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Utilizao do Mtodo Delphi no processo de planejamento estratgico: duas perspectivas e a garantia de eficincia e heterogeneidade.
Daniel de Arajo Martins (FUNPEC/FACEX) daniel_mestrado@yahoo.com.br Dayse da Mata Oliveira Souza (FUNPEC/UFRN) dayse@ufrnet.br Klaus Charlie Nogueira Serafim de Melo (UFRN) kcharlie@ig.com.br

Resumo Kaplan e Norton (1998) ressaltam que a estratgia implica no deslocamento de uma organizao de sua posio atual para uma posio desejvel, porm incerta. Para trabalhar essa transio, alguns conceitos devem ser estabelecidos, como misso (razo de ser da empresa), viso (situao desejada) e objetivo geral (o que a empresa vai fazer para atingir a situao desejada). Todavia, a determinao desses conceitos no facilmente alcanada, principalmente, se os mesmos so determinados por um grupo relativamente grande de indivduos. Para isso, o presente artigo ir apresentar e analisar um caso de sucesso da aplicao do mtodo Delphi para a determinao de tais conceitos. Como resultado, o artigo apresenta ainda um framework criado e que pode ser seguido para determinao da identidade organizacional (misso, viso e objetivo geral) a partir da aplicao do mtodo Delphi sobre duas perspectivas, aqui denominadas de macro e micro-aplicaes do mtodo Delphi. Palavras-chave: Identidade organizacional, Mtodo Delphi, Planejamento estratgico. 1. Introduo Vive-se, atualmente, em um perodo de transformaes, que afeta os cenrios econmico, poltico, cultural e empresarial. Este ambiente de evoluo e desenvolvimento bastante acelerado cria oportunidades para o surgimento de novas formas de planejamento e realizao de negcios, de utilizao de recursos e de atendimento e relacionamento com clientes, fornecedores, funcionrios, e tambm com a comunidade na qual as empresas esto inseridas. Para isso, preciso planejar e formular estratgias que possam garantir instituio uma posio privilegiada no mercado em que ela atua. Todavia, possvel observar que as empresas que possuem um carter empreendedor e maior flexibilidade na utilizao de seus recursos, so as primeiras a se adaptarem s novas realidades e a superarem velhos paradigmas (TAIT E PACHECO, 1999). Nesta tica, as empresas pblicas, como por exemplo, o Detran-RN, por serem menos empreendedoras e flexveis, so excludas da revoluo e deixadas para trs (JOHNSON et al., 1996). Este problema traz consigo diversas conseqncias, que podem interferir no rumo destas empresas e dos servios por elas prestados. Desta forma, os gestores dessas organizaes devem utilizar tcnicas administrativas inovadoras para superar os desafios supracitados. Dentre estas tcnicas, algumas podem auxiliar a organizao no processo de planejamento estratgico. No caso, foi utilizado, com sucesso, no DETRAN-RN, o mtodo Delphi para conceber a identidade organizacional (misso, viso e objetivo geral da instituio, sendo esse o motivo deste trabalho. Assim, este artigo tem como objetivo descrever o caso e apresentar uma tcnica inovadora para a utilizao do mtodo Delphi.

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2. Referencial terico Nesta seo sero apresentados vrios conceitos utilizados nas cincias administrativas referentes ao escopo deste trabalho. Os temas sero abordados segundo uma lgica de configurao que comeando pelo conceito de estratgia empresarial e seu planejamento na rea pblica chegar ao conceito chave deste trabalho, qual seja: o mtodo Delphi. 2.1. Estratgia empresarial Com o objetivo de tentar manter a sustentabilidade das vantagens competitivas, as empresas tem buscado freqentemente melhorar suas estratgias. Estratgia, segundo Henderson (1998), a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Envolve tudo e requer comprometimento e dedicao por parte de toda a organizao. Analisando sob uma outra tica, a estratgia ainda pode ser definida como um plano, padro, posio, perspectiva ou truque. As estratgias podem ser percebidas pelas organizaes como planos para seu futuro olhar para frente - assim como padres de seu passado olhar o comportamento passado. A idia de posio refere-se forma de situar a organizao em seu ambiente. (MINTZBERG et al, 2000). De acordo com Porter (1999), o posicionamento estratgico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais, ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. Para o autor estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Passando para a perspectiva organizacional, caminha-se da viso externa (ambiente) para a viso interna da organizao. A perspectiva de uma organizao est intimamente ligada ao modo desta enxergar o mundo. Tambm est relacionada fortemente sua razo de existir. A perspectiva para a organizao o que a personalidade para o indivduo. Por fim, a ltima definio a de estratgia como truque, isto , uma manobra especfica para enganar um oponente ou concorrente (MINTZBERG et al, 2000). O importante para o contexto deste trabalho que, em uma linguagem mais operacional, estratgia a mobilizao de todos os recursos da instituio no mbito global visando atingir objetivos definidos previamente. Para isso, faz-se necessrio um planejamento prvio com o intudo de determinar quais so as estratgias utilizadas e como as mesmas sero implementadas. 2.2 Planejamento estratgico O planejamento estratgico um processo dinmico e interativo para determinao de objetivos, polticas e estratgias das funes organizacionais e dos procedimentos das organizaes. elaborado por meio de tcnicas administrativas de anlise do ambiente (interno e externo), onde se buscam as ameaas e oportunidades do meio externo e os pontos fortes e fracos da organizao. O que possibilita aos gestores estabelecer o rumo para a organizao, buscando otimizar o relacionamento entre a mesma e o meio ambiente que a cerca para produzir e articular resultados via integrao sinrgica de decises e aes organizacionais (MINTZBERG; QUINN, 2001). Em suma, um processo pelo qual a organizao define a mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos (curto, mdio e longo prazo). 2.2.1 Fases do planejamento Segundo Kaplan e Norton (1998), apesar das caractersticas nicas de cada organizao, algumas etapas podem ser seguidas para auxiliar o desenvolvimento das estratgias. A figura que se segue ilustra um modelo para desenvolver o planejamento estratgia de uma

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instituio.

Figura 1 Modelo de planejamento

De acordo com a figura 1, a princpio, devero ser estabelecidos a misso, a viso e os objetivos de longo prazo da instituio. Paralelamente, deve-se analisar o ambiente (interno e externo) para detectar as oportunidades e ameaas do mercado e os pontos fortes e fracos da organizao, sendo estes de fundamental importncia para entender dinmica da instituio e do mercado. Em seguida, deve-se definir as estratgias da organizao, ou seja, pensar em como a misso, viso e objetivos de longo prazo sero atendidos. Essas estratgias devero ser traduzidas em objetivos mais especficos e aes de curto e mdio prazo, o que tornar possvel a operacionalizao da misso, da viso e dos objetivos gerais. importante ressaltar que os objetivos especficos devero ser pensados atravs de intenes de ao e metas, que devero contemplar as quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1998) (financeira; do cliente; processo interno; e inovao e aprendizado). Feito isto, preciso verificar se a organizao dispe de recursos (tangvel e intangvel) para implantao dessas aes. Por fim, deve-se monitorar a operacionalizao dessas aes e os resultados alcanados. Apesar de se tratar de uma fase de operacionalizao e controle das estratgias previamente deliberadas, esta etapa permite que ajustes sejam feitos e aes corretivas sejam tomadas em caso de necessidade (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 2.3 Misso, viso e objetivo geral De acordo com David (1999), misso a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais a organizao foi criada, a medida em que representa a sua razo de ser. Segundo Kotler (1997), uma misso bem definida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explicitada atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, porm, coletivo. J a viso o sonho de uma organizao. aquilo que se espera ser em um determinado tempo e espao. A viso um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar, objetivamente, nos prximos anos de sua existncia (DAVID, 1999). Normalmente,

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de longo prazo. uma descrio clara da inteno da organizao em prazos determinados.

Caractersticas da Misso Identifica o negcio a partida a "Carteira de Identidade" da empresa Identifica "quem somos" D rumo empresa motivadora Focaliza o presente para o futuro Tem vocao para a eternidade Caractersticas da Viso o que se sonha para o negcio aonde vamos o "passaporte" para o futuro Projeta "quem desejamos ser" Energiza a empresa inspiradora Focaliza o futuro mutvel conforme os desafios

Quadro 1- Caractersticas da misso e da viso

Comparando os conceitos de misso e viso, tem-se que a misso algo perene, sustentvel como um farol sempre aceso e disponvel a guiar pessoas e organizaes no curso de suas vidas, enquanto que a viso mutvel por natureza, algo concreto a ser alcanado. A viso deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam. O quadro 1 acima compara os significados de misso e viso. Aps a concretizao da misso, deve-se determinar a situao atual da organizao. Somente conhecendo qual a realidade da instituio que ser possvel estabelecer estratgias e diretrizes para a operacionalizao da misso. , tambm, a partir desta realidade que a viso dever ser idealizada, ou seja, determinar onde se quer chegar. A viso deve ser uma idia alcanvel do futuro da organizao. Com a misso e a viso elaboradas, torna-se possvel trabalhar os objetivos gerais da instituio. importante ressaltar que os objetivos gerais so o elo entre a situao real e a viso e a misso, ou seja, atravs de tais objetivos gerias que se estabelecem diretrizes que conduziro a instituio da situao atual at a situao desejada. Um outro ponto merecedor de destaque a importncia de que a misso, a viso e os objetivos gerais devem ser elaborados a partir da idia de um grupo heterogneo de pessoas, pois, quando elaborada somente pelo topo da organizao, existe uma tendncia de que a identidade organizacional no corresponda realidade da organizao. Por outro lado, quando existe um grupo muito heterogneo, h a dificuldade de se obter o consenso do grupo, o que torna o processo lento, cansativo e, muitas vezes, improdutivo. Para isso, faz-se necessria a utilizao de alguma dinmica que facilite o processo. 2.4 Mtodo Delphi Este mtodo reconhecido como um dos melhores instrumentos de previso qualitativa. Sua rea de aplicao mais corrente a previso tecnolgica, mas, aos poucos, vem sendo estendida a outras reas, como a administrao, principalmente, no campo do planejamento estratgico. De modo geral, o mtodo Delphi se distingue por trs caractersticas bsicas (LEMOS, 2003): anonimato, interao com feedback controlado e respostas estatsticas do grupo. O anonimato entre os participantes um modo de se reduzir influncia direta de um membro sobre o outro, pois eles no se intercomunicam diretamente. Tambm possibilita que traos de dominao da

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hierarquia da organizao burocrtica no influenciem na gerao de idias. Em outras palavras, a opinio de qualquer funcionrio vale tanto quanto a do seu supervisor. J a interao com feedback controlado reduz o rudo que normalmente surge em uma discusso em grupo. Ou seja, o facilitador fornece ao grupo somente aquilo que se refere aos objetivos e metas pr-determinadas, evitando que as interaes se desviem dos pontos centrais do problema. Por fim, a utilizao de uma definio estatstica da resposta do grupo uma maneira de reduzir a presso do grupo na direo da conformidade, evitando, ao fim do exerccio, uma disperso significativa das respostas individuais. O produto final dever ser uma previso que contenha o ponto de vista da maioria. No entanto, pode haver um resultado tambm minoritrio, se a minoria tiver convico acerca do assunto (especialistas). Com relao ao funcionamento do mtodo, pode-se dizer que este segue princpios intuitivos e interativos (LEMOS, 2003). Como visto anteriormente, o mtodo implica na formao de um grupo, onde cada um de seus membros deve responder a uma srie de questes individualmente. Os resultados dessa primeira rodada so analisados por um facilitador e sua sntese comunicada aos membros do grupo. Estes devero tomar conhecimento e responder novamente s mesmas questes. O objetivo deste mtodo que a sntese elaborada a partir das idias geradas pelos membros do grupo, na primeira rodada, possa influenciar na resposta dos demais na rodada seguinte. As interaes se sucedem, desta maneira, at que um consenso (ou quase consenso) seja obtido. O nmero de rodadas a ser realizado ir depender do custo das interaes, do tempo disponvel para se resolver o problema e, tambm, da disponibilidade de tempo dos participantes. No existe a exigncia de um nmero mnimo ou mximo de rodadas nem de componentes para cada grupo, podendo este variar de acordo com o tipo de problema a ser tratado e da populao e/ou da amostra utilizveis. Algumas variaes podem implicar na eliminao de uma ou mais caractersticas do mtodo Delphi, ou na criao de procedimentos diferentes, que so admitidos, desde que sejam conservadas as caractersticas bsicas. No caso do DETRAN-RN o mtodo foi aplicado de forma inovadora sob duas perspectivas distintas, aqui chamadas de macro e micro aplicaes do mtodo Delphi. Essas sero explicadas mais adiante no desenvolvimento do caso. 3. Framework 3.1 O mtodo Dephi no processo de planejamento do DETRAN-RN Conforme visto anteriormente a elaborao de estratgias organizacionais deve contar com a participao de um grupo heterogneo de pessoas, por razo tambm j explicitada. No caso exposto, o mtodo Delphi foi utilizado no processo de planejamento estratgico para determinao da identidade organizacional do DETRAN-RN. Para isso, alguns clientes, gestores e funcionrios (ativos e inativos) foram selecionados para compor os grupos de discusso. Todos participaram e contriburam com idias que, atravs do consenso, determinaram a identidade organizacional da instituio. Todavia, o trabalho em grupos relativamente grandes e heterogneos dificulta a tomada de deciso (tempo) e requer tempo, pois demanda o consenso das idias. Para facilitar o entendimento entre os integrantes e se chegar mais rapidamente a um consenso das idias apresentadas, essas atividades de grupo foram baseadas no mtodo Delphi. Todos os selecionados (voluntrios) para participar do processo de planejamento estratgico foram divididos em quatro grupos de aproximadamente oito pessoas. Cada grupo trabalhou separadamente, se reunindo com os outros grupo em situaes restritas determinadas pela

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aplicao do mtodo Delphi. Somente quando se conseguia o consenso interno dos grupos e que as idias de cada grupo eram divulgadas para os demais grupos. Tal mtodo foi aplicado de duas formas distintas (perspectivas), que aqui sero denominadas de macro e micro aplicao do mtodo Delphi. A figura 2 mostra o funcionamento do mtodo dentro do processo de planejamento estratgico. Pode-se observar que existem uma interao e uma permuta entre a macro e a micro aplicaes do mtodo Delphi, dependendo do momento e do nvel de gerao de idias. Essa alternncia pode ser constatada tambm na figura 2.

Figura 2 Macro e micro aplicaes do mtodo Delphi para conceber a identidade organizacional

importante ressaltar que antes da elaborao da identidade organizacional, todos os colaboradores do processo participaram de um curso de estratgia empresarial que subsidiou conceitualmente todo o processo de planejamento estratgico. Tal processo iniciado a partir da micro aplicao que consiste em utilizar o mtodo Delphi dentro dos grupos de discusso individualmente. Nesta etapa (1a), cada componente dos grupos foi solicitado a gerar idias e a responder, individualmente e em um tempo predeterminado (10 minutos), as seguintes perguntas: qual a misso do Detran-RN?; qual a viso do Detran-RN? e qual o objetivo geral do Detran-RN?. Em seguida (2a e 3a), as respostas de cada componente foram divulgadas, exclusivamente, dentro de seu prprio grupo sem que os demais grupos pudessem ver as respostas dos componentes dos outros grupos. Em outras palavras, as idias geradas dentro de cada grupo s podem ser visualizadas pelos componentes do prprio grupo. relevante destacar que, na fase de divulgao interna (dentro dos grupos), foi respeitada a caracterstica de anonimato do mtodo Delphi. As idias foram mostradas de forma que no fosse possvel determinar o autor

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da mesma, para que o perfil e caractersticas dos respondentes no influenciassem na opinio dos demais, ou seja, as idias devem ser avaliadas pelos contedos e no pelos autores. Essa atividade se repetiu (4a) at que cada grupo apresentasse uma definio (consenso ou quase consenso) para a misso, a viso e o objetivo geral, passando assim para macro aplicao do mtodo Delphi (5a). Caso contrrio, o processo retornaria a fase inicial (1a) para que os componentes, mais uma vez, individualmente, pudessem refletir sobre as idias geradas pelos outros indivduos do grupo e elaborar uma nova definio para misso, viso e objetivo geral a partir das suas antigas definies e influenciados pelas definies e opinies dos demais componentes do seu grupo, tendo que passar novamente pelas fases de entrega e divulgao (2a e 3a). No existiu a exigncia de um nmero mnimo ou mximo de rodadas.O nmero de rodadas a ser realizado dependeu do custo das interaes, do tempo disponvel pelos participantes para se resolver o problema. Na macro aplicao do mtodo, as misses, vises e objetivos gerais obtidos na micro aplicao atravs do consenso de cada grupo so entregues e divulgados (1b e 2b) para que os componentes dos outros grupos pudessem ver os resultados alcanados pelos outros grupos. Uma vez divulgadas, as definies de cada grupo, o processo retorna a fase inicial (3b) da micro aplicao, onde os componentes vo, mais uma vez, elaborar (1a), individualmente, novas definies, a partir da definio apresentada por seu grupo e influenciados pelas definies apresentadas pelos demais grupos na macro aplicao. Novamente, as idias individuais so divulgadas (2a e 3a) dentro de cada grupo somente para os seus componentes. Esse processo se repete at que o grupo obtenha o consenso de seus componentes. Assim, cada grupo apresenta (1b) uma nova definio da identidade organizacional (consenso na micro aplicao) que ser mostrada (2b) aos demais grupos na macro aplicao. O processo se repete at que os grupos concordem (4b) com uma nica misso, viso e objetivo geral para o DETRAN-RN, sendo essa a nova identidade organizacional da instituio. Desta forma, foi possvel garantir que esse conjunto de definies realmente represente a instituio, pois conta com a participao de todos os que a compem, quais sejam: gestores, funcionrios, fornecedores e, principalmente, clientes. Tambm foi possvel executar essa atividade de forma controlada e em tempo satisfatrio, garantido uma identidade organizacional mais efetiva. 4. Consideraes finais Kaplan e Norton (1998) ressaltam que a estratgia implica no deslocamento de uma organizao de sua posio atual para uma posio desejvel, porm incerta. Para trabalhar essa transio, alguns conceitos devem ser estabelecidos, como misso (razo de ser da empresa), viso (situao desejada) e objetivo geral (o que a empresa vai fazer para atingir a situao desejada). Todavia, a determinao desses conceitos no facilmente alcanada, principalmente, se os mesmos forem determinados por um grupo relativamente grande de indivduos. Com aplicao do framework proposto foi possvel constatar que existiu um ganho significativo de efetividade na determinao da identidade organizacional, tanto no que diz respeito representatividade da identidade organizacional quanto na utilizao dos recursos. Todavia, algumas consideraes devem ser feitas de maneira a evitar alguns problemas. O primeiro aspecto que deve ser levado em considerao em relao ao papel do facilitador. O facilitador a pessoa que conduz todas as interaes do processo. funo do facilitador: determinar os componentes dos grupos de forma que no haja uma formao tendenciosa. A forma utilizada para a elaborao dos grupos no DETRAN-RN foi o sorteio randmico.

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Segundo Triola (1999), uma amostragem aleatria aquela em que cada elemento da populao tem a mesma chance de ser escolhido e em geral representam a populao. O facilitador tambm deve determinar o tempo de cada etapa do processo, para que o processo no se torne muito longo e cansativo. importante lembrar que no caso do DETRAN-RN, onde houve a participao no processo de todos os gestores, alguns funcionrios e alguns clientes, o tempo de extrema importncia, pois todos tm outras atribuies a realizar. Por fim, e o mais importante dos papeis do facilitador, a divulgao das idias geradas. Em tal atribuio, o facilitador deve se manter neutro para evitar tendncias ou revelar os autores das idias, uma vez que, as idias devem ser avaliadas pelo seu contedo e no pelo seu autor, conforme j mencionado anteriormente. Outro aspecto interessante e que pode aumentar ainda mais a efetividade do processo a utilizao de tecnologias da informao para auxiliar o processo. Existem algumas ferramentas que podem ser utilizadas como, por exemplo, aplicaes de groupware. Tais ferramentas so utilizadas para promover uma maior colaborao entre os componentes e maior efetividade na realizao das atividades de grupo, tornando o processo mais gil e acertado, sendo este um aspecto que pode ser avaliado em futuras pesquisas. Ressalta-se ainda que de extrema importncia garantir a heterogeneidade do grupo. Como j foi supracitado, s com uma distribuio uniforme dos componentes do grupo possvel garantir uma boa representatividade. Est a nica forma de garantir uma identidade organizacional condizente com a realidade da instituio, evitando assim a criao de vieses. Enfim, preciso evidenciar que o mtodo no um fim em si, e sim o incio de um processo de gesto organizacional mais eficiente e eficaz. possvel ainda expandir a utilizao do mtodo para as demais etapas do processo de planejamento como, por exemplo, a elaborao dos indicadores de avaliao. Porm, isso no significa que o processo deva ser complicado e com muitas metodologias e tcnicas envolvidas. Quanto mais simples e objetivo forem os instrumentos criados, mais fcil ser o entendimento de todos da organizao. Tambm preciso ressaltar que nenhum projeto deve ter a pretenso de ser absoluto e imutvel. A prpria dinmica dever gerar novas necessidades e a flexibilidade deve ser a palavra-chave. Referncias
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