!

"#$%"
& &'("

, 0 1
0

) * +
, - *
.( /
 !" "# $ %
# & !" " ' ( ) *

! !" " $ +, % $)-

! !" ". / (

!" " $ + $)-

!" "* *
!" "0 1 2 0"
!" ". / (
!" " 3
!" " 2 4

!" "0

. ) $ 5 * 6
) !" " ) 2 5 7 )8 $
+ $ 98 . :6 !
;; <= ;<<>6 "
$8 & ? ))
"

*' 3$ $ $2.(1@*' $

* 6$ 5
)8 +
8 $
5 * 6 ) 2 5 " &&
6;<<="
;; " A 6 &
B C;DE

F" ;" / & & ) D" G &

C" '" 56 )
2 ''" " " &
'''" 8 '#"
' 9 <F<D&HID<
SUBSÍDIOS PARA O APRIMORAMENTO DA PROGRAMAÇÃO
DA EXECUÇÃO DE ESTRUTURAS DE CONCRETO ARMADO
NO NÍVEL OPERACIONAL

AURICIANE COLZANI FACHINI

UBIRACI ESPINELLI LEMES DE SOUZA

RESUMO
Este trabalho está voltado para a proposição de caminhos para viabilizar o
planejamento no nível operacional, preconizando-se as necessidades de: uma
visão mais analítica e objetiva sobre como as atividades podem ser definidas,
alocadas no tempo e supridas de recursos humanos no caso da execução de
estruturas de concreto armado em obras de edifícios de múltiplos pavimentos.
O estudo apresentado é decorrente de uma extensa revisão bibliográfica, bem
como uma pesquisa em campo. Além da discussão conceitual justificando tais
premissas, apresenta-se um estudo de caso analisando-se o serviço, em termos
das atividades necessárias, da equipe envolvida, da produtividade vigente, da
jornada de trabalho ao longo dos ciclos de produção dos pavimentos etc. Tal
diagnóstico servirá como subsídio preliminar para a discussão futura de
proposições para melhorar o planejamento da produção.

1. INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a Indústria da Construção Civil tem sofrido mudanças

substanciais, provocadas, principalmente, pela crescente competição, reduzida
disponibilidade de recursos financeiros para as obras, diminuição do poder
aquisitivo dos clientes finais, dentre outros fatores.
Neste sentido, as empresas de construção civil vêm buscando formas de aprimorar
seus processos produtivos e gerenciais, através de programas de melhorias que
incentivem e auxiliem os gestores na tomada de decisões. Essa busca é decorrente
das incertezas inerentes ao processo de construção, função da variabilidade do
produto e das condições locais, da natureza dos seus processos de produção, cujo
ritmo é controlado pelo homem, e da própria falta de domínio das empresas sobre
seus processos (FORMOSO et al, 2001).
Diante deste quadro, os profissionais da área buscam utilizar, cada vez mais, novas
ferramentas gerenciais que permitam acompanhar o andamento da produção no
 2

canteiro de obras, podendo-se, assim, intervir no processo executivo, reavaliando-o

e, se necessário, redirecionando-o aos reais objetivos que uma organização almeja
alcançar. No entanto, os empreendimentos da área da Construção Civil predial
ainda carecem de um cuidado maior quanto ao seu planejamento. Muitos
profissionais têm consciência da importância do planejamento no nível operacional;
no entanto, são poucas as empresas que estruturam o planejamento de maneira a
atingir este nível, limitando-se a discussões nos níveis estratégico e tático e,
quando atingem o nível operacional, detecta-se uma carência quanto ao
detalhamento dos serviços, deixando de ser útil para a produção.
Na medida em que se tem por objetivo melhorar a gestão de um serviço de
construção, a execução da estrutura de concreto armado oferece um desafio
grande a ser enfrentado; seja pela importância quanto aos prazos de obra como um
todo (a execução de estrutura normalmente está no caminho crítico da produção de
edifícios), seja pela relevância técnica ou mesmo pelo destaque nos custos totais
da obra. Imagina-se que, em virtude da estrutura de concreto armado ser, ainda,
um serviço bastante complexo, o sucesso no seu planejamento operacional
sugerirá expectativas de sucesso nas futuras empreitadas de aprimorar o
entendimento operacional dos demais serviços de uma obra de construção.
Com o intuito de gerar subsídios para melhor se enfrentar o desafio de programar
atividades com o detalhamento necessário ao nível da produção, este trabalho
contempla os seguintes tópicos: No item 2 se registram comentários advindos da
pesquisa bibliográfica, de entrevistas com especialistas nesta área e visitas a
canteiros de obras; no capítulo 3 os autores expressam sua visão analítica quanto
ao planejamento, definindo os elementos básicos da programação; o capítulo 4 tem
como objetivo de detectar, em um caso real, como a programação e seus
elementos básicos podem ser tratados ao nível da produção, associado à execução
da estrutura de concreto armado.

2. VISÃO GERAL QUANTO AO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

O planejamento da produção cumpre um papel fundamental na execução de uma

obra. Através da programação, é possível discutir, antecipadamente, o que tem de
ser executado, os recursos necessários e a seqüência das atividades, sendo
possível avaliar os prazos executivos associados a diferentes posturas construtivas.
Já com base no controle, se pode reavaliar o que foi programado e retroalimentar a
programação. Tudo isto, contribui para aumentar a qualidade potencial das
decisões dos gestores.
Para cumprir esta finalidade, é importante conhecer os métodos executivos do
objeto a ser programado e controlado, conseguindo, desta maneira, subsidiar a
produção com informações consistentes, auxiliando, de forma eficaz, a tomada de
decisões no nível da produção.
Na literatura podem ser encontradas diversas definições para o termo planejamento
de obras. LAUFER e TUCKER (1987) o definem como o processo de tomada de
decisões, anterior à ação, que busca prever a necessidade de realização de uma
tarefa e as possíveis formas de efetivá-la.
Para LAUFER; COHENCA (1990), “planejamento refere-se à determinação do que
tem de ser feito, à prescrição de como cada tarefa deve ser desempenhada, à
 3

seqüência das tarefas ao longo do tempo de execução e à enumeração dos

recursos necessários e seus custos dentro da organização do contratante, antes do
início da construção”.
Segundo ASSUMPÇÃO (1996), “os sistemas de planejamento operam com a
manipulação de dados e geração de informações que permitam avaliar alternativas
para implementação de ações no âmbito da empresa e de seus empreendimentos”.
Segundo o mesmo autor, as informações que são geradas a partir do planejamento,
devem responder por necessidades de recursos financeiros, rentabilidade, prazos
de execução e insumos de produção.
Na opinião de RUSSOMANO (2000), a não existência de um acordo semântico
sobre a definição do que seja planejamento e sobre as funções que lhe cabem
exercer, acontecem, na prática, porque as empresas têm necessidades de sistemas
peculiares de planejamento, dependendo de fatores como o tipo de produção, o
tamanho da empresa, o número de produtos produzidos e a estrutura administrativa
existente.
Pelas colocações anteriores, percebe-se que o conceito de planejamento é
bastante abrangente, podendo, porém, ser visto como um processo gerencial para
subsidiar a definição da estratégia de ataque da obra e do método a serem
utilizados, de modo a determinar o andamento da obra e sua realização. Portanto, o
planejamento fornece base para um conjunto de decisões que definem a execução
da obra e produz meios de como realizar e manter o progresso da mesma.

2.1. Importância do planejamento

Na atual conjuntura do país, executar obras com qualidade, dentro do prazo e

custos previstos, é o que toda organização almeja; por este motivo, busca-se, cada
vez mais, utilizar ferramentas gerenciais que possibilitem aos gestores “pensar a
obra previamente”, conseguindo, desta forma, obter grande quantidade de
informações antecipadas sobre a obra, melhorando suas decisões quanto a
eventuais dificuldades que podem surgir durante a execução, majorando as
chances de se poder optar pela decisão mais coerente frente à dificuldade a ser
resolvida. Portanto, o planejamento encaixa-se como peça fundamental para
subsidiar os gestores de informações consistentes, uma vez que, durante a
realização do planejamento, é imprescindível ter conhecimento antecipado sobre
todo processo construtivo do objeto a ser executado.
Devido ao aumento da complexidade dos projetos, à adoção de novas tecnologias
nas construções e à redução das margens de lucro das empresas, impulsionou-se
a utilização de ferramentas que auxiliem na gestão do empreendimento. Com isso,
as empresas estão à procura de ferramentas de planejamento que aumentem: a
possibilidade de ter-se a obra concluída no prazo previsto, a reflexão com
antecedência sobre a adoção de novas técnicas construtivas, a possibilidade de
reduzir as incertezas existentes nos projetos e na produção, e as chances de
cumprimento dos custos previstos.
Segundo CIMINO (1987), o planejamento é importante no sentido de evitar perdas
de tempo, ociosidade da mão-de-obra e equipamentos e distorções no
abastecimento de materiais, resultando em perda da qualidade, baixa produtividade
e perdas financeiras irrecuperáveis.
Além disso, com a realização do planejamento, é possível estabelecer datas de
ocorrência para as diversas atividades constituintes de uma obra, tanto em termos
 4

das grandes etapas, como, por exemplo, o início e o término da fundação,

estrutura, alvenaria, dentre outras, quanto dos serviços que compõem essas
atividades (fôrmas, armação, concretagem, para a estrutura; e marcação, elevação,
fixação, para a alvenaria; dentre outras).

2.2. Dificuldades encontradas para realização do planejamento

Para se obter confiabilidade nos prazos previstos no cronograma físico da obra, é

fundamental ter-se confiança nos índices de produtividade, pois, durante a
elaboração do planejamento, esses índices são necessários para se conseguir
prever os prazos para execução das atividades. No entanto, percebe-se que, em
muitas empresas, os indicadores de produtividade foram obtidos através de coleta
realizada por estagiários, da extração de valores de um manual de orçamentação,
como o TCPO1 e de índices estimados por engenheiros da empresa, números que,
muitas vezes, são majorados ou não conseguem atender à expectativa de
execução do serviço, dificultando a confiabilidade na previsão dos prazos para
execução.
Em alguns casos, quando se inicia o processo de realização do planejamento,
percebe-se que os indicadores não refletem a realidade da obra a ser executada, e
isto pode acontecer por alguns motivos, como, por exemplo:
índices de produtividade usados historicamente para mão-de-obra da
própria empresa, e trabalha essencialmente com empreiteiras;
o serviço é realizado em regime de tarefa, havendo premiação; portanto
essas tarefas são executadas com uma melhor produtividade que o suposto
anteriormente para situação sem tarefa;
muitas vezes o concreto é orçado como se fosse “virado em obra” e na
realidade é utilizado o concreto dosado em central.
Enfim, alguns fatores dificultam a definição sobre qual índice de consumo de mão-
de-obra deverá ser utilizado para o cálculo das durações na fase da programação
da obra, trazendo prejuízos para o processo de planejamento, uma vez que os
prazos das obras poderão ser onerados em função destas definições.

3. ELEMENTOS BÁSICOS PARA A PROGRAMAÇÃO

Para realizar a programação de uma obra é essencial que se definam os seguintes

elementos: as atividades e as quantidades de serviço a serem executadas; o inter-
relacionamento entre tais atividades (dentro de uma seqüência lógica); a suposição
quanto aos recursos necessários para sua execução (material mão-de-obra e
equipamentos); e a expectativa quanto às suas durações.
Dentro deste contexto, discutem-se, nos itens a seguir, estes aspectos,
denominados de “elementos básicos para a programação”. A Figura 3.1 ilustra as
informações que são necessárias para a elaboração da programação de uma obra.

1
TCPO - Tabela de Composições de Preços para Orçamentos.
 5

Definição das
atividades Definição das
possibilidades de
seqüenciamento
das atividades

Produtividad

Definição da quantidade de
recursos (mão-de-obra) e os
indicadores de produtividade,
para, então, definirem-se as
durações.

Figura 3.1 - Informações necessárias para elaboração da programação de uma obra

 6

3.1. Definição das atividades

Conforme preconizam a técnicas WBS e EAP, a obra pode ser quebrada em partes
menores para facilitar a programação e o controle. Na medida em que se pretende
chegar em níveis hierárquicos mais baixos, há que se definir, então, atividades
coerentemente com as decisões a serem tomadas em tais níveis. Cabe ressaltar
que o subsistema “estrutura de concreto armado” será tratado sob a ótica dos
serviços que demanda (fôrmas, armação e concretagem) e, complementarmente,
serão contempladas as tarefas (pilares, vigas, lajes e escada) e subtarefas (por
exemplo, colocação do gastalho, colocação das laterais e fundo das vigas e
desmontagem) que os constituem, ou seja, levando a detalhes maiores na
transformação.

3.2. Seqüenciamento

Segundo OLIVEIRA (1999), uma decisão importante a ser tomada na programação,

é a definição da estratégia de ataque à obra, pois, a partir do momento em que se
estabelece o seqüenciamento das atividades, eliminam-se possíveis interferências
entre equipes, propiciando-se a melhoria dos fluxos de mão-de-obra dentro do
canteiro.
Para ALVES (2000), a seqüência de execução dos processos deve propiciar a
continuidade dos trabalhos, e deve ser observada para que as equipes possam ter
ganhos com o efeito aprendizado e contribuam para o alcance das metas da
produção.
Para propor um seqüenciamento, é importante conhecer-se sobre o método
construtivo da obra e as limitações e prioridades existentes nas operações para
interligação de cada atividade. Um exemplo quanto à influência do processo
construtivo pode ser, o relativo à definição da concretagem dos pilares, os quais
podem ser concretados anteriormente ou em conjunto com as vigas e lajes;
portanto, dependendo do processo construtivo a ser adotado, o seqüenciamento
sofre algumas alterações.

3.3. Equipe alocada, duração e quantidade de serviço de uma

atividade

A duração de uma atividade é uma definição que não deverá ser considerada
independente da alocação dos operários à mesma, isto é, quanto maior o tempo
para a execução de uma mesma atividade (e, portanto de uma mesma quantidade
de serviço), menor o tamanho de equipe que precisa ser alocada para a sua
realização (e vice-versa).
Portanto, os autores acreditam que, para se sair de uma postura de atribuição mais
arbitraria de duração das atividades, é importante conhecer-se a razão que regula,
conjuntamente, a relação entre duração, número de operários alocados e
quantidade de serviço a executar.
Tal razão, nada mais é que a produtividade no uso da mão-de-obra. Abaixo serão
descritas relações facilmente aceitáveis para definição da duração:
• uma melhora de produtividade faz com que uma mesma equipe execute
uma mesma quantidade de serviço, numa duração menor;
 7

• uma mesma produtividade, associada a um aumento de equipe, teria, para

uma mesma quantidade de serviço a executar, também o efeito de
redução da duração da atividade e assim por diante.
Portanto, considera-se que conhecida a dimensão da atividade a executar, o
entendimento da produtividade permite a definição interativa da duração e da
equipe necessária.
No próximo tópico, apresentam-se um dos estudos de caso, que têm o intuito de
aprimorar o entendimento sobre como se dá a programação da mão-de-obra, na
execução da estrutura de concreto armado, sob o ponto de vista operacional.

4. ESTUDO DE CASO NA EXECUÇÃO DE ESTRUTURAS DE

CONCRETO ARMADO EM OBRA DE CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

O estudo de caso foi realizado com o objetivo de detectar, em casos reais, a

maneira através da qual se desenvolvem as atividades que têm de ser
programadas em uma obra no nível da produção. Portanto, tal estudo pretende
detectar: como as atividades podem ser quebradas, em termos do nível em que é
necessário tomarem-se decisões na gestão do serviço; o seqüenciamento de tais
atividades; a formação da equipe; a produtividade vigente; e a caracterização do
planejamento da obra estudada.
Na medida em que se está procurando averiguar como as atividades são
caracterizadas, encadeadas, organizadas ao longo do tempo e supridas com
recursos humanos, cabe, neste momento, determinar os diferentes detalhamentos
no qual podem ser definidas.
Para tanto, as atividades de execução da estrutura de concreto armado do edifício
podem ser quebradas em função: das partes do produto que se está observando
(edifício ou uma parcela maior ou menor deste); do nível de detalhe de observação
da transformação dos recursos em produtos (a execução da estrutura de concreto
armado; os serviços de fôrmas, armação e concretagem; a execução dos
gastalhos, três faces, quarta face etc).
Com o intuito de analisar a produção do ponto de vista das decisões no canteiro,
vai-se discutir as atividades no nível dos componentes que constituem a estrutura
de concreto armado (pilares, vigas, lajes e escadas) e das operações básicas de
transformação (gastalho, três faces, quarta face etc).
Em termos da nomenclatura utilizada, vai-se adotar, neste texto, aquela indicada
em trabalhos de pesquisa sobre produtividade, feitos no PCC-USP (vide, por
exemplo, Souza,1996), comentadas a seguir:
o pavimento será a porção do produto, ou seja, a estrutura do edifício que
será analisada;
a transformação em estudo (a produção da estrutura de concreto
armado), será analisada no nível das operações básicas (vão se discutir
as “subtarefas”) envolvidas na “tarefa” (pilares, vigas ou lajes) e em
termos dos “serviços” envolvidos (consideram-se as fôrmas, armação e
concretagem).
 8

4.1. Caracterização da obra

A obra que serviu como objeto de estudo de caso foi um edifício residencial,
localizado na cidade de São Paulo. O edifício em estudo possui dez pavimentos,
sendo sete pavimentos tipo, cobertura, térreo e subsolo. A área de cada
apartamento é de 155,00 m2 com duas unidades por andar e quatro dormitórios. A
área de lazer situa-se no pavimento térreo e as garagens no subsolo e térreo.

4.2. Descrição das atividades referentes aos serviços de fôrmas,

passagens e embutidos e concretagem

Durante a coleta de dados foi possível verificar as atividades que eram executadas
a cada dia na obra, (essas atividades estão sendo consideradas no nível mais
próximo da produção, ou seja, no nível das subtarefas). Descrevê-las auxiliou no
entendimento do que foi realizado diariamente no canteiro, subsidiando a pesquisa
quanto à definição de quais atividades devem ser consideradas para elaboração da
programação no nível operacional da produção.
A Tabela 4.1 mostra um ciclo completo característico2 ocorrido nesta obra. Cabe
ressaltar que algumas atividades estão englobadas em outras, como, por exemplo,
a retirada do reescoramento (cujo esforço foi incluído na desmoldagem do
pavimento sendo desformado). Um pavimento completo, nesta obra, foi realizado
em cinco dias, desde a transferência de eixos até a concretagem das vigas e lajes.

2
Ciclo mais usual, podendo-se ter variações em alguns pavimentos.
 9

Tabela 4.1- Descrição das subtarefas em cada dia do ciclo

Transferência de eixo
Locação de gastalho
Desmoldagem dos pilares
Colocação das grades e dos três painéis nos pilares
1º Dia o
Colocação do 4 painel nos pilares
Desmoldagem das vigas
Desmoldagem da escada
Colocação dos garfos, fundo e lateral interna das vigas
Desmoldagem da laje
Montagem da escada
Colocação dos garfos, fundo e lateral interna das vigas
2º Dia Desmoldagem das vigas
Desmoldagem da laje
Escoramento e colocação dos painéis da laje
Colocação dos garfos, fundo e lateral interna das vigas
Montagem da escada
3º Dia Escoramento e colocação dos painéis da laje
o
Colocação do 4 painel nos pilares
Concretagem dos Pilares
Colocação painel externo e conferências das vigas após armação
Escoramento e colocação dos painéis da laje
Colocação das passagens hidrossanitárias
4º Dia
Distribuição dos eletrodutos
Colocação das caixinhas elétricas
Ajustes e conferências das lajes
Desmoldagem dos pilares
5º Dia Montagem da escada
Colocação painel externo e conferências das vigas após armação
Concretagem vigas e laje

4.3. Atividades referentes ao serviço de armação

A armação de um pavimento nesta obra se estendia, normalmente, por um período

de seis dias; note-se que, em alguns destes dias, se trabalhava também na
armação de outros pavimentos, garantindo a manutenção de um ciclo de cinco dias
para a execução de cada pavimento como um todo. Com o intuito de ilustrar a
totalidade das atividades de armação realizadas no canteiro (essas atividades estão
sendo consideradas no nível mais próximo da produção, ou seja, no nível das
subtarefas), serão apresentadas na Tabela 4.2 um ciclo completo do serviço de
armação. Posteriormente, na discussão da programação, será focada apenas a
montagem final, já que as outras atividades não pertencem ao ciclo de execução do
 10

pavimento propriamente dito, participando como uma espécie de “fornecimento

externo” ao mesmo.

Tabela 4.2 – Subtarefas realizadas durante a execução da armadura

Corte dos estribos dos pilares

1º Dia Dobra dos estribos pilares
Corte Longitudinal dos pilares
Pré-montagem dos pilares
2º Dia Montagem final dos pilares
Enrolando arame
Corte longitudinal das vigas
Corte de estribo das vigas
Dobra de estribos das vigas
Pré-montagem das vigas

3º Dia Corte da armação da escada

Dobra da armação da escada
Corte negativo da laje
Dobra negativa da laje
Pré-montagem da laje
Montagem final da escada
Corte positivo da laje

4º Dia Pré-montagem da laje

Montagem final das vigas
Montagem final da laje
5º Dia Montagem final das vigas
Montagem final da laje

6º Dia Corte da armação da escada

Montagem final da escada

4.4. Seqüenciamento

Neste item, apresenta-se a seqüência de atividades vigente para execução de um

pavimento tipo da obra estudada. O prazo de execução do ciclo foi de cinco dias
trabalhados, iniciando-se na segunda-feira e finalizando na sexta-feira. Para tal
seqüenciamento serão contemplados os serviços de fôrmas, armação (montagem
final), passagens e embutidos, e concretagem dos pilares, vigas e lajes.
Com o intuito de facilitar o entendimento das atividades, foram utilizadas as
mesmas apresentadas na Tabela 4.1 e Tabela 4.2, com exceção do serviço de
 11

armação, com relação ao qual, como já comentado, consideraram-se somente as

atividades correspondentes as montagens finais.
Percebeu-se no exame do seqüenciamento das atividades e das razões para a
postura adotada, que não é possível estabelecer uma regra única para a definição
da seqüência ideal para as diversas atividades. Tal percepção é coerente com a
revisão bibliográfica, onde se cita que cada situação tem as suas peculiaridades, e
a estratégia a ser adotada depende de diversos fatores. Segundo FREIRE, (2001)
dentre os fatores encontram-se: a concepção do sistema estrutural, o sistema de
fôrmas adotado, o sistema de transportes disponível, o tipo de contratação da mão-
de-obra, o porte da obra e da estrutura, a disponibilidade financeira, a forma de
recebimento de materiais e a interferência com outros subsistemas.
Para demonstração do seqüenciamento encontrado na obra foram utilizados os
conceitos da técnica de programação CPM, que tem por objetivo demonstrar
através de um diagrama de precedência, em forma de rede, as relações de
dependências existentes entre as diversas atividades.
A Figura 4.1 ilustra o seqüenciamento das atividades ao longo do ciclo de execução
da estrutura verificado na obra estudada. É importante ressaltar que as atividades
referentes à desmoldagem, tanto do pilar, quanto da viga e laje, referem-se à
pavimentos anteriores.
Vale lembrar que, dentro das caixinhas do diagrama, encontram-se as numerações
relativas às atividades, descritas na legenda citada na Figura 4.1.
 12

Legenda:

1. Transferência de eixos 8. V-Mpré (colocação dos garfos e fundo) 15. L-Mpós (ajustes e conferências após armação)
2. Locação de gastalho (P-Gast) 9. Desmoldagem da laje (pavimento anterior) 16. Marcação de passagens/eletrodutos e caixinhas
3. Desmoldagem do pilar (pavimento anterior) 10. L-Mpré (escoramento/painéis) 17. Colocação das passagens hidrossanitárias
4. P-Mpré (colocação das grades e colocação 11. Concretagem pilares 18. Distribuição dos eletrodutos
dos três painéis) 12. V-MF(armação) 19. Colocação das caixinhas elétricas
5. P-MF(armação) 13. L-MF(armação) 20. Concretagem das vigas e lajes
6. P-Mpós (colocação do 4º painel) 14. V-Mpós (painel externo e conferências)
7. Desmoldagem da viga (pavimento anterior)

Figura 4.1- Seqüenciamento da obra

Obs.: A escada foi montada e concretada no canteiro e içada para o seu local definitivo.
 13

4.5. Equipes

Para execução dos serviços referentes à estrutura de concreto armado, a empresa

construtora tinha em seu quadro, como equipe de gestão, um engenheiro de
produção, um estagiário e um encarregado, e, quanto à equipe de produção, a
mão-de-obra empregada no canteiro era subempreitada.
Devido à complexidade dos serviços referentes à estrutura de concreto armado,
buscou-se entender como a equipe estava organizada, através de um quadro, que
foi designado quadro de alocação dos operários.
As informações apresentadas neste quadro são referentes a cada operário e às
atividades que estes operários realizavam durante o dia de trabalho. Buscou-se
realizar a apropriação por hora, ou seja, hora a hora era apropriado o que o
operário estava realizando.
À medida que foram sendo realizadas as apropriações, foi possível obter um melhor
entendimento sobre como o gestor organiza a produção.
No texto a seguir, inicialmente será realizada a caracterização da mão-de-obra do
serviço de fôrmas, armação e concretagem, e, em seguida, passar-se-á à
demonstração do diagrama de alocação dos operários da obra estudada. As
legendas apresentadas foram as mesmas apresentadas na legenda da Figura 3.1,
respectiva ao seqüenciamento.
Quanto às passagens e embutidos, houve dificuldade quanto a se conseguir
representá-lo no diagrama de alocação dos operários, pois esta atividade ou estava
inclusa nas operações da própria montagem da laje ou se estava lidando com mão-
de-obra não pertencente à equipe principal da execução da torre, envolvendo
alguns operários que vinham, por um tempo limitado, participar da atividade de
montagem na laje. Portanto, a apropriação era difícil, mas, considerou-se, que esta
não seria (desde que existam as pessoas no momento certo) uma atividade
determinante para a definição da duração do ciclo.

4.5.1. Caracterização da mão-de-obra no serviço de fôrmas

Para execução do serviço de fôrmas, havia no canteiro nove carpinteiros, dois
ajudantes, um encarregado da empreiteira e um encarregado da construtora.
Durante a montagem das fôrmas, dividiu-se o pavimento em três regiões: a relativa
à sua parte central, correspondente à região da escada e dos elevadores (aqui
denominada região da escada); e as regiões simétricas relativas à divisão do
restante do pavimento em duas partes (tendo o eixo passando pelos elevadores e
escada como eixo de simetria, aqui denominadas semi-regiões dos apartamentos).
Duas equipes foram designadas para execução das semi-regiões dos apartamentos
(uma para cada lado) e uma equipe para a região da escada.
Para semi-regiões, trabalharam quatro carpinteiros para cada lado, e um ajudante
que trabalhou nas duas regiões. Na região da escada, trabalhou um carpinteiro e
um ajudante.
Com o intuito de entender a alocação de cada operário no serviço de fôrmas, serão
apresentados o Quadro 4.1 e o Quadro 4.2, que constituem os diagramas de
alocação dos operários, o primeiro considerando as atividades definidas no nível
das tarefas e o segundo, no nível das subtarefas.
 14

4.5.2. Caracterização da mão-de-obra no serviço de armação

A mão-de-obra de produção empregada na armação era subempreitada. Além da
equipe de produção, a empreiteira forneceu um encarregado, que ajudava na
organização da equipe, trabalhava durante a execução das atividades.
A equipe de armação era composta por 12 operários, sendo 11 armadores e um
ajudante. Da mesma maneira como ocorreu nas fôrmas, com intuito de entender a
alocação de cada operário no serviço de armação, serão apresentados dois
quadros, denominados diagramas de alocação dos operários. No primeiro, o
detalhamento foi realizado no nível das tarefas (Quadro 4.3) e no segundo no nível
das subtarefas (Quadro 4.4).
Note-se que se optou, neste momento, pela representação em separado de
armação e fôrmas em função de os operários de armação se envolverem tanto com
atividades representadas pelo pavimento em execução quanto em atividades
realizadas fora do pavimento (corte, dobra e pré-montagem).

4.5.3. Caracterização da mão-de-obra no serviço de concretagem

A mão-de-obra empregada na concretagem foi dimensionada de acordo com a
mão-de-obra existente no canteiro. No caso desta obra, foram utilizados os
carpinteiros e ajudantes que realizavam o serviço de fôrmas, e o encarregado da
empreiteira e da construtora. O Quadro 4.1 e o Quadro 4.2, mostram o operários
que trabalharam na concretagem.
 15

Quadro 4.1- Diagrama de alocação dos operários nas tarefas do serviço de fôrmas e concretagem
 16

Quadro 4.2 - Diagrama de alocação dos operários nas subtarefas do serviço de fôrmas e concretagem
 17

Quadro 4.3 - Diagrama de alocação dos operários nas tarefas do serviço de armação
 18

Quadro 4.4 - Diagrama de alocação dos operários nas subtarefas do serviço de armação
 19

A análise dos diagramas de alocação dos operários permite algumas considerações:

percebeu-se que, embora a programação formal, feita no âmbito da gestão da
produção da empresa contratante, ficasse distante da discussão da produção no
nível operacional da produção, era nítida a existência de uma clara divisão do ciclo
em atividades menores e a organização das mesmas, principalmente no nível das
tarefas, mas também no nível das subtarefas;
neste último nível detectavam-se, algumas vezes, “idas e voltas” dos operários;
mas, olhando-se apenas no nível das tarefas, poderia ficar a falsa impressão de
que havia uma organização bastante forte dos operários, deixando-se de perceber
eventuais descontinuidades por vezes necessárias;
no caso do serviço de armação, tais dificuldades se acirram, já que há mistura de
atividades de pavimentos diferentes,
para a concretagem, o diagrama de alocação dos operários foi demonstrado no
quadro respectivo ao serviço de fôrmas;
sobre as durações, a partir do quadro de alocação dos operários, é possível
verificar quanto tempo os operários levam para fazer cada atividade, tanto no nível
das tarefas quanto das subtarefas.

4.6. Indicadores de Produtividade

Durante a realização dos estudos de caso, apropriou-se a mão-de-obra demandada pelos
serviços de fôrmas, armação e concretagem, para, em função dos quantitativos da
estrutura, calcular os valores das produtividades.
A produtividade da mão-de-obra é avaliada através do indicador denominado RUP (Razão
Unitária de Produção). Este indicador corresponde à relação entre a quantidade de horas
gastas e a quantidade de serviço executado em um determinado período.
A apropriação da mão-de-obra foi realizada através da metodologia proposta por
ARAÚJO (2000), que considera a quantidade de horas gastas para a execução de um
ciclo completo, ou seja, de um pavimento.
É importante ressaltar que, para o levantamento da mão-de-obra, não foram computadas
as horas relativas aos encarregados e mestres, considerando-se para as equipes de
produção, somente as horas disponíveis para o trabalho, mesmo que, por algum motivo, a
equipe estivesse ociosa.
Nos tópicos a seguir serão demonstradas as produtividades relativas ao serviço de
fôrmas, armação e concretagem. Note-se que o levantamento e apresentação dos
indicadores de produtividade não têm por objetivo se definir os valores a serem usados
em outras obras; como se percebe na literatura, CARRARO (1998), ARAÚJO (2000),
FREIRE (2001), as faixas de variação de produtividade são bastante amplas, sendo que a
determinação da expectativa quanto à mesma depende do conhecimento dos fatores
influenciadores e do seu efeito sobre a produtividade (por exemplo, a utilização de garfos
de madeira ou de torres metálicas para as vigas; de aço pré-cortado/dobrado ou em
barras para a armação, e de grua ou de bombeamento para a concretagem, podem
significar valores esperados de produtividade diferentes). Portanto, prognosticar o valor da
produtividade é algo que está além do escopo deste trabalho. No entanto, neste
momento, o entendimento da RUP ocorrida na obra ajuda na percepção das razões para
a definição da duração e da equipe por atividade; mais que isto, a autora acredita que a
 20

programação possa ser melhorada, em quaisquer níveis hierárquicos, com a melhoria do

sistema de informações de referência disponível, em especial quanto à produtividade. A
discussão do valor da produtividade, portanto tem a intenção também de incentivar que as
empresas, no âmbito do controle da programação, continuamente apropriem estes
indicadores, o que, certamente, favoreceria a melhoria das programações posteriores.
A Tabela 4.3 mostra a RUP cumulativa e potencial, encontradas para por esta autora.

Tabela 4.3- Rup Cumulativa e Potencial das subtarefas

Rup Rup
Item Subtarefa
Cumulativa Potencial

1 P-Eixo (Transferência de eixos) 0,015 0,011

2 P-Gast (Locação de gastalho) 0,070 0,060
3 E-Desm (Desmoldagem escada) 0,520 0,310
4 P-Desm (Desmoldagem pilar) 0,100 0,060
5 P-Mpré (colocação das grades/colocação 3 paineis) 0,120 0,110
6 P-MF (Montagem final da armação do pilar) 0,008 0,005
7 P-Mpós (colocação do 4º painel e conferências) 0,170 0,110
8 V-Desm (Desmoldagem Viga) 0,090 0,050
9 E-Mont (Montagem fôrma escada-laje) 1,600 1,390
10 E-Mont (Montagem fôrma escada-degrau) 1,600 1,390
11 V-Mpré (colocação dos garfos e fundo) 0,280 0,270
12 L-Desm (Desmoldagem laje) 0,400 0,040
13 L-Mpré (escoramento/painéis) 0,190 0,150
14 Concretagem do Pilar 1,420 1,400
15 V-MF (Montagem final da armação das vigas) 0,022 0,030
16 L-MF (Montagem final da armação da laje) 0,013 0,021
17 V-Mpós (Conferências após a armação) 0,170 0,100
18 L-Mpós (Conferências após a armação) 0,150 0,120
19 Concretagem das vigas e laje 1,050 0,780

Após levantamento dos índices de produtividade e definição das equipes, o gestor da

obra poderá definir os homens-hora demandados por subtarefa a ser executada. Com
isto, seria possível subsidiar a discussão quanto ao tempo necessário para executar cada
pavimento (passando-se por eventuais alterações quanto ao tamanho da equipe –
eventualmente variável ao longo do desenvolvimento da subtarefa - e da duração de cada
subtarefa, bem como do próprio momento de início de cada uma delas).
 21

5. CONSIDERAÇÔES FINAIS

Os autores acreditam ser possível aplicar-se, no nível da produção, uma mesma estrutura
de elementos básicos da programação utilizável em níveis hierárquicos de planejamento
operacional. No entanto, para se ter sucesso nesta postura, há que se conhecer muito
mais profundamente tanto os processos de produção vigentes quanto as formas de tomar
decisões no nível desta produção.
Espera-se que, com a apresentação conceitual e a posterior investigação de um estudo
de caso tenha contribuído para futuros desenvolvimentos de programação aplicado ao
nível da produção.

6. BIBLIOGRAFIA

FORMOSO, C. T.; BERNARDES, M. M. S.; OLIVEIRA, L.; OLIVEIRA, K. Proposta de

intervenção no sistema de planejamento da produção de empresas de construção
civil. Porto Alegre: NORIE/UFRGS, 2001.

LAUFER, A.; TUCKER, R. Is Construction Planning Really Doing Its Job? A Critical
Examination of Focus, Role and Process. Construction Management and Economics,
London, v. 5, n.3, p. 243-266, May 1987.

LAUFER, A.; COHENCA, D. Factors Affecting Construction Planning Outcomes.

Journal of Construction Engineering and Management, New York, v. 116, n. 1, p. 135-156,
1990.

ASSUMPÇÃO, J. F. P. Gerenciamento de empreendimentos da construção civil:

modelo para planejamento estratégico da produção de edifícios. 1996. 206p. Tese
(Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.

RUSSOMANO, V. H. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Editora

Pioneira, 6ª. edição, 2000. 320 p.

CIMINO, R. Planejar para construir. São Paulo: Pini Editora, 1997.

TCPO 2003: Tabelas de Composições de Preços Para Orçamentos. 12ª Ed. Editora Pini.
2003.

OLIVEIRA, K. Desenvolvimento e implementação de um sistema de indicadores no

processo de planejamento e controle da produção: proposta baseada em estudo de caso.
1999. 150p. Dissertação (Mestrado) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia
Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 1999.

ALVES, T. C. L. Diretrizes para a gestão dos fluxos físicos em canteiros de obras:

Proposta baseada em estudos de caso. 2000. 139p. Dissertação (Mestrado) - Programa
de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul. Porto Alegre, 2000.
 22

SOUZA, U. E. L. Metodologia para o estudo da produtividade da mão-de-obra no serviço

de formas para estruturas de concreto armado. 1996b. 280p.Tese (Doutorado) – Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996b

CARRARO, F. Produtividade da mão-de-obra no serviço de alvenaria. 1998. 226p.

Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo,
1998.

ARAÚJO, L. O. C. Método para a previsão e controle da produtividade da mão-de-obra

na execução de fôrmas, armação, concretagem e alvenaria. 2000. 385p. Dissertação
(Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 2000.

FREIRE, T. M. Produção de estruturas de concreto armado, moldadas in loco, para

edificações: caracterização das principais tecnologias e formas de gestão adotadas em
São Paulo. 2001. 325p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de
São Paulo. São Paulo, 2001.