EBOOK 1 FINAL-Pesquisas Científicas em Administração VOL 1

Karla Mariana Correia de Alencar
Roosevelth Ramos Barroso Carvalho

(Organizadores)
PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO

VOLUME 1
Edição 1
Belém-Pará
Worges Editoração
2022
Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 2

© 2022 Edição brasileira
by Worges Editoração
© 2022 Texto
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CatalogaçOs
ão autores
na publicação
Elaborada por Worges Editoração
P474
Pesquisas científicas em Administração – Volume 1 / Karla Mariana Correia de

Alencar, Roosevelth Ramos Barroso Carvalho. – Belém: Worges, 2022.
Livro em PDF
ISBN: 978-65-84936-12-6
DOI: 10.46898/worges.9786584936126
1. Administração. 2. Pesquisas. I. Alencar, Karla Mariana Correia de.

II. Carvalho, Roosevelth Ramos Barroso. III.Título.
CDD 658
Índice para catálogo sistemático
I. Administração.
PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 3

Conselho Editorial
Prof. Dr. Ednilson Sergio Ramalho de Souza - UFOPA
Prof. Me.ÉFREM COLOMBO RIBEIRO - IFPA
Prof. Me.JORGE CARLOS SILVA - ULBRA

DECLARAÇÃO DOS AUTORES
I. Os autores declaram que para todos os fins e efeitos de direito que,
ao submeter este manuscrito, concedem à Worges Editoração o direito de
licenciamento da edição da obra Pesquisas científicas em Administra-
ção – Volume 1, não concedendo os direitos autorais, os direitos autorais
do original são do(s) autor(es) da obra e sob proteção da Lei de Direitos
Autorais (Lei nº 9.610, de 19 de fevereiro de 1998).
II.Declaram que o manuscrito publicado pela Worges Editoração não
infringe quaisquer direitos de propriedade intelectual de terceiros, sendo
uma obra de própria autoria e que as fontes utilizadas na pesquisa estão
devidamente citadas e referendadas e é da responsabilidade dos autores
desta obra toda e qualquer afirmação ou ideia nela contida, incluindo a
correção ortográfica e gramatical.
III. Declaram que são detentores dos direitos autorais da obra a ser
publicada pela Worges Editoração, não tendo cedido esses direitos em ca-
ráter de exclusividade a nenhuma outra instituição ou pessoa física.
IV. Autorizam a Worges Editoração a fazer a editoração, publicação e
disseminação da obra em seus meios de divulgação (redes sociais, site da
Worges Editoração e indexadores), sendo essa livre para editá-la e diagra-
má-la de acordo com os padrões editoriais e gráficos da editora.

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................ 9
PREFÁCIO....................................................................................................................11
CAPÍTULO 1
UM ESTUDO SOBRE O IMPACTO DO TURNOVER DOS COLABORADORES EM
UMA EMPRESA DE PRÉ-MOLDADOS EM SÃO LUÍS DO MARANHÃO..................... 13
CAPÍTULO 2
LIDERANÇA ORGANIZACIONAL: A EXPERIÊNCIA DE UMA EMPRESA NO
RAMO SERVIÇOS FÚNEBRES EM SÃO JOSÉ DE RIBAMAR - MA.........................33
CAPÍTULO 3
FRONT END LOADING: ANÁLISE DE UMA METODOLOGIA APLICADA EM
UMA MINERADORA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE GRANDE
PORTE EM SÃO LUÍS DO MARANHÃO. ��53
CAPÍTULO 4
GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO SOBRE AS FERRAMENTAS DE GES-
TÃO EM UMA INSTITUIÇÃO RELIGIOSA EM SÃO LUÍS / MA...................................81
CAPÍTULO 5
UM ESTUDO ACERCA DO CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS NA PRO-
DUTIVIDADE DOS COLABORADORES DA SOLAR BR COCA COLA EM SÃO
LUÍS-MA................................................................................................................................................ 107
CAPÍTULO 6
UM ESTUDO ACERCA DOS IMPACTOS DO HOME OFFICE SOB SERVIDORES
DA ESCOLA MUNICIPAL DE MÚSICA DE SÃO LUÍS NO CONTEXTO DA PAN-
DEMIA DO COVID-19 �� 125
CAPÍTULO 7
HOME OFFICE EM TEMPOS DE PANDEMIA: OS IMPACTOS NO DESEMPE-
NHO DOS COLABORADORES EM UMA EMPRESA DO SETOR DE TURISMO
EM SÃO LUÍS – MA......................................................................................................................... 149
CAPÍTULO 8
ELIMINANDO DESPERDÍCIOS UTILIZANDO O MÉTODO KAIZEN EM UMA
EMPRESA LOCALIZADA NO TERMINAL PORTUÁRIO DE SÃO LUÍS DO MA-
RANHÃO................................................................................................................................................ 171
CAPÍTULO 9
A CONTRIBUIÇÃO DO BIG DATA PARA A GESTÃO NO ÂMBITO DA POLÍCIA
MILITAR DE SÃO LUÍS-MA NA APLICABILIDADE DA LEI......................................... 195
CAPÍTULO 10
O AUTOATENDIMENTO AOS CLIENTES IDOSOS EM TEMPOS DE PANDE-
MIA: UMA EXPERIÊNCIA EM UM BANCO PRIVADO EM SÃO LUÍS DO MARA-
NHÃO..................................................................................................................................................... 219

CAPÍTULO 11
RECALL DE VEÍCULOS: UM ESTUDO SOBRE A PERCEPÇÃO DA QUALIDADE
DOS SERVIÇOS DE UMA CONCESSIONÁRIA EM SÃO LUÍS - MA......................239
CAPÍTULO 12
GESTÃO DA PRODUÇÃO: OS IMPACTOS NA SAÚDE MENTAL DOS TRABA-
LHADORES DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE E LOGÍSTICA EM SÃO LUÍS
DO MARANHÃO EM TEMPOS DE PANDEMIA DO COVID-19............................... 259
CAPÍTULO 13
GESTÃO DA INOVAÇÃO: UM ESTUDO ACERCA DOS SERVIÇOS DE ATENDIMEN-
TO AOS CONDUTORES DE VEÍCULOS EM SÃO LUÍS DO MARANHÃO �� 277
CAPÍTULO 14
GESTÃO DO CONHECIMENTO: A EXPERIÊNCIA DE UMA EMPRESA NO RAMO
DE COSMÉTICOS E PERFUMARIA DE SÃO LUÍS - MA.............................................297
CAPÍTULO 15
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO SOBRE OS IMPACTOS DA IM-
PLANTAÇÃO DO CANVAS ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE
ALIMENTAÇÃO EM SÃO LUÍS DO MARANHÃO............................................................ 313
ÍNDICE REMISSIVO...............................................................................................328
SOBRE OS ORGANIZADORES ��330

APRESENTAÇÃO
O e-book “Pesquisas científicas em Administração” contempla uma
coletânea de artigos organizados com temáticas relacionadas a gestão:
pessoas, inovação, conhecimento, e também em planejamento, atendi-
mento ao cliente, liderança, com contributos e elementos fortes de várias
pesquisas estruturadas em um período marcado pela Pandemia da Co-
vid-19. Empresas e organizações que tiveram como se adaptar e adequar
seus serviços e como administrar seu patrimônio são colocados como
aporte aos objetos de estudos para o desenvolvimento dos trabalhos de
conclusão de curso.
A seletividade ocorrida pelos artigos possibilita aos leitores o acesso
às pesquisas realizadas no período pandêmico, especificamente no estado
do Maranhão, revelando para os avanços e desafios postos no atual con-
texto social, permitindo relações, complementariedades, a complexidade
de conteúdos diversos e a sociedade com seus avanços entre a atuação
nos diferentes campos da administração.
Destaca-se a relevância da realização de pesquisa, o fomento a me-
todologia aplicada aos estudos da administração, a disseminação e leitura
como apoio a futuras pesquisas, visando um registro científico do que vem
sendo desenvolvido no campo acadêmico e assim posto a sociedade bra-
sileira para o conhecimento e apreciação.
Boa leitura a todos!
Professores Karla Mariana Correia de Alencar e


PREFÁCIO
“A primeira tarefa a cargo da ciência da administração, se ela desejar
prestar sua contribuição e não confundir e iludir, será a de definir a
natureza específica de sua própria matéria”.
Peter Drucker1
Certamente, você deve ter parado para pensar em algum momento

em sua vida sobre a existência de vários tipos de administração. Como por
exemplo, de empresas, hospitais, bancos, escolas, repartições públicas e
muitos outros encontrados por aí. Pois bem, a administração, em sua no-
menclatura, vem do latim ad, que significa direção, e minister, que significa
subordinação ou obediência; isto é, uma atividade realizada por alguém
sob o comando de outro.
Para Maximiano2 (2006a, p. 6) a administração:
“[...] é o processo de tomar decisões sobre os objetivos e utilização de
recursos. O processo administração abrange cinco tipos de funções: pla-
nejamento, organização, liderança, execução e controle”. De fato, vivemos
em um mundo de organizações, sejam elas públicas ou privadas, todas as
atividades humanas estão organizadas e inseridas em um ambiente cada
vez mais mutável e complexo, em que diversas empresas desenvolvem
produtos e serviços que atendem às pessoas ou outras organizações que
mudam constantemente, de acordo com os problemas e as necessidades
que surgem. E elas se diferenciam quanto a objetivos, setores e portes.
Esta coletânea é uma iniciativa realizada pelos organizadores a fim de
catalogar artigos científicos provenientes de orientações de TCC do Cur-
so de Administração realizados pela Universidade Estadual do Maranhão,
com o intuito de promover à sociedade a revelação das pesquisas feitas
em inúmeras organizações no período da pandemia do Covid-19. O que
estas organizações fizeram ao longo do percurso para se manterem, quais
ferramentas utilizaram e como administraram seus bens financeiros, pes-
soas e seu patrimônio investido.
Os desafios postos em relevo pela pandemia não são apenas sani-
tários. São socioeconômicos, políticos, culturais, éticos científicos, sobre-
maneira agravados pelas desigualdades estruturais e iniquidades entre
países, regiões e populações. As pesquisas que resultaram na realização
1 citado em "Citações da Cultura Universal" - Página 24, Alberto J. G. Villamarín, Editora AGE Ltda, 2002. Fonte: https://citacoes.
in/citacoes/105597-peter-drucker-a-primeira-tarefa-a-cargo-da-ciencia-da-administra/
2 MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo,
Atlas, 2006a.

destes volumes se desenvolveram a partir deste cenário, um cenário epi-
demiológico e os seus impactos sociais.
Em face deste quadro grave que vivemos e que ainda viveremos, pos-
sivelmente se estenderá nos próximos anos. É importante pensar na inter-
venção das ciências sociais, diante das tendências em curso que a pan-
demia veio a agravar e seja também pelos novos desafios a enfrentar. As
abordagens realizadas pelos acadêmicos estão levantadas nos Volumes
I e II, através dos artigos científicos produzidos pelo método aplicado de
estudo de casos e pesquisas investigatórias.
Nosso anseio é que com estas pesquisas, possa se explorar cada vez
mais o ato de ir em busca de investigações, desenvolver a visão sistêmica
no sentido de compreender essa interdependência entre as organizações
e enriquecer o campo acadêmico.

06 de setembro de 2022
CAPÍTULO 1
UM ESTUDO SOBRE O IMPACTO DO TURNOVER
DOS COLABORADORES EM UMA EMPRESA DE
PRÉ-MOLDADOS EM SÃO LUÍS DO MARANHÃO
Anielson Pereira Alves1

Roosevelth Ramos Barroso Carvalho2
Resumo
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conse-

quência de certos fenômenos que localizados interna ou externa-
mente à organização que condicionam a atitude e o comportamento pes-
soal. Objetivou-se com a pesquisa analisar os fatores que contribuíram para
a rotatividade de funcionários nas organizações. Para o desenvolvimento
deste artigo buscou-se embasamento teórico na revisão da literatura rela-
cionada ao tema, baseia-se em pesquisa bibliográfica utilizando materiais
já publicados como livros, artigos de periódicos e materiais disponibiliza-
dos na internet. Quanto à forma de abordagem, se classifica em pesquisa
qualitativa de natureza descritiva. Com exposição de informações e dados
extraídos através da pesquisa realizada na empresa Premolmax, que atua
na cidade de São Luís do Maranhão, na área de fabricação de pré-molda-
dos de concreto. O estudo demonstra que investir em gestão de pessoas
e na valorização do capital humano pode atenuar gastos com a rotativida-
de de pessoal. Portanto, verificaremos nesta pesquisa que investir melhor
em pessoas proporciona às organizações a probabilidade de diminuírem
a rotatividade, aumentarem os lucros, e se tornarem mais concorrentes,
consentindo o seu desenvolvimento e crescimento.
Palavras-chave: Turnover. Gestão de Pessoas. Organização. Recursos hu-
manos
1 INTRODUÇÃO
Com o mercado de trabalho cada vez mais acirrado, as empresas, vi-
sando reter seus talentos humanos, buscam novas estratégias a fim de di-
1 Discente do Curso de Administração da Universidade Estadual do Maranhão – UEMA, Campos Paulo VI
2 Docente do Curso de Administração da Universidade Estadual do Maranhão – UEMA, Campos Paulo VI
PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1

13
minuir as consequências trazidas pela rotatividade de pessoal ou Turnover.
O Turnover refere-se à relação entre as admissões e os desligamentos de
profissionais ocorridos de forma voluntária ou involuntária, em um deter-
minado período.
Portanto, a rotatividade é analisada como um problema para mui-
tas empresas, os custos são grandes para o empregador que investiu em
treinamentos para os trabalhadores, pois o investimento acaba não tendo
efeito com a constante troca de pessoal. Diversos fatores cooperam para o
índice de rotatividade, e suas causas podem ser múltiplas.
A Rotatividade de funcionários nas pequenas empresas no ramo da
construção civil é tão alta, que parece uma situação natural e inevitável, no
setor de fabricação de pré-moldados não é diferente. Diversos são os moti-
vos, mas os que ouvimos com maior frequência são: remunerações abaixo
da média do mercado, falta de oportunidade de crescimento, serviço muito
desgastante, prejuízo na qualidade de vida, falta de diálogo com as lideran-
ças, tarefas que não correspondem a seu plano de carreira.
Em uma fábrica de pré-moldados de concreto local, a rotatividade de
funcionários tem chegado a elevados índices. Com alguns casos de demis-
sões e outros onde o próprio trabalhador tem pedido demissão. Inúmeros
são os prejuízos recebidos pela empresa, onde a falta de funcionários, ou
até mesmo uma equipe desfalcada gera diminuição na produtividade, atra-
so na entrega de pedidos e insatisfações dos clientes. Tem-se a plena con-
vicção de que medidas deverão ser tomadas para que esses casos sejam
diminuídos e aumentando assim produtividade da fábrica.
Analisando-se a importância do tema abordado por este trabalho,
o presente artigo tem como problema de pesquisa: Quais os principais
acontecimentos e causas da rotatividade de pessoal nas organizações?
Tal questionamento há de promover tanto uma revisão bibliográfica quan-
to o emprego de mecanismos de observação ou coleta de informações
apropriadas para que a temática investigada alcance o objetivo geral da
pesquisa que é: analisar os fatores que contribuíram para a rotatividade de
funcionários nas organizações.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Rotatividade de pessoal

Segundo Chiavenato (2010, p. 80), turnover ou rotatividade de pessoal
é o resultado da saída de funcionários de uma organização e a entrada de
outros para substituir estes no trabalho, ou seja, é fluxo de entradas para
compensar as saídas das pessoas nas organizações. Significa que o fluxo
de saídas (demissões, desligamentos, aposentadorias) deve ser compen-
sado por um fluxo de entradas (admissões) de pessoas.
Há dois tipos desligamentos segundo Chiavenato (2010, p. 81), um por
iniciativa do funcionário e o outro por iniciativa da organização:
1- Desligamento por iniciativa do funcionário: Quando o próprio fun-
cionário decide encerrar a relação de trabalho com a organização.
Pode ser por motivos profissionais ou pessoais, que podem ser me-
didas pelo nível de insatisfação do funcionário com o trabalho ou
por ofertas mais atrativas que ele acredita que possa ter no merca-
do de trabalho.
2- Desligamento por iniciativa da organização: Quando a organização
decide demitir os funcionários. Pode ser por motivos de correção
de problemas de seleção inadequada, substituiros funcionários por
outros mais qualificados ou até mesmo para reduzir o número de
funcionários.
De acordo com o Dieese (2013, p. 55), a grande maioria das demissões
no mercado formal de trabalho, deve-se à iniciativa das organizações. No
debate público sobre os temas da flexibilidade e rotatividade no mercado
formal de trabalho brasileiro, a intensa movimentação de contratos de tra-
balho é vista pelo movimento sindical dos trabalhadores como decorren-
tes da liberdade que as empresas têm de praticar as demissões.
Para as empresas, o ato de demitir depende principalmente das con-
dicionantes econômicas do mercado, não existindo restrições de outra na-
tureza que não sejam as econômicas. Os “custos trabalhistas”, incidentes
sobre a demissão, são de pleno controle administrativo das empresas. O
FGTS é uma percentagem da remuneração que deve ser depositada men-
salmente e os demais custos rescisórios são provisionados contabilmente.
Dessa forma, estes custos compõem a formação dos produtos e serviços
e são socializados através do mercado. Cumpridas as exigências legais, a

demissão pode ser realizada de acordo com o interesse da empresa (DIEE-
SE, 2014, p. 86).
Quadro 1 - Resultados da Rotatividade nas empresas.
Fonte: Chiavenato (2010)

Segundo Pomi (2015, p. 66), a rotatividade é a consequência de fatos
na gestão administrativa que tem relação com fatores externos e/ou inter-
nos, e que guiam as atitudes e comportamentos dos funcionários. Entre
estes fatos, podemos citar: instabilidade econômica; perda de mercado;
fracasso dos negócios; expansão do mercado internacional; desregula-
mentação de desempenho dos setores; mudanças de modelos; ambiente
da organização desfavorável; falta de estratégias e políticas de crescimen-
to; falta de diretrizes da empresa; carreira e aprendizagem; rotina sem de-
safios; salários e o não reconhecimento dos funcionários.
Por isso, analisar os motivos dos desligamentos, significa verificar as
causas que estão levando as pessoas a se afastar da empresa, o que é de
suma importância para se evitar a rotatividade. Para Milkovich e Boudreau
(2010, p. 33), um funcionário que abandona o emprego em uma organiza-
ção pouco tempo depois de ter sido contratado, é menos valioso do que
o que permanece. Por isso as organizações buscam definir quantos fun-
cionários estão saindo, de quem foi a decisão sobre o desligamento e por

quanto tempo os funcionários ficam na organização. Esta compreensão
ajuda a planejar as necessidades de recursos humanos na organização.
Para Chiavenato (2010, p. 56), a Rotatividade de Pessoal é demons-
trada através do percentual entre as admissões e os desligamentos com
relação ao número de funcionários da organização, em decorrer de um
determinado período de tempo. Em geral ela é apresentada em índices
mensais ou anuais e que permitam comparações, para que a organização
possa tomar providências e até prever futuros problemas.
2.2 Causas frequentes de rotatividade de pessoal nas

organizações
O controle do turnover tem como objetivo identificar quais fatores
está acarretando a saída desses colaboradores. Muitas vezes esses des-
ligamentos podem ser ocasionados por uma iniciativa da organização ou
até mesmo do funcionário. Segundo Chiavenato (2014, p. 41), desligamento
por iniciativa da organização é ocasionado quando a empresa tem motivos
para demitir o funcionário, por justa causa, por ele não atender as exigên-
cias dadas pelo cargo, sendo assim substituído por outro funcionário mais
adequado, ou até mesmo por uma redução no quadro de funcionários.
As causas da rotatividade podem ser dividas em dois fatores que são
os fatores internos e externos, sendo importante que a organização verifi-
que e analise os possíveis motivos para que possa fazer esse controle. Os
fatores internos estão relacionados às políticas da organização em relação
aos seus colaboradores, como: salário, benefício, clima organizacional, na
oferta de melhores condições de trabalho, na valorização do colaborador
entre outros. Os fatores externos são causas em que envolvem como a em-
presa está economicamente e como ela está inserida no mercado (CAS-
CIO; BOUDREAU, 2010, 2009).
[...] Rotatividade provocada pelas pessoas: quando os desligamen-
tos ocorrem por decisão e iniciativa do funcionário. Quando o mercado
de trabalho é competitivo e em oferta intensa. [...] Rotatividade provocada
pela organização: quando os desligamentos são provocados pela organi-
zação para fazer substituições no sentido de melhorar o potencial humano
(CHIAVENATO, 2014 p.42).
E ainda Chiavenato (2010, p. 36) afirma que as informações destes
acontecimentos internos e externos estão relacionadas às políticas estra-
tégicas do RH, portanto a melhor maneira de mensurar as causas de ro-

tatividade de pessoal é aplicar a entrevista de desligamento. Geralmente
as entrevistas de desligamento são realizadas tanto com os funcionários
demissionários, quanto para aqueles que são demitidos.
O que permite calcular as causas de saída destes, também permite
avaliar o porquê foi feito esse desligamento, por insatisfação do funcio-
nário ou uma redução do quadro, ou outros motivos. Segundo Mansilha
(2012, p.30) “improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das
tarefas e melhor reconhecimento profissional são as principais causas que
atingem o indicador de rotatividade de pessoal”.
2.3 Consequências da rotatividade de pessoal nas

organizações
O grande desafio da gestão de recursos humanos hoje está sendo
transformar a organização em um ambiente estratégico. Assim dando prio-
ridade aos investimentos na gestão de pessoas, pois são elas que fazem
com que a organização se expanda, porém, esta prática de valorização de
pessoas não se aplica a todas as empresas. As pessoas são a maior fonte
de vantagem competitiva dentro de uma organização desde que saibam
trabalhar e que estejam comprometidas com o trabalho, senão elas pode-
rão se transformar no seu maior problema.
Conforme Chiavenato (2010, p. 46) as pessoas podem aumentar ou
reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da ma-
neira como elas são tratadas. A rotatividade, assim como todo e qualquer
processo, afeta no cotidiano da organização, trazendo consequências que
poderão ser positivas ou negativas para empresa, dependendo de sua si-
tuação.
Quadro 2 - Motivos para a rotatividade do ponto de vista dos colaboradores.
Fonte: Chiavenatto. (2010)

Para Silva (2011, p. 23) dentre as consequências positivas destacam-
-se: afastamento de empregados de baixo desempenho, contratação de
novos colaboradores trazendo inovação, flexibilidade e adaptação com en-
trada de novos conhecimentos e ideias, ou seja, com essas saídas a em-
presa poderá obter bons resultados com novas contratações apesar de
gerar gastos admissionais a organização terá oportunidade aumentar seu
capital intelectual com essa contratação.
Já as consequências negativas envolvem custos no processo de con-
tratação, a dificuldade em manter a produtividade do funcionário desliga-
do, assim como o grau muito alto de rotatividade pode levar a empresa a
adiar ou cancelar projetos potencialmente lucrativos por não estar conse-
guindo atrair e reter profissionais qualificados ou manter colaboradores na
organização (SILVA, 2011).
Segundo afirma Chiavenato (2014, p. 58) a rotatividade de pessoal, pe-
los seus inúmeros e complexos aspectos negativos quando elevada, torna-
-se um fator de perturbação principalmente quando forçada pelas empre-
sas no sentido de obtenção de falsas vantagens em curto prazo. É correto
afirmar que a médio e longo prazo a rotatividade provoca prejuízos para a
organização.
3 METODOLOGIA
O enfoque epistemológico é interpretativo, fenomenológico, pois de
acordo com Benite (2009) as técnicas, por si só, não se tornam alternativas
para a pesquisa, suas opções só têm sentido num enfoque epistemológico,
onde são utilizadas ou elaboradas para superar o dualismo da pesquisa
quantitativa versus qualitativa. Deve-se relativizar a dimensão técnica in-
serindo-a num todo maior que lhe dá sentido tornando-a parte do proces-
so de pesquisa.
Para o desenvolvimento deste artigo buscou-se embasamento teórico
na revisão da literatura relacionada ao tema, baseia-se em pesquisa biblio-
gráfica utilizando materiais já publicados como livros, artigos de periódicos
e materiais disponibilizados na internet. Quanto à forma de abordagem,
está se classifica em pesquisa qualitativa de natureza descritiva.
De acordo com Virgilito (2018, p. 4) a pesquisa qualitativa “pode ser
entendida como uma abordagem metodológica ampla, que engloba diver-
sos métodos de pesquisa. Os objetivos pretendidos variam muito nas dife-
rentes áreas do conhecimento”.

Segundo Gil (2017, p. 26) é uma pesquisa descritiva-exploratória, pois
se buscou um maior entendimento da temática proposta a fim de propor-
cionar uma melhor visão geral da mesma e só então, orientar a delimitação
da pesquisa e seus objetivos. A natureza descritiva deste trabalho se deu
pela coleta sistemática dos dados, registrando, analisando, classificando
e interpretando os fenômenos observados sem, entretanto, em momento
algum, contar com a interferência do pesquisador nos fatos.
Para dar corpo, a essa proposta, a coleta de informações será realiza-
da por meio da aplicação de questionários, pois a escolha do questionário
(APÊNDICE A) se deu por entender ser ele um instrumento de coleta de
dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador (MARCONI;
LAKATOS, 2010, p 98). Ele tem que ter limitações em número de perguntas
e em finalidade, de forma a não causar fadiga e desinteresse aos respon-
dentes.
A presente pesquisa tem por objetivo geral analisar os principais fa-
tores a serem levados em consideração, a fim de propor sugestões para
reduzir os impactos trazidos pela rotatividade, primeiramente foi realizada
uma revisão bibliográfica, com a finalidade de se obter o conhecimento ne-
cessário para aplicação da pesquisa. A ferramenta utilizada para a coleta
de dados será um formulário online, criado a partir do Microsoft Forms e
será divulgada através do aplicativo WhatsApp.
Na presente pesquisa será realizada na empresa Premolmax, onde
será coletado, para responder o problema da pesquisa, auxiliando respon-
der como os principais acontecimentos e causas da rotatividade de pessoal
nas organizações. Logo após a coleta de dados, esse serão organizado e
analisado pelo pesquisador, e para o melhor entendimento a apresentação
dos dados se dará por meio de gráfico e tabelas. Tirando as porcentagens
dos dados, será permitido dá uma interpretação mais completa as respos-
tas, relacionando com o referencial teórico.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Caracterização da empresa

Criada em setembro de 2018, a Premolmax é uma indústria de peque-
no porte que atua na fabricação de pré-moldados de concreto, os sócios
e fundadores da empresa trabalhavam em uma organização do mesmo

segmento da Premolmax, onde um era responsável pela parte adminis-
trativa e o outro pelo chão de fábrica, ao decorrer dos anos e quanto mais
experiência eles adquiriam sobre suas respectivas funções e atividades,
observaram algumas formas de melhorar os procedimentos, corrigindo fa-
lhas com a finalidade de aumentar a produção e qualidade dos produtos.
A empresa surgiu com o objetivo de otimização dos processos e qua-
lidade no desenvolvimento dos mesmos visando se tornar a melhor deste
segmento, proporcionando produtos de qualidade assim como um atendi-
mento diferenciado e uma pós-venda satisfatório.
Atualmente a fábrica opera com doze funcionários, onde sete atuam
na produção de material, quatro no estoque e um encarregado de manu-
tenção e produção.
O processo de produção consiste basicamente em fazer uma mistu-
ra homogênea entre água, cimento, areia e brita 0. A mistura por meio de
transporte em esteira vai até a prensa, onde é moldada em forma e pren-
sada na forma desejada (blocos, piso, meio fio e etc.), sendo desformada e
armazenada, reiniciando assim o ciclo. No dia seguinte o material é esto-
cado em forma de paletes, onde realiza a cura (secagem) até ser entregue
ao cliente.
4.2 Análise e discussão dos resultados

O questionário foi aplicado em 17 pessoas, sendo 12 colaboradores e
5 ex- colaboradores, onde a finalidade das 14 perguntas são de fazer um
diagnóstico da real percepção dos colaboradores, a respeito do dia a dia
de trabalho, vivencia e fatores que contribuem para o seu desempenho
profissional.
Gráfico 1 – Idade
18%
18-24
6% 41% 24-30
31-37
12% 38-44
45-65
23%
Fonte: o Autor, 2021

De acordo com a amostragem coletada, 100% dos entrevistados são
homens, onde a sua maioria de 41% tem a idade entre 18 e 24 anos, em
seguida, temos com 23% as idades entre 24 e 30 anos. Dessa forma, pode-
-se perceber que o perfil que mais se adequa a esse tipo de trabalho, são
homens com até 30 anos de idade, fazendo assim uma relação com a força
física necessária para a execução das tarefas. Como podemos observar no
gráfico 1.
Quanto ao estado civil dos entrevistados, apesar da maioria dos pos-
suírem companheira, 100% dos entrevistados possuem o estado civil de
solteiro.
Gráfico 2 – Escolaridade
18% ens. fundamental

29% incompleto
ens. medio incompleto
ens. medio completo

53%

De acordo com gráfico 2, pode-se constatar um baixo nível de escola-
ridade entre os entrevistados, onde apenas 18% possuem o ensino médio
completo. Que é um reflexo do baixo nível de escolaridade da mão de obra
primária do mercado da construção civil, periferias e zona rural, ou seja,
um problema cultural, nacional.
Gráfico 3 – Dependentes
12% NÃO POSSUI

23%
DEPENDENTE
DEPENDENTES
41% DEPENDENTES
24%

Quanto aos dependentes, podemos observar no quadro acima que
apenas 23% dos entrevistados não possuem dependentes, 41% possui
dois dependentes, é perceptível que a maioria dos funcionários precisa do
emprego para sustentar sua família.
Pode-se assim concluir que o perfil que mais se encontra nesse ramo
de serviço são homens, com até 30 anos de idade, solteiros, com baixo
grau de escolaridade (até o ensino médio incompleto) e com dependentes.
Gráfico 4 – Tempo de serviço
12% 18% 1 - 4 meses

5 - 8 meses
9 - 12 meses
35%
35% mais de 1 ano

Quando questionados quanto ao tempo de serviço na empresa, ape-
nas 18% dos entrevistados estão com ate quatro meses de serviços, e 12%
têm mais de ano trabalhando na Premolmax, mostrando assim o alto índi-
ce de turnover.
Gráfico 5 – Dificuldade para exercer sua função
6% espaco interno
23%
24% equipamento e ferramentas
cansaco fisico
nenhum
18%
equipe de trabalho
29%

O Gráfico 5 mostra que 29% dos entrevistados alegam que a maior
dificuldade é o cansaço físico, devido ao constante uso da força para exer-

cer suas tarefas, logo em seguida 24% dos entrevistados alegam que não
possuem nenhuma dificuldade para desempenhar sua função. A equipe de
trabalho também foi citada 6%, onde os funcionários alegam que dentro
da equipe, alguns funcionários trabalham menos que os outros, desgas-
tando assim o clima organizacional.
Toda a equipe responsável pelo estoque respondeu que o espaço in-
terno dificulta na realização de suas tarefas, pois é necessário fazer um
grande deslocamento para realizar a estocagem do material. 18% dos en-
trevistados alegaram que os equipamentos e ferramentas já estão com-
prometidos, dificultando assim o seu desempenho diário.
Lacombe (2005), por sua vez, avalia que o treinamento faz deferência
a qualquer atividade que coopere para tornar uma pessoa competente a
exercer sua função ou atividade, aumentando sua aptidão para as atuais
ou preparando-o para novas funções.
Gráfico 6 – Oportunidade de crescimento na empresa
18%
SIM
NÃO
82%

Quanto ao quesito oportunidade de crescimento na empresa 82% dos
entrevistados afirmam que enxergam que podem construir uma carreira
na empresa, 18% já acham que a empresa não das oportunidades para
crescer dentro da empresa.
De acordo com Pontes (2010, p.337) "cabe à organização a respon-
sabilidade pela definição de um plano de carreiras que, por trajetórias di-
versas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No entanto,
carreira é decisão do colaborador".
O colaborador pode ter seu crescimento profissional por meio de
cargos compondo trajetórias de carreiras, pode também estar ligado aos

segmentos de carreira, nesse caso o que irá contar é o potencial de cada
indivíduo.
Assim, para França (2010, p.116) "a avaliação do desempenho den-
tro das empresas tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho
individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal
e profissional, bem como melhor desempenho". Isto constitui que ela é
um meio que consente aos administradores mensurar os efeitos alcança-
dos por um empregado ou por um grupo, em período e áreas específicas
(MARRAS, 2011).
Portanto, todo treinamento visa ao crescimento profissional e pessoal
do colaborador, havendo cursos direcionados para a melhor qualidade de
vida e reorientação profissional.
Gráfico 7 – Satisfação com a equipe de trabalho
29%
sim
não
71%

Quanto à satisfação coma equipe de trabalho, percebemos que há
uma união com a equipe, onde 71% está satisfeito com seus colegas de
trabalho, ao questionar o motivo da insatisfação de 29%, os entrevistados
alegam que as tarefas não são divididas de forma igualitária, alguns são
beneficiados, tendo menos afazeres que os outros. Assim, investir na am-
pliação da satisfação da sua equipe de trabalho poderá conceber um custo
muito pequeno se colacionado com os resultados que pode proporcionar e
a economia que pode causar em tempo e recursos.

Gráfico 8 – Gosta do que fazia? Sente que é reconhecido?
11%
sim / sim
25% sim / não
64% não / sim

Dos entrevistados, 89% gostam da função que exercem na empresa
e 11% não se identificam com o cargo ocupado atualmente. Quanto a se
sentirem reconhecidos pela execução de suas tarefas, 64% acham que são
reconhecidos e 25% acham que não são reconhecidos. A finalidade disto
deve ser não somente diminuir o número de falhas na empresa, mas sim
tornar a empresa um espaço onde o colaborador se sinta bem, veja proba-
bilidade de crescimento e seja reconhecido.
Gráfico 9 – Acha que o salário é compatível com as tarefas
35%
sim
não
65%

Quanto ao salário recebido, 65% acreditam que o mesmo é compatí-
vel com as tarefas exercidas e 35% acham que deveriam ter melhor remu-
neração.
A remuneração pode ser vista sobre a ótica de crescimento profis-
sional, deve servir como instrumento de motivação para os empregados
que fazem algo mais do que aquilo para os quais foram contratados. De
acordo com Daft (2005) a composição de equilíbrio de uma organização
compreende ordenados e/ou salários e benefícios.

Quando a empresa dispõe de um programa de benfeitorias que aten-
de às precisões dos colaboradores e os torna mais produtivos, os objetivos
organizacionais são alcançados e a concorrência no mercado é avalizada.
Por outro lado, quando a empresa investe nos colaboradores, garantindo-
-lhes melhor qualidade de vida, assistência médica, alimentação, ela esta-
belece um conceito positivo diante da sociedade (MARRAS, 2011).
Portanto, a remuneração é o ponto alto da afinidade das pessoas com
a organização. Dependendo do composto de remuneração, a organização
poderá ou não alcançar os efeitos acreditados. Ela ainda é avaliada por vá-
rios autores como o fator decisivo do conceito dado pela organização aos
seus colaboradores e dos colaboradores à organização, sendo uma “via de
mão dupla”.
Gráfico 10 – O que deve ser melhorado em seu trabalho
12%
24% não sabe opinar
epis
23% ferramentas e equipamentos
12% equipe
organizacao do espaco interno
29%

Dos entrevistados, 29% acredita que ferramentas e equipamentos de-
vem ser substituídos ou melhorados para que haja um aumento em sua
produtividade, 23% gostaria que houvesse uma substituição com maior
frequência dos EPI’S, 24% alegou que a organização do espaço interno
deveria ser melhorada, facilitando assim a estocagem dos produtos fabri-
cados, 12% acredita que a equipe de trabalho possa ser melhorada e 12%
não sabe opinar.
Foram realizadas três perguntas a mais para os ex-funcionários da
empresa, onde dos 5 entrevistados, o desligamento foi por iniciativa do
próprio funcionário em 80% dos casos e nos 20% restante, o desligamento
ocorreu por iniciativa da empresa.

Gráfico 11 – Motivo para o desligamento
20%
faltas
cansaco fisico
60% 20% portunidade de emprego

O gráfico 11, mostra que 60% dos funcionários se desligaram em busca
de melhores oportunidades de emprego, 20% não se adaptaram ao serviço
e alegam que o cansaço físico foi o principal fator para sua saída da empre-
sa. 20% foram desligado devido as suas faltas ao serviço, comprometendo
a produção da empresa.
Quando questionados o que faria que continuassem na empresa por
mais tempo, 60% alega que melhorias no salário resolveriam sua insatisfa-
ção e 40% alega que a oportunidade de construir carreira na empresa, os
faria continuar no trabalho.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base na pesquisa apresenta são apontados vários motivos pelos
quais um colaborador pode vir a se desligar de uma empresa, variando
entre estrutura do ambiente de trabalho, proposta de remuneração mais
atraente, insatisfação com o clima organizacional, melhores condições de
trabalho, alto estresse nas atividades desempenhadas, falta de motivação
e reconhecimento, esses são alguns dos motivos que levam um colabora-
dor a pedir demissão.
A partir destas informações é possível identificar que os custos gera-
dos por um alto índice de turnover, pode fazer com que a empresa adquira
uma imagem negativa no mercado, além de baixar o seu desempenho e a
sua credibilidade.
Da mesma forma, quando os cargos de alto nível e destaque, colabo-
radores que se desligam levam consigo muitas informações relevantes,
ideias, conhecimento estratégico, podendo levá-los aos seus concorren-

tes, há de se entender que neste caso além da parte financeira existe tam-
bém a perca de investimento intelectual de negócios.
Acompanhando essas informações verifica-se que o papel do líder,
é de suma importância, pois ele tem uma maior aproximação de seus co-
laboradores, tem conhecimento do potencial de cada um deles e de suas
dificuldades, e que a falta de líderes bem treinados e desenvolvidos pode
impactar negativamente o planejamento e a execução para trilhar métodos
de retenção de potenciais talentos, a interação do líder com seus colabo-
radores não só gera confiança, mas também motiva o trabalho exercido na
equipe.
Entende-se que é preciso renovar o quadro de colaboradores trazen-
do mais talentos para agregar na equipe, desde que se mantenha de forma
controlada, garantindo um maior retorno a longo prazo, já que inicialmente,
o novo colaborar terá que passar por processo de integração, treinamen-
tos e adaptação. Pensando em bons líderes, que enxergam além, pode-se
investir em treinamentos para ajudar e alavancar melhores resultados.
Concluímos que a média gerência também necessita de treinamento
focado para que seja possível não só manter uma equipe eficiente como
também uma linha de produção rentável, elevar o moral e equidade da
equipe garantindo o retorno sobre o investimento. Hoje o investimento é
focado no treinamento de onboarding, e não na capacitação contínua de
acordo com área de atuação com isso mantendo uma boa imagem da em-
presa frente ao mercado.
Uma boa estrutura de recursos humanos focado na retenção de talen-
tos deve ser focada e comprometida em treinamentos contínuos, medição
da rotatividade e do clima organizacional. Sobretudo o treinamento e de-
senvolvimento de líderes deve também ser foco principal da empresa des-
de o primeiro dia mediante ao exposto, não basta realizar contratação com
base apenas no currículo, vale também investir no capital humano, nas
relações líder e colaborador e na melhoria da imagem da empresa, além
de treinamentos mais eficazes garantindo a efetividade do colaborador no
seu posto de trabalho.
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Programas de Pós Graduação em Administração, 29, 2005. Brasília,
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PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários: carreiras e remune-
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ponsabilidade. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2011.
VIRGILITO, S.B. Pesquisa de marketing: uma abordagem quantitativa e
qualitativa. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2018.

CAPÍTULO 2
LIDERANÇA ORGANIZACIONAL: A EXPERIÊNCIA DE
UMA EMPRESA NO RAMO SERVIÇOS FÚNEBRES
EM SÃO JOSÉ DE RIBAMAR - MA
Layane Rodrigues Almeida1

RESUMO
A liderança eficiente, é a chave para o bom andamento organizacio-

nal, uma vez que o líder desempenha papel de fundamental im-
portância dentro da empresa, alinhado a fatores que impulsionam a moti-
vação de pessoal para o desenvolvimento das organizações. O objetivo do
presente artigo foi analisar a experiencia da liderança organizacional em
uma empresa no ramo de serviços fúnebres, onde foi possível investigar a
experiencia da liderança e a sua compatibilidade no ambiente organiza-
cional. A metodologia do presente estudo caracteriza-se como epistemo-
lógica interpretativo fenomenológica, qualitativa, bibliográfica, descritiva e
exploratória, no qual foi realizado um estudo de caso na Empresa Comple-
xo Salvatore, na cidade de São José de Ribamar/MA, a fim de que ilustrar
concretamente a pesquisa. Diante disso, o presente estudo torna-se de
fundamental importância, sendo necessário que a temática em questão
seja discutida de forma mais acentuada no meio acadêmico, tendo em vis-
ta que trata-se de uma temática fundamental, pois insere o debate acerca
da importância do líder no cenário organizacional.
Palavras-chave: Liderança. Organizacional. Motivação. Comportamento.
ABSTRACT
Efficient leadership is the key to good organizational progress, sin-
ce the leader plays a fundamental role within the company, aligned with
factors that drive staff motivation for the development of organizations.
The purpose of this article was to analyze the experience of organizatio-
nal leadership in a company in the field of funeral services, where it was
1 Discente do Curso de Administração da Universidade Estadual do Maranhão – UEMA, Campos Paulo VI.
2 Docente do Curso de Administração da Universidade Estadual do Maranhão – UEMA, Campos Paulo VI.

33
possible to investigate the experience of leadership and its compatibility
in the organizational environment. The methodology of the present study
is characterized as phenomenological, qualitative, bibliographical, descrip-
tive and exploratory interpretative epistemological, in which a case study
was carried out at the Salvatore Complex Company, in the city of São José
de Ribamar/MA, in order to concretely illustrate the search. In view of this,
the present study becomes of fundamental importance, and it is neces-
sary that the theme in question be discussed more sharply in the academic
environment, considering that it is a fundamental theme, as it inserts the
debate about the importance of leader in the organizational landscape.
Keywords: Leadership. Organizational. Motivation. Behavior.
1 INTRODUÇÃO
O mundo organizacional tem passado por mudança significativa nos
últimos anos. As empresas tem adotado estratégia para reestruturar o seu
processo produtivo. Diante desse fato, as empresas precisam de profissio-
nais com habilidade e competências para administrar processos e condu-
zir pessoas em prol de direcionar esforços para um bom desempenho de
uma organização.
Em meio a esse cenário, pode-se ter um entendimento maior da im-
portância do líder no cenário organizacional e o seu papel dentro da orga-
nização. O grau de satisfação do trabalhador ao exercer sua função dentro
da empresa está diretamente ligado com a maneira a qual ele é observado,
como é motivado e incentivado no seu trabalho. Portando o líder não de-
sempenha apenas atividades de aspectos administrativos, mas também
assume o papel desenvolver colaboradores, adotando estratégias que me-
lhore o desempenho de sua equipe, estimulando a comunicação e o clima
organizacional que possam promover resultados satisfatórios.
Considerando a relevância do tema abordado, o presente artigo tem
como problema de pesquisa o seguinte questionamento: em que medida a
influência de um líder pode fazer uma empresa alcançar resultados satisfa-
tórios através de uma mudança comportamental dos seus colaboradores?
esse estudo visa demonstrar como o líder organizacional pode influenciar
no desempenho dos colaboradores dentro da organização, destacando
também os fatores motivacionais que contribuem na performance profis-
sional.

O objetivo geral da pesquisa é analisar a experiencia da liderança or-
ganizacional em uma empresa no ramo de serviços fúnebres em São José
de Ribamar. Para tanto, alguns objetivos específicos foram traçados como:
investigar a experiencia da liderança em uma empresa de serviços fúne-
bres; demonstrar como as habilidades e competências de um líder podem
proporcionar grandes resultados a uma empresa e identificar as compati-
bilidades do líder com o ambiente organizacional.
O presente estudo torna-se de fundamental importância, sendo ne-
cessário que a temática em questão seja discutida de forma mais acentua-
da no meio acadêmico, tendo em vista que se trata de uma temática fun-
damental, pois insere o debate acerca da importância do líder no cenário
organizacional. Assim, a pesquisa em questão objetiva discorrer acerca da
liderança organizacional, tendo por base uma pesquisa qualitativa, biblio-
gráfica, com caráter descritivo, exploratória e enfoque epistemológico do
tipo fenomenológico. O estudo de caso foi realizado na empresa Complexo
Salvatore, do ramo de serviços fúnebres, em São José de Ribamar/MA.
2 REVISÃO TEÓRICA
2.1 A liderança: conceito e características

A humanidade, desde os primórdios, busca se organizar em vários as-
pectos, por meio da luta por sobrevivência, conflito por poder e territórios.
Normalmente, a condução dos fatos era norteada por um “líder”, tornan-
do-se essencial para os eventos. A liderança é vital em todas as searas da
organização social, sobretudo no âmbito empresarial, sendo a figura do
líder a sustentação dessa complexa estrutura (BYHAM, 2016).
O líder é o indivíduo que os outros veem como o principal agente exe-
cutor dos objetivos do grupo. Aquele que exerce esse papel influi de forma
direta na postura dos liderados. A capacidade de liderar se relaciona dire-
tamente ao processo de motivação por meio de várias circunstâncias do
dia a dia, proporcionando trocas positivas e edificantes objetivando uma
interdependência entre os participantes (CLUTTERBUCK, 2018).
A liderança, de acordo com Gonçalves (2017), caracteriza-se como a
habilidade em influenciar pessoas a trabalharem de maneira eficiente, se-
guindo suas ordens e fazendo com que atinjam objetivos que irão favorecer
a empresa. O líder de uma corporação possui como objetivo incentivar os
funcionários, fazendo com que a empresa cresça e atinja níveis elevados.

Os líderes propugnam por ideais que representam o interesse da co-
letividade, caso contrário, não estariam habilitados e aptos para articular
a equipe em direção à ação. Uma observação mais minuciosa revela sua
função não se restringe a essa. Devido à variedade de estilos de lideran-
ça, definir claramente o dever de um líder e especificar seu perfil e atri-
buições de forma precisa, torna-se uma tarefa difícil. O líder empresarial
deve se capacitar alcançando suas metas mediante seus liderados. Para
tanto, deve-se adaptar à ocasião, agindo de formas distintas, ordenando,
comandando, incentivando, compartilhando, influenciando, modificando
sua linha de raciocínio segundo as exigências do cenário, elaborando es-
tratégias para atingir os objetivos da empresa.
Segundo Bulgacov (2016), a liderança é um mecanismo que impul-
siona outras pessoa a realizarem voluntariamente atividades que foram
ordenadas a desempenhar. Com isso, é fundamental que um líder possua
autoridade, paciência e, sobretudo, inteligência emocional, para saber lidar
com os contratempos do dia a dia. De acordo com Chiavenato (2005) O
líder pode desempenhar diferentes maneiras para gerenciar os seus cola-
boradores, sendo mais analítico, carismáticos, contido ou mais decidido.
O fato é que, cada ocasião demanda uma forma de liderança diferenciada,
sendo influenciada pelo problema e conflito que demanda resolução.
Dessa forma, o profissional que almeja alcançar índices de excelência
na organização que atua, precisa se atentar em desenvolver e ampliar a
sua forma de liderar, melhorando suas habilidades e o aprimoramento da
sua visão, pois através de tais mecanismos, o líder poderá desenvolver um
bom relacionamento com a sua equipe, baseado, sobretudo, na confiança
e no respeito mútuo (KOONTZ, 2013).
2.2 Estilos de liderança

Os estilos de liderança, compreende as diversas formas de aborda-
gens da liderança no meio organizacional, contudo, sobressai-se uma teo-
ria mais usualmente referenciada de White e Lippitt (1939). Conforme os
autores existem três estilos de liderança: autoritária (autocrática); a liberal
e democrática.
2.2.1 Líder Autocrático

Nessa liderança, os líderes que determinam as execuções das tare-
fas. O líder com perfil autoritário tende a ser taxado como um ditador, ou

seja, aquele encarado como detentor da razão. Normalmente este tipo de
liderança não desperta a iniciativa dos demais funcionários em virtude das
possíveis críticas que surgirão. Estabelece as diretrizes sem a participação
da equipe, além de decretar os métodos para a execução das tarefas. O lí-
der indica a função de cada colaborador, pois é inflexível, autoritário e não
promove a criatividade, causando mal estar na empresa.
2.2.2 Líder Liberal

O líder tem participação mínima tanto nas decisões de grupo e indivi-
duais. O líder fornecer informações ao seus líderados caso for solicitado e
limita-se a apresentar alguns materiais à disposição do grupo para o cum-
primento de suas funções. O líder não consegue se impor e não é respeita-
do pelo grupo. Os subordinados têm total liberdade para tomar decisões,
quase nunca o líder é consultado.
2.2.3 Líder Democrático

Esse tipo de liderança incentiva o bom relacionamento, orientação,
apoio e o companheirismo entre a equipe, o ritmo de trabalho é ameno,
seguro e de com qualidade, mesmo sem a presença do seu líder. O Líder
promove e incentiva o debate entre os colaboradores com foco em um
objetivo comum, todos participam na tomadas de decisões e nas divisões
de tarefas.
Há uma conotação entre os estilos de liderança, uma vez que a lide-
rança autocrática destaca o líder, a liderança liberal evidência os liderados,
enquanto a liderança democrática enfatiza o líder, assim como os lidera-
dos. Nesse estilo o líder busca ser um membro igualitário aos demais par-
ticipantes do grupo.
2.3 A motivação para o desenvolvimento nas

organizações e performance profissional
A motivação é dos elementos importantes dentro do contexto que en-
volve o comportamento, pois ela reflete a estimulação, as ações, os esfor-
ços, movimento e a persistência, assim como a recompensa. O compor-
tamento pode ser percebido assim que provocado e quando passa a ser
guiado por metas da pessoa, que desempenha esforços para atingir ob-
jetivos. O comportamento humano geralmente é bastante complexo, isso

resulta na necessidade de um determinante que possa motivar e estimular
as suas necessidades.
É importância tornar compreensível a todos que integram o ambiente
organizacional a relevância das teorias motivacionais e como funcionam
para que sejam adotadas medidas que possam solucionar todos os con-
flitos internos existentes e alcançar um excelente grau de otimização dos
processos (WARD, 1998, p.126).
Um dos autores mais reconhecidos relacionado à teoria motivacio-
nal é Abraham Maslow, também reconhecida como pirâmide de Maslow,
como mostra na figura 1.
Figura 1 – Pirâmide de Maslow
Fonte: Adaptado de Bergamini (2014).

Para Maslow (2003) existem cinco fatores motivacionais em cada in-
divíduo, por meio de uma hierarquia refletida das necessidades humanas.
Na teoria demonstrada acima, a motivação está ligada à satisfação das
necessidades, sendo elas:
a) Fisiológicas: por meio da alimentação, vestuário entre outras
necessidades;
b) Segurança: que entra a moradia, estabilidade, segurança e pro-
teção contra os danos físicos e emocionais;
c) Sociais: por meio da afeição, aceitação, amizade, relacionamen-
to, pertencimento a um grupo;
d) Estima: que refere ao respeito, autonomia, status, reconheci-
mento, valorização, automotivação, reputação, entre outros;
e) Autorrealização: com as conquistas, autodesenvolvimen-
to, autoconhecimento, busca de ser uma pessoa melhor.

O estudo da teoria de Maslow (2003) é de grande importância para
a aplicação no dia a dia para que os trabalhadores possam ter o enten-
dimento, pois essas necessidades humanas orientam o comportamento
das pessoas que podem ser refletidos no ambiente de trabalho, logo é im-
portante que os colaboradores sejam incentivados a desempenhar melhor
sua função, com uma boa performance profissional, ligados a satisfação
dos colaboradores no ambiente organizacional. Isso pode ocorrer por meio
de incentivos em cursos complementares que irá resultar no crescimento
coletivo e individual.
O estudo desenvolvido por Herzberg (1968) contribuiu para formação
das teorias da motivação, e por meio desse estudo podem ser desenvolvi-
dos métodos para lidar com a qualidade de vida oferecida de maneira justa
e eficiente para que os empregados possam se sentir bem no ambiente
de trabalho e ter satisfação na execução de suas tarefas. Portanto os fa-
tores relacionados com as tarefas ou trabalho, estudam as necessidades
dos indivíduos para o desenvolvimento de cada pessoa em relação a sua
realização. No estudo o Herzberg 1968) mostra a atribuição de cada, como
mostra a figura 2.
Figura 2 – Fatores motivadores
Fonte: Bateman (2006).

No decorrer do estudo, Herzberg (1968) atestou que os fatores que
contribuíam para a insatisfação do trabalhador, não tinham relação com os
fatores que motivavam a produção de satisfação dos trabalhadores. Logo
percebeu que a motivação dessas pessoas estava relacionada ao seu tra-
balho, ou seja, a maneira a qual ela desenvolve suas tarefas dentro do am-
biente organizacional. E Diante dos fatores motivacionais dos estudos de
Herzberg, para que o ocorra o enriquecimento do trabalho em níveis mais
altos, está no estimulo para realização de atividades, na oportunidade de
crescimento, a responsabilidade, o feedback e o reconhecimento.

Por meio dos fatores abordados, torna-se de fundamental importân-
cia a busca para criar um ambiente agradável para que o empregado se
sinta à vontade durante sua execução de tarefas, ter a percepção que o
trabalhador é uma das peças fundamentais para o funcionamento da or-
ganização, garantir a qualidade de vida a essas pessoas e compreender
todas as suas dificuldades.
A teoria dos dois fatores serve para o direcionamento dos líderes que
buscam a melhoria da prestação de serviços e fidelização dos trabalhado-
res, conquistar a disposição para exercer suas atividades, o que irá resultar
na agilização dos processos e ótimo resultado na produção. Enriquecer o
trabalho das pessoas, garantir o bom desenvolvimento e relacionamento
saudáveis é a base fundamental para gerar qualidade de vida dentro do
ambiente organizacional. A motivação passa a assumir um papel de feito
multiplicador, sendo que a pessoa motivada contagia ou outros funcioná-
rios, forma opinião e busca convencer mais adeptos de forma positiva ou
negativa (LIMA, 2007, p. 211).
3 METODOLOGIA
A presente pesquisa se caracteriza como indutiva quanto ao méto-
do; qualitativa quanto à abordagem; básica quanto à natureza; descritiva
quanto aos objetivos, exploratória e bibliográfica quanto aos procedimen-
tos. Utilizou-se o método qualitativo, visto que tal estudo buscou identificar
situações estritamente particulares da liderança organizacional dentro de
uma empresa Complexo Salvatore.
A pesquisa apresentada tem enfoque epistemológico do tipo feno-
menológico. Segundo Severino (2013) como paradigma epistemológico,
a fenomenologia parte da pressuposição de que todo conhecimento fa-
tual (aquele das ciências fáticas ou positivas) funda-se num conhecimento
originário (o das ciências eidéticas) de natureza intuitiva, viabilizado pela
condição intencional de nossa consciência subjetiva.
A característica da pesquisa descritiva segundo Gil (2008, p. 28) “des-
crição das características de determinada população ou fenômeno ou, en-
tão, o estabelecimento de relações entre variáveis”. A pesquisa descritiva,
vai exigir do investigador várias informações do que deseja pesquisar des-
crevendo fatos e fenômenos da realidade, assim como as características
da população para objeto de estudo.

A pesquisa tem caráter exploratório onde foi feito uma análise da in-
fluência do líder dentro da organização de estudo. Para a coleta de dados,
no primeiro momento foi realizado um levantamento bibliográfico da atua-
ção do líder organizacional, e no segundo momento foi realizado aplicação
de questionários e entrevista com os colaboradores e líderes da organiza-
ção.
A pesquisa bibliográfica foi um levantamento de referências teóricas
já analisadas e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros,
artigos científicos, obras literárias e periódicos eletrônicos acerca da temá-
tica em questão, buscando sempre relacionar outros autores com a emer-
gente discussão sobre o a importância do tema.
Foi realizado um estudo de caso na Empresa Complexo Salvatore, na
cidade de São José de Ribamar/MA, a fim de que ilustrar concretamente o
presente estudo. Fora aplicado 2 questionários, o primeiro destinado aos
colaboradores, no qual obtiveram-se 13 participações e o segundo direcio-
nado aos líderes, no qual 5 participaram da pesquisa, utilizando o por meio
do aplicativo Google Forms.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A empresa familiar Complexo Salvatore, atua no estado do Maranhão
há 34 anos, sendo fundada, portanto, em 1987, exercendo as suas ativida-
des voltadas ao ramo de serviços fúnebres. Para a realização de suas ativi-
dades, a empresa conta com vários colaboradores distribuídos em diversos
setores da organização, sejam eles do comercial, atendimento, relaciona-
mento, Rh, departamento pessoal, financeiro, cerimonial entre outros, que
desempenham um papel importante na organização e que contribuíram
para resultados obtidos na aplicação do questionário.
Foi realizado um estudo de campo através de questionários e conver-
sas com os líderes da empresa e com os colaboradores, a fim de enrique-
cer o estudo com base em um modelo real de negócio. Foram realizadas
7 perguntas para os colaboradores, em forma de questionário, das quais 5
objetivas e 2 subjetivas em que os profissionais tinham que avaliar de 1 a
10 o desempenho da empresa com base na pergunta sugerida.
O primeiro questionamento “Entre 1 a 10, qual nota você daria para a
atual gestão da empresa?”, obtiveram-se 13 respostas no total, como mos-
tra no gráfico 1.

Gráfico 1 – Avaliação da gestão da empresa.
Avaliação da gestão da empresa
Fonte: Elaborado pela autora (2021).

Através do primeiro questionamento, pode-se notar que as respostas
foram variadas, no qual se chegou à conclusão que os colaboradores, ape-
sar de realizarem respostas médias e equilibradas durante todo o ques-
tionário, revelam um índice regular de contentamento com a gestão da
empresa.
No segundo questionamento, “Como você avalia a organização na
empresa em que você atua?”, também se obtiveram 13 respostas, nas quais
os colaboradores tinham que avaliar entre ruim, bom, ótimo e excelente. As
respostas podem ser visualizadas no gráfico a seguir:
Gráfico 2 – Percentual de avaliação da organização.
Avaliação da organização

Uma empresa bem organizada, promove uma melhora nos fluxos de
trabalho, o seu processo produtivo se torna mais eficiente e o ambiente da
empresa se torna mais promissor para realização de atividade com qua-

lidade. Portando de acordo com os resultados organização na empresa
Complexo Salvatore é avaliada como boa.
O terceiro questionamento, “Você tem apoio do seu líder para melho-
rar desempenho de suas tarefas?”
Gráfico 3 – Percentual dos colaboradores sobre o apoio do líder para melhor desempenho de
tarefas.
Apoio do líder para o desempenho de tarefas

Notou-se através das respostas adquiridas, revelando que a equipe
de líderes presta assistência e apoio para com os funcionários, mesmo que
isso nem sempre ocorre. O fato é, quando esses colaboradores não tive-
rem o apoio de seus líderes, isso pode gerar um enfraquecimento na qua-
lidade nas execuções de suas atividades. Mas também o líder pode adotar
um estilo mais liberal, com a participação mínima nas atividades de seus
colaboradores e com pouca assistência.
A quarta pergunta aos colaboradores foi: Se sente motivado pela sua
liderança? pode-se verificar as respostas no gráfico 4.
Gráfico 4 – Percentual: Sente motivado pela sua liderança?
Motivação
As vezes
23.10%
Não
Sim
53.80%
23.10%

As respostas foram optativas, e os resultado é que as vezes os cola-
boradores se sentem motivado. Sabe-se portando que a motivação está
atrelada a uma dimensão de persistência, à medida que é calculado o tem-
po em que uma pessoa consegue manter seu esforço, diante do resultado
da harmonia entre colaboradores e os gestores. Entende-se que um am-
biente tranquilo facilita os processos de trabalho em equipe, que propor-
ciona um ambiente saudável com intuito de otimizar resultados coletivos.
Mas os estímulos e a motivação vão de acordo com a necessidades que
estão atribuídas no ambiente de trabalho, para alguns colaboradores, os
mecanismos motivacionais aplicados pela liderança são suficientes, assim
como para outros não.
No quinto questionamento, “A empresa possui gestão de desenvolvi-
mento e treinamento para os colaboradores?”
Gráfico 5 – Percentual sobre gestão de desenvolvimento e treinamento
Gestão de desenvolvimento e treinamento

As respostas novamente foram optativas entre sim e não, diante das
respostas. Nota-se portando que a empresa oferece gestão de desenvolvi-
mento e treinamento aos seus colaboradores.
A sexta e a sétima pergunta, sendo subjetivas, obtiveram diversas res-
postas dos mais variados níveis, nas quais 13 colaboradores expressaram
sua opinião acerca da liderança organizacional da empresa analisada.
Na pergunta número 6, “Quais os benefícios e iniciativas, a liderança
da empresa influência em sua atuação profissional?”, as respostas podem
ser visualizadas na tabela abaixo:

Tabela 1 – A liderança como influencia na atuação profissional.
RESPOSTAS DOS COLABORADORES
3 colaboradores responderam “nenhum”
4 colaboradores responderam que não há incentivos e que a atual gestão não supre as necessidades
da empresa.
1 colaborador respondeu “Gestão de indicadores, metas, reuniões de alinhamento,
responsabilidades e confiança.”
3 colaboradores responderam “treinamentos e reuniões para melhoria de processos”
1 colaborador respondeu “Campanhas promocionais e premiação”
1 colaborador respondeu “Desenvolvimento dos liderados e apoio”
Já na sétima e última pergunta, “Quais sugestões você daria para os

líderes desta empresa para aprimorar o bom funcionamento organizacio-
nal?” obtiveram as seguintes respostas:
Tabela 2 – Sugestão dos colaboradores para aprimorar o funcionamento organizacional.
RESPOSTAS DOS COLABORADORES
6 colaboradores responderam “devem ouvir e serem mais democráticos com os funcionários da
empresa”
2 colaboradores responderam “devem fazer treinamentos e reuniões com os próprios colaboradoresem vez de
fazer apenas com os supervisores de cada setor, obter um feedback sincero de cada
colaborador”
1 colaborador respondeu “primeiro que a liderança cooperativa, humana e democrata faz total diferença, quando
se escuta os colaboradores a tendência é melhorar o ambiente organizacional, quando não se leva em conta a fala
do colaborador, muito facilmente se tem uma equipe desmotivada.
O Clima organizacional faz total diferença em nossas vidas”.
1 colaborador respondeu “rever a comissão salarial; investir mais para os trabalhos externos; Cursos
e treinamentos.
2 colaboradores responderam “reconhecer melhor as qualidades e desempenhos dos seus
funcionários.
1 colaborador respondeu “organização e gestão do tempo”.
Finalizado o questionário dos Colaboradores, foi realizada por meio do

Google Forms, 7 perguntas direcionadas aos líderes da empresa, no qual se
obteve 5 respostas dentre os líderes que compõem o quadro organizacio-
nal do local de análise do presente estudo.
A primeira pergunta “Quantos profissionais desempenham cargos de
liderança na empresa?”.

Gráfico 6 – Quantos profissionais desempenham cargos de liderança na empresa?
Quantidade de líder na empresa

No questionamento, os líderes poderiam escolher entre 1 a 10, e ape-
sar de ser um questionamento objetivo, obteve respostas controvérsias e
variadas, porém de acordo com o resultado, revela-se que há 8 líderes na
empresa em questão.
O segundo questionamento foi perguntado aos participantes se estes
desempenham ações de liderança na empresa.
Gráfico 7 – Você desempenha ações de liderança na empresa?
Você desempenha ações de liderança na empresa?

A respostas foram unanimes onde todos os 5 participantes responde-
ram sim, portanto esses se consideram líderes, e desempenham ações de
liderança na empresa Complexo Salvatore.
O terceiro questionamento foi realizado a seguinte pergunta aos par-
ticipantes: A influência de um bom líder para o sucesso empresarial é im-
portante? As respostas estão no gráfico abaixo:

Gráfico 8 – A influência de um bom líder para o sucesso empresarial é importante?
Influência do líder

Novamente todos os 5 participantes optaram pela alternativa sim. O
desenvolvimento de uma boa gestão, por meio da aplicabilidade de uma
liderança eficiente, é a chave para o bom andamento organizacional em
questão, uma vez que o líder desempenha papel de fundamental impor-
tância para todo o processo de gestão empresarial. Os líderes da empresa
Complexo Salvatore, segundo as respostas anteriores dos liderados, preci-
sam melhorar no direcionando dos funcionários, ouvindo-os e treinando o
time corporativo para o aprimoramento da equipe como um todo.
Na quarta pergunta, foi questionado aos participantes se eles costu-
mam compartilhar metas, objetivos, missão e visão da empresa com a sua
equipe. As respostas foram objetivas entre sim, não e às vezes.
Gráfico 9 – Na sua gestão, você costuma compartilhar metas, objetivos e visão da empresa
com sua equipe?
Compartilhamento de metas, objetivos, missão e visão

Todos os 5 participantes escolheram a mesma resposta “sim”. O re-
sultado mostra, que os líderes entendem a importância de estarem com-

partilhando com os seus liderados sobre os objetivos da empresa, para
que possam desempenhar ações em busca de um bom resultado. Mas
é importante a aplicação de um feedback regular com os colaboradores,
para saber se de fato estes estão conscientes dos objetivos da empresa
em questão, e se estão comprometidos em alcançar tais metas e objetivos.
No quinto questionamento “Você estimula a colaboração da equipe,
em trazer novas ideias para melhorar o desempenho de suas tarefas e ati-
vidades em busca de melhorar os resultados?”
Gráfico 10 – Você estimula a colaboração da equipe, em trazer novas ideias para melhorar o
desempenho de suas tarefas e atividades em busca de melhorar os resultados?
Estimula a colaboração da equipe?

As respostas majoritárias dos líderes, no qual todos responderam
“sim”, portanto os líderes sabem da importância de uma liderança mais
participativas revelando o sentimento sobre o incentivo e estímulos dos
colaboradores em trazer nova ideias que possam contribuir a desempe-
nhos de suas atividades e melhores resultados para a organização. Porém
de acordo com as respostas anteriores de alguns liderados, revela-se um
descontentamento com a gestão dos líderes, quando sentem a falta de
serem ouvidos, e quando não valorizam a fala do colaborador, portando
descrevendo um estilo menos participativo.
A sexta e a sétima pergunta, sendo subjetivas, obtiveram diversas res-
postas dos mais variados níveis, nas quais 5 líderes expressaram sua opi-
nião acerca da liderança organizacional da empresa em questão.

Na pergunta número 6, “Você tem uma maneira específica para mo-
tivar a sua equipe? Comente.”, as respostas podem ser visualizadas na
tabela abaixo:
Tabela 3 – Maneira especifica segundos os líderes para motivar a equipe.
RESPOSTAS DOS LÍDERES
orientando no sentido de aperfeiçoar as atividades diárias
Falo com eles todos os dias - assim sempre me mantenho presente nas atividades
Sempre ouvir os lideres, ser honesto e não prometer o que não posso cumprir. Tratar todos bem daforma que eu
gostaria de ser tratado.
Valorização e reconhecimento de um profissional com excelente desempenho, assim também comobuscar meios
juntamente com o colaborador que precisa melhorar seu desempenho.
Sempre acompanho as atividades in locu com isso compartilhamos juntos os acertos e os erros possibilitam
eles mesmos identificarem e darem sugestões o que nos faz pensar e por em práticaas ações e o que faz a
diferença é eles perceberem que estão de fato dentro do processo e se sentirem importante é fato
RECONHECIMENTO faz toda a diferença.
Já na sétima e última pergunta, “Quais sugestões você daria para aper-

feiçoar a liderança nesta empresa?” obtiveram as seguintes respostas:
Tabela 4 – Sugestão dos líderes para aperfeiçoar a liderança na empresa.
RESPOSTAS DOS LÍDERES
Buscar sempre formação para compartilhar com os liderados, ter um relacionamento aberto e próximodos liderados,
mas sempre com a consciência de cada papel e incentivar a busca de formação e aprimoramento.
Delegação de atividades precisa vir com acompanhamentos- sugiro monitoramento das atividadessempre
Estudos específicos de gestão de pessoas será um diferencial.
Visita em outros mercados que estejam a frente da nossa empresa. Benchmarking
Focar em processos mais eficientes a serem desenvolvidos e estabelecer metas mais elaboradas,claras que
evitem retrabalhos.
Diante dos resultados obtidos, nota-se que mesmo a empresa tem

uma boa organização, porém em alguns aspectos precisam ser alinhados
entre os líderes e liderados. Por meio das respostas subjetivas dos líderes
e com base na forma especifica de motivar a equipe, percebe- se que os
líderes entendem que ao obter uma relação com os liderados com base
em ouvi-los, incentiva-los e a valorização profissional, se torna importante

para o melhorar o desempenho de suas atividades. Mas para muitos lide-
rados, essa forma especifica de motivação, não está sendo aplicada.
Baseado nas respostas subjetivas dos liderados da pergunta 8, com-
preende - se que há uma falta de falta de uma conversação suficiente,
visto que estes colaboradores sentem muitas vezes a falta de serem ouvi-
dos, mesmo que muitos responderam que as vezes sentem apoiados pelos
líderes. Espera-se uma integração maior entre os líderes e os liderados,
entende-se portando a necessidade de ser aplicado a um estilo mais de-
mocrático e participativo em que ambos possam usar mais o diálogo a fim
trazer um ambiente mais participativo, harmonioso, melhorando o clima
organizacional, assim como alinhamento concreto das necessidades da
empresa, por meio da aplicação de feedback regulamente, o reconheci-
mento e a valorização profissional.
Os líderes devem estar atentos a um dos fatores essenciais no proces-
so de motivação que envolve a diversidade. A diversidade trata do fato que
se vê muito não somente nas organizações como em todos os cenários:
para a execução de uma mesma atividade, nem todos os indivíduos se
sentem motivados, pois, geralmente quando uns se comprometem com o
trabalho, outras acham entediante e cansativo.
Sabe-se que quando um gestor busca compreender todas as reais
necessidades de seu empregado contribui de maneira significativa em
tornar o ambiente de trabalho mais agradável e criar um relacionamento
mais equilibrado, o que facilita nas resoluções de problemas inesperados
nos processos de trabalho. Ao dá atenção a todas as necessidades dos
colaboradores a empresa está investindo na qualidade de atendimento e
produção dando um passo à frente do concorrente, pois irá ter pessoas
comprometidas, motivadas que entregam bons resultados.
Conforme foi explanado no presente estudo, abordando a concepção
de liderança conforme os autores e a postura do líder com seus liderados,
observando seu perfil e atributos. Pode-se estudar a liderança quanto aos
estilos de estilos de liderança, suas especificidades e o estilo comporta-
mental de liderar.
No decorrer do presente estudo, foi sintetizado os fatores motivacio-
nais baseados em duas teorias motivacionais, onde foi possível perceber
que a motivação promove mecanismo de persistência, esta é uma medida

de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço, resultado da
harmonia entre colaboradores e os líderes. Sabe-se que um ambiente tran-
quilo facilita os processos de trabalho em equipe, que proporciona um am-
biente saudável com intuito de otimizar resultados coletivos. Isto significa
o aumento de produtividade e a sinergia entre os colaboradores.
Baseado no estudo de caso aplicados aos líderes e aos liderados, no-
tou-se que empresa Complexo Salvatore, possui uma boa organização, e
que oferece aos seus colaboradores treinamentos como forma de apoio
para a realização de suas atividades. Porém os colaboradores relatam a
falta de serem ouvidos e de participarem mais em processos de tomadas
de decisão, assim como o reconhecimento profissional. Esses relatos são
promissores para o descontentamento dos colaboradores frente a organi-
zação, levando portando a desmotivação e a diminuição da produtividade
no ambiente organizacional.
Os líderes da empresa Salvatore devem ter uma visão mais holística
que os demais, prevendo o melhor caminho para sua organização e bus-
car por escolhas que permitam viabilizar suas conquistas. Sabe-se que ele
consiste na habilidade de gerir e conduzir uma diversidade de eventos e
pessoas, influindo-os a trilhar guiados por um líder, com habilidade de li-
dera-los e influí-los positivamente, alcançando as metas da empresa. Por
se tratar de uma empresa de serviços essências, é importante para que o
ambiente seja acolhedor, acredita-se ser interessante que os funcionários
estejam preparados emocionalmente e motivados para exercer suas ativi-
dades, principalmente quando esses colaboradores encontram os clientes
em um momento delicado.
REFERÊNCIAS
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WARD, M. 50 Técnicas Essenciais da Administração. Editora Nobel, 1998.

CAPÍTULO 3
FRONT END LOADING: ANÁLISE DE UMA METODO-
LOGIA APLICADA EM UMA MINERADORA PARA O
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE GRANDE POR-
TE EM SÃO LUÍS DO MARANHÃO.
Ana Júlia Melo Vieira 1
Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 2
RESUMO
A metodologia Front End Loading, que será analisada nesse artigo,

é a metodologia de projetos aplicada em projetos de grande porte
em uma mineradora em São Luís do Maranhão. O método FEL é desenvol-
vido em 3 fases: FEL 1, onde é identificada a oportunidade de negócio; FEL
2, onde é feita a seleção da melhor alternativa e é definido o escopo do pro-
jeto; e FEL 3 em que ocorre o planejamento da fase de execução. No final
de cada fase tem “gates”, ou seja, portões de aprovação que devem garan-
tir que os projetos são viáveis técnica e financeiramente, e que eles estão
perfeitamente alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Como o
FEL é uma metodologia aplicada para tipos especiais de projetos, para a
sua melhor compreensão, iniciaremos a sua análise desde o conceito de
projeto, passando pela importância de se ter uma metodologia de projetos
coerente com o business da empresa, abordaremos também os conceitos
e a importância da governança corporativa para a gestão de projetos, e
enfim analisaremos o histórico da metodologia Front End Loading até a sua
aplicabilidade na empresa de mineração, como consequência da necessi-
dade de se ter transparência entre as partes interessadas nos projetos, ou
seja, entre a diretoria, área implantadora, fornecedores e acionistas, a em-
presa de mineração adotou a metodologia FEL como padrão desde 2004.
Durante os 16 anos de aplicação, o método tem suportado o alto risco dos
projetos, tem proporcionado mais previsibilidade e competitividade, bem
como tem trazido altos retornos tanto para a empresa quanto para os in-
vestidores.
Palavras – Chave: Gerenciamento de Projetos. Front End Loading. FEL.

53
ABSTRACT
A metodologia Front End Loading, que será analisada nesse artigo, é
a metodologia de projetos aplicada em projetos de grande porte em uma
mineradora em São Luís do Maranhão. O método FEL é desenvolvido em
3 fases: FEL 1, onde é identificada a oportunidade de negócio; FEL 2, onde
é feita a seleção da melhor alternativa e é definido o escopo do projeto; e
FEL 3 em que ocorre o planejamento da fase de execução. No final de cada
fase possui “gates”, ou seja, portões de aprovação que devem garantir que
os projetos são viáveis técnica e financeiramente, e que eles estão perfei-
tamente alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Como o FEL é
uma metodologia aplicada para tipos especiais de projetos, para a sua me-
lhor compreensão, iniciaremos a sua análise desde o conceito de projeto,
passando pela importância de se ter uma metodologia de projetos coeren-
te para com o business da empresa, abordaremos também os conceitos e
a importância da governança corporativa para com a gestão de projetos, e
enfim analisaremos o histórico da metodologia Front End Loading até a sua
aplicabilidade na empresa de mineração. Como consequência da necessi-
dade de se ter transparência entre as partes interessadas nos projetos, ou
seja, entre a diretoria, área implantadora, fornecedores e acionistas, a em-
presa de mineração adotou a metodologia FEL como padrão desde 2004.
Durante os 16 anos de aplicação, o método tem suportado o alto risco dos
projetos, tem proporcionado mais previsibilidade e competitividade, bem
como tem trazido altos retornos, tanto para a empresa quanto para os in-
vestidores.
Keywords: Front End Loading. FEL. Project management.
1 INTRODUÇÃO
A necessidade de os empreendimentos manterem a sua competitivi-
dade requer que eles estejam preparados para gerenciar mudanças. Essas
mudanças, sejam elas para ampliar, manter ou diversificar mercados são
chamadas de projetos e exigem um método de gestão alinhado com a ne-
cessidade do negócio. Projeto é um esforço, é o meio pelo qual se entrega
um produto ou serviço exclusivo, o projeto é temporário, possui prazo de
início e fim, além de possuir um orçamento que estipula os gastos no de-
correr do cronograma. Cada projeto, por mais similar que venha a ser o
escopo, lida com cenários específicos, e isso exige da equipe implantadora

técnicas de gerenciamento para superar as mudanças respeitando os pra-
zos e orçamentos definidos no planejamento.
Alguns projetos são mais complexos que outros, seja pela abrangên-
cia, tempo de duração, local, disponibilidade de recursos ou pela natureza
do negócio que ele está sendo implantado. Os projetos realizados no setor
industrial se enquadram neste grupo de projetos complexos. As ativida-
des industriais, na ponta, expõem os seus trabalhadores a riscos extremos,
dessa forma tornando a atividade de implantação de projetos algo sensí-
vel, que requer extrema atenção e controle por parte da organização. De
acordo com o relatório lançado em março de 2020 pela Confederação Na-
cional das Indústrias (CNI), a indústria, como um todo, representa 20,9%
do PIB do Brasil além de ser o setor responsável por cerca de 20,2% dos
empregos formais. Logo, o pesquisado para elaboração deste artigo é a
metodologia de projetos Front End Loading, que é uma metodologia de
projetos aplicada pelas maiores industriais do mundo para gestão de pro-
jetos de grande porte.
Não existe uma metodologia global, ou seja, aplicável para todos os
tipos de negócios, logo as organizações precisam entender as particulari-
dades de seus negócios. Dessa forma, as indústrias encontraram na me-
todologia Front End Loading práticas que sustentam o grau de dificuldade
do processo de implantação de mudanças – projetos - em seu site, sejam
essas mudanças com objetivo de manter, ampliar ou diversificar a posição
de mercado da empresa, os chamados projetos de investimento capital,
ou sejam mudanças que visam manter ou aumentar a produtividade dos
ativos da empresa, que são chamadas de projetos de investimentos cor-
rentes
A metodologia Front End Loading, é aplicada em três fases: FEL 1, FEL
2 e FEL 3, e cada fase exige uma lista de produtos que validam o alinha-
mento do projeto para com a estratégia da empresa e que mostram quão
maduros são os dados e informações do projeto a fim de se prosseguir
para o processo de construção. Essas três fases requerem participação
de diversas áreas da empresa que participando do processo de entendi-
mento das demandas e aprovação das entregas minimizam os riscos com
integração e alinhamento do escopo para com o objetivo estratégico do
negócio.
Considerando a relevância do tema abordado e partindo do princípio
que o FEL envolve desde o planejamento do projeto até o monitoramento
do progresso, a análise da metodologia pode proporcionar insights que ve-

nham a somar ao conhecimento prévio de metodologias de projetos mais
disseminadas e conhecidas no mercado. Tal temática será analisada a par-
tir de uma revisão bibliográfica com a utilização de mecanismos de pesqui-
sa de livros, artigos, documentos monográficos, materiais e reportagens,
bem como os seguintes documentos de circulação interna da empresa de
mineração: guias, normas, regimentos, materiais de treinamentos entre
outros mecanismos de coleta de informações capazes de permitirem um
aprofundamento no tema alcançando, assim o objetivo geral da pesquisa
é analisar a metodologia de gerenciamento de projetos Front End Loading
(FEL) em uma mineradora.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para que o presente artigo atinja seus propósitos, é necessário que se
faça uma contextualização acerca das teorias e artigos existentes, cujo pro-
pósito será o de dar consistência técnica-científica a este trabalho. Neste
sentido, é requerida uma abordagem aos seguintes temas: Gerenciamento
de Projetos; Governança Corporativa e Front End Loading, que se entende
ser o caminho para a análise do problema suscitado neste artigo.
2.1 Gerenciamento de Projetos
2.1.1 Conceito de Projeto

De acordo com o PMBOK 4ª Edição, um projeto é um esforço tempo-
rário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo e
ainda acrescenta que projetos são normalmente autorizados como resul-
tado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:
a) Demanda de mercado
b) Oportunidade/necessidade estratégica de negócios
c) Solicitação de cliente
d) Avanço tecnológico
e) Requisito legal
Para Prado (2004), cada mudança é um empreendimento ou projeto,
ou seja, um esforço temporário (possui data de início e término) que tem
a finalidade de criar um produto, um serviço ou um resultado com carac-
terísticas peculiares que o diferenciam de outros que eventualmente já te-
nham sido criados.

Vargas (2005)descreve que a grande dificuldade de se realizar um
projeto está no fato de que a maior parte das pessoas realiza trabalhos ro-
tineiros e projetos, sendo que, dessa forma Vargas (2005) acrescenta que
a base do sucesso de um empreendimento está em identificar e diferenciar
o projeto das demais atividades desenvolvidas na organização e para isso
ocorrer cabe ao gerenciamento de projetos realizar essa diferenciação de
entregas.
2.1.2 Gerenciamento de projetos

De acordo com o PMBOK 4ª Edição o gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às ativida-
des do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42
processos agrupados logicamente abrangendo os cinco grupos. Os cinco
grupos de processos são:
a) Iniciação;
b) Planejamento;
c) Execução;
d) Monitoramento e controle e
e) Encerramento.
Gerenciar um projeto inclui:
a) Identificação dos requisitos;
b) Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expec-
tativas das partes interessadas à medida que o projeto é plane-
jado e realizado;
c) Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que in-
cluem, mas não se limitam a: o Escopo; a Qualidade; o Crono-
grama; o Orçamento; os Recursos e o Risco
Kezner (2003) afirma que o gerenciamento de projetos é projetado
para fazer melhor uso dos recursos existentes, fazendo com que o traba-
lho flua tanto horizontal quanto verticalmente dentro da empresa, ou seja,
fazendo com que o trabalho flua horizontalmente dentro do setor ou entre
os setores, e verticalmente entre a diretoria e a área executante do projeto.
Kezner (2003) ainda acrescenta que o alcance da excelência em ge-
renciamento de projetos não é possível sem um processo repetitivo que

possa ser utilizado em cada projeto. Esse processo repetitivo é a metodo-
logia de gerenciamento de projetos.
2.1.3 Metodologia de Gerenciamento de Projeto

Para Charvat (2003), usar metodologias de gerenciamento de proje-
tos é uma estratégia de negócio que permite as empresas maximizarem o
valor do projeto para a organização. Uma metodologia é um conjunto de
orientações e princípios que podem ser adaptados e aplicados em uma
situação específica.
Metodologias de gerenciamento de projetos foram desenvolvidas para
prevenir problemas. Muitas dessas metodologias realmente se aproximam
de prevenir problemas, e muitas são "sob medidas" para situações especi-
ficas afirma Chavart (2003).Na imagem abaixo, a figura 1, que representa
o Projeto A não tem metodologia e está cheio de problemas de processo,
bem como problemas que realmente aumentam à medida que o projeto
avança. O Projeto B, que possui uma metodologia estruturada com proces-
sos operacionais de projeto definidos, consegue minimizar a quantidade
de problemas que podem ocorrer no projeto.
Figura 1 - Diferença de usar uma metodologia

Fonte: Adaptado de Project Management Methodologies
Charvat (2003) acrescenta que mesmo usando uma metodologia de
projetos não significa que no projeto nunca haverá problemas, mas signi-
fica que houve um planejamento de funcionamento de todas as áreas do
projeto enquanto tentava cumprir os objetivos estabelecidos.
Para o PMBOK 4ª Edição a maioria dos praticantes de gerenciamento
de projetos sabe que não há uma única maneira de se gerenciar um pro-
jeto. Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento, habilidades e pro-
cessos necessários com ordens e rigor diferentes para atender o desejado
desempenho do projeto. Logo, o importante é que as organizações en-
tendam que uma metodologia de gerenciamento de projetos não é algo

engessado. Cabe as empresas colocarem em prática o método que mais
se aplica a sua realidade, e dessa maneira aperfeiçoar as ferramentas e
procedimentos de acordo com as particularidades do negócio.
2.2 GOVERNAÇA COORPORATIVA
2.2.1 Conceito de Governança Corporativa

Segundo o IBCG - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, go-
vernança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organi-
zações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacio-
namentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de
fiscalização e controle e demais partes interessadas.
As práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar
o valor da empresa, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua
perenidade. Essas práticas podem conduzir à redução do custo do capital
próprio e das taxas de juros dos financiamentos, o que pode aumentar o
valor da empresa perante o mercado de capitais (MELO, 2005).
Para Davis-Muffett e Kerr (2005), a boa governança cria conexões en-
tre todos os níveis da organização – da estratégia da empresa, impulsiona-
da pelos altos executivos, ao portfólio de projetos dos executivos de linha
e os gerentes de programas e projetos – para obter resultados a partir de
iniciativas concretas no dia a dia das empresas.
A governança corporativa, na prática, dá nome na organização às
áreas e pessoas responsáveis pelas tomadas de decisões. Dessa forma,
a Vale S.A, esclarece em seus documentos normativos quais áreas serão
responsáveis pela análise e aprovação dos produtos produzidos em cada
etapa da aplicação da metodologia FEL de gerenciamento de projetos.
2.2.2 Governança de Projetos

De acordo com a Association for Project Management - APM, gover-
nança de projetos refere-se à parte da governança corporativa que trata
especificamente das atividades relacionadas aos investimentos de capital
ou projetos. A governança efetiva de gerenciamento de projetos garante
que o portfólio de investimentos e projetos da organização esteja devida-
mente alinhado à sua estratégia e que este será entregue de forma eficien-
te e sustentável.

Segundo Turner (2009) a governança de um projeto envolve um con-
junto de relacionamentos entre o gerenciamento de projetos, seus patroci-
nadores (conselho executivo), os donos dos projetos e outras partes inte-
ressadas. A governança de projetos estabelece a estrutura através da qual
os objetivos do projeto são selecionados, os meios que serão utilizados
para alcançar esses objetivos e como a performance será monitorada.
Não adianta a empresa possuir uma estratégia de negócio clara se os
projetos, que são os meios para promover as mudanças e gerar mais ca-
pital, não possuírem normas e diretrizes de gestão claros. Talvez uma boa
estratégia consiga superar uma governança ruim de projetos, mas uma
governança ruim de projetos dificilmente conseguirá superar uma má es-
tratégia de negócios.
2.2.2.1 Governança de Projetos na Vale S.A

Na Vale S.A, de acordo com o NFN-0003, documento de circulação in-
terna, a governança de projetos tem por objetivo estabelecer a governança
e as regras globais específicas para a aprovação e execução de Projetos
de Capital e Correntes com investimento total igual ou superior a USD 10
(dez) milhões. A governança de projetos aplica-se a todos os projetos de
investimentos de Capital e Correntes que tenham como objetivo:
a) Criar ou desenvolver novas unidades produtivas (Greenfield);
b) Expandir a capacidade de produção das unidades existentes
(Brownfield) em operação;
c) Manter as operações existentes da Vale S.A.
A área de projetos, que faz parte da estrutura de suporte aos negócios,
tem como responsabilidade: definir, divulgar e revisar periodicamente as
regras para as aprovações das etapas dos projetos de investimentos de
capital e correntes.
A governança de projetos da Vale S.A delimita na NFN-0003 os res-
ponsáveis pelo desenvolvimento do projeto a partir do valor total do inves-
timento, dessa forma, a alçada de aprovação fica estabelecida da seguinte
maneira exposta na figura abaixo:

Vale – Documentação Interna
A Vale S.A entende que quanto mais complexa a demanda de negócio
mais cabe o envolvimento por parte da diretoria, fora que são justamente
da diretoria aqueles que participam da elaboração e destrinchamento dos
objetivos estratégicos da companhia, assegurando dessa forma que não
haja desvios do foco da organização.
2.2.2.2 Avaliação Econômica de Projetos

A Vale S.A, dentro do processo de governança de projetos no docu-
mento NFN-0003, também realiza a Avaliação Econômica de Projetos de
projetos correntes e de capital acima de US$ 10 (dez) milhões. A área de
Orçamento e Performance é responsável pela Avaliação, contudo algumas
entregas e análises cabem serem feitas também pela Unidade de Negó-
cio. Segue abaixo algumas das entregas que cabem a cada uma das áreas
realizarem:
a) Áreas de Negócio:
• Elaborar a valoração do Projeto com base na metodologia de
avaliação proposta pela área de Orçamento e Performance.

• Tratar o Projeto de forma integrada, ou seja, deve considerar
a visão de negócio, por exemplo: um projeto de mina/usina
deve considerar também ferrovia e porto associados.
• Considerar o Projeto em base full equity, 100% financiado com
capital próprio. Caso o Projeto tenha um financiamento as-
sociado, isto é, uma linha de financiamento exclusiva, poderá
também ser apresentado o fluxo de caixa alavancado.
• Apresentar as projeções de fluxo de caixa em anos civis (dife-
rentemente de anos de projeto). A projeção de fluxo de caixa
será para toda a vida útil do projeto
• Utilizar, no mínimo, os indicadores:
‒ Valor Presente Líquido (VPL);
‒ Taxa Interna de Retorno (TIR);
‒ Índice de Lucratividade - IL (VPL/VPI), sendo VPI o valor
presente dos investimentos = VP (Capital + Corrente) +
Capital de giro;
‒ Payback descontado;
b) Área de Orçamento e Performance:
• Avaliar o Projeto conforme metodologia de fluxo de caixa des-
contado (FCO).
• Avaliar os Projetos considerando seu impacto incremental
sobre o fluxo de caixa da companhia, ou seja, pela diferença
entre a opção de se fazer o investimento e a opção de não o
fazer.
• Analisar os Projetos em uma base full equity, ou seja, 100%
financiados via capital próprio. Caso os Projetos tenham um
financiamento associado, isto é, uma linha de financiamento
exclusiva, estes poderão também apresentar adicionalmente o
fluxo de caixa alavancado.
• Divulgar, na Instrução Orçamentária, as premissas macroeco-
nômicas.
2.3 Metodologia Front End Loading
2.3.1 Histórico do IPA

O IPA – Independent Project Analysis é uma empresa de consulto-
ria líder mundial em eficácia de projetos de capital, segundo a definição

do próprio instituto. Fundada em 1987, o IPA é uma organização de ben-
chmarking, pesquisa e consultoria dedicada à pesquisa empírica de proje-
tos de capital e sistemas de projetos.
O IPA avalia projetos industriais, grandes e pequenos, em todo o mun-
do. As avaliações cobrem todo o ciclo de vida do projeto, da ideia de negó-
cio às operações. A carteira de clientes do IPA contempla organizações no
setor extrativo (petróleo e gás, mineração, minerais e metais), manufatu-
ra (produtos químicos, combustíveis, produtos farmacêuticos, projetos de
consumo etc.) e infraestrutura (energia, renováveis, imobiliário, aeroportos
etc.) indústrias.
O IPA desenvolveu a metodologia Front End Loading – FEL, que se-
gundo Paul Barshop, Diretor do IPA Ásia-Pacífico, é conceituada como:
Um processo pelo qual uma companhia traduz suas oportunidades de
negócio em projetos de capital. A meta é alinhar objetivos do projeto
com a necessidade do negócio e desenvolver o mais eficiente projeto
(design) e planejamento de execução para atingir os objetivos do em-
preendimento. (Barshop, 2004).
Dessa forma, Barshop (2004) acrescenta que um melhor FEL resulta
em um melhor desempenho de custo, pois melhorando a definição do pro-
jeto se reduz o número de mudanças que ocorrem durante sua execução,
quando as mudanças custam mais. Logo, a metodologia FEL, a partir do
rigor e disciplina das suas etapas, permite que as empresas intensivas em
capital desenvolvam justificativas comerciais endossadas o suficiente para
conseguirem pagar dividendos significativos aos acionistas em médio e
longo prazo.
2.3.2 Descrição da Metodologia

De acordo com o conceito do Portal de Projetos da Vale S.A, a meto-
dologia Front End Loading - FEL estabelece o desenvolvimento estrutura-
do e gradual das definições do projeto, apesar do termo Front End Loading
não possuir tradução para o português, significa trazer para o início do
projeto a carga de definições, decisões e estudos de modo a evitar surpre-
sas, mudanças e riscos durante a execução.
Isto significa que as decisões dentro do planejamento de um projeto
de capital devem ser tomadas no tempo correto e que cada fase é desen-
volvida com base nas decisões tomadas na fase anterior. Esse processo
é necessário em projetos de capital que são muito sensíveis a mudanças
por sua própria natureza e complexidade. Esse acompanhamento desde o

início permite a identificação de pontos de atenção e melhoria ao longo do
projeto. A metodologia é dividida em três fases principais sendo elas FEL
1, FEL 2, FEL 3. A fase de FEL 1 corresponde a “Análise do Negócio”, onde
são analisadas as oportunidades de negócios de acordo com o direciona-
mento estratégico da empresa. A fase do FEL 2 corresponde a “Seleção de
Alternativa e Definição de Escopo”, onde serão analisadas as alternativas
propostas e destas ocorre a seleção de uma única alternativa que passan-
do para a fase de FEL 3 entrará no “Planejamento da Execução” e poste-
riormente na operação e fechamento do projeto.
Figura 3 – Fases de Desenvolvimento

Fonte: Adaptado IPA
Barshop (2004) ainda acrescenta que o objetivo do FEL é alinhar os
objetivos do projeto com a necessidade do negócio e desenvolver o proje-
to de processo e plano de execução mais eficiente para atingir os objetivos
do projeto. Os negócios devem ter disciplina para minimizar as mudanças
nos objetivos e prioridades perto do final da definição do projeto, e espe-
cialmente durante a execução. Barshop (2004) orienta quanto as conse-
quências das alterações tardias, que no caso é o retrabalho de engenharia
e/ou construção, o que, por sua vez, aumenta o custo do projeto. Mesmo
que uma mudança reduza o custo geral de capital, a quantidade de redu-
ção de custo provavelmente teria sido maior se a mudança tivesse sido
feita no início do projeto.
2.3.3 Gates de Aprovação

Nesta metodologia existem portões de verificação dos produtos de-
senvolvidos, onde o projeto é submetido a validações, podendo ser cance-

lado, aprovado ou retornar para melhor definição, de acordo com o nível
de definição do projeto afirma Barbosa (2013). Na figura abaixo consta os
portões bem como as porcentagens de ideias que são aprovadas em cada
etapa.
Figura 4 – Portões das fases do FEL

Fonte: Adaptado IPA
A figura acima permite analisar que cerca de 75% das ideias, ou seja,
dos possíveis projetos não passam pelo portão do FEL 1. Dos 25% dos
possíveis projetos que passaram para o portão do FEL 1, cerca de 50%
das ideias não passam para o FEL 2 e apenas 1% das ideias restantes não
passam para o do FEL 3. As etapas dos gates ou portões são chamadas de
gatekeeping.
De acordo com IPA gatekeeping é um processo de passagem em eta-
pas, é um elemento-chave da tomada de decisão de investimento de ca-
pital. Portas fracas, ou seja, critérios de aprovações fracos prejudicam o
objetivo do projeto. E o IPA ainda acrescenta que a tomada de decisão de
investimento de capital é uma atividade corporativa crítica, por isso deve-
-se ter cautela quanto as entregas que serão analisadas e quem serão os
responsáveis pelas análises e aprovação, sendo esse encarregado conhe-
cido como “gatekeepers”.
Os gatekeepers são responsáveis por aprovar a passagem ou não da
ideia pelo gate, eles podem ser designados a partir de posições seniores,
como vice- presidente de negócios, gerente de unidade de negócios ou
gerente de fábrica. Em outros sistemas, o diretor de projeto, gerente de
engenharia, gerentes de outras funções e/ou superintendente da unidade
desempenham a função.

Os gatekeepers, segundo o IPA, devem analisar os entregáveis de
cada fase se encarregando que as entregas das etapas incluam:
a) Garantia: Verificar se as entregas do projeto são precisas e de
alta qualidade;
b) Endosso: Uma recomendação de que o projeto atende às ne-
cessidades do negócio e está pronto para execução;
c) Assinatura financeira: Acordo de que o projeto está alinhado
aos objetivos financeiros da empresa e pode ser autorizado
para execução.
Ao todo, de acordo com Barshop (2004) mais de 100 atividades são
avaliadas para avaliar a qualidade do FEL. Os gatekeepers possuem grande
influêncianas tomadas de decisões nas três fases do FEL. Após a aprova-
ção da ideia de negócio pelo gate 3 a curva de influência da diretoria, con-
selho ou outros cargos querespondem como gatekeepers cai drasticamen-
te e a curva de gastos aumenta, comopoderemos ver na imagem abaixo:
Figura 5 – Grau de influência e gastos nos projetos ao longo do tempo

Fonte: Adaptado IPA
A partir do “Gate 3” em diante, o projeto, que já passou por 3 por-
tões de aprovações e apresentou com rigor as suas entregas, entrará em
execução. Com a autorização para a implementação do projeto a equipe
responsável pela implantação é quem tomará as decisões dali em diante.
Com o processo de contratação de fornecedores, mobilização e compras a
curva de gastos crescerá e o(s) gatekeepers receberão apenas informes da
performance do projeto, mas não tomarão decisões de grandes impactos
visto que o que está sendo executado já foi previamente aprovado.

2.3.4 FEL 1 - Análise de Negócio
2.3.4.1 Conceito
De acordo com o IPA, a fase FEL 1 é quando as empresas identificam,
filtram e priorizam quais projetos de capital serão realizados e quais serão
adiados. Nesta fase, segundo Barbosa (2010) são levantadas todas as pos-
síveis opções para desenvolvimento do projeto, sendo selecionadas as que
seguirão para desenvolvimento da etapa FEL 2.
Nesta etapa, é feita uma estimativa do CAPEX necessário para im-
plantação do projeto, sendo considerado o ainda baixo conhecimento dos
gastos com imprecisão e contingência. O termo CAPEX é a sigla de Capital
Expenditure , que traduzido para o português significa despesa de capi-
tal ou investimento em bens de capital. O IPA estima que a aderência do
CAPEX na etapa do FEL 1 fique entre -25% a +40% em relação ao CAPEX
final do projeto e à medida que o projeto avança os portões FEL 2 e FEL 3,
a imprecisão e contingência assumem novos valores.
Para Merrow (2011), o FEL 1 é a fase com foco no business case. Para
a fase atingir o seu objetivo é mandatório que haja um alinhamento entre a
estratégia do negócio e objetivo do projeto.
O IPA entende que forçar o “cumprimento de requisitos” expressa a
rigidez e burocracia. Mas é importante lembrar que o processo FEL 1 é
realmente apenas uma abordagem estruturada e lógica para responder a
uma série de perguntas:
a) Qual é a oportunidade de negócio?
b) Qual a melhor forma de aproveitar essa oportunidade?
c) O potencial benefício deste projeto justifica mais trabalho?
A implementação de garantia e endosso na porta FEL 1 é geralmente
mais difícil do que nas portas FEL 2 e FEL 3, afirma o IPA.
2.3.4.2 Falhas na fase do FEL 1

De acordo com uma pesquisa realizada pelo IPA 8 de 10 empresas
intensivas em capital possuem uma grande variabilidade no rigor e na dis-
ciplina aplicada aos projetos na fase FEL 1. Essa inconsistência tem con-
sequências graves. Alguns projetos, segundo o IPA, terão uma justificativa
comercial fraca. Outros farão uma seleção alternativa muito rápida. Outros

ainda terão estimativas de custo e cronograma contendo muito mais risco
do que o previsto.
O FEL 1 inconsistente leva a erros de gerenciamento de portfólio, cus-
tos irrecuperáveis mais altos e gastos excessivos com projetos de capital,
todos os quais reduzem a riqueza dos acionistas. Essa inconsistência no
FEL 1 tem muitas origens. O tempo costuma ser o culpado. A pressão de
tempo para atender a uma janela de mercado ou obter acesso a recursos
muitas vezes leva a atalhos na primeira fase, conclui o IPA.
Embora consertar deficiências de processo ou preencher lacunas de
recursos seja necessário para a melhoria, no final, o IPA sugere que a única
maneira de uma empresa garantir um FEL 1 consistente e de alta qualida-
de é com um portão forte no final da fase de avaliação de oportunidade,
que seja capaz de interromper projetos que não estão em conformidade
com os requisitos da empresa para passar para a fase de desenvolvimento
do escopo de desenvolvimento do projeto, ou FEL 2.
2.3.4.3 Produtos do FEL 1

Cada etapa do FEL possui produtos específicos, ou seja, atividades
e questões a considerar para a passagem do portão. Cada organização
adapta as entregas de cada etapa de acordo com o seu business. Dessa
forma, a Vale S.A , em seu documento de circulação interna, GU-E-304,
apresenta como produtos do FEL 1 as seguintes entregas com o respectivo
objetivo de cada produto:
a) Relatório dos Testes de Processo (FEL 1): Registrar o resultado
dos testes em escala de bancada e/ou piloto indicando pelo
menos uma rota de processo viável.
b) Diagrama de Blocos: Apresentar graficamente a sequência das
operações unitárias, indicando os fluxos do Processo em ter-
mos quantitativo e qualitativo.
c) Lista de Equipamentos Mecânicos de Processo (FEL 1): Sin-
tetizar e uniformizar as informações gerais sobre os principais
equipamentos mecânicos de processo e manuseio de materiais.
d) Memorial Descritivo do Processo (FEL 1): Descrever a sequên-
cia das operações unitárias a fim de facilitar o entendimento
global.
e) Relatório técnico de Processo (FEL 1): Consolidar os estudos
realizados apresentando pelo menos uma rota de Processo viá-
vel.

f) Plano de Lavra (FEL 1): Apresentar o sequenciamento matemá-
tico plurianual da mina.
g) Planilha de Quantidade de Equipamentos da Mina (FEL 1): Sin-
tetizar e padronizar as informações gerais sobre os principais
equipamentos da Mina.
h) Relatório de Plano de Lavra (FEL 1): Consolidar o Relatório do
Plano de Lavra contendo todas as informações utilizadas para o
desenvolvimento do projeto de Mina em FEL 1.
i) Critério de Projeto para o Desenvolvimento da Engenharia Ba-
seada em Índices: Definir todos os critérios, premissas, dados
básicos e condições de contorno necessários para desenvolvi-
mento do estudo de engenharia baseada em índices.
j) Planilha de Quantidades da Engenharia Baseada em Índices:
Sintetizar e padronizar as informações gerais sobre os princi-
pais quantitativos do projeto.
k) Plano Diretor – Visão Macro: Demonstrar graficamente a ma-
crolocalização do empreendimento e o limite de contorno das
principais instalações.
As principais questões consideradas pela Vale S.A durante a análise
dos produtos de FEL 1 são as seguintes:
• O empreendimento faz sentido para o Negócio e existem in-
formações suficientes que suportam este projeto para seguir
adiante para o FEL 2?
• O Business Case está alinhado com a estratégia de Negócio e
portfólio de projetos atual?
• A definição do projeto é defensável pelo Sponsor e líder respon-
sável pelo projeto se questionado pela Diretoria?
• Entre prazo e custo, qual é o driver do projeto e o seu respectivo
limite?
• Quais são as possíveis “falhas fatais” (caso existam)?
• Quais são as restrições e critérios de saída que podem inviabili-
zar o investimento?
• O planejamento para o FEL 2 está adequadamente elaborado?
• Existe um plano de lavra baseado em Recursos Totais?
• Foram avaliadas as restrições/riscos socioambientais no territó-
rio de inserção do projeto?

2.3.5 FEL 2 – Projeto Conceitual
2.3.5.1 Conceito
O objetivo do FEL 2 é estudar as opções de projetos apresentadas no
FEL 1 e a partir desse estudo definir quais projetos serão selecionados para
passarem pelo processo de refinado das informações, bem como o apri-
moramento do escopo e a atualização dos dados econômicos.
Importante ressaltar que para Romero (2010) o foco principal desta
etapa é de desenvolvimento da engenharia conceitual de todas as opções
listadas no FEL 1, sendo realizada a comparação de quão alinhados estão
os escopos dos projetos para com os objetivos do negócio.
Barbosa (2013) acrescenta que o parâmetro decisivo para que o pro-
jeto siga para a terceira etapa é o financeiro, caso não seja apresentado
retorno acima da taxa mínima de atratividade, ou seja, um VPL menor que
zero o projeto é cancelado. Enquanto o IPA indica que no FEL 1 o CAPEX
deva variar de -25% a +40% em relação ao CAPEX final, na etapa do FEL 2
o CAPEX deve ter uma variação entre -15% a +25% e novamente, o baixo
conhecimento é compensado na imprecisão e contingência.

É na etapa de FEL 2 que uma das alternativas é selecionada para ser
aprimorada no FEL 3. Contudo, as empresas precisam manter o equilíbrio
quanto a quantidade de projetos que são aprovadas para o FEL 2. Isso se
dar pois de acordo com o IPA, para algumas empresas muitos projetos no
FEL 2 é visto como muitas oportunidades de negócio, contudo na prática
muitos projetos aprovados para o FEL 2 demonstram uma falta de alinha-
mento das ideias de projetos para com os objetivos do negócio.
O IPA ainda acrescenta que as opções de projetos não são gratuitas,
ou seja, cada ideia de projeto gera custos e demanda tempo. Quanto mais
ideias a empresa desenvolve - acreditando que ter “projetos na prateleira”
é uma estratégia de mercado - a empresa estará sujeita a ter mais traba-
lho, menos assertividade financeira, e terá mais chances de produzir justi-
ficativas comerciais fracas.

Na etapa de FEL 2, os produtos gerados são diferentes dos produ-
tos do FEL 1. O prosseguimento dado para a execução exige alto grau de
confiabilidade nas informações geradas na fase do FEL 1. A Vale S.A asse-
gurando a qualidade das entregas do FEL 1, apresenta no documento de
circulação interna GU-E-411, os seguintes produtos para a fase do FEL 2
bem como os seus objetivos:
a) Critérios de Projeto de Civil/Infraestrutura (Específico): Definir
os critérios e dados básicos necessários ao desenvolvimento do
projeto da disciplina Civil/Infraestrutura para as fases de enge-
nharia.
b) Projeto Conceitual Geométrico: Definir as características geo-
métricas conforme os arranjos do projeto.
c) Projeto Conceitual de Pavimentação: Definir os materiais e ser-
viços que deverão compor a pavimentação.
d) Projeto Conceitual de Terraplanagem: Definir a distribuição de
massas dos materiais escavados para implantação do empreen-
dimento e suas distâncias de transporte.
e) Projeto Conceitual de Drenagem: Definir o sistema de coleta e
destinação das águas pluviais, fluviais, industriais e profundas
f) Projeto Conceitual de Obras de Artes Especiais: Definir a con-
cepção das obras necessárias às travessias de cursos d’água,
transposição de vias por veículos ou pedestres em passagens
inferiores ou superiores ou fundos de vale em viadutos.
g) Projeto Conceitual de Obras Complementares: Indicar as obras
complementares a partir dos elementos geométricos e de da-
dos dos demais projetos.
h) Projeto Conceitual de Destinação de Efluentes: Definir o siste-
ma de coleta e tratamento dos efluentes sanitários e de drena-
gem industrial.
i) Projeto Conceitual de Destinação dos Resíduos Sólidos: Definir
o sistema de coleta, armazenamento temporário e destinação
dos resíduos sólidos.
j) Projeto Conceitual de Túneis: Definir a concepção das obras de
túneis, considerando os aspectos técnicos, econômicos e am-
bientais.
k) Projeto Conceitual de Estabilização de Taludes e Encostas: De-
finir a concepção das obras de contenção, considerando os as-

pectos técnicos e econômicos, e os fatores ambientais.
l) Desenhos de Detecção e Solução de Interferências Existentes:
Apresentar as interferências existentes com utilidades públicas,
infraestrutura e benfeitorias.
2.3.6 FEL 3 – Projeto Básico
2.3.6.1 Conceito
Romero (2010) intitula a fase de FEL 3 como o pré-planejamento da
obra. Nesta fase é quando ocorre o refinamento dos parâmetros de design
e alternativas de engenharia definidas nas etapas anteriores preparando o
projeto para sua aprovação com relação ao escopo, custos, prazos e parâ-
metros associados à rentabilidade.
FEL 3 é a fase de preparação para execução, esta não é mais uma
fase crítica pois as decisões mais difíceis já foram tomadas, afirma Merrow
(2011). Nessa etapa a estrutura para a futura operação deve ser definida e
os requisitos para as contratações devem ser formalizados.
Nessa fase é construído o orçamento detalhado. A margem de erro
do orçamento, nesse caso, deve ficar entre -5% a +15% de acordo com o
apresentado pelo IPA.
Na etapa de FEL 3 não deve ocorrer nenhuma mudança adicional no
escopo e a curva de gastos começa subir visto que nessa fase as principais
contratações e mobilizações já devem estar sendo colocadas em prática.

Com o cronograma e orçamento já aprovado, os prazos para a imple-
mentação dos projetos precisam ser cumpridos. As falhas durante o FEL
3 ocorrem pelo mal planejamento de retiradas de licenças, como (apenas
como) as licenças ambientais, licença de instalação, licença prévia entre
outros documentos que autorizam o início das operações.

Como as outras fases, o FEL 3 exige entrega de produtos específicos,
segue abaixo os entregáveis de FEL 3 apresentados pela Vale S.A no do-

cumento de circulação interna, GU - E – 342, bem como o objetivo de cada
um:
a) Plano de Lavra (FEL 3): Atualizar e apresentar o sequenciamen-
to operacionalizado da mina, mensal para o período de pré-pro-
dução (decapeamento) e ramp up, trimestral até o 2º ano, anua-
lizado do 3º ao 10º ano e quinquenal até o fim da vida da mina
b) Memória de Cálculo de Dimensionamento de Equipamentos e
Estimativa de Consumo de Insumos, Materiais de Reposição,
Energia Elétrica, Pessoal e Serviços da Mina (FEL 3): Apresen-
tar o dimensionamento dos equipamentos e sistemas de manu-
seio da mina e a estimativa de consumo de insumos, materiais
de reposição, energia elétrica, pessoal e serviços da mina.
c) Planilha de Quantidades de Equipamentos da Mina (FEL 3):
Sintetizar e padronizar as informações gerais sobre os equipa-
mentos da mina.
d) Projeto Básico de Infraestrutura da Mina: Apresentar os proje-
tos básicos de infraestrutura para o desenvolvimento e opera-
ção da mina.
e) Relatório do Plano de Lavra (FEL 3): Consolidar o Relatório do
Plano de Lavra contendo todas as informações utilizadas para o
desenvolvimento do projeto básico da mina.
2.3.7 Execução
2.3.7. 1 Conceito
Segundo o documento de circulação interna da Vale S.A, PR - E – 220,
após as etapas de FEL 1, 2 e 3 se passa da fase de desenvolvimento do
projeto para a fase de execução do projeto. A fase de execução se inicia
a partir da aprovação dos produtos do FEL 3. Essa fase é composta por 4
etapas, sendo elas:
a) Planejamento do comissionamento;
b) Completação mecânica;
c) Pré-comissionamento;
d) Comissionamento;
e) Teste de performance.
A partir do teste de performance se inicia a interface com a operação,
ou seja, com o cliente do projeto. Corrigindo as pendências se inicia o TAF

– Termo de Aceite Final e na etapa de ramp-up, que é a etapa de testes de
capacidade de operação do projeto se inicia o TEP – Termo de Encerra-
mento de Projeto.
2.3.7. 2 Plano de Execução do Projeto

De acordo com o documento de circulação interna da Vale S.A, PR - E
– 220, Plano de Execução do Projeto ou PEP é um documento que tem por
finalidade apresentar os planos, estratégias e informações necessárias ao
monitoramento e controle da fase de Execução, com foco na construção
do empreendimento. Por possuir estas características, o PEP deve conter
apenas as informações relevantes para gerenciamento e controle da obra.
O público alvo deste documento são, além do líder responsável pelo
projeto, os líderes das funções-chave no projeto (líderes de engenharia,
meio ambiente, saúde e segurança, prontidão operacional, etc.), com des-
taque para o Líder de Construção, para o qual o PEP servirá como guia
para a gestão da construção do empreendimento.
O desenvolvimento deste documento ocorre ao longo das fases do
FEL, mantendo a sua estrutura básica e evoluindo em conteúdo e em grau
de definição. O PEP começa a ser desenvolvido ainda na fase de FEL 2,
com a elaboração do PEP preliminar. Sua consolidação final e aprovação
são realizadas durante o FEL 3, materializando assim o planejamento da
execução do projeto, para aplicação na fase de Execução.
O responsável pela elaboração do PEP é o Líder responsável pelo pro-
jeto na fase em que ele se encontra, ou o responsável por ele delegado. O
PEP deve ser elaborado com a participação efetiva de todas as áreas e dis-
ciplinas do projeto e deve assegurar o envolvimento das áreas corporati-
vas e áreas de suporte de forma a garantir o alinhamento das informações
e sua consistência durante a Execução do projeto.
2.3.7.3 Benefícios do PEP

Na aplicação de um Plano de Execução do Projetos bem elaborado
ocorre os seguintes benefícios:
a) uma maior integração entre as disciplinas, garantindo uma im-
plantação mais aderente ao planejamento e com menor quan-
tidade de mudanças tardias e menores índices de retrabalho e/
ou desperdício;

b) Aumento da produtividade da obra e redução dos riscos de aci-
dentes devido à clareza e objetividade das instruções declara-
das nos planos contidos dentro do PEP;
c) Melhoria da forma de monitoramento e controle devido à exis-
tência de um documento com informações integradas, atualiza-
das e com premissas e estratégias bem definidas;
d) Melhoria da forma de comunicação para os novos membros das
equipes de projeto para conhecimento e atualização sobre o
empreendimento no qual estão sendo inseridos.
2.3.7.4 Matriz de Responsabilidade

Por se tratar de uma fase com um volume de atividades intenso e prin-
cipalmente pelo fato do PEP exigir informações de várias áreas e discipli-
nas é recomendado que a equipe do projeto defina uma matriz de respon-
sabilidade para a elaboração, aprovação, divulgação e aplicação do PEP
no projeto, assim como eventuais atualizações quando necessário.
Na tabela 1 constará as cinco classificações que devem ser atribuí-
das ao responsável/equipe, e na tabela 2 constará as atividades/produtos
que devem ser elaborados, divulgados, aplicados ou atualizados pelos res-
pectivos responsáveis/equipe bem como a responsabilidade que deve ser
atribuída a cada um.
Tabela 1 - Legenda da Matriz de Responsabilidade

Fonte: Adaptado Vale - PR - E – 220

Tabela 2 - Matriz de Responsabilidade
Fonte: Adaptado Vale - PR - E – 220
3 METODOLOGIA DE TRABALHO
O presente trabalho, a partir do método de Pesquisa Bibliográfica con-
solidou informações da metodologia Front End Loading, bem como os as-
suntos que servem de base para o processo de entendimento do funciona-
mento da metodologia. Foram coletados dados qualitativos provenientes
de fontes secundária, ou seja, de livros, artigos, documentos monográficos,
materiais e reportagens bem como os seguintes documentos de circulação
interna da Vale S.A: guias, normas, regimentos e material de treinamentos.
Os dados qualitativos foram coletados a partir de pesquisas na in-
ternet e no ambiente da intranet da empresa analisada. A empresa ana-
lisada foi a mineradora Vale S.A que aplica a metodologia estudada em
seus projetos. A análise da pesquisa se dá a partir da apresentação do
conceito da metodologia FEL no mercado, e como esse mesmo conceito

é disseminado e aplicado na Vale S.A, foram trazidos informações e dados
exclusivos a metodologia na Vale S.A. para melhor entendimento do uso
da metodologia.
5 CONCLUSÃO
O presente artigo fez a análise da metodologia Front End Loading que
é ametodologia de gestão de projetos de grades portes aplicados na Vale
S.A e chegou a conclusão de que a disciplina, maturidade e comprome-
timento que o FEL exige da organização praticante, durante a aplicação,
estabelece uma régua alta de conhecimento do projeto desde a sua ideali-
zação até o TEP – Termo de Encerramento de Projeto.
Para uma empresa com o business da Vale S.A, que precisa constan-
temente aumentar a sua capacidade e tornar a sua produção mais eficien-
te, o processo de implantação de projetos é considerado de alto de risco e
precisa trazer um alto retorno – para a empresa e executivos. A metodolo-
gia FEL proporciona justamente isso: projetos mais competitivos e previ-
síveis. Como cada etapa é construída com base nas definições anteriores,
para garantir alinhamento e consistência, a Vale S.A só obterá os benefí-
cios plenos da metodologia somente se cada fase completar efetivamente
todo o trabalho previsto.
Eventuais falhas ou indefinições nas primeiras etapas do FEL são si-
nônimo de retrabalho e inconsistência no planejamento e consequente-
mente impactam o Capex do projeto por conta das solicitações de mudan-
ças. Logo, a Vale S.A a partir das práticas de governança corporativa bem
aplicadas, somadas à clareza dos procedimentos, normas e regimentos do
FEL não “estressam” as áreas com influência em projetos, visto que cada
área sabe quando, em que e como se posicionar durante a execução do
projeto.
Objetivo da pesquisa se dá por atendido visto que foi explanado o
conteúdo desde a conceituação de projeto até a última etapa da metodo-
logia FEL, fazendo uso de materiais de uso interno da empresa, mostran-
do que a mesma disponibiliza de forma acessível aos seus colaboradores
conteúdos sobre o método, estimulando o entendimento do processo de
gerenciamento de projetos, a responsabilidade da área implantadora, bem
como o comprometimento dela para com os resultados dos projetos. O
presente trabalho fica a disposição para melhorias bem como a continui-
dade da abordagem do tema.

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CAPÍTULO 4
GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO SOBRE AS
FERRAMENTAS DE GESTÃO EM UMA INSTITUIÇÃO
RELIGIOSA EM SÃO LUÍS / MA
Vânia Fonseca Louzeiro

1
RESUMO
A Gestão da qualidade vem sendo um tema bastante discutido de-

vido a sua importância nas organizações. A sua intenção é de sa-
tisfazer os consumidores que são usuários dos produtos e serviços ofe-
recidos, onde esta deverá produzir produtos e serviços de qualidade que
atendam às necessidades e expectativas dos clientes, e pela necessidade
de se ter colaboradores ativos e empenhados em evitar as falhas, para que
se alcance o sucesso. Este estudo relata de maneira acessível e sistemáti-
ca informações referentes a gestão da qualidade total, as ferramentas da
qualidade e de gestão. Para tanto, foi realizado um estudo de caso, através
de uma pesquisa de campo, aplicando métodos quanti - qualitativos e re-
visão teórica sobre o principal tema pesquisado neste trabalho: Gestão da
Qualidade. Tal análise foi elaborada por meio de estudo de caso, efetuado
na igreja Assembleia de Deus Sede em São Luís. Para a coleta de dados,
foram aplicados questionários com os funcionários, sendo em seguida fei-
ta a análise dos dados adquiridos.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade. Qualidade Total. Ferramentas.
Gestão.
ABSTRACT
Quality management has been a widely discussed topic due to its
importance in organizations. Its intention is to satisfy consumers who are
users of the products and services offered, where it must produce quality
products and services that meet the needs and expectations of customers,
and the need to have active employees who are committed to avoiding

81
failures, to achieve success. This study reports in an accessible and sys-
tematic way information regarding total quality management, quality and
management tools. For that, a case study was carried out, through field
research, applying quanti - qualitative methods and theoretical review on
the main theme researched in this work: Quality Management. Such analy-
sis was elaborated through a case study, carried out at the Church of God
Headquarters church in St. Louis. For data collection, questionnaires were
applied with the employees, and then the analysis of the acquired data was
made.
Keywords: Quality Management. Total quality. Tools. Management
1 INTRODUÇÃO
A gestão da qualidade certifica que uma organização, produto ou ser-
viço seja coeso. Ela está focada não só na qualidade do produto e do ser-
viço, mas também nos artifícios para atingi-la, utilizando a garantia e o
controle de qualidade dos processos, assim como os recursos para obter
uma qualidade mais consistente. Assim pode ser definida como a confor-
midade ao uso desejado, ou seja, como o produto desenvolve bem a sua
função esperada.
A qualidade é primordial para uma organização e a sua limitação re-
fere-se à necessidade de ser eficiente e eficaz na relação entre os meios
que influem diretamente nos objetivos da instituição. Dessa maneira, pode
ser entendida como ações que ofertam equilíbrio para que os propósitos
organizacionais sejam efetuados para auferir a excelência, considerando
que a qualidade dispõe de inúmeras definições.
É perceptível nos últimos anos no Brasil o aumento de evangélicos e
consequentemente das igrejas. Este crescimento não é somente em quan-
tidade, mas em relevância para a sociedade, pois economicamente gera
produção de emprego e renda com seu perfil empresarial, que com as ino-
vações e mudanças constantes na atualidade vem adaptando-se a esse
novo modelo.
A igreja é constituída por indivíduos com propósitos e objetivos deter-
minados a serem atingidos, assim, desde o início os grupos sociais existen-
tes, ansiavam pela elaboração de uma escala de comando com a função
de fazer a gestão de todos os trabalhos coletivos. Ela é considerada uma
organização, já que, mediante as leis humanas tem que ser estruturada em
pessoa jurídica, com estatutos, sede, diretoria e outras obrigações legais,

possuindo uma intitulação, patrimônio, regimento interno e existência físi-
ca. Toda instituição necessita de uma gestão jurídica e organizacional, e a
igreja não está isenta disto. Assim, para se obter uma boa administração e
de qualidade, é vital que as instituições religiosas sejam organizadas e ca-
talogadas em um planejamento e seguindo todas as demandas jurídicas.
Considerando o avanço das igrejas e sua significância econômica e
colaboração para a sociedade, estas vem conquistando seu espaço. Isto se
deve a uma administração eficaz e com excelência. Este estudo pretende
averiguar de que maneira se processa as ferramentas de gestão da igreja
Assembleia de Deus Sede em São Luís / MA, com ênfase na perspectiva
enquanto organização. Diante deste aspecto a pesquisa enfoca na seguin-
te indagação: Quais ferramentas de gestão são aplicadas na igreja Assem-
bleia de Deus sede em São Luís/MA?
A preferência por este estudo fundamenta-se pelo aumento expressi-
vo das igrejas. Conforme as informações da Receita Federal adquiridos por
meio do registro de igrejas foram abertas em média 25 igrejas evangélicas
por dia, dados esses obtidos entre 2000 e 2017 (GOSPEL MAIS, 2019).
Esse quantitativo pode ser espantoso, mas no Brasil há legislação que
prevê normas para criação de uma instituição religiosa. O artigo 44 do Có-
digo Civil diz que o registro dessas organizações seja semelhante ao de
pessoas jurídicas de direito privado.
Isso implica que mesmo ela não possuindo interferência de órgão re-
gulador para sua operação, assim como em suas tomadas de decisões, ela
tem obrigações fiscais e tributárias, pagando o seguro social e guia da pre-
vidência social de seus pastores e funcionários, além de pagar a arrecada-
ção da receita federal. Mas o Brasil tem um grande grupo de organizações
religiosas que trabalham de modo informal, seja por conta de recursos es-
cassos, por falta de conhecimento ou para evitar a burocracia demandada
que é formalizar-se (FOLHA DE SÃO PAULO, 2018).
Para o direito privado ela é uma pessoa, organização social, não po-
dendo portar-se com autonomia insubordinada ao estado, devendo pos-
suir a sua face administrativa como secundária, pois tem como meta prin-
cipal a pregação da bíblia.
No ponto de obrigações legais se assemelha a qualquer organização
que não seja religiosa, pois têm-se a prestação de contas validada por um
contador, tem o seu templo aprovado pelo corpo de bombeiros e paga-
mentos de impostos (DIREITO NOSSO, 2019).

No cenário atual, a oferta de um serviço de qualidade ao cliente é uma
inquietação incessante nas organizações públicas ou privadas, devendo
assim implementar alterações na sua estrutura e nas práticas de gestão
norteadas para esta finalidade. Sendo assim, a temática é relevante para
esse estudo, pois auxiliará para difundir e agregar novas informações so-
bre gestão da qualidade. O presente trabalho tem como objetivo analisar
as ferramentas de gestão da igreja Assembleia de Deus sede em São Luís/
MA. Com os objetivos específicos: investigar as ferramentas de gestão da
organização; analisar as ferramentas de gestão utilizadas; aprimorar as
ferramentas de gestão aplicadas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão Total da Qualidade (Total Quality Control)

O ponto fundamental para a qualidade total é a busca pela melhoria
contínua, concentrando-se em satisfazer as expectativas e objetivos dos
clientes, inclui- se em um sistema de gestão constituído por princípios,
técnicas, métodos e ferramentas. Segundo o ponto de vista dos principais
filósofos da qualidade dos anos 90: Deming (1990), qualidade é atender
continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço
que eles estejam dispostos a pagar. Malik (1992) acredita que a qualidade
é de domínio público e mesmo que poucos saibam o que o termo significa,
todos sabem reconhecê-la quando ela está ausente em um determinado
produto ou serviço. Para Brandolese (1994) a competitividade, tempo de
entrega, custos, excelência, produtividade, lucros, resultados, serviços, se-
gurança e afins, todos estão englobados no conceito (ALMEIDA, 2017).
Independente do seu contexto teórico contemporâneo em que a qua-
lidade fora exercida, não modifica seu significado, sua relevância na cadeia
da produção ou serviços ofertados, onde o cliente é prioridade na satisfa-
ção e no atendimento de suas perspectivas e dentro de uma organização
todos devem possuir o conhecimento de maneira integralizada de todos
os setores com relação aos procedimentos existentes no ambiente que se
interligam e que são dependentes de outros setores.
De acordo com Andrade e Vieira (2016), com o crescimento competi-
tivo por novas empresas com novos artifícios tecnológicos, as exigências
a serem atingidas mediante o mercado e os clientes, estão cada vez maio-
res. Então, se faz necessário para que haja transformações significativas

no padrão de gestão da organização, que se invista em ferramentas que
auxiliem em novos modelos de técnicas de qualidade contínuos e que se
disponha de resultados para se estabelecer no mercado competitivo dian-
te de seus concorrentes.
As organizações que desejam implantar os processos de qualidade,
primeiramente deverão passar por um processo de planejamento, onde
serão definidos os objetivos a serem alcançadas e os métodos a serem
utilizados na busca de seus objetivos e metas. Desta forma, é indispen-
sável que as empresas invistam em processos contínuos de educação e
treinamento, para que de fato ocorra e aconteça a qualidade (ANDRADE;
VIEIRA, 2016).
Qualidade é tornar tudo transparente no qual se manifeste seu propó-
sito, suas ações. Para que haja qualidade todos da instituição devem estar
normalizados e concentrados em um só direcionamento, a satisfação do
cliente em suas múltiplas peculiaridades.
Para Souza (2014), as organizações que investem em cursos de apri-
moramento com a intenção de assegurar a normalização de seus serviços
ofertados, satisfazem as carências dos clientes. É sabido que a qualidade
é um recurso estratégico de diferencial com relação à concorrência, prin-
cipalmente aos produtos/serviços oferecidos, aos mais variados tipos de
clientes, com suas diversas necessidades e prioridades.
Segundo Burmester (2013), os conceitos mais modernos de gerência
com qualidade foram desenvolvidos principalmente na União Japonesa
de Cientistas e Engenheiros por W. Edwards Deming (controle estatístico
da qualidade), Joseph M. Juran (importância das pessoas na revolução de
qualidade japonesa) e Kaorushikawa (controle da qualidade total). “Essas
iniciativas as quais fizeram parte do esforço de recuperação do Japão após
a Segunda Guerra Mundial, se disseminaram primeiro pelos Estados Uni-
dos e depois pelo mundo todo a partir da década de 1950”. (BURMESTER,
2013).
Carvalho e Paladini (2012) concordam com as definições expostas,
complementando que qualidade é estar em conformidade com as espe-
cificações. Eles identificam como teóricos que produziram a área da qua-
lidade, entretanto somente alguns tiveram uma atribuição especial sendo
assim chamados de Gurus da Qualidade. São eles: W. Edwards Deming,
Joseph M. Juran, Armand Feigen baum, Philip B. Crosby e Karou Ishikawa.

Ballestreo-Alvarez (2012) assegurava que a melhor maneira de se al-
cançar a qualidade era diminuir os desvios em relação às metas. Eles afir-
mam que a filosofia desses gurus da qualidade está relacionada ao ciclo
de fabricação de um produto, desde o delineamento até a sua completa
formação.
A percepção da qualidade é específica, por cada indivíduo, acerca de
um certo produto, serviço ou processo. Qualidade é o “conjunto das carac-
terísticas de um produto ou serviço que lhe conferem aptidão para satisfa-
zer necessidades explícitas ou implícitas” (LOBO, 2010).
Sendo assim, pode se inferir que a gestão da qualidade total pode ser
entendida como todos os parâmetros que uma empresa elege para me-
lhorar produtos e serviços de maneira contínua. Ela possui o objetivo de
garantir qualidade em todos os processos, operações e partes envolvidas
nestes. De forma geral, para que se tenha uma gestão da qualidade efi-
caz, as instituições devem planejar as metas que se pretendem alcançar,
atender e superar. Portanto, são indispensáveis treinamentos contínuos
das ferramentas adequadas ao ambiente, que serão implementadas nos
processos da organização, com responsabilidade e engajamento de todos,
independentemente de sua categoria, para assim, colaborar na eficiência
da qualidade dos serviços e produtos oferecidos ao consumidor.
2.2 Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são mecanismos que são aplicados com
o objetivo de mensurar, definir, analisar e sugerir soluções, para as adver-
sidades que influem no bom desenvolvimento laboral. Elas possibilitam o
maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões. São re-
cursos gráficos, numéricos e analíticos estruturados para facilitar a implan-
tação da qualidade total, sendo que, geralmente cada ferramenta se utiliza
a uma área específica. Esses instrumentos promovem a busca da melhoria
contínua, permitindo a análise de problemas e a busca de soluções. Além
disso, destacam algumas das principais ferramentas da qualidade utiliza-
das pelas empresas: Fluxograma; Lista de Verificação; Histograma; Gráfi-
co/Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa); Diagra-
ma de Dispersão; Cartas de Controle etc. (ALVES; MATTIODA; CARDOSO
apud BERGMANN; SCHEUNEMANN; POLACINSKI, 2009).
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta com representação gráfica
visual, sua finalidade é assessorar as análises das organizações na busca

da causa principal de um problema. Para Coletti, Bonduelle e Iwakiri (2010)
o diagrama de Ishikawa “é uma técnica simples e eficaz para identificar as
possíveis causas de um determinado problema relacionadas ao processo”.
O Diagrama de Ishikawa foi criado por Kaoru Ishikawa, é um gráfico que
possui forma de espinha de peixe. Ele é denominado também como dia-
grama de causa e efeito. Tem como objetivo analisar e discutir as causas
do problema através do raciocínio lógico, buscando a solução pela iden-
tificação da anomalia com a colaboração de toda a equipe. Com a identi-
ficação dos problemas, suas causas e efeitos torna-se mais fácil a busca
por possíveis soluções. (BEZERRA, 2014). Assim, o diagrama tem o objetivo
de auxiliar a equipe a encontrar as causas concretas de problemas que
afetam os processos organizacionais da instituição. Ou seja, a intenção é
expor os fatores que derivam em uma condição indesejada na empresa.
O ciclo PDCA é uma técnica de gestão e melhoria dos processos, con-
tribuindo para a organização e tomada de decisões objetivando garantir a
obtenção de metas. Campos (2004), diz que a aplicação do ciclo PDCA é
para melhorar as orientações de controle, é a grande incumbência de to-
dos os dirigentes do mais alto até mais baixo nível hierárquico. “Para que
possamos ser competitivos, é no mínimo necessário que sejamos todos
exímios solucionadores de problemas (estabelecedores de novas diretri-
zes de controle que garantam a sobrevivência da empresa)”.
Na figura 1, está representado o ciclo plan-do-Check-act (PDCA),
“que é um método de gerenciamento, que tem por objetivo a manutenção
e a melhoria dos processos, considerando que em cada etapa de sua apli-
cação são utilizadas diversas ferramentas da qualidade” (JUNIOR et al.,
2008).
Figura1. Representação do ciclo PDCA.
Fonte: Penedo et al., 2020

A ISO 9001 que tem por objetivo de desenvolver os princípios de ges-
tão da qualidade nas organizações, acrescenta que “essa ferramenta pode
trazer grande crescimento para a empresa, pois oferece benefícios relacio-
nados ao aumento de satisfação dos clientes, aumento na rentabilidade,
redução dos custos da qualidade, desenvolvimento de competências e ou-
tras melhorias dentro dos sistemas de gestão”. (PEREIRA 2015).
Segundo a NBR ISO 9001-2015 esse método pode ser aplicado em
todo e qualquer processo. A metodologia consiste em promoção da me-
lhoria contínua, por meio de quatro etapas integradas:
a) Plan (planejar): traçar objetivos do processo bem como recur-
sos necessários para a realização dele, visando atender as ex-
pectativas do cliente;
b) Do (fazer): colocar em pratica o planejado;
c) Check (checar): acompanhar e realizar medições dos proces-
sos, produtos e serviços e analisar resultados e;
d) Act (agir): realizar ações de melhoria no desempenho do pro-
cesso.
Ainda de acordo com, a NBR ISO 9001-2015 a implantação do ciclo
PDCA na manutenção com as ferramentas da qualidade, tem como obje-
tivo a maior redução de possíveis falhas, defeitos e perdas, além de maior
disponibilidade dos equipamentos e confiabilidade nos processos sem
desperdício de tempo. A aplicação do PDCA na gestão da manutenção é
extremamente eficaz para garantir a melhoria contínua dos processos de
manutenção.
A ferramenta 5s teve sua origem no Japão, com a finalidade de pro-
porcionar a realização da qualidade no serviço, além de manter seu alvo
no aprimoramento, disponibilizar acesso no local de trabalho, prevenir o
desperdício e contribuir no avanço da empresa. “O 5s é uma ferramenta
que ajuda a identificar problemas e gerar oportunidades para melhorias. A
proposta do 5s é reduzir o desperdício de recursos e espaço, de forma a
aumentar a eficiência operacional.” (SILVEIRA, 2016). Para Khanna (2009)
o 5s “tem como objetivo a diminuição de desperdícios e custos e aumento
da produtividade baseado na melhoria da qualidade de vida dos funcioná-
rios e mudanças no ambiente de trabalho”. A aplicação do 5s é essencial,
pois denota redução dos gastos, crescimento dos lucros e qualidade dos
produtos e serviços, trazendo assim evolução para a organização.

O Fluxograma é um instrumento de representação gráfica no qual
são organizadas as etapas de maneira sequencial. Essas etapas podem
caracterizar um projeto, processo, sistema, fluxo de trabalho ou estudo.
Ele representa, através de símbolos gráficos, a sequência das fases de um
trabalho, possibilitando sua análise. É uma ferramenta que registra deta-
lhadamente as etapas dos processos a fim de apresentar de forma mais
clara o fluxo das informações e trazer melhorias para o desempenho da
produção. (BERGMANN; SCHEUNEMANN; POLACINSKI, 2012.).
Com a demonstração gráfica nas etapas sequencialmente, haverá
maior clareza dos dados, ocorrendo um aperfeiçoamento na execução da
produtividade.
Controle de Qualidade Total ou Total Quality Control (TQC) é um mo-
delo de gestão da qualidade que procura exceder a definição de qualidade
empregada ao produto. No TQC a qualidade é compreendida como a su-
peração das perspectivas não somente do cliente, mas de todos os envol-
vidos (stakeholders).
Campos (2004), define o controle de qualidade total como um novo
modelo gerencial centrado no controle de processos, tendo como meta, a
satisfação das necessidades das pessoas. “No TQC, a competitividade e a
lucratividade de uma empresa [...] baseiam-se na satisfação das necessi-
dades do cliente (qualidade certa, preço certo, quantidade certa, local cer-
to e hora certa)”. Garantir a qualidade do produto é o objetivo primordial
do controle da qualidade, tanto para o cliente interno como também para
o externo. (CAMPOS, 2004).
Diante disto, pode se perceber que as ferramentas de gestão são re-
levantes nas organizações, pois através de sua utilização nelas, é possí-
vel identificar, definir, mensurar, analisar e sugerir soluções de problemas
diagnosticados, que afetam a execução dos processos organizacionais e
estabelecer melhorias de qualidade.
2.3 Gestão Organizacional nas instituições religiosas

Gestão caracteriza-se pelo ato de administrar ou de gerenciar recur-
sos, pessoas ou qualquer elemento que possa ser administrado com algum
objetivo, seja em interesse próprio ou de uma organização. No ramo em-
presarial, a gestão determina a ação de administrar recursos de maneira
eficaz para que os propósitos sejam atingidos. Tendo sua origem derivada
do latim gestione, significando gerir, gerência, administração.

Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, preten-
dendo alcançar determinado objetivo. “Por sua vez, gerir é fazer as coisas
acontecerem e conduzir a organização para seus objetivos. Sendo assim,
gestão é o ato de conduzir as empresas para a obtenção dos resultados
desejados.” (GUIMARÃES et al 2008).
O responsável pela administração é o gestor, visto que tem autorida-
de sobre os recursos e tarefas, além do compromisso com os resultados
esperados e conquistados. Deste modo, Guimarães et al (2008) entendem
que “O gestor deve se inteirar do sistema de gestão, que é compreendido
como o processo de tomada de decisão, que inclui as etapas de planeja-
mento, execução e controle.” Definidas como instituições do terceiro setor,
as associações de fé, enfrentam grandes obstáculos, dentre os quais se
menciona, a organização do culto ao sagrado, manutenção do templo, o
sustento dos que trabalham a favor de sua subsistência ou nele, financia-
mento de seminários e obras sociais diversificada. “Uma vez que toda a es-
trutura se mantém através de doações, tal fato potencializa a necessidade
de uma gestão eficiente”. (SILVA; GALEGALE; MARION, 2018).
Direcionando a gestão para o terceiro setor, pode se dizer que há al-
gum tempo, a nomenclatura gerenciamento não era utilizada nas institui-
ções sem fins lucrativos, em virtude a sua conotação com negócios e lu-
cros. “Porém, em parte dessas organizações percebeu – se a necessidade
de gerenciamento, tanto quanto uma empresa. Compreenderam que boas
intenções não substituem liderança, responsabilidade, organização, de-
sempenho e resultado”. (DRUCKER, 2002 apud GUIMARÃES et al 2008).
A gestão nessas instituições geralmente é feita fundamentada no ins-
tinto e na sensatez, uma vez que, os objetivos são orientados para o propó-
sito da entidade. Os gestores encontram diversas dificuldades, inclusive na
própria formação profissional, visto que, na maior parte dos casos não pos-
suem capacitação técnica em administração. As organizações do Terceiro
Setor vêm desempenhando um modelo próprio de gestão, deparando-se
em suas singularidades com muitos obstáculos que impossibilitam sua es-
tabilidade e sobrevivência. Guimarães et al (2008) dizem que, não basta
apenas o governo, a sociedade civil e as empresas se conscientizarem da
importância de financiar projetos sociais; as próprias organizações do Ter-
ceiro Setor necessitam investir na sua gestão, nos seus gestores e na ati-
vidade de captação de recursos, não só para manter a sua sobrevivência,
mas também a qualidade de seus serviços. As instituições do Terceiro Se-
tor têm individualidades próprias e precisam ser levadas em consideração,

essencialmente os gestores que, em inúmeros casos, são os responsáveis
pelo avanço e continuidade dessas entidades. Para uma organização ser
gerenciada com maior eficiência, é indispensável a capacitação da gestão
organizacional.
Conforme Vergara e Ferreira (2005) “as instituições de Terceiro Se-
tor objetivam o alcance de fins públicos, ainda que sejam organizações
privadas, baseando sua atuação nem em uma lógica de mercado, nem de
órgão estatal.” O cenário econômico global apresenta três tipos distintos
que movimentam a economia e estimulam a evolução da sociedade. O pri-
meiro destes é o Estado, que por meio de suas instituições exercem fun-
ções diversas como agente legislativo, minimização dos conflitos sociais e
administração e gerenciamento dos bens coletivos. No chamado segundo
setor está às empresas privadas que objetivam a maximização de seus
lucros que são distribuídos entre aqueles que aportam neste seu capital
próprio. Há, ainda, um terceiro setor, porém seus conceitos e definições
são controversos (ARAÚJO, 2009).
De acordo com Pereira (2013), as instituições do terceiro setor se con-
figuram em organizações civis de qualquer procedência, tais como insti-
tuições religiosas, entidades de assistência social, comunitárias, organi-
zações não governamentais (ONGs), institutos, fundações empresariais
e entidades de benemerência, entre outras. Estas possuem característi-
cas pautadas no desenvolvimento de atividades privadas com finalidades
públicas e sem objetivação do lucro como fim. Com as políticas públicas
inoperantes e políticas sociais ausentes, que geralmente estão aliadas a
uma gestão dos recursos escassos e pouco eficiente, há um aglomera-
do de problemas sociais que provocam que um segmento considerável
da sociedade seja submetido a descaso público em quesitos como saúde,
educação, habitação e alimentação. “Portanto, em suma as Organizações
do Terceiro Setor (OTS) atuam em apoiar as demandas que surgem no
vácuo deixado em áreas que a atuação governamental não consegue ser
plenamente assertiva.” (BRAGA; SILVA; SILVA, 2018).
Lima (2016) enfatiza que “a igreja como uma organização possui nas
pessoas a principal motriz para o atendimento de seus objetivos. Sob a óti-
ca administrativa, os membros da comunidade exercem um voluntariado
onde empreendem seu trabalho e tempo em prol da organização.” O autor
ainda colabora com características relacionados a lideranças das comuni-
dades de fé ao dizer que, geralmente elas se sintetizam a figura do pastor,
onde as vezes é remunerado conforme as normas do mercado de traba-

lho, dispondo de direitos e tendo que cumprir deveres inerentes ao cargo.
Quanto ao padrão organizacional, sugere que em instituições religiosas
onde a organização é majoritariamente burocrática, há uma inclinação do
desempenho dos trabalhos numa visão de departamentalização, equiva-
lente a uma empresa, onde cada colaborador desenvolve papel segundo
as suas competências, sob a inspeção de um líder, com conexão com ou-
tros setores para atender as metas comuns.
Silva, Calegale e Marion (2018) analisaram peças orçamentárias como
uma ferramenta de gestão de instituições religiosas, tendo enfoque na Igre-
ja Católica Romana. Os autores em sua pesquisa chegam à contribuição
de que os orçamentos são usados por parte da instituição como controle
interno, apesar de que estes exprimam a observação de que esses não são
utilizados em sua plenitude, já que a construção dos orçamentos normal-
mente não possui uma assistência contínua dos seus resultados.
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa pretende analisar as ferramentas de gestão da qua-
lidade aplicadas na igreja Assembleia de Deus sede em São Luís/MA. A
pesquisa é uma atividade científica completa, pois percorre, desde a for-
mulação do problema até à apresentação dos resultados (PRODANOV &
FREITAS César, 2013). De acordo com Lakatos e Marconi (2007), a pesqui-
sa se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir
verdades parciais. Os autores dizem que a pesquisa demanda tratamento
cientifico, ou seja, é essencial o uso de métodos científicos para a sua com-
posição.
No que se refere aos procedimentos empregados, a pesquisa foi bi-
bliográfica, exploratória e descritiva. Bibliográfica, uma vez que para a fun-
damentação teórico- metodológica do trabalho foi realizada a investigação
dos temas: gestão da qualidade total, ferramentas da qualidade, gestão
organizacional nas instituições religiosas, que foram produzidos com base
em material já elaborado, composto principalmente de livros, legislação
pertinente e artigos. Vergara (2009) afirma que a pesquisa bibliográfica é
baseada em material que o público em geral tem acesso e é constituída de
um estudo sistematizado. O método da pesquisa empregado foi o estudo
de caso, visto que se propôs pesquisar as fermentas de gestão da Igreja
Assembleia de Deus sede em São Luís / MA. Para Yin (2010), o estudo de
caso é a estratégia escolhida ao se examinar acontecimentos contemporâ-

neos, consistindo em uma investigação empírica que analisa determinado
fenômeno em seu contexto de vida real.
O ambiente de estudo é a Igreja Assembleia de Deus sede em São
Luís / MA, localizada, na Rua do Passeio, 981 Centro, fundada no dia 15
de janeiro de 1922, estruturando-se como organização efetivando seu re-
gistro, adquirindo o seu CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica) em
1974, assegurando garantias para os colaboradores, e qualidade nos ser-
viços. Atualmente possui 35 funcionários e 3 menores aprendizes, distri-
buídos em seus setores os quais são: administrativo, recursos humanos,
financeiro, tecnologia da informação, engenharia e patrimônio, almoxarifa-
do, assessoria jurídica.
Buscou-se conhecer as características relacionados a gestão da qua-
lidade. Para tal, utilizou -se como método a coleta de dados, a entrevista,
através da aplicação do questionário. O questionário aplicado foi constituí-
do de perguntas relacionadas a qualidade, ao perfil dos funcionários, ida-
de, sexo, assim como identificar as ferramentas de gestão da qualidade uti-
lizadas no dia a dia, para desempenhar os serviços entre outros aspectos.
A análise de dados será realizada a partir da catalogação das respos-
tas dos questionários e a sua decorrente explicação, onde será definida
a conexão entre os resultados alcançados com execução do estudo em
questão.

As informações adquiridas por meio da pesquisa de campo com a
aplicação do questionário, identificam as ferramentas de gestão da qua-
lidade e sua importância para o desempenho das atividades diárias com
qualidade e melhorias na organização e o comportamento dos funcioná-
rios no que se refere a sua utilização.
4.1 PERFIL DOS COLABORADORES

Buscando descrever o perfil dos colaboradores da Igreja Assembleia
de Deus sede em São Luís, foram analisados os aspectos como: idade,
gênero. No que diz respeito ao gênero os dados adquiridos apontam que
53,3% são do sexo masculino e 46,7% são do sexo feminino significando
que há predominância de homens no seu quadro de funcionários. Quanto
a idade indica que 60% da idade de 35 a 45 anos, 20% de 45 a 80 anos,
13,3% de 25 a 35 anos e de 6,7% de 18 a 25 anos.
Denota-se que os colaboradores são entre jovens e adultos, como se
pode observar no gráfico 1.
Gráfico 1- Gênero e idade
Fonte: Elaborada pela autora (2021)
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇAO E A GESTÃO

DA QUALIDADE
A tabela1 abaixo demostra perguntas relacionadas a qualidade e a re-
levância desta no desenvolvimento das atividades na instituição.
Tabela 1- Qualidade no desenvolvimento das atividades
PERGUNTAS SIM % NÃO % QUANT.
1.Você percebe se a instituição mantém

o compromisso com a qualidade
13 86,7% 2 13,3% 15
efetuada diariamente nosseus serviços?
2.O processo de conscientização paraa

qualidade desenvolvida pela
11 73,3% 4 26,7% 15
instituição é conhecido por todos os
envolvidos?
3.A instituição emprega métodos e

técnicas para a utilização dos 14 93,3% 1 6,7% 15
processos nos serviços ofertados?
4.A Administração da sua empresa

(diretores, supervisores e outros
cargos de chefia) demonstra 14 93,3% 1 6,7% 15
compromisso com a qualidade em
suas decisões?
A pergunta 1 faz a indagação sobre a percepção dos colaboradores

referente ao compromisso da organização na qualidade dos serviços, onde
86,7% deles afirmaram que sim e 13,3% não, ocasionando como positivo
no quesito do comprometimento com a qualidade. A pergunta 2, destaca

a conscientização do processo da qualidade em relação a todos os funcio-
nários, sendo que 73,3% sim e 26, 7% não, sendo assim a tendência é boa
para melhorias, pois há o reconhecimento de que a qualidade é essencial
para o desempenho dos serviços. Na pergunta 3 há o questionamento so-
bre os métodos e técnicas que a instituição utiliza nos processos dos ser-
viços, e foram 93,35 sim e 6,7% não, havendo, portanto, quase a totalidade
de satisfação. Já a pergunta 4, trata da manifestação do compromisso com
a qualidade da administração em suas decisões, 93,3% disseram sim e 6,7
não, sendo assim, um fator positivo.
No questionamento sobre o conhecimento dos colaboradores a res-
peito dos equipamentos utilizados no processo da qualidade dos serviços
e sua eficiência. Foram:
1. “Equipamentos tecnológicos”
2. “Sim, usamos mais os aplicativos”
3. “Sim os equipamentos tecnológicos”
4. “Sim, os gráficos são eficientes.”
5. “Sim tabelas”
6. “Usamos os equipamentos tecnológicos, sim são eficientes.”
7. “Sim, gráficos e tabelas”
8. “Sim, gráficos e tabelas”
9. “Sim, planilhas, tabelas, notebook.”
10. “Equipamentos tecnológicos como computadores que atual-
mente facilitam no armazenamento e busca de várias coisas
antes incapacitadas com a rapidez e a agilidade que essa má-
quina possui.”
11. “Sim, aplicativos”
12. “Mais ou menos, preciso aprender mais, mas eles São eficien-
tes”
13. “Sim. são trabalhados alguns sistemas e ajudam muito no dia a
dia”
14. “Sim, Plataformas digitais, são eficientes”
15. “Sim aplicativos que nos proporcionam uma maior capacidade
de resolução de problemas”
De acordo com os entrevistados há uma diversidade de equipamen-
tos utilizados, porém os que mais se destacam são os tecnológicos e em

seguida suas ramificações, sendo que conforme alguns estes são eficien-
tes para a realização do trabalho e garantir qualidade.
Na questão em que discorre sobre a instituição utilizar algum proce-
dimento avaliativo para corrigir os possíveis problemas nos processos dos
serviços. As respostas foram:
1. “Não tem controle sobre todos os problemas”
2. “Sim é feito apenas uma avaliação de ano em ano”
3. “Tem as avaliações que são feitas pelas fichas de controle”
4. “Sim, através de investigação”
5. “Sim, fazem uma análise avaliativa”
6. “Sim, observando e depois corrigindo”
7. “Sim, faz-se se uma observação e se faz a correção”
8. “Sim, fazemos pesquisas para melhorarmos a qualidade nos
serviços”
9. “Em tese nem sempre buscam utilizar procedimentos porque
nem sempre buscam por onde melhorar falhas na empresa.”
10. “Sim, tentam resolver fazendo pesquisas sobre o trabalho reali-
zado”
11. “Às vezes porque não possuímos um controle de tudo”
12. “É feito uma pesquisa de forma individual e por setores”
13. “Sim, identificando o problema e tenta - se resolver”
14. “Não muito pois na maioria das vezes alguns problemas são
ocultados pela mesma”
Conforme o exposto pelos entrevistados a forma de corrigir os desvios
nos processos dos serviços são variados, como avaliação, investigação,
observação, pesquisa, e alguns afirmam que não há métodos de correção,
diante disto pode se dizer que há falhas neste quesito e precisa-se ser
aprimorado.
Em análise do colaborador em adquirir conhecimentos sobre a sua
área de atuação, pode- se ser descrito no gráfico 2 a seguir.

Gráfico 2 – Adquirir conhecimentos

Averiguou-se que na questão de adquirir conhecimento 80% sim,
buscam conhecimento sobre sua área de atuação, 6,7% não e 13,3% tal-
vez, assim é perceptível que os funcionários desejam executar suas tarefas
com eficiência quando procuram obter conhecimento sobre as atividades
exercidas por estes.
Quanto ao conhecimento sobre os procedimentos e processos que
são de responsabilidade do colaborador, observa-se no gráfico 3 que:
Gráfico 3- Conhecimento dos procedimentos de responsabilidade do colaborador

Em análise com relação aos procedimentos e processos de responsa-
bilidade do colaborador apurou-se que 86,7% possuem o conhecimento,
6,7% não e 6,7% mais ou menos, portanto ter conhecimento dos processos
e procedimentos que se efetua é fundamental para excelência da quali-
dade nos serviços. É notável que há interesse em exercer as tarefas com
eficiência.
Quanto ao colaborador encontrar dificuldades, e se este procura ad-
quirir mais conhecimentos sobre o assunto? Ou prefere a assistência de
outra pessoa? Isto expressa-se no gráfico 4 abaixo.

Gráfico 4 – Dificuldades do colaborador
Fonte: Elaborada pela autora (2021).

As dificuldades são solucionadas da seguida maneira, procurando co-
nhecimento para resolve-lo sozinho e pedindo suporte a outros, não pro-
cura conhecer sobre como solucionar essa dificuldade e apenas resolve
pedindo assistência ou não. Deste modo, conclui-se que; 53,3% sim, busco
conhecimento e procuro ajuda para mais suporte, 33,3% sim, busco co-
nhecimento e tento resolver sozinho, 6,7% não busco conhecimento, mas
procuro resolver sozinho, 6,7% não busco conhecimento prefiro somente
assistência, denotando-se que há tentativas de resolução de problemas,
isto traduz responsabilidade e compromisso no trabalho realizado.
Quanto a qualidade adequada das ferramentas utilizadas para a exe-
cução do trabalho, expõe -se no gráfico 5.
Gráfico 5 – Qualidade adequada das ferramentas

A qualidade adequada das ferramentas expressa-se assim 53,3% mais
ou menos, 26,7% não e 20% sim, neste item há deficiências nas ferramen-
tas para a efetuação do trabalho, havendo a necessidade de melhorias.
Quanto aos treinamentos adequados oferecidos aos serviços que o
colaborador executa, o gráfico 6 demonstra o seguinte.

Gráfico 6 – Treinamentos adequados oferecidos aos colaboradores

Segundo o gráfico 6 observa-se que 86,7% responderam que não há
treinamento, 13,3% sim, por ano, detecta-se que os treinamentos são insu-
ficientes, isto traduz que há falhas quanto a agregação de conhecimento
oferecidos pela instituição.
No que se refere a um canal de comunicação aberto entre os líderes e
liderados, no compartilhamento ideias e sugestões.
1. “Sim. Reuniões”
2. “Mais ou menos, nem todos ouvem”
3. “Sim durante as reuniões há uma boa comunicação”
4. “Sim nos encontros com os funcionários”
5. “Sim nas reuniões”
6. “Sim, em reuniões”
7. “Não tenho muito acesso aos diretores”
8. “Mais ou menos as vezes”
9. “Sim temos uma boa interação”
10. “Sim pois para ter uma gestão de qualidade é necessária uma
boa interação por parte de todos os envolvidos na empresa.”
11. “Sim, temos uma boa comunicação”
12. “Sim, possuímos uma boa relação”
13. “Sim. Inclusive os líderes de equipe abrem espaço para que as
nossas opiniões e críticas sejam resolvidas no nosso trabalho”
14. “Sim, temos um bom diálogo que permite que nossas ideias e
sugestões sejam debatidas, para termos um bom relacionamen-
to no trabalho”
15. “Em parte das vezes todos os funcionários se organizam para
debater ideias”

De acordo com os apontamentos descritos pelos os entrevistados,
percebe-se que o canal de comunicação é bom, pois uma parcela signifi-
cativa, possui um bom relacionamento com seus líderes, sendo eles aces-
síveis, facilitando a proximidade entre ambos, trazendo o desenvolvimento
do clima organizacional, e a valorização de todos os evolvidos no processo
da excelência na qualidade dos serviços e assim garantindo o sucesso al-
mejados por todos.
A gestão da qualidade é algo essencial para qualquer empreendimen-
to concentrado nos seus clientes e para gerir um planejamento assertivo
que atendam as carências dos indivíduos, entendida como qualquer ato
direcionado para melhorar a organização, é o controle que uma instituição
possui sobre seus processos. É um sistema de suporte aos gestores na
avaliação integral das necessidades dos consumidores e sua finalidade é
um melhor atendimento ao cliente, objetivando suas demandas por meio
do aperfeiçoamento dos produtos e serviços ofertados.
Buscou-se no transcorrer deste trabalho, obedecendo os objetivos
apresentados inicialmente, adquirir os dados e as informações precisos
para que cada um pudesse ser respondido. O objetivo geral, foi analisar as
ferramentas de gestão da igreja Assembleia de Deus sede em São Luís/
MA.
Conforme a pesquisa realizada, constatou-se que se faz uso de al-
gumas ferramentas, principalmente as relacionadas a tecnologia, porém
ainda há muitos desafios a serem enfrentados na busca de melhorias con-
tínuas.
Deste modo, verificou-se que o perfil dos colaboradores da Igreja As-
sembleia de Deus sede em São Luís/ MA é composto em sua maioria por
homens com a prevalência da idade entre 35 a 45 anos. Assim, a participa-
ção das instituições religiosas no contexto econômico é relevante, pois não
somente atua no desenvolvimento do espiritual, mas do social, humano e
financeiro, gerindo empregos, contribuindo para o crescimento econômi-
co, atuando como organização ela não é distinta das outras, precisa reali-
zar suas atividades com excelência na qualidade, assim deve implantar fer-
ramentas de gestão que proporcionam um melhor desempenho das suas
funções para alcançar o sucesso. Apesar dos esforços da instituição para
agir com eficiência, como a otimização dos processos ao longo dos anos,
ainda há falhas como a ausência de treinamentos, melhorias nos equipa-
mentos, mais atenção na correção dos erros. Sugere-se que a instituição
implemente treinamentos contínuos, aplicação de avaliação mais precisa
para identificar com clareza as imperfeições e um melhor planejamento
para obter melhorias nos processos dos serviços e satisfação de todos os
evolvidos.
Como sugestão para pesquisas futuras, pretende –se ampliar a amos-
tra do trabalho, podendo ser realizado com outras instituições sem fins
lucrativos, sem se limitar somente a religiosas como a Igreja Assembleia
de Deus, incluindo novas abordagens para intensificar o tema de gestão
da qualidade.
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YIN, Robert K. Estudo de Caso Planejamento e Métodos. Bookman. 5°ed.
2010.
ANEXOS
QUESTIONÁRIO
Olá, estou realizando uma pesquisa que tem como público alvo os
colaboradores. Esta pesquisa tem objetivo acadêmico, ou seja, as informa-
ções prestadas são sigilosas e sua participação é anônima. E será apre-
sentada em forma de monografia.
1. Qual o seu sexo?
( ) Feminino
( ) Masculino
2. Qual a sua idade? 18 a 25
25 a 35
35 a 45
45 a 8
3. Você percebe se a instituição mantém o compromisso com a
qualidade efetuada diariamente nos seus serviços?
Sim
Não
4. O processo de conscientização para a qualidade desenvolvida
pela instituição é conhecido por todos os envolvidos?
Sim
Não
5. A instituição emprega métodos e técnicas para a utilização dos
processos nos serviços ofertados?
Sim
Não
6. Você conhece os equipamentos utilizados no processo da qua-
lidade dos serviços. Por exemplo, equipamentos tecnológicos,
tabelas, gráficos, aplicativos, etc... Quais? Elas são eficientes?
7. A instituição utiliza algum procedimento avaliativo para corrigir
os possíveisproblemas nos processos dos serviços? Comente.
8. Você busca adquirir conhecimentos sobre a sua área de traba-
lho?
Sim
Não

Talvez
9. Você possui conhecimento sobre os procedimentos e proces-
sos que são de sua responsabilidade?
Sim
Não
Mais ou menos
10. Quando você se depara com alguma dificuldade, você procura
adquirir mais conhecimentos sobre o assunto? Ou prefere a as-
sistência de outra pessoa?
Sim. Tento resolver sozinho (a).
Sim. Procuro ajuda para mais suporte.
Não. Procuro resolver sozinho (a)
Não. Prefiro a assistência.
Não. Prefiro a assistência.
11. As ferramentas utilizadas para a execução do seu trabalho pos-
suem a qualidade adequada?
Sim
Não
Mais ou menos
12. A instituição oferece treinamentos adequados aos serviços que
você executa?
Sim. Por semestre.
Sim. Por ano
Não
13. A supervisão da instituição da empresa, incluindo os líderes de
equipe, mantem um canal de comunicação aberto, ouvindo e
compartilhando ideias e sugestões. Comente.
14. A Administração da sua empresa (diretores, supervisores e ou-

tros cargos de chefia) demonstra compromisso com a qualida-
de em suas decisões?
Sim
Não
CAPÍTULO 5
UM ESTUDO ACERCA DO CLIMA E CULTURA OR-
GANIZACIONAIS NA PRODUTIVIDADE DOS COLA-
BORADORES DA SOLAR BR COCA COLA EM SÃO
LUÍS-MA
1
Ana Maria Mendes Alves
2
Resumo
E ste trabalho tem como objetivo analisar a influência do clima e da

cultura organizacionais na produtividade dos colaboradores de
uma empresa de bebidas. Trata-se de uma pesquisa de natureza descri-
tiva, cujas técnicas de coleta de dados compreendem um levantamento
bibliográfico e uma pesquisa de campo realizada em uma organização pri-
vada. A mesma também se caracteriza como uma pesquisa-ação, pois a
autora faz parte do quadro de funcionários da empresa, estando assim,
ligada diretamente a ela. O clima e a cultura da organização estão ligados
diretamente com a produtividade do colaborador, como mostrou a pesqui-
sa, o nível de satisfação de cada empregado é influenciado pela maneira
como estes se sentem. A pesquisa buscou analisar o nível de saúde mental
e emocional dos trabalhadores, a satisfação, motivação, o quanto sua mo-
tivação afeta sua produtividade, se sua opinião é levada em consideração
e o que traz insatisfação no ambiente de trabalho, tendo assim, conclusões
significativas em relação à pesquisa elaborada.
Palavras-Chaves: Clima; Cultura; Produtividade.
1 INTRODUÇÃO
O clima organizacional é basicamente a junção de sentimentos e opi-
niões dos profissionais sobre o local de trabalho. Com base nesses senti-
mentos, as pessoas no ambiente de trabalho, vão reagir de uma determi-
nada maneira às ações e demandas do dia a dia que acabam tendo um
impacto positivo ou negativo na produtividade da empresa.

107
Outro fator relevante que gera influencia no clima organizacional é a
cultura, que é um dos elementos mais importantes em qualquer empresa,
uma vez que ela determina a forma como os profissionais pensam, agem e
reagem em cada situação do cotidiano.
Para muitos, a cultura organizacional é representada como o DNA do
empreendimento, ou seja, sua identidade. Se compararmos a empresa a
uma pessoa, entende-se que é o perfil dessa pessoa. Ainda, toda compa-
nhia tem esse DNA instaurado, ainda que de forma inconsciente. Todavia,
é preciso saber como desenvolver a cultura na direção certa. A mesma
refere-se aos valores e regras éticas que devem nortear o comportamento
das pessoas em uma empresa, pois trata do conjunto de normas e com-
portamentos que regem uma organização e integram o planejamento es-
tratégico.
Ter funcionários desmotivados é um grande problema para as empre-
sas atualmente. Essa situação afeta completamente o trabalho: os empre-
gados não realizam as tarefas com a mesma qualidade e dedicação de an-
tes; não se envolvem nas ações para engajar os colaboradores; costumam
faltar ou tirar licença com muita frequência – e sua falta de ânimo acaba
impactando até mesmo a equipe, podendo diminuir a moral de todos.
Sendo assim, o objetivo dessa pesquisa foi analisar como o clima e a
cultura da organização influencia na produtividade do colaborador. A mes-
ma foi desenvolvida em uma empresa do ramo de Distribuição de bebidas.
A coleta de dados foi realizada através de questionário manual, que conti-
nham 12 questionamentos e foi aplicado no período de 03 a 08 de dezem-
bro de 2021.
2.1 Clima Organizacional e seus conceitos

O clima organizacional é um elemento extremamente importante no
contexto corporativo. O estado sentimental adequado no ambiente de tra-
balho se tornou um fator relevante na satisfação dos colaboradores, pois
estes passam grande parte do seu tempo dentro da empresa. Sendo o
clima benéfico, pode haver influência positiva na motivação, entretanto, se
o clima é desfavorável, pode haver frustração e, consequentemente, des-
motivação para a realização das atividades e a constante motivação dos
colaboradores é um aspecto significativo e fundamental para o sucesso
organizacional.
Litwin (apud LUZ, 2005, p. 10) conceitua o clima organizacional como
sendo a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é per-
cebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o
seu comportamento.
Para Luz (2005, p. 12), “clima organizacional é o reflexo do estado de
ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num
dado momento”. Sendo assim, a maneira como o colaborador se sente re-
flete nas suas atividades e em como serão realizadas.
O termo clima organizacional se refere aos aspectos internos de uma
organização, à atmosfera psicológica e às características da empresa,
ele pode ser sentido psicologicamente e está relacionado especifica-
mente às propriedades motivacionais do ambiente interno da organi-
zação. O clima compõe a qualidade do ambiente da empresa, sendo
percebido pelos colaboradores da organização e influenciando dire-
tamente o comportamento dos mesmos. (CHIAVENATO, 2005, p. 52),
O clima organizacional deve ser medido, sendo de extrema importân-
cia a sua avaliação. Luz (2005, p. 22) acredita que as “organizações devem
ouvir seus colaboradores por meio da área de Recursos Humanos, pois faz
parte de sua missão proporcionar-lhes um clima organizacional favorável”.
Esse objetivo de tornar a mão de obra satisfeita ou “motivada” está contido
na literatura técnica quanto ao cotidiano da Administração de Recursos
Humanos. Logo, se “motivar” ou ao menos tornar satisfeitos os funcioná-
rios é parte da missão da gestão de pessoas, então ela deve diagnosticar,
periodicamente, o clima da empresa com o objetivo de saber se está de
fato cumprindo sua missão:
A Administração de Recursos Humanos ou do Ativo Humano, como
querem alguns, busca, entre outros objetivos, alcançar a satisfação e
a “motivação” dos colaboradores da organização. Ela deve procurar o
pleno aproveitamento desses recursos, dispondo-os para que ofere-
çam um maior rendimento organizacional, expresso em termos de efe-
tividade e produtividade, com o melhor nível de realização individual,
expresso em termos de satisfação pessoal e geral. Para isso, ela preci-
sa diagnosticar, periodicamente o clima organizacional, com o objeti-
vo de saber se a parte mais nobre de sua missão está sendo atingida
(GRAÇA, 1999, p. 23).
Para Graça (1999), quando o administrador compreende o conceito de
clima organizacional, pode manejar a motivação de seus colaboradores,
aumentando a eficiência de sua equipe de colaboradores.
O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da or-
ganização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura, na organização

como um todo. Luz (1995, p. 20) afirma que o “clima é resultante da cultura
das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos) ”.
2.1.1 Indicadores do Clima Organizacional

Ter funcionários desmotivados é um grande problema para as empre-
sas atualmente. Essa situação afeta completamente o trabalho: os empre-
gados não realizam as tarefas com a mesma qualidade e dedicação de an-
tes; não se envolvem nas ações para engajar os colaboradores; costumam
faltar ou tirar licença com muita frequência – e sua falta de ânimo acaba
impactando até mesmo a equipe, podendo diminuir a moral de todos.
Conforme Luz (2005, p. 32), embora o clima seja de fato abstrato, ele
se materializa nas empresas sinalizando sobre a sua real qualidade por
meio de alguns indicadores:
Turnover: conhecido como a rotatividade de pessoal, quando elevado,
demonstra falta de comprometimento por parte dos colaboradores e pode
ser um sinal de que a empresa não satisfaz adequadamente os funcioná-
rios;
Absenteísmo: faltas frequentes dos colaboradores pode também ser
ocasionado por insatisfação com o ambiente de trabalho;
Avaliação de desempenho: o baixo desempenho de determinados co-
laboradores decorre de seu estado de ânimo, de sua apatia em relação à
empresa, ou até mesmo por problemas pessoais. Ressalta-se a importân-
cia dos gestores em ouvir seus colaboradores;
Greves: embora as greves estejam mais vinculadas ao descumpri-
mento de obrigações legais por parte das empresas, a adesão por parte
dos colaboradores revela uma reação ao seu descontentamento com a
empresa;
Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais
aparente do clima de uma organização, a intensidade dos conflitos é o que
vai determinar, muitas vezes, se o clima é tenso ou agradável;
Desperdício de material: forma velada do trabalhador se rebelar con-
tra as condições de trabalho a que está sujeito.
2.2 Cultura Organizacional no ambiente empresarial
Em uma organização é essencial que todos os profissionais com-
preendam e partilhem dos mesmos valores da companhia para estabele-
cer um vínculo mútuo entre as partes. Absorver a cultura empresarial afeta
diretamente a conduta dos colaboradores, impactando a imagem passada
ao público consumidor. Isso gera aceitação e favorece o consumo de mer-
cadorias e serviços da marca.
Segundo Drucker (2000), “a cultura devora a estratégia todos os dias
no café da manhã”. Isso quer dizer que de nada adianta ter uma boa estra-
tégia, se os profissionais não abraçam os valores ou têm os hábitos certos.
A forma com que abraçam essa cultura, também influencia na produ-
tividade dos colaboradores. Clima organizacional e produtividade são con-
ceitos que caminham de mãos dadas, pois afetam diretamente a produtivi-
dade do colaborador. Sem ter os incentivos certos, dificilmente alguém vai
cumprir determinadas tarefas e as fará com a qualidade desejada.
Chiavenato (2005, p. 38) acredita que “a cultura organizacional cons-
titui a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com seu am-
biente”. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, compor-
tamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, consideradas
juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e
trabalhar.
Luz (2005) acredita que a Cultura Organizacional influencia o com-
portamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela
impacta o cotidiano da empresa: suas decisões, as atribuições de seus
funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacio-
namento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de lideran-
ça adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários
se veste e se porta no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua
propaganda, e assim por diante.
Todas as organizações apresentam uma cultura organizacional que se
caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade de compor-
tamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e pelo
clima expresso tanto por seu layout físico quanto pela interação de
seus membros entre si e com o público externo (GIL, 2014, p. 42).
No entanto, apesar da cultura organizacional ser algo próprio da em-
presa, ela não é estática. Ao contrário, deve ser transformada e aperfei-
çoada gradualmente, de acordo com as necessidades do mercado e, até

mesmo, para acompanhar os planos da organização. Relação entre Clima
Organizacional, Cultura e produtividade
De acordo com Luz (2005, p. 20), “existe uma relação de causalidade
entre clima e cultura organizacionais, onde se pode afirmar que a cultura é
a causa e o clima a consequência”. O clima pode ser caracterizado como
fenômeno temporal, referindo-se ao estado de ânimo dos colaboradores
de uma organização em um dado momento, enquanto a cultura decorre de
práticas recorrentes, estabelecidas ao logo do tempo. Além disso, o clima
e a cultura são fenômenos intangíveis, pode-se inferir através dos concei-
tos de alguns autores que o clima e a cultura se complementam. O clima
organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou
melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura, na organização como um todo.
O autor ainda afirma que o “clima é resultante da cultura das organizações;
de seus aspectos positivos e negativos (conflitos) ”.
Robbins (2002) define o termo satisfação com o trabalho como a ati-
tude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza, onde o cola-
borador pode ter um alto nível de satisfação e apresentar atitudes positivas
como também pode ter insatisfação e apresentar o oposto, atitudes negati-
vas. Isso significa que a avaliação que um funcionário faz de sua satisfação
ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de
diferentes elementos, a saber: convivência com colegas e superiores; obe-
diência a regras e políticas organizacionais; alcance de padrões de desem-
penho e a aceitação de condições de trabalho, geralmente abaixo do ideal.
O autor discorre sobre a importância de se ter colaboradores satisfeitos:
Funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da or-
ganização, ajudar os demais e ultrapassar as expectativas em relação
ao seu trabalho. Além disso, funcionários satisfeitos podem estar mais
dispostos a ir além de suas atribuições regulares, por querer repetir
experiências positivas (ROBBINS, 2002, p. 78).
O grau de satisfação do colaborador também afeta sua produtividade,
pois o estado emocional de cada indivíduo afeta diretamente seu rendi-
mento profissional. Alguns autores afirmam que uma organização se torna
competitiva quando seus funcionários apresentam altos níveis de produ-
tividade, o que depende de dois fatores: a capacitação e a motivação. A
capacitação ou competência para o desempenho de uma função é atri-
buída ao setor de gestão de pessoas, implementada por meio de ações
de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. Já a motivação
está relacionada ao funcionário, mas a organização também atua de forma
decisiva nesse campo.
Nas palavras de Lima (2006),
[...] são as pessoas com suas atitudes que levam as empresas a atingi-
rem altos índices de produtividade. Os resultados estão diretamente li-
gados às capacidades das pessoas, à sua motivação para colocar suas
competências a serviço da organização, ao trabalho em equipe, à men-
talidade voltada para o sucesso de seus clientes, internos e externos.
As relações interpessoais são ações e atitudes que progridem pelos
contatos entre pessoas e grupos, fazendo com que isso, influencie no nível
de produção do empregado, seja pelo clima ou pela cultura da empresa. Os
indivíduos dentro da organização participam de alianças sociais e desen-
volvem uma constante interação social. Cada pessoa é uma personalidade
diferenciada que influencia no comportamento e atitude uns dos outros
com quem interage. Ao gestor cabe compreender, com exatidão, a nature-
za dessas relações entre as pessoas, que vai permitir melhores resultados
de seus subordinados. (Escola das teorias das relações humanas).
Toda organização deve incentivar a boa relação entre seus colabora-
dores (Clima Organizacional), isso tende a gerar um ambiente saudável e
com isso as pessoas passam a fluir uma competitividade aceitável, prova-
velmente os grupos passam a ser equipes.
3 METODOLOGIA
A pesquisa foi desenvolvida na cidade de São Luís, na empresa Solar
Br Coca Cola. O universo escolhido foi o setor de Distribuição da empresa,
tendo como amostra um total de 100 colaboradores, entre eles, Superviso-
res, Analistas, Assistentes, Motoristas e Auxiliares de entrega. A pesquisa
busca compreender como o clima e a cultura da organização influenciam
na produtividade dos colaboradores.
A presente pesquisa classifica-se como descritiva, pois buscou expor
características de determinada população e estabelecer correlações entre
variáveis, e para tal, os dados foram coletados por meio de uma pesquisa
de campo, que é a investigação empírica realizada no local onde ocorre
ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Po-
dendo ser feita através de entrevistas, questionários, testes e observações
participantes ao não (VERGARA, 2004).
Diante disso, a técnica utilizada foi a aplicação de um questionário
manual, visto que muitos dos colaboradores do setor, possuem baixa es-
colaridade e não possuem acesso a ferramenta online Google Forms (meio
de questionário online).

O questionário continha 12 perguntas, que avaliavam a idade, sexo, ní-
vel de saúde mental e emocional, grau de satisfação dos colaboradores e o
porquê trabalhavam naquele ambiente. O mesmo foi aplicado no setor de
Distribuição durante o período de 03/12/2021 à 08/12/2021, de forma ma-
nual, durante as manhãs no pré-rota do setor, com total confidencialidade
dos dados aqui explanados, pois por se tratar de uma organização privada,
muitos sentiam receio das respostas aqui discutidas.
A pesquisa foi descritiva e também uma pesquisa-ação, visto que o
pesquisador faz parte do meio estudado. De acordo com Cervo (2009) “a
pesquisa descritiva tem em si objetivos específicos, métodos formais e
pesquisas estruturadas, levando a solução de problemas ou avaliando al-
ternativas de ações”.
A pesquisa-ação se diferencia dos outros tipos de pesquisa pela união
de teoria e prática ligada ao campo de pesquisa. Nesse modelo o investiga-
dor e os participantes estão diretamente implicadas, influenciando-se mu-
tuamente ao longo da pesquisa. A ação e a coleta de informação ocorrem
simultaneamente. Não há uma separação entre o pesquisador e o objeto
de estudo, todos trabalham coletivamente. É um processo de reflexão so-
bre as práticas realizadas em um contexto. Assim, a avaliação do processo
se dá ao longo de todo o percurso, não fica restrita à fase final da pesquisa.
Por tanto, a abordagem metodológica utilizada foi a quali-quanti, na
investigação qualitativa foca-se em um modelo fenomenológico no qual
a realidade é enraizada nas percepções dos sujeitos, já na investigação
quantitativa recolhe-se os dados e estabelece a relação entre eles, aliando
as duas abordagens, os dados qualitativos são usados para suplementar,
validar, explicar, iluminar ou reinterpretar dados quantitativos obtidos dos
mesmos sujeitos (BENTO, 2012). A tabulação dos dados foi produzida atra-
vés do programa Excel, que é parte do pacote da Microsoft, por meio de
planilhas e gráficos, como será visto na análise e discursão dos resultados.

O questionário foi respondido por 100 pessoas, dentre elas Superviso-
res, Analistas, Assistentes, Motoristas e Auxiliares de entrega, sendo elas
ligadas ao setor de Distribuição da empresa Solar Br Coca Cola.
4.1 Características da Amostragem
Conforme mostra abaixo, há predominância do sexo masculino, visto
que no setor as atividades de Motoristas e Auxiliares compõem a maioria
do quadro de funcionários, os mesmos representam 93% da amostra es-
tudada.
Tabela 1 Identificação de Gênero
SEXO QUANTIDADE PERCENTUAL
Masculino 93 93%
Feminino 7 7%
Total 100 100%
Fonte: elaborado pela autora (2021).
No gráfico abaixo, pode-se observar que 52% da amostragem possui
de 35 a 44 anos, o que nos leva a conclusão que o setor de Distribuição
apresenta em seu quadro profissionais com um nível de maturidade para
responder e analisar aos questionamentos presente no Artigo.
Gráfico 1- Idade dos colaboradores
4.2 Análise da pesquisa

As organizações dependendo do seu tamanho possuem um grande
número de colaboradores, pessoas que se integram no mesmo meio e
compartilham naquele ambiente os mesmos valores e cultura específica
(da organização), a fim de atingir os objetivos da empresa. Por outro lado,
não podemos esquecer que estes integrantes ou pessoas também pos-
suem suas crenças e valores que podem entrar em atrito com o ambiente
organizacional.
Robbins (2005) diz que por mais que as pessoas possuam crenças e
culturas diferentes, em um ambiente de trabalho se sobressai aqueles que

conseguem equilibrar seus sentimentos e emoções com os princípios ado-
tados e exigidos na empresa.
Para Appel e Pucci (2007, p.02):
As reações que o indivíduo manifesta no contexto da organização, so-
frem influência de vários fatores que são determinantes de seu com-
portamento. As interações dentro e fora do contexto organizacional,
estão associadas aos determinantes pessoais que retratam as posi-
ções que os indivíduos ocupam no contexto social.
Uma das principais perguntas questionadas na pesquisa mostrou que
87% das pessoas que responderam a mesma, afirmam que seu grau de
motivação afeta sua produtividade, o que pode ser um agravante a empre-
sa que depende de resultados e metas, e estes veem da sua principal mão
de obra: pessoas.
Gráfico 2- Quanto a sua motivação afeta sua produtividade?

O clima organizacional influência direta e indiretamente no comporta-
mento, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação
das pessoas envolvidas com a organização. Lacombe (2005) assevera que
o clima, reflete o grau de satisfação dos colaboradores com o ambiente in-
terno da empresa. E que se vincula, a motivação, a identificação com a em-
presa, ao interesse no trabalho, a integração da equipe e outras variáveis.
O gráfico abaixo, nos mostra o nível de motivação dos colaboradores
da empresa estudada. Numa escala de 0 a 10, 52% avaliaram o ambiente
de trabalho com nota 8, 40% deram nota 7 e 8% avaliaram o ambiente com
nota 9. Com isso, percebe-se que embora a maioria das sintam- se motiva-
dos, um percentual significativo atribuiu uma nota mediana, fazendo com
que essa organização seja avaliada de forma mais criteriosa por seus ges-
tores para saber o porquê seus colaboradores estão insatisfeitos.
A empresa visionária e competitiva deve primar por um clima que im-
pulsione as pessoas motivando-as e valorizando os talentos existentes. O
homem quando valorizado sente-se motivado, interagi e participa da dinâ-
mica organizacional fato que, reflete positivamente no clima e por conse-
guinte nos resultados da empresa.
Gráfico 3- Motivação o ambiente de trabalho

No gráfico 4, avalia-se a nível de saúde metal dos participantes, pois
esse elemento é de fundamental importância na organização.
Todo mundo passa por dias ruins e é natural sentir raiva, tristeza ou
falta de energia de vez em quando. Ter saúde mental não significa neces-
sariamente estar sempre feliz, de bom humor ou mesmo não ter problemas
psicológicos. A saúde mental está relacionada à capacidade de, diante dos
conflitos e dificuldades da vida, conseguir usar suas habilidades emocio-
nais para se recuperar e dar conta das suas responsabilidades.
Gráfico 4- Saúde
Gráfico mental
4- Saúde mental
Fonte: elaborado pela autora (2021)

Um fator também analisado, destaca-se no gráfico 5, a saúde emocio-
nal dos colaboradores, pois este afeta diretamente o grau de produtividade
de cada um, 45% dos entrevistados afirmaram ter um estado emocional
razoável, o que poderia ser objetivo de analise pelos líderes em averiguar
o que esta inquietando tais colaboradores, se parte do ambiente organiza-
cional ou algo pessoal.
Gráfico 5- Saúde emocional

O gráfico 6 revela, que 49% dos entrevistados afirmam não ter liber-
dade para fazer seu trabalho na organização, item esse a ser avaliado pela
empresa, pois as pessoas produzem de formas distintas e cada um possui
uma maneira de realizar seu trabalho. Estes resultados estão relacionados
de forma direta com a produtividade dos indivíduos, pois a forma como
desempenham suas atividades, impactam nos resultados alcançados.
É notória a importância da cultura nesse aspecto, pois ela é forma-
dora das características do clima organizacional. Os aspectos culturais de
certa forma leva a construção do clima no ambiente de trabalho, o que é
importante para a realização do trabalho proposto, os colaboradores são
peças chaves na organização, pois esse capital humano, são os respon-
sáveis pela formação das características internas devido possuir um bom
relacionamento, se tudo funciona em perfeita ordem dentro da empresa,
permite que está tenha um diferencial competitivo, buscando sempre a
excelência organizacional e retornos para a empresa.
Gráfico 6- Liberdade para fazer seu trabalho
Fonte: elaborado pela autora (2021)
58% dos envolvidos conforme representa o gráfico 7, afirmam que seus
questionamentos e opiniões não são levados em consideração na tomada
de decisão. Isso pode causar frustrações e desânimo dos colaboradores,
pois a comunicação entre chefe e subordinado não flui, os processos ten-
dem a falhar de forma mais agravante e os resultados não são alcançados.
Gráfico 7- Sua opinião é levada em consideração na tomada de decisão?

Para Luz, (2003, p.21): “clima é um fenômeno temporal, já a cultura
decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. ” Ou
seja, o clima organizacional é mais facilmente mutável do que a cultura,
tendo em vistaque o clima se refere ao estado de ânimo dos funcionários
de uma empresa em um dado momento, enquanto a cultura são valores
que se agregam com o tempo, possuindo assim uma maior dificuldade
para mudança.
A ferramenta mais adequada para a empresa que deseja possuir um
bom clima organizacional é a gestão. Conhecer bem seu funcionário, não
apenas o que eles pensam sobre o ambiente interno, mas a sua realidade
fora da empresa, sua família, como este está inserido na sociedade, sua si-
tuação econômica, pois assim podem encontrar respostas que justifiquem
a qualidade e o interesse nos serviços que os mesmos prestam à organi-
zação.
Outro fator analisado na pesquisa, visou mensurar o quanto cada pro-
fissional do setor de Distribuição está realizado profissionalmente. O resul-
tado foi significativo, pois 49% dos entrevistados afirmam está quase sem-
pre realizado. Sem o sentimento de realização profissional, o desempenho
diminui e, consequentemente, compromete as entregas. A qualidade do
trabalho pode até não cair, mas, com um profissional motivado e engajado,
ela seria otimizada e, com isso, a equipe estaria mais alinhada com os ob-
jetivos da empresa e todos seriam mais bem aproveitados.

A desmotivação coloca muitos talentos na escuridão. Ou seja, colabo-
radores que poderiam exercer suas habilidades melhor, ou que têm habili-
dades ainda não aproveitadas, ficam sem motivação alguma.
Gráfico 8- Realização profissional dos funcionários

O quanto o colaborador sente-se realizado com seu cargo, está asso-
ciado ao nível de satisfação para com este. A pesquisa mostrou que 59%
dos entrevistados, conforme mostra o gráfico 9, estão de acordo as ativi-
dades que desempenham na organização. Esse quadro, mostra-se de for-
ma positiva, pois percebemos que com alguns ajustes a empresa Solar Br
Coca Cola pode melhor a produtividade de seus colaboradores que estão
presentes no setor de Distribuição.
Gráfico 9- Nível de satisfação com seu cargo

Por meio desta análise, podemos concluir que os fatores clima organi-
zacional, cultura e produtividade estão ligados entre si, como foi acunhado
no gráfico 2, no início desta pesquisa. A cultura organizacional de cada
empresa, reflete muito sobre o perfil dos funcionários que busca, pois no
mercado irão buscar por profissionais que mais se encaixam com seus
valores.
Um resultado que pode-se considerar negativo é em relação a opinião
dos colaboradores na tomada de decisão e em relação as suas insatisfa-
ções no ambiente de trabalho, 45% dos entrevistados afirmaram que o que
mais gera insatisfação nesse ambiente é falta de reconhecimento, como
mostra o gráfico 10, isso é fundamental , pois a base precisa ser ouvida,
já que estão em contato direto com clientes, saber quais as dificuldades,
entender o pensamentos deles, mudaria esse quadro e a percepção dos
funcionários sobre seus gestores e líderes.
Gráfico 10- Fatores que geram insatisfação no ambiente de trabalho.

Pelo fato de o clima neste ambiente não ser tão apropriado como mos-
tra o percentual de 30% acharem o ambiente de trabalho ruim, há um au-
mento na insatisfação e consequentemente na motivação. Como afirmado
por Chiavenato (2005), o clima organizacional influencia a motivação, o
desempenho humano e a satisfação no trabalho. Na pesquisa apresentada
por Moura (2013), foi identificado que o fator humano é a peça chave para
o sucesso organizacional e, os fatores como o estresse, motivação, lide-
rança, estão intimamente associados ao clima organizacional bem como
à satisfação das necessidades pessoais. Logo, o ambiente da organização
apresenta certas propriedades que podem influenciar a motivação para
determinados comportamentos.
Assim, comprova-se neste estudo, com base nos resultados demons-
trados nessa relação, que o clima e cultura organizacionais possuem fa-
tores que afetam a satisfação das pessoas inseridas no ambiente de tra-
balho, interferindo, assim, em sua motivação e consequentemente na sua
produtividade.

5 CONCLUSÃO
A importância do capital humano nas organizações tem sido reconhe-
cida ao longo dos anos em uma escala crescente. Contudo, esse capital
tão precioso necessita estar inserido em um ambiente organizacional sau-
dável, para, assim, atingir a produtividade e efetividade que todas as orga-
nizações almejam. Diante dessa conjectura, o objetivo geral do estudo foi
pesquisar a influência do clima e cultura organizacionais na produtividade
dos colaboradores do setor de Distribuição da organização analisada.
Para a realização e desenvolvimento do presente estudo, foi emprega-
do o método descritivo e como técnica de coleta de dados, foram utilizados
o levantamento bibliográfico e a pesquisa de campo em um dos setores de
uma empresa de bebidas em São Luís - MA.
Como resultado da pesquisa, constata-se a relação existente entre
cultura e clima nas sociedades comerciais. Chiavenato (1994, p.53) alega
que: “o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação
das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do mo-
ral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas neces-
sidades". De tal modo, torna-se elementar as empresas diagnosticarem
aspectos que podem ser aprimorados, a fim de beneficiar e satisfazer não
só os funcionários, mas a própria produtividade, ao considerar que o pro-
fissional motivado produz muito mais do que um profissional desmotivado
ou insatisfeito com suas condições trabalhistas.
Um fator relevante que a pesquisa nos mostrou, refere-se ao percen-
tual de pessoas que afirmam que sua motivação interfere diretamente na
sua produtividade. Produtividade está abalada pela falta de reconheci-
mento dos seus gestores e líderes. A cultura de uma empresa, deve se
preocupar também com seu capital humano, estes são a chave principal
para o sucesso da mesma. O mercado exige cada dia mais dos seus cola-
boradores e trabalhar a motivação e o clima, deve-se está presente no dia
a dia da organização.
A cultura é construída, mantida e reproduzida pelas pessoas, pois são
elas que criam significados e entendimentos. As pessoas são criadoras de
cultura e também são formadas pela cultura, assim como a reproduzem
e participam em sua formação. Ela não é um processo fechado da mente
humana, pois engloba símbolos públicos, ideias e ideologias, modifica-se
com o tempo, pois também sofre influência do ambiente externo e de mu-
danças na sociedade.
Não obstante, a pesquisa constatou que o ambiente é insatisfatório
e possui clima organizacional ruim, em que a maioria dos fatores e indi-
cadores que mensuraram o grau de qualidade do clima da organização
objeto de estudo apresentaram resultados um tanto negativo e precisa ser
avaliada pala instituição. Perante esses fatos, há uma elevação na insatis-
fação das pessoas do setor, influenciando a motivação e produtividade das
mesmas. As duas variáveis deste estudo (clima organizacional e cultura
organizacional) se mostraram relacionadas.
Assim, obtivemos o resultado desejado da pesquisa, na forma como
foi mensurado como o clima e cultura interferem na organização. Quanto
mais saudável for o clima da empresa, mais fácil se torna a disseminação
da cultura desta para seus colaboradores.
Os estudos sobre a motivação humana merecem total atenção, por
sua natureza intrínseca e extrínseca, mesmo com sua frequente aborda-
gem em diversas pesquisas científicas, pois o tema ainda gera discussões
e merece aprofundamento contínuo. O clima organizacional, nos últimos
anos, obteve uma crescente visualização por parte dos gestores de gran-
des organizações, e é cada vez mais comum a preocupação com sua quali-
dade. Sem dúvida é um assunto que pode ainda ser amplamente difundido.
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CAPÍTULO 6
UM ESTUDO ACERCA DOS IMPACTOS DO HOME
OFFICE SOB SERVIDORES DA ESCOLA MUNICIPAL
DE MÚSICA DE SÃO LUÍS NO CONTEXTO DA PAN-
DEMIA DO COVID-19
Cassilene Magalhães Silva 1
Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 2
RESUMO
A nova era do mundo do trabalho marcada pela flexibilização e re-

voluções tecnológicas, tem modificado o mercado e feito surgir
novas formas de trabalho, sendo o teletrabalho uma delas. Essa modali-
dade de trabalho que já era uma tendência da era digital e se tornou ain-
da mais evidente com a pandemia da COVID-19. Sendo assim, a presente
pesquisa buscou compreender os impactos do trabalho em formato home
office nos trabalhadores, a partir do recorte amostral da Escola Municipal
de Música de São Luís. A pesquisa configura-se como descritiva, com uma
abordagem quali-quanti, feita por meio da técnica de aplicação de ques-
tionário. Concluindo-se que grande parte dos trabalhadores não haviam
trabalhado antes com esse tipo de atividade, mas têm buscando se adap-
tar e adquirir novas competências, bem como tem sentido um aumento da
quantidade trabalho, tido dificuldades quanto ao ambiente, as ferramentas
e equipamento necessários para execução das atividades.
Palavras-Chaves: Trabalho. Flexibilidade. Teletrabalho. Home Office. Pan-
demia.
ABSTRACT
The new era of the world of work marked by flexibility and technolo-
gical revolutions, has changed the market and made new forms of work
appear, telecommuting being one of them. This work modality was already
a trend in the digital age and became even more evident with the COVID-19
pandemic. Thus, this research sought to understand the impacts of work in
home office format on workers, from the sample selection of the Municipal

125
School of Music of São Luís. The research is descriptive, with a quali-quan-
titative approach, carried out by means of a questionnaire. The conclusion
was that most of the workers had not worked with this type of activity be-
fore, but have sought to adapt and acquire new skills, and have also felt
an increase in the amount of work, and have had difficulties regarding the
environment, the tools and equipment needed to perform the activities.
Keywords: Work. Flexibility. Telework. Home Office. Pandemic.
1 INTRODUÇÃO
O trabalho é a base da sobrevivência humana, já que é a partir dele
que o homem transforma a natureza e imprime nela a marca de sua huma-
nidade. O trabalho tem papel central na sociedade, seja através da consti-
tuição das classes sociais, ou na formação das identidades de seus indiví-
duos, ou seja, “a humanidade se estrutura histórica e politicamente, quase
em sua totalidade, em função do conceito de trabalho”, como afirmam Ne-
ves, Nascimento, Felix, Silva e Andrade (2018). Assim, separar o trabalho
da existência humana é uma tarefa quase impossível dado o impacto que
o trabalho lhes provoca.
Enfim, no decorrer do século XIX, o trabalho recebeu a configuração
que hoje vem assumindo em um processo iniciado com a rigidez taylorista
e fordista na chamada “era do automóvel”, dando lugar nas últimas déca-
das a um movimento global de informalidade e flexibilização. O chamado
“capitalismo flexível”, segundo o sociólogo Richard Sennett (2011), ataca
as formas rígidas de burocracia e aponta os diversos males de uma rotina
cega, exigindo dos trabalhadores sempre estarem abertos as mudanças e
a uma dependência cada vez menor de leis e procedimentos formais.
Essas transformações no processo de produção e no mundo do labor
implicaram, para o trabalhador, em “uma intensificação dos processos de
trabalho e uma aceleração na desqualificação e requalificação necessá-
rias ao atendimento de novas necessidades de trabalho” (HARVEY, 1992,
p. 257), sendo assim, para além disso, provocaram um grande impacto na
vida dos indivíduos, obrigando-os a conviver com uma lógica de mercado
extremamente volátil, criando situações de constante instabilidade e de
ameaça que são vivenciadas como falhas inevitáveis dos tempos moder-
nos (HELOANI e LANCMAN, 2004).
Foi assim, em meio a um novo cenário de desenvolvimento, expansão
tecnológica e metamorfoses em torno do mercado de trabalho que a pan-
demia da COVID-19 se espalhou pelo mundo, onde governos, organizações
e a própria sociedade civil se viram diante de uma ameaça inesperada, que
afetou toda população mundial.
Diante desse ambiente de transformações e incertezas, as organiza-
ções têm exigido ainda mais adaptações em relação à suas práticas de
trabalho. De tal modo que milhares de trabalhadores, que possuíam na na-
tureza de suas atividades laborais a possibilidade de exercê-las em casa,
acabaram sendo obrigados a se ajustarem ao regime de home office.
O home office faz parte de uma das categorias do teletrabalho que,
com a disseminação da internet e as ininterruptas evoluções das Tecnolo-
gias de Informação e Comunicação (TICs), tem se tornado cada vez mais
uma tendência na era digital, possibilitando assim que as pessoas possam
trabalhar de qualquer lugar. Em vista disso, a Reforma Trabalhista de 2017
(Lei 13.467/2017), por meio dos Artigos 75A ao 75E da Consolidação das
Leis Trabalhistas (CLT), normalizou a implantação do teletrabalho.
Sendo assim, o objetivo da presente pesquisa é analisar os impactos
do trabalho em formato home office exercido pelos servidores da Escola
Municipal de Música de São Luís no contexto da pandemia do COVID-19.
A coleta de dados foi realizada a partir de um questionário online semies-
truturado, com 32 perguntas abertas e fechadas, desenvolvido através da
plataforma Google Forms e aplicado no período de 7 a 21 de junho de 2021.
A palavra trabalho origina-se do latim tripalium. Na antiguidade, tri-
palium era um instrumento feito de três paus aguçados, algumas vezes
munidos de pontas de ferro, utilizado pelos agricultores para bater o trigo,
as espigas de milho, e para rasgar e esfiapar o linho. Entretanto, na maio-
ria dos dicionários, tripalium é conceituado apenas como instrumento de
tortura. O conceito de trabalho tem se transformado ao longo dos séculos,
passando deste conteúdo semântico de sofrer para o de esforçar- se, labo-
rar e obrar (ALBORNOZ, 1994, p.9-10).
2.1 Contextualização acerca do conceito de trabalho

Ao longo dos séculos o trabalho enquanto conceito e seu sentido foi
sendo ressignificado e seu valor ontológico modificado, e ainda mais com-
3
3 “Segundo Lessa (2012, p.25): “Na investigação ontológica de Lukács, o conceito de trabalho comparece em uma acepção muito
precisa: é a atividade humana que transforma a natureza nos bens necessários à reprodução social. Nesse preciso sentido, é a
categoria fundante do mundo dos homens. É no trabalho que se efetiva o salto ontológico que retira a existência humana das

plexificado. As dimensões desse conceito são tão vastas e intrincadas, por
conta do caráter dinâmico do trabalho, que sua conceituação se torna uma
tarefa labiríntica.
Da primeira pedra lascada, utilizada como ferramenta para proteção
e obtenção de alimentos, à bomba atômica, a engenhosidade humana de-
senvolveu-se com profundidade e de forma ainda mais elaborada, a partir
de um cérebro desenvolvido e mãos adaptadas a inúmeras funções, colo-
cando o ser humano como um ser privilegiado em relação a outras espé-
cies no planeta, expandindo as dimensões de sua existência para além do
nascer, crescer, reproduzir e morrer. Dessa forma, segundo Marx (2013) o
trabalho é um processo de interação entre o homem e a natureza, onde o
homem põe em movimento as forças naturais de seu corpo, braços e per-
nas, cabeça e mãos, atuando sobre ela e modificando-a, ao mesmo tempo
em que modifica sua própria natureza. O homem desenvolve as potencia-
lidades nela adormecidas, submetendo-a ao seu domínio.
Não se trata, aqui, das primeiras formas instintivas, animalescas, [tie-
rartig], do trabalho. Um incomensurável intervalo de tempo, separa o
estágio em que o trabalhador se apresenta no mercado como vende-
dor de sua própria força de trabalho daquele em que o trabalho hu-
mano ainda se desvencilhou de sua forma instintiva. Pressupormos o
trabalho numa forma em que ele diz respeito unicamente ao homem.
Uma aranha executa operações semelhantes às do tecelão, e a abelha
envergonha muitos arquitetos com a estrutura de sua colmeia. Porém,
o que desde o início distingue o pior arquiteto da melhor abelha é o fato
de que o primeiro tem a colmeia em sua mente antes de construí-la
com a cera. No final do processo de trabalho, chega-se a um resultado
que já estava presente na representação do trabalhador no início do
processo, ou seja, um resultado que já existia idealmente (MARX, 2013,
p. 255-256).
Dessa maneira, o que faz distinção entre o homem e os animais no
que diz respeito ao trabalho é a consciência e a intencionalidade ao reali-
zar as atividades, enquanto os animais são programados a partir de seus
instintos. Além disso a complexidade e a sofisticação na utilização de ins-
trumentos exercidas pelo homem são muito superiores ao que é visto em
outros animais (Albornoz, 1994).
O trabalho é a base da sobrevivência humana, nunca deixando de ser
realizado, por homens e mulheres seja como um conjunto de atividades
manuais ou intelectuais, aplicadas sobre a natureza, visando assegurar
sua subsistência (PINTO, 2013. Configurando-se assim, como algo intrín-
seco ao ser humano e como o fator basilar de toda a organização social
por ele criada.
determinações meramente biológicas. Sendo assim, não pode haver existência social sem trabalho”.
2.2 A configuração do trabalho em meio à expansão do
capitalismo no século XIX
Foi no decorrer do século XIX que o trabalho começou a tomar a con-
figuração que vem assumindo hoje, a industrialização possibilitou a acu-
mulação crescente de bens e capitais em posse do empresariado, fazendo
surgir outros ramos, dentre os quais as primeiras formas de financiamento
de grandes investimentos na indústria, visando ampliar sua escala de pro-
dução que aliada ao desenvolvimento cientifico e tecnológico aplicado aos
processos produtivos, possibilitou um avanço da mecanização das ativida-
des de trabalho (PINTO, 2013).
Esse estágio de desenvolvimento tecnológico gerou, novas demandas
sobre o modo como se organizavam os espaços de interação e as pró-
prias ações dos agentes de trabalho. Na medida em que estas se cons-
tituíam em estruturas organizacionais cada vez mais expostas a análise
experimental (Pinto, 2013, p.21).
Em meados dos séculos XIX vários estudiosos debruçaram-se sobre
essas questões, dentre eles Frederick Taylor, considerado o pai da admi-
nistração cientifica utilizada na construção das linhas de produção e for-
mando a base conceitual e prática da produção em massa de Henry Ford,
que se expandiu pelo mundo a fora durante as guerras mundiais (PINTO,
2013).
2.3 As transformações do trabalho em meio ao novo

capitalismo
Segundo Sennett (2011), o novo capitalismo impõe novas ordens e no-
vos controles. Acabando por investir contra as formas rígidas de burocra-
cia e também contra os males de uma rotina cega. Esse novo sistema exige
que os trabalhadores sejam ágeis, estejam abertos a mudanças a curto
prazo, assumam riscos continuamente e dependam cada vez menos de
leis e procedimentos formais. A ênfase agora é na flexibilidade, modifican-
do assim, o próprio significado do trabalho e reinventando as instituições,
para que o presente se torne descontínuo com o passado. Dessa forma,
segundo Carvalho (2015, p.40) aponta:
[...] a “flexibilidade” não se limita somente à “maior versatilidade pos-
sível do trabalhador”. Muito mais do que o fordismo, ela se converteu
numa configuração genérica, uma qualificação da própria organização
social da produção, uma abstração geral, posta pelo “sujeito” capital,
em diversas categorias do complexo de produção de mercadorias,
adotando, assim, uma sucessão de particularizações concretas, com
múltiplas (e ricas) determinações (CARVALHO, 2015, p.40).

Diante disso, a rigidez taylorista e fordista vigente nas fabricas da era
do automóvel durante o século XX, vem dando lugar, nas últimas décadas,
às empresas “liofilizadas e flexíveis”. Onde a terceirização, a informalidade
e a flexibilidade se tornaram parte inseparável da empresa corporativa glo-
bal (ANTUNES, 2020).
A crise econômica de 2008 e a expansão da chamada indústria 4.0,
que nasceu em 2011, na Alemanha, com a proposta de dá um grande salto
tecnológico no mundo produtivo, intensificou as demandas por mudan-
ças nas formas de trabalho. Esse processo tecnológico-organizacional-in-
formacional eliminará uma grande quantidade de força de trabalho, onde
em um contexto de desemprego crescente, será impossível para a grande
maioria das pessoas escolher uma profissão que permita adequar suas ap-
tidões as suas necessidades físicas e mentais, demandando do trabalha-
dor uma rápida e intensa busca por novas habilidades e qualificações, bem
como uma maior flexibilidade e habitabilidade à essas mudanças (ANTU-
NES, 2020; PINTO, 2013).
A esse cenário de expansões tecnológicas associa-se uma tendên-
cia global de alterações que permitem diversificar os vínculos trabalhistas
existentes. Em consonância a isso, o Brasil seguindo um movimento que
já vinha ocorrendo em outros países estabeleceu em 11 de novembro de
2017 a Lei 13.467 e a Medida Provisória N.808 que introduziram mudan-
ças em 117 artigos da consolidação das leis trabalhistas (CLT) (ANTUNES;
PRAUN, 2019).
2.4 O Teletrabalho
Como parte das alterações estabelecidas pela Lei 13.467/2017, ins-
tituiu-se um capítulo especifico para o chamado teletrabalho, segundo
Rocha e Amador (2018) o termo teletrabalho está associado ao trabalho
realizado remotamente, por meio de TIC (Tecnologia de Informação e Co-
municação). Nos EUA, o termo utilizado para esse tipo de trabalho é tele-
commuting, enquanto na Europa é telework, entretanto ambos os termos,
dizem respeito a uma mesma forma de organização do trabalho, referindo-
se à atual tendência das atividades de trabalho de serem realizadas com
uso de meios telemáticos sem necessidade de deslocamento do trabalha-
dor ao local onde os resultados devem ser apresentados.
Seguindo essa tendência a Lei 13.467/2017 em seu Art. 75-B:
Considera-se teletrabalho a prestação de serviços preponderantemen-
te fora das dependências do empregador, com a utilização de tecno-
logias de informação e de comunicação que, por sua natureza, não se
constituam como trabalho externo. Parágrafo único. O comparecimen-
to às dependências do empregador para a realização de atividades
específicas que exijam a presença do empregado no estabelecimento
não descaracteriza o regime de teletrabalho (CLT, 2017).
Entretanto vale ressaltar que tal lei não estabelece uma regulamen-
tação da duração da jornada de trabalho para os teletrabalhadores, bem
como não detalha e regula questões como responsabilidade relativa a
equipamentos tecnológicos e infraestrutura necessária para a execução
da atividade profissional, remetendo-as ao contrato entre empregado e
patrão, podendo elas ficaram ou não sob a responsabilidade do trabalha-
dor (ANTUNES; PRAUN, 2019).
Art. 75-D. As disposições relativas à responsabilidade pela aquisição,
manutenção ou fornecimento dos equipamentos tecnológicos e da in-
fraestrutura necessária e adequada à prestação do trabalho remoto,
bem como ao reembolso de despesas arcadas pelo empregado, serão
previstas em contrato escrito (CLT,2017).
Segundo Rosenfield e Alves (2011) é grande a quantidade de moda-
lidades ou formas que o teletrabalho pode assumir o que justifica plena-
mente sua qualificação de “flexível”. Mas podemos sistematizar em seis
categorias:
• Trabalho em domicílio (home office): É o trabalho realizado na
residência do trabalhador;
• Trabalho em escritórios satélites: Extensões automatizadas
da empresa central;
• Telecentro ou telecottage: Estabelecimentos onde funcioná-
rios de uma ou de várias empresas prestam serviços telemáti-
cos a clientes remotos;
• Trabalho móvel: Trabalho exercido em locais fora do domicilio
ou da empresa central, como viagens de negócios, trabalho de
campo ou nas instalações do cliente;
• Empresas remotas ou Off-Shore: Call-centers ou telesserviços
por meio das quais firmas instalam seus escritórios-satélite ou
subcontratam empresas de telesserviços em regiões distantes
da matriz, geralmente em países que possuem mão de obra ba-
rata;
• Trabalho informal ou teletrabalho misto: Quando e emprega-
do faz um acordo com o empregador para trabalhar por deter-
minadas horas fora das dependências da empresa.

2.5 Home Office
Dentre as categorias citadas acimas será abordado na presente pes-
quisa o “trabalho em domicílio”, que se popularizou como “home office”,
categoria essa que foi acentuada no Brasil e no mundo com a atipicida-
de pandêmica iniciada a partir de 2020, onde milhares de trabalhares que
possuíam na natureza de suas atividades de trabalho a possibilidade de
exercê-las em casa, ficaram confinados trabalhando em regime de home
office.
Segundo Lemos, Barbosa e Monzato, (2020) o home office apresenta
algumas vantagens para os trabalhadores, pois permite uma melhor aco-
modação entre os horários dedicados ao trabalho e às responsabilidades
domésticas e familiares, mesmo que isso nem sempre aconteça, e sua
adoção também reduz os custos com o transporte casa/trabalho. Como
desvantagem destaca-se uma tendência à individualização do trabalho, o
que pode gerar isolamento social, profissional e político, além de um au-
mento das horas dedicadas ao trabalho.
2.6 Contexto Pandêmico

As mudanças no mundo do trabalho já em curso com a expansão da
indústria
4.0 estão sendo ainda mais evidenciadas na pandemia do COVID-19,
iniciada no dia 11 de março de 2020, onde segundo Strabelli e Uip (2020):
Em 31 de janeiro de 2020, a Organização Mundial da Saúde (OMS) de-
clarou a infecção pelo novo coronavírus como emergência global e a
seguir nomeou a doença de COVID-19. O Grupo de Estudos de Coro-
navírus do Comitê Internacional de Taxonomia de Vírus propôs que o
vírus seja designado de SARS-Cov-2. O sequenciamento genômico e
a análise filogenética indicaram que se trata de um beta coronavírus,
do mesmo subgênero da síndrome da insuficiência respiratória aguda
grave (SARS), que causou epidemia na China em 2003, e da síndrome
respiratória do Médio Oriente (MERS), que causou o mesmo quadro no
Oriente Médio em 2012.
A ausência de vacinação em massa e o rápido contágio, tornam o iso-
lamento social a principal forma de contenção da doença. Nesse contexto
ao passo que a comunidade científica tem se dedicado à compreensão
do vírus e tem se voltado também a estudos para entender os impactos
da COVID-19 sobre a vida em sociedade, que vão desde o impactado no
mercado, nas instituições, nas empresas e nos trabalhadores, até como es-
tes atores têm lidado com a imprevisível situação que os assola (Mendes,
Hastenreiter Filho e Tellechea, 2020).
3 METODOLOGIA
A pesquisa foi desenvolvida na cidade de São Luís, capital do estado
do Maranhão. Segundo o IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatís-
tica (2010), a cidade possui um território de 582,974 km², uma população
estimada 1.108.975 pessoas e Índice de desenvolvimento humano munici-
pal de 0,768.
O universo escolhido para a pesquisa foi a Secretária Municipal de
Educação de São Luís - SEMED, que se configura como uma das 27 Secre-
tarias da Prefeitura de São Luís. Já a amostra para a análise, foi delimitada
para a coleta de dados a Escola Municipal de Música – EMMUS um órgão
ligado à secretaria localizada na Rua do Giz, 53 - Praia Grande, São Luís.
A escola foi criada por meio da Lei 4.561, de 22 de dezembro de 2005,
com a finalidade de possibilitar aos estudantes da Rede Municipal de Edu-
cação e aos jovens da comunidade em condição de vulnerabilidade so-
cioeconômica uma formação artística, cultural e vocal-instrumental.
O recorte temporal utilizado foi o período de março de 2020 a dezem-
bro de 2020, nesse período a EMMUS possuía um quadro de servidores
composto por 8 professores, 2 administrativos, 2 coordenadores pedagó-
gicos, 2 estagiários, um assessor de comunicação e 1 diretor geral, totali-
zando uma amostra de 16 pessoas.
A presente pesquisa classificasse como descritiva, pois buscou expor
características de determinada população e estabelecer correlações entre
variáveis, e para tal, os dados foram coletados por meio de uma pesquisa
de campo, que é a investigação empírica realizada no local onde ocorre
ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Po-
dendo ser feita através de entrevistas, questionários, testes e observações
participantes ao não (VERGARA, 2004).
Diante disso, a técnica utilizada foi a aplicação de um questionário on-
line, essa técnica de coleta foi escolhida por apresentar vantagens para o
pesquisador como, agilidade na aplicação, agilidade na tabulação dos re-
sultados, facilidade de utilizar maiores amostras, flexibilidade e diversidade
na elaboração de questões, baixo custo de implementação e exigência de
resposta completa, além de ter se feito necessária por conta do isolamento
social imposto pela pandemia. Já para o respondente o questionário onli-

ne proporciona rapidez no preenchimento, facilidade de leitura, atrativida-
de propiciada pela interatividade e “limpeza” do questionário sem rasuras
(VASCONCELLOS e GUEDES, 2007).
O questionário aplicando continha 32 questões, estruturado com 10
perguntas abertas e 22 perguntas fechadas, essas perguntas podem ser
classificadas em dois grupos que são: as relacionadas ao perfil do entrevis-
tado e as relacionadas ao objetivo geral da pesquisa. Esse questionário foi
desenvolvido de forma online através da plataforma Forms, que segundo
Mota (2019, p.373), “é um aplicativo que pode criar formulários, por meio de
uma planilha no Google Drive. Tais formulários podem ser questionários
de pesquisa elaborados pelo próprio usuário”.
O questionário foi encaminhado por meio de e-mail e WhatsApp para
todas as 16 pessoas presentes na amostra no período de 7 a 21 de junho de
2021, sendo finalizada a coleta das respostas no dia 30 de junho de 2021.
Esta pesquisa buscou analisar a percepção desses servidores acerca
do home office e o impacto dessa modalidade de trabalho nos mesmos na
pandemia em curso, dentro do período de março a dezembro de 2020.
Por tanto, a abordagem metodológica utilizada foi a quali-quanti, na
investigação qualitativa foca-se em um modelo fenomenológico no qual
a realidade é enraizada nas percepções dos sujeitos, já na investigação
quantitativa recolhe-se os dados e estabelece a relação entre eles, aliando
as duas abordagens, os dados qualitativos são usados para suplementar,
validar, explicar, iluminar ou reinterpretar dados quantitativos obtidos dos
mesmos sujeitos (BENTO, 2012).
A tabulação dos dados foi produzida através do programa Planilhas
Google, que é parte do pacote gratuito de Editores Google, por meio de
planilhas e gráficos, como será visto na análise e discursão dos resultados.

O questionário foi respondido por 1 diretor geral, 1 assistente de comu-
nicação, 9 professores, 2 administrativos, 2 coordenadores pedagógicos e
1 estagiário, totalizando 16 pessoas, sendo elas ligadas à Escola Municipal
de Música de São Luís.
4.1 Características da Amostragem
De acordo com a tabela 1, a amostra da pesquisa é composta por
62,5% de mulheres, entre 25 e 56 anos, sendo 60% pardas, 20% pretas, 20
brancas, 80% delas
são solteiras e 20% casadas, 60% possuem de 1 a 3 filhos e 40% não
possuem. 50% delas possuem dependentes de seus cuidados (que podem
ser crianças, adolescentes, idosos, pessoas portadoras de deficiência),
80% delas também possuem pessoas que se dediquem as atividades de
cuidado (pessoas com quem dividem os afazeres domésticos ou cuidado
de dependentes), no caso das mulheres, em sua maioria essa pessoa é
uma empregada doméstica. Quanto a escolaridade, essas mulheres tem
um nível que varia de ensino médio a doutorado.
Em relação aos homens, configuram 37,5% da amostra, possuem ida-
de entre 33 e 48 anos, são pardos, casados e 83,3% possuem de 1 a 3 filhos
e 16% não possuem, 50% também possuem dependentes assim como as
mulheres, mas quanto a pessoas que se dediquem as atividades de cui-
dado, dos 50% que possuem, essa pessoa é a cônjuge ou companheira,
quanto ao nível de escolaridade varia de ensino superior a mestrado, como
mostra a tabela 1.
Tabela 1 – Identificação do perfil por gênero
FATORES 62,5% MULHERES 37,5% HOMENS
IDADE: 25 a 56 anos 33 a 48 anos
60% pardas, 20% brancas, 20%
RAÇA: 100% pardos;
pretas;
ESTADO CIVIL: 80% solteiras, 20% casadas; 100% casados;
60% possui de 1 a 3 filhos, 40%não 83,3% possui de 1 a 3 filhos, 16não
FILHOS:
possui filhos; possui filhos;
DEPENDENTES: 50% possui, 50% não possui; 50% possui, 50% não possui;
PESSOAS QUE SE 20% não possui; 80% possuem,
DEDICAM A desses 80%, 40% são empregadas 50% não possui; 50% cônjuge o
ATIVIDADES DE domesticas, 30% familiares, 10% companheira;
CUIDADO: cônjuge;
ESCOLARIDADE: Ensino médio a doutorado; Ensino superior a mestrado;
De acordo com o exposto, destaca-se que o trabalho em home of-
fice tem impactos distintos em homens e mulheres, como conclui Bridi,
Bezerra, Uehara e Zanoni (2020), em sua pesquisa, que a modalidade do
trabalho realizada no âmbito doméstico apresenta aspectos negativos que
atinge ambos os sexos, mas não de forma igual, prevalecendo uma desi-
gualdade na divisão do trabalho doméstico e de cuidados.

Vale ressaltar, que por conta de a amostra ser uma escola, além do re-
gime detrabalho home office, os respondentes tem que lidar também com
o ensino remoto, assumido em caráter emergencial no contexto da pande-
mia.
Características do Trabalho em Home Office

Observa-se no gráfico 1, que 93,8% dos respondentes nunca haviam
trabalhado em regime de home office antes da pandemia.
Gráfico 1 – Trabalho em home office antes da pandemia

Em relação ao processo de adaptação, tem sido moderado de acordo
com 62,5%, bom de acordo com 25% e ótimo de acordo com 6,3%, sendo
que apenas 6,3% não tem se adaptado como demostra o gráfico 2.
Gráfico 2 - Adaptação a essa modalidade de trabalho

Quanto as habilidades necessárias para exercer esse tipo de trabalho
68,8% afirma que já possuía essas habilidades e 31,3% afirma que não,
como mostra o gráfico 3.
Gráfico 3 – Habilidades necessárias para esse tipo de trabalho

Isso se dá pelo fato de que 62,5% já possuía familiaridades com tec-
nologias de comunicação à distância, sendo que apenas 37,5% afirma que
não, como mostra o gráfico 4.
Gráfico 4 – Familiaridade com tecnologias de comunicação distância antes da pandemia
Fonte: elaborado pela autora, 2021.

Já em relação a quantidade de trabalho e o tempo utilizado para tal,
68,8% consideram que a quantidade de trabalho aumentou e 50% consi-
deram que o tempo dedicado também aumentou, como mostra os gráficos
5 e 6, esses dados se relacionam diretamente com os apresentados na
tabela 2, onde 43,8% dos respondentes dizem não estar conseguindo or-
ganizar seu tempo adequadamente, fazendo com que as horas de trabalho
consequentemente aumentem, mas mesmo assim, conseguem entregar
suas atividades dentro do prazo.
Gráfico 5 – Quantidade de trabalho

Quando analisada as respostas de acordo com o gênero, 70% das
mulheres dizem que a quantidade de trabalho aumentou, 30% que perma-
nece a mesma. Já 66,7% dos homens dizem ter aumentado, 16,7% perma-
nece a mesma, 16,7% dizem que diminuiu. Esses dados se relacionam com
os obtidos por Bridi, Bezerra, Uehara e Zanoni (2020), onde o percentual
de mulheres que percebe um aumento no ritmo de trabalho é maior que
o percentual de homens, bem como o percentual que percebe uma dimi-
nuição na quantidade de trabalho é maior de entre os homens do que nas
mulheres.
Gráfico 6 – Tempo dedicado ao trabalho

Em relação a quantidade de horas que tem se dedicam por dia, as
respostas variam de 4 a 12h (conforme gráfico 7), essa variação pode se dá
pelo fato de os respondentes possuírem carga horárias diferentes, ou até
mesmo uns estarem trabalhando mais e outros menos.
Já quanto ao turno, a grande maioria trabalha pela manhã, cerca de
37,5% e 31,3% pela manhã e tarde, entretanto 18% dizem trabalhar pela
manhã, tarde e noite, o que pode denotar que esse trabalho a noite seja
aquilo que não pode ser concluindo durante o horário comercial normal de
8h as 18h que é o horário de funcionamento da escola, reforçando os dados
apresentadas na tabela 1 acerca da organização desse tempo de trabalho.
Gráfico 7 – Horas por dia dedicadas ao trabalho
Gráfico 8 – Turno de trabalho

Como apresentando nos gráficos acima a maioria dos respondentes
considera ter aumentando o trabalho e as horas dedicadas a ele, já que
alguns estão trabalhando também no turno da noite que não faz parte do
horário de funcionamento da escola, esses fatores estão diretamente rela-
cionado com a tabela abaixo, que mostra que 43,8% não tem conseguindo
organizar seu tempo, mas entrega as atividades no prazo e 6,3% não con-
seguem organizar o tempo e nem entregar as atividades no prazo, 31,3%
tem conseguindo organizar sua carga horária adequadamente, ou seja,
trabalhando dentro do turno de trabalho que lhe compete, outros 18,8%
diz está sobrecarregado.
Tabela 2 – Organização do tempo
QUANDO À ORGANIZAÇÃO DO TEMPO DEDICADO
PERCENTUAL
AOTRABALHO SEGUNDO OS RESPONDENTES
Estou organizando meu tempo adequadamente; 31,3%
Não estou organizando meu tempo, mas mesmo assim consigorealizar
43,8%
minhas atividades dentro do prazo;
Não estou organizando meu tempo e nem conseguindo entregar as
6,3%
atividades no prazo;
Estou sobrecarregado(a). 18,8%
Quanto a produtividade, 37,5% considera que aumentou e 37,5% que
permanece a mesma, já 25% considera que diminuiu (gráfico 9). Sobre
os motivos para o aumento da produtividade, os respondentes apontaram
questões como: aumento do tempo disponível, maior concentração para
realização de atividades e boa adaptação a execução de atividades remo-
tas; em relação aos motivos para a diminuição foram apontadas questões
como: dificuldade de acesso a computadores, dificuldade de acesso à in-
ternet, dificuldade de conciliar a demanda doméstica com demanda de
trabalho/estudo, falta de capacitação para desenvolver trabalho de forma
remota, interferência de condições psicológicas/emocionais no desenvol-
vimento de atividades de trabalho/estudo, como mostra a tabela 3.

Gráfico 9 – Produtividade
Tabela 3 - Produtividade
DIMINUIÇÃO AUMENTO
Dificuldade de acesso a
computadores; Aumento do tempo
Dificuldade de acesso à disponível;
internet;
Dificuldade de conciliar a
demanda doméstica com
demanda de
trabalho/estudo; Maior concentração para
MOTIVOS PARA:
realização de atividades
Falta de capacitação para
desenvolver trabalho de
forma remota;
Interferência de condições
psicológicas/emocionais no Boa adaptação a
desenvolvimento de execução de atividades
atividades de remotas
trabalho/estudo;
Em relação a concentração, 56,3% dizem que estão conseguindo se
concentrar e 43,8% estão tentando, como mostra o gráfico 10.
Gráfico 10 – Concentração no trabalho

Sobre a autonomia para realizar as atividades, 37,5% consideram ter
aumentado e os mesmo 37,5% consideram que permanece a mesma, en-
quanto 25% considera ter diminuído.
Gráfico 12 – Autonomia do trabalho

Quanto ao desenvolvimento de novas competências que impactam
na execução de suas atividades de trabalho, 81% dos respondentes dizem
ter adquirido, enquanto 18,8% está buscando.
Gráfico 13 – Novas competências
Fonte: elaborado, 2021.

O caráter provisório e emergencial de adaptação para o trabalho re-
moto pode apresentar diversas dificuldades, dessa forma, pôde-se con-
cluir que as que mais impactam negativamente o trabalho nessa moda-
lidade, segundo os respondentes, são respectivamente: a qualidade das
ferramentas de trabalho apontada em cerca de 75% das respostas, o ruido
com 50%, as condições do espaço com 43,8%, iluminação e conforto tér-
mico com 31,3%, e a distribuição de tarefas com 18,8%.
Esses dados se relacionam com os obtidos por Maia e Bernardo
(2020), na avaliação dos trabalhadores/as do setor de educação, 53,8%
apontam que as condições relativas à ergonomia são razoáveis, pois estes
não dispõem de um espaço específico para realização do seu trabalho em
relação aos equipamentos e tecnologias utilizadas para a prática do traba-
lho remoto. Já 56,5% consideram razoáveis e 4,6 % consideram péssimas
por não disporem de tecnologias ou equipamentos necessários para o de-
sempenho de suas atividades laborais na modalidade remota.

Tabela 4 – Condições de trabalho remoto
Iluminação;
Ruído;
OS RESPONDENTES Conforto térmico;
TIVERAM Condições do espaço;
PROBLEMASCOM Qualidade de ferramentas e equipamentos de trabalho
FATORES COMO:
Distribuição das tarefas;
Atendimento as suas sugestões e solicitações;
O isolamento social, a instabilidade e o medo provocados pela pan-
demia tem gerado diversos impactos nos indivíduos, a partir disso, os res-
pondentes foram questionados acerca das mudanças de hábitos sofridas
durante esse período. Sendo assim, as mais relatadas foram respectiva-
mente: o maior uso das mídias tradicionais (TV, rádio, jornais, revistas e
etc.) e digitais para desenvolver atividades de trabalho/estudo, apontada
em cerca de 75% das respostas; o maior consumo de alimentos que o
habitual em 50%; já 43,8% responderam que ocorreram maiores respon-
sabilidades domesticas/familiares e maior uso das mídias tradicionais e
digitais para buscar informações sobre o contexto atual; por fim, alterações
no sono e maior uso das mídias e tradicionais e digitais para desenvolver
atividades de diversão e lazer apontado em 37,5% das respostas.
Tabela 5 – Mudanças de hábitos durante a pandemia
Alterações no sono;
Consumo de alimentos maior que o habitual;
Consumo de bebidas alcoólicas maior que o habitual;
OS RESPONDENTES Maiores responsabilidades domesticas/familiares;
TIVERAM Maior uso das mídias e tradicionais e digitais para
MUDANÇASCOMO: desenvolver atividades de trabalho/estudo;
Maior uso das mídias e tradicionais e digitais para
desenvolver atividades de diversão e lazer;
Maior uso das mídias e tradicionais e digitais para
buscar informações sobre o contexto atual;
Quando questionados sobre o que consideravam que deveria ser me-
lhorado no trabalho home office, os respondentes apontam questões como:
uma maior democratização do acesso à internet; um suporte da instituição
para aquisição e manutenção das ferramentas de trabalho e até mesmo
de um espaço adequado para execução dessas atividades na residência
do trabalhador; e um maior domínio das plataformas digitais e uma maior
regulamentação quanto a carga horaria de trabalho.
Tabela 6 – O que você considera que deva ser melhorado em relação ao trabalho home
office?
Acesso a uma boa internet para todos;
Um maior domínio das plataformas digitais;
Incentivo do Governo aos professores para aquisição de material e
equipamentos tecnológicos;
Equipamentos de melhor qualidade e local adequado para reuniões;
Adquirir mais conhecimentos dos diversos instrumentos virtuais para
aprimorar meu trabalho remoto;
Condições aquisição equipamentos necessários;
Só no quesito espaço; pois na minha casa não tenho sala de estudo;
Ferramentas;
As condições de acesso e manutenção das atividades;
RESPOSTAS:
A dinâmica de condição;
O suporte dado pelas instituições que coordenam a educação comoas
Secretarias;
O respeito das organizações para com a carga intensiva de trabalhodos seus
empregados/servidores;
O funcionário deva ser mais assistido pela empresa ao qual estáprestando
serviço, bem como os horários e a carga de trabalho devam ser mais bem
definidos.
Acesso à internet de qualidade para estudantes e professores;
Internet para todos, computadores para os professores;
Precisa ser estabelecido horário de trabalho.
Segundo a CLT (2017) as disposições relativas à responsabilidade pela
aquisição, manutenção ou fornecimento dos equipamentos tecnológicos e
da infraestrutura necessária serão previstas em contrato escrito, já nas ins-
tituições públicas as regras para o trabalho remoto ficam a cargo do órgão
ao qual é vinculado, ou seja, cabendo ao empregador/órgão definir se vai
ou não fornecer esse suporte.
4.3 Discursão
Pôde-se perceber que os servidores da Escola Municipal de Música,
nunca haviam trabalhado em regime de home office antes da pandemia,
mas tiveram um processo de adaptação moderado, em grande parte por já
terem familiaridades com tecnologias de comunicação a distância.
A quantidade de trabalho, segundo a maioria dos respondentes, au-
mentou, sendo esse aumento mais sentido pelas mulheres do que pelos
homens, podendo essa variação está relacionada com a desigual divisão
das atividades domesticas e de cuidado, que por conta das desigualdades
de gênero ainda recai muito mais sobre as mulheres, mas também se res-
salta que 80% dessas mulheres possuem uma pessoa para dividir essas
atividades, que na maioria das vezes é uma empregada doméstica ou fa-
miliares.

A média de horas diárias dedicada ao trabalho varia de 4 a 12h, e gran-
de parte dos respondentes, considera está tendo dificuldades para organi-
zar esse tempo de trabalho.
O home office tem sido alvo de inúmeras pesquisas acadêmicas des-
de o início da pandemia e os dados aqui encontrados se associam com
outras pesquisas acerca do mesmo tema, como o caso dos obtidos por Bri-
di, Bohler, Zanoni, Braunert, Bernardo, Maia, Freiberger e Bezerra (2020),
onde os resultados da pesquisa evidenciaram que o trabalho remoto no
momento da pandemia do coronavírus gerou uma sobrecarga para os tra-
balhadores em termos de horas e dias trabalhados.
Outro fator importante são as condições para exercer o trabalho remo-
to, que tem apresentado dificuldades principalmente em relação as ferra-
mentas e equipamentos de trabalho, ruídos, interferências e as condições
do espaço físico. Além disso, desde o início da pandemia, os respondentes
afirmam ter tido alterações de sono, consumido mais alimentos e bebidas
alcoólicas e feito um maior uso das mídias digitais, fatores esses que po-
dem impactar diretamente na execução de suas atividades.
Esses dados também se relacionam com os obtidos por Bridi, Bohler,
Zanoni, Braunert, Bernardo, Maia, Freiberger e Bezerra (2020), pois, ele
conclui que os aspectos que mais impactam negativamente o trabalho re-
moto são a falta de contato com os colegas de trabalho, frequentes inter-
rupções, dificuldade em separar a vida familiar da vida profissional e pro-
blemas com equipamentos e a condições do espaço físico.
Sendo assim, os elementos a serem melhorados no home office, se-
gundo os respondentes, são justamente os ligados as condições físicas e
tecnológicas necessárias para a execução dessas atividades, que entre-
tanto não lhe são assegurados por lei, cabendo a instituição ao qual estão
vinculados prestar ou não esse tipo de suporte.
O trabalho vem passando por inúmeras transformações ao longo dos
séculos, onde a rigidez encontrada nas linhas de produção em massa de
Henry Ford foi dando lugar a uma nova era marcada pela flexibilização, que
em meio as revoluções tecnológicas, fez surgir novas formas de trabalho.
O teletrabalho é uma delas. Um trabalho realizado remotamente, por meio
de Tecnologias de Informação e Comunicação.
Essa modalidade de trabalho já era uma tendencia desse mundo mar-
cado pela flexibilização e pelas constantes mudanças tecnológicas, mas se
tornou ainda mais evidente com a pandemia do COVID-19. Sendo assim, a
presente pesquisa buscou compreender os impactados dessa modalida-
de nos trabalhadores, a partir do recorte amostral da Escola Municipal de
Música, concluindo que grande parte dos trabalhadores nunca haviam tra-
balhado antes com esse tipo de atividade, mas tem buscando se adaptar
e adquirir novas competências para melhorar o desenvolvimento de suas
atividades.
Porém, esses trabalhadores tem percebido um aumento da quantida-
de de trabalho, bem como dificuldades para organizar o tempo dedicado a
ele, mas tem tentado manter o mesmo nível de produtividade de antes da
pandemia, já para uma outra parcela deles o aumento do tempo disponível
e a boa adaptação a execução de atividades remotas tem ajudado a pro-
duzir mais.
Além disso, um ambiente adequado, equipamentos e ferramentas ne-
cessárias para exercer o trabalho remoto são os principais aspectos que
impactam negativamente esse tipo de trabalho. Tendo os respondentes
sugerido como melhoria ao trabalho em home office questões como: uma
maior democratização do acesso à internet, um suporte da instituição para
aquisição e manutenção das ferramentas de trabalho e até mesmo de um
espaço adequado para execução dessas atividades na residência do tra-
balhador.
O que se pode perceber é que o home office é uma modalidade de tra-
balho que apresenta vantagens, como a flexibilidade de horário e redução
de custos com transporte casa/trabalho. Mas que também apresenta des-
vantagens como os custos com os quais os trabalhadores têm que arcar
para exercer o home office e os conflitos entre o tempo de trabalho e tempo
de não trabalho. Vale ressaltar por fim que o home office apesar de ser uma
tendencia do novo capitalismo, ainda é um privilégio de uma classe de tra-
balhadores com altas qualificações e de determinados ramos de atuação,
sendo uma alternativa inalcançável para grande parte de população.
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CAPÍTULO 7
HOME OFFICE EM TEMPOS DE PANDEMIA: OS IM-
PACTOS NO DESEMPENHO DOS COLABORADO-
RES EM UMA EMPRESA DO SETOR DE TURISMO
EM SÃO LUÍS – MA
Jullyann Anderson Maia Pereira1
RESUMO
D iante da crise da pandemia da Covid-19 que o mundo se encontra,

houve a necessidade de impor restrição à circulação e aglomera-
ções de pessoas para conter o avanço do vírus. Tal medida, trouxe grandes
prejuízos as empresas e, para que a mesmas não fechassem, foi preciso
adotar o modelo de trabalho remoto - home office, alterando também a ro-
tina dos seus colaboradores. Assim, o objetivo deste estudo foi analisar os
impactos causados pela pandemia da Covid-19, no desempenho dos co-
laboradores em uma empresa do setor de turismo em São Luís– MA. Para
concluir esse objetivo, a metodologia se baseou em uma revisão bibliográ-
fica, descritiva e exploratória. Optou-se por abordagem qualitativa, com
aplicação de entrevista e questionários, que permitiu observar, analisar e
interpretar os dados obtidos rem relação ao tema abordado. Com o estu-
do concluído, percebeu-se que os colaboradores, tiveram as suas rotinas
modificadas e suas atividades laborais foram misturaram com os conflitos
domésticos, gerando impactos no desempenho e produtividade.
Palavras-chave: Pandemia Covid-19; Home Office; Desempenho; Colabo-
radores;
ABSTRACT
In view of the Covid-19 pandemic crisis that the world is facing, there
was a need to impose restrictions on the movement and agglomerations of
people to contain the spread of the virus. This measure brought great los-
ses to the companies and, so that they would not close, it was necessary to
adopt the model of remote work - home office, also changing the routine of

149
its employees. Thus, the aim of this study was to analyze the impacts cau-
sed by the Covid-19 pandemic on the performance of employees in a com-
pany in the tourism sector in São Luís – MA. To complete this objective, the
methodology was based on a bibliographical, descriptive and exploratory
review. We opted for a qualitative approach, with the application of inter-
views and questionnaires, which allowed us to observe, analyze and inter-
pret the data obtained in relation to the topic addressed. With the study
concluded, it was noticed that the employees had their routines modified
and their work activities were mixed with domestic conflicts, generating
impacts on performance and productivity.
Keywords: Covid-19 pandemic; Home Office; Performance; Contributors.
1 INTRODUÇÃO
Com o surgimento da pandemia da Covid -19, houve a necessidade
de adotar-se medidas sanitárias emergências a fim de reduzir o contágio
do vírus em diversas partes do mundo. Tais medidas foram definidas pela
Organização Mundial da Saúde (OMT) e Estados como forma de frear a
propagação de uma doença, até então desconhecida.
Diante das dificuldades causadas pela pandemia, diversas áreas da
sociedade foram afetas - em especial a economia - que em um determi-
nado período da pandemia, fez com que empresas tivessem o fechamento
temporário dos seus negócios até que a situação se tornasse mais estável
e que esses negócios estivessem preparados para retornar as suas ativi-
dades sem colocar em riscos seus funcionários e clientes. (COELHO, 2020)
As empresas, tiveram que buscar formas de continuar a desempe-
nhar as suas atividades, além de tentar minimizar os prejuízos causados
pela pandemia. Passaram a adotar o home office, como uma alternativa
de garantir a continuidade das atividades e serviços principais e garantir a
preservação da saúde de seus empregados.
Além das empresas, milhares de colaboradores tiveram suas ativida-
des laborais impactadas. Esses colaboradores, para continuarem no mer-
cado de trabalho, precisaram se ajustar a uma nova forma de trabalhar e
de exercer suas funções profissionais, que passaram a ser realizadas re-
motamente via home office. (BRIDI et al., 2020)
Com toda essa mudança na rotina profissional de milhares de pes-
soas, quem teve a possibilidade de executar suas tarefas em casa, pas-
sou a trabalhar nessa modalidade. Assim, a pesquisa aplica-se na seguinte
questão: Como os impactos da pandemia da Covid-19 influenciaram no
desempenho dos colaboradores de uma empresa do setor de turismo?
Diante desse cenário, o presente estudo tem como objetivo geral ana-
lisar os impactos causados no desempenho dos colaboradores em uma
empresa do setor de turismo em São Luís – MA, em decorrência da pande-
mia da Covid-19. E seus objetivos específicos tratam de: investigar como a
pandemia da Covid-19 afetou o desempenho dos colaboradores; identifi-
car as principais causas dos impactos no desempenho dos colaboradores;
compreender como os impactos da covid-19 afetaram o desempenho dos
colaboradores durante o home office;
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O impacto da pandemia do novo coronavírus

(Covid-19)
A crise econômica, que está sendo causada por conta da Covid-19
vem afetando a economia mundial de forma drástica e, uma hora ou outra,
todos sentirão os efeitos, sendo ele o desemprego ou o empobrecimento
geral da população mundial, consequências essas anunciadas por diver-
sos especialistas. (JORNAL DA USP, 2020)
Com as primeiras notícias sobre o surgimento de um novo coronavírus
no final 2019, o mundo todo ficou em alerta. Nessa ocasião, a Organização
Mundial da Saúde (OMS) recebeu um comunicado sobre alguns casos de
pneumonia na cidade de Wuhan – China, que se espalharam rapidamente
por todos os continentes e afetando a economia global. (ESTADO DE MI-
NAS, 2020)
No Brasil, os primeiros casos da Covid-19 começaram a ser diagnos-
ticados no começo de fevereiro de 2020 na cidade de São Paulo. A partir
do mês de março, os casos começaram a se multiplicar pelo território bra-
sileiro, gerando restrições de circulação de pessoas nas grandes cidades e
sendo recomendado o fechamento do comércio de bens não essenciais e
serviços. (ETENE - MPE, 2020)
À medida que novos casos da Covid-19 iam sendo confirmados no
Brasil, os Estados iam adotando restrições nos seus serviços e limitando
a circulação de pessoas. As ações de controle da pandemia da Covid-19

provocaram necessidade de bloqueios sanitários, restringindo as possibili-
dades de negócios em nível local e internacional (FGV, 2020)
Como forma de frear o contágio da Covid-19 e seguindo as orienta-
ções do Ministério da Saúde, junto com as ações realizadas pelos gover-
nos federais, estaduais e municipais, foi determinado o isolamento social e
o lockdown em várias cidades no Brasil e no mundo. Com essas medidas
mais extremas, onde se teve o bloqueio total de diversas atividades e con-
finamento de milhares de pessoas, diversas organizações (principalmente
as pequenas e microempresas) foram fortemente impactadas e tiveram
que adotar novas maneiras de maneiras de executar as suas atividades.
(OLIVEIRA, 2020)
2.2 O Home Office

A expressão home office ficou em bastante evidência devido a situa-
ção pandêmica atual, mas esse tipo de modalidade de trabalho não é re-
cente. O termo, ao ser traduzido, significa “escritório em casa” e trata-se
daquelas atividades laborativas que podem ser exercidas dentro do lar.
(ALVES E REZENDE, 2021)
Para Chiavenato (2014) o home office é conceituado, como o trabalho
realizado em casa não havendo a necessidade de o colaborador compare-
cer na organização. Mas, deve deixar claro, que o trabalho em home office
proporciona apenas a mudança no modelo de execução da atividade labo-
ral. O vínculo com a empresa continua mantido.
No contexto histórico, Oliveira (2021) aponta que o “trabalho a distân-
cia surgiu há quase 50 anos, quando em 1973, Jack Nilles, antigo cientista
da NASA, na intenção de evitar o deslocamento dos trabalhadores até as
empresas, desenvolveu a ideia do trabalho a distância” e usou o termo te-
lecommuting para denominar esse modelo de trabalho.
No Brasil, essa modalidade de trabalho surgiu no ano de 1997, durante
um seminário (Home Office/Telecommuting - Perspectivas de Negócios e
de Trabalho para o Terceiro Milênio) e, durante vários anos, foram sendo
realizados eventos que contribuam para o crescimento do tema no país.
Em 2017, a reforma trabalhista, através Lei Nº 13.467, passou a tratar o tra-
balho home office como teletrabalho. (OLIVEIRA, 2021)
É importante apontar que tanto a legislação trabalhista do Brasil
quanto a maioria das literaturas, fazem referência do home office como se
estivessem falando do teletrabalho”. O “teletrabalho”, está definido em lei:
o artigo 75-B da CLT, da Reforma Trabalhista de 2017, e “é definido como
a prestação de serviços preponderantemente fora das dependências do
empregador, com a utilização de tecnologias de informação e de comuni-
cação que, por sua natureza, não se constituam como trabalho externo”.
(VOCE S/A, 2021)
Já o home office, não tem particularidade legal e “os trabalhadores po-
dem permanecer o tempo todo de modo remoto ou conciliar uma parte da
jornada semanal em casa e a outra na empresa”. Além disso, há contíole de
joínada do tíabalhadoí e o colaboíadoí deve estaí disponível paía encontíos
síncíonos mais fíequência. (MACKENZIE, 2021)
2.3 Home office durante a pandemia da Covid-19

Para o G1 (2021), a modalidade de trabalho via home office, que ainda
era visto com desconfiança por diversas companhias, pode se consolidar
mesmo com o “fim” da pandemia da Covid-19 e das restrições sanitárias,
seja ela de modo amplo ou combinado com o trabalho presencial (sistema
de trabalho híbrido).
De acordo com os dados da Pesquisa de Gestão de Pessoas na Cri-
se de Covid-19, realizado pelo Instituto de Administração (FIA) com 139
empresas brasileiras, 46% delas adotaram o trabalho em casa como es-
tratégia diante da crise da Covid-19 e afirmam que superaram suas ex-
pectativas de resultados após aderirem o trabalho via home office. Porém,
algumas dessas empresas, planejam encerrar a prática ou reduzi-la após o
fim a pandemia de Covid-19”. (UOL, 2020)
Por ter sido uma ação repentina, 67% das organizações tiveram difi-
culdades ao aderirem a esse tipo de sistema de trabalho e, a falta de co-
nhecimento das ferramentas de comunicação foi apontada como obstácu-
lo por 34% das empresas, assim como o comportamento dos funcionários
ao acessarem os ambientes virtuais (34%). Além disso, as empresas pouco
ofereceram suporte material aos colaboradores para implantação do home
office; 9% ajudaram nos custos de internet e 7%, nos custos com telefone.
(AGÊNCIA BRASIL, 2020)
Ainda de acordo com o estudo elaborado pela Fundação Instituto de
Administração (FIA), o percentual das organizações que adotaram o home
office durante a quarentena foi maior no ramo de serviços hospitalares
(53%) e na indústria (47%). Já os colaboradores, “41% dos entrevistados
foram colocados em regime de home office. No setor de comércio e servi-

ços, 57,5% dos empregados passaram para o home office, nas pequenas
empresas o percentual ficou em 52%”. (AGÊNCIA BRASIL, 2020)
2.4 Conceito e importância da Avaliação de Desempenho

Em virtude da atual pandemia do Covid-19, as organizações precisa-
ram repensar o seu modelo de trabalho e passaram a adotar o trabalho via
home office. E, apesar dos benefícios do trabalho em home office, existem
também os desafios inerentes a essa modalidade de trabalho, que podem
impactar no desempenho e produtividade dos colaboradores. É nesse mo-
mento, que as organizações, precisam adotar a Avaliação de Desempenho,
como ferramenta para analisar e dar feedback aos seus colaboradores.
A avaliação de desempenho é adotada pelas organizações que visam
analisar o desempenho dos colaboradores na execução de suas atividades,
devido à necessidade de melhorar os resultados organizacionais, tanto em
relação ao crescimento da organização quanto em relação ao desenvolvi-
mento profissional do colaborador. (CRUZ, ARAÚJO E OLIVEIRA, 2014)
De acordo com BICHUETTI (2020) o objetivo da avaliação de desem-
penho é de estabelecer um direcionamento para a melhoria de desem-
penho das pessoas, de sua área e da organização. Em tese, através da
avaliação é possível melhorar a qualidade e desempenho do trabalho dos
colaboradores, realizar ações de capacitação de talentos, propor planos
de crescimentos dentro da organização e aumentar da produtividade da
empresa.
Chiavenato (2014) destaca alguns métodos de avaliação tradicionais
utilizados nas organizações, sendo eles:
• Escalas gráficas: avalia o desempenho das pessoas por meio
de fatores de avaliação previamente definidos.
• Escolha forçada: avalia o desempenho das pessoas por meio
de blocos de frases descritivas que focalizam certos aspectos
do comportamento.
• Pesquisa de Campo: requer entrevistas entre o especialista em
avaliação com os gerentes para, em conjunto, avaliar o desem-
penho dos funcionários.
• Método de incidentes críticos: se baseia nas características
extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos
altamente positivos ou altamente negativos.
• Listas de verificação: se baseia em uma relação de fatores de
avaliação a respeito de cada funcionário.
Além desses métodos de avalição de desempenho tradicionais, novos
métodos estão sendo implementados nas organizações, tais como:
• Avaliação 90º: o gestor faz uma avaliação diretamente com os
colaboradores de sua equipe. (CIAPE, 2020)
• Avaliação 180º: o avaliado é analisado pelos seus superiores,
permitindo que os gestores realizem uma avaliação com cada
colaborador da sua equipe. (CIAPE, 2020)
• Avaliação 360º: as pessoas da organização podem contribuir
com alguma informação a respeito do avaliado. (GARCIA E
KRIECHLE, 2017)
• Autoavaliação: o colaborador tem a liberdade de fazer uma
análise de si. (CIAPE, 2020)
Por fim, o processo de avaliação tem de ser simples e deve destacar
o que avaliar sobre cada colaborador. Os resultados devem apresentar re-
sultados construtivos. Quem avalia, precisa adotar atitude de imparcialida-
de e honestidade nas avaliações, e quem é avaliado tem de estar aberto a
atitudes receptivas e não defensivas. BICHUETTI (2020)
3 METODOLOGIA
De acordo com Marconi e Lakatos (2003) é através da metodologia
que são explicados os métodos aplicados para a elaboração de uma pes-
quisa científica, apontando as ferramentas necessárias para a construção
de determinado trabalho.
O enfoque epistemológico interpretativo é fenomenológico. De acor-
do com Diniz et. al (2006), essa abordagem tem objetivo de entender o
mundo do ponto de vista daqueles que o vivenciam e, para compreender o
mundo, o pesquisador deve interpretá-lo.
Este artigo foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica
descritiva e exploratória. A pesquisa bibliográfica fornece informações
sobre o assunto pesquisado e é um instrumento básico e necessário em
qualquer tipo de pesquisa.
Amaral (2007, p. 1), destaca a pesquisa bibliográfica:
[...] antes de todo e qualquer trabalho científico [é imprescindível] fazer
uma pesquisa bibliográfica exaustiva sobre o tema em questão, e não
começar a coleta de dados e depois fazer a revisão de literatura, como
algumas vezes se observa em alguns profissionais [...] e acadêmicos
no início de formação científica.

Já a pesquisa descritiva, de acordo com Malhotra (2001) tem como
finalidade especificar algo, principalmente as características e funções de
determinado fenômeno.
No que tange a pesquisa exploratória, o objetivo é oferecer um maior
conhecimento do problema e é recomendada quando há poucas informa-
ções sobre o assunto a ser estudado. Para Gil (2002), esse tipo de pesquisa
tem como objetivo principal o desenvolvimento de ideias. E para Malhotra
(2001) a pesquisa exploratória envolve a pesquisa bibliográfica, para me-
lhor visualizar os problemas e encontrar métodos adequados ao problema.
Também será utilizado uma abordagem qualitativa, que permitirá ob-
servar, analisar e interpretar os dados obtidos rem relação ao tema abor-
dado, contribuindo, assim, para o alcance do objetivo geral desse artigo.
Para Malhotra (2001, p. 155) a pesquisa qualitativa é uma “metodologia de
pesquisa não estruturada e exploratória, baseada em pequenas amostras,
que proporciona percepções e compreensão do contexto do problema”.
Para aprofundar o estudo, todo o referencial teórico foi delineado a
partir da contextualização da atual situação em relação ao impacto do co-
ronavírus no desempenho dos colaboradores em uma empresa de turismo
da cidade de São Luís do Maranhão.
Nos procedimentos técnicos, a forma de dados empregada foi a apli-
cação de questionários fechados, com os colaboradores da empresa. Para
Marconi e Lakatos (2003), essa técnica proporciona respostas rápidas e
precisas, com maior liberdade nas respostas, em razões do anonimato e
menos risco de distorção, que possa vir acontecer pela intervenção do
pesquisador.
Também foi realizada uma entrevista semiestruturada, com o diretor
geral da empresa, contendo 16 perguntas. A escolha da entrevista semies-
truturada veio pelo reconhecimento da necessidade de se proporcionar
um ambiente mais informal entre o pesquisador e pesquisado; de nortear
o pesquisador durante o desenvolvimento deste estudo, visando facilitar a
captura de dados importantes. Segundo Manzini (1990/1991) esse tipo de
entrevista pode trazer informações de forma mais livre e as respostas não
estão condicionadas a uma padronização de alternativas.
O universo de pesquisa para esse artigo foi constituído por uma em-
presa do setor de turismo, que atuam na cidade de São Luís do Maranhão
no segmento de viagens e intercâmbio. A pesquisa na empresa foi reali-
zada entre os dias 01, 02 e 03 de dezembro de 2021 e contou com a par-
ticipação de 11 pessoas (destes, 01 diretor geral e 10 colaboradores). Para
GIL (2002), o universo da pesquisa significa a população de estudo na área
delimitada para a pesquisa.

Os resultados desta pesquisa foram obtidos após a análise dos im-
pactos no desempenho dos colaboradores em uma empresa do setor de
turismo na cidade de São Luís - MA, onde se obteve dados relevantes atra-
vés de uma entrevista realizada com a diretora geral e por meio de ques-
tionário aplicado com os colaboradores, disponibilizadas aqui através de
informações e gráficos.
4.1 Diretora Geral

Durante o desenvolvimento desse artigo, priorizou-se a coleta de da-
dos com a diretora geral da empresa, por esta ser a responsável pela ges-
tão, planejamento, controle e execução das medidas que foram adotadas
como forma de flexibilização diante da pandemia da Covid-19.
A empresa, com mais de 10 anos de atuação na cidade de São Luís, é
uma das mais premiadas no segmento de educação píofissional e caííeiía,
pioneiía em píogíamas de tíabalho no exteíioí. Além do inteícâmbio, a em-
píesa também ofeíece seíviços de tuíismo, agenciamento, vistos consu-
laíes, entíe outíos.
Devido a pandemia da Covid-19, a empresa teve que adotar algumas
medidas que geraram impacto tanto na estrutura organizacional de modo
geral (funcionamento, quadro de funcionários, vendas e receitas) quanto
no desempenho das atividades dos seus colaboradores. De acordo com a
diretora, foram adotadas: uso obrigatório de máscara durante todo o horá-
rio de trabalho; distanciamento de 2 metros entre as pessoas (colaborado-
res, clientes); atendimentos na empresa mediante agendamento para não
haver aglomeração; e orientação de higiene pessoal (lavagem das mãos
regularmente, uso de álcool em gel). Nenhum colaborador testou positivo
para covid-19, em seu local de trabalho.
Logo após, veio os decretos governamentais (quarentena, lockdown)
no Maranhão, onde a empresa teve que paralisar as suas atividades (mé-
dia de 3 semanas). Questionada se a diretora considerou os decretos im-
portantes, ela respondeu: “apesar de ter limitado o funcionamento apenas
dos serviços essenciais (farmácias, hospitais, segurança, supermercados),
é compreensível que os decretos foram importantes para tentar frear a cir-
culação do novo coronavírus no estado. Foi uma medida válida”.
Após esse período, a empresa retornou as suas atividades, conversou
com seus colaboradores e adotou novas ações para tentar minimizar os
impactos na organização, tais como: retorno do trabalho em home office
para alguns colaboradores; para outros, foram dados o período de férias; e
outros, tiveram que ser demitidos.
Antes da pandemia, a empresa possuía 12 colaboradores contratados.
Atualmente a empresa possui 08 colaboradores e 02 estagiários. Também
foi informado.
Referente aos impactos nas atividades e serviços da empresa, a dire-
tora informou que devido a pandemia, o setor de turismo foi um dos mais
afetadas. “Tivemos fronteiras fechadas e cancelamentos de intercâmbio e
viagens; houve alteração nos contratados fechados; cancelamentos por
parte dos clientes, de serviços contratados (mais de 30%); fechamento dos
consulados sem possibilidade de emissão de vistos; a demanda de clien-
tes e vendas caiu mais de 80%”.
No que tange ao salário e benéficos dos funcionários, a diretora infor-
mou que não houve redução no salário, mas foi necessário realizar acordo
governamental com alguns, como medida de minimizar o impacto finan-
ceiro na empresa. E com o trabalho em home office, também foi reduzido
os auxílios alimentação e transportes, quando necessários.
Trazendo os questionamentos para o exercício da atividade home of-
fice dos colaboradores, a diretora da empresa informou que ofereceu equi-
pamentos necessários (notebooks, computadores, smartphones) para que
o colaborador pudesse desempenhar as suas atividades. Um ou outro, teve
que assinar serviço de internet para sua casa e/ou tive que utilizar equipa-
mentos pessoais (notebooks, celulares) como ferramenta de trabalho.
No que se refere ao desempenho dos seus funcionários durante o tra-
balho em home office, a entrevistada informou que está satisfeita com o
desempenho da maioria dos colaboradores e outros precisam melhor. “A
produtividade e desempenho deles nesse período de pandemia, foi se mo-
dificado à medida que a empresa ia se adequando. Nem todos possuem as
mesmas habilidades, conhecimentos de gestão e facilidade para se adap-
tar ao trabalho fora da estrutura da empresa. Também estamos em uma
pandemia, onde a preocupação com a saúde e cuidado com a família se
tornam fatores muito importante no desempenho de cada um”, aponta a
diretora.
Ao ser questionada sobre a avaliação de desempenho dos emprega-
dos, a diretora informou que fez avaliações de forma parcial. “Sempre é
estipulado metas; treinamentos virtuais; pequenas reuniões e feedbacks,
com o objetivo de avaliar como estava sendo o trabalho via home office,
identificar a produtividade e os comportamentos negativos. Mas o fato da
empresa não possui um setor de RH, torna a aplicação de melhores avalia-
ções de desempenhos menos eficientes”.
Por fim, foi possível notar que a empresa atualmente está adotando
o sistema de trabalho de maneira híbrida e os colaboradores ficam reve-
zando entre o trabalho na empresa e o trabalho em home office. Ao ser
questionada sobre a continuidade do home office após o período de com-
bate à pandemia da Covid-19, a diretora se mostrou confiante em manter
as atividades nessa modalidade de trabalho. “No começo, tanto a empresa
quando os colaboradores, precisaram ajustar alguns pontos para poder
desenvolver as suas atividades em home office e tentar manter um bom
desempenho e boa produtividade. Hoje, é possível observar que nem sem-
pre o colaborador precisa está dentro da empresa para desenvolver um
bom trabalho. É necessário pensar também na saúde de todos os trabalha-
dores e na rotina de trabalho que era definido antes da pandemia’, aponta
a diretora.
4.2 Colaboradores
Durante a realização da pesquisa na empresa, foram aplicados ques-
tionários com perguntas fechadas com 10 colaboradores, por meio do apli-
cativo Google Forms, sendo 60% do sexo feminino e 40% do sexo mascu-
lino (gráfico 1) e do total, 60% dos colaboradores possuem idade entre 21
e 30 anos; 30% com idade entre 31 e 40 anos, conforme mostra o gráfico 2
Gráfico 1 – Perfil dos colaboradores: Gráfico 2 – Perfil dos colaboradores: idade
sexo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021 Fonte: Elaborado pelo autor, 2021

Dentre as funções desempenhada pelos colaboradores, além do Di-
retor Geral, foi possível observar a seguinte divisão de cargos: Diretor Ad-
ministrativo/Financeiro, Diretor Comercial, Operacional e Suporte, Agente
de Viagens, Consultor de Intercâmbio; Consultor de Vistos; e Estagiários.
Referente a jornada de trabalho, com a exceção dos estagiários que
possuem carga horaria de 6h (20%), todos os demais colaboradores (80%)
trabalham 8h por dia. Porém, com o trabalho home office, a jornada dos
funcionários se tornou mais flexível e passou a ser realizada conforme a
demanda de cada setor. Quando questionados se a empresa teve que ado-
taí medidas de flexibilização devido a pandemia da Covid-19, 100% dos fun-
cionários afirmaram “Sim”, confiímando as medidas apontadas pelo diretor
geral na entrevista. ľambém foi confirmado por 80% dos colaboradores,
que a empresa fornece informações e orientações sobre como se proteger
do novo coronavírus.
Por conta restrições da pandemia da Covid-19, 60% dos entrevistados
tiveram sua jornada de trabalho reduzida e apenas 40% mantiveram sua
jornada normais (gráfico 3). Também foi identificado, que 60% dos colabo-
radores tiverem o seu salário e/ou benefícios reduzidos pela empresa (grá-
fico 4), a partir do momento em que foi adotado o home office. O principal
benefícios reduzido foi o auxílio transporte, identificado após a conversa
com alguns colaboradores.

Gráfico 3 – Jornada de trabalho Gráfico 4 – Salário e/ou benefí-
reduzida devido a pandemia da cios reduzidos devido a pandemia
Covid-19 da Covid-19
Para a realização do trabalho em home office, 80% afirmaram que
receberam adequadamente todas as informações necessárias paía o bom
desempenho da sua atividade. Referente ao grau satisfação com as medi-
das de trabalho via home office estabelecido pela empresa, o total 80% de
pessoas que responderam que ficaram muito satisfeitas e satisfeitas e 20%
insatisfeitas. Uma outra informação obtida foi que 60% dos entrevistados
se sentiram capacitados (as) para trabalhar nesse novo regime de traba-
lho, conforme o gráfico 5.
Gráfico 5 – Você se sentiu capacitado (a) ao trabalhar em regime de home office?
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021

Aqui, é importante ressaltar que, apesar dos colaboradores se sen-
tirem capacitados ao adotar o trabalho em home office, essa modalidade
de trabalho é novidade para todos, onde nenhum dos colaboradores já
haviam trabalhado antes dessa maneira.
De maneira geral, foi apontado pelos colaboradores (70%) que a em-
presa ofereceu equipamentos e materiais necessários para realizar bem o
seu trabalho via home office (gráfico 6). E, 30% dos entrevistados aponta-
ram que precisaram adquirir equipamentos, mobiliários ou serviços para
poder desenvolver o seu trabalho via home office. (gráfico 7)

Gráfico 6 – A sua empresa ofereceu Gráfico 7 - Aquisição de equipa-
todo equipamento e material necessá- mentos, mobiliários ou serviços para
rios para realizar bem o seu trabalho realizar o seu trabalho via home
via home office? office
Principal aquisição por parte dos colaboradores a contratação de
“Plano de Celular e/ou Serviço de Internet” (gráfico 8).

Gráfico 8 – Equipamentos, mobiliários ou serviços adquiridos para realizar o seu trabalho via
home office

Durante o trabalho em home office, o ambiente doméstico foi apon-
tado por 60% dos entrevistados, como um lugar que “não” oferece boas
condições de saúde e segurança e 70% dos colaboradores apontaram que
“não” é possível conciliar as atividades domésticas com o seu trabalho em
casa, contra 30% que afirmaram “sim” (gráfico 9). Além das informações
acima, 70% afirmaram que durante o seu trabalho em home office, em al-
gum momento, teve que executar atividades laborais além da sua jornada.
Gráfico 9 – É possível conciliar as atividades domésticas com o seu trabalho em home office?

Quando questionados se as suas rotinas de trabalho da empresa per-
maneceram organizadas e eficientes após a adoção do home office, 60%
afirmaram que “não” e aprontaram os principais desafios ao realizar o seu
trabalho em casa via home office: as distrações dentro de casa (80%);
manter a rotina regular de trabalho, 08 horas por dia (50%) e conectivida-
de à internet (50%). Confira o gráfico 10.
Gráfico 10 – Os 03 maiores desafios ao realizar o seu trabalho em casa via home office ?

Avaliando a produtividade dos colaboradores em home office, 50%
apontaram que a sua produtividade ficou abaixo do normal, em compa-
ração ao trabalho realizado dentro da empresa e 50% informaram que a
produtividade ficou a mesma, quando comparado ao trabalho realizado
dentro da empresa. Como ferramenta de comunicação, o aplicativo Wha-
tsApp foi citado como o principal meio de comunicação entre gestores e
colaboradores. (Gráfico 11)
Gráfico 11 – Principais formas de comunicação entre você e seu gestor, durante o home office

No que se referente ao trabalho via home office, 50% classificaram
como “boa” a adaptação de sua unidade organizacional ao home office
e 40% apontaram que essa adaptação precisa melhorar. Apesar da boa
adaptação por parte da maioria dos funcionários, 70% pretendem “não”
continuar trabalhando em home office, quando voltar a normalidade. (Grá-
fico 12)

Gráfico 12 – Você gostaria de continuar a trabalhar em home office quando voltarmos à nor-
malidade?

De maneira geral, 60% dos entrevistados consideram que o trabalho
em home office “não” tornou a vida melhor e apontaram que a sua produ-
tividade e/ou qualidade do trabalho “não” ficou maior ou igual ao trabalho
que era realizado de forma presencial, dentro da empresa. (Gráfico 13)
Referente ao desempenho e produtividade dos colaboradores foi pos-
sível observar que, com a baixa demanda na procura nos serviços da em-
presa, as metas de vendas não puderam ser alcançadas; alguns passam
parte do dia ociosos; outros precisaram realizar as atividades do trabalho e
as atividades domésticas; além da preocupação com o bem-estar dos seus
familiares;
Gráfico 13 - Você considera que o trabalho em home office vem tornando a sua vida melhor?

Por fim, quando questionados se empresa, realizou alguma avalição
de desempenho, referente ao seu trabalho via home office, 70% afirmaram
que sim, (gráfico 14), porém apenas 50% dos colaboradores receberam
algum feedback sobre o seu desempenho, ao realizar suas atividades em
home office (gráfico 15).
Gráfico 14 – A empresa, realizou Gráfico 15 – Atuando em home office,
alguma avalição de desempenho, você recebeu algum feedback sobre o
referente ao seu trabalho via seu desempenho?
home office?
Por meio destes resultados, é possível afirmar que a empresa precisar

melhoras as ações para acompanhar e promover o desempenho/produti-
vidade dos seus funcionários. Além disso, a organização precisa melhorar
a comunicação e dar o feedback das avaliações feita, por mais simples que
seja a avaliação aplicado.
O estudo centrou-se na análise dos impactos causados no desempe-
nho dos colaboradores em uma empresa do setor de turismo em São Luís
– MA, em decorrência da pandemia da Covid-19. Ainda que os impactos
gerados pela pandemia não possam ser mensurados em sua totalidade, é
possível observar que a economia mundial foi bastante afetada.
As organizações foram umas das primeiras a sentirem os impactos
negativos causados pelas políticas de restrições de circulação de pessoas,
fechamento dos serviços e atividade não essenciais e outras restrições im-
postas. Assim, empresas de diferentes setores da economia foram bastan-
te afetadas, com perdas, em alguns casos, próximas de 100% e tiveram a
adaptação como um meio de superação do atual cenário.
Conforme proposto nos objetivos e através da metodologia que foi
aplicada através de entrevista realizada com a diretora da empresa e ques-
tionários aplicados com colaboradores, a investigação e análise desses
dados apresentaram resultados que confirmam, por menor que seja, que
houve impactos no desempenho dos colaboradores durante o trabalho
home office, devido a pandemia da Covid-19.
No que tange ao trabalho home office adotado pela empresa, os dados
apontaram informações semelhantes entre os gestores e os funcionários.

E, apesar das adaptações e dificuldades vivenciados durante este período,
os colaboradores se mostram satisfeitos com as medidas adotadas pela
empresa.
Porém, existem informações e processos dessa modalidade de tra-
balho que precisam ser mais esclarecidos. O gestor, precisa avaliar e dar
feedback com maior frequência, de como está sendo para os seus cola-
boradores trabalhar em home office além de incentivar a comunicação re-
mota com frequência; oferecer apoio técnico para o desenvolvimento da
atividade; promover treinamentos além adotar ações para cuidar da saúde
física e mental dos seus colaboradores, uma vez que as medidas de prote-
ção precisam continuar sendo adotadas em casa.
Devido às limitações encontradas, principalmente por conta de os co-
laboradores estarem trabalhando em home office, acredita-se que os re-
sultados poderiam ser mais bem apurados, se o pesquisador tivesse con-
versando pessoalmente com todos os colaboradores que participaram da
pesquisa.
Esta pesquisa também pode ser desenvolvida em outras empresas,
onde será possível analisar como a pandemia impactou no desempenho
dos seus funcionários, independente se eles precisaram trabalhar via home
office; e se possível com o máximo de envolvidos para poder chegar cada
vez mais próximo da realidade.
Por fim, existem diversos estudos que apontam os pontos positivos
e negativos do trabalho em home-office e essa conclusão faz-se eviden-
te diante do que se observou no entorno visitado, nas falas relatadas e
nos dados analisados, constatações que remetem à compreensão de que
existe a necessidade de maiores discussões sobre o tema, com o objetivo
de entender questões importantes como percepções dos colaboradores,
adequações do ambiente domiciliar ao trabalho, avaliação da saúde e as
modificações que ocorrem no desempenho e produtividade dos colabora-
dores.
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CAPÍTULO 8
ELIMINANDO DESPERDÍCIOS UTILIZANDO O MÉ-
TODO KAIZEN EM UMA EMPRESA LOCALIZADA NO
TERMINAL PORTUÁRIO DE SÃO LUÍS DO MARA-
NHÃO
Pamela Rabelo de Sousa 1
RESUMO
N o cenário atual o maior diferencial competitivo para as empresas

está associado à eliminação de desperdícios, tendo em vista que
as inovações estão em constantes mudanças e gerando custos altos. Com
uma produtividade enxuta, eficiente e com a busca da melhoria contínua
as empresas podem permanecer sólidas no mercado e com um alto poder
de competição. O objetivo geral deste trabalho foi analisar como a imple-
mentação do método kaizen pode auxiliar uma empresa de um terminal
portuário em São Luís do Maranhão a eliminar desperdícios em seu pro-
cesso de descarga de grãos. O artigo foi elaborado através de pesquisa
bibliográfica, documental e com pesquisa de campo. A pesquisa biblio-
gráfica baseou-se em levantamento de referenciais teóricos com base em
autores como: Dennis (2014), Imai (2014), Liker, Ross e Klippel (2019), entre
outros. O método Kaizen, é uma filosofia de desenvolvimento contínuo que
não faz uso de mudanças bruscas, extensas e extremas, beneficia-se de
uma abordagem baseada no bom senso. A partir da pesquisa de campo foi
identificado que existem atividades que não agregam valor ao cliente e que
com a implementação do método Kaizen foram eliminados, e tendo como
resultado um processo mais eficiente e com qualidade.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta. Filosofia Lean. Kaizen.
ABSTRACT
In the current scenario, the biggest competitive differential for com-
panies is associated with the elimination of waste, considering that innova-
tions are constantly changing and generating high costs. With a lean and

171
efficient productivity and the search for continuous improvement, com-
panies can remain solid in the market and with a high competitive power.
The general objective of this work was to analyze how the implementation
of Kaizen can help a company in a port terminal in São Luís Maranhão to
eliminate waste in its grain unloading process. As for the procedures, the
research is bibliographical, documental and case study. The bibliographi-
cal research was based on a survey of theoretical references based on
authors such as: Dennis (2014), Imai (2014), Liker, Ross and Klippel (2019),
among others. The Kaizen method, which is a philosophy of continuous de-
velopment, but does not make use of abrupt, extensive and extreme chan-
ges, benefiting from an approach based on common sense. From the field
research it was identified that there are activities that do not add value to
the customer and that with the implementation of the Kaizen method were
eliminated, resulting in a more efficient process and with quality.
Keywords: Lean Manufacturing. Lean Philosophy. Kaizen.
1 INTRODUÇÃO
Diante das adaptações necessárias ao combate da disseminação do
Covid-19, a rotina administrativa das empresas ganhou novos formatos,
em decorrência dos novos modelos de consumo, negociação e vendas.
A maioria das empresas mudou a forma como operava e comercializava
seus produtos, usando estratégias que levaram à inclusão ou descoberta
de novos caminhos para o posicionamento no mercado, até o aumento do
uso do comércio eletrônico e da participação em atividades virtuais.
Para atender esse aumento de demandas logísticas para o transporte
dessas mercadorias, as empresas logísticas tiveram que se adaptar, assim
como repensar seus processos e procedimentos visando acelerar suas ati-
vidades, sendo necessário reduzir ou mesmo eliminar todos os tipos de
desperdícios, de tempo, de processos, de atividades, de insumos, dentre
outros.
O interesse por essa temática partiu da observação do desenvolvi-
mento econômico do país e do crescimento do poder aquisitivo da sua
população que trouxeram maiores demandas aos transportes de bens de
consumo e circulação de produtos. Além disso, a estrutura física e multi-
modal de todos os portos brasileiros favorece a operacionalização de mul-
timodalidade, com maior eficiência e alavancagem da economia local e
nacional.
Destaca-se então, a aplicação do método Kaizen integrado à uma
empresa logística multinacional de origem brasileira, sendo hoje uma das
mais conceituadas no seu ramo de atividade no mundo e responsável por
fazer a logística multimodal de diversos clientes e produtos como grãos e
minério, pode trazer vantagens competitivas aos seu desempenho ao eli-
minar desperdícios (DENNIS, 2014).
Este trabalho tem por relevância mostrar como uma empresa reduz
custos através de uma produção enxuta, dando mais valor aos seus clien-
tes, com menos esforço humano, menos tempo, menos processos que não
agregam valor ao produto. A revisão dos processos, em cada um dos ser-
viços, leva ao aprimoramento de oferta de serviços realizados por uma em-
presa. Ao ajustar cada detalhe do design do processo, produto ou serviços
e otimizar sua cadeia de suprimentos para se tornar mais ágil, a satisfação
do cliente é melhorada.
Ao mesmo tempo, o melhor gerenciamento e aproveitamento dos re-
cursos, sejam humanos, materiais ou informações é um diferencial com-
petitivo importante para todas as organizações, especialmente para aque-
las que tentam manter ou ampliar seus negócios diante de uma mercado
competitivo e globalizado, em que os menores custos podem determinar
maiores lucros, sem aumentar no valor cobrado aos clientes finais (WIL-
DAUER; WILDAUER, 2015).
O aprimoramento de suas atividades é então uma necessidade real,
para que possa garantir a qualidade do serviço prestado, gerando satis-
fação e fidelização dos clientes, além de manter seus custos em um nível
ideal. Para tanto, os desperdícios de sua cadeia devem ser eliminados, ou
pelo menos minimizados (DENNIS, 2014).
O método Kaizen é especialmente importante no sentido de aumentar
a produtividade e agregar mais valor ao cliente final. A metodologia define
e age em diferentes tipos de desperdício. Diante contexto apresentado foi
levantada a problemática: Como uma empresa de logística pode aplicar o
método Kaizen para eliminar as atividades que consomem recursos e não
geram valor às suas atividades? O objetivo geral desse trabalho foi anali-
sar como a implantação do método Kaizen pode auxiliar uma empresa de
um terminal portuário de São Luís a eliminar desperdícios no seu proces-
so de descarga de grãos. Como objetivos específicos, foram delimitados:
delinear a base teórica do conceito de Kaizen; indicar como o Kaizen pode
ser implantado e em quais circunstâncias; comparar indicadores que de-
monstram a eficácia da implantação do método Kaizen; identificar como

a implementação do método Kaizen impacta na redução de desperdícios
afetando
diretamente no resultado da empresa estudada.
Este trabalho propõe associar a pesquisa bibliográfica através da fun-
damentação de teóricos Dennis (2014), Imai (2014), Liker, Ross e Klippel
(2019), dentre outros, contemplando a pesquisa de campo com base em
documentos tipo de procedimentos Kaizen da empresa multinacional do
ramo logístico, VLI Multimodal S.A que foi o objeto desse estudo, a fim de
averiguar quais as vantagens obtidas com a implementação do Kaizen e
de suas ferramentas. A partir deste levantamento desenvolver o estudo
de caso a partir dos resultados encontrados e as possibilidades de propor
soluções futuras.
A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas
empresas e em diversos setores. O contexto econômico vigente é caracte-
rizado por uma alta competitividade, devido a exigência dos consumidores
e a velocidade em que ocorrem mudanças (WILDAUER; WILDAUER, 2015).
A efetividade operacional é baseada na redução dos custos, no au-
mento da produtividade e na melhoria dos produtos. Para atingir estes ob-
jetivos, as empresas devem estar sempre revisando seus processos pro-
dutivos, seus produtos, seus relacionamentos com clientes, fornecedores,
etc.
Assim, este tópico apresenta os conceitos e características da filosofia
Lean, dos aspectos centrais da Melhoria Contínua e da importância e apli-
cabilidade do método Kaizen para redução do desperdício e consequente
contribuição para a qualidade das atividades produtivas.
2.1 A filosofia Lean

O termo produção enxuta descreve a totalidade dos princípios, méto-
dos e procedimentos de pensamento para a organização eficiente de toda
a cadeia de valor de bens industriais. Segundo Dennis (2014, p. 24), a ma-
nufatura enxuta representa “fazer mais com menos – menos tempo, menos
espaço, menos esforço humano, menos maquinaria, menos material – e, ao
mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem”. A partir da evolução
desse conceito, surgiu uma mudança de significado.
Enquanto a produção tinha inicialmente o foco das atenções, a sub-
sequente adaptação por gerentes e consultores gerenciais criou uma fi-
losofia de liderança chamada gerenciamento enxuto. Como resultado, o
gerenciamento enxuto é um conceito organizacional e de liderança que é
complementar à produção enxuta, mas, em extensão, visa além da produ-
ção, podendo ser aplicada a todas as áreas de uma organização para evitar
qualquer forma de desperdício, erros e custos desnecessários, enquanto
se empenha em obter a melhor qualidade possível (SCUCUGLIA; PAVANI
JÚNIOR, 2010).
O Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como Ma-
nufatura Enxuta ou Lean Manufacturing, foi desenvolvido no Japão, após
a Segunda Guerra Mundial, tendo por objetivo a busca a diminuição e a
eliminação de desperdício nos processos produtivos organizacionais, to-
mando como uma de suas estratégias básicas a otimização dos processos,
mapeando fluxos de valor (IMAI, 2014).
Nesse período do pós-guerra, a empresa japonesa Toyota desenvol-
veu novos métodos de produção que foram agrupados sob o nome de STP,
cujo objetivo é estabelecer uma cadeia produtiva fluida, que visa o cons-
tante aprimoramento dos processos e o valor agregado de cada ação dos
colaboradores (MOREIRA, 2014).
Foi na década de 90 que esse modelo STP de produção inspirou o
Lean Manufacturing, que se tornou amplamente democratizado e diversifi-
cado. A Manufatura Enxuta permite obter resultados convincentes pauta-
dos na abordagem de melhoria contínua, afetando todos os processos da
empresa: financeiros, administrativos e produtivos. Consiste em reunir as
condições operacionais ideais por meio de: redução das fontes de não pro-
dutividade e valor não agregado e reduzir os desperdícios e perdas (CHI-
PECA, 2019).
Esta otimização da cadeia de valor é benéfica para todos os parceiros
da empresa, pois oferece melhores condições de trabalho para os funcio-
nários, clientes satisfeitos com a qualidade e prazos e colaboração facili-
tada com fornecedores. A filosofia desenvolvida visa otimizar as condições
de trabalho dos colaboradores e gerar valor agregado para o cliente final.
Para atingir este objetivo, grande parte das ações de Lean Management
são motivadas por 5 princípios: desafio, respeito, Kaizen, Gemba e trabalho
em equipe (IMAI, 2014).

O Lean Manager compartilha uma visão de longo prazo com as equi-
pes e destaca os diversos desafios que devem ser superados em uma em-
presa. Desta forma, o gestor mostra, com constância e coerência, a direção
que a empresa deve seguir para atingir os objetivos traçados. É essencial
que cada membro da equipe compreenda os significados por trás de cada
ação que lhes é solicitada (LIKER; ROSS; KLIPPEL, 2019).
A vantagem do Lean é melhorar os processos de trabalho para melho-
rar a rentabilidade de uma empresa, aumentando o nível de exigência de
qualidade e o valor agregado das ações dos funcionários, reduzindo custos
e tempo de produção. Além disso, também deve reduzir a tarefas árduas
para facilitar o trabalho de cada funcionário: o ideal é que todos estejam
envolvidos, em todos os níveis da empresa (MARTINS, 2020).
O enfoque japonês de negócios se diferencia expressivamente das
políticas exercidas nas indústrias americanas. Em resumo, a fundamental
discordância está na visão de negócios, uma vez que os americanos pre-
conizam o aumento de preço para obtenção imediata de lucro. Porém, na
perspectiva japonesa, é o cliente quem decide o preço, pagando de acordo
com a qualidade do item e/ou serviço oferecido (SORDI, 2017).
O Sistema Lean é uma metodologia cujos princípios e ferramentas
podem ser úteis na filosofia, bem como na vida cotidiana. Alguns de des-
taque são: Just-In-Time, Qualidade Total (ou Defeito Zero) e os sete tipos
de Desperdício (Muda). No Just-in- time, a gestão do fluxo de trabalho está
no cerne do Lean, deve ser fluída e puxada pela demanda para evitar pro-
duzir mais do que o necessário e acumular estoques desnecessários (WIL-
DAUER; WILDAUER, 2015).
Qualidade total ou defeito zero diz respeito ao estabelecimento de pa-
drões de qualidade para evitar defeitos e perda de produção. Qualquer
ação de um funcionário deve produzir valor agregado. A constante verifi-
cação ou correção das ações dos funcionários pode, por exemplo, produzir
latências e, de fato, diminuir a lucratividade de uma empresa.
Por sua vez, nos sete tipos de desperdício (muda), todos os proces-
sos estão repletos de armadilhas que prejudicam o valor acrescentado das
nossas ações. A Gestão Enxuta distingue entre diferentes tipos de resí-
duos que é imperativo pesquisar e, em seguida, pensar em como fazê-los
desaparecer: superprodução; excesso de estoque; movimentos e gestos
inúteis; superprocessamento; transporte desnecessário de produtos; er-
ros, defeitos e rejeições; e tempos de espera e prazos (WILDAUER; WIL-
DAUER, 2015).
2.2 Melhoria Contínua

A melhoria contínua é baseada na resolução ativa de problemas atra-
vés da aplicação de métodos, técnicas e práticas específicas. Requer uma
boa cooperação em todos os níveis, porque todos, dentro de uma empresa,
têm sua contribuição para a sua construção.
Quinto pilar da gestão da qualidade, de acordo com a norma interna-
cional ISO 9001, a melhoria contínua é uma abordagem operacional que
visa reduzir gradativamente o mau funcionamento dos processos de uma
empresa, a insatisfação dos clientes ou mesmo os riscos. Gradual, focado
na criação de valor e redução do desperdício, não requer nenhum investi-
mento significativo nem uma mudança organizacional intensa que possa
interromper as atividades. Por outro lado, seus efeitos só são sentidos a
médio e longo prazo (SILVA, 2015).
A melhoria contínua opõe-se, portanto, ao princípio da reengenharia
de processos ou inovação radical, que por sua vez implica a existência de
uma mudança repentina, por vezes em total ruptura com os processos,
práticas e tecnologias utilizadas até então na empresa (REZENDE, 2018).
A ideia de melhoria contínua está relacionada à capacidade de reso-
lução de problemas por meio de pequenos passos, alta frequência e ciclos
curtos de mudança. Esses ciclos de mudança são causados pela alternân-
cia de momentos de ruptura e de controle no desempenho (IMAI, 2014).
Ruptura (do inglês, breakthrough) significa mudar os padrões de de-
sempenho para níveis melhores e controle pode ser conceituado como
aderência ao padrão, levando à manutenção do status quo. Com significa-
dos opostos, essas duas atividades, complementares entre si e partes do
mesmo ciclo, são vitais para a sobrevivência da maioria das organizações,
na medida em que elas possibilitam à organização implementar mudanças
e perpetuá-las ao longo do tempo (PINHEIRO; CABRAL; FERREIRA, 2020).
As atividades de ruptura e controle formam a base do processo de
melhoria contínua, que pode ser caracterizado por esforços sistemáticos e
iterativos que causam impactos positivos e acumulativos no desempenho
da organização. A melhoria é sistemática porque utiliza uma abordagem
científica, ou seja, o processo de resolução de problemas é estruturado em
etapas como a identificação das causas, escolha, planejamento e padro-

nização da solução. A melhoria é iterativa porque o ciclo de resolução de
problemas é realizado indefinidamente para buscar uma solução ou me-
lhorar algo já atingido (BAPTISTA; ABREU; BRITO, 2019).
A melhoria contínua é uma abordagem global, envolvendo a utilização
de um determinado número de ferramentas, adaptadas ao contexto ou ao
objetivo perseguido. Um método Kaizen emblemático, o PDCA ilustra per-
feitamente o aspecto cíclico do processo de melhoria contínua, que con-
siste em quatro etapas principais.
A primeira etapa é o planejamento. Qualquer trabalho de melhoria co-
meça com a análise do que já existe. Trata-se mais precisamente de for-
malizar os problemas para encontrar soluções e mobilizar os recursos ne-
cessários à sua implementação. Também são utilizados indicadores-chave
de desempenho (KPIs), que são utilizados para avaliar a eficácia das ações
realizadas (ALVES, 2019).
A segunda etapa é fazer, esta fase é dedicada à implantação de solu-
ções, de acordo com as modalidades decididas na etapa anterior. Execu-
ção que pode igualmente ser realizada pelos interessados ou confiada a
terceiros, desde que a tarefa a desempenhar seja devidamente enquadra-
da (CAPOTE, 2016).
A terceira etapa é a verificação. Após um determinado período defini-
do a montante, a medição dos KPIs permite julgar a eficácia do processo,
de forma totalmente objetiva. Caso uma ação não forneça os resultados
desejados, podem ser feitos reajustes, voltando ao estágio de planejamen-
to (MARTINS, 2020).
A quarta etapa é a reação e melhoria. Para que uma ação participe
plenamente do processo de melhoria contínua iniciado por uma empresa,
é imprescindível que seja de longo prazo. Esse é o ponto central dessa
etapa final, em que os procedimentos são atualizados e as novas práticas
comunicadas a todos os colaboradores. Concluída essa etapa, volta-se à
etapa inicial para identificar outro problema a ser resolvido e, assim, conti-
nuar o ciclo (CAPOTE, 2016).
2.3 KAIZEN
Kaizen, junção das palavras japonesas Kai (mudar) e Zen (melhor), é
um conceito que se difundiu em muitas empresas ocidentais. Refere-se a
um processo de Melhoria Contínua, ou seja, envolve a implementação de
melhoramentos, sendo baseados na participação de todos os funcionários
e gerando poucos ou nenhum custo (LIKER; ROSS; KLIPPEL, 2019).
O método Kaizen é um processo de melhoria contínua baseado em
ações concretas, simples e de baixo custo. Assim, entende-se que, às ve-
zes, pequenos ajustes em uma atividade preliminar podem favorecer toda
a linha de processo, gerando ganhos com poucos investimentos. Um re-
curso estratégico para empresas de todos os portes (KOENIGSAECKER;
RUBENICH; KLIPPEL, 2011).
O método Kaizen surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial
(década de 50), sendo seu conceito de industrial. Com o término do con-
flito, o país se viu devastado e o governo deu início a diversos projetos nas
áreas de gestão e administração, com o objetivo de reestruturar os proces-
sos industriais para que empresas japonesas voltassem a ser competitivas
globalmente (MARTINS, 2020).
Assim, iniciou-se o estudo de projetos focados em qualidade, o que
fez surgir o método Kaizen de melhoria contínua, que se disseminou por
diversas áreas, além da indústria e conquistou adeptos ao redor do mundo.
A metodologia baseia-se nas questões socioculturais do oriente, segundo
as quais todos os indivíduos em uma empresa devem estar comprometi-
dos com redução de custos e de desperdício, mas também com o aumento
de produtividade (ALVARES et al., 2017).
O método Kaizen e suas ferramentas apoiam os resultados de sua im-
plementação e visam garantir o processo de melhoria contínua. Podem ser
utilizados por empresas que buscam solucionar seus problemas de forma
rápida, objetiva e com qualidade. Esse método envolve todos os emprega-
dos de uma empresa, os quais se concentram nas melhorias de processo.
É uma ferramenta simples e de fácil aplicação que auxilia os gestores a
otimizar seus processos de produção e alcançar os objetivos da empresa
(BENHUR, 2020).
No Kaizen, o objetivo final perseguido pela empresa não é tanto atingir
a qualidade total, que por definição está fora do alcance, mas seguir um
planejamento que possa levar ao mais próximo possível dessa qualidade.
Este conceito é tão claro e óbvio para muitos japoneses, que nem per-
cebem que o possuem. A Filosofia Kaizen despertou o interesse de muitos
pesquisadores porque aumenta a produtividade das empresas e ajuda a
produzir com mais qualidade com esforços mínimos (IMAI, 2014).

As ferramentas Kaizen visam combater desperdícios ou atividades
que absorvem recursos, mas não agregam valor para a empresa. A com-
petitividade das organizações determina processos produtivos planejados
e adequados para que estas se tornem mais ágeis. A área de manufatura
no Brasil possui um papel proeminente no desenvolvimento do país, o que
conduz as empresas a pressões para redução de custos e aumento da pro-
dutividade (WILDAUER; WILDAUER, 2015).
Para Oliani (2016), ao contrário da busca por inovações revolucioná-
rias e reengenharia, a filosofia Kaizen é baseada na ideia de que mudan-
ças pequenas, rápidas e regulares podem ter fortes impactos. Simples em
princípio, a implementação às vezes é complexa. A saber: embora sejam
utilizados na indústria, os princípios do Kaizen podem ser implementados
noutros setores de atividade como os serviços, o comércio ou mesmo para
a própria eficiência pessoal.
Segundo Imai (2014), além das melhorias gerais, esta abordagem atua
diretamente em:
a) Satisfação dos colaboradores: levando em consideração suas
ações na melhoria das condições de trabalho e na otimização
de sua eficiência;
b) Satisfação e fidelização do cliente: com produtos e serviços de
melhor qualidade;
c) Otimização de processos e tarefas: mais rápido, mais eficiente;
d) Redução dos prazos de entrega: graças a uma organização
mais eficiente; e,
e) Melhorar o trabalho em equipe e a coordenação entre os depar-
tamentos: através do hábito de trabalhar em conjunto.
A implementação dessa filosofia geralmente significa melhorar a com-
petitividade e a lucratividade da empresa, ou seja, produtos de qualidade
superior ao melhor custo. A redução do desperdício é um traço comum no
processo de melhoria contínua. É materializado pelo método 3M, identi-
ficando as 3 fontes de resíduos: MUDA, MURA e MURI. A MUDA diz res-
peito às atividades que não agregam valor, sendo comum o uso de sete
categorias (MOREIRA, 2014):
a) Movimento inútil: movimento de pessoas que é inútil. Exemplo:
organize uma reunião que requeira a presença física dos parti-
cipantes quando uma reunião virtual teria sido suficiente;
b) Tempos de espera desnecessários;
c) Transporte desnecessário: viagens sem valor agregado;
d) Processos/atividades desnecessários;
e) Superprodução: produzir mais do que o necessário;
f) Overstocking: estoque superdimensionado; e,
g) Não qualidade: peças defeituosas ou qualidade de serviço ge-
ralmente exigindo uma tarefa adicional.
Quanto à MURA, trata de irregularidades em um processo (exemplo:
variações na produção de um produto ou serviço), enquanto a MURI abor-
da as dificuldades repentinas no cumprimento de uma tarefa (treinamen-
to insuficiente, ferramentas inadequadas ...) gerando sobrecarga, excesso,
esforços desnecessários, fontes de pressão e estresse (SANTOS; ARAÚJO,
2018).
Novamente, Kaizen não é somente um método, mas mais uma menta-
lidade baseada em princípios. No entanto, existem várias ferramentas que
se encaixam nessa abordagem. O primeiro deles é o PDCA (ou roda de De-
ming) que permite que um processo de melhoria contínua seja estruturado
distinguindo 4 estágios (YAMADA, 2012):
a) Planejar: análise e planejamento
b) Fazer: etapa operacional da ação, execução
c) Verificar: verificação e controle
d) Atuar: possíveis ajustes após a "verificação".
Centrado no layout do espaço de trabalho, o método 5S visa tornar o
ambiente próximo organizado, seguro e limpo. Este acrônimo usa as letras
japonesas de (MOREIRA, 2014):
e) Seiri: Remover o que é desnecessário;
a) Seiton: Colocar em ordem;
b) Seiso: Tornar o espaço de trabalho limpo;
c) Seiketsu: Adotar boas práticas para manter o espaço de traba-
lho arrumado;
d) Shitsuke: implementar o 4S anterior.
Outras ferramentas se destacam como o Kanban, que é um méto-
do just-in-time para reduzir o trabalho em andamento e a gestão visual:
para ganhar eficiência usando dispositivos visuais, como displays KPI (Key
Performance Indicator, que em português quer dizer: Indicador-Chave de

Desempenho) em paredes, displays digitais, dentre outros para transmitir
informações e objetivos (CHAVES; MENDES; LEITE, 2017).
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Quanto aos procedimentos, a pesquisa é bibliográfica, documental e
pesquisa de campo. A pesquisa bibliográfica foi baseada no levantamen-
to de referências teóricas pautadas em autores como: Dennis (2014), Imai
(2014), Liker, Ross e Klippel (2019), dentre outros. A pesquisa documental
deste trabalho foi pautada no acesso e análise de ferramentas do Kaizen e
dos procedimentos implementados nas atividades da empresa objeto de
observação, no que se refere aos resultados pretendidos e alcançados.
A presente pesquisa, quanto a natureza foi classificada como aplicada,
posto que os resultados podem vir a ser utilizados para direcionar as deci-
sões gerenciais quanto à extensão as aplicação do Kaizen nas operações
da empresa objeto de estudo para redução das perdas no seu processo de
descarga de grãos, nas categorias de inventário, espera, movimentação,
transporte, defeito, superprodução e/ou processamento excessivo.
A coleta de dados bibliográficos foi constituída pelas seguintes eta-
pas: a) acesso as bases de dados online especificadas, utilizando os ter-
mos: Manufatura Enxuta, Kaizen, Kanban; b) seleção dos trabalhos, consi-
derando os critérios de inclusão e exclusão, a partir da leitura dos títulos
e resumos destes; c) leitura dos documentos selecionados na integra; d)
fichamento dos documentos.
Quanta à pesquisa de campo: identificação dos documentos do mé-
todo Kaizen na empresa objeto de observação; análise do Kaizen aplicado
para impedir os desperdícios na área de descarga de grãos; identificar os
motivos de seu desenvolvimento; verificar os resultados esperados e al-
cançados pela implantação do Kaizen; apresentar os dados de forma des-
critiva, em abordagem qualitativa e quantitativa. A análise referente a esta
pesquisa foi caráter descritivo, de modo a proporcionar informações su-
marizadas dos dados contidos no total de elementos da amostra (método
Kaizen) estudada.
4 PEQUISA DE CAMPO
Com a evolução e as transformações permanentes do ambiente de
negócios (concorrência, novos processos, inovações tecnológicas, novos
produtos), a realidade do mercado exige mudanças internas que podem
resultar na adequação da utilização dos recursos de forma eficiente em
termos de custo, tempo, produtividade, adquirindo ou simplesmente me-
lhorando os recursos que um empresa já tem. Kaizen é essencialmente ba-
seado nesta segunda opção, na análise do existente, na comparação com
a realidade para melhorar as conquistas (CAPOTE, 2016).
O método Kaizen visa melhorar a produtividade de uma empresa fa-
zendo pequenas mudanças todos os dias. Para serem eficazes, todos os
funcionários, gerentes e não gerentes, devem participar propondo solu-
ções e melhorias para deficiências, falhas ou defeitos nos processos. Esta
melhoria não deve originar um investimento financeiro significativo, o que
destaca esse sistema como de baixo custo de implantação e manutenção
(GALHARDI; TABETA, 2021).
Usando as ferramentas do Kaizen torna-se possível eliminar os des-
perdícios identificados em cada atividade ou processo. O envolvimento
de todos os funcionários é essencial, principalmente aqueles que estão à
frente do processo, compreendo mais profundamente a relação causal dos
desperdícios uma vez que executam cotidianamente atividades envolvidas
nessas perdas, tendo uma visão mais realística de causa e efeito (OLIANI,
2016).
A experiência desses empregados, muitas vezes, faz com que ideali-
zem soluções práticas, mas as quais não sabem como ou não têm autono-
mia para implantar. Analisando algumas atividades ou tarefas realizadas
ao longo do trabalho, são apontadas perdas evitáveis e que não agregam
valor ao processo ou ao cliente, sejam nas atividades de transporte, retra-
balho, movimento, espera, superprocessamento, superprodução e defei-
tos.
A presente pesquisa foi realizada no terminal de descarga de grãos do
Terminal Portuário de São Luís – TPSL, concessão da Empresa VLI Multi-
modal S.A no Porto de Itaqui, implantado no Maranhão, localizado na mar-
gem leste da baía de São Marcos e ao sul da Ponta da Madeira.
O local da pesquisa, Terminal Portuário São Luís (TPSL), é operacio-
nalizado no berço 105 do Porto de Itaqui pela empresa concessionária VLI
(Figura 1). Situado na capital maranhense, devido sua posição geográfica
estratégica, oferece uma grande vantagem competitiva por possuir uma
rota mais próxima da Europa, especialmente do Porto de Roterdã na Ho-
landa, do canal do Panamá que é rota para a China e Estados Unidos (VLI,
2021).

Figura 1 – Vista aérea da localização do TPSL de atuação da VLI
Fonte: VLI (2021)

Criada em 2010 pela empresa Vale, a VLI reunia em uma única com-
panhia todos os ativos de carga geral da Vale, integrando as ferrovias Nor-
te Sul (FNS) e Centro-Atlântica (FCA), terminais intermodais, nos quais faz
a operação de carga e descarga de produtos de terceiros, além dos portos
de Santos no Estado de São Paulo, São Luís no Maranhão e em Vitória no
Espírito Santo (MELO, 2015).
Em 2014, a Vale vendeu parte da logística da VLI, cujo capital ficou
compartilhado “[...] entre a Vale (37,6%), a Brookfield (26,5%), a Mitsui
(20%) e o FI- FGTS (15,9%) [...]” e que atende uma clientela diversa e de
setores variados, movimentando cargas a granel como: grãos, especial-
mente soja, milho e trigo, “[...] açúcar, fertilizantes, produtos siderúrgicos e
industrializados [...]” (MELO, 2015, s/p).
De acordo com os dados disponibilizados pela Associação Nacional
dos Transportadores Ferroviários (ANTF, 2016, s/p)
A VLI, é uma empresa de logística de carga geral, que engloba as fer-
rovias Norte Sul e Centro-Atlântica, além de ativos como terminais lo-
calizados estrategicamente junto à malha ferroviária que integram o
carregamento e o descarregamento de produtos ao transporte ferro-
viário de forma consolidada, e terminais portuários localizados nos ei-
xos estratégicos da costa brasileira, tais como Santos, São Luís e Vitó-
ria. Portanto, possui incontáveis equipamentos e oferece diversificados
serviços logísticos.
Segundo a ANTF (2016), o TPSL é considerado pela VLI como um de
seus principais ativos, patamar que levou a empresa a fazer grandes in-
vestimentos em melhoria e ampliação de sua infraestrutura no valor de R$
150 milhões. Foi então instalado um novo silo para armazenagem de grãos,
uma moega, além de diversos outros equipamentos, visando a ampliação
da rapidez de operação das cargas e o incremento da competitividade do
corredor de escoamento de grãos que atende aos estados do Maranhão,
Piauí e Tocantins.
De acordo com a mesma associação (ANTF, 2016), este novo silo, com
250 metros de área, é capaz de armazenar 45.000 toneladas. Assim, para
movimentar seus produtos principais a soja, o milho, o farelo de soja e o
ferro gusa, a estrutura atual da empresa (Imagem 3) conta com (VLI, 2021):
a) 1 píer de atracação com 280 metros de comprimento e profun-
didade de 18 metros;
b) 5 silos e 2 armazéns de estocagem de grãos com capacidade
estática de 220 mil toneladas;
c) 3 pátios de ferro gusa com capacidade estática de 140 mil tone-
ladas; e
d) Área de descarga ferroviária de grãos e ferro gusa e descarga
rodoviária de grãos.
O TPSL, movimenta atualmente toda a produção de soja exportada
pelo Porto do Itaqui, através de um sistema que integra a ferrovia, o próprio
terminal e o porto (ANTF, 2016), sendo devido a essa importância selecio-
nada para realização dessa pesquisa a área de descarga de grãos.
A partir do levantamento realizado em campo, verificou-se que dentre
as ferramentas utilizadas na filial da empresa multinacional de logística
instalada no Porto do Itaqui – MA, destaca-se a ferramenta Kanban, posto
que utiliza-se de soluções consideradas simples, de implantação prática
e baixo custo, usando o conhecimento dos próprios funcionários de cada
setor e suas experiências para melhorar as atividades e os processos pro-
dutivos envolvidos.
Na VLI a estratégia adotada para implementar a abordagem Kaizen
foi a de preparação da base, partindo de projetos de fácil implementação e
com potencial de ganhos de eficiência. Na verdade, a maioria dos projetos
visados por uma abordagem Kaizen eram originalmente projetos envolven-
do um número relativamente pequeno de pessoas e processos envolvidos
que eram simples de identificar. Uma vez obtidos os primeiros resultados,
estes confirmaram a relevância da utilização do Kaizen dentro da empresa.
Os Kaizen desenvolvidos na empresa em análise são classificados
segundo categorias, incluindo: meio ambiente, S&S (saúde e segurança),
qualidade, MURI (sobrecarga), MURA (flutuação), MUDA (desperdícios)
este último incluindo: espera, inventário, movimentação, transporte, defei-

to, superprodução e processamento excessivo. Importante ainda destacar
que o mesmo Kaizen pode atender mais de uma categoria.
O método Kaizen, através da ferramenta Kanban permite descentra-
lizar e simplificar a gestão da produção dentro do setor produtivo. Não há
mais necessidade de ordens de produção, o sistema visual Kanban é auto-
gerenciado graças à tomada de decisões diretamente no nível do operador
(MACHADO JUNIOR et al., 2019).
Como já mencionado, a filosofia Lean sugere que para gerar valor
agregado de forma eficaz, é fundamental identificar todos os desperdícios
e eliminá-los ou reduzi- los para otimizar os processos de negócio. Com a
aplicação do Kaizen, a eliminação dos desperdícios e das atividades sem
valor acrescentado é alcançada no setor de descarga de grãos da empre-
sa objeto de estudo através do trabalho em equipe em associação com os
colaboradores que atuam em vários processos, com o objetivo de melhorar
continuamente o desempenho do sistema (GALHARDI; TABETA, 2021).
Na empresa objeto de estudo, o termo Kaizen que é usado para quali-
ficar projetos de revisão de atividades e processos para os quais o objetivo
principal é eliminar aqueles sem valor agregado que impedem o processo
de ser eficiente e eficaz, definindo-se assim um procedimento Kaizen.
Ao longo do processo de desenvolvimento do cada procedimento Kai-
zen, os responsáveis, indivíduos, duplas ou equipes envolvidas atuam de
forma sistemática para identificação de problemas, levantamento de da-
dos, análise, identificação de soluções, experimentação e implementação.
Em suma, a abordagem Kaizen seguida na empresa objeto de estudo é
uma mobilização de todas as energias, mantidas por mecanismos de ges-
tão de equipe, para inovar constantemente na eliminação de atividades
sem valor acrescentado.
Em cada procedimento Kaizen é apresentado, pelo responsável ou
responsáveis a atividade ou processo no qual o Kaizen deverá intervir, com
uma descrição do que e como estava sendo realizado, apontado a situação
de falha, erro, insegurança, desperdício (tempo, matéria-prima, produto,
mão-de-obra, recursos) identificados e uma descrição da forma idealizada
para corrigir/minimizar/ eliminar tal situação. Além disso devem ser calcu-
lados e demonstrados os custos da implementação de cada procedimento
Kaizen.
Durante o processo de implantação, são usados parâmetros mensu-
ráveis para acompanhar os resultados inicialmente esperados e verificar
se foram alcançados, incluindo: risco, ergonomia, distância (m), custos,
tempo (min), distância (m), recursos, dentre outros. Assim, diante dos re-
sultados alcançados é possível realizar uma análise para verificar se o pro-
cedimento pode ser replicável para outras localidades da empresa. A Figu-
ra 2 ilustra a exposição dos procedimentos Kaizen na área externa ao setor
de descargas de grãos da empresa logística objeto de observação.
Figura 2 – Quadro de exposição de procedimentos Kaizen na área externa da área de descar-
ga de grão no TPSL
Fonte: Dados da pesquisa (2021)

Verifica-se, diante da Figura 2, que os procedimentos Kaizen em cons-
trução permanecem expostos, juntamente com aqueles que já estão vigo-
rando. Essa exposição tem tripla função: a primeira é proporcionar à todos
os funcionários acesso ao procedimentos; a segunda é abrir um espaço
para que esses funcionários possam participar da elaboração do docu-
mento final ao contribuírem com alguma ideia ou solução que possa ser
associada ao projeto em andamento, o terceiro é garantir uma tempo de
experiência do procedimento Kaizen, no qual dados da implementação po-
dem ser coletados, a fim de mostrar de fato que os resultados anteriores,

estimados e os alcançados justificam a implantação de cada procedimen-
to Kaizen.
Para análise dessa pesquisa foram selecionados 05 (cinco) procedi-
mentos Kaizen desenvolvidos e implementados pela Gerência de Opera-
ção do Terminal Portuário São Luís – TPSL na área de descarga de grãos
da empresa, a saber: a) Reutilização de correias para evitar desperdício de
grãos na descarga; b) Implantação de Suporte de Ferramentas da limpeza
na Moega 03; c) Limpador de trilhos da Moega 3 na descarga ferroviária
de grãos do TPSL; d) Tambores para coleta de lacres de vagão; e) Padrão:
Kanban para alicate de corte de lacres. O Quadro 1 apresenta as informa-
ções de cada procedimento Kaizen avaliado.
Quadro 1 – Resultados obtidos por cada procedimento Kaizen
Procedimento
Kaizen Categorias envolvidas Resultados alcançados
Reutilização de Meio ambiente • Redução de desperdício de material
correias para evitar S&S • Redução de risco de contaminação do
desperdício de grãos na MUDA (desperdícios) meio ambiente por grãos apodrecidos
descarga • Redução do tempo de limpeza, e do risco
de acidentes durante a limpeza impactando
diretamente na eficiência da descarga.
• Reaproveitamento de material que seria
descartado.
Implantação de MURA (flutuação) • Redução de mura procurando pelas

Suporte de MUDA (desperdício) ferramentas
Ferramentas da Redução de tempo e distância
limpeza na Moega 03 percorridos
Limpador de trilhos da S&S • Minimização de riscos ergonômicos;
Moega 3 na descarga Qualidade Meio • Redução do tempo de execução da
ferroviária de grãos do ambiente atividade;
TPSL MURI (sobrecarga) • Redução do esforço físico do
MUDA (espera) colaborador;
MUDA (movimentação) • Redução da movimentação em 50%;
• Eliminação do desperdício de espera.
Tambores para coletade MUDA (desperdícios) • Redução de muda na realização de

lacres de vagão MUDA (movimentação) retrabalho de 30 minutos a cada fim de
MUDA (transporte) descarga, resultando em ganho de
aproximadamente 30 horas de 2HH,
60HH/Mês.
• Redução de tempo e distância
percorridos
• Redução de transporte para o DIR todos
os dias
Padrão: Kanban para S & S • Redução na compra de 02 alicatespor
alicate de corte de lacres MURI (sobrecarga) mês R$ 95,00 und
MURA (flutuação) • Eliminação do esforço excessivo com
MUDA (Inventário) alicates desgastados
MUDA (defeito) • Eliminação do impacto de falta de
alicates na descarga (Sem histórico de
tempo)
A aplicação do método Kaizen permite melhorar o desempenho dos
processos e métodos existentes, principalmente fornecendo soluções para
problemas recorrentes. Destaca-se que os investimentos financeiros apli-
cados são nulos, ou quase nulos, em todos os procedimentos Kaizen que
foram avaliados, uma vez que as soluções utilizam os materiais, equipa-
mentos e ferramentas que já foram adquiridos pela empresa.
Por exemplo, no procedimento Kaizen “Limpador de trilhos da Moega
3 na descarga ferroviária de grãos do TPSL”, o processo de limpeza reali-
zado antes da intervenção era feito em duas etapas por dois funcionários.
Na primeira etapa era retirada do excesso de grãos dos trilhos com a fer-
ramenta “limpa trilho” e na segunda etapa era realizada a finalização da
limpeza com mangueira de ar comprimido, como ilustrado na sequência
de imagens da Figura 3.
Figura 3 – Processo de limpeza dos trilhos antes da intervenção Kaizen

Dessa forma, a tarefa de limpeza dos trilhos acarretava: sobrecarga
na atividade; risco ergonômico; movimentação excessiva; demora na rea-
lização da tarefa; além de espera, pois trem permanência parado na pera
esperando o término da limpeza. Neste caso, a solução apresentada foi
reunir as duas etapas em uma, como consequência, as ferramentas de tra-
balho usadas nas duas etapas deveriam ser transformadas em uma, de
modo que foi desenvolvido uma adaptação para transforma-las em uma
única ferramenta, ou seja, a mangueira de ar comprimido foi adaptada na
ferramenta “limpa trilho” de modo que ao mesmo tempo em que a ferra-
menta “limpa trilho” retira o excesso de grãos dos trilhos a mangueira de
ar comprimido acoplada finaliza a limpeza, otimizando a atividade de lim-
peza dos trilhos e reduzindo riscos à saúde (ergonomia) e segurança do
funcionário.
Verifica-se que o resultado desse procedimento Kaizen reduziu os
custos de uma atividade, minimizando os custos incorridos uma vez que
agora há necessidade de apenas um funcionário para realizar a tarefa, re-
duzindo o tempo de execução que antes da intervenção que variava entre

40 a 60 min, sendo reduzida para 20 a 25 min, gerando um ganho médio
de tempo diário de 20 min.
O modelo Kaizen, baseado no combate às perdas da filosofia Lean,
necessita de um recurso essencial, o capital humano, recurso interno da
própria empresa que analisa e implementa planos de ação para apoiá-la
na busca de dois objetivos: tornar a empresa mais eficiente e as equipes
mais competentes. As empresas que aplicaram métodos de gerenciamen-
to enxuto são mais produtivas, pois conseguiram implementar o modelo do
fabricante, integrando toda a sua complexidade e assumindo o questiona-
mento do seu próprio funcionamento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O método Kaizen, suas ferramentas de gestão da qualidade, colabo-
ração e melhoria contínua, preconiza a gestão da mudança progressiva na
empresa, sem riscos ou constrangimentos dos funcionários. Mais eficien-
tes, mais eficazes, mais competitivas, as empresas são constantemente
pressionadas para serem melhores, partindo do essencial, numa dinâmica
ética.
Eliminar desperdícios e aumentar lucros são, portanto, benefícios do
método, o qual requer uma cultura corporativa adaptada à essa filosofia e,
às vezes, até suporte para mudanças. Numa dinâmica progressiva, perma-
nente e colaborativa, deve-se considerar que o método Kaizen incentiva:
o questionamento das práticas atuais; a busca pela melhoria do processo,
não pela perfeição; o empoderamento e a iniciativa de funcionários e ope-
radores, pois iniciadas por eles próprios, as mudanças são necessariamen-
te mais bem aceitas.
Um trabalho que valoriza a implementação de pequenas ações con-
cretas e, portanto, menos onerosas, assim como a o proatividade na busca
de causas de problemas, muitas vezes múltiplos, distancia-se do mode-
lo de reatividade e priorização de ações corretivas, posto que entende-se
que é melhor ter uma correção imediata e parcial dos erros, mesmo que
isso signifique voltar a eles mais tarde para uma resolução total, o monito-
ramento das ações implementadas, o estabelecimento de procedimentos
claros, a definição de objetivos realistas, o trabalho em equipe, o uso de
habilidades internas em vez de recorrer a especialistas externos, valorizan-
do a mão-de-obra já disponível, que se torna mais comprometida, uma vez
observa que suas perspectivas são aceitas na empresa.
Atualmente, a VLI avança para um método de gestão que promova
a autonomia das equipes, condição essencial para o sucesso de projetos
Kaizen mais ambiciosos, como sejam projetos multifuncionais envolvendo
vários departamentos e / ou unidades. Para isso, considera-se necessário
manter um nível de submissão hierárquica que deixe espaço para a ini-
ciativa. A melhoria contínua preconizada por Kaizen, portanto, só pode ser
alcançada se os funcionários estiverem motivados e atentos às oportuni-
dades de mudança, criando um sistema de um forte potencial de inovação
e sucesso.
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CAPÍTULO 9
A CONTRIBUIÇÃO DO BIG DATA PARA A GESTÃO
NO ÂMBITO DA POLÍCIA MILITAR DE SÃO LUÍS-MA
NA APLICABILIDADE DA LEI
Diego de Abreu Gomes1
Resumo
O grande fluxo informacional da contemporaneidade gera um volu-

me de dados extremamente elevado, que pode ser aplicado aos
mais diferentes setores administrativos. Atualmente, o uso de Big Data
como ferramenta de gestão da atividade policial já é realidade em diversos
países do mundo. Por isso, este artigo baseia-se em um crescente corpo
de trabalho sobre o uso de Big Data pelas autoridades policiais oferecendo
sugestões, ao longo do caminho no contexto da gestão de pessoas e pro-
cessos a partir do uso massivo de informações. Tem por objetivo examinar
como a coleta, análise e implantação de Big Data estão transformando as
atividades de aplicação da lei e com quais consequências legais. Para tan-
to, utilizou-se nesta pesquisa o método bibliográfico para a construção de
uma revisão de literatura que obedeceu a critérios de inclusão e exclusão
de dados pré-estabelecidos. Ficou claro, a partir do levantamento realiza-
do, que o uso do Big Data pelos departamentos de polícia no mundo inteiro
já é uma realidade em ações de patrulha e investigações. O estudo apon-
tou a existência da vigilância dirigida e a vigilância da rede de informações
que envolve a internet. Em primeiro momento, envolve indivíduos e locais
sob suspeita. Em segundo, diz respeito à coleta de dados independente da
existência de suspeitas. Aferiu-se, a partir deste estudo, que a adoção da
análise do Big Data tem contribuído em muito na área da segurança tanto
no Brasil quanto no mundo, dando destaque, em específico, à utilização de
algumas ferramentas de análise de Big Data para a gestão da polícia mili-
tar na aplicação da lei em São Luís do Maranhão.
Palavras-chave: Informação. Rede de informação. Internet. Sociedade da
informação. Dados.


195
Abstract
The large informational flow of contemporaneity generates an extre-
mely high volume of data, which can be applied to the most different ad-
ministrative sectors. Currently, the use of Big Data as a tool for managing
police activity is already a reality in several countries around the world.
Therefore, this article builds on a growing body of work on the use of Big
Data by law enforcement authorities, offering suggestions along the way in
the context of managing people and processes from the massive use of in-
formation. It aims to examine how the collection, analysis and deployment
of Big Data is transforming law enforcement activities and with what legal
consequences. Therefore, in this research, the bibliographic method was
used to build a literature review that followed pre-established data inclu-
sion and exclusion criteria. It was clear from the survey that the use of Big
Data by police departments around the world is already a reality in patrol
actions and investigations. The study pointed out the existence of direc-
ted surveillance and surveillance of the information network that involves
the internet. Firstly, it involves suspect individuals and places. Second, it
concerns the collection of data regardless of the existence of suspicions.
From this study, it was verified that the adoption of Big Data analysis has
contributed greatly in the area of security both in Brazil and in the world,
highlighting, in particular, the use of some Big Data analysis tools for the
management of the military police in law enforcement in São Luís do Ma-
ranhão.
Keywords: Information. Information network. Internet. Information society. Data.
1 INTRODUÇÃO
Este estudo caracteriza-se, por natureza, como uma pesquisa básica,
pura ou fundamental (DALBERIO; DALBERIO, 2009, p. 23), uma vez que se
põe a trazer um melhor entendimento sobre os procedimentos da logística
que envolve o uso do Big Data em operações policiais no mundo em geral,
no Brasil e em específico as suas contribuições em São Luís do Maranhão,
destinando-se, dessa maneira, a aumentar a base teórico-científica sobre
o tema em questão. Especialmente, quando se pensa que este trabalho
pode servir como base para estudos e futuras inovações destinadas a pes-
quisas de ciência aplicada.
Na era do Big Data, os indivíduos estão contribuindo para um acúmu-
lo de dados digitais cada vez maior em suas vidas diárias. Se uma pessoa
usa seu smartphone, faz uma compra com cartão de crédito ou gosta de
algo nas redes sociais, ela deixa um rastro digital que pode ser armaze-
nado e vinculado a outros pontos de dados. A digitalização em massa de
informações combinada com o crescimento exponencial do poder compu-
tacional resultou em uma explosão das chamadas análises de Big Data. A
análise de Big Data foi adotada em uma ampla gama de campos, incluin-
do finanças (BRAYNE, 2017), trabalho (LILLY; CULLEN; BALL, 2018), ciên-
cias sociais (SELBST, 2017), mídia social (KNOKE; YANG, 2019), jornalismo
(CHRISTIN, 2018), marketing e crédito (KELLOGG; VALENTINE; CHRIS-
TIN, 2020) e policiamento (RICHARDSON; SCHULTZ; CRAWFORD, 2019).
As agências de aplicação da lei estão começando a usar Big Data em
uma variedade de operações diárias e atividades de vigilância, incluindo
patrulha, investigação e análise de crimes. O uso de Big Data pela polícia
é assunto de debate contencioso nos círculos políticos, de mídia, jurídicos,
regulatórios e acadêmicos. No entanto, os avanços na análise de dados
ultrapassam em muito a pesquisa científica social e as respostas jurídicas
ao novo cenário de dados. Por isso, este artigo baseia-se em um crescente
corpo de trabalho sobre o uso de Big Data pelas autoridades policiais. Tem
por objetivo examinar como a coleta, análise e implantação de Big Data
estão transformando as atividades de aplicação da lei e com quais conse-
quências legais. Ainda, argumenta que, embora o policiamento de Big Data
represente, em parte, uma recapitulação das práticas policiais existentes,
a análise de Big Data está associada a certas transformações fundamen-
tais na atividade policial. As formas de vigilância direcionada representam
uma migração das operações de aplicação da lei para as atividades de
inteligência (RIDGEWAY, 2018). O policiamento de Big Data apresenta de-
safios para as estruturas legais existentes que regem a atividade policial.
Portanto, as implicações legais do uso de Big Data como ferramenta de
gestão das atividades policiais abrangem leis criminais, constitucionais,
administrativas e de privacidade.
2.1 O Big Data e suas definições

Não há uma definição acadêmica ou setorial de Big Data que seja
consensual, mas uma pesquisa da literatura emergente indica uma série
de características-chave. Assim, o Big Data é:

a) enorme em volume, consistindo em terabytes ou petabytes de
dados (HENDERSON; OZER, 2017);
b) em alta velocidade, sendo criado em ou quase em tempo real
(ROMAN et al., 2019);
c) diversa em variedade, sendo estruturada e não estruturada por
natureza, e frequentemente referenciado temporal e espacial-
mente (BRANTINGHAM, 2017);
d) exaustivo em escopo, esforçando-se para capturar populações
ou sistemas inteiros (n = todos), ou pelo menos tamanhos de
amostra muito maiores do que seriam empregados em estudos
tradicionais de pequenos dados (CHOHLAS-WOOD; LEVINE,
2019);
e) resolução refinada, com o objetivo de ser o mais detalhado pos-
sível e exclusivamente indexical3 na identificação (NEIVA, 2020);
f) de natureza relacional, contendo campos comuns que permi-
tem a combinação de diferentes conjuntos de dados (MACHA-
DO, 2018);
g) flexível, mantendo os traços de extensionalidade (pode adicio-
nar novos campos facilmente) e escalabilidade (pode expandir
em tamanho rapidamente) (DIAS; VIEIRA, 2013).
Em outras palavras, o Big Data consiste em conjuntos de dados mas-
sivos, dinâmicos, variados, detalhados, inter-relacionados e de baixo custo
que podem ser conectados e utilizados de diversas maneiras, oferecendo
assim, a possibilidade de estudos passarem de: dados escassos para ri-
cos em dados; instantâneos estáticos para desdobramentos dinâmicos;
agregação grosseira a alta resolução; de hipóteses e modelos relativamen-
te simples a simulações e teorias mais complexas e sofisticadas (SOUSA,
2019). Por conta de todas essas características, o volume de dados gera-
dos pelo Big Data é amplamente explorado, institucionalmente, em diver-
sos setores. Este artigo tratará sobre esse assunto no tópico a seguir.
2.2 Adoção institucional das análises Big Data

A informação digital está sendo produzida em um ritmo sem prece-
dentes. Mais de 90% dos dados do mundo foram criados nos últimos dois
anos. À medida que os dados proliferaram, também ocorreram as defini-
ções do que constitui o Big Data. Uma das definições mais citadas é a des-
3 Aquilo que aponta para uma direção exata. Designa algo exatamente no contexto em que ocorre (CUNHA, 2019).
crição de Laney et al. (2001) dos três Vs do Big Data : volume, variedade e
velocidade. Este artigo considera o Big Data como:
Um ambiente de dados formado por quatro características: é vasto,
rápido, díspar e digital. Em primeiro lugar, a análise de big data envolve
a análise de grandes quantidades de informações digitais. Em segundo
lugar, o big data normalmente envolve observações de dados de alta
frequência e processamento rápido de dados. Terceiro, o big data é
díspar – vem de uma ampla gama de sensores institucionais e envolve
a fusão de fontes de dados anteriormente separadas. Em quarto lu-
gar, o big data é digital. A digitalização em massa de registros facilita
a fusão e o compartilhamento de registros entre instituições, torna o
armazenamento e o processamento mais fáceis e torna os dados mais
eficientes para analisar e pesquisar remotamente. Essas quatro carac-
terísticas [...] permitem o uso de análises avançadas
– como algoritmos preditivos ou análise de rede – e exibição de dados
complexos, como análises tópicas, temporais ou geográficas. (BRAY-
NE, 2014, p. 368).
O uso de Big Data pode conferir legitimidade; se outras instituições o
estão usando para a tomada de decisões, é mister que a polícia militar ado-
te análises de Big Data em resposta a pressões técnicas e institucionais
(CALDAS; CALDAS, 2019).
O Big Data é atraente para a aplicação como ferramenta de gestão da
atividade policial, a fim de aumentar a eficiência e a responsabilidade no
momento da aplicação da lei. Pode melhorar a previsão e a preempção de
comportamentos, ajudando àqueles que resguardam os dispositivos legais
a empregar recursos de forma mais eficientes, ajudando a prevenir e inter-
ceptar crimes e, assim, reduzir as taxas de criminalidade.
Apesar da atenção pública recente sobre o uso de Big Data por parte
da polícia, o uso de dados por esse setor não é um fenômeno novo. Cin-
quenta e quatro anos atrás, a Comissão Internacional de Aplicação da Lei e
Administração da Justiça, coordenada pelos Estados Unidos, incentivou a
adoção de novas tecnologias para melhorar a eficiência e precisão do sis-
tema de justiça criminal do mundo todo. Naquela época, em linhas gerais,
o policiamento era caracterizado por patrulha aleatória, resposta rápida e
investigações reativas (HENDERSON; OZER, 2017). Com base em pesqui-
sas emergentes, os profissionais e pesquisadores ficaram cada vez mais
cientes de que as estratégias policiais existentes, como patrulha aleatória
e resposta rápida, tiveram pouco efeito sobre a criminalidade, catalisan-
do uma mudança das formas de policiamento reativas para formas mais
proativas e baseadas em evidências, como policiamento de pontos críticos
(REMÉDIO; SILVA, 2017; GAMBA, 2019). Na década de 1990 e no início de
2000, o CompStat – um modelo administrativo para identificar padrões de

crime, quantificar e incentivar a atividade policial e direcionar os recursos
policiais – espalhou-se da cidade de Nova York para os departamentos de
polícia dos Estados Unidos e do mundo (RIDGEWAY, 2018).
Em terras americanas, os ataques do 11 de Setembro – amplamente
vistos como um caso de falha no compartilhamento de informações na
comunidade de inteligência – estimularam o desenvolvimento do “policia-
mento liderado por inteligência” (HENDERSON; OZER, 2017). Isso catali-
sou os policiais federais, estaduais e locais a unirem forças para melhorar a
coleta de dados da justiça criminal e o compartilhamento de informações.
As agências federais de todo o mundo, lideradas pelos EUA, forneceram
fundos consideráveis às agências locais de aplicação da lei para coletar
uma ampla gama de novos dados, visto que eram tidos como na linha de
frente da guerra doméstica contra o terror (BRAYNE, 2014). Fundos fede-
rais foram alocados para a construção de centros de fusão – organizações
de vigilância multiagências e multidisciplinares que agregam dados de
fontes públicas e privadas (SELBST, 2017).
Agências de polícia federal e locais firmaram parceria com empre-
sas de tecnologia para aprimorar suas capacidades de coleta e análise de
dados. Por exemplo, a Palantir é uma empresa de software, inicialmen-
te, parcialmente financiada pela In-Q-Tel. Trata-se da empresa de capital
de risco da Criminal Intelligence Agency (Agência de Inteligência Crimi-
nal), que projeta software analítico originalmente usado na defesa nacio-
nal de inúmeros países, incluindo o Brasil. Dessa forma agências federais,
como a CIA, o Federal Bureau of Investigation (Departamento Federal de
Investigação), Immigration and Customs Enforcement (Imigração e fisca-
lização alfandegária), o Department of Homeland Security (Departamento
de Segurança Interna) e a Força Nacional de Segurança Pública do Brasil,
fazem uso de tais ferramentas de gestão aplicadas à proteção nacional
(KELLOGG; VALENTINE; CHRISTIN, 2020). As injeções de financiamento
federal são essenciais para a adoção e desenvolvimento de iniciativas de
policiamento de Big Data. Por exemplo, existem iniciativas de financiamen-
to brasileiras que incentivam os departamentos de polícia e pesquisadores
locais a usarem táticas baseadas em evidências fornecidas via Big Data.
3 METODOLOGIA
Este estudo se configura como exploratório, uma vez que se debruça
em padrões, hipóteses preestabelecidas e ideias recorrentes sobre a te-
mática aqui trabalhada. Nesse sentido, os procedimentos metodológicos
adotados para se alcançar os objetivos aqui propostos se sustentaram na
pesquisa bibliográfica sobre o tema, nas principais bases de dados dispo-
níveis (KÖCHE, 2016, p. 34).
Destarte, a natureza da pesquisa se mostra como qualitativa. Nesse
âmbito, o estudo se pôs a descrever sobre o tema a partir de opiniões,
impressões e pontos de vistas obtidos a partir dos instrumentos de coleta
de dados, o que trouxe informações acerca dos fatores impulsionadores
observados no campo de estudo investigado (ESTRELA, 2018, p. 323).
O trabalho desenvolve-se por método de levantamento de dados na
qual foram realizadas diversas pesquisas bibliográficas para a construção
de uma revisão de literatura que viesse a dar respaldo ao tema em questão
aqui trabalhado.. Os critérios de análises seguiram os parâmetros de inclu-
são e exclusão, conforme descritos a seguir:
a) Critérios de inclusão: artigos completos em inglês e/ou português,
indexados nas plataformas de pesquisa Scielo; Portal de Periódicos
da CAPES; Web of Science; por parte de seus autores; Science Di-
rect; Google Scholar. Trabalhos cujo as palavras-chaves constantes
no título ou nos termos de indexação sejam: Big Data, polícia, capi-
tal humano, gestão de recursos humanos, melhorando o desempe-
nho, desenvolvimento de liderança, gestão de pessoas.
b) Critérios de exclusão: trabalhos incompletos que não tiveram a sua
devida conclusão ou não disponibilizados na íntegra (open access)
negado); pesquisas sem embasamento teórico coerente com a
área, apresentando com metodologia difusa ou sem clareza; traba-
lhos não indexados.
4 ANÁLISE DA PESQUISA
4.1 Vigilância e Big Data

A atividade policial faz uso do Big Data em funções que variam da pa-
trulha à investigação, análise de crime e gerenciamento de risco para duas
grandes categorias de vigilância: dirigida e por rede. A principal distinção
entre a vigilância dirigida e a vigilância por rede é que, enquanto a vigilân-
cia dirigida se concentra em indivíduos e locais sob suspeita, a vigilância
por rede não é particularizada e reúne informações sobre todos. Vigilância
é definida aqui simplesmente como “a coleta e análise de informações so-
bre as populações para governar suas atividades” (SEELE, 2017, p. 675).

4.1.1 Vigilância dirigida
Uma das práticas de vigilância dirigida mais difundidas é o policia-
mento preditivo algorítmico. De acordo com uma pesquisa de 2014 com
200 departamentos de polícia do mundo inteiro, 38% dos respondentes
estavam usando o policiamento preditivo e 70% dos departamentos indi-
caram que planejavam usá-lo até 2017 (MINOCHER; RANDALL, 2016). No
policiamento preditivo, algoritmos – amplamente definidos como “sequên-
cias formalmente especificadas de operações lógicas que fornecem instru-
ções passo a passo para os computadores agirem sobre os dados e, assim,
automatizar as decisões” (PLZER, 2018, p. 166) – estão sendo usados para
orientar a tomada de decisão da polícia sobre quem e onde policiar, pro-
porcionando, dessa forma, resultados significativos.
4.1.2 Policiamento preditivo baseado em um local

O policiamento preditivo baseado em um local envolve o uso de da-
dos históricos de crimes, como dados de treinamento em um algoritmo,
para prever quando e onde o crime futuro provavelmente ocorrerá. A maior
empresa de policiamento preditivo é a PredPol. O algoritmo da PredPol
usa dados dos sistemas de gerenciamento de registros dos departamen-
tos de polícia sobre a localização, tipo e hora dos crimes como entradas,
para prever crimes futuros. É baseado no modelo de quase repetição, o
que sugere que, uma vez que um crime ocorre em um local, a área circun-
dante imediata está em maior risco de crimes semelhantes subsequentes
(BRAYNE, 2017; GAMBA, 2019). O modelo proposto pela PredPol é usado
atualmente em quase 60 departamentos de polícia americanos, sem regis-
tro de uso o Brasil.
Outro grande software de policiamento preditivo é o HunchLab, pro-
duzido pela Azavea. O HunchLab usa modelagem de terreno de risco para
considerar a interação de fatores de risco sociais, comportamentais e fí-
sicos. Em contraste com o modelo parcimonioso da PredPol, os modelos
do HunchLab incluem uma gama muito mais ampla de variáveis (ANDRE-
JEVIC; GATES, 2014), como densidade populacional, localização de bares,
igrejas e centros de transporte, além de dados do censo. Desde 2017, o
HunchLab está sendo usado no Departamento de Polícia da Filadélfia, no
Departamento de Polícia de Miami e no Departamento de Polícia de Nova
York (NYPD), entre outros. No Brasil, desde 2017 foi implementado pelos
Departamentos de Polícia de São Paulo e do Rio de Janeiro (SAISSE, 2017).
Os defensores dos algoritmos preditivos argumentam que, por confiar
em avaliações imparciais – ou mecânicas, os algoritmos podem ajudar a
implantar recursos de forma mais eficiente e objetiva (HAMADA; NASSIF,
2018). Em um estudo sobre o uso de Big Data pela polícia em São Paulo
(DPSP), Saisse (2017, p. 48) descreveu a explicação de um capitão do DPSP
de que confiar nos dados, em vez da interpretação humana dos padrões de
crime, o ajuda a implantar recursos de maneira mais eficiente:
O elemento emocional é muito importante na previsão de um crime.
É algo que o computador não consegue captar. Algumas vezes, os
clusters marcam 3 ou 4 crimes para uma região, quando na verdade
são observados 10 ou 12. Portanto, pode haver uma reação exagerada,
atrelada ao papel do ser humano nesse processo e nesse aspecto pre-
cisamos contar com a nossa experiência. Não resta a dúvida, contudo,
de que o sistema revolucionou a gestão do nosso trabalho dentro do
departamento. (SAISSE, 2017, p. 32).
No entanto, a pesquisa sobre justiça algorítmica sugere que, em vez de
eliminar o fator humano, este pode ser uma “propriedade emergente não
intencional” do próprio processo de coleta e análise de dados (CHAINEY;
SILVA, 2016). Por exemplo, se os dados históricos de crimes forem usados
como entradas em um algoritmo de policiamento preditivo baseado em
localização, o algoritmo identificará áreas com taxas de crime historica-
mente mais altas como sendo de alto risco para crimes futuros. Os policiais
serão enviados para essas áreas e, portanto, haverá maior probabilidade
de detectar crimes nesses locais, criando assim uma profecia estatística
autorrealizável em que as taxas de crime refletem cada vez mais as práti-
cas de repressão. Além disso, os dados sobre crimes estão incompletos –
as estimativas de crimes não relatados variam de 17% a 67%, dependendo
do crime (LANGTON et al., 2012) – e não estão faltando ao acaso.
Os engenheiros de empresas de software de policiamento preditivo
estão cada vez mais cientes desse ciclo de feedback e estão se esforçando
para interrompê-lo. Por exemplo, o HunchLab introduziu um grau de alea-
toriedade em seu algoritmo, ocasionalmente direcionando policiais para
locais de médio risco em vez de apenas locais de alto risco. Até o momen-
to, poucos estudos revisados por pares avaliam a eficácia do policiamento
algorítmico baseado em local (KELLOGG; VALENTINE; CHRISTIN, 2020).
Mohler et al. (2015), conduziram um teste de campo controlado randomiza-
do e descobriram que o algoritmo da PredPol supera os analistas de crime
na previsão de crimes futuros, e que o uso de previsão algorítmica para
gerir a atividade policial levou a reduções estatisticamente significativas
no volume de crimes.

4.1.3 Policiamento preditivo baseado em pessoas
Enquanto o policiamento preditivo baseado em localização é nor-
malmente usado para prever crimes contra a propriedade, o policiamento
preditivo baseado em pessoas é mais comumente aplicado à previsão de
crimes violentos. As delegacias e departamentos de polícia usam dados
para identificar indivíduos ou grupos com maior probabilidade de se en-
volverem em crimes como vítimas, criminosos ou ambos. O policiamento
preditivo baseado em pessoas tem como premissa a ideia de que o crime
violento está concentrado em uma pequena porcentagem de indivíduos de
uma população. Portanto, concentrar os recursos da polícia nos indivíduos
de maior risco deve reduzir o crime de forma eficiente. O policiamento pre-
ditivo baseado em pessoas abrange uma ampla gama de abordagens ana-
líticas, como análise de rede social e análise de regressão para os fatores
de risco.
Nas últimas duas décadas, a análise de rede social (BRAYNE, 2017)
foi usada para entender a difusão espacial do homicídio (ARMSTRONG,
2014), liderança dentro das gangues e estrutura de grupo (HAMADA; NAS-
SIF, 2018), limites de território (SEELE, 2017; CALDAS; CALDAS, 2019),
contágio e reciprocidade (DIAS; VIEIRA, 2013; BRANTINGHAM, 2017; MA-
CHADO, 2018). O uso de Big Data em pesquisas científicas sociais sobre
a violência de facções criminosas, informou para que as intervenções de
aplicação da lei fossem bem-sucedidas (ANDREJEVIC; GATES, 2014). Em
sua revisão sobre redes sociais e redução da violência de gangues, Sier-
ra-Arévalo e Papachristos (2017) sugerem que as intervenções não devem
se limitar somente à aplicação da lei. Em vez disso, argumentam eles, os
prestadores de serviços sociais, professores e outros especialistas da co-
munidade podem desempenhar um papel importante nas intervenções di-
recionadas para aqueles com alto risco de vitimização. Os autores também
sugerem a análise não apenas de dados mais grosseiros, mas também
de dados sobre laços não relacionados – como apego à família, escola ou
emprego que podem proteger os indivíduos contra a exposição à violên-
cia – para entender melhor a variação na vitimização (SIERRA-ARÉVALO;
PAPACHRISTOS, 2017).
Anotações policiais em campo, ou quando do contato policial, são
importantes ferramentas de inteligência para a aplicação da lei. Embora
variem por departamento, devem incluir informações como nomes, ende-
reços, características físicas, informações sobre veículos, afiliações a gan-
gues e histórico criminal (BRAYNE, 2017). Em vários lugares no Brasil, há
também uma seção aberta intitulada “informações adicionais”, onde os
oficiais podem inserir informações sobre aquilo que lhes parecer pertinen-
te para facilitar a identificação de possíveis infratores. Assim, a polícia é
treinada para coletar tais informações assim que interagirem com alguém
no campo porque, como um supervisor explicou, “essas coisas entram em
jogo mais tarde de maneiras que você nunca poderia imaginar” (FELTRAN,
2013, p. 61). As anotações feitas em campo foram uma das primeiras fontes
de dados que os Departamentos de Polícia no Brasil adicionaram às mais
diversificadas plataformas hoje implementadas no país. Quando inserida
no sistema, cada entrevista de campo é marcada com um carimbo de data
e hora e coordenadas GPS.
4.1.4 Vigilância da rede

A vigilância da rede refere-se a tecnologias de vigilância que reúnem
informações sobre todos, ao invés de apenas aqueles sob suspeita. Uma
das ferramentas de vigilância de rede mais difundidas é o Leitor Automáti-
co de Placas de Carros (LAPC). Os LAPC podem ser estáticos (por exem-
plo, em um cruzamento) ou móveis (por exemplo, montados em carros de
polícia). Eles tiram duas fotos de cada veículo que passa por sua linha de
visão – uma da dianteira e uma da traseira do carro – e registram a hora,
a data e a localização do GPS do automóvel. O departamento de polícia
pode complementar seus próprios dados LAPC com leituras coletadas de
forma privada, como fazendo o uso dos dados fornecidos pelo Departa-
mento de Trânsito (DETRAN) de cada região do Brasil. Os dados LAPC
podem fornecer um mapa da distribuição de veículos em toda a cidade
e, em alguns casos, podem permitir que a polícia rastreie os padrões de
viagem, de rotina dos indivíduos ou inferir onde eles moram ou trabalham
com base em onde seu carro está estacionado repetidamente (ZANOTTO;
BERTANI, 2013).
Existem várias maneiras de os policiais usarem os dados gerados por
um LAPC: eles podem comparar as varreduras com as listas disponíveis de
mandados pendentes ou carros roubados (CARVALHO JÚNIOR, 2017), é
possível colocar uma “cerca” em torno de um local de interesse da polícia e
rastrear carros que passam esse local, ou ainda, podem simplesmente ar-
mazenar dados LACP para uso potencial durante uma investigação futura.
Por exemplo, um sargento descreveu um incidente em que alguém jogou
um cadáver perto de uma atração turística onde havia um radar tipo LAPC.

Ao isolar as leituras do radar dentro do período durante o qual o despe-
jo do corpo poderia ter ocorrido, a polícia pôde restringir seu foco a três
placas – uma de Minas Gerais, e outras duas de São Paulo (OZAKI; DEL
REY; ALMEIDA, 2011). A identificação do veículo usado no crime aconteceu
algumas horas depois.
Os Sistemas de Reconhecimento de Domínio [SRD, (do inglês, Do-
main Awareness System)] são outro exemplo de vigilância por rede. O maior
SRD em atividade no mundo, é usado pelo Departamento de Polícia de
Nova Iorque, que fez parceria com a Microsoft para coletar informações de
câmeras de vigilância de circuito fechado, LAPC, sensores de radiação e
outros sensores para comparar com bancos de dados policiais (HANNAH-
-MOFFAT, 2019). A gestão da atividade policial emprega análises avança-
das, como algoritmos de reconhecimento de padrões, para detectar amea-
ças em imagens de vídeo, como malas autônomas (FERGUSON, 2017).
Empresas de Big Data como Acxiom, CoreLogic e Datalogix fazem
parte de uma indústria multibilionária de corretora de dados que compra,
agrega e vende registros de prisão, registros criminais, mandados, regis-
tros de propriedade, dados de comportamento de compra, dados de bairro
e dados de mídia social (FERGUSON, 2017). Os corretores de dados priva-
dos vendem dados pessoais para a aplicação da lei (BRANTINGHAM; VA-
LASIK; MOHLER, 2018), assim como empresas privadas, como cadeias de
pizza e empresas de lentes de contato (BRAYNE, 2017). Isso significa que
um número crescente de indivíduos sem contato com a polícia é incluído
nos bancos de dados acessados pela polícia.
Recentemente no Brasil, a operação Jacarezinho, deflagrada na Fa-
vela do Jacarezinho, no Rio de Janeiro, fez uso desse conglomerado de
informações para avaliar, identificar e agir contra um grupo de criminosos
do local. No entanto, na intenção de evitar desfechos como o observado no
caso, treinamentos mais efetivos devem ainda ser realizados no país e nas
organizações que têm posse de tais informações.
4.2 Exemplos de aplicação do Big Data na Segurança

Pública.
Um smartphone típico conectado à internet. Internamente, os aplica-
tivos especiais contam com diversas opções de busca de dados: RG, CNH,
busca de veículos (situação através de chassis), antecedentes criminais.
Qualquer policial com acesso ao dispositivo pode consultar o público para
saber mais sobre o veículo usado durante a abordagem. Esse produto já
existe e é um dos nove produtos de tecnologia utilizados pelos serviços
de segurança pública do Ceará no combate ao crime. Esta ferramenta re-
presenta um passo na luta contra o crime, tornando mais fácil a captura
de criminosos e pode fazer com que pessoas inocentes não tenham que
pagar um preço doloroso. No entanto, além de procurar telefones celula-
res tradicionais e dispositivos biométricos, a polícia pode fazer muito mais.
Em 2 segundos, você pode encontrar arquivos como RG e CNH e fotos de
pessoas próximas. O aparelho já funciona com 10-15 veículos estaduais.
Por exemplo, graças a smartphones e leitores biométricos, a polícia pode
determinar se uma pessoa que se aproxima é menor. Isso ajuda a reduzir
os custos operacionais da polícia (BIG DATA, 2019).
Antes, poderia levar até 5 horas durante a operação para ver se uma
pessoa era adolescente. Agora, o processo finaliza em 2 segundos. A pon-
tuação para esta verificação de dados deve ser 70. Este é um padrão in-
ternacional considerado confiável. Quem adotar esse método vai inserir
suas informações no banco de dados da Odin, do governo do Ceará. Nove
projetos foram desenvolvidos em colaboração com a Escola de Ciência da
Computação da Universidade Federal do Ceará (UFC). Segundo o profes-
sor José Antônio Macêdo, é: uma plataforma de Big Data que integra mais
de 60 fontes de dados de segurança pública, um mecanismo de busca
denominado Cerebrum que possibilita a busca de informações inteiramen-
te em linguagem natural. O sistema fornece um aplicativo móvel conve-
niente para o trabalho policial e fornece serviços de busca civil, criminal e
automotivo. Sistema de informação policial; Sistema de reconhecimento
automático de impressão digital; O fabricante do veículo e o detector do
modelo do veículo a partir das imagens coletadas pelo veículo por meio
do sensor para auxiliar na análise das entidades envolvidas no crime (BIG
DATA, 2019).
Além disso, a Secretaria possui um sistema de métodos de policia-
mento (espionagem) incorporado pela Polícia Rodoviária Federal (PRF).
Entre eles estão o sistema de CFTV da Polícia do Ceará, Secretaria da
Fazenda (Sefaz), Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes
(Dnit), Departamento de Transportes (Detran) e Administração Municipal
Departamento de Transportes e Cidadão (AMC) formam um conglomera-
do com mais de
3.304 câmeras por toda a cidade. A imagem resultante é convertida
em informação textual e fornece a imagem geral do veículo que está sen-

do fotografado/filmado para que a polícia possa agir da melhor manei-
ra possível. Portanto, segundo André Costa, então ministro da Segurança
Pública, esses métodos podem garantir maior precisão. No final, a polícia
conseguiu determinar que havia um problema com o carro. “Esta é a pri-
meira experiência bem-sucedida de integração de dados em tempo real no
Brasil. Todos os envolvidos utilizam essas informações da melhor maneira
possível. A polícia fortalece o controle das atividades criminosas e as usa
para impedir o uso de carros para cometer crimes. Estamos lutando. Um
passo de cada vez no combate ao crime” (BIG DATA, 2019).
A Secretaria garante que se alguém denunciar um roubo de carro pelo
telefone, os dados do veículo entrarão no sistema em minutos e a SPIA
começará a rastrear e pesquisar. Isso se reflete na queda do número de
veículos roubados no estado. No primeiro trimestre de 2019, 1.726 crimes
foram cometidos por lá. Esse é o menor número registrado desde 2011,
quando ocorreram 1.274 infrações desse tipo no mesmo período. Em rela-
ção ao ano passado, quando foram registrados 3.414 crimes, nos primeiros
quatro meses de 2020, houve uma redução de 9%, ou menos 1.274 roubos
de veículos. Segundo a Secretaria, trata-se de usar a tecnologia para tomar
medidas com mais precisão, deixando claro que a polícia sempre terá a
palavra final no transcorrer do processo( BIG DATA, 2019 ).
O estado de São Paulo já está trabalhando com um sistema inteligen-
te chamado Detecta. É uma instalação de Big Data que identifica e coleta
grandes quantidades de informações em tempo real, otimizando o nível de
segurança pública oferecido aos moradores da cidade. O sistema verifica
e compara informações de vários bancos de dados conectados a organi-
zações como a as autoridades policiais e o Detran/SP. Por exemplo, é pos-
sível acessar conteúdo como “Reclamações Policiais” e “Reclamações de
Pessoas Desaparecidas”. O Detecta monitora cinco mil câmeras em todo o
estado. Há ainda, vigilância das ligações diretas para os ramais da polícia,
assim como acesso aos Registros Digitais de Ocorrências (RDO) do Ins-
tituto de Identificação (IIRGD) e de Fotos Criminais (Fotocrim). O sistema
de São Paulo usa uma estrutura que já é bem explorada na cidade de Nova
York: o Domain Awareness System (Sistema de Domínio da Consciência).
O sistema atua como uma poderosa ferramenta de pesquisa indexando
informações importantes e gerando links automaticamente (GUIMARÃES,
2016).
O Departamento de Polícia de Chicago dirigia uma unidade de se-
gurança profissional que visitava residências para impedir criminosos em
potencial. No Reino Unido, um sistema chamado Crush (Crime Reduction
Usage Statistics History) é usado para revisar e comparar registros de cri-
mes anteriores, rastrear informações meteorológicas e criar políticas de
previsão. Como explicitado até aqui, essa tecnologia é amplamente usada
para verificar registros criminais e prever comportamentos potencialmente
fatais. O sistema conta com um sólido histórico de eventos para rastrear
certos parâmetros. O uso de Big Data no campo da segurança pública é
um meio poderoso de garantir a integridade civil e trazer uma nova pers-
pectiva para a pesquisa e a prevenção de crimes. As soluções digitais têm
sido tendência em muitas partes do mundo.
4.3 Contribuições para a polícia militar de São Luís-MA

Em São Luís, assim como em São Paulo e no Ceará, também há um
sistema de monitoramento inteligente e análise de Big Data que é coorde-
nado pelo Centro Integrado de Operações de Segurança (Ciops), inaugu-
rado em 2004, de acordo com o decreto nº 22.914 de 02 de janeiro de 2004.
O sistema fica localizado na Avenida dos Franceses S/N, Vila Palmeira,
mesmo local onde funciona a Secretaria de Segurança Pública (SSP). Este
Centro é composto por câmeras de monitoramento em tempo real e pelo
maior banco de dados de informações policiais. A proposta é unificar os
dados de diversos órgãos governamentais, entre eles a polícia civil, militar
e bombeiros, que seguem as diretrizes do Plano e Política Nacional de
Segurança Pública e Defesa Social (PNPSD), que institui o SUSP confor-
me a Lei nº 13675/2018. Tais dispositivos têm a finalidade de desenvolver
essa governança através da padronização de dados, integração tecnoló-
gica, de inteligência operacional, encontrando no Conselho Nacional de
Segurança Pública, um colegiado com autonomia para debater e validar
uma política nacional para o setor e promover o acompanhamento social
das atividades de segurança pública e defesa social, com o devido respei-
to às instâncias decisórias e as normas de organização da administração
pública (EM NOVE, 2012).
O sistema oferece um grande volume de dados para serem cruzados
e utilizados no combate ao crime, melhorando a segurança pública em
São Luís e regiões adjacentes. Desde a sua implantação no dia 12 de se-
tembro de 2012, o Centro de Comando e Controle de Videomonitoramento
da Região Metropolitana da Ilha apresentou resultados positivos dentro
do previsto pela Secretaria de Segurança Pública do Maranhão (SSP-MA)

(EM NOVE, 2012). Destarte, desde a sua inauguração até as 6h do dia 21 de
setembro de 2012, ou seja,
nove dias, foram registrados 125 eventos, fatos ou incidentes capta-
dos pelas câmeras. Do total de registros, 42 resultaram em abordagens
da Polícia Militar (a maioria de tráfico, tentativas de furtos e elementos em
atitudes suspeitas) e, em outras sete, ocorreram intervenções de militares
do Corpo de Bombeiros. Foram 14 registros de flagrante de acidente de
trânsito, 10 acionamentos feitos pela população por meio do botão fixado
no poste de sustentação das câmeras solicitando serviço policial e 3 pedi-
dos de ajuda do Serviço de Atendimento Médico de Urgência (SAMU) (EM
NOVE, 2012).
A pessoa responsável pela operacionalização do dispositivo, por meio
das câmeras moveis, identifica um evento que considera suspeito, sendo
este crime ou não, e o comunica à Central de Despacho do CIOPS, inte-
grada pelas Polícias Civil e Militar, além do Corpo de Bombeiros Militar.
Em seguida, é apurada a ocorrência registrada e analisada a necessidade
de se acionar uma viatura policial para aquela localidade. Do quantitativo
levantado, houve 6 conduções de pessoas envolvidas em alguma atividade
ilegal, captadas pelas imagens do Sistema de Videomonitoramento e en-
caminhadas à Delegacia de Polícia Civil. Outros 8 contatos realizados tam-
bém pelo botão de acionamento por populares foram para emitir elogios e
agradecimentos à Secretaria de Segurança pela iniciativa de implantação
do sistema de câmeras nas ruas de São Luís e pelo cidadão ter sido atendi-
do em sua solicitação ao acionar o serviço. Os civis podem ativar o CIOPS
com botões fixados nas baias de suporte da câmera. Quando o botão é
pressionado, a chamada é encaminhada automaticamente para a Central,
permitindo que a operadora visualize e se comunique com os residentes.
Se necessário, a central também envia equipes para realizar o atendimento
(EM NOVE, 2012).
Cada poste contempla um sistema de alta voz, microfone, corneta e
alto falante interligados com o CIOPS, através de sinal digital, possibilitan-
do a comunicação entre o operador e a guarnição que estiver mais próxi-
ma em caso de ocorrência . Além disso, a maioria dos militares da capital
já possuem acesso a outras ferramentas de consultas que, por meio dos
smartphones, passaram a dar maior agilidade na resolução de ocorrências
transformando imagens e dados coletados em mensagens de textos como
por exemplo: INFOSEG, SINESP, SIGMA, SIGO, GCV, SIISP e SEATI que
servem para a consulta de veículos e indivíduos suspeitos no momento da
abordagem tanto na base estadual quanto nacional.
A partir do que foi posto pela Agência Câmara de Notícias, está previs-
to, de acordo o Projeto de Lei 3796/20, a instalação obrigatória de câme-
ras de vigilância no interior de veículos dos órgãos de segurança pública
em âmbito nacional. Segundo o projeto, os equipamentos deverão possuir
resolução suficiente, ajuste de foco e sensibilidade compatível com ilumi-
nação local para permitir a identificação de pessoas ou situações, além da
possibilidade de impressão. As imagens serão preservadas por, no míni-
mo, 120 dias (TRIBOLI, 2020). As gravações das ações da polícia são ferra-
mentas utilizadas pelas principais polícias mundiais e tem como objetivo,
resguardar o policial e comprovar a correta abordagem, preservando as
provas colhidas. Nesse âmbito, com todos esses dispositivos de Big Data
já citados acima, a Polícia Militar de São Luís tem obtido êxito na resolução
de várias questões envolvendo abordagens policiais pois tem conseguido
acompanhar as ocorrências de todo o país, buscando informações e ficha
criminal de suspeitos, monitorando veículos roubados, atuando no com-
bate ao tráfico de drogas, estado de prontidão na prevenção de assaltos e
homicídios e, com isso, só quem ganha o cidadão ludovicense.
5 CONCLUSÃO
O Big Data proporciona um benefício gigantesco para o setor público.
Ele melhora os resultados que têm um impacto direto sobre os cidadãos.
Ele pode ser utilizado em várias situações, quer se trate de uma luta contra
um problema de drogas em todo o país, resposta eficaz para um desastre
local, proteção contra a perda de informações confidenciais ou proprieda-
de intelectual, ou simplesmente tornando o governo mais eficiente. Com
os avanços na coleta e análise de dados para aplicação da lei, a polícia
militar em São Luís aumentou a eficiência e melhorou a justiça em suas
operações diárias.
As evidências sobre a eficácia do policiamento preditivo são muito
animadoras e dependem do tipo de policiamento preditivo sob avaliação.
A maioria das taxas de eliminação de crimes violentos e contra proprieda-
de diminuíram consideravelmente levando a crer que pesquisas futuras
deverão construir uma base de evidências sobre essas questões para in-
formar melhor sobre as políticas e práticas policiais. No entanto, a pesqui-
sa científica social sobre o uso de Big Data como ferramenta de gestão na

gestão da atividade policial e aplicação da lei, não deve ser limitada aos
resultados relacionados ao crime e à execução de penalidades somente.
A utilização do Big Data na segurança pública em especifico na PMMA
na cidade de São Luís é um modo eficiente de zelar pela integridade dos
cidadãos e confere uma nova perspectiva ao trabalho ostensivo e preventi-
vo. A solução digital já é uma tendência em diversas partes do mundo. Esta
ferramenta está sendo usada em todos os estágios do sistema de justiça
criminal, desde o policiamento até a avaliação de risco antes do julgamen-
to, elegibilidade para liberdade condicional e supervisão da comunidade.
Perguntas sobre como as práticas algorítmicas de tomada de decisão po-
dem ampliar ou reduzir a desvantagem cumulativa à medida que os indiví-
duos se movem pelo sistema, podem gerar percepções importantes para
os estudiosos, não apenas do sistema de justiça criminal, mas, também, da
estratificação, tecnologia e organizações de forma mais ampla.
Os desafios para estudar os determinantes sociais e as consequências
da tomada de decisão algorítmica na aplicação da lei incluem a dificulda-
de de acesso às agências de aplicação da lei e o fato de que muitas das
ferramentas de Big Data usadas pela polícia são de propriedade privada.
No entanto, empresas como HunchLab e PredPol já publicaram seus algo-
ritmos, o que é um primeiro passo para aumentar a transparência e abrir
sistemas anteriormente privados para análise. Outra via potencialmente
frutífera para estudar o uso de Big Data pela polícia pode ser a análise da
aquisição de tecnologia. Por exemplo, solicitações de informações públi-
cas podem gerar informações sobre contratos entre agências de aplicação
da lei e empresas de tecnologia, lançando luz sobre o lado transacional da
vigilância de Big Data.
Talvez a característica mais transformadora por parte da policia mi-
litar no uso de Big Data, seja a oportunidade que esses dados fornecem
ao analisar sistematicamente as práticas policiais. As observações de alta
frequência e a proliferação de sensores de coleta de dados associados
ao policiamento algorítmico, não são apenas meios pelos quais mais civis
ficam sob vigilância policial, mas, também, meios pelos quais os próprios
policiais ficam sob vigilância aumentada. A agregação de dados sobre as
ações policiais anteriores, pode gerar oportunidades de supervisão e pos-
sibilitar a auditoria das práticas de aplicação da lei. No entanto, a respon-
sabilidade não flui automaticamente da transparência. O Big Data pode
ajudar as autoridades municipais, acadêmicos e o público a entender o de-
sempenho da polícia somente se os dados sobre a atividade de aplicação
da lei forem disponibilizados para partes externas à aplicação da lei.
Finalmente, vale destacar que, embora algumas das modalidades de
vigilância possibilitadas pelo Big Data sejam novas, muitas das questões
sobre a relação entre tecnologia e estrutura social não o são. As questões
levantadas aqui ecoam aquelas de estudos de décadas em ciência e tec-
nologia, por exemplo. Portanto, um trabalho futuro deve se concentrar não
apenas na mudança associada ao Big Data, mas também na continuidade.
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CAPÍTULO 10
O AUTOATENDIMENTO AOS CLIENTES IDOSOS EM
TEMPOS DE PANDEMIA: UMA EXPERIÊNCIA EM UM
BANCO PRIVADO EM SÃO LUÍS DO MARANHÃO
Francisca Mônica de Andrade Amorim1

RESUMO
O avanço tecnológico nos ultimos anos levou o mundo a um co-

tidiano cada vez mais informatizado. Apesar da tecnologia pos-
suir limites e fundamentos favoráveis ao dia- a-dia das pessoas, pode-se
presenciar em relação à faixa etária dos usuários uma forte desigualdade
em seu uso. Quando se aborda a temática relativa às dificuldades que as
pessoas idosas vivenciam na sociedade, um dos aspectos a serem consi-
derados é referente às rápidas e frequentes transformações tecnologicas,
algumas das quais implicam transformações sociais. Nota-se que a po-
pulação da terceira idade demonstra dificuldade, receio do moderno e do
desconhecido. O objetivo geral do presente estudo foi analisar a experiên-
cia dos clientes idosos em tempos de pandemia no autoatendimento em
uma agência bancária em São Luis do Maranhão. A metodologia funda-
menta-se em uma pesquisa bibliográfica utilizando como método descriti-
vo com pesquisa de campo e utilização do questionário como instrumento
de coleta de dados. Com os resultados obtidos será possível identificar
as restrições encontradas pelo usuário idoso quanto à utilização de caixa
de autoatendimento bancário. Em considerações finais enfatiza-se as di-
ficuldades observadas na pesquisa estão relacionadas com software que
equipam os caixas eletrônicos, além disso, assinala para a necessidade de
aperfeiçoamento nesses serviços, bem como para o desenvolvimento de
pesquisas que avaliem as contribuições para uma atenção adequada às
pessoas idosas nos serviços de caixa bancário de autoatendimento.
Palavras-chave: Idosos. Dificuldade. Autoatendimento. COVID 19 Pandemia.


219
ABSTRACT
Technological advances in recent years have led the world to an in-
creasingly computerized daily life. Despite the fact that technology has li-
mits and fundamentals that are favorable to people's day-to-day lives, a
strong inequality in its use can be seen in relation to the age group of users.
When addressing the issue related to the difficulties that elderly people
experience in society, one of the aspects to be considered is related to
the rapid and frequent technological changes, some of which imply social
changes. It is noted that the elderly population shows difficulties, fear of
the modern and the unknown. The general objective of this study was to
analyze the experience of elderly customers in times of pandemic in self-
-service at a bank branch in São Luis Maranhão. The methodology is based
on bibliographic research using a descriptive method with field research
and the use of the questionnaire as an instrument for data collection. With
the results obtained, it will be possible to identify the restrictions found by
the elderly user regarding the use of ATM banking. In final considerations,
the difficulties observed in the research are emphasized, they are related to
the software that equip the ATMs, in addition, it points to the need for im-
provement in these services, as well as for the development of researches
that assess the contributions to adequate care for people elderly women in
self-service teller machines.
Keywords: Elderly. Difficulty. Self-service. COVID 19 Pandemic.
1 INTRODUÇÃO
Um dos aspectos sociais relevantes com relação à introdução de no-
vas tecnologias no coditiano da sociedade atual é o impacto que esta gera
nas pessoas, dependendo de sua faixa etária, grupo social ou até mesmo
da sua disponibilidade de encarar este novo desafio. Este estudo pretende
analisar este último aspecto, levando em consideração que um dos seto-
res onde ocorreu uma grande mudança no processo de interação com os
clientes foi o setor bancário.
A busca pela excelência ao serviço prestado, crescente concorrência
e mudanças nas legislações bancárias trouxeram as instituições financei-
ras um ambiente favorável para o investimento em tecnologia no intuito de
geração de valor, economia de custos e retenção do cliente a marca. As-
sim, os bancos passaram a focar seus produtos e atendimento aos clientes
oferecendo produtos e serviços de melhor qualidade.
Em virtude disso, nessa presente pesquisa como se refere aos clien-
tes idosos, deve-se analisar as dificuldades que esse público enfrenta na
utilização desse serviço principalmente em periodo de pandemia da covid
19, por ser um público mais sensivel para o contágio, como também não se
sentir seguro ou confortável na utilização desses equipamentos e frequen-
tar as agências com grande fluxo de atendimento para receber o beneficio
do INSS.
O tema proposto desperta interesse acerca das dificuldades enfrenta-
das pelos clientes idosos ao utilizarem o autoatendimento bancário, com
todas as mudanças que estão ocorrendo devido a pandemia COVID 19. É
um público que possui muita sensibilidade para o contágio e que precisam
dessa ferramenta para realizar o saque do beneficio do INSS. E com isso,
observar e analisar a experiência vivida por esses clientes na utlização des-
sa ferramenta em um banco privado em São Luis do Maranhão.
Em virtude disso, nesse presente projeto como se refere aos clientes
idosos, deve-se analisar as dificuldades que esse público enfrenta na uti-
lização desse serviço principalmente em periodo de pandemia da covid
19, devido a ser um público mais sensivel para o contágio, como também
não se sentir seguro ou confortável na utilização desses equipamentos e
frequentar as agencia com grande fluxo de atendimento para receber o
beneficio do INSS.
Diante do exposto, questiona-se quais os desafios encontrados pe-
los clientes idosos ao utilizarem o autoatendimento em uma agência em
São Luís do Maranhão? E assim se apresenta o objetivo geral deste artigo
é analisar a experiência dos clientes idosos em tempos de pandemia no
autoatendimento em uma agência bancária em São Luis do Maranhão.
Além dos objetivos específicos descrever a utilização atual dos canais de
atendimento de acordo com o cenário que vivemos, identificar as possiveis
dificuldades que o autoatendimento acarreta no processo de relaciona-
mento entre os clientes e a instituição bancária e analisar a satisfação dos
clientes idosos em relação a utilização do autoatendimento.
O presente artigo foi desenvolvido a partir de uma revisão bibliográfi-
ca A utilizando uma pesquisa de estudo de caso com abordagens descriti-
vas sendo realizada a coleta de dados para a análise documental extraido
em uma agência do Banco Santander.
Nota-se que os terminais de autoatendimento são somente um dos
instrumentos facilitadores fornecidos pelos bancos que permitem a reali-

zação, pelos próprios clientes, das mais diversas operações bancárias em
suas contas correntes, de poupanças ou de investimento, sem a necessi-
dade da intervenção direta de um funcionário do banco.
A respeito da facilidade e comodidade oferecidas, uma parte destes
clientes e usuários ainda não consegue realizar tais operações com razoá-
vel destreza, como é o caso das pessoas de terceira idade.
2.1 Banco Santander

O Banco Santander foi fundado no ano de 1857, na província da Can-
tábria na Espanha, com a assinatura do Real Decreto pela Rainha da Espa-
nha, Isabel II, permitindo a constituição do Banco. Com sede na cidade de
Santander, suas primeiras atividades estavam ligadas ao comércio entre o
porto de Santander, localizado no norte da Espanha e a região que abran-
gia os países Iberos Americanos, que na época eram Portugal, Espanha e
Andorra, e os da América Latina.
Em 1874, o Banco de España recebeu foi monopolio de emissão de
celulas para toda região nacional, o banco de Santander precisou fazer
uma escolha que foi pela transformação em sociedade de crédito indepen-
dente,que assim iniciou uma nova trajetória. O Banco Santander transfor-
mou-se em um grupo financeiro internacional. Com mais de 100 anos, com
o histórico de instituição financeira sólida firmada em dois continentes,
América e Europa, a entidade espanhola chegou a liderança na zona eco-
nômica do Euro, possui estabelecimentos em mais de 40 países, operando
nas três principais moedas da economia mundial, o Euro, o Dólar e a Libra
Esterlina.
No cénario atual, segundo o site da instituição financeira estudada,
com mais de 150 anos de atuação, o Grupo Santander, sediado em Madri,
na Espanha, está entre as maiores instituições financeiras do mundo por
capitalização em bolsa. Originário da cidade de Santander, na província de
Cantábria, atua em muitos países e possui grande diversificação geográfi-
ca. A instituição atua com foco no banco comercial, que representa a maior
parte de suas receitas, e está em presente em dez mercados principais, na
Europa e nas Américas.
2.3 Banco Santander no Brasil
O Grupo Santander teve um grande crescimento em vários países por
meio de aquisições, resultando em integrações de grande importância e
que foram bem sucedidas. No Brasil, em 1982, instalou seu primeiro es-
critório de representação, e, 9 anos depois, começaram as operações do
Santander Investiment. O processo de expansão dos negócios no território
Brasileiro foi iniciado em 1997, com a aquisição, do Banco Geral do Comér-
cio.
O Grupo Santander Brasil, passou a ser uma das maiores instituições
financeiras do país, com grandes operações financeiras, visando às regiões
sul e sudeste do Brasil. Para o melhoramento e controle de suas operações
fiscais, em 2006 o Grupo Santander Brasil obteve o consentimento dos
seus acionistas e do Banco Central, para ser administrado em uma única
pessoa jurídica, alterando sua razão social para Banco Santander (Brasil)
S.A.
2.4 Utilização dos canais de autoatendimento

Rosa e Moreira (2017) afirmam que o crescimento das mídias digitais
e a agilidade de acesso às informações observada nas últimas décadas
têm contribuído para grandes mudanças no cenário de oferta e demanda.
Este se tornou mais competitivo devido ao grande número de cotações de
mercado e maior visibilidadeproporcionada pela Internet.
Torres (2010) explica que no caso dos consumidores, seu surgimen-
to nas mídias digitais iniciou-se com finalidades diversas, como compras,
busca de informações, relacionamento e comunicação. Diante dessa situa-
ção, o uso de[ aplicativos tem se tornado cada vez mais importante, o que
prova que os métodos e o aprofundamento do assunto são razoáveis.
As pessoas sempre buscam otimizar suas decisões e entre elas inclui-
-se o tempo gasto nas mais diversas atividades cotidianas. Obviamente,
este fato também se aplica ao caso das operações bancárias regulares e
sistemáticas. O autor (Henrique, 2001) afirma:
O objetivo inicial dos terminais de autoatendimento era automatizar
duas funções básicas: depósito e retirada; moneybags, concentrar nos
clientes com saldo baixo, porque esses clientes com saldo alto fazem
negócios com caixas de banco. No entanto, os clientes consideram os
terminais mais convenientes do que os caixas físicos por serem aces-
síveis 24 horas por dia, o que tem levado ao seu uso gradativo (HEN-
RIQUE, 2001, p.35).

Como citado anteriormente, os terminais de autoatendimento tinha
como objetivo apenas automatizar o depósito e saque, era mais concen-
trado nos clientes que tinha pouca movimentação na conta e saldo baixo,
diferente dos que movimentavam mais a conta que geralmente utilizam o
caixa fisico, mas de fato consideram o autoatendimento mais acessivel por
ter o serviço disponivel por 24 horas por dia.
Cada vez mais os bancos utilizam a tecnologia para modernizar e ace-
lerar os processos operacionais e estratégicos, neste conjunto de procedi-
mentos está incluído o autosserviço, que tem impulsionado o crescimento
do número de utilizadores.Sobre isso, Correia Filho (1999) versa:
O autoatendimento é uma forma que os bancos encontraram para lidar
com o grande número de clientes que passaram a ter na década de
1980, época em que se intensificou o processo de globalização do co-
mércio mundial. Houve crescente demanda pelos serviços bancários,
responsáveis pela movimentação financeira dos clientes e pela guarda
de suas economias (CORREIA FILHO, 1999, p. 26).
Com as demandas de clientes nos bancos aumentando na década
de 1980, oautoatendimento foi uma forma criada para atender as grandes
quantidades de clientes, pois era o local que em que realizavam movimen-
tações financeiras e guardava as economias dos clientes.
A tecnologia nas instituições financeiras está evoluindo com muita
rapidez nas últimas décadas. Acompanhar estas mudanças é desafiador
para os clientes idosos. Sá e Almeida (2012). Com isso, pode ser percebido
que o envolvimento dos clientes bancários da terceira idade com o univer-
so digital é realidade em muitas instituições financeiras, necessitando de
um acompanhamento mais eficiente a fim de ajudar e orientar os que pre-
cisam de auxílio e entendimento com os diversos meios eletrônicos (TOR-
RES, 2010).
Lovelock (2006) diz que em relação ao uso de terminais de autoa-
tendimento por idosos, afirmou que quando a própria máquina fornecer
instruções de operação, os clientes utilizarão melhor esses terminais. Por-
tanto, é necessário que os bancos ofereçam diferentes formas de aprendi-
zagem para que os idosos ganhem mais compreensão.
Para Godinho (2010), acessibilidade consiste na facilidade de aces-
so e de uso de ambientes, produtos e serviços por qualquer pessoa e em
diferentes contextos. Sabendo disso, é indispensável para as instituições
financeiras oferecerem auxílio aos idosos no uso dos equipamentos dispo-
nibilizados, por meio da presença de um funcionário capacitado
2.5 Dificuldades das pessoas idosas nos canais de
atendimento
Mazzoni e Torres (2008) abordam a temática relativa às dificuldades
que as pessoas idosas vivenciam na sociedade como um dos aspectos a
serem considerados referente às rápidas e frequentes transformações tec-
nologicas, algumas das quais implicam transformações sociais. Uma des-
sas situaçoes acontece com a automatização de serviços, uma inovação
tecnologica que se disseminou e atinge diversos setores, como é o caso
dos caixas bancários de auto atendimento .
Existem várias modalidades de autoatendimento bancário. Os clientes
e usuários podem usar os serviços prestados por instituições financeiras
para ajudar a usar e simplificar os serviços bancários.
Mazzoni e Torres (2008) afirma que caixa eletrônico é somente um
dos tipos de canais de atendimento fornecidos pelos bancos, permitindo
ao cliente, dentre outras funções, a retirada de dinheiro e a verificação da
movimentação de suas contas correntes ou poupanças sem a necessidade
de um funcionário do banco. Apesar dessa facilidade e comodidade para
os clientes, uma pequena parte da população não possui tanta destreza,
como no caso das pessoas de terceira idade.
Para Godinho (2010), acessibilidade consiste na facilidade de aces-
so e de uso de ambientes, produtos e serviços por qualquer pessoa e em
diferentes contextos. Sabendo disso, é indispensável para as instituições
financeiras oferecerem auxílio aos idosos no uso dos equipamentos dispo-
nibilizados, por meio da presença de um funcionário capacitado.
A questão de o idoso sentir-se confuso e inseguro no manuseio dos
terminais de caixas eletrônicos é entendida com a afirmação de Pitteri et
al., (2001) que dizem:
O sucesso dessas máquinas está na confiança que os clientes depo-
sitam nelas e na avaliação realizada pelo cliente, quanto à sua própria
capacidade de entendê-las e utilizá-las. Se a máquina parecer muito di-
fícil de ser utilizada, parecer passível de atuar de maneira inesperada,
facilitar fraudes contra o cliente, gerar erros na conta dele ou colocar
em risco sua segurança pessoal, ele não confiará na máquina e não
utilizará (PITTERI et al., 2001, p. 28).
Sendo assim, o sucesso na utilização dessas máquinas está relaciona-
da com a confiança que os clientes colocam nelas ao utlizá-las, sendo de
fácil leitura, não ter falhas na conta, segurança pessoal, são caracteristicas
que gera o aumento da utilização dessas maquinas na rotina das pessoas.

Segundo Sales (2002), o envelhecimento faz parte do nosso ciclo de
vida e traz uma série de aspectos físicos, sensoriais, cognitivos, emocionais
e outros de declínio. Os entraves ao uso dessas novas tecnologias fazem
com que os idosos adotem uma postura de recusa, dificultando seu uso.
Do ponto de vista de Tavares e Sousa (2012) a ferramenta Internet
Banking é um avanço tecnológico para as instituições financeiras, permi-
tindo serem realizadas várias transações bancárias, como pagamentos,
transferências, consultas de saldos ou extratos, consultas de faturas de
cartões de créditos, entre outras. Funciona como um banco on-line, possi-
bilitando com que os clientes façam operações da sua própria conta, sem
precisar se deslocar até uma agência.
Há limitações na utilização deste meio, uma delas é a necessidade de
ter o domínio de tecnologias de acesso à internet. Com isso, restringe-se
o público, principalmente no quesito idade, reduzindo o uso pelos idosos.
A inexistência de um funcionário do banco ou pessoa de confiança para
auxiliá-lo nas operações também influência (SALES, 2002).
Segundo o autor essas limitações para o uso dessa mídia, uma delas é
a necessidade de dominar a tecnologia de acesso à Internet. Dessa forma,
o público passou a ser restrito, principalmente em relação à faixa etária,
reduzindo o uso de idosos. Nenhum funcionário do banco ou pessoa de
confiança para auxiliar sua operação também afetará
A pessoa idosa se encontra entre os usuarios que mais sofrem com
essa interação, pois nem sempre consegue utilizar, com autonomia, essas
máquinas, e compreender as suas interfaces. Há casos relatados de usua-
rios que se sentem angustiados por saberem que terão que ir ao banco e
precisarão solicitar ajuda para efetuar algumas operações (TAVARES et
al., 2002).
2.6 Satisfação dos clientes idosos em relação a

utilização do autoatendimento
De acordo com Kotler (1998) satisfação é a sensação de prazer ou
decepção produzida pela comparação do desempenho esperado de um
produto (ou resultado) com as expectativas das pessoas. Horovitz (1993)
referiu que a qualidade do serviço e a satisfação do cliente nunca devem
ser consideradas como a realização final, pelo contrário, é um processo
que nunca acaba. Uma das formas eficazes de avaliar a qualidade do ser-
viço prestado é colocar-se no o cliente. O local.
Jordan (1998) Há que se salientar que as características das pessoas
idosas devem ser tomadas em consideração em todos os projetos de pro-
dutos que se destinem ao público em geral. Para tanto, devem ser observa-
dos e solucionados, preliminarmente, os problemas que surgem na acessi-
bilidade desses produtos. Além disso, é importante que seja melhorado o
nível de usabilidade que os mesmos apresentam. Ou seja, deve-se melho-
rar tanto a eficiência e a eficácia com que os usuários operam os produtos
bem como o nível de satisfação com que os operam
Conforme Jordan (1998) os projetos de produtos para as massas de-
vem levar em consideração as características dos idosos. Para tanto, é ne-
cessário inicialmente observar e solucionar os problemas de acessibilida-
de desses produtos. Além disso, também é importante aumentar o nível
de usabilidade que eles apresentam. Em outras palavras, é necessário me-
lhorar a eficiência e eficácia dos produtos operacionais dos usuários, bem
como sua satisfação com os produtos operacionais.
Goularte (2007) diz que a presença das tecnologias digitais de infor-
mação e comunicação, na vida cotidiana, é cada vez mais frequente e, en-
tre elas, se encontram a internet, a telefonia móvel, a tv digital e os caixas
bancários de autoatendimento. O mundo está se tornando um mundo digi-
tal e, de forma ativa ou passiva, todas as pessoas acabem se relacionando
com essas tecnologias.
Mazzoni e Torres (2008) explica que as novas tecnologias introduzidas
nos terminais de autoatendimento são muito úteis para os usuários dos
serviços bancários, mas para uma boa parcela do público idoso torna-se
um desafio fazer qualquer operação bancária. Acompanhar as evoluções
tecnológicas impostas pela sociedade vem como uma forma de deslocar, e
não facilitar suas vidas. O acesso da população idosa nesta nova realidade
possibilita a interação nos meios sociais, exercendo sua cidadania. Nos úl-
timos anos, a qualidade de vida dos idosos cresceu consideravelmente em
relação às gerações anteriores.
A sustentabilidade das empresas depende, dentre outros fatores, da
sua capacidade em satisfazer necessidades explícitas e implícitas que o
mercado solicita. Lovelock e Wright (2001, p.14) mencionam que as pes-
quisam podem ser utilizadas para determinar necessidades e desejos do
mercado em cada dimensão dos serviços e em programas de qualidade,
visando entregar aos clientes o que eles almejam.

Em um cenário marcado por constantes mudanças, sobretudo, inova-
ções em serviços e tecnologia, as empresas possuem o desafio de acom-
panhar as necessidades dos consumidores, para priorizar os processos
que devam ser gerenciados e aprimorar os serviços a serem oferecidos,
oferecendo excelência em: entrega de produtos e serviços no prazo; itens
comprados conforme a descrição; atendimento; pós venda, entre outros
(DIAS; CRUZ, 2015).
2.7 Qualidade no atendimento

Qualidade no atendimento ao cliente é o resultado de diferentes
ações aplicadas durante todo o relacionamento do consumidor com a sua
empresa, ou seja, são impressões e resultados obtidos que vão desde o
processo de pré-venda até o pós-venda, e que devem ir ao encontro das
expectativas e necessidades do seu cliente (SILVA, 2020).
A pessoa idosa se encontra entre os usuários que mais sofrem quando
vão utilizar o autoatendimento bancário, por terem dificuldades ao manu-
sear o equipamento, então é um público que necessita que os funcionários
fiquem disponivéis para atende- los com qualidade e segurança.
Walker (1991) afirma que o bom atendimento de uma empresa é tido
como mais importante que o produto e o ambiente da mesma. Sendo assim,
mesmo quando um produto não satisfaz o cliente, o atendimento prestado
com qualidade, pode fazer com que o cliente mude de opinião em relação
produto e realiza a compra.
O atendimento está muito ligado aos negócios que uma organização
pode ou não realizar, com suas normas e regras, estabelecendo dessa for-
ma, uma relação de dependência entre o atendente, a organização e o
cliente (PILARES, 1989, p. 73).
Todo o tratamento é o modo de como o funcionário se dirige ao clien-
te, principalmente com os idosos que precisam de mais atenção. É um
trabalho que depende exclusivamente do atendente. A principal função do
atendente é representar a organização junto aos clientes, fornecendo in-
formações, esclarecendo dúvidas, solucionando problemas, dispensando
enfim, um tratamento que gere satisfação, segurança e tranquilidade ao
cliente (PILARES, 1989).
3 METODOLOGIA
Este trabalho foi realizado em uma agência bancária localizada em
São Luis Centro em uma agência do Banco Santander S/A, com o obje-
tivo de analisar a percepção dos clientes idosos em relação ao autoaten-
dimento bancário em tempos de pandemia, em que é necessário que as
pessoas respeitem o distanciamento social e os idosos que é um público
que precisa passar mais tempo em casa. A pesquisa foi realizada em um
período de grande fluxo de atendimento, principalmente dos idosos, como
no começo do mês, periodo em que há pagamento de aposentadorias do
Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), como também pagamentos de
outras empresas privadas e públicas.
Segundo Zanelli (1997) explica que esta pesquisa tem por objetivo
esclarecer a aprendizagem decorrente de um modo de investigação que
busca compreender os acontecimentos a partir dos significados atribuídos
pelos participantes.
A metodologia utilizada na pesquisa é estudo de caso com aborda-
gens descritivas sendo realizada a coleta de dados para a análise docu-
mental extraido no em uma agência do banco Santander. Este estudo ser-
virá como base para análise deste determinado público que enfrenta o uso
deste serviço. Foi utilizado um questionário com 10 (dez) perguntas, aplica-
do no total de 40(quarenta) pessoas idosas, que participaram da pesquis
referente a utilização do autoatendimento bancário.
4 ANÁLISE DA PESQUISA
Neste item são exibidos e analisados os dados obtidos através de um
questionário, aplicado durante o período de 02 a 08 de agosto de 2021,
alcançou a quantidade de 40 pessoas idosas apartir de 60 anos, residen-
tes na cidade de São Luís do Maranhão. Inicialmente levantou-se alguns
dados dos referidos clientes para que fosse possivel identificar o perfil que
fazem parte da amostra. As técnicas e procedimentos de análise foram
tabelas para o auxílio na comparação de dados e análises estatísticas, am-
bas realizadas com o auxílio do Excel.

Gráfico 1: Idosos entrevistados
40%
60%
homens
mulheres
Fonte: Autora (2021)

O gráfico 1 apresenta a amostra coletada de 40 idosos entrevistados.
No que se refere ao gênero, 60% dos entrevistados são do sexo masculino
enquanto 40% são do sexo feminino.
Gráfico 2: Escolaridade
Ensino Fundamental
Incompleto
Ensino Fundamental
2% Completo
7% Ensino Médio
38% 18% Incompleto
Ensino Médio
5% 30% Completo
Ensino Superior
Completo
Não Alfabetizado

Diante das informações obtidas por meio do questionário o Gráfico 2
retrata que das 40 pessoas em análise, os resultados identificaram o nivel de
dificuldade percebido pelos idosos quanto ao uso dos terminais de autoa-
tendimento. Sendo que 38% dos entrevistados são analfabetos, pois estão
posicionados junto aos que tem dificuldades e o nivel de escolaridade mais
baixo..
Gráfico 3: Renda
1 salário mínimo
35%
1 a 2 salários
65% mínimos

Dentro da amostra verifica-se, conforme o gráfico 3 que 65 % dos
entrevistados declararam ter a renda mensal de até R$ 1.100,00, salário
mínimo um percentual bastante expressivo dos idosos, que corresponde
ao total da amostra.
Gráfico 4: Operações Financeiras
Saques
19%
Pagamentos
6%
49%
Transferências
26%
Consultas de saldos ou
extratos

Ainda se classificou a amostra quanto as operações financeiras reali-
zadas nos caixas de autoatendimento nesta percebe-se no Gráfico 4 que
49% dos idosos entrevistados usam o caixa eletrônico como um canal al-
ternativo, devido o banco possuir estagiário auxiliando e passando infor-
mações, sobre o uso dos mesmos e por serem encontrados em grandes
centros comerciais.

Gráfico 5 : Tipo de Autoatendimento
Autoatendimento
25%
Internet Banking
57%
18%
Atendimento
Presencial

Analisou-se o tipo de autoatendimento que apresentou no Gráfico 5,
maior percentual na opção mais utilizado com 57% dos idosos entrevista-
dos. Ressalta-se ainda que para esse canal a opção Atendimento Preferen-
cial apresentou 25% e para a opção internet banking foi encontrado uma
média de 18% de idosos que apontaram por esse tipo de canal.
Gráfico 6: Dificuldade na utilização dos serviços
Não possui
conhecimento
13% 9%
Dificuldade no
16% manuseio
Distanciamento social
62%
Poucos caixas
eletronicos

Nota-se no Gráfico 6, que a dificuldade dos idosos é tão grande que
entre os 40 entrevistados 62% informaram que tem dificuldade no ma-
nuseio dos caixas de autoatendimento. Evidenciam que eles se limitam a
aprender somente o básico e que o pagamento de suas contas podem ser
efetuados nas casas lotericas. Outro motivo citado foi que 16% dos ido-
sos apresentaram dificuldade com relação ao distanciamento social que
se refere na circulação de pessoas idosas que foi diminuída e que não tem
filhos ou parentes que possam está realizando o saque do beneficios para
os mesmos, e esse mesmo público, normalmente, apresenta uma maior di-
ficuldade para se adaptarem as novas tecnologias e se sentem obrigados
a ficarem expostos nas filas do autoatendimento em periodo de grande
demanda nas agencias bancárias.
Gráfico 7: Segurança nos terminais de autoatendimento
Sim
43%
57% Não

Percebe-se no Grafico 7, 57% dos idosos entrevistados utilizam os ca-
nais terminais de autoatendimento por proporcionar segurança e rapidez
no atendimento. Enquanto 43% citaram que nao possui segurança na ope-
rações dos autoatendimentos, pois ficam preocupados com a presença
de pessoas estranhas nas proximidades. Oliveira (2006) diz que a falta de
segurança parece ser um fator que leva os usuarios idosos a não se utilizar
deste tipo de serviço.
Gráfico 8: Eficiência no atendimento
Segurança no
atendimento
32%
Linguagem de fácil
53% compreensão
10% 5% Aumentar a quantidade

de caixas eletrônicos

Conclui-se, que na eficiência do atendimento, gráfico 8, predominou
53% dos entrevistados relataram que é necessário mais funcionários para
organizar o fluxo de clientes no autoatendimento, reforçando o distancia-
mento social e limpeza dos equipamentos, 32% citaram que o Banco deve
oferecer mais segurança nos terminais de autoatendimento, 10% informa-
ram que é preciso ampliar os serviços de autoatendimento, como aumen-
tar a quantidade de caixas eletrônicos e 5% verificou- se que nos caixas
de autoatendimento deve ser utilizada uma linguagem mais fácil de ser
compreendida.

Em um cenário marcado pelo aumento considerável do uso dos meios
digitais, fica evidente que as empresas necessitam utiizar artificios para
atender as necessidades do usuario que usam os terminais de autoatendi-
mento e principalmente do público alvo dessa pesquisa.
O presente trabalho teve o intuito de fazer uma pesquisa que apresen-
tasse as dificuldades dos idosos com a interação nos terminais de autoa-
tendimento no periodo da pandemia. Observou-se que a amostra esteve
bem dividida em termos de gênero, dois terços são formados por idosos
com faixa etária apartir de 60 anos. Em relação ao nível de formação edu-
cacional, encontrou-se que a maioria da amostra não é alfabetizado. Em
termos de renda, os idosos estão dentro da faixa identificada nas pesqui-
sas.
Os resultados mostrados nas respostas demonstram que a maioria
dos usuários idosos é do sexo masculino e que fatores sociais justificam
as dificuldades no uso dos caixas de autoatendimento, onde apresenta um
periodo de vida em que fatores podem dificultar o aprendizado, como por
exemplo, a memória já falha, o raciocínio mais lento e a visão que não aju-
da.
As dificuldades observadas na pesquisa estão relacionadas com sof-
tware que equipam os caixas eletronicos. O tempo de exposição das in-
fomações e digitação é rápido e como os idosos demoram muito, então
precisam da ajuda de um funcioário para manusear os caixas, pois na pes-
quisa mostrou que a maioria dos entrevistados não tinha nenhum nivel de
formação educacional.
Uma recomendação prática advinda desse estudo é que os bancos
deveriam oferecer um serviço diferenciado, principalmente no período de
recebimento dos benefícios dos idosos, corrigir a relativa falta de funcio-
nários que atendam a população mais carente neste período de intensa
demanda e pandemia da covid -19, atualmente o tamanho das filas, os
aborrecimentos e o desconforto, justamente nesses clientes que possuem
limitações físicas aumentam potencialmente as dificuldades na utilização
de caixas eletrônicos e até mesmo ao contagio. Finalmente, mais impor-
tante é respeitar as limitações dos idosos, entender como eles se sentem,
o que poderia ser feito para que possam melhorar sua qualidade de vida,
permitindo sua inclusão perante os novos processos tecnológicos.
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ANEXO
Questionário
1. Sexo:
F( )M( )
2. Qual o seu grau de instrução?
( ) Ensino Fundamental Incompleto

( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompledwnto
( ) Ensino Superior Completo
( ) Não Alfabetizado
3. Qual a sua renda?
( ) 1 salário mínimo
( ) 1 a 2 salários mínimos
( ) 2 a 3 salários mínimos
( ) A partir de 3 salários mínimos
4. Mesmo recebendo sua aposentadoria, assume alguma ocupação no

mercado de trabalho?
( ) Sim. Qual ocupação? ( ) Não
5. Quando vem ao banco, quais operações financeiras você utiliza mais?
( ) Saques
( ) Pagamentos
( ) Transferências
( ) Consultas de saldos ou extratos
6. Conhece os serviços disponíveis nos tipos de autoatendimento?
( ) Sim ( ) Não
7. Tem preferência por qual tipo de autoatendimento?
( ) Autoatendimento
( ) Internet Banking 237
( ) AtendimentoTelefônico
( ) Atendimento presencial
6. Conhece os serviços disponíveis nos tipos de autoatendimento?
( ) Sim ( ) Não
7. Tem preferência por qual tipo de autoatendimento?
( ) Autoatendimento
( ) Internet Banking
( ) AtendimentoTelefônico
( ) Atendimento presencial
8. Encontra dificuldades para utilizar os serviços de autoatendimento em

tempos de pandemia?
( ) Sim ( ) Não
9. Em caso afirmativo, cite as dificuldades:

( ) Não tenho conhecimento nos serviços
disponíveis
( ) Não considero o sistema do equipamento
seguro
( ) Prefiro ser atendido por um funcionário do
banco
( ) Distanciamento social
10. Considera que os serviços feitos nos terminais de autoatendimento são

seguros?
( ) Sim ( ) Não
11. Como você acha que a Banco Santander pode melhorar o serviço de
autoatendimento em tempos de pandemia ?
( ) O Banco deve oferecer mais segurança nos terminais de

autoatendimento
( ) Deve ser utilizada uma linguagem mais fácil de ser compreendida
( ) Ampliar os serviços de autoatendimento, como aumentar a quantidade de
caixas eletrônicos
( ) Ter funcionarios para organizar o fluxo de clientes no autoatendimento,
reforçando o distanciamento social e limpeza dos equipamentos.
CAPÍTULO 11
RECALL DE VEÍCULOS: UM ESTUDO SOBRE A PER-
CEPÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE UMA
CONCESSIONÁRIA EM SÃO LUÍS - MA
Karen Sabrina Pereira Silva1

RESUMO
D esde o ápice no século XX, a indústria automobilística não se res-

tringiu e muito menos paralisou diante da evolução, pois com a
tecnologia de ponta crescendo a cada dia, desenvolveu-se ao longo dos
anos automóveis cada vez melhores e mais sofisticados. Em contrapar-
tida, durante esse processo evolutivo, percebeu-se falhas no decorrer da
produção, que por sua vez se tornaram corrigíveis já nas mãos dos consu-
midores finais, o chamado recall. Sendo assim, a presente pesquisa bus-
cou analisar a percepção da qualidade dos serviços de recall de uma con-
cessionária, a partir do recorte amostral da concessionária Toyolex Autos
S.A localizada em São Luís do Maranhão, tendo como base uma pesquisa
descritiva, com uma abordagem quanti-quali, feita através da técnica de
aplicação de questionário. Concluindo que a empresa mesmo diante de
dificuldades e desafios, tem conseguido oferecer uma qualidade de serviço
satisfatória aos seus clientes, suprindo as suas expectativas e desejos em
se tratando de recall.
Palavras-Chaves: Qualidade; Serviços; Veículos; Recall.
1 INTRODUÇÃO
Desde sua criação em 1885 pelo alemão Karl Benz, o automóvel sofreu
diversas melhorias, principalmente durante o ápice da evolução da indús-
tria no século XX. No cenário que se instaurou após a Segunda Guerra
Mundial, e contando com bases criadas por Henry Ford e Alfred Sloan, a
produção artesanal dos carros migrou para a produção em massa, con-
1 Discente do Curso de Administração da Universidade Estadual do Maranhão – UEMA, Campus Paulo VI.
2 Docente do Curso de Administração da Universidade Estadual do Maranhão – UEMA, Campus Paulo VI.

239
tribuindo sobremaneira com o processo econômico que despontava nos
Estados Unidos. (OKUBARO, 2001).
Nesse contexto, notou-se que não só existia a necessidade de padro-
nizar processos, métodos, peças e componentes, sendo preciso melhorá-
-los continuamente através das ferramentas da gestão da qualidade, as
quais incluem um sistema composto por princípios técnicos, métodos e
ferramentas (MARSHALL JUNIOR et al., 2010).
Assim, a Qualidade Total, sendo uma filosofia desenvolvida no cenário
que se implantou após a Segunda Guerra Mundial, uma vez colocada em
prática, permitiu a obtenção de sucesso principalmente pelas empresas
japonesas, as quais almejavam desenvolver melhor seus produtos, com
diminuição de custos, entregando aos clientes produtos/serviços que su-
prissem e/ou superassem as suas expectativas, trazendo aspectos bem
positivos e privilegiando-as pelo reconhecimento atual de uma produção
dotada de alta qualidade (MELO, 2011).
Para se manter de forma competitiva no mercado, é necessário que os
empreendimentos estejam sempre buscando melhorias, seja no desenvol-
vimento do produto, buscando as inovações no mercado, seja no desen-
volvimento do relacionamento com o cliente. Uma organização limitada à
inovação e as medições do desempenho do sistema de gestão da qualida-
de está sujeita à insustentabilidade no mercado.
De acordo com Marshall Junior et al. (2010, p 81), “[...] como uma das
medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organiza-
ção deve monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se
a organização atendeu aos requisitos dele [...]”.
Ao adquirir um veículo são requisitos mínimos do consumidor obter
um produto de qualidade sem a necessidade de futuros reparos, uma vez
que o problema é constatado na fabricação do veículo posteriormente ao
seu consumo, o consumidor estima minimamente um atendimento de ex-
celência, com uma correção viável e facilitada pela fabricante, a experiên-
cia vivenciada durante esse processo pelo consumidor influencia positiva-
mente ou negativamente em sua satisfação em diferentes medidas.
Sendo assim, o presente estudo pretende analisar a percepção dos
clientes sobre a qualidade dos serviços de recall de veículos de uma con-
cessionária de São Luís – Maranhão. Tendo como base uma pesquisa des-
critiva, com uma abordagem qualitativa, feita através da técnica de aplica-
ção de questionário desenvolvido pela plataforma Google Forms e aplicado
no período de 6 a 13 de dezembro de 2021.
2.1 Gestão da qualidade

Segundo Kirchner et al. (2008), qualidade é a capacidade de atender
as demandas de exigências do cliente. Os requisitos da qualidade são de-
monstrados através de expectativas e desejos que o cliente e a sociedade
demonstram. A partir da capacidade de suprir as demandas, a organização
consegue desenvolver um diferencial competitivo, o que de acordo com
Martinelli (2009 p. 47) é o grande desafio da qualidade e o que garante que
uma organização sobreviva em meio a um cenário competitivo.
Kirchner et al. (2008, p. 09) sinaliza que “se um requisito de qualidade
não for atendido, tem-se um defeito. Defeitos ocorrem se o valor de um
característico estiver fora dos limites de tolerância ou se faltar um atributo
requerido.” Na atual sociedade, quando esses defeitos são verificados se
realiza o chamado recall a fim de efetuar a correção do defeito
2.2 Recall: definições e perspectivas

A palavra recall tem origem inglesa e sua tradução significa “chamar
de volta”. No contexto do direito brasileiro, a palavra se tornou sinônimo
de chamar de volta consumidores que porventura tenham adquirido um
produto ou serviço que tenha apresentado algum vício, defeito ou falha
(COSTA, 2017).
Para Gonçalves e Melo (2015), recall é o procedimento em que um for-
necedor torna público um risco o qual foi diagnosticado em seus produtos
ou serviços, já comercializados no mercado, ou seja, é verificado um pro-
blema de produção e um produto já implementado no mercado e o forne-
cedor leva a público a fim de que seja feito um reparo e o problema sanado
oferecendo a segurança do consumidor diante do produto adquirido.
Inicialmente os recalls se limitavam ao meio automotivo, pois se tor-
naram mais evidentes a verificação de causas de acidentes por falhas na
fabricação de veículos, porém, posteriormente se expandiram para outros
produtos do mercado como remédios, computadores, bicicletas, entre ou-
tros (RIZZOTO, 2003).

De acordo com Silva et al. (2011) após definida a necessidade de re-
paros nos produtos, a informação deve ser divulgada pelo fornecedor para
o público consumidor de maneira abrangente e extensiva visando atingir
o maior nível de usuários do produto, e com o de retirar o risco vigente do
mercado, esclarecendo os fatos e garantindo ao consumidor o direito à
informação.
Possíveis soluções também podem e devem ser desenvolvidas pelo
fornecedor, tais como a troca ou reparo do produto, sem qualquer tipo de
custo aos consumidores, uma vez que estes não podem sofrer perdas ou
frustrações de expectativas em face de falhas nos produtos comercializa-
dos. (GONÇALVES; MELO, 2015).
2.3 RecalL de veículos

Segundo o anexo I da Lei n° 9.503/1997 veículo automotor é “[...] todo
veículo a motor de propulsão que circule por seus próprios meios, e que
serve normalmente para o transporte viário de pessoas e coisas, ou para a
tração viária de veículos utilizados para o transporte de pessoas e coisas
[...]” (BRASIL, 1997).
Diversos são os motivos para que haja a ocorrência do recall em veí-
culos, entre eles, a montagem incorreta do veículo durante o processo de
produção, peças com dimensões fora de especificações, matéria prima
sem as adequações necessárias (AMORIM, 2017).
Quando certificada a necessidade de recall em veículos automotores
o assunto se torna extremamente preocupante, pois as falhas diagnosti-
cadas neste tipo de produto podem ter consequências alarmantes e que
inclusive podem atingir não somente o proprietário do bem, como outros
cidadãos, ocasionando acidentes de trânsito de alta gravidade (GONÇAL-
VES; MELO, 2015).
A General Motors, em outubro de 2000, foi a primeira empresa do se-
tor automobilístico a reconhecer publicamente acidentes com vítimas fa-
tais devido a falhas em seu produto. Na época em questão a falha se referia
ao cinto de segurança do veículo Corsa. Diante disto, a empresa admitiu
ter ciência de 25 (vinte e cinco) acidentes, onde em pelo menos 2 (dois)
deles houve vítimas fatais em decorrência do cinto de segurança que se
desprendia do seu respectivo suporte (RIZZOTO, 2003).
De acordo com Amorim (2017), ao longo dos anos diversos foram os
recalls realizados pelas empresas automobilísticas, dentre elas pode-se ci-
tar o da Honda em 1995, de modo que os veículos também apresentaram
falha no cinto de segurança, a Toyota em 2014, no qual os veículos apre-
sentavam defeitos no volante, assento, motor de arranque, limpadores de
pára-brisa e air bag, e a Ford em 2009, tendo diagnosticado uma falha no
controle de velocidade o qual era desativado de forma aleatória.
Além dos recalls realizados através das campanhas de chamamento
que são anunciados pela mídia, existe também o chamado recall branco
onde a empresa realiza o reparo de alguma falha diagnosticada no veículo
durante a sua passagem para a realização de outro serviço na concessio-
nária, ou seja, no ato de uma revisão (AMORIM, 2017).
2.4 O recall e o direito do consumidor

Segundo Moura (2016), o artigo 2° do Código de Defesa do Consumi-
dor define que “[...] consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire
ou utiliza produto ou serviço como destino final [...]”.
Já fornecedor, segundo o artigo 3° do Código de Defesa do Consumi-
dor:
É toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estran-
geira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem ati-
vidades de produção, montagem, criação, construção, transformação,
importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos
ou prestações de serviços. (MOURA, 2016, não paginado).
Por conseguinte, o artigo 6° do Código de Defesa do Consumidor as-
segura os direitos básicos do consumidor que incluem “[...] a proteção à
vida, saúde e segurança contra os riscos provocados por práticas no for-
necimento de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos [...]”
(MOURA, 2016).
O princípio da regulamentação do Recall no Brasil se deu a partir da
introdução da lei 8.078/90 do Código de Defesa do Consumidor (CDC),
em 1990, discorrendo no artigo 22 que a pessoa jurídica que porventura
quebre as regulamentações da lei deverá cumpri-las e tratar de reparar os
danos causados a terceiros. (SILVA; PEREIRA 2010).
De acordo com o art. 10 do CDC: “O fornecedor não poderá colocar no
mercado de consumo produto ou serviço que sabe ou deveria saber apre-
sentar alto grau de nocividade ou periculosidade à saúde ou segurança
[...]”. (MOURA, 2016).

O Código de Defesa do Consumidor (CDC) deixa claro que o recall é
obrigação do fornecedor (aquele que fornece mercadorias ao consumidor)
e um direito do consumidor (aquele que adquire mercadorias do fornece-
dor). Neste contexto, o fornecedor deve realizar a convocação do consumi-
dor para a reparação do bem adquirido, assim como cabe obrigatoriamen-
te às autoridades dar publicidade ao mesmo, a fim de que alcance o maior
número de consumidores daquele produto. (RIZZOTO, 2003).
A vigilância, a fiscalização da segurança de veículos automotores e o
cumprimento das regras impostas no Código de Defesa do Consumidor
(CDC) são asseguradas pela ação complementar dos órgãos governamen-
tais, sendo eles o Departamento Nacional de Trânsito (DENATRAN) e o
Conselho Nacional de Trânsito (CONTRAN), como afirmam Gonçalves e
Melo (2015).
Em 2010 o Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor ela-
borou juntamente com o Departamento Nacional de Trânsito a Portaria
Conjunta nº. 69/2010, sendo ela composta por 6 artigos que trazem aspec-
tos acerca do recall com o objetivo de promover o melhor monitoramento
deste em veículos automotores. (GONÇALVES; MELO, 2015).
Mais recentemente em 2019, foi criada a Portaria Conjunta n° 3, de 1°
de julho de 2019, do Ministério da Justiça e Segurança Pública em parceria
com o Ministério da infraestrutura, destacando que em suas atribuições
a devida portaria estende sua ação no intuito de disciplinar “[...] o proce-
dimento de chamamento dos consumidores - recall, para substituição ou
reparo de veículos que forem considerados nocivos ou perigosos após a
sua introdução no mercado de consumo [...]” (BRASIL, 2019).
O controle das informações sobre a realização de campanhas permi-
te ao Estado a periódica verificação do que está sendo executado, assim
como a demanda que não vem sendo atendida para que então possa haver
a cobrança das empresas automobilísticas, com vistas a ocorrer a efetiva
realização do atendimento ao consumidor, promovendo o bem estar dos
cidadãos e a segurança no trânsito.
2.5 Segurança no trânsito: a evolução do recall no Brasil

Décadas atrás ao se adquirir um bem, como no caso de um automó-
vel, não se fazia alusão à possibilidade de futura correção devido a falhas
em seu processo de produção que somente teria seu diagnóstico poste-
riormente com a introdução no mercado, considerando-se assim, não ha-
ver pressupostos configuradores de um acidente ser decorrente de uma
falha de fabricação.
Isto se deve ao fato de que os fatores referentes ao meio ambiente e
a responsabilidade social, alcançarem peso para a decisão de consumo
somente nos últimos 20 anos, visto que alterou-se o critério de expectativa
dos clientes com relação aos produtos consumidos (MELO, 2011).
Assim, com o passar do tempo, e havendo também uma maior exposi-
ção dessas falhas perante a mídia, requerendo a maior intensificação das
fiscalizações dos órgãos competentes, tal perspectiva passou a ser enfa-
tizada, tornando a alusão ao recall não só uma possibilidade como uma
necessidade.
De acordo com o Boletim de Recall lançado pelo Ministério da Justiça
e Segurança Pública em 2016 (BRASIL, 2016), foram realizados 138 recalls
no Brasil sendo que destes, 105 desse número estavam relacionados a au-
tomóveis em um universo total de 1.575.917 unidades afetadas.
Considerando então o Boletim de Recall de 2019 lançado pelo Minis-
tério da Justiça e Segurança Pública (BRASIL, 2019), o setor automotivo
é possuidor do maior número de campanhas de recall se comparado a
outros bens, de modo que entre 2014 a 2019 no Brasil, na categoria carros,
foi verificada a realização de 628 (seiscentos e vinte e oito) campanhas, na
categoria motos realizou-se 81 (oitenta e um) e na de caminhões 21(vinte
e um), alcançando-se um total de 730 (setecentas e trinta) campanhas de
recall realizadas no período.
De acordo com as informações registradas em ambos os boletins, no-
ta-se que entre os anos de 2016 e 2019 houve uma elevação de 523 (qui-
nhentas e vinte e três) campanhas realizadas, o que quadruplica o valor
da realização do ano de 2016, deixando claro que o quanto o assunto em
questão alcançou notoriedade durante os três anos que se seguiram entre
as pesquisas (BRASIL, 2016; BRASIL, 2019).
Atualmente, a Lei n° 14.071/2020 que entrou em vigor em abril de 2021,
tendo como base as medidas descritas nos parágrafos 4° e 5° do artigo 131,
exige a comprovação do atendimento às campanhas de recall para a apro-
vação do licenciamento e transferência de veículos (BRASIL, 2020).
Assim, conforme o artigo 230, inciso V do Código de Trânsito Brasilei-
ro (CTB) (BRASIL, 2020, não paginado), é considerado infração gravíssima
trafegar com veículo “[...] que não esteja registrado e devidamente licen-
ciado [...]”. As penalidades geram multa no valor de R$ 293,47 (duzentos e

noventa e três reais e quarenta e sete centavos), além da atribuição de 7
(sete) pontos na Carteira Nacional de Habilitação (CNH) e a apreensão do
veículo, o qual somente será devolvido depois que os documentos estive-
rem devidamente regularizados.
As exigências decorrentes da Lei n° 14.071/2020 tornaram a realização
de campanhas algo essencial para os consumidores que desejam man-
ter o veículo regularizado para trafegar livremente, impulsionando a rea-
lização das campanhas dos veículos por parte dos fabricantes, o que, por
conseguinte, deve demonstrar nas pesquisas vindouras uma elevação na
quantidade de campanhas realizadas.
Assim, é perceptível que as ações resultantes nas campanhas de re-
call realizadas no decorrer dos anos, e que são resultado decorrente de
uma mídia mais intensa, das fiscalizações mais exigentes por parte dos
órgãos públicos e da consciência do consumidor final desses bens, é resul-
tado do maior conhecimento do cliente em relação aos seus direitos e da
necessidade da correção das falhas nos bens adquiridos.
3 METODOLOGIA
De acordo com Cervo et al. (2007) “[...] método é a ordem que se deve
impor aos diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou
um resultado desejado. Nas ciências, entende-se por método o conjunto
de processos empregados na investigação e na demonstração da verdade
[...]”.
Somado a este entendimento, tem-se, segundo Marcelino (2020) que
“[...] a comunidade científica reconhece que há uma tipologia vasta de pes-
quisas, especialmente em ciências sociais, a qual, além de se apropriar
dos métodos das ciências naturais, ainda conta com procedimentos cujas
relações sociais sejam o objeto [...]”.
Partindo destas premissas, a pesquisa em questão se caracteriza ini-
cialmente como descritiva exploratória, pois visa descrever como um fe-
nômeno se apresenta na sociedade (neste caso a prática do recall) tendo
como base necessariamente a utilização de técnicas para levantamento de
dados ou observação, como a pesquisa de campo que pode ter como base
entrevistas, questionários e testes (MARCELINO, 2020).
A pesquisa também foi desenvolvida em caráter qualitativo, pois vi-
sou ser menos formal que o aspecto quantitativo, variou de muitos fatores
como a natureza dos dados coletados, a extensão da amostra e os pres-
supostos teóricos que norteiam a investigação. (GIL 2002, p. 133) Levando
em conta os pressupostos teóricos que norteiam a investigação, ou seja, o
material já elaborado composto por livros e revistas científicas, a pesquisa
também se caracteriza como bibliográfica. (GIL, 2002, p. 44)
O enfoque da pesquisa foi baseado no aspecto interpretativo fenome-
nológico, uma vez que o “[...] método fenomenológico busca descrever o
fenômeno do jeito que ele é [...]. A ideia não é descobrir uma verdade ou
revelar o que antes era um mistério para a ciência: o importante é inter-
pretar o mundo à nossa volta, refletindo sobre ele [...]” (MASCARENHAS,
2018), demonstrando a subjetiva deste tipo de investigação, pois varia das
experiências individuais adquiridas por cada indivíduo, logo tal abordagem
permite o estudo das experiências vividas pelos consumidores em relação
às ações de recall.
A pesquisa foi realizada na Cidade de São Luís, Capital do estado do
Maranhão, onde de acordo com Instituto Brasileiro de Geografia e Estatís-
tica (IBGE, 2021), existe uma área territorial de 583.063km², uma população
estimada de 1.115.932 pessoas e o índice de desenvolvimento humano de
0,768.
O universo escolhido para a pesquisa foi uma concessionária de veí-
culos localizada na Cidade de São Luís – Maranhão, delimitando-se que a
coleta de dados ocorra na Concessionária Toyolex Autos S.A., localizada na
avenida dos Holandeses.
A Toyolex Toyota é uma concessionária de veículos novos, seminovos
e serviços de pós-vendas, que pertence ao Grupo Parvi, sendo este um dos
maiores e mais sólidos grupos automobilísticos do País.
Para a coleta aplicou-se um questionário, pois se colocou como uma
ferramenta ideal para o desejo de medir dados com maior precisão, poden-
do ser distribuído aos participantes pelo correio, pela internet ou respondi-
do presencialmente (MASCARENHAS, 2018).
No caso em específico o questionário foi aplicado por meio eletrônico,
sendo este composto de 17 (dezessete) questões, das quais 16 (dezesseis)
tiveram caráter objetivo e 1 (uma) caráter subjetivo, aplicado através da
plataforma do Google Forms.

O questionário foi aplicado de 06 a 13 de dezembro de 2021 e con-
tou com a participação de 30 de consumidores que efetuaram o serviço

de recall relacionado ao airbag dos modelos de veículos Corolla, Etios e
Hilux, entre outubro e dezembro de 2021 na concessionária Toyolex Autos
S.A. A fim de que se obtivesse uma pesquisa mais clara sobre o serviço de
recall ofertado pela concessionária, teve-se prioridade por respondentes
que tivessem efetuado exclusivamente o serviço, ou seja, sem a inclusão
de outros serviços como revisões e diagnósticos oferecidos pela empresa.
Os respondentes tiveram acesso ao questionário por meio de rede social
(WhatsApp ) e ligação ativa, os resultados através desses obtidos estão
disponibilizados através de gráficos e tabela.
4.1 Característica da Amostragem

O questionário foi respondido por 30 consumidores. 80% da amostra
da pesquisa foi composta por pessoas do sexo masculino e 20% do sexo
feminino. Com relação a idade dos pesquisados que poderia variar dos 18
a mais de 65 anos, percebeu-se a predominância de 36,7% das pessoas
com idade de 25 a 34 anos, seguida de 23,3% com idade de 45 a 54 anos. .
60% da amostra pesquisada possui apenas 1 (um) veículo em seu domínio,
23,3% possuem 2(dois) veículos e 16,7% possuem 3 (três) veículos ou mais,
como apresenta o gráfico 1.
Gráfico 1 – Sexo, idade e número de veículos
I – Sexo II - Idade
III - Número de veículos
.
Fonte: elaborado pela autora, 2021
4.2 Levantamento de dados quanto ao recall
No que diz respeito ao conhecimento sobre o significado do recall,
76,7% das pessoas pesquisadas afirmaram saber o significado do recall
nos seus veículos, 23,3% não tinha domínio sobre o significado do recall
nos seus veículos. Apesar de tal levantamento, 63,3% das pessoas pesqui-
sadas só se tornaram ciente da necessidade do recall nos seus veículos
através da notificação do Departamento Estadual de Trânsito (DETRAN)
e 36,7% só se tornaram ciente devido às campanhas de chamamento da
concessionária. Ainda assim, 73,3% dos consumidores que participaram
da pesquisa acreditam que as campanhas de chamamento de recall são
bem realizadas pela concessionária, 26,7% não acredita que as campa-
nhas de recall são bem realizadas pela concessionária. Como demonstra-
do no gráfico 2.
Gráfico 2 – Significado do recall, meio que se tornou ciente e efetivação das campanhas de
recall
I.Sabem sobre o significado de recall II. Meio pelo qual se tornaram ciente da necessidade do
recall
III.Efetivação das campanhas de chamamento da concessionária

No que se refere à motivação para a realização do recall, 83,3% dos
proprietários de veículos que responderam ao questionário efetuaram a
realização do recall principalmente pela questão de segurança, 6,7% devi-
do ao conhecimento dos seus direitos diante do produto adquirido, 6,7%
devido à dificuldade de transferência do veículo de proprietário no Depar-

tamento Estadual de Trânsito (DETRAN) e 3,3% devido às barreiras rela-
cionadas ao licenciamento do veículo. Com relação ao nível de facilidade
na realização do Recall no seu veículo, 53,3% definiram como Razoável fa-
cilidade, ou seja, teve facilidade em realizar o serviço, 20% definiram Muita
facilidade, 16,7% definiram como Pouca facilidade, e 10% definiram como
Nenhuma facilidade.
Gráfico 3 – Motivo para a realização do recall e o nível de facilidade para realização do recall
I.Motivo para a realização do Recall II. Nível de facilidade para realização do Recall

No que concerne à ocorrência de dificuldade para a realização do re-
call, 63,3% dos consumidores que responderam a pesquisa alegam que
não houve dificuldade em realizar o serviço de recall no seu veículo, 26,7%
definiram como a falta de peça a dificuldade para realizar o serviço, 6,7%
obtiveram dificuldade em realizar o agendamento do serviço na concessio-
nária, 3,3% alegaram que tiveram outras dificuldades para a realização do
serviço além das citadas pelo questionário. A não dificuldade em realiza-
ção do recall, reflete os 53,3% dos proprietários dos veículos que realiza-
ram o serviço de recall que alegaram não haver tido tempo de espera até
a realização do serviço de recall no veículo, 26,7% alegaram ter um tempo
de espera de 30 dias ou mais, 10% alegaram ter esperado de 16 a 29 dias,
6,7% de 8 a 15 dias e 3,3% até 7 dias, como demonstrado no gráfico 4.
Gráfico 4 – Principal dificuldade para realizar o recall e o tempo de espera para a realização
do serviço de recall
I.Principal dificuldade em realizar o recall II.Tempo de espera para a realização do recall
Fonte:Fonte: elaboradopela
elaborado pela autora,
autora, 2021.
2021.
Acerca da qualidade no atendimento presencial, 50% dos respondentes ao
Acerca da qualidade no atendimento presencial, 50% dos responden-
tes ao questionário avaliaram a qualidade no atendimento presencial ao
cliente realizado pela concessionária como Bom, 43,3% definiram o aten-
dimento como Muito Bom, 3,3% como Regular, e 3,3% como insuficiente.
Em relação ao desejo em mudar de fabricante, 90% dos consumidores que
responderam ao questionário afirmam que o valor da fabricante Toyota
não se modificou em decorrência da realização do recall no seu veículo,
10% afirma que a percepção sobre a fabricante se modificou após a reali-
zação do recall, expresso no gráfico 5.
Gráfico 5 – Qualidade no atendimento presencial de recall e a percepção sobre o valor da fabricante
Gráfico 5 – Qualidade no atendimento
após apresencial
realização do de recall
serviço e a percepção sobre o valor da fa-
de recall
bricante após a realização do serviço de recall
I.Qualidade no atendimento presencial II.Percepção do valor da marca após recall
Fonte:Fonte: elaborado
elaborado pelaautora
pela autora 2021
2021
No que concerne à perspectiva de mudança de fabricante, 93,3% dos
consumidores que responderam ao questionário não pensaram em mudar
de fabricante de veículo devido à perspectiva de recall apresentado pela
concessionária, 6,7% já pensaram em mudar de fabricante em decorrência
do panorama sobre o recall apresentado.
Em relação à volta a concessionária para outro serviço de recall, 96,7%
voltariam a fazer outro serviço de recall na concessionária caso necessá-
rio, 3,3% não voltaria a concessionária a fazer outro serviço de recall caso
necessário. Como expresso pelo gráfico 6.
Gráfico 6 – Perspectiva de mudança de marca pelo cliente após recall e a possibilidade de retorno
Gráfico 6 – Perspectiva de mudança de marca
à concessionária pelo
caso haja cliente de
necessidade após
outrorecall
recall e a possibilidade de
retorno à concessionária caso haja necessidade de outro recall
II.Desejo de mudança de marca II.Possibilidade de retorno para outro serviço
Fonte: elaborado pela autora 2021

Quanto ao que se refere à satisfação, 63,3% afirmou ter ficado satisfei-
to com o serviçode recall realizado no seu veículo, 23,3% afirmou ter ficado
muito satisfeito, 6,7% afirma ter ficado insatisfeito e 6,7% afirma ter ficado
muito insatisfeito.
Gráfico 7 – Grau de satisfação com o serviço de recall realizado

Em relação à escala de recomendação, 46,7% definiram como 10 (dez)
o nível de recomendação do serviço de recall na concessionária para ou-
tros clientes, 23,3% definiram como 9, 13,3% definiram como 5(cinco), 3,3%
como 6(seis) e 3,3% como 7(sete).
Gráfico 8 – Recomendação do serviço de recall na concessionária

Na opção aberta não obrigatória sobre possíveis elogios, sugestões e
críticas para os serviços de recall na concessionária, 15 (quinze) dos res-
pondentes a pesquisa contribuíram com os relatos demonstrados na tabe-
la 1.
Tabela 1: Elogios, sugestões e críticas para o serviço de recall na concessionária.
ELOGIOS CRÍTICAS SUGESTÕES
Não resolveram um Quem estiver na
problema posterior ao empresa deve
Atendimento muito bom
serviço de recall atender o cliente
independente do
Gostou muito do Demorou muito por seu agente
atendimento falta de peça
A falta de peças para a
Ambiente agradável, reposição ainda é um
atendimento excelente grande problema para
RESPOSTAS o recall
Preços exorbitantes de
Atendimento bom
outros serviços
Esqueceram de fechar
Bom atendimento, o capô do veículo o
ambiente agradável que quse ocasionou
um acidente.
O veículo apresentou
Bom atendimento problema na buzina
após realizar o recall
Dentre as respostas obtidas, destacam-se elogios como o ambiente
agradável e a excelência no atendimento ao cliente, com relação às críticas
houve reclamações sobre a falta de peças para o reparo e alegações sobre
o surgimento de problemas nos veículos posterior a realização do recall.
4.3 Discussões
Percebe-se que a amostra da pesquisa é composta principalmente
por pessoas do sexo masculino, com idade de 25 a 34 anos que possuem
apenas um veículo em sua propriedade. 63,3% dos entrevistados afirma
ter o total conhecimento do significado do recall, ainda assim, a maioria só
se tornou ciente da necessidade de recall no seu veículo mediante a notifi-
cação do Departamento Estadual de Trânsito (DETRAN).
Mesmo se tornando ciente da necessidade de recall através do De-
partamento Estadual de Trânsito (DETRAN), a maioria dos participantes
acredita que as campanhas relacionadas ao recall são bem desenvolvidas
pela concessionária. É notória a preocupação dos pesquisados em relação
ao seu bem estar e dos seus familiares e amigos, uma vez que a principal
influência para realização do recall é o quesito segurança.
Em síntese, 53,3% dos respondentes a pesquisa obteve razoável fa-
cilidade na realização do recall junto à concessionária, perspectiva que é
enfatizada quando 63,3% dos respondentes afirmam não ter encontrado
dificuldade para a realização do serviço, entretanto ainda tiveram uma par-
cela significa de respondentes que afirmam ter tido dificuldade por conta

das faltas de peça para realização do reparo e tiveram respondentes que
relataram encontrar dificuldades para agendamento mesmo a empresa
possuindo vários meios de contato como central de atendimento, site, te-
lefone, e-mail, e ainda, o agendamento presencial realizado pela empresa.
Percebeu-se que 53,3% dos respondentes alegam não ter havido tem-
po de espera até a realização do recall, 50% avalia o atendimento presen-
cial como Bom, questões que refletem a expressiva porcentagem de 90%
dos respondentes que afirmam que não haver mudança na percepção do
valor da fabricante e aos 93,3% dos respondentes que não pensam em
mudar de fabricante após a realização do serviço. Tais dados enfatizam
a dinâmica atual da marca Toyota vista como sinônimo de excelência em
qualidade no mercado, atendendo as demandas de expectativas e desejos
dos consumidores definidas como sinônimo de qualidade por Kirchner et
al. (2008).
Com relação à opção aberta não obrigatória para o desenvolvimento
de elogios, sugestões e críticas para o serviço de recall na concessioná-
ria pelos respondentes, pode-se perceber que a maioria dos responden-
tes elogia pelo grau de atendimento oferecido pela empresa e o ambiente
agradável que oferece aos clientes. Já em relação às críticas, verifica-se
um incontentamento relacionado à falta de peças para reparo pela em-
presa o que estimula alguns clientes a procurarem o serviço em cidades
vizinhas como Imperatriz e Bacabal. Além da falta de peças, obtiveram-se
relatos de problemas nos veículos posteriormente a realização do recall
na concessionária como, por exemplo, a buzina não funcionar relatado por
2 (dois) clientes, problema que só seria tratado mediante um diagnóstico
com a cobertura de pagamento pelo cliente.
Em relação às sugestões, obteve-se uma sugestão relacionada a um
atendimento independente do seu agente, caso específico relacionado à
ligação de determinados pedidos de peças de recall de clientes a determi-
nados consultores de serviços, quando os mesmos se ausentam ocorre o
repasse a outro consultor disponível, entretanto no caso do respondente
específico houve uma ineficiência de tal repasse no atendimento o que ge-
ral a insatisfação e a sugestão para a melhoria nesse quesito.
Com base nos resultados obtidos diante da pesquisa, percebe-se que
apesar de algumas necessidades de melhoria como a falta de peças, o
agendamento e controle de qualidade dos serviços, os clientes estão rela-
tivamente satisfeitos com o serviço desenvolvido pela concessionária para
os serviços de recall. 96,7% dos respondentes voltariam a concessionária
para realizar outro serviço caso necessário, o que reflete o grau de satis-
fação positivo verificado na pesquisa e o nível de recomendação definido
como 10 pela maioria dos respondentes. As experiências vivenciadas pelos
consumidores tem refletido de forma positiva em seu nível de satisfação,
demonstrando que a empresa tem atendido aos requisitos básicos solici-
tados pelos mesmos.
Melo (2011) afirma existir uma premissa no aspecto de qualidade que
vem se desenvolvendo nas empresas atualmente, caracterizada pelo re-
lacionamento ético entre todos os elementos envolvidos na fabricação e
venda de produtos ou na prestação de serviços. Para a Toyota, o dia 24 de
fevereiro é tido como “Dia do reinício”, um dia dedicado à reflexão e com-
promisso com a qualidade dos produtos e serviços ofertados aos clientes.
Mesmo diante do atual cenário onde diversas marcas dividem a de-
manda por consumidores desse mercado, a Toyota, desenvolveu um dife-
rencial competitivo, enfatizado por Martinelli (2009) como um desafio, ao
longo dos anos, o que a estabeleceu íntegra no mercado mesmo diante
dos desafios e dificuldades.
Os resultados encontrados nesta pesquisa se assemelham com ou-
tras pesquisas com os temas similares como a recente pesquisa realizada
de outubro a dezembro de 2021 da UOL carros que contou com a partici-
pação de 21 mil votos e elegeu na quinta edição do prêmio UOL carros, a
Toyota como “Melhor Pós-venda”.
5 CONCLUSÃO
Ao longo da pesquisa percebe-se a consolidação dos valores da fabri-
cante e representantes com sua ênfase no desenvolvimento da qualidade
dos serviços de recall a fim de que não ocorram acidentes, protegendo
assim a saúde e a segurança não só do consumidor que faz a utilização do
produto como da sociedade na qual aquele veículo estiver inserido, pois
esta última pode sofrer algum dano ou reflexo negativo caso o produto
defeituoso não seja devidamente reparado.
Os resultados da pesquisa demonstraram que a maioria dos pesqui-
sados entende o significado do recall, entretanto existe uma parcela sig-
nificativa que não entende o significado, não sabe sobre a gratuidade do
serviço, a sua importância e busca o serviço apenas quando é notificado
pelo Departamento Estadual de Trânsito (DETRAN), essa perspectiva de-
monstra o quanto as campanhas apesar de serem ditas como eficientes

pelos respondentes da pesquisa, devem ser intensificadas, a fim de de-
senvolver um consumidor mais informado sobre a temática e mais ciente
sobre a importância de algum reparo em seu veículo quando necessário.
Visando atender a demanda existente do serviço de recall atualmente,
seria eficiente por parte da concessionária a articulação das dificuldades e
desafios presentes, visando suprir,por exemplo, a necessidades por peças
para reparo e desenvolvendo a tratativa com os clientes que alegam pro-
blemas nos veículos posteriormente ao serviço de recall.
A percepção da satisfação do serviço de recall é relativamente parti-
cular de cada consumidor, se baseia em sua experiência e em conjunto de
fatores que se desenvolvem no decorrer do serviço, satisfazer os anseios
dos mesmos em relação serviço de recall não é apenas uma obrigação
para empresa imposta pela lei, é uma demonstração de comprometimento
e responsabilidade social.
Apesar da satisfação positiva verificada na pesquisa, é necessário a
perspectiva contínua de melhoramento nos serviços de recall oferecidos,
buscando sempre o aprimoramento . Ao garantir a efetiva realização da
demanda de recall de forma eficaz a Toyolex Autos S.A enfatiza os valores
de comprometimento, melhoria e superação contínua desenvolvidos.
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CAPÍTULO 12
GESTÃO DA PRODUÇÃO: OS IMPACTOS NA SAÚDE
MENTAL DOS TRABALHADORES DE UMA EMPRE-
SA DE TRANSPORTE E LOGÍSTICA EM SÃO LUÍS DO
MARANHÃO EM TEMPOS DE PANDEMIA DO CO-
VID-19
Lucas Gabriel Pereira dos Santos1
RESUMO
O setor de transporte e logística é um dos principais meios que

move a economia do Brasil, pois são responsáveis por fazer o
transporte de diversos tipos de produtos por todo o país. Todas as organi-
zações dependem do recurso humano, que são de grande valia para sua
produtividade, com isso elas passaram a se preocupar cada vez mais com
a saúde mental dos mesmos. Desse modo, é perceptível o quanto a saú-
de mental dos motoristas pode ser afetada com o ambiente de trabalho,
seja ele interno ou externo. Além desses fatores, outro que surgiu no final
da década passada o qual pode influenciar ainda mais esse problema foi
o surgimento da Pandemia da COVID-19 e que consequentemente afe-
ta diretamente a produtividade do colaborador. Através disso a presente
pesquisa busca analisar os impactos na saúde mental dos empregados de
uma empresa de transporte e logística em São Luís do Maranhão em tem-
pos de pandemia do Covid-19. Será utilizado como instrumento de coleta
de dados questionário que serão aplicados com os motoristas que com-
põem a Fedex. Com o questionário, foi possível identificar que os principais
impactos que a pandemia do Covid-19 trouxe para esses colaboradores foi
o medo de contrair a doença ou de levar o vírus para algum ente querido.
Também foi possível perceber que a Covid-19 alinhada ao ambiente de
trabalho dos motoristas se torna um grande mal para saúde mental dos
mesmos. Ruídos, engarrafamentos, pressão em realizar as entregas, risco
de assaltos ou de serem infectados pela doença e os estresses do dia-a-
-dia e a fadiga são possíveis efeitos que podem prejudicar a saúde mental


259
dos funcionários, sendo assim, pontos de suma importância que devem
ser levados em consideração pelas empresas de transporte e logística.
Palavras-chave: Gestão da Produção. Saúde mental. Pandemia.
ABSTRACT
The transport and logistics sector is one of the main means that move
the economy in Brazil, as they are responsible for transporting different
types of products throughout the country. All organizations depend on
human material, which are of great value to their productivity, with this
they began to worry more and more about their mental health. Thus, it is
noticeable how much the mental health of drivers can be affected by the
work environment, whether internal or external. In addition to these fac-
tors, another factor that emerged at the end of the last decade that could
further influence this problem was the emergence of the COVID-19 Pande-
mic, which consequently directly affects employee productivity. Through
this, this research seeks to analyze the impacts on the mental health of
employees of a transport and logistics company in São Luís do Maranhão
in times of the Covid-19 pandemic. A questionnaire and interview conduc-
ted with the drivers who make up Fedex will be used as a data collection
instrument. With the interviews and questionnaires applied, it was possible
to identify that the main impacts that the Covid-19 pandemic brought to
these employees was the fear of contracting the disease or taking the virus
to a loved one. It was also possible to see that Covid-19, in line with the dri-
vers' work environment, becomes a major problem for their mental health.
Noise, traffic jams, pressure to make deliveries, risk of robberies or of being
infected by the disease and the day-to-day stresses and fatigue are possi-
ble effects that can harm the mental health of employees, therefore, points
of paramount importance which must be taken into account by transport
and logistics companies.
Keywords: Production Management. Mental health. Pandemic.
1 INTRODUÇÃO
Todo ser humano tem em seu ambiente de trabalho fatores que in-
fluenciam na sua vida seja ela emocional ou profissional. Dentre estes po-
dem existir fatores internos e externos que alinhados com a pressão ou
problemas pessoais pode causar grande consequências, principalmente a
saúde mental dando um efeito em sua produtividade.
A pressão que o mercado faz sobre as organizações acaba refletindo
também nos profissionais que a compõem, podendo causar sérios proble-
mas tendo uma grande preocupação com a sua produtividade. No setor de
transporte esses elementos podem vim principalmente do ambiente ex-
terno com a questão dos trânsitos caóticos e estressantes, a distância da
família e os riscos que as ruas oferecem como acidentes, e assaltos. No
ano de 2019 surgiu a Covid-19, a qual trouxe grandes desafios como o dis-
tanciamento social, cuidado maior na higiene e os impactos afetivos.
Com esse problema sanitário o setor de transporte e logística foi um
dos segmentos mais afetados, pois os profissionais que o compõem fi-
caram mais vulneráveis ao coronavírus que outros setores. Durante esse
período, em decorrência do distanciamento social e inúmeras empresas
fechadas, as pessoas optaram por solicitar serviços de entrega em casa,
tendo um aumento significativo em pedidos pela internet visto que era in-
viável o seu deslocamento até a loja.
Através de toda essa análise, houve a necessidade de realizar uma
pesquisa sobre esse assunto tendo como objetivo geral analisar o impacto
da saúde mental dos empregados de uma empresa de transporte e logísti-
ca em São Luís do Maranhão em tempos de pandemia do Covid-19. E para
chegar a esse objetivo é necessário seguir alguns passos específicos, que
são: investigar os principais fatores de risco que o ambiente de trabalho
pode oferecer à saúde mental do colaborador; demonstrar os efeitos da
pandemia na saúde mental dos colaboradores do transporte; identificar
estratégias de melhoria na organização que preservem a saúde mental dos
funcionários.
A gestão da produção tem o fator humano de grande importância, pois
está diretamente ligada a produção, e uma mente afetada pode se tornar
um grande vilão na vida profissional. Com isso a pesquisa está fundamen-
tada no seguinte questionamento: quais os principais fatores de risco que
podem prejudicar a saúde mental dos motoristas que compõem a empresa
Fedex durante o período de pandemia da Covid-19?
2.1 Gestão da produção

A gestão da produção está ligada a toda organização, que tem um
modelo de produção que gera necessidade e valor aos clientes. De acordo

com Alceu (2010) a gestão da produção é uma atividade de gerenciamento
de recursos e processos que produzem e entregam um bem ou um serviço,
com o objetivo de atender as necessidades dos clientes.
Para uma boa produtividade é necessário que todos os recursos que
compõemo processo de produção funcionem de forma eficiente. As organi-
zações vêm cada vezmais se preocupando com o fator humano, pois estão
diretamente ligados a produção e ao crescimento da empresa. Segundo
Vollmann (1993) o planejamento, a programação e o controle da produção
determinam o quão bom vai ser o atendimento da empresa para com os
clientes e tornando um diferencial no mercado competitivo.
Na produção existe dois subsistemas que compõem todo o processo.
O primeiro é o técnico, composto pelos equipamentos, maquinas e etc; o
segundo é o fator humano, onde são responsáveis pela organização do
trabalho, planejamento e gerenciamento dos processos. Para Clegg (2000)
a influência que um sistema faz no outro é essencial para um melhor de-
senvolvimento da produção. Saúde mental e fatores de risco
As empresas vêm buscando cada vez mais cuidar da saúde mental
dos seus colaboradores, pois perceberam que um ambiente de trabalho in-
fluencia consideravelmente no desenvolvimento do seu funcionário e nos
objetivos da companhia. Dejours (1992, p.25) afirma que a saúde mental
está relacionada à organização do trabalho, isto é, à divisão do trabalho, ao
conteúdo da tarefa, às relações de poder, à hierarquização”.
Existem alguns fatores que devem ser analisados por serem consi-
derados indicadores que podem ser prejudiciais à saúde mental dos co-
laboradores e que as organizações devem observar para que não afete os
mesmos e os processos, que são: a falta de trabalho ou a ameaça de perda
de emprego, acidente de trabalho, manifestação de insatisfações com o
trabalho, o ritmo e as jornadas longas de trabalho, ritmos intensos ou sub-
missão do trabalhador ao ritmo das máquinas, pressão por produtividade,
níveis altos de concentração junto com o alto índice de pressão (BRASIL,
2001).
2.2 Impactos da Pandemia do Covid-19 na saúde mental

De acordo com Disease (2019) a crise sanitária do Corona vírus (CO-
VID-19), que teve sua origem na China, afetou a saúde, a economia e o
meio ambiente. Muitos países tentaram encontrar um meio de diminuir os
picos de incidência utilizando o isolamento social como principal medida.
Com o surgimento da pandemia, a população pode desencadear transtor-
nos, estresse pós-traumático, ansiedade e depressão.
Li et al. Citado por Leandro et al (2020, p. 4) sugerem que:
Em situações como pandemias, é comum o aumento da frequência
de emoções e interpretações negativas, comportamento de esquiva
e estigmatização de pessoas que apresentam os sintomas, além de
aumento na conformidade/obediência às orientações das autoridades.
A pandemia tornou-se um fenômeno potencialmente estressante em
razão das medidas de prevenção e contenção da doença, além de gerar
grande impacto na economia, política e na sociedade. (Afifi, Felix, & Afifi,
2012; Correia, Luck, & Verner, 2020; van Bavel et al., 2020). Por causa des-
ses impactos sintomas como de depressão, ansiedade e estresse tem sido
identificado com mais frequência na população. Saúde mental no trans-
porte
Os problemas de saúde no trabalhador vêm em decorrência de várias
razões, no setor de transporte e logística isso não é diferente. A alta pres-
são em cumprir metas e prazos, jornadas de trabalho longas, distancia de
familiares isso tudo pode aumentar as tensões e estresse dos motoristas,
além de outros fatores que são:
O condutor de veículos entra em conflito com características ambien-
tais ao dirigir sobre influências causadas por estresse, emoções, fa-
diga, sonolência e substâncias psicoativas. Este ambiente que exige
atenção, concentração e direção segura para os motoristas, passagei-
ros e pedestres. (MATOS; BRABO, 2019, p. 11)
A Associação Nacional de Empresas de Transporte Urbanos – NTU
afirma que o caos no trânsito vem crescendo cada vez mais, principalmen-
te nas cidades de grande e médio porte, no qual esse fator influencia muito
no estresse dos profissionais que estão envolvidos diariamente. Seligmann
(1995) afirma que a organização e as condições de trabalho são fatores
fundamentais que devem ser analisados na hora de avaliar os processos
de saúde mental.
2.3 Intensificação do trabalho

Os motoristas acabam sofrendo com a alta pressão para entregar
uma grande quantidade de volumes em determinado prazo, tendo um alto
esforço excessivo, ocasionado pela alta jornada de trabalho e seu prolon-
gamento. Paes-Machado (2002) ratifica que este profissional exige um es-
forço psíquico significativo, alinhando atividades técnicas repetitivas com
as demandas que o dia apresenta.

Green (2004) caracteriza a intensificação do trabalho como o alto es-
forço extensivo em decorrência da elevada jornada e seu prolongamento e
o elevado ritmo de trabalho ou o esforço intensivo.
Além dessas caracterizações Green (2004) afirma que a intensifica-
ção do trabalho não é apenas o aumento da carga horária trabalhada, mas
consiste também, no prolongamento da intensidade que o trabalho tem
durante as horas trabalhadas. Caracterização da empresa
Em 1971, Federick W. Smith fundou a Federal Express Corp em Little
Rock, Arkansas. Na sua primeira noite de operação conseguiram entregar
186 volumes durante a noite em 25 cidades diferentes dos Estados Unidos.
No ano de 1991 a Federal Express decide assumir o nome Fedex ofi-
cialmente como marca reconhecida mundialmente pela sua credibilidade.
No mesmo ano recebeu o certificado ISO 9001, sendo a primeira transpor-
tadora a receber essa norma de qualidade.
Em meados de 1989 a empresa iniciou suas atividades no Brasil, quan-
do adquiriu a Flying Tigers. A empresa se expandiu e atualmente conta
com aproximadamente 15 mil colaboradores distribuídos em 51 centros de
distribuições e 69 filiais que fornece serviços para clientes em mais de cin-
co mil cidades em todo Brasil. Em São Luís do Maranhão a empresa se
instalou nas antigas dependências da Rapidão Cometa e em 2012 a Fedex
chegou a um acordo para aquisição completa da empresa.
3 METODOLOGIA
A presente pesquisa busca compreender quais os impactos que a
pandemia do Covid-19 trouxe para saúde mental dos motoristas de uma
empresa de transporte e logística de São Luís do Maranhão. A abordagem
da pesquisa está classificada como quantitativa, pois se baseia através de
números coletados em questionários.
A pesquisa foi desenvolvida em um campo de pouco conhecimento
e exploração sendo assim se caracteriza como descritiva exploratória. Se-
gundo Gil (2017), essas pesquisas são mais flexíveis no que se refere ao seu
planejamento, tendo o objetivo de observar e compreender os mais varia-
dos aspectos relativos ao fenômeno estudado pelo pesquisador.
Por se utilizar materiais acessíveis ao público como livros, revistas,
jornais, meios eletrônicos, entre outros, a pesquisa é caracterizada como
bibliográfica. Fonseca (2002, p. 32) a pesquisa bibliográfica é realizada a
partir de um levantamento de referenciais teóricos já analisados e publica-
dos por meios escritos e eletrônicos, como artigos científicos, livros, mo-
nografias e sites.
A pesquisa de campo será realizada a partir de observações, coletas,
análises e interpretações de dados e informações relevantes sobre o pro-
blema através de um questionário aplicado com 12 motoristas que com-
põem a empresa. A pesquisa de campo busca observar os fatos e fenôme-
nos que ocorrem dentro da realidade do problema, através da coleta de
dados referente aos elementos analisados. (DANIEL, 2019).
O estudo será realizado em uma filial da empresa Fedex Brasil Lo-
gística e Transporte LTDA, situada no polo industrial de São Luís - MA. O
universo da pesquisa é composto por 12 motoristas terceirizados. Segundo
Eduardo (2003, p. 29 e 67) o universo da pesquisa é:
População (ou universo da pesquisa) é a totalidade de indivíduos que
possuem as mesmas características definidas para um determinado
estudo [...] é o conjunto de seres animados ou inanimados que apre-
sentam pelo menos uma característica em comum [...]
A coleta de dados será feita através de uma pesquisa de campo, onde
terá como instrumento de coleta e análise a aplicação de questionário, com
o intuito de captar dados mais detalhados sobre o problema em questão.
Para Gil (2002, p. 114) “o questionário é um conjunto de questões que são
respondidas por escrito pelos pesquisados”.

Os dados coletados foram obtidos através de um questionário que
foi aplicado com os motoristas que são terceirizados da Fedex. A escolha
deles surgiu com o intuito de coletar informações e identificar os principais
fatores que a pandemia da Covid-19 trouxe e que pode influenciar na saú-
de mental dos mesmos.
Chiavenato (1994, p. 165) afirma que “a motivação pode ser conceitua-
da como o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou
alcançar algo”. Ao serem perguntados se sentiam motivação no trabalho,
58,3% afirmaram que se sentem motivado “as vezes”, 41,7% que “sim” há
uma motivação e dentre todos os entrevistados nenhum respondeu que
“nunca” sente motivação no trabalho. O gráfico abaixo apresenta os resul-
tados:

Figura 1 - Gráfico referente a motivação dos funcionários
Fonte: Resumo das entrevistas (2021)

Dentre os entrevistados alguns citaram que o que mais os motiva é
a família e oferecer sempre o melhor para eles, outros afirmam que o que
mais os motiva é o dinheiro.
Muitas empresas impõem aos seus funcionários metas a serem com-
pridas. Maciel e Gonçalves (2008) afirmam que atitudes como a pressão
por produção e cumprimento de metas por produtividade são conside-
rados atos negativos que afeta o funcionário. Na entrevista feita com os
motoristas, foi questionado se há uma pressão por bater metas. A maior
parte dos entrevistados admitiram que sentem essa pressão “as vezes”
totalizando 41,7 %, 33,3 % já acham que tem “sim” uma pressão dentro da
empresa e os 25% restante afirmam que “não” sentem essa pressão. Como
demonstra o gráfico a baixo:
Figura 2 - Gráfico referente a pressão feitas aos motoristas em bater metas

O nervosismo, tensão e preocupação é algo que faz parte do dia-a-dia
dos motoristas, por consequência dos riscos que o trânsito oferece. Dentre
os motoristas entrevistados 75% admitem que “sim” tem esses sintomas
durante as viagens e o principal motivo são os assaltos, enquanto 25%
“não” sentem nada.
Figura 3 - Gráfico referente aos sintomas de nervosismo, tensão e preocupação

Dentre o longo período de viagens, movimentos repetitivos e os trân-
sitos caóticos durante os trajetos muitos acabam se sentindo muito can-
sados. Adriele e Gustavo (2019) apesentam que o condutor de veículos
entra em conflito com características ambientais ao dirigir, causados por
estresse, emoções, fadiga e sonolências. Ao serem questionado sobre esse
problema 25% dos entrevistados afirmam que “sim” sentem muito cansa-
ço durante as viagens enquanto 75% admitem que “não” é tão cansativo.
Como demonstra o gráfico abaixo:
Figura 4 - Gráfico referente ao nível de cansaço dos colaboradores

O trânsito é um lugar onde o nível de estresse aumenta considera-
velmente por ser caótico. Dessa forma Battiston, Cruz e Hoffman (2006)
apresentam alguns pontos que devem ser analisados, que são: os ruídos,
ventilação, hábitos comportamentais, problemas familiares, congestiona-
mentos e a violência.
Ao serem perguntados o que mais incomoda os motoristas durante
o trânsito 83,3% admitem que são os grandes engarrafamentos, e 16,6%
afirmam que o risco de serem assaltados é o que mais os incomoda, ruídos

e buzinas no trânsito não obtiveram nenhuma resposta. O gráfico abaixo
apresenta os dados:
Figura 5 - Gráfico sobre o que mais incomoda no trânsito

A pandemia do Covid-19 trouxe com ela muitos problemas e o setor
de transporte e logística foi bastante afetado, principalmente os motoris-
tas. Dentre esse grande problema 58,3% dos entrevistados tinha receio de
levar o vírus para os familiares, 33,3% com medo de contrair a doença e
afetar sua saúde e 8,3% afirmam que esses dois motivos é o que mais cau-
sa pânico durante as viagens. Como demonstra o gráfico a seguir:
Figura 6 - Gráfico referente aos principais problemas que a pandemia trouxe

Durante a pandemia o maior cuidado era com as pessoas conside-
radas grupo de risco. Segundo o Ministério da Saúde (2020), são consi-
derados desse grupo pessoas com doenças crônicas, acima de 60 anos,
gestantes e crianças menores de 5 anos. Dentro os que participaram da
entrevista 66,6% não pertence a nenhum desses grupos enquanto 33,3%
dos participantes se encaixam dentro de algum grupo.
Figura 7 - Gráfico referente ao grupo de risco

A empresa deve sempre se preocupar com a qualidade de vida dos
funcionários. Pegado (1995) admite que alguns fatores são determinantes
para o trabalhador, que são: uma alimentação saudável, saúde e bem-es-
tar. Ao serem questionados se a empresa incentiva à prática de espor-
tes, exercícios físicos ou meditação para um melhor desenvolvimento do
funcionário, foi constatado que não, pois 100% dos participantes afirma-
ram que a empresa “não” estimula a realização dessas práticas. Como de-
monstra o gráfico a baixo:
Figura 8 - Gráfico referente ao incentivo por parte da empresa a prática de atividades físicas

A organização deve preservar a saúde mental de seus colaboradores,
pois é através do bem-estar deles que a empresa se desenvolve melhor e
a produtividade se torna mais eficiente. Chanlat (1992) afirma que o indiví-
duo e a organização em que está inserido tem um vínculo onde será mais
forte em relação a sua produtividade, lealdade e preocupação com o traba-
lho se a empresa se interessar e se preocupar com as pessoas.

Ao serem perguntados se a empresa tem uma certa preocupação com
a saúde dos mesmos, 83,3% afirmam que “não” vêm essa preocupação
por parte dela e 16,7% admitem que “sim” a empresa se preocupa com a
saúde mental e física. Como é apresentado no gráfico abaixo:
Figura 9 - Gráfico referente a preocupação da empresa com a saúde dos motoristas

Um estudo feito por Ho et al (2020) identificou que o ministério públi-
co da China já se preocupava com os efeitos psicológicos que a que a pan-
demia ia trazer não só para os profissionais que estavam na linha de frente
de combate como também a população em si. Com isso é importante que
todas as organizações se preocupem com a saúde mental e física de seus
colaboradores.
Através dos dados coletados pode-se dizer que a empresa não se
preocupa muito com a saúde mental dos seus funcionários, devido a não
ter um incentivo por parte dela para melhorar o bem-estar e saúde dos
mesmos, visto que esses fatores são de suma importância para melhorar a
produtividade dentro da empresa.
A pandemia do Covid-19 foi um problema que causou sérios riscos à
saúde da população. Com o estudo podemos perceber que esse fator ali-
nhado com o ambiente caótico que os motoristas enfrentam todos os dias
durante as viagens proporcionou um desiquilíbrio a saúde mental. Esses
desiquilíbrios podem acabar se desenvolvendo e transformando em dis-
túrbios de ordem psicológicas, como é o caso da depressão, ansiedade,
bipolaridade e síndrome do pânico.
Essas doenças que afetam a saúde mental podem ser em decorrên-
cia do estilo de vida do indivíduo e o seu ambiente. O medo de contrair a
doenças, levar ela para um ente querido, os riscos de assalto nas entregas,
ruídos, buzinas, movimentos repetitivos, o estresse dos engarrafamentos
são fatores, identificados durante a pandemia, que mais afetam a saúde
mental dos motoristas e consequentemente a sua produtividade, podendo
desencadear transtornos psicológicos.
Através desses resultados foi possível identificar que a empresa in-
veste pouco em palestras ou ações que influenciem os motoristas a prati-
carem exercícios físicos e a terem uma boa alimentação. Foi possível cons-
tatar ainda, que a pressão sobre eles é muito grande em cumprir prazos,
além disso, a empresa utiliza poucos meios que evitem que os motoristas
sofram com os assaltos.
Através da pesquisa na qual seu objetivo principal é analisar os im-
pactos na saúde mental dos empregados de uma empresa de transporte e
logística em São Luís do Maranhão em tempos de pandemia do Covid-19,
foi possível identificar os efeitos que a pandemia trouxe a saúde mental
dos motoristas. Dentre eles estão o aumento do estresse, medo de perder
o emprego, contrair a doença por ser grupo de risco ou leva-la para fa-
miliares, preocupação em sempre está se prevenindo, pressão de realizar
todos as entregas no prazo, cuidado da sua saúde e de familiares.
Desse modo é viável afirmar que todos os objetivos apresentados fo-
ram atingidos, pois através da pesquisa bibliográfica foi possível identificar
os fatores de risco que o ambiente de trabalho dos motoristas oferece,
como por exemplo os engarrafamentos. Por meio da aplicação das entre-
vistas e do questionário foi demonstrado os efeitos que a pandemia trouxe
a saúde mental. E através da análise e demonstração dos resultados po-
de-se identificar estratégias de melhoria na organização que preserve a
saúde mental.
Com isso é necessário ressaltar que as organizações precisam se
preocupar cada vez mais com o seu recurso humano, mantendo os inte-
ressados no trabalho e motivados a fazer suas funções além de oferecer
um ambiente de trabalho onde todos se sentem confortáveis, animados e
pertencentes aquele lugar, extraindo o melhor de cada colaborador para
uma melhor produtividade.
Desse modo, as contribuições da presente pesquisa podem auxiliar
as organizações a identificarem o que pode ser um fator de risco de um
ambiente de trabalho e como o momento de pandemia é capaz de afetar a

saúde mental de seus colaboradores, além de servir como base bibliográ-
fica para futuros estudos sobre o assunto.
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-cometa/>. Acesso em: 20 out. 2021.

ROTEIRO DE ENTREVISTA
Nome do funcionário:
Cargo:
1- Sente-se motivado no trabalho?
( ) nunca
( ) as vezes
( ) sim
Se sim, o que mais o motiva?
2- Sente-se pressionado a bater metas?

( ) as vezes
( ) sim
( ) não
3- Você se sente nervoso, tenso ou preocupado durante as viagens?
( ) Sim
( ) Não
4- Anda sentindo muito cansaço?
( ) Sim
( ) Não
5- O que mais o incomoda no trânsito?
( ) engarrafamento
( ) buzina
( ) ruídos de outros carros
( ) outros fatores
Caso seja outro fator, cite-o:
6- O que mais lhe causou medo no seu trabalho no período de pandemia?

( ) Risco de contrair a doença
( ) Levar o vírus algum familiar
( ) Medo de perder o emprego
7- Você faz parte do grupo de risco? Se sim, a empresa se preocupou em prevenir sua
saúde?
8- Há um incentivo da empresa à prática de esportes, exercícios físicos ou meditaçãopara

7- Você faz parte do grupo de risco? Se sim, a empresa se preocupou em prevenir sua
saúde?
8- Há um incentivo da empresa à prática de esportes, exercícios físicos ou meditaçãopara

um melhor desenvolvimento do funcionário?
( ) Sim
( ) Não
9- Você acha que a empresa se preocupa com a sua saúde?
( ) Sim
( ) Não

CAPÍTULO 13
GESTÃO DA INOVAÇÃO: UM ESTUDO ACERCA DOS
SERVIÇOS DE ATENDIMENTO AOS CONDUTORES
DE VEÍCULOS EM SÃO LUÍS DO MARANHÃO
Edmilson de Jesus Dias Júnior1

RESUMO
A busca por reestruturação do modelo de gerenciamento, ocasiona-

do pela globalização e desenvolvimento dos meios tecnológicos
de comunicação, provocaram fatores que contribuíram de forma positiva
dentro da administração pública. A inovação no atendimento surgiu como
resposta às mudanças sociais e econômicas sofridas pela sociedade, fa-
cilitando o acesso às informações e o aumento da qualidade dos serviços.
Nesse sentido, o artigo procurou analisar o uso de inovações tecnológicas
por parte de uma instituição pública, voltada aos condutores de veículos
em São Luís-MA, o DETRAN - MA, em relação ao demonstrativo de satis-
fação de seus serviços online. Para uma melhor explicação do tema abor-
dado o referencial teórico estruturado nos seguintes subtópicos: inovação,
qualidade e satisfação no atendimento, tecnologias no suporte ao atendi-
mento. Quanto aos procedimentos metodológicos, esta pesquisa caracte-
riza-se como qualitativa, exploratória-descritiva, bibliográfica e um estudo
de caso. A coleta de dados foi realizada através de formulários digitais de
satisfação a usuários da plataforma do DETRAN-MA dos últimos 6 meses,
e entrevista com o responsável pela operação de sistemas veiculado ao
atendimento digital que possibilitaram uma abordagem mais ampla so-
bre assunto em questão e o tratamento dos resultados foi feito por meio
das análises de dados e discursos. Por meio da realização desse trabalho
foi possível obter respostas sobre projetos inovadores do órgão, como a
implementação da própria rede de Datacenter com o objetivo de prestar
um serviço mais satisfatório e qualificado aos seus usuários digitais que
sofrem frequentemente com instabilidade do sistema.


277
Palavras-chave: Inovação no atendimento. Satisfação dos clientes. Insti-
tuição pública.
ABSTRACT
The search for restructuring the management model, caused by glo-
balization and the development of technological means of communication,
provoked factors that contributed positively within public administration.
The innovation in service emerged as a response to the social and econo-
mic changes suffered by society, facilitating access to information and in-
creasing the quality of services. In this sense, the article sought to analyze
the use of technological innovations by a public institution, dedicated to
vehicle drivers in São Luís - MA, DETRAN - MA, in relation to the demons-
tration of satisfaction with its online services. For a better explanation of
the topic addressed, the theoretical framework structured in the following
subtopics: innovation, quality and satisfaction in service, technologies in
support of service. As for the methodological procedures, this research is
characterized as qualitative, exploratory-descriptive, bibliographical and a
case study. Data collection was carried out using digital satisfaction forms
for users of the DETRAN-MA platform of the last 6 months, and an interview
with the person responsible for the operation of systems provided to the
digital service, which allowed a broader approach to the subject in ques-
tion and the treatment of the results was done through data and discourse
analysis. By carrying out this work, it was possible to obtain answers about
the agency's innovative projects, such as the implementation of the Data-
center network itself, with the objective of providing a more satisfactory
and qualified service to its digital users, who frequently suffer from system
instability.
Keywords: Service innovation. Clients satisfaction; Public institution.
1 INTRODUÇÃO
O uso intensivo das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC),
conforme Leão, Oliveira e Magalhães (2009), promoveram inúmeras mu-
danças na sociedade, uma vez que, a informação deslocou-se do papel
para o meio eletrônico, internet, redes sociais, dentre outras. Diante dessa
transformação, viu-se a necessidade do aperfeiçoamento e inovação dos
processos e serviços prestados à população difundida também na Admi-
nistração Pública, posto que, a sociedade exige um atendimento público
de qualidade equiparado ao recebido no setor privado.
No que tange o serviço ao cidadão, os governos têm encontrado na
TIC, suporte para a criação e implementação de portais de informação
e prestação de serviços, sobretudo na internet. Com mercados cada vez
mais exigentes, o modelo tradicional de atendimento tornou-se obsoleto.
Segundo Las Casas (2012), a modalidade de atendimento online possui
alta capacidade para melhoria dos serviços percebidos pelos clientes com
o atendimento online ao cliente, gerando uma melhor satisfação ao con-
sumidor por ter opções mais rápidas e a qualquer hora do dia, além de
reduzir custos operacionais.
Para a realização da pesquisa proposta, buscou-se o Departamento
Estadual de Trânsito (DETRAN) do Maranhão, por ser um órgão do Poder
Executivo Estadual cujo papel é formar condutores, fiscalizar e administrar
o trânsito de veículos. O intuito de estudar a respeito do tema surgiu tendo
em vista o processo de mudança social, ocasionado pelas transformações
digitais, principalmente em plataformas de atendimento, sobretudo no DE-
TRAN-MA.
Nesse contexto, surge o seguinte questionamento: o DETRAN-MA
apresenta inovação no seu atendimento digital que geram percepção e
satisfação do seu usuário final?
Nessa perspectiva busca-se resposta para algumas perguntas: o que
seria uma real inovação? As soluções tecnológicas implementadas trouxe-
ram vantagens, na concepção do cliente?
A pesquisa possui como objetivo geral analisar a inovação dos ser-
viços de atendimento aos condutores de veículos em São Luís do Mara-
nhão. E como objetivos específicos: investigar as inovações dos serviços
de atendimento aos condutores de veículos; demonstrar o nível de quali-
dade e satisfação referente aos serviços prestados nas plataformas digitais
do DETRAN-MA e identificar fatores tecnológicos capazes de promover
melhorias no atendimento a condutores de veículos.
A relevância desta pesquisa dá-se por fornecer informações sobre
serviços ligados ao atendimento a usuários da plataforma digital do DE-
TRAN-MA, demonstrando o nível de qualidade e satisfação, assim como
fatores que possam impulsionar melhorias. É importante citar que a partir
deste trabalho, será possível identificar inovações que poderão ser aplica-
das em empresas de múltiplos setores. Por fim, a motivação pessoal como

graduando do curso de Administração, é adquirir conhecimento através
do estudo de caso sobre o tema, e contribuir com a excelência dos atendi-
mentos digitais posteriores.
Os resultados obtidos servirão como base em futuras pesquisas aca-
dêmicas, além de fornecer informações a outras empresas sobre a inova-
ção no atendimento do setor público.
2.1 Inovação
A inovação é vista como ferramenta característica do gestor, tornan-
do-se crucial para avistar mudanças sociais e identificar oportunidades
de negócios ou serviços, segundo Drucker (1985, apud TIDD, BESSANT,
2015). Podendo ser apresentada como disciplina, ser ensinada, aprendida
e praticada.
A definição de inovação varia bastante, no entanto, sempre carrega
aspectos de desenvolvimento e de aprofundamento de novos conheci-
mentos. Tidd e Bessant (2015) reforçam que inovação vai além de ter boas
ideias, surge de um processo de evolução até chegar à praticidade, utili-
zada tanto na abertura de novos mercados quanto em novas maneiras de
servir mercados já definidos, através da identificação de oportunidades.
O conceito de inovação, em termos de administração pública, na maior
parte dos países e especialmente na América Latina, assume uma
dimensão bastante ampla, até porque corresponde, em um primeiro
momento, a alguma coisa que funciona efetivamente em um ambien-
te caracterizado por reduzida funcionalidade, seja em decorrência do
modelo de administração burocrática, dos resquícios do modelo patri-
monialista e/ou das combinações desses dois. (RUA, 1999, p.102).
Na administração pública, a inovação surge potencializando a eficiên-
cia dos serviços prestados e assim afetando positivamente a qualidade de
vida da sociedade.
Embora seja inaceitável a identificação da administração pública com
a privada, isto não significa que seja errado ver o cidadão como um
cliente- cidadão. Esta é uma importação da administração privada que,
devidamente adaptada, representa um avanço e não um retrocesso na
afirmação da cidadania. Ver o cidadão como um cliente significa ape-
nas dar-lhe a devida atenção, dedicar-lhe o respeito que ele não tem
nas práticas da administração pública burocrática, autorreferida, vol-
tada para seu próprio poder. Há sem dúvida uma diferença essencial:
a empresa vê o indivíduo como um cliente porque isto lhe interessa;
o governo e sua burocracia vêem ou devem ver o indivíduo como um
cliente porque este é um direito que ele tem como cidadão. (PEREIRA,
1998, p.122).
No setor público os processos de inovação vêm ganhando força nos
últimos anos, utilizando a dimensão estratégica do estado e operando
como propulsor do desenvolvimento econômico. Causada pela necessi-
dade de inovação como resposta às mudanças sociais, políticas, econô-
micas e tecnológicas em um mundo mais globalizado e digital, problemas
complexos e orçamentos apertados. Buscando restabelecer o vínculo de
confiança com a sociedade. (CAVALCANTE et al., 2017)
As inovações tecnológicas, sobretudo por meio das TIC servem de
apoio para o crescente sobressalto do setor de serviços, em relação ao de
produtos, promovendo melhorias contínuas na sua prestação. Tigre (2006)
afirma que as empresas estão sendo obrigadas a se tornarem mais flexíveis
e inovadoras, a fim de lidar com as turbulências dos mercados e com os
desafios constantes apresentados pela globalização. É necessário acom-
panhar o mercado, e melhor que isso, antecipar-se mediante as tendên-
cias. O banco de dados nos locais de atendimento, torna-se indispensável
na melhora da qualidade do serviço prestado. Além disso, uma inovação
no atendimento necessita de aprovação dos usuários.
2.2 Qualidade e satisfação no atendimento

Atualmente, com toda a tecnologia existente e acessível nos merca-
dos, a qualidade do atendimento torna-se um critério de bastante rele-
vância na tomada de decisão, pois sua eficácia é proporcional ao nível de
satisfação dos usuários e consumidores de produtos ou serviços. Dessa
forma, as empresas que fazem uso de tecnologias como forma de expandir
a comunicação ganham mais relevância no mercado. Estabelecendo múl-
tiplos canais de atendimento e comunicação com o intuito de solucionar
problemas, desburocratizar atividades, otimizar tempo e encurtar a relação
com o consumidor.
O atendimento aos clientes envolve todas as atividades da empresa
e seus funcionários para satisfazê-los. Isso significa mais que atender
reclamações, providenciar reembolsos ou trocas nas devoluções ou
sorrir para os clientes. O atendimento a clientes também significa sair
em sua busca, fazendo todo o possível para satisfazê-los e tomando
decisões que os beneficiem, mesmo à custa de sua empresa. (GER-
SON, 1999, p.3).

Segundo Kotler (1988) a qualidade total é a chave da satisfação e cria-
ção de valor para os clientes, destacando que nem sempre o mesmo deixa
explícito suas vontades e desejos e que são individuais e personalizados.
As organizações não-comprometidas com a satisfação do cidadão não
prosperam e não irão prosperar, e possivelmente nem irão sobreviver,
pois a satisfação com o atendimento é o resultado de um encontro
dinâmico, no qual o “consumidor” avalia tanto o processo quanto o
resultado, atribuindo valor a ambos. Mas a criação do manual de pro-
cedimentos “perfeitos” parece não ser o meio adequado para esse fim,
pois ele representa a antítese do que é preciso para se criar um atendi-
mento de alta qualidade (ZEMKE & SCHAAF, 1991, p.82).
Sendo assim, a satisfação é um objetivo tangível para as organizações,
sendo também altamente importante dentro do contexto de atendimento
como aliada do gestor na tomada de decisão e agregando na melhoria dos
processos. Obtida através do ponto de vista dos clientes diante as mudan-
ças sociais e tecnológicas. As tecnologias no suporte ao atendimento
No mundo globalizado, a busca pela inovação deve ser inerente à
toda organização. No Brasil, a internet vem mudando a forma de se fazer
negócio, uma vez que disponibiliza grande alcance e a própria divulgação
de seus produtos ou marcas. (ALMEIDA, 2013). O crescimento constante
da tecnologia, permitiu a existência de plataformas digitais que susten-
tam o mercado para além das paredes do negócio e através da TIC faz-se
possível compreender de uma forma inteligente e útil os perfis de cliente,
manter relação e direcionar um conteúdo mais assertivo através desse co-
nhecimento.
[...] o papel principal da TI é dar apoio ao pessoal da organização, inde-
pendentemente de sua área funcional ou de seu nível na organização.
A TI dá apoio aos processos empresariais que permitem às empresas
operarem na era digital, reagindo de modo rápido e adequado às mu-
danças. Em muitos casos, a TI é a base de estratégias agressivas e
proativas que podem alterar radicalmente a perspectiva competitiva
de um setor. (TURBAN et al. 2003, p. 26).
O setor público investe cada vez mais nas plataformas de atendimen-
tos digitais, ingressando tecnologias com o intuito de tornar os processos
mais ágeis e simplificados. A tecnologia desenvolvida no atendimento re-
duz a burocracia, fornece transparência, reduz gastos internos e comodi-
dade ao cidadão. Resultando em uma experiência positiva, refletindo dire-
tamente na percepção sobre a gestão do órgão público.
2.3 Caracterização da Instituição
O Detran foi criado em julho de 1966, pela lei n°2.668 que transfor-
mou a então Inspetoria Estadual de trânsito em Departamento Estadual de
Trânsito, visando a autonomia administrativa e financeira. “A inspetoria era
subordinada administrativa e financeiramente à Secretaria de Segurança
do Estado e sofria com receita insuficiente e arrecadação baixa, devido ao
pequeno número de veículos existentes no Estado.” (DETRAN-MA)
Com a criação do Detran-MA, o departamento passou a ter autonomia
com receita e pessoal próprios. A justificativa do então governador do
Estado do Maranhão, José Sarney, era a crescente complexidade dos
serviços de trânsito do Estado que se urbanizou cada vez mais e ne-
cessitava de um órgão dedicado à regulação do setor. Ainda no ano
de 1966, mais precisamente no mês de setembro de 1966, o Governo
Federal publicou a Lei Federal n° 5.108 instituindo pela primeira vez o
Código Nacional de Trânsito, o Detran-MA se tornou órgão do Sistema
Nacional de Trânsito com jurisdição em todo o estado do Maranhão.
(DETRAN-MA)
No ano de 1977, sua estrutura organizacional sofreu modificações, o
Detran- MA é vinculado à secretaria de Estado da Segurança Pública até
os dias atuais, mesmo que inicialmente tenha sido criado como autarquia.
Atualmente, o Detran-MA é regido pelo Decreto Estadual n° 20.242 de 26
de janeiro de 2004.
De acordo com a plataforma do órgão, o Detran-MA possui Sede no
bairro Vila Palmeira, dois postos avançados (BR 135 e Calhau) e dois pos-
tos nos Vivas (Shopping da Ilha e Av. Beira Mar) em São Luís.
No interior do estado possui 15 representações que são as Circunscri-
ções Regionais de Trânsito (Ciretrans) nos municípios de Açailândia, Ba-
cabal, Balsas, Barra do Corda, Caxias, Chapadinha, Codó, Grajaú, Impera-
triz, Pedreiras, Pinheiro, Presidente Dutra, Santa Inês, São João dos Patos
e Timon.
O Detran-MA também possui um posto avançado em Paço do Lumiar
e postos de atendimento no Viva dos municípios de Carolina, Coroatá, Es-
treito, Itapecuru-Mirim, Lago da Pedra, Rosário e São José de Ribamar.
3 METODOLOGIA
Segundo Andrade (2001, p. 121) a pesquisa é um “conjunto de proce-
dimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo
encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de
métodos científicos”.

A presente pesquisa possui enfoque epistemológico interpretativo fe-
nomenológico. Como assegura Gil (2008, p.14), esse método empenha-se
em mostrar e esclarecer, simplesmente o que é o dado, promovendo a ex-
posição direta do fenômeno como ele se apresenta.
A classificação desta pesquisa, quanto à abordagem, interligou-se ao
método qualitativo, pois se baseia na interpretação de um fenômeno e atri-
bui-lhe um significado (MATIAS-PEREIRA, 2007). Além disso, de acordo
com seus objetivos é de caráter exploratório-descritivo, pois visa o escla-
recimento de ideias, com a finalidade de aproximação e descrição de um
fenômeno.
Pesquisas exploratório-descritiva, são as que se propõem a estudar
o nível de atendimento dos órgãos públicos de uma comunidade, as
condições de habitação de seus habitantes, o índice de criminalidade
que aí se registra etc. São incluídas neste grupo as pesquisas que têm
por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma popula-
ção. (GIL, 2002, p. 42).
Quanto aos meios e procedimentos: A pesquisa bibliográfica foi utili-
zada para fornecer base teórica ao estudo apresentado. Este tipo de pes-
quisa, como afirmado por Boccato (2006), busca a resolução de um pro-
blema (hipótese) por meio de referenciais teóricos publicados, analisando
e discutindo as várias contribuições científicas. O desenvolvimento da pes-
quisa bibliográfica surge do momento da existência de material, e produzi-
do em sua maioria de livros e artigos (GIL, 2008).
O estudo será realizado em uma instituição pública de atendimento,
responsável pela regularização de veículos e de documentação de moto-
ristas, situada na cidade de São Luís – MA. O universo da pesquisa é com-
posto por condutores de veículos que utilizam os serviços do DETRAN-MA.
Conforme Gil (2008, p. 89-90) o universo da pesquisa é:
[...] um conjunto definido de elementos que possuem determinadas ca-
racterísticas. Comumente fala-se de população como referência ao total
+de habitantes de determinado lugar. Todavia, em termos estatísticos,
pode-se entender como amostra o conjunto de alunos matriculados
numa escola, os operários filiados a um sindicato, os integrantes de um
rebanho de determinada localidade [...].
No que se refere a amostragem ela é definida por tipicidade, sendo
composta por gestores e o total de 80 usuários que se dispuseram a res-
ponder às pesquisas.
Em sua obra Gil (2008, p. 94) afirma que esse tipo:
[...] consiste em selecionar um subgrupo da população que, com base
nas informações disponíveis, possa ser considerado representativo de
toda a população. A principal vantagem da amostragem por tipicidade
está nos baixos custos de sua seleção. Entretanto, requer considerável
conhecimento da população e do subgrupo selecionado. Quando esse
conhecimento prévio não existe, torna-se necessária a formulação de
hipóteses, o que pode comprometer a representatividade da amostra.
Os instrumentos e meios de coleta de dados, segundo Gil (2002, p.
100) “A coleta de dados na pesquisa é feita mediante a manipulação de
certas condições e a observação dos efeitos produzidos.” Para os levanta-
mentos são utilizadas as técnicas de interrogação: o questionário, a entre-
vista e o formulário.
A pesquisa será realizada em três etapas, primeiramente será por
meio do levantamento bibliográfico para fundamentação teórica, a segun-
da ocorrerá através da pesquisa de campo por meio de entrevista a gesto-
res da plataforma de atendimento do DETRAN-MA e por último o questio-
nário direcionado a usuários da plataforma.
A respeito da coleta de dados, optou-se por entrevistas, na pretensão
de obter dados que interessam no estudo. Como informa Gil (2008, p. 109)
a entrevista "é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes
busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação."
Fez-se uso na coleta de dados também de questionários como com-
plemento na pesquisa. “Um questionário garante a padronização e a com-
paração dos dados entre os entrevistadores, aumenta a velocidade e a pre-
cisão dos registros e facilita o processamento dos dados”. (MALHOTRA,
2005, p. 227).
O tratamento de dados será realizado por meio das análises de dis-
curso e análise estatística, através de gráficos. Onde o pareamento dos
resultados das etapas servirá para identificar os principais fatores de ino-
vação capazes de melhorar o atendimento digital do DETRAN-MA.

O resultado da pesquisa foi obtido através da ferramenta de formu-
lário digital do Google. O compartilhamento da pesquisa foi realizado por
mídias digitais de comunicação com usuários que acessaram a plataforma
do DETRAN-MA nos últimos 6 meses. Os dados dos resultados estão arre-
dondados para seu valor aproximado.
Na pesquisa, 52% dos respondentes se identificaram como sendo do
sexo masculino e 48% do sexo feminino. Observou-se, a partir do dado
obtido, uma quantidade aproximada de usuários de ambos os sexos, o que

faz referência ao aumento significativo de mulheres condutoras nos últi-
mos anos. De acordo com a Associação Brasileira de Medicina de Tráfego
(ABRAMET), o Departamento Nacional de Trânsito (DENATRAN) registrou
até o primeiro trimestre de 2021, cerca de 25,8 milhões de condutoras de
automóveis habilitadas, o que corresponde a 35% do total de carteiras vá-
lidas no Brasil.
No quesito idade, 62% respondeu ter de 18 a 24 anos, 18% informou
ter 25 a 34 anos, 16% de 35 a 44 anos e 4% de 45 anos ou mais.
Por meio da pesquisa determinaram-se as faixas etárias que mais
acessam a plataforma digital, tendo assim informações cruciais para o de-
senvolvimento do atendimento. A população de 18 a 24 anos, conhecida
como geração “Z” corresponde a 62% dos usuários, justamente por se-
rem familiarizados com a internet e fazerem fácil manuseio de tecnologias
como celulares e computadores. Informação que pôde ser constatada no
item de pesquisa “Facilidade no manuseio dos meios eletrônicos”, con-
forme o gráfico 1, onde 62% responderam “sim”, 4% responderam “não” e
34% “às vezes”.
Gráfico 1 – Facilidade no manuseio dos meios eletrônicos de atendimento
4%
34%
62%
SIM ÀS VEZES NÃO
Fonte: Elaborado pelo autor (2021)

Para Tapscott (2010, p. 29-30), com a tecnologia cada vez mais pre-
sente, os jovens passaram a absorver com naturalidade as inovações, tal
qual como respiram. Em relação ao "Fácil acesso aos meios eletrônicos de
atendimentos", 90% responderam “sim” e 10% responderam “não”.
Gráfico 2 – Acessibilidade aos meios eletrônicos de atendimento
10%
90% SIM
NÃO

No que
Organizadores: tange
Karla a “qualidade
Mariana do atendimento”
Correia de Alencar do DETRAN
e Roosevelth Ramos - MA, 8%
Barroso Carvalho dosusuários dos
286
No que tange a “qualidade do atendimento” do DETRAN - MA, 8% dos
usuários dos serviços avaliaram como “excelente”; 44% como “bom”; 42%
como regular e 6% como “ruim”, conforme Gráfico 3.
Gráfico 3 – Qualidade no atendimento
6% 8%
42% 44%
EXCELENTE
BOM
REGULAR
RUIM

Na pesquisa de satisfação realizada, a qualidade do serviço de atendi-
mento sugeriu índices aceitáveis, pois 52% a avaliou positivamente, o que
caracteriza a satisfação parcial dos usuários, visto que 48% avaliaram de
forma contrária. Demonstrando que a percepção da qualidade dos atendi-
mentos deve ser potencializada. Sgundo Kotler (2000, p.58) é definido que
satisfação é o cargo de desempenho e expectativas percebidas, o cliente
ficará insatisfeito quando o desempenho não atender as expectativas, sa-
tisfeito quando o desempenho atender as expectativas ou se esse desem-
penho ultrapassar as expectativas o cliente se torna imensamente satisfei-
to.
No item “Clareza das informações” 6% dos clientes avaliaram como
“excelente”, 48% como “bom”, 42% como “regular” e 4% como “ruim”.
Gráfico 4 – Clareza de informações
4% 6%
42% EXCELENTE
48% BOM
REGULAR
RUIM

Os dados revelam a necessidade de promover melhorias, pois é de
fundamental importância, visto que todo o serviço precisa ser acessado e
compreendido por todos os usuários, proporcionando um atendimento de
excelência. A clareza de informações também possibilita a divulgação dos

serviços, de modo que os usuários finais tomem conhecimento de todas as
atividades oferecidas na plataforma.
No item “Agilidade no atendimento” 8% dos clientes avaliaram como
“excelente”, 40% como “bom”, 38% como “regular” e 14% como “ruim”,
conforme o Gráfico 5.
Gráfico 5 – Agilidade no atendimento
14% 8%
40%
38% EXCELENTE
BOM
REGULAR
RUIM
Como resposta ao item, somente 48% dos clientes avaliaram de forma
positiva, revelando a necessidade de otimização do serviço ao levar em
conta o alto número de insatisfação dos usuários que buscam rapidez para
solucionar seus problemas. Pois, segundo Kotler (2000, p. 55) já não basta
simplesmente satisfazer clientes, é preciso encantá-los.
No item “Frequência de uso dos canais eletrônicos de atendimento”
34% responderam que usam frequentemente, 62% raramente e 4% nunca
fez uso.
Gráfico 6 – Frequência da utilização dos canais eletrônicos de atendimento
4%
34%
62%
RARAMENTE
NUNCA

Ao serem questionados sobre a frequência que se deparam com o
sistema do DETRAN – MA “fora do ar”, 10% responderam “sempre”, 28%
“nunca” e 62% “às vezes", conforme Gráfico 7.
Gráfico 7 – Portal digital com o sistema “fora do ar”
10%
28%
62% SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA
Fonte: Elaborado pelo autor

Nesse
Nesse item
item observou-se
observou-se inúmeras
inúmeras vezes quevezes queficou
o sistema o sistema ficou
inoperante, oqueinope-
rante, o que gerou grandes transtornos aos usuários, uma vez que, deslo-
caram-se com a necessidade da realização de atendimentos presenciais
para serviços básicos. Algo que poderia ser facilmente resolvido se a ma-
nutenção do DATA CENTER do órgão fosse pertencente a instituição e de
responsabilidades de seus técnicos.
No que diz respeito ao “Uso dos meios digitais para efetuar serviços
prestados pelo órgão”, 36% responderam “sempre”, 56% “às vezes” e 8%
“nunca”, conforme o Gráfico 8.
Gráfico 8 –8Uso
Gráfico dosdos
– Uso meios digitais
meios para
digitais efetuar
para serviços
efetuar prestados
serviços pelopelo
prestados órgão
órgão
8%
36%
56% SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA

Esses dados demonstram o avanço do uso de tecnologias por parte
dos condutores de veículos, o que possibilita melhorias no canal de aten-
dimento para que seja melhor explorado, no intuito de melhorar a porcen-
tagem de uso dos serviços de forma digital.
Ao serem questionados se tinham conhecimento da importância so-
cial ao usar meios alternativos de atendimento para desafogar as filas, 74%
responderam que sim, tinham esse conhecimento e 26% que “não, nunca
fui informado (a)”, conforme o Gráfico 9.

Gráfico 9 – Importância social em usar meios eletrônicos para redução de filas
26%
74%
SIM
NÃO, NUNCA FUI INFORMADO (A)

Os atendimentos digitais do DETRAN objetivam diminuir a burocra-
Os atendimentos digitais do DETRAN objetivam diminuir a burocracia, reduzir
cia, reduzir tempo de espera e filas do atendimento presencial, possibili-
tando um atendimento fácil, padronizado e simplificado, além de poupar
recursos dos condutores. A ideia de solucionar os problemas no online
contribui significativamente com a diminuição de filas. A disseminação do
conhecimento sobre os benefícios é importante para que essa ferramenta
seja melhor utilizada.
O último item do questionário objetivou a exposição da opinião dos
usuários sobre a plataforma de atendimento. Destacam-se alguns perti-
nentes ao tema proposto:
Usuário 1: “Até hoje só usei a plataforma para agendamento”.
Usuário 2: “Os serviços eletrônicos do Detran são bons (pelo menos
quando precisei utilizar, facilitaram muito o meu atendimento na modalida-
de presencial). Porém, quanto às informações, nem sempre elas são o sufi-
ciente para conseguirmos acessar serviços. Exemplo disso é o documento
de licenciamento, que apesar de ser uma facilidade para o público, não é de
fácil acesso quando falta uma informação necessária para visualizar o do-
cumento. Dessa forma, acabamos não conseguindo ter a documentação em
mão, e consequentemente podemos ser prejudicados”.
Usuário 3: “Até hoje espero uma resposta do recurso que fiz de uma
multa e nunca me foi mostrado nada, até passou do prazo, o site nem ao
menos deu alguma explicação se foi deferida ou indeferida”.
Usuário 4: “O portal oferece serviços que agilizam a vida do condutor,
evita o deslocamento até a sede. No entanto, durante os últimos tempos me
deparei com muitas quedas do sistema”.
É possível observar críticas frequentes relacionadas ao atendimento
digital. Destaca-se a falta de clareza do site por não fornecer ao usuário a
totalidade de serviços prestados de forma online, acompanhado da ins-
tabilidade constante do portal, o que se distancia da garantia de acessi-
bilidade dos usuários de, no mínimo, 95% ao mês prevista na Portaria nº
1435/2019 - DETRAN / MA.
Ademais, foram buscados gestores na área de atendimento e desen-
volvimento digital para aplicação de entrevistas, os quais demonstraram
disposição e interesse no resultado final do trabalho.
Os resultados foram obtidos através de uma entrevista direta, expon-
do questionamentos e sendo seguidos de respostas, sendo necessário uso
de um gravador como ferramenta de auxílio por parte do entrevistador.
O entrevistado declarou ser formado em Rede de Computadores, pos-
suindo seis meses de atuação na empresa e responsável pela operação de
sistemas veiculado ao atendimento digital da unidade localizada na Vila
Palmeira em São Luís – MA. Os dados que sucedem tratam-se das respos-
tas do entrevistado.
Em relação à prestação de serviço de qualidade aos usuários foi re-
latado investimentos contínuos em tecnologia para aperfeiçoamento dos
sistemas, relatou ainda a percepção negativa e errônea da burocracia pre-
sente nos processos do órgão por parte dos atendidos, destacando a im-
portância de etapas rigorosas na proteção do próprio usuário.
Em um plano estratégico a curto prazo existem ações inovadora com
foco no atendimento e tecnologia, uma vez que trabalham no deslocamen-
to, a partir de janeiro de 2022, dos Datacenter presentes na SEAT, parte da
Tecnologia de Informação do Governo do Maranhão, para as imediações
do DETRAN, objetivando facilitar a manutenção dos computadores e sis-
temas internos. O DETRAN - MA será dessa forma, o primeiro órgão esta-
dual, público e maranhense a realizar tal feito.
O entrevistado destacou também os benefícios do atendimento online
oferecido, uma vez que, uma pessoa possui facilidade no manuseio dos
meios eletrônicos, é capaz de solucionar quase todas as suas demandas
sem precisar se deslocar, evitando os gastos com transporte, aborreci-
mentos e estresse com burocracias. Durante a entrevista, pontos nega-
tivos foram evidenciados ao entrevistador declarar que muitos usuários
desconhecem todas as utilidades do site e acabam por se deslocarem até
o DETRAN – MA, os serviços destacados foram: pagamento de multas,
entrada em processos como licenciamentos, recorrer por multas, além do
aplicativo Carteira Digital. Informações essas que evidenciam uma ausên-
cia de estratégia para divulgação dos serviços prestados.

O DETRAN-MA emitiu, através de seu representante, que atua com
foco na qualidade do serviço prestado e que a presença de burocracia se
torna necessária para inibir possíveis crimes e fraudes, como se estabelece
nas Portarias nº 1420/2019, nº 850/2020 e nº 223/2021 do DETRAN-MA.
Mas o órgão vem investindo para tornar esses atendimentos mais cômo-
dos, atuando na qualidade do serviço prestado, investindo em tecnologia e
inovação continuamente.
O uso da tecnologia advinda da globalização tornou a sociedade in-
terativa e conectada aos meios de comunicação, acarretando em acesso
rápido à informação, tornando o ponto de partida para empresas mais fle-
xíveis e inovadoras capazes de prever aumento de tendências e enfrentar
turbulência nos mercados diante uma variedade de cenários econômicos.
A instituição pública, assim como as empresas privadas tem como
meta fornecer qualidade ao cliente, e para isso faz uso de ferramentas tec-
nológicas. Dentro da administração pública, essa modernização aplicou-se
na qualidade contínua da prestação de serviços. Através da diminuição
dos processos burocráticos e melhorias no aumento do padrão dos servi-
ços direcionados a população, fornecendo mais segurança, comodidade e
transparência.
O uso de plataformas digitais como canal de atendimento eletrôni-
co aos cidadãos se tornou ainda mais necessário dentro do setor público,
diante o cenário de altos índices da COVID-19 e a obrigatoriedade de man-
ter o distanciamento social. Foi disponibilizado uma variedade de serviços
on-line de forma acessível, simplificada e com redução de burocracias.
A partir da realização desse estudo, que tinha como objetivo analisar
a inovação dos serviços de atendimento prestados aos condutores de veí-
culos em São Luís do Maranhão pelo DETRAN - MA, foi possível alcançar
as propostas referentes aos objetivos específicos determinados.
Ao investigar as inovações relacionadas aos serviços de atendimento
aos condutores de veículos, constatou-se que a instituição faz uso de tec-
nologias de comunicação digital, tais como portal, redes sociais, ouvidoria
e aplicativo mobile. O uso de tais ferramentas auxilia na gestão, dando
suporte ao atendimento e potencializando a eficiência dos atendimentos.
Durante a aplicação dos questionários, foi possível demonstrar que a
maior parte dos usuários considera satisfatória a qualidade da prestação
de serviços oferecidos na plataforma do DETRAN-MA. Ademais, consta-
tou-se que a maioria dos usuários atuais da plataforma do DETRAN são
pertencentes a geração “Z”, composta por jovens de 18 a 24 anos, que tem
maior facilidade e acessibilidade no uso de tecnologias, ao mesmo tempo
verifica-se a ausência de clareza do total de serviços prestados dentro da
plataforma e o alto índice de quedas dos sistema.
O DETRAN-MA demonstrou investimento em fatores inovadores, com
finalidade de melhoria na qualidade do serviço prestado. O projeto de des-
locar DATACENTER pertencentes à instituição que hoje estão localizados
na SEAT, responsável pela Tecnologia da Informação do governo do Ma-
ranhão para as imediações físicas do DETRAN, visa solucionar problemáti-
cas frequentes quanto a instabilidade do sistema, fornecendo manutenção
de forma rápida e acessível por parte dos seus técnicos de TI. A incremen-
tação dessa tecnologia que promete desvincular o órgão a SEAT e conec-
tá-lo diretamente a base nacional de dados (SERPRO), é considerado um
passo inovador dentro das instituições do governo do maranhão.
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CAPÍTULO 14
GESTÃO DO CONHECIMENTO: A EXPERIÊNCIA DE
UMA EMPRESA NO RAMO DE COSMÉTICOS E PER-
FUMARIA DE SÃO LUÍS - MA
Pedro Lucas Martins Do Nascimento1

Resumo
O conhecimento é o grande vetor de crescimento e desenvolvimen-

to de praticamente tudo que envolve a vivência humana, seus
desdobramentos vêm sendo estudados ao longo de muitos anos, e no âm-
bito empresarial não é diferente. Ressalta-se que a reunião de uma gama
de informações não implica dizer que temos o conhecimento propriamen-
te dito, isso porque a informação só irá se transformar em conhecimento
quando quando estiver estruturada e for utilizada,havendo a obrigatorie-
dade da utilizacao prática. qualquer O elevado nível de competitividade
entre as organizçãoes, impõe esforços cada vez mais desafiadores para os
indivíduos, a necessidade de uma gestão do conhecimento bem estrutu-
rada é um desses grandes desafios. As inúmeras informações que giram
todos os dias por uma organização precisam ser geridas e transformadas
em conhecimento, cabendo às gerências de partes estratégicas da em-
presa realizar a implementação das estratégicas definidas para a gestão
do conhecimento, e ao restante do quadro de colaboradores contribuírem
para a boa implementação e manutenção da gestão do conhecimento, evi-
tando, assim, a diminuição dos índices de turnover, ou seja, a rotatividade
de pessoal que existe dentro de uma organização,esta é caracterizada pelo
fluxo de entradas e saídas de pessoas da empresa. A presente pesquisa
tem como objetivo analisar a experiência da empresa S B Monteiro E CIA
LTDA, empresa do ramo de Cosméticos e perfumaria de São Luís –Ma.
Portanto, comprovando a importância da gestão do conhecimentoem uma
empresa desse ramo, e seus benefícios práticoscontribuimos para o uni-
verso de empresas do ramo de Cosméticos e perfumaria de São Luís, mer-
cado que cresce de forma sólida todos os dias em nossa região.

297
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento.Turnover. Experiência.
Abstract
Knowledge is the great vector for growth and development of prac-
tically everything that involves human experience, its consequences have
been studied for many years, and in the business sphere it is no different.
It is always worth emphasizing that the gathering of a range of information
does not imply that we have the knowledge itself, because the informa-
tion will only become knowledge when it is structured and used, with the
obligation of practical use. any the high level of competitiveness between
organizations imposes increasingly challenging efforts for individuals, the
need for a well-structured knowledge management is one of those great
challenges.The countless pieces of information that rotate every day by
an organization need to be managed and transformed into knowledge, it
being up to the managers of strategic parts of the company to implement
the strategies defined for knowledge management, and the rest of the
workforce to contribute to the good implementation and maintenance of
knowledge management, thus avoiding a reduction in turnover rates, that
is, staff turnover that exists within an organization, which is characterized
by the flow of people entering and leaving the company. This research aims
to analyse the experience of the company SB Monteiro E CIA LTDA, a cos-
metics and perfumery company from São Luís – Ma. Therefore, proving the
importance of knowledge management in a company in this field, and its
practical benefits, we contribute for the universe of companies in the cos-
metics and perfumery sector in São Luís, a market that grows solidly every
day in our region.
Keywords: Knowledge management. Turnover. Experience.
1 INTRODUÇÃO
O ramo de cosméticos e perfumaria abre muitas portas para famílias
e pessoas com menor formação acadêmica, sobretudo em centros con-
sumidores menores, pois não demanda uma gama de conhecimentos de
técnicas de venda, pesquisas de mercado ou uma fundamentação mais
aprofundada do negócio e, ainda dispensa a necessidade de um capital
inicial elevado, o que muitas vezes costuma representar uma barreira para
muitos microempreendedores. Dito isto, temos a gênese das circunstân-
cias que motivaram a elaboração do presente artigo, uma vez que a família
do autor está diretamente ligada à comercialização de cosméticos e per-
fumaria, onde por muitos anos a revenda de cosméticos e perfumes foi o
principal meio de obtenção de renda da família do mesmo.
A indústria de cosméticos e perfumaria é sem dúvidas um setor la-
tente em todo o mundo e no Brasil não é diferente, representando um dos
setores que tiveram melhor performance nos últimos anos, segundo o Pai-
nel de Dados de Mercado da ABIHPEC, o setor apresentou alta em seus
resultados enquanto a maioria dos outros setores apresentaram baixa ou
mantiveram-se estagnados, tendo como principal nicho a perfumaria femi-
nina, seguida pela perfumaria masculina.
Portanto, o conhecimento e sua gestão se tornaram patrimônio im-
prescindível para as empresas, representando uma importante arma
competitiva, cujo valor é intangível.Logo, como adquirir e, principalmen-
te, como gerir o conhecimento tornaram- se foco de muitos estudos, em
contrapartida, essa maior preocupação com a manutenção dos detentores
do conhecimento (colaboradores) gera uma diminuição na rotatividade do
pessoal.
Tal necessidade, se intensifica através da busca por maneiras de
aproximar o cliente da empresa por meio da institucionalização de uma
marca que passe credibilidade, confiança e satisfação, passando também
por uma equipe de colaboradores alinhados com os objetivos da empresa,
ainda mais por se tratar de um mercado onde a geração de valor é fator
determinante para fidelização do cliente.
Cruz e Nagano (2008, p. 4) enfatizam que, são comumente explícitas
as perdas de tempo em organizações que não gerem seus conhecimen-
tos. Determinadas soluções de problemas poderiam ser feitas com maior
eficiência caso um outro funcionário que já tenha passado pela mesma
situação detalhasse e compartilhasse a resolução do mesmo. Sendo que,
se um funcionário ao se deparar com a mesma situação ou problema pa-
recido já tivesse acesso à esta informação (conhecimento), ele resolveria
o problema em um período de tempo menor. Com isto o desempenho dos
funcionários na organização seria mais ágil e eficaz, reduzindo custos ope-
racionais, pois, quanto menor tempo um funcionário resolve um problema,
mais tempo terá para executar outras atividades.
O tipo de enfoque epistemológico da presente pesquisa é do tipo in-
terpretativo fenomenológico, pois abrange as experiências obtidas e os
fenômenos que mexem com a consciência do indivíduo e estabelece re-

lações estruturais do tema estudado. A análise referente a esta pesquisa
tem caráter descritivo, de modo a proporcionar informações sumarizadas
das informações referentes a experiência da empresa em vista da gestão
do conhecimento.
Como já evidenciado, não é mais interessante para as empresas de
cosméticos e perfumaria uma alta rotatividade de funcionários, conhecida
também como turnover, prática que representa não só custos com demis-
são e novas admissões, mais também a perda de talentos que poderiam
integrar o quadro de funcionários e contribuir para o alcance dos resulta-
dos esperados. Pode-se perceber a pouca relevância dada para a gestão
do conhecimento nas empresas do ramo de cosméticos e perfumaria de
pequeno porte em São Luís, servindo assim esse artigo como ferramenta
de fomento a maior valorização a implementação dessas práticas, tendo
em vista os benefícios práticos obtidos pelo uso da mesma.
2 CONCEITOS SOBRE A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Pode-se dizer, que Gestão do conhecimento é a captação, retenção
e dsitribuição do conhecimento dentro de uma organização, que, por con-
sequência, representará uma vantagem competitiva. Essa gestão envolve
pessoas, tecnologia e processoas, e quando implementada com êxito, irá
trazer muitos benefícios práticos para a organização, seja na redução de
despesas, retenção de talentos, melhoria nos processos e etc.
Segundo Drucker (1990), gestão do conhecimento é a capacidade de
gerenciar, descobrir, mapear, classificar, captar, distribuir, criar, multiplicar
e reter conhecimento com eficiência, eficácia e efetividade para que uma
organização se coloque em posição de vantagem competitiva em relação
às outras para gerar lucro e garantir sua sobrevivência e expansão no mer-
cado.
Conforme Fleury (2001), observa-se que os conceitos de gestão do
conhecimento apresentam, conceitos semelhantes, não há vertentes, prin-
cípios ou enfoques diferentes nos enunciados. Todos eles trazem a ideia
de que a “gestão do conhecimento” está relacionada com “processos con-
trolados, que têm por objetivo permitir sua disseminação entre um dado
grupo de receptores”.
Segundo, Chiavenato (2008, P.190) “ A Gestão do conhecimento atua
num processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensi-
ficar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização”.
A gestão do conhecimento é parte imprescindível nas organizações
atuais, é notório, mas o que pouco se comenta é que ela é datada desde a
Grécia Antiga, no dia a dia eles já se utilizam de métodos, meios e passos
para a criação, difusão e a troca de conhecimento para o melhor funcio-
namento da sociedade, tal qual acontecem nas organizações atualmente.
Nonaka; Takeuchi (2008) abordam a gestão do conhecimento em um
contexto histórico e econômico, desde quando as empresas concorriam
em territórios internos e tendo como armas competitivas, as máquinas e
tarefas, com o passar do tempo a cadeia de valor foi se alterando, com isso
as empresas passaram a olhar para gestão do conhecimento como arma
competitiva e tornando o conhecimento como ativo intangível da empresa.
Os autores indicam a gestão do conhecimento como vantagem competiti-
va que deve ficar atenta ao contexto e a conversão do conhecimento.
Toda organização que objetiva se perpetuar por muitos anos no mer-
cado de forma sustentável e competitiva tem que sempre estar na busca
contínua de retenção de talentos, desenvolver seus talentos, e fidelizar es-
ses talentos, só assim poderámanter sua qualidade de desempenho orga-
nizacional e buscar melhores resultados.
De acordo com Chiavenato (2004) gestão do conhecimento é “um
processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar
o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização”. Po-
rém todo administrador deve filtrar todo o conhecimento para saber qual
se adequa realmente a organização.
O exercício da GC tem como um de seus resultados a minização dos
indíces de turnover e todos os seus fatores negativos, entre eles os altos
cuistos para admissão e desligamento do colaborador, mas é importante
frisar que muitos autores defendem que a rotatividade do pessoal dentro
de níveis saudáveis é importante para que a organização capte talentos e
que haja uma mudança saudável de pessoal dentro da empresa.
3 TURNOVER
Turnover é um terminologia em inglês que define o movimento de en-
trada e saída dos colaboradores em uma empresa, independentemente de
ter sido motivado pelo empregador ou por decisão do empregado. Como
sinônimo, na língua portuguesa, temos o termo rotatividade (SILVEIRA,
2011, p. 10).

Para Robbins (2003), o fluxo de pessoas em uma organização geral-
mente é considerado uma situação natural e inevitável, causado por uma
variedade de fatores, incluindo fatores relacionados à insatisfação dos fun-
cionários, tais como: salários abaixo da média do mercado, redução da
qualidade de vida, falta de diálogo com líderes, situações que não atendem
ao plano de carreira do trabalhador.
Robbins (2005) ainda destacou que altas taxas de rotatividade levam
a maiores custos de recrutamento, seleção e treinamento, além de com-
prometer a eficiência da organização devido à perda de capital humano.
Silva (2003) corrobora que os custos financeiros são consequências orga-
nizacionais mais representativa e também esclareceu que os altos custos
de rotatividade não devem ser considerados uma má política econômica,
pois devem ser avaliados pela organização.
Ferreira (2001) menciona que o fenômeno da rotatividade de pessoal
revela-se fonte de preocupação das empresas em um cenário de competi-
ção globalizada. Sendo assim, a competitividade implica oferecer qualidade
de serviços e produtos, reforçando a importância da política de administra-
ção de pessoal que possibilite a permanência de profissionais na empresa,
desenvolvendo trabalhos com eficiência e eficácia. Assim, a ocorrência da
rotatividade pode ser a ponta do iceberg de distorções na política de re-
cursos humanos. Fica evidente que o alto nível de rotatividade de pessoal
ocasiona muitos pontos negativos para a organização, mas também traz
alguns benefícios, como o advento de novos talentos, mudança no clima
organizacional, dentre outros. Cabendo aos setores responsáveis a tarefa
de equilibrar esse índice, de forma que a empresa traga novos talentos
sem precisar perder os que ela já possui.
É importante salientar a questão dos custos com turnover, que em
alguns casos representam uma fatia significativa do faturamento de uma
organização, custos que são minimizados quando a organização imple-
menta uma gestão de conhecimento de forma efetiva e alinhada com seu
nicho de mercado.
Para Vandenberg (1999), para determinar custos é necessário apli-
car fórmulas que possibilitam avaliar taxas altas ou baixas de rotatividade.
Para melhor compreender e controlar o turnover é necessário conhecer a
causa que pode levar ao surgimento da intenção do indivíduo em deixar a
organização.
Segundo Eckert (2011) uma das principais consequências geradas
pelo turnover são os custos. É importante conhecer os custos econômicos
e financeiros envolvidos na entidade para ver o quanto a empresa perde ou
deixa de ganhar com a entrada e saída de colaboradores. A saída de cola-
borador, reposição e treinamento para o novo colaborador geram custos
para a empresa, financeiros e econômicos. Os custos econômicos geral-
mente não são avaliados pelas empresas.
Seguindo essa diretriz, Siqueira (2005) mostra que se a taxa de des-
ligamento for muito alta, ficará muito caro para a empresa, pois os custos
associados à demissão de um funcionário, mais o custo da contratação de
outro funcionário, representam um valor alto. Neste caso, os empresários
terão de arcar com os custos de rescisão, seleção e recrutamento da pro-
fissão de origem, além de um período de treinamento para os empregados
contratados, além disso, durante o período de adaptação, podem ocorrer
problemzas que os levem a deixar a empresa também.
Para Silva (2003), o setor responsável pela administração de recursos
humanos de uma organização deve desenvolver meios capazes de permi-
tir o diagnóstico de fatores determinantes do turnover, estabelecendo re-
lação entre esses fatores e buscando atuar sobre as prováveis consequên-
cias organizacionais. Para isto, o administrador de RH deve estar atento
aos índices de rotatividade, investigando as causas que o geram, além de
avaliar seus resultados para a organização. A partir da identificação das
causas da rotatividade, a organização tem condições de rever suas políti-
cas, práticas e programas de tratamento, gerenciando possíveis mudanças
desses procedimentos.
Nesse sentido, torna-se obrigatório o estudo e o conhecimento das
causas dos níveis de rotatividade apresentados, a fim de que haja a adoção
de estratégias para reverter esse quadro, as empresas têm necessidade de
investir cada vez mais em recursos humanos, principalmente no sentido de
acrescentar conhecimento em seu capital, sendo que as pessoas com suas
respectivas habilidades, competências e comportamento, exercem papel
extremamente importante nas organizações.
4 METODOLOGIA
Segundo Bruyne (1991), a metodologia é a lógica dos procedimentos
científicos em sua gênese e em seu desenvolvimento, não se reduz, por-
tanto, a uma “metrologia” ou tecnologia da medida dos fatos científicos. A

abordagem do estudo é a pesquisa qualitativa exploratória pois o levanta-
mento de informações relevantes na construção da presente pesquisa foi
feita em obras já publicadas e estudadas para a solução da problemática.
Esta pesquisa fez o uso de duas modalidades: bibliográfica, por buscar em
livros, artigos e sites referencial teórico para o estudo e; estudo de caso,
visto que o autor não pode fazer nenhum tipo de intervenção no objeto da
pesquisa.
O tipo de enfoque epistemológico do estudo é do tipo interpretativo
fenomenológico, pois abrange as experiências obtidas e os fenômenos que
mexem com a consciência do indivíduo e estabelece relações estruturais
do tema estudado.
Através do referencial teórico, analisou-se o conteúdo, buscando
identificar através da literatura, pesquisas que justifiquem a importância
da gestão do conhecimento nas empresas do ramo de cosméticos e per-
fumaria.
Os dados serão coletados mediante pesquisa bibliográfica e será
constituída pelas seguintes etapas: a) pesquisa em livros, revistas científi-
cas, artigos científicos, b) escolhas do referencial teórico da pesquisa, con-
siderando grandes autores e obras recentes sobre o tema; c) fichamento
da pesquisa.
Quanto ao levantamento dos dados da empresa foi realizado através
de formulários de pesquisa, e também uma entrevista com a gestora res-
ponsável pela parte de gestão de pessoas, pois a CEO da empresa se en-
contrava indisponível.
A análise referente a esta pesquisa tem caráter descritivo, de modo a
proporcionar informações sumarizadas das informações referentes a ex-
periência da empresa em vista da gestão do conhecimento.
Segundo Vergara (2000, p.47), a pesquisa descritiva expõe as carac-
terísticas de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações
entre variáveis e define sua natureza. A autora coloca também que a pes-
quisa não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação.
5 DADOS DA EMPRESA
5.1 Histórico da empresa

A empresa SB Monteiro e Cia foi fundada em 2000 pela empresária
Silvana Brito Monteiro em sociedade com seu irmão Antônio Carvalho, ad-
quirindo a franquia da empresa O Boticário e tendo sua primeira unidade
na cidade de São Bento. Em 2001 a Silvana Brito adquiriu a cota do seu
irmão e forma sociedade com seu esposo Mario Porto de Mattos.
Logo com o objetivo de crescimento, os proprietários adquiriram uma
unidade de venda direta na cidade de Viana no ano de 2003; já no ano de
2005 surgiu uma oportunidade de abertura de mais uma loja na cidade
de Arari, com essa expansão o grupo SB Monteiro foi se consolidando no
mercado, contribuindo para o desenvolvimento econômico na baixada ma-
ranhense.
No ano de 2011 o grupo abriu mais uma unidade de venda direta na
cidade de Vitória do Mearim, no ano seguinte ocorreu a abertura de outra
central de venda direta, desta vez na cidade de São Bento, e no ano de
2013 houve a aquisição da franqueada ANB Carvalho, então o grupo SB
Monteiro e Cia passa a possuir unidades nas cidades de Pinheiro, Santa
Helena e Cururupu e uma central de venda direta também na cidade de
Pinheiro.
Atualmente, o grupo SB Monteiro e Cia possui seis lojas e mais duas
unidades de venda direta, em busca de lucratividade e expansão econômi-
ca, o grupo ainda inaugura uma nova unidade na cidade de Pinheiro, este
município que apresenta grande desenvolvimento e vem se destacando
com seu crescimento populacional.
5.2 A empresa SBMonteiro e Cia Ltda

A SB Monteiro e Cia é uma franquia do Grupo Boticário, atuando, por-
tanto, no mercado com a marca O Boticário. A empresa está registrada
como Sociedade Empresarial Limitada, possuindo dois sócios (Silvana Bri-
to Monteiro e seu esposo Mario Porto de Mattos), enquadrando, portanto,
a empresa como familiar.
Além disso, a SB Monteiro e Cia Ltda atua no comercio varejista (lo-
jas) e atacadista (Vendas Diretas) de cosméticos, produtos de perfumaria
e de higiene pessoal. Atualmente a empresa possui 9 unidades distribuí-

das entre 7 municípios maranhenses, sendo eles: São Bento, Santa Helena,
Pinheiro (possui 3 unidades), Cururupu, Viana, Arari e Vitória do Mearim.
Dessas unidades, duas são Vendas Diretas (VD’s), que atuam na distribui-
ção de produtos para revendedores e as outras são lojas, que vendem dos
produtos diretamente ao consumidor final.
Por conseguinte, a SB Monteiro e Cia Ltda possui, atualmente, 60 fun-
cionários alocados entre as suas 9 unidades e a sede administrativa (que
está localizada na cidade de São Luís). Nesse sentido, tomando como base
o número de funcionários e a área de atuação, percebe-se, portanto, que a
SB Monteiro e Cia enquadra-se como Pequena Empresa (PE).
5.3 Análise dos resultados

Todo o levantamento de dados foi realizado com estagiários e ex-es-
tagiários da S B Monteiro (o que só foi possível pois a empresa mantém
os dados dos mesmos em uma central de dados online que é atualizada
semestralmente e pela existência de um grupo em um aplicativo de men-
sagens) por meio de um formulário criado na ferramenta Google Forms
e, em um segundo momento, com uma entrevista via chamada de vídeo
feita por meio da ferramenta Google Meet com Smirna Jaques, a gestora
responsável pelo setor de Gestão de pessoas, pois a CEO Silvana Montei-
ro estava indisponível e, por isso, a gerente de RH respondeu as questões
da entrevista, a mesma se mostrou muito segura nas respostas e mostrou
propriedade ao falar sobre os procedimentos colocados pela empresa so-
bre a gestão de conhecimento.
Acredita-se que o fato dos questionados em sua maioria estarem es-
tagiando na SB Monteiro ou já terem vivenciado o dia a dia organizacional
da empresa tornaram as respostas mais fidedignas e mostraram de fato
como a gestão do conhecimento acontece dentro da organização, apon-
tando para as reais causas dos resultados obtidos.
Desde o início da pesquisa a maior preocupação foi investigar a ex-
periência da gestão do conhecimento em uma empresa do ramo de cos-
méticos e perfumaria, no caso, a S B Monteiro, após o levantamento feito
via questionário constatou-se que a empresa era bem avaliada no quesito
gestão do conhecimento, e após novos levantamnetos percebeu-se que a
empresa emprega a gestão de conhecimento desde a abertura da primei-
ra loja do grupo, lá no ano de 2000, na cidade São Bento, o que podemos
explicar por dois motivos, sendo o primeiro deles a experiência como es-
tagiária da CEO Silvana em uma empresa que se preocupava com o estí-
mulo, a observância e o exercício da gestão do conhecimento e o segundo
trata-se especificamente da questão da redução de gastos com rotativi-
dade de pessoal observada pela CEO na empresa que fora funcionária no
início de sua carreira.
Em um primeiro momento, a similaridade das respostas dos estagiá-
rios pode assustar, mas ela evidencia a preocupação pela manutenção
das informações, do conhecimento e do desenvolvimento do estagiário
por parte da empresa, preocupação essa que é ressaltada pela CEO da
empresa em muitas falas da gerente de RH. A gestora coloca que Silvana
Monteiro sempre ressalta que não quer que nenhum estagiário saia da fa-
mília S B Monteiro e mesmo que algum venha sair, que não saia da mesma
forma que entrou, disse a gestora de RH.
Os resultados obtidos perpassam muito pela experiência profissional
da CEO Silvana, isso porque o modelo de gestão de conhecimento imple-
mentado em seu empreendimento sofreu muita influência das experiências
que a empreendedora teve antes de abrir a S B Monteiro E CIA LTDA, tanto
para os pontos negativos, isso é, as deficiências observadas nos modelos
de GC colocados pelas dadas empresas ou mesmo a inexistência da im-
plementação da GC nas organizações que ela passou, quanto para pontos
positivos, como redução nos índices de turnover, redução nos custos com
demissão e admissão de pessoal e etc.
Segundo Smirna Oliveira, os índices de rotatividade de pessoal são
constantemente observados pela CEO a fim de garantir a boa gestão dos
mesmos, bem como de evitar a alta desses níveis, o que representaria não
só custos com demissão e novas admissões, mais também a possível per-
da de talentos, as informações que eles armazenam, do capital intelectual
que eles possuem.
Para Chiavenato (2010), devido a acirrada competitividade no merca-
do de trabalho, as empresas, visando reter seus talentos humanos, procu-
ram evitar a rotatividade de pessoal ou turnover. Turnover ou rotatividade
de pessoal refere-se à relação entre as admissões e os desligamentos de
profissionais ocorridos de forma voluntária ou involuntária, em um deter-
minado período.Pode-se afirmar que a rotatividade de pessoal influencia
significativamente os processos e resultados das empresas, pois é um as-
pecto muito importante na dinâmica organizacional.

Para a gestora de RH, o feedback das pessoas que já fizeram parte da
organização é tão importante quanto o feedback dos que se encontram
hoje no quadro de colaboradores da S B Monteiro, pois isso representa
dizer que os esforços voltados para a gestão de pessoas estão sendo em-
pregados de forma correta e estão rendendo resultados positivos, isso é
motivo de orgulho tanto para a dona da empresa (que é quem fomenta a
importância da gestão do conhecimento) quanto para os demais colabo-
radores, isso ficou claro no depoimento da entrevistada. A preocupação da
empresa em democratizar o conhecimento entre os seus colaboradores se
estende também ao seu público geral, pois a organização realiza constan-
tes ações e treinamentos no segmento da beleza (como por exemplos trei-
namentos de maquiagem) na região em que está situada, visando capaci-
tar as pessoas e fazendo com que as mesmas adquiram uma renda extra.
Ressalta-se a questão dos valores da S B Monteiro como um dos pon-
tos que norteiam a cultura e o clima organizacional da empresa e, também,
a implementação da gestão do conhecimento na empresa, sendo eles a
transparência e honestidade, o sentimento de pertencimento e posse do
negócio, e a determinação para o alcance dos objetivos. Onde muitos pro-
cessos importantes são norteados por tais valores, como o processo de
recrutamento e seleção de candidatos por exemplo.
Uma boa implementação da gestão do conhecimento nas organiza-
ções, torna-se cada vez mais um item obrigatório para qualquer organi-
zação que deseja ser sustentável àlongo prazo, pois o número de infor-
mações que transitam dentro e fora da organização aumenta de forma
exponencial, a importância da captação, retenção e transmissão dessas
informações também ganha cada vez mais destaque. O processamento de
de dados, informações e experiências representam sim um fator determi-
nante na manutenção da empresa de forma produtiva ao longo do tempo,
logo é objeto de estudo e de desejo de uma instituições.
No presente trabalho analisou-se a experiência da S B Monteiro, uma
empresa do ramo de cosméticos e perfumaria de São Luís – Ma sob a
perspectiva da gestão do conhecimento para demonstrar o nível de reten-
ção de talentos na organização, bem como para demonstrar como se dá
a implementação da GC, suas possíveis falhas e seus benefícios práticos.
Verificou-se, também, a relação da gestão do conhecimento com o nível de
rotatividade nas organizações, observando a experiência da S B Monteiro.
A pesquisa apontou que a empresa já implementa os conceitos da
gestão conhecimento desde o início de suas atividades, muito por con-
ta das experiências porfissionais da CEO Silvana Monteiro, e como essa
prática é salutar para a empresa até na atualidade. Os feedbacks dos co-
laborades e os baixos índices de rotatividade do pessoal deixa evidente a
qualidade do trabalho que está sendo realizado todos os dias pela Silvana
Monteiro e sua equipe.
As crescentes altas nos resultados dos setor de cosméticos e perfur-
maria, bem como o elevado interesse de novos microempresários no setor,
o alta competição das organizações da área e as crescentes demandas por
pesquisas nesse âmbito geraram inquietações que somente uma pesquisa
deste modelo poderiam solucionar.
Por fim, acredita-se que o conhecimento é o capital mais valioso de
uma empresa, o que parece controverso, pois trata-se de um bem intangí-
vel, a estima causada pela troca de experiências, a informalidade das rela-
ções, a companhia um do outro, são imensuráveis, mas contribuem para
a performance de todos, imagine o quão vantajoso será sabermos alocar
esse conhecimento para um único norte, tudo isso está contido na gestão
do conhecimento. A S B Monteiro têm valores alinhados com a implemen-
tação da gestão do conhecimento o que garante um sentimento de perten-
cimento singular, os resultados obtidos até aqui pela empresa reforçam a
ideia que é imprescíndivel gerir o conhecimento que circula na empresa e
de como é vantajoso alocá-lo de forma conveniente no negócio.
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CAPÍTULO 15
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO SO-
BRE OS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DO CANVAS
ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE
ALIMENTAÇÃO EM SÃO LUÍS DO MARANHÃO
Ozana Pereira costa Marinho1
RESUMO
O artigo baseia-se em analisar os impactos da implantação da ferra-

menta canvas estratégico, em uma empresa do ramo alimentício,
expondo seu posicionamento sobre o uso das ferramentas do planejamen-
to estratégico. A determinação e o resultado são a necessidade de desen-
volver o planejamento de forma consciente aliado ao uso das ferramentas
de gestão disponíveis capazes de direcionar e definir o modelo de negócios
das empresas e auxilia-los de alguma forma. Portanto, à abordagem des-
ta pesquisa é qualitativa e fenomenológico, porque busca compreender o
comportamento das empresas do ramo alimentício, através da implanta-
ção do canvas estratégico. A pesquisa bibliográfica foi desenvolvida com
base em livros, publicações e periódicos, para embasamento e fundamento
teórico. Os resultados apresentados consistem no levantamento de dados
por meio da aplicação de questionário em empresas do ramo alimentício,
onde procurou-se compreender o fenômeno do planejamento estratégico,
seus conceitos, ferramentas e processos. Os dados foram coletados fazen-
do o uso de descrições e interpretações para construção da pesquisa.
Palavras-Chave: Planejamento. Estratégias. Canvas Estratégico.
ABSTRACT
The article is based on analyzing the impacts of the implementation of
the strategic canvas tool in a food company, exposing its position on the use
of strategic planning tools. The determination and the result are the need
to develop planning consciously allied to the use of available management
tools capable of directing and defining the business model of companies
and helping them in some way. Therefore, the approach of this research
313
is qualitative and phenomenological, because it seeks to understand the
behavior of companies in the food industry, through the implementation of
the strategic canvas. The bibliographic research was developed based on
books, publications and periodicals, for theoretical basis and foundation.
The results presented consist of data collection through the application of
a questionnaire in a food company, which sought to understand the pheno-
menon of strategic planning, its concepts, tools and processes. Data were
collected using descriptions and interpretations to construct the research.
Keywords: Planning. Strategies. Kanves Strategic.
1 INTRODUÇÃO
As mudanças no ambiente organizacional estão ocorrendo de forma
acelerada devido a globalização. No entanto, as empresas necessitam es-
tar cada vez mais preparadas para que possam superar cada desafio que
surgir, em especial as microempresas do ramo alimentício que na maioria
dos casos não possuem nenhum ou pouco planejamento.
Dados do SEBRAE (2016) apontam que no Brasil 23,4% das empresas
com até dois anos de existência encerram suas atividades, e existem alguns
fatores que contribuem para isso, dentre eles temos a falta de experiência
no ramo, pouco planejamento, baixo poder de negociação, difícil acesso a
empréstimos bancários, e até mesmo falta de capacitação de mão de obra
e aperfeiçoamento de produtos e serviços, pouca ou nenhuma inovação
no setor.
Com a evolução e as transformações permanentes do ambiente de
negócios (concorrência, novos processos, inovações tecnológicas, novos
produtos), a realidade do mercado exige reformas internas que podem re-
sultar na adequação e utilização dos recursos de forma eficiente em termos
de custo, tempo, produtividade, adquirindo ou simplesmente melhorando
os recursos que uma empresa já possui.
Considerando a relevância do tema abordado, o presente artigo tem
como problema de pesquisa: Como as empresas do ramo de alimenta-
ção podem melhorar suas tomadas de decisões a partir da implantação do
Canvas estratégico? Tal questionamento há de requerer tanto uma revisão
bibliográfica quanto a utilização de mecanismos de observação ou coleta
de informações capazes de permitirem que a temática investigada atinja
o objetivo geral da pesquisa que é analisar os impactos da implantação
do canvas estratégico em uma empresa do ramo de alimentação em são
Luís. Diante do exposto a importância deste trabalho é mostrar que para
permanecer no mercado tão competitivo e evoluir de forma concreta, as
empresas necessitam de ferramentas e mecanismos capazes de construir
vantagens competitivas de seus negócios.
Este trabalho está estruturado em quatro seções: a primeira que con-
siste nesta introdução onde apresenta os objetivos da pesquisa, a segunda
aborda o referencial teórico que a fundamenta, a terceira está descrita a
metodologia utilizada na pesquisa, e finalmente na última seção, temos a
apresentação dos resultados e as considerações finais.
Para que o presente artigo atinja seus propósitos, é necessário que
se faça uma contextualização acerca das teorias e artigos existentes, cujo
propósito será dar consistência técnica-científica a este trabalho. Nesse
sentido, é requerida uma abordagem aos seguintes temas: Planejamento
estratégico; Estratégia empresarial; Business Model Canvas, que se enten-
de ser o caminho para a análise do problema suscitado neste artigo.
2.1 Estratégias Empresariais

Cada vez mais as organizações estão em busca do desenvolvimento
de novas estratégias para crescer, ou pelo menos se manter em um merca-
do tão acirrado, De acordo com Oliveira (2011), a palavra estratégia signifi-
ca literalmente, “a arte do general”, derivando da palavra grega strategos,
que significa estritamente general.
A estratégia começou a ser usada pelos generais do exército com o
objetivo de definir as melhores táticas para conseguir vencer seus adver-
sários. Segundo Porter (1998, p.11) “A essência da formulação de estratégia
é lidar com a competição.” Ações que para muitas empresas são estraté-
gias competitivas, para outras se tornam barreiras, pois se torna impossí-
vel entrar em mercados já dominados por outras empresas.
Tem a finalidade de direcionar as ações empresariais, aproveitando os
recursos disponíveis e a orientação a seguir, perante o cenário de atuação
e os diversos objetivos organizacionais. A forma mais eficiente de garantir
a sobrevivência é se diferenciar dos seus concorrentes, portanto, a manei-
ra de atingir tal feito, é possuir uma estratégia empresarial bem formulada.

Para Albino (2010), os estudos da estratégia surgiram em um proces-
so multidisciplinar, de diversas áreas teóricas das organizações, econômi-
cas e sociológicas, no campo acadêmico os estudos da estratégia foram
iniciados na década de 60, com o processo da sistematização dos campos
de estudos da estratégia.
Contudo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p.24), apresentam ou-
tros caminhos nos quais explicam o que é estratégia, e esse conceito pode
ser visualizado através dos cincos p´s da estratégia.
Tabela 2: Cinco p´s para estratégia
A estratégia é um Plano Uma direção, um guia ou curso de ação para o
futuro, um caminho para ir daqui até ali.
A estratégia é um padrão Coerência em comportamento ao longo do tempo.
A estratégia é uma posição Localização de determinados produtos em

determinados mercados.
A estratégia é uma perspectiva Maneira de uma organização fazer as coisas.
A estratégia é um pretexto É um truque, uma manobra específica para
enganar um oponente ou concorrentes.
Fonte: Adaptado de Mintzeberg, Ahltrand e Lampel (2010, p.24).
A estratégia serve como recurso das empresas para desenvolvimento
das atividades, almejando alcançar suas metas em longo prazo, resultados
mais eficientes, segurança, valor, crescimento e competitividade, interli-
gando os ambientes internos e externos da organização.
2.2 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico serve para compreender o que poderá ser
feito, o porquê que se deve fazer e como serão desenvolvidas todas as eta-
pas para se alcançar os objetivos da organização, é um processo sistêmico
que identifica as melhores condições e formas para se alcançar o sucesso
da empresa.
O planejamento representa o início do processo administrativo nas
organizações e regem as atividades subsequentes sua importância para o
processo administrativo na totalidade é incontestável para Oliveira (2012),
pois para ele é a principal direção pela qual a organização ela deve se orien-
tar no desenvolvimento de suas atividades administrativas rumo ao estado
futuro desejado. Segundo Lacombe e Heilborn (2010) planejar abrange:
[...] coletar informações e diagnosticar a situação; estabelecer objeti-
vos e metas; estabelecer políticas e procedimentos de acordo com os
objetivos; para orientar as decisões; elaborar e implantar planos, pro-
gramas e projetos para alcançar as metas e montar seus respectivos
cronogramas para acompanhar sua execução manterem-se sempre
informado de modo a atualizar permanentemente o diagnóstico. (La-
combe e Heilborn, 2010, p.49)
Fica evidente a maneira como o processo de planejamento é funda-
mental para gerir as relações com o futuro, pois as decisões de planeja-
mento sempre procuram de alguma forma influenciar situações que tra-
gam vantagens competitivas a empresa (Maximiano, 2011). O ambiente na
qual as empresas estão inseridas estão em constantes mudanças, e tanto
os administradores, quantos os donos das empresas precisam estar pre-
parados para enfrentar seja quais sejam as mudanças.
O planejamento hoje tornou-se cada vez mais essencial para a gestão
empresarial, isso porque as organizações carecem de informações sobre
si próprias e seus ambientes onde estão inseridas, e para que isso ocorra
faz se necessário um planejamento estratégico eficaz.
Tabela 1: Níveis do Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico  Envolve toda a organização
Mapeamento Ambiental (Externo e  Direcionado a longo prazo
Interno)  Focaliza o futuro e o destino
 Ação global.
Planejamento Tático  Envolve cada departamento

Tradução e interpretação das decisões  Direcionado á médio prazo
estratégicas em planos concretos ao nível  Focaliza no mediato
departamental  Ação departamental
Planejamento Operacional Desdobramento  Envolve cada tarefa\

dos planos táticos de cada setor em planos atividade
operacionais paracada tarefa.  Direcionado a curto prazo
 Focaliza o imediato
 Ação específica
Fonte: Chiavenato (2006, p.10).

Muitos empreendedores imaginam o planejamento como um simples
pensar no futuro de modo financeiro, se esquecendo que ele envolve di-
versos elementos que o tornam altamente importante em um ambiente de
crise, o processo do planejamento estratégico é uma maneira de conhecer

a empresa, traçar estratégias que tornem a empresa mais competitiva e
com possibilidade de expansão do seu mercado.
Para Marques (2009, p.16) o planejamento estratégico é normalmente
de responsabilidade dos níveis mais altos da organização, e diz respeito
tanto a formulação de objetivos, quanto a seleção dos cursos de ação a
serem seguidos, levando em conta as condições externas e internas, a or-
ganização e sua evolução esperada.
O planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para o de-
senvolvimento e crescimento das organizações, isso porque ele direciona
a empresa na formulação das estratégias para alcançar os seus objetivos,
ele serve também para compreender o que poderá ser feito, porque se
deve fazer e como serão desenvolvidas todas as etapas para se alcançar o
objetivo da organização.
2.3 Business Model Canvas

O Business Model Canvas ou “quadro de modelo de negócios” é uma
ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e es-
boçar modelos de negócio novos ou existentes em uma única página. É um
mapa pré- formatado contendo nove blocos de modelos de negócios.
O BMC foi criado pelo Suíço Alex Osterwalder, feito de suas pesquisas
e testes realizado para sua tese de doutorado. A ideia central do business
model canvas é permitir que um negócio seja completamente visualiza-
do em uma única página, é uma das metodologias mais utilizadas para
quem quer começar a empreender e iniciar um negócio, serve também
para aqueles que querem inovar em empresas que já funcionam. ou seja,
esse modelo de negócio consiste na descrição dos fatores essenciais para
um empreendimento criar valor, e definição das relações que ocorrerão
entre o mercado e a empresa.
Para (CLARK, 2013), O canvas proporciona a análise visual do negócio
através de informações alocadas e interligadas no quadro resumo, identi-
ficando as principais fontes de receitas e formas de alocação de recursos,
bem como proporcionando a devida identificação dos seus clientes certos.
Figura 1: Canvas de modelo de negócio
Fonte: Sebrae (2019)

O canvas proporciona uma análise visual do negócio através de infor-
mações alocadas e interligadas no quadro de resumo, quando destinado
a negócios, tem por objetivo analisar e levantar informações que visam
sustentar a empresa, fazendo a identificação de como a empresa estar se
desenvolvendo.
Para Dornelas (2016), o canvas traz a proposta de poder identificar,
analisar e conceituar uma ideia de modelo de negócios para empresa de
forma prática, visual e interativa, seu modelo de negócio é a definição da
explicação do que a empresa é a forma como ela funciona e cria valor.
De acordo com Finocchio jr. (2013) apud Veras (2014), o canvas estra-
tégico, é uma ferramenta de apoio ao gerenciamento de projetos e na exe-
cução do mesmo, permitindo ainda a visualização do propósito de forma
simples e organizada, sendo possível definir as propriedades na etapa de
execução.
Tabela 3: Componentes do Canvas
Desenvolvimento específico da empresa seleciona os clientesem
Segmentos de clientes grupos adequados para alcançar.
Proposta de valor É o valor central que representa a empresa.
A forma como os clientes compram e recebem os produtos ou
Canais
serviços representam a ligação entre empresa e clientes.
Define as estratégias para conquistar os clientes, identifica oque
Relacionamento com fazer para garantir uma boa relação com os clientes,
clientes
tornando um relacionamento relevante para a sua fidelização.
Define a maneira como a empresa obtém lucro advindo das
Fontes de receita
proposições de valor consumidos pelos segmentos de clientes.

Relaciona os recursos necessários para realizar a proposta de
Recursos principais valor, para fazer o negócio funcionar, podem ser físicos,
financeiros, intelectuais e humanos.
São as atividades essenciais da empresa para fazer o negócio
Atividades-chave funcionar, as ações para que seja possível entregar a propostade valor.
São os parceiros, ou fornecedores que participam de maneira

Principais parcerias terceirizada com recursos principais adquiridos fora da
empresa.
São os principais custos envolvidos na operação do negócio,
Estrutura de custos
tudo que vai ser gasto para realizar a proposta de valor.
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).
A maneira como estes elementos estão dispostos permite que o can-
vas seja dividido em duas partes, um lado emocional (esquerdo), abordan-
do questões relacionadas a relacionamento e interação entre os atores; e
um lado lógico/racional (direita), cujo foco está na eficiência do processo.
A proposição de valor está no centro, representando a razão para qual
cada lado se desenvolve (OSTERWALDER, PIGNEUR, 2011b).
3 METODOLOGIA
Em relação os procedimentos metodológicos, quanto á abordagem, a
pesquisa em questão foi classificada como qualitativa e fenomenológica,
uma vez que os dados coletados foram analisados de forma indutiva, fa-
zendo se descrições e interpretações. Em relação aos procedimentos téc-
nicos a pesquisa foi do tipo, bibliográfica, documental e de campo. Quanto
aos meios este trabalho era para ser um estudo de caso, mas ocorreram
alguns imprevistos nos quais nos impediram de realizar o estudo de caso
com uma determinada empresa.
Nesta pesquisa foi feito o levantamento teórico dos assuntos relacio-
nados a temática em questão, tendo como base os conceitos de planeja-
mento estratégico, ferramentas estratégicas, canvas estratégico, e a estra-
tégia empresarial, dialogando com os autores Gil (2010), Nogueira (2014),
Oliveira (2011), dentre outros.
A pesquisa documental foi desenvolvida com base em material que já
receberam tratamento analítico, e foram elaborados de acordo com os ob-
jetivos da pesquisa e os dados foram coletados por meio de questionários.
Já a pesquisa de campo última etapa realizada com os empreendedo-
res do ramo alimentício, os dados coletados foram tabulados no Excel, a
pesquisa bibliográfica foi desenvolvida com base em material já elaborado
constituindo principalmente de livros, publicações periódicas e impressos.
4 ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O trabalho foi realizado através da aplicação do questionário aos mi-
croempreendedores do ramo alimentício, no qual foi possível extrair infor-
mações acerca da implantação da ferramenta canvas estratégico e quais
impactos de sua implantação em cada empresa.
Gráfico 01- Gênero
Feminino
45%
Masculino
55%
Fonte: Elaborado pela autora(2021)

Quando observamos esse gráfico, concluímos que os intrevistados do
sexo feminino predominou, em relação ao masculino indo em direção con-
trária ao Sebrae, que afirma ser os homens mais motivados a empreender
do que as mulheres.
O empreendedorismo tem acepção masculina, visto que empreender
por muito tempo ficou restrito ao universo masculino, tendo sido empreen-
dedores, geralmente, os homens (AHL, 2006). Neste sentido, o empreende-
dorismo feminino, expressão que auxilia na intenção de marcar a presença
da mulher nesta atividade, vem carregada de estereótipos adquiridos ao
longo da história para marcar a divisão do trabalho entre homens e mu-
lheres. Padrões marcados pelo discurso dominante de que às mulheres
compete o cuidado com filhos, e se adequarem a arranjos sociais em que
o homem é o provedor da família (AHL, 2006), que trabalha no âmbito do
público, ficando as mulheres restritas ao privado.

Gráfico 02- Área de Atuação
Comércio
9% Comércio e prestação
de serviço
Prestação de serviços
27%
64%
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Como mostra o gráfico acima, quando perguntamos sobre a área de

atuação o setor de comércio predominou, ficando em segundo lugar, o
setor de comércio nos quais ficou em primeiro lugar, em segundo lugar
ficando o comércio e prestação de serviço.
Gráfico 03- Quantidade de funcionários
05 ou mais
18% De 01 a 03
37% De 02 a 05
Nenhum
27%
18%

Quando perguntamos sobre a quantidade de funcionários que exis-
tia em cada estabelecimento, a maioria correspondente a 37% respondeu
possuir uma quantidade de cinco ou mais funcionários, a outra parte afir-
maram possuir entre dois a cincos colaboradores.
Gráfico 04- Qual a sua maior dificuldade para manter-se em um mercado tão competitivo?
9%
18% Acesso a crédito

Alta carga tributária
Falta de capacitação
73%

Mais da metade dos entrevistados afirmaram que o acesso a crédi-
to é um dos grandes vilões dos micros e pequenos empresários do ramo
alimentício, sabemos que nem sempre esses pequenos negócios podem
comprovar renda, perante seus fornecedores. A alta carga tributária e a fal-
ta de capacitação também foram citados pelos entrevistados, que sempre
tem muitas queixas sobre os impostos sempre muito alto.
Gráfico 05- Você conhece e faz uso da ferramenta Canvas Estratégico?
9%
Não
Sim
91%

Quando indagados sobre conhecer a ferramentas canvas estratégico,
a maioria afirmou não ter conhecimento sobre o uso da ferramenta, isso
impactou negativamente em nossa pesquisa, pois o próposito foi analisar
os impactos da implantação do modelo canvas, a outra minoria que disse-
ram conhecer o canvas e utilizá-lo, dizem estar satisfeito com a ferramenta
e que a mesma é uma vantagem competitiva perante seus concorrentes.

Gráfico 06- Qual sua perspectiva de crescimento?
A curto
prazo
45%
55%

De acordo com os dados da pesquisa quando indagados sobre suas
perspectivas de crescimento, mais da metade afirmaram que desejam al-
cançar o sucesso a longo prazo, a outra metade falaram que tem o próposi-
to de crescimento a longo prazo, sabemos que no cenário em que vivemos
hoje é mais difícil chegar ao sucesso a curto prazo, porém sabemos que
não é impossível, porém requer estratégias bem formuladas e um planeja-
mento estratégico adequado.
Toda organização almeja o crescimento e expansão de seus negócios,
e cada uma delas possuem seus meios e formas de como atingir cada
objetivo proposto, seja a curto ou a longo prazo a empresa precisa ter um
diferencial, além de conhecer seu público alvo, é somente através do cres-
cimento que ela consigurá sustentar seu negócio com lucratividade.
A partir desta pesquisa foi possível compreender mais sobre o tema
implantação do canvas estratégico, como esse processo ocorre, esta pas-
sa por nove fases uma interligando a outra. No primeiro momento foi feito
um levantamento dos teóricos nos quais foi possível observar a relação
feita pelos autores em relação ao planejamento estratégico.
Este estudo possibilitou uma análise de como a implantação do can-
vas estratégico pode melhorar os processos organizacionais, com base no
desenvolvimento atual das empresas e as diversas áreas de atuação, ferra-
mentas e metodologias que priorizam o fazer e auxiliam os indíviduos que
queiram empreender de forma consciente e racional, são completamente
aceitas e úteis nos dias atuais.
A partir desta pesquisa foi possível compreender mais sobre o tema
implantação do canvas estratégico, como esse processo ocorre, esta pas-
sa por nove fases uma interligando a outra. As limitações encontradas no
decorrer do desenvolvimento do estudo foram caracterizadas pela não
permissão da empresa em realizarmos a entrevista e aplicarmos o ques-
tionário, o que facilitaria bastantea análise da variável em questão.
Foi possível compreender mais sobre o tema implantação do canvas
estratégico, como esse processo ocorre, esta passa por nove fases uma
interligando a outra. No primeiro momento foi feito um levantamento dos
teóricos nos quais foi possível observar a relação feita pelos autores em
relação ao planejamento estratégico.
Com base nessas informações podemos afirmar que os objetivos des-
te trabalho foram alcançados e as respostas pertinentes para chegarmos
a um consenso sobre esse tema tão interessante e importante que é o pla-
nejamento estratégico. Através da pesquisa de campo foi possível obser-
var, como a falta do planejamento pode ocasionar sérios problemas para
a organização, houve respostas do tipo não consigo separar o dinheiro da
empresa com meu dinheiro, isso demonstra a total falta de planejamento e
conhecimento acerca das ferramentas.
As ferramentas facilitam e otimizam, e trazem visibilidade para a em-
presa principalmente no ramo alimentício, pois é uma área bastante dis-
putada, e muitas empresas abrem as portas, mas em pouco tempo fecham
novamente, isso é possível explicar pela falta de um bom planejamento
Estratégico, plano de negócios e outras ferramentas que ajudam no desen-
volvimento do trabalho.
Vale ressaltar que o crescimento da organização possibilita muitos
ganhos, não só para ela, mas também para a sociedade em geral, diante do
exposto o tema abordado nesta pesquisa é de relevância para a sociedade
empresarial, e também para o meio acadêmico, por se tratar também de
uma disciplina de extrema importância, pois sem planejamento não tem
como o administrador tomar as decisões corretas.
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ÍNDICE REMISSIVO
A E
Administração 9, 51, 59, 83, 89, 90, 91, 95, 104, 129, Empresa 13, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 26, 27,
179, 193, 209, 235, 236, 277, 280, 292, 302, 28, 29, 33, 34, 35, 36, 37, 40, 41, 42, 43, 44,
303, 326 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 53, 54, 55, 56, 57,
59, 60, 62, 64, 66, 68, 70, 76, 77, 86, 87, 88,
Ambiente 16, 18, 28, 33, 35, 38, 39, 40, 42, 44, 50,
89, 90, 92, 96, 99, 106, 107, 108, 109, 110, 111,
51, 74, 76, 84, 86, 88, 93, 107, 108, 109, 110, 111,
113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 122, 123, 130,
113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 121, 122, 123, 125,
131, 149, 151, 152, 153, 154, 156, 157, 158, 159,
127, 145, 156, 162, 166, 181, 182, 185, 192, 199,
160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 171, 173, 174,
220, 228, 244, 253, 254, 259, 260, 261, 262,
175, 176, 177, 178, 179, 180, 182, 183, 184, 185,
263, 270, 271, 273, 280, 314, 317
186, 187, 188, 189, 190, 192, 193, 200, 202, 228,
Atendimento 210, 232, 235, 294 236, 239, 242, 243, 248, 254, 255, 256, 259,
261, 262, 264, 265, 266, 269, 270, 271, 280,
Atividades 21, 28, 34, 36, 39, 40, 41, 43, 48, 50, 51, 281, 291, 297, 299, 300, 301, 302, 303, 304,
55, 57, 59, 66, 68, 75, 91, 93, 94, 97, 100, 108, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 313, 314, 316,
109, 115, 118, 120, 125, 127, 128, 129, 130, 131, 317, 318, 319, 320, 321, 324, 325
132, 135, 137, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145,
149, 150, 152, 154, 157, 158, 159, 162, 164, 171, Estudo 13, 33, 34, 35, 38, 39, 40, 41, 45, 50, 51, 69,
172, 173, 174, 177, 180, 181, 182, 183, 185, 186, 70, 81, 83, 84, 89, 92, 93, 103, 114, 121, 122,
195, 197, 201, 208, 209, 222, 223, 243, 263, 123, 139, 142, 149, 151, 153, 156, 157, 165, 174,
264, 269, 281, 288, 299, 309, 314, 316 179, 182, 186, 191, 192, 193, 195, 196, 200, 201,
203, 214, 219, 220, 221, 229, 234, 236, 240,
B 247, 265, 270, 272, 273, 277, 280, 284, 285,
292, 303, 304, 308, 320, 324, 325
Brasil 30, 55, 78, 82, 83, 102, 103, 130, 132, 146, 151,
152, 167, 180, 195, 196, 200, 202, 205, 206, F
208, 216, 223, 235, 243, 244, 245, 257, 258,
259, 264, 265, 272, 282, 286, 293, 294, 295, Ferramentas 24, 27, 30, 57, 59, 81, 83, 84, 85, 86,
299, 309, 311, 314, 325, 326, 327 87, 88, 89, 92, 93, 98, 100, 106, 125, 141, 142,
144, 145, 153, 155, 174, 176, 178, 179, 180, 181,
C 182, 183, 185, 189, 190, 193, 194, 195, 200, 204,
205, 210, 211, 212, 240, 292, 311, 313, 315, 320,
Colaboradores 17, 18, 19, 21, 27, 28, 29, 34, 36, 37, 323, 324, 325
39, 41, 42, 43, 44, 45, 48, 50, 51, 77, 81, 93, 94,
95, 99, 100, 105, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, G
114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 149,
150, 151, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, Gestão 9, 13, 16, 18, 30, 41, 42, 44, 47, 48, 52, 53, 54,
161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 175, 178, 180, 55, 60, 74, 77, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89,
186, 259, 261, 262, 264, 267, 269, 270, 272, 90, 91, 92, 93, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 109,
297, 299, 301, 303, 308, 322 112, 119, 157, 158, 168, 176, 177, 179, 181, 186,
190, 191, 192, 195, 197, 199, 200, 201, 203, 206,
Conhecimento 9, 19, 20, 28, 29, 40, 56, 57, 67, 70, 211, 212, 240, 258, 261, 262, 282, 292, 297,
75, 77, 78, 83, 84, 95, 97, 98, 99, 106, 153, 156, 299, 300, 301, 302, 304, 306, 307, 308, 309,
185, 246, 249, 253, 264, 280, 282, 285, 288, 310, 313, 317, 326
289, 290, 297, 299, 300, 301, 302, 303, 304,
306, 307, 308, 309, 310, 323, 325 I
Covid-19 9, 146, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 157, 159,
Informações 13, 14, 17, 20, 28, 29, 37, 40, 55, 56, 68,
160, 165, 167, 168, 172, 259, 260, 261, 262,
69, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 81, 83, 84, 89, 93,
264, 265, 268, 270, 271
100, 105, 142, 155, 156, 157, 160, 162, 165, 166,
D 173, 182, 188, 195, 197, 199, 200, 201, 204, 205,
206, 207, 208, 209, 211, 212, 223, 228, 230,
Desenvolvimento 9, 13, 19, 21, 29, 33, 37, 39, 40, 231, 240, 244, 245, 265, 277, 279, 280, 284,
44, 47, 52, 60, 63, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 86, 286, 287, 290, 297, 300, 304, 307, 308, 314,
88, 91, 94, 100, 112, 122, 126, 129, 133, 139, 141, 316, 317, 318, 319, 321, 325
145, 154, 156, 157, 166, 167, 171, 172, 180, 182,
186, 200, 201, 217, 219, 240, 247, 254, 255, M
262, 269, 273, 277, 280, 281, 284, 286, 291,
Maranhão 9, 13, 33, 41, 53, 54, 81, 107, 125, 133, 146,
297, 303, 305, 307, 315, 316, 318, 324, 325
149, 156, 157, 171, 172, 183, 184, 185, 195, 196,
209, 219, 220, 221, 229, 239, 240, 247, 259,
260, 261, 264, 271, 277, 279, 283, 291, 292,
293, 294, 297, 313
Metodologia 9, 33, 53, 54, 55, 56, 58, 59, 61, 62, 63, 123, 139, 145, 149, 154, 158, 159, 163, 164, 165,
64, 76, 77, 88, 149, 155, 156, 165, 173, 176, 179, 166, 171, 173, 174, 175, 179, 180, 183, 259, 260,
192, 194, 201, 215, 219, 229, 293, 303, 309, 261, 262, 266, 269, 270, 271, 314
310, 315, 326
Projetos 19, 30, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62,
Motivação 18, 26, 28, 33, 35, 37, 38, 39, 40, 44, 50, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 76, 77, 90,
107, 108, 109, 112, 113, 116, 120, 121, 122, 123, 168, 179, 185, 186, 191, 207, 227, 257, 277, 317,
124, 249, 265, 266, 279 319, 326
O R
Objetivo 14, 17, 20, 21, 33, 34, 35, 37, 46, 55, 56, 60, Resultados 19, 21, 25, 29, 34, 35, 41, 43, 44, 48, 49,
64, 65, 67, 68, 70, 73, 84, 86, 87, 88, 89, 90, 50, 51, 52, 59, 77, 84, 85, 88, 90, 92, 93, 113,
100, 105, 107, 108, 109, 117, 122, 127, 134, 149, 114, 116, 117, 118, 119, 121, 123, 130, 133, 134,
151, 154, 155, 156, 159, 166, 171, 173, 175, 178, 144, 153, 154, 155, 157, 165, 166, 174, 175, 178,
179, 186, 195, 197, 198, 211, 219, 221, 223, 224, 179, 182, 185, 186, 187, 202, 209, 211, 212, 219,
229, 244, 247, 261, 262, 264, 271, 277, 279, 228, 230, 234, 248, 254, 255, 265, 271, 277,
282, 283, 284, 292, 297, 300, 305, 314, 315, 280, 285, 291, 299, 300, 301, 303, 306, 307,
318, 319, 324 308, 309, 313, 315, 316
Organização 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 24, 27, 34, 35, S
36, 39, 40, 41, 42, 43, 48, 49, 51, 55, 57, 58, 59,
61, 63, 68, 77, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, Saúde 74, 91, 107, 114, 117, 150, 158, 159, 162, 166,
90, 91, 92, 93, 94, 100, 107, 108, 109, 110, 111, 185, 189, 217, 243, 255, 259, 260, 261, 262,
112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 263, 264, 265, 268, 269, 270, 271, 272, 273
123, 128, 129, 130, 138, 152, 154, 155, 158, 165,
174, 175, 177, 180, 209, 228, 240, 241, 261, 262, Segurança 38, 74, 84, 157, 162, 185, 189, 195, 207,
263, 269, 271, 282, 297, 299, 300, 301, 302, 208, 209, 211, 212, 215, 225, 228, 233, 241,
303, 306, 308, 316, 318, 324, 325 242, 243, 244, 249, 253, 255, 258, 292, 316
Serviços 9, 15, 23, 33, 34, 35, 40, 41, 51, 71, 73, 81,
P 84, 85, 86, 88, 90, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 100,
101, 105, 106, 111, 119, 131, 150, 151, 153, 157,
Pandemia 125, 126, 127, 132, 133, 134, 136, 137, 142,
158, 161, 162, 164, 165, 173, 180, 184, 192, 204,
143, 144, 145, 148, 149, 150, 151, 153, 154, 157,
207, 219, 220, 224, 225, 227, 228, 232, 233,
158, 159, 160, 165, 166, 167, 168, 169, 219, 221,
235, 239, 240, 241, 243, 247, 248, 252, 254,
229, 234, 259, 261, 263, 264, 265, 268, 270,
255, 256, 261, 264, 277, 278, 279, 280, 281,
271, 272, 273
283, 284, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293,
Pesquisa 5, 9, 13, 14, 19, 20, 28, 30, 33, 34, 35, 40, 302, 314
41, 52, 56, 63, 67, 76, 77, 81, 83, 92, 93, 96,
100, 103, 104, 105, 107, 108, 113, 114, 115, 116,
119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 127, 132, 133,
134, 135, 144, 145, 146, 147, 150, 155, 156, 157,
159, 166, 167, 168, 171, 174, 182, 183, 185, 187,
188, 189, 195, 196, 197, 201, 202, 203, 208,
209, 211, 215, 219, 221, 229, 234, 239, 240,
246, 247, 248, 249, 250, 252, 253, 254, 255,
256, 257, 258, 259, 261, 264, 265, 271, 272,
273, 277, 279, 283, 284, 285, 286, 287, 293,
294, 297, 299, 300, 304, 306, 309, 313, 314,
315, 320, 321, 323, 324, 325, 326, 327
Processos 21, 34, 38, 40, 44, 50, 51, 57, 58, 82, 85,
86, 87, 88, 89, 95, 96, 97, 100, 101, 105, 106,
119, 126, 129, 166, 172, 173, 174, 175, 176, 177,
179, 180, 182, 183, 185, 186, 189, 192, 193, 194,
195, 224, 228, 234, 240, 246, 262, 263, 278,
281, 282, 291, 292, 300, 307, 308, 311, 313,
314, 324, 326, 327
Produção 21, 28, 29, 39, 40, 50, 60, 73, 77, 82, 84,
89, 113, 126, 129, 144, 146, 173, 174, 175, 176,
179, 181, 185, 186, 191, 193, 194, 216, 235, 239,
240, 241, 242, 243, 244, 258, 261, 262, 266,
310
Produtividade 14, 19, 27, 51, 55, 75, 84, 88, 89, 107,
108, 109, 111, 112, 113, 116, 117, 118, 120, 121, 122,

SOBRE OS ORGANIZADORES
Natural de São José de Ribamar - Ma, Roosevelth Ramos Barroso

Carvalho é escritor, professor, consultor e palestrante. Mestre em Desen-
volvimento Socioeconômico (2015) pela Universidade Federal do Mara-
nhão-UFMA, Especialista em Psicanálise (2022) pelo Instituto Líbano, Es-
pecialista em Gestão Pública (2011) e Bacharel em Administração (2003)
pela Universidade Estadual do Maranhão. É autor do livro “Automação e
precarização da força de trabalho dos bancários: a experiência do Banco
do Brasil a partir dos anos 1990”, publicado em 2021. Suas áreas de atua-
ção são: Teoria Geral da Administração, Gestão Estratégica de Pessoas,
Gestão da Inovação, Gestão da Produção, Empreendedorismo, Compor-
tamento Organizacional, Consultoria Organizacional, OS&M, Planejamen-
to Estratégico, Diagnóstico Empresarial, Negociação e Administração de
Conflitos. Gestão do Conhecimento. Foi servidor público na Secretaria de
Segurança Pública do Estado do Maranhão, no período de 2015 a 2017 e
Secretaria de Estado do Esporte e Lazer no ano de 2017. Possui vasta expe-
riência em orientações de trabalho de conclusão de curso em graduações
e pós-graduações.
Natural de São Luís do Maranhão, Karla Mariana Correia de Alencar

é escritora, poetisa e professora. Estudante do curso de Psicologia Orga-
nizacional (2022) e MBA em Rotinas Trabalhistas (2022) pela Instituição
Descomplica em Curitiba/PR, Especialista em Docência ao Ensino Supe-
rior (2016) e Especialista em Supervisão, Gestão e Planejamento Educacio-
nal (2015) pelo Instituto de Ensino Superior Franciscano em Paço do Lu-
miar - MA. Graduada em Letras com habilitação na Língua Inglesa e suas
respectivas literaturas pela Faculdade Atenas Maranhense, atual Faculda-
de Pitágoras polo em São Luís/MA. Atua como Professora Bilíngue na rede
municipal de ensino Blumenau – Santa Catarina; possui experiência em
Ensino Bilíngue e Tecnologias Digitais na Educação; Trabalhou como ser-
vidora pública nas áreas Administração de Pessoal e Gestão de Pessoas
na Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão, no período de 2009 a
2011. Sua área de atuação: Recursos Humanos. Gestão por desempenho e
competência. Gestão do Conhecimento. Gestão Educacional. Bilinguismo.
Linguística. Educação Básica. Finalista do Concurso Prêmio Literário Amei
2021 categoria Poesia; Titulada: Carta ao Desconhecido, publicado em Co-
letânea Poetas Maranhenses: Prêmio Gonçalves Dias Vol. III.

Worges Editoração
CNPJ: 40.047.400/0001-77
WhatsApp: 91 98014-3167
Av. Augusto Montenegro,
4120 - Parque Verde,
Belém - PA, 66635-110

EBOOK 1 FINAL-Pesquisas Científicas em Administração VOL 1

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Karla Mariana Correia de Alencar

Roosevelth Ramos Barroso Carvalho

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 2

Pesquisas científicas em Administração – Volume 1 / Karla Mariana Correia de

1. Administração. 2. Pesquisas. I. Alencar, Karla Mariana Correia de.

Índice para catálogo sistemático

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 3

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 4

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 5

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 7

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 8

Professores Karla Mariana Correia de Alencar e

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 9

Certamente, você deve ter parado para pensar em algum momento

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 11

Karla Mariana Correia de Alencar

Anielson Pereira Alves1

A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conse-

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 14

2.1 Rotatividade de pessoal

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 15

Fonte: Chiavenato (2010)

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 16

2.2 Causas frequentes de rotatividade de pessoal nas

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 17

2.3 Consequências da rotatividade de pessoal nas

Fonte: Chiavenatto. (2010)

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 18

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 19

4.1 Caracterização da empresa

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 20

4.2 Análise e discussão dos resultados

Fonte: o Autor, 2021

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 21

18% ens. fundamental

ens. medio completo

Fonte: o Autor, 2021

12% NÃO POSSUI

Fonte: o Autor, 2021

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 22

12% 18% 1 - 4 meses

Fonte: o Autor, 2021

Fonte: o Autor, 2021

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 23

Fonte: o Autor, 2021

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 24

Fonte: o Autor, 2021

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 25

64% não / sim

Fonte: o Autor, 2021

Fonte: o Autor, 2021

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 26

Fonte: o Autor, 2021

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 27

Fonte: o Autor, 2021

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 28

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 29

Organizadores: Karla Mariana Correia de Alencar e Roosevelth Ramos Barroso Carvalho 30

PESQUISAS CIENTÍFICAS EM ADMINISTRAÇÃO - VOLUME 1 31

Layane Rodrigues Almeida1

A liderança eficiente, é a chave para o bom andamento organizacio-