Uma organizao que pensa e planeja estrategicamente cria condies para o surgimento de lideranas baseadas na democracia interna e na delegao

de autoridade Jackson De Toni (2009, pg. 21)

1. INTRODUO

Lidia, nas diversas bancas que participei, os alunos colocavam seus projetos no inicio do trabalho, e depois vinha a introduo. Faamos assim tambm.

As propostas de modelos administrativos para as organizaes pblicas, em especial para as Universidades, assim como as adaptaes destas ao ambiente externo e interno a instituio uma discusso importante. Debater sobre gesto universitria implica (debater de fato implica na apresentao de propostas?) na apresentao de propostas de mudana, de inovao, de adaptao s novas demandas por parte da comunidade universitria e da sociedade em geral. No intuito de contribuir com propostas de mudanas no cenrio atual, ou seja, de propor alternativas para a elaborao e execuo de aes por meio de planejamento coerente com a realidade da universidade, procurou-se realizar uma pesquisa de uma metodologia concebida especialmente para o setor pblico. Diante da dinmica organizacional da extenso universitria na Universidade Federal do ABC, optamos por pesquisar a aplicao do Planejamento Estratgico Situacional (PES) nas aes educacionais implementadas a partir da poltica extensionista estabelecida pela Pr-reitoria de extenso da Universidade Federal do ABC em consonncia com as polticas da Universidade como um todo. Considerando que em sua essncia, o Planejamento Estratgico Situacional est associado a mudanas e estas a conflitos de interesse entre os agentes internos e externos administrao pblica e que o processo de planejamento envolve a definio de prioridades que podem provocar tanto a adeso quanto a oposio sistemtica de vrios atores (SILVA, NIERO e MAZZALI) partimos da premissa que este o mais adequado a natureza das aes da extenso universitria, considerando que esta lida com diversos atores da sociedade e os conflitos de interesses entre os agentes internos e externos so constantes. - o pargrafo ficou um pouco confuso, e seria melhor justificar com mais clareza o porque da escolha do PES que pelo que entendi, a isso que esse paragrafo se propoe.

Esta opo tambm baseou-se na afirmao de

RIEG e ARAJO FILHO, (que ?)

embora seu (?) principal uso do PES venha sendo na problemtica pblica ou ainda, no jogo poltico, econmico e social, nada impede sua utilizao em situaes que o mercado faa parte do jogo, ou seja, sua utilizao no planejamento de empresas, sejam elas pblicas ou privadas. Para SILVA, NIERO e MAZZALI o planejamento situacional pode contribuir para a inovao e a modernizao nos processos decisrios no setor pblico. Este confere a possibilidade de governar com objetivos claros que devem ser acompanhados por meio de um sistema que permita visualizar o detalhamento do plano em programas, projetos e aes coordenadas entre si e corretamente articuladas com os diversos atores. O presente trabalho baseou-se em pesquisa bibliogrfica e no levantamento de problemas hipotticos. e conseqente concluso.- excluir Foi selecionada uma ao de extenso na Universidade Federal do ABC e aplicou-se a metodologia de Planejamento Estratgico Situacional PES com o objetivo de analisar a viabilidade da sua aplicao em micro setores da administrao pblica. (explicar qual foi o critrio de seleo dessa ao da extenso) O primeiro captulo apresenta uma breve definio de planejamento e descreve as principais caractersticas do mtodo PES, criado por Carlos Matus a partir de experincias vividas no governo chileno no perodo de 1970 e 1973. O segundo captulo apresenta a conceituao poltica e social de extenso universitria obtida atravs de documentos da UFABC e do Frum de Pr-reitores de Extenso. Apresenta, ainda, uma proposta de ao (?) e aplica-se o mtodo PES para efetivla. Finalmente, so comparados com qu? Ou seriam analisados? os resultados da aplicao do mtodo PES e apresenta-se a concluso quanto a viabilidade de sua aplicao. Lembrar que a Introduo a ultima parte a ser escrita em uma monografia!!

Links importantes http://www.seplag.rs.gov.br/upload/Painel_41_Cassia_Ricardina_formatado.pdf

Captulo 1 - DEFINIO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL (PES) Referencial Terico

Desenvolvido por Carlos Matus, economista chileno, o Planejamento Estratgico Situacional - PES um corpo terico, metodolgico e prtico de planejamento estratgico direcionado ao poder pblico. Matus fundamentou a proposta dessa metodologia em sua experincia como Ministro do Planejamento no governo do presidente chileno Salvador Allende, no perodo de 1970 a 1973. (aqui poderia ser dito, em poucas palavras, que ser feita uma rapida comparao do PES com o planejamento tradicional, pois um pouco isso que acontece nas prximas linhas!) Diferente do Planejamento Tradicional, cuja metodologia baseada na construo de modelos estticos, que representam de forma simplificada a realidade sem prezar todas as suas variveis, o PES parte da apreciao de uma situao e planeja aes para transform-la ou mud-la, considerando as variveis econmicas, polticas e sociais envolvidas e apresentando no apenas uma, mas vrias solues para o problema. Alm disso, ao longo do processo, a situao monitorada e as aes so ajustadas de acordo com as circunstancias do momento. Dessa forma o planejamento se torna contnuo e deve ocorrer durante toda a execuo do projeto.

1.

Planejamento

O crescente ndice de inovaes tecnolgicas, mudanas sociais, econmicas e polticas acarreta maiores nveis de imprevisibilidade e volatilidade nos ambientes interno e externo da organizao, produzindo dificuldades de planejamento. Atualmente, os planejadores esto enfrentando um nmero crescente de fatos inditos. Essa instabilidade reduz a capacidade de extrapolao como um mtodo de planejamento. Como escreveu Alvin Toffler: Os mtodos lineares funcionam melhor em perodos de estabilidade relativa; entram em colapso em perodos de convulso, como o que passamos agora. Isso sugere a necessidade de desenvolvimento de melhores mtodos de planejamento no-lineares [TOFFLER,1985:200]. O planejamento tradicional baseia-se em diagnsticos do ambiente e na construo de modelos. Um modelo sempre uma representao simplificada da realidade, pois muito complicado incluir todas as variveis na construo do mesmo. Sendo assim, geralmente ele no representa adequadamente a realidade complexa. Muitas variveis que so descartadas durante a construo do modelo, podem se tornar relevantes, tornando grande a distncia entre o modelo e a realidade. Assim, o planejamento tradicional tem um carter normativo, concebendo planos "tecnicamente perfeitos", mas, que podem ser politicamente inviveis. Sabe-se que muitos estudos de planejamento se tornam obsoletos antes de serem divulgados. Quanto mais rpido o ritmo de mudana, maior a extenso de tempo necessria e novamente, mais difcil se torna o processo. Tambm significa um aumento na velocidade da tomada de decises, o que, por sua vez, introduz uma presso maior sobre as equipes de planejamento para que faam avaliaes mais rpidas e mais freqentes de alternativas.

1. Objeto do Plano: O objeto do planejamento tradicional passivo. Todo o poder est com o planejador, que define os objetivos e as metas futuras sem considerar as reaes do outro. No PES o objeto do plano ativo e reage a cada ao, com comportamento complexo e, s vezes, at de forma imprevisvel. Pode-se fazer uma analogia com o jogo de xadrez: cada vez que se faz uma jogada o oponente responde com outra, que pode ser totalmente inesperada. 2. Modo de explicar a realidade: O diagnstico, usado no planejamento tradicional, feito uma nica vez, antes do plano, e o futuro projetado a partir desse diagnstico. No PES, o mesmo substitudo pelo conceito de apreciao situacional, que ocorre diversas vezes, precedendo as aes. Ou seja, cada ao deve ser precedida de uma avaliao da situao real na ocasio em que a mesma se processa. A minha ao mais eficiente no depende s de mim, mas tambm do outro e da situao real no momento de cada ao. 3. Modo de conceber o plano: O planejamento tradicional do tipo normativo/ prescritivo. O PES consiste de uma srie de jogadas, que dependero das circunstncias. A cada momento pra, reavalia a situao e decide a nova trajetria, e assim procede diversas vezes, at alcanar o objetivo. Entretanto, isso no quer dizer que a ao ocorrer aleatoriamente, ao sabor dos acontecimentos, pois h uma definio prvia dos objetivos a serem perseguidos.
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4. Anlise estratgica: No planejamento tradicional, os aspectos polticos so introduzidos atravs de consultas realizadas esporadicamente a especialistas da rea. No PES, a situao analisada a cada jogada, simulando-se a possvel reao do outro. Essa anlise feita pelo prprio ator ou, em organizaes complexas, por uma assessoria tecnopoltica especializada, no momento da jogada. 5. O Atores: No planejamento tradicional, os atores so genricos. No h uma definio precisa das funes e dos poderes de cada um para executar o plano. O PES elaborado sob o ponto de vista de um determinado ator, cujas funes e poderes devem estar claramente estabelecidos. Pode-se fazer uma analogia entre o PES e uma roupa feita sob medida. Se mudar o ator, o plano dever ser refeito ou adaptado, pois cada ator tem foras e motivaes diferentes. 6. Modo de Operar: A equipe de planejamento, no PES, deve trabalhar muito prxima da ao. No momento da ao que se decide a prtica do planejamento, de modo que o plano s se completa na ao. Durante a ao pode ocorrer um certo grau de improvisao, mas esta feita de acordo com anlises previamente realizadas. Cada jogada feita de acordo com uso das mesmas. Cada jogada feita com a situao daquele momento, mas podem ocorrer surpresas, que so os eventos de baixa expectativa, mas que podem produzir efeitos de alto impacto. Na medida do possvel, estas devem ser previstas para que possam receber tratamento adequado quando ocorrerem.

Tanto na vida pessoal quanto nas organizaes, sejam elas de carter pblico ou privado, as coisas acontecem tendo-se metas e objetivos estabelecidos ou no. No entanto, no se pode ficar na dependncia da sorte e do acaso. Planejar indica que h a inteno de se realizar algo. O processo de planejamento propicia a mxima sinergia se quiser afirmar isso melhor colocar como citao (se for!) ou ento, amaciamos o texto - pode propiciar sinergia dentro da organizao para alcanar os objetivos desejados, alm de auxiliar no estabelecimento de prioridades para as tomadas de deciso. necessrio planejar o futuro preparando-se para as ocasies favorveis que possam surgir. (NODA, 1998, pg. ...). Para Carlos Matus, o planejamento um instrumento de libertao do homem. Planejar pensar, de forma sistemtica e com mtodo, antes de agir. Dessa forma o homem tem a possibilidade de governar seu prprio futuro, mesmo este sendo incerto, complexo e cheio de surpresas.
O planejamento uma ferramenta de liberdade. Ganho liberdade

medida que penso e enumero possibilidades futuras, porque me liberto da cegueira ou da priso de no saber que posso escolher ou, pelo menos, tentar escolher (HUERTAS, 1996, pg. 18). (ver na

ABNT a forma correta de fazer a citao espeamento menor e letra tambm menor) NODA (1998, pg. ...) aponta dois papis importantes do planejamento: o poltico, que torna compreensvel para todos a necessidade de sacrifcios em prol de um objetivo claro, funcionando como agente mobilizador; e o econmico, voltado para a criao de condies bsicas para o desenvolvimento sadio dos mecanismos de mercado, atravs da contribuio efetiva para a neutralizao ou eliminao de ameaas. Metodologias tradicionais de planejamento utilizadas no setor privado tm sido adaptadas ao setor pblico, porm este consiste de sistemas em que o comportamento de seus elementos dinmico e, portanto, essas metodologias no funcionam tambm acredito ser melhor amenizarmos a frase, ou coloca-la como citao do autor, se assim for.. Considerando que os papis poltico e econmico so desenvolvidos concomitantemente, NODA (1998, pg. ...) e HUERTAS (1996, pg.19) nos alertam sobre as falhas das metodologias tradicionais de planejamento. Dentre essas falhas destacam-se: o contedo determinstico, tecnocrtico e esttico; o olhar para o futuro como uma projeo do passado; a imposio do plano, na maioria das vezes, pela alta direo; a viso da realidade de forma simplificada e apenas atravs do ator que planeja; a no reviso do plano durante a sua aplicao e o foco nos fatores econmicos.
O planejamento confinado aos limites do econmico no fundo um sistema impotente ou de baixa capacidade para dar conta da complexidade do sistema social. (...) A articulao do econmico com o poltico passa (a) pela explicitao do contexto poltico do plano econmico, com relao aos objetivos e aos meios; (b) pela elaborao e uso de mtodos capazes de integrar critrios de anlise de eficcia poltica com a econmica; e (c) pela possibilidade de viabilizar categorias integradoras tanto na construo do modelo explicativo (anlise de problemas), no desenho de projetos (incluindo recursos de poder no econmicos) quanto na estratgia de viabilidade e gesto (TONI, 2009, pg. 27).(ver forma correta de

citao)

Para NODA (1998, pg. ...) o crescente ndice de inovaes tecnolgicas,

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mudanas sociais, econmicas e polticas acarreta maiores nveis de imprevisibilidade e volatilidade nos ambientes interno e externo da organizao, produzindo dificuldades de planejamento. O planejamento tradicional concebe planos tecnicamente perfeitos mas geralmente politicamente inviveis. O Planejamento Estratgico Situacional PES, proposto por Carlos Matus, por sua vez, parte de uma apreciao da situao e projeta aes para mud-la, transformado crises em oportunidades. um mtodo que procura mudar a realidade, tendo em vista as dificuldades econmicas e aquelas de carter poltico e social. Segundo HUERTAS (1996, pg. 22-23)
O PES um mtodo e uma teoria de Planejamento Estratgico Pblico [...] Foi concebido para servir aos dirigentes polticos, no governo ou na oposio. Seus temas so os problemas pblicos e tambm aplicvel a qualquer rgo cujo centro do jogo no seja exclusivamente o mercado, mas o jogo poltico, econmico e social.

(ver forma correta de citao)

2. A realidade social
A realidade pode ser entendida como um grande jogo que inclui muitos jogos parciais que produzem problemas para os diversos atores ou jogadores. Cada problema coexiste e interage com outros problemas parciais no contexto do grande jogo ou macroproblema (MATUS, 1996, pg. 26). Para Matus, a realidade social composta por vrias dimenses: poltica, ideolgica, econmica, cultural, entre outras. Nessa realidade atuam vrios atores sociais que por sua vez possuem uma carga particular de ideologias, valores e conhecimentos. A dinmica da relao entre a realidade social e os atores sociais nem sempre ser tranqila. Um nico fato poder ser uma oportunidade para um determinado ator, um xito para outro, uma ameaa para um terceiro e um problema para um quarto ator. Tudo ir depender das aspiraes do ator que participa do jogo social. (esses dois pargrafos podem ser unidos no tpico abaixo, sem que seja necessrio abrir um tpico 2 com apenas dois pargrafos)

3. Caractersticas do jogo social

O jogo social como um sistema de apostas e apostadores diferente de qualquer outro jogo. Compe-se de uma infinidade de jogos parciais em interao, e cada um desses jogos parciais pode gerar problemas para os jogadores. As regulaes so parciais e tambm s parcialmente conhecidas pelos jogadores. As apostas so feitas em funo de benefcios futuros duvidosos ou difusos, no s por causa da incerteza do jogo do qual se participa, mas tambm pela influncia incerta de outros jogos que coexistem com nosso jogo e o acaso (MATUS, 1996, pg. 34). Caractersticas do jogo social segundo o PES: um jogo sem comeo nem trmino definidos; cumulativo e tem histria; a histria do jogo faz com que alguns jogadores sejam atores, e outros espectadores, e os reparte entre diferentes jogos; o jogo gera problemas quase-estruturados e vises muito distintas sobre a avaliao do jogo e os problemas que apresenta aos jogadores; o jogo recursivo (compreende jogos menores) e multidimencional (opera em diferentes planos com diferentes recursos escassos); um jogo difuso, porque impossvel calcular riscos, salvo em casos muito parciais de problemas bem-estruturados; a moeda corrente em uso nesse jogo o poder.

Poderia ser escrito, explicando mais um pouco, essas caractersticas. De forma simples, talvez at com analogias. Ao ler seu txt fico pensando quem poderia fazer parte da banca...
http://pt.scribd.com/doc/52500280/8/CARACTERISTICAS-DO-JOGO-SOCIAL

d uma olhadela nesse link

4. Tringulo de Governo
No exerccio da liderana pblica convergem trs elementos: a
proposta de objetivos, o grau de dificuldade que apresenta essa proposta e a capacidade para driblar tais dificuldades. (ROMO,

2006, pg. 04) (ver forma correta de citao)

No jogo social, o governante aposta em resultados e estes podem se tornar previsveis na medida em que se planeja. O sucesso dos resultados est relacionado com os propsitos e as capacidades de governo. Matus (1996, pg. 21) coloca que o tringulo de governo um modelo conceitual potente para entender que a capacidade de governo a chave para definir um projeto de governo inteligente, administrar a governabilidade como restrio e como meta, e aprimorar a qualidade de ferramentas de governo a nvel pessoal e institucional. Este conceito permear o PES em todos os seus momentos.

Projeto de Governo (direo ou norte escolhido)

Governabilidade (dificuldades do caminho) Fonte: Adaptao (ROMO, 2006, pg. 4)

Capacidade de Governo (capacidade de driblar as dificuldades )

Como podemos observar na figura acima, o tringulo de governo proposto por Matus composto de trs vrtices interdependentes: o projeto de governo, a capacidade do governo e a governabilidade. O planejamento uma articulao constante entre estes trs vrtices. O projeto de governo a direo ou o norte escolhido pelo o planejador. a seleo dos problemas e a definio ou a proposta de aes para enfrent-los. A capacidade de governo so as capacidades para driblar as dificuldades, atravs da experincia, da liderana e dos conhecimentos de quem planeja. A governabilidade refere-se ao grau de dificuldade da

proposta e os caminhos verificveis: grau de aceitao do projeto e capacidade dos atores sociais de respaldar suas motivaes (favorveis, adversas ou indiferentes).

5. Os quatro momentos do PES

Matus (1996, pg. 09) indica quatro perguntas que diferenciam o PES do planejamento tradicional: a) como explicar a realidade? b) Como conceber um plano? c) Como definir o possvel? d) Como agir no dia-a-dia? As respostas a estas quatro perguntas iro nortear os quatro momentos do PES, os quais sero descritos na seqncia. Cabe ressaltar que os momentos no podem ser comparados a etapas. Como j foi dito anteriormente os sistemas sociais (sistema social foi dito apenas em uma citao na pgina 5 sugiro, no escrever como j foi dito....mas sim dizer novamente!) so dinmicos e os momentos tambm devem ser. Eles se repetiro gradualmente, com avanos e retrocessos, na forma de uma espiral.

5.1. Momento Explicativo

O objetivo desse primeiro momento do PES explicar a realidade do jogo social. Essa explicao ser a base do plano. Ela se inicia pela enumerao e seleo de problemas, construo do fluxograma situacional, da rvore explicativa e o estabelecimento dos ns crticos. O planejador ir compreender a realidade, identificando os problemas que os atores sociais declaram (HUERTAS, 1996, pg. 102). 5.1.1. Enumerao e seleo de problemas Para TONI (2009, pg.56) Os problemas que predominam no universo social, na gesto pblica em especial, so aqueles ditos quase estruturados, que exigem metodologias de planejamento de qualidade diferenciada. Alguns critrios para a seleo de problemas podem ser:

a natureza e a intensidade do impacto do problema nas diretrizes estratgicas da organizao; o valor poltico atribudo ao problema; o perodo de maturao dos sintomas e efeitos do problema (um mandato, por exemplo); os recursos dominantes necessrios para seu enfrentamento e soluo; o grau de governabilidade e eficcia exigidos do governo ou organizao; a reao dos outros atores diante dos problemas selecionados; os custos (financeiros ou no) do adiamento ou continuidade; os impactos (ou abrangncia) do problema em nvel regional.

Detectados os problemas o planejador deve constituir o placar do problema, isto , a enumerao precisa e verificvel dos fatos que o originaram. Este placar Matus chama de vetor de descrio do problema (VDP). O VDP relativo ao ator que o declara e deve cumprir quatro funes: 1. reduzir o problema a um nico significado; 2. determinar o que deve ser explicado; 3. verifica o problema de forma monitorvel, com objetivo de acompanhar a sua evoluo; 4. verifica a eficcia da ao para enfrent-lo. Para se estabelecer o VDP a descrio do problema fundamental. Diz-se de uma descrio que suficiente, se ela eliminar qualquer ambigidade quanto ao contedo do problema; e se resistir prova de eliminar, hipoteticamente, para o caso estudado, a carga negativa expressa pelos descritores, levando a resolver o problema (HUERTAS, 1996, pg. 38). Estabelecido o VDP h de se pesquisar as causas do problema. As causas so classificadas em (MATUS, 1996, pg. 30): 1. regras: normas formais ou de fato que os jogadores aplicam no jogo; sinnimos: regulamentos, leis, proibies, estmulos, permisses, etc.;
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2. acumulaes: capacidades ou incapacidades que caracterizam os jogadores ou que estes utilizam no desenvolvimento do jogo; sinnimos: estoques, capacidades e incapacidades de produo, represamento, algo sedimentado, arraigado, internalizado, etc.; 3. fluxos: produo, movimento, jogadas, aes, realizaes, etc.. Ainda, h de se prezar o grau de controle do ator sobre as causas, quais sejam (MATUS, 1996, pg. 30): 1. dentro da Governabilidade: controle total; tudo depende do ator que explica e planeja; 2. fora da Governabilidade: fora do controle do ator, mas com influncia ou nenhuma influncia sobre as causas; a influncia um controle compartilhado; 3. fora do jogo: causas provenientes de outros problemas que tm outras regras, outros jogadores e outros objetivos.

5.1.2. Fluxograma Situacional O PES apresenta de forma grfica, atravs de um fluxograma, a explicao que o ator d a um problema. O fluxograma uma ferramenta de anlise situacional e, portanto, a primeira distino que essa tcnica estabelece a identidade do ator que explica.(...) expressa uma teoria qualitativa sobre o funcionamento e o desenvolvimento de um problema (HUERTAS, 1996, pg. 40). (ver forma correta de citao) REPRESENTAO GRFICA DO FLUXO DE PROBLEMA R Regra sob controle 3 A Acumulao sob controle 2 F Fluxo sob controle 1 VDP PLACAR

Regra fora de controle 6 Regra fora do jogo 9

Acumulao fora de controle 5 Acumulao fora do jogo 8

Fluxo fora de controle 4 Fluxo fora do jogo 7

Fonte: HUERTAS (1996, pg.40)

Para Matus, os problemas se tornam complexos se quisermos entend-los quantitativamente, porm estes passam a ser manejveis quando passamos entend-los qualitativamente. (HUERTAS, 1996, pg. 41) O principal na explicao do problema concentrar as atenes nas suas causas por isso estas devem ser sempre separadas de sintomas e efeitos. Quanto mais clareza e evidncia coletiva das causas de um problema, maiores as chances de desenhar a operao certa para enfrent-lo e buscar a diretriz estratgica predefinida. As causas mais fundamentais so verdadeiros ns crticos, que precisam ser desatados (TONI, 2009, pg. 56). (ver forma correta de citao) 5.1.3. Ns crticos Aps a construo grfica do fluxo de problema, o planejador dever encontrar os ns crticos ou causas crticas do problema, que, de acordo com Matus devem satisfazer simultaneamente algumas condies, como: (i) ao ser eliminado ou diminudo o n crtico, o impacto sobre o problema deve ser significativo; (ii) a causa do n crtico deve ser um centro prtico de ao e no conseqncia de outras causas atacveis anteriormente; (iii) e, deve ser politicamente oportuno agir sobre a causa identificada.

Quanto a intensidade dos problemas, Matus os classifica em: (i) fceis, quando os ns crticos esto em fluxo sob o controle do ator isso significa que o ator no tem deficincias nas acumulaes (ser que vale a pena definir deficiencia nas acumulaes?) e tem todas as capacidades necessrias; (ii) difceis, se os ns crticos se concentram nas acumulaes, tendo o ator que melhorar as suas capacidades; (iii) e, muito difceis, quando os ns crticos se concentram nas regras. As regras no jogo social so muito diferentes. So imprecisas, nebulosas, s vezes so regras de fato e o prprio resultado destas s vezes ambguo. (...) as mais importantes so as regras de desigualdade, que beneficiam uns e prejudicam outros. Naturalmente os que so beneficiados pelas regras vigentes defende-nas at a morte. E isto que faz com que seja to difcil reformar e revolucionar um jogo poltico, econmico ou social. (HUERTAS, 1996, pg. 41) (ver forma correta de citao) Por fim, Matus classifica os problemas em (i) bem estruturados, quando todas as variveis e as relaes entre as variveis so precisas e enumerveis e a soluo do problema objetiva, no depende de posies situacionais; (ii) e, os problemas quase estruturados, quando s algumas variveis e as relaes entre as variveis so precisas e enumerveis, nunca todas, e a soluo do problema situacional e sempre discutvel. Portanto, o PES sempre trabalhar os problemas quase estruturados. 5.1.4. rvore do Problema O problema fundamentalmente uma situao desconfortvel para a organizao, que pode ser evitada. Isto , o problema deve tornar-se um centro prtico de ao, mesmo que existam variveis ligadas explicao do mesmo, sobre as quais possumos baixa governabilidade. A identificao, seleo e

explicao do problema (atravs do fluxograma explicativo ou rvore do problema) passo fundamental porque dele deriva toda a construo posterior da metodologia (TONI, 2009, pg 55).(ver forma correta de citao) MATUS (padronizar com as maisculas) (1996, pg. 52 - 53) descreve a rvore do problema como sendo o fluxograma situacional despojado dos ns que no so crticos. Para melhor precisar um n crtico, deve-se substitu-lo por seu vetor de descrio o qual chamado de vetor de descrio do n crtico coloquei em italico por que o VDP estava em itlico - VDCN, o qual cumpre as mesmas funes do VDP. Se um n crtico for muito complexo, deve ser convertido em um problema e deve-se traar seu fluxograma. Uma rvore do problema articula causas, sintomas e efeitos ou conseqncias. Quanto mais complexo o problema, maior ser o conjunto de causas e efeitos. A tcnica permite o envolvimento participativo dos integrantes do processo. Ajuda a construir acordos bsicos sobre alvos a serem atacados e os programas e projetos a serem desenhados. Alm disso, permite combinar conhecimento tcnico, experincia e habilidades polticas, viabilizando o dilogo entre tcnicos,

dirigentes e gestores pblicos (TONI, 2009, pg. 56).(ver forma correta de citao) Em HUERTAS (1996, pg. 43) encontramos um alerta sobre a concentrao dos ns crticos no fluxograma. Se os ns crticos concentram-se nos fluxos, quer dizer que o ator no tem deficincias nas acumulaes, ou seja, tem todas as capacidades necessrias. Se os ns crticos representam acumulaes, para mudar o placar do jogo ser preciso, antes, melhorar certas capacidades. Se os ns crticos esto relacionados com as regras do jogo a situao muito difcil.

5.2. Momento Normativo

O objetivo desse segundo momento produzir as respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas. Ser constitudo um plano global e pequenos planos para cada problema. O plano o produto momentneo do processo pelo qual um ato seleciona uma cadeia de aes para alcanar seus objetivos. Em seu significado mais genrico, podemos falar de plano de ao como algo inevitvel na prtica humana, cuja nica alternativa o domnio da improvisao (MATUS, 1991, pg.28). (ver forma correta de citao) O plano no deve ser confundido com o planejamento. O Plano documentar e anunciar a concluso do processo de anlise dos problemas, indicando os objetivos gerais e estratgicos e como pretendemos agir para que nossas metas sejam alcanadas. O plano no nico e imutvel, uma vez que este apenas a documentao do processo de planejamento que por si deve ser permanente, considerando que a realidade mutvel. Para que o plano se mantenha atualizado ele deve ser constantemente revisitado. Matus dir que as aes podero ser positivas ou negativas e sempre causaro custos sobre outros problemas ou sobre outros atores. Para ele o plano no mais do que um intercmbio de problemas e por isto sempre alguma parte importante do plano conflitiva (...) trata de tornar intencional e consciente o intercmbio de problemas para que se possa administr-lo com inteligncia, mas h casos em que o intercmbio nebuloso, dificilmente determinvel (HUERTAS, 1996, pg. 44). A proposta de um plano dever ser fundamentada nos ns crticos detectados na fase anterior, portanto ele abarcar vrios planos menores, em diferentes cenrios. 5.2.1 rvore da Grande Aposta do Plano O Momento Normativo trata da formulao do plano, com objetivo de se produzir as respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas (HUERTAS, 1996,

pg. 103). Nesse momento sero tomados como referncia os ns crticos selecionados e, a partir destes, se constituir um plano. Operaes concretas sero traadas e estas tero como objetivo resultados concretos. Segundo MATUS (1996, pg. 63), para se atingir um grande resultado o VDP transforma-se em VDR vetor de descrio de resultado do problema. Inclui, portanto, o impacto da mudana de todos os ns crticos de um problema em um cenrio concreto; o resultado de um plano sobre o problema. 5.2.1.1. rvore de apostas de cada problema A rvore de apostas de cada problema a sntese da construo dos cenrios das situaes em que o ator imagina as diferentes possibilidades de ao. Ele deve partir de condies e premissas variadas, sempre considerando as contingncias e surpresas que podero surgir durante o processo. Segundo MATUS (1996, pg 62) preciso inicialmente se ter uma viso global do plano e o ponto de partida a pr-seleo de operaes para cada problema, realizada a partir da anlise da matriz de ns crticos das operaes. Trs perguntas devem ser feitas pelo ator que planeja: 1. referente s metas alcanveis: Que resultado posso esperar da realizao das operaes do plano? 2. referente ao grau de governabilidade e a incerteza sobre seus resultados: Quais so os eventos fora do meu controle que pesam no resultado das operaes do meu plano? Como devo projetar, adequar e selecionar as operaes em cada circunstncia relevante? 3. referente a efetividade poltica do plano: Qual o impacto do meu plano nos balanos de gesto poltica, macroeconmica e de intercmbio de problemas? ARTMANN (pg.12-13), nos apresenta de forma sucinta este momento do PES. Baseada na teoria matusiana, descreve as operaes como meios de interveno ou conjuntos de aes que empregam vrios tipos de recursos: organizativos, polticos, econmicos, cognitivos, etc., que geram produtos e resultados. Os produtos podem referir-se a

bens e servios produzidos, a fatos polticos, a conhecimentos gerados ou transferidos, a normas, leis ou regulaes criadas, a organizaes, sistemas, obras realizadas, etc. Geralmente, em cada operao predomina um tipo de produto. Os resultados correspondem ao impacto produzido sobre os descritores do problema. importante buscar indicadores (quantitativos e/ou qualitativos) como forma de medir os resultados para que no se fique em hipteses ou divagaes. As operaes constituem-se em compromissos de ao. Para cada n-crtico (padronizar no txt com hfen ou sem hfen) devero ser elaboradas uma ou mais operaes que correspondem s propostas de interveno sobre o mesmo. As operaes devero ser enunciadas de forma sinttica e devero expressar uma proposta de interveno, atravs de verbos que expressem aes concretas. Por exemplo, sensibilizar no indica uma ao concreta mas o resultado de uma ao anterior como realizar campanha educativa. Cada operao ser ento desagregada (detalhada) em aes, que expressem com maior preciso o seu contedo. Para elaborar as aes o grupo dever tomar como referncia os descritores do n-critico.

EFICINCIA

EFICCIA

Recursos
Que meios utilizo? Fonte: MATUS (1996, pg 84)

Produto
Que fao?

Resultados
O que alcano?

colocar uma nota de rodap com o conceito de eficiencia e eficcia; Para MATUS (1996, pg. 66) os atores podem escolher os planos, mas no as circunstncias em que devem realiz-lo. O cenrio ou contexto definem as condies fora do controle do planejador na qual possvel desenvolver o plano e descreve os possveis resultados da ao do planejador caso aquele cenrio ocorra. O cenrio deve expressar: um relato possvel, plausvel, as opes do planejador so parte ativa, as variantes e invariantes so um componente-chave do contexto ou circunstncia; os resultados hipotticos sobre o
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futuro dependem tanto das opes quanto das variantes e invariantes, as variantes e opes no so interdependentes. (a frase est confusa! O que exatamente o cenrio deve expressar?) ARTMANN (pg. 13) complementa que ao se tomar como referncia o cenrio mais provvel, necessrio definir os recursos, produtos e resultados esperados para as aes elaboradas anteriormente. Deve-se ainda identificar os responsveis pelas operaes/aes e o tempo necessrio sua realizao. Finalmente, quando o plano exigente em recursos financeiros, s vezes, devido s exigncias com relao apresentao da proposta oramentria, necessrio (principalmente num plano de demandas) contempl-la em separado, destacando aquelas aes que dependem destes recursos. O ator que planeja precisa ainda lidar com as surpresas que podem surgir durante as operaes/aes. Para tanto, MATUS (1996, pg. 69) orienta que se elabore plano de contingncia, desenvolvendo-se a capacidade de se enumerar as surpresas. Segundo ele, deve-se primeiro listar as surpresas relevantes para o plano. Analisa-se (qual a juno entre as duas frases?) quais planos de contingncia devem ser elaborados: (i) Plano Preventivo para Alterar a Probabilidade da Surpresa; (ii) Plano Preventivo para Alterar o Impacto da Surpresa; ou (iii) Plano Reativo para Alterar o Impacto da Surpresa. Por fim, submeter as surpresas as seguintes perguntas: Qual a probabilidade da surpresa? Qual o impacto da surpresa sobre o plano? Que planos de contingncia so imaginveis e qual o seu custo? Um bom plano deve ser eficiente, eficaz e flexvel para lidar com a incerteza e as surpresas. Alm disso, deve ser confivel e pouco vulnervel. (MATUS, 1996, pg. 92) (ver forma correta de citar)

5.3 Momento Estratgico

O objetivo desse momento, segundo HUERTAS (1996, pg. 104) formular propostas estratgicas para tratar as operaes como um processo de produo poltica em

parte cooperativa e em parte conflitiva. Trata-se de um modo de examinar a viabilidade poltica do plano e o processo de construo de viabilidade poltica para as operaes no viveis na situao inicial. Nesse momento so identificadas e analisadas as interaes entre os diversos atores envolvidos no plano e as oportunidades e restries que podero decorrer dessa interao. Para tanto o planejador dever: definir os atores envolvidos e montar a matriz de motivao e de afinidade; identificar os recursos que so crticos para a viabilizao do plano; identificar os vetores de peso (vale a pena definir vetores de peso?) na ao; e realizar a avaliao estratgica. Essas ferramentas possibilitaro ao planejador no s verificar se o plano traado ser eficaz, mas se ele ser vivel do ponto de vista poltico e econmico. Segundo Huertas (1996, pg. 69), este o momento mais complexo do processo, porque aponta para o problema poltico de analisar e construir a viabilidade do plano. Se no houver uma interao entre os aspectos tcnicos e a viabilidade poltica do plano, certamente todo o processo tornarse- impraticvel. Nesse momento a interao entre a capacidade de governo (capacidade de para driblar as dificuldades) e a governabilidade (possibilidades de ao) imprescindvel para garantir a viabilidade do plano. Uma estratgia comea com anlise de viabilidade do plano nas suas vrias dimenses: poltica, econmica, cognitiva, organizativa. Essa anlise feita atravs de vrios questionamentos feitos pelo ator que planeja. MATUS (1996, pg. 112) coloca que as possibilidades de perguntas so muitas, como podemos ver no esquema abaixo.

POLITICAMENTE ECONOMICAMENTE SO COGNITIVAMENTE ORGANIZATIVAMENTE VIVEIS OS PROJETOS

POLITICOS ECONOMICOS COGNITIVOS ORGANIZATIVO S

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DO PLANO?

Fonte: MATUS (1996, pg. 112)

Matus tambm dir que a estratgia compreende no s a capacidade de decidir, mas tambm a de fazer e manter o que foi feito de modo estvel. A anlise poder ser feita respondendo-se as perguntas a seguir.

DECIDIR TEMOS A CAPACIDADE DE OPERAR TRANSITRIAMENTE REPRODUZIR ESTVELMENTE OS PROJETOS DO PLANO?

Fonte: MATUS (1996, pg. 113)

anlise estratgica, ainda exige que duas perguntas sejam feitas e

respondidas na seqncia apresentada: PRIMEIRA PERGUNTA: Que operaes do plano so hoje viveis? SEGUNDA PERGUNTA: possvel construir a viabilidade das operaes que no so viveis na situao inicial? (MATUS, 1996, pg. 113). Segundo HUERTAS (1996, pg. 78-79), a primeira pergunta elimina boa parte do problema e deixa uma lista de operaes que no so viveis na situao inicial do plano. Estas sero tratadas a partir da segunda pergunta. 5.3.1 Definio dos atores envolvidos Matus as classifica as operaes viveis em: a) as de consenso, isso , que no tem motivaes de rejeio e no podem ser bloqueadas pelo domnio da indiferena; e b) as conflitivas, caracterizadas sempre que a presso de apoio seja suficientemente superior presso de rejeio. Cabe destacar que Matus indica uma grande dificuldade nas operaes conflitivas, pois o conceito de presso nos remete ao conceito de fora, definida neste contexto
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como tudo que podemos usar para cooperar ou para confrontar o outro (Matus, 1996, pg. 135). Na anlise da viabilidade, os atores sociais envolvidos no plano so elementos chave a considerar. Para MATUS (1996, pg. 113), o ator social uma organizao e, em sua forma extrema, uma personalidade (um indivduo pode ser um ator) que atende aos seguintes requisitos: tem um projeto, ainda que seja incoerente e errtico; controla algum recurso relevante para o jogo, tem fora e capacidade de acumular ou desacumular fora e, portanto, tem capacidade para produzir fatos no jogo social; participa de algum jogo parcial ou de um grande jogo social; e tem organizao estvel, que lhe permite atuar com o peso de um coletivo razovel coerente ou, no limite, aplicvel a uma personalidade -, tem presena forte e estvel no sistema, o que lhe enseja atrair um coletivo social com suas idias. 5.3.2 Matriz de Motivao A anlise do ator social deve prezar suas motivaes frente as operaes do plano. E, segundo Matus, a motivao produto do interesse e do valor que um ator atribui a uma operao. Quanto ao grau de interesse, MATUS (1996, pg. 114 -115) o classifica em seis estados possveis e atribui um smbolo diferente a cada um desses:

apoio (+) ; rejeio (-); indiferena pura (0) significa no sei do que se trata e no me importa nem merece minha ateno; indiferena ttica (00) o ator no considera oportuno manifestar abertamente a sua posio apesar de valorizar a operao em questo e j tem posio definida;

indiferena inconsciente () quando a operao do jogo est fora do foco de ateno do ator e este no sabe do que se trata;
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indiferena por indeciso (?) ausncia de posio que leva a adiar qualquer pronunciamento at que o ator conhea a posio dos outros ou avalie melhor seu prprio interesse.

Quanto ao valor que o ator atribui a uma operao, MATUS (1996, pg. 115) nos diz que este pode ser: alto (A), mdio (M) e baixo (B), dependendo do contexto do jogo, da situao ou momento que atravessa, do papel da operao do prprio plano e do papel que desempenha no plano dos outros jogadores. No PES prope a montagem de uma matriz de motivaes a partir dos elementos apresentados acima interesse + valor e a partir dela efetuar uma leitura do nimo, dos desejos e da inteno que impulsionam ou provocam a reao do ator ante as prprias operaes e as dos outros (MATUS,1996, pg. 115). A motivao sintetiza a convergncia do interesse e do valor. Expressa o nimo, os desejos e a inteno que impulsionam ou provocam a reao do ator ante as prprias operaes e as dos outros (MATUS,1996, pg. 115). (ver forma correta de citar) MATRIZ ATORES - MOTIVAES ATORES ATOR 1 ATOR 2 ATOR 3 OP1 OP2 OP3 OP4 +A +A +A +A -A -A +B -A -A -M +A -A OP5 +A 0 0

Fonte: MATOS (1996, pg. 115)

Fazer uma rapida leitura do quadro, como por exemplo: Exemplificando os critrios acima descritos, temos que a Operao 1 (OP1) tem alto apoio do ator 1, e alta rejeio dos atores 2 e 3; j na operao 5, temos alto apoio do ator 1 e indiferena pura (0) significa no sei do que se trata e no me importa nem merece minha ateno dos atores 2 e 3. 5.3.3 Identificao dos recursos crticos para viabilizao do plano Ser necessrio analisar a capacidade real de jogo dos atores, pois ela confere poder real (ou no) s suas motivaes

e intenes. A motivao e a capacidade de um ator conformam sua capacidade de presso no jogo social, isto , um ponto de aplicao da fora do ator (TONI, 2009, pg. 61). (ver forma correta de citar) MATUS (1996, pg. 116) definir fora como ...a capacidade que tem um ator para respaldar suas motivaes. Indica quanta capacidade um jogador pode ou no usar num jogo. E presso como ... a fora aplicada por um ator para respaldar suas motivaes. Indica a fora que o ator est realmente disposto ou julga conveniente aplicar para apoiar ou rejeitar uma operao, segundo a motivao que ela lhe causa. Essa definio ser sintetizada por ele no esquema abaixo. A lgica do modelo diz que a presso depende da motivao (desejos de ...) e da fora (capacidade de ...), e que a presso exercida sinnimo de fora aplicada. As combinaes seguintes ilustram o jogo de presses.
MOTIVAO (Desejos de ...) +A -A +A -A FORA PRESSO

(Capacidade de ...) (Fora Aplicada) Fraca Apoio Fraco Fraca Rejeio Fraca Forte Apoio Forte Forte Rejeio Forte Fonte: MATUS (1996, pg. 116)

Em situaes de consenso entre os atores as operaes podem ser viabilizadas com maior facilidade. No entanto, em operaes em que se vislumbra conflitos entre os envolvidos, a sua viabilidade vai depender da anlise da relao de foras, e das estratgias empreendidas. No mtodo PES a fora composta de cinco elementos: 1) a personalidade; 2) a paixo; 3) o controle e a posse de recursos; 4) a percia; e 5) o domnio de conhecimentos cientficos. Um ator poder adquirir alguma vantagem de fora sobre os outros em um jogo mediante algumas dessas cinco vias: 1) renovar o comando para melhorar o cdigo de personalidade (CDP); 2) reforar as motivaes prprias e enfraquecer a dos adversrios; 3) acumular o maior controle de recursos ou mais peso; 4) adquirir mais percia; e 5) desenvolver alguma vantagem cientfica e tecnolgica (MATUS, 1996, pg. 117).

A categoria central que organiza este momento o poder, resultado das presses que a fora aplicada de cada jogador (ator ou agente social) produz. Aumenta-se a viabilidade do plano quando se acumula mais poder; perde-se poder quando projetos e aes tornam-se inviveis (TONI, 2009, pg. 59). (ver forma correta de citar) Para Matus o poder no um conceito abstrato. O poder est atrelado ao grau de controle dos recursos envolvidos na ao pelo ator. Um nico ator pode ter poder numa determinada situao ou com relao a uma operao especificamente e no ter nenhum ou pouco em outras. Matus prope um conceito multidimensional de poder, porm este s existe como capacidade de fazer ou influir sobre o que os outros fazem. Pode-se acumular poder ou perd-lo, nos casos de conflito com outros atores, tudo depender do grau de fora e de recursos de cada um dos envolvidos. Para ARTMANN (pg. 17), o estudo da correlao de foras pode ser feito a partir do modelo do PES que prope comparar o grau de controle dos recursos de poder envolvidos especificamente em cada uma das operaes, fazendo a distino entre recursos de deciso e recursos de materializao. importante esta diferenciao porque o nvel de deciso de uma operao exige determinados tipos e recursos, ao passo que o nvel de operacionalizao ou funcionamento da proposta pode exigir recursos diversos. No nvel de deciso, geralmente o recurso envolvido o poltico, a capacidade de deciso para aprovao de um projeto, por exemplo. importante se fazer uma anlise dos recursos controlados por um ator. Os recursos, numa viso estratgica, podem ser de vrios tipos: econmicos, adeso popular, controle dos meios de comunicao, controle de bancadas parlamentares etc. A metodologia PES prope que se liste todos os recursos crticos para produzir ou obstaculizar as operaes de um plano em um contexto concreto constituindo-se o Vetor de Recursos Crticos (VCR), isto identifica-se todos os recursos exigidos para se jogar. A fora de um ator em um jogo o grau de controle direto e indireto que esse ator tem sobre o vetor de recursos crticos do

jogo (VCR), ponderado pelo grau de percia com que capaz de manejar cada recurso e o grau de desigualdade no domnio cientfico e tecnolgico que cada recurso representa (MATUS, 1996, pg. 120). (ver forma correta de citar) 5.3.4 Identificao dos vetores de peso na ao O controle dos recursos pelos atores, como dissemos anteriormente dinmico e portanto, a anlise de poder no pode se estagnar, pois os atores acumulam ou desacumulam poder e necessrio acompanhar as mudanas, de acordo com os cenrios e ao momento do jogo. MATUS (1996, pg. 122 e 124) esta fase de anlise do Vetor Peso, ou seja, ...o grau que o ator controla o VCR do jogo. O vetor de peso tem trs campos: o campo I define o controle direto dos recursos; o campo II mostra o controle indireto; e o campo III assinala as adeses da populao organizada. (...) A dinmica de mudana dos trs campos componentes do vetor de peso diferente. O campo I do vetor de peso de um ator tem clara rigidez ante s mudanas situacionais. A ltima coisa que o ator perde ou ganha o controle direto dos recursos. Em contrapartida, os campos II e III alteram seus valores com maior facilidade e, quando mudam, antecipam os movimentos positivos ou negativos que viro a diante, no campo I. Esta maior sensibilidade dos campos II e III pode ser aproveitada em um sistema de monitoramento dos atores sociais. TONI (2009, pg. 60) nos lembra que o comportamento dos demais atores ou entidades que esto no espao dos nossos problemas determinante para a eficcia dos nossos planos, em todos os domnios da viabilidade estratgica. Conhecer profundamente os adversrios ou concorrentes, como tambm os aliados, condio para formulao da estratgia mais adequada. Identificar suas posies, seus interesses diante dos problemas e projetos, simular sua provvel reao no tempo, identificar sua capacidade de resposta, conhecer os recursos crticos que controla, enfim, a viabilidade poltica de uma estratgia proporcional ao grau de conhecimento que possumos sobre o outro, embora no devamos esquecer que esse conhecimento no definitivo e que os comportamentos so sempre criativos e imprevisveis . (ver forma correta de citar)

5.3.5. Realizao da avaliao estratgica. A anlise estratgica implica aproveitar as operaes viveis para construir a viabilidade das operaes inviveis. Isso exige lidar com os atores relevantes do jogo, aplicar meios estratgicos para superar as restries e administrar as trs variveis mencionadas atravs do (atores, tempo operaes mediante e meios estratgicos) seqncias

inteligentes. A seqncia e o tempo so chaves na estratgia (MATUS, 1996, pg. 140). (ver forma correta de citar) No PES h de se distinguir as operaes de conflito viveis das no viveis. Para as operaes no viveis, principalmente aquelas que tm um papel importante na viabilizao do plano, necessrio o estabelecimento de estratgias considerando-se, inclusive, as operaes viveis no jogo social. Segundo MATUS (1996, pg. 143 a 146) no jogo social combinam-se dois tipos de operaes: as OP, que tm a capacidade de impacto do plano sobre o placar do jogo; e as OK, cuja funo facilitar a produo das operaes OP. Os meios tticos e estratgicos ou operaes OK, mais usados so: 1. Imposio: o uso da autoridade e da hierarquia em relao ao outro ator; a imposio quando no acompanhada de alguma outra via estratgica tem o grave defeito de voltar-se contra o capital de autoridade daquele que a usa, salvo em casos de extrema eficcia e infalibilidade; 2. Persuaso: compreende uma ao de convencimento, de seduo do lder em relao ao outro ator na busca de seu apoio e adeso, sem que para isto o ator eixo tenha que fazer qualquer concesso em relao ao seu projeto; a estratgia de persuaso sempre uma boa companheira da estratgia de imposio. 3. Negociao: busca conciliar interesses conflitantes com os demais atores, com a disposio de ceder algo se o outro ceder tambm. Esse tipo de estratgia depender muito do tipo de negociao e da inteligncia dos negociadores. Existem trs tipos de negociao: cooperativa: todos os participantes ganham; conflitante: o que uma parte ganha a outra

perde; e mista: combina-se perdas e lucros entre as partes. 4. Mediao: quando no possvel se resolver o conflito atravs da negociao, a probabilidade de xito pequena e se quer apelar para julgamentos em tribunais, invoca-se um mediador, que pode ser um rbitro formal. 5. Julgamento em tribunais: necessidade de se resolver o conflito de interesses atravs de regras jurdicas que lhe so cabveis. 6. Coao: consiste em ameaar o outro a pagar um preo se no adotar a conduta imposta pela parte ameaadora. 7. Confronto: diante da ausncia de acordo, as partes decidem pela medio de foras. O sistema democrtico exige confrontos peridicos para manter o equilbrio de poderes e a representao democrtica. 8. Dissuaso: a ameaa de aplicar a fora que fala por si mesma, entendido que no ser necessrio utiliz-la plenamente. Baseia-se em dois princpios: exibir a prpria fora e demonstrar vontade e capacidade a prpria fora (?) com eficcia e alto custo para o adversrio. Entre dois atores poderosos implica na privao mtua da liberdade. J quando um dos adversrios fraco, a privao de liberdade unilateral. 9. Guerra: h a medio violenta de foras entre os atores. As estratgias devem ser estabelecidas a partir do momento em que se detecta os atores indiferentes ou contrrios ao, objetivando-se a busca de apoio. Pode ser empregado mais de um tipo de estratgia, como por exemplo, a de autoridade conjugada com uma estratgia de persuaso. Sempre que possvel, prefervel evitar a confrontao direta e o conflito aberto pelo alto desgaste que pode significar. Melhor investir em estratgias de negociao e cooperao na busca de maior apoio e legitimao para os projetos. Para TONI (2009, pg. 60), a escolha da melhor estratgia em cada caso concreto varia de acordo com a direcionalidade de cada projeto, fatores ideolgicos, culturais, emocionais e no raras vezes absolutamente circunstanciais e imprevisveis. A definio depende basicamente da intensidade da vontade poltica de cumprir determinado plano, apesar dos conflitos provveis que isso possa implicar. Numa situao de definio estratgica concreta (cooperao, convencimento ou conflito) haver sempre uma concorrncia entre processos alternativos e mutuamente excludentes: eficcia relativa probabilidade de xito,

economia de tempo como velocidade para obter resultados, eficincia do custo poltico e econmico em relao aos resultados esperados, segurana para evitar os riscos desnecessrios e a reduo de alternativas futuras etc . (ver forma correta de citar) MATUS (1996, pg. 146 e 147) destaca que o tempo o ponto de reunio das outras trs dimenses estratgicas (operaes, atores e meios estratgicos). Ele impe restries e possibilidades. A partir dessas restries e possibilidades, a estratgia de construo de viabilidade exige a concepo de uma seqncia de operaes viveis (OP), capazes de criar um espao futuro de possibilidade para a seqncia de operaes OP inviveis. Nesse processo de construo de viabilidade podemos contar com o auxlio das operaes OK. (ver forma correta de citar) A construo de um encadeamento lgico de operaes e de meios estratgicos corresponde montagem da trajetria estratgica temporal permite (est faltando algo nessa frase!) ao ator planejador acumular poder ou evitar o desgaste poltico, facilitando o desenvolvimento de cada ao do plano. Nessa trajetria se buscar combinar da melhor maneira possvel, operaes consensuais e operaes conflitivas de modo que as primeiras possam abrir caminho para as outras. importante definir um perodo de tempo para a realizao do plano. ARTMANN (ANO, pg. 19) prope que essa trajetria temporal possa ser elaborada graficamente, utilizando-se apenas os smbolos que representam as operaes interligadas por setas, onde T significa um perodo de tempo, no caso, de seis meses; OP=operao 1, 2, etc. e a refere-se s aes. T1 6m OP1a7 OP3a2-5 T2 6m OP1a1 OP1a7 T3 6m OP1a3 OP4a1 T4 6m OP2a3 OP1a5

Fonte: ARTMANN (pg. 17)

Fazer uma rpida explicao do que essa tabela quer dizer. Por exemplo: No tempo 1, que tem durao de seis meses, temos para a Operao 1 a referida ao 7; da mesma maneira, para o tempo 1 de 6 meses de durao, temos a operao 3, que tem as aes 2 e 5....

Deve-se se atentar que as estratgias utilizadas em relao aos atores podem mudar ao longo do tempo, o que deve ser observado, atualizando-se a informao. Da mesma forma, a trajetria pode ser alterada. TONI (2009, pg. 60) nos chama a ateno para as circunstncias, que exigem, muitas vezes, que o ator planejador tenha que ceder diante das restries, buscar aliados, fazer rodeios tticos, atacar pelo ponto de menor resistncia dissimular o objetivo de maior valor, esperar uma conjuntura mais favorvel. Mesmo nesses momentos importante nunca perder o sentido da direcionalidade do projeto poltico (o repertrio de operaes e as diretrizes). O xito no deve ser alcanado pela simples adaptao dos objetivos, mas pela criao de condies de possibilidade para viabilidade do plano.

5.4. Momento Ttico-Operacional

Esse quarto e ltimo momento do PES. HUERTAS (1996, pg 104) nos diz que h dois objetivos nesse momento: um criar um processo contnuo, sem rupturas entre os trs momentos anteriores e a ao diria e, o outro, recalcular o plano e aprimor-lo de acordo com as circunstncias do momento da ao e do detalhe que a prtica exige. o momento em que o plano se transforma em ao, ou seja, quando planejamento estratgico ser implementado pelos executores. No entanto, os outros momentos devem ser revistos a todo momento (trocar essa palavra instante, etapa, fase, tempo...no encontrei a mais adequada), deve-se monitorar e revisar as aes e verificar seus dos resultados. Considerando essa necessidade, MATUS (1996, pg. 206) prope criar um sistema de direo estratgica. Esse sistema teria algumas funes como:

criar um sistema de planejamento da ao de governo que culmine com o processamento tecnopoltico (vale a pena uma conceituao?) dos problemas, tenha apoio em exploraes de plano mdio e em diretrizes de grande estratgia, e esteja preparado para lidar com as crises;

estabelecer um sistema de monitoramento dos planos que alimente segundo a mudana situacional;

sua correo

estabelecer um verdadeiro sistema de oramento por programas que aloque os recursos para objetivos segundo programas previamente avaliados por sua eficincia e eficcia;

fazer a cobrana e prestao de contas por desempenho a regra fundamental da gesto; estabelecer na base institucional um sistema de gesto por operaes no qual predomine a criatividade. importante destacar a viso sistmica dos quatro momentos do PES e seu

impacto direto com o resultado do processo de planejamento. Cada momento, resguardadas suas particularidades, se articula aos demais, repetem-se constantemente, contedos, tempos, situaes e atores reanalisados e renovados. Outra questo importante a se destacar a dimenso poltica do planejamento. Segundo TONI (2009 pg. 22) Em uma viso convencional, o planejamento estaria assim, em nome do interesse pblico, livre das irracionalidades da ideologia e da poltica. O pretendido apoliticismo, na verdade, traduziria uma concepo profundamente conservadora e legitimatria do status quo. Quando a centralidade da teoria passa a ser o modelo de equilbrio autoregulado e no a mudana social, o planejamento se torna um artefato da ordem, um dispositivo que nos mantm na zona de conforto de nossas iluses sobre a gesto pblica, o Estado e a democracia. (...) A afirmao de que o planejamento puramente tcnico e deve ser neutro do ponto de vista poltico outra incongruncia alimentada pela postura convencional. evidente que os planejadores devem ter conhecimento tcnico mnimo sobre o que planejam. Tais conhecimentos podem ser apreendidos de forma padro e uniforme, estando acumulados historicamente nos mais diversos setores do conhecimento humano. Entretanto, no setor pblico especialmente, seria um suicdio planejado fazer planos sem incluir as variveis de poder e da poltica, em sentido amplo, na sua concepo e execuo. No existe planejamento neutro, pelo simples fato de que planejar priorizar e resolver problemas e isso pressupe uma determinada viso de mundo, concepo de estado, de organizao social e assim por diante. Planejar estrategicamente implica necessariamente manipular variveis polticas, em situaes de poder compartilhado, onde os outros tambm planejam e formulam estratgias. (ver forma correta de citar) porm com

Gostei da reviso bibliogrfica do PES; sugiro que voc faa um breve resumo dos Momentos

ao final de cada tpico que fala do momento; pois por serem complexos, o conceito dos momentos foram perdidos ao longo da leitura, assim, numa monografia, vale a pena escrever de formas diferentes, buscando a clareza na informao. Vale tambm ao final desse capitulo escrever um pargrafo fechando a ideia inicial.... vale tentar.

Captulo 2 Estudo da viabilidade da aplicao do PES em aes da Prreitoria de Extenso da UFABC.

O planejamento em instituies pblicas, em particular em universidades, fundamental para seu desenvolvimento. No entanto, essas ltimas, segundo REBELO, COELHO e ERDMANN (19.., pg 01) ...so organizaes complexas, portadoras de objetivos, sistemas hierrquicos e estruturas, diferentes das demais organizaes burocrticas. Diante desse ambiente, SILVA, NIERO E MAZZALI (...) nos dizem que, em termos de recursos, de agentes envolvidos e da natureza dos problemas a serem enfrentados, o administrador pblico precisa organizar as aes em torno de metas claras, visando dar direo e foco s aes, posicionando-se como condutor do processo. 1. O planejamento na UFABC e a Extenso Universitria

Quando se pensa em gesto universitria, no h como dissociar as prticas acadmicas das prticas administrativas, e a integrao entre elas essencial para que a instituio caminhe citar) De acordo com o Plano de Desenvolvimento Institucional PDI da UFABC a cultura do planejamento estratgico deve fazer parte do dia a dia da instituio e permite que cada rea tenha suas estratgias condizentes com o objetivo global. Ressalta, ainda, que por ter uma estrutura malevel e aberta pode-se estimular boas prticas de gesto sem a com o foco no mesmo objetivo. (Plano de Desenvolvimento Institucional UFABC) (ver forma correta de

necessidade de seguir os padres gerenciais pr-existentes (PDI UFABC, maro/2010, pgs. 20-21). Partindo-se da premissa de que permitida a aplicao de estratgias de gesto desde que alinhadas com o objetivo global da instituio, preciso investigar inicialmente qual o objetivo global da UFABC no que se refere extenso universitria. Segundo o Estatuto da UFABC, o objetivo principal da Instituio : Art. 3 - So finalidades essenciais da UFABC, o ensino, a pesquisa e a extenso, integrados na formao de cidados qualificados para o exerccio profissional e empenhados na busca de solues democrticas para os problemas nacionais.

E a Extenso Universitria contribui para esse objetivo, de acordo com o mesmo Estatuto, da seguinte forma: Art. 60 - A UFABC contribuir, atravs de atividades de extenso, para o desenvolvimento material e humano da comunidade. Art. 61 - A extenso poder alcanar o mbito de toda a coletividade ou dirigir-se a pessoas e instituies pblicas ou privadas, abrangendo cursos ou servios que sero realizados no cumprimento de programas especficos. No segundo semestre de 2009, quando o atual Reitor da UFABC, Prof. Dr. Hlio Waldman, estava em campanha eleitoral, ele apresentou propostas na rea da extenso da UFABC, das quais destacaremos uma: Superar a falsa dicotomia de uma UFABC na regio versus uma UFABC da regio, por meio de uma participao ativa de professores, tcnicos administrativos e alunos em programas que so atualmente discutidos pelos atores regionais do ABC,

como, por exemplo, o parque tecnolgico, o pr-sal e as conseqncias da nova matriz energtica para a regio do ABC e o fortalecimento das instituies regionais de planejamento (Consrcio, Agncia, etc.). Referidos exemplos no somente so pontos de partida para articular alianas estratgicas com os governos locais e o estadual, associaes empresariais, sindicatos e movimentos sociais, mas servem tambm como terreno frtil para elaborar e aperfeioar uma srie de programas de ensino de graduao e ps- graduao, pesquisa e iniciao cientfica inovadores (WALDMAN, 2009). (ver forma correta de citar) Como se pode observar, o programa de governo proposto durante a campanha eleitoral do atual Reitor da UFABC continha propostas muito prximas dos objetivos declarados no Estatuto e PDI da mesma. Se considerarmos a pirmide de governo proposta por Matus, ao ser eleito, o Reitor poder utilizar-se do planejamento estratgico para implementar seu programa de governo, pois segundo a teoria do PES, somente atravs de aes ser garantida a sua governabilidade. A Pr-reitoria de extenso, como uma das unidades da reitoria dever trabalhar para garantir a governabilidade do atual reitor, para tanto tambm precisa efetuar o planejamento de suas atividades de forma a manter o foco no objetivo geral da instituio e no programa de governo proposto pela reitoria. No entanto, a pr-reitoria de extenso, devido a sua natureza exgena (natureza exgena?) dever elaborar esse planejamento tambm considerando os diversos atores que compem a sociedade com a qual tem a misso de interagir.

2. O PES como metodologia de planejamento em aes de Extenso. No ambiente universitrio, o administrador pblico, na posio de agente condutor do processo, ao planejar suas aes dever prezar os diversos atores presentes dentro e fora da Universidade e sua atuao e interao com os diferentes cenrios apresentados. Na Universidade, essa dinmica constante e, particularmente na Pr-reitoria

de Extenso ela se torna obrigatria. De acordo com o Plano Nacional de Extenso Universitria (Frum de Prreitores de Extenso, 2000/2001, pg. 5) extenso universitria ... o processo educativo, cultural e cientfico que articula o Ensino e a Pesquisa de forma indissocivel e viabiliza a relao transformadora entre Universidade e Sociedade. A Extenso uma via de mo-dupla, com trnsito assegurado comunidade acadmica, que encontrar, na sociedade, a oportunidade de elaborao da praxis de um conhecimento acadmico. No retorno Universidade, docentes e discentes traro um aprendizado que, submetido reflexo terica, ser acrescido quele conhecimento. (ver forma correta de citar) Ainda, no Plano Nacional de Extenso Universitria nos deparamos com os objetivos extensionistas que corroboram com o afirmado anteriormente, dentre os quais destacamos: - assegurar a relao bidirecional entre a universidade e a sociedade, de tal modo que os problemas sociais urgentes recebam ateno produtiva por parte da universidade; - dar prioridade s prticas voltadas para o atendimento de necessidades sociais emergentes como as relacionadas com as reas de educao, sade, habitao, produo de alimentos, gerao de emprego e ampliao de renda; estimular atividades cujo desenvolvimento implique relaes multi, inter e/ou

transdisciplinares e interprofissionais de setores da universidade e da sociedade; - valorizar os programas de extenso interinstitucionais, sob a forma de consrcios, redes ou parcerias, e as atividades voltadas para o intercmbio e a solidariedade internacional; - criar as condies para a participao da universidade na elaborao das polticas pblicas voltadas para a maioria da populao, bem como para se constituir em organismo legtimo para acompanhar e avaliar a implantao das mesmas; - possibilitar novos meios e processos de produo, inovao e transferncia de conhecimentos, permitindo a ampliao do acesso ao saber e o desenvolvimento tecnolgico e social do pas. (ver forma correta de citar) Diante desses objetivos, apesar de Matus afirmar que o PES, por ser excessivamente complexo, trabalha com a categoria de macro-problemas e que na base

social, para tratar de problemas parciais, deve-se usar mtodos mais simples de planejamento (HUERTAS 1996, pg. 36), baseados no que nos fala RIEG e ARAJO FILHO (apud FORTES, 2002, pg. 169) ...o planejador deve conceber os mtodos mais como caixas de ferramentas, cujos recursos devem ser adaptados situaes conforme elas emergem, do que como roteiros rgidos a serem seguidos em qualquer situao. Esta experimentao tambm baseou-se na afirmao de RIEG e ARAJO FILHO embora seu principal uso do PES venha sendo na problemtica pblica ou ainda, no jogo poltico, econmico e social, nada impede sua utilizao em situaes que o mercado faa parte do jogo, ou seja, sua utilizao no planejamento de empresas, sejam elas pblicas ou privadas. Para SILVA, NIERO E MAZZALI o planejamento situacional pode contribuir para a inovao e a modernizao nos processos decisrios no setor pblico. Este confere a possibilidade de governar com objetivos claros que devem ser acompanhados por meio de um sistema que permita visualizar o detalhamento do plano em programas, projetos e aes coordenadas entre si e corretamente articuladas com os diversos atores. A partir dessas afirmaes encontradas na bibloiografia, abaixo faremos a experimentao do PES nas aes da proex. Sugiro uma frase de transio. 3. Descrio da aplicao prtica do PES em uma ao de extenso

Embora o carter dessa pesquisa no seja emprico, procedemos a aplicao de algumas proposies metodolgicas do PES no planejamento de uma ao ocorrida no mbito na Diviso de Educao da Pr-reitoria de Extenso da UFABC. Trata-se de um convnio com uma instituio pblica da esfera municipal para ministrar um curso de especializao a um grupo de servidores-gestores municipais. Explicar melhor a ao, se est dentro do contexto de algum programa, e explicar tambm por que da escolha dessa ao e no de outra. De antemo j prevemos que no ser possvel seguir a ordem literal em que so apresentados os quatro momentos do PES descritos no primeiro captulo dessa pesquisa, pois no possvel aplicar essa metodologia em sua totalidade. - vale a pena explicar mais por

que no foi possvel? Sugiro uma reflexo aqui sobre isso, ou l na concluso. Aqui necessrio fazer alguma referencia, com um pouco mais de detalhe.

3.1. Momento Explicativo Inicialmente, a primeira pergunta a se fazer : sob o ponto de vista poltico, a assinatura desse convnio vai ao encontro da misso da Universidade e do plano de governo da atual Reitoria? De acordo com o exposto no item 1 desse captulo, por se tratar de um convnio com uma instituio pblica da esfera municipal para um curso de especializao satisfaremos o Art. 61 do Estatuto da UFABC e a proposta de governo da atual gesto pois a instituio situa-se na mesma regio da Universidade, portanto faz parte da sua misso. Considerando que importante politicamente para a atual gesto da UFABC a aprovao desse convnio pelas suas instncias decisrias esse convnio. Partimos, ento, para a enumerao dos problemas.
RE SP OS TA DO S AT OR ES CO M A GO VE RN ABI LID AD E (+)

e que, paralelamente, sua

natureza extensionista, h de se organizar de forma planejada as aes para que se efetive

PROBLEMAS

V A L O R P O L TI C O

MA TU RA O

VETOR EXIGID O DE RECUR SOS

GO VE RN ABI LID AD E

C U S T O A DI A M E N T O

IN OV A O OU CO NTI NUI DA DE

IMP ACT O REG ION AL

BA LA N O PO L TI C O

SE LE O (SI M) OU (N O )

1. Adequao dos contedos do

Alto

Dentro do

Conhecimento

Alta

Alto

IN

Neutro

Sim

curso para a esfera municipal 2. Constituio e aprovao do Convnio e do Termo Aditivo 3. Espao fsico para a realizao do curso 4. Administrao dos recursos financeiros 5. Administrao da execuo do curso

Perodo Alto Dentro do Perodo poder poltico recursos escassos capacidade organizativa capacidade organizativa Alta (-) Alto CN Equilibrante Neutro Neutro Neutro (+) Sim

Dentro do Perodo Dentro Baixo do Perodo Dentro Baixo do Perodo Baixo

Baixo Alta Alta

NR (+) (+)

Alto Alto Alto

CN CN CN

? (+) (+)

No Sim Sim

Fazer a 'leitura' o que a tabela significa, suas colunas e as ponderaes. Ao enumerarmos os problemas temos que estabelecer o fluxo de cada um deles para detectarmos os ns-crticos. Dois deles apresentam valor poltico alto, quais sejam: Adequao dos contedos do curso para a esfera municipal e Constituio e aprovao do Convnio e do Termo Aditivo. Para dar continuidade a pesquisa selecionamos apenas um problema: Constituio e aprovao do Convnio e do Termo Aditivo, pois o vetor exigido de recurso o poder poltico, caracterstica importante no PES. Selecionado o problema montamos o Fluxograma Situacional ou Grfico do Fluxo do Problema.

GRFICO DO FLUXO DE PROBLEMA

REGRAS Obrigatoriedade em solicitar parecer da PJ em minutas de convnio de plano de trabalho antes de colocar o assunto em pauta. SOB CONTROLE A rea demandante deve montar uma minuta do convnio e do plano de trabalho ACUMULAES Demora de mais de 20 dias para se obter um parecer da PJ Poucos docentes com conhecimentos especficos exigidos pelo curso FLUXOS Atraso no encaminhamento da sugesto de pauta para o CONSUNI E CONSEP Indefinio do corpo docente Indefinio do oramento Atraso na montagem da minuta do convnio e Plano de trabalho Dificuldade na aprovao de convnios e Termos Aditivos que envolvam pagamento de docentes em RDE A Maioria dos docentes em RDE no quer trabalhar em cursos de especializao sem remunerao. CONSEQUENCIA Outros possveis projetos com a Instituio podem ser prejudicados VDP Assinatura do Convnio e do Termos Aditivo at DEZ/2010

Convnios e Termos Aditivos aprovados pelo CONSEP O pagamento de docentes em RDE deve ser aprovado pelo CONSUNI As reunies ordinrias do CONSUNI so trimestrais e as do CONSEP, mensais Ordem insero dos assuntos na pauta do CONSUNI e do CONSEP Expediente e Ordem do Dia A ltima reunio ordinria do CONSUNI em dezembro/2010

A Reitoria ter parte do seu programa de governo comprometida.

FORA DE CONTROLE

Tempo para votao do CONSUNI dos assuntos em pauta no mnimo 6 meses

Analisando o grfico proposto, detectamos os ns crticos. Abaixo descrevemos cada um deles.

N-crtico 1. Definio do Corpo docente que atuar no Curso 2. Montagem das Minutas do Convnio e Termo Aditivo Obrigatoriedade em solicitar parecer da PJ em minutas de 3. Parecer PJ Convnio e Termos Aditivos antes de seguir para a votao nos Conselhos De acordo com o Estatuto e o Regimento da UFABC, as minutas do Convnio e do Termo Aditivo devero ser 4. Anlise e Aprovao do Convnio e do Termo Aditivo pelo ConsEP analisadas quanto ao mrito pelo ConsEP, aps a anlise jurdica. Os assuntos so includos: primeiro no expediente, ocasio em que o proponente apresenta a proposta para o conselho e argido pelos seus membros; posteriormente, numa prxima reunio entra em pauta na ordem do dia para 5. Anlise e Aprovao do Convnio e do Termo Aditivo pelo ConsUni votao. Esse conselho se rene mensalmente. De acordo a resoluo n ----------, os pagamentos de servidores docentes em regime de dedicao exclusiva da UFABC deve ser aprovado pelo ConsUni. O termo aditivo prever o pagamento dos docentes que atuaro no curso, portanto ser esse o documento encaminhado a esse Conselho. Os assuntos so includos: primeiro no Reunies agendadas: 21/09/2010 15/12/2010 expediente, ocasio em que o proponente apresenta a proposta para o conselho e argido pelos seus membros; posteriormente, numa prxima reunio entra em pauta na ordem do dia para votao. Esse conselho se rene trimestralmente. Enviar para pauta: 15 dias Reunies agendadas: 08/09/2010 05/10/2010 09/11/2010 07/12/2010 20 dias Enviar para pauta: 15 dias Descrio O corpo docente dever ser definido antes da elaborao da minuta de Convnio e Termo Aditivo para que se possa saber quais os tipos de contratao a serem feitas e os impactos no oramento total do curso Devero ser elaboradas as minutas do Convnio e do Termo Aditivo nos padres exigidos pela legislao pertinente 7 dias Tempo

15 dias

Para melhor visualizar os ns crticos montamos um cronograma com o objetivo de planificar os tempos de cada uma das aes empreendidas para a aprovao do Convnio e do Termo Aditivo. Lembramos que a ao se inicia em outubro/2010 e deve terminar em

dezembro/2010. MESES Outubro Novembro Dezembro S1 S2 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2

Ns-crticos 1 2. 3. 4. 5.

Legenda: S1, S2... = Semana 1, Semana 2, ...

A insero do cronograma acima nos fez visualizar os principais ns-crticos: 1. 2. No ser possvel inserir as minutas do convnio e do termo aditivo no expediente da pauta do ConsEP antes da anlise da PJ; S haver uma reunio do ConsUni no perodo indicado, portanto no h tempo hbil para se inserir o Termo aditivo no expediente da pauta antes da ordem do dia; 3. A definio do corpo docente a primeira ao e aprovao do pagamento do trabalho destes a ltima ao. Com o cronograma acima no ficaram to claras todas essas informaes, sugiro uma adaptao do cronograma e uma melhor explicao no texto, fazendo as referencias de acordo com os itens que voc apontou 1. 2. 3. 4. e 5. (as conexes entre elas, que apontam para a concluso de que voc deu em 1. 2. e 3.)

3.2. Momento Normativo

Detectados os ns crticos, entendemos que essa ao exigir um processo tcnico-poltico junto ao conjunto de atores envolvidos. Tcnico, porque teremos que preparar as minutas dos referidos documentos, solicitar o parecer jurdico e nos atentarmos aos prazos de envio da solicitao do assunto na pauta a cada um dos Conselhos ConsUni e ConsEP. Poltico porque essas aes envolvero diversos atores da comunidade universitria, cada um com suas prprias estratgias e sua viso particular da realidade.

Para MATUS o ator que planeja deve trabalhar com vrios cenrios. O cenrio deve expressar: um relato possvel, plausvel com os diversos resultados hipotticos sobre o futuro. A partir dos ns-crticos detectados descreveremos os possveis cenrios e as operaes viveis (recursos, produtos, resultados). variaes otimistas e pessimistas. Os cenrios tero, ainda, suas

N-crtico 1. Definio do Corpo docente que atuar no Curso Recursos e-mail, telefone, pessoalmente

Cenrio Otimista Produto Resultado Consulta Professores da sobre interesse UFABC para todas as aulas disponveis no curso

Cenrio Pessimista Recursos Produto e-mail, telefone, Consulta pessoalmente sobre interesse

Resultado Poucos professores da UFABC para as aulas disponveis no curso Professores externos No possvel a entrada na reunio do CONSEP No aprovao dos documentos

e-mail, telefone, pessoalmente 2. Parecer PJ Abertura e encaminhamento do processo administrativo 4. Anlise e Aprovao do Convnio e Termo Aditivo pelo ConsEP do Expediente: Apresentao dos doc. Na reunio destacando os pontos principais Ordem do dia: solicitar permisso para participar da reunio e esclarecer as dvidas que surgirem 5. Anlise e Aprovao do Convnio e Termo Aditivo pelo ConsUni do Ordem do dia: solicitar que o item seja votado diretamente sem passar pelo expediente Conversas com os conselheiros Aprovao dos documentos Conversas com os conselheiros; solicitao de autorizao para participao na reunio Parecer em menos de uma semana Disponibilizao do parecer antes da reunio do CONSEP Aprovao dos documentos Abertura e encaminhamento do processo administrativo Expediente: Apresentao dos doc. Na reunio destacando os pontos principais Ordem do dia: solicitar permisso para participar da reunio e esclarecer as dvidas que surgirem Ordem do dia: solicitar que o item seja votado diretamente sem passar pelo expediente

Consulta sobre interesse Parecer em 20 dias ver OBS1

Conversas com os conselheiros; solicitao de autorizao para participao na reunio ver OBS2

Conversas com os conselheiros;

No aprovao da votao direta na ordem do dia e necessidade do assunto entrar em pauta em 2011 4

- Plano Preventivo para Alterar a Probabilidade da Surpresa Considerando que essa ao faz parte do plano de governo da reitoria, esta poderia de fazer a solicitao de aprovao ad referendun do Reitor; - Plano Preventivo para Alterar o Impacto da Surpresa deixar claro para a instituio municipal que h possibilidade de no se conseguir aprovar os documentos ainda em 2010; efetuando-se um jogo aberto, preparando-se os atores externos para as possveis surpresas, o que propiciar aos atores externos uma preparao, ou seja, um planejamento que permitir at uma negociao de novas propostas para a ao; MATUS tambm fala que o planejador pode preparar um Plano Reativo para Alterar o Impacto da Surpresa, no entanto no conseguimos aplic-lo nesse caso. (vale dizer por que no foi aplicado?) OBS1- existiu a possibilidade do parecer da PJ ser contrrio? OBS2 - existiu a possibilidade da no participao na reunio? So propostas de cenrios mais pessimistas ainda! :-)

3.3. Momento Estratgico

Lembramos que problema um componente da realidade que se quer e se pode modificar. O nosso problema efetivar a assinatura do Convnio e do Termo Aditivo para o oferecimento de um curso para servidores de uma instituio municipal. Nesse momento vamos formular propostas estratgicas ttico-polticas para tratar as operaes propostas nos cenrios anteriores.

Considerando que outros atores participaro desse jogo, analisaremos se essa participao ser com objetivo cooperativo ou conflitivo. O grande recurso de poder de aprovao dos documentos passa a ser escasso na medida que est nas mos dos Conselhos, compostos por diversos atores representantes da comunidade acadmica.

Aes 1. Definio do Corpo docente que atuar no Curso 2. Montagem das Minutas do Convnio e Termo Aditivo 3. Parecer PJ 4. Anlise e Aprovao do Convnio e do Termo Aditivo pelo ConsEP 5. Anlise e Aprovao do Convnio e do Termo Aditivo pelo ConsUni

Atores envolvidos Coordenao do Curso Docentes da UFABC Pr-reitor de Extenso Servidores Administrativos Procurador Jurdico Pr-reitor de Extenso Conselheiros Pr-reitor de Extenso Coordenao do Curso Conselheiros Pr-reitor de Extenso Coordenao do Curso Tcnico

Recurso que controla Capacidade Organizativa/Poltica Conhecimento da Informao Capacidade Organizativa/Poltica Capacidade Organizativa

Tipo de operao Conflitiva

De consenso

Conhecimento da Informao Capacidade Poltica Capacidade Poltica Capacidade Organizativa e Poltica Capacidade Poltica Capacidade Poltica Capacidade Organizativa e Poltica Capacidade Poltica

De consenso Conflitiva

Conflitiva

Fazer a leitura da tabela dizer o que ela j diz, mas em outras palavras; uma questo: nos itens 4 e 5 os coordenadores de curso aparecem apenas com a capacidade politica. No haveria a uma capacidade organizativa? Tcnica? Uma sugesto, para cada ator, fazer uma linha respectiva dos recursos que controla; O PES prope a montagem de uma matriz de motivaes a partir dos elementos apresentados abaixo interesse + valor e a partir dela efetuar uma leitura do nimo, dos desejos e da inteno que impulsionam ou provocam a reao do ator ante as prprias operaes e as dos outros (MATUS,1996, pg. 115). Nesse caso, utilizaremos na tabela o conjunto de atores, apenas para ilustrar que h a possibilidade de se efetuar essa anlise. Na prtica, o gestor poder construir essa matriz nomeando cada um dos atores envolvidos na ao.

MATRIZ ATORES - MOTIVAES ATORES

Coordenao do Curso Docentes da UFABC Servidores Tcnicos Administrativos Procurador Jurdico Pr-reitor de Extenso Conselheiros CONSUNI (*) Conselheiros CONSEP (*)
Legenda Quanto ao interesse: apoio (+) ; rejeio (-); indiferena pura (0) significa no sei do que se trata e no me importa nem merece minha ateno; indiferena ttica (00) o ator no considera oportuno manifestar abertamente a sua posio apesar de valorizar a operao em questo e j tem posio definida; indiferena inconsciente () quando a operao do jogo est fora do foco de ateno do ator e este no sabe do que se trata; indiferena por indeciso (?) ausncia de posio que leva a adiar qualquer pronunciamento at que o ator conhea a posio dos outros ou avalie melhor sue prprio interesse. Quanto ao valor: alto (A); mdio (M); baixo (B).

OP1 OP2 OP3 OP4

+A ?M 00 +A +A +A +A +A +M +A +A +A +A +A +A +A +A ?M +A +A +A +A

OP5
+A +A +A +A +A

(*) Essa matriz de motivaes poder ser montada por conselho destacando cada membro do colegiado e sua possvel motivao diante da ao. interessante, novamente, fazer a leitura da tabela. Essa uma forma didtica e tentar garantir que o leitor entendeu o que est sendo mostrado. Pode ser ressaltados alguns pontos especficos, que ao 'leigo' no chama a atenao. Avaliao estratgica Nesse momento, de posse das informaes obtidas anteriormente,

construiremos um encadeamento lgico de operaes e de meios estratgicos correspondente montagem da trajetria estratgica temporal.

Aes

Perodo

Estratgia/Ator que controla A coordenao do curso e o pr-reitor de extenso apresentaro via Conselhos de Centro o projeto do curso e a previso oramentria para pagamento de docentes a ser aprovada no ConsUni Os Tcnicos Administrativos montaro as minutas com os professores que aderirem ao

Meio ttico

1. Definio do Corpo docente que atuar no Curso

Outubro 1 e 2 semanas

Persuaso

2. Montagem das Minutas do Convnio e Termo Aditivo

Outubro 3 semana

curso. As demais aulas sero calculadas prevendo o pagamento de professores externos. No texto dos documentos deve ficar bem clara a misso da UFABC. Pr-reitor de extenso marcar No se aplica

3. Parecer PJ

Outubro 4 semana

reunio com o procurador jurdico para explicar-lhe a necessidade de obter-se um parecer rpido nos documentos. Negociao

- Pr-reitor de extenso solicita secretaria geral que inclua o item no expediente da reunio de 09/11/2010, mesmo sem o parecer da PJ comprometendose a retir-lo da pauta no dia da reunio caso o parecer no Outubro 4 semana chegue tempo. - Preparao do Pr-reitor em conjunto com os tcnicos administrativos da apresentao dos documentos no dia da 4. Anlise e Aprovao do Convnio e do Termo Aditivo pelo ConsEP reunio, com a previso das possveis dvidas a serem apresentadas. Assim que a pauta da reunio de 07/12 for enviada, o Prreitor de extenso implementa uma srie de conversas com os conselheiros a fim de esclarecer Novembro 4 semana dvidas surgidas aps a reunio de 09/11. Solicita ao Reitor sua participao na reunio de 07/12 para esclarecimento de eventuais dvidas que ainda surgirem, considerando que no tem assento nesse 5. Anlise e do Novembro 1 semana conselho No dia 03/11 h uma reunio extraordinria desse Conselho e o Pr-reitor de extenso solicita ao Reitor que inclua esse assunto com informe 4 semana Solicita a Secretaria geral que inclua no expediente da pauta da reunio de 07/12. No dia da reunio, tendo-se em vista que os conselheiros j tomaram conhecimento do assunto, explica a urgncia dessa aprovao e pede para que o assunto entre na ordem do dia 4 Persuaso/Negociao Persuaso/Negociao Negociao

Aprovao

Convnio e do Termo Aditivo pelo ConsUni

Deve-se atentar que essas estratgias propostas devem ser revisadas a todo momento durante a ao, pois os cenrios podem sofrer alteraes e as estratgias podem falhar. Deve ser feita uma leitura criteriosa e avaliar o uso do tempo verbal.

3.4. Momento Ttico-Operacional

Esse momento o da efetivao da ao de fato. o fazer cumprir tudo o que foi indicado nos momentos anteriores, principalmente no momento estratgico. Melhorar a frase!. No caso estudado, no vislumbramos a necessidade de se apresentar uma planilha operacional, pois as aes em sua maioria so de cunho poltico e ao se estabelecer as estratgias j tomamos a liberdade de indicar os atores envolvidos e o cronograma a ser cumprido. Em aes maiores, com um conjunto de problemas mais complexos, pode-se utilizar uma ferramenta de controle de projetos, como por exemplo Open Project, software gratuito desenvolvido para gerenciar projetos.

CONSUNI Conselho Universitrio CONSEP Conselho de Ensino e Pesquisa RDE Regime de Dedicao Exclusiva PJ Procuradoria Jurdica (Devo fazer nota de rodap com as siglas? H outro lugar que devo colocar? Pode ser feito uma pgina, no inicio do txt somente com as siglas)

Concluso

A partir dos documentos apresentados podemos supor que h uma abertura por parte da Instituio em se acolher prticas de planejamento estratgico e que estas podem ser adequadas as especificidades de cada rea, desde que estejam alinhadas com os objetivos e metas da administrao central.

Ao utilizarmos o PES nessa pesquisa, adequamos a metodologia as caractersticas e necessidades da ao. Apesar do PES no ser um ferramenta de gesto e sim uma ferramenta de planejamento poltico institucional, em algumas situaes micros possvel utilizar algumas de suas metodologias quando, em determinada ao se necessita mais de uma interveno poltica do que tcnica. O gestor, ao se utilizar do PES pode desenhar seu prprio mtodo dentro do mtodo geral estabelecido, ou seja, pode adaptar ou at recriar a metodologia, como o fizemos na presente pesquisa. Quando propusemos o problema da aprovao do convnio e do Termo Aditivo nos dois Conselhos da Universidade, vislumbramos que essa ao era de cunho nitidamente poltico e nesse momento a utilizao do PES foi favorvel. No entanto no descartamos a utilizao de outras formas de planejamento no decorrer do desenvolvimento da ao, quando este passa a ser mais tcnico. Conclumos, portanto, que o PES pode ser usado como uma metodologia facilitadora. Na concluso precisamos costurar com a introduo, que ser reescrita aps a finalizao do texto. Questes: com o PES que foi feito na Proex esse ano, mudou a viso do PES que voc tinha? Para essa ao em especfico, a oficina de PES realizada mudou algum conceito ou reforou outros? Na sua interpretao, vale a pena atualizar o txt, ou seja, colocar o resultado dessa ao , e como foi o seu desenrolar? Podemos fazer isso aps o capitulo 2, como um terceiro. O que acha?

BIBLIOGRAFIA
ARTMANN, Elizabeth. O Planejamento Estratgico Situacional no Nvel Local: um instrumento a favor da viso multisetorial. Internet s/d. (verificar)
REBELO, COELHO e ERDMANN (19.., pg 01)

HUERTAS, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo, FUNDAP, 1996. MATUS, Carlos. O Mtodo PES Roteiro de Anlise Terica. So Paulo, FUNDAP. 1996. NODA, Karin. Estudo da Administrao Estratgica com Foco no Processo de Qualidade. Florianpolis, 1998. Dissertao de Mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina, SC. ROMO, Carlos Matus. Tringulo de Governo. FUNDACION ALTADIR, 2006. TONI, Jackson De. Em busca do Planejamento Governamental no sculo XXI novos desenhos. In.: Reflexes para Ibero-Amrica: Planejamento Estratgico. Braslia, ENAP, 2009.

Plano Nacional de Extenso Universitria

Edio Atualizada Brasil 2000 / 2001 Frum de Pr-Reitores de Extenso das Universidades Pblicas Brasileiras e SESu / MEC

http://heliowaldman.blogspot.com/2000/12/ideias-e-propostas-para-extensao.html

20/12/2010