ISEG - MBA

5. EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA
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1. 2

Evolução da Indústria

• Assume uma importância decisiva para a formulação da

estratégia
• Entender o processo de evolução da indústria é crucial
para a dinâmica das estratégias competitivas
• Que mudanças estruturais estão ocorrendo, ou que sejam
previsíveis que vão afectar a dinâmica das forças
competitivas e das suas causas básicas?
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1. 3

Evolução da Indústria

1. Ciclo de vida
• Técnica de previsão com limitações
2. Processos evolutivos:
• Estrutura inicial ------» Estrutura potencial
• Factores dinâmicos (e interagentes)
Existem em todas as indústrias, embora a sua
velocidade e direcção variem de indústria para
indústria
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1. 4

Evolução da Indústria
Ciclo de Vida

Limitações
• O crescimento da indústria nem sempre obedece ao padrão
do “S”
• A duração das fases varia bastante de indústria para
indústria
• As empresas podem influenciar o perfil da curva de
crescimento através da inovação e do seu posicionamento
• A natureza da concorrência associada a cada fase é
diferente para indústrias diferentes
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1. 5

Evolução da Indústria
Processos Evolutivos:

Factores Dinâmicos:
1) Mudanças a longo prazo na taxa de crescimento
• Demografia
• Evolução nas necessidades do mercado
• Grau de penetração no grupo de clientes
• Mudança na posição relativa dos substitutos
• Mudança na posição dos produtos complementares
• Mudança no produto
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1. 6

Evolução da Indústria
Processos evolutivos:
2) Mudanças nos segmentos dos compradores alvo
3) Aprendizagem dos compradores
4) Redução da incerteza
5) Difusão do conhecimento patenteado
Barreiras de Mobilidade Tecnológica

Processo de difusão

Indústria 1
Economias de escala na
função R&D para
tecnologias complexas
que elevam as barreiras
Know-how
patenteado
Indústria 2
elevando barreiras

Tempo
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1. 7
Evolução da Indústria
Processos evolutivos:

6) Acumulação de experiência
7) Expansão (ou retracção) da escala
8) Alterações no custo dos “inputs” e nas taxas de
câmbio
9) Inovação no produto
10) Inovação no marketing
11) Inovação no processo
12) Mudança estrutural nas indústrias adjacentes
13) Mudanças na política governamental
14) Entradas e saídas de empresas
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1. 8

Evolução da Indústria

„ De que modo as indústrias se modificam?

• Sistema interrelacionado
(ex.: inovação no marketing ---» novo segmento de clientes -
--» alterações no processo de produção ---» economias de
escala, etc.)
ƒ Tendência para a concentração?
• Concentração e barreiras de entrada/mobilidade caminham
juntas
• Nenhuma concentração se realiza se as barreiras de
entrada/mobilidade forem baixas ou estiverem caindo
• Barreiras de saída impedem a consolidação
• Potencial de lucros a longo prazo depende da estrutura
futura
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1. 9

Evolução da Indústria

• Alterações nos limites da Indústria

Entrantes potenciais

Concorrentes
Fornecedores na Indústria Compradores

Empresas produzindo
produtos substitutos

• As empresas influenciam a estrutura da Indústria

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1. 10

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

„ Supremacia Estratégica. O que é? Não imitar os

concorrentes mas ter uma estratégia diferente vencedora.

„ As empresas devem visar a supremacia estratégica sobre

os concorrentes e não apenas adequação estratégica

„ Não se adaptar ao “jogo”, mas mudar as regras de jogo e

mudar a natureza do próprio jogo
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1. 11

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

„ Modelos Supremacia Estratégica

„ Exemplos: FedExpress, Amazon.com; Wal-Mart; Dell

Computer.

„ Tabuleiro estático versus mudar o jogo: sair do presente e

penetrar no futuro
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1. 12

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

„ Porque é que os modelos de negócio de empresas

predominantes no mercado podem ser postos em causa?

„ O que pode ser feito para mitigar, ou mesmo inverter, o

impacte?
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1. 13

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

„ Os melhores estrategas não aqueles que podem prever

ameaças potencialmente disruptivas e transformá-las em
estratégias bem sucedidas que mudem o próprio jogo
„ A criação de uma estratégia disruptiva que respire
supremacia requer duas aptidões:
„ Antecipação das tendências do futuro e das suas

implicações na sociedade e na empresa

„ Compreensão das capacidades estratégicas da

organização que possam alavancar essas futuras

tendências
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1. 14

CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
Arena de competição futura

„ Não se pode prever o futuro?

„ A maioria das mudanças que produzirão impacto numa
empresa anunciam-se bastante antes ( “o melhor método
de prever o futuro é compreender o presente”)
„ Antecipar como se caracterizarão no futuro os elementos
chave da arena de competição.
„ Embora esta pareça à primeira vista, “muito grande e
muito complexa” uma análise mais focada mostra que o
número de elementos a considerar é bem definido (está
demonstrado que tudo o que, à primeira vista, parece
“muito grande e muito complexa” se transforma, quando
analisado mais de perto, num “ conjunto de elementos”.
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1. 15

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Elementos chave da arena de competição

„ Envolvente económica

„ Envolvente política/reguladora

„ Envolvente social / demográfica

„ Condições de mercado

„ Características / atributos dos clientes

„ Perfis dos concorrentes

„ Evolução tecnológica

„ Capacidade de processamento e fabrico

„ Concepção, conteúdo e especificações do produto

„ Métodos de venda e marketing

„ Métodos de distribuição, entrega e serviço

„ Recursos humanos, naturais e financeiros

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1. 16

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

„ O que são?

„ Arena de Competição Actual / Arena de Competição Futura

„ Estratégia Concebida para o Futuro

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1. 17

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
„ Alguns exemplo clássicos de “destruidores”:
„ Federal Express

„ Southwest Airlines

„ Wal-Mart

„ Amazon.com

„ E.Trade.com

„ Priceline.com

„ Alguns exemplos clássicos de “empresas vítimas”:

„ Singer

„ IBM (nos microcomputadores)

„ NCR
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1. 18

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

„ Gestores Executivos encurralados na Arena de Competição

Actual
„ Consomem as energias com os seus pressupostos actuais, os
seus clientes actuais, os seus mercados actuais e os seus
concorrentes actuais
„ Esquecem uma responsabilidade igualmente importante: com os
pressupostos, com os clientes futuros, os mercados futuros e os
concorrentes futuros da empresa
„ A supremacia no “tabuleiro do jogo” (ou arena de competição)
acontecerá se a estratégia for concebida para o futuro, não para o
presente.
„ A supremacia no “tabuleiro do jogo” (ou arena de competição)
acontecerá se a estratégia for concebida para o futuro, não para o
presente.
„ A maioria das mudanças que produzirão impacto numa empresa
anunciam-se bastante antes (“o melhor método de predizer o
futuro é compreender o presente”)
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1. 19

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Mudanças de Ruptura

Cinco Grandes Áreas:

„ Na envolvente Política/Reguladora
„ Na Demografia
„ Mudanças Estruturais na Indústria/Mercado
„ Percepção dos Consumidores
„ Tecnologia
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1. 20

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Mudanças de Ruptura:

Na envolvente Política/Reguladora

Exemplos:
„ Queda do muro de Berlim

„ Abertura da China e sua entrada na OMC

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1. 21

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Mudanças de Ruptura:

Na Demografia

Quatro tipos de variáveis

demográficas que podem causar
tais mudanças:
„ a distribuição etária
di t ib i ã d di t
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1. 22

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Mudanças de Ruptura:

Mudanças Estruturais na Indústria/Mercado

Exemplos:
„ a desregulação/liberalização
„ as privatizações
„ as fusões
„ as reestruturações
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1. 23

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Mudanças de Ruptura:
Percepção dos Consumidores

„ As formas como os consumidores percepcionam os

produtos não são estáticas…
„ Alteram-se com o tempo

„ Exemplo:

„ o que faz bem e o que não faz bem à

saúde
„ Utilidade dos produtos/serviços
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1. 24

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Mudanças de Ruptura:
Tecnologia

„ Os desenvolvimentos tecnológicos podem trazer a

destruição a muitas indústrias
„ Dois géneros de desenvolvimentos tecnológicos:

„ Rupturas (exemplos: as produzidas pelo laser, pelo

microprocessador, pela biotecnologia)
„ A convergência ou fusão de diferentes tecnologias
(exemplos: a da computação e da telecomunicação, ou a
da computação e da biotecnologia)
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1. 25

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

As Três Dimensões das Mudanças

„ Micro: impactam um número limitado de produtos ,

clientes e mercados (ex: uma decisão de privatização)

„ Macro: impactam um grande número de produtos,

clientes e mercados (ex: alterações demográficas)

„ Mega: impactam todos os produtos, todos os clientes e

todos os mercados (ex: o vapor, a electricidade e a
internet)
ISEG - MBA 5. 26
1. 26

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

O Teste da Estratégia:

„ Está a empresa apta a responder a um inesperado

concorrente “destruidor”?

„ Será a empresa capaz de antecipar a estratégia de um

concorrente “destruidor” por forma a estabelecer uma
posição de supremacia na sua arena de competição?
ISEG - MBA 5. 27
1. 27

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Estratégias “Destruidoras” (ou “Disruptivas”)

„ Como desenvolvê-las?

„ Exemplos ( ver o texto de apoio “Supremacia

Estratégica”)
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1. 28

SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”

Estratégias “Destruidoras”

„ Simular a “estratégia destruidora” e um modelo de

negócio que produza supremacia sobre todos os
concorrentes na futura arena de competição.
„ Requisitos
„ o concorrente”destruidor” não aparece nos “ecrans dos
nossos radares” mas pode estar interessado na arena de
negócios no futuro;
„ que o propósito não seja senão a supremacia na arena de
competição;
„ Que a estratégia e o modelo de negócio decorrentes
possam ser implementados no presente por qualquer
empresa, designadamente pela nossa.
ISEG - MBA 5. 29
1. 29

A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS

E A ESTRATÉGIA

„ Qual é o impacto da Internet na estrutura da indústria?

„ Qual será o seu impacto na estratégia?

„ Irá a Internet reforçar ou reduzir a habilidade das empresas

em ganharem vantagens sustentáveis sobre os seus
concorrentes?
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1. 30

A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS

E A ESTRATÉGIA

„ Uma tecnologia que se deve aplicar

„ Os sinais distorcidos do mercado... inicialmente muitos
“negócios artificiais”…
... revelaram-se fatais para muitas empresas
„ Regresso aos princípios fundamentais: a criação de real
valor económico é o árbitro final no sucesso dos negócios
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1. 31

A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS

E A ESTRATÉGIA

„ A Internet e a vantagem competitiva

„ Afecta a eficácia operacional e o
posicionamento estratégico
„ As implicações de ausência de estratégia
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1. 32

A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS

E A ESTRATÉGIA

„ A Internet e a estrutura da indústria

„ Criou algumas novas indústrias (exemplos: leilões
on-line e os mercados digitais)
„ O seu maior impacto tem sido a reconfiguração de
indústrias já existentes
„ O futuro da competição na Internet está ainda em
desenvolvimento
„ As cinco forças competitivas e a Internet
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1. 33

A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS

E A ESTRATÉGIA

„ Em muitos casos a Internet complementa, em vez de

“canibalizar” as actividades e as formas de competir
tradicionais
„ O fim da “nova economia” é fundir-se com a tradicional
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1. 34

A INTERNET E A ESTRATÉGIA
„ Impacto em todos os produtos, todos os clientes, todos os
mercados, todos os sectores e todas as empresas do
planeta
„ Poderosa arma estratégica, que importa saber usar
„ Útil se suportar a estratégia global do negócio, que
prossegue um objectivo cuja natureza a Internet não
modificou
„ Cada empresa deve ter o seu próprio “modus operandi”
para utilizar a Internet para interagir com os seus clientes e
com os seus fornecedores
„ Exige pesados investimentos de TI, área de elevado
custo/risco
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1. 35
A INTERNET INFLUENCIARÁ OS “TABULEIROS DE JOGO” DE TODAS AS
INDÚSTRIAS:

„ Pode alterar a cadeia de valor tradicional;

„ Pode transformar activos em passivos;
„ Pode transformar produtos com valor acrescentado em
commodities;
„ Torna os preços transparentes quer para os clientes, quer
para os concorrentes;
„ Transfere o poder de estabelecimento dos preços do
produtor para o cliente;
„ Reduz dramaticamente os custos de transacção e de
distribuição;
„ Torna o cliente mais conhecedor e aumenta a sua
sofisticação;
„ Abre o leque de opções do cliente;
„ Oferece informação disponível”gratuitamente”;
ISEG - MBA 5. 36
1. 36

A INTERNET: DESMITIFICAR O “E-NIGMA”

Passos:

„ Identificar racionalmente onde, quando e como ela impactará

o modelo de gestão do negócio de uma determinada
empresa

„ Compreender as doze capacidades básicas da Internet: os

“capacitadores-e” que são aplicáveis a qualquer negócio
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1. 37

A INTERNET: “OS CAPACITADORES-E”

Capacidades básicas aplicáveis a qualquer negócio:

„ Agregação (Aggregation)
„ Estrutura-para-Encomenda (Build-to-offer)
„ Self-Service do Cliente (Customer Self-Service)
„ Directo ao Produtor (Producer Direct)
„ Integração de Canais (Channel Integration)
„ Sindicato (Syndication)
„ Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge)
„ Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling)
„ Trocas Comerciais (Market Exchanges)
„ Estabelecimento Dinâmico de preços (Dynamic Pricing)
„ Portais (Portals)
„ Marketing 1:1 (1:1 Marketing)
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1. 38

CAPACITADORES-E

Agregação (Aggregation)

„ Capacidade de constituição de grandes grupos de

compradores e/ou vendedores em ordem a obter
melhores custos ou preços
„ Agregação da procura. Exemplo: priceline.com
„ Agregação da oferta. Exemplo: wall-mart, home deposit
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1. 39

CAPACITADORES-E

Estrutura para encomenda

„ Permite que o cliente encomende um produto configurado

com as próprias especificações.
„ Exemplo: o caso Dell; o caso Tradless
ISEG - MBA 5. 40
1. 40
CAPACITADORES-E

Self-Service do cliente (Customer Self-Service)

„ Explora falhas nos sistemas de entregas just-in-time

„ O caso de FedExp Custom Critical
„ Quando uma entrega programada falha no sistema de
entrega “just in time”, recebe um telefonema da empresa em
apuros. Enquanto fala, está a utilizar um sofisticado sistema
de comunicação via satélite, contacta com um dos dois mil
camiões distribuídos por todo o país e garante ao cliente
recolher e entregar-lhe, em determinada hora, o material
pretendido.
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1. 41
CAPACITADORES-E

Directo ao Produtor (Producer Direct)

„ A Internet fornece a um produtor – fabricante de um bem ou

serviço – a possibilidade de vender directamente ao consumidor
final. Exemplos: negócio de enciclopédias; viagens, etc.
„ Ameaça mortal para muitos intermediários. Exemplo: “broker”
de seguros; novos “players” no sector bancário, etc.
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1. 42
CAPACITADORES-E

Integração de canais (Channel Integration)

„ Este capacitador-e é exactamente o oposto do anterior

„ Em vez de desintermediar os canais existentes, procura
integrá-los num sistema coerente de vendas e distribuição
que dê à empresa uma vantagem competitiva
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1. 43
CAPACITADORES-E

Sindicato (Syndication)

„ Possibilita a uma empresa vender bens ou serviços a

clientes que, depois, os agrupam com outros produtos de
outros fornecedores
„ Junta três actores: o originador; o sindicador; o distribuidor.
O primeiro cria o conteúdo; o segundo compra o conteúdo
do originador, combina-o com conteúdo de outros
originadores e embala este conteúdo em diversos formatos
para atrair o terceiro parceiro no jogo – o distribuidor.
„ Exemplo: E-Trade sindicaliza conteúdos de notícias da

Reuteurs; Informação sobre quotas da Bridge; gráficos

de cotações de acções da BIG Chart; etc..
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1. 44
CAPACITADORES-E

Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge)

„ Organização de uma base de dados da experiência

acumulada, que poderá ser “embalada” de diversas
maneiras, vendida na Internet e criar novas fontes de
receita
„ O caso “Cancer Treatment Centers of America (CTCA)
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1. 45
CAPACITADORES-E

Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling)

„ Permite a uma entidade utilizar a Internet para agrupar

bens ou serviços – proximamente relacionados, mas
diferentes e separados – em combinações não possíveis
em buscas autónomas
„ Exemplo: conglomerado de agência de viagens, hotéis

e negócio de rent-car e exploração de campos de golfe

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1. 46
CAPACITADORES-E

Trocas Comerciais (Market Exchanges)

„ É o oposto do capacitador “Agregação da procura”

„ São os produtores que agregam volumes de produção de
maneira a permitir aos clientes o conhecimento sobre
“quantos” e “onde” se encontram os produtos disponíveis
„ Ex.: leilões on line
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1. 47

CAPACITADORES-E

Estabelecimento Dinâmico de Preços (Dynamic Pricing)

„ Este capacitador leva o das trocas comerciais mais longe,

em que os produtos oferecidos são apresentados com
preços dinâmicos
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1. 48
CAPACITADORES-E

Portais (Portals)

„ Um portal é uma capacidade da “web” desenvolvida por

uma organização a partir da qual a empresa oferece os
seus próprios produtos, bem como produtos
concorrentes
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1. 49

CAPACITADORES-E

Marketing 1:1 (1:1 Marketing)

„ A tecnologia electrónica permite às empresas construírem

base de dados com enormes quantidades de informação

que podem ser usadas na prospecção de mercado
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1. 50

O CAPACITADORE-E:
LIBERTAR A INOVAÇÃO NA INTERNET

„ Uma vez compreendidas as capacidades básicas da

Internet, a questão é assegurar que os “capacitadores-
e” aplicáveis são implementados de forma a suportar a
estratégia global do negócio/empresa