As empresas no podem mais esperar que os produtos e praticas que Iizeram seu sucesso no passado possam mant-las viaveis no Iuturo. Presses de preo no deixam espao para a produo ineIiciente. O ciclo de desenvolvimento de um produto e sua introduo no mercado dura cada vez menos tempo. Hoje as empresas necessitam de qualidade, valor, bom atendimento, inovao e velocidade de chegada ao mercado para que possam ter sucesso, e esses Iatores sero ainda mais criticos no Iuturo. Cada vez mais as empresas sero diIerenciadas com base naquilo que sabem podemos ento deIinir que as empresas prosperas da proxima decada como 'uma organizao que sabe como Iazer bem e rapido novas coisas. O que Iaz as organizaes Iuncionarem e o conhecimento. O conhecimento no e algo novo. Novo e reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cerca-lo do mesmo cuidado dedicado a obteno de valor de outros ativos mais tangiveis. Como Ialar ento de conhecimento sem reconhecer a sua materia prima principal? Como Ialar de inovao, criatividade, melhorias, capital intelectual sem Ialar de pessoas? No seu livro 'Capital Intelectual Thomas Stewart (Stewart, 1998), menciona que o aspecto mais importante de um processo de gesto do conhecimento e o Capital Estrutural, ou seja, de Iorma bem resumida, como a empresa gerencia este conhecimento. Sou obrigado a discordar do autor por uma questo basica de como podemos dar maior importncia a maneira de gerenciar conhecimento do que sua propria Ionte geradora a mente humana. Os valores e crenas das pessoas exercem Iorte impacto sobre o conhecimento organizacional. Pessoas com diIerentes valores 'vem ou percebem diIerentes coisas numa mesma situao e organizam seu conhecimento em Iuno de seus valores. A proposta deste artigo no e desenvolver uma teoria sobre como gerenciar o capital humano num processo de gesto do conhecimento, mas discutir alguns pontos importantes de como podemos usar mais o que as pessoas sabem, como podemos levar as pessoas a aprenderem mais coisas uteis para a empresa e como atraimos, retemos e mensuramos a competncia e o capital intelectual. O que queremos dizer com Conhecimento? Conhecimento no e dado nem inIormao, embora esteja relacionado com ambos. A maioria das pessoas tem a intuio de que o conhecimento e mais amplo e mais proIundo e mais rico do que os dados ou a inIormao. Segundo Prussak e Davenport (Prussak e Davenport, 1998), 'Conhecimento e uma mistura Iluida de experincia condensada, valores, inIormao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e inIormaes. Ele tem origem e e aplicado na mente dos conhecedores. Esta deIinio nos deixa claro que o conhecimento no e simples: e uma mistura de varios elementos; e Iluido como tambem Iormalmente estruturado; e intuitivo e, portanto diIicil de colocar em palavras ou de ser plenamente entendido em termos logicos. O mais importante e que este conhecimento existe dentro das pessoas, Iaz parte da complexidade e imprevisibilidade humana e e entregue atraves de meios estruturados, tais como livros e documentos, e de contatos pessoa a pessoa que vo desde conversas ate relaes de aprendizado. Outro aspecto importante do conhecimento e a experincia, o conhecimento se desenvolve ao longo do tempo atraves dela. Um dos principais beneIicios da experincia e que ela proporciona uma perspectiva historica a partir da qual olhar e entender novas situaes e eventos. O conhecimento nascido da experincia reconhece padres que nos so Iamiliares e pode Iazer inter-relaes entre aquilo que esta acontecendo agora e aquilo que antes aconteceu. A importncia da experincia no conhecimento e indicar a capacidade do conhecimento de lidar com a complexidade. Embora seja tentador buscar respostas simples para problemas complexos e lidar com incertezas Iingindo que elas no existem, geralmente se decide melhor sabendo mais do que sabendo menos, ainda que o 'menos possa parecer mais claro e mais deIinido. Certeza e clareza geralmente surgem quando se ignoram Iatores essenciais. Como nosso Ioco e o capital humano, no poderiamos deixar de incluir os valores e crenas numa discusso sobre o conhecimento. Na verdade, os valores e crenas das pessoas exercem Iorte impacto sobre o conhecimento organizacional, pois determinam, em grande medida, aquilo que o conhecedor v, absorva e conclui a partir de suas observaes. Pessoas com diIerentes valores 'vem ou percebem diIerentes coisas numa mesma situao e organizam seu conhecimento em Iuno de seus valores. A Importncia do Conhecimento para as Organizaes Vencemos porque a economia de hoje e Iundamentalmente diIerente da de ontem. Crescemos na Era Industrial, mas ela se Ioi. Suplantada pela Era da InIormao. Estamos deixando para tras um mundo econmico cujas principais Iontes de riqueza eram Iisicas. A terra, recursos naturais como petroleo, minerio e energia, e o trabalho humano e mecnico eram os ingredientes pelos quais se gerava riqueza. Nessa nova era, a riqueza e o produto do conhecimento - no apenas o conhecimento cientiIico, mas a noticia, a opinio, a diverso, a comunicao, as ideias e os servios tornaram-se as materias-primas basicas e os produtos mais importantes da economia. A inIormao e o conhecimento so as armas competitivas mais poderosas de nossa era. O conhecimento e mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes industrias ou contas bancarias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas so as que tm as melhores inIormaes ou as que as controlam de Iorma mais eIicaz no necessariamente as empresas mais Iortes. Mas, Capital Intelectual no signiIica um grupo de Ph.Ds trancados em um laboratorio ou um StaII de Diretores com MBA`s. O capital intelectual e a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe propicia vantagem competitiva. Ao contrario dos ativo, com os quais empresarios e contadores esto Iamiliarizados propriedade, Iabricas, equipamento, dinheiro o capital intelectual e intangivel. E o conhecimento da Iora de trabalho, e o treinamento, e a equipe de Iuncionarios, e a rede eletrnica que transporta a inIormao, e a cooperao, o aprendizado compartilhado entre a empresa e seus clientes. Hoje as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento. Alguem que saiba andar e correr no cho tem de aprender novas habilidades para nadar e mergulhar e movimentar-se dentro d`agua da mesma Iorma. As habilidades necessarias para o sucesso de individuos e empresas em seu novo ambiente e na economia do conhecimento so em muitos casos, diIerentes daquelas com as quais esto acostumados. Mas o que ha de novo? Simplesmente o Iato de a gerncia de ativos intelectuais ter se tornado a tareIa mais importante dos negocios, a necessidade de geri-lo e cerca-lo do mesmo cuidado dedicado a outros ativos mais tangiveis. Em resumo, a empresas no podem mais esperar que os produtos e praticas de sucesso do passado garantam seu Iuturo, cada vez mais elas sero diIerenciadas com base naquilo que sabem. O capital intelectual e a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe propicia vantagem competitiva. Em busca de novos Iatores de eIicincia, as empresas globais terceirizaram grande parte do trabalho de produo para paises onde o custo da mo-de-obra e relativamente baixo. Cada vez mais as atividades baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de produtos e processo esto se tornando as principais Iunes internas das empresas e aquelas com maior potencial de obteno de vantagem competitiva. O que podemos notar e que as vantagens relativas a produtos e servios so cada vez mais diIiceis de se sustentarem, o conhecimento, em contrapartida, pode propiciar uma vantagem sustentavel. Com o tempo, os concorrentes quase sempre conseguem igualar a qualidade e o preo do atual produto ou servio do mercado. Quando isso acontece, porem, a empresa rica em conhecimento e gestora do conhecimento tera passado para um novo nivel de qualidade, criatividade e eIicincia. A vantagem do conhecimento e sustentavel porque gera retornos crescentes e mantem a dianteira da concorrncia. Ao contrario dos ativos materiais que se desgastam a medida que so usados: ideias geram novas ideias, conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor. Capital Humano: Onde tudo comea Segundo a experincia da British Pretoleum com seu projeto de trabalho em equipe virtual citado no livro 'Conhecimento Empresarial (Prussak e Davenport, 1998) os principios da Gesto do Conhecimento so: O conhecimento tem origem e reside na cabea das pessoas O compartilhamento do conhecimento exige conIiana A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado Suporte da direo e recursos so Iatores essenciais O conhecimento e criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de Iormas inesperadas Iniciativas ligadas ao conhecimento devem comear com um programa-piloto AIeries quantitativas e qualitativas so necessarias para se avaliar a iniciativa Podemos observar que os seis primeiros principios da gesto do conhecimento esto diretamente ligados as pessoas. Isso nos mostra o quanto e importante o Iator humano na implementao e desenvolvimento de um processo de gesto do conhecimento. Como citamos anteriormente, o dinheiro tem poder, mas no pensa; as maquinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas no inventa. E se o principal objetivo do capital humano e inovar e gerar conhecimento seja sob Iorma de novos produtos e servios ou de melhorias nos processos de negocios ento o capital humano e Iormado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma empresa e dedicada a atividades que resultam em inovao. O capital humano cresce de duas Iormas: quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem e quando um numero maior de pessoas sabe mais coisas uteis para a organizao. Usando mais o que as pessoas sabem Para liberar o capital humano que ja existe na organizao e preciso minimizar as tareIas irracionais, o trabalho burocratico, inutil, e as competies internas. O local de trabalho taylorizado desperdiou ativos humanos nessas atividades. Na Era da InIormao, no podemos nos dar ao luxo de usar o capital humano de Iorma to ineIiciente. Um exemplo bem claro da utilizao produtiva da capacidade intelectual das pessoas e o programa 'Work-out da GE uma seria interminavel de reunies nas quais os Iuncionarios propem mudanas nos processos de trabalho e os cheIes so solicitados a aprova-las ou rejeita-las imediatamente e uma das Iormas de extrair ideias de um maior numero de pessoas. Este programa da GE, como outros, Iuncionam porque oIerecem um lugar seguro onde as pessoas podem trocar ideias sobre o trabalho sem que cheIes e burocratas lhes mandem calar a boca. Para usar mais os que as pessoas sabem, as empresas precisam criar oportunidades de tornar publico o conhecimento privado. Levando mais pessoas a aprenderem mais coisas uteis para a empresa Os lideres precisam Iocalizar e acumular talento por meio de contratao ou do ensino. Como sempre ocorre no caso do capital intelectual, a ligao com a estrategia e Iundamental. Precisamos analisar a Iora de trabalho da organizao e classiIicar as pessoas de acordo com os quadrantes: DiIicil de substituir,Pouco valor agregado DiIicil de substituir,Muito valor agregado Facil de substituir,Pouco valor agregado Facil de substituir,Muito valor agregado As pessoas especializadas e semi-especializadas entram no quadrante inIerior esquerdo: a organizao pode precisar dessas pessoas talvez de muitas delas mas seu sucesso no depende delas como individuos: uma pessoa que ocupe o cargo pode ser to boa quanto outra, basta um anuncio e dezenas de individuos qualiIicados se candidatam ao cargo; o tempo de treinamento e curto. No quadrante superior esquerdo, Iicam as pessoas que aprenderam um conjunto de operaes diIiceis, mas que no do as cartas, como por exemplo, operarios de Iabrica especializados, secretarias experientes ou pessoas que trabalham com garantia da qualidade. Talvez seja diIicil substitui-los, pois eles realizam um trabalho importante, mas no e com isso que os clientes esto preocupados. Os trabalhadores que Iazem parte do quadrante inIerior direito realizam coisas que os clientes valorizam muito, mas como individuos so Iacil de substituir. Por Iim, no quadrante superior direito Iicam as estrelas: pessoas que desempenham papeis insubstituiveis na organizao e que, como individuos, tambem so praticamente insubstituiveis. Podem ser quimicos pesquisadores, representantes de vendas, gerentes de projeto, etc. Um grupo da Hewlett-Packard estima que os engenheiros que entram na empresa precisam de mais de dois anos para realmente contribuir para suas equipes; e muito diIicil substitui-los e trata-se de um investimento pesado. O real capital humano das empresas Iica no quadrante superior direito, incorporado nas pessoas cujo talento e experincia criam os produtos e servios que so o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e no os concorrentes. O real capital humano das empresas Iica no quadrante superior direito, incorporado nas pessoas cujo talento e experincia criam os produtos e servios que so o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e no os concorrentes. Quanto maior a intensidade de capital intelectual de uma empresa ou seja, quanto maior o percentual de trabalho que gere um alto valor agregado, mais a empresa pode cobrar por seus servios e menos vulneravel ela Iicara aos concorrentes, pois eles tero mais diIiculdades de reproduzir essas habilidades. As empresas inteligentes, portanto gastam menos possivel no trabalho que os clientes no valorizam e cujas habilidades dos Iuncionarios sejam de Iacil substituio. Como desenvolver estes talentos? Considerando-se o capital humano, pessoas que sabem como servir aos clientes de modo a proporcionar a empresa vantagem competitiva, e possivel lanar luz sobre como desenvolv-lo e, ao longo desse processo, tirar proveito do capital humano para criar um ativo organizacional. Como sabemos, o treinamento, no sentido mais tradicional do termo esta Iadado ao Iracasso. Temos que propiciar as pessoas novas Iormas de crescimento proIissional e pessoal. Hoje se Iala em o proprio Iuncionario ser dono de seu desenvolvimento e de sua carreira. Atraves de mapas de competncias, eles so responsaveis por aprender novas competncias e obter oportunidades de carreira por meio de movimentaes laterais muito mais Iacilitadas, salas de aprendizado, cursos, participao em projetos, times de melhoria, etc. Mas a iniciativa e deles e, como os Iuncionarios aprendem coisas de que precisam, tanto eles quanto as empresas podem medir os eIeitos, e no a participao um resultado, no um custo; uma competncia aprendida; no uma cadeira ocupada. Como reter estes talentos? A pergunta e, onde esta seu corao? Cada vez mais os trabalhadores oIerecem sua mais proIunda lealdade a suas proIisses e no aos seus empregadores. Nesses dias de autonomia, os atletas pensam em seu valor em Iuno da posio que ocupam e no no clube ao qual pertencem. Para manter as pessoas dentro da empresa, no podemos mais considera-las Iuncionarios. Para manter as pessoas na empresa e preciso haver algum tipo de continuidade e uma noo de pertencer a algo. Ha um paradoxo no mago da organizao da Era da InIormao: enquanto os empregadores enIraquecem os laos da segurana no emprego e da lealdade, mais eles dependiam do capital humano; por outro lado, como os trabalhadores do conhecimento levam para o trabalho no so seu corpo, mas tambem suas mentes eles so muito mais leais ao trabalho (embora no sejam ao empregador). Para agravar o problema, os trabalhadores do conhecimento mais valiosos so tambem os mais provaveis de sair da empresa, levando junto seu talento e seu trabalho. Podemos dizer que estes talentos permanecem na empresa desde que estas empresas lhe Iorneam os recursos necessarios para trabalhar em projetos interessantes, e se isso no ocorrer, eles procuraro espaos maiores para brincar com as ideias e aplicar seu talento. Outra Iorte Ierramenta muito utilizada nos dias de hoje para reteno de talentos e a participao do Iuncionario na estrutura acionaria e opes sobre aes da empresa, sendo mais utilizada por empresas que Iazem uso intensivo do conhecimento do que as empresas tradicionais. E reconhecendo a 'propriedade virtual do Iuncionario nos sistemas de remunerao e administrao, que as empresas podem proteger seus proprios ativos intelectuais. Nesse mundo competitivo de talentos, as Iunes tradicionais de Recursos Humanos com sua nIase em treinamento, administrao de beneIicios e outros trabalhos burocraticos tem pouca inIluncia. Para area de RH desempenhar seu papel real no desenvolvimento e gesto do capital intelectual, sera preciso investir em expertise especiIica a empresa, de alto valor agregado em areas como deIinio de Ironteiras e habilidades de competncias essenciais, melhorando o desenvolvimento de executivos, desenvolvendo sistemas de remunerao agressivos ligados aos objetivos estrategicos do negocio e que recompensem a melhoria de processos, novas ideias e compartilhamento de conhecimento. Nesse ambiente empresarial sempre mutavel, global e tecnologicamente exigente, a obteno e reteno de talentos so as 'armas no campo de batalha competitivo. Tal como as equipes esportivas recrutam agressivamente os melhores talentos, as organizaes empresariais no Iuturo competiro agressivamente pelo melhor talento. As habilidades de gerentes ageis, globais e com Ioco nas pessoas tornaram-se cada vez mais prementes. As empresas bem-sucedidas sero aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter individuos com competncias para agregar valor ao negocio. EnIim, para acelerar esse processo de aprendizado, e preciso que ele comece pela alta administrao, porque e la que se Iormam os valores da organizao e se estabelecem as politicas que vo governar todas as Iunes da empresa. E papel Iundamental da alta administrao valorizar o aprendizado individual e coletivo, estimular o compartilhamento de conhecimento e manter o Ioco no cliente. O grande desaIio e conservar a coerncia entre o discurso e a pratica nas varias dimenses da gesto do conhecimento. Gerir conhecimento signiIica, cada vez mais gerir pessoas e gerir a propria empresa.