Liderana e desenvolvimento gerencial - UVB

Aula 02 Teorias de Liderana: Traos e Comportamental

Objetivos da aula: Entender um pouco mais as caractersticas que so inerentes a um lder. Conhecer as correntes: Teoria dos Traos, Teoria Comportamental e Teoria Contingncial. Pesquisadores tm tentado descobrir o que cria, d forma e identica um lder. Trs correntes muito importantes neste sentido foram: Teoria dos Traos: que busca identicar os traos de personalidade que caracterizam um lder. Teoria Comportamental: busca identicar o tipo de comportamento que caracteriza um lder. Teoria Contingncial: busca entender se um lder capaz de desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes particulares, para a qual sua personalidade se adequa (esta corrente ser abordada na aula 3). Nesta aula, vamos apresentar detalhadamente cada uma destas linhas de pesquisa, identificando suas vantagens, assim como suas limitaes. Aps termos estudados o conceito de Liderana e a sua diferena em relao ao conceito de gerenciamento, nos aprofundamos um pouco mais no tema liderana.
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Esta aula tem sua importncia fundamentada no melhor entendimento do lder. Buscaremos apresentar as caractersticas de personalidade mais comuns entre os lderes, assim como o comportamento que eles mais comumente apresentam, terminando com o estudo das situaes que mais se adequam aos diferentes tipos de lderes.

Teoria de Traos
Quem no lembra se lembra da Dama de Ferro? A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido por ser uma pessoa segura, determinada e decisiva (Robbins, 1999). Os termos que se aplicaram a Dama de Ferro exemplicam de forma bem simples a Teoria de Traos. A mdia particularmente conhecida por endeusar lderes como pessoas que so carismticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner e Pel. Mas no s a mdia deu ateno aos lderes. Os pesquisadores de diversas reas buscaram entender a questo do lder. A primeira rea que demonstrou preocupao neste sentido foi a psicologia. A Teoria de Traos data da dcada de 30, quando inmeros pesquisadores buscaram identicar atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e que os diferenciassem dos no-lderes. Uma anlise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traos de liderana, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigaes. No sentido de identicar os traos consistentes e nicos que identicam um lder, estas pesquisas falharam enormemente.

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Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o lder no o mesmo, independente do contexto scio-cultural onde est inserido. Realmente no faria sentido se o lder de uma igreja tivesse as mesmas caractersticas do lder da seleo brasileira de futebol ou de um pas como os Estados Unidos. Por outro lado, estas pesquisas serviram para identicar alguns traos que estavam constantemente associados liderana, e que diferenciavam os lderes dos no lderes. So eles: Ambio e Energia; Desejo de Liderar; Honestidade e Integridade; Autoconana; Inteligncia e conhecimento relevante ao cargo. Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais o que se refere a automonitorao, isto , a habilidade de um individuo de ajustar seu comportamento a fatores externos, situacionais. Indivduos com alto grau de automonitorao conseguem manifestar contradies gritantes, entre sua mscara pblica e sua personalidade privada. Os de pouca automonitorao no so capazes deste tipo de disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras disposies e atitudes em todas as situaes, conseqentemente, existe grande coerncia comportamental entre quem so e o que fazem. As pessoas com propenso a liderana tm maior facilidade no automonitoramento, sempre se ajustando de acordo com as condies do ambiente para manter a sua imagem de lder. De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do sculo XX indicam que: Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder, mas nenhum dos traos garante sucesso.
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Por que a abordagem de traos-ano teve mais sucesso para explicar a liderana? Robbins (1999) identica 4 razes: Ela no considera as necessidades dos seguidores; Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos; No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconantes ou o sucesso como lder desenvolve a autoconana?); e Ignora fatores situacionais. Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de trao, os pesquisadores voltaram seus esforos para identicar qual o comportamento mais comum entre os lderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias Comportamentais de Liderana.

Teorias Comportamentais de Liderana

A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a seguinte pergunta: Existe algo nico ou universal na forma como os lderes se comportam? interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direo oposta linha de pesquisa de traos. Explicando melhor: Se a pesquisa de traos tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a questo da liderana, ento o trabalho que teramos para identicar um lder estaria em identicar nas pessoas determinadas caractersticas. Isso signicaria que o lder nasce com um dom e que no possvel aprender a ser lder. Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o conceito de liderana atravs do comportamento dos lderes, teramos a possibilidade de ensinar as pessoas
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a serem lderes. Com certeza, esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os pesquisadores. Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam: Ohio State University uma das mais completas e copiadas pesquisas comportamentais de liderana. Partindo de mais de mil dimenses comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este nmero at chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de liderana descrito pelos subordinados. Estas categorias ou dimenses eram: Estrutura Inicial: refere-se extenso em que um lder tem a probabilidade de denir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao em estrutura inicial, pode ser descrito como algum que designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que trabalhadores mantenham padres denidos de desempenho e do nfase ao cumprimento de prazos. Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa provavelmente ter relaes de trabalho, que sejam caracterizadas por conana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra preocupao pelo conforto, bem-estar, status e satisfao dos seguidores. Um lder com alta pontuao em considerao, pode ser descrito como algum que ajuda subordinados com problemas pessoais, amigvel e disponvel e trata todos os subordinados como iguais.

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Conforme Robbins (1999, p 221-222): na ampla pesquisa baseada nessas denies, descobriu que lderes com alta pontuao em estrutura inicial e considerao (um lder alto-alto) tendiam a atingir alto desempenho e satisfao de subordinados mais frequentemente do que aqueles que se classicavam com baixa pontuao, tanto em considerao quanto em estrutura inicial ou em ambas. Entretanto, o estilo alto-alto no resultava sempre em conseqncias positivas. Por exemplo, o comportamento de lder caracterizado como alto em estrutura inicial levou a ndices maiores de ressentimento, absentesmo e rotatividade e baixos nveis de satisfao no trabalho para trabalhadores que desempenhavam tarefas rotineiras. Outros estudos descobriram que alta considerao estava negativamente relacionada a ndices de desempenho do lder por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio State sugeriram que o estilo alto-alto geralmente originava resultados positivos, mas excees sucientes foram descobertas para indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados teoria. Michigan University: estudos realizados na mesma poca dos realizados pela Ohio State e com objetivos bastante similares localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eccia de desempenho. O grupo de Michigan chegou tambm a duas dimenses denominadas Orientao para o Empregado (Considerao de acordo com a Ohio State) e Orientao para a Produo (Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State). As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os lderes de comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois estes lderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior satisfao no trabalho. Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan, utilizando as dimenses identicadas, Blarke e Mounton (1964) desenvolveram a grade gerencial (LimongiFaculdade On-line UVB

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Frana e Arrellano, 2002). De acordo com a pontuao em cada uma das dimenses so gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de no existirem indicaes de que um dos estilos gerenciais mais ecaz em todas as situaes, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerncia em Equipe) seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor (Robbins, 1999).

Fonte: Blake, R.R., Mouton J.S. e Greiner, L.E. Breakthrougt in Organization Development, Harvard Business Review, Nov./Dez. 1964. Explicao dos Termos da Grade Gerencial Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao com atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis. Gerncia em Equipe (9,9) As realizaes de trabalho so de pessoas comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum no objetivo da organizao leva a relaes de conana e respeito.
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Gerncia de Organizao Humana (5,5) O desempenho adequado da organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel satisfatrio. Gerncia Empobrecida (1,1) Exercer esforo mnimo para ter desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a aliao a organizao. Obedincia Autoridade (9,1) A ecincia em operaes resulta de arranjar condies de trabalho, de forma que elementos humanos interram em grau mnimo. Estudos Escandinavos: os estudos anteriormente abordados nesta aula foram desenvolvidos durante as dcadas de 40 a 60, poca em que o ritmo de mudanas ainda permitia uma certa estabilidade na forma como as empresas eram conduzidas. A partir da dcada de 60 isso comeou a mudar. Pesquisadores da Sucia e da Finlndia comearam a reetir e a questionar em que medida as teorias anteriores, baseadas em apenas duas dimenses (trabalho vs pessoas ou estrutura inicial vs considerao) bastariam para explicar as questes sendo estudadas. Segundo estes pesquisadores, o melhor estilo de gerncia seria aquela orientada para o desenvolvimento. Os lderes que adotassem este tipo de estilo de gerncia seriam caracterizados por: Valorizar a experimentao; Buscar novas idias; e Gerar e implementar mudanas.

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Por exemplo, esses pesquisadores escandinavos revisaram os dados originais da Ohio State e descobriram que os pesquisadores haviam includo questes como: foram novas formas de fazer as coisas; originam novas abordagens para problemas; estimulam membros a iniciar novas atividades. Claramente estas questes deveriam sinalizar para pessoas com estilo de liderana orientada para o desenvolvimento. Supe-se que isso no ocorreu devido ao ambiente da poca (anos 40-60), onde mudanas no eram to cruciais como so hoje em dia no ambiente dinmico em que vivemos. Resultados de pesquisa indicam que pessoas que adotam este novo estilo de liderana (orientado para o desenvolvimento) tm mais subordinados satisfeitos e so vistos como mais competentes por estes subordinados (Robinns, 1999).

Na primeira parte da aula estudamos a Teoria de Traos, que nos ensinou que alguns traos (Ambio e Energia, Desejo de Liderar, Honestidade e Integridade, Autoconana, Inteligncia e conhecimento relevante ao cargo) so responsveis por diferenciar o lder dos demais. Posteriormente, foram apresentados os estudos mais importantes para tentar explicar a liderana em termos do comportamento do lder. A grande falha destes estudos foi desprezar os chamados fatores situacionais. Determinado tipo de comportamento pode ser timo para uma empresa varejista (ex: uma grande rede de supermercados) e ser pssimo para uma empresa do ramo de aviao.

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Para suprir essa falha, surgiu uma nova linha de pesquisa, denominada de Teorias Contingnciais. Dedicaremos nossa prxima aula a entender o papel dos fatores situacionais no estudo da liderana.

Referncia Bibliogrfica
Robbins, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. Editora Saraiva, 2000. Bergamini, Ceclia Whitaker. Liderana: Administrao do Sentido. Editora Atlas, 1994. Smith, Peter B. e Peterson, Mark F. Liderana, Organizaes e Cultura. Editora Pioneira, 1994. Robbins, S.P. Comportamento Organizacional. Editora LTC, 1999.

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