ENGENHARIA DE SOFTWARE 2 Unidade03

120 – Engenharia de Software 02 | Unidade 03
UNIDADE 3 – MEDIÇÃO EM PROCESSOS

MÓDULO 1 – TÉCNICAS DE MEDIÇÃO DO PROCESSO
01
1 - PROCESSOS
Autor: Dilbert
Processos estão presentes em diversos momentos da vida de uma pessoa. Por exemplo:
 Em um dia normal de trabalho, após acordar a pessoa realiza um “ritual particular” que
tipicamente inclui as seguintes tarefas: levantar, tomar banho, vestir-se para o trabalho, tomar
café da manhã e se dirigir ao local de trabalho. Este “ritual particular” pode ser encarado como
um processo.
 Um nadador, quando estiver em preparação para uma competição, também realizará um “ritual
particular” (e disciplinado!), que pode incluir: despertar às 7h da manhã, tomar um café da
manhã equilibrado e voltado para a preparação física, arrumar-se para o treino, dirigir-se ao
local de treinamento, realizar alongamentos, realizar exercícios fora d’água e realizar os
exercícios na água. O conjunto de atividades coordenadas realizadas diariamente pelo atleta
também pode ser considerado um processo.
02
De acordo com a norma ISO 9000:2000, processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
“Em termos técnicos, processo é um grupo organizado de atividades correlatas que, em conjunto, cria
um resultado de valor para os clientes. Processo, de forma simples, é aquilo que cria os resultados
que a empresa fornece ao cliente” (HAMMER & CHAMPY, 1995).
© 2015 - AIEC - Associação Internacional de Educação Continuada
1
Um processo deve estabelecer:
1. Sequência temporal de atividades a serem executadas, bem como tarefas que fazem parte das
atividades:
Processo Atividade Tarefa
•GERENCIAMENT • Definir o escopo • Tarefas para

O DE REQUISITOS • Identificar os "Definir o
DE SOFTWARE casos de uso escopo":
• Elaborar as •1) Identificar os
especificações de interessados no
casos de uso sistema
•2) Identificar as
características
funcionais,
conforme a visão
dos interessados
2. Métodos a serem empregados na execução das atividades.
ATIVIDADE: Identificar os Casos de Uso
•UML
•Listas de Verificação
•Guia para Identificação de Casos de Uso
03
3. Papéis e responsabilidades assumidas por todos os envolvidos no desenvolvimento de software.
USUÁRIO ESPECIFICADOR:
 Definir as regras de negócio do sistema.
 Definir os requisitos do sistema.
 Participar das reuniões de levantamento de requisitos
2
GERENTE DE PROJETOS:
 Planejar as atividades de requisitos.
 Promover a resolução de eventuais conflitos.
 Alinhar expectativas das partes interessadas.
ANALISTA DE REQUISITOS:
 Realizar entrevistas para identificação dos requisitos do sistema.
 Elaborar o Modelo de Casos de Uso.
 Elaborar as Especificações de Casos de Uso.
4. Produtos de Trabalho
04
1.2- Benefícios da utilização de processos
O uso de processos definidos e institucionalizados traz uma série de benefícios às organizações, entre
eles:
 Uso de “linguagem comum” a todas as áreas
Os processos definidos e institucionalizados estabelecem as atividades a serem realizadas, os

resultados esperados e o nível de atuação requerido dos integrantes da organização. A utilização de
3
padrões para organização, escrita e divulgação dos processos promove um entendimento padrão
entre as áreas.
 Melhor integração entre as áreas
Com o uso de processos é possível definir claramente as fronteiras entre as áreas, bem como os
resultados esperados das mesmas.
 Resultados previsíveis
Com o uso dos processos, a atuação das áreas da organização se torna padronizada. Com a definição
clara dos resultados esperados e a repetição dos processos de trabalho, os resultados tornam-se
previsíveis.
05
2 - MEDIÇÕES EM PROCESSOS
Os processos são medidos com os objetivos de:
 Estimar e prever:
 Avaliar e comparar;
 Entender;
 Controlar;
 Melhorar.
Estimar e prever
Nossa organização tem sido assertiva em seus prazos? Existem problemas nas estimativas realizadas?
Os desvios nos prazos acordados estão em um nível contornável?
4
Avaliar e comparar
Os índices de qualidade dos produtos são satisfatórios? O volume de defeitos tem sido reduzido até
antes da entrega dos produtos? Para uma determinada tecnologia utilizada, o nível de qualidade do
produto desenvolvido em um projeto é semelhante ao nível obtido em projetos anteriores?
Entender
Que processos necessitam de maior investimento em melhoria? Quais são as áreas críticas dos
processos onde a maior parte dos problemas é identificada? Quais as causas raízes dos problemas
mais comuns?
Controlar
Os resultados das medições estão dentro das faixas (metas) aceitáveis? Quais as ocorrências que
requerem ações diretas? Quando?
Melhorar
Que ações podem ser tomadas? Que processos precisam ser aprimorados? Que ferramentas de apoio
podem automatizar os processos para que sejam obtidos resultados melhores?
06
2.1- A importância das medições dos processos
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É através do uso dos processos de medição que os resultados dos processos de trabalho são avaliados.
Conforme os resultados apurados, é possível avaliar se a organização está alcançando os objetivos
definidos.
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3 - O MODELO SEIS SIGMA

3.1 - Conceito: a variação em processos
No Brasil, a corrida internacional de São Silvestre é um evento realizado no dia 31 de dezembro, na

cidade de São Paulo. O percurso é de 15 km. Os atletas que participam da prova são divididos em
categorias específicas:
 Categoria ATLETAS Cadeirantes (Feminino e Masculino).
 Categorias ATLETAS com Deficiência.
 Categoria ATLETAS de ELITE A/B (Feminino).
 Categoria ATLETAS de ELITE A/B (Masculino).
 Categoria ATLETAS Pelotão C (Feminino e Masculino).
 Categoria ATLETAS Pelotão Geral (Feminino e Masculino).
Pode fazer parte da CATEGORIA ELITE A o atleta que possui um currículo de tempos mínimos em provas
oficiais, obrigatoriamente válidos/confirmados nos últimos 12 (doze) meses.
Uma pessoa que não seja necessariamente um atleta e que não atende aos requisitos das categorias de
elite, pode se inscrever na categoria atletas Pelotão Geral.
A título de exemplo, “Mário” é um atleta que se enquadra na Categoria “Atletas Elite” e que mantém
uma rotina contínua de treinamentos. Em condições normais de saúde, é esperado que o desempenho
de Mário durante o treinamento se mantenha estável:
DIAS DE TREINO TEMPO
Dia 1 1h
Dia 2 50 min
Dia 3 01:10 hs
... 55 min
Dia n ...
6
Graficamente, o desempenho de Mário poderia ser visualizado da seguinte forma:
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“João” não é um corredor profissional e participará da corrida na categoria “Atletas Pelotão Geral”.
Todos os finais de semana, João realiza o mesmo percurso realizado por Mário diariamente.
DIAS DE TREINO TEMPO
Dia 1 2,5 hs
Dia 2 3 hs
Dia 3 3,5 hs
... 2 hs
Dia n ...
Graficamente, o desempenho de João poderia ser visualizado da seguinte forma:
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A partir dos gráficos pode-se dizer que o desempenho de João apresenta mais variações do que o
desempenho de Mário. Para João melhorar o seu desempenho seria necessário observar as causas das
variações e eliminá-las:
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 Se as condições de saúde são anormais é preciso normalizá-las!
 Se a alimentação não obedece a uma disciplina, adotar uma dieta balanceada pode influenciar
positivamente o desempenho futuro!
Um importante princípio relacionado ao Seis Sigma está relacionado à variação observada em um

processo: para que um processo seja mais eficiente é necessário eliminar as variações dos mesmos.
Sigma ( σ ) é uma escala de medição que permite que as melhorias sejam avaliadas.
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3.2 - A metodologia Seis Sigma
“O Seis Sigma é um programa de qualidade que, quando aplicado da forma correta, melhora a
experiência dos clientes, promove a redução dos custos e a construção de líderes melhores.”
Jack Welch.
O Seis Sigma é uma metodologia disciplinada para a eliminação de defeitos em processos. O objetivo
principal do Seis Sigma é implementação de uma estratégia baseada em medições, que tem por foco a
melhoria e a redução da variação dos processos.
De acordo com o Seis Sigma “a meta é que um processo apresente 3,4 defeitos sobre um milhão de
oportunidades”. A tabela abaixo apresenta o significado de “Seis sigma” em termos de qualidade e
defeitos por milhão:
No contexto da Tecnologia da Informação, o modelo pode ser aplicado na avaliação dos processos de
engenharia de software.
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3.3 - Estrutura do modelo Seis Sigma
O DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control) é uma estratégia de qualidade para
melhoria de processos baseada em dados.
O acrônimo DMAIC se refere às atividades previstas:
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O Seis Sigma é baseado na metodologia DMAIC. A figura abaixo ilustra o modelo e suas atividades
principais:
9
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3.4 - Ferramentas utilizadas pelo modelo Seis Sigma
A representação estatística do Seis Sigma descreve quantitativamente como um processo é realizado. A

seleção de que ferramentas e técnicas serão utilizadas em um programa Seis Sigma depende de alguns
fatores, entre eles:
 A natureza do problema estudado.
 O tempo necessário para se fazer as descobertas.
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3.5 - Requisitos necessários aos programas Seis Sigma
São requisitos de um programa Seis Sigma:
 Patrocínio da Alta Administração.
 Foco em resultados de curto prazo.
 Seleção dos projetos corretos.
 Ênfase em treinamento e capacitação de recursos humanos.
 Definição clara de papéis e responsabilidades.
 Aprendizagem contínua.
 Implantar uma forma de administração duradoura.
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4 - QFD – QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

QFD é uma técnica que permite a especificação dos requisitos do cliente (“Voz do cliente”) e o
desdobramento destes requisitos em informações que deverão direcionar aspectos relacionados ao
desenvolvimento do produto.
Observe a imagem abaixo:
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4.1 - Balanced Scorecard
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BSC – Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica que tem por objetivos:
 Traduzir a estratégia da organização em termos operacionais.
 Alinhar a organização à estratégia.
 Transformar a estratégia em tarefas de todos.
 Converter a estratégia em processo contínuo.
 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
O Mapa Estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos nas quatro perspectivas estratégicas compreendidas no BSC:
 Perspectiva Financeira.
 Perspectiva do Cliente.
 Perspectiva dos Processos Internos.
 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
A figura abaixo ilustra um exemplo de mapa estratégico:
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4.2 - Diagrama de Causa-Efeito
O diagrama de causa-efeito tem por objetivo demonstrar de forma gráfica as potenciais causas de
variação ou problema, conforme exemplifica a figura abaixo:
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4.3 FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
FMEA é uma técnica de prevenção que identifica os defeitos potenciais em processos, que pode resultar
no planejamento de ações que visam a eliminação ou minimização de eventuais riscos.
4.4 Ferramentas Estatísticas
São exemplos de ferramentas estatísticas utilizadas nos programas Seis Sigma:
Amostragem
Permite a seleção de uma amostra que represente o universo dos itens utilizados em uma análise.
Testes de Hipóteses
É uma técnica utilizada para testar hipóteses sobre causas de variação em processos e sobre soluções.
Histograma ou tabela de frequência
Apresenta de forma gráfica a variação de um grupo de dados.
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5 - O CMMI PARA DESENVOLVIMENTO (CMMI-DEV)

O CMMI é um modelo de maturidade para melhoria de processo, destinado ao desenvolvimento de
produtos e serviços, e composto pelas melhores práticas associadas a atividades de desenvolvimento
e de manutenção que cobrem o ciclo de vida do produto desde a concepção até a entrega e
manutenção.
O objetivo do CMMI para Desenvolvimento (CMMI-DEV) é auxiliar as organizações na melhoria de seus

processos de desenvolvimento e manutenção de produtos e serviços. O modelo é composto por práticas
que cobrem:
 o gerenciamento de projetos,
 o gerenciamento de processos,
 a engenharia de sistemas,
 a engenharia de hardware,
 a engenharia de software e
 processos de suporte utilizados no desenvolvimento e na manutenção de sistemas.
A figura abaixo apresenta os componentes do modelo:
Veja a seguir a especificação de cada um desses componentes.
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A. Área de processo
Uma área de processo é um conjunto de práticas relacionadas a uma área que, quando
implementadas, satisfazem a um conjunto de metas consideradas importantes para realizar
melhorias significativas naquela área.
As 22 áreas de processos que fazem parte do modelo são:
 Análise e Resolução de Causas (CAR)
 Gestão de Configuração (CM)
 Análise e Tomada de Decisões (DAR)
 Gestão Integrada de Projeto +IPPD (IPM +IPPD)6
 Medição e Análise (MA)
 Implantação de Inovações na Organização (OID)
 Definição dos Processos da Organização +IPPD (OPD +IPPD)6
 Foco nos Processos da Organização (OPF)
 Desempenho dos Processos da Organização (OPP)
 Treinamento na Organização (OT)
 Integração de Produto (PI)
 Monitoramento e Controle de Projeto (PMC)
 Planejamento de Projeto (PP)
 Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA)
 Gestão Quantitativa de Projeto (QPM)
 Desenvolvimento de Requisitos (RD)
 Gestão de Requisitos (REQM)
 Gestão de Riscos (RSKM)
 Gestão de Contrato com Fornecedores (SAM)
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 Solução Técnica (TS)
 Validação (VAL)
 Verificação (VER)
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B. Metas específicas
Uma meta específica descreve as características que devem estar presentes para uma implementação
adequada de uma área de processo.
Ela é um componente requerido do modelo utilizada nas avaliações para determinar se uma área de
processo está implementada.
C. Metas genéricas
As metas genéricas são componentes requeridos do modelo utilizadas nas avaliações para determinar
se uma área de processo está implementada e são denominadas “genéricas” porque a mesma
declaração de meta se aplica a várias áreas de processo.
Elas descrevem as características necessárias para institucionalizar os processos que implementam a

área de processo em questão.
D. Relação de metas e práticas específicas
Relação de Metas e Práticas Específicas é um componente informativo das áreas de processo que lista
as metas específicas (componentes requeridos) e as práticas específicas (componentes esperados).
E. Práticas específicas
A prática específica é a descrição de uma atividade considerada importante para a satisfação da meta
específica associada.
As práticas específicas são componentes esperados do modelo que descrevem as atividades esperadas
visando à satisfação das metas específicas de uma área de processo.
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21
F. Produtos de trabalho típicos
Produtos de Trabalho Típicos relacionam exemplos de saídas de uma prática específica.
G. Subpráticas
A subprática é uma descrição detalhada que orienta a interpretação e implementação de uma prática
específica ou uma prática genérica.
Subpráticas podem ser expressas de forma prescritiva, mas, na verdade, são componentes informativos
que apenas visam fornecer ideias que sejam úteis para melhoria de processo.
H. Práticas genéricas
As práticas genéricas são componentes esperados do modelo e são denominadas “genéricas” porque
a mesma prática se aplica a várias áreas de processo.
Elas descrevem uma atividade considerada importante para a satisfação da meta genérica associada.
I. Orientações para aplicação
A seção Orientações para Aplicação é um componente esperado do modelo e, em uma área de

processo, aparecem após a prática genérica para fornecer orientação para a aplicação da prática
genérica na área de processo conforme as recomendações do modelo CMMI.
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5.1 - Estruturas de representação
O CMMI faz o uso de níveis para descrever um caminho evolutivo recomendado para uma organização
que deseja melhorar os processos utilizados para desenvolver e manter seus produtos e serviços.
As duas representações utilizadas para apresentar os caminhos possíveis de melhoria são:
 A representação contínua;
 A representação por estágios.
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A representação contínua utiliza níveis de capacidade.
Esta estrutura é ilustrada pela figura abaixo:
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Os níveis de capacidade, associados à representação contínua, aplicam-se à melhoria de processo da

organização em áreas de processo individuais, conforme ilustra a figura abaixo:
Esses níveis são um meio para melhorar, de forma incremental, os processos correspondentes a uma
determinada área de processo.
24
A representação por estágios utiliza níveis de maturidade.
Esta estrutura é ilustrada pela figura abaixo:
18
Os níveis de maturidade, associados à representação por estágios, aplicam-se à melhoria de processo da

organização em um conjunto de áreas de processo.
25
Esses níveis de maturidade auxiliam na previsão dos resultados de futuros projetos. Há cinco níveis de
maturidade, numerados de 1 a 5, conforme ilustra a figura abaixo:
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A distribuição das áreas de processo nos níveis de maturidade é ilustrada pela figura abaixo:
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27
5.2 - A área de processo Medição e Análise
O objetivo da área de processo Medição e Análise (MA) é fornecer subsídios para desenvolver e
manter uma capacidade de medição utilizada para dar suporte às necessidades de informação para
gestão.
Esta área de processo envolve:
 Especificar os objetivos de medição e análise, de forma que estejam alinhados com as

necessidades de informação e objetivos identificados.
 Especificar medidas, técnicas de análise e mecanismos para coleta e armazenamento de dados,

e formas de relato e de feedback.
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 Implementar coleta, armazenamento, análise e relato de dados.
 Fornecer resultados objetivos que possam ser utilizados na tomada de decisões bem
fundamentadas e na implementação de ações corretivas apropriadas.
A figura abaixo ilustra as metas e práticas envolvidas nesta área de processo:
A área de Medição e Análise apoia todas as áreas de processo, fornecendo práticas específicas que
orientam os projetos orientam os projetos e as organizações no alinhamento das necessidades e
objetivos de medição, utilizando uma abordagem de medição que forneça resultados objetivos:
Esses resultados podem ser utilizados na tomada de decisões baseadas em fatos e na implementação de
ações corretivas apropriadas.
28
5.3- MPS.BR
O objetivo do programa MPS.BR é o aumento da competitividade das organizações pela melhoria de

seus processos.
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Os modelos MPS estão descritos por meio de documentos em formato de guias. O Guia Geral MPS de
Software contém a descrição da estrutura dos modelos MPS e detalha o Modelo de Referência MPS
para Software (MR-MPS-SW), seus componentes e as definições comuns necessárias para seu
entendimento e aplicação.
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5.4- MR-MPS-SW
O Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW) define níveis de maturidade que são uma
combinação entre processos e sua capacidade.
A capacidade do processo é a caracterização da habilidade do processo para alcançar os objetivos de

negócio, atuais e futuros; estando relacionada com o atendimento aos atributos de processo
associados aos processos de cada nível de maturidade.
Os diferentes níveis de capacidade dos processos são descritos por atributos de processo (AP). São eles:
 AP 1.1 O processo é executado.
 AP 2.1 A execução do processo é gerenciada.
 AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo são gerenciados.
 AP 3.1. O processo é definido.
 AP 3.2 O processo está implementado.
 AP 4.1 O processo é objeto de análise quantitativa.
 AP 4.2 O processo é controlado quantitativamente.
 AP 5.1 O processo é objeto de melhorias incrementais e inovações.
 AP 5.2 O processo é objeto de implementação de melhorias inovadoras e incrementais.
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A figura abaixo ilustra os níveis de maturidade do MR-MPS-SW e os processos que o compõe:
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NÍVEL PROCESSOS ATRIBUTOS DE PROCESSO
A AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2, AP 4.1,

AP 4.2 , AP 5.1 e AP 5.2
B Gerência de Projetos – GPR (evolução) AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2, AP 4.1 e
AP 4.2
C Gerência de Riscos – GRI AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2
Desenvolvimento para Reutilização – DRU
Gerência de Decisões – GDE
D Verificação – VER AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2
Validação – VAL
Projeto e Construção do Produto – PCP
Integração do Produto – ITP
Desenvolvimento de Requisitos – DRE
E Gerência de Projetos – GPR (evolução) AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2
Gerência de Reutilização – GRU
Gerência de Recursos Humanos – GRH
Definição do Processo Organizacional – DFP
Avaliação e Melhoria do Processo

Organizacional – AMP
F Medição – MED AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2
Garantia da Qualidade – GQA
Gerência de Portfólio de Projetos – GPP
Gerência de Configuração – GCO
Aquisição – AQU
G Gerência de Requisitos – GRE AP 1.1 e AP 2.1
Gerência de Projetos – GPR
23
31
5.5- MR-MPS-SW: processo Medição – MED
O propósito do processo Medição é coletar, armazenar, analisar e relatar os dados relativos aos
produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a
apoiar os objetivos organizacionais.
A figura abaixo ilustra os resultados esperados do processo MED:
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RESUMO
Podemos dizer que três pilares sustentam a definição de processos:
 Os procedimentos a serem seguidos e métodos a serem utilizados para a execução das

atividades previstas no processo.
 Pessoas com conhecimento, treinamento e motivação.
 Ferramentas que apoiam a execução dos processos.
Os processos são medidos com os objetivos de estimar, prever, avaliar e comparar resultados, entender
de que forma os processos são executados e controlar os mesmos.
O Seis Sigma é uma metodologia disciplinada que, com o uso de medições, tem por objetivo a melhoria
e a redução da variação dos processos. Baseado na metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse,
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Improve and Control), o Seis Sigma faz uso de diversas ferramentas e técnicas para a análise e melhoria
do desempenho dos processos.
No que se refere a Medição em Processos, existem modelos reconhecidos pelo mercado que
apresentam recomendações e práticas na definição e execução dos processos relacionados ao
planejamento e execução dos processos de medição:
 O CMMI-DEV tem por foco auxiliar as organizações na melhoria de seus processos de

desenvolvimento e manutenção de produtos e serviços. No escopo do CMMI está definida a
área de processo Medição e Análise – MA – que tem por objetivo fornecer subsídios para
desenvolver e manter uma capacidade de medição utilizada para dar suporte às necessidades
de informação para gestão.
 O MR-MPS-SW define níveis de maturidade que são uma combinação entre processos e sua
capacidade. Este modelo apresenta o Processo de Medição – MED que é voltado para a coleta, o
armazenamento, a análise e o relato dos dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos
processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos
organizacionais.

MÓDULO 2 – INDICADORES DE PROCESSO
01
1 - MELHORIA DO DESEMPENHO E INDICADORES

Para uma organização, o sucesso está diretamente relacionado aos seus resultados. Os resultados
positivos de uma organização podem ser consequência da implementação de uma gestão que tem por
objetivo melhorar continuamente o seu desempenho, considerando todas as partes interessadas:
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Para alcançar a melhoria do desempenho, é importante uma organização observar os seguintes

aspectos:
1. Foco no cliente;
2. Liderança;
3. Envolvimento das pessoas;
4. Abordagem de processo;
5. Gestão com abordagem sistêmica;
6. Melhoria contínua;
7. Abordagem baseada em fatos para a tomada de decisão;
8. Relação de benefício mútuo entre organização e fornecedores.
Foco no cliente
As organizações dependem dos clientes, logo, é natural que as necessidades desses interessados
sejam atendidas.
Liderança
Os líderes têm um papel fundamental na condução dos esforços das equipes para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Envolvimento das pessoas
O principal componente de qualquer organização são as pessoas. O envolvimento positivo e motivado

das pessoas possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
Abordagem de processo
O resultado almejado é alcançado de forma mais eficiente quando as atividades e os recursos

relacionados são gerenciados como processos.
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Gestão com abordagem sistêmica
Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a

eficácia e eficiência da organização.
Melhoria contínua
A organização deve ter em mente a necessidade de melhorar continuamente o seu desempenho.
Abordagem baseada em fatos para a tomada de decisão
Decisões que alcançam o objetivo estabelecido são tomadas com base em fatos concretos.
Relação de benefício mútuo entre organização e fornecedores
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos
aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.
02
2 - O QUE SÃO OS INDICADORES?

Indicadores são como “avisos” que podem qualificar algo – um produto, um serviço, um sistema, uma
organização, entre outros.
Os indicadores estão presentes em diversas áreas e momentos:
 Um “sinal” da situação da economia de um país, por exemplo, pode ser dado através de
indicadores relacionados à inflação.
 Sintomas como dor e febre são indicadores de que a saúde de uma pessoa está comprometida.
Na Engenharia de Software, sintomas como por exemplo:
27
 requisitos instáveis,
 insatisfação do cliente,
 dificuldade de integração entre sistemas,
 dificuldade em realizar manunteções em sistemas,
 baixa performance da aplicação em produção,
podem ser indicadores de que existem problemas nos processos relacionados à engenharia do software.
Tais problemas impactam de forma negativa a qualidade esperada – em termos de processo de trabalho
e produto.
03
O comportamento de um indicador no tempo provê informações importantes, por exemplo:
No decorrer do ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de software, a mudança na satisfação

do cliente possibilita a constatação de mudanças: a variação do indicador de satisfação demonstra este
fato.
Os indicadores são instrumentos de grande importância na gestão e avaliação de organizações,

programas, projetos e processos. A partir da utilização dos indicadores é possível:
 Evidenciar melhorias e seus efeitos.
 Tomar ações para prevenção e/ou corretivas.
 Monitorar o alcance das metas definidas.
 Identificar necessidades de mudança.
04
2.1- Objetivo dos indicadores
28
São objetivos dos indicadores:
 Prover informações relevantes para a análise crítica de resultados e para a tomada de

decisão.
 Permitir a mensuração dos resultados.
 Promover a gestão do desempenho da organização.
 Prover contribuição para a melhoria dos processos organizacionais.
05
2.2- Características necessárias aos indicadores
Na Engenharia de Software, os indicadores devem possuir as seguintes características:
 Simplicidade
Os indicadores devem ser definidos de forma clara e que não gere uma interpretação duvidosa.
 Mensurável
Os indicadores devem ser elaborados de forma que seja possível mensurar os resultados, definir
metas e verificar o alcance das mesmas.
 Justificável
Os indicadores devem ter uma razão, um fator motivador que justifique a sua criação.
 Importância
O papel dos indicadores deve ser reconhecido no processo de tomada de decisão.
 Rastreabilidade
Facilidade de recuperação das informações que compõem o indicador.
06
29
3 - CONCEITOS ENVOLVIDOS
07
Os conceitos em exemplos:
30
08
4 - INDICADORES E NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

A figura abaixo ilustra uma forma de representação de uma estrutura organizacional dividida em níveis,
os quais serão apresentados na sequência.
Nível Estratégico:
 Nível de onde parte a estratégia da empresa.
 Tem por função a tomada de decisões em nível estratégico e o fornecimento de recursos para
a implementação dos projetos estratégicos da organização.
 Formado por sócios, conselheiros, proprietários, presidente, CEO, diretores.
 O Planejamento Estratégico é uma das ferramentas mais importantes relacionada a este nível
organizacional.
 O gerenciamento deste plano estratégico é feito com o auxílio de objetivos, metas e

indicadores.
Nível Tático:
 Nível responsável pelo desdobramento da estratégia da organização em ações

departamentais e em nível de divisões.
 Tem por função promover o alinhamento das ações departamentais e seus resultados com a
estratégia definida e a administração.
 Formado pela gerência média da organização: diretores departamentais, supervisores,

gerentes e líderes de projeto.
 Realiza a mediação entre os níveis estratégico e operacional.
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 O Plano Tático pode ser gerenciado com o auxílio de indicadores de unidades organizacionais
e departamentos.
Nível Operacional:
 Nível responsável pela execução prática dos processos e atividades operacionais da

organização.
 Nível que executa Planos de Ações, que são o desdobramento do planejamento tático.
 Formado pelos executores das atividades voltadas para a operação da organização. Pode ser
formado também por líderes que acompanham diretamente as atividades operacionais.
 O resultado das medições de processos pode ser apresentado sob a forma de indicadores
operacionais.
O papel e a importância dos indicadores para as organizações compreendem todos os níveis

organizacionais.
09
4.1- indicadores de desempenho de processos
As organizações que desejam alcançar bons resultados precisam responder às seguintes perguntas:
 Estamos alcançando os nossos objetivos?
 Os clientes estão satisfeitos com nossos serviços?
 Há um bom retorno de investimento?
 Temos capacidade para atender os nossos objetivos e atender bem o nosso cliente?
Os processos de medição são uma importante ferramenta que

permite que as respostas às perguntas acima sejam dadas.
O Indicador de Desempenho de Processo (Key Performance Indicator) é uma métrica agregada que
está relacionada a um objetivo estratégico e possui pelo menos um valor alvo (meta) definida.
A medição do desempenho promove:
32
 A avaliação do progresso da organização no alcance de suas metas.
 A medição e a avaliação da eficiência de processos e da qualidade dos produtos.
O contínuo monitoramento dos indicadores permite a tomada de ações voltadas para:
 A melhoria dos processos de trabalho da organização.
 A melhoria dos resultados financeiros da organização.
 O aumento do comprometimento de todas as áreas envolvidas com os resultados.
 A melhoria da satisfação do cliente.
10
4.2- Exemplos de indicadores de desempenho de processos
a) Indicadores estratégicos
São os indicadores diretamente ligados a fatores críticos de sucesso da organização e estão ligados a
objetivos estabelecidos em nível estratégico.
Exemplos:
OBJETIVO INDICADOR META
MELHORAR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE Índice de Satisfação do cliente 70%
REDUZIR O CUSTO DOS PROCESSOS FINALÍSTICOS Custo -25%
AUMENTAR O FATURAMENTO Índice de Crescimento do 30%

Faturamento
b) Indicadores de capacidade
São indicadores que medem o quanto a organização pode produzir em determinado espaço de tempo.
Exemplo:
AUMENTAR O NÚMERO DE PRODUTOS Índice de Pontos de Função Entregues 50%

ENTREGUES PARA OS CLIENTES
33
11
c) Indicadores de produtividade
São indicadores que medem a relação entre os produtos construídos e os recursos necessários para a
construção dos mesmos. Estão ligados à eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos
utilizados – “fazer da melhor forma com o mínimo de recursos possíveis”.
Exemplo:
AUMENTAR A PRODUTIVIDADE Índice de Produtividade da Fábrica de Software 70%
d) Indicadores de qualidade
São indicadores que medem a adequação dos produtos aos requisitos definidos – o quanto os produtos
atendem os requisitos estabelecidos pelo cliente. Estão relacionados à eficácia: extensão na qual as
atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados – “fazer da melhor forma,
alcançando os resultados esperados”.
Exemplo:
AUMENTAR A QUALIDADE DOS Índice de Produtos sem erros de alta criticidade após 95%
PRODUTOS implantação
12
5 - INDICADORES E DASHBOARDS
Dashboards são painéis de controle que provêm uma visão gráfica do desempenho organizacional
como um todo. Os dashboards utilizam as informações relacionadas aos indicadores de desempenho
e métricas estabelecidas.
Diversas formas de apresentação podem ser utilizadas, conforme as necessidades da organização.
34
Exemplo de um dashboard de desempenho:
Fonte: Tecnologia da Informação Para Gestão - 8ª Ed. 2013 - Efraim Turban, Linda Volonino.
São benefícios do uso de dashboards:
 Auxiliar os Gerentes de Projeto no monitoramento de diversos projetos.
 Comunicar o status dos projetos de forma padronizada.
 Prover uma visão mais objetiva do status do projeto e da performance dos processos.
 Prover alertas visuais para a tomada de ações.
13
35
6 - DESAFIOS NO PROCESSO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

 Definir indicadores de desempenho que agreguem valor
É um erro acreditar que utilizar muitas medições significa poder monitorar todos os processos. A
seleção e o uso dos indicadores de desempenho devem levar em consideração os objetivos da
organização – claramente mapeados e mensuráveis.
 Coletar e analisar os indicadores no tempo adequado
Para que um indicador possa prover a visão que a organização necessita é importante que os insumos
para a geração deste indicador sejam coletados no momento adequado. As análises também
precisam ocorrer no tempo certo. Por exemplo, dados relacionados à satisfação do cliente devem ser
preferencialmente coletados de forma contínua, pois desta forma vai permitir o diagnóstico de
possíveis pontos de insatisfação e a definição de ações necessárias para a correção/ melhoria dos
serviços e mudança da visão do cliente.
 Definir um processo simples para a medição de desempenho
O processo de medição de desempenho deve ser o mais simples e de menor custo possível. Por
exemplo, em uma organização que se preocupa com seu resultado financeiro, não é adequado
sobrecarregar o custo de um processo de suporte que tem por foco o suporte aos processos
finalísticos da organização.
14
Na definição e uso dos indicadores de desempenho: SMART!
S •Specific (Específico)
•A métrica deve ser clara!
M •Measurable (Mensurável)
•A métrica deve ser quantificada e possível de ser comparada
A •Attainable (Alcançável)
• A métrica deve estar alcançável no contexto ao qual ela se aplica
•Realistic (Realista)
R • É adequada às condições da organização (processos, custos, metas
definidas)
•Timely (Ter um tempo definido)

T • A métrica deve ser realizável dentro de um período de tempo
específico e dentro das condições da organização.
36
15
7 - INDICADORES EM PROCESSOS ÁGEIS DE DESENVOLVIMENTO

A medição em projetos ágeis tem por objetivo prever o desempenho do desenvolvimento do software
como um todo. Para definir que indicadores utilizar é necessário levar em consideração alguns dos
princípios que giram em torno do desenvolvimento ágil:
 Satisfazer o cliente.
 Entrega contínua e de valor.
 Software funcional.
 Equipe motivada.
Os indicadores de desempenho de processos ágeis têm por foco:
 Funcionalidades testadas e entregues.
 A velocidade do desenvolvimento.
16
7.1- Gráfico de Burndown
Equipes que trabalham com processos ágeis de desenvolvimento (Scrum, por exemplo) organizam o
desenvolvimento em sprints limitadas dentro de um período de tempo. No início da sprint, a equipe
prevê a quantidade de trabalho que ela será capaz de realizar.
O Gráfico de Burndown (Burndown Chart) é o instrumento utilizado pelas equipes ágeis que ilustra o
progresso do trabalho realizado no decorrer da sprint.
A figura abaixo ilustra o gráfico:
37
O eixo X representa o tempo e o eixo Y apresenta a quantidade de trabalho a realizar. O trabalho a se

realizar pode ser medido em:
 Pontos de história (Story Points).
 Horas.
Para fins de exemplo:
 Para cada dia da sprint está prevista uma quantidade de trabalho a ser realizado (linha
pontilhada no gráfico).
 Conforme os dias passam, uma quantidade de trabalho é realizada (linha azul do gráfico).
O objetivo da equipe é completar todo o trabalho planejado antes do final do sprint. Este gráfico pode
ser analisado diariamente.
17
7.2- Velocidade
A velocidade é uma métrica que se refere à equipe: corresponde a taxa de produção de um software
funcional. Pode ser definida como a quantidade de pontos de história (story points) que uma equipe é
capaz de entregar por sprint.
38
No gráfico acima, o eixo Y corresponde à quantidade de Pontos de História existentes no backlog. O eixo
X corresponde às sprints previstas e realizadas. Para cada sprint é apresentada:
 A quantidade de Pontos de História planejados (entregas acordadas com o cliente).
 A quantidade de Pontos de História efetivamente entregues pela equipe.
A título de exemplo, supomos que existam 30 Pontos de História a serem realizados no backlog. Um
dado conhecido é que a equipe é capaz de produzir 10 Pontos de História por sprint. O PO pode então
prever que serão necessárias 3 sprints para que o backlog seja todo atendido.
O PO (Product Owner) pode utilizar a velocidade como indicador que prevê o quão rápido a equipe pode
trabalhar no backlog existente:
 As equipes podem monitorar a sua velocidade no desenvolvimento e trabalhar para garantir

que um bom desempenho seja mantido no decorrer do projeto.
 Os benefícios de mudanças realizadas durante o projeto podem ser avaliados.
 Uma eventual queda na velocidade da equipe é sinal de que alguma parte do processo de
desenvolvimento ágil pode ter se tornado ineficiente e necessita de melhoria.
18
7.3- Funcionalidades testadas e entregues
Para cada História de Usuário planejada, o esforço da equipe é direcionado para o ciclo contínuo de
codificação e integração, geração de build para testes, testes e entrega. Cada história possui um
conjunto automatizado de testes e somente após a conclusão bem-sucedida destes testes (software
com qualidade) a história de usuário é dada como concluída.
39
Codificar
História de
Usuário
Gerar build
Entregar
para testes
Testar
Funcionalidades Testadas e Entregues (Running Tested Features) é uma métrica utilizada para avaliar
a execução de projetos ágeis. O objetivo é aumentar o valor de negócio entregue por funcionalidade
desenvolvida, em que o foco está na visão do cliente: é ele que faz o aceite da funcionalidade quando
ela é considerada concluída.
19
Observe o gráfico a seguir.
O eixo X representa os dias programados para a Sprint e o eixo Y representa as funcionalidades

concluídas e prontas para implantação. Neste exemplo, RTF cresce de forma linear do início até o final
40
da Sprint. O comportamento esperado é representado pelo gráfico: à medida que ocorre o avanço dos
trabalhos na Sprint, mais entregas de valor para o cliente devem ser realizadas.
São fatores que contribuem para o aumento do RTF:
 A utilização de testes automatizados.
 A automação dos testes de aceite.
 O reforço da integração contínua.
 A execução contínua dos testes a cada nova versão gerada (build).
20
7.4- Recomendações para métricas no desenvolvimento ágil
As seguintes recomendações são aplicáveis no uso de métricas nos processos ágeis de desenvolvimento:
 A análise deve ter foco nas tendências e não necessariamente em números absolutos.
 O uso das métricas deve promover a comunicação clara e contínua do progresso do trabalho
e da velocidade da equipe ágil.
 Fazer uso de poucas métricas, selecionando somente aquelas que agreguem valor ao trabalho
da equipe.
 Promover o envolvimento de todos os integrantes da equipe nas ações que visem melhorias
de desvios apontados pelos resultados da medição.
 O processo de coleta das métricas deve ser fácil.
21
RESUMO
Os indicadores são dados quantificados de grande importância para as organizações, pois auxiliam nos
processsos de gerenciamento e avaliação do alcance dos objetivos definidos.
Para que sejam efetivos, os indicadores devem ser simples, mensuráveis, justificáveis e ter a importância
reconhecida na organização.
KPI – Key Performance Indicators ou indicadores de desempenho de processos pode ser definido como
uma métrica que deve estar relacionada a um objetivo estratégico e que deve possuir uma meta que
41
pode ser monitorada e alcançada. O devido acompanhamento dos indicadores de desempenho fornece
insumos para que as organizações tomem ações de melhoria de processos, resultados e do
envolvimento de todos os níveis organizacionais no alcance dos resultados.
O dashboard – painel de controle – é um instrumento que pode ser utilizado no monitoramento dos
indicadores de desempenho.
São exemplos de indicadores de desempenho: indicadores estratégicos, de capacidade, produtividade e

de qualidade.
No contexto dos processos ágeis de desenvolvimento de software, os indicadores devem ser utilizados
de forma que possam fortalecer os pilares desta forma de construir o software: Satisfação do cliente,
motivação da equipe envolvida e entregas contínuas de software funcional – que agrega valor ao
cliente.

MÓDULO 3 – CRIANDO INDICADORES DE PROCESSO: RESPONSABILIDADE DE
TODOS
01
1 - CRIAÇÃO DE INDICADORES – PASSO A PASSO

A medição e análise em uma organização deve ser responsabilidade de todos: da alta gestão aos
executores dos processos operacionais. O papel define um conjunto de responsabilidades que podem
ser atribuídas a uma pessoa específica ou um grupo.
São papéis típicos envolvidos no processo de criação de indicadores:
 Presidente / Patrocinador / Sócios / Alta Direção;
 Grupo de Melhoria de Processos;
 Gerentes de Área/ Departamentos;
 Gerentes de Projetos;
 Lideranças Técnicas;
 Equipes de Engenharia de Software.
As responsabilidades dos envolvidos serão apresentadas no decorrer da explicação do processo de

criação dos indicadores.
02
42
A criação e implantação de indicadores de processo deve levar em consideração os princípios do

sistema de medição definido na organização.
A figura abaixo apresenta as etapas de um processo de criação de indicadores:
Definir os objetivos de medição
Definir os indicadores de desempenho
Validar os indicadores de desempenho
Definir fórmulas, métricas e metas
Definir responsabilidades
Definir os procedimentos de coleta
Definir os procedimentos de análise
Validar a versão final do Plano de Medições
A seguir, serão apresentadas cada uma dessas etapas.
03
2 - DEFINIR OS OBJETIVOS DE MEDIÇÃO

A pergunta a ser respondida durante esta etapa é: “O que medir?”. Os objetivos de medição podem
ser originados a partir de necessidades técnicas, de gestão, de projetos, de produto ou da
implementação de processos.
Inicialmente é necessário definir a abrangência dos indicadores, ou seja, que nível deve ser mensurável:
 Em nível organizacional, considerando todos os departamentos.
 Em nível organizacional, considerando departamentos críticos (por exemplo, departamentos

responsáveis pelos processos finalísticos).
 Em nível de departamento, com a abrangência de todos os processos.
 Em nível de departamento, com a abrangência dos processos principais, escolhidos conforme

critérios predefinidos (por exemplo, processos que estão diretamente ligados a objetivos
estratégicos).
43
 Em nível de projetos, escolhidos conforme critérios específicos (por exemplo, projetos críticos
ou que possibilitam a abertura de novos negócios).
A definição da abrangência dos indicadores deve seguir critérios definidos,

por exemplo:
 A maturidade da organização e de seus processos.
 Os processos prioritários.
 O orçamento disponível para investimento em
medição e análise.
A figura abaixo apresenta as entradas e saídas previstas:
04
Durante a etapa de definição de objetivos de medição, o Grupo de Melhoria de Processos deve analisar
os insumos disponíveis, conforme maturidade e processos da organização:
 Planos de Projeto: Os planos de projeto apresentam informações críticas que vão nortear a
condução do projeto e os resultados esperados.
 Cadeia de Valor: A cadeia de valor de uma organização compreende serviços, processos e

atividades que agregam valor direto aos clientes. Michael Porter [Competitive Advantage, 1985]
propôs um framework para a representação da cadeia de valor, conforme ilustra a figura abaixo:
44
05
 Mapa Estratégico: É a relação visual das relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos, nas quatro perspectivas estratégicas compreendidas pelo BSC (Balanced Score
Card). A figura abaixo apresenta um exemplo de Mapa Estratégico:
 Planos de Negócios: É um instrumento que documenta um negócio e seus objetivos, bem como
a estratégia e o conjunto de ações necessárias para que os objetivos sejam alcançados. É uma
importante ferramenta de comunicação empresarial.
Do ponto de vista dos processos de medição e análise, a saída esperada da etapa “Definir os Objetivos
de Medição” é o Plano de Medições (parcial, com as definições estabelecidas até o momento).
06
3 - DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO

A partir da abrangência da medição definida, a pergunta a ser respondida durante esta etapa é:
“Como medir?”.
45
Durante esta etapa, o Grupo de Melhoria de Processos deve especificar os indicadores e todas as
informações necessárias para coleta e análise dos mesmos.
A seleção dos indicadores deve ser feita com base em critérios predefinidos. Algumas recomendações
para esta etapa são:
 Considerar a relação do indicador com os objetivos estratégicos e a importância do mesmo para

a verificação do alcance do objetivo.
 O indicador deve ser simples, claro e ser interpretado da mesma forma por toda a organização.
 Os procedimentos de coleta e análise do indicador devem ser fáceis e não devem gerar um alto
custo para a organização.
 O indicador deve possuir relevância – sua análise é importante para a organização.
 O indicador deve agregar valor: deve comunicar a situação e permitir o diagnóstico de
problemas.
07
A tabela abaixo apresenta um mapeamento de indicadores, conforme as perspectivas previstas no BSC

(Balanced Score Card):
Aumentar o Faturamento Mensal (indicador: Índice de

Perspectiva Financeira
aumento do faturamento por período)
Aumentar a Satisfação do Cliente (indicador: Índice de

Perspectiva do Cliente
Satisfação do Cliente)
Melhorar a Produtividade (indicadores: Índice de Perspectiva de Processos

Produtividade; Índice de Atendimento dos Prazos) Internos
Melhorar a capacitação da equipe (indicador: Índice de Perspectiva de Aprendizado e

Treinamentos Realizados) Crescimento
As informações acima também podem ser visualizadas conforme a figura abaixo:
46
Do ponto de vista dos processos de medição e análise, a saída esperada da etapa “Definir os Indicadores
de Desempenho” é o Plano de Medições (parcial, com as definições estabelecidas até o momento).
08
4 - VALIDAR OS INDICADORES DE DESEMPENHO

O processo de medição deve agregar valor à organização.
O objetivo desta etapa é obter o “de acordo” de todas as partes interessadas.
Durante esta etapa, o Grupo de Melhoria de Processos deve apresentar o mapeamento dos indicadores
e o valor que a utilização dos mesmos deve trazer para a organização.
São exemplos de partes interessadas:
 Presidente / Patrocinador / Sócios / Alta Direção
 Grupo de Melhoria de Processos
 Gerentes de Área/ Departamentos
 Gerentes de Projetos
 Lideranças Técnicas
47
O comprometimento das partes interessadas é fundamental para

que o processo de medição seja executado!
09
São exemplos de critérios para a avaliação dos indicadores por parte dos interessados:
 Importância
 Simplicidade
 Representatividade
 Clareza
 Custo-benefício
Durante esta etapa:
 Ocorre a revisão dos indicadores inicialmente propostos.
 Indicadores podem ser modificados e/ ou excluídos.
Do ponto de vista dos processos de medição e análise, a saída esperada da etapa “Validar os Indicadores
de Desempenho” é o Plano de Medições (parcial, com o comprometimento das partes interessadas).
10
5 - DEFINIR FÓRMULAS, MÉTRICAS E METAS

O objetivo desta etapa é iniciar a especificação detalhada dos indicadores.
Durante esta etapa, o Grupo de Melhoria de Processos deve refinar o Plano de Medições. Para cada
indicador acordado com as partes interessadas, é necessário definir:
48
 Fórmula
Expressão matemática que reflete a realização de um cálculo.
 Fontes de Coleta
Origem dos dados utilizados na fórmula de cálculo.
 Meta
Índice numérico a ser alcançado durante um período predefinido.
11
A fórmula define como deve ser calculado um indicador. As seguintes recomendações se aplicam à
definição da fórmula de cálculo:
 A fórmula deve permitir que o indicador seja facilmente entendido.
 A fórmula deve permitir que o indicador seja interpretado de uma forma única.
 A fórmula deve utilizar os dados esperados de acordo com o procedimento de coleta

definido.
 Evitar a utilização de fórmulas complexas.
 A fórmula deve permitir a obtenção de um resultado que deve fazer sentido no contexto do
indicador definido.
 A fórmula deve possuir uma unidade de medida.
São exemplos de unidades de medida:
 Um valor numérico que pode ser atribuído ao indicador. Veja um exemplo.
 Um valor que represente a relação de duas variáveis. Exemplo.
Veja um exemplo
Por exemplo, a quantidade de produtos entregues no prazo.
49
Exemplo
Por exemplo, a produtividade de uma equipe de desenvolvimento, que leva em consideração as

variáveis “tamanho” e “esforço”.
12
O resultado da fórmula de cálculo pode ser expresso na forma de:
 Um valor numérico absoluto:
Número defeitos de alta severidade identificados após implantação
 Uma proporção (a razão entre o número de ocorrências e o número total):
Coeficiente de projetos concluídos no prazo = quantidade de projetos concluídos no prazo /

quantidade total de projetos
 Uma porcentagem:
Porcentagem de projetos concluídos no prazo = (quantidade de projetos concluídos no prazo /

quantidade total de projetos) * 100
 Uma razão ou índice:
Índice de Produtividade = Tamanho / Esforço
 Uma razão ou índice:
Índice de Produtividade = Tamanho / Esforço
As fontes de coleta representam a origem dos dados a serem utilizados na fórmula do indicador. São
exemplos de fontes de coleta:
 Ferramentas que registram o esforço planejado e realizado no projeto.

 Ferramentas que gerenciam as informações de custos do projeto.
50
 Ferramentas que automatizam processos de trabalho, como por exemplo, os processos de

testes.
 Produtos de trabalho do processo de desenvolvimento de software, por exemplo: cronograma e
planilhas eletrônicas de estimativas.
 Relatórios.
13
A meta é um valor numérico que reflete o resultado esperado para um determinado indicador. O gráfico
abaixo apresenta um exemplo do conceito:
Uma organização hipotética tem como meta de faturamento mensal o valor de R$ 350.000,00. Isto quer
dizer que este é o valor esperado de faturamento por mês. Considerando “Faturamento” como um
indicador e o gráfico acima, as seguintes análises podem ser realizadas:
 No mês de janeiro, a meta de faturamento foi ultrapassada – a empresa faturou mais do que
o esperado! O resultado do indicador ficou acima da meta definida, o que significou um
resultado positivo para a organização.
 No mês de março, a meta de faturamento não foi alcançada – a empresa faturou menos do
que o esperado! O resultado do indicador ficou abaixo da meta definida, o que significou um
resultado negativo para a organização.
14
As seguintes recomendações se aplicam a definição da meta para o indicador:
51
 As metas devem possuir um objetivo.

 As metas devem possuir um valor.
 As metas devem possuir um prazo.
 As metas devem ser alcançáveis e refletir a realidade da organização.
 As metas podem ser originadas a partir:
o Da análise da base histórica de medições.
o De objetivos que a organização quer alcançar frente ao mercado onde ela se insere.
o De benchmarks (internos ou externos à organização).
Em resumo, na hora de estabelecer uma meta: atenção, cautela e

cuidado!
Do ponto de vista dos processos de medição e análise, a saída esperada da etapa “Definir Fórmulas,
Métricas e Metas” é o Plano de Medições (parcial, com as definições estabelecidas até o momento).
As metas devem possuir um objetivo
As metas devem refletir algo que se deseja alcançar (no caso do exemplo do gráfico, o objetivo a ser
alcançado – a meta – é um faturamento estável no decorrer do tempo).
As metas devem possuir um valor
Os resultados do indicador precisam ser comparados com uma referência (no caso do exemplo do
gráfico, o valor faturado por mês precisa ser comparado ao valor estabelecido como meta de
faturamento).
As metas devem possuir um prazo
Uma meta faz sentido a uma realidade da organização em um momento específico. A organização
está em constante mudança. No contexto do exemplo dado no gráfico, novos negócios firmados
motivariam a revisão da meta definida.
15
6 - DEFINIR RESPONSABILIDADES
52
O objetivo desta etapa é definir os responsáveis que vão atuar diretamente nos procedimentos de
coleta, análise e divulgação de resultados.
Durante esta etapa, o Grupo de Melhoria de Processos deverá, para cada indicador estabelecido, definir
os papéis ou grupos que deverão realizar diretamente os procedimentos de coleta, análise e divulgação
dos resultados.
A definição das responsabilidades deve levar em consideração a estrutura da organização. Alguns papéis
que podem ser citados como exemplo de responsáveis:
 Para os procedimentos de coleta: Gerente de Projetos, Líder Técnico.
 Para os procedimentos de análise: Gerente de Projetos, Líder Técnico, Gerente de Unidade

de Desenvolvimento de Software, Gerente de Área de Apoio aos processos finalísticos, Alta
Gestão.
 Para a divulgação de resultados: Gerente de Projetos, Líder Técnico, Analista de Processos

(Grupo de Melhoria de Processos).
Do ponto de vista dos processos de medição e análise, a saída esperada da etapa “Definir
Responsabilidades” é o Plano de Medições (parcial, com as responsabilidades definidas para os
procedimentos de coleta, análise e divulgação de resultados).
16
7 - DEFINIR OS PROCEDIMENTOS DE COLETA

O objetivo desta etapa é definir as tarefas que deverão ser realizadas para que seja feita a coleta de
dados que irão permitir a geração do indicador.
53
Durante esta etapa, o Grupo de Melhoria de Processos deverá, para cada indicador estabelecido, definir
os passos necessários para a coleta dos dados dos indicadores. Antes de iniciar este trabalho, algumas
premissas devem ser observadas:
 Os dados devem estar disponíveis e acessíveis nos meios definidos (ferramentas de apoio a
gestão, cronogramas, planilhas etc.).
 Os dados devem ser confiáveis.
17
Os quadros abaixo apresentam exemplos de procedimentos de coleta:
Indicador: Desvio de Orçamento
Coleta dos Dados Responsável: Gerente de Projeto
Coleta dos Gastos Realizados: Acessar a ferramenta SAP, transação

XP055, o valor total dos gastos realizados no projeto, dentro do
período de avaliação.
Coleta dos Gastos Planejados: Acessar a ferramenta SAP, transação

XP055, o valor total dos gastos planejados para o projeto, dentro do
período de avaliação.
Apuração dos Dados Responsável: Gerente do Projeto
Periodicidade: Mensal
Procedimento: Manual, calculado pelo Gerente de Projetos
54
Indicador: Índice de Aderência do Processo
Coleta dos Dados Responsável: Analista de Processos
Coleta dos Dados de Aderência:
 A partir do Plano de Auditorias do Sistema da Qualidade,

obter a relação de projetos auditados para o período em
análise.
 Para cada projeto com auditoria planejada e realizada,

obter o Relatório de Auditoria.
 No Relatório de Auditoria do projeto específico, obter o

valor apurado para o Índice de Aderência do Processo.
 No Painel de Acompanhamento de Medições, preencher o

valor apurado para o Índice de Aderência do Processo, para
cada projeto auditado.
 Gerar o valor do Índice de Aderência do Processo (global) a

partir da funcionalidade “gerar índice” disponível no Painel
de Acompanhamento de Medições.
Apuração dos Dados Responsável: Analista de Processos
Periodicidade: Mensal
Procedimento: Manual, calculado pelo Analista de Processos
Do ponto de vista dos processos de medição e análise, a saída esperada da etapa “Definir os
Procedimentos de Coleta” é o Plano de Medições (parcial, com os procedimentos de coleta
especificados).
18
8 - DEFINIR OS PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE

A especificação de procedimentos de análise assegura que análises sejam executadas e comunicadas
de forma adequada. O objetivo desta etapa é definir as tarefas que deverão ser realizadas para que
seja realizada a análise dos resultados indicadores definidos.
55
Durante esta etapa, o Grupo de Melhoria de Processos deve, para cada indicador estabelecido, definir
os passos necessários para a análise dos resultados dos indicadores.
Algumas questões precisam ser observadas na definição dos procedimentos de análise:
 Escolher técnicas que apresentem os resultados de forma visual, por exemplo, gráficos de barra,
histogramas, tabelas, gráficos de dispersão.
 Definir ações para os casos nos quais os dados não estão disponíveis.
 Selecionar ferramentas que possam ser facilmente utilizadas.
19
Os quadros abaixo apresentam exemplos de procedimentos de análise:
Indicador: Desvio de Orçamento
Análise O valor ideal é 0%.
Valor apurado positivo indica que os gastos realizados são

superiores aos valores planejados.
Valor apurado negativo e margem operacional atendida indicam

que os gastos realizados são menores do que os planejados.
Indicador: Índice de Aderência do Processo
Análise Responsável: Gerente de Projetos
Periodicidade: Semestral
Análise:
O valor ideal é 100%.
Quanto maior o valor apurado, melhor a aderência do projeto aos

processos.
56
Para os projetos que não alcançaram a meta estabelecida, o

Gerente de Projetos deve:
 Verificar se foi realizada a análise de causas de problemas.
 Preencher o Painel de Acompanhamento de Medições, o

resultado da análise, bem como as ações tomadas para
sanar a causa dos desvios.
Do ponto de vista dos processos de medição e análise, a saída esperada da etapa “Definir os
Procedimentos de Análise” é o Plano de Medições (completo, pronto para ser validado pelas partes
interessadas).
20
9 - VALIDAR A VERSÃO FINAL DO PLANO DE MEDIÇÕES

O objetivo desta etapa é validar a versão final do Plano de Medições com as partes interessadas.
Durante esta etapa, o Grupo de Melhoria de Processos deve apresentar a versão final do Plano de
Medições para as partes interessadas, com o objetivo de obter o comprometimento das mesmas para
que os indicadores possam ser utilizados.
21
RESUMO
Os indicadores são importante instrumento de gestão para apoio à tomada de decisões nas
organizações e que necessitam de respaldo de todas as partes interessadas para que possam ser
implementados de forma a trazer resultados positivos para a organização.
Um processo para criação de indicadores pode abranger as seguintes etapas:
 A definição dos objetivos de medição.
 A definição de indicadores de desempenho.
57
 A validação dos indicadores de desempenho pelas partes interessadas.
 A definição de fórmulas, métricas e metas.
 A definição de responsáveis pelos procedimentos de coleta, análise e divulgação dos dados.
 A especificação dos procedimentos de coleta e análise.
 A validação da versão final do Plano de Medições com as partes interessadas.

MÓDULO 4 – GERENCIANDO E EVOLUINDO INDICADORES DE PROCESSO
01
1 - MELHORIA DE PROCESSOS
“A qualidade nunca é um acidente; é sempre o resultado de elevada intenção, esforço sincero, direção
inteligente e execução hábil; que representa a escolha sábia de muitas alternativas” (William A. Foster).
De acordo com o CMMI-DEV:
Assegurar Melhoria Contínua de Processo é selecionar e sistematicamente implantar melhorias

tecnológicas e de processo que contribuam com a satisfação dos objetivos quantitativos estabelecidos
para qualidade e para desempenho de processo.
De acordo com a norma ISO 9001, a organização deve planejar e implementar processos de
monitoramento, medição, análise e melhoria para:
 demonstrar a conformidade com relação aos requisitos do produto;
 assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, e
 melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão de qualidade.
A otimização de processos ágeis e inovadores depende:
 Do alinhamento das pessoas com os valores e objetivos estratégicos da organização.
 Da autonomia dos integrantes da organização para conceber inovações.
58
A melhoria dos processos é parte inerente do papel de todos, resultando

em um ciclo de melhoria contínua.
02
A melhoria de processos pode ser definida como um programa de atividades concebido para
melhorar o desempenho e a maturidade dos processos da organização, bem como os resultados
desse programa.
Neste contexto, o verbo “melhorar” traz consigo uma série de ideias. Veja aqui.
Pode-se considerar como pilares da melhoria de processos:
 Objetivos bem definidos e alinhados com a estratégia da organização.
 Conhecimento dos processos internos.
 Conhecimento do ambiente externo (mercado, tecnologias, requisitos de clientes).
 Medição e Análise.
 Patrocínio da alta gestão.
 Colaboração dos níveis hierárquicos executores dos processos das áreas fim e meio.
 Definição de metas a serem alcançadas
As melhorias podem incluir:
 A redução do tempo de um processo.
 A qualidade do produto final.
 O desempenho das pessoas envolvidas nos processos.
59
 A infraestrutura (sistemas e ferramentas de apoio, equipamentos, instalações, tecnologias).
 O alinhamento à legislação vigente.
 O alinhamento às políticas, diretrizes e modelo de gestão adotado pela organização.
 O atendimento dos requisitos do cliente.
 A otimização das atividades, com o objetivo de aumentar a eficiência.
 A evolução dos indicadores que medem o desempenho dos processos.
Veja aqui
O verbo “melhorar” traz consigo as seguintes ideias implícitas:
 Aumentar a qualidade, aperfeiçoar um produto de trabalho, um processo ou mesmo um

resultado.
 Prover melhor desempenho ou resultado a um processo.
 Passagem de um estado atual para uma situação que se acredita ser melhor.
 Evolução e/ ou adequação decorrentes de fatores externos (por exemplo, uma mudança em

legislação ou mudanças tecnológicas).
03
1.1- Fatores de sucesso para implantação do processo de melhoria contínua
O sucesso da melhoria de processos depende de fatores importantes, tais como:
a) Apoio da Alta Direção
b) Definição de Objetivos de Melhoria de Processos
c) Motivações Corretas
d) Tratar as Questões Culturais
e) Prover os Recursos Materiais e Financeiros Adequados
f) Disponibilizar Procedimentos e Padrões
60
Apoio da Alta Direção
A melhoria de processos tipicamente envolve mudanças de processos, tecnologia, papéis e cultura.

Qualquer mudança deste nível requer apoio da alta direção nas seguintes ações:
 Definição de políticas organizacionais.
 Garantir que os processos organizacionais reflitam os objetivos de negócio.
 Prover os recursos adequados para as ações de melhoria.
 Revisões das atividades do processo de melhoria.
 Definição de estratégias para gerenciamento e implementação de atividades de melhoria.
 Prover visibilidade da importância da melhoria de processos para a organização.
 Garantir que os projetos de melhoria tenham visibilidade na organização e junto aos clientes.
Definição de Objetivos de Melhoria de Processos
É importante definir objetivos do processo de melhoria que estejam alinhados com os objetivos e
estratégias da organização. Tais objetivos devem ser definidos de forma que todos entendam o real
valor das melhorias para a organização.
Motivações Corretas
É importante garantir que as melhorias são realizadas por boas razões.
Tratar as Questões Culturais
O sucesso está diretamente ligado a obter conscientização da importância da melhoria por parte de
todos os integrantes da organização, em especial, nas seguintes questões:
 Na garantia de que todos os integrantes da organização estão conscientes do apoio que a Alta
Direção dá ao processo de melhoria.
 Promover a divulgação de processos, padrões e procedimentos disponívies para uso na

organização.
 Prover treinamento nos processos definidos, bem como em métodos e ferramentas de apoio.
61
 Designar responsáveis formais pelos processos e/ ou procedimentos.
 Permitir que todos tenham a oportunidade de contribuir para o desenvolvimento de

processos de trabalho, padrões e procedimentos.
 Melhorar os processos atuais de forma a mantê-los alinhados à nova dinâmica do negócio.
Prover os Recursos Materiais e Financeiros Adequados
As atividades de melhoria devem ser apoiadas pelos recursos adequados:
 Infraestrutura de hardware e software para realização das melhorias.
 Estrutura organizacional voltada para a promoção das melhorias – grupo de melhoria de

processos, gerentes de qualidade, analistas de processos etc.
Disponibilizar Procedimentos e Padrões
É importante que os integrantes da organização tenham conhecimento e contem com todos os

instrumentos de apoio para a execução de suas tarefas:
 Processos definidos.
 Ferramentas disponívies e personalizadas para uso da organização.
 Capacitação adequada para todos.
04
2 - MELHORIA DE PROCESSOS EM PADRÕES E MODELOS DE MERCADO

Existe uma série de modelos, melhores práticas e normas amplamente conhecidos no mercado que
consideram em parte do seu escopo a melhoria dos processos e o uso das medições. Alguns exemplos:
 ISO 9000:2000
Norma internacional que descreve os princípios essenciais dos sistemas de gerenciamento da qualidade,
objeto da família de normas ISO 9000.
 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
62
Foi desenvolvido pela FNQ – Fundação Nacional da Qualidade e é utilizado para promover a melhoria da
qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações.
 CMMI – Capability Maturity Model
Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute), provê diretrizes baseadas em melhores práticas
para a melhoria dos processos e habilidades organizacionais, contemplando o ciclo de vida de produtos
e serviços. Envolve a avaliação da maturidade da organização ou a capacidade de suas áreas de
processo.
 MR-MPS-SW
O Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW) define níveis de maturidade que são uma
combinação entre processos e sua capacidade. Foi criado no contexto do programa MPS.BR,
coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), com apoio
do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP),
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID/FUMIN).
 Seis Sigma
“Um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. É
singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes pelo uso
disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção
dos processos de negócio” (PANDE, NEUMAN & CAVANAGH, 2001). Possui como objetivo principal a
melhoria do desempenho do negócio através da melhoria do desempenho dos processos
05
O processo de melhoria contínua de uma organização pode ser definido com base em frameworks e
padrões disponíveis no mercado. Iremos rever alguns a seguir.
a) A metodologia PDCA
A metodologia Plan-Do-Check-Act (PDCA) pode ser considerada como uma ferramenta para gestão da
qualidade, que permite um maior controle dos processos. A figura abaixo apresenta o ciclo PDCA e suas
etapas:
63
Fase PLAN Fase CHECK

Fase DO (Fazer) Fase ACT (Agir)
(Planejar) (Checar)
•Estabelece os •Implementar os •Monitorar e medir •Executar ações

objetivos e processos. os processos e para promover
processos produtos em continuamente a
necessários para relação às melhoria do
gerar resultados políticas, aos desempenho do
de acordo com os objetivos e aos processo.
requisitos do requisitos para o
cliente e com as produto e relatar
políticas da os resultados.
organização.
06
b) A Melhoria de Processos no CMMI-DEV
No modelo CMMI-DEV a área de processos voltada para a melhoria contínua é Foco nos Processos da
Organização (OPF).
O objetivo da área de processo Foco nos Processos da Organização (OPF) é fornecer subsídios para
planejar, implementar e implantar melhorias nos processos da organização com base na compreensão
dos pontos fortes e pontos fracos dos processos e dos ativos de processo da organização.
As metas específicas desta área de processo são:
 Determinar Oportunidades de Melhoria de Processo;
 Estabelecer Necessidades de Processo da Organização;
 Implantar os Ativos de Processo da Organização e Incorporar Lições Aprendidas.
A figura abaixo ilustra as metas e práticas envolvidas nesta área de processo:
64
Determinar Oportunidades de Melhoria de Processo
Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria podem ser determinados utilizando como
base normas ou modelos de processo, tais como o modelo CMMI ou normas da ISO (International
Organization for Standardization – Comissão Internacional de Normalização).
Estabelecer Necessidades de Processo da Organização
Estabelecer e manter a descrição das necessidades e dos objetivos de processo da organização.
Implantar os Ativos de Processo da Organização e Incorporar Lições Aprendidas
Os ativos de processo da organização são implantados na organização e as experiências relacionadas

a processo são incorporadas aos ativos de processo da organização.
65
07
c) A Melhoria de Processos no MPS-BR
No modelo MPS-BR o processo que tem por foco a melhoria contínua é Avaliação e Melhoria do
Processo Organizacional – AMP.
O propósito do processo Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional é determinar o quanto os

processos padrão da organização contribuem para alcançar os objetivos de negócio da organização e
para apoiar a organização a planejar, realizar e implantar melhorias contínuas nos processos com
base no entendimento de seus pontos fortes e fracos.
Os resultados esperados para este processo são:
AMP 1. A descrição das necessidades e os objetivos dos processos da organização são

estabelecidos e mantidos.
AMP 2. As informações e os dados relacionados ao uso dos processos padrão para projetos
específicos existem e são mantidos.
AMP 3. Avaliações dos processos padrão da organização são realizadas para identificar seus
pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria.
AMP 4. Registros das avaliações realizadas são mantidos acessíveis.
AMP 5. Os objetivos de melhoria dos processos são identificados e priorizados.
AMP 6. Um plano de implementação de melhorias nos processos é definido e executado, e os

efeitos desta implementação são monitorados e confirmados com base nos objetivos de
melhoria.
AMP 7. Ativos de processo organizacional são implantados na organização.
AMP 8. Os processos padrão da organização são utilizados em projetos a serem iniciados e, se

pertinente, em projetos em andamento.
AMP 9. A implementação dos processos padrão da organização e o uso dos ativos de processo
organizacional nos projetos são monitorados.
AMP 10. Experiências relacionadas aos processos são incorporadas aos ativos de processo
organizacional.
08
3 - PROCESSO MELHORIA CONTÍNUA: UM EXEMPLO

O processo de melhoria contínua deve prever um conjunto de atividades, métodos, técnicas e produtos
de trabalho que devem ser definidos conforme as necessidades da organização.
66
A figura abaixo demonstra um exemplo de processo de Melhoria Contínua, cujas etapas serão
apresentadas na sequência.
09
3.1- Planejar a melhoria
Os objetivos desta atividade são:
 Definir os objetivos e necessidades do processo de melhoria.
 Elaborar o Plano de Melhoria de Processos.
 Elaborar o Plano de Ações.
 Obter comprometimento da Alta Direção no Plano de Melhoria.
As diretrizes e prioridades organizacionais tipicamente são fornecidas pelos representantes da Alta

Direção e vão direcionar a elaboração do Plano de Melhoria de Processos. Em função do contexto
estudado, vamos admitir que os processos sejam de Engenharia de Software.
67
Os resultados das avaliações de processos também são utilizados como insumo para o planejamento das
melhorias e podem indicar necessidades referentes a:
 Ajustes e implementação de melhorias em processos de trabalho.
 Ajustes em produtos de trabalho utilizados pela equipe.
 Criação de novos produtos de trabalho, padrões e modelos que visam auxiliar a equipe no
desenvolvimento do software.
 Adoção de ferramentas de apoio.
 Reorganização das equipes.
 Revisão, exclusão e incorporação de indicadores.
 10
a) O plano de melhoria de processos
O Plano de Melhoria de Processos é o plano que tem por objetivo estabelecer formalmente o
programa de melhoria da organização: todo o planejamento que vai assegurar que os esforços de
melhoria de processo na organização sejam adequadamente gerenciados e implementados.
Tipicamente compreende as seguintes informações:
 O resultado da avaliação de diretrizes e prioridades organizacionais.
 O resultado da avaliação de processos e a prospecção de áreas de melhoria (unidades

organizacionais envolvidas, processos de trabalho).
 Definição dos Planos de Ação que serão elaborados e acompanhados durante o período de
vigência do plano de melhorias.
 O planejamento da definição dos processos da organização.
 A seleção de quais projetos deverão fazer parte do programa de melhoria de processos.
 A definição de responsabilidades sobre o programa de melhoria de processos.
 O planejamento dos projetos pilotos.
 O planejamento da implantação das melhorias.
 O planejamento das avaliações dos processos.
68
 Os riscos relacionados ao programa de melhoria.
 A definição da periodicidade das análises críticas dos indicadores a serem realizadas junto a Alta
Direção.
 11
b) O plano de avaliações dos processos
As avaliações de processos da organização podem ser realizadas com a finalidade de:
 Identificar processos a serem melhorados.
 Confirmar o progresso e tornar visíveis os benefícios de melhoria de processo.
 Satisfazer as necessidades de um relacionamento cliente-fornecedor.
 Motivar e facilitar a adesão e o comprometimento de todos.
O Plano de Avaliações dos Processos é um produto de trabalho que tipicamente contém as seguintes
informações:
 O cronograma das atividades da avaliação.
 O escopo da avaliação.
 Os recursos necessários para executar a avaliação.
 Eventuais modelos de referência em relação ao qual será executada a avaliação.
 A logística da avaliação.
A execução do Plano de Avaliações de Processos pode resultar em:
 Constatações de avaliações que evidenciam os pontos fortes e pontos fracos dos processos da
organização.
 Recomendações de melhoria para os processos da organização.
 12
c) Os planos de ação
Os Planos de Ação de processo são planos de implementação detalhados que visam melhorias
específicas para tratar pontos fracos usualmente identificados pelas avaliações.
69
As ações mantidas nos Planos de Ação tipicamente são mantidas pelo grupo responsável pela melhoria
de processos na organização. Os planos devem conter:
 A descrição das ações de melhoria.
 Os responsáveis e prazos para a realização das ações.
Os Planos de Ação devem incluir as ações gerenciais necessárias para

viabilizar o programa de melhoria dos processos.
 13
A tabela abaixo exemplifica as informações de um Plano de Ações:
AÇÃO: Disponibilizar no repositório público de processos PRIORIDADE: Alta

organizacionais o novo ativo de processo:
Planilha de estimativas de projeto, com previsão
de estimativas para projetos ágeis.
ANÁLISE DE IMPACTO RESPOSÁVEL DATAS PREVISTAS DATAS REALIZADAS
Processo impactado: José da Silva INÍCIO FIM INÍCIO FIM

Construção de Software
(Analista de 10/01/2015 20/02/2015 10/01/2015 25/02/2015
Processos)
Projetos impactados:
- NOVO SISRH (Novo

Sistema de Recursos
Humanos)
SITUAÇÃO DA AÇÃO CONCLUÍDA
70
 14
d) A aprovação dos planos
Para que seja possível iniciar a execução dos planos elaborados é necessário obter a aprovação dos
mesmos por parte dos principais envolvidos.
É o “de acordo” dos principais interessados que vai permitir às

equipes envolvidas a melhoria de processos que atuem com
segurança.
 15
3.2- Avaliar processos
Esta atividade tem por objetivo a avaliação dos processos e a identificação de melhorias potenciais.
As avaliações de processos são realizadas com os objetivos de:
 Verificar a aderência aos processos definidos.
 Verificar a aderência aos modelos de referência, quando aplicável. São exemplos de modelos de
referência: CMMI-DEV e MPS-BR.
 Verificar o progresso das ações em andamento.
 Identificar eventuais problemas nos processos.
 Avaliar o valor que os processos agregam à organização.
 Identificar oportunidades de melhorias.
Algumas sugestões de melhoria podem representar inovações!
71
 16
Geralmente, as melhorias são identificadas por meio das seguintes ações:
 Medição dos processos e avaliação dos resultados das medições.
 Revisão de processos quanto à eficácia e adequação.
 Revisão das lições aprendidas na execução dos processos.
 Revisão das propostas de melhoria de processos submetidas pelos gerentes, lideranças técnicas,
equipes ou partes interessadas relevantes para a organização..
 Solicitação à Alta Direção de contribuições para a melhoria do processo.
Antes de serem implantadas, as melhorias devem ser devidamente priorizadas conforme critérios
predefinidos. São exemplos de critérios para a priorização de melhorias:
 Custo e esforço estimados para a implementação das melhorias.
 Prioridades da organização.
 As condições da organização para a implementação das melhorias.

 17
3.3- Implantar melhorias
O objetivo desta atividade é a implementação de melhorias.
Para que a implementação alcance o sucesso, é necessária a participação

dos responsáveis pelo processo, de seus executores e das áreas de apoio,
tanto no planejamento quanto na implantação das ações de melhoria no
processo.
Durante esta atividade os planos de ação estabelecidos são realizados. São tarefas comuns a esta
atividade:
 Negociar os compromissos entre as equipes de melhoria de processo.
 Atualizar os planos de ação, quando necessário.
 Acompanhar o progresso e compromissos em relação aos planos de ação.
 Realizar alinhamentos entre as equipes de melhoria de processo e as partes interessadas

relevantes para monitorar o progresso e os resultados de ações de processo.
72
 Assegurar que os resultados da implementação dos planos de ação satisfaçam aos objetivos de
melhoria de processo da organização.
Como parte das atividades decorrentes da execução das melhorias planejadas, os ativos de processo da
organização são implantados. São tarefas típicas da implantação de ativos de processos:
 O detalhamento dos planos para implantação, em toda a organização, tanto dos ativos de
processo da organização como de mudanças.
 A preparação e disponibilização de material de treinamento para implantação na organização,

tanto dos ativos de processo da organização como de suas mudanças.
 A documentação das mudanças realizadas nos ativos de processo da organização.
 A preparação, disponibilização e uso de materiais de suporte à implantação na organização,

tanto dos ativos de processo da organização como de suas mudanças.
 18
3.4- Acompanhar melhoria contínua
O objetivo deste acompanhamento é garantir que atividades de melhoria de processos planejadas

aconteçam de acordo com o que foi planificado e com a devida comunicação do andamento das ações
para os interessados.
É durante o acompanhamento das atividades de melhoria que todos os

envolvidos avaliam se continuam no caminho correto.
São tarefas típicas desta atividade:
 Coletar as sugestões de melhorias.
73
 Monitorar os projetos quanto ao uso dos ativos de processo da organização e às mudanças

neles realizadas.
 Revisar os resultados das avaliações de conformidade de processo para determinar a efetividade

da implantação do conjunto de processos-padrão da organização.
 Revisar a adequação do conjunto de processos-padrão da organização e de seus ativos de

processo em relação aos objetivos estratégicos da organização.
 Identificar e comunicar as lições aprendidas a partir da definição, realização de pilotos, da

implementação e da implantação dos ativos de processo da organização.
 Analisar os resultados das medições de processos e reavaliar o Plano de Medições.
 19
Durante esta atividade está previsto o reporte dos resultados do programa de melhoria para a Alta
Direção. São informações relevantes de reporte:
 Resultados de medições e avaliações de desempenho dos processos.
 Os resultados alcançados do programa de melhoria de processos como um todo.
 Necessidades, riscos e restrições diretamente relacionadas ao programa de melhoria de

processos, quando aplicável.
Recomenda-se que os resultados do programa de melhoria de processos também sejam reportados aos
diversos níveis da organização. São informações relevantes neste reporte:
 Resultados das medições.
 Resultados de avaliações de processos.
 Lições aprendidas.
 Alterações realizadas em processos e ativos de processos.
 Resultados alcançados pelo programa de melhoria.
74
20
RESUMO
A melhoria de processos pode ser entendida como um conjunto de iniciativas que compõem um
programa de atividades criado com um objetivo principal: melhorar o desempenho e a maturidade dos
processos da organização.
São considerados fatores de sucesso para a implantação de um programa de melhoria de processos:
 Apoio da Alta Direção.
 Definição de Objetivos de Melhoria de Processos.
 Motivações corretas.
 Cuidar da cultura organizacional para boa adaptação das mudanças.
 Prover os recursos adequados.
 Disponibilizar processos, métodos, técnicas e ferramentas adequadas.
O assunto Melhoria de Processos é tratado por alguns dos modelos e normas mais conhecidos no
mercado, entre eles: ISO 9000:2000, CMMI-DEV, MR-MPS-SW e Seis Sigma.
São atividades típicas de um processo de melhoria de processos:
 Planejar a melhoria.
 Avaliar processos.
 Implantar melhorias.
 Acompanhar melhoria contínua.
Os principais produtos de trabalho de um processo de melhoria são:
 Plano de Melhoria de Processos.
 Plano de Ações.
 Resultados das Avaliações de Processos.
75

ENGENHARIA DE SOFTWARE 2 Unidade03

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120 – Engenharia de Software 02 | Unidade 03

UNIDADE 3 – MEDIÇÃO EM PROCESSOS

De acordo com a norma ISO 9000:2000, processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou

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Um processo deve estabelecer:

Processo Atividade Tarefa

•GERENCIAMENT • Definir o escopo • Tarefas para

2. Métodos a serem empregados na execução das atividades.

ATIVIDADE: Identificar os Casos de Uso

3. Papéis e responsabilidades assumidas por todos os envolvidos no desenvolvimento de software.

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1.2- Benefícios da utilização de processos

 Uso de “linguagem comum” a todas as áreas

Os processos definidos e institucionalizados estabelecem as atividades a serem realizadas, os

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 Melhor integração entre as áreas

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2.1- A importância das medições dos processos

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3 - O MODELO SEIS SIGMA

No Brasil, a corrida internacional de São Silvestre é um evento realizado no dia 31 de dezembro, na

 Categoria ATLETAS Cadeirantes (Feminino e Masculino).

 Categorias ATLETAS com Deficiência.

 Categoria ATLETAS de ELITE A/B (Feminino).

 Categoria ATLETAS de ELITE A/B (Masculino).

 Categoria ATLETAS Pelotão C (Feminino e Masculino).

 Categoria ATLETAS Pelotão Geral (Feminino e Masculino).

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Graficamente, o desempenho de Mário poderia ser visualizado da seguinte forma:

Graficamente, o desempenho de João poderia ser visualizado da seguinte forma:

© 2015 - AIEC - Associação Internacional de Educação Continuada

 Se as condições de saúde são anormais é preciso normalizá-las!

Um importante princípio relacionado ao Seis Sigma está relacionado à variação observada em um

3.2 - A metodologia Seis Sigma

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3.3 - Estrutura do modelo Seis Sigma

O acrônimo DMAIC se refere às atividades previstas:

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3.4 - Ferramentas utilizadas pelo modelo Seis Sigma

A representação estatística do Seis Sigma descreve quantitativamente como um processo é realizado. A

 A natureza do problema estudado.

 O tempo necessário para se fazer as descobertas.

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3.5 - Requisitos necessários aos programas Seis Sigma

São requisitos de um programa Seis Sigma:

 Patrocínio da Alta Administração.

 Foco em resultados de curto prazo.

 Seleção dos projetos corretos.

 Ênfase em treinamento e capacitação de recursos humanos.

 Definição clara de papéis e responsabilidades.

 Implantar uma forma de administração duradoura.

4 - QFD – QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

Observe a imagem abaixo:

4.1 - Balanced Scorecard

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 Traduzir a estratégia da organização em termos operacionais.

 Alinhar a organização à estratégia.

 Transformar a estratégia em tarefas de todos.

 Converter a estratégia em processo contínuo.

 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

 Perspectiva dos Processos Internos.

 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.

A figura abaixo ilustra um exemplo de mapa estratégico: