Planejamento

RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAÇÃO GERAL
PLANEJAMENTO
Pré-edital
Livro Eletrônico
VINICIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-
vado no concurso de Consultor de Orçamento
na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-
nistração na Universidade Federal de Uberlân-
dia. É autor do livro Administração para Con-
cursos, publicado pela editora GEN. Professor
de cursos online para concursos há 7 anos. Foi,
ainda, Analista de Planejamento e Orçamento
no Ministério do Planejamento; Analista Judi-
ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF;
e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação
– MBA em Negócios Internacionais e Comércio
Exterior na FGV.
divisão
de custos
CONCURSOS
CURSOS PARA
Whatsapp
Facebook
Gmail
ClIqUe PaRa InTeRaGiR

Planejamento
Prof. Vinicius Ribeiro
Planejamento..............................................................................................6
1.1. Conceitos e Níveis de Planejamento.........................................................6
Conceitos em Planejamento Estratégico........................................................ 11
Gestão Estratégica..................................................................................... 15
1.2. Diagnóstico Estratégico........................................................................ 18
Matriz SWOT ou Modelo de Harvard............................................................. 21
Ambiente Geral x Ambiente de Tarefa........................................................... 30
1.3. Cenários............................................................................................ 30
1.4. Objetivos e Estratégias........................................................................ 35
Implementação de Estratégias.................................................................... 38
Monitoração e Controle............................................................................... 40
A Estratégia ao Longo do Tempo.................................................................. 40
1.5. Modelos de Planejamento..................................................................... 43
Matriz de Ansoff........................................................................................ 43
Matriz BCG (Boston Consulting Group)......................................................... 43
Estratégias Genéricas Competitivas.............................................................. 45
Modelo Porter........................................................................................... 47
As Escolas de Planejamento Estratégico........................................................ 51
Abordagens de Planejamento Estratégico...................................................... 56
Estratégias Gerais...................................................................................... 58
Planejamento Estratégico Situacional........................................................... 59
Rede de Alianças....................................................................................... 62
Estratégia Internacional............................................................................. 63
https://www.facebook.com/groups/2095402907430691 3 de 116
Planejamento
Alianças Estratégicas.................................................................................. 64
Princípios da Administração Estratégica: Metodologia de Elaboração do
Pensamento Estratégico............................................................................. 65
Administração por Objetivos (APO).............................................................. 68
Resumo.................................................................................................... 71
Questões Comentadas em Aula................................................................... 74
Questões de Concurso................................................................................ 82
Gabarito................................................................................................... 94
Gabarito Comentado.................................................................................. 95
Planejamento
Olá, tudo bem com você? Vamos para o curso? Só pensando na Receita Fede-
ral? É isso aí!! Tudo aquilo que te motivar para os estudos é importante. Combine
motivação com foco!!
Bom, esse curso terá como base as bancas Cespe e FCC. No tema de hoje, bas-
tante recorrente em provas, estou trazendo para você o que há de mais recente:
somente questões de 2019 e 2018!!! Só não estou trazendo questões de 2020 por-
que não estou no filme “De Volta para o Futuro”, tá certo?
Planejamento
PLANEJAMENTO
1.1. Conceitos e Níveis de Planejamento
“Every battle is won or lost before it is ever fought”
Toda batalha é ganha ou perdida antes de seu início!
Trecho do livro “A arte da Guerra”.
Essa frase diz muito sobre a importância do planejamento. No contexto das
organizações, trata-se de uma das funções básicas do administrador, compondo o
ciclo administrativo – planejamento, organização, direção e controle.
Assim, o planejamento é o início de todo o processo, sendo subsidiado, posterior-
mente, pelas informações obtidas no controle, já que se trata de um ciclo. Ou seja,
um novo planejamento usa informações coletadas no monitoramento, na avaliação.
E o planejamento estratégico, professor?
Vamos falar um pouco sobre os 3 níveis de planejamento:
Planejamento
Detalhando:
Planejamento Operacional: o próprio nome já nos ajuda a entender. É feito
no nível de supervisão (algumas bancas também colocam como nível gerencial,
apesar de essa terminologia ser mais relacionada ao planejamento tático), das
operações das empresas ou órgãos, para pessoas ou grupos específicos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse é o planejamento das rotinas de trabalho,
dos manuais de procedimento, envolvendo atividades diárias isoladas, de horizonte
temporal de curto prazo. Lida com a eficiência da empresa (fazer mais com menos),
que é a otimização de recursos (uso ótimo).
Tendo em vista que as decisões do planejamento operacional estão distantes da
alta cúpula, o auxílio da tecnologia é fundamental para acompanhar em tempo real
as decisões e os impactos.
No contexto do planejamento operacional, temos uma importante subdivisão:
• Procedimentos: definição de métodos.
• Orçamento: definição dos recursos.
• Programas: definição das atividades que serão realizadas em determinado
tempo.
• Regulamento: definição do comportamento esperado das pessoas.
Planejamento Tático (Gerencial / Funcional / Intermediário / Adminis-
trativo): mais abrangente que o planejamento operacional, o nível tático envolve
decisões de departamento, que reúne um conjunto de atividades, em vez de ati-
vidades isoladas. O alcance temporal é médio prazo, geralmente 1 a 3 anos. Cada
organização define seus departamentos, mas podemos generalizar uma empresa
com quatro grandes partes: recursos humanos, finanças, produção e marketing.
Planejamento
Dentro da estrutura organizacional da Receita Federal, temos a seguinte nomen-
clatura: subsecretaria de tributação e contencioso, subsecretaria de arrecadação,
cadastros e atendimento, subsecretaria de administração aduaneira e por aí vai.
Veja que planejamento tático é sinônimo de gerencial, termo também utilizado
no planejamento operacional. O que acontece é que as empresas e órgãos públicos
adotam diferentes terminologias nos seus níveis hierárquicos.
Planejamento Estratégico (Institucional): é o planejamento mais amplo
de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas atenção: não
fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou órgão pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratégico de 10 anos. Na Re-
ceita Federal, o horizonte atual é de 4 anos: Planejamento Estratégico 2016-2019.
No planejamento estratégico, a empresa é vista em sua totalidade, sendo defi-
nido pela cúpula administrativa, embora possa haver participação do baixo escalão
(todos os funcionários) da empresa na formulação. Lida com a eficácia, que é o
cumprimento dos objetivos traçados.
Ainda sobre a questão da participação, vou dar uma dica: isso é uma tendência.
A participação tem se ampliado para todos os níveis de planejamento. Inclusive,
parceiros da empresa, como fornecedores importantes (por exemplo), também po-
dem ser chamados para participar de determinados planejamentos.
E o que são os planos, professor?
São os documentos gerados por cada nível. Assim, temos o plano estratégico,
o plano tático e o plano operacional. Eles representam a formalização de cada pla-
nejamento.
Planejamento
É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento tático e ambos deverão
obedecer ao planejamento estratégico.
Por fim, referindo-se aos três níveis de planejamento, flexibilidade deve ser
palavra de ordem. Mudanças ocorrem no meio do caminho e adaptações precisam
ser realizadas. Então, você não fixa o planejamento e “morre” com ele até o final.
Se precisar mudar, que mude. Mike Tyson sabe bem disso. Veja o que o boxeador
disse no passado:
Achei meio ofensivo, mas tudo bem. É o Mike Tyson.
Questão 1 (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca de funções da administração e de
planejamento em organizações contemporâneas, julgue o próximo item.
O planejamento de curto prazo que é voltado para a eficiência e que envolve cada
tarefa de forma isolada é denominado operacional.

CERTO
Certo.
Perfeito!! O planejamento das rotinas tem foco na eficiência, tendo como horizonte
temporal o curto prazo.
Planejamento
Questão 2 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) No que concerne ao plane-
jamento no âmbito das organizações, em suas diferentes vertentes, tem-se que o
planejamento operacional
F a) é aquele proposto pelos dirigentes da organização, baseado em uma visão sis-
têmica das variáveis internas e externas. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
V b) representa uma função gerencial inerente à atividade de administrar, conforme
a visão clássica de Henri Fayol ligada à capacidade de prever o que deve ocorrer
(prévoyance).
F c) é fortemente influenciado pelos cenários, sendo, portando, mutável e adaptável,
não obstante possua horizonte de longo prazo e visão de futuro.
F d) diversamente do tático, que é representado por programa, planos e cronogra-
mas, não contempla previsão de ações concretas.
F e) não está adstrito ao planejamento estratégico da organização, salvo no que
concerne à aderência aos recursos disponíveis para tornar suas ações praticáveis.
Letra b.
Vejamos:
a) Errada. Isso é o planejamento estratégico.
b) Correta. Essa é a nossa resposta. As funções, segundo o autor, são: previsão,
organização, comando, coordenação e controle. O planejamento está na previsão.
c) Errada. Horizonte é curto prazo.
d) Errada. O planejamento operacional prevê rotinas, que são ações concretas.
e) Errada. Está adstrito sim ao estratégico. Há hierarquia entre os níveis, ok?
Planejamento
Questão 3 (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca de funções da administração e de pla-
nejamento em organizações contemporâneas, julgue o próximo item.
Cabe ao planejamento tático prever ações de longo prazo que envolvam a organi-
zação de forma integral. ERRADO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Errado.
O longo prazo é horizonte temporal do planejamento estratégico, cuja amplitude
envolve a organização de forma integral. O planejamento tático, de horizonte tem-
poral de médio prazo, abrange unidades, departamentos.
Conceitos em Planejamento Estratégico
Missão: razão de ser da empresa. Determina a identidade da empresa, o seu
negócio (o que ela faz), o seu propósito, posicionando a organização perante o
mercado/clientes. A missão é um conceito atemporal, ou seja, não é passageira.
Normalmente é definida com “os pés no chão”, sem muitos devaneios.
Negócio: atividade principal da empresa (também chamado de “core business”).
A Receita Federal traz em seu site a seguinte missão: Exercer a administra-
ção tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício
da sociedade.
Exemplos de Missão:
“Organizar as informações do mundo e torná-las acessíveis e úteis para todos”.
Planejamento
“Acelerar a transição do mundo para a energia sustentável”.
Visão: expressa como a organização pretende estar no futuro. A visão possui um

componente emocional, de imaginação, um sonho, não necessariamente atingível.
A Receita Federal tem como visão o seguinte: “Ser uma instituição inovadora,
protagonista na simplificação dos sistemas tributário e aduaneiro, reconhecida pela
efetividade na gestão tributária e pela segurança e agilidade no comércio exterior,
contribuindo para a qualidade do ambiente de negócios e a competitividade do país.”
Exemplo de Visão:
“Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”
“Matar a sede do mundo”
Valores: conjunto de princípios que todos os funcionários devem estar pre-

parados para defender. Os valores devem nortear inclusive códigos de ética ou de
conduta organizacional.
Exemplos de Valores:
• Ética e responsabilidade.
• Excelência na gestão.
• Transparência.
• Responsabilização.
Planejamento
Valores da Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a
Instituição, legalidade, profissionalismo e transparência.
Fator Crítico de Sucesso: são pontos fundamentais para o cumprimento de
um objetivo. Esses fatores são determinantes para o sucesso ou fracasso no alcan-
ce de um objetivo.
Vamos conhecer alguns conceitos importantes:
Eficiência: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira possí-
vel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mão de obra, recursos finan-
ceiros), sem desperdícios. É ser produtivo, ter bom desempenho.
Eficácia: fazer a coisa certa. É fazer o que é certo para se alcançar um objetivo.
É o alcance dos objetivos.
Efetividade: fazer o que tem que ser feito. É causar o melhor impacto possível
com as ações, é alcançar resultados. Além de atingir o resultado, é preciso gerar
benefícios à sociedade.
Sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5 pessoas, sendo que antes eu utili-
zava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido
gera impactos na sociedade, como a satisfação dos clientes ou a diminuição da
emissão de poluentes.
Enquanto a eficiência relaciona-se com questões operacionais, a eficácia refere-
-se a aspectos estratégicos.
Planejamento
Questão 4 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) Considere que uma entidade
integrante da Administração municipal tenha contratado uma consultoria especia-
lizada para apoiar a implementação de planejamento estratégico para o horizonte
dos próximos cinco anos. Uma das primeiras etapas abordadas foi a relativa à visão
da entidade, o que significa
a) identificar a própria razão de ser da entidade, expressando por que ela existe e
o que ela proporciona de relevante para a sociedade.
b) traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, de-
finindo como a organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
c) fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identifi-
cando ações adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
d) mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade
e o comportamento de seus membros.
e) identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico inter-
no, bem como as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
Letra b.
Visão denota um olhar sobre o futuro que se deseja para uma organização.
Questão 5 (FCC/SEGEP-MA/2018) Os objetivos de uma organização precisam ser
escalonados em uma ordem gradativa de importância, de relevância ou de priorida-
de, ou seja, se faz necessário desenvolver uma hierarquia de objetivos em função
Planejamento
de suas contribuições à organização como um todo. Desse modo, trata-se de um
objetivo tático:
a) Aumentar o nível de satisfação dos clientes-cidadãos.
b) Implantar um programa de consumo consciente de material de escritório.
c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.
d) Reduzir o número de envio de e-mails internos.
e) Ampliar a adesão ao programa de ginástica laboral.
Letra c.
Vamos classificar as erradas.
a) Errada. Estratégico. Envolve a relação com o ambiente externo.
b) Errada. Operacional. Envolve questões do dia a dia.
d) Errada. Operacional. Assunto rotineiro.
e) Errada. Operacional. Assunto rotineiro, corriqueiro.
Gestão Estratégica
Algumas bancas diferenciam a gestão do planejamento estratégico. Outras tra-
tam como a mesma coisa. Só se preocupe se estiver claro na questão que se quer
a diferença. Vamos ver então os dois conceitos:
• Planejamento Estratégico: processo de formulação e implantação de estraté-
gia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaças do ambiente externo.
• Gestão Estratégica: mais ampla que o planejamento, a gestão abrange, além
da formulação e implantação, a concepção e a adoção de um modelo or-
ganizacional adequado à implementação das estratégias delineadas.
Planejamento
Já que estamos falando de estratégia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:
• Wright, Kroll e Parnell: “planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”.
Em regra, a sequência de atividades inicia-se com a definição dos objetivos.
A partir daí, traçamos um diagnóstico (análise dos ambientes). Posteriormente, é
hora de avaliar alternativas para escolher o curso de ação. Daí aquilo que foi de-
finido é implementado. Por fim, temos o controle/avaliação para ver se tudo está
saindo ou saiu conforme planejado.
Em outra abordagem, temos os seguintes passos da gestão estratégica.
1. Diagnóstico Estratégico:
• Análise do ambiente externo: observação do ambiente, visando à identifica-
ção de ameaças e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro;
• Análise do ambiente interno: avaliação dos recursos presentes na empre-
sa (materiais, humanos, financeiros e tecnológicos), permitindo averiguar se
eles são suficientes e satisfatórios, o que permite identificar os pontos fracos
e fortes.
2. Planejamento:
• Fixação de diretrizes – guias que mostram a direção da empresa: visão, mis-
são, objetivos e valores;
• Formulação da estratégia: estabelecimento de um curso de ação para garan-
tir o alcance dos objetivos traçados.
3. Implementação: as estratégias são colocadas em ação.
Planejamento
4. Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de administração
estratégica. A intenção do controle é melhorar o processo para assegurar um fun-
cionamento adequado, é aperfeiçoar para o futuro.
Essas fases citadas são rígidas. Cada autor coloca a sua sequência e termos.
Questão 6 (CESPE/PGE-PE/2019) A respeito de conceitos, métodos, técnicas,
modelos de gestão e estruturas organizacionais no planejamento estratégico, jul-
gue o próximo item.
Os conhecimentos e as habilidades dos integrantes do núcleo estratégico de um
órgão público são suficientes para a elaboração de um plano estratégico exequível
e eficiente.
Errado.
Essa afirmação de suficiência é sempre perigosa. Já falamos que o processo de
formulação do plano estratégico pode envolver os subordinados. Aliás, essa é uma
tendência.
Enfim, falar que o núcleo estratégico é autossuficiente é perigoso. Conhecimentos
e habilidades de outros grupos (inclusive de consultores externos) podem comple-
mentar o plano, tornando-o verdadeiramente exequível e eficiente.
Planejamento
O modelo de gestão centralizada pode ser dispensado pelos órgãos da adminis-
tração pública, desde que a estrutura tecnológica permita o acompanhamento em
tempo real das decisões operacionais.
Certo.
É isso! A tecnologia permite que se acompanhem decisões operacionais, não se
exigindo forte centralização da gestão para tal.
1.2. Diagnóstico Estratégico

Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a empresa está
e onde ela está, ocorre antes do planejamento. Após a sua elaboração, caso seja
bem-feita, a empresa passa a ter uma base sólida de informações para confeccio-
nar o planejamento.
O diagnóstico é um importante instrumento de coleta de informações que con-
tribui para se traçar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no
diagnóstico, é possível propor soluções e melhoria de resultados.
Podemos traçar alguns objetivos específicos do diagnóstico:
• Avaliação da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e di-
ficuldades, além dos fatores que estão limitando a eficiência e eficácia da
empresa;
• Análise de comportamentos, motivação, produtividade no trabalho e satisfa-
ção dos stakeholders (pessoas interessadas no negócio).
Conforme Block, o diagnóstico se propõe a “mobilizar ação sobre um problema.
Uma ação que melhore o funcionamento da organização”. O autor defende que os
Planejamento
problemas não se resumem a sistemas financeiros e de produção, envolvendo tam-
bém os recursos humanos, o planejamento estratégico e a gerência de produtos e
mercados. Assim, a própria revisão do planejamento estratégico anterior faz parte
do diagnóstico.
Vejamos abaixo alguns possíveis problemas que podem surgir.
É essencial, na elaboração do diagnóstico, que a empresa detenha bons siste-
mas de informação. No entanto, o entendimento da situação da empresa pode ser
feito tanto por métodos formais como de maneira informal. Diálogos informais com
funcionários, por exemplo, podem dar uma ideia da satisfação dos colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, é possível determinar os principais sintomas dos
problemas (consequências), permitindo-se identificar as causas deles.
Para elaborar um diagnóstico, é preciso partir de uma situação, de um proble-
ma.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em títulos voltados para
concursos. Suponhamos que essa empresa, que já atua no mercado há algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratégico. Não obstante, a partir da
Planejamento
pretensão de expandir os negócios, a livraria percebe a necessidade da elaboração
do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa é descrever a situação em que ela se
encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experiência no mercado
citado, possui uma loja pequena, porém muito bem localizada. Os livros comercia-
lizados são de altíssimo nível/qualidade, de maneira que o seu público é bastante
selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de escala (eco-
nomia adquirida com o tempo/experiência – a cada unidade fabricada de um produ-
to, o seu custo unitário tende a ficar mais baixo) para ter preços competitivos. Vale
mencionar que o seu foco é na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes
redes de livraria, que não fazem essa distinção entre produtos bons e ruins, estão
praticando excelentes preços nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vá-
rios clientes “fidelizados”, alguns estão deixando de comprar na loja, tornando-se
consumidores das grandes empresas.
E qual situação desse mercado? Enfrenta dificuldades. O país vive uma crise
econômica desde 2015, a retomada ainda é lenta, as contas públicas dos diferentes
entes estão no vermelho, a máquina está inchada e a sinalização é que as contrata-
ções devem diminuir nos próximos anos. Ainda assim, a instabilidade na iniciativa
privada leva determinadas pessoas a pensarem na carreira pública como fonte de
estabilidade, ainda que seja um planejamento de carreira de longo prazo, já que o
concurso almejado pode demorar a ocorrer.
Está traçado um resumido diagnóstico da empresa. A partir daí, é possível tra-
çar o plano para expandir no mercado (ou permanecer do mesmo tamanho), diante
de suas possibilidades.
Planejamento
Fundamental no diagnóstico é levantar o que a empresa tem de bom, de regular
e de ruim. Aspectos negativos não podem ser omitidos.
Matriz SWOT ou Modelo de Harvard
Dentro do diagnóstico, devemos fazer a análise dos ambientes interno externo à
empresa, é a chamada Análise ou Matriz SWOT (s, weakness, opportunities e thre-
ats). Trata-se de um acrônimo que quer dizer: forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças – em português, podemos chamar de Matriz FOFA. Essa análise engloba
aspectos internos (forças e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e
ameaças do mercado).
A matriz (também chamada de Modelo de Harvard), que é fruto de uma análise
impessoal e realista, é uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa
(conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela está inserida e com o qual se
interage, ou pretende se inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparação: diagnóstico – mais genérico; análise
SWOT – mais específico.
Vejamos cada item do acrônimo em separado:
Forças (Pontos Fortes): aptidões principais, diferencial diante dos concorren-
tes, qualidades vistas pelos clientes, participação no mercado, funcionários bem
treinados, domínio de conhecimento técnico. Representam aquilo que a empresa
tem de melhor, constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados.
Fraquezas (Pontos Fracos): técnicas ultrapassadas, a posição frente aos
concorrentes é de desvantagem, há pontos vulneráveis, os equipamentos são ve-
lhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficiências da
Planejamento
empresa, constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem
o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.
Importante destacar que nem todo fator analisado pela organização será neces-
sariamente forte ou fraco. Há fatores que são neutros, que nem contribuem nem
atrapalham.
A análise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, características
atuais e tendências futuras e perspectivas. Engloba também conjuntura econômica,
tendências políticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores.
Oportunidades: novos mercados em expansão, explosão de demanda; há fa-
tores macroeconômicos que beneficiam o comércio, taxa de câmbio favorável, taxa
de juros reduzida.
Ameaças: obsolescência de produtos, saturação de mercado, economia em
recessão, setor em retração, há barreiras restritivas no mercado internacional, há
poucas possibilidades de diversificação.
Vejamos a matriz.
Planejamento
Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem parte do sis-
tema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaças pertencem ao sistema
aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) é fundamental na análise SWOT. A chu-
va de palpites pode gerar boas informações para análise.
*Brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos. O método
é o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas vão colocan-
do ideias sem qualquer filtro ou limitação. Com certeza, algumas ideias absurdas
serão descartadas posteriormente, mas o objetivo é gerar o máximo possível de
criações potenciais.
O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as forças e
mitigar as fraquezas e ameaças.
Questão 8 (FCC/SEAD-AP/2018) Uma das ferramentas bastante difundidas, apli-
cáveis na elaboração do planejamento estratégico das organizações públicas e pri-
vadas, é a Matriz SWOT, a qual
a) aponta as competências necessárias para os objetivos perseguidos pela organi-
zação e as contrapõem àquelas efetivamente disponíveis, indicando a lacuna exis-
tente.
b) corresponde a um diagrama de causas e efeitos das falhas identificadas na or-
ganização, voltado à elaboração de metas e indicadores.
c) representa, graficamente, os aspectos internos identificados a partir do diagnós-
tico institucional (forças e fraquezas) e os aspectos externos (ameaças e oportuni-
dades).
Planejamento
d) apresenta uma comparação estruturada dos principais aspectos da organização
com referenciais de entidades de qualidade reconhecida (benchmarkings).
e) corresponde a um gráfico de barras verticais (histograma) que permite identi-
ficar os fatores críticos a serem enfrentados para o aprimoramento dos processos
de trabalho.
Letra c.
SWOT é a análise do ambiente interno, em que se verifica forças e fraquezas, e do
ambiente externo, que remete à análise de oportunidades e ameaças.
Questão 9 (FCC/SEAD-AP/2018) As fases iniciais do Planejamento Estratégico su-
gerem que se aplique uma ferramenta analítica denominada SWOT. Há uma gama
de variáveis ambientais disponíveis para serem levadas em consideração ao aplicar
essa ferramenta. Posto isso, refere-se a variável de ambiente interno:
a) Estrutura educacional do Estado.
b) Taxa de crescimento da população do Estado.
c) Nível de emprego por cidade.
d) Legislação federal sobre proteção ambiental.
e) Reputação como uma instituição com responsabilidade social.
Letra e.
A reputação da organização, embora reflita externamente, é algo construído de
dentro para fora, com ingerência da organização.
Estrutura educacional do Estado, crescimento da população, nível de emprego da
cidade e legislação são temas alheios à empresa.
Planejamento
Questão 10 (CESPE/PGE-PE/2019) Com relação às escolas de planejamento es-
tratégico e aos modelos SWOT e Porter, julgue o item seguinte.
Conforme o modelo SWOT, em um concurso público, a possibilidade de serem se-
lecionados profissionais com alto grau de competência é considerada uma oportu-
nidade, enquanto a seleção de muitas pessoas inexperientes é considerada uma
ameaça.
Certo.
Perfeito o exemplo!! O certame em si não tem ingerência sobre os candidatos. Ain-
da que a prova seja bem elaborada e exija bastante dos candidatos, profissionais
ruins podem estar bem preparados especificamente para o concurso. Esse é um
fator externo de ameaça aos elaboradores da prova.
Da mesma maneira, ainda que a prova não seja bem elaborada, é possível que
bons profissionais tenham resultados bons e sejam aprovados. Esse é um fator ex-
terno aos elaboradores, sendo uma oportunidade.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
• Passo 1: análise do ambiente externo
– Foco nas tendências, no futuro, identificando-se as oportunidades ofereci-
das e as ameaças potenciais.
• Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
– Análise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organiza-
ção está preparada para enfrentar os itens em separado. Se há preparação
– força, se não há – fraqueza.
Planejamento
Como podemos ver, há quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento
entre os dois ambientes:
1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades – poten-
cialidade de ataque. Cenário: mais otimista. Direcionamento: ofensiva ou desen-
volvimento/alavancagem de produtos, de mercados;
2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades – debilidade/limi-
tação de ataque. Cenário: pontos fracos podem reduzir (limitar) as chances de se
aproveitar oportunidades. O negócio é não deixar fraquezas atrapalharem. Direcio-
namento: reforço ou crescimento, por meio de inovação, internacionalização;
Planejamento
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças – defensibilidade
da organização. Cenário: vulnerável. Direcionamento: confronto ou manuten-
ção;
4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos emergente
– vulnerabilidade da organização. É preciso minimizar perdas e impactos negativos,
impedindo que fraquezas se tornem ameaças. Cenário: problemático, crítico, pes-
simista. Direcionamento: sobrevivência, defesa.
Questão 11 (FCC/SEFAZ-BA/2019) A análise SWOT torna-se uma ferramenta es-
tratégica quando realiza-se o cruzamento que verifica a influência que as forças
e fraquezas possuem sobre as oportunidades e as ameaças, e, a partir disso, são
definidos os planos de ação. Podem ser realizadas quatro estratégias, dentre as
quais se encontram:
I – Pontos Fracos x Oportunidades (WO): analisa como o ponto fraco da organi-
zação pode impedir, ou diminuir, a chance da oportunidade acontecer. O principal
objetivo dessa estratégia é diminuir as fraquezas a fim de que não atrapalhem o
ambiente externo da organização.
II – Pontos Fortes x Oportunidades (SO): é utilizada no cenário mais otimista da or-
ganização e ocorre quando utiliza-se uma força para aumentar as chances de uma
oportunidade acontecer, potencializando-a. Essa estratégia visa ao crescimento e
desenvolvimento dos pontos positivos da organização.
I – e II referem-se, correta e respectivamente, à estratégia
Planejamento
a) de reforço e ofensiva.
b) de defesa e de reforço.
c) ofensiva e de confronto.
d) de confronto e de defesa.
e) de defesa e ofensiva.
Letra a.
No cenário WO, temos a estratégia de reforço em um cenário de limitações.
No cenário SO, temos a estratégia ofensiva (potencialidade de ataque).
tratégica quando se realiza o cruzamento que verifica a influência que as forças e
fraquezas possuem sobre as oportunidades e as ameaças, e, a partir daí, são defi-
nidos os planos de ação. Podem ser realizadas quatro estratégias, dentre as quais
se encontram:
I – Pontos Fracos x Ameaças (WT): ocorre quando a organização se encontra no
cenário mais crítico e pessimista. Tem como finalidade minimizar perdas e impactos
negativos que as fraquezas e ameaças podem causar, buscando diminuir as chan-
ces de uma fraqueza se tornar, na realidade, uma ameaça.
II – Pontos Fortes x Ameaças (ST): utiliza o ponto forte para diminuir a probabili-
dade de uma ameaça identificada acontecer na organização. É uma estratégia que
tende a buscar uma posição de conforto para a organização, pois busca diminuir a
força de uma ameaça externa.
I – e II referem-se, correta e respectivamente, às estratégias
Planejamento
c) ofensiva e de reforço.
e) de defesa e de confronto.
Letra e.
WT é o pior dos mundos, é preciso se defender.
ST há força, é preciso ir para o confronto.
Questão 13 (FCC/SEGEP-MA/2018) O processo de Planejamento Estratégico é
um conjunto seriado de análises e escolhas que podem contribuir com as chances
de uma organização optar por uma boa estratégia e, consequentemente, uma boa
posição competitiva. Nos casos dos órgãos públicos, podem contribuir para me-
lhorar tanto a eficiência operacional quanto as percepções do cliente-cidadão em
relação aos serviços prestados. Após a definição da Missão, Valores e Objetivos, o
próximo passo envolve as análises dos ambientes externo e interno. Referem-se ao
ambiente externo da organização:
a) Recursos e Capacidades.
b) Forças e Fraquezas.
c) Oportunidades e Ameaças.
d) Competências e Conhecimento.
e) Bens de Capital e Sistemas de Informação.
Planejamento
Letra c.
Toma essa questão fácil aqui! Brincadeira, jovem! Apesar de você estar careca de
saber que oportunidades e ameaças estão no ambiente externo, para fins de estu-
do, você deve aproveitar esse tipo de questão para estudar o enunciado e entender
como a banca pensa.
Ambiente Geral x Ambiente de Tarefa
Existe uma classificação importante de ambientes. Vamos conhecê-la:
O ambiente geral (ou macroambiente) é o meio em que a organização está
situada. São variáveis desse ambiente: tecnologia, política, economia, leis, demo-
grafia, ecologia etc. Essas variáveis influenciam a organização de forma indireta.
O ambiente de tarefa (ou microambiente organizacional) refere-se àquilo que
influencia um segmento específico diretamente. São variáveis: consumidor, forne-
cedor, concorrentes, reguladores etc.
1.3. Cenários
Os cenários relacionam-se com os panoramas, as observações, os temas mais
importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das
estratégias, referem-se a dados, indicadores, informações, conhecimentos, méto-
dos e critérios.
O estudo de cenários é uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em
determinados ambientes. São gerados diversos caminhos que poderão ser desco-
bertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pes-
Planejamento
simistas. Apesar desse número de 3 diferentes cenários, Grumbach defende que
isso é apenas uma sugestão, já que seria importante avaliar outros cenários que se
desenhem estratégicos, sejam eles favoráveis ou não.
Em uma definição mais precisa, podemos pensar os cenários como sendo a
formalização (por escrito) de sequências hipotéticas de situações complexas, ela-
boradas com o intuito de concentrar esforços nos processos causais e nos pontos
de decisão, facilitando a tomada de decisão em situações de incerteza e ignorância
parcial. Não é demais enfatizar que não existe técnica milagrosa, ou seja, nenhuma
previsão dará certeza sobre como será o comportamento das coisas no futuro.
Na análise de cenários, são imaginadas diferentes combinações de variáveis de
várias naturezas e origens (econômicas – taxa de juros alta ou baixa; políticas –
governo estimula ou não a classe E; mercadológicas – haverá novos produtos ou
não etc.). À medida que ocorrem turbulências, os cenários tornam-se fundamentais
no processo decisório estratégico.
Vejamos as fundamentações da elaboração de cenários.
Planejamento
No desenvolvimento dos cenários, os gestores devem considerar duas aborda-
gens: projetiva e prospectiva.
Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos
e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro único e certo;
são usados modelos deterministas e quantitativos.
Planejamento
Abordagem Prospectiva: visão global; variações qualitativas (quantificáveis ou
não, subjetivas ou não, conhecidas ou não); futuros múltiplos e incertos; futuro
atua como determinante da ação presente; análise intencional, utilizando-se opini-
ões, julgamentos, pareceres, probabilidades etc.
No mundo globalizado de hoje, em que a única certeza que temos é a mudança
constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a
abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante útil.
Dentro da análise de cenários, uma técnica importante é o benchmarking. Co-
nhecendo boas práticas adotadas em outras empresas ou até internamente, é pos-
sível traçar diferentes cenários. Lembrando que, quanto mais informações a em-
presa tiver, melhor e mais bem feitos serão os seus cenários, tanto os otimistas
quanto os pessimistas.
Planejamento
Vale mencionar que os cenários facilitam a vislumbrar as oportunidades e ame-
aças do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenários e seus aspectos:
• Cenário de valores de ecodesenvolvimento:
– Ênfase no desenvolvimento baseado em recursos próprios;
– Integração social e econômica;
– Predominância da igualdade e bem-estar da sociedade.
• Cenário de valores de crescimento econômico:
– Desenvolvimento do país;
– Busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos;
– Ênfase em produtos e serviços com aprimoramento do sistema produtivo.
• Cenário de valores de modernização:
– Ênfase na eficiência, criatividade e diversidade;
– Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre
considerados.
O planejamento baseado em cenários deu origem às seguintes escolas:
• Lógica intuitiva: resultou na elaboração de ramificação envolvendo tendên-
cias e eventos.
• Tendências probabilísticas: as probabilidades subjetivas obtidas por meio das
opiniões dos especialistas são processadas, com o intuito de se corrigirem
incoerências.
• Análise prospectiva: o futuro é determinante para o presente.
Eventos x Tendências: enquanto eventos são fenômenos que podem ocorrer ou
não, tendências são métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo.
Planejamento
1.4. Objetivos e Estratégias

É comum as bancas considerarem a determinação de objetivos antes do diag-
nóstico (Cespe, por exemplo). Qual é a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objeti-
vos, depois analiso os ambientes interno e externo.
Mas e se o diagnóstico gerar conclusões negativas sobre os objetivos traçados?
Caso isso ocorra, o ideal é a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes
necessários. Sendo assim, no planejamento estratégico, a ordem das ações deve
ser encarada de maneira flexível, permitindo que o administrador volte para etapas
anteriores caso necessário.
Os objetivos são os resultados que a empresa busca alcançar. Eles podem ser
alvos bastante precisos ou simples intenções, devendo focalizar os seguintes as-
suntos:
• clientes e mercados;
• produtos e serviços;
• vantagens competitivas;
• participação no mercado;
• qualquer indicador de desempenho.
*Algumas empresas partem da definição dos objetivos no seu planejamento
estratégico, deixando, inclusive, de explicitar uma missão.
Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser traça-
dos pelas empresas.
Planejamento
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a missão ou a visão.
Entretanto, aqueles (objetivos) são bem mais específicos que estes.
A definição dos objetivos pode ser encarada como consequência da análise am-
biental, uma vez que, com as informações das análises interna e externa, é possí-
vel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os re-
sultados da empresa. Assim, no processo de definição dos objetivos, é essencial
criar critérios quantificáveis como fatia de mercado, faturamento total, número de
clientes. Aí é que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os
resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliação
na etapa de controle.
Uma meta deve ser o mais específica possível, devendo ser mensurável para
futura apuração do seu cumprimento. Elas devem perpassar áreas-chave da em-
presa, áreas que geram resultados. É preciso delimitar tempo para cumprimento da
meta e vincular recompensa pelo seu alcance.
Planejamento
Uma importante abordagem destaca que as metas devem ser S.M.A.R.T. O
que é isso? Specific (específica); Measurable (mensurável); Achievable (alcançável,
atingível); Realistic ou Relevant (Realista ou Relevante); e Timed (com prazo defi-
nido; temporal, programável).
Vejamos alguns requisitos na definição dos objetivos:
• mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);
• devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superação;
• o tempo disponível para o alcance deve ser explicitado;
• devem ser relevantes;
• devem ser comunicados.
A estratégia é a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, só pode ser esta-
belecida após a enumeração dos objetivos.
Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento estratégico
da representação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atin-
gíveis, relevantes e programáveis quanto ao tempo de realização.
Certo.
Perfeito. A questão está cobrando as metas S.M.A.R.T.
• Specific (específica);
• Measurable (mensurável);
Planejamento
• Achievable (alcançável, atingível);
• Realistic ou Relevant (Realista ou Relevante); e
• Timed (com prazo definido; temporal, programável).
Implementação de Estratégias
Quando se formula uma estratégia, um plano de ação é gerado para a empresa.
Até esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Após a elaboração,
vem a prática, o dia a dia da estratégia. Essa é a etapa conhecida como a imple-
mentação da estratégia.
Na implementação ações são postas em práticas e decisões são tomadas para
o plano acontecer. É nesse momento que várias dificuldades são encontradas, de-
vendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o
ambiente de constantes mudanças que a empresa enfrentará.
Fundamental para a implementação de estratégias é a divulgação do planeja-
mento em todos os níveis da organização. As pessoas trabalham melhor se sabem
o que está sendo feito. Se tudo é explicado anteriormente, o trabalho ganha em
qualidade. É preciso perceber que a estratégia de uma empresa não deve ser um
segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante é o de alinhamento estratégico. O ali-
nhamento é a comunicação da estratégia para os níveis da organização. Vejamos o
que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
Planejamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa não
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma “bara-
ta tonta”. Imagine um Governo em que diferentes ministros não “falam a mesma
língua”.
Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mes-
mo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o mesmo foco. É o time
do Barcelona nos tempos de Xavi, Iniesta e Messi. Bons tempos!
Para essa comunicação ser concretizada, um bom sistema de intranet corpora-
tiva (“internet interna”) é fundamental. Além dessas comunicações institucionais,
possui importante papel o gerente tático, que tem a função de transformar as dire-
trizes em planos de ação junto aos funcionários operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossível não existirem resistências, principalmente
quando há grandes mudanças. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de
encontro (contra) ao que está sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na im-
plementação pode mitigar os problemas. É preciso deixar claro que os funcionários
que não concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os
seus benefícios futuros, não precisam continuar na empresa. Simples assim.
Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem dificuldade
de “comprar a ideia”. Uma barreira muito comum é a falta de comprometimento
Planejamento
gerencial (médio escalão). Muitas vezes os gerentes/diretores não dão o devido
apoio moral ou político necessário.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas são comuns no momento da
implementação da estratégia: limitação técnica ou financeira, sistemas tecnoló-
gicos inadequados ou obsoletos e não integrados. Um bom sistema de tecnologia
agiliza o fluxo de informações dentro da empresa, além de minimizar o número de
erros/problemas no processo de comunicação.
Outra coisa que pode acontecer é a existência de cronogramas ou metas inviá-
veis. Quando da elaboração da estratégia, pode ser que as pessoas envolvidas não
tenham conhecimento da execução de determinadas atividades. Esses tomadores
de decisão acabam traçando vários cronogramas com datas impraticáveis ou metas
impossíveis para o pessoal operacional cumprir. “O engenheiro deve sempre con-
versar com o mestre de obra.”
Monitoração e Controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliação da execução da estratégia.
É importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamen-
to deverão embasar a etapa de monitoramento.
A Estratégia ao Longo do Tempo

A origem desse termo está nas atividades militares, mais precisamente chine-
sas, por meio dos ensinamentos do general T’ai Kunk, no século XI a.C.
Apesar das contribuições do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu há mais de
2000 anos atrás o famoso livro “A Arte da Guerra”, quem ficou popularmente co-
nhecido como o precursor no tema.
Planejamento
Somente nos anos 60 do século passado a estratégia ganhou espaço no am-
biente empresarial.
A evolução do conceito de estratégia no século passado e neste século possui
forte relação com a evolução do pensamento administrativo. Assim, os autores fo-
ram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estratégia. Vejamos
as contribuições dos autores:
Planejamento
Com o ganho de importância do tema, a estratégia passa a ser uma disciplina
de destaque dentro de gestão.
Podemos dizer que a estratégia passa por 6 fases distintas. Vejamos:
• Década de 50/60: foco na melhor maneira de se planejar o desenvolvimento
de grandes empresas. É chamada de fase clássica do planejamento.
• Entre 1965 e 1975: centralização da gestão, criando-se o departamento de
planejamento estratégico. É encabeçada pelo Boston Consulting Group – BCG.
• Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no processo
de formulação e implementação da estratégia, dando espaço para a intuição,
a criação etc.
• 75/80: descrença com relação aos departamentos de planejamento estraté-
gico. Momento de desenvolvimento de estratégias no nível das unidades de
negócio.
• Fase Michael Porter (anos 80): criação de vantagens competitivas sustentá-
veis por meio da liderança pelo custo, pela diferenciação ou pelo foco. Porter
também desenvolveu uma teoria análoga a essa adaptada para as nações,
chamada de estratégia competitiva das nações.
– Outras contribuições dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae (fator crí-
tico de sucesso), Tom Peters e Robert Waterman (fatores determinantes da
excelência empresarial).
• Início dos anos 90 até os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias, abor-
dagens e ferramentas. Alta competitividade, imprevisibilidade e globalização
são as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade dos gestores para
fazerem com que suas empresas sobrevivam nesse contexto.
Planejamento
1.5. Modelos de Planejamento

Matriz de Ansoff
• Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em um mercado
tradicional;
• Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartões lançando um produto para torcedores de
times de futebol;
• Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos,
como uma escola técnica que oferece novos cursos para seus alunos;
• Diversificação: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que
entra no ramo de açougue.
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Essa matriz, desenvolvida em 1967, classifica as unidades de negócios de acor-
do com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que
atuam. É também conhecida como matriz de portfólio. Vejamos o desenho.
Planejamento
• Estrelas (stars): produtos com participação elevada em mercados com altas
taxas de crescimento – alto potencial de lucratividade;
• Pontos de interrogação (question marks): produtos com pequena participa-
ção em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro
para investimento, mas o retorno é incerto;
• Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participação em mercados es-
tabilizados. Há ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos;
• Abacaxi, vira-lata ou cão de estimação (dogs): produtos com pequena par-
ticipação em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de
dinheiro para sobreviver, mas não ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante é que há um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem como pontos de interrogação, virando estrelas. Com novos concorrentes
surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas.
Planejamento
Estratégias Genéricas Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratégias competitivas genéricas.
• Diferenciação: tornar distinto ou customizado o produto produzido ou serviço
prestado com relação à concorrência. Podem ser enfatizados a qualidade, o
serviço em si, o prestígio para o consumidor, o atendimento, o pós-venda, as
instalações etc.:
– As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestígio de seus con-
sumidores;
– O McDonald’s foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do aten-
dimento, na higiene etc.
• Liderança em custo: objetivo é oferecer um produto mais barato, aproveitan-
do-se da economia de escala:
– O Fiat Uno era um carro com foco em custos;
– Os refrigerantes Skin também primavam pelo baixo preço.
• Foco (enfoque): também chamada de concentração ou do nicho, o foco é a
escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta
por não entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem específicos, ou mercados
geográficos menores. Possui um estreito escopo competitivo, ou seja, atua
focado em determinado nicho. Caso haja uma tendência para custo, chama-
mos foco em custo. Caso haja uma tendência para diferenciação, temos o
foco em diferenciação. Um risco que a empresa pode enfrentar nesse tipo de
Planejamento
estratégia ocorre quando o seu cliente encontra um segmento dentro de um
mercado, ou seja, encontra um submercado que esteja no radar (alvo) da
empresa:
– O Makro atende a um segmento específico chamado atacarejo.
Ainda segundo Porter, a diferenciação gera alguns riscos para a organização que
adota esse caminho:
• Diferencial de custos: grandes economias de custo tendem a atrair consumi-
dores, tornando difícil a lealdade à marca. Características até então valoriza-
das são sacrificadas em troca de economias de custo.
• Necessidade de compradores: a crescente sofisticação de consumidores ten-
de a desvalorizar a diferenciação atual.
• Imitação: tende a reduzir a diferenciação percebida, que é algo comum em
setores bem estabelecidos, maduros.
Importante que se diga que nem toda estratégia escolhida para executar o pla-
no estratégico é considerada competitiva. Note que as três estratégias são voltadas
para a atuação no mercado. Para estratégias que envolvam questões internas na
empresa, apesar de abrangentes dentro da organização, não se classifica como
competitivas.
Um órgão público que tem como estratégia a concentração no atendimento aos
contribuintes de tributos de maior valor adota uma estratégia de diferenciação,
segundo o modelo de Porter.
Planejamento
Errado.
Repare que o órgão público adotou como estratégia a escolha de um grupo espe-
cífico de contribuintes: aqueles que devem/pagam tributos de maior valor. Nesse
caso, houve uma escolha pelo enfoque. Não foi diferenciação.
Questão 16 (CESPE/PGE-PE/2019) Julgue o item a seguir, relativos a planeja-
mento baseado em cenários, pensamento estratégico, modelos de gestão estraté-
gica e estratégias competitivas.
Todas as estratégias definidas para a execução do plano estratégico de um órgão
público são consideradas competitivas.
Errado.
Nem tudo é competitivo. Estratégias para atividades que não estejam voltadas para
o mercado não são competitivas.
Modelo Porter
Dentro de estratégia, um assunto importante é o modelo das cinco forças, cria-
do por Porter em 1979. Essas forças representam as dificuldades que uma empresa
enfrenta dentro da sua indústria (ramo). Essas forças (tidas como poder de bar-
ganha ou ameaças) são preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o
potencial de lucro da indústria.
Planejamento
Ao conhecer essas forças, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada força em se-
parado.
Clientes: são fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O
poder de barganha dos clientes é o aspecto que irá determinar a força da empresa
perante eles. O que é esse poder de barganha? É o poder que um cliente pode ter
de barganhar melhores preços e condições de venda de um produto.
Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pe-
quena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negócio.
Outro aspecto fundamental na definição do poder de barganha é a participação
do cliente nos negócios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de
um pequeno frigorífico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede,
dada a importância que sabe que tem para o frigorífico, irá ditar as regras do ne-
gócio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias
decidir não comprar, o frigorífico pode quebrar.
Fornecedores: O raciocínio dos fornecedores é análogo ao dos clientes, só que
agora é na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de
barganha perante a empresa. As causas são aquelas já conhecidas: tamanho, par-
ticipação nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papéis no exemplo do frigorífico, poderíamos ter o seguinte: um
grande frigorífico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de
barganha do frigorífico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.
Concorrência (rivalidade): Essa é uma ameaça interna da indústria. Diferen-
tes estratégias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa
Planejamento
varie. Poderíamos pensar que uma indústria possui um tamanho fixo, representan-
do 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participação,
certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuída. Vejamos exem-
plos de forças que geram altos níveis de concorrência:
• Grande número de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domínio
do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posições,
já que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vários concor-
rentes na indústria);
• Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem cres-
cimento, a única maneira de alguém conseguir mais vendas é tirando de seu
concorrente;
• Produtos do setor são pouco diferenciáveis, pressionando os preços;
• Existem altas barreiras de saída (custos associados à saída da empresa da-
quela indústria). Com a dificuldade de saída, as empresas tendem a perma-
necer naquela indústria, acirrando a concorrência.
Produtos Substitutos: A ameaça de produtos substitutos de uma determinada
indústria também pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exem-
plo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam máquinas fotográficas.
Essa indústria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Al-
gumas pessoas deixam de comprar as máquinas para utilizarem somente os seus
telefones celulares. Essa é uma grande ameaça que achata a lucratividade de em-
presas desse ramo.
Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma
ameaça à empresa já instalada naquela indústria. Essas novas organizações po-
Planejamento
dem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje,
na indústria automobilística, é a chegada do carro chinês no Brasil, que ameaça as
montadoras já instaladas, como a Fiat e a Ford.
A seguir, temos uma figura que representa como essas forças pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria. Reparem que com exceção dos
concorrentes, as outras forças representam pressões externas à indústria.
Podemos definir como barreiras de entrada de novos concorrentes o seguinte:
• economia de escala;
Planejamento
• necessidade de capital;
• diferenciação do produto;
• custos de mudança;
• desvantagens de custo em face da escala;
• acesso a canais de distribuição de produtos;
• retaliação prevista;
• acesso a matéria-prima.
As Escolas de Planejamento Estratégico
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estraté-
gico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar
de possuírem diferentes escopos e fundamentações, é importante enfatizar que a
finalidade principal não se altera, ou seja, construir uma visão* de futuro para as
organizações de acordo com o ambiente em que estão inseridas.
*O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, não devemos pensar apenas naquele conceito que vimos
de visão.
Bom, então vamos estudar as escolas de forma separada, atentando-se para o
fato de que algumas escolas são prescritivas, outras são descritivas e uma é con-
figurativa.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT) - PRESCRITIVA
Nessa escola, quem pensa a estratégia é a alta administração, que concebe a
ideia para posterior implementação. Assim, as decisões mais importantes são cen-
Planejamento
tralizadas nesses executivos principais, que são considerados os arquitetos estra-
tegistas.
A formação da estratégia é um processo deliberado (decisão mediante discus-
são), sendo que as ações fluem da razão. O processo é simples e informal, com
estratégias únicas, surgindo de um design individual.
Nesse modelo, busca-se a adequação entre as capacidades internas e as pos-
sibilidades externas, ou seja, estamos falando da análise SWOT. Metas e objetivos
são determinados com um olhar para o longo prazo. Ao mesmo tempo, é definido
o curso de ação e alocação de recursos com vistas ao cumprimento daquilo que foi
traçado.
Escola Planejamento (Líder + Staff) - PRESCRITIVA
Estratégia é resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vá-
rias etapas, ou seja, possui alto nível de complexidade. O executivo também é o
foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio técnico).
A concepção (execução) dos planos estratégicos é atribuição dos planejadores
(e não do executivo principal). O líder máximo irá aprovar esses planos (ele é, de
fato, o responsável).
Escola Posicionamento (Estratégias Genéricas de Porter) - PRESCRITI-
VA
O processo de elaboração é analítico, sistemático e prescritivo, focado no execu-
tivo principal. Possui estratégias tidas como formações genéricas que representam
posições a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
São ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição adveio
do modelo das estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque.
Planejamento
Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa escola: o mo-
delo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes, fornecedores,
clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionária) - DESCRITIVA
Trata-se de um processo visionário, ou seja, a estratégia é uma visão (um olhar
para o futuro). A sua formulação e a implantação são centralizadas na pessoa do lí-
der máximo da organização. Esse executivo utiliza a sua intuição, o seu julgamento
e a sua experiência para gerar uma visão do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanças de rumo.
Escola Cognitiva (Mental) - DESCRITIVA
Caracterizado por um processo mental, envolvendo a classificação dos proces-
sos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. A estratégia
é resultado de um processo cognitivo (aquisição de conhecimento; percepção) que
ocorre na cabeça daquele que traça a estratégia. Nesse sentido, as estratégias sur-
gem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informações do
ambiente externo.
Há duas alas nessa escola:
1) Objetiva: as informações fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram
outros significados, que desvirtuam).
2) Subjetiva: as informações são interpretações de um mundo que existe na
percepção, podendo ele ser modelado e construído.
Planejamento
Escola Aprendizado - DESCRITIVA
A formulação é emergente, mediante um processo informal e descritivo. Rela-
ciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante destacar que,
para essa escola, a formulação e a implementação não são etapas distintas. Os
agentes (aprendizes) são quaisquer membros dispostos a participar.
No aprendizado, não se concebe previamente a estratégia. O líder atua como
um gerente do processo de aprendizado estratégico, em que as novas estratégias
podem emergir.
Escola Poder (Negociação) - DESCRITIVA
Formulação caracterizada por um processo de negociação. As referências são
o poder e a política tanto no ambiente interno tanto na relação da empresa com o
ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianças.
Há dois ramos nessa escola:
1) Um que lida com o jogo político interno, chamado de poder micro. Esse poder
enxerga a formação de estratégia como a interação, por meio da persuasão,
barganha, ou até mediante o confronto direto, sendo que as coalizões não
são duradouras;
2) O outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela organização,
com foco para as ações de conflito ou cooperação da empresa no ambiente
externo. Esse poder vê a organização como um ente que promove seu pró-
prio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações.
Planejamento
Escola Cultural (Coletivo) - DESCRITIVA
A formulação é um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte
interação social com base nas crenças e nas interpretações comuns aos membros
da organização. Caracteriza-se pela ênfase na tradição e consenso.
Escola Ambiental (Reativo) - DESCRITIVA
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organização atua com um agente
passivo diante das circunstâncias impostas pelo ambiente. A liderança, por conse-
guinte, é passiva e tem a função de interpretar o que está ocorrendo no ambiente,
devendo ser flexível para se adaptar às diversas situações do mercado.
Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configuração (Transformação) - CONFIGURATIVA
A formulação é representada por um processo de transformação. Nessa escola,
a organização detém uma determinada configuração cuja estabilidade é interrom-
pida ocasionalmente pelo processo de transformação que origina novas estratégias.
Um órgão público que organiza sua estratégia a partir de contribuições advindas
de formulações mentais dos seus servidores faz uso do processo de planejamento
defendido pela Escola Cognitiva, integrante do rol das escolas descritivas.
Planejamento
Certo.
É isso!! A escola cognitiva é uma das 6 escolas descritivas. Ela foca nas contribui-
ções de formulações mentais dos funcionários.
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de pen-
samento analítico, baseando-se em dados passados e estatísticos para planejar o
futuro, adota uma forma de atuação alinhada à preconizada pela Escola Empreen-
dedora.
Errado.
O pensamento analítico é típico da Escola Posicionamento. São ideias de Michael
Porter que originaram essa escola. Sua contribuição adveio do modelo das estraté-
gias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque.
Com relação à Escola Empreendedora, trata-se de um processo visionário, ou seja,
a estratégia é uma visão (um olhar para o futuro).
Abordagens de Planejamento Estratégico
Abordagem de Steiner: modelo divido em 8 etapas. As 3 primeiras repre-
sentam as premissas básicas; de 4 a 6, temos o planejamento de fato; e, as duas
últimas ilustram implementação e a revisão do processo.
Planejamento
1. Definição dos propósitos ou finalidade socioeconômicos da organização;
2. Definição de valores ou princípios;
3. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;
4. Definição do planejamento estratégico, com objetivos, missão e estratégias;
5. Planejamento de médio prazo;
6. Planejamento de curto prazo;
7. Organização da empresa;
8. Revisão e avaliação dos planos.
Abordagem de Fischmann: modelo dividido em 2 estágios: planejamento
estratégico propriamente dito e o estágio da implementação, execução e avaliação
e controle.
Abordagem de Tavares: modelo que divide o planejamento da seguinte for-
ma: planejamento financeiro, planejamento em longo prazo, planejamento estra-
tégico e gestão estratégica. Depois, Tavares reconhece que longo prazo se refere a
planejamento estratégico. Além disso, o autor destaca que é essencial a participa-
ção dos vários níveis organizacionais no processo de formulação do planejamento,
além de entender que as mudanças organizacionais é um elemento fundamental.
Abordagem de Oliveira (que não sou eu): Oliveira diverge de Tavares, acre-
ditando que o processo de planejamento estratégico é restrito aos níveis mais altos
da organização.
Método Zopp: planejamento de projeto orientado para objetivos. Possui uma
abordagem participativa, envolvendo todos os funcionários. Esse método objetiva
uma maior integração, participação e comprometimento dos diferentes atores en-
volvidos.
Planejamento
Método Delphi: é um método de previsão do futuro que, realizado de forma
sistemática, obtém o consenso entre diferentes especialistas. Nesse método, são
conhecidas as opiniões dos especialistas para avaliar situações desconhecidas.
Estratégias Gerais
Vamos conhecer essa tipologia de atuação das empresas quando o assunto en-
volve aquisições de empresas, parcerias etc.
1) Concentração: a empresa busca aproveitar ao máximo os recursos/conhe-
cimentos existentes na própria empresa. Não envolve aquisição de empre-
sas. Ao invés de fazer aquisições, a empresa opta por colocar todas suas
fichas em uma linha de negócio. A grande vantagem é o know-how (saber
como) que a empresa já possui na linha de negócio. O foco tende a gerar
vantagem competitiva.
2) Estabilidade: aqui também ocorre a manutenção das atividades nas linhas
já existentes. No entanto, as diferentes linhas já existentes permanecem.
Não há foco em apenas uma linha de negócio.
3) De Crescimento:
a) Interno: também foca no aproveitamento de recursos existentes, mas en-
volve a criação de novas empresas/negócios.
b) Integração Vertical: estratégia de compra de empresas dentro da cadeia
de suprimentos para obter vantagem competitiva. Pode ser relacionada,
quando a aquisição envolve todas as fases do estágio de produção; e não
relacionada, quando apenas parte dos estágios é incorporada. Há dois tipos
de integração vertical:
c) Integração à montante: compra de fornecedores, como a coca-cola com-
prando empresas dedicadas à confecção de embalagens.
Planejamento
d) Integração à jusante: compra de clientes, como um atacadista comprando
um supermercado.
e) Integração Horizontal: compra de concorrentes também para obter van-
tagem competitiva.
f) Diversificação: aquisição de outras empresas/linhas de negócio.
g) Alianças Estratégicas: são parcerias, fusões ou joint ventures, que envol-
vem o compartilhamento da propriedade de projetos ou operações.
4. De Redução de Despesas:
a) Rotatividade: a empresa ainda não está em estado crítico, mas encontra-se
funcionando de forma deficiente.
b) Desinvestimento: aqui a empresa passa a vender parte de sua empresa,
podendo ocorrer por meio da venda de ações.
c) Liquidação: estratégia quando não há mais o que fazer. Nessa estratégia,
acionistas e empregados perdem.
Planejamento Estratégico Situacional
Trata-se de uma vertente do Planejamento Estratégico trazido pelo chileno Car-
los Matus (ex-Ministro da Economia do Governo Allende) na década de 70. Qual
é o enfoque do PES? Pensado para um planejamento econômico-social, ele possui
aplicações na saúde, educação, planejamento urbano etc.
O PES reconhece haver complexidade, fragmentação e incerteza dos processos
sociais. Os problemas se apresentam de maneira disforme, sem estruturas, e os
atores envolvidos com o processo estão dispersos, de modo que ninguém possui o
controle total sobre o problema.
Planejamento
A partir desse reconhecimento, o PES busca solucionar problemas a partir das
suas causas, verificando a viabilidade política da sua solução. Em outras palavras,
o PES busca atacar problemas na prática, a partir de uma visão real dos fatos. O
PES caracteriza-se por ser subjetivo.
O PES possui quatro fases:
• Momento explicativo: seleção e compreensão do problema;
• Momento normativo: desenho do plano de intervenção;
• Momento estratégico: construção da viabilidade do plano;
• Momento tático-operacional: implementação do plano;
O PES também trata do chamado Triângulo de Governo, que é uma visualização
das variáveis que impactam no sucesso ou fracasso do governo:
5 Ps da Estratégia – Mintzberg
Esses são os chamados 5Ps da estratégia, desenvolvido por Mintzberg. São di-
ferentes definições para estratégia. Vejamos:
• Plano: definição mais comum. É a estratégia como uma espécie de plano de
ação. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuação no mercado.
Planejamento
• Pretexto: a estratégia é uma manobra utilizada para fazer com que competi-
dores tenham uma percepção errada dos movimentos da empresa no merca-
do. Um exemplo clássico seria a empresa anunciar a expansão da sua fábrica
para inibir a concorrência.
• Padrão: estratégia é a consistência no comportamento, ou seja, é o conjunto
de ações definidas que caracterizam o comportamento adotado pela organi-
zação, gerando confiança para o mercado.
• Posição: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a combinação
entre o contexto interno e externo.
• Perspectiva: a estratégia é o conceito, como o modo de entender o mundo e
a opção da maneira como a empresa irá competir no mercado.
Estratégias de Dawar e Frost
Quando o tema é globalização, as empresas domésticas precisam adotar deter-
minadas estratégias. É a classificação de Dawar e Frost. Vejamos os tipos:
• Defender: em um contexto de fraca pressão da globalização, é possível de-
fender o mercado interno. A saída é focar nas vantagens competitivas pró-
prias.
• Extender: é possível, nesse mesmo contexto, planejar a ampliação desse
mercado para o exterior, caso haja recursos. A saída é expandir para merca-
dos similares no exterior.
• Dodger: no caso de pressão forte da globalização e caso haja disponibilidade
de recursos apenas internamente, a ideia é efetuar uma mudança substancial
na empresa, realizando joint ventures (empreendimento em conjunto entre
duas ou mais empresas) com as multinacionais, vendendo a empresa ou re-
definindo o negócio.
Planejamento
• Contender: apesar da forte pressão da globalização, a empresa tem condi-
ções de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face às multi-
nacionais.
Rede de Alianças
A competição não possui fronteiras e não se restringe a um mercado específico.
Vemos hoje pessoas que assistem à televisão pela internet. Antes, pensávamos so-
mente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos produtos acabam “bagun-
çando” as indústrias. Hoje temos tablets com função de computador, de telefone e
de televisão.
Nesse contexto, técnicas tradicionais de conquista de mercado vêm perdendo
espaço. As economias de escala (ganhos no aumento da produção mais do que pro-
porcionais) ou a utilização maciça de publicidade não surtem o efeito que já ocorreu
antes. O consumidor é bastante dinâmico e ser flexível é fundamental.
Um conceito fundamental é a hiperconcorrência. Situação comum no século
atual, o ambiente de alta concorrência gera uma instabilidade ocasionada por mu-
danças frequentes, em que as hipóteses de estabilidade vão sumindo.
Os grandes causadores da situação atual são a globalização e as mudanças tec-
nológicas.
Vejamos alguns conceitos:
• economia de escala: ocorre quando o custo de uma empresa produzir um
produto é menor do que duas empresas produzindo esse mesmo produto na
mesma quantidade total.
• deseconomia de escala: processo oposto ao da economia de escala. À medi-
da que a produção aumenta, os custos de produção em uma única empresa
Planejamento
aumenta. É muito comum em mercados específicos em que empresas peque-
nas conseguem personalizar seus produtos de maneira mais eficiente do que
grandes empresas.
• economia de escopo: ocorre quando o custo de uma empresa produzir dois
produtos diferentes é menor do que o custo de duas empresas diferentes pro-
duzirem cada uma um dos produtos.
Estratégia Internacional
Dentro desse contexto de globalização, em que as empresas estão se inserindo
nos mercados internacionais cada vez mais, é preciso efetuar o correto planeja-
mento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para não fazer do merca-
do externo a razão do fechamento das portas.
O mercado internacional é bastante competitivo e requer um estudo aprofun-
dado.
Podemos citar o seguinte passo a passo como estratégia internacional:
1. Identificação de oportunidades internacionais;
2. Exploração dos recursos e capacitações;
3. Utilização das competências essenciais;
4. Resultados da competitividade estratégica.
As estratégias internacionais podem ser:
• Multilocal: as decisões são descentralizadas no nível da unidade comercial
estratégica de cada país, para que os produtos sejam criados sob medida;
• Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficiência global e respon-
sividade local.
Planejamento
Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas características:
• Exportação: possui custo alto e não há controle;
• Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo é mais baixo, assim como o
risco. Não há controle e os retornos são baixos;
• Alianças estratégicas: custos, recursos e riscos compartilhados. Há proble-
mas de integração, como entre Real e Santander;
• Aquisição de uma empresa: o acesso ao mercado é rápido, possui custo alto.
As negociações são complexas;
• Estabelecimento de nova subsidiária integral (greenfield venture): complexo,
costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O controle é máxi-
mo com bons retornos potenciais.
Alianças Estratégicas
Quando pensamos no ambiente das empresas, normalmente só levamos em
conta a competição entre organizações em busca de mercado. No entanto, não é
assim que “a banda toca” sempre. Alianças estratégicas são comuns e fundamen-
tais em alguns casos.
As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefícios aos partici-
pantes de forma geral (conhecimento de mercado, metodologia de atuação, ganho
de escala etc) ou até para combater especificamente uma terceira empresa.
A alta competitividade de um mercado globalizado exige a implementação des-
ses institutos da colaboração e cooperação para que as empresas tenham condições
de se sustentarem e terem vida longa. Essas alianças geram mais especialização,
mais flexibilidade, mais rapidez na condução do negócio. É importante dizer que
essas alianças são feitas tanto em um plano nacional quanto internacional.
Planejamento
Podemos tipificar essas estratégias em 4 diferentes
• Outsourcing: também conhecida como terceirização, é uma maneira de focar
nos negócios da empresa (atividades finalísticas), transferindo para empre-
sas terceiras a execução de atividades meio, ou seja, de atividades que não
são o negócio da empresa. Esse negócio da empresa é conhecido como core
business. Se a empresa produz sofás, ao invés de produzir o couro, ela opta
por comprar esse couro. A empresa pode também transferir quase todo seu
departamento financeiro para outra empresa, remunerando-a por esse servi-
ço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura mais enxuta focada no próprio
negócio.
• Parcerias: são estabelecidos laços estreitos entre empresas, seja para um
curto prazo ou até de forma quase permanente.
• Joint Ventures: nesse caso, a aliança envolve o compartilhamento da proprie-
dade de projetos ou operações.
• Integração vertical: uma das organizações passa a deter uma atividade espe-
cífica que era desempenhada pela outra empresa.
Princípios da Administração Estratégica: Metodologia de

Elaboração do Pensamento Estratégico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planeja-
mento estratégico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os problemas adminis-
trativos originados de situações operacionais, os processos que devem solucionar
esses problemas e as variáveis que os envolvem.
Quando as organizações interagem com o ambiente, há dois tipos diferentes de
comportamento:
Planejamento
• Operacional: aumento da eficiência nos processos de produção para obtenção
de lucros maiores;
• Estratégico: busca de melhorias ou substituições de produtos ou serviços
para que se alcance melhor participação (share - fatia) no mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
• Desenvolvimento de um plano estratégico (com os objetivos que se pretende
atingir de longo prazo);
• Estabelecimento de metas de curto prazo;
• Avaliação das condições internas da empresa e das oportunidades externas;
• Decisão da diversificação ou foco na competência principal, gerando dois ca-
minhos possíveis;
– Formulação de estratégias de competição;
– Estratégias de diversificação.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte
de um problema), há quatro etapas:
1. Percepção de oportunidades ou necessidade de decidir;
2. Formulação de várias ações alternativas;
3. Avaliação das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que serão implantadas.
Dentro desse contexto estratégico, independentemente da metodologia aplica-
da, alguns princípios sempre nortearão as ações da empresa. Vejamos.
Planejamento
Na atuação dos gestores, objetivando o sucesso da organização, é sempre im-
portante considerar a posição do concorrente para que sejam avaliadas as alter-
nativas a serem utilizadas. Para a tomada de decisões, é preciso considerar os
seguintes aspectos:
• Avanços tecnológicos;
• Ambiente global;
• Novos jogadores (empresas);
• Novos produtos;
Planejamento
• Novas dimensões de mercado;
• Novos clientes; e
• Estratégias de concorrentes.
Em outra abordagem, podemos definir os seguintes princípios do planejamento
estratégico:
• Inerência: é inseparável da empresa.
• Universalidade: deve envolver toda a empresa.
• Consolidação: deve ser um documento único.
• Provisão: deve prover a empresa daquilo que é necessário para o seu suces-
so.
• Flexibilidade: capacidade de se adaptar.
Administração por Objetivos (APO)
Essa teoria representa uma importante mudança no foco empresarial. Em vez
de se preocuparem com as atividades-meio, os empresários passam a focar nas
atividades-fim.
Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos etc.
Atividades-fim: produção, vendas, prestação dos serviços.
Nesse sentido, o foco agora são os resultados, os objetivos, deixando de ser os
gastos ou os meios (processos e atividades) para atingir os objetivos. Podemos fa-
lar que, se antes se olhava para o “como”, hoje a atenção está voltada para o “por
que” e “para que”.
As preocupações anteriores estavam na eficiência, na produtividade. Mas do
que adianta a empresa preocupar-se com isso e se esquecer da eficácia, do alcance
dos objetivos traçados?
Planejamento
O surgimento da APO ocorreu nos anos 50 do século passado, a partir da publi-
cação de um livro acerca do tema, escrito por Peter Drucker.
Na identificação e definição dos objetivos, participam gerentes e subordinados
em conjunto, que guiarão seus trabalhos a partir daquilo que foi definido de forma
consensual. Assim, esses objetivos servirão de base para que se construam indi-
cadores ou padrões de desempenho para que se avalie o trabalho de todos dentro
da organização. Ao final, os resultados alcançados são comparados aos resultados
esperados.
Além das avaliações, outro aspecto que ganha força na APO são as remunera-
ções flexíveis, com gratificações vinculadas ao desempenho dos funcionários. Não
podemos nos esquecer de que todos participam da definição dos objetivos que
serão cumpridos, compatibilizando-se os objetivos individuais com os organizacio-
nais.
Vejamos como a APO trabalha:
1) Ocorre a reunião entre gerentes e subordinados, momento em que acontece
a negociação e formulação dos objetivos (com metas e resultados esperados)
de desempenho para os subordinados. Podemos dizer que se trata de um
processo consensual e participativo;
2) Após essa definição, há o comprometimento do gerente para que seja pos-
sível o cumprimento dos objetivos. Assim, o chefe irá proporcionar apoio,
fornecendo os recursos necessários para que o funcionário possa trabalhar
para o alcance dos objetivos. Sendo assim, o gerente poderá cobrar os resul-
tados, já que está fornecendo os meios (treinamento, equipamentos) para
tal cumprimento;
3) O funcionário trabalha na consecução dos objetivos, cobrando o fornecimen-
to dos meios prometidos;
Planejamento
4) De tempos em tempos, ocorrem reuniões entre gerente e subordinado para

avaliar o desempenho e como está o cumprimento dos objetivos;
5) Com essa avaliação, é possível fazer ajustes, os objetivos são reavaliados ou
redimensionados.
Questão 19 (CESPE/SLU-DF/2019) A respeito de técnicas e ferramentas geren-

ciais e sua aplicação à administração pública, julgue o item subsequente.
A administração por objetivos marca um ponto de transição nas abordagens da ad-
ministração: a partir dela, evoluiu-se da orientação a atividades para a orientação
a resultados e, ainda, do estilo autoritário para o participativo.
Certo.
Perfeito!! Na APO, que é um processo participativo, a orientação se volta para os
resultados.
Questão 20 (CESPE/PGE-PE/2019) A questão dos recursos humanos nas organi-

zações passou por diversas abordagens ao longo do tempo e, consequentemente,
por diferentes escolas de administração. A esse respeito, julgue o item que se se-
gue.
Consiste em uma característica da administração por objetivos a participação de
subordinados na formulação e definição de objetivos de desempenho, de forma
consensual, entre superiores e subordinados.
Certo.
É isso! Na APO, subordinados e gerentes se sentam à mesa para decidir de forma
consensual os rumos que serão perseguidos.
Planejamento
RESUMO
Níveis de Planejamento
Conceitos
Missão: razão de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negó-
cio da empresa
Planejamento
Visão: expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão
envolve a imaginação, geralmente do dono, do presidente, um sonho, não neces-
sariamente atingível.
Estratégias na Matriz SWOT
• 1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades –
potencialidade de ataque. Direcionamento: ofensiva;
• 2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades – debilidade
de ataque. Direcionamento: reforço, por meio de inovação, internacionali-
zação;
• 3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças – defensi-
bilidade da organização. Direcionamento: confronto;
• 4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos
emergente – vulnerabilidade da organização. Direcionamento: defesa.
Ambiente Geral x Ambiente de Tarefa
• O ambiente geral (ou macroambiente) é o meio em que a organização está
situada. São variáveis desse ambiente: tecnologia, política, economia, leis,
demografia, ecologia etc.
• O ambiente de tarefa (ou microambiente organizacional) refere-se àquilo que
influencia um segmento específico diretamente. São variáveis: consumidor,
fornecedor, concorrentes, reguladores etc.
Planejamento
Matriz de Ansoff
Estratégias Competitivas Genéricas
• Diferenciação: tornar distinto o produto produzido ou serviço prestado com
relação à concorrência. Podem ser enfatizados a qualidade, o serviço em si, o
prestígio para o consumidor, o atendimento, o pós-venda, as instalações etc.
• Liderança em custo: objetivo é oferecer um produto mais barato:
• Foco: também chamada de concentração ou do nicho, o foco é a escolha de
um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por não en-
trar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento es-
colhido, como produtos ou clientes bem específicos, ou mercados geográficos
menores.
Planejamento
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

O planejamento de curto prazo que é voltado para a eficiência e que envolve cada
tarefa de forma isolada é denominado operacional.
Questão 2 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) No que concerne ao plane-
jamento no âmbito das organizações, em suas diferentes vertentes, tem-se que o
planejamento operacional
a) é aquele proposto pelos dirigentes da organização, baseado em uma visão sis-
têmica das variáveis internas e externas.
b) representa uma função gerencial inerente à atividade de administrar, conforme
a visão clássica de Henri Fayol ligada à capacidade de prever o que deve ocorrer
(prévoyance).
c) é fortemente influenciado pelos cenários, sendo, portando, mutável e adaptável,
não obstante possua horizonte de longo prazo e visão de futuro.
d) diversamente do tático, que é representado por programa, planos e cronogra-
mas, não contempla previsão de ações concretas.
e) não está adstrito ao planejamento estratégico da organização, salvo no que
concerne à aderência aos recursos disponíveis para tornar suas ações praticáveis.
Cabe ao planejamento tático prever ações de longo prazo que envolvam a organi-
zação de forma integral.
Planejamento
Questão 4 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) Considere que uma entidade
integrante da Administração municipal tenha contratado uma consultoria especia-
lizada para apoiar a implementação de planejamento estratégico para o horizonte
dos próximos cinco anos. Uma das primeiras etapas abordadas foi a relativa à visão
da entidade, o que significa
a) identificar a própria razão de ser da entidade, expressando por que ela existe e
o que ela proporciona de relevante para a sociedade.
b) traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, de-
finindo como a organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
c) fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identifi-
cando ações adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
d) mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade
e o comportamento de seus membros.
e) identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico inter-
no, bem como as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
Questão 5 (FCC/SEGEP-MA/2018) Os objetivos de uma organização precisam ser
escalonados em uma ordem gradativa de importância, de relevância ou de priorida-
de, ou seja, se faz necessário desenvolver uma hierarquia de objetivos em função
de suas contribuições à organização como um todo. Desse modo, trata-se de um
objetivo tático:
a) Aumentar o nível de satisfação dos clientes-cidadãos.
b) Implantar um programa de consumo consciente de material de escritório.
c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.
d) Reduzir o número de envio de e-mails internos.
e) Ampliar a adesão ao programa de ginástica laboral.
Planejamento
Os conhecimentos e as habilidades dos integrantes do núcleo estratégico de um
órgão público são suficientes para a elaboração de um plano estratégico exequível
e eficiente.
O modelo de gestão centralizada pode ser dispensado pelos órgãos da adminis-
tração pública, desde que a estrutura tecnológica permita o acompanhamento em
tempo real das decisões operacionais.
Questão 8 (FCC/SEAD-AP/2018) Uma das ferramentas bastante difundidas, apli-
cáveis na elaboração do planejamento estratégico das organizações públicas e pri-
vadas, é a Matriz SWOT, a qual
a) aponta as competências necessárias para os objetivos perseguidos pela organi-
zação e as contrapõem àquelas efetivamente disponíveis, indicando a lacuna exis-
tente.
b) corresponde a um diagrama de causas e efeitos das falhas identificadas na or-
ganização, voltado à elaboração de metas e indicadores.
c) representa, graficamente, os aspectos internos identificados a partir do diagnós-
tico institucional (forças e fraquezas) e os aspectos externos (ameaças e oportuni-
dades).
d) apresenta uma comparação estruturada dos principais aspectos da organização
com referenciais de entidades de qualidade reconhecida (benchmarkings).
Planejamento
e) corresponde a um gráfico de barras verticais (histograma) que permite identi-
ficar os fatores críticos a serem enfrentados para o aprimoramento dos processos
de trabalho.
Questão 9 (FCC/SEAD-AP/2018) As fases iniciais do Planejamento Estratégico su-
gerem que se aplique uma ferramenta analítica denominada SWOT. Há uma gama
de variáveis ambientais disponíveis para serem levadas em consideração ao aplicar
essa ferramenta. Posto isso, refere-se a variável de ambiente interno:
a) Estrutura educacional do Estado.
b) Taxa de crescimento da população do Estado.
c) Nível de emprego por cidade.
d) Legislação federal sobre proteção ambiental.
e) Reputação como uma instituição com responsabilidade social.
Conforme o modelo SWOT, em um concurso público, a possibilidade de serem se-
lecionados profissionais com alto grau de competência é considerada uma oportu-
nidade, enquanto a seleção de muitas pessoas inexperientes é considerada uma
ameaça.
tratégica quando realiza-se o cruzamento que verifica a influência que as forças
e fraquezas possuem sobre as oportunidades e as ameaças, e, a partir disso, são
definidos os planos de ação. Podem ser realizadas quatro estratégias, dentre as
quais se encontram:
Planejamento
I – Pontos Fracos x Oportunidades (WO): analisa como o ponto fraco da organi-
zação pode impedir, ou diminuir, a chance da oportunidade acontecer. O principal
objetivo dessa estratégia é diminuir as fraquezas a fim de que não atrapalhem o
ambiente externo da organização.
II – Pontos Fortes x Oportunidades (SO): é utilizada no cenário mais otimista da or-
ganização e ocorre quando utiliza-se uma força para aumentar as chances de uma
oportunidade acontecer, potencializando-a. Essa estratégia visa ao crescimento e
desenvolvimento dos pontos positivos da organização.
I – e II referem-se, correta e respectivamente, à estratégia
c) ofensiva e de confronto.
e) de defesa e ofensiva.
tratégica quando se realiza o cruzamento que verifica a influência que as forças e
fraquezas possuem sobre as oportunidades e as ameaças, e, a partir daí, são defi-
nidos os planos de ação. Podem ser realizadas quatro estratégias, dentre as quais
se encontram:
I – Pontos Fracos x Ameaças (WT): ocorre quando a organização se encontra no
cenário mais crítico e pessimista. Tem como finalidade minimizar perdas e impactos
negativos que as fraquezas e ameaças podem causar, buscando diminuir as chan-
ces de uma fraqueza se tornar, na realidade, uma ameaça.
Planejamento
II – Pontos Fortes x Ameaças (ST): utiliza o ponto forte para diminuir a probabili-
dade de uma ameaça identificada acontecer na organização. É uma estratégia que
tende a buscar uma posição de conforto para a organização, pois busca diminuir a
força de uma ameaça externa.
I – e II referem-se, correta e respectivamente, às estratégias
c) ofensiva e de reforço.
e) de defesa e de confronto.
Questão 13 (FCC/SEGEP-MA/2018) O processo de Planejamento Estratégico é
um conjunto seriado de análises e escolhas que podem contribuir com as chances
de uma organização optar por uma boa estratégia e, consequentemente, uma boa
posição competitiva. Nos casos dos órgãos públicos, podem contribuir para me-
lhorar tanto a eficiência operacional quanto as percepções do cliente-cidadão em
relação aos serviços prestados. Após a definição da Missão, Valores e Objetivos, o
próximo passo envolve as análises dos ambientes externo e interno. Referem-se ao
ambiente externo da organização:
a) Recursos e Capacidades.
b) Forças e Fraquezas.
c) Oportunidades e Ameaças.
d) Competências e Conhecimento.
e) Bens de Capital e Sistemas de Informação.
Planejamento
Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento estratégico
da representação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atin-
gíveis, relevantes e programáveis quanto ao tempo de realização.
Um órgão público que tem como estratégia a concentração no atendimento aos
contribuintes de tributos de maior valor adota uma estratégia de diferenciação,
segundo o modelo de Porter.
Questão 16 (CESPE/PGE-PE/2019) Julgue o item a seguir, relativos a planeja-
mento baseado em cenários, pensamento estratégico, modelos de gestão estraté-
gica e estratégias competitivas.
Todas as estratégias definidas para a execução do plano estratégico de um órgão
público são consideradas competitivas.
Um órgão público que organiza sua estratégia a partir de contribuições advindas
de formulações mentais dos seus servidores faz uso do processo de planejamento
defendido pela Escola Cognitiva, integrante do rol das escolas descritivas.
Planejamento
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de pen-
samento analítico, baseando-se em dados passados e estatísticos para planejar o
futuro, adota uma forma de atuação alinhada à preconizada pela Escola Empreen-
dedora.
Questão 19 (CESPE/SLU-DF/2019) A respeito de técnicas e ferramentas geren-
ciais e sua aplicação à administração pública, julgue o item subsequente.
A administração por objetivos marca um ponto de transição nas abordagens da ad-
ministração: a partir dela, evoluiu-se da orientação a atividades para a orientação
a resultados e, ainda, do estilo autoritário para o participativo.
Questão 20 (CESPE/PGE-PE/2019) A questão dos recursos humanos nas organi-
zações passou por diversas abordagens ao longo do tempo e, consequentemente,
por diferentes escolas de administração. A esse respeito, julgue o item que se se-
gue.
Consiste em uma característica da administração por objetivos a participação de
subordinados na formulação e definição de objetivos de desempenho, de forma
consensual, entre superiores e subordinados.
Planejamento
QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 21 (CESPE/FUB/2018) A respeito de ferramentas, técnicas e abordagens
utilizadas por gestores em organizações, julgue o item subsequente.
No planejamento estratégico, o gestor deve considerar dimensões internas e ex-
ternas à organização, como análise da situação organizacional e análise ambiental.
Questão 22 (CESPE/MPU/2018) Com relação a gestão organizacional, julgue o
item subsequente.
O estabelecimento de metas estratégicas supre a necessidade de definição dos ob-
jetivos estratégicos da instituição.
Questão 23 (FCC/PREF. DE RECIFE-PE/2019) Suponha que, tendo sido contra-
tada uma consultoria especializada para apoiar a implementação do planejamento
estratégico de uma entidade pública, tal consultoria esteja buscando identificar a
missão da entidade, o que significa apontar
a) os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-
-los.
b) o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida
a longo prazo.
c) os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se
posicionam na sociedade.
d) os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de
agentes envolvidos.
e) a própria razão de ser da entidade, ou seja, por que ela existe e o que ela faz.
Planejamento
Questão 24 (FCC/AFAP/2019) Suponha que os dirigentes da Agência de Fomento
do Amapá - AFAP objetivem a implementação de planejamento estratégico para a
atuação de longo prazo da entidade. A primeira abordagem adotada para a cons-
trução desse planejamento foi a definição da missão e da visão da AFAP, o que
a) denota um equívoco conceitual na construção do planejamento estratégico, eis
que ambas as definições só podem ser obtidas após o atingimento das metas es-
tabelecidas.
b) corresponde à identificação da razão de ser da entidade e da forma como pre-
tende ser reconhecida no futuro, ambas premissas relevantes para a construção do
planejamento estratégico.
c) significa priorizar a análise externa de cenários prospectivos, em detrimento da
análise interna da entidade, sendo, porém, uma opção válida a depender dos ob-
jetivos almejados.
d) identifica as forças e fraquezas da entidade, a partir de uma perspectiva exclu-
sivamente interna, buscando neutralizar variáveis exógenas.
e) corresponde, respectivamente, à definição das metas de longo prazo a serem
perseguidas e, de outro lado, aos indicadores que medem seu efetivo atingimento.
Questão 25 (FCC/MPE-PE/2018) Considere as afirmativas abaixo, referentes ao
planejamento.
I – Produto do planejamento, o plano não é um enfeite; é um evento intermediário
entre o processo de planejamento e o processo de implementação do planejamen-
to. Oferece uma estrutura de referência para a tomada de decisão e é um compro-
misso com a mudança.
II – A necessidade de um plano é determinada pela missão ou pelos objetivos
institucionais, ou, ainda, por problemas específicos relacionados com o bom de-
Planejamento
sempenho da organização. Por essa razão, a eficiência de um plano é medida pelo
grau segundo o qual contribui para a realização dos objetivos e para alcançar os
resultados desejados.
Ocorre que,
a) I e II estão incorretos.
b) I está correto; ao afirmar que o plano é um produto do planejamento, II mini-
miza sua importância no processo.
c) I está correto; a necessidade de um plano é determinada pela sua facilidade de
execução.
d) I e II estão corretos.
e) I está correto; II confunde eficiência com eficácia.
Questão 26 (FCC/SEAD-AP/2018) Um Planejamento Estratégico da Secretaria de
Administração de um Estado, no que tange aos controles táticos, deve apresentar
os seguintes tipos de controles:
a) Indicadores de desempenho de curto prazo direcionados a ações corretivas in-
dividuais.
b) Indicadores de desempenho e produtividade individual e grupal.
c) Balanço contábil da Secretaria com previsões do número de atendimentos en-
cerrados ao cidadão e sua translação em termos de despesas a serem incorridas.
d) Demonstrativos de lucros e perdas da Secretaria por meio de comparativos en-
tre o orçado e o realizado, com o estabelecimento de métricas para correção das
distorções.
e) Resultados por departamento e unidades departamentais como centros de lucro.
Questão 27 (FCC/CLDF/2018) Considere que no bojo do desenvolvimento do pla-
nejamento estratégico de uma organização tenha sido utilizada, como ferramen-
Planejamento
ta na fase de mapeamento, a Matriz SWOT. Com tal ferramenta serão identifica-
dos(as)/estabelecidos(as)
a) as forças e fraquezas da organização e os desafios e oportunidades apresenta-
dos pelo cenário externo.
b) os indicadores de desempenho, financeiros e gerenciais, e as ações para o atin-
gimento dos resultados fixados.
c) as metas de curto, médio e longo prazo, bem como as equipes responsáveis por
cada conjunto de metas.
d) as medidas a serem adotadas para aprimoramento da atuação da organização e
os prazos correspondentes.
e) os paradigmas de excelência adotados para a atuação da organização e os cri-
térios de avaliação dos resultados alcançados
Questão 28 (FCC/CLDF/2018) Entre as características e elementos do planeja-
mento estratégico que o diferenciam do planejamento operacional, insere(m)-se:
I – estabelecimento de metas de longo prazo e dos meios para alcançá-las.
II – a atuação dos principais dirigentes da organização.
III – a postergação de decisões estratégicas para o longo prazo.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) III.
e) I.
Planejamento
item subsequente.
Em um processo de planejamento estratégico, deve-se primeiramente realizar a
análise da situação do ambiente para, em seguida, definirem-se os objetivos a se-
rem alcançados.
item subsequente.
Situação hipotética: Após a realização de uma análise SWOT em determinada or-
ganização, identificou-se que o cenário nacional estava favorável ao debate de as-
suntos trabalhistas e que os trabalhadores da organização possuíam conhecimento
altamente especializado em direito do trabalho. Assertiva: Nesse caso, o cenário
favorável ao debate de assuntos trabalhistas constitui uma oportunidade, e o co-
nhecimento dos trabalhadores, uma força; juntas, oportunidade e força favorecem
estratégias de fortalecimento da organização.
Questão 31 (FCC/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/2018) A literatura define plane-
jamento como “a determinação da direção a ser seguida para alcançar um resul-
tado desejado”. (LACOMBE, Francisco. Teoria Geral da Administração. São Paulo:
Saraiva, 2012, p. 71).
Nesse sentido, tem-se que o planejamento
a) estratégico é de longo prazo, enquanto o tático é de curto prazo, cada qual com
diretrizes próprias e totalmente independentes.
b) estratégico corresponde a metas a serem estabelecidas no futuro, quando os
problemas efetivamente se apresentarem.
Planejamento
c) operacional diz respeito às metas estritamente financeiras, enquanto o estraté-
gico à missão institucional da organização.
d) operacional é relacionado à função gerencial e se desdobra em programas e
projetos, com os respectivos orçamentos e cronogramas.
e) tático é de natureza sistêmica, enquanto o estratégico é ligado a ações e proje-
tos específicos e delimitados.
Questão 32 (CESPE/IPHAN/2018) Acerca do plano plurianual e dos tipos de pla-
nejamento e de contratações de serviços de tecnologia da informação (TI), julgue
o item seguinte.
O plano diretor de TI é a decomposição dos objetivos estratégicos do plano estra-
tégico de TI: abrange o diagnóstico, o planejamento, a gestão dos recursos e os
processos de TI que deverão ser desenvolvidos durante determinado período na
organização.
Questão 33 (CESPE/IPHAN/2018) A respeito das funções de administração e suas
ferramentas aplicadas à gestão, julgue o próximo item.
São exemplos de planos operacionais: os regulamentos, que disciplinam o compor-
tamento das pessoas; os programas, que regem o tempo; e os procedimentos, que
regem os métodos de trabalho.
O planejamento tático é aquele que ocorre no nível institucional e que prevê um
mapeamento ambiental.
Planejamento
Questão 35 (FCC/AFAP/2019) Uma das etapas envolvidas no desenvolvimento e
implementação do planejamento estratégico das organizações é a identificação da
sua razão de ser, expressando com clareza porque ela existe e o que faz, o que
corresponde
a) aos indicadores utilizados para medir o desempenho da organização.
b) ao cenário referencial, que orienta o futuro da organização.
c) ao benchmarking ou entidade modelo considerada na construção das metas.
d) ao paradigma de qualidade a ser considerado na avaliação dos seus integrantes.
e) à sua missão, que reflete a essência da organização.
Questão 36 (CESPE/EMAP/2018) Julgue o item que se segue, a respeito do pro-
cesso de planejamento.
O planejamento operacional detalha os objetivos e direcionamentos estratégicos
em objetivos específicos para áreas funcionais da organização, como finanças, re-
cursos humanos, materiais.
A matriz SWOT, ferramenta utilizada em planejamentos estratégicos, mapeia tanto
oportunidades quanto ameaças, as quais são tipicamente associadas à dimensão
interna da organização.
Questão 38 (FCC/TRT-2ª/2018) As metodologias consagradas para implementa-
ção de planejamento estratégico no âmbito das organizações públicas e privadas
contemplam, como etapa relevante, o denominado diagnóstico institucional, mui-
tas vezes utilizando como ferramenta a Matriz Swot, que procura identificar
Planejamento
a) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para rea-
lizá-los, encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma.
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almeja-
dos em função dos valores institucionais identificados no mapeamento correspon-
dente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser,
e que faz parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
d) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de cur-
to prazo, representativas dos cenários identificados.
e) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desa-
fios e oportunidades existentes no cenário em que se insere.
Questão 39 (CESPE/EMAP/2018) Acerca do processo administrativo nas organi-
zações, julgue o item a seguir.
O planejamento estratégico, fortemente integrado aos planejamentos táticos e
operacionais, tem a função de formalizar as metodologias de desenvolvimento e de
implementação de resultados a serem alcançados pelas áreas funcionais.
Questão 40 (CESPE/SEFAZ-RS/2018) O diagnóstico estratégico, em seu processo
de análise externa e interna, apresenta pontos fortes e pontos fracos, oportunida-
des e ameaças. A esse respeito, assinale a opção correta.
a) A identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos bem como das ameaças e
das oportunidades são suficientes para subsidiar o processo de tomada de decisão.
b) Nas análises internas, a facilidade de se obter informações precisas faz que seja
possível classificar todo fator como ponto forte ou como ponto fraco.
Planejamento
c) A organização como um todo pode não ser parte integrante de seu ambiente,
sendo o conhecimento efetivo do ambiente fundamental para o processo estraté-
gico.
d) Embora sejam variáveis externas, as oportunidades podem ser controladas pela
organização, o que, por sua vez, possibilita que sejam criadas condições favoráveis
para usufruí-las.
e) Diferentemente dos pontos fortes e dos pontos fracos, as oportunidades e as
ameaças representam as variáveis não controláveis pela organização.
Questão 41 (FCC/DPE-AM/2018) Planejamento estratégico consiste em uma das
atividades de maior relevância no âmbito das organizações contemporâneas e,
conforme apontado pela literatura,
a) considera não só os aspectos internos da organização, mas também o ambiente
externo no qual está inserida, exigindo uma visão global e sistêmica.
b) corresponde à determinação de cursos de ação e engloba decisões com base em
objetivos estritamente financeiros, baseadas em estimativa de mercado.
c) diz respeito a decisões a serem tomadas no futuro, sendo, portanto, uma ativi-
dade reativa e prospectiva.
d) equivale ao planejamento operacional das metas de médio prazo e dos meios
disponíveis para alcançá-las.
e) estabelece apenas indicadores para um horizonte mais próximo e de caráter
mensurável no curto prazo.
Planejamento
Planejamento, organização, direção e controle são considerados funções básicas e
interdependentes na administração das organizações modernas.
Questão 43 (CESPE/EMAP/2018) Julgue o próximo item, referente a rede de su-
primentos.
Atualmente, fornecedores importantes estão começando a ser convidados a parti-
cipar do planejamento de vendas e de operações das empresas.
Questão 44 (FCC/ALESE/2018) Uma das etapas do planejamento estratégico no
âmbito das organizações públicas ou privadas consiste na identificação de cenários,
o que significa
a) realizar projeções de ambientes futuros, que podem ser otimistas, pessimistas
ou intermediárias, para que a organização possa direcionar seus planos.
b) identificar o futuro almejado pela organização, com estabelecimento de indica-
dores e metas.
c) estabelecer diferentes prioridades para a organização, ajustadas no curso da
execução do planejamento estratégico.
d) relegar para o longo prazo as ações estruturais, que dependem de fatores exó-
genos, e para o médio prazo as de natureza operacional.
e) fixar indicadores e metas variáveis, com um gradiente de atingimento em fun-
ção das variações do ambiente interno e externo.
Questão 45 (FCC/ALESE/2018) Uma das etapas do planejamento estratégico é
o denominado diagnóstico institucional, que, na faceta correspondente à análise
interna, concentra-se em
Planejamento
a) mapear os desafios e oportunidades que se apresentam para o crescimento da
organização.
b) mapear as principais competências disponíveis no mercado.
c) definir a missão da organização, que corresponde ao futuro almejado.
d) clarificar a visão da organização, ou seja, a sua essência ou razão de existência.
e) identificar as forças e as fraquezas da organização.
Questão 46 (CESPE/EMAP/2018) Acerca das técnicas de análise mercadológica e
do estabelecimento de estratégias empresariais, julgue o item seguinte.
Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e
a participação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
A análise SWOT é elaborada previamente ao processo de planejamento estratégico
para que possa fornecer informações acerca dos ambientes interno e externo fun-
damentais à elaboração dos objetivos estratégicos.
A administração por objetivos tem como características o estabelecimento conjunto
de objetivos entre subordinados e superiores hierárquicos, o apoio e o fornecimen-
to de recursos para a realização das tarefas pelos superiores e a avaliação conjun-
ta, por subordinados e superiores, dos resultados obtidos.
Planejamento
Situação hipotética: Uma organização identificou em seu processo de análise am-
biental que suas unidades em outros municípios contam com quadro de pessoal
carente de capacitação, com corpo gerencial pouco comprometido com os objetivos
traçados e com equipamentos obsoletos. Assertiva: Nessa situação, de acordo com
a análise SWOT, é correto afirmar que a organização identificou ameaças ao alcan-
ce de seus objetivos.
Planejamento
GABARITO
21. C 45. e
22. E 46. E
23. e 47. C
24. b 48. E
25. e 49. C
26. e 50. E
27. a
28. b
29. E
30. c
31. d
32. C
33. C
34. E
35. e
36. E
37. E
38. e
39. E
40. e
41. a
42. C
43. C
44. a
Planejamento
GABARITO COMENTADO
Questão 21 (CESPE/FUB/2018) A respeito de ferramentas, técnicas e abordagens
utilizadas por gestores em organizações, julgue o item subsequente.
No planejamento estratégico, o gestor deve considerar dimensões internas e ex-
ternas à organização, como análise da situação organizacional e análise ambiental.
Certo.
Perfeito!! É só no planejamento estratégico que o ambiente externo entra em cam-
po. Nos demais, só interno.
item subsequente.
O estabelecimento de metas estratégicas supre a necessidade de definição dos ob-
jetivos estratégicos da instituição.
Errado.
Que isso, senhor examinador?! De forma alguma! As metas estão aí para comple-
mentar os objetivos. É a farofa que acompanha o espetinho de contrafilé.
Questão 23 (FCC/PREF. DE RECIFE-PE/2019) Suponha que, tendo sido contra-
tada uma consultoria especializada para apoiar a implementação do planejamento
estratégico de uma entidade pública, tal consultoria esteja buscando identificar a
missão da entidade, o que significa apontar
Planejamento
a) os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-
-los.
b) o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida
a longo prazo.
c) os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se
posicionam na sociedade.
d) os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de
agentes envolvidos.
e) a própria razão de ser da entidade, ou seja, por que ela existe e o que ela faz.
Letra e.
Missão é a razão de ser da empresa, o que ela faz, como ela se posiciona.
Questão 24 (FCC/AFAP/2019) Suponha que os dirigentes da Agência de Fomento
do Amapá - AFAP objetivem a implementação de planejamento estratégico para a
atuação de longo prazo da entidade. A primeira abordagem adotada para a cons-
trução desse planejamento foi a definição da missão e da visão da AFAP, o que
a) denota um equívoco conceitual na construção do planejamento estratégico, eis
que ambas as definições só podem ser obtidas após o atingimento das metas es-
tabelecidas.
b) corresponde à identificação da razão de ser da entidade e da forma como pre-
tende ser reconhecida no futuro, ambas premissas relevantes para a construção do
planejamento estratégico.
c) significa priorizar a análise externa de cenários prospectivos, em detrimento da
análise interna da entidade, sendo, porém, uma opção válida a depender dos ob-
jetivos almejados.
Planejamento
d) identifica as forças e fraquezas da entidade, a partir de uma perspectiva exclu-
sivamente interna, buscando neutralizar variáveis exógenas.
e) corresponde, respectivamente, à definição das metas de longo prazo a serem
perseguidas e, de outro lado, aos indicadores que medem seu efetivo atingimento.
Letra b.
Missão é a razão de ser; visão representa um olhar para o futuro. São definições
fundamentais no contexto do planejamento estratégico.
Questão 25 (FCC/MPE-PE/2018) Considere as afirmativas abaixo, referentes ao
planejamento.
I – Produto do planejamento, o plano não é um enfeite; é um evento intermediário
entre o processo de planejamento e o processo de implementação do planejamen-
to. Oferece uma estrutura de referência para a tomada de decisão e é um compro-
misso com a mudança.
II – A necessidade de um plano é determinada pela missão ou pelos objetivos
institucionais, ou, ainda, por problemas específicos relacionados com o bom de-
sempenho da organização. Por essa razão, a eficiência de um plano é medida pelo
grau segundo o qual contribui para a realização dos objetivos e para alcançar os
resultados desejados.
Ocorre que,
a) I e II estão incorretos.
b) I está correto; ao afirmar que o plano é um produto do planejamento, II mini-
miza sua importância no processo.
c) I está correto; a necessidade de um plano é determinada pela sua facilidade de
execução.
Planejamento
d) I e II estão corretos.
e) I está correto; II confunde eficiência com eficácia.
Letra e.
O item I descreve de forma correta o conceito de plano, que é o documento/pro-
duto do planejamento.
O item II faz uma confusão, usando o termo eficiência no lugar de eficácia, que é a
medida do cumprimento de objetivos previstos no plano.
Questão 26 (FCC/SEAD-AP/2018) Um Planejamento Estratégico da Secretaria de
Administração de um Estado, no que tange aos controles táticos, deve apresentar
os seguintes tipos de controles:
a) Indicadores de desempenho de curto prazo direcionados a ações corretivas in-
dividuais.
b) Indicadores de desempenho e produtividade individual e grupal.
c) Balanço contábil da Secretaria com previsões do número de atendimentos en-
cerrados ao cidadão e sua translação em termos de despesas a serem incorridas.
d) Demonstrativos de lucros e perdas da Secretaria por meio de comparativos en-
tre o orçado e o realizado, com o estabelecimento de métricas para correção das
distorções.
e) Resultados por departamento e unidades departamentais como centros de lucro.
Letra e.
Se é tático, a coisa está relacionada a departamentos ou unidades, que são enca-
radas como centros de lucro ou de custo.
Planejamento
Questão 27 (FCC/CLDF/2018) Considere que no bojo do desenvolvimento do pla-
nejamento estratégico de uma organização tenha sido utilizada, como ferramen-
ta na fase de mapeamento, a Matriz SWOT. Com tal ferramenta serão identifica-
dos(as)/estabelecidos(as)
a) as forças e fraquezas da organização e os desafios e oportunidades apresenta-
dos pelo cenário externo.
b) os indicadores de desempenho, financeiros e gerenciais, e as ações para o atin-
gimento dos resultados fixados.
c) as metas de curto, médio e longo prazo, bem como as equipes responsáveis por
cada conjunto de metas.
d) as medidas a serem adotadas para aprimoramento da atuação da organização e
os prazos correspondentes.
e) os paradigmas de excelência adotados para a atuação da organização e os cri-
térios de avaliação dos resultados alcançados
Letra a.
Veja que a assertiva correta trouxe desafios em vez de ameaças. É um tipo de
questão que você precisa ter flexibilidade. Não tem nenhuma com ameaça, enten-
da que esse problema representa um desafio para a organização.
Questão 28 (FCC/CLDF/2018) Entre as características e elementos do planeja-
mento estratégico que o diferenciam do planejamento operacional, insere(m)-se:
I – estabelecimento de metas de longo prazo e dos meios para alcançá-las.
II – a atuação dos principais dirigentes da organização.
III – a postergação de decisões estratégicas para o longo prazo.
Planejamento
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) III.
e) I.
Letra b.
Metas de longo prazo são definidas no planejamento estratégico. I está correto.
Os principais dirigentes, ou seja, aqueles que estão no alto escalão, atuam somente
em questões estratégicas. II está correto.
Item III está errado: as decisões não são postergadas. Elas valem para o longo
prazo.
item subsequente.
Em um processo de planejamento estratégico, deve-se primeiramente realizar a
análise da situação do ambiente para, em seguida, definirem-se os objetivos a se-
rem alcançados.
Errado.
Essa questão é importante, pois nos mostra claramente o posicionamento do Ces-
pe. E, ao considerar a assertiva errada, a banca nos diz que primeiro eu defino os
objetivos, depois eu analiso a situação do ambiente.

Planejamento
item subsequente.
Situação hipotética: Após a realização de uma análise SWOT em determinada or-
ganização, identificou-se que o cenário nacional estava favorável ao debate de as-
suntos trabalhistas e que os trabalhadores da organização possuíam conhecimento
altamente especializado em direito do trabalho. Assertiva: Nesse caso, o cenário
favorável ao debate de assuntos trabalhistas constitui uma oportunidade, e o co-
nhecimento dos trabalhadores, uma força; juntas, oportunidade e força favorecem
estratégias de fortalecimento da organização.
Letra c.
Se o cenário é favorável, ele é externo e é uma oportunidade. Se os trabalhadores
têm um conhecimento importante, ele é interno e é uma oportunidade.
Oportunidade e força: é hora de aproveitar para fortalecer a empresa.
Questão 31 (FCC/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/2018) A literatura define plane-
jamento como “a determinação da direção a ser seguida para alcançar um resul-
tado desejado”. (LACOMBE, Francisco. Teoria Geral da Administração. São Paulo:
Saraiva, 2012, p. 71).
Nesse sentido, tem-se que o planejamento
a) estratégico é de longo prazo, enquanto o tático é de curto prazo, cada qual com
diretrizes próprias e totalmente independentes.
b) estratégico corresponde a metas a serem estabelecidas no futuro, quando os
problemas efetivamente se apresentarem.
c) operacional diz respeito às metas estritamente financeiras, enquanto o estraté-
gico à missão institucional da organização.

Planejamento
d) operacional é relacionado à função gerencial e se desdobra em programas e
projetos, com os respectivos orçamentos e cronogramas.
e) tático é de natureza sistêmica, enquanto o estratégico é ligado a ações e proje-
tos específicos e delimitados.
Letra d.
Vamos comentar as assertivas.
a) Errada. Tático é médio prazo, além de guardar dependência com o estratégico.
b) Errada. As metas são estabelecidas agora para serem cumpridas no futuro.
Além disso, não se espera que os problemas aconteçam. É preciso tentar antecipar
problemas.
c) Errada. Operacional envolve metas financeiras (orçamentos) e não financeiras
(regulamentos, procedimentos, programas).
d) Correta. Esse é nosso gabarito. Função gerencial é uma terminologia mais
relacionada ao planejamento tático. No entanto, pensando em função gerencial
como sinônimo de supervisão, podemos aceitar como característica do planeja-
mento operacional.
e) Errada. É o estratégico que possui natureza sistêmica, sendo global, abrangen-
te; não é específico. O tático é departamental, não se refere à organização como
um todo.
Questão 32 (CESPE/IPHAN/2018) Acerca do plano plurianual e dos tipos de pla-
nejamento e de contratações de serviços de tecnologia da informação (TI), julgue
o item seguinte.

Planejamento
O plano diretor de TI é a decomposição dos objetivos estratégicos do plano estra-
tégico de TI: abrange o diagnóstico, o planejamento, a gestão dos recursos e os
processos de TI que deverão ser desenvolvidos durante determinado período na
organização.
Certo.
Veja que a questão está falando de uma unidade específica, ou seja, trata-se de
uma referência a planejamentos táticos.
O planejamento tático cumpre função de decompor (dividir em partes: parte de TI,
parte de marketing, parte de RH...) o planejamento estratégico, seguindo metodo-
logia semelhante: diagnostica, planeja, gere recursos e processos, implementa em
um período determinado (médio prazo para o tático) e avalia.
São exemplos de planos operacionais: os regulamentos, que disciplinam o compor-
tamento das pessoas; os programas, que regem o tempo; e os procedimentos, que
regem os métodos de trabalho.
Certo.
Perfeito. Esses são exemplos de desdobramentos do planejamento operacional.

Planejamento
O planejamento tático é aquele que ocorre no nível institucional e que prevê um
mapeamento ambiental.
Errado.
O nível do planejamento tático é o das unidades, dos departamentos. Nível institu-
cional é característico do planejamento estratégico.
Questão 35 (FCC/AFAP/2019) Uma das etapas envolvidas no desenvolvimento e
implementação do planejamento estratégico das organizações é a identificação da
sua razão de ser, expressando com clareza porque ela existe e o que faz, o que
corresponde
a) aos indicadores utilizados para medir o desempenho da organização.
b) ao cenário referencial, que orienta o futuro da organização.
c) ao benchmarking ou entidade modelo considerada na construção das metas.
d) ao paradigma de qualidade a ser considerado na avaliação dos seus integrantes.
e) à sua missão, que reflete a essência da organização.
Letra e.
Missão é razão de ser da empresa.
O planejamento operacional detalha os objetivos e direcionamentos estratégicos
em objetivos específicos para áreas funcionais da organização, como finanças, re-
cursos humanos, materiais.

Planejamento
Errado.
Olha aí o planejamento operacional todo saidinho invadindo o planejamento tático.
Cada um no seu quadrado!
Depois do planejamento estratégico, quem vai detalhar em algo mais específico no
nível dos departamentos ou áreas funcionais é planejamento tático.
A matriz SWOT, ferramenta utilizada em planejamentos estratégicos, mapeia tanto
oportunidades quanto ameaças, as quais são tipicamente associadas à dimensão
interna da organização.
Errado.
Você não vai cair nesse papinho do examinador, não é? Oportunidades e ameaças
estão na dimensão externa.
Questão 38 (FCC/TRT-2ª/2018) As metodologias consagradas para implementa-
ção de planejamento estratégico no âmbito das organizações públicas e privadas
contemplam, como etapa relevante, o denominado diagnóstico institucional, mui-
tas vezes utilizando como ferramenta a Matriz Swot, que procura identificar
a) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para rea-
lizá-los, encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma.
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almeja-
dos em função dos valores institucionais identificados no mapeamento correspon-
dente.

Planejamento
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser,
e que faz parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
d) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de cur-
to prazo, representativas dos cenários identificados.
e) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desa-
fios e oportunidades existentes no cenário em que se insere.
Letra e.
SWOT: forças e fraquezas da organização; ameaças ou desafios e oportunidades do
cenário ou ambiente externo.
O planejamento estratégico, fortemente integrado aos planejamentos táticos e
operacionais, tem a função de formalizar as metodologias de desenvolvimento e de
implementação de resultados a serem alcançados pelas áreas funcionais.
Errado.
A integração entre os planejamentos de fato ocorre. No entanto, que formaliza ou
traduz ou decompõe as metodologias para as áreas funcionais é o planejamento
tático. É ele que pega aquilo que foi traçado no nível institucional (estratégico) e
traz para o nível departamental (tático).
Questão 40 (CESPE/SEFAZ-RS/2018) O diagnóstico estratégico, em seu processo
de análise externa e interna, apresenta pontos fortes e pontos fracos, oportunida-
des e ameaças. A esse respeito, assinale a opção correta.

Planejamento
a) A identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos bem como das ameaças e
das oportunidades são suficientes para subsidiar o processo de tomada de decisão.
b) Nas análises internas, a facilidade de se obter informações precisas faz que seja
possível classificar todo fator como ponto forte ou como ponto fraco.
c) A organização como um todo pode não ser parte integrante de seu ambiente,
sendo o conhecimento efetivo do ambiente fundamental para o processo estraté-
gico.
d) Embora sejam variáveis externas, as oportunidades podem ser controladas pela
organização, o que, por sua vez, possibilita que sejam criadas condições favoráveis
para usufruí-las.
e) Diferentemente dos pontos fortes e dos pontos fracos, as oportunidades e as
ameaças representam as variáveis não controláveis pela organização.
Letra e.
Vejamos:
a) Errada. SWOT é condição importante para a tomada de decisão. Mas a análise
da matriz não esgota as possibilidades de análise para uma tomada de decisão.
b) Errada. Há fatores que são neutros, ou seja, nem são fortes e nem são fracos.
Não contribuem nem atrapalham.
c) Errada. A organização é parte integrante do seu ambiente.
d) Errada. Não podem ser controladas.
e) Certa. Nossa resposta.
Questão 41 (FCC/DPE-AM/2018) Planejamento estratégico consiste em uma das
atividades de maior relevância no âmbito das organizações contemporâneas e,
conforme apontado pela literatura,

Planejamento
a) considera não só os aspectos internos da organização, mas também o ambiente
externo no qual está inserida, exigindo uma visão global e sistêmica.
b) corresponde à determinação de cursos de ação e engloba decisões com base em
objetivos estritamente financeiros, baseadas em estimativa de mercado.
c) diz respeito a decisões a serem tomadas no futuro, sendo, portanto, uma ativi-
dade reativa e prospectiva.
d) equivale ao planejamento operacional das metas de médio prazo e dos meios
disponíveis para alcançá-las.
e) estabelece apenas indicadores para um horizonte mais próximo e de caráter
mensurável no curto prazo.
Letra a.
Vejamos as assertivas:
a) Correta. Essa é a nossa resposta.
b) Errada. Não é estritamente financeiro. O escopo é global.
c) Errada. Se a atividade é planejar, significa que algo está sendo pensado com
antecedência. Não é uma reação, que ocorre posterior à execução. É uma atitude
proativa.
d) Errada. Os planejamentos não se equivalem. Cada um no seu quadrado.
e) Errada. Nível estratégico é longo prazo.
Planejamento, organização, direção e controle são considerados funções básicas e
interdependentes na administração das organizações modernas.

Planejamento
Certo.
Está aí o processo administrativo ou o ciclo administrativo ou as funções da admi-
nistração: planejamento, organização, direção e controle. Existem várias aborda-
gens sobre o ciclo, sendo essa a mais usual.
Questão 43 (CESPE/EMAP/2018) Julgue o próximo item, referente a rede de su-
primentos.
Atualmente, fornecedores importantes estão começando a ser convidados a parti-
cipar do planejamento de vendas e de operações das empresas.
Certo.
É isso!!! Fornecedores importantes são encarados como parceiros que podem con-
tribuir para o sucesso da empresa.
Questão 44 (FCC/ALESE/2018) Uma das etapas do planejamento estratégico no
âmbito das organizações públicas ou privadas consiste na identificação de cenários,
o que significa
a) realizar projeções de ambientes futuros, que podem ser otimistas, pessimistas
ou intermediárias, para que a organização possa direcionar seus planos.
b) identificar o futuro almejado pela organização, com estabelecimento de indica-
dores e metas.
c) estabelecer diferentes prioridades para a organização, ajustadas no curso da
execução do planejamento estratégico.
d) relegar para o longo prazo as ações estruturais, que dependem de fatores exó-
genos, e para o médio prazo as de natureza operacional.

Planejamento
e) fixar indicadores e metas variáveis, com um gradiente de atingimento em fun-
ção das variações do ambiente interno e externo.
Letra a.
A elaboração de cenários é uma projeção, olhando para o futuro. Nesse tipo de
atividade, é preciso desenhar diferentes possibilidades. Assim, além de uma visão
otimista, é importante traçar cenários realistas e pessimistas.
Exemplo: quando o Governo estimar o crescimento do PIB para o próximo ano (só
imaginado, já que essa estimativa na verdade já foi feita no PLDO 2020), ele po-
derá fazer o seguinte:
• Otimista: reforma da previdência aprovada na forma proposta.
• Realista: reforma da previdência aprovada com várias alterações impactan-
tes.
• Pessimista: reforma da previdência reprovada.
Questão 45 (FCC/ALESE/2018) Uma das etapas do planejamento estratégico é
o denominado diagnóstico institucional, que, na faceta correspondente à análise
interna, concentra-se em
a) mapear os desafios e oportunidades que se apresentam para o crescimento da
organização.
b) mapear as principais competências disponíveis no mercado.
c) definir a missão da organização, que corresponde ao futuro almejado.
d) clarificar a visão da organização, ou seja, a sua essência ou razão de existência.
e) identificar as forças e as fraquezas da organização.

Planejamento
Letra e.
Análise interna olha para forças e fraquezas. Sempre lembrando que alguns aspec-
tos serão neutros (nem forte, nem fraco).
Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e
a participação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
Errado.
A matriz SWOT não entra nesse tipo de detalhe. Há outras ferramentas que efetu-
am comparação de produtos, mercados e participação relativa: matriz BCG, matriz
Ansoff.
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
Certo.
É isso!! Essa matriz, desenvolvida em 1967, classifica as unidades de negócios de
acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em
que atuam.

Planejamento
A análise SWOT é elaborada previamente ao processo de planejamento estratégico
para que possa fornecer informações acerca dos ambientes interno e externo fun-
damentais à elaboração dos objetivos estratégicos.
Errado.
Você já sabe: primeiro os objetivos, depois o diagnóstico, a análise ambiental
(SWOT). Esse é o posicionamento do Cespe.
A administração por objetivos tem como características o estabelecimento conjunto
de objetivos entre subordinados e superiores hierárquicos, o apoio e o fornecimen-
to de recursos para a realização das tarefas pelos superiores e a avaliação conjun-
ta, por subordinados e superiores, dos resultados obtidos.
Certo.
É isso!! Além do foco nos resultados, outra marca importante da APO é o seu mo-
delo participativo.
Situação hipotética: Uma organização identificou em seu processo de análise am-
biental que suas unidades em outros municípios contam com quadro de pessoal
carente de capacitação, com corpo gerencial pouco comprometido com os objetivos
traçados e com equipamentos obsoletos. Assertiva: Nessa situação, de acordo com

Planejamento
a análise SWOT, é correto afirmar que a organização identificou ameaças ao alcan-
ce de seus objetivos.
Errado.
Pense o seguinte: quadro de pessoal, corpo gerencial, equipamentos obsoletos.
Tudo isso está ocorrendo dentro da empresa. Ou seja, estamos falando do ambien-
te interno da organização. Então ficamos entre força e fraqueza. Uma vez que só
foram relatados problemas, são fraquezas da organização. Não são ameaças, como
relatado pelo enunciado.

https://www.facebook.com/groups/2095402907430691
https://www.facebook.com/groups/2095402907430691

Planejamento

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planejamento

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

RECEITA FEDERAL

Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

ClIqUe PaRa InTeRaGiR

motivação com foco!!

que não estou no filme “De Volta para o Futuro”, tá certo?

Toda batalha é ganha ou perdida antes de seu início!

Trecho do livro “A arte da Guerra”.

Essa frase diz muito sobre a importância do planejamento. No contexto das

organizações, trata-se de uma das funções básicas do administrador, compondo o

ciclo administrativo – planejamento, organização, direção e controle.

Assim, o planejamento é o início de todo o processo, sendo subsidiado, posterior-

mente, pelas informações obtidas no controle, já que se trata de um ciclo. Ou seja,

um novo planejamento usa informações coletadas no monitoramento, na avaliação.

E o planejamento estratégico, professor?

Vamos falar um pouco sobre os 3 níveis de planejamento:

Planejamento Operacional: o próprio nome já nos ajuda a entender. É feito

no nível de supervisão (algumas bancas também colocam como nível gerencial,

apesar de essa terminologia ser mais relacionada ao planejamento tático), das

operações das empresas ou órgãos, para pessoas ou grupos específicos. E o que

dos manuais de procedimento, envolvendo atividades diárias isoladas, de horizonte

que é a otimização de recursos (uso ótimo).

Tendo em vista que as decisões do planejamento operacional estão distantes da

alta cúpula, o auxílio da tecnologia é fundamental para acompanhar em tempo real

No contexto do planejamento operacional, temos uma importante subdivisão:

• Procedimentos: definição de métodos.

• Orçamento: definição dos recursos.

• Programas: definição das atividades que serão realizadas em determinado

• Regulamento: definição do comportamento esperado das pessoas.

Planejamento Tático (Gerencial / Funcional / Intermediário / Adminis-

trativo): mais abrangente que o planejamento operacional, o nível tático envolve

decisões de departamento, que reúne um conjunto de atividades, em vez de ati-

vidades isoladas. O alcance temporal é médio prazo, geralmente 1 a 3 anos. Cada

organização define seus departamentos, mas podemos generalizar uma empresa

com quatro grandes partes: recursos humanos, finanças, produção e marketing.

Dentro da estrutura organizacional da Receita Federal, temos a seguinte nomen-

clatura: subsecretaria de tributação e contencioso, subsecretaria de arrecadação,

cadastros e atendimento, subsecretaria de administração aduaneira e por aí vai.

Veja que planejamento tático é sinônimo de gerencial, termo também utilizado

no planejamento operacional. O que acontece é que as empresas e órgãos públicos

adotam diferentes terminologias nos seus níveis hierárquicos.

Planejamento Estratégico (Institucional): é o planejamento mais amplo

que determinem, por exemplo, um planejamento estratégico de 10 anos. Na Re-

ceita Federal, o horizonte atual é de 4 anos: Planejamento Estratégico 2016-2019.

No planejamento estratégico, a empresa é vista em sua totalidade, sendo defi-

(todos os funcionários) da empresa na formulação. Lida com a eficácia, que é o

cumprimento dos objetivos traçados.

A participação tem se ampliado para todos os níveis de planejamento. Inclusive,

parceiros da empresa, como fornecedores importantes (por exemplo), também po-

dem ser chamados para participar de determinados planejamentos.

E o que são os planos, professor?

o plano tático e o plano operacional. Eles representam a formalização de cada pla-

o planejamento operacional deve seguir o planejamento tático e ambos deverão

obedecer ao planejamento estratégico.

palavra de ordem. Mudanças ocorrem no meio do caminho e adaptações precisam

Achei meio ofensivo, mas tudo bem. É o Mike Tyson.

Questão 1 (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca de funções da administração e de

planejamento em organizações contemporâneas, julgue o próximo item.

tarefa de forma isolada é denominado operacional.

temporal o curto prazo.

Questão 2 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) No que concerne ao plane-

jamento no âmbito das organizações, em suas diferentes vertentes, tem-se que o

F a) é aquele proposto pelos dirigentes da organização, baseado em uma visão sis-

têmica das variáveis internas e externas. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO