Ana Luiza Neder

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
ANA LUIZA RANGEL NEDER
MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE DE HOSPITAIS PRIVADOS
RIO DE JANEIRO
2015
I
Ana Luiza Rangel Neder
MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO

DE CASO EM UMA REDE DE HOSPITAIS PRIVADOS
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa

de Pós-Graduação em Administração, Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph. D.
Rio de Janeiro
2015
II
III
Ana Luiza Rangel Neder
MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA REDE DE HOSPITAIS PRIVADOS
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa

de Pós-Graduação em Administração, Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Aprovada em 26/08/2015
Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. (Orientador)

COPPEAD/UFRJ
Profª. Cláudia Affonso Silva Araújo, D.Sc.

COPPEAD/UFRJ
Profª. Camila Avozani Zago, D.Sc.

FACC/UFRJ
IV
AGRADECIMENTOS
À minha mãe, Maria Carmen, responsável por todas as minhas conquistas, pelo amor e apoio
incondicional durante toda a minha vida.
À minha irmã Andrea, meu orgulho, por ser a melhor irmã que eu poderia ter.
Ao meu namorado Pedro, pelo apoio, motivação e compreensão durante os muitos dias de estudo.
Ao meu orientador, Kleber Figueiredo, pela orientação, dedicação e competência, essenciais para a
conclusão deste trabalhão.
Às professoras Cláudia Araújo e Camila Avozani Zago, por aceitarem compor a banca de defesa desta
dissertação.
À Cátedra Amil, pelo suporte financeiro às viagens e transcrições, além de facilitar o acesso às
informações necessárias para realizar esta pesquisa.
Aos profissionais dos hospitais estudados, que se dispuseram a responder esta pesquisa, tornando
possível este trabalho.
Aos meus colegas do COPPEAD, pela amizade, parceria e momentos de descontração durante o
curso.
Enfim, a todos que me ajudaram, direta ou indiretamente, a concluir mais esta etapa da minha vida.
V
RESUMO
NEDER, Ana Luiza Rangel. Melhores práticas na gestão da cadeia de suprimentos: um

estudo de caso em uma rede de hospitais privados. 2015. 160f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Rio de Janeiro, 2015.
Nas últimas décadas, as organizações do setor de saúde começaram a perceber que melhorar a
eficiência apenas dentro da própria organização não era suficiente para garantir sua competitividade,
sendo preciso preocupar-se com todos os elos da cadeia de suprimentos. Estudos sugerem que a gestão
da cadeia de suprimentos (GCS) hospitalar propicia benefícios como o aumento do desempenho e
redução de custos e, por este motivo, os hospitais vêm investindo cada vez mais em práticas de gestão
da cadeia de suprimentos.
O objetivo deste trabalho foi investigar como a cadeia de suprimentos é gerenciada pelos
hospitais privados brasileiros pertencentes a uma rede hospitalar. Mais especificamente, o estudo
visou identificar quais práticas de gestão da cadeia de suprimentos estão sendo adotadas pelos
hospitais pesquisados e como eles estão posicionados frente às boas práticas sugeridas pela literatura.
Ademais, o estudo pretendeu investigar como algumas características relacionadas ao perfil e
posicionamento do hospital podem impactar a gestão da cadeia de suprimentos.
Os resultados da pesquisa sugerem que os hospitais privados brasileiros estão investindo em
práticas de gestão da cadeia de suprimentos, mas que ainda existe espaço para o desenvolvimento de
práticas voltadas, principalmente, para a gestão logística, sistemas de informação e para a implantação
de princípios da filosofia Just in Time. Não foi possível identificar um impacto considerável do
tamanho do hospital na gestão da cadeia de suprimentos. Já os hospitais gerais e aqueles que possuem
um quadro clínico aberto enfrentam maiores desafios para gerir a cadeia de suprimentos. O estudo
sugere ainda que hospitais que pertencem a redes hospitalares adotam práticas que visam tirar
benefício das parcerias e sinergias.
Palavras-chave: Gestão da cadeia de suprimentos, Cadeia de suprimento hospitalar, práticas de

gestão da cadeia de suprimentos, dentre outras.
VI
ABSTRACT
NEDER, Ana Luiza Rangel. Melhores práticas na gestão da cadeia de suprimentos: um

estudo de caso em uma rede de hospitais privados. 2015. 160f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Rio de Janeiro, 2015.
In the last decades, healthcare organizations began to realize that only improving efficiency
from inside was not enough to ensure their competitiveness and that it's also necessary to worry about
all links of the supply chain. Studies suggest that hospital supply chain management provides benefits
such as increased performance, cost reduction and, for this reason hospitals are increasingly investing
in supply chain management (SCM) practices.
The objective of this study was to investigate how the supply chain is managed by Brazilian
private hospitals managed by the same group. More specifically, the study aimed to identify which
management practices in the supply chain are being adopted by these hospitals and how they are
positioned towards the good practices suggested by literature. In addition, the study aimed to
investigate how some profile related characteristics and hospital positioning can impact the supply
chain management.
The survey results suggest that Brazilian private hospitals are investing in supply chain
management practices, but there is still a lot to be done, especially regarding logistics management,
information systems and implementation of principles of Just in Time philosophy. It was not possible
to identify a significant impact of the size of the hospital on the supply chain management but general
hospitals and those who have non-dedicated physicians usually face greater challenges to manage the
supply chain. The study also suggests that hospitals that are part of a hospital chain adopt practices
that focus on taking advantage of partnerships and synergies.
Keywords: Supply Chain Management, Healthcare supply chain, Hospital, Supply chain
management best practices and others.
VII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Cadeia de suprimentos hospitalar..........................................................................................30

Figura 2. Comparação entre os hospitais............................................................................................127
Figura 3. Comparação entre as práticas adotadas...............................................................................128
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Panorama dos hospitais no Brasil em 2014...........................................................................27

Tabela 2. Resumo das práticas de GCS hospitalar................................................................................54
Tabela 3. Resumo das práticas de GCS de redes hospitalares..............................................................57
Tabela 4. Impactos das características dos hospitais na GCS...............................................................58
Tabela 5. Características gerais dos hospitais.....................................................................................101
Tabela 6. Práticas de integração.........................................................................................................103
Tabela 7. Práticas de coordenação......................................................................................................105
Tabela 8. Práticas de alinhamento de objetivos..................................................................................107
Tabela 9. Práticas de relacionamento com clientes.............................................................................109
Tabela 10. Práticas de parcerias estratégicas com fornecedores.........................................................110
Tabela 11. Práticas da filosofia Lean..................................................................................................111
Tabela 12. Práticas da filosofia Just in Time......................................................................................112
Tabela 13. Práticas de estratégia de suprimentos................................................................................114
Tabela 14. Práticas de Gestão da Qualidade Total..............................................................................116
Tabela 15. Práticas de planejamento da demanda...............................................................................118
Tabela 16. Práticas de gestão de estoques e distribuição....................................................................120
Tabela 17. Práticas de sistemas de informação...................................................................................122
Tabela 18. Práticas de melhoria contínua...........................................................................................123
Tabela 19. Práticas de gestão logística...............................................................................................124
Tabela 20. Outras práticas de GCS.....................................................................................................125
Tabela 21. Características dos hospitais e seus efeitos.......................................................................129
Tabela 22. Práticas de GCS de redes hospitalares..............................................................................133
VIII
LISTA DE SIGLAS
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
CIHL – Council of Supply Chain Management Professionals CIF
– Cost, Insurance and Freight
CSCMP – Center of Innovation in Healthcare Logistics CTI
– Centro de Terapia Intensiva
ECHR – Efficient Health Consumer Response
EDI – Electronic Data Interchange
ERP – Enterprise Resources Planning GCS –
Gestão da Cadeia de Suprimentos JCI – Joint
Comission International
JIT – Just in Time
ONA – Organização Nacional de Acreditação OCS –
Orientação à Cadeia de Suprimentos OPME –
Órteses, Próteses e Materiais Especiais P&D –
Pesquisa e Desenvolvimento
PIB – Produto Interno Bruto
RFID – Radio-Frequency Identification
SCM – Supply Chain Management SKU –
Stock Keeping Unit
SUS – Sistema Único de Saúde UTI –
Unidade de Terapia Intensiva

IX
SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO.................................................................................................................13
1.1 - OBJETIVO DO ESTUDO......................................................................................................13

1.2 - RELEVÂNCIA DO ESTUDO................................................................................................13
1.3 - DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.............................................................................................15
1.4 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO............................................................................................15
2 - REVISÃO DA LITERATURA...........................................................................................17
2.1 - INTRODUÇÃO......................................................................................................................17
2.2 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.......................................................................18
2.2.1 - O que é “Gestão da Cadeia de Suprimentos”...................................................................18
2.2.2 - Origem do termo.............................................................................................................20
2.2.3 - Fatores que influenciam o desempenho da cadeia de suprimentos..................................22
2.3 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS HOSPITALAR..............................................27

2.3.1 - O setor de saúde no Brasil...............................................................................................27
2.3.2 - A cadeia de suprimentos hospitalar.................................................................................29
2.3.3 - Especificidades do contexto hospitalar............................................................................32
2.3.4 - Benefícios da adoção de práticas de gestão da cadeia de suprimentos.............................35
2.3.5 - Fatores que influenciam o desempenho da cadeia de suprimentos hospitalar..................36
2.3.6 - Gestão da Cadeia de Suprimentos de redes hospitalares..................................................49
2.3.7 - As características gerais dos hospitais e os impactos na gestão da cadeia de suprimentos

51
2.4 - RESUMO E PROPOSTA DE MODELO PARA ANÁLISE DOS CASOS...........................54
3 - MÉTODO DE PESQUISA................................................................................................59
3.1 - PERGUNTAS DE PESQUISA...............................................................................................59

3.2 - MÉTODO DA PESQUISA.....................................................................................................60
3.3 - A ESCOLHA DOS CASOS...................................................................................................60
3.4 - SELEÇÃO DAS EMPRESAS E DOS ENTREVISTADOS...................................................61
3.5 - COLETA E ANÁLISE DOS DADOS....................................................................................62
3.6 - LIMITAÇÕES DO MÉTODO................................................................................................63
4 - DESCRIÇÃO DOS CASOS.............................................................................................64

X
4.1 - A REDE HOSPITALAR........................................................................................................64

4.2 - ATIVIDADES CENTRALIZADAS.......................................................................................65
4.2.1 - Atividades de compras e gestão de contratos...................................................................65
4.2.2 - Seleção e relacionamento com fornecedores...................................................................68
4.3 - HOSPITAL ALFA..................................................................................................................70

4.3.1 - Suprimentos.....................................................................................................................71
4.3.2 - Armazenagem e distribuição...........................................................................................72
4.3.3 - Gestão da informação, qualidade e infraestrutura............................................................73
4.3.4 - Relacionamento com médicos e pacientes.......................................................................75
4.4 - HOSPITAL BETA..................................................................................................................76

4.4.1 - Suprimentos.....................................................................................................................77
4.5 - HOSPITAL GAMA................................................................................................................83

4.5.1 - Suprimentos.....................................................................................................................84
4.6 - HOSPITAL DELTA...............................................................................................................89

4.6.1 - Suprimentos.....................................................................................................................90
4.7 - HOSPITAL ÔMEGA.............................................................................................................94

4.7.1 - Suprimentos.....................................................................................................................95
XI
5 - ANÁLISE DOS CASOS.................................................................................................101
5.1 - INTRODUÇÃO....................................................................................................................101
5.2 - CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS HOSPITAIS.............................................................101
5.3 - PRÁTICAS DE GCS ADOTADAS PELOS HOSPITAIS ENTREVISTADOS..................103
5.3.1 - Integração......................................................................................................................103
5.3.2 - Coordenação..................................................................................................................105
5.3.3 - Alinhamento de objetivos..............................................................................................107
5.3.4 - Relacionamento com clientes........................................................................................109
5.3.5 - Parceria estratégica com fornecedores...........................................................................110
5.3.6 - Princípios Lean..................................................................................................111
5.3.7 - Princípios Just in Time..................................................................................................112
5.3.8 - Estratégia de Suprimentos.............................................................................................114
5.3.9 - Gestão da qualidade total..............................................................................................116
5.3.10 - Planejamento da demanda...........................................................................................118
5.3.11 - Gestão de estoques e distribuição................................................................................120
5.3.12 - Tecnologia da informação...........................................................................................122
5.3.13 - Melhoria contínua.......................................................................................................123
5.3.14 - Gestão Logística..........................................................................................................124
5.3.15 - Outras práticas............................................................................................................125
5.4 - POSICIONAMENTO DOS HOSPITAIS FRENTE ÀS PRÁTICAS DE GCS

LEVANTADAS NA LITERATURA............................................................................................126
5.5 - IMPACTOS DO TAMANHO DO HOSPITAL, ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO E
PERFIL DO QUADRO CLÍNICO NA GCS HOSPITALAR.......................................................129
5.5.1 - Tamanho.......................................................................................................................130
5.5.2 - Tipo de Hospital e Estratégia de Posicionamento..........................................................130
5.5.3 - Perfil do quadro clínico.................................................................................................132
5.6 - IMPACTOS DA REDE HOSPITALAR NA GCS...............................................................133
6 - RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS...............136
6.1 - RESUMO DA PESQUISA...................................................................................................136

6.2 - CONCLUSÕES....................................................................................................................137
6.3 - CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS..............................................................144
XII
6.4 - SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS...................................................................145
7 - ANEXOS........................................................................................................................ 146
7.1 - ANEXO I – TABELA DE RELACIONAMENTO: DIMENSÕES – PRÁTICAS -

PERGUNTAS...............................................................................................................................146
7.2 - ANEXO II – ROTEIRO PARA AS ENTREVISTAS..........................................................153
8 - BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................157
1 - INTRODUÇÃO
1.1 - OBJETIVO DO ESTUDO
O presente estudo tem por objetivo geral investigar como a cadeia de suprimentos é
gerenciada pelos hospitais privados brasileiros pertencentes a uma rede hospitalar. Mais
especificamente, o estudo visa identificar quais práticas de gestão da cadeia de suprimentos
(GCS) estão sendo adotadas pelos hospitais pesquisados e como eles estão posicionados frente
às boas práticas sugeridas pela literatura. Ademais, o estudo pretende investigar como algumas
características relacionadas ao perfil e posicionamento do hospital podem impactar a gestão da
cadeia de suprimentos.
1.2 - RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Nas últimas décadas, as organizações começaram a perceber que melhorar a eficiência

apenas internamente não era suficiente para garantir sua competitividade, sendo preciso
preocupar-se também com todos os elos externos à organização. Para isso, a compreensão e a
gestão da cadeia de suprimentos tornou-se pré-requisito essencial para manter-se competitivo e
aumentar a lucratividade do negócio (LI et al., 2005). Diante dessa tendência, melhorias
consideráveis foram realizadas na gestão da cadeia de suprimentos em muitas indústrias, mas
tem-se observado ainda pouco sucesso na realização de melhorias na gestão da cadeia de
suprimentos no setor de saúde (MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005).
Um dos motivos para isso é que o setor de saúde não tem enfatizado a gestão da cadeia
de suprimentos na mesma medida em que as indústrias de manufatura e varejo o fizeram. Uma
vez que o foco principal de profissionais de saúde é fornecer qualidade no tratamento e buscar a
rápida recuperação dos pacientes, os investimentos são normalmente voltados para a adoção de
novas tecnologias e técnicas diretamente associadas ao contexto técnico-científico (SMITH;
NACHTMANN; POHL, 2011a). Dedicar recursos para a melhoria dos processos da cadeia de
suprimentos não tem sido uma prioridade para o setor. No entanto, com o aumento da pressão
para redução de custos, os profissionais de saúde estão buscando maneiras de reduzir seus
custos sem afetar negativamente a qualidade de seus serviços.
13
A gestão da cadeia de suprimentos oferece grandes oportunidades para atingir este
objetivo, pois há evidências bem documentadas de que as práticas de gestão da cadeia de
suprimentos resultam em vantagem competitiva e redução de custos (LA FORGIA;
COUTTOLENC, 2009). Apesar disso, o setor de saúde tem sido extremamente lento para
abraçar essas práticas (MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005) devido,
principalmente, à complexidade da indústria e à falta de conhecimento sobre o tema
(ARONSSON; ABRAHAMSSON; SPENS, 2011).
Embora o setor de saúde tenha enfrentado sérios desafios competitivos, a vantagem

competitiva sustentável oriunda de uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos ainda não foi
bem examinada. Na literatura acadêmica sobre a GCS ainda existem poucos estudos sobre o
contexto hospitalar, especialmente quando comparado com a indústria de manufatura
(BURGESS; SINGH; KOROGLU, 2006). Além disso, a literatura existente não oferece muitas
evidências de implantações bem- sucedidas de melhorias na GCS e há poucos estudos que
ajudam a identificar as barreiras à implementação dessas melhorias ou que recomendem
melhores práticas. Entretanto, há evidências crescentes de que as iniciativas de gestão da cadeia
de suprimentos e o foco na qualidade impactam positivamente no desempenho do hospital e na
satisfação do paciente (JIANG; FRIEDMAN; BEGUN, 2006; TOBA; TOMASINI; YANG,
2008).
Um estudo norte-americano, realizado em 2011 na indústria de saúde, intitulado

Efficient Health Consumer Response concluiu que 38% do custo das mercadorias vendidas
no setor de saúde pode ser atribuído às atividades da cadeia de suprimentos (SMITH;
NACHTMANN; POHL, 2011a). O estudo observou, também, que esse percentual é muito
maior do que em outras indústrias, como no varejo, onde esse percentual varia entre 6% e 8%
(BURNS et al., 2002). De acordo com o estudo, existe uma potencial redução de custos do setor
na ordem de US$ 11 bilhões, que poderia ser conseguida através de melhorias na distribuição
física, no transporte, no gerenciamento de pedidos e na gestão dos estoques. Esse potencial pode
ser considerado ainda maior no contexto brasileiro, onde os hospitais caracterizam-se por sua
rede de suprimentos ineficiente e pelo mau gerenciamento dos recursos, resultando no
encarecimento dos custos hospitalares (OLIVEIRA, 2014).
É nesse contexto de competitividade e difusão de práticas de GCS, e buscando suprir

uma lacuna de estudos similares no contexto brasileiro, que pode ser identificada a relevância
de um estudo sobre práticas de GCS envolvendo hospitais brasileiros. A importância teórica do
tema está associada à necessidade de se compreender melhor como a cadeia de suprimentos
é gerenciada pelos hospitais
14
privados brasileiros e identificar oportunidades de melhoria frente às boas práticas de GCS
citadas pela literatura. A importância prática deste trabalho decorre da possibilidade de
utilização dos resultados do estudo como subsídio para melhorar o planejamento e a gestão das
atividades relacionadas à cadeia de suprimentos hospitalar.
1.3 - DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Para o levantamento teórico foram utilizadas referências bibliográficas encontradas em

artigos acadêmicos. Devido à escassez de artigos relacionados ao tema, não foi imposta
nenhuma delimitação específica para a busca dos artigos, seja por data ou por periódico.
Entretanto, buscou-se priorizar, quando possível, aqueles artigos mais recentes e com
classificação A1 e A2 pelo sistema Qualis utilizado pela CAPES.
Para a investigação proposta foi selecionado o método de estudo de casos, em que foram
selecionados cinco hospitais privados brasileiros pertencentes a uma mesma rede hospitalar e
que atuam apenas no Rio de Janeiro e em São Paulo. O presente estudo limitou-se também a
investigar as práticas de GCS levantadas na literatura que são adotadas por estes hospitais e não
teve por objetivo aprofundar-se em questões operacionais. As entrevistas foram conduzidas
apenas com os diretores dos hospitais e, portanto, os resultados estão baseados no ponto de vista
desses gestores.
1.4 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo está organizado em seis capítulos, da seguinte forma:
• O primeiro capítulo apresenta os objetivos do estudo e a sua relevância.
• O segundo capítulo traz uma revisão da literatura, iniciando-se com a definição do termo
“Cadeia de Suprimentos” e sua origem e apresentando os principais fatores que influenciam o
desempenho da cadeia de suprimentos. Em seguida, este conceito é abordado no contexto
hospitalar, identificando os fatores que influenciam o desempenho da cadeia de suprimentos
hospitalar e as melhores práticas associadas a tais fatores.
15
• O terceiro capítulo apresenta a metodologia do estudo, contendo as perguntas propostas
para a pesquisa, o método escolhido, a seleção dos hospitais e dos entrevistados, o processo de
coleta e análise e as limitações do método.
• O quarto capítulo apresenta a descrição dos casos estudados, seguindo a estrutura formada
pelas perguntas de pesquisa e baseando-se no esquema conceitual fruto da revisão da literatura.
• O quinto capítulo apresenta a análise dos casos, com o objetivo de responder às quatro
perguntas de pesquisa propostas no terceiro capítulo.
• O sexto e último capítulo apresenta as conclusões, contribuições e limitações do estudo e

as sugestões para estudos futuros sobre este tema.
16
2 - REVISÃO DA LITERATURA
2.1 - INTRODUÇÃO
Neste capítulo será apresentado o referencial teórico do estudo, o qual será utilizado
como base na elaboração do modelo conceitual, que será usado para elaborar o roteiro de
entrevistas e investigar como a cadeia de suprimentos é gerenciada pelos hospitais selecionados
para o estudo de casos. Na pesquisa bibliográfica serão levantados os fatores que influenciam no
desempenho da cadeia de suprimentos bem como as melhores práticas recomendadas a fim de
obter os benefícios apontados pelos pesquisadores do tema.
Para tanto, a revisão da literatura que fundamenta esta pesquisa está dividida em quatro
partes. A primeira delas aborda o conceito de Supply Chain Management ou, em
português, Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) de forma mais ampla, apresentando a
origem do termo e a evolução do seu significado. Nela também são expostos os fatores que
influenciam o desempenho de uma cadeia de suprimentos de forma geral. A parte seguinte
aborda o tema central dessa pesquisa. A GCS será abordada no contexto hospitalar, através do
levantamento das especificidades deste contexto, das características das cadeias de suprimentos
hospitalares e dos fatores e práticas que contribuem para o desempenho da cadeia de
suprimentos. São apresentadas também algumas práticas adotadas por grandes redes de
hospitais, conforme indicam alguns estudos do setor.
O capítulo se encerra com um resumo dos pontos mais relevantes e uma proposta de
esquema conceitual reunindo os principais fatores que influenciam o desempenho de uma
cadeia de suprimentos hospitalar e as melhores práticas associadas a estes fatores. Além disso,
são resumidos alguns impactos das características gerais dos hospitais na GCS, conforme o
levantamento bibliográfico. Este modelo conceitual será utilizado como base para a análise dos
casos a fim de atender os objetivos propostos neste estudo.
Os artigos utilizados no levantamento bibliográfico foram retirados das bases de dados

Proquest, Science Direct, Emerald e Ebsco no período de janeiro de 2014 a julho de 2015.
Devido à escassez de artigos relacionados ao tema, não foi imposta nenhuma delimitação
específica para a busca dos artigos, seja por data ou por periódico. Na revisão bibliográfica
foram incluídos artigos desde a década de 80 e 90, quando surgia o tema “Cadeia de
Suprimentos” até artigos recentes. Os artigos
17
relacionados à cadeia de suprimentos no contexto hospitalar, entretanto, tendem a ser mais
recentes, pois o tema começou a ser abordado com maior frequência apenas no final dos anos
2000. As principais palavras-chave introduzidas para esta pesquisa foram: Supply Chain,
Healthcare Supply Chain, Supply Chain Management, Hospital Logistics, Supply Chain
Best Practices, dentre outras. Cabe destacar, entretanto, que alguns artigos citados na revisão
da literatura não foram resultado direto das buscas feitas com as palavras-chave mencionadas. A
localização de tais artigos se deu com base nas referências de artigos já lidos.
2.2 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
2.2.1 - O que é “Gestão da Cadeia de Suprimentos”
Apesar da popularidade do conceito Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), tanto no

meio acadêmico quanto no meio empresarial, ainda há uma considerável confusão quanto ao seu
significado (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997; LAMBERT, 2008). Por muitos anos a
definição do termo Supply Chain Management não era consideravelmente diferente do
conceito de logística integrada, mas ao longo do tempo o termo foi ganhando novas
interpretações (KENT JR; FLINT, 1997). Entretanto, desde sua primeira citação na literatura, é
possível verificar que não existe um consenso com relação ao seu significado.
Alguns autores definem GCS em termos operacionais, envolvendo o fluxo de materiais

e produtos até a sua entrega aos usuários finais. Para Lummus et al. (2001), por exemplo, a
gestão da cadeia de suprimentos envolve todas as atividades desde a compra de matérias-primas
até a entrega dos produtos acabados ao cliente.
Outros autores interpretam o termo como sendo uma filosofia para gerenciar o fluxo
total do canal de distribuição do fornecedor para o usuário final (COOPER; ELLRAM, 1993) ou
até mesmo como sendo uma ferramenta ou um conjunto de princípios de gestão (CHANG
WON; KWON; SEVERANCE, 2007). Ao adotar uma filosofia de gestão da cadeia de
suprimentos, as empresas devem estabelecer práticas de gestão que lhes permitam agir ou se
comportar de forma consistente com esta filosofia. Como tal, muitos autores têm-se centrado
sobre as atividades que constituem a gestão da cadeia de suprimentos (MENTZER et al., 2001).
Comum à maioria das definições de GCS é o objetivo da integração. A definição do

Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) identifica
18
explicitamente este objetivo e o estabelece como primordial da gestão da cadeia de suprimentos.
Essa integração não envolve apenas empresas e entidades, mas também processos e fluxos de
informação. Mentzer et al. (2001), por exemplo, definem cadeia de suprimentos como um
conjunto de três ou mais entidades envolvidas diretamente à montante e à jusante, em que existe
a transferência de produtos, serviços, finanças e / ou informações de uma fonte para um cliente.
Cooper et al. (1997) colocam o usuário final no centro da integração da cadeia de

suprimentos. Para os autores, gestão da cadeia de suprimentos é a integração dos processos de
negócio a partir do usuário final e através de fornecedores de produtos, serviços e informações
que agregam valor para os clientes. Dessa mesma forma, Lambert et al. (2005) conceituam o
termo como uma rede de empresas de fornecedores, que têm a intenção de integrar a oferta e a
demanda a partir de esforços coordenados para satisfazer os usuários finais.
Mais recentemente, sugiram definições de GCS que vão além do usuário final. Em meio
a uma tendência pela sustentabilidade, novas definições passaram a incluir também o processo
de descarte do produto. Considerando esta tendência, Ellram et al. (2004) definem a gestão da
cadeia de suprimentos como sendo a gestão de informações, processos, bens e recursos do mais
distante fornecedor ao cliente final, incluindo o descarte.
Em uma tentativa de esclarecer a confusão em torno do termo, o Council of Supply

Chain Management Professionals (CSCMP) anunciou uma definição modificada e mais
detalhada da GCS, esclarecendo o seu âmbito e limites (CSCMP, 2008). Esta definição é mais
ampla e engloba o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no
fornecimento e aquisição, transformação e todas as atividades de gestão logística. Estão
incluídas também a coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser, por
exemplo, fornecedores, intermediários, terceiros prestadores de serviços e clientes. Para esta
pesquisa será adotada a definição de cadeia de suprimentos que é sugerida pelo Council of
Supply Chain Management Professionals (CSCMP).
O CSCMP ressalta ainda que a GCS é uma função integradora, responsável pela
integração das principais funções e processos de negócios dentro e entre empresas, por meio de
um modelo de negócio coerente e de alto desempenho. Isto inclui todas as atividades de gestão
logística, bem como operações de fabricação, e conduz à coordenação dos processos e
atividades de marketing, vendas, design de produto, finanças e tecnologia da informação. O
campo de prática de GCS está em
19
constante mutação, pois a competitividade das empresas internacionais é cada vez mais
dependente da sua capacidade de produzir e entregar produtos personalizados e serviços de
forma rápida e eficiente em todo o mundo. Isso induz maior complexidade e diversidade em
decisões de gestão relativas à estrutura das operações, posicionamento de atividades e
processos, papel e o poder dos participantes, e formas mais eficientes de colaboração entre
todos os membros de uma cadeia de suprimentos (HALLDORSSON et al., 2007). Com isso,
tanto o escopo quanto a definição do termo GCS também precisam acompanhar essas
mudanças.
2.2.2 - Origem do termo
Os autores Lummus, Krumwiede e Vokurka (2001) acreditam que o conceito de Supply

Chain Management tenha surgido na indústria têxtil dos EUA, com a implantação de um
programa de resposta rápida (Quick Response), no setor de mercearia. O programa
estabeleceu uma parceria em que os varejistas e fornecedores trabalhavam juntos para responder
mais rapidamente às necessidades dos consumidores através do compartilhamento de
informações (LUMMUS; KRUMWIEDE; VOKURKA, 2001). Embora a terminologia Supply
Chain Management ainda não fosse usada, acredita-se que foi nesse contexto que a gestão da
cadeia de suprimentos surgiu como forma de definir a integração entre as atividades de
suprimento em um processo contínuo.
Na literatura, o termo GCS foi primeiramente utilizado em meados da década de 1980

como uma abordagem de gerenciamento de estoque (COOPER; ELLRAM, 1993). No entanto,
os pressupostos fundamentais deste conceito são significativamente mais antigos. Antes mesmo
de o termo ter sido empregado formalmente, conceitos como gestão de operações inter-
organizacionais, integração de sistemas e ideias mais recentes de compartilhamento de
informação e coordenação de estoques já eram utilizados (COOPER; LAMBERT; PAGH,
1997).
Com o aumento do interesse pela gestão da cadeia de suprimentos, diversos artigos

passaram a discutir as diferenças entre este termo e a logística. Muitos autores (entre eles
COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997; FIGUEIREDO; ARKADER, 1998;
LAMMING, 1996) defendem que o conceito de GCS surgiu como uma evolução natural do
conceito de Logística Integrada. Cooper et al. (1997) ressaltam, porém, que o termo GCS não
é apenas um novo nome para a logística. Ele envolve elementos que não são normalmente
incluídos em uma definição de logística, como a integração e coordenação das atividades de
planejamento e controle de sistemas de informação.
20
Do ponto de vista da abrangência, a logística é geralmente vista como interna à empresa, ainda
que gere fluxos entre a empresa e seus fornecedores e clientes. Já o conceito de GCS inclui os
fluxos de logística, a gestão de pedidos de clientes e de processos de produção e os fluxos de
informação necessários para monitorar todas as atividades nos elos da cadeia de suprimentos
(LUMMUS; KRUMWIEDE; VOKURKA, 2001). Em linhas gerais, o campo da Logística
evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuição física de materiais e bens,
para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um todo,
além das atividades de compras, administração de materiais e distribuição (FIGUEIREDO;
ARKADER, 1998).
Desde a sua introdução, na década de 80, o conceito de GCS ganhou rápida

proeminência na literatura (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). Uma prova dessa tendência
foi o número de publicações sobre o tema. Na conferência de 1995 do Conselho de Gestão
Logística, por exemplo, 13,5% dos títulos de sessão simultâneos continham as palavras Supply
Chain Management. Na conferência 1997, apenas dois anos depois, o número de sessões que
continham o termo subiu para 22,4% (MENTZER et al., 2001).
Muitas empresas desenvolveram desde então suas cadeias de suprimentos como uma
forma de buscar a melhoria da competitividade através de contenção de custos, aumento da
eficiência do canal, diminuição do tempo de lançamento de produtos, ou de resposta ao cliente
(CAVINATO, 1991).
Há muitas razões que impulsionaram esse movimento. Primeiro, os mercados estão cada
vez mais globalizados e dinâmicos e, como consequência, existe uma tendência para que as
corporações se tornem fontes globais para os seus fornecimentos. Esta globalização da oferta
tem forçado as empresas a procurar formas mais eficazes para coordenar o fluxo de materiais
dentro e fora da organização (MENTZER et al., 2001). Segundo, as empresas lidam com
clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam as linhas e modelos de
produtos com ciclos de vida mais curtos. Além disso, o aumento da competição por mercados
tem levado as empresas a oferecerem serviços com mais qualidade a preços mais baixos. Nesse
sentido, a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar
respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigem (FIGUEIREDO;
ARKADER, 1998).
21
2.2.3 - Fatores que influenciam o desempenho da cadeia de suprimentos
Segundo Ll et al. (2005), práticas de GCS são definidas como um conjunto de

atividades empregadas em uma organização para promover um gerenciamento efetivo de sua
cadeia de suprimentos. São apresentadas na literatura diferentes metodologias para a análise das
práticas de GCS, incluindo abordagens qualitativas, contextuais, analíticas e quantitativas.
Apesar de algumas práticas de GCS serem citadas por diversos autores, não existe um consenso
na literatura sobre quais seriam as principais práticas para melhorar o desempenho da cadeia
como um todo.
Esta dificuldade em obter-se um consenso entre os autores é influenciada por alguns

fatores. Primeiro, porque existe ainda uma dificuldade em se definir de forma clara a relação
entre as práticas de GCS e o desempenho da empresa (FABBE- COSTES; JAHRE, 2008; LA
LONDE; MASTERS, 1994; MIN; MENTZER, 2004;
DESHPANDE, 2012). Segundo, porque existem fatores específicos das empresas como:
diferentes modelos de gestão, diferentes níveis de complexidade estrutural e diferentes modos
de operação que influenciam o desempenho da cadeia de suprimentos (JIANG, 2011; ELROD;
SUSAN MURRAY; BANDE, 2013).
Outra questão que dificulta o mapeamento das práticas de GCS é a sua extensão e
complexidade. A cadeia de suprimentos é uma entidade complexa, composta por várias
empresas em diferentes níveis, como fornecedores, fabricantes, distribuidores e consumidores
(DESHPANDE, 2012). A fim de captar essa perspectiva holística da gestão da cadeia de
suprimentos, uma extensa análise de diferentes práticas de GCS é necessária. Visando entender
melhor o tema, muitos autores têm focado seus estudos em identificar as atividades que
constituem a gestão da cadeia de suprimentos. Buscou-se classificar estas práticas de GCS em
algumas categorias, conforme será apresentado a diante.
(1) Integração
A integração é o grau em que uma empresa estrategicamente colabora com os seus

parceiros da cadeia de suprimentos, gerenciando processos intra e inter- organizacionais, a fim
de melhorar os fluxos de produtos e serviços, informações, dinheiro e decisões (FLYNN; HUO;
ZHAO, 2010). Para serem eficazes no ambiente competitivo atual, as empresas devem integrar
suas atividades, considerando os membros a jusante e a montante da cadeia de suprimentos. A
implementação da GCS requer a integração de processos ao longo do tempo e espaço,
considerando as
22
atividades de suprimentos, de fabricação e de distribuição (COOPER; LAMBERT; PAGH,
1997). Estas atividades devem refletir um esforço coordenado entre os parceiros da cadeia, tais
como fornecedores, transportadoras, e fabricantes, para responder dinamicamente às
necessidades do cliente final (GREENE, 1991).
Autores sugerem diversos tipos de integração como a integração de processos (CHEN;

DAUGHERTY; LANDRY, 2009), a integração interna, dentro da própria organização,
(SCHOENHERRA; SWINK, 2012) e a integração externa como, por exemplo, com clientes e
fornecedores (RAGATZ; HANDFIELD; PETERSEN, 2002; CHANG WON; KWON;
SEVERANCE, 2007; SCHOENHERRA; SWINK, 2012).
Práticas para promover a integração da cadeia de suprimentos resultam em um melhor

desempenho em relação às empresas com cadeias de suprimentos menos integradas
(BOWERSOX; CLOSS; STANK, 2000). Essa melhoria é consequência da redução dos tempos
de entrega e da redução dos efeitos adversos gerados por incertezas de suprimento, como o
“efeito chicote” (CHANG WON; KWON; SEVERANCE, 2007). Uma relação mais estreita e
bem definida com os membros da cadeia permite que sejam alcançadas reduções de custos e
aumentos de receita, bem como uma maior flexibilidade para lidar com as incertezas da
demanda (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2004). Entretanto, a integração da cadeia de
suprimentos requer uma quantidade razoável de esforço de todos os membros para garantir que
esses benefícios sejam atingidos (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2004).
(2) Coordenação
A coordenação tem como objetivo gerenciar os fluxos de produtos, serviços, pessoas e
informações para permitir o planejamento e controle das operações da cadeia de suprimentos
(COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). A coordenação, entretanto, não se limita às
necessidades da transação atual e acontece em vários níveis de gestão, envolvendo a
coordenação interfuncional dos membros da cadeia de suprimentos (COOPER; LAMBERT;
PAGH, 1997).
Desenvolver boas relações com os membros da cadeia de suprimentos ajuda a focar em
objetivos comuns, voltados para o atendimento ao cliente e integração dos processos
(MENTZER et al., 2001). Além de planejamento e controle, a cooperação é necessária para
reduzir os estoques da cadeia de suprimentos e buscar maior eficiência em custo (COOPER;
LAMBERT; PAGH, 1997). Envolver fornecedores na fase de projeto de novos produtos, no
planejamento da produção e gestão de estoques, diminui o tempo de processamento de pedidos,
aumenta a confiabilidade da
23
entrega e estimula o compartilhamento de informações (CHANG WON; KWON;
SEVERANCE, 2007).
(3) Alinhamento de objetivos
La Londe e Mastres (1994) sugerem que o sucesso de uma cadeia de suprimentos requer
que seus membros tenham o mesmo objetivo e o mesmo foco no atendimento aos clientes. Para
isso, o alinhamento dos objetivos organizacionais de longo prazo e a comunicação efetiva destes
objetivos estratégicos a todos os componentes da cadeia de suprimentos são práticas
importantes (DESHPANDE, 2012; SANDBERG; ABRAHAMSSON, 2009).
O esforço conjunto dos membros da cadeia de suprimentos para alcançar objetivos

comuns, ao invés de incentivar a concorrência entre eles, gera um maior desempenho (MARIN-
GARCIA; ALFALLA-LUQUE; MEDINA-LÓPEZ, 2013). O
alinhamento dos objetivos estratégicos evita conflitos de interesses, incentiva a cooperação e a
transferência de informações e conhecimento (DESHPANDE, 2012), resultando na melhoria da
aprendizagem organizacional e do desempenho da cadeia de suprimentos.
(4) Relacionamento com clientes
Relacionamento com o cliente compreende todo o conjunto de práticas que são

empregadas com a finalidade de gerenciar as reclamações e sugestões, construir
relacionamentos de longo prazo e melhorar a satisfação do cliente (LI et al., 2005). Estreitar o
relacionamento com o cliente permite que uma organização diferencie seu produto dos
concorrentes, mantendo a fidelidade e ampliando o valor que presta aos seus clientes
(MAGRETTA, 1998).
(5) Parceria estratégica com fornecedores
Parceria estratégica com fornecedor é definida como a relação de longo prazo entre a
organização e seu fornecedor (LI et al., 2005). Essa parceria tem como objetivo aproveitar as
capacidades estratégicas e operacionais das organizações participantes para ajudá-los a alcançar
benefícios significativos. Algumas das principais vantagens de manter relacionamentos de
longo prazo incluem o
24
compartilhamento de informação entre os parceiros envolvidos, o desenvolvimento de confiança
e melhorias na gestão do conhecimento (GRIFFITH; HARVEY; LUSCH, 2006).
As parcerias estratégicas permitem que as organizações trabalhem de forma mais eficaz

com alguns fornecedores importantes que estão dispostos a compartilhar a responsabilidade para
o sucesso dos produtos e serviços. A participação dos fornecedores desde o início do processo
de design de produto pode contribuir para a redução dos custos, ajudar a selecionar os melhores
componentes e tecnologias, melhorando a qualidade do produto final (MONCZKA; TRENT;
CALLAHAN, 1993). Alguns autores chamam a atenção também para a necessidade de
redução da base de fornecedores para que as empresas possam gerir com mais eficiência o
relacionamento com fornecedores estratégicos (TULLY, 1995).
Ademais, a formação de alianças estratégicas com parceiros da cadeia de suprimentos

gera vantagem competitiva através da criação de valor (LANGLEY; HOLCOMB, 1992) tanto
para os clientes quanto para fornecedores (LAMBERT; GARCIA-DASTUGUE; CROXTON,
2005). Tais relacionamentos estimulam a confiança mútua, aumentam o tempo de duração do
contrato e incentivam a resolução eficiente de conflitos e compartilhamento de informações,
recompensas e riscos (ELLRAM; COOPER, 1990).
(6) Práticas Lean
São práticas que visam à eliminação de desperdícios (custo, tempo, etc) através, por
exemplo, da redução dos tempos de preparação, da diminuição do tamanho dos lotes, e de uma
produção puxada (LI et al., 2005).
(7) Princípios Just in Time
Os princípios Just in Time estão baseados na produção puxada, que é impulsionada a

partir da demanda, produzindo somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no
momento necessário (ARONSSON; ABRAHAMSSON; SPENS, 2011). Uma das práticas
associadas a esta filosofia é o adiamento, que visa adiar uma ou mais operações ou atividades
(produção, fornecimento e entrega) para um momento mais tarde na cadeia de suprimentos (LI
et al., 2005). Adiar as atividades permite que a organização seja mais flexível para atender
às alterações solicitadas
25
pelo cliente (WALLER; DABHOLKAR; GENTRY, 2000). Além disso, a empresa adia
também os gastos relacionados a essas atividades.
(8) Estratégia de suprimentos
As atividades de suprimentos têm sido consideradas um componente essencial do

processo de planejamento estratégico de uma empresa (DESHPANDE, 2012). Esta dimensão
envolve a seleção estratégica dos fornecedores, o alinhamento à orientação estratégica da
empresa e o planejamento de longo prazo (CHEN; PAULRAJ, 2004).
(9) Compartilhamento de riscos e recompensas
As empresas comportam-se de maneira a maximizar seus próprios interesses e

enganam-se ao acreditar que fazendo isso também estão maximizando os interesses da cadeia de
suprimentos (NARAYANAN; RAMAN, 2004). Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos
requer a distribuição justa dos riscos, custos e benefícios entre os membros da cadeia. Um
relacionamento em que esses riscos e benefícios estejam desequilibrados entre as partes tende a
fracassar no longo prazo. Portanto, o compartilhamento dos riscos e recompensas é importante
para manter o foco e a cooperação entre os membros da cadeia de suprimentos (ELLRAM;
COOPER, 1990; COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). Esse compartilhamento equitativo pode
ser assegurado através da criação de contratos, revelando informações ocultas e desenvolvendo
a confiança entre as partes envolvidas (NARAYANAN; RAMAN, 2004).
Por meio desta pesquisa bibliográfica pode-se verificar que muitas das práticas
mencionadas na literatura são repetidas em diversos estudos sobre o tema. Algumas dessas
práticas são encontradas com uma nomenclatura diferente ou agrupadas com outras práticas,
evidenciando a existência de uma grande sobreposição entre as classificações adotadas. A
seguir será abordada cada uma destas práticas em detalhes, considerando as especificidades do
contexto hospitalar.
26
2.3 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS HOSPITALAR
2.3.1 - O setor de saúde no Brasil
O setor de saúde é bastante relevante no cenário brasileiro. Em 2014, os investimentos

neste setor chegaram ultrapassar 9% do Produto Interno Bruto (PIB) e apresentaram tendência
de crescimento para os próximos anos (IBGE, 2014). Esse crescimento tem sido impulsionado
principalmente pela melhoria da distribuição de renda, pelo aumento da expectativa de vida,
pelos investimentos privados em hospitais de alto padrão, pela capacitação e informação
médica, pelos investimentos governamentais e pela tendência de consolidação do mercado.
O setor privado tem maior participação nesses investimentos em saúde no país. De cada
R$ 100 investidos, R$ 54 saem dos bolsos das famílias e dos caixas das empresas. Os R$ 46
restantes vem do poder público (IBGE, 2014). Segundo especialistas, entre os países que
adotam o sistema de saúde universal, o Brasil é o único em que o gasto do governo com saúde é
inferior ao investimento privado. A dificuldade de atendimento no Sistema Único de Saúde
(SUS) e o aumento do poder aquisitivo são fatores que alimentam a demanda por serviços
privados de saúde. A Tabela 1 apresenta o perfil dos hospitais no Brasil e mostra que o número
de hospitais privados já ultrapassa o número de hospitais públicos,
Tabela 1. Panorama dos hospitais no Brasil em 2014
Hospitais no Brasil 6.831
Públicos 950
Privados 4.781
Leitos hospitalares 506.338
Públicos 348.620
Privados 157.718
Fonte: http://www.cns.org.br/. Acessado em: 01/06/2014
As redes de prestação de serviços de saúde no Brasil – públicas e privadas – apresentam

uma realidade que reflete, na maioria dos casos, uma insuficiente competência técnica, de
conhecimentos e de saberes gerenciais nas atividades-meio dos estabelecimentos de serviços de
saúde (NETO; SILVA; LUIZA, 2010). Essa baixa capacitação gerencial perpassa todas as
atividades que compreendem a logística dos estabelecimentos de serviços de saúde, desde um
incipiente – ou até mesmo
27
inexistente – processo de planejamento no sistema de suprimentos, com atividades
burocratizadas e morosas nas áreas de compras, de armazenagem e de distribuição de
materiais/insumos, muitas vezes descoladas das reais necessidades do sistema produtivo local.
No âmbito das organizações de saúde no país, o setor hospitalar é um dos mais críticos
em relação a ineficiências e altos custos. A relevância do setor hospitalar se faz expressiva
principalmente quando se verifica o número médio de pacientes que passam pelos hospitais ao
ano, 20 milhões, e os gastos hospitalares equivalentes a 3,5% do PIB do Brasil (LA FORGIA;
COUTTOLENC, 2009; IBGE, 2014). Segundo os
autores, os custos do setor estão subindo devido ao aumento dos custos de hospitalizações, à
falta de controle dos exames, ao maior rigor regulatório e ao aumento do número de consultas
devido à maior preocupação das pessoas com a saúde. Diante deste cenário, muitas
organizações estão buscando formas de diminuir os gastos através da verticalização e
consolidação. Um grande número de fusões e compras pode ser observado entre operadoras de
planos, redes hospitalares, farmácias e laboratórios.
A gestão da cadeia de suprimentos de hospitais tem ganhado importância na tentativa de

reduzir os custos com compras, logística e gestão dos insumos. Os hospitais e sistemas de
saúde representam o maior consumo de produtos na cadeia de suprimentos de saúde
(EVERARD, 2001). Desde a década de 90, Colletti (1994) verificou em seu estudo que o custo
total de aquisição e colocação de pedidos de materiais hospitalares e serviços relacionados
representam 30 a 40 por cento do orçamento anual de despesas de um hospital. Desse total,
metade é atribuída às atividades da cadeia logística do hospital. Diante deste cenário, temas
relacionados à gestão da cadeia de suprimentos têm ganhado importância na literatura.
Chow-Chua e Goh (2000) investigaram como os princípios de gestão da qualidade
melhoraram o setor de saúde em Cingapura. Outro artigo mais recente explora as barreiras para
a implementação de práticas de GCS e conclui que uma das barreiras para a implementação é o
conhecimento limitado dos profissionais da área de saúde sobre as práticas de cadeia de
suprimentos (MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005). Kumar et al. (2008)
apresentam estudos anteriores realizados no campo da GCS na área de saúde, dos quais muitos
são focados em reengenharia. Um artigo de Shah et al. (2008) tem como foco a melhoria de
processos em uma cadeia de suprimentos de um hospital. Este artigo também discute o conceito
de produção enxuta, e os autores afirmam que os princípios Lean podem ser usados com
28
sucesso em serviços de saúde. Estes são alguns exemplos de estudos que focaram na gestão da
cadeia de suprimentos hospitalar.
2.3.2 - A cadeia de suprimentos hospitalar
Schneller e Smeltzer (apud SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a) definem a cadeia

de suprimentos da área de saúde como o conjunto de informações, suprimentos e finanças
utilizado para a aquisição e circulação de bens e serviços desde o fornecedor até o usuário final,
a fim de melhorar os resultados clínicos e, ao mesmo tempo, controlando os custos.
No caso dos serviços de saúde, o produto final pode ser definido como o conjunto de
procedimentos aplicados, testes e terapias relacionados com o tratamento de um determinado
paciente (COLLETTI, 1994). Para isso, diferentes recursos são consumidos em cada etapa do
processo de diagnóstico e tratamentos dos pacientes. Esses recursos incluem, por exemplo, as
equipes médicas, enfermeiros, equipamentos, salas de cirurgia, além dos insumos médicos, que
variam desde compressas de gaze descartáveis e ataduras até dispositivos e implantes médicos
de alta tecnologia. A frequência de utilização e custo desses itens muitas vezes determinam
como um produto flui através dessa cadeia de suprimentos (SMITH; NACHTMANN; POHL,
2011a).
A aplicação de práticas de gestão da cadeia de suprimentos do setor de saúde não se

refere apenas a bens físicos, como medicamentos, produtos farmacêuticos e dispositivos
médicos, mas também envolve o fluxo de pacientes. A logística dos pacientes tornou-se um
campo emergente na área de operações e gestão da cadeia de suprimentos, abrangendo todas
as decisões de planejamento e controle que visam adequação à demanda (VRIES; HUIJSMAN,
2011).
Na literatura, a cadeia de suprimentos da área de saúde é geralmente retratada como

composta de quatro componentes principais: produtores, compradores, provedores de serviço e
pacientes (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a; AL-SAA’DA et al., 2013). Produtores
fabricam, por exemplo, produtos farmacêuticos, dispositivos médicos e implantes, além de
suprimentos médicos e cirúrgicos que são necessários na prestação dos serviços. Os
compradores, na maioria dos casos, consistem de organizações, grupos de compra ou, muitas
vezes, distribuidores, que facilitam o pagamento e distribuição de mercadorias dos
produtores para os prestadores de
29
serviços. Essas organizações compram os produtos de forma consolidada em nome dos
hospitais, com o objetivo de aumentar o volume comprado e conseguir preços mais baixos.
(MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005). Os provedores de serviço são os hospitais,
clínicas e consultórios que utilizam os bens produzidos por produtores para realizar os serviços
de saúde.
Muitos autores consideram que os pacientes são os clientes finais da cadeia de

suprimentos de um hospital. Entretanto, na prática, verifica-se que grande parte dos pacientes
chega aos hospitais através de indicações dos médicos. Com exceção dos pacientes que chegam
ao hospital pela área de emergência e pronto-socorro, aqueles que agendam cirurgias são, em
grande maioria, trazidos por médicos que optam por operar em determinado hospital. Tendo em
vista este cenário, optou-se por considerar os médicos como os principais clientes dos hospitais,
pois são responsáveis pela escolha do hospital em que o paciente será operado. Portanto,
considerar-se-á a cadeia de suprimentos dos hospitais como tendo o médico como cliente direto
e os pacientes como clientes dos médicos. As seguradoras de saúde, as agências regulatórias e
os órgãos do governo que possuem relações com os hospitais e demais provedores de serviços
de saúde também devem ser considerados na cadeia de suprimentos (CHANDRA; KACHHAL,
2004). O diagrama da Fig. 1 representa uma cadeia de suprimentos hospitalar.
Figura 1. Cadeia de suprimentos hospitalar
Fonte: A autora
A cadeia de suprimentos dos hospitais é ampla, diversa e complexa e apresenta muitos

desafios para uma gestão eficaz. Entretanto, acredita-se que existam oportunidades reais para
redução de custos e melhoria da prestação dos
30
serviços, através da melhoria da eficiência e qualidade das operações (SMITH; NACHTMANN;
POHL, 2011a). De uma perspectiva de planejamento de produção, a questão principal é como
organizar as atividades de forma a atender as demandas utilizando os recursos de produção da
melhor maneira possível (ARONSSON; ABRAHAMSSON; SPENS, 2011).
Considerando a complexidade do planejamento de produção, devido à incerteza na

disponibilidade e prazo de entrega e à diversidade de demandas, diferentes estratégias são
necessárias para descrever a cadeia de suprimentos de um hospital (ARONSSON;
ABRAHAMSSON; SPENS, 2011). O tempo de execução de algumas atividades, desde a
preparação das salas de cirurgia, a cirurgia em si e o pós-operatório, pode variar de acordo com
complicações imprevistas. Além disso, há também riscos de atrasos causados pela
indisponibilidade da equipe médica, dos pacientes, problemas na preparação das salas de
cirurgia e assim por diante. Essas variações internas dos tempos das atividades aumentam ainda
mais as incertezas e a necessidade de flexibilidade da cadeia de suprimentos hospitalar
A fim de levantar as características de uma cadeia de suprimentos da área de saúde, o

instituto de pesquisa intitulado Center for Innovation in Healthcare Logistics (CIHL)
conduziu, em 2011, uma pesquisa com diversos profissionais da área de saúde dos Estados
Unidos. A pesquisa identifica diversas características importantes da cadeia de suprimentos de
saúde: (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a)
 Experiência: Os profissionais da área de saúde possuem, no geral, extensa experiência

no setor.
 Falta de informações: Os entrevistados costumam citar a falta de dados e / ou dados de

qualidade insuficiente como uma barreira para a colaboração com os parceiros da cadeia
de suprimentos.
 Iniciativas estratégicas: A pesquisa revela que as empresas na cadeia de suprimentos de

saúde estão implementando ativamente iniciativas estratégicas que visam melhorar suas
operações.
 Colaboração: Os entrevistados indicam que há um alto nível de colaboração entre os

parceiros da cadeia de suprimentos de saúde. No entanto, muitas barreiras existem para
melhorar o nível de colaboração e realizar melhorias no desempenho.
31
 Altos custos: Os custos da cadeia de suprimentos respondem por mais de um terço das
despesas operacionais.
 Imaturidade: A pesquisa revela que a cadeia de suprimentos de saúde é imatura. Existe

uma carência de processos e controles necessários para reduzir a variabilidade. Além
disso, essa cadeia de suprimentos ainda é pouco automatizada, dependendo de
atividades manuais para funcionar.
Outro estudo empírico realizado por Aronsson, Abrahamsson e Spens (2011) com 12
organizações de saúde nos Estados Unidos identificou as seguintes características de uma cadeia
de suprimentos hospitalar:
 Incertezas de lead time inerentes à natureza das atividades envolvidas. Por exemplo, a
dificuldade de prever o tempo de um procedimento cirúrgico.
 A cadeia de suprimentos é organizada em funções, faltando uma visão sistêmica ou

estratégica para a cadeia de suprimentos como um todo.
 Não falta apenas uma estratégia global da cadeia de suprimentos, mas também uma
estratégia para os subprocessos dentro de cada departamento e como eles podem
contribuir para melhorar o desempenho do todo.
 Os volumes são relativamente pequenos e a variedade é alta, o que indica que as

estratégias ágeis devem ser preferíveis com relação às estratégias enxutas.
 Há uma mistura de tratamentos altamente padronizados e novos tratamentos

experimentais, com uma variação elevada no grau de padronização entre os diferentes
tratamentos.
2.3.3 - Especificidades do contexto hospitalar
Devido à necessidade de maior controle de custos, as práticas de gestão da cadeia de

suprimentos ganharam maior importância dentro das organizações de saúde (AL-SAA’DA et
al., 2013). Embora muitas organizações do setor tenham reconhecido a importância da adoção
de tais práticas, a aplicação de técnicas, métodos e melhores práticas originalmente
desenvolvidas em um ambiente industrial é muitas vezes problemática. Sem dúvida, a
complexidade das tecnologias que estão sendo usadas, a existência de múltiplos stakeholders,
um ambiente interno e externo dinâmicos e características próprias dos serviços de saúde,
muitas vezes impedem uma aplicação direta de práticas de gestão da cadeia de suprimentos
utilizadas pelas indústrias (VRIES; HUIJSMAN, 2011).
32
As semelhanças gerais em termos de necessidades e complexidade de fluxo em
comparação com a indústria indicam que a introdução das práticas de gestão da cadeia de
suprimentos pode ser benéfica para o setor. Da mesma forma que as empresas de manufatura,
muitos dos desafios das organizações do setor de saúde estão relacionados ao problema de
garantir uma alta utilização de recursos mantendo- se um alto nível de serviço ao cliente
(VRIES; HUIJSMAN, 2011). Entretanto, o setor de saúde é um setor de serviços, o que
significa que o cliente é parte integrante do processo de produção. Ao invés de ir até a loja para
comprar um produto acabado, um paciente procura ajuda médica e passa, então, a fazer parte de
todo o processo até que o tratamento esteja concluído. Por tratar-se de um serviço, não é
possível estocar e, portanto, a única alternativa é ter uma fila de pacientes à espera de
atendimento (ARONSSON; ABRAHAMSSON; SPENS, 2011).
Além dessas características, outras especificidades do setor fazem com que seja
problemática a aplicação de práticas de gestão da cadeia de suprimentos conforme são aplicadas
nas indústrias. Segundo Smith et al. (2011), algumas questões específicas da cadeia de
suprimentos de saúde incluem a falta de consolidação dos fornecedores, questões regulatórias,
falta de planejamento a montante ou a jusante na cadeia de suprimentos, ações
predominantemente reativas ao invés de proativas, grande variedade de itens em estoque, cliente
final não ser um tomador de decisão, falta de visibilidade e foco na qualidade do atendimento
como o principal condutor.
Outros aspectos que tornam a cadeia de suprimentos do setor de saúde diferente do setor
de manufatura é o nível de customização dos serviços prestados, o grau de participação do
cliente e a incerteza inerente aos serviços de saúde (PITTA; LARIC, 2004), dificultando a
previsão do mix de serviços e, consequentemente, a demanda por insumos (BAKAR et al.,
2010).
O funcionamento de um hospital envolve a gestão de uma grande variedade de produtos

e serviços, incluindo os suprimentos médicos, produtos farmacêuticos, serviços de alimentação,
limpeza, lavanderia, gestão de resíduos, tecnologia da informação, gestão de frotas de veículos e
suprimentos em geral (KUMAR; OZDAMAR; ZHANG, 2008). Apesar de toda a consolidação
observada no setor nos últimos anos, esta ainda é uma indústria fragmentada, sem liderança real
em qualquer etapa da cadeia. A fragmentação dificulta a tarefa de conectar as centenas de partes
envolvidas e padronizar os formatos e conteúdos de suas transações comerciais (BURNS et al.,
2002). Além disso, a fragmentação também aumenta a complexidade das atividades de compra
e o relacionamento com fornecedores.
33
A grande variedade de itens demandados não é o único desafio da área de compras.
Segundo Burns et al. (2002), as compras dentro dos hospitais são geralmente realizadas por
pessoas que não possuem formação administrativa e nem tampouco experiência em gestão. Os
produtos são solicitados de maneira a maximizar a sua disponibilidade ao invés de minimizar os
custos de manutenção de estoque. Devido ao alto custo de falta de produtos (cirurgias podem ser
canceladas, interrupção de tratamento, além de outras complicações), muitos hospitais optam
por manter estoques muito altos, gerando custos desnecessários de armazenagem. Esse
comportamento é agravado, muitas vezes, pelo fato de que o responsável pela solicitação
geralmente não é a pessoa que paga pelo produto. Além disso, a demanda do produto é
fortemente baseada na preferência clínica dos médicos e não em uma análise formal de custo-
benefício (BURNS et al., 2002).
Do ponto de vista do paciente, existe um alto grau de variabilidade entre as diferentes

cadeias de suprimentos, que podem variar desde um rápido atendimento médico até um longo
tratamento de uma doença crônica, por exemplo. O grau de complexidade varia de acordo com
o tipo de serviço prestado, podendo envolver vários profissionais e departamentos, como no
caso dos tratamentos mais longos. Dependendo do diagnóstico, o tempo de resposta para o
tratamento pode variar de minutos a horas ou dias, ou mesmo semanas. Como os hospitais
estão organizados de forma funcional, cada função, por exemplo, cardiologia ou departamento
ortopédico está envolvida em diferentes cadeias de suprimentos – desde cadeias mais curtas até
longas e complexas. Isto permite a especialização funcional, mas faz com que seja mais difícil
projetar a cadeia de suprimentos de forma eficiente a partir de uma perspectiva sistêmica
Uma tendência do setor de saúde é o investimento em iniciativas de gestão da

qualidade. Muitos hospitais têm focado em como realizar um atendimento de qualidade a fim
de influenciar os resultados em relação ao desempenho do hospital e a satisfação do paciente
(JIANG; FRIEDMAN; BEGUN, 2006). Mais especificamente, alguns estudos abordam os
resultados positivos obtidos por hospitais que adotaram práticas de gestão da qualidade total no
desempenho hospitalar (AL-SAA’DA et al., 2013).
Outra característica observada no setor é o baixo investimento em infraestrutura de

tecnologia da informação. Hospitais e outros provedores de serviços de saúde têm focado
historicamente em investimentos em tecnologias relacionadas ao tratamento dos pacientes ao
invés de focar em tecnologia da informação (BURNS et
34
al., 2002). Essa decisão tem impacto direto da eficiência da cadeia de suprimento dos hospitais,
conforme será apresentado mais adiante.
2.3.4 - Benefícios da adoção de práticas de gestão da cadeia de

suprimentos
São muitos os benefícios da adoção das práticas da cadeia de suprimentos relatados na

literatura. Segundo Koh et al. (2007), os objetivos de curto prazo de adotar tais práticas são a
melhoria da produtividade, a redução dos níveis de estoque e do lead time. Já os objetivos de
longo prazo estão relacionados ao aumento do market share e à integração da cadeia de
suprimentos.
Em diversos setores, as empresas têm adotado o conceito de gestão da cadeia de
suprimentos para melhorar o desenvolvimento de produtos, as metas de qualidade e entrega e
eliminar desperdícios (YAP; TAN, 2012) e assim aumentar a satisfação do cliente, reduzir
custos e obter vantagem competitiva para a cadeia como um todo (MENTZER et al., 2001).
Dentre os principais benefícios alcançados com a adoção de tais práticas estão: integração entre
fornecedores e consumidores, compartilhamento de informações sobre os níveis de estoque,
previsão de vendas e sobre estratégias de mercado entre os diferentes membros da cadeia. A
gestão da cadeia de suprimentos também auxilia no compartilhamento de riscos e recompensas,
integrando atividades realizadas entre os membros da cadeia (ELROD; SUSAN MURRAY;
BANDE, 2013).
No âmbito dos hospitais, as estimativas do benefício potencial da gestão eficiente da
cadeia de suprimentos indicam uma redução entre 2% e 8% dos custos operacionais (HAAVIK,
2000). Essa redução pode ser alcançada através de uma melhor gestão das salas de cirurgia, dos
estoques e demais recursos, melhoria na relação com fornecedores e aumento da satisfação dos
pacientes (BURT, 2006). O fluxo de pacientes dentro do hospital também pode melhorar com a
implantação de algumas práticas como o compartilhamento da lista de espera, compartilhamento
do planejamento de cirurgias e planejamento conjunto das atividades, envolvendo os
departamentos pertinentes (LANGABEER, 2005).
Muitos estudos apontam também os benefícios da integração de operações e
fortalecimento de parcerias com os membros da cadeia de suprimentos. Os motivos e benefícios
para manter relacionamentos mais próximos vão desde a consolidação do poder de compra,
pesquisa e desenvolvimento conjunto, coordenação da produção e gestão dos fluxos logísticos
e, às vezes, assistência financeira (CAVINATO, 1992). A
35
facilidade de compartilhamento de informações também é uma consequência do relacionamento
mais próximo com os membros da cadeia, resultando na melhora da qualidade e da
flexibilidade, diminuição do tempo de entrega e, consequentemente, dos custos
(ARMISTEAD; MAPES, 1993).
2.3.5 - Fatores que influenciam o desempenho da cadeia de suprimentos

hospitalar
No âmbito dos hospitais, produzir e prestar serviços de alta qualidade a um custo

razoável tem sido um dos principais objetivos. Para atingir esse objetivo, as organizações de
saúde estão cada vez mais procurando entender e melhorar suas cadeias de suprimentos. Como
consequência dessa tendência, pesquisas relacionadas com a melhoria da cadeia de suprimentos
de saúde estão ganhando importância na literatura.
Em uma das primeiras pesquisas sobre o tema, Colletti (1994) mostrou preocupação em
minimizar os custos da cadeia de suprimentos dos hospitais durante a reforma americana na
área de saúde. Para isso, a redução de lead times, o planejamento, o compartilhamento de
informações, a gestão de custos e a diminuição dos níveis de estoque são citados como fatores
importantes. Outra pesquisa semelhante focou nas dimensões de custo e qualidade para
melhorar a cadeia de suprimentos interna dos hospitais. Swinehart e Smith (2005) concluíram
que a satisfação das necessidades dos clientes internos de um hospital pode levar a melhores
resultados para os pacientes a um custo menor. Mais recentemente, Aronsson et al. (2011)
conduziram um estudo com 12 organizações de saúde – desde grandes hospitais até pequenos
departamentos médicos – a fim de identificar quais fatores devem ser considerados ao
desenvolver uma cadeia de suprimentos. Os autores identificam a importância de organizar as
atividades de forma a conseguir uma rápida capacidade de resposta e flexibilidade, adotando
uma estratégia que combina características lean e agilidade.
Uma extensa pesquisa bibliográfica nos principais jornais acadêmicos sobre tema foi
realizada com o objetivo de reunir as melhores práticas de gestão da cadeia de suprimentos
hospitalar e desenvolver um modelo teórico que será utilizado na avaliação dos casos propostos.
A seguir serão apresentados fatores relatados na literatura como importantes para melhorar o
desempenho da cadeia de suprimentos de hospitais e contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços e para a redução dos
36
custos. Serão apresentadas também as melhores práticas associadas a cada um desses fatores,
com o objetivo de fornecer uma diretriz prática para a melhor compreensão das dimensões
apresentadas.
(1) Integração
Para muitos autores, a fundamentação de uma abordagem de gestão da cadeia de
suprimentos está na crença de que a coordenação e a integração intensiva entre os processos
operacionais pode levar a um melhor desempenho da cadeia de suprimentos de saúde (VRIES;
HUIJSMAN, 2011). A integração deve ser tanto interna
– dentro do hospital – quanto externa – com outras organizações. A integração interna refere-se
aos produtos físicos, como produtos farmacêuticos, dispositivos médicos e auxiliares de saúde,
além dos processos associados com o fluxo de pacientes (VRIES; HUIJSMAN, 2011). Já a
integração externa está relacionada à cooperação e desenvolvimento de atividades integradas
com parceiros externos à organização, como fornecedores, distribuidores, clientes e outros
stakeholders (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a).
A maior parte dos custos em excesso dentro da cadeia de suprimentos é resultado de
processos ineficientes e redundantes envolvidos no transporte e entrega de suprimentos
(BRENNAN, 1998). Ao integrar as atividades da cadeia de suprimentos hospitalar, os
processos tornam-se mais padronizados, há redução de custos fixos e melhoria da eficiência
operacional. Além disso, ao compartilhar processos comuns, todos os participantes da cadeia de
suprimentos conseguem compartilhar os benefícios (BRENNAN, 1998).
Práticas associadas:
Um dos primeiros passos para aumentar a integração de uma cadeia de suprimentos
hospitalar é entender que ela é um sistema amplo, composto não apenas do hospital, mas
incluindo também todas as organizações com as quais há algum tipo de relação – tanto a
montante quanto a jusante. Ganhos reais de eficiência exigem que as organizações
compartilhem os mesmo conceitos, e que esses conceitos sejam aplicados aos processos, que
muitas vezes começam em uma organização e continuam ou terminam em outra (EVERARD,
2001).
A comunicação e compartilhamento de informações entre os diferentes níveis da
organização e entre os parceiros da cadeia de suprimentos são extremamente importantes para
construir uma relação de confiança entre as partes e manter uma relação de trabalho positiva
(KUMAR; DEGROOT; CHOE, 2008). Yap e Tan (2012) aconselham que as equipes reúnam-
se para compartilhar resultados, dificuldades e
37
melhores práticas e que essa proximidade pode ajudar a reduzir redundâncias e conseguir apoio
para as mudanças de processos. Essa integração é fortemente apoiada por sistemas de
informação que transpassam os limites das organizações e integram todas as atividades da
cadeia de suprimentos (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a).
(2) Coordenação
A coordenação dos fluxos de produtos, serviços, pessoas e informações é essencial para
que as atividades sejam realizadas no prazo, principalmente no que se refere ao fornecimento de
insumos necessários a recuperação de pacientes (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a). O
compartilhamento de informações entre os parceiros da cadeia de suprimentos de saúde pode
melhorar a sincronização, tornando o fluxo de suprimentos mais eficiente e diminuindo os
custos de estoque. Além disso, a coleta de dados permite que as organizações realizem previsões
de demanda mais eficientes (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a). Outros benefícios
potenciais incluem processos padronizados de pedidos, redução de burocracia,
acompanhamento de pedidos, programação de pagamento, e muitos outros (BRENNAN, 1998).
Para uma coordenação eficiente são necessários sistemas de informação para
sistematizar a enorme quantidade de dados existentes nos estabelecimentos de serviços de
saúde, dispondo de software para o gerenciamento do processo de logística e distribuição de
materiais e insumos médicos (NETO; SILVA; LUIZA, 2010). Entretanto, para que seja
possível utilizar as informações para a tomada de decisão, as nomenclaturas adotadas devem
ser padronizadas (MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005). Em muitos hospitais é
possível verificar a adoção de nomenclaturas completamente diferentes para um mesmo item,
e isso faz com que seja praticamente impossível analisar as
informações (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011b).
Everard (2001) ressalta ainda a necessidade de adotar uma abordagem colaborativa para a
gestão e compartilhamento das informações através da cadeia de
suprimentos hospitalar.
(3) Alinhamento de objetivos

A compatibilidade de objetivos estratégicos e valores culturais dos parceiros de negócio
facilita o funcionamento da cadeia de suprimentos. O compartilhamento dos mesmos objetivos
faz com que os participantes se sintam mais motivados a melhorar
38
o desempenho dos processos realizados (SHAH et al., 2008). Se o bem-estar do paciente é a
meta das organizações de saúde, então todos os elos da cadeia e os processos realizados também
devem de alguma forma apoiar este objetivo (EVERARD, 2001).
Conceber mecanismos para coordenar as atividades e alinhar os objetivos de membros
independentes em uma cadeia de suprimentos descentralizada deve ser um desafio enfrentado
pelas organizações (SHAH et al., 2008). Metas para cada subprocesso devem ser estabelecidas
para desdobrar os objetivos da cadeia de suprimentos como um todo (ARONSSON;
ABRAHAMSSON; SPENS, 2011). Uma vez estabelecidos os objetivos, é necessário
acompanhar o progresso para avaliar se as metas estão sendo cumpridas e ajustá-las, caso
necessário (YAP; TAN, 2012). É importante que os componentes da cadeia de suprimentos
participem tanto da definição quanto da revisão desses objetivos.
(4) Relacionamento com clientes

Relacionamento com o cliente compreende o conjunto de práticas que são empregadas
com a finalidade de gerenciar as reclamações e sugestões dos clientes, construir
relacionamentos de longo prazo, e melhorar a satisfação do cliente (BALLARD, 2005). A
construção e manutenção de um bom relacionamento com os clientes contribuem para aumentar
o nível de satisfação com os serviços e, consequentemente, aumentar o nível de fidelidade
(BAKAR et al., 2010). Deve-se considerar como clientes não apenas os pacientes, mas também
os clientes internos, como os médicos, que possuem influência direta sobre a eficácia e
eficiência do serviço prestado (BAKAR et al., 2010).
Para desenvolver o relacionamento com clientes é necessário identificar quais são os
clientes, que no caso dos hospitais são os médicos e pacientes (CHANDRA; KACHHAL,
2004). O envolvimento desses clientes no planejamento e melhoria de processos pode trazer
ganhos reais para o hospital. Ballard (2005) reforçou em seu artigo a importância do
envolvimento médico no esforço para reduzir o número de itens de alto custo utilizados no
tratamento de pacientes. Sem o envolvimento e apoio do médico, muitos programas de redução
de custo tendem a fracassar (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a). Da mesma forma, o
envolvimento de pacientes e seus
39
acompanhantes também contribui para identificar oportunidades de melhorias. A avaliação do
nível de satisfação – tanto de médicos quanto pacientes – permite identificar problemas e
direcionar os esforços para realizar melhorias (BAKAR et al., 2010). Segundo Swinehart e
Smith (2005), a satisfação do cliente pode ser medida de acordo com o desempenho dos
processos utilizados para atender às necessidades do cliente.
(5) Parceria estratégica com fornecedores

A parceria estratégica entre os hospitais e seus fornecedores pode melhorar os níveis de
serviço das atividades de fornecimento, trazendo benefícios para ambas as partes (PAN;
POKHARE, 2007). Para que estas parcerias possam acontecer, é preciso haver confiança entre
os parceiros comerciais. A presença de confiança reduz a necessidade de execução de contratos
e de vigilância e, portanto, reduz os custos de transação (BURNS et al., 2002).
Um aspecto fundamental da complexidade da cadeia de suprimentos de uma
organização de saúde é o número de fornecedores envolvidos, bem como a variedade de
produtos que são adquiridos. Reduzir o número de fornecedores pode levar a benefícios
significativos, uma vez que os preços tendem a cair quando o volume é consolidado em um
número menor de fornecedores (NEUMANN, 2003; BRENNAN, 1998; CHANDRA;
KACHHAL, 2004). Com um número limitado de fornecedores, transações eletrônicas também
podem ser simplificadas (PAN; POKHARE, 2007). Padronizar os produtos médicos que são
utilizados diminui ainda mais o número de fornecedores necessários e contribui para conseguir
descontos devido a volumes maiores de compra (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a).
Outros benefícios consequentes da adoção destas práticas incluem a maior facilidade de gestão,
o fortalecimento de parcerias e a redução dos custos de manutenção de estoques (BRENNAN,
1998).
A seleção criteriosa de fornecedores também contribui para o desenvolvimento de
parcerias de sucesso. Segundo Burns et al. (2001), os fornecedores devem ser selecionados com
base em sua capacidade técnica e desempenho, ao invés de utilizar processos de licitação. Ou
seja, o valor de uma parceria deve avaliado em uma escala mais ampla, considerando benefícios
além do preço unitário dos itens. O estabelecimento de contratos de longo prazo, a manutenção
dos mesmos gestores responsáveis pela contratação, uma intensa comunicação (BURNS et al.,
2002), além
40
do compartilhamento de objetivos e conhecimentos (SHAH et al., 2008), são outros fatores
que contribuem para o sucesso de uma parceria.
(6) Práticas Lean

O objetivo da adoção de princípios Lean é aumentar o valor para o cliente,
simplificando o fluxo de produção, eliminando continuamente resíduos e reduzindo, assim, os
recursos utilizados no tratamento dos pacientes (ARONSSON; ABRAHAMSSON; SPENS,
2011; SHAH et al., 2008). Simplificar a cadeia de suprimentos permite que os
relacionamentos sejam construídos de forma a permitir que as operações aproximem-se da
filosofia Just in Time (JIT) (JARRETT, 1998).
Um dos princípios da filosofia Lean baseia-se busca por operações mais enxutas e
eliminação de desperdícios. Nesse sentido, Everard (2001) propõe que todas as atividades da
cadeia de suprimentos hospitalar sejam continuamente avaliadas e que sejam eliminadas aquelas
atividades que não agregam valor. Esse mesmo princípio deve ser aplicado aos relacionamentos
e parcerias em que elos da cadeia que não agregam valor devem ser eliminados (EVERARD,
2001). Experiências obtidas com a aplicação da filosofia lean indicam que é necessário um
fluxo de produtos e serviços bem definido e que haja uma divisão clara de papéis e
responsabilidades entre as funções da cadeia de suprimentos (ARONSSON; ABRAHAMSSON;
SPENS, 2011). Além disso, essa filosofia também trouxe consigo uma ênfase na criação de
parcerias e na redução do número de fornecedores.
(7) Princípios Just in Time

Adotar algumas práticas da filosofia JIT pode ajudar a reduzir os níveis de estoque,
aliviando problemas como obsolescência de produtos, capital imobilizado em estoques, custos
elevados de armazenagem, e problemas de distribuição (COLLETTI, 1994). Entretanto, Kumar
et al. (2008) argumentam que a estratégia JIT é difícil de implementar no setor de saúde, devido
à importância da segurança do paciente. Estudos mostraram, no entanto, que algumas das
atividades da cadeia de suprimentos hospitalar atendem aos critérios necessários para a
implantação uma estratégia JIT (KUMAR; DEGROOT; CHOE, 2008), podendo gerar uma
redução de custos significativa (JARRETT, 2006).
41
Su et al. (2011) encontraram bons resultados na implantação de uma cadeia de
suprimentos puxada em hospitais. Essa estratégia resultou em uma diminuição significativa dos
níveis de estoque, tendo como consequência a redução do espaço necessário para armazenagem,
a redução do investimento em estoque e uma maior eficiência operacional. A utilização de
tecnologias que permitam o gerenciamento do estoque pelo fornecedor podem ser adotadas para
auxiliar esta estratégia e reduzir os níveis de estoque nos hospitais (PAN; POKHARE, 2007). A
maneira mais eficaz para permitir uma cadeia de suprimentos puxada é encurtar os tempos de
ciclo de reposição e prazos de entrega. Com isso é possível reduzir custos e diminuir os ciclos
de pagamento e recebimento (COLLETTI, 1994).
Kumar et al. (2008) defendem que duas mudanças operacionais precisam ser realizadas
pelas organizações antes que implementem estas estratégias JIT. Primeiro, elas precisam formar
parcerias colaborativas com seus fornecedores para aumentar a confiabilidade das entregas.
Segundo, é necessário determinar com precisão a capacidade da cadeia de suprimentos
hospitalar, a fim de categorizar e prever todos os produtos. Colletti (1994) reforça essa ideia ao
defender que a chave do sucesso de um programa JIT está em conhecer os padrões da demanda
e as necessidades dos departamentos, além dos custos envolvidos em todos os processos.
Toba et al. (2008) chamam a atenção, no entanto, para a necessidade dos hospitais
manterem um nível de estoque suficiente para garantir o atendimento das demandas dos
pacientes sempre que necessário. Nesse caso, a falta de produtos em estoque é crítica, podendo
resultar na perda de vidas. Por esse motivo, alguns hospitais têm receio de implantar uma
estratégia JIT.
(8) Estratégia de suprimentos

Uma estratégia de suprimentos é um conjunto de práticas adotadas a fim de tornar as
atividades da área de suprimentos mais eficientes e reduzir custos. Os custos dos materiais,
equipamentos, medicamento e demais insumos médicos compõem a maior parte dos custos
relacionados à cadeia de suprimentos e a adoção de boas práticas de suprimentos pode auxiliar a
redução desses custos. Segundo Nollet e Beaullieu (2005), a utilização de grupos de compras
para a consolidação do volume pode gerar uma redução de custos, no caso de medicamentos, na
ordem de 40%.
42
A seleção dos produtos pode desempenhar um papel significativo nos custos da
cadeia de suprimentos. A avaliação cuidadosa dos produtos adquiridos pode reduzir os custos
através da padronização de tipos de produtos funcionalmente equivalentes e diminuição do
número de itens de alto preço que são demandados pelos médicos. Um desafio que deve ser
enfrentado para a padronização e redução do número de SKUs é a preferência dos médicos.
Segundo Volpe (apud TOBA; TOMASINI; YANG, 2008) estes itens de alto valor que são
preferidos pelos médicos são responsáveis, em média, por 40% do total de gastos com
suprimentos em um hospital. Uma avaliação dos itens com base na relação custo-benefício pode
auxiliar a tarefa de redução de SKUs e levar a reduções significativas de custo (SMITH;
NACHTMANN; POHL, 2011a). Nessa análise de custo-benefício é necessário considerar o
custo total do produto na cadeia de suprimentos e não apenas o custo unitário do item (TOBA;
TOMASINI; YANG, 2008; EVERARD, 2001). Por exemplo, a utilização de uma determinada
ferramenta de diagnóstico pode ter um custo unitário mais baixo, mas, se a ferramenta utiliza
reagentes que contêm metais pesados, pode gerar um custo significativo de descarte deste
material, aumentando o custo total (TOBA; TOMASINI; YANG, 2008).
Uma gestão eficiente dos pedidos de compras deve possibilitar um rápido
reabastecimento do hospital, através da colocação automática do pedido (MUSTAFFA;
POTTER, 2009). Nesse cenário, o fornecedor assume a responsabilidade pela gestão de estoque
no cliente e toma decisões sobre reposição. Segundo Brennan (1998), algumas práticas podem
ser adotadas para atingir este objetivo:
 Integrar os processos de compras e contas a pagar, centralizar a prestação de contas e
estabelecer padrões de gerenciamento de pedidos.
 Adotar um processo de compra eletrônico, através do Electronic Data
Interchange (EDI) ou outras formas de comércio eletrônico.
 Implantar a numeração de produtos e rastreamento eletrônico para simplificar a
identificação e rastreamento de pedidos e pagamentos.
Economias de escala podem ser obtidas pela compra de volumes maiores. Sendo assim,
consolidar as compras em um número menor de fornecedores pode levar a descontos por
volume, assim como a aquisição centralizada de produtos por meio de grupos de compras
(TOBA; TOMASINI; YANG, 2008; SU; GAMMELGAARD; YANG, 2011; SMITH;
NACHTMANN; POHL, 2011a). Pan e Pokhare (2007)
identificaram em seu estudo que hospitais que realizam compras consolidadas através de uma
unidade central obtiveram considerável redução nos custos.
43
Outra boa prática é priorizar a compra de fornecedores locais. Esta prática pode
reduzir os tempos de entrega e garantir a disponibilidade de suprimentos em situações
emergenciais (PAN; POKHARE, 2007). A terceirização de atividades secundárias, como
limpeza, segurança, cafeteria, alimentação e lavanderia também costuma contribuir para a
redução dos custos e aumento da satisfação dos clientes (MOSCHURIS; KONDYLIS, 2006).
(9) Gestão da Qualidade Total

A qualidade é um dos principais objetivos de um hospital, pois está diretamente
relacionada com os serviços prestados para o tratamento dos pacientes. A aplicação de
princípios de Gestão da Qualidade Total para operações da cadeia de suprimentos tem um
impacto significativo na redução de custos e melhoria do desempenho global do hospital
(BURNS et al., 2002). Mesmo pequenas melhorias na qualidade da cadeia de suprimentos
podem significar grandes reduções de custo no longo prazo (SMITH; NACHTMANN; POHL,
2011b).
Uma pesquisa realizada por Smith et al. (2011) mostrou a importância da prevenção de
problemas de qualidade e da identificação dos problemas o mais rápido possível, a fim de
minimizar o impacto no custo. O custo com a falta de qualidade aumenta à medida que os
produtos e serviços se movem através da cadeia de suprimentos. Portanto, os erros ocorridos ou
detectados mais tarde na cadeia de suprimentos são mais caros do que os erros ocorridos ou
detectados anteriormente (STOKES, 2008). De acordo com Smith et al. (2011), outras práticas
que influenciam a qualidade da cadeia de suprimentos hospitalar consistem em: adotar um
modelo de gestão da qualidade, garantir a disponibilidade de materiais, permitir o rastreamento
dos produtos ao longo da cadeia, diminuir a variabilidade dos processos e melhorar a qualidade
das informações compartilhadas.
(10) Tecnologia da informação

A utilização eficaz de tecnologias da informação desempenha um papel crítico na
redução de custos na cadeia de suprimentos hospitalar. Planejamento de recursos, catálogos de
compras integradas, transações eletrônicas, e coleta de dados são apenas algumas das
ferramentas de tecnologia da informação que permitem maior desempenho da cadeia de
suprimentos (NEUMANN, 2003). Segundo Pan e Pokhare (2007), o aumento da eficiência -
evitando erros de cadastramento de dados e
44
reduzindo o trabalho operacional – e a diminuição do custo são algumas das principais razões
para que tecnologias da informação e comunicação sejam adotadas em hospitais.
Sistemas integrados como os sistemas do tipo Enterprise Resources Planning (ERP)
são pacotes de software projetados para integrar, padronizar e automatizar os processos dentro
das organizações e ao longo de suas cadeias de valor (VRIES; HUIJSMAN, 2011). Dentre
outros benefícios destes sistemas, são citados: a melhoria da eficiência, redução do custo
operacional e facilidade de compartilhamento de informações através de uma plataforma única
(CHANDRA; KACHHAL, 2004). A utilização de sistemas de prontuário eletrônico também é
um exemplo conhecido de tecnologia de informação integrada a ser implantado nos sistemas de
saúde (VRIES; HUIJSMAN, 2011).
Tecnologias de ponto de venda para rastreamento dos produtos, como código de barras
ou Radio-frequency identification (RFID), têm sido apontadas como essenciais para controlar
o aumento dos custos da indústria de saúde. Esse tipo de tecnologia permite que os produtos
sejam rastreados ao longo da cadeia e que os estoques sejam atualizados automaticamente
sempre que um produto é retirado do armazém. De forma complementar, as tecnologias
estatísticas para previsão de demanda podem ajudar a gerar dinamicamente quantidades de
pedidos e previsões de quando os itens devem ser solicitados (COLLETTI, 1994).
(11) Melhoria contínua

Anjard (1996) argumenta que o contexto do setor de saúde está mudando rápido demais
para que as empresas continuem simplesmente adotando melhorias incrementais. Assim,
combinar tanto mudanças incrementais quanto radicais pode trazer uma evolução e uma
vantagem competitiva para a organização (CHOW-CHUA; GOH, 2000).
Uma prática para identificar oportunidades de melhoria consiste na análise dos
processos da cadeia de suprimentos. Os processos da cadeia de suprimentos devem ser avaliados
periodicamente a fim de identificar oportunidades de melhoria, integração ou automatização
(LANGABEER, 2005). A avaliação dos processos também pode revelar oportunidades de
colaboração com os parceiros da cadeia de
45
suprimentos, reduzindo os custos e aumentando a eficiência (SMITH; NACHTMANN; POHL,
2011a). Clientes e fornecedores também devem ser envolvidos nessas atividades de
reengenharia (COLLETTI, 1994).
Outra forma de prospectar melhores práticas de gestão da cadeia de suprimentos é
realizar um benchmarking dentro do setor de saúde. Para isso, a organização deve selecionar o
processo a ser avaliado, encontrar um parceiro que já tenha implementado melhorias e, em
seguida, analisar tais processos para identificar as lacunas e implementar mudanças (KUMAR;
DEGROOT; CHOE, 2008). Embora nem todas as práticas identificadas possam ser
implementadas em sua forma exata, será útil identificar porque tais práticas tiveram sucesso e as
modificações que precisam ser realizadas a fim de obter benefícios semelhantes (ANDERSEN
et al., 1999).
(12) Adoção de boas práticas logísticas

As atividades de logística em hospitais envolvem aquisição, recebimento, gestão de
estoques, sistemas de gestão da informação, serviços de alimentação, transporte e serviços de
assistência domiciliar (APTEL; POURJALALI, 2001). Poulin (2003) menciona que mais de
30% do total das despesas hospitalares são investidos em atividades de logística e metade desse
custo poderia ser eliminada com a implantação de melhorias na gestão logística.
Uma gestão logística integrada e centralizada contribui para aumentar a eficiência da
cadeia de suprimentos. Para melhorar a eficiência, devem ser criados um centro de serviços e
uma rede de transporte integrada para assegurar a utilização eficiente dos serviços de transporte,
gerenciar informações logísticas da cadeia de suprimentos, e eliminar redundâncias
(BRENNAN, 1998; CHANDRA; KACHHAL, 2004). A gestão centralizada da logística
também facilita a coleta e gestão dos dados necessários para medir a eficiência da cadeia de
suprimentos, avaliar a qualidade do serviço e garantir uma melhor previsão da demanda
(BRENNAN, 1998).
Outras práticas que obtiveram bons resultados na gestão logística de hospitais foram: a
consolidação das cargas e a utilização de cross-docking no transporte dos produtos
(CHANDRA; KACHHAL, 2004). Su et al. (2011) reportaram ganhos consideráveis com a
adoção de inovações logísticas, inclusive o cross-docking, por hospitais. Dentre os ganhos
obtidos, pode-se citar a redução do espaço necessário para estocagem, economias de escala e
redução do tempo para realizar tarefas operacionais.
46
(13) Planejamento da demanda
É fundamental que os hospitais mantenham um nível de estoque suficiente para
garantir o atendimento às necessidades de seus pacientes. Caso contrário, a falta de
materiais e medicamentos pode resultar na perda de vidas (TOBA; TOMASINI; YANG, 2008).
Diante deste cenário crítico, a gestão e o planejamento da demanda são atividades-chave
para garantir que não faltem insumos médicos. Uma previsão eficaz da demanda permite reduzir
o nível de estoque, evitar faltas e melhorar o fluxo dos suprimentos que se movem ao longo
da cadeia de suprimentos (BRENNAN, 1998). Além disso, o autor argumenta que um
planejamento da demanda permite alocar melhor o espaço destinado ao estoque, evitar o
excesso de pessoal durante os períodos de menor demanda, além de permitir o melhor
planejamento dos fornecedores e distribuidores (BRENNAN, 1998).
A demanda deve ser prevista e um plano deve ser elaborado para facilitar o atendimento
das necessidades de suprimentos em uma base trimestral, semestral ou anual (BRENNAN,
1998). Esse plano deve ser revisto periodicamente e atualizado conforme a necessidade. Para
um melhor resultado, é importante o envolvimento de outras áreas do hospital – além da área
de suprimentos – na elaboração deste plano. A utilização de sistemas de previsão de demanda
pode auxiliar a tarefa de elaboração e compartilhamento da previsão de demanda entre os
departamentos dentro do hospital e entre fornecedores, por exemplo (BRENNAN, 1998).
Brennan (1998) sugere ainda que diretrizes clínicas sejam desenvolvidas para definir os
requisitos de suprimentos de grupos-chave de pacientes. Essas orientações fornecem uma base
para antecipar a demanda e atendê-la de forma mais eficiente (BRENNAN, 1998).
(14) Gestão de estoques e distribuição

A gestão de estoques consiste nas atividades de receber, conferir, registrar e estocar de
forma apropriada os produtos utilizados no hospital. Esses produtos precisam ser distribuídos
internamente no momento em que são necessitados pelos diferentes departamentos e qualquer
falha neste processo pode acarretar consequências graves. Cada vez mais os administradores
dos hospitais estão procurando maneiras para controlar os custos, reduzir os estoques e evitar
erros. Para isso, tecnologias de informação estão sendo utilizadas de forma a aumentar o
controle
47
dos estoques e a agilidade e acurácia na distribuição interna desses produtos (KUMAR;
DEGROOT; CHOE, 2008).
Uma prática básica na gestão de estoques consiste na classificação dos itens de acordo
com critérios para agrupar os materiais/insumos e facilitar o controle (NETO; SILVA; LUIZA,
2010). Algumas classificações adotadas por hospitais são a classificação segundo a importância
financeira do item (classificação ABC) e segundo a criticidade (classificação XYZ). Para uma
gestão de estoque mais eficiente, muitos hospitais têm adotado tecnologias para automatizar e
facilitar o rastreamento e monitoramento dos produtos (KUMAR; DEGROOT; CHOE, 2008).
Dentre as tecnologias mais adotadas estão o uso de código de barras, RFID e robôs. As
principais vantagens desta prática consistem no aumento do controle, agilidades das transações,
diminuição dos erros e redução das perdas por obsolescência (KUMAR; DEGROOT; CHOE,
2008).
Outras ações que contribuem para a redução dos custos com estoque consistem em
minimizar os níveis de estoque, reduzir o espaço destinado à estocagem e maximizar o giro
(CHANDRA; KACHHAL, 2004). Um fator essencial para que estas ações possam ser
colocadas em prática é a diminuição da variedade de SKUs, através da padronização de itens
funcionalmente equivalentes (CHANDRA; KACHHAL, 2004). Pan e Pokhare (2007) chamam
a atenção para a natureza imprevisível dos serviços hospitalares - principalmente aqueles que
recebem emergências -, que requer um nível mínimo de estoque para garantir um atendimento
adequado. Os autores sugerem também que o uso de revisão periódica e métodos de reposição
podem ser boas políticas de gestão de estoque em hospitais.
Outras práticas encontradas na literatura que influenciam o desempenho da cadeia de
suprimentos são: (1) apoio da alta gestão, (2) visibilidade de informações,
(3) atribuição de papéis e responsabilidade e (4) compartilhamento de riscos e recompensas. O
apoio da alta gestão é essencial para garantir o engajamento necessário de todos os
departamentos nas atividades de melhoria e manter o alinhamento estratégico (MCKONE-
SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005). A visibilidade está relacionada ao conhecimento e
divulgação dos custos, desempenhos e ineficiências. A medição através de indicadores de
desempenho das diversas áreas dos hospitais é essencial para quantificar as ineficiências e
priorizar ações de melhoria (EVERARD, 2001). Atribuir responsabilidades ao longo da cadeia
de suprimentos também contribui para desenvolver iniciativas de redução de custos e melhoria
do controle (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a). Já o compartilhamento de riscos e
48
recompensas é importante principalmente para a manutenção de um bom
relacionamento com os parceiros (EVERARD, 2001).
2.3.6 - Gestão da Cadeia de Suprimentos de redes hospitalares
À medida que a competição se intensificou, muitas empresas passaram a olhar para as

fusões e aquisições como uma maneira de aumentar a sua capacidade de crescimento e expandir
sua presença no mercado, ao mesmo tempo em que poderiam manter os custos sob controle.
Esta prática tem trazido implicações importantes para a GCS, principalmente no que concerne a
coordenação e colaboração entre as empresas da rede.
Fusões e aquisições são frequentemente motivadas pela possibilidade de obter sinergias

entre as empresas. Esta sinergia ocorre quando duas ou mais empresas podem operar de forma
mais eficiente quando combinadas do que de forma independente (HÄKKINEN et al., 2004).
Para uma aliança de sucesso as empresas devem tirar proveito das sinergias, através da
integração e coordenação com as empresas parceiras, centralização de atividades e obtenção de
ganhos de escala (AIK et al., 2013).
Com o objetivo de facilitar a integração entre os membros, muitos grupos passaram a

usar tecnologias padronizadas e sistemas integrados que permitissem o armazenamento das
informações em um único banco de dados. No momento da incorporação das empresas, é
comum a revisão dos processos internos e a realização de um benchmarking em busca de boas
práticas de gestão e oportunidades de sinergias (HÄKKINEN et al., 2004). A experiência
adquirida neste processo é uma vantagem no momento de expandir a integração para os demais
elos da cadeia, como os clientes e fornecedores (STOEL, 2002). Segundo Hakkinen et al.
(2004), existe uma relação positiva entre os benefícios obtidos em um processo de fusão e o
nível de integração atingido.
Segundo Ghisi et al. (2008), as alianças entre empresas têm um papel importante
também no acesso aos recursos e competências necessárias para a sobrevivência e sucesso das
empresas independentes. Além disso, os resultados da padronização e coordenação dos esforços
de cada membro fazem com que os grupos alcancem uma maior presença no mercado (STOEL,
2002).
Outra vantagem é que as empresas organizadas sob uma mesma gestão podem
conseguir economias de escala e de escopo (STOEL, 2002). Este tipo de
49
organização aumenta o poder de mercado das empresas, gera um melhor desempenho, permite o
compartilhamento de objetivos, redução de custos, troca de experiências e resultados que
impactam positivamente na competitividade (GHISI et al., 2008).
A consolidação das demandas das empresas do grupo gera um maior volume de

compras e, consequentemente, um maior poder de barganha para o grupo, que consegue
melhores condições comerciais junto aos fornecedores (HENDRICK, 1997). Além disso, o
compartilhamento de recursos físicos, humanos e tecnológicos entre os membros do grupo gera
a redução de custos (HÄKKINEN et al., 2004). Centros de distribuição centralizados,
compartilhamento da frota de veículos, unificação de sistemas, centralização de serviços de
BackOffice e redução do quadro de funcionários da alta gestão são apenas alguns exemplos de
recursos que, quando compartilhados, podem gerar essas economias de escala.
No âmbito do setor de saúde, observa-se no Brasil o mesmo movimento em direção à

consolidação e formação de grandes conglomerados assim como ocorreu, há alguns anos atrás,
em outras indústrias. Cada vez mais os hospitais, antes independentes, são incorporados por
grupos de empresas e passam a fazer parte de uma rede hospitalar. A palavra rede, nesse
contexto, é usada com significados diversos. Falando-se, por exemplo, da rede brasileira de
hospitais, que engloba todos os quase 7.000 estabelecimentos nacionais, ou, em um sentido mais
restrito, da rede de hospitais públicos do estado de São Paulo ou do município de São Paulo,
tem-se em mente um conjunto de unidades hospitalares, não um sistema organizado.
Considerando apenas o âmbito dos hospitais privados, o conceito de rede aplica-se a um

grupo de hospitais de uma mesma “bandeira”, que são gerenciados centralmente, com uma
estratégia e com diretrizes comuns. Mesmo dentro dessa definição, subsistem numerosas
variações possíveis. Esses hospitais podem, ou não, pertencer ao gestor da rede; há diversas
modalidades de contratos de gestão, com variedades legais e estatutárias, indo desde a
terceirização até alguma forma de parceria.
O gerenciamento conjunto de hospitais, definido como condição necessária para

caracterizar uma rede hospitalar, apresenta importantes vantagens em comparação ao seu
gerenciamento individual (MACHLINE; PASQUINI, 2011). Uma das vantagens é que a rede
possui, junto aos fornecedores, um poder de barganha muito maior do que as unidades isoladas.
Este poder é diretamente proporcional ao número de leitos e ao volume de compras do grupo
e é importante para conseguir
50
menores custos e melhores condições de negociação, que pode, no caso de medicamentos,
resultar uma redução de custos na ordem de 40% (NOLLET; BEAULLIEU, 2005).
Outra vantagem é poder comparar com maior facilidade o desempenho dos diversos
estabelecimentos, aprender com os melhores e compartilhar as boas práticas, de forma a
melhorar progressivamente o desempenho global (HÄKKINEN et al., 2004). Essas vantagens
conferem à rede sinergia na gestão, desde que seus dirigentes consigam superar as forças
adversas – rivalidade, ciúme, inveja, hostilidade
– e entender a oportunidade que existe em realizar esse benchmarking (AIK et al., 2013). Para
aplicar essas melhores práticas, entretanto, os autores ressaltam que os dirigentes precisam
conhecer as realidades locais e peculiaridades de cada hospital para adaptá-las a cada realidade.
A rede hospitalar proporciona, assim como nas demais indústrias, apreciável economia
de escala de recursos humanos e físicos, por meio de compartilhamento de diretores, assessores,
especialistas e equipamentos caros, desde que a logística o permita (MACHLINE; PASQUINI,
2011). Além disso, se a distância entre os hospitais da rede não for proibitiva, eles podem
socorrer-se mutuamente em caso de falta de algum material médico ou equipamento (GHISI et
al., 2008). Além disso, segundo o autor, um estoque de segurança compartilhado deve ser
menor do que a soma dos estoques de segurança das unidades individuais, se independentes.
Isso pode proporcionar um menor custo de estoque e, ao mesmo tempo, menor risco de falta de
produtos.
Ademais, segundo Ghisi et al. (2008), a rede forma um sistema natural de referência
para encaminhamento de pacientes, podendo se beneficiar das especialidades de determinado
estabelecimento que inexistem em outro, propiciando a economia conjunta do modelo. Esse
modelo propicia o fortalecimento da marca do grupo e aumenta a captação de pacientes, que
podem ser indicados por outros hospitais da rede.
2.3.7 - As características gerais dos hospitais e os impactos na gestão da

cadeia de suprimentos
Organizações em todas as indústrias, incluindo hospitais, desenvolvem estratégias para

responder a fatores ambientais e desafios competitivos. Em
51
consequência, a gestão da cadeia de suprimentos sofre influência direta destas estratégias
adotadas, que incluem a decisão de posicionamento, consolidação, diferenciação, foco em
custos, entre várias outras. Entretanto, os efeitos à jusante dessas decisões estratégicas e
operacionais sobre o desempenho da organização nem sempre são facilmente mensuráveis
(GOLDSTEIN et al., 2002).
O grande número de fusões, parcerias e outras formas de consolidação que se observa

atualmente no mercado indicam que, para o setor hospitalar, o tamanho pode ser uma vantagem
competitiva. De fato, segundo Watcharasriroj e Tang (2004), o estudo comparativo conduzido
com 92 hospitais da Tailândia mostrou que grandes hospitais fazem uma gestão
significativamente mais eficiente de suas cadeias de suprimentos do que hospitais pequenos.
Quando um hospital aumenta de tamanho, sua estrutura organizacional torna- se mais

complexa. Consequentemente, com o aumento do número de funcionários, existe uma tendência
de formalizar e padronizar os processos internos assim como aumentar os níveis de controle
gerencial (WATCHARASRIROJ; TANG, 2004). Hospitais maiores também tendem a ter
unidades e funcionários mais especializados que, por consequência, tornam o processo de
comunicação e coordenação mais eficaz e eficiente (MUNSON; ZUCKERMAN, 1983).
Além disso, o papel dos gestores em hospitais grandes concentra menos atividades
técnicas e operacionais e mais atividades estratégicas e gerenciais quando comparado com
hospitais pequenos (MUNSON; ZUCKERMAN, 1983). Ao reduzir o tempo consumido com
atividades técnicas e operacionais, os gerentes de grandes empresas têm mais tempo para
dedicar-se à gestão das relações à montante e à jusante da cadeia de suprimentos.
Outra característica citada por Carey, Burgess e Young (2008) que impacta diretamente
a gestão da cadeia de suprimentos hospitalar é o grau de especialização dos hospitais. Um
hospital pode optar por oferecer um atendimento geral, contemplando as diversas especialidades
médicas ou um atendimento focado em determinada especialidade, como ortopedia, pediatria,
cardiologia, etc. Esta decisão influencia a maneira como o hospital organiza-se para atender este
objetivo e as práticas de gestão da cadeia de suprimentos adotadas.
Munson e Zuckerman (1983) sugerem que hospitais especializados tendem a ter uma
menor complexidade operacional ao mesmo tempo em que possuem processos mais
padronizados e funcionários especializados, fatores que tornam a comunicação e coordenação
mais eficiente. Além disso, hospitais especializados
52
tendem a ter uma estrutura mais enxuta, uma menor variedade de itens em estoques, um menor
número de fornecedores, uma menor incerteza na demanda e uma menor variabilidade nos seus
processos (CAREY; BURGESS; YOUNG, 2008). Tudo isso contribui para diminuir a
complexidade na gestão da sua cadeia de suprimentos.
Carey e Burgess (2008) ressaltam, porém, que a especialidade médica de cada hospital
pode influenciar diretamente essas características. Segundo os autores, os hospitais de
especialidade cardiovascular, por exemplo, tendem a aproximar-se operacionalmente dos
hospitais gerais devido à complexidade de gestão de suas atividades e à grande variedade
possível de atendimentos e tratamentos. Por isso os autores defendem que é preciso levar em
consideração não apenas se o hospital é geral ou especializado, mas também em qual
especialidade ele está focado.
A adoção de estratégicas genéricas como diferenciação e foco em custo também pode

impactar diretamente o desempenho e a gestão da cadeia de suprimentos (LAMONT; MARLIN;
HOFFMAN, 1993). Segundo os autores, o desempenho de cada uma dessas estratégias vai
depender não só de como a empresa desenvolve e adota tal estratégia, mas também da
configuração do ambiente na qual ela está inserida. Eles não descartam, porém, a possibilidade
dos hospitais obterem um bom desempenho adotando ambas as estratégias de diferenciação e
foco em custo.
Hospitais que adotam simultaneamente estratégias de diferenciação e foco em custos

tendem a aumentar a sua complexidade de gestão (LAMONT; MARLIN; HOFFMAN, 1993). A
diferenciação resulta em processos diferentes, dificultando a padronização e a economia de
escala. Segundo os autores, obter um foco em custo ao mesmo tempo em que adota um
posicionamento voltado para a diferenciação é um grande desafio enfrentado pelos hospitais.
Outra característica apontada na literatura que pode influenciar a forma como um

hospital faz a gestão de seus processos é o perfil do seu quadro clínico (MATHEW; JOHN;
KUMAR, 2013). Um hospital pode trabalhar com um quadro clínico fechado, em que todos os
médicos trabalham exclusivamente naquele hospital ou um quadro clínico aberto, em que os
médicos não possuem vínculo empregatício com o hospital em questão, podendo trabalhar para
diversos outros hospitais.
Segundo Mathew, John e Kumar (2013), um hospital que possui uma baixa rotatividade
de médicos tende a ter a cultura, práticas e processo mais disseminados e enraizados na
organização. Quanto maior a rotatividade, maior a dificuldade de realizar treinamentos e de
que os profissionais conheçam plenamente os
53
procedimentos do hospital. Outros benefícios de um corpo clínico exclusivo é a familiaridade
com os sistemas de informação, qualidade e frequência da comunicação além de permitir um
relacionamento mais próximo com o próprio hospital.
2.4 - RESUMO E PROPOSTA DE MODELO PARA ANÁLISE DOS

CASOS
Este capítulo teve por objetivo descrever as características inerentes à gestão da cadeia
de suprimentos, em sua forma mais abrangente, até convergir para sua aplicação no contexto
hospitalar, identificando os fatores que contribuem para o desempenho da cadeia de
suprimentos hospitalar e as principais práticas associadas a eles, conforme os estudos
conduzidos pelos pesquisadores da área. Ademais, buscou-se levantar os aspectos ligados à
implantação dessas práticas no que diz respeito às dificuldades enfrentadas pelos hospitais e às
motivações que os conduzem a adotar determinadas práticas.
Esse levantamento teórico das melhores práticas de gestão da cadeia de suprimentos

hospitalar foi utilizado para a elaboração do roteiro de entrevistas, bem como para a análise dos
hospitais selecionados para o estudo de caso, apresentado no capítulo 5.
O resumo desse modelo teórico está representado na Tabela 2. A primeira coluna da

tabela apresenta os fatores que influenciam o desempenho da cadeia de suprimentos hospitalar e
na segunda coluna, associada a cada fator, estão as práticas indicadas pelos diversos autores
pesquisados.
Tabela 2. Resumo das práticas de GCS hospitalar
Fatores que influenciam o

desempenho da cadeia de Práticas associadas
suprimentos hospitalar
(1) Integração  Entender a cadeia de forma ampla, considerando os parceiros à jusante

e à montante (EVERARD, 2001).
 Investir em comunicação e compartilhamento de informações com
equipes internas (KUMAR; DEGROOT; CHOE, 2008).
 Investir em comunicação e compartilhamento de informações com
membros externos (KUMAR; DEGROOT; CHOE, 2008).
 Adotar sistemas de informação integrados (SMITH; NACHTMANN;
POHL, 2011a).
 Compartilhar recursos entre os membros da cadeia (GHISI et al.,
2008).
54
(2) Coordenação  Utilizar sistemas de informação para armazenar os dados e facilitar o
acesso e compartilhamento (NETO; SILVA; LUIZA, 2010).
 Intensificar a comunicação entre os elos da cadeia (EVERARD, 2001).
 Coordenar eficientemente o fluxo dos produtos/informações ao longo da
cadeia de suprimentos (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a).
(3) Alinhamento de  Definir objetivos e metas para cada subprocesso (ARONSSON;

objetivos ABRAHAMSSON; SPENS, 2011).
 Estabelecer mecanismos para coordenar as atividades e alinhar os
objetivos entre os membros internos (SHAH et al., 2008).
 Estabelecer mecanismos para coordenar as atividades e alinhar os
objetivos entre os membros externos (SHAH et al., 2008).
 Acompanhar o cumprimento dos objetivos e ajustá-los quando
necessário (YAP; TAN, 2012).
(4) Relacionamento com  Identificar os clientes (CHANDRA; KACHHAL, 2004).

clientes
 Avaliar o nível de satisfação dos clientes (BAKAR et al., 2010).
 Envolver os clientes nos processos de planejamento e melhoria
(BALLARD, 2005).
 Investir em relacionamentos de longo prazo e aumentar a fidelidade
(BAKAR et al., 2010).
(5) Parceria estratégica  Reduzir o número de fornecedores (BRENNAN, 1998; CHANDRA;

com fornecedores KACHHAL, 2004).
 Selecionar cuidadosamente os fornecedores (BURNS et al., 2002).
 Estabelecer contratos de longo prazo (BURNS et al., 2002).
 Intensificar a comunicação bilateral (BURNS et al., 2002).
 Compartilhar objetivos e conhecimentos (SHAH et al., 2008).
(6) Práticas Lean  Eliminar desperdícios (EVERARD, 2001).

 Eliminar atividades que não agregam valor (EVERARD, 2001).
 Enfatizar a criação de parcerias com fornecedores (ARONSSON;
ABRAHAMSSON; SPENS, 2011).
(7) Princípios JIT  Implantar uma estratégia de cadeia de suprimentos puxada (SU;
GAMMELGAARD; YANG, 2011).
 Permitir que o fornecedor tenha acesso às informações de estoque
(PAN; POKHARE, 2007).
 Encurtar os tempos de reposição (COLLETTI, 1994).
 Desenvolver parcerias colaborativas com fornecedores (KUMAR;
DEGROOT; CHOE, 2008).
 Determinar com precisão a capacidade da cadeia de suprimentos
(KUMAR; DEGROOT; CHOE, 2008).
55
(8) Estratégia de  Selecionar os produtos com base na relação custo-benefício (SMITH;
suprimentos NACHTMANN; POHL, 2011a).
 Considerar o custo total do produto na cadeia de suprimentos ao invés do
custo unitário do item (TOBA; TOMASINI; YANG, 2008; EVERARD,
2001).
 Consolidar os pedidos para aumentar o volume (TOBA; TOMASINI;
YANG, 2008; SU; GAMMELGAARD; YANG, 2011; SMITH;
NACHTMANN; POHL, 2011a).
 Integrar os processos de compras e contas a pagar, centralizar a prestação
de contas e estabelecer padrões de gerenciamento de pedidos
(BRENNAN, 1998).
 Adotar um processo de compra eletrônico (BRENNAN, 1998).
 Implantar a numeração de produtos e rastreamento eletrônico
(BRENNAN, 1998).
 Comprar de fornecedores locais (PAN; POKHARE, 2007).
(9) Gestão da qualidade  Priorizar a prevenção (SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a).

total
 Identificar os problemas o mais rápido possível (SMITH;
NACHTMANN; POHL, 2011a).
 Garantir a disponibilidade de materiais (SMITH; NACHTMANN; POHL,
2011a).
 Diminuir a variabilidade dos processos (SMITH; NACHTMANN;
POHL, 2011a).
 Melhorar a qualidade das informações (SMITH; NACHTMANN;
POHL, 2011a).
(10) Planejamento da  Elaborar plano de previsão de demanda (BRENNAN, 1998).

demanda
 Revisar periodicamente o plano (BRENNAN, 1998).
 Envolver outras áreas no planejamento da demanda (BRENNAN,
1998).
 Compartilhar a previsão de demanda com as demais áreas da
empresa e com os fornecedores (BRENNAN, 1998).
(11) Gestão de estoques e  Classificar os itens em estoque (NETO; SILVA; LUIZA, 2010).
distribuição
 Utilizar tecnologias de rastreamento de produtos (KUMAR; DEGROOT;
CHOE, 2008).
 Minimizar os níveis de estoque (CHANDRA; KACHHAL, 2004).
 Padronizar os itens e diminuir a variedade de SKUs (CHANDRA;
KACHHAL, 2004).
(12) Tecnologia da  Utilizar sistemas integrados (VRIES; HUIJSMAN, 2011).

informação
 Adotar sistema de prontuário eletrônico (VRIES; HUIJSMAN, 2011).
 Utilizar sistemas estatísticos para previsão da demanda
(COLLETTI, 1994).
(13) Melhoria contínua  Analisar os processos da cadeia de suprimentos (LANGABEER,

2005).
56
 Envolver clientes e fornecedores nas atividades de reengenharia
(COLLETTI, 1994).
 Realizar benchmarking (KUMAR; DEGROOT; CHOE, 2008).
(14) Boas práticas  Gerir a logística de forma centralizada (BRENNAN, 1998).

logísticas
 Criar uma rede de transporte integrada (BRENNAN, 1998;
CHANDRA; KACHHAL, 2004).
 .Consolidar cargas (CHANDRA; KACHHAL, 2004).
 Utilizar cross-docking, quando aplicável (CHANDRA; KACHHAL,
2004).
(15) Outras  Conseguir o apoio da alta gestão (MCKONE-SWEET; HAMILTON;

WILLIS, 2005).
 Aumentar a visibilidade das informações (EVERARD, 2001).
 Compartilhar riscos e recompensas (EVERARD, 2001).
O resumo das práticas de GCS de redes hospitalares, encontradas na literatura é

apresentado na Tabela 3.
Tabela 3. Resumo das práticas de GCS de redes hospitalares
Práticas associadas
 Estender a parceria não apenas para os elos verticais, mas também para as relações horizontais
(HÄKKINEN et al., 2004).
 Realizar benchmarking interno com as empresas do grupo(MACHLINE; PASQUINI, 2011).
 Aproveitar as sinergias(GHISI et al., 2008).
 Compartilhar recursos e competências (GHISI et al., 2008).
 Padronizar processos e reduzir duplicidades (GHISI et al., 2008).
 Consolidar volumes e atingir ganhos de escala (MACHLINE; PASQUINI, 2011; NOLLET;

BEAULLIEU, 2005).
 Gerir estoques de forma centralizada e compartilhada (AIK et al., 2013).
A Tabela 4 apresenta os impactos de características hospitalares como tamanho,

especialização, posicionamento estratégico e perfil do quadro clínico na GCS dos hospitais.
57
Tabela 4. Impactos das características dos hospitais na GCS
Características Impactos na GCS
(1) Tamanho  Hospitais maiores tendem a ter uma melhor coordenação e integração do
que hospitais menores (WATCHARASRIROJ; TANG, 2004).
(2) Tipo de Hospital /  Hospitais gerais tendem a ser mais complexos com relação à GCS
Posicionamento
(MUNSON; ZUCKERMAN, 1983; CAREY; BURGESS; YOUNG, 2008).
Estratégico
 Estratégias de diferenciação aumentam a complexidade de GCS
hospitalar (LAMONT; MARLIN; HOFFMAN, 1993).
(3) Perfil do Quadro  Hospitais com grande percentual do quadro clínico aberto tendem a
Clínico adotar menos práticas de GCS (MATHEW; JOHN; KUMAR, 2013).
 A alta rotatividade dos médicos prejudica a comunicação, coordenação e
integração (MATHEW; JOHN; KUMAR, 2013).
58
3 - MÉTODO DE PESQUISA
O objetivo deste capítulo é descrever o método utilizado no estudo. Primeiramente, são

apresentadas as perguntas de pesquisa para delimitar os objetivos e escopo do trabalho. A
segunda parte apresenta o método de pesquisa que foi utilizado e o motivo de sua escolha. A
terceira e quarta seções do capítulo abordam, respectivamente, os critérios para a escolha dos
casos e o processo de seleção dos hospitais e dos entrevistados. A quinta seção descreve como
foi realizada a coleta de dados e sua posterior análise e, por fim, o capítulo se encerra com a
identificação das limitações do método de pesquisa.
3.1 - PERGUNTAS DE PESQUISA
O propósito desta pesquisa foi investigar como a cadeia de suprimentos é gerenciada

pelos hospitais privados brasileiros de uma rede hospitalar. Mais especificamente, o estudo
visou identificar quais práticas de GCS estão sendo adotadas pelos hospitais pesquisados e
como eles estão posicionados frente às boas práticas sugeridas pela literatura. Ademais, o estudo
pretendeu investigar como algumas características relacionadas ao perfil e posicionamento do
hospital podem impactar a gestão da cadeia de suprimentos. Estes objetivos foram alcançados
através das respostas às três perguntas de pesquisa abaixo:
3.1.1 - Quais práticas de gestão da cadeia de suprimentos estão sendo adotadas pelos
hospitais privados brasileiros pertencentes a uma rede hospitalar? Como esses hospitais
estão posicionados frente às práticas de gestão da cadeia de suprimentos levantadas na
literatura?
3.1.2 - Como as características relacionadas ao tamanho do hospital, estratégia de

posicionamento e perfil do quadro clínico impactam a gestão da cadeia de suprimentos?
3.1.3 - Como o fato de esses hospitais fazerem parte de uma rede hospitalar impacta a
gestão da cadeia de suprimentos?
59
3.2 - MÉTODO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada em duas etapas: a revisão de literatura e o estudo de casos. A

revisão de literatura baseou-se majoritariamente em artigos acadêmicos e, em menor
quantidade, foram utilizados artigos de revistas, relatórios e trabalhos apresentados em
congressos.
A segunda etapa da pesquisa utilizou a metodologia de estudo de casos múltiplos para

guiar a investigação sobre o tema. Foram selecionados cinco hospitais para participarem do
estudo a fim de responder todas as perguntas de pesquisa propostas. De acordo com Yin (2005),
uma das principais fontes de informação para a elaboração de estudo de casos é a entrevista.
Portanto, os dados foram coletados através de entrevistas presenciais e semiestruturadas com
profissionais de cargos gerenciais envolvidos direta e indiretamente nas atividades dos hospitais.
O roteiro utilizado para as entrevistas (Anexo I) consistiu em perguntas abertas baseadas nos
principais aspectos levantados na revisão de literatura e resumidos na modelo conceitual
apresentado no final do capítulo 2.
O roteiro de entrevista foi organizado por temas relacionados aos principais processos
realizados pelo hospital a fim de facilitar a condução da entrevista e garantir que a conversa
pudesse fluir da maneira mais natural possível. Para relacionar o modelo conceitual proposto no
capítulo 2 com o roteiro de pesquisa foi construído um quadro (Anexo II) em que cada um dos
fatores que influenciam a GCS e suas respectivas práticas foram relacionados às perguntas do
roteiro de entrevista. Com isso pode-se identificar facilmente as perguntas realizadas para
investigar a adoção de cada uma das práticas de GCS.
3.3 - A ESCOLHA DOS CASOS
A fim de investigar como a cadeia de suprimentos é gerenciada pelos hospitais privados

brasileiros foi conduzido um estudo de casos em cinco hospitais privados localizados no Rio de
Janeiro e em São Paulo. Os hospitais analisados neste estudo pertencem a uma rede de hospitais
que é gerida por uma das maiores operadoras de planos de saúde do país. Nos últimos anos, a
operadora em questão optou por verticalizar suas operações construindo e incorporando
hospitais, com o objetivo de obter redução de custos e aumento da qualidade dos serviços
prestados. A escolha
60
desta rede de hospitais se deveu à facilidade de acesso aos entrevistados e às informações
necessárias para realizar este estudo.
Segundo Yin (2005), cada caso pode ser selecionado de forma a (1) predizer resultados
similares (replicação literal) e (2) produzir resultados contrários, com razões prognosticáveis
(replicação teórica). Para conduzir este estudo optou-se por adotar a replicação teórica com o
objetivo de, segundo o autor, explorar casos em que o fenômeno a ser provado pode falhar. Ou
seja, procuram-se situações com características contrárias às definidas na pesquisa que
produzam resultados contrários e, no entanto, prognosticáveis. Diante disso, procurou-se
selecionar uma amostra de hospitais com características diferentes em relação ao tamanho,
especialidade médica, perfil do quadro clínico e tempo de atuação no mercado. São encontrados
na literatura evidências que sugerem que estas características podem impactar direta ou
indiretamente a GCS (NOLLET; BEAULLIEU, 2005; ARONSSON; ABRAHAMSSON;
SPENS, 2011; BALLARD, 2005; SMITH; NACHTMANN; POHL, 2011a).
3.4 - SELEÇÃO DAS EMPRESAS E DOS ENTREVISTADOS
Nas conversas preliminares com os possíveis entrevistados percebeu-se que parte das
respostas desejadas seria fornecida pela área corporativa, que realiza, de forma centralizada,
algumas atividades para todos os hospitais do grupo. Algumas decisões, como aquelas
relacionadas à seleção e contratação de fornecedores, colocação do pedido de compra e
acompanhamento dos pedidos são realizadas centralizadamente pela área de compras. Optou-se,
portanto, a entrevistar duas pessoas da área de compras corporativa e, em seguida, entrevistar os
profissionais de cada hospital selecionado.
Alguns hospitais foram contatados durante o desenvolvimento do estudo e a seleção foi

realizada, primeiramente, levando em consideração a diversidade das características
apresentadas no item anterior e, em seguida, a disponibilidade para realizar as entrevistas.
Optou-se por escolher hospitais com atuação nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, os dois
maiores centros metropolitanos do país. Todos os hospitais contatados mostraram interesse em
realizar a pesquisa e disponibilidade para receber a pesquisadora.
Os profissionais identificados como respondentes qualificados foram,

preferencialmente, gerentes e diretores da área de compras e diretores dos hospitais
selecionados, por se tratarem de profissionais com uma visão ampla do negócio,
61
característica essencial para a análise da cadeia de suprimentos. Os diretores dos hospitais
possuem formação em Medicina e ocupam cargos gerenciais, além de serem os mais
interessados nos resultados da pesquisa. Contudo, quando necessário, também foram
entrevistados profissionais de outras áreas, inclusive aqueles responsáveis pela área de farmácia,
com intuito de complementar determinadas informações.
3.5 - COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Considerou-se como fonte primária de dados as entrevistas conduzidas em profundidade

com os profissionais citados. Elas foram guiadas por um roteiro de entrevista semiestruturado,
de modo a permitir que os entrevistados pudessem relatar suas experiências livremente, sem que
os pontos críticos para o estudo fossem esquecidos. Para registrar as informações obtidas,
utilizou-se um gravador portátil mediante a autorização dos entrevistados. As entrevistas,
realizadas entre Julho e Agosto de 2014, tiveram, em média, uma hora de duração, de acordo
com a disponibilidade de cada entrevistado e foram transcritas para facilitar a redação dos
estudos de caso e possibilitar sua posterior análise. Como fontes secundárias, embora escassas,
foram utilizados revistas e jornais eletrônicos da área, além de websites dos próprios hospitais.
A utilização de mais de uma fonte de dados teve por objetivo realizar a triangulação das
informações a fim de validar e comprovar as informações citadas e permitir o desenvolvimento
de linhas convergentes de investigação.
O primeiro contato para agendamento das entrevistas foi feito por e-mail, para que
informações essenciais sobre o conteúdo e o intuito da pesquisa fossem claramente explanados
aos possíveis entrevistados. Foi também enviada aos entrevistados, por e-mail, a agenda de
temas que seriam abordados na entrevista. Tal medida teve como objetivo identificar os
profissionais mais adequados para responder às perguntas bem como permitir uma preparação
prévia do entrevistado, já que algumas perguntas demandavam informações mais específicas.
Contatos posteriores foram feitos majoritariamente por telefone.
Durante a análise das entrevistas, procurou-se identificar os elementos que satisfaziam

as perguntas da pesquisa. Além disso, verificou-se as semelhanças e diferenças entre os
hospitais em relação à adoção de práticas de gestão da cadeia de suprimentos em suas operações
para posterior análise, no capítulo 5.
62
3.6 - LIMITAÇÕES DO MÉTODO
De acordo com Yin (2005), o método de estudo de caso apresenta essencialmente três
limitações. Para o autor, independentemente do número de empresas estudadas, não é possível
fazer generalizações para toda a população. Dessa forma, não se deve assumir que as
constatações feitas neste estudo possam ser aplicadas para o universo dos hospitais brasileiros
que estejam adotando práticas de gestão da cadeia de suprimentos em suas operações.
Yin (2005) também aponta como limitação da pesquisa a subjetividade decorrente da

coleta de dados, do registro das informações concedidas pelos entrevistados, bem como de sua
análise. A terceira limitação identificada por Yin (2005) consiste no viés dos entrevistados.
Dado que as entrevistas são pessoais, não se pode excluir a possibilidade de que haja viés na
fonte de informações, seja por esquecimento, omissão, distorção ou pelo entrevistado julgar que
certas informações sejam irrelevantes para a pesquisa. Para minimizar estes efeitos, procurou-se
conduzir a entrevista de maneira informal, deixando que o entrevistado respondesse as questões
livremente, sem que o roteiro fosse seguido de forma rígida. Além disso, buscou-se obter
respostas para algumas perguntas dentro de questões que não estavam diretamente relacionadas
com o assunto.
Além das três limitações do método apontadas por Yin (2005), cabe mencionar que
outra limitação refere-se ao fato de que os cinco hospitais selecionados fazem parte da mesma
rede e são controlados pela mesma operadora. O fato de os hospitais pertencerem a uma mesma
rede pode gerar respostas muito semelhantes em termos de práticas gerenciais uma vez que,
embora cada hospital apresente suas especificidades, existe uma diretriz global que norteia o
modo como algumas atividades são realizadas. Esse é um viés importante, pois alguns dos
resultados encontrados podem estar atrelados ao modelo de gestão adotado pelo grupo e não
refletir a realidade dos demais hospitais privados brasileiros.
63
4 - DESCRIÇÃO DOS CASOS
A seguir são descritos cinco estudos de caso de hospitais cuja apresentação foi realizada
no capítulo de metodologia. Sendo assim, todos os hospitais, que neste estudo receberam nomes
fictícios baseados no alfabeto grego, fazem parte de uma mesma rede de operadora de plano de
saúde.
Para contextualização dos casos é apresentado um breve histórico sobre o grupo que faz
a gestão dos hospitais analisados. Em seguida são descritas as operações dos hospitais em duas
partes. Primeiro são apresentadas as atividades realizadas de forma centralizada e que são
comuns a todos os hospitais da rede. Em conformidade com a revisão da literatura, são descritas
as práticas de GCS no que diz respeito às atividades de compras e o relacionamento com
fornecedores.
A seguir são descritas as operações particulares de cada hospital analisado,

apresentando as práticas de GCS com relação a suprimentos, armazenagem e distribuição,
infraestrutura das salas de cirurgia e relacionamento com médicos e pacientes. A estrutura
utilizada para a descrição dos casos respeitou a estrutura proposta para a elaboração do
questionário, que visou agrupar as perguntas de acordo com as áreas de atividades a fim de
facilitar a condução das entrevistas.
4.1 - A REDE HOSPITALAR
A rede de hospitais em questão surgiu quando a operadora de plano de saúde, em 2007,

iniciou sua estratégia de construção e incorporação de hospitais. O foco inicial da expansão
começou com as cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, expandindo mais tarde para outras
cidades brasileiras.
Segundo dados publicados no site da empresa, o grupo detinha, em maio de 2015, um

complexo médico-hospitalar com 31 hospitais e 42 unidades avançadas. Além disso, a empresa
era conveniada com mais de 26 mil clínicas e consultórios médicos, 2 mil hospitais e 7 mil
laboratórios e centros de diagnóstico por imagem.
A estratégia de expansão do grupo inclui a incorporação de hospitais independentes, já

atuantes no mercado brasileiro e a construção de novos hospitais e centros médicos. Essa
estratégia contribui para uma grande diversidade das unidades
64
hospitalares da rede, que possuem diferentes tempos de atuação no mercado, diferentes
especialidades médicas e perfis de atendimento.
Essa estratégia de consolidação surgiu da necessidade de reduzir custos através do

aumento da escala, crescimento e do fortalecimento da empresa através da estratégia de
diversificação e verticalização. Com o acirramento da concorrência no mercado de saúde
brasileiro, na última década, essa estratégia se mostrou uma opção interessante para que a
empresa enfrentasse seus concorrentes.
4.2 - ATIVIDADES CENTRALIZADAS
4.2.1 - Atividades de compras e gestão de contratos
A decisão de centralizar as compras de todos os hospitais da rede aconteceu junto com o

processo de incorporação e, a partir de então, todos os produtos, que antes eram comprados de
forma descentralizada por cada hospital, passaram a ser comprados apenas corporativamente.
Essa mudança teve como objetivo reduzir custos através da consolidação dos pedidos e
aumento do poder de barganha junto aos fornecedores.
A primeira iniciativa do grupo foi criar um armazém onde seriam estocados todos os
produtos para serem posteriormente distribuídos aos hospitais. Nessa época, a área era
responsável por realizar a previsão de demanda dos hospitais, gerar os pedidos de compra,
negociar, receber e estocar os materiais, além de entregar os produtos aos hospitais.
“Com apenas quatro hospitais na rede, essas tarefas poderiam

ser realizadas pelo setor de compras. Quando novos hospitais
foram incorporados, foi preciso descentralizar algumas atividades.”
Com o aumento do número de hospitais, o grupo decidiu mudar o escopo da área de
compras, que fechou o armazém e deixou de realizar algumas atividades como as previsões
de demanda, conferência e estocagem da mercadoria e entrega das mesmas aos hospitais.
Essas atividades passaram, então, a serem executadas em cada hospital.
As atividades que continuaram centralizadas incluem a solicitação das cotações,

negociação com fornecedores, compra das mercadorias e acompanhamento das entregas para
todos os produtos e serviços que são demandados pela rede. As compras são divididas em sete
categorias: medicamentos, material técnico, materiais
65
de construção, marketing, materiais e serviços em geral, TI, equipamentos hospitalares e
artigos. Dentre estas categorias, apenas os medicamentos, materiais técnicos e equipamentos
hospitalares exigem vigilância sanitária, o que aumenta a complexidade do processo de compra.
Todos os produtos consumidos pelos hospitais devem ser comprados centralizadamente, porém,
na prática, é difícil de controlar que isto aconteça. Nas palavras de um entrevistado no setor de
compras:
“É muito difícil garantir que todos os hospitais comprem tudo

através da gente. Apesar de existir uma política clara a gente de
vez em quando lida com uma exceção aqui ou ali.”
Cada hospital é responsável por fazer a gestão de seu estoque separadamente, não
considerando os níveis de estoque das demais unidades do grupo. Com base nos seus níveis de
estoque, cada hospital realiza sua previsão de demanda e envia esta informação semanalmente à
área de compras. A área então consolida as demandas, gerando uma demanda agregada, e dá
início ao processo de compra. Nem a área de compras nem tampouco os fornecedores têm
visibilidade desta demanda com antecedência, fato que prejudica o planejamento, a negociação
e a redução de custos. De acordo com um entrevistado:
“Infelizmente nós não temos ainda ferramentas apropriadas para

fazer a previsão de demanda e não temos visibilidade desta
informação com antecedência. Quando queremos uma visão de
longo prazo, a gente usa a informação histórica, que muita vezes
não se repete.”
Outro fator que prejudica o planejamento da área é a grande quantidade de compras
emergenciais, que são as solicitações de urgência. Essas solicitações devem ser priorizadas e
acabam prejudicando as atividades da área, além de prejudicar as condições de negociação junto
aos fornecedores. O planejamento de demanda é importante também para que o grupo possa
analisar os volumes planejados e criar parcerias e contratos de longo prazo com os fornecedores.
“Estamos tentando que os hospitais nos passem um planejamento

anual do que eles pretendem comprar para que possamos fazer
um volume maior de contratos.”
Cada hospital cadastra semanalmente sua demanda no sistema de acordo com um
cronograma acordado com o grupo. De acordo com a categoria do produto, existe um dia da
semana específico para a colocação do pedido no sistema. Os pedidos para fornecedores que
não possuem contratos são visualizados pela área de compras, que inicia o processo de cotação.
66
Para alguns tipos de produtos é utilizado um sistema de mercado eletrônico, que é um
portal na internet onde o comprador indica o produto que deseja comprar e os fornecedores
disponibilizam as informações técnicas e preços, como um leilão eletrônico. Com base nas
propostas recebidas, a área de compras negocia e decide, junto com o solicitante, a melhor
opção e realiza a compra.
Nos casos dos produtos para os quais existe um contrato o fluxo é diferente, pois não
existe a necessidade de realizar cotação e negociação. Uma vez que o pedido é inserido no
sistema pelo hospital solicitante, o mesmo é encaminhado diretamente ao fornecedor
contratado. Nesses casos em que há um contrato, o processo de compra é mais ágil e geralmente
as condições de preço e prazo de entrega são melhores do que quando não há um contrato.
Por esse motivo, segundo os entrevistados, a meta do grupo é aumentar o número de

contratos e diminuir a frequência de compras spot. Atualmente a rede possui aproximadamente
800 fornecedores cadastrados, considerando todas as sete categorias de produtos.
Aproximadamente 75% dos fornecedores de medicamentos, materiais técnicos e equipamentos
hospitalares possuem contrato e apenas 35% dos fornecedores das demais categorias de
produtos possuem um contrato vigente com o grupo.
Segundo os entrevistados, é importante reduzir o número de fornecedores para facilitar

a gestão e possibilitar a criação de parcerias estratégicas. O objetivo do grupo é reduzir o
número de fornecedores a 30% do número atual, ou seja, sair de uma base de 800 fornecedores
para menos de 300. Esse é um desafio agravado por uma particularidade do país, em que muitos
fornecedores optam por abrir empresas diferentes para cada tipo de produto por conseguirem
vantagens fiscais ou legais.
Segundo os entrevistados, uma iniciativa que pode facilitar a redução do número de

fornecedores é a padronização dos itens. Atualmente há um número muito grande de itens com
funções equivalentes que são fornecidos por mais de uma empresa. A fim de aumentar o
volume e melhorar as condições de compra, é interessante padronizar e reduzir o número de
itens solicitados pelos hospitais.
“Hoje não existe, por exemplo, um tipo de equipamento de

ressonância que vai atender todos os nossos hospitais ou um
modelo de servidor que toda companhia utilize. Cada demanda é
tão customizada que a gente não consegue estabelecer contratos
de longo prazo.”
A maioria dos produtos estocados é comprada semanalmente, mas existem aqueles
produtos cuja demanda é pontual, de acordo com a necessidade da cirurgia a
67
ser realizada. Esse é o caso principalmente dos materiais do tipo Órteses, Próteses e Materiais
Especiais (OPME), que são solicitados pelo médico, muitas vezes de forma emergencial.
Estes itens de OPME não são estocados por muito tempo e geralmente chegam ao
hospital no dia da cirurgia. Por isso é necessário existir uma sincronização entre a chegada do
material e o início da cirurgia a fim de evitar que a cirurgia tenha que ser reagendada. Esse
acompanhamento da entrega dos materiais é feito, em parte, pela área de compras. Entretanto,
segundo os entrevistados, essa é uma tarefa que demanda tempo e esforço e a equipe atual não
tem efetivo para acompanhar 100% das entregas.
“Hoje precisamos da ajuda dos hospitais para acompanhar a

entrega dos produtos, pois a área de compras não consegue fazer
esse trabalho sozinha. Sabemos que muitos produtos chegam
com atraso”
Pensando em diminuir o risco de atrasos na entrega dos materiais de OPME e evitar o
cancelamento de cirurgias, alguns hospitais têm solicitado aos fornecedores que mantenham um
estoque consignado daqueles produtos de maior giro para que possam ser utilizados em caso de
emergência.
“A gente entende que para um hospital que está dedicado a

alguma especialidade é mais simples de trabalhar com a
consignação. Já no caso de um hospital geral é mais complicado
porque não tem espaço para guardar tudo.”
4.2.2 - Seleção e relacionamento com fornecedores
Todos os fornecedores que prestam serviços para o grupo precisam passar por um
processo de avaliação e seleção conforme critérios preestabelecidos para que possam ser
cadastrados no sistema, já que os hospitais não podem solicitar serviços ou produtos de
fornecedores que não sejam cadastrados.
A seleção dos fornecedores que irão prestar serviço para os hospitais do grupo leva em
consideração diversos critérios, entre eles: boas práticas de fabricação, registros dos produtos,
certificação de qualidade, etc. As categorias de medicamentos e materiais possuem critérios
ainda mais rígidos, relacionados à vigilância sanitária. Entretanto, os entrevistados não
consideram a situação financeira nem tampouco a localização geográfica dos fornecedores.
Uma vez que os fornecedores atendem a
68
todos os critérios estabelecidos pelo grupo, ele está apto para ser cadastrado no sistema.
Além da qualificação dos fornecedores existe ainda a qualificação dos itens. Cada item
comprado passa por uma etapa de análise e qualificação com o objetivo de atestar sua
funcionalidade e qualidade. Essa etapa inclui não apenas a análise dos requisitos de qualidade,
mas também o parecer da equipe médica ou de enfermagem.
Com aqueles fornecedores considerados críticos, o grupo procura fazer contratos, que
podem ter duração de até dois anos. Entretanto, a maioria dos contratos possui duração de um
ano, tempo considerado curto pelos entrevistados. Um dos obstáculos para assinar contratos
de maior duração é a falta de um planejamento de demanda de longo prazo.
“Gostaríamos de colocar uma previsão de volume nos contratos,

pois isso ajudaria nas negociações com os fornecedores.
Entretanto, hoje não conseguimos isso.”
Apesar do desejo de aumentar o número de parcerias estratégicas com fornecedores, o
grupo não utiliza nenhum tipo de mecanismo para alinhar e compartilhar objetivos nem
tampouco riscos e recompensas com os fornecedores. A parceria está baseada basicamente em
um contrato, que determina os níveis de serviços e preços dos produtos e serviços.
Atualmente a área de compras se relaciona com os fornecedores principalmente para

demandar os produtos, negociar e acompanhar os prazos de entrega. Em alguns casos a área
sugere melhorias, principalmente relacionadas à embalagem dos produtos ou ao padrão de
código de barras tridimensional exigido pelo grupo.
“Recebíamos um produto cuja embalagem chegava toda

amassada. Aí conseguimos desenvolver, junto ao fornecedor, uma
embalagem alternativa que não trazia esse problema.”
Como cada hospital adota um sistema de gestão de estoque diferente, não há uma
integração que permite que a área de compras ou até mesmo os fornecedores possam acessar os
níveis de estoque e antecipar a demanda. O mesmo acontece com os demais sistemas de
informação, que muitas vezes não são integrados entre os departamentos e demais hospitais da
rede. Tanto a área de compras quanto os fornecedores só tem visibilidade da demanda quando
um pedido é colocado no sistema.
69
4.3 - HOSPITAL ALFA
O hospital Alfa foi incorporado ao grupo em 2012, mas atua no mercado brasileiro há
mais de 50 anos. Está localizado na cidade do Rio de Janeiro e é especializado em lesões
ortopédicas, sendo referência nacional em tratamentos e cirurgias ortopédicas simples e
complexas. O hospital possui 35 leitos e realiza em média 450 cirurgias por mês e trabalha
basicamente com um quadro clínico aberto, ou seja, a maior parte dos médicos não é vinculada
ao hospital. Além disso, são aceitos pacientes de outras quatro operadoras de saúde, além da
operadora que administra o hospital.
O hospital realiza cirurgias de pequeno, médio e grande porte, tendo como foco,
além da qualidade, a rapidez na recuperação do pacientes e, consequentemente, a redução do
tempo de permanência do mesmo no hospital. A média desse tempo, em 2015, é de dois dias,
variando de um dia no caso de cirurgias mais simples até três dias em caso de cirurgias
complexas. Para manter este foco, o hospital investe em práticas que possibilitem a recuperação
mais rápida dos pacientes como fisioterapia, reabilitação e orientações sobre higiene e cuidados
pós-operatórios. O diretor defende que a redução do tempo de permanência na unidade aumenta
a rotatividade e a capacidade de atendimento do hospital, melhorando a eficiência.
Apesar do hospital não ter nenhuma certificação de qualidade, o diretor acredita na

importância de firmar parcerias estratégicas com outros hospitais a fim de possibilitar a troca de
conhecimentos e boas práticas. Atualmente o hospital mantém uma parceria de sucesso com o
Hospital for Special Surgery, de Nova Iorque, que é especializado também em ortopedia.
Além desta parceria, o hospital também tem parcerias com outros hospitais nacionais, que
pertencem ou não ao grupo.
Ao perguntar a opinião do entrevistado sobre a configuração da cadeia de suprimentos,

o mesmo descreveu os principais elos como sendo os fornecedores e distribuidores, planos de
saúde, médicos e pacientes. Em sua opinião os médicos e os pacientes podem ser considerados
os principais clientes do hospital, pois usufruem dos serviços prestados apesar de fazerem
parte da prestação do serviço. Para ele uma boa gestão da cadeia de suprimentos resulta não
apenas na redução de custos, mas na melhoria da qualidade do atendimento através da
coordenação das atividades e prevenção de falhas.
Durante a entrevista foram identificadas algumas práticas de gestão da cadeia de
suprimentos adotadas pelo hospital. As práticas, que serão descritas nos próximos parágrafos,
foram agrupadas em quatro grupos: Suprimentos, Armazenagem e
70
distribuição, Infraestrutura das salas de cirurgias e Relacionamento com médicos e pacientes.
4.3.1 - Suprimentos
Conforme descrito anteriormente, todas as compras são centralizadas no corporativo da

empresa e, portanto, o hospital fica responsável apenas por colocar os pedidos no sistema. Os
pedidos do hospital Alfa são colocados semanalmente e são baseados em uma previsão histórica
de demanda e ajustados conforme o estoque naquele momento e a existência de eventos
sazonais. Essa previsão de demanda é elaborada de forma pouco automatizada pela área de
farmácia. Em períodos de férias e feriados, por exemplo, a demanda tende a aumentar
significativamente. Nesses casos, o hospital opta por aumentar os níveis de estoque para garantir
que não faltem insumos e, no caso de excesso de produtos em estoque, essas quantidades são
consideradas na colocação do próximo pedido.
A relação do hospital com os fornecedores restringe-se apenas ao acompanhamento da

liberação e entrega dos produtos. Apesar de a área de compra corporativa procurar fazer um
acompanhamento da entrega dos produtos comprados, para o entrevistado este
acompanhamento nem sempre é suficiente. Por isso o hospital também faz um
acompanhamento paralelo para garantir o recebimento dos produtos no prazo. Segundo o
entrevistado, o atraso na entrega de materiais é um problema recorrente hoje e prejudica as
operações do hospital.
“Há uma briga hoje, porque as empresas não fazem os

investimentos necessários para poder atender a demanda de
mercado.”
No caso de produtos do grupo de Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME), é o

médico quem coloca o pedido junto à operadora de plano de saúde, conforme a previsão de
cirurgias e a operadora, então, analisa e, no caso de aprovação, solicita a liberação do produto.
Todos os produtos solicitados pelos médicos e aprovados pelas operadoras podem ser
visualizados no sistema e o hospital apenas acompanha o recebimento do material e confere
quando este é recebido para verificar se está de acordo com as especificações do médico. Os
médicos só podem solicitar produtos de OPME de fornecedores que estejam cadastrados e
aprovados pela operadora de plano de saúde. Caso o médico queira utilizar materiais que sejam
fornecidos por outros fornecedores, a operadora tenta convencê-lo a utilizar os fornecedores
cadastrados.
71
Para contornar a situação de falta de material e insumos para cirurgias, o hospital Alfa
aposta em uma parceria com fornecedores, fazendo com que estes deixem um material
consignado permanentemente no hospital. No caso de atraso na entrega existe a possibilidade,
caso o médico concorde, de manter a cirurgia e utilizar esse material consignado, que já está
esterilizado e pronto para o uso. Segundo o entrevistado, essa disponibilidade é um diferencial
competitivo e deve ser considerado no momento da escolha dos fornecedores.
4.3.2 - Armazenagem e distribuição
Os insumos, quando chegam ao hospital, são conferidos e armazenados no

almoxarifado. Atualmente existe no hospital um almoxarifado central e duas farmácias satélites,
que são pequenas farmácias utilizadas para armazenar medicamentos e materiais de uso
frequente nos demais andares dos hospitais, facilitando a distribuição. Todos os produtos são
etiquetados com um código de barras e registrados no sistema para permitir um maior controle
do estoque. O hospital Alfa trabalha com uma variedade de cerca de 300 SKUs e uma cobertura
média de estoque em torno de 16 dias. Os itens em estoque são classificados segundo as
classificações ABC e XYZ.
Há atualmente no hospital uma preocupação com relação à padronização e redução do

número de SKUs em estoque. Caso seja necessário comprar um novo produto, este é avaliado
por uma comissão a fim de verificar se o mesmo poderia ser substituído por um produto já
existente em estoque.
“(...) se existe uma necessidade de um produto novo, existe uma

comissão de padronização que vai avaliar, por unidade, se esse
produto deve ser aceito. Se sim, você coloca ele em prática e o
grupo avalia posteriormente se houve adesão, se houve uma
eficiência.”
O entrevistado considera que a gestão de estoque é boa e que raramente faltam insumos.
Além disso, as informações sobre inventário são precisas e acuradas, principalmente devido ao
sistema de controle por código de barras. Ele afirma que a perda de insumos, principalmente
medicamentos, por expiração do prazo de validade é muito baixa, porém, em alguns casos,
inevitável.
“Existem medicamentos, por exemplo, que precisamos ter em

estoque, mas que são utilizados muito raramente, somente em
caso de emergências, e acabam expirando. Esses itens de baixo
72
giro são os que mais expiram, mas por serem itens de baixo custo
não representam uma perda financeira absurda.”
A distribuição de materiais e medicamentos é controlada eletronicamente e disparada

segundo orientação do médico. O médico faz a prescrição no sistema e a farmácia recebe o
pedido e realiza a dispensa do insumo prescrito, dando baixa no estoque através do código de
barras e registrando na conta do paciente de forma automática. O mesmo acontece no caso de
materiais e insumos que serão utilizados nas cirurgias. Caso algum insumo não seja utilizado,
este é devolvido à farmácia e estornado da conta do cliente. Segundo o entrevistado, essa
dinâmica só é viável no hospital Alfa devido à alta padronização das cirurgias e à pequena
variedade de medicamentos e materiais utilizados.
Os medicamentos e materiais são distribuídos a partir das farmácias satélites. Quando

um insumo não está disponível na farmácia satélite daquele andar, este é dispensado a partir
farmácia central. A distribuição destes insumos para os quartos dos pacientes é feita a cada
três horas, exceto em casos de urgência em que a distribuição é feita imediatamente.
Hoje o hospital Alfa não realiza muitas trocas de recursos com outros hospitais da rede.
Primeiro porque muitos dos instrumentos cirúrgicos e materiais do tipo OPME são específicos
para cirurgias ortopédicas e segundo pela dificuldade logística de movimentação desses
produtos. Nos casos de falta de medicamentos e materiais é preferível, quando possível,
comprá-los em uma farmácia mais próxima.
4.3.3 - Gestão da informação, qualidade e infraestrutura
Todas as cirurgias são cadastradas em um mapa, que é disponibilizado via sistema a

todos os envolvidos nas operações. O planejamento das cirurgias pelas equipes do hospital
acontece com uma antecedência mínima de 12 horas. Diariamente acontece uma reunião com os
representantes das áreas de internação, centro cirúrgico, enfermagem e farmácia para analisar o
planejamento de cirurgias do dia seguinte a fim de organizar as operações e resolver possíveis
pendências.
Para que uma cirurgia aconteça é necessário que alguns requisitos sejam atendidos: o
material precisa estar disponível e devidamente esterilizado, a sala deve estar desocupada e
limpa de acordo com a cirurgia a ser realizada, a equipe médica e os enfermeiros devem estar
presentes e o paciente deve ser preparado conforme requisitos necessários.
73
Uma cirurgia ortopédica envolve uma grande quantidade de materiais, desde
instrumentos cirúrgicos até próteses e órteses. Quando estes materiais chegam ao hospital é
preciso que sejam devidamente esterilizados, um processo que pode levar até seis horas para ser
concluído. Segundo o entrevistado, o ideal é que estes materiais cheguem ao hospital com
uma antecedência mínima de 24 horas, porém isso dificilmente acontece.
“Quando o paciente chega pra internar, a internação

imediatamente entra em contato com a central de esterilização,
para saber se o material está disponível para a cirurgia. Isso é um
problema. Talvez hoje seja o tendão de Aquiles da instituição!”
Além dos instrumentos e materiais, as medicações também devem ser distribuídas nas
salas de cirurgia conforme especificações médicas. Para facilitar a distribuição dessas
medicações para as salas de cirurgia foram estabelecidos kits padronizados com os
medicamentos geralmente utilizados para aquele tipo de cirurgia. Segundo o entrevistado, o
objetivo desses kits é facilitar e agilizar o processo de distribuição. Entretanto, isso só é possível
porque as cirurgias desde tipo são bastante previsíveis e existe pouca variabilidade com relação
ao tipo de medicação utilizada. Caso algum medicamento do kit não seja utilizado na cirurgia,
este é devolvido à farmácia.
A limpeza das salas de cirurgia é realizada de acordo com o planejamento das cirurgias.
A equipe de limpeza tem acesso ao plano de cirurgias via sistema e verifica qual o tipo de
cirurgia será realizado em cada sala. Os procedimentos e o tempo total requerido para limpeza
podem variar de 30 minutos, no caso de cirurgias de pequeno porte, até 50 minutos para
cirurgias de grande porte.
Atualmente o hospital Alfa trabalha com uma taxa de ocupação de aproximadamente

85% de sua capacidade. Segundo o entrevistado, esse é um número considerado bom, pois
permite certa flexibilidade para atendimento de pacientes inesperados, como casos de pacientes
transferidos de outras unidades.
“(...) quando fica em 85%, você consegue gerenciar melhor,

porque você não está com uma capacidade plena.”
Uma restrição de capacidade atual é o número de leitos que podem ser usados para pós-
operatório, que atualmente é de cinco leitos. Com isso, o número máximo de cirurgias de grande
porte (que requerem uma internação pós-operatória) é de cinco cirurgias por dia. Segundo o
entrevistado, existe um custo considerável que é incorrido quando as salas de cirurgias ficam
ociosas. Portanto, os cancelamentos de cirurgias
74
são acompanhados de perto e um indicador semanal é calculado para monitorar o número e
o motivo dos cancelamentos.
4.3.4 - Relacionamento com médicos e pacientes
Para o entrevistado, o relacionamento com o médico é um fator chave de sucesso por

diversos motivos. Primeiro, o médico desempenha um papel importante em trazer pacientes
para serem operados no hospital. Segundo ele, a maioria das cirurgias que acontece no hospital
Alfa envolve pacientes trazidos por indicação dos médicos. Outro motivo para manter uma
relação próxima com os médicos é diminuir o número de cirurgias canceladas e desenvolver
oportunidades de melhorias.
“O maior motivo de cancelamento [de cirurgias] é o próprio

médico, por incrível que pareça, ele é o que mais cancela.”
O hospital Alfa trabalha com um quadro clínico aberto, em que médicos de fora do
hospital podem utilizar as instalações cirúrgicas para operarem seus pacientes. Sendo assim, o
número de médicos que frequentam o hospital é bastante grande e existe uma alta rotatividade.
Essa rotatividade dificulta uma aproximação maior e o conhecimento sobre o sistema e o
ambiente do hospital.
“Para que tenha uma ideia, no mês passado eu fiz 54 cirurgias de

coluna e tive 28 equipes diferentes nessas cirurgias. Como é que
todos esses médicos vão estar familiarizados com o meu
sistema?”
“Claro que alguns médicos estão um pouco distantes do hospital,

pois vêm apenas uma vez por mês. Esse médico não está
fidelizado ao hospital, ele está fidelizado a ele.”
Esse é um desafio principalmente com relação ao treinamento sobre a utilização do

sistema de prontuário eletrônico e ao conhecimento dos procedimentos internos do hospital.
Outro desafio enfrentado é a questão do anestesista. Segundo o entrevistado, a maioria dos
médicos opta por utilizar seu próprio anestesista. Entretanto, experiências comprovaram que um
anestesista especializado em ortopedia obtém resultados melhores, com um custo menor e um
menor tempo de recuperação dos pacientes. Atualmente o hospital Alfa está investindo em uma
equipe própria de anestesistas com o foco em melhorar o resultado das cirurgias e diminuir o
tempo de recuperação dos pacientes. Entretanto, ainda existe uma resistência, apesar de cada
vez menor, dos médicos em utilizar os anestesistas do grupo.
75
Para acompanhar o nível de satisfação dos médicos e aproximar a relação deles com o
hospital, reuniões e pesquisas de satisfação são realizadas periodicamente. Com o corpo clínico
fixo do hospital são realizadas reuniões mensais para discutir oportunidades de melhorias,
estratégias futuras e novos negócios. Como é mais difícil realizar reuniões periódicas com os
médicos não vinculados ao hospital, o Diretor procura aproximar a relação com os mesmos no
seu dia-a-dia, de maneira menos formal.
“(...) fico 2h por dia na minha sala e 6h rodando o hospital, entro

em tudo que é lugar, entro no centro cirúrgico para conversar com
as equipes.”
“(...) eu chamo [os médicos] aqui para conversar, pergunto como

estão as coisas, se eles têm uma sugestão, o que eu posso fazer
pra melhorar. Têm coisas que não dá, mas outras a gente
consegue.”
Além do indicador de satisfação dos médicos, também é realizada uma pesquisa

periódica para medir o nível de satisfação dos pacientes. Os resultados destas pesquisas e da
ouvidoria são analisados nas reuniões mensais de desempenho.
4.4 - HOSPITAL BETA
O hospital Beta foi incorporado ao grupo em 2011, mas atua no mercado brasileiro
desde 2005. Está localizado na cidade do Rio de Janeiro e é um hospital geral que possui 180
leitos e recebe um grande volume de atendimentos de emergência. O hospital realiza uma
média de 11 mil atendimentos e uma média de 800 cirurgias por mês, entre cirurgias de
pequeno, médio e grande porte. Recentemente o hospital incorporou o setor de oncologia, que
antes era uma unidade de atendimento independente do hospital.
O hospital Beta pode ser considerado um hospital verticalizado, já que 90% dos
pacientes atendidos são clientes da rede e apenas 10% são conveniados com outras operadoras.
Entretanto, a meta é que o hospital passe a ser um hospital de mercado, aumentando a
participação de pacientes de outros convênios. Com esse objetivo, o hospital aumentou a
carteira de planos de saúde atendidos e hoje conta com mais de 40 planos.
76
Ao perguntar a opinião do entrevistado sobre a configuração da cadeia de suprimentos,
ele indicou como principais players os fornecedores e distribuidores de insumos, planos de
saúde, médicos e pacientes. Os médicos e pacientes são os principais clientes, sendo o médico
um dos grandes responsáveis por captar pacientes. O hospital adota um quadro clínico aberto, o
que significa que os médicos não possuem contrato de exclusividade com o hospital.
Em busca da melhoria contínua da qualidade da assistência prestada, há alguns anos, o

hospital Beta vem aperfeiçoando suas ferramentas de gestão. Durante esse processo, a
instituição foi pioneira ao receber a certificação Ouro da 3M pela excelência nos processos
utilizados para esterilizar seu material médico-hospitalar. Consciente da importância de
estruturar todos os seus processos com base nos parâmetros nacionais de qualidade, em 2010, o
hospital iniciou uma série de mudanças e conquistou a acreditação hospitalar pela Organização
Nacional da Acreditação (ONA). Hoje o hospital busca outras certificações internacionais,
como a Joint Comission International (JCI).
Outra iniciativa voltada para a melhoria contínua é a troca de experiências e

conhecimentos com outros hospitais. O hospital Beta mantém parcerias com hospitais nacionais
e realiza encontros periódicos para o intercâmbio de boas práticas. Segundo o entrevistado, a
área de saúde está em constante evolução e, portanto, essa troca de conhecimentos é essencial
para melhorar a qualidade dos atendimentos.
Durante a entrevista foram identificadas algumas práticas de GCS adotadas pelo

hospital. As práticas, que são descritas nos próximos parágrafos, foram agrupadas em quatro
grupos: Suprimentos, Armazenagem e distribuição, Infraestrutura das salas de cirurgias e
Relacionamento com médicos e pacientes.
4.4.1 - Suprimentos
Os pedidos de compra são colocados semanalmente de acordo com o cronograma

estabelecido pela área de compras, seguindo as normas e diretrizes corporativas. A previsão de
demanda é realizada com base no volume histórico e ajustada conforme as expectativas de curto
prazo com a participação da área de farmácia, da equipe médica e também da diretoria do
hospital. Para elaborar a previsão não é utilizado nenhum método estatístico sofisticado, apenas
a demanda histórica, o nível de estoque e a sazonalidade conhecida.
77
A grande maioria de itens é comprada de forma centralizada, mas existem algumas
exceções, em casos específicos, em que é necessária uma compra de emergência. Quando uma
compra de urgência é demandada, o item é comprado em uma farmácia do bairro. Essas
situações, apesar de raras, ocorrem geralmente quando um médico de fora do hospital exige
determinado medicamento que não consta na grade de produtos usuais. O número de compras
emergenciais teve um pico de ocorrência quando o hospital incorporou o setor de oncologia,
causado principalmente pelo fato de não possuir experiência na área nem histórico de demanda
de itens. Porém, segundo o entrevistado, esse problema já está controlado e o número de
compras emergencias é pouco representativo hoje.
(...) nós passamos a ter que comprar quimioterápicos com certa

rapidez, mas esses itens hoje já estão sendo comprados pela
programação normal.
Segundo o entrevistado, o atraso na entrega de materiais para realização das cirurgias é
um problema crítico, pois implica atrasos ou cancelamentos de cirurgias programadas. Para
evitar este problema, o diretor ressalta que é necessária a coordenação todos os elos da cadeia
de suprimentos.
“É necessária a colaboração não apenas da equipe do hospital,
mas também dos fornecedores. Precisamos selecionar bem os
fornecedores e colocar claramente o nosso prazo limite para
recebimento, incluindo uma margem de segurança.”
O compartilhamento de recursos entre os hospitais é uma iniciativa que precisaria ser
aprofundada pelo grupo. Segundo opinião do entrevistado, seria interessante intensificar a troca
de materiais e medicamentos entre unidades próximas ou do mesmo bairro, pois reduziria, em
parte, o risco de falta de insumos. Porém, a movimentação de equipamentos de maior porte ou o
compartilhamento de produtos com hospitais mais distantes, em sua opinião, seria inviável.
Todos os itens que chegam ao hospital são armazenados na farmácia central para, então,
serem distribuídos para as farmácias satélites ou para as salas de cirurgia e quartos. O hospital
Beta possui uma variedade de cerca de 800 SKUs e trabalha para aumentar a padronização dos
itens e reduzir essa variedade. Segundo o entrevistado, além do esforço de padronização
realizado pelo corporativo, o próprio hospital também desenvolve um trabalho paralelo visando
eliminar itens substitutos e desnecessários a fim de simplificar a gestão de estoques.
78
Apesar do esforço para padronização, os médicos ainda são uma barreira para a
evolução desse trabalho. Na opinião do entrevistado, o fato de possuir a maior parte do quadro
clínico formado por médicos do convênio (de 80 a 90%), minimiza este problema. Entretanto,
quanto maior o número de médicos que não são do convênio, maior o número de solicitações
por materiais e medicamentos fora do padrão. O diretor ressalta, porém, que isso ocorre
normalmente com os medicamentos complementares, pois os medicamentos fundamentais são
universais.
“A solicitação do médico é sempre um fator dificultador. No

caso do nosso hospital, por ser verticalizado, é muito mais fácil
controlar. Já em um hospital aberto, onde você tem uma
variedade muito grande de médicos, as compras fora do
padrão são muito frequentes.”
Os itens em estoque são classificados segundo o critério ABC, em que os itens de maior
movimentação financeira são classificados como “A”. Entretanto, o entrevistado ressalta que
cada hospital terá um grupo diferente de itens com maior giro, de acordo com a
especialidade e perfil de atendimento. Dentro do almoxarifado, os itens são organizados de
acordo com o giro de modo a facilitar o acesso e retirada desses produtos.
Todos os hospitais da rede devem obedecer á diretriz corporativa de cobertura de

estoque. Segundo o entrevistado, a diretriz recebida é de uma cobertura média de
20 dias e o hospital Beta procura manter-se próximo desta meta, buscando uma cobertura em
torno de 18 dias. Entretanto esta meta é diferente para materiais e medicamentos, que
apresentam cobertura de 22 dias e 18 dias respectivamente. Para o diretor, essa cobertura de
estoque permite uma margem segura, porém enxuta para atender a demanda. Em momentos de
maior demanda essa cobertura de estoque é aumentada para garantir que não faltem produtos.
“(...) nós trabalhamos com um nível de estoque aceitável e

seguro, porém, bastante justo. Portanto, frequentemente temos
que observar o nível de estoque para, em caso de queda,
solicitar aquisição do item o mais rápido possível.”
Recentemente o hospital passou a utilizar o código de barras dos itens para controlar o
nível de estoque, cadastrando no sistema todos os itens que chegam ao hospital através de seus
códigos de barras. Isso permite que o hospital Beta, além de controlar os níveis de estoque,
controle também o prazo de expiração e evite desperdícios de medicamentos. O entrevistado
defende que, depois da implantação deste sistema, o desperdício por obsolescência atingiu
níveis muito baixos.
79
Atualmente a prescrição é totalmente eletrônica e o processo de distribuição de
medicamentos e materiais é disparado conforme solicitação da equipe médica. Cada hospital
estabelece o intervalo de distribuição da farmácia central para os setores e quartos solicitantes.
Antes, o hospital Beta realizava esta distribuição em intervalos de 2 horas. Porém, essa
dinâmica demandava um grande esforço operacional e uma numerosa equipe de funcionários.
Com o tempo, o hospital percebeu que poderia aumentar este intervalo de distribuição sem gerar
perdas de qualidade e, portanto, passaram a distribuir os medicamentos a cada 6 horas.
Visando aumentar ainda mais a eficiência do processo de distribuição, o hospital Beta

investiu em um sistema de tubos pneumáticos, que é um mecanismo de tubulação a vácuo que
liga a farmácia central a todos os setores assistenciais do hospital. Com isso, as entregas são
realizadas pelos funcionários dentro da farmácia, depositando o item no tubo e, em apenas
alguns segundos, chegando ao setor solicitante. Entretanto, este sistema não substituirá
completamente a entrega manual, pois os itens de maior tamanho não poderão ser enviados
através dos tubos.
Segundo o entrevistado, a prescrição eletrônica permite uma maior confiabilidade da

informação e um menor risco de erros. Entretanto, os farmacêuticos realizam uma revisão da
informação prescrita utilizando um checklist a fim de encontrar possíveis inconsistências e
evitar erros. Essa é uma iniciativa voltada para a prevenção de erros médicos, objetivo
considerado essencial pelo entrevistado.
Para atender ao volume médio de 800 cirurgias por mês, o hospital Beta possui seis
salas de cirurgias. Como o hospital atende emergências, nem todas as cirurgias são agendadas
com antecedência, gerando uma incerteza na demanda. Devido a essa incerteza, o hospital
precisa manter um percentual de ociosidade para ter capacidade de atender pacientes graves que
chegaram pelo setor de emergência. No momento da entrevista, o hospital operava com 85% de
sua capacidade ocupada, um percentual considerado bom no ponto de vista do entrevistado, pois
possibilita uma flexibilidade de atendimento.
“É importante ter uma margem de segurança. Nós sofremos

muito por causa da emergência. Às vezes eu estou com cinco
ou seis pacientes internados na emergência porque não
conseguiram vaga para realizarem a cirurgia.”
80
Considerando a alta demanda dos pacientes que chegam através da emergência, o
hospital, que antes agendava 30 cirurgias/dia passa hoje a agendar apenas 21 cirurgias/dia. O
objetivo da mudança é poder atender às demandas inesperadas e evitar que pacientes fiquem
acumulados na área de emergência aguardando vaga no centro cirúrgico. Outro problema
enfrentado pelo hospital Beta é o cancelamento de cirurgias pelos médicos. Segundo o diretor,
alguns médicos de outros convênios agendam a mesma cirurgia em dois ou três hospitais
diferentes e decidem, na véspera, em qual hospital irão operar. Por conta disso existe um esforço
por parte dos funcionários do hospital de confirmarem todas as cirurgias com antecedência.
Quando surge a necessidade de realizar uma cirurgia, o médico agenda a data desejada
no centro cirúrgico e entra em contato com o convênio para solicitar aprovação dos materiais
que serão utilizados. O convênio avalia a solicitação e, caso aprovado, entra em contato com o
fornecedor para solicitar o material na data e horário necessário. Quando o material chega ao
hospital, ele é recebido e conferido pelos funcionários da farmácia e, em seguida, esse material é
cadastrado no sistema e atribuído à prescrição médica daquele paciente. Já os instrumentos
cirúrgicos não passam pela farmácia. Eles são recebidos, conferidos e encaminhados para
esterilização e, depois, para o centro cirúrgico. Esse fluxo requer grande coordenação para
garantir que os insumos estejam disponíveis em tempo hábil para realização da cirurgia.
“São muitas áreas envolvidas para garantir que esteja tudo

certo para a cirurgia; então o risco é muito grande de falhar
alguma coisa.”
Segundo o entrevistado, é necessária uma coordenação ainda mais eficiente para

garantir o suprimento dos instrumentos cirúrgicos em tempo hábil. Como esse material não é
estocado dentro do hospital, ele deve chegar, ser esterilizado e enviado ao centro cirúrgico em
tempo hábil para a realização da cirurgia. O diretor do hospital Beta tem realizado um esforço
para garantir que os materiais cheguem com antecedência no centro cirúrgico. Essa ação
envolveu não apenas a equipe do hospital, mas também os fornecedores. Outra medida adotada
para facilitar a preparação das salas de cirurgia é a preparação de kits para aquelas
cirurgias de maior volume. Entretanto, como o hospital Beta não é focado em uma determinada
especialidade médica é difícil ter um kit para cada de tipo de cirurgia.
Outra etapa importante no preparo das salas de cirurgia é a limpeza. A limpeza é

realizada de acordo com o cronograma de cirurgias que foram agendadas. Segundo
81
o entrevistado, este processo pode variar de 20 minutos até 1 hora e dificilmente é um fator
crítico para o atraso das cirurgias.
O indicador de cancelamento de cirurgias, que é calculado mensalmente, mostra que a

principal causa de atrasos ou cancelamentos de cirurgias é o próprio médico. Para evitar que isto
ocorra, o hospital busca manter uma relação próxima com os médicos. A diretoria identifica
aqueles médicos que atrasam ou cancelam com frequência e abordam o médico para entender o
motivo e solicitar o cumprimento dos horários.
Segundo o entrevistado, o médico é uma peça importante para trazer pacientes para
serem operados no hospital Beta e por isso precisam estar satisfeitos com os serviços e
infraestrutura do hospital. Os médicos também são envolvidos nas ações de planejamento e
melhoria desenvolvidas pelo hospital. Um percentual menor de pacientes é encaminhado pelos
convênios, pois entendem que o hospital é referência em diversas especialidades.
“Eu procuro fazer pelo menos uma reunião por ano com os
médicos. Nesta reunião nós escutamos as sugestões e
reclamações e pensamos em soluções para os problemas.
Geralmente a gente consegue encaminhar a solução ali
mesmo.”
O hospital realiza uma pesquisa de satisfação mensal com os médicos e pacientes. É

avaliada a satisfação dos pacientes que chegam pela emergência e aqueles que são
encaminhados pelos médicos. Segundo o entrevistado, é importante fazer essa diferenciação
porque os requisitos dos clientes são diferentes em cada situação. Os pacientes que são
atendidos na emergência, por exemplo, atribuem grande importância ao tempo de espera. Com
o intuito de diminuir o tempo de espera,
o hospital Beta investiu em sistemas de informática e na qualidade da triagem dos pacientes que
chegam. Com isso, o tempo desde a chegada até ser atendido pelo médico leva, em média, 21
minutos.
“Temos um resultado muito bom na nossa pesquisa de

satisfação com os clientes. Nós estamos classificados como
“muito bom”, dentro de quatro níveis: ruim, regular, bom e
muito bom. O alto grau de satisfação faz com que o paciente
retorne.”
82
“Nós fomos bem avaliados também na pesquisa de satisfação
dos médicos, que elogiaram muito o nosso trabalho.”
O hospital Beta disponibiliza a seus pacientes três principais canais de sugestões: o site,
um telefone para contatar ouvidoria e um formulário de reclamação e sugestão. Além desses
canais, existe uma rotina de conversar com os pacientes e seus acompanhantes para coletar as
percepções sobre o serviço prestado. Segundo o diretor, desde que os treinamentos da equipe
passaram a incorporar conceitos utilizados na hotelaria, o nível de satisfação dos clientes
aumentou. A equipe de enfermeiros passou a preocupar-se mais com o bem-estar dos pacientes
e ser mais sensível às necessidades humanas.
“A nossa equipe é treinada a colocar o cliente em 1º lugar. A

satisfação do cliente é a nossa maior preocupação.”
4.5 - HOSPITAL GAMA
O hospital Gama localiza-se no Rio de Janeiro e foi incorporado ao grupo em 2010,

apesar de atuar há mais de 50 anos no mercado. O hospital possui 110 leitos e é uma das
principais referências médicas em atendimento cardíaco. O hospital é considerado
especializado, pois o foco dos atendimentos é o segmento cardiovascular. São realizadas cerca
de 700 cirurgias por mês, além de atendimentos de emergência.
O hospital tem como missão e visão ser um dos hospitais com referência nacional no
tratamento e diagnóstico de doenças cardiovasculares. Para isso há alguns anos o hospital
investe em treinamentos e convênios para compartilhamento de boas práticas. Atualmente o
hospital mantém um convênio com dois hospitais americanos com o objetivo de trocar
experiências e informações na área. Além disso, o hospital possui as certificações máximas do
setor a nível nacional, além da cerificação canadense Previdencion Care, que atesta a
excelência em tratamento de pacientes com AVC, desde o atendimento até a alta hospitalar.
Esse hospital pode ser considerado um hospital verticalizado, já que 90% dos pacientes
atendidos são clientes da rede e apenas 10% são conveniados com outras operadoras, que
totalizam mais de 30 planos de saúde. Entretanto, a meta é que o hospital passe a ser um
hospital de mercado, aumentando a participação de pacientes de outros convênios. O perfil do
paciente atendido pelo hospital Gama é de pacientes
83
com convênios mais diferenciados e com maior abrangência de atendimento. Por se posicionar
no mercado como um hospital Premium, o público atendido possui um alto poder aquisitivo.
Na opinião do entrevistado a gestão da cadeia de suprimentos é um desafio para o

grupo, envolvendo muitas áreas e empresas. Ele define a cadeia de suprimentos hospitalar como
sendo composta pelos fornecedores, representantes, distribuidores, operadores logísticos, órgãos
de vigilância sanitária, médicos, enfermeiros e pacientes. Essa complexa estrutura precisa ser
coordenada e gerida de forma eficiente para trazer resultados no longo prazo. Segundo ele, o
hospital Gama procura fazer esta gestão com apoio de indicadores de desempenho que são
atualizados e acompanhados semanalmente pelas equipes.

suprimentos adotadas pelo hospital. As práticas, que são descritas nos próximos parágrafos,
foram agrupadas em quatro grupos: Suprimentos, Armazenagem e distribuição, Infraestrutura
das salas de cirurgias e Relacionamento com médicos e pacientes.
4.5.1 - Suprimentos
O hospital Gama realiza uma previsão de demanda com base no consumo histórico de
cada produto. A área de farmácia, junto com a área de suprimentos, é responsável por coletar os
dados históricos e elaborar essa previsão. Essa previsão não utiliza nenhum sistema ou
ferramenta estatística e baseia-se unicamente na demanda histórica, nas informações de
mercado e expectativas futuras. Como a demanda por atendimento hospitalar é bastante
inelástica, o entrevistado acredita que existe uma pequena variação entre a demanda planejada e
a demanda real.
“O hospital tem um segmento de atendimento

definido e estável ao longo do tempo. Por isso eu
tenho um histórico de consumo bastante
confiável.”
Semanalmente acontece uma reunião entre o diretor e os demais responsáveis de cada

setor em que são avaliados os níveis de estoque e a expectativa futura de demanda dos produtos
mais críticos. Se necessário, são realizados ajustes nessa previsão para garantir um nível de
estoque adequado. Após ajustada a previsão de demanda, o responsável da área de farmácia
insere, semanalmente, o pedido de
84
compras no sistema corporativo para que o produto seja comprado pela área de compras.
Apesar da grande maioria dos produtos ser comprada centralizadamente, algumas vezes
é necessário realizar compras emergenciais. Esses casos acontecem quando o estoque de
determinado produto acabou ou quando um médico requisita um produto que não seja da grade
de produtos do hospital. O hospital Gama apresenta uma particularidade quando se trata da
compra de produtos importados. Como o hospital possui registros internacionais, ele importa
alguns produtos em nome do grupo e distribui para os demais hospitais.
O hospital realiza, junto com a área de compras, um acompanhamento da entrega de

todos os insumos comprados. Apesar da área de compras informar uma previsão de chegada do
produto, este prazo nem sempre é cumprido e, por isso, é necessário um esforço de contatar o
fornecedor e monitorar o recebimento desta mercadoria.
Uma vez entregue o produto, este é conferido com a nota fiscal e com o pedido de
compra. Alguns produtos, entretanto, já ficam armazenados no estoque do hospital em
consignação. Assim sendo, havendo necessidade de utilizá-lo, o hospital informa ao fornecedor
e realiza o pagamento. Apesar do atraso na entrega de alguns produtos, o impacto na realização
de cirurgias é pequeno. O hospital mantém um estoque de segurança de todos os insumos, além
de materiais e instrumentos consignados no estoque.
“Eu tenho que ter sempre um estoque de

segurança porque, em caso de cirurgias de risco,
o paciente pode morrer em minutos. Não posso
esperar que o material chegue para realizar a
operação.”
Os produtos, depois de conferidos, são etiquetados com um código de barras e

armazenados na farmácia central. Através da etiqueta é possível controlar o prazo de expiração
e a quantidade de itens em estoque. O código de barras é utilizado também para automatizar e
permitir um maior controle do processo de prescrição. Quando um determinado medicamento é
solicitado para um paciente, o código de barras do produto é lido e atrelado ao código de
barras da pulseira do paciente. Assim, o
85
histórico de medicamentos e materiais utilizados é automaticamente atualizado na ficha do
cliente.
O uso do sistema de código de barras permitiu uma grande precisão do inventário e

facilitou o acompanhamento do nível de estoque. O uso da tecnologia de código de barras
substitui a necessidade de inserir manualmente as informações no sistema e minimiza a
probabilidade de erros. O hospital Gama procura manter a cobertura de estoque dentro do nível
de 20 dias, que é a orientação corporativa. Entretanto, devido à compra de produtos importados
para os demais hospitais do grupo, esse indicador acaba sendo onerado.
“A importação de produtos para os outros

hospitais da rede prejudica a minha meta. Por isso
preciso estar sempre acompanhando e, quando
necessário, justificar para o grupo.”
O hospital possui em estoque aproximadamente 500 SKUs, que são classificados

segundo a classificação ABC, em que os produtos “A” são os itens de maior valor e giro, “B”
são os intermediários e “C” são os itens de menor valor e giro. Segundo o diretor, é realizado
um trabalho contínuo para padronização dos itens de redução da variedade de SKUs em
estoque. Para isto existe um comitê de padronização, formado por membros da área de farmácia,
médicos, enfermeiros, o diretor clínico e um representante da área de engenharia clínica. Este
comitê avalia a possibilidade de padronização, substituição e inclusão de itens na grade de
produtos do hospital, englobando materiais, equipamentos e medicamentos.
Segundo o diretor, o hospital procura manter uma postura rígida com relação aos
médicos que solicitam produtos que não fazem parte desta grade. A orientação é de que sejam
utilizados apenas produtos de fornecedores cadastrados pelo grupo, evitando abrir exceções.
“Quando os médicos solicitam um produto

diferente, nós analisamos a solicitação e tentamos
explicar o motivo de não utilizarmos este produto.
Geralmente eles aceitam bem!”
O hospital Gama investiu recentemente na automação do processo de dispensação com

o objetivo de reduzir as perdas e aumentar o controle. O equipamento consiste em uma
máquina, com gavetas de diferentes tamanhos, onde são armazenados os itens. Depois de
realizada a prescrição médica, o enfermeiro vai até o equipamento, identifica-se através de
biometria ou do código de barras do crachá. Em seguida, identifica para qual paciente se
destina o produto, utilizando a
86
prescrição eletrônica. Por último o enfermeiro abre a gaveta, pega o produto, passa o leitor
sobre o código de barras. No momento de administrar o medicamento existe mais uma
conferência, através da leitura do código de barras da pulseira do paciente. O intuito deste
processo é poder manter máquinas espalhadas pelo hospital, facilitando a distribuição dos
insumos, aumentar o controle de estoque e evitar erros de prescrição.
Entretanto nem todos os materiais e medicamentos são dispensados por este processo.
Os demais insumos maiores ou específicos como, por exemplo, próteses e órteses, são
distribuídos, através da farmácia central, para as farmácias satélites, quartos e demais setores do
hospital com uma periodicidade de duas horas.
Algumas salas são reservadas para as cirurgias agendadas com antecedência enquanto
algumas precisam ser mantidas ociosas para o caso de uma cirurgia emergencial. Como o
hospital atende emergências, existe uma incerteza com relação à demanda e essa ociosidade é
necessária para oferecer flexibilidade de atendimento. O hospital busca manter uma taxa de
ocupação de aproximadamente 85% no hospital como um todo, sendo 92% de ocupação no
Centro de Terapia Intensiva (CTI).
“Uma taxa de 85% de ocupação nos dá um bom

equilíbrio. Conseguimos pagar os custos e ter uma
flexibilidade interessante ao mesmo tempo.”
As cirurgias geralmente são agendadas pelo médico ou sua secretária, que entra em
contato com o hospital e agenda uma data. Durante a marcação, são identificadas as demandas
daquela cirurgia para que o hospital possa verificar a disponibilidade de todos os requisitos para
aquela data e horário. Depois de conferida a disponibilidade, o hospital encaminha a solicitação
para aprovação do convênio. Todas as cirurgias agendadas são disponibilizadas em um mapa
para facilitar a visualização e programação das demandas.
No dia da cirurgia é necessário que todas as demandas (banco de sangue, equipamentos,

etc.) estejam disponíveis, assim como a sala esteja limpa e os medicamentos solicitados pela
equipe médica tenham sido entregues e os materiais e instrumentos estejam disponíveis e
esterilizados. Além disso, a equipe médica precisa comparecer no horário marcado. É necessária
uma coordenação eficiente de todas estas demandas de forma que a cirurgia não tenha que ser
atrasada ou até mesmo
87
cancelada. Apesar da complexidade de coordenação destas atividades, o diretor do hospital
afirma que o percentual de cirurgias canceladas é muito baixo. Esse indicador é acompanhado
semanalmente na reunião da diretoria médica junto com os staffs.
“O cancelamento de cirurgias é mais frequente por

problemas relacionados à condição de saúde do
paciente do que por falta de autorização ou por
qualquer ineficiência do convênio ou do
fornecedor.”
De posse do mapa cirúrgico, o hospital realiza um trabalho de acompanhamento da

entrega dos produtos. É informado ao fornecedor que os produtos devem chegar ao hospital
com uma antecedência mínima de 24 horas. Essa antecedência é necessária para que o material
seja conferido e, em caso de material instrumental, seja esterilizado. Os demais materiais como
próteses e fios cirúrgicos ficam estocados na farmácia central e já estão esterilizados e prontos
para utilizar.
No dia da cirurgia, a sala precisa ser limpa de acordo com o protocolo de limpeza do
hospital. Essa limpeza, em situações normais, leva em torno de 55 minutos. Em casos
específicos, após uma cirurgia com pacientes com doenças infectocontagiosas, uma limpeza
mais rigorosa é necessária e pode levar mais tempo. Depois da limpeza, a sala é equipada com
os materiais e medicamentos demandados pela equipe médica. Após a realização da cirurgia,
existe ainda um processo de devolver à farmácia aqueles materiais e medicamentos que não
foram utilizados.
Segundo o diretor, o médico é uma peça importante para captação de clientes, pois ele
estima que aproximadamente 80% dos pacientes que dão entrada no hospital chegam por
indicação do médico. Diante deste cenário, existe uma necessidade de manter a satisfação e
fidelização dos médicos tanto quanto dos pacientes.
“Nós temos muita preocupação em atender bem

os médicos e nossos funcionários. Oferecemos
internet, almoço e estacionamento gratuitos e
procuramos criar um ambiente o mais próximo
possível de um hotel.”
Além de proporcionar um ambiente agradável, o hospital Gama procura envolver os

médicos em atividades e decisões sobre melhorias.
88
“Existe uma interação contínua com os médicos e
enfermeiros. Ouvimos as demandas deles e
avaliamos a possibilidade de implantar as
sugestões. Porém, nem sempre podemos
implantar todas as sugestões de imediato, pois
existe uma limitação financeira.”
O nível de satisfação dos médicos é acompanhado através de uma pesquisa mensal de

satisfação, que tem por objetivo medir o clima interno do hospital e levantar oportunidades de
melhoria. Esta pesquisa também é estendida aos pacientes e seus familiares e seus resultados
são divulgados mensalmente para os hospitais e são discutidos nas reuniões de desempenho.
Além das pesquisas de satisfação, existe uma equipe de ouvidoria que vai regularmente
aos quartos dos pacientes e coletam sugestões e percepções sobre o serviço prestado. Outros
canais oficiais de recebimentos de sugestões e reclamações são as caixas de sugestões e o site
do hospital.
4.6 - HOSPITAL DELTA
O hospital Delta está localizado em São Paulo e foi construído em 1961 e ampliado há
15 anos, quando foi construída a estrutura atual. Apesar de atuar no mercado há mais de 50
anos, ele foi incorporado à rede apenas em 2009. O hospital é considerado um hospital geral e
realiza atendimentos de emergência, em diversas especialidades como pediatria, ortopedia,
ginecologia, cirurgia geral e clínica médica. Apesar disso, o hospital Delta é reconhecido pelo
setor de ortopedia, com foco em traumatologia.
O hospital possuía, no momento da entrevista, 299 leitos e realizava uma média de 800
cirurgias por mês e 1300 internações. Apesar de o hospital pertencer atualmente a uma rede de
operadora de plano de saúde, ele é um hospital de mercado e atende, em menor volume, outros
planos de saúde. Entretanto, o hospital está buscando aumentar a proporção de pacientes
atendidos que são clientes de outros planos. O quadro clínico é considerado aberto, pois
qualquer médico pode utilizar as instalações do hospital para realizar as cirurgias e
atendimentos.
Segundo o entrevistado, a cadeia de suprimentos do hospital envolve não apenas

fornecedores e prestadores de serviços, mas também os planos de saúde,
89
médicos e pacientes. Em sua opinião os médicos e pacientes são os clientes diretos do
hospital e o foco principal deve ser atendê-los da melhor forma possível.
Os pacientes atendidos são dos mais diversos níveis sociais, com predominância das
classes B e C, com planos de saúde de abrangência intermediária. Para atrair também pacientes
das classes mais altas o hospital inaugurou, em 2011, uma ala onde estão oito leitos VIPs, que
oferecem um atendimento diferenciado, que inclui um layout mais espaçoso, lençóis e móveis
de melhor qualidade, serviços de quarto dedicado, além de um menu diferenciado.
Em 2011 o hospital deu início ao processo de acreditação pela Joint Comission

International (JCI), que tem como objetivo identificar, medir e compartilhar melhores práticas
de qualidade e segurança do paciente. Essa certificação é parte de uma iniciativa voltada para a
gestão da qualidade que visa melhorar a qualidade dos processos internos e focar na prevenção
de falhas. Além desta acreditação, o hospital planeja obter outras certificações na área e firmar
parcerias com outros hospitais de referência para o compartilhamento de experiências e boas
práticas.

4.6.1 - Suprimentos
As compras do hospital Delta são realizadas de forma centralizada pela área de

compras do grupo. Os pedidos são colocados semanalmente pela farmácia do hospital, segundo
uma previsão de demanda baseada no consumo histórico dos produtos. As compras
emergenciais representam uma parcela muito pequena do total e, quando necessárias, são
compradas diretamente de uma farmácia próxima.
A colocação semanal dos pedidos segue uma programação estabelecida pelo

corporativo, em que cada tipo de produto possui um dia específico na semana para ser
solicitado. Não é realizada uma previsão de demanda de longo prazo e para objetivo de
planejamento e orçamento é utilizada a informação histórica de demanda.
“Nós mandamos as informações para a área de

compras, que faz a retransmissão da informação
para os fornecedores. Os fornecedores não têm a
90
visibilidade da nossa demanda com
antecedência.”
Segundo o diretor, em geral os insumos são entregues pelo fornecedor dentro de prazo
estabelecido, não causando grande impacto no atraso de cirurgias. Entretanto, os materiais do
grupo Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME) por vezes são entregues com atraso e
acabam impactando algumas cirurgias, principalmente aquelas de urgência. Esse tipo de
material é entregue sob demanda pelo fornecedor e, quando uma cirurgia de emergência é
agendada, geralmente o prazo para entrega dos materiais é muito curto.
O controle de estoque é realizado semanalmente e é solicitada a quantidade de itens

necessária para atingir o nível mínimo de estoque, considerando um estoque de segurança. Os
itens em estoque são classificados segundo a classificação ABC, onde os itens de maior
representatividade financeira e maior giro são classificados como “A”.
No caso de medicamentos de alto risco ou medicamentos de maior custo, o controle de

estoque é diário, ocasionando uma grande precisão do inventário. Já o estoque dos demais
medicamentos é acompanhado semanalmente e a precisão é menor. Para garantir a qualidade
das informações, o hospital procura automatizar o máximo possível o processo de cadastro das
informações, além de manter os dados atualizados e as nomenclaturas padronizadas. A principal
causa de discrepância acontece no caso de quebra de frascos ou avarias de materiais, que não
são reportadas e, portanto, não é realizada a baixa no sistema.
O hospital Delta possui em estoque 1400 SKUs, mas existe um objetivo de diminuir
esta quantidade. Esta grande variedade de itens justifica-se pelo perfil do hospital, que é um
hospital geral e atende as mais diversas especialidades médicas. Além disso, segundo o diretor,
esse número ainda pode ser enxugado, pois existem itens duplicados que podem ser
padronizados.
“Hoje ainda temos muitos itens duplicados,

produtos com funcionalidades equivalentes. Isso
faz com que aumente a dificuldade de gestão de
estoque.”
Existe uma comissão de padronização de itens que se reúne periodicamente com o
objetivo de diminuir a quantidade de itens em estoque sem diminuir a qualidade
91
do atendimento. Atualmente a cobertura média de estoque gira em torno de 17 dias, um pouco
abaixo da meta do grupo.
Todos os itens que chegam ao hospital são identificados através de um código de barras
e sempre que um item é retirado ou devolvido à farmácia ele deve ser atualizado no sistema.
Esta prática permite um melhor acompanhamento do nível de estoque e prazo de validade dos
itens. Para evitar desperdícios, o hospital Delta procura trocar medicamentos com risco de
expiração com outros hospitais do grupo.
“Quando o medicamente está dois meses do

prazo de validade a gente tenta distribuir esse
medicamento em outros hospitais.”
O hospital Delta possui uma farmácia central e quatro farmácias satélites, uma
localizada no centro cirúrgico, uma no pronto socorro e uma em cada uma das duas UTIs. A
farmácia central concentra a maior quantidade de itens em estoque e abastece as demais
farmácias satélites, que estocam uma quantidade menor de itens a fim de facilitar o processo de
distribuição. A distribuição de medicamentos e materiais é feita a cada 3 horas.
A meta do hospital Delta é realizar aproximadamente mil procedimentos cirúrgicos por

mês. Entretanto, no momento da entrevista, este número era de aproximadamente 800
cirurgias/mês, representando uma ocupação de 65% da capacidade do hospital. Ou seja, em
35% do tempo as salas de cirurgias não estão sendo utilizadas, gerando uma ociosidade do
recurso mais crítico de um hospital.
“Hoje em dia nós não estamos satisfeitos com

uma taxa de ocupação de 65%. Por isso estamos
trabalhando para agendarmos mais cirurgias e
atingirmos uma taxa de 85% de ocupação.”
Os materiais e instrumentos cirúrgicos necessários para a cirurgias precisam ser

entregues pelo fornecedor, conforme a demanda do médico. São basicamente dois tipos de
materiais: aqueles que requerem esterilização e aqueles que não requerem. Quando um material
exige esterilização, o hospital exige que ele seja entregue com uma antecedência mínima de 18
horas para que haja tempo suficiente para o processo. Os demais materiais podem ser entregues
com até 1 hora de antecedência.
92
De posse do mapa de cirurgias é possível planejar o tempo necessário de intervalo entre
uma cirurgia e outra de acordo com o processo de limpeza e com as demais atividades
necessárias pré-cirurgia. O processo de limpeza das salas varia de acordo com a complexidade
da cirurgia a ser realizada e da cirurgia realizada anteriormente. Em caso de cirurgias menores e
menos complexas é possível realizar a limpeza da sala em até meia hora enquanto cirurgias
complexas podem demandar até 1 hora e meia de limpeza.
Uma cirurgia só entra para o mapa depois de recebida a autorização da operadora de

saúde do paciente. Ou seja, uma cirurgia, mesmo agendada, corre o risco de ser cancelada por
problemas na autorização de realização da cirurgia ou do material a ser utilizado. Como esta
autorização pode acontecer com até 24 horas de antecedência, é possível que um cancelamento
não planejado seja necessário por problemas com a operadora de saúde. Este tipo de
cancelamento, quando ocorre muito próxima da data de realização da cirurgia, dificilmente
permite um remanejamento de cirurgias ou uma remarcação de forma a evitar a ociosidade da
sala.
“Quando não recebemos a autorização do plano

de saúde, a gente tenta conversar com o médico
para ver se ele não quer agendar e tentamos
também fazer contato com o convênio para ver se
existe alguma maneira de solucionar o problema.”
Este processo ocorre no caso de cirurgias não emergenciais, que são agendadas com
antecedência. As cirurgias emergenciais, devido à urgência, não passam pelo fluxo normal de
aprovação do plano de saúde. Esse processo acontece muitas vezes em paralelo ou até mesmo
após a realização da cirurgia.
O hospital Delta reconhece a importância da satisfação do médico e dos pacientes para

a fidelidade desses clientes. Dentre os vários indicadores de desempenho acompanhados,
encontram-se três que estão diretamente relacionados ao médico e ao paciente: o índice de
satisfação do paciente, índice satisfação do médico e tempo entre a internação do paciente e a
cirurgia. Semanalmente esses indicadores, dentre outros, são discutidos e avaliados por um
comitê a fim de identificar riscos e elaborar planos de ação.
93
Sabendo da importância do médico em atrair pacientes, o hospital procura não apenas
acompanhar os índices de satisfação, mas também oferecer um ambiente de conforto, além da
infraestrutura necessária para promover o bem-estar do médico e a qualidade do atendimento.
“Entendemos que o médico é um grande parceiro

e procuramos estar próximos dele. Fazemos
eventos de integração, entramos em contato em
datas comemorativas, oferecemos restaurantes
exclusivos, wi-fi, computadores, dentre outros
serviços.”
Outra ação que visa buscar um relacionamento mais próximo com os médicos é a
realização de reuniões periódicas, onde comitês formados por enfermeiros, médicos e
funcionários do hospital se reúnem para discutir a satisfação dos clientes, a estrutura do centro
cirúrgico, dentre outros assuntos. Esse comitê não tem função de coordenação e seu objetivo é
levantar sugestões, acompanhar as iniciativas, estabelecer metas e planos de ação.
Existem canais diretos de sugestão e reclamação que podem ser usados tanto pelos
médicos, quanto pelos pacientes e seus familiares. Além do site e do formulário de satisfação,
existe um setor de assistência ao cliente para receber e direcionar os pedidos e sugestões dos
clientes.
4.7 - HOSPITAL ÔMEGA
O hospital Ômega localiza-se em São Paulo e foi inaugurado em 2011 com 178 leitos e
uma área para atendimentos emergenciais. O hospital atende diversas especialidades médicas e
realiza uma média de 760 cirurgias por mês. Apesar de ser considerado um hospital geral, pode-
se dizer que o foco de atuação são os atendimentos do setor de maternidade e cirurgia bariátrica.
O hospital Ômega é considerado um hospital de mercado por atender uma gama variada
de planos de saúde, totalizando mais de 30 planos. Entretanto, o plano de saúde da rede ao qual
pertence ainda concentra grande parcela dos atendimentos, sendo apenas 10% dos pacientes
atendidos filiados a outros planos de saúde. O perfil dos pacientes do hospital Ômega é de
pessoas das classes A e B que possuem elevado poder aquisitivo e são clientes de planos de
saúde mais abrangentes. O corpo
94
clínico é aberto e o hospital recebe médicos de todos os planos de saúde, que procuram
o local para realizarem cirurgias.
A preocupação com a qualidade e as certificações esteve presente desde o início da

concepção do hospital. O hospital Ômega foi planejado e construído de acordo com os preceitos
de economia de energia e sustentabilidade, sendo um dos primeiros hospitais do grupo a possuir
a certificação ISO 14001. O hospital possui também outras certificações nacionais e
internacionais focadas na excelência do atendimento e cirurgias bariátricas. Além das
certificações, o hospital busca também estabelecer parcerias com outros hospitais nacionais com
o intuito de compartilhar boas práticas e conhecimentos.
O entrevistado identifica os membros da cadeia de suprimentos hospitalar como sendo

os fornecedores, planos de saúde, médicos e agências regulatórias, como a Agência Nacional
de Vigilância Sanitária (ANVISA). Segundo ele, o principal cliente é o paciente, seguido dos
médicos. Em sua opinião, uma boa gestão da cadeia de suprimentos é essencial para a redução
de custos e aumento da competitividade do grupo.

4.7.1 - Suprimentos
Da mesma forma que os demais hospitais da rede, o hospital Ômega coloca

periodicamente suas demandas no sistema e as compras são feitas de forma centralizada. Essa
previsão de demanda é realizada pela área de farmácia com base no consumo histórico dos
produtos e ajustada periodicamente conforme as expectativas de curto e longo prazo. Já as
compras emergenciais, que são realizadas pelo próprio hospital, correspondem a apenas 2% das
compras e acontecem por falta de produtos em estoque ou por demandas emergenciais dos
médicos.
Segundo o diretor, um ponto crítico com relação a suprimentos é o prazo de entrega

dos fornecedores. Apesar do esforço para colocar os pedidos com antecedência e
acompanhar as entregas dos produtos, alguns fornecedores ainda entregam com atraso, o que
prejudica a operação do hospital.
95
“Ainda enfrentamos problemas na entrega de
material cirúrgico. Acho que o que falta é
justamente ter essa constância de entrega, que é
fruto também dos problemas logísticos do nosso
país.”
Para aumentar a confiabilidade da entrega, o hospital Ômega aproximou-se daqueles
fornecedores críticos que atrasavam regularmente a entrega dos produtos para procurar uma
solução para o problema. A ideia é evitar que a falta de produtos impacte a qualidade do
atendimento e a realização das cirurgias.
“Chamamos, por exemplo, uma grande empresa

que nos fornece material cirúrgico ortopédico
porque eles não estavam nos atendendo. Revimos
algumas práticas e conseguimos melhorar muito a
qualidade do serviço.”
Outra prática adotada pelo hospital foi estabelecer horários para carga e descarga de
acordo com o material a ser movimentado, tipo e quantidade de veículos. Essa prática tem por
objetivo melhorar a previsibilidade e evitar filas de caminhões. A restrição de horários de
circulação de caminhões é imposta pela legislação municipal e requer um planejamento maior
por parte dos fornecedores para evitar atrasos na entrega dos materiais.
O hospital mantém um estoque consignado de alguns insumos, o que ameniza o impacto

em caso de falta de produtos. Entretanto, por restrição de espaço físico para armazenagem, nem
todos os materiais e insumos podem ser armazenados permanentemente no hospital. O
compartilhamento de produtos e estoques com outros hospitais da rede não é uma prática
comum do hospital Ômega devido à complexidade da operação e gestão da movimentação
desses recursos.
Os itens, quando chegam ao hospital são inspecionados e armazenados em uma das

quatro farmácias: a farmácia central, da UTI pediátrica, da UTI adulto e do pronto socorro. O
objetivo de ter farmácias satélites em setores de UTI é facilitar a distribuição de produtos e
proporcionar maior agilidade. Essas farmácias armazenam cerca de 800 SKUs, que são
classificados segundo as classificações ABC e XYZ.
Trimestralmente acontece uma reunião com o objetivo de procurar padronizar os itens

em estoque e diminuir a quantidade de SKUs. Essas reuniões são conduzidas pela comissão de
padronização, formada pela diretoria, além de médicos e
96
enfermeiros. Muitos itens são retirados da grade de produtos por desuso e alguns são
substituídos por outros de função equivalente. Segundo o diretor, os médicos, de forma geral,
não são resistentes a essa padronização.
“Se os médicos fazem exigências sobre

determinado medicamento, por exemplo, a gente
conversa e tenta fazer com que ele use um que
temos em estoque e que seja equivalente.”
A precisão do inventário do hospital Ômega gira em torno de 90%. De forma geral, os
10% de itens que apresentam inconsistência são o itens mais baratos e menos críticos, não
representando um grande impacto financeiro. Aqueles itens de maior valor são acompanhados
mais de perto e, por sua vez, sua precisão do inventário é maior. Segundo o diretor, um dos
motivos desta discrepância é o sistema de gestão de estoque em uso.
“Estamos ainda fazendo alguns ajustes do

sistema de gestão de estoque. O sistema que
temos hoje não está 100% implantado da maneira
que gostaríamos.”
O hospital Ômega procura manter uma cobertura de estoque entre 14 e 18 dias. A
meta buscada é de 14 dias, pois abaixo disso já existe uma risco considerável de falta de
produtos. Existe uma prática de comparar essa cobertura com a cobertura de estoque dos outros
hospitais da rede a fim de realizar um benchmarking interno.
Todos os produtos são identificados por código de barra e isto permite que os prazos de
validade sejam acompanhados periodicamente. Atualmente menos de 1% dos medicamentos são
descartados por expiração do prazo de validade. Para evitar a perda de itens de maior valor,
existe um esforço de trocar esses medicamentos que estão próximos do prazo de validade com
outros hospitais da rede ou mesmo com o fornecedor.
“Alguns itens nós temos que ter em estoque em

caso de uma emergência, mas esperamos não
precisar usar. Esses itens às vezes acabam
saindo da validade, o que é inevitável.”
Existe uma programação de entrega em que os medicamentos são distribuídos até os
quartos e as unidades de terapia intensiva a cada 6 horas. Entretanto, eventualmente existe a
necessidade de realizar entregas emergenciais, que acontecem sob demanda.
97
O hospital Ômega possuía, no momento da entrevista, sete salas de cirurgia e realizava,

em média, 760 cirurgias por mês. As salas de cirurgias levam em torno de uma hora para serem
preparadas, incluindo uma limpeza de cerca de 40 minutos. Esses tempos podem variar de
acordo com a complexidade da cirurgia e da limpeza requerida e para cumprir a programação é
necessário que os materiais e medicamentos sejam separados e preparados com uma média de
três horas de antecedência.
Um ponto crítico para a preparação das salas de cirurgias são os materiais cirúrgicos
que não são estocados dentro do hospital e que precisam ser entregues pelo fornecedor com
uma antecedência mínima de 6 horas antes do início da cirurgia. Esses materiais e instrumentos
precisam passar por uma etapa de conferência e posterior esterilização para que estejam prontos
para uso. Essa antecedência é importante, pois às vezes ocorrem problemas na esterilização e
este processo precisa ser refeito.
Quando o médico entra em contato com a central de marcação para agendar uma
cirurgia, ele informa o tipo de cirurgia, os requisitos de infraestrutura e os materiais
necessários. Depois de escolhido o dia, é solicitada a autorização da cirurgia pelo plano de
saúde em questão, processo que leva em torno de 48 horas. Uma vez autorizada a cirurgia e os
materiais necessários, o hospital atualiza no mapa de cirurgias de forma a constar no
planejamento.
A taxa de ocupação do hospital gira em torno de 80%, sendo que uma das salas de
cirurgia é específica para emergências e não é realizado nenhum agendamento. Uma oitava sala
de cirurgia está sendo construída para aumentar a capacidade de atendimento. O hospital
procura manter ocupadas as salas de cirurgia a maior parte do tempo possível, pois a
ociosidade desse recurso representa uma perda de receitas relevante. Por isso o indicador de
cancelamento de cirurgias é acompanhado de perto e analisado semanalmente na reunião da
equipe. No momento da entrevista, o número de cancelamentos girava em torno de duas
cirurgias por semana e, na maioria dos casos, os motivos estão relacionados ao estado de
saúde do paciente.
São preparados alguns kits específicos para as principais cirurgias realizadas no hospital
a fim de facilitar a preparação das salas. Nesses kits estão apenas os produtos que constam na
grade de produtos do hospital. Porém alguns médicos, às vezes, solicitam outros tipos de
medicamentos.
98
“Às vezes os médicos pedem medicamentos
diferentes daqueles que constam no kit ou em
quantidades maiores. A gente busca entender o
motivo e negociar com ele.”
Na visão do entrevistado o médico é o principal cliente do hospital. Ele que é,

geralmente, o tomador de decisão para que o paciente seja atendido pelo hospital Ômega. Com
exceção dos casos emergenciais, que muitas vezes a decisão de ir ao hospital é do próprio
paciente, nos demais casos o paciente realiza um atendimento no consultório médico e, em caso
de necessidade de cirurgia, o médico indica o hospital para a operação.
Diante deste cenário, o hospital Ômega procura manter um bom relacionamento com
os médicos e mantê-los satisfeitos com os serviços do hospital. Para isto são realizadas
mensalmente pesquisas de clima com o objetivo de medir a satisfação dos médicos.
“Se o médico não tem a condição de trabalho

que ele deseja dificilmente ele irá indicar ao
seu paciente que venha para o hospital
Ômega.”
Da mesma forma que o hospital monitora a satisfação dos médicos, existe também um
indicador de satisfação dos pacientes. Esse indicador é medido mensalmente e sua meta é 1,7
em uma escala de 0 a 2,0. No mês da entrevista o valor deste indicador havia sido 1,82,
mostrando que está acima da meta indicada pelo grupo. No pronto socorro, entretanto, esse
valor tende a ser menor e no mês em questão foi de 1,42. Existe um esforço de melhorar esse
resultado e atender melhor os pacientes do pronto socorro.
São realizadas reuniões periódicas com os médicos para envolvê-los no planejamento

das atividades do hospital e ouvir sugestões e propostas de melhorias. No ciclo anual de
orçamento os médicos são envolvidos com o objetivo de levantar as necessidades e, quando
possível, contemplá-las no orçamento do próximo ano.
Já com relação aos pacientes, não existe um envolvimento direto no planejamento das
atividades do hospital Ômega. Existem quatro canais oficiais de comunicação com o hospital: o
Fale Conosco, por telefone, o site do hospital, o Centro de Apoio à Família, no hospital e a
pesquisa de satisfação. A pesquisa de satisfação
99
se divide em duas: um formulário que é disponibilizado nos andares e uma entrevista aleatória,
em que mensalmente o grupo de qualidade da operadora de saúde seleciona uma amostra de
pacientes para telefonar e entrevistar.
10
5 - ANÁLISE DOS CASOS
5.1 - INTRODUÇÃO
O objetivo deste capítulo é analisar os casos pesquisados, estabelecendo as diferenças e

semelhanças entre eles, com base no quadro conceitual e com o objetivo de responder às quatro
perguntas de pesquisa propostas no capítulo 3.
Primeiro, são consolidadas e analisadas as características gerais dos hospitais

pesquisados. Em seguida são identificadas as práticas de GCS adotadas por cada um destes
hospitais. Terceiro, é realizado um diagnóstico da situação atual destes hospitais frente ao
quadro conceitual proposto no capítulo 2. Finalmente, as duas últimas análises têm por objetivo
identificar como algumas características gerais e como o fato de esses hospitais integram uma
rede hospitalar impacta a GCS.
5.2 - CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS HOSPITAIS
A tabela abaixo consolida as características gerais dos hospitais estudados:
Tabela 5. Características gerais dos hospitais
Atributo / Hospitais Alfa Beta Gama Delta Ômega

Rio de Rio de Rio de
Área de atuação São Paulo São Paulo
Janeiro Janeiro Janeiro
Tempo de atuação
Mais de 50 10 anos Mais de 50 Mais de 50 5 anos
no mercado
Tempo de atuação
3 anos 4 anos 5 anos 6 anos 5 anos
no grupo
Atendimento de
Não Sim Sim Sim Sim
emergência
Perfil do hospital Especializado Geral Especializado Geral Geral
Oncologia, Maternidade e
Especialidades
Ortopedia ginecologia e Cardiologia Diversas cirurgia
médicas
obstetrícia bariátrica
Número de itens
300 1100 500 1300 800
em estoque
Número de leitos 35 180 110 229 178

Número de
450 800 700 800 760
cirurgias por mês
Estratégia de Público Público Público Público Público
posicionamento classes A e B classes B e C classes A e B classes B e C classes A e B
10
Atributo / Hospitais Alfa Beta Gama Delta Ômega
Canadian Joint
Organização
Council for Comission
Certificações Não Nacional da ISO 14001
Health International
Acreditação
Services (JCI)
Hospital for Sim. Com 2
Parcerias técnico-
Special Não hospitais Não Não
científica
Surgery, NY americanos.
Exclusividade do
Baixa Alta Baixa Média Alta
Quadro Clínico
Número de planos
de saúde Aprox. 4 Aprox. 40 Aprox. 30 Aprox. 20 Aprox. 30
atendidos
Para o estudo de caso procurou-se entrevistar hospitais de diferentes especialidades,

tamanhos e tempos de atuação que se localizam em São Paulo e no Rio de Janeiro. Três dos
cinco hospitais entrevistados atuam no mercado há mais de 50 anos, tendo sido incorporados
pelo grupo nos últimos seis anos. Já o hospital Ômega é o único que, desde a sua construção, já
pertencia ao grupo e foi concebido de acordo com as diretrizes da empresa.
Pode-se observar também que não existe uma uniformidade com relação às
certificações de cada hospital. Com exceção do hospital Alfa, que ainda não possui nenhuma
certificação, os demais hospitais possuem certificações de diferentes órgãos acreditadores
brasileiros ou internacionais. Dentre todos os hospitais, o hospital Ômega é o único que citou
possuir a certificação ISO 14.001, voltada para gestão ambiental. Por ser o hospital mais novo
dos cinco estudados, sua construção já foi planejada e concebida de acordo com os requisitos
desta norma para uma gestão ambiental sustentável.
Dos cinco hospitais estudados, três deles são considerados hospitais gerais, que atendem
todo o tipo de especialidade médica, além de possuírem um setor de emergência 24h. Apenas os
hospitais Alfa e Gama são considerados hospitais especializados, atendendo casos de ortopedia
e cardiologia, respectivamente. Essa diferença no escopo de atuação interfere também no
tamanho e complexidade dos hospitais. Pode-se observar que os hospitais gerais, que são
maiores e mais complexos, possuem um número maior de leitos, realizam mais cirurgias e
precisam manter um número maior de SKUs em estoque. Essas características contribuem
também para aumentar a complexidade da GCS, conforme será analisado mais adiante neste
capítulo.
10
A seguir são apresentadas quatro seções em que cada uma delas tem por objetivo
responder a uma das quatro perguntas de pesquisa apresentadas no capítulo 3.
5.3 - PRÁTICAS DE GCS ADOTADAS PELOS HOSPITAIS

ENTREVISTADOS
As tabelas a seguir, elaboradas com base nos resultados das entrevistas e seguindo a
ordem do esquema conceitual resultante da revisão de literatura, resumem as práticas de GCS
adotadas por cada um dos hospitais estudados.
5.3.1 - Integração
A literatura sobre integração da cadeia de suprimentos aponta diversas práticas, que

foram agrupadas em cinco categorias principais, conforme o esquema conceitual apresentado no
capítulo 2.
Tabela 6. Práticas de integração
Práticas Alfa Beta Gama Ômega Delta
(1) Entender a cadeia de forma ampla,

considerando os parceiros à jusante e à X X X X X
montante.
(2) Investir em comunicação e

compartilhamento de informações com X X X X X
equipes internas.
(3) Investir em comunicação e

compartilhamento de informações com
membros externos.
(4) Adotar sistemas de informação

integrados.
(5) Compartilhar recursos entre os

X X X X X
membros da cadeia
Segundo Everard (2001), um dos requisitos para aumentar a integração da cadeia de

suprimentos hospitalar é entendê-la de forma ampla, considerando todos os membros à
montante e à jusante. Ao perguntar aos entrevistados sobre a configuração da cadeia de
suprimentos hospitalar, todos mostraram considerável consciência sobre o papel dos médicos,
pacientes, planos de saúde, fornecedores e
10
distribuidores dentro da cadeia. Os hospitais Alfa e Gama ressaltaram ainda a importância do
relacionamento com as instituições regulatórias, como a Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA).
Mesmo considerando a importância de todos os atores externos, pode-se perceber que a

integração com os médicos e pacientes é maior do que com fornecedores e distribuidores. Isto
provavelmente se deve ao fato de que os médicos e pacientes frequentam diariamente o
ambiente hospitalar, o que estimula que o hospital tenha um relacionamento mais próximo com
eles. Já o relacionamento diário com os fornecedores ocorre através de empresas terceirizadas
de transporte ou operadores logísticos, fazendo com que esta interação no dia a dia não seja tão
próxima.
A comunicação e o compartilhamento de informações são citados por diversos autores

como fatores essenciais para a integração da cadeia de suprimentos (KUMAR; DEGROOT;
CHOE, 2008; YAP ; TAN, 2012). Todos os hospitais entrevistados possuem uma rotina
semanal de reunião das equipes para compartilhamento das informações, planejamento e
elaboração de planos de ação. Esta iniciativa está alinhada com as pesquisas de Yap e Tan
(2012), que aconselham que as equipes reúnam-se para compartilhar resultados, dificuldades e
melhores práticas. Essas reuniões fazem parte da rotina dos hospitais devido à importância de
acompanhar os indicadores de desempenho, pois os resultados de cada hospital são medidos
pelo grupo de acordo com esses indicadores.
A comunicação e o compartilhamento de informações com membros externos ao

hospital, entretanto, não ocorre da mesma maneira. A comunicação com fornecedores ocorre
principalmente no momento da compra ou em caso de eventuais problemas relacionados à
entrega ou qualidade do produto. Além disso, são compartilhadas apenas informações de curto
prazo relacionadas àquela compra específica. Informações estratégicas e de planejamento de
longo prazo não são repassadas aos fornecedores. Nota-se que existe um receio do grupo em
compartilhar informações com pessoas externas, até mesmo fornecedores, por falta de
confiança de que as informações sejam mantidas em sigilo.
Cada hospital adota um sistema de informação que não necessariamente se comunica

com os demais hospitais da rede, com os demais membros da cadeia ou até mesmo com o
corporativo do grupo. Essa falta de padronização pode ser explicada, em parte, pelo processo de
incorporação, em que diversos hospitais foram comprados e seus sistemas de informação se
mantiveram os mesmos desde então. Esse cenário vai de encontro à ideia dos autores Smith,
Nachtmann e Pohl (2011b), que defendem
10
que a integração deve ser apoiada por sistemas de informação que transpassem os limites das
organizações e integrem todas as atividades da cadeia de suprimentos. Segundo o autor, a falta
de sistemas integrados é uma barreira à integração e proximidade dos membros da cadeia de
suprimentos.
O compartilhamento de recursos físicos entre os membros da cadeia não acontece de

forma frequente. Alguns hospitais recorrem a outros hospitais da rede para solicitar
medicamentos ou materiais em caso de falta, porém esta prática ainda é bastante limitada por
uma dificuldade logística. Segundo os hospitais Beta e Delta, para quantidades pequenas de
produtos é preferível comprar em um farmácia próxima a recorrer aos demais hospitais da rede.
Por se localizarem em grandes centros metropolitanos como Rio de Janeiro e São Paulo a
movimentação de recursos físicos é mais complicada e demorada. Talvez se estes hospitais
estivessem localizados em cidades menores, o compartilhamento frequente de produtos fosse
possível.
O compartilhamento de pacientes e médicos, entretanto, é bastante frequente entre

hospitais localizados em uma mesma cidade. Muitos médicos trabalham em mais de um
hospital da rede e alguns pacientes são encaminhados para outras unidades quando não há
capacidade de atendimento ou com o objetivo de buscar um tratamento mais especializado.
De forma geral, pode-se considerar que, nos caso dos hospitais analisados, existe uma
boa integração interna. Porém, a integração com membros externos como os demais hospitais da
rede, fornecedores, distribuidores, médicos e pacientes ainda precisa ser aprimorada. Para isso é
necessário investir em desenvolvimento de parcerias de longo prazo, sistemas de informação
integrados e na intensificação de uma relação de confiança entre as partes.
5.3.2 - Coordenação
A literatura sobre coordenação da cadeia de suprimentos aponta diversas práticas, que

foram agrupadas em três categorias principais, conforme o esquema conceitual apresentado no
capítulo 2.
Tabela 7. Práticas de coordenação
(1) Utilizar sistemas de informação X X X X X

para armazenar os dados e facilitar o
10
acesso e compartilhamento.
(2) Intensificar a comunicação entre os

X X X X X
elos da cadeia.
(3) Coordenar eficientemente o fluxo dos

produtos/informações ao longo da SC.
Todas as atividades em um hospital requerem um alto nível de coordenação. Desde o

agendamento da cirurgia, aprovação do plano de saúde, entrega dos insumos pelos fornecedores,
esterilização, distribuição dos materiais e medicamentos, preparação das salas de cirurgia,
chegada dos médicos e pacientes, etc. Caso uma ou mais atividades não aconteçam conforme o
planejado é possível que a cirurgia tenha que ser cancelada ou reagendada, causando grande
transtorno para o hospital.
Para uma coordenação mais eficiente é necessário que haja uma intensa comunicação
entre os envolvidos e que as informações sejam armazenadas e disponibilizadas em sistemas de
informação (VRIES; HUIJSMAN, 2011). Conforme diretriz do grupo, todas as informações
referentes a agendamentos de salas de cirurgia, solicitações de equipamentos, aprovações dos
planos de saúde e prescrições médicas são armazenadas em sistemas para que possam ser
acessadas sempre que necessário. Além disso, não foi citado nenhum problema de comunicação
durante as entrevistas realizadas.
A principal dificuldade enfrentada pelos hospitais consiste no recebimento dos materiais

pelos fornecedores em tempo hábil para a esterilização e realização das cirurgias, conforme
relataram os hospitais Alfa, Beta e Ômega. Os materiais são solicitados pelos médicos com uma
antecedência mínima de 48 horas. Em seguida o plano de saúde deve aprovar a cirurgia e a
compra dos materiais solicitados. Uma vez aprovado, os fornecedores precisam entregar estes
materiais com uma antecedência mínima de varia desde 6 horas até 24 horas, dependendo da
política de cada hospital. Quando estes materiais chegam é necessário realizar uma conferência
e iniciar o processo de esterilização.
Nos casos desses materiais e instrumentos cirúrgicos a coordenação demandada é ainda

maior do que no caso dos demais insumos. Primeiro porque estes materiais não são estocados
dentro do hospital e por isso precisam chegar com uma antecedência mínima para o início da
cirurgia. Segundo porque estes materiais requerem esterilização, que nem sempre é rápida, pois
às vezes é necessário refazer o processo caso o teste aponte alguma inconformidade.
10
Problemas relacionados aos médicos e pacientes também podem prejudicar a
coordenação das atividades e, consequentemente, a realização das cirurgias. O hospital Beta
citou que muitas vezes a causa de cancelamento de cirurgias é o atraso dos médicos, que não
comparecem a tempo ou cancelam a cirurgia em cima da hora. Outro fator que pode causar o
cancelamento de cirurgias é o paciente. Caso este tenha alguma mudança no seu estado de
saúde a cirurgia pode até ser cancelada.
Atividades internas também precisam ser coordenadas para viabilizar a realização das
cirurgias. A limpeza, arrumação, disponibilização de equipamentos, materiais e medicamentos
deve acontecer de forma coordenada para que tudo esteja preparado com a antecedência
necessária.
O processo de coordenação da cadeia de suprimentos hospitalar para a realização de

cirurgias é um processo complexo e envolve diversos membros internos e externos ao hospital.
A coordenação é ainda mais crítica no caso da preparação das salas de cirurgias, pois estas são
os recursos mais críticos do hospital e, por sua vez, sua taxa de ocupação deve ser alta. De
forma geral, pode-se considerar que a coordenação das atividades internas ao hospital é
desempenhada de forma eficiente. Entretanto, a coordenação das atividades executadas por
membros externos ainda precisa ser melhorada.
5.3.3 - Alinhamento de objetivos
A literatura sobre o tema alinhamento de objetivos entre os membros da cadeia de

suprimentos aponta diversas práticas, que foram agrupadas em quatro categorias principais,
conforme o esquema conceitual apresentado no capítulo 2.
Tabela 8. Práticas de alinhamento de objetivos
(1) Definir objetivos e metas para cada

X X X X X
subprocesso.
(2) Estabelecer mecanismos para

coordenar as atividades e alinhar os X X X X X
objetivos entre os membros internos.
(3) Estabelecer mecanismos para

coordenar as atividades e alinhar os
objetivos entre os membros externos.
(4) Acompanhar o cumprimento dos X X X X X
10
objetivos e ajustá-los quando necessário.
Segundo os autores Aronsson, Abrahamsson e Spens (2011) devem ser estabelecidos

objetivos e metas para cada subprocesso como forma de desdobrar os objetivos da cadeia de
suprimentos para todos os setores da organização. Em alinhamento a esta ideia, todos os
hospitais da rede possuem hoje um conjunto de indicadores que são definidos pelo corporativo
em conjunto com os demais hospitais. Apesar de existir uma diretriz comum, são consideradas
as especificidades e diferentes níveis de maturidade de cada hospital. Os resultados desses
indicadores são acompanhados mensalmente pelo corporativo.
Segundo Shah et al. (2008), é importante que os objetivos, uma vez definidos, estejam
bem claros e alinhados entre os membros. Para que isso aconteça, cada hospital é responsável
por realizar um alinhamento com os responsáveis de cada setor a fim de explicar a metodologia
de cálculo, metas e propósito de cada um dos indicadores. Os médicos que compõem o quadro
clínico do hospital também são alinhados com relação a estes objetivos.
Dentre as práticas apontadas na literatura, a única que não é executada pelos hospitais
da rede é a definição e alinhamento de objetivos formais com membros externos ao grupo –
como fornecedores, pacientes e médicos externos. Apesar de alguns indicadores contemplarem
atividades que estão relacionadas, em parte, as ações destes membros da cadeia, não existe um
processo formal de alinhamento destes objetivos.
Segundo Yap e Tan (2012), não basta apenas definir os objetivos, é necessário
acompanhá-los para avaliar se as metas estão sendo cumpridas e ajustá-las, caso necessário. Em
linha com esta ideia, todos os hospitais do grupo acompanham semanalmente os resultados de
seus indicadores durante reuniões entre a diretoria e os setores do hospital. O objetivo é
verificar não apenas os resultados alcançados, mas também antecipar problemas e definir
planos de ação para que haja tempo hábil para reverter os resultados, que são divulgados ao
final de cada mês.
Pode-se perceber que a gestão por indicadores faz parte da cultura do grupo e está
bastante enraizada pelos hospitais. Existe uma rotina de definição, alinhamento e
acompanhamento periódico dos objetivos, porém sem a participação dos membros externos ao
hospital.
10
5.3.4 - Relacionamento com clientes
A literatura sobre relacionamento com os clientes da cadeia de suprimentos aponta

diversas práticas, que foram agrupadas em quatro categorias principais, conforme o esquema
conceitual apresentado no capítulo 2.
Tabela 9. Práticas de relacionamento com clientes
(1) Identificar os clientes. X X X X X
(2) Avaliar o nível de satisfação dos

X X X X X
clientes.
(3) Envolver os clientes nos processos de

X X X X X
planejamento e melhoria.
(4) Investir em relacionamentos de

X X X X X
longo prazo e aumentar a fidelidade.
É uma diretriz do grupo que todos os hospitais tenham foco na satisfação de seus
clientes. Essa diretriz se reflete nas práticas adotadas pelos hospitais, já que todas as práticas de
relacionamento com clientes sugeridas na literatura pesquisada estão sendo adotadas pelos cinco
hospitais entrevistados. O primeiro passo para focar na satisfação dos clientes é identificar quais
são os seus clientes (CHANDRA; KACHHAL, 2004). Essa informação está clara para os
hospitais entrevistados, que reponderam ser os médicos e pacientes os seus principais clientes.
De acordo com Li e Holsapple (2009), uma vez identificado o cliente, é importante

avaliar seu grau de satisfação com o serviço prestado e gerenciar suas reclamações e sugestões.
Em consonância com tais práticas, os hospitais realizam pesquisas mensais para avaliar a
satisfação dos médicos e pacientes com o objetivo de identificar necessidades de melhoria.
Existem também nos hospitais canais formais de reclamação e sugestão, como uma área de
ouvidoria, formulários e telefones de atendimento ao cliente.
Segundo Ballard (2005), uma prática que pode gerar ganhos consideráveis para o
hospital é o envolvimento de clientes no planejamento e melhoria de processos. Em linha com
tal prática, foi igualmente destacado pelos hospitais entrevistados o envolvimento dos médicos
e pacientes como prática importante para manter um bom
10
relacionamento com estes clientes. Esse processo, entretanto, é mais frequente com os médicos
do que com os pacientes. Os médicos participam de reuniões periódicas de planejamento e
apresentação de resultados e são consultados sempre que há possibilidade de mudança de
processo.
Para Bakar et al. (2010), a construção e manutenção de um bom relacionamento com

os clientes contribuem para aumentar o nível de satisfação com os serviços e,
consequentemente, aumentar o nível de fidelidade. Todos os entrevistados foram categóricos ao
afirmar que o médico desempenha um papel importante na captação de pacientes para o
hospital. Nesse sentido, existe a preocupação de manter um relacionamento duradouro não
apenas com os pacientes, mas também com os médicos.
5.3.5 - Parceria estratégica com fornecedores
A literatura sobre parcerias estratégicas com fornecedores aponta diversas práticas, que
foram agrupadas em cinco categorias, conforme o esquema conceitual apresentado no capítulo
2.
Tabela 10. Práticas de parcerias estratégicas com fornecedores
(1) Reduzir o número de fornecedores X X X X X
(2) Selecionar cuidadosamente os

X X X X X
fornecedores.
(3) Estabelecer contratos de longo

X X X X X
prazo.
(4) Intensificar a comunicação bilateral.
(5) Compartilhar objetivos e

conhecimentos.
Reduzir o número de fornecedores pode levar a benefícios significativos, uma vez que
os preços tendem a cair quando o volume é consolidado em um número menor de
fornecedores (NEUMANN, 2003; CHANDRA ; KACHHAL, 2004; PAN ; POKHARE, 2007).
Esta prática é uma das diretrizes corporativas do grupo e vem sendo adotada por todos os
hospitais da rede. O objetivo do grupo é diminuir os mais de 800 fornecedores cadastrados para
aproximadamente um terço deste número.
11
A seleção criteriosa de fornecedores também contribui para o desenvolvimento de
parcerias de sucesso. Os critérios de seleção de fornecedores adotados pelo grupo estão
alinhados com a ideia de Burns et al. (2002), a qual propõe que os fornecedores devem ser
selecionados com base em sua capacidade técnica e desempenho, ao invés de utilizar processos
de licitação. Apesar dos hospitais utilizarem um processo de leilão eletrônico, não é apenas o
preço que é levado em consideração para a escolha de um fornecedor. Outros critérios como
boas práticas de fabricação, registros dos produtos, certificação de qualidade também são
considerados.
No momento da entrevista, aproximadamente 75% dos fornecedores de medicamentos,

materiais técnicos e equipamentos hospitalares e apenas 35% dos fornecedores das demais
categorias possuíam contrato. Além disso, a maioria dos contratos tem uma duração de no
máximo um ano. Apesar de nem todos os fornecedores possuírem contratos, a meta do grupo é
aumentar o número de fornecedores contratados e aumentar o prazo de vigência dos contratos.
Esse objetivo vai ao encontro com a recomendação de Burns et al. (2002), que sugere que o
estabelecimento de contratos de longo prazo impulsiona as parcerias de longo prazo.
Dentre as cinco práticas listadas, apenas duas não são hoje adotadas de forma plena
pelos hospitais entrevistados. A comunicação com os fornecedores ainda deixa a desejar, pois
não existe um processo formal de comunicação sobre previsão de demanda, planejamento de
longo prazo ou estratégia de compras. A comunicação acontece pontualmente sempre que o
hospital precisa comprar algum produto ou realizar alguma reclamação. Dessa mesma forma
não são compartilhados com os fornecedores os objetivos e conhecimentos adquiridos pelo
grupo.
5.3.6 - Princípios Lean
A literatura sobre princípios Lean para gestão da cadeia de suprimentos hospitalar

aponta diversas práticas, que foram agrupadas em três principais categorias, conforme o
esquema conceitual apresentado no capítulo 2.
Tabela 11. Práticas da filosofia Lean
(1) Eliminar desperdícios X X X X X
(2) Eliminar atividades que não

X X X X X
agregam valor
11
(3) Enfatizar a criação de parcerias
X X X X X
com fornecedores
Dentre as várias práticas da filosofia Lean, foram selecionadas três práticas que
segundo Oliveira (2014) influenciam diretamente o desempenho da cadeia de suprimentos
hospitalar. A prática de eliminação de desperdícios, princípio central da filosofia, é aplicada
pelos hospitais em diversas atividades, dentre elas: redução do número de fornecedores, redução
do desperdício de materiais durante as cirurgias, redução do número de itens estocados, redução
da perda de produtos por expiração do prazo de validade, entre outras.
A eliminação de atividades que não agregam valor, prática defendida por Everard
(2001), é aplicada pelos cinco hospitais e geralmente está associada a melhorias de processo e
inovação. Além das melhorias já implantadas, projetos que visam eliminar o transporte de
materiais e medicamentos através da utilização de tubos pneumáticos ou o aumento do
intervalo de distribuição de insumos dentro do hospital são apenas alguns exemplos da
aplicação desta prática.
Outra prática já mencionada anteriormente está relacionada à criação de parcerias

estratégias com fornecedores, um dos principais objetivos do grupo. A adoção das práticas
Lean está associada à redução de custos. Como a redução de custos é uma das principais metas
do grupo, a grande adesão de práticas Lean pelos hospitais entrevistados possivelmente é
explicada, em parte, por este motivo.
5.3.7 - Princípios Just in Time
A literatura sobre princípios Just in Time para gestão da cadeia de suprimentos

hospitalar aponta diversas práticas, que foram agrupadas em cinco categorias principais,
conforme o esquema conceitual apresentado no capítulo 2.
Tabela 12. Práticas da filosofia Just in Time
(1) Implantar uma estratégia de cadeia de

suprimentos puxada.
(2) Permitir que o fornecedor tenha

acesso às informações de estoque.
(3) Encurtar os tempos de reposição. X X X
11
(4) Desenvolver parcerias
colaborativas com fornecedores.
(5) Determinar com precisão a

capacidade da cadeia de suprimentos.
Das cinco práticas associadas à abordagem Just in Time, apenas uma é parcialmente
aplicada pelos hospitais entrevistados. A implantação de uma estratégia de cadeia de
suprimentos puxada requer, segundo Colletti (1994), tempos de ciclo e prazos de entrega mais
curtos. Este ainda é um desafio para os hospitais entrevistados, pois ainda há muita incerteza
com relação aos prazos de entrega de produtos. Além disso, a reposição de insumos em um
hospital é uma atividade bastante crítica e a falta de materiais e medicamentos pode impactar de
forma drástica o atendimento.
Outra prática sugerida por Burns et al. (2002) como forma de tornar a cadeia de
suprimentos hospitalar mais próxima de uma operação Just in Time é o compartilhamento das
informações sobre demanda com os fornecedores. Atualmente os hospitais entrevistadas não
repassam a seus fornecedores uma previsão de demanda nem tampouco o posicionamento de
seus estoques. As principais dificuldades apontadas pelos entrevistados é que cada hospital
adota um sistema diferente de gestão de estoque e não há um processo formal de
planejamento de longo prazo que seja comum a todos.
Embora ainda haja considerável incerteza com relação aos tempos de reposição de
insumos, os hospitais vêm investindo em estratégias que possam reduzir ou até mesmo eliminar
este tempo. Uma estratégia mencionada por três hospitais consiste na manutenção de um
estoque consignado de materiais e instrumentos cirúrgicos dentro dos hospitais. Nesses
hospitais, que uma cirurgia é agendada, é demandado um conjunto de materiais como
instrumentos e próteses. Estes materiais precisam chegar ao hospital com uma antecedência
mínima que permita a sua conferência e esterilização. Em caso contrário, a cirurgia pode ser
atrasada ou até mesmo cancelada. A manutenção de um estoque dos principais materiais dentro
dos hospitais é uma forma de reduzir a incerteza de reposição.
Outra prática mencionada pelos hospitais Alfa, Beta e Gama é a elaboração de kits de
materiais e medicamento para as cirurgias mais comuns. Essa atividade agiliza o processo de
dispensação e distribuição desses medicamentos para as salas de cirurgia. Entretanto, os
hospitais Alfa e Beta relataram que ainda há um trabalho a ser
11
feito em parceria com os fornecedores para que os mesmos consigam diminuir os tempos de
ressuprimento e aumentar a confiabilidade das entregas.
Outro ponto que, segundo os entrevistados, deve ser melhorado para permitir o
desenvolvimento de parcerias colaborativas com fornecedores é o compartilhamento de
informações sobre estoque e demanda, conforme sugerido por Shah et al. (2008). A
aproximação com os fornecedores e o desenvolvimento de uma relação baseada na confiança
são duas iniciativas que podem fazer com que o grupo fique mais confortável para compartilhar
informações.
A prática de determinar com precisão a capacidade da cadeia de suprimentos é definida

por Colletti (1994) como forma de conhecer os padrões da demanda, as necessidades dos
departamentos e as capacidades de atendimento de seus fornecedores. Os hospitais determinam
com precisão a sua capacidade de atendimento, mas não conseguem, com a mesma precisão,
conhecer a capacidade de atendimento de seus fornecedores.
5.3.8 - Estratégia de Suprimentos
A literatura sobre estratégias de suprimentos para uma boa gestão da cadeia de

suprimentos hospitalar aponta diversas práticas, que foram agrupadas em sete categorias
principais, conforme o esquema conceitual apresentado no capítulo 2.
Tabela 13. Práticas de estratégia de suprimentos
(1) Selecionar os produtos com base na

X X X X X
relação custo-benefício.
(2) Considerar o custo total do produto na

cadeia de suprimentos ao invés do custo X X X X X
unitário do item.
(3) Consolidar os pedidos para

X X X X X
aumentar o volume.
(4) Integrar os processos de compras e

contas a pagar, centralizar a prestação de contas
X X X X X
e estabelecer padrões de gerenciamento de
pedidos.
(5) Adotar um processo de compra

eletrônico.
11
(6) Implantar a numeração de produtos e
X X X X X
rastreamento eletrônico.
(7) Comprar de fornecedores locais.
Para que um item seja comprado pela área de compras corporativa ele precisa primeiro
ser qualificado e aprovado. Para isso é realizada uma análise de qualidade e outra de custo a fim
de verificar o impacto financeiro no orçamento do grupo. A análise de qualidade tem o objetivo
de atestar a funcionalidade e qualidade do produto e inclui o parecer da equipe médica ou de
enfermagem. A análise de custo leva em consideração o custo do produto e os impactos
financeiros causados pela adoção do item. Alguns exemplos desses impactos são os custos de
treinamentos, energia elétrica, medicamentos e materiais complementares, descarte etc. Por esse
motivo, pode-se considerar que é realizada uma análise de custo-benefício e que esta análise
considera o custo total do produto, conforme sugerido por Smith, Nachtmann e Pohl (2011a) e
Toba, Tomasini e Yang (2008)
A principal motivação do grupo ao decidir centralizar as compras foi consolidar um

maior volume e conseguir maior poder de barganha junto aos fornecedores e consequentemente
melhor condição de compra. Atualmente quase 100% das compras são realizadas
centralizadamente, com exceção de algumas compras emergenciais, que representam menos do
que 5% das compras totais. Essa centralização permitiu que fossem centralizados também os
processos de gerenciamento de pedidos, prestação de contas e pagamentos.
Segundo Mustaffa e Potter (2009), uma gestão eficiente dos pedidos de compras deve
possibilitar um rápido reabastecimento do hospital, através da colocação automática do pedido.
Para agilizar o processo de compra, o grupo optou por utilizar um sistema de comércio
eletrônico em que os diversos fornecedores cadastrados colocam os seus preços para as
demandas informadas. A colocação de pedidos, entretanto, não é automática, pois é inserida
manualmente pela área de compras depois de consolidadas as demandas de cada hospital. A
dificuldade de implantação de um processo automático de reposição dos estoques é explicada,
em parte, pela falta de integração entre os sistemas de gestão de estoque adotados por cada
hospital.
Outra iniciativa apontada por Mustaffa e Potter (2009) para possibilitar um rápido
reabastecimento do hospital é a possibilidade de rastrear eletronicamente os produtos dentro da
cadeia de suprimentos. Todos os hospitais da rede adotam a
11
identificação por código de barras de forma a controlar os itens em estoque, prazos de validade
e rastrear os pagamentos. Os hospitais entrevistados citaram ainda que utilizam o código de
barras dos produtos para relacionar os medicamentos e materiais aplicados aos pacientes à
prescrição médica. Com isso é possível aumentar o controle sobre os medicamentos que estão
sendo ministrados aos pacientes, diminuir a possibilidade de erros e atualizar a conta do
paciente com os itens a serem pagos. Cabe ressaltar, entretanto, que o hospital não consegue
usar o código de barras para rastrear esses produtos antes que estes cheguem ao hospital e sejam
cadastrados no sistema.
Mais uma prática sugerida por Pan e Pokhare (2007) para agilizar o reabastecimento do
hospital é a compra de fornecedores locais ou fornecedores que tenham armazéns localizados
perto dos hospitais com o objetivo de reduzir os tempos de reposição. Para o caso dos hospitais
analisados, por se localizarem nos dois maiores centros urbanos do país, isso é mais fácil de
acontecer. Praticamente todos os fornecedores e distribuidores mantém algum centro de
distribuição localizado no Rio de janeiro e em São Paulo. Entretanto, por serem cidades muito
grandes, nem sempre esses centros estão localizados próximos aos hospitais. Além disso, a
dificuldade logística agravada pelas regras de circulação de caminhões e pelo trânsito intenso
muitas vezes dificulta o abastecimento dessas unidades.
A área de compras alegou que nem sempre considera a localização geográfica dos
fornecedores como um critério de seleção. Isso porque alguns insumos são bastante específicos
e fornecidos por poucos ou até mesmo um único fornecedor. Entretanto, existe a preferência por
fornecedores brasileiros a fornecedores estrangeiros principalmente devido à burocracia
envolvida na importação de medicamentos e materiais hospitalares.
5.3.9 - Gestão da qualidade total
A literatura sobre gestão da qualidade total na cadeia de suprimentos hospitalar aponta

diversas práticas, que foram agrupadas em cinco categorias principais, conforme o esquema
Tabela 14. Práticas de Gestão da Qualidade Total
(1) Priorizar a prevenção. X X X X X
11
(2) Identificar os problemas o mais
X X X X X
rápido possível.
(3) Garantir a disponibilidade de

materiais.
(4) Diminuir a variabilidade dos

X X X X X
processos.
(5) Melhorar a qualidade das

informações.
Quando se trata de serviço de saúde a qualidade é um quesito essencial. Ao perguntar

para os hospitais qual era o foco da gestão da qualidade, três responderam a satisfação do
paciente e dois hospitais responderam que o foco era fazer certo desde o início e evitar qualquer
erro, respectivamente. O foco na prevenção está bastante presente na cultura de todos os
entrevistados, provavelmente devido ao fato de que, nesse contexto, qualquer problema de
qualidade ou erro médico pode ser fatal.
Além disso, segundo Smith, Nachtmann e Pohl (2011a), é importante que os hospitais
tenham mecanismos para identificar problemas o mais rápido possível. Os hospitais Beta e
Delta citaram iniciativas que visam identificar e prevenir erros na prescrição de medicamentos.
Sempre que um médico prescreve algum medicamento, esta prescrição é conferida por um
especialista de farmácia a fim de garantir que a posologia está correta e não há risco de
interação indesejável com outro medicamento que esteja sendo aplicado no paciente. Apesar de
o médico ter esta responsabilidade no momento da prescrição, essa segunda conferência é
realizada a fim de evitar erros humanos.
Já o hospital Gama citou que utiliza o código de barras do produto para conferir se o
medicamento que será ministrado ao paciente pelo enfermeiro é de fato o medicamento
prescrito pelo médico. Quando o médico prescreve eletronicamente um determinado
medicamento, este fica registrado na prescrição do paciente. No momento em que o
medicamento chega e é aplicado pelo enfermeiro é necessário registrar novamente o código de
barra para que o sistema faça uma conferência e verifique se a identificação é a mesma
indicada pelo médico. Essas iniciativas, além de outras citadas pelos entrevistados, mostram a
preocupação dos hospitais de identificarem possíveis erros o mais rápido possível.
Outra preocupação frequente é a falta de medicamentos e materiais, o que pode

impactar o tratamento dos pacientes. Por conta disso, os hospitais procuram
11
manter uma cobertura de estoque suficiente para garantir que não falte nenhum item crítico.
Com relação àqueles itens que não são estocados no hospital, como os instrumentos cirúrgicos e
próteses, por exemplo, a situação é mais crítica e exige uma grande sincronização com os
fornecedores. Para aqueles casos emergenciais os hospitais mantêm um exemplar desses
instrumentos em estoque. Entretanto, por falta de espaço físico há uma limitação da quantidade
de itens estocados.
Outra prática de gestão da qualidade total sugerida por Smith, Nachtmann e Pohl
(2011a) é a necessidade de diminuir a variabilidade dos processos. No contexto hospitalar existe
uma variabilidade inerente à natureza da atividade, que envolve alto grau de interação humana.
Resultados de uma mesma cirurgia podem ser diferentes dependendo do estado físico e mental
do médico e do paciente naquele momento. Mesmo assim o hospital Alfa citou algumas
iniciativas realizadas para reduzir a variabilidade. Dentre as iniciativas citadas, a padronização
do processo de anestesia, com uma equipe dedicada e especializada em cirurgias ortopédicas,
visa diminuir a variabilidade do tempo de recuperação dos pacientes.
Com relação à qualidade das informações, os hospitais Delta e Gama alegam que
procuram manter as informações de maneira mais automática possível, com menor quantidade
de inputs humanos a fim de minimizar a possibilidade de erros. O hospital Delta alegou que,
para manter a qualidade das informações há uma preocupação de padronizar as nomenclaturas
utilizadas tanto no registro dos insumos quanto dos procedimentos e equipamentos médicos.
Todos os hospitais entrevistados alegam que a qualidade das informações geradas e
armazenadas nos bancos de dados é boa, não trazendo nenhum prejuízo à qualidade dos serviços
prestados.
5.3.10 - Planejamento da demanda
A literatura sobre planejamento da demanda na cadeia de suprimentos hospitalar aponta

diversas práticas, que foram agrupadas em cinco categorias principais, conforme o esquema
Tabela 15. Práticas de planejamento da demanda
(1) Elaborar plano de previsão de

X X X X X
demanda.
(2) Revisar periodicamente o plano. X X X X X
11
(3) Envolver outras áreas no
X
planejamento da demanda.
(4) Utilizar uma metodologia comum de

planejamento da demanda entre as unidades do
grupo.
(5) Compartilhar a previsão de

demanda com as demais áreas da
empresa e com os fornecedores.
A previsão da demanda que, no início do processo de centralização das atividades de

compras, era realizada de forma centralizada, passou a ser de responsabilidade de cada unidade.
Em todos os hospitais entrevistados a área de farmácia é responsável por elaborar o
planejamento da demanda e colocar os pedidos de compra com base nesse planejamento.
Apesar de existir uma previsão de demanda, este planejamento não é de longo prazo.
A responsabilidade da previsão de demanda é da área de farmácia e não existe um

processo formal e padronizado que indique quais áreas devem ser envolvidas nesta atividade. O
hospital Beta foi o único que alegou envolver formalmente os médicos e enfermeiros no
processo de elaboração da previsão de demanda. Como a previsão é elaborada com base na
demanda histórica, a área de farmácia coleta esta informação do sistema e projeta para os meses
seguintes a provável demanda.
Essa previsão acaba sendo revisada periodicamente pela área de farmácia sempre que é
colocado um pedido de compra no sistema. A demanda é ajustada, de forma intuitiva, quando
existem fenômenos que influenciam na demanda, como férias, feriados e epidemias. Entretanto,
não existe um processo formal de revisão do plano de demanda dos meses futuros e pode-se
considerar que este processo está sob a responsabilidade do gestor da farmácia.
A falta de uma metodologia comum de previsão da demanda faz com que cada hospital
adote um processo diferente. Alguns consideram o histórico dos últimos três meses, outros
consideram o último ano e outros hospitais consideram os últimos dois anos. Não existe também
um sistema estatístico que auxilie o cálculo desta previsão e considere a incerteza inerente a este
processo. Apesar de existir uma diretriz comum sobre o indicador de cobertura de estoque, o
processo de previsão não padronizado entre os hospitais. Nunca se validou se este indicador está
correto no que se refere a não ocorrência de falhas ou excesso de produtos em estoque.
11
Esta previsão de demanda geralmente é compartilhada apenas com a diretoria do
hospital. A área corporativa de compras, que é responsável por realizar todas as compras do
grupo não tem acesso a esta informação. Da mesma forma, os fornecedores também não tem
visibilidade desta informação e só conhecem a demanda quando um pedido é colocado no
sistema. Esse fato dificulta o planejamento e a redução da incerteza na cadeia de suprimentos,
aumentando a probabilidade de ocorrer o “efeito chicote”.
5.3.11 - Gestão de estoques e distribuição
A literatura sobre gestão de estoque e distribuição aponta diversas práticas, que

foram agrupadas em cinco categorias principais, conforme o esquema conceitual apresentado no
capítulo 2.
Tabela 16. Práticas de gestão de estoques e distribuição
(1) Gerir estoques de forma

centralizada.
(2) Classificar os itens em estoque. X X X X X
(3) Utilizar tecnologias de rastreamento de

X X X X X
produtos.
(4) Minimizar os níveis de estoque.
(5) Padronizar os itens e diminuir a

X X X X X
variedade de SKUs.
Segundo Hakkinen et al. (2004), uma das vantagens de se organizar em redes é poder
minimizar os níveis de estoque ao centralizar os estoques das unidades. A centralização dos
estoques já foi adotada pelo grupo, mas esta iniciativa foi abandonada pouco tempo depois
devido à complexidade logística e de gestão envolvidas. Atualmente cada hospital mantém seu
próprio estoque, que é gerido de forma descentralizada. Ou seja, uma unidade não tem
visibilidade do estoque da outra unidade. Um dos motivos para isto é que os sistemas de gestão
de estoque adotados por cada unidade, no momento da entrevista, eram diferentes e não
conversavam entre si.
12
É uma diretriz do grupo que todos os hospitais classifiquem seus estoques segundo a
metodologia ABC, em que os itens de maior giro e maior representatividade financeira são os
itens mais críticos. Essa classificação auxilia a gestão de estoque na medida em que requer
diferentes níveis de cobertura de estoque de acordo com a classificação do item. Os hospitais
Alfa e Ômega citaram adotar ainda a metodologia XYZ que classifica os itens em estoque
com base na importância operacional dos itens. Segundo estes hospitais, a classificação dos
estoques é essencial para identificar os itens mais críticos, tanto devido à demanda quando pela
importância no tratamento dos pacientes.
Outra iniciativa adotada por todos os hospitais estudados é o rastreamento dos produtos
através do código de barras. Sempre que um produto chega ao hospital este é cadastrado no
sistema. Quando este item sai do estoque, há novamente o registro do seu código de barras de
forma a atualizar automaticamente os níveis de estoque. Segundo os entrevistados a precisão do
estoque é bastante grande e alguns desvios podem ocorrer quando um frasco quebra ou quando
há alguma devolução de um produto que não é registrado no sistema. Esse sistema aponta
também os prazos de validade dos itens e auxilia na gestão.
Nos últimos anos, com a pressão por redução de custos aumentando, aumentou também
a pressão pela redução dos níveis de estoque. No momento da entrevista, a diretriz do grupo
para a cobertura de estoque girava em torno de 17 dias. Entretanto, estes níveis ainda estão
superestimados e, segundo a área corporativa, existe possibilidade para redução. Entretanto, é
necessário considerar o trade-off existente entre custos de manutenção de estoque e nível de
serviço. Quanto menor o nível de estoque, menores os custos envolvidos e maior o risco de falta
de insumos. Esta é uma das principais questões pelas quais os hospitais são reticentes em
reduzir o nível de estoque.
Uma iniciativa comum do grupo é a redução da variedade de SKUs em estoque. No

momento da entrevista, existiam itens repetidos, de fornecedores diferentes ou funcionalmente
equivalentes que poderiam ser padronizados em um único item. Segundo Chandra e Kachhal
(2004) a redução do número de SKUs em estoque permite uma consolidação maior do volume
além de diminuir o nível dos estoques e facilitar a gestão. Essa iniciativa está alinhada com o
objetivo do grupo de simplificar as atividades e reduzir os custos operacionais de seus hospitais.
12
5.3.12 - Tecnologia da informação
A literatura sobre tecnologia da informação na cadeia de suprimentos hospitalar aponta

diversas práticas, que foram agrupadas em três categorias principais, conforme o esquema
Tabela 17. Práticas de sistemas de informação
(1) Utilizar sistemas integrados.
(2) Adotar sistema de prontuário

X X X X X
eletrônico.
(3) Utilizar sistemas estatísticos para

previsão da demanda.
O uso de tecnologia da informação é importante para a GCS, pois propicia a integração

das diversas áreas do hospital com os demais membros da cadeia, facilitando o acesso à
informação e garantindo uma melhor qualidade dos dados (PAN; POKHARE, 2007). Uma
parte deste tema foi abordada no item Integração e será complementada nesta seção.
Segundo Vries e Huijsman (2011), os sistemas do tipo Enterprise Resource Planning

(ERP) permitem que as informações sejam armazenadas em um único banco de dados, o que
facilita o cruzamento e análise dessas informações para a tomada de decisão. Outras tecnologias
de integração como Electronic Data Interchange (EDI) também podem ser utilizadas para
permitir que informações sejam trocadas com membros externos ao hospital, como fornecedores
e distribuidores.
Atualmente os médicos conseguem acessar as cirurgias agendadas mesmo quando estão

fora do hospital e os fornecedores conseguem acessar o sistema de comércio eletrônico para
visualizar as demandas colocadas. Entretanto, essas iniciativas ainda são modestas frente ao que
a tecnologia de informação pode oferecer em termos de compartilhamento de dados. Uma das
principais causas para não adoção de tecnologias de compartilhamento de informações se deve
ao fato de que não existe um sistema único que é adotado por todos os hospitais da rede, sendo
necessário realizar customizações ou até mesmo trocar sistemas para permitir que estes se
comuniquem. Outro provável obstáculo é a falta de confiança com relação ao sigilo das
informações e o medo de que informações estratégicas como previsão de demanda, sejam
repassadas a empresas concorrentes.
12
Uma evolução que foi iniciada em todos os hospitais do grupo é o sistema de prontuário
eletrônico, onde qualquer parecer médico, procedimento ou prescrição é armazenado no banco
de dados do paciente. Assim é possível ter um histórico de informações daquele paciente e ainda
permitir que todas as informações possam ser acessadas a qualquer momento. Já a utilização de
tecnologias de informação no que diz respeito ao processo de previsão da demanda é bastante
limitada. Não existe hoje um sistema estatístico de previsão de demanda que considere a
incerteza de fornecimento, sazonalidade, ciclo, etc. Esta previsão é realizada através de
ferramentas de Excel e de maneira ainda pouco automática.
5.3.13 - Melhoria contínua
A literatura sobre melhoria contínua na cadeia de suprimentos hospitalar aponta

diversas práticas, que foram agrupadas em três categorias principais, conforme o esquema
Tabela 18. Práticas de melhoria contínua
(1) Analisar os processos da cadeia de

X X X X X
suprimentos.
(2) Envolver clientes e fornecedores

nas atividades de reengenharia.
(3) Realizar benchmarking. X X X X X
Uma das iniciativas sugeridas por Langabeer (2005) para incentivar a melhoria contínua
é analisar os processos internos a fim de identificar oportunidades de melhorias. Sempre que um
processo interno está apresentando desempenho inferior ao desejado, de acordo com os
resultados dos indicadores de desempenho, é realizado um plano de ação para melhorar o
desempenho daquele processo. O plano em seguida é colocado em prática pela equipe
designada e acompanhado periodicamente nas reuniões de desempenho.
Colletti (1994) defende que o envolvimento de cliente e fornecedores nas atividades de

melhoria e reengenharia é importante para coletar opiniões de outras áreas relacionadas ao
desenvolvimento daquele produto. Os hospitais entrevistados não têm um procedimento formal
de envolvimento de médicos externos e fornecedores nas atividades de desenvolvimento de
equipamento, melhorias de
12
práticas de gestão ou desenvolvimento conjunto de produtos. Entretanto, alguns exemplos de
iniciativas informais relacionadas ao desenvolvimento conjunto de embalagens e produtos
mostra que os hospitais enxergam a importância de envolver os médicos e fornecedores no
momento de avaliar oportunidades de melhorias.
O benchmarking interno com os demais hospitais do grupo é uma iniciativa recorrente

e que está relacionada à melhoria contínua. Mensalmente os indicadores de desempenho são
analisados pelo coorporativo e as unidades que apresentaram melhorias significativas por
alguma iniciativa em particular são convidadas a compartilhar a experiência com os demais
hospitais do grupo. Os hospitais Alfa e Gama possuem ainda parcerias com hospitais
internacionais, referências no setor em que atuam, com o objetivo de trocar conhecimento e
melhores práticas. Esta iniciativa é ainda mais importante na área de saúde, pois os hospitais
compartilham não apenas melhores praticas em gestão, mas também melhores práticas no
tratamento de pacientes e conhecimentos técnicos e científicos.
5.3.14 - Gestão Logística
A literatura sobre gestão logística na cadeia de suprimentos hospitalar aponta diversas

práticas, que foram agrupadas em quatro categorias principais, conforme o esquema conceitual
apresentado no capítulo 2.
Tabela 19. Práticas de gestão logística
(1) Gerir a logística de forma

centralizada.
(2) Criar uma rede de transporte

integrada.
(3) Consolidar cargas.
(4) Utilizar cross-docking, quando

aplicável.
Atualmente a gestão logística no que concerne a consolidação das cargas, roteirização e

transporte das mercadorias não é realizada pelo grupo. Os produtos são comprados na
modalidade CIF e são entregues diretamente pelos fornecedores nos hospitais. Os fornecedores
utilizam, na maioria dos casos, operadores logísticos ou
12
empresas de transporte terceirizadas para realizarem esta entrega e estas empresas são
responsáveis, junto com os fornecedores, pela gestão logística.
Existem pequenos fornecedores locais ou filiais dos grandes fornecedores que, devido à
proximidade, são responsáveis por abastecer determinado grupo de hospital. Como nem sempre
é um mesmo fornecedor que abastece todos os hospitais do grupo nem tampouco um mesmo
transportador, não é possível garantir que a logística seja gerida de forma centralizada.
Como a gestão logística é de responsabilidade de cada fornecedor, o mesmo acontece

para a consolidação de carga. A fim de facilitar a consolidação das cargas e reduzir custos de
transporte, muitas transportadoras e operadores logísticos vêm investindo em iniciativas de
centralização de estoques e cross-docking. Entretanto, esta iniciativa não vem sendo adotada
pelo grupo e nem tampouco a centralização de estoques, estratégia que foi interrompida desde
que o grupo optou por desfazer-se do centro de distribuição.
Como o grupo não faz a gestão logística de seus insumos, a empresa acaba arcando com
um custo maior devido ao menor poder de consolidação de carga e à perda de economias de
escala. Entretanto, provavelmente por falta de expertise, a empresa optou, no momento, por
não realizar estas atividades.
5.3.15 - Outras práticas
A literatura aponta ainda algumas outras práticas que não foram enquadradas em
nenhum dos grupos anteriores. Estas práticas foram agrupadas no quadro abaixo, conforme o
esquema conceitual apresentado no capítulo 2.
Tabela 20. Outras práticas de GCS
(1) Conseguir o apoio da alta gestão. X X X X X
(2) Aumentar a visibilidade das

informações.
(3) Compartilhar riscos e recompensas.
Pôde-se perceber pelas entrevistas que o apoio da alta gestão é essencial para a
implementação das práticas de GCS. Essa importância é comprovada por existir, no grupo, uma
área voltada exclusivamente para a GCS e uma pessoa responsável por
12
analisar o desempenho da cadeia de suprimentos dos hospitais e promover melhorias. Existe
também um projeto em andamento, apoiado pela matriz, que visa à redução de custos através da
eliminação de desperdícios, diminuição do número de fornecedores, redução de SKUs, melhor
gestão de estoque dentre outras iniciativas. O apoio da alta gestão, seja a nível corporativo, seja
no nível do hospital, é visível.
O compartilhamento de riscos e recompensas é apontado por Everard (2001) como uma

prática eficiente para garantir a coordenação, o alinhamento dos objetivos e a motivação de
todos os membros da cadeia de suprimentos. Apesar disso, nenhum dos hospitais entrevistados
disse adotar tais práticas com seus fornecedores e médicos. Entretanto, a área de compras
mostrou-se receptiva à ideia de utilizar tais mecanismos para motivar o desempenho de seus
fornecedores.
O aumento da visibilidade das informações entre os membros da cadeia de suprimentos

é outra prática ainda pouco adotada pelo grupo e discutida durante este capítulo. Uma das
dificuldades apontadas pelos hospitais entrevistados é o teor confidencial das informações. Por
medo de que informações sigilosas vazem para os concorrentes ou até mesmo por falta de
cofiança nos membros da cadeia de suprimentos, o grupo opta por compartilhar o menor
número de informações possível.
5.4 - POSICIONAMENTO DOS HOSPITAIS FRENTE ÀS

PRÁTICAS DE GCS LEVANTADAS NA LITERATURA
O objetivo desta seção é identificar a situação atual da GCS dos hospitais estudados,
comparando com as práticas de GCS sugeridas na literatura. É avaliado o desempenho de cada
um dos hospitais estudados e o desempenho do grupo como um topo com relação às práticas de
GCS propostas no modelo conceitual apresentado no capítulo 2.
Quando se comparam as práticas adotadas por cada um dos cinco hospitais estudados é
possível perceber uma grande conformidade entre eles. Todos adotam entre 50% e 60% das
práticas, conforme mostra a Figura 2.
12
Figura 2. Comparação entre os hospitais
Enquanto os hospitais Beta e Delta adotam 55% das práticas levantadas na literatura, os
hospitais Alfa, Gama e Ômega adotam 56% dessas práticas. Essa diferença de apenas 1% entre
esses dois grupos é consequência de que os primeiros adotam apenas uma prática a menos, que
está relacionada à busca por redução de lead times de entrega. Apenas os hospitais Alfa, Gama
e Ômega adotam a estratégia de manter em consignação materiais e instrumentos cirúrgicos
para reduzir o tempo de chegada desses materiais a zero. No caso de um eventual atraso na
entrega dos produtos, é possível utilizar o produto que encontra-se em consignação no estoque
do hospital e evitar que a cirurgia seja remarcada.
Esse resultado demonstra que os hospitais estão alinhados com relação às práticas de
GCS adotadas. Em parte esta situação pode ser explicada pela existência de uma forte diretriz
corporativa que é compartilhada com todas as unidades da rede. O alinhamento das unidades a
essa diretriz é cobrado de forma frequente e avaliado mensalmente pelos indicadores de
desempenho. Além disso, o benchmarking é uma prática é adotada de forma intensiva desde a
criação da rede hospitalar e pode ter ajudado a uniformizar as práticas entre os hospitais do
grupo.
Quando se comparam as práticas de GCS com relação a cada um dos grupos definidos
no modelo conceitual do capítulo 2, é possível observar que algumas práticas são mais
adotadas pelos hospitais estudados do que outras. A Figura 3 mostra que, enquanto as práticas
que envolvem o Relacionamento com Clientes e Princípios Lean são adotadas em sua
totalidade, outras associadas à Gestão Logística e à estratégia Just in Time ainda precisam ser
melhoradas.
12
Figura 3. Comparação entre as práticas adotadas
Esse resultado faz sentido considerando que o relacionamento com os clientes, sejam
eles médicos ou pacientes, é fundamental para a qualidade dos serviços prestados pelo hospital
e é a parte visível do desempenho obtido. O grupo reconhece e estimula este comportamento e
controla de perto os indicadores relacionados à satisfação dos médicos e pacientes. Da mesma
forma, os princípios da filosofia Lean relacionados à eliminação de desperdícios e de atividades
que não agregam valor estão alinhados ao objetivo secundário do grupo, que é a redução de
custos e aumento da competitividade.
Da mesma forma, as práticas que obtiveram pior resultado como a Gestão Logística e a
adoção de uma estratégia Just in Time também estão em linha com os desafios enfrentados
pelo setor e pelo país. Fazer uma boa gestão logística no cenário brasileiro ainda é um grande
desafio para a maioria das empresas. No âmbito dos hospitais e instituições de saúde essa é uma
complexidade ainda maior, pois a pulverização dos fornecedores e os problemas relacionados a
uma infraestrutura precária são desafios ainda pouco dominados pelo setor. Nesse sentido, o
grupo opta por deixar a gestão logística sob a responsabilidade dos fornecedores e
distribuidores.
Outro grande desafio enfrentado pelos hospitais estudados é a adoção de uma estratégia
Just in Time. Uma das barreiras para a adoção desta estratégia está relacionada à dificuldade de
gestão logística. Implementar uma estratégia Just in Time requer tempos de reposição curtos e
uma estratégia de suprimentos puxada, que são
12
práticas ainda difíceis de serem implementadas no contexto atual. O risco de falta de
medicamentos e materiais ainda é um fator que faz com que os hospitais não adotem uma
estratégia Just in Time.
De maneira geral os hospitais estudados mostraram um bom nível de adoção das

práticas de GCS no que diz repeito a Coordenação, Integração, Alinhamento de Objetivos,
Relacionamento com clientes, Parcerias estratégicas com fornecedores, Princípios Lean,
Estratégia de suprimentos, Gestão da qualidade total e Gestão de estoques e distribuição. Já as
práticas associadas à estratégia Just in Time, Planejamento de demanda, Tecnologia da
informação e Gestão logística ainda precisam ser melhoradas.
5.5 - IMPACTOS DO TAMANHO DO HOSPITAL, ESTRATÉGIA DE

POSICIONAMENTO E PERFIL DO QUADRO CLÍNICO NA GCS
HOSPITALAR
Nesta seção são analisadas três características gerais de cada um dos cinco hospitais
estudados a fim de verificar a relação existente entre estas características e o impacto na gestão
da cadeia de suprimentos. As características selecionadas para análise consistem no tamanho
dos hospitais, tipo, estratégia de posicionamento e perfil do quadro clínico. A seguir são
analisadas cada uma destas características e os respectivos impactos na gestão da cadeia de
suprimentos, conforme o quadro conceitual elaborado no capítulo 2 e apresentado abaixo.
Tabela 21. Características dos hospitais e seus efeitos
Característica Efeitos
Tamanho  Hospitais maiores tendem a ter uma melhor coordenação e

integração do que hospitais menores.
 Hospitais gerais tendem a ser mais complexos com

Tipo de Hospital / Estratégia de relação à GCS;
Posicionamento
 Estratégias de diferenciação aumentam a
complexidade de GCS hospitalar.
 Hospitais com grande percentual do quadro clínico

aberto tendem a adotar menos práticas de GCS;
Perfil do Quadro Clínico
 A alta rotatividade dos médicos prejudica a
comunicação, coordenação e integração.
12
5.5.1 - Tamanho
O tamanho do hospital está relacionado à sua capacidade de atendimento. O número de

leitos, número de funcionários e a quantidade de cirurgias realizadas são alguns dos parâmetros
que podem ser utilizados para medir o tamanho de um hospital (GOLDSTEIN et al., 2002).
Watcharasriroj e Tang (2004) defendem que hospitais maiores tendem a gerir de forma mais
eficiente sua cadeia de suprimentos do que hospitais pequenos e, consequentemente, atingem
um maior nível de integração e coordenação.
Não é possível verificar, entretanto, uma diferença considerável entre a qualidade da

gestão da cadeia de suprimentos do hospital Alfa, o menor do grupo, e os demais hospitais.
Todos os hospitais adotam práticas semelhantes de coordenação e integração na ordem de 67%
e 60%, respectivamente, das práticas levantadas na literatura.
Uma das possíveis razões é que todos os hospitais são geridos segundo uma diretriz
comum, que é definida pelo grupo. Esse fato faz com que os hospitais estejam alinhados com
relação às práticas de suprimentos adotadas. Outra possível explicação é que o hospital Alfa,
apesar de ser um hospital pequeno, é também um hospital especializado. A eficiência
consequente da especialização pode mascarar o impacto do tamanho do hospital em relação à
gestão da cadeia de suprimentos.
5.5.2 - Tipo de Hospital e Estratégia de Posicionamento
O tipo de hospital está relacionado ao perfil de atendimentos realizados. Um hospital

pode ser considerado geral quando atende diversas especialidades médicas e pode ser
considerado especializado. O tipo de hospital influencia não apenas o perfil dos médicos e
funcionários, mas também toda a sua gestão (MUNSON; ZUCKERMAN, 1983). Os hospitais
Alfa e Gama são os únicos hospitais especializados dentre os cinco casos estudados, sendo o
primeiro especializado em ortopedia e o segundo especializado em cardiologia.
A especialização permite que os hospitais possam focar em iniciativas voltadas para as

áreas médicas nas quais são referência, possibilitando que desenvolvam ainda mais a
experiência e conhecimento na área (CAREY; BURGESS; YOUNG, 2008). O hospital Alfa,
por exemplo, possui anestesistas especializados em cirurgias
13
ortopédicas, fato que, segundo o entrevistado, permite um melhor resultado da cirurgia e uma
mais rápida recuperação do paciente. Já um hospital geral jamais conseguiria manter
anestesistas especializados em cada uma das áreas médicas, o que aumentaria
significativamente os custos.
Outras iniciativas que são desenvolvidas pelo hospital Alfa e que são impulsionados
pelo fato deste hospital ser especializado é a concepção do layout do hospital de forma a
estimular a rápida recuperação dos pacientes. As salas são projetadas de forma a facilitar a
movimentação do paciente ao mesmo tempo em que estimula o treinamento dos membros
operados, através de rampas, escadas e equipamentos. Além disso, o hospital mantém parcerias
estratégicas com outros hospitais também focados em ortopedia, facilitando o intercâmbio de
práticas e conhecimentos sobre o tema.
Observa-se também nos hospitais Alfa e Gama uma grande padronização dos processos,
fato que contribui para uma menor variabilidade. Materiais e medicamentos são padronizados e
compõem os kits especializados paras as cirurgias, de pequeno, médio e grande porte. Além
disso, o tempo de recuperação dos pacientes e consequentemente de ocupação dos leitos gira em
torno de uma média de três dias, com uma pequena variabilidade. Um hospital geral, por outro
lado, possui uma grande variabilidade no tempo de permanência do paciente, aumentando as
incertezas com relação à demanda e prejudicando o planejamento de longo prazo.
A menor complexidade de um hospital especializado pode ser observada também pela

menor quantidade de itens em estoque. Como os tipos de cirurgias são limitados, um menor
número de SKUs precisa ser mantido em estoque, facilitando a gestão. Em linha com o estudo
de Carey, Burgess e Young (2008), o hospital Gama, focado em cardiologia, possui uma
estrutura mais complexa do que o hospital Alfa. Esse fato sugere que a especialidade em
cardiologia envolve uma maior variedade de tratamentos e procedimentos médicos, fato que
requer uma maior quantidade de SKUs em estoque e dificulta a padronização.
Mais um exemplo que corrobora esta ideia se deu no momento em que o hospital Beta
decidiu incorporar o setor de oncologia, que até então funcionava como uma unidade
independente. Ao incorporar esta unidade, o hospital enfrentou considerável dificuldade nas
atividades envolvidas com previsão de demanda e gestão de estoque. O aumento da
complexidade de gestão e a falta de experiência e histórico no setor foram fatores que
impactaram de forma considerável a gestão da cadeia de suprimentos do hospital.
13
Outro fato observado tanto no hospital Alfa quanto no Gama é que estes hospitais
buscam certificações voltadas para as especialidades na qual são referência. Diferente dos
demais hospitais, que possuem certificações mais abrangentes e que focam nos processos
médicos de forma geral, estes dois hospitais possuem certificações nas áreas em que atuam.
Esta iniciativa permite que os hospitais busquem, cada vez mais, boas práticas associadas ao seu
campo de atuação e, portanto, aumentando o desempenho de suas atividades.
Com relação às estratégias genéricas de diferenciação e foco em custos, pode- se

observar que todos os hospitais estudados, em algum nível, procuram manter o foco na redução
de custos. Essa tendência é impulsionada provavelmente pelo cenário de alta competitividade
que se destaca no mercado atual. Iniciativas voltadas para a diferenciação também são adotadas
por alguns hospitais com o objetivo de atrair novos segmentos de clientes. O hospital Beta, por
exemplo, busca atrair segmentos diferentes de pacientes ao construir uma ala VIP no hospital.
Quartos mais luxuosos, com serviços exclusivos, além de refeições, móveis e lençóis de melhor
qualidade são diferenciais do hospital para atrair um segmento de pacientes de alto poder
aquisitivo.
Estes exemplos indicam que a gestão da cadeia de suprimentos de um hospital

especializado é menos complexa do que a gestão de um hospital geral, pois permite maior
padronização devido a uma menor variabilidade dos processos. Ao mesmo tempo estratégias
voltadas para a diferenciação tendem a aumentar a complexidade da gestão da cadeia de
suprimentos, pois dificultam a padronização.
5.5.3 - Perfil do quadro clínico
A última característica analisada é o perfil do quadro clínico do hospital. Um hospital

pode trabalhar com um quadro clínico fechado, em que todos os médicos trabalham
exclusivamente naquele hospital ou um quadro clínico aberto, em que os médicos não possuem
vínculo empregatício com o hospital em questão, podendo trabalhar para diversos outros
hospitais.
Durante as entrevistas os hospitais Alfa e Delta ressaltaram a dificuldade que enfrentam

em fazer com que os médicos sigam as orientações do hospital. Os entrevistados alegaram que
os médicos que operam esporadicamente no hospital têm maior dificuldade e resistência em
utilizar os sistemas de prontuário eletrônico, de seguir os processos de agendamento de
cirurgias, solicitação de materiais e
13
medicamentos à farmácia e de cumprir os horários agendados para as cirurgias.
Consequentemente há um impacto na gestão da cadeia de suprimentos, pois a variabilidade
dificulta a coordenação, integração e comunicação.
Alguns hospitais optam por utilizar os médicos do hospital para algumas atividades-
chave que consideram essenciais para o resultado. O hospital Alfa, por exemplo, formou um
quadro de anestesistas exclusivos do hospital e tenta fazer com que todos os médicos, mesmo
aqueles que não são vinculados ao hospital, utilizem estes anestesistas. O hospital acredita que o
treinamento oferecido aos seus anestesistas permite que eles executem os procedimentos de
forma melhor do que os demais, diminuindo o tempo de recuperação dos pacientes. Entretanto,
ainda existe muita resistência por parte dos médicos em adotar essas iniciativas.
Conforme defendido por Mathew, John e Kumar (2013), os casos estudados mostraram
que um hospital em que o percentual de médicos externos é grande é mais difícil de ser gerido.
A maior variabilidade e a resistência em adotar os processos e normas dos hospitais são fatores
que dificultam a integração, coordenação e comunicação na cadeia de suprimentos. Entretanto, a
semelhança entre os cinco hospitais estudados com relação à proporção de médicos internos e
externos não permite que sejam feitas maiores comparações e conclusões sobre a quantidade de
práticas de gestão de suprimentos adotadas.
5.6 - IMPACTOS DA REDE HOSPITALAR NA GCS
O objetivo desta seção é avaliar se as boas práticas recomendadas pela literatura para
obter um bom desempenho da cadeia de suprimentos de uma rede hospitalar são adotadas pelos
hospitais estudados. Machline e Pasquini (2011) identificaram, através de seu estudo, um
conjunto de práticas de GCS que, quando adotadas por um grupo de hospitais, podem impactar
positivamente o desempenho da cadeia de suprimentos. A seguir são analisadas sete práticas
sugeridas pela literatura e resumidas no modelo conceitual apresentado no capítulo 2, conforme
a tabela abaixo.
Tabela 22. Práticas de GCS de redes hospitalares

# Práticas de GCS de redes hospitalares
Estender a parceria não apenas para os elos verticais, mas também para as
1
relações horizontais
2 Realizar benchmarking interno com as empresas do grupo
13
3 Aproveitar as sinergias
4 Compartilhar recursos e competências
5 Padronizar processos e reduzir duplicidades
6 Consolidar volumes e atingir ganhos de escala
7 Gerir estoques de forma centralizada e compartilhada
Segundo Hakkinen et al. (2004) uma das grandes vantagens de uma empresa se
organizar em rede é poder estender suas parcerias não apenas para as relações verticais – como
fornecedores e clientes – mas também aumentar suas relações horizontais – entre as
empresas do grupo. Os hospitais estudados possuem uma forte parceria com os outros hospitais
da rede no que tange a troca de conhecimentos, experiências e indicação de pacientes. O
benchmarking interno entre os hospitais do grupo é frequente e sempre que uma boa prática
adotada por um hospital gera resultados positivos, esta é compartilhada com os demais
membros do grupo.
Além disso, existe um fórum mensal em que os representantes de cada um dos hospitais
se reúnem para trocar experiências e boas práticas no âmbito técnico- científico e de gestão. Os
indicadores de desempenho de cada hospital são comparados com o objetivo de verificar
oportunidades de melhorias através de benchmarking com outros hospitais. Segundo os
entrevistados, essas trocas acontecem de maneira mais frequente com os hospitais da rede do
que com outros hospitais. A preocupação de compartilhar informações sigilosas e de valor
estratégico com hospitais concorrentes é uma das razões para que essas parcerias sejam menos
vantajosas entre hospitais de fora do grupo.
Para Aik et al. (2013), a busca por sinergias é um dos principais objetivos dos hospitais
ao optarem fazer parte de um grupo. Essa sinergia pode acontecer nas mais diversas áreas e está
relacionada à capacidade de alavancar competências, reduzir custos e melhorar a eficiência. O
grupo alavanca suas competências na medida em que compartilha boas práticas, complementa
as especialidades e fortalece sua marca. Os hospitais estudados, por fazerem parte do grupo,
adquirem mais facilmente conhecimentos e captam pacientes dos outros hospitais da rede. A
marca do grupo também ganhou força desde que o processo de aquisição e incorporação de
novos hospitais foi intensificado.
Segundo Ghisi et al. (2008), as alianças entre empresas têm um papel importante para
facilitar o acesso aos recursos e competências necessárias para a sobrevivência e sucesso das
empresas independentes. Os hospitais do grupo se
13
beneficiam, por exemplo, das certificações do hospital Gama para a importação de
medicamentos controlados, que não poderiam ser importados pelos demais hospitais.
Pode-se observar alguns exemplos de reduções de custos obtidas pela consolidação do

grupo, como a eliminação de atividades duplicadas, a centralização das atividades de compras e
consequente economia de escala, consolidação do volume comprado, entre outras. Como
consequência da redução de custos, o grupo aumenta sua eficiência operacional quando
comparada à eficiência dos hospitais isolados.
Duas iniciativas que podem ser mais exploradas pelo grupo dizem respeito à gestão
centralizada dos estoques e o compartilhamento de recursos. Atualmente cada estoque é gerido
separadamente por cada hospital e não há uma rotina de compartilhamento e troca de produtos e
materiais. Algumas barreiras para isso, já citadas anteriormente, são a falta de integração entre
os sistemas de estoque e à dificuldade logística associada à movimentação dos produtos.
13
6 - RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS
FUTURAS
Este último capítulo apresenta as conclusões resultantes da análise dos casos à luz do
referencial teórico previamente apresentado neste estudo.
6.1 - RESUMO DA PESQUISA
O presente trabalho teve por objetivo geral investigar como a cadeia de suprimentos é
gerenciada em um grupo de hospitais pertencentes a uma importante rede privada de hospitais
brasileiros. Mais especificamente, o estudo visou identificar quais práticas de GCS estão sendo
adotadas por estes hospitais e como eles estão posicionados frente às boas práticas de GCS
sugeridas pela literatura. Ademais, o estudo pretendeu investigar como algumas características
relacionadas ao perfil e posicionamento do hospital podem impactar a gestão da cadeia de
suprimentos.
A revisão da literatura levantou os principais aspectos já estudados sobre a introdução

de práticas de GCS no setor hospitalar. Embora ainda não haja um volume extenso de literatura
sobre o tema no contexto brasileiro, foi possível compor um quadro conceitual, baseado,
sobretudo, na literatura internacional, para orientar a pesquisa de campo. O estudo pretendeu
responder às seguintes perguntas de pesquisa:
1 - Quais práticas de gestão da cadeia de suprimentos estão sendo adotadas pelos hospitais
pesquisados? Como esses hospitais estão posicionados frente às práticas de gestão da
cadeia de suprimentos levantadas na literatura?
2 - Como as características relacionadas ao tamanho do hospital, estratégia de

posicionamento e perfil do quadro clínico impactam a gestão da cadeia de suprimentos?
3 - Como o fato de esses hospitais fazerem parte de uma rede hospitalar impacta a gestão
da cadeia de suprimentos?
A metodologia utilizada foi a de estudo de casos, através de entrevistas em

profundidade com profissionais do quadro executivo dos hospitais, que trabalham
13
preferencialmente na diretoria, por se tratarem de profissionais com uma visão ampla do
negócio e dos processos que envolvem a GCS. Estas entrevistas foram antecedidas por outras
entrevistadas realizadas com duas profissionais que ocupam cargos gerenciais na área
corporativa de compras da rede com o objetivo de conhecer as atividades executadas de forma
centralizada. Em alguns casos, também foram entrevistados profissionais de outras áreas,
inclusive aqueles responsáveis pela área de farmácia, com intuito de complementar
determinadas informações. A partir dos relatos, procedeu-se à descrição de cada um dos casos
dos hospitais entrevistados, bem como a análise com base na comparação dos cinco casos
estudados, de forma a responder às perguntas de pesquisa.
6.2 - CONCLUSÕES
A descrição dos casos e a análise dos resultados permitem encaminhar respostas às

perguntas desta pesquisa. A seguir são respondidas as três perguntas propostas no capítulo 3.
Quais práticas de gestão da cadeia de suprimentos estão sendo adotadas pelos

hospitais privados brasileiros? Como esses hospitais estão posicionados frente
às práticas de gestão da cadeia de suprimentos levantadas na literatura?
Das 64 práticas de GCS apresentadas no quadro conceitual, os hospitais estudados vêm

adotando cerca de 55% delas. Entretanto, na visão dos hospitais, o número de práticas adotadas
é maior, uma vez que mencionam outras práticas, consideradas por eles como práticas de GCS,
mas que não foram encontradas em estudos sobre o tema. O resultado de cada um dos grupos
pode ser observado na Figura 3, exibida no Capítulo 5. Pôde-se perceber pelos resultados das
entrevistas que não existe diferença significativa entre as práticas adotadas por cada um dos
hospitais entrevistados. Essa semelhança pode ser explicada, em parte, pela diretriz comum a
que os hospitais estão subordinados por pertencerem a uma mesma rede. Outro ponto que
contribui para que os hospitais apresentem semelhantes práticas de GCS é o fato de a rede
estimular um forte benchmarking entre as unidades, visando unificar as melhores práticas
adotadas por eles.
13
Pôde-se verificar que as práticas de GCS mais recorrentes estão associadas, sobretudo,
ao relacionamento com os clientes – médicos e pacientes – e à adoção dos princípios Lean. O
resultado faz sentido ao considerar os dois grandes focos do grupo: a satisfação dos clientes e a
redução de custos. A satisfação dos médicos e pacientes está relacionada ao ambiente,
infraestrutura e qualidade do atendimento e do tratamento médico. Há alguns anos, os hospitais
investem na aplicação de conceitos do setor de hotelaria para aumentar a satisfação de seus
clientes e em parcerias e certificações para aumentar a qualidade do serviço prestado. Além
disso, o monitoramento frequente através de indicadores permite que os hospitais possam
identificar oportunidades de melhoria e investir na satisfação de seus clientes.
A adoção de práticas voltadas para a filosofia Lean está alinhada com o objetivo de
redução de custos, iniciativa fundamental para manter a competitividade da empresa em um
contexto de grande concorrência. Parte da estratégia de consolidação está associada à obtenção
de sinergias, eliminação de atividades duplicadas, redução do uso de materiais e medicamento e
uma maior economia de escala, confirmando os objetivos de redução de custos impostos pelo
grupo. Apesar da redução de custos obtida logo após o processo de consolidação, os
entrevistados acreditam que ainda há espaço para aumentar a eficiência das operações. Visando
obter parte dos benefícios relacionados à consolidação, os hospitais independentes poderiam
passar a adotar centrais de compras, aumentando o poder de barganha junto aos fornecedores e
atingindo economias de escala.
Em seguida, as práticas que apresentaram maior percentual de adoção entre os

hospitais entrevistados são relacionadas com o alinhamento de objetivos, estratégia de
suprimentos, coordenação e melhoria contínua. As práticas de integração, parcerias com
fornecedores, gestão da qualidade total e gestão de estoques e distribuição estão empatadas com
60% de resultado. Práticas relacionadas à integração interna, foco na prevenção de falhas,
seleção de fornecedores, parcerias de longo prazo e gestão e rastreamento do estoque são
amplamente adotadas pelo grupo.
Práticas ainda pouco adotadas pelos hospitais estudados estão relacionadas com a
adoção de princípios Just in Time, tecnologias de informação e com a gestão logística. A
adoção de práticas Just in Time é ainda um grande desafio enfrentado pelos hospitais,
principalmente pelas incertezas de fornecimento, problemas de infraestrutura logística e falta
de sistemas de informação integrados com os demais
13
membros da cadeia de suprimentos. Por esses motivos, no contexto brasileiro atual, o risco da
adoção de uma cadeia de suprimentos Just in Time nos hospitais ainda é considerado muito
alto. Esse risco é ainda maior no contexto hospitalar ao considerar- se que a falta de um
medicamento pode ser decisiva na vida de um paciente. Verifica- se que os hospitais optam por
manter estoques de segurança maiores, prática contrária à filosofia Just in Time, como forma
de minimizar este risco.
Os resultados indicam que mesmo os hospitais de uma rede, que têm uma área de
compras centralizada, exercendo maior poder de barganha junto aos fornecedores, não
conseguem adotar uma cadeia de suprimentos alinhada com os princípios do JIT. Nesse sentido,
hospitais independentes parecem enfrentar desafios ainda maiores na tentativa de adotar
práticas relacionadas e esta filosofia. A adoção de práticas JIT é um desafio que requer um
bom planejamento de estoque, sistemas integrados e uma gestão logística confiável.
A falta de um sistema de informação comum a todos os hospitais é responsável,

também, por algumas das ineficiências observadas na cadeia de suprimentos destes hospitais.
Assim como em muitas empresas, o custo e esforço relacionado à substituição ou integração de
sistemas ainda é uma barreira para estimular o compartilhamento de informações, integração
e coordenação das atividades. Parece faltar um indicativo claro de que o grupo pode se
beneficiar da integração dos sistemas, indicativo este que poderia estimular a eliminação de tais
barreiras.
As práticas voltadas para parcerias estratégicas com fornecedores e estratégias de

suprimentos estão sob a responsabilidade da área corporativa de compras, que centraliza todas
as atividades associadas a suprimentos e relacionamento com fornecedores. Ao consolidar o
volume de compras de todos os hospitais esta área consegue desenhar estratégias de
suprimentos mais vantajosas e ainda estimular uma maior parceria com os fornecedores. Apesar
do benefício da consolidação dos volumes, não é possível perceber um ganho significativo com
relação ao relacionamento e integração com fornecedores. Como o contato com os fornecedores
é centralizado pela área de compras, os hospitais, muitas vezes, mantém um relacionamento
mais distante e não os envolvem, com tanta frequência, nas atividades de planejamento e
melhoria. Para contornar este problema, poderia ser interessante promover encontros e
workshops como forma de estimular a troca de experiências, sugestões de melhorias e
promover o compartilhamento de riscos e benefícios com os fornecedores.
13
A qualidade da previsão de demanda elaborada pelos hospitais é essencial para
planejar as atividades da cadeia de suprimentos. Entretanto, observa-se que os hospitais
estudados ainda não adotam uma metodologia comum para a elaboração desta previsão, ficando
sob a responsabilidade das áreas de farmácia. Apesar de ser elaborada uma previsão de
demanda, a qualidade da informação nem sempre é confiável. A definição de uma metodologia
comum para o desenvolvimento das previsões de demanda assim como a utilização de sistemas
de apoio a este processo poderia ser uma medida simples para trazer benefícios significativos
para a qualidade da informação e redução de risco de falta de produtos em estoque.
Vale enfatizar que as únicas práticas que não são adotadas por nenhum dos hospitais
estudados estão voltadas para a gestão logística. Como os fornecedores entregam os produtos
comprados nos hospitais, o grupo não faz a gestão das entregas e, portanto, não adota nenhuma
prática relacionada à gestão logística, tais como gestão centralizada dos estoques, distribuição
dos produtos, gestão da armazenagem, contratação e gestão do transporte, entre outras.
Observa-se, porém, que algumas práticas citadas pelos entrevistados não foram
encontradas na literatura. Uma delas diz respeito à preparação de kits com medicamentos e
materiais usados nas principais cirurgias. Alguns hospitais citaram que deixam esses kits
prontos em estoque para acelerar o processo de busca desses itens na farmácia e evitar que
algum item essencial seja esquecido. Apesar de esta iniciativa estar voltada para a redução dos
lead times de entrega, que é uma prática citada na literatura, não foi identificada na literatura
nenhuma prática associada especificamente à redução do lead time do processo de distribuição
interna.
A pesquisa sugere que ainda há espaço para melhorar o desempenho da cadeia de

suprimentos através da adoção de boas práticas associadas à logística, à filosofia Just in Time e
aos sistemas de informação. O desenvolvimento de parcerias mais próximas com fornecedores,
estimulando o compartilhamento de informações e a participação ativa em melhorias é outra
iniciativa que, se aprimorada pelos hospitais estudados, pode impactar positivamente no
desempenho da cadeia de suprimentos.
Como as características relacionadas ao tamanho do hospital, estratégia de

posicionamento e perfil do quadro clínico impactam a gestão da cadeia de
suprimentos?
14
A pesquisa mostrou que algumas das características dos hospitais como o tamanho, a
estratégia de posicionamento e o perfil do quadro clínico podem influenciar na GCS de diversas
maneiras.
A literatura aponta que hospitais maiores tendem a ter uma melhor coordenação e
integração do que hospitais menores. Entretanto, não se pôde observar uma diferença relevante
no grupo de hospitais estudados. Mesmo os hospitais Alfa e Gama, os menores dentre os
hospitais estudados, não apresentaram menor nível de adoção de práticas relacionadas à
coordenação e integração. Todos os cinco hospitais apresentaram os mesmos percentuais de
adoção de práticas de coordenação e integração, que foram de 67% e 60%, respectivamente.
É possível que estes hospitais não apresentem uma diferença de tamanho considerável a
ponto de gerar diferenças na GCS. Vale relembrar também que todos os cinco hospitais
pertencem a uma mesma rede hospitalar, o que poderia explicar a semelhança das práticas
adotadas nestes dois requistos. A fim de avaliar melhor o efeito do tamanho do hospital nas
práticas de GCS seria necessário estudar hospitais pertencentes a diferentes redes e com uma
maior diferença de tamanho.
Os resultados da pesquisa mostram também que os hospitais gerais apresentam uma

maior complexidade em relação à GCS. Hospitais que atendem diversas especialidades
médicas, por natureza, precisam gerir uma variedade maior de funcionários, produtos, materiais,
medicamentos e fornecedores. Já os hospitais especializados enfrentam menor incerteza na
demanda, possuem um número menor de tratamentos médicos, trabalham com menos SKUs e
apresentam uma menor variabilidade do tempo de internação dos pacientes. Os resultados
sugerem, também, que iniciativas voltadas para a diferenciação de serviços aumenta a
complexidade de GCS.
O perfil do quadro clínico, que pode ser formado por médicos exclusivos ou não,
também interfere no desempenho da cadeia de suprimentos. A literatura apontou que hospitais
com um grande percentual do quadro clínico aberto tendem a adotar menos práticas de GCS. A
pesquisa, entretanto, não mostrou que esses hospitais adotam menos práticas de GCS, mas que
enfrentam maiores desafios ao tentar implementar estas práticas. Esse maior desafio está
associado principalmente ao fato que o médico é uma peça-chave para a implantação das
práticas de GCS, pois eles desempenham um papel crítico na definição dos procedimentos
hospitalares e dos itens a serem comprados, dificultando a padronização e a consequente
redução de modelos e fornecedores.
14
Ademais, hospitais com uma alta rotatividade da equipe médica têm mais dificuldade
em manter um relacionamento próximo com os médicos, formar parcerias, estimular a
comunicação e fazer com que eles sigam os processos e procedimentos estabelecidos pelo
hospital. Essas dificuldades impactam diretamente a integração e coordenação das atividades da
cadeia de suprimentos e, portanto, aumentam a complexidade de GCS, conforme apontado na
literatura.
Cabe ressaltar, entretanto, que os hospitais são muito cuidadosos ao abordar os

médicos e impor qualquer procedimento ou norma, pois os mesmos são responsáveis por captar
cerca de 80% dos pacientes dos hospitais. Por esse motivo, os hospitais ainda optam por manter
um quadro clínico aberto, pois entendem que a adoção de um quadro clínico fechado pode
impactar no número de pacientes atraídos pelo hospital. Esse poder exercido pelo médico faz
com que algumas barreiras não sejam facilmente transpassadas para que algumas práticas de
GCS sejam adotadas.
Como o fato de esses hospitais fazerem parte de uma rede hospitalar impacta a
gestão da cadeia de suprimentos?
A pesquisa sugere que os hospitais que fazem parte de uma rede hospitalar possuem
algumas vantagens com relação àqueles hospitais que atuam de forma independente no
mercado, vantagens essas que impulsionam a tendência observada hoje em dia de consolidação
no mercado de saúde. Hospitais que fazem parte de uma rede possuem maior facilidade em
adotar certas práticas de GCS, principalmente aquelas que requerem um maior grau de
confiança, cooperação e integração entre os membros. O estudo indica, ainda, que hospitais
independentes enfrentam maiores dificuldades em adotar práticas, por exemplo, que envolvem o
compartilhamento de informações sensíveis, além da gestão e compartilhamento de recursos.
Existe uma barreira natural entre hospitais concorrentes com relação ao

compartilhamento de informações e cooperação no âmbito de gestão. Essa dificuldade,
entretanto, não parece ser tão forte com relação ao compartilhamento de informações técnico-
científicas, como se pode observar pelas parcerias nacionais e internacionais firmadas entre
hospitais.
Os resultados apontam que, das sete práticas identificadas, os hospitais estudados

adotam cinco delas, o que resulta em um percentual de adoção de aproximadamente 70%. A
obtenção de sinergias e a consequente padronização de processos e redução de atividades
duplicadas são algumas das práticas adotadas por hospitais de uma rede que resultam na
redução de custos. Além disso, a possibilidade
14
de consolidar volumes e atingir uma maior economia de escala também contribui para a
melhoria do desempenho da cadeia de suprimentos ao mesmo tempo em que permite vantagens
financeiras. O fato de esses hospitais estarem organizados em rede permite que algumas
atividades sejam centralizadas, como é o caso das atividades de compras, e eliminar atividades
duplicadas e, consequentemente, reduzir custos.
Outras práticas adotadas pelos hospitais estudados consistem no desenvolvimento de

parcerias com os demais hospitais da rede e a cultura de realizar benchmarking internos entre
essas unidades. Os hospitais que fazem parte de uma rede parecem ter maior facilidade em
adotar práticas relacionadas ao desenvolvimento de parcerias e benchmarking com outros
hospitais. Um dos motivos que explica, em parte, este comportamento é que muitos hospitais
têm receio em compartilhar informações de cunho estratégico e melhores práticas de gestão com
medo de que as informações sejam utilizadas como forma de vantagem competitiva pelos
hospitais concorrentes. O sentimento não ocorre, porém, entre os hospitais da mesma rede, o
que contribui para que o compartilhamento de informações seja mais rico e que o
benchmarking seja mais eficiente.
As duas práticas de GCS que não são hoje adotadas plenamente pelos hospitais
estudados consistem no compartilhamento de recursos e gestão centralizada de estoques. Apesar
de haver um compartilhamento de conhecimentos e competências entre os hospitais estudados,
o compartilhamento de recursos ainda é um desafio logístico. Por este motivo o
compartilhamento de materiais, medicamentos e equipamentos não é frequente entre os
hospitais da rede. Esse fato justifica, em parte, o fato de os estoques serem geridos de forma
independente. Como existe uma dificuldade de compartilhar itens entre os hospitais, não há
motivo para que os mesmos sejam geridos centralizadamente.
Apesar de a empresa ter, em um dado momento, tentado centralizar os estoques em um

centro de distribuição, com o aumento do número de hospitais a complexidade logística
envolvida tornou a operação inviável. Cada novo hospital incorporado à rede possuía seu
próprio sistema, que "não falava" com os sistemas dos demais. Era preciso então um sistema
único que substituísse e integrasse os dados de todos os hospitais. Só que, como o processo de
incorporação de hospitais nunca para, o "novo" sistema nunca foi projetado porque rapidamente
teria que ser estendido aos novos hospitais. A pesquisa sugere que falta de expertise e recursos
necessários para realizar a gestão logística pode ter sido um dos motivos para essa
mudança de estratégia. Por não possuírem hoje expertise nessa área e devido aos desafios
14
logísticos do país, a rede prefere optar por terceirizar esta gestão para os fornecedores, que nem
sempre apresentam um bom desempenho. Parece faltar um indicativo claro de que os hospitais
podem se beneficiar financeiramente de uma gestão centralizada dos estoques e da adoção de
práticas logísticas relacionadas à distribuição dos produtos.
Um estudo aprofundado dos ganhos envolvidos na centralização logística e na

consolidação dos estoques em centros de distribuição estrategicamente localizados poderia
suscitar no grupo o desejo de assumir a responsabilidade dessas atividades em busca de obter
ganhos financeiros e redução do risco de falta de produtos.
6.3 - CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS
Como contribuição teórica deste estudo pode-se destacar que a pesquisa buscou suprir
uma lacuna de estudos similares no contexto brasileiro e poderá fornecer suporte aos
interessados pelo assunto “cadeia de suprimentos hospitalar”. Ademais, o estudo realizou a
consolidação das práticas de GCS a fim de avaliar se tais práticas podem ser estendidas ao
contexto hospitalar brasileiro. A importância teórica da pesquisa está associada, também, à
necessidade de se compreender melhor quais práticas impactam a GCS hospitalar e como a
adoção destas práticas pode trazer benefícios para os hospitais. A pesquisa sugere que o
contexto hospitalar apresenta algumas especificidades que impactam as oportunidades de
melhoria do desempenho da cadeia de suprimentos, inclusive com a identificação de diversos
aspectos que não constam na literatura sobre o tema.
A pesquisa indica, também, um conjunto de práticas de GCS que podem ser utilizadas
pelos gestores como referência para melhorar a GCS hospitalar além de sugerir práticas que
impactam o desempenho da cadeia de suprimentos da rede. Os resultados deste estudo podem
ser utilizados por gestores da área de saúde com o objetivo de entender o panorama dos
hospitais privados brasileiros com relação à adoção de tais práticas. Ademais, a importância
prática deste trabalho também decorre da possibilidade de utilização dos resultados do estudo
como subsídio para melhorar o planejamento e a gestão da cadeia de suprimentos de diversos
hospitais, sejam eles públicos ou privados.
14
6.4 - SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
A pesquisa em questão mostrou que o tema GCS hospitalar é bastante amplo e

envolve muitas oportunidades para estudos futuros. Os resultados obtidos sugerem que os
hospitais estudados são bastante similares com relação às práticas de GCS adotadas e que esta
similaridade pode estar associada à diretriz imposta pelo grupo. Para verificar se isto é verdade,
é interessante refazer a mesma pesquisa, considerando as práticas de GCS sugeridas, em
hospitais de outras redes a fim de verificar se as mesmas práticas são encontradas ou se o
contexto aqui descrito é particular da rede hospitalar estudada. Outro estudo interessante é
conduzir o mesmo tipo de pesquisa em hospitais públicos brasileiros a fim de verificar as
diferenças existentes entre as práticas de GCS adotadas por esses hospitais.
Além de aplicar esta pesquisa a hospitais em diferentes contextos, existem outras

oportunidades para estudos futuros relacionados à gestão da cadeia de suprimentos no setor
hospitalar. Algumas sugestões são:
 Quais as principais dificuldades enfrentadas pelos hospitais brasileiros ao implementar

as práticas de GCS e como estes hospitais procuram vencer tais dificuldades?
 Quais os benefícios financeiros dos hospitais que implementam práticas de GCS?
 Qual é o papel dos fornecedores na melhoria do desempenho da cadeia de suprimentos
hospitalar?
 Hospitais independentes que desenvolveram uma central de compras têm conseguido
benefícios logísticos além dos proporcionados pelas reduções de preços conseguidos
pela central?
 Quais as principais diferenças entre a implantação de práticas de GCS por hospitais
brasileiros e estrangeiros?
 Quais as principais diferenças entre a implantação de práticas de GCS em hospitais
localizados em grandes cidades e hospitais de cidades menores?
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7 - ANEXOS
7.1 - Anexo I – Tabela de Relacionamento: Dimensões – Práticas - Perguntas
Dimensões Práticas Perguntas
(1) Integração  Entender a cadeia de forma ampla, considerando os  Como você entende a cadeia de suprimentos hospitalar? Quais são,
parceiros à jusante e à montante. em sua opinião, os principais membros?
 Investir em comunicação e compartilhamento de  Existe um sistema único para todos os hospitais do grupo? Quem tem
informações com equipes internas. acesso às informações deste sistema?
 Investir em comunicação e compartilhamento de  Existe algum canal oficial de sugestões de melhoria?
informações com membros externos.
 Como é a comunicação do paciente com o hospital?
 Adotar sistemas de informação integrados.
 Compartilhar recursos entre os membros da cadeia.
(2) Coordenação  Utilizar sistemas de informação para armazenar os  Como são preparadas as salas de cirurgias?
dados e facilitar o acesso e compartilhamento.
 Quanto tempo, em média, leva para uma sala ser preparada para
 Intensificar a comunicação entre os elos da cadeia. cirurgia?
 Coordenar eficientemente o fluxo dos  Com quanto tempo de antecedência geralmente é feita a
produtos/informações ao longo da cadeia de solicitação?
suprimentos.
 Quem solicita e especifica o que precisa estar na sala de
cirurgia?
 Como é o fluxo de informações entre os envolvidos nesta
operação?
 Existe algum indicador que mostre o percentual de salas de
cirurgia que estavam preparadas conforme a especificação?
 Atrasos por falta de material na sala de cirurgia prejudicam o
14
serviço prestado?
 Existe algum acompanhamento formal do desempenho dos
serviços prestados?
 O fornecedor tem visibilidade dos níveis de estoque daquele
insumo?
 O fornecedor tem acesso à previsão de demanda? Quão precisa é esta
informação?
 Os hospitais têm visibilidade sobre os tempos de entrega de
materiais/ medicamentos?
 Você consegue ver o estoque dos demais hospitais da rede? Qual a
sua opinião sobre a possibilidade de compartilhar estoques?
 Qual a sua opinião sobre a precisão das informações contidas no

sistema?
(3) Alinhamento de  Definir objetivos e metas para cada subprocesso.  Como são acompanhados os resultados e o cumprimento dos
objetivos?
Objetivos  Estabelecer mecanismos para coordenar as atividades e alinhar
os objetivos entre os membros internos.  Com que frequências esses resultados são acompanhados?
 Estabelecer mecanismos para coordenar as atividades e alinhar  O que acontece quando o resultado de algum indicador está abaixo
os objetivos entre os membros externos. do esperado?
 Acompanhar o cumprimento dos objetivos e ajustá-los  Os clientes ou fornecedores têm visibilidade desses objetivos
quando necessário. definidos para o grupo?
(4)  Identificar os clientes.  Os médicos são envolvidos nas atividades de planejamento e de

melhoria? Se sim, como?
Relacionamento  Avaliar o nível de satisfação dos clientes.
 Os pacientes são envolvidos nas atividades de planejamento e de
com Clientes  Envolver os clientes nos processos de planejamento e melhoria? Se sim, como?
melhoria.
 Existe algum indicador que mostre o nível de satisfação do
 Investir em relacionamentos de longo prazo e aumentar a médico?
fidelidade.
 Existe algum indicador que mostre o nível de satisfação do
14
paciente?
(5) Parceria  Reduzir o número de fornecedores.  Qual o número total de fornecedores?

Estratégica com  Selecionar cuidadosamente os fornecedores.  Qual o número médio de fornecedores por insumo?
Fornecedores  Estabelecer contratos de longo prazo.  Qual o critério de escolha dos fornecedores?
 Intensificar a comunicação bilateral.  Existe alguma tendência para diminuição do número de
fornecedores?
 Compartilhar objetivos e conhecimentos.
 Quais são os tipos de contrato de fornecimento?
 Procura-se manter relações de longo prazo com os
fornecedores?
 Quais informações são compartilhadas com os fornecedores? Com

que frequência?
(6) Práticas Lean  Eliminar desperdícios.  É realizado algum esforço para diminuição dessa quantidade de itens?
Como?
 Eliminar atividades que não agregam valor.
 Há perda de produtos por expiração do prazo de validade?
 Enfatizar a criação de parcerias com fornecedores.
 Quais são as principais iniciativas conduzidas pelo hospital para
eliminar desperdícios?
 Como os fornecedores contribuem para estas iniciativas?
(7) Princípios Just  Implantar uma estratégia de cadeia de suprimentos puxada.  Como acontece a compra dos insumos?
in Time  Permitir que o fornecedor tenha acesso às informações de  Qual o percentual de insumos comprados centralizadamente?
estoque.
 O fornecedor tem visibilidade dos níveis de estoque daquele
 Encurtar os tempos de reposição. insumo?
 Desenvolver parcerias colaborativas com fornecedores.  O fornecedor tem visibilidade da previsão de demanda?
 Determinar com precisão a capacidade da cadeia de
suprimentos.
14
(8) Estratégia de  Selecionar os produtos com base na relação custo- benefício.  Como acontece a compra dos insumos?
Suprimentos  Considerar o custo total do produto na cadeia de suprimentos  Os insumos são comprados ou consignados?
ao invés do custo unitário do item.
 Qual o percentual de insumos comprados centralizadamente?
 Consolidar os pedidos para aumentar o volume.
 É necessário colocar um pedido de compra ou o pedido é
 Integrar os processos de compras e contas a pagar, centralizar a disparado automaticamente ao atingir determinado nível de
prestação de contas e estabelecer padrões de gerenciamento de estoque?
pedidos.
 Com que frequência os principais insumos são comprados?
 Adotar um processo de compra eletrônico.
 Como é definida a grade de insumos que podem ser comprados? Quais
 Implantar a numeração de produtos e rastreamento critérios são levados em consideração?
eletrônico.
 É considerada a localização geográfica no momento da compra e na
 Comprar de fornecedores locais. escolha do fornecedor?
(9) Gestão da  Priorizar a prevenção.  Com relação à qualidade, qual é a prioridade, em sua opinião?
Qualidade Total  Identificar os problemas o mais rápido possível.  Quais iniciativas voltadas para a qualidade o hospital
desenvolve?
 Garantir a disponibilidade de materiais.
 Com que frequência ocorre falta de insumos em estoque?
 Diminuir a variabilidade dos processos.
 A falta de medicamentos impacta na qualidade do serviço
 Melhorar a qualidade das informações. prestado?
 Com que frequência os insumos são entregues com atraso?
 Como é feito o acompanhamento da entrega dos produtos?
 Qual o nível de fidelidade do médico ao hospital?
 O médico é importante para trazer pacientes para os hospitais?

 Qual o percentual médio de pacientes que são operados pelo
hospital por indicação de seus médicos?
(10) Planejamento da  Elaborar plano de previsão de demanda.  Existe alguma previsão de demanda dos insumos? Como esta
previsão é feita? É utilizado algum sistema?
Demanda  Revisar periodicamente o plano.
14
 Envolver outras áreas no planejamento da demanda.  Qual o horizonte de tempo desta previsão? Com que frequência ela é
revisada?
 Compartilhar a previsão de demanda com as demais áreas da
empresa e com os fornecedores.  Os fornecedores têm acesso a esta estimativa? Quão precisa é esta
informação?
 Quais áreas participam da elaboração desta previsão de

demanda?
(11) Gestão de  Classificar os itens em estoque.  Como é realizada a gestão do estoque?

Estoque e  Utilizar tecnologias de rastreamento de produtos.  Quantos itens diferentes existem em estoque?
Distribuição  Minimizar os níveis de estoque.  Como são classificados os itens em estoque?
 Padronizar os itens e diminuir a variedade de SKUs.  Como essa classificação impacta a gestão do estoque?
 Qual a sua opinião sobre a qualidade /precisão do inventário?
 Qual a cobertura média de estoque? O que você acha dela?
 Como é realizada a distribuição de materiais /medicamentos
dentro do hospital?
 Como são rastreados os produtos, desde o momento que entram no

hospital?
(12) Tecnologia da  Utilizar sistemas integrados.  Existe um sistema único para todos os hospitais do grupo? Quem tem
acesso às informações deste sistema?
Informação  Adotar sistema de prontuário eletrônico.
 Como é o sistema de prontuário?
 Utilizar sistemas estatísticos para previsão da demanda.
 Existe alguma previsão de demanda dos insumos? Como esta
previsão é feita? É utilizado algum sistema?
(13) Melhoria  Analisar os processos da cadeia de suprimentos.  Existe alguma iniciativa de melhoria contínua? Explique.
Contínua  Envolver clientes e fornecedores nas atividades de  Os fornecedores são envolvidos nas atividades de planejamento e
reengenharia. melhoria?
 Realizar benchmarking.  As experiências e melhores práticas são compartilhadas entre os
hospitais da rede? Como acontece esse benchmarking?
15
 O mesmo acontece com outros hospitais de fora da rede? Como
acontece esse benchmarking?
(14) Gestão  Gerir a logística de forma centralizada.  Como é realizado o transporte dos insumos desde o fornecedor até o
hospital?
Logística  Criar uma rede de transporte integrada.
 Quem é responsável pela gestão logística?
 Consolidar cargas.
 Existe algum armazém centralizado?
 Utilizar cross-docking, quando aplicável.
 Onde estão localizados os estoques da rede?
(15) Outras  Conseguir o apoio da alta gestão.  Como você considera a participação da alta gestão nas iniciativas de
melhoria dos processos da cadeia de suprimentos?
Práticas  Aumentar a visibilidade das informações.
 Como você considera a visibilidade de informações? Existe
 Compartilhar riscos e recompensas. alguma iniciativa nesse sentido?
 Existem iniciativas de compartilhamento de riscos ou ganhos com

fornecedores?
Práticas Perguntas
 Estender a parceria não apenas para os elos verticais, mas também para as relações  Como você vê a parceria com outros hospitais da rede?
horizontais.
 As experiências e melhores práticas são compartilhadas entre os

hospitais da rede? Como acontece esse benchmarking?
 Realizar benchmarking interno com as empresas do grupo.
 O mesmo acontece com outros hospitais de fora da rede? Como
 Aproveitar as sinergias.  Como você acredita que as sinergias com outros hospitais da rede
podem ser aproveitadas?
 Padronizar processos e reduzir duplicidades.
15
 Compartilhar recursos e competências.  São compartilhados recursos e competências entre os hospitais? Como
acontece esse compartilhamento?
 Como acontece a compra dos insumos?

 Consolidar volumes e atingir ganhos de escala.
 Qual o percentual de insumos comprados centralizadamente?
 Gerir estoques de forma centralizada e compartilhada.  Como é realizada a gestão do estoque
Características Práticas Perguntas
(1) Tamanho  Hospitais maiores tendem a ter uma melhor coordenação e  Número de cirurgias realizadas por mês
integração do que hospitais menores.
 Número de leitos
(2) Posicionamento  Hospitais gerais tendem a ser mais complexos com relação à  Especialidades médicas
Estratégico GCS.
 Estratégia de posicionamento
 Estratégias de diferenciação aumentam a complexidade de
GCS hospitalar.  Perfil dos pacientes atendidos
(3) Perfil do Quadro  Hospitais com grande percentual do quadro clínico aberto  Perfil do quadro clínico / percentual de médicos dedicados
Clínico tendem a adotar menos práticas de GCS.
 A alta rotatividade dos médicos prejudica a comunicação,
coordenação e integração.
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7.2 - Anexo II – Roteiro para as entrevistas
Roteiro para as entrevistas
I) Caracterização do entrevistado e o hospital
1. Identificação do Respondente (informações confidenciais que não serão divulgadas):

• Nome
• Departamento
• Função do Entrevistado
• Há quanto tempo está nesta função
• Há quanto tempo está neste hospital
2. Descrição do hospital
• Nome
• Histórico / evolução das atividades
• Ano de construção do hospital / ano de incorporação à rede
• Características gerais do hospital
• Especialidades médicas
• Número de cirurgias realizadas por mês
• Número de leitos
• Estratégia de posicionamento
• Perfil dos pacientes atendidos
• Perfil do quadro clínico / percentual de médicos dedicados
• Certificações
II) Perguntas gerais
• Como você entende a cadeia de suprimentos hospitalar? Quais são, em sua opinião, os
principais membros?
• Como você considera a participação da alta gestão nas iniciativas de melhoria dos
processos da cadeia de suprimentos?
• Existem iniciativas de compartilhamento de riscos ou ganhos com os membros da cadeia
de suprimentos?
• Como você vê a parceria com outros hospitais da rede?
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• Como você acredita que as sinergias com outros hospitais da rede podem ser
aproveitadas?
• São compartilhados recursos e competências entre os hospitais? Como acontece esse
compartilhamento?
III) Caracterização das operações
1. Seleção e relacionamento com fornecedores
• Qual o número total de fornecedores?

• Qual o número médio de fornecedores por insumo?
• Qual o critério de escolha dos fornecedores?
• Existe alguma tendência para diminuição do número de fornecedores?
• Quais são os tipos de contrato de fornecimento?
• Procura-se manter relações de longo prazo com os fornecedores?
• Existe alguma previsão de demanda dos insumos? Como esta previsão é feita? É utilizado
algum sistema?
• Quais áreas participam da elaboração desta previsão de demanda?
• Qual o horizonte de tempo desta previsão? Com que frequência ela é revisada?
• Quais informações são compartilhadas com os fornecedores? Com que frequência?
• O fornecedor tem visibilidade dos níveis de estoque daquele insumo?
• O fornecedor tem acesso à previsão de demanda? Quão precisa é esta informação?
• Os fornecedores são envolvidos nas atividades de planejamento e melhoria?
2. Gestão dos processos internos
a) Compras
• Como acontece a compra dos insumos?
• Os insumos são comprados ou consignados?
• Qual o percentual de insumos comprados centralizadamente?
• É necessário colocar um pedido de compra ou o pedido é disparado
automaticamente ao atingir determinado nível de estoque?
• Com que frequência os principais insumos são comprados?
• Como é feito o acompanhamento da entrega dos produtos?
• Os hospitais têm visibilidade sobre os tempos de entrega de materiais/
medicamentos?
• Com que frequência os insumos são entregues com atraso?
15
• Como é definida a grade de insumos que podem ser comprados? Quais critérios são levados
em consideração?
• É considerada a localização geográfica no momento da compra e na escolha do
fornecedor?
• Como é realizado o transporte dos insumos desde o fornecedor até o hospital?
• Quem é responsável pela gestão logística?
b) Armazenagem e distribuição
• Como é realizada a gestão do estoque?
• Existe algum armazém centralizado?
• Onde estão localizados os estoques da rede?
• Quantos itens diferentes existem em estoque?
• É realizado algum esforço para diminuição dessa quantidade de itens? Como?
• Como são classificados os itens em estoque?
• Como essa classificação impacta a gestão do estoque?
• Você consegue ver o estoque dos demais hospitais da rede? Qual a sua opinião sobre a
possibilidade de compartilhar estoques?
• Qual a sua opinião sobre a precisão das informações contidas no sistema?
• Qual a cobertura média de estoque? O que você acha dela?
• Com que frequência ocorre falta de insumos em estoque?
• A falta de medicamentos impacta na qualidade do serviço prestado?
• Como é realizada a distribuição de materiais /medicamentos dentro do hospital?
• Como são rastreados os produtos, desde o momento que entram no hospital?
• Há perda de produtos por expiração do prazo de validade?
• Quais são as principais iniciativas conduzidas pelo hospital para eliminar
desperdícios?
• Como os fornecedores contribuem para estas iniciativas?
c) Gestão da informação, qualidade e Infraestrutura

• Existe um sistema de informação único para todos os hospitais do grupo? Quem tem acesso
às informações deste sistema?
• Como é o sistema de prontuário eletrônico?
• Como você considera a visibilidade de informações? Existe alguma iniciativa nesse
sentido?
• Como são preparadas as salas de cirurgias?
• Quanto tempo, em média, leva para uma sala ser preparada para cirurgia?
15
• Com quanto tempo de antecedência geralmente é feita a solicitação?
• Quem solicita e especifica o que precisa estar na sala de cirurgia?
• Como é o fluxo de informações entre os envolvidos nesta operação?
• Existe algum indicador que mostre o percentual de salas de cirurgia que estavam
preparadas conforme a especificação?
• Atrasos por falta de material na sala de cirurgia prejudicam o serviço prestado?
• Com relação à qualidade, qual é a prioridade do hospital, em sua opinião?
• Quais iniciativas voltadas para a qualidade o hospital desenvolve?
• Existe alguma iniciativa de melhoria contínua? Explique.
• As experiências e melhores práticas são compartilhadas entre os hospitais da rede? Como
• O mesmo acontece com outros hospitais de fora da rede? Como acontece esse
benchmarking?
• Existe algum acompanhamento formal do desempenho dos serviços prestados?
• Como são acompanhados os resultados e o cumprimento dos objetivos?
• Com que frequências esses resultados são acompanhados?
• O que acontece quando o resultado de algum indicador está abaixo do esperado?
• Os clientes ou fornecedores têm visibilidade desses objetivos definidos para o grupo?
3. Relacionamento com médicos e pacientes

• Os médicos são envolvidos nas atividades de planejamento e de melhoria? Como?
• Existe algum indicador que mostre o nível de satisfação do médico?
• Como é a comunicação do médico com o hospital?
• O médico é importante para trazer pacientes para os hospitais?
• Qual o nível de fidelidade do médico ao hospital?
• Qual o percentual médio de pacientes que são operados pelo hospital por indicação de seus
médicos?
• Como é a comunicação do paciente com o hospital?
• Existe algum indicador que mostre o nível de satisfação do paciente?
• Os pacientes são envolvidos nas atividades de planejamento e de melhoria? Como?
• Existe algum canal oficial de sugestões de melhoria?
15
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Ana Luiza Neder

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO

ANA LUIZA RANGEL NEDER

MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:

Ana Luiza Rangel Neder

MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa

Orientador: Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph. D.

Ana Luiza Rangel Neder

MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa

Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. (Orientador)

Profª. Cláudia Affonso Silva Araújo, D.Sc.

Profª. Camila Avozani Zago, D.Sc.

NEDER, Ana Luiza Rangel. Melhores práticas na gestão da cadeia de suprimentos: um

Palavras-chave: Gestão da cadeia de suprimentos, Cadeia de suprimento hospitalar, práticas de

NEDER, Ana Luiza Rangel. Melhores práticas na gestão da cadeia de suprimentos: um

Figura 1. Cadeia de suprimentos hospitalar..........................................................................................30

Tabela 1. Panorama dos hospitais no Brasil em 2014...........................................................................27

ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária

CIHL – Council of Supply Chain Management Professionals CIF

– Cost, Insurance and Freight

CSCMP – Center of Innovation in Healthcare Logistics CTI

– Centro de Terapia Intensiva

ECHR – Efficient Health Consumer Response

EDI – Electronic Data Interchange

ERP – Enterprise Resources Planning GCS –

Gestão da Cadeia de Suprimentos JCI – Joint

JIT – Just in Time

ONA – Organização Nacional de Acreditação OCS –

Orientação à Cadeia de Suprimentos OPME –

Órteses, Próteses e Materiais Especiais P&D –

PIB – Produto Interno Bruto

RFID – Radio-Frequency Identification

SCM – Supply Chain Management SKU –

Stock Keeping Unit

SUS – Sistema Único de Saúde UTI –

Unidade de Terapia Intensiva

1.1 - OBJETIVO DO ESTUDO......................................................................................................13

2.2.2 - Origem do termo.............................................................................................................20

2.2.3 - Fatores que influenciam o desempenho da cadeia de suprimentos..................................22

2.3 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS HOSPITALAR..............................................27

2.3.2 - A cadeia de suprimentos hospitalar.................................................................................29

2.3.3 - Especificidades do contexto hospitalar............................................................................32

2.3.4 - Benefícios da adoção de práticas de gestão da cadeia de suprimentos.............................35

2.3.5 - Fatores que influenciam o desempenho da cadeia de suprimentos hospitalar..................36

2.3.6 - Gestão da Cadeia de Suprimentos de redes hospitalares..................................................49

2.3.7 - As características gerais dos hospitais e os impactos na gestão da cadeia de suprimentos

2.4 - RESUMO E PROPOSTA DE MODELO PARA ANÁLISE DOS CASOS...........................54

3.1 - PERGUNTAS DE PESQUISA...............................................................................................59

4 - DESCRIÇÃO DOS CASOS.............................................................................................64

4.1 - A REDE HOSPITALAR........................................................................................................64

4.2.2 - Seleção e relacionamento com fornecedores...................................................................68

4.3 - HOSPITAL ALFA..................................................................................................................70

4.3.2 - Armazenagem e distribuição...........................................................................................72

4.3.3 - Gestão da informação, qualidade e infraestrutura............................................................73

4.3.4 - Relacionamento com médicos e pacientes.......................................................................75

4.4 - HOSPITAL BETA..................................................................................................................76

4.4.2 - Armazenagem e distribuição...........................................................................................78

4.4.3 - Gestão da informação, qualidade e infraestrutura............................................................80

4.4.4 - Relacionamento com médicos e pacientes.......................................................................82

4.5 - HOSPITAL GAMA................................................................................................................83

4.5.2 - Armazenagem e distribuição...........................................................................................85