XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Discutindo as dificuldades na implementao do TPM

Rodrigo Felippe Estanqueiro (UNIMEP) rodrigo.estanqueiro@mann-hummel.com Carlos Roberto Camello Lima (UNIMEP) crclima@unimep.br

Resumo A crescente preocupao das empresas em manter seus mercados tem trazido consigo a utilizao de diversas tcnicas, ferramentas e filosofias que auxiliem nestes objetivos. Visando estes resultados foi que a Nippon Denso Co. Ltd., uma Empresa do Grupo Toyota, desenvolveu um filosofia de gerenciamento de perdas, fundamentada na manuteno preventiva americana, e batizou como TPM -Total Productive Maintenance- ou Manuteno Produtiva Total. O TPM tem se mostrado uma das filosofias mais empregadas nos dias de hoje por tratar-se de um programa voltado gesto de perdas nos processos, apresentando resultados muito interessantes. De origem oriental, esta filosofia tem encontrado algumas barreiras naturais ao ser implementada no ocidente. O intuito deste trabalho identificar e discutir as principais dificuldades encontradas durante a implementao do TPM em uma organizao, bem como os possveis agentes causadores destas dificuldades em suas quatro fases de implementao. Palavra chave: TPM; Manuteno Produtiva Total, Implementao; Dificuldades. 1. Introduo Diante de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas buscam encontrar maneiras de melhorar seu desempenho, produzindo cada vez mais e com menores custos, criando, assim, vantagens competitivas em relao a seus concorrentes. Na busca incessante de tcnicas que vislumbrem estes resultados, muitas empresas esto se deparando com o TPM, que se tornou, nos ltimos anos, no s mais uma tcnica de manuteno, mas sim uma filosofia de gerenciamento de perdas. Por volta dos anos 70, dadas as dificuldades encontradas pelos japoneses em manter seus equipamentos trabalhando, os mesmos optaram por adotar os princpios da Manuteno Preventiva empregada pelas Empresas Americanas, adaptando a mesma a sua realidade. Segundo Nakajima (1989), a mentalidade e a metodologia do PM (Preventive Maintenance ou Manuteno Preventiva) desenvolvidas inicialmente nos Estados Unidos da Amrica, consistem os fundamentos do TPM. O TPM estruturado em oito pilares de sustentao, destinados a identificar e auxiliar na eliminao das perdas produtivas. Atualmente, existem diversas Empresas que empregam a Filosofia TPM para gerenciar suas perdas, porm, algumas ainda esto por dar os primeiros passos em direo consolidao da filosofia, enquanto que em outras este objetivo est mais prximo ou j foi alcanado. O fato de diversas empresas terem adotado a filosofia e outras iniciarem a adoo comprova que no se trata de mais um modismo criado no cho de fbrica das grandes corporaes do ramo automobilstico, mas, sim, de uma Filosofia de gesto que merece o devido respeito e ateno. O TPM, por se tratar de uma filosofia de gesto, tem como base a mudana de cultura organizacional. Esta mudana tem como objetivo sensibilizar as pessoas que atuam direta ou

ENEGEP 2006

ABEPRO

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

indiretamente nos processos produtivos, fazendo com que as mesmas se tornem parte das solues encontradas. Diante deste fato, a proposta deste trabalho dimensionar as dificuldades encontradas por uma empresa que tenha como objetivo a implantao do TPM em sua planta. 2. Detalhando o TPM Segundo Mirshawka e Olmedo (1994), TPM um programa de manuteno que envolve o conjunto de todos os empregados da organizao, desde a alta administrao, at os trabalhadores da linha de produo. Cada autor utiliza palavras e expresses diferentes para definir este programa, mas o importante que se trata de um programa de gesto que vem sendo implantado em larga escala em diversas empresas de todo o mundo. Ao analisar a filosofia de gerenciamento de Manuteno Preventiva das empresas norteamericanas, as indstrias japonesas passaram a reestruturar seus sistemas e mtodos, buscando eliminar as falhas ocorridas nos mesmos. Esta mudana ocorreu de maneira gradativa durante as dcadas de 50 e 60. Em 1971, surgiu a primeira formatao do TPM, juntamente com o prmio PM, criado pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Segundo Ribeiro e Kardec (2002), aps a criao do prmio PM pelo JIPM, rgo responsvel pela veiculao e implementao das atividades no Japo, o TPM ganhou grande importncia nas empresas como uma tcnica para busca de melhor eficcia no relacionamento homem-mquina. O primeiro prmio foi concedido justamente em 1971 a uma empresa integrante do grupo Toyota (Nippon Denso Co. Ltd.). Como toda filosofia de gerenciamento, o TPM possui objetivos claros, os quais devem ser perseguidos a fim de se alcanar as metas propostas. Estes objetivos so: Quebra Zero, Defeito Zero, Acidente Zero, Perdas Zero, Poluio Zero e Qualidade Total. Para que estes objetivos sejam alcanados, o TPM conta com etapas de implementao. Campos et al.apud Carvalho, Pereira & Turrioni (2002) enumeram quatro fases para implementao da TPM, desdobradas em doze etapas, como se verifica no Quadro 1. 3. Dificuldades na implementao do TPM Com base nas informaes apresentadas, sero discutidas as dificuldades que podem ser encontradas em cada uma das quatro etapas de implementao do TPM. 3.1. Fase Preparatria Antes de se iniciar a implementao do TPM, necessrio levarmos em considerao trs requisitos a fim de se conseguir melhorias fundamentais. Os dois primeiros esto relacionados ao aumento da motivao e competncia do pessoal, que por sua vez aumentar a eficcia e operao dos equipamentos. O terceiro requisito diz que deve ser criado um ambiente de trabalho que suporte o estabelecimento de um programa sistemtico para a implementao do TPM (BENGTSSON & JACKSON, 2003). Por se tratar de uma filosofia Top-Down, ou seja, comandada hierarquicamente de cima para baixo, o TPM necessita de todo o apoio da alta administrao para que sua implementao possa vislumbrar o sucesso almejado. o que diz McBride (2001) em seu artigo, O TPM requer uma liderana eficaz para seu incio. Isto parte do significado do Total da sigla TPM. Sem esta liderana eficaz que conecta os esforos do TPM ao negcio da empresa e mantm as pessoas aptas a desenvolverem trabalhos especficos, o desempenho confiabilidade dos equipamentos continuaro declinar e as iniciativas do TPM tero uma vida curta."

ENEGEP 2006

ABEPRO

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Segundo Quintas (1987) apud Nascimento (2002), a implantao do TPM traz vantagens para os funcionrios pois oferece treinamentos e valoriza suas opinies; aumenta a vida til dos equipamentos por meio da manuteno preventiva, e exige o estabelecimento de indicadores, que contribuem para um melhor gerenciamento da empresa. Porm, em algumas empresas, estes benefcios no so vistos de maneira to clara e transparente como se gostaria. o que concluem Gonalves et al.(2001), dizendo que o envolvimento da alta administrao foi citado como sendo essencial para um bom processo de implementao dos itens do TPM. O envolvimento de todos os funcionrios da empresa no processo de implementao de um novo programa, seja ele TPM, TQM (Gesto da Qualidade Total) ou JIT (Just-in-Time, eliminao de desperdcios) essencial e deve ser levado em considerao. Sem o apoio da alta administrao, o processo acaba morrendo antes de se ver os primeiros resultados.
ETAPAS CONTEDO Deciso de adoo pela diretoria Engajamento da Diretoria; Contratao de especialistas Campanha de divulgao Anncio para todo o pessoal, cartazes, palestras Criao do rgo gestor da Pessoas encarregadas de coordenar a implantao Fase implantao Preparatria Medio dos ndices atuais; Estabelecimento de metas de Definio de polticas e metas produo, qualidade, quebras de mquinas e desperdcios Elaborao do plano diretor Detalhamento de polticas e metas Quebras de mquinas, mudana de linhas, pequenas paradas, queda de velocidade, defeitos no processo, Fase Inicial Combate s 6 Grandes Perdas defeitos no incio da produo Melhorias em mquinas, instalaes Modificaes para melhorar o desempenho, facilitar e equipamentos limpeza e manuteno, reduzir desperdcio Estruturao da Manuteno Treinamento dos operadores em limpeza, manuteno e Autnoma deteco de defeitos Estruturao do Planejamento de Fase de Sistema de informaes; Manuteno Preventiva Manuteno Implementao Incorporao de novas habilidades Cursos e treinamentos para operadores e mantenedor individuais Controle da instalao e do Acompanhamento do incio das atividades das mquinas funcionamento inicial das e equipamentos mquinas Comparao com os ndices antes do TPM; Atuao Fase de Avaliao dos resultados Corretiva Consolidao Fonte: Adaptado de CARVALHO, PEREIRA & TURRIONI (2002). Quadro 1 Fases e etapas para implementao do TPM. FASES

Pode-se dizer, tambm, que a cpia do mtodo de implantao de outras empresas que tenham o TPM implantado, desrespeitando as adequaes necessrias ao novo ambiente de trabalho, acaba por resultar em fracasso (WILLIAMSON, 2002). Ainda segundo Williamson (2002), a implantao do TPM em um equipamento ou processo produtivo que esteja em uma condio segura no trar resultados, pois como se trata de um equipamento de importncia menor para o processo, os resultados obtidos no impactaro no desempenho da Organizao. Outro ponto para anlise so as atividades que os operadores desenvolvem antes e depois da implementao do TPM. Segundo Quintas (1987) apud Nascimento (2002), uma das barreiras implementao do TPM est relacionada ao seguinte mito: os sindicatos e os empregados

ENEGEP 2006

ABEPRO

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

foraro reivindicaes de capital x trabalho por causa do TPM. 3.2. Fase Inicial Nesta fase, so identificadas as 6 grandes perdas nos processos produtivos, a saber: Quebras de mquinas; Mudana de linhas; Pequenas paradas; Queda de velocidade; Defeitos no processo; Defeitos no incio de produo.

Nesta fase, pode-se detectar problemas relacionados imagem que as pessoas tm em relao aos equipamentos. Segundo Quintas (1987) apud Nascimento (2002), existem dois pontos distintos para uma possvel rejeio do TPM nesta fase: as pessoas podem acreditar que seus equipamentos so velhos demais e, por conseguinte, no merecem o investimento; ou os equipamentos so novos e possuem indicadores com resultados muito satisfatrios, sendo desperdcio aplicar a filosofia nos mesmos. A falta de indicadores confiveis um fator que dificulta e, em alguns casos, torna impossvel a definio clara dos focos de perdas no processo produtivo, especialmente se levado em considerao que existem trs tipos de causas para estas perdas: simples, mltiplas ou crnicas. Sem a existncia de indicadores confiveis, apenas as causas simples de perdas podem ser identificadas e, em alguns casos, algumas causas mltiplas. Segundo Tonelotto (2005), muitas vezes, uma perda crnica imperceptvel, especialmente quando est oculta em uma situao considerada normal. A maioria das vezes resulta em pequenas paradas, reduo de velocidade, retrabalhos e perdas na partida (start-up). 3.3. Fase de Implementao A Fase de Implementao traz consigo uma srie de dificuldades, pois se trata do incio das atividades no cho de fbrica, de colocar em prtica tudo o que foi at ento planejado, acompanhar e controlar os resultados que esto sendo obtidos pelo programa. Segundo Quintas (1987) apud Nascimento (2002), um dos mitos aplicados no cho de fbrica diz que os funcionrios no realizaro as atividades de manuteno espontaneamente e, caso realizem, iro reivindicar vantagens financeiras que obtero com estas atividades. Outro entrave encontra-se na idia de que os funcionrios, mais especificamente os operadores de mquinas, no conseguiro aprender os conceitos do TPM, deixando de aplic-los da maneira correta. Idhammar & Lippig (2006) traze uma linha de raciocnio semelhante: Ao recomendar o conceito de inspees aos operadores, uma parede de objees e obstculos se levante. Os sindicatos podem reivindicar que esta mudana eliminar o trabalho do pessoal de manuteno, mesmo sabendo que os operadores apenas realizaro inspees nos equipamentos, o que muitos acordos sindicais j permitem. Gonalves et al. (2001) tambm compartilham da mesma opinio em sua pesquisa realizada em duas empresas da regio sul de Minas Gerais. E comentam: outro problema citado pelos entrevistados diz respeito resistncia a mudanas por parte dos funcionrios. Em geral, o operador de uma mquina no quer mudar seu mtodo de trabalho por j estar acostumado com ele. Essa resistncia pode ter graves conseqncias para a empresa, os funcionrios podem acabar sabotando o programa de implantao para provar que ele no funciona.

ENEGEP 2006

ABEPRO

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

A implementao do TPM uma mudana cultural dramtica que afeta diretamente a estrutura funcional da organizao, o sistema de gesto de fluxo, sistemas de incentivo, desenvolvimento pessoal, responsabilidade da chefia, acompanhamento de resultados e a utilizao da informao tecnolgica (CHOYDS, 2006). A implantao dos Pilares Produtivos, que se inicia com os chamados Pilares de Sustentao (Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada, Educao e Treinamento e Melhoria Especfica), traz consigo muitos resultados e, tambm, problemas de relacionamento entre os mesmos. Por se tratarem de grupos de pessoas de diferentes reas da empresa, muitas vezes a comunicao entre os mesmos falha, o que acaba por acarretar problemas de gesto, de cumprimento de prazos e obteno de resultados. A cultura de que as empresas no tm tempo para realizar as manutenes Preventiva e Preditiva pode vir a sabotar este tipo de ao pr-ativa, direcionando a empresa a uma condio apenas reativa (WILLIAMSON, 2002). A simplificao das atividades relacionadas ao TPM outro fator que compromete os resultados aos quais a filosofia se destina. A implementao de apenas alguns Pilares Produtivos resultar em apenas alguns resultados, ficando bastante distante do que a filosofia capaz de produzir. Nestes casos, pode-se dizer que o TPM foi implementado apenas em uma determinada rea da empresa, e no em toda a organizao, como recomenda a filosofia. Faz-se necessrio lembrar que cada Pilar Produtivo ter tambm dificuldades prprias a serem vencidas durante a implementao do mesmo. Se tomado como exemplo o Pilar Manuteno Planejada, o mesmo poder encontrar dificuldades na estruturao do sistema informatizado, dependendo do grau de informatizao do pessoal de manuteno ou, ainda, esbarrar em mquinas que no possuam qualquer tipo de documentao ou registro, o que dificultar o cadastro das peas da mesma no almoxarifado ou no histrico de equipamentos. 3.4. Fase de Consolidao A Fase de Consolidao destina-se comparao dos indicadores da empresa antes e depois da implementao do TPM. O fato de a empresa ter alcanado esta fase no garante que a mesma atingiu todos os objetivos do TPM (Quebra, Defeito, Falha, Acidente a Poluio Zero; Qualidade Total), o que torna necessrio a estipulao de novas metas para manuteno do programa, evitando, assim, que ocorra uma queda de produo dos Pilares Produtivos. Segundo Woodhouse (2001), os programas de qualidade, bem como as filosofias de gesto, tendem a ter um ciclo de entusiasmo inicial, fornecendo os primeiros sinais de sucesso; porm, com o surgimento dos entraves e dificuldades, as pessoas tendem a perder esta dedicao e passam a aguardar qual ser a prxima filosofia a ser implementada. 4. Concluses Constatou-se que a implementao do TPM, apesar de trazer consigo muitos benefcios, tambm acarreta dificuldades vinculadas a cada fase de implementao do programa. Ao analisar as dificuldades encontradas na Fase Preparatria da implementao, detectou-se que a participao da alta administrao na deciso e suporte sobre a implementao da filosofia faz-se fundamental, pois sem este respaldo, grande parte das iniciativas destinadas busca e eliminao de perdas no trar resultados, dado que muitas destas iniciativas requerem investimentos em treinamento, modificaes e aes preventivas nas mquinas. J na Fase Inicial e de Implementao, comeam a surgir problemas relacionados cultura da empresa e das prprias pessoas que fazem parte do quadro de funcionrios da mesma. O TPM

ENEGEP 2006

ABEPRO

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

busca a eliminao de perdas e isso apenas se torna possvel quando as pessoas passam a notar que suas mquinas e processos podem, e devem, ser melhorados progressivamente. A necessidade de que as pessoas entendam a filosofia e, mais importante, apliquem seus conceitos fundamental para o sucesso do TPM, como de qualquer outra filosofia de gesto. Quando se fala que as pessoas devem entender e aplicar os conceitos da filosofia, no se pode particularizar esta regra apenas aos operadores e manutentores, mas, sim, estend-la a todas as pessoas envolvidas, direta ou indiretamente, com o processo produtivo. As pessoas devem ser estimuladas em busca de metas e objetivos gerais, de forma que os problemas sejam partilhados por todos. A falta de comunicao entre os Pilares Produtivos e a simplificao da ao dos mesmos, ou mesmo a implantao de apenas alguns pilares, acabam por ruir as bases do programa TPM. Torna-se muito difcil imaginar, por exemplo, a implantao de Pilares tais como Manuteno Autnoma e Manuteno Planejada sem o suporte adequado do Pilar Educao e Treinamento, seja por ele no existir, ou por no ter um canal direto de comunicao com os demais Pilares. Desta maneira, no se deve confundir adaptao com alterao do programa s condies de cada empresa, individualmente. Por fim, a manuteno do estmulo das pessoas, mesmo depois de as mesmas j terem alcanado diversas metas e objetivos, imprescindvel para que a filosofia mantenha o ciclo de melhoria contnua, buscando sempre a eliminao das perdas e incentivando o aperfeioamento das pessoas engajadas no programa. Referncias
BENGTSSON, M. & JACKSON, M. Important aspects to take into consideration when deciding to implement condition based maintenance. Department of Innovation , Design and Product Development. Malardalen University. Sweden, 2003. CARVALHO, E.G., PEREIRA, A.P.C. & TURRIONI, J.B. O Envolvimento de Empregados em Atividades de Manuteno Autnoma. In Anais do Congresso Nacional de Excelncia em Gesto,

2002.
CHOYDS, S. Y. TPM Implementation Experience. Disponvel em: http://www.maintenanceresources.com/referencelibrary/ezine/TPMimplementation.html acesso em 10/06/2006. GONALVES Jr., C., TURRIONI, J. B., SOUZA, L.G. M., ARRUDA, K. & MARQUES, E.P. Avaliando o Grau de Implementao dos Principais Elementos do TPM Um Estudo de Caso. In Anais do VIII SIMPEP, 2001 IDHAMMAR, T. & LIPPIG, M. TPM I bet an operator can do this. Disponvel em: http://www.idcon.com/article-TPMOperatorCan.htm acesso em 08/06/2006. MCBRIDE, D. Implementing Total Productive Maintenance (TPM). Disponvel http://www.emsstrategies.com/dm050104article1.html acesso em 09/06/2006 acesso em 10/06/2006. MIRSHAWKA, V. & OLMEDO, N.L. TPM Moda Brasileira. So Paulo: Makron Books, 1994. NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM. So Paulo: IM&C, 1989. NASCIMENTO, L. H. M. Manuteno Produtiva Total: Um Estudo no Departamento de Comandos Mecanizados da Secretaria da Agricultura e Abastecimento RS. Dissertao (Mestrado Profissionalizante em Engenharia). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002. RIBEIRO, H. & KARDEC, A. Gesto Estratgica da Manuteno e Manuteno Autnoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. TAKAHASHI, Y. & OSADA, T. TPM/MPT: Manuteno Produtiva Total. So Paulo: Instituto IMAN, 1993. TONELOTTO Jr., W. O Facilitador e o TPM. So Paulo: Loss Prevention, 2005 em:

ENEGEP 2006

ABEPRO

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

WILLIAMSON, R. M. Why TPM often Fails. Disponvel em: http://www.swspitcrew.com/html/april_02.html acesso em 10/05/2006. WOODHOUSE, J. Combining the Best Bits of RCM, RBI, TPM, TQM, Six Sigma and others Solutions. Disponvel em: http://www.iam-uk.org/downloads/ertc%202001%20paper.pdf acesso em 30/05/2006.

ENEGEP 2006

ABEPRO