GestaoConhecimento 2007

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Gestão do Conhecimento
Book · January 2007
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1 author:
Mário de Souza Almeida

Federal University of Santa Catarina
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Professor Mário de Souza Almeida

Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
Professor Mário de Souza Almeida
Florianópolis
2007
Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.
A447c Almeida, Mário de Souza

Gestão do conhecimento / Mário de Souza Almeida. –
Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração
/ UFSC, 2007.
130p.
Inclui bibliografia
1. Gestão do conhecimento. 2. Criatividade nos negócios.

3. Educação a distância. I. Título.
CDU: 658.56
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Luiz Inácio Lula da Silva
MINISTRO DA SAÚDE
José Gomes Temporão
SECRETÁRIA EXECUTIVA
Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli
SUB-SECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá
COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS

Elzira Maria do Espírito Santo
COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR
Lúcio José Botelho
VICE-REITOR
Ariovaldo Bolzan
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR
Maurício Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Altair Borgert
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DO DEPARTAMENTO
João Nilo Linhares
SUB-CHEFE DO DEPARTAMENTO
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD
COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR PEDAGÓGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENAÇÃO TÉCNICA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Alessandra de Linhares Jacobsen
CONSELHO EDITORIAL
Luiz Salgado Klaes (Coordenador)
Allan Augusto Platt
Liane Carly Hermes Zanella
Luís Moretto Neto
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
Rogério da Silva Nunes
COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL

Luís Moretto Neto
COORDENADOR FINANCEIRO
Altair Acelon Mello
COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO

Sílvio Machado Sobrinho
METODOLOGIA PARA
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Denise Aparecida Bunn
Adriana Novelli
Rafael Pereira Ocampo Moré
REVISÃO DE PORTUGUÊS
Magda Benincá
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Annye Cristiny Tessaro
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO
Prefácio
A educação a distância, através do uso da Internet Acadêmica, cer-

tamente, está entre os recursos mais sofisticados de aprendizagem.
O grau de interatividade viabilizado pela rede de computadores,
permite não só a distribuição de material, potencialmente complementado
por aulas transmitidas em vídeo, como o contato do aluno com o profes-
sor via correio eletrônico, a partir de mensagens em tempo real.
Por isso, entre as propostas tecnologicamente mais avançadas, en-
contra-se este programa como resultado da política estratégica do Minis-
tério da Saúde de democratização do saber, com base no paradigma da
administração flexível, integrada e eficaz.
Um programa voltado para a qualificação, aperfeiçoamento e de-
senvolvimento dos recursos humanos, integrado por cursos gratuitos de
curta duração, na modalidade a distância, capaz de alcançar uma parte
significativa dos técnico-administrativos do Ministério da Saúde, locali-
zados em todo o território nacional.
Os participantes poderão combinar os estudos com outras ativida-
des, social ou profissional, conciliando horários e livrando-se de custos
adicionais, para o aperfeiçoamento de seus conhecimentos, em relação
aos desafios cada vez mais presentes.
A Universidade Federal de Santa Catarina, através do Departamen-
to de Ciências da Administração, sente-se orgulhosa pela responsabilida-
de da oferta desses cursos e o Ministério da Saúde marca um tento espe-
tacular com a implementação de um programa voltado para a atualiza-
ção, aperfeiçoamento e valorização dos seus servidores.
Sumário
Apresentação do Projeto................................................................11
Guia do Aluno.............................................................................................13
Apresentação do Curso................................................................21
UNIDADE 1
A espiral de criação do conhecimento
Conceito e tipos de conhecimentos............................................................25

Criação de conhecimentos nas organizações formais...............................31
A espiral de criação do conhecimento........................................................34
Resumo.....................................................................................37
Atividades de aprendizagem....................................................................38
UNIDADE 2
Infra-estrutura organizacional e a Gestão do Conhecimento
Administração em busca do comportamento sistêmico............................41

Cultura organizacional e Gestão do Conhecimento..............................48
Estilo gerencial promotor do conhecimento............................................53
Resumo.....................................................................................55
UNIDADE 3
Criatividade e Gestão do Conhecimento
A criatividade ao longo do tempo.............................................................59

Definições de criatividade......................................................................64
Por que a criatividade é importante?...................................................67
A ocorrência da criatividade....................................................................68
Como a criatividade pode ser estimulada................................................71
Barreiras ao processo criativo...................................................76
Quais as características de um ambiente criativo?..................................77
Resumo.....................................................................................78
UNIDADE 4
Business Intelligence alavancando a criação de conhecimento
O problema da produtividade organizacional........................................83

O que é Business Intelligence?..................................................85
O que é Data Warehouse?........................................................................86
Data Marts...............................................................................................95
Data Mining.............................................................................................97
Gestão do Conhecimento e outras Tecnologias de Informação............101
Resumo.....................................................................................104
UNIDADE 5
Gestão do Conhecimento na prática
Definição de metas de conhecimento............................................109

Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos................................115
Compartilhamento e distribuição de conhecimentos.......................119
Uso e preservação de conhecimentos..............................................121
Resumo.....................................................................................125
Referências.....................................................................................126
Mini-currículo.....................................................................................130
Apresentação do Projeto
Olá!
Bem-vindo ao Programa de Capacitação dos Servidores
do Ministério da Saúde.
Promovido pelo Ministério da Saúde em parceria com o De-

partamento de Ciências da Administração da Universidade Fede-
ral de Santa Catarina, este programa tem como objetivos formar
atores sociais comprometidos com o processo de mudança, que
sejam capazes de atuar como catalisadores no desenvolvimento
social, bem como possibilitar a atualização, ampliação ou
complementação de competências profissionais adquiridas por meio
de formação profissional ou no trabalho, com base nas necessida-
des derivadas de inovações tecnológicas, de novos processos de pro-
dução e de gestão.
A concepção dos cursos nessa modalidade de ensino é inova-
dora e apresenta você, estudante, como protagonista do seu desen-
volvimento.
Por isso esperamos que você participe efetivamente do curso,
lendo o material, participando dos Fóruns, Chats, Atividades e as-
sistindo as aulas que foram gravadas especialmente para você.
Além do material que você recebeu, poderá contar com uma
equipe preparada para atendê-lo sempre que necessário. Esta é uma
das estratégias que adotamos para estar mais perto de você.
Desejamos um ótimo curso a você.
Coordenação do Curso (CAD/UFSC)

Curso de Capacitação a Distância
12
Sobre o Curso
Curso de Capacitação
Objetivo
Relacionar o estudo das organizações, o papel dos recursos

humanos e as novas tecnologias voltadas para o conhecimento.
Público-alvo
Servidores do Ministério da Saúde com escolaridade mínima

de Nível Médio completo.
Promoção
Ministério da Saúde.
Execução
Departamento de Ciências da Administração da Universida-

de Federal de Santa Catarina.
Carga Horária
15 horas – Introdução à Educação a Distância

30 horas – Gestão do Conhecimento
Período de realização
30 de abril a 15 de junho de 2007.
Horário de atendimento
De segunda a sexta feira, das 09:00 às 20:00 horas.
13
Recursos didático-pedagógicos
GLOSSÁRIO
*VCD – (Video Um VCD* contendo o conteúdo básico e as aulas grava-
Compact Disc) é um das pelo professor;
formato que permite
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA): http://
reproduzir vídeos a
www.ms.cursoscad.ufsc.br; e
partir de um CD. No
VCD os arquivos são Sistema de Acompanhamento ao Estudante (tutores e
gravados de uma professores).
maneira padrão
para assim garantir Requisitos para certificação
a leitura e reprodu-
ção em aparelhos Participação nas atividades propostas (Fóruns, Chats, Ati-
como DVD Players e vidades de Aprendizagem).
computadores com
Contato com a tutoria.
leitor de CD ou DVD.
Fonte: Wikipédia Elaboração de uma atividade final de aprendizagem (a
(2007) ser disponibilizada no Ambiente Virtual de Aprendizagem).
Como será este curso?
Conheça mais sobre O curso será realizado na modalidade de Educação a Distân-

esta modalidade de
cia (EaD), por meio do uso de diferentes recursos. Nessa modali-
ensino na primeira
Unidade deste livro. dade é você que organiza seu tempo de estudo e a elaboração das
atividades previstas.
Para realizar este curso, você recebeu um VCD contendo um
livro e aulas gravadas pelo professor. Além deste, você conta ainda
com o Ambiente Virtual de Aprendizagem e o Sistema de Acompa-
nhamento ao Estudante. Vamos conhecer como você pode apro-
veitar cada um destes recursos:
Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA
O Ambiente Virtual de Aprendizagem é o espaço onde se de-

senvolvem todas as atividades de ensino-aprendizagem ao longo
de todo o curso. Nele você participa dos Fóruns, Chats, tem acesso
14
ao conteúdo básico do curso e a outros importantes para o com-

plemento da temática, assiste as aulas gravadas pelos professores,
responde e encaminha as atividades propostas e interage com o
tutor, com o professor e também com seus colegas de curso.
Sistema de Acompanhamento ao Estudante
Organizado para atender você sempre que tiver dúvidas além

de acompanhar e avaliar o seu processo de estudo e aprendiza-
gem. O Sistema conta com uma equipe de Tutores, Professores e
Supervisão Pedagógica.
Tutor
O papel do tutor é fundamental em Educação a Distância. É

ele quem mantém uma comunicação dinâmica e constante com
você, motivando-o a participar das atividades do Curso,
disponibilizando material pedagógico complementar, corrigindo as
atividades, organizando, divulgando e mediando os Chats e Fó-
runs. Enfim, o tutor vai auxiliar você em seu processo de estudo,
tanto individualmente como em grupo. A qualidade da interação
com o tutor é fundamental e requer de você maturidade, motiva-
ção e autodisciplina.
Professor
O professor é o responsável pelos conteúdos ministrados e

apresentados no material que você recebeu. Tem, junto com o tu-
tor, o papel de facilitador e orientador de conteúdos e caminhos
adequados para a aprendizagem. É dele a responsabilidade pelas
avaliações.
Supervisão Pedagógica
É da Supervisão Pedagógica o papel de dar suporte para o

curso, desenvolvendo junto com os tutores estratégias de aprendi-
zagem para você, além de acompanhar as atividades pedagógicas
da tutoria e sistematizar e socializar as informações relevantes so-
bre o curso.
15
Contato
Além do AVA, você pode entrar em contato conosco utilizan-

do os seguintes recursos:
Telefone e fax
(48) 37219374
Endereço para correspondência
Universidade Federal de Santa Catarina

Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
Coordenadoria de Educação Continuada a Distância
Campus Universitário Professor João David Ferreira Lima
Bairro: Trindade
CEP 88040-900 – Florianópolis/SC
Portal do Curso
www.ms.cursoscad.ufsc.br
E-mail
ms@cursoscad.ufsc.br
Importante!
Não esqueça de consultar o Ambiente Virtual de Apren-
dizagem regularmente, pois é lá que você vai se manter
atualizado sobre as datas e horários das atividades.
16
Sobre o Livro
UNIDADE
1
Reservamos este espaço para esclarecer como o seu li-
vro está organizado. Antes de tudo lembre-se que você está
iniciando um curso com um tema de grande relevância para
sua instituição. O conteúdo abordado nas páginas que se
seguem lhe dará subsídios teóricos para compreender melhor Introduçãoà à
Introdução
Educaçãoa aDistância
Educação Distância
as questões que envolvem o seu trabalho. Então vamos lá!
O conteúdo está dividido em Unidades. Professor Marcos Dalmau
Cada Unidade inicia trazendo o Objetivo.
Os tópicos essenciais aparecem em Destaque.
Gestão de Recursos Humanos
O maior objetivo do novo profissional de RH passa a

ser a busca do comprometimento com a empresa em
Os termos técnicos ou
todos os níveis, integrando os seus profissionais no
processo de mudança, conscientizando-os da impor-
tância do seu papel, incentivando a criatividade e a au-
tonomia e deixando-os “fazer diferente”, já que, embora
trabalhem em equipe e com tecnologias mais sofistica-
das, somente eles possuem o dom de pensar, criar e ino-
var. Com pessoas motivadas, conscientes e envolvidas é
científicos são explicados
possível vencer os desafios da competitividade. Objetivo
Qualquer que seja a organização* e seus objetivos, à medi-
GLOSSÁRIO
*Organização – Ex-
no Glossário.
da que se torna maior, a complexidade de suas situações aumenta, pressão inglesa que Nesta Unidade vamos proporcionar a você informações para
significa "atender ao
requerendo novas iniciativas que vão além da gestão técnica de
cliente interno ou que possa conhecer melhor a modalidade à distância, a qual está
recrutar, selecionar, treinar e desenvolver, remunerar, planejar
externo no momen-
carreiras, avaliar o desempenho, tratar das relações sindicais, so- to exato de sua ne- sendo utilizada nos cursos de capacitação do Ministério da Saúde
ciais e da burocracia legal. Afloram necessidades de melhoria dos cessidade, com as
processos seletivo e salarial e de desenvolvimento de treinamentos quantidades neces- relacionadas ao projeto "O saber para conquistar um lugar",
sárias para a opera-
estratégicos.
As informações com-
ção/produção." bem como proporcionar subsídios para que consiga aproveitar
Orlickas (1999), observa um fator fundamental: o ponto crí-
Fonte: Dicionário
tico da Gestão dos Recursos Humanos é a administração “técnica” online de RH
ao máximo o que está sendo ofertado.
e o gerenciamento “por partes” das pessoas, o que, com o tempo,
plementares sobre o con-

perde a relação com o trabalho, com o negócio, com os resultados
esperados e com a demanda de mudanças do ambiente, tornando-
se ampla e mecânica. As pessoas são diferentes e precisam ser Veja indicação
de leitura no Saiba
teúdo estão nos Links.

geridas de uma forma dinâmica, individual e direcionada à sua
mais sobre as
equipe de trabalho.
Teorias Clássicas da
Administração.
Não deixe de consul-
tar e conhecer.
26
171
17
As indicações de leitura para apro-

fundar o tema abordado estão no
Aspectos culturais: dificuldade de integração das cul-
turas do contratante e do fornecedor.
Saiba mais.
Desconhecimento da legislação específica : ou a falta
dela, com risco na elaboração dos contratos, bem como
nos reclames jurídico-trabalhistas. Ao final de cada Unidade há um
Saiba mais...
Resumo que sintetiza o conteúdo
Sugerimos que você leia o livro: estudado e as Atividades de
FRIEDMAN, Thomas L. O mundo é plano: uma breve história do
Século XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.
Aprendizagem, importantes para
RESUMO
que você tenha certeza que compre-
endeu o texto estudado.
Procuramos demonstrar para você, nesta Unidade, a im-
portância da Terceirização nas organizações, colocando suas
estruturas e processos em xeque. A progressiva abertura do
mercado à competição internacional tem forçado as empre-
sas a repensarem suas estruturas organizacionais e suas es-
tratégias de negócios, numa busca frenética na redução de
custos e por competitividade de seus produtos e serviços.

Sabemos que a Terceirização no Brasil tem sido trata-
da de forma polêmica e não regular, muitas vezes pratica-
da de forma precária ou desvirtuada de seus preceitos bási-
ganização burocrática piramidal está com a dissipação das
cos. Neste sentido, Costa (1994) afirma que a polêmica da
estruturas formais determinada, dando lugar a formas mo-
resultante envolve, de um lado, o embate das mobilizações
dulares, que se alteram conforme a conveniência do momen-
sindicais num ambiente de crise econômica e de um regi- to, e que tem a terceirização como um dos componentes.
me jurídico-trabalhista conservador e pouco flexível, e exi-
ge, de outro, todo um processo de mudança na cultura e
Atividades de aprendizagem
163 Vamos ver se você entendeu o que foi visto nesta Unidade? En-
tão responda as atividades propostas. Se não encontrar dificul-
dades, certamente compreendeu, e caso encontre alguma, re-
leia o texto novamente e conte com o Sistema de Acompanha-
mento para auxiliá-lo.
1. Conceitue Terceirização.
2. Você entende a Terceirização como um processo evolutivo
dos negócios e irreversível mundialmente? Justifique.
3. Discuta a Terceirização no serviço público e por que muitas
vezes não dá certo. Reflita sobre algumas sugestões em sua área
de atuação.
REFERÊNCIAS
ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirização: parceria e qualidade. Rio de

Janeiro: Campus, 1996.
COSTA, Márcia S. Terceirização/Parceria e suas implicações no

âmbito jurídico – sindical. Revista de Administração de
Empresas. São Paulo: FGV. 34(1): 6-11, jan.fev.1994.
DAVIS, Frank S. Terceirização e multifuncionalidade : idéias

práticas para a melhoria da produtividade e competitividade da
empresa. São Paulo: STS, 1992.
FONTANELLA, Dentes, et al . O lado (des)humano da

terceirização: o impacto da terceirização nas empresas, nas pessoas
e como administrá-lo. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
165
Nas laterais de cada página deixamos um espaço em bran-

co para que você possa fazer suas anotações.
Lembre-se! Este livro é um referencial importante na cons-

trução do seu conhecimento.
18
Dicas para facilitar seu estudo
Um estudante é um agente da construção do próprio

conhecimento – capaz de realizar leituras dos próprios cenários
em que está imerso, estabelecer objetivos, traçar estratégias e defi-
nir procedimentos para alcançar os resultados pretendidos.
Lembre-se! Ao estudar e ao aprender a distância você

terá de percorrer a maior parte do processo de forma
autônoma e independente. A qualidade da interação
com seu tutor e com os demais participantes é funda-
mental, pois, para que a EaD atinja seus objetivos pe-
dagógicos, são necessárias maturidade, motiva-
ção e auto-disciplina.
Para ajudá-lo neste processo tenha em mente que quem

aprende deve ser capaz de:
refletir sobre novas idéias, dando-lhes sentido, e adequá-

las às suas próprias;
expressar o pensamento de várias formas (oral, escrita e

visual);
desenvolver a sensibilidade para lidar com as coisas, as

pessoas e a natureza a partir da emoção; e
transformar o que você conheceu em ações concretas.
19
20
Apresentação do Curso
Caro participante, seja bem-vindo ao Curso de Capacitação:

Gestão do Conhecimento!
Iniciamos apresentando os principais conceitos envolvidos na
administração deste precioso ativo organizacional, especialmente
quando se pensa que é necessário criar novos conhecimentos para
que as organizações sejam competitivas. Serão abordados aspec-
tos relacionados à infra-estrutura organizacional que afetam dire-
tamente os resultados da gestão do conhecimento, assim como será
apresentada a relação entre esta e a criatividade. Na seqüência,
apresenta-se a relação entre uma poderosa ferramenta tecnológica
chamada Business Intelligence e a criação de novos conhecimen-
tos, e por fim, algumas ações para que a Gestão do Conhecimento
seja posta em prática dentro da organização em que você atua.
Hoje em dia não se pode pensar em ter uma boa ocupação
funcional com excelente remuneração e reconhecimento, que re-
queira somente a execução repetitiva de determinadas atividades.
Para alcançar um elevado padrão de desempenho profissional é
necessário proporcionar diferenciais competitivos para a organi-
zação, tanto através de altos padrões qualitativos das atividades
executadas, quanto por meio da criação de novos conhecimentos
que possam ser incorporados aos produtos e serviços oferecidos.
A atenção a cada um dos itens apresentados neste curso le-
vará à adoção de atividades associadas a criação, armazenagem,
compartilhamento e uso de conhecimentos importantes para a
organização, o que conduzirá conseqüentemente ao destaque dos
colaboradores participantes.
Desejamos que você tenha muito sucesso na aquisição destes
conhecimentos.
21
UNIDADE
1
A Aespiral
espiraldedecriação
criação
dodoconhecimento
conhecimento
Objetivo
Nesta Unidade vamos apresentar os conceitos e características do
processo de criação do conhecimento no âmbito das
organizações. Nosso referencial teórico de apoio será a obra
Criação de conhecimento na empresa dos autores
Nonaka e Takeuchi (1997), que tem sido o fundamento para
muitos dos mais recentes e brilhantes estudos sobre Gestão
do Conhecimento, e fazendo comparações com outras obras.
24
Conceito e tipos
de conhecimentos
Olá! Você está iniciando o Curso de Gestão do Conhecimen-

to. Para nós será um grande prazer interagir com você du-
rante os dois meses de duração do curso.
Como sabemos, aprender é a grande chave para o sucesso
e este curso será mais uma oportunidade para você, sem
sair de casa, sem abandonar seu trabalho e seu lazer, apren-
der e ainda interagir com outras pessoas de vários Estados
do Brasil. Aqui você vai navegar numa temática instigante. Tra-
ta-se da Gestão do Conhecimento. Essa temática vem ganhan-
do importância nas organizações nos últimos anos, e ao longo
do curso você terá a oportunidade de saber por quê.
Então, vamos iniciar a Unidade 1 falando um pouco sobre a
espiral de criação do conhecimento.
Queremos que saiba que vamos estar junto com você, esti-
mulando a aprendizagem e esclarecendo suas dúvidas.
Para chegar ao conceito de conhecimento é interessante criar

uma distinção em relação às definições de dado e de informação:
Dado: é entendido como o registro sistemático referente

a todo e qualquer evento, objeto ou pessoa, tais como o
nome completo, endereço, cidade e estado natal, estado
civil, grau de instrução, data do nascimento, data de
admissão, número de filhos, salário, número de registro
e muito mais.
Quando esses dados são processados, seja no sentido cu-

mulativo, comparativo ou qualquer outro, torna-se mais
relevante para a tomada de decisão, passando a consti-
tuir uma informação.
25
Por exemplo, pouco vale dispor de dados constatando que

às 17h32 do dia 10/05/2006 foi vendido um pacote de fraldas
descartáveis da marca XYZ, para o senhor José da Silva, em um
determinado estabelecimento comercial. O acompanhamento das
vendas, entretanto, aliado à informação sobre o nível em que se
encontram os estoques e o tempo que o fornecedor leva para en-
tregar as mercadorias, torna-se essencial para a tomada de deci-
são no departamento de compras, e tais informações decorrem
dos processamentos de todas as vendas individuais registradas.
A informação, por sua vez, dá margem para que um indivíduo
crie um novo ponto de vista para interpretar objetos, eventos ou
pessoas, lançando luzes sobre conexões inesperadas, sendo im-
portante na construção de conhecimentos, uma vez que lhe acres-
centa algo ou o reestrutura.
Tanto o dado quanto a informação podem ser trata-

dos de uma forma bastante objetiva, até mesmo
desvinculados do ser humano, mas quando uma pes-
soa assimila uma informação, transformando-a a fim
de agir, essa informação passa a ser um conhecimen-
to. “A informação é um fluxo de mensagens, enquanto
o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de in-
formação, ancorado nas crenças e compromissos de
seu detentor” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 64). En-
tão podemos dizer que: o Conhecimento tem cará-
ter subjetivo e complexo, correspondendo a “todo o
conjunto de aprendizado e habilidades que indivíduos
(não máquinas) usam para resolver problemas”
(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p.VI).
Observa-se uma concordância entre os filósofos ocidentais,

no sentido de definir conhecimento como a “crença verdadeira
justificada”, o que foi inicialmente proposto por Platão*. Os oci-
dentais concentraram-se primordialmente na palavra “verdade”,
ao passo que os orientais apegaram-se mais à idéia de “crença
26
justificada”. O Racionalismo (defendido por

Para saber mais
René Descartes*) propunha que, para al-
Platão de Atenas (428/27 a.C. a 347 a.C.)
*Platão
cançar o conhecimento, seria necessário: – foi um filósofo grego, discípulo de Sócrates,
fundador da Academia e mestre de Aristóteles.
não aceitar algo como verdadei-
Sua filosofia é de grande importância e influ-
ro sem reconhecer tal caracterís-
ência. Platão ocupou-se com vários temas,
tica por si mesmo (evitar julga-
entre eles ética, política, metafísica e teoria
mentos precipitados);
do conhecimento. Fonte: Wikipédia (2007)
dividir as dificuldades no maior nú- René Descartes (1596 - 1650) – filósofo,
*René
mero de partes possível (análise); físico e matemático francês. Notabilizou-se,
sobretudo, pelo seu trabalho revolucionário na
iniciar o estudo com os objetos
mais simples e fáceis de entender Filosofia, tendo também sido famoso por ser o
(complexidade progressiva); e inventor do sistema de coordenadas

cartesianas, que influenciou o desenvolvimen-
fazer enumerações tão comple- to do Cálculo moderno. É considerado um dos
tas que se pudesse ter certeza de
pensadores mais importantes e influentes da
que nada foi omitido (não super-
história humana. Iniciou a formação daquilo
ficialidade).
que hoje se chama de Racionalismo continen-
tal, posição filosófica dos séculos XVII e XVIII
John Locke*, por sua vez, afirmava que
na Europa. Fonte: Wikipédia (2007)
as idéias somente poderiam vir à mente a par-
John Locke (1632 - 1704) – foi um filósofo
*John
tir das experiências, tanto sensitivas quanto do Iluminismo; tinha como noção de governo
reflexivas. Observa-se, entretanto, que é atri- o consentimento dos governados diante da
buído um valor muito grande para a razão, autoridade constituída, e o respeito ao direi-
deixando os sentimentos de lado na busca do to natural do homem, de vida, liberdade e
conhecimento. Os orientais, por outro lado, propriedade. Para fins didáticos, Locke costu-
ma ser classificado entre os “Empiristas Britâ-
percebem o conhecimento como algo ineren-
nicos”, junto com David Hume e George Berkeley,
te ao ser humano inteiro, pois é necessário co-
principalmente por sua obra relativa a questões
nhecer com a mente e com o corpo. Ao mes-
epistemológicas. Em Ciência Política costuma
mo tempo, o homem é enxergado como parte ser enquadrado na escola do direito natural ou
do ambiente em que está inserido, especial- jusnaturalismo. Fonte: Wikipédia (2007)
mente como parte da natureza, e não separa-
do dela. Essa característica faz com que se faça uso de imagens
físicas e concretas dos objetos, a fim de expressar algo que está no
pensamento, sendo muitas vezes necessário criar analogias e me-
táforas, considerando a dificuldade de expressar algo diretamente
em palavras. Além da unidade com a natureza, o homem oriental
27
também se considera parte da coletividade, realizando-se como tal, o

que difere muito do ocidental, que busca e valoriza primordialmente
a realização individual.
“Conhecimento é o conjunto total, incluindo cognição

e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver
problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática,
as regras do dia-a-dia e as instruções sobre como agir.
O conhecimento baseia-se em dados e informações,
mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pesso-
as. Ele é construído por indivíduos e representa suas
crenças sobre relacionamentos causais” (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 29).
GLOSSÁRIO
Podemos observar algumas características do conhecimento:
*Prensa de Gutenberg
– O alemão Gutenberg,
ao contrário da informação, o conhecimento envolve cren-
por volta do ano
ças e compromissos, e está necessariamente ligado à
1450, inventou a pri-
ação;
meira “oficina im-
pressora” com “ti- por outro lado, à semelhança da informação, o conheci-
pos” móveis, cober- mento relaciona-se com o significado de algo.
tos de tinta. A pren-
sa de Gutenberg re- Podemos dizer que o conhecimento apresenta três tendências:
volucionou a im-
pressão, tornando-a sua impressionante taxa de crescimento;
mais ágil. Mais tar-
de, Gutenberg apri- o grau em que se tornou fragmentado; e
morou seu invento,
sua crescente globalização.
modificando seus
“tipos” móveis para
Por exemplo, “do ponto de vista quantitativo, o conhecimen-
metal, usado pela ti-
pografia moderna.
to humano tem crescido exponencialmente. Depois da invenção
Fonte: Wikipédia da prensa de Gutenberg*, passando-se mais de 300 anos para
(2007) que o volume de informações mundiais dobrasse pela primeira vez.
Desde então, ele praticamente dobrou a cada cinco anos” (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 14).
A crescente globalização é exemplificada pelo fato de que no
início da década de 1970 os Estados Unidos produziam mais de
28
70% das novas tecnologias do mundo, ao passo que hoje se obser-

vam centros de excelência científica e técnica espalhados por todo
o planeta, como no caso da Índia, que se tornou um grande centro GLOSSÁRIO
mundial de produção de software. *Epistemologia ou
Teoria do Conheci-
Cabe, a partir deste momento, apresentar a distinção
mento – (do grego
epistemológica* que classifica os conhecimentos como tácitos e
episteme – ciência,
explícitos. Essa classificação não os considera como entidades to- conhecimento;
talmente separadas, mas mutuamente complementares, realizan- logos – discurso), é
do trocas nas atividades criativas dos seres humanos. um ramo da filosofia
que trata dos pro-
Conhecimento explícito: é aquele que pode ser arti- blemas filosóficos
culado sob a forma textual, em expressões matemáti- relacionados à cren-
cas, manuais, leis e outros, podendo também ser consi- ça e ao conhecimen-
derado como sinônimo de informação. Esse tipo de co- to. Fonte: Wikipédia
nhecimento é transmitido formalmente entre indivídu- (2007)
os com mais facilidade, justamente porque pode ser pro- *insights – palavra
cessado eletronicamente e armazenado em livros e inglesa que significa
computadores. Em sua maioria, é o que pode ser observa- introspecções. Fon-
do nas organizações ocidentais, ao passo que as organiza- te: Wikipédia (2007)
ções japonesas consideram esse tipo de conhecimento como
algo comparável à ponta de um iceberg: para eles o conhe-
cimento é basicamente tácito. O conhecimento explícito é
primordialmente objetivo, ligado à racionalidade, podendo
ser seqüencial e expresso sob a forma de teorias.
Conhecimento tácito: é difícil de ser articulado sob a

forma de linguagem, tendo em vista que é pessoal e in-
corporado à experiência do indivíduo, envolvendo fato-
res como as crenças pessoais, a história de vida, o siste-
ma de valores, conclusões, insights*, ideais, emoções,
imagens, símbolos e outros itens muito subjetivos. Por
esse motivo, é difícil administrar a sua transmissão para
outras pessoas, mas apesar disso continua sendo uma
importante fonte de competitividade das organizações.
O conhecimento tácito é subjetivo (necessariamente li-
gado ao seu detentor), associado à experiência (ao cor-
po, e não apenas à mente), simultâneo (aqui e agora) e
análogo (prática).
Há duas dimensões em que se pode observar o conhecimento

tácito: a técnica e a cognitiva.
29
Técnica: constitui-se das habilidades e capacidades as-

sociadas ao “saber fazer”, mesmo que o indivíduo não
saiba expressá-las.
Cognitiva: é composta por modelos mentais, crenças e

percepções que um indivíduo considera certos, constitu-
indo sua visão da realidade e do futuro, influenciando a
forma como percebe o mundo.
E então, conseguiu entender a diferença entre o conheci-

mento tácito e o conhecimento explícito? Caso tenha ficado
com dúvidas, leia novamente e peça auxílio ao seu tutor.
A compreensão destes conceitos é fundamental para pros-
seguir seu Curso.
30
Criação de conhecimentos
nas organizações formais
Uma organização de negócios vai além do mero

processamento de dados, informações e conhecimentos, pois tam-
bém tem a capacidade de criar conhecimentos quando surgem
necessidades. Na verdade, o conhecimento é criado por indivíduos,
mas estes podem ser apoiados e estimulados intencionalmente pela
organização, que proporciona a infra-estrutura necessária, os con-
textos e desafios. Nesse sentido, uma organização consegue ampliar
e disseminar os conhecimentos criados por indivíduos, firmando-os
como parte da rede de conhecimentos da própria organização.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), tradicionalmen-
te, quando organizações japonesas enfrentam momentos de crise,
voltam-se para a criação de novos conhecimentos como uma for-
ma de romper com o passado, que pode estar provocando essa si-
tuação adversa, e ingressam em situações com novas oportunida-
des que talvez nunca tenham sido testadas. Nesse sentido, até mes-
mo a disposição de abandonar os sucessos anteriores pode ser ob-
servada, não só em organizações japonesas, sempre que se promo-
ve a melhoria contínua de todas as atividades, o desenvolvimento
de novas soluções a partir dos próprios sucessos anteriores, e a con-
tínua inovação como um processo organizado e intencional.
As idéias para inovações podem surgir de observações ou con-
versas com clientes, fornecedores, distribuidores, governo, concor-
rência ou qualquer outra fonte, contanto que exista a intenção de
investir na criação de algo novo.
Os conhecimentos e idéias coletados externamente são lar-
gamente disseminados dentro da organização, passando a fazer
parte da base de conhecimentos da organização. Esse novo conhe-
cimento passa a ser incorporado aos produtos, tecnologias e servi-
ços oferecidos, sendo nesse sentido devolvido ao ambiente externo.
31
A utilidade caracterizada pelo uso de novos conhecimentos é o que

promove o sucesso das organizações em geral, e uma condição
muito importante é a existência do trabalhador do conhecimento,
um indivíduo que sabe alocar o conhecimento para uso produtivo.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. XII), criação de

conhecimento organizacional é a “capacidade que uma
organização tem de criar conhecimento, disseminá-lo
na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e
sistemas”. É a recriação da organização e dos seus in-
tegrantes em um processo de auto-renovação.
Cinco condições podem capacitar as organizações na criação

do conhecimento:
Intenção: ou seja, o direcionamento que a própria or-

ganização estabelecerá para o processo de criação de co-
nhecimento, e que deve se tornar um compromisso de
todos os colaboradores, fazendo com que os conhecimen-
tos adquiridos tenham mais valor.
Autonomia: todos os membros de uma organização de-

vem agir de forma autônoma, ampliando assim a chance
de introdução de oportunidades inesperadas e a motiva-
ção dos indivíduos.
Flutuação e o caos criativo: corresponde à abertura a

novas interações entre a organização e o ambiente ex-
terno, criando oportunidades de reconsiderar o próprio
pensamento e as perspectivas fundamentais, questionan-
do assim a validade das atitudes básicas em relação ao
mundo (flutuação). Situações assim podem precipitar um
colapso dentro da organização, a partir do qual o novo
conhecimento é criado, contanto que haja reflexão so-
bre as ações empreendidas.
Redundância: consiste em informações que transcen-

dem as necessidades operacionais imediatas da organi-
zação. Trata-se da superposição intencional de informa-
ções, fazendo com que um conceito criado por um indi-
32
víduo seja compartilhado entre outros que talvez não pre-

cisem imediatamente do mesmo, induzindo assim a in-
vasão de fronteiras funcionais e o surgimento de reco-
mendações e troca de idéias.
Variedade de requisitos: é alcançada quando todos

os colaboradores de uma organização têm o acesso mais
rápido possível à mais ampla gama de informações ne-
cessárias, passando pelo menor número possível de eta-
pas. Essa condição é muito facilitada pelo uso generali-
zado de tecnologias de informação e comunicação.
Entendeu como é possível capacitar as organizações na cri-

ação do conhecimento? Então agora vamos ver o que é
necessário para a espiral de criação do conhecimento.
33
A espiral de criação
do conhecimento
A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento

explícito dentro de uma organização permite o surgimento de uma
dinâmica de criação de conhecimento, que constitui um processo
em espiral em que a interação ocorre repetidamente. Esse proces-
so se dá em diferentes esferas:
individual;
grupal;
organizacional; e
interorganizacional.
Essa interação entre conhecimentos também é chamada de

conversão, uma vez que transforma os conhecimentos em sua es-
sência. São quatro os tipos de conversão do conhecimento: sociali-
zação, externalização, combinação e internalização, conforme se
observa na Figura 1.
EM
Conhecimento tácito Conhecimento explícito
Conhecimento Socialização Externalização

tácito
DE
Conhecimento
Internalização Combinação
explícito
Figura 1: Os modos de conversão do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69)
34
Vamos conhecer agora um pouco mais sobre os tipos

de conversão do conhecimento:
Socialização: é a atividade em que conhecimentos tá-

citos de um indivíduo são convertidos diretamente em
conhecimentos tácitos de outro indivíduo, ou mesmo de
um grupo, sem que seja necessário transformá-los em
conhecimentos explícitos. Trata-se de um processo de
compartilhamento de experiências, em que modelos
mentais e habilidades técnicas também são comparti-
lhados. Para que esse tipo de conversão ocorra, não é
necessário o uso da linguagem, conforme se dá na rela-
ção entre mestre e aprendiz, onde o aprendizado de uma
arte resulta da observação, da imitação e da prática.
Externalização: é a atividade em que o conhecimento

tácito é transformado em conhecimento explícito, o que
deve ser muito valorizado pelas organizações, visto que
uma idéia não tem valor algum se não for compartilha-
da com outros indivíduos na organização, e para que isso
ocorra é necessário explicitar o conhecimento. Trata-se
de um processo de articulação do conhecimento tácito,
convertendo-o em metáforas, analogias, conceitos, hi-
póteses, modelos, apostilas, livros e outras formas de co-
nhecimento explícito. A construção deste livro, por exem-
plo, pode ser categorizada em grande medida como
externalização, uma vez que foram colocadas por escri-
to as idéias que haviam sido compiladas e sistematiza-
das na mente do autor. E externalização é a chave para
a criação do conhecimento, uma vez que novos concei-
tos são formalizados, muitas vezes iniciando com uma
metáfora, que leva à construção de uma analogia, que
por sua vez permite a elaboração de um modelo.
Combinação: é a atividade em que conhecimentos ex-

plícitos são utilizados para gerar novos conhecimentos
explícitos. Nesse tipo de conversão os indivíduos trocam
e combinam conhecimentos por meio de documentos,
conversas, reuniões ou mensagens por computador. Es-
sas informações (conhecimentos explícitos) podem ser
reconfiguradas por meio de classificações, acréscimos,
combinações e categorizações, levando a novos conhe-
cimentos. Essa conversão é muito comum nas escolas e
em muitos treinamentos.
35
Internalização: é a atividade em que os conhecimen-

tos explícitos são transformados em conhecimentos tá-
citos, isto é, as habilidades e informações provenientes de
outros devem ser assimiladas, sendo modificadas,
enriquecidas e traduzidas ajustando-se à identidade e auto-
imagem do indivíduo e da organização. “A internalização
também pode ocorrer sem que na verdade se tenha de
‘reexperimentar’ as experiências de outras pessoas.
Por exemplo, se ler ou ouvir uma história de sucesso faz
com que alguns membros da organização sintam o rea-
lismo e a essência da história, a experiência que ocorreu
no passado pode se transformar em um modelo mental
tácito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 78).
Você sabe como inicia a espiral de criação do conhecimen-

to? Leia o parágrafo que segue e entenda o processo!
A espiral de criação do conhecimento inicia-se da seguinte

forma:
Um problema ou oportunidade leva membros da orga-

nização a trocarem idéias em busca de uma solução, e
com isso compartilham seus modelos mentais e conhe-
cimentos tácitos (socialização), resultando em conhe-
cimentos compartilhados.
Na busca por algo que seja comum a todos no grupo,

pode surgir uma metáfora e/ou uma analogia significa-
tiva, externalizando-se então aquilo que estava oculto
em suas mentes (externalização), resultando em conhe-
cimento conceitual.
Ao colocar o conhecimento recém-criado em uma “rede”,

juntamente com os conhecimentos pré-existentes, crista-
liza-se um novo produto, serviço ou sistema gerencial
(combinação), resultando em conhecimento sistêmico.
Quando o novo produto, serviço ou sistema gerencial é

operacionalizado, ocorre o “aprender fazendo”
(internalização), resultando em conhecimento
operacional.
36
Todo esse processo é direcionado “pela intenção organizacio-

nal, que é definida como a aspiração de uma organização às suas
metas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 83). No entanto, não é
muito comum que organizações conceituem suas visões sobre o
tipo de conhecimento que deva ser desenvolvido, e sobre a forma
como o mesmo será operacionalizado.
RESUMO
Você viu nesta Unidade o conceito de conhecimento,

bem como as distinções entre conhecimentos tácitos e ex-
plícitos. Também foi apresentada a caracterização da or-
ganização criadora de conhecimentos, que deve ser capaz
de abandonar sucessos antigos para gerar idéias novas, a
serem disseminadas por toda a organização e incorpora-
das a produtos e serviços. Para isso existem cinco condi-
ções, que são a intenção, a autonomia, a flutuação junta-
mente com o caos criativo, a redundância e a variedade de
requisitos. Tudo isso deve ser utilizado para produzir a es-
piral de criação do conhecimento, composta por quatro ti-
pos de conversão do conhecimento: socialização,
externalização, combinação e internalização.
Chegamos ao final da Unidade 1. Esta traçou considerações

importantes sobre conhecimento.
Se você realmente entendeu o conteúdo, não terá dificulda-
des de responder as questões a seguir. Se, eventualmente,
ao responder sentir dificuldades volte, leia novamente e pro-
cure discutir com seu tutor.
37
1. Apresente exemplos de conhecimentos tácitos e explícitos cuja

existência você já observou na organização em que atua.
2. Você consegue identificar um conhecimento que tenha sido

desenvolvido recentemente por uma organização, sendo então
incorporado a um de seus produtos ou serviços?
3. Cite exemplos de condições capacitadoras da criação do co-

nhecimento que tenham sido adotadas (conscientemente ou
não) na organização em que você atua.
4. Em sua opinião, o que pode ajudar ou dificultar a socializa-

ção, a externalização, a combinação e a internalização na or-
ganização em que você atua?
5. Que conhecimentos poderiam ser criados ou buscados para

melhorar o desempenho de sua organização?
38
UNIDADE
2
Infra-estruturaorganizacional
Infra-estrutura organizacional
e ea aGestão
GestãododoConhecimento
Conhecimento
39
Objetivo
Nesta Unidade vamos apontar e recomendar as
características de infra-estrutura que podem ser adotadas
por organizações que tenham a intenção de administrar bem
os seus conhecimentos e promover a criação de outros.
Nesse sentido, torna-se necessária a visão sistêmica,
que requer mudanças na cultura organizacional,
adoção de um estilo gerencial participativo e criação
de uma estrutura organizacional flexível.
40
Administrando em busca do
comportamento sistêmico
Caro Participante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui você vai conhecer as ca-
racterísticas de infra-estrutura que podem ser adotadas por
organizações que tenham a intenção de administrar bem os
seus conhecimentos e prover a criação de outros.
É importante que você reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importância de cada assunto que está
sendo colocado, inclusive relacionando-o com a realidade
de sua organização.
Vamos seguir juntos nesta caminhada!
Você já deve ter notado as dificuldades enfrentadas por inú-

meras organizações, em que os dirigentes e funcionários traba-
lham arduamente todos os dias, inclusive fazendo horas extras,
mas os resultados custam a se tornar efetivamente positivos. Em
grande medida o problema pode estar na própria falta de visão dos
dirigentes organizacionais, quando enxergam os processos como
itens isolados, a serem administrados separadamente.
Para solucionar esse tipo de problema, primeiramente é inte-
ressante pensar no conceito de sistema. Essa palavra é utilizada nos
mais diversos contextos, tais como na astronomia, ao falar do siste-
ma solar, na engenharia ao falar de sistema elétrico, hidráulico ou
viário, ou mesmo na medicina, ao falar em sistema respiratório ou
digestivo. Em todos os casos, sua compreensão deve ser no sentido
de um conjunto de partes interagentes e interdependentes,
que forma um todo unitário com determinado objetivo e
efetua determinada função. Esse conceito é quase unânime en-
tre os diversos autores que abordam o assunto, entre eles Laudon e
Laudon (1999), O’Brien (2003), Pereira (2002) e Stair (1998).
41
Observam-se, entretanto, algumas peculiaridades nos siste-

GLOSSÁRIO
mas em geral, destacando-se entre elas a existência de subsistemas
*Entropia – do grego
e suprasistemas, bem como a distinção entre sistemas abertos e
entropía – é uma gran-
deza termodinâmica fechados, além dos conceitos de entropia * e homeostase*, con-
geralmente associada forme se observa a seguir:
ao grau de desordem.
Ela mede a parte da Subsistema – é cada uma das partes que compõe o sis-
energia que não pode tema, constituindo por sua vez um sistema completo que
ser transformada em possui em seu interior sistemas ainda menores;
trabalho. É uma fun-
Suprasistema ou supersistema – sistema maior onde
ção de estado cujo va-
todo sistema está inserido e do qual é apenas uma parte.
lor cresce durante um
processo natural em
um sistema fechado.
Assim sendo, “O sistema de informação é um subsistema do
Fonte: Wikipédia(2007) ‘sistema empresa’, e dentro da mesma linha de raciocínio pode-se
*Homeostase – concluir que seja composto de um conjunto de subsistemas de in-

(homeo = igual; formação, por definição, interdependentes. Assim, pode-se pensar
stasis = ficar parado) em subsistemas de orçamento, de custos, de contabilidade, etc.;
é a propriedade de como componentes do sistema de informação total da empresa”
um sistema aberto,
(BIO, 1985, p. 25). A organização, por sua vez, possui outros
seres vivos especial-
mente, de regular o subsistemas além do sistema de informações, tais como o sistema
seu ambiente inter- fabril, o sistema financeiro, o sistema de recursos humanos e ou-
no, de modo a man- tros, que são melhor visualizados ao pensar neles como departa-
ter uma condição es- mentos ou gerências. Por outro lado, a própria organização é um
tável mediante múl-
subsistema da indústria em que atua, ou da sociedade em que está
tiplos ajustes de equi-
líbrio dinâmico, con- inserida.
trolados por meca- A relação de um sistema com o seu meio leva a outra classi-
nismos de regulação ficação, que distingue sistemas abertos e sistemas fechados, con-
inter-relacionados. O forme se observa no Quadro 1.
termo foi cunhado
em 1932 por Walter
Cannon, a partir do
grego homeo similar
ou igual, stasis estáti-
co. Fonte: Wikipédia
42
Sistemas abertos e fechados – Alguns autores, especialmente an-

tes da Segunda Guerra Mundial, abordavam os sistemas como se
não sofressem intervenções externas (sistemas fechados). Frente à
crescente complexidade que os estudos organizacionais (e dos
subsistemas das organizações) foram assumindo ao longo do tem-
po, tornou-se necessário considerar as organizações como sistemas
abertos, em que a avaliação das interferências externas assume
grande relevância. Procurando com atenção, será possível notar a
inexistência de sistemas fechados em sua forma pura. Um relógio
poderia se aproximar de ser considerado um sistema fechado, mas
ele também depende da interferência externa, tanto no momento
em que alguém lhe ajusta o horário, como no momento em que cai
em uma piscina (se não for “à prova de água”), ou quando leva
uma marretada (mesmo sendo “à prova de choque”).
Quadro 1: Diferenciação entre sistemas abertos e sistemas fechados

Fonte: Elaborado pelo autor
Para que um negócio sobreviva e prospere, 100% do siste-

ma deve ser funcional e ter responsabilidade. Um avião,
por exemplo, é um sistema composto de sistemas. Se um GLOSSÁRIO
avião decolar e, digamos, o sistema de combustível fa- *Feedback – Ex-
lhar, geralmente acontece uma queda. As mesmas coisas pressão inglesa que
ocorrem no plano dos negócios (KIYOSAKI, LECHTER, significa realimenta-
2001, p. 95). ção. Em administra-
ção, é utilizado com
Todo sistema tem algum tipo de insumo como entrada, que o sentido de avaliar
passa por um processamento, gerando as saídas ou resultados es- o resultado de um
perados (objetivo do sistema). Para que surta os efeitos esperados, processo ou um tra-
balho e informa-lo ao
o sistema deve ser sempre avaliado, o que é feito por meio do
seu responsável bem
feedback, que são informações sobre o resultado da comparação
como dizer o que deve
entre as saídas do sistema e os objetivos que estavam estabeleci- ser feito para o seu
dos. Nesse sentido, pode-se visualizar a estrutura de um sistema aprimoramento. Fon-
através da Figura 2: te: Lacombe, 2004.
43
Ambiente
Objetivos
Entradas Processamento Saídas
Feedback
Figura 2: esquema conceitual de um sistema

Fonte: elaborado pelo autor
Como você observou na Figura 2, o feedback pode ter reper-

cussões tanto nas entradas de insumos, como no próprio
processamento, visto que ambos são diretamente responsáveis pe-
los resultados do sistema (as saídas). Uma linha de produção pode
estar com uma máquina defeituosa, resultando em produtos com
baixa qualidade, assim como a mesma linha de produção pode es-
tar perfeita, sendo a qualidade afetada pela mudança nas
especificações da matéria-prima utilizada. Um sistema de infor-
mações computadorizado pode apresentar problemas em seus equi-
pamentos (hardware), nos programas utilizados (podem conter
erros de programação, também conhecidos como bugs), ou pode
estar recebendo dados que não sejam confiáveis. Em qualquer dos
casos, os resultados observados devem ser mensurados frente aos
objetivos, e as causas de distorções devem ser identificadas e elimi-
nadas, a fim de que o sistema funcione com perfeição.
A necessidade de uma abordagem sistêmica nas or-

ganizações decorre das deficiências na compreensão
da realidade organizacional quando se observa sepa-
radamente as suas partes. Para compreender uma
organização é necessário olhar a configuração da sua
totalidade, procurando enxergar os seus componen-
tes e as respectivas formas de interação, os fatores
que interferem em sua atuação, o contexto maior em
que está inserida, bem como os objetivos que estão
44
subjacentes a tal articulação. Essa idéia é válida ao

lidar com organismos vivos, com a natureza, com as
organizações, com as sociedades e mesmo com na-
ções e blocos políticos. Por exemplo, para entender
uma organização fabricante de um produto qualquer,
seria interessante conhecer o item fabricado, o mer-
cado consumidor a ser atingido, as intenções dos pro-
prietários e dirigentes, os serviços que são executados
para viabilizar o funcionamento da organização (ativi-
dades meio), as instalações utilizadas, as relações com
fornecedores e distribuidores, a influência dos concor-
rentes e do governo, e inúmeros outros fatores que po-
dem interferir. Daí decorre grande parte da dificuldade
encontrada por diversos dirigentes de organizações
para mantê-las competitivas. (ALMEIDA, 2005)
Também não é suficiente compreender o funcionamento de

um sistema, visto que existem inúmeros fatores que direta ou indi-
retamente podem levá-lo ao fracasso. Os sistemas em geral têm
uma forte característica chamada entropia positiva, que consis-
te na tendência à desordem e destruição se não for empreendido
um esforço específico para a sua manutenção e fortalecimento.
Nesse sentido, o que os dirigentes organizacionais mais de-
vem buscar é a entropia negativa ou homeostase, ou seja, a
manutenção do sistema em boas condições de operação, em equi-
líbrio, para que possa resistir às provas impostas ao longo do tem-
po, tanto pelos concorrentes, como por toda uma conjuntura que
se configura como um grande desafio.
Para as organizações têm sido de extrema importância a
manutenção de uma cultura coesa, cooperativa, que ao mesmo
tempo seja ágil e flexível, tendo em vista que o mundo todo está
passando por rápidas e profundas mudanças. As informações po-
dem proporcionar tal agilidade se forem adequadamente tratadas
pela organização, caracterizando a sua eficiência e principalmente
a sua eficácia.
45
Para avaliar um sistema qualquer é importante verificar se

os objetivos a que se destina estão sendo atingidos satisfatoriamente,
constatando se é eficaz ou não. Por exemplo, um sistema fabril
projetado para produzir sapatos, será eficaz tão somente se estiver
produzindo os sapatos desejados. Entretanto, esse mesmo sistema
pode estar deixando a desejar sob um outro ponto de vista que é o
da eficiência, isto é, a forma com que estão sendo utilizados os
recursos produtivos. A questão, nesse sentido, é o quanto está sen-
do gasto ou consumido para chegar àquela produção.
Um administrador deve permanecer atento aos siste-

mas em que está inserido, ou pelos quais é responsá-
vel, a fim de avaliar continuamente a sua eficiência e
a sua eficácia, interferindo em todos os aspectos que
possam ser melhorados. Esse é um trabalho intermi-
nável, visto que as condições ambientais sofrem fre-
qüentes mudanças, especialmente por parte dos con-
correntes, que sempre desejam uma fatia maior do
mercado, e por parte dos consumidores, que se tor-
nam cada dia mais exigentes, principalmente em de-
corrência da diversidade de opções ao seu dispor.
O governo também exerce influência ao estabelecer
novas regulamentações e taxações sobre as ativida-
des das organizações.
Em muitas organizações tradicionais, os dirigentes enxergam

somente o setor que está sob o seu próprio comando, e procuram
garantir o cumprimento de regras, mantendo a situação inalterada.
Entretanto, o ambiente atual passa por inúmeras transformações,
requerendo que os administradores estimulem a “criatividade e a
inovação, mesmo que isso signifique violar regras. A regra é a
flexibilidade. As ações vão se ajustando de acordo com o contex-
to. Há um ambiente de constante estímulo à criatividade” (PE-
REIRA, 2002, p. 17). Para que se chegue a esse padrão de postura
administrativa, a formação não pode mais ser a de um especialista
46
ou a de um generalista. O administrador precisa se tornar um es-

pecialista-generalista, capaz de vislumbrar a organização inteira
em seu contexto e capaz de se aprofundar no conhecimento de um
departamento, gerência ou setor específico, sempre que necessá-
rio. Ele deve identificar os conhecimentos que lhe faltam referen-
tes a outras áreas, e manter a mente aberta ao aprendizado cons-
tante. Além disso, deve perceber que todos em sua organização de-
vem agir dessa mesma forma, estimulando-os a enxergarem o todo
e as partes, agindo cada um em sua própria esfera de influência.
O que você achou do comportamento sistêmico abordado?

Acha que é importante para as organizações? Discuta com
seus colegas e com seu tutor. Vale lembrar que o homem
não é uma ilha. Ele precisa das outras pessoas para viver.
Isso também é verdadeiro em relação ao estudo. Assim, su-
gerimos que você compartilhe o conhecimento adquirido
com seus colegas de curso.
47
Cultura organizacional e
Diversos são os autores que apresentam conceitos de cultura

organizacional, e dentre eles destaca-se Schein (1982), para quem
cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores, normas e
pressupostos utilizados por um grupo por serem considerados váli-
dos para garantir a sua sobrevivência.
Fleury (1987), aponta duas linhas de estudo da cultu-

ra organizacional, sendo que a primeira entende a cul-
tura como uma variável, como algo que a organiza-
ção tem, e a segunda, entende a cultura como raiz da
própria organização, como algo que a organização é.
A primeira linha de estudos ainda é dividida entre a
definição da cultura como uma variável independente,
externa à organização (a cultura da sociedade em que
se insere a organização e que é trazida para dentro por
seus membros), e a definição da cultura como uma va-
riável interna (as organizações produzem bens, servi-
ços e produtos culturais como lendas, ritos, símbolos).
Os fundadores da organização e, ao longo do tempo, os seus

dirigentes, estabelecem uma maneira própria de agir e interagir ao
criarem estruturas internas para responder a interações externas,
e ao transacionar com o meio ambiente. “Com isto, criam para a
organização ou organização uma identidade reconhecível, no con-
junto geral do ambiente de negócios, e nos mercados, bem como
entre as pessoas que compartilham de seus limites internos”
(TAVARES, 1993, p. 58). Entretanto, a autora afirma que uma
organização com alta rotatividade de mão-de-obra dificilmente se
transforma numa cultura, pois o grupo precisa de tempo para que,
48
da sua ação conjunta, nas interações internas e externas, seja pos-

sível emergir uma realidade socialmente construída.
Vários são os componentes da cultura de uma organização,
destacando-se os seguintes:
Valores: indicam quais questões são observadas

prioritariamente, quais devem ser consideradas com mais
seriedade no processo decisório, e que tipo de pessoas são
mais respeitadas, o que influencia as possibilidades de
subir na hierarquia organizacional. Os valores governam
o comportamento das pessoas, mas são difíceis de ob-
servar diretamente, sendo necessário entrevistar os mem-
bros-chave da organização ou analisar o conteúdo de
documentos formais para identificá-los;
Crenças e pressupostos: os pressupostos básicos cons-

tituem a essência da cultura, pois são formados pelos
valores já “testados por um grupo e percebidos como vá-
lidos para a situação, sendo capazes de resolver os pro-
blemas de adaptação externa e integração interna” (FER-
RO, 1991, p. 15). Com o tempo, os valores vão passando
para o plano inconsciente, sendo vistos como algo total-
mente certo, constituindo então os pressupostos básicos. GLOSSÁRIO
Os termos Crenças e Pressupostos “têm sido usados qua- *Background – pala-
se como sinônimos para expressar aquilo que é tido como vra de origem ingle-
Verdade na organização. Tidos como verdade, estes con- sa que significa ex-
ceitos são naturalizados e, conseqüentemente, são periência de vida ou
inquestionáveis” (FREITAS, 1991, p. 19); de conhecimento. Fon-
te: Lacombe (2004).
Normas de comportamentos e ações: o sistema
normativo é um importante componente da cultura or- *Ostracismo – Afas-
ganizacional, “por tratar-se de um conceito que as pes- tamento (imposto
soas de diferentes backgrounds * e níveis educacionais ou voluntário), ex-
podem entender e aplicar de forma bem-sucedida” clusão, proscrição,
(FREITAS, 1991, p. 32). Toda cultura tem maneiras de banimento, exílio,
fazer as coisas, que são expressas sob a forma de nor- repúdio ou repulsa.
mas, estipulando “todo o comportamento que é espera- Fonte:Lacombe(2004)
do, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal comporta-
mento fixado formalmente ou não. Assim, a norma é o
comportamento sancionado, através do qual as pessoas
são recompensadas ou punidas, confrontadas ou enco-
rajadas, ou postas em ostracismo * quando violam as
normas” (FREITAS, 1991, p. 33);
49
Poder: está relacionado com “a capacidade de realmen-

te controlar as demais pessoas através do exercício da
força bruta, da manipulação das recompensas e das pu-
nições que têm significado para os outros, ou da mani-
pulação de informações. Poder significa que os outros
não têm escolha porque não são suficientemente fortes
para se autodeterminar ou não têm acesso aos recursos
de que necessitam” (SCHEIN, 1982, p. 19-20);
Mitos e tabus: as estórias constituem um importante

componente da cultura organizacional, pois são “narra-
tivas baseadas em eventos ocorridos, que informam so-
bre a organização, reforçam o comportamento existen-
te e enfatizam como este comportamento se ajusta ao
ambiente organizacional. Os mitos se referem a estórias
consistentes com os valores da organização, porém, não
sustentadas pelos fatos” (FREITAS, 1991, p. 26). Não me-
nos importantes, os tabus orientam o comportamento
através da ênfase naquilo que não é permitido;
Ritos, rituais e cerimônias: rituais e cerimônias são

quase sinônimos, e têm a capacidade de tornar expressi-
va a cultura, à medida que comunicam de que maneira
as pessoas devem comportar-se na organização, mos-
trar os padrões de procedimento, estabelecer limites para
diversões, aproximar as pessoas, reduzir os conflitos e
guiar o comportamento através da dramatização dos
valores básicos;
Fundadores e revitalizadores: as normas ou as for-

mas corretas de fazer as coisas são estabelecidas pelo fun-
dador ou pelo gestor da organização, ao tomar as deci-
sões diante das opções de ação que diariamente são de-
frontadas. O poder molda culturas organizacionais, em
“organizações marcadas pelo fundador ou por algum
dirigente que mesmo sem ser proprietário exerceu impor-
tante influência no período de formação da organização”
(FLEURY; FISCHER, 1992, p. 38-39). É ele quem sancio-
na a contratação e a demissão de colaboradores, em con-
formidade com os seus valores e pressupostos, moldando
dessa forma, pouco a pouco, a cultura da organização;
Sagas, heróis e anti-heróis: o herói personifica os va-

lores, tem relação quase direta com a organização (quan-
50
do é bem sucedida) e tem coragem e persistência para

fazer o que todos almejam mas têm medo de tentar. “Das
estórias sobre os atos de coragem nascem os heróis, que
personificam os valores e provêem modelos de compor-
tamentos para os demais” (FLEURY; FISCHER, 1992,
p. 120). Anti-heróis, por outro lado, são os responsáveis
pela confusão, pelas desordens, devendo portanto ser
derrotados pelo agente da ordem. Os relatos das realiza-
ções dos heróis e dos anti-heróis são denominados sagas;
Tradição oral: mesmo com toda a riqueza que a cultu-

ra organizacional pode conter, em termos de símbolos,
gestos e instrumentos, ainda são as palavras o principal
meio de desvendá-la;
Comunicação verbal: a comunicação é “um dos ele-

mentos essenciais no processo de criação, transmissão e
cristalização do universo simbólico de uma organização”
(FLEURY e FISCHER, 1992, p. 24). O mapeamento do
sistema de comunicações, incluindo os meios, os instru-
mentos, os veículos, e a relação entre as pessoas que se
comunicam, é fundamental para a apreensão da mes-
ma. Dentre os papéis informais que surgem na rede de
comunicações, estão os contadores de estórias, padres,
confidentes, fofoqueiros, espiões e conspiradores, fazen-
do a interpretação dos significados das informações para
os demais; e
Comunicação não verbal: esse tipo de comunicação

possibilita subsídios para a compreensão da cultura, e é
composto pelo ambiente construído da organização, ar-
quitetura, layout, vestimentas, padrões de comporta-
mento visíveis, e mesmo documentos públicos, todos fa-
cilmente observáveis, mas de difícil interpretação.
A Gestão do Conhecimento requer a iniciativa dos colabora-

dores na busca pelo próprio conhecimento, a disposição de apren-
der e de compartilhar o que sabe, e principalmente a boa interação
entre colegas. A cultura organizacional pode promover ou inibir
esses fatores, por meio dos valores, das crenças e pressupostos, das
normas de comportamento e ações, das relações de poder, dos mi-
tos, tabus, sagas, rituais e cerimônias, todos eles estabelecidos ou
51
reforçados pelos fundadores ou revitalizadores da organização, e

largamente disseminados por meio da comunicação verbal e não
verbal. Nesse sentido, é necessário o direcionamento de esforços para
que se desenvolva uma cultura organizacional propícia às práticas
de gestão do conhecimento. A criação de cargos especificamente re-
lacionados com o conhecimento também pode ter considerável in-
fluência no desenvolvimento da cultura de gestão do conhecimento.
Medidas administrativas com vistas a variáveis cultu-

rais podem ajudar os funcionários a usar conhecimento
novo. Os indivíduos devem ser estimulados (...). As per-
guntas devem ser interpretadas não como um sinal de
incompetência, mas como uma indicação de boa vontade
para aprender e aceitar mudanças (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 167-168).
A 3M é uma empresa
global de tecnologia Um bom exemplo a ser considerado é o da 3M, que visualizou
diversificada que
a ligação entre a inovação eficiente e a cultura organizacional.
apresenta soluções
“A empresa decidiu basear sua gestão da inovação em uma políti-
inovadoras para as
ca de confiança, de abertura e de tolerância a erros, com o objetivo
necessidades do dia-
a-dia. Veja mais de estimular os funcionários a se sentirem livres para experimen-
informações em tar idéias novas” (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 45).
www.3m.com Os excelentes resultados alcançados em decorrência da cultura or-
ganizacional da 3M são bastante conhecidos em todo o mundo.
Você conhece os resultados alcançados pela empresa 3M

em decorrência da cultura organizacional? Faça uma pes-
quisa e divulgue para seus colegas de curso.
52
Estilo gerencial promotor

do conhecimento
O funcionamento de uma organização depende, em grande

medida, da postura de seus dirigentes diante das situações de deci-
são, de comando e de conflitos, o que caracteriza o seu estilo
gerencial. Romani e Dazzi (2002, p. 48) definem estilo gerencial
como “uma característica própria e determinada pela personalida-
de e formação do líder, ou seja, são os tipos de comportamento
adotados pelo líder em relação aos seus subordinados, isto é, a
maneira como o líder orienta sua conduta”. As autoras afirmam
que a flexibilidade é muito importante aos líderes, para que vari-
em o estilo gerencial de acordo com as características da organiza-
ção em que estiverem trabalhando.
Em geral, o estilo gerencial poderá variar conforme a carac-
terização do líder, como se observa nos itens a seguir:
Líder autocrático: caracteriza-se como o único a fixar

as diretrizes, a forma de executar as tarefas e a compo-
sição das equipes, não permitindo a participação dos co-
laboradores nessas decisões. Ele é dominador e utiliza
elogios e críticas pessoais aos subordinados, como for-
ma de estímulo ou repressão;
Líder democrático: interage com os colaboradores a

fim de definir como será feito o trabalho. O grupo deter-
mina as providências, as técnicas de trabalho e a divisão
de tarefas, sendo apenas acompanhado pelo líder. Seus
elogios e críticas são dirigidos aos fatos, e não às pessoas;
Líder liberal: não participa nos debates dos colabora-

dores, deixando que o grupo decida tudo. Por sua ausên-
cia, não pode criticar os acontecimentos, e normalmen-
te apenas faz comentários sem sentido quando questio-
nado pelo grupo;
53
Líder autoritário rígido: é impositivo, forte e muito

controlador, valendo-se de punições e recompensas oca-
sionais, sem muita comunicação. É normal que os su-
bordinados fiquem insatisfeitos e desconfiados;
Líder autoritário benevolente: é dominador e

paternalista, interagindo pouco e adotando decisões des-
centralizadas, contanto que as mesmas sigam suas pres-
crições e rotinas;
Líder participativo deliberativo: o grau de confian-

ça é elevado, com algumas recompensas. Algumas deci-
sões podem ser tomadas pelos níveis hierárquicos mais
baixos, sob orientação de um superior; e
Líder participativo grupal: prevalece a participação

do grupo, com muita democracia e total confiança nos
subordinados. Todos participam na realização dos obje-
tivos organizacionais.
Um novo estilo gerencial, que favoreça a gestão do

conhecimento, caracterizaria o líder como projetista,
professor e regente do grupo.
Como projetista ele desenha as idéias básicas e
valores da organização;
como professor, ajuda os colaboradores a adqui-
rirem visões precisas e ricas, enxergando oportunida-
des de ação com base em técnicas de explicitação de
seus modelos mentais; e
como regente, o líder transmite entusiasmo que,
aliado ao seu próprio conhecimento, leva os colabo-
radores a alcançar a missão organizacional.
O líder tem, em grande medida, a responsabilidade de

gerenciar os conhecimentos junto com os seus colaboradores. Para
tanto, ele deve saber quais conhecimentos são imprescindíveis aos
negócios da organização, quais são apenas desejáveis, e quais fa-
zem com que os processos e atividades sejam desenvolvidos com o
54
diferencial qualitativo que proporciona vantagem competitiva. Ele

deve viabilizar resultados por meio da criação de um ambiente
participativo, e do estímulo à criação e ao compartilhamento de
conhecimentos.
Você concorda que o estilo gerencial adotado pelos líderes

organizacionais deve ser adaptado de tal modo que influen-
cie o grupo de colaboradores a criar, compartilhar e usar
conhecimentos? Faça uma reflexão e discuta com seu tutor.
RESUMO
Você viu nesta Unidade o conceito e as características

dos sistemas, bem como a forma como se aplicam às orga-
nizações, sendo que a visão sistêmica é essencial ao desen-
volvimento de uma gestão do conhecimento. Viu, também,
o que é a cultura organizacional, quais os seus componen-
tes, e de que forma organizações inteiras podem ser
conduzidas a uma cultura mais favorável à criação e ao
compartilhamento de conhecimentos. Por fim, você viu que
o estilo gerencial adotado pelos líderes organizacionais deve
ser modificado em relação aos padrões usuais, para que
influencie o grupo de colaboradores a criar, compartilhar e
usar conhecimentos.
Chegamos ao final da Unidade e para ajudá-lo a certificar-se

de que entendeu o que foi discutido, elaboramos as Ativida-
des de Aprendizagem. Então, não perca tempo, faça logo!
Caso encontre dificuldades, procure esclarecê-las antes de
seguir adiante.
55
1. Descreva a organização em que trabalha, ou outra de seu

conhecimento, sob o enfoque sistêmico, apontando o sistema
em que está inserida, bem como os subsistemas que a compõem.
2. Você conhece uma organização que tenha uma cultura or-

ganizacional voltada à gestão do conhecimento? O que a ca-
racteriza como tal?
3. Você acredita que em sua organização haja um líder que adote

o estilo gerencial mais propício à gestão do conhecimento? Por
quê? O que o caracteriza.
UNIDADE
3
Criatividadee e
Criatividade
Gestão Conhecimento
Objetivo
Nesta Unidade você vai conhecer ou rever, caso já conheça,
os conceitos e características da criatividade, bem como
os elementos facilitadores e as barreiras que podem ser
impostas ao desenvolvimento da criatividade dentro das
organizações, especialmente naquelas em que se pretende
adotar a Gestão do Conhecimento.
58
A criatividade ao
longo do tempo
Estamos iniciando nova Unidade onde você terá como de-

safio entender os conceitos e as características da
criatividade, bem como os elementos que facilitam a supe-
ração das barreiras impostas ao seu desenvolvimento den-
tro das organizações.
Conte conosco! Estaremos sempre à sua disposição.
Bons estudos!
Nos últimos anos foram lançados muitos livros e artigos so-

bre criatividade, mas, esse tema não é recente. “Foi nos Estados
Unidos da América do Norte que nasceu, há mais de 40 anos, por
interesses pragmáticos do desenvolvimento das empresas e da tecno-
logia, o movimento pró-criatividade, que hoje está cada vez mais con-
sistente” (MIRSHAWKA; MIRSHAWKA Jr, 1992, p. 11), mas desde a
antiguidade esse é um tema que promove debates e polêmicas.
Resumidamente, as diversas formas de compreensão da
criatividade, manifestas ao longo do tempo, podem ser observadas
no Quadro 2, a seguir:
59
Teorias Formas de entender a criatividade
Teorias filosóficas Criatividade vem da inspiração divina – Platão;

do velho mundo Criatividade entendida como loucura – antigui-
dade até Séc. XIX.
Criatividade como gênio intuitivo – pessoas
Teorias filosóficas diferenciadas;
modernas Criatividade como força vital – evolução e
adaptação; e
Criatividade como força cósmica – ela é universal.
Visite os endereços
Associacionismo – idéias surgem de associações de
eletrônicos sugeri- Teorias psicológicas
outras já existentes;
dos no Saiba mais e
Teoria da Gestalt – impulso inato para
conheça um pouco redirecionar solução incompleta;
mais sobre as Psicanálise – Freud - resolução de conflito dentro
formas de entender do inconsciente;
a criatividade Neopsicanálise – criatividade é processo do pré-

consciente;
através das Teorias
Reação ao freudianismo – redutora de impulsos, e
Psicológicas tem fim em si mesma;
E. G. Schachtel – criatividade vem da abertura
ao mundo exterior;
Carl Rogers – comportamento intuitivo ou
tendência à realização;
Maslow – união entre consciente e inconsciente;
Intuição – processamento cerebral sem que haja
intenção de racionalidade;
Análise fatorial – Psicologia Experimental –
pensamentos divergentes;
Torrance – criatividade infantil pode ser promo-
vida nas escolas;
Pensamento lateral – reorganização de informa-
ções em novos padrões;
Problem-solving – solução de problemas usando
experiências anteriores; e
A. H. Koestler – conexão entre os níveis de experi-
ência e de referência.
Quadro 2: As diferentes formas de entender a criatividade

Fonte: adaptado de Stoltz (1999)
60
Não se pode considerar que neste início de século e de milênio

haja total compreensão do processo criativo, e muito menos pode-
se resumir a criatividade a uma simples definição. A criatividade
não é algo simples, até porque se manifesta de diferentes formas.
Por esse motivo, ainda hoje a sua compreensão requer a classifica-
ção em diferentes tipos, em conformidade com a sua aplicação ou
com as suas características. Nesse sentido, os Quadros 3 e 4, apre-
sentados a seguir, enumeram respectivamente as características e
as aplicações da criatividade. Leia com atenção:
Criatividade Algo novo para o indivíduo criador e/ou historicamente

Deve ter valor, normalmente para solucionar problemas
Varia de realizações modestas a obras de renome
Promovida individual ou coletivamente
Quadro 3: Principais características da criatividade

Fonte: adaptado de Almeida (2005)
Expressão: novos produtos

Produtos
Produtiva: aperfeiçoamentos
Inventiva: união de duas ou mais

idéias existentes
Ciência Inovativa: amplia uso de tecnologia
A criatividade existente
é normalmente Emergente ou exploratória (teoria
aplicada às abrangente): idéia revolucionária
seguintes áreas:
Obra congelada: a ser contemplada
pronta
Arte
Execução ritualizada: contempla-se
a execução
Execução de alto risco, não pode ser

Política prefigurada
Quadro 4: Possíveis aplicações para a criatividade

61
O que caracteriza a criatividade é a proposição de algo

novo e que tenha valor, podendo ser sob a forma de
produtos, estudos científicos, artes ou mesmo relações
humanas. Tendo essas considerações, é importante
que se busque uma boa definição de criatividade, para
depois pensar em formas de estimulá-la em uma or-
ganização voltada ao conhecimento.
Saiba mais...
Associacionismo
http://www.criativ.pro.br/
index.php?option=com_content&task=view&id=6&Itemid=39
Teoria da Gestalt
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestalt
Psicanálise
http://www.geocities.com/mhrowell/freudpsicoteoria2.html#
mecanismos
Neopsicanálise
http://usr.solar.com.br/~roque/neopsicanalise.htm
Reação ao Freudianismo
http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/paginas/teses/
teses_3.aspx
Carl Rogers
http://virtualpsy.locaweb.com.br/index.php?art=156&sec=53
Maslow
http://pt.wikipedia.org/wiki/
Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow
Intuição
http://pt.wikipedia.org/wiki/Intui%C3%A7%C3%A3o
Análise fatorial
62
Torrance
http://www.eps.ufsc.br/teses96/pinto/cap3/cap3.htm
Pensamento lateral
http://www.planetaeducacao.com.br/new/professor/teorias/
teoria28penslateral.asp
Problem-solving
http://www.escolanet.com.br/dicionario/dicionario_p.html
A.H. Koestler
63
Definições de criatividade
Torrance (1976, p. 34) diferencia criatividade e inteligência,

afirmando que a maioria dos testes normalmente aplicados reafir-
ma a independência entre ambas. Surge dessa constatação a ques-
tão quanto ao que é a criatividade e o autor responde definindo
como:
o processo de perceber lacunas ou elementos faltantes

perturbadores;
formar idéias ou hipóteses a respeito deles;
testar essas hipóteses; e
comunicar os resultados, possivelmente modificando e

retestando as hipóteses".
Essa definição aproxima-se muito do estabelecimento de eta-

pas para o processo criativo, mas é uma conceituação interessante
por salientar que a criatividade é a percepção de algum elemento
perturbador e a correspondente ação para solucioná-lo. Saliente-
se neste ponto a percepção como um fator de ordem emotiva ou
afetiva, que é colocado lado a lado com o conhecimento e a racio-
nalidade. Essa idéia é reforçada por Stoltz (1999, p. 79), ao afirmar
que “a criação é o resultado da interação inédita entre necessida-
des, emoções e conhecimento”.
Outro autor que apresenta idéia semelhante é Martinez (1997,
p. 57):
Na criatividade, expressa-se o vínculo do cognitivo e do

afetivo, que é a célula essencial de regulação do compor-
tamento pela personalidade. Nenhuma atividade criati-
va é possível ou explicável só por elementos cognitivos ou
afetivos que funcionam independentemente uns dos ou-
tros. Atividade criativa é aquela de um sujeito que preci-
samente, no ato criativo, expressa suas potencialidades
64
de caráter cognitivo e afetivo

em uma unidade indissolúvel. Para saber mais
E essa unidade é condição in- James Dewey Watson (nascido a 6 de Abril
*James
dispensável para o processo
de 1928) – é biólogo norte americano. Um dos
criativo.
descobridores da estrutura da molécula de
DNA. O trabalho publicado em 1953 na revista
Mirshawka e Mirshawka Jr (1992, p.
Nature valeu-lhe o Prêmio Nobel de Medicina
217) apresentam a criatividade no contex-
em 1962, juntamente com Francis Crick e
to da engenharia, da seguinte forma: Maurice Wilkins. Fonte: Wikipédia (2007)
“Criatividade é a habilidade de produzir,
Francis Harry Compton Crick (1916 -
*Francis
para um problema, uma solução original
2004) – foi físico e bioquímico britânico, mais
capaz de ser efetuada”. Os autores apresen- conhecido pela descoberta, juntamente com
tam ainda o conceito de criatividade James Watson e Maurice Wilkins , da estrutura
normativa, que em certa medida confun- da molécula de DNA em 1953. Fonte: Wikipédia
de-se com o primeiro: “Trata-se aqui do (2007)
processo de aplicação de idéias criativas na Igor Stravinski (1882-1971) – Compositor

*Igor
resolução de um problema, respondendo a russo, um dos mais influentes nomes da mú-
um objetivo definido, a um desejo ou a uma sica do século XX. Sua obra tem influências
missão” (1992, p. 199). de canções folclóricas, primitivismo, jazz,

neoclassicismo, bitonalidae, atonalidade e
Tal conceito de criatividade é com-
serialismo. Trabalhou até os 80 anos, vindo a
patível com as palavras de Perkins (1999,
falecer no dia 6 de abril de 1971, em Nova
p. 156-157), para quem a criatividade pode
York. Fonte: Wikipédia (2007)
ser alcançada por meio da busca por uma
“solução de um problema bem definido. Este tipo de trabalho é
seguido com freqüência ao longo do treinamento, como no caso
de Stravinsky* que orquestrou melodias conhecidas a pedido de
um professor. No entanto, ele tem o potencial de ser altamente
criativo quando o problema é importante e ainda não foi resolvi-
do. Um exemplo moderno é a descoberta da hélice dupla por
James Watson* e Francis Crick*. Em suas primeiras obras cien-
tíficas, tanto Freud quanto Einstein exibiram esse tipo de
criatividade várias vezes”.
Criatividade também pode ser entendida como o ato de “trans-
formar a informação em conhecimento orientado para a ação”
(MIRSHAWKA; MIRSHAWKA Jr, 1992, p. 45), o que tem aplica-
ção direta no tema central desta obra.
65
A partir das idéias apresentadas até o momento, e sem a pre-

tensão de ser exaustivo nesse assunto, assumimos a seguinte com-
preensão de criatividade:
Criatividade é a habilidade humana de gerar idéias

novas e reconhecidamente valiosas, para a solução de
problemas.
Tendo em vista o foco desta obra, entendemos que entre tais

problemas encontra-se a necessidade de criar, armazenar, compar-
tilhar, disseminar, utilizar e preservar conhecimentos, sendo inte-
ressante, entretanto, a averiguação dos diferentes motivos pelos quais
a criatividade pode ser considerada importante, independentemente
de estar vinculada à criação ou ao aprimoramento de algum produ-
to a ser comercializado, ou à lucratividade de uma organização.
E você, como define a criatividade? Pense sobre isso e pro-

cure discutir com seu tutor. É importante que você tenha
uma boa compreensão de criatividade para poder entender
porque ela é importante.
66
Por que a criatividade

é importante?
A criatividade pode ser utilizada para solucionar inúmeros

tipos de problemas e atingir objetivos dos mais variados. Na ver-
dade, justamente “o critério de utilidade e serviços separa a
criatividade de mera imaginação e fantasia” (MIRSHAWKA;
MIRSHAWKA Jr, 1992, p. 27). A criatividade tem que ter algum pro-
pósito, alguma aplicação prática para que seja reconhecida a sua im-
portância. Almeida (2005) destaca seis motivos pelos quais a criatividade
pode ser considerada importante, elencados no Quadro 5:
A criatividade é importante porque:
Ajuda a desenvolver soluções, produtos e serviços
Apóia as metas estratégicas das organizações
Permite alcançar e/ou manter vantagem competitiva, até em nível global
Ajuda a motivar os colaboradores dentro das organizações
Gera impactos diretamente no desenvolvimento econômico do país
Possibilita a compreensão do mundo e das ansiedades do povo
Quadro 5: Motivos pelos quais a criatividade é importante

Como você viu no Quadro 5, diversas argumentações podem

ser utilizadas para demonstrar a crescente importância da
criatividade, tanto em nível individual quanto corporativo, nacio-
nal e mesmo referente à preservação da espécie humana. Entre-
tanto, conhecendo sua importância e a variedade de suas aplica-
ções, é interessante que você compreenda como ela pode ocorrer.
Leia com atenção.
67
A ocorrência da criatividade
Em muitos casos, as idéias criativas ocorrem por mero aca-

so. A rigor, "a inovação pode partir de qualquer um, em qualquer
lugar" (HAMEL; GETZ, 2004, p. 13). Segundo Mirshawka e
Mirshawka Jr (1992, p. 201), “a palavra serendipidade ou
serendipismo passou a ser utilizada contemporaneamente para
identificar as descobertas que aconteçam de forma casual ou gra-
ças a um golpe de sorte. [...] A criatividade e a inovação que acon-
tecem por serendipidade são aquelas quando as idéias que as pro-
duzem ocorrem graças a descobertas fortuitas”.
Em conformidade com o levantamento feito por Stoltz (1999)
e apresentado anteriormente, há quem veja o processo criativo di-
retamente associado à intuição, conforme se observa nas pala-
vras de Goleman, Kaufman e Ray (1992, p. 16), ao afirmarem que
o inconsciente humano contempla sentimentos e fantasias que
constituem a inteligência dos sentidos. O que
se passa no inconsciente não raro lembra
Para saber mais
Immanuel Kant (1724 - 1804) – filósofo ale-
*Immanuel
“uma experiência de adequação – um pres-
mão do princípio da Era Moderna, um repre- sentimento. A esse tipo de conhecimento da-
sentante do Iluminismo. Kant é famoso sobre- mos o nome de intuição”. Idéia semelhante,
tudo pela sua concepção conhecida como ide- no sentido da criação como ato inconsciente,
alismo transcendental – todos nós trazemos foi expressa por Boden (1999, p. 13), ao es-
formas e conceitos (que não necessitam de
crever sobre Karl Popper, para quem “a ‘ins-
experiência) para a experiência concreta do
piração’ criadora é basicamente irracional. As-
mundo, os quais seriam de outra forma impos-
sim, nada de sistemático se poderá dizer so-
síveis de determinar. Fonte: Wikipédia (2007)
bre como é possível surgirem novas idéias.
Uma psicologia da criatividade não é apenas filosoficamente
desinteressante, mas impossível”.
Ainda, seguindo essa linha de pensamento, Mirshawka e
Mirshawka Jr (1992, p. 30), afirmam que muitos escritores e pen-
sadores do Século XVIII, dentre os quais destaca-se Kant* com
seu livro Crítica do Juízo, associaram criatividade e gênio.
68
Kant entendeu ser a criatividade um processo natural,

que criava suas próprias regras; também sustentou que
uma obra de criação obedece a leis próprias, imprevisíveis;
e daí concluiu que a criatividade não pode ser ensinada
formalmente.
Algumas características das pessoas naturalmente criativas

já foram claramente identificadas em diferentes trabalhos.
Por exemplo, Perkins (apud BURKE, 1994) afirma que a personali-
dade criativa revela seis traços que são comuns a artistas e cientistas:
objetividade e encorajamento à criticidade;
mobilidade mental; alta tolerância à complexidade;
motivação própria (paixão zelosa pelo trabalho);
habilidade em se exceder na busca por problemas; e
gosto por se arriscar.
A mobilidade mental, como exemplo de característica das

pessoas criativas, está relacionada com a habilidade de ver situa-
ções a partir de diferentes pontos de vista, e ter a mente aberta
para mover-se de visões estreitas e rígidas para visões amplas, em
que todas as opções têm possibilidades, e todas as possibilidades
constituem opções (BURKE, 1994). Existe, entretanto, alguma di-
vergência quanto à possibilidade de desenvolver intencionalmente
as características das pessoas mais criativas, em qualquer outra
pessoa, especialmente no ambiente organizacional.
Nesse sentido, o processo criativo é apresentado de forma até
mesmo poética por Ortiz (1997, p. 2), como sinônimo de Eurekear,
um processo que requer esforço, e que “significa saltar criati-
vamente para o futuro, conhecendo o que fomos e o que somos,
empregando nele todo o nosso entusiasmo e paixão, assim como
todo o conjunto de nossas potencialidades. Eurekear implica tam-
bém conhecimento, sobretudo da área em que pretendamos saltar
e mais ainda sobre as diversas metodologias e meios que nos pos-
sam ajudar [...]. Criar implica aproveitar a oportunidade, julgar
com as idéias e objetos, humor e alegria de viver, mas também
69
requer esforço, desgaste psíquico e físico em busca dos objetivos

inovadores traçados, e certas doses de ansiedade e desprazer en-
quanto estes propósitos não conseguem se realizar” (ORTIZ, 1997,
p. 2 – tradução livre).
Conforme você pode ver, há autores que afirmam que

criatividade pode ser resultado do acaso, ou da intui-
ção, ou do esforço direcionado, mas para efeito de
aplicação na gestão do conhecimento, considera-se
especialmente esta última idéia, de que a criatividade
seja um processo que possa ser estimulado, e não me-
ramente uma atividade individual e dependente exclu-
sivamente da genialidade natural ou dos conflitos in-
conscientes de cada um. Nesse sentido, são identificadas
algumas das formas pelas quais é possível estimular o
desenvolvimento da criatividade nos indivíduos.
70
Como a criatividade
pode ser estimulada
Não são poucos os esforços que vêm sendo empreendidos por

muitas organizações, a fim de estimular a criatividade dos seus
colaboradores. Alguns administradores empregam estratégias para
incrementar o nível de contribuições criativas incluindo alocação
de tempo para pensamento criativo, experimentações e pesquisas,
facilitação em regras e políticas, contratação de consultores espe-
cializados em técnicas de pensamento criativo, seminários especi-
alizados, e outros mais (PECH, 2003).
Alguns desses fatores dependem exclusivamente do indiví-
duo, e outros podem ser modificados no ambiente em que ele está
inserido, conforme se observa no Quadro 6 e nos argumentos de
diversos autores, apresentados a seguir.
Fatores que estimulam a criatividade
Concentração: direcionamento dos pensamentos para um fim desejado

Tempo: subjetivo, podendo ser necessária a urgência ou a descontração
Acesso e disseminação de informações
Existência de infra-estrutura da inovação pública
Trabalho em equipe
Localização da organização em um cluster
Constante disponibilidade de ferramentas para registro e armazenamento
de informações
Estabelecimento do propósito de buscar a diversidade de idéias
Contato com novos produtos, técnicas e idéias
Integração/comunicação entre organizações
Diversidade de formas de visualização de informações
Apoio pessoal
Desafios
Proteção às idéias
Treinamentos
Quadro 6: Fatores que estimulam a criatividade 71

Concentração: um dos fatores que se pode considerar

como importante para o desenvolvimento da criatividade
é a concentração. Segundo Ewert (1992, p. 14), concen-
tração é a “reunião de todos os pensamentos, ou a aten-
ção direcionada para um fator ou foco, a centralização
de forças, ou o direcionamento dos pensamentos para
alcançar um objetivo desejado.”
Tempo: a pressa ou urgência na solução de problemas

pode ser uma aliada ou uma inimiga. A idéia de que a
disponibilidade de tempo é importante para estimular a
criatividade é reforçada por Hamel e Getz (2004, p. 13),
na seguinte declaração: “Certifique-se de que os funcio-
nários disponham de tempo, das ferramentas e do espa-
ço necessários para exercitar os músculos inovadores”.
Acesso e disseminação de informações: outro fator

que auxilia o desenvolvimento da criatividade é o acesso
a informações e a opiniões de outras pessoas. Segundo
Pereira e Fonseca (1997, p. 104), “a pessoa com ambi-
ções intelectuais específicas consegue descobrir numa li-
vraria ou biblioteca informações que passam desperce-
bidas às outras pessoas”.
Existência de infra-estrutura da inovação públi-

ca: Porter e Stern (2002, p. 120), afirmam que diversos
esforços podem ser empreendidos pelo governo a fim de
promover a inovação, destacando-se entre eles o mon-
tante de recursos humanos e financeiros destinados ao
desenvolvimento científico e tecnológico, a existência de
leis de proteção à propriedade intelectual e a adoção de
incentivos fiscais, dentre diversas outras iniciativas, que
devem sempre visar o longo prazo.
Trabalho em equipe: pode ser considerado um fator

promotor da criatividade, visto que o “pensamento cria-
tivo em equipe aumenta simplesmente a possibilidade
de formação das ondas ou circuitos de conexão (...). A
união de vários cérebros (A, B e C) e a junção do conteú-
do de várias 'gavetas' (neurônios) nos colocam à dispo-
sição uma série de possibilidades que não conseguiría-
mos obter sozinhos” (EWERT, 1992, p. 130).
72
Localização da organização em um cluster: as or- GLOSSÁRIO

ganizações que fazem parte de clusters*, podem ter fa- *Cluster – “concen-
cilidades para a inovação, em função da pressão exerci- trações geográficas
da pela competitividade dos pares, ou pela presença de de organização e
insumos especializados e de alta qualidade, ou ainda pelo instituições inter-
insight*, fornecido pela sofisticada demanda local. relacionadas que
Constante disponibilidade de ferramentas de re- atuam em determi-
gistro e armazenamento de informações: constitui nado setor de ativida-
importante fator promotor da criatividade, uma vez que de” Fonte: POR-TER;
essas ferramentas possibilitam o aproveitamento de STERN, 2002, p. 120
oportunidades. “Acontecimentos involuntários ou insig- *Insight – expressão
nificantes podem ser a fonte das idéias” (EWERT, 1992, inglesa que significa
p. 193) e, dentre as pessoas que os presenciarem, as que intuição ou percep-
estiverem munidas de instrumentos para o registro e ção. Fonte: Wikipedia
armazenamento de idéias, terão muito maior possibili- (2007)
dade de utilização posterior.
Propósito de buscar a diversidade de idéias: Ewert

(1992, p. 200) alerta para o fato das pessoas em geral
terem o costume de buscar somente a solução correta. A
sua proposição é no sentido de “encontrar a melhor so-
lução de uma série, e não a satisfação com a primeira
solução encontrada. Quanto mais soluções alternativas
produzirmos, maiores serão as chances de encontrarmos
a melhor dentre elas”.
Contato com novos produtos, técnicas e idéias: ao

tomar conhecimento de novas realidades, produtos, cul-
turas e costumes, é natural que surjam idéias diferentes
das anteriores, bem como formas inovadoras de enxer-
gar os antigos problemas. Nesse sentido, muitos “produ-
tos da técnica moderna, longe de adequarem-se apenas
a um uso instrumental e calculável, são importantes fon-
tes de imaginário, entidades que participam plenamente
da instituição de mundos percebidos” (LÉVY, 1993, p.
16), afetando diretamente a matéria prima utilizada para
a criação, isto é, o conhecimento, as idéias, a forma de
enxergar o mundo e a perspectiva pela qual os proble-
mas são percebidos.
Integração/comunicação entre organizações: or-

ganizações ou redes, tanto formais quanto informais, po-
dem servir como integradoras entre os idealizadores de
73
inovações e as organizações que as viabilizarão comerci-

almente. Em muitos casos, segundo Porter e Stern (2002,
p. 121), as universidades podem exercer esse papel.
Diversidade de formas de visualização de infor-

mações: segundo Lévy (1993), a memória humana
compreende e retém melhor aquilo que esteja organiza-
do com relações espaciais, tanto que muitas vezes o do-
mínio de uma área do saber é facilitado pela elaboração
de um esquema.
Os hipertextos podem propor vias de acesso e instrumen-

tos de orientação em um domínio do conhecimento sob a
forma de diagramas, de redes ou de mapas conceituais
manipuláveis e dinâmicos. Em um contexto de formação,
os hipertextos deveriam portanto favorecer, de várias
maneiras, um domínio mais rápido e mais fácil da maté-
ria do que através do audiovisual clássico ou do suporte
impresso habitual (LÉVY, 1993, p. 40).
Apoio pessoal: pessoas com elevado padrão de

criatividade, até pelas diferenças que às vezes apresen-
tam em seu comportamento e forma de ver o mundo,
podem precisar de apoio pessoal. Dentre as ações que
podem ser empreendidas nesse sentido, estão:
proporcionar um refúgio ao indivíduo altamente

criativo;
ser seu patrocinador ou patrono; ajudá-lo a com-

preender sua divergência;
deixar que ele comunique suas idéias;
fazer com que seu talento criativo seja reconhecido; e
ajudar pais e outros a compreendê-lo” (TORRANCE,

1976, p. 26).
Desafios: um fator que estimula a criatividade é o lan-

çamento de desafios a serem superados. “Indivíduos al-
tamente criativos em geral têm necessidades criativas
muito fortes. São atraídos pelo misterioso, pelo desco-
nhecido e pelo inexplicado. Têm forte necessidade de in-
dagar, explicar, testar idéias e comunicar os resultados
74
de seu teste” (TORRANCE, 1976, p. 163). Por esse moti-

vo, a proposição de questões desafiadoras pode trazer
resultados muito inovadores. “A saída mais barata para
reforçar o fluxo de inovações com novas idéias é solicitá-
las” (HAMEL; GETZ, 2004, p. 12).
Proteção às idéias: um indivíduo criativo logo deixa-

ria de gerar idéias novas se não tivesse condições de des-
frutar dos resultados advindos das mesmas. É impor-
tante proteger as idéias, conforme se observa na indaga-
ção de Kao (apud TERRA, 2000, p. 40): “Quais são os
sistemas existentes para gerar idéias criativas, armazená-
las e protegê-las?” Como se pode observar nos processos
de patentes e direitos autorais, a existência desse contro-
le só tem fortalecido a inovação e a criatividade. Sem
isso não pode haver real mudança ou crescimento
(HERTHER, 2003).
Treinamentos: a intencionalidade no estímulo à

criatividade passa pelo desenvolvimento de treinamen-
tos, conforme afirmam Vasconcelos, Motta e Pinochet
(2003, p. 95-96):
Muitos se sentem cobrados de acordo com os novos pa-

drões propostos – participação, iniciativa, inovação –
quando, na realidade, não recebem treinamento ou con-
dições para desenvolverem novas competências e se mos-
trarem à altura dessas novas exigências de performance.
Você vai ver agora que da mesma forma que é possível esti-
mular a criatividade, existem ações e circunstâncias que po-
dem inibi-la, e que devem ser evitadas. Preste atenção na
leitura e veja se este processo não está acontecendo na sua
organização.
75
Barreiras ao processo criativo
Todo ser humano nasce com enorme curiosidade e potencial

criativo, o que vai aos poucos sendo inibido pelo próprio processo
de ensino e aprendizagem adotado na maioria das escolas, inclusi-
ve nas brasileiras. “Nosso sistema de ensino e formação não é diri-
gido a nos animar a buscar soluções próprias, mas sim a assimilar
modelos de pensamentos já existentes. Nós nos distanciamos da
inovação e caminhamos para a imitação!” (EWERT, 1992, p. 168).
Nesse sentido, e acrescentando as idéias de outros autores,
observam-se no Quadro 7 algumas das barreiras normalmente
impostas ao processo criativo.
Fatores que inibem a criatividade
Educação voltada à reprodução Ewert (1992), Demo (1994),

de idéias existentes Stoltz (1999)
Estabilidade Demo (1994), Lévy (1993),

Torrance (1976), Pech (2003)
Falta de recursos Alencar (2000)
Vasconcelos, Motta e Pinochet

Controle
(2003)
Quadro 7: Fatores que inibem a criatividade

Da mesma forma que é possível estimular ou inibir a

criatividade, também podem ser observadas características
específicas de ambientes mais criativos. Veja como.
76
Quais as características de
um ambiente criativo?
Algumas condições podem ser buscadas para o ambiente or-

ganizacional, a fim de que se desenvolva mais a criatividade de
seus participantes. Uma das características ideais para esse ambi-
ente, segundo Torrance (1976), seria a independência, a fim de que
os indivíduos disponham de toda a liberdade necessária para bus-
car por conta própria as melhores soluções, ainda que seja por ten-
tativa e erro, à semelhança do aprendizado infantil. A orientação
continua sendo necessária, “mas também precisam obter sucesso
por seus próprios esforços. Toda criança luta por independência,
desde quando aprende a engatinhar, e independência é caracterís-
tica necessária da personalidade criativa” (TORRANCE, 1976, p.
33). Essa característica, entretanto, não significa falta de compro-
metimento com a solução dos problemas propostos. Tem, por ou-
tro lado, a conotação de não obrigatoriedade de seguir um roteiro
pré-determinado, possibilitando então que se descubra por conta
própria a melhor forma de chegar às soluções.
No Quadro 8 são sistematizadas as principais características
dos ambientes criativos, conforme os autores pesquisados.
Características do ambiente criativo
Independência dos colaboradores na Torrance (1976)

execução de seu trabalho
Trabalho em equipe Torrance (1976), Zhang,

Lim e Cao (2004)
Intenção de ser criativa, por parte da Carr (1997)

organização
Freqüente análise dos desperdícios e das Carr (1997)

surpresas, comparando com objetivos e processo
Cultura organizacional favorável ao Terra (2000), Fleury

desenvolvimento da criatividade; (2000), Burke (1994)
Trabalho flexível Burke (1994)
Quadro 8: Características do ambiente criativo

Fonte: adaptado de Almeida (2005) 77
É importante que você perceba que os itens listados no Qua-

dro 8 correspondem às possibilidades de atuação de dirigentes no
sentido de fazer com que as suas organizações se tornem ambien-
tes criativos, e muitas dessas características são comuns às neces-
sidades apresentadas para a boa gestão do conhecimento.
O estímulo à criatividade, assim como a elaboração de um
ambiente criativo, são semelhantes aos requisitos para a partici-
pação dos colaboradores no processo de gestão do conhecimento,
conforme apresentados nas Unidades 1 e 2. A criatividade dos indi-
víduos pode levar ao desenvolvimento de novos conhecimentos,
que podem ser incorporados a produtos e serviços oferecidos pelas
organizações, e portanto deve ser fortemente estimulada, ao mes-
mo tempo que deve haver um esforço no sentido de remover as
barreiras que a inibem. Esse é um grande desafio para os líderes de
organizações em que se deseja gerir o conhecimento para buscar
vantagens competitivas.
RESUMO
Você viu nesta Unidade a forma como a criatividade

era entendida ao longo do tempo, desde a antiguidade até
os dias atuais, bem como a sua conceituação e caracterís-
ticas. Também foi possível acompanhar a argumentação
sobre fatores que estimulam a criatividade, sobre outros
que servem de barreira, e sobre as características do ambi-
ente criativo, chegando ao desafio da criação de um ambi-
ente propício à criatividade e, conseqüentemente, ao de-
senvolvimento de novos conhecimentos.
78
Chegamos ao final da Unidade 3 onde um desafio foi lança-

do a você, o de entender os conceitos e as características
da criatividade, os elementos que facilitam e as barreiras que
são impostas ao seu desenvolvimento dentro das organiza-
ções. Para saber se o desafio foi cumprido, responda as ati-
vidades de aprendizagem sugeridas e, mais uma vez, saiba
que pode contar conosco para auxiliar e esclarecer as suas
dúvidas.
1. Você é criativo? O que poderia ser feito para que você se tor-
nasse mais criativo?
2. Você acredita que colaboradores de organizações públicas

podem ser criativos em suas atividades diárias? Por quê?
3. Descreva a forma como sua organização pode ser modifica-

da a fim de se tornar um ambiente mais criativo.
79
UNIDADE
4
BusinessIntelligence
Business Intelligence
alavancandoa acriação
alavancando criaçãodede
conhecimento
conhecimento
Objetivo
Nesta Unidade vamos apresentar a você a forma como
uma poderosa ferramenta tecnológica, chamada Business
Intelligence, pode auxiliar as organizações no processo
de criação do conhecimento.
82
O problema da produtividade
organizacional
Caro participante!
A Unidade 4 traz considerações importantes de como o
Business Intelligence vem auxiliando as organizações no pro-
cesso de criação, armazenamento e disseminação das in-
formações e do conhecimento. Vamos lá, inicie logo a lei-
tura! Se tiver dúvidas, faça contato com seu tutor.
O desenvolvimento de novas tecnologias tem sido uma cons-

tante, especialmente se forem consideradas as últimas seis déca-
das, a partir da criação do primeiro computador. Essas máquinas
maravilhosas estão se tornando cada dia mais populares, podero-
sas e compactas, executando operações anteriormente
Veja no Saiba mais
inimagináveis dentro e fora das organizações, normalmente vi-
como obter mais
sando a obtenção de diferenciais competitivos. informações sobre a
As tecnologias que têm sido desenvolvidas em todas as áreas, criação do primeiro
e muito especialmente para a manipulação e uso das informações computador
e do conhecimento, têm propósitos específicos. Se não atenderem
a esses propósitos, sua validade e utilidade começam a ser questio-
nadas, o que ainda se observa em relação à tecnologia de informa-
ção, visto que grande parte dos dados processados em organiza-
ções de todos os tipos e tamanhos não chega a constituir informa-
ções úteis à tomada de decisões.
Constata-se que muitas organizações ainda armazenam enor-
mes quantidades de dados sobre as suas operações, sem entretanto
chegar a dispor de cruzamentos desses dados que proporcionem
informações relevantes aos decisores. Com isso, elevados investi-
mentos em equipamentos e desenvolvimento de sistemas podem
não gerar retorno à organização na mesma proporção em que são
83
feitos, acarretando frustrações e descrédito quanto à eficiência da

informática ou mesmo quanto a sua eficácia.
No que diz respeito à Gestão do Conhecimento, que

deve ser muito auxiliada pela TI, a ênfase está no es-
tabelecimento de elevados padrões no sentido de “cri-
ar novo conhecimento, difundi-lo na organização
como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e
sistemas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 1). Os co-
nhecimentos tácitos, que indivíduos incorporaram ao
longo de toda a sua experiência, precisam ser trans-
formados em conhecimentos explícitos, expressos tra-
dicionalmente em manuais e normas das organizações,
cada vez mais sob a forma digital, a fim de que sejam
compartilhados entre todos os colaboradores.
Novos conceitos e ferramentas surgiram para solucionar o

problema da produtividade da tecnologia da informação e para
auxiliar no processo de criação, armazenagem e disseminação
das informações e do conhecimento dentro das organizações, com
o intuito de alavancar o processo decisório. Esse é o contexto em
que se apresenta o business intelligence, que é apenas um exem-
plo de tecnologia de informação dentre as que dão suporte a ges-
tão de conhecimento, e que passa a ser tratado mais
detalhadamente a seguir.
Saiba mais...
História da criação do computador
http://www.widesoft.com.br/users/virtual/parte1.htm
http://pt.wikipedia.org/wiki/Historia_do_Computador
História do computador no Brasil

http://www.din.uem.br/museu/hist_nobrasil.htm
84
O que é Business Intelligence?
O termo Business Intelligence (BI) foi criado nos anos 1980 GLOSSÁRIO
pelo Gartner Group *, que é especializado em pesquisas de mer- *Gartner Group – é
uma empresa de
cado na área de Tecnologia da Informação. Diversos autores pro-
consultoria fundada
curam conceituar essa ferramenta, e nesse sentido BI pode ser
em 1979, por Gideon
entendido, numa das suas vertentes, como diretamente relaciona- Gartner, que desen-
do ao apoio e subsídio aos processos de tomada de decisão basea- volve tecnologias
dos em dados trabalhados especificamente para a busca de vanta- relacionadas à
introspecção neces-
gens competitivas (BARBIERI, 2002). Herschel e Jones (2005),
sária para seus clien-
por sua vez, apresentam BI como um conjunto de tecnologias que
tes tomarem suas de-
agrupam e analisam dados para melhorar a tomada de decisões. No cisões todos os dias.
BI, inteligência é entendida como a descoberta e explicação de con- Fonte: Wikipédia
textos ocultos, inerentes e relevantes ao processo decisório, em gran- (2007)
des quantidades de dados relacionados a negócios e economia.
“Business intelligence” pode ser traduzido como inte-

ligência de negócios ou inteligência organizacional, e
compõe-se de um conjunto de metodologias de ges-
tão implementadas através de ferramentas de
software, cuja função é proporcionar ganhos nos pro-
cessos decisórios gerenciais e da alta administração
nas organizações, com base na capacidade analítica
das ferramentas que integram em um só lugar todas
as informações necessárias. Nesse sentido, é formado
por um mosaico de data warehouse (DW), data mart
e ferramentas de data mining.
Vamos conhecer o que é o Data Warehouse, Data Mart e

Data Mining?
85
O que é Data Warehouse?
Para que seja possível analisar os recursos de uma ferra-

menta como o Data Warehouse (DW), é imprescindível buscar
uma definição, ou um conceito, que deixe claro o objeto de tal
GLOSSÁRIO análise. Nesse sentido, diversos conceitos de data warehouse po-
*OLAP – é um dem ser observados na literatura, sendo todos eles muito pareci-
acrônimo em inglês
dos ou de sentido semelhante. Um Data Warehouse (que pode
para Online Analytical
ser traduzido como armazém de dados) é um banco de dados que
Processing, ou Proces-
samento Analítico armazena dados sobre as operações da organização, como ven-
Online. Abordagem das e compras, extraídos de uma fonte única ou múltipla, ofere-
tecnológica para ge- cendo um enfoque histórico, para permitir um suporte efetivo à
rar respostas rápidas a
decisão (OLIVEIRA, 1998, p. 3). Dados anteriormente indepen-
consultas analíticas de
dentes podem ser integrados para compor informações relevan-
natureza tipicamente
dimensional. tes, inclusive com múltiplas visões ou enfoques, conforme as ne-
É parte de uma catego- cessidades dos diferentes decisores.
ria mais abrangente, Barbieri (2002) define Data Warehouse como um banco de
Business Intelligence,
dados, destinado a sistemas de apoio à decisão e cujos dados foram
que também inclui
armazenados em estruturas lógicas dimensionais, possibilitando o
Data Warehouse e
Data Mining. Fonte: seu processamento analítico por ferramentas especiais (OLAP* e
Wikipédia (2007) mining). Em um entendimento complementar, DW é um conjun-
to de diversas tecnologias, como ferramentas de extração e con-
versão, bancos de dados voltados para consultas complexas, ferra-
mentas inteligentes de prospecção e análise de dados e ferramen-
tas de administração e gerenciamento (SERRA, 2002).
Bill Inmon, um dos pioneiros em data warehouse, descreve-
o como um conjunto de técnicas e base de dados integrados,
projetados para suportar as funções dos sistemas de apoio à toma-
da de decisões, onde cada unidade de dados está relacionada a um
determinado assunto ou fato, é integrado, não volátil e variável
em relação ao tempo, proporcionando apoio às decisões gerenciais
(HARRISON, 1998, p. 48). Este banco de dados é que dará subsí-
86
dio de informações aos gestores da organização, para analisarem

tendências históricas dos seus clientes e com isso melhorarem os
processos que aumentem a satisfação e fidelidade dos mesmos.
Talvez seja mais relevante buscar a compreensão das carac-
terísticas e da forma de funcionamento de um Data Warehouse,
do que estabelecer o seu conceito definitivo.
Características do Data Warehouse
O objetivo de um Data Warehouse é fornecer uma imagem

única da realidade do negócio. De uma forma geral, sistemas de
data warehouse compreendem um conjunto de programas que
extraem dados do ambiente de dados operacionais da organização,
um banco de dados que os mantém, e sistemas que fornecem estes
dados aos seus usuários (HACKATHORN, 1993).
Em sua operação, os bancos de dados transacionais, ou
operacionais, armazenam as informações das transações diárias
da organização, que são utilizados por todos os funcionários para
registrar e executar operações pré-definidas, e por isso seus dados
podem sofrer constantes mudanças. Por não ocorrer redundância
nos dados e as informações históricas não ficarem armazenadas
por muito tempo, este tipo de BD não exige grande capacidade de
armazenamento.
Já um DW armazena dados analíticos, destinados às neces-
sidades da gerência no processo de tomada de decisões. Isto pode
envolver consultas complexas que necessitam acessar um grande
número de registros, por isso é importante a existência de muitos
índices criados para acessar as informações da maneira mais rápi-
da possível. Um DW armazena informações históricas de muitos
anos e por isso deve ter uma grande capacidade de processamento
e armazenamento dos dados que se encontram de duas maneiras,
detalhados e resumidos (O'BRIEN, 2002).
87
Neste processo de alimentação do DW, são carregados dados

das bases internas da organização (operacionais) e dados externos
(informações não estruturadas). Sobre o armazém de dados que
desta forma é estruturado, são aplicados geradores de relatórios e
ferramentas de consulta, ferramentas OLAP (Online Analytical
Processing *) ou rodados aplicativos específicos escritos para re-
GLOSSÁRIO cuperar os dados, gerando informações para apoio a decisão.
*Online Analytical Dessa forma, o DW, que normalmente é central, torna-se gi-
Processing – A tra- gantesco ao receber os dados históricos de toda a organização, de-
dução literal seria
vendo ser acessado com o auxílio de ferramentas de análise e bus-
"Processamento
Analítico em Tempo ca de informações, tais como os OLAPs (planilhas Excell, por exem-
Real", mas pode ser plo) e os Data Minings *, a fim de que seja possível encontrar
entendido como o correlações e tendências anteriormente desconhecidas. É impor-
conjunto de módulos tante ainda que essas ferramentas privilegiem a flexibilidade ao
do sistema de infor-
usuário, para solicitar informações e relatórios pouco estruturados.
mações organizacio-
nal, voltado para os As informações e os conhecimentos, integrados e disponíveis a to-
níveis de gerência, dos os usuários da organização, passam a ser muito mais valoriza-
diretoria e presidên- dos, superando a antiga visão compartilhada por muitos analistas
cia das organizações, e programadores de que o software seria mais importante do que
transformando os
as informações ou os processos, mesmo que tivesse sido desenvol-
dados operacionais
em informações vido de forma rígida e tendo por base as necessidades de informa-
úteis ao processo ções de uma ocasião específica.
decisório. Fonte: É nesse sentido que se caracteriza uma grande diferença entre
Almeida, 2005. os sistemas de informações convencionais e os Data Warehouses as-
*data mining – fer- sociados a suas ferramentas de busca, especialmente em relação à
ramentas de mine- mudança no refinamento do processamento dos dados para obter in-
ração de dados. formações relevantes e integradas, e que geram conhecimento do
Fonte: Wikipedia
negócio. Grande parte do processamento de dados era feito (e ainda o
(2007)
é, em grande número de organizações) apenas como um suporte às
atividades operacionais, repassando ao nível gerencial (e somente a
ele) informações que pouco auxiliavam na tomada de decisões, visto
que tratavam de dados isolados de uma só área da organização.
Os estudos de administração de organizações, em sua maio-
ria, bem como a forma com que tal ciência é apresentada nos cur-
sos superiores, também auxiliam na manutenção da visão frag-
88
mentada das atividades organizacionais. O Data Warehouse vem

quebrar essa forma de trabalho, uma vez que reúne em um gran-
de banco de dados os registros sobre todas as ocorrências da orga-
nização, a fim de fazer cruzamentos entre eles e buscar informa-
ções que antes seriam de difícil visualização. Com toda essa
integração, é possível ao dirigente desenvolver uma visão holística
(ou sistêmica, conforme a Unidade 3), contemplando a organiza-
ção toda, suas relações com o ambiente externo e, sempre que ne-
cessário, visualizando cada uma de suas partes, tomando decisões
com maior segurança.
O esforço envolvido nessa mudança de paradigma é recom-
pensado. As decisões tomadas com base em informações e conhe-
cimentos resultantes da implementação de um Data Warehouse
podem redundar em um grande retorno financeiro sobre o investi-
mento, ultrapassando os 400% dentro do prazo de um ano
(GUROVITZ, 1997). Entretanto, a implementação de tal sistema
(Data Warehouse associado a suas ferramentas de busca) nem sem-
pre ocorre com rapidez e facilidade, e seu custo pode ser muito
alto. Os custos variam, principalmente de acordo com a escala do
esforço inicial, os passos envolvidos na construção de um data
warehouse, a aquisição de ferramentas OLAP e a instalação de
aplicativos. Num sistema empresarial completo, gasta-se, em mé-
dia, incluindo hardware, software e recursos, entre 3 e 5 milhões
de dólares (HARRISON, 1998, p. 17).
Uma forte característica do Data Warehouse é armazenar os
dados como fatos individuais, associando-os ao período de tempo
em que efetivamente ocorreram. Com isso, cria-se um histórico
do desempenho organizacional, que pode ser utilizado para com-
preender o passado e predizer comportamentos futuros, especial-
mente em se tratando dos clientes de uma organização ou dos con-
sumidores de um produto.
A confiabilidade do armazém de dados é imprescindível, e a
resposta a uma pergunta como “Qual foi o total de vendas do pro-
duto X na região Y no ano de 1998?” deve ser a mesma, seja qual
for a ocasião em que se faça tal questionamento, ou quem o faça.
Os dados históricos não mudam.
89
De igual modo, o Data Warehouse não pode ser implementado

à revelia da organização. Ele deve estar diretamente ligado ao es-
tabelecimento da missão e dos objetivos corporativos, até mesmo
para que se saiba se a ferramenta está sendo bem-sucedida. Todo o
processo decisório deve ser contemplado, tanto no nível estratégi-
co como no tático e no operacional, verificando os tipos de per-
guntas que poderão aparecer, se estarão relacionadas a produtos
ou serviços, quais suas características e as informações que serão
necessárias aos tomadores de decisões.
Não se pode esquecer das mudanças que todo esse processo
ocasiona nas estruturas organizacionais. O desenvolvimento do
software, a preparação e o envolvimento dos futuros usuários, bem
como o redesenho da estrutura organizacional, devem constituir
um processo simultâneo, sempre visando a atividade-fim que fi-
gura na missão e nos objetivos da organização. A participação das
pessoas que atuam na organização é imprescindível, uma vez que
elas já têm incorporado o conhecimento sobre seu funcionamento
e suas operações, e normalmente conhecem os melhores meios para
atingir os objetivos.
Da mesma forma que se prepara a organização para a
implementação do Data Warehouse, deve-se prever também a pos-
sibilidade de crescimento exponencial do número de usuários. Nem
todos utilizam o armazém de dados quando é posto em operação.
Muitos possíveis usuários somente vislumbram as vantagens de
utilizá-lo depois que seus colegas já começaram a obter respostas
antes inimagináveis, juntamente com as vantagens e retornos po-
líticos e financeiros a elas associadas.
Nem tudo é positivo na implantação de um DW. Dentre as
possíveis dificuldades, podem ser destacadas:
complexidade de desenvolvimento, sendo necessária a

construção de um ambiente composto de hardware e
software com bases de dados;
ferramentas de extração e de recuperação de dados, en-

tre outros;
90
tempo de desenvolvimento, em função da complexida-

de, levando em média de dois a três anos para que o am-
biente completo de DW fique pronto;
alto custo de desenvolvimento e administração, pois o

DW consome recursos durante a sua montagem, e ao
longo de sua vida útil, pois requer manutenções; e
necessidade de capacitações periódicas para atualização

dos seus usuários quanto aos conhecimentos que estão
em constante evolução (SERRA, 2002).
Dentre as principais características de um DW que podem

ser consideradas como vantajosas, estão:
simplicidade na apresentação da realidade organizacio-

nal integrada;
boa qualidade dos dados;
facilidade de uso;
separação entre as operações de decisão e as operações

de produção (evitando sobrecarga dos sistemas);
vantagem competitiva, pois auxilia o gestor a utilizar me-

lhor o conhecimento incorporado e entender as necessi-
dades dos clientes e alterações do mercado;
redução no custo unitário de operação, em função da

centralização de todas as informações;
melhor visualização e administração do fluxo de infor-

mações;
possibilidade de processamento paralelo, evitando preju-

ízos ao trabalho com as bases transacionais e proporcio-
nando segurança;
apresentação de valores quantitativos com retrospecto

realista da evolução da organização; e
acesso rápido, pois, por ser uma base dimensional, os

dados já se encontram no formato de acesso, fazendo
com que o tempo de resposta ao usuário seja o menor
possível (SERRA, 2002).
91
Chega a ser impressionante o desempenho do data

warehouse, especialmente porque algumas respostas a
questionamentos de gerentes e diretores, que levavam dias ou se-
manas para serem obtidas, e ainda assim figuravam de forma es-
tática, passam a ser visualizadas em poucos minutos. Para o usu-
ário, o desempenho de consulta depende da facilidade de utilização
e efetividade de um data warehouse. Os tempos de resposta devem
ser rápidos (próximos do tempo real), a fim de sustentar um pro-
cesso interativo de descobertas. À medida que os analistas ou ge-
rentes progridem nesse processo de descobertas, passam a explo-
rar os aspectos qualitativos específicos dos negócios (HARRISON,
1998, p. 143). Os conhecimentos adquiridos suscitam novos
questionamentos e dúvidas.
Muitas das respostas alcançadas podem já fazer par-

te do conhecimento tácito dos indivíduos mais experi-
entes da organização, sem, entretanto, proporcionar
muita confiança para a tomada de decisões, uma vez
que se caracterizariam como um saber subjetivo, pou-
co analisado. A partir da exploração das informações
com o auxílio das ferramentas de busca e do Data
Warehouse, os resultados do processo decisório pas-
sam a ser altamente vantajosos para a organização,
mas para chegar até esse ponto há que se trabalhar o
insumo básico, isto é, a própria informação.
O Data Warehouse e a
busca por informações
Por envolver elevadas somas monetárias e constituir um es-

forço organizacional com repercussões de longo prazo, a seriedade
deve permear todas as etapas da construção e implementação do
Data Warehouse. Por exemplo, é essencial a estruturação das in-
92
formações a serem alcançadas, estabelecendo fontes confiáveis para

a obtenção dos dados a serem trabalhados, para que não haja re-
dundâncias ou inconsistências.
Muitas organizações armazenavam (ou ainda armazenam)
GLOSSÁRIO
repetidamente os dados em vários sistemas isolados, buscando-os
*Escalabilidade – é a
em fontes nem sempre confiáveis; em alguns casos, setores dife-
capacidade que um
rentes de uma mesma organização coletam dados sobre determi-
banco de dados tem,
nada atividade em locais diversos, sem verificar se são confiáveis, de ampliação em seu
armazenando-os e processando-os sem compará-los com os resul- tamanho. Fonte:
tados obtidos pelos demais setores, gerando inconsistências que Wikipedia (2007)
podem aparecer, por exemplo, em reuniões de cúpula, quando são

debatidos os desempenhos de cada departamento. O Data
Warehouse é utilizado como uma solução para essa falta de cuida-
do no uso de dados e informações, uma vez que constitui um gran-
de depósito central de dados, aberto ao acesso por múltiplos
aplicativos que compartilham seu conteúdo.
O tamanho do banco de dados deve receber atenção especial
de quem implanta um Data Warehouse. Para armazenar os dados
de toda a organização, referentes a um período de vários anos, e
com a finalidade de atender a um número variável de usuários
com crescente complexidade nas necessidades de análises, deve-se
planejar a escalabilidade * do banco de dados, isto é, sua capaci-
dade de ampliação em tamanho, sem diminuir o desempenho e a
confiabilidade. Também deve-se pensar na granularidade das infor-
mações, ou seja, o nível de detalhamento em que serão requeridas,
também gerando impacto sobre o tamanho da base de dados.
As informações procuradas a partir do banco de dados cen-
tral podem demandar diferentes níveis e formas de análise dos da-
dos armazenados. Assim, um recurso do Data Warehouse é a aná-
lise multidimensional, que permite aos usuários acessar o sistema
a partir de qualquer dimensão para iniciar a análise, navegando,
então, para outras dimensões para analisar posteriormente as in-
formações. Por exemplo, um usuário pode iniciar a análise da pers-
pectiva do produto, repetindo, então, a análise em cada segmento
de mercado (HARRISON, 1998, p. 11). Se essa flexibilidade não
93
fosse oferecida aos usuários, em pouco se poderia diferenciar o Data

Warehouse (associado a suas ferramentas de busca) dos sistemas
de apoio a decisões convencionais. A necessidades de informações
é cada dia menos previsível em função da agilidade do mercado
consumidor e das iniciativas da concorrência, alavancadas pela
globalização, demandando consultas normalmente menos
estruturadas e quase sempre urgentes.
Para que os usuários mais exigentes sejam sempre atendidos
satisfatoriamente, os dados usualmente são carregados e acessados
em massa. Apesar de toda a evolução na capacidade de processamento
dos computadores, a resposta a um simples questionamento que te-
nha por base um grande volume de dados poderia ser muito demo-
rada. Por esse motivo, as atualizações de dados só acontecem de
tempos em tempos, normalmente ao final do dia, com o objetivo
de que as consultas sejam sempre rápidas, utilizando os totais e
subtotais encontrados, ainda que tratando de todos os dados exis-
tentes até o fechamento das atividades do dia anterior. Para o su-
cesso do data warehouse, não basta a disponibilidade, precisão e
confiabilidade, pois o elemento tempo também é fundamental ao
eficiente compartilhamento de informações e conhecimentos.
De igual modo, é necessário considerar as limitações
organizacionais por ocasião da implantação do DW. Em muitos
casos é preciso trabalhar apenas com uma parte dos dados que são
gerados, correspondentes a um setor da organização, ou fazer a
implantação do Data Warehouse de forma fracionada, com um
acompanhamento minucioso de cada parte implantada, até que se
forme um sistema corporativo confiável. Nesse sentido, desenvol-
veu-se o conceito de data mart, explorado a seguir.
94
Data Marts
Quando existem necessidades especiais de grupos ou segmen-

tos de uma organização, podem-se criar pequenos Data Warehouses
a que se denominam Data Marts (DM). Enquanto um data
warehouse oferece informações a toda a organização, um data mart
é desenvolvido para encontrar informações necessárias a uma uni-
dade ou função específica de negócios (OLIVEIRA, 1998). Ele pode
constituir parte do desenvolvimento do Data Warehouse, quando
a estratégia é começar pelos dados de uma área da organização
antes de partir para as demais, o que ajuda na redução das possí-
veis resistências. Nesse caso, o dirigente responsável pela área em
que teve início o trabalho testa o sistema, e os resultados positivos
são divulgados para animar os colegas das demais áreas. Os ban-
cos de dados assim subdivididos são chamados Data Marts, por
serem especializados em fornecer informações para determinada
área da organização, mas ainda assim utilizam os dados históricos
e fazem cruzamentos com outros dados para analisar as correla-
ções e tendências, o que na verdade está disponível dentro dos da-
dos da própria organização.
Os Data Marts requerem os mesmos processos utilizados nos
Data Warehouses centralizados, no sentido de transformação de
dados, validação, depuração e integração, para garantir a integri-
dade do banco de dados. Oferecem, entretanto, uma solução mais
rápida às exigências do apoio a decisões, bem como envolvem um
compromisso financeiro menor, adequando-se aos fluxos de caixa
de organizações que não teriam como instalar o Data Warehouse
completo, mas não abrem mão da qualidade de suas informações.
A construção do Data Warehouse também pode contar com
outras estruturas alternativas, além do depósito central de dados e
dos Data Marts: pode ser uma mescla de ambos, que corresponderia
95
a um depósito central suprido por diversas fontes de dados (OLTPs

GLOSSÁRIO – Online Transaction Processing) * e repassando informações
*Online Transaction aos Data Marts, a partir dos quais seriam feitas as consultas para
Processing – A tradu- tomada de decisões. Nesse caso, há redundâncias na armazena-
ção literal desta
gem de dados, o que é compensado pela confiabilidade e rapidez
expressão seria
"Processamento de na obtenção das informações nos departamentos, quando necessi-
Transações em Tem- tam tomar decisões.
po Real", e pode ser Há que se considerar ainda um recurso de grande valor, men-
entendido como o cionado anteriormente, que tem sido incorporado aos Data
conjunto de progra-
Warehouses: as ferramentas de busca de informações, que fazem
mas do sistema de
informações organi- mais do que totalizar e resumir as ocorrências, como se observa no
zacional, responsá- caso do Data Mining.
vel pelo suporte à
realização das ope-
rações e registro de
todos os dados refe-
rentes às mesmas.
Fonte: Almeida,
2005.
96
Data Mining
A disponibilidade de um grande banco de dados central na

organização, em que são registradas absolutamente todas as ocor-
rências, fornece memória à organização. Essa memória, entretanto,
tem pouca relevância se não for utilizada com inteligência, observan-
do modelos, estabelecendo mecanismos e tendo novas idéias para fa-
zer previsões sobre o futuro. Tudo isso já foi incorporado ao Data
Mining, e tem gerado resultados extraordinariamente positivos.
Um forte exemplo do que acaba de ser mencionado foi a
constatação alcançada por uma rede varejista norte-americana,
que já se tornou célebre por relacionar as vendas de cerveja com as
vendas de fraldas descartáveis, característica que poucos poderi-
am imaginar, mas que era verídica, obtida por meio da análise dos
dados operacionais armazenados em um Data Warehouse, em que
foram utilizadas ferramentas de mineração de dados (GUROVITZ,
1997). Isso é possível a partir de um grande volume de dados ar-
mazenados, em que se aplica inteligência artificial. Quando os ar-
mazéns de dados atingem um determinado porte, é possível usar
neles as ferramentas de mineração, ou Data Mining, que são
softwares desenvolvidos com base em técnicas de inteligência arti-
ficial, e vasculham os dados em busca das informações que podem
ser de interesse, de acordo com critérios predeterminados (OLI-
VEIRA, 1998, p. 8). Essa determinação antecipada de critérios cons-
titui uma forma de explicitação de conhecimentos por parte dos
colaboradores da organização.
Dessa forma, Data Mining é um processo não trivial de iden-
tificar em dados, padrões válidos, novos, e potencialmente úteis e
compreensíveis. Ressalte-se que este processo vale-se de diversos
algoritmos que processam dados e encontram padrões válidos,
novos e valiosos. Embora os algoritmos descubram os dados no-
vos, ainda não se tem uma solução eficaz para identificar os pa-
97
drões valiosos. Por esta razão o Data Mining ainda requer uma
grande interação de analistas humanos (FAYYAD, 1996).
Trata-se de um tipo complexo de função analítica, que utili-
za sofisticados modelos para o reconhecimento de padrões e
algoritmos de aprendizado, identificando relações entre elementos
de dados. A análise estatística é direcionada ao usuário, pois este
especifica as variáveis dependentes e independentes incluídas na
análise. Já os aplicativos Data Mining são agentes trabalhando em
favor do usuário para descobrir detalhes ocultos não reconhecidos
por este (HARRISON, 1998, p. 12). Com tal finalidade, essa pode-
rosa ferramenta projeta problemas não lineares com grande nú-
mero de variáveis, executa análise multiautomática e usa técnicas
GLOSSÁRIO como algoritmos de árvores de decisões, redes neurais, lógica difusa
* K n o w l e d g e e algoritmos genéticos.
Discovery in Data
De forma simplificada, pode-se dizer que o Data Mining é a
Base – definido
exploração e a análise de grandes quantidades de dados para des-
como sendo o pro-
cesso não trivial de cobrir modelos e regras significativas. Aplica-se bem a tarefas como
extração de infor- classificação, estimativas, previsões, agrupamentos por afinidades,
mações implícitas, reunião e descrição, que são técnicas existentes há décadas, mas
previamente desco-
que somente nos últimos anos estão sendo exploradas com o uso
nhecidas e potencial-
da TI, principalmente em função do armazenamento de grandes
mente úteis, a partir
dos dados armaze- volumes de dados em meio digital, do aumento da pressão compe-
nados em um banco titiva, e da enorme capacidade de processamento dos computado-
de dados. Fonte: res, a um preço acessível.
FAYYAD, 1996.
O processo de Data Mining pode ser considerado uma forma
de descobrimento de conhecimento em banco de dados (KDD –
Knowledge Discovery in Data Base*), envolvendo Inteligên-
cia Artificial – IA e banco de dados (SERRA, 2002).
São necessários cinco passos para a concretização do KDD:
definição dos objetivos;
preparação dos dados;
data mining;
interpretação e avaliação dos resultados e;
fase de utilização do conhecimento.

98
Na figura 3 observa-se o fluxo do processo KDD com outra

prescrição, mostrando como acontecem os eventos desde a identi-
ficação das necessidades até a descrição dos resultados.
6. Interpretação/
5. Avaliação
Mineração de Dados
4. Co
nhe
3. Transformação cim
ent
Processamento o
2.
Seleção
Padrões
Dados
1. Dados transformados
processados
Dados Dados-alvo
Figura 3: Etapas de um processo KDD de Berry e Linoff

Fonte: adaptado de Adriaans e Zantige (1996)
Trata-se de um processo em seis etapas:
coleta de dados armazenados em um banco, de onde são...
selecionados os dados que constituem os dados-alvo do

tema em estudo, que são...
processados para sofrerem uma ação de limpeza de não

conformidades com os limites esperados para aquela se-
leção, sendo posteriormente...
transformados em estruturas logicamente arranjadas em

um banco de dados, para ficarem à disposição dos...
algoritmos de mineração, que identificarão padrões a se-

rem disponibilizados para analistas de informação, que...
avaliarão o conhecimento obtido.
Não se faz necessário ter um Data Warehouse para realizar

um procedimento de Data Mining, porém se uma organização qual-
quer resolver realizar um processo de extração de conhecimento
em um determinado domínio de aplicação e ela possuir um DW,
grande parte do tempo a ser dedicado ao pré-processamento esta-
rá realizado.
99
A exploração e a análise dos dados e informações corporativos

são feitas normalmente de forma pouco estruturada ou até incons-
ciente pelas pessoas que lidam diariamente com elas, gerando co-
nhecimento tácito. Esse conhecimento normalmente é subjetivo e
difícil de expressar, conforme foi mencionado na Unidade 2. A atu-
ação do Data Mining é semelhante aos processos cerebrais, mas
ocorre de forma mais estruturada e consciente, proporcionando
maior confiança quando se pretende tomar decisões.
Observe-se que a etapa final da mineração é o reconheci-
mento de padrões existentes na organização, que correspondem a
conhecimentos a serem assimilados pelos colaboradores, para al-
cançar melhor desempenho e vantagem competitiva, isto é, inteli-
gência de negócios (BI). Esta tecnologia (BI) auxilia na geração
de conhecimento, a partir dos dados das operações realizadas na
organização. Outras tecnologias, entretanto, dão suporte a gestão
do conhecimento, conforme você vai ver a seguir.
100
Gestão do Conhecimento e
outras Tecnologias de
Informação
Redes de computadores (Internet)
As redes de computadores alteram as práticas de comunica-

ção e interação entre as pessoas, bem como a maneira como as
informações e o conhecimento circulam nas organizações. A cria-
ção de novos conhecimentos é facilitada pelo contato entre os in-
divíduos, especialmente quando se pensa no trabalho em equipe
(como você viu na Unidade 3), bem como pelo acesso irrestrito a
informações sobre os mais diversos produtos e serviços oferecidos
em qualquer parte do mundo, possibilitando o vislumbre de dife-
rentes usos, padrões de qualidade, processos, acabamentos e ou-
tros itens que podem levar a novas idéias (conforme apresentado
na Unidade 2 como variedade de requisitos e na Unidade 4 entre
os fatores de estímulo à criatividade). Por mais distantes que as
pessoas estejam dos seus colegas de trabalho (equipes geografica-
mente dispersas), ou das informações que podem auxiliar na for-
mação de novos conhecimentos, as redes de computadores fazem
com que as atividades se desenvolvam como se fossem presenciais,
impulsionando a Gestão do Conhecimento.
101
Workflow
O desenvolvimento do trabalho em equipes, que foi apresen-

tado a você nas Unidades 3 e 4 como favorável à criação de novos
GLOSSÁRIO
conhecimentos, é facilitado pela adoção da tecnologia de
*Workflow – é um
sistema onde um
Workflow * .
trabalho pode ser Esta permite que se faça um acompanhamento das ativida-
transferido de uma des realizadas por diferentes indivíduos, sendo feita a comunica-
pessoa para outra ção da finalização de cada etapa e repasse para o próximo a execu-
através de um siste-
tar atividades por meio da rede de computadores, diminuindo a
ma de rede de acor-
do com um conjun-
circulação de papéis dentro das organizações e, com isso, agilizando
to de regras. Ade- os processos, de modo a gerar vantagem competitiva. A larga uti-
mais, os papéis (des- lização desta ferramenta também possibilita a Redundância e a
crição de funções) Variedade de Requisitos, que foram apresentados na Unidade 2
podem ser definidos
como condições que podem capacitar as organizações na criação
e os usuários serem
designados para es-
do conhecimento.
tes papéis. O siste-
ma Workflow irá
rastrear todos os
momentos de traba- Gerenciamento Eletrônico de
lho realizado e gerar
estatísticas sobre
Documentos – GED
eles, auxiliando os
gerentes a identifica-
rem gargalos nos Este recurso tecnológico permite a digitalização de documen-
processos do negó- tos, sua armazenagem em computadores e a sua disponibilização
cio. Fonte: http://
por meio de uma rede de computadores, facilitando o
www.politec.com.br/
portfolio/tecnologi- compartilhamento de conhecimentos e de informações que pos-
as/workflow sam vir a auxiliar na criação de novos conhecimentos, caracteri-
zando portanto a Redundância e a Variedade de Requisitos, que
capacitam a criação do conhecimento (como você viu na Unidade
2). Esta tecnologia também possibilita a armazenagem e o
compartilhamento de conhecimentos, itens que serão abordados
na Unidade 6.
102
Portais corporativos
Organizações podem administrar a formação de portais para

a veiculação de conteúdos junto aos colaboradores, utilizando-se
de todos os seus computadores ligados em rede, facilitando a co-
municação (trabalho em equipe, apresentado nas Unidades 3 e 4),
e o acesso rápido e flexível a uma grande variedade de informa-
ções que podem ser úteis à criação de conhecimentos (Redundân-
cia e variedade de requisitos, visto na Unidade 2).
Tecnologias portáteis
Muitas idéias valiosas podem ser perdidas se o indivíduo que

as tiver não dispuser de um meio em que possa registra-las. Não é
incomum que uma idéia surja na mente durante um passeio por
um parque, ou à noite, nas horas de sono. Se houver alguma tec-
nologia portátil à disposição do indivíduo, será mais fácil o registro
e envio da idéia para que seja aproveitada posteriormente, evitan-
do que caia em esquecimento (como você viu na Unidade 4).
Importante!
Muitas outras tecnologias de informação podem ou
poderão ser apontadas como facilitadoras da Gestão
do Conhecimento, não devendo ser adotada uma abor-
dagem rígida a esse respeito, considerando a rapidez
com que se desenvolvem. Cabe a cada um de nós, fi-
carmos atentos a toda nova tecnologia, procurando
vislumbrar as suas possíveis aplicações.
103
RESUMO
Você viu nesta Unidade o tipo de dificuldade que mui-

tas organizações ainda enfrentam, apesar dos elevados in-
vestimentos em tecnologia de informação. As ferramentas
denominadas Data Warehouse, Data Mart e Data Mining
foram desenvolvidas para solucionar esse problema, per-
mitindo a integração das bases de dados organizacionais, o
que leva à visualização sistêmica das atividades da organi-
zação, inclusive com um enfoque histórico. As consultas
são realizadas com rapidez e flexibilidade, e todo esse con-
junto tecnológico proporciona inteligência de negócios
(Business Intelligence – BI). Apesar do alto custo e tempo
de implementação, o retorno sobre o investimento é muito
bom, principalmente porque alavanca a criação de novos
conhecimentos sobre as operações da organização.
Olá!
Você viu ao longo dessa Unidade, a importância da informa-
ção para as organizações. Viu também que várias ferramen-
tas foram desenvolvidas para proporcionar a integração das
bases de dados organizacionais. Como vimos, estas ferra-
mentas possuem alto custo e levam certo tempo na
implementação, mas o retorno sobre o investimento é certo.
Você acha que a implementação dessas ferramentas facilita-
ria em muito o trabalho dos servidores da saúde espalhados
por todo o Brasil?
Procure levantar essa discussão com seus colegas de curso,
e não esqueça de realizar as Atividades de Aprendizagem.
104
1. O que leva uma organização a adotar um Data Warehouse?
2. Quais as principais características de um Data Warehouse?
3. O que é um Data Mart?
4. O que é um Data Mining?
5. Qual a relação entre Data Mining e a criação de conheci-

mento em organizações?
105
UNIDADE
5
Gestão Conhecimento
nanaprática
prática
Objetivo
Nesta Unidade você vai poder identificar as principais
atividades de Gestão do Conhecimento, a fim de que seja
colocada em prática nas organizações. Nesse sentido,
são abordados: definição de metas de conhecimento;
aquisição e desenvolvimento de conhecimentos;
compartilhamento e distribuição de conhecimentos;
e uso e preservação de conhecimentos.
108
Definição de metas de
conhecimento
Chegamos à última Unidade do Curso. Aqui você terá opor-

tunidade de aprender como utilizar a Gestão do Conheci-
mento na prática organizacional. Você vai ver que para tal
feito é necessário seguir alguns passos.
Então, leia o texto e procure compreender a importância da
Gestão do Conhecimento na prática das organizações.
Conte conosco!
Há tempo que o tamanho das instalações de uma organiza-

ção deixou de ser uma medida confiável de sua importância ou
capacidade, seja na indústria, no comércio ou na prestação de ser-
viços. O número de clientes, o número de cidades em que tem fili-
ais instaladas e muitas outras medidas não representam sucesso, o
que tem sido demonstrado por diversas organizações gigantescas
que estão perdendo competitividade e até deixando de existir.
Algumas obras vêm propondo que sejam adotados novos ín-
dices, compostos pelos conhecimentos e habilidades dos colabora-
dores, relacionamento com os clientes, reputação da organização
no mercado, tecnologias adotadas, capacidade de inovação e ou-
tros, para representar o sucesso ou fracasso. Assim, é possível ob-
servar as relações entre as decisões e tendências estratégicas da
empresa e as variáveis escolhidas para definir seu capital intelec-
tual e, conseqüentemente, o seu sucesso em um mundo que passa
por profundas e rápidas mudanças, e que apresenta mercados cada
dia mais exigentes.
Nesse contexto, “o conhecimento perde seu valor rapidamente
na corrida global para desenvolver competência técnica, por isso
ele deve ser incentivado e mantido sistematicamente” (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 39), não bastando buscá-lo quando
109
necessário. O conhecimento deve ser tratado como uma variável

estratégica, e deve ser planejado, organizado, coordenado e con-
trolado, exercendo-se também a função de comando em seu trata-
mento (as principais funções administrativas – consulte as obras
GLOSSÁRIO
listadas no Saiba Mais).
*joint ventures –
Para que o conhecimento seja efetivamente considerado o
Uma empresa em
que dois ou os mais fator básico do sucesso organizacional, todas as decisões estratégi-
investidores com- cas devem ser tomadas de forma consistente, em conformidade
partilham da posse e com o desejo de obtenção, desenvolvimento, uso e retenção de co-
controlam direitos e
nhecimentos, o que pode envolver até mesmo decisões quanto a
operações exceden-
terceirização, diversificação, joint ventures * e até abertura ou
tes de propriedade.
Fonte: Almeida, 2005. fechamento de organizações.
O primeiro passo nesse sentido é o planejamento, ou seja, o
estabelecimento de decisões quanto ao futuro da organização. To-
das as decisões quanto ao futuro devem contemplar também as
metas de conhecimento, a fim de que o mesmo possa ser adminis-
trado. Tais metas estabelecem as habilidades que devem ser desen-
volvidas, os níveis de complexidade com que isso deve ocorrer, as
pessoas que devem participar, os projetos que vão utilizar essas
habilidades, etc.
Quanto ao horizonte de tempo, as metas podem ser
estabelecidas em três patamares, que são o permanente, o de lon-
go prazo e o de curto prazo.
As metas normativas (permanentes) devem desen-

volver uma cultura empresarial de valorização do co-
nhecimento, em que as habilidades e os conhecimentos
dos indivíduos são compartilhados e desenvolvidos.
Com base nessas metas permanentes, passa-se a estabe-

lecer as metas de longo prazo, também conhecidas
como metas estratégicas. Estas têm a função de defi-
nir o conhecimento essencial da organização e especifi-
car as habilidades que serão necessárias no futuro, em
conformidade com a linha de atuação da organização.
Por fim, são estabelecidas as metas operacionais, con-

templando o curto prazo e preocupando-se com a
110
implementação da gestão do conhecimento; seu objeti-

vo é converter as metas normativas e estratégicas em
objetivos concretos a serem alcançados.
As empresas que adotam a gestão do conhecimento devem

buscar uma clara visualização dos conhecimentos que lhe são ne-
cessários, distinguindo os que possui e os que não possui, para en-
tão desenvolver uma estratégia baseada em competências, visan-
do a obtenção de vantagens competitivas. “Muito poucas empre-
sas têm, atualmente, um entendimento claro de quais são os ati-
vos de conhecimento importantes para seu sucesso e como esses
ativos estão distribuídos em partes diferentes da empresa e entre
diferentes funções e funcionários; contudo, sem tal entendimento,
a gestão racional dos trabalhadores do conhecimento como um
recurso organizacional vital é impossível” (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 27).
As metas de conhecimento devem ser contempladas durante
a elaboração do planejamento estratégico organizacional. Na gran-
de maioria das empresas, tanto no Brasil quanto na maior parte
do mundo, o conhecimento organizacional ainda é esquecido du-
rante o estabelecimento de metas, tanto no nível normativo, quanto
no estratégico ou operacional. As metas no nível estratégico nor-
malmente relacionam-se com mercados e concorrência, mas não
especificam as áreas de conhecimento que precisam ser desenvol-
vidas. As metas operacionais, por sua vez, são derivadas das metas
normativas e estratégicas, e o seu conteúdo de conhecimento em
geral também não é contemplado.
O desenvolvimento coerente e consistente de competências
depende diretamente do estabelecimento de metas de conhecimen-
to, principalmente nos níveis normativo e estratégico. Esse é o caso
da 3M, uma empresa mundialmente conhecida pelos elevados in-
vestimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, que
tem laboratórios divisionais nas diferentes áreas de negócios para
trabalhar no aprimoramento de produtos existentes, mas também
tem outros dois níveis mais elevados de pesquisa, um deles dedi-
cando-se à pesquisa pura, e o outro a transformar as descobertas
111
em procedimentos e tecnologias. Os produtos resultantes perten-

cem às divisões, mas as tecnologias são da empresa inteira, tendo
larga disseminação interna. Todo esse investimento tem
direcionamentos estratégicos, até mesmo para que sejam instala-
dos os laboratórios nas áreas em que a organização tem interesse
em desenvolver pesquisas e adquirir conhecimentos. Esse é um
exemplo positivo de que “as metas estratégicas somente podem ser
totalmente efetivas se forem: (a) inseridas em um contexto ade-
quado da empresa e (b) postas em operação consistentemente”
(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 43).
A grande importância que o conhecimento vem adquirindo
para a obtenção do sucesso organizacional, faz com que as metas
de conhecimento sejam colocadas lado a lado com as metas tradi-
cionais, em todos os níveis em que se faça planejamento dentro
das empresas.
As metas normativas de conhecimento não precisam ser for-
muladas ou reformuladas com regularidade, tendo em vista que se
referem à visão geral de política da empresa e aos aspectos de sua
cultura empresarial. Nesse sentido, uma organização pode passar
décadas sem ter que alterá-las. Tendo estas por base, de períodos
em períodos (o número de anos depende da periodicidade do pla-
nejamento estratégico organizacional), são estabelecidas as metas
estratégicas de conhecimento, pensando nos programas de longo
prazo, e tendo como objetivo a realização da visão da empresa.
Por fim, mas não menos importantes, são traçadas as metas
operacionais de conhecimento, que ajudam a garantir que os pro-
gramas estabelecidos no nível estratégico sejam implementados nas
atividades diárias. O ideal é que as metas de conhecimento nos
três níveis se complementem, contribuindo em conjunto para a
realização dos objetivos da empresa.
É muito importante observar que “as metas normativas de
conhecimento proporcionam aos gestores oportunidades para criar
uma cultura empresarial propícia ao conhecimento e para planejar
políticas apropriadas” (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 44),
em conformidade com o que foi apresentado na Unidade 3. Nesse
112
sentido, tais metas criam as condições necessárias ao estabelecimento

das metas estratégicas e operacionais voltadas ao conhecimento,
ajudam a formar uma cultura organizacional que valorize o conhe-
cimento, e ainda impelem a alta administração no sentido de se com-
prometer e ter convicção na gestão do conhecimento.
As metas normativas podem ser apresentadas por

meio da visão e da missão da organização, mas não
devem vir sob a forma de um documento para a im-
prensa e os acionistas, mas como um guia para os co-
laboradores, que estimule as pessoas a pensarem no
conhecimento organizacional sempre que tomarem
decisões estratégicas ou operacionais. A proposição,
entretanto, deve estar em sintonia com as ações, prin-
cipalmente no que diz respeito às recompensas. Em es-
pecial, o compartilhamento e a distribuição devem ser
vislumbrados nas avaliações dos colaboradores, ao cal-
cular suas remunerações e recompensas não financeiras.
As metas estratégicas de conhecimento têm a fun-
ção de definir os tipos de técnicas que devem ser ad-
quiridas para uso futuro, revelando em conseqüência
o conhecimento essencial da organização, e permitin-
do o alinhamento estratégico entre as estruturas
organizacionais e os sistemas administrativos. As ati-
vidades de identificar, desenvolver, adquirir, compar-
tilhar e distribuir conhecimentos, devem estar sem-
pre totalmente alinhadas com as necessidades de to-
dos os usuários em potencial.
A definição de metas de conhecimento para uma
organização pressupõe que sejam estabelecidas tam-
bém as suas formas de mensuração, para verificar se
foram alcançadas ou não. “Se os administradores qui-
serem apresentar de forma verossímil a ligação entre
o conhecimento da empresa e seu sucesso, (...) a ges-
tão do conhecimento deve ser apresentada eficazmen-
te como fonte de crescimento e lucro” (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 44). Se o conhecimento
113
não for visto como algo diretamente relacionado ao

GLOSSÁRIO sucesso e lucratividade da organização, dificilmente
*Quimera – Na mito- os dirigentes e colaboradores atuarão em conformi-
logia grega era um dade. O conhecimento deve ser transformado em
fabuloso monstro ação, a fim de que a gestão do conhecimento seja bem-
com cabeça de leão, sucedida, pois o planejamento que não é transforma-
torso de cabra e do em prática, não passa de quimera*.
cauda de dragão e
que soltava fogo
pela boca. Hoje, no
português, significa
produto da imagina- Saiba mais...
ção, fantasia, uto-
pia, sonho. Fonte: Para que você obtenha mais informações sobre as funções
www.dec.ufcg.edu.br administrativas, recomendamos a leitura dos seguintes livros:
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria geral da

administração: gerenciando organizações. São Paulo: Saraiva,
2003.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas.
São Paulo: Saraiva, 2000.
STONER, James A F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de
Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995.
114
Aquisição e desenvolvimento
de conhecimentos
Quando se investe pesadamente em treinamento, normal-

mente significa que a administração reconhece que as habilidades
dos colaboradores são essenciais para a formação da base de co-
nhecimento da organização. Esses conhecimentos e habilidades são
diferentes das matérias-primas ou dos componentes manufatura-
dos, que os concorrentes podem adquirir no mercado. As compe-
tências não podem ser simplesmente compradas. Elas são resultado
de um processo que normalmente é longo, de acumulação interna,
e portanto devem ser consideradas como ativos competitivos.
O desenvolvimento de novos conhecimentos e competências
pode ser facilitado pelo uso coerente dos recursos existentes na or-
ganização. Se a empresa dispõe de uma rede de lojas, representan-
tes ou clientes, que mantêm contatos freqüentes, pode desenvolver
uma percepção mais rápida das exigências dos clientes e das mu-
danças no mercado, obtendo ciclos de inovação mais curtos (lan- GLOSSÁRIO
çamento mais rápido de produtos e serviços), diferenciando-se da *Expertise – palavra
inglesa que significa
concorrência e aumentando sua lucratividade e/ou participação
perícia. Fonte:
no mercado. Esse esforço deve ser dirigido e bem planejado, consi-
Lacombe (2004).
derando que “a estratégia torna-se uma ferramenta para guiar a
empresa para a acumulação sistemática de expertise* individual
e coletiva e para gestão intencional do conhecimento. Na prática,
isso significa concentrar-se em um número limitado de atividades
e incentivar cuidadosamente alguns ativos de conhecimento que
sejam essenciais para o sucesso da empresa” (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 51).
Muitos dos conhecimentos desejados por uma organização
podem ser obtidos de fontes externas, destacando-se nesse sentido
os clientes, fornecedores, parceiros e até concorrentes. Todos eles
têm um grande potencial de fornecimento de conhecimentos, o
115
que raramente é utilizado na totalidade. As organizações podem

comprar conhecimentos que não conseguem desenvolver por con-
ta própria, ou que demandariam muito tempo e recursos no de-
senvolvimento. Essa compra pode ocorrer por meio do recruta-
mento de especialistas, aquisição de outra empresa ou aquisição
de um projeto pronto. Exemplos claros dessa prática são observa-
dos quando pequenos bancos adquirem caixas de auto-atendimento
e softwares de bancos maiores. Outro exemplo foi a aquisição das
usinas nucleares de Angra dos Reis pelo governo brasileiro, tendo
incluído na negociação diversas bolsas de doutorado em Física
Nuclear na Alemanha para pesquisadores brasileiros, caracterizan-
do a aquisição direta de conhecimentos na área.
Outra questão importante no que diz respeito ao desenvolvi-
mento de conhecimentos, é a utilização de um contexto prático,
especialmente no ambiente de trabalho. Os colaboradores certa-
mente adquirem novos conhecimentos com mais rapidez em um
contexto onde possam ser diretamente aplicados. O conteúdo apren-
dido dessa forma é lembrado com maior facilidade. Atividades de
treinamento e desenvolvimento requerem o uso de diversas técni-
cas que envolvem desenvolvimento e uso simultâneos do conheci-
mento, especialmente se ocorrer em um contexto de solução de
problemas organizacionais.
Os conhecimentos adquiridos e desenvolvidos formam

uma base de conhecimentos organizacional, que pas-
sa regularmente por mudanças. Essas mudanças, asso-
ciadas à criação de estruturas coletivas de referências e
ao desenvolvimento da competência da organização para
ação e resolução de problemas, correspondem à apren-
dizagem organizacional, que por sua vez constitui um
resultado da gestão do conhecimento.
A atividade de “desenvolvimento do conhecimento é um ele-

mento construtivo que complementa a aquisição de conhecimen-
to. Seu foco está na geração de novas habilidades, novos produtos,
116
idéias melhores e processos mais eficientes. O desenvolvimento do

conhecimento inclui todos os esforços administrativos consciente-
mente direcionados para produzir capacidades que ainda não se en-
contram presentes na organização, ou que ainda não existem dentro
nem fora dela” (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 34). Tradi-
cionalmente essa atividade é desenvolvida a partir de pesquisas de
mercado, e pelo departamento de Pesquisa e Desenvolvimento.
O tempo também deve ser considerado ao estabelecer as es-
tratégias baseadas em conhecimento, tanto para sua aquisição ou
desenvolvimento, quanto em relação à sua utilização, principal-
mente em situações competitivas. O conhecimento torna-se obso-
leto e perde seu valor em um ritmo crescente, principalmente em
função da rapidez proporcionada pelas tecnologias de informação
e comunicação.
As organizações que deixarem de desenvolver e ad-

quirir conhecimentos novos, rapidamente perderão
sua competitividade. As competências técnicas que
hoje proporcionam bons resultados, poderão se tor-
nar completamente inúteis dentro de pouco tempo,
passando a proporcionar fracassos. As empresas de-
vem manter um equilíbrio entre a manutenção das
competências que atualmente são necessárias, e aque-
las que devem ser desenvolvidas visando as necessi-
dades futuras, mesmo que forcem a obsolescência das
próprias competências atuais.
Exemplos dessas práticas são observados em organizações

como a Gillette, que lança novas lâminas e dispositivos que tor-
nam os anteriores ultrapassados, competindo com seus próprios
produtos, antes que a concorrência o faça. A Hewlett Packard é
outro exemplo de sucesso; atuando em uma indústria muito dinâ-
mica, de alta tecnologia, normalmente substitui seus produtos por
outros melhores, muito antes do fim do ciclo de vida deles, man-
tendo o tempo a seu favor em função de ajustes pró-ativos nas
metas de conhecimento.
117
Veja agora como o compartilhamento e a distribuição do

conhecimento, requeridos pela espiral de criação do conhe-
cimento, que você viu na Unidade 1, são importantes e re-
querem a existência de muita confiança.
118
Compartilhamento e
distribuição de
conhecimentos
As atividades de compartilhamento de conhecimentos,

requeridas pela espiral de criação do conhecimento apresentada
na Unidade 2, requerem a existência de muita confiança. Essa ca-
racterística se acentua em sociedades onde existe desemprego, pois
os colaboradores podem ter receio de se tornarem dispensáveis para
os processos organizacionais se permitirem que outros acessem seus
conhecimentos.
Se o colaborador não confiar na organização em que

atua, temendo ser demitido, a idéia de uma cultura de
conhecimento não será bem sucedida. A confiança
está entre as mais importantes e necessárias condi-
ções para tornar o conhecimento transparente, par-
tilhar, distribuir e utilizar novos conhecimentos.
A interação entre os colaboradores é importantíssima, consi-

derando que “a constante resolução de problemas em grupos me-
lhora a eficiência das atividades correntes e combina os processos
organizacionais e as habilidades dos indivíduos na formação de
um novo conhecimento organizacional” (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 28). Nesse sentido, aparatos tecnológicos
também podem auxiliar, como no caso de Centros de Informações
que disponham de um “mercado de idéias”, que é um sistema no
qual podem ser inseridos comentários (não pessoais) sobre os tópi-
cos exibidos, que podem ser atividades e processos organizacionais,
idéias, produtos ou conhecimentos.
119
A organização bem sucedida tem suas atividades baseadas

nas capacidades individuais dos trabalhadores do conhecimento,
mas diversos projetos e estratégias dependem da combinação efi-
ciente de dois ou mais componentes da base de conhecimento.
O potencial de resolução de problemas de uma organização deriva
não só dos conhecimentos que foram acumulados nas mentes de
seus colaboradores ou em seus repositórios informatizados, mas
também das interações que formam os componentes coletivos de
sua base de conhecimento.
Nesse sentido, “não é necessário que todos saibam tudo, pelo
contrário, o princípio da divisão de trabalho requer uma descrição
e um gerenciamento significativos do escopo da distribuição do
conhecimento. O passo mais importante é analisar a transição do
conhecimento do indivíduo para o grupo ou a organização”
(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 34). Distribuição de co-
nhecimento é a atividade de disponibilizar os conhecimentos que
já se encontram na organização, tornando-os disponíveis a todos
os colaboradores que poderão precisar deles.
Vamos ver agora a importância da preservação dos conhe-

cimentos para as organizações e também como devem ser
usados respeitando os direitos intelectuais.
120
Uso e preservação de
conhecimentos
Uma séria limitação observada na maioria das organizações,

é a falta de capacidade no uso de seus recursos intelectuais. Muitas
deixam de explorar e desenvolver habilidades específicas dos cola-
boradores, pouco utilizam suas patentes, ou falham na exploração
das vantagens competitivas que podem ser alcançadas com suas
capacidades, tais como o domínio de tecnologias de ponta. Por
exemplo, o valor de produtos pode ser aumentado mediante a in-
corporação de conhecimentos. Um produto com funções básicas,
produzido por uma empresa inovadora, pode passar a se adaptar a
novas condições em um ambiente em constante mutação, ou pode
coletar e armazenar informações, aplicando-as em benefício dos
seus usuários. Essa característica tem sido observada na informa-
tização de muitas funções dos automóveis, oferecendo maior se-
gurança e economia aos seus proprietários.
É considerável a proporção do conhecimento organizacional
que fica armazenada nas mentes dos colaboradores. Considerando
que o conhecimento agrega valor aos produtos e serviços, as ativi-
dades intelectuais dos colaboradores qualificados tornam-se cada
dia mais importantes. Nesse sentido, os colaboradores são produ-
tores e donos de ativos não-materiais.
A Gestão do Conhecimento tem o objetivo de assegu-

rar que o conhecimento de uma organização seja apli-
cado de forma produtiva, em conformidade com sua
missão. Entretanto, “a identificação e a distribuição
bem-sucedidas de conhecimento importante não ga-
rantem que ele será utilizado nas atividades diárias
da empresa. Existem várias barreiras que impedem o
uso de conhecimento 'de fora'. Portanto, deve-se to-
121
mar providências para garantir que habilidades e ati-

vos de conhecimento valiosos - como patentes ou li-
cenças - sejam totalmente utilizados” (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 35). De igual modo, a
questão cultural de aceitar idéias e competências que
não tenham sido desenvolvidas no próprio setor ou
departamento, continua sendo um desafio para os lí-
deres que precisam utilizar tais conhecimentos.
Barreiras estruturais e psicológicas, que tornam os colabora-

dores lentos no uso de conhecimentos externos, devem ser supera-
das. Rotinas conhecidas que ajudam a realizar tarefas diárias,
muitas vezes precisam ser abandonadas. A aplicação de novos co-
nhecimentos significa aceitar a incerteza e a necessidade de en-
frentar algo desconhecido. Por exemplo, a relutância em observar
as práticas bem sucedidas de concorrentes é uma barreira psicoló-
gica que normalmente é conseqüência de superestimar as próprias
habilidades, ou do medo de perder o status de especialista.
Outro exemplo de barreira ao uso do conhecimento é a ce-
gueira organizacional. Nesse caso, quanto maior o envolvimento
com as atividades diárias, realizadas de forma automática, mais
difícil será o reconhecimento da importância de novos conheci-
mentos, ou da troca de idéias com outras pessoas sobre a forma de
executá-las.
Barreiras culturais podem inibir o uso de novos conhecimen-
tos. “Muitas vezes existem as regras ocultas do jogo que bloqueiam
o uso do conhecimento desconhecido. Se um funcionário solicita e
usa conhecimento novo, ele se coloca em uma posição vulnerável.
Ele admite uma lacuna em seu conhecimento e sente – quase sem-
pre com fundamento – que isso o põe sob um prisma desfavorável
entre seus colegas. (...) Se o conhecimento for procurado em um
departamento diferente, o chefe do próprio departamento pode ser
desacreditado. Os colegas também podem pensar que eles mesmos
poderiam ter respondido a pergunta e isso gera mal-estar”
(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 167). Essa é uma ques-
122
tão muito importante, à qual dificilmente se dá atenção dentro das

organizações. Conforme foi apresentado na Unidade 3, a cultura
organizacional precisa ser moldada pelos líderes da organização, o
que constitui um processo demorado e dificultoso, requerendo per-
severança. Não só deve ser desenvolvida no sentido do
compartilhamento de conhecimentos, como também no sentido
da aceitação de conhecimentos externos. Se a organização não
aplicar os conhecimentos, mesmo que os tenha adquirido ou de-
senvolvido, não alcançará nenhum benefício.
Os conhecimentos devem ser preservados pela organização,
visando sua utilização futura e a disponibilização para os colabo-
radores, onde quer que estejam. Esse cuidado deve ser tanto mais
intenso quanto maior a freqüência com que a organização criar
seus novos conhecimentos.
Um dos problemas que podem surgir se os conhecimentos
não forem sistematicamente externalizados, compartilhados e ar-
mazenados, é a perda dos mesmos pela organização, por ocasião
da aposentadoria ou demissão de colaboradores-chave, que dete-
nham conhecimentos centrais e praticamente insubstituíveis. Po-
dem surgir lacunas de conhecimento difíceis de preencher. “Há
muitos exemplos de empresas que perdem conhecimento quando
perdem funcionários que têm conhecimento. A reestruturação, às
vezes, envolve demissões em massa, que são feitas sem levar em
consideração os efeitos sobre a base de conhecimento da empresa.
Os resultados podem ser calamitosos” (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 26). Daí a necessidade dos gestores da área
de Recursos Humanos dedicarem atenção especial ao conhecimen-
to organizacional.
O cuidado na estruturação dos processos de seleção, armaze-
nagem e atualização de conhecimentos é primordial, especialmente
se o mesmo tem um elevado valor futuro (potencial). A falta de tal
cuidado pode fazer com que uma valiosa competência técnica seja
perdida. “A retenção do conhecimento depende do uso eficiente de
uma grande variedade de meios de armazenagem da organização”
123
(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 35), não se limitando a

computadores e meios de armazenagem digital. Manuais, instru-
ções, depoimentos gravados e muitas outras mídias podem ser con-
sideradas.
O conhecimento tende a ser mais utilizado se tiver boa qua-
lidade, isto é, se proporcionar benefícios aos seus usuários, haven-
do uma clara correlação entre o valor do conhecimento e o seu
nível de uso. A qualidade do conhecimento está associada ao seu
nível de agregação e à forma como é disponibilizado, devendo pro-
porcionar facilidade de acesso e de utilização. O custo de buscar,
assimilar e fazer manutenção no conhecimento deve ser equili-
brado com os benefícios de seu uso. “Para garantirem que a base
de conhecimento da empresa está sendo bem usada e que conti-
nua a se desenvolver, os administradores devem ter uma visão in-
tegrada dos dados, das informações e do conhecimento de indiví-
duos e grupos” (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 24), co-
locando em prática a administração sistêmica que foi abordada na
Unidade 3.
A base de conhecimento organizacional é usada com mais
eficiência se os elementos construtivos da gestão do conhecimento
se ligarem diretamente. Com essa finalidade, deve haver um siste-
ma para identificar conhecimentos, que ofereça ao usuário pronto
acesso a informações e conhecimentos interessantes. Referências a
especialistas também se tornam mais eficientes quando incluem um
número de telefone atualizado ou outras formas de fazer contato.
A Tecnologia da Informação permite que a base de

conhecimento organizacional seja padronizada,
disponibilizada e acessada com rapidez e facilidade,
principalmente porque consiste em ativos de conheci-
mento individuais e coletivos que a organização utili-
za para realizar suas tarefas. A base de conhecimento
inclui ainda os dados e as informações utilizados para
construir o conhecimento individual e organizacional.
124
RESUMO
Você viu nesta Unidade que há muito trabalho a ser

colocado em prática quando se fala em Gestão do Conhe-
cimento. Deve-se em primeiro lugar estabelecer as metas
de conhecimento nos níveis normativo, estratégico e
operacional. Feito isso, os conhecimentos devem ser ad-
quiridos e/ou desenvolvidos, a fim de alcançar as compe-
tências necessárias à organização. Esses conhecimentos
devem ser compartilhados e disseminados, o que requer
uma cultura organizacional propícia. Por fim, os conheci-
mentos devem ser utilizados e preservados, sob pena de não
serem alcançados os resultados esperados dos mesmos.
1. Que metas de conhecimento você estabeleceria para a orga-

nização em que você trabalha?
2. De que forma pode ser aprimorado o processo de aquisição e

desenvolvimento dos conhecimentos identificados?
3. Como se caracteriza a disposição de compartilhar e dissemi-

nar conhecimentos em sua organização? A cultura organizaci-
onal é favorável?
4. Que ferramentas e atividades são utilizadas para preservar

os conhecimentos em sua organização?
5. Que sugestões você faz para que ocorra a gestão do conheci-

mento em seu ambiente de trabalho?
125
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in new product development: a conceptual model. Industrial
Management & Data Systems. Emerald Group Publishing Limited.
v. 104, n. 3, p. 252-261, 2004, .
Caro participante!
Chegamos ao final do Curso. É evidente que num Curso de
45 horas não podemos nos aprofundar na temática como
gostaríamos, mas temos a certeza que você tem agora os
elementos básicos para compreender a importância da Ges-
tão do Conhecimento para sua organização e também para
avançar no aprimoramento de sua capacidade para, quem
sabe, atuar nessa área.
Portanto, não pare por aqui. Retome ou dê continuidade aos
seus estudos nesta área, rumo ao aprimoramento profissional.
Certamente você pode contribuir muito com a saúde desse país.
Foi muito bom estar com você. Sucesso!
129
Graduado em Administração
de Empresas pela EAESP-FGV,
Mestre em Administração pela Uni-
versidade Federal de Santa Catarina e Doutor em Enge-
nharia da Produção pelo Programa de Pós-graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina. É professor do Departamento de Ciên-
cias da Administração da Universidade Federal de San-
ta Catarina desde 1996. Já atuou anteriormente admi-
nistrando a área de informática de uma rede varejista
de São Paulo, ministrou cursos e palestras, criou e coor-
denou cursos de especialização, e atuou como consultor
junto a diversas organizações catarinenses.
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Book · January 2007

Mário de Souza Almeida

Doutorado View project

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Professor Mário de Souza Almeida

Professor Mário de Souza Almeida

A447c Almeida, Mário de Souza

1. Gestão do conhecimento. 2. Criatividade nos negócios.

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

SUB-SECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS

José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá

COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS

COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL

COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

A educação a distância, através do uso da Internet Acadêmica, cer-

Conceito e tipos de conhecimentos............................................................25

Administração em busca do comportamento sistêmico............................41

A criatividade ao longo do tempo.............................................................59

O problema da produtividade organizacional........................................83

Definição de metas de conhecimento............................................109

Promovido pelo Ministério da Saúde em parceria com o De-

Coordenação do Curso (CAD/UFSC)

Relacionar o estudo das organizações, o papel dos recursos

Servidores do Ministério da Saúde com escolaridade mínima

Departamento de Ciências da Administração da Universida-

15 horas – Introdução à Educação a Distância

30 de abril a 15 de junho de 2007.

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O maior objetivo do novo profissional de RH passa a

plementares sobre o con-

teúdo estão nos Links.

 As indicações de leitura para apro-

Gestão de Recursos Humanos

ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirização: parceria e qualidade. Rio de

COSTA, Márcia S. Terceirização/Parceria e suas implicações no

DAVIS, Frank S. Terceirização e multifuncionalidade : idéias

FONTANELLA, Dentes, et al . O lado (des)humano da

 Nas laterais de cada página deixamos um espaço em bran-

Lembre-se! Este livro é um referencial importante na cons-

Dicas para facilitar seu estudo

Um estudante é um agente da construção do próprio

Cada Unidade inicia trazendo o Objetivo.

Os tópicos essenciais aparecem em Destaque.

As indicações de leitura para apro-

Nas laterais de cada página deixamos um espaço em bran-

refletir sobre novas idéias, dando-lhes sentido, e adequá-

expressar o pensamento de várias formas (oral, escrita e

desenvolver a sensibilidade para lidar com as coisas, as

transformar o que você conheceu em ações concretas.

Dado: é entendido como o registro sistemático referente

Quando esses dados são processados, seja no sentido cu-

Conhecimento tácito: é difícil de ser articulado sob a

Técnica: constitui-se das habilidades e capacidades as-

Cognitiva: é composta por modelos mentais, crenças e

Intenção: ou seja, o direcionamento que a própria or-

Autonomia: todos os membros de uma organização de-

Flutuação e o caos criativo: corresponde à abertura a

Redundância: consiste em informações que transcen-

Variedade de requisitos: é alcançada quando todos

Socialização: é a atividade em que conhecimentos tá-

Externalização: é a atividade em que o conhecimento

Combinação: é a atividade em que conhecimentos ex-

Internalização: é a atividade em que os conhecimen-

Um problema ou oportunidade leva membros da orga-

Na busca por algo que seja comum a todos no grupo,

Ao colocar o conhecimento recém-criado em uma “rede”,

Quando o novo produto, serviço ou sistema gerencial é