FACULDADE DE TIMBAÚBA

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Administração

Prof. Roosevelt Suna

“Um exército vitorioso vence primeiro e busca a batalha depois; um exército derrotado luta antes e busca a vitória depois.“. – Sun Tzu, a Arte da Guerra

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO

Sumário Sumário..............................................................................................................................2 1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: DEFINIÇÃO E JUSTIFICATIVAS. .5 1.1. Organizações e administradores.............................................................................5 1.2. Funções dos Administradores.................................................................................5 1.3. Papéis dos Administradores....................................................................................5 1.4. Habilidades dos Administradores...........................................................................6 1.5. Definindo Comportamento Organizacional............................................................6 1.6. Intuição x Método...................................................................................................6 1.7. Disciplinas do CO...................................................................................................7 1.8. Desafios e Oportunidades.......................................................................................8 1.8.1. Respondendo à Globalização...............................................................................8 1.8.2. Administrando a Diversidade da Força de Trabalho...........................................8 1.8.3. Fortalecendo as pessoas ......................................................................................9 1.8.4. Lidando com a ‘temporariedade’.........................................................................9 1.9. Modelo de Comportamento Organizacional...........................................................9 1.10. Desenvolvimento Histórico do Comportamento Organizacional.......................10 1.10.1. Os clássicos: Taylor e Fayol............................................................................11 1.10.2. Os “pré-humanistas”........................................................................................11 1.10.3. A Era do Comportamento................................................................................12 1.10.4. Os teóricos modernos......................................................................................12 1.10.5. Tendências contemporâneas............................................................................13 2. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL..................................13 2.1. Trabalho e Participação........................................................................................14 2.2. Características Biográficas...................................................................................14 2.3. Habilidades (*).....................................................................................................15 2.4. Aprendizagem.......................................................................................................16 2.5. Personalidade........................................................................................................17 2.6. Emoções................................................................................................................18 2.6.1. Conceito.............................................................................................................19 2.6.2. Esforço emocional ............................................................................................20 3. VALORES, ATITUDES E SATISFAÇÃO COM O TRABALHO...........................20 3.1. Valores..................................................................................................................21 3.2. Atitudes.................................................................................................................21 3.3. Satisfação..............................................................................................................22 3.4. Insatisfação...........................................................................................................23 3.5. Influenciando o Comportamento .........................................................................23 4. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ATUAÇÃO PROFISSIONAL.....................24 4.1 Algumas Reflexões Sobre a Teoria Motivacional.................................................25 4.1.1 Fatores que afetam as orientações motivacionais...............................................25 4.1.1.1 Internalização...................................................................................................26 4.1.2 A classificação das teorias..................................................................................27 4.2 Teorias Conteúdo...................................................................................................29 4.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow...............................................29 4.2.2 Motivação com sistema orgânico.......................................................................30 4.2.2.1 Estilo de liderança e motivação.......................................................................30 4.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg...................................................................31 4.2.3.1 Estratégias organizacionais..............................................................................32 4.2.4 A teoria ERC......................................................................................................33

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 4.2.5 Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland.......................34 4.3 Teorias Processo....................................................................................................34 4.3.1 Teoria do estabelecimento de metas...................................................................34 4.3.2. Teoria da Avaliação Cognitiva..........................................................................36 4.3.3 A teoria da equidade de Adams..........................................................................36 4.3.4 Fundamentos da teoria da expectância...............................................................37 4.4. O que significa realmente a motivação?...............................................................39 5. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO......................................41 5.1. Definição e classificação dos grupos....................................................................41 5.2. Características dos grupos....................................................................................42 5.3. Dinâmica do grupo...............................................................................................43 5.4. Desempenho do grupo..........................................................................................43 5.5. Atmosfera e conflitos nos grupos.........................................................................44 5.6. Sociometria...........................................................................................................45 6. COMUNICAÇÃO.......................................................................................................45 6.1. Definição e importância da comunicação.............................................................46 6.2. Fatores que influenciam a comunicação...............................................................46 6.3. Tipologia das comunicações.................................................................................47 6.4. Canais formais......................................................................................................47 6.5. Canais informais...................................................................................................48 6.6. Barreiras à comunicação.......................................................................................49 6.7. Tornando a comunicação mais eficaz ..................................................................49 7. ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................51 7.1. Definição da Estrutura Organizacional ................................................................51 7.2. Estrutura formal e informal..................................................................................52 7.3. A organização como sistema cultural...................................................................52 7.4. Estratégia, Estrutura e Cultura..............................................................................53 7.5. Renovação estrutural e cultural............................................................................54 8. LIDERANÇA..............................................................................................................55 8.1. Liderança: conceitos e processos..............................................................................55 8.2. Teorias Clássicas..................................................................................................56 8.2.1. Teoria dos Traços de Liderança.........................................................................56 8.2.1.1 Líder: atributos e habilidades..........................................................................57 8.2.2 Abordagem Comportamental.............................................................................58 8.2.2.1 Teoria comportamental: Kurt Lewin...............................................................58 8.2.2.2 O comportamento do líder: a ótica do liderado...............................................59 8.2.3 Abordagem Situacional......................................................................................60 8.3 Abordagens contemporâneas.................................................................................62 8.3.1 O líder e os stakeholders.....................................................................................62 8.3.2 Liderança Transformacional...............................................................................63 8.3.3 Liderança Carismática........................................................................................64 8.3.4 Liderança Visionária...........................................................................................65 8.3.5 Coaching ............................................................................................................66 8.3.5.1 O que o coaching não é....................................................................................67 8.3.5.2 Diferenças do Coaching e Outros Processos...................................................68 8.3.5.3 Quando se Deve Utilizar o Coaching..............................................................69 8.3.5.4 Habilidades Requeridas do Coach...................................................................70 8.3.5.5 Desenvolvimento do Coaching........................................................................70 8.3.6 Mentoria..............................................................................................................72 8.3.6.1 Processo de Aconselhamento e Mentoria........................................................74

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 3. Referências:.................................................................................................................76

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1. quais tarefas devem ser realizadas. que podem ser assim agrupados: . Funções dos Administradores Henri Fayol escreveu que todos os administradores realizam cinco funções gerenciais: planejam. Eles tomam decisões. organização. .Papéis de Informação: monitor. clubes e todos os órgãos públicos. 5 . organizam. o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. composta de duas ou mais pessoas. alocador de recursos. motivar os funcionários. Para garantir que as coisas caminhem como devem. Faz também parte do trabalho do administrador dirigir e coordenar pessoas. para atingir um objetivo comum. 1. liderança e ligação. . gerenciador de turbulência. bem como escolas. dirigir as atividades e resolver os conflitos entre as pessoas. Uma organização é uma unidade social conscientemente coordenada.1. Independentemente das condições das condições do mercado de trabalho.2. coordenam e controlam. é o controle. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: DEFINIÇÃO E JUSTIFICATIVAS 1. hospitais. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas previamente e se houver quaisquer desvios significativos. liderança e controle. Organizações e administradores Começaremos definindo sucintamente os termos “organização” e “administrador”. Papéis dos Administradores No final da década de 60. O trabalho dos administradores pode ser examinado a partir das funções que desempenham. Mintzberg concluiu que os administradores desempenham 10 papéis. funcionários que se destacam estão sempre em falta. Atualmente. Empresas são organizações. que funciona de maneira relativamente contínua.Papéis de Relacionamento Interpessoal: figura de proa. altamente interligados. A elaboração da estrutura da empresa é chamada de organização. ou conjuntos de comportamentos atribuíveis às suas funções.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 1. quem se reporta a quem e quais as decisões a serem tomadas. disseminador e porta-voz. essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento. alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir os objetivos de uma organização. o administrador precisa monitorar o desempenho da organização. por quem. igrejas. A função de planejamento engloba a definição das metas da organização. comandam. negociador.Papéis de Decisão: empreendedor. é responsabilidade do administrador trazer a organização de volta aos trilhos.3. Esta é a função da liderança. dos papéis que assumem ou das habilidades que demonstram.

médicos.: engenheiros. Intuição x Método Todos nós somos estudantes de comportamento. eles precisam ter habilidades humanas para se comunicar. com o objetivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente. absenteísmo. o comportamento organizacional inclui tópicos como motivação. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade especializada e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções. tenta compreender o porquê de seu comportamento e prever o que 6 . Como de forma geral estas questões envolvem as relações de trabalho. exige que o executivo seja capaz de identificar problemas. o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho destas organizações. 1. Habilidades dos Administradores Outra forma de considerar o que fazem os administradores é examinar as habilidades ou competências de que precisam para atingirem seus objetivos.5. desenvolvimento de atitudes e percepção. Em outras palavras. Você observa o que as outras pessoas fazem.4. 1. O processo de tomada de decisão. comportamento e poder de liderança. Um executivo pode possuir competência técnica e humana. motivar e delegar. Todas as abordagens sobre as funções. trabalho. por ex. rotatividade. grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. grupos e estrutura. o administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas. administração de conflitos. processos de mudanças. etc. .Habilidades Humanas: a capacidade de trabalhar com outras pessoas. aprendizado. Como os executivos realizam coisas por meio do trabalho de outras pessoas. Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos. . Ex. estrutura e processos de grupos. os estudos têm enfocado os comportamentos relativos a funções.Habilidades Técnicas: englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos ou especialidades especificas. com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. estes serão os tópicos abordados durante o nosso curso. desenvolver soluções alternativas para corrigi-los. papéis e habilidades de administração reconhecem a importância da gestão de pessoas. produtividade.Habilidades Conceituais: a capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas. tanto individualmente como em grupos.. . planejamento do trabalho e estresse no trabalho. avaliar essas alternativas e selecionar a melhor. humana e conceitual.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 1.6. comunicação interpessoal. Definindo Comportamento Organizacional Falamos até aqui da importância das habilidades humanas. desempenho humano e administração. De forma geral. Robert Katz identifica três competências essenciais: técnica. Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um deles. mas fracassar por causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente as informações. compreendendo-as e motivando-as. O comportamento organizacional estuda três determinantes do comportamento das organizações: indivíduos. o termo mais utilizado para denominar o seu estudo é Comportamento Organizacional.

avaliação de desempenho. emoções. algumas vezes.. vá além de suas visões intuitivas sobre comportamento. Mais recentemente. 7 . freqüentemente erra! Para aprimorar sua capacidade de previsão. falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO fariam sob determinadas circunstâncias e. necessidades e forças motivacionais. a. O comportamento é previsível quando sabemos como a pessoa percebe uma situação e qual a sua importância para ela. Esses exemplos servem para ressaltar o principal conteúdo deste texto: o comportamento é geralmente previsível. Estudo sistemático se refere ao exame dos relacionamentos e das relações de causas e efeitos. de seu interesse. correta ou incorretamente. existem algumas consistências fundamentais que podem ser identificadas e modificadas para refletir as diferenças individuais. a maioria das pessoas se vira de frente para a porta. Quando dirige seu carro. por assim dizer) na maioria das situações. processos de tomada de decisões. ou assim parece para elas.. da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras escritas). Existem leis (escritas ou não) em praticamente todos os ambientes. também podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro. você faz algumas previsões sobre como os outros motoristas vão se comportar e que normalmente se confirmam. planejamento do trabalho e estresse profissional. satisfação com o trabalho. mas você também irá deparar-se com resultados de pesquisas que contrariam esse mesmo senso comum. explicar e. e o seu estudo sistemático é uma forma de realizar previsões. modificar o comportamento. baseando nossas conclusões em evidências científicas – dados coletados sob condições controladas e interpretados de maneira rigorosa. ao entrar no elevador. Disciplinas do CO O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apóia na contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. Onde está escrito que isso deveria ser feito? Não está. Os psicólogos dedicam-se ao estudo do comportamento individual. Por isso. a sociologia. são as leis de trânsito que tornam essas previsões possíveis. técnicas de seleção de pessoal. Psicologia: A psicologia é a ciência que busca medir. personalidade. porém sua intenção o é. Algumas das conclusões que apresentamos apenas corroboram o senso comum. 1. a psicologia social. treinamento. mensuração de atitudes. contudo. As pessoas não reagem da mesma maneira a uma dada situação. é preciso uma abordagem sistemática. Inicialmente. por exemplo. os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga. eficácia de liderança. O comportamento das pessoas não parece racional.7. sua contribuição se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem. a antropologia e as ciências políticas. é possível prever o comportamento (dentro de uma certa “faixa”. que representa alguma coisa que o indivíduo acredita ser. percepção. As áreas predominantes são a psicologia. Por exemplo. Essas consistências fundamentais são muito importantes porque permitem a previsibilidade. O conceito central dessa abordagem é que o comportamento não é aleatório. Um dos nossos objetivos deste texto é permitir que V. esperando que isso pode melhore a sua habilidade na explicação e previsão do comportamento.

etnia e sexo de seus participantes.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO b. você poderá ter de trabalhar com chefes e colegas que nasceram e foram criados em culturas diferentes. c. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas. 1. que historicamente prendiam os funcionários a seus empregadores. A globalização afeta as habilidades humanas dos administradores em. Ciências políticas: As ciências políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. Desafios e Oportunidades A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os administradores. e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenças. a contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações. os representantes da terceira idade e os homossexuais. Sociologia: Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo. O termo se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional: deficientes físicos. as organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de raça.1. atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em diferentes organizações. d. duas maneiras. Psicologia social: A psicologia social é uma área dentro da psicologia que combina conceitos desta ciência e da sociologia. Antropologia: A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdade. Administrando a Diversidade da Força de Trabalho Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje em dia é a diversidade da força de trabalho. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenças nos valores. o mundo virou uma aldeia global. 1. como administrador.2.8. Um rápido exame das enormes mudanças que estão ocorrendo nas organizações confirma essa idéia.8. e a globalização está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para adaptarem-se à rápida mudança. 8 . sociologia estuda as pessoas em relação umas às outras. Respondendo à Globalização As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países.8. E mesmo ficando em sua terra natal. especialmente aquelas formais e complexas. pelo menos. Um dos temas mais investigados pela psicologia social é a mudança – como implementá-la e como reduzir as barreiras de sua aceitação. Seu foco é a influência de um indivíduo sobre o outro. Assim. 1. Cada vez mais mulheres e membros de minorias estão entrando para o mercado de trabalho. você precisa compreender sua cultura. e. Em primeiro lugar. crescem as chances de você ser transferido para uma unidade de sua organização em outro país. a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus próprios interesses. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de conflitos.

Precisamos descobrir quais são os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos. desfazendo-se de negócios que não têm bom desempenho.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 1. 1. supostamente. poderia ser definido como longos períodos de mudanças constantes. Fortalecendo as pessoas Se você pegar qualquer publicação sobre negócios. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de um mundo profissional em contínua mudança. obtendo resultados ao mais baixo custo possível (eficiência e eficácia). As variáveis dependentes As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. em que os empregados estão tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho. Hoje. hoje em dia. a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Produtividade: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos. b. dos grupos e da organização como um todo. fazendo operações de downsizing. a aprender a superar as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela. a mudança é uma atividade contínua para a maioria deles. Modelo de Comportamento Organizacional Um modelo é uma abstração da realidade. se seus funcionários não comparecem para trabalhar. Níveis de absenteísmo acima 9 . vamos sobrepondo limitações estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegarmos ao nível do comportamento organizacional. Cada nível é construído sobre o nível anterior. Absenteísmo: O absenteísmo é o não-comparecimento do funcionário ao trabalho.9. encontrará matérias sobre a mudança no relacionamento entre os administradores e aqueles que. são por eles gerenciados. interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de estabilidade! O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores hoje é de permanente temporariedade.8. As próprias organizações estão constantemente reorganizando suas divisões. Quais são as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade. o absenteísmo. em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. há três níveis de análise: do nível individual para o sistema organizacional. O conceito de grupo sai do nível básico do indivíduo. subcontratando serviços e substituindo os funcionários permanentes por temporários. Todas as atividades realizadas pelos trabalhadores estão em permanente mudança e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender as novas exigências do trabalho. No nosso modelo de Comportamento Organizacional.8.4. uma representação simplificada de um fenômeno real. os administradores só tinham de introduzir programas importantes de mudança uma ou duas vezes a cada década. Um crescente número de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas. É obviamente difícil para uma organização atingir seus objetivos. a.3. O processo de tomada de decisão está sendo levado para o nível operacional. Lidando com a ‘temporariedade’ Antigamente. 1. Administrar.

A publicação em 1776 de “A Riqueza das Nações”. Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. Variáveis no Nível do Indivíduo: As pessoas entram para as organizações com determinadas características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho. Charles Babbage estendeu o conceito de especialização. 1. que viriam a constituir as bases do pensamento administrativo por várias décadas. Anos depois. e níveis básicos de capacitação. as políticas e práticas de recursos humanos da organização e a cultura interna. Um índice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento. À medida que as atividades humanas envolvem mais indivíduos e maiores volumes de recursos. valores e atitudes. neste livro surgem pela primeira vez o “princípio da especialização” e o “princípio da divisão do trabalho”.10. de 1832. a sua organização oferece novos e crescentes desafios. características de personalidade. em qualquer caso. Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos. c. voluntária ou involuntariamente. de fato. Em seu livro “On the Economy of Machinery and Manufactures”. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas ou em grupo. como idade. notadamente a partir do início do século XX. d. Desenvolvimento Histórico do Comportamento Organizacional As origens A maioria dos autores concorda que o estudo do Comportamento Organizacional teve origem durante a evolução da sociedade industrial. c. Babbage afirmou 10 . As variáveis independentes Quais são os principais determinantes da produtividade. do absenteísmo. causam um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização. a. Essas características pouco podem ser alteradas pelo esforço de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. tais como: características biográficas. Rotatividade: É a permanente saída e entrada de pessoas da organização.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO do normal. Satisfação com o Trabalho: A última variável dependente que analisaremos será a satisfação com o trabalho. sexo e estado civil. tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes. Assim é nas grandes corporações industriais que se tornou patente a necessidade de compreender o comportamento humano no âmbito das organizações. de Adam Smith. da rotatividade e da satisfação com o trabalho? A resposta a esta questão nos leva às variáveis independentes. pode prejudicar seriamente a eficiência da organização. estrutura emocional. Quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso. seleção e treinamento. marca para muitos autores o início da Revolução Industrial. O desenho da organização formal. os processos do trabalho e as funções. que podemos definir neste momento como a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer. b. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais. a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem.

educação pública para todos. a diminuição da jornada. A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas. no início do século XIX. Apenas por volta dos anos de 1930 este conceito seria plenamente incorporado à teoria das organizações. com o objetivo de obter o máximo rendimento. A análise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor. Estes autores lançaram as bases dos estudos organizacionais. porém já no início do século XX alguns teóricos chamavam a atenção para a influência das dinâmicas sociais sobre o desempenho das organizações.1.2. a filosofia de administração. Finalmente. como por exemplo. 1. enfocou a estrutura organizacional da empresa.é necessário dar-lhe um incentivo. refeitórios nas fábricas e envolvimento das empresas em projetos para o bem-estar da coletividade. para que o trabalhador se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da máquina .10. a clarificação de termos e conceitos de negócios e princípios organizacionais. divididas em seus componentes mais elementares. no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho é guiado unicamente pelo interesse material. conceito desconhecido na época. Por isso. 1. as necessidades humanas dos empregados.10.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO que os princípios de especialização seriam aplicáveis também ao trabalho intelectual. com o advento da chamada Escola Científica de Administração. Os “pré-humanistas” A Administração Científica. estabelecendo-se diversos escalões intermediários entre a direção da empresa e o operário que realiza o trabalho material. Destacou que a função de alta direção da empresa é quase exclusivamente administrativa e fixou princípios da administração. Robert Owen foi um pioneiro ao enfatizar. Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas. As contribuições de Chester Barnard e Mary Parker Follet tornaram-se trabalhos clássicos nessa área. surgiram na França os de Henri Fayol.requisito imprescindível para se conseguir a maior produtividade possível . As concepções tayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração de empresas) partem de um princípio muito simples. a Escola Clássica e a Escola da Burocracia simplesmente desconsideravam o fato dos seres humanos serem “animais sociais”. começando pela cúpula desta. Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estudo das máquinas necessárias para o processo produtivo e sua localização correta. incluindo as responsabilidades sociais da administração. que experimentariam enorme evolução a partir do início do século XX. Esses escritores discutiram um amplo espectro de tópicos de administração. 11 . mediante aumento dos salários ou melhoria das condições de trabalho. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos. Suas propostas estavam um século à frente dos seus contemporâneos: regulamentação dos horários e condições de trabalho. Os clássicos: Taylor e Fayol O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento científico aos problemas referentes à organização do trabalho O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixos principais.

assentaram os fundamentos para a moderna abordagem da contingência. de outro. etc.o comportamento do trabalhador não é simplesmente individual.4. mecanicista e pragmática (a que deu o nome de teoria X) e.3. um estilo baseado na concepção mais integral do ser humano (a que denominou Teoria Y). A Teoria de Motivação. surgiu um movimento no sentido de empregar métodos científicos para estudar o comportamento humano nas organizações. em conseqüência. Estados Unidos. o último presidente da New Jersey Bell Telephone Company. Depois de longos estudos. contratar pessoas-chave e manter as comunicações organizacionais. .10. mas sim às relações sociais entre a direção da empresa e os trabalhadores e. Mary Parker Follet no seu Dynamic Organization. Ele delineou o papel de um alto executivo: formular o propósito de uma organização. Os teóricos modernos A partir dos anos 50. a saber. além daquelas reconhecidas pela escola clássica. estudada racionalmente pela escola clássica. Mayo e sua equipe chegaram às seguintes conclusões: . sociais e psicológicas. Mayo e seus colaboradores demonstraram que a produtividade não se devia a causas materiais. A Era do Comportamento Os fundamentos psicológicos da Administração Científica só foram realmente questionados a partir das experiências de Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric. entre 1927 e 1932. Assim. que afeta o funcionamento do grupo. de 1942. A partir de dados colhidos em entrevistas e tabulados segundo a técnica do sociograma. à mudança entre os próprios trabalhadores. Duas de suas contribuições-chave. sugeriu que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de necessidades de diferentes tipos. 1.10.há outras formas de motivação para o trabalho.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Chester Barnard. Douglas McGregor (1946). A teoria Y considera que o trabalhado é um fato natural. de Abrahan Maslow (1943). publicou seu livro-referência The Functions of the Executive em 1938. estendeu o trabalho de Barnard por enfatizar as situações continuamente modificadas que os administradores enfrentam. as organizações burocráticas que procuravam motivar os empregados por meio do dinheiro ou segurança no emprego. Vamos resumir rapidamente as principais contribuições de alguns dos nomes mais destacados deste período. confinariam o desenvolvimento humano ao nível mais baixo da hierarquia de necessidades. liderança pessoal. 1. é possível identificar os padrões de relacionamento dentro de um grupo. 12 . Jacob Moreno foi o criador da sociometria – uma técnica analítica para estudar o comportamento dos grupos.além da organização formal. e que as pessoas podem ser motivadas por meio de tarefas interessantes e desafiadoras. existe uma organização informal .redes de amizade. fisiológicas. um estilo baseado na teoria tradicional. . no estado de Illinois. a noção de que os administradores desejam flexibilidade e as diferenças entre motivar grupos e indivíduos. preocupou-se em comparar dois estilos antagônicos de administração: de um lado.

procuraremos identificar as características pessoais que parecem exercer maior influência no trabalho e apresentar resumidamente os resultados de algumas pesquisas sobre o tema. por atraente que seja. Fred Fiedler estudou a liderança a partir de um enfoque situacional. pode ser aplicado a qualquer organização. evolução.F. a própria pessoa! As pessoas entram para as organizações portando uma série de características próprias e não há dúvidas de que estas características influenciam o desempenho da pessoa na organização.10. o atual “estado da arte” do Comportamento Organizacional engloba idéias introduzidas ao longo de mais de 100 anos. Boa parte do interesse atual em enriquecimento de tarefas e qualidade de vida no trabalho se deve às pesquisas de Herzberg. fizemos um “sobrevôo” do Comportamento Organizacional: sua conceituação. que tiveram grande impacto sobre as práticas de gestão de pessoas neste período. Parece bastante intuitivo que o primeiro fator que influencia o comportamento das pessoas no trabalho seja. as pessoas adotam preferencialmente comportamentos recompensados e evitam comportamentos passíveis de punição. Seria bem estranho se houvesse uma “teoria universal” do Comportamento Organizacional! As décadas de 60 e 70 assistiram ao surgimento de várias novas teorias.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO B. tendo desenvolvido uma teoria abrangente sobre o comportamento de liderança. 2. 13 . E nem todas as idéias funcionam sempre. origens. J. fornecendo as bases para o planejamento do trabalho. nem um conjunto de princípios que possam ser aplicados universalmente. Cada época ou escola é uma extensão ou modificação da anterior. com o intuito de avaliar a “necessidade de realização” das pessoas. responsabilidade e crescimento e só assim se sentem motivadas. Skinner realizou pesquisas que demonstraram que o comportamento é “função das conseqüências”. Já nos últimos anos.5. Hackman e Greg Oldham desenvolveram durante os anos 70 uma metodologia para a análise de fatores de trabalho e motivação. os pesquisadores têm se dedicado ao aperfeiçoamento das teorias existentes e do refinamento das técnicas para sua aplicação nas empresas. Seu tabalho forneceu as bases para métodos empregados em programas de adequação das tarefas às pessoas e maximizar o seu potencial de realização. As organizações são muito diferentes entre si. David McClelland criou os testes de projeção.. Vamos agora iniciar um estudo mais “micro”. É isso que entendemos como abordagem contingencial. realização. bem como os seus colaboradores. 1. não existe “uma única melhor maneira” de administrar pessoas em uma organização. Tendências contemporâneas Como vimos. nenhum conceito. procurando analisar os elementos do Comportamento Organizacional. Refletimos também sobre o atual contexto do trabalho e dos negócios e seus impactos sobre a dinâmica do trabalho nas organizações.. Seu modelo de contingência dominou a pesquisa sobre liderança ao longo dos anos 60 e 70. A partir deste ponto. Estas pesquisas têm sido desenvolvidas principalmente nos EUA e sua aplicação à realidade brasileira exige alguma cautela. ao contrário. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL Até aqui.R. Frederick Herzberg enfocou a questão de “o que as pessoas querem do seu trabalho?” Concluiu que a maioria das pessoas deseja trabalhos que ofereçam reconhecimento.

2. Todas devem ser conhecidas e respeitadas pelo administrador. é preciso levar em conta a personalidade e as aspirações do colaborador. De forma geral. • Sexo: a questão de se existem diferenças mensuráveis de desempenho profissional ente homens e mulheres é polêmica. no sentido de obter resultados positivos de forma consistente. rotatividade. embora tendam a faltar mais por razões de saúde. No nosso curso. um comportamento de maior estabilidade no emprego mostra relação negativa consistente com absenteísmo e rotatividade e uma relação positiva com a satisfação. os casados tendem a ser mais “estáveis” do que os solteiros. as pesquisas têm mostrado que estas diferenças não existem. Trabalho e Participação O comportamento humano é caracterizado por um conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as interações sociais e profissionais. Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade. O ser humano produz o mundo e a si mesmo. embora faltem estudos mais conclusivos. De forma geral. As pessoas “levam” para as organizações as suas características. considerando um aspecto específico da questão.1. De forma geral. Um dos grandes desafios do administrador contemporâneo é obter a participação de seus colaboradores no trabalho. as pesquisas não mostram esta relação. Algumas podem ser aproveitadas. Além do aspecto profissional. procuraremos começar pela análise dos aspectos mais simples do comportamento individual e ir progredindo para questões mais complexas. o papel de mãe pode levar a mulher a ausentar-se do trabalho com maior freqüência. a classe social e a categoria profissional a que pertence. absenteísmo. fornecem dados comportamentais para a ação do indivíduo. 14 . Diversas pesquisas têm sido desenvolvidas no sentido de buscar relações entre as características biográficas e as variáveis dependentes: desempenho. que lhe permita obter resultados lidando com equipes constituídas de pessoas muito diversas. 2. Isto conduz naturalmente à participação. é preciso que o trabalho lhe proporcione desenvolvimento abrangente como ser humano. Para que uma pessoa possa participar com seu trabalho no desenvolvimento organizacional. As experiências fora da empresa. • Estado civil: não parece haver correlações importantes. Cada uma das diversas escolas de administração abordou a questão de um ponto de vista específico (que tal recordar alguns conceitos do curso de EPA?). Vamos analisar as principais: • Idade: embora haja um certo consenso que o desempenho tende a decrescer com a idade. criação e realização.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 2. mantidas no ambiente de trabalho. A possível exceção está no quesito absenteísmo: de forma geral. Aparentemente. satisfação. A rotatividade tende a decrescer com a idade. O administrador deve ter em mente que trabalho e existência humana são noções correlatas. Ao administrador de hoje cabe o desafio de desenvolver uma percepção e uma abordagem integrativa. parece que trabalhadores mais velhos têm menos ausências “evitáveis”. Características Biográficas As características biográficas estão prontamente disponíveis para os administradores e constituem o primeiro conjunto de características pessoais relevantes a ser analisado. • Estabilidade: pode-se analisar o “tempo de casa” no emprego atual e nos anteriores. com outras é preciso lidar.

2. porém. bem com os funcionários casados. As habilidades podem ser intelectuais ou físicas. O valor dessas informações para os executivos é que elas podem ajudar em uma melhor seleção entre os candidatos a emprego.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO As conclusões mais importantes parecem ser que a idade parece ter pouca relação com a produtividade. habilidades verbais. em vista de mudanças nas condições de trabalho. não tendo grande impacto sobre as atividades básicas da função podem tirar proveito dos talentos específicos de um funcionário. espaciais e de percepção parecem estar relacionadas ao desempenho em geral. (*) Habilidades Intelectuais básicas Dimensão Aptidão para números Compreensão verbal Percepção visual Raciocínio indutivo Descrição da habilidade intelectual Cálculos rápidos e precisos Entender conceitos e relações Identificar padrões visuais Identificar a lógica de um problema e resolvê-lo 15 . Da mesma forma que com os novos funcionários. Nem todas as habilidades são importantes para todas as funções.3. é preciso ter cuidado de avaliar as habilidades críticas que quem for realizar as tarefas precisa ter na nova função e de adequar essas exigências aos recursos humanos da empresa. A adequação pode ser aprimorada por meio de modificações nas tarefas. Uma análise das tarefas pode fornecer as informações sobre as habilidades requeridas para seu melhor desempenho. As promoções ou transferências que afetam os funcionários que já trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. As habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário. O treinamento pode manter atualizadas as habilidade dos funcionários ou ensinar novas práticas quando houver necessidade. para que melhor se adaptem às habilidades do executor. Os exemplos seriam a mudança dos equipamentos utilizados no trabalho ou a reorganização das tarefas dentro de um grupo. entrevistados e avaliados em relação ao grau das habilidades necessárias que possuem. os trabalhadores mais velhos ou com mais tempo de casa apresentam menor probabilidade de se demitir. Uma alternativa final é oferecer treinamento aos trabalhadores. Freqüentemente é possível modificar alguns aspectos que. Um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação. numéricas. Os candidatos podem então ser testados. Habilidades (*) Habilidade se refere à capacidade de um indivíduo de desempenhar certas tarefas dentro de uma função. Isso se aplica tanto aos funcionários novos como aos antigos. É importante buscar uma correta adequação entre habilidades e as demandas da função. estas podem ser importantes para tarefas padronizadas.

como baixo moral. portanto. os funcionários punidos podem ficar ressentidos com seus superiores. que prefiram utilizar o reforço à punição. a teoria da aprendizagem social. Aprendizagem Aprendizagem é “qualquer mudança permanente no comportamento em função de uma experiência”. Recomenda-se aos chefes. o comportamento punido costuma ser suprimido apenas por um tempo. absenteísmo e aumento na rotatividade. Embora a punição seja capaz de eliminar mais rapidamente o comportamento indesejado do que o reforço negativo. A evidência de que ocorreu um aprendizado é uma mudança observável no comportamento. condicionamento operante (Skinner) e seu desenvolvimento. Por meio da identificação e da recompensa de comportamentos que melhorem o desempenho. sem significar uma mudança permanente. as pessoas tendem a se comportar em função da sua percepção das conseqüências dos seus comportamentos.4. Nosso conhecimento sobre o processo de aprendizagem nos indica que o reforço é mais eficaz que a punição. O reforço positivo é uma ferramenta poderosa para a modificação do comportamento. 16 . os executivos podem aumentar a probabilidade de que eles sejam repetidos.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Raciocínio dedutivo Visão espacial Memória Empregar a lógica para identificar implicações Visualizar objetos tridimensionais Reter e lembrar experiências (*) Habilidades Físicas básicas Dimensão Força Flexibilidade Coordenação Equilíbrio Resistência Descrição da habilidade física Empregar força muscular Fazer movimentos com agilidade Coordenar movimentos simutâneos Manter o equilíbrio em condições desfavoráveis Manter esforço por períodos prolongados 2. ou melhor. vamos nos deter nas duas últimas e no seu conceito fundamental: o comportamento é resultado de suas conseqüências. Existem três grandes teorias sobre aprendizagem: condicionamento simples (Pavlov). O uso das punições também pode causar efeitos colaterais desagradáveis. Para as nossas finalidades. Além disso.

17 . quanto no meio em que o indivíduo se desenvolve. psíquicos. A definição tende a ser ampla e acaba por incluir habilidades. a personalidade não é uma conseqüência apenas do que as pessoas gostariam de fazer. Desta forma. desejos. pensar. todos os elementos de comportamento social do ser humano. 2. sociais e culturais. tem o caráter social que representa a essência de uma estrutura comum à maior parte das pessoas de uma dada cultura. os administradores devem esperar que os trabalhadores os vejam como modelo. comumente. as condições ambientais. que seria afetado no tempo e no espaço diante da sua interação nos ambientes físicos. os hábitos e os costumes individuais e de grupo. no qual procura adaptar-se e. A personalidade existe em função de um meio.5. O sujeito. se organizam. pertencendo a um ser vivo. pelos insights e experiências vividas. inclusive. os aspectos físicos do indivíduo. Estes formam seus hábitos e costumes para tentar se enquadrar e ajustar em seu ambiente pessoal e de trabalho. sentir e agir do indivíduo. Assim.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Finalmente. Personalidade Podemos considerar a personalidade como a soma total das maneiras como às pessoas reagem e interagem com as demais. a marca pessoal de alguém. adquire o caráter que o fará querer fazer aquilo que tem que fazer. e delineando os papéis de cada qual dentro de sua realidade. Por outro lado. e cuja essência é por ele compartilhado com a maior parte dos membros da mesma classe social ou da mesma cultura. ou seja. de forma unívoca. Assim surgem as regras. Sendo essencialmente formado pelas experiências das pessoas. gerando normas sociais. crenças. e ajuste. por isso se diz que as pessoas se modificam ao longo do tempo. morais e culturais. personalidade abrangeria. De modo geral. Já caráter comumente. sofre um processo de desenvolvimento. atitudes. o modo de comportar-se e. reflexo este da sua interpretação do meio em que vive e do seu espaço social. empregado para designar aquilo que diferencia um indivíduo do outro. Sendo a organização dinâmica interna daqueles sistemas psicológicos do indivíduo que determinam o seu ajuste individual ao ambiente. personalidade refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber. demoram muito em suas saídas para o almoço ou servem-se do material da empresa para seu uso próprio devem saber que seus subordinados vão ler a mensagem e modelar seus próprios comportamentos de acordo com esse exemplo. Cada indivíduo tem sua história pessoal que se baseia tanto nos dados biopsicológicos herdados. A definição de personalidade engloba também o modo como todos esses aspectos se integram. Alguns atributos específicos são considerados importantes para a previsão do comportamento do indivíduo na organização. Chefes que estão sempre atrasados. O importante não é buscar “personalidades ideais”. O temperamento deve ser entendido como uma alusão aos aspectos da hereditariedade e da constituição fisiológica que interferem no ritmo individual. conferindo peculiaridade e singularidade ao indivíduo. no grau de vitalidade ou emotividade dos indivíduos. emoções. mas sim buscar a melhor adequação dos traços de personalidade do indivíduo às suas funções. mas também é influenciado pelo que estas pensam que devem fazer.

• Maquiavelismo: a pessoa acredita que os fins justificam os meios. o amor tem significado em um lugar e em um determinado tempo. Assim. é a nossa racionalidade que nos permite avaliar o estímulo desencadeador de emoções. 199). Mesmo reconhecendo que as emoções são processados em nível inconsciente. O meio social influência decisivamente na escolha da opção. Emoções Embora seja óbvio que cada pessoa traz para a organização uma certa carga emocional. passíveis de auto e heterogerenciamento. Rápidas e personalizadas. Alguns exemplos tornam isso bastante claro: ante uma ofensa. Apenas muito recentemente o estudo dos estados emocionais passou a ser considerado em Administração. é no plano da consciência e no das interações sociais que elas adquirem significado. que crê que o que lhe acontece é obra do acaso é externa. e preparar um repertório individual e flexível que faça com que possamos evitá-lo ou ativá-lo. não verbal e comportamental dos eventos nas pessoas. orientar as ações em relação aos outros. surge um interesse crescente por este tema de pesquisa. a expressar e informar estados internos. ou seja. A rigor. Hoje. As emoções nos ajudam a identificar o perigo. assim. evitando simples reações automáticas aos estímulos recebidos. se admite com mais clareza que as emoções são adaptações bemprojetadas. que atuam em harmonia com o intelecto. ainda que a emoção desencadeadora do comportamento seja a mesma. 2. sendo indispensáveis ao funcionamento da mente (PINKER. outra. desde o começo. eventualmente. influenciando fortemente o nosso comportamento. preferirá agredi-lo e. a crença subjacente que sustentou grande parte dos estudos nesta área foi de que as emoções e os sentimentos desorganizam o pensamento e as ações planejadas. sejam elas negativas ou positivas. porque as emoções não são entidades com significado próprio. tornando-as previsíveis e ajustadas às situações ambientais diversificadas. direcionam comportamentos. Desde a década e 70. Desta forma. • Auto-estima: a medida de quanto a pessoa gosta de si mesma. “lavar a honra ante seus pares” e. o que colocava em risco a racionalidade. a comunicar o impacto verbal. estabeleceu-se um certo consenso de que as emoções constituiriam influências negativas sobre o desempenho das organizações e deveriam ser tanto quanto possível eliminadas. há uma relação de interdependência entre emoção e razão. Na medida em que se enfraquece a crença de que a racionalidade é antagônica à emoção. as emoções representam a primeira opinião do cérebro sobre qualquer assunto e.6. em uma inequívoca demonstração de força e poder. determinada pessoa opta por conspirar contra o ofensor. dentro de uma dada cultura. ao contrário. matá-lo. • Auto-monitoramento: capacidade da pessoa de adaptar seu comportamento a fatores situacionais. os contextos sócias tentam normalizar a expressão de emoções. Em vez disso. é emocionalmente distante e tendencialmente manipuladora. encontrando instrumentos que possibilitem denegrir sua honra.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • Centro de controle: a pessoa que acredita que é dona do seu destino é interna. elas adquirem seu significado do contexto de sua utilização. eventualmente. bem como. a nós mesmos e ao ambiente circundante. e que. Isso ocorre. 18 . mesmo que ainda não saibamos explicar por quê. • Disposição ao risco: gosto e habilidade de lidar com situações indefinidas e altamente imprevisíveis. fazendo-nos preferir um ou outro curso de ação.

existe uma certa confusão a cerca da nomenclatura empregada para definir os diferentes tipos emoções e suas eventuais nuanças. tristeza. surpresa. raiva. Se no ataque a pessoa se retrai.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Existem. Vemos então que energeticamente essas emoções são polares. etc. significa sentimentos. como se fossem assinaturas. o primeiro difuso e o segundo ajustado a um contexto específico. VERNOY. Quando estamos com raiva. à simples visão ou memória de uma pessoa animal ou objeto. portanto. Senti irritado de maneira geral. Uma emoção é o movimento de resposta a um estado de excitação de prazer ou de desprazer. ela vai sentir medo e desiste do ataque.1. ela vai ficar com raiva e sem medo. O Sentimento é a interpretação subjetiva do que está acontecendo internamente. A primeira conseqüência dessa transformação (de expressão. que se a direção dos movimentos for invertida uma se torna a outra.). em direção a algo. comportamento. 2. medo. de répteis. No que tange ao objeto a que se dirige.) é que ficamos mais aptos a lidar com as variadas situações.6. às vezes. ao passo que nem todo sentimento provém das emoções. (HUFFMAN. Quando estamos com medo à energia vai para baixo. Quanto ao tempo de duração. Outra conseqüência é que as mudanças corporais nos permitem reconhecer emoções. Isto é. As Emoções são sentimentos intensos direcionados a alguém ou a alguma coisa. como por exemplo. A diferença estaria no fato de que as emoções desencadeiam sentimentos. enquanto o temperamento seria um estado bem mais duradouro. Ex. os Humores são sentimentos que costumam ser menos intensos que as emoções e não possuem um estimulo contextual. com vida curta de apenas alguns segundos. gestuais e verbais de uma pessoa. quando ao estado. O que sentimos. apenas se sente esquisito. Este estado de animo descreve o humor. tristeza. é o resultado da capacidade do cérebro de alterar a si mesmo e ao corpo em resposta às mais variadas situações ou. Conceito Emoção. culpa. O Temperamento deve ser entendido como uma alusão aos aspectos da hereditariedade e da constituição fisiológica que interferem no ritmo individual. temperatura. Por outro lado. a energia se move dos pés para o topo da cabeça. ao contrário do humor e do temperamento. A cabeça vai para trás e os ombros se encolhem. etc. tanto o medo quanto à raiva são emoções de emergência que mobilizam a musculatura do corpo. surpresa. ciúme. cujo conjunto repercute nas expressões faciais. A relação entre as duas emoções é tal. no uso corriqueiro. determinados medos (do escuro. certamente. raiva. A raiva é considerada como uma emoção simples. você não consegue atribuir essa sensação a nenhum episodio especifico. Finalmente. o humor se estenderia por um período de minutos a dias. se uma pessoa que está com medo ataca. assim como o medo. diferente. construída por meio do processamento cognitivo das reações fisiológicas e dos conteúdos da memória. Porém. 2003). a emoção seria breve. reações emocionais pouco influenciáveis pelo pensamento consciente. sendo seis delas identificáveis em todas as culturas: felicidade. VERNOY. consistindo de alterações fisiológicas e corporais desencadeados por estímulos internos ou externos que parecem não estar sob total controle consciente da pessoa. etc. que leva a uma resposta direta. amor. no grau de vitalidade ou emotividade dos indivíduos. Diariamente experimentamos estados emocionais diversificados: ódio. fisiológico e comportamental. ansiedade. Por último. medo e repugnância. a emoção teria um foco bem definido. asco. No entanto os psicólogos definem e estudam as emoções como referência seus três componentes básicos: cognitivo. a emoção seria uma manifestação reativa. A palavra emoção descreve movimento para. inveja. o humor um pouco mais longo e o 19 .

que representa um grande desgaste para o sujeito. mostrar-se tímido e envergonhado nas interações com outros fora do círculo familiar e de amigos faz parte do temperamento da pessoa. A expressão das emoções é limitada por fatores culturais e organizacionais. Por fim. Mesmo que isso não reflita necessariamente o que você esteja sentindo no momento. denuncia um estado de humor que poderá durar alguns dias até que se encontre uma solução para o problema ou a pessoa se conforme com o prejuízo. e consideradas apropriadas para um determinado cargo ou situação. resultantes daquelas: os valores e as atitudes. Em contraste. A atitude corporal e a forma de falar ou movimentar-se são sinais que podem indicar estados emocionais reprimidos. os sentimentos reprimidos de frustração. ou organização. que seriam amenizadas ao constatar que foi um engano e nada de grave aconteceu com algum ente querido. As atitudes seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com o ambiente 20 . mas aprendidas. por exemplo. com ênfase na questão a satisfação com o trabalho (que é uma atitude). A maioria das pessoas sabe que se espera que nos mostremos tristes em funerais. como balconista ou vendedor. capacidade de aprendizado).2. Elas não são inatas. e que é de bom-tom nos mostremos felizes em aniversários. A impaciência e a indelicadeza para com as pessoas quando se está aborrecido por ter batido o carro e o seguro não ter sido renovado a tempo. 3. podemos separá-las em sentidas e demonstradas (ROBBINS. personalidade. Os vendedores devem ser sempre sorridentes e simpáticos e os executivos eficientes controlados. Todos os trabalhos despendem esforço tanto físico. habilidades. O verdadeiro desafio surge quando as pessoas precisam projetar uma emoção enquanto estão sentindo outra.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO temperamento estável no tempo. sabe a importância de se projetar uma imagem amigável. Para uma melhor compreensão das emoções. mesmo que não tenhamos nenhuma disposição para celebrar. mesmo que nossa opinião sobre o falecido seja péssima. De forma muito geral. Esforço emocional Caso você já tenha trabalhado como atendendo diretamente ao público. VALORES. quando se coloca corpo e mente na realização de uma tarefa. Dessa maneira. raiva e ressentimento podem levar a serias crises emocionais. ao fingir estar feliz. É isso que esperam de você. as emoções demonstradas são as requeridas pela sociedade. Determinados sinais podem ser considerados “proibidos” ou “obrigatórios” em determinados contextos. Mas muitos trabalhos requerem esforço emocional. Se não forem trabalhados. quanto mental. A título de exemplificação podemos que ao ser acordado durante a madrugada pelo som estridente do telefone. 2. ATITUDES E SATISFAÇÃO COM O TRABALHO A partir das primeiras constatações sobre características individuais “básicas” (biografia. Espera-se que os funcionários sejam sempre corteses e não hostis em suas interações com os colegas. Criando assim.6. poderíamos afirmar que os valores de um indivíduo decorrem de sua personalidade em interação com as suas experiências. se faz um esforço emocional. o susto ativaria na pessoa reações emocionais imediatas de natureza fisiológica. vamos prosseguir considerando características pessoais mais complexas. uma dissociação emocional. sempre sorrindo. 2005). Isso acontece quando um funcionário expressa emoções desejáveis pela organização durante transações interpessoais. As emoções sentidas são aquelas genuínas para o indivíduo.

pessoas ou eventos. A partir da concepção individual de que determinados resultados são mais importantes do que outros. Os valores têm importância para o Comportamento Organizacional porque influenciam a percepção dos indivíduos. a ambição e a dedicação ao trabalho seriam valores instrumentais correspondentes. As atitudes possuem três componentes: • componente cognitivo: constatação de valor que diz o que é certo e errado. prosseguindo com o nosso esforço de compreender como as ações das pessoas influem nas organizações.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO organizacional (no nosso caso). é pouco provável que esforços gerenciais obtenham alterações significativas.. Pesquisas recentes (Rokeach. Os valores de um indivíduo tendem a ser estáveis e duradouros. porém as influências da cultura nacional. Por exemplo. Por isso mesmo. Os valores se manifestam a partir das crenças (o que é verdadeiro para alguém). os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade. Valores Valores representam convicções básicas de que “um modo específico de conduta é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta contrário”. suas atitudes e seus comportamentos.1. Uma porção significativa é determinada geneticamente. do que “devem” ou “não devem” ser.). professores e amigos são muito importantes. influências ambientais. Por exemplo: “Preciso fazer algo” resolverá mais problemas do que “Algo precisa ser feito”(Glenn Van Ekeren)’ indica uma diferença de atitudes (ativa x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ação “de alguém”). imposições familiares.. teremos o seu sistema de valores. 1976) têm mostrado que existem dois grandes “tipos” de valores: valores terminais representam as metas últimas do indivíduo. 3. a relação entre valores. bom ou desejável. Atitudes Atitudes são constatações avaliadoras . O sistema de valores de uma pessoa normalmente é formado durante sua infância e juventude. valores instrumentais são as atitudes que o indivíduo adota para atingir estas metas. Na verdade. Os valores contêm um elemento julgador que conduz as idéias de um indivíduo ao que é certo. e como podem ser influenciadas! 3. (Rokeach. dar importância a uma vida confortável e à estabilidade material é um valor terminal.em relação a objetos.favoráveis ou desfavoráveis . • componente afetivo: é o segmento emocional ou sentimental de uma atitude. Ao classificarmos os valores de uma pessoa em relação à sua intensidade. As pessoas entram numa organização com noções preconcebidas de “certo” e “errado”.. Finalmente. abordaremos estes temas na aula de hoje. sua intensidade classifica o quanto aquilo é importante. atitudes e comportamentos é mais complexa (estamos tratando de pessoas.2. São caracterizados por dois atributos básicos: seu conteúdo classifica algo como importante.. citado em Robbins). o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas às circunstâncias. 21 . • componente comportamental: refere-se a uma intenção de comportar-se de uma certa maneira com alguém ou alguma coisa.

Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele. e provavelmente evitará relacionar-se com esta pessoa (comportamental). poderá não gostar de alguém que demonstre preconceitos (afetivo). 3. A estimativa de um empregado de quão satisfeito ou insatisfeito ele está com seu trabalho é um somatório complexo de vários de elementos do seu trabalho.3. enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas. Satisfação Satisfação é a atitude geral de um indivíduo em relação ao seu trabalho.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Por exemplo: uma pessoa crê na igualdade entre as pessoas (cognitivo). que cria um estado de tensão. numa escala de respostas (por exemplo. 22 . Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de satisfação das pessoas no trabalho são: • Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades de usar suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas. naturalmente. • Boas condições de trabalho: ambientes de trabalho que oferecem conforto pessoal e facilitam realização de um bom trabalho. Há duas abordagens para se medir a satisfação no trabalho: • Classificação global única: consiste em simplesmente perguntar ao funcionário “quanto V. As pessoas exibem todo o tipo de atitudes. sem ambigüidade e alinhados com as expectativas dos funcionários. 5 = muito satisfeito. • Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar com colegas que sejam amigáveis e lhes dêem apoio. • Ajuste personalidade-cargo: pessoas que têm os talentos e habilidades compatíveis com seus cargos têm maior probabilidade de sucesso e maior satisfação no trabalho. remuneração. As enquetes constituem uma técnica simples e eficaz para obter informações sobre as atitudes. Atitudes podem ser eficientemente influenciadas e alteradas. avaliando-os individualmente segundo uma escala padronizada. relacionamento com a chefia. impelindo o indivíduo a buscar redução ou compensação/justificativa para a dissonância. • Recompensas justas: sistemas de pagamento e políticas de promoção justos. 0 = muito insatisfeito). Os administradores devem procurar monitorar as atitudes dos colaboradores. • Soma de pontuação: uma sofisticação do método anterior. As atitudes estão relacionadas aos valores. de forma a melhorar a previsão dos seus comportamentos. • Compromisso organizacional: um estado em que um empregado identifica-se com uma organização e deseja manter-se ligado a esta organização. é a chamada “dissonância cognitiva”. porém são menos estáveis. É muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditórias. está satisfeito com o seu trabalho?”. porém o Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes: • Satisfação no trabalho: atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. ou inconsistentes com seus comportamentos. • Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho. identifica elementoschave (natureza do trabalho. etc).

identificando e evitando indivíduos potencialmente desajustados. Ao invés da competição cooperativa. Qualquer que seja o nível de satisfação. E ainda. os funcionários de melhor desempenho tem maior tendência a permanecer nas organizações porque recebem reconhecimento. valorizando o mito vencedor / perdedor. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar à satisfação. Diante da insatisfação no trabalho. na empresa. as vitórias e as glórias individualistas. as campanhas por metas de produção. pratica-se competição predatória. surgem as lideranças do tipo carismático.5. 3. confiar na organização e em sua administração. • Atitude ativa-construtiva / Comunicação: Sugerir melhoramentos. • Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser otimista. • Rotatividade: como esperado. • Absenteísmo: há evidências de que trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais. Assim. 23 . os funcionários podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos: • Atitude ativa-destrutiva / Saída: buscar sair da organização. Dessa forma. • Atitude passiva/destrutiva / Negligência: Permitir que as coisas piorem. A questão de quanto os executivos influem na satisfação com o trabalho dos colaboradores é polêmica. procurar uma nova posição ou pedir demissão. incluindo absenteísmo ou atrasos crônicos. Pessoas se posicionam como “ilhas” de poder e interesses e fecham-se em suas ambições. Em ambas. a classificação por notas.4. impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padrões de conduta frutos da manipulação. Influenciando o Comportamento O individualismo é um traço marcante em nossa formação cultural. Insatisfação A maior ou menor satisfação com o trabalho tem efeitos importantes sobre as variáveis dependentes: • Produtividade: a crença de que “o trabalhador feliz é mais produtivo” é falsa. há correlação entre a satisfação e a permanência de uma pessoa no emprego. Há também pesquisas que indicam que a única forma de obter funcionários satisfeitos seria aperfeiçoar o processo de seleção. pesquisas confirmam que funcionários satisfeitos faltam menos. pois estão mais comprometido com as organizações. discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais. Esta concepção tende a gerar o egocentrismo nas organizações.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 3. podemos afirmar que as organizações felizes são mais produtivas. porém outros fatores podem ter influência. esperar que as coisas melhorem. Na escola. onde a escola estimula e a empresa explora a competição. embora não possamos dizer que um funcionário feliz é mais produtivo. elogios e outras recompensas que os convencem a ficar no emprego. Alguns estudos têm mostrado que há fatores (ver o item “Satisfação”) controláveis pelos administradores e que mostram relações positivas com os índices de satisfação. esforço reduzido e erros no trabalho.

Liderança está associada a estímulos. p.. coordenando o trabalho de especialistas em várias áreas. sabendo guiar os indivíduos.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Uma característica deste tipo de liderança é o paternalismo. O comando precisará ser baseado no absoluto respeito às características e competências individuais. mais se percebe que esses dois temas se cruzam com freqüência cada vez maior. As “novas” organizações deverão parecer-se mais com orquestras: os administradores agirão como maestros. evitando os ”atalhos” da manipulação e do autoritarismo. p. os administradores terão que buscar formas novas de influenciar o comportamento de seus colaboradores. origina um estado energizador que impulsiona o organismo à atividade.. e liderança a capacidade que uma pessoa tem de influenciar as outras. A seguir veremos alguns conceitos sobre a motivação. Segundo Bergamini (1994. portanto. conseqüentemente elas receberão em troca significativas reduções nos índices de absenteísmo. começa surgir. entende-se que o verdadeiro sentido de liderar está em conhecer a motivação humana. As organizações “clássicas” se apresentavam como exércitos.] quanto mais se aprofunda o estudo da liderança e da motivação humana relacionada com o trabalho. na satisfação do trabalho dentre outros. Para Bergamini (1994. bem como as principais teorias desenvolvidas ao longo dos anos na tentativa de se compreender este fenômeno. o comando baseado na hierarquia e nos privilégios. A experiência recente tem mostrado que as organizações que cultivam estas características apresentam desempenho inferior. Os colaboradores não poderão ser “mandados”. 24 . ou seja. no caso as organizações. Soto (2002. 4. Já se está chegando a um momento no qual falar de um assunto implica necessariamente abordar também o outro”. O estilo característico de uma liderança paternalista é a sua índole manipuladora. ditam regras e cobram resultados com um comportamento gerencial autocrático. e dos objetivos empresariais. Sendo a motivação uma forma de estimular o indivíduo com intuito de que ele aja de modo a alcançar um objetivo. Outra marca forte é a centralização. que eles deverão inclusive ajudar a estabelecer. onde a preocupação do gerente é apresentar-se como grande benfeitor. visto que ela parte do indivíduo e não de algo externo. estando presente em todas as funções da administração. incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão. guiando e mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo. não somente pagar os salários aos subordinados. terão que ser motivados a dirigir seus esforços para os objetivos da organização. visão. proporcionando-lhes a sensação de sentirem-se úteis. seja ele pessoal ou profissional.57) “[.78) “seria. talvez. então. Cada vez mais. a relação entre motivação e liderança. nos atrasos. p. apenas a partir do fato de compreender a dinâmica da motivação intrínseca que o líder tem possibilidade de conseguir. iniciando. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ATUAÇÃO PROFISSIONAL A motivação serve como um propulsor de determinados comportamentos humanos. incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada. Dessa forma. mas valorizá-los. onde pessoas ou grupos apresentam-se como “donos da verdade”.118) explica que a motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade também interna que exercitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas. aumentando assim o seu nível de produtividade. maior eficácia no processo de interação com seus subordinados”. As organizações que desejam obter êxito tem que levar em consideração os desejos humanos.

Essa conceitualização de “intrínseco vs. ao pesquisar o tema. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. extrínseco” refere-se aos valores laborais. Salanova. cabe apresentar alguns conceitos que servem de alicerce para um melhor entendimento do constructo. tendo como base a teoria motivacional de Victor Vroom (1964). 1997). inúmeros foram os conceitos introduzidos com o objetivo de explicar a motivação. por meio do estudo de variáveis que focalizam não só o indivíduo. o sucesso no ambiente de trabalho dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 4. e cada dia mais. Todos esses termos têm. 1983). em comum. A motivação pode ser entendida como o processo responsável pela intensidade. a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. no nível automático e cognitivo. Neste sentido. Não obstante. a conotação de movimento ou ação. especialmente no ambiente de trabalho. Desde então. sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (ARCHER. 2000). Por essa razão. auto-regulada. a intensidade refere-se a quanto esforço um indivíduo despende. Hoje. Finalmente. Hontangas e Peiró (2002) acrescentam que a motivação pode ser vista como “uma ação dirigida a objetivos. vontade. nos últimos trinta anos. percebe-se a existência de muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação. onde os indivíduos percebam uma ligação entre desempenhar bem e receber as recompensas que valorizam (BERGAMINI. necessidade. mas. direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta (ROBBINS. a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis. associando-a a vários outros conceitos. várias pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força que leva as pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos (RÉGIS. persistente durante um período de tempo e ‘ativada’ por um conjunto de necessidades.1. 4. sendo muitas vezes empregado-a no sentido de impulso. a tarefa da administração não é a de motivar seus empregados. da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora. 2005). Outra questão importante para motivação é a possibilidade de se motivar alguém. pois são as expectativas pessoais que ativam a busca de objetivos. um cientista britânico do comportamento (DAVIDOFF. portanto. O diferencial competitivo dependerá da imaginação. mas também a situação contingencial com as quais interagem. Foi a partir do início do século XX que o estudo da motivação ganhou uma abordagem psicológica-gerencial. metas e expectativas”. a motivação tem uma dimensão de persistência. 25 . O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou. Contudo. instinto. se vai entendendo com mais clareza que não é possível motivar o outro. valores. baseando-se em critérios tais como o locus de casualidade dos reforços. 1982). sendo este o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivação. emoções. 1997). Neste contexto. Aos poucos.1 Fatores que afetam as orientações motivacionais Lawler (1968). em grande parte por causa dos esforços de Willian McDougall.1 Algumas Reflexões Sobre a Teoria Motivacional Gondim e Silva (2004) argumentam que poucos colocam em dúvida a afirmativa de que a motivação seja um dos mais importantes processos que explicam a conduta humana. Entretanto. muitas das competências exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de todos. propôs um modelo de trabalho em que a motivação pode ser dividida em intrínseca e extrínseca. A alternativa é criar um ambiente de trabalho que estimule a ação. entre outros (BERGAMINI.

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO recompensas e incentivos. Estes critérios tem se revelado de grande utilidade para distinguir entre a “motivação laboral intrínseca” e a “motivação laboral extrínseca” (SALANOVA. HILL. A atividade laboral. Lens e Deci (2006). ao envolvimento das pessoas em razão do interesse pessoal e da satisfação espontânea derivada da própria atividade. mas de conseqüências extrínsecas a atividade (DECI. grande parte das atividades que realizamos são reguladas por razões extrínsecas e. comportamentos ou atitudes regulados de origem externa. 1985. pode-se entender que motivação internalizada consiste na incorporação de mecanismos externos de controle. como recompensas materiais ou sociais. HONTANGAS. tanto as recompensas intrínsecas quanto as extrínsecas são importantes e uma não pode ser diretamente substituída pela outra. Corresponde. 1972).1. instrumentalidade ou expressividade da ação. neste caso. RYAN. Walton (1997) afirma que de modo geral a satisfação resulta de um conjunto de recompensas e não de uma única recompensa. (1991). Esse processo de internalização advém no momento em que o sujeito aceita e transforma a regulação por fatores externos em processos de regulação internos. compromisso com a ação e a satisfação de necessidades. Motivação extrínseca. as pessoas não se tornam mais interessados pela atividade ou mais intrinsecamente motivados para a realização desta. pois. DECI. 2000). persistência na ação. Desta maneira. HARACKIEWICZ.1 Internalização Segundo Vansteenkiste. PEIRÓ. não é o fim em si mesmo. uma vez que a participação nessa tarefa é a recompensa principal. contínuo e sistemático. BEER. como no caso em que a pessoa internaliza uma causa externa. ou seja. não sendo necessárias pressões externas ou prêmios pelo cumprimento do trabalho. valores ou estilos. pode haver grande envolvimento e resultados semelhantes aos obtidos com atividades motivadas intrinsecamente. No primeiro caso. objetivando atender aos comandos ou pressões de outras pessoas ou para demonstrar competências e habilidades (FORTIER. e depois ele exterioriza suas 26 . em contrapartida. O engajamento ocorre em resposta a algo externo à tarefa ou atividade. quando o valor de uma atividade é internalizado. 1995. 1994. Dessa maneira. WALTON. Na maioria das vezes a motivação seria intermediária. quando toma como seus motivos. Norbert (1994) afirma que a internalização é um processo não planejado. mesmo assim. TIGH. as razões que inicialmente eram externas. Onde a motivação intrínseca corresponde ao “grau em que o sujeito é motivado a desempenhar bem por causa de recompensas subjetivas ou sentimentos que ele espera receber ou experienciar como resultado do bom desempenho". e progressivamente transforma essas regulações em atributos pessoais. 1997. HENNESSEY. AMABILE. mas apenas um meio para um fim. De acordo com Vallerand et al. O indivíduo interioriza os controles e representações produzidas nas relações sociais e em suas atividades mentais. ELLIOT. De acordo com os referidos autores. 2002). a internalização é o processo pelo qual o indivíduo primeiramente adquire crenças. mas tornam-se mais dispostos a realizar devido a seus valores. portanto. não se pode identificar o local exato de causalidade. VALLERAND. RYAN. 4. desta maneira. exige um comportamento instrumental entre a atividade e alguma conseqüência tangível exterior a tarefa. 1993). o comportamento é motivado pela atividade em si. Desta forma. a dicotomia entre os tipos de motivação intrínseca e extrínseca apenas limita a compreensão do problema.1. a satisfação não provém apenas da própria atividade. sendo algo inerente a mesa (DECI. GUAY. pela simples satisfação ou prazer de realizá-la.

enquanto as de processo focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho. Os postulados básicos dessas teorias apresentam-se como um conjunto abstrato de conceitos com o objetivo de explicar o comportamento de todas as pessoas.1. sendo aparentemente irrefutáveis à primeira vista. que dirige o individual (e vice-versa) para certo limiar de controle exigido e aceito pelos demais indivíduos em sociedade. Desta maneira. as teorias de conteúdo são aquelas que se prendem à descrição do conteúdo estático.2 A classificação das teorias Conforme consideram Gondim e Silva (2004). estimulam ou atiçam a busca ou a escolha de estratégias que satisfaçam certas necessidades à procura do estado de equilíbrio. atualmente as teorias da motivação podem ser classificadas em três grandes modelos de classificação. a teoria ERC (Existência. a teoria dos dois fatores de Herzberg (1959). as teorias tratam das variáveis individuais ou situacionais que se supõe sejam responsáveis pela conduta. As teorias de conteúdo focalizam as necessidades do indivíduo. Essas teorias. Relacionamento e Crescimento) de Alderfer (1969) e a teoria das necessidades de McClelland (1953). estariam buscando desvendar os aspectos individuais biológicos e psicológicos que desencadeariam a falta ou carência de algo a ser suprido. Desta forma. na medida em que se procura aplicar esses 27 . conforme pode ser visto na figura 1. Nesta categoria está a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow (1943). pensamento e ação estão interligados no plano individual em função do social. focam os fatores que provocam. porém falham em explicar indivíduos particulares. que focam o que energiza o comportamento humano. Staw (1991) explica que a maior parte das teorias sobre motivação tem oferecido uma única explicação generalista a respeito de por que diferentes pessoas se predispõem a buscar metas pessoais. privilegiando aspectos como as necessidades humanas. de certo modo. No caso das primeiras. 4. afirmando que a conduta é orientada para a sua satisfação. Segundo Araújo (2001). Outras que merecem destaque são: as teorias X e Y de McGregor (1969). De modo geral. p.Modelos de classificação das teorias de motivação Fonte: Adaptado de Gondim e Silva (2004. 149). Modelo 1 Conteúdo necessidade Versus Processo tomada de decisão Modelo 2 Reforço fator externo Distância da ação Versus Cognição fator interno Proximidade da ação Reorientação da ação mais fácil de ter êxito Modelo 3 Reorientação da ação mais difícil de ter êxito Figura 1 . esses conceitos são racionalmente bem aceitos e compreendidos. Contudo.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO representações através de comportamentos e relações de poder.

a teoria da equidade de Adams e a teoria da avaliação cognitiva. mas são insuficientes para explicar as ações humanas. por exemplo. em fisiológicas. de estima. fatores cognitivos e de percepção individual sobre as relações entre seu objetivo. uma escala de valores a serem transpostos. bem como Salanova. Além desses fatores. mas sim pelo que ocorre na sua mente (desejos. “estas teorias têm como objetivo explicar o processo pelo qual a conduta se inicia.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO conceitos à realidade prática. entram para influenciar a motivação. intenções e metas) e orienta o que ela irá fazer no futuro. PEIRÓ. as necessidades destacadas por Maslow limitam-se apenas a explicar o porquê uma pessoa realiza uma ação.149). Da constatação de que certos tipos de interação surgem antes que outros na história do indivíduo. O terceiro e último modelo foi proposto por Kanfer (1992 apud GONDIM. Para ele. Sendo assim. o modelo desenvolvido por Maslow precisa ser complementado com outras explicações teóricas. Robbins (2005). e de auto-realização. A teoria proposta por Maslow (TODOROV. HONTANGAS. a influência de diferentes determinantes cognitivo-motivacionais sobre a conduta do trabalhador (SALANOVA. 2005). mas acrescenta uma outra dimensão representada pelo conjunto de teorias que enfocam o reforço da conduta e um outro conjunto que tem seu enfoque nos processos cognitivos da motivação. 2000). propõe um sistema hierárquico de necessidades básicas que tem influenciado especialmente o trabalho na psicologia organizacional e na psicologia do desenvolvimento. Dentro das chamadas teóricas de processo. RÉGIS. MOREIRA. ou seja. as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia. afirmam que as pesquisas. Os problemas com a hierarquia começam por aí. de segurança. não decorre necessariamente a conclusão de que há necessidades hierarquicamente superiores ou inferiores. por sua lógica e conveniência. em geral. Tem como característica enfatizar a ação como fator central de 28 . Hontangas e Peiró (2002). p. surge outra em seu lugar. Assim. a situação externa e a tarefa. exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. em busca do entendimento de diferentes sujeitos. de forma mais adequada. elaboram os constructos do processo que possibilita direcionar e manter de uma conduta ou padrão de comportamento. ou seja. além de não informar como se produz a motivação (STONER. Em algumas ocasiões não foi possível constatar empiricamente que a satisfação das necessidades as tornariam menos importantes do que aquelas insatisfeitas. SILVA. 2004. 1999. a motivação seria decorrente não do que acontece depois que a pessoa age (recompensas). se mantém e termina”. podemos perceber que a hierarquização faz uso de dois sistemas de categorias. essas teorias acabam por não se confirmar. Dessa forma. não validam a teoria. a teoria do estabelecimento de metas de Locke. de amor e atenção. das necessidades mais puramente biológicas às mais socializadas e das mais simples às mais complexas. Segundo Araújo (2001). Vroom de 1964. seu desempenho. e que a satisfação das necessidades inferiores eleva a importância das de nível superior. Maslow se utiliza de uma suposta ordem de prioridade para classificar as necessidades humanas. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade. O segundo modelo de classificação aceita a divisão das teorias em conteúdo e processos. Apesar da hierarquia das necessidades de Maslow ter recebido muita atenção dos administradores. Estes modelos vão incorporando variáveis diferentes a fim de explicar. Deixando de lado o fato das hierarquias não terem sido validadas experimentalmente. 2002). vemos que a lista de necessidades obedece à seqüência temporal de desenvolvimento do indivíduo e refere-se a tipos de interação organismo-ambiente que podem ser observados em diferentes tempos de seu desenvolvimento. Neste segundo grupo se enquadram a teoria da expectância de Victor H.

A participação compreende a aceitação ou integração em grupos sociais. umas mais que outras. compreensão acerca da vida e de si próprio. a teoria dos dois fatores de Herzberg (1959). Podem ser incluídas nesta linha a teoria da Expectância de Vroom (1964).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO diferenciação das teorias da motivação.2. trabalho. as teorias X e Y de McGregor (1969). posto que é o dinheiro que possibilita a aquisição desses elementos básicos à sobrevivência. Tais necessidades. a teoria do Estabelecimento de Metas (LOCKE E LATHAN. Dentro da escala de Maslow. É o estágio em que o indivíduo está preocupado em ser aceito e amado por aqueles que o cercam. pode-se incluir as necessidades de estabilidade. dependem da interação das relações humanas para serem satisfeitas. sendo aquela que mais caracteriza o ser humano. razoavelmente atendidas. 4. Relacionamento e Crescimento) de Alderfer (1969) e a teoria das necessidades de McClelland (1953). a teoria da Aprendizagem Social de Bandura (1971) e a teoria da Auto-Regulação (1997). 1990). tais como: família.2 Teorias Conteúdo A seguir serão abordadas as seguintes teorias de conteúdo: a hierarquia de necessidades de Maslow (1943). além de satisfazer as suas necessidades básicas. O referido autor apresentou as necessidades na forma de uma pirâmide e partir da base. tais como: alimento. o homem precisa de garantias de que elas estarão sempre satisfeitas. etc.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow Abraham Maslow (1908-1970) defende que as pessoas possuem determinadas necessidades que pedem satisfação e que todas elas. a teoria ERC (Existência. a última necessidade é a de auto-realização. como é fácil perceber. abrigo. igreja. que garantam a segurança física. remédios. As modernas concepções de motivação estão de acordo no ponto em que o processo de motivação está relacionado com a sucessiva satisfação dessas necessidades. Depois do atendimento das necessidades fisiológicas. estão diretamente relacionadas com a remuneração que o indivíduo recebe pelo seu trabalho. segundo critérios individuais. aparece a necessidade de estima/ego que é caracterizada pela vontade do indivíduo de destacar-se dentro de um grupo social. roupa. a teoria da Avaliação Cognitiva de Deci (1971). as teorias motivacionais que levam em consideração os aspectos cognitivos. conhecimento. As necessidades sociais de participação surge quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão. conforme registrado por Gondim e Silva (2004). Nela podem ser enquadradas: busca de autosatisfação. Dentro deste arcabouço teórico. leis. a teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (1996). referem-se aos itens de manutenção do corpo e ao nível de conforto que este experimenta no seu ambiente. 4. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do homem enquanto entidade física. isto é. crescimento 29 . Nesse sentido uma teoria da motivação aumenta sua importância na proporção que oferece perspectivas concretas de intervenção para reorientação da ação individual. isto é. ordem. de segurança e sociais de participação. classificou-as das mais básicas até as mais avançadas. Nesse item. sendo alvo de respeito e consideração. A necessidade de segurança está ligada fundamentalmente ao desejo do indivíduo de sentir-se o mais distante possível dos riscos de ter suas necessidades básicas não satisfeitas hoje ou no futuro. passaram a ter destaque por que oferecem a possibilidade de um melhor entendimento das forças que mobilizam o indivíduo para a ação.

assim que a pessoa é libertada. razoavelmente. é algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direção a ação. da necessidade de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades fisiológicas. de segurança. mas nos sentidos intelectual. Ele propõe que. no conceito de auto-realização e na concepção de que a pessoa é um sistema orgânico e não mecânico. alimento. devido à eficiente estruturação de suas idéias. foi aceita como de grande contribuição para a evolução das técnicas administrativas. ela passará. é porque está morto. somente nos últimos anos começaram a estudá-la de forma mais ampla e. Os sistemas mecânicos têm que ser ativados (motivados) de fora. a procurar a satisfação de suas necessidades (superiores) de auto-realização. As necessidade atuam sempre em conjunto. especialmente. por exemplo.1 Estilo de liderança e motivação Essa teoria (1960) é fundamental para a questão da motivação no ambiente de trabalho. portanto. Assim. Baseou-se na hierarquia de necessidades de Maslow e. 1989). 30 . qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica. Esse relacionamento liberta a energia que seria a motivação. sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização dos indivíduos. baseados em suas próprias convicções.2. Para McGregor. • Sensação de responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa (TOLEDO. Apesar de não ter sido comprovada cientificamente.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO pessoal não no sentido material. especialmente. este comportamento é influenciado pelas relações entre o “eu” orgânico e o meio-ambiente. pode-se citar: • a difícil articulação operacional para o gerenciamento das necessidades básicas. o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano. • Auto-respeito. levada pela sua natureza. pode-se dizer que a procura de auto-realização se expressa na busca de: • Autocontrole e participação no planejamento do próprio trabalho.2. uma reação comportamental é um canal. sendo.2 Motivação com sistema orgânico Douglas McGregor (1906-1964) escreveu a sua Teoria da Motivação (1960) relacionando os conceitos básicos de motivação com as relações humanas no trabalho. conhecimentos e experiências. Enfocando mais o assunto em termos de relações no trabalho. • Utilização plena (e desenvolvimento) do talento e aptidões. • a impossibilidade da padronização do comportamento humano. Veja a Figura 1 a respeito das necessidades. Podemos dizer que o motivador é um sentido. o relógio. apesar de reconhecerem sua existência e predominância na escala de necessidades a serem satisfeitas. Portanto. participação social e estima.) são transformados por ele em “produtos” de comportamento. 4. porque mostra como as gerências consideram que sejam os seus subordinados e como atuam sobre eles. Essa característica do ser humano já foi muito estudada pelos filósofos. moral e psicológico. etc. 4. 1989). água. motivada por natureza. Os insumos que o ser humano recebe (sol. trataram de relacionar seus conceitos com as relações humanas no trabalho (Toledo. prevalecendo a mais elevada. se um sistema orgânico (pessoa) não possui motivação latente. Como pontos criticáveis. desde que as inferiores estejam satisfeitas. através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.2. mas os cientistas sociais e de comportamento. a teoria de Maslow. O sistema orgânico já é motivado. Maslow ampliou sua teoria. dentro de si.

que toda pessoa devidamente estimulada. que os gerentes costumam ter sobre a natureza humana e que os influenciam na seleção e na prática de determinado estilo de liderança. O condicionamento pode ser positivo ou negativo. relações com os pares. repreensões públicas. A Teoria Y. e o trabalhador. pode realizar seu próprio controle e que o índice de criatividade é alto na maioria das pessoas. também. Tal conclusão é de grande importância e é muito coerente com a realidade motivacional que se encontra nas empresas e talvez nesse ponto se deva realizar alguns estudos no sentido de avaliar os efeitos de cada tipo de liderança sobre a motivação das pessoas para a realização de seus trabalhos nas empresas (Toledo. é claro. devido. O condicionamento negativo engloba punições físicas e psicológicas. entre outros. supervisão. não esperava que os gerentes escolhessem uma das formas. Os instrumentos utilizados são os descontos de salários. abarca diferentes componentes. são os dois extremos de convicções sobre a natureza humana e de certa forma influenciam no padrão de liderança. não é um processo unitário. comportando-se da maneira esperada pela organização. segundo ele. instrumentos são os benefícios. modelo organizacional. para comandar a sua equipe ou empresa. São o que ele chama de fatores higiênicos. Herzberg (1997) escreve um artigo abordando a maneira melhor de motivar um funcionário e se isto é ou não possível. ou seja. age de acordo com as regras administrativas. o dano deste tipo de condicionamento é interno no funcionário.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO McGregor (1906-1964) descreve dois tipos básicos de crenças ou convicções. possui o mesmo princípio do reforço positivo de Skinner. expressa a convicção de que o trabalho pode ser algo muito agradável desde que as condições sejam favoráveis. são agentes negativos externos (punições). diz. o comportamento de um funcionário pode ser influenciado através do condicionamento ou da motivação. trabalho sem remuneração.2. 31 . O negativo é muito utilizado pelas organizações. ele afirma que a motivação é complexa. ao expor a sua teoria. salário. O condicionamento positivo consiste em fornecer estímulos externos para que os trabalhadores sintam-se “motivados”. Refere-se à maioria das pessoas como sendo pouco ambiciosas. mas sim para motivá-los. McGregor. pois são as normas administrativas que fazem o trabalho. é maior do que aqueles que adotam o padrão Y. Herzberg (1997) se tornou conhecido por ser autor da teoria dos dois fatores. condições de trabalho. salários. por sua vez. Sustenta que as pessoas gostam de realizar bons trabalhos e podem ser alvo de confiança. O positivo são as recompensas. variando do estilo autoritário ao estilo democrático e participativo. X ou Y. 4. pouco criativas e que necessitam ser supervisionadas de perto. A Teoria X sustenta que as pessoas são intrinsecamente sem motivação e que o trabalho é desagradável para a maioria delas. e que todos estudos realizados até então não conseguiram explicar integralmente o que é a motivação. São eles: política e administração da organização. McGregor disse que provavelmente o número de chefias que adotam o padrão de atuação X. às próprias convicções. Nessa teoria. comumente. Segundo Herzberg (1997). sistemas de controle e políticas de pessoal dentro da empresa. Os estímulos externos utilizados pelas organizações. simplesmente apresentou o que.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg Outro pesquisador que estudou durante anos a motivação foi o psicólogo Herzberg (1979).1989). sustenta que todo o controle que possa ser exercido sobre as mesmas ainda é pouco. não são para modificar a personalidade funcionários. relacionamento com superiores. suspensões. para não sofrê-las. e o administrador não se envolve. Para Herzberg (1997). ele diferencia condicionamento de motivação.

por sua vez. De acordo com Herzberg (1997). Já os fatores condicionantes de prevenção da insatisfação são os fatores higiênicos. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições). 4. relações com subordinados. Archer (1997) em oposição à teoria de Herzberg.77). a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho. progresso e desenvolvimento. já a satisfação é o atendimento desta necessidade ou eliminação da mesma. situação e segurança (HERZBERG. 27). mais baixo será o nível de satisfação associado com a necessidade em questão. O teórico afirma que. reconhecimento. a motivação aconteceria apenas através dos fatores motivadores. Herzberg (1997) diz que o condicionamento não leva à motivação e sim ao movimento. mas sim nenhuma insatisfação no trabalho. Aumentar a obrigatoriedade de cada empregado prestar Responsabilidade e contas de seu próprio trabalho. O autor afirma que os fatores de desenvolvimento ou motivadores inerentes ao trabalho são: realização. diferencia a motivação da satisfação. e não o são. 1979 e 1997). os fatores que levam à satisfação (motivação) no trabalho são independentes e distintos dos fatores que conduzem a insatisfação no trabalho. da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e Blanchard. mas garantem apenas a manutenção da insatisfação em grau mínimo. Quadro 2: Práticas Administrativas Que Geram Motivação Práticas Administrativas Fator Motivador Eliminar alguns controles. não fazem as pessoas produzirem mais. que contestou que os fatores da motivação e fatores da satisfação são utilizados como sinônimos. sendo que algumas foram feitas por Archer (1997. Estes. esse comportamento não é o mesmo que motivação. o próprio trabalho. Essas relações podem ser visualizadas no quadro 1: Fatores Presença Motivacionais Satisfação Ausência Não-Satisfação Higiênicos Não-Satisfação Insatisfação Relação satisfação. Em outras palavras. mas manter a Responsabilidade e realização obrigatoriedade de prestar contas. Desta maneira. 1986. mas sim nenhuma satisfação no trabalho e o oposto da insatisfação no trabalho não é satisfação. responsabilidade. Quanto mais motivado estiver um indivíduo.2. Dar a uma pessoa uma unidade natural completa de Responsabilidade. Para Herzberg.1 Estratégias organizacionais Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO vida pessoal. apesar do condicionamento obter bons resultados para as organizações. insatisfação e não-satisfação Fonte: Herzberg (1997) Herzberg (1997) recebeu muitas críticas. reconhecimento. pessoal. Archer (1997) define a motivação como sendo uma inclinação para uma ação que se origina de um motivo – necessidade -. O oposto de satisfação no trabalho não é a insatisfação. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da responsabilidade. O caminho apontado por Herzberg para a motivação é o enriquecimento da tarefa.3. realização 32 . p. p.

Desenvolvimento e aprendizagem. Responsabilidade. ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental. Pessoas de culturas diferentes vão valorizar coisas diferentes. antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada grupo de necessidades tem para uma pessoa. por exemplo. Responsabilidade. 4. Em primeiro lugar. A teoria de Alderfer não fala de necessidades universalmente organizadas da mesma maneira.4 A teoria ERC Clayton Alderfer. Reconhecimento interno. Este desejo de status e sociabilidade precisa de interação com outras pessoas para ser atendido e pode ser comparado as necessidades presentes nos níveis Sociais e de Estima. Já de acordo com a teoria de Alderfer. incluindo aqueles itens que Maslow chamou de necessidades Fisiológicas e de Segurança. e reconhecimento. quando uma necessidade de nível alto não pode ser satisfeita. Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. a teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo. Atribuir tarefas específicas ou especializadas a cada um dos empregados. um indivíduo ficaria em um determinado nível de necessidade até que esse fosse atendido. cresce o desejo de atender uma de nível baixo. a teoria de Alderfer apresenta outras diferenças em relação aquela defendida por Maslow. Os estudos de Herzberg. a teoria ERC possui uma de frustração-regressão. área). Além de trocar 5 necessidades por 3.2. Contudo. permitindo-lhes que se tornem especialistas. trabalhou em cima da hierarquia das necessidades de Maslow. a exemplo de Maslow. Fornecer relatórios periódicos diretamente ao próprio empregado e não ao supervisor. liberdade no cargo. a quem suas idéias vão totalmente ao encontro. Para Maslow. Conceder mais autoridade a um empregado em sua atividade. O referido autor defende que há três grupos de necessidades essenciais: → Existência: se refere aos nossos requisitos materiais básicos. → Relacionamento: o desejo de manter importantes relações interpessoais. atribuindo importâncias diferentes a cada recompensa. Acrescentar tarefas novas e mais difíceis. desenvolvimento e progresso. Variáveis como educação. realização e reconhecimento. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interação social. não executadas anteriormente. para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica. o que inclui aspectos da categoria Estima e da necessidade de Auto-realização de Maslow. da universidade de Yale. Em segundo. pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. → Crescimento: um desejo intrínseco de crescimento pessoal. 33 . também não obtiveram comprovação. Esta teoria revisada foi chamada de teoria ERC. o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte. divisão.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO trabalho (módulo.

as pessoas buscam superar desafios. a variedade e o feedback constante dos chefes. elogiando e recompensando o ótimo desempenho (STONER. permitindo à pessoa antecipar os resultados futuros a serem alcançados. Vêem com bons olhos a autonomia. 4. ou a motivação e o desempenho de seus empregados. 2004). Porém. estimulantes e complexos.2. a teoria da Avaliação Cognitiva de Deci. religião e a cultura na qual cresceu. de acordo com a situação.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 4. procuram satisfação social no trabalho e com os colegas. (CAVALCANTI et. pelo treinamento. portanto. c) Encorajam a persistência da ação.3. de modo que o estabelecimento de metas claras canaliza os esforços de um indivíduo. 4. desde que pudessem adequadamente treiná-los. As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos: a) Dirigem a atenção. d) Facilitam o desenvolvimento de uma estratégia de ação (Kanfer apud GODIN & SILVA. A partir do que foi exposto. → Necessidade de Afiliação: às necessidades sociais. Inversamente. a partir de histórias e experiências. os gestores poderiam ter condições de melhorar sua própria motivação e seu desempenho. permitindo que seus subordinados tenham certa independência. escola. → Necessidade de poder: à necessidade de influenciar pessoas e situações. podemos entender que aqueles que possuem muita necessidade de realização não se sentem motivados por situações de rotina e sem competição. aos gestores dar a devida atenção à definição de metas de trabalho de cada funcionário. cada pessoa possui uma tendência dominante para uma determinada necessidade. Em momentos diferentes. e previsibilidade. b) Mobilizam o esforço para a ação. Cabe. servindo como fatores motivadores da conduta humana no trabalho. segurança. aumentando gradualmente a responsabilidade e a autonomia. A pesquisa de McClelland também mostra que os gestores podem elevar o nível de necessidade de realização dos subordinados criando um ambiente adequado de trabalho. as necessidades podem ser fortalecidas. lutar pelo sucesso e atingir metas. a teoria da equidade de Adams e a teoria da Expectância de Vroom (1964). tornando as tarefas mais desafiantes. Respondem melhor à uma chefia que os trate bem a uma chefia impessoal e que faça muita pressão.5 Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland David C. Assim. Além disso. de relacionamento e pertencimento. al. englobando a família. Para tanto. Os empregados com muita necessidade de realização prosperam em trabalhos desafiantes. Desta maneira. 34 . somos influenciados por necessidades diferentes. 1985). 2007). Para os gestores. refere-se à necessidade de ser bem-sucedido em situações de competição.1 Teoria do estabelecimento de metas Essa teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos. dentro de certos limites.3 Teorias Processo Podem ser incluídas nesta linha a teoria do Estabelecimento de Metas. desenvolvida ao longo da vida. identificando três tipos de necessidades: → Necessidade de realização: busca da excelência. McClelland pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos. Os empregados com pouca necessidade de realização preferem situações de estabilidade. essas descobertas lançam luz sobre a importância de se ajustar a pessoa ao trabalho. as pessoas com pouca necessidade de realização tendem a ter um mau desempenho em situações de trabalho competitivas ou desafiantes.

o que permite ao funcionário ajustar seus métodos de trabalho quando necessário. A primeira porque subestima as potencialidades do indivíduo e as segundas porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades pessoais. Além disso. na medida em que o informa sobre o seu progresso (ROBBINS. cumprida a meta em um curto espaço de tempo não se faz necessário que o funcionário mobilize esforços para ter um desempenho melhor. O autor supra citado. não ajuda a visualizar o que se espera dela. enquanto as que têm baixa auto-eficácia tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback negativo. o desempenho é considerado importante para todos (busca de conquistas e realizações). as características da tarefa. se a meta for muito fácil também pode ocorrer a desmotivação. isso ocorre mais freqüentemente quando os objetivos são públicos. isto é inespecífico. gerando maior comprometimento. a autoeficácia adequada. Dito de outra forma. conforme Robbins (2007). Isso ocorreria. de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com os seus valores pessoais. De acordo com Robbins (2007). as perceba como desafiadoras e não facilmente atingíveis por qualquer um. e a presença de feedback gerencial. executivos e funcionários buscam metas desafiadoras (não evitam as incertezas). familiar (e não nova) e independente (e não interdependente). Quanto maior sua auto-eficácia. Inicialmente. a teoria pressupõe que o sujeito se encontra comprometido com o objetivo. a clareza dos objetivos. O processo funciona melhor quando a tarefa é simples (e não complexa). além de se especificar metas. essa teoria tenderá a ser menos aplicável. porque os componentes básicos da teoria se alinham bem com a cultura desses lugares. Outros fatores que podem vir a interferir no processo são o comprometimento com o objetivo. sugere que em países com culturas que apresentam pontos demasiadamente conflitantes que o que foi apresentado (Portugal e Chile). quando o indivíduo acredita controlar o próprio destino (centro de controle interno) e quando as metas são estabelecidas pela própria pessoa. Conforme Godin e Silva (2004). as metas muito fáceis ou difíceis para serem executadas podem não contribuir para o desempenho eficaz. por isso mesmo não irá abandoná-lo. Outro aspecto importante envolve limitações culturais. uma vez que. deve se levar em consideração a convicção do sujeito de que é capaz de realizar uma determinada tarefa. tais como: baixa concentração de poder (os trabalhadores são razoavelmente independentes). maior as chances do trabalhador desistir de seus esforços nas situações mais difíceis. maior sua confiança na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Quanto menor a crença em sua própria competência. é preciso que a pessoa as valorize.se um indivíduo não possuir as habilidades necessárias para realizar uma tarefa e não houver tempo para adquiri-las. Robbins (2007) afirma que a teoria é bem adequada a países como os EUA e o Canadá. 2007). As pesquisas sugerem que a fixação individual de objetivos não funcionam igualmente bem em todas as tarefas. aqui entendidas como objetivos quantificáveis e/ou qualificáveis a serem atingidos em um prazo determinado de tempo. o feedback sobre o seu desempenho. Finalmente.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Não basta solicitar a alguém que dê o melhor de si. em vez de impostas. pessoas com elevada auto-eficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e motivação. O inverso também é verdade. Além disso. Em segundo lugar. 35 . devemos ter em mente. Envolver os funcionários no estabelecimento de metas torna mais provável a aceitação. dificilmente se sentirá motivado com o desafio. cultura nacional. que as metas devem ser aceitáveis.

No outro extremo. tende a reduzir a motivação. essa teoria esta cercada de críticas a metodologia empregada nos estudos (as pesquisas foram realizadas com estudantes universitários) e a interpretação dos seus resultados. no talento. isso causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa em si.3. como pagamento.Comparação da remuneração recebida com fatores como a contribuição nos esforços de trabalho. promoção. No caso da compensação ser injusta (inferior à compensação atribuída a outras pessoas). A explicação mais popular para este fenômeno é que a pessoa experimenta uma perda de controle sobre o próprio comportamento. no tempo de serviço e na garantia de condições de trabalho adversas. Se você gosta de ler. quando um funcionário recebe uma remuneração da organização. a teoria da equidade parte do princípio de que a motivação depende do equilíbrio entre o que a pessoa oferece à organização através do sistema produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe através do sistema retributivo (a sua compensação). as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições ou. Conforme Robbins (2007). pode vir a perder o prazer da leitura se estiver realizando uma tarefa determinada por um professor. 4. Quando a compensação é justa (equilibrada com a de outras pessoas). verifica-se a tendência para um maior esforço. Segundo o autor anteriormente citado. as pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da organização (seja em forma monetária.Comparação do pagamento e das recompensas com as recebidas por outra pessoa para ver se houve eqüidade. pode mesmo sair da organização. . o desempenho e a satisfação no trabalho é a avaliação que o indivíduo faz sobre a eqüidade ou a justiça da recompensa recebida. essa teoria coloca a ênfase na percepção pessoal do indivíduo sobre a razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral com a organização. Geralmente atribuída a J. A teoria propõe que a introdução de recompensas externas. ou outra) uma compensação justa pelos os seus esforços em favor da organização. De aplicabilidade limitada nas organizações. o que diminui a motivação intrínseca que existia. quando a organização usa recompensas externas para premiar um indivíduo pelo fato dele ter realizado uma tarefa interessante. Stacy Adams. reconhecimento público. se estas “injustiças” se repetirem.2. as percepções de igualdade pode ser afetadas por dois fatores: . Sempre que a compensação está acima da recebida pelas outras pessoas. as suas contribuições continuam idênticas. A justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas através da comparação entre o que recebem outras pessoas cujos contributos são semelhantes. na experiência. para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu conteúdo. no ensino. Dessa maneira. Teoria da Avaliação Cognitiva A Teoria de Avaliação Cognitiva de Deci (1972) afirma que as pessoas tendem a avaliar as suas ações com base nas atribuições que fazem de suas causas ou razões.3. De fato. no caso das tarefas desagradáveis. essa teoria baseia-se na tese de que um importante fator para a motivação. transferências.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 4. o pagamento externo para aumentar a motivação extrínseca. 36 .3 A teoria da equidade de Adams Segundo Stoner (1999).

um reconhecimento.: produzir mais. • Abandonar o emprego. Alguns autores indicam que a teoria da eqüidade é uma maneira válida e valiosa de se olhar o trabalho e a motivação humana. sem ter privilegio para alguns indivíduos da organização. 4. • Distorcer sua auto-imagem (ex.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO De acordo com a teoria da equidade (ROBBINS. pode representar uma grande injustiça para aqueles que por ela são diretamente afetados. Expressando o montante do desejo de se atingir um objetivo pessoal que pode ser um aumento salarial. o grau em que as recompensas vêm satisfazer os objetivos ou necessidades individuais e a atratividade destas potenciais recompensas para o indivíduo. as promoções. Ou seja. Em outras palavras.3. os elogios públicos. Constitui-se como uma força da preferência por certa recompensa ou resultado. 1990). KANFER. por uma promoção. pag. o qual tem sido constantemente revisado por outros pesquisadores. uma vez que se faz necessário tratar os indivíduos de uma forma justa e correta. 1981. É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma inequidade sem importância no seu ponto de vista. e obviamente nos salários e outras compensações monetárias.: “o trabalho de Cleber não é tão interessante quanto eu pensava”). • Modificar seus resultados (ex. por exemplo. espera-se que ele faça uma destas seis coisas: • Modificar suas contribuições (ex. as transferências.: “posso não estar ganhando tão bem quanto o meu cunhado. representando uma ferramenta válida e útil para o entendimento da motivação nas organizações (NADLER. quando o trabalhador percebe uma injustiça. uma promoção. entre as quais a definição de funções. 2004). mas certamente ganho mais do que meu pai ganhava quando tinha a minha idade”). 146.: fazer menos esforço). A motivação seria o produto da percepção do sujeito em relação aos três constructos:  Valência: seu foco reside sobre a relação recompensas-metas pessoais. sofrendo expansões e modificações gerando um largo campo de pesquisa relacionada com a previsão do desempenho da tarefa e a escolha ocupacional (ARNOLD. • Buscar outro ponto de referência (ex. tarefas e níveis de esforço que produzem os mais altos benefícios percebidos. SILVA. Podendo variar entre menos um (significando que a recompensa em questão é percebida como sendo impeditivas de conduzir a segunda recompensa) a mais um (significando que a recompensa em questão é percebida como sempre levando ao alcance da 37 . A Teoria da Expectância abrange um conjunto de três variáveis para explicar o fenômeno da motivação e permite que se trabalhe com análises quantitativas. é o que faz com que uma pessoa sinta atração ou repulsa. um trabalho de melhor qualidade. 2007). 1991). LAWLER III. e assim por diante (GONDIM.4 Fundamentos da teoria da expectância Vroom desenvolveu o modelo multiplicativo. A percepção da inequidade pode verificar-se em numerosas situações. com menos qualidade).  Instrumentalidade: pode ser definida conceitualmente como sendo uma avaliação do sujeito de que o envolvimento com determinado comportamento levaria ao alcance dos possíveis resultados esperados.: “eu trabalho mais que os outros”). • Distorcer a imagem dos outros (ex. Este modelo pretendia predizer escolhas entre empregos.

VALÊNCIA Desempenho X Preferências por determinados resultados Desejo de atingir um objetivo pessoal F O C O Recompensa Recompensa X O C O F Metas INSTRUMENTALIDADE .LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO segunda recompensa). Ou seja. 1977).Probabilidade de que o desempenho leve à recompensa Esforço X Desempenho EXPECTÂNCIA . Desta maneira. 2000). pois enquanto a primeira é uma associação ação-recompensa (expectâncias são probabilidades percebidas). Este desempenho podendo ser simplesmente a conclusão da tarefa (RÉGIS. sendo o desempenho a recompensa de primeiro nível). Uma expectativa de eficácia seria a convicção que o indivíduo tem de que pode executar com sucesso o comportamento requerido para produzir determinado resultado (BANDURA. Mitchell (1974) chama atenção para o fato de a expectância ser distinta da instrumentalidade. Essas relações podem ser percebidas na figura 3. e não por outros razões. as recompensas são obtidas por aqueles que obtiveram um desempenho satisfatório. Dito de outra forma. por meio de um esquema visual que demonstra a dinâmica que permeia a teoria da expectância. como se ter afinidades pessoais dentro da empresa. quanto uma pessoa deseja determinada recompensa (valência). tendo seu foco na relação desempenho-recompensa. Outro fator relevante seria a necessidade do indivíduo perceber o sistema de avaliação organizacional como sendo justo. por exemplo. a segunda se refere à associação recompensarecompensa (ou desempenho-recompensa. representa o quanto a pessoa acredita que é possível alcançar o resultado esperado envolvendo-se com o evento institucional. sua estimativa da probabilidade de que o esforço resultará num desempenho bem-sucedido (expectância) e a estimativa de que aquele desempenho será um meio para se chegar à recompensa (instrumentalidade).Probabilidade de que o esforço leve ao desempenho O F O C 38 . que busca sintetizar a teoria da expectância de Vroom (1964). podemos entender que ela representa uma avaliação subjetiva de um indivíduo de que uma recompensa será recebida em função do desempenho.  Expectância: pode ser entendida como a crença de que certo nível de esforço resultará em um correspondente nível de desempenho.

a Teoria da Expectância (VIE) de Vroom idealiza a motivação fundamentalmente como uma força de natureza emocional e consciente. alta instrumentalidade e alta valência). não estaria apenas relacionada a eventos passados de experiências positivas e prazerosas. Porém. a relação desempenho-recompensa. fica evidente a função do gerente de motivar o empregado. 97). Como reforçam Gondim e Silva (2004). Lendo Stephen P. este processo não deve ser encarado como um processo passivo. Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem necessidades diferentes e. acreditar que um esforço adicional o levará a um melhor desempenho e que isto resultará em recompensas melhores. ele deve dar valor à recompensa. os indivíduos avaliaram várias estratégias de comportamento e freqüentemente escolheram empregar certos tipos de estratégias que tendem a oferecer uma solução relativamente rápida e garantam a recompensa de melhor avaliação (MATLIN. mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho desejado. p. O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional. que representa o quanto o sujeito acredita que um determinado grau de desempenho o conduzirá ao resultado desejado. instrumentalidade e expectância. portanto. Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. O que significa realmente a motivação? As empresas querem funcionários motivados. a motivação é alta. Percebe-se que para podermos falar de motivação a partir desta teoria é necessário compreender que para um indivíduo estar motivado. Isto por que. não devem ser tratados da mesma forma. portanto. A motivação. Nessa perspectiva o comportamento do indivíduo é motivado pelas suas opiniões ou expectativas relacionadas ao mundo que o cerca. mas não sabem como motivá-los.4. E assim o resultado da inter-relação de noções subjetivas de valência. com o objetivo de motivá-los a 39 . e a relação recompensas-satisfação das metas pessoais. Fonte: Ernesto-da-Silva (2008. 4. a teoria enfoca três relações: a relação esforço-desempenho. A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais. Os empregados devem participar de decisões que os afetem. Por se tratar de um modelo multiplicativo se um dos elementos estiver ausente. mas teria relação a dois fatores: expectativas individuais e avaliação subjetiva das conseqüências esperadas por meio da comparação entre várias alternativas de ação. que é ativada no momento em que a pessoa é levada a escolher diversos planos de ação. onde o primeiro resulta no segundo. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Assim. que corresponde à atração que estas recompensas potenciais exercem sobre o indivíduo. a motivação torna-se fraca. 2004).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Esquema Dinâmico da Teoria da Expectância de Vroom. Se todos os três estão presentes (alta expectância. Robbins (2007). As empresas esbarram em algumas questões como: quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-abastecer de motivação pessoal ou a motivação é uma função gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocação.

A ênfase mais expressiva passa a ser perceber a existência de variáveis que 40 . Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. um impulsionador do comportamento humano. aquilo que dá a ele a eficácia em dirigir pessoas. "A motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação. O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interação que envolve. Esse novo enfoque foi marcantemente importante. no geral. A posição formal não garante a ninguém desempenho de verdadeiro líder. mas também para cada membro desse grupo em particular. As diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. trocas sociais. Assim. Essa autorização é sacramentada. devemos ter em mente que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos diferentes. E também não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. o compromisso de trabalhar metas. A motivação funciona como um dinamizador. começa-se a perceber que o seguidor não é tão passivo à ação do líder como até então se pensava. haverá uma tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas. aspirações. O líder é então visto como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto. pois se os indivíduos perceberem essa relação como baixa. diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas de rotatividade e absenteísmo. Segundo Robbins (1998) isto não é verdade. porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. possuem por causa de sua posição privilegiada no organograma da organização. a motivação e a satisfação do empregado no trabalho. os resultados serão: baixo desempenho. É importante também vincular recompensas a desempenho. que podem ser chamadas de desejos. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vínculo entre o líder e seu seguidor. principalmente quando ele é espontaneamente escolhido por eleição natural dos membros do grupo. Não se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa. Com o passar do tempo. sobretudo. mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o líder a agir como tal. 109-121). Quando cada membro de um grupo percebe seu líder de maneira positiva. Conclui que para formar o conceito de motivação. motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO aumentar a produtividade. Reconhecendo a importância da reação do seguidor. porque levou a perceber que não é a força da autoridade que os chefes. É ele a quem cabe fazer nascer desse intercâmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo." (p. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. objetivos individuais ou motivos. surgem as escolas situacionais em liderança que passam a explicar o caráter contingente do fenômeno da liderança. Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem não ter motivação. De um lado.

O desempenho de uma pessoa dependerá não só de sua competência e motivação. quanto mais facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores.. De forma geral. Em especial.. 5.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficácia no processo de liderança.. 5. • contribuem (de modos diversos) para os processos grupais. com também dos processos sociais que ocorrem nos grupos. o aspecto motivacional do vínculo da liderança passa a ser estudado de maneira mais aprofundada. O nosso objetivo nesta aula é iniciar o estudo dos grupos dentro das organizações (comportamento meso-organizacional). A função motivacional do líder deve estar ligada às crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho.. o líder será tanto mais eficaz. que serão os temas das nossas próximas aulas. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO Nas últimas aulas estivemos analisando o comportamento individual. • percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas em interação.. conjunto de pessoas cuja existência como conjunto faz sentido. O estudo dos grupos nos levará a abordar os processos de liderança e comunicação. 41 . Definição e classificação dos grupos Existem várias definições de “grupo” no âmbito organizacional. • concordam e discordam através de várias formas de interação. mas também desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva até esses objetivos... A partir de determinado momento. por sua vez. aglomerados de grupos em interação.sistema organizado de dois ou mais indivíduos interrelacionados”. fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido. Em uma organização.” Todas as definições indicam que os membros de um grupo: • estão motivados para ingressar nele. bem como aumentar as oportunidades de satisfação pessoal em curso. Descobriu-se que devem existir razões muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a dinâmica motivacional à condições que possam assegurar a eficácia do líder. Neste momento. esses dois termos que são motivação e liderança passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos desenvolvidos especialmente na década de 70. então. Portanto. O líder deve não só conhecer os objetivos almejados por seus comandados. Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da motivação do seguidor é a teoria do Caminho-Objetivo. As organizações são. cada pessoa normalmente fará parte de pelo menos um e normalmente de vários grupos. ou “. elas se referem ao grupo como “.1. deve fazê-los perceber que sua ação tem como alvo principal criar situações que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. As pessoas tendem a organizar-se naturalmente em grupos e boa parte do dia-adia no trabalho consiste em atuar em grupo. reduzindo os bloqueios e as armadilhas..

porém de constituição “móvel”. na formação de uma associação de funcionários. a estrutura é imposta pela organização. o próprio grupo “confere” um determinado cargo/status a um membro em função de realizações e/ou características particulares. ou seja. Características dos grupos Para compreender o funcionamento dos grupos. O papel esperado é o conjunto de comportamentos que o grupo espera do ocupante do cargo. Por pertencerem a grupos diferentes. Por vezes. Nos grupos informais. Mesmo nos grupos formais. com freqüência. se subdividem em grupos menores. grêmio. um grupo informal “se formaliza”. • Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo normalmente é conseqüência de certas características que diferenciam um cargo do outro.2. os grupos informais surgem “dentro” dos grupos formais e têm influência importante sobre o seu funcionamento. status e importância. 5. • Comissões e comitês: são grupos permanentes. cada membro avalia cada posição em termos de prestígio. Podem operar como sistemas hierárquicos (chefias) ou ser auto-geridos. um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. Por vezes. Grupos formais são aqueles criados pela administração para desempenhar determinadas funções no âmbito da organização e podem ser: • Grupos funcionais: são as equipes de departamentos estáveis e que. Geralmente. por sua vez. Há diferenças quanto à 42 . como por exemplo. Nos grupos formais. • Grupos temporários: são formados para cumprir tarefas específicas (projetos) e se extinguem depois disso. existe a tendência de se estabelecer uma hierarquia “paralela”. adotaremos a seguinte definição para “grupo” em uma organização: “Grupo é um conjunto de dois ou mais funcionários que interagem entre si. • Normas: são padrões partilhados pelos membros do grupo.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Assim sendo. • Papéis: a cada cargo/status corresponde a um “papel”. Os grupos informais podem ser de interesse ou de amizade. normalmente a pessoa adotará o comportamento esperado pelo grupo que identifica como o mais importante. O papel realizado é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo efetivamente leva a cabo. Em uma organização. As normas são formadas com relação a assuntos importantes para o grupo (se algo é importante. aparecerá uma norma sobre este assunto). O papel percebido é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo acredita dever realizar. é preciso considerar as sua características principais: • Estrutura grupal: geralmente. influência pessoal e outros fatores. Os grupos informais são formados espontaneamente pela vontade dos seus membros. Neste caso. os grupos apresentam estruturas hierárquicas. os membros mudam. em função de antigüidade. o grupo permanece. ambos os elementos estão presentes. etc. • Grupos de administração: são formados por pessoas com cargos de chefia. existem grupos formais e informais. de tal maneira que o comportamento e desempenho de cada um é influenciado pelo comportamento e desempenho do outro”. as pessoas podem ter que desempenhar papéis incompatíveis entre si.

amizade. outras têm aceitação parcial. O objetivo do grupo pode estar mais ou menos alinhado com os objetivos pessoais dos membros. Exemplo: orquestra). algumas normas só se aplicam a alguns membros do grupo. A (2) dinâmica do grupo é o conjunto de processos através dos quais o grupo gera (3) resultados. Os grupos formais devem (1) realizar as suas tarefas. com o trabalho e com o próprio grupo. a dimensão de conteúdo do grupo) e (b) processo (como o grupo faz. valores e personalidade. a dimensão de forma do grupo). A aceitação das normas depende em grande parte da personalidade de cada membro e de fatores situacionais diversos. podem se manifestar em relação aos membros do grupo e/ou a elementos da organização e do trabalho.4. A liderança contribui com as suas habilidades técnicas e interpessoais. 43 . substituições. Os grupos informais estabelecem seus objetivos espontaneamente e normalmente não existe avaliação do desempenho. • envolvimento psicológico: fatores motivacionais oferecidos pela tarefa.3. o desempenho de uma atividade exige um conjunto de aptidões. da qualidade técnica dos resultados e da percepção da contribuição para a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos membros. formação. social e política. etc. atingindo os objetivos organizacionais e (2) obter a satisfação dos membros do grupo. assim como sentimentos negativos (causados por disputas internas. podem favorecer o desempenho do grupo. grupos de alto desempenho apresentam características tais como: • coesão: interesse dos membros na continuidade do grupo. O processo é a forma como os integrantes do grupo trabalham e compreende os elementos da comunicação (interações entre os membros do grupo) e dos sentimentos. Exemplo: caixas de um banco) ou de conjunto (exigem interação e comunicação. A dinâmica é constituída por (a) atividade (o que o grupo faz. Dinâmica do grupo Analisando um grupo a partir de uma abordagem sistêmica. Sentimentos estão presentes em qualquer grupo. etc.). As pessoas trazem para o grupo sua experiência. objetivo e ambiente. por exemplo) podem comprometê-lo. etc. • afinidade e confiança: sintonia e sensação de conforto entre os membros. normalmente. liderança. clientes. outras organizações (fornecedores.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO aceitação e aplicabilidade das normas. 5. A satisfação pode decorrer da realização dos objetivos da tarefa. Desempenho do grupo O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do atingimento dos seus objetivos. o objetivo pertence ao grupo. O ambiente é formado pela organização (outros grupos) e pelo ambiente externo: conjuntura econômica. tarefa. ambiente) são a “matéria-prima” da atuação do grupo. As atividades podem exigir aptidões físicas e/ou conceituais. 5. Sentimentos como interesse na tarefa e na continuidade do grupo. Algumas normas são aceitas integralmente por todos os membros. De forma geral.) e a comunidade em geral. As atividades podem ser individuais (não exigem cooperação ou interação entre os membros. Conteúdo e processo do grupo são definidos pelos recursos: pessoas. O grupo evolui em função da evolução das pessoas em relação às tarefas e dos relacionamentos entre os membros e das alterações da constituição do grupo (acréscimos. identificamos três componentes: (1) insumos (pessoas. liderança.

desconfiança. Alguns preferem uma atmosfera amiga. Atmosfera e conflitos nos grupos A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. De forma geral. enquanto outros parecem preferir uma atmosfera de conflito.5. Diversos estudos têm mostrado que grupos muito coesos. • auto-regulação: a capacidade do grupo de “cuidar de si mesmo”.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • compreensão das interdependências: percepção dos membros da necessidade de atividade conjunta para o atingimento dos objetivos. o grupo mantém sua iniciativa. a atmosfera dos grupos de alto desempenho se baseia em: Ouvir e falar Conhecimento mútuo Identidade Integrantes se exprimem e trocam informações livremente Integrantes se conhecem e assim formulam a missão coletiva do grupo O grupo cria uma identidade coletiva e um senso de participação nos integrantes O espírito crítico é estimulado e a conformidade evitada Abertura intelectual Recursos limitados: a disputa por mais recursos para a execução das suas tarefas pode gerar conflitos entre indivíduos e/ou grupos. na ausência de uma liderança formal. na medida em que influenciam decisivamente o comportamento de seus membros. 44 . Fatores críticos de desempenho: Positivos Objetivos claros Tarefa desafiadora Realização pessoal Liderança competente Colegas competentes Recompensas coerentes Negativos Objetivos mal definidos Recursos insuficientes Conflitos Liderança incompetente Condições de trabalho insatisfatórias Insegurança. podem se tornar problemáticos se as normas internas do grupo se tornarem desalinhadas com os objetivos da organização. procurando suprimir conflitos ou sentimentos desagradáveis. 5. As pessoas diferem na aceitação da atmosfera de um grupo em que gostam de trabalhar.

um diagrama que mapeia as interações preferidas. Eles podem esperar que o conflito se resolva “com o tempo” (fuga). Essas informações. Os conflitos podem ser tratados de várias formas pelos líderes dos grupos. exigindo que os envolvidos adotem compromissos entre si. e consiste de algumas perguntas a serem respondidas. podem ser usadas para se criar um sociograma. A comunicação é um processo mediante o qual duas ou mais pessoas se entendem. podendo utilizar reuniões formais de confronto para esta finalidade. então. 6. e as relações de cada indivíduo com o grupo todo: • escolhas mútuas ou recíprocas. Moreno.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • Diferenciação de papel: conflitos podem ocorrem em razão da incompatibilidade de papéis de dois ou mais membros do grupo ou de grupos diferentes. reconhecer os líderes aceitos. A técnica sociométrica mais conhecida e aplicada foi criada pelo psiquiatra romeno J. Por exemplo. Este processo é fundamental na vida de uma organização porque nenhum indivíduo pode gerar sozinho todas as informações necessárias para a tomada de uma decisão. que é a representação gráfica da tabulação sociométrica. e com quem elas gostariam ou não de trabalhar. Apresenta as interrelações entre os indivíduos. identificar as pessoas que estão marginalizadas e reconhecer as redes sociais: conjuntos específicos de ligações entre um determinado conjunto de indivíduos. O objetivo básico da comunicação é influenciar: o ouvinte/receptor. o ambiente. O sociograma permite verificar como estão as relações sociais no ambiente de trabalho. Sociometria A Sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou não. (estrelas) • “isolados” que não pertencem a nenhum grupo e poucas relações mantém. e a agir com maior eficiência no seu trabalho.6. estimulando a comunicação e compreensão entre os envolvidos no conflito. Ou podem tentar promover o confronto. que servem de elemento de ligação entre dois ou mais grupos. • “pontes”. o “outro”. pode-se perguntar aos funcionários: “Com quem na sua organização você gostaria de se associar para realizar o seu trabalho?”. Podem adotar a negociação. O sociograma proporciona ao líder informações que o auxiliarão a compreender o comportamento do grupo. até a si próprio. sem se preocupar com o fator mais essencial. COMUNICAÇÃO Na era da informação em que se encontra o mundo dos negócios. que é fazer com que a mensagem seja percebida de maneira correta. 45 . (panelinhas) • líderes que são aceitos por vários colegas. provavelmente. • subgrupos fechados ou coesos. a comunicação é basicamente o processo de troca de informações. Pode-se dizer que um sociograma é. L. Muitos profissionais de organizações se esquecem deste fato . é realizada a tabulação das respostas e elaborado o sociograma. 5.que estão procurando influenciar seus funcionários – e se preocupam em “fazer reuniões” ou “concluir programas”. o melhor instrumento já planejado para revelar a estrutura social de um grupo. isto é. por meio de questionários e entrevistas. A partir dessas perguntas.

refletiremos se esta máxima pode ou não ser aplicada às empresas modernas! 6. quanto mais a decodificação do receptor se aproxima da mensagem pretendida pelo emissor. O canal deve ser adequado à mensagem. pode-se verificar que as diferenças de status e de poder ajudam a determinar quem irá comunicar-se com quem. Heráclito escreveu: “Se não sabe escutar. as comunicações ocorrem a distâncias cada vez maiores e cada vez mais os canais da comunicação inibem o fluxo livre de informação entre os diversos níveis da organização. No que se refere à estrutura de autoridade. O emissor precisa tentar estabelecer um significado “mútuo” (comum ao emissor e ao receptor). Portanto. Todo administrador é um comunicador e tudo o que ela(a) faz comunica algo. logo ele é o alvo da comunicação. 4) Canal: É o meio de transmissão de uma pessoa a outra (verbal. e em seguida interpretá-la. Se a mensagem não chegar ao receptor ou este não a compreender.1. 5) Receptor: É a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem. Dificilmente poderemos imaginar algum aspecto do trabalho do administrador que não envolva comunicação. a comunicação não acontece. A vantagem é impedir que os funcionários do nível mais alto se atolem no excesso de informações. gestos.. 46 . mais eficaz será a comunicação. O receptor deve perceber a mensagem. ou desejos e o propósito de comunicá-los a uma pessoa ou grupo de pessoas. meios eletrônicos). Fatores que influenciam a comunicação Vários fatores peculiares às organizações influenciam a eficácia da comunicação. Em geral. papel. grande parte da qualidade do trabalho do administrador depende da sua habilidade de comunicação. que efeito espera produzir? Por volta de 500 A.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Quem é o receptor pretendido? Qual é objetivo do emissor? Como este pretende influenciar o comportamento. necessidades. A mensagem pode ter qualquer forma que possa ser captada e compreendida por um ou mais sentidos do receptor. No processo de comunicação.C. 6. À medida que as organizações crescem. Definição e importância da comunicação A comunicação é um processo ou sucessão de fenômenos ligados à troca de mensagens. Durante o nosso estudo de hoje. intervêm os seguintes elementos: 1) Emissor (fonte): É o indivíduo ou grupo que emite a mensagem com idéias. etc) e selecionar o veículo mais adequado para a transmissão da informação. O conteúdo e a exatidão da comunicação também serão afetados pelas diferenças de autoridade. Diferenças de significado são as causas mais comuns de desentendimentos ou de falha na comunicação.2. não sabe falar”. para que a comunicação seja eficiente e eficaz. e a desvantagem é algumas vezes impedir estes funcionários de nível mais alto recebam informações que deveriam receber. 3) Mensagem: É a forma física na qual o emissor codifica a informação com o objetivo de transmiti-la a alguém. 2) Codificação: Significa formular o conteúdo através de símbolos (palavras. ou seja. 6) Decodificação: Ocorre quando a mensagem chega e os símbolos utilizados na codificação são traduzidos em informações e sentimentos significativos pelo destinatário. informações.

correio eletrônico. ou bilateral se a informação passa em ambos os sentidos. gestos das mãos. As 47 . È também importante considerar os tipos de comunicação (verbal/não verbal. e das preferências pessoais. memorandos escritos. a comunicação apresenta várias formas e aspectos. postura. transmitida e recebida por meio da hierarquia (cadeia de comando). apresentação pessoal (vestuário. não ocorrendo em decorrência a comunicação totalmente aberta na organização. que comunicam a atitude do emissor em relação ao receptor e/ou mensagem. Comunicação formal é a mensagem enviada. expressões faciais. é extremamente importante para que se possa obter boa comunicação no ambiente organizacional. e outras formas implícitas de comunicação. O propósito deste tipo de comunicação é exprimir os sentimentos “por trás” de uma mensagem. A comunicação verbal pode envolver um maior ou menor grau de diálogo. dos símbolos. informal é a mensagem que circula fora dos sistemas convencionais. enquanto que a comunicação entre grupos diferentes provavelmente será inibida. A comunicação não-verbal é a transmissão de mensagens por meios que não são palavras. atitude física (posição do corpo. mais ágil) ou escrita (maior precisão). tais como o ambiente (espaço físico em que a mensagem ocorre). explícita/implícita) e os canais de comunicação (formais e informais). Pode ser interna (ocorre dentro da empresa não ultrapassando os limites da organização) ou externa (realizada entre a empresa e os funcionários ou instituições de fora da empresa). a comunicação pode ser oral (coloquial. 6. adornos e aparência). custo e importância da mensagem. A escolha de uma forma ou outra dependerá do tempo. formando um ciclo contínuo de mensagem – resposta. Comunicação explícita é a que se percebe através das palavras. sem regresso do destinatário ao emissor. Quanto à forma de transmitir a mensagem. 6.3. A propriedade da informação significa que alguns funcionários possuem informações e conhecimentos especiais sobre os seus trabalhos. Esse tipo de informação é uma forma de poder e muitos com essas habilidades e conhecimentos não querem compartilhar essas informações com outros funcionários. Esta ocorre por vários meios. timbre de voz).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO A especialização do trabalho usualmente facilita a comunicação dentro de grupos diferenciados (os funcionários de um mesmo grupo de trabalho provavelmente compartilham do mesmo jargão). reuniões. Os canais formais são também meios de se enviar mensagens: publicações como boletins e jornais. Conhecer a influência destes fatores sobre o processo de comunicação nas organizações. Comunicação implícita são as implicações “captadas” pela maneira de transmitir a mensagem.4. habilidades individuais e recursos do emissor. quadros de avisos tradicionais e informativos mais elevados. Pode ser verbal (oral e escrita) e não-verbal. do superior ao subordinado e vice-versa. Canais formais Os canais formais de comunicação são os caminhos oficiais para o envio de informações dentro e fora da organização. É unilateral quando a comunicação acontece de cima para baixo. Tipologia das comunicações Nas organizações.

horizontal e diagonalmente. os encontros nãoprogramados entre os superiores e seus subordinados que podem configurar um canal de comunicação informal eficiente e eficaz. A chamada “rádio corredor” é o canal de comunicação informal mais importante. para baixo. relatórios. Os superiores eficazes não restringem suas comunicações às reuniões formais. O segundo aspecto diz respeito aos encontros casuais. e da própria organização. A comunicação descendente é do superior para o subordinado. eles coletam também informações valiosas durante encontros casuais. nos corredores e no elevador. mais altos ou mais baixos. • Programas de reclamações e outras formas de comunicação de problemas e/ou demandas dos funcionários para a alta administração. ou seja. Boatos falsos podem ser prejudiciais à moral e à produtividade. Apresenta um propósito informativo. a comunicação diagonal diz respeito à transmissão de mensagens de níveis organizacionais. é através deles. na forma oral e/ou escrita. relatórios escritos sobre desempenho. pois muitas vezes. Por exemplo. cartas e circulares aos empregados. Às vezes. que é possível coletar valiosas informações sobre a equipe e a própria organização. a menos que estes se tornem mais produtivos. A “rádio corredor” é o principal meio de transmissão de boatos e pode criar sérios problemas. Envolve memorandos escritos. A comunicação horizontal é a troca de mensagens entre funcionários do mesmo nível organizacional. da informalidade de um encontro. auxiliando na tomada de decisões.5. pois refere-se aos caminhos tortuosos que distorcem a informação. jornais internos da empresa. Já a comunicação ascendente é a que ocorre do subordinado para o superior. Eles são a rede de comunicação não-oficial que complementa os canais formais. Finalmente. é manter reuniões com empregados e talvez com o público para discutir o boato. perto de uma praça. a administração pode querer insinuar aos empregados que a fábrica será fechada. A comunicação espontânea pode ocorrer no bar.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO mensagens nas organizações viajam em quatro direções: para cima. manuais de políticas e de procedimentos. manuais de empregados. Canais informais As organizações além de funcionarem com os canais formais de comunicação. 6. As empresas desenvolvem muitos programas e políticas para facilitar a comunicação da base para o topo. tais como: • Política de portas abertas: qualquer empregado pode receber a atenção da alta administração. A melhor maneira de evitar que os boatos comprometam a imagem dos funcionários. reuniões grupais planejadas. chega a ser usada propositadamente para disseminar informações ao longo das linhas informais. buscando dinamismo no tocante às direções de comunicação. • Programas de treinamento: avaliam vários aspectos da empresa e procuram trazer os problemas à tona. etc. Uma discussão aberta pode ajudar a diminuir as suspeitas sobre um rumor catastrófico. Não se deve ter preconceito em utilizar os canais informais de comunicação. em diferentes departamentos. 48 . conversas informais com o superior. também utilizam os canais informais quando necessário. Ela envolve relatórios administrativos.

• Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz. reações emocionais e desconfiança. • Limitações do receptor: audição seletiva (a pessoa “bloqueia” mensagens que estão em desacordo com suas crenças). etc . (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa.7. A comunicação é eficaz quando o receptor interpreta a mensagem do emissor da forma que este pretendia que fosse entendida. O diálogo ajuda a reduzir os mal-entendidos. os gestos a linguagem. • Usar comunicação bidirecional: envolver os receptores na conversação.gestos. em primeiro lugar. pressões de tempo (causando “curto-circuitos” no sistema normal de comunicações) e filtro (o emissor adultera a informação para torná-la mais aceitável ao receptor). sinais.que podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e eventualmente distorcer seu significado. reconhecer e compreender por que ocorrem os desentendimentos e. O administrador deve dar grande atenção ao processo de comunicação.6. 49 . juízos de valor (o receptor julga antecipadamente o interesse da mensagem). • Problemas relativos à transmissão das mensagens: habilidades de comunicação deficientes (o emissor não tem habilidade eficaz de comunicação). atentando para as falhas e procurando evitá-las e corrigi-las. A empatia conduz a comunicação aprimorada. em seguida. Tornando a comunicação mais eficaz A maior parte das barreiras à comunicação é superável. aprender a reduzi-los ou evitá-los. etc • Compreender o receptor: a compreensão leva à empatia. sobrecarga de informações (alguém recebe muitas informações e fica confuso). porque as pessoas desejam comunicar-se quando se sentem compreendidas. o uso de pausas. ouvir e sentir o que se deseja informar. Barreiras à comunicação Para alcançar a comunicação eficaz é preciso. • Usar canais múltiplos: comunicar-se através de todos os canais é importante.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 6. inconsistência nas comunicações (contradições entre comunicação verbal e não-verbal). semântica (o receptor atribui à mensagem significados diferentes dos pretendidos pelo emissor). falta de credibilidade do emissor. desde que os funcionários estejam cientes de que essas barreiras potenciais existem e desenvolverem táticas para lidar com elas: • Comunicar assertivamente: a mensagem será mais bem recebida se os funcionários explicarem suas idéias explícita e diretamente. Os problemas de comunicação geralmente decorrem dos seguintes fatores: • Aspectos pessoais: correspondem às interferências que decorrem das limitações. para que os funcionários possam ver. São exemplos a motivação e interesse baixos. que podem limitar ou distorcer as comunicações com os outros funcionários. símbolos. colocar-se no seu lugar). emoções e valores humanos de cada pessoa. 6. • Diferenças entre emissor e receptor: representam limitações ou distorções decorrentes das formas de comunicação .

Atentar às diferenças culturais de etiqueta e significado de gestos. estabelecendo um “circulo virtuoso” de retorno e aperfeiçoamento. respeitar o interlocutor. acompanhar o resultado e buscar retorno são os princípios da boa comunicação.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • • • Ser sensível às diferenças culturais: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e falar de forma simples. 50 . franca e clara. podemos dizer que exprimir-se com clareza. De forma geral. Ser sensível às diferenças de gênero: conhecer e respeitar as diferenças de estilo de comunicação entre homens e mulheres. evitar distrações. certificar-se de que a mensagem foi compreendida. Dar e buscar “feedback”: procurar sempre identificar o efeito da comunicação e utilizar o resultado da análise para aperfeiçoar o processo.

É expressa pelo organograma organizacional e consiste no conjunto de relações relativamente estáveis e resultantes de processo decisório anterior sobre os seguintes elementos básicos: • Especialização do trabalho: como dividir as tarefas de forma a obter o máximo de eficiência e eficácia? • Departamentalização: tendo dividido o trabalho em tarefas especializadas. imprevistos. passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais. É bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande influência sobre o comportamento e o desempenho dos seus colaboradores. Interessa-nos principalmente analisar os cuidados que o administrador deve tomar para manter o máximo de harmonia entre os indivíduos. como agrupá-las de modo a obter coordenação dos esforços? • Cadeia de comando: A quem cada indivíduo e cada grupo se reporta? Quem toma as decisões do dia-a-dia? Quem é responsável por quem? A quem se dirigir em casos de problemas. reunindo mais pessoas. A questão central a ser analisada é: são os indivíduos e grupos que moldam a estrutura e a cultura da organização ou a organização seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais e a formação dos grupos? Podemos dizer que ambas as afirmações são verdadeiras e nenhuma das duas esgota a questão. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos.. Definição da Estrutura Organizacional Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades. já um grande edifício é muito diferente. • Formalização: Até que ponto as atividades serão padronizadas por regulamentos? Qual o grau ótimo de regulamentação? Regulamentos e padronização reduzem riscos. tendem a crescer. Torna-se necessário criar uma estrutura empresarial que regule as relações entre os elementos da empresa e sustente as suas atividades.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 7. liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade. incluindo um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional. comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa que define como as tarefas serão distribuídas. etc. autoridades. • Delegação: Onde fica a autoridade no processo decisório? Qual o nível ótimo de autonomia em cada nível da hierarquia? Mais centralização representa mais controle (menor risco) e mais descentralização leva a maior comprometimento individual com os resultados de cada decisão. Da interação das pessoas com a realidade diária 51 . 7. Pense em uma construção: quem constrói uma casinha não se preocupa muito com a sua estrutura. os grupos e a organização como um todo.. agrupadas e coordenadas. mais recursos. vai sendo criada a estrutura da organização. etc? • Amplitude de controle: quantos funcionários podem ser dirigidos e liderados com eficiência por um administrador? Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos. ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL À medida que as empresas obtêm sucesso. etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores).1. À medida que a administração de uma empresa responde a estas questões. menores os custos de administração (menos administradores) por outro lado menor a eficácia (administrador tem menos tempo para cada colaborador).

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO “dentro” desta estrutura vai se formando a cultura da empresa. Um exemplo clássico é a rivalidade entre departamento comercial e produção / operações. Os componentes informais da cultura organizacional são aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura organizacional. a estrutura informal tende a estabelecer-se dentro dos limites mais estreitos das relações pessoais. requerida ou controlada pela estrutura formal. A organização como sistema cultural “Cultura” pode ser entendida como o conjunto dos padrões de comportamento. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização e variam de 52 . atrito entre as pessoas e em última análise entrar em conflito aberto com a estrutura formal. diagonal (entre departamentos diferentes) ou até ascendente. podendo inclusive por em risco a viabilidade da empresa como um todo. Estes relacionamentos se manifestam em geral à margem do organograma formal e podem exercer grande influência sobre as dinâmicas da organização. 7. o resultado dos processos de decisão explícitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento dos objetivos da empresa é a sua organização ou estrutura formal: os departamentos. Constitui uma rede de relacionamentos que não é estabelecida. Analogamente. transmitidos coletivamente e típicos de uma sociedade ou (no contexto do nosso curso). Estrutura formal e informal Como já vimos no estudo dos grupos. 7. A estrutura informal pode complementar a estrutura formal. Os principais componentes formais da cultura organizacional são missão. O processo é dinâmico. os grupos informais em correlação e interação constituem a estrutura informal da empresa. Estes são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional. motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga sobre as chefias formais. de uma organização. abordaremos estes aspectos em seguida. certas formas de relacionamento não previstas pela estrutura formal podem ter grande influência sobre os processos da empresa. as formas de comunicação e comando. procedimentos.2. Em contraposição ao fluxo descendente da autoridade formal. A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação social entre os colaboradores da empresa. crenças e manifestações culturais e intelectuais.3. regras e normas. na estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma horizontal (lideranças informais). pode trazer problemas de controle. visão. Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formais e suas relações estabelecidas pelas normas explícitas formam a estrutura formal da empresa. Perceba que embora estes sejam grupos formais. A autoridade informal pode ser uma influência muito importante e será positiva ou negativa na medida da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seu funcionamento e dinâmicas próprias. as normas explícitas e regulamentos formais. A cultura de uma organização é constituída de elementos formais e informais. Enquanto a estrutura formal pode crescer quase indefinidamente. agilizando processos. porém estrutura e cultura de uma empresa ou organização são exatamente os elementos mais estáveis da sua atuação. Por outro lado. políticas.

Estratégia. a estrutura será influenciada. É fácil de ser observar e difícil de interpretar por um observador externo O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos atores da organização. A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente externo. símbolos. uma interdependência entre eles. A visão é a imagem que a organização tem sobre si mesma e seu futuro. Por sua vez. existindo. sem deixar espaço para interpretações pessoais. sendo composta basicamente pelos métodos de trabalho. histórias. cerimônias e rituais corporativos. 7. nas demandas que ela pretende atender. histórias e mitos. As políticas são amplas expressões desenhadas para servir como guia das decisões de comportamento na organização. podendo ocorrer. os componentes formais da cultura organizacional são aqueles que são ditados pela estratégia e que decorrem da estrutura organizacional formal: missão. Alguns autores dividem a análise da cultura organizacional em três níveis de profundidade: cultura observável. verdades implícitas inerentes às organizações. O nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as suposições comuns.4. ou seja. procedimentos. conseqüentemente. Assim. A missão está normalmente focada fora da empresa. visão. a estrutura e a cultura da organização sofrem influências mútuas. oportunidades e desafios. etc) ou implícitas (subentendidas). 53 . Dentre estes componentes pode-se citar artefatos. Esse processo resulta nos mitos (crenças nãoconfirmadas. A missão é a mais ampla definição da razão pela qual a organização existe. Normas e valores interrelacionam-se. como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam. os valores estarão refletidos nas normas. O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. As normas são consideradas padrões ou regras de conduta pelos quais os membros da organização se guiam. Estrutura e Cultura Conforme já citado. de acordo com o seu sistema de valores. políticas. alterações no organograma. aceitas sem questionamento ou análise) criados pela organização. Estes valores constituem o núcleo da cultura organizacional e transformam as atividades de rotina em ações que caracterizam a organização e fazem a ligação entre a organização e os valores da sociedade. formadas a partir das experiências vividas em conjunto. Já os procedimentos e regras providenciam guias mais específicos para essas decisões. A visão está mais focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela é. sobre seus relacionamentos com clientes e mercados. por exemplo. mas das quais não tem consciência. heróis. cerimônias. regulamentos. valores compartilhados e suposições básicas. podemos perceber que a estratégia. normalmente.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são guias gerais de comportamento. Por exemplo. uma organização poderá identificar uma determinada situação no ambiente como uma oportunidade ou ameaça e traçar estratégias de acordo com esta percepção. regras e normas. símbolos. justificando sua criação e seus propósitos. A norma é um padrão que as pessoas obedecem podendo ser explícitas (manuais. sobre os recursos que dispõe.

que por sua vez molda a estrutura. estes automaticamente entram em choque com os valores correntes. entendimento. Este é o processo básico das chamadas “learning organizations”. levando a novas transformações. como se aprendesse novos valores. ao menos por algum tempo. pois o ambiente está em constante movimento. ou mais adequados. p. Segundo CAVALCANTI (2001. Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem é contínuo. Esta última fase acontece quando a mudança é incorporada à cultura organizacional. No processo de comparação entre eles leva à adoção dos comportamentos considerados “melhores”. a capacidade de renovação de uma organização pode ser o fator mais crítico para a sua sobrevivência. 54 . dedicaremos nossas próximas aulas ao estudo das influências das mudanças ambientais sobre as organizações. Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões de comportamento a serem adotados e o processo recomeça.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 7. Os valores e a cultura da organização podem constituir obstáculos à adaptação da mesma às mudanças do ambiente e ao mesmo tempo podem proteger seus membros das conseqüências destas mudanças. e a cultura organizacional é alterada. conhecimento. A aceitação de qualquer mudança apresenta algumas etapas básicas: desconhecimento.103). Em um contexto de mudanças ambientais rápidas e profundas. Assim. Como vimos acima. Da mesma forma. as mudanças (condições) do ambiente condicionam a estratégia. Provavelmente esta dinâmica constitua o processo mais importante nas organizações modernas. “erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à empresa e ao negócio”. aceitação e comprometimento da organização com a mudança implementada. Renovação estrutural e cultural As mudanças no meio-ambiente obrigam as organizações à renovação e às mudanças. podemos dizer que cada vez que novos comportamentos são introduzidos à organização. as organizações que aprendem.5.

pode-se entender que a sincronia entre o líder e o grupo muda. Liderança e mudança constituem-se em duas faces de um mesmo processo. por meio de resultados que satisfaçam os seus stakeholders. em qualquer tipo de ação. na medida em que o 55 . Mudanças organizacionais acontecem sob a égide de líderes. nem todos os líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes.1. comanda e/ou orienta. do termo inglês leader. de acordo com as diretrizes a serem atingidas. 2007). não apenas a uma concorrência acirrada por maiores participações de mercado. (2000) defendem a necessidade de equilibrar os resultados para os stakeholders. referindo-se em princípio à capacidade de comandar. tal como pontuado por Morgan (1996): interesses relativos ao cargo. Já Liderança significa função de líder. Líderes aplicam-nas para agregar valor à organização. LIDERANÇA O atual nível de competição global conduz. fornecedores. valores e outros atributos. Nessa perspectiva. A liderança não sancionada – aquela capacidade de influenciar os outros que emerge da estrutura formal da organização – geralmente é tão importante quanto a influência formal. Foram considerados três domínios de interesse do empregado. capacidade de liderar.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 8. 8. No entanto. mas à necessidade primordial de gestores altamente qualificados. Pessoas na organização apresentam múltiplos interesses. à carreira e externos à organização. Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores sociais. uma corrente de opinião. liderar. Porém. a liderança é uma propriedade grupal. Procurando apresentar um conceito de forma que o mesmo venha a ser empregado de maneira viável tanto na teoria. apresentam diferentes interesses que necessitam ser atendidos. habilidades. Ulrich et al. empresa ou linha de idéias. clientes. líderes criam uma visão estimulante de futuro. que não são meras adaptações e ajustamentos na forma vigente de atuar das organizações. vai além dessa mistura de características. A ampla definição deste conceito não se restringe ao papel em exercício ou ao cargo ocupado. Desta forma. Ou seja. proprietários e empregados. espírito de chefia. Guia. Liderança: conceitos e processos A definição de liderança varia de autor para autor. em direção a um estado superior de desempenho. promotores de mudanças e transformações. como papel primordial do líder. de acordo com o enfoque ou a linha de pensamento desenvolvida pelo mesmo. e sim ao composto da influência pessoal exercida pelo líder sobre o grupo e à situação vivenciada por estes. espírito de chefia ou ainda como forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. Bergamini (1994) compreende a liderança como um processo multidimensional de influência que ocorre e emerge nos grupos. O fato das organizações conferirem aos seus executivos alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. ou até mais. Em outras palavras os lideres podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou de indicação formal. Segundo definição de Ferreira (1994) o líder. forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. empregaremos a definição de liderança como sendo a capacidade de influenciar pessoas visando alcançar metas (ROBBINS. Líderes são pessoas dotadas de um conjunto de conhecimentos. chefe ou condutor que representa um grupo. através do qual os indivíduos que a exercem influenciam o grupo em direção ao progressivo desenvolvimento da sua maturidade. acionistas. Pois. seria o indivíduo que chefia. quanto na prática.

estimular. arbitrar. a liderança pode ser vista como uma lâmina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um líder. mas em acordo com o que temos visto: Liderança: é considerada a influência interpessoal exercida pelo líder para modificar o comportamento dos indivíduos. 1992) em busca de oportunidades potenciais (BENNIS e NANUS. essa teoria enfatiza de forma especial às qualidades pessoais do líder. 1997). físico. recompensar. os pesquisadores examinaram habilidades características. gerente. com seus diferentes níveis de necessidades. tais como altura.. Neste processo são considerados interesses de longo prazo (KOTTER. algo fixo e imutável. COVEY. Dito dessa forma. Para Tichy e Cohen (1999). etc) deve. segundo. peso. com enfoque na postura diretiva e controladora.28-9). a menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende fazer. escolaridade e conhecimento. Apesar de serem muitas as definições sobre liderança. COVEY. Não sendo portanto. avaliar. Burns (1978) afirma que a liderança não é um jogo de disputa de forças. os seguidores assumem as idéias e valores por vontade própria e não mediante a coerção ou manipulação maquiavélica. fluência verbal. Para Bryman. citado por Bergamini (1994. tais como inteligência. 1992. Estes consentem a autoridade. punir. p. 1993). 1992. A liderança envolve um processo (KOTTER. Teorias Clássicas 8. motivação e energia. legitimando-a. Ocorre. 1997) dentro de um ambiente que possibilite às pessoas realizarem suas experiências (KETS DE VRIES. pois o líder há de se destacar em relação ao grupo. e em terceiro. foram 56 . nem será bem-sucedida.2. chefe e administrador: são termos tratados aqui como sinônimos na organização burocrática. porém a maior parte delas versa sobre a relação de influência exercida por uma pessoa sobre outra ou sobre um grupo.28) existem três grandes tipos de traços: primeiro vem os fatores físicos. CHUNG E GIBBONS.2. Sendo uma interação entre os que exercem a liderança e os seguidores. o que se caracteriza como um fenômeno social. em outras palavras. A influencia exercida vai além da concordância mecânica de instruções rotineiras. um processo de influência social entre todos os membros de um grupo. Líder formal. a satisfazer suas necessidades. ajudar o grupo a atingir os seus objetivos. 1996).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO relacionamento entre ambas as partes amadurece. dar informações. Teoria dos Traços de Liderança Segundo Bergamini (1994. Para se evitar possíveis desentendimentos os seguintes termos serão conceituados a partir das definições fornecidas por Vendramini (2000). implicando mudança de preferências. partindo da pressuposição de que os mesmos deveriam possuir determinadas características de personalidades. 1996) e as pessoas são levadas a alcançar objetivos comuns (BENNIS. averiguando a execução ou não dos objetivos definidos pelo nível estratégico da empresa. aparência e idade. portanto.1. portanto. 1996) pelo qual se cria uma visão do futuro (KOTTER. p. É o representante da cúpula responsável pelo controle e pela supervisão do trabalho dos funcionários. O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar. mas a força do relacionamento entre líderes e liderados. 8. em um dado ambiente e em uma determinada situação. a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais. facilitando assim o desempenho de seu papel. controlar. sejam eles líderes ou liderados (HUGHES et al. ou. É o exercício de cargo superior. 1988.

20)..76) “quem nascesse com esses traços seria líder. ou seja. como as habilidades de comunicação e tomada de decisão. De acordo com a teoria dos traços de liderança. A responsabilidade é compartilhada. estilos. seria liderado. as quais 57 . Buscar o novo exige diferentes habilidades dos funcionários para que eles sejam capazes de inovar os processos e consigam obter resultados superiores. Infere-se dessa teoria que líder nasce feito. deixando para traz as suas características. liderança é nata”. como um elemento importante da organização em busca da excelência. traços pessoais. conhecimento de tarefas relevantes e estabilidade emocional. passou a ser analisado o que realmente o líder faz. Porém pode ser este o caso: muitas características de liderança. competências)” (ULRICH et al. mudouse o foco para os comportamentos de liderança. abertura às experiências. ajustamento pessoal. autoconfiança. muitos dos estudos mais difundidos sobre administração e negócios da década de 1980 destacaram a importância dos líderes corporativos fortes e sua capacidade de desenvolve um senso compartilhado de valores e da missão entre seus subordinados. 2000). 1996. p. como afirma Vergara (2000. A teoria dos traços predominou com êxito até a década de 1940. Um líder ativo e participante das mudanças não é alguém que apenas dá ordens. energia. Além disso. p. extroversão. 1994). p. Quem não nascesse. sociabilidade. capacidades). sendo uma teoria baseada na genética.1. ela não assume que as características são aprendidas. 121) destacam que embora as teorias dos traços tenham permanecido desprezadas durante vários anos. 8. os lideres já nascem como tal. p. sensibilidade interpessoal e controle emocional. Sempre. obtendo inúmeros traços de personalidade considerados como características típicas de amostragem dos lideres eficazes. Outras características são acrescentadas por este autor como interesse pelo futuro e longo prazo. onde vários estudos foram realizados. dominância. motivos.2. Tais aspectos incluíram moderação. KANTER. onde os líderes não abandonam o processo de mudança e todos são estimulados a experimentarem algo novo sem temer o fracasso (KATZENBACK. ou seja. autoconfiança. hábitos. são apontadas por Kets de Vries (1997) como comuns dentre os estudos sobre líderes. Os líderes voltados para a mudança sabem que há muitas soluções para um problema. podem ser categorizados em “como os líderes são (valores. podem ser aprendidas”. caráter). introversão. essa transição ficou sendo chamada de abordagem comportamental da liderança. certamente. o que os líderes sabem (habilidades. particularmente em termos de se examinar os traços específicos relacionados à eficácia e ao sucesso em situações organizacionais específicas.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO examinados uma ampla gama de aspectos de personalidade.226-7) “a dificuldade final com esse tipo de abordagem para o entendimento da liderança é que. insatisfação com o status quo e valores essenciais. e o que os líderes fazem (comportamentos. mas aquele que oferece os motivos capazes de levarem seus liderados desejarem e partirem para a ação (BRENT. Bowditch e Buono (2002. Para Montana e Charnov (1998. domínio.1 Líder: atributos e habilidades Os atributos identificados para alguém ser líder. elas parecem estar retornando na forma de uma área promissora para pesquisa. Através da afirmação que determinadas características não são herdadas. 2000. inteligência. Características do líder como a consciência.

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO podem aflorar a partir de diferentes óticas de observação e que alguém terá uma solução inovadora (KANTER.2. para fazer uma supervisão efetiva que só pode ser proporcionada por ordens detalhadas e instruções. buscando uma compreensão individual do trabalhador para assim obter uma melhor produtividade.2. p. 8. quando há necessidade de alto volume de produção manufatureira diariamente e até mesmo quando o poder de um gerente é desafiado por um empregado.2. onde os gerentes podem mudar a orientação para a tarefa e para o funcionário conforme a situação assim o exigir e. Como afirma Bergamini (1994. para os empregados que não respondem a qualquer outro estilo de liderança.. Democrático: também é chamado de estilo participativo. p. os estilos de liderança são flexíveis. mas sua procura pelo melhor estilo de liderança é um ponto fraco”. não precisando consultar os subalternos e esperando que eles obedeçam às ordens sem receber qualquer explicação. Portanto. diversas pesquisas foram realizadas. 2. Autocrático ou autoritário: enfatiza a preocupação pela tarefa e se baseia na idéia de que o líder ou gerente tem todo o poder e autoridade na tomada de decisão. CHARNOV. Supõe que o poder do líder lhe é conferido pelo grupo que deve liderar e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e são criativas no trabalho desde que motivadas 58 . 1998). onde se destacaram dois grupos distintos dentro dessa abordagem. envolvendo-os na execução da tarefa. podendo ser usado nas seguintes situações: com empregados novos.2 Abordagem Comportamental Esse tipo de abordagem enfatiza que a liderança pode ser aprendida através de técnicas de desenvolvimento pessoal. 227) “o foco dessa abordagem ao comportamento de liderança proporcionou uma percepção verdadeira das origens e eficácia da liderança. 8. é menos diretivo e acentua as preocupações com as relações humanas. mudando a afirmação anterior que dizia que a liderança somente era herdada. Segundo Montana e Charnov (1998. O ambiente de motivação é produzido criando um jogo estruturado de recompensas e castigos. O movimento das relações humanas proporcionou o surgimento de análises para um melhor entendimento do comportamento dos indivíduos.] uma orientação intensa à produção se parecia com a liderança autocrática. pois esse movimento visava mais às pessoas do que a tarefa em si. destreinados que não conhecem quais tarefas vão executar ou quais procedimentos vão seguir. enquanto que a outra parte envolve pessoas”. Este tipo de liderança autocrática não é de todo ruim. não existe um estilo determinado de liderança como apontado na abordagem situacional ou contingencial (MONTANA.. 122) afirmam que “[. Bowditch e Buono (2002. 39) “isso significa que parte das atividades do líder estão ligadas a coisas. 2000).1 Teoria comportamental: Kurt Lewin Supõe que existem três categorias de líder: 1. Para evidenciar os tipos de comportamento dos líderes e a eficácia de sua forma de liderar. pelo fato do líder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderança. o estilo autocrático a liderança era pelo comando do gerente aos subordinados e o democrático a liderança era através da geração de idéias e tomada de decisões pelo grupo. p. Nesse sentido. ao passo que uma orientação aos funcionários apontava o estilo democrático”.

conduzir mudanças. caráter pessoal. permitindo que eles estabeleçam metas. Tipicamente. Para Conger (1998). o qual envolve expectativas de comportamento de ambos os lados (CARLSON e PERREWE. têm que tomar decisões e solucionar problemas próprios deles.2. cumprir suas 59 . É muito bom quando usado com empregados altamente qualificados ou experientes ou ao implementar mudanças operacionais ou solucionar problemas do indivíduo ou do grupo. por exemplo. os líderes devem preocupar-se em apresentar comportamentos que estejam de acordo com o que esperam seus seguidores. são experientes e confiáveis. podem criar um ambiente de medo e desconfiança na organização (GEORGIADES e MACDONELL. acreditar nas pessoas que estão sob seu comando (ROGERS. Líderes que sejam previsíveis e comportam-se coerentemente na visão dos empregados são preferidos. ter credibilidade. Laissez-faire: também é conhecido como o estilo de não intervenção. para ser usado com pessoas que estão altamente qualificadas.2 O comportamento do líder: a ótica do liderado Os líderes são ativos durante os processos de mudança. Levinson (1976) sustenta que mesmo os funcionários em níveis inferiores da estrutura organizacional.. ser competente. O autor afirma que os funcionários possuem exigências de si mesmos em relação à conduta e esperam que seus líderes tenham uma conduta ética. 2000). por meio da confiança e credibilidade. estar aberto ao diálogo. 1995). falta de comunicação e conduta antiética. Toda a autoridade e poder é dada aos empregados e eles têm que determinar metas.2. Determinados comportamentos do líder. baseados na observação do comportamento. 1986). ambigüidade. Ações que são observadas e avaliadas pelos que são comandados. É ideal. que tenham uma parte da tomada de decisão. de seus superiores hierárquicos. 8. como desprezo. 3. pode levar a comportamentos indesejados. a quebra do contrato psicológico. encorajar o trabalho em equipe. os gerentes devem abandonar técnicas que visam a autoridade e o controle dos funcionários a fim de desenvolverem processos de convencimento. Não é um tipo de liderança adequado quando há pouco tempo para conseguir a contribuição dos membros. e seguidos com maior facilidade. para realizar uma tarefa grande ou complexa. necessitam. o que indica ação e não apenas discursos ou ordens por parte de quem está no comando. espírito de equipe e moral alto. O líder deve ser um treinador. problemas de segurança da empresa. que é comunicado através de suas ações (ULRICH et al. juntamente com suas habilidades de liderança. aos que são imprevisíveis. por exemplo. ou seja. insulto aos subordinados.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO (Hersey & Blanchard. compartilhar responsabilidades e a resolução de problemas. firmado entre líder e liderados. 1998). o líder democrático reconhece e encoraja realizações e desenvolve planos com os empregados. a alta cúpula da empresa não aceita. deve manter os empregados informados sobre tudo o que afeta o trabalho deles. Líderes que desejam promover um relacionamento de confiança com os empregados. 1995). ainda que indiretamente. O ambiente gera confiança. agressividade. É ideal. cooperação. têm orgulho de seu trabalho e são impelidas a fazer aquilo por uma causa maior. É aquele em que o gerente proporciona pequena ou nenhuma direção e dá aos empregados tanta liberdade quanto possível. por exemplo. 1995b). ameaças. A frustração de tais expectativas. Entre empregados e organização há um contrato psicológico. possuírem características particulares que incluem integridade e um comportamento ético (CARLSON e PERREWE. freqüentemente fazem avaliações. Para Wilhelm (1996).

conseqüentemente. surgindo dessa forma a figura dos seguidores e seus anseios em relação ao estilo de liderança adotado. 221) afirma que “esse modelo baseia-se na distinção prévia entre a orientação às tarefas e aos empregados e assinala que o estilo de liderança mais apropriado depende da situação geral. 1995) e mostrar persistência e tenacidade (BENNIS e NANUS. 1995a). como por exemplo. no que diz respeito aos lideres. Empregados que confiam em seus líderes respondem melhor e mais prontamente a suas solicitações para atingir as metas da organização (CONGER. De acordo com Montana e Charnov (1998. aumentar os recursos e/ou transformar as demandas em recursos. ou seja. p. por levar em consideração alguns critérios que as abordagens anteriores não revelavam. o autor indica que o líder pode reduzir a demanda. 1998). o líder promove o respeito. ao invés disso. Para diminuir o desânimo e o estresse dos funcionários e. fomentando o consenso. p. em uma abordagem contingencial. ROGERS. p. os seguidores e a situação. 1996). ou se está em uma etapa intermediária para o líder.3 Abordagem Situacional A abordagem situacional ou contingencial pode-se inferir que é uma das mais complexas e contemporânea das abordagens. 230) “um líder eficaz. a figura do líder. Assim como a situação varia. A fim de chegar a este equilíbrio. habilidades. o líder precisa equilibrar a demanda de trabalho e os recursos para a sua execução (ULRICH. depende da situação”. onde passa a examinar os estilos de liderança. 1988). deixando de lado os comportamentos dos lideres.2. 1998). o bem-estar. DESSLER.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO promessas (CARLSON e PERREWE. compartilhando sua visão. Portanto os líderes mais eficazes são aqueles capazes de adaptar seus estilos e suas próprias escalas de valores às exigências de uma situação ou grupo específico. 1995a. já as 60 .. Soto (2002. enquanto os recursos e condições para suprir este aumento de demanda não crescem na mesma proporção. Em um ambiente de confiança. A abordagem situacional passa a visualizar como realmente a liderança flui. A abordagem situacional torna-se atraente. 2001). Isto a torna útil para a compreensão de determinadas situações.] não há um modo ideal de se liderar em todas as situações. apoiando o desenvolvimento de habilidades e competências e remodelando estruturas e sistemas formais (NEUBERT e CADY. também variam os requisitos de liderança”. O comprometimento aumenta entre os empregados que vêem em seu líder alguém participante e ativo em busca de um envolvimento geral. 8. Ela leva em consideração a situação em si. torná-los mais comprometidos. 126) afirmam que “[. Conseguir o comprometimento dos empregados implica em dar atenção às emoções destas pessoas. A autoridade formal pode facilitar a liderança. o estilo mais eficaz de liderança é contingencial. Ulrich afirma que muitos gerentes deixam que os funcionários se desanimem e se estressem com a organização ao sentirem que a demanda de trabalho é cada vez maior. deve entender a dinâmica da situação e adaptar as suas habilidades a essa dinâmica”. 1998. Bowditch e Buono (2002.. ao modo como elas se relacionam e à visão que elas têm da organização (ULRICH. talentos e também as necessidades. se esta é favorável ou não. Nesse mesmo sentido. destaca a questão da autoridade formal e a personalidade. a sinceridade e o comprometimento dos liderados (ROGERS. Vergara (2000).

O enfoque aos seguidores revela de forma clara e objetiva todas as suas expectativas e interesses. O líder que trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade através da observação da predominância de maturidades individuais. Finalmente. mas também o comportamento de relacionamento. a cultura organizacional. Analogamente. “os seguidores são importantes na equação do líder porque: (1) diferem nas qualidades que trazem para o cargo e. A grande missão da atuação do líder em obter sucesso em sua liderança é criar um ambiente no qual as pessoas possam demonstrar suas maiores potencialidades. 2007). com suas relevâncias e emergências. p. Nesse sentido. conseqüentemente. p. Em momentos de grandes mudanças e um mercado cada vez mais desafiador. o líder utiliza os três processos de liderança. Fiedler. Porém. como também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática. o apoio sócio-emocional já não é tão importante quanto a 61 . citado por Bennis (2001. Segundo Kouzes e Posner. uma constante busca de autoconhecimento e de auto-desenvolvimento. é apropriada uma direção firme (comportamento de tarefa).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO personalidades tanto podem facilitar como criar barreiras para seu sucesso. para os liderados imaturos. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar. Com pessoas bem amadurecidas. obtendo assim seguidores em potencial. seus pontos fortes e fracos. a execução das tarefas. exigem ajustes por parte dos lideres. com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas. sugere que um aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforço positivo e apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento). Nesse mesmo sentido Bergamini (1997. o líder deverá reduzir ainda mais não apenas o controle sobre suas atividades. ou seja. O nível de maturidade pode ser aplicado a indivíduos ou a grupos. os líderes precisam reconhecer as pessoas com quem trabalham. que é o cenário onde as coisas acontecem. o clima psicológico. Aliás. A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão. “o autoconhecimento é parte essencial da formulação de um líder. de acordo com a situação. e (2) existem dados sugerindo que os “bons” seguidores exibem características comuns que facilitam o sucesso do líder” (ROBBINS. citado por Montana e Charnov (1998). só exercerá influência quem realmente satisfazer essas necessidades. Para tornar-se um líder você deve conhecer a si próprio. a figura do líder torna-se importante para a obtenção de sucesso e crescimento das organizações. identificando as principais competências de cada um dos participantes das equipes. 104). passando a ser destacado. até que saiba o que fazer e por que”. O líder tanto manda cumprir ordens. partiu da premissa de que a boa liderança depende da união entre o estilo de liderança e as demandas da situação. quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade. com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. 162) afirma que “o conhecimento das próprias características pessoais é a primeira condição para o desenvolvimento e a liberação das potencialidades que existem dentro de cada um”. o exercício da liderança exige. A liderança situacional sustenta que. sentindo-se motivadas e responsáveis diretas pelos resultados alcançados. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual processo. A situação. também. se quisermos que eles se tornem produtivos. Na vida prática. a democrática e a liberal.

decidir e fazer. Neste estágio. é importante salientar que a maturidade de um indivíduo ou de um grupo não é absoluta. O líder reparte o poder. o processo de retorno a um estágio já anteriormente alcançado será tão mais dispendioso quanto o tempo decorrido entre a regressão e a efetiva intervenção de apoio. 2000).267). Os líderes devem estar constantemente atentos às situações de regressão. uma das formas pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto nível de maturidade consiste em deixá-las cada vez mais por sua própria conta. podemos concluir que a eficácia da Liderança depende de ter o máximo possível de variáveis sob nosso controle.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO necessidade de autonomia.263) ressaltam que as pessoas estão sujeitas. Com base nas justificativas e citações. voltando ao estilo de liderança adequado. a regredir em seu nível de maturidade. De acordo com Hersey e Blanchard (1986).3. que não fossem apenas os acionistas ou proprietários da empresa (GIBSON. provoca auto-imagem. 1998. organização. é preciso também entrelaçar os interesses. Um equilíbrio que pode ser ameaçado diante da diversidade de interesses – uma realidade que não pode ser ignorada. 8. Para atingir-se objetivos de longo prazo. que são os shareholders (GIBSON. Ulrich et al. para fazer face aos diferentes tipos de maturidade. Hersey e Blanchard (p. GIBSON. Porém. o líder deve reavaliar a maturidade do subordinado. de maneira que pessoas e instituição compartilhem seus destinos e desejem um auxílio mútuo. de acordo com Hersey e Blanchard (p. A organização tem obrigações tanto para ela mesma. Dependendo da atribuição.1 O líder e os stakeholders Em uma visão tradicional. 2000). nem tampouco o homem do seu trabalho. Neste caso. clientes e investidores. que não mais dissocia a empresa e o líder do contexto mais amplo em que se inserem. a fim de fornecer-lhe apoio sócio-emocional e direção apropriados. Kanter (1998) afirma que além de uma visão convergente para a mesma direção e movimentar-se rumo a esta visão. mas varia de situação para situação. quanto para os shareholders e os demais stakeholders (ARGANDOÑA. o indivíduo ou o grupo podem assumir diferentes níveis de capacidade e disposição. 8. o líder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de liderança. Com o surgimento da teoria dos stakeholders.3 Abordagens contemporâneas Nessa seção apresentaremos algumas teorias sobre liderança dentro de uma abordagem sistêmica. pois. estimula o saber. passouse a dar atenção aos interesses de outros grupos de pessoas. As mudanças para ampliar a eficácia exigem que os líderes abandonem modelos empíricos que estão geralmente contaminados pela excessiva valorização da figura de autoridade. a organização tinha como principal função a de maximizar o retorno dos investimentos aos proprietários do negócio. passando a se basear em conceitos e práticas das ciências humanas adequadas a liderança eficaz. 2000). Identifica-se como stakeholder qualquer grupo ou indivíduo que tenha algum envolvimento com a empresa e pode afetar ou ser afetado na obtenção das metas da empresa. por fatores internos e externos à organização. (2000) sugerem que o líder dentro da organização deve procurar agir de maneira a buscar um equilíbrio para quatro stakeholders: empregados. 62 .

e. ou então evitá-las e afastar-se em outra direção se perceber que tais atividades não o levarão ao que deseja naquele momento. a subsistência da vida organizacional depende da ação de um comando para que haja a construção de coalizões que visem a cooperação dos indivíduos em relação aos assuntos conflitantes para que não ocorra uma fragmentação da organização. em troca do esforço empreendido. liberalidade no uso do tempo. preferências e atitudes. os interesses externos à organização. O quadro 3 apresenta algumas características que diferenciam os dois estilos de liderança. os interesses relativos à carreira. missão. Administração por exceção (passiva): Estímulo intelectual: promove a 63 . que englobam as expectativas e aspirações da pessoa para o seu futuro profissional. 158). caracterizados pelas crenças. o papel do líder transacional assemelha-se mais ao de um gerente. desempenho. valores. Quadro 3: Diferenças entre o líder transformacional e transacional Líder transacional Líder transformacional Recompensa contingente: negocia Carisma: apresenta visão e sentido de troca de recompensas por esforço. Percebe-se que o transacional utiliza o tipo de “poder manipulativo” que se baseia na promessa e concessão de recompensas. finalmente. Administração por exceção (ativa): Inspiração: comunica expectativas observa a procura desvios das regras e elevadas. Segundo Cavalcanti et al (2007) os lideres transacionais são aqueles que apelam aos interesses e. 1989. 1996). Morgan (1996) categoriza os interesses em três domínios interligados. Morgan (1996) vê as organizações como “redes de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em função da oportunidade” (p. obtém respeito e promete recompensas por bom confiança.2 Liderança Transformacional Para podermos nos aprofundar na abordagem transformacional se faz necessário apresentar brevemente a liderança transacional. a qual lhe serve de contra ponto. instila orgulho. Se considerarmos o conceito de gerente abordado no início deste capítulo. às necessidades primárias dos seguidores para alcançar os resultados organizacionais desejados. Desta forma. Considerando o aspecto político. reconhece realizações. ou seja características particulares que a pessoa leva consigo para o ambiente organizacional. aumento salariais. utiliza símbolos para concentrar padrões. O interesse é a referência que orienta o indivíduo (MATTIAZI. São eles: os interesses relativos ao cargo. Para o autor. Interesses pessoais podem divergir de interesses coletivos e a administração de possíveis conflitos de interesses é fundamental para que as operações sejam realizadas a fim de que a organização prospere e as pessoas se realizem (TIFFIN e McCORMICK. relativos à vida pessoal. a relação entre líder e seguidor caracteriza-se pelo interesse da troca: oferecendo recompensas materiais. toma medidas corretivas. esforços.3. como promoções. expressa objetivos importantes de maneira simples.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Os interesses assumem papel importante na própria sobrevivência da organização. 1975. 8. MINICUCCI. especialmente. como forma de induzir as pessoas a se comportarem da maneira que a organização espera. em que a pessoa desempenha seu trabalho dentro da organização. 1974) a movimentar-se e executar determinadas atividades que o levem a algo que ele identifica no ambiente para satisfazer suas necessidades. MORGAN.

possibilita-se um alto nível de integração e interdependência. visão onde apresentam uma meta idealizada. O foco passa a ser no desenvolvimento de pessoas. Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados. O potencial intelectual do líder leva-o a questionar situações problemáticas com novas alternativas de soluções (BASS e AVOLIO. individualmente. lidera pelo exemplo. a inteligência e a solução não são cumpridos. antes. Diferente dos líderes transacionais. possui estímulo intelectual e inspiração. incluindo o carisma”.. os liderados são transformados. orienta tecnicamente. 2004).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO apenas intervém quando os padrões racionalidade. A liderança transformacional é o conceito mais amplo. O líder que tem um carisma elevado sacrifica-se pelos demais. um produto ou uma idéia e a buscarem padrões de desempenho que vão além do seu próprio cargo. Dentro desse estilo de liderança algumas características são destacadas entre os líderes. evita tomar atenção pessoal. tais como: autoconfiança para seu próprio julgamento e suas habilidades. o líder fortalece. a dedicar-se a alguma coisa. trata cada funcionário decisões. 1997). inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização. criando assim uma situação em que os seguidores se sentem entusiasmados e interessados nos objetivos comuns. e que permitem atingir este estado de bemestar (MUCHINSKY. A liderança carismática. p. Cria-se um ambiente em que a visão encoraja as pessoas assumirem riscos em busca de inovações (CHUNG e GIBBONS. modificados... modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas. portanto. cuidadosa de problemas. incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos seus objetivos do grupo. isto é. Nessa perspectiva teórica. habilidade de articulação esclarecendo e formulando sua visão de 64 . levando-as a pensar por si mesmas. considera os liderados individualmente e influencia-os por meio de seus ideais e carisma. como forma de esclarecer essa semelhança Robbins (2000.398) assim define “[. mostra competência e conquista a confiança e credibilidade dos demais. Dessa forma. ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma. Desta maneira. 1999). requisito necessário em ambientes competitivos encontrados na atualidade (AVOLIO et al.3. como apontam Bass e Avolio (1993). a noção da missão ou visão para a qual eles trabalham. 1993). atingindo assim resultados superiores através do uso de um ou mais componentes que estão na base da liderança transformacional. a trabalhar de forma independente. quer seja uma causa. e são capazes de entusiasmar. 8. Laissez-faire: abdica-se de Consideração individualizada: dedica responsabilidades. nos seguidores. baseia-se nas habilidades que os seguidores atribuem ao líder quando observam determinados comportamentos. o líder transformacional não se limita ao intercâmbio da informação ou à realização de acordos. mantém a calma em situações difíceis. prioriza os interesses do grupo. O líder transformacional.] a liderança carismática é um subconjunto da liderança transformacional. Fonte: Adaptado de Robbins (2002). Bass (1985) conceitua a liderança transformacional como um processo pelo qual há uma mudança no estado de ser. aconselha.3 Liderança Carismática A liderança carismática muito se confunde com as características dos líderes transformacionais.

expressões faciais. em tempos de guerra ou quando uma empresa estiver introduzindo um produto radicalmente novo ou enfrentando uma crise que ameaça sua sobrevivência (STONER. 230) “a teoria dessa liderança é uma ampliação das teorias dos atributos que diz que os seguidores atribuem ao líder uma capacidade sobrehumana ou extraordinária quando este observa certas condutas. realista. 8. Desenvolva sua aura de carisma. 1999). Crie um compromisso que estimule as pessoas a segui-lo. torne-se otimista. 2. demonstrando uma compreensão das necessidades dos seguidores. 2. Esse tipo de liderança desperta uma maior motivação e satisfação por parte dos seguidores em realizarem suas tarefas. FREEMAN. trataram de identificar as condutas que diferenciam os lideres carismáticos”. O sucesso desse estilo de liderança está associado a situações de mudanças. 3. entusiasmado. O carisma parece mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão. autoconfiante pode levar o líder ao narcisismo. como afirma Robbins (2007) “a liderança visionaria é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro. oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados. possui a capacidade de liderar uma empresa durante uma grande transformação. A teoria a seguir vai além do carisma. Porém. Portanto. Segundo Soto (2002. aprofunda-se e concentra-se no que a liderança carismática menciona: visão. Os líderes que adotam o carisma como seu estilo de liderança. que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa”. no que faz não garante. o líder transformacional ou carismático. o estilo cego. forte convicção (STONER. devemos ter em mente que o fato de se fazer “carismático” sem acreditar. A liderança visionária vai além do carisma. O líder articula uma visão atraente. não só com palavras. É necessário saber distinguir 65 . p. em sua maior parte. 4. Robbins (2007) sugere três estratégias a serem adoradas antes que se possa usufruir dos benefícios advindos do fato de ser percebido como líder carismático: 1. que ofereça um sentido de continuidade vinculando o presente a um futuro melhor na organização. atuando assim como força motivadora. Submeter-se a auto-sacrifícios e se engajar em comportamentos não-convencionais para demonstrar coragem e convicção em relação a sua convicção. mas com gestos.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO maneira compreensível para os demais. verdadeiramente. podem aparecer em diversas áreas como na política. Apresentar através de palavras e ações. 1999). Extraia o potencial das pessoas por meio de demonstrações de confiança na capacidade delas em suprir as expectativas do seu desempenho.4 Liderança Visionária A liderança visionária parte da crença de que a capacidade de criar a visão de futuro é condição fundamental para atuação bem-sucedida de todo líder. No entanto. comunicandose. indefinidamente. pelo simples fato de gostarem de seus líderes. 2007): 1. um novo sistema de valores. nem tudo são flores. 3. digna de crédito e atraente. com dificuldade para ouvir os outros.3. na religião. apaixonado. o alto nível de desempenho dos colaboradores. Os estudos sobre liderança carismática. tom e ritmo de voz. As evidências sugerem um processo de quatro etapas (ROBBINS. Comunicar suas expectativas de alto desempenho e demonstra a sua confiança na capacidade dos funcionários em conseguir alcançá-los. Isso desperta a auto-estima e a autoconfiança dos liderados. FREEMAN.

leia-se Estados Unidos e Canadá . ou seja. A metodologia do coaching. a própria marinha americana. o que é fundamental quando se fala em retenção de talentos. ou seja. Os bons profissionais querem sentir que têm espaço para se aperfeiçoar. Coaching: representa o processo em si. aquele profissional que treina times de futebol ou basquete. porque atualmente existem condições propícias para sua implantação e utilização. mas não impossível. podemos entender que a visão do líder deve ser clara e instigante que ofereça uma forma inovadora de melhoria. no caso. ela é uma declaração de missão e não de metas. Dessa forma. as empresas não retêm talentos apenas com remuneração – precisam também oportunidades de desenvolvimento e crescimento.3. Segundo Gil (2001). resumindo. O coach cria um ambiente de aprendizagem contínua. Ter alguém que os ajude a fazer isso sistematicamente é algo muito valorizado. A visão aproveita a energia e as emoções das pessoas. não necessariamente para designar um cargo. sendo a sua tradução algo que descaracterizaria o trabalho do coaching. uma organização excepcional precisa de uma visão e de um alto nível de atenção nas operações cotidianas. que reconhece e se fundamenta nas tradições. Como afirma Di Stéfano (2005). a liderança visionária necessita ser apoiada por planos detalhados. a visão e a boa administração devem andar lado a lado. É uma imagem compartilhado do que se espera que seja a empresa. não são tão novas assim.5 Coaching Novas metodologias e tecnologias (re)surgem continuamente e passam a ser utilizadas segundo as necessidades das pessoas e das organizações. o termo coach teria sua origem no campo esportivo. de como ela espera ser vista pelas pessoas e pelo mercado. e certamente estão vindo para se inserir por muito tempo no mundo da consultoria e do desenvolvimento de executivos e de pessoas.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO exatamente o que é a visão. A partir desta afirmação. esse termo vem sendo muito utilizado nas empresas. onde quando projetada garante direção. mas um papel profissional: o da pessoa que se compromete a apoiar alguém com vista em melhorar seu desempenho e promover seu desenvolvimento profissional. As pessoas precisam acreditar que a visão é factível. por exemplo. 66 . reelaboradas de tempos em tempos sob novos rótulos). Estas metodologias. foi desenvolvida há cerca de 50 anos por Will Schulz em uma pesquisa na marinha dos EUA. sendo empregado para designar o papel do técnico. contendo valores que devem ser empreendidos para alcançar o resultado desejado.e estão sendo disseminadas com muito vigor no Brasil a partir dos dois últimos anos (no fundo são metodologias educativas usadas desde a antiguidade. já são bastante conhecidas no Continente Europeu ou na América do Norte . Em essência é uma estratégia facilitadora do aprendizado dentro da organização. o termo coach se tornou uma palavra internacional. para aumentar competências e desenvolver os pontos fracos. 8. Nada indica que sejam modismos temporários. Afinal. fazendo apenas uma diferenciação entre algumas palavras que aparecerão constantemente no decorre deste artigo: 1. e se conecta às ações que as pessoas podem realizar para fazer a mudança. manteremos o termo sem tradução no decorre do texto. Nos últimos anos. De acordo com o mesmo autor. empregada em vários países onde o papel é exercido. entretanto. Esta tentava compreender como as relações interpessoais afetavam a produtividade da organização como um todo. propiciando assim os meios e também o fim. como é o caso do Coaching. Ela deve ser percebida como desafiadora. é uma realidade.

8. não serem levadas em consideração. O coaching leva em consideração as habilidades e competências pessoais daqueles envolvidos no processo.360) seria uma “atividade de aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira. • Anseios pessoais: demonstra a preocupação em saber o que a pessoa da organização busca.3. a partir de seus próprios recursos e experiências. como forma de facilitar a compreensão desta definição. Coachee: é a pessoa que recebe o coaching.5. a responsabilidade passa a ser do treinador e não do treinando. A idéia é de ensinar como fazer apontando alternativas. • Otimizar: buscar a excelência do desenvolvimento da carreira. mas sim estimular o outro a aprender. no âmbito de uma organização. salientar algumas palavras-chave: • Aconselhamento: o coaching não manda. no menor espaço de tempo e da forma mais simples possível.1 O que o coaching não é Entendida a definição de coaching. sugere alternativas para o desenvolvimento de carreira. • Aptidões: busca pelas potenciais competências de cada pessoa. A partir do momento diz o que seu treinando o que deve ser feito e o objetivo não é alcançado. É alguém que instrui particularmente. • Gerenciamento: não acontece visando ao simples direcionamento e otimização de recursos para atingir dado objetivo. coaching não é: • Treinamento: onde é comum habilidades e competências pessoais. colaborando. desta forma. um profissional que se compromete. quais as suas vontades. 67 . Portanto. • Necessidades de aprimoramento: se deve descobrir quais as características da pessoa ou grupo de pessoas a participar do programa de coaching mais ou menos desenvolvidas de forma a poder executar o coaching de maneira eficaz e eficiente. mas questiona até que o próprio profissional encontre saídas para o dilema que está vivendo. portanto. visando preparar uma pessoa para um trabalho específico ou importante. Sendo importante. Sua ação é o coaching. • Orientar: o coach não dá qualquer tipo de resposta. Coach é. a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado. não especificas do treinamento que está sendo ministrado. processo desenvolvido com as pessoas. convém desfazer alguns pequenos equívocos. Coach (plural coaches): representa o profissional que faz coaching. abrindo caminho a melhor compreensão possível. Nota: o processo de coaching não objetiva "ensinar". que segundo Araújo (2006 p. o que ele deseja. para a construção de conhecimento dentro da organização.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 2. 3. à luz dos anseios pessoais. Ele não está interessado em dar respostas e sim buscar caminhos para que o coachee as encontre. • Mapeamento de suas características: listar. mapear as características da estrutura social da organização. aptidões e mapeamento das suas características e necessidades de aprimoramento”.

apontando alternativas. • Tentativa e erro pouco perceptíveis. • Crescimento pessoal e profissional como objetivos. • Instrutor: que realiza treinamentos específicos e aumenta determinada capacidade funcional (ARAÚJO. • Trabalha unicamente no âmbito em que• Trabalha com o sujeito enquanto um ser total. Em relação ao treinamento: Coaching Treinamento • É individual. • Visa a ação. 2005. profissional. problemas. • Fornece elementos para que o cliente • Procura fazer o empregado reconhecer que decida se convém mudar.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Logo. 2006. o coaching não pode ser um: • Tutor: que detém direitos e responsabilidades sobre a pessoa. • Enfatiza o passado. p. • Procura-se conhecer alternativas • Procura identificar a causa do problema e possíveis para melhorar o desempenho. necessita mudar. seu cliente está comprometido.3. • Não trabalha com patologias. chamando a atenção do empregado para o problema. Tabelas adaptadas do texto de Gil (2001). 8. reforçar o comportamento correto. 363). • Foco na pessoa. Em relação à mentoria (ARAÚJO. processo. • Foco na ação global. 68 . intenso. • Foco nas carências profissionais • A preocupação é com o que está errado. • Relacionamento muito mais franco e• O relacionamento é formal e superficial. • Tentativa e erro como característica. • Longa e profunda. • É menos direto. • Geralmente é dirigido a um grupo.2 Diferenças do Coaching e Outros Processos Em relação à psicoterapia: Coaching Psicoterapia • Foco nos problemas de desempenho• Foco no indivíduo e seus problemas pessoais. p. Em relação ao aconselhamento: Coaching Aconselhamento • Em princípio. • Os objetivos são definidos ao longo do • Trabalha com objetivos definidos e operacionais. • Foco na tarefa. • Trabalha com patologias.5. • É mais rápido e superficial. destina-se a qualquer • Visa lidar com empregados que apresentam empregado. • Visa alterações comportamentais. • É bastante direto.372): Coaching Mentoria • Foco no aprendizado imediato. • Foco no futuro. • Crescimento profissional como objetivo.

p. exemplos: (a) quando as idéias do gerente costumam ser boicotadas. tanto para a pessoa quanto para a organização. percebem que podem beneficiar-se da experiência e dos conhecimentos dos outros. • Relacionamento formal de curto prazo. comete um erro grave no exercício de sua função ou percebe redução de confiança de seus superiores. Os coaches podem vir do próprio quadro da empresa ou de consultorias especializadas. na construção da carreira ou mesmo na aparência pessoal. • Relacionamento amigo. • Desempenho gerencial: em diversas situações o coaching se faz necessário. nas habilidades pessoais. (b) quando ele não é um bom ouvinte e gera ansiedade em seus subordinados.5. não ignorando os muitos fatores que interferem no desempenho deles. etc. pois o que lhe compete é dar poder para que a pessoa efetive as mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho ou em sua conduta”. no discurso. • Períodos de transição: esses períodos exigem mudança pessoal. Vantagens • Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal. Coach. • Relacionamento muito amigo e quase sempre duradouro. 8.” Devendo-se buscar uma visão holística das pessoas. expatriações. como comunicação e relações públicas. ser generalistas. também pode-se beneficiar dos conselhos de um coach. na construção da segurança. • Relação de autoridade inexistente. na lapidação da personalidade.3. e (d) quando se mostra inseguro na hora de tomar decisões importantes. perde um benefício. O autor supra citado aponta uma série de situações que indicam a necessidade de coaching: • Contratação de trainees: com vista em garantir que tenha o apoio necessário para seu pleno desenvolvimento na empresa. • Relacionamento formal (apenas no início) de curto. ou seja. • Desempenho inadequado. A necessidade do emprego de coaching nas organizações pode estar no desenvolvimento da liderança. ou especialistas em habilidades específicas. conforme o referido autor. a organização das atividades quanto ao nível de competência profissional e de relacionamento interpessoal. transferências.. Por essa razão constituem momentos privilegiados para coaching. Para tanto. de duração limitada. • Fracassos: quando um empregado é descartado para uma promoção. (c) quando tem dificuldade para delegar. 288) todas as empresas antes de tomarem qualquer decisão. no gerenciamento de crises. “é por excelência o profissional do empowerment. necessitam realizar o “diagnóstico constante do desempenho das pessoas para verificar quando alguém está necessitando de coaching.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • Relação de autoridade perceptível. após refletirem acerca de seus sucessos e fracassos. na etiqueta. De acordo com Gil (2001. • Decisões pessoais: um momento adequado para o coaching é quando as pessoas. essa avaliação não deve ser formal. Por exemplo: promoções.3 Quando se Deve Utilizar o Coaching Para Gil (2001) é preciso que se entenda para quais situações ela pode ser benéfica. médio e longo prazo. Podendo ainda. nas relações públicas e interpessoais. o 69 . tais como a estrutura física do local de trabalho.

• Flexibilidade. a pessoa que demite (quem demite é o chefe) e nem mesmo que avalia. adotaremos a definição apresentada por Gil (2001. → Estabelecimento de uma relação de confiança: a relação entre coach e seu cliente requer o estabelecimento de uma relação de mútua franqueza e confiança. • Empatia.3. Sem essa abertura o coach não poderá dispor de informações precisas para auxiliar o cliente. • Disposição para escutar. Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organização e na organização. • Maturidade. as quais segundo o autor são comuns à maioria dos processos de coaching. conforme Gil (2001) apresenta diferentes sistemas de classificação dessas fases. convém que as reuniões iniciais sejam face a face. • Responsabilidade. nem pode ser. Nem sempre se pode identificá-la com clareza. • Habilidade para comunicar-se de forma compreensível.5. • • • • • 8. via parceria. Onde o esforço do coach deve ser no sentido de auxiliar o coachee no reconhecimento de que o seu comportamento afeta outras pessoas e de que esse estilo de atuação pode ser mudado. Provavelmente. Porém. 8.4 Habilidades Requeridas do Coach Para Gil (2001) “Um bom coach é antes de mais nada uma pessoa qualificada para estimular a mudança comportamental de uma ampla variedade de pessoas. Promove a formação e o aperfeiçoamento de competências. • Reflexão. Também é necessário que ambos se disponham a cooperar um com o outro.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO coach nunca é. Tanto que a literatura sobre o assunto apresenta. • Interesse pelas pessoas. Essa etapa pode requerer mais de um encontro. • Conhecimento e experiência. Para isso é necessário um relacionamento caracterizado por constante feedback e troca de experiências.3. Deve haver um 70 . por se um processo desenvolve-se numa seqüência de etapas. para favorecer esse relacionamento.5 Desenvolvimento do Coaching O coaching. 290).” Abaixo segue uma série de habilidades sugeridas pelo autor como facilitadoras do processo: • Paciência. • Imparcialidade. Para tanto. uma das vantagens mais importantes. Auxilia nos aspectos que geram motivação nos formandos. • Autoconfiança. p.5. Promove o fortalecimento da confiança. Promove a busca por melhores resultados. •Abertura ao diálogo. • Intuição. • Credibilidade.

Quando ela não for clara para o cliente. em que os objetivos são definidos logo após o diagnóstico de necessidades. recursos humanos. elabora-se um plano de ação. Alguns itens. atitudes. suas limitações. considerando sobretudo. Importante nesse momento é identificar as crenças. Não devem ser apresentados de maneira ampla. o próximo passo será o exame das características da pessoa tendo em vista verificar os elementos capazes de facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos. competências e comportamentos presentes e passados que sejam relevantes para o desenvolvimento das ações requeridas. de outras fontes de informações além daquelas prestadas pelo coachee. • Resultados esperados: esses resultados devem estar diretamente vinculados aos objetivos. as prioridades. financeiros. genérica ou imprecisa. Para que se possa obter maior qualidade das informações. Pode ocorrer que o coach necessite ser persuasivo em alguns pontos.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO cuidado por parte do coach para que esse relacionamento não conduza a uma dependência. ela corresponde a um aconselhamento. valores. Diferentemente do treinamento. Convém ao coach fazer perguntas. no caso de objetivos muito restritos. colocando-se em posição receptiva. • Análise da discrepância entre o real e o esperado: esta análise é feita pelo cotejo entre os resultados apresentados no item anterior e a situação atual do coachee. Com base nas informações obtidas. no entanto. evitando a tendência de falar a maior parte do tempo. Durante todo esse processo é importante que o coach não seja demasiadamente diretivo. cabe ao coach o auxiliar na definição e apresentação de seus objetivos. Nessa etapa é muito comum o coachee assumir uma postura passiva diante da orientação do coach. Primeiramente. o coach deve estimular o cliente a vôos mais altos. convém utilizar. estimulando o cliente a falar. E sempre que possível. materiais. sistemáticas do coaching. 71 . Cabe ao coach sugerir que os objetivos sejam delimitados a uma dimensão viável e que sejam passíveis de efetivação. → Definição de objetivos: o sucesso do coaching está bastante relacionado à clareza com que os objetivos são definidos. expresso em termos que permitam a quantificação. → Análise do estado das coisas: após clarificar de forma satisfatória os objetivos do coachee. Devendo criar condições para que o coachee possa analisar seu projeto sob diferentes ângulos. Devendo orientar o cliente para que descubra por si mesmo as restrições. Porém. informacionais. demandas e outras implicações de tarefas a enfrentar. até amadurecer sua compreensão e tornar-se capaz de expressá-la adequadamente. o coach deve estimular o cliente a desenvolver e expressar seu próprio objetivo. é importante que o coachee sinta que o plano está sendo elaborado em conjunto e não imposto. necessariamente deverão ser contemplados: • Visão de futuro: esta visão depende exclusivamente do coachee. Sendo possível que surjam algumas resistências aos conselhos oferecidos. Caso o cliente não tenha clareza de seus objetivos. no coaching esse processo é bem mais complexo. prazos a serem cumpridos e ações estratégicas e táticas que nos levarão à execução plena do processo. é preciso considerar que o objetivo é definido pelo coachee. Porém. → Estabelecimento de um plano de ação: nele visualizaremos o ponto aonde queremos chegar. de certa forma. turbulências prováveis. garantindo que o coachee conduza o processo. Segundo Gil (2001) a elaboração do plano varia de acordo com a situação. hábitos. A maior dificuldade nessa etapa está no fato de que.

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • Identificação das competências requeridas: é necessário que o coachee esteja consciente de suas limitações e das competências que precisa desenvolver para alcançar os objetivos pretendidos; • Ações a serem implementadas: a definição das estratégias e táticas a serem adotadas é essencial. É preciso determinar se as ações serão corretivas ou de desenvolvimento; • Prazos: requer-se uma definição precisa do início e término do processo, bem como de suas principais etapas; • Pessoas envolvidas: o sucesso do plano depende também da cooperação de outras pessoas. Por isso torna-se necessário definir que pessoas estarão envolvidas no processo de desenvolvimento, para que se possa obter sua cooperação. → Acompanhamento: essa fase corresponde ao período de monitoração, que tem por finalidade assegurar que o coachee encontra-se no caminho certo e está sustentando as iniciativas aprendidas no coaching. Deve se ter em mente que o objetivo do coach não é apenas o de auxiliar na mudança do comportamento, mas também em sua sustentação após a finalização do coaching. Para que possa ser efetiva, é necessário que se disponha de uma agenda de acompanhamento, tanto para facilitar o feedback quanto eventuais redirecionamentos. 8.3.6 Mentoria A idéia de mentoria é relativamente antiga, datada de 800 a.c., derivada do personagem da Odicéia (Homero), na qual o rei confiou a guarda de seu filho, Telêmaco, antes de partir para a guerra de Tróia, para Mentor que era a pessoa responsável por preparar Telêmaco para substituir o pai no comando de suas terras (Ensher e Murphy 1997). Três décadas atrás Levinson et al. (1978) conceituou mentoria como assistência unilateral ao desenvolvimento promovido por um indivíduo mais graduado a um mentorado na organização. Ou seja, uma pessoa mais experiente trabalha com o mentorado dando-lhe suporte tanto pessoal quanto profissional (Fagenson 1989). Portanto, estes conceitos chamam a atenção para duas dimensões da influência no conceito: a dimensão profissional e a dimensão pessoal. Ao passar dos anos, com as mudanças nas estruturas organizacionais, bem como nas relações de trabalho, ampliou-se o entendimento do fenômeno mentoria. Mudanças na tecnologia também afetaram no desenvolvimento da carreira do indivíduo e fizeram com que crescesse a importância do conhecimento dos funcionários (Bailyn; Savage; Zuboff apud Hinggins e Kram, 2001). Possivelmente, essas mudanças contribuíram para o aumento da relevância de se estudar com mais profundidade o indivíduo, o suporte em sua carreira e suas relações nas organizações. Conway (1995), comenta que hoje já se sabe que o mentor tradicional abrange atividades múltiplas como aconselhamento, coaching e patrocínio, destacando formas similares e que, usualmente são confundidas com mentoria. Higgins e Kram (2001), por sua vez, advertem que os mentores não são apenas pessoas mais graduadas dentro das empresas, mas também podem ser colegas, pares, parentes, membro da comunidade. Podem, inclusive, segundo Hegstad (1999) serem subordinados, desde que exerçam sob o indivíduo influência. Isso converge com o resultado de pesquisas realizadas por Kram e Isabella, (1985) sobre formas de relacionamentos entre pares na qual identificaram que esse tipo de assistência dada naturalmente, tanto na carreira quanto em aspectos psicossociais, funciona, gerando resultados significativos sob o ponto de vista de desempenho nos indivíduos.

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Entendendo os estágios de amadurecimento da relação de influência pode-se compreender melhor a própria definição do fenômeno. Zey (1991) complementa que existem quatro níveis no processo de mentoria. No primeiro, o mentor exerce o papel de professor, investindo seu tempo ao dar instruções e informações ao mentorado. No segundo nível, o mentor presta um suporte pessoal, agindo como conselheiro, influenciando portanto, também a vida pessoal do mentorado. O terceiro nível é o da intervenção organizacional, na qual o mentor pode usar, inclusive sua reputação para interceder pelo mentorado. No quarto e ultimo nível, o mentor apoia e recomenda o mentorado para promoção, aumentando também a responsabilidade dos mesmos frente ao grupo social ou organizacional. De acordo com Chao, Walz e Gardner (1992) existem dois tipos de programas de mentoria nas organizações, a formal e a informal. A primeira é administrada pela organização e geralmente desenvolvida por designação ou seleção de mentores. A Segunda, informal, não é suportada pela empresa, mas nasce espontaneamente entre pares com interesses similares. Zey (1988) chama a atenção para os benefícios de programas de mentoria para as organizações. Segundo este autor, esses programas geram benefícios como progresso e o melhor desenvolvimento na carreira. Já Whitely et al (1991) comenta que os programas de mentoria oferecem vantagens de promoções e compensações. E, finalmente, Kram (1985) consideram o fomento de identidade profissional clara e bem definida e senso de competência como os principais benefícios do fenômeno. Em resumo, os benefícios deste programa não são de ordem exclusivamente organizacional, mas também de ordem pessoal e profissional para o indivíduo, através de seu desenvolvimento nas organizações. Quanto a isso, especificamente, Kram e Higgins (2001) comentam que os indivíduos dependem, não só de uma, mas de múltiplas pessoas para desenvolver o suporte em sua carreira, fenômeno este denominado rede de relacionamento e que possui quatro dimensões: a entrepreneurial, o relacionamento social que se estende por grupos múltiplos ou sub redes de relacionamentos; oportunista, que reflete tanto a abertura do indivíduo para receber assistência quanto sua postura de iniciativa e postura para cultivar os relacionamentos, caracterizado por relacionamentos fracos com uma alta diversidade de mentores; tradicional, que se caracteriza por poucos desenvolvedores, em média com laços fortes de relacionamento com o mentorado; são bases deste caso, o respeito mutuo, confiança e companheirismo entre o mentor e o mentorado; e por fim, o receptivo, que é caracterizado por relacionamentos fracos e do mesmo sistema social. No que se refere à rede de relacionamento, a literatura leva a crer que esta pode ser formada ou definida por alguns fatores como (1) nível do indivíduo, (2) ambiente de trabalho e (3) moderadores. Esse último abrange o estilo de interação do indivíduo, poder formal do mentor, orientação profissional e coeficiente emocional. Segundo Ibarra (1993) a combinação deste ambiente de trabalho com o nível do indivíduo pode afetar a formação da rede de relacionamento. Isso leva a crer que é importante que a organização tenha ou crie um ambiente propício para o desenvolvimento dessas redes, pois por mais que o indivíduo possa provocar mudanças no seu ambiente social, essas podem ser simultaneamente limitadas pelo seu ambiente de trabalho. Ainda na visão do mesmo autor, o estilo de interação do indivíduo pode afetar o tipo de relacionamento que ele pode formar. Se o estilo do mentorado fizer o mentor se sentir incomodado ou se o mentor passar uma imagem de superioridade não será constituída uma relação de mentoria sólida. O poder formal do mentor, é outro fator

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO moderador que afeta o desenvolvimento da rede de relacionamento. Esse poder implica na importância que o mentorado dá sobre a opinião do mentor (Brass apud Hinggins e Kram, 2001), bem como na qualidade do desenvolvimento da relação (RAGINS, 1997). Em se tratando da orientação profissional, Miller e Stiver (1997, apud Hinggins e Kram, 2001) comentam que os indivíduos que procuram desenvolver relacionamentos com objetivo principal apenas na carreira, tenderão a focar a ajuda oferecida pelo mentor de forma instrumental, estratégica e egocêntrica. Contudo, indivíduos que procuram desenvolver relacionamentos tanto na carreira quanto em aspectos psicossociais tenderão a focar o crescimento pessoal e aprenderão que isso se estenderá de imediato para a carreira. Esse argumento converge com o pensamento Goleman (1996) na qual o coeficiente emocional do mentorado também afeta sua disponibilidade em procurar ajuda, o que resulta na solidez da relação. Sem as competências sociais essenciais como empatia e habilidade em administrar conflitos, a relação poderá ser frustrada antes mesmo de se estabelecer um nível de confiança mutua. Bem como, sem capacidade de autoconhecimento, o mentorado não será capaz de construir um relacionamento favorável ao desenvolvimento de suas necessidades. Como se pode observar, os diversos autores citados não se contrapõem, mas se complementam na análise do fenômeno de mentoria nas organizações, estimulando o desenvolvimento de estudos que se aprofundem na prática do fenômeno para a compreensão sobre o mesmo ser enriquecida. 8.3.6.1 Processo de Aconselhamento e Mentoria O mentor é como um conselheiro, alguém que é escolhido pelo mentorado para dar suporte, aconselhar, servir como guia e facilitar o desenvolvimento e integração do profissional na firma. O mentor deveria ser escolhido por cada profissional para facilitar seu desenvolvimento e integração na firma. O profissional será encorajado a estabelecer relações com ao menos um mentor de sua escolha dentro de sua área. Aconselha-se que a relação entre mentor e mentorado deve nascer naturalmente e se desenvolver gradualmente, o mentor não pode ser determinado. Dentre as responsabilidades do mentor podemos citar:  Facilitar e auxiliar o desenvolvimento da carreira;  Escutar e aconselhar sobre assuntos profissionais e pessoais, respeitando a privacidade;  Proporcionar um ambiente aberto para discussão de erros e problemas;  Auxilia na tomada de decisões;  Identificar oportunidades de exposição pessoal e demonstrar o potencial do mentorado para a firma;  Promover o planejamento de carreira e a auto- avaliação de valores, competências e interesses;  Apoiar, guiar e treinar o mentorado, e servir como um modelo positivo (pessoal e profissional). Para que a relação de mentoria seja bem sucedida o mentorado deve:  Reconhecer o relacionamento com o mentor como uma parceria benéfica para ambos;

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO  Estabelecer um relacionamento sincero e de apoio mútuo com o mentor, compartilhando assuntos profissionais e pessoais e garantindo a confidencialidade dos assuntos abordados;  Discutir abertamente sucessos e falhas;  Assumir papel pró-ativo no gerenciamento da sua carreira e manter o mentor atualizado acerca do progresso e das metas estabelecidas;  Não sobrecarregar ou fazer solicitações não razoáveis ao seu mentor para que este aja em seu benefício.

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