Teoria Geral Da Administração (Teorias Da Administração)

TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
(Teorias da
Administração)
Alice Carneiro de Castro;
Erica Sarraf Fernandes Biondo;
Flaviana Totti Custódio dos Santos.
Os antecedentes
históricos da ciência da
administração
UNIDADE 1
SST
Copyright © 2023. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.

Os antecedentes
históricos da ciência da
administração
Apresentação da unidade
A administração é uma ciência nova, se comparada, por exemplo, à astronomia,
que é a ciência mais antiga de todas, com mais de cinco mil anos de registros. São
pouco mais de cem anos de pesquisas e de estudos específicos sobre gestão de
empreendimentos e seus impactos na vida das pessoas.
No entanto, o ato de administrar é ainda mais antigo que a astronomia, pois está presente
evidentemente na vida humana desde as primeiras civilizações, há cerca de seis mil anos,
isso porque diversos aspectos da administração foram necessários para a organização
das primeiras comunidades e cidades, conforme esta unidade apresentará.
Ao evoluir com o ser humano, o ato de administrar foi adquirindo mais ferramentas
e aprendizados, integrando mais elementos para lidar com civilizações, cidades,
países, organizações e instituições formais (como exército e igreja, por exemplo),
até chegarmos à Revolução Industrial e suas mudanças na história do mundo,
representando a necessidade da administração, principalmente com o surgimento de
empresas de maior porte e com mais elementos de tecnologia e produção em massa.
Durante essa jornada, o pensamento administrativo foi sendo ampliado e modificado,

adquirindo características, linguagem e significados próprios. Por conta disso, temos hoje
metodologias e modelos variados, que se aplicam aos mais diversos tipos de organização.
Nesta unidade, você vai conhecer as origens do pensamento administrativo e como

o homem foi aprendendo a arte de administrar ao longo do tempo.
Para Maximiano (2015), objetivos e recurso são conceitos centrais na definição de

organização. Administrar consiste em tomar decisões sobre o uso do recurso para
realizar objetivos. As decisões são agrupadas em quatro processos principais:
planejar, organizar, liderar e controlar. Um quinto processo (executar) seria o efeito
prático dos anteriores. Essa é uma adaptação da definição feita por Henri Fayol,
divulgada em 1911. Fayol é um dos teóricos que estudaremos nesta unidade.
Também aprenderemos sobre o fordismo e sua linha de montagem, sobre Fayol e a
administração científica e sobre a burocracia de Max Weber.
Tenha ótimos estudos e bom aprendizado!
3
1.1 A administração na antiguidade
Para chegarmos ao que temos hoje, em relação a estudos organizacionais, muitas
civilizações praticaram e aprenderam sobre gestão. Segundo Maximiano (2015), os
antecedentes da administração atual são os seguintes:
Quadro 1.1: Antecedentes da administração moderna
Contribuição para os estudos

Antecedentes Período
da administração
Administração de grandes projetos de
Revolução construção: cidades, pirâmides, templos,
4000 a.C.
Urbana canais de irrigação e formação de uma classe
de funcionários públicos.
Democracia, ética, método científico,

Grécia 500 a.C.
qualidade.
Administração de império multinacional,

Roma 700 a.C. a 400 d.C. formação de executivos, grandes empresas
privadas e exército profissional.
Retomada dos valores humanistas, grandes

Século XVI – 1500
Renascimento empresas de comércio, invenção da
a 1600 d.C.
contabilidade, Maquiavel.
Invenções das fábricas, surgimento do

Revolução Século XVIII – moderno trabalhador industrial e dos
Industrial 1700 a 1800 d.C sindicatos, início da administração como
disciplina.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2015).
Saiba mais
a.C e d.C. são siglas que abreviam as expressões “antes de
Cristo” e “depois de Cristo”, sendo utilizadas para apresentar as
datas considerando o nascimento de Jesus Cristo como marco
divisório na história. O calendário adotado no Brasil, assim como
na maioria dos países do mundo, considera que estamos no ano
de 2018 depois de Cristo.
4
Vamos agora aprender sobre cada um desses antecedentes, começando pela
Revolução Urbana, por volta de 4000 anos a.C., na região da Mesopotâmia, hoje
conhecida como Oriente Médio, quando se instalou a primeira civilização da qual se
tem registro: os sumérios.
1.1.1 Suméria
Os sumérios viveram entre os rios Tigre e Eufrates. Segundo Chiavenato (2014), os
sumérios foram um dos primeiros povos a se fixar em um território, pois antes deles
as comunidades eram nômades, ou seja, ficavam acampadas em algum espaço
enquanto ali havia alimento disponível e depois se mudavam para outro local,
vivendo em constante mudança de habitação. Ao se estabelecer em um espaço fixo,
os sumérios desenvolveram técnicas de agricultura, pois começaram a escolher
onde plantar os alimentos, e não apenas colher e partir para outro lugar. Também
é deles a autoria da primeira urbanização, com a criação de cidades na região da
Mesopotâmia.
Um fator que contribuiu muito para o sucesso administrativo dos sumérios foi a
abundância de água em seu território. Tal condição possibilitou a esse povo formar
pequenas comunidades autossuficientes, interligadas pelo sistema de irrigação que
inventaram na época. Sua escrita, a cuneiforme, também é considerada a mais antiga
já registrada na história da humanidade.
Na história dos sumérios, podemos perceber alguns aspectos de gestão que são muito
conhecidos hoje por nós, como a coordenação das atividades laborais realizada pelos
sacerdotes, sediados em templos que eram verdadeiros centros administrativos. Eles
comandavam a gestão das comunidades em suas necessidades gerais (MAXIMIANO,
2015).
Curiosidade
Laborais: atividade desenvolvidas durante o trabalho. Atividade
laboral é sinônimo de trabalho.
Uma das características da administração é a formalização, ou seja, o registro de

fatos e atos, e os sumérios iniciaram essa prática, tanto que foi possível conhecer
sobre essa civilização devido aos registros deixados em placas de argila que
resistiram ao tempo, nas quais estão lapidados livros primitivos de contabilidade, em
5
que registravam a entrada, a armazenagem e a saída de materiais de seus locais de
armazenagem.
Foi esta transição – de uma sociedade nômade para uma sociedade fixa – que
exigiu novas modalidades de gestão e administração social. Junto da escrita e
da contabilidade primitiva, os sumérios criaram a administração pública, com
funcionários e procedimentos burocráticos que continuam sendo estudados por
nós (MAXIMIANO, 2015). Com o declínio do império sumério, houve a ascensão da
Babilônia e da Assíria. Suas histórias e legados serão abordados a seguir.
Reflita
Perceba que, ao aprender a lidar com a água e a terra, o homem
começa a plantar e deixa de mudar de ambiente para procurar o que
comer, interagindo de forma diferente com a natureza. De lá para
cá, o uso de recursos naturais tornou-se a base da indústria e de
quase todos os produtos que consumimos, mas hoje a sociedade
tem mais clareza da importância da preservação para que as
civilizações continuem evoluindo. E você, como tem preservado
os recursos naturais em suas atividades diárias?
1.1.2 Babilônia
A história da Babilônia registra um grande desenvolvimento social, econômico e
político. Maximiano (2015) relata que herdamos dos babilônios o princípio de que a
responsabilidade não se delega. A prova disso pode ser vista em uma mensagem do
rei, ordenando que dez homens construíssem uma ponte e, caso o serviço não fosse
satisfatoriamente executado, a responsabilidade seria do mestre de obras.
Falar da Babilônia é também falar do famoso rei Hamurabi, um habilidoso homem que
conquistou várias cidades ao redor. Para governá-las, criou severas leis conhecidas
como o Código de Hamurabi. Uma das leis mais famosas é a chamada lei de talião,
baseada na máxima “olho por olho, dente por dente”, ou seja, a pessoa que cometia
um crime era punida da mesma forma e com a mesma intensidade.
6
Durante o governo de Hamurabi, a Babilônia tornou-se uma das regiões mais ricas
daquele período. São também dessa época algumas das construções mais luxuosas do
mundo antigo e as cidades babilônicas, a exemplo das sumérias, administradas pelos
sacerdotes, que também tinham a função de tomar conta das finanças do governo.
Após a morte de Hamurabi, a Babilônia foi invadida e conquistada por diversas

tribos da região. Em 605 a.C., os babilônicos, sob o comando do rei Nabucodonosor,
voltaram a ampliar suas áreas de domínio e influência. O rei ordenou a construção de
muralhas em volta da cidade e de luxuosos templos e palácios. Conta a história que,
para sua esposa, Nabucodonosor mandou construir os famosos Jardins Suspensos
da Babilônia, considerados uma das sete maravilhas do mundo antigo.
1.1.3 Egito
O Egito era formado por diversos povoados espalhados pelo nordeste da África.
Somente por volta do ano 3100 a.C. foi unificado em um poderoso império sob a
direção de um único comando. Da unificação até os primórdios da Era Cristã, quando
foram dominados pelos romanos, em 30 a.C., os egípcios mantiveram um modo de
vida estável, fundamentado no ciclo da inundação, cultivo e seca do Rio Nilo. Essa
época foi caracterizada como um período de paz. (MAXIMIANO, 2015).
Em termos de gestão dos recursos naturais, os egípcios foram exemplares. Em função

da regularidade das inundações do Nilo, desenvolveram uma linha de raciocínio
prático, orientada para o planejamento de longo prazo. O ciclo das inundações era
calculado pelos egípcios com o auxílio da estrela Sirius. Como os intervalos entre o
surgimento de Sirius eram separados por 365 dias, os egípcios criaram um calendário
solar de 12 meses, com 30 dias cada, e mais cinco dias de festa (MAXIMIANO, 2015)
– o calendário solar que, praticamente, é utilizado até hoje no Brasil.
A organização social dos egípcios dá-nos uma ideia de como eles faziam a gestão
de seu território, forma que influenciou a teoria da administração que você está
estudando. A sociedade egípcia era organizada por meio de fundamentos religiosos
e econômicos. O faraó ocupava o topo da hierarquia na condição de chefe de Estado e
era considerado a encarnação de um deus. Em seguida, na hierarquia, encontravam-
se os sacerdotes, responsáveis pelos cultos e festividades religiosas. Depois, vinham
os nobres e os escribas, que realizavam as tarefas burocráticas para a manutenção
do Estado egípcio. Na base da hierarquia, ficavam os soldados, mantidos pelo Estado
para proteger o poder faraônico. Abaixo dos soldados ficavam os camponeses e os
artesãos, responsáveis pelas plantações e colheitas. Eles também serviam de mão
7
de obra para as construções públicas necessárias ao desenvolvimento agrícola e
comercial.
Saiba mais
Hierarquia: estrutura das relações de subordinação entre os
membros de um grupo, com graus sucessivos de poderes, de
situação e de responsabilidades.
As pirâmides do Egito são outra fonte de inspiração para as modernas ferramentas

de gestão. Chiavenato (2014) afirma que as pirâmides são os mais fabulosos
testemunhos das aptidões administrativas dos egípcios. Para construir as pirâmides,
os egípcios precisaram lidar com grandes problemas de gestão que até hoje são
enfrentados por nós, tais como a administração de mão de obra numerosa e um
planejamento logístico para aquisição e transporte dos materiais necessários.
Figura 1.1: Registros do Egito
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Outra prova da excelência administrativa dos egípcios encontra-se em sua organização

militar. Pensando na segurança do império, eles criaram um exército profissional,
formado por soldados assalariados, e construíram uma rede de fortalezas, com
muros de pedras e grandes celeiros, suficientes para alimentar centenas de homens
durante um ano.
8
1.1.4 China
A China é um grande exemplo de sociedade que empregava soluções inovadoras na
administração de seu território. Prova disso é que foram os chineses os primeiros a
utilizarem o princípio de assessoria para obter mais eficiência na administração das
vastas terras de seu império: o imperador nomeava, em cada região do império, uma
pessoa responsável por analisar a situação econômica sob sua responsabilidade e
relatar suas conclusões aos funcionários do imperador. Essa técnica de assessoria
tornou-se tradicional na administração pública da China.
A China se notabilizou também pelas grandes guerras que travou para expandir
suas fronteiras e manter sob seu domínio os territórios conquistados. Para tanto,
desenvolveu estratégias bem fundamentadas de ataque e defesa, que podem ser
estudadas no livro “A arte da guerra”, de Sun Tzu, muito utilizado nas escolas de
administração. Esse livro é um manual de recomendações militares que sobreviveram
por séculos e que abordam temas de planejamento, comando, controle e doutrina,
reconhecidos como úteis à administração dos mais variados tipos de organizações.
(MAXIMIANO, 2015).
Curiosidade
Alguns dos princípios apresentados no livro “A arte da guerra” são
utilizados até hoje em ferramentas da administração, tais como:
“conheça a ti mesmo” (forças e fraquezas), “conheça teu inimigo”
(ameaças) e “conheça o campo de batalha” (oportunidades). A
Matriz FOFA une esses princípios e é uma das ferramentas mais
utilizadas pelos administradores.
1.1.5 Grécia
A Grécia foi o berço da filosofia, uma forma de conhecimento fundamental para
nós atualmente. As indagações dos filósofos levaram ao desenvolvimento das
ciências, tão importantes hoje. Prova disso é que estamos estudando uma delas, a
ciência da administração. Conforme Maximiano (2015), o século V a.C. foi o período
mais produtivo da Grécia, em termos de conhecimentos que viriam a influenciar a
administração de organizações de todos os tipos. Foi quando se desenvolveram
conceitos como democracia, igualdade de todos perante a lei, ética na administração,
planejamento, raciocínio metódico etc.
9
A democracia grega orientava-se pelo princípio de que todos são iguais perante a lei e
que o povo tem o direito de governar a si mesmo. Por isso, a democracia é conhecida
como o governo do povo. Vale destacar que esses direitos eram válidos apenas para
o cidadão grego. Os escravos, por exemplo, não eram considerados cidadãos e não
tinham esses direitos.
Saiba mais
Cidadão grego: homens livres e nascidos nas cidades-estados.
Possuíam boa condição econômica e social e eram os únicos que
possuíam direitos políticos.
Dessa forma, os cidadãos gregos podiam participar das chamadas assembleias,

expondo suas ideias sobre assuntos como paz e guerra, impostos, obras públicas
etc. Outro princípio que fundamentava a democracia grega era o da representação
direta: todo cidadão tem o direito de dar pessoalmente sua opinião nas assembleias.
Saiba mais
Assembleia: é o conjunto de representantes de uma comunidade
que detêm o poder legislativo; também pode ser uma reunião de
pessoas no mesmo local para discutir um assunto de interesse
em comum.
Além da democracia, a ética também é um forte legado dos gregos – tanto em nossa
forma de pensar, como na forma de gerenciar atualmente. Segundo Maximiano (2015),
Platão acreditava que a responsabilidade fundamental dos políticos era promover a
felicidade dos cidadãos; e, para isso, era fundamental, então, administrar a cidade
com ética absoluta, de acordo com os interesses destes.
A ética normativa – aquilo que é estabelecido como norma, que deve ser seguido
pelas pessoas – tem impacto na vida social, ou seja, o dever ético cabe a todos,
para que a sociedade fique em paz e para que as pessoas sejam felizes. A ética diz
respeito ao comportamento do ser humano nessa sociedade.
Os gregos também deixaram como contribuição importante o método de investigação

sistemática, isto é, em vez de aceitarem as explicações da mitologia, crença muito
10
forte dos povos anteriores, buscaram o conhecimento por meio da natureza e do ser
humano. (MAXIMIANO, 2015).
Outro conceito grego que é muito reforçado até hoje nos estudos da administração
é o da qualidade. Para os gregos, a qualidade reflete o melhor que se pode fazer em
qualquer campo de atuação. (MAXIMIANO, 2015). Qualidade e excelência caminham
juntos e tal ideia vem de Platão até nossos dias, provocando o sujeito a ser melhor
a cada dia e aproveitar seus talentos para melhorar também os ambientes por onde
passa. Também é atribuído aos gregos o conceito de estratégia como a “arte dos
generais”, a forma de se planejar para alcançar a vitória, hoje com diversos métodos
e ferramentas. Esses e outros aspectos da sociedade grega influenciaram nossas
formas atuais de viver em sociedade e de gerir os negócios.
1.1.6 Roma
Conforme Maximiano (2015), a história do Império Romano cobre o período que vai
do século VIII a.C. até o século IV d.C. Seu fim marca o começo da Idade Média.
Roma precisou desenvolver eficientes formas de administração para manter o poder
e a ordem durante os 12 séculos de sua existência. O domínio do Império Romano
compreendeu as terras da Inglaterra e do Oriente Próximo - região da Ásia próxima ao
Mediterrâneo, a oeste do Rio Eufrates e do norte da África. Assim, podemos perceber
que a capacidade dos romanos em construir e manter o império é uma evidência de
suas impressionantes habilidades administrativas. (MAXIMIANO, 2015).
A experiência romana constituiu-se no primeiro caso no mundo de organização e

administração de um império multinacional. Outras civilizações também conquistaram
vastos territórios e incorporaram múltiplos povos, mas os romanos o fizeram de uma
maneira diferente. Para conseguir administrar um império tão extenso, os romanos
desenvolveram formas eficientes de controle dos territórios anexados, como coleta
de impostos, implantação de sistemas de transporte e manutenção de funcionários
burocráticos e militares.
Os romanos criaram várias hierarquias e cargos que foram distribuídos pelos

territórios conquistados e todos tinham que se reportar a Roma. Era um sistema
de gestão que exigia organização, planejamento, comando e controle, detalhes que
veremos nas próximas unidades.
11
Figura 1.2: Carruagem romana
Após analisar o impacto dos modelos administrativos da antiguidade na administração

atual, vamos ver como a estrutura das organizações militares e religiosas acabaram
por ser absorvidas no âmbito empresarial.
1.2 Administração na igreja e nas

forças armadas
Ao dominar um território, o Império Romano levava o catolicismo como religião
oficial, o que permaneceu depois de sua dissolução. Sem uma coordenação única, os
nobres se fecharam em castelos e fortalezas, cada um com sua propriedade, servos
e guerreiros, para defender-se dos bárbaros e saqueadores. No campo político, nesse
período, a administração geográfica herdada dos romanos transformou-se em sistema
feudal. Para se proteger, as pessoas se agrupavam em torno dos chamados senhores
feudais, que, por sua vez, agregavam-se ao redor dos soberanos. Para Maximiano
(2012), o principal aprendizado desse sistema para a ciência da administração é a
importância do interesse comum, princípio que faltou aos senhores feudais. Isolados,
tornaram-se frágeis para manter seu domínio.
12
O período que se estende da queda do Império Romano até o fim do século XV,
chamado de Idade Média, foi marcado pelas crenças da Igreja Católica e pela forma
de produção econômica conhecida como feudalismo.
Curiosidade
Feudalismo: o nome é derivado dos feudos (ou vilas), unidades de
habitação e produção que eram características do período. Havia
um castelo ou casa principal do senhor feudal, sua fazenda para
trabalho e uma vila de servos ao seu entorno.
Permaneceram como união a religião e os laços familiares – relações de sangue ou

casamentos para ampliar o poder das famílias, bem como a soberania de alguns
reis que venciam outros com seus exércitos, dando origem assim a algumas nações,
sempre com o apoio da igreja. Nesse período, a Igreja Católica administrava os
territórios europeus utilizando muitas ferramentas administrativas herdadas dos
romanos. A igreja dividiu o território sob seu comando em dioceses e províncias e
a isso acrescentou uma poderosa administração central, com diversas assessorias,
criadas ao longo dos dez séculos de seu domínio.
De acordo com Chiavenato (2014, p. 51), “ao longo dos séculos, a Igreja Católica
estruturou sua organização com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior
(assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração”. Todo esse
aparato administrativo estava a serviço da propagação da fé, da preservação da
doutrina e da formação dos sacerdotes, ancorando-se fortemente na hierarquia, na
disciplina, na divisão de tarefas e na centralização de comando. Simples e eficiente,
essa estrutura possibilitou à igreja se espalhar pelo mundo todo, praticamente sem
concorrência. (MAXIMIANO, 2015).
Também é importante destacar a contribuição da organização militar para a

administração, pois há mais de três mil anos os exércitos vêm criando soluções
para a administração de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações
complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratégia, planejamento, logística e
hierarquia, que são utilizados hoje não apenas nas forças armadas, mas também
em todos os tipos de empreendimentos, nasceram com os militares de um passado
distante. (MAXIMIANO, 2012).
13
Figura 1.3: Hierarquia militar
Estratégico
-
General
Tático - Oficiais
Operacional - Soldados
Fonte: Elaborada pelas autoras (2018).
Vejamos alguns princípios que vêm da organização militar, segundo Chiavenato

(2014):
Unidade de comando
Cada subordinado só pode ter um superior.
Hierarquia
Escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade.
Direção
Ordens e normas para que todo soldado saiba o que se espera dele e o que
deve fazer.
A seguir, veremos as mudanças de pensamento que ocorreram no fim da Idade Média

e sua influência na administração.
14
1.3 Contribuições do Renascimento,
Mercantilismo e Protestantismo para a
administração
Após o fim da Idade Média, emerge o Renascimento, sob o qual artes e ciências
humanistas florescem. O Renascimento é o período que marca a transição da Idade
Média para a chamada Idade Moderna. A Idade Moderna apresenta grandes avanços
em relação ao conhecimento que temos sobre o mundo. Isso fica evidente se você
olhar o período que ficou conhecido como Iluminismo.
Curiosidade
Idade Moderna: período histórico que se inicia em 1453, com a
ocupação de Constantinopla pelos turcos otomanos, e extingue-
se com a Revolução Francesa, em 14 de julho de 1789.
O Iluminismo representou a defesa da razão como a verdadeira forma de chegar-se

ao conhecimento, opondo-se às crenças de todos os tipos, colocando em cheque
o domínio que a Igreja Católica tinha sobre todos os aspectos da sociedade. São
expoentes dessa época grandes filósofos que influenciaram o desenvolvimento das
ciências sociais e das ciências da administração, tais como Voltaire, Jean-Jacques
Rousseau, Montesquieu, Adam Smith e Immanuel Kant.
Com essas mudanças de pensamento, o espaço de compra e venda de mercadorias –

chamado mercado – foi ampliando e dando oportunidade de enriquecimento não só
aos senhores feudais, mas a outras pessoas que não eram de origem nobre. A reforma
protestante e o surgimento de outras religiões cristãs na Europa também auxiliaram a
enfraquecer a tradição de concentração de riqueza em heranças familiares, trazendo
a prosperidade para todos.
Um dos teóricos marcantes do chamado período mercantil foi Adam Smith, que
mostrou grande interesse por questões de natureza administrativa. Suas ideias
exerceram muita influência sobre a burguesia europeia, fundamentando-se “no
princípio de que o mercado transforma o egoísmo de cada um em um bem coletivo”
(GIL, 2016, p. 206).
15
Adam Smith disseminou o liberalismo econômico, no qual defendia total liberdade
econômica para que a iniciativa privada pudesse se desenvolver de forma autônoma
e sem a intervenção do Estado. Assim, o mercado se regularia sozinho pela livre
concorrência, o que levaria à queda de preços e à busca por inovações tecnológicas
para melhorar a qualidade dos produtos e potencializar o ritmo de produção.
Assim, do Renascimento à Revolução Industrial, houve grande desenvolvimento do

conhecimento humano sobre matemática, mecânica, física e eletricidade, ciências
que mudaram para sempre a história da humanidade.
1.4 Administração e Revolução

Industrial
Conforme relatado por Maximiano (2015), a Revolução Industrial foi fortemente
marcada por dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a
vapor. As organizações, a partir de então, tornaram-se centrais na sociedade. Antes,
quem ocupava lugar de destaque eram os impérios, países, cidades, governantes,
exércitos e organizações religiosas. Após o século XVIII, o desenvolvimento das forças
produtivas concedeu à organização, do tipo empresa industrial, papel fundamental
na modernidade.
A Revolução Industrial representou uma enorme mudança nas formas de produção

de mercadorias. Inicialmente, os comerciantes reuniam os trabalhadores em galpões
para poder exercer maior controle sobre seu desempenho, visando ao aumento da
produtividade. Com produtividade maior, conseguiriam baratear os preços do produto
final. Embora o controle sobre os trabalhadores tenha contribuído para o nascimento
do sistema fabril, o que marca o início da Revolução Industrial é a invenção da
máquina a vapor, que possibilitou o avanço do ritmo de produção, impactando em
toda economia da época.
A necessidade de mão de obra tornou-se um assunto urgente: no fim do século

XVIII, os trabalhadores eram continuamente trazidos da zona rural para as fábricas.
Essa migração da área rural para os centros industriais fez crescer as cidades e,
consequentemente, a necessidade de infraestrutura. (MAXIMIANO, 2015).
No início da Revolução Industrial, as práticas de gestão eram precárias e a qualidade

dos produtos variável: vigorava o princípio de que cabia ao comprador inspecionar
o que adquiria. Os salários eram baixos e os capatazes garantiam a produtividade
16
com uso de força bruta. Com o tempo, no entanto, novos caminhos foram trilhados
e a administração encontrou as condições ideais para se transformar em um corpo
organizado de conhecimentos, alcançando a estatura de uma disciplina tal qual
conhecemos atualmente, com destaque para a busca da eficiência (MAXIMIANO,
2015). A Revolução Industrial criou a demanda necessária por técnicas e conceitos
que pudessem que pudessem ser utilizados por um contingente de pessoas que
precisavam de treinamento especializado: os administradores profissionais de
organizações (CHIAVENATO, 2014).
Conforme Maximiano (2015), os Estados Unidos reuniram as condições mais

favoráveis para essa tendência, uma vez que sua tecnologia industrial se desenvolveu
mais do que em outros países. Assim, em 1881, a Universidade da Pensilvânia criou
a primeira escola de administração do mundo. Na passagem para o século XX,
surge, então, a administração científica, uma abordagem sobre as diferentes funções
necessárias para a boa gestão, que você estudará a partir da próxima unidade.
2. Primeiras teorias da administração

do século XX
No início do século XX, dois importantes engenheiros desenvolveram os primeiros
trabalhos a respeito da administração: o americano Frederick Winslow Taylor,
considerado pai da administração e criador da escola da administração científica,
com ênfase no estudo dos tempos e movimentos; e o francês Henri Fayol, que
desenvolveu a chamada teoria clássica, com a aplicação de princípios gerais da
administração em bases científicas.
Figura 2.1: Base da administração
17
Taylor foi responsável pela proposição dos chamados princípios da administração
científica e pelo estudo dos tempos e movimentos para a melhoria do processo
produtivo, a redução de custos e o aumento de produtividade. Por sua vez, Fayol
preocupou-se em melhorar o processo administrativo, por meio da formulação de
seus famosos princípios: planejar, organizar, comandar e controlar.
Segundo Maximiano (2015), Taylor defendeu que sempre haverá um método mais fácil
e rápido de executar uma tarefa. Para tanto, esse engenheiro empreendeu o estudo
dos tempos e movimentos na produção. Tal fato evidenciou que, com observação e
análise de dados, a organização poderia produzir mais para o “patrão”, bem como
melhorar, ao máximo, a prosperidade do empregado. Essa abordagem de Taylor ficou
conhecida como organização racional do trabalho, transformando os métodos de
trabalhos empíricos em métodos científicos.
De acordo com Chiavenato (2014), essa tentativa de substituir métodos empíricos e

rudimentares por métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do
Trabalho (ORT), que se fundamenta nos seguintes aspectos:
a. Estudo dos tempos e movimentos: o trabalho é metodicamente

analisado, em sua totalidade, visando à eliminação de movimen-
tos desnecessários. Nesse estudo, os movimentos úteis são sim-
plificados, a fim de diminuir o tempo médio que o operário leva
para desenvolver uma tarefa. Nesse tempo médio, são acrescen-
tados os tempos considerados mortos, como, por exemplo, o tem-
po de espera pela matéria-prima (com finalidade de padronizar o
método de trabalho) e, também, o tempo destinado à execução
desse trabalho.
Conforme Chiavenato (2014), Taylor observou as seguintes vanta-

gens no desenvolvimento de um método padrão de produção:
• elimina desperdício de esforço humano e movimentos inúteis;
• facilita e racionaliza a seleção e o treinamento de operários e

melhora a eficiência e o rendimento da produção pela especiali-
zação das atividades;
• distribui uniformemente o trabalho e evita períodos de falta ou

de excesso de trabalho;
• define métodos e estabelece normas para execução do traba-

lho;
18
• estabelece base uniforme para salários equitativos e prêmios de
produção.
b. Estudo da fadiga humana com base na anatomia e na fisiologia

humana: possui dupla finalidade:
• evita movimentos inúteis na execução de tarefas, do ponto de

vista fisiológico;
• reduz a fadiga para aumentar a eficiência.
c. Divisão do trabalho e especialização do operário: há eliminação

de movimentos desnecessários, economizando, assim, energia e
tempo, consequentemente, elevando a produtividade do operário.
d. Desenho de cargos e de tarefas: tem como finalidade criar, proje-

tar e combinar cargos para que uma tarefa seja executada com os
demais cargos existentes dentro da organização. A simplificação
no desenho de cargos permite algumas vantagens, tais como:
• admissão de empregados com qualificações mínimas, o que

reduz os custos de produção;
• minimização de custos de treinamentos;
• redução de erros na execução do trabalho.
e. Incentivos salariais e prêmios de produção: o operário é estimula-

do a produzir mais e também a ganhar mais pelos seus serviços,
uma vez que a remuneração é baseada na produção.
f. Condições ambientais de trabalho: a eficiência depende não so-

mente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas de um
conjunto de condições que garantam o bem-estar do trabalhador,
o que inclui:
• a adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equi-

pamentos de produção para minimizar o esforço do operador;
• o arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionali-

zar o fluxo de produção.
19
g. Padronização: o objetivo é minimizar a variabilidade no processo
produtivo e, consequentemente, eliminar desperdícios, aumentan-
do, assim, a eficiência.
Cabe observar, conforme Chiavenato (2014), que a Organização Racional do Trabalho,

maior contribuição de Taylor à teoria administrativa, é, sobretudo, uma forma de
executar melhor as tarefas, tendo como referência a observação no chão de fábrica.
Ao desenvolver esses princípios, Taylor, de acordo com Chiavenato (2014), tinha
como objetivo tornar a empresa mais eficiente e mais produtiva, algo que, para a
época, era impensável.
Foi também uma preocupação de Taylor desenvolver uma forma de aplicar esses
princípios na prática administrativa das fábricas, porque, para ele, a ferramenta
administrativa era uma prática estruturada que ajudaria a desenvolver não só o
processo de administração, mas também a qualidade decisória das organizações.
Chiavenato (2014) define que a preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever

normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da administração científica
a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados em todas as situações possíveis.
Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores, os mais importantes são:
1. Princípios de planejamento: substituir a improvisação por méto-

dos baseados em procedimentos científicos, por meio de planeja-
mento.
2. Princípio de preparo: os trabalhadores são selecionados de acor-

do com suas aptidões e, então, é necessário prepará-los e treiná-
-los para produzir mais e segundo o método planejado.
3. Princípio do controle: controlar o trabalho para certificar que es-

teja sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e
segundo o plano previsto.
4. Princípios da execução: distribuir atribuições e responsabilidades

para que a execução do trabalho seja disciplinada.
Posteriormente, o século XX foi marcado por grandes mudanças no ambiente

econômico e social das organizações. Um exemplo disso foi o grande desenvolvimento
econômico dos Estados Unidos, no início do século, em virtude do sucesso do modo
de produção fordista, idealizado por Henry Ford. Também, em meados desse século,
Max Weber, nos seus estudos sobre a ação social, descreveu as formas de autoridade
20
e de legitimidade que lhe permitiram refletir sobre as características da burocracia
que se encaixariam em um tipo de autoridade racional-legal e que contemplariam
alguns princípios centrais, como a impessoalidade, o profissionalismo, a hierarquia,
o formalismo etc.
Atenção
O século XX foi marcado por grandes mudanças no ambiente
econômico e social das organizações, tendo como grande exemplo
o desenvolvimento econômico dos Estados Unidos, decorrente da
mudança no modo de produção.
Observe no quadro a seguir as principais ideias da administração no século XX.
Quadro 2.1: Principais ideias da administração no século XX
Ideias/Enfoques/
1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000
Teorias
Modelo
Produção em massa, japonês,
preocupação com Administração empresa de
Popularização Sistema toyota
eficiência (ênfase científica, linha classe mundial,
do fordismo. de produção.
na eficiência dos de montagem. “Seis Sigma”,
processos produtivos). redesenho de
processos.
Humanismo, enfoque Gestão de

Relações
comportamental, escola pessoas,
Características humanas, Administração
das relações humanas qualidade
individuais. dinâmicas de participativa.
(ênfase nas pessoas e de vida no
grupo, liderança.
na condição humana). trabalho, ética.
Escola da qualidade Sistemas da

(ênfase na Controle Qualidade qualidade,
Administração
uniformidade, na estatístico da total, qualidade qualidade
da qualidade.
conformidade e na qualidade. no Japão. garantida,
adequação ao uso). normas ISO.
21
Processo Administração
decisório, de projetos,
Enfoque no processo
Enfoque estruturação administração
administrativo
funcional da das grandes por processos,
(ênfase no papel dos Planejamento
administração, empresas, cadeia de
gerentes e no processo estratégico.
políticas de política de suprimentos,
de administrar
negócios. negócios, papéis e
organizações).
administração competências
por objetivos. gerenciais.
Teorias das
Imagens das
organizações (ênfase
Tipo ideal de Teoria das Modelos de organizações,
no entendimento
burocracia. organizações. organização. aprendizagem
da natureza das
organizacional.
organizações).
Aplicação do
pensamento
Pensamento Pensamento
sistêmico na
sistêmico (ênfase sistêmico
concepção
na compreensão de Teoria geral dos influenciando
de processos
totalidades e nas sistemas. todas as
produtivos,
relações entre as ideias da
especialmente
partes). administração.
na linha de
montagem.
Fonte: Maximiano (2015).
2.1 A linha de montagem e o fordismo

Segundo Chiavenato (2014), Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863, na cidade
norte-americana Springwells. Em 1903, superando inúmeras adversidades, fundou a
“Ford Motors Company”, com mais 11 acionistas, ficando com 25% das ações. Com
o passar dos anos, comprou as ações dos demais investidores e, em 1919, passou a
ser o controlador da companhia. Sua grande ambição sempre foi construir um carro
para o povo e, então, em 1913, inaugurou a primeira fábrica com linha de produção
em série.
22
Figura 2.2: Linha de produção
Ford foi pioneiro no que ficou conhecido como linha de montagem e produção em
série. Produzir em série significa fabricar produtos iguais, em grande quantidade, fato
que reduz os custos de produção e aumenta sua velocidade. Pensando nisso, Ford
entendeu que seria vantajosa a fabricação de automóveis padronizados.
2.1.1 O fordismo
O processo produtivo inventado por Henry Ford ficou conhecido como fordismo e
funcionava da seguinte maneira: o automóvel passava por uma esteira de montagem
em movimento, e os operários colocavam as peças. Isso era possível em função da
especialização dos funcionários, ou seja, cada um executava uma função específica
(ou única) no processo. Por exemplo: alguns operários trabalhavam com a pintura;
outros colocavam os pneus; alguns retificavam os motores, e assim por diante. Em
apenas 98 minutos, o automóvel ficava pronto.
O modelo de automóvel “T” foi o mais famoso produzido por Henry Ford. Também
conhecido como “Ford Bigode”, esse veículo foi o mais vendido no fim do século XIX.
Desse tempo, é famosa a frase de Ford a seus clientes, de que poderiam pedir a cor
que quisessem para seus automóveis, desde que fosse preta. (MAXIMIANO, 2015).
23
Figura 2.3: Modelo Ford “T”
Segundo Chiavenato (2014), foi utilizando as abordagens da administração científica

que Henry Ford aplicou de forma intensiva o novo conceito de linha de montagem
na sua indústria “Ford Motors Company”. Esse sistema revolucionou o mercado, em
virtude da produção em massa, tornando os automóveis mais baratos.
Cabe destacar que as inovações de Ford permitiram eliminar quase todos os

movimentos desnecessários às atividades dos trabalhadores. Para Ford, era
importante organizar o trabalho de forma a requerer o mínimo possível de força e de
esforço físico dos trabalhadores.
O sucesso do invento de Ford foi tão grande que, na década de 1920, chegou a
produzir dois milhões de automóveis por ano. O sistema de produção de Ford foi
muito importante para a sociedade, uma vez que democratizou o acesso à aquisição
de automóveis. A estratégia de negócio no fordismo era produzir o automóvel o mais
rápido possível e vendê-lo no mercado no menor prazo.
A rapidez nesse processo é um fator importante, pois, quando a linha de montagem

está parada, não gera lucros, o que deve ser evitado. Isso também requer um estoque
de peças de reposição indispensáveis para que a linha de montagem não pare. Com
essa forma de produção, Ford desenvolveu um sistema de pagamento com base em
bônus, que crescia à medida que a produtividade aumentava.
24
O taylorismo e o fordismo são sistemas de trabalho que visavam à racionalização
extrema da produção e, consequentemente, à maximização da produção e do lucro. O
sucesso desses dois modelos fez com que várias empresas adotassem as técnicas
desenvolvidas por Taylor e Ford, sendo utilizadas até hoje por algumas indústrias.
O fordismo se baseou nas propostas do taylorismo e desenvolveu alguns avanços.
Assim, enquanto Taylor focava a divisão eficiente e racional das tarefas dentro da
fábrica, Ford buscava colocar seus trabalhadores em posições fixas no sistema
produtivo.
Conforme Maximiano (2015), cabe destacar, ainda, que o fordismo era visto como um
modelo de gestão da produção; mas, a partir de 1930, passou a ser concebido como
um modelo técnico-econômico, irradiando-se pelo mundo no pós-guerra. Antes do
fordismo, a produção de veículos era artesanal, dependente da habilidade técnica da
mão de obra disponível e sem padronização.
Outro fator importante que contribuiu para as ferramentas de gestão diz respeito à
aplicação dos princípios da administração científica no sistema fordista de produção,
que levou à redução da complexidade das tarefas e à padronização e ao controle
do processo produtivo: o processo saiu das mãos dos trabalhadores e passou para
a gerência, levando até às últimas consequências a ideia de separação entre o
planejamento (engenheiros) e a execução (operário).
A administração clássica de Taylor e o fordismo recuperaram o ideário do homem

“economicus”, ou seja, o homem é um ser racional que toma suas decisões com base
no conhecimento de todas as possibilidades de ações viáveis, bem como de suas
consequências.
Segundo Maximiano (2015), esse modelo de homem, reduzido e simplificado, serviu

de fundamento para a construção de uma teoria da administração que tinha como
base a concepção de um homem racional e previsível, que se satisfazia com incentivos
financeiros, vigilância e treinamento. Investir nesses quesitos, portanto, auxiliaria a
aumentar a produtividade esperada.
Como consequência dessa visão de homem, os pensadores clássicos – Taylor, Fayol

e Ford – compartilhavam da ideia de que o comportamento humano não era um
problema em si. Isso quer dizer que, quando os gerentes percebiam nos trabalhadores
25
um comportamento inadequado, deduziam que o problema decorria de defeitos na
estrutura da organização ou no processo produtivo.
2.2 Aportes de Fayol à Administração científica

Henri Fayol nasceu em 1841, em Istambul, e faleceu em 1925, em Paris. Ele foi
um importante pesquisador da chamada escola clássica da administração. Fayol
dedicou-se a disseminar os princípios da administração, com base em seus anos de
aprendizado prático na indústria. Para esse engenheiro, a administração compreende,
basicamente, cinco funções:
• planejamento;
• organização;
• comando;
• coordenação;
• controle.
De acordo com Maximiano (2015), para Fayol, a administração é uma atividade que
pode ser encontrada em todos os empreendimentos humanos, como a família, os
negócios, as religiões e os governos, exigindo, mesmo que não nos demos conta, o
uso de, pelo menos, alguma das cinco funções supracitadas.
Fayol propôs a divisão das organizações em seis estruturas de operações específicas,

mas que se relacionam mutuamente:
• Técnica: produção, manufatura.
• Comercial: compra, venda, troca.
• Financeira: empréstimos, capital de giro.
• Segurança: proteção da propriedade privada e das pessoas.
• Contabilidade: registro de estoques, custos, estatísticas.
• Administração: planejamento, organização, comando, coordenação e

controle.
Observe, na figura a seguir, as funções da empresa.
26
Figura 2.4: Funções da empresa
Função comercial Planejamento
Função financeira Organização
EMPRESA
Função de administração Comando
Função de segurança Coordenação
Função de contabilidade Controle
Função técnica
Fonte: Maximiano (2015, p. 68).
Atenção
Lembre-se de que cada área empresarial tem, sob sua
responsabilidade, diferentes funções. A área administrativa
demanda planejamento, organização, comando, coordenação e
controle.
Perceba que, para Fayol, o conceito de administração está ligado ao ato de administrar,
englobando as funções de administrador, as quais estão descritas a seguir, de acordo
com Maximiano (2015):
• prever o futuro e traçar o programa de ação;
• organizar, isto é, constituir o duplo organismo material e social da em-

presa;
• comandar, o que significa dirigir e orientar o pessoal;
• coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos;
• controlar compreende garantir que tudo ocorra de acordo com as re-

gras estabelecidas e as ordens dadas.
Chiavenato (2014) acha importante informar que nenhuma organização pode fazer
mais do que permitem seus principais administradores, afinal de contas, o gargalo
está sempre na parte superior da garrafa. De todas as tarefas de uma organização,
a mais difícil, mas também a mais importante, é estruturar sua alta administração.
27
2.2.1 O nível gerencial
As atividades para o nível gerencial são a essência da administração. Sua característica
principal é conseguir resultados por meio de terceiros.
Chiavenato (2014) afirma que as atividades gerenciais são divididas em três níveis,
cada um com responsabilidades específicas, conforme apresentamos a seguir.
Gerência geral
Comando geral do processo produtivo e acionamento dos recursos disponíveis

para a realização dos objetivos fixados pelo nível de direção. Gerencia unidades
complexas, englobando mais de uma função. Às vezes, esses gerentes são
responsáveis por empresas subsidiárias.
Gerência média (ou funcional)
Comando das atividades de operações especializadas, como: finanças,

marketing, recursos humanos, manutenção etc.
Supervisão imediata
Comando da realização propriamente dita e das tarefas, implicando contato

direto com os executores. São os supervisores de primeira linha.
Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 34-35):
O papel dos gerentes é fundamental para obter a cooperação dos

subordinados, para os quais ele representa a empresa e deve ser capaz de
28
motivá-los e fazê-los “vestir a camisa”. Por outro lado, deve ser capaz de
levar aos níveis superiores as aspirações, os desejos e as necessidades
do seu pessoal. Um gerente que não prestigia os subordinados não
consegue mantê-los dedicados.
2.3 A burocracia de Weber

Max Weber nasceu no dia 21 de abril de 1864, na Alemanha. Foi um sociólogo que se
preocupou com o estudo da organização burocrática e, por isso, propôs a teoria da
burocracia. (CHIAVENATO, 2014).
Conforme Maximiano (2015), o ponto central dos estudos de Weber é a investigação

sobre a ação social. Para esse sociólogo, as normas que compartilhamos na sociedade
só se tornam concretas quando se manifestam em cada um de nós, sob forma de
motivação. Cada sujeito age levado por um motivo, orientando-se pela tradição, por
interesses racionais ou pela afetividade.
Figura 2.5: A ação social
Para Weber, a ação social consiste na conduta humana, dotada de sentido e orientada
pela ação de outros, apresentando quatro formas distintas:
29
1. Ação racional com relação a fins: determinada pela expectativa de
alcançar os objetivos racionalmente avaliados e perseguidos.
2. Ação racional com relação a um valor: definida pela crença cons-

ciente no valor (moral, religioso e estético) de uma determinada
conduta.
3. Ação afetiva: ditada por afetos ou por estados sentimentais e

emocionais.
4. Ação tradicional: ditada pelos hábitos, pelos costumes e pelas

crenças.
Chiavenato (2014) afirma que a aplicação da burocracia de Weber levou, em muitos

casos, a um excesso de normas e de regulamentos impessoais, não condizentes com a
agilidade e a flexibilidade das organizações modernas. No entanto, ainda é empregada
em grandes administrações públicas, por falta de substitutos eficazes para alguns
casos.
Para Weber, a burocracia deveria ter as seguintes características:
1. organização contínua de cargos, limitados por normas escritas,

às quais estão subordinados os detentores de poder, o sistema
administrativo e os dominados;
2. divisão de trabalho definida e sistemática, com áreas específicas

de competência;
3. cargos organizados segundo o princípio hierárquico;
4. regras e normas técnicas claramente definidas por escrito;
5. separação entre propriedade e administração, ou seja, as ativida-

des administrativas deverão ser exercidas por profissionais con-
tratados em virtude de suas qualificações técnicas.
Ainda na visão de Weber, as ênfases da burocracia serão as seguintes:
30
1. formalização (obediência a normas, rotinas, regras, regulamentos
etc.);
2. divisão do trabalho;
3. hierarquia;
4. impessoalidade;
5. profissionalização e competência técnica dos empregados.
De acordo com Chiavenato (2014), a descrição de Weber sobre a burocracia não

levou em conta a chamada organização informal nem o excesso de formalismo, que
é fonte das denominadas disfunções da burocracia. Vamos verificar quais são as
características das disfunções da burocracia.
2.3.1 Disfunções da burocracia

Quando as características da burocracia são levadas ao extremo, o excesso de
rigidez e a falta de flexibilidade fazem surgir as disfunções da burocracia: no lugar de
propiciar segurança e qualidade, acaba por emperrar o andamento dos serviços e a
produção de bens, ou seja, é como se o sistema criasse vida própria. É a burocracia
pela burocracia, que perde sentido e finalidade, beirando o absurdo, ao exigir carimbos
e comprovantes desnecessários.
Confira a seguir as principais características e disfunções da burocracia, conforme

colocado por Chiavenato (2014).
Quadro 2.2: Características e disfunções da burocracia
31
No modelo ideal de burocracia de Weber, as regras e os
regulamentos têm objetivo de normatizar os procedimentos,
ajudando, assim, a aumentar a produtividade e a melhorar a
qualidade do que é produzido e realizado. No entanto, a falta
Engessamento de regras e de flexibilidade na aplicação de regras e regulamentos faz com
regulamentos que estes deixem de ser um meio para se atingir um dado fim,
transformando-se em um objetivo em si mesmo: é o momento
em que as pessoas cumprem regras e regulamentos sem saber
o motivo pelo qual estão cumprindo.
Para formalizar tudo e controlar a qualidade e a produtividade,

é produzida uma quantidade excessiva de documentos,
Excesso de documentação que geram perda de tempo – tanto no preenchimento de
formulários e papéis quanto no resgate de informações.
Como nos sistemas burocráticos o poder está no cargo, e não

nas pessoas, as relações interpessoais ficam em segundo
Despersonalização de plano. No entanto, o ser humano necessita de interações
relacionamentos sociais. A despersonalização pode provocar estresse
excessivo.
Como a autoridade é exercida pelo cargo, busca-se exibir

sinais exteriores que reforcem tal posição, como uniformes,
Autoridade aparente crachás de identificação com o cargo em destaque, placas na
porta etc.
Como a pessoa está em um cargo de autoridade, passa a

Autoridade descontrolada utilizar esse poder de maneira agressiva.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
32
Sintese
Nesta unidade, aprendemos que a administração acompanha o ser humano há
séculos e que as teorias que hoje estudamos têm origem nas civilizações antigas e
vêm evoluindo com a humanidade.
Desde os sumérios (3000 a.C) à Revolução Industrial (1800 d.C), o homem vem
mudando sua forma de viver e produzir. Saindo da vida nômade, fixou-se em
comunidades e aldeias, necessitando administrar as famílias, organizar as rotinas
e aprender a cultivar a terra. A partir desse aprendizado e estudando os astros e as
águas, começou a desenvolver técnicas de agricultura e irrigação, o que possibilitou
a instalação das primeiras cidades, gerando uma necessidade de hierarquia e
ordenação social.
Essas escolhas de comando surgiram com base na religião e/ou na força física
e foram se solidificando ao longo do tempo (lembre-se do faraó que acreditavam
ser encarnação de um deus), passando de geração em geração. As lideranças das
comunidades também queriam proteger seu poder e, para tanto, foram criando
organizações militares para manter o comando, desenvolvendo também diversas
técnicas gerenciais para controlar as forças armadas.
Nos conflitos entre os povos, ocorreram muitas invasões e dominações, dando origem
a impérios poderosos, como o egípcio e o romano, que tinham lideranças únicas para
muitas pessoas, ou seja, precisavam de ferramentas administrativas para coordenar
tudo isso. Tanto isso é verdade que a queda do Império Romano se deu justamente
pela perda de controle das fronteiras e pela invasão de terras por parte dos bárbaros
germânicos.
Sem um comando central, os mais ricos cercaram suas propriedades para se proteger
das invasões e levaram consigo servos e guerreiros. Nessas propriedades, chamadas
de feudos, a atividade rural era a principal. Vendas e trocas eram realizadas em
espaços separados, chamados de mercado.
Com a evolução do pensamento sobre a ciência, a liberdade do mercado e o

questionamento de ideias religiosas, os comerciantes passaram também a fabricar
produtos em maior quantidade e a contratar pessoas para suas pequenas fábricas.
33
Dessa forma, começaram a enriquecer e a dominar os meios de produção, tornando as
organizações formais as principais referências na sociedade, não mais as famílias ou
a igreja.
Essa nova estrutura, somada a avanços na tecnologia de produção, deu origem à

Revolução Industrial: a indústria é o novo império. Para gerenciar esse novo mundo, com
empresas e empregados, máquinas e produtos, técnica e ciência, surgem os estudos da
administração científica no início do século XIX, que veremos na próxima unidade.
Estudamos a abordagem clássica da administração, com ênfase nos seguintes tópicos:
• As primeiras teorias da administração do século XX.
• A administração científica de Frederick Winslow Taylor, com destaque

para os conceitos relacionados à padronização das ferramentas e ao
estudo dos tempos e movimentos.
• O modelo de produção fordista, entendido e aplicado por Henry Ford,

com sua linha de montagem e de inovação.
• Os processos administrativos liderados por Henri Fayol, por meio da

abordagem da estrutura das organizações, dos princípios da adminis-
tração e do papel dos gerentes nas organizações.
• A teoria da burocracia de Max Weber e suas disfunções.
Saiba mais
Conheça mais sobre o que foi e como aconteceu a Revolução
industrial por meio deste documentário do canal “History Channel
Brasil”: <https://www.youtube.com/watch?v=feO4X3_EgtU>.
Acesso em: 15 jun. 2018.
Conheça mais sobre as divergências e convergências entre os

princípios da administração pública brasileira e os princípios
de Henri Fayol. Acesse: <http://periodicos.uesc.br/index.php/
reflexoeseconomicas/article/view/1324/1493>.
34
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole,
2014.

2014.
GIL, A. C. Teoria geral da administração: dos clássicos à pós-modernidade. São

Paulo: Pioneira, 2016.
MAXIMIANO, A. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
______. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos processos da

administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
MAXIMIANO, A. A. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos

processos da administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
35
A abordagem
humanística
da administração
UNIDADE 2
SST

A abordagem humanística
da administração
Nesta unidade, você conhecerá os fatores que contribuíram para o surgimento da
teoria das relações humanas, bem como os motivos que a levaram a contrapor-se à
administração científica, sobretudo a Taylor e a Ford.
Falaremos sobre temas básicos relacionados à abordagem humanística, com

destaque para a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Dentro
dessa perspectiva, você conhecerá os assuntos predominantes, como o estudo da
personalidade do trabalhador e do chefe; a motivação e os incentivos do trabalho;
a liderança; as comunicações; e as relações interpessoais e sociais dentro da
organização.
Nomes como Hugo Münsterberg, Ordway Tead, Mary Parker Follett e Chester Barnard
foram marcantes para a construção desse pensamento, em uma linha do tempo
que vai de 1860 a 1961, com suas ideias sobre a transição do classicismo para o
humanismo.
Você conhecerá também os principais fatos que deram origem à abordagem

humanística, tais como a necessidade de humanização e democratização, o
desenvolvimento das ciências humanas, as ideias de John Dewey e de Kurt Lewin
e, principalmente, as conclusões da experiência de Hawthorne, que será tratada
com mais detalhes, pois apresentaremos suas quatro fases: estudos da iluminação;
condições de trabalho; entrevistas e pagamento por produtividade.
Serão apresentados os fatores que contribuíram para o surgimento da teoria

estruturalista e a sua importância para a Administração. Nesse sentido, veremos que
essa corrente teórica representou certo avanço em relação à teoria burocrática de
Max Weber, bem como teve uma aproximação com a teoria das relações humanas
de Elton Mayo, ocasionando uma visão relativamente crítica da organização formal.
No desenvolvimento dessas teorias, a abordagem estruturalista surgiu como um

experimento de conceber a organização como um todo social complexo. Tendo
isso em vista, você terá, nesta unidade, a oportunidade de conhecer os principais
conceitos relacionados a essa abordagem, de maneira a identificar suas importantes
contribuições para a ciência da Administração.
3
1.1 Relações humanas nas organizações
Por conta do grande impacto causado pelos estudos de Taylor, Fayol e Ford nos
processos produtivos, houve, também, a necessidade de voltar a atenção para o elo
dessa corrente, o ser humano em sua complexidade, e não somente como um recurso
a ser maximizado.
Assim, conforme Maximiano (2015), o surgimento da escola humanista foi uma

crítica à escola clássica da administração e resultado de estudos relacionados à
Sociologia e à Psicologia. A escola humanista também questionou a necessidade da
produtividade a qualquer preço, bem como estudou a influência dos sindicatos que
lutavam por maior justiça e melhores condições de trabalho nas organizações.
Chiavenato (2014) observa que, com a teoria das relações humanas, criada em 1930,
nos Estados Unidos, a administração sofreu uma verdadeira revolução. Antes, a
ênfase estava voltada para a tarefa (Taylor e Ford) e a estrutura organizacional (Fayol),
ou seja, para os aspectos técnicos e formais. A partir da abordagem humanista, o
foco passou a ser as pessoas e o seu grupo social, isto é, os aspectos psicológicos
e sociológicos.
Figura 3.1: Humanismo
4
Nos primeiros anos da emergência da teoria das relações humanas, dois assuntos
básicos ocuparam duas etapas de seu desenvolvimento: a análise do trabalho e a
adaptação do trabalhador ao trabalho.
A análise do trabalho diz respeito à eficiência produtiva, por meio da verificação das
características humanas que cada tarefa exige. Como decorrência desse interesse,
a seleção dos empregados passa a ser científica, com a utilização de testes para
identificar as características desejadas.
A adaptação do trabalhador ao trabalho, por sua vez, diz respeito à crescente

atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, sendo os temas
predominantes:
• O estudo da personalidade do trabalhador e do chefe.
• A motivação e os incentivos do trabalho.
• A liderança.
• As comunicações.
• As relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Liderança
Essa palavra pode ser aplicada tanto nas situações em que o líder não tem
nenhuma autoridade formal sobre os liderados quanto no caso dos chefes,
que ocupam posições com autoridade formal. A liderança representa o papel
que algumas pessoas desenvolvem por determinado espaço de tempo.
(MAXIMIANO, 2015).
Figura 3.2: Liderança
5
De acordo com Chiavenato (2014), alguns pensadores devem ser mencionados
por conta do importante papel que exerceram na transição entre o classicismo e o
humanismo na administração. Vamos conhecê-los?
Quadro 3.1: Transição classicismo para humanismo
Hugo Münsterberg Introduziu a psicologia nas organizações e o uso de testes

(1863-1916) de seleção de pessoal.
Ordway Tead Tratou da liderança democrática na organização.

(1860-1933)
Rejeitou qualquer fórmula única e padronizada e introduziu
a lei da situação: é a situação concreta que deve determinar
Mary Parker Follett o que é certo e o que é errado. Toda decisão depende de
(1868-1933) conhecer o contexto em que está inserida.
Trouxe a teoria da cooperação nas organizações. As

Chester Barnard limitações pessoais podem ser resolvidas por meio do
(1886-1961) trabalho em conjunto.
De acordo com Chiavenato (2014), a abordagem humanística teve origem nos

seguintes fatos:
• A necessidade de humanizar e democratizar: a abordagem humanís-

tica configurou-se como um movimento direcionado a democratizar
conceitos administrativos, estando voltada, sobretudo, para os novos
padrões de vida dos americanos.
• O desenvolvimento das ciências humanas: a proposta, na época, era

provar que os princípios da teoria clássica eram inadequados. Houve
grande enfoque no desenvolvimento da Psicologia (sua influência inte-
lectual e suas aplicações em empresas do ramo industrial).
• As ideias da Filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia dinâ-

mica de Kurt Lewin: as ideias desses pensadores foram muitos impor-
tantes para a fundamentação da abordagem humanística na adminis-
tração. Dewey e Lewin foram fundamentais para a concepção da teoria
das relações humanas.
6
• As conclusões da experiência de Hawthorne: datadas do período entre
1927 e 1932, tais conclusões se destacaram sobre os principais argu-
mentos da teoria clássica.
Figura 3.3: Abordagem humanística
Atenção
As conclusões obtidas por meio da experiência de
Hawthorne foram marcantes e decisivas para a abordagem
humanística. A partir de agora, convidamos você a conhecer um
pouco mais sobre essa experiência!
1.2 A experiência de Hawthorne

Segundo Chiavenato (2014), a teoria das relações humanas surgiu nos Estados
Unidos como consequência imediata das conclusões obtidas por meio da chamada
experiência de Hawthorne, desenvolvida por George Elton Mayo e seus colaboradores.
Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da
administração, para a qual a tecnologia e o método de trabalho eram as mais
importantes preocupações do administrador.
7
Figura 3.4: George Elton Mayo
Fonte: Wikimedia Commons (2018).
Curiosidade
George Elton Mayo nasceu em 1880, em Adelaide, Austrália. Foi
sociólogo, psicólogo e pesquisador das organizações. Em 1923,
foi para os Estados Unidos lecionar na “Harvard Business School”.
Ele faleceu em 7 de setembro de 1949, em Guildford, Reino Unido.
Por meio da experiência de Hawthorne, ficou evidente a importância de considerar

os fatores sociais implicados nas situações de trabalho. Concluiu-se, também, que
o trabalho é uma atividade essencialmente coletiva, ou seja, o operário reage como
membro de um grupo, e não isoladamente. Então, para elevar a produtividade, é
necessário descobrir e satisfazer às necessidades psicológicas dos indivíduos. Logo,
a chave para os conflitos sociais estaria nas relações humanas.
Os estudos de Elton Mayo representaram um importante ponto de mudança para a

área da administração. A experiência de Hawthorne, realizada na fábrica “Western
8
Eletric Company”, em 1927, tinha como objetivo principal verificar a influência da
iluminação na produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores.
Vejamos algumas imagens da experiência de Hawthorne:
Figura 3.5: Experiência de Hawthorne
Fonte: Teoria das Relações Humanas (2012).
Figura 3.6: Parque industrial de Hawthorne
Fonte: Leal (2010).
Essa experiência, conforme relata Maximiano (2015), revelou a influência de fatores

psicológicos e sociais no resultado do trabalho e na produtividade. Com isso, a escola
9
das relações humanas contribuiu, sobremaneira, para destacar a importância dos
grupos informais no âmbito das organizações.
Conforme dito anteriormente, o objetivo principal da experiência de Hawthorne era

verificar se a iluminação do ambiente de trabalho (ou a falta dela) tinha relação com
a produtividade dos funcionários. Assim sendo, essa experiência ampliou os estudos
sobre acidentes de trabalho, fadiga, rotatividade de funcionários e produtividade.
(CHIAVENATO, 2014).
A experiência de Hawthorne foi desenvolvida em quatro fases, de acordo com

Chiavenato (2014):
1ª fase: a primeira fase estava direcionada aos estudos da iluminação. O objetivo era
identificar o impacto da iluminação no rendimento dos operários. Dois grupos foram
formados, colocados em salas diferentes, com iluminação também diferente (uma
sala tinha iluminação variável e a outra sala tinha iluminação constante). Constatou-
se, então, que a produtividade não estava diretamente relacionada à iluminação, mas
que o fator psicológico imperava sobre o fisiológico, ou seja, os operários produziam
mais quando a intensidade da luz aumentava, por conta de suposições pessoais
(achavam que eram obrigados a produzir mais quando a luz ficava mais intensa).
2ª fase: foi criado um grupo experimental para observações. Havia dois grupos, um
de referência (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e outro de controle
(trabalho em condições constantes). O grupo de referência era composto por seis
mulheres, separadas do restante do departamento por meio de uma divisória de
madeira. As participantes eram informadas sobre as medidas a que estariam sujeitas,
tais como: aumento salarial, intervalos de descanso com durações variadas, redução
das horas trabalhadas. Essas mulheres tinham conhecimento dos objetivos e dos
resultados do experimento. A segunda fase contou com 12 períodos de observação
da produção.
Mesmo com o conhecimento das medidas tomadas e dos resultados esperados, o

impacto na produção foi mínimo, portanto, verificou-se que as condições de trabalho
não eram fatores determinantes para o rendimento dos operários. No entanto, um
fator psicológico, que já havia aparecido na primeira fase da experiência, voltou a
surgir, proporcionando as seguintes conclusões:
• a sala em que estavam trabalhando era mais divertida, pois a super-

visão era mais branda (ao contrário da sala de controle, em que a su-
pervisão era mais rígida), consequentemente, tinham mais liberdade e
menos ansiedade;
10
• o ambiente era amistoso, sem pressão e permitia conversas;
• o supervisor era visto como um orientador, não havia mais temor em

relação a essa figura;
• houve interação social, pois as operárias estavam fazendo amizade en-

tre elas, ou seja, tornaram-se uma equipe, consequentemente, aumen-
taram a produção, mesmo sendo orientadas a trabalhar normalmente.
Comunicação
Desenvolver a competência da comunicação deve ser um objetivo básico

dos administradores de organizações e das pessoas de forma geral, o que
compreende a recepção e a transmissão de informações e de significados.
Em qualquer processo de comunicação, sempre há os seguintes elementos:
emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e feedback.
(MAXIMIANO, 2015).
Figura 3.7: Comunicação
3ª fase: essa foi a fase das entrevistas. Como foi observado que as mulheres do
grupo separado por uma divisória de madeira se comportavam de maneira diferente
das outras operárias, o enfoque deixou de ser o aspecto físico e passou a ser a
perspectiva das relações humanas.
Verificaram que, no grupo de controle, as operárias percebiam a supervisão como

vigilante e constrangedora. Como a fábrica detinha pouco conhecimento sobre os
fatores determinantes das atitudes das operárias, passaram a entrevistá-las para
investigar melhor esse ambiente de produção.
11
Por conseguinte, um programa de pesquisas foi realizado. Percebeu-se, então, que há
uma forma de organização informal dos operários que visa à proteção desse grupo
contra as ameaças que podem vir da empresa. Logo, a organização passou a ter maior
conhecimento sobre a lógica operária, no que diz respeito à empresa, à supervisão,
aos equipamentos de trabalho, a sentimentos, atitudes, ouvir opiniões, entre outros
aspectos.
4ª fase: o foco foi a análise da organização informal dos operários. Novamente,

ocorreu a formação de um grupo experimental, constituído de nove operadores,
nove soldadores e dois inspetores, assistido por um pesquisador e eventualmente
entrevistado por outro. Para esse grupo, o pagamento tinha como base a produtividade,
ou seja, quanto maior a produção, maior a remuneração. Durante a observação,
quanto atingiam a produção ideal, verificou-se que os operários diminuíam o padrão
de trabalho, ou seja, quando os operários julgavam ter alcançado o padrão normal
de produção, diminuíam o ritmo, apresentando, assim, certa padronização de
sentimentos e solidariedade grupal. Se alguém tentasse produzir mais do que o grupo
determinou como padrão, era punido socialmente ou moralmente. Dessa forma, foi
possível analisar a relação entre a organização formal da fábrica e a organização
informal dos operários.
O experimento foi suspenso em 1932 por conta da recessão ocasionada pela “Crise
de 1929” nos Estados Unidos. Veja no quadro a seguir um resumo das fases da
experiência de Hawthorne.
Quadro 3.2: Fases da experiência de Hawthorne
Estudos da iluminação
1ª fase Constatou-se que a produtividade dos operários não estava diretamente

ligada à iluminação, mas que o fator psicológico imperava sobre o
fisiológico.
Condições de trabalho
2ª fase Verificou-se que as condições de trabalho não eram fatores

determinantes para o rendimento dos operários. No entanto, percebeu-se
a influência de fatores psicológicos.
12
Entrevistas (divisória de madeira)
3ª fase Verificou-se que, no grupo de controle, as operárias percebiam a

supervisão como vigilante e constrangedora. Percebeu-se, também, que
há uma forma de organização informal dos operários que visa à proteção
desse grupo contra as ameaças que podem vir da empresa.
Pagamento por produtividade
4ª fase Quando atingiam a produção ideal, verificou-se que os operários

diminuíam o ritmo de trabalho. Se alguém tentasse produzir mais do que
o grupo determinou como padrão, era punido socialmente ou moralmente.
Padronização de sentimentos e solidariedade grupal.
Vamos recapitular o que vimos até agora sobre a experiência de Hawthorne? Quais
foram as decorrências dessa experiência?
De acordo com Maximiano (2015), foi verificado que a integração social define o nível
de produção, em detrimento da capacidade física, ou seja, o homem é um ser social,
necessita da convivência com outras pessoas para poder produzir e não responde
somente a benefícios econômicos. A conduta do ser humano está apoiada no grupo,
que determina o que deve ser feito, pois os indivíduos não agem singularmente.
Nesse sentido, são os grupos informais – não aqueles determinados pelas

organizações – que ditam as regras de comportamento, surgindo de forma intrínseca,
de acordo com a identificação por objetivos comuns, personalidades e amizades.
Logo, esse é um fator crucial para as relações de confiança entre colegas de trabalho.
Em função da observação dessa organização informal, foram revistos o conteúdo e

a natureza do trabalho. A partir dos resultados dessa experiência, as organizações
passaram a implementar seus métodos de trabalho tendo um perfil de trabalhador
em vista, no intuito de que este esteja de acordo com a função e execute suas tarefas
com motivação.
13
Motivação
Estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar

uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho
significa dizer que apresenta uma disposição favorável ou positiva para o
labor; possui três propriedades principais: direção, intensidade e permanência.
(MAXIMIANO, 2015).
Figura 3.8: Motivação
O trabalhador começa a ser visto como um ser humano complexo, e não somente
como um recurso humano. Nesse sentido, suas emoções não devem ser ignoradas.
Reflita
Um dos pontos mais importantes trazidos à tona pela escola
das relações humanas foram os grupos informais. Por meio
dessa abordagem, ficamos sabendo que os grupos informais
são inerentes à organização e são compostos por pessoas em
interações sociais de amizade, inimizade, simpatia, antipatia etc.,
em busca de identidade, liderança e subordinação. Na dinâmica
desses grupos, pode ocorrer, muitas vezes, a chamada “rádio
peão”, que consiste em boatos que se espalham pela empresa,
podendo causar, em alguns casos, desmotivação e apatia. Diante
disso, caro(a) aluno(a), como você atuaria diante do desafio dos
grupos informais? De que maneira você pensa que eles podem ser
importantes para uma empresa?
14
Nesta unidade, vimos a abordagem humanística nas organizações e a importância dos
estudos relacionados à experiência de Hawthorne. Na próxima unidade, trataremos
da abordagem estruturalista da administração.
2. Teoria estruturalista
Chiavenato (2014) afirma que, no fim da década de 1950, a teoria das relações
humanas entrou em declínio. A oposição entre essa teoria e a teoria clássica criou
um impasse dentro da Administração que nem mesmo a teoria da burocracia teve
condições de superar.
Desse modo, a teoria estruturalista significou um desdobramento da teoria

da burocracia, aproximando-se levemente da teoria das relações humanas e
representando uma visão crítica da organização formal. Chiavenato (2014) apresenta
a teoria estruturalista como uma corrente baseada na sociologia organizacional, que
procura consolidar e expandir os horizontes da administração.
Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 286), a origem da teoria estruturalista na

administração teve como pressupostos:
1. A oposição que surgiu entre a teoria clássica e a teoria

das relações humanas
Elas são incompatíveis entre si. Então, tornou-se necessária uma posição mais
ampla, compreensiva e que integrasse os aspectos que eram considerados
por uma e omitidos por outra, e vice-versa. A teoria estruturalista pretendeu
ser uma síntese da teoria clássica (formal) e da teoria das relações humanas
(informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber e, até certo ponto, nos
trabalhos de Karl Marx.
2. A necessidade de visualizar a organização como uma uni-

dade social grande e complexa
Nessa unidade social grande e complexa, interagem grupos sociais que

compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade
econômica), mas que podem incompatibilizar com outros (como a maneira de
distribuir os lucros). Assim, o diálogo maior da teoria estruturalista foi com a
teoria das relações humanas.
15
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua
repercussão no estudo das organizações
O estruturalismo sofreu forte influência da Filosofia, da Psicologia (Gestalt),

da Antropologia (Claude Lévi-Strauss), da Matemática (Nicolas Bourbaki) e
da Linguística, chegando até a teoria das organizações (Thompson, Etzioni e
Blau).
4. Novo conceito de estrutura
O conceito de estrutura é bastante antigo. Heráclito, nos primórdios da história

da Filosofia, concebia o “logos” como uma unidade estrutural que domina
o fluxo ininterrupto do devir, tornando-o inteligível. A estrutura é o conjunto
formal de dois ou mais elementos, permanecendo inalterada mesmo nas
mudanças. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, bem
como sua compreensão.
Para iniciar nossos estudos e reflexões sobre o tema, observe a afirmação de

Chiavenato (2014, p. 256):
Embora tivesse escrito sobre a burocracia décadas antes, foi somente

com a tradução do alemão para o inglês, em 1947, que Max Weber –
considerado o fundador do movimento que se iniciou na sociologia –
passou a ser conhecido e discutido nos meios acadêmicos e empresariais.
A abordagem estruturalista é um movimento que provocou o surgimento
da sociologia das organizações e que iria criticar e reorientar os caminhos
da teoria administrativa.
Para Taylor e Fayol, o homem era um ser econômico. Já para Elton Mayo, o homem
seria um ser social. No entanto, para a teoria estruturalista, segundo Chiavenato
(2014), o foco está voltado para o homem organizacional, ou seja, aquele que
cumpre diferentes papéis, em inúmeras organizações. De acordo com Chiavenato
(2014), para ser bem-sucedido, esse homem organizacional precisa ter as seguintes
características:
• Flexibilidade: para enfrentar as mudanças bruscas e a diversidade de

papéis/funções, bem como novos relacionamentos.
• Tolerância emocional: por causa do desgaste do enfrentamento dos

conflitos gerados por necessidades individuais e organizacionais.
16
• Capacidade de adiar as recompensas: compensar o trabalho rotineiro
em detrimento de preferências e vocações pessoais.
• Permanente desejo de realização: garantir a conformidade das normas

que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da
organização.
Figura 4.1: Mapa mental da teoria estruturalista
Sociedade de organizações Tipologias de organizações
• Etapa da natureza • Coercitivas • Interesses comerciais

• Etapa do trabalho • Utilitárias • Serviços
• Etapa do capital • Normativas • Estado
• Etapa da organização • Benefícios mútuos
Análise das organizações Objetivos organizacionais

(abordagem múltipla)
• Organização formal x informal • Visão da situação futura

• Recompensas materiais x sociais • Fonte de legitimidade
• Enfoque racional x natural • Padrões de desempenho
• Níveis de organização • Unidades de medidas
• Diversidade de organizações
• Análise interorganizacional
Conflitos organizacionais Apreciação crítica da teoria estruturalista
• Conhecimento x hierarquia • Convergência de abordagens divergentes

• Coordenação x comunicação livre • Ampliação da abordagem
• Disciplina burocrática x especialização • Dupla tendência teórica
• Planejamento centralizado x iniciativa • Análise organizacional mais ampla
• Linha x assessoria (staff) • Inadequação das tipologias organizacionais
• Teoria da crise, transição e mudança
Fonte: Chiavenato (2014).
Lacombe e Heilborn (2015) afirmam que a teoria estruturalista surgiu a partir de

críticas relacionadas à rigidez e à impessoalidade da teoria da burocracia, que tendia
a transformar as organizações em sistemas fechados.
A seguir, você terá a oportunidade de estudar algumas abordagens da teoria

estruturalista.
17
2.1 Organizações contemporâneas
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de
organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. De
acordo com Chiavenato (2014, p. 288):
Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes

determinadas características de personalidade que permitem a
participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais
os papéis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo
das interações entre os grupos sociais – iniciado pela teoria das relações
humanas – para as interações entre as organizações sociais. Da mesma
forma como os grupos sociais interagem entre si, as organizações
também interagem entre si.
Figura 4.2: Os grupos sociais
As organizações constituem a forma dominante de instituição da sociedade moderna,

em que predomina uma manifestação altamente especializada e interdependente,
caracterizada por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os
aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada
organização é limitada por recursos escassos e, por isso, não pode tirar vantagens
de todas as oportunidades que surgem. É dessa realidade que surge o problema de
determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização
aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhores resultados. (CHIAVENATO,
2014, p. 290).
18
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura
interna e na sua interação com outras. As organizações são contempladas por um
conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas, com a explícita
intenção de alcançar objetivos ou propósitos. Assim, a organização é uma unidade
social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de
facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. (CHIAVENATO, 2014).
Ainda de acordo com Chiavenato (2014), as organizações passaram por um processo

de desenvolvimento ao longo de quatro etapas:
Da natureza
Os elementos da natureza eram a base única de subsistência da humanidade.

O papel do capital e do trabalho era irrelevante nessa etapa inicial da história
da civilização.
Do trabalho
A partir da natureza, surgiu um fator perturbador que iniciou uma verdadeira

revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Elementos naturais
passaram a ser transformados pelo trabalho e, rapidamente, passaram a
condicionar as formas de organização da sociedade.
Do capital
O capital prevaleceu sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores

básicos da vida social.
Da organização
Nessa etapa, a natureza, o trabalho e o capital se submetiam à organização,

que sempre existiu, mas de forma rudimentar. A partir desse momento, a
organização passou a revelar um caráter independente em relação às outras
etapas, utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.
No próximo tópico, conheceremos mais profundamente o conceito de organização

formal e informal.
19
2.1.1 As organizações
Chiavenato (2014) afirma que, de acordo com a abordagem estruturalista, as
organizações são sistemas complexos, e suas características são permanentes. Elas
possuem uma estrutura interna e interagem com outras, em um contexto no qual são
criadas como unidades sociais, intencionalmente construídas e reconstruídas, para
que assim possam atingir objetivos específicos.
Por sua vez, Lacombe e Heilborn (2015, p. 21) explicam que as organizações são a
forma que assume toda associação humana para atingir um objetivo comum. Edgard
Schein (apud LACOMBE, 2006, p. 118) define as organizações como a “coordenação
racional das atividades de certo número de pessoas, que desejam alcançar um
objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho, por meio
da hierarquização da autoridade e da responsabilidade”.
Figura 4.3: Organizações informais
A teoria clássica caracteriza o “homo economicus”. Já a teoria das relações humanas

e a teoria estruturalista focalizam o “homem social”, que desempenha diferentes
papéis, em várias organizações. (CHIAVENATO, 2014). Nesse contexto, temos, então,
o modelo de organização formal e o modelo de organização informal.
20
Organização formal
O padrão de organização é determinado pela administração, assim como o

esquema de divisão de trabalho, o poder de controle, regras e regulamentos
de salários e o controle de qualidade. Exemplo: empresas mais conservadoras
que, ao longo do tempo, no mercado, passam a ter algumas características
peculiares, tais como prêmios e punições.
Organização informal
Esse tipo de organização refere-se ao relacionamento interpessoal, isto é, às

relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal e o
profissional, acima e além da formalidade (trabalham em equipe e são amigos).
Exemplo: empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as
pessoas, dando ênfase à motivação, como é o caso da empresa “Google”.
Nos próximos tópicos, vamos perceber que o equilíbrio entre as duas formas de
organização (formal e informal) resultou em uma análise mais aprofundada das
organizações.
2.1.2 A análise das organizações

Sobre a análise das organizações, Chiavenato (2014, p. 291) explica:
Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizações, uma análise

organizacional mais ampla do que a de qualquer teoria anterior, pois
pretendem conciliar a teoria clássica e a teoria das relações humanas,
baseando-se, também, na teoria da burocracia.
Chiavenato (2014) relata ainda que a análise das organizações, do ponto de
vista estruturalista, é realizada a partir de uma abordagem múltipla, que envolve
principalmente:
• Organização formal e informal: como ponto de equilíbrio entre os clás-

sicos mecanicistas (formais) e os humanistas (informais).
• Recompensas materiais e sociais: significam o uso de recompensas

salariais e tudo que possa ser incluído nos símbolos de posição/status.
21
• Diferentes enfoques da organização: organizações segundo duas dife-
rentes concepções: modelo racional e modelo do sistema natural.
• Níveis da organização: as organizações se caracterizam por uma hierar-

quia de autoridade e pela diferenciação de poder, desdobrando-se em três
níveis: institucional (mais elevado), gerencial (intermediário) e técnico ou
operacional (mais baixo).
• Diversidade de organizações: ampliação do campo de análise das or-

ganizações, a fim de expandir a classificação que existia nas teorias
anteriores.
• Análise interorganizacional: tornou-se significativa a partir da crescen-

te complexidade ambiental e da interdependência das organizações.
2.1.3 Tipologias de organizações

Nunca haverá duas organizações idênticas, elas sempre serão díspares e apresentarão
grande multiplicidade. Porém, podem apresentar algumas características que
permitem classificá-las em certos grupos ou tipologias, denominados tipologias de
organizações. Para facilitar a análise comparativa das organizações, muitos estudiosos
do estruturalismo desenvolveram tipologias de organizações (CHIAVENATO, 2014).
Como já mencionado, Chiavenato (2014, p. 286) afirma que o estruturalismo sofreu

forte influência da Filosofia, da Psicologia (Gestalt), da Antropologia (Nicolas Bourbaki)
e da Linguística, chegando até a teoria das organizações (Thompson, Etzioni e
Blau). No âmbito das ciências sociais, teve influência das ideias de Lévi-Strauss
(estruturalismo abstrato), de Gurwitch e Radcliff-Brown (estruturalismo concreto) e
de Karl Marx (estruturalismo dialético). Vamos estudar com mais detalhes algumas
delas:
• Tipologia de Etzioni: definiu uma tipologia das organizações, classi-

ficando-a com base no uso e no significado da obediência. É muito
utilizada devido à consideração sobre os sistemas psicossociais das
organizações. No entanto, não dá muito importância à estrutura, à tec-
nologia e ao ambiente externo.
No quadro a seguir, apresentamos um resumo da classificação das orga-

nizações, buscando capturar sua identidade caracterizadora (personali-
dade organizacional).
22
Quadro 4.1: Tipologia de Etzioni – uso e significado de obediência
Organizações Poder Controle Envolvimento Exemplos

Campos de
Prêmios ou
Coercitivas Força física Alienativo concentração,
punições
entre outros
Incentivos
econômicos
Utilitárias Material Calculista Comércio
e vantagem
desejada
Igrejas,
Objetivos e
universidades,
Normativas Consenso métodos da Moral
hospitais, entre
organização
outros
• Tipologia de Blau e Scott: baseia-se nas dimensões comuns a várias

organizações, ou seja, na interação das organizações com o meio ex-
terno. É importante lembrar que as organizações servem para propor-
cionar benefícios à comunidade/sociedade.
Segundo Chiavenato (2014), Blau e Scott apresentam uma tipologia

de organizações voltada para esses benefícios, apresentando quatro
categorias de participantes que se beneficiam com uma organização
formal, a saber:
• os próprios membros da organização;
• os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização;
• os clientes da organização;
• o público em geral.
Chiavenato (2014) explica, ainda, os quatro tipos básicos de organização. Vamos

conhecê-los a seguir.
23
Associações de benefícios mútuos
Os beneficiários são os membros da organização. Exemplos: cooperativas,

sindicatos, consórcios etc.
Organizações de interesses comerciais
Os proprietários e os acionistas são os principais beneficiários da organização.

Exemplos: sociedade anônima ou empresas familiares.
Organizações de serviços
Um grupo de clientes é o beneficiário. Exemplos: hospitais, universidades,

ONGs, organizações religiosas etc.
Organizações de Estado
O beneficiário é o público em geral. Exemplo: organização militar, Correios,

segurança pública, saneamento básico etc.
Reflita
A administração considera nossa sociedade composta por infinitas
organizações, cada uma com seu papel diferente na comunidade.
Cada um de nós exerce muitos papéis nas organizações de que
participa. Agora, pense nas características dos papéis que o
homem organizacional desempenha nas organizações, a fim de
ser bem-sucedido, ou seja, a flexibilidade, a tolerância emocional,
a capacidade de adiar as recompensas e o permanente desejo
de realização. Nas organizações atuais, isso acontece? Você
concorda? Sim ou não? Por quê?
24
2.1.4 Objetivos organizacionais
Chiavenato (2014) informa que a definição de objetivos é intencional, mas nem sempre
racional. Trata-se de um processo de interação entre a organização e o ambiente.
Figura 4.4: Os objetivos nas organizações
Os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações,

que tenta verificar e comparar sua produtividade. Eles são fundamentais para que a
organização possa transformar seus ideiais em realidade. Nesse sentido, Chiavenato
(2014) chama a atenção para quatro categorias de objetivos organizacionais, a saber:
Quadro 4.2: Categorias de objetivos organizacionais
O ponto de referência é a sociedade em geral,

1 Objetivos da sociedade preenchendo as necessidades da sociedade.
Exemplo: manter a ordem pública.
O ponto de referência é o público que entra em

2 Objetivos de produção contato com a organização. Exemplo: serviços a
empresas.
O ponto de referência são as características de

3 Objetivos de produtos bens e serviços produzidos. Exemplo: ênfase na
variedade de produtos.
O ponto de referência são os usos que a

organização faz do poder originado na
4 Objetivos derivados
consecução de outros objetivos. Exemplo:
serviços comunitários.
25
Chiavenato (2014) informa também que as organizações podem alterar seus
objetivos durante o processo de ajustamento a problemas e situações emergenciais
e imprevisíveis. Essas alterações criam novas necessidades de mudanças, exigindo
ajustes adicionais. Assim, fatores internos ou externos podem provocar mudanças
nos objetivos organizacionais.
2.1.5 Ambiente organizacional

As organizações existem em um contexto social, político e econômico, denominado
de ambiente, dependendo umas das outras para seguir seu caminho e atingir seus
objetivos. Essa interação, entre organização e ambiente, é fundamental para a
compreensão do estruturalismo.
Figura 4.5: O ambiente organizacional
Os estruturalistas criticaram o fato de que conhecemos muito a respeito de interação

entre pessoas, alguma coisa sobre interação entre grupos e pouquíssimo sobre
interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassaram as
fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras
organizações que formam a sociedade. (CHIAVENATO, 2014).
Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas também a análise

interorganizacional, que está voltada para as relações entre uma organização e
outras organizações no ambiente externo. Para Chiavenato (2014), dois conceitos
são importantes para a análise interorganizacional, a saber:
26
1. Interdependência das organizações com a sociedade: toda orga-
nização depende de outras e da sociedade para poder sobreviver.
Algumas consequências da interdependência das organizações
são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais, influen-
ciadas por mudanças no ambiente externo; e certo controle am-
biental sobre a organização, o que limita a liberdade de agir.
2. Conjunto organizacional: toda organização possui interações com

uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um con-
junto organizacional.
Com essas definições, os estruturalistas formaram um ciclo na teoria administrativa:

o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo
que ocorre fora delas. A ênfase sobre o ambiente começa aqui.
2.1.6 Estratégia organizacional

Os estruturalistas também desenvolveram conceitos de estratégia organizacional,
quando começaram a focar no ambiente e nas suas relações com a organização, ou
seja, a estratégia seria a maneira de a organização lidar com as adversidades desse
ambiente, com o qual cada organização precisa desenvolver estratégias para lidar.
Essas estratégias foram definidas por Chiavenato (2014) como: competição, ajuste,
coopção ou coalização.
Competição
Forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro

grupo; no caso de uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o
fornecedor.
Ajuste (ou negociação)
Estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de

bens ou serviços entre duas ou mais organizações; é uma decisão sobre o
comportamento futuro que for satisfatório para os envolvidos.
27
Coopção (ou cooptação)
Processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no

esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para
impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência.
Coalização
Refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um objetivo

comum; agem como uma só com relação a determinados objetivos.
2.1.7 Conflitos organizacionais

Para Chiavenato (2014, p. 304),
os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre

patrões e empregados (como afirmava a teoria clássica) ou de que
essa harmonia deva ser preservada pela administração, por meio uma
atitude compreensiva e terapêutica (como afirmava a teoria das relações
humanas). Para os estruturalistas, os conflitos – embora nem todos
desejáveis – são elementos geradores de mudanças e da inovação na
organização.
Figura 4.6: Os conflitos na organização
28
Chiavenato (2014, p. 304) diz também que conflito e cooperação são elementos
integrantes da vida em organização. Esses elementos são abordados pelas recentes
teorias administrativas, o que não existia nas teorias anteriores, sendo hoje
considerados da seguinte maneira: “cooperação e confronto como dois aspectos da
atividade social, ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda”. (CHIAVENATO,
2014, p. 304). Para esse autor, “o propósito da administração deve ser o de obter
cooperação e sanar os conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito possa ser
controlado e dirigido por canais úteis e produtivos”. (CHIAVENATO, 2014, p. 304).
Figura 4.7: O continuum das fontes de conflito
Completa Interesses diferentes,

incompatibilidade mas não necessariamente
de interesses incompatíveis
Colisão frontal Rivalidade e concorrência
Nesta unidade, estudamos que a teoria estruturalista inaugurou os estudos acerca

do ambiente, trabalhando o conceito de que as organizações são, de fato, um sistema
aberto, pois interagem com o ambiente. Podemos dizer que seus aspectos direcionam
para a teoria dos sistemas, que abordaremos na próxima unidade.
29
Síntese
Nesta unidade, você viu que:
• o surgimento da escola humanista partiu de uma crítica à escola clás-

sica da administração, que enfatizava apenas o aspecto econômico;
• a experiência de Hawthorne demonstrou que uma maior atenção dis-

pensada aos trabalhadores motiva a produzir mais;
• a experiência de Hawthorne passou por quatro fases: estudos da ilu-

minação, das condições de trabalho, entrevistas e pagamento por pro-
dutividade.
• O principal objeto de estudo da teoria estruturalista são as organiza-

ções, com base na sua estrutura interna e na interação com outras or-
ganizações.
• A teoria estruturalista possui um processo dinâmico de transição, bus-

cando constantemente um modelo ideal de teoria organizacional e re-
solvendo os impasses criados pelas organizações atuais.
• Os estruturalistas desenvolveram conceitos sobre estratégia organiza-

cional, com foco no ambiente e na interdependência entre organização
e ambiente.
• O sistema social é construído e reconstruído porque as organizações

são sistemas em constante mutação e o homem organizacional vive
conflitos que são inevitáveis.
Saiba mais
A teoria das relações humanas fez emergir uma nova concepção
acerca da natureza do homem (o homem social), tendo como
base, para tanto, algumas premissas. Para conhecê-las, leia o
segundo capítulo do livro “Administração geral e pública: provas
e concursos”, de Idalberto Chiavenato, disponível em: <http://bit.
ly/2KwgCvn>.
30
Saiba mais
Saiba mais sobre o tema lendo o artigo do professor Fernando
C. Prestes Motta, no link a seguir: <http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S0034-75901970000400002&script=sci_arttext>.
31
Referências
2014.
LACOMBE, F. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2006.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo:

Saraiva, 2015.
LEAL, M. A experiência de Hawthorne. Blog Teoria das Relações Humanas, 2010 .

Disponível em: <http://teoriaderh.zip.net/>. Acesso em: 30 jun. 2018.
MAXIMIANO, A. A. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos

processos da administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS. A experiência de Hawthorne, 2012. Disponível

em: <http://bit.ly/2lIMfXL>. Acesso em: 30 jun. 2018.
WIKIMEDIA COMMONS. Father of human resource managementt.jpg, 2018. Disponível

em: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Father_of_human_resource_
managementt.jpg?uselang=pt-br>. Acesso em: 30 jun. 2018.
32
A abordagem sistêmica
da administração
UNIDADE 3
SST

A abordagem sistêmica
da administração
Nesta unidade, você conhecerá um pouco mais sobre a teoria dos sistemas, desde
seu idealizador até seus princípios teóricos de fundamentação. Você verá os
sistemas quanto ao tipo e à natureza, os elementos que os compõem e as relações
da equifinalidade, sinergia e entropia. Por fim, você terá uma visão geral sobre
sistema no âmbito do Sistema Integrado de Gestão (SIG), como meio de aplicação às
organizações.
Serão apresentados os fatores que propiciaram o surgimento da abordagem

neoclássica. Além disso, falaremos sobre as contribuições dessa teoria para a
administração.
Chiavenato (2014) nos remete ao período compreendido entre 1960 e 1970, época
em que ocorreu o apogeu da teoria neoclássica. Nesse contexto, o mundo dos
negócios não era mais estável, previsível e conservador, como no início do século
XX. Além disso, não apresentava as características e mudanças dos dias atuais. As
soluções apresentadas pelos autores neoclássicos, no que diz respeito aos tipos de
organização, foram adequadas para a época, quando ainda imperava a formalização.
A organização do tipo linha-staff tornou-se o formato estrutural típico das empresas
em todo o mundo, modelo que prevalece até hoje.
3
1.1 Teoria dos sistemas
De acordo com Maximiano (2010), o principal idealizador da teoria dos sistemas foi
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), biólogo austríaco que estudou o metabolismo
celular e sua relação de trocas com o ambiente externo. Chiavenato (2002, p. 410)
discorre sobre o fato de Bertalanffy ter elaborado
uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de

cada ciência e proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos,
sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências
envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma
pudessem ser utilizadas pelas demais.
A teoria dos sistemas tem por finalidade identificar as propriedades, os princípios e
as leis dos sistemas em geral, independentemente do tipo de sistema estudado.
Mas, antes de continuar acompanhando a abordagem sobre a teoria dos sistemas,

pense na seguinte questão: o que é sistema? Conforme Chiavenato (2002, p. 188),
“[...] é um conjunto de elementos que estão dinamicamente interligados para formar
um todo [...]. São características que existem no sistema como um todo e que não
existem em seus elementos em particular”. Como exemplo de sistema, o autor cita
as características da água, que são totalmente diferentes das características dos
elementos isolados que a compõem: o hidrogênio e o oxigênio.
Reflita
Como exemplo de sistema, podemos citar o aparelho respiratório
do nosso corpo, que é composto por vários órgãos, dentre eles:
pulmão, faringe, traqueia, laringe, cavidade bucal, fossas nasais
etc. Se você tampar as fossas nasais e a cavidade bucal, o
aparelho respiratório do nosso corpo funcionará normalmente?
Se o sistema está interligado e inter-relacionado, o sistema
respiratório será afetado pela influência externa se esses órgãos
forem tampados, não é mesmo? A partir desse exemplo, podemos
fazer um paralelo com a ideia de organização como sendo um
sistema composto de várias partes. Reflita sobre isso!
Podemos entender que um sistema é um conjunto de unidades relacionadas para

alcançar um objetivo. Desse conceito, de acordo com Chiavenato (2014), decorrem
duas características: o propósito e o globalismo.
4
Propósito
Diz respeito ao fato de que todo sistema existe para alcançar objetivos. Suas
partes/elementos, bem como seus relacionamentos, definem um arranjo que
visa sempre a um objetivo ou a uma finalidade.
Globalismo
Todo sistema tem uma natureza orgânica. Mas o que isso significa exatamente?
Significa que uma ação que produzir mudanças em uma de suas partes produzirá
mudanças em todas as outras. Em última instância, qualquer estímulo, em
qualquer unidade, afetará as outras unidades por conta do relacionamento que
existe entre elas. O efeito fará um ajustamento em todo sistema. À medida que
o sistema sofre mudanças, esse ajuste será contínuo.
Cabe ainda destacar que todo sistema é constituído de subsistemas (partes) que
integram um sistema maior (suprassistema). Há uma hierarquia de sistemas: cada
sistema tem subsistemas e faz parte de um suprassistema.
Nesse sentido, podemos verificar que o conceito de sistema pode ser aplicado a
vários níveis: desde um microssistema até um suprassistema, indo, por exemplo,
desde a célula até o universo. A figura a seguir ilustra essa questão.
Figura 5.1: Sistema, subsistema e suprassistema
Suprassistema
Sistema
Subsistema Subsistema
5
Vamos a um exemplo prático? Podemos ilustrar dizendo que o suprassistema seria
uma fábrica de automóveis que tem como objetivo fabricar peças e realizar montagem
de automóveis.
Esse suprassistema (fábrica de automóveis) é composto por outros sistemas, dentre

eles, está o sistema automóvel, que tem como objetivo transportar passageiros e
cargas. Esse sistema (automóvel) é constituído pelos subsistemas motor, caixa de
marchas, suspensão, pneus, carroceria, dentre outros.
Ficou mais clara essa hierarquia dos sistemas? Além da hierarquia entre sistemas,
subsistemas e suprassistemas, é importante observar as tipologias de sistemas, bem
como sua classificação. Chiavenato (2014) distingue os tipos de sistemas conforme
sua composição. São eles:
• a. Sistemas físicos ou concretos: são compostos de equipa-

mentos, maquinarias, objetos e coisas reais. São denominados de
hardware e podem ser descritos em termos quantitativos.
• b. Sistemas abstratos ou conceituais: são compostos de con-

ceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias abstratas. Os símbo-
los representam atributos e objetos que, muitas vezes, só existem
no pensamento das pessoas. São denominados de software.
Ainda conforme Chiavenato (2014), há interdependência entre as tipologias de

sistemas. Os sistemas físicos (hardware), assim como as máquinas, precisam dos
sistemas abstratos (programação/software) para desempenharem suas funções.
Outrossim, os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum
sistema físico.
Atenção
Um exemplo que podemos citar e que faz parte do cotidiano é uma
escola, que é dotada de um sistema físico (salas de aula, carteiras,
iluminação etc.) para desenvolver um programa de ensino (sistema
abstrato).
Quanto à classificação dos sistemas conforme sua natureza, Chiavenato (2014) faz
a seguinte distinção:
6
• a. Sistemas fechados: não fazem intercâmbio com o ambiente
que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência am-
biental. Sendo assim, não recebem influência do ambiente e tam-
bém não influenciam o ambiente.
• b. Sistemas abertos: apresentam amplas relações de intercâmbio

com o ambiente, por meio de inúmeras entradas e saídas, pelas quais
trocam matéria e energia regularmente. São adaptativos e, para so-
breviver, devem reajustar-se constantemente às condições do meio.
Essa adaptabilidade é um aprendizado constante dentro das organi-
zações. Podemos citar, como exemplo, o aparelho respiratório do ser
humano. Se fecharmos a boca e o nariz, o ar não entrará nos pulmões,
consequentemente, o sistema respiratório será prejudicado, certo? Ou
seja, estão relacionados.
1.1.1 A organização como um sistema aberto

Conforme Chiavenato (2002), as organizações são sistemas criados pelo homem e
mantêm uma dinâmica de interação com o meio externo através do contato com
clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e
outros agentes externos, por isso, caracterizam-se como sistemas abertos. Podemos
visualizar essa ideia na figura a seguir.
Figura 5.2: Ambiente do sistema organizacional

Mercado
Governo Mão de obra
Fornecedores Concorrência
ORGANIZAÇÃO
Consumidor
Sistema
financeiro
Comunidade
Sindicatos Tecnologia
7
Isso acontece porque a organização influencia o meio ambiente, mas também recebe
influência dele. Além disso, como já vimos, a organização é um sistema integrado
por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com
as outras, com finalidade de alcançar objetivos, tanto dela mesma como de seus
participantes.
Quadro 5.1: Principais diferenças entre sistemas vivos e organizados
Sistemas vivos (organismos) Sistemas organizacionais (organizações)

Nascem, herdam traços estruturais. São organizados, constroem sua estrutura.
Morrem, seu tempo de vida é Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e
limitado. podem ser reconstruídos.
Não podem transformar a própria Podem transformar a própria estrutura –

estrutura. morfogênese.
Concretos – elementos físicos e

Abstratos – elementos psicológicos e sociológicos.
químicos.
Doença = distúrbio no processo vital. Problema = desvio nas normas sociais.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 479).
Em resumo, Chiavenato (2002) afirma que um sistema aberto pode ser compreendido
como um conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo
um todo sinérgico, sendo o todo maior que a soma das partes, orientado para
determinados propósitos ou comportamentos, em relação de interdependência com
o ambiente externo. Essa visão diz respeito a uma abordagem sistêmica, por abordar
as organizações como sistemas.
A abordagem sistêmica representou grande avanço para a teoria administrativa,

por disseminar a ideia de que cada organização é composta por diversas partes,
que possuem funções específicas e interdependentes, mas também por permitir o
estudo da interação entre organização e ambiente externo, fato importante para a
compreensão dos processos de mudança e competitividade.
8
De acordo com Maximiano (2015), Bertalanffy propôs como características básicas
da teoria dos sistemas:
• tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
• tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas;
• essa teoria proporciona princípios unificadores que atravessam verti-

calmente os campos científicos.
As organizações possuem as características de sistemas abertos, conforme descrito

por Chiavenato (2002), a saber:
• Comportamento probabilístico e não determinístico: como todos os

sistemas sociais, as organizações são consideradas sistemas aber-
tos por serem influenciadas constantemente por fatores externos. Por
esse motivo, seu comportamento não é totalmente previsível.
• As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas

de partes menores: como já visto anteriormente, as organizações são
vistas como sistemas dentro de sistemas, em que os sistemas são
considerados complexos e que interagem entre si.
• Interdependência das partes: a organização é um sistema social com-

posto por partes independentes, porém, inter-relacionadas. Ou seja,
uma mudança ocorrida em uma das partes vai impactar as outras. Ne-
nhuma parte pode ser mudada sem que haja efeito sobre as outras.
• Homeostase ou “estado firme”: seria um estado de equilíbrio, quando a

unidirecionalidade e o progresso são atingidos.
• Unidirecionalidade ou constância de direção: quer dizer que,

apesar das mudanças do ambiente, os mesmos resultados são
alcançados, pois o sistema continua direcionado para o mes-
mo objetivo.
• Progresso em relação ao fim: o sistema mantém, em relação ao

fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites defini-
dos como toleráveis.
9
Ainda sobre a homeostase, segundo Chiavenato (2002, p. 481), a organização precisa
conciliar dois processos opostos e imprescindíveis para sua sobrevivência:
• Homeostasia: é a tendência do sistema em permanecer em

equilíbrio, mantendo-se inalterado.
• Adaptabilidade: é a mudança do sistema a fim de se ajustar aos

padrões requeridos em sua interação com o ambiente externo.
• Fronteiras ou limites: é a linha que demarca e define o que está dentro

e o que está fora do sistema ou subsistema, ou seja, nessa fronteira,
mesmo não existindo fisicamente, há a possibilidade de um indivíduo
participar de duas organizações simultaneamente, organização A e B,
por exemplo.
É por meio da fronteira que existe uma interface, que se trata de um

canal entre diferentes componentes de um sistema por meio do qual
a informação é transferida ou o intercâmbio de energia, matéria ou
informação é realizado. (CHIAVENATO, 2002, p. 481).
• Morfogênese: diferentemente dos sistemas mecânicos (uma máqui-
na não pode mudar suas engrenagens) e dos sistemas biológicos (um
animal não pode criar uma cabeça a mais), o sistema organizacional
possui a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura por meio
de um processo cibernético (os membros da organização comparam
os resultados desejados com os resultados obtidos e, ao detectar er-
ros, fazem a correção para modificar a situação).
• Resiliência: segundo a linguagem científica, resiliência é a capacidade

de superar um distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organi-
zações, consideradas um sistema aberto, são capazes de superar per-
turbações externas provocadas pela sociedade, sem perder seu poten-
cial. A resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do
sistema a pressões ambientais externas.
Na figura a seguir, é possível observar a resiliência da árvore para se adaptar ao

ambiente e continuar sua jornada.
10
Figura 5.3: Exemplo de resiliência e adaptabilidade
Os estudos de Bertalanffy foram adaptados para muitas ciências naturais e humanas.

No caso das ciências humanas/sociais, o chamado “modelo dos sistemas abertos”
mostrou-se bastante profícuo em função de sua abrangência e flexibilidade.
Nesse sentido, o conceito de ambiente, apresentado por Maximiano (2010, p. 221), é

o seguinte:
[...] ambiente do sistema é o conjunto de elementos que não pertencem ao

sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar seus elementos
e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar o sistema.
Para melhor compreensão dos elementos básicos que integram todos os sistemas,
bem como a interação entre esses elementos, veja a figura a seguir.
Figura 5.4: Elementos do sistema
Objetivos
Entradas Processo de Saída

transformação
Controle e
avaliação
Retroalimentação
11
Já temos a visão do que é o sistema como um todo. Agora, vamos entender um
pouco sobre cada parte que o constitui.
• Objetivos: é a própria razão de ser do sistema, ou seja, é a finalidade

para a qual o sistema foi criado.
• Entradas (input): insumos, materiais e energia que são fornecidos ao

sistema para que possa ocorrer o processamento e gerar um resultado
ou produto.
• Processo de transformação: transformação do insumo em produto. O

processo é a maneira pela qual os elementos dos sistemas interagem
no sentido de produzir a saída/produto.
• Saída (output): são os resultados do processo de transformação. As

saídas representam a consolidação dos objetivos do sistema e, nesse
sentido, podem ser avaliadas para saber se os objetivos foram ou não
cumpridos.
• Controle e avaliação: trata-se de verificar se os objetivos foram cum-

pridos. Para que possa ocorrer uma avaliação, é necessária a definição
de uma medida de desempenho do sistema, uma medida padrão.
• Retroalimentação (feedback): consiste em um processo de comunica-

ção que reage a cada entrada de informação incorporada pelo sistema,
gerando uma ação-resposta, bem como uma alteração no sistema. Se-
ria o feedback do sistema. A retroalimentação visa manter o desempe-
nho de acordo com o padrão ou critério escolhido.
Ao ser apropriada pela Administração, a teoria dos sistemas permitiu que as

organizações fossem vistas em sua totalidade, e não apenas no somatório de
cada uma de suas partes. Assim, a partir dessa teoria, a organização passou a ser
entendida como um conjunto de áreas ou setores que, de maneira separada, não
sobrevivem. No entanto, estando unidos, têm o objetivo de manter a empresa viva e
em condições de buscar cumprir seus objetivos organizacionais.
12
A teoria dos sistemas utiliza o conceito do “homem funcional” em contraste
ao conceito do “homem econômico” da teoria clássica, do “homem social”
da teoria das relações humanas, do “homem organizacional” da teoria
estruturalista, do “homem administrativo” da teoria comportamental. Na
teoria dos sistemas, o indivíduo se comporta em um papel dentro das
organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos, como um
sistema aberto. (CHIAVENATO, 2002, p. 491).
Essa teoria ampliou a visão acerca das problemáticas organizacionais, diferentemente
da antiga abordagem dos sistemas fechados.
Quando falamos em relações da equifinalidade, sinergia e entropia negativa, podemos

utilizá-las em um contexto metafórico para compreendermos os pressupostos da
atual administração nas organizações.
Equifinalidade
Figura 5.5: Equifinalidade

Refere-se a um “sistema aberto, o resultado de seu funcionamento independe
do ponto de partida, ou seja, o equilíbrio é determinado pelos parâmetros
do sistema; diferentes condições iniciais geram igualdade de resultados e
diferentes resultados podem ser gerados por diferentes condições iniciais.”
(GOMES et al., 2014, p. 8).
Sinergia
Figura 5.6: Sinergia

“A interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia.” (GOMES et al.,
2014, p. 8).
13
Entropia
Figura 5.7: Entropia

“A entropia é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema pára de funcionar
adequadamente quando ocorre entropia interna” (GOMES et al., 2014, p. 8).
Ao mesmo tempo em que esses três conceitos estão inter-relacionados, percebemos

que também têm uma ligação direta com os elementos que compõem o sistema. Com
isso, nos levam a compreender os pressupostos da administração nas organizações
nos dias de hoje.
1.2 Aplicação da teoria dos sistemas

nas organizações
Segundo Maximiano (2015), a abordagem sistêmica contribuiu de maneira decisiva
para a evolução do pensamento administrativo. Dentre as contribuições, está a
facilitação:
• do estabelecimento dos objetivos organizacionais;
• de uma análise mais estruturada da organização como um todo: de

suas partes e de seu ambiente.
Para Maximiano (2010, p. 228), o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) “é o

processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura
decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para
aperfeiçoar os resultados esperados”.
Além disso, o gerente precisa estar ciente de que o SIG se presta a fornecer informações
seguras para as tomadas de decisões que resultem nos objetivos estabelecidos.
Cabe observar também que o SIG pode contribuir para trazer uma grande vantagem
competitiva à organização, à medida que propicia a integração de todos os subsistemas
14
principais em um único sistema. Em função disso, necessita incorporar informações
necessárias para o planejamento e o controle, buscando sempre a maior proximidade
com o processo decisório, conforme esquematizado a seguir.
Figura 5.8: Interação da informação com o processo decisório

Fontes de Efeito sobre
informação ambiente
interna (externo)
Informação Comparação
Tomada com os
relevantes
de decisão padrões
para decisões
Fontes de Efeito
informação sobre
externa empresa
Ação corretiva
necessária
Para Maximiano (2010), a tomada de decisão significa a transformação das

informações analisadas em ação. Os desafios impostos conduzem os gerentes a
buscarem informações que representem a realidade das organizações, para que
o processo decisório seja efetuado de forma eficaz e contribua para o alcance dos
objetivos estabelecidos.
São vários os elementos que compõem o processo decisório, tais como: condições
de incerteza, riscos, objetivos almejados, melhor estratégia, dentre outros.
Maximiano (2015) entende que o processo decisório compreende as seguintes fases,

representadas na figura a seguir:
15
Figura 5.9: Fases do processo decisório
Avaliação
Escolha: julgamento e
ão
cis avaliação de alternativas
De
Alternativas
Concepção de alternativas:
processo criativo
Diagnóstico: busca
Di de entendimento
ag
nó
st
ic
o
Frustração, ansiedade,
Problema
dúvida, curiosidade
Fonte: Maximiano (2015, [s.p.]).
Dessa forma, destacam-se as seguintes fases:
• identificação do problema ou oportunidade;
• diagnóstico;
• geração de alternativas;
• escolha de uma alternativa;
• avaliação da decisão.
16
Segundo Maximiano (2010), o SIG apresenta uma variedade de benefícios às
organizações, tais como:
• redução dos custos das operações;
• melhoria no acesso às informações, pois estão todas na máquina, dis-

poníveis para consulta;
• melhoria nos serviços realizados e oferecidos, pois o SIG possibilita

que a organização conheça os gostos e as preferências dos clientes;
• ligação entre empresa e fornecedor, facilitando e agilizando pedidos;
• melhoria nas tomadas de decisões, devido a informações mais rápidas

e precisas;
• aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas, em função da

diminuição do trabalho e do volume de papéis a serem manipulados.
Os benefícios citados por Maximiano (2010) nos revelam a importância de um bom

sistema de informação gerencial para as organizações. Assim, é possível perceber
que o SIG vai além de ser apenas um sistema de coleta de dados. Ele é um grande
auxiliador das tomadas de decisões e do cumprimento dos objetivos organizacionais.
Curiosidade
Interessante as metáforas que Gareth Morgan tece sobre
as organizações poderem ser “lidas” como máquinas, como
organismos, como cérebros, como culturas, dentre outras. Para
conhecer essa visão do autor, acesse: <https://pt.slideshare.net/
ALevy/imagens-da-organizao-de-gareth-morgan>.
17
2.1 Teoria neoclássica da
administração
No início dos anos 1950, a teoria administrativa passou por uma remodelação. Nessa
época, estava terminando a Segunda Guerra Mundial, e o mundo passava por um
surto de desenvolvimento econômico e industrial, com surgimento da televisão, do
motor a jato etc. A partir daí, o mundo organizacional, com certeza, não seria mais o
mesmo.
Figura 6.1: Remodelação da teoria administrativa nos anos 1950
Considerando esse contexto, aqui faremos uma lembrança. Coelho (2007, p. 25) destaca que
[...] as empresas, tal qual as conhecemos hoje, surgiram após a Revolução

Industrial. Tão logo a máquina começou a auxiliar o homem no processo
produtivo, as empresas começaram a crescer. Esse foi um fenômeno novo
para o mundo daquela época, mas a lógica que impulsionou o crescimento
das primeiras organizações empresariais era muito simples. O trabalho do
artesão foi substituído pela máquina, inicialmente na fiação e na tecelagem
dos fios de algodão e, depois, gradativamente, em quase todos os tipos de
fabricação.
Chiavenato (2014, p. 497) define a teoria neoclássica como um retorno à premissa
clássica, por meio de uma perspectiva de inovação e de adaptação às mudanças,
com a utilização de princípios que podem ser universalmente aplicados, realçando
a administração como um conjunto de processos básicos que visam à eficiência e à
eficácia dos objetivos organizacionais.
18
Atenção
Chiavenato (2014) apresenta a teoria neoclássica como uma
abordagem fundamentada em velhos conceitos, realçando
princípios básicos e focando na eficiência e na eficácia dos
objetivos organizacionais.
Chiavenato (2014, p. 150) ressalta ainda que a abordagem neoclássica está

fundamentada nos elementos apresentados no quadro a seguir.
Quadro 6.1: Fundamentos da abordagem neoclássica
A administração é um processo operacional composto por funções como:

• planejamento;
1 • organização;
• direção;
• controle.
Como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais,

2 precisa se fundamentar em princípios básicos que tenham valor preditivo.
A administração é uma arte que, como a medicina ou a engenharia, deve se

3 apoiar em princípios universais.
Os princípios da administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas

4 e físicas, são verdadeiros.
A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do

administrador. Como ciência ou arte, a teoria da administração não precisa
5 abarcar todo o conhecimento para servir de fundamentação científica aos
princípios de administração.
A partir dessa introdução sobre a teoria neoclássica, apresentaremos, a seguir, as

características dessa abordagem.
19
2.1.1 Características da teoria neoclássica
A teoria neoclássica apresenta alguns conceitos administrativos, conforme
destacamos no Quadro 6.2.
Quadro 6.2: Conceitos administrativos da teoria neoclássica
Planejamento Organização Direção Controle

Nesta etapa, Essa etapa consiste Essa função consiste Analisar os
são definidas as em organizar os em dirigir a execução resultados obtidos,
atividades a serem recursos disponíveis. do que foi planejado. monitorando
realizadas, bem São distribuídas as atividades e
como quais serão os tarefas e recursos determinando se a
resultados a serem materiais entre organização está no
alcançados. os membros da caminho correto para
organização. atingir suas metas.
Fonte: Elaborado pelas autoras (2018).
A teoria neoclássica nunca descuidou dos conceitos teóricos da administração.

Segundo Chiavenato (2014), os autores neoclássicos desenvolveram seus conceitos
de forma prática e utilizável. Observe a seguir os tipos de organização formal, que
têm como base a lógica e a racionalidade.
Organização linear
• Autoridade linear e única.

• Linhas formais de comunicação.
• Centralização das decisões.
• Aspecto piramidal.
Organização funcional
• Autoridade funcional e dividida.

• Linhas diretas de comunicação.
• Descentralização das decisões.
• Ênfase na especialização.
20
Organização linha-staff
• Fusão da estrutura linear com a funcional.

• Comunicações tanto formais como diretas.
• Separação entre operação e suporte.
• Hierarquia x especialização.
Funções de staff
• Prestação de serviços.
• Consultoria e assessoria.
• Apoio e suporte.
• Monitoração.
• Planejamento e controle.
Apreciação crítica dos tipos de organização
• Falta de flexibilidade.
• Conservantismo.
• Introspecção.
• Nenhuma preocupação com o mundo exterior.
Chiavenato (2014) resume também as principais características da teoria neoclássica:
• Ênfase na prática da administração: a teoria neoclássica tem como

base a ênfase nos aspectos práticos da administração, tendo desen-
volvido seus conceitos de modo a facilitar sua aplicação.
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos: de acordo com Chia-

venato (2014), a teoria neoclássica foi uma reação à enorme influência
das ciências do comportamento no campo da administração. Uma das
grandes características dos neoclássicos é colocar todas as coisas em
seus devidos lugares. Para atingir esse objetivo, utilizaram grande parte
da teoria clássica, mas reestruturando de acordo com as necessidades
da época, por meio de uma configuração mais ampla e mais flexível.
21
• Ênfase nos princípios gerais da administração: os autores neoclássi-
cos se preocuparam em estabelecer os princípios gerais utilizados na
administração, pois são esses os princípios capazes de orientar o ad-
ministrador no desenvolvimento de suas funções (planejar, organizar,
dirigir, controlar etc.).
• Ênfase nos objetivos e resultados: de acordo com Chiavenato (2014, p.

155), toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resul-
tados, e é em função deles que a organização deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
• Ecletismo nos conceitos: apesar de ter como base a teoria clássica, a

abordagem neoclássica também absorveu alguns elementos de outras
teorias administrativas mais recentes.
• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si, são meios,
órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevi-
vência – típica da espécie biológica – não é um objetivo adequado. Os
objetivos de uma organização estão fora dela, e são sempre uma con-
tribuição específica para o indivíduo e a sociedade. Se as organizações
não definirem claramente seus objetivos, não terão como avaliar seus
resultados.
• Quanto à administração: as organizações são diferentes em seus obje-

tivos e propósitos, mas possuem algumas semelhanças, por exemplo:
exigem que muitas pessoas atuem em conjunto para a realização de
um resultado comum.
22
2.2 Implicações da teoria neoclássica
A demasiada ênfase na estrutura organizacional é uma das características marcantes
da teoria neoclássica. Chiavenato (2014) explica que cada organização cria uma
estrutura específica em função de seus objetivos, de seu tamanho, da conjuntura
que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta.
Nesse sentido, não há duas organizações idênticas. Apesar de todas as diferenças,
os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais de organização:
linear, funcional e linha-staff. Cada tipo tem sua racionalidade. Raramente, são
encontrados em seu estado puro, isto é, dentro do modelo teórico apresentado, de
modo que seus conceitos devem ser considerados com bastante relatividade.
A seguir, vamos apresentar cada tipo de organização.
2.2.1 A organização linear

É a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na organização dos
antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Há aqui o
princípio da autoridade linear, que utiliza linhas diretas e únicas de autoridade, bem
como a responsabilidade entre superior e subordinado. As linhas de comunicação
são rigidamente estabelecidas quando cada gerente recebe e transmite tudo o que
se passa na sua área de competência.
Conforme Chiavenato (2014, p. 188), esse tipo de organização possui as seguintes

características:
• Autoridade linear ou única: cada subordinado se reporta única e exclu-

sivamente ao seu superior direto e recebe ordens apenas dele. A auto-
ridade linear é uma autoridade de comando.
• Linhas formais de comunicação: as comunicações entre órgãos ou

cargos são feitas unicamente por meio das linhas existentes no orga-
nograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daquele situado no topo
e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação:
um orientado para cima, que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo
superior (representando sua responsabilidade), e outro orientado para
baixo, que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo diretamente subor-
dinado (representando sua autoridade).
23
• Centralização das decisões: a autoridade linear centraliza o comando
de toda a organização no topo do organograma, e os canais de respon-
sabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos, de forma
convergente, até ali.
• Aspecto piramidal: a organização linear apresenta um formato pira-

midal devido à centralização da autoridade no topo da organização e
da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados. À
medida que a escala hierárquica sobe, o número de cargos ou órgãos
diminui.
Figura 6.2: Funções básicas na organização linear de uma pequena empresa
Empresa industrial
Produção Vendas Finanças
2.2.1.1 Vantagens da organização linear

Chiavenato (2014) lista as vantagens da organização linear:
• É uma estrutura simples e de fácil compreensão: devido ao pequeno

número de cargos ou órgãos, o subordinado só se relaciona formal-
mente com seu supervisor. As opções de comunicação e de relações
formais são mínimas e restritas.
• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e notável precisão

da jurisdição: atribuições e responsabilidades são claramente definidas
e delimitadas, isto é, nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia.
• Facilidade de implantação: o pequeno número de relações formais, a

estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades elimi-
nam qualquer dificuldade em fazer funcionar esse tipo de organização.
24
• Estabilidade: graças à centralização do controle (decisões de um lado e
rígida disciplina de outro), o funcionamento fica mais fácil de entender.
• Tipo de organização indicado para pequenas empresas: pela facilidade

de sua operacionalização e pela economia de sua estrutura simples.
2.2.1.2 Desvantagens da organização linear

Chiavenato (2014) também nos apresenta as desvantagens e as limitações da
organização linear:
• Estabilidade e constância das relações formais: a rigidez e a inflexi-

bilidade da organização linear dificultam a inovação e a adaptação a
novas situações ou a condições externas.
• Autoridade linear baseada no comando único e direto: devido à rigidez,

pode bitolar as pessoas, dificultando a cooperação e a iniciativa.
• Exagero na função de chefia e de comando: como cada chefe se trans-

forma em uma espécie de gargalo de entrada e de saída de comuni-
cações, ele se torna generalista e não pode se especializar em nada,
assumindo todos os assuntos de sua área, tanto principais como se-
cundários.
• A empresa cresce e a organização linear provoca o congestionamento

das linhas formais de comunicação, principalmente na cúpula que cen-
traliza as informações. Por essas comunicações serem lineares, tor-
nam-se demoradas, sujeitas a intermediários e a distorções.
2.2.2 A organização funcional

A organização funcional aplica a especialização de funções, em que o mestre de
produção vira um especialista em assuntos da área, deixando de ser procurado pelos
operários para cuidar de outros problemas.
25
Figura 6.3: Organização funcional
Chiavenato (2014) destaca que o princípio funcional separa, distingue e especializa,

sendo este o germe do staff.
Reflita
Você entende que a especialização de cargos conseguiu diminuir
os problemas das organizações? Você concorda com a afirmação
de Chiavenato (2014), segundo a qual o princípio funcional separa,
distingue e especializa, sendo este o germe do staff?
26
2.2.2.1 Características da organização formal
Chiavenato (2014) define as características da organização formal:
Autoridade funcional ou dividida
Na organização funcional, existe a autoridade funcional ou dividida, que é

relativa e baseada na especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada
tem de linear, de hierárquica ou de comando. Cada subordinado se reporta a
muitos superiores, de modo simultâneo, porém, somente nos assuntos da
especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os
subordinados, mas parcial e relativa, decorrente de sua especialidade. Isso
representa uma negação do princípio da unidade de comando ou da supervisão
única, tão importante para Fayol.
Linhas diretas de comunicação
As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são efetuadas

diretamente, sem necessidade de intermediação. A organização funcional
busca maior rapidez nas comunicações entre os diferentes níveis.
Descentralização das decisões
As decisões são delegadas a órgãos ou cargos especializados que possuem

o conhecimento necessário para melhor implementá-las. Não é a hierarquia,
mas, sim, a especialidade que promove as decisões. A organização funcional
caracteriza-se pela descentralização, ou seja, pelo deslocamento e pela
distribuição das decisões aos órgãos ou cargos adequados para sua tomada
e implementação.
Ênfase na especialização
A organização funcional prima pela especialização de todos os órgãos ou

cargos, em todos os níveis da organização. Há uma separação das funções de
acordo com as especialidades envolvidas. Cada órgão ou cargo contribui com
sua especialidade para a organização. As responsabilidades são delimitadas
de acordo com as especializações.
27
2.2.2.2 Vantagens da organização funcional
Sobre as vantagens da organizacional funcional, Chiavenato (2014, p. 192) afirma:
• Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou car-

gos da organização. Isso permite a cada órgão ou cargo concentrar-
-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função, livre de todas
as demais tarefas acessórias ou subsidiárias.
• Permite a melhor supervisão técnica possível, com especialização em

todos os níveis, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu
campo de especialização.
• Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e

menos sujeitas a distorções de transmissão. A organização funcional
permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, sem
necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicação.
• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de exe-

cução. Há especialização do planejamento e do controle, bem como da
execução, permitindo uma concentração maior em cada atividade, sem
necessidade de voltar a atenção para as demais. O órgão que faz o pla-
nejamento realiza essa atividade para todos os demais órgãos. O órgão
que executa só faz a execução. Cada órgão realiza especificamente sua
atividade, sem ter de acompanhar os demais.
2.2.2.3 Desvantagens da organização funcional

• Diluição e consequente perda da autoridade de comando: a obediência
e a disciplina, aspectos da organização linear, como não são o ponto
forte da organização funcional, trazem como consequência a dificulda-
de dos órgãos ou cargos superiores em controlar o funcionamento dos
órgãos ou cargos inferiores.
• Subordinação múltipla: existe perigo de o subordinado buscar orienta-

ção do especialista menos indicado para o problema, causando perda
de tempo e confusões imprevisíveis.
28
• Tendência à concorrência entre os especialistas: levando-se em consi-
deração que os órgãos ou cargos são de especialidade nas atividades,
a tendência é a imposição do ponto de vista do especialista à organiza-
ção. Isso gera uma tendência para a competição e concorrência entre
os especialistas, ocasionando distorções danosas à organização.
• Tendência a tensões e conflitos dentro da organização: a competição

e a concorrência entre os especialistas podem ocasionar tensões e
conflitos dentro da organização.
Com base no que apresentamos sobre organização funcional e organização linear,

Chiavenato (2014, p. 193) ilustra as principais diferenças entre elas. Observe a
figura a seguir:
Figura 6.4: Diferenças entre organização linear e organização funcional

Organização linear Organização funcional
• Princípio da autoridade linear • Princípio funcional

• Autoridade única ou unidade de comando • Autoridade funcional ou dividida
• Generalização ou variedade de comando
• Especialização
29
2.2.3 A organização linha-staff
É o resultado dos tipos de organização linear e funcional. Seu objetivo é incrementar
as vantagens e reduzir as desvantagens entre esses dois tipos de organização, a fim
de alcançar um tipo organizacional mais completo e complexo.
Figura 6.5: A assessoria linha-staff
Na organização linha-staff, os órgãos mantêm relação entre si. Os órgãos de linha

e os de assessoria têm como característica a autoridade linear e o princípio escalar,
enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
Chiavenato (2014, p. 194) descreve os critérios existentes para distinguir os órgãos

de linha dos órgãos de staff:
Relacionamento com os objetivos da organização
Segundo esse critério, as atividades de linha estão direta e intimamente ligadas

aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte, e as
atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente. Podemos exemplificar:
se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção
é considerada de linha, e todas as demais de staff; no entanto, se o objetivo
da organização também é vender, a área de vendas também é considerada de
linha, juntamente à área de produção, representando as atividades básicas da
empresa, a atividade-fim. Todas as demais serão de staff, entendidas como
complementares, as atividades-meio.
30
Tipos de autoridade
Nesse caso, os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades
principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade
linear); já os órgãos de staff têm a autoridade de assessoria, planejamento,
controle, consultoria e recomendação (autoridade funcional).
Listamos no quadro a seguir as quatro principais funções de staff.
Quadro 6.3: Principais funções de staff
Atividades especializadas como: contabilidade, compras,

pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de
1 Serviços
dados, propaganda etc. Atividades realizadas e executadas
pela linha de staff.
Atividades especializadas como: assistência jurídica,

2 Consultoria e assessoria métodos e processos, consultoria trabalhista oferecida pela
linha de staff (como orientação e recomendação).
O staff geralmente é responsável por levantamento

de dados, elaboração de pesquisas e relatórios,
3 Monitoração
acompanhamento de processos etc. Não intervém nem
influencia na atividade exercida.
As atividades de planejamento e de controle são delegadas

aos órgãos de staff. São exemplos: planejamento e controle
4 Planejamento e controle financeiro ou orçamentário, planejamento e controle de
produção, planejamento e controle de manutenção de
máquinas e equipamentos etc.
2.2.3.1 Características da organização linha-staff

As características desse tipo de organização são mais complexas, conforme
apresentadas a seguir:
31
• Na organização linha-staff, existem, simultaneamente, características
lineares e funcionais, em que cada órgão se reporta apenas a um órgão
superior: esse princípio é chamado de autoridade única ou unidade de
comando, típico da organização linear. No entanto, cada órgão recebe
também a assessoria e os serviços especializados de diversos órgãos
de staff. Existirá sempre uma autoridade funcional de um órgão de staff
em relação aos demais órgãos da organização.
• A rede de comunicações da organização linha-staff é formada por: li-

nhas formais de autoridade e de responsabilidade lineares e linhas di-
retas de assessoria e prestação de serviços de staff.
• Separação entre os órgãos operacionais (linha) – os órgãos executivos

das operações básicas da organização – e os órgãos de apoio (staff)
– órgãos de assessoria e consultoria que prestam serviços internos e
se dedicam a atividades que requerem estudo e pesquisa e concentram
sua atenção em assuntos de planejamento e solução de problemas do
negócio ou organização.
• Há forte predominância de aspectos lineares na organização linha-s-

taff, pois estes mantêm o princípio da hierarquia (cadeia escalar), ni-
velando graus de autoridade, sem deixar de lado a especialização. A
função da hierarquia (linha) assegura a disciplina e o comando, en-
quanto a parte especializada (staff) fornece os serviços de consultoria
e assessoria.
32
2.2.3.2 Vantagens da organização linha-staff
Sobre as vantagens da organização linha-staff, destacamos:
• Os órgãos de staff promovem serviços especializados, considerados

fatores importantes para um contexto de competição e especialização.
Os especialistas não podem interferir na autoridade dos órgãos para
os quais prestam serviços e assessoria, tendo a vantagem de oferecer
os serviços de assessoria, com predomínio da estrutura linear, conser-
vando o princípio da autoridade única. Chiavenato (2014) afirma que
os especialistas prestam serviços, mas os serviços que oferecem são
apenas recomendados e não precisam ser aceitos quando a linha pode
adotá-los à sua maneira. Assim, o staff alivia a linha das tarefas aces-
sórias e especialistas, permitindo-lhe concentrar-se em suas princi-
pais atividades e responsabilidades.
• A atividade acontece conjuntamente e coordenadamente entre os ór-

gãos de linha e de staff. Os órgãos de linha são responsáveis pelas
atividades básicas da organização (produzir e vender); já a execução
dos serviços especializados (financiar, comprar, gerir recursos huma-
nos, planejar e controlar etc.) fica sob a responsabilidade dos órgãos
de staff.
2.2.3.3 Desvantagens da organização linha-staff

Chiavenato (2014, p. 199) apresenta as desvantagens e as limitações da organização
linha-staff:
• Existência de conflitos entre os órgãos de linha e de staff. Como o asses-

sor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e o gerente
de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar,
surgem conflitos entre linha e staff, com as seguintes características:
a. O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, e o

homem de linha é um homem de prática. Um trabalha com o co-
nhecimento e o outro com a experiência.
33
b. O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência.
O homem de linha subiu na hierarquia por conta da experiência
adquirida ao longo dos anos. Essa diferença de formação e de ida-
de ocasiona a rejeição de ideias do staff pelo pessoal de linha.
c. O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem

roubar cada vez mais a autoridade, a fim de aumentar o seu pres-
tígio e a sua posição. Essa situação propicia o surgimento de con-
flitos, pois, diante de qualquer dificuldade, o assessor pode asse-
gurar que seu plano falhou devido à falta de habilidade do pessoal
da linha de execução; por sua vez, o pessoal da linha de execução
pode argumentar que o plano era teórico e que não tinha chance
de dar certo.
• A organização linha-staff pode acarretar inevitáveis conflitos e distor-

ções, pois os especialistas costumam forçar suas sugestões e impor
suas ideias, provocando, com isso, o enfraquecimento da linha ou a
divisão de autoridade. Esses conflitos e distorções podem ser evitados,
se os especialistas tiverem seu campo de ação definido e delimitado.
• O pessoal de linha tem preocupação com os custos financeiros da con-

tribuição do staff. Isso leva os assessores a apresentarem trabalho na
forma de planos e ideias com o objetivo de justificar o seu custo. Pode-
mos entender esses conflitos de duas maneiras: danosos, quando pro-
vocam ações negativas ou sabotadoras; ou úteis e positivos, quando
trazem uma competição sadia, o desejo de cooperar, a troca de ideias
e experiências.
Curiosidade
Existe um confronto organizacional entre o pessoal de linha e o
staff, um julgando o outro com relação a ser custo para a empresa.
Temos de entender que cada área de staff possui utilidade dentro
da corporação.
Para complementar nossos estudos sobre as estruturas dos diferentes tipos de

organização, observemos a figura a seguir.
34
Figura 6.6: Diferenças entre estrutura linear, funcional e linha-staff
Estrutura linear Estrutura funcional Estrutura linha-staff
Diretor Diretor Diretor
Gerência Gerência Gerência Gerência Staff Gerência
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da autoridade linear Predomínio da autoridade funcional Combinação de autoridade linear

e autoridade funcional
35
Síntese
Nesta unidade, aprendemos que:
• Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que,

conjuntamente, formam um todo unitário, com determinados objetivos,
efetuando determinadas funções.
• A teoria dos sistemas pressupõe que a organização seja vista como

um sistema composto basicamente por objetivos, entradas, processa-
mento, saídas e retroalimentação.
• Há uma relação entre equifinalidade, sinergia e entropia, o que nos leva

a um novo olhar sobre as organizações contemporâneas.
Aprendemos também sobre a teoria neoclássica da administração, vimos

especialmente:
• características da teoria neoclássica, com ênfase na prática da admi-

nistração;
• reafirmação relativa dos postulados clássicos;
• ênfase nos princípios gerais da administração e nos objetivos e resul-

tados;
• ecletismo nos conceitos.
E estudamos qual é a implicação da teoria neoclássica, bem como suas formas de

atuação, sendo:
• organização linear;
• organização funcional;
• organização linha-staff.
36
Referências
2014.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
COELHO, M. A essência da administração: conceitos introdutórios. São Paulo: Saraiva,

2007.
______. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
GOMES, L. B. et al. As origens do pensamento sistêmico: das partes para o todo.

Pensando famílias, v. 18, n. 2, p. 3-16, 2014. Disponível em: <http://bit.ly/2u1sUp8>.
Acesso em: 8 jul. 2018.

37
A abordagem
comportamental da
administração
UNIDADE 4
SST

A abordagem
comportamental da
administração
Nesta unidade, você vai estudar os princípios da teoria comportamental, desde seu
idealizador, Herbert Simon, até seus principais pesquisadores: Abraham Maslow,
Frederick Herzberg e Douglas McGregor. Apresentaremos as principais diferenças
entre a teoria das necessidades básicas, a teoria dos dois fatores (higiênicos e
motivacionais) e as teorias X e Y.
Estudaremos a origem e os principais conceitos relacionados à abordagem

contingencial das organizações. Por meio de uma perspectiva teórica, veremos que
não existe uma única e melhor maneira de administrar e de organizar.
Conheceremos também que fatores como o ambiente externo e a tecnologia

influenciam fortemente uma organização, bem como as pessoas que nela trabalham
e sua estrutura.
Bons estudos!
3
1.1 A teoria comportamental nas
organizações
A teoria comportamental, também conhecida como teoria behaviorista da
administração, emergiu em meados do século XX, com objetivo de oferecer uma
nova direção à teoria administrativa, no que diz respeito ao estudo dos indivíduos
no âmbito do contexto organizacional.
Os principais representantes dessa abordagem são:
• Abraham Maslow.
• Kurt Lewin.
• Douglas McGregor.
• Herbert Simon.
• Rensis Likert.
• Chris Argyris.
Sobre os idealizadores da teoria comportamental, veja o quadro a seguir.
Quadro 7.1: Idealizadores e contribuições da teoria comportamental
Idealizadores Ano Principais contribuições

Desenvolveu uma ciência do comportamento isenta
Herbert Alexander Simon 1947
da consideração dos valores.
Criou o modelo de “hierarquia de necessidades”

Abraham Maslow 1954 para explicar as origens da motivação humana
(estudo revisto e consolidado em 1970).
Estudou a motivação no trabalho, separando os

“fatores de higiene” – que estão fora do controle
Frederick Herzberg 1959 dos funcionários – e os “fatores de motivação” –
que estão sob controle dos funcionários. Também
estruturou o processo de enriquecimento de tarefas.
Estudou duas formas opostas de administrar:

Douglas McGregor 1960 “teoria X” – mecanicista e pragmática – e “teoria Y”
– comportamento humanístico.
4
Idealizadores Ano Principais contribuições
Estabeleceu que o clima organizacional é resultante
David Clarence McClelland 1961 dos estilos de liderança e de administração, bem
como da estrutura organizacional.
Interligou a competência interpessoal e a

Chris Aryris 1962
afetividade das organizações.
Estabeleceu a “teoria Z”, segundo a qual o

William Ouchi 1982 envolvimento e a participação seriam a chave do
aumento da produtividade.
Nesta unidade, dos representantes dessa teoria, estudaremos apenas seu idealizador,
Herbert Simon (1947), além de Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Douglas
McGregor (1954 a 1960).
A seguir, conheceremos as origens das principais contribuições da corrente

comportamentalista para a ciência da administração.
1.1.1 Origens da teoria comportamentalista

O movimento behaviorista, ou comportamentalista, surgiu como uma espécie de
contraposição à escola das relações humanas, com base na recusa da concepção de
que a satisfação do trabalhador geraria, de forma intrínseca, eficiência no trabalho.
Assim, conforme a teoria comportamentalista, nem sempre os funcionários seguem
comportamentos racionais ou fundamentados na satisfação, o que exigiu a elaboração
de uma nova teoria administrativa sobre o comportamento humano. (MAXIMIANO, 2015).
De acordo com os preceitos da teoria comportamental, o gerente precisa conhecer

as necessidades das pessoas, compreender o comportamento humano e motivar os
funcionários. A teoria comportamental propôs também a valorização do trabalhador,
em qualquer organização, por meio de um novo entendimento sobre as relações
humanas no âmbito dos estudos da administração. Nesse sentido, foi influenciada
por outras ciências, tais como antropologia, psicologia e sociologia.
Saiba que os conceitos adquiridos dessas áreas foram adaptados para a

administração, fornecendo uma visão mais ampla sobre o que motivaria as pessoas
a se comportarem de determinado modo, conforme situações específicas.
5
Vamos conhecer um dos principais idealizadores dessa abordagem?
Herbert Alexander Simon, principal idealizador da teoria comportamental, nasceu

em 15 de junho de 1916, nos Estados Unidos. Desde criança, demonstrava grande
interesse pela ciência, devido à influência de um tio, estudioso de economia.
Figura 7.1: Herbert Alexander Simon
Fonte: Wikiberal ([s.d.]).
Aos 17 anos, ingressou na Universidade de Chicago, onde estudou ciências sociais e

matemática. Seus estudos sobre a decisão e o comportamento humano influenciam
o campo da administração até hoje. Para esse teórico, administrar significa tomar
decisões. Assim sendo, Simon contribuiu expressivamente para a análise do processo
decisório nas organizações. (MAXIMIANO, 2015).
1.1.2 Origem e conceitos do Desenvolvimento

Organizacional (DO)
A partir da teoria comportamental, a intensa concorrência no ambiente econômico
passou a exigir das organizações esforços crescentes em relação a aprendizado e a
planejamento. Nesse cenário turbulento, uma das forças em transformação é o papel
exercido pelos profissionais dentro das organizações.
Foi nesse contexto de instabilidades e de mudanças que emergiu, a partir da década

de 1960, o conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO), articulando um conjunto
de teorias a respeito do homem, das organizações e do ambiente.
6
O movimento do Desenvolvimento Organizacional, conforme Chiavenato (2002),
decorreu da teoria comportamental, opondo-se aos defensores do mecanicismo
organizacional, que tratavam os processos organizacionais de maneira isolada e
estática.
Assim, para Chiavenato (2014), os precursores do Desenvolvimento Organizacional

adotaram uma posição antagônica em relação ao conceito tradicional de organização,
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos e
os sistemas orgânicos.
Nesse sentido, o DO buscou aplicar o conhecimento e as técnicas de ciências do

comportamento humano para melhorar tanto o desempenho das organizações
quanto a vida das pessoas que nelas trabalham. Essa ferramenta de gestão visava
ao estudo do processo de mudança planejada das organizações, que são entendidas
como sistemas sociais complexos, caracterizadas por processos e estruturas.
(SILVA, 2008). Desse modo, é importante entendermos o que significa mudança
organizacional.
Figura 7.2: Conceito de mudança
Alterações no ambiente de
Mudança organizacional
trabalho (visão sociotécnica)
Fonte: Silva (2008).
Para Silva (2008), a mudança organizacional consiste em um conjunto de alterações

na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização, considerando fatores
técnicos, sociais e culturais. De maneira sucinta, desenvolvimento organizacional
pode ser entendido como mudança organizacional planejada, visando a “[...] um
conjunto de alterações no ambiente de trabalho de uma organização”. (SILVA, 2008,
p. 373).
Sobre o conceito de Desenvolvimento Organizacional, Bennis (1969 apud SILVA, 2008,

p. 374) diz o seguinte:
[...] Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia educacional adotada

para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas
demandas organizacionais e que enfatiza comportamento com base da
experiência.
Para melhor compreensão dessa ideia, observe a figura a seguir.
7
Figura 7.3: Conceito de Desenvolvimento Organizacional
Estratégia educacional
Desenvolvimento
Mudança planejada
Organizacional
Comportamento baseado
na experiência
Fonte: Silva (2008).
Reflita
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é um processo de mudança
planejada, envolvendo todos que trabalham na organização.
Segundo a teoria X, as pessoas são resistentes a mudanças;
já para a teoria Y, as pessoas assumem responsabilidade pela
necessidade de mudanças. Estudaremos essas teorias mais
adiante. No entanto, comece a refletir sobre a seguinte questão:
qual dessas duas teorias corresponde a um DO eficaz?
Para Silva (2008), é importante ficar atento aos tipos de alterações no ambiente de
trabalho que caracterizam o DO. Esse autor explica que existem pelo menos dois
tipos fundamentais de alterações que merecem atenção, quais sejam: estruturais e
comportamentais.
Nesse caso, cabe sublinhar que esses tipos de alterações são interdependentes,
pois uma mudança de comportamento leva, necessariamente, a uma mudança
organizacional, e vice-versa. Por isso, os gestores precisam estar atentos para tirar
o melhor proveito possível das situações de mudança.
Silva (2008, p. 364) indica que os gestores atentem para as etapas do Desenvolvimento
Organizacional, conforme figura a seguir.
8
Figura 7.4: Etapas do Desenvolvimento Organizacional
Situação real
Diagnóstico
Situação desejada
Planejamento da
ação (métodos de
mudança, sequência)
Implementação
e follow-up
Avaliação
Fonte: Adaptada de Silva (2008).
Vamos entender melhor essas etapas? Silva (2008) caracteriza essas etapas como
diagnóstico, planejamento de ação, implementação e avaliação de resultados.
Diagnóstico
Identificação do problema e das expectativas relacionadas à sua resolução. O

objetivo dessa etapa é fornecer uma situação inicial da organização.
Planejamento de ação
A definição das estratégias de mudança deve ter como base o diagnóstico

realizado. Assim, o plano de ação deve levar em consideração as metas, os
prazos e os resultados esperados.
Implementação
Compreende a aplicação dos procedimentos necessários para colocar em

prática o planejamento.
9
Avaliação de resultados
É a última etapa e consiste em comparar o desempenho antes e depois do

processo de mudança.
Portanto, identificamos o problema, realizamos um diagnóstico da situação, fomos

buscar alternativas para resolvê-lo, escolhemos a mais adequada e avaliamos se a
decisão foi a mais assertiva.
1.2 Maslow, Herzberg e McGregor

Os estudos sobre o comportamento humano incluem pesquisas sobre as necessidades
humanas e os níveis de motivação. Nesse tema específico, destacamos o psicólogo
Abraham Harold Maslow. (CHIAVENATO, 2014).
Figura 7.5: Abraham Harold Maslow
Fonte: História da Administração ([s.d.]a).
Abraham Maslow estudou as necessidades humanas e verificou que existe uma

hierarquia das necessidades básicas, a qual define o nível de motivação dos indivíduos
e, consequentemente, o de produtividade.
De acordo com Chiavenato (2014), Maslow identificou cinco necessidades básicas

dos indivíduos no ambiente de trabalho. Observe a figura a seguir.
10
Figura 7.6: Hierarquia das necessidades básicas segundo Maslow
Necessidades humanas básicas
Autorrealização
Autoestima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
As necessidades estão expostas, a seguir, em ordem de relevância, iniciando-se pelas

mais essenciais.
• Necessidades fisiológicas: questões básicas de sobrevivência, como ali-

mentação e horas de sono, que influenciam diretamente o comportamen-
to dos indivíduos.
• Necessidades de segurança: ocorrem quando as necessidades fisiológi-

cas já estão sanadas. Referem-se à prevenção contra doenças, acidentes,
desemprego etc.
• Necessidades de amor e/ou relacionamentos: são as sociais, atinentes

aos relacionamentos dos indivíduos, como amizade, amor etc.
• Necessidades de autoestima: relacionadas ao autorrespeito, ao prestí-

gio dos níveis sociais etc.
• Necessidade de realização pessoal: os seres humanos buscam reali-

zação pessoal e profissional, bem como autodesenvolvimento.
11
Hierarquia das necessidades básicas
As necessidades humanas se organizam em níveis, desenhando uma hierarquia

de importância e de influência. As três primeiras são as que sustentam a
sobrevivência dos indivíduos, e as duas últimas representam as necessidades
de motivação.
Outro importante estudioso do tema foi Frederick Herzberg.
Figura 7.7: Frederick Herzberg
Fonte: História da Administração ([s.d.]b).
Herzberg concluiu que a satisfação potencializa o nível de motivação dos indivíduos;

todavia, a insatisfação não diminui o nível de motivação. Isso posto, organizou em
dois fatores a questão de satisfação/insatisfação. (MAXIMIANO, 2010). Vejamos a
seguir:
• Fator de motivação (intrínseco): é o que define o nível de satisfação. Está

relacionado à percepção e reação que os indivíduos têm perante o traba-
lho realizado na organização, isto é, o que sentem em relação a isso. Por
exemplo: se certa atividade ou trabalho dentro da organização trouxe
realização e crescimento pessoal.
• Fator de higiene (extrínseco): é o que define o nível de insatisfação, as-

sim sendo, não impulsiona o desenvolvimento pessoal, mas atua no in-
tuito de evitar a deterioração do profissional. Por exemplo: segurança no
trabalho ou questão salarial.
12
Por conseguinte, Herzberg entendeu que o fator de higiene, e tudo que é inerente a
isso, é essencial para a sustentação do trabalho, tais como: tarefas desafiadoras,
ambientes climatizados, suporte da gerência etc.
Teoria dos dois fatores
Ambos os fatores são independentes, não havendo vínculos entre eles. Fatores
responsáveis pela satisfação são distintos dos fatores responsáveis pela
insatisfação.
Além dos teóricos citados, também foram importantes os estudos de Douglas

McGregor.
Figura 7.8: Douglas McGregor
Fonte: Eduardo (2017).
Esse pesquisador preocupou-se em comparar dois estilos opostos de administração:
• De um lado, um estilo fundamentado na teoria tradicional e mecanicista

(teoria X);
• De outro, um estilo fundamentado nas concepções modernas a respei-

to do comportamento humano (teoria Y).
13
Assim, a teoria X caracterizou-se por apresentar um estilo autoritário de gestão,
similar ao da abordagem taylorista, tendo como pressupostos do comportamento
humano a preguiça, a resistência a mudanças e a indisciplina. A administração é
orientada pelos seguintes aspectos:
• Responsabilidade pelos recursos da empresa;
• Direção dos esforços das pessoas para o bem da organização;
• Políticas de persuasão;
• Recompensas e punição.
A teoria Y, estruturada em uma concepção de administração moderna, possui

alguns aspectos principais: o homem não é preguiçoso por natureza, as pessoas
não são resistentes às mudanças e às necessidades da empresa, as pessoas têm
comportamentos adequados e capacidades para assumir responsabilidades.
Além disso, a teoria Y desenvolveu um estilo democrático, por meio do qual administrar
é um processo de criar oportunidades. Para tanto, propôs os seguintes aspectos:
• Proporcionar condições para que as pessoas desenvolvam o potencial

de desenvolvimento e responsabilidade;
• Criar condições operacionais por meio das quais possam atingir objetivos
pessoais;
• Orientar esforços em direção aos objetivos da empresa.
Assim, enquanto a teoria X expressou um estilo administrativo de fiscalização e de

controle rígido, limitando as capacidades de participação e de desenvolvimento de
habilidades, a teoria Y sugeriu que a organização libere o potencial humano, rumo ao
autodesenvolvimento.
De acordo com McGregor, um dos pressupostos dos indivíduos, conforme a teoria X,

é a preguiça. Para esse autor, essa é uma característica natural dos seres humanos,
o que nos faz esperar comportamentos predeterminados.
14
Teorias X e Y
Opostos e antagônicos, os estilos X e Y de administrar. Enquanto o estilo X nos

faz pensar em tradição, mecanicismo e pragmatismo, o estilo Y nos orienta a um
formato mais moderno a respeito do comportamento humano.
Outra contribuição importante dos estudos comportamentais foram as pesquisas

sobre clima organizacional, conforme Maximiano (2010, p. 162), ou seja, o “[...]
resultado da análise de como as pessoas se sentem em relação à organização,
com seu modelo de administração, bem como os relacionamentos interpessoais
existentes”.
Para melhor compreensão da relação entre clima organizacional e ambiente, veja a

figura a seguir.
Figura 7.9: Influência do clima organizacional
Valores Moral
Clima organizacional
Comportamentos Atitudes
Assim sendo, podemos afirmar que o clima organizacional está associado a fatores
como valores, nível de moral, comportamentos e atitudes.
Valores
Correspondem a questões éticas, como princípios e crenças, os quais a

organização deve respeitar e fortalecer.
15
Nível de moral
Corresponde ao conjunto de regras de conduta na convivência em sociedade.
Comportamentos
Conjunto de atitudes e reações de cada indivíduo.
Atitudes
Explicitação do modo de agir e de se posicionar de cada indivíduo.
Via de regra, o clima organizacional deve ser analisado por meio de pesquisas
estruturadas que reconheçam as causas das frustrações, tensões e ansiedades, bem
como as alegrias e as satisfações das pessoas que trabalham nas organizações.
Portanto, depois de realizar o levantamento do clima organizacional, é necessário
aprimorar as políticas e as diretrizes da organização, ou seja, as mudanças necessárias
ao bem-estar dos funcionários.
Vale ressaltar que a realidade tem demonstrado que, apesar do quadro apresentado,
muitas organizações ainda têm receio ou não conseguem aplicar os resultados de
pesquisas relacionadas ao clima organizacional.
16
2.1 Teoria contingencial
Chiavenato (2014) destaca que a teoria contingencial enfatiza que não há nada
de absoluto nas organizações ou na abordagem administrativa. Tudo é relativo,
tudo depende. A teoria contingencial explica que existe relação funcional entre as
condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance
eficaz dos objetivos das organizações.
Nesse estudo, Chiavenato (2014) nos apresenta o teórico Alfred Chandler, que
pesquisou como as estruturas das empresas se adaptam e se ajustam continuamente
às suas estratégias organizacionais. Esse processo envolve quatro fases, a saber:
• Acumulação de recursos.
• Racionalização do uso de recursos.
• Continuação do crescimento.
• Racionalização do uso de recursos em expansão.
Depois de Alfred Chandler e de suas contribuições para a teoria contingencial,

surgiram os pesquisadores Tom Burns e George Stalker, dois sociólogos que
investigaram indústrias inglesas, a fim de verificar a relação entre as práticas
administrativas e o ambiente externo, chegando à conclusão de que existem dois
tipos de organização: a mecanicista e a orgânica.
Figura 8.1: Mecanicista e orgânica
17
Atenção
Estudo realizado por Alfred Chandler concluiu que grandes
empresas da época passaram por ajustes nas áreas de acumulação
de recursos, racionalização do uso de recursos, continuação do
crescimento e racionalização do uso de recursos em expansão.
Figura 8.2: Abordagem contingencial

São continentes das: Para obter:
Ações Características Resultados

administrativas situacionais organizacionais
Na sequência, Chiavenato (2014) dá ênfase à pesquisa de Paul Lawrence e de Jay

Lorsch sobre organização e ambiente. Esses teóricos concluíram que os problemas
organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
Diferenciação
A organização é fragmentada em subsistemas ou departamentos, cada um

realizando uma tarefa especializada para um determinado contexto. Caso
haja diferenciação nos ambientes de tarefa, consequentemente aparecerão
diferenciações na estrutura e na abordagem dos departamentos.
Integração
É um processo oposto à diferenciação, gerado por pressões oriundas do

ambiente da organização, no sentido de adquirir esforços e coordenação entre
vários subsistemas da organização.
As empresas que mais se aproximam das características que o ambiente impõe

terão mais chances de sucesso em relação às organizações que se afastam dessas
características.
18
Joan Woodward, pesquisadora e socióloga industrial, realizou um estudo para avaliar
as práticas em cem empresas de ramos e tamanhos diversos. Essa autora classificou
as organizações pesquisadas em três grupos de tecnologia de produção, conforme
quadro a seguir.
Quadro 8.1: Os três grupos de tecnologia de produção
Tecnologia
Tecnologia utilizada Resultado da produção
de produção
• Habilidade manual ou operação de
ferramentas.
Produção • Produção em unidades.
• Artesanato.
• Pouca previsibilidade dos
unitária ou • Pouca padronização e pouca
resultados e imprevisibilidade
oficina automatização.
quanto à incerteza das operações.
• Mão de obra intensiva e não
especializada.
• Produção em lotes e em quantidade

• Máquinas agrupadas em baterias
regular conforme cada lote.
Produção em do mesmo tipo (seções ou
• Razoável previsibilidade dos
departamentos).
massa resultados.
• Mão de obra intensiva e barata,
• Certeza quanto à sequência das
utilizada com regularidade.
operações.
• Processamento contínuo por

• Produção contínua e em grande
meio de máquinas especializadas
quantidade.
Produção e padronizadas, dispostas
• Forte previsibilidade dos
linearmente.
contínua resultados.
• Padronização e automação.
• Certeza quanto à sequência das
• Tecnologia intensiva.
operações.
• Pessoal especializado.
A partir dos tipos de tecnologia de produção, os pesquisadores identificaram as

consequências de cada tecnologia apresentada. Observe no quadro a seguir.
19
Quadro 8.2: Tecnologia e suas consequências
Tecnologia de Níveis Padronização Áreas

Previsibilidade
produção hierárquicos e automação predominantes
Produção Baixa Pouca Engenharia
Poucos níveis
unitária ou previsibilidade padronização e (pesquisa e
hierárquicos.
oficina. dos resultados. automação. desenvolvimento).
Média Médio número Média

Produção em Produção
previsibilidade de níveis padronização e
massa. (operações).
dos resultados. hierárquicos. automação.
Elevada Muita
Produção Muitos níveis Marketing
previsibilidade padronização e
contínua. hierárquicos. (vendas).
dos resultados. automação.
Lacombe e Heilborn (2015, p. 114) enfatizam que a essência dos estudos de Woodward,
principal autora da teoria contingencial, é que não existe uma maneira certa e única
de montar uma estrutura organizacional: há sempre várias alternativas, e a melhor
depende de cada caso, sendo que um aspecto importante é a conclusão de que as
condições do ambiente é que causam as transformações no interior das organizações.
Além disso, não há como conseguir um alto nível de sofisticação organizacional por
meio da aplicação de um único modelo, isto é, o melhor estilo gerencial e as melhores
decisões dependem, em cada caso, de fatores que estimulem os administradores a
diagnosticar cuidadosamente as situações antes de tomar decisões.
Os três tipos de tecnologia (produção unitária, mecanizada e automatizada) envolvem

diferentes abordagens de manufatura de produtos, pois a tecnologia perpassa toda a
produção, influenciando a empresa inteiramente.
As conclusões de Woodward foram as seguintes:
• o desenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada pela or-

ganização;
• há forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das

técnicas de produção;
• as empresas com operações estáveis necessitam de estruturas dife-

rentes das organizações que possuem tecnologia mutável;
• sempre há predomínio de alguma função na empresa.
20
Chiavenato (2014) define o ambiente como o contexto que envolve externamente a
organização (ou o sistema), isto é, a situação dentro da qual está inserida. Como
a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios com o
ambiente externo. Isso permite que tudo que ocorra externamente no ambiente passe
a influenciar internamente a organização.
As medidas apresentadas por Chandler, Burns, Stalker, Lawrence, Lorsch e Woodward

revelaram como as organizações dependem da relação de seus ambientes com as
tecnologias adotadas. Ou seja, as características de uma organização não depende
dela própria, e sim de sua interação com o ambiente e a tecnologia que utiliza.
Observe que os resultados desses estudos produziram uma nova concepção de

organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes
da interface com o ambiente externo.
Então, segundo Chiavenato (2014), ficou provado que não há uma única e melhor
forma de organizar (the best way), conforme preconizava Frederick Taylor, idealizador
da abordagem científica da administração. Os estudos dos autores da escola
contingencial sugerem que duas variáveis principais determinam a organização da
empresa e os relacionamentos entre suas partes. São elas:
• o ambiente;
• a tecnologia.
Figura 8.3: O ambiente e a tecnologia
21
2.1.1 O mapeamento ambiental
Chiavenato (2014) discrimina como ambiente aquilo que é extremamente vasto e
complexo. As organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em
sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. Nesse sentido, o ambiente
é um contexto externo que apresenta diversas condições variáveis e complexas,
difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. Assim,
as organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambiente para reduzir as
incertezas a seu respeito. O mapeamento ambiental não é feito pela organização em
si, mas por pessoas – sujeitas ao subjetivismo e às diferenças individuais – que são
seus dirigentes.
Esse autor destaca, ainda, a seleção ambiental e a percepção ambiental.
• Seleção ambiental: as organizações não têm capacidade de compreen-

der as variáveis do ambiente de uma só vez. Sendo assim, selecionam
os ambientes e passam a visualizar seu mundo exterior apenas nas
partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. Essa ação
das empresas é chamada de seleção ambiental, em que o ambiente
significativo para a organização é descrito por meio de informações
selecionadas.
• Percepção ambiental: as organizações percebem seus ambientes de

maneira subjetiva, de acordo com expectativas, experiências, proble-
mas, convicções e motivações, interpretando, de forma própria e pecu-
liar, o contexto ambiental.
Com base nessas informações, temos que as teorias da administração apresentam

um continuum em relação ao ambiente. Observe a figura a seguir e compreenda
melhor essa ideia.
Figura 8.4: Continuum das teorias da administração em relação ao ambiente

Ênfase Ênfase no
intraorganizacional ambiente
Clássica Comportamental Estruturalista Sistemas Desenvolvimento Contingência

Relações humanas organizacional
Burocracia
22
2.1.1.1 Ambiente geral
Podemos entender o ambiente geral como um ambiente genérico e comum a todas
as organizações, isto é, o macroambiente. Tudo que acontece nesse ambiente afeta
de alguma forma todas as organizações, sendo constituído de um conjunto de
condições comuns. Chiavenato (2014) explica essas condições, que são sete. Vamos
conhecê-las:
Condições gerais
O desenvolvimento que ocorre nas organizações influencia profundamente

outras organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita a
inovações, ou seja, dinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam
incorporar a tecnologia que provém do ambiente geral, a fim de não perderem
competitividade.
Condições legais
Constituem a legislação vigente, que afeta direta ou indiretamente as

organizações. Essas leis são de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc.
São os elementos normativos para a vida das organizações.
Condições políticas
São decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual

e municipal que influenciam as organizações e orientam as condições
econômicas.
Condições econômicas
Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico ou a

retração econômica. A inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição
de renda interna, entre outros, são aspectos que não devem ser ignorados
pelas organizações.
23
Condições demográficas
Taxas de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição

por sexo e idade, entre outros, são aspectos demográficos que determinam as
características do mercado atual e futuro das organizações.
Condições ecológicas
Relacionadas com o quadro demográfico que envolve as organizações.

O ecossistema é o intercâmbio entre os seres vivos e o meio ambiente. No
caso das organizações, existe a chamada ecologia social: as organizações
influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes,
comunicações etc.
Condições culturais
A cultura de um povo penetra nas organizações por meio das expectativas de

seus participantes e de seus consumidores.
2.1.1.2 Ambiente tarefa

Chiavenato (2014) entende como sendo o ambiente mais próximo e imediato de
cada organização. Constitui o segmento do ambiente geral do qual as organizações
extraem suas entradas e depositam suas saídas. É o ambiente de operações de cada
organização, constituído por:
Fornecedores de entradas
São os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organização

necessita para trabalhar: matérias-primas, financeiros, humanos etc.
Clientes ou usuários
Consumidores das saídas da organização.
24
Concorrentes
Empresas concorrentes quanto a recursos e consumidores.
Entidades reguladoras
Cada entidade tem várias outras organizações que trabalham para regular
ou fiscalizar suas atividades. Como exemplo, podemos citar: sindicatos,
associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores
do consumidor etc.
É por meio do reconhecimento do ambiente tarefa que conseguimos identificar quais

elementos podem ser oportunidades ou ameaças para as organizações. Nessa
análise, podemos nos perguntar:
• Quais são os clientes reais e potenciais para a empresa?
• Quais são os fornecedores reais e potenciais?
• Quais são os concorrentes?
• Quem são os elementos regulamentadores?
Chiavenato (2014) afirma que cada um desses elementos ambientais poderá ser
uma organização, grupo ou indivíduo. Essa característica de ser uma ameaça ou
oportunidade dependerá do papel que cada elemento vai desempenhar no ambiente.
A incerteza da organização é a de conseguir identificar quais as oportunidades e

ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las.
25
Figura 8.5: Ambiente geral e ambiente tarefa
Condições
tecnológicas
Condições Ambiente tarefa

legais Condições
Concorrentes culturais
Fornecedores Empresa Clientes
Condições
políticas
Condições
ecológicas
Entidades
reguladoras
Condições
econômicas
Condições
demográficas
2.1.1.3 Tipologia de ambientes

Sabemos que o ambiente é um só, mas cada organização está exposta a apenas
uma parte dele. Para facilitar a análise ambiental, o ambiente tarefa foi classificado
em tipologias de ambientes. Conheceremos a seguir algumas dessas classificações:
• Quanto à estrutura: podem ser classificados em homogêneos e hete-

rogêneos:
Ambiente homogêneo
Quando há pouca segmentação ou diferenciação nos mercados; composto por

fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes.
26
Ambiente heterogêneo
Quando há muita diferenciação nos mercados, o que provoca uma diversidade

de problemas para as organizações.
• Quanto à dinâmica: podem ser classificados em estáveis e instáveis:
Ambiente estável
Caracterizado por pouca ou nenhuma mudança, sendo um ambiente tranquilo

e previsível.
Ambiente instável
Dinâmico e caracterizado por muitas mudanças, o que gera instabilidade e

incerteza para as organizações.
27
2.2 Construindo vantagens
competitivas
Chiavenato (2014) explica que o maior influenciador do funcionamento das
organizações é a tecnologia, com início a partir da Revolução Industrial. A invenção
do computador, que ocorreu na segunda metade do século XX, permitiu as atuais
características de automatização e automação de atividades, sem ele, não seria
possível administrar grandes organizações.
A informática é a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da

informação, segundo Chiavenato (2014). Não devemos confundir informática com
computadores, pois a primeira é a parte da cibernética que trata das relações entre
as coisas e suas características, de maneira a representá-las por meio de suportes
de informação, sendo um dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as
regras para o tratamento da informação.
2.2.1 As consequências da informática na

administração
Marcando o início da era eletrônica nas organizações, está a cibernética, que, até
então, era restrita a máquinas elétricas ou a manuais associados ao conceito de
automação. Com a Revolução Industrial, o esforço muscular do homem foi transferido
para a máquina.
A segunda Revolução Industrial, provocada pela cibernética e pela informática, está

substituindo o cérebro humano por softwares cada vez mais complexos, em uma
gama crescente de atividades.
Chiavenato (2014) afirma que os equipamentos automatizados podem cuidar das

funções de observação, memorização e decisão, abrangendo três setores bem
distintos:
• integração em cadeia contínua de diversas operações realizadas sepa-

radamente, como o processo de fabricação, a automação bancária, a
automação no comércio, por exemplo;
28
• utilização de dispositivos de retroação e regulagem automática para
que as próprias máquinas corrijam seus erros, como é o caso da indús-
tria petroquímica e da robotização;
• utilização do computador ou de rede de computadores para acumular

volumes de dados em bancos de dados; a análise é feita por meio de
operações lógicas complexas, com incrível rapidez, inclusive nas to-
madas de decisão programadas, como é o caso do cadastro de clientes
dos bancos e de contribuintes da Receita Federal.
Reflita
Na era da informação, a tecnologia passou ser a principal ferramenta
a serviço do homem, tendo como função o armazenamento, a
recuperação e o processamento de informações. É a informação
instantânea, com ela, tudo muda rapidamente. Na sua opinião,
essa rapidez é somente benéfica ou temos algo a mudar para
melhorar?
Na era digital, o uso de tecnologias gera soluções para e-business e e-commerce,

conforme destacamos na figura a seguir.
Figura 8.6: Soluções da era digital para e-business e e-commerce
Entradas Saída
Fornecedores
Organização Clientes e
e parceiros
interna consumidores
do negócio
Business information
management (BIS)
Enterprise Customer
Supply
resource relationship
chain
management management
e-business
29
Chiavenato (2014) lembra que a administração científica enfatizou o homo economicus;
a escola das relações humanas enfatizou o homem social; o estruturalismo enfatizou o
homem organizacional; e a teoria comportamental enfatizou o homem administrativo.
Não é de se estranhar que muitos autores estejam falando atualmente do homem
digital, cujas transações são realizadas por intermédio do computador e da internet.
2.2.2 Apreciação crítica da tecnologia e

administração
Desde os tempos da cibernética até os tempos atuais, a tecnologia trouxe muitas
contribuições para a administração, facilitando a vida do administrador de maneira
geral.
Essas contribuições vão desde conceitos básicos de sistemas, como entrada, saída,
processamento, retroação, homeostasia, informação, sinergia, entropia e informática,
passando por tecnologia da informação, integração do negócio, inteligência
competitiva, e-business e organização digital e virtual. Isso tudo é possível graças à
área de Tecnologia da Informação (TI), que contribuiu para o mundo todo ficar mais
próximo e acessível, gerando a era da informação.
Curiosidade
A palavra “cibernética” tem origem no grego “kybernytiky”. Segundo
a mitologia grega, Teseu, herói ateniense, em viagem à Ilha de
Creta, conduzido por dois pilotos de barco pelo mar, glorificou o
feito por meio de uma festa aos “cibernéticos”, isto é, aos pilotos.
30
Figura 8.7: Era da informação
Chiavenato (2014) alerta que, hoje em dia, o capital não se acumula mais no dinheiro,
mas, sim, na informação. Quem tem informação tem poder. Antes da Revolução
Industrial, o moinho de vento representava o mundo agrário e primitivo, enquanto
a máquina a vapor e a lâmpada elétrica marcaram a era industrial. O emblema do
mundo, atualmente, é o computador. A informática é a responsável pela reestruturação
do capitalismo. É ela que dinamiza os processos de produtividade, competitividade,
circulação de mercadorias, administração de organizações, respondendo pelo
fenômeno da globalização do mercado, fato que não seria possível sem a rede de
conexões entre os agentes econômicos e financeiros do mundo todo.
O volume crescente de informações que cruzam o planeta na velocidade da luz

serve para organizar a vida humana em todos os setores. O sucesso da informática
reside no espetacular aumento da eficácia de todas as operações que dependam
dela. A informática é um poderoso instrumento de produção e de dinamização das
informações.
31
Síntese
Nesta unidade, aprendemos que:
• Os estudos de Abraham Maslow sobre a pirâmide das necessidades

básicas humanas contribuíram muito para a evolução da teoria admi-
nistrativa.
• Frederick Herzberg foi um importante representante da teoria compor-

tamentalista. Esse autor defendeu que a satisfação das necessidades
humanas potencializa o nível de motivação dos indivíduos. Nesse sen-
tido, propôs dois fatores que geram satisfação/insatisfação: fator de
motivação (intrínseco) e fator de higiene (extrínseco).
• Douglas McGregor foi um psicólogo comportamental que se preocupou

em comparar dois estilos opostos de administração: de um lado, um es-
tilo fundamentado na teoria tradicional e mecanicista (teoria X); de outro,
um estilo fundamentado nas concepções modernas a respeito do com-
portamento humano (teoria Y).
Vimos que não existe nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa;
tudo é relativo, conforme orientação da teoria da contingência. Estudamos sobre a
organização e o ambiente de trabalho, bem como conhecemos o ambiente geral que
tem na sua constituição as:
• condições gerais;
• condições legais;
• condições políticas;
• condições econômicas;
• condições demográficas;
• condições ecológicas; e
• condições culturais.
Além disso, vimos que o ambiente tarefa é constituído por fornecedores de entradas,
clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras. Finalizamos, ainda, com a
tipologia de ambientes e as vantagens competitivas após a tecnologia de informação.
32
Saiba mais
Vimos que fazem parte da teoria comportamentalista
pesquisadores como Maslow, com sua hierarquia das
necessidades básicas humanas; McGregor, com suas teorias X e
Y; e Herzberg, com sua teoria dos dois fatores. Essas abordagens
nos ajudam a compreender melhor a importância da motivação
nos ambientes de trabalho. Para complementar seus estudos,
leia o texto “Motivação no Trabalho” e reflita sobre a relação entre
essas teorias e a satisfação nos ambientes organizacionais.
Acesse: <http://susanacosta.files.wordpress.com/2006/12/
motivacao.pdf>.
Saiba mais
Apresentamos a gestão do conhecimento como uma vantagem
competitiva para as organizações modernas. Essa prática é
relevante para a conquista de diferenciais frente à concorrência.
Veja o link: <http://periodicosfmg.granbery.edu.br/index.php/
CAT/article/view/30/28>.
33
Referências
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
______. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
EDUARDO, B. Douglas McGregor: Teoria X e Teoria Y. MD Treinamento. 17 mai. 2017.

Disponível em: <http://www.brunoeduardo.com/artigos/personalidades/douglas-
mcgregor-teoria-x-e-teoria-y/>. Acesso em: 3 ago. 2018.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo:

Saraiva, 2015.
HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. Abraham Hardol Maslow. [s.d.]a. Disponível

em: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/73-abraham-harold-
maslow>. Acesso em: 3 ago. 2018.
______. Frederick Herzberg. [s.d.]b. Disponível em: <http://www.historiadaadministracao.

com.br/jl/gurus/65-frederick-herzberg>. Acesso em: 3 ago. 2018.

SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2008.
WIKIBERAL. Herbert A. Simon. [s.d.] Disponível em: <https://www.wikiberal.org/wiki/

Herbert_A._Simon>. Acesso em: 3 ago. 2018.
34

Teoria Geral Da Administração (Teorias Da Administração)

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Teoria Geral Da Administração (Teorias Da Administração)

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TEORIA GERAL DA

Copyright © 2023. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.

Durante essa jornada, o pensamento administrativo foi sendo ampliado e modificado,

Nesta unidade, você vai conhecer as origens do pensamento administrativo e como

Para Maximiano (2015), objetivos e recurso são conceitos centrais na definição de

Tenha ótimos estudos e bom aprendizado!

Quadro 1.1: Antecedentes da administração moderna

Contribuição para os estudos

Democracia, ética, método científico,

Administração de império multinacional,

Retomada dos valores humanistas, grandes

Invenções das fábricas, surgimento do

Fonte: Adaptado de Maximiano (2015).

Uma das características da administração é a formalização, ou seja, o registro de

Após a morte de Hamurabi, a Babilônia foi invadida e conquistada por diversas

Em termos de gestão dos recursos naturais, os egípcios foram exemplares. Em função

As pirâmides do Egito são outra fonte de inspiração para as modernas ferramentas

Figura 1.1: Registros do Egito

Fonte: Plataforma Deduca (2018).

Outra prova da excelência administrativa dos egípcios encontra-se em sua organização

Dessa forma, os cidadãos gregos podiam participar das chamadas assembleias,

Os gregos também deixaram como contribuição importante o método de investigação

A experiência romana constituiu-se no primeiro caso no mundo de organização e

Os romanos criaram várias hierarquias e cargos que foram distribuídos pelos

Fonte: Plataforma Deduca (2018).

Após analisar o impacto dos modelos administrativos da antiguidade na administração

1.2 Administração na igreja e nas

Permaneceram como união a religião e os laços familiares – relações de sangue ou

Também é importante destacar a contribuição da organização militar para a

Fonte: Elaborada pelas autoras (2018).

Vejamos alguns princípios que vêm da organização militar, segundo Chiavenato

Cada subordinado só pode ter um superior.

Escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade.

A seguir, veremos as mudanças de pensamento que ocorreram no fim da Idade Média

O Iluminismo representou a defesa da razão como a verdadeira forma de chegar-se

Com essas mudanças de pensamento, o espaço de compra e venda de mercadorias –

Assim, do Renascimento à Revolução Industrial, houve grande desenvolvimento do

1.4 Administração e Revolução

A Revolução Industrial representou uma enorme mudança nas formas de produção

A necessidade de mão de obra tornou-se um assunto urgente: no fim do século

No início da Revolução Industrial, as práticas de gestão eram precárias e a qualidade

Conforme Maximiano (2015), os Estados Unidos reuniram as condições mais

2. Primeiras teorias da administração

Figura 2.1: Base da administração

Fonte: Plataforma Deduca (2018).

De acordo com Chiavenato (2014), essa tentativa de substituir métodos empíricos e

a. Estudo dos tempos e movimentos: o trabalho é metodicamente

Conforme Chiavenato (2014), Taylor observou as seguintes vanta-

• elimina desperdício de esforço humano e movimentos inúteis;

• facilita e racionaliza a seleção e o treinamento de operários e

• distribui uniformemente o trabalho e evita períodos de falta ou

• define métodos e estabelece normas para execução do traba-

b. Estudo da fadiga humana com base na anatomia e na fisiologia

• evita movimentos inúteis na execução de tarefas, do ponto de

• reduz a fadiga para aumentar a eficiência.

c. Divisão do trabalho e especialização do operário: há eliminação

d. Desenho de cargos e de tarefas: tem como finalidade criar, proje-

• admissão de empregados com qualificações mínimas, o que

• minimização de custos de treinamentos;

• redução de erros na execução do trabalho.

e. Incentivos salariais e prêmios de produção: o operário é estimula-

f. Condições ambientais de trabalho: a eficiência depende não so-

• a adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equi-