utilização do conhecimento,
para alcançar os objetivos das organizações.
O conhecimento é composto por três fatores distintos: dado (conjunto de
registros sobre eventos, passíveis de serem classificados, analisados e estudados
para se chegar a conclusões); informação (dados organizados, ordenados e ana-
lisados de maneira lógica e expressiva visando fornecer base de compreensão e
análise para a tomada de decisão); e a comunicação, que é o processo de troca
de informações pelos indivíduos.
A Gestão de Conhecimento é um processo ordenado, articulado e proposital,

com base na geração, codificação, disseminação e apropriação de conheci-
mentos, com o objetivo de promover a excelência e o desempenho global da
organização.
O capital intelectual é composto por ativos intangíveis, proporcionando uma
nova visão do homem, do trabalho e da empresa, com uma estrutura plana,
horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. A organização é voltada
para processos, e não por funções especializadas e isoladas, cuja principal
finalidade é atender às necessidades do usuário — interno e externo — e, se
possível, encantá-lo, estando em sintonia com o ritmo e natureza das mudanças
ambientais e com a visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e
das pessoas. Além disso, cria condições para uma administração participativa
com base em equipes, agregando valor às pessoas, à empresa e ao cliente, pri-
mando pelo compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços de
forma proativa, ágil, dinâmica, buscando a inovação e a criatividade, que são
prerrogativas para obter sucesso no mundo globalizado.
Atividades de aprendizagem
1. Explique a origem do Desenvolvimento Organizacional (DO).
2. Cite e explique as cinco fases evolutivas da Administração de Recursos Humanos
no Brasil.
3. Vivemos em uma era em que o conhecimento está disponível a todos e a Gestão
do Conhecimento transforma-se em um recurso valioso para as organizações.
Mas o que é Gestão do Conhecimento?
4. O conhecimento existente nas organizações deve ser utilizado para gerar
vantagem competitiva, pois compreende a soma de “tudo” o que “todos” da
organização conhecem. Explique a diferença entre o conhecimento tácito e o
explícito.
5. O que é capital intelectual e como ele é composto?
6. Qual a importância do capital intelectual para as organizações?
Unidade 2
Recrutamento, seleção,
administração de cargos
e salários: um desafio
para as empresas
contemporâneas
Samara Silva Headley
Objetivos de aprendizagem: Esta unidade tem o objetivo de propor-

cionar ao aluno conhecimento sobre os principais pontos que envolvem
o processo adotado pelas empresas para recrutar e selecionar os seus
funcionários, bem como propiciar uma visão clara sobre a importância da
administração de cargos em uma empresa, esclarecendo o que é descrição
de cargos, desenhos de cargos e análise de cargos e como são compostos
esses processos, além de propiciar uma visão holística sobre o assunto.
No mundo capitalista em que vivemos, ninguém trabalha de graça.
Considerando esse aspecto, podemos verificar que as pessoas tendem
a investir sua inteligência, força de trabalho, seu esforço e energia em
algo que lhes traga algum tipo de retorno, seja ele material ou não.
Um dos grandes desafios que envolvem a área de administração de
salários é adotar um modelo de remuneração mais flexível que traduza
mais adequadamente o desempenho das pessoas para que, aos poucos
deixe de lado os sistemas tradicionais de remuneração que obedecem
a uma rigidez hierárquica que, hoje, não faz mais sentido em muitos
tipos de organizações.
Ao estudarmos esta unidade abordaremos a administração de salários
e o sistema de benefícios que a organização pode oferecer ao seu
quadro de empregados.
Seção 1:
3: Logística
Recrutamento
de distribuição
de pessoal
A Seção
Nesta seção1 apresenta
você conhecerá
informações
mais a fundo
a respeito
o processo
dos
de logística
diversos conceitos
de distribuição
de recrutamento
e sua interface
de pessoal.
com as
O
demais áreas
assunto abordado
da organização
destaca as evantagens
analisará eosdesvan-
canais
de distribuição.
tagens do recrutamento interno e externo. O texto
também traz informações relacionadas às técnicas
mais utilizadas no processo de recrutamento de
pessoal por parte das organizações.
Seção 2: Seleção de pessoal

A segunda seção desta unidade se refere ao processo
de seleção de pessoas. Ao ler o texto poderá se per-
ceber que as organizações estão sempre agregando
novas pessoas para compor o quadro funcional. A
seleção de pessoas integra o delicado processo de
agregar pessoas e é precedido logo após do recru-
tamento de pessoal. Alguns autores consideram o
recrutamento e a seleção partes do mesmo processo.
O que difere é que a seleção de pessoal é uma ati-
vidade eminentemente de escolha, que classifica e
decide quem fará parte da organização.
Seção 3: Desenho de cargos

Ao realizarmos os estudos desta seção verificaremos
que o trabalho realizado dentro das organizações
não pode ser feito ao acaso, mas sim fruto do pla-
nejamento sistemático e cuidadoso. A maneira como
as pessoas trabalham dentro das organizações está
basicamente relacionada com a forma como o tra-
balho foi planejado, detalhado e organizado. Esse
planejamento está presente na divisão das tarefas
na forma de supervisão e avaliação.
Seção 4: Descrição e análise de cargos

Esta seção traz as principais considerações a respeito
da descrição e análise dos cargos para que se possa
relacionar o que os futuros ou atuais ocupantes do
cargo fazem no seu dia a dia. A descrição dos cargos
proporciona um retrato simplificado dos principais
itens que compõem o cargo, bem como as suas prin-
cipais responsabilidades. Nesse sentido, procuram-se
estabelecer os seguintes pontos: o que faz, quando
faz, como faz, onde faz e por que faz.
Seção 5: Administração de salários

Em virtude do ambiente de democratização e aber-
tura que chegou também ao mundo corporativo, as
pessoas trabalham nas organizações e esperam que
as suas expectativas e resultados sejam atendidos.
A observação mostra que em troca do reconheci-
mento financeiro elas estão dispostas a se dedicar
ao trabalho, atingir as metas e alcançar os objetivos
propostos pela organização, obviamente, desde que
esse aspecto lhe traga algum retorno significativo.
Dessa forma, se quisermos ter pessoas com o nível
de engajamento esperado, o salário é um poderoso
aliado e pode servir de fonte de estímulo motivacio-
nal, pois é por meio dos rendimentos salariais que o
trabalhador pode realizar uma série de necessidades
e desejos individuais e familiares.
Seção 6: Progrema de incentivos

Nesta seção entraremos em contato com os progra-
mas de incentivos, pois na moderna administração
de pessoas não basta remunerar as pessoas pelo seu
tempo dedicado à organização. Isso é necessário,
mas insuficiente. É preciso incentivá-las continua-
mente a fazer o melhor no ambiente de trabalho.
O processo que envolve o recrutamento e seleção de pessoas é de grande impor-
tância para a organização, pois é por meio dele que a organização consegue atrair
talentos que irão ajudar na construção da vantagem competitiva organizacional, bem
como a importância do processo de seleção dos principais passos e técnicas envolvi-
das na seleção de pessoal, para garantir que a organização fez a melhor escolha dentre
os candidatos recrutados na fase anterior. Nos dias atuais sabe-se que os cargos são
parte integrante do formato estrutural da organização. Esse formato organizacional
condiciona e determina a distribuição, a configuração e o grau de especialização
dos cargos. Também é preciso considerar que o desenho organizacional representa a
arquitetura da organização: como os seus órgãos e cargos estão estruturados e distri-
buídos, bem como quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está
definido e como as coisas deverão funcionar no âmbito corporativo.
Seção 1 Recrutamento de pessoal

Admissão de pessoal é um processo contínuo que costuma ocorrer em deter-
minado mercado (de recursos humanos e de trabalho). Nesse processo, indivíduos
e organização desempenham papéis diferentes, os quais, na concepção de Ribeiro
(2006, p. 51, grifo do autor), consistem em:
Indivíduos: profissionais, empregados, candidatos a emprego,
que possuam potencial, habilidades ou experiências constituem o
mercado de recursos humanos.
Organizações: também conhecidas como empregadores e com-
petem entre si em termos de: salários, condições de trabalho,
benefícios oferecidos, uma boa imagem no próprio mercado de
trabalho e se constituem em mercado de trabalho.
Para saber mais

Sugiro a leitura do Capítulo 3 do livro de Gary Dessler, Administração de recursos humanos.
2. ed. São Paulo: Pearson, 2009.
Portanto, da mesma maneira que as pessoas procuram se informar sobre as orga-

nizações, as organizações, por sua vez também, procuram obter informações sobre
as pessoas, para decidir se vão ou não admiti-las (RIBEIRO, 2006).
1.1 Recrutamento
O recrutamento de pessoal será mais efetivo se for determinado anteriormente o
conteúdo da função ou do cargo. “Assim, são necessárias informações claras e re-
Recrutamento, seleção, administração de cargos e salários... 37
gistradas do que se faz nesse cargo e de quais são os requisitos pessoais necessários
para seu bom desempenho”, explica Ribeiro (2006, p. 53).
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização
atrai candidatos no mercado de recursos humanos (MRH) para
abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento fun-
ciona como um processo de comunicação: a organização divulga e
oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento — tal
como ocorre como o processo de comunicação — é um processo de
duas mãos: ele comunica e divulga oportunidade de emprego, ao
mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo
(CHIAVENATO, 2010, p. 114, grifo do autor).
Na abordagem de Ribeiro (2006), o processo de admissão envolve três etapas

distintas: recrutamento de pessoal, seleção de pessoal, ambientação ou socialização.
Araújo e Garcia (2009, p. 15) explicam que recrutamento de pessoal é o “processo
de identificação e atração de um grupo de candidatos entre os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente ser encontrado para a vaga disponível nas organizações”.
Alguns estudiosos postulam que recrutar não pode ser entendido como sinônimo de
atrair pessoas e ponto-final; ao contrário, a função de recrutamentos é suprir as ne-
cessidades organizacionais e abastecer a etapa seguinte que é o processo de seleção
de pessoas.
Podemos considerar ainda que o recrutamento é um sistema de informação, que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados
futuros funcionários da organização. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto às
fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas.
O recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair
um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve
anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos
para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar
os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de
ambos (CHIAVENATO, 2010, p. 115).
Para que o recrutamento tenha o sucesso esperado e cumpra a sua finalidade, é

necessário que seja cuidadosamente planejado, juntamente com as outras etapas que
pertencem à Gestão de Pessoas, pois as atividades estão intimamente interligadas, e ao
ocorrer falhas qualquer parte do processo poderá afetar a outra, de forma sistêmica.
Diante de tal fato, quaisquer que sejam as unidades envolvidas, ressaltam Araújo e
Garcia (2009) que o fundamental é compreender que, independentemente do modelo
de planejamento direcionado, a unidade de Gestão de Pessoas estará envolvida, e
será importante saber responder algumas perguntas importantes como:
Por que recrutar? (mostrará se há necessidade de recrutar e contratar pessoas).
Quem? (indicará o perfil do profissional desejado).
Como? (apontará de que forma o recrutamento será realizado).
Onde? (evidenciará a diversidade de locais onde a organização deverá procurar
por futuros profissionais).
Para contratar um funcionário é necessário, portanto, saber exa-

tamente, quais as atribuições do cargo. Você deve ter em mãos,
também uma relação detalhada dos benéficos que a empresa
oferece, uma cópia da política de pessoal da empresa e todas as
informações sobre o local de trabalho (MARRAS, 2000, p. 56).
Ribeiro (2006, p. 56) explica que é importante lembrar os seguintes pontos:

Quantidade de candidatos: quanto maior for o número de
candidatos que atendam aos requisitos da vaga, maior será a
probabilidade de você escolher um bom profissional. Se houver
apenas um candidato, o recrutamento não foi eficaz, pois, não
haverá possibilidade de seleção.
Qualidade dos candidatos: o recrutamento deve atrair candi-
datos como as qualificações exigidas.
Permanência: a permanência dos candidatos escolhidos no
processo de seleção demonstra se houve um bom processo
de recrutamento. Candidatos ludibriados pelo recrutador, ou
que foram enganados por anúncios “espetaculares” desistirão
durante o processo de seleção ou, se admitidos, ficarão pouco
tempo na empresa.
Para saber mais

Diante de tantas mudanças que vêm ocorrendo no mundo corporativo, pense sobre qual é o
papel da área de Gestão de Pessoas no processo de recrutamento e seleção de pessoas.
1.1.1 Recrutamento interno

O recrutamento interno é o primeiro meio de recrutamento e diz respeito ao
recrutamento realizado dentro das organizações.
O recrutamento interno:
é quando a organização procura preencher uma vaga par um posto
de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários, que
pode ser promovidos, transferidos (movimentação horizontal) ou
transferidos com promoção (Ascensão profissional) (ARAÚJO;
GARCIA,2009, p. 17).
Portanto, é chamado de recrutamento interno quando a organização prefere apro-

veitar o potencial do seu próprio pessoal em vez de recorrer ao mercado de trabalho.
1.1.1.1 Vantagens do recrutamento interno

O recrutamento interno apresenta algumas vantagens em relação ao externo.
O sucesso de uma chamada interna está relacionado ao fato de que é necessário
ser realizado com seriedade e competência por parte dos envolvidos no processo.
Vejamos agora algumas vantagens em relação ao recrutamento interno na visão de
Araújo e Garcia (2009, p. 17-18, grifo do autor):
1. Menor investimento: pois buscam-se alternativas dentro da

própria organização para suprir suas próprias necessidades. As
formas podem ser as mais variadas, desde o remanejamento de
pessoal, seja através da transferência de função ou setor;
2. Rapidez no processo: tendo em vista que, para realizar uma
nova contratação, o candidato precisará participar de um
processo de ambientação, no qual irá tomar conhecimento da
cultura interna e das posturas internas e demais procedimentos.
No entanto, se o candidato já fizer parte da organização, ganho
de tempo e agilidade no processo serão muito maiores;
3. Disponibilidade de recursos para outras atividades: em função
dos custos reduzidos no recrutamento interno, permite o redi-
recionamento dos recursos financeiros para outras áreas se for
necessário;
4. Segurança em relação aos seus recursos humanos: a palavra-
-chave é a confiança [...], onde há uma clara demonstração
de vínculo entre a organização e as pessoas que lá trabalham.
Outro aspecto importante se refere ao fato de que o crescimento
do recrutamento interno se deve ao fato de ser mais confiável do
que o externo e as empresas desejam cada vez mais garantias
em relação a cada passo dado especialmente no processo de
contração de talentos humanos;
5. Motivação: é fato que ninguém pode motivar o outro. São as
pessoas que se motivam por intermédio de incentivos de várias
ordens, tais como: pro-
cesso de autoperfeiçoa-
mento e autoavaliação.
Mas algumas atitudes Para saber mais
podem gerar estímulos
importantes. Neste caso, As principais vantagens do recruta-
recrutar e selecionar in-
mento interno residem no fato de
ternamente, mostra que
a empresa reconhece os aproveitar melhor o potencial cria-
seus talentos e é justa tivo e intelectual das pessoas que
com ele. Assim, muito estão trabalhando dentro das orga-
provavelmente as pes-
soas irão se motivar e nizações. Outro aspecto interes-
procurarão dar o melhor sante é que não requer socialização
de si para a organiza- organizacional ao ocupar o novo
ção, pois, acreditam no
reconhecimento da qua- posto de trabalho.
lidade de seu trabalho.
1.1.1.2 Desvantagens do recrutamento interno

A lista de desvantagens não é pequena e oferece no mínimo margem para um
profundo questionamento. Passaremos agora a conhecer algumas desvantagens:
a) Pessoas conectadas com a cultura: é natural que, após bastante tempo traba-
lhando na organização, fiquemos tão integrados que acabamos por internalizar
(absorver) a sua cultura. Contudo, é importante tomar cuidado ao remanejar
algumas dessas pessoas, pois as “ideias viciadas” que elas acabam possuindo po-
dem comprometer o sucesso da empresa. Pessoas novas revigoram o ambiente,

trazendo novas sugestões e opiniões, visto que ainda não foram influenciadas
pelas atmosferas vigentes no local de trabalho. É lógico que, com o decorrer dos
anos, as pessoas novas já não serão tão novas, mas terão dado os seus subsídios
para os naturais ajustes, inclusive para a cultura interna. De qualquer forma,
cabe alerta de que é preciso analisar a cultura vigente e as percepções que o
candidato tem em relação a ela (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
b) Bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas: haja vista
que a manutenção de pessoas da própria empresa facilita o conservadorismo
e favorece a rotina atual.
c) Relacionamento em conflito: não é novidade para ninguém que os desenten-
dimentos entre as pessoas na organização acontecem no cotidiano. Quando
os conflitos acontecem, a organização é direta ou indiretamente afetada, pelo
simples fato de elas não estarem juntas com o mesmo propósito de tomar
decisões acertadas para promover um trabalho de qualidade. Araújo e Garcia
(2009, p. 19) explicam que
a falta de companheirismo e de bom relacionamento dificulta o
rendimento global da organização, uma vez que o trabalho em
equipe é, na maioria das vezes, o mais recomendado quando o
intuito é alcançar os objetivos em menos tempo e despendendo o
mínimo de recursos financeiros.
d) Desvantagem: podemos destacar que “mantém quase inalterado o atual patri-

mônio humano da organização e ainda se mostra ideal para aquelas empresas
burocráticas e mecanicistas” (CHIAVENATO, 2010, p. 117).
e) Excesso nas promoções (Princípio de Peter): à medida que uma pessoa da or-
ganização demonstra, a priori, competência em algum cargo, a empresa, a fim
de premiar seu desempenho e aproveitar sua capacidade, promovê-la, sucessi-
vamente, até o cargo em que a pessoa, por se mostrar incompetente, estaciona,
uma vez que a organização pode não ter meios de retorná-la a posição anterior
(ZOUAIN, 2003 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009, p. 19). Os autores explicam
ainda que o “princípio de Peter” (grifo do autor) trata das sucessivas promoções
de uma pessoa competente até que ela se torne incompetente em relação ao cargo
alcançado. No Brasil, a possibilidade de retornar à posição anterior encontra uma
legislação altamente restritiva. Para a readmissão, por exemplo, a legislação fixa
um determinado período de tempo e isso inviabiliza quase sempre a readmissão
de uma posição anterior ocupada. No caso do serviço público, o retorno à po-
sição anterior e inferior é simplesmente impossível de acontecer. Mesmo que a
posição ocupada seja de confiança, ainda assim, há restrições de cunho pessoal.
f) ”Mantém e conserva a cultura organizacional existente” (CHIAVENATO,
2010, p. 117).
g) Protecionismo: às vezes as pessoas não têm a competência necessária para
preencher o cargo, mas têm o QI, que significa “quem indica”. Atualmente
os relacionamentos e os contatos são essenciais. Também pode ocorrer o

protecionismo por afinidade ou por parentesco ou até mesmo por um rela-
cionamento íntimo entre duas pessoas. O fato é que o protecionismo pode
prejudicar o andamento da organização e fechar as portas a grandes talentos.
É importante saber que ao estar em posição de comando o assédio dos amigos,
parentes, companheiros de longas jornadas são uma constante e, ao ceder aos
assédios, pode-se colocar em risco o desempenho dos negócios. Os pedidos
chegam aos gestores com relativa frequência e aí, se der certo ótimo, se não
der você terá sérios problemas até mesmo para demitir o funcionário.
h) Por fim identifica-se a baixa racionalidade no processo: a subjetividade é
marcadamente a característica do recrutamento interno e ela ocorre pelo
fato de estarem ligadas às pessoas. Se há a possibilidade de uma pessoa
ocupar o cargo que está disponível, é bem provável que nem haja processo
de recrutamento algum, porque o contrato já está preparado. Dessa forma, a
racionalidade inexiste (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
1.1.2 Recrutamento externo

Ao contrário do que acontece no processo de recrutamentos e seleção dentro
das organizações, no recrutamento externo não envolve a busca de alternativas com
base nos recursos humanos existentes na organização. Nesse tipo de recrutamento o
esforço caminha no sentido de conquistar novos talentos, seja em unidades geogra-
ficamente distantes do local onde se faz a busca pelos candidatos potenciais ou fora
da organização (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Podemos, então, pensar que o recrutamento externo procura o preenchimento de vagas
ou funções existentes na organização com candidatos que estão no mercado de trabalho e
que são atraídos pelas técnicas de recrutamentos empregados pelas empresas.
O recrutamento externo apresenta na sua operacionalização vantagens e des-
vantagens. Com relação a esses aspectos, as organizações devem fazer uma análise
e procurar colocar em prática o recrutamento que melhor atende aos seus objetivos
sem perder de vista a compatibilidade com os custos envolvidos. Chiavenato (2010)
aponta as vantagens e desvantagens dos recrutamentos externos.
1.1.2.1 Vantagens do recrutamento externo

O recrutamento externo visa abastecer o processo seletivo com os candidatos aos
cargos que se encontram vagos dentro da organização. Como principais vantagens
podem ser apontados os seguintes elementos de acordo com a visão de Chiavenato
(2010, p. 119):
Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e
expectativas.
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos
e habilidades.
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos
e destrezas.
Renova a cultura da organizacional e a enriquece com novas

aspirações.
Incentiva a interação da organização com o seu mercado de
trabalho.
Indicada para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.
1.1.2.2 Desvantagens do recrutamento externo

O processo de recrutamento consiste em um processo sistemático de captação de
pessoas que estão localizadas no mercado de trabalho. Ao analisarmos o processo
de recrutamento externo encontramos as seguintes desvantagens apontadas por
Chiavenato (2010, p. 119):
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários.
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades
a pessoas estranhas.
Requer a aplicação de técnicas seletivas para a escolha dos
candidatos externos. Isso implica em aumento de custos
operacionais.
Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários.
E mais caro financeiramente, demorado, e inseguro que o re-
crutamento interno.

Pense em como você foi atraído para se candidatar ao seu primeiro emprego.
A empresa utilizou o recrutamento interno ou externo? Qual foi a técnica de
recrutamento utilizada pela empresa?
1.1.2.3 Técnicas de recrutamento externo

Nas últimas décadas as mudanças têm permeado as organizações e introdu-
zido profundas e significativas mudanças. As mudanças têm influenciado de forma
determinante os cenários econômico, político e social que, por sua vez, sofreram
significativas alterações desde que teve início o processo de globalização e o uso
intensivo das tecnologias.
As organizações “fazem parte de um gigantesco ambiente não controlável por
nós, e, portanto, estamos todos nós dependentes do que acontece lá fora”, como afir-
mam Araújo e Garcia (2009, p. 1). A nova ordem econômica mundial fez com que as
empresas alterassem seu posicionamento estratégico junto ao mercado competitivo,
passando a valorizar pontos de sua gestão que antes eram desprezados, pois não
apresentavam o mesmo grau de importância que se tem hoje em dia.
Atualmente sabe-se que o gerenciamento eficaz do processo de Gestão de Pessoas

constitui uma forma de construir vantagem competitiva e apresenta a possibilidade
de agregar novos talentos à sua equipe de trabalho, o que pode ajudar a organização
a melhorar a seu desempenho no mercado.
É importante ressaltar que cada segmento de mercado tem características próprias
e atende a diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza dife-
rentes meios de comunicação. Portanto, pode ser estruturado de maneiras diferentes
(CHIAVENATO, 2004).
Dutra e Nakata (2008, p. 82) destacam que:
[...] a captação de pessoas pressupõe consciência da empresa em
relação as suas necessidades. Somente dessa maneira é possível
saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relação será es-
tabelecido entre a pessoa e a empresa. A necessidade da empresa
deve ser concretizada nos seguintes aspectos para que possa ser
elaborado um processo.
A partir de agora vamos verificar algumas técnicas de recrutamento que as orga-

nizações têm ao seu dispor para recrutar os profissionais no mercado de trabalho.
Contratação de assessorias de recursos humanos
Nesta modalidade técnica, a empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento
e seleção, assim, o processo que envolve o recrutamento e a seleção de pessoas é
realizado por outra organização que fica responsável por essas duas importantes ati-
vidades. Todavia, é importante atentar para o fato de que, muitas vezes, pode não ser
interessante terceirizar o recrutamento e a seleção de pessoal de forma total e perceber
que algumas empresas preferem receber mão de obra encaminhada por agências de
recrutamento que, por sua vez, lhes enviam candidatos já pré-selecionados, o que
poupa esforços organizacionais (CHIAVENATO, 2004).
Contratação de headhunters
A palavra headhunter pode ser traduzida literalmente como caçador de cabeça,
no entanto, em livre tradução pode ser entendida como “caçadores de talentos”. Esta
técnica é bastante utilizada e consiste em destinar uma pessoa ou empresa contratada
para recrutar pessoas. A diferença da técnica anterior e do headhunter é que o último
procurará identificar pessoas com alta qualificação técnica para ocupar postos-chaves
ou de comando dentro dessas organizações.
A essência dos caçadores de talentos é muito diferente, visto que não se trata
apenas de recrutar, mas, sobretudo, de recrutar os melhores do mercado, mesmos
que eles estejam trabalhando para empresas concorrentes; o fato é que enquanto a
mão de obra não qualificada tende a ser terceirizada pelas grandes empresas, a mão
de obra especializada é formada internamente ou contratada por empresas cuja ati-
vidade seja fornecer profissionais de alto nível para suprir as organizações (ARAÚJO;
GARCIA, 2009).
Na prática, sabe-se que os caçadores de talentos, além de recrutar os talentos,

ainda tentarão obter vantagens adicionais para o profissional talentoso, fazendo com
que a empresa empregue esforço extra para atrair e manter esse profissional.
Indicação por pessoa da organização
O método da indicação de pessoas é também conhecido e bastante próximo da
prática organizacional. Esse método de recrutamento constitui um fator de segurança
por parte da empresa, visto que apresenta baixo custo, alto rendimento e retorno
rápido (CHIAVENATO, 2002). Além desses aspectos, determinado funcionário prova-
velmente indicará para ocupar a vaga alguém que tenha boas qualificações pessoais
e profissionais, uma vez que ninguém quer correr o risco de indicar pessoas que se
tornem um problema para a organização (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Uso da Internet
“A Internet veio revolucionar o processo de recrutamento, seu valor reside no
imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com os candidatos potenciais”,
estabelece Chiavenato (2010, p. 124). O seu grande sucesso pode ser atribuído ao fato
de proporcionar benefícios aos candidatos e também às organizações. Ao analisarmos
o processo de recrutamento via Internet podemos identificar uma grande quantidade
de sites de assessorias de recursos humanos que são destinados ao recrutamento nos
quais podem ser disponibilizados currículos que são corriqueiramente analisados
pela empresa.
Currículos pré-cadastrados
Os currículos geralmente ficarão guardados em bancos de dados, e sobre esse
aspecto Chiavenato (2010, p. 124) fala que “o arquivo de candidatos é um banco de
dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que
não foram considerados em recrutamentos anteriores”. Nesse caso, enquadram-se
as pessoas que participaram anteriormente do processo de recrutamento e seleção
e que, por algum motivo, não foram selecionadas naquele momento. Normalmente,
as empresas criam um banco de dados com esses currículos e acabam por utilizá-los
tempos de depois.
Os currículos mandados pela Internet nos sites das empresas também são consi-
derados pré-cadastro, com os currículos deixados nas empresas de recursos humanos.
Contudo, afirmam Araújo e Garcia (2009, p. 24) que “esses currículos têm um prazo
de validade e seguem para a lixeira passado algum tempo dependendo é claro das
posições”.
Meios de comunicação (jornais revistas e rádios)
Esta técnica é a mais conhecida. Famosa principalmente em anúncios de clas-
sificados, ela merece um comentário importante cuja origem foi dada pela área de
marketing: conhecer o público-alvo para saber em que meio deve-se intervir. Em
outras palavras, não adianta querer atrair executivos e operários da mesma forma,
pois eles têm características diferentes e, dessa forma, serão alvos de apelos diferentes
e evidentemente nunca poderão ser candidatos à mesma posição, embora possam

estar presentes em um mesmo anúncio.
Ressalta-se que não se trata de desvalorização entre as categorias profissionais,
o fato é que se deve adequar a procura ao que se quer buscar de maneira cautelosa,
senso aconselhável, muitas vezes, a contratação de empresas especializadas, sejam
elas agências de publicidade ou assessorias de recursos humanos (ARAÚJO; GARCIA,
2009).
As interligações organizacionais possibilitam o acesso direto às
fontes de captação de pessoas, programas de estágios, trainees,
projetos científicos junto a entidades educacionais ou associações
profissionais, suporte ou realização de congressos profissionais, su-
porte ou realização de congressos profissionais etc. (DUTRA, 2002).
Convém ressaltar que “anúncios em jornais costumam ser boas opções para o
recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido” explica Chiavenato
(2010, p. 121). O autor ainda deixa claro que gerentes, supervisores e funcionários
de escritórios se relacionam bem com jornais locais e regionais. Para profissionais
especializados, jornais mais populares são mais indicados. Quando os cargos forem
muito específicos, pode-se lançar mão de revistas especializadas.
O recrutamento intensivo: quase sempre a organização utiliza
conjuntamente todas essas técnicas de recrutamento externo. E
o recrutamento é intensivo e permanente, mesmo quando não há
oportunidade a oferecer. Os empregados são incentivados a convi-
dar candidatos que consideram importantes para a organização. A
fundação Inepar, por exemplo, utiliza todos os meios existentes para
encontrar talentos, programas de estágios, headhunters (para cargos
executivos), anúncios em jornais e contatos com universidades e
escolas (CHIAVENATO, 2010, p. 123, grifo nosso).
1.1.3 Avaliação do recrutamento

Indicadores financeiros também devem fazer parte do processo de avaliação do
recrutamento de pessoal. Nesse aspecto, podem ser consideradas as despesas gastas
com recursos humanos direcionados exclusivamente aos recrutamentos. Nesse item
ainda se enquadram as despesas envolvidas com o pessoal da linha (departamento)
dedicado ao processo de recrutamento “e outro fator que possa servir para mensura-
ção do resultado do recrutamento” (CHIAVENATO 2010, p. 126):
salários e encargos sociais do pessoal de staff de recursos
humanos;
despesas administrativas (telefone, correios, materiais e
propagandas);
viagens, alojamentos, e despesas pessoais de recrutamento de
staff.
Outro aspecto a ser considerado são as despesas diretas que en-

volvem o sistema de recrutamento onde os seguintes dados podem
ser considerados:
anúncios em jornais e revistas;
pagamentos de agências de recrutamento;
despesas com outras técnicas de recrutamento.
Por fim, temos as despesas totais envolvidas no recrutamento
que podem ser mensuradas através dos seguintes dados:
total das despesas de recrutamento no período;
custos de recrutamento por candidato.
O recrutamento de pessoal é uma atividade que não pode ser tratada de forma
isolada e deve ser considerada dentro do processo de estratégia organizacional.
Atualmente um dos maiores desafios do recrutamento é agregar valor aos processos
corporativos. A sua importância se dá na mesma medida de toda e qualquer ativi-
dade que visa gerir as pessoas de forma eficaz. Um recrutamento eficaz precisa gerar
resultados concretos para todas as partes envolvidas.
Seção 2 Seleção de pessoal

A segunda seção trata do processo de seleção de pessoal envolvida no sistema
de Gestão de Pessoas e se refere ao processo de agregar as pessoas dentro das or-
ganizações sob a perspectiva de selecionar as pessoas que mais se aproximam dos
requisitos exigidos pela organização.
2.1 Seleção de pessoal

Durante muitos anos acreditou-se que a competitividade organizacional seria
sinônimo de aquisição de recursos tecnológicos, processos de trabalho elaborado de
forma racional, estrutura organizacional adequada, produtos e serviços excelentes e,
sobretudo, clientes satisfeitos (CHIAVENATO, 2004).
Acreditava-se também que, com o amplo acesso às novas ferramentas gerenciais e
tecnológicas, a empresa estaria capacitada a enfrentar os desafios e vencer a acirrada
concorrência. Certo? Errado!
Chiavenato (2010, p. 132) explica que “o calcanhar de Aquiles das organizações
e seu principal ponto nevrálgico é a qualidade das pessoas que nelas trabalham”.
Hoje, sabe-se que são as pessoas que criam e lidam com a tecnologia, implementam
processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional e pensam estratégias
para melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Como se isto não bastasse, ainda
há o fato de que elas é que estão em contato direto com os clientes. Portanto, são
elas que percebem os anseios e desejos dos clientes que poderão se transformar em
oportunidade de negócio para a organização.
Na Seção 1 entendemos que recrutar é a atividade de atrair os candidatos po-
tenciais para o preenchimento da vaga; já a seleção é a escolha dos candidatos, ou
seja, recrutamento é o chamado e seleção é a escolha. Mas como definir seleção?
A seleção é o processo de escolha entre os candidatos recrutados que mais se
aproxima do perfil exigido pelo cargo a ser preenchido e que apresente maior po-
tencial para desempenhar as funções exigidas para o cargo.
Seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um
lado os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo
exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características
dos candidatos (CHIAVENATO, 2002, p. 235, grifo nosso).
Para saber mais

Para saber mais sobre a seleção de pessoal, leia a primeira parte do livro de Stephen Robbins
intitulado A verdade de gerenciar as pessoas: nada mais que a verdade. Publicado pela
Prentice Hall em 2003.
Muitas organizações já entenderam que sem as pessoas elas não sobreviveriam,

não seria possível criar uma dinâmica organizacional que possibilitassem o alcance
dos resultados esperados pela organização, e muito menos a condução ao tão alme-
jado sucesso. A nova concepção da Gestão de Pessoas consiste em acreditar que são
as pessoas quem podem dotar as organizações de maior competitividade e conduzi-
-las a patamares não imaginados.
A seleção de pessoa funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização. O filtro estabelece parâmetros
onde somente aquelas que apresentam as características desejadas pela organização
podem ingressar na sua estrutura e fazer parte do quadro funcional. “Há um velho
ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata das pessoas certas,
para o lugar e no tempo certo”, salienta Chiavenato (2010, p. 133, grifo do autor).
Ao analisar as pessoas podemos perceber que elas diferem entre si na maneira
de se comportar, nas formas de se relacionar com seus colegas e com os superiores
hierárquicos, na capacidade de aprender uma tarefa, bem como na forma de execu-
tar o que aprendeu. Aspectos ligados à história pessoal do indivíduo e sua formação
intelectual, aptidões, bagagem biológica e potencial de desenvolvimento podem,
sobretudo, ajudar a organização.

Você se lembra do processo de seleção por qual passou ao ser contratado pela
empresa na qual trabalha? Qual foi o sentimento que você experimentou ao
participar do processo seletivo?
2.1.1 Foco de processo seletivo

Você pode estar se perguntando para que serve a seleção de pessoas? Somente
para preencher cargos vagos e disponíveis na organização? Pois saiba que estes
aspectos são necessários, mas não suficientes para os novos tempos enfrentados na
atualidade. Tais medidas, na visão de Chiavenato (2010), seriam apenas uma tarefa
vegetativa no sentido de manter e conservar o status quo.
Atualmente as organizações estão fazendo do processo seletivo uma oportunidade
para aumentar o seu capital humano. Afirma Chiavenato (2010, p. 135) que dessa maneira
existem duas medidas para fundamentar o processo seletivo: “o cargo a ser preenchido
ou as competências a serem capturadas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-
-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou de outro lado ocorre em
função das competências”. É importante lembrar que esses dados e informações devem
ser bem delineados para que a seleção tenha maior objetividade e precisão ao serem
realizados os procedimentos que envolvem o preenchimento do cargo ou na hora de se
propor a agregar as competências (CHIAVENATO, 2010).
Marras (2011, p. 65) explica que “todo o processo de seleção de pessoal baseia-se
fundamentalmente na análise comparativa de dois campos”, como a mostra o Quadro 2.1.
Quadro 2.1 Fatores de análise na seleção de pessoal
Exigência do cargo Características do candidato

Referem-se às características que o cargo exige
É um conjunto de acontecimentos, habilida-
dos candidatos em termos de conhecimentos,
des e atitudes que cada candidato possui para
habilidades, e atitudes para o bom desempe-
desempenhar as suas tarefas.
nho das funções.
Fonte: Adaptado de Marras (2011, p. 66).
Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências

desejadas se contrapõe ao fato de que os candidatos são profun-
damente diferentes entre si, disputando a mesma posição e con-
correndo entre si. Nesses termos a seleção passa a ser configurado
basicamente como um processo de comparação de decisão. E isso
ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as pre-
tensões dos candidatos: estes comparam e decidem sobre as ofertas
das organizações onde se candidatam (CHIAVENATO, 2010, p. 135).
Depois de comparar os fatores que são fundamentais para a ocupação do cargo,

bem como as competências desejadas e as características inerentes aos candidatos,
pode acontecer de vários dos pontos observados apresentarem condições semelhantes
para indicação de ocupação da vaga.
Nesse caso, salienta Chiavenato (2010, p. 137), “[...] o órgão de seleção não pode
impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo e compa-
ração”. Nesta fase, do processo seletivo o órgão de staff pode tão somente prestar serviço
especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar ou rejeitar os candidatos
por motivos relacionados ao não atendimento das políticas de pessoal da organização.
Na atual concepção de Gestão de Pessoas a decisão de contratar o profissional
é sempre delegada ao órgão de linha (de cada chefe, gerente e empregados que irão
trabalhar diretamente com o funcionário). À função de staff cabe a prestação de
serviço direcionado do processo de seleção de pessoal.
Identificar e localizar as características pessoais do candidato que irá atender aos
propósitos corporativos é uma questão de sensibilidade administrativa. Chiavenato
(2010) sugere que tal perspicácia requer um razoável conhecimento da natureza hu-
mana e das repercussões que a tarefa impõe às pessoas que irão executar o trabalho. O
desafio está ligado ao fato de que, quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação
se complica, pois requer uma visão antecipada da integração entre as pessoas e tarefa.
2.1.2 Técnicas de seleção

Após serem obtidas as principais informações sobre o cargo a ser preenchido e
dados sobre as competências desejadas, o passo seguinte é procurar obter informações
a respeito dos candidatos que se apresentam. Em seguida, vem a escolha das técnicas
de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As técnicas
de seleção são agrupadas em cinco categorias, como aponta Chiavenato (2010, p.
143): “entrevista, prova de conhecimento, ou capacidade, testes psicológicos, testes
de personalidades e técnicas de simulação”.
Sobre as técnicas de seleção, é importante ressaltar que elas permitem a percep-
ção das características pessoais do candidato por meio de amostras pessoais do seu
comportamento. Observa-se que a técnica de seleção deve obedecer aos requisitos
de tempo, proporcionar rapidez, ser confiável e minimizar os erros potenciais.
Convém salientar que, além deste aspecto, as técnicas de seleção precisam pro-
porcionar um prognóstico sobre o desempenho do candidato no cargo futuro. Desta
forma, a boa técnica de seleção é capaz de antecipar o comportamento do candidato
e esboçar a sua atuação no cargo a ser ocupado. Essas informações podem ser obti-
das por meio dos resultados que o candidato obteve quando submetido ao processo
seletivo. A validade do método é determinada aplicando-o a determinada amostra
de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao seu desempenho
no cargo, explica (CHIAVENATO, 2010).
2.1.2.1 Entrevista de seleção de pessoal

A técnica da entrevista tem inúmeras aplicações dentro das organizações, mas o
seu principal objetivo é levantar dados e informações dos candidatos à vaga e subsi-
diar a avaliação do processo seletivo. A entrevista é um dos métodos mais utilizados.
Marras (2011, p. 66) diz que “até há alguns atrás, contudo, era tido como instrumento
acessório: foi uma época em que os testes psicológicos eram mais relevantes que a
própria análise pessoal do selecionador”.
Marras (2011, p. 66), conta que “essa situação só se inverteu com o tempo”,
após ter sido finalizado o reinado dos testes psicológicos que junto como outros
elementos avaliativos passaram a ser considerados métodos complementares e não
mais o principal.
A entrevista pode ser utilizada na triagem inicial da seleção e ainda pode servir
para avaliar o conhecimento técnico e especializado do candidato. É importante sa-
lientar que também pode ser empregada em diversos contextos, como na entrevista
de aconselhamento e orientação profissional, entrevista de desligamento e outras
situações que sejam importantes para a organização.
Sobre o processo de entrevista, Araújo e Garcia (2009, p. 25) informam que esse
“procedimento consiste em escolher dentre todos os interessados aqueles que melhor
se adaptem às culturas da organização” para que, dessa forma, possam avançar no
processo seletivo e atender às demandas organizacionais.
A entrevista, para muitos autores, é entendida como um processo de comunica-
ção entre duas ou mais pessoas que durante um grande espaço de tempo interagem
entre si e no qual uma das partes tem o claro interesse em conhecer melhor a outra.
Geralmente, de um lado do processo seletivo tem-se o entrevistador ou tomador de

decisão, e do outro, as pessoas interessadas no cargo. O entrevistado neste momento
pode ser comparado à caixa-preta de um avião, isto é, tem informações armazenadas
que devem ser analisadas.
Para atingir tal objetivo, aplica-se ao candidato em questão determinados estí-
mulos (entradas) para verificar as suas reações (saídas) e, com isso, estabelecer as
possíveis relações de causa e efeito ou verificar o seu comportamento diante de
determinadas situações. Durante a entrevista o “entrevistador com muita habilidade
tem a oportunidade de comprovar a veracidade que foi passada pelo candidato nas
etapas preliminares por intermédio do currículo na fase do recrutamento”, justificam
Araújo e Garcia (2009, p. 35).
Apesar das vantagens e ampla aceitação do método de entrevista, é preciso admitir
sua contundente subjetividade e certo nível de imprecisão; a entrevista pessoal é o
fator que mais influencia sobre a decisão final sobre os candidatos. Veja a sequência
do planejamento na figura logo adiante.
Entrevistar é “provavelmente, o método mais utilizado em seleção de pessoal,
mas se não for bem planejado e executado está sujeito a sofrer todos os males —
como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a
comunicação humana” (CHIAVENATO, 2010).
Para reduzir essas limitações e variabilidade, podem-se introduzir algumas mu-
danças no sistema. Aponta Chiavenato (2010, p. 145) que “é necessário tomar duas
providências para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: melhor
construção do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores”.
Na atualidade existe uma vasta literatura a respeito do assunto à disposição das
pessoas que estão envolvidas com o processo de admissão de pessoas. Araújo e Garcia
(2009, p. 26), complementam que não “apenas candidatos devem se interessar pelo
assunto, mas também, as pessoas que comandam negócios, empreendedores” e até
mesmo as consultorias que realizam esta atividade.
Figura 2.1 Etapas do planejamento da entrevista
Fechamento e
Planejamento Preparação Processamento
avaliação da
da entrevista do ambiente da entrevista
entrevista
Fonte: Do autor (2013).
Preparação do processo de entrevista

Um das primeiras ações a serem realizadas é trabalhar o lado emocional do
candidato e procurar neutralizar os sentimentos de ansiedade e tensão para que não
atrapalhe o processo de entrevista. Esse momento é delicado, pois pode proporcionar
maior ou menor grau de liberdade para o entrevistado, e depende de um bom preparo

anterior para a condução da entrevista.
Ribeiro (2006, p. 83) escreve sobre os cuidados necessárias quanto à preparação
do local de recepção:
Uma antessala excessivamente luxuosa pode inibir o candidato.
Se a sala estiver suja ou desarrumada, causará péssima impressão.
Verifique se há cadeiras ou poltronas suficientes, para que ninguém espere em
pé, caso haja vários candidatos.
Providencie todo o material necessário.
É importante lembrar que a entrevista pode ser estruturada e padronizada ou ser
conduzida de forma inteiramente livre, de acordo com a vontade do entrevistador
ou com as circunstâncias. Também é importante se encarregar da preparação da sala
de entrevista, que, na visão de Ribeiro (2006, p. 83), deve obedecer às seguintes
condições.
A sala tem de ser confortável, arejada, clara e estar isolada — uma entrevista
deve envolver apenas o entrevistar e o entrevistado.
Os móveis devem estar dispostos de modo a não deixar ninguém em desvantagem.
Providencie um aviso convencional para colocar na porta, para que não haja
interrupções.
A partir de agora, vamos passar a conhecer os tipos de entrevista que são nor-
malmente utilizados no processo de seleção.
Marras (2011, p. 67) considera que:
Todo o candidato ao passar por uma entrevista chega carregado de
uma tensão e de uma expectativa extremamente grandes: tensão,
pelo fato de ter que se expor — enquanto indivíduo — à avaliação
de um profissional que irá lhe crivar de perguntas, procurando
remexer no seu interior e no seu passado à procura de coisas ou
informações.
Entrevista totalmente padronizada

A característica deste modelo de entrevista é ser estruturada com parâmetros
(roteiro) previamente estabelecidos. Esse modelo tem o objetivo de planejar e pre-
ver as perguntas que deverão ser feitas aos candidatos. Por isso, o entrevistador faz
perguntas padronizadas afim de obter respostas definidas e fechadas.
A grande vantagem identificada no modelo se refere à “possibilidade de melhor
comparar os resultados entre diversos candidatos — quando a todos eles são feitas
as mesmas questões e mensuradas ou qualificadas as respostas de imediato, torna-se
mais fácil comparar resultados finais” (MARRAS, 2011, p. 66).
A desvantagem deste modelo é que ele pode levar à perda da profundidade e
oferece pouca flexibilidade, o que limita o seu resultado. Pode assumir uma varie-
dade de forma, o que fica evidente nas escolhas simples como: verdadeiro ou falso,
sim ou não ou, ainda, as questões de múltiplas escolhas etc. (CHIAVENATO, 2010).
O modelo de entrevista estruturada e padronizada tem como vantagem propor-

cionar um roteiro à pessoa que irá conduzir a entrevista, deixando-a mais livre, na
medida em que não é preciso se preocupar com os assuntos que irá tratar com o can-
didato. Também não tem preocupação com a sua sequência correta, pois a entrevista
já foi planejada com antecedência. É um tipo de entrevista que procura minimizar
as limitações dos entrevistadores (CHIAVENATO, 2010).
Entrevista padronizada apenas nas perguntas
Este modelo estabelece que a entrevista deverá ser realizada com as pergun-
tas previamente elaboradas. No entanto, essa pré-elaboração deve proporcionar a
emissão de respostas abertas, ou seja, respostas livres e espontâneas por parte dos
candidatos. Chiavenato (2010, p. 146) ressalva que o “entrevistador se baseia em
uma listagem (checklist) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações
dos candidatos”.
Entrevista diretiva
Marras (2011, p. 69) lembra que o processo de entrevista deve ser “feito com
extremo profissionalismo, pois de um lado tem-se o candidato que deve ser levado a
agir como alguém que pretende seriamente ‘vender’ um produto: seu conhecimento,
sua maneira de ser, sua habilidade e sua experiência [...]”. Na outra ponta temos
o selecionador, cuja função é passar a percepção de que é um ouvinte atento e se
interessa por aquilo que o candidato tem a dizer.
Neste sentido, a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas não
especifica a questão, pode ser indicada para atender aos objetivos propostos, pois
tem intenção de deixar as perguntas a critério do entrevistador. Outra característica
do modelo está associada ao fato de que é indicada para conhecer determinados
conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certo grau de liberdade para que
o entrevistador possa obter adequadamente, esclarece Chiavenato (2010).
O modelo do autor recomenda que o entrevistador precisa saber formular as
questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou
informação desejada, pois a entrevista diretiva é, antes de tudo, uma entrevista de
resultados.
Entrevista não diretiva
A característica marcante deste modelo de entrevista fica a cargo de ser totalmente
livre e que não específica nem as questões a serem empregadas nem as respostas
desejadas do candidato. Chiavenato (2010, p. 146) explica que esse tipo de modelo
também é denominado:
[...] entrevista exploratória, informal ou não estruturada. Trata-
-se de um tipo de entrevista cuja sequência e orientação fica a
critério de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de
menor resistência ou de extensão de assuntos, sem se preocupar
com sequências ou roteiro, mas com o nível e profundidade que
a entrevista pode alcançar.
Ao utilizar esse modelo de entrevista o cuidado deverá ser maior, pois o entre-
vistador corre o risco de esquecer ou omitir informações que podem ser importantes
para a tomada de decisão futura. O fato de não se basear em um roteiro ou itinerário
previamente estabelecido torna este tipo de entrevista mais criativa e espontânea.
Quadro 2.2 Informações que podem ser obtidas no processo de entrevista
Campos de Pesquisa Principais itens a pesquisar

Idade e estado civil
Nível de energia
Pessoal Grau motivacional
Perfil psicológico de personalidade
Principais aptidões e potencialidades
Perfil das empresas anteriores
Cargos ocupados
Estabilidade
Profissional
Realizações ou resultados obtidos
Responsabilidades ou tarefas mais importantes
Se é membro de alguma associação ou sindicato
Qualidade das escolas básicas frequentadas
Nível de formação completo
Pós-graduação (lato ou stricto sensu)
Educacional
Trabalhos ou pesquisas concluídos
Domínio de idiomas
Cultura geral: leituras, cursos, viagens etc.
Clubes e igrejas que frequenta
Esportes praticados
Hobbies
Social É membro de alguma associação para fins sociais
Tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos encontros?
Qual o seu fim de semana predileto?
Como planejou e efetivou as últimas férias?
Desta forma, podemos concluir que a entrevista funciona como um instrumento

de comparação entre dois ou mais candidatos à vaga e de troca de informações entre
candidato e empresa. Para que o processo seja confiável, o entrevistador precisa tra-
balhar dentro de certo grau de precisão, em que possa apresentar resultados coerentes
e válidos para, assim, diminuir a subjetividade que envolve o processo.
2.1.2.2 Provas de conhecimento ou de capacidades

As provas de conhecimento são vistas como instrumentos cuja finalidade está
voltada à avaliação do nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos do can-
didato. Essas provas procuram, sobretudo, medir o grau de conhecimento técnico ou
profissional adquirido pelo candidato ao cargo e também verificar o domínio sobre
informática, contabilidade, redação, inglês etc.
As provas de capacidade verificam o desempenho do candidato em situações de
trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos,
sua capacidade ou habilidade para determinadas tarefas. Exemplo: a verificação
da habilidade de um motorista de caminhão ou de alguém que irá manusear uma
empilhadeira.
Ao fazer uma pesquisa podemos verificar que existe uma enorme variedade de
provas de conhecimentos e de capacidades à disposição das empresas. Em função
da diversidade de provas surge a necessidade de analisar objetivamente de forma
conjunta quanto à forma de aplicação a abrangência e a organização.
Quadro 2.3 Tipos de provas quanto à forma de aplicação
Tipos de provas Principais características das provas

São aplicadas verbalmente por meio de perguntas e res-
postas orais. Funcionam quase como uma entrevista padro-
Provas orais nizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais
específicas no sentido de obter também respostas verbais
específicas.
São feitas por escrito por meio de preguntas e respostas escri-

Provas escritas tas. São as provas geralmente realizadas nas escolas e univer-
sidades para aferir conhecimentos adquiridos.
São aplicadas por meio da execução de um trabalho ou

tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado,
Provas de realização como uma prova de digitação, de desenho, de manobra de
um veículo, usinagem de uma peça ou trabalho em com-
putador.
Araújo e Garcia (2009, p. 46) lembram que algo que não pode ser esquecido
quando o assunto é “recrutar e selecionar pessoas consiste na contribuição do advento
da tecnologia da informação”. Entretanto, continuam Araújo e Garcia (2009, p. 46),
“[...] apesar deste fato ter contribuído para a diminuição do dispêndio de recursos,
ainda representa uma limitação ao se adotar R & S externo, pois requer maiores in-
vestimentos a fim de atrair o público-alvo”.
Quadro 2.4 Tipos de provas quanto à abrangência ou capacidade
São as provas que avaliam noções de cultura geral ou

Provas gerais
aspectos genéricos conhecimento
São as provas que avaliam conhecimentos técnicos e

específicos diretamente relacionados ao cargo que se
Provas específicas
pretende preencher, como conhecimentos de química,
informática ou contabilidade.
Para Aquino e Cleber (1980, p. 164 apud ÂNGELO 2012, p. 1):

A seleção caracteriza-se pela investigação, junto aos aprovados pelo
recrutamento, dos melhores candidatos. É também um processo de
pesquisa, porém realizada com maior profundidade. Inicia-se com
as provas, apesar de alguns o realizarem com entrevistas.
Quadro 2.5 Tipos de prova quanto ao conhecimento ou capacidade
São as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não exigem

planejamento e podem ser improvisadas. Abrangem um
número menor de questões, pelo fato de exigirem respostas
longas, explicativas e demoradas. Avaliam profundamente co-
Provas tradicionais nhecimento, mas circunscrevem-se a uma pequena extensão
do campo do conhecimento do candidato. Sua avaliação é
demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista
no assunto. São amplamente utilizadas em nossas escolas e
universidades para aferir o conhecimento dos alunos.
São as provas planejadas e estruturadas na forma de testes

objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil e sua aferição tam-
bém é rápida e objetiva, podendo até ser realizada por não
Provas objetivas especialistas no assunto; permitem, ainda, medir extensão e
abrangência dos conhecimentos. As provas objetivas são ge-
ralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas
ou questões na forma de itens de testes.
Alternativas simples ou testes Uma questão ou duas alternativas de respostas (certo ou

dicotômicos errado, sim ou não).
O modelo denominado ordenação ou conjunto e pares pressupõe que duas colu-

nas contendo as palavras ou assuntos escolhidos ao acaso devem ser sistematicamente
organizadas uma ao lado da outra. Os exemplos estão no quadro a seguir.
Quadro 2.6 Ordenação ou conjunção e pares
2. Escala de importância
1. Escala e importância — Escala de
É uma escala que classifica a importância
avaliação
de algum atributo. Exemplo: o refeitório
É uma escala que avalia algum atributo.
em uma empresa é: A — extremamente
Exemplo: o refeitório da empresa Alfa S/A é:
importante; B — muito importante; C —
A — excelente; B — ótimo; C — bom; D —
um pouco importante; D — não muito
regular; E — sofrível.
importante; E — sem importância.
3. Escala de concordância/discordância
Uma declaração na qual o candidato mostra o seu grau de con-
cordância ou discordância. As pequenas empresas são melhores
do que as grandes empresas para se trabalhar: A — discordo total-
mente; B — discordo; C — indiferente; D — concordo; E — con-
cordo totalmente.
2.1.2.3 Testes de seleção de pessoal

Os testes passaram a ser utilizados no processo seletivo desde o surgimento da
Psicologia Experimental, ainda no século XIX. Os primeiros testes realizados no
laboratório de Psicologia Experimental, pelo psicólogo alemão Wundt (1879), cons-
tituiram-se no marco que deu origem às experiências científicas que tinham o claro
objetivo de investigar as sensações auditivas e visuais, a então incipiente psicofísica
associada ao tempo de reação e outros aspecto ligados ao ser humano. Associação a
outros métodos de teste formam aos poucos se consolidando como uma importante
ferramenta para a Gestão de Pessoas.
Testes psicológicos
Araújo e Garcia (2009) explicam que ao ser comprovada a veracidade do currículo
de cada concorrente ao cargo é chegada a hora de os psicólogos entrarem em ação,
por intermédio de diversos tipos de testes. Os testes psicológicos têm a finalidade de
identificar quais dos candidatos são verdadeiramente capazes de ocupar de forma
adequada o cargo que se encontra vago dentro da organização.
No entanto, cabe ressaltar que alguns estudiosos defendem a ideia de que o uso
de qualquer teste, inclusive os de ordem psicológica, somente podem ser considera-
dos eficazes quando ocorre a comprovação de que aquelas pessoas que ingressaram
na organização têm um desempenho melhor do que aquelas que ficaram de fora do
processo seletivo.
Chiavenato (2010, p. 151) explica que:
[...] os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e pa-

dronizada de uma amostra do comportamento no que se refere a
aptidão das pessoas. Os testes psicológicos são utilizados como
uma medida de desempenho que se baseiam em amostras estatísti-
cas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.
Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados como
os padrões de resultados em amostras representativas para obter
resultados.
Devido a esses fatores, os testes psicológicos detêm três características que outras
técnicas, como as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas, não possuem e que
estão relacionadas no quadro a seguir (CHIAVENATO, 2010).
Quadro 2.7 Características dos testes psicológicos
Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes

como prognósticos para o desempenho do cargo.
Validade: Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que
se pretende medir. Validade representa a seleção entre um esquema de seleção com algum
critério relevante. Um teste sem validade não funciona, pois mede coisas que não se preten-
dem medir.
Precisão: Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias apli-

cações na mesma pessoa. Precisão representa a consistência da mensuração e ausência de
discrepância na medida. As repetidas aplicações dos testes apresentam resultados constantes.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 151-152).
É importante salientar que todo instrumental de seleção deve possuir características

de validade e de precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e
capacidades, como para os testes psicológicos, que são os campeões nesta categoria.
Marras (2011, p. 70) explica que o “teste psicológico é o instrumento que permite ao
psicólogo prospectar, mensurar e avaliar as características específicas dos indivíduos”.
Os testes são especialmente úteis para identificar as aptidões dos
candidatos. Podem ser utilizados para a avaliação do potencial in-
telectual dos candidatos, de suas habilidades específicas: raciocínio
verbal, raciocínio abstrato, raciocínio mecânico etc., bem como
de seus traços de personalidade. Seu uso esteve muito difundido
no Brasil até meados da década de 1970, declinando em seguida
(GIL, 2001, p. 100).
Os testes psicológicos são geralmente utilizados no processo seletivo e procu-

ram focalizar principalmente as aptidões. Servem, ainda, para determinar quanto
as aptidões estão presentes em cada indivíduo, com a finalidade de prever o seu
comportamento em determinadas situações de trabalho. Os testes também têm por
base identificar as diferenças individuais dos candidatos à vaga e analisar o quanto

existe de variação nas aptidões de um indivíduo para o outro.
Já os testes de aptidão, na percepção de Marras (2011, p. 70), “buscam avaliar
características naturais dos candidatos e traços que identificam tendências claras de
capacidade para a realização de determinadas tarefas”.
Desta forma, podemos concluir que, enquanto as provas de conhecimento ou
capacidade vigentes no mercado tentam manter o seu foco na realização e habili-
dades, os testes de aptidões individuais visam oferecer um prognóstico a respeito do
potencial de desenvolvimento do candidato à vaga.
Testes de personalidade
A personalidade é mais do que o conjunto de características individuais que
ajudam a identificar o sujeito. Tais características são apontadas como traços de
personalidade e diferenciam a pessoa das demais. Dessa forma, os testes de persona-
lidade revelam determinados aspectos das características das pessoas, especialmente
aquelas características determinadas pelo caráter (traços adquiridos ou fenótipos),
bem como aquelas outras determinadas pelo temperamento (traços inatos ou genó-
tipos) (CHIAVENATO, 2010).
Marras (2011, p. 71) diz que os “testes de personalidade são utilizados para conhe-
cer o sistema endógeno dos indivíduos, formado por características que determinam
o perfil comportamental de cada um”. Esses testes também são importantes porque
podem dar indícios da postura que a pessoa terá em determinadas circunstâncias, e
ainda pode dar pistas sobre os valores e julgamentos que a pessoa tende a fazer no
ambiente organizacional.
É importante salientar que o Conselho Federal de Psicologia deixa claro que a
aplicação dos testes psicológicos exige a presença de um psicólogo qualificado para
conduzir o processo.
Para saber mais

Leia o artigo de Valdeci Gonçalves da Silva, Os testes psicológicos e as suas práticas, que
traz dados sobre o desenvolvimento dos testes psicológicos, suas origens e conceito. Disponível
em: <http://www.algosobre.com.br/psicologia/os-testes-psicologicos-e-as-suas-praticas.html>.
2.1.2.4 Dinâmicas de grupo

A dinâmica de grupo tal qual a conhecemos hoje foi disseminada no mundo entre
os anos de 1935 e 1955, após passar por algumas transformações na era industrial.
Um dos pensadores mais influentes nos estudos de grupos foi Kurt Lewin, que esta-
beleceu a “Teoria de Campo”, em que a ideia principal baseava-se na concepção de
que o ser humano age e se comporta de acordo com um mundo de forças (vetores)
com cargas (valências) positivas ou negativas.
Tal teoria preconiza que, para entender o indivíduo, teriam de se considerar os

fatores internos e externos às pessoas para o entendimento do comportamento grupal.
Lewin foi o criador da “Teoria da Dinâmica do Grupo”, com a qual procurou analisar
a interindividualidade, a estrutura do grupo e as relações de poder, liderança e o
processo de comunicado grupal.
Você deve estar se perguntado: ”afinal, o que é dinâmica de grupo?” Para respon-
der a essa pergunta, vamos estudar os subitens que explicam os tipos de dinâmicas
utilizadas.
Técnicas de simulação
As técnicas de simulação foram sendo aprimoradas com o passar do tempo e ga-
nharam fôlego novo com o avanço da tecnologia e melhor sistemática da aplicação
e do acompanhamento do processo.
A simulação técnica de dinâmica de grupo, que tem como principal modelo o
psicodrama, antes de tudo se baseia na teoria geral dos papéis, que estabelece que
cada pessoa acaba por colocar em ação papéis que lhe são mais característicos e
que refletem o seu comportamento seja de forma isolada, seja por meio da interação
com outras pessoas.
Nas organizações as técnicas de simulação hoje em dia são usadas como um
complemento do diagnóstico que será somado aos resultados obtidos no processo de
entrevista e pela aplicação de testes psicológicos. Geralmente, as simulações propõem
que o candidato seja submetido a uma situação de dramatização que reflete o papel
que irá desempenhar na organização. O objetivo é fornecer meios que possam dar
uma visão mais detalhada acerca de seu comportamento no futuro.
Jogos
Os jogos constituem um tipo de dinâmica muito interessante que procura, de
forma sistêmica, trabalhar a criatividade dos candidatos. Neste modelo, a disputa
será uma boa opção para aquele candidato que é possuidor de uma alta dose de
criatividade e que tem capacidade intuitiva acentuada e pensamento ágil (ARAÚJO;
GARCIA, 2009).
Em síntese, os jogos tém a finalidade de prever os movimentos dos outros parti-
cipantes, sejam eles concorrentes ou aliados. A partir da análise do comportamento
demonstrado durante o desenvolvimento das jogadas é possível entender melhor o
comportamento dos envolvidos e o processo de tomada de decisão empregado indi-
vidualmente ou em grupo.
Dependendo do tipo de jogo escolhido, é possível analisar a racionalidade, o
nível de cooperação, o pensamento lógico e analítico, bem como as estratégias que
foram adotadas para resolver a questão apresentada.
2.1.2.4.1 Dramatização
“Diferentemente dos modelos de dinâmicas anteriores, nas dramatizações os
candidatos desempenham papéis que não necessariamente refletem o seu eu pessoal,
profissional” (ARAÚJO; GARCIA, 2009, p. 27).
Na dramatização o candidato assume determinados papéis diferentes da vida real

e deve representar o papel e convencer os avaliadores de que verdadeiramente agiria
daquela forma e, sobretudo, apontam os autores, que demonstra a forma como poderá
agir e o uso da criatividade e argumentos utilizados que possam vir de encontro às
expectativas esperadas.
O candidato deve estar preparado para participar de papéis, muitas vezes, inu-
sitados e que possam colocá-lo em posição desconfortável. Em tais circunstâncias,
prevalecerá a capacidade das pessoas em entrar e sair de situações curiosas.
O momento de escolher o candidato mais adequado ao cargo é precedido de um
momento que normalmente envolve várias pessoas que participam de várias fases
do processo de forma participativa e democrática, procurando, sobretudo, respeitar
o ponto de vista dos participantes.
2.1.3 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas

Cabe à organização determinar quais são os processos e procedimentos de seleção
mais adequados aos objetivos pretendidos e selecionar aqueles que proporcionam
os melhores resultados. Convém ressaltar que o processo seletivo precisa obedecer
a determinado padrão de eficiência e buscar de forma sistemática a sua eficácia.
A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevis-
tar bem, aplicar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam
válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade. Então
podemos dizer que a eficiência conta com o mínimo de custos
operacionais, envolvendo as gerências e suas equipes no processo
de escolher candidatos etc [...].
A eficácia reside em alcançar resultados, atingir objetivos, e sobre-
tudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições
de pessoal. Mas a pergunta que geralmente se faz é como saber
que o processo de provisão de pessoas é eficiente e eficaz? (CHIA-
VENATO, 2002, p. 49, grifo do autor).
Um dos problemas da administração de um processo é avaliar o seu funciona-

mento por meio de resultados, ou seja, suas saídas. Somente com essas informações
(retroalimentação) é possível saber se devem fazer intervenções no sentido de corrigir
inadequações e ajustar o funcionamento do processo para melhorá-lo cada vez mais.
Muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS) para melhorar grossei-
ramente a eficácia do processo de provisão, cujo cálculo é o seguinte:
QS= Número de candidatos admitidos X 100

Número de candidatos examinados
À medida que o quociente de seleção diminui, mais aumentam a sua eficiência

e seletividade. Em geral, o QS sofre alterações provocadas pela situação de oferta e
procura no mercado de Recursos Humanos.
Seção 3 Desenho de cargos

Para os autores clássicos, a estrutura organizacional nada mais é do que a arqui-
tetura de cargos e atividades dispostas de uma maneira racional e lógica a fim de
proporcionar uma adequação entre a especialização vertical (níveis hierárquicos)
de um lado, e a especialização horizontal (departamentalização) de outro, como
afirma Chiavenato (2010):
O estudo de cargos e salários é um instrumento que permitirá à
empresa a administração de seus recursos humanos na contrata-
ção, movimentação horizontal (méritos) e vertical (promoção) de
seus profissionais e retenção dos talentos da empresa. A definição
de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que
permitirá a ascensão profissional dos empregados de acordo com
suas aptidões e desempenhos, assim como subsidiará o desenvol-
vimento do plano de carreira (QUALITAS apud ARAÚJO; GARCIA,
2009, p. 49).
Cabe ressaltar “que não podemos recrutar ou selecionar pessoas sem a determi-
nação do conteúdo do cargo. Assim, são necessárias informações claras e registradas
”do que faz nesse cargo” e ”de quais requisitos pessoais necessários para o seu bom
desempenho” (RIBEIRO, 2006, p. 53).
3.1 Cargo
Lacombe e Masset (2004) afirmam que cargo é um conjunto de atribuições
de natureza e requisitos semelhantes e que o seu ocupante tem responsabilidades
específica.
Gil (2001, p. 171) explica que “somente quando as pessoas passam a desempenhar
papéis específicos é que a organização começa a funcionar”. Por isso elas procuram
selecionar os seus empregados de modo a cumprir o seu papel com eficiência e
agregar valor à organização.
Chiavenato (2010, p. 199, grifo do autor) explica que “cargo é uma compo-
sição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa ocupante do cargo,
e que ainda podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa
posição formal do organograma [da empresa]”. Dessa forma, para o desempenho
de suas atividades, o ocupante de um cargo precisa ter uma posição estabelecida
no organograma.
É importante considerar que a posição do cargo no organograma define o seu nível
hierárquico, estabelece a relação de subordinação (a quem presta responsabilidade),
os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão onde
está localizado. Por essa razão, os cargos são representados no organograma por re-
tângulos, em que cada qual se comunica entre si com dois terminais de comunicação:
o superior, que o liga aos cargo acima e define sua subordinação, e o inferior, que o
liga aos cargos abaixo e define seus subordinados (CHIAVENATO, 2010).
Gil (2001, p. 172) afirma que, dessa forma, fica claro que:
[...] todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o
alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos. Daí por
que se torna importante em qualquer organização proceder-se ao
desempenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem
desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem
como seu relacionamento como a organização.
Sob o prisma horizontal, cada cargo está emparelhado a outros cargos do mesmo
nível hierárquico, (CHIAVENATO, 2010) que, em geral, recebem uma titulação equi-
valente: diretores, gerentes, chefes, operadores etc. Sob o prisma vertical, Chiavenato
(2010) fala que cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área
da empresa.
Essas proposições sobre os cargos mostram ser uma forma mais efetiva para a or-
ganização promover a cooperação e compartilhar a responsabilidade pela realização
do trabalho como um todo.
Figura 2.2 Posicionamento do cargo no organograma
Área de responsabilidade
Níveis hierárquicos
Cargo Cargo Responsabilidade Cargo
Autoridade
Em resumo, os cargos representam um conjunto de tarefas desempenhada por uma

ou mais pessoas e têm como ponto fundamental a departamentalização, bem como
a divisão de responsabilidades entre a organização e as pessoas que nela trabalham.
3.1.1 Desenhos de cargos

“Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante
e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empre-
gados e da organização” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, grifo nosso, p. 129). O
desenho de cargos pode ser entendido como o processo de organizar o trabalho por
meio das tarefas necessárias para desempenhar um específico cargo.
O desenho de cargos (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada cargo,
bem como dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Cada cargo exige
certas competências do seu ocupante para que seja bem desempenhado.
É preciso saber que essas competências exigidas variam conforme as caracterís-
ticas do cargo, nível hierárquico e área de atuação. Dependendo do cargo que será
ocupado, elas exigem que o ocupante saiba lidar com diversos tipos de recursos,
relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologia em diferentes graus de inten-
sidade. “[...] O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado
e dimensionado. Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas”, na
visão de Chiavenato (2010, p. 201).
O desenho do cargo constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimen-
sionado. Chiavenato (2010, p. 201) destaca os seguintes pontos:
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar (qual
é o conteúdo do cargo).
2. Quais tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas (quais são os métodos
e processos de trabalho).
3. A quem o ocupante do cargo deve se reportar (reponsabilidade), isto é, quem
é o seu superior imediato.
4. Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autoridade), isto
é, quem são os seus subordinados ou pessoas que dele dependem para
trabalhar.
O desenho do cargo é visto como a especificação do conteúdo do próprio cargo,

dos métodos de trabalho e também das relações com os demais cargos que existem na
organização e devem ir no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos necessários
para o desenvolvimento, organizacionais e sociais, sem se esquecer dos requisitos
pessoais do seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo
qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades,
departamentos e organizações (CHIAVENATO, 2010).
Na prática, esse movimento significa que os cargos estão sempre mudando para se
adaptar à nova realidade enfrentada pela organização. Dessa forma, os cargos não são
estáveis e muito menos definitivos, mas estão sempre em evolução, inovação e mudança
para se adequarem às contínuas mudanças envolvendo a organização.
Gil (2011, p. 182, grifo do autor) lembra que os envolvidos com a estruturação
do cargo devem levar em consideração:
Clareza: deve-se dar preferência a termos simples, que não

deem margem a ambiguidade, caso sejam utilizados termos
técnicos pouco conhecidos, convém que sejam definidos.
Considera-se clara uma descrição quando alguém que não
conhece o cargo é capaz de entendê-lo.
Precisão: deve-se dar preferência a termos que sejam passíveis
de algum tipo de mensuração.
Concisão: deve-se dar preferência a frase curtas, evitando mi-
núcias desnecessárias.
Impessoalidade: para tornar a descrição impessoal, recomenda-
-se que seja iniciada por meio de verbo no infinitivo ou na
terceira pessoa do singular do presente do indicativo. Exemplo:
arquivar documentos ou arquivar documentos.
As áreas de organização e métodos é que se incumbem do planejamento, da dis-

tribuição das principais tarefas para a maior parte da organização. Os outros cargos
que compõem a área administrativa, financeira e mercadológica em grande parte são
desenhados pelas suas respectivas gerências em um processo contínuo de melhoria.
Seção 4 Descrição e análise de cargos
4.1 Descrição e análise de cargos

A literatura de Gestão de Pessoas que se propõe a tratar da descrição de análise
e cargos é bastante vasta, e nesta seção vamos explorar um pouco mais o assunto.
Em seus estudos, Pontes (1999) afirma que a análise de cargos é o estudo que se
faz para compilar informações sobre as tarefas e atividades componentes do cargo
e as especificações exigidas do seu ocupante, pois da análise resulta a descrição de
cargos.
4.1.1 Descrição de cargos

A descrição de cargos é um processo que consiste em descrever e enumerar as
atribuições e tarefas que compõem um cargo.
Vamos começar o texto destacando a citação de Marras (2000 p. 83, grifo nosso)
que diz que “a descrição do cargo é um processo de sintetização das informações
recebidas e prospectadas no passo anterior da análise das funções”, e tem o claro
objetivo de padronizar os registros dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil
acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa.
A descrição de cargos é caracterizada pela definição escrita do que o ocupante
do cargo executa, como o faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa
definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os
conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório
do cargo (CHIAVENATO, 2010).
Em alguns casos, é o próprio gerente de linha ou especialista de Gestão de Pessoas
quem desenha os cargos. A tarefa de descrever um cargo significa, antes de tudo, “[...]
relacionar o que o ocupante faz como faz, sob quais condições faz e por que faz.
Assim a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo”, explica Chiavenato (2010, p. 218).
Marras (2000, p. 86), de acordo com estudos realizados anteriormente, descreve
os passos para a avaliação de cargos:
escolha dos fatores;
montagem do manual de avaliação de cargos;
montagem da tabela de avaliação;
determinação das pessoas e tratamento estatístico;
criação dos funcionários de avaliação;
avaliação de cargo por cargo;
tabela de classificação de cargos.
Figura 2.3 O conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos
O que faz Tarefas e atividades a executar
Periodicidade:
diária
Quando faz semanal
mensal
anual
esporádica
Através de:
Conteúdo Como faz pessoas
do cargo máquinas e equipamentos
materiais
dados e informações
Onde faz Local e ambiente de trabalho
Por que faz Objetivos do cargo

Metas e resultados a atingir
O quadro a seguir aborda alguns exemplos para nortear a avaliação dos fatores
que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
Quadro 2.8 Exemplos de fatores de avaliação
Requisitos mentais Requisitos físicos Responsabilidades

Escolaridade
Esforço físico Por material ou produto
Experiência
Habilidade manual Por ferramentas
Complexidade
Fadiga mental/visual Por erros
Habilidade técnica
Concentração Por valores
Criatividade
Monotonia Por contatos
Precisão
Pressão do trabalho Por subordinados
Julgamento e iniciativa
Pressão emocional Por danos confidenciais
Planejamento

4.1.2 Análise de cargos

A análise de cargos está relacionada ao detalhamento das responsabilidades e
das exigências. Também não se pode esquecer de informações associadas ao conhe-
cimento, habilidades e capacidades para que se possa desempenhar adequadamente
a tarefa que lhe foi confiada.
Geralmente essa análise é feita a partir da cuidadosa descrição do cargo. Embora
esteja diretamente relacionada com as diferenças encontradas, nesse caso, a análise
de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante
deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o
trabalho deve ser feito.
[...] a análise de cargos se reocupa com as especificações do
cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo. A análise
de cargos funciona como uma análise comparativa de quais as
exigências (requisitos) que o cargo impõe à pessoa que o ocupa
sob o ponto de vista mental, físico, responsabilidades e condições
de trabalho. Para que a análise de cargos tenha uma base concreta
de comparação, ela precisa fundamentar-se em fatores de especi-
ficações (CHIAVENATO, 2010, p. 219, grifo nosso).
A figura a seguir mostra os principais fatores de especificações utilizados nas

empresas.
Figura 2.4 Fatores de especificações na análise de cargos
!Instrução necessária
Requisitos !Experiência anterior
mentais !Iniciativa
!Aptidões
!Esforço físico
Requisitos !Concentração visual ou mental
físicos !Destrezas ou habilidades
Fatores de
!Compleição física
especificações
na análise de
cargos !Supervisão das pessoas
Responsa-
!Meterial, equipamento ou ferramental
bilidades
!Dinheiro, títulos ou documentos
por
!Contatos internos ou externos
Condições
!Ambiente físico de trabalho
de
!Riscos de acidentes
trabalho
Fonte: Chiavenato (2010, p. 220).

Devemos nos lembrar de que a especificação do cargo é dividida em quatro áreas

e que cada uma é subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificações.
4.1.3 Métodos de colheita de dados sobre cargos

Você pode estar se perguntado, a esta altura, como podem ser levantados esses
dados para que se possa fazer uma boa análise dos cargos, certo?
Para ajudá-lo nessa indagação podemos considerar, antes de tudo, que a análise
de cargos se trata de um procedimento administrativo que “visa a determinar os
requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo juntamente com a identifica-
ção das qualificações exigidas das pessoas que deverá ocupá-los”, de acordo com
Chiavenato (2010, p. 219). Nesse sentido, existem três métodos para obtenção de
dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Vejamos a seguir
cada um desses métodos.
4.1.3.1 Método da entrevista

Segundo Chiavenato (2010, p. 220), a entrevista “é o método mais utilizado para
buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus respectivos deveres e respon-
sabilidades“. Segundo o autor, as principais questões abordadas em uma entrevista,
cujo foco seja obter informações sobre o cargos, são:
1. Qual é o cargo que você desempenha?
2. O que você faz?
3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
4. Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
5. Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu
trabalho?
6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
7. Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas
de saúde e de segurança?
8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo
requer?
9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais re-
quisitos mentais?
10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente
interno (saídas)?
11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12. Quem são os seus subordinados? Explique (CHIAVENATO,
2010, p. 220).
Normalmente, as entrevistas são elaboradas de forma a possibilitar o questiona-

mento ao ocupante do cargo por meio de uma relação de itens previamente elabo-
rados e selecionados de acordo com o objetivo a ser alcançado. Uma das vantagens
desse método é que ele possibilita a obtenção de dados amplamente empregados e
permite que aquele que ocupa o cargo aponte suas atividades e comportamentos de
forma mais detalhada, o que facilita o processo de análise.
As desvantagens ficam a cargo das possíveis distorções de informação, falsifica-

ções ou preconceitos que se podem ter no momento da entrevista, por conter certo
grau de subjetividade.
4.1.3.2 Método do questionário

O método do questionário bem eficiente, bem como sua praticidade, consiste
em poder ser preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo seu supervisor imediato.
Observa-se, na prática, que o questionário segue a mesma preparação que o método
da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
seu superior (CHIAVENATO, 2010).
Para facilitar o manuseio e a obtenção dos dados, os questionários devem ser
estruturados em ordem lógica e coerente, uma vez que a pessoa de posse do questio-
nário dará início aos procedimentos necessários para responder ao que foi solicitado.
Identificam-se como principais vantagens do questionário o fato de ele propor-
cionar um meio eficiente e rápido de coletar informações de um grande número de
respondentes e seu baixo custo operacional. O aspecto negativo pode ser atribuído
ao maior tempo requerido para o processamento dos dados e à necessidade da reali-
zação de um pré-teste, a fim de testar a funcionalidade e a estrutura do questionário
(CHIAVENATO, 2010).
4.1.3.3 Método da observação

Outro método que pode ser considerado no momento de escolha do instrumento
a ser utilizado no processo de coleta de informações sobre os cargos é a observação
direta, cujo principal objetivo é ver, na prática, aquilo que o ocupante do cargo está
desenvolvendo em termos de atividade, funções ou tarefas no cargo que ocupa.
Recomenda-se a aplicação do método da observação quando houver cargos
simples de origem rotineiros e repetitivos, como é o caso de operadores de solda,
operadores de máquinas industriais, escriturários etc.
Para reduzir a vulnerabilidade e subjetividade deste método, geralmente é apli-
cado, concomitantemente, um questionário a ser preenchido pelo observador para
que, dessa forma, se garantam as informações necessárias.
A figura a seguir mostra de forma clara e detalhada a sequência do processo que en-
volve a análise do cargo. A figura mostra as seis importantes etapas ou fases que retratam
a dinâmica da mudança organizacional e evidenciam a necessidade de que os cargos
devem ser constantemente reavaliados e realinhados para acompanhar as mudanças
que frequentemente ocorrem nas organizações e no seu conteúdo.
Figura 2.5 Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5
Examinar a Definir quais as Selecionar os Obter dados Preparar as

estrutura da informações cargos a serem descrições de
necessários
organização requeridas pela analisados cargos
para as
total e cada análise de análises de
cargo cargos cargos
Utilizar as informações dos

passos 1 a 6 para: Passo
ss
s 6
Planejamento de RH Preparar as
Desenho de cargos especificações
Recrutamento e seleção de cargos
Treinamento
Remuneração e benefícios
Avaliação dos resultados
Fonte: Chiavenato (2010, p. 223).
Ribeiro (2006, p. 17) deixa claro que os “cargos-chaves são aqueles que são
utilizados com o propósito de construir ou validar uma escala de avaliação”. Os
cargos-chaves devem representar as diversas linhas de atividades da empresa, bem
como diferentes níveis de exigências de requisitos. É preciso que seu conteúdo te-
nha conceito universal “e seja basicamente o mesmo em outros tipos de empresa”,
finaliza o autor.
A classificação e a avaliação dos cargos é um conjunto de técnicas
que objetivam reunir as diferentes funções e cargos, principal-
mente, com base na natureza de suas atribuições. Já a avaliação,
por sua vez, consiste no conjunto de técnicas que permitem hie-
rarquizar os cargos segundo os respectivos níveis de dificuldades
e de responsabilidade (RIBEIRO, 2006, p. 17).
Figura 2.6 Esquema de procedimentos envolvidos na análise e descrição dos cargos
Passos Aspectos a considerar
a) Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo:

sua missão, principais deveres ou funções e padrões de trabalho
.
Desenvolver b) Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência para
informações conduzir a entrevista.
c) Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou que
preliminares
requerem maior esclarecimento.
sobre os cargos
a) Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargo e

seus principais deveres, como o supervisor ou o funcionário experiente.
b) O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece o
Conduzir as cargo (nunca um trainee ou recém-admitido).
c) Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveis
entrevistas
pelo trabalho feito (supervisor).
a) Juntar todas as informações obtidas a partir de diversas fontes em uma

descrição compreensiva e coerente do cargo.
Verificar a b) Um ocupante experiente do cargo deve ser recurso acessível ao analista
de cargos durante a fase de consolidação.
descrição do
c) Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e
cargo questões foram respondidos ou confirmados.
a) A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo.

Cópias escritas da descrição do cargo (descrição narrativa mais a lista
Consolidar a de tarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupantes do cargo.
informação b) A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa.
c) os analista deve anotar omissões, ambiguidadese esclarecimentos.
sobre o cargo
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010, p. 224).
4.1.4 Avaliação e classificação de cargos e administração de

salários
Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza
dados oriundos do processo de avaliação dos cargos. Essa ação, no entanto, baseia-
-se em esquemas tradicionais para organizar os cargos e disponibilizá-lo de forma
adequada na estrutura de salários da organização.
Sob a ótica de Chiavenato (2010, p. 289), a classificação de cargos “é o processo
de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de
classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários”. É correto
afirmar que a avaliação e a classificação de cargos usam as técnicas tradicionais
para definir uma estrutura de salários com base em uma comparação sistemática de
consistente. Sobre a avaliação e classificação de cargos, Chiavenato (2010, p. 289,
grifo nosso) faz a seguinte referência:
Enquanto a avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada
cargo dentro da organização, a classificação arruma os salários
dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas
faixas salariais em ordem gradativa de valores. A ideia subjacente

é proporcionar uma distribuição equitativa dos salários dentro da
organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade.
A classificação é um conjunto de técnicas que objetivam reunir
as diferentes funções do cargo, principalmente com base na na-
tureza de suas atribuições. A avaliação, por sua vez, consiste no
conjunto de técnicas que permite hierarquizar os cargos segundo os
respectivos níveis de dificuldade e de responsabilidade (RIBEIRO,
2006, p. 17).
Os métodos tradicionais de avaliação de cargos podem ser divididos em dois

grupos, ilustrados no quadro abaixo.
Quadro 2.9 – Métodos tradicionais de avaliação de cargos
Métodos qualitativos Métodos quantitativos

Escalonamento de cargos Comparação por fatores
Categorias predeterminadas Avaliação por pontos
4.1.4.1 Método do escalonamento de cargos

É classificado como “método qualitativo, portanto, não quantificado, constitui
um método bastante simplificado, uma vez que permite uma rápida elaboração e
aplicação”, como apontam Araújo e Garcia (2009, p. 71).
Ribeiro (2006, p. 280) afirma “que o método de escalonamento consiste na hie-
rarquização dos cargos, do mais importante para o menos importante”. Segundo o
posicionamento do autor, o grau de importância obedece ao critério de contribuição
para que sejam alcançados os objetivos da empresa. Essas informações devem ser
processadas, preferencialmente, com o auxílio das descrições dos cargos a avaliar.
Embora em tal situação se reconheça que o seu desenvolvimento seja embasado
somente nos títulos associados ao cargo — hipótese que, obviamente, exigiria um
conhecimento mais apurado do conteúdo de cada cargo, por parte do avaliador,
finaliza Ribeiro (2006).
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por compa-
ração simples (Job Ranking) “consiste em dispor os cargos em um rol (crescente
ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de
comparação”, observa Chiavenato (2010, p. 290). Na prática, podemos verificar que
se trata de uma comparação de cargo para cargo, em que cada cargo é comparado
com os demais em função do critério determinado previamente pela organização e
que servirá como base de referência, como, por exemplo: a complexidade da tarefa,
as responsabilidades exigidas, o grau de importância do cargo etc.
O escalonamento consiste em um método mais simples e sem sofisticação em que

a comparação entre os cargos é global e sintética, porém sua aplicação é superficial
e não considera nenhuma análise mais criteriosa ou profunda.
O quadro a seguir apresenta sinteticamente um exemplo de avaliação para a uti-
lização do método do escalonamento. Para a aplicação do método do escalonamento
sugerem-se os seguintes passos, de acordo com as recomendações de Chiavenato
(2010, p. 289, grifo do autor):
Primeiro passo: para a utilização do método é feita a descrição
e análise de cargos. Qualquer que seja o método de análise, a
informação sobre os cargos deve ser montada e registrada em
um formato padronizado e ajustado ao critério a adotar, para
facilitar a avaliação dos cargos.
O segundo passo: é a definição do critério de comparação. A
seguir, definem-se os limites superior (Ls) e inferior (Li) com que
o critério escolhido se apresenta na organização. Se o critério
for complexidade, os limites deverão indicar qual o cargo mais
complexo (limite superior) e o cargo menos complexo (limite
inferior) dentro da organização.
O terceiro passo: é a comparação dos cargos com critério es-
colhido e o seu escalonamento em um rol (ordem crescente ou
decrescente) em relação ao critério. O rol constitui a própria
classificação dos cargos.
Quadro 2.10 Avaliação do cargo pelo método do escalonamento
Cargos Recepcio- Moto Adicionar Escalo

Segurança Almoxarife
comparados nista rista 1 namento
Recepcionista X 1
Segurança X 1
Motorista X 1
Almoxarife X 1
Fonte: Araújo e Garcia (2009, p. 72).
Algumas organizações fazem a opção de substituição do critério de comparação

por cargos de referência (benchmarks jobs). Nesse caso, a organização escolhe os
cargos de referência que possuam um determinado teor conhecido do critério esco-
lhido. No benchmark job “o cargo é comparado não com o critério escolhido, mas
com os cargos de referência que possuam determinado volume do critério” (CHIA-
VENATO, 2010, p. 289).
A partir desse ponto, faz-se o escalonamento em que o objetivo é colocar ao longo
da curva ou da reta de salários os cargos de referência e compará-los aos demais
cargos, afim de definir o escalonamento de cada um dos cargos.
4.1.4.2 Método de categorias predeterminadas

Este método consiste em estabelecer diferentes graus ou níveis de dificuldade das
atribuições, deveres e responsabilidades, os quais, colocados em ordem de impor-
tância, constituem a escala de avaliação (RIBEIRO, 2006. p. 280).
O método de categorias predeterminadas (Job Classification) é
uma variação do método do escalonamento simples. Na verdade,
poderia ser denominado método de escalonamento simultâneo,
pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias prede-
terminadas, como mensalistas e cargos horistas, por exemplo, em
muitas organizações, os cargos são separados em três categorias
predeterminadas: cargos não qualificados, cargos qualificados e
cargos especializados. Após a determinação das categorias prede-
terminadas, aplica-se o método do escalonamento simples a cada
uma delas, independentemente (CHIAVENATO, 2010, p. 291).
Nesse caso, comenta Ribeiro (2006, p. 280) que “a definição desses níveis exige
profundos conhecimentos da empresa e dos cargos a avaliar. O confronto dos car-
gos com a escala é que constitui propriamente a sua avaliação”. Chiavenato (2010)
complementa que cada categoria predeterminada apresenta o seu limite superior,
mas é bom lembrar que pode haver uma superposição entre elas. Essa superposição
faz com que os salários dos limites inferiores da categoria que está mais avançada
sejam menores do que os salários dos limites superiores da categoria anterior. Ao se
deparar com tal situação, algumas organizações preferem trabalhar com cargos de
referência (benchmarks jobs) em cada uma das categorias predeterminadas, pois,
segundo elas, esse procedimento tem a possibilidade de facilitar o processo de com-
paração e classificação dos cargos.
4.1.4.3 Método de comparação por fatores

Araújo e Garcia (2009) informam que a comparação dos fatores foi desenvolvida
por Benge, Burl e Hay nos anos 1940 e se trata de uma técnica analítica por intermédio
de escolha de fatores que constituirão critérios para a avaliação dos cargos: (a) habili-
dades requeridas; (b) esforço físico; (c) condições de trabalho; e (d) reponsabilidades.
Chiavenato (2010, p. 293, grifo do autor) descreve uma sequência de etapas que
envolve a aplicação do método da comparação por fatores:
1. Informação a respeito dos cargos. O método requer uma cui-
dadosa e completa análise dos cargos a serem avaliados para
desenvolver as especificações dos cargos em termos de fatores
de avaliação.
2. Escolha dos fatores de avaliação. Os fatores de avaliação de-
rivam das especificações dos cargos em geral. O método de
comparação por fatores utiliza cinco fatores de avaliação, a
saber: (a) requisitos mentais; (b) requisitos físicos; (c) habilidade
requeridas; (d) responsabilidade; (e) condições de trabalho.
3. Seleção dos cargos de referência. A comissão de avaliação
deve escolher certo número (15 a 25) de cargos de referência
(benchmarks Jobs) para servirem como pontos de apoio para
a avaliação. Esses cargos-chave deverão ser representativos

da população de cargos da organização e devem receber um
número de pontos capaz de cobrir toda a amplitude dos cargos
a serem avaliados.
4. Avaliação dos cargos de referência. Cada cargo de referência
deve ser escalonado através de cada um dos cinco fatores de
avaliação, em função da descrição e das especificações dos
cargos. Cada membro da comissão de avaliação faz o escalo-
namento individualmente.
5. Distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação. Os
avaliadores dividem o salário atual de cada cargo de referência
entre os cinco fatores de avaliação.
O quadro abaixo mostra que se o menor salário por hora pago na organização
for de R$ 1,00, os avaliadores podem distribuir esse salário da seguinte maneira:
Quadro 2.11 Fatores de comparação
Fator de análise Valores pagos

Requisitos mentais 0,08
Requisitos físicos 0,54
Habilidades requeridas 0,10
Responsabilidade 0,07
Condições de trabalho 0,21
Total 1,00
Assim, podemos perceber claramente que os fatores de avaliação são alinhados

em função dos salários atribuídos a cada um deles.
É importante saber que “o método de comparação apresenta como pontos posi-
tivos sua extrema flexibilidade, por causa do baixo número de fatores requeridos e
a pequena dificuldade em sua definição [...]”, como ressalta Ribeiro (2006, p. 283).
Chiavenato (2010, p. 295, grifo do autor) finaliza apontando as últimas formas
de aplicação do método da comparação por fatores:
Construção da escala de comparação de cargos: Após iden-
tificar e avaliar os cargos de referência através dos fatores de
avaliação, o passo seguinte é a construção da escala de com-
paração de cargos.
Aplicação da escala de comparação de cargos e fatores:
Todos os demais cargos podem ser avaliados, fator por fator,
através da escala de comparação. O avaliador deverá decidir
se os requisitos mentais do cargo de montador podem ser
comparáveis aos do guarda de segurança ou do motorista
de empilhadeira, ou ainda enquadrá-lo entre o operador de
prensa e o soldador. Da mesma forma deverá proceder com
os demais fatores de avaliação, colocar os cargos, fator por

fator. A seguir, acumular os valores salariais de cada cargo na
coluna da esquerda.
Ribeiro (2006, p. 285) finaliza apontando as desvantagens do método de comparação
por fatores, que, segundo o autor, possui como aspecto negativo “a decomposição dos
salários entre os fatores, operação, reconhecimento e a eliminação, também [...] das
discrepâncias que venham a ser verificadas no confronto dos resultados” que envolvem
a avaliação por ordenamento e da repartição dos salários pelos fatores.
4.1.4.4 Método de avaliação por pontos

Ribeiro (2006, p. 287) escreve que o método da avaliação por pontos “tem a
seu favor elevado teor de objetividade, relativa facilidade de defesa em relação às
críticas naturais e a possibilidade de aplicação a cargos de qualquer natureza, seja
na organização de porte reduzido ou de grandes proporções”.
O método da avaliação por pontos são citados por Araújo e Garcia (2009, p. 72-
-73) e Chiavenato (2010, p. 297, grifo do autor). Segundo os autores, este método é
composto pelas seguintes etapas:
1. Seleção dos cargos e dos fatores de avaliação. Onde os cargos
são selecionados e, como já mencionados são também defi-
nidos os fatores de avaliação comuns à maioria dos cargos de
um mesmo grupo ocupacional, como, por exemplo, formação
e experiência, quanto maior o número de fatores melhor será
a avaliação e o que estabelece.
2. Escolha dos fatores de avaliação. Os fatores de avaliação de
cargos funcionam como critérios de comparação e avaliação
dos cargos. Deve-se utilizar poucos fatores capazes de permitir
a comparação e avaliação de todos os cargos. Para tanto, os fa-
tores escolhidos deverão ter duas características: universalidade
(estarem presentes em todos os cargos a avaliar) e variabilidade
(apresentarem diferentes valores em cada cargo).
3. Definição dos fatores de avaliação: Cada fator de avaliação
deve ter um significado preciso para servir como um instru-
mento acurado de medida dos cargos.
4. Graduação dos fatores de avaliação: Cada fator de avaliação
deve ser desdobrado em graus de variação. Em geral, são uti-
lizados quatro [...] para cada fator e seus possíveis valores. A
construção do instrumento de medida é vital para o sucesso da
avaliação de cargos.
5. Ponderação dos fatores de avaliação: Ponderar significa atri-
buir a importância relativa de cada um dos fatores no processo
avaliativo. A ponderação serve para atribuir a cada fator o seu
peso relativo nas comparações entre os cargos. Em geral, a
ponderação é feita através de porcentagens do valor global.
Assim, a soma da participação dos fatores de avaliação deve
ser igual a cem no seu conjunto.
6. Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação: A
partir da ponderação dos fatores de avaliação define-se a base
para a armação da escala de pontos para cada fator. O grau A
é geralmente igual ao valor da ponderação dos demais graus
(B, C, D etc) e são definidos em uma progressão arbitrária, que

pode ser aritmética, geométrica ou mista.
Chiavenato (2010, p. 297) sintetiza dizendo que “a partir do cumprimento das
etapas monta-se o manual de avaliação de cargos, que deve conter todos os fatores
de avaliação definidos, seus graus de variação e respectivos pontos”. Isso indica que
o manual de avaliação deve funcionar como se fosse um conjunto de todas as escalas
de pontos para o avaliador utilizar no processo de avaliação dos cargos, o que tornaria
o processo mais confiável e mais adequado ao uso corporativo.

No que se refere ao processo de avaliação de cargos e os critérios utilizados para
a estruturação dos salários pagos pelas organizações, você os considera atuais
ou obsoletos?
Pode-se concluir que enquanto as classes de cargos são mutuamente exclusivas

(um cargo só pertence a uma única classe de pontos), as faixas salariais são super-
postas, de maneira que os salários de uma faixa podem ser iguais aos de outras mais
elevadas ou menos elevadas.
Para saber mais

O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos (point rating)
foi criado por Lott (1926 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009, p. 72) e tornou-se o método de avaliação
de cargos mais utilizado no mundo. Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados a
partir de fatores de avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois
são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo, e um valor total é obtido
para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos.
Seção 5 Administração de salários

Em virtude do ambiente de democratização e abertura que chegou também ao
mundo corporativo, as pessoas trabalham nas organizações e esperam que as suas
expectativas e resultados sejam atendidos.
A observação mostra que em troca de reconhecimento financeiro elas estão dis-
postas a se dedicar ao trabalho, atingir às metas e alcançar os objetivos propostos pela
organização, obviamente, desde que este aspecto lhe traga algum retorno significativo.
Dessa forma, se quisermos ter uma pessoa com o nível de engajamento esperado, o
salário é um poderoso aliado e pode servir de fonte de estímulo motivacional, pois
é por meio dos rendimentos salariais que o trabalhador pode satisfazer uma série de
necessidades e desejos individuais e familiares.
5.1 Administração de salários

Administração de salários é uma ramificação da área de Gestão de Pessoas que se
dedica a estabelecer e/ou manter estruturas de salários equilibrados e justos dentro
da organização. A outra finalidade está associada a ser vista como estímulo para as
pessoas que trabalham na organização.
5.1.1 Política salarial

Política salarial é o conjunto de decisões articuladas no âmbito das organiza-
ções que procura estabelecer os meios para a remuneração e conceder os benefícios
aos empregados. Marras (2009, p. 120) deixa claro que é a partir desse conjunto
de decisões que “a organização poderá desmembrar as diretrizes contidas e fazer a
implantação de normas e procedimentos sobre o assunto, objetivando padronizar e
repassar para toda a estrutura organizacional”.
A política salarial é um instrumento pelo qual a empresa determina
os parâmetros que deseja imprimir fixando condições e normas a
serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. Para
implementar uma estrutura salarial, uma organização necessita
criar, com antecedência, a sua própria política salarial (MARRAS,
2011, p. 127 ).
Para ser eficaz, uma política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios,
segundo a visão de Chiavenato (2010, p. 306, grifo do autor):
Adequada: A compensação deve distanciar-se dos padrões
mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical.
Equitativa: Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de
acordo com seu esforço, habilidades e capacitação profissional.
Balanceada: Salário, benefícios e outras recompensas devem
proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável.
Eficácia quanto a custos: Os salários não podem ser excessivos,
em função do que a organização pode pagar.
Segura: Os salários devem ser suficientes para ajudar os em-

pregados a sentirem-se seguros e ajudá-los a satisfazer as suas
necessidades básicas.
Incentivadora: Os salários devem motivar eficazmente o traba-
lho produtivo.
Aceitável para os empregados: As pessoas devem compreender
o sistema de salários e sentir que ele representa um sistema
razoável para eles e também para a organização.
A pesquisa salarial deve fazer parte de um política de salários para determinar os

“parâmetros que se deseja imprimir e fixar condições e normas a serem seguidas ao
longo de toda a estrutura organizacional”, aponta Marras (2009, p. 120).
Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio: interno e ex-
terno. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salários
dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro do mercado
(equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido pela avalia-
ção e classificação de cargos. Como já visto, o equilíbrio externo
é obtido por meio de pesquisas salariais para verificar o que o
mercado de trabalho está pagando. A pesquisa salarial se baseia na
obtenção de amostras de cargos que representam os demais cargos
da organização e em amostragem de empresas que representam o
mercado de trabalho (CHIAVENATO, 2010, p. 305-306).
Ribeiro (2006, p. 276) esclarece que o “sistema de remuneração foi notadamente

aperfeiçoado nos últimos anos” e teve como suporte a prática da pesquisa salarial. O
autor sugere, ainda, que a conquista de objetivos de uma empresa está condicionada,
em grande parte, à aplicação de uma política salarial estruturada.
Chiavenato (2010, p. 302, grifo do autor) recomenda que ao estabelecer as po-
líticas salariais são necessários os seguintes parâmetros:
1. Localização geográfica: empresas que operam na mesma área
territorial da organização.
2. Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de
negócio da organização.
3. Tamanho: empresas do mesmo tamanho ou características da
organização.
4. Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada
ou mais conservadora) seja interessante para a organização.
Um instrumento que pode auxiliar o processo de coleta de dados é o questionário

de pesquisa salarial. A preparação do questionário envolve todos os cargos amostrais e
as suas descrições detalhadas e posterior análises, para que em dado momento se pos-
sam comparar os cargos de uma empresa para outra em determinado espaço de tempo.
Para a administração, podemos dizer que o salário representa a um só tempo
custo e investimento. Custo porque ajudará a compor o valor final do produtos ou
serviços que serão destinados aos consumidores.
Ribeiro (2006, p. 270) explica que “o trabalho nem sempre foi remunerado”.
Constituía-se uma prática social pagar o trabalho realizado por meio de abrigo e
proteção ou, ainda, em mercadorias (como sal). Verifica-se a relação entre o salário
e o sal, quando se estuda a origem da palavra ”salário”, que vem do latim salarium.
Tal sistema de pagamento era utilizado na Antiguidade.
No sistema econômico moderno o salário é visto como o instrumento utilizado
para vender o trabalho. Com o salário adquirido podemos, em primeiro lugar, satis-
fazer as necessidades básicas, que são ligadas à sobrevivência. Portanto, o salário
recebido deve atender a necessidades básicas das pessoas, caso contrário acaba
perdendo sua principal função social.
Vamos conhecer algumas terminologias importantes para o bom entendimento
do nosso estudo (ARAÚJO; GARCIA, 2009, p. 50, grifo do autor):
Salário nominal ou bruto: é o salário que consta na ficha de
registro, na carreira profissional e em todos os documento le-
gais. Note que este poderá se expresso em horas, dias, semanas
ou meses.
Salário efetivo ou líquido: é o salário bruto descontadas as
obrigações legais e impostos.
Salário complessivo: é o salário bruto complementado pe-
las parcelas adicionais, tais como horas extras e adicionais
noturnos.
Salário profissional: é o salário expresso na lei destinado a
algumas profissões, tais como médicos e engenheiros.
Ribeiro (2006, p. 270) destaca que “a importância do salário é o tema mais explo-
sivo nas relações entre funcionários e empresas”, pois o salário tem um peso muito
grande nos custos totais das organizações, as quais, por sua vez, empregam esforços
para manter os custos baixos.

O excesso de oferta de mão de obra reduz o valor do salário, enquanto a escassez
de trabalhadores aumenta esse valor?
5.1.2 Conceitos e objetivos da administração de salários

A administração de salários necessária para a organização é um conjunto integrado
de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades; a
administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que
repercute em todos os seus níveis e setores (CHIAVENATO, 2010).
A construção de um plano de remuneração compensatório deve obedecer aos
seguintes critérios, na visão de Araújo e Garcia (2009, p. 51, grifo do autor):
Equilíbrio interno: é conseguido pela correta avaliação dos car-
gos de forma a manter a hierarquia. Este é considerado bastante
importante, uma vez que as pessoas procuram a equidade da
sua remuneração. Comparando-a aos demais [...], consistência
interna entre os salários em relação aos cargos da própria or-

ganização é outro fator a ser observado, pois equilíbrio interno
exige uma estrutura salarial justa e bem dosada.
Equilíbrio externo: este equilíbrio é obtido por meio da con-
sistência externa dos salários em relação aos mesmos cargos
de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. O
equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com
o mercado, portanto, conhecer os salários de outras empresas
pode ser uma tarefa simples, desde que os concorrentes ou em-
presas semelhantes na natureza do negócio fechem um acordo
ainda que verbal.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações internas obtidas por
meio da avaliação e classificação de cargos, que geralmente são baseadas em um
programa prévio de descrição e análise de cargos.
O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas a
partir de pesquisas de salários. Com essas informações internas e externas, a organi-
zação pode traçar sua política salarial — como parte de sua política de RH — para
normalizar os procedimentos a respeito de remuneração do pessoal. A política sala-
rial constitui um aspecto particular e específico das políticas de RH da organização.
Araújo e Garcia (2009, p. 51) dizem, ainda, que “de qualquer modo, o gestor
estratégico de pessoas tem de buscar a manutenção dos equilíbrios internos e exter-
nos, ou seja, tendo uma classificação de cargos e salários sem grandes distorções,
qualquer que seja o tipo de equilíbrio [...]” buscado para ser implementado.
Para o gerenciamento eficaz de Gestão de Pessoas é imprescindível que se esta-
beleça uma administração de salário eficaz. Levando esse aspecto em consideração,
Ribeiro (2006, p. 17) estabeleceu os objetivos da administração de salários, dos quais
se destacam alguns:
Definir as atribuições, a autoridade, e a responsabilidade de
cada grupo pelo estabelecimento da descrição dos cargos.
Estabelecer especificações do cargo que juntamente com as des-
crições proporcionem dados que sirvam de base para sistemas
de recrutamento, seleção, treinamento e acesso de funcionários.
Citar, aplicar e desenvolver métodos de avaliação de cargos,
que contribuam para a fixação de uma adequada estrutura de
salários, com base no valor relativo dos cargos.
Estabelecer uma estrutura salarial que permita a competição
no mercado de salários.
Desenvolver sistemas de incentivos que reconheçam a neces-
sidade de compensar o desempenho individual.
Proporcionar dados para a aplicação de métodos sistemáticos
e objetivos de avaliação de eficiência.
Oferecer oportunidades de remuneração capazes de produzir
a motivação continuada de funcionários.
A atividade organizacional “pode ser visualizada como um complicado processo

de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz de proporcio-
nar saídas ou resultados”, afirma Chiavenato (2010, p. 278). A integração do processo

requer uma combinação muito ajustada de entradas: esforços humanos, tecnologia,
matérias-primas e capital em um conjunto de trabalho para produzir um resultado
desejado, finaliza o autor.
5.1.3 Remuneração: custo ou investimento?

A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário
recebe pelo seu trabalho. Na óptica de Chiavenato (2010, p. 280), a “remuneração
constitui o mais importante custo de muitas organizações. Os custos com o pessoal
atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas
organizações de serviços”.
Em alguns casos, os custos laborais que inclui os salários e encargos
sociais chegam a 80% do orçamento anual de despesas, como é o
caso do U. S. Postal Service. Isso significa que a eficácia com que a
administração de salários é aplicada faz uma diferença significativa
em aumentar ou reduzir a competitividade organizacional (MEJÍA;
BAKIN, 1992 apud CHIAVENATO, 2010, p. 280).
Chiavenato (2010, p. 280) usa o exemplo de uma organização de alta tecnologia,

na sua visão:
[...] depende dos resultados de sua pesquisa e desenvolvimento
para gerar novos produtos e serviços e pode perder sua capacidade
de inovação e competitividade se oferecer uma recompensa salarial
insuficiente para o seu pessoal, permitindo que seus concorrentes
façam pirataria e roubem seus melhores talentos.
O dilema inevitável quando se fala em recompensas justas é: como pagar? E a

quem pagar? Esses são dois aspectos que insistem em aparecer quando se fala na
estratégia das organizações, pois são fatores que tendem a afetar o lado do custo
do esquema financeiro e determinam a maneira pela qual elas conseguem um alto
ou baixo retorno do dinheiro aplicado em remuneração. Nesse ponto, Chiavenato
(2010, p. 280) explica: “O nível de salários é o elemento essencial tanto na posição
competitiva da organização no mercado de trabalho, como nas suas relações com
seus próprios empregados”.

Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um inves-
timento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço
disponibilizado aos clientes. Investimento porque representa a aplicação de
dinheiro em um fator de produção. O que você pensa sobre isso?
5.1.4 Novas estratégias e táticas de remuneração

As organizações passaram e existir a partir das necessidades observadas na
sociedade e, com o passar do tempo, elas se tornaram muito complexas. Do início
da Era Industrial até a Era da Informação houve um grande processo evolutivo; essa
evolução atingiu em cheio a Gestão de Pessoas, que teve de repensar a sua forma de
atuação dentro da organizações a passou a assumir um papel mais estratégico, ao
mesmo tempo em que promovia as mudanças intrassetoriais.
A onda de mudanças e transformações também atingiu as operações de Recursos
Humanos, que tiveram de fazer ajustes para se adequar ao atual contexto que cerca
as organizações. Há uma nova tendência que caminha no sentido de repensar como
as pessoas devem ser recompensadas pela organização. A nova proposta abandona
métodos mais ortodoxos e procura direcionar o seu foco para o valor que o cargo
gera para a organização. Com isso, as pessoas são remuneradas obedecendo os cri-
térios de desempenho e à devida contribuição para o crescimento organizacional,
observados por meio do emprego das habilidades, conhecimentos e competências
a serviço da organização.
A seguir vamos conhecer os principais aspectos que envolvem a remuneração por
competências, que é uma das mais modernas metodologias utilizadas para recom-
pensar os esforços das pessoas em virtude de sua qualificação pessoal.
5.1.4.1 Remuneração por competências

Competências, na concepção de Araújo e Garcia (2009, p. 79), é algo bastante
simples de ser entendido. Refere-se a “um conjunto de habilidades, conhecimentos,
capacidades, características comportamentais e outros atributos que, equilibrados,
predizem o desempenho superior de uma determinada pessoa”.
A remuneração por competência recebe também outros nomes: remuneração por
habilidade ou por qualificação profissional.
A grande vantagem evidenciada se refere ao fato de que o foco principal é deslo-
cado para a pessoa, e não mais para o cargo em si. Isso significa que a remuneração
não está relacionada mais às rígidas exigências do cargo, mas com as qualificações
de quem irá desempenhar as tarefas organizacionais. Nesta modalidade o funcionário
polivalente leva a melhor, determina Chiavenato (2010).
Gil (2001, p. 190) explica que a “base para este tipo de remuneração é
constituí da pelas competências que o indivíduo possui: neste modelo, o cargo que
a pessoa ocupa e o tempo de casa são dados que ficam um segundo plano”. Os
salários são diretamente vinculados a um processo de certificação no qual o funcio-
nário precisa demonstrar sua competência. Os aumentos de salários, por sua vez,
não estão vinculados à promoção, como acontece nos sistemas mais tradicionais,
conclui o autor.
Para que seja implementado o sistema de remuneração baseada nas competên-
cias individuais, Chiavenato (2010, p. 303) recomenda que é preciso definir uma
“hierarquia de competências: as competências organizacionais (core competences)

e as competências funcionais de cada área da organização (marketing, finanças,
GP, produção/operações)”, de modo que estas forneçam as bases para aquelas
identificadas.
Gil (2001, p. 191) diz que o uso dessa abordagem “reforça uma estratégia de
contínuo aprendizado e aperfeiçoamento”. Isso acontece porque as organizações
passam a contratar as pessoas em função das habilidades identificadas ou nas habi-
lidades potenciais. Desde que o sistema seja utilizado com eficácia, a remuneração
por competência, além de proporcionar a recompensa pelo trabalho realizado e
pelo valor que agrega a seus cargos, ajuda a organização a focalizar melhor sua
missão central e o valor do desempenho excepcional na realização dessa missão.
Para a implantação de um programa dessa natureza devem ser identificadas pri-
meiramente as competências que criam valor para a organização e que, portanto,
devem ser recompensadas. Em seguida, devem ser determinadas as qualidades, os
atributos e o comportamento que diferenciam os profissionais de desempenho superior
dos demais. Depois disso, é necessário que essas competências sejam testadas para
determinar se realmente fazem diferença no desempenho. Por fim, as competências
testadas passam a ser vinculadas à remuneração.
A palavra competência pode ser encarada como a associação de vários fatores:
(1) aquisição de conhecimento; (2) a habilidade ou aptidão para desempenhar uma
tarefa com maior grau de desenvoltura; (3) senso de julgamento; (4) atitude de fazer
a coisa acontecer. Na percepção de Chiavenato (2010, p. 331), “a competência, para
as empresas envolvem também outros vários atributos, como: capacidade técnica,
personalidade, criatividade, inovação e conhecimento”.
Figura 2.7 Fator da competência humana
Competência
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude
Saber fazer
Saber Saber fazer Saber analizar
acontecer
Na remuneração por competência, o objetivo é remunerar de maneira persona-

lizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal. Três passos são
necessários, de acordo como o apontamento de Chiavenato (2010, p. 330-333, grifo

do autor):
O primeiro passo é a discussão do gerente com cada funcionário
a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus
pontos individuais fortes e fracos. Essa primeira abordagem não tem
nenhum caráter repressivo ou impositivo. Seu objetivo é localizar
e sanar os pontos fracos. [...]
O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcio-
nário, do programa do treinamento necessário que deve necessaria-
mente integrar o processo. Cada funcionário torna-se o responsável
pelo seu autodesenvolvimento e qualificação profissional. [...]
O terceiro passo é a remuneração personalizada. Para o vice-pre-
sidente de RH do ING-Bahrings, a remuneração por competência
focaliza a pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente
com a contribuição de cada indivíduo aos objetivos e resultados
da empresa.
A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados

com habilitações diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais
autonomia e responsabilidade, e com a extinção de níveis intermediários e de cargos,
pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico.
O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela
colaboração no sucesso da empresa.
Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar
de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar
a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
Como diz Moller (apud CHIAVENATO, 2010, p. 331), “coloque seu pessoal em pri-
meiro lugar e ele fará o mesmo com o cliente”.
5.1.4.2 Remuneração por conhecimento e habilidades

Genericamente, podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos
que podem ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal.
Essa modalidade de recompensa organizacional estabelece a perspectiva de
remunerar as pessoas pelos seus conhecimentos e habilidades exigidas para o seu
desempenho. Nesse aspecto, a Remuneração por Habilidades pressupõe remunerar
o profissional em função do conhecimento ou habilidades certificadas e testadas
pela organização.
Marras (2011, p. 274) escreve que:
[...] a remuneração por habilidade é um sistema que recompensa
fundamentalmente os avanços no setor cognitivo dos trabalhado-
res, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e
das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente
fixadas, como metas em cada etapa do sistema. Conforme o traba-
lhador avança no seu nível de habilidade, avança também, progres-
sivamente, em termos de recompensas financeiras. É um sistema
ainda pouco praticado no mercado, pois, está fortemente atrelado
a um programa de treinamento e desenvolvimento profissional

fundamental para a prática desse tipo de remuneração, que exige
investimentos consideráveis por parte da empresa.
Nesse sentido, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conheci-

mentos exigidos para desempenhar satisfatoriamente as funções inerentes ao cargo.
À medida que as pessoas adquirem mais habilidades, elas se mostram mais flexí-
veis, são capazes desempenhar múltiplos papéis, sobretudo, como afirma Gil (2001,
p. 190) “[...] desenvolve uma compreensão mais ampla do processo de trabalho e,
consequentemente, da importância de sua contribuição para a organização”.
Dentro da abordagem da administração de cargos, um fator que não pode ser
esquecido é de que se refere à pesquisa salarial, pois é ela que endossará todo o
esforço empregado para atrair e reter as pessoas nos cargos para que a organização
possa dar vasão às suas demandas.
Seção 6 Programa de incentivos
6.1 Programas de incentivos

Ao analisar a história, podemos perceber que o crescimento dos benefícios sociais
se deu por meio de um processo recente nas organizações. O grande responsável
pelo desenvolvimento dos programas de benefícios foram os movimentos sindicais
iniciados nos anos 1960 e 1970 que se propuseram a pressionar o setor industrial na
época para conceder maiores benéficos aos trabalhadores.
É sabido que o sistema de remuneração que formado pelo salário bruto e pacote
de benéficos e serviços oferecido pela organização, não visa apenas recompensar os
empregados pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar sua vida mais fácil e agradá-
vel. Uma das maneiras de facilitar a vida dos empregados é oferecer-lhes benefícios
e serviços que, se a organização não o fizesse, teriam de ser comprados no mercado
com o salário recebido. Os benefícios e serviços aos empregados são formas indiretas
da compensação total e dependendo do pacote de benefícios ofertado pode ser bem
vantajoso para os funcionários e seus familiares.
O salário constitui a remuneração direta e está diretamente relacionada com as
tarefas desenvolvidas dentro da organização. No entanto, considerável parte da re-
muneração é feita pela oferta de benefícios e serviços sociais aos empregados. Além
disso, a oferta de benefícios e serviços prestados pela organização aos seus emprega-
dos influenciam decisivamente o grau de qualidade de vida na organização e pode
atuar positivamente no aumento da qualidade e produtividade dos produtos e serviços
ofertados.
6.1.1 Conceito de benefícios sociais

O benefício é o “conjunto de programas ou planos oferecidos pela organiza-
ção como complemento ao sistema de salários”, relata Marras (2009, p. 137). Os
benefícios também são vistos como certas regalias e vantagens concedidas pelas
organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte
de seus funcionários.
Chiavenato (2010, p. 340) explica que:
[...] os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de

facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assis-
tência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada,
transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão
ou aposentadoria etc.
No caso da pessoa ocupar níveis hierárquicos mais elevados, dentro da organi-

zação, os benefícios podem ser bem reforçados e chegam a incluir fornecimento de
automóvel (desde o leasing de veículos até o pagamento de todas as despesas, inclu-
sive motorista), casa, escola para filhos, clube para toda família, passagens e estadas
no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida.
Na prática verifica-se que, os benefícios vão além do seu aspecto pecuniário finan-
ceiro, servem em muitos casos para isentar os funcionários de uma série de aborreci-
mentos, com: uso de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes
onde se alimentar.
Outra questão que convém ressaltar é que os programas de benefícios sociais
estão intimamente relacionados, com os aspectos da responsabilidade social que
envolve da organização. Pois, ser uma empresa responsável socialmente, significa
antes de qualquer coisa, que ela se preocupa verdadeiramente com o seu grupo de
empregados em primeiro, então responsabilidade social começa dentro de casa.
6.1.1.1 Origens dos benefícios

Apesar dos benefícios terem a sua origem ligada aos movimentos de reverificações
sindicais e durante muitos anos estiveram fortemente associados ao paternalismo
existente nas organizações. Hoje, em tempos de demanda aquecida por produtos
e serviços e de escassez de profissionais especializados, os benefícios fazem parte
dos pacotes de atração e manutenção da força de trabalho. E são fortes aliados das
organizações na hora em que buscam reter seus talentos.
Chiavenato (2010, p. 341) aponta outros motivos que impulsionaram o desenvol-
vimento dos planos de benefícios sociais:
competição entre as organizações na disputa de talentos hu-
manos, seja para atraí-los ou para mantê-los;
uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais;
exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho;
exigências da legislação trabalhista e previdenciária;
impostos atribuídos às organizações, que passaram a representar
meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias;
necessidade de contribuir para o bem-estar dos empregados e
da comunidade.
6.1.2 Objetivos de um programa de benefícios sociais

Um programa de benefícios atende normalmente a dois objetivos: (1) o da orga-
nização; e (2) o das pessoas que nela trabalham. Os objetivos organizacionais são
satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades bá-
sicas do trabalhador (conforme estabelece a teoria de Herzberg) e, portanto, auxilia
a manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida
dos empregados, redução de estresse etc. (MARRAS, 2009).
Marras (2011, p. 127) lembra que:
[...] o atendimento das necessidades dos indivíduos parte do
pressuposto de que a empresa sabe o que melhor para os seus
funcionários, ao mesmo tempo em que carrega um forte tom de
paternalismo, ao fixar, de forma unilateral, o que um trabalhador

necessita para garantir o mínimo de qualidade de vida, como ali-
mentação e assistência médica, oferecida como parte integrante
de remuneração.
Marras (2009) comenta que alguns autores veem os benefícios sociais de forma
paradoxal, e enquanto alguns autores sugerem que é uma forma de os trabalhadores
terem acesso a serviços que vão garantir a sua dignidade humana, outros o têm como
forma de paternalismo.
Chiavenato (2010, p. 341), estabelece que “cada organização define o seu plano
de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários”. Nesse caso, ge-
ralmente o plano de benefícios é composto de um pacote de benefícios adequado
ao perfil dos funcionários e das atividades por ele realizada.
6.1.2.1 Objetivos individuais

A inovação nas organizações parece não ter fim e a cada dia surgem novidades
no mercado. Atualmente, fala-se em planos flexíveis de benefícios que são aqueles
que os empregados têm a liberdade para escolher entre os benefícios disponíveis,
aqueles que despertem o seu interesse.
Esse modelo oferece maior flexibilidade e transparência entre empregado e
empregador e mostra uma relação muito mais aberta e sensível às necessidade dos
empregados, o que traz benefícios a ambos no processo.
Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas e fa-
miliares e visam proporcionar maior conveniência no cotidiano dos empregados e
proporcionam maior produtividade para as organizações.
6.1.2.2 Objetivos econômicos

Esses benefícios e serviços oferecidos pela empresa devem agir como itens que
atraem e retém pessoas. Nesse sentido, os benefícios visam aos seguintes propósitos
Chiavenato (2010, p. 344):
reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas;
apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos;
reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa;
reduzir o absenteísmo;
melhorar a qualidade de vida das pessoas;
minimizar o custo de horas trabalhadas.
6.1.2.3 Objetivos sociais

Esse tipo de benefícios procura preencher deficiências deixadas da previdência
social, pelo sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo des-
tinado à comunidade, como transporte, segurança etc. Visando atender adequada-
mente a um ou mais deste serviço, cada organização desenha e planeja o seu plano
específico de benefícios.
De modo geral, os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para
ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida, aponta Chiavenato (2010,
p. 345, grifo do autor):
No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção,
seguro de vida etc.
Fora do cargo, mas dentro da organização: envolvendo refei-
tório, cantina, lazer, transporte etc.
Fora da organização, na comunidade: envolvendo recreação,
atividades esportivas e comunitárias etc. Enquanto o salário
está relacionado com o cargo os benefícios estão relacionados
com o fato da pessoa ser funcionária da organização.
O plano de benefícios pode atender as necessidades intrínsecas (endógenas),

ou seja, nascem dentro do indivíduo, essa necessidade tem geralmente, um caráter
psicológico, por exemplo: necessidade de relacionamento ou status social. esclarece
que as organizações podem suprir essas necessidade estabelecendo políticas sociais
etc. Outro tipo de necessidade que pode ser identificada se refere àquela que tem
origem externa e que lhe fornecem em geral a satisfação de fatores físicos, como
exemplo: incentivos financeiros, serviços e seguros etc. Essas necessidades podem
ser satisfeitas pela empresa por meio de pacotes de benefício (MARRAS, 2011).
6.1.3 Tipos de benefícios sociais

É importante saber que existe uma variedade grande de benefícios sociais que
podem ser ofertados aos empregados dos mais diversos níveis. Esse fato pode dificul-
tar a classificação adequada e impedir a escolha adequada dos tipos de benefícios
a serem ofertados. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados
levando em consideração a sua exigibilidade legal quanto à sua natureza e quanto
aos seus objetivos.
Vejamos a seguir cada uma dessas classificações relacionadas aos benefícios
sociais.
6.1.3.1 Quanto à sua exigibilidade legal

Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, con-
forme a sua exigibilidade legal. O termo compulsório é normalmente utilizado para
indicar os benefícios de ordem legal cujas principais características conheceremos
a seguir.
Benefícios legais
São conhecidos como benefícios legais ou compulsórios e são caracterizados por
ser aquele tipo de benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária
ou, ainda, por convenção coletiva entre sindicatos. Marras (2011, p. 129) relaciona
os seguintes benefícios legais:
férias;
13 o salário;
aposentadoria;
seguro de acidentes do trabalho;
auxílio-doença;
salário-família;
salário-maternidade;
etc.
Na tentativa de oferecer maior segurança e conforto, algumas empresas têm in-
corporado à sua cesta de benefícios que são típicos do governo, como é o caso da
aposentadoria complementar para que os colabores possam ter uma renda extra e
garantir o mesmo padrão de vida quando se aposentarem.
Benefícios espontâneos
Este tipo de benefício é caracterizado por ser oferecido pela empresa de forma
espontânea, pois eles não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. Marras
(2011, p. 129) explica que “geralmente, estes tipos de benefícios são propostos com
o intuito de mudar o perfil da remuneração ou de parecer mais atraente e competitivo
para o mercado de trabalho”. São também chamados benefícios marginais (fringe
benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:
gratificações;
refeições subsidiadas;
transporte subsidiado;
seguro de vida em grupo;
empréstimos aos funcionários;
assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social;
outros.
6.1.3.2 Quanto à sua natureza

Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não monetá-
rios, conforme sua natureza.
Benefícios monetários
São chamados de benefícios monetários porque são concedidos em dinheiro.
Geralmente, são concedidos por meio da folha de pagamento e gerando encargos
sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são: as férias, o 13o
salário, as gratificações e as complementações do salário nos afastamentos prolon-
gados por doença etc.
Benefícios não monetários

As características dos benefícios não financeiros são evidenciadas por serem
oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, são
exemplos típicos deste tipo de benefício os seguintes itens: refeitório, assistência
médico-hospitalar, assistência odontológica, serviço social e aconselhamento, clube
ou grêmio, transporte de casa para a empresa e vice-versa e horário móvel ou flexível.
Marras (2011, p 130) relata que:
[...] os planos de benefícios concedidos pelas organizações bra-
sileiras podem ser classificados de conformidade com os grupos
hierárquicos da estrutura organizacional, Ou seja, é comum
verificar que para cada nível da pirâmide organizacional (estra-
tégico, tático ou operacional) há um tipo de plano de benefício
diferenciada.
6.1.3.3 Quanto aos seus objetivos

Os planos de benefícios podem ser classificados em assistenciais, recreativos e
supletivos, quanto aos seus objetivos.
Benefícios assistenciais
A principal característica desse tipo de benefício é proporcionar aos funcionários
e sua família determinadas condições de segurança em relação à previdência social
ou cobertura de planos de saúde em casos de imprevistos ou emergências, que in-
cluem: assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, assistência financeira
através de empréstimos, serviço social, complementação da aposentadoria ou planos
de previdência social, complementação do salário, em afastamento prolongados por
doença, seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais ou creche para filhos de
funcionários.
Benefícios recreativos
Outro grupo de benefícios é formado pelo conjunto de serviços e benefícios que
destinam ao funcionário melhores condições físicas e psicológicas, higiene e lazer.
Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do funcionário e
incluem: grêmio ou clube, áreas de lazer nos intervalos de trabalho, música ambiente,
atividades esportivas e comunitárias, passeios e excursões programadas. Há, ainda,
as atividades recreativas relacionadas aos objetivos sociais, como as festividades e a
convivência em grupo, visando ao fortalecimento das interações sociais.
Planos supletivos
Por fim, podemos citar os serviços e benefícios que visam proporcionar aos fun-
cionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade
de vida, na lista estão: transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamento
privativo, horário móvel de trabalho, cooperativa de gêneros alimentícios, convênio
com supermercados e agência bancária no local de trabalho.

Os benefícios devem satisfazer às diferentes necessidades humanas. Pense em
quais necessidades poderiam ser satisfeitas através da implantação de programas
de benefícios na empresa onde você atua? E quais seriam os benefícios para a
organização?
6.1.4 Desenho do plano de benefícios

Quando se fala em plano de benefícios convém ressaltar que “no nível estratégico
os executivos da empresa podem receber benefícios que pelo seu poder de atração
chegam a ser tão importante no conjunto quanto o próprio salário nominal” (MARRAS,
2011, p. 131).
As organizações têm a liberdade de oferecer um plano de benefícios que é
elaborado de acordo com os seus próprios critérios e de acordo com a sua espe-
cificidade. Na prática corporativa a grande maioria das organizações define a sua
política de benefícios de forma unilateral, e tecem
como desculpa o fato de que as reivindicações
dos funcionários, na maior parte das vezes estão Para saber mais
relacionadas ao aumento de salários.
No entanto, a tendência já referenciada no Leia o artigo Estudo dos efeitos do
texto aponta para a flexibilização da oferta de pacote de benefícios sociais sobre
benefícios, onde haja maior participação dos a motivação e produtividade dos
funcionários na composição do conjunto de be- empregados em uma empresa do
nefícios ofertados pela organização. interior, disponivel em: <http://
Você já parou para pensar em quanto custam www.convibra.com.br/upload/pa-
os benefícios e serviços que as empresas colocam per/adm/adm_3438. pdf>.
à disposição dos trabalhadores?
Algumas organizações colocam à disposição
de todos os empregados, assim como seus familiares, planos robustos de assistência
médica gratuita, para qualquer tipo de tratamento, em um hospital privado bancado
com recursos das empresas ligadas ao sindicato das empresas do setor. De acordo
com alguns pesquisadores, o custo unitário da assistência é de US$ 32 por mês, ou
quase US$ 380 por ano.
Há um aspecto extraordinário nos gastos das empresas com serviços de saúde:
os fabricantes de embalagens perceberam que construir e manter um hospital para
atender a todos os seus empregados e familiares custa menos do que o mais barato
dos planos de saúde do mercado. O serviço é melhor e mais barato.
De acordo com últimas pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, o
povo brasileiro gasta mais do que o próprio governo com saúde. A despesa das famílias
nos dias atuais é de R$ 835,00 para cada morador da casa, enquanto o Estado gasta R$
645,00 por pessoa. Trata-se de uma diferença da ordem de 30%. Já no sistema público
de saúde, o governo gasta, anualmente, cerca de US$ 90 por habitante (IBGE, 2012).
Contudo, entregar os empregados ao sistema público, que é financiado por eles
próprios e pelas empresas, significa entregá-los a corredores de hospitais que não
respeitam a dignidade humana, diz o vice-presidente executivo da Voith brasileira,
que se tornou uma das maiores corporações mundiais e líder mundial em processos
de fabricação de papel, acionamentos mecânicos e também lidera o ranking de equi-
pamentos para usinas hidrelétricas e ainda serviços industriais.
No que se refere à gestão de pessoal, a Voith tem o seu custo de pessoal aumen-
tado em 16,2% em função dos gastos que faz com planos de assistência médica e
de assistência odontológica.
6.1.4.1 Benefícios flexíveis

A flexibilidade contida no conjunto de benefícios sociais oferece uma melhor
compatibilidade às necessidades pessoais de cada integrante da organização. Araújo
e Garcia (2009, 177) “colocam que neste caso as organizações dispõem de alguns
benefícios e permite a substituição de alguns”. Isso possibilita ao funcionário maior
adequação às suas necessidades pessoais ou familiares.
Esse tipo de benefício consiste em um programa básico de cobertura com vários
benefícios ao redor dele. O programa básico obedece ao critério de ser fixo e repre-
senta a posição da empresa, que não pode ser mudada, enquanto os demais benefícios
são flexíveis e opcionais, dependendo da necessidade de utilização de cada pessoa.
Se a pessoa não utilizar os benefícios flexíveis, eles serão acumulados em sua
conta pessoal, para gastá-los em situações contingenciais. Portanto, a quantidade de
benefícios flexíveis e seus valores podem variar de um ano para outro.

Qual sua opinião sobre os benéficos flexíveis? Você acredita que poderiam fun-
cionar adequadamente na sua empresa?
6.1.4.2 Vantagens dos benefícios flexíveis

Araújo e Garcia (2009, p. 177) explicam que “na prática de benefícios flexíveis
a palavra-chave é composição, pois as pessoas constroem seus próprios pacotes. Já
flexibilização de benefícios a palavra-chave é substituição de acordo como o seu
perfil e necessidades”. Assim, destacamos algumas vantagens do benefício flexível:
Os funcionários escolhem o pacote que melhor satisfaça às suas
necessidades pessoais.
Os benefícios flexíveis ajudam a empresa a adaptar-se às ne-

cessidades mutáveis de uma força de trabalho mutável.
Aumentam o envolvimento dos funcionários e suas famílias e
melhoram a compreensão dos benefícios.
Planos flexíveis permitem a introdução de novos benefícios a um
custo menor. A nova opção é meramente adicionada como mais
uma em uma ampla variedade de elementos a serem escolhidos.
Limitam os custos e a organização tem a melhor forma de apli-
cação do seu dinheiro. Os funcionários escolhem dentro dessa
limitação.
Araújo e Garcia (2009, p. 177) alertam para o fato de que “de acordo com a
legislação, quando as pessoas têm determinados benefícios por um certo período
de tempo, a organização não pode retirá-lo, sem um motivo plausível, pois, ao ofe-
recerem o benefício [...]”, as organizações precisam fazer um cuidadoso estudo de
implantação e manutenção para se precaver contra futuras demandas judiciais.
6.1.4.3 Desvantagens dos benefícios flexíveis

Os funcionários podem fazer escolhas inadequadas e sentirem-se não cobertos
para emergências previsíveis.
Os custos e a carga administrativa aumentam.
A seleção é adversa — os funcionários escolhem apenas os benefícios que usam. A
consequente utilização elevada de um benefício pode aumentar o seu custo.
6.1.4.4 O aprimoramento dos planos de benefícios

A moderna Gestão de Pessoas está levando as empresas a aprimorarem os benefí-
cios sociais e reduzindo as antigas regalias ao alto escalão da empresa. A Tigre, fabri-
cante de tubos e conexões em Joinville, interior de Santa Catarina, fez uma profunda
revisão de seu pacote de benefícios. A revisão passou pelo corte de combustível que
os executivos recebiam — os cerca de 250 litros de combustível por mês pagos pela
empresa, agora faz parte do passado.
A antiga política previa que diretores podiam gastar U$ 200 por conta da empresa
no armazém interno, ao passo que na nova política, isso já não existe mais. Cada
diretor tinha direito a um segurança em sua casa, para cuidar da sua proteção e da
sua família. A Tigre cortou esses benefícios e os incorporou aos salários, comenta o
diretor de planejamento.
Atualmente, a Tigre adotou o sistema de remuneração variável. Ou seja, os pro-
fissionais são recompensados pelos objetivos alcançados. A prática gradativamente
maior desse sistema explica a pouca agressividade das políticas salariais. Ao compor o
bolo da remuneração total de seus executivos, as empresas estão preferindo diminuir
o peso relativo do salário mensal em favor da possibilidade de ganhos maiores sob
forma de bônus e participação nos resultados (CHIAVENATO, 2010).

O recrutamento e a seleção de pessoas são dois processos distintos que se
complementam e têm recebido atenção considerável por parte das organizações
em virtude de constituírem um importante processo, pois são o ponto de partida
para obter eficácia na Gestão de Pessoas. Enquanto o recrutamento consiste em um
meio de atrair a atenção das pessoas que estão no mercado de trabalho, a seleção se
encarrega de classificar os candidatos e empregar avançadas técnicas que possam
identificar o candidato mais adequado às necessidades da organização. Para isso
as organizações empregam técnicas de entrevista, provas de conhecimentos ou de
capacidades e testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
O processo que envolve o recrutamento e seleção de pessoal tem sido alvo de
ajustes constantes para se adaptar ao novo cenário do século XXI. Se para o candi-
dato à vaga participar do processo de recrutamento e seleção pode significar uma
oportunidade de ingressar na organização e ter o objetivo pessoal realizado, para
a empresa a realização do processo pode representar o ingresso de pessoas novas,
com novas formas de ver o problema e propor soluções não pensadas anteriormente.
Para a área de Gestão de Pessoas, o recrutamento e seleção, apesar de
corriqueiro, é um importante momento, pois cabe a ela conduzir o processo,
instrumentalizar os envolvidos, acompanhar o desenvolvimento e, depois, fazer
uma profunda análise dos principais itens que compõem o processo e avaliar
os resultados obtidos em busca de pontos que precisam ser melhorados.
A Gestão de Pessoas trabalha com a ideia de que a configuração do cargo
está condicionada ao desenho organizacional, os cargos fazem parte da con-
figuração organizacional e devem estar adequadas às novas estratégias de
desenvolvimentos das organizações. O moderno desenho de cargo está ligado
às questões contingenciais, o que permite o enriquecimento do cargo de forma
lateral ou horizontal, para que se possam ajustar as especificações do cargo ao
crescimento das demandas organizacionais.
Atualmente, faz parte da competitividade organizacional desenvolver um
eficaz sistema de administração de salários que obedeça aos critérios de equilí-
brios internos e externos, para que possa auxiliar o processo de recompensas de
pessoas. Outro aspecto que convém ressaltar se refere à forma de remuneração
indireta, que é reconhecida pela oferta de benefícios sociais e serviços colocados
à disposição dos funcionários e de seus familiares, proporcionado comodidade,
agilidade e presteza no atendimento de suas necessidades humanas.
Sabe-se que quanto mais elevada for a satisfação dos profissionais que
trabalham na organização maior poderá ser a sua adesão aos propósitos da
organização no desempenho das tarefas e dos objetivos pretendidos pela orga-
nização. Por isso se tornou crucial o realinhamento dos cargos de acordo com
as mudanças observadas no contexto interno.
Resumo
O processo de recrutamento e seleção de pessoas faz parte da provisão re-
cursos humanos, cujo intuito é prover a organização com pessoas que possam ter
a qualificação e a competência desejadas para preencher os cargos disponíveis
na organização e ajudá-la a cumprir a missão a qual se propôs. O processo de
seleção deve ser eficiente e eficaz. A eficiência fica a cargo de realizar as ati-
vidades corretamente, ou seja, saber entrevistar, aplicar teste de conhecimento
etc. Já a eficácia se refere ao fato de alcançar resultados e atingir os objetivos:
saber trazer os melhores talentos para a organização para que possa tornar as
organizações cada vez melhor e, dessa forma, contribuir para melhorar o seu
desempenho.
A Administração de Cargos faz parte do subsistema de aplicação de Re-
cursos Humanos, tendo como objetivo conhecer profundamente cada função
ou atividade existente na organização. O estudo de cargos e salários de uma
organização deve ser um fator de suma importância, pois definirá o perfil dos
ocupantes dos cargos e sua remuneração em relação ao mercado, podendo ser
uma forma de retenção de talentos.
Atualmente, busca-se uma relação cada vez mais justa e equilibrada tanto
para a empresa como para seus funcionários. O sistema de remuneração de
uma empresa visa a atrair, manter e reter os talentos na organização e, por isso,
deve estar atrelada ao perfil dos empregados e a sociedade onde está inserida.
As empresas contemporâneas estão optando por novos modelos de remune-
ração, que não estão apenas atrelados aos cargos, mas também ao desempenho
individual do seu ocupante, sendo esta a principal vantagem da remuneração
estratégica.
O cenário mundial é de mudanças, necessitando que processos sejam dis-
cutidos, repensados e amadurecidos nas relações profissionais.
O ambiente, organizacional deve ser desenhado para uma gestão de em-
presa inovativa, em que exista real investimento sobre as potencialidades do
ser humano e na qual, a partir do acionista, haja um convencimento de que o
homem é realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos
maiores da empresa.
Sem essas premissas e valores culturais, verdadeiramente enraizados na
mente de todos os executivos, qualquer plano de remuneração estratégica está
fadado ao insucesso.
1. Explique como deve ser estruturado um sistema de remuneração.
2. Qual é o papel dos benefícios na remuneração total das pessoas?
3. Qual a importância da pesquisa salarial?
4. Qual é o método mais moderno para remunerar a força de trabalho?
5. Como podem ser classificados os benefícios sociais?
Unidade 3
Treinamento e
desenvolvimento
de pessoas
Thais Accioly Baccaro
Objetivos de aprendizagem: Nesta unidade você vai ser levado a com-

preender o que vem a ser o processo de Treinamento e Desenvolvimento,
seu papel e importância dentro das organizações, além de identificar as
necessidades de treinamento e desenvolvimento, a aplicação da andra-
gogia nos programas de treinamento, a importância do e-learnig e das
universidades corporativas. A unidade ainda contempla uma visão geral
sobre a integração do Treinamento e Desenvolvimento às demais práticas
de recursos humanos.
Seção 1 Treinamento e desenvolvimento

A Seção 1 abordará os conceitos de Treinamento e
Desenvolvimento, pois Treinamento e Desenvolvi-
mento são processos distintos, e por isso é impor-
tante discutirmos as diferenças conceituais entre
essas práticas.
Seção 2 Etapas dos programas de treinamento e

desenvolvimento
Na Seção 2 vamos discutir detalhadamente todas as
etapas que devem compor um bom programa de
Treinamento e Desenvolvimento. Vamos começar
pelo levantamento das necessidades de treinamento,
passaremos pelo planejamento e pela implementação
do programa, e concluímos nossa discussão falando
da avaliação dos resultados dos treinamentos.
Seção 3 Métodos de treinamentos específicos

Na Seção 3 vamos trabalhar alguns tipos de trei-
namento que merecem atenção especial tendo em
vista sua utilização nos ambientes organizacionais.
Abordaremos inicialmente o método de educação de
adultos, discorrendo sobre o coaching, e-learning,
treinamento a distância e encerraremos contem-
plando o tema Universidade Corporativa.
Tr e i n a m e n t o e d e s e n v o l v i m e n t o d e p e s s o a s 103
As organizações estão sendo cada vez mais desafiadas a ser flexíveis, ágeis, cria-
tivas, inovadoras, enxutas, de baixos custos e socialmente responsáveis. Essas são as
condições para sobreviverem no cenário atual, envolto em mudanças contínuas, em
rápida e ampla disseminação da informação, com consumidores mais conscientes
e exigentes, em uma relação política, social, econômica e comercial globalizada.
Algumas empresas já compreenderam que são as pessoas que fazem a diferença
nos seus negócios e adotam o treinamento e o desenvolvimento como uma estratégia
para formar equipes competentes e de alta performance, outras estão tomando cons-
ciência agora e também começam a se mobilizar nesse sentido, porém há um grande
número de empresas que ainda não acordaram para essa realidade.
Treinar e desenvolver pessoas são conceitos muito próximos, pois seus métodos
de aprendizagem são muito similares, o que diferencia um do outro é a questão do
tempo, pois o treinamento é orientado para o presente, foca o cargo atual, busca
preparar o funcionário para resultados imediatos de desempenho, enquanto o de-
senvolvimento é um processo mais longo, prepara o indivíduo para ocupar cargos
futuros na empresa ou para adquirir novas competências necessárias para os desafios
e estratégias da empresa (CHIAVENATO, 2008).
Mergulhar nesse tema irá possibilitar-lhe não só compreender o que as empresas
estão fazendo para se tornarem bem-sucedidas, como também permitir que você possa
influenciar as empresas por onde passar e que ainda não perceberam a importância
de se investir no desenvolvimento de equipes eficientes.
Seção 1 Treinamento e desenvolvimento
1.1 Treinamento e desenvolvimento

Atualmente as empresas estão conscientes da importância do treinamento como
instrumento para melhorar/aumentar a produtividade e rentabilidade empresarial.
Mas as formas de treinamentos e seus conceitos estão se inovando ao longo dos anos.
O Treinamento e Desenvolvimento tem aspecto fundamental na evolução dos
paradigmas, pois desde o início do sistema de fábricas já se constatavam inabilidades
dos trabalhadores, o que influenciava a eficácia da produção (CHERNS, 1982 apud
MALVEZZI, 1999). Portanto, naquela época a atenção das fábricas concentrou-se
em programas de treinamentos voltados para a habilitação profissional, sendo um
treinamento sistematizado e racional. O objetivo era garantir a atualização dos tra-
balhadores em suas atividades, a fim de que diminuíssem seus erros, ampliando suas
capacidades para realizar outras tarefas.
Malvezzi (1999) ainda tece comentários sobre o treinamento no contexto da

Administração Científica, que foi a primeira teoria administrativa surgida no início do
século XX, a partir do trabalho de autores como Taylor e Ford. De acordo com essa
teoria, seria por meio da formação profissional que se garantiria a competência para
o exercício da tarefa. Assim, começou-se a ensinar os procedimentos aos funcioná-
rios, “adestrando-os” nas habilidades requeridas. Sob essa visão, o trabalhador foi
assumido como um ser fragmentado em habilidades e traços de personalidade, ou
seja, a habilidade era entendida como algo objetivo e existente dentro do indivíduo.
1.1.1 Conceitos e definições

Desde o início da humanidade são relatadas situações em que uma pessoa ensi-
nava a realização de alguma atividade para as outras, com o objetivo fundamental de
preservar as espécies, assim, esse já era um tipo primitivo de colocar o treinamento
em prática.
Desde a mãe que ensina o seu bebê a andar e a falar, até um professor de admi-
nistração que ensina da melhor maneira os futuros executivos a tomarem decisões,
todos estão ensinando e treinando outras pessoas (CARVALHO; TAVARES, 2001). O
treinamento é “o processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por
um posto de trabalho” (CARVALHO; TAVARES, 2001, p. 125).
Carvalho e Tavares (2001) acrescentam que, com o passar do tempo, além da pre-
ocupação básica com tarefas operacionais, é necessário se preocupar com princípios
técnicos, comportamentais e morais relacionados ao cargo.
Na visão de Flippo (1970 apud MALVEZZI, 1999), o treinamento é o ato de au-
mentar o conhecimento e a perícia de um empregado para o desempenho de deter-
minado cargo ou trabalho. Em outras palavras, treinar significa ensinar o funcionário
a desenvolver suas atividades. Desde um profissional que vai aprender a utilizar
o software da empresa, até um vendedor que aprende técnicas de abordagem aos
clientes, nos dois casos há o treinamento.
Dessa maneira, o treinamento é um processo educacional de curto prazo por meio
do qual as pessoas aprendem conhecimentos relativos ao trabalho, atitudes perante
aspectos da organização e desenvolvem habilidades e competências em função dos
objetivos definidos (CHIAVENATO, 2002).
Depois de todas as definições, podemos resumir o treinamento como as ativida-
des que a empresa realiza com o objetivo de ensinar o funcionário no desempenho
de suas atividades. No entanto, após o treinamento, a empresa espera que o retorno
seja convertido para ela, melhorando seus resultados e seus indicadores.
Os treinamentos têm o objetivo de provocar mudanças no comportamento do
funcionário, para que ele trabalhe de acordo com os princípios da empresa. Sendo
assim, normalmente, o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mu-
danças de comportamento (CHIAVENATO, 2002), que são:
1. A transmissão de informações: representa a transmissão de conteúdo para os

treinandos, e geralmente engloba informações sobre a realização do trabalho,
da empresa, das normas e regulamentos. Como exemplo, um treinamento que
apresenta os dados da empresa, seu mercado de atuação, o perfil dos clientes
e suas principais características.
2. O desenvolvimento de habilidades: esse treinamento tem foco nas habili-
dades e conhecimentos relacionados a um cargo específico atual e futuro,
portanto, o objetivo básico são as tarefas e operações desenvolvidas. Por
exemplo, um treinamento que ensina o manuseio de um equipamento
específico, que orienta sobre as atividades de um operador de caixa de
supermercado.
3. O desenvolvimento ou modificação de atitudes: o treinamento concentra-
-se na mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os
trabalhadores, e na estimulação para aumentar a motivação. Como exemplo,
podemos ter os treinamentos de técnicas de vendas para funcionários que
estão desmotivados.
4. O desenvolvimento de conceitos: nesse treinamento buscam-se a elevação
do nível de abstração e a conceituação de ideias e de filosofias, para que
esses conceitos sejam utilizados na prática administrativa. Podemos ter como
exemplo os treinamentos que ensinam conceitos sobre a ética empresarial e
planejamento em longo prazo.
Sendo assim, as empresas podem realizar um treinamento visando modificar

apenas um tipo de comportamento ou, então, combinar dois ou mais tipos, como a
transmissão de informações e a modificação de atitudes, dependendo do objetivo que
ela pretende alcançar. Veja o quadro de questões para reflexão e resolva o exercício
proposto.

O gerente de vendas de uma loja varejista de roupa masculina, localizada em
um shopping center, está apavorado. Já estamos no meio do mês e eles ainda não
atingiram nem 30% da meta mensal. Sua única saída é recorrer a um treinamento
emergencial para seu pessoal. Você, na condição de profissional de Recursos Hu-
manos, aconselha um treinamento com qual tipo de mudança de comportamento?
Pensando de uma maneira ampla, o objetivo do treinamento é contribuir para a

realização das metas organizacionais, orientando os programas de treinamento de
acordo com elas. Sendo assim, surge o conceito de abordagem sistêmica do treina-
mento (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003), visando integrar suas práticas com
a estratégia de atuação da empresa, já que, cada vez mais, existem evidências de que
os investimentos em treinamento e desenvolvimento estão associados a aumentos

de lucratividade e produtividade em longo prazo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Dentre os principais objetivos do treinamento, Chiavenato (2002) destaca: pre-
parar o pessoal para a execução de tarefas por meio da transmissão de informações
e desenvolvimento de habilidades; proporcionar oportunidades para o contínuo
desenvolvimento pessoal; mudar atitudes, visando a criar um clima satisfatório entre
os trabalhadores, motivá-los e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e
gerência.
Até agora falamos bastante do conceito de treinamento e de seus objetivos, mas
afinal, existe diferença entre treinamento e desenvolvimento?
Alguns autores fazem distinção entre treinamento e desenvolvimento, conside-
rando o primeiro como uma forma de adestramento do funcionário no cargo, ou
seja, como forma de ensinar o funcionário a “fazer” suas atividades (CONSENTINO,
2004 apud BACCARO, 2009); como uma formação em determinadas matérias, que
tem aplicação imediata numa área específica da organização e que essa formação
deve ser feita preferencialmente no próprio local do trabalho (on the job training)
(ROCHA, 1997 apud BACCARO, 2009). Desenvolvimento, por sua vez, é visto como
uma formação mais ampla do indivíduo, preparando-o para novos desafios na em-
presa, como menciona Rocha (1997, p. 136 apud BACCARO, 2009):
O desenvolvimento não inclui apenas a formação no sentido de
aumentar a qualidade em ordem a executar uma tarefa específica,
mas educação no sentido mais geral, de forma a aumentar o nível
de conhecimento e a capacidade de respostas às mudanças no
ambiente exterior a organização.
Para Consentino (2004 apud BACCARO, 2009), essa diferenciação é conceitual

e sutil, e está mais ligada ao enfoque dado e ao período de abrangência (curto ou
longo prazos). De acordo com esse autor, o treinamento é uma forma de enriquecer
o patrimônio humano, agregando valor às pessoas, organizações e clientes.
França (2009, p. 96), por sua vez, fala em educação profissional: “educação
profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem
para a vida profissional”.
Segundo DUTRA (2012), para diferenciar as práticas de Treinamento e Desenvol-
vimento devemos levar em consideração a intencionalidade de produzir desempe-
nhos por meio desses programas e do controle exercido pela organização. Portanto,
o Treinamento é utilizado para referenciar todo esforço que as organizações fazem
para estimular o aprendizado dos funcionários, visando à mudança de comportamento
permanente (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003; MILKOVICH; BOUDREAU,
2000), sendo focado em propósitos de curto prazo. Enquanto o Desenvolvimento é
utilizado para a ampliação de habilidades dos funcionários, fornecendo subsídios
para o aumento da responsabilidade e para a tomada de decisão.
Para efeito deste material, será adotada como conceito de treinamento e desen-
volvimento a abordagem de Vargas e Abbad (2006, p. 126, grifo do autor):
[...] treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática

de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo,
uma mudança na maneira de ser e de pensar do indivíduo, através
da internalização de novos conceitos, valores ou normas e da
aprendizagem de novas habilidades.
Fica claro que o treinamento tem um sentindo mais restrito determinando o “sa-
ber fazer” dentro das organizações, e o desenvolvimento tem uma abrangência mais
ampla, mostrando o “saber ser” dos indivíduos
(BERGAMINI, 1990). Quanto mais bem-sucedida
for uma organização, mais preocupados se mos-
tram os executivos com o contínuo autodesen-
Para saber mais
volvimento e mais abertos para os programas de Treinamento é o processo de pre-
desenvolvimento de pessoal. parar as pessoas para ocupar de-
Sendo assim, os programas de desenvolvi- terminado cargo.
mento de pessoal visam ao aprimoramento do O Desenvolvimento é utilizado
relacionamento dentro das organizações, bus- para ampliar as habilidades dos
cando a construção de um ambiente propício funcionários e está relacionado
para a manifestação das individualidades. Sem, com o crescimento individual sem
no entanto, a preocupação de “mudar” as pessoas, uma relação específica com o tra-
mas sim com a orientação de promover as carac-
balho desempenhado.
terísticas individuais e inatas de cada indivíduo
(BERGAMINI, 1990).
Resumindo, percebe-se que os termos treinamento e desenvolvimento caminham
juntos, sendo impossível a realização de um deles sem a realização do outro. Trei-
namento é visto como ações educacionais de curta e média duração, enquanto o
desenvolvimento se foca nas ações educacionais que apoiam os programas de qua-
lidade de vida, orientação profissional, gestão de carreira, entre outros (VARGAS;
ABBAD, 2006).
Na visão de Borges-Andrade et al (2006) o termo Treinamento e Desenvolvimento
(T&D) deve ser alterado para Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E), como
ações que auxiliam a empresa a ocupar uma posição estratégica no mercado. Além
disso, Dalpozzo e Barbosa (2006) afirmam que nas novas organizações a tendência
é a extinção da tradicional área de Treinamento e Desenvolvimento, ressurgindo o
Desenvolvimento Organizacional por meio de uma abordagem ampla e estratégica
e, ao mesmo tempo, educacional e existencial.
1.1.2 Benefícios do treinamento

O treinamento possibilita, segundo Carvalho e Tavares (2001), a adaptação do tra-
balhador em sua área de atuação, fazendo com que este desenvolva suas tarefas com
mais confiança, pois estarão realizando-as com responsabilidade e conhecimento,
além de se sentirem mais integrados com a filosofia da empresa.
Robbins (2000) acrescenta que o treinamento pode ser muito importante no

resultado financeiro de uma organização, pois com profissionais altamente qualifi-
cados podem-se enfrentar o aumento da competição e da concorrência, os avanços
tecnológicos e as demandas por aumento de produtividade. É importante ressaltar que
a qualificação pode deteriorar-se e tornar-se obsoleta, o que requer atualização de
conhecimentos, além do fato de que, atualmente, os operários necessitam desenvolver
habilidades para trabalho em equipe e para a tomada de decisões. Assim como os
executivos que precisam se tornar líderes e planejadores mais eficazes.
Malvezzi (1999) complementa o pensamento do autor acima citado colocando
que um mundo em rápidas mudanças exige gerentes que estejam dispostos a ser muito
mais instrutores e consultores do que o ser autoritário, que dá ordens e que é o chefe
absoluto. O papel do gerente passou a ser o de incentivador da elevação do grau de
maturidade dos subordinados. Dessa forma, um gerente só pode ser gerente de pes-
soas se estiver vivenciando o paradigma holístico. Portanto, vencer as resistências
internas às mudanças é um desafio gerencial a ser superado, ou seja, antes de mudar
os outros, é necessário mudar a si mesmo. Nesse sentido, as práticas de treinamento
e desenvolvimento podem influenciar as novas formas de pensar da organização e
promover situações de aprendizado constante.
Outra vantagem do treinamento é possibilitar o desenvolvimento profissional,
como aponta Malvezzi (1999), pois o treinamento visa capacitar o indivíduo e ensiná-
-lo a pensar, a reelaborar seus significados e fazer autocrítica. E na medida em que
o indivíduo é reconhecido na empresa como sujeito, sendo um elemento crucial,
capaz de opinar e participar de decisões, com uma identidade profissional estimulada,
este se torna capacitado a construir seu projeto profissional, que é a questão básica
da condição humana, além de desenvolver o projeto da empresa. Sendo assim, os
funcionários permitem que a empresa se desenvolva e crie vantagem competitiva.
Seção 2 Etapas dos programas de

treinamento e desenvolvimento
O cenário de crescente expansão econômica do país e a perspectiva de sediar
eventos mundiais faz com que a área de recursos tenha que se preocupar demasia-
damente com políticas de Treinamento e Desenvolvimento de pessoal para atender
às novas exigências do mercado.
Quando se fala em treinamento, um dos fatores mais importantes para se estu-
dar são as etapas que compõem esse processo. Você já parou pra pensar o que um
profissional de Recursos Humanos deve fazer antes de implantar um treinamento
em sua empresa?
2.1 Etapas dos programas de T&D

Não é simplesmente contratar um programa “pronto” de treinamento de alguma
empresa de consultoria especializada e adaptá-lo para seu ambiente. O processo de
treinamento é muito mais complexo do que se imagina e envolve a realização de
quatro etapas, que são: (1) o levantamento das necessidades de treinamento, (2) a
elaboração do programa de treinamento, (3) a implementação desse programa, e por
fim, a (4) avaliação dos resultados obtidos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Para Chiavenato (2008), o treinamento é um processo composto de quatro etapas,
conforme apresentado na Figura 1.
Figura 3.1 Etapas do processo de treinamento
Diagnóstico: é o momento em que se

levantam as necessidades de treinamento.
Desenho: é a elaboração do
programa de treinamento.
Avaliação: é verificar
os resultados.
Implementação: é colocar em prática o
programa de treinamento.
Fonte: Adaptada de Ducci (2009, p. 46).

Vamos discutir agora cada uma dessas etapas individualmente, para nos apro-
fundarmos no assunto.
2.1.1 Levantamento das necessidades de treinamento

Antes de investir em qualquer programa de treinamento é fundamental que a
empresa realize o levantamento das necessidades de treinamento, que significa in-
vestigar quem precisa de treinamento e o que deve ser ofertado para os funcionários.
É importante definir claramente quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes
que precisam ser desenvolvidas e qual a urgência desse desenvolvimento. Essas são
definições essenciais para fazer o planejamento do treinamento (BEHMER, 2002).
Essas necessidades são identificadas por meio do Levantamento de Necessidades
de Treinamento (LTN), que é um instrumento usado para diagnosticar as necessidades
para, depois, poder elaborar o planejamento.
Para fazer esse levantamento das necessidades de treinamento devemos nos por-
tar como verdadeiros detetives (FELIPPE, 2006), buscando novas formas de realizar
o trabalho e abandonando o conformismo. O que um detetive deve fazer? Ele deve
buscar pistas e colher informações, dados e fatos, investigando tudo ao seu redor.
Essa coleta não acontece de maneira rápida, pois precisamos investigar minu-
ciosamente o trabalho na empresa para verificar onde o treinamento é necessário. É
realizada uma pesquisa analisando quais são as competências atuais dos funcionários
e sua eficiência atual e determinar quais são as competências desejadas pela em-
presa e o nível de eficiência que se pretende atingir, a diferença existente entre uma
situação e outra indica a necessidade de se investir em programas de treinamento,
conforme mostra a figura a seguir.
Figura 3.2 - Levantamento das necessidades de treinamento
Competências atuais Competências desejadas

Eficiência atual. Eficiência desejada.
A lacuna existente entre uma situação e

outra indica a necessidade de realização de
treinamento.
Fonte: Adaptada de Baccaro, Galão e Azevedo (2009).
Para exemplificar essa situação podemos imaginar um profissional de Recursos

Humanos que, ao realizar uma pesquisa na área de atendimento ao paciente de um
hospital privado, descobriu que as competências e a eficiência atual dos atendentes
poderiam melhorar; dessa forma, solicitou um levantamento detalhado das necessi-
dades de treinamento nesse hospital para verificar o que seria preciso fazer.
Para realizar esse levantamento das necessidades devemos fazer a análise da

empresa como um todo, a análise das tarefas e a análise das pessoas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003). Veja, abaixo, o que deve ser feito em cada uma dessas
análises.
*Análise da empresa: a análise da empresa é o exame do ambiente em que ela
está inserida, analisando suas estratégias, missão, visão, valores, filosofia e recursos
para direcionar onde o treinamento deve ser inserido. Nessa etapa podemos inves-
tigar (FELIPPE, 2006):
resultados de pesquisa de clima organizacional;
relatório periódico de atividades dos funcionários;
observações feitas por clientes;
resultados do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC);
relatório gerencial das estratégias da empresa.
Nessa etapa, é fundamental que o treinamento tenha o apoio da alta cúpula da
organização e dos dirigentes para assegurar que ele atinja os objetivos propostos
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
*Análise das tarefas: nesta etapa, devemos determinar que conteúdo o treina-
mento deverá abordar com base no estudo das atividades desempenhadas por um
cargo específico. É por meio da análise de cargos que se determinam habilidades,
conhecimentos, atitudes e comportamentos requeridos para um bom desempenho no
cargo, ou seja, analisamos quais são as competências necessárias de um determinado
cargo para definir os programas de treinamento.
Além disso, nessa análise devemos nos focar nos processos operacionais e nas
competências necessárias visando à melhoria contínua na organização. Na visão de
Felippe (2006, p. 9), devemos analisar:
[...] metas desejadas; descrição dos cargos; análise dos processos
operacionais; definição dos conhecimentos, habilidades e atitudes
pertinentes ao cargo e à fase do processo operacional; programas
de qualidade e certificações; equipamentos e materiais disponíveis
e sua utilização; análise de problemas, relatórios e indicadores;
modernização do maquinário e equipamentos, despesas de ma-
nutenção; produção e comercialização; mudanças nos processos
versus preparação dos empregados; qualidade e quantidade de
produção; número de acidentes, erros e sucatas, condições físicas
do trabalho; distinção entre não poder fazer versus não querer fazer
versus não saber fazer.
No entanto,
[...] como o ambiente organizacional muda constantemente, Milko-
vich e Boudreau (2000) alertam para a importância sobre a análise
de longo prazo, por exemplo, o que os funcionários precisarão
fazer com as novas tecnologias que serão implementadas? Com
essa visão de futuro, as empresas podem se prevenir e se prepa-
rar para enfrentar ambientes incertos e de concorrência acirrada
(BACCARO, GALÃO, AZEVEDO, 2009, p. 1).
*Análise das pessoas:

[...] e por fim, na análise das pessoas, devemos partir do princípio
que os indivíduos são diferentes, portanto se deve analisar quais
funcionários precisam, necessariamente, do treinamento. Bastos
(1994) enfatiza que esta análise deve prever se o treinamento pode
elevar o desempenho das pessoas, melhorando seus rendimentos
(BACCARO, GALÃO, AZEVEDO, 2009, p. 1).
É preciso verificar a quantidade e a qualidade de funcionários de que a organiza-

ção necessita, verificando: o número de funcionários disponíveis; os conhecimentos
e a qualificação necessária para o trabalho; as habilidades de cada um; a atitude do
funcionário com relação ao trabalho desempenhado; as possibilidades de recruta-
mento interno; o índice de absenteísmo e rotatividade; avaliações de desempenho;
expansão da empresa e contratação de novos funcionários (FELIPPE, 2006).
Com a análise da empresa, das tarefas e das pessoas busca-se fazer um levan-
tamento completo das necessidades de treinamento da organização. E como os am-
bientes empresariais são dinâmicos e mutáveis, essas análises devem ser monitoradas
constantemente e, além disso, é preciso prestar atenção em alguns indicadores que
podem alertar a necessidade de treinamento na empresa, que são:
a avaliação do desempenho;
observação dos funcionários;
aplicação de questionários de satisfação;
análise de sugestão de supervisores ou gerentes por meio de entrevistas;
reuniões interdepartamentais;
entrevista de desligamento;
solicitação direta do funcionário;
relatórios periódicos da empresa ou de produção.
Essas ferramentas poderão nos auxiliar, identificando em que áreas a empresa
está deficitária, necessitando de treinamento.
São várias as fontes onde se podem levantar as necessidades de treinamento, além
das acima descritas, como, por exemplo:
Descrições de cargos são boas aliadas na identificação de necessidades de
treinamento, para os casos dos recém-contratados ou nos casos de promoção.
Entrevistas de desligamento, ou seja, por ocasião do desligamento de funcio-
nários da empresa, é usual conversar com o funcionário e levantar informa-
ções como dificuldades para o exercício da função, razões pelas quais está
saindo, relacionamento com a liderança, condições do ambiente de trabalho
e motivação. Assim, auxiliam na identificação de oportunidades de aumento
de produtividade, melhoria nas relações e retenção de talentos por meio de
treinamentos (BEHMER, 2002).
Conversas ou entrevistas com o líder, abordando as dificuldades que ele está
encontrando com seus funcionários para atingir as metas de sua área. O líder
precisa conhecer as metas e resultados esperados de sua área, as atribuições
dos cargos e acompanhar o desempenho dos funcionários, assim, será capaz

de identificar as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que
precisam ser desenvolvidas nos seus funcionários. Essa é a mais importante
fonte de levantamento de dados, sabe por quê? Treinar e desenvolver pessoas
é uma responsabilidade do líder.
Avaliações de desempenho, esse instrumento permite que chefe e subordinado
conversem sobre o desempenho do funcionário na função e num trabalho em
conjunto, identifiquem os pontos fortes e os pontos que precisam ser desenvolvi-
dos para que ele tenha um bom desempenho. Os pontos a serem desenvolvidos
são necessidades a serem treinadas.
Se a empresa vai adotar uma nova tecnologia — aquisição de novos equipa-
mentos, mudança num processo de trabalho, adoção de um novo sistema de
informação, um novo software ou um novo programa de gestão —, faz-se ne-
cessário capacitar as pessoas para esse novo ambiente. Por exemplo, vocês já
devem ter ouvido alguma empresa dizer que tem um Programa de Qualidade,
para que esse programa seja implantado e para garantir a sua manutenção, todos
os funcionários — do porteiro ao diretor — são treinados quanto às normas e
procedimentos que compõem o programa.
Pesquisa de clima organizacional: também é um excelente instrumento para
fornecer subsídios para o levantamento de necessidades. Normalmente ela é
realizada anualmente e permite que os funcionários manifestem o seu nível de
satisfação para com a organização, abordando aspectos relacionados com a
comunicação, liderança, ambiente de trabalho, políticas de recursos humanos,
segurança física e emocional, relacionamento com os colegas, dentre outros.
Plano de sucessão: empresas que possuem um plano de sucessão para os níveis
gerencial e de diretoria, ou outros cargos considerados chaves, como aqueles
que exigem alta qualificação técnica, também fornecem subsídios sobre as
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Situações como baixa produtividade, ocorrência de acidentes de trabalho e
doenças ocupacionais, conflitos e alta rotatividade de funcionários também
são fontes de informações.
Se a empresa tem um programa de sugestões de ideias, café com o presidente,
bate-papo com o RH, podem surgir oportunidades para enriquecer o levanta-
mento de necessidades.
O médico do trabalho, a assistente social e os psicólogos que atuam nas em-
presas têm um grande conhecimento sobre o que está acontecendo com os
funcionários e também podem trazer grandes contribuições.
Mostramos neste tópico a importância de se realizar o levantamento das necessi-
dades de treinamento, no entanto, a maioria das empresas não realiza essas atividades
em sua totalidade, o que acaba gerando a realização de treinamentos que não atendem
aos objetivos da empresa nem aos dos funcionários, gerando uma insatisfação com
essas práticas. Portanto, devemos concentrar nossos esforços em descobrir “realmente”
quais são as necessidades de treinamento da empresa para planejar, executar e avaliar

programas que tenham impactos positivos para os envolvidos.
2.1.2 Desenho do programa de treinamento/planejamento do

programa de treinamento
Uma vez identificadas as necessidades, faz-se necessário elaborar um programa
de treinamento, ou seja, vamos planejar o treinamento. Para isso devemos seguir o
seguinte roteiro (GRACEFFI, 2006):
Quantificar o treinamento necessário: determinar a relação entre o número
de funcionários que precisam ser treinados e a necessidade de treinamento
para cada um deles, levando em consideração as admissões e demissões no
período.
Definir a época ideal para o treinamento: determinar o momento ideal em que
cada necessidade de treinamento deverá ser suprida, levando em consideração
critérios econômicos da empresa que permitam que o funcionário se torne mais
produtivo em menor tempo.
Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: para conseguir classificar as
necessidades para posteriormente elegermos a melhor metodologia do pro-
grama, precisamos analisar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que
precisam ser desenvolvidas por meio do treinamento.
Eleger a metodologia para cada necessidade de T&D: de acordo com as neces-
sidades listadas anteriormente, devemos escolher a metodologia que melhor
se adequa ao tipo de treinamento, por exemplo, existem competências que
são mais bem desenvolvidas em trabalhos em grupos e outras que devem ser
trabalhadas isoladamente. Dependendo das necessidades podemos escolher
uma palestra, uma simulação, um jogo de empresa ou qualquer outro tipo de
treinamento.
Documentar os eventos de treinamento: todo tipo de treinamento realizado na
empresa, independentemente de sua metodologia, deverá ter seus documentos
arquivado para posteriores consultas. Devemos nos atentar em arquivar cópias
dos conteúdos trabalhados, do material de apoio e do plano das atividades
desenvolvidas.
Programar os eventos de treinamento: com todas as informações anteriores
levantadas devemos elaborar um “quadro-resumo” para o programa de treina-
mento, apontando “quem”, “quando” e “como” os funcionários receberão o
treinamento.
Identificar os recursos internos e externos a serem mobilizados: após realizar
a programação devemos organizar os recursos materiais, financeiros e humanos
que permitem a realização do treinamento. A área de Recursos Humanos deve
analisar a relação custo-benefício de ter um quadro próprio de profissionais que
conduzam o treinamento ou a necessidade de contratar especialistas conforme
a necessidade do treinamento. Nesta etapa é preciso refletir sobre o seguinte

questionamento: devemos contratar um instrutor devidamente capacitado para
passar os conteúdos aos treinandos ou temos um profissional na empresa com
essa competência?
Orçar os investimentos: nesta etapa devemos determinar o investimento neces-
sário para a aplicação do programa de treinamento planejado, avaliando o custo
dos instrutores e monitores, o custo do pessoal envolvido com o planejamento,
os equipamentos necessários, custo de viagens, hospedagem, alimentação, ma-
teriais de apoio e despesas gerais. Essa análise do custo sempre deverá ser feita
rateando-se o total do custo em função do tempo utilizado no treinamento, por
exemplo, se fossem investidos R$ 1.000,00 em um treinamento de dez horas,
o custo por hora de treinamento ficaria R$ 100,00.
Apresentar o plano de treinamento e obter a aprovação: após a conclusão do
plano de treinamento deve-se elaborar uma apresentação para a equipe dire-
tiva da empresa buscando obter a aprovação. Nessa apresentação devem-se
evidenciar aspectos quantitativos, financeiros e econômicos sendo coerente
com o planejamento estratégico da empresa e visando melhorar o potencial
de competição e de recursos humanos internos.
Cada um desses itens mencionados anteriormente deve ser planejado com cui-
dado para que, assim, o programa de treinamento atinja as reais necessidades da
organização, por meio de um planejamento sério, competente e focado na empresa.
É nesta etapa que se definem: qual o objetivo, quem, como, em que, onde, por
quem e quando treinar, bem como a duração do treinamento.
Quem deve ser treinado: corresponde a quem serão as pessoas a serem trei-
nadas ou qual será o público-alvo.
Objetivo do treinamento: uma vez identificadas as competências (conheci-
mento, habilidades e atitudes) a serem desenvolvidas, pode-se definir qual
o propósito a ser alcançado com o treinamento. Para Chiavenato (2002), os
objetivos dos treinamentos podem ser: formação profissional — consiste em
repassar conhecimentos e práticas para o bom desempenho de uma função;
especialização — o treinando recebe conhecimentos ou práticas específicas
para determinada área de trabalho, a fim de otimizar os resultados; reciclagem
— é a atualização ou a renovação de conhecimentos ou práticas de trabalho
já aprendidas anteriormente.
Como treinar: consiste em definir a metodologia ou recursos instrucionais que
serão usados para o treinamento.
Em que treinar: neste item os assuntos ou conteúdos serão estabelecidos. Tam-
bém é comum encontrar esse item sob o título “programa do curso”.
Onde treinar: é a definição do local do treinamento. Os treinamentos podem
ser realizados dentro da empresa (in-company), ou em instalações fora da
empresa.
Por quem treinar: este é um momento delicado, pois a escolha do instrutor

ou facilitador é muito importante. Essa escolha depende do tema, do nível
hierárquico do grupo, da cultura da empresa e da disponibilidade financeira
da empresa. Em outras palavras, o instrutor precisa estar adequado ao nível
educacional e ao nível hierárquico dos treinandos, bem como precisa se iden-
tificar com a cultura da organização.
Quando treinar: definir data e horário do treinamento.
Duração do treinamento: corresponde à carga horária do treinamento.
Vamos a um exemplo prático?
Quadro 3.1 Planejamento do programa de treinamento
Título do treinamento
Liderança em Foco
Objetivo
Sensibilizar os participantes para o papel da liderança, levando-os a refletir sobre quais são os
fatores importantes para condução e desenvolvimento de equipes de alto desempenho.
Público-alvo
Líderes recém-promovidos.
Programa do curso
Papel do líder
Liderança nos tempos atuais
Processos da comunicação e a sua importância
Relações interpessoais
Liderando e motivando as equipes de trabalho
Avaliando o desempenho e dando feedback
Data e horário
1 e 2 de julho, das 08h00min às 18h00min (carga horária 16h).
Metodologia
Exposições dialogadas, com a abordagem de aspectos práticos. Dinâmica de Grupo, análise e
discussão de casos de sucessos e filmes sobre o tema.
Local do curso
Na própria empresa (in-company).
Instrutor
(Nome e breve currículo do instrutor).
Fonte: Adaptado de Ducci (2009, p. 49).

Além disso, na concepção do treinamento devemos nos atentar para quatro as-
pectos importantes, que são os objetivos instrucionais, a prontidão e a motivação
dos treinandos, os princípios de aprendizagem e as características dos instrutores
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Vamos comentar cada um desses itens.
*Objetivos instrucionais: esses objetivos são os resultados esperados com o treina-
mento. Devem descrever as habilidades ou conhecimentos que deverão ser adquiridos
e as atitudes que deverão ser modificadas. Borges-Andrade et al (2006) alertam para
a importância da definição dos objetivos do programa de treinamento, afirmando que
é mais grave não expor os objetivos, que estar sujeito às críticas que ele pode sofrer.
*Prontidão e motivação dos treinandos: para garantir a prontidão e a motivação
dos treinandos, é preciso evidenciar os objetivos que se pretende alcançar com o
treinamento. Assim, os funcionários podem reconhecer com maior facilidade a ne-
cessidade do treinamento despertando o desejo de aprendizado (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
*Princípios de aprendizagem: a aprendizagem é um processo que se realiza nos
indivíduos, e seus efeitos são propagados para a equipe, grupos e para a organiza-
ção (ABBAD, 2006). Sabe-se que houve aprendizado quando o funcionário muda o
seu comportamento, de acordo com o que foi passado no treinamento. Portanto, é
fundamental entender como ocorre o aprendizado na organização, para determinar
quais serão os melhores métodos e técnicas utilizados no treinamento.
*Características dos instrutores: qualquer
treinamento depende em grande parte das habi-
lidades da pessoa que o conduz. No momento Para saber mais
de definir quem será o instrutor do treinamento,
A aprendizagem é um processo que
deve-se levar em consideração: o conhecimento
se realiza nos indivíduos, e seus efei-
pelo assunto, a adaptabilidade, a sinceridade, o
tos são propagados para a equipe,
senso de humor, o interesse, a clareza nas infor-
grupos e para a organização.
mações, a assistência individual e o entusiasmo
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Após o planejamento do programa de treinamento, devemos implementá-lo, ou
seja, colocá-lo em prática, e esta é a terceira etapa do treinamento, que será discu-
tida a seguir.
2.1.3 Implementação do programa de treinamento

Após o planejamento do programa do treinamento devemos colocá-lo em prá-
tica, ou seja, implementá-lo, e é nessa etapa que a relação instrutor-aprendiz se
torna essencial, pois ambos estarão em contato constantemente. O aprendiz é toda
pessoa situada em qualquer nível hierárquico da empresa que necessita aprender ou
aperfeiçoar-se em alguma atividade/trabalho. O instrutor também ocupa qualquer
posição hierárquica na empresa e é experiente ou especializado em alguma atividade,
de maneira que esteja apto a transmitir certos conhecimentos, ou também pode ser
um profissional contratado especificamente para conduzir o treinamento.
Há uma sofisticada gama de tecnologia de treinamento e várias são as técnicas

que podem ser usadas para a transmissão do conhecimento e o desenvolvimento das
habilidades e atitudes (CHIAVENATO, 2008).
Segundo Chiavenato (2008, p. 379):
A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos, pe-
dagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia
da informação está influenciando os métodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais.
Para ele, as novas técnicas de treinamento estão se impondo às tradicionais, den-

tre elas: recursos audiovisuais, teleconferência, comunicações eletrônicas, correio
eletrônico, tecnologia de multimídia, treinamento a distância, dentre outros.
Na visão de Graceffi (2006), a etapa de execução do treinamento engloba algumas
ações programadas, que envolve o desenvolvimento dos seguintes procedimentos:
Organizar e delegar as responsabilidades: o pessoal da área de Recursos
Humanos que fica responsável pelas atividades de Treinamento e Desenvolvi-
mento deverá dividir o trabalho definindo as funções gerenciais, instrucionais,
técnicas, administrativas e da recepção. As funções gerenciais incluem todo o
planejamento do treinamento alinhado ao planejamento estratégico da empresa,
as atividades de aprovação, contratação, organização e controle. As funções
instrucionais englobam a capacitação para ministrar treinamentos específicos,
a produção e atualização de materiais e a interação com os participantes.
As funções técnicas incluem a organização dos recursos preparando todo o
material técnico (computadores, data-show, equipamentos, organização da
sala) que será necessário. As funções administrativas envolvem a divulgação
do treinamento, o aluguel ou reserva da sala de treinamento, o controle e a
confirmação das inscrições, reserva de hotéis e distribuição de materiais. E
por fim, as funções de recepção se responsabilizam pelo controle de entrada
e saída e pelas orientações aos participantes.
Expor os planos aos executores: todas as pessoas envolvidas com o treinamento
devem conhecer todo o processo, pois a troca de informações e de ideias pode
tornar o programa mais adequado para a necessidade da empresa.
Divulgar o programa de treinamento: o treinamento deve ser divulgado aos fun-
cionários com antecedência para que todos possam programar sua participação
de acordo com o cronograma definido. Empresas que possuem programas de
treinamento contínuos devem disponibilizar aos interessados um cronograma
geral com todas as atividades disponíveis, o qual pode ser enviado por e-mail
ou colocado no mural de recados da empresa.
Produzir os materiais e os programas especiais de computador: os instrutores
do treinamento deverão elaborar os materiais de apoio, escolher leituras com-
plementares, elaborar as apresentações em software específico.
Programar o uso das salas do CT (Centro de Treinamento)/contratar salas
para cursos fora do CT (Centro de Treinamento): a empresa pode possuir salas
próprias para o treinamento ou pode precisar alugar uma sala, e isso deve ser
feito com antecedência para as devidas preparações. Essa sala deve abrigar
confortavelmente o número de participantes do treinamento, ser climatizada,
ter uma boa iluminação, instalações sanitárias adequadas nas proximidades,
e local para alimentação caso necessário.
Programar e/ou prover os equipamentos necessários: dependendo do programa
de treinamento podem ser necessários equipamentos que a empresa não possui,
assim, é importante fazer a locação antecipada, e caso a empresa possua os
equipamentos deve-se fazer a reserva antecipadamente também.
Controlar e avaliar os programas de auto estudo e treinamento prático: caso
o programa contemple autoestudo e treinamento prático, o próprio funcionário
poderá fazer sua avaliação e depois encaminhá-la para o responsável.
Controlar a execução dos cursos presenciais: na realização do treinamento
presencial tudo que foi mencionado deve estar devidamente organizado para
garantir o sucesso do programa, assim, deve ser feito um checklist para não
faltar nada na realização do treinamento.
As pessoas são diferentes, e em virtude dessa individualidade é que se deve
prever a forma como elas processam, internalizam e memorizam coisas novas, não
sendo necessariamente igual para todas. Essas diferenças precisam ser consideradas
na implementação do programa de treinamento.
Para saber mais

Exemplos de técnicas de treinamento:
t Workshops: oficinas de trabalho, cuja ênfase está no exercício de alguma habilidade.
t Multiplicadores: como o nome sugere, são funcionários da empresa, designados para transmitir
(multiplicar) para os níveis inferiores os conhecimentos técnicos que detêm.
t Job rotation: é o deslocamento da pessoa para uma função ainda desconhecida, de forma a
aprender com o exercício do cargo.
t On the job: adotado normalmente para o aprendizado técnico, onde o funcionário aprende
a sua atividade durante a realização do trabalho, com a orientação e supervisão de alguém
mais experiente, normalmente chamado de instrutor, padrinho ou tutor.
t Encenação ou lúdicos: treinamentos que se utilizam de artistas e esportistas, procurando através
de suas experiências estabelecerem relações com o dia a dia da empresa. Ex.: peças teatrais.
t Recursos audiovisuais: imagens visuais e informações em áudio são recursos poderosos de
comunicação.
t Dinâmica de grupo: técnica que utiliza a energia e o envolvimento do grupo para o aperfei-
çoamento pessoal e profissional dos participantes.
t Jogos de empresa: são jogos de simulação de negócios, onde aspectos lúdicos e de competição
estão presentes. Dirigido principalmente para executivos.
Para Robbins (2000), as pessoas têm diferentes estilos de aprendizagem, algumas

absorvem melhor as informações quando as leem, outras aprendem observando os
outros e depois imitam o comportamento observado, existem aquelas que aprendem
ouvindo e ainda as que aprendem fazendo. Assim, para maximizar o aprendizado,
faz-se necessário adequar os métodos de aprendizagem aos estilos dos treinandos.
Segundo França (2009), a aquisição do conhecimento pode ser feito por meio de
estudos como a escolaridade formal e cursos — programas de um dia até duas semanas
e leitura dirigida; a aquisição, treinamento ou desenvolvimento de habilidades (motoras
ou intelectuais) podem ser obtidos através de exercícios e as formas mais comuns são:
workshops; simulações — programas que simulam situações do dia a dia, levando o
treinando a exercitar as habilidades a serem aprendidas; tarefas reais — programas que
fazem com que o treinando atue em situações reais, o exemplo mais simples é o estágio.
Barbosa (2002) sugere a classificação dos métodos de treinamento, de acordo
com a sua abordagem:
treinamento no próprio trabalho (on-the-job-training);
treinamento conceitual/informativo — através de palestras, cursos regulares etc.;
treinamento por meio de jogos e simulações — dramatizações, dinâmica de
grupo, jogos de empresa, estudos de caso etc.
Behmer (2002) menciona a importância da escolha cuidadosa dos recursos a
serem utilizados para atender às necessidades levantadas, considerando, inclusive,
os seus custos. As técnicas de treinamento, segundo o autor, podem ser: palestras,
workshops, multiplicadores, seminários, job rotation, on the job, coaching, vivencial,
encenações ou lúdicos e a distância.
Robbins (2000) considera o treinamento no trabalho como um dos métodos de
treinamento, ele consiste em colocar o funcionário para fazer rodízio de tarefas,
preparar substitutos para situações eventuais ou mesmo programas formais de men-
tores. Segundo o autor, o maior investimento em treinamento ocorre fora do local
do trabalho, e está inclusa a participação em palestras ao vivo, sessões de vídeos,
seminários, cursos pela Internet, aulas com transmissão por TV via satélite, estudos
de casos e dramatizações.
Assim, podemos concluir que são vários os recursos disponíveis, mas uma coisa
importante a ser lembrada é que os recursos são meios, instrumentos para facilitar o
processo de aprendizado e não têm um fim em si mesmo. Nos programas de treinamento
é comum a combinação do uso de vários recursos, no intuito de facilitar o aprendizado.
2.1.4 Avaliação dos resultados do treinamento

Como podemos saber se o treinamento atingiu os objetivos esperados? O valor do
investimento no treinamento trará benefícios para a empresa? Os funcionários estão
colocando em prática o que eles aprenderam? Esses são alguns exemplos de questiona-
mentos que os gestores das empresas fazem ao final do treinamento, eles querem ver os
resultados que o programa trouxe para a empresa. E, por isso, devemos estar preparados
com a avaliação dos resultados desse programa, assunto que será discutido nesse item.
A avaliação da eficácia e da eficiência do programa de treinamento é uma etapa

de extrema importância, pois determina até que ponto ele produziu modificações
desejadas no comportamento dos empregados e verifica se os resultados apresentam
relação com a consecução das metas da empresa.
Chiavenato (2008) propõe como medidas para avaliar o treinamento: custo —
valor investido; qualidade — como o programa atendeu às expectativas; serviço — se
atendeu às necessidades dos participantes; rapidez — aderência do programa aos
novos desafios oferecidos; resultados — resultados oferecidos pelo programa. Ainda
segundo o autor, se a resposta a esses itens for positiva, indica que o programa foi
bem-sucedido, e o inverso também se aplica.
Para França (2009, p. 95):
Todo treinamento deverá sofrer uma avaliação em relação ao
aprendizado obtido, quantificado por testes pré e pós-treinamento.
Uma análise em relação aos impactos causados pelo treinamento,
como a mudança do comportamento dos participantes, deve ser
feita também pelo responsável.
A autora identifica o processo de avaliação como um mecanismo estratégico de

decisão ao grupo responsável sobre os investimentos a serem feitos que irão gerar
maior impacto no desempenho empresarial.
Castro (2002) menciona que o sucesso da avaliação do treinamento depende de
vários fatores críticos, como maturidade organizacional — superiores, profissionais
de RH e empregados e a organização precisam estar envolvidos e comprometidos
com o esforço da avaliação —; competências necessárias — profissionais RH aptos,
ou seja, com as competências e habilidades técnicas necessárias para conduzir o
processo de avaliação —; análise das necessidades — avaliadores precisam conhecer
a que se propõe o treinamento.
A avaliação dos resultados do treinamento
pode acontecer “em quatro níveis, ou seja, ava-
liando: a reação, o aprendizado, o comporta- Para saber mais
mento, e o resultado obtido” (MILIONI, 1999;
BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003 apud A avaliação do resultado dos trei-
BACCARO, GALÃO, AZEVEDO, 2009, p. 1). Anti- namentos pode acontecer em qua-
gamente as empresas apenas realizam a avaliação tro níveis:
da reação e do aprendizado, no entanto, com as t avaliação da reação
novas exigências das organizações e com a neces- (satisfação);
sidade de demonstrar os benefícios desses progra- t avaliação do aprendizado;
mas, temos que analisar também as mudanças de
t avaliação do comportamento;
comportamento e os indicadores que demonstram
melhoria nos resultados organizacionais. t avaliação dos resultados.
E para garantir que sejam aplicadas as várias
formas de avaliação dos resultados de treina-
mento, vamos comentar cada uma delas:
*Avaliando as reações: esta etapa analisa as opiniões ou a satisfação dos participantes

sobre vários aspectos do programa de treinamento (BORGES-ANDRADE et al, 2006).
Podemos questionar os participantes do treinamento para saber sua opinião e satisfação
com relação ao conteúdo trabalhado, a programação das atividades, o material disponibi-
lizado, o local, as instalações, a carga horária, o instrutor (PALMEIRA, 2006), entre vários
outros critérios. Você alguma vez já respondeu a um questionário de satisfação com um
programa de treinamento? Essa é a forma mais comum de avaliar um programa, e para
que você tenha conhecimento sobre as questões que podem fazer parte dessa avaliação,
segue abaixo algumas sugestões de perguntas que podem compor esse questionário:
“Os treinandos se sentem bem com relação ao treinamento?” (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000, p. 366).
“Quais eram seus objetivos de aprendizagem para este programa? Você os atingiu?
Você gostou? Você o recomendaria aos outros?” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2003, p. 160).
Além dessas questões, veja um exemplo de questionário que pode ser aplicado
aos participantes de um programa de treinamento para mensurar sua satisfação:
Quadro 3.2 Questionário de Avaliação de Satisfação com Treinamento

Curso: __________________________________________
Data: ___/___/___
Dê uma nota de 1 a 5, sendo 1 a pior nota e 5 a maior nota, para cada um dos critérios abaixo:
A) Com relação ao instrutor, avalie cada item:

Nota
Clareza na transmissão dos conteúdos
Empatia
Conhecimento teórico do assunto
Conhecimento prático do assunto
Didática coerente com os objetivos
Atendimento às questões solicitadas
Relacionamento com os participantes
B) Dê uma nota para cada item abaixo:

Nota
Tempo do treinamento
Conteúdo abordado
Coffee break oferecido
Instalações da sala de treinamento
Material didático de apoio
Aplicabilidade prática do conteúdo
C) Faça suas sugestões ou críticas para melhorarmos os próximos programas de treinamentos:

____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
Fonte: Baccaro (2009).

Portanto, podemos considerar que o treinamento terá resultados positivos se o

seu objetivo fosse provocar mudança de comportamento, e depois do treinamento
o funcionário teve uma mudança de comportamento positiva. Por exemplo, vamos
imaginar que uma equipe de vendedores de uma loja de veículos está totalmente
desmotivada e o clima organizacional está um pouco prejudicado. Percebendo essa
situação o gerente de vendas da concessionária solicitou à área de Recursos Huma-
nos um treinamento com o objetivo de mudar o comportamento dos funcionários
tornando-os mais proativos. Como podemos avaliar, depois do treinamento, se esses
funcionários mudaram de comportamento, ou seja, se o treinamento atingiu seus
objetivos?
Uma possibilidade para verificar se houve mudança de comportamento da
equipe de vendas para uma postura mais proativa é pela observação do trabalho,
entrevistas com os gerentes e até mesmo a realização de avaliações de desempenho
pós-treinamento (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Mas na prática, como
podemos fazer isso?
A observação pode ser feita pelo próprio superior dos funcionários que receberam
o treinamento, no caso, o gerente de vendas ou o profissional de Recursos Humanos,
ou seja, a pessoa que vai avaliar o resultado do treinamento ficará observando os
vendedores de veículos para identificar se o comportamento mudou para uma postura
mais proativa de vendas.
A entrevista com o gerente será aplicada pelo profissional de Recursos Huma-
nos; nessa entrevista deverá ser questionada qual a opinião do gerente com relação
à mudança de comportamento dos funcionários, e o gerente deverá informar com
sinceridade se os funcionários mudaram de comportamento ou se será necessário
algum outro tipo de treinamento.
A utilização da avaliação de desempenho com foco na análise comportamental
como forma de identificar se houve mudança de comportamento após a utilização de
programas de treinamento serve para mensurar os impactos que o programa gerou.
Essa avaliação de desempenho “enfatiza a utilização de comportamentos observáveis
e mensuráveis como base da análise dos profissionais” (HIPÓLITO; REIS, 2002, p. 75),
ou seja, é aplicada a avaliação de desempenho com os funcionários que participaram
do treinamento, e então se analisa se houve impactos positivos. Agora analisaremos
a última forma de avaliar resultados de programas
de treinamento, veja abaixo.
*Avaliando os resultados: A maioria das em- Para saber mais
presas que investe em treinamento faz apenas a
avaliação das reações dos funcionários após os A avaliação dos resultados do trei-
programas, algumas fazem a análise do aprendi- namento ainda é uma atividade
zado e da mudança de comportamento, e apenas empregada por poucas empresas,
poucas organizações procuram investigar bene- em virtude da dificuldade de en-
fícios que podem ser obtidos como o aumento contrar indicadores que mensurem
de produtividade e de lucratividade, ou seja, os benefícios dos programas.
melhorias em seus resultados.
Sabendo que uma das maiores preocupações das empresas que investem em
treinamento é saber se a mudança de comportamento dos funcionários acarreta em
benefícios sociais e financeiros para a empresa, Bohlander, Snell e Sherman (2003)
afirmam que uma maneira de verificar esse impacto é por meio da avaliação dos
índices de produtividade e lucratividade da empresa, análise das queixas dos funcio-
nários e verificação da redução dos custos e dos desperdícios. No entanto, muitas
organizações não fazem essa avaliação por não conseguir mensurar esses indicadores,
que são dados numéricos, antes e depois da aplicação dos programas de treinamento.
Palmeira (2006, p. 41, grifo do autor) alerta que:
A partir desses números, será verificado se os custos foram redu-
zidos; se houve aumento de vendas ou produção; se o turnover
(rodízio de pessoal) diminuiu; se o índice de satisfação do cliente
melhorou; se o número de reclamações reduziu; se houve melhoria
da qualidade da produção, com diminuição de produtos rejeitados
ou retrabalhados; se os lucros foram mais altos; se houve melhoria
do moral do pessoal, entre outros indicadores de resultado e —
aquilo que muitos profissionais de T&D sonham provar e muitas
vezes se frustram por não conseguir — se houve retorno do inves-
timento em treinamento.
O retorno sobre o investimento ou ROI (return on investment) busca converter as

informações dos programas de treinamento em valores monetários para comparar com
os benefícios obtidos. Portanto, o ROI é calculado a partir dos benefícios líquidos
do programa (benefícios gerais menos os custos), multiplicado por cem, e dividido
pelos custos gerais (PALMEIRA, 2006). O difícil nesse cálculo é que nem tudo pode
ser mensurado pois estamos trabalhando com seres humanos, e nem todos os treina-
mentos têm o objetivo de impactar nos resultados da empresa.
Veja abaixo os exemplos que ilustram o cálculo de retorno sobre o investimento,
conforme demonstrado por Palmeira (2006):
Exemplo A: Uma loja de conveniência localizada em São Paulo decidiu realizar
um treinamento de incentivo de vendas dos itens bomboniere (área de chocolates e
balas localizados em frente ao caixa). O treinamento foi conduzido pelo próprio dono
da loja que recebeu todas as orientações do RH da empresa (que é uma franquia),
esse treinamento aconteceu com cada vendedor individualmente em momentos de
menor movimento na loja. Para estimular os vendedores, a empresa lançou uma
campanha que oferecia um dia extra de folga para o vendedor que vendesse a maior
quantidade de bombons que tinham a maior margem de lucro.
Para determinar o custo de treinamento precisamos calcular o dia de trabalho que
o vendedor ficaria de folga, assim, se ele recebe R$ 800,00 por mês, devemos dividir
esse valor por 22 dias úteis no mês, o que resulta em R$ 36,00 por dia. O benefício
do treinamento deve ser calculado levando em consideração o aumento de vendas
do bombom e a margem de lucro que ele acarretou, nesse caso, percebeu-se que
foram vendidos 600 bombons a mais que nos outros períodos com uma margem de
lucro de R$ 0,50 por bombom. Multiplicando 600 por R$ 0,50 temos um benefício
de R$ 300,00 com o treinamento.
Com os custos e os benefícios levantados, precisamos colocar esses indicadores

na fórmula do Retorno sobre o Investimento (ROI) para saber se o treinamento foi
vantajoso ou não. Para fazer isso, devemos achar o valor dos benefícios líquidos,
que é o cálculo dos benefícios gerais menos os custos, ou seja, R$ 300,00 menos R$
36,00, que resulta no valor de R$ 264,00, multiplicado por 100 temos R$ 26.400,00. E
pegamos esse valor e dividimos pelo custo do programa, que nesse caso mensuramos
em R$ 36,00, resultando, assim, no valor de 733,33% como retorno do investimento,
ou seja, tivemos um retorno positivo em relação ao que foi investido e aos resultados
que foram obtidos de aproximadamente 733%.
Exemplo B: uma grande empresa contratou um gerente de projetos por um salário
anual de R$ 65.000,00, sendo R$ 5.000,00 por mês mais o 13 o salário, no entanto,
no período de um ano, esse gerente recebeu um treinamento no exterior que tota-
lizou um investimento de R$ 20.000,00. Como consequência desse treinamento, o
gerente de projetos executou atividades que geraram para a empresa um lucro de
R$ 1 milhão no final do período. A partir desses dados, você conseguiria calcular o
valor do Retorno sobre o Investimento (ROI)?
Vamos lá... o custo do treinamento pode ser levantado somando o valor do salário
anual do gerente de projetos (R$ 65.000,00) mais o custo do curso no exterior (R$
20.000,00), assim temos um custo total de R$ 85.000,00. Portanto, devemos agora
pegar o valor dos benefícios obtidos menos o valor dos custos e multiplicar por 100
(R$ 1 milhão – R$ 85.000,00 x 100), o que resulta no valor de R$ 91.500.000. Pe-
gamos esse valor e dividimos pelo custo do treinamento (R$ 85.000,00), e temos o
resultado de 1076, 47% de retorno sobre o investimento. Com a obtenção desse valor
podemos concluir que a empresa teve um retorno muito positivo sobre o treinamento
realizado, ou seja, aproximadamente de 1076% sobre o valor que foi investido.
Nesses dois exemplos conseguimos entender um pouquinho mais como podemos
mensurar os resultados dos programas de treinamento, no entanto, pensando na realidade
empresarial, percebemos que poucas empresas conseguem mensurar esses valores e
chegar a um valor que demonstre o verdadeiro resultado sobre o investimento realizado.
Normalmente, as empresas não conseguem definir os indicadores de resultados organi-
zacionais e como eles estão associados aos objetivos dos programas de Treinamento e
Desenvolvimento, ou seja, a empresa não vislumbra que o treinamento terá impacto, por
exemplo, em vendas, rotatividade, satisfação de clientes internos e externos.

Alguma vez você já participou da elaboração de um programa de treinamento?
Você pensou nessas quatro etapas que acabamos de discutir (Levantamento das
Necessidades; Planejamento do Programa do Treinamento; Implementação do
Programa de Treinamento; Avaliação dos Resultados do Treinamento)? Quais
foram os resultados obtidos?
Outro ponto que merece ser destacado é que nem todos os programas de Treina-
mento e Desenvolvimento visam a melhorias no desempenho da organização como
um todo, eles podem buscar melhorias nos desempenhos individuais, e por isso fica
difícil avaliar o resultado desse investimento.
Outra dificuldade encontrada no dia a dia das empresas é a mensuração de resul-
tados nos treinamentos comportamentais, tais como: desenvolvimento de lideranças,
equipes, relacionamento interpessoal, administração de conflitos, ética, dentre outros.
Por serem treinamentos comportamentais, não se obtêm resultados duradouros em
um único treinamento, sendo necessário um programa contínuo de desenvolvimento
e aprendizagem, que envolve conhecimentos teóricos, vivências, reflexões, práticas e
avaliações. A mudança de comportamento é um processo longo e que só ocorre par-
tindo do desejo interno do treinando. Assim, para medir resultados de treinamentos
comportamentais, levaria tempo e não se poderia afirmar que o treinamento “X” ou
“Y” deu resultado, pois a mudança seria o resultado do querer sincero do treinando e
do conjunto de ações de desenvolvimento implementadas.
Seção 3 Métodos de treinamentos

específicos
Com certeza você já participou de algum tipo de treinamento na sua vida profis-
sional. Diante desse contexto e dos inúmeros programas de treinamento existentes,
esta unidade tem o objetivo de esclarecer e orientar você, sobre as possibilidades
existentes e como podemos colocá-las em prática em nosso ambiente de trabalho.
3.1 Métodos de treinamentos específicos

O adulto aprende de forma diferente da criança, mas muitas empresas continuam
treinando-o como se ainda fosse criança. Em outras palavras, os programas de trei-
namento são definidos e o instrutor se posiciona como o centro das atenções. Pouco
se explora das experiências dos treinandos.
Assim, atualmente as empresas vêm assumindo um papel importante no aprendi-
zado de seus funcionários, orientando-os profissionalmente e desenvolvendo-os para
o mercado de trabalho. A educação corporativa põe o foco no desenvolvimento das
pessoas visando a obter resultados nos negócios.
3.1.1 A andragogia nos programas de treinamento

Conscientes da forma como o adulto aprende, as instituições de ensino, as empre-
sas e os profissionais da área educacional podem reavaliar as atuais práticas adotadas
e promoverem as mudanças necessárias para um efetivo aprendizado, utilizando a
andragogia. Você sabe o que é andragogia?
Etimologicamente, andragogia deriva do grego ANER (adulto) e AGOGUS (con-
duzir/guiar), ou seja, guiar o adulto a aprender (WILBERT, 2002). Segundo Goeks
(2003) a andragogia significa o ensino para adulto. Ela busca promover o aprendizado
através da experiência do adulto, fazendo com que a vivência estimule e contribua
para transformar o conteúdo.
Qual a importância da andragogia? Segundo Cavalcanti (2001 apud WILBERT,
2002), na pedagogia o professor é o centro das ações, decide o que e como ensinar e
avaliar a aprendizagem, segue um currículo padronizado e a experiência do aluno tem
pouco valor; enquanto na andragogia a aprendizagem adquire uma característica mais
centrada no aluno, na independência e na autogestão da aprendizagem, as pessoas
têm interesse em aprender aquilo que realmente precisam, a experiência é uma rica
fonte de aprendizagem através da discussão e da solução de problemas em grupos.
Teixeira (2013) sugere oito práticas fundamentais do professor de adultos:
1. Avaliar suas capacidades pessoais como educador — consiste no conhe-
cimento de si mesmo, no reconhecimento de seus preconceitos e aptidões
quanto aos métodos instrucionais e na identificação e adoção do seu estilo
pessoal.
2. Compreender a situação global em que o processo educacional se insere — o

que envolve saber onde os alunos vão aplicar o que aprenderam, quais re-
sultados espera-se obter com essa aplicação e se encontrarão clima propício
para aplicação do que foi aprendido.
3. Saber colocar-se no lugar do aluno — conhecer as motivações, interesses,
experiências profissionais e pessoais anteriores.
4. Escolher os métodos mais eficazes para a situação.
5. Aprender a transmitir conhecimentos a um grupo — saber formar e conduzir
um grupo, inclusive conseguindo que um grupo heterogêneo trabalhe em
conjunto.
6. Preparar e montar um ambiente adequado para a instrução — o que envolve
saber escolher os métodos instrucionais adequados ao conteúdo e aos alunos.
7. Controlar a eficácia pedagógica da instrução — assegurar-se que os objeti-
vos previstos foram atingidos, que os conhecimentos adquiridos estão sendo
utilizados e que os métodos empregados são eficazes.
8. Conhecer e aperfeiçoar-se na pedagogia para adultos (andragogia).
Oliveira (1999 apud WILBERT, 2002) desenvolveu alguns princípios que ex-
pressam a essência da andragogia, dentre eles pode-se mencionar: para o adulto,
compartilhar experiência é fundamental tanto para reforçar suas crenças, como para
influenciar as atitudes dos outros; a relação educacional do adulto se estabelece na
interação entre o facilitador e aprendiz, onde há a troca de conhecimento entre si;
ele aprende aquilo pelo qual tem interesse, sua motivação está na escolha sobre o
que quer aprender; ele é o agente de sua aprendizagem, portanto é quem decide o
que aprender; aprender significa adquirir conhecimento, habilidade e atitude, o que
se torna condição imprescindível para o processo de aprendizagem; o processo de
aprendizagem do adulto se desenvolve iniciando pela motivação, e sequencialmente
pela pesquisa (estudo), discussão (esclarecimento), experimentação (prática), conclu-
são (convergência) e por último o compartilhamento (sedimentação); dentre outros.
Com o desenvolvimento tecnológico presente atualmente no processo ensino-
-aprendizagem, a interatividade tornou-se um fator essencial ao oportunizar que
diferentes mídias fossem acessadas no computador, possibilitando ao usuário o
controle sobre a aprendizagem. Essa nova forma de aprender está alinhada com a
aprendizagem do adulto.
3.1.2 E-learning
Segundo Chiavenato (2008), o e-learning refere-se ao uso de tecnologias da Inter-
net, que pela sua ampla variedade de soluções contribui no aumento do desempenho
e no conhecimento das pessoas. Para ele a tecnologia da informação vem possibi-
litando a expansão de ações de treinamento, quebrando barreiras, custos, horários
e limites de sala de aula, possibilitando assim o ensino à distância — e-learning. O
que é e-learning?
Felipini (2010) define o e-learning como o ensino realizado através de meios

eletrônicos. É basicamente um sistema hospedado no servidor da empresa que vai
transmitir, através da Internet ou Intranet, informações e instruções aos alunos visando
a agregar conhecimento especifico. O sistema pode substituir total ou parcialmente,
o que é mais comum, o instrutor, na condução do processo de ensino.
Barbosa (2002) considera que o e-learning é uma forma tradicional de ensino,
modernizada com o advento da Internet, por sua flexibilidade em utilizar diversas
mídias e veículos adapta-se a diversos públicos. Você sabe como funciona?
No e-learning, as etapas de ensino são pré-programadas, o tema é dividido em
módulos e utiliza-se de variados recursos — textos e imagens digitalizadas, links
para acesso a fontes externas de informações, bate-papo, vídeos, teleconferências,
e-mail etc. Existem empresas especializadas no mercado que podem desenvolver o
treinamento com o e-learning ou a própria empresa pode fazê-lo (FELIPPE, 2006).
3.1.2.1 Vantagens do e-learning

Segundo Chiavenato (2008) os benefícios do e-learning estão no baixo custo;
na melhora da reatividade do negócio — permite envolver simultaneamente muitos
aprendizes; na disponibilização de informações acuradas uma vez que pode ser atua-
lizado instantaneamente; na facilidade do acesso em diversos lugares e a qualquer
tempo; na universalidade — pode ser acessado através de protocolos internacionais
da Internet, dentre outros.
Outras vantagens que podem ser consideradas são: a possibilidade do aluno ge-
renciar o seu próprio tempo disponível, de acordo com os parâmetros estabelecidos
pelo curso, sem se deslocar, e a facilidade de reprodução do conteúdo, pois uma vez
montado o curso para um aluno, a sua reprodução para dois, centenas, ou milhares
de alunos pode ser feita a um custo marginal insignificante (FELIPINI, 2010).
3.1.2.2 Coaching
Após tudo o que já estudamos sobre as transformações das organizações e as novas
necessidades que surgiram decorrentes das constantes pressões do ambiente externo,
o contínuo desenvolvimento dos profissionais passou a ser uma das principais preo-
cupações dos líderes, surgindo uma nova metodologia de treinamento, o coaching.
O termo é muito utilizado no mundo esportivo (vem de coach, que significa treina-
dor, nos últimos anos, contudo, tornou-se possível aplicar a palavra coaching a qual-
quer área, nos negócios e em todos os aspectos da vida. Agora, é bastante normal que
alguém procure um coach para ajudá-lo a alcançar suas metas, na vida e no trabalho.
As definições sobre o assunto são muitas, mas a essência do coaching é ajudar
uma pessoa a ir à direção que deseja, apoiar para que ela se torne aquilo que deseja,
ajudá-la a revelar seu potencial e melhorar seu desempenho.
Tem sido utilizado no mundo organizacional como alternativa para o desenvol-
vimento de executivos e outros profissionais.
Para saber mais

O desafio é a busca das melhores ações que levarão ao desenvolvimento das competências
necessárias e, por isso, a abordagem de capacitação profissional por meio do coaching está se
popularizando dentro das empresas.
Depois de tudo o que já estudamos sobre as transformações das organizações

e as novas necessidades que surgiram em decorrência das constantes pressões do
ambiente externo, o contínuo desenvolvimento dos profissionais passou a ser uma
das principais preocupações dos líderes.
O treinamento, já discutido nas seções anteriores, é uma opção para o desenvol-
vimento de habilidades e conhecimentos, mas não se mostra muito efetivo para de-
senvolver habilidades comportamentais.
As habilidades técnicas dos funcionários (conhecimento e experiências anteriores)
são essenciais para as empresas desenvolverem suas atividades, mas cada vez mais
as habilidades comportamentais, como iniciativa,
flexibilidade, capacidade de relacionamento e
comunicação, e disposição para assumir respon-
Para saber mais sabilidades, ganham importância.
Os termos mentoring e counseling Por ser uma metodologia de desenvolvimento
são utilizados por alguns estudiosos de profissionais recente dentro das organizações,
como sinônimos de coaching, e, ainda se discute quais são exatamente suas ca-
por outros, como atividades de de- racterísticas, como é o método e a forma de atuar
senvolvimento de profissionais que do profissional designado a colocá-la em prática,
possuem diferenças nos objetivos bem como para quais situações o programa de
e nos resultados esperados de cada coaching deve ser aplicado.
um dos programas. O coaching no mundo organizacional pode
ser contratado para orientar e desenvolver um
profissional ou uma organização. As principais
funções do coaching nas organizações são:
promover um bom clima organizacional;
reduzir as resistências a mudanças;
gerenciar conflitos;
orientar e facilitar o desenvolvimento das pessoas;
estimular a introdução do aprendizado contínuo dentro da organização;
treinar equipes de alto desempenho;
identificar e reparar aqueles com habilidades empreendedoras;
trabalhar a missão e a visão da organização.
O profissional que atuar como coach pode trabalhar especificamente uma das
atribuições acima, conforme ele entenda que a empresa necessite mais urgentemente,
ou trabalhar de forma geral orientando as organizações a criarem em longo prazo
um ambiente de aprendizagem continuada.
Você se recordam do filme Karatê Kid? O Sr. Miyagi é um bom exemplo de co-
aching. Ele não só ensinou as técnicas do karatê para Daniel San, mas lhe ensinou
valores, condutas e atitudes que fariam com que ele tivesse seu melhor desempenho.
3.1.3 Universidades Corporativas (UC)

As empresas que estão privilegiando a educação corporativa criaram suas uni-
versidades próprias: as Universidades Corporativas (LOURES, 2006). Assim, pode-se
considerar que elas são a resposta encontrada pelas empresas para atender as ne-
cessidades de desenvolvimento de seus funcionários em competências importantes
para os objetivos do negócio e para alinhar e fortalecer a cultura existente. As UC
apresentam-se como uma tentativa de que o processo de desenvolvimento seja um
processo contínuo e alinhado às estratégias.
Segundo França (2009, p. 95) “as atividades de ensino dirigidas pelas empresas
promovem um programa de capacitação orientado aos objetivos da organização,
garantindo uma mensagem unificada e uma linguagem comum”. Ainda segundo a
autora, os principais objetivos das UC são: desenvolver o treinando para ser um agente
de mudanças na organização e aumentar as qualificações, conhecimentos e compe-
tências relacionados ao cargo.
Meister (1999, p. 29) define UC como “um
guarda-chuva estratégico para desenvolver e edu-
car funcionários, clientes, fornecedores e comuni-
dade, a fim de cumprir as estratégias empresariais
Para saber mais
da organização”. No artigo Universidades corpora-
A primeira Universidade Corporativa surgiu tivas: o que são e para que ser-
nos Estados Unidos na década de 1950, com a vem?, Celia Regina Otranto afirma
iniciativa de Jack Welch da General Eletric e sua que a primeira constatação a que
difusão se deu a partir do final dos anos 1980. A chegou deixou-a ainda mais intri-
Universidade Corporativa, ao ser criada, tinha o gada: a universidade corporativa
objetivo de complementar a formação acadêmica não é uma universidade, e sim a
de seus profissionais, já que as escolas tradicio- nova denominação dos chamados
nais não acompanhavam o ritmo das mudanças Centros de Treinamento e Desenvol-
impostas pela globalização. vimento de Recursos Humanos de
Portanto, sob o ponto de vista do funcionário, grandes empresas. Quer saber mais
as universidades corporativas são oportunidades sobre o pensamento da autora? En-
de desenvolvimento, de empregabilidade e pre- tão leia o artigo na íntegra, disponí-
paração para o seu plano de carreira. vel em: <http://www.anped11.uerj.
br/30/GT11-2852--Int.pdf>.
Para saber mais

Veja na prática o que é uma Universidade Corporativa. Para isso visite o site da Universidade
Corporativa do Sebrae. O link de acesso é: <http://www.uc.sebrae.com.br/>.
3.1.4 Outdoor training ou treinamentos ao ar livre

Talvez você já tenha ouvido falar sobre o assunto, ou até tenha participado desse
tipo de treinamento, já que essa prática tem sido amplamente empregada por em-
presas que buscam implantar novas metodologias em seus programas tradicionais de
Treinamento e Desenvolvimento.
Vamos começar imaginando um grupo de pessoas ao ar livre, com o céu extre-
mamente azul, uma paisagem deslumbrante, ao lado de uma cachoeira... Há algum
tempo atrás poderíamos pensar que essas pessoas estavam em um momento de lazer,
no entanto, hoje em dia, percebemos que existem grupos de profissionais em contato
com a natureza em pleno processo de aprendizagem (CARDOSO, 2013), é o que
chamamos de treinamento ao ar livre.
Essa metodologia que envolve uma educação alternativa já é usada há mais de
setenta anos, e seu primeiro relato aconteceu durante a Segunda Guerra Mundial na
Inglaterra. Os jovens da marinha britânica passaram por uma experiência ao ar livre
de simulação que ajudava a desenvolver sua confiança e sua autoestima para auxiliar
no ambiente de guerra (BIN, 2011). Hoje em dia, percebe-se que essa metodologia já
é utilizada inclusive para recuperação de jovens dependentes químicos e para inclu-
são social, tendo objetivos terapêuticos além dos objetivos profissionais (BIN, 2011).
Esse tipo de treinamento, também chamado de Outdoor Training é uma técnica
que se baseia em vivências e atividades desenvolvidas ao ar livre, ou seja, fora do
ambiente tradicional do treinamento, que normalmente é a sala de aula. O objetivo
principal do Outdoor Training é treinar os participantes por meio de vivências e prá-
ticas desafiadores, longe da sua zona de conforto, buscando desenvolver as seguintes
competências (MALVEZZI, 1999, p. 318):
integração;
trabalho em equipe;
liderança;
comunicação;
planejamento/foco em resultados;
tomada de decisão/risco;
mudança de paradigmas/quebra de barreiras/superação.
Assim que forem definidos os objetivos e as competências que devem ser desen-
volvidas no treinamento ao ar livre, a próxima etapa é definir as atividades que serão
realizadas, dentre elas (MALVEZZI, 1999):
Rafting: No rafting o trabalho em equipe é o tema central — se os participan-

tes não remarem juntos, com o mesmo ritmo e intensidade, o resultado será
prejudicado.
Arvorismo: O arvorismo consiste em fazer com que cada participante passe
por um circuito, em que o grau de dificuldade vai aumentando, a cerca de 5 a
15 metros de altura do solo. O grande objetivo é a superação dos limites, pois
é normal que as pessoas tenham medo e se sintam inseguras.
Rapel: No rapel o objetivo também é a superação de limites, pois consiste em
uma descida vertical, em que cada participante é conectado por um cabo, preso
ao seu corpo em uma cadeirinha, sendo que o próprio participante administra
sua descida.
Escalada: Na escalada os objetivos são a superação de limites, o trabalho em
equipe e a tomada de decisão. Essa técnica consiste em fazer com que cada
participante supere obstáculos e ajude os outros participantes.
Off road: Nas provas de off road a cooperação é estimulada, e a competição,
desestimulada; a não se trata de apostar corridas, mas de todos percorrerem
e localizarem determinados pontos em conjunto, superando as dificuldades.
Para desenvolver essa prática é preciso possuir ou alugar os jipes preparados
para o treinamento.
Iatismo: O iatismo ou a condução de um veleiro tem muito a ver com a admi-
nistração de uma empresa, pois para velejar é preciso ter precisão, o que requer
planejamento, organização, trabalho em equipe, tomada de decisão e controle.
Um veleiro no mar, assim como uma empresa, está sempre em movimento,
exigindo constante atenção da equipe, sendo que até certo limite é possível
velejar contra o vento e contra a correnteza. Ir a favor do vento é muito mais
fácil que ir contra, assim como nos ambientes empresariais.
Além desses tipos de treinamento ao ar livre, existem vários outros que podem
ser realizados, como por exemplo: vivência em cavernas, trekking, canyoning, wa-
ter trekking, construção de embarcações para travessias de rios, boiacross, futebol,
paintball, rali, kart, balonismo, entre outros.
Para a aplicação desses treinamentos um ponto muito importante que deve ser
levado em consideração é a questão da segurança. Sendo assim, antes de implantar
um programa desses é importante que você se atente para que os requisitos de se-
gurança sejam respeitados e seguidos à risca. Lembre-se de que existem empresas
especializadas nesses tipos de treinamentos, que possuem instrutores especializados
que acompanham o desenvolvimento das atividades.
Uma grande crítica a esse tipo de treinamento é que existe um despreparo tanto
dos profissionais que conduzem esses programas quanto das pessoas que contratam
esses serviços, levando em consideração que essas práticas podem causar tanto danos
tanto físicos quanto emocionais (BIN, 2011) se não forem trabalhados de maneira
séria.

Você é gerente de RH e seu diretor lhe informou que será lançado um novo pro-
duto em uma semana e você terá que providenciar todo o treinamento da força de
venda até a data do lançamento. Mas há um detalhe: sua empresa atualmente tem
aproximadamente dois mil vendedores espalhados por todo o país, o orçamento
é limitado e ainda não é possível afastar os vendedores de suas atribuições, pois
essa é a melhor época do ano para as vendas. Qual seria a melhor estratégia a
ser adotada pela área de RH?
Todo ser humano tem capacidade para aprender, e cabe ao departamento de

Recursos Humanos de uma empresa a preocupação com a educação, preparação e
atualização dos funcionários.
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas aprendam
novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que
fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes,
soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se
tornem mais eficazes naquilo que fazem.
A maioria dos treinamentos oferecidos nas empresas se concentra em transmitir
informações sobre os procedimentos, as estratégias, os clientes, produtos e serviços
dela mesma, mas nada impede que tenha como foco passar informações sobre outros
assuntos não tão específicos das rotinas da empresa e que ajudarão, de forma indireta,
na melhora da conduta e dos comportamentos.

Concluímos, com o estudo desta unidade, que muitos são os programas
de treinamento existentes e várias são as formas de classificá-los. No entanto,
mais importante que conhecer cada um desses tipos é saber escolher o melhor
programa ou o melhor pacote de programas levando em consideração o levan-
tamento das necessidades de treinamento realizado. Enquanto profissionais
de recursos humanos, não podemos comprar pacotes prontos de treinamento,
devemos buscar entender o ambiente empresarial, verificar quais são suas exi-
gências e suas necessidades para, assim, escolher qual a melhor metodologia
para determinada situação. Podemos escolher a utilização de palestras, simula-
ções, dramatizações, vivências ao ar livre, enfim... podemos escolher qualquer
tipo de treinamento, desde que sua metodologia esteja adequada aos objetivos
traçados no planejamento do treinamento.
Resumo
Nesta unidade vimos que o treinamento pode ser definido como meio para
alavancar o desempenho no cargo (CHIAVENATO, 2008). Por meio dele é que
o funcionário é preparado para desempenhar seu trabalho da melhor forma
possível.
Vimos que treinamento e desenvolvimento são conceitos muito próximos
que, se aplicados corretamente, fazem a diferença na formação de equipes
de alta performance, e também pudemos compreender o passo a passo para
desenvolver um programa destes dentro de uma empresa.
A primeira decisão a ser tomada por uma empresa deve ser diagnosticar
as necessidades de treinamento; a segunda, planejar como o programa será
implementado e só então efetivamente colocá-lo em prática. Não se esqueçam
de que a avaliação dos resultados alcançados com o programa de treinamento
também é essencial.
1. Para a realização de um bom programa de Treinamento e Desenvolvimento,
quais atividades devemos desenvolver?
2. O que o profissional de Recursos Humanos precisa fazer no Levantamento das
Necessidades de Treinamento?
3. Se um Programa de Treinamento for realizado por uma empresa que não desen-
volveu o levantamento das necessidades de treinamento anteriormente, quais
são os riscos que ela pode correr?
4. O planejamento dos programas de treinamento envolve uma série de decisões
que devem ser tomadas garantindo que as lacunas existentes no desenvolvi-
mento do trabalho sejam supridas. Que decisões são essas?
5. Por que é comum escutarmos no ambiente empresarial frases do tipo: “É muito
difícil avaliar os resultados em T&D”?
Unidade 4
Relações de trabalho,
higiene, saúde, segurança
e qualidade de vida no
ambiente de trabalho
Objetivos de aprendizagem: O principal objetivo desta unidade é apre-

sentar como deve ser gerida a questão da higiene e segurança em uma
empresa e levá-lo a conhecer ações que identificam os riscos à saúde do
trabalhador existentes nos locais de trabalho, além de mostrar a impor-
tância de adotar medidas adequadas para controlar riscos, que podem
ser relativos ao homem e avaliar a intensidade desses riscos (etapa que
quantifica se a exposição ao risco está dentro dos limites de tolerância ou
se já se caracteriza uma exposição prejudicial à saúde).
Seção 1 Relações de trabalho

Desde a era clássica até os dias atuais muitas mu-
danças ocorreram nas relações trabalhistas, princi-
palmente após a instituição da Consolidação das Leis
do Trabalho (CLT). Nesse sentido, a Seção 1 tratará
das relações trabalhistas com ênfase nos direitos do
trabalhador e nas normas que regem o empregador.
Seção 2: Higiene, saúde e segurança no ambiente

de trabalho
Nesta Seção você vai entender os conceitos sobre
a segurança e higiene no trabalho que lhe permiti-
rão compreender o desenvolvimento de estratégias
para minimização ou neutralização dos riscos que
envolvem as atividades das pessoas, essenciais para
o sucesso das organizações.
Seção 3: Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Esta Seção abordará a Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT), enfatizando os benefícios que sua aplicação
traz para o trabalhador e para a empresa. Assim,
teremos a compreensão de que os resultados orga-
nizacionais são fruto dos esforços pessoais de cada
funcionário, e somente assim uma organização terá
condições e desenvolver e gerir com projetos ade-
quados de gestão de QVT.
Relações de trabalho, higiene, saúde, segurança e qualidade... 139
Quando duas ou mais pessoas se unem para exercer uma atividade com deter-
minados objetivos econômicos ou sociais chamamos de “organização”. Para o bom
funcionamento de uma organização, é preciso que um conjunto de recursos seja
eficiente. As pessoas são os recursos mais valiosos de uma organização, portanto,
geri-las é fundamental e envolve influenciar seus comportamentos para que os obje-
tivos organizacionais sejam alcançados.
Para um melhor resultado a área de Recursos Humanos deve buscar o alinha-
mento entre os objetivos individuais de cada funcionário e os da organização, mas
nem sempre isso foi visto dessa forma. Antes das leis trabalhistas, as organizações
não garantiam direitos mínimos aos seus funcionários. Não havia preocupação com
a segurança do ambiente de trabalho e menos ainda com a saúde e qualidade de
vida dos trabalhadores, por parte dos empresários.
Além do que, um dia de trabalho perdido traz prejuízos e por isso os adminis-
tradores devem se esforçar para construírem ambientes saudáveis e seguros, onde
haja preocupação com a prevenção de acidentes e afastamentos dos funcionários.
As Normas Reguladoras (NR), a Segurança e a Medicina do Trabalho são hoje de
observância obrigatória para organizações privadas e públicas e pelos órgãos públicos
da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos poderes legislativos
e judiciários.
Os investimentos em segurança, saúde e qualidade de vida crescem de forma
gradativa porque as empresas já perceberem que a melhoria constante das condições
de trabalho pode trazer maior satisfação, aumento da produtividade e, consequente-
mente, maior competitividade e lucros, além de evitar inúmeros prejuízos.
Seção 1 Relações de trabalho

Nesta seção serão abordados os antecedentes históricos da relação trabalhista
no Brasil e no mundo, explicando conceitos básicos sobre o Direito do Trabalho e
os princípios que regem o Direito do Trabalho.
1.1 Antecedentes históricos

A escravidão é a primeira forma de trabalho que conhecemos. Nesse sistema, o
escravo era uma propriedade de seu dono e não possuía nenhum direito de proteção.
A industrialização alterou as relações da sociedade, principalmente as relações
de trabalho. A substituição das ferramentas pelas máquinas e a instalação do sistema
de produção fabril marcou o início da Revolução Industrial, na Inglaterra, na segunda
metade do século XVIII, e o surgimento de duas classes sociais, basicamente — as
dos detentores do capital e donos dos meios de produção, e a dos fornecedores de
mão de obra.
A administração de recursos humanos se limitava às funções rotineiras (buro-

cráticas) e de controle. Seu objetivo era encontrar o melhor trabalhador pelo menor
custo. Interessavam ao setor apenas os procedimentos e os processos que fizessem
o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível.
As condições de trabalho dos operários eram desumanas. Jornadas de mais de doze
horas, sem dias de descanso remunerados como estamos acostumados atualmente,
crianças e velhos eram cobrados em produtividade como adultos e o ambiente das
fábricas era insalubre. Os trabalhadores ficavam à mercê da sorte.
Em decorrência da grande oferta de mão de obra, os trabalhadores recebiam sa-
lários ínfimos, que não davam para cobrir as despesas. O empregado era posto como
um quase servo, pois os empregadores da época os vendiam, muitas vezes junto com
suas famílias, como força de trabalho.
Pela ânsia de obter lucros e pela necessidade de enfrentarem a
competição que entre eles se estabeleceu, desencadearam os indus-
triais a mais desenfreada exploração de seus operários, pagando-
-lhes salários irrisórios, submetendo-os a jornadas extenuantes,
a inúmeros acidentes pelo manejo de máquinas perigosas, dos
quais frequentemente resultavam incapacidade totais, colocando-
-os em ambientes de trabalho insalubres e arriscados, nos quais
contraíram muitas enfermidades, e não lhes prestando assistência
quando adoeciam ou em qualquer outra situação (AQUINO, 1989
apud VIEIRA, 2006, p. 32).
Cresce, entretanto, a partir da metade do século XIX, o movimento organizado de

trabalhadores em busca de seus direitos, sensibilizando não só a classe trabalhadora,
mas também governantes, sociólogos, juristas, empresários, para a reformulação da
legislação trabalhista. Reivindicam-se maiores garantias de proteção ao trabalhador e
exigia-se que o Estado (até então alheio aos aspectos de segurança do trabalhador no
conflito capital x trabalho) intervenha e faça a intermédio nos impasses entre patrões
e empregados, na busca da melhoria das condições de trabalho.
Pouco a pouco, os trabalhadores mobilizados conseguiram con-
quistar alguns direitos, sendo os empresários levados a assumir
maiores responsabilidades para com garantia de condições mais
humanas e seguras no ambiente de trabalho (CASTRO JÚNIOR,
1995, p. 5).

Pense e escreva um breve comentário sobre as dificuldades vividas pelos traba-
lhadores nesse período.
Vejamos alguns dos principais acontecimentos que marcaram a evolução dos

direitos dos trabalhadores e que melhoraram significativamente sua condição social:
Estados Unidos
1877 — lei que obrigava os empregadores a instalarem dispositivos de segu-
rança em máquinas.
1892 — primeira empresa a organizar um departamento de segurança.
1913 — criação de National Safety Concil.
Brasil
Decreto-Lei no 5.452 — Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), de 1 o de maio
de 1943.
Decreto-Lei n o 7. 036, de 1944.
Decreto-Lei n o 34715, de 1953.
Normas Regulamentadoras aprovadas pela Portaria no 6.514/77, de junho de 1978.
Normas Regulamentadoras rurais aprovadas pela Portaria n o 3.067, de abril de
1988.
Para saber mais

Para ter acesso à CLT completa, acesse: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
del5452.htm>.
1.2 As relações de trabalho

Para que possamos entender o tema abordado, antes precisamos conhecer sua
origem, seu conceito, suas diretrizes e quem são os sujeitos abrangidos, pois são
essas premissas que nos permitem compreender o conteúdo de modo satisfatório.
Como administradores, gerentes ou gestores, sem formação específica na disci-
plina de Direito, é aconselhável buscar consultoria para os casos específicos, mas
sem conhecer o básico sobre essa disciplina poderemos não identificar a situação
que exigirá a busca pelo apoio desses profissionais.
Vamos, então, conhecer os conceitos básicos sobre o Direito do Trabalho, e então,
entender como ele interfere no dia a dia de uma organização?
1.2.1 Origem do Direito do Trabalho

Inicialmente, o trabalho era considerado uma punição e destinado apenas aos
escravos.
Nessa sociedade pré-industrial, em que o trabalho era escravo ou servil, não havia
necessidade de se regularizar as relações de trabalho, já que não havia liberdade dos
trabalhadores, bem como nas corporações de ofício, pois estas visavam à defesa de
seus interesses e não à proteção dos trabalhadores, portanto não havia como regu-
lamentar as relações de trabalho nos moldes com que surgiria o direito do trabalho.
Com a Revolução Industrial, os novos métodos de produção e as novas condições

de trabalho (mecanização do trabalho humano), surge o direito do trabalho.
O direito do trabalho nasce com a sociedade industrial e o trabalho
assalariado. As razões que determinam o seu aparecimento são
econômicas, políticas e jurídicas. A principal causa econômica foi
a Revolução Industrial do século XVIII, conjunto de transformações
decorrentes da descoberta do vapor como fonte de energia e da sua
aplicação nas fábricas e meios de transportes. Com a expansão da
indústria e do comércio, houve a substituição do trabalho escravo,
servo e corporativo, pelo trabalho assalariado em larga escala, do
mesmo modo que a manufatura cedeu lugar à fábrica e, mais tarde,
à linha de produção (NASCIMENTO, 1990, p. 28).
O Estado passa, então, a intervir na liberdade contratual das partes da relação de

trabalho, e os trabalhadores começam a exigir um sistema de direito destinado à sua
proteção. Assim, podemos concluir que só é possível conceber o direito do trabalho
num mundo capitalista onde o homem “livre” vende sua força de trabalho mediante
um pagamento — o salário.
No Brasil, o Direito do Trabalho surge efetivamente no governo de Getúlio Vargas,
na década de 1930, onde foram edificadas as primeiras normas de conteúdo laboral.
Segundo Almeida (2001, p. 23),
[...] criava-se a Justiça do Trabalho (Decreto-Lei n o 1, 237, de
2/5/1939), constituída, então dos seguintes órgãos:
I — Juntas de Conciliação e Julgamento e os Juízes de Direito;
II — Conselhos Regionais do Trabalho;
III — Conselho Nacional do Trabalho.
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) foi promulgada em 1943, aprovada

pelo Decreto-lei 5.452, de 1 o de maio de 1943. Esse documento condensou as diver-
sas normas esparsas relativas ao Direito do Trabalho. E, assim, nasceu o Direito do
Trabalho, que regula as relações individuais e coletivas de trabalho, para a melhoria
da condição social do trabalhador.
E o que é o Direito do Trabalho?
Vale lembrar, primeiramente, que este ramo
do Direito já foi denominado “Direito Operário”,
Para saber mais “Direito Industrial”, “Direito Corporativo” e “Di-
reito Social”.
Princípios e Normas compreen-
Para Magano (1969, p. 19), o Direito do Tra-
dem tanto o Direito Positivo quanto a
balho “é o conjunto de princípios, normas e insti-
doutrina e demais fontes de Direito.
tuições aplicáveis às relações de trabalho e outras
Ou seja, todos os modos pelos quais
relações equiparáveis, que visam à melhoria da
se estabelecem as regras jurídicas.
condição social do trabalhador”.
Já Moraes Filho (1978, p. 17) conceitua o direito
do trabalho como “o conjunto de princípios e normas que regulam as relações jurídicas
oriundas da prestação de serviço subordinado, e excepcionalmente dos autônomos, além
de outros aspectos destes últimos, como consequência da situação econômico-social das
pessoas que o exercem”.
Didaticamente, podemos definir o direito do trabalho como o conjunto de prin-

cípios e normas aplicáveis aos trabalhadores, visando à tutela destes no ambiente
de trabalho.
Então, quais seriam os princípios que regem o Direito do Trabalho?
É sempre bom ressaltar que “Princípio é o mandamento essencial de um sistema,
o seu centro nuclear, como disposição básica da qual se refletem outras normas,
que imprimem lógica, racionalidade e harmonia ao sistema normativo” (FERREIRA,
1994, p. 243).
Posto isso, podemos destacar os princípios que fundamentam o Direito do Tra-
balho e suas relações são:
Princípio da Proteção;
Princípio da Irrenunciabilidade de Direitos;
Princípio da Continuidade da Relação de Emprego;
Princípio da Primazia da Realidade;
Princípio da Inalterabilidade Contratual;
Princípio da Intangibilidade Salarial.
E você sabe qual é o princípio basilar do Direito do Trabalho? O Princípio da
Proteção.
Segundo Saraiva (2008, p. 32):
[...] o princípio da proteção, sem dúvidas é o de maior amplitude
e importância no Direito do Trabalho, consiste em conferir ao polo
mais fraco da relação laboral – o empregado – uma superioridade
jurídica capaz de lhe garantir mecanismos destinados a tutelar os
direitos mínimos estampados na legislação laboral vigente.
Prossegue o autor alegando que este princípio, na verdade, “insere-se na estru-

tura do Direito do Trabalho como forma de impedir a exploração do capital sobre o
trabalho humano, possibilitando a melhoria das condições de vida dos trabalhadores
e permitindo o bem-estar social dos obreiros” (SARAIVA, 2008, p. 32).
Para saber mais

Do princípio da proteção ou princípio tutelar emergem outros três:
t princípio in dubio pro operario, o princípio da aplicação da norma mais favorável e
o princípio da condição mais benéfica.
t princípio in dubio pro operario consiste na aplicação da interpretação mais favorável ao
empregado, ou seja, existindo duas ou mais interpretações possíveis de uma regra trabalhista,
deve prevalecer a que mais favorece o trabalhador. Inclusive, independentemente de sua
posição na escala hierárquica das normas, mesmo que inferior à outra regra, quando mais
benéfica esta regra for ela prevalecerá, conforme dispõe o princípio da aplicação da norma
mais favorável. Logo, aplica-se a norma mais favorável tanto no caso de interpretação quanto
na escolha desta regra, independentemente de sua posição hierárquica.
t artigo 620 da CLT que estampa em seu texto o princípio da aplicação da norma mais favo-
rável ao empregado, independentemente de sua posição hierárquica.
É importante saber que as normas contidas no contrato de trabalho não se sobre-

põem à Constituição Federal que é a regra máxima do direito.
Podemos passar para o entendimento dos demais princípios? Lembrando que
todos visam à defesa do trabalhador.
O princípio da irrenunciabilidade de direitos dispõe que o trabalhador não pode
“abrir mão” dos seus diretos trabalhistas. E
Não é admitida a renúncia prévia de direitos. Se o empregado,
por exemplo, ao ser admitido, no emprego, assina documento no
qual abre mão do 13 o salário, nenhuma será a validade deste ato
destinado a impedir, desvirtuar ou fraudar a aplicação dos preceitos
legais. A renúncia de direitos após a rescisão do contrato é em al-
guns casos tolerada, desde que com o controle da autoridade. Não
se confunda renúncia com transação (NASCIMENTO, 1990, p. 69).
O princípio da continuidade da relação de

emprego dispõe que os contratos de trabalho
Para saber mais devem ser estabelecidos por prazo indetermi-
nado, em regra.
O termo ”transação” significa acor-
dar; chegar a acordo; ceder. De modo simples, este princípio valoriza a
manutenção da relação de emprego com o tra-
balhador, admitindo-se, somente por exceção, o
contrato por prazo determinado ou a termo.
É importante ter em mente que o trabalho é considerado o bem maior do trabalha-
dor, onde sem ele não se é possível obter as condições necessárias e dignas de vida.
No mais, é importante destacar que nas relações de trabalho os fatos prevalecem
sobre os documentos, conforme afirma o princípio da primazia da realidade. Em
função desse princípio, prevalece a verdade real sobre a verdade formal e apresentada
através de documentos.
Imaginem que um contador assina um contrato de trabalho como consultor de
uma empresa, ou seja, um contrato de prestação de serviços, mas ocorre que ele
trabalha no espaço físico desta empresa, com dedicação exclusiva, cinco dias por
semana e oito horas por dia. Pelo princípio da primazia da realidade, um juiz, no
caso de um processo trabalhista movido pelo contador, vai entender que o contrato
(documento) não tem valor perante a realidade demonstrada de vínculo de emprego.
Quanto ao princípio da inalterabilidade contratual este somente permite altera-
ções no contrato de trabalho desde que não gerem prejuízos ou desvantagens para
o empregado, se comparadas com as condições já existentes, e mediante mútuo
consentimento (concordância de ambas as partes).
Por outro lado, segundo afirma Saraiva (2008, p. 37), “não se pode esquecer
que o empregador possui o poder de gestão, de mando e de comando na direção da
empresa”, podendo realizar algumas alterações unilaterais no contrato de trabalho,
desde que não sejam lesivas (prejudiciais) ao empregado ou para preservar a relação
empregatícia.
Por fim, o princípio da intangibilidade salarial defende o salário do trabalhador,
diante do seu caráter alimentar. Deste princípio surgiram vários preceitos legais que
tutelam o salário do trabalhador contra o atraso, a retenção e descontos indevidos.
Somando-se a isso, emanaram regras também sobre a impenhorabilidade do
salário e a impossibilidade de redução salarial, entre outros direitos, com o objetivo
de salvaguardar o salário que é o que prove o sustento do trabalhador e de sua
família.
Importante destacar aqui que há princípios
comuns ao direito e ao direito do trabalho, e que
há também valores que pertencem a todos os Para saber mais
ramos de direito, como o princípio da dignidade
O princípio da boa-fé expõe que as
da pessoa humana e da boa-fé contratual.
partes devem agir sempre com ho-
De todo o aqui exposto, conclui-se que os
nestidade, sinceridade, fidelidade e
princípios trabalhistas, os quais servem de base
de acordo com a lei, ou seja, agir
para a confecção e interpretação das normas
sempre sem a intenção de prejudi-
aplicáveis às relações de trabalho, têm como
car a outra pessoa.
objetivo principal a proteção do empregado.

Você conhecia todos os princípios das leis trabalhistas? Entende que eles são
importantes para os gestores e administradores ou acredita que são disciplinas
somente para juristas e advogados?
1.2.2 Formas de relações de trabalho

Antes, vale destacar que relação de trabalho corresponde a qualquer prestação
de serviços, mediante o pagamento de uma contraprestação.
Já para se entender a relação de emprego é preciso saber que:
É aquela proveniente do vínculo empregatício, ou seja, regula ape-
nas o trabalho existente entre empregado e empregador, quando
estiverem presentes os quatro requisitos para a configuração do
emprego, que são: pessoalidade, habitualidade, subordinação e
onerosidade (MARQUES; ABUD, 2005, p. 15, grifo do autor).
Diversas são as formas de relação de trabalho, destacando-se, as seguintes:

Relação de trabalho autônomo: é aquele que trabalha por conta própria, ou
seja, não tem “chefe” para lhe dar ordens, de modo que não há subordinação
deste trabalhador a um empregador, sendo exemplo os médicos, os represen-
tantes comerciais, os advogados, os contadores.
Relação de trabalho eventual: é aquele que presta serviços ocasionalmente
e de curta duração (não há habitualidade). Para Saraiva (2008), o trabalhador
eventual é aquele que faz “bico”, atuando hoje como pintor, amanhã como
ajudante de pedreiro, depois como eletricista.
Relação de trabalho avulso: é aquele que também presta serviço de forma
esporádica, mas por intermédio e indicação do sindicato de uma categoria
profissional. São avulsos os ensacadores de café, vigias portuários, classifica-
dores de frutas, entre outros.
Relação de trabalho subordinado — relação de emprego: é aquele trabalhador
que pessoalmente (pessoalidade) presta serviço de modo permanente (habi-
tualidade), e não de forma passageira, obedecendo a ordens do empregador
pessoa física ou empresa (subordinação), mediante o pagamento de um salário
(onerosidade).
Sendo assim, os sujeitos da relação de trabalho são todos os trabalhadores, po-
dendo ser eles considerados empregados ou não.
Como a lei conceitua o empregado?
O empregado, conforme descrito no art. 3o da CLT, é a pessoa física que presta
serviços de natureza não eventual a um empregador, sob a dependência deste e me-
diante salário. Assim, o empregado é aquele que presta serviço de modo contínuo
para um empregador que lhe dá ordens mediante pagamento de um salário.
Dentre os empregados, temos ainda o trabalhador rural, o doméstico, o temporá-
rio, o atleta profissional, o professor, o aeronauta, o bancário, que têm uma especial
relação de trabalho.
Digo especial porque, conforme expõe Almeida (2001), algumas profissões
destacam-se por ter condições de vida singulares, não só em razão de horários dis-
tintos como também porque os trabalhadores sofrem desgastes maiores, riscos à sua
integridade física e à sua saúde, fatos estes que lhes propiciam peculiaridades em
seus trabalhos, garantindo-lhes tutelas diferenciadas.
Este é o caso dos aeronautas, os quais são regidos pela Lei n o 7.183/84 (BRASIL,
1984), bem como do atleta profissional abarcado pela Lei no 9.615/98 (BRASIL, 1998),
e dos bancários (art. 224 da CLT) e professores (art. 318 da CLT).
E como é definido o empregador?
Este é conceituado no artigo 2o da CLT como a empresa, individual ou coletiva,
que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a pres-
tação pessoal de serviço.
Prossegue a lei dizendo que equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusi-
vos da relação de emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência,
as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que admitirem

trabalhadores como empregados.
Veja que o empregador tem poder de direção. Esse poder de direção engloba
o poder de organização das atividades, de controle da prestação de serviços e de
disciplina, com aplicação de penalidades caso haja descumprimento de ordens ou
normas da empresa.
1.2.3 Direitos do empregado

O art. 7o da Constituição Federal (BRASIL, 1988) relaciona 34 itens de direito dos
trabalhadores, urbanos e rurais:
proteção do emprego contra despedida arbitrária ou sem justa causa;
seguro-desemprego;
fundo de garantia do tempo de serviço;
salário-mínimo, fixado em lei, capaz de atender às suas necessidades vitais
básicas e às de sua família, com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer,
vestuário, higiene, transporte e previdência social, com reajustes periódicos
que lhe preservem o poder aquisitivo;
piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do trabalho;
irredutibilidade do salário;
garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebam remune-
ração variável;
décimo-terceiro salário;
remuneração do trabalho noturno superior à do diurno;
proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção dolosa;
participação nos lucros ou resultados da empresa, desvinculada da remuneração;
salário-família pago em razão do dependente do trabalhador de baixa renda;
trabalhar o limite máximo de 40 horas por semana e 8 horas por dia, com
exceção de situações especiais;
jornada de 6 horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de
revezamento;
descansar pelo menos um dia por semana (descanso semanal remunerado);
pagamento das horas extras com acréscimo de, no mínimo, 50% do valor hora
normal;
gozo de férias anuais remuneradas, com, pelo menos 1/3, a mais do que o
salário normal;
licença à gestante;
licença-paternidade;
proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos;
aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de 30 dias;
redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene
e segurança;
adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou perigosas;

aposentadoria;
assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até os 5 anos
de idade em creches e pré-escolas;
reconhecimento das convenções coletivas e acordos coletivos de trabalho;
proteção em face da automação;
seguro contra acidente de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a
indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa;
ação, quanto aos créditos resultantes das relações de trabalho;
ser tratado com igualdade no acesso ao emprego, formação e promoção
profissional;
proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de admissão
do trabalhador portador de deficiência física;
proibição de distinção entre trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os
profissionais respectivos;
proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de 18 anos e
de qualquer trabalho a menores de 16 anos, salvo na condição de aprendiz, a
partir dos 14 anos;
igualdade de direitos entre o trabalhador com vínculo empregatício permanente
e o trabalhador avulso.
Prossegue a lei determinando que estes são alguns dos direitos dos trabalhadores,
considerando outros que visem à melhoria da sua condição social, como ter anotada
na sua carteira de trabalho, constituir associações sindicais para defesa e promoção
dos seus interesses socioprofissionais, intervalo para refeição e descanso, entre outros.
Mas onde há direitos há deveres. Então, quais seriam os deveres do empregado?
Respeitar o empregador, os colegas de trabalho, os clientes e demais pessoas
com quem estabeleça relações profissionais.
Ser assíduo (não faltar injustificadamente ao trabalho).
Ser pontual (cumprir com os horários fixados de início e fim da jornada de
trabalho).
Realizar o trabalho com dedicação e diligência.
Cumprir as ordens do empregador conforme a função exercida, e desde que
não contrarie os seus direitos.
Guardar lealdade e fidelidade ao empregador (empresa), não divulgando in-
formações do negócio.
Conservar os bens relacionados com o seu trabalho que lhe forem confiados
pelo empregador.
E os deveres do empregador?
Tratar cordialmente os seus empregados.
Não discriminar os empregados, nem no acesso, nem na formação nem na sua
promoção e dispensa.
Pagar os salários e demais verbas no tempo devido, sem atrasos.

Assegurar ao trabalhador um ambiente de trabalho saudável e adequado.
Exercer seu poder de direção nos limites da lei, sempre com bom-senso e res-
ponsabilidade social.
Apoiar o trabalho da cipa (comissão interna de prevenção de acidentes), entre
outros.
E quanto à igualdade nas relações de trabalho (homens e mulheres)?
Para este dever é importante ressaltar que a atual Constituição Federal de 1988
(BRASIL, 1988) igualou os direitos e obrigações entre homens e mulheres. Nesse sen-
tido, quanto às relações de trabalho, a Constituição Federal proibiu a desigualdade
de salário, de função e de admissão por causa do sexo (gênero) da pessoa.
Inclusive normas que proibiam que a mulher trabalhasse em período noturno,
nos subterrâneos, nas pedreiras, nas minerações e em atividades perigosas e insalu-
bres não são mais válidas, pois discriminavam o trabalho da mulher e limitavam seu
ingresso no mercado de trabalho.
A Lei n o 9.029/1995 (BRASIL, 1995) proibiu a exigência de atestado de gravidez
na admissão ou durante o contrato de trabalho da mulher, considerando esta exi-
gência um crime.
A própria Lei Eleitoral determinou que se reservasse um percentual de vagas dos
partidos políticos, para candidatos de cada sexo, como forma de incentivar o ingresso
da mulher na vida política do país.
Mas que fique bem claro que o preceito de igualdade significa justamente tratar
igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida da sua desigualdade.
E é com base neste princípio que também surgiram a proteção ao trabalho da mulher
no período de gestação, com o direito de estabilidade no emprego; direito de transfe-
rência de função, quando as condições de saúde o exigirem, assegurada a retomada
da função anteriormente exercida, sem prejuízo do salário e demais direitos; dispensa
no horário de trabalho para realização de exames médicos e consultas necessárias;
além de direito à licença-maternidade e direito de 2 descansos de 30 minutos cada
um, durante a jornada de trabalho para amamentação do filho.
Nesse sentido é que também se vedou empregar mulheres em serviço que de-
mande emprego de força muscular superior a 20 quilos, para o trabalho contínuo,
ou 25 quilos, para o trabalho ocasional, salvo com a ajuda de aparelhos mecânicos,
tração ou impulsão que removam o material.
Para saber mais

Além da proteção ao trabalho da mulher, há também proteção ao trabalho do menor. Considera-
-se menor, para efeitos trabalhistas, o empregado com menos de 18 anos e no mínimo com 14
anos de idade. Sendo que dos 14 aos 16 anos de idade apenas pode ser contratado como
aprendiz.
1.2.4 Novas formas de relações de trabalho e novos

profissionais
Como vimos, os sujeitos da relação de trabalho são os trabalhadores, sendo eles
considerados empregados ou não, e que têm direitos e obrigações nas diversas formas
de relação de trabalho.
Destacamos as seguintes formas de relação de trabalho: o trabalhador autônomo, o
trabalhador eventual, o trabalhador avulso e o trabalhador subordinado (empregado).
O trabalhador subordinado — empregado — é a forma mais comum de relação
de trabalho existente. Ocorre que, quando imaginamos um empregado subordinado,
logo nos vem a ideia de que ele presta serviço na empresa que o contratou, a qual se
localiza em um ambiente diverso do seu ambiente familiar, bem como que ele pos-
sui um setor determinado para o cargo que exerce dentro da empresa, e que divide
aquele ambiente com colegas de trabalho que realizam a mesma função que a sua.
Todavia, novas formas de trabalhar estão surgindo e nós veremos isso na Unidade
5 deste livro.
É crescente o número de trabalhadores que atuam a distância, sem a vigilância do
empregador, em casa (residência) — o chamado home office — ou, ainda, sem local
determinado e/ou setor específico para cada função na empresa (sem departamentos)
à também aqueles que trabalham em locais criados onde diversos trabalhadores de
diferentes empresas dividem o mesmo espaço — home working.
Essas formas de trabalho oferecem a mesma garantia para o trabalhador, como ter
sua carteira de trabalho assinada, controle de jornada de trabalho — com leitor de
ponto instalado ao computador pessoal do empregado ou telefone móvel ofertado pela
empresa, que deve ser bloqueado após determinado horário para receber e realizar
chamadas — e direito ao mesmo salário que um trabalhador “comum”, mas, com a
vantagem de ter certa flexibilidade e conforto, sem o estresse do trânsito, se tornando
vantajoso para o empregado, que pode desfrutar de uma melhor qualidade de vida.
Para as empresas, tudo isso vem ocorrendo por causa da busca de uma maior
produtividade e menos gastos, com energia, vale-transporte, entre outros custos para
o empregador.
Vejamos que o surgimento de novas tecnologias, como notebooks, tablets, Inter-
net sem fio (wi-fi) espalhada em todos os lugares, propiciaram essa nova forma de se
trabalhar a distância e de forma flexível.
Para saber mais

Assista às reportagens a seguir e entenda melhor como são desenvolvidos esses trabalhos a
distância:
<http://www.youtube.com/watch?v=ZKpnZG76h-o>.
<http://www.youtube.com/watch?v=OAybD9Vw-pU>.
Por sua vez, os tablets, os smartphones, o crescimento das redes sociais e até
mesmo a medicina, que depende cada vez mais da precisão e de atingir os locais
mais remotos e minúsculos do corpo humano, fizeram com que novas profissões
também surgissem.
Hoje há empresas especializadas em criar jogos e aplicativos para essas inovações
tecnológicas. Há profissionais que desenvolvem estratégias nas redes sociais para po-
sicionar a marca de um produto. E também há aqueles profissionais que desenvolvem
instrumentos de alta precisão para a realização de cirurgias médicas.
Há que se levar em consideração, ainda, que hoje os novos profissionais procuram
trabalhar em empresas com princípios de sustentabilidade. Os profissionais da nova
geração buscam emprego em organizações que possuem os mesmos valores que os
seus, por isso está atento às empresas que têm ações voltadas para a sustentabilidade.
Assim, devido às inovações tecnológicas, a busca por inovação, a preocupação
com a sustentabilidade e valorização da qualidade de vida é que o mercado de
trabalho se modificou e abriu caminhos para novas formas de trabalho e profissões.
Todavia, temos que ficar atentos sobre como regulamentar essas novas relações de
trabalho, pois a Consolidação das Leis do Trabalho foi promulgada em 1943 (BRASIL,
1943), e sendo assim, encontra-se defasada, pois foi feita para outros tempos e não
para reger a sociedade atual.
Não obstante a CLT ter reconhecido recentemente o trabalho realizado a distância,
já que hoje existem meios tecnológicos de se controlar a jornada do trabalhador —
com o bloqueio de celular e computadores após determinado horário — esta legislação
trabalhista foi feita quando sequer existia o computador, por isso é preciso renovar
tal norma trabalhista, tirando o excesso de regras rígidas e preenchendo as lacunas
desta lei com base no mercado de trabalho atual.
Importante lembrar também que muitas situações que ocorrem no ambiente de
trabalho, como assédio moral ou sexual, invasão de privacidade, e ofensa à honra
do empregado não são regidas pela Consolidação das Leis do Trabalho, porém, há
leis de outras áreas que as normatizam e são utilizadas para resolver essas situações
desastrosas ocorridas no ambiente de trabalho.
Por tudo isso, conclui-se que a CLT precisa se renovar e se adaptar aos novos
tempos.
Seção 2 Higiene, saúde e segurança no

ambiente de trabalho
Quando se fala em higiene no ambiente de trabalho está se falando não apenas
nos aspectos de limpeza, mas sim em um conjunto de fatores que são necessários
para se prevenir acidentes e doenças ocupacionais; com isso, essa será a ênfase dos
temas abordados nesta seção.
2.1 Conceitos básicos sobre higiene, saúde e

segurança no ambiente de trabalho
A preocupação com a higiene, saúde e segurança no ambiente de trabalho
constitui uma das principais bases para a preservação da integridade física e mental
dos empregados, além de ser essencial para garantir o bom desempenho de suas
atividades, pois;
[...] as pessoas passam a maior parte de seu tempo na organização,
em um local de trabalho, que constitui seu hábitat. O ambiente de
trabalho se caracteriza por condições físicas e ambientais e por
condições psicológicas e sociais. De um lado, os aspectos ambien-
tais que impressionam os sentidos e que podem afetar o bem-estar
físico, a saúde e integridade física das pessoas. De outro lado, os
aspectos ambientais que podem afetar o bem-estar psicológico, a
saúde mental e a integridade moral das pessoas (CHIAVENATO,
2004, p. 430).
De forma simplificada, os conceitos são intimamente relacionados, pois somente

associando-se higiene e segurança no ambiente de trabalho será possível garantir
condições pessoais, materiais e psicológicas de trabalho capazes de manter certo
nível de saúde aos funcionários.
E o que é higiene no trabalho?
[...]refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa
à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preser-
vando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao
ambiente físico onde são executadas. A higiene do trabalho está
relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças
ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o
homem e seu ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 2002, p. 431,
grifo do autor).
É importante deixar claro desde já que todos os empregados, em quaisquer níveis

da organização, têm suas responsabilidades com esta prevenção, pois somente por
meio da participação de todos é que se atingirá o ambiente ideal de trabalho e com
menor índice de risco.
Podemos, então, definir que, para atingir higiene no ambiente de trabalho, há um
conjunto de normas e procedimentos que devem ser adotados por todos e cujo obje-
tivo maior é a proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o
dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao meio ambiente físico onde são
executadas.
As condições de higiene no ambiente de trabalho devem ser administradas de
forma a garantir a saúde individual e coletiva e seus principais objetivos estão lista-
dos a seguir:
eliminar as causas das doenças profissionais;
reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes;
prevenir o agravamento de doenças e de lesões;
manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio
de controle do ambiente de trabalho.
E o que é segurança do trabalho?
Sob a visão de Chiavenato (2002) podemos explicar que segurança do trabalho
é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas
para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente que-
rem instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
Dessa forma, promover um ambiente de trabalho seguro é uma obrigação legal
das empresas, mas este não é o único motivo que as levam a se preocupar com
isto. Como mencionado anteriormente, as organizações dependem das pessoas
para atingir seus objetivos econômicos e se elas não estiverem (ou se sentirem)
seguras certamente encontrarão maiores dificuldade de desempenhar suas funções
adequadamente.
O acidente de trabalho ocorre quando no desenvolvimento de suas atividades
profissionais, o funcionário sofre uma lesão corporal ou psicológica que pode afastá-
-lo de forma permanente ou temporária de suas atribuições. Infelizmente não são
incomuns os acidentes de trabalho fatais.
Além da situação indesejada de uma tragédia, os acidentes nos locais de trabalho
acarretam gastos e despesas com afastamentos de pessoal e indenizações, que também
pesam na decisão dos administradores, empresários e gerentes sobre investir ou não
em um ambiente seguro para os trabalhadores.
Certamente a prevenção torna-se a melhor estratégia!
Segundo Chiavenato (2008), o conceito de segurança no trabalho está associado
a metodologias e técnicas desenvolvidas para se anteceder às possíveis causas de
acidentes do trabalho, objetivando a prevenção de suas consequências, com foco
na eliminação das condições inseguras do ambiente, na instrução das pessoas e na
implantação de práticas preventivas. Em suma, segurança do trabalho está relacionada
a condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.
Os objetivos de se administrar os elementos que garantem a segurança no tra-
balho são:
prevenir acidentes;
eliminar de condições inseguras do meio.

Imagine que você se preocupa com a saúde e segurança de seus colegas de traba-
lho, mas nem todos agem da mesma maneira. A diretoria da empresa disponibiliza
todos os equipamentos de segurança necessários, mas o gerente direto da sua
equipe não cobra que eles sejam utilizados, então alguns de seus colegas não os
usam, pois acham que são desconfortáveis.
Você sempre fala e argumenta sobre a importância da utilização dos equipamentos
como as máscaras e luvas, afinal trabalham com produtos químicos, mas não é
levado muito a sério por alguns.
Então acontece um acidente. Um colega se intoxica ao manusear um dos produtos
químicos. De quem é a responsabilidade?
Reflita sobre a importância da participação de todos para se atingir um ambiente
de trabalho com o menor nível de riscos de acidentes.
Reflita ainda: a segurança no local de trabalho é apenas assunto da direção da
empresa? Você deveria ter avisado sobre o comportamento dos colegas que se
recusavam a utilizar os equipamentos? Como você deve colaborar para a inves-
tigação do caso e para evitar que acidentes dessa natureza se repitam?
2.1.1 Ato inseguro e condição insegura

É a maneira como o trabalhador se expõe, consciente ou inconscientemente, a
riscos de acidente. É o ato que, contrariando preceito de segurança, pode causar ou
favorecer a ocorrência de acidente.
Na caracterização do ato inseguro deve-se levar em consideração o seguinte:
O ato inseguro pode ser algo que a pessoa fez quando não deveria fazer, ou
deveria fazer de outra maneira, ou ainda, algo que deixou de fazer quando
deveria ter feito.
O ato inseguro tanto pode ser praticado pelo próprio acidentado quando como
por terceiros.
A pessoa que o pratica pode fazê-lo consciente ou não.
Os atos de supervisão, tais como decisões e ordens de chefe no exercício de
suas funções não devem ser classificados como atos inseguros. Assim, também,
nenhuma ação realizada em obediência às instruções diretas de supervisor deve
ser considerada ato inseguro.
Podemos classificar como ato inseguro usar máquinas e equipamentos sem habi-
litação, excesso de velocidade, improvisar com ferramentas inadequadas, manipular
de forma inadequada produtos químicos, entre outros.
O fator pessoal de insegurança ou fator humano é a causa relativa ao compor-
tamento humano, que leva a prática do ato inseguro. Depende das características
mentais ou físicas do ser humano que podem ocasionar um acidente de trabalho.

Exemplos:
falta de conhecimento ou experiência;
desajustamento físico, mental ou emocional;
fadiga;
debilidade orgânica;
alcoolismo e toxicomania;
excesso de confiança;
má interpretação de normas de segurança;
atitudes impróprias (revolta, desespero).
Já as deficiências, defeitos e irregularidades técnicas que constituem riscos para
a integridade física do trabalhador, para a sua saúde e para os bens materiais da
empresa definem-se como condição insegura.
Deve-se ter cuidado em não classificar como condição insegura o risco inerente
a certas atividades, como por exemplo, a corrente elétrica não pode ser assim clas-
sificada se a atividade for de uma empresa hidrelétrica, ou explosões se a atividade
for de uma pedreira que explora uma área com esta técnica.
Podemos classificar sim como condição insegura: instalações elétricas inade-
quadas ou defeituosas, falta de equipamentos de proteção, proteções inadequadas,
defeitos nas edificações, piso escorregadio ou danificado, nível de ruído elevado,
iluminação inadequada, entre outros.
2.1.2 Atividade e operações insalubres

Alguns agentes podem ser extremamente nocivos à saúde do trabalhador no
ambiente de trabalho dependendo do tempo de exposição e em função de sua natu-
reza, são eles: agentes químicos, agentes físicos e biológicos. Como agentes físicos é
possível listar ruídos, o calor e vibrações localizadas, estas mais comuns na indústria
pelo uso de alguns equipamentos.
Por essa exposição a tais agentes, acima de limites considerados toleráveis, é
que algumas atividades são consideradas insalubres e exigem maior atenção dos
empresários e funcionários.
Os agentes químicos, por exemplo, devem ser manuseados com luvas e máscaras
de proteção, pois podem ocasionar irritações e queimaduras na pele, por contamina-
ção acusada por ingestão acidental, ou por intoxicação respiratória. Abaixo, atenção
a alguns riscos que podem gerar para saúde.
Efeitos irritantes: vias aéreas superiores.
Efeitos asfixiantes: dor de cabeça, náuseas, sonolência, convulsões, coma e
até morte.
Efeitos anestésicos: a maioria dos solventes orgânicos: ação depressiva sobre
o sistema nervoso central, provocando danos aos diversos órgãos.
Os agentes físicos são principalmente ruído excessivo, calor ou frio, vibrações

localizadas, no caso de algumas atividades na indústria, umidade em excesso ou
em falta e radiação. A seguir alguns dos danos que podem provocar à saúde dos
trabalhadores:
Ruídos: provocam cansaço, irritação, dores de cabeça, diminuição da audição,
aumento da pressão arterial, problemas no aparelho digestivo, taquicardia,
perigo de infarto etc.
Vibrações: provocam cansaço, irritação, dores nos membros, dores na coluna,
doença do movimento, artrite, problemas digestivos, lesões ósseas, lesões dos
tecidos moles, lesões circulatórias. Ex.: ferramentas manuais elétricas, moto-
ristas de ônibus, caminhão e trator.
Radiações ionizantes: provocam alterações celulares, câncer, fadiga, problemas
visuais, acidentes do trabalho. Ex.: aparelhos de raio X e radioterapia.
Radiações não ionizantes: provocam queimaduras, lesões na pele, nos olhos
e em outros órgãos. Ex.: radiações infravermelho, presentes em operações de
fornos, de solda oxiacetilênica; ultravioleta, produzida pela solda elétrica; de
raios laser.
Outros elementos como: poeiras, fumaça, névoas, neblinas, gases, vapores e
produtos químicos também podem afetar a saúde do trabalhador ao longo dos anos
de exposição.
Os agentes biológicos são fungos, baterias, ou vírus, enfim, microorganismos que
em contato com o homem podem provocar inúmeras doenças. Importante ter em
mente que estas doenças podem se manifestar no curto, médio ou longo prazo e por
isso a importância de se vistoriar os níveis de exposição em que os funcionários são
submetidos e oferecer a eles condições de se prevenir adequadamente dos possíveis
danos e prejuízos para saúde.
Se a empresa é da área da saúde, por exemplo, como hospitais e laboratórios, a
preocupação por contaminação desses agentes deve ser dobrada, pois elas fazem parte
do ambiente de trabalho, mais do que em empresas de outros ramos de atividade.

Vamos recapitular os conceitos apresentados até aqui nesta unidade e fazer uma
associação com a prática nas empresas. Em um hospital, os microrganismos são
uma condição insegura do ambiente? Sim ou não? Se você respondeu que não,
você acertou. As bactérias e vírus fazem parte desse ambiente de trabalho, são
inerentes a esta atividade, ou seja, não é possível trabalhar em um hospital sem
estar em contato com esses microrganismos. Nesse caso, o que vai caracterizar
uma condição insegura é a falta de equipamentos adequados para manuseio e para
higiene, ou falta de treinamento e informação sobre como se proteger do contágio.
Esforço físico intenso, posturas inadequadas, imposições de ritmos excessivos,

jornadas de trabalho prolongadas, monotonia e repetitividade podem acarretar riscos
ergonômicos para os trabalhadores.
Esses riscos são normalmente caracterizados pela falta de adaptação das condições
de trabalho às características psicofisiológicas do trabalhador:
altura inadequada do assento da cadeira;
distância insuficiente entre as pessoas numa seção;
monotonia do trabalho;
isolamento do trabalhador etc.
sinalizações;
ligações elétricas;
máquinas e equipamentos sem proteção;
ferramentas defeituosas ou inadequadas;
EPI inadequado;
armazenamento e transporte de materiais;
iluminação deficiente — fadiga, problemas visuais, acidentes do trabalho.
Em suma é possível concluir que as “Organizações” precisam se esforçar para
manter um ambiente de trabalho positivo que encoraje cada um a fazer o seu melhor,
beneficiando assim, a si e ao trabalhador. Morrem, por ano, em resultados de lesões
ou acidentes de trabalho, muitas pessoas. Outros milhares perdem tempo de trabalho
por lesões ou doença, e por essas razões a gestão da Higiene, Saúde e Segurança
no trabalho são assuntos sérios nas empresas e que não podem ser negligenciados.
Observe a seguir alguns dados divulgados pela Previdência Social do Brasil, no site
<http://www.previdencia.gov.br>, sobre número de acidentes por ano. A estimativa
divulgada traz números alarmantes.
Segundo o Anuário Estatístico da Previdência Social de 2009, ocorreu uma morte
por riscos de fatores em ambientes do trabalho, a cada 3, 5 horas, e 83 acidentes
pelo mesmo motivo, por hora, com uma média de 43 trabalhadores por dia que não
mais retornaram ao trabalho devido a invalidez ou morte.
E ainda há a ressalva de que o numero que já é significativo e tem importantes
impactos sobre a saúde publica do Brasil, é mais alarmante, porque nessa estatística
não estão sendo incluídos os profissionais autônomos, e as empregadas domésticas.
O Quadro 1 nos apresenta dados do Anuário Estatístico de Acidentes no Trabalho
de 2010, publicado no site oficial da Previdência Social, e relaciona a quantidade
de acidentes por ano, mês a mês, e por motivo. Para a correta interpretação dos nú-
meros é preciso saber que estão relacionados apenas os acidentes que possuem CAT
registrada, ou seja, que possuem Comunicação de Acidentes de Trabalho registradas
no INSS, e que não estão contabilizados o reinicio de tratamentos ou afastamentos
por agravamento.
158
Quadro 4.1 Quantidade mensal de acidentes do trabalho, por motivo, no Brasil — 2008/2010

GESTÃO DE PESSOAS
Motivo
Total Geral
MESES Típico Trajeto Doença do Trabalho
2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010
TOTAL 441.925 424.498 414.824 88.742 90.180 94.789 20.356 19.570 15.593 551.023 534.248 525.206

Janeiro 34.732 33.564 32.427 6.260 6.873 6.916 1.629 1.521 1.327 42.621 41.958 40.670

Fevereiro 34.025 31.594 31.397 6.297 6.619 6.761 1.546 1.481 1.193 41.868 39.694 39.351

Março 36.114 38.940 38.198 7.166 7.958 8.468 1.835 2.095 1.613 45.115 48.993 48.279

Abril 36.534 33.511 33.134 7.061 7.294 7.751 1.862 1.616 1.433 45.457 42.421 42.318

Maio 34.838 35.558 35.665 7.468 7.862 8.501 1.686 1.841 1.406 43.992 45.261 45.572

Junho 36.735 34.042 33.472 7.824 7.664 8.142 1.862 1.695 1.321 46.421 43.401 42.935

Julho 39.179 37.393 35.656 8.013 7.734 8.215 1.896 1.748 1.318 49.088 46.875 45.189

Agosto 39.923 37.119 37.827 8.287 8.006 8.765 1.880 1.749 1.406 50.090 46.874 47.998

Setembro 40.169 37.160 35.423 8.508 7.760 8.175 1.763 1.633 1.254 50.440 46.553 44.852

Outubro 42.287 37.783 35.339 8.095 7.889 7.872 1.778 1.498 1.200 52.160 47.170 44.411

Novembro 36.780 36.580 34.482 7.127 7.681 7.697 1.528 1.557 1.130 45.435 45.818 43.309

Dezembro 30.609 31.254 31.804 6.636 6.840 7.526 1.091 1.136 992 38.336 39.230 40.322
Fonte: Brasil (2010).
Precisamos entender também o que significa para a Previdência Social a classi-

ficação dos motivos de acidentes. Vejam só:
Acidente típico são os acidentes decorrentes da característica da atividade pro-
fissional desempenhada e o acidente de trajeto são os ocorridos no trajeto entre a
residência e o local de trabalho e vice-versa.
Já as doenças de trabalho são as produzidas ou desencadeadas pelo exercício
da atividade.
Analisando-se os dados da Tabela 1 podemos notar que houve uma pequena
redução no numero de acidentes em geral (4, 92%) de 2008 para o ano de 2010.
Comparando-se os totais anuais e os motivos classificados, pode-se notar que
apenas os acidentes de trajeto se elevaram de 2008 para 2010. O quadro de redu-
ção geral do numero de acidentes se deve pela redução significativa das doenças de
trabalho (de 20. 356 em 2008 para 15. 593 em 2010).
2.1.3 Normas regulamentadoras sobre higiene, saúde e

segurança no trabalho
As condições de higiene e segurança nos ambientes de trabalho são assunto sério.
Existem normas regulamentadas pelo Ministério do Trabalho que devem ser aplicadas
nas organizações, independente da atividade desempenhada e número de
funcionários.
O não cumprimento dessas normas implica
em responsabilização civil e penal das empresas.
Para saber mais Além de fornecer os equipamentos individuais de
segurança e treinar os funcionários para reduzir as
Para saber mais sobre as Normas probabilidades de acidentes, as empresas devem
Regulamentadoras (NR), acesse o obrigá-los a utilizar esses equipamentos durante
site: <www.mte.gov.br>. suas atividades laborais.
A legislação define quais são as regras es-
pecíficas para os tipos de empresas e também
define, em cada contexto, quem é o responsável pelo cumprimento dessas regras.
Ao Ministério do Trabalho e Emprego cabe a fiscalização.
Norma Regulamentadora de n o 1 — Disposições Gerais

As Normas Regulamentadoras relativas à Segurança e Medicina do Trabalho são
de observância obrigatória por qualquer empresa ou empreendimento que possui
empregados regidos pela CLT, aos trabalhadores avulsos, às entidades ou empresas
que lhes tomem o serviço e aos sindicatos representativos das respectivas categorias
profissionais (BRASIL, 1978a).
Essa norma especifica conceitos de utilização em outras NRs e estabelece obri-
gações da empresa e empregado quanto à prevenção de acidentes de trabalho e
doenças ocupacionais.
Para saber mais

A Norma Regulamentadora de no 1 é o alicerce para as demais normas. Cabe lembrar que o
empregador é responsável por cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do
trabalho.
Lei n o 6.514, de 22 de dezembro de 1977 define:

Art. 156 Compete especialmente às Delegacias Regionais do Tra-
balho — DRT —, nos limites de sua jurisdição:
I — promover a fiscalização do cumprimento das normas de segu-
rança e medicina do trabalho;
II — adotar as medidas que se tornem exigíveis, em virtude das
disposições deste Capítulo, determinando as obras e reparos que,
em qualquer local de trabalho, se façam necessárias;
III — impor as penalidades cabíveis por descumprimento das nor-
mas constantes deste Capítulo, nos termos do art. 201.
Art. 157 Cabe às empresas:
I — cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina
do trabalho;
II — instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto
às precauções a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho
ou doenças ocupacionais;
III — adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão
regional competente;
IV — facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade
competente.
Art. 158 Cabe aos empregados:
I — observar as normas de segurança e medicina do trabalho,
inclusive as instruções de que trata o item II do artigo anterior;
II- colaborar com a empresa na aplicação dos dispositivos deste
Capítulo (BRASIL, 1977).
A lei específica no 8. 213, de 24 de julho de 1991, dispõe sobre

os planos de benefícios da previdência social para os casos de
acidente de trabalho e distingue a doença profissional da doença
de trabalho.
Para termos uma noção de como a legislação regula a respeito
das doenças de trabalho leia parte dos artigos da lei específica
citada acima.
Art. 20. considera-se acidente de trabalho:
I — doença profissional, assim entendida produzida ou desenca-
deada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade
e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério do
Trabalho e da Previdência Social.
II— doença do trabalho, assim entendida a desencadeada em fun-

ção de condições especiais em que o trabalho é realizado e com
ele se relacione diretamente, e constante da relação mencionada
no inciso I
§ 1o Não são consideradas como doença do trabalho:
a) a doença degenerativa;
b) a inerente a grupo etário;
c) a que não produza incapacidade laborativa;
d) a doença endêmica adquirida por segurado habitante de região
em que ela se desenvolva.
Art. 21. Equiparam-se também ao acidente do trabalho, para efeitos
desta Lei:
I — o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha sido a
causa única, haja contribuído diretamente para a morte do segu-
rado, para redução ou perda da sua capacidade para o trabalho, ou
produzido lesão que exija atenção médica para a sua recuperação;
II — o acidente sofrido pelo segurado no local e no horário do
trabalho, em consequência de:
a) ato de agressão, sabotagem ou terrorismo praticado por terceiro
ou companheiro de trabalho;
b) ofensa física intencional, inclusive de terceiro, por motivo de
disputa relacionada ao trabalho;
c) ato de imprudência, de negligência ou de imperícia de terceiro
ou de companheiro de trabalho;
d) ato de pessoa privada do uso da razão;
e) desabamento, inundação, incêndio e outros casos fortuitos ou
decorrentes de força maior;
III — a doença proveniente de contaminação acidental do empre-
gado no exercício de sua atividade;
IV — o acidente sofrido pelo segurado ainda que fora do local e
horário de trabalho:
a) na execução de ordem ou na realização de serviço sob a auto-
ridade da empresa;
b) na prestação espontânea de qualquer serviço à empresa para
lhe evitar prejuízo ou proporcionar proveito;
c) em viagem a serviço da empresa, inclusive para estudo quando
financiada por esta dentro de seus planos para melhor capacita-
ção da mão de obra, independentemente do meio de locomoção
utilizado, inclusive veículo de propriedade do segurado;
d) no percurso da residência para o local de trabalho ou deste para
aquela, qualquer que seja o meio de locomoção, inclusive veículo
de propriedade do segurado.
§ 1 o Nos períodos destinados a refeição ou descanso, ou por oca-
sião da satisfação de outras necessidades fisiológicas, no local do
trabalho ou durante este, o empregado é considerado no exercício
do trabalho (BRASIL, 1991, grifo do autor).
Para saber mais

Você já fez um exame médico pré-admissional?
A Lei no 24/94 institui o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO). Por
meio desse Programa são exigidos o exame médico pré-admissional e o exame médico periódico.
Os exames médicos são exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento
superior a trinta dias e também quando ocorrer a mudança efetiva de função.
2.1.4 Profissionais da segurança do trabalho — quem são e o

que fazem?
Os profissionais que atuam nessa área dentro das organizações podem ter diversas
formações. Podem ser médicos, enfermeiros, técnicos ou engenheiros, por exemplo.
Sua atuação é ampla, vai desde a orientação e o desenvolvimento de trabalhos
de prevenção até a inspeção e elaboração de laudos.
Empresas de todos os ramos precisam se preocupar com a saúde e segurança de
seus trabalhadores. Há espaço para atuação desses profissionais em indústrias, hos-
pitais, empresas prestadoras de serviço e agroindustriais.
Para saber mais

Medicina do trabalho: Ciência que, através de metodologia e técnicas próprias, estuda a causa
das doenças ocupacionais, objetivando a prevenção destas.
Saúde ocupacional: Estudos sistematizados em engenharia de segurança e medicina do tra-
balho, visando promover saúde e proteger a integridade física do trabalhador no local do
trabalho.
2.1.5 Equipamentos de proteção

De acordo com a NR-6 da Portaria n o 3.214 de 8 de junho de 1978, do Ministé-
rio do Trabalho e Emprego, considera-se Equipamento de Proteção Individual — EPI
(item 6. 1):
Equipamento de Proteção Individual — EPI —, todo dispositivo ou
produto, de uso individual, utilizado pelo trabalhador, destinado
à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde
no trabalho (BRASIL, 1978b).
Objetivo: evitar o contato/exposição ao risco ambiental.

É muito importante destacar que deve-se adotar as medidas de prevenção em
primeiro lugar e medidas relativas ao homem se não houver outra possibilidade.
Equipamento de Proteção Coletiva (EPC)
Ex.: sistema de exaustão, sistema de enclausuramento, equipamento de proteção
contra incêndio, sinalização de segurança e aterramento de energia elétrica.
Equipamento de Proteção Individual (EPI)
De acordo com a NR-6 da Portaria n o 3.214 de 8 de junho de 1978, do Ministério
do Trabalho e Emprego, em seu item 6.2:
O equipamento de proteção individual, de
fabricação nacional ou importado, só poderá ser
posto à venda ou utilizado com a indicação do
Para saber mais Certificado de Aprovação — CA —, expedido
CIPA — Comissão Interna de Pre- pelo órgão nacional competente em matéria de
venção de Acidentes. segurança e saúde no trabalho do Ministério do
PPRA — Programa de Prevenção de Trabalho e Emprego (BRASIL, 1978b).
Riscos Ambientais. Em seu item 6.3, descreve que a empresa “é
obrigada a fornecer aos empregados, gratuita-
PCMSO — Programa de Controle
mente, EPI adequado ao risco, em perfeito es-
Médico de Saúde Ocupacional.
tado de conservação e funcionamento” (BRASIL,
1978b).
2.1.6 Comissão interna de prevenção de acidentes

Cabe à Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa) apontar os atos in-
seguros dos trabalhadores e as condições de insegurança, uma vez que o órgão de
segurança aponta as soluções.
1. A segurança em si é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
2. De acordo com as especificações da empresa são os meios materiais
preventivos.
3. A segurança deve abranger todos os locais da empresa.
4. O plano de segurança envolve pessoal e trabalho, além dos fatores
sócio-psicológicos.
5. A Cipa deve treinar técnicos e operários, auxiliar a cumprir normas de segu-
rança, simular acidentes, inspecionar equipamentos, roupagem adequada,
entre outros elementos preventivos.
Por que criar uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes?

1. Apoio ativo da administração.
2. Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança.
3. Instruções de segurança para cada trabalho.
4. Instruções de segurança a empregados novos.

5. Integração de todos os empregados no espírito de segurança.
6. Extensão do programa de segurança fora da companhia.
7. Não deve haver confusão entre CIPA e o órgão de segurança.
Dessa forma, podemos concluir que a gestão da saúde e segurança do trabalha-

dor é uma obrigação para empresas e empresários, e somente é efetiva se houver a
participação de todos, afinal os funcionários também podem ser responsabilizados
por não cumprirem as regras estabelecidas.
Mas antes de encararmos o assunto como uma obrigação legal, é preciso entender
que um ambiente seguro de trabalho promove as condições adequadas para o desem-
penho dos funcionários e consequentemente para o resultado da organização como
um todo. Alem do fato de que um acidente traz prejuízos a empresa, ao acidentado,
e também à sociedade que paga impostos para manter as indenizações e salários de
afastamento pagos pelo INSS.
Sobre as obrigações dos empregadores é importante salientar que estas englobam:
adquirir o equipamento adequado ao risco da atividade;
exigir seu uso;
fornecer somente o EPI aprovado pelo órgão nacional competente;
orientar e treinar o trabalhador quanto a seu uso, guarda e conservação;
substituir imediatamente quando extraviado ou danificado;
responsabilizar-se pela higienização e manutenção periódica;
comunicar ao MTE qualquer irregularidade observada.
E sobre as obrigações do empregado:
utilizar o equipamento de proteção e prevenção apenas para a finalidade a que
se destina;
responsabilizar-se pela guarda e conservação;
comunicar ao empregador qualquer alteração que o torne impróprio para uso;
cumprir as determinações do empregador sobre seu uso adequado.
Seção 3 Qualidade de Vida no Trabalho

(QVT)
Esta seção abordará a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), enfatizando os be-
nefícios que sua aplicação traz para o trabalhador e para a empresa. Assim, teremos
a compreensão de que os resultados organizacionais são fruto dos esforços pessoais
de cada funcionário, e somente assim uma organização terá condições e desenvolver
e gerir com projetos adequados de gestão de QVT.
3.1 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Ao ler a seguinte frase “[...] refere-se a preocupação com o bem-estar geral e
saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas“, (CHIAVENATO, 2004, p.
324, grifo nosso) podemos imaginar que vamos continuar a falar de higiene, saúde e
segurança no ambiente de trabalho, mas tenho a lhes dizer que não.
Um termo específico chama atenção na frase em destaque: bem-estar!
E é em torno do bem-estar do trabalhador que os conceitos de Qualidade de Vida
no Trabalho, ou QVT, ganham forma e contribuem para a evolução dos conceitos
da Gestão de Pessoas. Os estudos sobre QVT acrescentam a preocupação com os
aspectos psicológicos do trabalhador em seu ambiente de trabalho, indo além das
preocupações com os aspectos físicos e ambientais, como vimos na seção anterior
desta unidade.
Admite-se na teoria que o termo qualidade de vida no trabalho foi cunhado por
Louis Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de
cargos (CHIAVENATO, 2004).
Trata-se de um conceito estreitamente relacionado à satisfação dos funcionários
quanto à sua capacidade produtiva em um ambiente de trabalho seguro, de respeito
mútuo, com oportunidades de treinamento e aprendizagem e com o equipamento e
facilidades adequadas para o desempenho de suas funções.
Os fatores psicológicos e relacionados ao bem-estar dos trabalhadores e estudados
em QVT são: a satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na
organização; o reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário recebido; os
benefícios auferidos; o relacionamento humano dentro do grupo e da organização; o
ambiente psicológico e físico do trabalho; a liberdade e responsabilidade de decidir
e as possibilidades de participar (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Vasconcelos (2001), a qualidade de vida sempre foi objeto de preocu-
pação da raça humana, e historicamente pode ser percebida em todas as inovações
tecnológicas desenvolvidas que direta ou indiretamente melhoram as condições de
trabalho, promovendo menor esforço físico, flexibilidade de horário, melhor acesso
às informações necessárias, enfim, facilitando o dia a dia de todos no desempenho
de suas funções.
Muitos foram os pesquisadores que contribuíram para os conhecimentos em qua-

lidade de vida no trabalho. Devemos citar como pioneiros Helton Mayo, que com
sua pesquisa na Western Eletric Company (emnHawthorne, Chicago), no início dos
anos 1920, iniciou a escola das Relações Humanas na administração.
E Abrahan H. Maslow, que concebeu a hierarquia das necessidades composta de
cinco necessidades fundamentais: fisiológicas, segurança, amor, estima e autoreali-
zação, demonstrando que os anseios dos trabalhadores iriam muito além de salário
e um ambiente físico adequado de trabalho.
Outras pesquisas fundamentais para compreensão das necessidades dos traba-
lhadores e de fatores capazes de promover motivação e comprometimento com o
trabalho são a Teoria X de McGregor, e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1999), Douglas McGregor considerava, entre
outras coisas, que o compromisso com os objetivos depende das recompensas à sua
consecução, e que o ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades,
como passa a procurá-las, demonstrando a integração entre os objetivos individuais
e os objetivos organizacionais.
Já as pesquisas de Frederick Herzberg detectaram que os seus entrevistados (en-
genheiros e contadores) associavam a insatisfação com o trabalho ao ambiente de
trabalho e a satisfação com o trabalho ao conteúdo. Assim, conclui-se que há dois
fatores determinantes para o bem-estar do trabalhador: um relacionado à política e
à administração da empresa, às relações interpessoais com os supervisores, supervi-
são, condições de trabalho, salários, status e segurança no trabalho, que são os fatores
higiênicos — capazes de produzir insatisfação; e outro que são fatores motivadores,
ou seja, geradores de satisfação, e abrangem a realização, reconhecimento, o próprio
trabalho, responsabilidade e progresso ou desenvolvimento.
Para saber mais

Para entender melhor o que é a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e qual sua importância e
influência para os estudos em administração e gestão e pessoas, acesse o link e leia com atenção
o artigo disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/1716.pdf>.
Você vai descobrir que qualidade de vida no trabalho, motivação e desempenho são conceitos
inter-relacionados e certamente se interessará muito em aprofundar seu conhecimento.
O que se pode notar quando se estuda as diversas teorias preconizadoras do que

hoje chamamos simplesmente de QVT, é que conforme evoluíram as organizações
tornou-se mais complexa a tarefa de administrá-las, e isso faz todo o sentido, já que o
ser humano é complexo por natureza e passou a ser o centro das atenções no mundo
organizacional desde a Escola das Relações Humanas.
No quadro a seguir podemos acompanhar de forma clara e objetiva a evolução

do conceito de qualidade de vida no trabalho para, então, passarmos a estudar seus
objetivos e métodos.
Quadro 4.2 Evolução do conceito de QVT
Concepções evolutivas do QVT Características ou visão

1. QVT como uma variável Reação do indivíduo ao trabalho. Investiga-se como melho-
(1959 a 1972) rar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas,
2. QVT como uma abordagem
ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empre-
(1969 a 1974)
gado como à direção.
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para me-
lhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais pro-
3. QVT como um método
dutivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de
(1972 a 1975)
grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou
desenho de novas plantas com integração social e técnica.
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as
4. QVT como um movimento relações dos trabalhadores com a organização. Os termos
(1975 a 1980) ”administração participativa” e ”democracia industrial” eram
frequentemente ditos como ideias do movimento QVT
Como panaceia contra a competição estrangeira, problemas
5. QVT como tudo
de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de
(1979 a 1982)
queixas e outros problemas organizacionais.
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro,
6. QVT como nada (futuro)
não passará de um ”modismo”passageiro
Fonte: Fernandes (1996, p. 42).
Conceitos e práticas
Em primeiro lugar, é preciso entender que as pessoas são fundamentais para as
organizações admitirem que qualidade de vida no trabalho é importante. É preciso
que haja a compreensão de que os resultados organizacionais são fruto dos esforços
pessoais de cada funcionário, e somente assim uma organização terá condições de
desenvolver e gerir com projetos adequados de gestão de QVT.
Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de
uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações
gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da
qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que
se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos
de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial
representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico,
campanhas, criação de serviços e implantação de projetos volta-
dos para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o
trabalho na empresa (FRANÇA, 2009, p. 80, grifo do autor).
A autora entende que o conceito de qualidade de vida no trabalho tem contri-

buições de diversas ciências, e uma forte contribuição da medicina, pois propõe
uma visão integrada do ser humano, sem separá-lo do contexto do seu ambiente de
trabalho, uma vez que neste ambiente também se esforça, se frustra, se sente bem,
se relaciona e sofre as consequências de suas decisões e ideologias.
Outras ciências que contribuíram para a formação e o primoramento do conceito
de QVT são:
Ecologia: vê o homem como parte integrante e responsável pela preservação
do sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza.
Ergonomia: estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta-se
na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando
ao conforto na operação.
Psicologia: juntamente com a filosofia, demonstra a influência das atitudes
internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho e a importância
das necessidades individuais para seu envolvimento com o trabalho.
Sociologia: resgata a dimensão simbólica do que é compartilhado e construído
socialmente, demonstrando suas implicações nos diversos contextos culturais
e antropológicos da empresa.
Economia: enfatiza a consciência de que os bens são finitos e que a distribuição
de bens, recursos e serviços devem envolver de forma equilibrada a responsa-
bilidade e os direitos da sociedade.
Administração: procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para
atingir resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutável e competitivo.
Engenharia: elabora formas de produção voltadas para a flexibilização da
manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do
trabalho e controle de processos.
Já pudemos notar que existem diversas formas de interpretar o termo QVT, desde
relacionando-o com a ausência de doenças, ou até sob a perspectiva de ser uma
estratégia empresarial importante para se obter vantagem competitiva, afinal, o de-
sempenho das organizações dependem das pessoas.
Para Fernandes (1996) existem oito fatores que devem ser levados em consideração
quando se fala que em uma organização há qualidade de vida no trabalho, e são eles:
Compensação justa e adequada: quando se busca a obtenção de remuneração
adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito à equidade interna
(comparação com outros colegas) e à equidade externa (mercado de trabalho).
Condições de trabalho: quando se medem as condições prevalecentes no
ambiente de trabalho. Quando se analisa as condições reais oferecidas ao
empregado para a consecução das suas tarefas.
Uso e desenvolvimento de capacidades: implica o aproveitamento do talento
humano, ou capital intelectual, há autonomia e incentivo à utilização da ca-
pacidade plena de cada indivíduo no desempenho de suas funções, além de
feedbacks constantes acerca dos resultados obtidos no trabalho e do processo

como um todo.
Oportunidade de crescimento e segurança: possibilitando carreira, crescimento
pessoal e segurança no emprego. Observando o quanto a prática empresarial
está de fato sintonizada com o respeito e a valorização dos empregados.
Integração social na organização: observando se há igualdade de oportunida-
des, independente da orientação sexual, classe social, idade e outras formas
de discriminação, bem como se há o cultivo ao bom relacionamento.
Constitucionalismo: mede o grau em que os direitos do empregado são cum-
pridos na instituição. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, à privacidade
pessoal, à liberdade de expressão.
Trabalho e o espaço total da vida: ou seja, o equilíbrio entre a vida pessoal e
o trabalho.
Relevância do trabalho na vida: quando se investiga a percepção do empregado
em relação à imagem da empresa, à responsabilidade social da instituição na
comunidade, à qualidade dos produtos e à prestação dos serviços.
Analisando com calma esses oito fatores poderemos notar que eles são fruto da
evolução dos direitos dos trabalhadores e das mudanças que ocorrem com frequência
no mundo organizacional. Por exemplo, há um século, uma empresa que respeitasse
os direitos trabalhistas de seus empregados e oferecesse um ambiente físico seguro
e adequado, era uma empresa que oferecia uma boa qualidade de vida. Hoje este
respeito somente não basta, pois entendemos que eles são uma obrigação.
Então o que entendemos como qualidade de vida no trabalho também evolui. Atual-
mente muitos artigos apontam que as empresas que oferecem melhor qualidade de vida
a seus trabalhadores são aquelas que permitem o equilíbrio entre a vida pessoal e pro-
fissional e aquelas que se preocupam com os momentos de lazer dos seus funcionários.
Até mesmo o uso e desenvolvimento das capacidades e as oportunidades de crescimento
já foram superados em muitas organizações como tema central de qualidade de vida.
O que se pode notar é que todos esses esfor-
ços das empresas têm o objetivo de poder contar
com um grupo de funcionários, uma equipe, mais Para saber mais
disposta, saudável, produtiva e comprometida. Sobre programas de empresas que
Por isso, dependendo do ramo de atividade da se preocupam e têm uma gestão da
empresa, ou do tipo de trabalho desenvolvido, é qualidade de vida de seus emprega-
que se tem um programa de qualidade de vida. dos, leia o artigo disponível em:
É obvio que a maioria dos programas de QVT tem
<http://hsmeducation.com.br/edito-
origem na adoção de práticas que garantem saúde e
rias/gestao-e-lideranca/programas-
segurança no trabalho, porém o investimento deve
de-qualidade-de-vida>.
ser maior e focar não somente no ambiente físico e
nas soluções de curto prazo.
A qualidade das relações no trabalho e as consequências psicológicas que elas
possuem devem fazer parte dos programas de qualidade de vida. Uma das doenças do
século, o estresse, tem forte relação com este tema e deve ser pensada pelos gestores,
afinal nenhum deles deseja seus empregados improdutivos ou afastados.
As ações praticadas pelas empresas devem ser consistentes, contínuas, e devem
ser pensadas no médio e longo prazos, e não somente no curto prazo, por isso é ne-
cessário que haja o comprometimento dos gestores com esse assunto, caso contrário
os programas de QVT serão apenas pontuais e não serão capazes de promover uma
cultura voltada para a qualidade.
Há muitas críticas sobre o que fala a teoria em QVT e o que as empresas praticam.
Ocorre que muitas organizações não possuem essa cultura voltada para a qualidade e
essa visão sobre a importância das pessoas para os resultados, então, nesse ambiente
organizacional dificilmente se desenvolverão bons projetos de Qualidade de Vida
no Trabalho, e certamente outros projetos, como de redução de custos e corte de
pessoal, parecerão mais atraentes.

A empresa em que você atua desenvolve projetos de Qualidade de Vida no Traba-
lho? Como você avalia esses projetos? Consistentes e de longo prazo ou pontuais
e com pouca eficácia? Por quê?

O estudo desta unidade proporcionou o entendimento sobre saúde, segu-
rança e qualidade de vida no trabalho, bem como as premissas básicas das
relações trabalhistas e recursos humanos.
Foi possível entender o contexto da evolução dos temas, e por que as coisas
são como são, e caminham para onde vão. Concordam?
Ao entendermos o passado somos capazes de criar alguns cenários para o
futuro da área de Recursos Humanos dentro das organizações. Já entendemos,
por exemplo, por que os aspectos psicológicos, por meio de práticas que ga-
rantem qualidade de vida no trabalho, são importantes para a produtividade de
uma empresa, e a partir disso poderemos imaginar que tipos de “trocas” haverá
entre as pessoas e as empresas daqui a alguns anos.
As pessoas trabalham para realizarem seus sonhos individuais e sabem que
é através das empresas que isso é possível, em contrapartida, as empresas so-
mente podem remunerar as pessoas se produzirem lucro, e já é óbvio que este
lucro é fruto do trabalho das pessoas.
Forma-se, então, um círculo virtuoso que permite a cada um de nós contribuir

para o sucesso da organização em que atuamos e então sermos reconhecidos
por isso e realizarmos nossos desejos e sonhos pessoais. Lembrem-se sempre de
que as organizações têm por obrigação oferecer um ambiente seguro, saudável
e adequado de trabalho, mas que cada um também precisa fazer a sua parte,
buscando formar a melhor parceria possível com a empresa que lhe oferecer
uma boa oportunidade e reconhecimento.
Resumo
As relações de trabalho se modificaram drasticamente, dando um salto
com o final da escravidão, uma das primeiras formas de trabalho de que se
tem conhecimento na história, e em seguida, com a Revolução Industrial e a
Consolidação das Leis do Trabalho.
Muitos fatores foram determinantes para chegarmos ao que conhecemos hoje
como relação saudável de trabalho, e que não para de se modificar e moder-
nizar. Fatores externos como o aumento da concorrência entre as empresas, as
inovações tecnológicas, e o aumento do fluxo de informações foram essenciais
para influenciar os processos de mudanças necessárias.
Atualmente, as empresas investem em seus empregados com a intenção
de se tronarem mais competitivas, e assumem que são as pessoas as grandes
responsáveis pelos resultados alcançados. Dessa forma, as preocupações vão
desde a saúde e segurança até qualidade de vida e níveis de estresse no am-
biente de trabalho.
Em relação aos temas de saúde e segurança no ambiente de trabalho, ficou claro
que a prevenção é a melhor solução e que há obrigações tanto para os empresários,
quanto para os empregados. Os empregadores devem estar atentos à legislação
e cumprir o que é determinado, pois não poderão alegar ignorância às regras, e
estarão sujeitos a multas e sanções, e os funcionários podem ser responsabilizados
e convocados a responder judicialmente pelo comportamento inadequado de não
utilizar um determinado equipamento, por exemplo, ou por trabalhar alcoolizado.
Por ano, no Brasil são gastos milhões de reais com os benefícios pagos aos
que sofreram algum tipo de acidente no trabalho, isso quando é possível reparar
algum dano causado e o pior não aconteceu.
Além dos impactos físicos, um ambiente de trabalho inseguro e inadequado
pode causar impactos psicológicos, que são prejudiciais ao resultado das or-
ganizações, afinal, este é o resultado da soma dos esforços de cada um dos
empregados.
Com a intenção de sempre maximizar os resultados é que então as empresas

e seus gestores passaram a se preocupar também com questões como satisfação,
comprometimento e dedicação dos funcionários, e com isso muitos estudos
foram desenvolvidos para se tentar entender quais fatores seriam geradores de
um comportamento motivador e de iniciativa por parte dos funcionários.
Descobriu-se que um ambiente seguro não gera satisfação, mas deixa de
gerar a insatisfação, o que não é suficiente, e que a motivação e o comprome-
timento dependem de fatores que vão além do aspecto físico do ambiente e da
remuneração básica, mas que estão ligados à possibilidade de crescimento e
carreira, de participação nos processos decisórios, nas relações humanas que
se formam, na confiança e nos benefícios recebidos por produtividade. Dessa
forma, muitas podem ser as estratégias de uma organização para garantir o
bem-estar de seus empregados e, consequentemente, a maximização de seus
lucros, já que um funcionário satisfeito é mais produtivo e comprometido do
que um funcionário insatisfeito.
1. Recapitule o conceito de condição insegura e cite um exemplo.

2. Retome o conceito de ato inseguro e cite um exemplo.
3. Analise seu local de trabalho e faça um mapa apontando se há risco à sua saúde
e segurança e cite os aspectos que lhe fizeram chegar a essa conclusão.
4. Para você, os aspectos físicos de saúde e segurança têm mais importância que
os aspectos psicológicos? Justifique sua resposta.
5. Cite algumas estratégias da empresa onde atua que são aplicadas para garantir
a qualidade de vida dos empregados.
Unidade 5
e os temas emergentes
de RH
Mônica Maria Silva
Objetivos de aprendizagem: Nesta unidade, você será levado a refletir

sobre o processo de avaliação de desempenho. Ao estudar essa importante
ferramenta de gestão de Recursos Humanos como um processo, você
terá a oportunidade de compreender como ela pode estar relacionada ao
sistema de administração de carreira e aos demais subsistemas de Recur-
sos Humanos. Além disso, terá a oportunidade de compreender como os
critérios de análise de desempenho individual podem ser associados ao
desempenho global da organização, contribuindo, assim, para o alcance
de seus resultados estratégicos. Outro objetivo é apresentar aos atuais
ou futuros gestores os conceitos mais modernos relacionados ao tema,
e discutir sobre as práticas ideais para que as organizações atraiam, de-
senvolvam e retenham os talentos inovadores e essenciais para o sucesso.
Assim, nesta Unidade serão mencionados os temas emergentes da área
de Gestão de Pessoas.
Seção 1: Avaliação de desempenho

Nesta seção vamos compreender o que se entende
por avaliação de desempenho dentro das organi-
zações. Para tanto, um dos primeiros passos será
realizar a distinção conceitual entre avaliação de
desempenho, avaliação de cargo e avaliação de po-
tencial. Na sequência vamos analisar os diferentes
modelos de avaliação de desempenho, passando
pelos modelos mais tradicionais até aqueles mais
modernos, compreendendo, ao final, quais as ten-
dências futuras na avaliação de desempenho. Nesse
sentido será importante estudar a relação entre a
cultura da empresa e os modelos de gestão de Re-
cursos Humanos adotados. Vamos abordar temas
como Gestão de Pessoas, subsistemas de recursos
humanos, cultura organizacional e a importância do
processo de feedback.
Seção 2: Temas emergentes de gestão de pessoas

A Seção 2 abordará outros temas, como a auditoria
em RH, o modelo de gestão por competências com
foco na aprendizagem e desenvolvimento do conhe-
cimento, apresentado como tendência, enfatizando
como o modelo de gestão estratégica de pessoas
auxilia a gestão da produtividade frente às mudanças
no ambiente em que as organizações competem
atualmente.
Av a l i a ç ã o d e d e s e m p e n h o e o s t e m a s e m e r g e n t e s d e R H 175
A palavra avaliação, por si só, pode levar à ideia de uma comparação. Quando
pensamos nos funcionários de uma organização, a tendência é encarar a avaliação
como um julgamento do desempenho de um funcionário em comparação aos demais.
Nesse sentido, Rocha-Pinto aponta que:
Tradicionalmente, a avaliação de pessoas está associada à ideia
de classificação da superioridade de uma pessoa em relação
às demais, mediante a análise de seu desempenho profissional
(ROCHA-PINTO, 2006, p. 78).
Ainda de acordo com o autor é necessário ter o cuidado de não tomar a avaliação
de desempenho como um instrumento que tenha como único objetivo classificar as
pessoas com base em critérios que definam quem é o melhor ou pior. No contexto
atual, onde as empresas precisam inovar constantemente e manter padrões que as
diferenciem de seus concorrentes gerando vantagem competitiva sustentável, o sistema
de avaliação de desempenho deve contribuir para o desenvolvimento individual e
da organização.
Estamos vivendo na era da informação e do conhecimento, aceitando que cada
indivíduo possui múltiplas capacidades e diversas formas de contribuir para o resul-
tado das empresas, ou seja, atribuindo valor maior ao ser humano e à sua capacidade
produtiva do que ao seu cargo ou aos processos formais.
Vocês poderão notar após a leitura desta seção que as organizações têm valorizado
muito mais as atitudes e o comportamento dos empregados do que seu conhecimento
técnico. Não porque este tenha deixado de ser importante, mas porque somente ele
não é suficiente para tornar uma pessoa competente.
O livro está quase no final, mas não perca o fôlego. A leitura a seguir será interes-
sante, agradável e polêmica, afinal, não será possível deixar de comparar tendências e
novidades da Gestão de Pessoas, com uma realidade distante de muitas organizações
com as quais nos relacionamos, e que ainda não admitem que seus empregados são
os recursos mais valiosos que possuem.
Seção 1 Avaliação de desempenho

Ao iniciarmos esta seção, convido você a continuar refletindo sobre o caminho
que o processo de avaliação de desempenho tem feito dentro das organizações; para
isso, lanço o seguinte questionamento: será que um bom desempenho é o suficiente
para garantir o sucesso na carreira?
Xavier (2006) argumenta que o bom desempenho é necessário, mas está longe
de ser suficiente uma vez que existem outras questões que devem ser levadas em
consideração. A primeira delas, segundo o autor, seria definir o que é o bom desem-
penho e o que mais seria necessário para o sucesso profissional. Tratando da primeira
consideração, o autor defende que manter um bom resultado alcançado no passado

não pode ser encarado como um bom desempenho.
1.1 Avaliação de desempenho

Chegamos então à avaliação de desempenho. Assim como a avaliação de cargos
irá procurar estabelecer a hierarquia dos cargos na empresa, a avaliação de desem-
penho será utilizada como uma ferramenta que servirá para avaliar a capacidade
do funcionário com base nos resultados desejados pela empresa. Sem uma estrutura
formal de avaliação de desempenho tanto a empresa quanto os funcionários não terão
claros quais serão os resultados a serem alcançados. Além disso, Pontes (1999, p. 26)
destaca que a avaliação de desempenho tem por finalidade, entre outras:
estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados
pela empresa;
melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando
clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;
oferecer orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando
melhorias;
gerar informações;
tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo
empresarial;
servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, sa-
lários e participação nos resultados da empresa;
Para saber mais

Benedito Rodrigues Pontes iniciou sua carreira na educação como professor de Economia e
Administração na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), em São Paulo, na qual foi chefe
do Departamento de Administração, coordenador do Núcleo de Estudos de Recursos Humanos.
Leciona nos cursos de pós-graduação e MBA e coordena o curso de pós-graduação em Recursos
Humanos.
Como consultor desenvolve programas estratégicos na área de Recursos Humanos e treinamentos
para empresas em todo o país.
Muitos de seus projetos têm consistido na assessoria do Sistema de Gestão de Recursos Humanos
(SGRH) idealizado e desenvolvido com base em sua experiência profissional e vivência dos pro-
blemas enfrentados nas empresas, frente às mudanças cada vez mais rápidas e nas crescentes
exigências em termos de qualidade, produtividade e flexibilidade.
É especialista em desenvolvimento de Programas de Cargos, Salários, Carreiras e Remuneração
Estratégica.
Acesse: <http://www.brpontes.com.br/curriculo.html>.
servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e

desenvolvimento.
Como podemos observar, a avaliação de desempenho terá impacto em outros
subsistemas de recursos humanos, como no subsistema de desenvolvimento, influen-
ciando o planejamento de treinamentos e programas de desenvolvimento, assim como
o subsistema de manutenção, servindo de parâmetro para programas de remuneração
baseados em participação nos lucros ou resultados.
Mas como definir avaliação de desempenho?
Avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa no cargo e o seu potencial futuro. Toda “avaliação é um processo para estimu-
lar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa” (CHIAVENATO,
2002, p. 325, grifo nosso).
1.1.1 Métodos de avaliação de desempenho

Ao longo do tempo vários métodos foram utilizados para avaliar o desempenho
dos funcionários nas organizações. Vamos perceber que os métodos foram desen-
volvidos ao longo tempo migrando de um modelo de julgamento unilateral para
modelos ancorados na premissa do desenvolvimento contínuo. Essas mudanças foram
possíveis na medida em que as relações no ambiente de trabalho foram sendo modi-
ficadas, permitindo que os funcionários pudessem assumir com maior maturidade a
responsabilidade pelo seu desenvolvimento. Essas transformações aconteceram não
só nos níveis hierárquicos mais baixos, mas foi preciso toda uma mudança também
na forma de atuação dos gestores junto aos seus subordinados, passando de uma
postura centralizadora para uma postura facilitadora do processo. Baseado em Pontes
(1999) será apresentado a seguir um resumo de alguns métodos e suas características.
1.1.1.1 Comparação simples ou atribuição de graus

Está baseado na atribuição de conceito de desempenho dentro de uma escala
que vai de ruim, passando por regular e chegando a excelente. O primeiro passo é
encontrar dentro da equipe pessoas que receberão cada um dos três conceitos e assim
servirão de parâmetro para a avaliação dos demais funcionários. Nesse método não
existem parâmetros claros para que as pessoas possam compreender por que foram
classificadas em determinado conceito. Assim como também não existem programas
de desenvolvimento tanto para os funcionários com resultados negativos quanto para
os com resultados positivos.
1.1.1.2 Comparação binária

Este método, assim como o anterior, prende-se ao passado não permitindo a
criação de um programa de desenvolvimento. Dessa forma, os funcionários são com-
parados entre si, ou seja, cada funcionário é comparado aos demais, assim podemos
imaginar como será complicada a vida do gestor que possua um quadro numeroso
de funcionários. Cada avaliação positiva em comparação com outro funcionário

da equipe dá ao indivíduo um ponto, assim o indivíduo melhor avaliado dentro da
equipe será aquele que conseguir uma pontuação maior, pois isso significa que o seu
desempenho comparado entre os demais será sempre melhor.
1.1.1.3 Escolhas forçada

Assim como no método da comparação simples, o método da escolha forçada leva
em consideração que dentro da empresa existem pessoas com um desempenho ruim,
outras com desempenho regular e, por fim, aquelas com desempenho excelente. Nesse
método serão definidos os percentuais de funcionários que deverão ficar em cada um
dos diferentes indicadores de desempenho que podem variar de péssimo, sofrível,
regular, bom até o ótimo. De acordo com Pontes (1999), esse método foi muito utili-
zado quando se precisava conceder aumento salarial, em casos, por exemplo, onde
a verba para promoção atingia somente um percentual de funcionários da equipe.
1.1.1.4 Escala gráfica

Esse é um método também amplamente empregado, onde foram utilizadas ferra-
mentas na tentativa de tornar o método simples e objetivo, contudo, ela continuou
sendo muito subjetiva, tendendo a uma avaliação das pessoas e não de seus desem-
penhos. Nesse método os fatores de avaliação são previamente estabelecidos, esses
fatores são representados por meio de comportamentos esperados das pessoas, por
meio dos quais serão previstas as variações de desempenhos que poderão acontecer
dentro de uma escala que poderá variar de ruim a excepcional, por exemplo. Embora
o modelo de escala gráfica permita a realização de uma avaliação bem objetiva,
facilitando o papel do avaliador, as críticas a ele são justamente pela falta de flexi-
bilidade e por apresentar uma objetividade excessiva, fixando-se muito em critérios
matemáticos e estatísticos.
1.1.1.5 Frases descritivas

Esse é um método que também utiliza critérios previamente definidos e com
pouca flexibilidade ou adequação para cada situação. Esse método consiste em
definir comportamentos descritivos, que expressem tanto o comportamento ideal
quanto o negativo. Chiavenato (2009) e França (2009) salientam que esse método é
muito parecido com o de escolhas forçadas, porém o avaliador irá assinalar somente
as frases que julga ser uma característica positiva ou negativa do avaliado.
1.1.1.6 Incidentes críticos

Esse método avalia os comportamentos extremos, tanto aqueles que apresentam
um padrão considerado positivo quanto aqueles negativos. A diferença desse método
em relação aos anteriores é que ele pressupõe a observação sistemática dos funcioná-
rios, ou seja, o gestor deve observar os funcionários e anotar aqueles comportamen-
tos que possam tanto ser positivos, que gerem resultados positivos para a empresa e
para os clientes, quanto aqueles que dificultam o trabalho e afastem a empresa de
seus objetivos. Esse procedimento tem como objetivo incentivar os comportamentos
positivos e atuar no sentido de orientar e corrigir os comportamentos negativos.
1.1.1.7 Pesquisas de campo ou revisão de campo

O método de pesquisa de campo utiliza não só a contribuição do gestor responsá-
vel, mas também o apoio da área de Recursos Humanos. Podemos considerar que na
aplicação desse método temos presentes as duas características da área de Recursos
Humanos, ou seja, uma atividade de linha e uma função de staff. A atividade de linha
sendo exercida pelo gestor que avalia o seu funcionário, e a função de staff execu-
tada pelo técnico da área de Recursos Humanos que acompanhará todo o processo.
Esse método baseia-se na utilização de reuniões entre o profissional de Recursos
Humanos e o gestar da área que avaliarão em conjunto o desempenho do indivíduo
por meio da análise de situações e fatos. Aqui também percebemos uma mudança,
pois essa forma de avaliação tende a avaliar o comportamento em situação de tra-
balho tirando o foco da pessoa; outra contribuição importante é que com a atuação
dos dois profissionais de áreas diferentes consegue-se neutralizar aspectos subjetivos
que podem interferir no processo. De acordo com Pontes (1999), a avaliação é divi-
dida em cinco etapas: classificação geral do desempenho do funcionário, análise do
desempenho, plano de ação, entrevista de avaliação e conclusão geral da avaliação.
A elaboração do plano de ação demonstra também a preocupação com o futuro,
ou seja, nas avaliações mais tradicionais apresentadas até agora o foco estava mais
no passado, avaliar comportamentos passados. Com a adoção do plano de ação é
possível realizar um planejamento para o desenvolvimento do funcionário.
1.1.1.8 Métodos de avaliação de atividades

O método de avaliação de atividades pressupõe a existência de uma descrição
de cargo detalhada e atualizada. Pois como o próprio nome sugere a avaliação será
baseada na avaliação das atividades contidas na descrição de cargos, podendo essa
avaliação adotar critérios quantitativos, qualitativos e de prazos para a realização
da atividade. Esse método traz uma importante contribuição que seria a negociação
prévia do que será definido como um bom desempenho.
1.1.1.9 Autoavaliação
Como o nome sugere, neste método o próprio funcionário irá realizar a sua ava-
liação, podendo ser feito através de um formulário previamente estruturado. Chiave-
nato (2009) e França (2009) afirmam que esse método é eficiente quando utilizado
em conjunto com outros métodos de avaliação. Nesse sentido podemos concordar
também com essa afirmação, pois de que adiantaria o funcionário se autoavaliar e
não receber nenhum retorno a respeito da percepção de seu gestor? Se assim aconte-
cesse voltaríamos ao tempo em que as avaliações e as informações e seus resultados

ficariam guardados a sete chaves.
Mas se França (2009) questiona a eficiência desses métodos, qual seria então a
solução? Que métodos mais eficientes poderiam ser utilizados?
Pontes (1999) alega que os dois métodos que veremos a seguir (Avaliação por Ob-
jetivos — APO — e Avaliação 360º) são os mais adequados para avaliar desempenho
dentro de uma visão voltada para resultados alinhados à estratégia organizacional.
1.1.1.10 Avaliação de desempenho por objetivos

A avaliação de desempenho por objetivos está baseada na administração por
objetivo desenvolvida por Peter Drucker, em 1954. Podemos entender o objetivo
como metas que deverão ser alcançadas tanto pelos indivíduos quanto pela orga-
nização. Na definição dos objetivos deve-se começar pelos de longo prazo, ou
seja, os objetivos estratégicos devem desdobrar-se em objetivos táticos chegando
aos operacionais.
Além da vantagem de se basear em objetivos estratégicos, a avaliação de de-
sempenho por objetivos contribui para a disseminação da estratégia entre todos os
níveis organizacionais. Essa disseminação acontece na medida em que os objetivos
que servirão de base para a avaliação de desempenho devem ser formulados entre o
funcionário e o seu gestor, levando em consideração os objetivos táticos, ou depar-
tamentais, e estratégicos da organização. Essa característica contribui para a implan-
tação de um trabalho mais participativo e estimula os funcionários a assumirem um
comprometimento maior quanto ao alcance dos resultados da organização; ajuda
também a criar um sentimento de identidade entre as pessoas e a organização. Esse
método de avaliação requer também uma postura diferente do gestor que deverá as-
sumir um papel de facilitador no processo de desenvolvimento de seus subordinados,
assim como ajudá-los a auxiliar a empresa no alcance dos objetivos organizacionais.
Assim, quando a organização estabelece um objetivo estratégico, esse deve ser
desmembrado em objetivos departamentais e depois em objetivos individuais, por-
tanto, é necessário passar do geral para o específico. De acordo com Pontes (1999),
os objetivos são estabelecidos de forma participativa, com o envolvimento dos funcio-
nários para garantir um maior empenho em sua consecução. George Odiorne (apud
PONTES, 1999, p. 72) define a Administração por Objetivo como:
Processo de administração através do qual o supervisor e o subor-
dinado, operando sob uma definição clara das metas e prioridades
comuns da organização, estabelecidas pela administração de
cúpula, identificam, em conjunto, as principais áreas de responsa-
bilidade do indivíduo, em termos do resultado que se espera dele,
e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar
as contribuições de cada um de seus membros.
Como podemos perceber, a Administração por objetivo está em consonância

com os modelos de liderança participativo, como é o caso da liderança situacional.
Relembrando a liderança situacional desenvolvida por Hersey e Blanchard (1986),

baseia-se em uma inter-relação entre o comportamento de tarefa, ou seja, as ativida-
des que o funcionário deverá realizar, o comportamento e relacionamento que diz
respeito à vontade ou disposição que o indivíduo possui para assumir responsabili-
dade. A inter-relação entre essas duas variáveis refletirão no nível de maturidade do
funcionário. Assim, quanto maior a capacidade e a vontade/disposição em assumir
responsabilidade, maior será a maturidade do funcionário. Pontes (1999, p. 73) re-
laciona alguns dos benefícios que a APO pode trazer para a organização:
trabalho participativo;
melhoria do planejamento na empresa, de forma geral;
definição de objetivos e, consequentemente, dos processos de trabalho mais
bem entendidos pelos indivíduos;
maior motivação dos funcionários, uma vez que o método desperta interesse
de participação, autorrealização e reconhecimento;
avaliação do desempenho com base em resultados das reavaliações, sendo,
portanto, objetiva.
Se a administração por objetivos preconiza que os objetivos devem ser definidos
com os funcionários, para que ocorra um maior empenho desses em sua consecução, é
natural pensar que a avaliação de desempenho também será favorecida nesse sentido,
uma vez que todo o processo de administração já suporta um diálogo entre líder e
liderado. O acordo estabelecido entre líder e liderado sobre as metas normalmente
cobre o período de um ano, e através de reuniões periódicas líder e liderado podem
acompanhar o seu desenvolvimento e traçar novas estratégias para que o objetivo final
seja alcançado. Nesse ponto, o estilo de liderança exercida pelo gestor irá completar
o contexto favorável à consecução dos objetivos, lembrando o conceito de liderança
situacional, em que o líder, além de acompanhar o desenvolvimento do planejamento
desenvolvido junto com o seu liderado e perceber de que apoio ele precisa, algumas
vezes deverá dar mais ênfase ao comportamento de tarefa, outras no comportamento
de relacionamento, sempre visando à ampliação do nível de maturidade do liderado.
Além do planejamento inicial participativo, o acompanhamento é de fundamen-
tal importância e não deve ser realizado de forma solta sem que algumas definições
sejam feitas logo no início. Entre o planejamento e a execução muitas ocorrências
não previstas podem acontecer, nesse sentido é importante possuir uma forma sis-
tematizada para anotar as informações, não com o intuito de um simples controle,
mas muito mais como uma fonte rica de informações que servirão para avaliar se o
caminho traçado está ajudando a alcançar as metas estabelecidas.
1.1.1.11 Avaliação 360 graus

Segundo Gramigna (2007, p. 132), a Avaliação de Desempenho 360 graus pode
ser entendida como “uma rede de pessoas que emitem e recebem feedback de seus
pares, subordinados, diretores, tornando possível a mudança de comportamento e o
aprimoramento constante das competência”.
O método permite que diferentes pessoas possam avaliar o funcionário. Os ava-

liadores são normalmente pessoas que possuem algum tipo de contato comercial ou
de negócios com o funcionário, e em níveis distintos, como, por exemplo, fornece-
dores, outros funcionários da mesma equipe com nível hierárquico igual ao avaliado,
gestores de diferentes áreas etc. A denominação do método vem justamente de sua
principal característica, pois podemos imaginar que os avaliadores serão aqueles
que estão em torno do funcionário em um raio de 360 graus, ou seja, em diferentes
níveis hierárquicos e situados dentro e fora da empresa.
1.1.1.12 Avaliação por competência

No modelo de gestão por competência, a avaliação servirá para verificar se as
ações adotadas para o desenvolvimento de competências foram realmente eficazes.
Nesse sentido, além de avaliar se o funcionário conseguiu atingir o desempenho es-
perado, também é importante verificar qual o impacto desse desempenho individual
no desempenho geral da empresa, como, por exemplo, no volume de vendas, ou na
satisfação do cliente etc. Em decorrência dessas avaliações a empresa poderá reavaliar
os seus processos e adequá-los às suas necessidades futuras.
1.1.2 Erros de propensão dos avaliadores

Apesar de todo o cuidado na preparação e na escolha do método de Avaliação
de Desempenho (AD), não devemos esquecer que estamos lidando com pessoas que
podem apresentar uma percepção diferente diante de uma descrição, podendo ocorrer
distorções na avaliação de desempenho.
Pontes (1999) chama a atenção para as distorções que podem acontecer em vir-
tude de algumas propensões dos avaliadores. As principais propensões apresentadas
pelo autor são:
Efeito halo: ocorre quando o superior gosta do indivíduo a ser avaliado e sua
opinião é distorcida, no momento de julgar o seu desempenho. Pelo fato de
gostar do indivíduo, sua opinião quanto ao desempenho de todos os fatores é
sempre boa.
Efeito tendência central: ocorre quando o líder não gosta de avaliar sua equipe
com desempenhos estremados — excelente ou péssimo — e, assim, sua avalia-
ção tende ao centro — média. Para evitar essa tendência, as fichas de qualquer
tipo de avaliação devem conter um número para de indicadores.
Efeito complacência ou rigor: esse é o efeito contrário ao da tendência central.
Ocorre quando o líder acha que todos os membros da sua equipe, têm um
ótimo desempenho ou um péssimo desempenho e, assim, ao avaliá-los, em
todos os fatores os indicadores serão extremados.
Efeito preconceito pessoal: ocorre quando, ao avaliar o desempenho de uma
pessoa da equipe, essa avaliação é distorcida por puro preconceito em relação
à pessoa avaliada. Pode ocorrer preconceito de cor, religião, sexo, entre outros.
Efeito recentidade: ocorre quando o líder avalia as ações de todo o período

correspondente à avaliação. Assim, se as últimas ações foram positivas ou ne-
gativas, a avaliação refletirá um desempenho ótimo ou ruim (PONTES, 1999,
p. 51, grifo do autor).
Portanto, para que esses “erros” não prejudiquem o avaliado e o avaliador, as
reuniões de feedback são imprescindíveis para o sucesso do programa de Avaliação
de Desempenho (AD) escolhido pela organização.
1.1.3 Feedback
A dificuldade em dar e receber feedback pode-se tornar um entrave importante
no processo de avaliação de desempenho, pois é nesse momento que as informações
levantadas com o instrumento de avaliação irão se transformar em planos de desen-
volvimento. Toda gestão é feita com base em informação, mas não se faz gestão sem
tomada de decisão. A decisão gera movimento, novas ações, mudanças. Muitas vezes
é por ter dificuldade em enfrentar as mudanças que os indivíduos temem a hora do
feedback, e tudo que é temido é evitado.
Novo, Chernicharo e Barradas (2008, p. 92) descrevem o feedback da seguinte
forma:
Podemos defini-lo como a comunicação a uma pessoa ou grupo no
sentido de fornecer informações sobre como seu comportamento
ou desempenho está afetando outras pessoas. É um processo de
ajuda para manutenção, melhoria ou mudança de comportamento
e, quando eficaz, nos auxilia no desenvolvimento da competência
interpessoal.
Por se tratar de um processo de comunicação o feedback implica uma via de

mão dupla, e na avaliação de desempenho é um diálogo e não um julgamento, ou
pelo menos assim deveria ser. E sendo um processo de comunicação irá sofrer as
interferências dos obstáculos existentes nesse processo. Por isso, é importante tomar
alguns cuidados para eliminar ou pelo menos minimizar a interferência negativa do
ambiente. Seguem algumas dicas importantes:
Escolher um local adequado: reserve uma sala, de preferência fora da sala do
líder ou do liderado, pode ser uma sala de reunião da empresa, ou até mesmo
fora dela. Caso isso não seja possível, certifique-se de que a sala escolhida
estará preparada para a reunião.
Escolher um horário adequado: esse é um cuidado fundamental, planeje e re-
serve em sua agenda um espaço de tempo suficiente para o processo. Lembre-se
de que não deve haver interrupções, quer sejam pelo telefone ou de pessoas
entrando e saindo da sala. De preferência a sala escolhida não deve ter um
telefone que possa ficar tocando insistentemente, por exemplo. Desligue da
tomada se for o caso e não se esqueça de desligar o celular.
Informação é importante: agende com antecedência os horários e locais e
confirme com os envolvidos, um dia antes volte a confirmar (NOVO; CHER-
NICHARO; BARRADAS, 2008, p. 93).
Outro obstáculo presente em qualquer comunicação é a percepção. Cada um

pode perceber os fatos de uma maneira própria, isso se explica porque somos seres
únicos e que a todo o momento estamos enxergando o mundo de acordo com as
nossas lentes que tem como matéria-prima os nossos valores, preconceitos, crenças
etc. Para minimizar esse obstáculo, segue uma outra dica muito importante:
Utilize critérios objetivos: para deixar mais clara a sua percepção
esclareça utilizando evidências, nesse sentido a ferramenta de
avaliação de desempenho pode ser um instrumento importante,
quando ela é bem estruturada. Quando você mostra evidências fica
mais fácil utilizar os critérios objetivos e deixa mais claro o que
são fatos e o que podem ser sentimentos (NOVO; CHERNICHARO;
BARRADAS, 2008, p. 90).
E por falar em sentimento, esse é um outro obstáculo apontado por Novo, Cher-
nicharo e Barradas (2008). Por sentimentos incluímos aquilo que está associado di-
retamente às nossas emoções, essas são bem particulares, ou seja, cada indivíduo é
único e assim a forma como às nossas emoções serão ativadas e exprimidas também
é única e está relacionada com a nossa história de vida. Esse é um fator subjetivo
que irá influenciar o mecanismo de feedback.
Portanto, a atuação da Gestão de Pessoas dentro da organização ocorre de uma
forma sistêmica. Ou seja, a administração de pessoas dentro da organização irá
influenciar as demais áreas da empresa e, ao mesmo tempo, também será influen-
ciada por essas áreas. Internamente os processos de Gestão de Pessoas se estruturam
como subsistemas, e a avaliação de desempenho será nesse sentido um importante
instrumento de retroalimentação do sistema, permitindo analisar quanto dos resul-
tados esperados foram realmente alcançados dentro de um processo de gestão do
desempenho.
Seção 2 Temas emergentes de gestão de

pessoas
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de Gestão de Pes-
soas é o alinhamento da função de Gestão de Pessoas com a estratégia organizacional.
Nesta seção, veremos que a área de Gestão de Pessoas atua em consonância com a
estratégia da organização e, assim, deve se adaptar às novas tendências do cenário
mundial. Portanto, serão abordados temas emergentes, tais como Planejamento Es-
tratégico de Pessoas, Coaching, Gestão por Competências, entre outros.
2.1 Temas emergentes de gestão de pessoas

A Gestão de Pessoas nas últimas décadas passou de um simples departamento
burocrático para uma área estratégica da organização, sendo de função staff e linha ao
mesmo tempo. Vamos iniciar os estudos entendendo a importância do Planejamento
Estratégico da Gestão de Pessoas para o sucesso da organização.
2.1.1 Planejamento estratégico de gestão de pessoas

O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas refere-se à maneira como a fun-
ção de gerenciamento pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais,
ao mesmo tempo que favorece e incentiva o alcance dos objetivos individuais dos
empregados. Neste caso, a área de Gestão de Pessoas procura alinhar a aplicação
dos talentos e competências às necessidades organizacionais.
O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas precisa ser for-
mulado juntamente com o planejamento estratégico da empresa
como se ambos fossem uma coisa só […]. Quando o planejamento
estratégico de recursos humanos é feito após a elaboração do
planejamento estratégico da empresa e procura ajustar-se a ele,
recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Isso significa
fragmentar o planejamento estratégico. Ele não deve ser uma col-
cha de retalhos, mas o trabalho integrado de toda a organização
(CHIAVENATO, 2010, p. 80).
Chiavenato (1999, p. 11) deixa claro que “cada administrador, seja ele um di-
retor, gerente, chefe, supervisor” ou líder de grupo, desempenha as quatro funções
administrativas que está presente nas tarefas corporativas: planejar, organizar, dirigir
e controlar. Nesse caso, ao realizar a Gestão de Pessoas todas essas tarefas adminis-
trativas estão presentes, pois gerir o trabalho das pessoas envolve o estabelecimento
de um planejamento bem definido, organização dos recursos, estabelecimento de
políticas e acompanhamento e controle das diretrizes que irão nortear as práticas
necessárias para administrar as pessoas.
A seguir estão relacionados as principais atividades desenvolvidas pela área de
Gestão de Pessoas:
recrutamento e seleção de pessoal;
admissão e seleção de pessoal;

orientação e integração de novos funcionários;
comunicação aos funcionários;
treinamento e desenvolvimento de pessoal;
análise e descrição de cargos;
administração do desempenho dos funcionários;
desenho de cargos.
Dutra e Nakata (2008, p. 68) explicam que “a efetividade da gestão estratégica
de pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera
das pessoas. Essa clareza permitirá maior efetividade [...]” no desenvolvimento de
políticas e no dimensionamento das pessoas que colaboram para o Desenvolvimento
Organizacional.
A gestão estratégica de pessoas pode ser definida como um pro-
cesso estruturado de interação das pessoas, as quais mantém
algum tipo de relação de trabalho com a empresa, entre si com a
organização ou negócio de forma a construir um projeto coletivo
de desenvolvimento (DUTRA; NAKATA, 2008, p. 68).
A moderna atuação da gestão estratégica de pessoas envolve, sobretudo, lidar

com competências disponíveis e competências necessárias ao sucesso organizacio-
nal: talentos, definição de objetivos e metas a atingir, criação de um clima e cultura
corporativa favorável ao alcance dos objetivos, arquitetura organizacional adequada,
estilo de gestão, recompensas e incentivos pelo alcance dos resultados, definição
da missão e visão organizacional e, ainda, uma plataforma que permita aos gestores
trabalhar com suas equipes de maneira eficiente e eficaz.
2.1.2 Fatores que afetam o planejamento de gestão de pessoas

Ao se propor a elaborar o planejamento de Gestão de Pessoas e após considerar
o modelo mais conveniente, é importante que as organizações, por meio de seu
sistema de informações internas procurem obter dados sobre os principais itens que
provocam acentuadas interferências no planejamento de Gestão de Pessoas.
2.1.2.1 Absentismo
Um dos fatores que provocam interferências significativas no planejamento de
Gestão de Pessoas é o absentismo, pois, apesar de o funcionário ter contrato para
desenvolver determinada função, nem sempre isso significa tê-lo trabalhando durante
t odos os momentos do horário de trabalho.
Chiavenato (2010, p. 88) explica que “as ausências dos empregados ao trabalho
provocam certas distorções quando se refere ao volume de disponibilidade da força
de trabalho”. Ausências são faltas ou atrasos e tem no absenteísmo o seu principal
reflexo.
Podemos entender que o absenteísmo está relacionado à frequência do tempo de

trabalho perdido, quando as pessoas estão ausentes do seu trabalho. O cálculo do ab-
senteísmo representa a soma do total de períodos em que os empregados estão ausentes
do trabalho, por motivo de atrasos, faltas justificadas ou não.
Existe um questionamento a respeito das faltas justificadas, pois esse tipo de falta,
de acordo com o pensamento de algumas pessoas, não deveria fazer parte do cálculo
do absenteísmo. Contudo, é importante lembrar que a falta, mesmo que justificada por
meio do atestado médico, por exemplo, pode trazer prejuízos no ambiente de trabalho,
porque a empresa não pode contar com os esforços profissionais daquele que se encon-
tram ausentes, o que pode gerar atrasos nos serviços ou sobrecarregar outras pessoas.
Na moderna Gestão de Pessoas busca-se motivar o funcionário a ser assíduo
empregando-se práticas organizacionais que levam a recompensar a assiduidade,
pela cultura da ausência, também se coloca ênfase nas atitudes, valores e objetivos
dos empregados.
2.1.2.2 Rotatividade de Pessoal — Turnover

Na visão de Chiavenato (2010, p. 89), a “rotatividade se refere ao fluxo de en-
tradas e saídas de pessoas em uma organização. A cada desligamento quase sempre
corresponde à admissão de um substituto como reposição”.
Marras (2011, p. 50, grifo nosso) explica que
[...] a rotatividade é expressa por um número índice, que recebe
o nome de índice de rotatividade. Esse índice pode medir uma
parte da organização (toda a área de vendas ou somente parte
dessa área), uma seção, um departamento, um setor etc. ou ainda
medir o índice geral (todas as áreas que compõem o organograma).
Isso significa na prática que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e apo-

sentadorias) deve ser compensado na mesma proporção pelo novo fluxo de entradas
(admissões) de pessoas. Já o desligamento definitivo ocorre quando uma pessoa deixa
a organização. Existem dois tipos de desligamento: aquele por inciativa do funcionário
e o desligamento por iniciativa da organização, explica Chiavenato (2010).
2.1.3 Gestão por competência

Atualmente, a área de Recursos Humanos assumiu um papel estratégico para os
negócios, tão estratégico quanto o marketing ou área comercial. Essa evolução pro-
moveu um aumento da complexidade das atribuições dos profissionais de Gestão de
Pessoas alterando seu foco de atuação.
Os gestores e gerentes de Recursos Humanos, ou Gestão de Pessoas (como
preferirem), perceberam que as competências individuais e a contribuição de cada
funcionário é que são capazes de levar ao desenvolvimento das competências da
organização e passaram, então, a trabalhar em um modelo de gestão voltado para
essas competências desejadas.
O modelo de Gestão de Pessoas por competências foi então desenvolvido nesse

contexto de complexidade do ambiente de competição entre as empresas, que, como
forma de superar a concorrência, investe nas pessoas certas para buscar as melhores
alternativas de negócio.
Vamos entender melhor agora os conceitos
relacionados à gestão por competência?
Antes de entramos direto no assunto sobre Para saber mais
gestão por competência vamos entender o que é Competência é o conjunto de co-
competência. nhecimentos, habilidades e atitu-
A maioria das pessoas é inteligente para algu- des que afetam a maior parte do
mas áreas do conhecimento e limitadas para outras. trabalho de uma pessoa, e que se
Pablo Picasso foi um gênio da pintura, mas era um relacionam com o desempenho no
péssimo aluno. Valendo-se disso, as empresas estão
trabalho (FLEURY; FLEURY, 2001,
procurando selecionar candidatos de acordo com
p. 16).
certas inteligências que apresentem e que são im-
portantes para o trabalho em questão, que tenham
determinado tipo de competência.
Dentro do modelo de gestão a palavra competência assume duas instâncias: a
competência individual e a competência organizacional. A competência individual
está ligada aos indivíduos que trabalham nas empresas e a competência organiza-
cional está ligada às estratégias de negócio.
É importante notar que a definição de competência individual vai além dos co-
nhecimentos teóricos, ela propõe também o saber-fazer proveniente de experiências
anteriores. Tem relação direta com a atitude e o comportamento de uma pessoa, como
a flexibilidade, a autonomia, a responsabilidade, a capacidade de comunicação, o
relacionamento e a polivalência.
Para saber mais

Uma pessoa polivalente é aquela capaz de executar diversas tarefas e funções.
O conceito de competência individual dentro do modelo de Gestão de Pessoas

relaciona-se intimamente com as tarefas desempenhadas pelo indivíduo e sugere
a capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser
capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser
reconhecida por tais razões.
Já a competência organizacional é o conjunto de suas competências básicas e
essenciais. Alguns autores a nomeiam como core competences.
Figura 5.1 Competência organizacional
Conforme observado na figura, a competência básica é formada por todas as ca-

pacidades necessárias à existência da organização, mas que não são suficientes para
manter a sua posição competitiva no mercado. E as competências essenciais são um
grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental
aos seus clientes, a capacidade de combinar, misturar e integrar produtos e servi-
ços, ou um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício
que a diferencie e garanta uma vantagem competitiva sustentável perante as demais
organizações.
Fleury e Fleury (2001) consideram que as competências organizacionais são um
portfólio de recursos físico (infraestrutura), financeiro, intangível (marca, imagens etc.),
organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos.
Há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais.
Por esse motivo, o estabelecimento das competências individuais deve ser vinculado
e deve ser o reflexo sobre as competências organizacionais.
As competências devem ser definidas e desenvolvidas em uma empresa de acordo
com os seus objetivos e as necessidades de mercado. Toda origem das competências
deve surgir de uma definição clara da estratégia, porque a estratégia acaba definindo
aonde se quer chegar e como se deve ir.
Se a organização deseja ter vantagem em relação aos seus concorrentes ela deve
conhecer o verdadeiro potencial de sua equipe de trabalhadores, as competências de
cada funcionário e suas próprias competências.

Por isso, mapear as competências essenciais e in-
dividuais é importantíssimo para as organizações.
Para saber mais
Percebam que as competências individuais Podemos resumir assim o conceito
estão relacionadas ao desempenho, assim como de competência:
as competências organizacionais. As competên- Competências individuais = ha-
cias de uma pessoa ou organização somente são
bilidades + atitudes + conhecimen-
percebidas quando o desempenho é positivo.
tos + resultados produzidos
A figura a seguir é bem ilustrativa e pode ajudar
Competências organizacionais
na compreensão do significado de competência:
= básicas + essenciais
Figura 5.2 Competência
Fonte: Adaptada de Ducci (2009).
Aprendido o conceito de competência, podemos agora entender o que é a gestão

por competência e como ela beneficia as organizações que a praticam. Vamos lá?
2.1.3.1 Modelo de gestão por competência

Da mesma forma que em um time de futebol se convocam os jogadores certos,
com as habilidades certas, para cada posição, o mesmo deve ocorrer no mundo
corporativo.
O modelo de gestão por competência passou a fazer parte das discussões do
mundo empresarial desde a década de 1980, em uma época de crise econômica para
os grandes países, como os Estados Unidos e países da Europa.
Para saber mais

Um modelo de Gestão de Pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar
e orientar o comportamento humano no trabalho, constituído do conjunto de pressupostos,
crenças, políticas, práticas, padrões, ações e instrumentos empregados por uma empresa para
interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho.
Este modelo de gestão tem como foco desenvolver os recursos humanos de acordo
com o que as organizações definiram estrategicamente, tentando assim aumentar o
desempenho global da empresa através da melhora do desempenho individual de
seus empregados.
O modelo de gestão por competência é um modelo que deve ser fortemente
integrado com os processos chaves das organizações, principalmente com o plane-
jamento estratégico, porque é através das definições sobre a estratégia a ser seguida
que o comportamento dos funcionários será orientado.
A adoção desse modelo de Gestão de Pessoas traz consigo algumas alterações
indispensáveis para as práticas de recursos humanos das empresas. Como se passa a
exigir um nível superior de qualificação do trabalhador, não só no que diz respeito
à sua escolaridade, mas principalmente para que ele assuma responsabilidades maio-
res, tenha múltiplas capacidades e iniciativa, as práticas de recrutamento, seleção e
remuneração também precisaram ser modificadas para acompanharem estas novas
exigências.
As técnicas de recrutamento e seleção precisaram ser repensadas para que conseguissem
extrair dos candidatos as novas competências dese-
jadas pelas empresas. E as técnicas de remuneração
porque não pode exigir mais de um funcionário e
não recompensá-lo por isso. Para saber mais
Os treinamentos deverão ser pensados de Não se pode obrigar uma pessoa a
forma a proporcionar o autodesenvolvimento do ser competente. O que a empresa
funcionário e para produzir conhecimento no deve fazer é motivá-la a desenvol-
ambiente de trabalho. ver habilidades novas e adquirir
A política de treinamento que visa à aprendi- novos conhecimentos, desenvol-
zagem continuada pode contribuir mais quando vendo assim competência e contri-
o modelo de Gestão de Pessoas é o modelo de buindo para o resultado.
gestão por competência.
Empregabilidade
Já foi possível notar que muitos fatores contribuíram para a transformação do tra-
balho, e da relação entre empregadores e empregados. Na década atual, a tecnologia
tem seu papel importante, e assim como as organizações evoluíram para se adaptar,
nós como funcionários também precisamos passar pelos processos de mudanças e

não ficarmos para trás.
Na atual conjuntura há exigências maiores dos trabalhadores do que há algumas
décadas. Os funcionários não são mais controlados pelo tempo de trabalho, mas sim
pelas metas e resultados, e isso exige uma renovação da postura dos trabalhadores,
o desenvolvimento de novas competências, que até então não eram exigidas.
Novas formas de comportamento no trabalho
vêm sendo definidas como adequadas, não há
Para saber mais mais valorização de longa carreira em uma única
empresa, há uma infinidade de funções em que
Autogestão supõe que o funcio-
se pode atuar, e valoriza-se o profissional multi-
nário ou equipe sabem o que é funcional e capaz de lidar com um maior número
necessário ser feito para atingir as de variáveis, com habilidades de conhecimentos
metas estabelecidas e que estão que vão além do conhecimento técnico para uma
comprometidos com isso. Não é função, e assim a noção de emprego foi substituída
necessário que ninguém fique pela empregabilidade.
lembrando-os de suas obrigações Segundo Bauman (2001), a mudança
e do prazo determinado. principal está na visão, ou nova mentalidade de
A autoridade exercida sobre pes- curto prazo, causando o fim do emprego como
soas e equipes autogeridas se ba- o conhecemos, que dá lugar a um trabalho por
seia principalmente na confiança e contratos, sem alguns benefícios legais, como
menos no controle. Missão, visão e cobertura previdência, por exemplo, e que traz
valores da organização são os con- uma grande sensação de incerteza para a “vida
ceitos orientadores da atividade de trabalho”. O autor ainda faz um alerta e afirma
destes profissionais. que em muitos casos não importa o tempo de
contribuição de uma pessoa para a empresa, se
ela não conseguir se adaptar as mudanças será
substituída.
Para saber mais Os governos têm que acelerar no que diz
respeito a regulamentação dessas novas formas
É importante aprofundarmos nossos de trabalho. Seu papel é importante para que
estudos sobre as consequências do nem as empresas percam a chance de serem mais
processo de reestruturação produ- produtivas e com menores custos, e nem os traba-
tiva em nossas vidas e sobre nossos lhadores se vejam obrigados a aceitar condições
empregos, dessa forma, leia o artigo precárias de relações e emprego, pela falta de
“Escolaridade, salários e emprega- legislação especifica.
bilidade: tem razão a teoria do ca- Empregabilidade é a capacidade de uma pes-
pital humano” e reflita. Disponível soa se manter empregada, e até esta etapa do livro
em: <www.scielo.br/scielo. já é possível concluirmos quais são as competên-
php?script=sci_arttext&pid=S1415- cias necessárias e as habilidades a serem desen-
-65552005000400003&lng=pt&nr volvidas para nos tornarmos pessoas desejadas
m=iso>. pelas empresas, e com nível de empregabilidade,
vamos recapitular?
As empresas têm desejado profissionais com características empreendedoras de visão

de futuro, dedicação, comprometimento e ousadia, também desejam profissionais com
comportamentos como facilidade para trabalhar em equipe, boa comunicação verbal e
escrito, disposição para assumir riscos, e capacidade de autogestão para atingir as metas
e resultados estabelecidos pela organização. Veja que o conhecimento técnico não foi
mencionado, isso porque as empresas e seus gestores de pessoas têm admitido ser mais
fácil ensinar conteúdo a uma pessoa do que comportamentos como os descritos até aqui.
2.1.4 Diversidade da força de trabalho: a interação entre as

gerações
Há um desafio para as organizações da atualidade: lidar com a diversidade de
pessoas que formam seu grupo de empregados. Ao mesmo tempo em que esta di-
versidade é enriquecedora para promoção de inovação, pois são muitos os pontos
de vista sobre um mesmo assunto, ela é um desafio para a Gestão de Pessoas, que
lida com os anseios de cada um dos funcionários e o alinhamento entre os objetivos
individuais e organizacionais.
Nas empresas hoje trabalham pessoas com diversidade de orientação sexual, idade,
crenças, religiões, formação, condição econômica, e cultural, entre outros fatores.
Há muitos trabalhos sendo desenvolvidos para oportunizarem uma ampliação da
visão total que abrange os contextos e culturas empresariais no que se faz referência à
composição do grupo de funcionários. Em relação à diversidade de pessoas em faixas
etárias diferentes, e gerações que são escolhidas para arranjar os organogramas das
organizações, há estudos específicos. Vamos nos aprofundar nesse assunto.
As gerações podem ser conhecidas como Baby Boomers, X e Y, e apresentam
algumas características peculiares, em função do contexto em que se desenvolveram
e influências que sofreram. Vejamos o quadro:
Quadro 5.1 Gerações — contexto e características
Gerações Tradicionais Baby Boomers Geração X Geração Y
Nascido Até 1945 De 1946 a 1964 De 1965 a 1979 De 1980 a 1990
Com o mundo
Com o desenvolvi-
Com os países Filhos do pós- relativamente
mento das tecno-
arrasados pelas -guerra, romperam estável, cresceram
logias, tentaram
guerras e pela padrões e lutaram com valorização
equilibrar vida
Grande Depres- pela paz. Já pu- intensa na infân-
Contexto pessoal e trabalho.
são, precisavam deram pensar em cia, Internet e
Mas enfrentaram
reconstruir o valores pessoais e educação mais
crises violentas,
mundo e sobre- na educação dos sofisticada que as
como a do desem-
viver filhos. gerações anterio-
prego.
res.
continua
continuação
Gerações Tradicionais Baby Boomers Geração X Geração Y
Nascido Até 1945 De 1946 a 1964 De 1965 a 1979 De 1980 a 1990
De elevada au-
Céticos e super-
São práticos, Mais otimistas e toestima, são
protetores, têm
dedicados, res- automotivados, esperançosos e
desinteresse diante
peitam hierar- têm relações de decididos. Têm
Principais da autoridade.
quias, objetivam amor e ódio com postura cortês
caracterís- São equilibrados e
emprego estável os superiores. diante da auto-
ticas competentes, mas
e sacrificam-se São focados e ridade, lideram
possuem espírito
para alcançar preferem agir em pelo coletivismo e
de anticompro-
suas metas. consenso. possuem espírito
misso.
de inclusão
Fonte: Adaptado de Loyola (2009) e Lombardía, Stein e Pin (2008).
Para Veloso, Dutra e Nakata (2008), cada geração é distinguida por expectativas
e pretensões diferentes em relação ao seu vínculo com as organizações e conhecê-
-las é importante para gestão.
No momento em que vivemos, de incessante procura de desafios pelos talentos,
Jebaili (2002) cita a opinião de conhecedor de que altos índices de turnover estão
vinculados à falta de reconhecimento, de transparência nos objetivos e de ética.
Para conservá-los motivados, conseguindo o melhor aproveitamento enquanto durar
sua passagem pela organização, estes profissionais assinalam que é preciso propor-
cionar oportunidades de desenvolvimento profissional, comunicação transparente e
valorização dos indivíduos.
Como pode ver até aqui, o cenário empresarial tem se alterado rapidamente nos
últimos anos, obrigando as organizações a se reposicionarem e a constituírem novas
formas de interação com os seus mais diferentes públicos. Baseado no que foi apre-
sentado, pode-se supor que o conflito de gerações no ambiente de trabalho passe
a ser inevitável visto que cada geração traz em sua história, vivências e exposições
marcadas pela situação no qual estão inseridos e, apresentam por consequência,
expectativas distintas em relação aos vínculos que constituem.
Hoje, é indispensável que as organizações adaptem o seu padrão de gestão para
atender à demanda de valorização e reconhecimento dos profissionais, de uma gestão
participativa e transparente. Um dos principais agentes dessa mudança, no ambiente
organizacional, é o profissional da geração Y, que chegou para agregar velocidade,
criatividade, inovação e expertise à organização. Entretanto, traz consigo amplos
desafios à Gestão de Pessoas, como saber acompanhar a suas expectativas na relação
de trabalho e aproveitar o seu espírito arrojado em benefício a do desenvolvimento do
negócio da empresa; além de saber conduzir os conflitos possíveis das três gerações
que possuímos hoje nas organizações.
2.1.5 Auditoria em recursos humanos

A palavra auditoria tem origem latina e significa ouvir. Já em 1965, no Brasil, a
Revista de Administração de Empresas (RAE) publicou o artigo “Auditoria de Pessoal”,
escrito por Siegfried Hoyler, o qual tratava o assunto da auditoria de pessoal. Desde
aquela época, o objetivo da auditoria em recursos humanos é indicar possíveis falhas
que nunca seriam descobertas sem a auditoria.
Para ele, auditoria tem “a finalidade de avaliar a execução de práticas e políticas
da empresa e analisar quão bem estas se ajustem à consecução dos objetivos propostos
pela sua mais alta administração” (HOYLER, 1965, p. 149).
Chiavenato (2002) define a auditoria em recursos humanos como uma análise
sistemática e formal das políticas e práticas de Gestão de Pessoas, desenhada para
medir custos e benefícios da Gestão de Pessoas, justificando seu orçamento e evi-
denciando seus benefícios. Possibilita comparação da eficiência e eficácia da orga-
nização com ela mesma em diferentes períodos ou com outras organizações compa-
ráveis, identificando sua contribuição para atingir os objetivos da organização.
Assim, você deve ter percebido que auditoria de Gestão de Pessoas não é um tema
recente, mas que vem se destacando na atualidade
diante da necessidade de medir a eficiência do
processo de Gestão de Pessoas nas organizações
Para saber mais
e, assim, alinhar a eficácia da Gestão de Pessoas
à eficácia da organização. Efetivando dessa forma No Brasil, a norma NBR ISO 19011
um maior desempenho tanto individual quanto — Diretrizes para Gestão de Audi-
grupal e organizacional. toria da Qualidade e Ambiental é
De modo análogo às auditorias de gestão da utilizada para a realização de audi-
qualidade, as auditorias de Gestão de Pessoas torias nos sistemas de gestão de
determinam a eficácia da Gestão de Pessoas em qualidade e gestão ambiental e
atender aos objetivos da organização, eviden- pode ser utilizada também como
ciando se os objetivos estão sendo alcançados diretriz para a auditoria em Gestão
ou não. Identificam potencial melhoria da Gestão de Pessoas.
de Pessoas e verifica o atendimento à legislação
trabalhista.
2.1.5.1 Quem são os envolvidos na auditoria de gestão de

pessoas?
Um fato importante e primordial em auditoria em recursos humanos é que a
alta direção da empresa deve estar comprometida com a realização da auditoria e
monitoramento da Gestão de Pessoas, caso contrário, os esforços serão em vão na
grande maioria das vezes.
Normalmente os auditados são: a direção, as gerências, os supervisores, os fun-
cionários, os fornecedores e os clientes. Enfim, todos os que não fazem parte do pro-
cesso de Gestão de Pessoas podem e devem participar da auditoria como auditados.
2.1.5.2 Quem são os auditores da Gestão de Pessoas?

Assim como na gestão da Qualidade, um auditor de Gestão de Pessoas não pode
auditar sua própria área de atuação. Isso se dá pela necessidade de imparcialidade.
Outra questão primordial é que os auditores sempre devem ser especialistas na área
auditada. Como normalmente o que ocorre é que na organização não existem pes-
soas especialistas suficientes com tempo e disponibilidade para realizar este tipo de
auditoria, opta-se pela contratação de um consultor externo para realizar esse tipo
de auditoria.
2.1.5.3 Qual a periodicidade da auditoria?

Normalmente este tipo de auditoria pode ser realizada anualmente. Para definir
qual a periodicidade, deve-se levar em consideração a disponibilidade das pessoas
quanto ao tempo, os recursos financeiros disponíveis para a realização da auditoria,
uma vez que geralmente implica na contratação de um auditor externo; a mudança
na legislação; o ambiente externo à organização, de forma que quanto mais compe-
titivo, mais exigirá auditorias; entre outros fatores organizacionais.
2.1.5.4 Quais são as etapas de uma auditoria de Gestão de

Pessoas?
Uma auditoria não inicia nem acaba na sua execução. Existem várias etapas que
precisam ser obedecidas. Como qualquer outra auditoria é preciso que haja um pla-
nejamento, uma execução, uma avaliação e ações de melhorias diante do resultado
das avaliações. O início de uma auditoria se dá na coleta de informações acerca
da organização, seus objetivos e os objetivos da Gestão de Pessoas. Isso definido
planeja-se a auditoria, realiza-se, encerra e faz-se um acompanhamento das ações.
2.1.5.5 Como planejar, executar, checar e agir a partir de uma

auditoria de Gestão de Pessoas?
Quando se objetiva realizar uma auditoria, é preciso que em primeiro lugar haja
uma coleta de informações, que dará base para todo o processo de auditoria. Essa
coleta envolve o escopo, ou seja, os limites da auditoria (o que será auditado e o
que não será auditado).
Definem-se também os critérios da auditoria. Esses critérios normalmente partem
dos objetivos da organização (missão, visão, valores, política da qualidade — se existir).
O planejamento da auditoria de Gestão de Pessoas ocorre a partir desse levanta-
mento e possibilita quantificar o tempo necessário para a realização da auditoria, as
pessoas que serão auditadas, a forma como ocorrerá a auditoria (se será por entrevista
em local de trabalho ou não; se será por amostragem ou não). Define-se a extensão
da auditoria e sua profundidade que darão orientação à equipe auditora.
O plano de auditoria de Gestão de Pessoas, de acordo com Hoyler (1965), deve

estar condicionado aos objetivos da auditoria e da organização, bem como ao tipo,
local e tamanho da organização. Deve também ser estendido às práticas da Gestão de
Pessoas e realizado de acordo com os recursos financeiros e temporais disponíveis.
A capacidade do gestor e a objetividade e moral do grupo também devem passar
pela auditoria.
É bom que as pessoas saibam que está ocorrendo um processo de auditoria de
Gestão de Pessoas na organização. Isto facilita o acesso a informações importantes,
além de programar o horário dos que serão auditados. Sejam eles internos à organi-
zação, ou externos (como clientes e fornecedores).
Na sequência, faz-se a auditoria de acordo com os objetivos da Gestão de Pessoas.
Perceba que para realizar essa auditoria, deve estar claro para os profissionais que
atuam na Gestão de Pessoas qual é o objetivo da Gestão de Pessoas na organização
auditada.
Nesse momento, é muito importante que não se tenha em mente que existe algo
errado e negativo na organização para que seja realizada uma auditoria de Gestão de
Pessoas. Uma outra tendência que se deve evitar é imaginar que determinada prática,
somente por ser feita há muito tempo é a forma correta de se fazer algo. Esta visão
é simplista e pode induzir ao erro e ao desperdício de recursos.
A resistência e a “aceitação entusiástica” também precisam ser deixadas de lado
por serem empecilhos para a realização da auditoria (HOYLER, 1965).
Os controles de Gestão de Pessoas que podem ser auditados variam de acordo
com as ações realizadas por cada organização. De forma geral, um checklist de au-
ditoria de Gestão de Pessoas deve englobar questões referentes à organização como
um todo e questões mais específicas, relacionadas às:
políticas e práticas de recursos humanos, envolvendo também a adequação
aos aspectos legais;
políticas de recrutamento e seleção de pessoal;
políticas e práticas de contratação de pessoal, incluindo a integração de novos
funcionários;
políticas de educação, treinamento e desenvolvimento;
políticas e prática de avaliação de desempenho e distribuição de resultados;
políticas de remuneração e benefícios;
políticas de higiene e segurança do trabalho;
políticas de Gestão de Pessoas no que se refere às relações com os funcionários.
Assim, de forma geral, a auditoria de Gestão de Pessoas tem o mesmo objetivo
de uma auditoria da Gestão da Qualidade, ou mesmo uma auditoria contábil. Mas
elas diferem entre si de acordo com o que se deseja auditar.
Após a execução da auditoria, fatos ou possíveis fatos que não estejam em con-
formidade com os objetivos organizacionais são relatados no relatório da auditoria
de Gestão de Pessoas, que deve ser parte inicial de ações para melhoria, servindo de
base para o planejamento da Gestão de Pessoas no período seguinte à auditoria. De

acordo com Elgenneni (2009), o relatório de auditoria deve ser: informativo, baseado
em fatos, exato e preciso. Também deve ser escrito com palavras simples, sem abre-
viaturas e com um discurso indireto, evitando culpar pessoas.
Para saber mais

É muito importante que os fatos encontrados na auditoria sejam relatados de forma que “o
sistema está estruturado de uma forma que permite ocorrer erros” e não que uma pessoa co-
meteu um erro. Essa diferença na visão de quem errou influi muito na aceitação da auditoria
como um processo de melhoria, no qual o objetivo não é achar culpado de algo, mas de encontrar
oportunidades de melhoria contínua na Gestão de Pessoas. Essa ação de auditoria possibilita
uma maior clareza onde os investimentos da organização estão sendo feitos e se eles estão
alcançando o retorno desejado.
Finalizado o relatório, ele é apresentado para a direção da organização e para

os profissionais que atuam diretamente na Gestão de Pessoas. Dessa forma, a partir
do relatório, torna-se necessário desenvolver um plano de ações para melhoria do
processo de Gestão de Pessoas. Este plano de ações deve ser combinado com os
envolvidos e um prazo para as ações necessárias deve ser estipulado em conjunto.
Normalmente as ações devem conter as pessoas responsáveis pela execução, os re-
cursos necessários para a ação (tempo, dinheiro, pessoas, materiais e equipamentos).
O monitoramento das ações ocorre após elas terem sido concluídas. Normalmente
podem existir ações que serão efetivadas somente no próximo planejamento de Gestão
de Pessoas. Contudo, outras ações podem ser feitas imediatamente após a auditoria.
Ambas precisam ser monitoradas para verificar se realmente a melhoria proposta foi
alcançada. Essa verificação deve ocorrer no próximo ciclo de auditoria.

O desempenho dos funcionários é sempre um motivo de preocupação por
parte da gestão de uma organização, porém nem sempre é fácil trabalhar com
um sistema de avaliação. Em primeiro lugar nem todas as organizações tem
claro qual é o desempenho que ela espera obter com a sua atuação no mercado.
Quando não se tem claro aonde se quer chegar fica difícil saber como fazer,
que caminho percorrer. Nesse sentido como avaliar o desempenho das pessoas
se não se tem claro qual deve ser esse desempenho?
Essa não parece ser uma resposta simples de responder, e pudemos analisar
nessa unidade de estudo a trajetória que as organizações tem feito ao longo dos
anos, no sentido de implementar e testar métodos de avaliação de desempenho
que tem cada vez mais se aproximado das definições estratégicas globais. Sa-
bemos que com o dinamismo do mercado e do desenvolvimento tecnológico
e humano esse é um caminho que ainda não chegou ao fim.
Outro fator importante com relação a avaliação de desempenho é o conteúdo
rico que é gerado pela sua aplicação, esse conteúdo pode ser utilizado para
apoiar diferentes processos de recursos humanos e dentre eles está o planeja-
mento de carreira, nas próximas unidades vamos continuar estudando como
ele pode ser bem estruturado.
Não é raro fazermos comparações entre a teoria e a prática (e isso precisa
ser feito), e concluirmos que muito do que foi lido nesta unidade não é aplicado
na maioria das organizações, mas é preciso atenção, pois toda essa reestru-
turação das empresas para se adaptarem ao novo cenário econômico e forte
concorrência, exigirá cedo ou tarde uma reflexão sobre gerir estrategicamente as
pessoas, os novos modelos de gestão, e as mudanças que se tornam necessárias.
E assim, chegamos ao final da última unidade deste livro que nos abre a
mente para as inúmeras possibilidades de atuação da área de gestão de pessoa,
e os diversos temas que têm sido estudados pelos profissionais da área para se
adaptarem a nova realidade organizacional. Todos os conceitos apresentados
são tendências e temas emergentes que cada dia, mais e mais, fazem parte do
dia a dia das empresas brasileiras e internacionais.
Atualiza-se sempre, se gestor de pessoas ou não, para se tornar um profis-
sional capacitado e desejado pelo mercado, e para que tenha flexibilidade para
atuar conforme lhe for exigido.
Sucesso sempre!
Resumo
Nesta unidade vocês puderam conhecer algumas ferramentas importan-
tes para a realização da avaliação de desempenho dentro das organizações.
Lembrando sempre que os resultados obtidos a partir dessa ferramenta serão
eficientes na medida em que a empresa conseguir transformar esse momento
em um espaço para diálogo e crescimento mútuo.
Entenderam também a importância das gerações no contexto organizacional,
sendo traçado o perfil de cada geração.
O modelo de gestão por competências, com foco na aprendizagem e desen-
volvimento do conhecimento é apresentado como tendência, e como modelo
de gestão estratégico de pessoas capaz de garantir a produtividade frente as
mudanças no ambiente em que as organizações competem atualmente.
1. Para a organização, quais são as vantagens de se realizar a avaliação de de-
sempenho? E para os funcionários, quais são as vantagens de participar de um
processo de avaliação de desempenho?
2. Qual a importância do processo de feedback na avaliação de desempenho?
3. Defina o que é gestão por competências e por que este modelo é apresentado
como ideal para os tempos atuais de concorrência, avanços tecnológicos e
grande fluxo de informações.
4. Você entende que as empresas devem se preocupar com a classificação das pes-
soas conforme as gerações apresentadas nesta unidade? Justifique sua resposta.
5. Acesse o link <http://www.youtube.com/watch?v=s-dXLZezmF8>. Faça uma
análise de como a empresa lida com a avaliação de desempenho e como, em
sua opinião, ela se enquadra nas teorias estudadas até agora.
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Elisete Alice Zanpronio de Oliveira

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Diretor editorial e de conteúdo: Roger Trimer

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Oliveira, Elisete Alice Zanpronio de

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Quadro 1.2 Os cinco processos básicos na Gestão de Pessoas

Processo Objetivo Atividades envolvidas

Como preparar e desen- Treinamento

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Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 155).

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Seção 2 Desenvolvimento organizacional

2.1 Desenvolvimento organizacional

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