Livro-Logistica em Cadeia Desuprimentos

Logística e
Cadeia de Suprimento
Professores
Allan Augusto Platt
Rogério da Silva Nunes
Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
Logística e Cadeia de Suprimento
Professores
Allan Augusto Platt
Florianópolis
2007
Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.
P719l Platt, Allan Augusto

Logística e cadeia de suprimento / Allan Augusto Platt,
Rogério da Silva Nunes. – Florianópolis: Departamento de
Ciências da Administração / UFSC, 2007.
88p.
Inclui bibliografia
Curso de Capacitação a Distância
1. Logística. 2. Administração de empresas. 3. Cadeia de

suprimentos – Administração. 4. Educação a distância. I. Nunes,
Rogério da Silva. II. Título.
CDU: 658.56
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPÚBLICA
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RECURSOS HUMANOS
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

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METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

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Adriana Novelli
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REVISÃO DE PORTUGUÊS
Sérgio Meira (Soma)
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Annye Cristiny Tessaro
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO
Allan Augusto Platt
Sumário
Apresentação................................................................9
UNIDADE 1
Logística
Origem, evolução e conceito de Logística............................................13

Resumo.....................................................................................26
Atividades de aprendizagem....................................................................27
UNIDADE 2
Logística integrada
Introdução..................................................................................................31
Resumo.....................................................................................44
UNIDADE 3
Cadeia de suprimento
A importância da cadeia de suprimento.....................................................49

Resumo.....................................................................................62
UNIDADE 4
Estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento
A administração da rede de suprimentos.................................................67

Resumo.....................................................................................78
Referências.....................................................................................84
Minicurrículos.....................................................................................88
8
Logística em Cadeia de Suprimento
Apresentação
Olá, seja bem-vindo(a)!

Você está iniciando o módulo de Logística em Cadeia de Su-
primentos do Curso de Aperfeiçoamento em Administração Hos-
pitalar. Você conhece a origem do termo “Logística”? Sabe onde
vem sendo empregada atualmente e com que objetivo? Então, va-
mos iniciar a apresentação de nosso Curso falando um pouco so-
bre as questões levantadas.
Mesmo com sua origem militar, a Logística – termo deriva-
do da palavra francesa loger que significa alojar – vem sendo
empregada atualmente em diversos os ramos de nossa economia, vi-
sando a racionalização nos processos relacionados ao atendimento
das solicitações de clientes e consumidores, através de uma gestão
eficaz do processamento de materiais de informações e de serviços.
Nas organizações de serviços, sua relevância deve ser ressal-
tada em função das características peculiares relacionadas a este
tipo de organização, sobretudo a produção e o consumo simultâ-
neo, com a participação do cliente no processo de produção do ser-
viço. Assim, são exigidos dos administradores logísticos a capaci-
dade de planejamento, implementação e controle de recursos como
a informação, os materiais e os serviços correlatos, bem como o
gerenciamento eficaz dos processos que utilizam estes recursos,
visando um atendimento consistente, confiável e eficaz às solicita-
ções dos clientes da organização.
Para facilitar seu entendimento sobre o módulo, este foi divi-
dido em 4 Unidades. A Unidade 1 traz o conceito de Logística e
alguns aspectos que estão por trás deste importante assunto para
as organizações. Na Unidade 2, você vai conhecer ou rever, caso já
conheça, o que vem a ser Logística integrada, seus caminhos e
atividades que a compõem. A Unidade 3 vai tratar da cadeia de
suprimentos, conceitos e relacionamentos que a acompanham.
9
E, finalmente, na Unidade 4 são identificadas estratégias de

gerenciamento da cadeia de suprimento.
Desejamos que você tire bastante proveito das idéias e con-
teúdos apresentados neste módulo, provocando seu senso crítico,
questionando e analisando a forma como vem realizando suas ati-
vidades profissionais, de modo que permita a reflexão e a inovação
na maneira de produzir seu trabalho no serviço público de saúde.
Desejamos a você bons estudos e sucesso!
Professores Allan Augusto Platt e Rogério da Silva Nunes.
10
UNIDADE
1
Logística
Logística
11
Objetivo
Nesta Unidade você vai entender o que é Logística, sua
importância para a atividade organizacional e para o
gerenciamento eficaz de todas as atividades relacionadas ao fluxo
de informações, materiais e serviços na organização.
12
Origem, evolução e
conceito de Logística
Caro participante!
A proposta desta primeira Unidade é traçar um panorama so-
bre a evolução da utilização da Logística nas organizações para,
na seqüência, apresentar as atividades que estão incorpora-
das à definição do termo e, ao final, conhecer os objetivos e
benefícios de sua prática.
Então, não perca tempo! Inicie a leitura e lembre-se que você
não está sozinho, pois estaremos sempre com você.
Bons estudos!
Origem
Mesmo tendo a economia mundial se desenvolvido com o

auxílio de atividades e conhecimentos logísticos, no ambiente or-
ganizacional a Logística permaneceu adormecida por muito tem-
po, sendo despertada após a 2ª Guerra Mundial, onde as ativida-
des logísticas militares foram utilizadas e influenciaram significa-
tivamente os conceitos logísticos utilizados atualmente.
A Logística, segundo Fleury (2000), é paradoxal, ao ser uma
das atividades econômicas mais antiga e um dos conceitos
gerenciais mais modernos. O autor comenta que, ao abandonar o
extrativismo, o homem iniciou a organização das atividades pro-
dutivas, produção especializada com troca de excedentes com ou-
tros produtores, possibilitando o surgimento de três funções
logísticas essenciais: o estoque, a armazenagem e o transporte.
É moderna, segundo o mesmo autor, ao auxiliar as organi-
zações a se adaptarem às mudanças econômicas, como globaliza-
13
ção, aumento das incertezas, proliferação dos

Para saber mais
produtos, menores ciclos de vida dos produtos
*Heródoto
Heródoto – foi um historiador grego, nasci-
do no Século V a.C., em Halicarnasso (hoje e maiores exigências dos clientes, e ao utilizar
Bodrum, na Turquia). A sua criação deu-lhe o as inovações tecnológicas visando gerenciar de
título de “pai da história” e a palavra que uti- maneira mais eficiente e eficaz as operações
lizou para o conseguir, história, que previa- logísticas.
mente tinha significado simplesmente “pes- Heródoto, descrevendo a preparação de
quisa”, tomou a conotação atual de “Histó-
Ciro para invadir a Grécia, qualificou a
ria”. Fonte: Wikipédia (2007).
Logística como sendo parte das artes milita-
res que visam garantir às tropas os meios necessários para a sua
sobrevivência no campo de batalha, incluindo melhores condições
de movimentação, abastecimento, alojamento e transporte
(FERRANTE, 1990 apud AZEVEDO 1998).
Dunnigan e Masterson (2000, p. 229) reforçam essa orienta-
ção bélica do termo: “[...] se traduz na rapidez com que um co-
mandante consegue se deslocar e obrigar suas tropas (armadas,
abastecidas e alimentadas) a realizar manobras (de ataque, defesa ou
manutenção do terreno) numa zona de combate”.
Christopher (1999) ressalta a relevância da Logística comen-
tando que a capacidade de fornecer suprimento é fator determinante
de sucesso ou fracasso numa batalha e decide, na maioria das vezes,
o destino de uma guerra.
O uso do conhecimento e práticas logísticas no campo de
batalha para o abastecimento das tropas com suprimentos diver-
sos (armas, munições, alimentos, medicamentos, entre outros.),
rapidamente foi apropriado pelas indústrias manufatureiras para
disponibilizar suas mercadorias junto aos mercados consumidores
e, mais recentemente, pelo segmento dos serviços com o intuito de
planejar e executar de forma mais eficiente suas atividades,
disponibilizando serviços mais sintonizados com as necessidades,
desejos e expectativas de seus clientes e consumidores.
14
Evolução
De acordo com Ballou (1993), até meados do Século XX, a

Logística estava em estado de dormência, sem ser conduzida ou
referenciada por nenhuma filosofia administrativa, ficando suas
principais atividades sob responsabilidade de outras áreas da orga-
nização, conforme o Quadro 1:
Atividades logísticas Área responsável
Transporte Produção
Estoques Marketing, finanças e produção
Processamento de pedidos Finanças e vendas
Quadro 1: Atividades-chave da Logística fragmentadas nas demais

áreas da organização
Fonte: adaptado de Ballou (1993, p. 28)
O transporte era encontrado freqüentemente sob o comando

gerencial da produção; os estoques eram de responsabilidade de
marketing, finanças ou produção; e o processamento de pedidos
era controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflito
de objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas.
No entanto como o ambiente organizacional nessa época era do-
minado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria,
fruto de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pós-
guerra, foi um período marcado pela tolerância.
A partir da 2ª Guerra Mundial, o conceito e a prática da
Logística desenvolveram-se no ambiente organizacional. Novaes
(2001) atribui a este período pós-guerra como a primeira de quatro
fases evolutivas apresentadas pela Logística até os dias de hoje. De
acordo com este autor, algumas características marcaram esta fase:
origem na 2ª Guerra Mundial;
15
produtos padronizados para uma família com quatro ou

cinco integrantes;
ausência de sistemas de informação e comunicação avan-

çados; e
os estoques serviam como pulmão, protegendo os distri-

buidores e varejistas contra a incerteza dos fornecimentos.
A Figura 1 ilustra a primeira fase da Logística, denominada

por Novaes (2001) de atuação segmentada:
Manufatura Centro de Distribuição Varejista
Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão
Figura 1: Primeira fase da Logística

Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 42)
Nas décadas seguintes (1950 e 1960) ocorreu a decolagem

para a teoria e a prática da Logística. O ambiente era propício para
novidades no pensamento administrativo. O marketing estava bem
estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava mui-
tas organizações. As condições econômicas e tecnológicas eram tais
que também encorajaram o desenvolvimento da disciplina. Algu-
mas condições-chave foram identificadas por Ballou (1993), alte-
rações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores; pres-
são por custos no setor industrial e avanços na tecnologia de
coputadores. Veja:
alterações nos padrões e atitudes da demanda dos

consumidores: com migrações das áreas rurais para
as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios,
bem como a maior importância dada à variedade de mer-
cadorias. Como conseqüências pode-se verificar:
aumento no número de pontos de vendas;
16
surgimento serviços de entregas em áreas metropo-

litanas maiores;
manutenção maior de estoques totais; e
desenvolvimento de fornecedores ou centros de dis-

tribuição especializados para efetuarem entregas
mais freqüentes para re-suprimento;
pressão por custos no setor industrial: no final de

1950, o mundo organizacional passou por um crescimen-
to econômico seguido de recessão, levando as organiza-
ções à busca pela produtividade, com relevante contri-
buição da Logística pela redução de custos; e
avanços na tecnologia de computadores: o aumen-

to da complexidade logística com a proliferação de pro-
dutos, maior quantidade de depósitos e mais serviços in-
clusos na seleção de modais possibilitaram o uso mais
intensivo dos computadores e softwares baseados em mo-
delagem matemática: programação linear, teoria de con-
trole, teoria de estoques e teoria da simulação.
A competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita

elevação de preços do petróleo e o aumento da inflação mundial
foram alguns dos fatores econômicos que desencadearam o aumento
dos custos de transporte e manutenção de estoques e o conseqüente
desenvolvimento da Logística a partir de 1970. (BALLOU, 1993)
A Figura 2 ilustra essa fase de integração rígida que caracte-
riza a Logística daquela época:
Transporte Transporte Transporte
Centro de
manufatura varejista
distribuição
Integração formando um duto rígido, com otimização dois a dois.
Figura 2: Segunda fase da Logística

O controle de custos, a busca incessante pela produtividade e

o controle de qualidade passaram a ser as principais diretrizes de
17
GLOSSÁRIO melhoria, tendo como foco o cliente final, aprofundando conceitos

*Just-in-time – ex- como melhoria contínua e trabalho em equipe (AZEVEDO, 1995)
pressão que signifi- e culminando com o desenvolvimento da filosofia implementada
ca “no exato mo- pela empresa japonesa Toyota: Just-in-time*. A busca do esto-
mento”, e se refere a
que zero, uma das prerrogativas desta filosofia, aliada ao início de
um método de pro-
uma integração entre os setores responsáveis pelo gerenciamento
dução no qual, em
cada fase do proces- do fluxo de materiais e informações da organização, bem como
so produtivo, cada com seus fornecedores e clientes, além do uso de tecnologias como
componente, peça ou o EDI (Eletronic Data Interchange ou, traduzindo, Intercâmbio
matéria-prima, é ali-
eletrônico de dados) e o código de barras, caracterizaram a década
nhado nos fluxos de
de 1980, considerada por Novaes (2001) como a 3ª fase da Logística.
produção, na quanti-
dade e tempo exato. A Figura 3 ilustra a terceira fase da Logística:
Fonte: Lacombe
(2004)
varejista
fornecedor
atacadista
consumidor
fábrica
Duto flexível adaptável às condições externas
Figura 3: Terceira fase da Logística: integração flexível

Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.47)
A partir de 1990 surge a era da competitividade, baseada em

uma economia globalizada, cujo principal objetivo das organiza-
ções é a sobrevivência, levando a Logística a um período de trans-
formações profundas, tornando-se a “bola-da-vez” da alta admi-
nistração. (AZEVEDO, 1998) Novaes (2001) identifica uma 4ª fase
neste processo evolutivo que vem passando a Logística no ambi-
ente empresarial, caracterizando-a com os seguintes aspectos:
Logística tratada de forma estratégica;
postergação;
organizações virtuais ou agile enterprises e a indústria

sem fumaça;
18
impacto da Logística no meio ambiente;
ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;
formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao

longo da cadeia;
troca de informações estratégicas e operacionais entre os

parceiros; e
busca continuada de esforços visando a otimização da

cadeia.
A Figura 4 ilustra a quarta fase da Logística:
Legenda:
A – Fornecedor de
matéria-prima
B – Fornecedor de
componentes
C – Manufatura
E D – Distribuidor
D E – Varejista
A
C
B
Integração plena, estratégica e flexível ao longo de toda a cadeia de suprimento
Figura 4: Quarta fase da Logística

Como você pode ver, os recursos tecnológicos, como o com-

putador e as telecomunicações, causaram grande impacto, possi-
bilitando a evolução da Logística, principalmente no que tange ao
gerenciamento e ao fluxo de informações, permitindo decisões mais
rápidas, diminuição do nível dos estoques, compartilhamento de
informações de previsões e maior monitoramento das operações.
Outro fator que propiciou essa evolução é a relação da
Logística com a área de Marketing, ao perceber as necessidades
cada vez mais personalizadas dos clientes em termos de produtos e
serviços, aumentando a complexidade do fluxo e armazenagem de
materiais, com uma gama cada vez mais ampla de produtos.
A necessidade de reduzir custos também implicou no desen-
volvimento de um planejamento mais eficaz no que tange aos trans-
19
portes, sobretudo com o aumento significativo no preço dos com-

bustíveis, levando ao desenvolvimento de mão-de-obra e de tecno-
logias especializadas neste setor.
Por último, verificamos também o aumento da preocupação
GLOSSÁRIO com o meio ambiente, levando ao desenvolvimento de operações
*Logística reversa – de fluxo reverso (Logística reversa*) visando o recolhimento dos
é a área da Logística materiais e embalagens. Muitas certificações de âmbito internaci-
que trata dos aspec- onal estabelecem padrões para as organizações que visam estar
tos de retornos de
em sintonia com as melhores práticas de gestão ambiental.
produtos, embala-
Ações de logística reversa você pode vislumbrar diariamente
gens ou materiais ao
seu centro produti- na rotina de um hospital através do planejamento do recolhimen-
vo. Fonte: http:// to de material esterilizado, destinação de resíduos, enfim todo o
equinox.unr.edu/ gerenciamento e execução das rotinas envolvendo o fluxo inverso
homepage/logis/
de materiais visando reaproveitá-lo ou descartá-lo de maneira a
reverse.pdf (2007).
manter o nível de serviço oferecido adequado aos padrões de qua-
lidade e eficiência desejados.
Conceito de Logística
As atividades logísticas militares utilizadas na 2ª Guerra

Mundial influenciaram significativamente os conceitos logísticos
que são utilizados atualmente.
O Quadro 2 traz o conceito de Logística apresentado por
Christopher (1997), pelo Conselho de Administração Logística (apud
NOVAES, 2001, p. 36) e por Ballou (2001); e na seqüência a Figu-
ra 5 ilustra a visão de Logística. Veja:
20
Autor Definição de Logística
Christopher (1997) O processo de gerenciar estrategicamente a

aquisição, movimentação e armazenagem de
materiais, peças e produtos acabados (e os
fluxos de informações correlatos) através da
organização e seus canais de marketing, de
modo a poder maximizar as lucratividades
presente e futura por meio de atendimento
dos pedidos a baixo custo.
Conselho de Administra- É a parte do processo da cadeia de suprimen-

ção Logística (Council of tos que planeja, implementa e controla o
Logistics Management, eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens,
1999) serviços e informações relacionadas, do ponto
de origem ao ponto de consumo, visando
atender aos requisitos dos consumidores.
Ballou (2001) É o processo de planejamento, implementação
e controle do fluxo eficiente e economicamen-
te eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações
relativas desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o propósito de atender às
exigências dos clientes.
Quadro 2: Definições de Logística

Fonte: elaborado pelos autores a partir de Christopher (1997),
Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001), Ballou
(2001)
Veja a Figura 5 e imagine todo o gerenciamento de informa-

ções e de materiais entre um hospital, clínica, posto de saúde, cam-
panha de vacinação e seus fornecedores. Determinar as necessida-
des internas de recursos (alimentos, medicamentos, equipamen-
tos, serviços de manutenção, entre outros), identificar e selecionar
as fontes de fornecimento, determinar a freqüência e os prazos de
entrega, os locais de recebimento e as formas de manuseio e acondi-
cionamento, como as áreas internas podem consultar e solicitar o
materiais do estoque, como gerenciar o estoque, enfim tudo que en-
volve o suprimento, armazenagem e distribuição de recursos materi-
ais e serviços destinados a realização da atividade com qualidade, está
incluida no conceito de logística.
21
Com base nos três conceitos apresentados e diante da

esquematização (Figura 5) pode-se concluir que
Logística é o processo que cria utilidade de tempo e
localização aos bens e serviços de uma organização.
Logística
Informação
Fornecedor
Transporte
Hospital
Materiais
Figura 5: Visão de Logística

Fonte: elaborado pelos autores
Você pode perceber que os conceitos apresentam a Logística como

responsável pela administração (planejamento, implementação e con-
trole) do fluxo e armazenagem de produtos, serviços e informa-
ções não só entre fornecedores e clientes, mas ao longo de toda a
cadeia de abastecimento (envolvendo os beneficiadores de matéri-
as-primas, transportadores, depósitos, indústrias, distribuidores,
atacadistas, varejistas, prestadores de serviços e o consumidor fi-
nal), através da racionalização (velocidade, confiabilidade, redu-
ção de custos e qualidade) ao longo deste processo (tanto interna-
mente, dentro de cada organização, como entre as organizações),
visando o encantamento do consumidor (ao atender e até superar
suas expectativas). A Figura 6 ilustra esquematicamente estes fluxos:
22
EMPRESA
SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
FORNECEDOR CLIENTE
FLUXO DE INFORMAÇÕES
FLUXO MATERIAL
FLUXO FINANCEIRO
Figura 6: Fluxos logísticos

Observe a Figura 6 que o fluxo de informações (identifican-

do necessidades, desejos, pedidos) parte dos clientes externos e in-
ternos de um hospital, por exemplo, disparando um processo de
atendimento que deve providenciar, inicialmente dentro da insti-
tuição e com sua indisponibilidade, junto aos seus fornecedores, o
abastecimento (fluxo de materiais) em direção aos solicitantes,
acompanhado pelo fluxo de informações que direcionará e regis-
trará o fornecimento efetuado. A contrapartida financeira vem
equilibrar os fluxos, remunerando o fornecimento.
Proveniente dessa definição verifica-se a amplitude de ativi-
dades sob a responsabilidade da Logística destinadas ao
gerenciamento e execução de todo o fluxo de materiais, serviços e
informações que os tornam disponível aos clientes e usuários finais.
Na Figura 7 você pode ver a ilustração do conceito de Logística
de forma esquemática:
23
Processo de planejar, implementar e controlar
Fluxo e
Da armazenagem:
Ao
Materiais
origem destino
Informações
Dinheiro
De forma econômica, Satisfazendo as necessidades e

eficiente e efetiva preferências dos clientes
Figura 7: Visão esquemática do conceito de Logística

Você pode observar que a Logística exige inicialmente o

detalhamento de um projeto ou processo a ser executado, passan-
do para atividades de acompanhamento e avaliação, visando ge-
rar feedback para seus gestores.
O fluxo de informações geralmente deve ser disparado pelo
cliente, através da identificação de suas necessidades, com o con-
seqüente fluxo de material e/ou serviços vindo na direção oposta
para atender essa demanda. O fluxo de informação também acom-
panha materiais e serviços visando orientar e monitorar este fluxo.
Missão e questões logísticas
Novaes (2001) enfatiza que todos os elementos do processo

logístico devem focar na satisfação das necessidades e preferências
dos consumidores finais. Para tal, todos os integrantes dessa cadeia
logística devem conhecer as necessidades de seus clientes tanto inter-
nos (departamentos e setores) como externos (integrantes da cadeia)
ao longo do processo, gerando fluxos ágeis, confiáveis e rápidos, com
custos reduzidos.
24
Podemos resumir afirmando que a Logística, atual-

mente, visa:
prazos previamente acertados e cumpridos integral-
mente, ao longo de toda a cadeia de suprimento;
integração efetiva e sistêmica entre todos os seto-
res da organização;
integração efetiva e estreita (parcerias) com forne-
cedores e clientes;
busca da otimização global, envolvendo a raciona-
lização dos processos e a redução de custos em toda a
cadeia de suprimentos; e
satisfação plena do cliente, mantendo nível de ser-
viço preestabelecido e adequado. (NOVAES, 2001)
Ching (1999) também identifica as principais missões da área

de Logística:
fornecer quantidade desejada de serviços aos clientes,

objetivando alcançar níveis de custos aceitáveis e com-
petitivos;
proporcionar subsídios e condições para que se movimen-

tem da maneira mais rápida e eficaz possível; e
contribuir para a gestão comercial da companhia, por

meio da confiabilidade e eficácia da movimentação dos
materiais, bem como nos prazos e metas de atendimen-
to aos pedidos efetuados pelos clientes.
Desta forma podemos identificar algumas questões logísticas

em organizações voltadas à saúde:
Qual o tamanho da demanda? Quantos pacientes pre-

tendo atender?; Quais as características deste público?
Quais as necessidades dos clientes internos (médicos, en-

fermeiros, funcionários, cozinheiros) e externos (paci-
entes) quanto aos recursos requeridos, tempo para en-
trega, etc?
25
Qual a variedade de produtos (somente um ou vários

tamanhos de esparadrapos) necessária?
Onde devo instalar os estoques? Num único depósito cen-

tralizado ou em vários almoxarifados?
Quais os métodos mais adequados de movimentação, ma-

nuseio e armazenagem dos medicamentos, alimentos,
equipamentos?
Qual o tamanho do pedido de medicamentos junto ao

fornecedor que possibilite atender a demanda sem in-
correr em excessos que gerem prejuízo, quanto a prazo
de validade, deterioração e mesmo desuso?
RESUMO
Nesta Unidade, você viu que a Logística tem origem

militar e que, após a 2ª Guerra Mundial, seus conceitos de
gerenciamento foram apropriados pelas organizações em
todo o mundo.
Em seguida foi apresentado um breve panorama

evolutivo da área da Logística, a partir de meados do Sécu-
lo XX. Verificou-se que a constante dinâmica da econo-
mia, das inovações tecnológicas, da competitividade orga-
nizacional e das mudanças nos padrões de consumo foram
fatores que contribuíram para o aprimoramento e consoli-
dação de suas atividades e de seu entendimento.
Os conceitos de Logística foram apresentados, desta-

cando que esta área é responsável pelo gerenciamento das
atividades relacionadas ao fluxo de materiais, informações
e serviços, de forma racional e visando sempre atender as
necessidades dos consumidores e clientes.
26
Por último foi identificada a missão da Logística, bem

como, listadas algumas questões que fazem parte da roti-
na dos profissionais que trabalham nesta área.
Atividades de aprendizagem
Resolva as atividades de aprendizagem propostas, encami-

nhe para seu tutor através do Ambiente Virtual de Aprendi-
zagem e verifique como está seu conhecimento acerca do
assunto. Existindo dúvidas, faça uma releitura dos principais
tópicos e conceitos e, havendo necessidade, busque auxílio
junto ao seu tutor.
1. Que fatores na economia mundial atualmente poderão influ-

enciar o desenvolvimento da Logística no futuro?
2. De acordo com o conceito e os objetivos logísticos apresenta-

dos, em que a Logística pode contribuir para que sua organiza-
ção atenda e até supere as necessidades e expectativas do seu
cliente final?
3. Tente responder às questões apresentadas por Ching (1999)

no final da Unidade, em relação a sua organização.
Finalizamos a Unidade 1, na qual trouxemos ao seu conhe-

cimento o conceito de Logística e os principais assuntos que
circundam este tema. É importante que você tenha compre-
endido todos os conceitos trazidos a respeito do tema, para
que possa dar continuidade ao estudo.
Para facilitar sua compreensão, sugerimos que você organi-
ze sua rotina, separando um tempo para se dedicar aos es-
tudos, pois na modalidade a distância o principal responsá-
vel pela aprendizagem é você.
Bons estudos!
27
UNIDADE
2
LogísticaIntegrada
Logística Integrada
Objetivo
Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conjunto de
atividades que englobam a Logística, bem como o caminho
para o gerenciamento integrado de suas atividades.
30
Introdução
Caro participante!
Nesta Unidade você vai conhecer as atividades que englobam
a Logística, bem como o caminho para o gerenciamento inte-
grado, que tem por objetivo ligar as diversas atividades logísticas
existentes numa organização.
É importante que você leia atentamente, anote suas dúvidas e
faça contato com seu tutor para discutir o assunto.
Fique atento! Não basta entender somente a teoria aqui apre-
sentada, mas, sim, fazer a relação entre a teoria e a prática
no seu ambiente de trabalho e como esse assunto pode con-
tribuir com seu trabalho na organização em que atua.
Na Unidade anterior, apresentamos um pouco sobre a histó-

ria e a evolução da Logística, seus conceitos e questões abordadas
em sua área de atuação. Através de sua evolução, é possível enten-
der o seu dinamismo, influenciado pelas mudanças constantes do
mercado e da economia, redirecionando constantemente sua abor-
dagem gerencial. A Figura 8 ilustra esta evolução:
Fragmentação Integração parcial Integração total

1960,,, 1980... 2000...
Estudo da demanda
Compras
Planif. de pedidos
ADMINISTRAÇÃO
Planif. produção
DE MATERIAIS LOGÍSTICA
Planif. de materiais
Armazenagem INTEGRADA
Transporte
Manipulação de materiais
Estoq Prod. Acabados
Planif. distribuição DISTRIBUIÇÃO
Processo de pedidos FÍSICA
Embalagem industrial
Serviço ao cliente
Figura 8: Evolução da Logística

Fonte: Ching (1999, p. 21)
31
Pudemos verificar que no início as atividades logísticas eram

gerenciadas de maneira fragmentada, por diversos departamentos
da organização. A partir dos anos 1970 surge um delineamento de
uma área de logística, reunindo as várias atividades sob uma úni-
ca responsabilidade gerencial, visando aprimorar o gerenciamento
do fluxo de materiais e informações na organização. Atualmente
temos um conceito que extrapola as fronteiras organizacionais
propiciando uma interação mais eficiente e eficaz entre os parcei-
ros de uma cadeia de suprimentos (fornecedores, clientes, trans-
portadores, operadores logísticos, etc).
Atividades logísticas
Para que você entenda melhor a amplitude das atividades

logísticas, veja o Quadro 3, adaptado de Ballou (2001), que ilustra
o conjunto de atividades que estão inclusas no conceito de Logística
Integrada, relacionado ao gerenciamento do fluxo de materiais,
informações e serviços:
Atividades chave Atividades de apoio
Padrões de serviço aos clientes, cooperando Armazenagem:

com Marketing ao: determinação de espaço;
determinar as necessidades e desejos dos layout de estocagem e projeto de docas
clientes com relação aos serviços logísticos; (dock);
determinar a resposta do cliente ao serviço; e configuração de armazém; e
estabelecer os níveis de serviço aos clientes. localização de estoques.
Transporte: Manuseio de materiais:
seleção do modo e serviços de transportes; seleção de equipamentos;
consolidação de cargas; políticas de substituição de equipamen-
roteirização de transportadores; tos;
programação de veículos; procedimentos de realização (picking) de
pedidos; e
seleção de equipamentos;
armazenamento e recuperação de
processamento de reclamações; e
estoque.
auditoria de taxas.
Quadro 3: Atividades Logísticas (continua)

Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001)
32
Atividades chave Atividades de apoio
Gestão de estoques: Compras:

políticas de estocagem de matérias-primas e seleção de fonte de suprimento;
produtos acabados; oportunidade (timing) de suprimento; e
previsão de vendas de curto prazo; quantidade de compra.
composto (mix) de produtos nos pontos de
estocagem; Embalamento de proteção. Projeto para:
número, tamanho e localização dos pontos de manuseio;

estocagem; e estocagem; e
estratégias de just-in-time, “empurrar” e proteção contra perdas e danos.
“puxar” produção.
Processamento de pedidos: Cooperação com as Operações para:

procedimentos de interface entre vendas e especificação de quantidades agregadas; e
pedidos de inventário; seqüenciamento e tempo do resultado da
métodos de transmissão de informações de produção.
pedidos; e
Manutenção da informação
regras de elaboração de pedidos.
coleta, armazenamento e manipulação
de informações;
análise de dados; e
procedimentos de controle.
Quadro 3: Atividades logísticas (conclusão)

Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001)
Veja o detalhamento das atividades logísticas apresentadas

no Quadro 3:
Padrão de serviço ao cliente: definir como será a po-

lítica de fornecimento de medicamentos, equipamentos,
alimentos, determinando horários e locais de entrega,
volumes a serem transportados, como serão recolhidos,
entre outros são definidos em um plano que configurará
o nível de serviço desejado entre clínica, hospital, posto de
saúde e seus fornecedores, evitando variações no proces-
so que poderão prejudicar as operações de atendimento.
Transporte: todas as atividades relacionadas ao plane-

jamento, execução e controle do transporte estão
inseridas nesta atividade logística que tem como objeti-
vo garantir que o fornecimento não seja interrompido,
chegue com qualidade, e que seja adequado ao orçamen-
to da instituição.
33
Gestão de estoque: determinar e controlar a quanti-

dade de itens em estoque que viabilize o pleno atendi-
mento das necessidades de um hospital, clínica, posto de
saúde ou programa de vacinação sem incorrer em des-
perdício por solicitar ou manter itens a mais do que o
necessário.
Processamento de pedidos: como viabilizar que as

informações de necessidades de recursos sejam transmi-
tidas rapidamente e consistentemente, tanto dentro da
instituição (entre os setores) como com seus fornecedo-
res, possibilitando que os pedidos sejam atendidos den-
tro dos prazos acordados.
Armazenagem, manuseio e embalagem: envolvem

as atividades que irão garantir qualidade aos recursos de-
mandados, seja na guarda, na forma de movimentação e
manuseio, seja nos tipos de embalagem que os acondicio-
narão e o manterão dentro das especificações desejadas.
Compras: realizar junto as áreas demandantes especificações

corretas que permitam que os recursos adquiridos aten-
dam as necessidades da organização de saúde, identifi-
cando potenciais fornecedores que atendam os requisitos
tanto relativos aos produtos como referentes aos servi-
ços logísticos de entrega (prazo, local, custo), além das
próprias cotações e aquisições são algumas das ações es-
peradas por esta atividade logística.
Cooperação com as operações: determinar de acor-

do com o “plano de operações” de um hospital (cirurgias
realizadas, por exemplo) quais as necessidades de recur-
sos que deverão ser disponibilizados, visando agilizar os
procedimentos de médicos e assistentes nas cirurgias, por
exemplo.
Manutenção da informação: possuir dados e informa-

ções referentes a programas de vacinação já realizados,por
exemplo, permitirão análises mais aprofundadas que irão
facilitar o planejamento de programas futuros, minimizando
perdas e auxiliando na alocação de recursos mais adequa-
dos às ações vindouras.
34
A classificação entre atividades-chave e de suporte, segundo

o autor, deve-se ao fato de as primeiras sempre ocorrerem no cir-
cuito crítico (ciclo do pedido) “cliente-pedido-estoque-transporte”,
além de contribuírem com a maior parcela dos custos logísticos
totais. Já as atividades de suporte, não estão presentes em todas as
organizações.
Lambert, Stock e Vantine (1998) acrescentam ainda outras
atividades:
localização de instalações: estudos de localização vi-

sando melhorar o nível de serviço ao cliente;
suporte de peças de reposição e serviços: são as ati-

vidades relacionadas ao pós-vendas e que visam propor-
cionar suporte adequado ao cliente, constituindo parte
da Logística reversa através do acionamento de serviços de
assistência técnica, manutenção de estoques estratégicos
de peças de reposição, retirada de produtos com defeitos e
realização de medidas de desempenho, que irão possibili-
tar o gerenciamento de programas de manutenção de equi-
pamentos de clínicas e hospitais, minimizando possíveis
problemas com a interrupção no uso dos mesmos;
reaproveitamento e remoção de refugos: visa con-

trolar e destinar os subprodutos dos processos, como o
lixo hospitalar, por exemplo; e
administração das devoluções: está ligada ao trata-

mento dos produtos rejeitados ou para troca e assistên-
cia técnica.
Você pode verificar que as três últimas atividades estão rela-

cionadas com mais uma ação incorporada pela Logística, que
concerne ao gerenciamento do fluxo de retorno dos materiais, tam-
bém denominada de Logística reversa, fruto de preocupação de
muitas organizações, tanto na assistência ao cliente para obter o
máximo proveito dos produtos e serviços adquiridos, como na
destinação de materiais e mercadorias inservíveis ao cliente.
35
O Quadro 4 ilustra como organizações de serviços também

possuem atividades logísticas:
Serviço Atividades
Eventos Localização, layout, fluxo de pessoas, controle de estoque

de materiais de apoio, planejamento e controle de horári-
os, planejamento e controle de translados.
Hospitais Localização, layout, controle de estoque de materiais de

apoio, planejamento e controle do atendimento (plan-
tões, número de profissionais, especialidades, etc.) e
gestão de filas.
Serviços de Localização, controle de estoque de materiais de apoio,

abastecimento planejamento e controle de manutenção preventiva e
corretiva.
Posto de Saúde Localização, layout, controle de estoque de materiais de

apoio, planejamento e controle do atendimento (horários,
prazos e duração).
Quadro 4: Atividades logísticas em organizações prestadoras de serviços

Logística Integrada
Muitas organizações ainda desconhecem o potencial aumento

de eficiência e eficácia em seus resultados quando as atividades do
nível de serviço logístico são organizadas e realizadas em sincronia,
de forma econômica e ajustadas às demandas dos clientes e con-
sumidores (Figura 9).
Lambert, Stock e Vantine (1998) colocam que o conceito de
gestão da Logística Integrada concerne ao tratamento das diver-
sas atividades como um sistema único, eliminando a fragmenta-
ção de um gerenciamento por atividade, com respectivos orçamen-
tos, prioridades e medições. Os autores ressaltam ainda que sem a
abordagem integrada o estoque tende a se acumular nas interfaces
críticas do negócio, como entre o Fornecedor e o setor de Com-
pras; entre este e a Operação; entre a Operação e a Distribuição;
36
etc. Além disso salientam que a integração intensifica a utilização

dos ativos de transporte e armazenagem, eliminando a duplicação
de tarefas nos departamentos. Esta integração irá facilitar a posi-
ção competitiva da organização direcionando os recursos e esfor-
ços logísticos de acordo com os componentes do mix de marketing
que veremos abaixo:
Produto (ou serviço): quais produtos (e/ ou serviços)

serão postos à venda? Qual o mix de produtos a ser
ofertado em cada região?
Promoção: Quais políticas de promoção e descontos se-

rão oferecidas para cada produto em cada região?
Preço: qual o nível de preço será praticado para cada

produto em cada região? e
Praça: Como o produto será distribuído? Quais locais

serão atendidos? Qual a periodicidade de atendimento?
Qual o nível de serviço quanto a disponibilidade de pro-
duto por região ou tipo de cliente?
Produto
Promoção Preço
Logística
Transporte Estoque
Embalagem Armazenagem
Processamento
de Pedidos
Figura 9: Modelo conceitual de Logística integrada

Fonte: adaptado de Lambert e Stock (1993, p. 43)
Enquanto a área de Marketing desenvolve atividades relaci-

onadas ao desenvolvimento do produto, estabelecimento de preço
e como promovê-lo, o delineamento das alternativas para torná-lo
37
disponível (canais de distribuição) é uma decisão conjunta com a

área de logística e seu composto de atividades.
As atividades logísticas apresentadas, de acordo com o hori-
zonte do planejamento e o impacto de suas decisões, podem ser
organizadas hierarquicamente. Veja no Quadro 5 como as ativi-
dades logísticas possuem amplitude operacional (ações de curto
prazo necessárias a realização da operação no dia-a-dia), táticas
(de aplicação no médio prazo e de cunho gerencial, que irão
impactar nas ações e resultados operacionais) e estratégicas (abran-
gendo um horizonte de planejamento maior que servirá de base
para a realização das atividades táticas e operacionais, sendo de
responsabilidade da alta direção).
Tipo de Nível de Decisões

Decisões
Estratégica Tática Operacional
Localização Número de Posicionamento Roteirização,

locais, tamanho dos estoques aceleração e
e localização despacho.
Transportes Seleção de Sazonalidade do Quantidades e

modais mix de serviço tempo de reabas-
tecimento
Processamento Seleção e projeto Regras de Aceleração de

de Pedidos do sistema de prioridades pedidos
colocação de para pedidos de
pedidos clientes
Serviços ao Estabelecimento
cliente de padrões
Armazenagem Leiaute, seleção Escolha sazonal Preenchimento

de local de espaço de pedidos
Compras Políticas Contratação, Liberação de

seleção de pedidos
fornecedor
Quadro 5: Hierarquia e exemplos de decisões logísticas

Fonte: Ballou ( 2001, p. 42)
As decisões logísticas passam pela quantificação e racionali-

zação de custos dos níveis de serviços logísticos relacionados ao
lote de compra, ao inventário, às tecnologias para o processamento
de pedidos, ao transporte e à armazenagem. Gerenciá-los de for-
38
ma integrada trará eventualmente maiores custos para algumas

das atividades, porém irá permitir um planejamento e controle mais
amplos e integrados, com reduções nos custos logísticos totais con-
forme você pode verificar na Figura 10:
Produto
Preço Promoção
Praça
Serviço ao Cliente
Custo Custo
Estoque Transporte
Custo Custo
Compras Armazenagem
Custo
Tecnologia de
Informação
Figura 10: Processo Integrado da Cadeia de Suprimentos

Fonte: Adaptado de Lambert (1998, p. 43)
Segundo Bowersox e Closs (2007), a Logística eficiente está

embasada na coordenação de um projeto de rede, informação, trans-
porte, estoque, armazenagem, manuseio e embalagem.
O desafio está em administrar cada uma destas atividades, visan-
do atender às demandas estabelecidas, eliminando duplicação e des-
perdício, através de um gerenciamento integrado, tanto na orga-
nização como entre sus fornecedores, que ocasionará em redução
de custos além de ganhos na qualidade dos processos e da imagem
da instituição perante a comunidade. Este assunto você vai
estudar na Unidade 3
A Figura 11 ilustra o conceito de Logística Integrada, visto
anteriormente:
39
Fluxo de informações
Supri- Apoio à Distribuição

Fornecedores Clientes
mento manufatura física
Fluxo de materiais
Figura 11: A Logística integrada

Fonte: adaptado de Bowersox e Closs (2007, p. 44)
Funções Logísticas
Ching (1999) ressalta que para uma organização desfrutar

dos benefícios da Logística em sua estratégia, deve desenvolver uma
visão estrutural integrada da sua cadeia logística, composta por
três grandes grupos, conforme a Figura 12:
Figura 12: A cadeia de Logística tradicional

Fonte: AZEVEDO (2002, p. 87)
40
Logística de Suprimentos
Esta função reúne as atividades de compras de matéria-pri-

ma, processamento de pedidos, categorização e gerenciamento de
fornecedores, envolvendo toda dinâmica de solicitações e entrega
de medicamentos, alimentos, equipamentos e materiais para que
possam suprir as operações da instituição. Ching (1999) ressalta
ainda que na Logística de suprimentos devem ser alinhados os pla-
nos estratégicos de fornecedores e instituições, direcionando recur-
sos para a otimização das operações e a redução de custos.
Figura 13: Logística de suprimentos

Fonte: elaborada pelos autores
Logística de Produção
De acordo com Ching (1999), nesse grupo o importante é a

sincronia da produção com as demandas dos clientes. A agilidade
nas operações de suprimento, aumento da freqüência das entre-
gas, redução do tamanho e padronização dos lotes transportados,
compromisso pela qualidade, envolvimento em atividades inter-
nas do cliente e garantia e confiabilidade de prazos são ações que
41
proporcionarão a realização desses objetivos (Tubino, 1999 apud

AZEVEDO, 2002). Neste caso, podemos incluir as atividades que
irão possibilitar que seringas, esparadrapos, fios de sutura, entre
outros materiais, sejam solicitados pela ala cirúrgica e que possam
de acordo com o tipo de cirurgia, dispor dos itens corretos e quan-
tidades adequadas no momento da operação.
Logística de Distribuição
Envolve as relações entre a instituição, clientes e consumi-

dores, sendo responsável pela distribuição física do produto acaba-
do até os pontos de consumo. As atividades de planejamento e exe-
cução de um programa de vacinação ou de saúde comunitária en-
volvem várias atividades logísticas como o acesso às informações
sobre características da demanda (manutenção da informação), a
determinação da sistemática de realização de pedidos de acordo
com as necessidades das regiões atendidas (processamento de pe-
didos), a determinação e a manutenção de estoques de vacinas,
seringas, remédios, ... que viabilizem o atendimento desta deman-
da (gestão de estoques), a forma como serão armazenados, movi-
mentados, embalados e transportados (armazenagem, movimen-
tação, embalagem e transporte).
Ching (1999) salienta que devem ser formadas alianças com
parceiros a fim de atender às necessidades dos clientes e minimizar
os custos de distribuição. A sincronização entre demanda, fabrica-
ção, distribuição e transporte, com o intuito de repor os produtos
acabados de acordo com as necessidades dos consumidores é o prin-
cipal objetivo desta função de distribuição (Figura 14).
42
Figura 14: Logística de distribuição

Como resultados esperados de um gerenciamento integrado

das atividades logísticas no setor hospitalar, Bowersox e Closs
(2007) apontam:
resposta rápida: capacidade de atender às exigências

de serviço ao cliente;
padronização do tempo de atendimento: a variância

é ocasionada por acontecimentos inesperados, como
atrasos no recebimento dos pedidos dos clientes, inter-
rupções na fabricação, avarias nas mercadorias, entre-
gas em local incorreto, etc;
estoque mínimo: ou seja, reduzir os custos com esto-

ques sem comprometer a prestação de serviço ao cliente;
otimização dos custos de movimentação: o trans-

porte, como um dos custos logísticos mais significativos,
tem na consolidação da movimentação, através da utili-
zação do maior carregamento na maior distância possí-
vel, a possibilidade de reduzir o custo unitário transpor-
tado. As atividades desta função precisam estar alinha-
das internamente e com os fornecedores para que o flu-
xo de informação e de materiais não seja interrompido;
43
qualidade: a Logística deve ser executada segundo pa-

drões rígidos, evitando o erro, que acarretará em desfa-
zer o serviço para refazê-lo; e
apoio ao ciclo de vida: acompanhar as necessidades

dos clientes em relação aos produtos comercializados,
como o recolhimento de embalagens e de material tóxi-
co, programas de retirada do mercado (Logística reversa),
além do fornecimento de peças de reposição.
Olá! Você viu, ao longo desta Unidade, o conjunto de ativi-

dades logísticas e a necessidade de gerenciá-las de forma
integrada. O resultado disso é fundamental para as organi-
zações, visto que posteriormente possibilitará a elas uma
integração externa com seus fornecedores e clientes, suge-
rindo resultados melhores em termos de investimentos, re-
dução de custos e desempenho do serviço oferecido aos
clientes: é a gestão da cadeia de suprimentos, que você verá
nas próximas Unidades.
RESUMO
Nesta Unidade você viu que a Logística caminha para

uma fase de integração de suas atividades. Estas, que com-
põem o nível de serviço logístico, são: serviço ao cliente, trans-
portes, administração de estoques, fluxo de informações e
processamento de pedidos, compras, armazenagem, manu-
seio de materiais, embalagem, cooperação com a produção/
operações, manutenção da informação, localização de insta-
lações, suporte de peças de reposição e serviços.
Verificou também que essas atividades logísticas são

realizadas nas interfaces com os fornecedores, denomina-
da Logística de suprimentos, no apoio à manufatura
44
(Logística de produção) e na entrega de produtos acabados

(Logística de distribuição).
Encerrando, foram apresentados os resultados que de-

vem ser alcançados com o gerenciamento integrado das
atividades logísticas: resposta rápida, variância mínima,
estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualida-
de e apoio ao ciclo de vida.
Nesta Unidade, você teve a oportunidade de conhecer o

conjunto de atividades logísticas e a necessidade de
gerenciá-las de forma integrada. É importante que você faça
as atividades sugeridas e encaminhe para seu tutor através
do Ambiente Virtual de Aprendizagem, existindo dúvidas,
busque auxílio junto ao seu tutor.
1. Observe a sua organização. Verifique os fluxos de informa-

ção e de materiais que acontecem. Descreva-os e verifique se há
atividades que se repetem. Identifique o(s) sistema(s) de infor-
mação utilizado(s). Tente identificar quais os maiores proble-
mas que acontecem. Analise e veja se esses fluxos podem ser
aprimorados.
2. Dentre as atividades logísticas apresentadas, quais as que po-

deriam contribuir para uma melhor operação em sua organi-
zação?
3. Você acha que as atividades logísticas numa organização de

serviços (pode ser a sua) devem ser gerenciadas de forma inte-
grada? Justifique sua resposta.
45
UNIDADE
3
Cadeiadedesuprimento
Cadeia suprimento
Objetivo
Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conceito
de cadeia de suprimento e sua importância para as
organizações, compreender o conceito de canal de
distribuição e analisar as características e as principais
decisões na cadeia de suprimento.
48
A importância da cadeia
de suprimento
Olá, caro participante!

Preparado para iniciar a Unidade 3 deste módulo? Aqui você
vai encontrar conceitos relacionados à cadeia de suprimen-
tos, além de fatores decisivos à sua estruturação, tais como
decisões relativas à localização das instalações, distribuição
física, estoques, transporte, fluxo de informações, estimati-
vas e previsões e relacionamentos.
Você já teve oportunidade de observar que nenhuma opera-
ção de transformação existe isoladamente? As operações
desenvolvidas por uma organização fazem parte de uma rede
maior, que conecta as operações de diferentes organizações.
Podemos citar como exemplo o papel. A folha de papel que
você utiliza para apresentar um relatório, o prontuário de
paciente ou a prescrição de um medicamento faz parte da
rede de fornecimento que começa com uma árvore.
Assim, se todos tivessem a consciência que uma folha de
papel é resultante do processo de transformação de várias
organizações interligadas, será que os cestos de lixo teriam
tanto papel? O processo tem início no abate de uma árvore,
prossegue com o processamento da madeira, com a obten-
ção da celulose, com a fabricação do papel, com a impres-
são feita na gráfica e, finalmente, com o preenchimento da
folha. Será que todos têm a noção de que existem tantas
organizações diferentes viabilizando o formulário que pre-
enchemos?
Este é o ponto principal nesta Unidade: buscaremos esta-
belecer a perspectiva da rede de suprimento para compre-
ender como é importante a gestão da cadeia de suprimento
das operações. Em especial, vamos discutir os impactos que
o gerenciamento da rede de suprimento causa à sociedade
e a necessidade de projetar as relações entre organizações
de maneira integrada, a fim de minimizar os custos sociais
49
na aquisição e utilização dos materiais necessários aos pro-

cessos de transformação e atendimento de usuários.
É importante que você fique atento a todos os conceitos,
anotando suas dúvidas e fazendo as atividades sugeridas ao
final desta Unidade. E caso encontre dificuldades na compre-
ensão de algum conceito ou ainda na resolução das ativida-
des, não deixe de buscar ajuda junto ao seu tutor.
Cadeia de suprimento significa supply chain em inglês, e tal

termo costuma ser muito utilizado no Brasil. Apesar do uso cor-
rente do termo em inglês, adotaremos cadeia de suprimento.
De acordo com Bertaglia (2006, p. 4):
Cadeia de suprimento corresponde ao conjunto de proces-

sos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de
acordo com a concepção dos clientes e consumidores e
disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data
(quando) que os clientes e consumidores os desejarem.
Neste conceito existem alguns aspectos que precisam ser des-

tacados para a sua compreensão.
Em primeiro lugar, destacamos que materiais são recursos
necessários à operacionalidade de qualquer organização,
manufatureira ou de serviços, pública ou privada. Uma organiza-
ção necessita de alguns recursos para existir e atuar no ambiente
em que se propõe; entre eles estão os materiais.
É mais fácil visualizar a necessidade de matérias-primas em
organizações manufatureiras. Facilmente percebemos que o aço
se transforma em tesoura em uma organização de cutelaria e que
precisamos de tesouras em procedimentos de serviços de saúde.
No entanto, é comum observarmos notícias de falta de materiais
prejudicando o atendimento de pessoas e é importante estabelecer
que estamos analisando todo o caminho que os materiais percor-
rem para chegar ao usuário.
50
Um segundo aspecto é a noção de agre-

Para saber mais
gar valor de acordo com a concepção dos
Taiichi Ohno (1912 - 1990) – é considera-
*T
usuários. A idéia de que um processo deve do o maior responsável pela criação do Siste-
adicionar valor para o usuário foi introduzida ma Toyota de Produção. Formou-se em Enge-
por Taiichi Ohno na Toyota, por volta de 1950, nharia Mecânica e entrou para a Toyota
e esta noção passou a considerar desperdício Spinning and Wearing em 1932. Em 1943, foi
qualquer atividade que não seja relevante do transferido para a Toyota Motor Company,
onde exerceu diversas funções até assumir o
ponto de vista do usuário. Esta é a base do que
cargo de vice-presidente executivo em 1975.
se convencionou chamar de Just in Time e de
Fonte: Wikipédia (2007)
Sistema Toyota de Produção, exigindo um
questionamento de cada processo buscando a melhoria e agrega-
ção de valor.
Um terceiro aspecto no conceito é a noção de rede e de
conectividade entre organizações. Imagine que em Minas Gerais
exista extração de minério, que no Rio Grande do Sul exista uma
fábrica de tesouras e que um posto de saúde no Piauí necessite de
tesouras. Como é possível estabelecer o fluxo da mina ao posto de
saúde? Quantas organizações estão envolvidas? Como é possível
comprometer-se com prazos de atendimento? Como estão organi-
zadas as operações para que seja possível viabilizar o atendimento
de tal necessidade?
É dessa necessidade que emerge a noção de corrente, carac-
terizando cada organização como um elo. Para Slack et alii (1999),
a rede deve ser dividida em lado do fornecimento e lado da
demanda.
No lado do fornecimento uma operação tem seus forne-

cedores de peças ou informações ou serviços. Estes for-
necedores têm seus próprios fornecedores, que por sua
vez também têm seus próprios e assim por diante.
No lado da demanda a operação tem clientes. Estes po-

dem não ser os clientes finais dos produtos ou serviços
da operação e, ainda, podem ter seu próprio conjunto de
clientes e assim por diante.
51
A Figura 15 ilustra essa concepção:
Fornecedores Fornecedores Clientes Clientes

de segunda de primeira de primeira de segunda
camada camada camada camada
A
operação
Lado do Lado da
fornecimento da rede demanda da rede
A rede imediata de suprimentos

A rede total de suprimentos
Figura 15: Rede total e imediata de suprimentos

Fonte: Slack et alii (1999, p. 146)
Analisar a rede de relacionamentos e de transações entre as

organizações ajuda a identificar pontos críticos de fornecimento e
as dificuldades que serão enfrentadas no suprimento dos materiais
GLOSSÁRIO
necessários à operacionalidade organizacional. Auxilia, ainda na
*Canal de distribui-
ção – estrutura de elaboração de estratégias de longo prazo que aperfeiçoem o funci-
unidades organiza- onamento da rede, gerando melhor qualidade no atendimento às
cionais dentro da or- necessidades dos usuários.
ganização, e agentes
e firmas comerciais
fora dela, atacadis-
tas e varejistas, por
meio dos quais uma
Relacionamentos na cadeia
mercadoria, um de suprimentos
produto ou um ser-
viço são comerciali-
zados. Fonte: Baker
Como você deve ter percebido, o estudo da cadeia de supri-
(Apud BOWERSOX e
CLOSS, 2007, p. 89) mento implica em compreender as funções dos diferentes agentes
envolvidos nas operações. Bowersox e Closs (2007) explicam os
relacionamentos pelo lado da demanda com a noção de canal de
distribuição*. A função do canal de distribuição é desenvolver
atividades que viabilizem acesso dos usuários ao produto ou servi-
ço que está sendo oferecido. Assim estes canais desenvolvem ativi-
52
dades de armazenagem, transporte, pesquisa e prospecção de mer-

cado, com a finalidade de facilitar o acesso, diminuindo tempo de
suprimento, tamanho de lotes e melhorando a qualidade da infor-
mação acerca das quantidades necessárias de fornecimento.
Os participantes típicos do canal de distribuição são:
fabricantes: produtores de bens de consumo e de

insumos industriais;
mineração: extratores de matérias primas;
agricultura: plantadores de alimentos e de insumos ne-

cessários a outras organizações;
atacadistas: adquirem de fabricantes e agricultores e

abastece os varejistas; e
varejistas: comercializam bens e serviços junto ao usu-

ário final.
Os participantes especializados são:
transporte: dedicado ao transporte de bens e serviços;
armazenagem: dedicado à guarda de materiais;
montagem: dedicado à montagem dos produtos comer-

cializados; e
comercialização: dedicado à comercialização dos bens

ou serviços, mais comum na comercialização de safras
agrícolas.
De acordo com Bowersox e Closs (2007), canal de distribui-

ção é o meio através do qual as transações de transferência de pro-
priedade de bens e serviços ocorrem. Ou seja, de acordo com a
American Marketing Association:
Canal de distribuição é a estrutura de unidades

organizacionais dentro da empresa, agentes e firmas
comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio
das quais uma mercadoria, um produto ou serviço são
comercializados. (BAKER, 1990, p. 47)
53
Assim, temos que um canal de distribuição é um grupo de

organizações interessadas que assumem a propriedade de produ-
tos ou viabilizam sua troca durante o processo de comercialização,
do fornecedor inicial até o comprador final.
A Figura 16 ilustra esse relacionamento:
Fabricantes e usuários
industriais
Atacadistas
Fazendas e
matérias-
primas
Varejistas
Consumidores e governo
Figura 16: Canais genéricos de distribuição

Fonte: Bowersox e Closs (2007, p. 90)
Por fim, para exemplificar como ocorrem as transações apre-

sentamos a cadeia de suprimento de alimentos (Figura 17):
54
Consumo
Consumidores
Lojas de Varejistas Varejistas de

Varejo
varejo especializados alimentos e serviços
Distribuidores/
Atacadistas atacadistas integrados
Atacado integrados de alimentos e serviços
Mercados de
exportação
Atacadistas Atacadistas
especializados inconstitucionais
Manufatura
Compras de
governo
Fabricantes
Processamento
inicial Processadores
Mercados de
importação varejistas
Entrepostos
Entrepostos
finais
Entrepostos
locais
Produção
Agrícola
Produtores
agrícolas
Fornecedores de
Insumos insumos agrícolas
Figura 17: Participantes dos canais de distribuição em uma cadeia de

suprimento de alimentos
Fonte: Bowersox e Closs (2007, p. 91)
Conforme você pode observar na Figura 17, temos os partici-

pantes típicos e os especializados envolvidos em uma série de tran-
sações para atender aos usuários. Um deles poderia ser, por exem-
plo, o hospital universitário de uma universidade qualquer.
55
Decisões relevantes na
cadeia de suprimento
As cadeias de suprimento podem envolver relacionamentos

muito complexos. Na Figura 17 você viu, por exemplo, que impor-
tação de produtos pode ser uma atividade da cadeia de suprimen-
to. Esta atividade tem crescido de importância em muitos proces-
sos com materiais nacionais e importados compondo cada vez mais
os produtos, mas trataremos a seguir das decisões relativas à loca-
lização das instalações, distribuição física, estoques, transporte, flu-
xo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos.
Localização das instalações
Trata-se de uma decisão importante da cadeia de suprimen-

to definir a localização das organizações que compõem a rede, o
que tem um impacto significativo nos custos e nos fluxos logísticos
e exige estudos acerca da localização dos clientes, dos fornecedores
e das facilidades de transporte.
Imagine, por exemplo, que as matérias-primas e os fornece-
dores primários localizem-se em Roraima, que o mercado consu-
midor esteja predominantemente em Goiás. Qual a melhor locali-
zação para uma organização que desejasse intermediar essa tran-
sação? É preciso analisar algumas variáveis para responder esta
questão, incluindo qualificação de mão-de-obra e incentivos fis-
cais. A análise deve contemplar aqueles aspectos referentes à infra-
estrutura de transporte (existência de ferrovias, rodovias ou
aerovias, custo do frete e regularidade das rotas), à análise do vo-
lume necessário de transporte para viabilizar a operação e à sobre-
vivência ambiental da organização, que resulta da satisfação dos
usuários em relação ao serviço prestado.
56
Distribuição física
Um segundo aspecto é a definição da distribuição física

dos bens e serviços das organizações que compõem uma determi-
nada rede de suprimento. O fluxo de bens e serviços precisa ser
projetado a partir da análise dos canais de distribuição. A organi-
zação pode optar por entregar seus produtos diretamente aos usu-
ários finais, pode optar por entregar ao varejista para que ele re-
passe aos usuários finais, ou a um distribuidor para que ele repasse
ao varejista e este ao usuário final. É importante salientar que cada
elo na cadeia representa adicionamento de valor e, conseqüente-
mente, aumento no preço final do produto para o usuário.
Há quem opte pelo caminho mais longo? Há, e não são pou-
cos os exemplos. Os medicamentos, por exemplo, costumam ser
distribuídos pelos fabricantes para os centros de distribuição, tam-
bém chamados de distribuidores, que repassam para as farmácias,
que são os varejistas, e estes, por fim, atendem aos usuários finais.
Existem vários motivos para que essa opção ocorra, mas a
explicação passa pela análise da viabilidade da operação, pelos cus-
tos envolvidos e pelo nível de serviço que o fabricante espera pres-
tar aos usuários. A opção por criar centros de distribuição e vare-
jistas para atender ao usuário final costuma diminuir o tempo de
atendimento e, em caso de medicamentos, o tempo de atendimen-
to é uma variável de extrema importância. Por outro lado, cria
estoques em vários elos da cadeia, gerando custos que tendem a
ser repassados para o preço final dos produtos.
Estoques
Outra decisão relevante, e decorrente das anteriores, é a re-

lativa a estoques. A decisão de guardar materiais em diferentes
estágios da cadeia de suprimento representa definir o volume de
capital que ficará investido em materiais à espera de consumo.
A análise é operacional, pois se está definindo políticas de atendi-
mento de usuários, e financeira, pois dinheiro investido em esto-
que pode faltar para outras atividades da organização e sempre se
57
corre o risco de perder o investimento em estoque por deteriorar

ou perder a validade do material a ser usado. Há, ainda, a decisão
de onde deve ficar o estoque: no varejista, no distribuidor ou no
fabricante? A concentração do estoque em um destes níveis repre-
senta quem compromete mais e quem compromete menos sua dis-
ponibilidade financeira.
Transporte
Outra decisão relevante é o transporte. O Brasil possui de-

ficiências em sua infra-estrutura de transporte e definir a forma
como circularão os produtos até o usuário final pode representar
um custo significativo, ou perda significativa na qualidade do aten-
dimento aos usuários.
De acordo com o Centro de Estudos de Logística (COPPEAD,
GLOSSÁRIO
2007), 12% das rodovias brasileiras são pavimentadas e 88% não o
*ERP (Enterprise
são. Quanto à avaliação da malha rodoviária brasileira, 11% foi
Resource Planning)
considerada em ótima condição, 14% em boa condição, 38% foi
– é uma arquitetura
de software que fa- considerada deficiente, 24% ruim e 12% péssima. Há também defi-
cilita o fluxo de in- ciências significativas na infra-estrutura de transporte ferroviário,
formações entre to- aéreo e aquaviário no Brasil e, portanto, decidir em relação ao meio
dos os departamen-
de transporte a ser utilizado pode ser decisivo na viabilização dos
tos da organização e
custos de uma transação.
suas atividades, tais
como fabricação,
logística, finanças e Fluxo de informações
recursos humanos. É
um sistema amplo de Outra decisão relevante diz respeito ao fluxo de informa-
soluções e informa- ções. A tecnologia da informação desempenha hoje papel funda-
ções. Fonte: http:// mental para a confiabilidade das transações. Os sistemas de infor-
www.softdata.com.br/ mação do tipo ERP* oferecem muitos recursos referentes à quali-
erp
dade das informações. Superando os fichários manuais, onde ha-
via apenas o controle do estoque físico, os sistemas de informação
atuais permitem visualizar estoques virtuais, ou seja, reservas,
encomendas, estoque remoto e, principalmente, fornecem uma
maior confiabilidade na informação sobre o saldo físico real a qual-
quer momento e a qualquer usuário habilitado no sistema.
58
Há, então, a necessidade de definir a sistemática de fluxo de

informações privilegiando os sistemas integrados hoje existentes. GLOSSÁRIO
No entanto, existem vários fornecedores, diferentes algoritmos* *Algoritmo – con-
de funcionamento e diferentes custos de aquisição e manutenção junto de regras lógi-
cas e matemáticas
dos sistemas.
bem determinadas
para resolver um
Estimativas e previsões problema mediante
um número finito de
As decisões relativas às estimativas e previsões possuem im-
passos. Fonte:
pacto significativo na cadeia de suprimento. A questão básica é: quan- Lacombe (2004)
tos atendimentos serão realizados amanhã? O dimensionamento da
cadeia de suprimento se dá em função do volume de transações (de-
manda), e errar a estimativa de demanda pode acarretar o repasse
do erro para todos os elos da cadeia.
Imagine, por exemplo, uma estimativa de vinte cirurgias por
semana em um hospital qualquer. Este dimensionamento implica
em uma determinada quantidade de sangue disponível no banco
de sangue, em um determinado volume de seringas, agulhas, equi-
pamentos de curativos, pessoal qualificado (médicos, enfermeiros,
anestesistas, entre outros), medicamentos para o pré e pós-opera-
tório, no dimensionamento da sala de cirurgia e no número de lei-
tos disponíveis para as unidades de tratamento intensivo, semi-
intensivo e quartos. Suponha, agora, que o volume de atendimen-
tos foi subdimensionado e o mesmo hospital receba duzentos pedi-
dos de cirurgia por semana. Além de deixar de atender uma quan-
tidade significativa de pessoas, teríamos um estresse nos funcio-
nários, pois seriam compelidos a atender ao máximo possível de
usuários, e, principalmente, um desgaste do hospital junto à opi-
nião pública. Os usuários reclamariam muito do atendimento, que
seria taxado de ineficiente, dos prazos que teriam que esperar pelo
atendimento e do não atendimento, comprometendo significati-
vamente a imagem do hospital junto à comunidade.
Imagine, ainda, que o hospital, em meio a um grande esfor-
ço para atender sua comunidade, consiga adequar suas instala-
ções para atender a duzentas cirurgias por semana. Qual seria o
impacto na cadeia de suprimentos? Os fornecedores conseguiriam
59
suprir materiais para este incremento significativo de atendimen-

to? Haveria seringas, curativos, sangue e medicamentos para aten-
der a todos? Não esqueça que os usuários estariam responsabili-
zando o hospital pela falta de atendimento, mas os elos anteriores
da cadeia é que poderiam estar enfrentando problemas no supri-
mento, erro decorrente do erro no dimensionamento da demanda.
Relacionamentos
Por fim, estão os relacionamentos da organização com os

diferentes agentes que compõem a cadeia de suprimento. Existem
diferentes comportamentos e interesses no relacionamento entre
estes agentes.
O primeiro aspecto que destacamos de possível conflito são
os lotes em que cada elo da cadeia viabiliza sua atividade econô-
mica. Voltando à analogia do papel: quantas folhas de papel saem
de uma árvore? O elo da cadeia de suprimento que cuida da extra-
ção da árvore tem esta como unidade; o estoque do extrativista
será uma, duas ou mais árvores, enquanto que o usuário final des-
ta cadeia terá o estoque em folhas de papel e freqüentemente não
possui a menor noção de quantas folhas saem por árvore. Você
sabe quantas folhas de papel saem por árvore?
E, assim, temos que faz parte do relacionamento entre os di-
ferentes elos da cadeia de suprimento a quebra dos lotes, ou seja, a
negociação da quantidade da transação em cada elo da cadeia de
suprimento.
A diferença entre lotes implica em negociar estoques. Va-
mos admitir que a quantidade de folhas de papel necessária ao pron-
tuário do hospital seja equivalente à meia árvore, quem ficará com
a outra metade?
Existem várias alternativas para solucionar essa questão, e
você pode tentar desenvolver algumas destas alternativas. A ten-
dência no momento é que haja um contrato entre fornecedor e
60
comprador regulando as condições das transações; definindo as-

pectos relevantes da transação, como é caso do prazo de entrega,
quem arca com o custo do frete e, variações na quantidade dos
pedidos; tentando estabelecer vínculos permanentes; e visando a
fidelização do usuário e/ou do fornecedor. Este processo, que im-
plica em compartilhamento de custos e de informações, costuma
ser chamado de parceria.
Saiba mais...
Artigos e casos publicados pela Associação Brasileira de Logística,
em http://www.aslog.org.br.
O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal

do Rio de Janeiro, mantém no Centro de Estudos em Logística (CEL)
uma série de pesquisas sobre o panorama logístico do Brasil. Acesse
http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-
panorama_logistico8.htm e conheça algumas pesquisas sobre a
realidade logística do país.
A equipe de professores da COPPEAD publicou o livro:

FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K.F.; WANKE, P. (Org.). Logística e
Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004.
Este livro é o resultado de pesquisas realizadas pelo Centro de Estu-
dos em Logística do Instituto COPPEAD de Administração da Univer-
sidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/COPPEAD-UFRJ) entre 2000 e
2003. Os textos refletem o amadurecimento da Logística e do
gerenciamento de cadeias de suprimento em organizações brasileiras,
em diferentes áreas relacionadas ao planejamento, execução e controle
do fluxo de produtos e dos recursos associados à sua movimentação.
A obra é referência para aqueles que desejam se manter atualizados
sobre o desenvolvimento da Logística empresarial no Brasil.
61
RESUMO
Nesta Unidade você conheceu a importância da cadeia

de suprimento e o conceito de rede de operações, também
conhecido pelo termo supply chain. O conceito chama a
atenção para a noção de que as operações de diferentes or-
ganizações estão interligadas e necessitam de
gerenciamento integrado pelo lado do fornecimento e pelo
lado da demanda.
Também apresentamos o conceito de canal de distribui-

ção, os participantes típicos e os participantes especializados
que agregam valor às operações da cadeia de suprimento.
Discutimos, ainda, as principais decisões relevantes na

cadeia de suprimento: localização das instalações, distri-
buição física, estoques, transporte, fluxo de informações,
estimativas e previsões e relacionamentos entre os agentes
que compõem uma cadeia de suprimento.
Por fim, destacamos entre os relacionamentos dos di-

ferentes agentes a origem das parcerias entre organizações.
62
Preparado para testar seus conhecimentos? Faça as Ativi-

dades e verifique seu aprendizado. Caso você tenha alguma
dúvida, leia novamente a Unidade ou, se achar necessário,
busque auxílio junto ao seu tutor.
1. Explique o que é uma cadeia de suprimento.
2. Descreva a cadeia de suprimento de um produto de sua roti-

na diária identificando varejista, distribuidor e produtor na ca-
deia deste produto.
3. Existe algum centro de distribuição em sua cidade? Descreva

o centro de distribuição mais próximo e identifique três varejis-
tas e três produtores que transacionam com este centro.
63
UNIDADE
4
Estratégiasdedegerenciamento
Estratégias gerenciamento
dadacadeia
cadeiadedesuprimento
suprimento
Objetivo
Nesta Unidade você vai explorar as estratégias de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, distinguir rede de
suprimentos total de rede de suprimentos imediata e analisar
as estratégias de verticalização e horizontalização da rede.
66
A administração da
rede de suprimentos
Chegamos à última Unidade deste módulo.

O enfoque agora é a rede de suprimentos de uma organiza-
ção, onde aspectos referentes a sua administração, redes
de suprimento total e imediata, estratégias de verticalização
e horizontalização serão tratados.
É importante que você faça uma relação entre todas as Uni-
dades e anote os pontos chaves de cada uma, sendo que,
ao final deste módulo, já poderá aplicar os conhecimentos
adquiridos em seu ambiente de trabalho, assim como discu-
tir com colegas a importância de se conhecer a Logística em
cadeia de suprimentos de uma organização e como aconte-
ce seu funcionamento.
Não se esqueça de fazer as Atividades de aprendizagem
contidas ao final da Unidade. Surgindo dúvidas, busque sem-
pre o auxílio do tutor ou ainda retome a leitura quantas ve-
zes achar necessário. Outra sugestão são as indicações de
pesquisas, no Saiba mais, a fim de que você possa aprofun-
dar ainda mais seu conhecimento no tema e ajudar nas ati-
vidades de sua organização.
Bons estudos!
O conceito de rede de suprimento e de canal de distribuição

que vimos na Unidade anterior mostrou a necessidade de
gerenciamento da rede de suprimento e dos diferentes agentes a fim
de otimizar a qualidade do atendimento aos usuários e minimizar
os custos, viabilizando o investimento na melhoria do serviço.
Assim, a organização precisa desenvolver a noção de que ela é
parte de uma rede de suprimentos da qual fazem parte seus clientes,
os clientes de seus clientes (e assim por diante), seus fornecedores,
os fornecedores de seus fornecedores (e assim por diante) e estar
consciente da interdependência das operações entre todos eles.
67
A administração da rede de suprimentos é definida, por Jones

(1990), como a administração do fluxo de bens e serviços valoriza-
dos pelo cliente final, desde a fonte da matéria-prima até que o
produto esteja efetivamente nas mãos do consumidor final. Este
fluxo pode atravessar diversas fronteiras, que podem ser entre de-
partamentos, entre organizações ou entre regiões e países.
Slack (1993) classifica a rede de suprimentos em três níveis.
A rede total, a rede imediata de relações cliente-fornecedor e a rede
interna, com fluxo de informações e materiais entre departamen-
tos, células ou setores de operação.
A rede de suprimentos total
Com a administração da rede total surgem alguns benefícios

apontados por Jones (1990) e Slack (1993):
Foco no serviço ao cliente final: devido aos fornece-

dores trabalharem tradicionalmente baseados em pedi-
dos e previsões apenas de seu cliente imediato (não ne-
cessariamente o usuário final), podem ocorrer desvios
significativos quanto ao desempenho da rede, do ponto
de vista do cliente final, causados, por exemplo, por po-
líticas de estocagem e estratégias locais que visem
otimizações em operações isoladas e não otimizações glo-
bais da rede, com evidente efeito negativo na
sustentabilidade da rede total.
Identificação dos participantes-chave: na procura

de um melhor entendimento da rede como um todo é
possível identificar e examinar aqueles nós da rede que
melhor contribuem para proporcionar ao cliente final o
aspecto de serviço que ele valoriza, assim como localizar
possíveis elos que, não cumprindo seu papel adequada-
mente, prejudicam o desempenho geral da rede. Esta
identificação pode permitir identificar meios e métodos
para alterar o nível de contribuição destes para o desem-
penho global da rede.
68
A rede de suprimentos imediata
De todos os elos consumidor/fornecedor em uma rede de su-

primentos, os mais importantes para a maioria das organizações
são aqueles com seus próprios fornecedores e clientes imediatos.
Não adianta um perfeito entendimento da rede total se os elos ime-
diatos são negligenciados. De fato, a vantagem do conhecimento
de como a rede global opera é administrar mais efetivamente os
elos imediatos. (SLACK, 1993)
Macbeth (1987), reportando pesquisa realizada entre organi-
zações líderes, afirma que as organizações mais efetivas o foram GLOSSÁRIO
em função de sua habilidade em obter vantagem competitiva ba- *Check-list – lista
detalhada de itens a
seada no estabelecimento estratégico de importantes relações com
serem checados na
fornecedores, relações que possibilitam às suas organizações com-
produção de even-
petirem efetivamente. to, em procedimen-
Para Speckman (1988), as práticas de fornecimento mudam tos de segurança,
lentamente por causa dos clientes, em geral, terem relutância em etc. Fonte: Ferreira
(2004)
mudar atitudes e percepções estabelecidas. Harmon (1994) aponta
que os benefícios da parceria com fornecedores são imensos; no *Comakership – o
termo pode ser tra-
entanto, na maioria das organizações, o relacionamento entre cli-
duzido como "Co-fa-
ente e fornecedor parece estar longe da confiança mútua. Este autor bricação", onde o
indica que, na verdade, na maioria das vezes o programa com for- fornecedor partici-
necedores limita-se a qualificar e avaliar o fornecedor através do pa ativamente, en-
resultado ou desempenho em critérios estabelecidos através de volvendo-se com as
várias fases do pro-
check-list*.
jeto, como seu pla-
Segundo Merli (1994), uma nova lógica na gestão de forne- nejamento, custos e
cedores, o comakership*, traduz a relação de fabricação conjun- qualidade, pois pos-
ta entre cliente-fornecedor, sendo hoje considerado um fator sui a garantia de
prioritário na estratégia industrial. Merli (1994) focaliza sua aná- contratos de forne-
cimento de longo
lise exclusivamente nas relações com os fornecedores da rede ime-
prazo.
diata, mas chama a atenção para a importância estratégica da ges-
tão de suprimentos. O autor menciona como principais compo-
nentes deste novo tipo de relacionamento:
69
o gerenciamento comum nos procedimentos de negócios;
a avaliação estratégica e tecnológica dos fornecedores;
o co-design de produto e processo;
parceria nos negócios com os fornecedores mais impor-

tantes;
ampliação dos fornecimentos sincronizados; e
os sistemas de garantia de qualidade globais.
Austin (2007) relaciona os aspectos que devem ser analisa-

dos em uma relação de parceria. Para o autor, as questões propos-
tas servem para compreender melhor o relacionamento entre cli-
ente e fornecedor e para identificar afinidades e conflitos. Estas
questões são agrupadas em blocos referentes a 7 “Cs”: Clareza do
propósito, Compromisso, Conexão, Congruência, Criação de va-
lor, Comunicação e Contínuo aprendizado.
As questões propostas por Austin (2007) são apresentadas
no Quadro 6:
Aspectos Questões
Clareza do propósito Qual o propósito da colaboração?

Ambos os parceiros têm clareza do propósito
da parceria?
Em qual dos estágios de colaboração a
relação se encaixa e qual o desejo dos partici-
pantes?
Os parceiros superaram a síndrome da
filantropia?
Compromisso Qual o nível de compromisso da organiza-

ção com a parceria e como é demonstrado?
Qual o investimento feito na parceira
(humano e institucional)?
Qual o conjunto de parcerias de cada
organização e como esta se situa?
Este conjunto de parcerias é compatível
com a capacidade de colaboração de cada
uma?
Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento

em parcerias (continua)
Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007)
70
Aspectos Questões
Conexão Os indivíduos estão conectados/envolvidos com os propósitos

da colaboração?
Qual o nível e a qualidade da interação entre os líderes das
organizações?
Em que medida as interações ocorrem em outros níveis nas
organizações parceiras?
Congruência Em que medida cada parceiro conhece bem a missão, estraté-

gias e valores do outro?
Quais são as áreas de possível sobreposição?
Como cada parceiro ajuda o outro a alcançar sua missão?
Em que medida a colaboração é uma ferramenta estratégica
para o outro parceiro?
Os parceiros compartilham uma visão sobre o futuro?
Criação de valor Quais recursos de uma parceira são valiosos para a outra?
Quais benefícios específicos serão advindos da colaboração?
Os benefícios são maiores que custos e riscos?
Que valor social pode ser gerado através da aliança?
Quais novos recursos, capacidades e benefícios podem ser
criados pela colaboração?
Existem benefícios para ambos os lados e de forma equilibrada?
Comunicação Qual o nível de respeito e confiança existente entre as partes?

A comunicação é aberta, franca e construtiva?
Como a comunicação entre os parceiros é gerenciada?
Cada parceiro tem um responsável pela gestão da relação?
Como a aliança é comunicada internamente na organização?
Há potenciais dissidentes? E como poderiam ser convencidos?
Como a aliança é comunicada externamente?
A parceria é adequadamente divulgada?
Contínuo aprendizado O que cada parceiro tem aprendido ao trabalhar com o outro?
Como este aprendizado tem sido incorporado na colaboração?
Há um processo para avaliar o aprendizado dessa colaboração?
Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (conclusão)

Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007)
Muitas questões podem ser destacadas no Quadro 6, e outras

certamente poderiam ser feitas para ampliar a análise. No entanto,
nossa intenção é propiciar a você um roteiro básico, a partir do qual
você complementará ou suprimirá questões necessárias à análise.
71
Gostaríamos de destacar, no entanto, a necessidade de avali-

ar o funcionamento com mais de uma dimensão; e os sete aspec-
tos propostos por Austin (2007) fornecem elementos para uma
avaliação abrangente.
Estratégia de verticalização
Slack et alli. (1999) define verticalização como o grau de pos-

se de uma organização da rede da qual faz parte. Assim, uma or-
ganização pode ser proprietária de mais de um elo na corrente ad-
quirindo clientes ou fornecedores de sua atividade.
Existe uma palavra-chave para decidir em relação à
verticalização: incerteza. Sempre que uma organização identificar
instabilidade em suas relações do ambiente imediato ela tenderá a
analisar a possibilidade de verticalização.
É claro que esta análise depende da situação que a organiza-
ção ocupa na rede. Se aquela é de grande porte e com fornecedores
e/ou clientes de menor porte que o seu, tenderá a querer comprar o elo
onde identificar maior risco à sua estabilidade. Por outro lado, se for
menor, tenderá a querer vender ou retirar-se da cadeia.
O importante é que quando identificamos uma tendência de
verticalização em determinada cadeia de suprimento podemos per-
ceber que o equilíbrio da cadeia e dos relacionamentos nela exis-
tentes estão sendo alterados e que tal alteração cria novos requisi-
tos de sobrevivência a todos os elos da cadeia.
Imagine que você é usuário de uma farmácia e costuma ad-
quirir ali os medicamentos necessários. Imagine, a seguir, que o
Laboratório X adquire esta farmácia e elimine das suas prateleiras
qualquer medicamento produzido pelo Laboratório Y. Se você for
usuário de medicamentos produzidos pelo Laboratório Y terá que
optar entre procurar outra farmácia, não tão conveniente quanto
esta, ou passar a adquirir os medicamentos do Laboratório X.
72
Entre as estratégias de verticalização, tem tido bastante des-

taque em tempos recentes a terceirização. Nesta, a organização
opta por diminuir sua participação na rede e concentrar suas ati-
vidades em um foco mais restrito, contratando fornecedores para
atividades que tradicionalmente realiza.
Existem exemplos de terceirização em produtos e serviços e
há quem considere uma tendência tal procedimento de
verticalização. Imagine a farmácia do exemplo anterior demitin-
do o vigilante e contratando uma organização fornecedora de vi-
gilância ou o Laboratório X deixando de realizar os processos de
fabricação da tampa dos remédios e passando a comprar a tampa
de um fornecedor.
Assim como precisa ser analisada a contribuição da aquisi-
ção de elos na cadeia de suprimentos, precisa ser analisada a con-
tribuição da terceirização. Há conveniências e inconveniências tan-
to de um lado quanto do outro. A estratégia de aquisição represen-
ta um maior controle sobre os elos da corrente; ou seja, um maior
controle ambiental para diminuir incertezas de previsões e estima-
tivas. No entanto, a predominância excessiva de um elo sobre os
demais pode inviabilizar toda a corrente ao impor condições que
impeçam a sobrevivência dos demais.
Na terceirização, há um aumento na dependência com os
fornecedores e o aumento exacerbado e descontrolado deste pro-
cesso pode reduzir drasticamente o controle da organização e
inviabilizar sua atuação ambiental.
Estratégia de horizontalização
Assim como ocorre a aquisição de elos da cadeia na estraté-

gia de verticalização, podemos ter a estratégia de expansão lateral
junto a concorrentes.
Existem várias alternativas de realizar essa expansão lateral,
e algumas delas têm propiciado muito noticiário em tempos re-
73
centes. A aquisição de outras organizações, segundo Fahey e

Randall (1999), apresenta as seguintes vantagens:
é de realização mais rápida do que o desenvolvimento

interno, pois a organização adquirida já é um empreen-
dimento em andamento;
em comparação com o desenvolvimento interno, o com-

prador em perspectiva dispõe de mais informações para
avaliar a operação. Além das informações oferecidas ao
comprador no processo de negociação e das informações
que podem ser obtidas junto a clientes, fornecedores e
concorrentes, as companhias de capital aberto apresen-
tam demonstrações financeiras auditadas e formulários
governamentais disponíveis; e
ao adquirir uma organização há um risco menor de re-

petir erros já ocorridos na história da organização
adquirente.
Fahey e Randall (1999) destacam as desvantagens da aquisi-

ção de outras organizações:
o adquirente nunca dispõe de tantas informações quan-

to gostaria e freqüentemente recebe notícias inespera-
das e indesejáveis após o fechamento do negócio;
GLOSSÁRIO as aquisições podem ser muito caras e o impacto pode

*Joint venture – as- ser significativo na distribuição de lucro para os acionis-
sociação de organi- tas ou na capacidade de investimento para manter ou
zações, não definiti- aprimorar a qualidade do serviço prestado; e
va, para explorar
a integração entre adquirida e adquirente pode ser muito
determinado(s)
difícil, implicando muitas vezes em destruição mais do
negócio(s), sem que
que em agregação de valor.
nenhuma delas per-
ca sua personalida-
Outra estratégia de horizontalização é a criação de joint
de jurídica. Fonte:
venture*. A estratégia consiste na formação de uma aliança, es-
Lacombe (2004)
tabelecendo um relacionamento formal, interorganizacional e
colaborativo entre duas ou mais organizações. De acordo com Fahey
e Randall (1999), as alianças estratégicas podem abranger acordos
de longo prazo de fornecimento ou comercialização, pesquisa e
74
desenvolvimento conjunto ou, no caso das joint ventures, a cria-

ção de uma nova entidade com um propósito específico.
A justificativa para a criação das joint ventures é a mini-
mização de custos, a melhoria da posição competitiva da organi-
zação no ambiente e a transferência de conhecimento organizaci-
onal. Fahey e Randall (1999) citam como exemplo a associação
entre a Merck e a Johnson & Johnson para a comercialização de
produtos farmacêuticos. No caso, a Merck comercializa seus pro-
dutos de balcão a um preço inferior e a Johnson & Johnson am-
plia o sortimento de produtos e consegue atuar em uma faixa mais
ampla de mercado.
Outra alternativa de horizontalização é a fusão, quando duas
organizações fundem-se em uma. Neste caso, não há uma predo-
minância evidente entre uma e outra e, freqüentemente, há a alte-
ração da razão social de ambas. O exemplo mais notório, e contro-
vertido, no Brasil foi a criação da AMBEV, resultante da fusão das
organizações Brahma e Antárctica.
Guarita (2002) apresenta a evolução das fusões e aquisições
de organizações no Brasil no período 2000 a 2002. De acordo com
o autor, a partir de 1994, quando da implementação do Plano Real,
o mercado de fusões e aquisições começou a deslanchar. A década
de 1990 representou para o Brasil o início de uma nova era econô-
mica, em que o país deixou de ser uma economia fechada para se
tornar uma economia aberta e globalizada. Essa mudança de per-
fil econômico incentivou o desenvolvimento das operações de fu-
sões e aquisições de organizações no cenário mundial.
Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de produ-
ção, atuação em outras regiões geográficas, surgimento de novos
produtos e busca de sinergias financeiras e tecnológicas levaram
grandes conglomerados organizacionais a atuar em outros países
que não os de sua origem, por meio de aquisições, parcerias e joint
ventures com organizações locais. Em 1990, foram fechados 186
negócios no Brasil; em 1998, 480; e em 1999, 493. Entre 1990 e
1994, 32% dos negócios efetivados envolveram capital estrangeiro
contra 52% no período de 1995 a 1999.
75
De acordo com Guarita (2002), entre os inúmeros casos de

fusões e aquisições ocorridos no Brasil entre 1995 e 2000 podem
ser destacados: Kolynos, Banco Real, Banco Noroeste, Banco
Boavista, Banco Francês e Brasileiro, Companhia Siderúrgica Tu-
barão, Tintas Coral, Clevite do Brasil, Iochpe-Maxion, Aracruz,
Lacta, CGCL Laticínios, Arno, Unimar, Tigre, Paulista de Seguros,
Salgema, Celite, Plascar, Pão Pulmann, Arisco, Metal Leve, Cofap,
Banespa e AmBev.
Nível de serviço
A síntese das estratégias de gerenciamento é avaliar o im-

pacto dessas opções no atendimento aos usuários. A qualidade com
que o fluxo de bens e serviços é gerenciado é o nível de serviço.
Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é fator-chave
do conjunto de fatores que as organizações oferecem aos seus usu-
ários para assegurar sua fidelidade. Definir o nível de atendimento
aos usuários significa avaliar fatores tais como:
tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no

almoxarifado do fornecedor e o despacho do mesmo a
partir do depósito;
lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sorti-

mento de itens de uma ordem recebida pelo fornecedor;
porcentagem de itens em falta no almoxarifado a qual-

quer instante;
proporção de pedidos preenchidos com exatidão;
porcentagem de usuários atendidos ou volume de ordens

entregue dentro de um intervalo de tempo desde a re-
cepção do pedido;
porcentagem de solicitações dos usuários que podem ser

atendidas completamente assim que chegam no
almoxarifado;
76
proporção de itens que chegam ao usuário em condições

de uso;
tempo dependido entre a colocação de um pedido do usu-

ário e a entrega dos bens solicitados; e
facilidade e flexibilidade com que o usuário pode gerar

um pedido.
Como você pode observar ao examinar tais fatores, melho-

rar o nível de atendimento dos usuários implica necessaria-
mente em avaliar os custos da qualidade do serviço presta-
do; e esta é a questão final que convidamos você a refletir.
Atender bem ao usuário requer uma série de requisitos que
podem ser desenvolvidos e treinados e uma estrutura de
atendimento, que requer análise criteriosa, a fim viabilizar o
prosseguimento das operações da organização e da cadeia
de suprimentos.
Saiba mais...
Artigos a respeito das estratégias de gestão da cadeia de suprimentos:
Gestão da cadeia de suprimentos e o papel da tecnologia de infor-

mação em: http://www.cezarsucupira.com.br/artigos1112.htm
Supply Chain Management em: http://www.numa.org.br/conheci-

mentos/conhecimentos_port/pag_conhec/supply_chain_v5.html.
Gestão integrada da cadeia de suprimento em: http://

www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/
0196_IAM%202003%20Dias&Pitassi&Joia.pdf.
Um blog dedicado a cadeias de suprimento em: http://

blogblogs.com.br/tag/cadeia%20de%20suprimento.
77
RESUMO
Nesta Unidade vimos as estratégias de gerenciamento da

rede de suprimentos. Inicialmente, distinguimos a rede de
suprimentos total da rede de suprimentos imediata, destacando
a importância das parcerias e o diagnóstico do relacionamento
do processo de colaboração entre fornecedor e usuário.
Em seguida, apresentamos a estratégia de verticalização

que as organizações podem adotar como estratégia de
gerenciamento da cadeia de suprimentos. A verticalização
representa a opção da organização possuir mais de um elo
da cadeia de suprimento aumentando o controle sobre a rede
ou a opção de terceirizar atividades a fim de priorizar a ope-
ração de seu interesse.
Apresentamos, ainda, a estratégia de horizontalização,

onde a organização opta pela expansão lateral e associa-se
ou adquire organizações que atuam no mesmo nível da ca-
deia de suprimento. Vimos como estratégia de horizonta-
lização a aquisição, joint ventures e fusão de organizações.
Por fim, avaliamos o impacto dessa estratégia no nível

de serviço ao usuário e apresentamos os fatores que costu-
mam ser utilizados para avaliar o desempenho das estraté-
gias de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
78
Leia a Portaria n° 843, de 2 de junho de 2005, do Ministério

da Saúde e faça a atividade sugerida. Nossa intenção é pro-
porcionar uma atividade que se assemelhe ao máximo pos-
sível à sua realidade profissional e deste modo facilite o seu
aprendizado.
Analise como o conteúdo deste curso pode auxiliar na implan-

tação da sistemática proposta. Detenha-se, em especial, à aná-
lise dos artigos 3º e 4º.
Edição Número 105, de 03/06/2005
Ministério da Saúde Gabinete do Ministro
PORTARIA Nº 843, DE 2 DE JUNHO DE 2005
Cria a Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos e dá

outras providências.
O MINISTRO DE ESTADO DA SAÚDE, INTERINO, no uso das
atribuições que lhe confere o art. 87, parágrafo único, inciso II, da
Constituição Federal, e
Considerando o atendimento das diretrizes da Política Nacional de
Saúde;
Considerando o disposto na Resolução nº 338, de 6 de maio de
2004, do Conselho Nacional de Saúde, a qual aprovou a Política
Nacional de Assistência Farmacêutica, com definição de seus prin-
cípios e eixos estratégicos;
Considerando que a Política Nacional de Assistência Farmacêuti-
ca é parte integrante da Política Nacional de Saúde, envolvendo
um conjunto de ações voltadas à promoção, proteção e recupera-
ção da saúde e garantindo os princípios da universalidade, da
integralidade e da eqüidade;
79
Considerando que as ações de Assistência Farmacêutica são de ca-

ráter intersetorial e devem estar inseridas nos diferentes níveis de
complexidade da atenção à saúde;
Considerando a necessidade de reorganização do sistema oficial de
produção de medicamentos, com a adoção de estratégias para a
racionalização da produção oficial;
Considerando a garantia de fornecimento de medicamentos aos
programas considerados estratégicos, principalmente daqueles cuja
produção envolve exclusivamente a capacidade instalada do par-
que fabril oficial;
Considerando a necessidade de adoção de medidas estruturantes
para os laboratórios farmacêuticos oficiais e de estratégias con-
juntas para o aprimoramento e otimização da gestão;
Considerando a necessidade de capilarizar as iniciativas de fomen-
to ao desenvolvimento tecnológico e às ações de pesquisa e desen-
volvimento;
Considerando a possibilidade de ampliação e organização das
interfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferência
de tecnologia adotados pelo País; e
Considerando a necessidade de fortalecimento do desenvolvimen-
to regional, com a formação de núcleos setoriais de ampliação da
economia local, nas regiões de estabelecimento dos laboratórios
farmacêuticos, resolve:
Art. 1º Criar a Rede Brasileira de Produção Pública de Medica-
mentos.
Art. 2º A Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos
será formada pelos laboratórios farmacêuticos oficiais do Brasil,
mediante adesão institucional, baseada em protocolo harmoniza-
do e pactuado no âmbito do Comitê Gestor da Rede em tela.
Parágrafo único. A adesão à Rede pressupõe a garantia da autono-
mia institucional dos laboratórios oficiais e a perspectiva de
concretização das ações de Assistência Farmacêutica no âmbito
do Sistema Único de Saúde.
Art. 3º São objetivos fundamentais da Rede Brasileira de Produ-
ção Pública de Medicamentos:
I – desenvolver ações que visem à reorganização do sistema ofici-
al de produção de medicamentos, com a adoção de estratégias para
a racionalização da produção oficial;
80
II – desenvolver ações coordenadas e cooperadas que visem ao supri-

mento de medicamentos demandados pelo Sistema Único de Saúde;
III – adotar, em seu âmbito, ações coordenadas que visem ao su-
primento regular e adequado de matérias-primas e de insumos
necessários à produção oficial de medicamentos;
IV – desenvolver ações que visem à garantia de fornecimento de
medicamentos aos programas públicos considerados estratégicos,
principalmente daqueles cuja produção envolve exclusivamente a
capacidade instalada do parque fabril oficial;
V – adotar, em seu âmbito, medidas estruturantes para os laborató-
rios farmacêuticos oficiais integrantes da Rede, bem como estraté-
gias conjuntas para o aprimoramento e otimização da gestão;
VI – desenvolver ações que visem à capilarização das iniciativas
de fomento ao desenvolvimento tecnológico e das ações de pesqui-
sa e desenvolvimento.
VII – desenvolver ações voltadas à ampliação e à organização das
interfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferência
de tecnologia adotados pelo País, nos quais estejam envolvidos os
laboratórios farmacêuticos oficiais integrantes da rede; e
VIII – desenvolver ações de fortalecimento do desenvolvimento
regional, nas áreas de abrangência dos laboratórios farmacêuticos
oficiais integrantes da Rede.
Art. 4º Criar o Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pú-
blica de Medicamentos a quem compete:
I – gerir e promover ações que garantam a plena implementação
da rede, segundo as diretrizes do Sistema Único de Saúde e da Po-
lítica Nacional de Assistência Farmacêutica e o atendimento dos
objetivos fundamentais definidos para a Rede;
II – assegurar as condições de desenvolvimento das ações da Rede;
III – estabelecer os critérios e os mecanismos necessários à ade-
são dos laboratórios farmacêuticos oficiais à Rede;
IV – elaborar e aprovar o regimento interno da Rede;
V – estabelecer os critérios técnicos para a avaliação das solicita-
ções de investimentos nos laboratórios farmacêuticos integrantes
da Rede, em consonância com os objetivos fundamentais defini-
dos no artigo 3º desta Portaria;
VI – criar, no limite de sua competência, comissões consultivas e
definir sua organização, composição e normas de funcionamento;
81
VII – promover as ações de articulação intersetorial necessárias ao

atendimento dos objetivos da Rede, no limite de sua competência;
VIII – planejar, propor, estabelecer e coordenar o desenvolvimen-
to das ações exigidas para a efetivação dos objetivos da Rede;
IX – estabelecer e coordenar a implementação de normas exigidas
para o desenvolvimento das ações voltadas à efetivação dos objeti-
vos da Rede;
X – definir e coordenar o estabelecimento de mecanismos de con-
trole e acompanhamento e avaliação das ações referentes ao aten-
dimento dos objetivos fundamentais da Rede;
XI – orientar a formulação e definir a aplicação de indicadores de
resultados e do impacto das ações da Rede;
XII – estabelecer diretrizes, coordenar a elaboração de
metodologias e a divulgação de estudos e dados estatísticos, entre
outras informações, que auxiliem o desenvolvimento da Rede como
instrumento de racionalização e otimização da produção oficial de
medicamentos; e
XIII – garantir as informações regulares e adequadas ao Ministro
da Saúde e às demais instâncias gestoras do Sistema Único de Saúde
sobre a implementação das ações da Rede e dos resultados obtidos.
Parágrafo único. Compete às comissões consultivas analisar, estu-
dar e se manifestar sobre assuntos que lhes forem submetidos pelo
Comitê Gestor da Rede.
Art. 5º O Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pública
de Medicamentos será coordenado pelo Ministério da Saúde e terá
a seguinte composição:
I – 5 (cinco) representantes do Ministério da Saúde, sendo 4 (qua-
tro) titulares e 1 (um) suplente;
II – 2 (dois) representantes da Agência Nacional de Vigilância Sa-
nitária – ANVISA, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente;
III – 3 (três) representantes da Associação dos Laboratórios Far-
macêuticos Oficiais do Brasil – ALFOB, sendo 2 (dois) titulares e 1
(um) suplente;
IV – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretários
de Saúde – CONASS, sendo 1 (um) titular e 1 (um)suplente; e
V – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretários Muni-
cipais de Saúde – CONASEMS, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente.
82
Parágrafo único. Os membros do comitê gestor serão indicados

pelos órgãos e entidades definidos neste artigo e designados pelo
Ministro de Estado da Saúde.
Art. 6º As decisões do Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção
Pública de Medicamentos serão publicadas na forma de Resoluções.
Art. 7º Os recursos de investimento do Ministério da Saúde para
fomento à modernização e ampliação da capacidade produtiva dos
laboratórios farmacêuticos oficiais dar-se-ão, prioritariamente,
para aqueles laboratórios integrantes da Rede.
§ 1º Compete ao Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção
Pública de Medicamentos emitir parecer sobre as solicitações de
investimentos dos laboratórios farmacêuticos que a integram, as
quais deverão observar os marcos legais estabelecidos no âmbito
do Ministério da Saúde para apresentação, apreciação, aprovação
e acompanhamento de projetos.
§ 2º Uma vez atendidas as prioridades de investimento nos labo-
ratórios farmarcêuticos oficiais integrantes da Rede de que trata
esta Portaria, as solicitações de investimentos para fomento à mo-
dernização e ampliação da capacidade produtiva dos laboratórios
farmacêuticos oficiais não integrantes da Rede Brasileira de Pro-
dução Pública de Medicamentos serão avaliadas pelo Comitê Gestor
da Rede, o qual emitirá parecer baseado nos critérios de que tra-
tam os parágrafos 1º e 2º deste artigo.
Art. 8º Fica revogada a Portaria nº 9/SCTIE/MS, de 16 de outu-
bro de 2003.
Art. 9º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.
ANTÔNIO ALVES DE SOUZA
Caro cursista!
Finalizamos o módulo de Logística em cadeia de suprimen-
tos, que faz parte do curso de aperfeiçoamento em Admi-
nistração Hospitalar. Gostaríamos de parabenizá-lo e espe-
ramos que este conhecimento tenha sido muito proveitoso.
Ao longo das 4 Unidades você foi apresentado a diversos
conceitos relacionados à cadeia suprimentos de uma orga-
nização, onde foram abordados, mesmo que de forma su-
perficial, os principais aspectos deste importante tema, mui-
to debatido nos dias de hoje.
83
Enfim, oferecemos uma visão panorâmica e introdutória do

tema, concentrando a atenção na Administração Hospitalar.
Esperamos ter contribuído para seu conhecimento e que
você possa transmiti-lo a outras pessoas, assim como aplicá-
lo no seu ambiente de trabalho.
Foi um prazer estar com você.
Sucesso!
REFERÊNCIAS
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parceria. Disponível em: <http://www.rits.org.br/gestao_teste/
ge_testes/ge_mat01_dicas10.cfm>. Acesso em: 18 jul. 2007.
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Formação Profissional do Corretor de Imóveis a partir da
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– Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade
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Comércio Eletrônico sob a ótica de redes flexíveis – um
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WATSON, Edward; SCHNEIDER, Helmut. Using Erp Systems In

Education. Communications of AIS (Association of Information
System). Volume 1, Article 9, February 1999.
87
Allan Augusto Platt
Formado em Administração de Empresas

pela Escola Superior de Administração e
Gerência (ESAG) da Universidade do Estado de
Santa Catarina (UDESC). Mestre e Doutor pelo
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Trabalha com Logística desde
1997, quando administrou esta área no Centro de Distribuição
Direta da Cia. Cervejaria Brahma em Florianópolis. Desde então
tem realizados estudos nesta área, tornando-se pesquisador e
professor de cursos de Graduação e Pós-Graduação em várias
instituições de ensino superior. Atualmente é professor do Curso
de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.
Graduado em Administração Pú-

blica (1986) e Administração de Empre-
sas (1986) pela Universidade Federal do
Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em
Administração (1992), ênfase Produção e Sistemas, pela Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul e Doutor em Adminis-
tração (1998) pela Universidade de São Paulo (USP). A expe-
riência profissional inclui atuação docente na Universidade
Federal de Santa Maria (UFSM), Fundação Escola de Comér-
cio Álvares Penteado (FECAP) e Centro Universitário Nove de
Julho, entre outras instituições de educação superior; Presidente
da Comissão de Avaliação Institucional da Universidade Fede-
ral de Santa Maria; avaliação institucional no INEP/MEC; e
em projetos empresariais na área de produção e materiais. Atu-
almente é professor Adjunto do Departamento de Ciências da
Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.
88

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Logística e

Logística e Cadeia de Suprimento

Rogério da Silva Nunes

P719l Platt, Allan Augusto

1. Logística. 2. Administração de empresas. 3. Cadeia de

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS

COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS

COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL

COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO

METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Origem, evolução e conceito de Logística............................................13

A importância da cadeia de suprimento.....................................................49

A administração da rede de suprimentos.................................................67

Olá, seja bem-vindo(a)!

E, finalmente, na Unidade 4 são identificadas estratégias de

Desejamos a você bons estudos e sucesso!

Professores Allan Augusto Platt e Rogério da Silva Nunes.

Nesta Unidade você vai entender o que é Logística, sua

importância para a atividade organizacional e para o

gerenciamento eficaz de todas as atividades relacionadas ao fluxo

de informações, materiais e serviços na organização.

Mesmo tendo a economia mundial se desenvolvido com o

ção, aumento das incertezas, proliferação dos

De acordo com Ballou (1993), até meados do Século XX, a

Atividades logísticas Área responsável

Estoques Marketing, finanças e produção

Processamento de pedidos Finanças e vendas

Quadro 1: Atividades-chave da Logística fragmentadas nas demais

O transporte era encontrado freqüentemente sob o comando

 origem na 2ª Guerra Mundial;

 produtos padronizados para uma família com quatro ou

 ausência de sistemas de informação e comunicação avan-

 os estoques serviam como pulmão, protegendo os distri-

A Figura 1 ilustra a primeira fase da Logística, denominada

Manufatura Centro de Distribuição Varejista

Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão

Figura 1: Primeira fase da Logística

Nas décadas seguintes (1950 e 1960) ocorreu a decolagem

 alterações nos padrões e atitudes da demanda dos

 aumento no número de pontos de vendas;

 surgimento serviços de entregas em áreas metropo-

 manutenção maior de estoques totais; e

 desenvolvimento de fornecedores ou centros de dis-

 pressão por custos no setor industrial: no final de

 avanços na tecnologia de computadores: o aumen-

A competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita

Transporte Transporte Transporte

Integração formando um duto rígido, com otimização dois a dois.

Figura 2: Segunda fase da Logística

O controle de custos, a busca incessante pela produtividade e

GLOSSÁRIO melhoria, tendo como foco o cliente final, aprofundando conceitos

Duto flexível adaptável às condições externas

Figura 3: Terceira fase da Logística: integração flexível

A partir de 1990 surge a era da competitividade, baseada em

 Logística tratada de forma estratégica;

 organizações virtuais ou agile enterprises e a indústria

 impacto da Logística no meio ambiente;

 ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;

origem na 2ª Guerra Mundial;

produtos padronizados para uma família com quatro ou

ausência de sistemas de informação e comunicação avan-

os estoques serviam como pulmão, protegendo os distri-

alterações nos padrões e atitudes da demanda dos

aumento no número de pontos de vendas;

surgimento serviços de entregas em áreas metropo-

manutenção maior de estoques totais; e

desenvolvimento de fornecedores ou centros de dis-

pressão por custos no setor industrial: no final de

avanços na tecnologia de computadores: o aumen-

Logística tratada de forma estratégica;

organizações virtuais ou agile enterprises e a indústria

impacto da Logística no meio ambiente;

ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;

formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao

troca de informações estratégicas e operacionais entre os

busca continuada de esforços visando a otimização da

fornecer quantidade desejada de serviços aos clientes,

proporcionar subsídios e condições para que se movimen-

contribuir para a gestão comercial da companhia, por

Qual o tamanho da demanda? Quantos pacientes pre-

Quais as necessidades dos clientes internos (médicos, en-

Qual a variedade de produtos (somente um ou vários

Onde devo instalar os estoques? Num único depósito cen-

Quais os métodos mais adequados de movimentação, ma-

Qual o tamanho do pedido de medicamentos junto ao

número, tamanho e localização dos pontos de manuseio;

Padrão de serviço ao cliente: definir como será a po-

Transporte: todas as atividades relacionadas ao plane-

Gestão de estoque: determinar e controlar a quanti-

Processamento de pedidos: como viabilizar que as

Armazenagem, manuseio e embalagem: envolvem

Compras: realizar junto as áreas demandantes especificações

Cooperação com as operações: determinar de acor-

Manutenção da informação: possuir dados e informa-