R e v i s t a d a ES P M –janeiro/fevereiro de 2006

Editorial
EXPEDIENTE
CONSELHO EDITORIAL
Francisco Gracioso – Presidente INOVAR É PRECISO, MAS
Alex Periscinoto
NA DIMENSÃO HUMANA

R
Alexandre Gracioso
Jacques Marcovitch
J. Roberto Whitaker Penteado
ecentemente, uma publicação americana divulgou resultados de
EDITOR uma pesquisa feita nos principais países da América Latina que
J. Roberto Whitaker Penteado
MTB no 178/01/93 revelou ser a cidade de São Paulo o principal destino do turismo de
e-mail: jrwp@espm.br negócio na região. Como principal razão que justifica essa pre-
COORDENAÇÃO EDITORIAL ferência, os empresários e executivos consultados declararam que
Lúcia Maria de Souza o que mais os atrai em São Paulo é o potencial inovador de nossa
cidade.
PROJETO GRÁFICO
Miriam Duenhas
Mais do que qualquer outra característica, o que traz os visitantes é
CAPA
Edson Konioshi a perspectiva de encontrar aqui novas soluções e novas fontes de
Packing.Design inspiração.
IMAGENS NÃO CREDITADAS
Arttoday As grandes cidades, como São Paulo, são verdadeiros vulcões, em
Keystone
constante ebulição. Buscam-se continuamente novos produtos ou
REVISÃO novas formas de fazer as coisas. Nós, como participantes desta cor-
Anselmo Teixeira de Vasconcelos
rida sem fim, muitas vezes não percebemos a extensão das
Antonio Carlos Moreira
transformações ao nosso redor. E não nos referimos apenas às ma-
PUBLICIDADE ravilhas da eletrônica ou da informática. Inconscientemente, incor-
e-mail: revista.comercial@espm.br poramos novos hábitos e mudamos nossos valores, atitudes e com-
IMPRESSÃO portamento. Pouco a pouco, esquecemos as nossas raízes e perdemos
Editora Referência a nossa identidade.
Rua François Coty, 228 – CEP 01524-030
Tel.: (11) 6165-0766 – Fax: (11) 2272-6921 Pode parecer preciosismo de nossa parte dar tanta ênfase aos as-
e-mail: grafica@editorareferencia.com.br pectos éticos e morais das mudanças causadas pelas inovações. No
REDAÇÃO entanto, pode estar em jogo o próprio futuro do gênero humano
Rua Dr. Álvaro Alvim, 123
sobre a terra. Os homens precisam compreender, antes que seja
São Paulo – SP – CEP 04018-010
tarde que a nossa infinita capacidade de inovar deve ser colocada
Tel.: (11) 5085-4508 – Fax: (11) 5085-4646
a nosso serviço, valorizando o espírito, cultivando a simplicidade e
e-mail: revista@espm.br
reduzindo o ritmo das mudanças. O objetivo maior deveria ser evitar
DISTRIBUIDOR EXCLUSIVO o descompasso entre os avanços tecnológicos e a natureza humana.
Fernando Chinaglia Distribuidora S/A
Pensavam assim muitos idealistas, desde Walden até os Kibutzin.
REVISTA DA ESPM – uma publicação bimestral da Até agora todos falharam, mas um dia chegaremos lá.
Escola Superior de Propaganda e Marketing. Os con-
ceitos emitidos em artigos assinados são de exclusiva
Francisco Gracioso
responsabilidade dos autores.

Professores, pesquisadores, consultores e executi-

vos são convidados a apresentarem matérias sobre
suas especialidades, que venham a contribuir para o
aperfeiçoamento da teoria e da prática nos campos da PARA ASSINAR, LIGUE: (0XX11) 5085-4508
administração em geral, do marketing e das comuni- OU MANDE UM FAX PARA: (0XX11) 5085-4646
cações. Informações sobre as formas e condições,
favor entrar em contato com a coordenadora editorial.
30 REVISTA DA ESPM–JANEIRO/FEVEREIRO SE PREFERIR, ACESSE O SITE: WWW.ESPM.BR
DE 2006
Cartas R. Agradecemos ao prezado leitor,
que também é integrante do Conse-
lho Deliberativo da ESPM.
outros alunos da Escola podem
submeter suas colaborações ao
nosso conselho editorial.

EXAGERO
Já li quase toda a última Revista da
ESPM (sobre mídia e o futuro). Apren-
di QUASE mais com ela do que em
4 anos de ESPM propriamente dita.
Muito bom trabalho.
Kleber Fonseca
DPZ – São Paulo
R. Prezado Kleber, sua observação é –
certamente – exagerada... Mas, no que
se refere à Revista, agradecemos o seu
elogio.
COMPLETA
A última edição da Revista da ESPM
contém a mais completa e atual
cobertura sobre o importante mercado
do Varejo de que tenho conhecimento.
Parabéns. Um abraço
José Francisco Queiroz
São Paulo
ERRATA
PARTICIPAÇÃO
DE ALUNOS
Sou aluno da ESPM, da graduação de
administração, e gosto muito das
matérias da Revista da ESPM, prin-
cipalmente dos debates. Creio que a
única falha é a pouca participação dos
alunos. De todo modo, acho que se
trata de ótimo material didático, para
formados e formandos.
Guilherme Fernandes Miguel
São Paulo
R. Obrigado pelas palavras amáveis.
No que se refere à participação dos
alunos, o fato de publicarmos ape-
nas 5 edições por ano limitam a
Revista às seções de entrevistas,
mesa-redonda e artigos escritos
por professores e outros colabora-
dores, geralmente sobre o assunto-
tema da edição. Mas tanto V. como
ERRO?
Somos alunos da ESPM e trabalha-
mos em uma agência regional. Na
semana passada, recebemos a
Revista da ESPM e fomos mostrá-
la ao nosso diretor. Ele gostou da
qualidade gráfica, do editorial,
mas criticou o uso da foto refletida
na capa.
AlexandreTomasi
Wilson Ferrari Jr
São Paulo
R. Fabio Mestriner, responsável pe-
las capas da Revista, responde: A
imagem publicada na capa foi
intencionalmente refletida para que
as marcas dos produtos não ficas-
sem legíveis. É uma imagem ilus-
trativa, conceitual e não está “er-
rada”. De qualquer forma, agra-
decemos a colaboração.

Na última edição da Revista da ESPM, o case sobre o Meggashop foi publicado com imagens que não retratavam a transformação
pela qual passa a rede. Por este motivo, publicamos, abaixo, fotos de duas lojas da rede que ilustram as recentes mudanças.

➟ Fachada de loja ➟ Interior de loja em

de rua, em João São Paulo, no Shopping SP
Pessoa, antes da Market, antes da reforma
reforma.

➟
Fachada de loja de ddd
rua, em João Pessoa, ➟
Interior de loja em Sãojjjjj
após a reforma Paulo, no Shopping SP
Market, após a reforma

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 5

5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789

Indice
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 ENTREVISTA
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
IVAN ZURITA 8
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 E Schopenhauer tinha razão....
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
FRANCISCO GRACIOSO 16
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 O autor enfatiza neste artigo que a introdução da inovação é apenas o início de um processo que só se conclui
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 quando as mudanças decorrentes da inovação são bem administradas e produzem os resultados esperados.
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 Um papo sério sobre criatividade
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
CONRADO SCHLOCHAUER 26
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 Embora criatividade e inovação sejam palavras de ordem no mundo empresarial, muitos de seus conceitos e definições
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 básicas ainda não são claramente compreendidos. Esse artigo, de uma maneira leve e interessante, fornece um
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 profundo embasamento sobre esses temas.
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 Inovação, crescimento e sustentabilidade
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 SANDRO MARQUES/MARCELO TORRES 36
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 Os modelos de inovação existentes estão voltados para a busca de crescimento e lucratividade acelerados.
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 O artigo explora a emergência de um novo modelo, em que crescimento é substituído por desenvolvimento sustentável.
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 ENTREVISTA
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
OZIRES SILVA 44
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 A inovação chega à idade da razão
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
JOSÉ PREDEBON 54
5678901234567890123456789 Matéria que focaliza o histórico e a dinâmica da inovação dentro do marketing. Defende que houve valorização exagerada da
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 prática, comenta as suas conseqüências e afirma que há agora um refluxo racional, aqui denominada “idade da razão”.
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 Inovação e fator humano
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
LUIZ EDMUNDO PRESTES ROSA 66
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 Promover a inovação é trabalhar com o potencial criativo das pessoas e construir as condições para que
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
ela se desenvolva no ambiente de negócios, principalmente nos relacionamentos com os públicos de interesse.
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 Como usar os próprios recursos para gerar idéias inovadoras
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
AMNON LEVAV/ORLY SEAGULL 78
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 O SIT – Pensamento Inventivo Sistemático é um método que ajuda as pessoas a gerar idéias práticas inovadoras
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 para novos produtos e serviços, campanhas de marketing de impacto e novas estratégias. O artigo descreve uma
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 das cinco “ferramentas pensantes”, que estão na essência do método.
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 Eles inovaram
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
CLAUDIA PENTEADO 84
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 As aventuras e desventuras de um publicitário brasileiro na Romênia
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
DARLAN MORAES JUNIOR 92
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 Uma oportunidade única de saber um pouco mais sobre Nicolai Ceaucescu, quem combate evasão fiscal, quem sonega e até
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
mesmo quem pode sofrer ameaças por isto… Acompanhe os capítulos sobre a primeira campanha de publicidade que enfocou a
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 evasão fiscal na Romênia.
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 A ética e o marketing da esperança
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
HERMANO ROBERTO THIRY-CHERQUES 100
5678901234567890123456789 A dificuldade ética do marketing da esperança reside em saber se quando vendemos esperanças, mesmo esperanças legítimas,
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
estamos fazendo o bem ou estamos fazendo o mal. Os gregos, que sabiam tudo, não sabiam isto, o que não nos impede de ter
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
esperanças de todo tipo.
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789 MESA-REDONDA
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
SOBRE CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E MUDANÇA 112
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
CASE-STUDY: FOX – pesquisa como instrumento de inovação 126
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
LEITURA RECOMENDADA 138
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
SUMÁRIO 142
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
ABSTRACTS 144
5678901234567890123456789
8
5678901234567890123456789
REVISTA DA E
5678901234567890123456789 PONTO
S PM– DE VISTA
/
M A R Ç O 2006
A B R I L D E
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
JULIO RIBEIRO 146
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
5678901234567890123456789
 Entrevista

UMA EMPRESA QUE SE

SINTA CONFORTÁVEL
ESTÁ FICANDO PARA TRÁS
ENTREVISTA COM

IVAN
ZURITA
U
m funcionário que trabalhe por três décadas numa grande empresa, considerada por todos
como “conservadora” – ainda que com um histórico de sucesso –, pode ser um agente de
mudança e de inovações?

No caso de Ivan Zurita – o atual presidente da Nestlé brasileira – não só isso ocorreu,
como provocou, em curto prazo, resultados nada menos do que espetaculares.

A Nestlé foi o primeiro emprego para o jovem Ivan, aos 20 anos de idade. Anos mais
tarde, como gerente de produtos da linha Chambourcy chegou a ser despedido, pelo
chefe, mas conseguiu manter-se no emprego à custa de uma proposta ousada e do apoio
dos colegas. Expatriado, teve sucesso profissional no Chile, na Argentina, na Tailândia,
América Central e – sobretudo – como presidente da Nestlé no México.

Chamado de volta ao seu Brasil de origem, Zurita encontrou o seu maior desafio:
provar aos colegas e superiores que o potencial de crescimento, no país, era muito
superior ao que todos imaginavam.

A Revista da ESPM ouviu e registrou essa história de sucesso – e inovações – do seu

protagonista e a apresenta, aqui, aos seus leitores.
JRWP

8 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006

 Ivan Zurita

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 9

 Entrevista
GRACIOSO – Quando você che-
gou ao Brasil para presidir a Nestlé,
por que concluiu que era preciso
introduzir mudanças para alcançar
os resultados que você desejava?
IVAN – Este é um bom ponto de par-
tida. Na minha opinião, toda empresa
que, um dia, se sente confortável,
está, gradualmente, ficando para
trás. Eu encontrei uma empresa que
dormia – não um sono profundo, mas
uma “sesta”, e não acompanhava a
velocidade das mudanças do
mercado. Acho que nós estávamos
administrando uma situação de líder,
mas não estávamos, de fato, lutando
para defender essa posição no
mercado. Esse foi o diagnóstico:
nossa maneira de trabalhar era, prati-
camente, a mesma de trinta anos an-
tes: o mesmo sistema, o mesmo or-
ganograma, a mesma maneira de o-
perar. Então, o que fizemos foi – a
partir do mercado consumidor, para
trás – procurando constatar em que
o consumidor estava interessado,
quais seriam as inovações, levando
em consideração que os mercados
se abriram... Antigamente, você ti-
nha mercados “fechados” – você de-
senvolvia produtos e tinha uma
demanda à sua porta. Hoje não é
mais assim, o consumidor é mais in-
formado, mais instruído; sabe muito
bem o quanto essas marcas pesam,
em termos de custo X benefício e
preço na hora da compra. Fizemos
uma análise... nós tínhamos uma
fortaleza: imagem corporativa forte
e marketing de produto forte – e uma
penetração de “noventa e cinco por
cento dos domicílios brasileiros”. Esse
era um motivo para sentirmo-nos
confortáveis. Mas acho que foi aí que
começou o nosso desconforto –
exatamente por acharmos que estava
10 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
tudo bem; quando a gente pensa que
já ganhou, é porque começou a
perder.
JR – Em que época foi isso?
IVAN – Em 2001. A empresa estava
com uma rentabilidade que poderia
chamar de medíocre. Mas isso não
era o que mais me preocupava, na-
quele momento; era muito mais o
aspecto interno e o fato de a empresa
não ter atuação mais agressiva dian-
te do mercado. Tudo tinha de partir
do mercado. Mudamos a arquitetura
da empresa, levando em conta que
não se tratava mais do mercado em
que vínhamos competindo; a realida-
de era outra. Dentro dessa nova rea-
lidade, dividimos a Nestlé Brasil em
business units como se fossem em-
presas individuais. Hoje temos a busi-
ness unit de chocolate, a de pet food,
cada área com total responsabilidade...
JR – A Nestlé, no Brasil, foi sempre
uma referência de atualização; por
exemplo, já fazia boas pesquisas de
mercado, quando outras empresas
nem sabiam o que era isso... Como
é que uma empresa que foi, assim,
pioneira, pode ter perdido o contato
com o consumidor?
“INVESTIMOS MILHÕES,
PARA CONHECER
MELHOR O CONSUMIDOR
BRASILEIRO.”
D E 2006
IVAN – Não diria – exatamente – que
perdeu o contato com o consumidor.
Sempre tivemos uma imagem ex-
celente no mercado; somos uma
empresa grande, sólida, histórica, no
Brasil. O que faltava era agres-
sividade, faltava inovação de pro-
dutos, faltava essa Nestlé moderna
mais próxima do consumidor, ávida
em responder às suas necessidades.
JR – Na sua gestão, houve alguma
forma nova de lidar com as informa-
ções sobre os consumidores?
IVAN – Baseado na radiografia que eu
descrevi, nós mudamos a arquitetura
da empresa e criamos uma divisão de
shared service para prestar serviços e
para dar mais competitividade à
companhia e às pessoas. Os diretores
têm responsabilidade completa pelo
business; biscoito é uma unidade, uma
business unit está toda integrada,
inclusive as fábricas; a parte técnica
está centralizada no corporate que
presta serviços a essas unidades. Muda-
mos o desenho da companhia – pen-
sando sempre no mercado. Na comu-
nicação, foi feito um trabalho profundo;
trabalhamos o corporate, trabalhamos
atividades que se relacionassem,

intensificassem a nossa relação com o
consumidor e marcas/produtos, dentro
de um plano de quatro anos. Dos 105
países em que operamos, a nossa Nestlé
é a mais eficiente em fábrica. Isso se
deve a novos sistemas, novos métodos,
investimento em informática, gestão
de negócios. Temos 26 operações
industriais, hoje, no Brasil, e posso di-
zer que – na porta da fábrica – somos
imbatíveis. Mas esse é um com-
promisso permanente. Para dar idéia,
com isso conseguimos uma redução
de custos, nessa área, de um bilhão de
reais por ano.
GRACIOSO – Ivan, depois de de-
finir os problemas, as premissas e os
objetivos que queria atingir, como
você conseguiu esta reação rápida e
tão expressiva?
IVAN – Houve mudanças na manei-
ra de operar, mas, quando falo de
velocidade e agressividade na com-
panhia, é para mostrar que – para
continuar crescendo – era necessário
uma mudança radical. Nós mu-
damos, sim: de 18 diretores muda-
mos 16. Alguns se aposentaram, ou-
tros deixaram a companhia.
GRACIOSO – Houve uma mudan-
ça de pessoal maior do que eu
imaginava.
IVAN – Principalmente no nível mais
alto. Porque, normalmente, quando se
fala em redução de custos, o foco está
nas fábricas, mão-de-obra, de linha, e
o nosso caso não foi assim. Nós pre-
cisávamos de uma mudança radical na
maneira de pensar e isso foi passado a
outros níveis diretos da companhia. É
lógico que eu dei a liberdade também
de reestruturar, do ponto de vista de
marketing, do ponto de vista interno,
“COLOCAMOS À
VENDA BISCOITOS
COM A MARCA BONO,
NA PORTA DOS
ESTÁDIOS...”
chamamos pessoal de fora. Na área
de vendas, o nosso diretor mudou 70%
da equipe. Eu dizia que nós estávamos
consertando um avião durante o vôo.
E o grupo entendeu; levamos um pla-
no à matriz, fizemos um diagnóstico
de todas as áreas da companhia, que,
sucintamente, dizia o seguinte: “A
empresa precisa de uma reorgani-
zação interna que lhe dê velocidade;
precisa de uma reorganização externa
que lhe dê visibilidade; precisa de
uma boa comunicação para intensi-
ficar a relação com o consumidor.”
Não esqueça de que esse consumidor
está, hoje, muito mais globalizado.
Para tudo isso, era necessário reduzir
os custos da empresa e buscar maior
eficiência. Nós duplicamos o nosso
investimento em marketing, nesses
últimos quatro anos. Não foi fácil, mas
já começamos a sentir os resultados
na performance da companhia; hoje
somos a segunda em volume, do gru-
po mundial, e a quinta em fatura-
mento – logo depois da Inglaterra...
GRACIOSO – Quais são as suas
metas?
IVAN – A principal é duplicar a
companhia em cinco anos. O Brasil
é um caso único no mundo, em que
M A I O
Ivan Zurita
você – como grupo estrangeiro ou
nacional – pode definir o próprio
tamanho. Só depende de você. Se
quiserem duplicar a Nestlé na Suí-
ça, é impossível. Mas, no Brasil, sim.
Nós tínhamos um modelo de dis-
tribuição muito concentrado em
grandes cadeias; mas hoje o princi-
pal cliente representa 7% da nossa
venda e nós representamos, para
ele, 7,2%. Só que temos uma visibi-
lidade, uma distribuição, de 250 mil
clientes por dia, através de brokers,
através de distribuidores que não
tínhamos antes.
GRACIOSO – Então estão prontos
para uma fase de crescimento ainda
mais rápida?
IVAN – Eu acho que grande parte
do que nós fizemos agora é parte
do que nós deixamos de fazer no
passado e – daqui para frente – vai
ser uma nova conquista.
GRACIOSO – Para efetuar todas
essas mudanças, você teve que
mexer nos valores, nas crenças bá-
sicas da cultura da Nestlé? ¯
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 11
 Entrevista
IVAN – Sim – e isso foi difícil no iní-
cio. Vou dar um exemplo: nós finan-
ciávamos, para funcionários, cerca de
600 veículos por ano. Transferimos
essa tarefa aos bancos – assim como
outras – sem traumas. Nós deslocamos
o epicentro em termos de apoio ao
pessoal; e até demos mais apoio, só
que de uma maneira diferente.
GRACIOSO – Também passaram a
exigir mais, talvez.
IVAN – Muito mais, e com metas
abertas; hoje todo mundo sabe a
contribuição marginal da compa-
nhia, a rentabilidade, os bilhões de
faturamento; antigamente ninguém
sabia nada, ninguém sabia onde es-
távamos. Mas acredito que foi en-
tusiasmante, porque podemos pagar
bem àqueles que merecem. Hoje,
temos, na estrutura, uma avaliação
de pessoal em todos os níveis, aberta,
um diálogo mais aberto. Trabalhamos
mais “na horizontal” – e todo mundo
participa do processo.
GRACIOSO – Você acha que está
mais perto do mercado consumidor
do que os seus antecessores?
IVAN – Acho que sim – e não só
no mercado consumidor. Por
exemplo, temos um excelente
relacionamento com o Governo,
não importa de que partido. Eu faço
parte de diversos Conselhos, em
Brasília, vou a reuniões, participo.
A Nestlé é uma empresa
multinacional com sabor local.
Tínhamos problemas constantes
com grandes cadeias e – hoje –
nossos problemas são os normais,
de relacionamento comercial.
Com o Pão de Açúcar, por exem-
12 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
plo, eu assumi diretamente, um
pouco como key account manager...
GRACIOSO – Você fez isso como
exemplo ou porque era, realmente,
preciso?
IVAN – Eu acho que era preciso, mas
também serviu como exemplo para
os diretores das business units, porque
esse é o trabalho que, no dia-a-dia,
eles têm que fazer. Na semana
passada, tivemos uma reunião com o
Pão de Açúcar, na outra com o Car-
refour, fomos ao Wal-Mart, para
discutir as grandes linhas do negócio,
as visões que temos e compartilhamos
com eles. Na negociação, a nossa
tabela de descontos é igual para todas
as cadeias. Isso tudo está relacionado
com o cuidado e os investimentos em
marketing. Hoje, temos 15 dias de
estoque no mercado e uma semana
de estoque sobre os caminhões. São
3.500 carretas circulando diaria-
mente, um leque dinâmico de dis-
tribuição, mas fundamental, consi-
derando as distâncias que existem no
Brasil. Temos o centro de distribuição
em São Bernardo, com 45 mil metros
quadrados; 65 mil em Cordeirópolis,
e estamos construindo, agora, em Fei-
ra de Santana, mais 40. É tudo que
precisamos.
D E 2006
“A EMPRESA ESTAVA COM
UMA RENTABILIDADE QUE
PODERIA CHAMAR DE
MEDÍOCRE.”
GRACIOSO – Historicamente, pa-
rece ter prevalecido, na Nestlé, o que
eu chamaria de “cultura do gerente
de produtos”. Você acabou com ela
e passou a enfatizar mais os resultados
de curto prazo, dentro de uma
estratégia de longo prazo. Será que
estou certo, nisso?
IVAN – Sem dúvida. Nós investimos
milhões para conhecer melhor o
consumidor brasileiro. Isso nos levou
a dividir o país em três regiões de
consumidores, não somente geo-
gráfica. A nossa preocupação foi co-
nhecer melhor esse consumidor, não
pensar que, uma vez que o mercado
se globalizou, o consumidor também
se globalizou.
GRACIOSO – Nós mantemos as
nossas próprias características.
IVAN – Exatamente. E não podemos ir
contra essa natureza. Hoje, temos
sistemas de gestão com os distribuidores,
que não tínhamos, estamos conectados
diretamente ao sistema, com as grandes
cadeias. Estive na Suíça, na última sexta-
feira, no Palácio de Montreux, onde
havia 1.200 pessoas e o Brasil foi
convidado para falar sobre o nosso plano
para o setor de baixa renda e
regionalização. O impacto foi enorme.

JR – Era um evento da própria
empresa?
IVAN – Era – e havia um grupo gran-
de de investidores. Vou-lhe dar um
exemplo das oportunidades de ven-
das de que estou falando: quando veio
ao Brasil esse conjunto irlandês, o U-
2, a estrela principal, o cantor chama-
se Bono. Então, colocamos à venda
biscoitos com a marca Bono, na por-
ta dos estádios...
JR – Vocês já tinham a marca ou vo-
cês criaram a marca?
IVAN – Não, é um produto.
JR – Foi uma coincidência, então?
IVAN – Foi. E foi o aproveitamento
de uma oportunidade. A Festa da Fei-
ra de Santana, o Carnaval de Parin-
tins nós não participávamos, hoje es-
tamos participando. Nós aprofun-
damos as informações, com o insight
do consumidor regional; todos sa-
bemos que o Nordeste é diferente do
Centro-sul, mas uma coisa é saber, a
outra é atuar. Estamos construindo
uma fábrica multiprodutos em Feira
de Santana, que vai abastecer todo
o Norte e o Nordeste, evitando o
transporte de matérias- primas – por
exemplo, Nescafé será envasado lá.
Com isso, tenho vantagem fiscal,
tenho redução do custo de transporte,
fico mais competitivo; como se trata
de mercado de menor poder aqui-
sitivo, posso abaixar o preço, sendo
mais competitivo na ponta e aumen-
tando a venda. No ano passado,
através da regionalização, nós cres-
cemos o equivalente a uma Argen-
tina, em produtos Nestlé. O Norte–
Nordeste do Brasil tem a população
da França; há estados brasileiros, ho-
je, que crescem 21% ao ano – e será
que nós estamos crescendo 21%
também nestes estados? Então vamos
lá para ver.
JR – Quais são os estados?
IVAN – Mato Grosso do Sul, Tocantins
e Goiás. As estratégias regionais são
diferentes de região para região; não
basta dividir em três regiões... Nós
dividimos o Brasil baseado no
consumidor, baseado no insight do
consumidor. Existem produtos que, no
Nordeste, estão posicionados de uma
maneira, no Centro de outra e no Sul,
ainda outra. Por que essa é a realidade
do mercado, o perfil do consumidor é
esse. A companhia, hoje, tem uma
imagem avaliada como excelente, a
rotação dos produtos é excelente,
como o comércio é excelente; é a
melhor companhia para se trabalhar,
o ambiente interno é bom, as pessoas
estão trabalhando alegres, confor-
táveis. Imagine que temos 220 mil
famílias trabalhando no campo para a
Nestlé – é uma responsabilidade social
que temos; se não crescermos, se
cairmos dez por cento, podemos
desempregar mais de 20 mil famílias.
Temos de ter isso sempre presente. Já
disse que estamos construindo uma
fábrica em Feira de Santana, vamos
M A I O
Ivan Zurita
começar outra em Palmeiras das
Missões, no Sul, e estamos terminando
uma fábrica em Araçatuba. A cada três
por cento de crescimento, temos que
construir uma fábrica nova – pelo vo-
lume que estamos operando! Essa é
uma companhia dinâmica; não pode-
mos deixar que não cresça, essa é a
nossa missão diária. Temos uma cadeia
de 44 mil fornecedores que também
participam dessa cadeia de qualidade;
exigimos bastante qualidade, não é
simplesmente vender. Nós checamos
toda a cadeia – do início da matéria-
prima ao produto final.
GRACIOSO – Esta ênfase maior de
resultados provocou alguma mudan-
ça no mix da remuneração?
IVAN – Nós implantamos um siste-
ma mais claro e transparente de bô-
nus. Antes não se ganhava bônus
porque não se atingiam os objetivos.
Na Nestlé, são vários targets que
envolvem a gestão da companhia em
diferentes níveis: temos 100% do
bônus; temos 80 e temos até 120.
Também temos stock options e
incorporamos mais gente nesse
processo. No sistema de premiação
de vendedores, a parte variável
aumentou, dando chance para que
continuassem tendo um fixo, no mí-
nimo, igual ao que tinham antes – e
todos progrediram. Nosso merchan-
dising, que era terceirizado, trouxe para
dentro da empresa. Por que já fui ¯
“ANTES NÃO SE
GANHAVA BÔNUS
PORQUE NÃO SE
ATINGIAM OS
OBJETIVOS.”
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 13
 Entrevista
merchandising – e sei o que é isso.
O merchandising da Nestlé quer ser
vendedor da Nestlé, então começa
a ter uma relação de paixão com a
companhia. Na parte de vendas,
compramos veículos novos para
toda a organização através de
leasing e com uma condição: se ele
decidir pagar a última prestação,
fica com o carro. Então, passaram
a cuidar desse automóvel, porque
é um bem que está cultivando – e,
a cada quatro anos, ele recebe um
automóvel pagando uma pres-
tação; é mais um benefício.
Reforçamos a parte de assistência
médica, seguro de vida.
GRACIOSO – Em função de tudo is-
so, mudou o perfil dos jovens que são
atraídos para cargos executivos?
IVAN – Levava-se 30 anos para che-
gar a diretor nessa companhia; depois
mais ou menos uns 20. Hoje, a média
dos novos diretores é de três, quatro ou
cinco anos. Mas acho que o importante
é ficar na organização, pois “os cargos
se conquistam” – isso é mérito, e é
fundamental.
14 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
GRACIOSO – Qual é o próximo passo?
IVAN – Eu espero que os meus di-
retores do corporate auxiliem cada vez
mais a presidência, no dia-a-dia da
companhia, para cumprir as regras da
casa. Eu quero ter mais tempo para
atuar como um “trigger”, para
desenvolver novos negócios. Acho
que essa deve ser a minha função
principal. Uma vez organizado,
funcionando com rentabilidade, há
sempre coisas novas para fazer; eu já
estou pensando no desenvolvimento de
oportunidades de novos negócios lá na
frente. Acho que, aqui, a Nestlé
também tem muitas oportunidades de
aquisições, e estamos realizando, ana-
lisando tudo que está acontecendo. Por
isso eu acredito nesse crescimento.
GRACIOSO – Algo mudou na
comunicação?
IVAN – Contratamos o Mario Castelar,
que sempre trabalhou com a Nestlé –
durante mais de 20 anos na agência.
Ele veio com uma missão que não era
fácil, no início, mas ajudou a
desburocratizar a relação com a
agência, que era um problema aqui
dentro. Havia quase um conflito entre
agência e cliente. Hoje isso acabou.
Nós mudamos a maneira de produzir
a nossa comunicação, a maneira de
atuar com as agências; agora temos
agências alinhadas, com quem
fazemos uma concorrência aberta.
“GRANDE PARTE DO
QUE NÓS FIZEMOS
AGORA É PARTE DO QUE
NÓS DEIXAMOS DE
FAZER NO PASSADO.”
D E 2006
JR – Para todo tipo de prestação de
serviços de comunicação?
IVAN – Só os negócios grandes. Veja
o exemplo do açúcar: somos o maior
comprador de açúcar do Brasil – as
empresas competem para nos vender.
Fazemos isso com a construção de
fábricas novas, com a compra de
veículos; são três mil veículos – as
montadoras entram e concorrem. Isso
agilizou os processos. Nós usávamos
150 empresas transportadoras – e era
difícil controlar. Hoje está tudo on line,
quem prestar serviços entra e
concorre. Isso reduziu custos,
aumentou a flexibilidade e acabou
com problemas enormes. Nossa
vocação é produzir e desenvolver
alimentos que respondam à
expectativa do consumidor: não é pro-
duzir leite mas processar leite; não é
produzir café mas processar o café;
não é produzir cacau mas processar o
cacau e assim por diante. E na área
de marketing – que é muito
importante – estamos selecionando,
anualmente, 100 trainees não só para
a área de marketing, mas para
eventos, requisitando pessoas novas
para serem formadas e para trabalhar
conosco. Isso tem dado uma dinâmica
nova também. Vai levar algum
tempo, porque isso não se faz de um
dia para o outro, mas estamos satis-
feitos com a maioria deles.
GRACIOSO – Eu costumava dizer
que o que mexe com o moral de uma
organização é o lucro; agora posso
dizer que é o lucro e o crescimento.
IVAN – E nós temos mostrado os
resultados, temos mostrado onde
crescemos, os investimentos que
fazemos, a mudança de para-
digma, nas áreas de distribuição,

sem tocar esse eixo básico da
Nestlé. Hoje todos sabem que a
Nestlé, para ser competitiva, eu
digo: “não podemos ser mais efi-
cientes comparando-nos com nós
mesmos, temos de ser mais efi-
cientes comparados com o mer-
cado”. Temos de mudar o enfoque
para “a Nestlé Brasil é a mais efi-
caz, comparada com o mercado”.
Isso é o que me interessa.
JR – Quantos anos de Nestlé você tem?
IVAN – Trinta e três.
JR – Você começou aqui mesmo,
no Brasil?
IVAN – Como trainee.
JR – Quando entrou, você já era
uma pessoa inovadora ou trans-
formou-se numa pessoa inovadora
trabalhando na empresa?
IVAN – Boa pergunta. É difícil dizer,
porque, na época, poderia até ter es-
pírito inovador mas não podia de-
monstrar, porque não tinha opor-
tunidade para isso. Mas acho que a
criatividade leva à inovação. Mas,
para isso, temos de estar dentro de
um contexto, para poder propor
coisas inovadoras e sermos ouvidos...
JR – E como você encontrou acolhida
para esse seu espírito inovador?
IVAN – Tive algumas oportunidades
no caminho. Mas é o que o
Gracioso disse: quando você co-
meça, suas idéias não se enqua-
dram, necessariamente, naquilo que
a companhia pensa, mas se você
consegue produzir resultados, muda
totalmente...
JR – Você acha que mostrar resultado
foi uma forma de provar as suas teses?
IVAN – É muito importante, num pri-
meiro momento, você poder con-
cretizar e dizer “olha, aquilo que
eu prometi, olha o resultado a que
cheguei”.
JR – Qual foi a primeira oportunidade
que você teve?
IVAN – Eu trabalhava na divisão
Chambourcy e a Danone havia lan-
çado um produto chamado Dan Fru-
it. Eu, então, lancei Cham Fruit – mas
a Danone entrou com uma ação contra
nós. A Nestlé daquela época era
muito conservadora – e o senhor
Alexandre Mahler, que era meu
chefe, me chamou e disse: “O senhor
está demitido da Nestlé. Quem
produziu este aborto?” – foram pala-
vras dele, com as duas embalagens
na mão. “Isso que o senhor está
chamando de aborto, fui eu que fiz”,
e ele “pois é, o senhor está demitido”.
Então eu falei: “Olha, o senhor é a
autoridade aqui, mas eu gostaria de
sair pela porta que entrei; então eu
gostaria de consertar o aborto antes
de sair”. Ele: “O senhor tem dois dias
para fazer isso”. Aí chamei o meu
pessoal e disse “estou demitido”.
Naquela época, o pote era trans-
DADOS COMPARATIVOS
Em 2001, quando Ivan Zurita assumiu a presidência da Nestlé no Brasil, o faturamento bruto
consolidado foi de R$ 5,9 bilhões. A partir desse ano, a progressão foi a seguinte:
Ano
2001
2002
2003
2004
2005
M A I O
Ivan Zurita
parente e o produto era uma geléia
em baixo, com iogurte em cima, o
nome não era o mais importante.
Então tro- camos para “Chambourcy”,
sem identificar o produto. Em vinte e
quatro horas, conseguimos o registro,
trabalhamos no final de semana, todos
deram o máximo. E – na segunda-
feira – eu ainda tinha o Chambourcy
no mercado, com uma boa contr-
ibuição marginal para a companhia.
Então voltei para o senhor Mario e
disse “consertei o aborto”. Ele, então,
disse: “pessoas assim é que eu gosto
de ver na companhia, quero que você
continue conosco”. Mais tarde, houve
outra passagem muito interessante,
quando me perguntou o que eu
gostaria de ser na Nestlé, e eu disse
“gostaria de ocupar o lugar do senhor”.
Ele não gostou muito, mas – anos
mais tarde – rimos juntos. São passa-
gens importantes. O grande desafio
que eu tive foi o México, a América
Central, e também a Argentina. O que
eu aprendi faz parte da minha ma-
neira de ser. É importante ter credi-
bilidade entre os pares, os colabo-
radores; conseguir a mobilização
para os objetivos que a gente propõe.
Sozinho não dá para fazer nada.
GRACIOSO – Ivan, muito obrigado.
Sua entrevista valeu quase como um
curso completo de gestão... ESPM
Faturamento em bilhões
R$ 5,9
R$ 7,7
R$ 9,6
R$ 10,6
R$ 11,5
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 15
 E Schopenhauer tinha razão...

O filósofo alemão já dizia que o homem só tem duas escolhas: ou sofrer ou

entendiar-se, o que é ainda pior. De fato, as inovações e mudanças podem
causar sofrimentos e conflitos, mas ainda assim são preferíveis à paz dos
cemitérios. No mercado de hoje, um mar revolto em constante
transformação, cabe ao bom timoneiro administrar as mudanças e manter
o barco no rumo certo, sem causar muita marola.

E
S E A
C OPNH UER H
TINHA RAZÃO...

16 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006

 Francisco Gracioso

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 17

 E Schopenhauer tinha razão...

Do alto de minha torre que as más trário, trata-se de um remédio que

línguas dizem ser de marfim, a pri- tem efeitos colaterais e pode causar
meira constatação que faço é que males inesperados se for utilizado
as pessoas geralmente cometem inadequadamente. Comecemos
um erro de ênfase. Falam muito de tentando definir com cuidado o
inovações mas se esquecem do prin- sentido da trilogia criação–
cipal, que são as mudanças que de- inovação – mudanças. De fa-
vem ser provocadas. Em retros- to, trata-se de um pro-
pecto, podemos verificar que quase cesso que começa
todos os fracassos na introdução de ainda antes do
inovações se deve menos à perti- ato da criação,
nência destas e mais às falhas co- no momento
metidas na administração das mu- em que se
danças restantes. identi-
fica

1. INTRODUÇÃO
Mesmo quando falamos apenas das
inovações, cometemos alguns erros
de conceituação. No mundo em-
presarial há muitas pessoas que
parecem crer que a inovação
seja uma solução para todos
os males. E os gurus que ga-
nham a vida, falando so-
bre o assunto, fazem
muito pouco para des-
fazer essa impressão.
Na verdade, ino-
vação não é pa-
nacéia. Ao con-

18 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


uma oportunidade que pode ser apro-
veitada, ou um problema que deve
ser resolvido.
A partir desta identificação, come-
ça o processo criativo propriamente
dito que leva à solução, ou idéia
criativa. Esta idéia pode referir-se
a qualquer ramo de atividade, des-
de aqueles essencialmente cria-
tivos, como a propaganda ou o de-
sign, até aos essencialmente técni-
cos, ou científicos, como um novo
processo de combustão ou um novo
composto curativo. Desfaz-se assim
o mito de que a criatividade está
essencialmente ligada às artes. Ela
está presente, e é necessária tam-
bém na engenharia, na contabili-
dade ou na física nuclear. Note-
se também que o processo cria-
tivo só se inicia após a identifi-
cação de um problema ou opor-
tunidade, como dissemos aci-
ma. Isto significa que os verda-
deiros criadores são também
observadores argutos da rea-
lidade que os cerca.
) Quando Einstein formulou a série de
teorias que o levariam à teoria geral
da relatividade, ficou difícil dizer o
que foi mais genial: a identificação
do problema tempo/espaço ou a
formulação da equação da matéria.
2. O PROCESSO
QUE VAI DA
IDENTIFICAÇÃO
ÀS MUDANÇAS
De qualquer forma, a busca e ob-
tenção da idéia criativa é apenas
o início do processo, principalmen-
te quando se trata do ambiente em-
presarial. Da implementação desta
idéia decorre a inovação. E através
da introdução desta inovação pre-
tende-se obter a concretização de
mudanças, seja de atitudes ou com-
portamento, seja de eficiência ou
M A I O
Francisco Gracioso
) Na verdade, inovação
não é panacéia. Ao
contrário, trata-se
de um remédio que
tem efeitos colaterais
e pode causar males
inesperados se
for utilizado
inadequadamente.
custos, seja enfim de vantagens
competitivas relativas.
Para nós, o exposto acima pode
resumir-se neste enunciado: o pro-
cesso de introdução de inovações,
através da aplicação de idéias ou
soluções criativas, só se completa
e tem êxito quando se obtêm as
mudanças pretendidas. Na prá-
tica, este conceito tem muitas
conseqüências. Por exemplo, de
nada adianta elogiar o brilho
criativo de um novo comercial de
TV se este não conseguir provocar ¯
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 19
 E Schopenhauer tinha razão...
as mudanças de atitude e com-
portamento esperadas entre os
consumidores do produto anunciado.
3. O QUE É UMA
IDÉIA CRIATIVA?
É preciso também conceituar me-
lhor o que vem a ser uma idéia, ou
FIGURA 1 – VANTAGENS COMPETITIVAS BÁSICAS
INOVAÇÕES/DIFERENCIAÇÃO
Nichos de qualidade/marca
Vala comum (todos os
concorrentes se parecem)
20 REVISTA DA ESPM– M A I O
solução criativa. Em nossa opinião,
trata-se de uma solução nova, ori-
ginal e exclusiva que nos ajuda a
resolver problemas ou aproveitar
oportunidades, dando-nos vanta-
gens competitivas sobre os nossos
concorrentes. Isto vale para um cria-
dor publicitário, um designer que
procura um novo formato de emba-
lagem, um engenheiro que procura
Conjugação de dois fatores:
qualidade e custo baixo
Vantagens competitivas
baseadas em custo/eficiência
EFICIÊNCIA/CUSTO
/ J U N H O D E 2006
reduzir os seus custos de produção,
ou um gerente de vendas que pro-
cura maximizar o resultado de suas
visitas a clientes. Na vida empre-
sarial, essas idéias são basicamente
de dois tipos: as que buscam dar-
nos vantagens competitivas através
da diferenciação qualitativa; e as
que pretendem reforçar a nossa
competitividade através do aumen-
to da eficiência e da redução de
custos. (vide fig. 1).
4. COMO
GARANTIR UM
FLUXO CONTÍNUO
DE NOVAS IDÉIAS
Não é fácil, para qualquer organi-
zação, obter continuamente de
seus funcionários soluções criativas
para os problemas provocados pela
competição. Na melhor das hipó-
teses, isto ocorre em organizações
abertas à mudança que encorajam
(e premiam) a audácia e a inova-
ção. Mas, mesmo nessas organiza-
ções, o problema central consiste
em se manter a continuidade de
fluxos de novas idéias. Elas não po-
dem ser esporádicas, ao contrário,
devem surgir continuamente, de
baixo para cima, e respeitando os
prazos ditados pela vida real. De
nada adianta termos um gênio
criador que só funciona um par de
dias por ano, a não ser que seja um
novo Einstein. Para que isso seja pos-
sível, é preciso respeitar algumas
regras, a saber:
A) Objetivos estratégicos bem
definidos
Quando há uma definição clara de
nossos rumos e objetivos é mais
 Francisco Gracioso

fácil identificar os problemas ou ne-

cessidades que dificultam a nossa
trajetória no mercado. Isto significa
que a inovação e as mudanças ocor-
rem com mais rapidez e facilidade
nas organizações que têm uma de-
finição clara de sua missão e de
seus objetivos de longo prazo.

B) Conhecimento íntimo de
nosso mercado

Já dissemos antes, o processo de cria-

ção de idéias só se inicia após a
correta identificação de um pro-
blema ou oportunidade. Ora, no
mundo empresarial esses problemas
e oportunidades estão no mercado.

)Só o conhecimento íntimo dos

anseios e necessidades de nossos
compradores ou consumidores nos
permitirá identificar as opor-
tunidades de servi-los melhor do
que os nossos concorrentes.

Isto vale tanto para a agência que

cuida da propaganda quanto para a
engenharia de produção ou depar-
tamento de vendas. É por isso que
todos os processos modernos de
reestruturação de empresas procu-
ram reduzir a distância que vai dos
escalões superiores da empresa ao
seu mercado comprador.

Ambiente propício à inova-

C) ção e às mudanças

É escusado dizer que a maioria das

empresas, no Brasil e no mundo in-
teiro, é fechada à inovação e mu-
danças. Elas tendem a repetir-se, su-
bestimam os concorrentes e per-
deram há muito tempo a audácia e
a intuição de seus fundadores. Nas
grandes empresas, principalmente,
esta cultura da mediocridade acaba ¯

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 21

 E Schopenhauer tinha razão...
engessando os executivos e resulta
em uma enxurrada de pesquisas
que servem, acima de tudo, para
adiar as decisões.
Nas empresas abertas à inovação e
mudanças, pelo contrário, as pessoas
são estimuladas a procurar soluções
novas. Os erros cometidos não são
fatais para a carreira de ninguém.
No Vale do Silício – orgulho da
)cultura inovadora americana – as
empresas chegam a premiar erros e
fracassos, em vez de puni-los.
22 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
Nessas empresas, além do clima de
experimentação e debate, as infor-
mações fluem com mais rapidez.
Está provado que as empresas mais
criativas são também as mais bem
informadas. Mas não basta acumu-
lar informações; é preciso também
desenvolver métodos práticos de
análise e síntese que nos permitam
interpretar os dados com rapidez.
Quando se deseja ganhar tempo e
estimular o pensamento criativo em
organizações até então fechadas às
mudanças, podem-se obter bons
resultados através da formação de
D E 2006
grupos de trabalho matriciais que
combinem experiências variadas. A
médio prazo, no entanto, é preciso
completar esta prática com um
sistema de compensação variável
que nos permita premiar rapidamente
os casos de sucesso. De um modo
geral, pode-se dizer que a obtenção
de um fluxo contínuo de boas idéias,
que também poderíamos chamar de
pensamento criativo sistemático,
depende fundamentalmente do fator
humano da empresa. Assim, é inútil
tentar introduzir essa cultura ino-
vadora em empresas cuja diretoria
não acredita nela.
 Francisco Gracioso

MUDANÇAS RADICAIS SÃO SEMPRE DOLOROSAS

Em seu livro O deserto dos tártaros, Dino Buzzati narra a

história de uma fortaleza construída há centenas de anos,
para esperar a invasão dos tártaros. Sucessivas gerações
de militares ocupavam a fortaleza e com ela enve-
lheciam. Quando finalmente os tártaros chegaram, a
primeira medida do Estado-Maior do exército foi mandar
a guarnição da fortaleza para a retaguarda e substituí-la
por soldados mais jovens e aguerridos. Isto é mais ou
menos o que ocorre sempre que é preciso introduzir mu-
danças radicais, em empresas fechadas a elas.

de tecno-economia do produto milhões de dólares, apenas para

5. OS CAMINHOS
DA INOVAÇÃO E
DAS MUDANÇAS
A figura 1 sugere que a escolha en-
tre os dois tipos básicos de ino-
vações – diferenciação
qualitativa ou eficiência/
custo – depende muito do
tipo de empresa e da
conjuntura de mercado.
As empresas que op-
tam por competir com
base em estratégias
de marketing são as
que mais utilizam a
diferenciação qua-
litativa. Elas seg-
mentam o mercado e desenvolvem
produtos ou serviços adequados às
necessidades desses nichos. Já as
empresas que preferem competir
com base em estratégias de auto-
limitação (oligopólios, cartéis, re-
servas de mercado) e aquelas que
competem com base em estratégias
(como a IBM, por exemplo, o fez
durante muito tempo) preferem
adotar inovações de eficiência/
custo, especialmente nos processos
de produção.
De um modo geral, portanto, pode-
mos inovar através de novos produtos
ou serviços, novas formas de comu-
nicação/distribuição e novas tecno-
logias ou sistemas de produção. Essas
inovações, como é natural, são uma
conseqüência direta do grau de com-
petitividade do mercado. Quanto
mais competitivo é o nosso mercado,
mais teremos de inovar e provocar
mudanças simplesmente para man-
ter o lugar que já ocupamos.
As inovações naturalmente custam
caro, principalmente quando se tra-
ta de desenvolver novos produtos
ou novos sistemas de produção. Na
indústria de biscoito, por exemplo,
é necessário às vezes importar
equipamentos que valem muitos
lançar um biscoito com um novo
formato ou sabor. É por isso que
muitas empresas que trabalham em
mercados altamente competitivos
inovam através da agregação de
serviços aos produtos que já for-
necem. Por exemplo, um produtor
de café em pó pode obter vantagens
competitivas se oferecer aos seus
clientes institucionais a possibili-
dade de instalar nos escritórios má-
quinas automáticas de café. Uma
empresa de transportes aéreos pode
oferecer um serviço particular de
táxi até o aeroporto, e assim por
diante. São inúmeros os exemplos
de empresas que conseguiram obter
vantagens duradouras, através da
adição de serviços relativamente
simples. O saudoso Comandante
Rolim, fundador da TAM, era um
mestre nisso. Certa vez, o autor des-
tas linhas encontrou o Comandante
na porta do avião, com a mão esten-
dida para cumprimentá-lo e nunca
mais se esqueceu disso. ¯

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 23

 E Schopenhauer tinha razão...
6. DA INSPIRAÇÃO
À AÇÃO
Já dissemos no início do artigo que
estamos tratando de uma trilogia:
criação, inovação e mudanças. De
nada terá valido todo o esforço de
identificação das oportunidades e
desenvolvimento de soluções cria-
tivas, se não conseguirmos imple-
mentá-las para fazer as mudanças
acontecerem. Entramos aqui em
um novo capítulo que bem podería-
mos chamar de administração das
mudanças. É aqui que a maioria das
empresas falha. De um modo geral
pode-se afirmar que o sucesso neste
caso depende de um bom plano
estratégico, mas também de uma
estrutura administrativa enxuta e
tão próxima do mercado o quanto
possível. Pressupõe também um es-
forço de equipe e um estilo de ge-
rência dinâmico.
FIGURA 2 – PROBABILIDADES DE SUCESSO
SEGUNDO A NATUREZA DA EMPRESA E O TIPO DA MUDANÇA
fechada
MUITO BAIXA
NATUREZA DA EMPRESA
aberta
REGULAR
muito baixa
24 R E V I S TObs.:
A DEscala
A ES deP5Mpontos:
– M A I muito
O / J Ualta,
N H Oalta,
D Eregular, 6
Tentando resumir os principais cui-
dados que devemos ter na admi-
nistração de mudanças, propomos
o seguinte:
Mudanças na empresa po-
1) dem ser radicais ou circuns-
tanciais. Podem também ser
provocadas por mudanças no
mercado ou por erros ou omissões
cometidos no passado. De qualquer
forma, uma vez tomada a decisão
de promovê-las, é preciso agir com
rapidez e determinação. A pior coisa
que pode acontecer é deixar um
processo de mudanças pela metade.
Por trás de toda mudança es-
2) tá uma inovação, seja esta
caracterizada por um novo
produto, novos métodos de produ-
ção, novas estratégias de comuni-
cação ou novos esquemas de dis-
tribuição.
radical
TIPO DE MUDANÇA
2 0 0baixa
e muito baixa.
Toda mudança envolve ris-
3) cos e a melhor forma de ava-
liá-los é em função de dois
fatores: os benefícios que poderão
advir das mudanças e as chances
que temos a nosso favor. Neste úl-
timo caso estamos com Napoleão
Bonaparte, que dizia: “Não entro
em nenhuma batalha em que não
tenha 80% de chances de vencer”.
Toda mudança provoca an-
4) siedade, insegurança e me-
do. Por isso, só pode ser con-
duzida por uma gerência que inspire
confiança aos seus subordinados.
Por isso mesmo, principal-
5) mente no caso de mudanças
radicais, o mais aconselhá-
vel é confiar o processo a uma nova
direção. De qualquer forma, é pre-
ciso ter em mente que as mudanças
empresariais não são processos
REGULAR
MUITO ALTA
circunstancial

)Napoleão Bonaparte dizia: “Não entro em nenhuma
batalha em que não tenha 80% de chances de vencer”.
indolores e exigem às vezes a revi-
são dos valores organizacionais.
Como já dissemos, a intro-
6) dução de mudanças tem
mais chance de êxito quan-
do as empresas são abertas às ino-
vações e mudanças. Além disso, a
administração de mudanças radicais
é mais complexa do que a de mu-
danças circunstanciais, seja qual for
o tipo de empresa. Regra geral, a in-
trodução de mudanças radicais em
empresas fechadas às mudanças
exige a substituição da antiga direção.
Como uma espécie de guia para estas
situações, mostramos na figura 2 a
gradação das dificuldades que serão
encontradas, conforme a natureza da
empresa e o tipo de mudança.
CONCLUSÃO
Nas empresas que estão surgindo, mui-
tas vezes para explorar as novas idéias
do próprio fundador, as inovações e
mudanças ocorrem com naturalidade
e rapidez. Na verdade, elas são uma
espécie de segunda natureza da
pequena empresa. É por isso, por
exemplo, que as pequenas agências
de propaganda (as chamadas bouti-
ques) são, com freqüência, extre-
mamente criativas. Os problemas
começam a surgir quando a empresa
se torna grande e complexa, quase
sempre coincidindo com o declínio da
vitalidade do empreendedor que a fun-
dou. Muitas vezes, a direção é então
confiada a executivos profissionais que
não se sentem seguros e hesitam em
correr riscos elevados. As grandes
M A I O
Francisco Gracioso
empresas são, por natureza, mais con-
servadoras, justamente porque têm
mais a perder. Quando finalmente se
decidem a introduzir mudanças são
obrigadas a executar processos radi-
cais, com menores chances de êxito.
A Volkswagen, por exemplo, sabia
desde 1996 que estava perdendo
mercado e competitividade, princi-
palmente para os novos produtores que
se instalaram no Brasil. Tentou várias
soluções paliativas e esperou até 2006
para introduzir as mudanças
realmente necessárias. Como
resultado, será obrigada a im-
plementar uma verdadeira heca-
tombe, despedindo cerca de 25% de
seus funcionários.
Outra crença que é preciso combater é
a de que as inovações e mudanças são
mais ou menos necessárias conforme a
natureza e o tipo de mercado. Foi
acreditando nessas premissas, em
tempos de mercados protegidos, que as
grandes empresas nacionais ter-
minaram todas elas nas mãos de seus
concorrentes estrangeiros. Se isto
ocorreu antes da globalização dos
negócios, imagine só o que aconteceria
hoje. Seja qual for o tamanho ou tipo
de nosso negócio, ele pode tornar-se
obsoleto praticamente de um dia para
outro, devido às mudanças tecnológicas
ou ao ambiente de negócios. E quando
menos esperamos, pode surgir, no
mercado, um concorrente da China, ou
da Bielorussia, oferecendo preços e
condições impossíveis de se igualar.
Hoje, cada vez mais, o preço da nossa
sobrevivência é a mudança constante.
Cabe a nós usar a nossa intuição e ex-
periência para decidir de que tipo e
profundidade elas serão. ESPM
FRANCISCO GRACIOSO
Presidente da ESPM
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 25
 Um papo sério sobre Criatividade

CRIATIVIDADE
UM PAPO SÉRIO SOBRE

26 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


Esperamos que os Picassos do
mundo experimentem rasgos de
criatividade, mas estamos
menos convencidos de que os
homens e mulheres de negócios
tenham qualquer coisa a ver
com criatividade.
A criatividade ainda é pouco com-
preendida pela maioria dos profis-
sionais. O termo aplica-se mais
facilmente à arte do que aos negó-
cios, o que provavelmente ocorre
pelo fato de a atividade criativa ter
M A I O
Conrado Schlochauer
surgido e ter sido reconhecida primeiro
no âmbito das artes. Ray (1996: 29)
pondera: “Esperamos que os Picassos
do mundo experimentem rasgos de
criatividade, mas estamos menos
convencidos de que os homens e
mulheres de negócios tenham
qualquer coisa a ver com criatividade”.
De uma maneira geral, no Brasil,
são poucos os estudos e artigos cien-
tíficos sobre o tema. Muito do que
se escreve sobre o assunto está en-
volto em uma abordagem pragmá-
tica, que tem como objetivo a aná-
lise de ferramentas de criatividade
ou da implementação de estraté-
gias de inovação.
Esta edição da Revista da ESPM traz
uma excelente oportunidade para,
neste artigo, discutirmos alguns
conceitos básicos do assunto.
Baseado em meus estudos no mes-
trado na área, construí este texto
com a expectativa de contribuir para
uma abordagem nova do assunto e
para incentivar a pesquisa e o ensino
da criatividade. E, como conse-
qüência, propiciar que cada vez
mais pessoas possam aumentar a
utilização eficiente e plena de seus
potenciais criativos.
CRIATIVIDADE
OU INOVAÇÃO?
Este artigo abordará o tema cria-
tividade. Mas o que isso tem a ver
com inovação?
Ao longo de quase uma década, atuo
como professor/instrutor de mais de
uma centena de workshops, semi-
nários e aulas sobre criatividade e
inovação. Em praticamente todos
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 27
 Um papo sério sobre Criatividade
esses encontros, pergunto para os
participantes qual a diferença entre
criatividade e inovação e conto nas
mãos as vezes que recebi uma resposta
que está de acordo com as definições
corretas, demonstrando as relações de
causa e efeito dos dois assuntos...
“Criatividade é a produção de
idéias novas e úteis em qualquer
área de atuação (...) Inovação é a
implementação de uma idéia
dentro de uma organização com
sucesso. Dessa forma, criatividade
individual e do grupo são pontos de
partida para a inovação; são
condições necessárias, mas não
suficientes.
28 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
É fundamental que se entenda,
adequadamente, não só cada um
deles, mas, principalmente, a
forma como se correlacionam.
Amabile (1996b:1) procura
defini-los de maneira clara. Ela
afirma:
A inovação de sucesso depende
também de outros fatores e pode
se originar de idéias criativas
geradas fora da organização
(como tecnologia, por exemplo).”
D E 2006
Em entrevista ao jornal The Business
Time1, Arnold Wasserman, presi-
dente da Idea Factory, uma das maio-
res empresas de consultoria do
mundo na área de criatividade e
inovação, adverte que:
“as pessoas normalmente utilizam
os termos inovação e criatividade
como se fossem a mesma pala-
vra (...) é muito clara a ligação
e a distinção entre os termos.
Criatividade é o processo de
geração das grandes idéias (...)
Inovação, contudo, é ‘criati-
vidade implementada’, é pegar as
idéias criativas que podem ser
implementadas e trazê-las para
o mercado.”
No ambiente empresarial, o pro-
duto final de que se necessita é
a inovação , que poderá ser al-
cançada com a utilização da ca-
pacidade criativa de seus funcio-
nários e seus colaboradores. De
acordo com White (2002), quando
o objetivo da empresa é inovação,
o recurso mais precioso é mesmo a
criatividade.
De qualquer maneira, a capa-
cidade de ser criativo e inovar
pode ser considerada, no valor da
a ç ã o d a e m p r e s a ( J o na s h &
Sommerlatte, 1999). Mais do que
superexecutivos e a capacidade
de empreender fusões e aqui-
sições, os investidores reconhe-
cem e recompensam a capa-
cidade inovadora da empresa,
pagando ágio pela capacidade
de inovar e ser criativo, o cha-
mado inovation premium . Ana-
listas que atuam no mercado de
ações de Wall Street têm um
 Conrado Schlochauer

comportamento bastante obje-

tivo no que diz respeito à avali-
ação da capacidade inovadora
da empresa. Uma pesquisa
realizada pela empresa de
consultoria Arthur D. Little
(Jonash & Sommerlatte, p. xii),
revelou que:

95% DOS ANALISTAS DIZEM QUE

PAGAM MAIS POR AÇÕES DE
EMPRESAS MAIS INOVADORAS E
CRIATIVAS;

MAIS DE 90% DISSERAM QUE A

IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO TEM
CRESCIDO SOBREMANEIRA NOS
ÚLTIMOS 10 ANOS;

MAIS DE 70% CONSIDERARAM A

CAPACIDADE DE INOVAR COMO O
PRINCIPAL INDICADOR PARA O
ESTABELECIMENTO DO VALOR DA
EMPRESA.
A PESQUISA DA
CRIATIVIDADE
Antes de 1950, a criatividade foi
muito pouco pesquisada acade-
micamente. Entre os cientistas
sociais que se preocuparam com o
tema, Becker (1999), analisou os
principais estudos realizados ao
longo do século XIX e constatou que
os cientistas discutiam, basicamen-
te, as mesmas questões de hoje.
Vale ressaltar o trabalho de Galton
(1869 apud Albert & Runco, 1999),
iniciado, principalmente, após seu
contato com Darwin e seus estudos.
Pesquisando as diferenças indivi-
duais e a eugenia, Galton desenvol-
veu, em 1879, o primeiro labora-
tório capaz de estudar as diferenças
individuais no funcionamento
sensorial. Em 1883, o cientista
concluiu que produtos criativos
advinham, principalmente, de
habilidades gerais, fundamentais
para a personalidade do gênio.
De forma geral, contudo, até o
início do século XX, pouco foi dis-
cutido, academicamente, sobre o
Galton desenvolveu, em
1879, o primeiro labora-
tório capaz de estudar as
diferenças individuais no
funcionamento sensorial.
Em 1883, o cientista
concluiu que produtos
criativos advinham
principalmente de
habilidades gerais,
fundamentais para a
personalidade do gênio.
poder de criar que possui o homem.
Na segunda metade desse século,
um grupo de psicólogos e admi-
nistradores começou a discutir
formas de se estudar e compreender
a criatividade, considerando desde
sua influência no homem até as
formas de incentivar e desenvolver
potenciais criativos no indivíduo,
nas organizações e mesmo em

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 29

 Um papo sério sobre Criatividade

nações. Guilford (1970), fez um BUSCANDO produto final, no Oriente é vista como
estudo específico acerca da DEFINIÇÕES forma de expressar uma verdade
produção científica sobre interior de maneira a auxiliar o auto-
criatividade na Psicologia. Os Muito antes de se iniciar o estudo conhecimento e o crescimento
resultados revelaram que, a científico da criatividade, os pes- espiritual (Boorstin, 1992).
partir de 1950, o número de quisadores já buscavam sua definição.
trabalhos sobre criatividade Platão considerava a atividade É fundamental, contudo, que, para
cresceu significativamente. criativa como um dom de inspiração a matéria ser tratada com o devido
divina, não sujeita à análise racional. rigor científico, existam definições
Diversos cientistas acreditaram Aristóteles, por sua vez, propunha uma
na correlação entre criatividade definição mais prática, voltada para
e i n t e l i g ê n c i a . Po r i s s o , o s o “fazer”. Durante séculos, as
estudos iniciais sobre aquela definições oscilaram entre esses dois
confundiram-se com muitos dos extremos. A própria definição de Após décadas de estudo da teoria
aspectos do estudo da inteli- de Guilford, diversos psicólogos
criatividade no Ocidente é diferente comprovaram a premissa de que,
gência. Guilford foi um dos au- da que há no Oriente. Enquanto, no efetivamente, criatividade não é o
tores que, ao assumir que ambas primeiro caso, ela é orientada ao mesmo que inteligência (Gardner,
não eram, necessariamente, cor- 1993: 20).
relacionadas, auxiliou o início
de uma abordagem científica,
especificamente, no que diz
respeito aos testes de avaliação
da capacidade criativa. Após
décadas de estudo de sua teoria,
diversos psicólogos compro -
varam a premissa de que, efe-
tivamente, criatividade não é o
mesmo que inteligência (Gar-
dner, 1993: 20).

Desde a metade do século pas-

sado estudiosos passaram a se
dedicar ao assunto, realmente,
com profundidade e determi-
nação. Um marco que denota
isso foi o lançamento, em 1942,
do livro How to think up de Alex
Osborn (1942), que passou a ser
considerado um livro-texto para
as escolas norte-americanas.
Sócio da BBDO, ele percebeu
que parte da forma como sua
equipe criava – por meio de
brainstorm – poderia ser
aplicada em outras áreas e
empresas.

30 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006

 Conrado Schlochauer

apenas em determinada área. A

Platão considerava a
atividade criativa como um
dom de inspiração divina,
não sujeita à análise
racional.
interação entre o indivíduo, o seu
domínio e sua área de atuação é
considerada a base fundante para
a compreensão e mesmo para a
definição do indivíduo criativo,
como é possível perceber nas
palavras do autor, para quem
criativa é “ a pessoa que regular-
mente resolve problemas, cria
produtos ou define novas questões
em uma área de atuação de uma
forma considerada, inicialmente,
Aristóteles, por sua vez, inédita e, finalmente, aceita em um
propunha uma definição determinado ambiente cultural ”
mais prática, voltada (Gardner, 1993: 35).
para o “fazer”.
Vale destacar alguns aspectos dessa
definição. Em primeiro lugar, o fato

precisas e específicas. Tendo em indefinidamente, propõe a análise

vista não só o enorme crescimento do indivíduo criativo em seu campo Analistas que atuam no
do interesse pelo assunto nos úl- de atuação. Isso significa dizer que mercado de ações de Wall
timos 50 anos (Amabile, 1996a), mas não se pode considerar, de maneira Street têm um comportamento
bastante objetivo no que diz
também o seu aspecto multi- bouleana, a pessoa como criativa respeito à avaliação da capa-
disciplinar (Sternberg, 1999), hoje já ou não: na verdade, ela é criativa cidade inovadora da empresa.
encontramos definições que en-
focam, cada uma, aspectos especí-
ficos da atividade criativa. Assim,
ainda não se estabeleceu uma
definição que seja aceita por todas
as áreas de pesquisa, até porque se
considera que se trata de uma área
muito recente. Amabile afirma
(1996a:19): “Apesar de não ser ver-
dadeiro falarmos que sabemos pouco
sobre a criatividade (...) ainda é
correto afirmarmos que nós não
sabemos o suficiente para especificar
uma definição precisa e universal-
mente aplicável do termo”.

Gardner (1993), partindo do prin-

cípio de que a criatividade ocorre
em uma dada área de atuação
específica, e não em todas elas

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 31

 Um papo sério sobre Criatividade
de o indivíduo, para ser considerado
criativo, ter de exercer regularmente
essa capacidade. Em segundo lugar,
como a criatividade é exercida em
uma área de atuação específica e
não em todas elas, desmistifica-se
que a criatividade seja o mesmo que
genialidade e que haja uma
capacidade mental utópica que
dominaria todas as habilidades nas
mais diversas áreas, seja ela
artística, de negócios ou de racio-
cínio matemático. Finalmente,
destaca-se a necessidade de a idéia
criativa ser julgada e aceita dentro
de determinado ambiente cultural.
32 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
Para o autor, portanto, a pergunta
que deve ser feita não é apenas: o
que é a criatividade?, mas sim onde
está a criatividade?, buscando-se
encontrar o comportamento criativo
não apenas na habilidade do in-
divíduo, como também na sua in-
Uma das grandes
pesquisadoras da
atualidade é a professora
da Harvard Business School,
Teresa M. Amabile, Ph.D.
Suas pesquisas analisam
diversas variáveis que
impactam o comportamento
criativo eficiente em
centenas de profissionais
em empresas.
D E 2006
teração com pessoas e grupos, que
sejam aceitos e indicados pela
sociedade/cultura em determinado
momento/local como aptos a
decidir o que é criativo ou não (os
“julgadores”), e com a cultura da
própria área de atuação.
Pode-se dizer que, no ambiente
empresarial, os verdadeiros “julga-
dores” seriam os clientes, que respon-
derão a determinada atitude criativa
tomada pelos executivos de uma
empresa comprando ou não deter-
minado produto. Essa visão, contudo,
pode ser considerada míope dentro
da atual complexidade das empresas
e dos mercados.
UMA
FOTOGRAFIA DAS
DESCOBERTAS
ATUAIS: AS
PREMISSAS DE
AMABILE
Atualmente, diversos pesquisadores
têm procurado identificar as carac-
terísticas dos ambientes e os com-
portamentos que incentivem a
utilização plena do potencial cria-
tivo de cada um.
Uma das grandes pesquisadoras da
atualidade é a professora da Har-
vard Business School, Teresa M.
Amabile, Ph.D. Suas pesquisas
analisam diversas variáveis que im-
pactam o comportamento criativo
eficiente em centenas de profis-
sionais em empresas. A autora,
baseada em observações que de-
nomina de informais, considera
uma série de premissas e crenças
que guiam suas pesquisas.
 Conrado Schlochauer

Na verdade, essas informações
apresentam, de uma maneira bas-
tante precisa, fatos e conceitos que
podem ser considerados um resumo
das descobertas mais recentes sobre
o assunto. São eles:
existe um continuum, que
1) vai desde os níveis mais bai-
xos até os feitos historica-
mente significantes nas ciências,
literatura ou artes. Isso implica dizer
que qualquer ser humano com
habilidades cognitivas normais
pode ser criativo em determinado
nível em um assunto específico;
dentro dos feitos de qualquer
em todas as áreas de atuação;
o fenômeno da “incubação”
8) – no qual o indivíduo tem
uma idéia em um repente,
durante um momento de descanso
e após um período de intenso
trabalho – é descrito por um grande
número de indivíduos excepcio-
nalmente criativos;
a diversão intelectual e a
9) inexistência de limites ex-
ternos são importantes com-
ponentes para altos níveis de
criatividade;
há indivíduos que produzem
sos, mesmo sendo a inexistência
desses limites um componente que
gere altos níveis de criatividade.
EM BUSCA DA
CRIATIVIDADE
NA EMPRESA
Com todas essas informações apre-
sentadas, pretendi esclarecer que
a criatividade é uma arma funda-
mental para as empresas e que
deve e pode ser utilizada em todas
as áreas. O seu uso generalizado
permite a descoberta de oportuni-
dades no mercado, aumento de
produtividade e, principalmente,

2) pessoa, há níveis de criativi-

dade diversos; 10) trabalhos criativos sob limi-
tes externos claros e inten-
impulsiona a empresa rumo à
inovação efetiva.

para níveis extremamente

3) altos de criatividade, deve

haver um “casamento” entre
indivíduo e assunto ou área de
atuação;
Teresa M. Amabile, baseada em
observações que denomina de informais,
a idade do nível mais alto considera uma série de premissas e

4) de criatividade varia de a-
cordo com as áreas de
atuação;
crenças que guiam suas pesquisas.

apesar de o potencial cria-

5) tivo ser diferente entre os

indivíduos, parece ser pos-
sível aumentar a criatividade;

talento, educação e habili-

6) dades cognitivas parecem

não ser, isoladamente, sufi-
cientes para altos níveis de
criatividade;

por maior que seja o poten-

7) cial de um indivíduo, nin-

guém é criativo o tempo todo

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 33

 Um papo sério sobre Criatividade
E se ainda há dúvidas sobre a capa-
cidade de se encontrarem indiví-
duos criativos em número sufi-
ciente para ocuparem todos os
postos dentro da empresa, Pinker
(1998: 381), psiquiatra e estudioso
do funcionamento da mente,
minimiza esse problema:
“Todos somos criativos. Cada vez
que enfiamos um objeto
conveniente sob a perna de uma
mesa que balança, ou que pensamos
em um jeito novo de subornar uma criança
para que ela vista o pijama, usamos nossas
faculdades para criar um resultado singular.
Mas os gênios criativos distinguem-se não só
por suas obras extraordinárias, mas também
por seu modo extraordinário de trabalhar.”
Dessa maneira, o ensino e o desenvolvimento
do potencial criativo de funcionários das em-
presas devem continuar a ser incentivados
por meio da desmistificação do tema, do
reconhecimento de que a inovação é o
resultado de uma atitude criativa e,
principalmente, ao se trazer o assunto de
maneira consistente, séria e intensa nos
programas de treinamento e desenvolvimento
corporativos. ESPM
CONRADO SCHLOCHAUER
Graduado pela FGV/SP, mestre pela PUC/
SP com o tema “Criatividade e seu
impacto em instituições bancárias”,
Pinker (1998: 381),
professor de criatividade e sócio do
psiquiatra e estudioso
Laboratório de Negócios SSJ.
do funcionamento da
mente, minimiza o
problema de se
encontrar indivíduos
NOTAS
criativos em número
suficiente, apostando 1
na idéia, de que todos The Business Time Online Edition – Knowledge Economy.
somos criativos.
34 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006
BIBLIOGRAFIA
ALBER
ALBERTT , Robert S. & RUNCO
RUNCO, Mark A. A
History of research on Creativity in
STERNBERG, Robert J. Handbook of
Creativity. Nova Iorque, ed. Cambridge
University Press, 1999, p. 16-34.
AMABILE, Teresa M. Creativity and
AMABILE
Innovation in Organizations. Boston, Harvard
Business School Publishing, 1996b.
AMABILE, Teresa M. Creativity in context.
AMABILE
Boston, ed. Westview Press, 1996a.
AMABILE
AMABILE, Teresa M. How to kill creativity.
Harvard Business Review Boston, p.77,
set/out. 1998.
BECKER
BECKER, F. Nineteenth century foundations
or creativity research. Creativity Research
Journal . 9. 1995. p. 219-229.
BOORSTIN, Daniel J. Os Criadores: uma
BOORSTIN
história da criatividade humana. Rio de
Janeiro, ed. Civilização Brasileira, 1992.
GARDNER, Howard. Creating minds. Nova
GARDNER
Iorque, ed. BasicBooks, 1993.
GUILFORD
GUILFORD, J. P. Creativity in Retrospect.
Journal of Creative Behavior. 4 (3),
Massachussets, 1970.
JONASH
JONASH, Ronald S. & SOMMERLA TTE
SOMMERLATTE
TTE,
Tom. The Innovation Premium.
Massachusetts, ed. Perseus Books, 1999.
OSBORN, Alex. How to think up . Nova
OSBORN
Iorque, McGraw Hill, 1942.
PINKER, Steven. Como a mente funciona.
PINKER
São Paulo, ed. Companhia das Letras,
1998.
RA
RAYY , Michael, MYERS, Rochelle.
Criatividade nos negócios. Rio de Janeiro,
ed. Record, 1996.
STERNBERG
STERNBERG, Robert J. & LUBART, Todd I.
The concept of Creativity: Prospects &
Paradigms, in STERNBERG, Robert J.
Handbook of Creativity. Nova Iorque, ed.
Cambridge University Press, 1999, p. 3-15.
WHITE, Shira P. New Ideas about New
WHITE
Ideas. Cambridge, Perseus Publishing,
2002.
 Inovação, crescimento e sustentabilidade

INOVAÇÃO,
CRESCIMENTO E

SUSTENTABIL
Se houvesse um “Top of Mind” para RADAR DE INOVAÇÃO
produtos inovadores, o Post-It en-
cabeçaria a lista até um tempo atrás.
Uma análise futura sobre esta primeira
década do século talvez aponte para
O quê
um novo ícone de inovação, também
(oferta) PLATAFORMA
colado à cabeça das pessoas: o iPod. MARCA

Não importa o ângulo analisado, o

modelo ou teoria de inovação em-
pregados, todos explicam de alguma REDE SOLUÇÃO
maneira o sucesso do Ipod como
produto inovador. O êxito comercial
do produto fala por si só: são mais de
40 milhões de unidades vendidas e Onde Quem
um aumento de receita de 65% para (processo) (cliente)
a Apple apenas em 2006.

Um modelo de análise abrangente, CADEIA DE EXPERIÊNCIA

como o radar de inovação de Sawh- SUPRIMENTOS DO CLIENTE
ney e Wolcott propõe que as empresas
mais bem-sucedidas em termos de
inovação não são aquelas que se CAPTURA
destacam por criar produtos inéditos, ORGANIZAÇÃO
Como DE VALOR
mas sim por inovar simultaneamente (processo)
em diversas dimensões (figura 1). Figura 1

36 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


IDADE
A marca Apple, por si só, já possui
um forte elo com inovação; o iPod
não é apenas um produto inovador,
mas está apoiado numa plataforma
que permite o lançamento de novos
produtos agregados; atende a
necessidade do cliente oferecendo
uma solução completa que inclui
não só o aparelho, como também a
loja de música online; já a loja, por
sua vez, é tanto um exemplo de
aproveitamento das capacidades de
rede, como uma forma diferente de
captura de valor.
No entanto, o sucesso que pode ser
explicado, tanto pelo radar como
por outros modelos de inovação,
possui um ponto fraco. Tão fraco,
de fato, que leva o produto a se
quebrar em dois ou três anos. Num
artigo do New York Times repro-
duzido no caderno Link do Estadão
em 20 de fevereiro de 2006, o jor-
nalista Joe Nocera relata a sua ex-
periência como consumidor da
Sandro Marques e Marcelo Torres
Apple. Deslum-
brado com o iPod,
gastou mais de
US$ 10.000 em
equipamentos
da Apple. E conti-
nuou deslumbrado,
até que seu iPod que-
brou, e ele descobriu
que o aparelho de U$
300 podia ser conser-
tado – pelo custo de
US$ 250, mais impostos.
Nocera descobriu, então,
milhares de mensagens
em fóruns online, postadas
por consumidores descon-
tentes tanto com a fra-
gilidade do produto como
com as políticas de manu-
tenção da Apple, que pode-
ria induzir à compra de novos
iPods. ) Não importa o ângulo analisado, o
modelo ou teoria de inovação em-
pregados, todos explicam de alguma
Não é a obsolescência do maneira o sucesso do iPod como
produto nem o tratamento dis- ¯ produto inovador.
M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 37
 Inovação, crescimento e sustentabilidade
pensado aos consumidores que
interessa aqui. A questão a ser dis-
cutida é: onde são descartados os
milhares de Ipods quebrados? Se
20% dos 40 milhões de Ipods ven-
didos não foram consertados, há
pelo menos 8 milhões de aparelhos
e suas respectivas baterias, sim-
plesmente, descartados no meio-
ambiente. Aliás, o design do pro-
duto impede que a bateria seja tro-
cada de forma simples, mesmo se
o aparelho não estiver quebrado.
A Apple e o iPod não são o único
exemplo desta questão. A tendên-
cia chamada de computação perva-
siva – produtos eletrônicos de com-
putadores a geladeiras que possuam
pelo menos um chip – promete o
surgimento de trilhões de dispo-
sitivos inteligentes. Um microchip
de memória RAM de 32 MB precisa
de 1,7 kg de materiais para ser ma-
38 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
nufaturado – um total de 630 vezes
da massa do produto final. Além
desta necessidade intensiva de re-
cursos para sua produção, aparelhos
eletrônicos possuem uma vida no-
toriamente curta. Ou seja, cada
grama de material que entra na pro-
dução e consumo de um com-
putador termina rapidamente como
uma emissão ou um lixo sólido.
Além disso, graças a ciclos de ino-
vação, cada vez mais curtos, mui-
tos dispositivos são descartados
após poucos meses ou anos.
)Graças a ciclos de
inovação cada vez
Ciclos mais rápidos de inovação que
levem a um maior crescimento são a
mais curtos, muitos
principal justificativa para estratégias
dispositivos são
descartados após baseadas em inovação, se levarmos
poucos meses ou em conta a literatura existente sobre
anos. o assunto. De Porter a Mintzberg, pas-
sando por Hax e Treacy e Wieserma,
existe um pensamento unânime em
afirmar que:
Y estratégia serve para a empresa
competir por maiores resultados;
Y na competição as empresas
precisam de uma diferenciação;
Y estabelecer e manter uma
diferenciação são requisitos para a
empresa gerar riqueza
Y e garantir a perpetuidade dos
seus negócios.
Quando Mintzberg elabora um
comparativo entre diferentes mo-
delos de estratégia, destaca que em
todos eles a estratégia serve para
)Um microchip de memória
RAM de 32 MB precisa de
“dar o rumo, concentrar esforços,
definir a organização e ser a fonte
1,7 kg de materiais para de coerência interna”, com o obje-
ser manufaturado – um
total de 630 vezes da tivo de criar uma posição diferen-
massa do produto final. ciada de valor para a empresa em
um ambiente de forte competição,
D E 2006
 Sandro Marques e Marcelo Torres

Tucker afirma que, entre duas em-

presas com patamares semelhantes
de receita e crescimento, aquela
que investir sistematicamente em
inovação tenderá a ultrapassar o
crescimento da outra. Segundo ele,
cada crescimento percentual de
10% no portfólio de novos produtos
equivalem a 2,5% no crescimento
da receita de uma empresa. O
modelo prático que Tucker propõe
para inovação engloba cinco passos
– em que o mais importante é defi-
nir as metas de crescimento. De
acordo com ele, para ser conside-
rada uma inovação estratégica,
uma iniciativa que transforme o
negócio de uma empresa deve, em
primeiro lugar, entregar um lucro
consistente.

Gary Hamel, outro especialista em

inovação, também abre seu artigo
numa edição recente da Harvard
Business Review afirmando: “Cres-
cimento – crescimento real – de-
pende de inovação… Estude uma

)Aindicador-chave
proporção de novos serviços e produtos é um
de sucesso corporativo tanto
empresa que entregou crescimento
consistente de receita por uma
em termos de melhora das receitas como em
década ou mais, e provavelmente
termos de retorno para o acionista.
você encontrará evidência de ino-
vação de primeira linha. Simpli-
ficando, inovação é o combustível
atrair mais clientes, gerar mais inovação é igual a crescimento”. para o crescimento.”
vendas, distanciar-se dos concor-
rentes, ser mais atrativo para os in- Em Driving growth through in- Maior receita, maior lucro e cres-
vestidores e manter esta vantagem novation, obra em que o título fala cimento acelerado são, de fato, as
competitiva por longos períodos. por si, Tucker justifica inovação ambições que movem uma orga-
como o meio para a busca de recei- nização. A pergunta é: crescimento
Os modelos de inovação também ta de primeira linha e cita um estu- a que custo? Os modelos de estratégia
se justificam unicamente pelo cres- do da PriceWaterhouse&Coopers: e inovação são omissos neste ponto.
cimento. Um estudo recente da Ac- “a proporção de novos serviços e Provavelmente, porque se enquadram
centure abre com o seguinte pa- produtos é um indicador-chave de numa perspectiva geral vigente do
rágrafo: “Apple Computer, Google, sucesso corporativo tanto em sistema econômico, em que o capital
Samsung, Virgin Group, Nokia, termos de melhora das receitas se define como a riqueza acumulada
Procter&Gamble. Para estes líderes, como em termos de retorno para o na forma de investimentos, fábricas,
a equação vencedora é inatacável: acionista”. equipamentos e conhecimento.¯

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 39

 Inovação, crescimento e sustentabilidade
Dentro desta perspectiva, uma em-
presa que produz máquinas não po-
de se preocupar com os veículos ou
estradas que transportarão suas má-
quinas; isso é ou deveria ser
responsabilidade de alguém. Outra
que produza calçados não vai se de-
dicar a encontrar soluções para os
sapatos que as pessoas deixam de
usar; isso passa a ser responsabilidade
de outro agente. As externalidades
são tratadas como questões para
outros resolverem, afinal a empresa
precisa estar focada naquilo que é a
sua competência central.
40 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
As últimas décadas, no entanto, vi-
ram a emergência de uma nova
visão sobre valor, não limitada a
investimentos, fábricas, equi-
pamentos e conhecimento. Haw-
ken defende que uma economia
requer quatro tipos de capital:
Y capital humano
Y capital financeiro
Y capital manufaturado
Y capital natural, constituído de
recursos, sistemas vivos e os
serviços do ecossistema.
)Uma lata de Coca-Cola, por exemplo,
desperdiça 88% do alumínio neces-
D E 2006
A visão convencional de criação de
valor foi acompanhada de um corpo
de teorias econômicas baseadas na
falácia de que o capital natural e o
capital humano têm pouco valor em
relação ao produto final. Estas teorias
baseiam-se na idéia de que a
economia é neutra para o meio-
ambiente e que os avanços da
tecnologia darão conta de
equacionar a escassez de matérias-
primas. Como premissa, a idéia de
que os sistemas vivos são gratuitos,
infinitos e em perpétua renovação.
A degradação dos sistemas naturais e
as condições socioeconomicas da
população mundial, mostram, no
entanto, que a situação não é bem
essa. Dados sobre desmatamento na
Amazônia, desaparecimento de es-
pécies e poluição em níveis alar-
mantes são encontrados, diariamente,
tanto em publicações especializadas
como em jornais e revistas de massa.
Não há um estudo científico sério
sequer que negue a degradação
irreversível que os sistemas naturais
estão sofrendo em função da ati-
vidade econômica.
sário para sua produção, se com-
putadas as perdas de produção e as
latas não recicladas.
A empresa reduziu pela metade o
consumo necessário de água para a
produção de um litro do refrigerante
nos últimos dez anos. Mesmo assim
ainda são necessários 2,34 l de água
para produzir apenas um litro de Co-
ca-Cola. Já mencionamos anterior-
mente que um chip de computador
precisa de 1,7 kg de resíduos sólidos
para a sua produção.
 Sandro Marques e Marcelo Torres

Esses números, que são, normal-
mente, invisíveis, no ato despren-
dido de matar a sede com um refri-
gerante ou apertar o botão SEND
do celular, podem ser traduzidos
pelo conceito de pegada eco-
lógica: “superfície total de terra
necessária para sustentar uma
determinada atividade ou um pro-
duto.” Significa dizer que, se o
mundo inteiro adotar o mesmo
padrão de vida americano ou
canadense, serão necessários 4,1
outros planetas Terra para sustentar
este nível de consumo. Esta rea-
lidade é ilustrada pela metáfora de
funil proposta por Robert:
Como garantir, a partir destas con-
dições, o crescimento proposto pe-
los modelos de estratégia e ino-

TNS RESOURCE FUNNEL

DECLIN
ING LIF
E SUST
AINI NG RES
OU RCES
SUSTAINABLE SUPPLY
The margin
for action SUSTAINABILITY
narrows
URCES SUSTAINABLE DEMAND
AND FOR RESO
TAL DEM
EASING SOCIE
INCR

The present The future

vação? De acordo com Robert, nu-

ma sociedade sustentável, a na-
tureza não deve estar sujeita ao
crescimento sistemático de:

1) concentração de substâncias
extraídas da crosta terrestre;

2) concentração de substâncias
produzidas pela sociedade;

3) degradação por meios físicos;

4) pessoas não devem estar

sujeitas a condições que,
sistematicamente, minem sua
capacidade de atender às suas
necessidades.

É importante ressaltar que tanto

Hawken como Robert destacam a ¯

)Se o mundo inteiro adotar o mesmo padrão de

vida americano ou canadense, serão necessários
4,1 outros planetas Terra para sustentar esse nível
de consumo.

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 41

 Inovação, crescimento e sustentabilidade

importância de pessoas, para evitar

a interpretação simplista de que
estamos lidando apenas com ques-
tões ambientais. O pano de fundo
maior é uma visão sistêmica do
planeta, em que tudo liga tudo.

E se estamos falando de visão sis-

têmica, voltemos a considerar a
questão de lucro e crescimento. Lu-
cro e crescimento fazem parte da
ambição de uma organização. O
que está em questão é o custo deste
lucro e a busca de um modelo que
considere não só o lucro, mas tam-
bém as pessoas e o planeta.

Essa visão é a base para um novo tipo

de inovação: a inovação baseada em
sustentabilidade, que visa ao lucro,
mas fundamentalmente se preocupa
com o desenvolvimento sustentável.
Parece difícil inserir estas variáveis na
estratégia de crescimento? A
criatividade, combustível essencial da
inovação, costuma florescer tanto
mais quanto maiores forem as
restrições em uma dada situação.
Exemplos de empresas, produtos e
)Asucedida
Apple foi extremamente bem-
na criação de um produto
que, a rigor, elimina a necessidade
de produção intensiva de CDs, já
que distribui as canções online.
)No Brasil, dois dos melhores exemplos, em
indústrias diferentes, são a Natura e o Banco Real.
serviços aderentes a essa nova visão
surgem em todo mundo.
Um dos exemplos mais emblemáticos
é a Interface, fabricante de carpetes
norte-americana. Determinada a
reduzir sua pegada ecológica e a
tornar-se totalmente sustentável até
2020, a empresa reinventou todo o
seu modelo de negócio e isso só foi
possível com um grande investimento
em inovação. Seu carpete, hoje,
possui peso de face reduzido, menor
altura da face felpuda e densidade
mais alta. É bonito, mais durável e
gasta metade da energia necessária
para a fabricação do modelo anterior.
Além disso, esse novo carpete não
precisa ser trocado completamente
quando danificado. Por ser dividido
em quadrados, pode ser reposto
apenas em trechos específicos. De
onde vem o lucro da empresa? Em
vez de concentrar-se em produtos
dedica-se a serviços de manutenção
e conservação de piso.
No Brasil, dois dos melhores exem-
plos, em indústrias diferentes, são
a Natura e o Banco Real. A Natura
considera as variáveis sociais e
ambientais em todo o seu modelo de
negócios: as matérias-primas são
obtidas respeitando-se o equilíbrio da
biodiversidade e fomentando o
desenvolvimento das comunidades
rurais. Além disso, promove o
empreendedorismo no seu modelo de

42 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


vendas. Em 2005, a empresa cresceu
29%, enquanto o crescimento médio
do setor foi de 16%.
O Banco Real acaba de ser premiado
pela International Chamber of Com-
merce em parceria com as Nações
Unidas por apoiar os Objetivos de
Desenvolvimento do Milênio, ao
promover a integração de susten-
tabilidade nos seus negócios. Entre as
novas práticas adotadas pelo banco,
estão o uso em larga escala de papel
reciclado, o incentivo ao voluntariado
e toda uma linha de financiamentos
socioambientais, bem como uma polí-
tica de risco socioambiental, que
incluem critérios socioambientais na
concessão de crédito. O Banco Real
ainda foi pioneiro no Brasil no
desenvolvimento de um modelo de
negócios voltado para a base da
pirâmide, tornando-se o primeiro
banco privado a criar um programa
de microcrédito antes mesmo que
esta atividade fosse incentivada pelo
governo federal.
O segredo dessas empresas está em
não tratar a questão do desen-
volvimento sustentável como mais
um ponto de uma lista de tarefas
para mitigar riscos e evitar sanções.
Ambas buscaram integrar os prin-
cípios de sustentabilidade em seu
negócio do dia-a-dia, transfor-
mando limitações em oportuni-
dades. Um gerente de relacio-
namento do Banco Real, por exem-
plo, ao entrevistar um cliente, vai
além das perguntas tradicionais so-
bre a saúde financeira da empresa.
Procura entender como a empresa
se relaciona com funcionários,
fornecedores, clientes e comuni-
dade. Verifica como é a utilização
dos recursos naturais, inclusive
energia, e como trata seus resíduos.
O gerente usa, então, estas infor-
mações para desenvolver soluções
que melhorem os resultados e a
competitividade do seu cliente.
A Apple foi extremamente bem-su-
cedida na criação de um produto
que, a rigor, elimina a necessidade
de produção intensiva de CDs, já que
distribui as canções online , eli-
minando a necessidade de suporte
físico. Do ponto de vista de desen-
volvimento sustentável, seu produto
seria perfeito, não fosse a fragilidade
e a impossibilidade de conserto. Ou
seja, ela eliminou uma externalidade
do meio ambiente, mas acabou
criando outra.
O problema só pode ser contornado
com uma nova visão, que já integre
princípios de desenvolvimento sus-
tentável no design de um produto.
É muito mais fácil desmontar um
produto para a refabricação ou reu-
tilizar suas peças se ele já tiver sido
projetado com esse fim em mente.
Esta nova visão depende de mo-
delos mais conscientes para estra-
tégia e inovação. Modelos que pro-
ponham, em vez de maior receita,
melhor receita. E em vez de cres-
cimento acelerado, desenvolvi-
mento sustentável. ESPM
 SANDRO MARQUES
Mestre em Lingüística Aplicada pela USP
Professor da ESPM.
 MARCELO TORRES
Graduado em Administração de Empresas
MBA em Gestão Estratégica pela Fundação
Dom Cabral.
M A I O
Sandro Marques e Marcelo Torres
 BIBLIOGRAFIA
HAMEL
HAMEL, Gary; GETZ
GETZ, Gary. Funding growth
in an age of austerity. Harvard Business
Review Onpoint. 2006.
HAWKEN
HAWKEN, Paul; LOVINS, Amory; LOVINS, L.
Hunter. Capitalismo natural: criando a
próxima revolução industrial. São Paulo,
Editora Cultrix, 1999.
HAX
HAX, Arnoldo e WILDE II, Dean L. Modelo
Delta. HSM Management, São Paulo, v.4,
n.19, p.88-96, mar./abr./2000.
MINTZBERG
MINTZBERG, Henry, LAMPBEL
LAMPBEL, Joseph e
AHLSTRAND, Bruce. Todas as partes do
AHLSTRAND
elefante: conheça e combine as dez
principais linhas de pensamento estratégico
para ter sucesso. HSM Management, São
Paulo, v.2, n.12, p.100-108, jan./fev. 1999.
PORTER
PORTER, Michael, Como as Forças
Competitivas Moldam a Estratégia, in:
Estratégia, a Busca da Vantagem
Competitiva / Cynthia A. Montgomery,
Michael E. Porter (Rio de Janeiro, Campus,
1998).
PORTER
PORTER, Michael.Como as forças
competitivas moldam a estratégia. In: -
Competição: on Competition: estratégias
competitivas essenciais. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
ROBÈR
ROBÈRTT , Karl-Henrik. The natural step: a
história deç uma revolução silenciosa. São
Paulo, Editora Cultrix, 2002.
SAWHNEY
SAWHNEY
WHNEY, Mohanbir.; WOLCOTT, Robert C.;
ARRONIZ, Inigo. The 12 different ways for
companies to innovate. MIT Sloan
Management Review. Vol 47, No. 3, pp. 75-
81, 2006.
THACKARA
THACKARA, J. In the bubble: designing in a
complex world. Cambridge, The MIT Press,
2006.
TUCKER
TUCKER, Robert. Driving growth through
innovation: how leading firms are
transforming their future. San Francisco, BK
Publishers, 2002.
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 43
 Entrevista

O BRASIL NÃO
DEU CERTO ENTREVISTA

O S
Z IR E
SILVA
N
osso entrevistado dessa edição está entre 1991 e 1995, quando conduziu
há muitos anos em evidência, pelas o processo de privatização da
grandes contribuições que deu ao empresa. Foi presidente da Pe-
nosso país. Formado como oficial trobras, ministro de Estado da Infra-
aviador e piloto militar, em 1952, Estrutura e – mais recentemente –
serviu na Amazônia, voando no Cor- presidente da Varig. É atualmente
reio da Fronteira e, mais tarde, no diretor-presidente da OSEC-UNISA
Correio Aéreo Nacional. e presidente da Pele Nova Biotec-
nologia e Participação Ltda. Tem
Foi Professor do ITA na cadeira de tido participação destacada em
Ensaios em Vôo e – em especial – todos os movimentos de inovação
liderou o grupo que criou a Embraer da sociedade brasileira e pela in-
– Empresa Brasileira de Aeronáutica clusão do Brasil entre as grandes
SA, que dirigiu desde sua fundação potências do mundo.
em 1970 até 1986 e, posteriormente, JRWP

44 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006

 Ozires Silva

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 45

 Entrevista
HIRAN – Dr. Ozires, o Sr. é um ho-
mem que dispensa apresentações,
mas quero lhe dizer que é uma das
pessoas mais jovens que conheço
porque está sempre voltado para
novas idéias, construir e reconstruir
algo novo. É uma oportunidade ím-
par ouvi-lo aqui na ESPM, sobre o
tema criatividade e inovação.
JR – Aproveitando a dica do
Hiran, o Sr. vê alguma relação
entre a idade das pessoas e
sua capacidade de inovar?
OZIRES – Boa pergunta.
Creio que o progresso
tecnológico das comuni-
46 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
cações ainda não foi completa-
mente absorvido pela sociedade em
geral, em especial nos países sub-
desenvolvidos. Como reflexo desse
processo, o consumidor caminha ra-
pidamente para a posição de con-
sumidor mundial. O nosso concor-
rente hoje não está mais ali na es-
quina; ele pode estar na esquina de
Beijing, em Washington, Nova Ior-
que, enfim, em todos os lados. Ho-
je, atravesso a rua da minha casa,
e compro algum produto desses
países. Gostaria de que
os seus cidadãos
D E 2006
atravessassem a rua e comprassem
um produto brasileiro, mas isso,
infelizmente, não acontece.
Quantas vezes, vamos comprar um
item qualquer e o vendedor nos
pergunta: “O Sr. já viu o último
lançamento?” Isso é da maior im-
“NOSSO CONCORRENTE HOJE
PODE ESTAR NA ESQUINA DE
BEIJING, OU EM WASHINGTON.”
 Ozires Silva

portância no processo produtivo

mundial, numa competição global,
que ninguém vai deter. O consu-
midor, hoje, é mundial e quer novi-
dades. Quem estiver no mercado
sem capacidade de tentar antecipar
as necessidades do consumidor de
modo a preenchê-las, está fadado
a desaparecer do mercado. Para
isso, nada tem a ver a idade: uma
companhia como a General Eletric,
está completando 127 anos, absolu-
tamente moderna.

JR – E outra “general” – a General Mo-

tors – perdendo o bonde da história.

OZIRES – Porque não acompa-

nhou as tendências do pensamento
futuro. Para mim foi uma surpresa,
pois não sei como uma montadora
japonesa pode projetar – com todas
as dificuldades que enfrentam –
carros melhores do que os nossos.
JR – O Sr. é uma pessoa que pensou
muitas dessas coisas antes de outras
pessoas – é um precursor. O que fez
com que o Sr. tivesse esse tipo de
visão precoce, no Brasil?
OZIRES – Nasci em Bauru, no in-
terior do estado de SP, e me lembro
de duas ou três pessoas, desde que
comecei a me entender como
gente, que eram visionários – cria-
ram para mim as condições para
que essas visões pudessem se trans-
formar em realidade. Mais tarde,
quando me tornei engenheiro da
Aeronáutica, percebi, claramente,
que tinha de pensar pelo menos 10
anos à frente, porque era o tempo
requerido para conceber, projetar,
desenvolver e fabricar aviões. Era
preciso imaginar como o passageiro
iria querer voar 10 anos na frente.
“ERA PRECISO IMAGINAR COMO O
PASSAGEIRO IRIA QUERER VOAR 10 ANOS NA FRENTE.”
Se nós, aqui, decidíssemos fabricar
um avião, teríamos de pensar no
mundo de 2016. Sempre estimulei
meu pessoal – usando os parâmetros
disponíveis no momento – a exce-
der as possíveis tendências. Isso a-
conteceu muitas vezes, mas, em
1991, quando a Embraer estava
numa crise profunda, decidi lutar
pela privatização da companhia,
mas sabia que não podia entregar
a companhia ao setor privado sem
um produto que pudesse cruzar o
ano 2000 com sucesso. E, em 1991,
criamos um avião que elevou a
Embraer. No ano 2000, a Embraer
teve sucesso exatamente com
aquele avião a jato de 50 lugares,
o RJ 145, conhecido no Brasil como
Jetclass. E digo, com orgulho, que
o milésimo exemplar deve ser
entregue ao mercado este ano. Em
transporte aéreo comercial, ele só
perde para o 737 da Boeing. É o
segundo avião mais vendido do
mundo. O avião pequeno é que
responde ao desejo do consumidor
de voar para seu destino, na calma
que quiser, pois avião grande não
voa para qualquer destino. Esse
pensamento estratégico criou uma
cultura na Embraer.
HIRAN – Hoje muito se fala da
importância do desenvolvimento
sustentável tanto do ponto de vista
ambiental quanto do ponto de vista
econômico e social. Que rumo
deveria tomar o Brasil, num con-
texto como esse? ¯

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 47

 Entrevista
“DIGO QUE O BRASIL NÃO DEU CERTO, PORQUE NÃO ESTÁ
RESPONDENDO ÀS EXPECTATIVAS DOS BRASILEIROS.”
OZIRES – Uma resposta à sua
pergunta daria um simpósio. Do
ponto de vista macro, o seu diag-
nóstico está correto, ao dizer que o
mundo tem de encontrar um novo
caminho. Não é possível continuar-
mos a viver, com a humanidade
crescendo como está; a natureza
vai criar problemas sérios porque
48 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
ela tem, como fundamento, a bio-
diversidade; se o bicho-homem
começa a proliferar demasia-
damente, ela irá tomar as pro-
vidências. Mas, para não alongar
a resposta, vou focar no Brasil. O
Brasil, hoje, tem grandes vantagens
comparativas e competitivas para
mudar as condições de vida do país
D E 2006
e seu posicionamento no contexto
das nações. Precisa, apenas, criar
um projeto de nação – o que não
temos, há muito tempo. Vejo espe-
cialistas falando sobre energia, sem
dúvida o tópico mais importante
para o futuro da humanidade. Eu
não acredito que o petróleo vá aca-
bar; pelo contrário, acho que ainda
há, no mundo inteiro, grandes reser-
vas. Haverá custo para trazer esse
petróleo para o uso. O petróleo é
uma matéria-prima fantástica e os
jovens, no futuro, não vão nos per-
doar por queimá-lo, como fazemos.
Mas os países terão de se juntar; os
esquemas econômicos podem sofrer
grandes variações; imagino até ter
uma moeda comum mundial. Essas
coisas têm possibilidade de aconte-
cer, mas tudo tem de ser planejado,
para que possamos encontrar con-
dições de vida que nos permitam a
não dilapidação do planeta, e que
possamos levar a humanidade para
o ano 3000, 4000.
JR – Ouvi o Sr. dizer, numa palestra
recente, que “o Brasil não deu cer-
to”. O Sr. acha mesmo isso?
OZIRES – Acho. Se olharmos as
condições físicas, demográficas,
etc., do Brasil, estou absolutamente
convencido de que vivemos num
país fundamentalmente viável, do
ponto de vista de desenvolvimento,
de oferecer melhor qualidade de
vida para cada habitante. Ele é to-
talmente viável dentro desse en-
foque. De forma mais ou menos –
digamos – ingênua, sabemos que
um país é desenvolvido e outro
não. Por exemplo, no transporte aé-
reo, a população dos Estados
Unidos voa três vezes mais do que
no Brasil...
 Ozires Silva

JR – Alguém disse que não há paí- tem coisas de deixar-nos de cabelo próximos 20 anos, a América Latina
ses desenvolvidos e atrasados; há em pé. Ele relata que, na área de não deve tomar o nosso tempo”.
países que planejam e os que não defesa dos EUA, eles dizem pura e
planejam. simplesmente: “Se tudo continuar JR – E como podemos fazer um pla-
como está, em 2020 o mundo será no nacional em cima desse tipo de
OZIRES – Concordo. Estive com Ja- mais asiático do que americano”. E realidade?
mes Hunter recentemente, quando “a síndrome de que o mundo está
fomos co-palestrantes num evento empobrecendo é mentira; quem está OZIRES – Recentemente, partici-
no Paraná, e ele disse algo que me empobrecendo é a América Latina, pei de um seminário da HSM e,
fez refletir: “a diferença signifi- que está sendo africanizada pelas quando conversava com o Michael
cativa de um país desenvolvido forças das lideranças que temos Porter, ele me perguntou: “Vocês
para um que não é, é que no país aqui. Em conseqüência disso, nos não têm um projeto de nação?” ¯
desenvolvido a legislação é fle-
xível e de cumprimento rígido; no
país em desenvolvimento, a
legislação é rígida, com cum- “O BRASIL APARECE NO MERCADO INTERNACIONAL
primento flexível”. Então, temos COMO UMA NOTORIEDADE E NÃO UMA MARCA.”
diferenças que podem ser modi-
ficadas. No caso da Embraer, cu-
nhei uma cultura de trabalho, den-
tro da companhia, que a está le-
vando ao sucesso – o que mostra
que, se uma cultura dessa natureza
for colocada em termos de país,
poderemos ter uma grande modifi-
cação. Eu digo que o Brasil não deu
certo porque ele não está respon-
dendo, hoje, às expectativas dos
brasileiros. Dando um exemplo dra-
mático, se eu tivesse nascido fora
do Brasil, eu poderia chegar aqui,
olhar no seu olho e dizer: você não
tem vergonha de fazer um povo tão
pobre como tem feito?

JR – Será que o mundo não está di-

zendo isso, de certa maneira?

OZIRES – Pior do que isso: o mun-

do não está nem levando isso em
consideração; acha que o Brasil é
negligenciável. Li, recentemente,
um livro extraordinário – Cuentos
Chinos – do Andrés Oppenheimer,
um argentino radicado nos Estados
Unidos, que trabalha na CNN e mo-
ra nos Estados Unidos. O livro dele

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 49

 Entrevista
Respondi que não. E ele: “Não que-
rem fazer um?” Respondi: “não te-
nho poder político para isso”. E ele
brincou: “Mas o Sr. tem autoridade
para propor”. Se tiver, eu ofereço
toda a minha equipe para fazer o
plano de nação para o Brasil, de
graça. Acho que não precisamos do
Michael Porter para fazer esse pla-
no; podemos fazer aqui. Lembro-
me de que, quando comecei a fa-
zer meu avião, percebi que estava
cercado de Silvas; e o Silva enlata
sardinha, empacota bacalhau, mas
não faz avião. Pensei: precisamos de
uma griffe. Arranjamos, então, um
francês chamado Max Holste que
veio para a Embraer, e era a griffe de
que eu precisava.
JR – O Sr. está sendo modesto, por-
que é um Silva-com-griffe.
OZIRES – Eu aceitaria, talvez, mo-
destamente, agora. Mas, no pas-
sado, um Silva era um Silva qual-
quer. Mas, enfim, precisávamos da
griffe e conseguimos. Trouxemos
esse projetista da França, e nosso
projeto ficou imbuído de uma certa
seriedade. Quer dizer que eu acho
que podemos fazer um projeto de
nação, mas se ele tiver uma griffe
como a do Michael Porter, pode ter
certeza de que vai ajudar. E, aqui
na ESPM, estou no lugar certo para
falar em marcas...
JR – A ESPM é uma griffe, mas tam-
bém estamos nisso há tempo sufi-
ciente para saber que ela vem-se
formando aos poucos – e é resul-
tado de muito trabalho.
OZIRES – Nos últimos 15 anos –
talvez até menos – a marca tornou-
se extremamente importante. Nes-
50 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
se novo milênio, é vital. Acom-
panho minha mulher ao supermer-
cado e, naquela prateleira imensa,
ela pega um produto e pergunto:
por que esse? Ela responde: “Porque
é de tal marca”. Insisto: e por que
essa marca? E ela: “Porque faz bons
produtos”.
JR – O Sr. incluiria a “marca Brasil”
nisso?
OZIRES – Não.
JR – Quando há uma Copa do Mun-
do, por exemplo, como agora, o Sr.
não tem a sensação de que temos uma
marca boa internacionalmente?
OZIRES – De certa forma. O Brasil
aparece no mercado internacional
com características pontuais – com
uma notoriedade e não uma marca.
Mas da mesma maneira, por exem-
plo, a atuação do PCC foi noticiada
no mundo todo, também, porque o
Brasil tem essa tradição, na cabeça
das pessoas, de um país inseguro
de terceiro mundo. Não colocaria
no produto que fabrico – um pro-
duto de excelência – a marca Bra-
sil. Por exemplo, numa empresa de
biotecnologia, temos um produto
que aumenta a vascularização san-
“O BRASIL É UM PAÍS PARAPLÉGICO
PORQUE NÃO TEM DIREITA; SÓ ESQUERDA.”
D E 2006
güínea, cria possibilidade de rege-
neração textual e celular a um pre-
ço imbatível. Realmente sensacio-
nal. Mas não colocaria, nesse pro-
duto, made in Brazil, porque pas-
saria a ser considerado um produto
exótico para um segmento da
sociedade americana. E o que eu
quero é um produto generalizado,
nos Estados Unidos, que possa ser
comprado pelas pessoas que,
efetivamente, precisam do produto.
Na Embraer, decidimos que nossos
aviões não teriam características
brasileiras. Nossos aviões têm catá-
logos, painéis em inglês, porque é
a língua consagrada na aviação
internacional. Acho que precisamos
ter esse tipo de percepção. O fute-
bol é ótimo, porque as pessoas pre-
cisam de auto-estima. Mas não
lamentaria que o Brasil perdesse
essa auto-estima, em particular,
para obter uma diversificação maior.
JR – Isso nos leva a uma questão deli-
cada, que é a mudança de com-
portamento, atitude. Como o Sr. vis-
lumbra a mudança de compor-
tamento, de atitude do nosso povo?
OZIRES – Sua pergunta leva-me
a outra: por que o Brasil “não deu
certo?”. Por causa, certamente, das

suas atitudes, cultura, compor-
tamento; o que fazemos, que solu-
ções aplicamos diante de um pro-
blema. Tratando de inovação,
minha idéia básica é de que temos
de inovar, inicialmente, trocando
essa cultura. Essa cultura que es-
tamos discutindo aqui, na Embraer,
não existe mais. Ela é uma com-
panhia com objetivos, planos.
Acabamos de lançar agora uma no-
va geração de aviões que o trans-
porte aéreo regional do mundo ain-
da não tem. De repente, o mundo
acordou e percebeu que precisava
daquele avião. Tive ótimos exem-
plos na minha vida. Quando
terminamos a linha do Bandeirante,
ficou claro que precisávamos de um
avião mais moderno, menos pesado
– na época, não havia motor a jato
para aviões de pequeno porte e
resolvemos fazer o Brasília. Criamos
um painel, com os compradores de
Bandeirantes e descobrimos que
eles não contribuíam nada para o
desenvolvimento do novo produto.
Se perguntarmos a uma dona-de-
casa que sabão em pó ela vai querer
daqui a 10 anos, ela não sabe. Mas
quem fabrica o sabão tem de saber.
Na minha opinião, um mecanismo
poderoso que temos é essa lideran-
ça inata, que o povo brasileiro con-
cede ao presidente da república. Se
tivermos um presidente da repú-
blica, que conduza nessa direção,
a coisa acontece. O Juscelino Kubi-
tschek, por exemplo, disse: “preci-
samos desenvolver 50 anos em 5”.
Ele conseguiu. Foi uma determina-
ção pessoal, uma quebra de para-
digma. Gosto muito do Fernando
Henrique Cardoso, e acho que ele po-
deria ter feito isso, mas cedeu a essa
máquina, que temos. Mas temos de
quebrar esse paradigma e criar uma
“ACHO UMA EXTREMA
MALDADE DEIXAR QUE A VARIG DESAPAREÇA.”
nova cultura. Li, no Estadão , um
editorial sobre a extraordinária
liderança do presidente Lula... O
povo acha que ele não sabia de
nada, mas o presidente tem de
saber tudo. Outro dia falei que o
Brasil é um país paraplégico porque
não tem direita; só esquerda.
HIRAN – Sei que o Sr. está
escrevendo – com um amigo seu –
a biografia do criador do Ita.
Gostaria de ouvir um pouco sobre
o papel que teve esse homem – e o
ITA, como semente da Embraer, que
nasceu depois, sob a sua liderança.
OZIRES – Tenho certeza absoluta
que, sem o ITA, a Embraer não exis-
tiria. Um major da FAB – o cearense
Casimiro Montenegro Filho –
afirmava que o Brasil só iria fabricar
avião se antes fabricasse enge-
nheiros. E começou a criar o plano
do ITA. O ITA foi revolucionário.
Durante sete anos, o graduado do
ITA não podia usar o título de
engenheiro, porque não era re-
conhecido pelo MEC. Em 55 anos,
o ITA formou 4.500 engenheiros.
Tem um peso específico na socie-
dade brasileira – e foi absolu-
tamente inovador. Há um artigo
interessante, do Claudio Moura
Castro, na revista Veja, que ele co-
meça, antagonizando o leitor: “Já
imaginou uma escola brasileira
onde o reitor fosse americano? Já
M A I O
Ozires Silva
imaginou uma escola em que o
professor é americano, com pri-
mazia sobre o brasileiro? Pode-se
imaginar uma escola onde só falem
inglês?” Coisas desse tipo. “Que
raio de escola é essa?” E ele es-
clarecia: “Essa escola foi o ITA”.
Disse que o ITA não deu bola para
o MEC, não pediu registro de coisa
alguma, não tomou conhecimento
de reconhecimento de curso, que
fez o próprio currículo. E está aí o
resultado.
JR – A Varig tem salvação?
OZIRES – Depende da vontade
política. É uma concessão de
serviço público essencial. Já notou
que o governo diz que não tem nada
com isso, porque a solução é com
o setor privado? Agora, todas as
soluções que foram apresentadas,
o governo não aceitou. Para mim,
tem salvação se o governo quiser.
Acho uma extrema maldade deixar
que a Varig desapareça. As con-
dições de operação do nosso
sistema aéreo são impensáveis,
quando comparadas com o que
acontece no exterior. E o negócio
aéreo é excelente – cresceu 14%
no ano passado. 1,8 bilhão de pes-
soas voaram – 1/3 da população
mundial. O avião consegue dar ao
cidadão a sua variável mais impor-
tante, que é o tempo. A Varig foi a
única companhia brasileira que ¯
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 51
 Entrevista

conseguiu se sustentar no mercado nhuma outra marca brasileira com eles não conseguiram abrir deter-
internacional por tantos anos. Tem tamanha penetração no mercado, minado curso, porque aguardavam
uma força de trabalho primorosa, nem a Petrobras, por exemplo, a aprovação do MEC. E perguntei
que não pode ser construída a curto está muito distante... Isso preci- a mim mesmo: será que o MEC tem
prazo. Mas o governo lhe coloca sava ser preservado, em que pese alguém com competência para
uma bola de ferro no pé: a Varig é a Varig ter um problema corpo- julgar um currículo apresentado
dona de mais de 1.000 imóveis rativo complicado. pela FGV, ou por outras instituições?
extremamente valiosos no país, Absolutamente, não. Pensei na
mas o governo proíbe que use JR – O seu cartão de visita é de distinção entre poder e autoridade.
economicamente um ativo que é diretor presidente de uma insti- O Ministério da Educação, no
seu – e diz que não pode colocar tuição de ensino: a OSEC. Como o Brasil, tem o poder – a compulsão
dinheiro público. Quer dizer, ele Sr. vê essa fase, na sua carreira de de obrigar a fazer – mas não tem
fechou todas as portas e depois profissional pioneiro, inovador e autoridade. Se pudermos fazer
disse: “Saia”. criativo? alguma coisa nessa direção: juntar
as universidades e levar ao poder
HIRAN – O Sr. foi amigo do OZIRES – O ensino sempre me político a necessidade de sairmos
Comandante Rolim, um homem que empolgou – não do ponto de vista dessa camisa de força, que nos se-
conseguiu romper um status quo – de ser professor. A educação gura, que dificulta a qualidade do
em condições iniciais desfavoráveis brasileira necessita, seriamente, de tipo de instrução, seria um sucesso
– a partir da inovação... inovação. Por exemplo, o nosso extraordinário.
governo atua ilegalmente como
OZIRES – Quando o Rolim fa- “federal”, quando deveria ser fede- JR – Mais uma vez o Sr. parece
leceu, a TAM já estava mostrando rativo. Outro dia – em conversa estar no lugar certo e na hora
sinais de cansaço. O que mostra com o pessoal da FGV – soube que certa. ESPM
uma coisa muito clara, que o Peter
Drucker escreveu no último artigo
que publicou, antes de morrer, e
o título era: “As árvores não
“NOSSO GOVERNO ATUA ILEGALMENTE COMO
crescem até o oceano”, querendo
‘FEDERAL’, QUANDO DEVERIA SER FEDERATIVO.”
dizer que as empresas não têm
uma perspectiva de crescimento
permanente, a menos que – como
ele coloca com sabedoria – se
renovem. A morte do Rolim trouxe
uma renovação para a TAM. Mas
o sistema de transporte aéreo mun-
dial não permite o envelhe-
cimento saudável das compa-
nhias. Temos de pensar seriamen-
te nisso, porque transporte aéreo
não é uma commodity que se joga
pela janela. Ao contrário, é um
serviço público da mais alta ne-
cessidade, e hoje está intrin-
secamente ligado ao desenvol-
vimento das nações. A Varig é a
nossa melhor marca; não há ne-

52 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006

 A idade da razão

A INOVAÇÃO CHEGA

À IDA DE
DA
RZÃO A
O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa.
É o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o
motor capitalista, constantemente criando novos produtos,
novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos
antigos métodos menos eficientes e mais caros.

Joseph Alois Schumpeter – (1883 - 1950)

54 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


INTRODUÇÃO
É útil mostrar aqui, antecipadamen-
te, a linha de conteúdo que este
texto defende, para que os leitores
o recebam com a consciência de
como a matéria se posiciona em
relação à sua opinião pessoal.
O texto focaliza a inovação, e por
isso toca no tema mudança, que es-
tá no âmago do problema. A pri-
meira parte analisa as raízes do as-
sunto e, ao longo da segunda e da
terceira partes, comenta como a
inovação deve ser procurada e uti-
lizada como insumo da produção,
como ferramenta da gestão e como
fonte de diferenciais competitivos.
Contudo, a procura deve obedecer
ao bom-senso de quem sabe que tu-
do em excesso é prejudicial, e este
ponto, para mim, ganha impor-
tância ao vermos como a atual
busca da inovação torna-se radical.
Sugiro que uma corrida em direção
ao novo, a qualquer preço e sem
qualquer baliza, tem sido perigosa
e acarretado problemas. Por isso, é
José Predebon
preciso, hoje, cultivar uma nova
ótica da inovação, que já prevalece
entre muitos gestores modernos – a
visão de que ela deve subordinar-
se às práticas depuradas de um mar-
keting socialmente responsável.
Ao falar dos ganhos advindos de
uma inovação racional, filha de um
marketing responsável, sugiro que
o que está acontecendo atualmente
nos permite ter um olhar otimista
para o futuro. Desde que todos nós
defendamos o que chamo de idade
da razão da inovação.
)“Nunca me banho no mesmo
rio”, diz Heráclito, afirmando que
a água era sempre outra.
AS RAÍZES
HERÁCLITO E A
CONSCIÊNCIA DA me banho no mesmo rio, disse, afir-
INOVAÇÃO E MUDANÇA mando que a água era sempre ou-
tra. Percebe-se que a cultura antiga
Os budistas afirmam que a única já observava a perenidade e a im-
coisa que não muda no mundo é portância da transformação, idéia
que o mundo está sempre em mu- que se vê em poesia de Lucrécio
dança. Heráclito observou, cha- (ver quadro 1). As religiões também
mando a atenção para essa reno- adotaram a visão da mudança na
vação permanente de tudo: nunca transitoriedade, lembrando-nos que
somos feitos do pó e ao pó sempre
voltamos. Mas os seus cultos, ao
se tornarem adultos, cristalizavam
os valores e tornavam-se extrema-
mente conservadores, repudiando
mudanças, valorizando tradições.¯
)Os budistas afirmam
que a única coisa que
não muda no mundo é
que o mundo está
sempre em mudança.
M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 55
 A idade da razão

Entretanto, assumindo uma visão

histórica e ampla, nos parece que o
homem nasce com o gene da curio-
sidade e da aventura – e por isso a
experiência com o novo sempre atrai
e fascina. A nossa curiosidade nata
produz a inconformidade, germe da
mudança, e é isso o que nos diz
também a famosa metáfora usada
pelos gregos, na qual um halo de luz
representava o conhecimento, e a
escuridão em volta, o não saber.
Quanto mais expandimos nosso
conhecimento (nosso círculo de luz),
O MUNDO É
mais tomamos contato com o não
ETERNA MUDANÇA
saber (quanto mais sei, mais sei que
me falta saber mais). O impulso do
Nada sozinho se mantém, mas tudo
homem pela sua expansão no campo
quando se junta flui.
do conhecimento tem o motor da
Fragmentos se agrupam, e assim todas curiosidade, nossa maior mola moti-
as coisas vingam, vadora do desenvolvimento.
até as percebermos e lhes darmos
nomes. Aos poucos Analisando essa idéia, escrevi nes-
ta Revista um texto com o título “A
as coisas se dissolvem, e de
criatividade e a aventura do novo”.
novo não as conhecemos.
Aqui está um trecho (o texto com-
Mundos vindos do átomo, surgindo pleto está em www.predebon.com.br),
lenta ou rapidamente, que focaliza, especificamente, a
é assim que vejo sóis. Vejo também motivação pela curiosidade, como
sistemas construindo um impulso do homem:

suas formas. E certamente os sistemas “...Há também, o que talvez seja o

e seus sóis fator principal, um tipo de impulso
deverão, lentamente, retomar seu que carregamos quase como mal-
eterno curso. dição, um sentimento misto de curio-
(Lucrécio) sidade e fome de conquista que é
uma das características da espécie
humana, talvez sua maior mola de
desenvolvimento, e consiste na sua
vontade irreprimível de viver a
“aventura do novo”. O fascínio que
o novo exerce está dentro da mo-
tivação aparentemente econômica
de grandes empreendimentos
humanos, como na época das
QUADRO 1 explorações. O lucro seria o motivo
da iniciativa só na superfície, pois

56 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006

 José Predebon

)Assumindo uma visão histórica e ampla, nos parece que o homem nasce com o
gene da curiosidade e da aventura – e por isso a experiência com o novo sempre atrai e fascina.

no fundo o homem quer novas ex-
periências. Nas expedições maríti-
mas do século quinze, os finan-
ciadores assumiam seu risco pelo lu-
cro, mas eles eram só alguns, en-
quanto os navegadores eram mi-
lhares, e apostavam sua pele fas-
cinados pela vida incerta mas ex-
citante do mar.
Os fatos nos levam a afirmar que nas-
cemos assim, curiosos e aventureiros,
mas divididos, já que, por outro lado,
somos também organizadores e fãs do
conforto e da tranqüilidade da rotina.
Os povos antigos viajaram pelo
desconhecido, voltaram e o incor-
poravam. Assim foram os Vikings,
fenícios, portugueses, fora os povos
que emigraram, da África para o
mundo, e depois da Ásia para as
Américas. E depois ainda vieram os
alargadores de fronteiras, como
conquistadores, bandeirantes e pio-
neiros. Contudo, a saga do desbravar
não era só vocação antiga, mas de
todos nós hoje,que fazemos do turismo
um dos negócios mais importantes da
terra. A aventura do novo vem im-
pressa em nossos genes.”
DEPOIS DA REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL O “NOVO”
PASSA A ACUMULAR PODER
Obedecendo ao princípio da mu-
dança permanente do mundo, den-
tro da evolução recente da socie-
dade, aconteceu a chamada “Re-
volução Industrial”, quando a eco-
nomia abandonou o artesanato e
passou para a produção de escala.
Viabilizada pela inovação dentro
da tecnologia, principalmente com
os aperfeiçoamentos de Watt na
máquina a vapor, a Revolução In- ¯

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 57

 A idade da razão
) Valorizou-se o novo para se
justificar a obsolescência como
necessária, e a indústria passou
a produzir coisas menos
duráveis, e até rapidamente
descartáveis.
dustrial trouxe nova velocidade ao
processo e acabou por criar o capi-
talismo atual. Este funciona como
um sistema que se alimenta da
massificação abrindo mercados, e
os mercados consumidores, por
natureza própria se otimizam
estimulando o consumo.
O novo aparece como o agente nú-
mero um desse estímulo, e o mer-
cado nele se apóia ideologicamen-
te. Cria-se a idéia do moderno como
sempre melhor e desejável: “Mas
como você ainda usa essa coisa
antiquada (feia, ou perigosa, ou de
mau gosto etc.)?” O casamento entre
esse ideário e o interesse econômico
da indústria dá certo, floresce e cria
um processo auto-alimentador – que
funciona até hoje, e que dá ao novo
a aura de verdade maior.
58 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
A VISÃO DA RENOVAÇÃO idéia de que o consumo, incen-
PELO CONSUMO tivado pela inovação, é um fator
não só positivo como quase mi-
A tese da “destruição cria- lagroso, que, com o tempo, nos pro-
tiva”, exposta pelo famoso eco- porcionaria qualidade máxima e
nomista Schumpeter, na primei- custo mínimo.
ra metade do século passado,
exemplifica como a ciência eco-
nômica, com o pragmatismo que O DESENVOLVIMEN-
lhe dá origem, encampou a idéia TO DO PROCESSO
do incentivo ao consumo como
base do desenvolvimento dos O SISTEMA FAZ A
CABEÇA DA SOCIEDADE,
negócios e, por decorrência, de toda
DO “SER” PARA O “TER”
a economia. Valorizou-se o novo
para se justificar a obsolescência
O consumo foi colocado em um
como necessária, e a indústria
local de honra, e, naturalmente,
passou a produzir coisas menos
buscou-se a justificativa para ele.
duráveis, e até, rapidamente,
Existe um vetor racionalizante nos
descartáveis.
processos sociais; assim, os valores
que a sociedade adota, por qual-
A chamada roda do consumo come-
quer circunstância, tendem a ga-
çava assim a funcionar e o faz
nhar uma defesa ideológica para se
muito bem até hoje, pois a tecno-
institucionalizarem. Dessa forma a
logia, também se renovando rapida-
economia do consumo passou a
mente, justifica não procurarmos,
criar seus heróis e mitos, quase
por exemplo, uma máquina fotográ-
fica para durar a vida toda, pois dali
a alguns anos os modelos mais
recentes, certamen-
te, virão com ca-
racterísticas téc-
nicas mais dese-
jáveis.
A filosofia quanti-
tativa, em lugar da
qualitativa, tam-
bém era uma desen-
volvedora do mer-
cado de trabalho –
mais vendas, mais
produção, mais em-
pregos. E com esse
mecanismo simples,
nunca mais a roda do con-
sumo parou e apoiada por teóricos
como Schumpeter, consolida-se a
D E 2006
 José Predebon

sempre na figura de milionários, ad-
mirados e devidamente promo-
vidos. E a defesa desse modelo, fa-
cilmente se baseia em argumentos
hedonísticos, que propagam o apro-
veitamento máximo, “já que a vida
é curta”. O ideal de ser uma pes-
soa importante não mais repousa nas
suas qualidades, mas nas suas
posses. A sociedade, de forma na-
tural, passa a cultivar o “ter”, for-
ma máxima de “ser alguém”.
A SOCIEDADE NOS
NECESSITA ARTICULADOS
A economia de mercado, espinha
dorsal do capitalismo, tem uma di-
nâmica natural de procura de oti-
mização. Por isso criou técnicas de
comercialização que melhor viabi-
lizassem a produção em massa, e
isso pode-se considerar que tenha
sido a raiz do marketing atual.
Era preciso criar um grande público
consumidor, e os argumentos dos
vendedores foram levados para
veículos que podiam multiplicar
sua disseminação. Jornais e carta-
zes foram os primeiros, depois o rá-
dio, em um processo que se iniciou
no fim do século XIX e se acelerou
no início do século XX, principal-
mente nos Estados Unidos.
é novo”. Inicialmente, ainda racio-
nal, pois havia um processo cons-
tante de aperfeiçoamento. Contudo,
a natural vaidade humana, que
também se expressa em possuir coi-
sas originais e melhores, foi pro-
vocando a apuração da técnica de
explorar o “status” proporcionado
pela posse de novidades.
O processo de mobilização do con-
sumo pelos apelos emocionais foi
descoberto pelo marketing e pro-
paganda, que o utilizou larga-
mente, e até com excessos, o que
despertou algum incômodo na
sociedade, que reclamou, como o
fez o livro “Hidden Persuaders”, de
Vance Packard. Mas a articulação
entre consumo/economia/bem-
estar prevaleceu, e como a socie-
) Hollywood foi importante para cristalizar o ideário da
pessoa moderna, atualizada e, para isso, claro, mutante.
dade viu-se aperfeiçoada, as rea-
ções acabaram minimizadas.
Nesse estágio, a venda do “novo”
criou um tipo de apelo: “mude para
este produto”, enfatizando a vanta-
gem da mudança, focalizada como
um ato de aperfeiçoamento. Nesse
estágio Hollywood foi importante
para cristalizar o ideário da pessoa
moderna, atualizada, e para isso,
claro, mutante. Os heróis do público
o emulavam e estimulavam. A ro-
da do consumo passou a funcionar
ainda melhor.
SURGEM OS
TEÓRICOS DA INOVAÇÃO
Os empresários, que na idade mé-
dia eram considerados uma casta ¯

Inicialmente, os argumentos eram

racionais. “Compre este produto por
esta razão objetiva”, era o discurso
básico, algo mais ou menos como
“dois e dois são quatro”. Pouco a
pouco o foco foi ampliado para o
campo não racional “Nove entre dez
estrelas preferem este sabonete”.

Nessa etapa descobriu-se o rendi-

mento do argumento “este produto

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 59

 A idade da razão
) Peter Drucker
demonstrava a
lucidez para não justificar
um vale-tudo do sistema,
coisa que é exemplificada
quando ele criticou acida-
mente o combate ao
prejuízo da Chrysler à custa
de vinte mil empregos.
secundária – a dos negociantes –,
assumiram aos poucos uma van-
guarda na sociedade, e tornaram-
se bem vistos, tão ou mais impor-
tantes que os intelectuais, nas men-
sagens da mídia para a massa con-
sumidora. Na década de 50, no
início da era do culto às celebri-
dades, numa comparação que es-
candalizou a muitos, matéria da
revista Esquire chegou a dizer que
um Rockfeller valia mais que um
Steinbeck. Os intelectuais, nesse
contexto, foram levados a observar
melhor a atividade dos empresários
e a estudar e explicar o sucesso da
sociedade de consumo. Tornaram-
60 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
se os teóricos do marketing uma
nova disciplina que tratava de oti-
mizar as técnicas de produção e co-
mercialização, e que podia expli-
car sucessos e fracassos com obje-
tividade racional. A técnica do mar-
keting torna-se verdadeira ciência,
e colabora para o aperfeiçoamento
social, principalmente pela reno-
vação de produtos e processos por
outros aperfeiçoados. Dessa forma,
o marketing é o verdadeiro pai da
inovação.
Contudo, notava-se no discurso de
muitos daqueles teóricos um condi-
mento de guerra-é-guerra, que, na-
D E 2006
quela fase, dava o tom, quase geral,
da competitividade. Mas alguns, como
Peter Drucker, demonstravam a lu-
cidez para não justificar um vale-tudo
do sistema, coisa que é exemplificada
quando ele criticou acidamente o
combate ao prejuízo da Chrysler à
custa de vinte mil empregos. Ele
previa o problema que nascia com
a prioridade exagerada do lucro.
No cômputo geral, foram aqueles
teóricos do marketing que acaba-
ram criando suas leis e verdades,
compondo uma verdadeira bíblia de
boa administração com o objetivo
de otimizar produção e vendas, e

que mais recentemente descobriram
a atual força da inovação. Consti-
tuíram-se em verdadeiros profetas,
mas alguns, diferentemente de ou-
tros, como Peter Drucker, pregavam
um culto exagerado do consumo.
INOVAÇÃO E MUDANÇA
GANHAM DEFENSORES
A par de seu papel no consumo, a
inovação também floresceu por sua
positiva carga de realização pela
defesa da mudança. Uma larga cor-
“INOVAÇÃO CONTRA O VENTO FAZ BEM
“Absurdo!” – Essa é a reação comum às no-
vidades que agridem o status quo. Ela explode
apesar de já existir no íntimo, até da pessoa
mais conservadora, a expectativa de que coisas
novas sempre vão aparecer. Quase todo mundo
aprendeu a aceitar a mudança linear, aquela qua-
se previsível, pois é decorrente dos ganhos da
ciência e tecnologia, e mais dia, menos dia, elas
surgem em nosso con-
texto. Diremos
que os fa-
Quadro 2
rente de psicólogos, autores de li-
vros de auto-ajuda, desde os con-
sagradamente úteis como o “Auto-
estima” de Nathaniel Branden, até
os mais banais e inúteis, como exis-
tem às dezenas, todos pregavam a
aceitação da mudança.
A mudança, de acordo com essa
sua defesa, era o movimento, a vi-
da, e a “não mudança” seria a es-
tagnação, que em última análise
significa inanição, morte. Por que
tos contidos nessa dinâmica parecem obedecer
a lógica das correntes, ou dos ventos.
Mas, de repente, surge aquilo que parece um
absurdo incrível, e que vem como uma reviravolta
total, pois não obedece à direção do vento nem
a lógica alguma. Penso que esse tipo de
mudança, mais assustador e desconfortável do
que a média, é a mudança contra o vento, e
vemos defender aqui que faz bem à nossa saúde
aceitá-la também, da mesma forma que acei-
tamos as chamadas “novidades” da inovação
linear. Cabe primeiro perguntarmos por que sur-
ge essa inovação não linear, classificada como
“disruptiva” por Christensen em seu antológico
livro The Innovators Dilemma. Ele não tenta
explicar, mas nos surge também a pergunta
– por que ela não segue a tendência do
desenvolvimento considerado até
natural? Existirá algum fator que,
desconhecido, provoque a reação
contrária? E, finalmente, esse
nosso pé para trás tem algum
sentido positivo?
Para explorar essas
questões, e nos sentir-
mos, talvez, mais à von-
tade na análise desse tipo
de “inovação violenta”,
vamos começar lem-
brando que as tendên-
M A I O
José Predebon
reagir ao novo? Aquela nossa ten-
dência de valorizar a rotina passou
a ser vista como suspeita.
Revendo um texto que eu mesmo
redigi e passei para meus alunos da
disciplina de Inovação e Criati-
vidade, (ver quadro 2) percebo co-
mo todos nós (“mea culpa”) ficamos
enredados no ideário do “novo sem-
pre positivo”, e em maior ou menor
grau, acabamos defendendo de-
mais o culto da inovação. ¯
QUADRO 2
cias, ao se confirmar, tornam-se padrões. Estes,
base dos paradigmas, têm sua função útil de
nos fornecer trilhos facilitadores, que evitam
ficarmos constantemente “reinventando a roda”.
Mas, aqui vem o X da questão, que justifica até
este texto e o tempo investido de quem o lê –
perdemos muito com a obediência cega aos
padrões! Não podemos correr o risco de nos
escravizarmos à lógica do desenvolvimento
exclusivamente previsto e aceito. Isso nos
amarraria, nos traria, no mínimo, atraso e perda
de competitividade.
Freqüentemente a inovação inesperada, no
campo empresarial, propicia ganhos enormes,
ainda que cobre o preço de riscos maiores de
fracasso. Exatamente por isso vemos que as
grandes organizações, impossibilitadas de
assumir riscos devido ao seu tamanho, ultima-
mente, como confessou a Procter, dedicam-se
a procurar e adquirir as inovações criadas pelos
pequenos, que normalmente assumem riscos.
Daí, uma lição para nosso âmbito pessoal: não
nos faz bem recusar o novo, simplesmente
porque nos parece estranhamente diferente. Se
ele tocar simpaticamente nossa intuição, vale a
pena apostar. Só assim seremos os inovadores
que se beneficiam mais com a imprevisibilidade
do mundo. São os que não seguem apenas a
direção do vento mais forte”.
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 61
 A idade da razão

OS GESTORES
REVÊEM A
INOVAÇÃO
Penso estar dentro daquele processo
de mudança permanente do mun-
do, vendo o limiar de uma nova
etapa, em que a sociedade se vê
obrigada, por tudo o que a cerca, a
rever-se inteiramente. Desde o meio
ambiente até o contrato social, tudo
parece nos encurralar, e obriga a
procura de novas soluções, pois os
problemas estão se tornando
inadiáveis. “Sempre é possível pio-
rar um pouco”, dizem os pessimistas
contemporizadores, quando os
pessimistas contemporizadores,
quando os pessimistas catastróficos
afirmam que já chegamos ao fundo
do poço.
transformar o tempo ganho com a
produtividade em um ócio compar-
tilhado. Por essa teoria, ao reduzir
progressivamente a semana de
trabalho, desapareceria o desemprego
e a humanidade seria feliz. Dee Hock
prega uma consciência de que não
podemos continuar atacando o meio
ambiente e desprezando os problemas
humanos atuais, para beneficiar o
capital investidor. É uma lógica
irretorquível, que talvez esteja
começando a minar a mentalidade
do “tudo por dinheiro”. Percebe-se isso
ao observar o que está se tornando o
discurso politicamente correto.
Vemos, assim, que a corrida da com-
petitividade baseada no consumo e
na inovação começa a ser revista.
Os movimentos de Responsabilidade
Social são exemplos disso. Ações
globais para enfrentar o problema do
aquecimento da terra estão na ordem
do dia. O clima do planeta reage à
predação desenfreada, e não por
acaso o conceito de sustentabilidade
é cada vez mais discutido. Os diri-
gentes de todo tipo de organização
vêem-se hoje instados a seguir
princípios que Edgar Morin defendeu,
a pedido da Unesco, no seu em-
blemático livro “Sete Saberes Ne-

Em 2000, Dee Hock, que fora o exe-

cutivo número um do Visa durante de-
zessete anos, abandona sua apo-
sentadoria, e ao assumir a direção de
uma organização não lucrativa,
publica “O Nascimento da Era
Caórdica”. Assim como vi o “Quinta
Disciplina”, de Peter Senge, em 1992
catalisar e enfeixar informações
existentes sobre gestão, vi nesse livro
de Hock o delineamento de uma no-
va solução para harmonizar o mar-
keting, o consumo e a inovação com
uma nova realidade de mundo. Re-
sumindo muito, ali se defende que a
atividade econômica não seja pre-
dadora do homem nem do planeta.
Poluição, desemprego e outros proble-
mas modernos seriam equacionados
e resolvidos ao prevalecer uma nova
mentalidade mais comunitária. ) Opredação
clima do planeta reage à
desenfreada, e não
por acaso o conceito de
A solução de Dee Hock não é utó- sustentabilidade é cada vez
pica como a de Domenico de Masi, mais discutido.
que defende a lógica simplista de

62 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


cessários à Educação do Futuro”.
Entre esses saberes estão os de exer-
cer a condição humana e a iden-
tidade terrena, coisas que Dee Hock
tentou pôr em prática na sua criação
e gestão do cartão Visa, a maior
organização mundial do gênero.
Afirma ele que o controle acabou lhe
fugindo das mãos, e Visa se tornou
uma empresa como as outras, o que
o fez aposentar-se, e dedicar-se, a-
margamente, a arar terras deser-
tificadas, que comprara, para que a
natureza as retomasse.
Mas os desígnios da inovação tam-
bém agem depurativamente, pois ele
tornou-se peça central de um
movimento extremamente renovador.
Hock foi atraído e mobilizado por um
grupo de idealistas que o levou a
fundar e dirigir a Aliança Caórdica, a
mais rica organização do terceiro setor
nos Estados Unidos. O sucesso
financeiro da iniciativa é sintomático,
pois revela como está acontecendo
uma mudança de consciência entre
os gestores do sistema.
Aqui em nosso país vemos muitos ca-
sos de inovação abrirem perspectivas
novas de soluções dos problemas
nascidos da mentalidade guerra-é-
guerra. Inovação, por exemplo, levada
pelo SEBRAE para otimizar a atividade
econômica dos pequenos empresários.
Outro exemplo importante é o do
Instituto Endeavor, espécie de in-
cubadora de iniciativas produtivas.
Talvez tenhamos chegado, finalmente,
à idade da razão quanto ao nosso
sistema, após um longo caminho de
acertos suplantados por erros. O
balanço que surge na atualidade mos-
tra que os erros não mais estão sen-
do absorvidos, e a inovação, que ¯
“INOVAÇÃO TEM LIMITE
Segurem-se os tímidos, respirem fundo para não
tremer, que as mudanças de hoje estão abalando
alicerces. Combustível do desenvolvimento em
todos os campos, as conquistas da ciência e os
ganhos da tecnologia têm hoje ritmo até
assustador. Por isso andam afirmando que a
inovação é o nome do jogo, é a última moda mas
veio para ficar, é um processo obrigatório, e quem
recusar ou recuar está frito. Mentira, as coisas
sempre têm limite, tudo em excesso é ruim, até
água. Inovação também. Tanto no âmbito pessoal,
como no das organizações, existem claros níveis
acima dos quais a inovação passa a ser
contraproducente. Continuo afirmando, como o
fiz até o presente, que inovar é preciso, que o
mundo não pára de mudar, e que precisamos,
pessoas ou empresas, estar sintonizadas com a
realidade atual. Mas vamos agora focalizar o que
defendemos ser o limite dessa dinâmica.
No âmbito pessoal temos primeiro de levar em
conta o desconforto da mudança, pois nada como
aproveitar a experiência, que gera rotinas serenas
e seguras. A rigor, confortável só é a mudança das
fraldas sujas, para deixar o nenê feliz. Porém o
desconforto da mudança desaparece quando nos
acostumamos a ela, como no caso do sapato
novo que logo fica tão bom quanto o velho. Mas a
questão maior vem com as mudanças do mundo
que põem em cheque nossos valores. Aí, sim, a
mudança é problema difícil, com a encruzilhada de
duas alternativas ruins; de um lado a renúncia com
desapego, e do outro o desajuste e suas seqüelas.
Disso nascem os limites da inovação pessoal.
Precisamos ser menos egocêntricos, mas nunca
podemos nos desapegar de nossas crenças e
princípios, que compõem os valores com os quais
aprendemos a viver. Tentar abandoná-los é
complicar nossa essência. Mas se o entorno vê
nossa posição como “antiquada”, “fora de
própósito”? Aí chega o momento de negociarmos,
partindo do princípio de que não existe apenas
uma verdade, e que podemos (e devemos) admitir
a diversidade de pontos de vista. Negociar uma
adaptação é como assinar um tratado de
convivência. No âmbito da família, o amor é o
M A I O
José Predebon
QUADRO 3
avalista desse acordo, e todos podem “ficar na
sua”. Foi-se o tempo da autoridade absoluta,
controladora e punitiva. Convivencialidade começa
em casa. Sim, é bom ficar aberto a mudanças,
mas nunca à custa de anular nossa consciência. O
mote não é inovação, é felicidade.
E no campo das empresas? Aí inovação e mudança
têm dois aspectos básicos, ambos relevantes:
questão um, a ética, questão dois, a complexidade.
Ambas compõem o limite da inovação viável e
produtiva em qualquer atividade profissional.
A ética precisa estar contida na missão da empresa,
que, a par de obter lucros, deve respeitar o homem
e o planeta, sociedade e meio ambiente. Com isso
na cultura e na política da gestão, o resto é detalhe,
e toda a questão da inovação ganha parâmetros
naturais – o que a organização deve fazer, em cada
situação, ficará sempre claro.
Vejamos agora o limite imposto pela complexidade
à inovação organizacional. Partamos de um exemplo,
a de uma rede de fast food da Califórnia que resolveu
simplificar o seu cardápio inovador que se tornara
extenso demais e acarretava uma operação
complicada, pouco produtiva. Eliminaram os itens
menos procurados pelos clientes, e ficaram com
apenas meia dúzia de escolhas, mas daí com
qualidade, eficiência e custos tão melhores, que
todo o resto foi compensado. Caiu o ônus de uma
operação complexa, dentro da qual a “inovação
permanente” reinava. Simplicidade foi a solução.
Claro que esse exemplo não pode ser generalizado,
pois cada setor tem suas peculiaridades, e princípios
de competitividade naturalmente se sobrepõem aos
de operação mais fácil – o que esta valerá, se não
produzir vendas?
Sugiro, como conclusão, que o limite da inovação,
tanto no campo pessoal como no empresarial,
seja imposto pela inteligência, que se alimentará
com informações captadas por olhos não
ofuscados pelo brilho da última moda. Inovar, sim,
mas nunca a qualquer preço, jamais apenas para
parecer moderno.”
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 63
 A idade da razão
sempre teve um papel importante nas
conquistas da humanidade, passou a
apresentar um seu lado perigoso de se
pôr a serviço de um sistema imperfeito
demais. Surgem alertas, preconizando
o uso da inovação para a solução de
problemas que o seu abuso criou. Sobre
isso alegro-me por já ter dado, também
para meus alunos, um toque cons-
cientizador, na forma de um texto (ver
quadro 3) em que defendo limites para
a inovação.
A idade da razão no campo da inovação
se caracteriza também pela nova
posição da mídia, com exemplos em
reportagens e artigos, trazendo novas
orientações, e que, invariavelmente,
aparecem em todas as edições de revistas
de gestão e de negócios, como a Harvard
Business Review e a Business Week, além
de outras.
São estudos como, para citar o exem-
plo de um dos mais importantes,
“Innovation vs Complexity”, publicado
na HBR de novembro passado, sobre os
problemas advindos do emprego da
inovação permanente frente à
complexidade da sua administração.
Lendo-o, vemos que a complexidade,
fenômeno que também foi pionei-
ramente estudado por Edgar Morin,
parece ter feito chegar o que poderia
ser considerada “a hora da verdade”,
na qual nenhum conceito mais é sagra-
do, e tudo, até a própria mudança,
precisa ser revisto à luz da realidade
que nos cerca.
APÓS A ERA DAS MUDANÇAS
ENDEUSADAS, A VIDA INTELIGENTE VIRÁ
TAMBÉM ATRAVÉS DE UMA MUDANÇA.
Os novos rumos que o marketing co-
meça a tomar, aperfeiçoando-se por
64 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
meio de ajustes ao interesse maior da
sociedade, é razão para um olhar
otimista no futuro. Três rápidos exemplos
desses ajustes: as exigências das
empresas para que seus fornecedores
obedeçam a práticas sadias nas relações
de trabalho; o valor maior que os
veículos ganham ao aumentar seu
percentual de partes recicláveis; a
criação de fundos de investimento
voltados, especificamente, para empre-
sas socialmente responsáveis.
Vemos hoje assim que, em ritmo cres-
cente, agora as atividades econômicas
passam a preocupar-se com a
sustentabilidade ambiental e com a
relação do homem com o seu trabalho.
Esse parece ser o início de um tipo de
macromudança, tornando superados e
até caricatos alguns aspectos ruins da
) “Quem, ao
percorrer um caminho
conhecido, descobre um
novo caminho, pode
considerar-se sábio”.
Confúcio
D E 2006
realidade atual, já fartamente de-
nunciados. Não se vê mais sentido
em transformar executivos em
workaholics, como também não faz
sentido aperfeiçoar a produção à custa
da eliminação do emprego de con-
tingentes que, a rigor, desempregados,
ficam impossibilitados de consumir.
Tudo isso que o olhar otimista espera
que aconteça será também produto da
inovação, que, com sua ação depu-
rativa, irá redimir o seu uso exagerado.
Isso será produto do que pode ser
chamado de macro-mudança. Espe-
ramos poder vê-la em breve. ESPM
 JOSÉ PREDEBON
Leciona Inovação e Criatividade na ESPM,
na Faculdade Trevisan, na Fundace USP
e no Instituto Mauá de Tecnologia.
 Inovação e fator humano

INOVAÇÃO E FATOR HUMANO

I
novação não é um produto, não é
um serviço em si mesmo. É, antes
de tudo, o resultado da capacidade
de imaginação do ser humano. São
as pessoas que criam e dão sig-
nificado. Uma invenção, seja qual
for, só se realiza quando for reco-
nhecida por alguém. Portanto, a cria-
ção é um gesto com sentido e sig-
nificado. E quem dá o significado
é o ser humano.
Por trás das inovações há quase sem-
pre necessidades, algumas que
motivam e impulsionam as suas bus-
cas e outras latentes e até desco-
nhecidas que nascem ao acaso.
O reconhecimento de uma inovação
está sempre conectado às pessoas,
seus valores, expectativas e percep-

66 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006

 Luiz Edmundo Prestes Rosa

Inovação não é um produto,

não é um serviço em si
mesmo. É, antes de tudo, o
resultado da capacidade de
imaginação do ser humano.

ções e, portanto, expressa sua época

ou o grupo social que lhe dá sus-
tentação.

A inovação sempre pressupõe uma

comparação e uma avaliação. É
sempre relativa a alguma coisa, a
um contexto, ao inesperado.

Dada sua relatividade, uma inova-

ção pode ser anacrônica, ultrapas-
sada ou visionária. Mas isto só será
percebido quando chegar o dia em
que alguém lhe der o devido valor.
Por esse motivo, idéias realmente
muito boas precisam da passagem
de gerações para chegar ao reco- O reconhecimento de uma
nhecimento. inovação está sempre
conectado às pessoas, seus
valores, expectativas e
Muito foi escrito sobre as sutilezas percepções e, portanto,
que diferenciam os atos de imagi- expressa sua época ou o
nar, criar e inovar. O consenso con- grupo social que lhe dá
verge para considerar o imaginar sustentação.
como a primeira visualização do

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 67

 Inovação e fator humano

novo. O criar como a sua evolução

e organização em idéias e propos-
tas. O inovar como colocar em prá-
tica o que foi concebido.

O DESAFIO DOS
MODELOS MENTAIS

A capacidade de inovar resulta,

portanto, da habilidade de imaginar.
Quando o pensamento está livre, po-
de percorrer o universo do conhe-
cimento, explorar suas nuanças, tes-
tar hipóteses até, finalmente, criar.

O processo criativo não é linear,

não segue uma lógica clara e tam-
pouco pode ser programado para
acontecer. Muitas vezes as idéias
surgem aparentemente do acaso,
nas horas e formas mais imprevistas.
Muitas vezes, as idéias
Há quem diga que foi tomando aparentemente surgem do
banho, sonhando, caminhando num acaso, nas horas e formas
lindo jardim ou fechado numa cela mais imprevistas. Há quem
como prisioneiro. diga que foi sonhando,
caminhando num lindo
jardim ou fechado numa cela.
Inovar é muitas vezes transgredir. Po-
dem-se prender pessoas por questões
A inovação está, portanto, muito li- dade pode estar dentro de nós
ideológicas, religiosas ou políticas,
gada ao pensamento livre e à prer- mesmos: a censura internalizada e a
mas jamais se consegue paralisar ou
rogativa da liberdade; não vem de força dos modelos mentais que apri-
aprisionar suas idéias. Nem mesmo,
fora e nem pode ser outorgada. Não sionam. Estes podem ser tão pode-
por extremo, a questão estaria resol-
é uma concessão, mas uma con- rosos a ponto de inibir qualquer
vida se seu autor fosse executado,
quista da consciência. Consciência possibilidade de criar ou de ver o
pois sempre há o risco de ele se trans-
que reconhece o direito do indi- novo.
formar num mito inspirador.
víduo de ter sua identidade e auto-
nomia para pen- Diversos experimentos realizados
sar e agir. testaram a força avassaladora des-
ses modelos sobre indivíduos e gru-
O maior inimi- pos inteiros de pessoas. Mesmo di-
go desta li- ante de evidências contrárias, o
ber- pensamento pré-formatado tende a
resistir. Mudam-se as circuns-
tâncias, mudam-se os objetos, mas
nem sempre se muda o pensamento.

68 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


Daí o perigo das ideologias de mas-
sa, dos regimes repressivos e das
religiões dogmáticas que criam mo-
delos mentais rígidos e restritos a
qualquer outra possibilidade. As
organizações não estão livres deste
aprisionamento. Há culturas em-
presariais que não dão espaço para
pensar de forma divergente, que
não aceitam questionamentos e que
se vestem de regras para quase tu-
do. E, por ironia, muitas destas que-
rem ser inovadoras...
Basta conhecer a cultura de uma
empresa para imaginarmos as
facilidades ou dificuldades que
alguém teria para ser aceito num
processo de seleção e depois
permanecer por um bom tempo
nessa empresa.
O conteúdo de um currículo envia-
do para a seleção de uma organi-
zação pode passar por formas dis-
crepantes de interpretação, apenas
se mudarmos alguns detalhes. Apesar
do raciocínio lógico e do discurso
expresso dizer que a competência
do candidato é o essencial, há ex-
perimentos que comprovam o con-
trário. Aquilo que deveria ser tratado
como secundário, não é.
O estigma e o preconceito sobrevi-
vem assim. O mesmo currículo po-
de ganhar veredicto de aceito ou
rejeitado bastando trocar o sexo, a
nacionalidade, a cor ou a religião.
Trocar a foto muda a decisão.
M A I O
Luiz Edmundo Prestes Rosa
Nesses casos pode acontecer que
a emoção solape a lógica, a per-
cepção distorça o manifesto e as
pessoas insistam em reagir da ma-
neira padrão. O preconceito pode
ser então uma barreira intranspo-
nível para pensar e agir.
O PODER DA
IMAGINAÇÃO
A imaginação está na origem da
inovação. Ela pode atuar de forma
despretensiosa, capaz de olhar o
mundo com uma perspectiva ori-
ginal, talvez nunca antes pensada
ou pelo menos conhecida.
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 69
 Inovação e fator humano
Um exemplo clássico é o
do famoso escritor francês
Júlio Verne (1828-1905). Ele
previu com notável precisão
muitas das realizações
científicas que ocorreriam
dezenas de anos após a
publicação de seus livros.
Pela imaginação se dá vazão aos
sonhos, faz-se do impossível o pos-
sível e se ensaiam propostas e solu-
ções. A imaginação se exprime
muitas vezes na arte, seja por ima-
gens que valem mil palavras ou nas
histórias fantásticas que despertam
a atenção e a curiosidade de quem
lê. Seja como for, a imaginação cria
a possibilidade de se pensar além,
de ser ou de fazer diferente aquilo
que acreditávamos que era reali-
dade ou o caminho adequado.
Assim, a imaginação, na sua apa-
rente despretensão, pode trazer a
semente da dúvida. E é esta que
provoca a curiosidade e a vontade
de explorar o novo que acaba de
ser percebido. Por isso, pode-se di-
zer que a imaginação tem o poder
de ser, de um lado, transformadora,
e de outro, arrebatadora.
O caminho da imaginação muitas
vezes supera os obstáculos da cul-
tura e da censura e envereda pelo
mundo das (im)possibilidades. Des-
ta maneira, surgem soluções antes
mesmo que existam condições de
viabilizá-las, sejam tecnológicas,
econômicas ou até mesmo da exis-
tência de demanda.
Um exemplo clássico é o do famoso
escritor francês Júlio Verne (1828-
1905). Ele previu com notável pre-
cisão muitas das realizações cien-
tíficas que ocorreriam dezenas de
anos após a publicação de seus livros.
Nestas se incluem ar-condicionado,
submarinos, helicópteros, mísseis
guiados e até vôos espaciais.
A imaginação pode ser capaz de
surpreender, atrair, cativar e, por sua
vez, despertar o interesse de pes-
soas dispostas a fazer acontecer as
novas idéias e propostas. Quando
o imaginado se torna tangível e seu
valor é perceptível, estamos diante
de uma inovação.
INOVAÇÃO E
MUDANÇAS
Há mitos de que o ser humano
sempre resiste às inovações. Não
faltam livros, artigos e pesquisas
dedicados a estudar a resistência
às mudanças. Novamente, aqui
entra o relativo. Nem tudo que é
novo causa resistência. Certas
vezes o benefício é tão evidente
que até podemos nos perguntar
como poderíamos ter vivido até
então sem aquilo.
Imagine você trocando de carro no-
vo, por um modelo que sempre so-
nhou e que pela primeira vez con-
seguiu tê-lo. Você entra, sente aquele
cheirinho do novo, a maciez do
volante, a suavidade de dirigir, o
silêncio interno, a sensação de bem-
estar que lhe invade. Dá para falar
de resistência à mudança?
De onde vem essa adesão imediata
à inovação, que rapidamente se in-
corpora à sua vida, que desperta
sentimentos humanos de carinho,
cuidado, orgulho, ciúmes e até me-
do de perda?
Todas estas sensações e sentimentos
certamente não vieram diretamente
do carro, por melhor que tenham
sido os estudos e pesquisas de seus
fabricantes. Eles podem ter estima-
do as possíveis reações de seus cli-
entes e planejado cada detalhe, do
modelo ao motor e interior, com os
melhores conceitos de design, me-
cânica e ergonomia.

70 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


Contudo, tais sensações só podem ter
vindo do próprio comprador, de suas
referências pessoais e relacionais
frente ao veículo. Provavelmente, as
impressões deixadas pelo seu velho
carro, duro, desbotado e barulhento
contribuíram para o prazer e a rápida
assimilação do novo.
Aparentemente, há uma conexão
objetiva e realista, comprador-pro-
duto, passível de ser estudada com
indicadores precisos. Mas, esta in-
teração será sempre única, consi-
derando a individualidade do que
é sentido, percebido e fantasiado
por cada um.
Um bem ganha vida na percepção
do seu usuário e pode facilmente
ser integrado à sua auto-imagem,
bem como à imagem com que ele
M A I O
Luiz Edmundo Prestes Rosa
é percebido. Esta singular relação
pessoa-produto é psicológica e
social. Não sou só eu que percebo,
mas também sou percebido.
Imagine você trocando de
carro novo, por um modelo
que sempre sonhou e que pela
primeira vez conseguiu tê-lo.
Você entra, sente aquele
cheirinho do novo, o silêncio
interno, a sensação de bem-
estar que lhe invade.
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 71
 Inovação e fator humano

DEPARTAMENTALIZANDO
A INOVAÇÃO
Criar na empresa uma área espe-
cializada em inovação tem sido
uma forma de fomentá-la. Parte-se
da premissa de que definir um res-
ponsável e uma equipe é o melhor
meio para se conseguir um ob-
jetivo. Fica mais fácil atribuir prio-
ridades e metas, acompanhar e a-
valiar os resultados. Este modelo de
pensar é o mesmo que deu certo
para tantas outras funções como
processos, tecnologia da infor-
mação, produção e contabilidade.
E é natural que se aplique o mesmo
No mundo globalizado em reflexo para a inovação.
que vivemos, as empresas
competitivas vivem sob
pressão permanente para A questão fundamental é que a ino-
reforçar sua diferenciação vação depende essencialmente do
frente às demais, criando fator humano. Se de fato queremos
novos produtos e serviços, promover a inovação, vamos pre-
ampliando sua fatia de
mercado, aumentando cisar saber trabalhar com o poten-
suas receitas e reduzindo cial criativo das pessoas. E estas não
custos. se resumem à equipe da unidade
administrativa encarregada do
tema. Portanto, seria um desper-
dício enorme adotar o modelo
Aí entra a propaganda propondo vivem sob pressão permanente para clássico em que um departamento
atributos e sensações para os seus reforçar sua diferenciação frente às se apropria com certa exclu-
usuários. Ela tem um papel rele- demais, criando novos produtos e sividade da responsabilidade e dos
vante ao dar significado ao produto serviços, ampliando sua fatia de meios de lidar com a inovação.
ou serviço, definindo o seu valor mercado, aumentando suas receitas
para o cliente. Portanto, a propa- e reduzindo custos. O processo pelo Seria melhor olhar esta unidade não
ganda também tem o dom de criar, qual é possível promover todas es- como um território que tem a pro-
tornar tangível a inovação e de sas melhorias passa, necessaria- priedade, mas que tem a missão de
estabelecer novos padrões na per- mente, pela inovação. criar e desenvolver uma cultura vol-
cepção coletiva de seus clientes. tada à inovação. Este posiciona-
Se por um lado isto parece óbvio, mento abre as portas para influ-
menos evidente é a determinação enciar os valores organizacionais,
A REVOLUÇÃO observada de construir as condi- as políticas e práticas gerenciais
DA INOVAÇÃO ções para que a inovação se desen- para se criar um ambiente cada vez
volva. Muitas vezes, fica mais no mais estimulador às idéias e a sua
No mundo globalizado em que vi- discurso do que na ação, mais na prática. Um contexto que reforça
vemos, as empresas competitivas transação do que na estruturação. a iniciativa e a experimentação,

72 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


mas que consegue ser tolerante a
erros, quando estes emergiram de
tentativas de praticar a inovação.
PROMOVENDO A
CULTURA DE
INOVAÇÃO
Tornar uma empresa verdadei-
ramente comprometida com a ino-
vação não é algo simples e fácil.
Não basta adotar programas de su-
gestões, em que seus funcionários
sejam estimulados a dar idéias. Até
empresas com culturas pouco par-
ticipativas, que restringem o diá-
logo e são intolerantes às falhas,
podem oferecer tais programas.
E estes podem ser bem avaliados,
gerar resultados mensuráveis, dando
a falsa impressão de que a empresa
está evoluindo. O que não se percebe,
porque não se experimentam outras
Não basta adotar programas
de sugestões, em que seus
funcionários sejam
estimulados a dar idéias.
modalidades, é o que poderia ser
produzido se houvesse condições
mais apropriadas que expandissem,
plenamente, o potencial criativo.
Nas empresas, verdadeiramente
comprometidas com a inovação,
adota-se um posicionamento estra-
tégico consistente que impregna
todo seu ambiente, seu plano de ne-
gócios, modelo de gestão, políticas
e processos, estimulando a inova-
ção nos seus relacionamentos com
seus públicos de interesse.
São aquelas, por exemplo, que che-
gam a definir metas de resultado para
novos produtos e serviços, esta-
belecendo um percentual, muitas
vezes crescente, de sua contribuição
na composição dos seus orçamentos.
Esta orientação leva a redirecionar
seus programas de recursos humanos,
de forma a valorizar:
M A I O
Luiz Edmundo Prestes Rosa
a contratação de perfis empre-
endedores;
o cultivo da diversidade, porque
ela é uma fonte que enriquece o
ambiente e estimula a criatividade;
programas educacionais que
fortaleçam o diálogo, a participa-
ção e o trabalho em equipe;
a criação de processos e ferra-
mentas que permitam aos grupos
de trabalho atuar com autonomia e
competência para:
levantar, analisar e testar
idéias;
realizar projetos
estruturados, com visão
empresarial.
o espírito de equipe, entendendo
que o processo criativo não se
restringe a talentos privilegiados,
mas prospera na dinâmica dos
grupos de trabalho, envolvidos num
contexto de confiança e
camaradagem;
a realização de Campanhas
Motivacionais em que as pessoas
são estimuladas a participar,
aprender e realizar;
as diversas formas de comu-
nicação interna que promovem o
espírito empreendedor e de equipe,
o compartilhamento das melhores
práticas e a melhoria de resultados;
o reconhecimento de equipes e
indivíduos, de preferência nesta
ordem, pelo mérito da sua
contribuição.
A FORÇA
DOS CLIENTES
O cliente pode ser uma fonte per-
manente de aprendizado organi-
zacional. Ele pode permitir à em-
presa repensar sua missão, visão,
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 73
 Inovação e fator humano

estratégia, reformular sua carteira

de negócios e fazer inovações em
produtos e serviços. Contudo, quan-
tas empresas aproveitam bem este
potencial? Quantas sequer dialo-
gam com seus clientes?

Apesar de muitas empresas adotarem

o discurso que o cliente é o seu prin-
cipal patrimônio, suas práticas po-
dem não corresponder.

As dificuldades podem começar a

partir do tratamento dado à sua
equipe. Muitas vezes, o contato di-
reto com os clientes é feito por aque-
les colaboradores ou terceirizados, de
quem a empresa menos cuida. Seja
pelos baixos salários, pouca forma-
ção, sem perspectiva de carreira e
sem um eficiente sistema de reco-
nhecimento.

Adicionalmente, os programas
de treinamentos tendem a
reforçar, sobretudo, o cumprimento
das rotinas, onde falta espaço
para inovar ou mesmo para reagir
diante de demandas não
previstas.

É o caso de centrais de atendimento

a clientes, que entregam às uni-
dades de respostas automatizadas
a função da maior parte do contato
com o cliente. Seu enfoque é aten-
der em massa as ocorrências opera-
cionais desse relacionamento.
Quando surge uma necessidade
não coberta pelo menu automa-
tizado, o cliente pode tentar acessar
um atendente. Em alguns casos, isto
exige uma longa seqüência de
instruções e aperto de teclas, que
consomem tempo e paciência, pas-
sando por mensagens, músicas, in-

74 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006

 Luiz Edmundo Prestes Rosa

disponibilidade do serviço até se

chegar a alguém que deveria atender.

É importante lembrar que o verbo

atender tem dois sentidos muito dis-
tintos. Um que significa estar dis-
ponível, dar atenção e ouvir. Outro
que é dar solução e resolver. E, como
os atendentes geralmente estão pouco
preparados para lidar fora do roteiro,
o mais provável é que prevaleça o
primeiro quando isso ocorrer.

Um exemplo revolucionário na
área industrial é o novo modelo
de inovação da Procter &
Gamble, relatado na Harvard
Business Review, edição em
português, de março de 2006.

Ao inesperado a resposta mais fácil é

um não. Esta atitude encerra no ato o
diálogo, a reflexão e o aprendizado.
O cliente neste caso é um mero cor-
relato ou uma imagem comple-
mentar do processo em curso, ou seja,
ele só interessa quando se comporta
dentro dos parâmetros definidos.
Aquilo que poderia ser uma fonte de
descoberta e aprendizado para a em-
presa pode se perder.

Serei um bom cliente quando, dis-

ciplinadamente, fizer o que o meu
mestre mandar. Em outras palavras,
são empresas que recorrem a pro-
cessos que infantilizam o cliente e
o reduzem a uma condição de es-
colar, em fase de alfabetização.
Agir passivamente, aceitar as regras
do jogo como um bom menino são
comportamentos esperados.

Perguntar por que não pode, ou por

que não poderia ser diferente, será,

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 75

 Inovação e fator humano
na prática, uma dupla inutilidade e um
desconforto para quem pergunta e para
quem responde. Alguns diálogos são
verdadeiras conversas de surdos. Você
pergunta ou propõe o que quiser e o
atendente sempre responde o que já
foi predefinido, independentemente da
relevância do tema exposto.
São modelos como este que carac-
terizam o descaso pela inovação.
EXEMPLOS
INOVADORES
Acreditar que a inovação é o cami-
nho para a diferenciação compe-
titiva da empresa implica uma fir-
me determinação na busca do
novo, em criar processos para ino-
var mais e melhor.
Uma empresa de serviços, reco-
nhecida pela qualidade de seu aten-
dimento e pela preferência de seus
clientes, desenvolveu um método
muito criativo e eficaz de promover
a inovação. Em cada unidade opera-
cional, os seus colaboradores são
estimulados a fazer o máximo pos-
sível para melhor atender aos seus
clientes, até mesmo quando suas
solicitações se colocarem muito
além do esperado.
Além disso, numa demonstração
de compromisso e disciplina,
semanalmente, dois colaboradores
são escolhidos para ficar na
recepção por onde passam os
clientes, unicamente para per-
guntar-lhes como sentiram a expe-
riência que tiveram, que idéias
teriam para melhorar e como sua
próxima visita poderia ser mais
agradável.
76 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
Simultaneamente, dois gerentes
vão trabalhar em funções opera-
cionais, para observar “in loco” as
reações dos clientes e dos colegas
daquela área de trabalho e avaliar
as condições do atendimento.
No final da semana, o diretor da uni-
dade reúne sua equipe gerencial para
debater as propostas trazidas pelos dois
colaboradores alocados na recepção
e pelos dois gerentes que trabalharam
na operação. Suas idéias são apre-
sentadas em três blocos. O primeiro,
para aquilo que pode ser feito de
imediato, seja uma melhoria ou uma
inovação que crie uma nova forma de
fazer e servir. O segundo, para aquilo
que poderá ser desenvolvido no futuro,
desde que mais bem estudado. E, o
terceiro, para aquilo que, embora
pareça inviável, precisa ser analisado
e refletido pelo grupo, pois pode ser
motivo de aprendizado.
Um exemplo revolucionário na área
industrial é o novo modelo de ino-
vação da Procter & Gamble, relatado
na Harvard Business Review, edição
em português, de março de 2006. A
empresa desenvolveu uma estratégia
denominada Conectar e Desenvolver,
baseada na gestão de redes globais,
incluindo, por exemplo, empre-
endedores tecnológicos, fornecedores
e empresas que fazem ponte com
universidades, laboratórios e centros
de pesquisa, entre outras fontes. Elas
permitem expandir sua capacidade
de inovar de maneira extraordinária.
Inúmeras novas idéias e soluções
podem ser consideradas, avaliadas e
desenvolvidas, gerando hoje mais de
35% das inovações do grupo.
Concluindo, no mundo empresarial,
é difícil imaginar a liderança de uma
D E 2006
empresa que não reconheça a im-
portância da inovação. Ela é o tema
da nossa era, do mundo competitivo,
um imperativo dos clientes e dos
investidores. Estar aberto para
aprender é o primeiro passo. Depende
da cultura empresarial e do seu
direcionamento para inovar. Depende
também de processos bem pensados
que promovam e organizem o esforço
coletivo para a inovação. Estes
processos precisam ser amigáveis,
simples e objetivos. Por exemplo,
quem der idéias e fizer propostas
precisa receber resposta, se elas forem
aceitas ou não. Merece saber o
porquê e contar com mecanismos de
valorização e reconhecimento, que
até podem abrir ao autor a possibi-
lidade de participar do seu desen-
volvimento e dos resultados gerados.
Quem souber aproveitar a força dos
talentos de todos os seus públicos
de interesse (stakeholders), criar re-
des abertas para se conectar com
as mais diferentes fontes de ino-
vação, sem dúvida vai levar uma
enorme vantagem competitiva.
A estratégia e a orquestração de
todas essas ações passam, neces-
sariamente, pelas pessoas. Portanto,
saber atrair, motivar, dialogar,
aprender, comunicar e reconhecer
são questões essenciais que inovam
e enriquecem as relações da em-
presa com a sociedade. ESPM
LUIZ EDMUNDO PRESTES ROSA
Diretor Corporativo People da Accor na
América Latina; mestre em Psicologia Social
pela PUC-SP; especialização em
Administração de Empresas pelo IMD, Suíça e
Insead, França.
 Como utilizar recursos disponíveis

COMO USAR RECURSOS

DISPONÍVEIS PARA GERAR

IDÉIAS
INO VADORAS
DO JARDIM DE THOMAS EDISON AOS LAPTOPS:
O PENSAMENTO INVENTIVO SISTEMÁTICO™.

78 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


O renomado inventor Thomas A. Edison
viveu numa casa que possuía um
amplo jardim na frente com um portão
de ferro. Comenta-se que amigos que
vinham visitá-lo ficavam surpresos e
aborrecidos ao constatar que tinham
de empurrar o portão com força para
abri-lo. Não foram poucas as queixas
que fizeram a Edison, pedindo que con-
sertasse o velho portão; ele prometia
fazê-lo mas nunca cumpria. Foi só após
seu falecimento, em idade avançada,
que veio ao conhecimento geral que
o portão estava ligado a uma bomba e
que cada vez que se abria, água estava
sendo bombeada para dentro da
banheira de Edison.
Poderia-se dizer que Edison estava
explorando seus convidados para
bombear água para a sua banheira;
porém, nós, da “SIT – Systematic In-
ventive Thinking”, preferimos con-
siderar o portão de Edison como sendo
uma invenção genial e um modelo
do qual se pode tirar ensinamentos.
A metodologia do Pensamento In-
ventivo Sistemático (Systematic
Inventive Thinking), desenvolvida pela
empresa SIT Ltd., é um conjunto de
ferramentas cognitivas utilizado pelas
empresas para gerar novas idéias de
produtos, serviços e estratégias.
Quando analisamos o exemplo de
M A I O
Amnon Levav e Orly Seagull
)OEdison
renomado inventor Thomas A.
viveu numa casa que
possuía um amplo jardim na
frente com um portão de ferro.
Comenta-se que amigos que
vinham visitá-lo ficavam
surpresos e aborrecidos ao
constatar que tinham de empurrar
o portão com força para abri-lo.
Edison sob este ângulo, classificamos
a sua idéia como sendo uma Tarefa
Unificadora (Task Unification). A
Tarefa Unificadora é um dos cinco
padrões de raciocínio da SIT – o que
significa, em termos da SIT, dar uma
nova tarefa adicional a um recurso pre-
existente. Edison estava usando um ¯
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 79
 Como utilizar recursos disponíveis
recurso disponível – con-
vidados abrindo o portão –
dando-lhes a tarefa adi-
cional de bombear a á-
gua para a sua banheira.
Também se pode dizer
que ele estava usando um
segundo recurso – o portão –
dando-lhe a tarefa de mobilizar
os convidados para a execução do
bombeamento.
O universo da produção está cheio
de exemplos que obedecem a este
padrão: o rádio walkman, por exem-
plo, não possui antena. Em lugar
dela, o sinal recebido é conduzido
através de um recurso existente – o
fio elétrico, que conecta o walkman
aos fones de ouvido.
Um outro produto menos conhe-
cido usa o conceito de Tarefa Uni-
ficadora (Task Unification) para
solucionar um problema: telefones
celulares, usados de modo a dei-
xar as mãos livres enquanto se
dirige, freqüentemente apresen-
tam um som de baixa qualidade.
Aplicando o conceito de Tarefa
Unificadora, procuraríamos um re-
curso já disponível no carro como
) “Agora você sabe porque os sem-teto anseiam
desesperadamente em não passar frio”.
80 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006
solução. Neste caso, o recurso ideal
são os alto-falantes do rádio do carro.
Em vez de instalar um dispositivo exter-
no para providenciar um som de alta
qualidade, o telefone é conectado aos
alto-falantes, emitindo um som exce-
lente, e com baixo custo.
A Tarefa Unificadora e os outros qua-
tro padrões inovadores são empre-
gados na SIT como ferramenta de
pensamento para gerar idéias inova-
doras em vários campos. Exemplos
deste tipo podem ser encontrados,
também, no ramo publicitário. O se-
guinte exemplo mostra como a agên-
cia de publicidade Foote Cone and
Belding, no Reino Unido, aplicou a
Tarefa Unificadora para criar um único
painel (outdoor) publicitário.
Neste caso, o recurso ao qual foi dada
uma tarefa adicional foi, simples-
mente, o próprio painel: além de ser
um meio de transmissão de men-
sagem, serviu também como meio de
solicitação de donativos aos sem-teto.
Mas a idéia publicitária é mais so-
fisticada. O painel está recoberto de
roupas e somente quando elas são
removidas é que aparece a mensa-
gem (foto abaixo). Este painel se
 Amnon Levav e Orly Seagull

)Arecurso.
dupla imagem utiliza outro tipo de
A ALMAP/BBDO, agência
paulistana, empregou o princípio de
Unificação de Tarefas ao atribuir uma
função suplementar às dobras de
páginas no meio das revistas, em
geral, para transmitir o recado de
maneira única.

refere, naturalmente, ao clima no
Reino Unido, e seria ineficaz, por
exemplo, no Brasil. Contrastando com
o exemplo exposto, vejamos a publi-
cidade que foi criada em São Paulo.
A dupla imagem acima utiliza outro
tipo de recurso. A ALMAP/BBDO, agên-
cia paulistana, empregou o princípio de
Unificação de Tarefas ao atribuir uma
função suplementar às dobras de páginas
no meio das revistas, em geral, para trans-
mitir o recado de maneira única.
A prega ou dobra à altura da costura
da revista, que comumente é vista
como um incômodo pelos diretores
de arte e de publicidade em geral,
ao invés de arruinar o visual do anún-
cio, permitiu servir-se do suposto “obs-
táculo”, de modo a tirar vantagem e
mostrar os resultados de quem toma
Diet Pepsi. Esta é uma categoria es-
pecial de Unificação de Tarefas. A
Almap não somente usou os recursos
disponíveis como extraiu vantagens
de algo antes visto como inútil ou até
mesmo prejudicial.
Papéis duplos, como mostra este
exemplo, são bastante comuns no
ramo da publicidade e, especial-
mente, no lançamento de produtos.
Caracterizam o que se chama (ou
costumava-se chamar) de “nova
economia”. Vejamos dois exemplos
em computação e em telecomunica-
ções: primeiro o de um laptop cujas
baterias são recarregadas na medida
em que o usuário digita, ou seja,
aciona o teclado e, segundo, o Peer
to Peer (P2P), ou software que
permite fazer downloads de vários
tipos de dados (música, por exemplo),
através de outros computadores
conectados à internet.
Contrariamente ao caso dos visitantes
enganados por Edison, o usuário do
laptop sabe que o computador está
“roubando” a sua energia para
recarregar suas baterias. Mas fora isto,
o mesmo princípio está sendo
aplicado em ambos os casos. Se seus
dedos estão transmitindo energia nas
teclas, por que não usar parte desta
energia para recarregar as baterias?
A mesma idéia fundamenta esta
segunda inovação. Em vez de usar
servidores ad hoc para armazenar
arquivos de downloads, a tecnologia
P2P utiliza o espaço disponível em
discos de outros computadores.
Além de auxiliar no desenvolvimento
de produtos e como marketing de ¯

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 81

 Como utilizar recursos disponíveis
comunicação, o princípio de Unifi-
cação de Tarefas geralmente aplica-
se a soluções criativas de problemas
técnicos. Um bom exemplo é a jar-
dineira fabricada pela Rubbermaid. O
problema a solucionar consistia no
seguinte: como criar uma jardineira
suficientemente leve que permitisse
ser transportada de um lugar ao outro
e, ao mesmo tempo, que fosse está-
vel o suficiente para resisitr a ventos
violentos? A solução foi simples. Usan-
do os recursos preexistentes de que
dispunha, a Rubbermaid aplicou os
princípios desenvlovidos num work-
shop da SIT. Projetaram a jardineira
com um compartimento especial no
) Além de auxiliar no desenvolvimento de produtos e como
marketing de comunicação, o princípio de Unificação de Tarefas
geralmente aplica-se a soluções criativas de problemas técnicos.
82 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
fundo, que permitia ser preenchido de
água ou terra quando colocada no local
definitivo, providenciando, desta forma,
o peso necessário para sua estabilidade.
Ao inovar algo, aplicações adicio-
nais nem sempre são fáceis de se
obter. Quanto de tempo não
perdemos procurando alhures o
que, muitas vezes, está na ponta
do nariz? Essa é a essência do
princípio de Unificação de Tarefas.
Não é preciso dar um passo além,
sequer, para alcançar os nossos
propósitos. O que se tem é exa-
tamente o que se busca, contanto
que se consiga romper os padrões
D E 2006
pre-concebidos da maneira de pen-
sar, substituindo-os por outra pers-
pectiva, inovadora.
A Unificação de Tarefas constitui um
dos cinco principais métodos da SIT.
A próxima etapa deste método inclui
um conjunto de princípios que
permite ao usuário utilizá-los para
novos fins. A SIT desenvolveu, tam-
bém, novas técnicas de adaptação
que visam fomentar a criatividade. Na
última década, foram usadas em
projetos inovadores em mais de 500
empresas estabelecidas em 42 países,
dentre elas a Bayer, Ford, Johnson&-
Johnson, Kodak, Nestlé, Philips e a
Rubbermaid. Estes projetos focalizam-
se no aperfeiçoamento da criati-
vadade organizacional, no desen-
volvimento de novos produtos, em
soluções tecnológicas e em estra-
tégias para definir novos meios de
comunicação de marketing.
A SIT tomou por base o trabalho dos
doutores Jacob Goldenberg e Roni
Horowitz, que pesquisaram exaus-
tivamente os parâmetros traçados pelo
engenheiro russo Genrich Altschuller.
Altschuller e seus alunos analisaram
milhares de invenções conhecidas e
outras tantas inovadoras, efetuando um
estudo dos princípios subjacentes. Além
disso, o Pensamento Inventvo Siste-
mático ampara-se na lógica básica de
centenas de produtos inovadores e
soluções. Para maiores informações
sobre a metodologia da SIT e a em-
presa propriamente dita, visite a página
http://www.sitsite.com. ESPM
Amnon Levav
Diretor executivo SIT Ltd.
ORLY , SEGULL
Conselheiro e gerente de contas SIT Ltd.
 Eles inovaram

ELESINOVAR AM
E CONTINUAM INOVANDO

(1) a sócia-dirzadetoa raemdeinoumvaça ãoem; - (7) a ãoprodefessora responsável pela

cursos de empreende-
presa especiali introduç
no Paraná;
dorismo de nível médio
(2) o presidenventedasdo viaSubm arino –

U
ma das dificuldades de encontrar internet no
inovadores é que nem sempre primeiro site de (8) um prodígjúriio bradosileiro em internet,
s Cyber Lions em
estão em evidência – pois estão Brasil; que presidiu o
trabalha em S.
Cannes, no ano passado e
às voltas com coisas novas, às
vezes pouco conhecidas. Diante
(3) o diretor,acinoonBraalsil,codem um a orga-
o objetivo Francisco (EUA);
nização intern
da dificuldade de seleção, a dorismo em
de promover o empreende
Revista da ESPM recorreu a 30
países em desenvolvim
ento; (9) o diretor deenum a empresa espe-
tretenimento para
pessoas sábias, os membros da sua cializada em
Assembléia Geral de Associados e (4) o inventor de um
ral
sist
me
em
nte
a de
ba
a-
sea-
celular; e
perguntou: você conhece alguém quecimento solar lite
que esteja, no Brasil, neste do em material encontr
ado no lixo; (10) um professor especializad
ão.
o

em criatividade e inovaç
momento, inovando em algum
setor importante?
(5) o profission al de pla nej am ento que
o sistema de
implantou, na JWT Brasil,
Fotos: Arquivo

co-criatividade; da
Entre muitas indicações recebidas, ra as entrevistas, apren
eciais Confi
Claudia Penteado localizou e entre- (6) o diretor de projetos esp
ck – líder em intern et; e inspire-s
e com os case-histories.
vistou dez: da Agência Cli

84 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


CLAUDIA GIUNTA al Pessoal
Diretora da empresa Capit ão
– especializada em inovaç
.br
www.capitalpessoal.com
1. O que você está
fazendo de inovador?
eida, começamos a
Eu e minha sócia, Rita Alm
resa de inteligência e
Capital Pessoal – uma emp
s. Não há nenhuma
inovação – há 7 semana
Brasil, pois, além de
empresa como a nossa no
pes qui sa, bra ndi ng e
atu ar em áre as com o
s estratégias execu-
tendências, nós produzimo
nossos clientes.
táveis para as marcas dos
são
2. Em que seus serviços
únicos?
Entendemos melhor o clie
nte, através de
observação, análise do mer cado, pesquisa,
idor , a marca e o
insights sobre o consum
target através de uma met odo logia própria.
Inteligência e inovaçã o são a nossa
so de trab alho. Inovar é
plataforma, o proces
fren te, pen sar em coisas
mover as coisas pra
novas, interessantes, pro voc ativ as, per-
s, inte lige ntes. Nosso
turbadoras, envolvente
stan te ebu lição, é um
escritório está em con
que nos per mite ser
território sem regras
Claudia Penteado
sas da Internet,
Trabalhamos com endereça a uma das promes
autênticos o tempo todo. cad a um navegasse por
especialistas nas que seria permitir que
talentos complem entares:
seu gos to e perfil.
m-se de acordo páginas que refletissem
diversas disciplinas agrupa , com eça mos a atender
Com o Meu Submarino
com a necessidade do pro
jeto para chegar a
alho , con tudo, não
vo para as marcas a esta promessa. O trab
um estudo único e exclusi çam os a versão beta
termina de imediato. Lan
dos nossos clientes. jane iro, já atu alizada
do Meu Submarino em
rsos clie nte s e temos
e vocês com sugestões de dive
3. Quais os resultados qu um pro ces so de
consciência de que será
esperam alcançar? o e ape rfeiçoa ndo
alguns anos, aprendend
ender nossos
insight do consumidor nossa capacidade de ent
Planejamento diferente +
co = res ulta do sur- clientes.
+ pos icio nam ent o úni
ren cia das que co-
pre end ent e! Ma rca s dife
maiores margens para 2. Como está sendo
mandam premium price e implementada a idéia?
os nossos clientes.
www.capitalpessoal.com
.br ino, temos uma
Por trás do Meu Submar
os e ferramentas
estrutura de banco de dad
as ofertas
estatísticas que determinam
idas nas páginas.
personalizadas a serem exib
rad o pelas equipes de
FERREIRA O projeto está sendo lide
FLAVIO BENICIO JANSEN – primeiro do Sub mar ino.
Presidente do Su bm arino marketing e de tecnologia
et no Brasil
site de vendas via intern ados?
www.submarino.co m. br 3. Quais serão os result
1. O que você está erado é um aumento
O principal resultado esp
fazendo de inovador? clientes, ao navegar
da satisfação de nossos
eiros resultados são
pelo Submarino. Os prim
olvendo um projeto diversos e-mails de
O Submarino está desenv animadores; recebe mos
ador, chamado de a iniciativa como
que consideramos bem inov clientes não só elogiando
ina personalizada, horias. Essas
Meu Submarino. É uma pág dando sugestões para mel
com pras anteriores valor especial,
com ofertas baseadas nas sugestões – para nós – têm
é individualizada; pessoas têm gostado
de cada pessoa. A página pois demonstram que as
s no Sub marino tem
cada cliente com compra
iniciativa se desta nova área do site. ¯
suas ofertas especiais. Esta
M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 85
 Eles inovaram

JOSÉ ALCINO ALANO

Inventor de um sistema
de aquecimento solar
literalmente baseado em
material encontrado no
lixo
http://josealcinoalano.
vilabol.uol.com.br/
manual.htm

1. O que você está

fazendo de inovador?

Acredito em projetos que envolvem a comunidade, onde ela participa

diretamente na busca de soluções. Um dos mais graves problemas
os dos atuais é o lixo. Aquecer a água com o sol, também, não é nenhuma
diretamente nos resultad
dores apo iados – virão, em parte, novidade, há bons sistemas de aquecedor solar no mercado, porém não
empreende
o doação de parte são acessíveis a todos, devido ao fator econômico. Mas um aquecedor
de volta à Endeavor com
pelas empresas. solar com descartáveis tem baixo custo, é simples de construção/
dos dividendos gerados
abrir um escritório instalação, tornando-o disponível a todos, pois os materiais são garrafas
Além disso, a iniciativa de
inovadora do grupo PET, caixas Tetra Pak (lixo) e tubos e conexões em PVC.
regional é uma iniciativa
huma outra das 6
Endeavor. Não existe nen
do (AFS, 2. Como você está implementando a sua idéia?
Endeavors no resto do mun
Unidos, México e
Argentina, Chile, Estados
O primeiro passo foi patenteá-lo, já que o objetivo era de disponibilizá-lo
Uruguai).
para domínio público e não queria correr o risco de ver isso feito por outra
HÉLIO MATA MACHADO
ndo pessoa, pois haveria restrições comerciais ao uso coletivo do projeto.
2. Como está implementa
avo r do Com o apoio e envolvimento da minha mulher, Lizete, filhos e de toda a
Diretor do Instituto Ende a idéia?
o
Brasil – uma organizaçã rativos, família, vimos que só através de parcerias seria possível implantar o
internacional sem fins luc nos da A Endeavor já é uma realidade. Temos projeto – em creches, asilos, escolas, casas populares, etc. Ficamos
alu
criada em 1997 por ex- empreendedores selecion
ados em todo o sensibilizados com o envolvimento de tantos amigos, clubes de serviços
rvard, co mo
Universidade Ha Brasil e, em breve, complet
aremos 6 anos e de empresas – como a parceria com a CELESC – Centrais Elétricas de
objetivo de promover o íses em Santa Catarina S.A. Eles comprometeram-se – através da área de
empreendedorismo em pa de atuação!
responsabilidade social – a envolver no projeto as suas 16 regionais em
desenvolvimen to.
ultados?
3. Quais têm sido os res
todo o estado. Outra parceria foi com a Tractebel Energia. Com o Rotary
www.endeavor.org.br
Club de Cidade Azul, implantamos um grande aquecedor na Comissão
ses 6 anos de Municipal do Bem Estar do Menor de Tubarão, entidade que atende a
1. O que você está Os melhores possíveis. Nes
fazendo de inovador? dores apoiados e cerca de 300 menores carentes, onde recebem apoio, carinho e dignidade.
Brasil, temos 65 empreende
tfólio. São mais Nesses projetos – inclusive nas parcerias – não tive nem terei qualquer
reendedores 39 empresas em nosso por
men te, ajud amo s emp endedores participação financeira.
Primeira de 1.000 empresas/empre
era r obs táculos do
de alto pot enc ial a sup quais 3, em média,
cando-os analisados por ano, dos
dia-a-d ia de seu s neg ócio s colo um de nossos 3. Quais têm sido os resultados?
ntários são aprovados em cada
tato com men tore s volu ção – em março e
em con painéis semestrais de sele
side nte s, diretores, Superaram as expectativas, pois não imaginava conseguir divulgar e
(preside nte s, vice -pre temos o objetivo de
soas que não setembro. Para o futuro,
dos , inve stid ore s), pes ndimentos demonstrar que um projeto tão simples poderia dar uma contribuição –
advoga gerar exemplos de empree
m ser ace ssa das por eles sem a vez mais pessoas mesmo pequena – nas questões ambientais e sociais. É cedo para fazer
poderia capazes de motivar cada
ajud a. Dep ois, tem os um modelo de , sempre uma previsão, mas se depender de força de vontade e entusiasmo –
nossa a abrir seu próprio negócio
tab ilida de, bas ead o na participação se buscar nosso e das parcerias – ainda faremos muito, e não só com o aquecedor
susten rçando a necessidade de
dor es apoiados. Isto refo solar, mas com outros excelentes projetos, de terceiros, que merecem
ativa des ses emp ree nde tod o tempo – e
o
os resultados oportunidades e inovação
ant e que , em bre ve, l. ser divulgados e implantados. Gostaria de agradecer a todas as pessoas
nos gar sendo o mais ético possíve
s pelo nos so trab alho – refletidos que entendem os nossos objetivos, em especial a imprensa, que sempre
gerado
nos tratou com muito carinho. Não buscamos promoção pessoal, mas
estamos cansados de esperar pelas ações dos que têm o poder de
reverter – ou pelo menos amenizar – o quadro de degradação ambiental
e social em que vivemos e que, na nossa opinião, são os principais
86 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006 geradores da violência.
 Claudia Penteado

irador, mas
desenvolver um brief insp
eiras idéias,
também estimular as prim
as, trazer a
trazer referências inusitad
a linguagem dos
realidade do cliente para
job mais
criativos, enfim, tornar o
O integrador
tranqüilo para ser realizado.
a estratégia
vai além. Ele garante que
iplinas. E
seja aplicada em várias disc
eita da por
que a estratégia seja resp
as
todas elas, que as disciplin
seja, MARCELO SANT´IAGO
“conversem” entre si. Ou ais da
ambiente Diretor de Projetos Especi do IAB –
idealmente, ele constrói um Agência Click e presidente
KEN FUJIOKA que era, reau – no
Diretor de planejamento de
da J. propício a transformar o Interactive Advertising Bu
Brasil, on de criação num
Walter Th om ps on antigamente, uma dupla Brasil.
br
im plantou o sistem a de co-
grande time de criação –
que pode reunir www.agencia click .com.
ia, internet, iabbrasil.org.b r
criatividade gente de propaganda, míd www.
www.jwt.com.br promoção, mas também
mú sica, design,

arquitetura, tudo o que pos

sa agregar 1. O que você está
1. O que você está sendo valor real para o trabalho
. fazendo de inovador?
feito de inovador?
ncia brasileira 100%
Trabalho na primeira agê
mais inovador 3. Quais os resultados Per for ma nce : a
O que está sendo feito de vol tad a ao Ma rke ting
de
J. Walter alcançados? m.br.
em minha área – aqui na MídiaClick – www.midia
click.co
– não se refe re somente à
Thompson diatos. O
Os resultados foram ime
Co- ndo
minha área: é a prática da
sformar planejament o con seg uiu contribuir para 2. Como está implementa
sign ifica tran
Criatividade . Isso
que as estratégias de com
unicação a sua idéia?
em
todas as áreas da agência vida além da pro paganda
ganhassem
qua lida de do produto de pub lici tár ios ,
responsáve is pela
num prazo curtíssimo, de
forma Mo nta mo s um a equ ipe
criativo, e não só o setor
de criação. ais de ma rke ting ,
integrada. Além diss o, os profissionais eng enh eiro s e pro fiss ion
sa que tra bal ha
de planejamento que exe
rcitarem esse cria ndo um a em pre
Co mo iss o est á sen do has baseadas em
2.
papel integrador e as hab
ilidades exclusivamente em campan
implementado? lide ran ça cer tamente se resultados. Estamos capacit
ando profissionais,
específicas de
cria ndo sol uçõ es
uma agência, tornarão muito mais do que
simples firm and o par cer ias e
O Planejamento, dentro de r clie nte s com
papéis, em planejadore s de com unic açã o: serão exc lus iva s par a ate nde
pode desempenhar vários e mensuráveis, seja
de assessor de líderes estratégicos, cad
a vez mais necessidades objetivas
diferentes momentos: o idos, propostas, etc.
s,
or de negócio valorizados nas agê ncia s e nas de aumentar vendas, ped
comunicação, o de consult tfól io com ple to de
jetos... Dentre empresas. Rea liza r isso em um ano – Des env olv em os um por
o de coordenador de pro e médias empresas,
damentais numa agência de quase
80 anos, como a soluções para pequenas
esses, há dois que são fun anunciantes. Nosso
aconteça, com JWT – é uma revolução.
Porque, hoje, bem como para grandes
para que a co-Criatividade el, preparado para
o de planejador não adianta ficar tentan
do interromper o modelo é altamente escaláv
a ajuda do planejamento: simultaneamente, em
O planejador consumidor com as nossas
marcas: atender diversos clientes
criativo e o de integrador. ta duração.
coloca como importa é fazer com que
as marcas campanhas táticas, de cur
criativo é aquele que se com as quais as
seja: quando passem a ser cois as
parceiro dos criativos. Ou ultados?
la de criação pessoas se interessam em
compartilhar 3. Quais têm sido os res
ele põe esse chapéu, a dup so trabalho.
deve não só o seu tempo. Esse é o nos
se transforma num trio. Ele Esp era mo s um cre scim
ent o ráp ido . Nos sa
mês, mas a equipe
empresa foi lançada há um
meses. Até o final
estará duplicada em dois
do a mais de uma
deste ano, teremos atendi
centena de clientes. ¯ 87
M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM
 Eles inovaram
MARCIA RIGON
Professora – introdutora de
cursos de empreendedorismo no
nível médio
www.sesipr.org.br/educacao/
colegiosesi
1. O que você está
fazendo de inovador?
Como professores, somos responsáveis por
fazer os alunos descobrir o prazer de aprender
e descobrir coisas, para que seu mundo se
alargue. Sempre trabalhei em sala de aula
visando ao sucesso dos meus alunos. Acho
que inovei em educação porque olho o meu
aluno como alguém com muitos caminhos a
escolher. Em 1991, tive a oportunidade de criar
uma escola cujo foco de trabalho era o
empreendedorismo. Falar em emprende-
dorismo, naquela época, em Montenegro – uma
cidade do Rio Grande do Sul, com menos de 60
mil habitantes – parecia complicado. As
pessoas nem conheciam o termo – não estava
na moda – achavam que emprendedorismo
era a criação de empresas. Implantamos a
filosofia de “formar seres empreendedores, que
possam implementar mudanças de sucesso”.
Introduzimos disciplinas fundamentais para o
desenvolvimento do ser integral, como filosofia,
sociologia e psicologia, em todas as séries de
ensino médio. Os alunos trabalhavam em
equipes e as disciplinas eram vistas de forma
transdisciplinar. Todos estavam envolvidos com
uma questão, que devia ser resolvida durante
o bimestre; o foco era a busca de soluções
para um problema determinado. A sala era
organizada de forma que todos pudessem
desenvolver as suas habilidades: cada um
exercia o seu papel na equipe, como se fosse
88 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
numa empresa, com seus gerentes e diretores
buscando resultados. Formação de empre-
endedores é coisa muito séria e procu-
rávamos fazer com que o nosso aluno fosse
criativo, autônomo, audacioso, ousado e
inovador – qualidades que formam a base do
espírito empreendedor. Buscamos apoio em
entidades como o SEBRAE (Programa de
Talentos Empreendedores) e a Associação
Junior Achievement (projetos de mini-
empresa, economia pessoal e Mese). Essas
parcerias foram importantes, porque
despertavam também nos professores uma
postura empreendedora. Em 1996, criamos
as oficinas de aprendizagem – um novo olhar
sobre a sala de aula – e patenteamos esta
nova abordagem (ou metodologia) junto ao
Ministério da Educação – na Biblioteca
Nacional, como direito de Propriedade
Intelectual.
2. E aí?
No ano 2000, tivemos de fechar a escola –
sonho dos alunos e professores – por ques-
tões financeiras. Mas, em 2004, fui convi-
dada pelo Dr. Rodrigo da Rocha Loures,
presidente da Federação das Indústrias do
Estado do Paraná – que conhecia o nosso
trabalho – a apresentar um projeto de escola
ao SESI Paraná. Ele foi recebido como uma
proposta inovadora e arrojada, que atendia
ao projeto de desenvolvimento previsto pela
diretoria da federação. Assim partimos para
um novo projeto voltado para a formação de
jovens empreendedores no Paraná – jovens
que possam fazer a diferença nas relações
de trabalho, que saibam ser parceiros antes
de ser empregados, e que queiram ser
criadores, em vez de meros reprodutores das
idéias alheias, gerando a nova mentalidade
de um brasileiro mais cidadão e mais
participativo. Começamos o projeto em duas
escolas-piloto: uma na Cidade Industrial de
Curitiba – e outra em São José dos Pinhais.
Essas escolas recebem alunos de diversos
setores: indicados por empresas, filhos de
funcionários do Sistema FIEPr, alunos de
programas sociais de empresas, alunos de
projetos do SESI e do SENAI e demais alunos
D E 2006
da comunidade, que optaram por cursar o
ensino médio numa escola de vanguarda. Essa
mistura de origens é interessante e, ao mesmo
tempo, fundamental para o sucesso da escola
porque coloca na mesma sala o filho do dono,
trabalhando com o filho do operário da em-
presa, discutindo e procurando encontrar
soluções para problemas que afligem a todos
– porque somos todos cidadãos responsáveis
pela melhoria de nosso país e de nosso
mundo. O Colégio SESI – assim denominado
– tem uma parceria com o SENAI, que qualifica
os alunos no ensino profissionalizante. Com
o sucesso das duas primeiras unidades –
medido pela satisfação dos alunos, pelos
resultados apresentados e pelo desafio
permanente aos professores, ao lidar com
esta nova abordagem – surgiram mais seis
unidades, e hoje são oito os Colégios SESI no
Paraná. Na próxima semana será implantada
a nona unidade, em Guarapuava.
3. E os resultados?
O sucesso desta inovação pode ser medido
de muitas formas. A mais importante é em
relação aos alunos: onde quer que se
apresentem, fazem diferença. Os alunos de
Montenegro, por exemplo, estão em vários
lugares do mundo – tenho contato com muitos
deles – fazendo diferentes coisas que sempre
foram iguais. Eles são os melhores em
desenvolvimento de estratégias, são os
melhores em negociação, são ótimos na
criação de empresas. Vários deles, hoje com
25, 26 anos, têm seu próprio negócio ou
ampliaram os negócios da família. Nas
universidades, conquistaram láureas e
menções em grau maior do que qualquer outra
escola. Nas residências médicas, ocupam
os primeiros lugares. Em multinacionais,
temos alunos com menos de 30 anos que já
são gerentes de grandes projetos. Quanto
aos professores também houve diferenças:
eles posicionam-se como gerentes de
resultados, mudando o enfoque da sala de
aula e resgatando o próprio valor profissional.
E a comunidade e os pais agradecem:
resgatamos o prazer de aprender na escola e
despertamos o empreender.
 Claudia Penteado
formação, é um desafio ainda maior.
Não há pesquisas comparativas ou
análises empíricas que possam ser
realizadas – e uma grande dose de
aposta e risco deve ser considerada.

Os estudos devem focar em conhecer

profundamente os mercados envolvidos,
suas tendências de evolução e, prin-
2. Como você cipalmente, os clientes potenciais. O
está implementando processo de inovação na nTime ocorre
a sua idéia? de forma constante e objetiva: a cada
RAFAEL DUTTON ano temos o desafio de criar um grande
convencer
Principalmente tentando Diretor da nTime, empresa de novo produto (inovação radical) – algo
s nov a de que não há
a galera mai entretenimento para celular efetivamente único em nosso mercado
uro so em sim ples mente focada em inovação – criada
nada de glam – e inovações graduais em todos os
tod o mun do tem feito. na Incubadora de Empresas
repetir o que produtos lançados. Acredito que esta-
Que não é bac ana faze r um por tfólio da PUC e estimulada pela
mos atingindo esse objetivo com
ncio s e que o futu ro Endeavor
de meros anú sucesso até agora, e, no momento, es-
idéi as que pos sam www. ntime .com.br
deles será feito de tou estruturando uma equipe de 3 a 4
Por causa
viver em qualquer mídia. 1. O que você está pessoas para trabalhar comigo ex-
pelo men os uma vez
disso, eu vou fazendo de inovador? clusivamente nesta atividade. Realiza-
PJ PEREIRA imp ortante,
QA ola
Diretor de Criação da AK por mês a um a esc mos constantes pesquisas nestes 4
(EU A). Fo i dan tes de pro-
em S. Francisco r
para falar aos estu A atuação da nTime está totalmente ligada segmentos e em reuniões de brainstorm
presiden te do júr i de Cy be paganda, mos tran do que bob agem
à inovação. Somos uma mistura de 4 dos levantamos as possibilidades de cria-
Lio ns no Fes tiv al de estão fazendo qua ndo mos tram suas
no setores mais promissores da economia ções que vislumbramos. Em seguida,
Publicidade de Cannes, pastas só com cois as imp res sas.
mundial: telecomunicações, computação estas são confrontadas com os resul-
ano passado Além disso, com o um a açã o mai or,
(tendo à frente a internet), entretenimento tados de estudos de inteligência de
www.akqa.com – com o pes soa l da AKQ A
eu montei e mídia. A procura por um novo segmento mercado, análise de concorrência e perfil
so inte rna cion al de estu -
– um concur
1. O que você está e nós vam os apr ese nta r,
de mercado – ou, como sugerido no de potenciais usuários para então che-
dantes, ond
fazendo de inovador? dad e, em
recente sucesso literário, por um Oceano garmos a protótipos de novos produtos
no fes tiva l da pub lici Azul – talvez seja a maior comprovação ou novas funcionalidades.
de os fut uro s tale nto s da
Ino vaç ão, na nos sa áre
a, vem Can nes , deste conceito de Inovação. Trata-se da
com cab eça propagand a inte rna cion al.
idéias. Idéias vêm de gente exploração de uma oportunidade genuína, 3. Quais têm sido
O que esto u fazendo é investir de um novo mercado, novos clientes e de os resultados?
fresca.
para descobrir gente nova
e fazer essa 3. Quais serão os um novo desejo para as pessoas. Nos
o dife ren te. resultados?
galera pensar de um jeit últimos 4/5 anos esta foi a principal busca Em cinco anos, a empresa lançou pelo
trante visi tar menos três produtos que podem ser
Digo isso porque é frus mostrando
a que me dediquei, e a criação constante
alho de uma turma Queria ver essa garotada de novos produtos para este mercado considerados (não apenas pos nós, mas
escolas , olhar o trab ente não
pastas que eu sim ple sm
anos e não
de gente entre 18 e 25 . Nem ning uém mais mantém crescente esta atividade. pelo mercado) como únicos e com-
novo, só um pudesse ter feito
achar nada de realmente Por que nós não
pletamente inovadores. Estes produtos
a! Garanto velho do que eu. 2. Como você está
monte de anúncios. Caramb que eles vivem.
permanecem em ritmo de crescimento,
s tempo com vivemos o mundo implementando a sua idéia?
que essa turma passa mai que eles sab em. Se não só de novos clientes, mas de uso –
ista. Mais Não sabemos o
o celular do que lendo rev r um ped ido par a por parte dos já conquistados. O desafio
videogame eu pudesse faze
tempo no computador e no pad a, que ria que Pesquisando novas tendências dentro que nos impusemos exige um com-
s eles conti- um gênio da lâm destes 4 segmentos. Fazendo conexões
que assistindo a TV. Ma abrir uma
promisso de concentração e objetividade
iar o que nunca mais tivesse que
nua m obc eca dos em cop fiss ion al jov em e
distintas entre suas principais novidades, constantes. Por isso estamos estruturando
anteriores pas ta de pro
acham que as gerações ncio s...
para criar novos produtos que gerem uma área de Inovação, com a função não
. É mais ou encontrar só anú
fazem melhor do que eles desejo e sejam atrativos para milhões de só de gerar novas idéias, mas como
tive sse m
menos como se todos eles pessoas. Sob o aspecto prático, criei – catalisadora de toda a empresa. Já são
ds rec hea dos com músicas na nTime – vários produtos para este três pessoas, na área, e estamos
seus iPo
s nada! mercado, popularmente conhecido como
de Frank Sinatra – e mai desenvolvendo três grandes projetos com
“Internet Móvel”, e que atendem hoje a características de inovação radical para o
mais de 5 milhões de usuários. Criar início do próximo ano. Os resultados
produtos, naturalmente, não é uma tarefa esperados são: mais usuários e mais
simples – e, num mercado ainda em
M A I O / J U N H O D E
receitas.¯
2006 – REVISTA DA ESPM 89
 Eles inovaram
Caricaturista: Victor Riquelme
RUI SANTO
Professor de Criatividade e Inovação
ruisanto@uol.com.br
1. O que você está
fazendo de inovador?
Com base nos conceitos existentes, acabei desenvolvendo
um novo processo criativo, e com maior amplitude.
Compõe-se de 5 fases: desbloqueio da mente, desen-
volvimento da percepção, identificação do problema real,
técnicas de criatividade e, por fim, escolha/intuição/ação.
Vamos a elas:
a
1 fase: para desbloquear as nossas condições emocionais,
minha ferramenta é inspirada em Hermes Trimegisto (2.700
anos a.C.). Ele incentiva o encontro de palavras que nos
tirem do estado emocional negativo, caminhando em direção
à neutralização (e não imediatamente ao estado positivo).
Essa é uma característica curiosa dos líderes. Por mais
negativa que a situação esteja, encontram alguma palavra
para manter o grupo caminhando.
a
Na 2 fase – percepção, a que considero mais importante,
pois sinaliza a tendência para inovações, presente desde o
Homem de Neanderthal (quando ainda não havia questões
de preço e qualidade), e se perpetua até hoje, como uma
condição humana. Essa ferramenta explica, por exemplo,
por que produtos como telefone celular global, Vaporeto –
limpeza através do vapor – e enchimento de pneus com
nitrogênio, não tiveram o resultado esperado, da mesma
maneira que justifica nossa aceitação a Internet (com todos
os seus problemas) a lâmina de barbear descartável e o
90 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
controle remoto (muito bem aceito para televisão,
mas não tão bem aceito para outras situações –
demonstrando que cada caso é um caso em se
tratando de aplicação de P & D).
A 3 a fase, identificação do problema real, resu-
midamente: “pior do que estar em um con-
gestionamento é estar no congestionamento errado”.
É interessante notar como empresas investem seu
tempo e dinheiro tentando resolver problemas que
não são os reais problemas a serem resolvidos.
Na 4a fase – técnicas de criatividade – desenvolvi
outras ferramentas, entre as quais, poderia mencionar:
“técnica dos 5 sentidos – uma bússola para a
criatividade”, “técnica de adicionar adjetivos” e a
“técnica de recordação” – que mostra que se um
produto não deixar pegadas, o cliente pode não recordar
sua marca e não voltar a comprá-la, isto é, relembrar
o cliente, na hora e no local que ele possa vir a sentir
a necessidade de seu produto e serviço. São muitos
os produtos e serviços que “parecem” querer que o
cliente os esqueça.
Por fim, na última fase, demonstramos a necessidade
do fortalecimento da intuição. Embora haja muita lógica
em certas decisões, mais cedo ou mais tarde vamos
topar com uma bifurcação (quando não for trifurcação)
em que qualquer caminho é excelente, mas temos
que escolher apenas um!
2. E os resultados?
Os resultados têm sido altamente positivos. Os par-
ticipantes conseguem compreender que criatividade
pode ser desenvolvida e praticada de forma inteligível,
com seriedade, mas sem formalidade. Criatividade não
pode continuar sendo tratada como diversão. Ao
contrário, é um tema muito sério e difícil. Diria que é o
tema mais difícil que conheço. Ele está presente nas
salas de reunião da alta gerência e na diretoria das
empresas, seja lá de que tamanho for. Mas criatividade
só tem porta de entrada: é difícil livrar-se desse vírus
fantástico. O processo não pára, felizmente. ESPM
D E 2006
 Publicitário brasileiro na Romênia

AS AVENTURAS E DESVENTURAS DE UM

PUBLICITÁRIO
BRASILEIRO O ANO DO GALO

2005 foi um ano de novidades. No ano do Galo, no horóscopo chinês, a

Mercury – agência que trabalhei nos últimos dois anos como diretor de
criação em Bucareste – ganhou várias concorrências, muitas delas re-
lacionadas a projetos da Comunidade Européia e do governo romeno.
Outros são uma parceria entre ambos, o que somente duplica a dor de
cabeça, já que estes clientes são extremamente burocráticos e desa-
costumados com os vaivém da publicidade.

De todas as campanhas realizadas – a primeira de proteção à criança, por

exemplo, está na lista, além de campanhas de incentivo a produtores
rurais e outra enfocando os investimentos na Comunidade Européia no
país – a que teve capítulos mais bizarros, hilários e interessantes foi a que
enfocou o combate à evasão fiscal. Os motivos? Vários e alguns deles
estão descritos aqui. Distractie placuta! (divirta-se, em romeno)

92 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006

 Darlan Moraes Junior

NA ROMÊNIA
A PRIMEIRA CAMPANHA
CONTRA A EVASÃO
FISCAL DA ROMÊNIA

Tudo começou com um fax sobre a minha mesa – um convite para uma
concorrência. Depois de afinar o briefing com o atendimento, botei meu
time para correr e apresentar idéias.

O briefing era simples: alertar a população romena – desde os mais ricos e

bem estudados até os cidadãos de baixa renda sem diploma, incluindo os
habitantes da área urbana até a mais remota área rural – de que evasão
fiscal dá cadeia. Em um país dominado por um sistema extremamente
corrupto em quase todas as áreas – mais ou menos a la Terra Brasilis – a
tarefa não era fácil. A mensagem teria de ser suficientemente abrangente,
clara e direta para que não houvesse dúvidas no seu conteúdo. Resumindo
em três palavras, seria como dizer: sonegou? Então dançou. ¯

Agência de publicidade: Mercury, Bucareste, Romênia

COMERCIAL
Cliente: Agência Romena de Assuntos Estratégicos Diretor: Darlan Moraes Junior
MÍDIA IMPRESSA: Diretor de Fotografia: Alexander Surkala
Fotógrafo: Dragan Dragin Produtor: Tomas Karas 93
M A I O / J U N H O D E 2 0 0 6 – R E V I S T A D A E S P M
Diretor
Dir etor de Criação: Darlan Moraes Jr. Editor: Michal Lansky
Redatora: Silvia Gheorghe Produtora: Forward International – Praga, República Tcheca
Diretor de Arte: Dragos Gheorghiu Pós-produção e som: Musitech – Bucareste, Romênia
 Publicitário brasileiro na Romênia
Apresentadas as idéias ao cliente
(Agência de Assuntos Estratégicos
da Romênia) e passadas algumas
semanas, outro fax chega a minha
mesa. Concorrência ganha. Maiores
detalhes com fulana de tal no
número x.
Fui até a mesa do diretor geral da
agência com um belo sorriso no
rosto. Afinal iríamos desenvolver
a primeira campanha contra a
evasão fiscal do país, após a der-
rocada do comunismo (naquela
época não era preciso nenhuma
comunicação deste tipo porque
não havia imposto de renda).
Incrédulo, ele leu o fax olhando
para mim sem saber o que dizer.
Como não estava entendendo o seu
desapontamento, perguntei o que
estava acontecendo. Ele me disse
com muita calma que uma cam-
panha como esta poderia colocar
a agência em uma posição muito
incômoda, pois era fato consumado
que uma série de agências no país
– tanto locais como internacionais
– eram sonegadoras de imposto,
além de uma série de outros
empresários ligados direta ou
indiretamente à publicidade. Na
sua opinião, era melhor não desen-
volvermos esta campanha. O risco
seria grande demais, pois estes
fornecedores e outras agências po-
deriam ficar enraivecidos com a
Mercury por estar tocando em um
assunto tão delicado. Desaponta-
do, voltei ao departamento de
criação, avisando que não faría-
mos a campanha. Centro-avante e
ponta-direita (a dupla que havia
ganho a concorrência) voltaram
para as suas mesas sem um sorriso
no rosto.
94 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
FAZER OU
NÃO FAZER? EIS
A QUESTÃO.
Mas a novela estava só por começar.
Não se pode simplesmente falar não
à Agência de Assuntos Estratégicos
da Romênia! Muitas perguntas sur-
giriam: “Por que não? A sua agência
tem alguma coisa a esconder? Vocês
estão em dia com o fisco? Utilizam-
se de artimanhas maquiavélicas
como paraísos fiscais? Pagam bola?”
Além destas havia um sério risco de
não podermos nunca mais realizar
nenhuma campanha para o governo,
influenciando ainda o desfecho de
outras que estávamos desenvolvendo
para o governo e a comunidade
européia. Mas antes de seguir em
frente, entenda primeiro a idéia do
comercial.
O filme começa em alto-mar, on-
de se vê um iate de luxo em alta
velocidade. Ele está sendo dirigido
por um cidadão vestido como o
típico malandrão: pulseiras, cor-
rente e relógio de ouro, uma ca-
misa aberta, de gosto duvidoso,
mostrando os caríssimos badu-
laques além de bermuda. Ao seu
lado – ele está na parte superior
do deque – duas meninas maravi-
lhosas, a idade das duas não
somaria a dele, abraçando e bei-
jando o figura. Elas também estão
portando jóias caríssimas e se
divertindo com o bacana que não
hesita em escorregar sua mão pelo
corpo de uma delas. Ele pensa con-
sigo mesmo: ‘Ah eu sou mesmo es-
perto... com a grana que soneguei
estou numa boa. No mar, de bar-
cão, com as gatas e curtindo a
vida...’. Neste momento uma das
gatas começa a passar creme
D E 2006
protetor em suas costas. A câmera
se aproxima e passa do dengo da
mão da gata para a mão de um
policial que bruscamente está
acordando o elemento. Na verdade
ele estava literalmente sonhando
com um mundo que ele viveu há
pouco tempo. O sonho se tornou
pesadelo – ele foi preso por evasão
fiscal e pode ficar em cana por até
18 anos. Na prisão – depois de o
policial acordá-lo do sonho que um
dia foi realidade – ele caminha
pelos corredores, algemado e se
dirigindo para realizar incômodas
tarefas como lavar privadas ou
esfregar o chão. O comercial ter-
mina com a seguinte frase: Plateste
cu bani, nu cu ani. Em português ‘Pa-
gue (os seus impostos) com dinheiro
e não com anos (da sua vida)’.
Acredito que esta idéia poderia ser
usada em diversos países, já que u-
tiliza uma linguagem universal. In-
clusive se alguém aí no Brasil estiver
interessado em veicular a campanha,
é só escrever um e-mail...
ITÁLIA, ROMÊNIA E
REPÚBLICA TCHECA
Aprovar a campanha foi um trabalho à
parte. Nesta primeira apresentação,
expliquei ao cliente que não rodaríamos
o comercial na Romênia. O motivo era
simples: não encontramos nenhum dono
de barco no país interessado em ceder
(pago em dinheiro) as suas embarcações
para fazer parte de tal campanha. Nos
primeiros contatos, todos estavam se
mostrando abertos, simpáticos e
solícitos, mas – depois de algumas
ligações, ou mesmo encontros, e a
conseqüente informação de que seria
uma campanha contra a evasão fiscal¯
 Darlan Moraes Junior

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 95

 Publicitário brasileiro na Romênia

– eles desapareciam ou diziam que o eles

96 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


eles desapareciam ou diziam que o
barco iria ser usado justamente naqueles
dias ou que estava no conserto.
E, senhor cliente, tem mais: nenhum dos
personagens será de nacionalidade
romena, nem a equipe de produção e
nem mesmo o diretor. Silêncio sepulcral.
Em uma sala onde poderiam sentar 50
pessoas, estavam sentadas apenas
cinco, três da parte do cliente e dois
da agência – eu me senti o pequeno
polegar. Mesmo sem escutar um sim
ou não da parte do meu estimado
cliente em relação às primeiras in-
formações, continuei a explicação. A
produtora seria de Praga (onde
trabalhei e por isto os conhecia) já
que eles haviam conseguido um iate
novinho de 52 pés em Gênova por
um preço de aluguel excelente. E já
que eles haviam conseguido tal feito
(o orçamento para a campanha não
era muito alto), utilizaríamos atores
e atrizes tchecas, equipe tcheca da
produtora em questão chamada For-
ward International e o diretor seria
brasileiro (o mesmo que vos escreve).
Para terminar, parte do comercial
seria gravada na Itália (com o iate) e
parte na República Tcheca em uma
cidade chamada Mlada Bolesav, uma
prisão desativada desde 1956. Claro
que eles não deram o sinal verde de
imediato. Aliás, tivemos de voltar ao
parlamento romeno no mínimo umas
10 ou 15 vezes antes do embarque
M A I O
Darlan Moraes Junior
para Praga. De romeno só mesmo o
cliente que, por não estar acostumado
com a dinamicidade bem globalizada
da publicidade, achou tudo muito
estranho.
AS VISITAS AO
PARLAMENTO
O vaivém entre agência e parla-
mento era exercício físico puxado.
A megalomania comunista do di-
tador Nicolai Ceaucescu fez com
que a maioria das sedes governa-
mentais tenha em sua arquitetura
mania de grandeza. Para se ter uma
idéia, o Palácio do Povo – obra esqui-
zofrênica do ditador – é maior que o
Pentágono. Os bulevares são mais
extensos dos que os existentes ao redor
do Palácio de Versalhes. O ex-sapateiro
que comandou a nação na época do
comunismo teve a pachorra de
remover igrejas ortodoxas do século
XIII para satisfazer o seu capricho
(dizem as más línguas que ele foi
excomungado às escondidas pelos
padres romenos). Casas de estilo art
noveau foram postas ao chão –
Bucareste tinha entre as duas grandes
guerras o apelido de petite Paris – e
hoje a cachorrada anda solta pela rua
porque as pessoas não podiam levar
seus cachorros para os minúsculos
apartamentos que o governo oferecia
na época, em troca de suas casas
agora destruídas. Então soltaram a
bicharada que hoje domina vários
terrenos que estão em vias de ser
devolvidos para antigos proprietários
(muitos romenos saíram de fininho
com a chegada do regime vermelho,
deixando suas propriedades para trás
sem nunca mais voltar). A trupe de
vira-latas de Bucareste é cheia de
personalidade. ¯
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 97
 Publicitário brasileiro na Romênia
Voltando o foco ao majestoso prédio, estes
dados são para se ter uma idéia do
tamanho do Parlamento. A chegada até a
sala do diretor estava mais para
peregrinação. Primeiro ligávamos de
uma linha interna da recepção para uma
de suas assistentes. Ela descia depois de
cerca de dez minutos. Depois da referida
autorização, dela mesma, havia dois
controles da polícia, com direito a cópia
de documentos, detector de metais e raio
x de celulares, carteiras e afins. Re-
cebíamos então um crachá e pas-
sávamos por uma catraca. Após esta
fase, chegávamos a um elevador que
demorava uma boa parcela do dia para
chegar. Alcançando o terceiro andar,
tínhamos que andar, andar e andar por
cerca de cinco minutos por um corredor
(quase) infinito para finalmente
chegarmos à sala de sua majestade. O
tempo total da viagem estava entre 20
ou 25 minutos.
Entre cafezinhos e boas doses de per-
suasão conseguimos todas as aprovações
necessárias. Não sem antes, claro, mos-
trar cerca de 20 modelos femininos e 10
do nosso personagem principal. A prisão
e o barco foram aceitos após algumas
discussões do tipo: mas este barco repre-
senta a realidade dos sonegadores rome-
nos? Não, senhor cliente, mas é uma hi-
pérbole sobre pessoas que enriqueceram
ilicitamente. Será que estas meninas tão
jovens não vão reclamar por assédio
sexual? Senhor cliente, se elas têm mais
de 18 anos, não há problema algum. As
roupas foram a parte mais fácil, já que
as moças usavam apenas biquínis e nosso
modelão, já descrito acima como
estava vestido. Jóias, no entanto, foi uma
beleza. Todas coreanas e chinesas em
um total de 16 reluzentes dólares. Mas
até que, na frente da câmera, ganhou
mais alguns significativos zeros (para a
direita) em valor.
98 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
MY WAY
Finalmente gravamos o material. Entre
ganhar a concorrência e a rodagem
foram 6 meses. Metade de um ano
inteiro para a sua aprovação, discussão
e veiculação. Em condições normais
de temperatura e pressão este processo
levaria um terço deste tempo. Culpa
dos longos corredores.
A conexão foi feita entre Bucareste-Praga-
MladaBolesav/Praga-Genova-Praga-
Bucareste. Por ar, terra e mar foram 3 dias
alucinados de gravação, além de mais duas
semanas para retoques finais em Praga e
Bucareste. A aprovação correu até que
muito bem. O cliente gostou do material.
A não ser pela música. Explico: o editor
tcheco acertou a mão quando escolheu
‘My Way’ com Frank Sinatra. Nada mais
irônico que ele – que sempre andou com
a gang mafiosa nos Estados Unidos – fosse
a trilha sonora. (‘I did it myyyyyyyyy
waaaaaaaaay...’ seria simplesmente
perfeito!). Além disto o comercial já sairia
ganhando em termos de memorabilidade
pois é uma canção muito conhecida. Os
direitos autorais estavam sendo cotados
quando o cliente achou que esta escolha
não era correta porque valorizava os sone-
gadores, colocando sobre eles uma aura
de simpatia.
Respeitamos o ponto de vista e assim o
comercial foi ao ar com gaivotas sol-
tando gritinhos e o som do motor potente
do iate em contato com o mar
Mediterrâneo. Sou mais Frank.
RECALL E
PONTO FINAL
A receptividade da campanha foi boa.
Tanto a mídia especializada na área de
marketing e publicidade como jornais
D E 2006
da área financeira comentaram po-
sitivamente o comercial, os anúncios e
os internet banners. A coqueluche foi sem
dúvida o filme – como acontece na
maioria das vezes – que esteve no ar
por três semanas de forma massiva.
A audiência sacou o toque e espero
sinceramente que passem a sonegar
menos. Mas seria ingênuo acreditar que
para acabar de vez com a sonegação
só precisa fazer uma solitária campanha
publicitária. Este é um trabalho árduo,
consistente e repleto de percalços. Os
resultados só poderão ser vistos através
de punição severa por parte do governo
ou com a chegada de um agente
externo como a Comunidade Européia
(a Romênia deve entrar em 2007 ou
2008 para a União Européia) para pôr
ordem na casa. Foto: Corbis/Stockphotos
Para terminar, felizmente não houve
ameaças de morte, seqüestros, es-
pancamentos ou qualquer outra for-
ma de violência dirigida àqueles
que criaram e produziram a cam-
panha. Pelo menos até agora. ESPM
 DARLAN MORAES JUNIOR
Optou por fazer carreira em publicidade na Europa
do Leste depois de trabalhar em São Paulo por
três anos. Começou em Bratislava, Eslováquia
como redator pela Grey, mudando-se poste-
riormente para Praga, República Tcheca como
redator senior para a Leo Burnett. Ainda em Praga
assumiu a Direção de Criação da J.Walter
Thompson.Transferiu-se então para Bucareste,
Romênia onde liderou equipes criativas para a
D’Arcy, Mercury e agora Tempo Publicidade. Há
cerca de três anos começou a dirigir comerciais.
Um deles foi prata no ano passado no festival
Epica Awards (www.epica-awards.com) com
dois filmes para o festival de curta metragens
‘Where is the Love?’.
É formado pela PUC em Administração de Empresas
e Com. Social pela ESPM. (email@darlanmoraesjr.com).
 A ética e o Marketing da esperança

A ÉTICA E O MARKETING DA

S
E R NÇ
PE A A
100 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006
 Hermano Roberto Thiry-Cherques

GRANDES RELIGIÕES E ESPERANÇAS DIFERENTES

)Auma
esperança cristã é diferente: é
alienação do futuro aos desígnios
divinos. É escatológica (ta éskhata = as
terminações), é a fé na salvação, na
Parusía, na segunda vinda de Cristo,
no final dos tempos, quando Satanás
será, afinal, derrotado.

) Para os hebreus, por exemplo,

a esperança é a esperança de que
Deus cumpra o prometido: o destino
de glória, que Jeová garante quando
manda que Abraão se afaste dos
seus e constitua Israel como nação.

A
esperança, lembrou Voltaire, é o
único privilégio negado a Deus. A
produção, oferta e consumo de es-
peranças é algo que só diz respeito
aos mortais. Compramos e vende-
mos esperanças a todo momento
porque não somos oniscientes. Al-
gumas vezes nos enganamos. Ou-
tras, nos deixamos enganar. A pro-
pagação da esperança, que sabemos
falsa, é uma transgressão moral.
Sobre isto não há dúvida. A dificul-
dade ética do marketing da espe-
rança é de outra ordem: reside em
saber se quando vendemos espe-
ranças, mesmo esperanças legíti-
mas, estamos fazendo o bem ou
estamos fazendo o mal.
Seria fácil resolver esta questão re-
correndo à filosofia clássica. Mas
nem sempre é possível transpor para
a nossa época o pensamento dos
antigos. A palavra grega elpís, que
se traduz como esperança, como o
spen do latim, significa, simultanea-
mente, previsão, conjectura e preo-
cupação. Para os gregos, viver signi-
ficava agir, pensar e esperar. Mas
esperar é diferente de ter esperança.
É preciso não confundir os dois con-
ceitos. Platão diz que a alma é for-
mada pela sensação, pela memória
e pela esperança; o presente, o pas-
sado e o futuro. A parte futura da
alma tem esse esperar – o que espe-
ramos que venha a ser – mas não
tem a esperança. Porque a esperança
é sempre presente. Ela é o futuro de-
sejado. Quando agimos mal, vende-
mos o futuro improvável.
Os clássicos não nos ajudam a saber
se a esperança é boa ou ruim. Além
da confusão entre esperar e ter es- ¯

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 101

 A ética e o Marketing da esperança
)Ao único
esperança, lembrou Voltaire, é
privilégio negado a Deus.
) A palavra grega elpís, que se traduz
como esperança, como o spen do
latim, significa, simultaneamente,
previsão, conjectura e preocupação.
Para os gregos, viver significava agir,
pensar e esperar. Mas esperar é
diferente de ter esperança.
102 REVISTA DA ESPM– M A I O
)Na obra “O Mundo como Vontade de
) Platão diz que a alma é
formada pela sensação, pela
memória e pela esperança; o
presente, o passado e o futuro.
peranças, parece haver muitos tipos
diferentes de esperanças. Para os he-
breus, por exemplo, a esperança é a
esperança de que Deus cumpra o
prometido: o destino de glória, que
Jeová garante quando manda que
Abraão se afaste dos seus e constitua
Israel como nação. É uma espera que
já dura milênios. Alimentá-la é au-
mentar a aflição do mundo; mas ne-
gá-la é desistir de tudo que foi cons-
truído pela civilização, é desprezar
os esforços dos nossos antepassados.
Esta é uma esperança dúbia. Não
resolve nosso problema; só o alarga.
A esperança cristã é diferente: é uma
alienação do futuro aos desígnios di-
vinos. É escatológica, (ta éskhata =
as terminações), é a fé na salvação,
na Parusía, na segunda vinda de Cris-
to, no final dos tempos, quando Sata-
nás será, afinal, derrotado. Foi inven-
tada por São Paulo, que, além de
cidadão romano, era um judeu de
cultura grega. Por isto é uma es-
perança compósita. Colocada em
/ J U N H O D E 2006
Representação”, Schopenhauer diz
que a vida costuma ser uma busca
sem fim pela realização de esperanças.
segundo lugar dentre as virtudes
teologais (fides, spes, caritas), ela
vem antes da caridade e depois da
fé, porque depende delas. De forma
que se transmitimos ou consumimos
a esperança cristã acompanhada da
fé no futuro ou do amor incondicional
ao próximo, fazemos o bem, mas se
a transacionamos isoladamente,
procedemos mal: alimentamos uma
espera vazia de sentido.
A ESPERANÇA
PROFÉTICA
Nem a dúbia esperança hebraica,
nem a difusa esperança cristã resol-
vem nosso problema: uma é angus-
tiante; a outra, subalterna. Muitos filó-
sofos, desde Platão, tentaram resolvê-
lo. Talvez só Schopenhauer, um pen-
sador que viveu na Europa esgotada
pelas guerras napoleônicas, tenha se
aproximado da solução. Ele diz mui-
tas coisas justas, mas em geral põe a
gente para baixo. Contam que era
 Hermano Roberto Thiry-Cherques

um sujeito intragável. Foi um solitá-
rio. Não tinha amigos e detestava a
própria mãe, uma bruaca a quem não
dirigia a palavra. Deixou uma obra
magnífica chamada: “O Mundo
como Vontade e Representação”. Lá
está dito que a vida costuma ser uma
busca sem fim pela realização de es-
peranças. Para sustentar essa teoria,
Schopenhauer tomou emprestada de
Kant a idéia de que o mundo é uma
criação da nossa mente. Que as coi-
sas-em-si mesmas não podem ser
parte é que dentro de nós existe algo
que conhecemos de fato: a nossa von-
tade, os nossos desejos, os nossos ape-
tites, o nosso amor, o nosso ódio, as
nossas esperanças, enfim.
Não há razão e depois desejo. O que
há é desejo e a racionalização do
desejo, que chamamos razão. E a vi-
da é uma vontade sem fim, porque a
razão, o intelecto, cansa, se exaure,
mas a vontade nunca se cansa, nunca
paramos de ter vontades, de ter es-

)Para Kant o mundo é uma criação

da nossa mente. Que as coisas-
em-si mesmas não podem ser
apreendidas pelo espírito.
apreendidas pelo espírito. Ele pode
apenas representar, idear a exterio-
ridade. Essa é a primeira parte da teo-
ria: aquilo que chamamos mundo, o
que está fora de nós, é uma repre-
sentação da nossa mente. A segunda
peranças. A vida é um círculo vicio-
so de esperança, sofrimento e tédio:
representamos o mundo e para essa
representação dirigimos nossa von-
tade. Podemos ou não satisfazê-la;
se não a saciamos, ela continua exis-¯

)speranza,
Dante colocou na porta do Inferno: Lasciate ogni
voi ch’entrate. Na tradução em português
da obra isso significa: “Àquele que por essa porta
entrar, deixe a esperança do lado de fora.”

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 103

 A ética e o Marketing da esperança
)Há um poema do outro Dante, de
Dante Gabriel Rossetti, que trata
da esperança feliz. Veja um
pequeno trecho ao lado.
tindo como sofrimento; se alcançar-
mos o que quer a nossa vontade, nós
a suprimimos. Ficamos sem a espe-
rança da vontade e, daí, sobrevém o
tédio. Para não sucumbir ao tédio, a
nossa mente torna a representar o
mundo, a idealizá-lo. Cria um ciclo.
E como podemos escapar desse ci-
clo? Matando nossa vontade, anulan-
do a esperança. O texto de Schope-
nhauer é muito bonito, ganhou um
prêmio literário, mas a supressão da
esperança como garantia contra a
infelicidade é complicada. Aliás, as
suas idéias são invendáveis. Dão ca-
lafrios. Deveriam ter o dístico que
Dante colocou na porta do Inferno:
Lasciate ogni speranza, voi ch’entrate.
Podemos seguir a Dante e deixar a
esperança de lado. Mas não solucio-
naríamos o dilema de saber se a es-
perança é boa ou ruim. A bem da
verdade, acho que só os poetas de-
ram um tratamento útil a esta ques-
tão. Por exemplo, há um poema do
outro Dante, de Dante Gabriel Ros-
setti, que trata da esperança feliz. É
sobre uma jovem que está no Paraíso
e espera que o seu amado venha se
104 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
THE BLESSED
DAMOZEL (TRECHO)
The blessed damozel lean'd out
From the gold bar of Heaven;
Her eyes were deeper than the depth
Of waters still'd at even;
She had three lilies in her hand,
And the stars in her hair were seven.
Her robe, ungirt from clasp to hem,
No wrought flowers did adorn,
But a white rose of Mary's gift,
For service meetly worn;
Her hair that lay along her back
Was yellow like ripe corn.
Her seem'd she scarce had been a day
One of God's choristers;
The wonder was not yet quite gone
From that still look of hers;
Albeit, to them she left, her day
Had counted as ten years.
(To one, it is ten years of years.
... Yet now, and in this place,
Surely she lean'd o'er me--her hair
Fell all about my face ....
Nothing: the autumn-fall of leaves.
The whole year sets apace.)
It was the rampart of God's house
That she was standing on;
By God built over the sheer depth
The which is Space begun;
So high, that looking downward thence
She scarce could see the sun.
It lies in Heaven, across the flood
Of ether, as a bridge.
Beneath, the tides of day and night
With flame and darkness ridge
The void, as low as where this earth
Spins like a fretful midge.
Around her, lovers, newly met
'Mid deathless love's acclaims,
Spoke evermore among themselves
Their heart-remember'd names;
And the souls mounting up to God
Went by her like thin flames...
D E 2006

juntar a ela. O poema chama-se “The
Blessed Damozel”. É extraordinário,
porque Rossetti, que era inglês apesar
do nome, foi, além de poeta, um pin-
tor. No poema, ouvimos sobre essa
virgem, que pode ser vista em um
quadro que está no Fogg Art Museum,
de Cambridge. Ela é muito linda, tem
a beleza tranqüila de quem espera e
confia. É feliz, mas de uma feli-
cidade que, estranhamente, é per-
feita mas não é completa. Está no
Paraíso, in heaven, e tem a aura da
felicidade, the stars in her hairs were
seven, mas lhe falta o bem amado.
Sabemos que ele não irá ter com ela,
porque é um pecador, e os pecadores
não podem ir para o Paraíso. Mas ela
não sabe disso. Então imagina como
será quando se encontrarem. Rossetti
nos mostra como a esperança feliz é
fruto da ignorância, porque se co-
nhecermos o futuro toda esperança
será descabida, e sem esperança
seremos infelizes.
Esta esperança de saber o futuro, que
desde sempre acompanha a huma-
nidade, é uma esperança singular. Ex-
prime o único desejo que conheço
que aspira não ser satisfeito. Mas é
esta esperança que redime a difi-
culdade ética de saber se consumir-
mos e vendermos esperanças é bom
ou é ruim. Mostra que, em geral, é
preferível tê-la e cultivá-la. Por isto,
é uma dádiva que as ciganas conti-
nuem a ler o destino nas mãos, que
os escritos de Nostradamus estejam
disponíveis e que algumas senhoras
climatéricas possam interpretar con-
venientemente nas conjunções do
zodíaco o que vai nos acontecer
amanhã. Devemos ser gratos aos pla-
M A I O
Hermano Roberto Thiry-Cherques
) Esta esperança de saber o
futuro é uma esperança
singular. Exprime o único
desejo que conheço que
aspira não ser satisfeito.
Por isto, é uma dádiva que
as ciganas continuem a
ler o destino nas mãos,
que os escritos de
Nostradamus estejam
disponíveis até hoje.
nejadores estratégicos, aos marque-
teiros em geral, aos economistas, que
estudam muito para conseguirem
agourar partindo dos algebrismos que
trazem na cabeça. Não acertam com
o futuro, mas fazem um bem enorme
à humanidade: dão-nos a esperança
profética. Pouco importa que as suas
antevisões só se realizem por acaso.
Porque o sistema é circular: as transa-
ções com a esperança são neces-
sárias à renovação da esperança. O
comércio de esperanças talvez não
seja incorreto. Ele é propiciatório da
felicidade, ainda que de uma felici-
dade infundada.
A ESPERANÇA
HERÉTICA
Compramos e vendemos esperan-
ças. Mas nem só o marketing vive
de esperanças. Vaihinger, um fic-
cionista kantiano já esquecido,
construiu toda uma obra para de-
monstrar por que todos precisam da
esperança. Explicou que vivemos
no mundo do “como se”. Amamos
como se o amor fosse eterno, nos ¯
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 105
 A ética e o Marketing da esperança
)Sto. Agostinho tentou resolver
este paradoxo diferenciando a
esperança teologal, do final dos
tempos, da esperança mundana.
) Vaihinger, um ficcionista kantiano
já esquecido. Explicou que vivemos
no mundo do “como se”.
)Pelágio (360-425) foi um monge que
predicou contra o fatalismo. Vendia
a idéia de que o pecado de Adão foi
só o pecado de Adão; quer dizer, que
não foi transmitido à humanidade;
que o pecado se comete, não se
transmite ou herda.
106 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006
conduzimos como se as leis fossem
justas, levamos a existência como
se não fôssemos morrer. Privada
destas ilusões a razão feneceria,
vítima da dúvida ou do desespero.
Vivemos de fabulações. Sobrevi-
vemos graças às esperanças. A
questão ética do marketing da es-
perança é a de saber se é legítimo
explorar o privilégio da ilusão sobre
o futuro.
St. Agostinho tentou resolver este pa-
radoxo diferenciando a esperança
teologal, do final dos tempos, da es-
perança mundana. Para ele, no mun-
do, na Cidade Terrestre, estamos pre-
destinados. Mas a graça divina, que
é insondável, nos salvará; nos levará
até a Cidade Celeste. E esta é a es-
perança que nos resta. O artifício é
pueril, mas Sto. Agostinho não era
bobo: ele tentava salvar a unidade
da Igreja contra a heresia pelagiana.
Pelágio (360-425) foi um monge que
predicou contra o fatalismo. Vendia
a idéia de que o pecado de Adão foi
só o pecado de Adão; quer dizer, que
não foi transmitido à humanidade;
que o pecado se comete, não se
transmite ou herda. Não estaríamos
predestinados coisíssima nenhuma,
porque a graça não se obtém: nasce
com o ser humano na criação; deve-
mos é não perdê-la. Não estamos
fadados a um destino: merecemos ou
não um destino; somos realizadores
de esperanças. Gosto muito mais
dessa idéia do que da chatura da pre-
destinação. Acho mesmo que os con-
ceitos heréticos poderiam ter de-
volvido à Igreja muito da alegria do
cristianismo primitivo. Mas Pelágio
era ruim de marketing e as suas idéias
foram condenadas no Concílio de Car-
tago (418) e no de Éfeso (431). Junto
 Hermano Roberto Thiry-Cherques

portugueses, a esperança messiânica

é a esperança do sebastianismo, a
esperança construída sobre um dos
muitos avatares do salvador da pátria.

A ESPERANÇA
SALVADORA

O sebastianismo deriva de um per-

sonagem histórico e de uma lenda.
O personagem é Dom Sebastião, rei
de Portugal, neto e herdeiro de Dom
João III, conquistador do Algarves.
Ele era um sonhador. Tinha a espe-
rança de conquistar Constantinopla
e o Califado do Egito. Com esses
objetivos, exercitava-se e mantinha-
se casto. Tornou-se rei em 1569, épo-
ca em que Portugal vivia um período
de sofrimento e obscurantismo. Gras-
savam as pestes e o beatério infernal

) Osonagem
sebastianismo deriva de um per-
histórico e de uma lenda.
O personagem é Dom Sebastião, rei
de Portugal, neto e herdeiro de Dom
João III, conquistador do Algarves.
da Inquisição. A combinação de des-
graças do reino e de príncipe ima-
culado fez surgir no populacho uma
série de lendas. A figura de D. Se-
bastião contribuía para isso. Tinha
horror às mulheres, era ruivo, de olhos ¯

com a heresia, despencaram às pro-

fundezas do inferno as esperanças de
ver resolvido o dilema da esperança.

Herética ou pia, a esperança poderá

ser indeterminada, indefinida, deli-
rante, louca, mas não será neutra. Ve-
jamos, por exemplo, outra esperança )Omashiah
nome vem de
, que em
de origem religiosa: a do messianis- hebraico significa
mo. O nome vem de mashiah, que “o ungido de Deus”.
O messianismo é a
em hebraico significa “o ungido de espera de um guia,
Deus”. O messianismo é a espera de de um redentor.
um guia, de um redentor. Está presen-
te no mosaísmo, no profetismo, no
cristianismo, no maometanismo. É
uma esperança que se transfere do
plano espiritual ao plano político.
Para nós, descendentes culturais dos

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 107

 A ética e o Marketing da esperança
azuis, nervoso e fora de prumo; o seu
lado esquerdo era muito maior do que
o direito. Admirava tanto seu avô,
que mandou que o retirassem do cai-
xão e prestou homenagens ao esque-
leto, posto de pé com uma espada
em punho.
O homem era doido varrido. Como
muitos executivos contemporâneos,
tinha a esperança da onipotência.
Camões, seu contemporâneo, que via
no rei a possibilidade de volta às gló-
rias passadas de Portugal, incitava-o
com versos sobre a “seta veneranda”,
que supostamente era uma das fle-
chas que mataram São Sebastião e
Camões, seu contemporâneo, que
) via no rei a possibilidade de volta
às glórias passadas de Portugal,
incitava-o com versos sobre a
“seta veneranda”, que
supostamente era uma das flechas
que mataram São Sebastião.
108 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
que havia sido presenteada pelo Papa
ao rei. A carolice dava a atmosfera
do tempo, um tempo meio sem pé
nem cabeça e que ansiava por um
pouco de razão. Cultivava-se a ilusão
que o mundo voltasse a fazer sentido,
o que é a esperança política mais
destrambelhada que há.
Este o personagem, esta a época.
Agora os acontecimentos e a lenda.
Numas das guerras travadas em Mar-
rocos, havia sido trazido como refém
a Lisboa o xerife Maula Ahmed bim
Abdulah. Parece que ele convenceu
Dom Sebastião a uma conquista fácil
do Marrocos. O rei demente pegou
D E 2006
o dinheiro do tesouro, armou um
exército de camponeses recrutados
à força e foi-se à África para fazer a
guerra. No areal de Alcácer-quibir,
no ano de 1578, tomou uma tunda
memorável. Expirou no campo de
batalha com quase todo o exército.
Depois dessa maluquice, o reino
ficou tão fraco que foi facilmente
anexado ao império espanhol. Os
anos de submissão que se segui-
ram e o fato de que nenhum dos
sobreviventes viu Dom Sebastião
morrer alimentaram as lendas em
torno do rei-fantasma, do “enco-
berto”, que voltaria da batalha
para redimir Portugal.
Sobre essa esperança que
continuamos a depositar em
cada líder que se nos o-
ferece, dos mais maravilho-
sos, como o Antônio Conse-
lheiro de Canudos, aos
mais desprezíveis em-
busteiros da opinião
pública, Fernando Pessoa deixou os
seguintes versos:
DOM SEBASTIÃO, REI DE PORTUGAL
Louco, sim, louco,
porque quis grandeza
Qual a sorte não dá.
Não coube em mim a certeza;
Por isso onde o areal está
ficou meu ser que houve,
não o que há.
Minha loucura,
outros que a tomem
Com o que nela ia,
Sem loucura que é o homem
Mais do que besta sadia,
Cadáver adiado que procria?
Esses estão entre os mais felizes ver-
sos de Pessoa; sem loucura, isto é,
sem a insanidade da esperança, cada
um de nós é um animal, que, entre o
 Hermano Roberto Thiry-Cherques

dia seguinte ele será submetido ao
quemadero. O quemadero era uma
espécie de assador, em que a pessoa
ficava suspensa por correntes acima
das brasas até morrer. O Inquisidor
diz que ele deve se alegrar, porque
estará liberto da vida terrestre, e que
nas três ou quatro horas que arderia
até sucumbir, teria tempo de meditar
sobre os seus pecados e preparar-se
para o encontro com o Espírito Santo.
Os padres dão o beijo e o abraço que
selam a sentença e vão embora. Dei-
xam o rabi na sua agonia. Ele fica
tão desesperado que leva algum tem-
po para descobrir que a porta da cela ¯

) Por que a esperança seria uma

insensatez? Presumo que por
medo de um tipo de esperança
que, de fato, é terrível. Quem
melhor a retratou foi Auguste
Villiers de L’Isle-Adam.

nascimento e a morte, gera outros

infelizes; um cadáver adiado que
procria. Temos aqui, ao mesmo tem-
po, a esperança como o vício da in-
sensatez e da sem razão, e a es-
perança como a virtude da vida.

A ESPERANÇA
INSENSATA

Por que a esperança seria uma in-

sensatez? Presumo que por medo de
um tipo de esperança que, de fato, é
terrível. Quem melhor a retratou foi
Auguste Villiers de L’Isle-Adam. Ele
nos deixou uma série de contos, os
Contes Cruels, muito interessantes.
Em um deles, conta a história do rabi
Abarbanel. Nós encontramos o rabi
quando o Grande Inquisidor de Sara-
goça e outro dominicano entram em
sua cela. Abarbanel havia resistido à
série das torturas de praxe para que
abjurasse a sua fé, e jaz em um canto,
exausto. Os padres anunciam que no

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 109

 A ética e o Marketing da esperança
não estava corretamente fechada.
Com cuidado infinito, empurra a por-
ta e ela se abre. É já tarde da noite e
Abarbanel, silenciosamente, vai se
esgueirando pelos corredores. Com
tanto cuidado, tão lentamente, que
a fuga dentro da prisão dura horas.
Várias vezes é tentado a voltar para
sua cela. Tem medo de que, se for
pego, poderá ter uma morte ainda
pior. Na madrugada, dois domini-
canos passam bem perto dele. Não
o vêem... Decide seguir adiante. Vai
se arrastando até que consegue sair
do convento que era a sua prisão.
No alvorecer está em um horto de
laranjeiras e sente profundamente a
vida, a esperança que é a vida re-
novada. Sente, também, que, pelas
costas, alguém o abraça. Volta-se e
dá com o Grande Inquisidor cercado
pelos familiares da Inquisição. Quase
enlouquecido, o rabi compreende
que havia sido submetido ao último
suplício, o suplício da esperança.
)Otoda
filósofo Karl Popper tem
a razão quando diz que
não é possível prever o que irá
acontecer. E não é possível
porque vivemos aspirados
pelo futuro, não empurrados
pelo passado.
110 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
A ESPERANÇA
HESITANTE
Essa é uma história muito triste. Me-
nos pela sorte do pobre rabi e mais
porque se refere a um sentimento que
muitos de nós compartilhamos. Já nos
frustramos tantas vezes que escon-
demos a esperança que temos. E as
escondemos não só dos outros, mas
de nós mesmos: tememos o suplício
da esperança não realizada.. É um
fenômeno que associamos não ao
pessimismo, mas ao realismo, à obje-
tividade. E é um equívoco, porque
não ter esperanças no futuro com
base no que aconteceu no passado
nada tem de objetivo. Acho que o
filósofo Karl Popper tem toda a razão
quando diz que não é possível prever
o que irá acontecer. E não é possível
porque vivemos aspirados pelo fu-
turo, não empurrados pelo passado.
A nossa conduta de hoje é ditada
pela idéia que temos do que vai
)Victor Frankl, um psiquiatra
que trabalhou com os judeus
egressos dos campos de ex-
termínio, explicou como a
supressão da esperança pode
ser uma estratégia de vida. Ele
demonstrou que, para não
enlouquecer, o cativo rejeita a
esperança e o desespero.
D E 2006
acontecer, não pelo que já nos acon-
teceu. É a esperança que cria o futuro.
É verdade que a incerteza quanto ao
futuro muitas vezes é objeto de ma-
nipulação. Penso que existe um para-
lelo entre o médico e o gerente nessa
manipulação da esperança. O médi-
co deve ser um dispensador de espe-
ranças. A esperança derivada da fé,
mesmo que da fé na ciência, ajuda a
curar, dizem que chega até mesmo a
curar. Já nas organizações o uso das
esperanças de conhecer o futuro e de
prolongar a vida me parece infame.
As técnicas de RH costumam pro-
meter o que não podem cumprir; dar
esperanças cuja realização não é
garantida, porque as organizações são
caudatárias de processos econômicos,
sociais, políticos e tecnológicos que
não controlam. Trata-se, o mais das
vezes, de um processo alienante. Da
alienação tomada no sentido de des-
vio da vida pessoal em benefício da
produtividade no trabalho.
É curioso que a defesa individual
contra a manipulação da esperança
resida, algumas vezes, no cultivo
da insensibilidade. Victor Frankl,
um psiquiatra que trabalhou com
os judeus egressos dos campos de
extermínio, explicou como a su-
pressão da esperança pode ser uma
estratégia de vida. Ele demonstrou
que, para não enlouquecer, o cati-
vo rejeita a esperança e o deses-
pero. No seu lugar desenvolve um
“vazio espiritual”; renuncia à auto-
apreciação e ao futuro; sente-se
feliz por estar vivo no presente. Nos
labirintos das organizações mo-
dernas encontramos tanto os espe-
rançosos como os desesperados,
mas acho que os insensíveis, os va-
zios, os que nem desespero sen-
 Hermano Roberto Thiry-Cherques

tem, são cada vez em maior número.
Vimos que a esperança pode ser ou
não ser um privilégio; pode ser heré-
tica ou pia, louca ou sã, viciosa ou
virtuosa, bendita ou maldita. Come-
çamos nos perguntando se a esperan-
ça é boa ou ruim. Demos voltas. Não
chegamos a determinar se o marketing
da esperança é ou não legítimo. Em
uma última tentativa de responder a
nossa questão, sugiro voltar ao nas-
cimento mesmo da esperança.
demais. Os males tinham se espalha-
do pelo mundo. Só a esperança tinha
ficado presa no fundo.
Não tenho certeza se esta história legi-
tima ou não o marketing da esperança.
Talvez tenha sido a forma que os gregos
encontraram para dizer que não sabiam
o sentido da esperança. E se eles, que
sabiam tudo, não sabiam isto, acho que
talvez nunca venhamos a saber. O que,
é claro, não nos impede de ter espe-
ranças de todo tipo, inclusive de ter
esperanças de um dia chegarmos a se
a esperança é boa ou ruim. ESPM
HERMANO ROBERTO THIRY-CHERQUES
Professor Titular da EBAPE – Fundação
Getulio Vargas, onde coordena o Núcleo de Ética.
É autor do livro “Sobreviver ao Trabalho”.

Aconteceu assim: contra o desejo de

)Júpiter, para se vingar, mandou Vulcano forjar uma mulher para
tentar Prometeu, que foi chamada Pandora, que significa “a que
Júpiter, Prometeu havia criado o pri- tem todos os dons”.
meiro homem, que vagava sozinho
pela terra. Como isso tinha sido feito
contra a vontade de Júpiter, este, para
se vingar, mandou Vulcano forjar uma
mulher para tentar Prometeu. E
Vulcano forjou uma criatura perfeita,
mas sem conteúdo. Mas já naquela
época o corporativismo feminino
funcionava, de forma que as deusas
resolveram dotar a criatura de dons.
Minerva lhe deu a sagacidade, Vênus
o dom da atração sexual; as Graças
lhe concederam a leveza da dança,
a eloqüência da poesia, a música etc.
E a chamaram de Pandora, que
significa “a que tem todos os dons”.
Júpiter ficou uma arara. Então deu a
Pandora uma caixa de ouro, com or-
dens para que entregasse a caixa a
Prometeu. Esse, malandro, não quis
saber da caixa. De forma que Pandora
a entregou ao primeiro homem: Epi-
meteu, o Imprudente. Juntos, resol-
veram ver o que havia na caixa. De-
vagar, abriram só um pouquinho da
tampa. Mas, apesar do cuidado que
tiveram, pela abertura escaparam os
males do mundo. Escaparam a dor, a
doença, o ódio, a velhice, e assim
por diante. Assustada, Pandora fechou
a caixa com toda a força. Era tarde

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 111

 Mesa-Redonda

MESA-REDONDA SOBRE

CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E MUDANÇA

PARTICIPANTES
ANDRE EPPINGHAUS
Sócio-diretor ProleInovação

AVELAR VASCONCELOS
Ex-diretor de comunicação
e marketing Nestlé

CEZAR TAURION
Gerente de Novas
Tecnologias Aplicadas IBM

FRANCISCO GRACIOSO
Presidente ESPM

MARCELLO MARCONDES
Gerente de Marketing Skol

J. ROBERTO WHITAKER PENTEADO

Moderador
Fotos: Junior de Oliveira

AVELAR VASCONCELOS
112 FRANCISCO GRACIOSO CEZAR TAURION
REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006
 Sobre criatividade, inovação e mudança
egundo pesquisa recente de The Economist – grande

S
número de empresas opera, hoje, com a mesma estrutura
J. ROBERTO
WHITAKER PENTEADO de 50 anos atrás. O que distingue uma empresa voltada
para a inovação e as mudanças? Será possível estimular
o pensamento criativo (como provocador da inovação)
em empresas tradicionalmente fechadas às mudanças.
Para discutir esses e outros aspectos da mudança e da
inovação – e os seus papéis em relação às empresas
contemporâneas e aos profissionais que nelas (ou para
elas) trabalham, a Revista da ESPM reuniu 4
especialistas, que contribuíram com idéias importantes
e originais sobre o tema proposto.

Não se estará falando muito de inovação e fazendo

pouco? Quando mudar é realmente necessário? E – em
especial – o papel da Escola nessa área: estaremos de
fato estimulando – e ensinando – os futuros profissionais
a ser criativos e inovadores? Leia sobre tudo isso nas
páginas seguintes.

ANDRE EPPINGHAUS

MARCELLO MARCONDES
M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 113
 Mesa-Redonda

JR – Gracioso, peço-lhe que dê iní- mente na América Latina e Europa todos os objetos. Então, inovação não
cio ao debate. – e ficou claro que fazer mudanças significa apenas inventar; mas é uma
significativas, inovar as organiza- interseção entre invenção e insight.
GRACIOSO – Para nós, na ESPM, ções faz parte de suas agendas. Mais O que posso fazer – eventualmente
inovação é como uma segunda de 2/3 disseram que vão estar usando uma tecnologia já existente –
natureza. Inovação é importante no inovando nos próximos dois ou três para mudar o modelo de negócio,
marketing e na comunicação, mas anos por várias razões: competitivi- transformar um processo operacional
é importante também na adminis- dade mais intensa; novos patamares ou a organização. Na IBM temos mu-
tração de modo geral. E, como a de custos; novos modelos de ne- dado ao longo dos anos procurando
revista Business Week sugere – em gócios; o avanço da tecnologia da estimular a inovação. Nossa pesquisa
edição especial –, é importante até informação – hoje se consegue mostrou que, entre as prioridades e
para a vida das nações. De fato, colocar inteligência em praticamente importâncias para os executivos em
há povos mais ou menos inovado-
res, como reflexo da cultura e das
circunstâncias. Nós, no Brasil –
com a herança portuguesa –, não “NÓS, BRASILEIROS, NÃO SOMOS UM POVO MUITO INOVADOR.”
somos um povo muito inovador, ape-
sar do que se diz da nossa criati-
vidade, do jeitinho – que deveria
ser uma forma de inovação. Mas,
no fundo, somos limitados como
criadores. Aceitamos as coisas
como são e não procuramos as solu-
ções novas, mais rendosas e efi-
cazes, que caracterizam a inova-
ção dos países modernos. Proponho
que tratemos da inovação na vida
das empresas: o que é uma empresa
inovadora, como se inicia e admi-
nistra o processo da inovação nas
empresas, como são levadas à práti-
ca e se transformam em mudanças
que provoquem os resultados espe-
rados no diagnóstico inicial.

JR – Cada um poderia falar da sua

experiência pessoal.

CEZAR – Inovação é extremamen-

te importante para nós da IBM. Não
somos uma empresa de TI, nem
uma empresa de serviços, ou um
fabricante de computadores; procu-
ramos, realmente, ser inovação.
Recentemente fizemos uma pes-
quisa com cerca de 750 CEOs – vá-
rios deles no Brasil, mas principal-

114 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E 2006


relação à inovação, os departamentos
de pesquisa e desenvolvimento não
estão em primeiro plano. A inovação
está na relação com os clientes,
sugestões de funcionários, atividades
com os parceiros... Então, desen-
volvemos iniciativas para incentivar
isso, como, por exemplo, uma rede
de inovação, onde os parceiros aju-
dam a desenvolver coisas inovadoras.
Estamos repensando todos os pro-
cedimentos e as práticas de pro-
priedade intelectual. Enfim, inovação
hoje faz parte, acredito, não só da
IBM, mas do DNA da maioria das
corporações.
JR – Há quanto tempo a IBM está
no Brasil?
CEZAR – Há quase 90 anos.
JR – Então, passaremos de uma gran-
de empresa, com 9 mil funcionários
e quase 100 anos de Brasil, para uma
pequena empresa que acaba de ser
formada e que tem o sugestivo nome
de ProleInovação. Fale um pouco do
projeto de vocês, André.
ANDRÉ – Antes de falar do nosso
projeto, quero falar sobre a pesquisa
que a IBM fez, em que todos dizem
que práticas inovadoras são uma
necessidade e que elas estão na
agenda. Será isso verdade ou só dis-
curso? Quando criamos a Prole –
em meados de 2005 – fizemos uma
pesquisa sobre o nosso modelo de
negócio, no mundo inteiro. Uma
das coisas que apareceram foi uma
pesquisa feita pela Price Water-
house – também com grandes exe-
cutivos e com empresas globais –
tentando medir o tempo dedicado
à inovação e à manutenção do
negócio. Embora se fale tanto que
M A I O
Sobre criatividade, inovação e mudança
inovação é algo que deva ser
praticado, a realidade que a Price
encontrou é a de que quase 85%
do tempo, energia, recursos huma-
nos e financeiros das empresas
ainda é mais dedicado à manuten-
ção do negócio do que à inovação.
Isso tem a ver com a fundação da
nossa Prole e a maneira como pen-
samos a empresa. Sobre o tema –
criatividade, inovação e mudanças
– primeiro quero estabelecer uma
diferença; eu e meu sócio viemos
do mundo de comunicação e mar-
keting, trabalhamos em agência.
Quando se fala em criação, no
nosso conceito, está-se falando da
geração de uma idéia. Quando se
fala de inovação, está-se falando
da implementação da idéia e do
resultado que ela possa trazer para
quem a implementou. Isso vai acar-
retar mudança de comportamento,
relacionamento, atitude, resultado.
Só que, pelo fato da manutenção do
negócio ainda tomar muito tempo
das pessoas, nas grandes empresas,
as mudanças são difíceis de ser
promovidas. É sabido que as pessoas,
de alguma forma, temem o novo;
algo que não conhecem. Foi aí, que
encontramos uma brecha de atua-
ção: é importante as empresas
tomarem consciência de que os
processos de inovação passam, ne-
cessariamente, por agentes externos.
Dificilmente, nas grandes orga-
nizações, consegue-se massa crítica
suficiente para gerar a inovação,
internamente. Há um estudo da
Harvard Business School que lançou
o conceito chamado open innova-
tion, que diz basicamente o seguin-
te: “No século XXI, para as organi-
zações poderem acompanhar todas
as exigências do mercado, a ne-
cessidade de resultado, remunerar ¯
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 115
 Mesa-Redonda
os acionistas, e tudo o mais, só será
possível se a inovação for aberta,
através do processo de open
innovation” – que, acredito, seja o
que a IBM pratica. Nesse sentido,
criamos a Prole, para atuar como
agente externo de inovação para
grandes e médias empresas.
CEZAR – Para comprovar o que o
André diz, a inovação vem, muitas
vezes, quando se está em risco de
sobrevivência. Diversos modelos
tradicionais estão sendo questio-
nados: transporte aéreo, por exem-
plo, está tendo prejuízos na casa
de bilhões de dólares – não só no
Brasil; mas no mundo inteiro. Na
indústria farmacêutica, por exem-
plo, depois de um tempo, as paten-
tes perdem a validade. Nos pró-
“QUASE 85% DO TEMPO AINDA É DEDICADO À
MANUTENÇÃO DO NEGÓCIO E NÃO À INOVAÇÃO.”
116 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O D E
ximos dois ou três anos, o número
de remédios que perderão patentes
equivale ao somatório do fatura-
mento das cinco principais indús-
trias farmacêuticas do mundo. Elas
estão sob pressão. No que se refere
à biotecnologia, pequenos labo-
ratórios – que talvez não cheguem
a 3% do total dos investimentos
em pesquisa – são responsáveis por
67% das drogas em testes. Na
indústria automobilística, as gran-
des empresas tradicionais represen-
tavam 70% da produção, e as
japonesas e coreanas, 30%. Agora,
o valor é inverso: as empresas
coreanas e japonesas representam
70% da indústria automobilística.
GRACIOSO – A partir daí, pode-
ríamos dizer que o tamanho da
2006
instituição e a capacidade de ino-
vação não têm uma correlação?
CEZAR – A IBM reuniu pensadores
do mundo inteiro para debater o
futuro das organizações. E levan-
tou-se esta questão: será que o futu-
ro é uma empresa, como a IBM,
com 350 mil pessoas, ou seriam 350
mil empresas de uma pessoa?
GRACIOSO – Aproveitando a
presença do Marcello, gostaria de
mencionar a Skol, que foi, na épo-
ca, um lançamento extremamente
inovador. O mercado era dominado
por marcas conservadoras, como
Brahma e Antarctica, e a Skol apa-
receu como a cerveja dos jovens e
foi a primeira a introduzir a latinha.
A liderança da marca, hoje, foi o
resultado dessa inovação, que
começou há 15 anos?
MARCELLO – Numa empresa
como a AmBev, a realidade é bas-
tante diferente, principalmente se
compararmos à IBM. Nós traba-
lhamos com bem de consumo mas-
sivo, de pequeno valor, onde o custo
limita a inovação. E o próprio mer-
cado não é muito desenvolvido. O
Brasil, entre os mercados de cerve-
ja, ainda não pode ser considerado
maduro. Mesmo assim, dentro
dessa realidade, a AmBev considera
a inovação. Embora não falemos de
inovação em tecnologia – como na
IBM – a inovação concentra-se em
fazer mudanças que sejam relevan-
tes, num mercado comoditizado,
como o de cervejas. Precisamos
inovar para melhorar a rentabilida-
de da companhia. Outro ponto im-
portante é a inovação para gerar
proximidade e relacionamento mais
consistentes com o consumidor. E

aí não entram só produtos, mas a
própria comunicação. Skol é o maior
porta-voz da companhia: é a ter-
ceira cerveja mais vendida do mun-
do, apesar de estar só no mercado
brasileiro. E, sem dúvida nenhuma,
isso foi fruto de inovação.
JR – É um mundo curioso esse, pois há
50 anos os americanos tomam cerveja
em lata. Se você disser, lá, que existe
qualquer coisa de inovador numa lata
de cerveja, eles não vão entender.
GRACIOSO – Mas, no Brasil, fez di-
ferença e promoveu a marca entre
os jovens.
JR – O Cezar falou da soma da in-
venção com o insight. O que será
essa soma?
CEZAR – Quando falamos de ino-
vação, muitas vezes pensamos só
no produto. Mas pode-se inovar em
outras áreas: no modelo de negócio,
no relacionamento com o cliente.
O que chamamos da interseção do
insight com a invenção é que se
pode usar a invenção de alguém
para revolucionar uma outra área,
embora a invenção não seja sua.
Vou citar alguns exemplos: a
Amazon.com não inventou a
internet, mas criou um modelo de
comercialização. A eBay não
inventou a internet, muito menos o
leilão – mas juntou esses dois lados
e criou até uma nova profissão:
existem mais de 700 mil pessoas,
nos Estados Unidos, que têm como
primeira ou segunda fonte de
receita a venda de produtos pelo
eBay. Este é um grande poder de
transformação: usar determinadas
coisas, que já existem, de forma
inovadora; quebrar o paradigma,
“SKOL É A TERCEIRA
CERVEJA MAIS VENDIDA
DO MUNDO, APESAR DE
ESTAR SÓ NO MERCADO
BRASILEIRO.”
não inventando uma tecnologia,
mas – eventualmente – usando a
mesma tecnologia de uma forma
que outras empresas não usaram.
ANDRÉ – A inovação é muito mais
um ponto de vista e uma filosofia
do que um departamento ou algo
que esteja contido em laboratórios.
CEZAR – Muitas vezes, a inovação
conflita com o próprio sucesso da
empresa.
GRACIOSO – Assisti, certa vez,
a uma palestra, de um professor
americano, que dava um exemplo
assim: “Uma old organization de-
cide ser criativa, inovadora e in-
veste uma fortuna em novas tec-
nologias. E o que acontece? Sim-
plesmente ela se transforma numa
COO: Costly Old Organization”. É im-
portante que uma nova tecnologia,
uma nova estratégia, sejam acompa-
nhadas por um insight. Caso contrá-
rio, vira Costly Old Organization.
AVELAR – Vou me reportar a casos
bem concretos, que vivi na Nestlé.
Acho que a inovação é um proble-
ma do indivíduo. Comparo-a àque-
la famosa liderança inata. Há
pessoas que são naturalmente cria-
M A I O
Sobre criatividade, inovação e mudança
tivas e inovadoras. Tive a oportu-
nidade de dirigir três negócios na
Nestlé, todos perdendo dinheiro.
Um até ia sair do país. Com a
Chambourcy, por exemplo, o pro-
blema não era dinheiro; mas como
inovar, ser diferente em tudo – in-
clusive da própria Nestlé, que, na
época, tinha uma estrutura pesada.
O normal no marketing, sobretudo
nos últimos 10, 20 anos, era criar
gerentes de produto para detalhar
e aprofundar cada produto, e eu fui
no caminho inverso: nomeei um
gerente para a marca e por acaso
era o Ivan Zurita, que hoje é o pre-
sidente. Eu não quis gerente de
produto porque achei que iria dis-
persar meus esforços. Eu tinha de
ser mais criativo e encontrar uma
estrutura que me permitisse com-
bater o meu grande problema – que
era o Danone, a Nestlé dos iogurtes.
Os gerentes de produto da Danone
iriam competir comigo, que estava
em nível superior. Procurei ver co-
mo poderia levar vantagem nesse
processo, inovar na maneira de dis-
tribuir produtos, não aceitar as
condições básicas que o mercado
utilizava, nem a própria Nestlé.
Inovar, por exemplo, na própria ma-
neira de considerar o orçamento de
marketing – que, para mim, ainda ¯
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 117
 Mesa-Redonda
hoje está ultrapassado. Orçamento
de marketing baseado em taxa de
marketing é jogar dinheiro fora.
Um produto novo começa, por de-
finição, com uma venda baixa.
Uma taxa – por maior que seja –
sobre essa venda, não gerará di-
nheiro para lançar o produto. Então,
é preciso acabar com a noção de
lucros e perdas por produto. Não me
interessa; interessa-me o negócio da
Chambourcy – são marcas. E foi
quando descobri também que pro-
duto não é objetivo; é meio. Isso
termina inovação. E assim todos os
processos foram mexidos. A mesma
coisa foi feita quando peguei a li-
nha Yopa. Inovação é um estado de
espírito, é um líder que tem idéia
inovadora, transmite e passa para
toda a equipe. É possível inovar em
grandes empresas.
“TIVERAM O INSIGHT DE
USAR O QUE O POVO
ESTAVA DIZENDO E DAR O
NOME DE LEITE MOÇA.”
118 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
JR – Até que ponto “more of the
same” não será a melhor estratégia,
para uma empresa?
GRACIOSO – Há quatro variáveis
quando se trata de introduzir
inovações. Primeiro é a própria em-
presa, que pode ser aberta ou fecha-
da à inovação. A Nestlé – no tempo
a que o Avelar se refere – era uma
empresa fechada à inovação. E há
duas naturezas na inovação em si:
a inovação radical e a circunstan-
cial. Se inovamos quando as coi-
sas estão relativamente bem, ela
pode ser circunstancial e, portanto,
mais fácil de introduzir, com maior
chance de êxito. Se esperamos que
as coisas fiquem realmente pretas,
aí tem de ser radical. O Zurita nos
disse, na entrevista, que quando ele
se dispôs a inovar – na Nestlé de 5
anos atrás – viu-se obrigado a
introduzir mudanças radicais, que
só funcionaram porque ele subs-
tituiu 95% dos diretores e gerentes
de primeira linha. Foi uma carni-
ficina, mas foi o custo que teve de
pagar por esperar demais.
CEZAR – O Avelar disse que foi
contra os concorrentes. Acho esse
ponto interessante, porque as em-
presas fazem o benchmarking umas
com as outras, no mesmo setor. As
empresas de determinados segmen-
tos são muito parecidas. Quando se
muda alguma coisa – principal-
mente o modelo de negócio –, isso
gera uma dinâmica que obriga as
outras a se repensarem. Falamos
de companhias aéreas. Quando
surgiram modelos como a Ryan Air
– e, aqui no Brasil, a Gol, elas
mudaram o tipo de negócio. Isso
abalou o modelo existente. Tanto
nos Estados Unidos como na Europa
D E 2006
todas tiveram o mesmo destino.
Será que tenho de me comparar
sempre com as outras, se todas
estão no “efeito manada”, indo
para o mesmo buraco? A inovação
significa quebrar esses paradigmas.
Não se deve comparar com “as
outras”.
MARCELLO – Acho que a grande
resposta é a invenção e o insight
andando juntos. Antes de ir para a
AmBev, trabalhei por quase 10 anos
na Unilever e lá se falava muito
de inovação. Ouvia: precisamos de
uma inovação por ano; precisamos
de três inovações por ano. Mas você
precisa da invenção, porque o
modelo de negócio depende disso.
No mercado de cerveja não dá.
Não queremos inovar tanto assim,
especialmente quando falamos de
líquido – porque é o que temos de
mais precioso. Se mudo o líquido,
perco o consumidor. Vide casos
Coca-Cola, Pepsi. Houve outro
insight que foi o do gole robusto,
para descer gostoso na garganta.
Então, fizemos uma lata com uma
abertura maior. Vamos entender as
pessoas, estudar seus hábitos.
Agora, em dezembro de 2005, lan-
çamos a lata com isolante térmico
– a Skolgeladona –, que ficou no
mercado durante o verão e man-
tinha a cerveja gelada pelo dobro
do tempo. Também inovamos em
gestão de marca – a estrutura da
Skol não é uma estrutura de mar-
keting tradicional, como existe em
várias empresas. Tenho, por exem-
plo, um gerente de entretenimento,
uma gerente de comunicação, um
gerente de mercado. Quer dizer, a
própria estrutura funcional da mar-
ca trabalha de maneira diferente
para conseguir ter um braço ligado

no dia-a-dia das regionais de ven-
das, para não perder essa conexão;
um outro braço focado nas ações
que podemos fazer – bellow the line
– para mexer com a vida das pes-
soas. Atuamos com uma marca
jovem, parceira dos jovens.
AVELAR – Inovação é como bi-
cicleta – há que se pedalar cons-
tantemente, senão cai; ou como
uma planta, que tem de ser regada,
senão morre. O Marcello falou da
inovação da sua gerência de mar-
keting. Hoje, não teria, de maneira
nenhuma, as funções de gerente de
produto. Já foi uma função impor-
tante, vital – mas está esgotada. Ne-
nhum gerente de produto consegue
ter uma visão ampla do negócio.
Então cuida de uma parte do pro-
cesso; não do todo. O que eu faria
hoje seria ter um gerente ou diretor
da marca, maduro, que vai dirigir
a marca, e auxiliares que trabalha-
riam comigo por canais de vendas.
Por exemplo, terei alguém que vai
olhar minha marca, meu produto
pelo canal do supermercado. Ago-
ra, se tenho distribuidores pelo país,
que recebem valores grandes de
produto e precisam repassar, aquele
consumidor é outro, e o marketing
dele tem de ser diferente. Isso são
maneiras diferenciadas para gerar
mais negócio através da inovação.
GRACIOSO – Na sua visão, qual
a diferença entre gerente de produ-
to e gerente de marca?
AVELAR – Tudo começou com os
gerentes de produto. Mas, na rea-
lidade, o que há são marcas. O pro-
blema é que, nas grandes empresas,
é difícil a gerência da marca, porque
ela começa a se multiplicar, sob os
Sobre criatividade, inovação e mudança
mais diversos formatos, e aí torna- gerar oxigênio e capacidade para
se difícil conciliar as coisas. Por isso levar a empresa a uma gestão
sempre há uma marca superior, que vencedora.
domina as outras. Os produtos
passam e a marca fica. Produto é GRACIOSO – A empresa pode
acólito, é servo. O importante é a confiar a sua inovação a terceiros? ¯
marca. Assim precisa haver uma
pessoa madura para dirigir a marca
– e os produtos são meios.
GRACIOSO – Como introduzir
“INSIGHT, INTUIÇÃO, INSPIRAÇÃO
inovações e obter resultados em
– DÊEM O NOME QUE QUISEREM
empresas tradicionalmente fecha- – A ORIGEM É O MERCADO.”
das às mudanças?
ANDRÉ – Parece que todos con-
cordam que inovação pode passar
por uma decisão unilateral de um
líder – alguém que está diante de
um desafio e precisa, de repente,
trocar todo o seu time. Ou então é
algo que faz parte da cultura do
dia-a-dia do negócio – um com-
posto que está no DNA da em-
presa, ou ainda, estruturas meno-
res, onde, de alguma forma, se tem
uma capacidade maior de gerar
conhecimento, empreendedo-
rismo. Vou dar um exemplo prá-
tico: estava em reunião com uma
pessoa cujo cartão de visita dizia:
vice-presidente de marketing e
inovação. Estávamos falando de
um projeto que não fazia parte da
grande agenda daquela com-
panhia, não fazia parte do dia-a-
dia. Era um processo inovador e ia
gerar um resultado concreto para
a organização. Mas aquela pessoa,
que deveria ser o líder, tinha pouco
tempo a dedicar àquele assunto.
Vi que, antes de mais nada, teria
de convencer o meu interlocutor
de que aquilo era necessário. É im-
portante que as pessoas percebam
que somente uma cultura de
inovação, dentro da empresa, pode
M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 119
 Mesa-Redonda
AVELAR – Ela pode confiar um
pensamento mais livre, descompro-
missado. Acho que vamos ter uma
revolução no mundo das agências.
Elas terão de reformular totalmente
o seu modelo. Vejo duas crises: a
das agências e a do marketing, nas
empresas, que também não sabem
o que querem. E há pessoas de fora
– como é o caso do André – que
“CONTADOR, PILOTO DE AVIÃO NÃO PODEM SER CRIATIVOS.”
120 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
vão aproveitar as oportunidades de
trazer um pouco de ar fresco para
esse mundo fechado, obtuso das
idéias, para provocar a própria
empresa que precisa ser provocada.
ANDRÉ – A IDEO talvez seja, ho-
je, um dos principais parceiros de
inovação da Procter & Gamble.
Entre outras coisas, foram eles que
D E 2006
inventaram o tubo de pasta de
dentes que fica em pé. De cada três
idéias, produtos, processos, dentro
da Procter, um, pelo menos, é de-
senvolvido a partir de um agente
externo. A IDEO é uma empresa
que trabalha com inovação, mas
tem foco específico em design e
desenvolvimento de produto e criou
um negócio dentro do seu negócio,
que são os brainstorms. Ela come-
çou a ser chamada pelas empresas,
que diziam: “Gostamos da maneira
como vocês pensam, do ponto de
vista de vocês, e do jeito como nos
fazem pensar. Não queremos que
vocês desenvolvam nada; mas sim
que venham até aqui para nos falar
um pouco sobre essa filosofia”.
Então, eles oferecem brainstorm
como seu principal produto. Volto
então ao meu ponto inicial: acho
importante que as empresas –
principalmente os seus líderes –
tenham a humildade de admitir que
os processos de inovação passam
por outras estruturas que não ne-
cessariamente estão dedicadas
àquele negócio.
GRACIOSO – O agente externo po-
de ser uma boa resposta.
AVELAR – Só se houver alguém ino-
vador na empresa.
CEZAR – Mas as empresas não vi-
vem sozinhas; vivem num ecos-
sistema. Imaginemos uma mudança
radical e seus impactos. Por exem-
plo, o que as câmeras digitais trou-
xeram para a indústria de filmes e
câmeras analógicas? Muda a ca-
deia de suprimentos – porque antes
se fazia determinado produto e ago-
ra tem de fazer outro; as compe-
tências internas são diferentes; as

alianças e parcerias são diferentes;
a redistribuição é outra, completa-
mente diversa. Muitas vezes, até
existe a intenção de mudar, mas
essa mudança pode acarretar enor-
mes modificações; não é fácil a
mudança dentro de uma grande
corporação. Esse é um dos fatores
que fazem com que as grandes cor-
porações sejam lentas.
AVELAR – Por que apelar a uma
empresa de fora para realizar mu-
danças na sua empresa? Por causa
dos trilhos. Na empresa, em qual-
quer área – finanças, contabilidade,
produção – há trilhos. Tudo que se
pede para fazer: “Ah! Isso não dá.”
Nós nos enamoramos daquilo que
fazemos. Criei isso com tanto cari-
nho e vou jogar fora? Sabemos mui-
to bem a dificuldade para um ge-
rente de produto em matar um pro-
duto. Só com alguém de fora –
muitas vezes – é possível chegar a
um ponto desses.
CEZAR – A inovação, muitas vezes,
entra num espaço desconhecido de
risco, e o próprio acionista – na gran-
de maioria das vezes – é receoso,
não quer se arriscar.
JR – Podemos encontrar soluções
aparentemente inovadoras, que geram
resultados de curto prazo, mas que,
eventualmente, podem comprometer
valores importantes na empresa.
Devemos trazer isso para a discussão
porque tem a ver com ética.
CEZAR – Inovação, inevitavel-
mente, traz uma dose de risco. Al-
guns penalizam o fracasso; outros
vêem o fracasso como uma tentativa
de se chegar a algum lugar. Mas a
prática da cobrança de resultado, até
Sobre criatividade, inovação e mudança
exageradamente, quando se chega
e diz: “Ok. Vou diminuir meus custos.
Vamos acabar com esse laboratório
de pesquisa porque está gastando
muito”. Isso é um problema serís-
simo e acho que o modelo econô-
mico atual tem de ser repensado.
AVELAR – Mas não vejo contra-
dição entre o risco do acionista e a
inovação. Se inovação faz parte do
seu DNA, ela é algo que está lhe
dando resultado permanente. A
inovação tem duas razões de ser: é
essencial para a sobrevivência e
para o crescimento mas, antes do
crescimento, é sobrevivência. Dei
um exemplo banal da bicicleta,
mas ou você inova, ou morre.
CEZAR – No setor em que atuamos,
de alta tecnologia, talvez 2/3 do
valor das ações sejam relacionadas
com o que está se inventando. Ou-
tros setores já são mais conser- “É UM MUNDO CURIOSO
vadores e talvez só se consiga ESSE, POIS HÁ 50 ANOS OS
inovar quando se está numa situa-
AMERICANOS TOMAM
ção catastrófica.
CERVEJA EM LALATTA .”
AVELAR – Acho que se tornou ca-
tastrófica porque era conservadora.
na capa: “Inovar é a capacidade
ANDRÉ – Essa questão do risco é de transformar idéias em lucro”. O
relevante e está associada à ma- lucro é a regra básica do capitalis-
neira como as empresas estão orga- mo. O que acho interessante, nesta
nizadas. Quanto mais hierárquicas, frase, é a palavra “transformar”,
menos dinâmicas, mais se tem porque talvez o lucro já esteja acon-
cobrança – e não é só do acionista, tecendo, dentro de uma situação ou
mas há cobrança de todos os lados. idéias que estão acontecendo.
Aparentemente, quanto menos se Então, para que vou investir numa
mexe em determinada situação, idéia, ou transformar alguma coisa
mais fácil, teoricamente, fica de- para gerar um lucro lá na frente?
sempenhar a sua função. A revista Talvez seja esse o raciocínio do
Exame, há pouco tempo, publicou “não correr risco”.
uma boa matéria sobre inovação,
falando de alguns casos internacio- GRACIOSO – Creio que o que per-
nais, e alguns no Brasil, e estampou meou todas as intervenções foi que ¯
M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 121
 Mesa-Redonda
“INOVAÇÃO É COMO BICICLETA: SE
NÃO PEDALAR CONSTANTEMENTE, CAI.”
a origem da inovação é o mercado.
Acho que quanto mais perto do mer-
cado a empresa e o indivíduo es-
tiverem, mais intuição, inspiração
eles terão. Insight, intuição, inspi-
ração – dêem o nome que quise-
rem –, a origem é o mercado.
JR – Na Nestlé, ouvimos uma his-
tória antiga de inovação sobre o
Leite Moça, leite condensado, usa-
do até na guerra, porque era uma
forma de conservar o leite. As pri-
meiras remessas que vieram para o
Brasil foram importadas, e o pessoal
daqui, que não entendia o que esta-
va escrito no rótulo, dizia: “Eu que-
ro comprar o leite da moça”. Quan-
do a empresa passou a fabricá-lo
aqui, tiveram o insight de não cha-
má-lo de “Milkmaid” ou “A leitei-
ra”, mas de pegar o que o povo esta-
va dizendo e dar o nome de Leite
Moça. Gostamos muito dessa his-
122 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
tória porque foi a diferença entre
um sucesso pequeno e um notável
sucesso, de um dos produtos mais
importantes da Nestlé.
GRACIOSO – E um dia chegou o
momento – e o Avelar viveu isso –
em que o leite condensado, como
produto, estava no fim do ciclo. E
alguém percebeu que o mercado já
tinha superado essa fase e estava uti-
lizando o produto para outros fins,
como base de receitas variáveis. Foi
a dona-de-casa que disse: “Dona
Nestlé, comece a anunciar briga-
deiro porque é isso que nós fazemos”.
JR – E esse insight é interessante por-
que não depende de tecnologia; de-
pende de percepção.
AVELAR – O Gracioso acentuou
que, para a inovação existir, é ne-
cessário que estejamos atentos ao
D E 2006
mercado. Mas também estamos de
acordo que, para que ela exista, é
preciso que haja um motor nas em-
presas – uma liderança, seja pe-
quena ou grande.
JR – Acho que podemos, agora, falar
da Escola. A Business Week , na
edição especial, apresentou três con-
clusões: a inovação pode ser ensi-
nada; a inovação pode ser geren-
ciada; e, a inovação pode ser esti-
mulada. Acho que no caso da escola
e dos futuros profissionais, os jovens
que estão, de certa forma, sob nossa
responsabilidade, teremos de ensinar,
estimular e mais do que isso, ensinar
a gerenciar. O que vocês acham?
GRACIOSO – Acho que, além dis-
so, a escola deve incutir na cabeça
dos alunos duas coisas: 1) não tenha
medo da inovação, da mudança.
Controle a sua ansiedade, os seus
temores, que são naturais, e encare
a mudança como algo positivo; 2)
seja o agente dessas mudanças.
Não seja levado a reboque por elas.
AVELAR – Estou de acordo com
você, mas acho que o que a escola
tem de fazer é orientar o sentido da
mudança que todo jovem tem. Eles
sempre querem mudar tudo. Tenho
muito contato com jovens, nas
minhas palestras, e o que vejo é que
eles querem fazer diferente. Não há
coisa mais perniciosa – para a pro-
paganda, por exemplo – do que essa
história de fazer diferente.
GRACIOSO – Não se limite à pro-
paganda; estamos falando de algo
mais amplo.
AVELAR – Falei da propaganda por
acaso, mas a tendência dos jovens,

em qualquer área, é fazer diferente,
mudar por mudar. Acho que devemos
manter esse espírito de mudança – esse
arrojo que o jovem tem – mas orientá-
los para resultados. Estava conversando
com uma moça que estuda turismo, e
ela tem idéias grandiosas de mudança,
como o hotel ideal. Eles foram fazer
uma visita técnica em um hotel e acha-
ram que os apartamentos do fundo não
eram legais porque eram escuros, o exe-
cutivo chega estressado, então todos
os hotéis precisam ser de frente para o
mar. O que falta ao jovem é a visão
do resultado, da aplicação prática.
Mudar sim, mas para quê, por que e
com que resultado.
CEZAR – Inovação é multidisci-
plinar. Um ponto interessante é que
existem algumas carreiras que
tendem a ser muito conservadoras
– os próprios professores inibem.
Quando falamos de administração,
economia, engenharia, vemos que
muitos dos seus modelos e teorias
são coisas que não fazem mais parte
do mundo globalizado.
JR – Ninguém gosta muito de ter um
contador criativo...
CEZAR – Contador, piloto de avião
não podem ser criativos.
MARCELLO – Essa é a diferença
entre aprender métodos, teorias e
diagramas e aprender a pensar. O
que acho fascinante na minha pro-
fissão; o que me fez escolher essa
área e discutíamos muito aqui na
ESPM – todo ano perguntávamos
uns aos outros o que tínhamos
aprendido naquele ano. E, com o
tempo, na prática, percebemos que
a grande contribuição que tínhamos
da ESPM era aprender a pensar,
Sobre criatividade, inovação e mudança
porque os problemas na nossa vida dando aulas filosóficas sobre a vida,
nunca eram iguais, a rotina nunca a profissão que inspira os jovens e
é a mesma. No ambiente acadê- os fazem pensar. E temos os profes-
mico, ainda precisamos da prática, sores que misturam as duas coisas
porque é aí que se consegue trans- e, pouco a pouco, muitos deles aca-
formar inovação em resultado, é bam optando pela cátedra. Essa
preciso estudar cases, aprender co- mistura é salutar.
mo outras pessoas pensaram para
resolver os problemas e não, ne- AVELAR – Acho que é isso: sempre
cessariamente, como elas os resol- ter professores que vêm da prática com
veram. Acho que esta é a grande professores acadêmicos, e fazer uma
contribuição de uma escola para promoção ativa dessa simbiose, que
este tipo de área de atuação. será benéfica para os dois lados.
AVELAR – Gostei do verbo que o ANDRÉ – Essa visão do ensinar a
Gracioso utilizou. Ele tinha três ver- pensar deve ser difundida. É pos- ¯
bos: ensinar, estimular e gerenciar.
Ele driblou os três e falou incutir. É
essa a idéia: incute e dirige.
JR – Essa Escola nasceu de um gru-
po de profissionais, que não eram “O BRASIL É O PAÍS DA
professores, e até criaram o famoso CARTEIRA ASSINADA: ISSO
slogan “Aprenda com quem faz” – ACABA INIBINDO.”
e isso foi a semente de uma revo-
lução no ensino brasileiro. Hoje,
nos vemos diante de exigências do
ensino formal – especialmente o
MEC – que exige dedicação exclu-
siva de professores. Vejo uma con-
tradição nisso. Quer dizer, entre um
professor que vive a sua carreira to-
da entre as quatro paredes de uma
escola e o início da nossa Escola
em que eram todos livres.
GRACIOSO – De fato, temos três ti-
pos de professores: os do mercado,
que trabalham em empresas. Temos
professores de tempo integral e são
alguns daqueles que mais fazem os
alunos pensarem. O professor de
tempo integral, quando é bom, en-
sina os alunos a pensar. Temos vá-
rios exemplos desse tipo. O Mário
Chamie, por exemplo, ainda faz a
cabeça de muita gente aqui dentro,
M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 123
 Mesa-Redonda
sível imaginar que daqui a vinte
anos as pessoas que estarão sendo
formadas debaixo de uma nova
visão, ou uma escola que se propõe
a ensinar a pensar, que esteja
olhando para o mercado. Acho que
o grande papel da escola é levar ao
mercado pessoas que – mais do que
um cargo – estejam em busca de
um papel a desempenhar; que, mais
do que cumprir tarefas, estejam
expressando seus talentos a serviço
de um pensamento inovador: pro-
duzir pessoas capazes de correr
riscos. Não faz muito tempo eu
estava na universidade. Desde o
primeiro dia em que tomei conhe-
cimento do meu papel como in-
divíduo até o momento da for-
matura, basicamente o que a univer-
sidade ensina é “você tem de ter
um emprego”. O Brasil é o país da
carteira assinada. Isso acaba inibindo
alguns conceitos importantes, como
a capacidade de pensar, empre-
ender, inovar.
“A GRANDE CONTRIBUIÇÃO DA ESPM FOI ENSINAR A PENSAR.”
124 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
CEZAR – Aproveitando o que foi dito
de empreender e inovar. Quando se
vai para áreas, como as que a IBM
reúne – engenharia, administração,
economia, ciência da computação
–, há uma carência muito grande por
empreendedores. Temos conversado
muito nos programas de apoio à
universidade e uma das principais
carências nos currículos é exatamente
pensar, inovar, empreender. Estamos
vendo que, eventualmente, no futuro,
vão ser pequenas empresas, empre-
endedores, principalmente quando se
fala do nosso caso que é ciência da
computação, tecnologia da infor-
mação, em que o instrumento de
trabalho é sua cabeça e um com-
putador que se carrega no bolso. Não
é necessária uma linha de produção.
GRACIOSO – O André – num dado
momento – conceituou a inovação, a
mudança como algo legítimo, quando
provoca resultados esperados, men-
suráveis de atitude, comportamento,
D E 2006
eficácia. O Cezar pediu ênfase na
inovação voltada para as funções
técnicas. Na minha opinião, no Brasil
pelo menos, há mais inovação na enge-
nharia, logística, na parte técnica das
empresas do que no marketing, que se
encontra ainda bem atrasado.
JR – Isso poderia ser expandido para
o campo das ciências humanas. No
Brasil, há mais inovação na área
científica e técnica do que no pen-
samento humanístico.
GRACIOSO – A venda no Brasil é
antiquada, a comunicação com o
mercado é atrasada. Nisso tudo
falta inovação.
JR – Tivemos uma mesa rica, de idéias
inovadoras e de experiências pessoais
estimulantes. Espero que o exercício
intelectual, que desenvolvemos aqui,
sirva de estímulo a nossos leitores – e
aos nossos professores e alunos – para
continuar esse debate. ESPM
 CA SE
Case-Study

Pesquisa como
instrumento
de inovação
Case preparado pela professora Ione Almeida, ESPM–SP.
Redatora-assistente: Rosilene M. A. Marcelino

A volkswagen las mãos do GEIA – Grupo Executivo seja, impul­sionou a estru­turação de

e um breve
histórico
do setor
automotivo
Corria o ano de 1953 quando a Vol­
kswagen (VW) decidiu fazer seu pri­
meiro investimento em mon­tagem e
fabricação fora da Ale­manha. Com um
capital equiva­lente aos dias de hoje a
R$ 25 mi­lhões, chegou ao Brasil pe­
da Indústria Automobilística.
Criado pelo então presidente Jus­celino
Kubitschek, o GEIA tinha o objetivo
de alavancar a economia brasileira,
atraindo capital estran­geiro para a
indústria automo­bilística.
Esse movimento teve a capa­cidade
de gerar outros negócios para o pa­ís,
como a indústria de autopeças, ofici­
nas, fundições de ferro, reven­das; ou
toda a cadeia produtiva do setor.
Diante de um cenário em desen­
volvimento, a VW iniciou suas ati­vi­
dades no Brasil de forma gra­dativa.
Primeiro, com a mon­tagem de apenas
dois veículos: o fus­ca sedan 1200 e a
Kombi. De­pois, em 1956, começou a
cons­trução de sua fábrica em São
Paulo, no km 23 ½ da Anchieta,
inau­gurada três anos depois.

126
R e v i s t a d a ES P M –maio/junho de 2006

Em meados de 1957, produziu a
Kom­bi – o primeiro carro brasileiro
fabricado com mais de 50% de
com­ponentes nacionais. Em 1959,
lançou o Fusca, considerado uma
paixão nacional.
Os anos 60 foram de grande as­
censão econômica. Em 1962, o
Fusca tornou-se líder de mercado
e, em 1965, a VW detinha 59%
da produção nacional e com isso
atingia 60,7% da frota de veículos
que circulavam pelo país.
O sucesso da empresa estava
em seu posicionamento claro
perante os consumidores: carros
com me­câ­nica robusta, de fácil
manu­tenção, grande economia
de com­bustível e com preços com­
petitivos.
m a i o
Fox
Para manter essa posição de lide­
rança, a empresa apostou na amplia­
ção de seu portfólio ao longo dos
anos e lançou modelos como o Kar­
mann-Guia, a Variant, TL 4 por­tas, o
Passat, a Brasília, além de di­ver­sas
variações do Fusca.
Em 1970, a VW atingiu a marca de
1 milhão de automóveis produ­zidos.
Dez anos mais tarde, a empresa à
/ j u n h o d e 2 0 0 6 – Revista da ESPM
127
 Case-Study

lançou o Gol, carro que desde 1986

mantém a posição de mais vendido.
Ainda nos anos 80 vieram o Voyage,
a Parati, a picape Saveiro e um novo
segmento – caminhões.

Os anos 90 trouxeram um novo go­verno

e um ambiente mais com­pe­titivo. A
decisão do ex-presi­dente Fer­nando
Collor de abrir o mer­cado para a
importação pro­vocou mudanças
também no setor automotivo.

A princípio, as montadoras aqui

instaladas viram-se obrigadas a
reagir frente às novas exigências do
mercado para poder competir com
os modelos concorrentes que che­
gavam ao país. Inovação tornou-se
palavra de ordem.

Mas o embate dessa abertura ocor­reu

efetivamente após 1995, quan­do as
importações cederam lugar a in­ves­
timentos concretos, com a ins­talação
de outras montadoras no Brasil.

Os grupos internacionais, que en­

frentavam a estagnação do mer­cado
europeu, vislumbraram na Amé­rica
Latina e, sobretudo, no Brasil, uma
atraente oportunidade de inves­
timento, dada a esta­bilização da
economia e a pos­sibilidade de cres­
cimento no setor.

As empresas que aqui aportaram

acre­ditaram no crescimento econô­

FCriado pelo presidente

Jus­celino Kubitschek, o
GEIA tinha o objetivo de
alavancar a economia
brasileira, atraindo capital
estran­geiro para a indús-
tria automo­bilística.

128
R e v i s t a d a ES P M –maio/junho de 2006

mico, na elevação do poder aqui­
sitivo da população, no desejo dos
consumidores em adquirir carros
melhores. Conseqüentemente, a
apos­ta da indústria foi no modelo
de carro médio e no de luxo. A
Volks­wagen fez a mesma inter­pre­
tação de cenário e apostou no Pólo
e no Golf. Chegou, inclusive, a
cons­truir em São José dos Pinhais
uma fábrica nova destinada à pro­
dução do Golf.
Contudo, a demanda por carros
me­­lhores não aconteceu e a
pro­dução na­cional caiu. As mon­
tadoras per­ceberam o equívoco
F Em meados de 1957, produziu a Kom­bi – o primeiro carro brasileiro
fabricado com mais de 50% de com­ponentes nacionais.
e com a maior brevidade procu­
raram corrigir suas estratégias. A
fabricação de carros populares
emergiu como o cami­nho mais
indicado.
O legado dessa fase transformou
o Brasil no país com o maior
número de montadoras. São de­
zessete mon­tadoras instaladas.
Nem mesmo o Japão e os Esta­
dos Unidos, que são os maiores
mercados de carro, têm esse
número de players; o que por
si só mostra o nível de compe­
titividade existente na indústria
automobilística brasileira.
m a i o
Fox
A Reação da
Volkswagen
O posicionamento claro que ga­
rantiu a liderança de outrora não
era mais suficiente. Carro de fácil
manutenção, econômico e com
preço competitivo tornou-se com­
modity. O consumidor passou a
escolher de outra forma: a questão
técnica ficou em segundo plano;
a procura por design, beleza, aces­
sórios, conforto, entre outros, veio à
tona; aspectos intangíveis pas­saram
a ter destaque – um carro, por exem­
plo, precisa traduzir o estilo de vida
de seu proprietário. à
/ j u n h o d e 2 0 0 6 – Revista da ESPM
129
 Case-Study
A VW estava atenta para todos esses indí­
cios. Observou suas forças e fra­quezas,
analisou as opor­tuni­dades e as ame­
aças da indústria automobilística.
Ficaram evidentes dois pontos
críticos: (a) agilidade na tomada e
im­plementação de decisões para
não perder mais participação de
mer­cado, (b) conhecer em profun­
didade as necessidades, os desejos,
as aspirações e o com­portamento
de compra do con­sumidor.
A VW canalizou esforços para rever e sin­
cronizar estratégias, estruturas, pro­cessos
e gestão de pessoas para garantir mais
velocidade às ações. Para a indústria au­
tomotiva em ge­ral é muito difícil imprimir
um ritmo ágil; o lançamento de um carro,
por exemplo, leva no mínimo 3 anos.
F Em 1959, lançou o Fusca, considerado uma paixão nacional.
130
R e v i s t a d a ES P M –maio/junho de 2006
Paralelamente à reestruturação, a
VW contratou a empresa Ipsos1 para
realizar um estudo de segmen­tação
atitudinal. Essa ferramenta auxiliou
a empresa a conhecer o perfil do
consumidor, bem como compreen­
der as necessidades de cada perfil. A
pesquisa revelou quatro segmentos
distintos de consumidor:
v Entusiasta por status: este con­
sumidor busca prestígio, quer ter
uma Mercedes, um BMW. Este
segmento tem-se mantido está­
vel ao longo dos anos, tanto em
carac­terísticas do perfil, como em
tamanho.
v Essencialista: é o consumidor
que compra um carro pensando em
investimento, no valor de re­venda.
Este segmento está em que­da e abre
espaço para dois ou­tros grupos: o
sensato e o guiado pela imagem.
v Sensato: o consumidor procura
um carro versátil, que o ajude nas
atividades do dia-a-dia (levar filhos
à escola, ir ao super­mer­cado) e ao
mesmo tempo possa ser usado em
viagens nos finais de semana. Este
grupo está cres­cendo e é tipica­mente
feminino (70% são mu­lheres).
v Guiado pela imagem: trata-se de
um grupo de pessoas com espírito
jovem, original e diferente. O con­
su­midor desse segmento gosta de
aventura e atividades radicais e seu
carro precisa passar essa imagem,
mesmo que ele não vivencie todas
essas experiências.
 Fox

Perfil do consumidor
FONTE: Volkswagen/base: Resarch Analysis

Emocional
tecnologia
prestígio/luxo

Entusisastas
por status 19%

Inovador Guiados pela Conservador

design imagem 28% formalidade
jovem de tradicional
espírito
Comprado-
res sensa-
tos 21%
Essencialistas 32%

Racional
baixo custo
vale o que custa

A análise de todo contexto mer­

cadológico e as mudanças internas
contribuíram fortemente no desen­
volvimento de um novo carro.
FCriar um carro em até 38 me-
ses e submetê-lo à aprovação
da matriz na Alemanha não era
tarefa fácil.

Fox: um carro
totalmente desen­
volvido no Brasil

A VW estava interessada em trans­

formar a fábrica brasileira em um
pólo de exportação mundial. Isso
foi determinante para que o projeto
de um novo carro fosse totalmente
desenvolvido no país.

Criar um carro em até 38 meses e

submetê-lo à aprovação da matriz
na Alemanha não era tarefa fácil. Era
sim um desafio e tanto, uma opor­
tunidade ímpar. Isto motivou e uniu
equipes de diversas áreas, como desen­
volvimento, marketing, enge­nharia,
tecnologia, criação, acabamento. à

m a i o / j u n h o d e 2 0 0 6 – Revista da ESPM
131
 Case-Study
FPraticamente um ano de-
pois, em maio de 2006, che-
gou ao mercado mais uma
variação do Fox,
o SpaceFox.
Foram muitas reuniões para trans­
formar as informações apre­endidas
em conhecimento e decodificá-las
em decisões de como deveria ser
este novo modelo.
Concluíram que o carro precisava
ser desenvolvido com foco nos pas­
sageiros (DAP – Designed Around
Passangers), valorizando sobretudo
o espaço interno.
A configuração da família bra­sileira
pesou muito nesta decisão. As pes­
quisas sinalizaram, por exemplo,
que a altura dos jovens havia
au­mentado, o que exigia um teto
mais alto; fa­mílias com crian­ças
pediam um por­ta-malas com mais
espaço; mu­lheres apreciam porta-
objetos.
132
R e v i s t a d a ES P M –maio/junho de 2006
Depois da construção do design outros
estudos foram desen­volvidos. Sete
meses antes do lançamento do novo
carro foi realizada uma ‘clí­nica de
produto’.
Essa nova bateria de pesquisas teve duas
fases, uma quanti e outra qua­li, e a a­­mos­tra
foi com­posta por pessoas que ti­nham
a intenção de adquirir um veículo
nos pró­ximos meses do mesmo seg­­mento
(novo Fiesta, Corsa, Clio, Peugeot 206 e as
versões não básicas do Pálio).
A fase quantitativa avaliou, entre outros
fatores, cada um dos veículos concor­
rentes do Fox, confrontando-os frente
ao novo produto. Na se­gunda fase,
a qualitativa, testou-se o con­ceito do
produto através de grupos de discus­
são. E esse con­ceito dire­cionou toda
a linha de co­municação. Também
foi realiza­do um estudo para esco­
lha do no­me do carro e chegou-se
à marca Fox, um nome curto e fácil
de ser pro­nun­ciado.
Apesar de todo empenho, o Fox che­
gou ao mercado em 2003 na versão 2
portas, mesmo com as pes­quisas sina­
lizando a preferência do consumidor
pelo modelo de 4 portas (lançado em
abril de 2004). Essa foi uma decisão
estratégica para não atrasar o lança­
mento do no­vo produto.
O lançamento
do Fox
No período de introdução do novo
produto, além da natural atenção
 Fox

dispensada aos concorrentes (Peu­
geot 206, novo Fiesta, Corsa, Clio
e versões não básicas do Palio),
a VW também se movimentou
in­ternamente para evitar uma cani­
balização.
Assim, ao introduzir o novo pro­duto,
a VW estrategicamente dimi­nuiu
a produção do Gol para facilitar a
entrada do Fox.
O Fox chegou ao mercado co­mo
pioneiro no conceito DAP (Desi­gned
Around Pas­sangers) e com a propos­
ta de a­tender a um público de carro
pequeno, mas que exige certa sofis­
ticação. Foi direcionado ao público
jovem, que alterna o uso urbano
com o lazer fora da cidade.
A campanha de lançamento apre­
sentou o conceito e o posicio­
namento do produto ao público-
alvo. E a comunicação trabalhou o
principal atributo do carro – o con­
forto interno – e utilizou o slogan
“Compacto para quem vê. Gigante
para quem anda”.
A campanha de lançamento foi
fundamental na introdução do novo
carro. Na época, o mercado de 2
portas era de 2.000 carros/mês e es­ à

Conceito:
F Utilitário esportivo compacto, que transporta confortavelmente cinco passageiros,
uma vez que possibilita a mudança na posição do assento do motorista trazendo con-
forto ao passageiro do banco de trás. Possui
a posição elevada do banco do motorista, ampliando a visibilidade e a sensação de
segurança de quem dirige. Além de apresentar a possibilidade de ampliação do porta-

A campanha de lançamento abrangeu TV, rádio, outdoor, revista, jornal, PDV, cinema.

m a i o / j u n h o d e 2 0 0 6 – Revista da ESPM
133
 Case-Study

se número era exatamente o ob­jetivo

inicial de vendas do Fox.

Com o mix produto e comunicação, o

Fox superou as expectativas: o mer­cado
absorveu o novo carro e dobrou de
tamanho. Atualmente, o Fox representa
60% do mercado de carros 2 portas.

Mesmo diante do sucesso, a VW

não deixou de fazer a pesquisa Early
Buyer, realizada sempre três meses
depois do lançamento de um novo
pro­duto, com o objetivo de avaliar
a satisfação dos primeiros compra­
dores em relação ao carro.

Além disso, a satisfação geral do con­

sumidor também é avaliada a par­tir
de indicadores do SIQ (Sis­tema
de Informação de Qualidade), tais
como: avaliação do show room da
conces­sionária, do vendedor, do
preço do veículo usado, da entrega
do veículo e do acompanhamento
após a compra por parte do conces­
Assim, em abril de 2005, foi lan­çado o CrossFox.
sionário. F Um carro de espírito off road, desenvolvido para
atender ao segmento dos guiados pela imagem e
para concorrer com EcoSport (Ford), Doblô e Palio
Adventure (Fiat).

Classificação de carros - percepção do consumidor

exclusivos/
Sedan de luxo Esportivo popular sedan compacto Off road Pick Up
minivans

Exclusivos Espírito Mini

Minivans Suv Grandes

subgrupos

Fonte: Volkswagen

134
R e v i s t a d a ES P M –maio/junho de 2006
 Fox

Esse acompanhamento demonstra a
preocupação da empresa em corrigir
elementos do marketing mix.
Inovação
através da
extensão de
linha
A Volkswagen até aqui usou, estra­
tegicamente, o ferramental de pes­­­
quisa de marketing no desen­vol­
vimento, no lançamento e no mo­ni­­
toramento de seu novo produto.
Mas a inovação é palavra de ordem
ditada pelo mercado e pelo con­
sumidor. E a pesquisa de mar­keting
passou também a dar apoio à VW na
descoberta de novas opor­tunidades.
Afinal, “um evento Gol, ou seja,
um carro desenhado há mais de 20
anos e que vem se man­tendo líder
no mercado, é um fato que não se
ob­serva mais no setor”.2
A extensão de linha do Fox foi a
alternativa escolhida pela empresa
para imprimir um ritmo de inova­
ção. E, antes de partir para desdo­
bramentos do Fox, a VW procurou
mais uma vez saber e compreender
a percepção do consumidor.
Novas pesquisas identificaram a ma­
neira como o consumidor seg­mentava
o mercado de carros (se­dan de luxo,
esportivo, popular, sedan, compacto,
exclusivos/minivans, off road, pick-
up) e também alguns subgrupos
(vide quadro ao lado).
Como mencionado anteriormente,
a Volkswagen pretendia desen­
volver um produto que atendesse
os segmen­tos em crescimento, o
sensato e o guiado pela imagem.
Esse dire­cionamento, aliado ao re­
sultado do estudo de percepção do
consu­midor, funda­mentou a decisão
da companhia em estender a linha
do Fox para off road e exclusivo/
minivans.
Assim, em abril de 2005, foi lan­çado
o CrossFox. Um carro de es­pírito off
road, desenvolvido para a­tender o
segmento dos guiados pela imagem
e para concorrer com EcoSport
(Ford), Doblô e Palio Adventure
(Fiat).
Praticamente um ano depois, em
maio de 2006, chegou ao mercado
mais uma variação do Fox, o Spa­
ceFox. Esse carro uniu carac­terís­ticas
de uma minivan (versa­tili­dade e
espaço interno) e de uma station à

FO êxito da extensão de linha tam­

Fox: evolução do market share bém pode ser observado no rejuve­
Fonte: Volkswagen
nescimento que proporcionou à
7,5 imagem da própria VW.

6,9
5,8 6,5
5,7

44

2,8 4,1
2,6
jan 04 abr 04 jul 04 out 04 jan 05 abr 05 jul 05 out 05 dez 05

m a i o / j u n h o d e 2 0 0 6 – Revista da ESPM
135
 Case-Study

fatores: (a) valorização do real frente

ao dólar e ao euro, e também (b) a
atratividade de mercados e­mer­gentes
como China, Leste Euro­peu, Índia.

Para a Volkswagen, que tem o Fox como

carro de entrada no mercado euro­peu, a
valorização da moeda brasileira compro­
meteu a compe­titividade de sua exporta­
ção, que deixou de ser lucrativa.

As primeiras ações da VW diante

do cenário atual foram anun­ciadas
recen­temente, como mostra o tre­cho
a seguir, extraído de uma ma­téria do
jornal O Estado de S. Pau­lo (OESP):
“... pressionada pelo fa­tor cambial,
vai reduzir as expor­tações em 40%. A
medida resultará em corte de produ­
ção de 100 mil veículos ao ano, o que
exigirá ajustes de mão-de-obra.” 3

Além disso, a VW no Brasil, que re­­pre­

senta o maior investimento da empresa
fora da Alemanha, precisa estar alerta
para os países emer­gentes. As multi­
nacionais do setor têm pulverizado
seus investimentos entre China, Leste
Atualmente, toda a indústria auto­mobilística enfrenta Europeu e Índia para baixar custos e
F uma crise impulsionada, principalmente, por dois fa- continuarem com­petitivas global­
tores: (a) valorização do real frente ao dólar e ao euro,
e também (b) a atratividade de mercados e­mer­gentes, mente. A Chi­na, em 2005, exportou
como China, Leste Euro­peu, Índia. mais carros do que importou. O
Leste Europeu planeja ampliar sua
capacidade produtiva para 1,6 mi­
(dirigibilidade e espor­tividade). O ser mensurado no volume de vendas. lhão de veículos.4
resultado foi uma sport van que che­ No lan­çamento, as ven­das do Fox
gou para com­petir com o Idea (Fiat), eram de 2.000 veículos/mês e, hoje, Segundo Rogelio Golfarb5, em en­
Meriva (GM), Perua Peugeot 206. conside­rando as diversas ver­sões, trevista ao OESP de 27/4/2006, as
alcan­çam um volume de 10.000 vantagens competitivas do Brasil
Dessa maneira, a partir da extensão de unidades. estão desa­parecendo e o país corre
linha do Fox a VW passou a aten­der o risco de ficar para trás. Ainda de
seus públicos de interesse: os sen­satos, a­cordo com ele, além do câmbio,
com a versão 1.0, e os guiados Cenário atual há outros pontos críticos como o
pela imagem, com o Cros­sFox e o cres­­­cente custo de mão-de-obra e
Spa­ceFox. Atualmente, toda a indústria auto­mo­ ma­téria-prima, e a elevada carga
bilística enfrenta uma crise impul­ tributária sobre a produção e in­
O sucesso da extensão de linha pode sionada, principalmente, por dois vestimento.6

136
R e v i s t a d a ES P M –maio/junho de 2006

Conclusão
Este caso ilustra o uso estratégico do
ferramental de pesquisa de mar­ke­ting
no desenvolvimento e no lançamento
de um novo produto, além de sua utili­
zação no moni­toramento do produto ao
longo tempo e na descoberta de novas
oportunidades.
Demonstra também como a pes­
quisa pode auxiliar a conhecer e
compreender melhor os anseios do
consumidor e dessa forma satis­fazê-
lo com produtos que expres­sem
exa­tamente seus desejos e neces­
sidades.
A análise estratégica das infor­mações
obtidas em estudos é fun­damental
no reposicionamento de uma marca
consolidada no mer­cado, que estava
envelhecida e não tinha produtos
que correspondessem às exigências
de um público com estilo de vida
mais jovial. ESPM
Questões
para discussão
1)
Observe a trajetória da Vol­-
ks­wagen no Brasil e analise
o cenário atual. Levante
as forças e fraquezas da empresa e as
oportunidades e as ameaças do setor.
Proponha uma estratégia e justifique.
Ao olhar o macro e o micro
2)
ambientes, qual posicio­-
na­mento você recomenda­
ria para a Volkswagen? Justifique
e esboce estudos/pesquisas que
poderiam colaborar neste reposi­
cionamento.
3)
Dentro do ciclo de vida de
pro­duto, o Fox está na fase
de crescimento. Proponha
um arranjo do marketing mix para
esta etapa do produto e justifique.
2 Bibliografia
Aaker, David A. Kumar, V. Day, George S. Pesquisa
de marketing. Marcondes, Reynaldo Cavalheiro
(Tradução). 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Hamel, Gary. Prahalad, C. K. Competindo pelo fu-
turo:estratégias inovadoras para obter o controle
do seu setor e criar os mercados de amanhã. Ou-
tras Palavras Consultoria Lingüística (Tradução).
6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Kotler, Philip. Marketing para o século XXI:como
criar, conquistar e dominar mercados. Bazán
Tecnologia e Lingüística (Tradução). 13. ed. São
Paulo: Futura, 2003.
Kumar, Nirmalya. Marketing como estratégia:
uma orientação inovadora e comprovada para o
crescimento e a inovação. Ricardo Bastos Vieira
(Tradução). Rio de Janeiro: Campus, 2004.
McDaniel Jr., Carl. Gates, Roger. Pesquisa de
marketing. James F. Suderland Cook (Tradução).
São Paulo: Thomson Learning, 2003.
Richers, Raimar. Lima, Cecília Pimenta. Seg-
mentação: opções estratégicas para o mercado
brasileiro. São Paulo: Nobel, 1991.
Fontes
LEITE, Joel. Entrevista cedida em abril/2006.
OLIVAL, Marcelo. Entrevista cedida em
abril/2006.
SILVA, Cleide Silva e BERALDI, Paulo. O Estado de
S. Paulo (OESP). Caderno de Negócios. Página
B-20. Volks ameaça demitir 5,7 mil com plano de
reestruturação. 04 de maio de 2006.
SILVA, Cleide. O Estado de S. Paulo (OESP). Ca-
m a i o
Fox
derno de Negócios. Página B-18. Montadora quer
engenharia local. 27 de abril de 2006.
Site: www.volkswagen.com.br. Acessado em
maio/2006.
Site: http://www.autoinforme.com.br/. Acessado
em abril/2006.
Site: http://­www.ip­­­sos.
com.br/default.asp?resolucao=800X600. Aces-
sado em maio/2006.
Site: http://www.vw.com.br/50anos/default.asp.
Acessado em abril e maio/2006.
Agradecimentos
Joel Leite
AutoInforme
Marcelo Olival
Gerente de marketing da Volkswagen
Natalie Martha Giustra
Volkswagen
Notas
1
“Fundada na França em 1975, a Ipsos é uma
empresa independente, com capital aberto,
administrada por profissionais de pesquisa”.
O grupo fornece globalmente “pesquisas de
marketing, propaganda, mídia, satisfação do
consumidor e pesquisa de opinião pública e
social.” Site: http://www.ipsos.com.br/de-
fault.asp?resolucao=800X600. Acessado em
maio/2006.
2
Joel Leite, entrevista cedida em abril/2006.
3
Cleide Silva e Paulo Beraldi. O Estado de S. Paulo
(OESP). Caderno de Negócios. Página B-20. 04 de
maio de 2006.
4
SILVA, Cleide. O Estado de S. Paulo (OESP).
Caderno de Negócios. Página B-18. 27 de abril
de 2006.
5
Presidente da ANFAVEA (Associação Nacional
dos Fabricantes de Veículos Automotores)
6
SILVA, Cleide. O Estado de S. Paulo (OESP).
Caderno de Negócios. Página B-18. 27 de abril
de 2006.
/ j u n h o d e 2 0 0 6 – Revista da ESPM
137
 Leit ura
RECOMENDADA
CHRISTOPHER
LOVELOCK/JOCHEN WIRTZ
Marketing de serviços
Editora Pearson Education
São Paulo, 2006
432 p. – R$ 95,00
Escrito por um especialista, Christopher
Lovelock, em parceria com Jochen Wirtz,
estudioso do tema, o título aborda questões
como CRM, comportamento do cliente,
branding e serviços B2B.
Já na quinta edição, a obra reflete as
mudanças pelas quais passou o setor de
serviços e abrange os avanços recentes da
pesquisa acadêmica e empresarial sobre o
assunto.
Os capítulos incluem quadros com exemplos
de aplicações práticas e resumos de
pesquisas, bem como revisão de conceitos
básicos, que se aplicam ao gerenciamento de
serviços. O livro oferece uma seção “Cenário
brasileiro”, com textos de autores nacionais.
O livro é indicado pelos editores para alunos dos
cursos de administração e marketing, bem como
para estudantes de pós-graduação e MBA.
Christopher Lovelock é professor adjunto na
Yale School of Management. Presta consultoria
em planejamento de estratégia de marketing de
serviços.
Jochen Wirtz é professor associado na National
University of Singapore. Dedica-se também à
pesquisa e consultoria.
138 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
LUCIANO SABÓIA LOPES FILHO
Marketing de vantagem competitiva
Editora Saraiva
São Paulo, 2006
200 p. – R$ 49,00
Neste livro, Luciano Sabóia traça um paralelo
entre o marketing tradicional e o marketing de
vantagem competitiva. A obra apresenta um
modelo de decisões, levando em consideração
os principais recursos do novo marketing,
tempo, espaço e não matéria.
Esses recursos, quase invisíveis à
administração de hoje, provocam
transformações de estrutura organizacional, de
estratégia e na visão de liderança pessoal.
Segundo os autores, irão definir os objetivos e
as posturas dos presidentes de empresas
daqui para frente.
Luciano Sabóia Lopes Filho é engenheiro
químico e doutor em Administração de
Empresas pela FGV-EAESP. É mestre pela
Michigan State University na área de
Marketing. Professor de Marketing da FGV e
UniFMU.
D E 2006
ALEXANDRE LUZZI LAS CASAS
Administração de marketing
Editora Atlas
São Paulo, 2006
536 p. – R$ 79,00
Administração de Marketing foi desenvolvido
com o propósito de analisar conceitos e
aplicações de marketing adaptados à realidade
do Brasil. Os exemplos e casos brasileiros,
além de mencionados no texto, aparecem em
destaque nos quadros “O mundo do marketing
– marketing na prática”. Eles foram extraídos
tanto de fontes fidedignas como de descrições
relatadas pelo autor, com base em sua
experiência de consultor e professor no
mercado. Alguns exemplos internacionais
também foram considerados para manter o
caráter de globalização.
Destaca-se na obra um capítulo dedicado à
criação do valor para o cliente, enfatizando
esta tendência de vínculos abordando
relacionamento e marketing one-to-one; e
outro sobre marketing on line, que trata da
mudança ocorrida no mercado com o advento
da Internet. Outros capítulos lidam com
administração de marketing, planejamento e
controle, como também de administração do
composto de marketing.
Alexandre Luzzi Las Casas é doutor em
Administração Mercadológica pela FGV, Mestre
em Administração de Empresas pela PUC-SP,
Bachelor of Science pela University of
Maryland, Graduado em Administração
Mercadológica pela Prince Georges College
(Associate in Arts).

ANDRÉ B. BARCAUI/DANUBIO
BORBA/IVALDO M. DA SILVA/
RODRIGO B. NEVES
Gerenciamento do
tempo em projetos
Editora FGV
São Paulo, 2006
168 p. – R$ 18,00
Com experiência no assunto, os autores desse
livro procuram auxiliar o leitor na difícil tarefa de
gerenciar projetos, prazos apertados, falta de
recursos, entre outros pormenores que
envolvem os empreendimentos, ensinando a
planejar, elaborar e controlar o cronograma em
um projeto. Mostra como identificar atividades,
desenhar um diagrama de rede, estimar
recursos, definir uma estimativa de tempo para
cada tarefa do projeto e montar um
cronograma.
O objetivo final é a obtenção de uma linha-base
de tempo que se possa usar como referência
para controle do projeto, além de conceitos e
ferramentas úteis, como a EVA (“earned value
analysis”), e também novas alternativas aos
métodos tradicionais, como a CCPM (“critical
chain project management”). As técnicas aqui
apresentadas poderão dar mais segurança às
pessoas que têm projetos em seu cotidiano.
André B. Barcaui, Danubio Borba, Ivaldo M. da
Silva e Rodrigo B. Neves são professores da
FGV.
PAULO NOGUEIRA BATISTA JR.
O Brasil e a Economia internacional
Editora Campus/Elsevier
Rio de Janeiro, 2006
175 p. – R$ 35,00
Esta obra apresenta uma análise das relações
econômicas externas do Brasil nos últimos 10
anos, e tem como propósito principal
“contribuir para que o Brasil supere,
definitivamente, os descaminhos e problemas
herdados da década de 1990 e retome o seu
desenvolvimento como nação independente”.
O livro é resultado de pesquisas originais, a
maior parte delas feita no Instituto de Estudos
Avançados da Universidade de São Paulo,
onde o autor foi pesquisador visitante.
A segunda parte dedica atenção às
negociações comerciais que o Brasil vem
realizando, simultaneamente, em vários planos,
em especial àquela que o autor considera a
mais perigosa delas – a Alca.
O livro se dirige tanto ao público universitário
como ao público interessado em questões
econômicas e políticas nacionais e
internacionais.
Paulo Nogueira Batista Jr. é economista,
professor e pesquisador da FGV em São Paulo.
Foi secretário especial de assuntos
econômicos do Ministério do Planejamento em
1985-86 e assessor para assuntos de dívida
externa no Ministério da Fazenda, em 1986-87.
M A I O
PEDRO LUIZ ROCCATO
Canais de vendas e distribuição
Editora M. Books
São Paulo, 2006
180 p. – R$ 49,00
O livro aborda o desenvolvimento de canais
indiretos de vendas, especificamente para as
áreas de telecomunicações, tecnologia
informação e eletroeletrônicos. Cada vez mais,
grandes fabricantes e operadoras estão
exigindo um nível de profissionalização maior
para atender suas necessidades. O livro
apresenta metodologia e exemplos práticos de
como criar, desenvolver e gerenciar os elos da
cadeia de vendas e de distribuição. Também
enfoca a implantação, desenvolvimento e a
operacionalidade de canais indiretos de
vendas e os processos seletivos dos gerentes
e profissionais que serão responsáveis pelo
sucesso do negócio.
Pedro Luiz Roccato é profissional com grande
experiência em Informática e Gestão de
Empresas, nas áreas de atendimento
corporativo e de varejo, relacionados à
Tecnologia da Informação e Marketing de
Varejo. Atualmente desenvolve consultoria em
projetos de canais indiretos de vendas para os
mercados de varejo, SMB pela Direct Channel. ¯
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 139
 Leit ura
RECOMENDADA
JOÃO VICENTE CEGATO BERTOMEU
Criação na propaganda impressa
Editora Thomson
São Paulo, 2006
128 p. – R$ 46,93
Esse livro tem por objetivo apresentar
elementos conceituais para alunos e
pesquisadores da área, ao mesmo tempo que
traz uma análise crítica dos diversos estudos
da prática da comunicação e documentação
como estratégia, demonstrando como o estudo
da evolução de uma teoria e, de modo
especial, da teoria da administração, pode ser
uma experiência fascinante.
Sumário:
1. Breve histórico da atividade da propaganda;
Propaganda. Conceitos e
definições; A propaganda criativa e algumas
considerações profissionais.
2. As campanhas selecionadas; Os
documentos do processo de criação na
propaganda impressa; Evidenciação e
identificação das etapas apresentadas
pelos documentos 3. Briefing de criação 4.
Diálogos internos da criação.
5. Campanha Natura – roughs, layouts e
finalização.
6. Campanha ANER – roughs, layouts e
finalização.
7. Campanha Home Theater Semp Toshiba –
Layouts, títulos, textos e finalização.
8. Campanhas Kibon e Audi – Layouts e
finalização; Picolé Fruttare – Kibon; Automóvel
Audi A6.
João Vicente Cegato Bertomeu é graduado em
Publicidade e Propaganda pela UMESP,
doutorando e mestre em Comunicação e
Semiótica pela PUC-SP e professor da ESPM.
140 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
MARCO AURÉLIO CIDADE
Redação publicitária –
o que faltava dizer
Editora Saraiva
São Paulo, 2006
128 p. – R$ 35,00
Com prefácio de Lula Vieira, o livro reúne dicas
para escrever bons anúncios para TV, rádio,
jornal, revista, outdoor, internet, mídia
alternativa etc. Os capítulos estão divididos em
Agência de publicidade, Campanha publicitária,
Técnicas, Construção de textos, Criatividade
editorial, Como criar textos publicitários, O
texto para propaganda e Marketing político.
A obra desenvolve temas como o
Departamento de criação, Mercado, Público-
alvo, Tipos de campanha, Brainstorming, O
texto publicitário, O processo criativo e seu
desenvolvimento, Nomes e produtos, Meios
eletrônicos e impressos, Marketing de
serviços, Varejo, Atacado e internacional, e o
Texto na propaganda política.
Marco Aurélio Cidade é sócio-diretor da Trade
Consultoria e Soluções em Marketing e
produtor e apresentador do programa
Marketing e Negócios, na TV Oeste (MG).
D E 2006
FRANCISCO GRANIZO
LÓPEZ/FÉLIX RUIZ ALONSO/PLÍNIO
DE LAURO CASTRUCCI
Curso de ética em administração
Editora Atlas
São Paulo, 2006
248 p. – R$ 35,00
A obra busca as raízes do tema na ética
clássica, mostrando uma linha de pensamento
que perdura há 2.500 anos – desde Sócrates –
cultivada especialmente no Ocidente.
As duas primeiras partes do livro percorrem os
fundamentos éticos que são comuns a todos
os povos e culturas, e desenvolve o estudo
das conhecidas virtudes clássicas: prudência,
justiça, fortaleza e temperança – as chamadas
virtudes morais.
A parte III expõe recentes, mas consagrados
princípios da Ética Social: dignidade da pessoa,
direito de propriedade, primazia do trabalho,
primazia do bem comum, dever de
solidariedade e princípio da subsidiariedade.
Nas últimas partes o texto contempla uma
visão crítica dos sistemas macroeconômicos
das empresas, bem como as ferramentas
formais de que dispõem as organizações para
aplicar, em seus ambientes, os princípios
éticos (os Códigos de Ética, as auditorias, a
norma S.A. 8000 e outras).
Feliz Ruiz Alonso é advogado empresarial e
doutor em direito pela Universidade de São
Paulo.
Francisco Granizo López é licenciado em
Filosofia, pós-graduado em Orientação
Educacional e mestre em Administração de
Empresas.
Plínio de Lauro Castrucci é engenheiro, doutor
e livre-docente da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (USP). ESPM
 Prêmio ANATEC

REVISTA DA ESPM

RECEBE PRÊMIO
A
Revista da ESPM foi premiada com a
medalha de ouro como Mídia Seg-
mentada do Ano – uma das principais
categorias do Prêmio ANATEC de
Mídia Segmentada – em cerimônia ESPM

realizada no dia 6 de junho de 2006,

na FECOMÉRCIO, em São Paulo, com
a presença de representantes de Edi-
toras, profissionais de mídia e reno-
mados nomes do meio editorial e
publicitário brasileiro.

A segunda edição do prêmio ANA-

TEC de Mídia Segmentada contou
com 67 inscrições, 30% a mais em
relação ao ano anterior. O Prêmio
ANATEC conta com o apoio institu-
cional do IVC (Instituto Verificador de
Circulação), patrocínio dos Correios,
da Door to Door e do Grupo Abril,
além do apoio da Revista Negócios )Da esquerda para a direita: Miriam Duenhas - Editora de arte; J.Roberto
Whitaker Penteado - Editor e Lúcia M. de Souza - Coordenadora editorial.
da Comunicação e do programa Gran-
des Nomes da Propaganda.

Entre os premiados, estiveram, também,

Guilherme Arruda, da Editora Valete,
como jornalista do ano; Angelo Franzão
Neto, da McCann Erickson, profissional
de mídia do ano; Simone Garbeloto,
da OESP Midia, profissional de vendas
e Thomaz Souto Corrêa, do Grupo Abril,
como personalidade do ano.

A ANATEC reúne cercade 200 asso-

ciados, entre eles, editoras em diversos
setores da economia. Esse público
representa mais de 900 títulos editados
no Brasil, em 69 segmentos, somando
uma tiragem anual de 385 milhões de
exemplares.

M A I O / J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 141

 Sumário EXECUTIVO
E Schopenhauer
tinha razão...
FRANCISCO GRACIOSO
pág. 16
O autor enfatiza nesse artigo que a
introdução da inovação é apenas o
início de um processo que só se conclui
quando as mudanças decorrentes da
inovação são bem administradas e
produzem os resultados esperados. A
faísca que inicia a ignição é a idéia
criativa que leva à inovação. Mas esta
idéia, para ser legítima, deve ser
inspirada pela realidade do mercado
e pelas necessidades de nossos
clientes. Portanto, como diz o autor,
os processos de inovação e mudanças
devem ancorar-se em objetivos
estratégicos bem definidos.
Um papo sério
sobre criatividade
CONRADO SCHLOCHAUER
pág. 26
O objetivo desse artigo é fornecer
um referencial teórico para o estudo
da criatividade no ambiente aca-
dêmico. Além disso, propõe o escla-
142 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
recimento de conceitos básicos para
auxiliar o executivo na sua busca
por uma melhor utilização do seu
potencial criativo e de sua equipe.
Para isso, é analisada a pesquisa bá-
sica do assunto ao longo do século
XX e são apresentadas as definições
mais amplamente aceitas no meio
acadêmico. Como conclusão, é in-
centivado o desenvolvimento do po-
tencial criativo dos funcionários
para que a empresa consiga ampliar
sua capacidade de inovar.
Inovação, crescimento
e sustentabilidade
SANDRO MARQUES/MARCELO TORRES
pág. 36
O iPod é um sucesso não só comer-
cial, como também do ponto de vista
de inovação. Uma análise crítica dos
modelos de inovação subjacentes ao
produto mostra que eles se justificam
pela afirmação de que uma empresa
inovadora cresce mais rápido e é
mais lucrativa que seus competi-
dores. Os conceitos de crescimento
e lucratividade, entretanto, vêm so-
frendo modificações nos últimos
anos, motivado pela percepção de
que as condições socioambientais
do planeta e sua população sofre-
D E 2006
ram uma significativa deterioração.
A partir da análise dos ciclos de
inovação de tecnologia, exemplifi-
cados pelo sucesso recente do iPod,
os autores apontam a necessidade
de uma revisão dos modelos de ino-
vação, de forma que passem a in-
cluir o conceito de desenvolvimento
sustentável.
A inovação chega
à idade da razão
JOSÉ PREDEBON
pág. 54
O texto focaliza a inovação sob o
ponto de vista histórico, comenta sua
importância crescente, seu papel na
evolução do marketing e no desen-
volvimento da sociedade.
Ao correr das informações trata de suas
relações com a mudança e com a
criatividade, e a forma com que os
conceitos que envolvem a inovação
ganharam notoriedade e influíram na
montagem da teoria da gestão moderna.
Após comentar o papel dos teóricos
do assunto, o artigo defende que houve
primeiro uma valorização exagerada
no emprego da inovação, causando
distorções e práticas viciosas dentro do
sistema. Em seguida defende que
atualmente se iniciou um processo de
revisão dos valores e dos processos. No
entender do autor, essa revisão está em
pleno curso e permite prever-se, no fu-
turo, o aparecimento de uma fase de-
purada, aqui chamada de idade da
razão da inovação.

Inovação e
fator humano
Luiz Edmundo Prestes Rosa
pág. 66
No mundo globalizado, as empresas
precisam, decisivamente, da inova-
ção. Promover a inovação é traba-
lhar com o potencial criativo das
pessoas e construir as condições pa-
ra que ela se desenvolva. É adotar
uma firme determinação na busca
do novo que impregne todo seu
ambiente de negócios, estimulando
a inovação nos relacionamentos
com seus públicos de interesse, por
meio de processos que organizem o
esforço coletivo para a inovação.
Como usar os próprios
recursos para gerar
idéias inovadoras
Amnon Levav/Orly Seagull
pág. 78
Quantas vezes você já não investiu
tempo e esforço buscando idéias, e as
respostas estavam diante do seu nariz?
Através do SIT – Pensamento In-
ventivo Sistemático – diríamos que
o que você precisa é exatamente o
que você já possui, desde que con-
siga sair fora dos seus padrões fixos
e substitua-os por novas perspec-
tivas. Para isso, nós desenvolvemos
um conjunto de ferramentas cogni-
tivas que são usadas em empresas
para gerar novas idéias para pro-
dutos, serviços e estratégias. Esse ar-
tigo descreve uma dessas cinco fer-
ramentas, ou padrões – a Unifi-
cação de Tarefas – e demonstra o
seu uso em diversas áreas.
Além das ferramentas que cons-
tituem a essência do método SIT,
existe uma dimensão adicional, que
é o conjunto de princípios que per-
mite aos usuários utilizar as ferra-
mentas e, ao mesmo tempo, escapar
da fixidez cognitiva. O SIT desen-
volveu técnicas específicas de
facilitação para apurar a inovação.
Todas elas já foram utilizadas em
projetos inovadores em mais de 500
empresas em 42 países, nos últimos
10 anos – entre elas Bayer, Ford, John-
son&Johnson, Kodak, Nestlé, Philips
e Rubbermaid. Esses projetos fo-
caram na melhoria da criatividade
organizacional, desenvolvendo
novos produtos, resolvendo proble-
mas de tecnologia e de estratégia e
definindo novas mensagens de
marketing.
As aventuras e
desventuras de um
publicitário brasileiro
na Romênia
DARLAN MORAES JUNIOR
pág. 92
Como um país, em profundas mu-
danças, depois da queda do comu-
nismo e com a necessidade veemente
de entrar, o mais rápido possível, para
a Comunidade Européia, a Romênia
M A I O
Orivaldo O. Gallasso
se utiliza da publicidade para abordar
temas como a evasão fiscal.
O combate à corrupção está na lista
de top priorities do governo, já que
sem uma política de arrecadação
austera e um combate efetivo ao
não-pagamento de impostos, as
chances de adesão ao bloco
europeu são mínimas.
Esse artigo aborda capítulos inusitados
que fazem parte da primeira campanha
de evasão fiscal naquele país.
Uma oportunidade única de saber
um pouco mais sobre Nicolai Ceau-
cescu, quem combate evasão fiscal,
quem sonega e, até mesmo, quem
pode sofrer ameaças por isto…
A ética e o marketing
da esperança
Hermano Roberto Thiry-Cherques
pág. 100
A questão ética do marketing da
esperança reside em saber se quando
ajudamos a vender esperanças, mes-
mo esperanças legítimas, estamos
fazendo o bem ou estamos fazendo o
mal. Os clássicos não nos ajudam. Têm
um conceito diferente do que venha a
ser a esperança. As religiões são
confusas e ambíguas em geral, e ainda
mais ao tratar do tema. Restam os poetas
e visionários, que nos falam dos efeitos
– positivos e negativos – da esperança,
mas não da sua essência. Talvez porque
ela seja inalcançável. ESPM
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 143

Abstracts
And Schopenhauer
was right....
FRANCISCO GRACIOSO
page 16
In this article, the author
emphasizes that the introduction
of innovation is just the
beginning of a process – which is
only completed after the changes
stemming from it are well-
managed and produce results.
The spark which initiates all is
the creative idea. But this idea,
to be legitimate, must be
inspired by market realities and
by the needs of customers.
Therefore, processes of
innovation and change must be
firmly based on well-defined
strategic objectives.
A serious chat about
creativity
CONRADO SCHLOCHAUER
page 26
The objective of this article is to
provide a theoretical reference
for the study of creativity in the
academic environment. It also
proposes to make clear some
basic concepts which may help
managers in their search for
better use of the creative
144 REVISTA DA ESPM– M A I O / J U N H O
ENGLISH
potential of their own and their
teams’ potentials. Basic research
from the 20th century, on the
subject, is reviewed, and
definitions that are broadly-
accepted in academic circles are
presented. The stimulus to the
creative potential of emplyees as
a condition for enhancing the
company’s capacity of
innovation is offered as the main
conclusion.
Innovation, growth and
sustentability
Sandro Marques/Marcelo Torres
page 36
iPod is not only a commercial
success, but it is a success of
innovation. A critical analysis of
the innovation patterns implied
by the product shows that they
are amply justified by the fact
that an innovative company
grows faster and is more
profitable than its competition.
Concepts of growth and
profitability, however, have
changed during recent years, due
to the fact that
socioenvironmental conditions of
the planet and its population have
significantly deteriorated. On the
basis of the analysis of
technological cycles of
innovation, typified by the recent
success of iPod, the authors point
D E 2006
out the need for a revision of
innovation models in order to
include the concept of
sustainable development.
Innovation reaches the
age of reason
JOSÉ PREDEBON
page 54
This text focus innovation under
a historical point of view, and
comments on its growing
importance, and its role in the
evolution of marketing and the
development of society. It
presents information about its
relations with change and with
creativity, and the way by which
concepts about innovation have
gained attention and influenced
contemporary managerial
practices.
After analysing the role of
specialists, the article goes on to
suggest that the need/use of
innovation have been
overvalued, with negative
consequences. Then, it is also
suggested that a process of
revision of values and processes
has been initiated. To the author,
this process is now under full
course, and allows the
forecasting of a new stage,
which he calls the age of reason
of innovation.

Innovation and the
human factor
LUIZ EDMUNDO PRESTES ROSA
page 66
In the globalized world,
companies crave for innovation.
To promote innovation means to
work with people’s creative
potential and build conditions for
its development. It means to adopt
steady determination in the search
for the new, which may
impregnate the business
environment and stimulate
innovation in the relationship with
stakeholders, through processes
which organize the collective
effort to reach this stage.
How to use your
available resources to
generate ideas for
innovations
Amnon Levav/Orly Seagull
page 78
How often do we spend time
searching far and wide for ideas,
when it turns out that the answer
was right under our nose?
In SIT – Systematic Inventive
Thinking, we would say that what
you have is exactly what you
need, provided only that you
manage to overcome your fixed
patterns of thinking, and replace
them with a new perspective. For
this, we have developed a set of
cognitive tools that are used by
companies to generate new ideas
for products, services and
strategies. This article describes one
of five thinking patterns or tools –
Task Unification, and demonstrates
its use in various fields.
In addition to the thinking tools that
comprise the core of the SIT
method, there is an additional layer
of the method which is a set of
principles, that allow users to
employ the tools, while
overcoming their cognitive
fixedness. SIT has also developed
specific facilitation techniques to
enhance innovation. All of these
have been used in innovation
projects at over 500 companies in
42 countries in the past ten years,
among them Bayer, Ford,
Johnson&Johnson, Kodak, Nestlé,
Philips, and Rubbermaid. These
projects have been focused on
enhancing organizational creativity,
developing new products, solving
technological and strategic
problems and defining new
marketing messages.
Adventures and
misadventures of a
Brazilian adman in
Romania
DARLAN MORAES JUNIOR
page 92
Romania is undergoing fast changes,
after the fall of Communism, and
M A I O
Orivaldo O. Gallasso
foremost is the need for a quick entry
into the European Community. In this
context, the country uses advertising
techniques to help solve societal
problems such as tax evasion.
The fight agains corruption is also high
on the government’s list of priorities,
since both problems are an obstacle
for the acceptance of the country’s
partnership by its European peers.
The article touches on some unusual
aspects pertaining to the first
advertising campaign against tax-
evasion in Romania, deals on Nicolai
Ceaucescu, who is in favor of the
movement, who is against it – and
even the dangers related to the
assuming of either position...
Ethics and the
marketing of hope
HERMANO ROBERTO
THIRY-CHERQUES
page 100
The central ethical question of the
marketing of hope is to determine
whether we are doing well or
badly in trying to sell it at all.
Classic thinkers are of little help,
as they have rather different
concepts on the meaning of hope.
Religions are quite confusing, and
often ambiguous, specially on
such themes. We are left with
poets and visionaries – who have
spoken of the positive and
negative effects of hope – but not
of his essence. Maybe, because it
is just out of human reach. ESPM
/ J U N H O D E 2006 – REVISTA DA ESPM 145