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 OUTRAS OBRAS DE CHIP E DAN HEATH
Ideias que Colam: Por que algumas ideias pegam e outras não
Switch: Como mudar as coisas quando a mudança é difícil
Gente que Resolve: Como fazer as melhores escolhas em qualquer momento
da sua vida
O Poder dos Momentos: O porquê do impacto extraordinário de certas
experiências
Para meu irmão, Chip, que me manteve fora da faculdade de Direito.
Upstream
Copyright © 2021 da Starlin Alta Editora e Consultoria Eireli. ISBN: 978-65-5520-524-4
Translated from original Upstream. Copyright © 2020 by Dan Heath. ISBN 978-1-9821-
3472-3. This translation is published and sold by permission of Avid Reader Press, an
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISBD

B357d Heath, Dan
Upsream: A Busca para Resolver os Problemas Antes que
Apareçam
ISBN: 978-65-5520-524-4
1. Autoajuda. 2.Problemas
2021-3754
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 Agradecimentos

Antes de tudo, obrigado aos leitores que fizeram comentários sobre

um primeiro rascunho do livro, no verão de 2019. Vocês foram
incrivelmente generosos com seu tempo e ideias. A obra ficou muito
melhor graças às suas sugestões e críticas — sou muito grato.
Foram muitas pessoas cuja sabedoria e orientação serviram de
frequente recurso durante este projeto, principalmente meu irmão e
colaborador, Chip Heath, que trouxe inúmeras ideias para o livro.
Ainda nesta lista de conselheiros estão Joe McCannon, Rosanne
Haggerty, Nick Carnes, Maureen Bisognano, Becky e Christine
Margiotta, Jeff Edmondson, Jens Ludwig, Farzad Mostashari, Justin
Osofsky, e meus colegas na CASE de Duke, Erin Worsham e Cathy
Clark.
Muitos agradecimentos por conhecimento específico: Roosa
Tikkanen, da Commonwealth Fund, me orientou sobre os padrões
internacionais de gastos com saúde; Byron Penstock ajudou a
calcular o retorno da Interface; Lyle Ungar ensinou os componentes
da expectativa de vida; Bridget Jancarz e Jennifer Blatz, do
StriveTogether, me mostraram a história do CPS; e Melissa Wiggins
me ajudou a coletar os comentários dos leitores.
Agradeço aos líderes do setor social que voaram à Durham a fim
de se juntar a mim para um dia de troca de ideias sobre o livro: Beth
Sandor, Jennifer Blatz, Kate Hurley, Michelle Pledger, Anne
Eidelman, Susan Rivers, Katie Hong, Talma Shultz, Alison Marczuk,
Brigid Ahern e Karthik Krishnan.
Sou muito grato a Peter Griffin e Janet Byrne por suas proezas de
edição. Qualquer passagem desleixada no livro é, provavelmente, o
resultado de eu ter ignorado seus conselhos.
Serei eternamente grato à minha equipe principal de
pesquisadores, cujas impressões digitais estão em toda esta obra:
Evan Nesterak, Sarah Ovaska-Few e Rachel Cohn. Semana após
semana, me ajudaram a empurrar Upstream na direção
downstream. Muito obrigado. E um agradecimento sincero também
aos outros pesquisadores que deram contribuições importantes:
Emily Calkins, Stephanie Tam, Marian Bihrle Johnson, Julianna
Garbo e J. J. McCorvey.
Por cerca de 15 anos, tive a sorte de trabalhar com a incomparável
Christy Fletcher, que tem um talento especial para fazer os
comentários certos na hora certa. Obrigado a Christy e a sua equipe
por seu apoio contínuo. E é uma honra contar com Upstream entre a
primeira geração de livros a ser publicada pela Avid Reader Press,
codirigida por meu brilhante editor, Ben Loehnen. Também agradeço
muito aos membros da equipe da Avid, que ajudaram a lançar o
livro: Meredith Vilarello, Alex Primiani, Jordan Rodman e Jofie
Ferrari-Adler.
Um sincero agradecimento aos clãs Heath e Albertson, por seu
constante amor e apoio. E eu não chegaria a lugar algum sem
minha maravilhosa esposa, Amanda, e nossas filhas, Josephine e
Julia.
 Sobre o Autor

DAN HEATH e seu irmão, Chip, escreveram quatro best-sellers do

New York Times: Ideias que Colam, Switch, Gente que Resolve e O
Poder dos Momentos. Heath é um veterano colega do centro CASE
da Universidade de Duke, que apoia empreendedores que lutam
pelo bem social. Ele vive em Durham, na Carolina do Norte. Os
livros dos irmãos Heath venderam mais de 3 milhões de cópias ao
redor do mundo e foram traduzidos para 33 idiomas.
 Prefácio

Sou fã de Dan Heath e não é de hoje; há muitos anos suas obras

me ensinam, me orientam, abrem meus horizontes, ampliam minha
visão do mundo.
Quando vi “Upstream: A Busca para Resolver os Problemas Antes
que Apareçam”, não pude resistir: quem não gostaria de resolver
problemas antes que eles aconteçam?
Pensei que iria ler mais um livro sobre negócios e o mundo
corporativo. Brilhante, porém, dentro de um contexto.
Mas, para minha surpresa, enquanto as outras obras do autor nos
ensinavam preciosas lições sobre marketing, vendas, processo
decisório e comportamento humano, Heath agora reúne tudo isso e
vai mais além; ele nos mostra como uma visão sistêmica pode
mudar completamente o rumo das coisas. Inclusive, sem muito
esforço de extrapolação, da história da humanidade.
Em um momento em que nos deparamos com a ideia do
extermínio da vida humana na Terra por causa das mudanças
climáticas que a ocupação predatória do planeta está provocando,
nada mais importante do que pensar em modo upstream.
Para o Brasil, a ocasião também não poderia ser mais oportuna;
mergulhados numa crise política sem precedentes, precisamos,
mais do que nunca, de uma abordagem upstream. Vacinas, políticas
sociais, redução da desigualdade, preservação do meio ambiente,
políticas sustentáveis, saúde preventiva, investimento maciço em
educação, pesquisa e ciência, tudo isso é upstream de raiz.
Pena, que como bem lembra o autor, esforços desse tipo, além de
menos visíveis, demoram mais para dar resultados; é uma visão de
longo prazo. Mas quando funcionam, funcionam mesmo, de
verdade, a ponto de ninguém perceber; olha o paradoxo.
 A questão é que as soluções upstream são mais complexas e
ambíguas na sua implementação. É muito mais fácil, prático e
imediato liberar armas ou fazer um show apresentando novas
viaturas. Polícia na rua é muito mais visível e o resultado aparece
mais rápido. Os políticos espertos e eleitores simplórios, em
especial, adoram.
Que mais e mais pessoas tenham acesso a esse livro, tão
importante para o mundo contemporâneo. O célebre escritor francês
Victor Hugo já dizia, há muito tempo, que quem abre uma escola
fecha uma prisão.
Eu diria que se as pessoas com poder decisório lessem esse livro
e colocassem algumas das lições em prática, estaríamos
melhorando muito as perspectivas para o futuro do planeta. No
Brasil, essa mudança de perspectiva é, na minha opinião, a única
esperança possível.
Que bela contribuição de Dan Heath para os que ainda têm
esperança; espero sinceramente que seja valorizada à altura.
Aproveite muito a leitura e divulgue o quanto puder as ideias aqui
contidas; é a parte que nos cabe para salvar as crianças do
afogamento.
Ligia Fascioni
 Sumário

Agradecimentos

Sobre o Autor

Prefácio

Nota do Autor sobre as Fontes

1. Upstream

SEÇÃO 1
AS TRÊS BARREIRAS PARA O PENSAMENTO UPSTREAM

2. O Problema da Cegueira
3. A Falta de Propriedade
4. Cavar o Túnel

SEÇÃO 2
SETE PERGUNTAS PARA LÍDERES UPSTREAM

5. Como Reunir as Pessoas Certas?

6. Como Mudar o Sistema?
7. Onde Encontrar um Ponto de Vantagem?
8. Como Receber um Alerta Antecipado do Problema?
9. Como Saber Que Está Tendo Sucesso?
10. Como Evitar Causar Danos?
11. Quem Pagará Pelo Que Não Acontece?

SEÇÃO 3
MUITO UPSTREAM
12. O Problema do Galinho Chicken Little: Ameaças Distantes e
Improváveis
13. Você, Upstream

Próximos Passos

Apêndice

Ampliar Programas no Setor Social

Notas
 Nota do Autor sobre as Fontes

Foram realizadas mais de 300 entrevistas para este livro. Se uma

citação aparecer sem uma fonte listada (“Smith disse”), veio de uma
delas. Se ela vier de outra fonte, será explicitada (“conforme disse
Smith ao New York Times” etc.).
Quando uso detalhes ou fatos de outras fontes, eles são citados
nas notas finais. Se uma determinada história se basear mais
substantivamente no relato de outra pessoa, então essa fonte será
citada no texto.
 CAPÍTULO 1

Upstream

Você e um amigo estão fazendo um piquenique à beira de um rio. De

repente, ouvem um grito vindo da direção da água — uma criança
está se afogando. Imediatamente ambos mergulham, agarram a
criança e nadam até a margem. Antes mesmo de se recuperarem,
ouvem outra criança pedindo socorro. Você e seu amigo voltam ao rio
para resgatá-la também. Em seguida, outra criança em dificuldades
surge… e outra… e outra. Os dois mal conseguem acompanhar. De
repente, você vê o seu amigo saindo da água. Parece que vai deixá-lo
sozinho. “Aonde você vai?”, reclama. Seu amigo responde: “Vou
seguir na direção upstream para confrontar a pessoa que está
jogando todas essas crianças na água.”
— Uma parábola sobre saúde pública (adaptada do original,
comumente atribuído a Irving Zola)

Em 2012, Ryan O’Neill, chefe do grupo de experiência do cliente do

site de viagens Expedia, examinou alguns dados da central de
atendimento da empresa. Ele descobriu um número tão improvável
que era quase inacreditável. Para cada 100 clientes que reservaram
viagens na Expedia — fossem voos, quartos de hotel ou aluguel de
carros — 58 ligaram depois para pedir ajuda.
O principal atrativo de um site de viagens é o autoatendimento,
claro. Nenhuma ligação é necessária. Imagine um posto de gasolina
que permite que você passe o cartão de crédito direto na bomba —
e, então, em cerca de 60% das vezes algo deu errado e o obrigou a
entrar na loja para obter ajuda. Essa era a Expedia.
Tradicionalmente, a central de atendimento é gerenciada para a
eficiência e satisfação do cliente. Os representantes são treinados
para deixar o cliente feliz — o mais rápido possível. Chamadas
curtas minimizavam despesas. “A perspectiva que usávamos era o
custo”, disse O’Neill. “Tentávamos reduzir esse custo. Em vez de
uma ligação de 10 minutos, poderia ser uma de 2? Mas a pergunta
verdadeira era: por que 2 minutos? Por que quaisquer minutos?”
Quando você passa anos resolvendo problemas, às vezes pode
ignorar o fato de que poderia evitá-los. O’Neill compartilhou suas
descobertas com seu chefe, Tucker Moodey, vice-presidente
executivo de operações globais de clientes. Juntos, se debruçaram
em uma questão básica, mas negligenciada: por que tantos clientes
nos ligam? Compilaram uma lista dos principais motivos pelos quais
eles buscavam suporte.
A razão número um? Conseguir uma cópia do itinerário. Em 2012,
incríveis 20 milhões de chamadas foram por esse motivo. Vinte
milhões! É como se a Flórida inteira ligasse para a Expedia em um
ano.
Com um custo de suporte de cerca de US$5 por chamada, isso é
um problema de US$100 milhões. Então, por que não fazer com que
os clientes recebam seus itinerários automaticamente? A resposta é
simples: o cliente havia digitado erradamente seu e-mail, ou o
itinerário caía na caixa de lixo eletrônico, ou era apagado sem
querer, pensando ser uma solicitação. Para agravar o problema, não
havia como os clientes recuperarem o itinerário pelo site.
O’Neill e Moodey levaram seus dados para Dara Khosrowshahi,
então CEO da Expedia. “Temos que fazer algo a respeito disso”,
lembrou O’Neill. Khosrowshahi não só concordou com o foco na
redução do volume de chamadas, mas tornou isso a prioridade
principal da equipe de experiência do cliente. Um “gabinete de
guerra” foi montado, em que pessoas de diferentes grupos
operacionais se encontravam diariamente com uma ordem simples:
evite que os clientes precisem nos ligar.
O grupo do gabinete de guerra implementou soluções para os
principais motivos de ligação de clientes, eliminando um de cada
vez. As soluções para o problema número um — as solicitações de
itinerário — vieram relativamente rápido: adicionar uma opção
automatizada ao sistema de resposta de voz (“pressione dois para
reenvio de itinerário”); mudar a forma de envio de e-mails para evitar
os filtros de lixo eletrônico; e criar uma ferramenta online para
permitir aos clientes lidarem com a questão sozinhos.
Hoje, todas essas chamadas foram virtualmente eliminadas. Vinte
milhões de ligações simplesmente desapareceram. Um progresso
parecido ocorreu com as outras questões do “top 10”. Desde 2012,
o percentual de clientes da Expedia que ligavam para o suporte
diminuiu de 58% para cerca de 15%.
O esforço para reduzir o volume de ligações na Expedia é um
exemplo de sucesso de intervenção upstream [rio acima, em
tradução livre]. Ações downstream atacam os problemas após
ocorrerem. Ações upstream miram na prevenção, antes que
aconteçam. Você pode atender a ligação de uma cliente e responder
à sua reclamação sobre um itinerário ausente (downstream), ou
tornar essa ligação desnecessária garantindo que ela receba o
itinerário antes (upstream).
Certamente, todos preferimos viver no mundo “upstream”, onde
problemas são evitados antes de surgirem em vez de reagirmos a
eles. O que nos impede? Ao rever o sucesso da Expedia, o que é
particularmente difícil de entender é por que levou tanto tempo para
algo ser feito. Como a empresa chegou ao ponto em que 20 milhões
de pessoas ligavam pedindo itinerário? Um alerta não deveria ter
soado quando, digamos, fossem registradas 7 milhões de
chamadas?
Os executivos da Expedia não estavam indiferentes. Sabiam do
alto volume de chamadas. Acontece que eles foram organizados
para negligenciar sua consciência. Como a maioria das empresas, a
Expedia dividiu sua força de trabalho em grupos, cada um com o
seu próprio foco. A equipe de marketing atraía os clientes para o
site; a de produto estimulava-os a completar a reserva; a de
tecnologia mantinha os recursos do site funcionando sem
problemas; e a de suporte abordava os clientes de forma rápida e
satisfatória.
Repare no que faltava: não havia um grupo que garantisse que os
clientes não precisassem ligar para o suporte. Na verdade,
nenhuma equipe realmente teria a ganhar se os clientes parassem
de ligar. Não era no que seriam avaliadas.
De diversas formas, as metas das equipes realmente incentivam
mais ligações. Para o grupo de produto, cujo objetivo é aumentar o
número de reservas, a melhor jogada era pedir o e-mail do cliente
apenas uma vez, porque solicitá-lo uma segunda aumentaria o
desgaste. Eles perderiam uma pessoa em cada cem, que ficaria
chateada o suficiente para abandonar a transação.
Mas o efeito colateral dessa decisão, é claro, é que alguns clientes
poderiam digitar errado os seus e-mails e acabariam ligando para
pedir o itinerário. Essa seria uma falha do sistema. Aquele cliente
jamais ligaria. Mesmo assim, as equipes ainda pareceriam heroicas
do ponto de vista de suas metas: a de produto fechava uma
transação e a de suporte rapidamente tratava da chamada
resultante.
Mark Okerstrom, que foi CFO da Expedia em 2012 e se tornou
CEO em 2017, disse: “Quando criamos organizações, o fazemos
para dar foco às pessoas. Essencialmente, damos uma licença para
serem míopes. Dizemos: esse problema é seu. Defina sua missão,
crie sua estratégia e alinhe os seus recursos à resolução desse
problema. E você tem o direito divino de ignorar todas as outras
coisas que não estão relacionadas a isso.”
Okerstrom quer dizer que o foco é tanto a força quanto a fraqueza
das empresas. A especialização inerente às organizações cria
grande eficiência, mas também impede os esforços de integração
de maneiras novas e vantajosas — sentido upstream.
E isso é verdadeiro em muitas partes da sociedade. Com
frequência ficamos presos em um ciclo de responsabilidade na vida.
Apagamos incêndios, lidamos com emergências e com um
problema atrás do outro, mas jamais buscamos consertar os
sistemas que os causaram.
Terapeutas reabilitam pessoas viciadas em drogas, recrutadores
corporativos substituem talentosos executivos que saem da
empresa e pediatras prescrevem inaladores para crianças com
problemas respiratórios. E claro que é maravilhoso que haja
profissionais que podem resolver esses problemas, mas não seria
melhor se os viciados jamais tivessem experimentado drogas, os
executivos estivessem felizes em ficar na empresa e as crianças
nunca tivessem asma? Então por que os nossos esforços se voltam
tanto para a reação em vez da prevenção?
Em 2009, conversei com um subchefe de polícia em uma cidade
canadense; foi aquele tipo de conversa que despertou meu
interesse no pensamento upstream. Ele acreditava que a força
policial estava indevidamente focada em reagir aos crimes em vez
de preveni-los. “Muitas pessoas na corporação querem brincar de
polícia e ladrão”, afirmou. “É muito mais fácil dizer ‘prendi este
homem’ do que dizer ‘passei algum tempo conversando com este
garoto rebelde.’”
Citou o exemplo de duas policiais: a primeira passa metade do
turno parada em uma esquina onde ocorrem muitos acidentes; sua
presença faz os motoristas prestarem mais atenção, evitando
colisões. A segunda se esconde na esquina, multando os carros por
direção perigosa. A primeira policial é a que fez mais para ajudar a
segurança pública, explicou o subchefe, mas é a segunda quem
será recompensada, porque tem um talão cheio de multas para
mostrar seu esforço.
Essa é uma das razões pelas quais tendemos a favorecer a
reação: porque é mais tangível. O trabalho downstream é fácil de se
ver e mensurar. Existe uma ambiguidade enlouquecedora sobre os
esforços upstream. Certo dia, há uma família que não sofreu um
acidente de carro porque a presença de um policial fez com que o
motorista fosse gradualmente mais cauteloso. A família não tem
ideia do que não aconteceu, muito menos o policial. Como você
prova o que não aconteceu? Sua única esperança, como chefe de
polícia, é manter boas evidências de acidentes para que você possa
detectar o sucesso quando os números começarem a cair. Mas,
mesmo que você se sinta confiante de que seus esforços deram
resultado, nunca saberá quem ajudou, e apenas verá os números
diminuírem numa página de jornal. Suas vitórias são histórias
escritas em dados, estrelando heróis invisíveis que salvam vítimas
invisíveis.
Neste livro, defino esforços upstream como aqueles que visam a
evitar os problemas antes que eles aconteçam ou, como alternativa,
a reduzir o prejuízo causado por eles. Ensinar crianças a nadar, por
exemplo, é uma excelente maneira upstream de evitar afogamentos.
Porém, mesmo nadadores experientes podem se ver em risco de
afogamento algumas vezes. É por isso que, para mim, um colete
salva-vidas também é uma tecnologia upstream. À primeira vista,
coletes salva-vidas parecem reativos — afinal, qualquer pessoa que
precise que lhe seja jogado um, já vivencia o problema. Mas se o
que queremos resolver são pessoas morrendo por afogamento,
então o colete pode prevenir isso.
Um sinal revelador do trabalho upstream é que ele envolve o
pensamento sistêmico: como as autoridades estão cientes do risco
de afogamento, coletes salva-vidas são comprados e distribuídos
em locais onde estarão prontamente disponíveis em caso de
emergência. Por outro lado, um pai mergulhando freneticamente na
piscina do parque aquático para ajudar seu filho que está se
afogando é reativo. (Geralmente, há uma interação entre
downstream e upstream: após o pai salvar seu filho, o parque
aquático provavelmente vai rever o incidente e tomar medidas para
garantir que algo similar não ocorra novamente. O resgate
downstream levou a uma melhoria upstream.)
Prefiro o termo upstream ao uso da palavra preventivo ou proativo
porque gosto da forma como a metáfora da correnteza nos estimula
a expandir nosso pensamento sobre as soluções. Este capítulo
começa com a parábola do afogamento de crianças, que contrasta
duas localidades do rio: downstream e upstream. Mas a realidade é
que podemos intervir em muitos pontos ao longo de uma linha do
tempo quase ilimitada. Em outras palavras, upstream não é um
destino específico, mas uma direção. As aulas de natação são muito
mais upstream do que coletes salva-vidas. E sempre há uma
maneira de avançar ainda mais — ao custo de mais complexidade.
Para considerar o espectro de ações upstream, vamos ver um
problema específico: em 2013, ladrões invadiram a casa dos meus
pais em College Station, Texas. Eles estavam passeando pela
vizinhança e, quando saíram, os ladrões arrombaram a porta dos
fundos e roubaram uma carteira, dois iPhones e algumas joias.
Meus pais deram queixa na polícia, mas, infelizmente, ninguém
jamais foi pego. A resposta downstream falhou.
O que poderia ter evitado o roubo completamente? Segundos
antes: um alarme ensurdecedor. Minutos antes: a evidência visível
de um sistema de alarmes — esses das empresas de vigilância que
você vê no quintal das pessoas. (Ou talvez isso apenas desviasse a
atenção para a casa de um vizinho.) Horas antes: uma presença
policial mais evidente.
Meses antes: se os ladrões tivessem sido presos anteriormente,
poderiam ter sido inscritos em certos tipos de terapia
comportamental que podem quebrar o ciclo de reincidência. Anos
antes: tenhamos em mente que nenhuma criança cresce pensando
em roubar casas. Portanto, uma boa solução upstream para o roubo
seria criar um contexto comunitário em que essa ação pareça inútil
devido às inúmeras chances disponíveis. (A propósito, se isso
parecer muito Poliana, aguarde o Capítulo 5: há um país que
praticamente eliminou o abuso de álcool e drogas entre
adolescentes ao abraçar uma filosofia de oportunidade semelhante.)
Podemos imaginar prevenir um roubo décadas antes que
aconteça? Sim. Nunca ficaremos sem espaço upstream. O
psicólogo e especialista em desenvolvimento infantil Richard
Tremblay argumenta que a melhor forma de prevenir o
comportamento agressivo é quando o criminoso ainda está na
barriga da mãe. Tremblay aponta para um conjunto de fatores de
risco envolvendo a mãe que prevê a agressividade física crônica de
um filho: pobreza materna, tabagismo, desnutrição, raiva e
depressão, relações conjugais ruins, baixa escolaridade e gravidez
na adolescência. Esses fatores tendem a vir juntos, de acordo com
Tremblay — e o mais importante, podem ser mudados. Atualmente,
ele está trabalhando em um programa que ajuda mulheres grávidas
nessas situações de alto risco. “Para resolver esses problemas de
agressividade, que são principalmente masculinos, precisamos focar
as mulheres”, disse Tremblay à revista Nature. “Se você melhorar a
qualidade de vida das mulheres, isso será passado à próxima
geração.”
Se pudéssemos assumir que todas essas soluções funcionaram,
preferiríamos as consideradas upstream — aquelas em que menos
crianças se tornam criminosas. Mas, enquanto elas são mais
desejáveis no geral, também são mais complexas e ambíguas.
Pense nisso: Tremblay propõe melhorar o ambiente de uma mulher
grávida de forma tão dramática que ela estará propensa a menos
fatores de risco (pobreza, raiva e depressão), o que significa que
seu filho será menos inclinado a tendências agressivas, o que
poderia, por sua vez, levar a um risco reduzido de atividade
criminosa. Dezoito anos depois, talvez o filho da mulher acabasse
indo para a faculdade em vez de invadir uma casa. Os esforços
downstream são estreitos, rápidos e tangíveis. Os esforços
upstream são mais amplos, lentos e nebulosos. Mas, quando
funcionam, realmente funcionam. Podem alcançar benefícios
enormes e duradouros.
Então qual é o certo, upstream ou downstream? Devemos impedir
um roubo com um sistema de alarme ou ajudando a mãe do futuro
“criminoso”? A primeira e melhor resposta é: por que escolhemos?
Se as empresas podem montar vários níveis de proteção para evitar
o tempo de inatividade na rede, então certamente podemos investir
em diversos níveis de proteção contra crimes e outros problemas
importantes.
 Se, em um mundo de recursos escassos, devemos absolutamente
escolher um ponto de intervenção, então aqui está a resposta
incômoda: não sabemos qual é a correta. O mundo não reuniu
evidências suficientes (e muito menos a vontade) para escolher o
ponto certo na “correnteza” para o crime — ou, aliás, no fluxo de
quase qualquer grande problema. Essa é uma das razões principais
pelas quais escrevi este livro. Porque, enquanto temos um leque
amplo de opções disponíveis para atacar os problemas do mundo,
geralmente nos limitamos a um pequeno trecho da paisagem: a
zona de resposta. Reaja, reaja, reaja.
Enquanto gastamos bilhões para nos recuperar de furacões e
terremotos, o trabalho de prevenção para desastres está
perpetuamente carente de recursos. Há centenas de agências e
organizações que existem para ajudar os sem-teto, mas quantas
são dedicadas a evitar que as pessoas fiquem sem um teto?
Quando o Ebola começa a se espalhar em um país estrangeiro,
torna-se uma prioridade internacional — e subsequentemente é
difícil atrair financiamento para apoiar os sistemas de saúde locais
que poderiam prevenir o próximo surto.
Não é que a solução upstream sempre esteja certa. E certamente
não é o caso de abandonarmos o trabalho downstream — vamos
sempre querer alguém para nos resgatar. A questão é que a nossa
atenção é grosseiramente assimétrica. Estamos tão focados nas
crianças que se afogam no rio que deixamos de investigar por que
elas precisam ser salvas.

Em nenhum lugar a necessidade dessa mudança é tão evidente

quanto no sistema de saúde dos Estados Unidos. Com um
orçamento de US$3,5 trilhões, quase um quinto da economia norte-
americana, que é projetado quase exclusivamente para a reação em
vez da prevenção — funciona como um botão “desfazer” gigante.
Artéria obstruída? Vamos desobstruir. Quadril quebrado? Vamos
substituí-lo. Visão prejudicada? Vamos corrigir. Se tudo correr bem,
você voltará ao seu estado básico de saúde. Mas é difícil encontrar
alguém no sistema cuja função seja responder à seguinte pergunta:
“Como podemos torná-lo mais saudável?” (Diferente de “como
podemos responder aos problemas que o deixam doente?)
Poderia o sistema de saúde mudar para a abordagem upstream? A
fim de fazer isso, seriam necessárias grandes mudanças na política;
e a de saúde é uma questão notoriamente partidária. Na esperança
de entender mais sobre os valores dos conservadores e liberais,
uma organização chamada The Health Initiative, liderada por
Rebecca Onie e Rocco Perla, reuniu dois grupos de discussão em
Charlotte, na Carolina do Norte: um com mulheres democratas afro-
americanas e outro com mulheres republicanas brancas. A cada
grupo foi perguntado: “Se você tivesse US$100, como gastaria para
investir em saúde na sua comunidade?” Elas tinham a opção de
distribuir o valor em diversas categorias.
As democratas afro-americanas alocaram cerca de um terço dos
fundos no sistema formal de saúde (hospitais e clínicas) e a grande
maioria fora dele: US$25 para alimentação saudável, US$19 para
moradia acessível e US$14 para creches, por exemplo. E as
republicanas brancas, como gastaram o fundo? Quase exatamente
da mesma forma; concordaram quase até o último ponto percentual.
As mesmas descobertas foram sustentadas em outros grupos
espalhados por todo o país — com homens, latinos, eleitores
indecisos e muito mais. “As semelhanças nos padrões de gastos
eram impressionantes”, disse Perla. “Isso nos deteve em nosso
caminho.”
Então, mesmo quando nos envolvemos em lutas ferozes com as
pessoas do outro lado do corredor, estamos todos secretamente de
acordo sobre como nossos gastos devem ser alocados. Em todo o
espectro político, pensamos que a melhor forma de “comprar saúde”
é investir dois terços de nosso dinheiro em sistemas que tornem as
pessoas saudáveis (alimentação, moradia etc.) e um terço nos que
curem pessoas doentes. Em outras palavras, para cada dólar gasto
no sistema de saúde downstream, a maioria de nós acha que seria
sensato gastar dois upstream.
Acontece que essa proporção está muito próxima da norma global
para países desenvolvidos. O padrão de gasto médio ao longo do
tempo, em outras nações desenvolvidas, é de, para cada US$1
investido downstream, o gasto é de entre US$2 e US$3 upstream.
Há um ponto fora da curva entre essas nações: nos EUA, para cada
US$1 gasto downstream, gastamos cerca de US$1 upstream. Essa
é a proporção mais baixa de gastos downstream e upstream entre
os países do mesmo nível.
A narrativa que estamos acostumados a ouvir sobre o sistema de
saúde é que os EUA “gastam demais.” Isso é muito simplificado. É
verdade — de longe — que os americanos gastam a maior
porcentagem do PIB em saúde formal do que qualquer outro país
desenvolvido. Mas se somar o que as nações gastam em
assistência médica mais o que é chamado de “assistência social” —
formado basicamente por gastos upstream, que vão desde
habitação a pensões e apoio a creches — descobre-se que os
Estados Unidos não investem grande coisa. O país está em 9º de
34 países em gasto total, de acordo com dados de um estudo feito
em 2017 por Elizabeth Bradley, Heather Sipsma e Lauren Taylor.
Como apontam Bradley e Taylor em um livro chamado The
American Health Care Paradox [O Paradoxo do Sistema de Saúde
norte-americano, em tradução livre], o que é realmente distinto
sobre a abordagem dos EUA em relação à saúde não é tanto a
quantidade de gastos, mas sua forma. Comparado a outros países,
os EUA gastam mais dinheiro para curar as doenças das pessoas e
menos para mantê-las saudáveis. Os norte-americanos estão
downstream; outros países, upstream.
Na verdade, é pior ainda: mesmo os gastos upstream não são tão
superiores como os de outros países. De acordo com o relatório de
uma pesquisa da RAND, outras nações desenvolvidas gastam
quase o triplo, como uma porcentagem do orçamento inicial, no
apoio às famílias (créditos infantis, assistência para creches etc.)
Por outro lado, os norte-americanos investem cerca de 30% a mais
na “terceira idade”.
Como resultado desse foco downstream, o sistema de saúde dos
Estados Unidos se destaca pelo tratamento de pacientes com
doenças graves, como câncer ou doenças cardíacas. É por isso que
o príncipe saudita voa para Houston ou Boston para tratar do seu
câncer. Mas não é só ele que se beneficia — é qualquer um com
essas doenças.
Os EUA são líderes mundiais em próteses de joelho e cirurgias de
ponte de safena, no número de pessoas que vivem com
transplantes renais e na porcentagem de idosos que recebem
prótese de quadril em seis meses de necessidade. Isso é fruto do
investimento em ações downstream.
E quanto ao outro lado — a desvantagem do foco downstream?
Vamos considerar algumas evidências da Noruega, cujos gastos
com saúde upstream e downstream são semelhantes aos dos EUA
em porcentagem do PIB; o que torna essa uma comparação
interessante. Mas as prioridades de gasto da Noruega são
radicalmente diferentes: para cada US$1 gasto downstream, são
gastos incríveis US$2,50 upstream.
Quais as consequências das prioridades diferentes da Noruega?
Tome o parto como exemplo. Uma mulher grávida norueguesa não
pagará nada por todas as consultas pré-natais. Nada para o parto.
Nada para as visitas após o nascimento do bebê. Está tudo coberto.
Supondo que os pais estejam empregados por 6 dos 10 meses
antes do nascimento do seu bebê, se beneficiam de uma série de
licenças: a mãe tira 3 semanas antes da data prevista para o parto.
Então, ambos os pais podem tirar 15 semanas depois. Após o fim
desse período, a família ainda tem um acumulado adicional de 16
semanas para dividir entre os pais como acharem adequado. E, é
melhor vocês se sentarem: todas essas licenças estão pagas. Isso
dá 49 semanas no total. (A propósito, se a mãe ou o pai não
atenderem aos requisitos de trabalho, não receberão a licença
remunerada, mas ganharão um cheque de cerca de US$9 mil.)
Quando a criança faz seu primeiro aniversário, tem garantido um
lugar em uma creche de alta qualidade em tempo integral e os pais
são cobrados em uma escala móvel de, no máximo, algumas
centenas de dólares por mês. E é enviado um pagamento mensal às
famílias de pouco mais de US$100 por mês por criança, até
completarem 18 anos. Esse dinheiro pode ajudar a pagar fraldas,
comida ou material escolar. Ou ser usado para iniciar um fundo de
poupança para a faculdade — embora isso seja um tanto inútil, já
que na Noruega elas são gratuitas.
Qual país tem a população mais saudável: Noruega ou Estados
Unidos? Não é uma decisão difícil. Em mortalidade infantil, a
Noruega tem o 5º melhor resultado internacional; os EUA, o 34º. Em
expectativa de vida, a Noruega está em 5º; os EUA, 29º. Menos
estressados: a Noruega está em 1º e os EUA em 21º. Felicidade —
com certeza, saltamos na frente? Não. A Noruega está em 3º; os
Estados Unidos, 19º.*
Lembre-se, ambos os países investem quase o mesmo em saúde
(upstream e downstream) em porcentagem do PIB. A Noruega não
gasta mais, e sim de forma diferente. Enquanto os norte-americanos
aumentam os agudos, a Noruega aumenta os graves. A escolha dos
EUA como nação tem sido melhorar cada vez mais o resgate de
crianças se afogando no rio.
Os Estados Unidos poderiam selecionar de forma diferente.

Meu objetivo neste livro é convencê-lo de que devemos transferir

mais de nossas energias upstream: pessoalmente,
organizacionalmente, nacionalmente e globalmente. Podemos — e
devemos — parar de lidar com os sintomas dos problemas,
repetidamente, e começar a corrigi-los.
 Ao mesmo tempo, devemos ter os olhos abertos sobre os desafios
que encontraremos enquanto fazemos essa mudança. Pegue o
exemplo da Cidade do México: em 1989, as autoridades municipais
proibiram o público em geral de dirigir um dia por semana, com base
no último dígito de suas placas. A intenção era incentivar o uso do
transporte coletivo e, assim, melhorar a qualidade do ar. Foi um
nobre esforço upstream para evitar a poluição do ar.
No entanto, não funcionou. Diversos mexicanos compraram um
segundo carro — muitas vezes um cacareco, para manter os custos
baixos — então poderiam dirigir todos os dias. A qualidade do ar
não melhorou.
Boas intenções não são garantia de nada.
O que acho fascinante sobre os esforços upstream é a forma como
refletem o melhor e o pior da humanidade. Upstream é uma
declaração de autoridade: não preciso estar à mercê dessas forças
— posso controlá-las. Posso moldar o meu mundo. E nessa fala
estão as sementes do heroísmo e da arrogância.
Às vezes, o desejo de controle leva a um sucesso surpreendente
— pense na erradicação da varíola, um vírus que matou cerca de
300 milhões de pessoas apenas no século XX, em todos os cantos
do planeta. Graças a um massivo esforço mundial, a varíola foi
sistematicamente erradicada. O último ser humano a ser
naturalmente infectado foi um cozinheiro de hospital chamado Ali
Maow Maalin em Merca, na Somália. Depois que descobriram que
ele estava com varíola, em 1977, um esforço frenético de 2
semanas levou à vacinação de 54.777 pessoas na comunidade
vizinha apenas para garantir que a doença não se espalhasse
mais. † E assim foi o fim da doença. Nós não a tratamos; a
eliminamos. Isso é trabalho upstream na sua melhor forma.
Mas esse desejo de controle — posso moldar esta situação ao
meu desejo — também pode nos tentar a agir em situações que não
entendemos totalmente. Mexemos em sistemas que mal
entendemos, tropeçando em um labirinto de consequências
indesejadas. Não há dúvida de que os nossos nobres esforços para
tornar o mundo melhor podem muito facilmente torná-lo pior.
Existem problemas difíceis que os líderes upstream devem
resolver. Como você pode detectar os problemas antes que
ocorram? Como pode medir o sucesso quando ele é definido por
coisas que não acontecem? (Lembre-se do exemplo da policial que
usou sua presença para evitar acidentes, em vez de lotar seu talão
de multas.) E, a propósito, quem devemos esperar pagar por
aquelas coisas que não acontecem?
Mais à frente, mergulharemos nessa complexidade e
conheceremos pessoas que, apesar disso, acabaram prosperando.
Visitaremos a primeira cidade dos EUA a eliminar a falta de moradia
crônica. Estudaremos um importante distrito escolar urbano que
aumentou sua taxa de graduação em 25% concentrando-se
intensamente em um único ano do ensino médio. E encontraremos
uma empresa de internet por assinatura que descobriu que poderia
prever quais clientes cancelariam seus planos anuais dentro de
quatro semanas após sua inscrição inicial.
Nossa exploração virá em três estágios. Primeiro vamos lutar com
as três forças que nos empurram para a direção downstream,
impedindo nossa capacidade de prevenir problemas. Então, no
coração do livro, estudaremos as sete perguntas fundamentais que
os líderes upstream devem responder. Estudaremos tanto os
esforços de prevenção bem-sucedidos quanto os malsucedidos,
descobrindo estratégias bem-sucedidas e obstáculos para
tomarmos cuidado. Por fim, vamos considerar o pensamento “muito
upstream”: o que fazer quando encontrar um problema que nunca
aconteceu antes (e pode nunca acontecer)?
Muitos de nós concordariam que “prevenir é melhor do que
remediar”, mas nossas ações não correspondem a essas palavras.
Na maioria dos nossos esforços na sociedade, nos aperfeiçoamos
para distribuir a cura. Rápidos e eficientes. Celebramos a resposta,
a recuperação, o resgate. Mas somos capazes de coisas maiores:
menos a desfazer e mais a superar. O mundo precisa agora é de
uma raça mais silenciosa de heróis, alguém que lute ativamente por
um mundo no qual os resgates não são mais necessários. Quantos
problemas em nossas vidas e na sociedade estamos tolerando
simplesmente porque nos esquecemos de que podemos corrigi-los?

*Esclareço alguns pontos aqui para não simplificar demais. Mesmo se os EUA
igualassem o nível de gastos upstream da Noruega, não há garantia de que
veríamos resultados populacionais comparáveis. Tornar todos os cidadãos
saudáveis é complicado, e o legado de desigualdade e racismo nos EUA
torna isso mais difícil do que na (comparativamente) homogênea população
da Noruega. A outra questão é mais matemática. Não é que haja algo
sagrado sobre essas “proporções” de gastos upstream e downstream. (Você
poderia fazer com que a proporção dos EUA parecesse melhor, por exemplo,
reduzindo os gastos com saúde downstream, mas isso não tornaria ninguém
mais saudável.) É este o ponto: se você pensar em gastos com saúde como
um pote gigante de dinheiro, eles são alocados nos EUA de forma diferente
em relação aos outros países. E, se quisermos melhorar a saúde, seria
sensato adicionar os gastos upstream ou mudá-los de downstream para
upstream.
† Um posfácio incrível: Maalin sobreviveu e, posteriormente, se dedicou a
erradicar a pólio na Somália, usando sua experiência com a varíola para
destacar a importância das vacinas. A propósito, em 1978, havia outra pessoa
infectada com varíola de forma não natural, em circunstâncias trágicas: Janet
Parker, uma fotógrafa médica do Reino Unido, cuja câmara escura estava
diretamente acima do laboratório do professor Henry Bedson. Bedson
trabalhava com o vírus da varíola e, com pressa para concluir algumas
pesquisas, economizou na segurança, permitindo que o vírus chegasse até
Parker por um duto de ar. Ela morreu e, envergonhado pelo que fez, Bedson
cometeu suicídio.
 SEÇÃO 1

AS TRÊS BARREIRAS PARA O

PENSAMENTO UPSTREAM

2. O PROBLEMA DA CEGUEIRA
3. A FALTA DE PROPRIEDADE
4. CAVAR O TÚNEL
 CAPÍTULO 2

O Problema da Cegueira

Em 1999, o médico e treinador esportivo Marcus Elliott juntou-se à

equipe do New England Patriots, cujos jogadores sofriam de lesões
nos tendões. Na época, havia uma espécie de mentalidade fatalista
sobre isso. As pessoas pensavam que era “somente parte do
esporte”, disse Elliott. “É apenas a natureza do esporte, são
somente lesões estranhas.” Futebol americano é um jogo duro;
atletas vão se machucar. É inevitável.
A filosofia de Elliott era diferente. Ele considerava que a maioria
das lesões, simplesmente, era fruto de um treino ruim. Na maior
parte dos ambientes de treinamento da NFL (liga de futebol norte-
americano), o foco era ficar maior e mais forte. Embora os corpos
dos jogadores — e as posições em que atuavam — fossem muito
diferentes, o trabalho era basicamente o mesmo. “É quase a mesma
coisa que entrar no consultório e o médico te passar uma receita
sem entrevistá-lo nem realizar qualquer teste em você”, disse. “Não
faz sentido. Mas o treinamento dos atletas profissionais era
conduzido assim, a partir de […] uma abordagem única.”
Elliott trouxe um enfoque novo, individual. Os jogadores com maior
risco de lesões nos tendões, como os recebedores, ganhavam uma
atenção maior. Ele estudou cada atleta, testando sua força,
observando sua mecânica de corrida e procurando desequilíbrios
musculares (se o tendão de uma perna era mais forte que o da
outra, por exemplo). Com base nessas avaliações, os jogadores
foram colocados em grupos de acordo com o risco de lesão: alta,
moderada e baixa. Os de risco alto passaram por um treinamento
agressivo fora da temporada para corrigir os sinais de alerta
muscular encontrados por Elliott.
 Na temporada anterior, o elenco do Patriots sofreu 22 lesões de
tendão. Após o programa de Elliott, o número caiu para 3. O
sucesso — e outros semelhantes — convenceu os mais céticos.
Vinte anos depois, as abordagens personalizadas e orientadas por
dados, como as usadas por ele, tornaram-se muito mais
predominantes.
Mais tarde, Elliott fundou uma empresa de ciência do esporte
chamada P3, que avalia e treina esportistas de elite. Ela usa
tecnologia de captura de movimento 3D para microanálise de atletas
enquanto eles correm, pulam e giram. Os resultados podem ser
incrivelmente precisos: é como se fosse uma ressonância magnética
para atletas de elite. Elliott pode se sentar com um deles e contar:
olha, quando você aterrissa após um pulo, tem 25% a mais de força
vindo de um lado do seu corpo, e estamos percebendo que seu
fêmur está girando internamente e sua tíbia, externamente. Isso
coloca a sua rotação relativa no 96º percentual dos atletas que
examinamos; e todos os atletas que vimos acima do 95º percentual
sofreram uma lesão no joelho em 2 anos. Então devemos trabalhar
nisso e, depois de treiná-lo, vamos reavaliar para ver o quanto
mudou. Mais da metade dos atuais jogadores da NBA (liga norte-
americana de basquetebol) foram analisados pela P3.
“Você não deve esperar essas coisas ruins acontecerem”, disse
Elliott. “Em vez disso, deve observar os sinais de que há risco aqui
e, então, agir. Porque, se você esperar algo de ruim ocorrer, nunca
conseguirá fazer as coisas voltarem a ser como antes.” O médico e
seus colegas com filosofia semelhante deram à ciência da
prevenção de lesões cada vez mais destaque nos esportes
profissionais.
Atletas profissionais jogam duro. Lesões vão acontecer. Você não
pode mudar isso. Essa mentalidade é o que chamo de “problema da
cegueira” — a crença de que os resultados negativos são naturais
ou inevitáveis; fora do nosso controle. Quando estamos cegos ao
problema, tratamos como fazemos com o clima. Podemos saber que
é ruim, mas, no fim das contas, apenas damos de ombros. O que
devo fazer sobre isso? É o clima.
O problema da cegueira é a primeira das três barreiras ao
pensamento upstream que vamos estudar nesta seção. Quando não
vemos um problema, não podemos resolvê-lo. E essa cegueira pode
criar passividade mesmo diante de um prejuízo enorme. Para irmos
na direção upstream, primeiro temos de superar essa questão.
Em 1998, a taxa de formatura nas Escolas Públicas de Chicago
(EPC) era de 52,4%. É como se um estudante da rede pública em
Chicago tivesse suas chances de se formar decididas no cara ou
coroa. “Todo sistema é perfeitamente projetado para obter os
resultados que obtém”, escreveu o especialista em saúde Paul
Batalden. E esse era um sistema projetado para fazer com que
metade dos alunos perdesse o ano.
Imagine que você é um professor ou administrador dentro desse
sistema, uma pessoa de bom coração, ansiosa para mudar essas
probabilidades intoleráveis. Por onde exatamente você começaria?
Suas nobres aspirações logo se chocariam com a grande massa
das EPC, com suas 624 escolas, cerca de 360 mil alunos e mais de
36 mil funcionários. A nível de comparação, o distrito escolar de
Green Bay, no Wisconsin, tem 21 mil estudantes. As EPC tem esse
número de professores. Seu orçamento, de US$6 bilhões, é
praticamente o mesmo que o da cidade de Seattle.
Essa é a história de como um grupo de pessoas tentou mudar um
sistema enorme e quebrado por dentro — como eles foram na
direção upstream, na esperança de impedir que os alunos
abandonassem a escola. Para desencadear a mudança, primeiro
lidaram com uma mentalidade falha. “Por muito tempo, as pessoas
tiveram essa noção — achando que, quando você chega ao ensino
médio, ou passa ou desiste”, disse Elizabeth Kirby que, como
diretora da Kenwood Academy High School, foi uma das líderes da
mudança. “Para essas crianças, é aqui que decidiremos quem terá
sucesso e quem não terá. E, se elas não tiverem, a culpa é delas. E
é assim que é — então ninguém questiona.”
 E é assim que é — então ninguém questiona. Esse é o problema
da cegueira. Dentro das EPC, muitas pessoas passaram a aceitar o
alto índice de evasão. Quando os alunos eram reprovados,
acreditavam que era por conta de coisas impossíveis de corrigir:
famílias pobres, ensino fundamental inadequado, experiências
emocionais traumáticas, falta de nutrição e muito mais. Além de
tudo isso, as crianças simplesmente não se esforçavam: faltavam às
aulas e não entregavam os trabalhos. Pareciam não se importar. O
que um professor ou diretor poderia fazer para mudar isso? A
situação toda parecia difícil. Quando mais um ano se passou e a
taxa de graduação continuou a girar em torno de 50%, isso reforçou
a sensação de impotência. É um mundo duro, mas é da forma que
é, e não posso fazer nada a respeito.
O primeiro raio de esperança — que os líderes escolares poderiam
exercer uma diferença significativa na taxa de graduação — veio de
algumas pesquisas científicas conduzidas por Elaine Allensworth e
John Easton, no Consórcio de Pesquisas Escolares da Universidade
de Chicago (CPEC). Em 2005, a CPEC publicou suas conclusões,
segundo as quais você pode prever, com 80% de precisão, qual
aluno se formaria e qual desistiria.
A previsão era baseada em dois fatores surpreendentemente
simples: (1) a conclusão de um aluno de cinco créditos do curso de
um ano inteiro; e (2) esse aluno não ser reprovado mais de um
semestre em um curso básico, como matemática ou inglês. Esses
dois fatores, combinados, ficaram conhecidos como a métrica
Calouros no Caminho Certo (CCC). Os calouros que estavam no
caminho certo por essa medição tinham 3,5 vezes mais chances de
se formar do que os alunos que estavam fora.
“O Calouros no Caminho Certo é mais importante do que todo o
resto junto”, disse Paige Ponder, contratada pelas EPC em 2017
para gerenciar o programa. Visivelmente ausentes do cálculo
estavam: renda, raça, gênero e — talvez o mais incrível — o próprio
desempenho acadêmico do aluno até o final da oitava série.
 Nesse último ponto: os alunos no quarto inferior do nono ano que
permaneceram no caminho certo como calouros tiveram uma
chance de 68% de se formar — muito acima da média do distrito. O
que os pesquisadores descobriram foi que há algo peculiar sobre o
desempenho de um aluno especificamente no nono ano que os
predispõe a ter sucesso ou reprovação no nível médio.
Por quê? O que é tão especial a respeito do nono ano? Parte da
resposta é que, em Chicago, não há ensino fundamental: a escola
primária vai do jardim de infância à oitava série, e o ensino médio
começa na nona série. Portanto, a passagem da oitava para a nona
série era uma grande transição: essencialmente, uma graduação
repentina da infância para a idade adulta.
“As pessoas ficam vulneráveis durante as transições”, explicou
Sarah Duncan, cuja organização sem fins lucrativos, a Network for
College Success, teve papel crítico no trabalho das EPC. Ela disse
que os alunos muitas vezes têm o primeiro sabor do fracasso na
nona série e que os professores parecem quase adorar jogar isso
na cara deles. “Eles acham que as crianças (que fracassaram)
devem pensar ‘preciso estudar mais’”, disse Duncan. “Algumas
vezes isso acontece, mas a maioria dos adolescentes de 14 anos
interpreta como: ‘Não sou capaz, não sou bom o suficiente’, e
desistem.”
E como fazer para manter os estudantes no caminho certo?
Lembre-se: a métrica CCC é somente uma previsão — não resolve
nada, assim como o seu detector de fumaça não apaga incêndios.
E, por falar nele, se o alarme disparar significa que a coisa ruim já
aconteceu; você perdeu a chance de evitar o problema. (Se o
estudante termina seu ano de calouro fora do caminho certo, o mal
já está feito.)
Porém, ao contrário de um detector de fumaça, a métrica CCC
sugeriu uma receita potencial para a prevenção: certifique-se de que
os alunos em risco possam sustentar uma carga horária completa e
dê-lhes apoio extra em seus cursos básicos.* A busca para cumprir
essa missão derrubou as práticas das EPC de inúmeras formas.
Por um lado, se a nona série é o ponto crítico de transição, então
você vai querer seus melhores professores dando aula aos
calouros. Isso inverteu a hierarquia — geralmente, eles queriam
trabalhar com alunos das séries 11 e 12, mais maduros. Mas agora
você sabe que os alunos do nono ano merecem a equipe de elite.
Além disso, quando vistas pela métrica CCC, certas políticas
disciplinares começaram a parecer autodestrutivas. “Quando
começamos esse trabalho, as crianças eram suspensas por duas
semanas o tempo todo”, disse Sarah Duncan. “Não por trazerem
uma arma para a escola, mas por uma briga no corredor em que
nenhum soco foi dado.” Foi a era da “tolerância zero”.
Mas o que acontece quando os alunos em risco — aqueles que já
estão lutando para se manter — são suspensos da escola por duas
semanas? Ficam atrasados nos estudos, são reprovados nas aulas,
perdem o rumo e não se formam. É improvável que qualquer
administrador tenha percebido que suas políticas duras podiam
literalmente arruinar as perspectivas de carreira de um aluno.
Todo sistema é perfeitamente projetado para obter os resultados
que obtém.
A mudança mais profunda, no entanto, estava na mentalidade dos
professores. O sistema CCC “muda a natureza de como eles
enxergam seus trabalhos. Muda as relações entre professores e
alunos”, afirmou a pesquisadora Elaine Allensworth. “É a diferença
entre ‘faço o meu trabalho e distribuo as notas’ para ‘meu trabalho é
garantir que todos os alunos tenham sucesso na minha aula. Então,
preciso descobrir por que eles têm dificuldades caso elas se
manifestem’.”
Como professor, se você aceita que o seu trabalho é ajudar os
alunos e não avaliá-los, isso muda tudo — muda a forma como você
colabora. Por um lado, você não pode adequadamente apoiar
sozinho um aluno em dificuldades. Pode vê-lo apenas uma hora por
dia. Ele está com problemas apenas na sua matéria ou em várias?
Com que frequência falta às aulas? Outros professores encontraram
formas melhores de fazê-lo reagir? Resumindo, é necessário saber
mais sobre ele, e também ter colaboradores.
Tradicionalmente, professores se reuniam por departamento — de
estudos sociais, de inglês, e assim por diante. Agora, começaram a
se reunir de forma multidisciplinar no que chamaram de Equipes de
Sucesso dos Calouros. Eles reuniam-se regularmente para
examinar os relatórios de dados fornecidos pelo distrito, que davam
informações em tempo real sobre cada aluno. Pela primeira vez, foi
possível compartilhar uma visão 360 graus do progresso de cada
um.
“O bonito sobre os professores é que você pode ter qual filosofia
quiser, mas, caso esteja envolvido em uma conversa sobre Michael,
se preocupa com ele”, disse Paige Ponder, dando o exemplo de um
aluno hipotético. “Tudo se resume a algo real, com o qual as
pessoas realmente se importam […] ‘O que faremos sobre Michael
na próxima semana?’”
As necessidades dos alunos são diferentes. Aliyah precisa de
ajuda extra em matemática, mas não vai pedir — se você oferecer,
no entanto, ela aceitará. Malik precisa levar sua irmã à escola
primária todas as manhãs, então sempre chegará atrasado — ele
precisa de uma matéria eletiva em seu primeiro horário de modo
que, se o seu atraso o levar à reprovação, não será uma aula
essencial. Kevin é preguiçoso e evita os trabalhos quando pode,
mas sua mãe vai ficar em cima dele se você contactá-la. Jordan
precisa que alguém ligue para a sua casa toda vez que ela perder
uma aula. (Administrar a frequência é uma das partes mais
importantes do esforço CCC — como Ponder exclamou, “é tão óbvio
que, se você terminar a escola, você terminará a escola”.)
Aluno por aluno, reunião por reunião, escola por escola, semestre
por semestre, os números começaram a mudar. A frequência
escolar melhorou, assim como as notas e avaliações no caminho
certo. E, quatro anos depois, a taxa de graduação registrou números
tão incríveis, que ninguém pensou serem possíveis. Em 2018, ela
saltou para 78% — mais de 25 pontos percentuais em 20 anos —
com a força dos esforços upstream de centenas de professores,
administradores e acadêmicos.
Uma estimativa aproximada é que, entre 2008 e 2018, outros 30
mil alunos obtiveram um diploma que, sem o esforço das EPC,
provavelmente teriam desistido. Esses graduandos nunca saberão
que, em uma realidade ligeiramente diferente, em que o trabalho
CCC estava atrasado ou nunca começou, eles teriam desistido, e
suas vidas teriam sido incomensuravelmente mais difíceis.
Porque se formaram, no entanto, esses alunos verão seus salários
de uma vida aumentarem em uma média de US$300 a US$400 mil.
Os líderes das EPC obtiveram uma vitória upstream de US$10
BILHÕES (que ainda aumentará) — e isso somando apenas a renda
extra que os alunos receberão, sem incluir os inúmeros outros
efeitos colaterais positivos que vêm de rendas mais altas, uma
saúde melhor e um nível de felicidade maior.

A história de sucesso das EPC é um prenúncio de muitos dos temas

que exploraremos neste livro. Para ter sucesso upstream, os líderes
precisam: detectar os problemas cedo, almejar pontos de vantagem
em sistemas complexos, encontrar formas confiáveis de medir o
sucesso, serem pioneiros em novas formas de trabalhar juntos e
incorporar seus sucessos em sistemas para dar-lhes continuidade.
Contudo, lembre-se de que, para acontecer qualquer coisa nas
EPC, os líderes tiveram que acordar do problema da cegueira
primeiro. Você não pode resolver um problema que não vê, ou que é
percebido como uma condição de vida lamentável, mas inevitável.
(Futebol americano é um jogo duro — é claro que as pessoas vão
se machucar.)
 Por que somos vítimas do problema da cegueira? Para se ter uma
ideia, dê uma olhada na imagem a seguir, que mostra vários slides
de uma tomografia computadorizada do tórax. É o tipo de sequência
visual que os radiologistas podem analisar enquanto procuram um
câncer de pulmão. Notou algo estranho?

© [30/09/19] Trafton Drew. Imagem utilizada com autorização.

Sim, é um pequeno gorila. E não, o paciente não o engoliu. Foi
inserido nas imagens por alguns pesquisadores, liderados por
Trafton Drew, que pregaram uma peça em um grupo de
radiologistas. Quantos deles, focados em encontrar potenciais
nódulos cancerosos, reparariam no gorila?
Não muitos: de 24, 20 deixaram isso escapar totalmente. Foram
vítimas de um fenômeno chamado “cegueira por desatenção”, em
que nossa atenção cuidadosa a uma tarefa nos leva a perder
informações importantes, que não estão relacionadas à ela.
A cegueira por desatenção leva à falta de visão periférica. Quando
somada à pressão do tempo, pode criar uma falta de curiosidade.
Tenho que me manter focado no que estou fazendo. Professores e
diretores perdem a visão periférica quando, ano após ano, são
pressionados a aumentar as notas dos alunos nas provas sem
terem os recursos de que precisam para ter êxito, e ainda atingidos
por uma série interminável de mudanças regulatórias e curriculares.
Ficam como radiologistas fazendo uma varredura tão atenta em
busca de nódulos que deixam de ver o gorila. Então, com o tempo,
param de se preocupar com a taxa de graduação porque já têm
muito com o que lidar e, mesmo assim, o que poderiam fazer sobre
isso?
 E, a propósito, se você está tentado a fazer pouco caso desses
radiologistas porque não viram os gorilas, por acaso notou que, nas
últimas páginas, o número abaixo foi substituído por um duende?
Meus primeiros testes com leitores sugeriram que cerca da metade
percebeu, e a outra não. Se você percebeu, suspeito que a
repetição fez com que seu interesse diminuísse. A primeira vez que
viu, você pensou: “O quê? Um duende?!?” Da segunda vez, era:
“Oh! Tem outro aqui!” Da quarta vez, aquilo foi varrido da sua
consciência. Isso é a habituação. Crescemos acostumados a
estímulos que são consistentes. Você entra em uma sala, nota
imediatamente um barulho alto de ar-condicionado e, cinco minutos
depois, aquilo cai na normalidade.
Para reforçar esse último ponto sobre como atingir a
“normalidade”, considere que a habituação é frequentemente usada
como uma terapia para as fobias. Pessoas com pavor de agulhas,
por exemplo, podem ser solicitadas a olhar imagens de agulhas ou
manuseá-las tantas vezes que, eventualmente, seu medo irracional
cede. A agulha foi desestigmatizada, normalizada. Em um contexto
terapêutico, essa normalização é desejável. Mas há dois lados
nisso: imagine que o que está sendo normalizado é a corrupção ou
o abuso.
Nas décadas de 1960 e 1970, o assédio sexual no emprego foi
normalizado a ponto de as mulheres serem realmente incentivadas
a aceitá-lo. Helen Gurley Brown, editora de longa data da revista
Cosmopolitan, afirma em seu livro Sex and the Office, de 1964: “Um
homem casado, normalmente, gosta de mulheres atraentes e
admiradas ao seu redor, que ele pode ou não considerar como
objetos sexuais. (Você nunca vai me fazer dizer que isso é errado!)
Ele pode não estar planejando levá-la para sua coleção, mas
apenas tentando verificar sua atitude básica em relação aos
homens. Uma moça puritana, que pensa que é preferível veneno ao
pecado mesmo quando o pecado não é dela, pode estragar o prazer
de um homem em seu trabalho. Uma garota atraente do setor têxtil
diz: ‘Prefiro um homem que me dê uma boa cantada, a qualquer
hora, do que criticando meu trabalho.’” Essa é uma citação real. É
como se ela contraísse a versão sexual da síndrome de Estocolmo.
Um estudo feito em 1960 pela National Office Management
Association, entidade ligada às companhias norte-americanas,
descobriu que 30% das 2 mil empresas pesquisadas concordaram
que consideravam “seriamente” o apelo sexual ao contratar
recepcionistas, telefonistas e secretárias.
O termo assédio sexual foi cunhado em 1975 pela jornalista Lin
Farley, que dava um curso na Universidade Cornell sobre mulheres
e trabalho. Ela convidou estudantes mulheres para uma sessão de
“conscientização” e as questionou sobre suas experiências no local
de trabalho. “Cada uma delas já havia passado pela experiência de
ter sido forçada a largar o emprego, ou demitida, por ter rejeitado
propostas sexuais do chefe”, comentou em uma entrevista à
apresentadora Brooke Gladstone, do programa de rádio On the
Media, em 2017.
Farley procurou intencionalmente um termo — um rótulo — que
capturasse essas experiências compartilhadas e decidiu por assédio
sexual. Posteriormente, ela escreveu no New York Times: “As
trabalhadoras imediatamente adotaram a frase, que finalmente
capturou a coerção sexual que experimentavam diariamente. Elas
não precisavam mais explicar para os seus amigos e familiares que
‘ele bateu em mim e não aceitou um não como resposta, então tive
que me demitir’. O que ele fez tinha um nome.”
Acima, falamos sobre como a habituação pode ajudar com fobias,
normalizando o problema. O que Lin estava fazendo, com o termo
assédio sexual, era o oposto: queria problematizar o normal,
reclassificando o tratamento coercitivo das mulheres como algo
anormal — para anexar um estigma a isso. E isso ajudou a
sociedade a despertar do problema da cegueira, dando um nome
para ele.
O problema da cegueira é tanto um fenômeno político quanto
científico. Todos participamos da eterna negociação sobre o que
sancionaremos como um “problema” em nossas vidas e em nosso
mundo. Esses debates têm peso porque, uma vez que algo é
codificado como um “problema”, exige uma solução. Isso cria uma
obrigação implícita. Algumas vezes, essas negociações são com
nós mesmos, como com uma alcoólatra que nega ter um “problema”
e, às vezes, com outras pessoas próximas a nós, como uma
negociação conjugal sobre ir à terapia. Existe um mercado lotado de
problemas na sociedade, todos competindo por uma parcela maior
de nossos recursos e atenção.
Por vezes, nos convencemos a enfrentar os problemas errados.
Em 1894, mais de 60 mil cavalos transportavam pessoas ao redor
de Londres diariamente. O Times previu que, “em 50 anos, todas as
ruas estarão debaixo de quase 3 metros de esterco”. Vamos deixar
de lado por um momento a implausibilidade logística desse
pesadelo em particular. (Como, exatamente, o terceiro metro de
esterco teria sido adicionado ao topo da pilha?) Ainda assim, não
era um pavor totalmente irracional: aqueles 60 mil cavalos tinham
uma “produção” média diária de 7 a 16 quilos de esterco. Na
primeira reunião internacional de planejamento, realizada em 1898
na cidade de Nova York, a crise do esterco de cavalo foi o assunto
principal. Felizmente, como já sabemos, ela jamais se concretizou,
pois foi aliviada pelo advento do automóvel. (Em contrapartida, hoje
é o “excremento” dos carros — CO2 e partículas — que nos causa
grandes problemas.)
Para ver o que é estar por dentro de uma luta atual contra o
problema da cegueira — uma batalha para despertar e mobilizar o
público diante de uma situação adversa —, vamos conhecer um
caso no Brasil, da ativista Deborah Delage, cujo despertar ocorreu
quando sua filha nasceu.
Em agosto de 2003, Delage, então com 37 semanas de gravidez,
foi visitar sua obstetra na cidade de Santo André, em São Paulo,
para exames de rotina. Quando chegou, sua médica disse que ela
estava em trabalho de parto — sentia contrações tão leves que não
as levava a sério. Recebeu uma dose de oxitocina (frequentemente
chamada de pitocina nos Estados Unidos), uma droga que faz com
que os músculos do útero se contraiam para acelerar o parto. Doze
horas depois, a médica decidiu fazer uma cesariana e Sofia nasceu.
Mãe e filha estavam saudáveis e se recuperavam bem.
Delage estava grata pela saúde delas, mas conforme refletia sobre
a experiência ficava cada vez mais inquieta. Por que eles
precisaram acelerar o parto? Por que sua médica parecia tão
ansiosa para fazer uma cesariana?
Então, ela encontrou um fórum de discussão na internet em que
mães compartilhavam suas experiências do parto, e muitas tiveram
algo parecido com ela: apesar de quererem parto natural, acabaram
tendo cesáreas. Muitas delas, na verdade, relataram que seus
médicos as desencorajaram de fazer o parto natural. “Percebi que o
que havia acontecido comigo também ocorreu com outras mulheres
ao redor do país. Estava acontecendo com todo mundo”, comentou.
Não demorou para ela descobrir estatísticas que sustentavam sua
intuição. A taxa de cesarianas variava pouco em todo o mundo: 18%
na Suécia, 25% na Espanha, 26% no Canadá, 30% na Alemanha e
32% nos Estados Unidos, isso para nascidos vivos em 2016. No
Brasil, em 2014, a taxa era de 57%, uma das mais altas do mundo.
E no sistema privado de saúde, que privilegia os brasileiros mais
ricos, uma impressionante porcentagem de 84% das crianças
nasceram de cesárea.
A cesariana é uma cirurgia de grande porte, claro — traz risco
tanto para a mãe quanto para a criança. Em certas situações, pode
até salvar uma vida. Mas a uma taxa de 84% está claro que o
procedimento não era usado para afastar o risco ou perigo, e sim
para fugir de inconveniências. O que causou essa queda dos partos
naturais? Esse é um tema muito debatido no Brasil e no mundo.
Para algumas mulheres, cesariana é uma questão de preferência —
você pode planejá-la. Alguns argumentam que, no sistema particular
de saúde brasileiro, cesarianas são um tipo de símbolo de status.
Há até histórias de clínicas particulares de alto padrão que oferecem
serviço de manicure e massagens como parte das cesáreas.
Mas o motivo mais convincente é o de que os médicos preferem as
cesáreas. Afinal, podem ser programadas de maneira ordenada,
uma após a outra. Não é necessário trabalhar até tarde ou nos finais
de semana e feriados. E os incentivos financeiros favoreciam
fortemente: obstetras podem ganhar muito mais dinheiro realizando
cesáreas — são procedimentos que exigem, talvez, uma ou duas
horas de trabalho — do que o parto natural, que pode envolver um
trabalho intermitente em um período de 24 horas.
Além dessas explicações estruturais, tinham as culturais. “O parto
é algo primitivo, feio, nojento, inconveniente”, disse Simone Diniz ao
comentar as percepções dos médicos sobre o parto natural à revista
Atlantic. Ela é uma professora de saúde pública na Universidade de
São Paulo (USP). “Existe a ideia de que a experiência do parto deve
ser humilhante. Quando as mulheres estão em trabalho de parto,
alguns médicos dizem: ‘Quando foi para fazer você não reclamou,
mas agora que está aqui, você está chorando.’”
Esse abuso verbal soa como um caso extremo — mas não é, de
acordo com as brasileiras. Em uma pesquisa com 1.626 mulheres
que deram à luz no Brasil, cerca de um quarto delas disse que o
médico fez graça sobre seu comportamento ou as criticou por
chorarem de dor. Quase a metade disse que, durante o parto, se
sentiram “inferiores, vulneráveis ou inseguras”.
Essa foi a realidade que Deborah Delage — que tinha receio de
sua própria cesárea — descobriu enquanto pesquisava sobre partos
no Brasil. No fórum online que achou, as muitas experiências das
mães nesse sentido reforçaram sua crença de que algo precisava
mudar. Delage se juntou a um novo grupo, chamado Parto do
Princípio, fundado para defender as mães.
Em 2006, a Parto do Princípio submeteu um documento de 35
páginas — metade pesquisa, metade manifesto — ao Ministério
Público Federal (MPF), argumentando que havia algo errado com os
partos no país. Mulheres relataram de forma esmagadora que
queriam parto natural, conforme mostrou a pesquisa, mas não
conseguiram. Em vez disso, fizeram cesarianas. E, como resultado,
houve sofrimento para a saúde das mães e dos bebês. O
documento explicava as causas sistêmicas do problema e dava uma
série de recomendações ao sistema de saúde.
A Parto do Princípio conquistou adeptos dentro do governo,
incluindo Jacqueline Torres, uma enfermeira obstétrica e
especialista em saúde materna que trabalhava na Agência Nacional
de Saúde Suplementar (ANS), agência vinculada ao Ministério da
Saúde brasileiro que regula o mercado de planos privados. Ela
vasculhou o país em busca de pessoas que mudaram de ideia a
favor do parto natural, e acabou encontrando o doutor Paulo Borem.
Borem trabalhava em um projeto-piloto em Jaboticabal — 344
quilômetros ao norte de São Paulo — para aumentar a taxa de parto
natural usando métodos de melhoria contínua. Foi difícil encontrar
uma parceria para o projeto. Ele disse que, no primeiro lugar que
visitou, “as pessoas riram de mim, dizendo ‘isso é ridículo. As
mulheres querem fazer cesarianas. Os médicos querem. Não há
nada de errado’”. (Essa é uma articulação perfeita do problema da
cegueira.)
Mas encontrou um hospital local receptivo à mudança. “Os
médicos me disseram que queriam mudar”, comentou. “Disseram
que estavam enviando muitos bebês para a Unidade de Tratamento
Intensivo Neonatal (UTI Neonatal), e isso os preocupava.” Bebês
nascidos de cesárea são enviados com mais frequência para a UTI
Neonatal após o nascimento, muitas vezes com problemas
respiratórios por terem nascido antes do fim da gravidez.
Quando Borem começou o projeto, a taxa de parto natural no
hospital era de 3%. “O sistema foi projetado para produzir partos em
cesariana”, afirmou. Então, ele e seus colaboradores começaram a
ajustar o sistema. Os médicos foram proibidos de agendar uma
cesariana eletiva antes de 40 semanas; a norma era 37 semanas.
Foram colocados em turnos; se um bebê nascesse durante o turno
do médico, ele cuidaria disso — caso contrário, ficaria com outro
médico. (Isso foi uma ruptura com a tradição de um médico sempre
entregar o bebê de sua paciente, o que o uso de cesarianas tornou
mais fácil.) Enfermeiras obstetras foram colocadas com as pacientes
para darem continuidade ao parto. E incentivos foram ajustados
para garantir que a renda do médico não fosse prejudicada.
Nove meses depois, a taxa de parto natural disparou para 40%.
Quando Torres, da ANS, descobriu o trabalho do doutor Borem,
sabia que tinha encontrado a fórmula que poderia funcionar em todo
o país. Em 2015, a ANS lançou um grande projeto — Projeto Parto
Adequado — para ampliar o trabalho feito pelo Dr. Borem e sua
equipe em Jaboticabal. Durante a primeira fase de 18 meses que
incluiu 35 hospitais, a taxa de parto vaginal aumentou de 20% para
37,5%. Doze hospitais mostraram uma queda significante de
admissões na UTI Neonatal. Em suma, pelo menos, 10 mil
cesarianas foram evitadas. A próxima fase do projeto, com o triplo
de hospitais, começou em 2017. Pedro Delgado, líder do Institute for
Healthcare Improvement, uma das organizações parceiras do
projeto, apontou: “Os resultados da fase 1 oferecem esperança para
o que é possível no Brasil e, mais importante, em vários países com
taxas semelhantes pelo mundo, como Egito, República Dominicana
e Turquia.”
Ainda há um longo caminho a percorrer — o trabalho até agora
chegou apenas a uma pequena fração dos mais de 6 mil hospitais
do Brasil. No entanto, há sinais de que o sistema de saúde está
pronto para mudar. Se a ideia do doutor Borem era vista com pouco
caso, hoje há uma lista de hospitais prontos para abraçar o projeto.
A doutora Rita Sanchez, obstetra e coordenadora do Projeto Parto
Adequado em um hospital participante, disse que a campanha a
tocou: “Paramos e percebemos que o número de cesáreas era
muito alto”, contou. “Era muito maior do que há 20, 30 anos. Então
começamos a questionar por que e como chegamos a esse ponto. E
percebi que não estava nem sequer informando minhas próprias
pacientes sobre os riscos de uma cesariana e os benefícios do parto
vaginal. Nós, os médicos, não vimos o sistema mudando.”
A saída para o problema da cegueira começa com o choque de
consciência de que você passou a tratar o anormal como normal.
Espere, por que eu me senti pressionada a fazer uma cesárea?
Espere, por que aceitamos uma taxa de graduação do ensino médio
de 52%? A semente da melhoria é a insatisfação.
Em seguida, vem uma busca dentro da comunidade: outras
pessoas se sentem assim? (Delage: percebi que o que aconteceu
comigo também vinha acontecendo com outras mulheres ao redor
do país. Farley, sobre o assédio sexual: mulheres trabalhadoras
imediatamente adotaram a frase, que finalmente capturou a coerção
sexual que experimentavam diariamente.) E com esse
reconhecimento — de que esse fenômeno é um problema e o
vemos da mesma maneira — vem a força.
Algo notável costuma acontecer a seguir: voluntariamente, as
pessoas se consideram responsáveis por consertar problemas que
não criaram. Uma jornalista decide lutar em nome de milhões de
mulheres que sofreram assédio sexual no emprego. Uma mulher
pressionada a fazer uma cesárea se torna a heroína de milhares de
outras mães que ela nunca conhecerá.
O defensor do pensamento upstream conclui: não fui eu quem
criou o problema. Mas serei aquele que o consertará. Essa
mudança de propriedade — e suas consequências — é o que
analisaremos a seguir.

*Os antigos indicadores sobre casualidade de correlação não equivalente se

aplicam aqui. Não havia garantia que melhorar a pontuação dos calouros no
CCC aumentaria os índices de graduação. Mas havia boas razões para
acreditar que ambos estavam casualmente ligados e, com certeza, estavam
monitorando seus esforços para que pudessem prová-lo.
 CAPÍTULO 3

A Falta de Propriedade

Até 1994, Ray Anderson, fundador da empresa de carpetes

industriais Interface, viveu o sonho de todo empreendedor quando
fez a sua companhia sair do nada para incríveis US$800 milhões de
receita anual e abriu o capital da empresa. Então, veio um momento
que lhe trouxe sérias dúvidas sobre o que havia alcançado.
Criado em uma pequena cidade da Geórgia, Anderson estudou na
Georgia Tech com uma bolsa por jogar futebol americano e passou
o início de sua carreira na indústria de tapetes. Em 1969, durante
uma viagem para Kidderminster, na Inglaterra, viu os carpetes
modulares pela primeira vez — foi amor à primeira vista.
O carpete largo tradicional, de tear, vinha em rolos volumosos que
podiam ter 3,5 metros de largura ou mais, o que significava que
qualquer alteração em um escritório — digamos, reorganizar a
planta baixa ou substituir uma área manchada — exigia que um
grande pedaço fosse rasgado e substituído. Mas as peças
modulares de carpete de 45cm2 tornaram as mudanças fáceis. As
placas podiam ser puxadas e remontadas sem grande prejuízo.
Nem precisavam de cola.
Anderson fundou a Interface em 1973, com 38 anos de idade, para
levar os carpetes para os Estados Unidos em larga escala. Em
1994, após duas décadas de crescimento extraordinário, sua
empresa era uma das maiores do setor de carpetes em todo o
mundo. Naquele ano, ele foi convidado para falar para um grupo
interno que estava trabalhando para definir a postura da empresa
sobre “sustentabilidade ambiental”, um termo relativamente novo à
época. Os clientes começavam a perguntar sobre o problema.
Anderson não estava certo sobre o que dizer — sua visão ambiental
até aquele ponto não tinha sido mais ambiciosa do que permanecer
em conformidade com a lei.
Por acaso, pouco depois de ter recebido o convite, Anderson
ganhou uma cópia do livro The Ecology of Commerce [A Ecologia
do Comércio, em tradução livre], de Paul Hawken. No livro, Hawken
atacou líderes corporativos por suas práticas ambientalmente
destrutivas. O próprio autor era um empresário — cofundador da
rede de jardinagem Smith & Hawken —, e insistia que líderes
empresariais tinham a obrigação de mudar o rumo e levar a
economia global para longe da beira do colapso ambiental causado
pelo homem.
Outro líder corporativo poderia ter feito pouco-caso desse
sentimento. Anderson chorou.
Estava com 60 anos. A aposentadoria à vista. O sucesso da
Interface foi seu maior feito profissional, mas agora ele se
perguntava se isso teve um custo muito alto. Pensou no seu legado:
Ray Anderson, o homem que saqueou os recursos da Terra a fim de
enriquecer a si mesmo e a seus investidores. “A mensagem de
Hawken foi como uma lança em meu peito, que ainda está lá”, disse
ele em suas memórias.
Mas, na realidade, o que poderíamos fazer? O negócio principal da
Interface era vender placas de carpete feitas de fios de náilon — um
plástico feito de produtos químicos encontrados no carvão ou no
petróleo. Resumindo, a Interface queimava combustível fóssil para
fazer produtos a partir de combustível fóssil. Um golpe duplo de
insustentabilidade.
Anderson estava arrasado. O que você faz quando percebe que a
causa de um problema enorme são… suas próprias ações?

Jeannie Forrest, diretora-assistente da Faculdade de Direito de Yale,

estava sentada na última fila em uma reunião do corpo docente.
Havia um cara de cabeça grande na primeira fila, bloqueando sua
visão do apresentador.
“O cabeçudo era um desses tipos amigáveis”, disse. “Você
conhece o tipo, inclinava-se primeiro para um lado e depois para o
outro, de forma atenta. Deixando-me louca. Continuei me inclinando
para o lado oposto, para me acomodar: ele se inclinava para a
esquerda, eu ia para a direita. Então, ele se inclinava para a direita e
eu girava para a esquerda. Estava começando a me irritar… de
repente, percebi que era completamente capaz de mover a minha
cadeira em vez de ficar irritada, e foi isso que fiz”, explicou.
Problema resolvido.
Foi frustrante que tenha levado tanto tempo para perceber o que
parecia óbvio: ela tinha controle total sobre o “problema”. Sua
lembrança do momento de mover a cadeira tornou-se uma espécie
de metáfora institucional: “Sempre que começo a ficar irritada com
algum problema fútil, penso: ‘Ei, por que você não move a sua
cadeira?’ É um código interno para tentar uma nova abordagem”,
afirmou.
De início, Forrest percebeu o problema — ou seja, o apresentador
bloqueado pelo cabeçudo — como fora de seu controle. Externo a
ela. Mas, então, em uma rápida mudança mental, ela reivindicou a
propriedade da situação. Por que você não move a sua cadeira?
Essa mudança espelha o que acontece no trabalho preventivo.
O que é estranho sobre o trabalho upstream é que, apesar dos
enormes interesses, muitas vezes ele é opcional. Na atividade
downstream — resgates, respostas e reações —, o trabalho é
exigido de nós. Um médico não pode declinar fazer uma cirurgia
cardíaca; uma funcionária de creche não pode optar por não trocar
uma fralda. Por outro lado, o trabalho upstream é escolhido, não
exigido.
A conclusão dessa visão é a de que, se o trabalho não for
escolhido por alguém, o problema subjacente não será resolvido.
Essa falta de propriedade é a segunda força que nos mantêm
downstream. A primeira, o problema da cegueira, significa: não vejo
o problema. (Ou, esse problema é inevitável). No entanto, falta de
propriedade significa que as partes capazes de enfrentar a situação
estão dizendo “não sou eu que vai resolver”.
Essas duas forças agem juntas com frequência. Veja os líderes
nas Escolas Públicas de Chicago. No início, o que atrapalhou o
trabalho na taxa de graduação foi o problema da cegueira: sim,
muitos estudantes desistem — e é assim que é. Acima disso,
porém, estava a percepção entre alguns professores e
administradores de que, mesmo que a baixa taxa de graduação
fosse o problema, não seriam eles que o resolveriam: era uma
questão das crianças, de seus pais ou da sociedade.
E, de certa forma, esses céticos estavam certos! Desistir da escola
certamente afetará mais os estudantes e seus pais do que qualquer
outro. Mas a questão não é “quem sofrerá mais com este
problema?”, e sim “quem está melhor posicionado para resolvê-lo e
se essa pessoa realmente fará algo”. Em Chicago, os líderes
fizeram da taxa de graduação o seu problema. Assumiram a
propriedade daquilo.
Por que alguns problemas ficam sem “dono”? Algumas vezes, o
interesse próprio é o culpado: empresas do setor do tabaco estão na
melhor posição para prevenir milhões de mortes causadas pelos
seus produtos, mas é óbvio que, se o fizerem, estarão interferindo
em sua habilidade de fazer dinheiro. Em outros casos, isso é mais
inocente e resultado de responsabilidades fragmentadas: na
Expedia, lembre-se, muitos grupos estavam envolvidos na questão
das chamadas de suporte ao cliente, mas nenhum enfrentou o
problema de reduzir o volume delas.
Em alguns casos, as pessoas podem resistir a agir para resolver
um problema porque sentem que não é sua função. Pense em um
jovem na faculdade que está chocado com a incidência de estupro
no campus, mas se pergunta se é apropriado que participe de
protestos liderados por mulheres. Em um artigo sobre esse
sentimento de relutância, os pesquisadores Dale Miller, Daniel
Effron e Sonya Zak, da Universidade de Stanford, escreveram: “O
que muitas vezes impede as pessoas de protestar não é a falta de
motivação, mas o sentimento de que não têm legitimidade para
fazer isso.”
Denominam esse senso de legitimidade de “posição psicológica”,
inspirado no conceito de posição legal. Você não pode levar uma
causa ao Judiciário simplesmente porque algo o ofendeu — tem que
provar que aquilo o afetou. A evidência de que você foi lesado lhe
dá base para iniciar uma ação. O jovem que está relutante em se
unir a um protesto contra o estupro em encontros no campus pode
sentir que não tem uma postura psicológica, uma vez que não foi
pessoalmente afetado pelo problema.
Supondo que queiram, como as universitárias que lideram o
protesto podem, então, estender sua posição psicológica para o
jovem? Pode ser surpreendentemente simples. Em um estudo
conduzido por Miller e Rebecca Ratner, foi apresentada uma
proposta aos alunos da Universidade de Princeton — chamada
Proposta 174 —, com o objetivo de “ofender seu senso de justiça”.
Ela propunha realocar fundos do governo de uma causa justa para
uma injusta. Alguns alunos disseram que a mudança lesaria
mulheres em particular; outros, que os prejudicados seriam homens.
Tanto homens como mulheres compartilhavam as mesmas
opiniões sobre a proposta — eram fortemente contra. Mas o que
interessava aos pesquisadores era se suas opiniões os levariam à
ação. Então, foi dada aos estudantes a oportunidade de ajudarem
um grupo chamado de Oponentes de Princeton à Proposta 174.
Quando tinham interesse no resultado (ou seja, quando os alunos
do sexo masculino eram informados de que a proposta prejudicaria
os homens, e as mulheres ouviam que as prejudicaria), 94%
concordaram em assinar uma petição contra a proposta e 50% em
escrever uma declaração em oposição. Quando faltava interesse
nos alunos, os números caíam para 78% e 22%, respectivamente.
Os pesquisadores atribuíram essa queda não ao egoísmo —
lembre-se de que ambos os sexos se opuseram à medida
igualmente — mas à falta de posição psicológica. Os homens não
se sentiam bem lutando por uma “causa das mulheres”, e vice-
versa.
Para confirmar essa intuição, os pesquisadores mudaram o nome
da organização, em outra variante do estudo, para Homens e
Mulheres de Princeton em Oposição à Proposta 174. A adição das
palavras Homens e Mulheres era uma forma simples de estender a
posição psicológica para ambos os gêneros, e foi eficiente. Como
resultado, os alunos com e sem interesses concordaram em assinar
a petição e escrever declarações em números equivalentes.
Pois bem, estamos falando em Princeton, um oásis acadêmico
onde a vida estudantil oferece muito tempo para assinar petições
hipotéticas e se opor às coisas. Poderia a ideia de estender a
posição psicológica funcionar fora do meio acadêmico? Em 1975 —
muito tempo antes do termo posição psicológica ser cunhado — a
defensora de segurança no trânsito Annemarie Shelness e o
pediatra Seymour Charles escreveram um artigo no jornal
acadêmico Pediatrics com o objetivo de motivar os pediatras a se
responsabilizarem por um problema que eles não viam ser seu
trabalho consertar: as mortes e lesões causadas por acidentes no
trânsito. A causa número 1 de morte de crianças (mais velhas do
que recém-nascidas) era o carro, e essa epidemia estava sendo
ignorada. Mais crianças pequenas eram mortas e se lesionavam
dentro do veículo do que fora dele, segundo os autores.
Na época do artigo, todos os carros novos tinham cintos de
segurança obrigatórios nos assentos da frente, mas a maioria das
pessoas não os usava. E as cadeirinhas para crianças estavam
disponíveis, mas não amplamente adotadas (já existiam desde a
década de 1930, mas esses primeiros assentos foram projetados
não para aumentar a segurança, e sim para elevar as crianças para
que pudessem ver as janelas, na esperança de não incomodar os
motoristas). Isso pode ser difícil para os pais de hoje entenderem.
No mundo atual, é difícil imaginar quais seriam as punições sociais
e legais a um pai que dirigisse com um bando de crianças sem
segurança, se debatendo no banco de trás. Na década de 1970,
essa visão era comum. Nossa obsessão atual com a segurança
infantil em automóveis é um fenômeno relativamente novo — e
devido, em grande parte, à história contada a seguir.
Shelness e Charles insistiram que os pediatras estavam bem
posicionados para serem defensores da segurança no trânsito: “O
uso dessas restrições é tanto um medicamento preventivo quanto
uma imunização. […] Ninguém está em posição melhor para alertar
os pais sobre o risco de permitir que as crianças andem ‘soltas’ do
que o seu médico”, escreveram. Perceba que os autores tentavam
estender a posição psicológica aos pediatras: você é a pessoa certa
para agir com relação a este problema. É de sua propriedade.
Não era um papel óbvio para os pediatras executarem. Eles são
treinados para diagnosticar e tratar doenças, não para fazer lobby
para a segurança pública. Mas a chamada a assumir a propriedade
do problema foi uma questão bem recebida. Uma das pessoas que
atendeu ao chamado foi o doutor Bob Sanders. “Esse artigo foi
impressionante para mim, e acho que para outros pediatras em todo
o país”, ressaltou, em uma entrevista realizada em 2004. Sanders
era pediatra e diretor de saúde do condado em que vivia, em
Murfreesboro, no Tennessee. Era apaixonado por prevenção.
Enquanto estudava medicina, aplicou uma das primeiras vacinas
contra a pólio administradas no Tennessee. Depois, servindo como
residente em uma sala de emergência, viu um bebê morrer após
engolir um alfinete de segurança aberto. Ficou arrasado; foi uma
morte desnecessária e evitável. “Toda a ideia de prevenção e
cuidado era uma grande parte dele”, disse sua esposa, Pat, em
2018.
Sanders se juntou a um conselho de segurança em todo o estado
e, em 1975, seus membros começaram a discutir a legislação para
exigir o uso de cadeirinhas no Tennessee. Quando o artigo da
Pediatrics foi publicado, aquilo fez com que a prefeitura agisse mais
rapidamente.
 O conselho elaborou uma legislação exigindo o uso de cadeirinha
para menores de 4 anos. Em 1976, o projeto encontrou um
promotor, mas nunca chegou ao plenário de votação. Após o
fracasso, Bob e Pat Sanders começaram a intensificar seu lobby
pela causa. Transformaram sua sala de jantar em uma sala de
guerra, com a mesa coberta pelos nomes dos legisladores e
pediatras que queriam entrar em contato. Nos fins de semana, Bob
Sanders ligava para eles, quando estavam em seus distritos de
origem, para apresentar seu caso.
Aqueles contrários ao projeto de Sanders argumentavam que ele
usurpava a liberdade dos pais. “Esse é o tipo de projeto de lei de
Ralph Nader, que tiraria os direitos dos pais”, disse o deputado
estadual Roscoe Pickering. “Não quero que pessoas pobres tenham
de comprar esses assentos caros.” Olhando para trás, Pat Sanders
lembra-se de ler uma carta escrita por um pai, que reclamava:
“Tenho o direito de mandar o meu filho para a Lua em um foguete.”
Em 1977, após intensificar o lobby, a Child Passenger Protection
Act [Lei de Proteção a Crianças no Passageiro, em tradução livre]
finalmente chegou ao plenário para votação, e foi aprovada com
cerca de dois terços dos votos.* Em 1 de janeiro de 1978, o
Tennessee se tornou o primeiro estado dos EUA a exigir assentos
especiais para crianças com menos de 4 anos.
Mas houve um detalhe infeliz. O deputado Pickering — defensor
dos direitos dos pais — anexou ao projeto uma emenda “Bebês de
colo”, que permitia aos pais manter os bebês em seus braços
enquanto dirigiam. “Uma das maiores emoções que uma jovem mãe
pode ter com um bebê recém-nascido é segurá-lo nos braços na
volta do hospital para casa”, disse Pickering em um artigo no jornal
The Tennessean em 1978. “Agora, por que prendê-lo a um cinto de
segurança?”
Por causa da emenda de Pickering, Sanders soube que teve
apenas uma vitória parcial. Essencialmente, a lei garantiu a
segurança para crianças pequenas, mas tornou-a opcional para
bebês. Sanders começou a se referir à emenda “Bebês de colo”
como “Esmagador de Crianças”. Nos anos seguintes à aprovação
do projeto de lei, ele seguiu lutando para derrubar a emenda, mas a
oposição não se mexeu. Então, em uma audiência no comitê de
transportes em 1981, dois pais foram testemunhas. Uma era uma
mãe cujo filho de 11 semanas havia sobrevivido a um acidente por
estar na cadeirinha. O outro era um pai cujo filho de 1 mês, sem
segurança, morreu após o choque da colisão em um acidente. “Nós
fomos os azarados que não tínhamos a cadeirinha”, lamentou o pai.
Sanders descobriu que, em 1980, 11 crianças de menos de 3 anos
morreram em acidentes de carro, sendo que 9 estavam no colo dos
pais na hora.
Essas evidências mudaram a opinião contra a emenda e, em 1981,
ela foi revogada. Naquele mesmo ano, West Virginia se tornou o
terceiro estado a exigir assentos para crianças pequenas. Em 1985,
todos os 50 estados haviam aprovado leis de restrição infantil.
A National Highway Traffic Safety Administration, agência que
cuida da segurança nas rodovias norte-americanas, estima que, de
1975 a 2016, 11.274 crianças menores de 4 anos tiveram suas vidas
salvas por conta da cadeirinha. Pense no efeito cascata do impacto:
dois defensores da segurança em automóveis escrevem sobre o
problema em um artigo em um periódico de pediatria. O artigo
estimula um pediatra do Tennessee a se responsabilizar pelo
problema. Ele motiva um estado a agir, o que influencia os outros
49. Quatro décadas depois, seguem vivas milhares de crianças que,
se não fosse isso, poderiam ter tido mortes violentas e evitáveis.

Assim como o artigo no Pediatrics estimulou Sanders a agir, o livro

de Paul Hawken abalou Ray Anderson, da empresa de carpetes
Interface. Em suas memórias, disse: “Eu o li e ele mudou minha
vida. Acertou-me em cheio… não estava nem na metade do livro
quando achei a visão que estava procurando não apenas para
aquele discurso, mas para minha empresa, e um poderoso senso de
urgência para fazer algo.”
Anderson tinha uma desvantagem em comparação a Sanders: ele
não estava percebendo um problema que merecia ação. Sua
empresa acentuou os problemas ambientais contra os quais
Hawken protestou. E, naquele momento, Anderson não tinha ideia
de como desfazer o dano. Mas também tinha uma vantagem sobre
Sanders: podia fazer as coisas acontecerem rapidamente, pois era o
chefe.
Quando Anderson chegou para falar com seus líderes da força--
tarefa ambiental sobre sustentabilidade, em 1994, eles não tinham
ideia do que estava por vir. Esperavam obter um discurso de ações.
Porém, o que receberam foi um chamado às armas.
Anderson propôs uma ideia radical: eliminar o impacto negativo da
Interface na Terra. Todas essas coisas destrutivas que estamos
fazendo ao meio ambiente — vamos evitá-las. E faremos isso
enquanto ainda administramos um ótimo negócio de carpetes. “Fiz
um discurso inicial para essa força-tarefa que, francamente, me
surpreendeu, os chocou e nos estimulou à ação”, comentou
Anderson. “A menos que alguém lidere, ninguém o fará. Isso é
inquestionável. Perguntei: ‘Por que não nós?’”
“Quando ele veio com essa ideia, tenho que admitir que pensei
que tinha enlouquecido”, contou Daniel Hendrix, então CFO da
empresa, ao New York Times. A Interface ainda se recuperava de
uma recessão que se abateu sobre a firma nos três anos anteriores.
A empresa era realmente rica o suficiente, financeiramente falando,
para assumir uma nova missão de promessa incerta?
Mas Anderson foi implacável. No curto prazo, desafiou a Interface
a se concentrar em usar menos energia e consumir menos recursos.
O mantra interno era: reduzir, reusar, recuperar e reciclar. Algumas
das primeiras vitórias vieram com uma rapidez surpreendente: em
uma divisão da empresa, simplesmente adicionar novos controles
computadorizados nas caldeiras de uma fábrica de tecidos reduziu
as emissões de monóxido de carbono — de 2 toneladas por semana
para algumas centenas de quilos por ano.
A essas vitórias somaram-se outras. De 1995 a 1996, a receita da
empresa aumentou de US$800 milhões para US$1 bilhão sem
aumentar a quantidade de matéria-prima consumida. A revolução
estava funcionando. À revista Fast Company, Anderson ressaltou:
“O mundo acaba de ver os primeiros US$200 milhões vindos do
negócio sustentável.”
Em 1997, em uma reunião que se tornaria famosa na história da
firma, Anderson fez um discurso sobre o que viria a ser conhecido
como Missão Zero: a busca para atingir impacto ambiental zero até
2020.
Zero.
Esse foi o momento “mova a sua cadeira” da Interface. Precisamos
assumir a responsabilidade de consertar esse problema. Anderson
tinha um plano de sete partes para alcançar a Missão Zero: eliminar
o desperdício; tornar as emissões benignas; funcionar com energia
renovável; usar transporte eficiente em termos de recursos; fechar o
ciclo (recuperar tudo o que lançaram no planeta e reconstituir isso
como um insumo); sensibilizar os acionistas (explicar por que a
sustentabilidade é importante, para que a valorizem); e redesenhar
o comércio ao focar mais a entrega de valor do que de material.
Anderson estimulou sua equipe a pensar de novas maneiras.
Como exemplo, observou que, quando os clientes compram
carpetes novos, geralmente descartam os antigos. Poderia a
Interface recuperar os antigos e reciclá-los em novos produtos? Era
uma ideia interessante com, pelo menos, duas falhas importantes.
Uma: ninguém conhecia nenhuma tecnologia que pudesse reciclar
carpetes. A segunda: o envio de carpetes reciclados para o
escritório central na Geórgia poderia entrar em conflito com outro
princípio da Missão Zero: “usar transporte eficiente em termos de
recursos.” Aqui está o motivo: uma quantidade típica de carpete
rasgado no local de um cliente, pronto para ser descartado, pode ter
entre 360 e 460m2. Para reciclá-lo, você teria que enviá-lo por
caminhão para as fábricas da Interface na Geórgia. Mas é
terrivelmente ineficiente enviar 360m2 de carpete quando um
caminhão cheio pode carregar até 3.600.
Diante desses obstáculos, a ideia de reciclagem de carpetes
poderia ter sido descartada por outro fabricante. Mas a equipe da
Interface sabia que Anderson queria que resolvessem a questão.
Para o problema do transporte de carpetes, organizaram uma rede
de parceiros em todo o país que poderia armazenar cargas de
carpete, 360 metros de cada vez, até que tivessem um caminhão
cheio que valesse a pena enviar para a Geórgia. Enquanto isso,
uma busca global estava em andamento por uma tecnologia que
pudesse reciclar carpetes. Eles encontraram e adquiriram uma
máquina de revestimento cara da Alemanha, que quebrava as
placas antigas de carpete, transformando-as em migalhas de vinil
que poderiam ser fundidas novamente em uma nova camada de
carpete. Os carpetes velhos viravam novos. Conseguiram fechar o
ciclo.
A nova missão de Anderson de “salvar o mundo” contaminou os
funcionários. De alguma forma, eles encontraram maneiras de
contornar cada obstáculo. Mesmo Daniel Hendrix, o CFO que
estava cético de início, cedeu: “Viramos uma cultura de sonhadores
e realizadores.”
De repente, as pessoas começaram a procurar trabalho na tediosa
fabricante de carpetes. David Gerson ligou para a empresa em 2000
depois de ouvir sobre o trabalho de sustentabilidade. Ele cresceu
em Nova York e disse: “Se você me dissesse que algum dia
trabalharia em uma firma de carpetes em LaGrange, Geórgia, teria
rido. E ficado um pouco ofendido.” O que encontrou na Interface o
surpreendeu: “Foi a saída perfeita para me permitir fazer parte de
algo muito maior do que eu poderia fazer por conta própria.”
Em 2007, a Interface estava indo bem rumo ao objetivo de
concretizar a visão de Anderson. O uso de combustível fóssil caiu
45% mesmo com um crescimento de 49% nas vendas. A empresa
usava apenas um terço da água em relação a antes, e a utilização
de aterros sanitários foi reduzida em 80%. Anderson classificou a
Interface como tendo viajado cerca de metade do caminho para
onde precisava estar. Ninguém havia exigido que a empresa se
tornasse mais sustentável — eles exigiram isso por si mesmos.
Apropriaram-se do impacto ambiental. E estava funcionando.
Quatro anos depois, em 2011, Anderson morreu aos 77 anos. Em
seu funeral, foi elogiado por Paul Hawken, cujo livro desencadeou a
transformação do empresário. Hawken disse que Anderson era
“extraordinariamente confiável e também corajoso. Levantou-se
várias vezes na frente de grandes audiências e disse-lhes que
quase tudo o que sabiam, aprenderam e faziam estava quase
destruindo a Terra. Ele quis dizer cada palavra que pronunciou e
essas palavras pousaram intensamente nos corações e mentes das
centenas de milhares de pessoas a quem se dirigiu…”

O que devemos fazer com a história da Interface? Existem alguns

aspectos que parecem ficção. Em 2012, a empresa ajudou a
executar um projeto em que pescadores eram pagos para recuperar
redes abandonadas no oceano — que poluíam a água e
ameaçavam a vida selvagem. Essas redes foram enviadas para
uma fábrica na Eslovênia, transformadas em fibra de náilon e
tecidas em placas de carpete da Interface, que eram posteriormente
compradas e instaladas em um escritório em algum lugar dos
Estados Unidos. Agora, há um funcionário andando para pegar uma
xícara de café sem ter a noção de que a cadeia de suprimentos para
fabricar aquele carpete embaixo dos seus pés, realmente, tornou os
oceanos da Terra mais limpos. Isso é mágico.
Por outro lado, a Interface não tem sido um sucesso estrondoso
para os acionistas como empresa comercial. Se você tivesse
investido seu dinheiro na empresa no início de 1994, o ano da
epifania de Ray Anderson, até o fim de 2018, seu retorno anual teria
sido de 3,6% em comparação com a taxa geral do mercado, de
9,06%. É possível que o trabalho ambiental da empresa tenha
comprometido diretamente o retorno dos acionistas. Entretanto,
também é possível que, sem a inovação do produto e a marca que
veio do foco na sustentabilidade, a empresa tivesse um
desempenho pior. É difícil julgar. Mas é justo dizer que não foi um
conto de fadas onde todos ganharam.
Talvez o que a história da Interface ilustra não é que os esforços
para evitar os problemas sempre compensem, ou que as boas
intenções sempre serão recompensadas — nada disso é verdade
—, mas que devemos lutar contra a complacência. Entre os danos
que aceitamos, quais deles somos capazes de mudar?
Teria sido fácil para a Interface assumir que, como fabricante de
carpetes, seria sempre um poluidor. E no Tennessee, o doutor Bob
Sanders poderia ter levado uma vida longa e bem-sucedida como
pediatra, jamais mergulhado na política, supondo que estava além
da sua influência.
A pergunta que eles fizeram para si mesmos não era: “Alguém
pode resolver esse problema?”, e sim “nós podemos resolver esse
problema?” Voluntariamente assumiram a responsabilidade. No
entanto, repare que não era óbvio para Ray Anderson ou Bob
Sanders que deveriam aceitar esse fardo. Foram provocados.
Desafiados. Será que o resto de nós está inadvertidamente
permitindo que persistam problemas que poderíamos ajudar a
resolver? Como abrimos nossos próprios olhos?
Uma ideia veio de Jeannie Forrest, a mulher do “mova sua
cadeira”. Antes de ir para Yale, era psicóloga clínica e coach
executiva, e esse treinamento em decifrar motivos humanos ajudou
seu trabalho como gerente. Em fevereiro de 2019, por exemplo, ela
teve de resolver uma disputa entre membros da sua equipe. Uma
mulher — vamos chamá-la de “Dawn” — era subordinada a “Ellen”.
Dawn fez uma reclamação, acusando a colega de constantemente
enfraquecê-la e menosprezá-la.
 Forrest chamou as duas em seu escritório. Segundo o que se
lembra da reunião, começou afirmando: “Eu sou responsável por
isso. Deixem-me dizer o porquê. Ouvi rumores de que vocês não
estavam se dando bem, e seu chefe me disse que havia problemas.
Sabem o que eu fiz? Fingi que não era comigo. Pensei, elas vão
resolver isso. Eu as ignorei e peço desculpas.”
A seguir, ela disse, “gostaria que cada uma de vocês contasse a
história dessa situação como se vocês fossem as únicas no mundo
responsáveis por onde estamos”. Ambas as mulheres tiveram
dificuldades em honrar esse pedido. Rapidamente, começaram a
apontar o dedo uma para a outra. “Toda vez que tento lhe dar
instruções”, disse Ellen, “você me desestimula. Você faz um monte
de perguntas desnecessárias”. Forrest a reorientava: Não, isso é
culpar Dawn. Conte-me a história como se VOCÊ fosse a
responsável.
Eventualmente, elas conseguiram. Ellen disse: “Bem, presumi que
as perguntas dela eram maldosas. Pensei que, bem, ela deveria
apenas aceitar o que eu dissesse sem me questionar. Mas poderia
ter explicado melhor o que eu queria.”
Dawn disse: “Aceitei ela bufar e revirar os olhos, não resolvi
imediatamente. Deveria ter dito: ‘Olha, você está bufando para mim,
e eu não entendo o que você quer, ajude-me a entender melhor.’”
(Para ficar claro, há limites a essa abordagem de “encontrar sua
responsabilidade”. Imagine se a situação envolvesse um supervisor
que assediou uma subordinada sexualmente. Teria sido ultrajante
pedir à mulher para “contar a história como se você fosse o único
responsável”. Isso é culpar a vítima. A força dessa ferramenta está
em ajudar a identificar possíveis “alavancas de ação” em situações
em que muitos fatores podem contribuir para um problema.)
Inicialmente, todas as três mulheres (incluindo Forrest) lidaram
com a situação como se estivessem presas a ela. Mas, quando
Forrest as incitou a explicar como se fossem as responsáveis,
descobriram o seu poder. Foram de se sentir como vítimas do
problema para coproprietárias da solução. Seis semanas após a
mediação, segundo Forrest, elas estavam “trabalhando juntas de
forma produtiva e alegre”.
No fundo, isso foi a mesma coisa que Ray Anderson havia exigido
de sua equipe: vamos contar a nossa história como se fôssemos
100% responsáveis pela degradação ambiental que causamos. E,
quando você enxerga o mundo assim, começa a ver sinais de
influência: controles computadorizados nas cadeiras, métodos para
derreter carpetes velhos e incentivos para dragar redes de náilon
dos mares. Começa a descobrir o nexo de causalidade que sempre
esteve lá — mas escondido.
A pergunta de Forrest pode nos ajudar a filtrar ruídos em situações
complexas. E se você contasse a história dos seus problemas de
relacionamento como se fosse o único responsável? E se os
empregadores contassem a história das condições de seus
funcionários como se fossem os únicos responsáveis? E se os
distritos escolares contassem a história da evasão no ensino médio
como se fossem os únicos responsáveis? Fazer essas perguntas
pode nos ajudar a superar a indiferença e a complacência, e ver o
que é possível: escolhi resolver este problema não porque me foi
exigido, mas porque eu posso e vale a pena consertá-lo.

*Uma estratégia inteligente: Bob Sanders relembrou em sua história oral um

boato de que o governador do Tennessee talvez não assinasse a lei. Sanders
chamou o pediatra dos netos do governador para colocar pressão sobre o
caso. (Fonte: AAP oral history of Bob Sanders.)
 CAPÍTULO 4

Cavar o Túnel

O semiaposentado John Thompson, morador da cidade de

Goderich, em Ontário, vinha se esquecendo de usar, duas vezes ao
dia, o colírio prescrito pelo médico para seu glaucoma. Então, ele
decidiu colocar o frasco no parapeito da janela, acima da pia da
cozinha — dessa forma, o veria toda vez que fizesse seu café pela
manhã. “Além disso, posicionei o frasco no lado leste do peitoril,
para saber que era para a dose da manhã”, disse. “Após colocá-lo
nos olhos, eu o moveria para o lado oeste do peitoril. Isso
confirmaria que pus o colírio pela manhã e seria a deixa para usá-lo
à noite. Depois de fazer isso, coloco o frasco de volta do lado leste
do peitoril.” O sistema do peitoril elaborado por Thompson eliminou
o problema.
Rich Marisa teve uma inspiração upstream similar em sua vida
pessoal. “Minha esposa não gostava quando deixava as luzes
acesas ao sair ou entrar, principalmente a do corredor”, disse
Marisa, programador de aplicativos que mora perto de Ithaca,
cidade no estado norte-americano de Nova York. As luzes do
corredor eram um motivo secundário de atrito entre o casal — o tipo
de coisa trivial que vira motivo de briga por anos (“você deixou a
tampa do vaso aberta de novo!”).
Mas Marisa percebeu que poderia evitar que essas discussões
acontecessem — ao pedir o divórcio.
Desculpe, estou brincando. Na verdade, ele fez o seguinte:
“Assumi a situação e consegui um interruptor de luz com
temporizador. Agora, aperto o botão e tenho cinco minutos de luz.
Então, ela se apaga e o que era um problema já não é mais”,
explicou.
 Em minha pesquisa, busquei histórias como essas — pessoas que
pararam de reagir aos problemas e começaram a preveni-los. Achei
todas surpreendentemente inspiradoras. Comecei uma análise
minuciosa da minha própria vida, procurando irritações recorrentes
que pudesse fazer desaparecer com um pouco de feitiçaria
upstream.
Costumava passar muito tempo mexendo no cabo de alimentação
do meu notebook, por exemplo. Apesar de ter um escritório e mesa
próprios para isso, pareço fazer melhor o meu trabalho em cafés.
Estava sempre desconectando o cabo, embalando-o e conectando-
o em outro lugar. Então — prepare-se para ficar surpreso — comprei
um segundo cabo. Agora um fica na minha mesa permanentemente,
e o outro mora na minha mochila.
Essas são vitórias fáceis. Tudo o que elas exigem é consciência do
problema e um pouco de planejamento. Ainda assim, em minhas
entrevistas, descobri que era difícil para a maioria das pessoas
pensar em seus próprios exemplos. (A propósito, esse não é meu
jeito de me gabar: lembre-se, embolei cabos de alimentação por
anos — e o que finalmente desencadeou a ação foi, bem, escrever
um livro sobre o pensamento upstream.) O que nos leva à pergunta:
se o pensamento upstream é tão simples — e tão efetivo para
eliminar problemas recorrentes —, por que é tão raro?
Considere como teria sido fácil sair do trilho no meu próprio
pensamento upstream. Se alguém da minha família estivesse
doente, não pensaria em pequenas melhorias, ou se estivesse
estressado com meu trabalho ou meus relacionamentos. Tudo isso,
provavelmente, é intuitivo: a expectativa é a de que os grandes
problemas na vida não deixam os pequenos crescerem. Não temos
capacidade de consertar tudo.
Mas essa questão de “capacidade” é, na verdade, mais traiçoeira
do que isso: pesquisadores descobriram que, quando as pessoas
passam por escassez — de dinheiro, tempo ou capacidade mental
—, o mal não é o de que os grandes problemas excluam os
pequenos, e sim o contrário. Imagine uma mãe solo que mal
consegue pagar as contas todos os meses e que ultrapassou o
limite do seu cartão de crédito. Seu filho precisa de US$150 para
jogar na liga local de basquete. Não aguenta dizer não — é uma das
poucas boas oportunidades abertas na vizinhança. Mas não tem
dinheiro e ainda faltam 10 dias para o próximo pagamento. Então,
pega um empréstimo na financeira do fim da rua. Precisará pagá-lo
em um mês, com juros de 20% (o equivalente a uma taxa anual de
240%). E, se não fizer isso, vai acumular e os juros aumentarão.
Não é uma grande quantia, mas pode ser uma dívida extra
suficiente para fazer suas precárias finanças despencarem.
Um consultor financeiro diria que a mulher tomou uma decisão
ruim. Mas seu filho teve a oportunidade e ela conseguiu alguns dias
ou semanas de espaço de manobra crucial. A crise pode chegar,
mas não hoje. Os psicólogos Eldar Shafir e Sendhil Mullainathan,
em seu livro Escassez, chamam isso de “cavar um túnel”: quando as
pessoas estão lidando com muitos problemas, desistem de tentar
resolver todos. Adotam uma visão fechada. Não há planejamento de
longo prazo; não há priorização estratégica de problemas. E é por
isso que cavar o túnel é a terceira barreira ao pensamento upstream
— porque nos limita ao pensamento reativo de curto prazo. No
túnel, só dá para ir para a frente.
Fala-se com frequência que uma série de decisões ruins pode
levar as pessoas à pobreza. Em alguns casos, não há dúvida disso.
(Pense em um atleta de ponta bem pago que, depois, declara
falência.) Mas Shafir e Mullainathan argumentam de maneira
convincente que entendemos a causa ao contrário: que, na verdade,
é a pobreza que leva a decisões financeiras imprudentes. Conforme
escrevem os autores, a escassez “nos torna menos perspicazes,
menos visionários e menos controlados. E os efeitos são grandes.
Ser pobre, por exemplo, reduz a capacidade cognitiva de uma
pessoa mais do que passar uma noite inteira sem dormir. Não é que
os pobres tenham menos capacidade como indivíduos. Em vez
disso, a experiência da pobreza reduz a capacidade de qualquer
pessoa”. Quando os recursos de uma pessoa são escassos, cada
problema é fonte de estresse. Não há como usar o dinheiro como
proteção — manter a manutenção do carro em dia, pagar do próprio
bolso uma visita ao dentista, tirar alguns dias de folga para ficar com
o pai doente. A vida se torna uma caminhada na corda bamba.
As pessoas que cavam um túnel não conseguem se envolver no
pensamento sistêmico. Elas não podem evitar os problemas;
apenas reagir. E cavar o túnel não é uma coisa que acontece
somente aos pobres — também pode ocorrer por escassez de
tempo.
“A escassez e, mais especificamente, cavar um túnel, levam você
a adiar coisas importantes, mas não urgentes — limpar o seu
escritório, fazer uma colonoscopia, escrever um testamento — que
são fáceis de negligenciar”, escreveram Shafir e Mullainathan. “Seus
custos são imediatos, pesados e fáceis de adiar, e seus benefícios
estão fora do túnel. Então, aguardam um momento para que todas
as coisas urgentes sejam feitas.”
Mas é claro que nunca ficamos sem coisas urgentes para fazer até
que, de repente, estamos com 70 anos e sem um testamento. Essa
armadilha do túnel se espalha também pelas empresas. A
engenheira industrial Anita Tucker, que já apoiou as operações de
uma fábrica de cobertura da General Mills, fez sua dissertação em
Harvard acompanhando 22 enfermeiras em 8 hospitais por quase
200 horas. Ela, então, descobriu que as enfermeiras eram,
essencialmente, solucionadoras de problemas profissionais. Uma
questão inesperada surgia a cada 90 minutos ou mais, em média.
Como exemplo representativo, após um fim de semana prolongado,
quando alguns funcionários da lavanderia estavam de folga, uma
enfermeira percebeu que as toalhas de sua unidade haviam
acabado. Então pegou algumas da unidade vizinha e pediu à
secretária que entrasse em contato com a lavanderia para pedir
mais.
Os tipos mais comuns de problemas encontrados pelas
enfermeiras, segundo Tucker, incluíam lidar com informações
incompletas ou incorretas, e com equipamentos ausentes ou
quebrados. Em um caso, Abby, uma enfermeira de plantão, se
preparava para dar alta a uma nova mãe no hospital. Abby percebeu
que o recém-nascido não usava uma etiqueta de segurança. As
etiquetas, colocadas no tornozelo, são caras (em torno de US$100 a
peça) e importantes — reduzem o risco de rapto. Após uma rápida
busca, Abby encontrou a etiqueta no berço do bebê. Então, três
horas depois, aconteceu a mesma coisa: outro bebê que estava
para ter alta estava sem a etiqueta. Dessa vez, várias pessoas
procuraram e não deu certo, então Abby avisou ao seu gerente de
que a etiqueta estava perdida. Por conta de suas ações rápidas,
ambas as mães receberam alta apenas com um breve atraso.
Para superar problemas como esses, é necessário que as
enfermeiras sejam criativas. Persistentes. Engenhosas. Elas não
corriam para o chefe toda vez que algo dava errado. Contornavam
as dificuldades para continuarem servindo seus pacientes. Isso é o
que significa ser uma boa enfermeira.
É um retrato inspirador, não? Até você perceber algo: o que Tucker
está descrevendo é um sistema que nunca aprende. Nunca
melhora. “Sinceramente, fiquei realmente chocada”, disse Tucker.
Chocada porque o que ela observou foi a total ausência de ação
upstream.
Abby, que lidou com duas etiquetas de segurança perdidas em três
horas, não pensou em perguntar “Por que isso continua
acontecendo?” A enfermeira que pegou toalhas extras não pensou:
“Ei, temos um problema de processo aqui — precisamos de um
plano para lidar com finais de semana prolongados.”
As enfermeiras estavam cavando túneis. Seu tempo era escasso;
sua atenção, também. Pegar toalhas de outra unidade — o que
pode fazer com que aquele departamento fique sem algumas horas
depois — é quase o equivalente a tomar um empréstimo do dia do
pagamento. A conta vencerá, mas não agora. Por enquanto, as
enfermeiras podem continuar cavando adiante.
A intenção dessa história é atirar pedras nas enfermeiras?
Dificilmente. Meu palpite é o de que, se Anita Tucker tivesse
escolhido outro grupo de profissionais para acompanhar —
advogados, comissários de bordo ou professores —, os resultados
seriam os mesmos. E, a propósito, pense em como teria sido
estranho para aquelas enfermeiras escapar do túnel. Ok, então uma
delas descobre que as etiquetas de segurança dos recém-nascidos
estão sujeitas a cair. Avisa ao seu supervisor. O que mais ela
poderia fazer? Conduzir uma análise detalhada da causa enquanto
tem uma dúzia de pacientes que precisam da sua atenção agora? E,
a propósito, como seus colegas vão se sentir sobre alguém que está
sempre tagarelando sobre “consertar processos” em vez de
simplesmente pegar mais toalhas de outra unidade? É muito mais
fácil — e natural — ficar no túnel e continuar cavando adiante.
É uma armadilha terrível: se você não consegue resolver os
problemas sistematicamente, isso o condena a permanecer em um
infinito ciclo de reações. Cavar o túnel significa adentrar mais no
túnel.
Cavar o túnel não é apenas autoperpetuador, mas pode até ser
emocionalmente recompensador. Existe uma espécie de glória que
vem ao se parar uma tragédia no último segundo. Veja todos os
clichês que temos à nossa disposição: “Equipe, vamos dar ao Steve
uma grande salva de palmas por apagar este incêndio/ salvar o dia/
nos salvar de um desastre. Se não fosse por ele, esses relatórios de
estoque estariam um dia atrasados.” Salvar o dia é muito bom e o
heroísmo é viciante. Todos temos colegas que realmente parecem
saborear aquelas aventuras maníacas de “ficar acordado a noite
toda para cumprir o prazo crítico”. E não é que o dia precise ser
salvo, às vezes, mas devemos ser cautelosos com esse ciclo de
comportamento. A necessidade de heroísmo, normalmente, é uma
evidência de que há falhas no sistema.
Como se escapa do túnel? Você precisa de folga. Folga, nesse
contexto, significa uma reserva de tempo ou recursos que pode ser
gasta na solução do problema. Alguns hospitais, por exemplo,
abrem espaço com uma “reunião de segurança” matinal, em que os
funcionários se reúnem para avaliar qualquer “quase acidente” de
segurança do dia anterior — pacientes que quase se machucaram,
erros que quase aconteceram — e preveem quaisquer
complexidades que podem surgir na jornada à frente. Seria o
momento perfeito para uma enfermeira falar: “As etiquetas de
segurança continuam caindo do tornozelo dos bebês!”
A reunião de segurança não é folga no sentido de tempo ocioso.
Em vez disso, é um bloco de tempo garantido quando os
funcionários podem sair do túnel e pensar sobre os problemas do
sistema. Pense nisso como uma folga estruturada: um espaço que
foi criado para cultivar o trabalho upstream. É colaborativo e
disciplinado. A mesma ideia foi usada no esforço das Escolas
Públicas de Chicago para reduzir a taxa de evasão escolar: as
Equipes de Sucesso dos Calouros tinham reuniões permanentes,
em que revisavam o progresso aluno por aluno. Esse tipo de fórum
nunca acontecerá “naturalmente”, não é uma tarefa trivial separar
um tempo na agenda já bagunçada dos professores.
Sair do túnel pode ser difícil, porque a estrutura organizacional
resiste a isso. Lembre-se da declaração de Mark Okerstrom, CEO
da Expedia: “Quando criamos organizações, fazemos isso para dar
foco às pessoas. Estamos, essencialmente, lhes dando uma licença
para serem míopes.” O foco é tanto um inimigo quanto um aliado.
Pode acelerar o trabalho e torná-lo mais eficiente, mas coloca tapa-
olhos nas pessoas. (Cavalos de corrida usam tapa-olhos para
ignorar as distrações e correr mais rápido.) Quando a sua ênfase é
sempre adiante, adiante, adiante, você nunca dá uma pausa para
perguntar se está indo na direção certa.
É até justo dizer que nossos cérebros são projetados para cavar o
túnel. O psicólogo de Harvard Daniel Gilbert argumenta que o foco
no imediato e no urgente é uma característica-padrão do nosso
pensamento. Em um artigo para o Los Angeles Times, ele escreveu:
Tal qual os animais, as pessoas respondem rapidamente ao perigo
claro e presente, e é por isso que levamos apenas alguns
milissegundos para nos abaixar quando uma bola de beisebol vem em
direção aos nossos olhos. O cérebro é uma máquina
 maravilhosamente projetada para sair do caminho que examina
constantemente o ambiente em busca de coisas fora do caminho que
ele deve tirar agora. Isso foi o que os cérebros fizeram por várias
centenas de milhões de anos — e então, apenas alguns milhões de
anos atrás, o cérebro dos mamíferos aprendeu um novo truque:
prever o momento e a localização dos perigos antes que eles
realmente acontecessem.
Nossa capacidade de evitar o que ainda não está chegando é uma
das inovações mais impressionantes do cérebro, e não teríamos o fio
dental ou os planos de aposentadoria sem ele. Mas essa inovação
está nos estágios iniciais de desenvolvimento. A função que nos
permite responder a bolas de beisebol visíveis é antiga e confiável,
mas o uso adicional, que nos permite responder a ameaças que
surgem em um futuro invisível, ainda está em teste beta.
O pensamento upstream, nas palavras de Gilbert, é uma nova
característica dos nossos cérebros.
Existem apenas duas áreas de preocupação que parecem
desencadear de forma confiável nossos instintos upstream: nossas
crianças e nossos dentes. Sobre elas, somos capazes de pensar
anos à frente: estão muito tempo na frente da tela? Comem de
forma saudável? Conseguirão entrar em uma boa faculdade?
Um pouco mais intrigante é a consideração que demonstramos
pelos nossos dentes, o órgão mais protegido do nosso corpo.
Mesmo que nossa pele esteja com pouco protetor solar, nossos
corações neguem uma corrida rápida e nosso sistema imunológico
rejeite uma vacina anual contra gripe, temos como prioridade todos
os dias de nossas vidas, mesmo nos mais ocupados, escová-los
preventivamente ao menos duas vezes ao dia. E, então, nos
reportamos ao dentista regularmente para uma avaliação mais
rigorosa. Podemos até tampar ou preencher um dente específico,
mesmo que não esteja causando nenhum desconforto no momento.
Reflita sobre este fato por um momento: o hábito preventivo de
maior sucesso que desenvolvemos como espécie é para a
preservação de nossos… pulmões cérebros corações dentes.
 Será que algum dia aprenderemos a cuidar e preservar o planeta,
pelo menos, com a metade do cuidado que temos com nossos
dentes? O atual fracasso internacional em desacelerar mudanças
climáticas de forma significativa sugere que não. Por anos, temos
rido daqueles sapos metafóricos idiotas que não pulam fora da
panela fervendo até que seja tarde demais. Acaba que somos
aqueles sapos.
As mudanças climáticas parecem um produto desenhado por
alguma mente diabólica para explorar cada fraqueza da psiquê
humana: elas mudam muito devagar para demandar urgência.
Carece de uma face humana: como escreveu Daniel Gilbert no
artigo citado anteriormente, “se as mudanças climáticas tivessem
nos atingido pelas mãos de um ditador brutal ou um império do mal,
a guerra contra o aquecimento seria a prioridade principal desta
nação”. Para lidar com as mudanças climáticas com sucesso, seria
necessário que as pessoas colaborassem entre as nações, partidos
e organizações de forma desafiadora. Finalmente, as mudanças
climáticas apresentam uma incompatibilidade de atos e
consequências: as pessoas que causam a maior parte dos danos
não são as que sofrerão a maior parte dos resultados.
Esse retrato parece sombrio, mas veja um contraponto de
esperança: em um passado recente, a humanidade se reuniu para
resolver uma grande ameaça ambiental global que compartilhava
todas as características descritas acima: o buraco na camada de
ozônio. Voltemos a 1974, quando os cientistas Mario Molina e F.
Sherwood (Sherry) Rowland publicaram um artigo na revista Nature
chamado Stratospheric Sink for Chlorofluoromethanes: Chlorine
Atom-Catalysed Destruction of Ozone [Dissipador Estratosférico
para Clorofluormetanos: A Destruição do Ozônio Catalisada por
Átomos de Cloro, em tradução livre]. Era um título sóbrio para uma
descoberta francamente apocalíptica.
Os cientistas descobriram algo sobre os clorofluorcarbonos (CFCs)
usados quimicamente como propelente em desodorantes e
refrigeradores, além de outras aplicações. O CFC era um sonho
para se trabalhar porque era tanto não inflamável quanto atóxico. E
também extremamente estável — pairava na atmosfera por um
longo tempo e ninguém havia pensado muito sobre onde eles
parariam depois que escapavam da sua geladeira ou axila. O que
Molina e Rowland descobriram foi que o CFC podia se elevar na
atmosfera cada vez mais alto até que, finalmente, seria quebrado
pelos raios solares, liberando o cloro que consumiria a camada de
ozônio do planeta, um escudo crítico contra a radiação ultravioleta.
O resultado potencial: ruptura da cadeia alimentar mundial e câncer
de pele em proporções epidêmicas.
E o que aconteceu após sua descoberta estarrecedora ser
revelada? Quase nada. “Não fez barulho algum porque estávamos
falando de gases invisíveis atingindo uma camada invisível [que nos
protege de] raios invisíveis”, disse Molina no espetacular
documentário da PBS Ozone Hole: How We Saved the Planet
[Buraco de Ozônio: Como Salvamos o Planeta, em tradução livre].
“Diziam, ‘ah, você deve estar exagerando.’”
Eles não estavam. Felizmente, o mundo não acabou porque uma
coalizão internacional se uniu para restringir os CFCs com uma
série de acordos, incluindo o Protocolo de Montreal de 1987, que foi
descrito por um cientista climático como “uma pisada no freio” e
progrediu para a Emenda de Copenhague de 1992, que foi mais
como uma desaceleração estridente. (Houve vários outros acordos
depois disso.) Como resultado, a humanidade parou de tornar o
problema pior. A camada de ozônio não é “reparada” em nenhum
estágio — e, se as tendências atuais continuarem, não voltará aos
níveis de saúde que tinha em 1980 até 2050. Mas paramos de cavar
nossa própria cova e a nossa disposição de deixar aquilo de lado
parece ser digna de comemoração.
Há um paradoxo inerente aos esforços preventivos: temos que
criar uma demanda urgente para corrigir um problema que pode não
acontecer por um tempo. Em outras palavras, temos que fazer com
que os esforços upstream pareçam downstream. Pense na situação
de 1974, quando Molina e Rowland divulgaram seu artigo. Havia,
talvez, poucas dúzias de pessoas no mundo que sentiam uma
urgência em enfrentar o buraco na camada de ozônio. Imagine um
mapa de calor global retratando “a paixão por reparar a camada de
ozônio”, com uma mancha vermelha brilhante marcando a
localização dos departamentos acadêmicos de Molina e Rowland e
o resto do planeta coberto por um azul indiferente. Dez anos depois,
o vermelho se espalhou como um incêndio — estávamos à beira de
um acordo global. Como aquilo aconteceu?
A primeira coisa a perceber é que “criar urgência” é, basicamente,
cooptar o poder de cavar o túnel para sempre. Em vez de tentar
fugir do túnel — como acontece com a discussão sobre a folga —
podemos tentar usar o foco extremo que ele fornece em nosso
proveito. Quem nunca foi mais produtivo — e motivado — ao
encarar um prazo? Um prazo fornece urgência artificial para uma
tarefa. Considere a data limite de 15 de abril para entrega de
impostos nos Estados Unidos. É uma data arbitrária, mas tem um
poder real sobre o comportamento. Em torno de 21,5 milhões de
norte-americanos entregam seus impostos na última semana antes
do prazo. À medida que ele se aproxima, você acaba abandonando
tudo e concluindo.* Não é que você parou de escavar o túnel. É
mais como se o governo tivesse bloqueado a tarefa no túnel,
garantindo que você a conclua.
Todos adoraríamos que os nossos problemas de estimação
estivessem “no túnel”, mas ele já está lotado. Nossas demandas
têm que competir com muitas outras preocupações urgentes e
emocionais: levar os filhos ao treino de futebol, processar os dados
para o chefe e visitar a vovó na casa de repouso. Se você não fizer
essas coisas, não serão realizadas. Enquanto isso, o assunto da
camada de ozônio parece importante, mas, em última análise, está
fora das suas preocupações diárias. Fora do seu túnel. Para
combater essa indiferença, muitos dos cientistas envolvidos,
incluindo Sherry Rowland, se tornaram defensores da ação —
contrários aos próprios treinamentos e instintos —, enfatizando as
consequências humanas da destruição da camada de ozônio
mesmo para públicos que eram hostis às suas descobertas.
Sua defesa criou polêmicas em lugares inesperados. Em 1975, o
programa de TV All in the Family — o mais popular dos EUA —
exibiu um episódio no qual Mike (conhecido como “Meathead”), um
estudante universitário liberal, repreende sua esposa Gloria por usar
spray de cabelo com CFC, dizendo que os produtos químicos vão
destruir a camada de ozônio e “matar todos nós”. A venda de sprays
em aerossol caiu visivelmente depois que o episódio foi ao ar.
O que também ajudou a espalhar urgência foi o termo buraco de
ozônio, que é familiar hoje, mas não foi adotado até meados dos
anos 1980 — uma década após a publicação da revista Nature.
Alguns cientistas foram contrários ao termo por ser impreciso, mas
pegou rapidamente na opinião pública. O cientista pesquisador
Richard Stolarski disse em um podcast que ele “certamente tornou
mais fácil atingir uma grande parte do público com uma palavra-
chave simples que poderia descrevê-lo”. A noção de “buraco” fez o
problema ser visualizado mais facilmente e trouxe uma mentalidade
de ação. Quando há um buraco em algo importante — um teto, um
barco ou um suéter —, você conserta. Buracos são urgentes; o
desgaste lento da camada de ozônio, não.
Havia também outro lado da campanha: lidar com potenciais
oponentes a uma ação internacional. Empresas como a DuPont,
uma grande produtora de CFC, lutaram contra as proibições por
anos, mas na época do Protocolo de Montreal, havia se tornado
uma apoiadora. Dois pesquisadores que estudaram mais tarde o
papel da DuPont na questão concluíram que “o apoio da empresa
ao protocolo também dependeu da capacidade das autoridades
norte-americanas de garantir que os produtores europeus não
ganhassem vantagem competitiva por meio de quaisquer
disposições do tratado internacional”. Em outras palavras, a DuPont
provavelmente teria resistido a uma proibição nos Estados Unidos.
Mas, se todos os seus concorrentes globais enfrentassem a mesma
proibição, não se sentiria em desvantagem.
 Outros oponentes eram os líderes das nações em
desenvolvimento, que reclamaram de suportar altos custos por um
problema que, em grande parte, não era de sua responsabilidade. A
então Primeira-ministra do Reino Unido, Margaret Thatcher, liderou
a pressão aos países industrializados para contribuírem com a
maior parte dos recursos necessários. (A “Dama de Ferro” pode
parecer uma defensora improvável da questão do ozônio, mas seu
histórico dá uma pista: ela estudou Química na faculdade e foi, por
um breve período, pesquisadora química.)
Antes desses compromissos, a ação internacional com relação à
camada de ozônio teria sido uma ameaça à DuPont e às nações em
desenvolvimento. Ameaças são urgentes, por definição. Então, o
que os negociadores internacionais estavam realizando era uma
espécie de orquestração de urgência: os apoiadores precisavam
sentir mais urgência, e os oponentes, sentir menos.
Histórias de sucesso como essa podem parecer inevitáveis vistas
no passado. É claro que reparamos a camada de ozônio — era
preciso! Mas havia inúmeras maneiras de todo o esforço ser
detonado. Para citar apenas um exemplo: em maio de 1987 —
alguns meses antes de o Protocolo de Montreal ser assinado — o
Secretário do Interior dos EUA, Donald Hodel, foi citado falando
criticamente em debates internos sobre as propostas, sugerindo
que, em vez de proibir o CFC, as pessoas poderiam começar a usar
chapéus, bronzeadores e óculos de sol. Foi um prato cheio para a
imprensa. (Você quase deseja que o Twitter existisse na época, para
reagir a esse comentário.) Hodel recuou e o governo do presidente
Ronald Reagan continuou sendo um agente crítico nos acordos.
Inicialmente cético, o presidente Reagan acabou acreditando no
trabalho. Como disse o Secretário de Estado à época, George
Shultz, sobre a atitude de Reagan no documentário da PBS: “Talvez
você esteja certo de que nada vai acontecer, mas deve concordar
que, se isso acontecer, será uma catástrofe, então vamos fazer uma
apólice de seguro.”
 Cientistas climáticos usam a expressão “o mundo evitou” para
discutir os problemas que foram evitados pelos acordos da camada
de ozônio. “Acho que nos ajuda a contemplar o mundo que
evitamos”, disse Sean Davis, pesquisador da National Oceanic and
Atmospheric Administration (NOAA, agência norte-americana ligada
à ciência), em uma palestra da TEDx talk. “O mundo que evitamos
ao promulgar o Protocolo de Montreal é um de mudanças
catastróficas ao nosso meio ambiente e ao bem-estar humano. Na
década de 2030, evitaremos milhões de novos casos de câncer de
pele por ano, um número que só aumentaria.”
“O mundo evitou” é uma frase evocativa. De alguma forma, é a
meta de qualquer esforço upstream: para evitar um mundo onde
persistam certos tipos de problemas, injustiça, doenças ou
sofrimento. O caminho para isso é difícil diante das barreiras que
vimos: o problema da cegueira (eu não vejo o problema), falta de
propriedade (não é problema meu consertar) e cavar o túnel (não
posso lidar com isso agora).
Conforme avançamos para a próxima seção do livro, estudaremos
líderes que lutaram pelo “mundo que evitamos”. Os problemas que
procuram impedir variam tanto em domínio como em importância:
desde violência doméstica a defeitos em elevadores, espécies
invasivas, calçadas destruídas, clientes perdidos e tiroteios em
escolas. Mas, a despeito da grande diferença no foco, as estratégias
que eles adotaram têm semelhanças críticas. Cada um deles, à sua
própria forma, teve que abordar sete questões-chave, que vão
desde “como vamos reunir as pessoas certas?” a “quem vai pagar
pelo que não acontecer?”
Logo adiante, encontraremos uma nação que conseguiu o
impensável: praticamente eliminar o problema de abuso de
substâncias entre adolescentes. Se você pensa que uma geração
de adolescentes sóbrios felizes é uma fantasia, vire a página.

*Imagine se não enfrentássemos um prazo de imposto e, em vez disso,

pudéssemos enviar nossos impostos do ano anterior a qualquer momento que
quiséssemos. Depois de janeiro, porém, cada mês que esperássemos
acrescentaria 2% de juros ao valor devido, como um saldo de cartão de
crédito que continua acumulando. Suspeita-se de que isso seria um excelente
gerador de renda para o governo federal — se não ficássemos sem dinheiro
como nação à medida que as promissórias aumentavam.
 SEÇÃO 2

SETE PERGUNTAS PARA LÍDERES

UPSTREAM

5. COMO REUNIR AS PESSOAS CERTAS?

6. COMO MUDAR O SISTEMA?
7. ONDE ENCONTRAR UM PONTO DE VANTAGEM?
8. COMO RECEBER UM ALERTA ANTECIPADO DO PROBLEMA?
9. COMO SABER QUE ESTÁ TENDO SUCESSO?
10. COMO EVITAR CAUSAR DANOS?
11. QUEM PAGARÁ PELO QUE NÃO ACONTECE?
 CAPÍTULO 5

Como Reunir as Pessoas Certas?

Em 1997, foi tirada uma fotografia no centro de Reykjavík, capital da

Islândia, que se tornaria símbolo de um grande problema nacional.
Mostra um quarteirão da cidade tomado de pessoas — as cabeças,
em sua maioria, eram loiras, com poucas morenas espalhadas.
Durante o verão islandês, o sol praticamente não se põe, apenas
por algumas poucas horas. Então, mesmo que a foto tenha sido
tirada às 3h, é fácil ver todos aqueles rostos e perceber que quase
todos são adolescentes bêbados.
Os adolescentes tomaram a cidade.
Em 1998, 42% dos islandeses de 15 e 16 anos alegaram ter
bebido nos últimos 30 dias. Quase um quarto deles fuma
regularmente e 17% já experimentaram maconha. “Lembro de ter
ajudado um amigo a vomitar em um beco”, disse o médico Dagur
Eggertsson, que se tornou prefeito de Reykjavík em 2014. “E outro
amigo já caiu no mar — ele tentava se equilibrar em um oleoduto na
área do porto… essas são histórias normais. Eram parte do
crescimento. Isso fazia parte do seu primeiro salário, quando
trabalhava durante o verão, quando se tinha 14 anos.”
Esse comportamento estava além das brincadeiras normais de
adolescentes. Entre 22 países europeus, os alunos do segundo ano
do ensino médio islandeses tiveram a segunda maior taxa de
acidentes ou lesões relacionados ao uso de álcool. Estavam quase
no topo, também, em outras categorias perturbadoras: da
porcentagem dos que haviam ficado bêbados aos 13 anos ou
menos e daquela dos que haviam ficado bêbados 10 ou mais vezes
no ano anterior. Para os adolescentes islandeses, isso era normal —
era o mundo que conheciam. Porém, à medida que a taxa de abuso
de substâncias aumentava quase todos os anos durante a década
de 1990, um grupo de líderes ficou preocupado.
Acordaram do problema da cegueira — não estavam mais
dispostos a descartar esse comportamento adolescente como
natural ou inevitável. Resolveram ir na direção upstream. E agora?
Para terem sucesso, os líderes das intervenções upstream
precisam encarar as sete perguntas-chave. Nesta seção do livro,
dedicaremos um capítulo para cada uma delas. Exploraremos tanto
as razões pelas quais cada pergunta pode ser difícil de responder e
as estratégias que os líderes inteligentes usaram para superar
esses obstáculos. A primeira delas é: como reunir as pessoas
certas?
Lembre-se de que muitos esforços upstream são um tipo de
trabalho voluntário. Escolhido, não obrigado. Também era assim na
Islândia: muitas pessoas e agências governamentais tiveram que
lidar com as consequências do abuso de substâncias na
adolescência, mas não era função de ninguém ou da agência evitar
isso (pelo menos, no início). Mas muitas pessoas se importaram o
suficiente para tentar. Então, o primeiro passo era, como em muitos
esforços upstream, cercar o problema — recrutar um grupo
multifacetado de pessoas e organizações unidas em um objetivo
comum.
Em 1997, algumas dessas pessoas — principalmente
pesquisadores acadêmicos e políticos — lançaram um movimento
antiabuso de substâncias chamado Drug-free Iceland [Islândia Sem
Drogas, em tradução livre]. A equipe de campanha buscou
ansiosamente a ajuda de qualquer pessoa que estivesse disposta a
ajudar: pesquisadores, legisladores, escolas, polícia, pais,
adolescentes, cantores/músicos, ONGs, agências governamentais,
municípios ao redor do país, empresas privadas, igrejas, centros de
saúde, clubes esportivos, atletas, membros da imprensa e o
monopólio estatal de álcool e tabaco. Isso pode soar como um vasto
conjunto de colaboradores, mas lembre-se de que a maioria dos
islandeses mora dentro ou nos arredores da capital, Reykjavík, que
tem uma população de menos de 250 mil habitantes. Em área
terrestre, toda a nação tem o tamanho do estado norte-americano
do Kentucky (as principais características que a distinguem do
Kentucky são seus vulcões ativos, enormes geleiras e a Björk). A
questão é que, na Islândia, algumas centenas de líderes de
diferentes esferas podiam se conectar de forma relativamente
rápida.
O que atraiu essas partes foi uma visão totalmente nova de
combate às drogas e ao álcool. Tradicionalmente, o trabalho se
concentrava na mudança de comportamento individual: fazer os
adolescentes se absterem. Mas os líderes da campanha na Islândia
acreditavam que o foco histórico de “diga não” pouco tinha a ver
com o problema real: e se as drogas jamais tivessem sido
oferecidas? Ou se os adolescentes fizessem tanto outra atividade —
futebol, teatro ou caminhada — que não sentissem necessidade de
ficar bêbados? Em suma, e se as drogas e o álcool passassem a
parecer anormais em seu mundo, ao invés de normais? “Queremos
mudar as comunidades para mudar o comportamento dos jovens”,
disse Inga Dorá Sigfúsdóttir, cientista social e uma das principais
líderes da campanha.
Uma pesquisa acadêmica identificou um número de fatores de
risco para o abuso de substância entre adolescentes: ter amigos
que bebem e fumam é um risco óbvio. Outro é ter muito tempo não
estruturado disponível para conviver com esses amigos — em
festas ou, digamos, ficando na rua às 3h. Também havia fatores
protetivos para reduzir o risco de abuso de substâncias.
A maioria deles resume-se a ter melhores maneiras para os
adolescentes passarem o tempo: praticando esportes e atividades
extracurriculares ou, simplesmente, saindo mais com os pais.
(Curiosamente, a pesquisa sugere que a quantidade de tempo gasto
é mais importante do que a qualidade — o que não era uma notícia
totalmente bem-vinda para muitos pais islandeses, relatou
Sigfúsdóttir.) Em suma, as horas discricionárias de um adolescente
são finitas, então uma hora bem-comportada pode eliminar uma
hora de mau comportamento.
A filosofia que guiava a campanha era simples: mudar a cultura em
torno dos adolescentes, reduzindo os fatores de risco ao uso de
substâncias e aumentando os de proteção. Os envolvidos — desde
pais, a políticos e dirigentes esportivos — tinham diferentes recursos
à disposição, mas o que dividiram foi a habilidade de influenciar um
ou mais desses fatores.
Pais e comunidades trabalharam para mudar a cultura em torno de
festivais populares, para onde muitos adolescentes iam sem
supervisão, para incentivar famílias a irem juntas. Adolescentes
foram chamados para escrever e filmar comerciais de televisão
contra o álcool.
A maioria dos esforços contou com a cooperação de vários grupos.
Um exemplo: há muito tempo, a Islândia definiu certos horários em
que os jovens podem sair, dependendo da idade. A política de
“horas do lado de fora” era, basicamente, uma versão mais amigável
do toque de recolher, sem penalidade para aqueles pegos em
violação. E foi frequentemente ignorada. Todos aqueles jovens
lotando as ruas de Reykjavík naquela foto memorável, por exemplo,
estavam quebrando as regras.
Para combater essa indiferença, a campanha enviou uma carta do
prefeito e do chefe de polícia de Reykjavík a todos os pais de
jovens, incentivando-os a respeitar o horário. Ela vinha com um ímã
de geladeira que mostrava as faixas específicas em que os jovens
podiam sair.
Segundo Sigfúsdóttir, anteriormente a aplicação da lei dos horários
era, em grande parte, deixada para os pais, o que tornava os pais
solos vilões que tentavam cumprir a política. Os jovens,
previsivelmente, protestaram. “Os pais de mais ninguém se
importam com o toque de recolher!” Os ímãs fizeram o toque de
recolher parecer mais “oficial” de alguma forma e o cumprimento
aumentou gradativamente. (Os pais em algumas comunidades
também faziam caminhadas organizadas à noite, chamando a
atenção de qualquer jovem encontrado nas ruas para ir para casa.)
Um dos aspectos mais criativos da campanha surgiu da pesquisa
de Harvey Milkman, um psicólogo clínico que se especializou em
vício. “Percebi que as pessoas não estavam se viciando em drogas,
mas mudando a química dos seus cérebros”, disse Milkman. “Então,
a consequência disso foi ficar chapado de forma natural.” Em outras
palavras, não devemos combater o instinto juvenil de “ficar doidão”.
Em vez disso, devemos lhes garantir maneiras seguras de ficar
assim. Os líderes da campanha já sabiam que as crianças
precisavam de maneiras melhores de passar o tempo — esse era
um fator de proteção clássico — mas a visão de Milkman
acrescentou algumas nuances. Os jovens não precisam apenas de
mais atividades de qualquer tipo; precisam de atividades que os
deixem chapados naturalmente: jogos, performances, treinos,
exibições. Atividades que os obrigam a assumir riscos físicos ou
emocionais.
Encerrado o horário escolar, os jovens islandeses vão com
frequência para os “clubes esportivos”: instalações onde podem
praticar uma variedade de esportes, do futebol ao golfe, passando
pela ginástica. Muitas comunidades investiram em treinadores
melhores nos clubes — assim, o treinador responsável pelo futebol
não era mais voluntário, mas uma pessoa experiente e remunerada.
Essa “profissionalização” dos esportes foi crítica: a equipe de
trabalho islandesa sobre o abuso de substâncias faz uma distinção
entre a participação esportiva informal e formal, e é a última que
conta. Se você joga basquetebol na rua com seus amigos, é
provável que beba tanto (ou mais) do que outro jovem que não
bebe. Mas, se você joga em uma liga de basquete, é diferente. Você
se comprometeu, está em uma equipe. A sua rede social gira em
torno de uma atividade saudável. Para apoiar a participação em
clubes esportivos ou outras atividades recreativas, o governo de
Reykjavík — e o de outras cidades, posteriormente — deu a cada
família um vale-presente, no valor de centenas de dólares, para
gastar em matrículas ou aulas.
 Todos esses esforços fizeram a diferença. Uma pesquisa anual,
chamada “Juventude na Islândia”, foi conduzida para medir o vício
em álcool e drogas nos jovens do país — e também rastreou os
fatores de risco e proteção que a campanha havia identificado (por
exemplo, tempo gasto com os pais). A enquete serviu como uma
espécie de placar para a campanha. Reuniões foram feitas para
rever esses resultados e planejar cada série seguinte de ações.
Sempre. Médicos prescrevem; mineiros cavam; professores
ensinam e líderes upstream se reúnem. O comitê gestor, sozinho, se
encontrou 101 vezes durante os 5 primeiros anos da campanha.
Mas esses eventos não são iguais às sonolentas reuniões com as
quais você sofre no trabalho. Quando feitas corretamente, as
reuniões upstream podem ser eletrizantes: criativas, honestas e de
improviso, com o tipo de camaradagem que emerge do esforço
compartilhado para alcançar algo significativo.
Mesmo nos primeiros anos, o movimento viu progresso: a
participação em esportes formais aumentou, assim como o tempo
gasto com os pais e o cumprimento dos horários em que era
permitido sair. Esse sentimento de sucesso é a recompensa
emocional que mantêm as pessoas engajadas no trabalho e atrai
novos colaboradores para a missão. Em 2018, 20 anos após o início
da campanha, a cultura dos jovens se transformou. Para tornar
tangíveis os resultados, pense em uma turma do ensino médio com
40 alunos. Em 1998, 17 desses alunos tinham ficado bêbados nos
últimos 30 dias; em 2018, somente 3 o fizeram. Antes, 9 alunos
fumavam diariamente; depois, apenas 2. Antes, 7 haviam
experimentado maconha; depois, apenas 1. As linhas de queda no
gráfico a seguir contam a história:
 Talvez a parte mais surpreendente da história na Islândia seja que
seu sucesso foi tão completo que se tornou invisível. A maioria dos
jovens de hoje não está realmente ciente disso. Simplesmente
cresceram em um mundo onde o abuso de substâncias é
praticamente inexistente.
A campanha na Islândia chamou a atenção do mundo. Equipes de
cidades de outros países — incluindo Espanha, Chile, Estônia e
Romênia — rapidamente adotaram essa abordagem. “Há um
elemento nesse modelo que é o mais importante: seu
empoderamento”, disse Sigfúsdóttir. “Ele dá voz às comunidades,
pais e filhos. Há um papel para cada um no sistema. Acho que essa
é a força motriz por trás disso.”
Como reunir as pessoas certas? Inicie com a visão de Sigfúsdóttir:
cada um tem um papel. Como seu progresso pode depender do
esforço voluntário das pessoas, é bom manter uma tenda grande.
Mas a filosofia de “quanto mais, melhor” não é suficiente. A equipe
principal deve ser selecionada de forma mais estratégica.
Intervenções preventivas frequentemente requerem um novo tipo de
integração entre componentes fragmentados. Para ter sucesso nos
esforços upstream, você precisa cercar o problema. Isso significa
que deve atrair pessoas que podem abordar todas as suas
dimensões-chave. Na Islândia, os líderes da campanha envolveram
os jovens e quase todas as principais influências sobre eles: pais,
professores e treinadores, entre outros. Cada um tinha algo de
fundamental para contribuir. Em contraste, a ação downstream é
muito mais limitada. Pense no exemplo da Expedia, que abriu o
livro: para reagir às chamadas dos clientes, era necessário o esforço
de somente um representante do call center. Mas, para evitar que o
cliente ligasse, era preciso uma integração entre várias equipes.
Uma vez cercado o problema, é preciso organizar todos os
esforços das pessoas. E você precisa de um objetivo que seja
convincente e importante — uma meta compartilhada que os
mantêm contribuindo mesmo em situações estressantes, em que,
como ilustra a próxima história, a vida das pessoas pode depender
do seu trabalho.

Em 1997, Kelly Dunne, recém-formada na faculdade, tinha acabado

de chegar à pitoresca cidade de Newburyport, em Massachusetts,
quase a uma hora de carro ao norte de Boston. Pouco após chegar,
atendeu a um panfleto solicitando voluntários para ajudar vítimas no
tribunal que haviam solicitado ordens de restrição. Após fazer o
treinamento, apareceu na corte local em uma segunda-feira, para
seu primeiro turno oficial como voluntária. Levou um livro para ler,
prevendo que não devia ter acontecido muita coisa no fim de
semana.
Mas três mulheres já estavam esperando para falar com ela. Uma
passou o fim de semana presa no porão. A outra tinha uma lesão
em um braço, onde seu filho a agarrou, com força, enquanto o
marido a espancava.
“Fiquei horrorizada”, disse Dunne, que pensou: “Meu Deus, não
posso acreditar no que acontece nessa pequena e pacata cidade no
fim de semana.” Ela se tornou cada vez mais dedicada ao serviço,
ajudando vítimas de abuso doméstico, e logo passou de voluntária a
funcionária da organização, agora chamada Jeanne Geiger Crisis
Center.
Cinco anos depois, uma das mulheres que ajudou — Dorothy
Giunta-Cotter, vítima de abuso de longa data que tentou acabar com
seu casamento enquanto mantinha suas filhas a salvo — foi
assassinada pelo ex-marido, conforme reportado pela revista New
Yorker. Ele empurrou uma de suas filhas para fora da porta da
frente, arrombou a porta do quarto de Dorothy e a arrastou para
fora. Quando a polícia chegou, ele atirou nela e, depois, em si
mesmo. Suas duas filhas ficaram órfãs.
O assassinato causou uma crise de fé em Dunne. “Tinha que
deixar o trabalho ou realmente pensar no que estávamos fazendo.
Como montamos esses sistemas? Eles são realmente configurados
de forma a ajudar as pessoas?”, comentou sobre sua reação ao
assassinato de Dorothy. “Seu caso nos mostrou onde estão as
falhas no processo.”
O sistema foi dividido em funções especializadas: policiais para
responder às chamadas para o 911; prestadores de cuidados de
saúde para curar lesões; advogados para ajudar as vítimas;
procuradores distritais para processar os casos; e oficiais de
liberdade condicional para monitorar os abusadores após cumprirem
as sentenças. Mulheres como Dorothy estavam essencialmente
caindo nos buracos entre esses papéis. Nenhum dos grupos que
executava essas funções tinha a missão e os recursos para evitar
homicídios. Dunne viu que a única forma de evitar homicídios era
uni-los e direcionar seu foco para as mulheres em maior risco.*
Mas como saber com antecedência quais mulheres correm maior
risco de se tornar vítimas de homicídio? A pergunta levou Dunne ao
trabalho da enfermeira Jacquelyn Campbell, uma importante
pesquisadora de violência doméstica na Universidade Johns
Hopkins. No início de sua carreira, Campbell teve seu próprio
despertar para a epidemia da violência doméstica. Enquanto fazia
mestrado em enfermagem, trabalhou com o departamento de polícia
local em Dayton, Ohio, para revisar todos os casos em que uma
mulher foi assassinada pelo marido, namorado ou ex. (Se uma
mulher é assassinada, há quase 50% de chances de o algoz se
encaixar em uma dessas descrições.)
 Muitos dos arquivos que ela examinou continham fotos da cena do
crime, e uma delas está gravada em sua memória. Mostrava uma
mulher algemada a uma cadeira, morta por um ferimento à bala.
Seu marido atirou em sua têmpora. Foi uma cena horrível, mas
havia outro detalhe que chamou a atenção de Campbell. A mulher
tinha um braço engessado. A foto mostrava que ela tinha quebrado
a ulna — um dos dois ossos paralelos no antebraço —, além do
rádio. Quando a fratura é acidental, a pessoa tipicamente quebra os
dois ossos ou somente o rádio. Quebrar somente a ulna é atípico e
sugere uma lesão defensiva. A mulher ergueu seu braço para se
proteger quando foi atingida por algo duro o suficiente para quebrá-
lo.
Mas não foi a lesão que surpreendeu Campbell — todos os
arquivos vistos por ela incluíam brutalidade física. Era o gesso.
Porque ele significava que a mulher havia procurado ajuda no
sistema de saúde e ninguém quis ou foi capaz de protegê-la de mais
danos. “Foi por isso que me convenci de que devia trabalhar com
abuso em mulheres”, explicou.
Campbell começou a estudar o padrão dos casos em que a
violência doméstica evoluiu para homicídio. Alguns fatores de risco
eram previsíveis, como o agressor ter acesso a armas ou ser
alcoólatra. Outros eram menos óbvios: se um parceiro abusivo
ficasse desempregado, isso colocaria a vítima em maior perigo.
Com base nos padrões dos dados, Campbell desenvolveu uma
ferramenta de “avaliação de perigo”, que foi validada várias vezes
como um indicador preciso de homicídio por parceiro íntimo. A
versão atual da ferramenta pede às vítimas mulheres de abuso para
marcarem no calendário a data aproximada, ao longo do ano
anterior, em que sofreram abusos. Então, elas têm que responder
“sim ou não” a vinte questões sobre o abusador, incluindo:

Ele está desempregado?

Ele ameaçou machucar seus filhos?
 Ele controla a maioria ou todas as suas atividades diárias? Por
exemplo: ele diz quem pode ser seu amigo, quando você pode ver a
sua família, quanto dinheiro você pode gastar ou quando pode pegar
o carro?

Anos depois, Kelly Dunne, que havia se tornado uma das principais
líderes do Jeanne Geiger Crisis Center, percebeu que a ferramenta
de avaliação de perigo Campbell representava um sistema de alerta
preventivo que poderia ter evitado o homicídio de Dorothy. Se
tivesse preenchido o questionário, a pontuação teria sido 18/20:
perigo extremo. A ferramenta defende algo novo: o tempo para
intervir antes que o pior aconteça. Agora Dunne precisava descobrir
como usar esse tempo.
Em 2005, ela organizou o Domestic Violence High Risk Team
[Equipe de Alto Risco de Violência Doméstica, em tradução livre],
composto por todas as pessoas que têm interação regular com
casos de abuso: oficiais de polícia, agentes de liberdade
condicional, funcionários de um hospital local, defensores das
vítimas, alguém da promotoria e até mesmo um grupo que ofereceu
uma intervenção aos agressores. Ela estava cercando o problema.
A equipe de alto risco, entre 13 e 15 pessoas, se reunia uma vez ao
mês para revisar casos de mulheres com pontuações mais altas na
avaliação de perigo de Campbell.
É difícil ressaltar quão incomum — e improvável — foi essa
colaboração. Em muitas comunidades, havia hostilidade absoluta
entre os defensores das vítimas e os policiais, por exemplo. O que
todas essas pessoas fizeram até aquele ponto, principalmente, foi
passar o bastão umas às outras no decorrer do seu trabalho: o
hospital encaminhava a vítima aos advogados; os advogados
contariam à polícia sobre um agressor violento; a polícia
encaminharia um caso ao promotor; e assim por diante. Mas nunca
sentaram na mesma mesa para trabalhar juntos — e certamente
nunca o fizeram pensando na prevenção em vez da reação.
Em suas reuniões, a equipe de alto risco revisaria os casos, um a
um. Com frequência, a primeira ideia era criar um plano de
emergência para a mulher: para onde ela deveria ir caso precisasse
fugir? Quem pagaria por um hotel ou táxi? Quem deveria ser
notificado? Outra conversa frequente dizia respeito à necessidade
de “rondas”: os policiais começavam a passar pela casa da vítima
durante a ronda, a fim de enviar um sinal ao agressor — estamos de
olho.
As rondas também enviavam um sinal às vítimas. Bobby Wile, um
detetive já aposentado próximo a Amesbury, mencionou um policial
que estava passando pela casa de uma mulher e notou algo que o
fez parar. “Então ele estacionou, bateu na porta e perguntou à
senhora: ‘Está tudo bem?’. E ela respondeu ‘Sim, por quê? O que
houve?’, e ele disse: ‘Bem, aquela luz no sótão está acesa e não
estava antes. Só quero ter certeza de que está tudo bem’. Ela
estava em êxtase.” Isso porque um policial estava prestando
atenção o suficiente para perceber que uma nova luz estava acesa.
Ela o convidou a entrar e lhe serviu biscoitos.
Conforme a equipe trabalhava em conjunto, começou a identificar
falhas no sistema que poderiam ser exploradas por abusadores.
Quando os infratores eram obrigados a usar tornozeleiras
eletrônicas como condição de liberação, por exemplo, muitas vezes
havia um intervalo entre a libertação e a sua ordem de liberdade
condicional, momento em que recebia a tornozeleira. “Bem, onde
eles estão durante dois dias?”, perguntou o detetive Wile. “Agora é
protocolo: você é liberado. Levamos você à liberdade condicional e
a tornozeleira eletrônica é colocada imediatamente. Dessa forma, [o
infrator] não terá esses dois dias.”
“Há vinte anos, se você me dissesse que policiais estariam
sentados na mesma sala que advogados de violência doméstica,
dividindo café, rindo e socializando juntos, diria que você estava
delirando”, disse Doug Gaudette, um advogado de outra
organização que é parte da equipe de alto risco. “Mas está
acontecendo agora.”
Desde 2005, a equipe aceitou mais de 172 casos de alto risco. Um
total de 90% dessas vítimas não relataram nenhuma nova agressão.
Nos dez anos anteriores à formação da equipe de alto risco, houve
oito mortes relacionadas à violência doméstica na área, de acordo
com Dunne. E em 14 anos desde que a equipe de alto risco
começou a servir nessas comunidades, com a missão de proteger
as mulheres de um maior risco de violência, nenhuma mulher foi
morta em um homicídio relacionado à violência doméstica.
Nenhuma.

A lição do sucesso da equipe de alto risco parece ser: cercar o

problema com as pessoas certas; avisá-las do problema com
antecedência; e alinhar seus esforços para prevenir instâncias
específicas sobre o problema. Para esclarecer esse último ponto,
esse não foi um grupo organizado para discutir “questões políticas
em torno da violência doméstica”, e sim para impedir que
determinadas mulheres fossem mortas.
Veja a similaridade com a história das Escolas Públicas de
Chicago, contada anteriormente neste livro. Lembre-se desta
declaração de Paige Ponder, que liderou os esforços Calouros no
Caminho Certo do distrito: “O bonito sobre os professores é que
você pode ter qualquer filosofia que quiser, mas, se está envolvido
em uma conversa sobre Michael, se preocupa com ele. Tudo se
resume a algo real, com o qual as pessoas realmente se importam.
[…] ‘O que vamos fazer com Michael na próxima semana?’”
Essa mesma motivação conduziu o trabalho em Newburyport. Os
policiais, promotores, defensores e profissionais de saúde tinham
prioridades institucionais diferentes. Mas o que dividiam era o
desejo de não ver alguma de suas vizinhas ser morta por seu
marido abusivo. E esse objetivo comum tornou-se o combustível
para a sua coordenação.
O outro ponto de conexão entre as duas histórias é o protagonismo
dos dados, que foi um tema que observei repetidamente em minha
pesquisa e que me surpreendeu. Sabia que os dados seriam
importantes para gerar conhecimento e medir o progresso, mas não
previ que poderiam ser a peça central de muitos esforços upstream.
Quero dizer, mesmo no sentido literal — o que os professores e
conselheiros de Chicago e os membros da equipe de alto risco em
Newburyport estavam fazendo era sentar em uma mesa juntos e
analisar as informações. Discutir como os novos dados diante deles
guiaria o trabalho da próxima semana.
Em Chicago, a informação era: Michael tem vindo à escola desde a
nossa última reunião? Como estão suas notas em todas as
matérias? Como podemos ajudá-lo nesta semana? Em
Newburyport, o dado era: onde está o abusador de Nicole? O que
ele tem feito? Como podemos ajudá-la nesta semana?
Esse tipo de sistema é o que Joe McCannon chama de “dados
para fins de aprendizado”. McCannon é um especialista em
intensificar esforços no setor social — um ex-líder governamental e
sem fins lucrativos, aconselhou os movimentos em muitos países.
McCannon faz a distinção entre “dados para fins de aprendizado” e
“dados para fins de inspeção”. Quando um dado é usado para
inspeção, soa como: Smith, você não atingiu a sua meta de vendas
no último trimestre — o que aconteceu? Williams, seus números de
satisfação de clientes estão caindo — isso é inaceitável.
Usar dados para inspeção é tão comum que, às vezes, os líderes
se esquecem de qualquer outro modelo. McCannon disse que,
quando ele consulta os líderes do setor social, pergunta: Quais são
as suas prioridades quando trata-se de dados e medidas? “E eu
nunca ouço ‘é importante configurar sistemas de dados úteis para
as pessoas na linha de frente’, nunca”, ele disse. “Mas esse é o
primeiro princípio! Quando você projeta o sistema, deve ter em
mente perguntas do tipo: como esse dado será usado por
professores para melhorar suas aulas? Como esse dado será usado
por médicos e enfermeiros para melhorar o atendimento aos
pacientes? Como a comunidade local pode usar esta informação?
Mas é raro ver os sistemas projetados assim.”
 McCannon acredita que grupos trabalham melhor quando recebem
um objetivo claro e convincente, tem um fluxo de dados útil e em
tempo real para medir o seu progresso e, então… são deixados
sozinhos. A situação na Expedia, com seus milhões de chamadas
desnecessárias, forneceu um modelo. Um grupo multifuncional é
apresentado a um objetivo: ajudar milhões de nossos clientes e
evitar o incômodo de nos ligar. Essa é uma meta valiosa e
desafiadora. E então o grupo é, basicamente, trancado em uma
sala, armado com dados regularmente atualizados, para ver se o
número de chamadas está aumentando ou diminuindo. Os membros
da equipe vêm com teorias e, então, as testam. Observam o que
funciona. Essa é a parte dos “dados para aprendizado”. Não
precisam de um chefe em cima deles, gritando metas específicas:
“Precisamos cortar 40% do volume até amanhã!”
Os membros da equipe se responsabilizam uns pelos outros, e os
dados os mantêm sinceros e pressionados. Tornar os dados úteis
para as linhas de frente pode ser uma tarefa assustadora. Mas, às
vezes, basear um esforço em dados concretos é a única maneira de
destravar a solução para um grande problema.
Em 2014, Larry Morrissey, então prefeito de Rockford, no estado
norte-americano do Illinois, foi desafiado por um colega para aceitar
o Desafio dos Prefeitos, uma campanha promovida pelo Governo
Federal com o objetivo de acabar com a falta de moradia para
veteranos sem-teto em comunidades de todo o país. Morrissey
estava na metade de seu terceiro mandato como prefeito e
trabalhava na questão dos sem-teto desde o primeiro, nove anos
antes.
A falta de moradia era, em parte, resultado dos tempos difíceis que
Rockford enfrentava. Em 2013, um artigo no Wall Street Journal
pintou um quadro desolador sobre a cidade, que fica a cerca de 145
quilômetros a noroeste de Chicago: “Outrora um próspero centro de
manufatura que criou o aerógrafo e o portão automático, Rockford
agora é a capital submersa da nação. Em cerca de 32% das
hipotecas da área metropolitana, as casas valem menos do que o
dinheiro devido”, Morrissey sentiu a dor; sua hipoteca também
estava nessa situação.
A população de Rockford (em torno de 150 mil pessoas em 2018)
estava diminuindo desde a Grande Recessão, à medida que as
pessoas saíam em busca de melhores oportunidades. “Toda a
cidade tinha uma espécie de codependência”, disse Morrissey.
“Estávamos viciados na mediocridade. Éramos acostumados ao
fracasso. Parecíamos, como comunidade, muitos dos personagens
que você veria em uma família ligada pelo vício. Muito dedo
apontado, muito a culpar.” Para Morrissey, a falta de moradia era um
símbolo desse derrotismo: era o “marco zero, por englobar tanto do
que estava errado”.
Embora Morrissey soubesse que a falta de moradia era importante,
ficou cético quando foi desafiado a se comprometer. “Tenho
trabalhado com falta de moradia por uma década”, disse. “Em meu
primeiro mandato, desenvolvemos um plano de dez anos para
acabar com o problema e não conseguimos. Se bobear, as coisas
ficaram piores… o que vai mudar?”
Relutantemente, aceitou o compromisso e concordou em ir a uma
sessão de treinamento em Chicago com alguns colegas de serviço
social no início de 2015. O treinamento seria liderado pelo
Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano (HDU). Ele
era o único prefeito em uma sala cheia de moradores.
Morrissey e seus colegas não estavam esperando uma experiência
transformacional — afinal, era um workshop conduzido por uma
agência federal. Mesmo assim, a sessão se tornou um ponto de
virada no trabalho de Rockford na falta de moradia, pela simples
razão de que Morrissey finalmente entendeu por que estava
falhando. “Acendeu a lâmpada”, disse. “Descobri os ingredientes
que faltavam.”
Menos de um ano depois — em 15 de dezembro de 2015 —
Rockford se tornou a primeira cidade dos Estados Unidos a acabar,
efetivamente, com a falta de moradia para veteranos locais. Como a
cidade pode ter girado em torno desse problema durante nove anos
e, em seguida, alcançar sucesso estrondoso em menos de um?
A primeira mudança foi mental. Jennifer Jaeger, diretora de
serviços comunitários de Rockford e uma das principais líderes no
trabalho com os sem-teto, chamou isso de seu momento “eu
acredito em fadas”. “O primeiro passo é acreditar que você pode
realmente fazer aquilo”, disse. “É difícil, uma grande mudança
mental. Não é mais só cuidar do problema, que é o que fazíamos
historicamente, mas acabar com ele.”
Reuni-me com Jaeger no fim de 2018, no prédio do departamento
de serviços sociais da cidade, em Rockford. Seu escritório
monótono e sem janelas era grande e de formato peculiar, como
uma peça de quebra-cabeças, e na aba dessa peça estava uma
pilha imensa de pequenas caixas brancas — centenas de chuveiros
de baixo fluxo. Eram parte de alguns kits de eficiência energética
para serem distribuídos à população de baixa renda; aparentemente
não havia outro lugar para estocá-los. Se houvesse um cartaz de
recrutamento de trabalho upstream, ele apresentaria o escritório de
Jaeger, com sua montanha de chuveiros e o slogan: SE É
GLAMOUR QUE VOCÊ PROCURA, VÁ NA DIREÇÃO
DOWNSTREAM.
Após o treinamento do HDU, a equipe de Rockford fez três
mudanças críticas no caminho para acabar com a falta de moradia
para os veteranos: uma na estratégia, uma na colaboração e uma
nos dados. A mudança estratégica foi adotar o que se chamou de
“habitação primeiro”. No passado, a oportunidade de receber
moradia era como um prato de comida em frente aos moradores de
rua, para encorajá-los a se curar: receber tratamento contra abuso
de substâncias, e contra doenças mentais, ou treinamento
profissional. A ideia era que os sem-teto precisavam ganhar dinheiro
para chegar à moradia.
A “habitação primeiro” inverteu essa sequência. Ela diz que o
primeiro passo na ajuda aos sem-teto — não o último — é distribuir
moradia o mais rápido possível. “Parei de pensar nas pessoas como
‘sem-teto’ e comecei a pensar nelas como pessoas sem casas”,
disse Jaeger. “Tudo que um sem-teto é, é alguém sem uma casa.
Os mesmos problemas que os sem-teto têm, pessoas com casas
têm… as pessoas já alojadas podem começar a trabalhar nessas
outras questões.”
Com a estratégia “habitação primeiro” veio uma mudança na
colaboração, envolvendo o que é conhecido como “entrada
coordenada”. As cidades têm diferentes opções de moradia para
sem-teto — habitação de apoio, transitória, abrigos e muito mais —
e há muitas agências diferentes que interagem com eles. Imagine
um hotel com sete balcões frontais diferentes, cada um com seu
próprio conjunto de políticas para quem pode reservar um quarto e
quanto tempo pode ficar, e assim por diante. Era um sistema
“querendo ou não”, disse Angie Walker, uma colega de Jaeger.
“Todo mundo pegava quem queria, quando queria”, disse.
Agora, completou Walker: “Nosso escritório aqui é o único ponto de
entrada. Se você é sem-teto e quer um lugar para viver, precisa vir
para cá.” A vantagem da entrada coordenada é que você pode ficar
atento a quem recebe moradia. Você pode priorizar. No sistema
“querendo ou não”, as pessoas que recebiam abrigo eram, com
frequência, aquelas que pediam primeiro — ou pior, as que eram
mais fáceis de abrigar. Uma vez que as organizações eram
frequentemente recompensadas por quantas pessoas abrigavam,
tinham um incentivo em escolher quem poderia ser abrigado com
menos dor de cabeça.
A nova ordem era: abrigar as pessoas mais vulneráveis, que estão
precisando desesperadamente. É aqui que se encaixa a mudança
final — a mudança nos dados. Antes, a equipe de habitação de
Rockford conduzia um censo anual “pontual” da população sem-
teto, exigido pelo HDU. E o seu método era visitar todos os abrigos
para moradores de rua na área, durante um determinado dia, e
contar o número de pessoas lá. “Ninguém saiu às ruas para contar
as pessoas desabrigadas”, disse Walker. Quando ela assumiu a
contagem, consertou isso. O censo evoluiu de uma contagem de
“um determinado momento”, realizada uma vez por ano, para algo
que é chamado de “lista por nome”.
A lista por nome é um censo em tempo real de todos os sem-teto
de Rockford compilado em um documento do Google, que inclui
anotações do histórico, saúde e localização de onde cada um foi
visto pela última vez. E o uso da lista por nome é estranhamente
semelhante ao trabalho de equipe de alto risco em Newburyport.
Uma ou duas vezes por mês, um grupo de colaboradores de
Rockford — representantes do Departamento de Veteranos, corpo
de bombeiros, sistema de saúde física e mental e agências de
serviço social — se reúne para falar sobre a falta de moradia. E,
quando se reúnem, falam sobre pessoas específicas na lista por
nome.
Angie Walker descreveu como ela pode dar início a uma reunião
típica: “Eu diria ‘John Smith, 32 anos. Afirmou fugir de violência
doméstica. Da última vez, disse estar com amigos. Quem aqui viu
John Smith?’” E o corpo de bombeiros poderia dizer oh, o levamos
ao hospital na última semana — ele ainda deve estar lá. Então,
alguém da equipe de saúde mental afirmaria não, estava debaixo de
uma ponte dois dias atrás e vi John. Um funcionário do Carpenter’s
Place, um abrigo local de sem-teto, poderia adicionar, John tem
vindo almoçar aqui recentemente. Então, o grupo poderia traçar um
plano. Ok, Carpenter’s Place, parece que você é quem mais o vê.
Poderia verificar com ele e descobrir onde está hospedado e o que
precisa? E diga a ele que, quando estiver pronto, teremos abrigo
disponível.
Essas reuniões aconteceram no passado, mas o uso da lista por
nome as transformou. O prefeito Morrissey disse que,
anteriormente, as reuniões eram “sessões de reclamações”. “Nós
nos reuníamos e falávamos sobre o que não funcionava”, disse.
Jennifer Jaeger comentou que as reuniões “parecem vivas hoje. Os
dados, em si, parecem uma criatura viva. Porque falam conosco…
nos dizem: ‘Você precisa ver isso, e precisa pensar sobre isso.’”
 Beth Sandor, chefe da Built for Zero, um movimento nacional para
ajudar as comunidades a acabar com a falta de moradia, disse que,
quando as comunidades começam a usar os dados dessa forma, é
algo transformador. “Os dados te tiram do conhecimento filosófico.
Você se afasta de brigas que não levam a nada sobre o que as
pessoas pensam que está acontecendo para o que está
acontecendo”, apontou. “Você não consegue resolver um problema
dinâmico com dados estáticos.” (Rockford é uma das mais de 60
comunidades que se uniram ao movimento Built for Zero.)
Ao usar o processo descrito acima, Rockford abrigou 156
veteranos em 2015, antes de atingirem o que é chamado de “zero
funcional.” † Em 2017, eles alcançaram o “zero funcional” na
população desabrigada crônica (longo prazo) e esperavam atingir
esse marco com jovens desabrigados até o fim de 2019. É
realmente notável o quanto mudou em Rockford se for levado em
conta o quão pouco foi trocado. O que não mudou: as pessoas
envolvidas com desabrigados, os recursos que elas têm à
disposição, e as condições da cidade como um todo. Simplesmente
substituindo a forma como eles colaboravam e os objetivos que
orientavam sua colaboração, seus esforços se tornaram muito mais
eficazes.
“Todo dia é difícil”, disse Walker. “Dar abrigo às pessoas é difícil.
Lidar com os proprietários é difícil. Brigo com meus clientes. Luto
com as agências. É uma batalha difícil, realmente é — você
conhece a imagem que eles mostram do cara empurrando a pedra
para cima do morro? Quer dizer, é assim todos os dias. Mas, se o
resultado é acabar com a falta de moradia, parece valer a pena.”
Walker e Jaeger começaram a trabalhar no problema do “influxo”
— reduzindo o número de novas pessoas que se tornam sem-teto.
É um problema delicado por todos os motivos que você esperaria,
mas eles já identificaram um ponto de impulso: despejos. Em alguns
bairros de Rockford, as taxas de despejo chegam a 24%. No início
de 2019, a cidade realizou um programa-piloto em que atuou como
intermediária entre inquilinos e proprietários em situações de
iminência de despejo. Em alguns casos, a cidade negociou um novo
plano de pagamento para o proprietário e o inquilino; algumas
vezes, a cidade contribuiu com dinheiro em benefício do inquilino.
Um mês ou dois de aluguel era muito mais econômico do que
realocar a pessoa se ela ficasse sem teto. Jaeger relatou que o
piloto diminuiu em 30% o número de pessoas que ficaram
desabrigadas devido ao despejo.
Eles se movem na direção upstream: em vez de agir rápido para
servir aos sem-teto, tentam manter as pessoas em suas casas, para
começar. Esse é um exemplo de mudança de sistema, que é o
tópico que exploraremos a seguir. Podemos aprender a redesenhar
a máquina que cria problemas? E, no processo, podemos melhorar
as chances de os problemas não surgirem em primeiro lugar?

* Na revista New Yorker, Rachel Louise Snyder conta a história de Dorothy

Giunta-Cotter — e do Jeanne Geiger Crisis Center — de forma mais extensa.
Foi no artigo comovente e perspicaz de Snyder que aprendi sobre o trabalho
do centro.
†Zero funcional significa que o número de sem-teto vivendo nas ruas é menor
do que a taxa de ocupação em moradia mensal na cidade. Por exemplo,
digamos que a cidade provou que pode tirar cinco pessoas das ruas todo
mês. Se houver apenas quatro moradores de rua na comunidade, a cidade
ainda mantém seu status de “zero funcional”. Isso não é algum tipo de brecha
— é apenas um reconhecimento de que o “zero real” é impossível, por
enquanto, porque novas pessoas, infelizmente, ficarão sem teto. A questão é
que, mesmo que novas pessoas fiquem sem teto, podem ser rapidamente
alojadas, porque o sistema está funcionando.
 CAPÍTULO 6

Como Mudar o Sistema?

Criado em Montreal, no Canadá, Anthony Iton se mudou para

Baltimore em 1985, para fazer medicina na Universidade Johns
Hopkins, pois queria ser cirurgião. Mas, quando chegou lá, viu uma
cena que mudaria a sua vida: os bairros decadentes de East
Baltimore.
“Pensei que alguém tivesse jogado bombas no local”, disse. “As
pessoas sentadas nos degraus, com aquele olhar atordoado, e eu
pensando, ‘que diabos é isso?’” Iton, um afro-canadense, jamais viu
pessoas negras em condições como aquelas. No Canadá, não há
nada igual.
“Estava sendo guiado por um negro de classe alta, olhei chocado e
perguntei o que havia de errado”, completou Iton. “Eu disse, ‘quando
começou a guerra?’ Ele me respondeu, com olhar de desdém, ‘o
que você espera? É o centro da cidade.’”
Iton não podia acreditar na forma como os norte-americanos
simplesmente dão de ombros para a questão da pobreza urbana.
“Como isso é possível em um país de primeiro mundo?”, perguntou.
“Esse país que se diz o número 1 em tudo e o melhor lugar do
planeta? O que é isso? Não faz o menor sentido para mim. Foi um
choque para a minha consciência.”
Anos depois, em 2003, seu senso de injustiça voltaria. Nesse
meio-tempo, Iton se formou em medicina e também em direito, na
Universidade da Califórnia em Berkeley, além de obter um mestrado
em saúde pública pela mesma instituição. Ele assumiu o cargo de
diretor do Alameda County Public Health Department e desenvolveu
um interesse na expectativa de vida das pessoas que atendia.
Embora muitos departamentos de saúde pública publicassem dados
sobre a expectativa de vida, costumavam ser agregados em um
resumo regional — a expectativa de vida média de todos no
condado. Mas Iton e seus colegas estavam interessados em algo
mais preciso: traçar a expectativa de vida por bairro. Sua
inspiração? “East Baltimore”, disse. “Tendo estado ali, pensei, você
não pode me dizer que isso não tem impacto na saúde das
pessoas.”
Nenhum de seus antecessores jamais fez essa análise, mas Iton
percebeu que tinha ao seu alcance todos os dados de que
precisava. Estava tudo nas certidões de óbito do condado: raça,
idade no momento da morte, causa da morte e local de residência.
Como parte do seu trabalho, Iton assinou, ou assinou sem revisar,
cada um desses certificados (“Ninguém morre até eu assinar”,
brincou).
Os resultados dessas análises foram impressionantes. Em 2009,
as escritoras Suzanne Bohan e Sandy Kleffman, auxiliadas por Matt
Beyers, um colega de Iton, relataram os resultados em uma série
para o jornal East Bay Times, chamada Shortened Lives [Vidas
Encurtadas, em tradução livre]. No CEP 94597 do condado de
Contra Costa (Walnut Creek), a expectativa de vida era de 87,4
anos. No CEP 94603, em Alameda County (Sobrante Park, em
Oakland), despencou para 71,2. O time de Iton descobriu uma
lacuna de 16 anos de expectativa de vida em duas áreas a 35
quilômetros uma da outra.
O mesmo padrão foi descoberto em outras cidades nas quais os
dados foram compilados: Baltimore, Minneapolis, Los Angeles e
outras. Em Cleveland, uma caminhada de 6 quilômetros do bairro de
Shaker Heights até a Estação Baldwin de Tratamento de Água levou
cerca de 80 minutos e, durante o trajeto, 23 anos de expectativa de
vida desapareceram. “É como ter a Suécia e o Afeganistão na
mesma cidade”, afirmou Iton.
O que fascinou Iton foi que ninguém conseguia explicar essas
diferenças. Muitos acreditam que a questão principal deve ser o
acesso ao sistema de saúde — talvez as pessoas com expectativa
de vida mais curta não tivessem seguro, ou opções precárias de
cuidados médicos. Mas uma análise de dados mostrou que o
acesso era responsável por apenas uma pequena parte da variação.
Talvez as pessoas nas áreas mais pobres da cidade morressem de
AIDS ou homicídio com mais frequência? Talvez as taxas de
mortalidade infantil fossem mais altas? Infelizmente, todas as três
teorias eram precisas — mas, novamente, eram responsáveis por
uma pequena parte da variação. Mesmo fatores mais importantes,
como comportamentos não saudáveis (em particular, uma maior
incidência de tabagismo), não explicariam grande parte da lacuna.
Como sugere a analogia com a Suécia e o Afeganistão, uma
lacuna de 15 a 20 anos na expectativa de vida é enorme. Você não
pode explicar isso com poucos fatores incrementais. São
necessárias forças enormes e sistêmicas para produzir uma
disparidade como essa.
O que Iton percebeu é que não era uma coisa em particular que
causava a lacuna na expectativa de vida. Era tudo.
“Fundamentalmente, o que faz as pessoas adoecerem e se sentirem
mal é uma sensação de falta de controle sobre o que está
acontecendo com elas”, comentou em uma entrevista de rádio. “Elas
estão, literalmente, cercadas. Lutam para encontrar moradia, uma
boa educação, evitar o crime, achar empregos, alimentos saudáveis
e, em alguns casos, água potável. Então, as pessoas de baixa
renda nesse país estão, basicamente, fazendo malabarismo com
um monte de bolas ao mesmo tempo.”
O resultado desse malabarismo constante é o estresse. Essas
comunidades eram “incubadoras de estresse crônico”, disse ele em
uma apresentação no ciclo de palestras TEDx. “Pessoas de baixa
renda são diferentes psicologicamente das de alta renda. Não
porque nasceram dessa forma, mas porque as fizemos ficar desse
jeito.” Há uma ligação bem estabelecida entre o estresse crônico e
uma variedade de problemas de saúde, entre eles doenças
cardiovasculares, diabetes e inflamação.
 E é por isso que o sistema de saúde é tão mal posicionado para
diminuir a lacuna. O problema não é a falta de tratamento, mas de
saúde. Lembre-se: “Todo sistema de saúde é perfeitamente
projetado para ter os resultados que tem.” Esses bairros foram
sistemas desenhados para produzir mortes prematuras.
Para Iton, foi uma constatação difícil: as ferramentas para as quais
foi treinado, como médico e oficial de saúde pública, eram
inadequadas para resolver o problema. Como você refaz um
sistema que está, irremediavelmente, quebrado?

Em 1962, o San Francisco Giants se preparava para receber o Los

Angeles Dodgers em uma série crucial de três jogos, no fim da
temporada de beisebol. O Dodgers, liderado por Maury Wills, um
mestre em roubar bases, estava cinco jogos e meio à frente do
Giants. Antes do começo da série, o técnico do Giants se aproximou
de Matty Schwab, à frente dos cuidados do gramado da equipe, e
perguntou se alguma coisa podia ser feita — piscando — para parar
Wills.
“Meu pai e eu saímos de Candlestick Park (antiga casa do Giants)
antes do amanhecer no dia do começo da série”, disse Jerry
Schwab, filho de Matty, citado por Noel Hynd na revista Sports
Illustrated. “Estávamos instalando uma armadilha de velocidade.”
Hynd continua:
Trabalhando à luz de tochas, os Schwabs cavaram e removeram a
camada superficial do solo onde Wills se adiantaria na primeira base.
Em seu lugar, foi colocado um pântano mole, musgo e água. Em
seguida, cobriram com 30 centímetros de solo normal do campo,
tornando o atoleiro de 1,5 a 4,5 metros visivelmente indistinguível do
resto do caminho até a base seguinte.
O Dodgers não foi enganado. Quando a equipe começou o
aquecimento, jogadores e treinadores repararam na areia movediça,
assim como o juiz, que ordenou sua retirada. Schwab e a equipe
responsável pelo gramado vieram com carrinhos de mão,
recolheram a mistura e voltaram logo em seguida, com carrinhos de
mão lotados.
Era o mesmo pântano. Eles tinham acabado de misturar um pouco
de terra nova, o que o deixou ainda mais solto.
De alguma forma, os juízes ficaram satisfeitos. Então, Schwab
ordenou que seu filho regasse, generosamente, o campo interno.
Quando o jogo começou, havia basicamente um pântano entre a
primeira e a segunda bases. (“Acharam dois moluscos sob a
segunda base”, escreveu um colunista esportivo de Los Angeles,
irritado.) Maury Wills, a caminho de ser o MVP da temporada, não
roubou bases, assim como seus companheiros, e o Giants ganhou
por 11 a 2. Satisfeita, a equipe formada por Schwab pai e filho
continuou a criar condições mais pantanosas e o Giants venceu o
Dodgers — e continuou a ultrapassá-lo para ganhar a bandeira da
vitória da Liga Nacional.
Há algo admiravelmente malicioso sobre essa história. Quer dizer,
é trapaça, vamos deixar claro, mas uma trapaça atrevida. É divertido
pensar em uma equipe de pai e filho cuidadores de gramado
anulando o MVP da liga. Os azarões venceram uma — moveram as
probabilidades a favor do time da casa.
Agora imagine uma versão mais feia da história, fora do mundo
esportivo, em que os azarões que perdem, vez após vez, porque o
jogo foi manipulado contra eles. Seus tacos são mais pesados, suas
luvas são menores, as cercas são empurradas para trás e, em todas
as direções, têm que correr através de um pântano. Em essência,
foi isso que Tony Iton encontrou com o seu trabalho com os CEPs.
As probabilidades eram tão complicadas contra as pessoas em
certos bairros que elas não podiam vencer.
Sempre há exceções, claro: há pessoas saudáveis em áreas com
baixa expectativa de vida e doentes em bairros saudáveis. Com
grande esforço e apoio, alguns indivíduos transcendem a condição
geral. Todos os anos, lemos sobre uma criança que, apesar das
dificuldades, é admitida em Harvard. Ficamos alegres por ela, mas
realmente deveríamos?
“Fico irritado todo ano que leio essa história”, exaltou Iton. “Há
crianças de cor inteligentes nos subúrbios, é claro! Há milhões
delas. Estamos celebrando essa criança — que merece —, mas não
estamos respondendo à questão real: por que essa história é tão
rara?”
Sistemas são máquinas que determinam probabilidades. Nos mais
bem projetados — como bairros com maior expectativa de vida —
as probabilidades a seu favor são esmagadoras. É como jogar roleta
onde você ganha se sair vermelho — e ganha se sair preto. Em
sistemas com falhas graves, como nos piores bairros, você ainda
pode jogar. Ainda há um elemento de escolha e chance. Mas a
única maneira de ganhar é acertando uma daquelas casas verdes, 0
e 00.
Quando nos maravilhamos com a criança do subúrbio que entra
em Harvard, ficamos maravilhados com as probabilidades que ela
desafiou. Mas o que não apreciamos é que a nossa celebração
carregue uma acusação implícita do ambiente em que a colocamos.
Nós o forçamos a escalar o Everest para seguir adiante na vida — e
você conseguiu! Parabéns! (Ninguém fica perplexo ao ler a história
sobre o filho do investidor em fundos de garantia de Greenwich, no
estado norte-americano do Connecticut, que chega à Harvard.)
O trabalho upstream trata de reduzir a probabilidade de os
problemas acontecerem e, por essa razão, ele tem que culminar
com mudanças no sistema. Porque os sistemas são a fonte dessas
probabilidades. Mudar o sistema representa mudar as regras que
nos governam ou a cultura que nos influencia.
Certa vez, o escritor David Foster Wallace contou uma história:
“Dois jovens peixes estão nadando juntos e encontram um mais
velho indo no sentido oposto, que acena para eles e diz ‘Bom dia,
meninos. Como está a água?’ Os dois jovens peixes nadam um
pouco e, então, um deles olha para o outro e diz ‘o que diabos é
água?’”
O sistema é a água. Algumas vezes, é literalmente a água. Por
décadas, pequenas quantidades de flúor foram adicionadas ao
abastecimento de água da comunidade como uma forma de
proteger os dentes das pessoas contra cáries. É um programa
invisível — qual foi a última vez que você pensou em pôr flúor na
água? —, mas seu impacto é enorme. Mais de 200 milhões de
pessoas nos Estados Unidos têm acesso à água fluoretada e o
programa teve tanto sucesso que o CDC (Centro de Controle e
Prevenção de Doenças dos EUA) o nomeou o primeiro dos 10
maiores feitos de saúde pública no século XX. Um estudo estimou
que, para cada US$1 gasto em água fluoretada, a sociedade
economiza US$20 em custos dentários.*
Um sistema bem projetado é a melhor intervenção upstream. Veja
a segurança nos carros: em 1967, cerca de 5 pessoas morriam a
cada 160 milhões de quilômetros rodados. Cinquenta anos depois,
graças a menos motoristas bêbados, melhores estradas, cintos de
segurança, airbags e melhores tecnologias de freios, o número caiu
para cerca de 1 pessoa a cada 160 milhões de quilômetros rodados.
Esse é um sistema muito melhorado e não havia um planejador
central. Nenhum “arquiteto de sistema” sozinho. Em vez disso,
milhares de pessoas — especialistas em segurança no trânsito,
engenheiros de tráfego e voluntários do Mothers Against Drunk
Driving [Mães Contra Dirigir Embriagado, em tradução livre] —
ajustaram o sistema para que milhões de outras pessoas pudessem
ficar mais seguras. Nesse caso, eles modelaram a água.
E ainda a moldam: apesar do sucesso, ainda existem mais de 37
mil pessoas que morrem anualmente em acidentes de carro nos
EUA. Algum dia, carros autônomos podem chegar perto de eliminar
essas fatalidades. Enquanto isso, há incontáveis ajustes sendo
feitos todas as semanas para ajudar motoristas humanos passíveis
de erros. Em curvas acentuadas, onde os acidentes tendem a
acontecer, os departamentos de transporte começaram a instalar
tratamentos de superfície de alta fricção — coberturas de material
ultra-áspero colado nas estradas existentes. No Kentucky, onde o
tratamento foi usado amplamente, os acidentes reduziram quase
80%. Nenhum desses motoristas, que evitaram acidentes que
teriam sofrido em um mundo alternativo, jamais saberá que podem
dever suas vidas a alguns trabalhadores de construção que
instalaram uma estrada superáspera. Quando a água mudou, os
resultados mudaram.
A mesma lógica pode ser aplicada nos negócios, é claro — às
vezes, problemas podem ser resolvidos com pequenas mudanças
de ambiente. Em alguns restaurantes fast-food, os clientes jogavam
fora a bandeja de plástico na qual a comida era servida. Os
restaurantes, então, responderam usando latas de lixo com buracos
circulares e menores, onde elas não passavam. Problema resolvido
para sempre.
A empresa de bicicletas holandesa VanMoof recebeu reclamações
de que muitos de seus produtos sofriam avarias durante o
transporte. Bex Rad, seu diretor criativo, escreveu na plataforma
Medium que “muitas das nossas bicicletas chegavam parecendo
que haviam passado por uma ceifadora que mastigava metal.
Estava ficando caro para nós e irritante para os clientes.” A solução?
Começaram a imprimir imagens de televisores de tela plana na
lateral de suas caixas para remessa, por serem muito semelhantes
às caixas de TV de tela plana. “Nossa equipe se reuniu e
imaginamos que os entregadores seriam mais cuidadosos com
pacotes se soubessem que haviam mercadorias ainda mais valiosas
neles”, disse o cofundador da empresa, Taco Carlier, a um jornalista.
O número de mercadorias danificadas foi reduzido entre 70 e 80%.
Qual é a “água” que você não está vendo em sua vida familiar ou
no trabalho? O interessante é que os nossos filhos, muitas vezes,
podem ver a água. Percebem coisas das quais nem mesmo
estamos cientes. Meu amigo me disse que viu sua bebê curvada
sobre um baralho de cartas, passando o dedo indicador para a
frente e para trás e as cutucando. Ficou confuso, até que percebeu:
Ela está me imitando com meu telefone. “Foi quando percebi que
talvez estivesse gastando muito tempo com meu iPhone”, disse.
Outro pai relatou, online, que enquanto dirigia na estrada
interestadual, seu filho de 2 anos e meio perguntou, do banco de
trás: “Viu algum idiota hoje, papai?” Nossos filhos veem quem
somos de verdade.
Eles não veem tudo, é claro. Para nossos filhos, somos os
arquitetos do sistema. Somos o sistema de justiça, o departamento
de habitação, serviços sociais e (por um tempo, pelo menos) o
sistema de educação. Como mencionado alguns capítulos atrás, a
paternidade é uma rara exceção em que o pensamento upstream
vem naturalmente. Quase tudo o que fazemos como pais é com os
olhos voltados para a saúde e felicidade futuras de nossos filhos: a
proteção para as crianças, a intimidação “diga ‘por favor’”, os livros,
as regras, as aulas e as tentativas vãs de fazê-los se interessar
pelas coisas que não têm telas brilhantes. Tudo isso é upstream.
Como seria o mundo se expandíssemos metade da mesma
preocupação aos filhos de nossos vizinhos e seu futuro?
Nenhuma criança deveria ter que atingir os zeros verdes na roleta
para ter sucesso na vida. Uma sociedade justa é construída com
base em sistemas justos. E, por mais óbvio que possa parecer, até
mesmo as pessoas que lutam por equidade e justiça às vezes se
esquecem disso. A tragédia de tanto trabalho no setor social é que
os líderes aceitam tacitamente o sistema imperfeito que gera o seu
trabalho. Anos atrás, trabalhei com líderes de uma fundação cuja
meta era melhorar a segurança financeira de pessoas de baixa
renda. Um dos programas apoiados por ela oferecia orientação
financeira àquelas pessoas. Mas, sejamos claros, as pessoas a
quem serviam não eram pobres por falta de conhecimento
financeiro; eram pobres por falta de dinheiro. Eram produto de um
sistema que oferecia oportunidades inadequadas. Tivessem elas
nascido em um sistema melhor — digamos, um bairro 10
quilômetros adiante — provavelmente ganhariam o suficiente para
sobreviver a habilidades orçamentárias abaixo da média.
 Enquanto isso, se você seguisse o fluxo de caixa da fundação — à
medida que passava de gerentes de investimento que
provavelmente economizavam 1% ou 2% a cada ano para observar
o portfólio da instituição, pelos principais executivos com seis dígitos
de salário, pelos gerentes de subsídios, pelo pessoal que administra
as instalações onde a orientação ocorreu, os próprios orientadores e
os avaliadores acadêmicos que viram se tudo funcionava — você
eventualmente perceberia algo chocante: todo mundo nesse
ecossistema foi pago — exceto as pessoas de baixa renda. Elas
foram treinadas.
Pense nesse programa pelas lentes da mudança de sistemas. De
certa forma, o programa realmente consolidou as próprias
desigualdades que o gerou, criando oportunidades de trabalho
maravilhosas para líderes bem-intencionados e educados, mas
nenhuma para as pessoas que deveria servir. Muitas vezes me
perguntei se não teria sido mais simples e dramaticamente mais
eficaz fechar a fundação e andar pelos bairros de baixa renda
distribuindo dinheiro. Isso não é mudança de sistema, certamente,
mas pelo menos teria comprovadamente afetado a “segurança
financeira das pessoas de baixa renda”.
O DonorsChoose é um site que permite que professores busquem
financiamento coletivo para suprimentos, computadores, livros ou
outros materiais de sala de aula. É uma organização bem
administrada e eficaz, fundada por um professor que, em menos de
20 anos, permitiu que mais de 500 mil colegas arrecadassem mais
de US$875 milhões para materiais que, de outra forma, não teriam. †
Imagine que seu rápido crescimento continue e que, daqui a 20
anos, atenda a muito mais professores — digamos, uma proporção
substancial de todas as salas de aula. Como é possível escapar à
conclusão de que esse trabalho teria dispensado os distritos
escolares de financiar os tipos de material que os professores
precisam desesperadamente; treinado professores já
sobrecarregados para adicionar arrecadação de fundos às suas
descrições de trabalho; e doadores privados com poderes para
serem os guardiões que determinam quais recursos podem ser
usados na sala de aula, concedendo ou retendo financiamento
conforme acharem adequado. Não há um equivalente verdadeiro ao
DonorsChoose em outros países, talvez porque suas escolas
paguem pelos materiais que os alunos precisam.
Por medo de viabilizar um sistema injusto, a DonorsChoose
deveria fechar? Pela mesma lógica, deveríamos criticar os centros
de distribuição de alimentos por tornarem mais fácil sustentar uma
rede de segurança social inadequada? Não parece justo negar
alimentos às famílias carentes de hoje — ou suprimentos dos alunos
— enquanto esperamos por reformas que podem nunca acontecer.
A DonorsChoose é uma muleta para um sistema educacional falido
e subfinanciado. E muletas são vitais. Elas também devem ser
temporárias. Sua equipe deve pretender viver em um mundo onde a
instituição não precise existir. Os voluntários dos centros de
distribuição também deveriam estar impacientes por um mundo sem
problemas como esse. Mas eles não devem apenas desejar esse
futuro, e sim pressioná-lo. O site da DonorsChoose relata cerca de 4
milhões de apoiadores, 500 mil professores e 36 milhões de alunos
em seu alcance. E se essas partes pudessem ser mobilizadas como
uma força política? Não poderiam ajudar a mudar o sistema em vez
de contorná-lo?
Perguntei a Charles Best, fundador da DonorsChoose, sobre essas
questões e ele apontou que cerca de metade das solicitações de
projetos no site “vão além do que você esperaria que o sistema
financie: uma excursão para ver a Suprema Corte julgar um caso,
casulos de borboleta para experimentarem o ciclo da vida, passeios
terapêuticos a cavalo para alunos com deficiência etc.”. Ele também
reconheceu que, quando se trata de pedidos mais básicos (livros,
suprimentos, equipamentos), “adoraríamos decretar falência”. Boa
sorte.
Parte da missão de cada organização do setor social deve ser
upstream. Para prevenir ferimentos, bem como fazer curativos; para
eliminar injustiças, bem como ajudar aqueles que sofrem. É por isso
que cada equipe de Rockford, em Illinois — tendo acabado de fazer
história como a primeira cidade a eliminar a falta de moradia de
veteranos e crônica — imediatamente começou a empurrar na
direção upstream. Podemos evitar a falta de moradia ao interromper
os despejos?
A mudança nos sistemas é importante tanto dentro das empresas
quanto fora. Pense por um instante nos esforços de muitas firmas
para contratar um quadro de funcionários mais diversificado. A
primeira coisa a perceber é que, se você tem uma grande
organização com uma população relativamente homogênea de
funcionários, essa composição não aconteceu por acaso. Lembre-se
da frase: “Cada sistema é perfeitamente projetado para obter os
resultados que obtém.”
Não estou dizendo que esses sistemas de contratação foram
projetados conscientemente para discriminar. Nesta era, não há
muitos líderes empresariais que são contrários à diversidade. Mas
boas intenções não podem superar sistemas ruins. (Assim como,
nas Escolas Públicas de Chicago, nenhum professor ou
administrador era contrário a uma maior taxa de graduação. Muito
pelo contrário. Ainda assim, por muitos anos inadvertidamente
serviram a um sistema em que metade dos seus alunos falhou.)
O mistério a ser resolvido é: se muitas pessoas nessas empresas
querem contratar funcionários mais diversificados, por que estão
falhando em fazê-lo? A resposta, provavelmente, será complexa:
estamos lançando a nossa rede para os funcionários em um lago
que é mais raso do que pensamos. Ou valorizamos certos tipos de
credenciais que limitam o nosso grupo de candidatos, embora não
contribuam muito para o desempenho do trabalho. Ou os ignoramos
por causa de preconceitos dos quais nem mesmo temos
conhecimento.
A solução para esses problemas é sistêmica, não pessoal.
Defensores da mudança dentro dessas empresas deveriam
repensar cada parte desse sistema mal planejado. Talvez não
devêssemos recrutar apenas nos mesmos 10 campi universitários.
Talvez devêssemos disfarçar os nomes e gêneros dos currículos
que ponderamos. Talvez devêssemos treinar nossos líderes para
conduzir melhores entrevistas, para que as conversas não evoluam
para conversa fiada. (Conversa fiada nos leva a favorecer
candidatos “simpáticos” — em outras palavras, candidatos que são
como nós.)
A mudança nos sistemas começa com uma centelha de coragem.
Um grupo de pessoas se une em torno de uma causa comum e
exige mudanças. Mas uma faísca não pode durar para sempre. O
objetivo final é eliminar a necessidade de coragem, torná-la
desnecessária, porque forçou a mudança dentro do sistema. O
sucesso vem quando as coisas certas acontecem por padrão — não
pela paixão individual ou heroísmo.
O sucesso vem quando as chances mudam.
E esse foi o cálculo de mudança que Tony Iton considerou ao
pesar o que poderia ser feito em relação à injustiça que sua equipe
havia descoberto em sua análise dos bairros — o fato chocante de
que, quando se trata de sua saúde, seu CEP é mais importante do
que o seu código genético. Em 2009, mesmo ano em que foi
publicada a série jornalística revelando as discrepâncias, foi
oferecida a Iton a oportunidade de ajudar a desfazer essas
injustiças. Ele se uniu à California Endowment, a maior fundação
privada de saúde do estado, e ajudou a criar — e, depois, liderar —
um ambicioso programa chamado Building Healthy Communities
(BHC) [Construindo Comunidades Saudáveis, em tradução livre].
Lançado em 2010, era um programa de 10 anos e US$1 bilhão para
lidar com as desigualdades na saúde em 14 das comunidades mais
deficientes da Califórnia.
Como Iton e sua equipe se propuseram a reverter as
probabilidades nessas comunidades tensas? Começariam com foco
em doenças crônicas, como diabetes ou asma? Construindo
símbolos de saúde visíveis, como hortas comunitárias? Atraindo
mercearias para abastecerem os desertos alimentares?
 Não, sua visão foi começar com poder: mostrar aos cidadãos
nesses bairros como lutar por si e pela redefinição de seu ambiente.
“A ideia desse trabalho é que você é parte de algo maior que si”,
explicou Iton. “Você não está indefeso. Você tem uma enorme
quantidade de poder individual e coletivo. […] A participação
significativa em processos democráticos permite que você expresse
ação, e isso é bom para a saúde.”
A teoria de mudança do BHC é a de que, se você empoderar as
pessoas a lutarem por seus interesses, elas terão vitórias políticas
— mudarão o sistema — o que vai permiti-las transformar seu
ambiente, peça por peça, trazendo as chances para o seu lado.
Uma das 14 comunidades apoiadas pelo BHC foi Fresno, onde
alguns de seus primeiros trabalhos se concentraram na falta de
parques no sul da cidade. Em 2015, o BHC pagou para colocar este
anúncio nos ônibus locais:

Obrigado a Fresno Building Healthy Communities por compartilhar seu

trabalho e continuar trabalhando para criar o #OneHealthyFresno para
todos.
O vereador vetou a propaganda, dizendo que era muito política, o
que atraiu a atenção da imprensa e gerou interesse público —
exatamente o objetivo. Em entrevista coletiva, a ativista do Fresno
BHC, Sandra Celedon, posou em frente a uma versão ampliada do
anúncio. “A cidade de Fresno decidiu que o cartaz atrás de mim,
este lindo cartaz com essa menina adorável, é muito polêmico e
político para vocês verem”, exclamou.
 A organização política liderada pelo Fresno BHC aos poucos
começou a dar frutos. Em 2015, o conselho municipal concordou em
desenvolver um novo Plano Diretor de Parques, primeiro passo para
alocar recursos de forma mais equitativa. Em 2016, o BHC ajudou a
construir um novo parque de skate, e o distrito escolar de Fresno
concordou em abrir 16 parques infantis para uso público fora do
horário escolar. Em 2018, o conselho municipal aprovou uma
medida para abrir as portas para uma propriedade de quase 73 mil
metros quadrados, que seria transformada em um enorme complexo
para jogos de futebol.
Outra mudança conquistada pelo Fresno BHC veio de um
programa estadual chamado Transformative Climate Communities
(TCC) [Comunidades Transformadoras do Clima, em tradução livre].
Na Califórnia, um programa estadual de redução de gases de efeito
estufa permite que as empresas comprem créditos de poluição do ar
como parte de uma lei que incentiva as empresas a reduzirem suas
emissões de carbono. Esse dinheiro é, então, redistribuído por meio
de doações do TCC às comunidades mais afetadas pela poluição. O
estado concordou em alocar US$70 milhões para Fresno, mas havia
uma polêmica sobre como o montante seria gasto. “A prefeitura
queria que o valor total fosse para o trem de alta velocidade que
está sendo desenvolvido no estado, que começa em Central Valley”,
disse Sarah Reyes, ex-legisladora estadual e diretora de
comunicação da California Endowment. “A comunidade disse, ‘não,
esse dinheiro deve ir para as comunidades mais poluídas e
desprivilegiadas. Você não pode pegar ele todo.’”
O Fresno BHC conduziu uma série de reuniões públicas para criar
uma proposta alternativa. Eventualmente, após uma longa batalha
política, mais da metade do dinheiro foi realocada para o sudoeste
de Fresno e Chinatown, incluindo US$16,5 milhões para um campus
satélite do Fresno City College e US$5,4 milhões para o Parque
MLK Magnet Core.
Grande poder leva a vitórias políticas, o que leva a um ambiente
melhor. Em Fresno, o sistema está mudando.
 Em abril de 2019, passei um dia com Sandra Celedon, a ativista
que concedeu a entrevista coletiva em frente ao pôster banido. Ela
me apresentou a vários líderes locais que lutam para transformar
suas comunidades: o advogado que ajudou a garantir a
transferência da nociva fábrica de processamento Darling,
localizada a menos de um quilômetro das escolas públicas; os
adolescentes que coletaram dados de pesquisa para ajudar a
redesenhar o mapa de rotas dos ônibus urbanos, uma fonte crucial
de transporte em comunidades de baixa renda; os defensores da
aplicação do código em propriedades infestadas de pragas e fungos
administradas por senhorios que sabem que seus locatários,
imigrantes legais e ilegais, não reclamarão com as autoridades.
Também me reuni com Kieshaun White, aluno da Cambridge High
School, que instala monitores de qualidade do ar em escolas do seu
distrito. Ele está desenvolvendo um aplicativo que mostra em tempo
real a qualidade do ar em cada localidade. “Informo a minha
comunidade sobre a qualidade do ar onde vivem e os efeitos de
longo prazo para a saúde de viver com ar ruim”, disse White a um
repórter do jornal Fresno Bee. Ele tem asma, um problema de saúde
comum em comunidades como a do sudoeste de Fresno, com
qualidade do ar ruim.
O BHC mostrou que isso pode assegurar vitórias políticas e
melhorias ambientais em lugares como Fresno. Em sua rede de 14
comunidades, de 2010 a 2018, foram 321 vitórias políticas e 451
mudanças de sistema. O poder funciona.
“A lei é apenas uma série de regras baseadas em entradas de
fontes de energia”, disse Anthony Iton. “Se você quiser mudar as
regras, terá que substituir a entrada de energia para que o resultado
seja diferente.”
Tudo isso será o suficiente para melhorar a saúde? Este é o
objetivo principal, não vamos esquecer: começar a eliminar essas
horríveis lacunas na expectativa de vida. Ainda não sabemos a
resposta. Leva muitas décadas — na verdade, séculos — para criar
esses sistemas falhos. Levará décadas para consertá-los. A maioria
das instituições não tem paciência medida em décadas. As
fundações oferecem bolsas por alguns anos; as organizações sem
fins lucrativos veem cerca de um quinto dos seus funcionários
desistir a cada ano, em média.
Mas pessoas como a ativista Sandra Celedon estão jogando uma
partida longa. “Levou 50 anos para termos o Medicare”, disse
Celedon, “e as pessoas que começaram não são as mesmas que
estão na linha de chegada hoje. Muitos de nós não vamos ver o
resultado desse trabalho”. Ela sabe que são seus filhos — e muito
provavelmente, seus netos — que colherão os frutos das mudanças.
Em qualquer escala que trabalhamos — em empresas ou em
comunidades — a mudança de sistemas leva tempo. Mas essas
mudanças são a nossa maior esperança de melhorar as chances
das pessoas na vida. Celedon e centenas de outros líderes como
ela ajudam a desenraizar um sistema que tende a produzir mortes
precoces e a implantar em seu lugar um novo, que melhora
radicalmente as probabilidades de encontrar oportunidades e saúde.

*E isso sem contar a ansiedade evitada por menos visitas ao dentista. No

espírito do pensamento upstream, gostaria de propor um tratamento
preventivo de “gás do riso”, a começar 24 horas antes de visitar o dentista…
†Doei repetidamente para projetos de professores na DonorsChoose; dei uma
palestra em um dos eventos da organização e até escrevi sobre o grupo de
forma brilhante em um livro anterior, por sua prática extraordinária de enviar
notas de agradecimento para doadores, desenhadas à mão por alunos. Amo
esse grupo. Torço por eles mesmo enquanto me preocupo com seus efeitos
sistêmicos em longo prazo.
 CAPÍTULO 7

Onde Encontrar um Ponto de Vantagem?

O polímata grego Arquimedes disse: “Dê-me uma alavanca longa o

suficiente e um suporte forte o suficiente para colocá-la que eu
moverei o mundo.” É uma citação inspiradora para líderes de
mudança.
No entanto, se você der uma segunda lida na frase, reparará que
há muita coisa em jogo nesse pedido de alavanca e ponto de apoio.
O que ele realmente está dizendo é: “Se você montar um sistema
que torne mais fácil para mim mover o mundo, então eu moverei o
mundo!” Ninguém vai colocar isso em uma caneca.*
Porque, quando se trata de evitar problemas em sistemas
complexos, encontrar a alavanca e o ponto de apoio certos é
justamente a parte difícil. No último capítulo, vimos que os sistemas
têm grande poder e permanência; é por isso que os esforços
upstream precisam culminar com uma mudança no sistema. Ao
mesmo tempo, esse poder e permanência são exatamente o que
fazem a mudança tão difícil. Então, na busca pela mudança no
sistema, por onde você começa? O que você faz, digamos, no
primeiro mês do que pode ser um esforço de décadas? Você
procura um ponto de vantagem. Este capítulo é sobre essa busca.
Em 2008, em meio a uma onda de crimes em Chicago, o
Laboratório Criminal da Universidade de Chicago (UC) foi cofundado
por três colegas: Jens Ludwig, economista da UC que estuda crime
e violência armada, o professor de políticas públicas da UC Harold
Pollack e a especialista em saúde pública Roseanna Ander. Seu
objetivo era levantar uma base de evidências em que formuladores
de políticas pudessem confiar para reduzir o crime — para
preencher a lacuna entre a pesquisa acadêmica e as políticas
públicas. Em resumo, eles buscavam pontos de vantagem.
Ludwig estava frustrado pelo pouco avanço no combate ao crime.
Todos tinham “respostas”: a escola, as entidades locais sem fins
lucrativos, os legisladores… o problema é que ninguém sabia se
alguma delas estava certa — ou se as de qualquer um estavam
certas. Havia poucas evidências sobre o que funcionou na
prevenção da violência.
Na época, disse Ludwig, quando falava com os líderes da cidade e
acadêmicos sobre a violência em Chicago, tendiam a se concentrar
nas atividades das gangues. As pessoas imaginavam cenas de A
Escuta, com as gangues rivais metralhando os líderes umas das
outras. Por meio dessa visão, a violência parecia intencional e até
estratégica — um subproduto de gangues disputando dinheiro e
poder. Os três fundadores do Laboratório Criminal queriam testar o
“bom senso”. (Líderes upstream devem ser cautelosos com o bom
senso, que pode ser um substituto insatisfatório para as evidências.)
Pollack, Ludwig e Ander estudaram atentamente relatórios de
médicos legistas de 200 homicídios consecutivos em que a vítima
era um homem jovem. Conforme analisavam os arquivos,
descobriram um número de ataques “estratégicos” das gangues,
mas o mais comum era um padrão que eles não esperavam. Veja
um caso típico: dois grupos de jovens discutiam no meio da tarde
sobre se um membro de um dos grupos havia roubado uma
bicicleta. A discussão esquentou. O jovem acusado virou as costas
e começou a ir embora. Outro se sentiu desrespeitado com aquilo,
sacou uma arma e atirou nas costas do acusado. Em outro caso,
dois rapazes jogavam basquete e discutiram sobre uma jogada. Um
deles saiu dali, pegou uma arma e alguém terminou morto.
Esses casos não eram relacionados às gangues. Não havia
estratégia para essa violência. As mortes eram desnecessárias. E
as circunstâncias, muito normais. Jovens brigarão por questões
triviais, sejam elas bicicletas ou partidas de basquete, em qualquer
lugar do mundo. Porém, em Chicago esses meninos têm acesso às
armas — e as usam.
“Frequentemente você lê esses relatórios e pensa: ‘Não consigo
acreditar que alguém morreu por causa disso’”, disse Pollack. O
professor de políticas públicas saiu de sua pesquisa com um novo
modelo mental do que estava causando mortes violentas. “Nós
somos a Universidade de Chicago, então temos que ter equações”,
afirmou. “A minha equação fundamental é: dois rapazes +
impulsividade, talvez, + álcool, + uma arma = um cadáver.”
Todos esses são potenciais pontos de vantagem: moderar a
impulsividade, reduzir o consumo de álcool ou restringir o acesso às
armas. A próxima pergunta é a seguinte: você pode identificar uma
intervenção que poderia cumprir um desses objetivos de forma
plausível?
O Laboratório Criminal lançou um “desafio de inovação” que
convidou organizações a trazerem suas melhores propostas para
reduzir a violência entre jovens. Uma associação sem fins lucrativos
chamada Youth Guidance apresentou um programa curioso, que
pouco tinha a ver com a violência, ao menos superficialmente,
chamado Becoming a Man (BAM) [Tornar-se Homem, em tradução
livre].
Na época, era impossível não associar o BAM ao seu carismático
criador, Anthony Ramirez–Di Vittorio, mais conhecido como Tony D.
Ele cresceu na parte sudoeste de Chicago. “Eu era uma boa criança
em um ambiente de alto risco”, contou à revista Forbes. “Minha mãe
me criou após o divórcio de meus pais; ela era amparada por
subsídios e tinha cinco filhos. Vi muita violência tanto na vizinhança
quanto em casa — meu irmão sob efeito de cocaína e chutando as
janelas, mamãe gritando com ele e sua prisão. Minha salvação foi
minha mãe, que me criou com belos valores — me ensinou a
respeitar as pessoas; ser bom.”
Primeiro de sua família a ir para a universidade, Tony D descobriu
um amor pela psicologia, conquistando um diploma de graduação e,
posteriormente, um mestrado no assunto. Mas seu aprendizado
mais importante foi pessoal. Aos 23 anos, conheceu seu primeiro
mentor, um instrutor de artes marciais que o desafiou e fez com que
ele se afirmasse. “Achava que era homem porque podia pesar 125
quilos, fumar três baseados e ficar acordado a noite toda. Ele me
ensinou a forçar, focar e concentrar”, explicou.
Ter um modelo masculino preencheu o vazio que Tony D tinha em
sua vida e incentivou uma busca por significado e identidade. Ele se
juntou a grupos de homens que não tinham medo de lutar com
grandes perguntas: o que significa ser um homem? Como você
supera as feridas da infância? O que significa viver com
integridade?
E emergiu desse período de autodescoberta com um claro senso
de propósito: deveria apoiar jovens, como ele foi apoiado, e ajudaria
a quebrar o ciclo de órfãos nas comunidades mais decadentes de
Chicago. Foi contratado pela Youth Guidance para servir,
essencialmente, como conselheiro vocacional em escolas de ensino
médio da cidade.
Tony D deveria ajudar as crianças a montarem currículos e
desenvolver habilidades de preparação para o trabalho, mas não
podia deixar de ir além da orientação profissional. Então, começou a
convidar rapazes para participar de sessões de pequenos grupos
com ele. A isca? Podiam faltar às aulas uma vez na semana. Nas
primeiras sessões, Tony D lideraria atividades para quebrar o gelo e
fazê-los rir, deixá-los confortáveis uns com os outros. Uma era
conhecida como The Fist [O Punho, em tradução livre]. Os alunos
eram divididos em duplas e a um membro da dupla era dada uma
bola. O outro tinha 30 segundos para tirá-la de seu parceiro. Veio
em seguida uma bagunça generalizada, com cada par lutando pela
bola. Após 30 segundos, os papéis eram invertidos e uma segunda
rodada de caos se iniciava.
Depois, Tony D apontava que ninguém havia pensado em,
simplesmente, pedir a bola ao seu parceiro. No início, os jovens
questionavam: “Ele não me daria!”, “Ele teria pensado que eu era
um otário!” Mas Tony D perguntava: “Como você reagiria se seu
parceiro pedisse a bola com educação?” Muitos admitiriam algo no
sentido de “provavelmente teria dado. É apenas uma bola”.
Tony D introduziu uma tradição chamada de “check-in” no início de
cada sessão. Organizava os jovens em um círculo — de oito a dez
em cada aula— e pedia a cada um para refletir brevemente sobre
como estava naquele dia: física, emocional, intelectual e
espiritualmente. De início, os jovens ficavam relutantes. Céticos.
Tony D os incitaria a dar uma resposta de, ao menos, uma palavra:
irritado, triste ou feliz. Com o tempo, começaram a se abrir. Viram
que era seguro compartilhar problemas, falar sobre suas dores e
raivas. Ao final do semestre, tinha se tornado uma de suas
atividades favoritas — o único dia na escola quando podiam baixar a
guarda e ser eles mesmos. Como disse um jovem a um dos
pesquisadores que estavam estudando o BAM: “Gosto de como
podemos apenas sentar e conversar um com o outro… é relaxante.”
Gerenciar a raiva se tornou um tema recorrente nas sessões. Você
pode deixar a sua raiva dominá-lo e agir como um “selvagem”, Tony
D os ensinou, ou pode canalizá-la e se tornar um “guerreiro”. A raiva
pode ser uma força destrutiva ou construtiva, enfatizou, e somos
livres para escolher.
A orientação moral pareceu ser absorvida. Um jovem relembrou a
um pesquisador como havia usado o treinamento BAM: “Um dos
meus professores não queria aceitar um dos meus projetos porque
estava atrasado talvez um ou dois dias, mas em vez de me irritar e
talvez tirar satisfação em sua mesa, aceitei aquilo.” Mas esse jovem
continuou conversando com o professor, perguntando se havia outro
trabalho que podia fazer para melhorar a nota. Eventualmente, o
professor concordou em aceitar o trabalho com uma penalidade. O
jovem disse: “Se tivesse ficado [irritado], provavelmente teria sido
expulso ou minha nota teria caído mais ainda.
Durante anos, Tony D continuou a moldar as sessões BAM. Elas
evoluíram para um formato híbrido interessante, combinando o
aspecto confessional dos grupos de apoio com o amor bruto da
orientação masculina e elementos de Terapia Cognitivo-
comportamental (TCC), uma técnica que ajuda as pessoas a
aprenderem a mudar seus padrões de pensamento e, em
consequência, seu comportamento. Além disso, era para ser
divertido. Tinha de ser maneiro. Que adolescente se inscreveria
para terapia ou “grupo de apoio” voluntariamente? Equilibrar essas
demandas era como andar na corda bamba, mas parecia funcionar.
Nunca houve uma escassez de jovens querendo entrar no BAM.

Tony D e seus colegas no Youth Guidance enviaram uma proposta

ao Laboratório Criminal, descrevendo o programa BAM. E, quando
os líderes do laboratório a leram, viram uma conexão com sua
própria descoberta nos relatórios do legista. E se o BAM, com seu
foco em TCC e controle da raiva, fosse um ponto de vantagem para
reduzir a impulsividade? (Lembre-se da “equação” de Harold Pollack
para a violência: dois rapazes + impulsividade + álcool + uma arma.)
E se o programa desacelerasse ou interrompesse a raiva de um
jovem, de modo que uma disputa durante uma partida de basquete
não terminasse em assassinato?
Em maio de 2009, a Youth Guidance ganhou o “desafio da
inovação” do Laboratório Criminal e recebeu financiamento para
expandir-se a 18 escolas. Uma condição do financiamento era que o
trabalho fosse estudado por meio de um Ensaio Clínico
Randomizado (ECR).† A questão-chave: será que o BAM reduziria o
número de prisões, especialmente por atos violentos?
A Youth Guidance estava assumindo um risco ao concordar com
isso. A probabilidade, no geral, de encontrar um resultado grande e
significativo em um ECR de ciências sociais é muito baixa — o que
não é difícil de entender quando você percebe que as intervenções
podem agir em apenas uma ou duas variáveis dentro do sistema
extremamente complexo e interconectado que é a vida humana.
Pior, se a pesquisa definir que o BAM não funciona, a fonte de
financiamento para a Youth Guidance pode secar. Nenhum doador
apoiaria uma intervenção que, comprovadamente, não funciona. Por
outro lado, muitos financiadores apoiarão uma intervenção não
testada, com base na força de comentários baseados em relatos
pessoais. No setor social, essa dinâmica cria um incentivo para a
estratégia avestruz: enfie sua cabeça no buraco e evite o
conhecimento.
O que aumentou o risco da decisão foi que, antes de eles poderem
testar o programa em uma escala maior, teriam que… ampliá-lo. Até
aquele ponto, o BAM era comandado por Tony D. A Youth Guidance
administrou o programa em algumas escolas, mas no estudo
haveriam 18. E se Tony D fosse a única pessoa capaz de lidar com
o malabarismo necessário de terapia, diversão, autocontrole e amor
bruto?
Em poucos meses, a equipe recrutou outros 13 facilitadores,
enquanto Tony D tentava freneticamente transformar suas
anotações de curso caseiras em um “currículo” formal adequado
para treinar outros. Ele não foi capaz de terminar tudo antes do
início do semestre, então os facilitadores começaram a receber suas
instruções de forma contínua. (Aqui está o que faremos na aula na
semana que vem.)
Durante o ano letivo de 2009–10, os conselheiros da Youth
Guidance em cada escola participante conduziram 27 sessões
semanais de BAM de uma hora. O retorno foi positivo: os jovens
vinham, estavam engajados e pareciam se beneficiar. Incrivelmente,
não houve grandes contratempos na expansão do trabalho. Em uma
base semanal, as impressões da equipe foram, geralmente,
positivas. Mas com relação à pergunta principal — poderia o BAM
reduzir prisões? —, tudo estava quase completamente no escuro,
pois não se tinha acesso a esses dados. A única evidência visível
tendia a ser negativa, quando os facilitadores ficavam sabendo que
um de seus alunos tinha sido preso.
Após o fim do ano letivo, houve uma espera agonizante de 9
meses, enquanto a equipe do Laboratório Criminal analisava os
dados. ‡ Por fim, na primavera de 2011, Harold Pollack, do
laboratório criminal, reuniu a equipe da Youth Guidance para
compartilhar os resultados.
Dentre os alunos que participaram do BAM, as prisões caíram 28%
em comparação com o grupo de controle. Prisões por crimes
violentos foram cortadas praticamente na metade (caíram 45%).
Todos ficaram de queixo caído na sala. Pollack disse: “É um dos
melhores momentos de toda a minha carreira. Eles não tinham ideia
de quais seriam os resultados. Porque eles veem — nos jovens com
quem trabalham — muita tragédia. Um jovem leva um tiro. Pessoas
falham. Pessoas são presas. O que eles nunca viram é o que teria
acontecido se eles não estivessem lá.”

Os pesquisadores do Laboratório Criminal concluíram que o

programa BAM conseguiu fazer com que adolescentes do sexo
masculino abrandassem seu pensamento em situações difíceis. Um
lance em uma partida de basquete pode ser disputado aos berros
em vez de se transformar em um tiroteio. O Laboratório Criminal
encontrou um ponto de vantagem na parte da impulsividade da
“equação” do crime de Pollack (Veja a nota de rodapé sobre os
testes posteriores do BAM.§)
Embora cada domínio do trabalho upstream tenha sua própria
equação única — e, portanto, seus próprios trunfos —, a estratégia
usada pelos líderes do Laboratório Criminal para encontrar esses
pontos de vantagem está mais próxima do ato universal: mergulhe
no problema.
Lembre-se de que os líderes do Laboratório Criminal começaram
analisando mais de 200 relatórios de médicos legistas porque não
estavam satisfeitos com as explicações do bom senso para a
violência — então voltaram para a fonte. Estratégia similar foi usada
pelo Permanente Medical Group, no nordeste da Califórnia. Em
2008, Alan Whippy, diretora médica de qualidade e segurança,
pressionava os líderes do hospital para reduzir erros e infecções
evitáveis, uma das principais causa de morte de pacientes. Ela os
desafiou a fazer estudos de caso detalhados das últimas 50 mortes
em cada um de seus hospitais. Para sua surpresa, cerca de um
terço dos que morreram foi devido à sepse, um problema que mal
estava em seu radar na época. Em 2011, a taxa de mortalidade de
seus pacientes por sepse caiu 60%. Aproximando-se do problema,
encontraram pontos de alavancagem para evitar mortes
desnecessárias de pacientes. A autópsia de um problema pode ser
a introdução para a solução.
Se você trabalhar em um problema não letal, terá outras
estratégias para chegar mais perto dele. Dois arquitetos da firma
internacional de design Corgan, que projeta prédios públicos como
aeroportos e escolas, tentavam antecipar os desafios que idosos
podem enfrentar ao andar nos edifícios desenhados pela empresa.
Como você poderia se aproximar desse problema? Talvez
entrevistá-los sobre suas experiências? Caminhar ao lado deles
para que suas impressões fossem mais atuais? Talvez consultar
relatórios de incidentes — detalhes e locais de quedas e acidentes.
No entanto, os arquitetos Mike Steiner e Samantha Flores foram um
passo além. Vestiram um “macacão de simulação de idade”,
projetado para fazer sentir como é ser idoso.
“Ele possui uma série de cintas para reduzir a sua mobilidade,
além de diversos pesos que simulam o que acontece quando você
vira um idoso”, disse Steiner sobre seu macacão para o
apresentador do programa de rádio Here & Now. “Essas são
braçadeiras de cotovelo que imitam movimento reduzido nessa
articulação. Conforme você envelhece, perde a destreza em seus
dedos. Então essas luvas simulam a perda de destreza.” Pesos nas
extremidades tornam seus membros mais pesados. Óculos simulam
perda de visão, e fones de ouvido, perda de audição. As chamadas
galochas simulam a perda de sensibilidade nos pés, o que torna
mais difícil perceber onde está o solo.
Steiner e Flores usaram os macacões no aeroporto internacional
de Dallas/Fort Worth (que os viajantes a negócios saberão que é um
lugar que pode te envelhecer por si só). “A primeira coisa que
reparei”, explicou Flores ao programa, “é que leva mais tempo para
chegar a lugares diferentes e, portanto, a necessidade de sentar e
descansar é muito impactante: tenha mais bancos, tenha mais
lugares para alguém se apoiar. Normalmente, projetamos esses
saguões a fim de serem espaços abertos para que várias pessoas
possam se mover. Mas não há realmente um lugar para se segurar
se perder o equilíbrio ou se você só precisa de um momento para
descansar.” Eles perceberam que rampas podem ser
desorientadoras — dicas de design eram necessárias para sinalizar
que o piso poderia inclinar. E subir nas escadas rolantes era difícil
quando havia apenas dois degraus planos antes da subida ou
descida. Agora, a Corgan recomenda escadas rolantes de três
degraus nos espaços públicos do aeroporto.
Quando você se aproxima de um problema, o que busca
exatamente? Como você reconhece uma alavanca e um ponto de
apoio promissores quando os vê? Na busca por um ponto de
vantagem viável, sua primeira passagem pode ser considerar, como
os líderes na Islândia fizeram, os fatores de risco e proteção para o
problema que você está tentando prevenir. Para o abuso de álcool
entre jovens, um fator protetivo é estar envolvido em esportes
formais — eles acabam com o tempo livre dos jovens e dão uma
fonte natural de adrenalina. Um fator de risco é a falta de atenção
dos pais — se eles estão sempre ausentes, o jovem terá mais
probabilidades de agir assim. Cada problema terá seu próprio
conjunto de fatores, que aumenta o risco ou protege contra ele, e
cada um deles é um potencial ponto de vantagem.
Como alternativa ao foco nos fatores de risco e proteção,
considere se o seu ponto de vantagem pode ser uma subpopulação
específica de pessoas. Muitas intervenções upstream bem-
sucedidas, na verdade, são programas muito caros que miram
pequenos grupos de pessoas. À primeira vista, isso pode parecer
uma combinação essencialmente indesejável: por que quereríamos
gastar muito com poucas pessoas? Porque, em muitas esferas, um
grupo muito pequeno de pessoas pode criar uma carga excessiva
ao sistema. O Laboratório Criminal desenvolveu um modelo para
prever 5 mil pessoas na cidade com maior risco de “envolvimento
com a violência armada”, o que significa ser preso por um crime
violento com uma arma ou ser vítima de um.¶ Cinco mil pessoas são
cerca de 0,2% da população de Chicago. Um ano depois, quando a
equipe do laboratório estudou as vítimas de homicídio da cidade,
17% delas veio da lista dos 5 mil. O grupo de pessoas de maior
risco — e mais em risco — é pequeno. Enquanto isso, outra
pesquisa do laboratório apontou que o custo social de um único
ferimento por arma de fogo é de US$1,5 milhão. O que esses
números sugerem é que a sociedade poderia se dar ao luxo de
gastar uma enorme soma de dinheiro ao tentar mudar as
perspectivas sombrias desse grupo de pessoas. Mantendo esse
espírito, o laboratório criminal testa um programa em que criminosos
condenados por crimes violentos, que de outra forma estariam
propensos a reincidir, recebem uma nova chance, são colocados em
um emprego remunerado e recebem TCC. O custo do programa é
de cerca de US$22 mil a US$23 mil por pessoa ao ano.
Na área da saúde, um pequeno número de pacientes pode ser
grande usuário de medicina de emergência, às vezes visitando
salas de emergência mais de cem vezes ao ano. Com frequência,
são pessoas com históricos pessoais e de saúde complicados. Um
perfil de amostra pode ser um homem obeso mórbido com diabetes,
asma, dor crônica e moradia instável. O custo para tratá-lo pode ser
exorbitante. Por conta disso, os sistemas de saúde podem criar o
que são, em essência, planos de saúde individualizados sob medida
para essas pessoas, incluindo assistência habitacional e médica
domiciliar, funcionários zeladores dedicados a cuidar deles e muito
mais. Quando você pode atingir precisamente um grupo de pessoas
que está causando grandes problemas de forma contínua, pode
gastar uma pequena fortuna tentando ajudá-los.**
Parte necessária de encontrar um ponto de vantagem viável é
considerar os custos e benefícios. Sempre queremos o maior
retorno sobre o investimento (ROI). Mas quero traçar uma linha
nítida entre o “retorno sobre o investimento”, que é fundamental, e
outra ideia mais prejudicial. Uma das ideias mais desconcertantes e
destrutivas sobre os esforços preventivos é que eles devem nos
poupar dinheiro. Discussões sobre intervenções upstream sempre
parecem voltar para o ROI: será que um dólar investido hoje nos
renderá mais no longo prazo? Se fornecermos moradia para os
sem-teto, ela se pagará na forma de menos necessidades de
serviço social? Se fornecermos ar-condicionado para crianças
asmáticas, as unidades se pagarão com menos visitas ao pronto-
socorro?
Essas não são perguntas irrelevantes — mas também não são
necessárias. Nada mais na área de saúde, além da prevenção, é
visto através das lentes da economia de dinheiro. Quando seu
vizinho que adotou a dieta baseada em bacon finalmente precisar
de uma cirurgia de ponte de safena, literalmente ninguém vai
perguntar se ele “merece” fazê-la, ou se ela vai economizar dinheiro
para o sistema em longo prazo. Quando ele precisar do
procedimento, o terá. Mas, quando começamos a falar sobre evitar
que as crianças passem fome, de repente o trabalho tem que se
pagar. Isso é insano. A razão para abrigar os sem-teto, prevenir
doenças ou alimentar os famintos não é por causa do retorno
financeiro, mas por causa do retorno moral. Não vamos sabotar os
esforços upstream, submetendo-os a um teste que nunca impomos
às intervenções downstream.

Nos círculos de saúde, discussões sobre as condições ambientais

que afetam a saúde das pessoas, que vão desde habitação e
segurança pública à qualidade do ar — os chamados determinantes
sociais de saúde — se espalharam amplamente. Você teria
dificuldade em achar uma conferência do setor sem reuniões sobre
o tema. Essa é uma boa notícia, pois reflete uma mudança
upstream no interesse sobre a saúde. A única desvantagem,
realmente, é linguística. “Determinantes sociais de saúde” são uma
daquelas frases ostensivamente monótonas, que parecem voltadas
para dissuadir o interesse no tópico ao qual se referem. É mais ou
menos como se ir a um encontro fosse renomeado para “aspiração
de troca interpessoal”.
É um momento emocionante na área de saúde, porque você pode
sentir o problema da cegueira se dissipar. “Historicamente, médicos
foram treinados para se concentrar em intervenções clínicas e
aconselhamento”, disse Carmela Rocchetti, médica de cuidados
primários que atende no Hackensack Meridian Health em Nova
Jersey. “Você vem até mim, nas quatro paredes de meu escritório, e
eu tento mudar a sua saúde. Escreverei uma prescrição em meu
prontuário e isso vai melhorar a sua saúde. Mas essa é a menor
parte da equação. Para mudar a saúde de alguém de forma
significativa, é preciso: abrir a geladeira dele, perguntar como ele
está dormindo, entender o estresse crônico que ele está sofrendo e
resolver esses problemas.”
Esse é o tipo de perspectiva que está se espalhando rapidamente
— uma crescente valorização da importância dos fatores upstream
que influenciam a saúde. No entanto, também existem barreiras
assustadoras para a ação. O que exatamente um médico pode fazer
para ajudar um paciente que carece de alimentos saudáveis? Ou
está profundamente estressado? Não importa que, na maioria dos
sistemas de saúde, os médicos percam dinheiro ao tentar, porque
são pagos com base no modelo de taxa por serviço. Quanto mais
atos de manutenção puderem fazer em um dia, melhor — e falar
mais de 15 minutos com um paciente estressado ou solitário não
conta. (No Capítulo 11, estudaremos alguns novos modelos de
pagamento que facilitam financiar a prevenção.)
Li e ouvi inúmeras discussões sobre esses dilemas dos líderes na
assistência à saúde, e você consegue sentir a tensão. Por um lado,
há um entusiasmo palpável para se mover na direção upstream.
Acredito que muitos dos líderes, senão a maioria, acreditam
genuinamente que é a coisa certa a se fazer. Por outro lado, há uma
relutância compreensível em “possuir” as necessidades de saúde
upstream dos pacientes, simplesmente porque muitos desses
fatores estão fora do alcance do sistema. Portanto, o que esses
líderes fizeram até agora foi procurar pontos de vantagem pequenos
no esquema do sistema de saúde, mas simbolicamente
significativos. Muitos médicos de cuidados primários, por exemplo,
agora perguntam se seus pacientes costumam passar fome e, em
caso afirmativo, podem ser apresentados a parceiros da
comunidade, como centros de distribuição de alimentos locais. O
benefício para os pacientes vem de sair do sistema de saúde,
alinhando esforços com outras entidades que podem ajudar.
E se a mudança viesse de dentro do sistema de saúde? E se os
esforços upstream, que parecem tão anormais para os médicos —
por causa dos seus treinamentos e incentivos, normalmente, os
puxarem na direção downstream — fossem feitos para parecer
naturais? Uma nova faculdade de medicina, a Hackensack Meridian
School of Medicine, na Seton Hall University de Nova Jersey, busca
essa visão, reinventando a forma como os médicos são treinados.
Os determinantes sociais de saúde são o núcleo do currículo.
No início do ano letivo, a cada aluno é atribuído um indivíduo ou
uma família de uma comunidade próxima. Ao longo do primeiro ano,
os alunos se encontrarão a cada um ou dois meses com aquela
família em sua casa, aprendendo sobre suas vidas e sua saúde. Os
alunos não podem tratá-los, é claro — eles são estudantes do
primeiro ano — mas são designados a ajudar as famílias a
realizarem um objetivo relacionado à sua saúde. Meu filho tem
autismo — preciso de ajuda para conseguir recursos para ele. Ou
estou sozinho em casa, em uma cadeira de rodas, e me sentindo
deprimido — preciso de algumas formas de me expressar
socialmente.
“Podemos contar aos alunos sobre isso, podemos ensiná-los, mas
até que encontrem uma pessoa real e se sintam conectados a ela,
não internalizarão o quão importante isso é”, comentou Rocchetti, a
médica de cuidados primários citada anteriormente, que também é
diretora do programa chamado de Human Dimension.
 Aamirah McCutchen e uma colega, ambas estudantes do primeiro
ano da faculdade de medicina, foram vinculados a um homem de 91
anos em uma casa de repouso. McCutchen estava nervosa para
encontrá-lo pela primeira vez. Ela fala suave; e quando falava em
um nível que ele podia ouvir se sentia gritando. As alunas lhe
perguntaram em quais objetivos podiam ajudá-lo. Ele disse: “Tenho
91 anos. Não tenho um objetivo.” Então, ele veio com duas coisas:
aprender a usar um computador e lutar contra a perda de memória
recente. Quando McCutchen voltou, ela e sua colega o ensinaram a
praticar jogos de memória no computador da casa de repouso.
Outra dupla de alunos era responsável por um homem que tinha
uma diabetes incontrolável. (Isso significa que seus níveis de açúcar
no sangue não eram saudáveis, algo que geralmente pode ser
evitado com monitoramento regular, alimentos certos e doses
adequadas de insulina.) Os alunos não conseguiam entender por
que o homem estava com problemas — ele parecia ser instruído e
comprometido. Então, durante uma de suas visitas, um vizinho
bateu à porta e falou: “Estou indo ao mercado — sua lista está
pronta?” Os alunos perceberam: o homem não podia ir ao mercado
sozinho. Dependia de um vizinho para se alimentar. Por isso, era
difícil para ele pedir comida específica (geralmente, perecíveis) que
teriam o ajudado a controlar sua condição.
O trabalho de outra dupla de estudantes de medicina é se conectar
com a comunidade, não com uma pessoa em particular. Eles se
encontram com líderes em lugares sem fins lucrativos, vão a
reuniões e fazem trabalho assistencial. “Quando começamos a
planejar o curso, as pessoas me diziam, ‘E então, o que você está
criando? Isso é uma faculdade de serviço social ou de medicina?’”,
disse Rocchetti.
Os alunos da primeira turma começaram em meados de 2018. De
início, estavam entusiasmados com o trabalho. Talvez
superentusiasmados. Nas semanas iniciais de aula, iam à sala da
diretora com planos para resolver vários problemas das
comunidades. No meio do ano, a realidade dos exames e da
preparação à certificação começou a se intrometer no idealismo.
Tiveram muito sucesso — estrelas de meritocracia. Sabiam como
gabaritar provas e fazer trabalhos brilhantes. Mas como você
“gabarita” uma tarefa para ajudar uma idosa solitária?
Em dado momento, alguns alunos quase se revoltaram. Alguns
foram designados para participar de uma reunião do conselho
educacional. Os primeiros 45 minutos foram inesperadamente
fechados ao público, então eles esperaram. Em seguida, a parte da
reunião aberta ao público foi dominada por uma disputa contratual
entre um professor e o conselho. Os alunos ficaram furiosos,
enviando um e-mail para perguntar a Rocchetti: “Por que você perde
o seu tempo nos mandando para isto?” Não foi para isso que eles
vieram à faculdade de medicina.
Salvo que, de uma forma estranha, foi exatamente por isso que
eles vieram para a faculdade de medicina. Porque, na mente de
Rocchetti, a vocação do médico é tornar as pessoas saudáveis, o
que envolve conhecer não apenas o técnico, mas também o lado
social da medicina. Aprender a apreciar toda a complexidade da
vida das pessoas, bem como a complexidade dos sistemas em que
operam. É possível perceber que mesmo algo tão simples como
chegar ao consultório na hora pode ser prejudicado por inúmeros
fatores diferentes: o ônibus atrasou; o mau tempo impede um
paciente de caminhar até o ponto; a paciente não pode pagar o
estacionamento fora da clínica; as instruções foram enviadas online
e não tinha um computador; ou se sentiu tão mal naquela manhã
que não valia a pena o trabalho de ir até lá. E quando você se sentir
tentado a recorrer a julgamentos fáceis — sim, claro, isso é difícil,
mas, ainda assim, se ela se preocupa com a sua saúde, deveria ter
chegado na hora certa, deveria ter tomado sua insulina e reposto
seus remédios — então você volta para aquela reunião de duas
horas do conselho escolar, onde nada parecia ter acontecido, se
lembra do vizinho do homem idoso que trouxe as compras, e você
respira fundo e diz: “Nada é fácil. O mundo é complexo e não há
soluções rápidas. Mas, se eu puder aprender a descruzar os braços
e estender as minhas mãos, posso ser alguém que alivia o
sofrimento em vez de ignorá-lo.”
No fim da primavera de 2019 — o fim do primeiro ano da primeira
turma na faculdade de medicina — o entusiasmo dos alunos foi
restaurado. De forma unânime, relataram valorizar o tempo que
passam com suas famílias e em comunidade. Nos últimos dois anos
de sua experiência no curso, continuarão a se envolver com as
comunidades e pessoas e, quando se formarem, terão uma
perspectiva muito diferente da maioria dos médicos. Muitos
continuarão em Nova Jersey e praticarão a profissão no Meridian
Health, e Rocchetti crê que eles transformarão o sistema de saúde
de dentro: “Nossos estudantes crescerão e serão a força que muda
a cultura.”
A escola aposta que, ao aproximar os futuros médicos das fontes
de doença e desespero, serão mais rápidos para identificar os
pontos de vantagem que levam à saúde. Bryan Stevenson,
professor de Direito na NYU (Universidade de Nova York), autor e
fundador do Equal Justice Initiative, chama isso de “poder da
proximidade”.
“Acredito que, para fazer a diferença na criação de uma
comunidade, sociedade, nação e, portanto, uma economia mais
saudáveis, temos que encontrar maneiras de nos aproximarmos dos
pobres e vulneráveis”, disse Stevenson em um discurso na
conferência da revista Fortune CEO Initiative, em 2018. “Acredito
plenamente que quando nos isolamos — quando nos permitimos ser
protegidos e desconectados daqueles que são vulneráveis e
desfavorecidos, sustentamos e contribuímos para esses problemas.
Estou convencido de que na proximidade há algo que podemos
aprender sobre como mudamos o mundo…”
Aproximar-se não é garantia de progresso. É o começo, não o fim.
Mudar de forma upstream, muitas vezes, significa tatear o nosso
caminho adiante, descobrindo o que funciona, o que não e em quais
condições. Mas, nesse contexto, mesmo uma derrota é
efetivamente uma vitória. Porque cada vez que aprendemos algo,
preenchemos mais um pedaço do mapa enquanto procuramos as
alavancas que podem mover o mundo.

*Estou sendo injusto com Arquimedes. É uma ótima frase quando aplicada à
física. Na verdade, é a máfia das citações animadoras que nos preocupa
nesse caso.
†Os ECRs são o tipo de pesquisas padrão-ouro que as farmacêuticas devem
seguir ao buscar a aprovação de um novo medicamento. Em um ECR, você
começa com uma população de pessoas — nesse caso, centenas de jovens
do ensino médio — e, em seguida, atribui aleatoriamente pessoas ao grupo
de intervenção (que recebe a intervenção, como o BAM) ou ao grupo de
controle (que não a recebe). Então, você observa os resultados de ambos os
grupos e, se houver diferenças significativas entre eles, você pode
razoavelmente dizer que a intervenção causou essas diferenças. Na ausência
de grupo de controle, é mais difícil determinar a causa.
‡O estudo não poderia ter acontecido, aliás, sem o consentimento da Polícia
Estadual de Illinois para permitir que a equipe tivesse acesso às fichas dos
adolescentes envolvidos. É incrível a frequência com que os esforços
upstream vivem ou morrem com base em coisas mundanas, como acessar o
banco de dados.
§ O segundo estudo do BAM replicou seus efeitos positivos, e o terceiro (que
cobriu um grupo muito maior de jovens) teve resultados mais mistos. Esse
fenômeno ocorre muitas vezes: os primeiros pilotos bem-sucedidos são
difíceis de dimensionar. Essa é uma questão crítica no setor social, mas é um
tanto tangencial ao nosso trabalho neste capítulo. Adicionei um apêndice
sobre o assunto, se tiver interesse.
¶Por que focar as vítimas e os criminosos em vez de somente os últimos?
Eles tendem a ser a mesma pessoa — muitos daqueles que cometem crimes
violentos acabam sendo vítimas de crimes violentos. E muitos crimes
violentos ficam sem solução, o que significa que (infelizmente) as vítimas
acabam sendo mais fáceis de mensurar.
**Observe que há um fenômeno comparável do outro lado da esfera: clientes
que geram lucro enorme e desproporcional. Pense nos grandes apostadores
de Las Vegas, cujas megaperdas são tão valiosas que os cassinos podem
pagar por eles com atenção e vantagens incríveis. De fato, o que pode ser
mais valioso do que um hóspede que gosta de deixar milhões de dólares para
trás?
 CAPÍTULO 8

Como Receber um Alerta Antecipado do

Problema?

No fim de 2010, Roli Saxena foi contratada para administrar o grupo

de sucesso do cliente para o principal produto do LinkedIn para
recrutadores. (“Sucesso do cliente” é a versão upstream do “serviço
ao cliente” — a missão é manter os clientes felizes com os
produtos/serviços que compraram.) O produto do recrutamento,
oferecido por assinatura, foi projetado para ajudar as empresas a
encontrar e atrair novas contratações. Ele vendia incrivelmente bem,
mas o cancelamento estava alto. A taxa de cancelamento é a
porcentagem de clientes que não renovam suas assinaturas e é um
diagnóstico crítico para a saúde de qualquer negócio do ramo, da
Netflix à revista People. Quando Saxena entrou para a empresa, a
taxa de cancelamento era de 30%, significando que três em cada
dez clientes pararam de usar o produto de recrutamento a cada ano.
A abordagem tradicional da empresa para lidar com o
cancelamento era contratar pessoas para trabalhar mais próximas
dos clientes — principalmente aqueles em risco de sair — na época
da renovação. A ênfase estava em “salvar” as contas. Então, de
acordo com Dan Shapero, diretor de vendas e chefe de Saxena,
eles se perguntaram: “Com que antecedência podemos prever se
alguém não vai renovar?” A esperança era a de que, se pudessem
detectar o risco cedo, tinham condição de intervir para obter um
resultado melhor.
Quando analisaram os números, perceberam que podiam prever
razoavelmente quem cancelaria e quem não o faria 30 dias depois
que alguém fez a assinatura. Como você poderia prever que alguém
cancelaria tão cedo? Saxena descobriu que há uma forte correlação
negativa entre o uso do produto e o cancelamento. Ou seja, se os
recrutadores usassem muito a assinatura do LinkedIn, tenderiam a
renová-la. Isso não surpreendeu ninguém. (As pessoas que mais
cancelam a People são, afinal, as que não estão lendo.) A novidade
foi a percepção de que era fundamental fazer com que os clientes
usassem o produto logo: “Descobrimos que os clientes que se
comprometeram [com o produto] nos primeiros 30 dias tinham 4
vezes mais probabilidade de continuar usando o LinkedIn”, explicou
Saxena.
“Ficamos chocados”, comentou Shapero. “Dissemos, ‘vamos pegar
todos esses recursos que usamos para “salvar” clientes e aplicá-los
para mantê-los devidamente integrados.’” Criaram um cargo
chamado “especialista em integração”, que ligaria aos clientes para
mostrar como usar o produto. Mas não era apenas o treinamento
usual e sonolento de recursos de software. Esses especialistas em
integração fariam na verdade parte do trabalho dos clientes para
eles.
Uma chamada típica seria assim: “Sei que vocês estão procurando
um engenheiro de software em Atlanta. Tomei a liberdade de
projetar uma busca para ajudá-los a encontrar alguém que se
encaixe nesse perfil. Vou orientá-los sobre como ajustar os
parâmetros de pesquisa, conforme acharem necessário. Então,
após identificarem alguns bons candidatos, o próximo passo é entrar
em contato com eles, usando o nosso serviço InMail. Portanto,
escrevi um exemplo de e-mail para você, usando as lições que
aprendemos sobre os tipos de mensagens que tendem a obter uma
resposta dos candidatos.”
Em dois anos, a taxa de cancelamento foi cortada pela metade,
mesmo quando a receita da empresa explodiu, e um dos
impulsionadores críticos desse sucesso foi o trabalho de integração.
A melhora nas desistências economizou, anualmente, dezenas de
milhões de dólares.
Quando podemos antever o problema, temos mais espaço de
manobra para consertá-lo. Por isso que uma questão importante
sobre os esforços upstream é: “Como receber um alerta antecipado
do problema que está tentando resolver?” Imagine um detector de
fumaça feito sob medida para seu trabalho. No LinkedIn, a fumaça
que o ativa é a inatividade do cliente em seu primeiro mês como
assinante. Nas Escolas Públicas de Chicago, a fumaça era estar
fora do rumo logo no primeiro ano do ensino médio.
Não há vantagem inerente para sinais de alerta precoces. Seu
valor depende da gravidade do problema. Você pode não precisar
ou querer um sinal de alerta antecipado de que a lâmpada da
cabeceira de sua cama esteja prestes a queimar. (Por outro lado,
pode ser incrivelmente importante ter um sinal de alerta precoce
para a lâmpada em um farol.) O valor também depende se o aviso
fornece tempo suficiente para a resposta. Um carro que te dê um
aviso 30 segundos antes de um dos pneus estourar pode salvar sua
vida. Um aviso de meio segundo pode ser inútil.
Algumas vezes, tal qual o LinkedIn, podemos usar padrões
históricos para informar as previsões. Essa abordagem foi feita pela
Northwell Health, uma rede de hospitais e instalações de saúde que
opera na cidade de Nova York e áreas vizinhas. Os líderes do
Emergency Medical Services [EMS ou serviços de emergência
médica, em tradução livre] enfrentam um desafio de operações de
vida ou morte: querem que suas ambulâncias cheguem o mais
rápido possível quando as pessoas ligam para o 911. Então, criaram
modelos elaborados, usando dados históricos, para antecipar de
onde vêm essas chamadas.
“Não estamos pegando uma bola de cristal e prevendo
emergências; o que estamos prevendo é: baseado no histórico, qual
será o comportamento da população?”, disse Jonathan Washko,
vice-presidente-assistente do Northwell’s Center para Serviços
Médicos de Emergência.
Acontece que as emergências seguem padrões previsíveis.
Existem padrões de tempo (mais chamadas para o 911 durante o
dia do que à noite) e padrões geográficos (mais telefonemas de
locais com cidadãos idosos do que jovens). No feriado de 4 de julho
e na véspera de Ano-novo, o volume é maior (idiotice dos bêbados),
enquanto no Natal e no dia de Ação de Graças, o volume é baixo.
(O fator amor? Ou apenas padrões de consumo mais calmos?)
Quintas e sextas à noite são ocupadas e os domingos são lentos.
Na temporada de gripe, as coisas ficam loucas.
E então existem as nuances: curiosamente, a hora das refeições
em casas de repouso é momento de pico. Você deve pensar, a
comida é tão ruim? Não, é o momento em que um cuidador tem a
garantia de checar um paciente e descobrir que algo de ruim
aconteceu. Por alguma razão, há um pico quando os enfermeiros de
lá trocam de turno. E os padrões variam conforme o clima também:
Washko sabe que, durante nevascas fortes, costuma haver um
aumento de ataques cardíacos — às vezes causados por pessoas
removendo a neve com força demais.
Como a Northwell usou esse modelo de previsão para acelerar o
tempo de resposta da ambulância? Ao destacar ambulâncias pela
cidade, com base no modelo. Imagine paramédicos sentados em
uma ambulância no estacionamento de um McDonald’s a uma curta
distância de algumas casas de repouso: ninguém ligou ainda, mas é
provável que isso aconteça. E eles estarão lá.
Isso é muito diferente da norma. Muitos norte-americanos lendo
este livro vivem em uma comunidade onde o EMS é gerido pelos
bombeiros. As ambulâncias ficam nos quartéis dos bombeiros e,
quando alguém chama o 911, socorristas ou paramédicos sairão
para ajudá-lo. É um sistema reativo. E aqui vai uma estranha
consequência: se você sofrer uma parada cardíaca em uma dessas
comunidades, sua vida pode literalmente depender do quão perto
você mora dos bombeiros. (Isso pode se tornar um ponto de venda
para agentes imobiliários: Quarto no primeiro andar — e apenas a 3
minutos de carro do corpo de bombeiros!)
Em contrapartida, a Northwell — e alguns sistemas de emergência
médica em grandes cidades — espalham suas ambulâncias
estrategicamente, para garantir que toda a população que cobrem
esteja a uma curta distância de carro. No centro de comando do
EMS em Syosset, Nova York, há uma sala que parece uma central
de controle de missões da NASA. Grandes monitores cobrem as
paredes, mostrando mapas com as áreas cobertas pelo serviço de
emergência médica da Northwell. A localização em tempo real de
todas as ambulâncias é fixada nos mapas e cada uma tem um
grande círculo em volta, mostrando a área que elas podem alcançar
em dez minutos. Quando chega a ligação do 911, a ambulância
mais próxima da emergência é utilizada. Então, todos os veículos
próximos mudam suas localizações dinamicamente, para preencher
o buraco deixado pela ambulância deslocada.
É um sistema incrivelmente sofisticado, que faz a diferença. A
média de tempo de resposta da Northwell é de, aproximadamente,
6,5 minutos, se comparada à média nacional, que é de 8. Em parte
por causa da velocidade, ela tem resultados superiores na métrica
chamada de Return of Spontaneous Circulation [ROSC, retorno da
circulação espontânea, em tradução livre], que mede a porcentagem
de pessoas que sofrem parada cardíaca e têm a sua circulação
restaurada por um tratamento eficaz. E os pacientes parecem gostar
do atendimento que recebem: 94% disseram que recomendariam a
Northwell.
Esse é o modelo de uma história de alerta precoce: os dados nos
alertam sobre um problema que não teríamos visto de outra forma
— digamos, precisar de ambulâncias destacadas perto de casas de
repouso na hora das refeições. E essa capacidade de prevenção
nos dá tempo de agir para prevenir problemas. Os paramédicos da
Northwell não podem impedir as pessoas de sofrer paradas
cardíacas, mas podem impedir que algumas delas morram.
Na Northwell, os minutos contam. Há outros casos em que mesmo
avisos de segundos podem ser preciosos. O Japão tem um dos
melhores sistemas de detecção precoce de terremotos do mundo,
incluindo um centro de observação que coleta informações de mais
de 3.200 sismógrafos e medidores de intensidade sísmica em todo o
país, de acordo com um artigo de 2012 do professor Alex Greer,
especializado em preparação para emergências. O centro pode
detectar as chamadas ondas primárias — o primeiro aviso sinaliza
que um terremoto foi desencadeado —, que são imperceptíveis
principalmente para humanos.
Esse sistema valeu a pena para os japoneses em 2011: “Quando
chegaram as ondas primárias do grande terremoto do leste do
Japão em 2011, às 14:46:45 hora local”, escreveu Greer, “o sensor
interno mais próximo interpretou as ondas e o sistema emitiu um
aviso para as empresas principais, operadores ferroviários,
hospitais, escolas, usinas nucleares e telefones celulares da
população em geral em apenas três segundos (14:46:48, hora
local)”.
Três segundos! A terra começou a tremer em Sendai cerca de 30
segundos após o alerta ser disparado — e em Tóquio cerca de 60
segundos após Sendai. “Pode não parecer muito tempo”, escreveu
Greer, “mas o suficiente para uma empresa fechar as linhas de
produção, médicos pararem procedimentos, escolas colocarem as
crianças debaixo das mesas, motoristas pararem nos acostamentos,
geradores de reserva serem ligados e trens, parados”.
Sistemas de detecção precoce similares também são uma fonte de
vantagem nos negócios. Em um comercial da IBM para a TV, um
cara da manutenção aborda um segurança de um prédio comercial.
CARA DA MANUTENÇÃO: Oi.
SEGURANÇA: Documento de identificação, por favor.
M: Estou aqui para consertar o elevador.
S: Não há nada de errado com o elevador.
M: Certo.
S: Mas você quer consertá-lo?
M: Certo.
S: Então, quem te enviou?
M: O cara novo.
S: Que cara novo?
M: Watson.
 O cara da manutenção olha para uma caixa-preta de computador
sobre uma mesa e o segurança segue o seu olhar.
WATSON [falando com uma voz estúpida]: Minha análise de dados de
sensor e manutenção indicam que o elevador 3 não funcionará
corretamente em 2 dias.
M: Aí está.
S: Ainda preciso da identificação.

Isso não é fantasia.* Muitas empresas grandes hoje oferecem

elevadores “inteligentes”, que enviam uma variedade de dados de
diagnósticos para a nuvem — incluindo iluminação, barulho,
velocidade, temperatura e muito mais — que pode ser examinada
em busca de sinais precoces de problemas.
“Uma das coisas mais importantes que uma conexão online com a
nuvem oferece é a capacidade de detectar tendências com
antecedência, antes que comecem a criar problemas”, comentou
John Macleod à revista Computerworld, um especialista técnico do
IBM Watson IoT. “Considere o tempo que leva para uma porta
fechar; normalmente, 5 segundos, mas pode se estender
gradualmente para 5,1, então 5,2. Ninguém realmente percebe
quando entra ou sai do elevador, mas a mudança gradual no tempo
pode muito bem indicar que algo está emperrando e precisa de
lubrificação. […] Então você pode agir com antecedência para lidar
com isso em vez de esperar que as portas se fechem e prendam as
pessoas dentro do elevador.”
Com o surgimento da Internet das Coisas, esse tipo de solução de
aviso prévio se tornará cada vez mais comum. Nosso mundo será
abastecido com sensores: smart watches que detectam fibrilação
atrial. Dispositivos inteligentes (estranhamente chamados de “PIGs
inteligentes”) que alertam sobre vazamentos em oleodutos.
Câmeras de vídeo inteligentes que podem alertar quando um
motorista de ônibus adormece. Mas, embora a tecnologia possa
ajudar em nossos esforços de detecção precoce, às vezes os
melhores sensores não são dispositivos, mas pessoas.
 Todos os anos, a American Heart Association treina 16 milhões de
pessoas para realizarem reanimação cardiorrespiratória (RCP), o
equivalente a 16 milhões de sensores humanos, empregados ao
redor do mundo para detectar emergências cardíacas. Melhor ainda,
essas pessoas treinadas no RCP podem atuar no problema, não
apenas detectá-lo. (E manter a vítima vivendo tempo suficiente para
a chegada da ambulância com um conjunto completo de
ferramentas que salvam vidas.)
A campanha antiterrorismo If you See Something, Say Something
[Se Você Vir Algo, Diga Algo, em tradução livre] é outro exemplo de
trabalho de detecção precoce que depende de seres humanos. O
slogan foi criado pelo publicitário Allen Kay no dia seguinte aos
ataques de 11 de setembro. “O modelo que tinha em mente era ‘é
preciso ter cuidado com o que se fala’”, contou Kay ao New York
Times. “Nesse caso, penso que foi irônico, porque queríamos
justamente o oposto. Queremos que as pessoas falem. Queria
pensar em algo que chamasse a atenção. Que fosse contagioso.”
Em certo sentido, todos nós viramos sensores destacados a
fornecer um aviso prévio de possíveis atos terroristas.
Para antecipar os problemas, precisamos de olhos e ouvidos no
ambiente. Mas temos de ser cautelosos com relação ao que
aprendemos: às vezes, podemos detectar coisas que não são o que
parecem.

Nos anos 2000, o número de sul-coreanos diagnosticados com

câncer de tireoide — glândula em forma de borboleta na base do
pescoço — estava subindo vertiginosamente. Em 2011, a incidência
desses casos aumentou 15 vezes desde 1993. Como problema de
saúde pública, era horrível. O câncer não é uma doença infecciosa
— ele não deve se espalhar tão rapidamente. Algo estranho
acontecia.
 O único ponto positivo nessa epidemia foi o excelente histórico do
sistema de saúde sul-coreano no gerenciamento desses casos. A
taxa de sobrevivência de 5 anos do país para o câncer de tireoide
foi de 99,7%, a melhor do mundo. Esses números eram tão
impressionantes que a Coreia do Sul promoveu o “turismo de
saúde” — ou seja, a ideia de que pacientes do mundo todo com
câncer de tireoide pensassem em voar para se tratarem no país
com o melhor histórico de manutenção de pacientes vivos.
Os dois mistérios da epidemia de câncer de tireoide eram: o que
causou esse alto número de casos de câncer? E como a Coreia do
Sul conseguiu lutar contra isso com tanto sucesso?
O médico e pesquisador do câncer Gil Welch, viu a história da
Coreia do Sul de uma forma radicalmente diferente. “Quando estava
na faculdade de medicina, me ensinaram que qualquer coisa
rotulada como “câncer” progrediria, inexoravelmente”, escreveu em
seu livro revelador Less Medicine, More Health [Menos Remédios,
Mais Saúde, em tradução livre]. “Uma vez que a célula apresentava
o distúrbio de DNA do câncer, era questão de tempo até que ele se
espalhasse pelo corpo. E era questão de tempo até que matasse o
paciente.”
Nos anos recentes, no entanto, as ideias dos médicos sobre o
câncer mudaram. Ninguém mais pensa que “é uma questão de
tempo” antes que o câncer mate o paciente. Para explicar a forma
como o pensamento médico evoluiu, Welch usa a analogia de um
curral de cânceres contendo tartarugas, coelhos e pássaros. O
objetivo do sistema de saúde é evitar que os animais escapem do
cercado — isso é o equivalente a um câncer que se torna mortal —,
e o curral representa nosso sistema de detecção e tratamento
precoce.
As tartarugas são incrivelmente lentas, então o curral é meio inútil.
De qualquer maneira, nunca teriam escapado. As tartarugas
representam o câncer lento e não letal, que existe de diversas
formas. Enquanto isso, os pássaros vão voar à vontade; não
podemos pará-los. Essas são as formas mais agressivas de câncer.
Mesmo que detectemos esses cânceres em pacientes, não
podemos detê-los. São mortais. Da perspectiva da saúde pública,
então, o único animal que importa é o coelho, que representa uma
forma potencialmente letal de câncer. Pode pular do curral a
qualquer momento, mas, se agirmos rápido, podemos detê-lo antes
que escape.
Então, quando Welch olhou para a epidemia de câncer de tireoide
na Coreia do Sul, percebeu que era, na verdade, uma epidemia de
tartarugas não ameaçadoras. Vamos rever a história: antes do início
da triagem em massa para câncer de tireoide no país, os pacientes
só seriam testados se fossem sintomáticos, o que significa que algo
estava errado e os levava ao médico. (Assim como uma mulher
pode procurar uma mamografia se sentir um caroço no seio ou um
homem pode procurar um exame de próstata caso haja sangue em
sua urina.) Esses casos eram relativamente raros, e eram mais
prováveis que fossem coelhos. Então a comunidade de saúde da
Coreia do Sul começou a encorajar mais pessoas a fazerem o
exame e, ao que parece, um grande número de pessoas tem
pequenas tartarugas quietas vivendo em suas tireoides, que foram
descobertas pelos testes de triagem. Portanto, a incidência de
câncer de tireoide disparou (embora nada realmente tenha mudado
em termos de saúde) e os pacientes receberam tratamentos
invasivos — tipicamente, uma cirurgia para retirar a glândula
tireoide. Cinco anos depois, 99,7% deles ainda estão vivos!
Mas eles não estão vivos graças à magia médica, e sim porque
nunca tiveram um problema. Provavelmente, os pacientes sul-
coreanos pensaram que seus médicos salvaram suas vidas, e os
próprios também pensam isso. Porém, na verdade, muitos deles
foram prejudicados (pelos efeitos colaterais da cirurgia) sem
nenhum benefício compensatório para a saúde.
Então, onde isso nos deixa? Alguns sistemas de alerta precoce
fazem maravilhas: podem manter elevadores funcionando e evitam
que clientes cancelem assinaturas. Outras vezes, podem causar
mais danos que benefícios, como na “epidemia” de câncer de
tireoide na Coreia do Sul. Como podemos distinguir os dois? Um
fator decisivo é o predomínio de falsos positivos: avisos que indicam
problemas incorretamente.
Você já revirou os olhos quando ouviu um alarme de incêndio? Isso
é fadiga de alarme, e é um problema crítico. Por um mês em 2013,
um grupo de pesquisadores estudou 5 UTIs tratando 461 pacientes.
Durante esse período, houve mais de 2,5 milhões de alarmes
acionados nos monitores de cabeceira: alertas automatizados sobre
mudanças na frequência cardíaca, ingestão respiratória, níveis de
pressão arterial e muito mais. É verdade que muitos eram apenas
mensagens de texto piscando em uma tela para enfermeiras e
médicos observarem. O hospital restringiu os alarmes sonoros para
os casos considerados clinicamente importantes. No entanto, havia
quase 400 mil alarmes sonoros registrados em um mês, que
chegaram a 187 alarmes sonoros de cama por dia. Quando tudo
vira motivo para alarme, nada é realmente causa para isso.
À medida que projetamos sistemas de alerta precoce, devemos
manter essas questões em mente: o aviso nos dará tempo suficiente
para agirmos com eficácia? (Se não, por que se preocupar?) Qual
taxa de falsos positivos podemos esperar? Nosso conforto com esse
nível pode, por sua vez, depender do custo relativo de lidar com
falsos positivos versus a possibilidade de perder um problema real.
Em circunstâncias em que as consequências de perder um
problema são devastadoras, podemos estar dispostos a suportar
uma taxa muito alta de falsos positivos. E isso nos leva à
organização Sandy Hook Promise, fundada na sequência do
massacre na escola primária Sandy Hook em 2012, quando um
jovem atirou e matou 20 crianças e 6 funcionários adultos. Os
fundadores, que tinham entes queridos entre os mortos no incidente,
estavam cansados da falta de sensibilidade e resignação que muitos
norte-americanos sentiam em relação a tiroteios em escolas.
Queriam ação.
Isso atingiu Nicole Hockley, uma das cofundadoras do grupo que
estava indignada com o fato de que muitas escolas reagiam à
ameaça de tiroteio recuando para uma posição defensiva. “Havia
muito foco nas escolas ao redor: há um atirador — o que você vai
fazer?”, disse Hockley. “Como ensinamos as crianças a se
esconder? A correr? Para, em alguns casos, contra-atacar, o que eu
acho ridículo… por que estamos focando tudo no ponto sem volta
quando seria muito mais eficaz olhar para trás e dizer: ‘Como
podemos ajudar essa pessoa antes que chegue a esse ponto?’”
A decisão de Hockley de visar à saúde mental de um atirador em
potencial é claramente upstream — tentando intervir antes que o
desastre aconteça — e, provavelmente, politicamente sábia diante
da guerra entre partidos nos Estados Unidos. (“Já tentamos a
política [de armas] há algumas décadas”, contou ao jornal The
Guardian. “Experimente outra coisa. Por que ficar se batendo contra
a parede, fazendo a mesma coisa e esperando resultados
diferentes?”) Mas seria uma prática ruim do autor escrever sobre
como evitar tiroteios em escolas sem abordar a parte do “tiroteio”.
“Aqui está um país desenvolvido — e somente um — no qual não é
apenas legal, mas fácil e conveniente, acumular um arsenal privado
de massacre”, escreveu David Frum à revista Atlantic. “Esse país
também é o único — e somente ele — regularmente afligido por
massacres em massa perpetrados por indivíduos ofendidos.” Ex-
redator de discursos para George W. Bush, Frum não é exatamente
liberal. De fato, aqui há um problema da cegueira nacional.
Basicamente, Hockley e os cofundadores da organização não
acham que conseguem acordar o país dessa cegueira, então eles
buscam outras formas de salvar vidas. Conforme pesquisavam
outros tiroteios em escolas, aprenderam que, na maioria dos casos,
haviam sinais precoces que passavam batido. Muitos tiroteios em
massa são planejados, no mínimo, seis meses antes. Tipicamente,
oito em cada dez atiradores contam a, pelo menos, uma pessoa
sobre seus planos. Na verdade, a maioria posta suas ameaças nas
redes sociais. Suas ações poderiam ser evitadas se as pessoas
certas tivessem prestado atenção ou levado a sério.
 A Sandy Hook Promise lançou um programa de treinamento para
educar estudantes sobre os sinais de alerta, que incluem: um
fascínio forte com armas de fogo, agir agressivamente por razões
aparentemente sem importância, sentimentos extremos de
isolamento social e gabar-se do acesso a armas. E, claro, ameaças
de violência — o que, muitas vezes, foi esquecido em tiroteios
anteriores. Os alunos foram ensinados que, se observassem outros
colegas agindo dessa forma, deveriam dividir suas preocupações
com um adulto de confiança.
Para espalhar essa mensagem — sobre prestar atenção aos sinais
de alerta —, a organização lançou um vídeo em 2016 chamado
Evan. Nele, um belo aluno do ensino médio chamado Evan começa
a trocar mensagens, flertando com uma garota misteriosa. Eles
trocam mensagens em cima de uma mesa da biblioteca da escola.
Uma melodia alegre toca ao fundo, enquanto Evan tenta descobrir
com quem está falando. No fim do vídeo, há um momento fofo no
ginásio, quando a garota se identifica. Então, quando estamos
aproveitando a cena fofa, a porta do ginásio se abre de repente e
entra um garoto segurando um rifle. Ele o engatilha. Os alunos
gritam e o vídeo corta para uma tela preta.
É um momento chocante, mas não tanto quanto o que vem a
seguir: o vídeo é repassado, rapidamente, para nos mostrar que o
atirador estava no fundo de quase todas as cenas: se irritando com
outro aluno, sendo intimidado em seu armário, sentado sozinho na
hora do almoço, navegando em vídeos de armas na web e postando
nas redes sociais uma foto sua com uma arma. Os sinais estavam
na nossa frente, mas não os vimos. Nossa atenção estava em outro
lugar. O vídeo Evan foi uma sensação — desde então, acumulou
mais de 100 milhões de visualizações. (Se houve um anúncio de
utilidade pública mais chocantemente eficaz na última década, eu
não vi.)
O programa Know the Signs [Conheça os Sinais, em tradução
livre], da Sandy Hook Promise, foi bem recebido entre líderes
escolares que queriam, de alguma forma, reduzir a probabilidade de
tiroteios. O treinamento se espalhou em centenas de escolas.
(Repare que esse é outro exemplo do uso de “sensores humanos”.)
Anteriormente em seu trabalho, a equipe da organização percebeu
que eles precisavam ampliar seu foco para incluir alunos vulneráveis
a bullying e automutilação (principalmente tendências suicidas e a
se cortar). Alguns dos sinais de alerta desses comportamentos eram
similares aos dos atiradores em escolas — isolamento social,
atração pela violência e muito mais — e esses tipos de incidentes
eram muito mais comuns do que tiroteios em escolas. Logo após um
treinamento do Know your Signs, virou rotina um aluno alertar aos
líderes da escola sobre um colega que havia falado seriamente
sobre suicídio.
Mas nem todos os alunos estavam confortáveis em falar sobre
suas preocupações para adultos. Por vezes, achavam que não
tinham ninguém em quem confiar; às vezes, tinham medo de serem
vistos como delatores, ou mesmo, no caso de atiradores de escolas,
de sofrerem retaliação. Então, em 2018, a Sandy Hook Promise
lançou o Say Something Anonymous Reporting System, um meio
pelo qual os alunos podem enviar suas preocupações (por telefone
ou aplicativo) de forma anônima. “Muitas dessas ameaças não
acontecem entre 8h e 15h, de segunda a sexta, de setembro a
junho”, disse Paula Fynboh, vice-presidente de operações de campo
da organização. “Isso lhes dá uma maneira fácil de relatar as
ameaças sem muito do estigma.”
Quando o sistema de denúncias foi adotado por escolas públicas
na Pensilvânia, em 2019, mais de 178 mil alunos receberam
treinamento. Os resultados foram imediatos: 615 dicas e chamadas
foram recebidas somente na primeira semana. Houve 46
intervenções em suicídios, 3 grandes apreensões de drogas, 2
intervenções em agressões sexuais de pai/padrasto e dezenas de
intervenções de automutilação.
Outra denúncia levou a uma ação policial. Em 24 de janeiro de
2019, às 2h30, a polícia recebeu uma denúncia. Uma fonte anônima
relatou uma ameaça feita contra a escola Hazleton Middle School
por um aluno de 14 anos, via Snapchat. Após alguma investigação,
percebeu-se que a denúncia era verdadeira, e a polícia foi à casa da
pessoa às 4h30, encontrando com a mãe e o tio do aluno. (O
gênero do aluno não foi revelado.)
Oficiais descobriram que havia uma arma Glock em casa. Os
adultos afirmaram que ela estava trancada em um local seguro, ao
qual o jovem não tinha acesso. Mas uma busca rápida revelou que
não era bem assim: ela estava em cima de uma mesa de cabeceira,
totalmente carregada.
Esse é o poder da detecção precoce: o programa Safe2Say
Something [Seguro para Dizer Algo, em tradução livre] identificou
um atirador em potencial com os meios e aparente intenção de
realizar um massacre antes que qualquer dano fosse feito. Outras
ameaças confiáveis de tiroteio em escolas também foram evitadas
graças à Sandy Hook Promise.
Na sequência de casos como esses, haverá um forte incentivo
para muitos dos envolvidos alegarem que foi um falso positivo. O
jovem dirá: “Eu não quis realmente dizer isso!” Os pais vão
concordar: Ele é problemático, mas não é violento! E os
administradores da escola provavelmente vão preferir evitar
problemas com a imprensa. Para ser honesto, pode ser que todos
estejam dizendo a verdade! O sistema Safe2Say, sem dúvida,
estará sujeito a reações exageradas e até mesmo a pegadinhas
cruéis. Quase certamente surgirão muitos falsos positivos para cada
ameaça genuína evitada. Para piorar as coisas, é a maldição de
evitar problemas raros que talvez nunca saibamos na realidade
quando tivemos sucesso. (Como alguém poderia provar
conclusivamente que o garoto teria cometido o massacre na
Hazleton Middle School?)
Mas certamente os pais podem concordar que, no caso de tiroteios
em escolas, preferiríamos errar por causa de muitos falsos positivos.
O custo de perder esses sinais de alerta é simplesmente muito alto.
 “Quando penso no massacre da escola primária Sandy Hook, sei
que houve uma sequência de eventos — uma série — que tinha que
se conectar perfeitamente para que a situação se desenrolasse
como aconteceu”, disse Hockley em uma palestra no TEDx. Seu
amigo David Wheeler, cujo filho Ben foi morto no massacre,
comparou aquela série a um conjunto de dominós, em que cada
peça teve que ser derrubada para que o desastre acontecesse.
“Quando olhamos para aquilo, não vemos as peças de dominó,
mas o espaço entre elas”, disse Hockley na conversa, “quando
alguém poderia ter feito ou dito algo para impedir que a próxima
caísse.”
Hockley também perdeu um filho no massacre. Depois que soube
do tiroteio, correu para o corpo de bombeiros perto da escola, onde
as pessoas se reuniam. Ela se lembra da sensação de alívio que a
inundou quando encontrou lá seu filho mais velho, Jake. “A
sensação dos seus braços em volta do meu pescoço — e minha
relutância quando tive que me afastar para continuar procurando por
meu filho mais novo, Dylan, de 6 anos.”
Algumas horas depois, a polícia trouxe a notícia: Dylan foi morto
em sua sala. Atingido várias vezes. Foi encontrado nos braços do
seu assistente de educação especial, que morreu tentando protegê-
lo. Ele estava no primeiro ano.
Hockley quer desesperadamente impedir que esse momento
aconteça com outro pai. Para interromper a série de peças de
dominó de outra escola, correndo para o espaço entre elas.

*Embora seja impressionante o quão longe Watson foi: de “o computador que

venceu o perigo!” para uma caixa-preta em um prédio comercial aleatório,
fazendo previsões em voz alta para ninguém.
 CAPÍTULO 9

Como Saber Que Está Tendo Sucesso?

Uma pergunta que assola muitas intervenções upstream é: o que

conta como sucesso? Com o trabalho downstream, ele pode ser
maravilhosamente tangível, e parte disso se deve ao fato de
envolver restabelecimento. Esforços downstream restabelecem o
estado anterior. Meu tornozelo dói — você pode fazer isso parar?
Meu notebook quebrou — você pode consertá-lo? Meu casamento
está acabando — você pode nos ajudar a voltar a ser como era?
Nessas situações, não há muita manipulação conceitual sobre o que
constitui sucesso. Se o seu notebook começar a funcionar de novo,
trata-se de uma vitória.
Mas o sucesso nem sempre é evidente nos esforços upstream.
Muitas vezes, não podemos compreender o sucesso diretamente e
somos forçados a confiar em aproximações — medidas mais
rápidas e simples, que esperamos que se correlacionem com o
sucesso em longo prazo. Mas isso porque há uma separação entre
(a) a forma como medimos o sucesso e (b) os resultados reais que
queremos ver no mundo, corremos o risco de uma “vitória
fantasma”: um sucesso superficial que encobre o fracasso.
Neste capítulo, examinaremos três tipos de vitórias fantasma. Para
prevê-las, vamos imaginar um time de beisebol que vem com
dificuldades há muito tempo e busca retomar o caminho das vitórias.
Como essa jornada pode levar anos, o treinador decidiu enfatizar a
força das rebatidas — principalmente as que geram mais home runs
— como uma medida mais próxima do sucesso. No primeiro tipo de
vitória fantasma, sua avaliação mostra que você está indo bem, mas
acabou atribuindo erroneamente esse sucesso ao seu próprio
trabalho. (A equipe celebra a alta nos home runs — mas isso resulta
em mais equipes rebatendo mais também, porque o talento dos
arremessadores diminuiu.) A segunda é que você teve sucesso nas
medidas de curto prazo, mas elas não se alinham com sua missão
em longo prazo. (A equipe dobrou seu número de home runs, mas
quase não venceu mais jogos.) E a terceira é que as suas medidas
de curto prazo se tornaram a missão, de forma que isso acabou por
prejudicar o trabalho. (A pressão para acertar home runs levou
vários jogadores a tomar esteroides e eles foram pegos.)
Esse primeiro tipo de vitória fantasma reflete a velha expressão
“uma maré alta levanta todos os barcos”. Se você está no ramo de
elevação de barcos, ficará tentado a ignorar a maré e proclamar
sucesso. Isso aconteceu nos anos 1990, quando o crime caiu
vertiginosamente nos EUA. Em qualquer cidade, o chefe de polícia
parecia um milagreiro. Uma dúzia de diferentes filosofias policiais
parecia certa porque o crime diminuía em todos os lugares. “Vamos
colocar assim: todo chefe de polícia do país nos anos 1990 tem uma
lucrativa empresa de consultoria hoje”, disse Jens Ludwig, do
Laboratório Criminal da Universidade de Chicago (que conhecemos
no Capítulo 7). “E quase nenhum dos que trabalhou no fim dos anos
1980, durante a era do crack e da cocaína, tem uma empresa de
consultoria lucrativa”, completou.
Isso não quer dizer, aliás, que as pessoas que conquistaram
aquelas vitórias fantasmas fossem enganadoras. Aos olhos delas e
daqueles que as ajudavam, o sucesso era real. O crime realmente
estava caindo em quase todas as cidades norte-americanas. Mas
suas histórias individuais de causalidade provavelmente estavam
erradas.
As vitórias fantasma, em todas as suas formas, podem enganar
quase todos, mesmo (ou, talvez, principalmente) as pessoas
buscando o “sucesso”. Somente quando você examina bem de
perto pode ver as rachaduras — os sinais de separação entre o
sucesso aparente e o real. Para Katie Choe, engenheira-chefe do
Departamento de Obras Públicas da cidade de Boston, aquelas
primeiras pistas que causaram ansiedade vieram na forma de dois
mapas que encomendou em 2014.
Parte do trabalho de Choe era determinar quanto dos fundos da
cidade deveriam ser gastos em reparo de calçadas, e o primeiro
mapa revelava a condição atual das calçadas da cidade. Em um
trabalho árduo de cartografia, uma equipe caminhou todos os mais
de 2.500 quilômetros de calçadas durante o inverno de Boston,
avaliando a condição de cada segmento. Um total de 30% deles —
marcados de vermelho — foram taxados em condição ruim.
O segundo mapa da cidade era um mapa de calor, mostrando a
origem de certas chamadas ao número 311, usado em muitas
comunidades nos Estados Unidos e Canadá para solicitar serviços
não emergenciais — nesse caso, aquelas pedindo reparos em
calçadas. O grupo de Choe usou essas ligações para direcionar as
equipes de manutenção. Se um cidadão relatasse uma calçada
rachada, a cidade colocaria a reclamação em uma fila de espera e
enviaria equipes de construção para concluir os reparos conforme
os recursos permitissem.
Comparar os mapas lado a lado convenceu Choe de que algo
estava terrivelmente errado. As calçadas da cidade estavam em
péssimas condições nas áreas mais pobres de Boston, mas não
seriam consertadas porque as chamadas 311 — que determina
como os dólares do reparo são gastos — vem
desproporcionalmente de áreas mais ricas.
Em outras palavras, em Boston, quem não chora não mama — e
as que mais choravam eram as pessoas ricas.
Inconscientemente, a equipe de Choe estava discriminando os
moradores de baixa renda de Boston. Mas a desigualdade foi
perfeitamente escondida pela maneira como avaliavam a si
mesmos. A equipe analisou seu trabalho de três formas. A primeira
foi observar os gastos: o governo da cidade dividiu Boston em três
áreas para facilitar a administração, e cada uma recebeu um
orçamento de reparos para calçadas semelhante, cerca de US$1,5
milhão. A segunda medida foi a metragem quadrada de calçadas
consertadas, para mensurar a produtividade das equipes de reparo.
A terceira e última foi o número de chamadas 311 atendidas.
Juntas, três medidas simples e perfeitamente razoáveis refletem os
valores de qualidade, produtividade e serviço constituinte. É fácil ver
como você poderia passar anos navegando por essas medidas e
nunca questioná-las. Foi apenas por causa dos dois mapas — e do
exame de consciência que despertaram — que Choe percebeu
como as medidas estavam distorcidas.
Por um lado, dividir a cidade em três partes e investir nelas
igualmente não garantiu nenhuma equidade, porque o dinheiro
dentro de cada área foi gasto com base em quem ligou para o 311
para reclamar. As partes ricas de todas as áreas foram atendidas de
forma desproporcional. Cerca de 45% dos reparos da cidade foram
em calçadas consideradas em boas condições!
Você deve se perguntar: por que as pessoas de baixa renda não
ligavam? Elas têm o mesmo acesso ao 311. E a resposta mais
simples é a de que quase tudo em sua experiência sugeria que a
cidade não estava interessada em investir neles. Bastava dar uma
olhada nos seus bairros. Frank Pina, que vivia na área de baixa
renda de Grove Hall, mostrou a um repórter do jornal Boston Globe
as rachaduras em forma de teia de aranha nas calçadas em frente à
sua casa. Estavam lá há anos. Perguntado por que não ligou para o
reparo, respondeu: “Nada seria feito.”
As pessoas ricas acreditavam que seriam atendidas, então ligavam
e, realmente, acabavam sendo. As pessoas pobres achavam que
seriam negligenciadas, então não ligavam e assim acontecia.
Boston criou duas profecias autorrealizáveis.
Para agravar o problema, estava a forma como os consertos eram
priorizados. Imagine que você faz parte de uma equipe de
construção com mais solicitações de reparos do que é capaz de
fazer. E você sabe que será avaliado, em parte, por quantas delas
cumprir. Quais trabalhos priorizaria? Os mais fáceis, é claro. Os
reparos rápidos. Esse incentivo levou a resultados ridículos: por
exemplo, 15% dos reparos da cidade em 2017 foram completados
em calçadas em más condições — e que continuaram sendo
avaliadas em má condição após o reparo. (Por exemplo, a equipe
deveria reparar um buraco, mas ignorava outro perto dali.) É como
uma cirurgiã que vê um paciente com três ferimentos à bala,
remenda um deles e se parabeniza pelo rápido serviço.
A favor de Choe — e ela foi rápida em reconhecer o prefeito e
outros líderes da cidade por apoiarem o seu trabalho — está o fato
de ter tomado ações decisivas nessas questões. A sua primeira
pergunta foi: o que estamos tentando realizar, em última análise,
com esses reparos? Dois objetivos parecem primordiais:
caminhabilidade e equidade. As calçadas devem permitir uma
caminhada fácil de um lugar para o outro — fazer reparos em uma
área irregular em um beco sem saída é muito menos importante do
que em uma de tráfego intenso de pedestres. E os lugares onde a
caminhabilidade era mais necessária eram aqueles que haviam sido
historicamente negligenciados.
Antes da intervenção de Choe, algo entre US$3,5 milhões e US$4
milhões do orçamento municipal de US$4,5 para manutenção de
calçadas e pequenos reparos era destinado a atender as chamadas
para o 311. Hoje, esse número gira em torno de US$1 milhão. As
prioridades mudaram: as primeiras pessoas a serem atendidas não
são as que reclamam mais, e sim as que mais precisam. A maior
parte do orçamento de reparos, agora, vai para esforços
estratégicos e proativos para reformar calçadas danificadas nas
áreas onde isso fará a maior diferença. “Ajudamos pessoas que
realmente precisam — que se sentiam com pouco investimento e
acreditavam que a cidade realmente podia tê-las abandonado em
algum momento”, disse Choe.
Teria sido um erro supor que seria uma vitória fácil, ou algo
permanente. Apesar dos riscos comparativamente baixos — entre
US$4 e US$5 milhões de um orçamento municipal é pouco — Choe
precisava do apoio do prefeito diante das sensibilidades políticas
envolvidas. Se as pessoas que mais reclamam em Boston acharem
que estão demorando demais para as rachaduras em suas calçadas
serem consertadas, elas começarão a ligar para os políticos. Com
isso, o que vai acontecer?
Choe também sofre com quais medidas de sucesso devem
substituir as usadas no passado. O anseio da equipe é claro o
suficiente: usar dólares para consertar calçadas como estímulo para
criar mobilidade urbana mais prática nos bairros mais vulneráveis de
Boston. Mas como exatamente você mede isso? Em um mundo
perfeito, você teria os números de quantas pessoas estavam
caminhando para escolas, parques e áreas comerciais, antes e
depois do trabalho, e poderia comemorar o aumento de pedestres.
Mas qual seria o tamanho desse aumento para satisfazê-los? E
onde obteria essa contagem de pedestres? Tentaria acessar as
câmeras de vigilância para coletar os dados ou problemas de
privacidade superariam as suas preocupações de medição?
Contrataria alguém para ficar em cruzamentos com um dispositivo
de contagem, clicando enquanto cada pessoa passa? (Estão
testando isso, por mais estranho que pareça, mas é caro.)
Parte do que fez as velhas métricas de Boston serem tão atraentes
é o quão simples são para acessar e compreender. Em seu livro
Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar, o psicólogo Daniel
Kahneman escreveu que nossos cérebros, quando confrontados
com complexidade, muitas vezes realizarão uma substituição
invisível, trocando uma pergunta difícil por uma fácil. “Muitos anos
atrás, visitei o diretor de investimentos de uma grande empresa
financeira, que me disse que havia acabado de investir algumas
dezenas de milhões de dólares em ações da Ford Motor Company”,
escreveu Kahneman. “Quando perguntei como ele tomou aquela
decisão, respondeu que tinha ido a uma exposição de automóveis e
havia ficado impressionado: ‘Rapaz, eles sabem como fazer um
carro!’, foi sua justificativa. […] A pergunta diante do executivo (devo
investir em ações da Ford?) era difícil, mas a resposta a algo mais
fácil e relacionado (gosto de carros Ford?) veio prontamente à
mente e determinou sua escolha. Essa é a essência da heurística
intuitiva: quando nos deparamos com uma pergunta difícil,
geralmente respondemos a outra mais fácil, normalmente sem
perceber a substituição.”
Em Boston, as perguntas fáceis de responder eram: quanto
estamos gastando por área? Resolvemos as reclamações dos
cidadãos? Quantos metros quadrados de calçadas consertamos?
Essas não eram as perguntas certas, mas as mais fáceis.
Essa substituição de perguntas fáceis por difíceis é algo que
acontece tanto em esforços downstream quanto upstream. Mas o
diferencial dos esforços upstream são seus prazos mais longos, que
forçam um segundo tipo de substituição. Uma empresa de
tecnologia estava pensando como medir suas campanhas de
marketing por e-mail, como relatado em uma pesquisa feita pelos
economistas Susan Athey e Michael Luca. Originalmente, a firma
vinha medindo as vendas geradas por seus e-mails promocionais,
mas era um processo confuso, já que poderia levar semanas até
que os clientes fizessem um pedido. E era complicado vincular a
compra ao e-mail original que o cliente havia recebido. Então, a
empresa mudou a forma de medir: “taxas de abertura”, ou a
porcentagem de pessoas que abriam os e-mails da empresa. A taxa
de abertura poderia ser observada rapidamente — números
registrados em horas — e era útil, pois você podia medir velozmente
os efeitos de ajustes simples na mensagem. Logo, as taxas de
abertura aumentaram, graças aos ajustes criativos dos profissionais
de marketing.
Mas, em poucos meses, a empresa percebeu que tinha um
problema: as vendas geradas por e-mail caíram vertiginosamente.
Por quê? Athey e Luca explicaram que “os e-mails bem-sucedidos
(usando a métrica da taxa de abertura) tinham linhas de assunto
cativantes e promessas um tanto enganosas”. (Isso é, pense em
cada e-mail já enviado por um político: Quer tomar uma cerveja,
DAN?) A medida de curto prazo que os líderes escolheram não se
alinhava com sua verdadeira missão, que era aumentar as vendas.
 Escolher as medidas erradas de curto prazo pode condenar o
trabalho upstream. A verdade é, no entanto, que as medidas de
curto prazo são indispensáveis. São auxiliares de navegação
essenciais. No exemplo das Escolas Públicas de Chicago, os líderes
distritais se preocuparam em reduzir a taxa de evasão. Essa era a
missão. Mas não podiam esperar quatro anos para ver se suas
teorias deram certo, precisavam de medidas mais aproximadas que
pudessem guiar seu trabalho e lhes dar a chance de se adaptarem.
A métrica Calouros no Caminho Certo foi a primeira. Mesmo assim,
seu prazo era muito longo. (Você não pode esperar até o final do
primeiro ano para ver se os alunos estão no caminho errado porque,
se estiverem, o estrago já foi feito.) Então, os líderes escolares
começaram a olhar para frequência e notas — medidas que você
pode examinar e influenciar em uma base semanal. A teoria da
mudança era: se pudermos aumentar a frequência e as notas,
podemos melhorar a posição de um aluno no caminho certo e isso
aumentará suas chances de se formar. As medidas de curto prazo
foram bem escolhidas: o plano funcionou de maneira brilhante,
como vimos.
Acertar nas medidas de curto prazo é frustrantemente complexo. E
isso é crítico. Na verdade, a única coisa pior do que lutar contra
medidas de curto prazo é não tê-las de forma alguma.

Vimos dois tipos de vitórias fantasma até agora — um causado pelo

esforço impulsionado por uma tendência macro, como o caso dos
chefes de polícia locais que se tornaram heróis nos anos 1990 ao
surfar a onda de redução da criminalidade em todo o país. O
segundo acontece quando as medidas estão desalinhadas com a
missão. Isso foi o que Katie Choe percebeu sobre o conserto de
calçadas em Boston: a cidade escolheu as medidas de curto prazo
erradas.
Há ainda um terceiro tipo de vitória fantasma, que é um caso
especial do segundo. Ocorre quando as medidas se tornam a
missão. Essa é a forma mais destrutiva, porque é possível ir bem
nas suas medidas e, ao mesmo tempo, enfraquecer a missão.
Já tive esse tipo de vitória fantasma. Quando era criança, meu pai
ofereceu a mim US$1 por cada livro da Bíblia que eu lesse. Com 66
publicações, tinha a ganhar US$66, que poderiam ser
imediatamente reinvestidoss em cartuchos de Atari 2600. Meu pai
queria que começasse com Gênesis e lesse do começo ao fim. Em
vez disso, comecei com a segunda e terceira epístolas de João e
Filêmon — os três livros mais curtos da Bíblia. Posso lembrar o
olhar de decepção e descrença em seu rosto quando tentei
reivindicar minha primeira parcela de US$3.
Cumpri as medidas e fiz pouco-caso da missão.
De acordo com um artigo de Gwyn Bevan e Christopher Hood, o
Departamento de Saúde da Inglaterra vivia uma preocupação
crescente com as longas filas de espera nas salas de emergência
dos hospitais no início dos anos 2000. O departamento instituiu uma
nova política, que penalizava hospitais que tivessem filas de espera
maiores que 4 horas. Como resultado, as filas de espera
começaram a diminuir. No entanto, uma investigação revelou que
parte do sucesso era ilusória. Em alguns locais, pacientes eram
deixados em ambulâncias estacionadas fora do hospital — até que
os membros da instituição acreditassem que eles poderiam ser
vistos dentro da janela prescrita de 4 horas. Então os pacientes
eram levados para dentro.
Todos já ouvimos histórias como essa antes. Pessoas que jogam
com o sistema são um fenômeno familiar. Mas jogar, na verdade, é
uma palavra reveladora, porque muitas vezes essas histórias são
contadas com um ar divertido. (Contei a minha própria história sobre
os livros da Bíblia dessa forma, essencialmente para disfarçar meu
próprio constrangimento.) Mas, para muitas intervenções upstream,
jogar assim não é um problema pequeno — apenas um aspecto
peculiar e malicioso do comportamento humano —, é uma força
destrutiva que pode e condenará a sua missão se você permitir.
Temos que aumentar a retórica: pessoas não são “métricas para
jogar”, elas corrompem a missão.
Veja a espetacular queda da criminalidade em Nova York.
Assassinatos atingiram o pico de 2.262 em 1990 e caíram quase
todos os anos, chegando a 295 em 2018, uma queda de 87%.
Crimes graves, como um todo, caíram mais de 80%. Muitos
observadores atribuem o declínio em longo prazo às mudanças
feitas em 1994, quando uma nova liderança no Departamento de
Polícia da Cidade de Nova York City Police (NYPD) estabeleceu um
novo sistema chamado CompStat. (Mesmo que discutamos a
estratégia do CompStat, não se esqueça do “ponto de maré alta” —
a criminalidade estava diminuindo em outras cidades que usavam
abordagens bem diferentes.)
Para simplificar, o CompStat tinha três componentes-chave.
Primeiro, a polícia começou a rastrear os crimes obsessivamente,
coletando dados e usando mapas para identificar os locais onde
aconteciam. Segundo, foi solicitado aos chefes de polícia alocar
seus recursos com base nos padrões de dados; em outras palavras,
se houve uma onda de roubos em um determinado bairro, deveriam
colocar policiais lá. Terceiro, os líderes nas delegacias foram
responsabilizados pela redução do crime em suas áreas. Foi esse
último ponto que criou algumas consequências não intencionais
terríveis. Lembre-se do que Joe McCannon disse no Capítulo 5
sobre usar dados para “inspeção”: Quando o bem-estar das
pessoas depende de acertar certos números, elas ficam muito
interessadas em inclinar as probabilidades a seu favor.
Em 2018, o podcast Reply All, da Gimlet Media, dedicou dois
episódios ao CompStat e seu legado. É um trabalho impressionante
— e conteúdo fundamental para quem está lutando com as tensões
entre medidas e missão. O apresentador, PJ Vogt, explicou como os
chefes locais reagiram ao novo foco do sistema na
responsabilidade:
“Se o número de crimes está indo na direção errada, você estará com
problemas. Mas alguns desses chefes começaram a descobrir:
 ‘espere um minuto, a pessoa que está encarregada de acompanhar o
crime no meu bairro sou eu.’ Se não conseguem diminuir a
criminalidade, simplesmente parariam de denunciar.”
“E eles encontraram todas essas maneiras diferentes de fazer isso.
Você pode recusar-se a receber esses relatórios de crimes das
vítimas, pode escrever coisas diferentes do que realmente aconteceu.
Pode, literalmente, jogar a papelada fora. E assim [o chefe]
sobreviveria àquela reunião do CompStat, conseguiria sua promoção
e, então, quando o próximo cara aparecesse, o número que ele teria
de bater era o número que o trapaceiro havia estabelecido. E, então,
teria que trapacear mais…”
“Os chefes sentiam que tinham de manter a taxa de criminalidade
baixa para o comissário. O comissário achava que estava mantendo a
taxa de criminalidade baixa para o prefeito. E o prefeito tinha que
manter a taxa de criminalidade baixa porque, se não, os preços dos
imóveis cairiam e os turistas iriam embora. Era como se o próprio
índice de criminalidade se tornasse o chefe.”

A tendência de diminuir a gravidade dos crimes para evitar as

críticas ficou conhecida como “rebaixamento”. O Reply All incluiu um
exemplo assustador disso. Veja o diálogo entre o apresentador (PJ)
e Ritchie Baez, veterano de 14 anos do NYPD (advertência aos
leitores: há uma descrição de estupro na passagem a seguir):
PJ: Ritchie e seu parceiro foram destacados a ficar na esquina de
uma rua a noite inteira. É na interseção de uma parte comercial
da cidade, então há apenas lojas de varejo. Mas é meia-noite, as
lojas estão fechadas. É o tipo de tarefa em que, na maioria das
noites, você fica parado e nada acontece até o sol nascer. Mas,
naquela noite, esse cara corre até eles e diz, “Ei, algo muito ruim
está acontecendo. Vocês têm que ajudar”.
RITCHIE: Ele diz: “Olha, vi um cara arrastando uma senhora para
um terreno baldio. Acho que ele vai estuprá-la.” Então entramos
no carro e fomos até lá. E ouço uma mulher gritando, “Socorro,
socorro, socorro”. E o vejo em cima dela. Ele a soca e está
estuprando-a. Acendo a minha lanterna e digo a ele: “Pare.” Ele
para. E falo aos dois: “Venham até mim.” Ambos começam a
 andar. Ela está com um olho roxo. Ambos estão com as calças
arriadas.
PJ: A vítima começa a contar a Ritchie o que aconteceu. E ele diz,
pensando agora, que o que ainda lhe chama a atenção foi a
precisão com que ela descreveu tudo.
RITCHIE: Ela disse: “Ele me estuprou. Sei que sou prostituta, mas
nenhum dinheiro foi entregue. Ele me agrediu e colocou seu
pênis dentro da minha vagina sem meu consentimento, enquanto
me agredia.” Portanto, basicamente, ela destrinchou a definição
de estupro. De forma didática.
PJ: Então Ritchie anuncia o crime pelo rádio e seu chefe chega ao
local.
RITCHIE: E, basicamente, ele tenta questioná-la. A interroga várias
vezes, tentando ver se muda a história, nem que seja um pouco.
PJ: Ritchie sabia exatamente o que seu chefe estava fazendo. Ele
não queria inserir esse crime no CompStat. Por isso, ele a
questionava repetidamente, tentando encontrar algum furo na
história que lhe desse uma desculpa para tratar o crime como
algo menor que um estupro. Ele estava tentando rebaixar o crime.
PJ: Que tipo de mudança permitiria um rebaixamento?
RITCHIE: Bem, ele estava tentando fazer disso um roubo de
serviço.
PJ: Roubo de serviço?
RITCHIE: Sim.
Pense nisso: Um oficial do NYPD é responsabilizado pelas
estatísticas de estupro. Há duas formas de fazer esses números
parecerem melhores. A primeira é realmente evitar o estupro —
aumentar a presença da polícia em áreas perigosas e, assim,
impedir atos violentos. (Isso teria ocorrido se Ritchie e seu parceiro
tivessem chegado ao local alguns minutos antes.) A segunda é
reduzir os números reclassificando estupros reais como crimes de
menor potencial — nesse caso, o chefe tentou reenquadrar o
incidente com a prostituta como “roubo de serviço”. A primeira forma
representa uma vitória; a segunda, uma aberração. Porém,
infelizmente ambos pareceriam iguais no banco de dados.
Aqui está o que torna esse assunto ainda mais complicado: a
criminalidade realmente caiu — e muito — na cidade de Nova York.
Mas esse sucesso se tornou uma espécie de armadilha. À medida
que se tornava cada vez mais difícil sustentar o declínio real do
crime, ficava cada vez mais tentador mexer nos números.
Não podemos ser ingênuos com relação a esse fenômeno de jogar
com as medidas. Quando as pessoas são recompensadas por
atingir um determinado número ou punidas por não fazê-lo, elas
trapacearão, distorcerão, cometerão fraude e minimizarão. Tudo na
busca estúpida por “alcançar os números”, farão qualquer coisa que
seja legal sem o menor remorso — mesmo que viole
grosseiramente o espírito da missão —, e encontrarão maneiras de
ver de forma mais favorável o que é ilegal.
Todos nós não vamos nos rebaixar a esse comportamento o tempo
todo. Mas a maioria de nós o fará em algum momento.
Imagine um diretor de escola do ensino médio que está sendo
fortemente incentivado a mudar a taxa de evasão. Qual é a forma
certa de reduzi-la? Manter as crianças motivadas, monitorar seus
desempenhos atentamente e apoiá-las incansavelmente. Mas isso é
difícil e o diretor, preguiçoso. Então, de que outra forma poderia
mexer nisso? Poderia comunicar aos professores que as notas F
estão banidas de seus registros. Esqueça o aprendizado — se os
alunos fizerem um esforço simples para estarem presentes, serão
aprovados, irão para a série seguinte e se formarão. Isso é uma
vitória fantasma. Mais espertamente, o diretor poderia fazer o jogo
do rebaixamento. Sempre que um aluno desistisse, poderia
ponderar a sua situação com o conselheiro e chegar à conclusão de
que ele havia sido “TRANSFERIDO” (para outra escola) e não tinha
“DESISTIDO”. Desistir conta contra você; transferir não. E quem vai
descobrir?
Quem diria que a aluna não pretendia, no fundo do coração, se
matricular em outra escola no próximo semestre?
Por conta de fatores como esse, poderia todo o sucesso das
Escolas Públicas de Chicago ser uma vitória fantasma? A resposta
é não. Mas nós só sabemos disso porque elas tiveram a coragem
de se expor à análise. Pesquisadores do University of Chicago
Consortium on School Research, liderados por Elaine Allensworth,
vasculharam os dados do distrito e descobriram que havia, de fato,
motivos para acreditar que houve manipulação — que algumas
desistências haviam sido falsamente rotuladas como transferências.
Mas os pesquisadores também descobriram que a incidência de
mexidas nos dados era baixa em relação ao tamanho dos ganhos
na taxa de graduação.
Os pesquisadores também abordaram o primeiro tipo de vitória
fantasma — aquele causado por surfar uma tendência macro. As
taxas de graduação estão aumentando nacionalmente — uma maré
alta levanta todos os barcos —, mas descobriram que os esforços
das Escolas Públicas de Chicago “ultrapassaram os aumentos na
maioria dos outros distritos”.
Para abordar o outro risco — o de que os alunos estão se
formando só porque estão passando de série, independentemente
da baixa performance —, os pesquisadores observaram vários
outros indicadores. A frequência melhorou significantemente,
sugerindo que algo real e comportamental mudou. Os números de
alunos em aulas AP (turmas avançadas, em tradução livre) e com
boas notas subiram. Mas o mais convincente foi a performance
deles nos testes de admissão em universidades (American College
Testing ou ACT, na sigla em inglês), obrigatórios para todos os
alunos. “Se as escolas estivessem simplesmente aprovando,
esperaríamos que os níveis de aproveitamento testados dos alunos
diminuíssem”, disseram os pesquisadores. Mas isso não aconteceu.
As notas do ACT melhoraram quase 2 pontos de 2003 para 2014.
Um ganho assim reflete “o equivalente a quase 2 anos de
aprendizado”.
O sucesso das Escolas Públicas de Chicago não é uma vitória
fantasma. Suas medidas corresponderam à missão. E a maneira
como os líderes distritais realizaram isso é instrutiva. Usaram o que
Andy Grove, ex-CEO da Intel, chamou de “medidas emparelhadas”.
Grove ressaltou que, se usar uma medida baseada na quantidade, a
qualidade frequentemente será prejudicada. Então, se você pagar
sua equipe de zeladoria pelo número de metros quadrados limpos e
avaliar sua equipe de entrada de dados com base nos documentos
processados, lhes dá um incentivo para limpar mal e ignorar erros,
respectivamente. Grove certificou-se de equilibrar medidas de
quantidade e de qualidade. A qualidade da limpeza teve que ser
verificada por um gerente; o número de erros de entrada de dados
teve que ser avaliado e registrado. Observe que os pesquisadores
que avaliaram as escolas de Chicago usaram esse
emparelhamento: equilibraram uma métrica de quantidade (número
de alunos se formando) com a de qualidade (notas do ACT,
matrículas em aulas AP). Na cidade de Nova York, em 2017, o
NYPD finalmente adicionou algumas medidas complementares ao
CompStat: perguntas aos cidadãos locais que medem o quão
seguros se sentem e o quanto confiam na polícia.
Qualquer esforço upstream que usar medidas de curto prazo —
supostamente, a maior parte deles — deve dedicar tempo ao “pré-
jogo”, ou seja, uma ponderação cuidadosa de como as medidas
podem ser mal utilizadas. Prever isso de antemão pode ser
produtivo e até divertido, muito diferente de reagir a eles após o
acontecido. Aqui estão quatro perguntas para incluir no seu pré-
jogo:

1. Teste da “maré alta”: imagine que tivemos sucesso em nossas

medidas de curto prazo. O que mais pode explicar esse sucesso,
além dos nossos próprios esforços? Estamos rastreando esses
fatores?
 2. Teste de desalinhamento: suponha que eventualmente aprenderemos
que nossas medidas de curto prazo não preveem de forma confiável o
sucesso em nossa missão final. O que nos permitirá detectar esse
desalinhamento o mais cedo possível e que medidas alternativas de
curto prazo poderiam fornecer substitutos potenciais?
3. Teste do burocrata preguiçoso: se alguém quiser se dar bem em
alguma dessas medidas com o mínimo de esforço possível, o que
fariam?
4. Teste de corromper a missão: imagine que daqui a alguns anos
tenhamos tido um sucesso brilhante, de acordo com nossas medidas
de curto prazo, mas, na verdade, prejudicamos nossa missão de
longo prazo. O que aconteceu?

Há uma quinta pergunta, também, que deve ser feita e é tão

complicada que passaremos o próximo capítulo inteiro explorando-
a:

5. Teste das consequências não intencionais: e se tivermos sucesso em

nossa missão — não só nas medidas de curto prazo, mas na missão
em si — e ainda causar consequências negativas não intencionais
que superam o valor do nosso trabalho? No que devemos prestar
atenção que está fora do alcance do nosso trabalho?

Como sabemos, boas intenções não são suficientes para garantir

que o trabalho upstream tenha sucesso. Quando tentamos evitar
problemas futuros, há sempre o risco de falharmos. Porém, além
disso há o risco de que os nossos esforços para fazer o bem
possam realmente causar danos. Um pouco mais à frente,
falaremos sobre a luta para antecipar os efeitos cascata de nosso
trabalho.
 CAPÍTULO 10

Como Evitar Causar Danos?

A Ilha Macquarie fica na metade do caminho entre a Austrália e a

costa nordeste da Antártica. Sendo uma das poucas ilhas da região
onde animais se reproduzem, é um valioso descanso e uma parada
de reprodução para as aves migratórias. É também uma região
selvagem protegida e inabitada por humanos, exceto guardas-
florestais e pesquisadores que às vezes aparecem por lá. Por conta
desses fatores — distância, habitat único e a falta de pessoas —, a
ilha é lar de muitas espécies raras, principalmente aves marinhas,
como o petrel-azul, que voa pela água para ganhar velocidade antes
de decolar. (Supostamente, o nome é por causa de São Pedro, em
homenagem à caminhada confiante do apóstolo por meio das águas
até Jesus.) Enormes populações de pinguins e focas ocupam o
local.
Resumindo, a Ilha Macquarie é um paraíso conservacionista. Ou
assim seria se não tivesse sido arruinada nos séculos XIX e XX por
caçadores e comerciantes, que foram à ilha diversas vezes para
capturar pinguins e focas por conta de seu óleo natural, que podia
ser usado como combustível. Mesmo enquanto dizimavam as
espécies nativas, os marinheiros trouxeram espécies exóticas com
eles: coelhos serviam de comida, enquanto camundongos e ratos
eram passageiros acidentais. Trouxeram gatos para matar os
roedores — e também para fazer companhia (uma vez que abater
focas o dia todo pode ser um trabalho solitário). Essas novas
espécies não tinham predadores naturais na ilha, então viam a
fauna e flora locais como um buffet livre sem fim.
Na década de 1960, os conservacionistas estavam prontos para
atacar os coelhos, cujo pastoreio ininterrupto e escavação de túneis
haviam causado erosão severa e perturbado os hábitos de
acasalamento das aves marinhas, que gostam de cavar para se
reproduzir. Foram feitos experimentos para identificar, dentre vários
venenos, o que poderia controlar os coelhos. Um vírus foi
considerado promissor, mas não se espalhou, então os
conservacionistas concluíram que precisavam de um vetor. Em
1968, eles começaram a capturar milhares de pulgas da Tasmânia,
levando-as à Ilha Macquarie e soltando-as nas tocas dos coelhos.
Conforme eles entravam e saíam, as pulgas pulavam a bordo.
Cerca de 10 anos após essa infestação, todos os coelhos da ilha
estavam repletos de pulgas. Em 1978, o mortal vírus myxoma foi
introduzido. E como se faz isso? Você anda à noite com lanternas e
rifles de baixa potência, atirando no traseiro de um bando de
coelhos com bolinhas de algodão embebidas com o vírus. As pulgas
pegam e espalham o vírus de coelho para coelho. Em 1988, mais de
100 mil coelhos morreram, reduzindo a população total para menos
de 20 mil.
Enquanto isso, os gatos estavam ficando sem coelhos para comer
e começaram a devorar as raras aves marinhas. Então, os
conservacionistas atacaram os gatos: guardas-florestais começaram
a atirar neles e, no ano 2000, todos foram erradicados da ilha. A
população de coelhos então começou a se recuperar, em parte
porque havia desenvolvido resistência ao vírus e porque não
estavam sendo comidos pelos gatos que haviam sido abatidos.
Além disso, o laboratório que fez o vírus que mata coelhos parou de
produzi-lo.
Os conservacionistas decidiram: precisamos expandir isso. Eles
lançaram um plano para matar todos os coelhos, camundongos e
ratos da ilha. Começaram a jogar iscas venenosas de aviões, mas
cerca de 1 mil pássaros nativos foram mortos com as pragas. Houve
uma mudança de planos. Um esquema com diversos alvos, e mais
ambicioso, foi traçado e envolvia: matar os animais com isca
venenosa, atirar neles, caçá-los com cães e liberar um vírus
particularmente bem-sucedido, chamado Vírus da Doença
Hemorrágica do Coelho, entregue por meio de pacotes de cenouras
amarradas.
O ataque funcionou: em 2014, os últimos coelhos, camundongos e
ratos foram eliminados — e, é claro, os gatos foram junto. As
espécies nativas começaram a se recuperar. O esforço foi
considerado um sucesso, quase 50 anos depois de ter começado.
No entanto, agora a ilha está infestada de ervas daninhas invasoras.
Acontece que eram mantidas sob controle pela força das mordidas
de milhares de coelhos. Agora, os conservacionistas fazem planos
para estudar e combater as ervas daninhas. A guerra continua.
De todas as histórias que pesquisei para escrever este livro, essa
foi a que mais me deixou perplexo. Passei horas tentando entendê-
la. É um fiasco épico? Ou uma impressionante vitória ambiental? É
uma parábola sobre as consequências de se “brincar de Deus” ou é
uma história inspiradora sobre persistência e adaptação diante do
fracasso? É um desenho das atividades downstream — reagindo
constantemente aos novos problemas quando eles surgem — ou é
uma clássica intervenção upstream de longo prazo para prevenir a
extinção das espécies nativas?
Não conseguia nem me posicionar diante da moralidade disso: era
certo matar os animais de uma ilha? A humanidade deveria
realmente escolher quais espécies sobrevivem e quais morrem? (Se
você se mostrou mais inclinado a dizer não, está preparado para
condenar à extinção uma bela espécie de petrel para preservar
milhares de ratos que, vamos lembrar, só estão na ilha por causa de
marinheiros ávidos por gordura? [E se você é mais simpático ao
petrel do que aos ratos, então talvez devêssemos questionar se
nossos julgamentos morais podem ser prejudicados pela fofura de
uma espécie? E se os marinheiros tivessem trazido não coelhos e
ratos, mas labradoodles? Os petréis estariam em apuros.*])
Sistemas são complexos. Ao matar os coelhos, os gatos começam
a comer as aves marinhas. Ao matar os gatos, os coelhos começam
a superpopular. E, quando você mata ambos, ervas daninhas
invasoras correm soltas. Intervenções upstream mexem com
sistemas complexos e, como tal, devemos esperar reações e
consequências além do escopo imediato de nosso trabalho. Ao
“moldar a água”, criaremos esse efeito cascata. Sempre. Como
podemos garantir que, em nossa busca para tornar o mundo melhor,
não causamos danos involuntariamente?
“Ao pensar em um sistema, gaste parte do seu tempo de um ponto
de vista que lhe permita vê-lo por completo, não apenas o problema
que pode ter feito você se concentrar no sistema em primeiro lugar”,
escreveu Donella Meadows em um artigo. Meadows foi uma
biofísica e pensadora de sistemas, cujo trabalho será mencionado
várias vezes neste capítulo. “E perceba que, especialmente no curto
prazo, mudanças para o bem do todo, às vezes, podem parecer
contrárias aos interesses de uma parte do sistema”, completa.
Veja um doloroso exemplo do que Meadows quer dizer: em julho
de 2009, um jovem engenheiro do Google caminhava pelo Central
Park, em Nova York, quando foi atingido por um galho de carvalho
que caiu, causando lesões cerebrais e paralisia. Parecia uma lesão
trágica, mas acidental. Só que, mais tarde, o controlador da cidade,
Scott Stringer, começou a analisar os sinistros pagos pela prefeitura
para resolver ações judiciais e descobriu um número
inesperadamente grande de acordos resultantes de quedas de
galhos. (O do engenheiro foi estabelecido em US$11,5 milhões.)
Curioso, Stringer investigou mais e descobriu que o orçamento de
poda de árvores da cidade havia diminuído nos anos anteriores, em
um esforço para economizar dinheiro. “Qualquer quantia que
pensávamos economizar na manutenção, pagávamos nos
processos”, comentou David Saltonstall, controlador assistente para
política de Nova York.
Em 2014, o escritório de Stringer criou um programa chamado
ClaimStat — cujo nome foi inspirado pelo CompStat —, anunciado
como uma “ferramenta baseada em dados que ajudará a identificar
áreas problemáticas dispendiosas antes que se tornem casos
multimilionários”. Sua equipe mapeou e catalogou as cerca de 30
mil reivindicações anuais feitas contra a cidade, em busca de
padrões de dados. Descobriram, por exemplo, que foram pagos
US$20 milhões em indenizações por um período de anos por conta
de crianças feridas em parques infantis. O ClaimStat revelou que um
balanço em um parque no Brooklyn foi responsável por várias ações
— balançava muito baixo, o que fez com que, em 2013, cinco
crianças quebrassem as pernas. “Tudo que alguém precisava fazer
era ir lá e levantar o balanço 15 centímetros, o grande problema
teria sido eliminado”, disse Saltonstall. “Mas ninguém pensou
nisso… quando você começa a juntar as coisas, vê quais são as
causas, e percebe que as correções geralmente não são tão
complicadas”, explicou.
Isso foi o que Meadows quis dizer sobre os interesses da “parte” e
do “todo” divergentes. Pode economizar dinheiro cortando o
orçamento da poda e isso é bom para o departamento de parques.
Mas, então, acaba pagando indenizações em valores muito maiores
do que as podas para pessoas inocentes que se machucaram com
a queda de galhos. No entanto, essa ligação era invisível para as
pessoas envolvidas. Foi só quando a equipe de Stringer começou a
compilar e estudar os dados que o padrão se tornou aparente.
Ao planejar intervenções upstream, temos que olhar além da linha
do nosso próprio trabalho. Afaste-se e mexa-se de um lado para o
outro. Estamos intervindo no nível certo do sistema? E quais são os
efeitos de segunda ordem de nossos esforços: se tentarmos
eliminar X (uma espécie invasora, uma droga, um processo ou um
produto), o que vai preencher o vazio? Se investirmos mais tempo e
energia em um problema específico, o que receberá menos foco
como resultado? E como essa desatenção pode afetar o sistema
como um todo?
O exemplo da Ilha Macquarie pode ter levado você a acreditar que
mexer nos ecossistemas é muito complexo para ser viável. Porém,
com o tipo certo de pensamento sistêmico, pode funcionar. A
organização internacional Island Conservation, cuja missão é
“prevenir extinções, removendo espécies invasoras das ilhas”,
conseguiu muitas vezes livrar ilhas de ratos, gatos, cabras e outros
intrusos. Como resultado, as espécies ameaçadas de extinção —
frequentemente aquelas que não existem em outro lugar — foram
salvas. Suas ferramentas incluem formas sofisticadas de análise de
custo-benefício e modelos de conservação, tais como uma teia
alimentar, que é essencialmente um organograma de quem se
alimenta de quem em uma ilha. Ela torna mais fácil imaginar os
efeitos de segunda ordem da remoção de uma espécie da cadeia
alimentar. “Ilhas são sistemas”, disse Nick Holmes, diretor de ciência
da Island Conservation durante oito anos. “Se você movimentar as
coisas dentro do sistema, há consequências além do óbvio… se
houver cabras em uma ilha com plantas invasoras e você retirá-las,
haverá um aumento de plantas invasoras?” Holmes falou que eles
usam um amplo conjunto de perguntas sobre impactos indiretos
para avaliar novos projetos.†
Quando fracassamos em antecipar as consequências de segunda
ordem, isso é um convite ao desastre, como o “efeito cobra” tornou
claro. Ele ocorre quando uma tentativa de solução para um
problema o torna pior. O nome vem de um episódio durante o
domínio colonial britânico na Índia, quando um administrador
britânico estava preocupado com a predominância de cobras em
Délhi. Ele pensou: Vou usar o poder dos incentivos para resolver
esse problema! Foi oferecida uma recompensa pelas cobras: traga
uma cobra morta e ganhe dinheiro. “E pensava que isso resolveria o
problema”, disse Vikas Mehrotra, professor de finanças, ao podcast
Freakonomics. “Mas a população de Délhi, ao menos parte dela,
respondeu criando cobras. E, de repente, o governo estava
recebendo muitas peles de cobra. E eles decidiram que o esquema
não era tão inteligente quanto parecia e o cancelaram. Porém, agora
os criadores tinham essa pequena população de cobras para lidar. E
o que você faz se não há mercado? Você simplesmente as libera.”
O esforço para reduzir o número de cobras rendeu mais cobras.
Outros exemplos do efeito cobra são mais sutis. Amantha Imber,
psicóloga organizacional e fundadora da empresa de inovação
australiana Inventium, teve uma experiência infeliz com isso. Em
2014, sua equipe de 15 pessoas estava pronta para se mudar para
um novo escritório em Melbourne. Imber gastou em torno de
US$100 mil reformando-o. Os resultados foram deslumbrantes: um
moderno plano aberto, com duas longas escrivaninhas de madeira
feitas sob medida, banhadas pela luz das janelas que se estendem
até o teto de 3,65 metros, com fragmentos de grafite nas paredes.
Quando os clientes entraram, isso atingiu em cheio a sua
concepção de como uma empresa inovadora deveria ser. Foi
perfeito. Com exceção no que dizia respeito ao trabalho em si.
“Chegava no fim do dia e pensava sozinha, não fiz nenhum
trabalho efetivamente hoje, só passei o dia entrando e saindo de e-
mails, em reuniões, e sendo interrompida por colegas de trabalho”,
disse Imber. Ela começou a fazer seu trabalho real à noite ou nos
fins de semana.
Imber e seu time pensavam que o espaço aberto encorajaria a
colaboração frente a frente, mas o tiro saiu pela culatra. “Não vou
começar conversas pessoais porque todo mundo vai estar a par do
que estou falando”, disse. E, quando as pessoas conversavam,
interrompiam todas as outras na sala, tornando impossível um
ambiente de concentração profunda. Ela começou a trabalhar em
cafés durante as manhãs e permitiu que seus colegas fizessem o
mesmo. Como resultado, hoje em dia há apenas duas ou três
pessoas no escritório em dados momentos.
Em 2018, um estudo conduzido por Ethan Bernstein e Stephen
Turban confirmou a experiência de Imber. Eles estudaram duas
empresas da Fortune 500 que se preparavam para fazer a transição
de suas equipes para um escritório aberto. Antes e após a
mudança, muitos funcionários se ofereceram para usar “crachás
sociométricos”, que capturavam seus movimentos e registravam a
frequência com que conversavam e com quem. (Suas conversas
não eram gravadas, apenas o fato de estarem falando.) A meta era
responder à pergunta mais básica sobre escritórios abertos: eles
aumentam a interação cara a cara?
 A resposta foi quase que risivelmente clara: as interações pessoais
caíram cerca de 70% em ambas as empresas. Enquanto isso, a
atividade de e-mail e mensagens disparou. Quando as pessoas
foram colocadas mais perto umas das outras para falar mais, elas o
fizeram menos. A cobra ataca novamente.
Em situações assim, o que pode confundir é o fato de termos que
desembaraçar os fios contraditórios do bom senso. Por um lado,
você pensa: é claro que colocar as pessoas mais próximas fará com
que elas colaborem mais! Isso é sociologia básica. E, por outro: não,
veja o que acontece no metrô ou em um avião — quando as
pessoas ficam amontoadas, elas acham formas de manter alguma
privacidade por meio de fones de ouvido, livros ou olhares
profundamente hostis. Como você pode saber antecipadamente em
qual linha de bom senso confiar?
Normalmente, não sabemos. Como resultado, precisamos
experimentar. “Lembre sempre que tudo o que você e todo mundo
sabem é somente um modelo”, disse Donella Meadows, cientista e
pensadora de sistemas. “Leve o seu exemplo onde ele possa ter
uma chance. Convide outras pessoas a desafiarem suas suposições
e adicionar as suas próprias… a coisa a fazer quando não se sabe é
não blefar nem congelar, mas aprender. A maneira de aprender é
experimentando — ou, como ressalta o designer Buckminster Fuller,
por tentativa e erro, erro, erro.”
Relembrando o erro do escritório aberto, Imber disse que gostaria
de ter tentado alguns experimentos com sua equipe na State Library
Victoria, em Melbourne. A biblioteca tem vários tipos de ambientes,
desde espaços abertos e colaborativos até os mais solitários. Se a
equipe tivesse experimentado algumas dessas diferentes áreas,
observando como afetavam a produtividade e a felicidade do grupo,
poderia ter sido uma ajuda a criar um espaço que os atendesse
melhor.
Para que a experimentação tenha sucesso, precisamos de um
retorno rápido e confiável. Considere a navegação como uma
analogia: para viajar para algum lugar novo, precisamos de
respostas quase constantes sobre nossa localização; seguimos a
seta em uma bússola ou o ponto azul no Google Maps. No entanto,
muitas vezes não há esse retorno nas intervenções upstream.
Pense na situação do escritório aberto: como você saberia se a
colaboração estava aumentando ou não? A maioria dos
empregadores não tem “crachás sociométricos” para registrar
conversas. Talvez você adicionasse uma pergunta à pesquisa anual
de funcionários, pedindo comentários das pessoas sobre a
transição. Mas esse tipo de opinião, rara e pontual, não é suficiente
para navegar. É como dirigir um carro sem janelas e, uma vez a
cada hora mais ou menos, receber uma foto do ambiente externo.
Você nunca chegaria ao seu destino e, diante do risco, seria louco
de tentar.
“A primeira coisa que diria é que você só precisa estar ciente de
que, seja qual for o plano que você tem, vai estar errado”, ressaltou
o ex-pesquisador da RAND Corporation Andy Hackbarth, que
também ajudou a projetar os sistemas de medição do Medicare e do
Medicaid. Perguntei a ele que conselho daria às pessoas que
estavam projetando sistemas para tornar o mundo melhor. “A única
forma de você saber que está errado é tendo esses mecanismos de
resposta e sistemas de medição em funcionamento.”
O que Hackbarth quer dizer é que não temos sucesso em prever o
futuro com precisão. Temos sucesso garantindo que obteremos a
resposta necessária para navegar. Para ser claro, existem algumas
consequências que podemos e devemos prever. Se não
anteciparmos que a remoção das cabras em uma ilha pode fazer
com que as ervas daninhas invasoras se espalhem, então isso é
uma falha clara do pensamento sistêmico. Mas não podemos prever
tudo; estaremos inevitavelmente enganados sobre algumas das
consequências do nosso trabalho. E se não coletarmos reações,
não saberemos como estamos errados e, consequentemente, não
teremos a capacidade de mudar o curso.
Logo depois de conversar com Hackbarth, tive outro papo que
reforçou esse ponto, com uma fisioterapeuta que trabalha com
mulheres que estão se recuperando de mastectomias (remoção de
uma ou ambas as mamas). Com frequência, a cirurgia lhes causa
dor muscular e dificuldades de movimentação. Mas algo que ela me
disse me impressionou: “Assim que uma mulher tira a camisa para a
terapia, posso dizer qual cirurgião fez o trabalho, porque as
cicatrizes são muito diferentes.” Um certo oncologista cirúrgico tem
um talento especial para cicatrizes “bonitas”, disse ela, enquanto
outro sempre deixa marcas feias.
Fiquei um pouco triste por aquele cirurgião menos competente (e
mais triste por seus pacientes). Ele poderia muito bem se aposentar
sem nunca saber que poderia ter feito mais para ajudar as
mulheres. Você pode culpar o fisio por não compartilhar as suas
observações, mas pense nisso: o que aconteceria se você se
aproximasse da chefe do seu chefe, sem ser chamado, com uma
crítica ao seu trabalho? Esse é um problema do sistema. Há um
ciclo aberto: a visão dos fisioterapeutas nunca é transmitida aos
cirurgiões.
Os ciclos de retorno estimulam a melhoria e podem ser criados
onde atualmente não existem. Imagine se, na situação da
mastectomia, fotos de cicatrizes cirúrgicas fossem tiradas
automaticamente nas visitas de acompanhamento de pacientes e
enviadas de volta para os cirurgiões com um conjunto de
comparação do trabalho dos seus colegas. (Ou, de forma ainda
mais radical, imagine se o conjunto de comparação fosse
compartilhado com os pacientes antes de seus procedimentos,
como uma contribuição para a escolha do cirurgião.‡)
Pense em todos os ciclos naturais de retorno envolvidos na venda
de carros: você tem dados sobre vendas, satisfação do cliente,
qualidade e participação de mercado. Além disso, há avaliações
externas para mantê-lo por dentro de tudo, variando de opiniões de
clientes a análises de Relatórios de Consumos e até estudos da J.
D. Power. Com o tempo, essas informações quase forçam as
empresas a fazerem carros melhores. É realmente difícil comprar
um automóvel malfeito hoje em dia. Mas imagine se quase todas
essas fontes estivessem faltando — se você apenas fabricasse
carros todos os dias e esperasse pelo melhor. Essa é,
essencialmente, a forma como o sistema educacional funciona nos
EUA.
Sim, as pontuações de teste padronizadas são uma fonte
importante de retorno, mas quais mudanças são feitas em resposta
a isso? Se um número desproporcional de alunos do oitavo ano
obtiver uma pontuação baixa em equações lineares, por exemplo,
os professores desse e do sétimo ano vão posteriormente se
encontrar e traçar uma nova abordagem do assunto para o próximo
semestre? (Mesmo se isso acontecesse, seria ainda apenas um
ponto de opinião por ano!). Imagine se, em vez disso, os
professores tivessem dados ao seu alcance todos os dias: e se
pudessem ver, em um instante, quais alunos não participaram das
últimas aulas? (E quais têm passado muito tempo fora do ar?) E se
eles soubessem, com base no dever de casa da noite anterior, com
quais conceitos os alunos tinham problemas? E se eles soubessem,
com base em dados de toda a escola, quais dos seus colegas têm a
melhor maneira de ensinar uma determinada lição? Todos os
professores têm alguma intuição sobre essas coisas e alguns
professores brilhantes projetarão seus próprios sistemas para
realizar essas coisas, buscando constantemente melhorar a si
mesmos. Mas melhoria não deveria requerer heroísmo! Mensagens
online de marketing não ficam melhores por causa do heroísmo —
ficam melhores porque o retorno é tão rápido e direcionado que
você quase não pode fugir da melhoria.
Em suma, se queremos um sistema educacional melhor,
poderíamos tentar compor a intervenção perfeita — o novo
currículo, o novo modelo — e torcer pelo melhor. Ou podemos nos
contentar com uma solução muito boa, equipada com tantos ciclos
de retorno integrados que não pode deixar de ficar melhor com o
tempo. A segunda opção é aquela que os pensadores sistêmicos
endossariam.
 Como você construiria um ciclo de opinião? Vamos usar um
exemplo simples do mundo dos negócios: reuniões de equipe. Elas
são um grande exemplo do esforço humano que nunca melhora,
assim como brigas e treinamentos para usar o banheiro. Temos
muita prática nas reuniões, mas, como disse Michael Jordan, “Você
pode treinar arremessos oito horas ao dia, mas se a sua técnica
estiver errada, tudo o que você se tornou foi um ótimo arremessador
da forma errada”.
Uma empresa criou um ciclo de retorno para reuniões. Em 2013,
os donos do Summit CPA Group, um grupo de contabilidade de 40
pessoas fundado em Fort Wayne, Indiana, decidiu deixar todos
trabalharem remotamente. Foi uma decisão popular, mas teve
consequências. Por não mais se encontrarem pessoalmente, as
reuniões online se tornaram seu principal meio de contato.
De início, as reuniões foram problemáticas de uma forma familiar.
“O que aconteceu foi que você pegou certas pessoas que vão falar
para sempre e dominar toda a conversa”, disse Jody Grunden,
cofundador do Summit. “Você tem certas pessoas que não dirão
uma palavra e há pessoas no meio disso.” Pior, aquelas que
dominam a conversa tendem a ser quem reclama e quem critica. A
empresa começou a perder contadores porque considerou as
interações muito negativas.
A firma acabou fazendo algumas mudanças. Havia um facilitador
para conduzir as reuniões usando uma nova agenda estruturada,
que incluía um segmento em que cada participante compartilhava
algo positivo da semana anterior. Parecia um pouco antiquado e no
início algumas pessoas tentaram passar a vez, mas isso logo virou
norma. O foco nos pontos positivos mudou o tom e, melhor ainda,
gerou um momento de aprendizado: eles começaram a compartilhar
conselhos sobre tudo, desde lidar com clientes difíceis até tornar
relatórios mais simples. Além da agenda estruturada, porém,
adicionaram um ciclo de retorno. Ao final de cada reunião, cada
participante dava uma nota ao encontro, de 1 a 5. Os de fora eram
questionados rapidamente sobre o que tornara a reunião
extraordinariamente útil ou inútil. Quando as pessoas reclamavam
de algo — uma discussão longa demais, um problema que não
estava sendo resolvido —, essas questões eram abordadas. Como
resultado, as reuniões ficaram cada vez melhores, porque agora
tinham um ciclo fechado. As reuniões virtuais na empresa de
contabilidade agora são avaliadas, de forma consistente, como 4,9
de 5. (Enquanto o filme O Contador, com Ben Affleck, recebeu uma
nota 3,65 de 5 no IMDb. Aparentemente, parece que ele precisa de
um ciclo de opiniões.)

Começamos com a pergunta: como evitamos causar danos? Vimos

que líderes sábios tentam prever efeitos de segunda ordem além de
seu trabalho imediato. (Por exemplo: as teias alimentares da Island
Conservation e os padrões de dados do ClaimStat em Nova York.)
Já vimos, também, que jamais conseguiremos antecipar tudo, por
isso precisamos contar com uma experimentação cuidadosamente
guiada por ciclos de retorno.
Com base nessas ideias, podemos formular algumas perguntas
para nos levar a decidir se devemos ou não preparar uma
intervenção upstream. Já foi tentado algo semelhante ao que
contemplamos (para que possamos aprender com seus resultados e
efeitos de segunda ordem)? A nossa intervenção é passível de teste
— podemos experimentar de uma forma pequena primeiro, para que
as consequências negativas sejam limitadas se as nossas ideias
estiverem erradas? Podemos criar ciclos de retorno fechados, para
que possamos melhorar rapidamente? É fácil reverter ou desfazer
nossa intervenção se descobrirmos que causamos danos
involuntariamente?
Se a resposta a qualquer uma dessas perguntas for não, devemos
pensar cuidadosamente antes de proceder. Para afirmar o óbvio, há
uma grande diferença entre um “experimento” em que pessoas
tentam se sentar em um escritório aberto na State Library Victoria
de Melbourne e um em que cientistas mexem em uma espécie
usando ferramentas de edição de genes. Por favor, não confunda a
ênfase deste capítulo na experimentação com o ethos de “agir
rápido e quebrar as coisas”.
O trabalho upstream depende da humildade porque a
complexidade pode aumentar rapidamente, mesmo em intervenções
simples. Vamos dar um exemplo final que deve ser fácil: tentar
reduzir o número de sacolas de plástico. Ambientalistas as
consideram um ponto de influência porque, embora representem
apenas uma fração do fluxo total de resíduos, causam danos
desproporcionais. Por serem leves e aerodinâmicas, acabam
entupindo cursos de água ou bueiros. Colocam em perigo a vida
marinha e sujam as praias. E, francamente, simbolizam uma
mentalidade insustentável: as fábricas estão fazendo produtos de
plástico — cerca de 100 bilhões de sacolas são usadas anualmente
só nos EUA — que vão levar centenas de anos para se degradar,
tudo para facilitar que os clientes levem suas compras para casa,
momento em que são imediatamente consideradas lixo. Portanto,
não deve ser muito difícil pensar: vamos eliminá-las.
Nosso ponto de partida ao pensamento sistêmico exige: quais são
os prováveis efeitos de segunda ordem? O que vai preencher o
vazio deixado pelas sacolas se elas forem proibidas? Os clientes
vão: (a) usar mais sacolas de papel; (b) trazer sacolas reutilizáveis;
ou (c) sair sem elas.
Aqui é onde temos nossa primeira surpresa: embora as sacolas de
papel e as reutilizáveis sejam bem melhores que as de plástico sob
a perspectiva de manter os cursos de água limpos, são piores de
diversas outras formas. É necessário muito mais energia para
produzi-las e transportá-las, o que implica aumento nas emissões de
carbono. Um estudo da UK Environment (agência britânica do meio
ambiente) calculou os efeitos “por uso” de diferentes sacolas nas
mudanças climáticas e concluiu que você precisaria utilizar uma de
papel 3 vezes e uma de algodão reutilizável outras 131 para elas se
equipararem às sacolas plásticas. Isso sem mencionar que as
sacolas de papel e as reutilizáveis causam maior poluição do ar e
das águas do que as de plástico, e são muito mais difíceis de
reciclar. Então, agora somos forçados a lidar com a confusão de
parte/todo: Se o nosso objetivo é especificamente proteger os
cursos de água e a vida marinha, proibir as sacolas plásticas é uma
ótima ideia. Mas, se o objetivo é tornar todo o ambiente melhor,
então é menos claro. Existem efeitos concorrentes a considerar.
Outro aspecto é o de que temos de ser muito cuidadosos sobre
como projetamos a proibição. Em 2014, Chicago aprovou uma lei
que proíbe as lojas de oferecer sacolas plásticas finas e
descartáveis no caixa. O que as lojas fizeram? Ofereceram sacolas
de plástico mais grossas no caixa. O suposto raciocínio dos
varejistas era que os clientes poderiam reutilizar essas sacolas
plásticas, mas é claro que a maioria não o fez. Esse é o efeito cobra
novamente: tentar livrar o ambiente do plástico levou a uma maior
presença dele.
A experimentação leva ao aprendizado, o que leva a melhores
experiências. Em 2016, os eleitores da Califórnia aprovaram uma
proibição de sacolas em todo o estado, sem a brecha do plástico
mais grosso. Um efeito da proibição, porém, foi que as vendas de
pequenas e médias sacolas de plástico dispararam. (Supostamente
havia pessoas que reutilizavam as sacolas da mercearia como
sacos de lixo em casa — ou para catar as fezes do cachorro —
então, na falta, tiveram que começar a comprar alternativas.) Um
estudo da economista Rebecca Taylor descobriu que 28,5% da
redução no plástico causada pela proibição foi anulada por essa
mudança para outras sacolas. Ainda assim, são 28,5%, não 100%.
A proibição reduziu significativamente os plásticos descartáveis. (E
observe que, para avaliar essa questão, alguém tinha que estar
monitorando cuidadosamente as vendas de produtos substitutos,
criando assim uma fonte de retorno.)
Com isso, houve consequências realmente inesperadas. Algumas
pessoas atribuíram um surto mortal de hepatite A em 2017, em San
Diego, à falta de sacolas plásticas. Por quê? Os sem-teto tinham o
hábito de usá-las para seus próprios dejetos. Quando elas se
tornaram menos abundantes, as demais alternativas passaram a ser
menos higiênicas.
Eu me pergunto se você está se sentindo agora como eu estava
quando comecei a fazer essa pesquisa: perplexo e desanimado,
com uma pitada de aborrecimento. Que esperança temos de
resolver os problemas mais difíceis que enfrentamos quando até
mesmo as políticas de sacolas plásticas criam uma tempestade de
complexidade?
Foi a frase de Donella Meadows — sobre a necessidade de “não
blefar nem congelar, mas aprender” — que me tirou do atoleiro.
Afinal, ela quer dizer o seguinte: é difícil, mas estamos aprendendo.
Como sociedade, estamos aprendendo. Pense em todos os
ingredientes necessários para analisar uma política como a da
proibição das sacolas plásticas: os sistemas de computadores, a
coleta de dados, a infraestrutura de rede, sem mencionar o
ecossistema de pessoas inteligentes que sabem como estruturar
experimentos que podem tornar claras políticas municipais e
estaduais. Essa infraestrutura de evidências existiu por um mero
pontinho na história humana. Quando se trata de pensamento
upstream, estamos apenas começando a entrar no jogo.
Em 2016, Chicago acabou com a proibição das sacolas plásticas
que levou ao efeito cobra. O conselho da cidade a substituiu por um
imposto de 7 centavos sobre todas as sacolas de papel e plástico,
que começou no início de 2017. E sabe o que mais? Está
funcionando muito bem. Uma equipe de pesquisa, liderada pela
economista Tatiana Homonoff, coletou dados de vários grandes
supermercados. Antes do imposto, 8 em cada 10 clientes usavam
sacola de papel ou plástico. Depois dele, houve queda de 5 em
cada 10. O que as outras três pessoas fizeram? Na metade das
vezes, levavam suas próprias sacolas e, na outra, levavam as
compras sem sacola. E aqueles cinco clientes que continuavam
usando sacolas plásticas geraram pagamentos voluntários de
impostos, que forneceram à cidade dinheiro extra para servir aos
cidadãos.
 Os líderes de Chicago tentaram uma experiência proibindo sacolas
plásticas leves: falhou no início, mas eles sabiam o porquê. Então,
buscaram um experimento diferente, que funcionou melhor e, com
sorte, nenhuma cidade do mundo terá que repetir a versão idiota da
proibição novamente. É lento, entediante e frustrante, mas estamos
ficando mais inteligentes coletivamente com relação aos sistemas.
Donella Meadows merece a última palavra: “Os sistemas não
podem ser controlados, mas podem ser projetados e reprojetados.
Não podemos avançar com certeza em um mundo sem surpresas,
mas podemos esperar surpresas e aprender com elas e até lucrar…
não podemos controlar os sistemas ou entendê-los, mas podemos
dançar conforme a música deles!”

*Em determinado momento, desesperado por uma visão, enviei um e-mail a

Peter Singer, um dos principais filósofos morais do mundo e autor do livro
Libertação Animal. O que ele achou da intervenção na Ilha Macquarie? Ele
respondeu: “Não estou disposto a dizer que devemos deixar as espécies se
extinguirem em vez de matar os animais introduzidos, mas, se houver
sofrimento extremo (por exemplo, a morte de milhões de coelhos vivendo na
Austrália devido à introdução do vírus da mixomatose), tenho dúvidas de que
se deve fazer isso.” Ele afirmou ainda que “devemos desenvolver métodos
não letais de controle populacional ou, se isso não for possível, encontrar
formas que resultem em uma morte rápida e indolor”. Rapidamente adotei a
postura de Singer como minha, na esperança de manter sob controle
qualquer dissonância cognitiva.
† Para ser justo, devo acrescentar que Holmes não é cético sobre a
intervenção na Ilha Macquarie como eu sou. Não quero que pareça que ele
está traindo seus colegas ambientalistas.
‡ Alguns pontos: primeiro, cirurgiões plásticos com frequência mostram fotos
aos pacientes. A experiência desse fisioterapeuta é com o trabalho dos
oncologistas cirúrgicos, que normalmente lidam com as mastectomias
(remoção do seio), mas não com as reconstruções. Em segundo lugar, todas
as preocupações do capítulo anterior sobre medição se aplicam aqui.
Obviamente, nessa situação, não estamos otimizando para cicatrizes sutis,
mas para a recuperação saudável de um câncer por uma mulher. A hipótese
aqui é a de que o sistema certo pode nos permitir alcançar tanto os resultados
de saúde quanto os estéticos.
 CAPÍTULO 11

Quem Pagará Pelo Que Não Acontece?

Em uma conferência de saúde na cidade de Battle Creek, no estado

norte-americano do Michigan, o professor A. Arnold Clark, do
conselho estadual de saúde, condenou a tendência de as pessoas
investirem menos que o necessário em prevenção: “Vamos ver o
quanto realmente pagamos para prevenir doenças em Michigan.
Quanto vocês pagam em Battle Creek? Há cerca de 45 médicos na
cidade. Suponho que cada um tenha uma renda média anual de
cerca de US$200 mil. Isso dá em torno de US$9 milhões, que vocês
pagam anualmente para se curarem após ficarem doentes.
“Agora, quanto vocês pagam para evitar ficar doentes?”, continuou
Clark em seu discurso. “Provavelmente, não mais que US$50 mil.
Vocês têm um oficial de saúde e, provavelmente, lhe pagam cerca
de US$50 mil ao ano para eliminar doenças transmissíveis em
Battle Creek. Agora, prevenção é melhor que a cura… algumas
pessoas parecem pensar que, porque sempre estiveram vivas, todo
dinheiro gasto para prevenir doenças e morrer representa
desperdício. Você já ouviu falar do homem que desistiu do seu
seguro de vida porque o manteve durante 20 anos e não teve
nenhum benefício com isso. Francamente, essa parece ser a
política da cidade, do estado e da nação.”
Essa fala é de 1890. (Atualizei os valores em dólar, mas o resto do
discurso permaneceu intacto.) É revelador que especialistas em
saúde pública ainda sejam forçados a usar o mesmo argumento
hoje: A prevenção é melhor que a cura. Na verdade, é revoltante.
Porque nos 130 anos desde que o professor Clark fez seu discurso,
reunimos evidências esmagadoras de eficácia da prevenção e da
saúde pública. Basta olhar para a nossa expectativa de vida.
 Em 1900, a média de expectativa de vida dos norte-americanos
era de 47,3 anos — em 2000 atingiu 76,8. Obviamente foi um
aumento espantoso, mas sejamos claros sobre o que esses
números significam e o que não.
A “expectativa de vida” é uma média de uma população. Entre 5
pessoas, se uma vive até 75 anos e as outras chegam até 91, 70,
66 e 82, a média é de 76,8. A média distorce a variedade.
(Permaneça comigo — sei que isso é óbvio até agora.)
Mas, às vezes, as médias não apenas confundem uma realidade
subjacente, mas a destroem. Estou surpreso, por exemplo, com
quantas pessoas perfeitamente inteligentes parecem acreditar que a
expectativa de vida de 47,3 anos em 1900 é sinônimo de “a maioria
das pessoas vivia vidas significativamente mais curtas naquela
época”. Suponho que eles imaginam nossos ancestrais, na casa dos
40 anos, cambaleando com bengalas e dentaduras, tentando
freneticamente colocar sua vida em ordem. Dessa perspectiva, a
aprovação do Social Security Act, lei que criou a previdência social
dos Estados Unidos, em 1935, teria sido, de fato, uma piada cruel —
Sim, você pode começar a receber a sua aposentadoria aos 65 —
20 anos depois de morrer!! [risada maníaca].
Uma amostra representativa da expectativa de vida naquela época
não se parecia com isso de forma alguma: 46, 48, 56, 39 e 48,
dando uma média de 47,4 anos. Em vez disso, parecia mais assim:
61, 70, 75, 31 e 0. Na virada do século, em 1900, quase 1 em cada
5 crianças morria antes de completar 5 anos.
O tempo de vida natural dos seres humanos hoje não é tão
diferente do que era há cem anos. A diferença é que estamos
salvando muitas pessoas — principalmente bebês e crianças — de
mortes prematuras. Nesse ponto, você deve ter reparado que Clark,
em seu discurso, enfatizou “doenças transmissíveis”. Isso porque,
em seu tempo, cerca de um terço das mortes eram por causa de
doenças infecciosas, como pneumonia, gripe, tuberculose e difteria.
Essas doenças eram assassinas desproporcionais de crianças.
Hoje, o número de pessoas morrendo assim caiu dos cerca de 33%
em 1900 para menos de 3% em 2010.
Quem é responsável por esse declínio? Os esforços upstream.
Melhor higiene, água potável, pasteurização e melhoria nas
condições de vida, bem como o advento de sistemas de esgoto e a
introdução de antibióticos e vacinas. No entanto, mesmo em face
desse enorme sucesso — e por “enorme sucesso” quero dizer
imagine que um a cada cinco filhos em sua árvore genealógica teria
morrido se não fosse por esse trabalho —, a saúde pública deveria
pleitear por recursos.
“Investimos menos em serviços e políticas que mantêm as pessoas
mais saudáveis para que não desenvolvam essas doenças, não
sofram lesões, ou mortes prematuras, que sabemos que poderiam
ser evitadas”, disse John Auerbach, presidente do grupo de políticas
de saúde pública Trust for America’s Health. “É trágico.” O grupo
fixou o gasto nacional total em saúde pública especificamente em
US$88,9 bilhões, apenas 2,5% do total gasto em sistemas de saúde
nos EUA em 2017.
Esforços em saúde pública sofrem do que é efetivamente uma
punição pelo sucesso. “Na saúde pública, se você fizer o seu
trabalho, eles cortam seu orçamento porque ninguém fica doente”,
afirmou a médica Julie Pavlin, com experiência em programas de
saúde global e combate a doenças infecciosas para o Exército. E
seu comentário vai no cerne da questão: o modelo de taxa por
serviço em saúde favorece a reação em relação à prevenção.
“Pagaremos US$40 mil ao ano pelo preço da insulina, mas não
US$1 mil para evitar que alguém contraia diabetes”, disse Patrick
Conway, ex-administrador conjunto do Centers for Medicare &
Medicaid Services (CMS na sigla em inglês, e centro de serviços de
Medicare e Medicaid, em tradução livre). “Devemos pagar pelo
valor. Imagine se um carro que leva mais horas para construir fosse
mais caro. Isso não faria sentido. Os carros não ficariam melhores e
mais baratos se você pagasse por eles dessa forma.”
 Em algum momento, encontrei um comentário que destacava a
liderança mundial dos consumidores norte-americanos no acesso a
exames de ressonância magnética. Aparentemente, eles os obtêm
mais rápido e com mais frequência do que qualquer outra pessoa no
mundo. (EUA! EUA!) Ter orgulho disso é um pouco como se gabar
de que os norte-americanos são os líderes mundiais no recebimento
de críticas à segurança de aeroportos. Quer dizer, se há algo para
encontrar, é verdade que gostaríamos de fazê-lo rapidamente, mas
certamente preferíamos ser a nação cujo povo precisa do mínimo de
verificação. (E como a lógica das tartarugas/coelhos de Gil Welch
indica, podemos descobrir coisas que não precisam ser
descobertas.) O que a estatística acerca da ressonância magnética
ilustra é uma ideia simples sobre o sistema norte-americano de taxa
por serviço: quando você é pago por algo, faz mais vezes. (Sem
dúvida, os EUA também “lideram o mundo” em raios-X
odontológicos. E imagine se os Transportation Security Officers
(Agentes de Segurança em Transportes, em tradução livre, sigla
TSA) fossem pagos por cada pessoa que revistassem.)
Portanto, em resumo, os esforços reativos são bem-sucedidos
quando os problemas acontecem e são corrigidos. Os esforços
preventivos são bem-sucedidos quando nada acontece. Quem
pagará pelo que não acontece?
Essa não é uma pergunta sem resposta. Há pessoas que pagarão
pelo que não acontece. (Incluindo você! Presumivelmente, todas
aquelas trocas de óleo estão impedindo algo.) Mas criar modelos de
pagamento para financiar os esforços upstream pode ser quase
inacreditavelmente complicado, por razões que exploraremos neste
capítulo.
Primeiro, porém, devemos nos lembrar de como deveria ser fácil
pagar pelos esforços iniciais. Veja o caso do Poppy + Rose, um
restaurante de comida caseira no centro de Los Angeles. Diana Yin,
coproprietária, monitorava as avaliações dos clientes com atenção e
percebeu que um cliente havia reclamado online sobre receber
waffles frios para o brunch. Ela fez um trabalho de detetive e
descobriu que a única máquina de waffles no restaurante não
conseguia atender à demanda do brunch. Portanto, os cozinheiros
começaram a preparar waffles antes que começasse o rush, para
acumular um estoque de reserva. Uma solução alternativa
inteligente, mas que levava a waffles frios — ninguém gosta. Então,
Yin partiu para um segundo preparador de waffles.
Esse é o cenário dos sonhos da perspectiva de pagar pela
prevenção. É muito simples: a pessoa que pagava, Diana Yin, é
aquela que vai colher as recompensas. Pense em termos de
“bolsos”: o dinheiro foi gasto de um bolso e será devolvido ao
mesmo. E, provavelmente, Yin recuperará o investimento
rapidamente. Essa mesma lógica de um bolso pode ser aplicada, é
claro, em um investimento que você fez em si mesmo: uma
certificação ou uma pós-graduação. Você pode gastar milhares de
dólares hoje, na esperança de ganhar muito mais no futuro.
Contudo, nossa história logo fica mais complicada. Ter um bolso só
não garante que serão feitos sábios investimentos upstream. Aqui
está um exemplo: por décadas, cuidadores sofreram lesões na parte
inferior das costas ao levantar e transferir pacientes em casas de
repouso. Isso é horrível para os cuidadores, é claro, e também caro
para seus empregadores, que precisam enfrentar dias de trabalho
perdidos e pedidos de indenização pelas lesões.
Empreendedores criaram equipamentos mecânicos de elevação de
pacientes para resolver exatamente esse problema. Para o chefe do
asilo, porém, não era um investimento óbvio a fazer. As máquinas
eram muito caras e exigiam todo um novo conjunto de
procedimentos — os funcionários tiveram que reaprender como
transferir pacientes usando a máquina — e elas eram mais lentas do
que a técnica antiga, movida a lombar. Então, por que aceitar o
custo e o incômodo? É mais fácil ficar no túnel e aceitar que, de vez
em quando, alguém vai se machucar.
Em seguida, no fim dos anos 1990, uma avaliação descobriu que,
se os cuidadores usassem técnicas específicas testadas em
pesquisas para a transferência de pacientes — incluindo o uso do
equipamento —, então as casas de repouso poderiam reduzir dias
de trabalho perdidos e pedidos de indenização dos trabalhadores
em dois terços. Como resultado, o investimento em equipamento
seria recuperado em menos de três anos. Essas descobertas foram
divulgadas dentro da indústria de cuidados de longo prazo e as
casas de repouso adotaram gradualmente os novos procedimentos,
levando a uma redução de 35% nas lesões lombares entre 2003 e
2009, de acordo com um relatório do Centro de Controle e
Prevenção de Doenças.
Então aqui está nosso primeiro percalço: as casas de repouso
tinham o luxo de um só bolso, mas a escolha de comprar máquinas
de movimentação de pacientes era mais complicada do que com o
exemplo dos fabricantes de waffles. Era difícil avaliar o investimento
de uma única casa de repouso. Uma perspectiva mais ampla, com
evidências extraídas de toda a indústria de lares de idosos, era
necessária: ei, esse equipamento vale o dinheiro gasto. Mesmo em
um caso simples como esse — no qual uma boa recompensa
aguardava um investimento —, a inércia superou a prevenção.
Agora vamos para o lado oposto do espectro: a enlouquecedora
complexidade de criar modelos de financiamento para serviços
sociais. O Nurse-Family Partnership (NFP, na sigla em inglês, ou
parceria entre enfermeira e família, em tradução livre) oferece um
caso representativo. O programa fundado nos anos 1970 por David
Olds, um estudante recém-formado na faculdade que ficou
desiludido com a creche no centro da cidade onde trabalhava.
Muitas das crianças da pré-escola com quem trabalhava sofriam por
causa das más decisões de seus pais. Uma desenvolveu pouca
habilidade da fala e se comunicava principalmente com grunhidos.
Quando entrevistou a avó da criança, ela contou que sua filha (mãe
da criança) era uma viciada que usou drogas durante a gravidez.
Outro menino sempre parecia inquieto na hora da soneca. Mais
tarde, Olds soube que ele era espancado pela mãe toda vez que
fazia xixi na cama.
 Olds percebeu que poderia ter ajudado muito mais essas crianças
se tivesse intervindo mais cedo em suas vidas. Poderia tê-las
servido melhor, acreditava, ajudando suas mães. O tipo de abuso
que testemunhava era motivado mais pela ignorância do que pela
crueldade. Essas mães, simplesmente, não tinham o conhecimento
ou as habilidades de que precisavam para serem eficazes. Não
tinham sistemas de apoio ou modelos de comportamento, e não
sabiam o que fazer com a frustração e a raiva que acompanha a
criação dos filhos.
O NFP, programa que ele criou, combina enfermeiras com
mulheres de baixa renda grávidas de primeira viagem. A mesma
profissional de saúde visita regularmente a jovem em sua
residência, desde a gravidez até o segundo ano de vida da criança.
A enfermeira age como orientadora, ajudando a mãe a lidar com as
tensões da maternidade: o que fazer quando a criança chora, ou
quando ela não dorme, e como colocá-la em uma rotina. Além de
explicar o básico: como amamentar, embrulhar o bebê, fazer sua
transição para alimentos sólidos, escovar os dentes e por aí vai.
Além das instruções aos pais, uma parte crucial do trabalho é
simplesmente ser uma pessoa atenciosa, que está lá para apoiar a
mãe, para lhe mostrar como cuidar de si mesma para que ela possa
cuidar de seu filho. Para ajudá-la a navegar pelas complexidades de
trabalhar enquanto cria um filho. Para ouvir quando as pressões da
vida parecem esmagadoras.
Três grandes ensaios clínicos randomizados do NFP foram
realizados nos EUA: em Elmira, Nova York; Memphis, Tennessee; e
Denver, Colorado. Os estudos mostraram que o programa melhora
consistentemente a saúde da mãe, a segurança da criança e o bem-
estar. Entre os impactos específicos estavam as reduções do
tabagismo durante a gravidez, de partos prematuros, da mortalidade
infantil, do abuso infantil e maus-tratos, das ofensas criminais pela
mãe, dos pagamentos de Food Stamps (vale-alimentação pago pelo
governo dos EUA) e da gravidez espaçada (segundo nascimento 18
meses após o primeiro). Essa é uma longa lista de coisas ruins
evitadas. Um estudo estimou um retorno de, pelo menos, US$6,50
para cada dólar investido no programa.
Essa é uma decisão de investimento fácil! Mesmo que você leve
20 anos para conseguir US$6,50 de retorno, isso ainda é o
equivalente a cerca de 10% do juro anual. Portanto, esperávamos
que, dados os resultados, o NFP estaria disponível para todas as
mães de baixa renda e de primeira viagem do país que quisessem.
Não, longe disso. Por quê?
No nosso simples caso do waffle, a pessoa que fez o investimento
recebeu os benefícios. Um bolso. Mas, nesse caso, note como as
recompensas são divididas. Os beneficiários primários, é claro, são
as crianças e as mães, nessa ordem. Mas elas não podem pagar.
Quem mais se beneficia? Todas as outras instituições que teriam
que pagar por resultados ruins, se não fosse pelo NFP. Vejamos três
exemplos:

1. A redução de partos prematuros economiza dinheiro para o Medicaid,

que pagaria pelos cuidados mais intensivos necessários para esses
bebês.
2. A redução da criminalidade economiza dinheiro para o sistema de
justiça criminal (menos carga para a polícia, tribunais e prisões) e,
claro, também beneficia o público em geral.
3. A redução do Supplemental Nutrition Assistance Program (SNAP na
sigla em inglês, ou programa de assistência à nutrição suplementar,
em tradução livre; o antigo vale-refeição) economiza dinheiro para o
departamento norte-americano de agricultura, que o administra.

Há vários outros beneficiários além desses três, o que inclui um

efeito cascata na saúde, educação, renda e muito mais. Todos saem
ganhando!
Digamos que um sistema de saúde local possa ser persuadido a
financiar o NFP. É um programa caro, custando aproximadamente
US$10 mil por mulher atendida. Infelizmente, o sistema de saúde só
receberia um pequeno benefício do investimento, uma vez que o
valor primário vai todo para as outras partes descritas acima. É um
exemplo do chamado “problema do bolso errado”: uma situação na
qual a entidade que arca com o custo da intervenção não recebe o
benefício principal. Um bolso paga, mas os retornos estão
espalhados por muitos outros.
Idealmente, você consertaria isso passando o chapéu entre todas
as partes relevantes que se beneficiaram — coletando para financiar
o NFP. Mas aqui estão algumas objeções que você vai encontrar:
não há precedente para isso. Não há nenhum item em meu
orçamento para “contribuir para um programa que pode me pagar
de volta eventualmente”. E, digamos que você esteja errado e não
economizamos dinheiro downstream — isso significa que você vai
devolver o meu dinheiro? Preocupações como essas explicam
porque programas como o NFP, que poderiam gerar um benefício
social enorme, simplesmente não podem ser financiados no nível
que merecem.
Mas existem experiências em andamento para corrigir o problema
do bolso errado. Um grupo na Carolina do Sul projetou um modelo
para “pagar pelo sucesso” que poderia sustentar financeiramente
uma ampla expansão do trabalho do NFP. Esse foi o plano deles:
em 2016, o NFP recebeu US$30 milhões em dinheiro para expandir
seu trabalho no estado e os resultados de seus esforços serão
avaliados ao longo de 6 anos por meio de um teste de controle
randomizado. Caso a obra seja bem-sucedida, de acordo com
diversas medidas previamente acordadas, o governo estadual
estaria posicionado para custeá-la permanentemente. A mágica do
acordo é que o governo estadual não assume um grande risco
financeiro antecipadamente, porque a fase de julgamento já foi
financiada principalmente de fora. Portanto, se o NFP for um
investimento valioso, a Carolina do Sul colherá os frutos; se não, o
estado não está muito fora.
Conceitualmente, esse arranjo não é difícil de se entender, mas as
complexidades do negócio eram exaustivas. “Passamos três anos
tentando descobrir como fazer com que as regras nos permitissem
realizar algo que todos na sala entenderam no primeiro dia ser a
coisa mais óbvia do mundo”, disse Christian Soura, chefe à época
do Departamento de Saúde e Serviços Humanos da Carolina do Sul
(DHHS, em inglês). Para sentir a dificuldade, basta olhar a lista de
pessoas envolvidas: A equipe do NFP na Carolina do Sul; o DHHS;
o Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab; o Kennedy School of
Government Performance Lab, de Harvard; a empresa de
consultoria Social Finance; a Duke Endowment; e a BlueCross
BlueShield da Fundação da Carolina do Sul. (E, francamente,
muitos mais — encare essa lista como uma amostra.)
Soura disse que as negociações envolviam responder ao seguinte:
“Como descobrimos como obter todos esses diferentes fluxos de
financiamento governamental para nos permitir pagar por algo que
todos sabemos que precisamos mais? E isso acaba sendo um
pesadelo surreal de navegar por essas diversas restrições de
financiamento federal e estadual em todas essas diferentes fontes
de financiamento.”
O acordo é muito promissor. O investimento inicial permitirá que o
NFP ofereça serviços a mais 3.200 mães, apoiando-as desde a
gravidez até os primeiros 2 anos de vida de seus filhos. Essas
crianças serão criadas em lares mais felizes e saudáveis, como
resultado do apoio do programa. A recompensa para essas mães e
filhos deve ser séria.
Talvez o mais importante, em longo prazo, é que a proposta pode
quebrar a maldição do bolso errado. Se o NFP cumprir as
expectativas, o governo estadual e federal vai querer financiar o
trabalho de forma contínua, uma vez que o retorno sobre o
investimento seria claro. E como existem outros 49 estados com
populações de mães de alto risco que também precisam de ajuda,
as possibilidades de expansão são quase ilimitadas. Nesse
contexto, três anos de uma complicada disputa sobre o contrato
principal não parece um investimento ruim.
Podemos pagar para corrigir esses problemas assim que
acontecerem ou pagar adiantado para evitá-los. Precisamos de mais
empreendedores sociais e de negócios que possam descobrir como
inverter os modelos de pagamento para apoiar a abordagem
preventiva. Aqui está um exemplo trivial de como isso pode
funcionar: alguns anos atrás, minha esposa e eu mudamos para o
controle de pragas “upstream”. Tínhamos problemas com aranhas,
então chamamos um exterminador. Quando ele nos visitou,
ofereceu um serviço de assinatura. A ideia era que nos visitassem
regularmente — sem a necessidade de marcação, apenas
pulverizando fora de casa periodicamente — usando as melhores
estratégias que aprenderam para manter os insetos afastados. No
início, estávamos céticos — “estamos sendo roubados?” — mas, no
fim das contas, o que nos conquistou foi a bela visão de remover os
insetos das nossas preocupações. Então fizemos isso e removemos
uma pequena fonte de drama de nossas vidas. Não vivemos mais
ciclos de infestação, resgate e inércia. Agora, é apenas uma rotina
silenciosa e quase invisível: manter, manter, manter.
E me fez, de forma semelhante, pensar quantos dos reparos
domésticos do mundo são causados por uma falha de manutenção
upstream. O sistema de ar condicionado quebra prematuramente
porque os filtros de ar não foram trocados regularmente.

O aquecedor de água para de funcionar porque nunca é lavado.*

Problemas de banheiro, problemas de calha, problemas de telhado:
muitas dessas falhas não são evitáveis? Alguns de nós tratamos
nossas casas como carros que nunca passaram por uma troca de
óleo.
Se alguém “assumisse” esse trabalho para você — a
responsabilidade pela integridade de seus principais
eletrodomésticos e sistemas — você pagaria uma taxa regular
mensal? Tipo, para sempre? É um conceito que, pelo menos, uma
grande empresa explora. “O setor de serviços domésticos realmente
não mudou na era moderna”, disse Brandon Ridenour, CEO da
ANGI Homeservices, que inclui sites como o HomeAdvisor e o
Angie’s List. “É quase idêntico ao modo como funcionava há 50
anos. Uma necessidade individual surge inesperadamente —
aparece do nada e as pessoas precisam lidar com isso de forma
reativa. ‘Preciso de um encanador, um eletricista, um faz-tudo.’ Isso
inicia o processo em que usam a lista telefônica ou pedem a amigos
e, em seguida, usam serviços como os nossos.”
Mas Ridenour questionou se as pessoas estariam prontas para um
modelo de assinatura, em que o atendimento é feito de forma
regular e preventiva, sem esperar o momento de crise. “Os muito
ricos têm administradores imobiliários”, disse Ridenour. “Contratam
esses serviços que são entregues durante o ano.” Em outras
palavras, Beyoncé não chama o encanador. Ridenour acreditava
que muito do trabalho dos administradores imobiliários poderia ser
automatizado — usando conjuntos de dados para prever quando a
manutenção deve acontecer e utilizando a enorme base de dados
de empreiteiras da HomeAdvisor para combinar as pessoas com o
trabalho. “Poderíamos democratizar a gestão imobiliária para as
massas?”, pergunta.
Pagar pelos esforços upstream se resume a três perguntas: onde
estão os problemas caros? Quem está em melhor posição para
evitá-los? E como você cria incentivos para que eles façam isso? O
argumento de Ridenour parece sensato: o HomeAdvisor (ou alguém
do ramo), não o dono da casa, está em melhor posição para lidar
com a manutenção. Alguns proprietários têm prática para resolver
problemas e outros não, mas nenhum pode potencializar a
inteligência de milhares de casas sobre quais tipos de manutenção
preventiva usar. Há um valor inexplorado no sistema: se os
principais eletrodomésticos pudessem ser impedidos de dar
problema muito cedo, o valor resultante poderia ser dividido entre os
proprietários, como economia, e o HomeAdvisor, como lucro.
Vamos aplicar essas três perguntas aos cuidados com a saúde.
Onde existe um problema caro? Um exemplo é que o Medicare
gasta uma fortuna pagando visitas ao hospital que poderiam ser
evitadas (por exemplo, se o diabetes de um paciente tivesse sido
mantido por controle). Quem está em melhor posição para prevenir
esses problemas? Não são os hospitais — eles não têm uma
relação com o paciente antes da emergência. Nem o paciente, uma
vez que ele não é especialista em cuidados com a saúde. (Assim
como o dono da casa não é um especialista em manutenção
domiciliar.) As pessoas mais bem posicionadas para prevenir esses
problemas são os médicos de atendimento primário. Então, como
você cria incentivos para que eles façam isso? Conheça a
Accountable Care Organization [ACO, na sigla em inglês e
organização de cuidados responsáveis, em tradução livre], um dos
modelos introduzidos no chamado Affordable Care Act [lei de
cuidados acessíveis, em tradução livre], de 2010.
Aqui está uma descrição altamente simplificada de um tipo de ACO
(e acredite quando digo que há um buraco sem fim de complexidade
que está além): um grupo de médicos de atendimento primário pode
se unir para formar uma ACO, e o Medicare diz a ACO: para a
população de pacientes que você atende, sabemos
aproximadamente quantas visitas hospitalares esperar esse ano e o
quanto essas visitas nos custarão. Portanto, se você puder reduzir
essas visitas administrando melhor a saúde de seus pacientes,
compartilharemos a economia com você.
“Antes das ACOs, os médicos não recebiam um centavo para
manter os pacientes fora do hospital”, disse Farzad Mostashari,
cofundador da Aledade, uma empresa que ajuda os médicos a
formar ACOs. “Nesse modelo, faz sentido os médicos gastarem
mais tempo se reunindo com os pacientes e suas famílias em vez
de se preocupar em como podem atender mais pacientes por hora.”
Conversei com Jonathan Lilly, médico de atendimento primário no
estado norte-americano de West Virginia, e ele disse que o modelo
ACO transformou sua prática. Ele vê menos pacientes por dia —
talvez 20 em vez de 25 ou 30 — e passa mais tempo com cada um.
Ele e seus parceiros se tornaram menos reativos e mais proativos:
monitoram os níveis de açúcar no sangue de seus pacientes, assim
como a pressão e o peso, garantindo que os diagnósticos apontem
na direção certa. Também se tornaram mais acessíveis: se quer
manter os pacientes se tratando fora do hospital, têm que estar
disponíveis para eles. Agora podem oferecer horários noturnos e
finais de semana, além de uma consulta “rápida”, em que um
paciente pode comparecer a qualquer dia, mesmo sem hora
marcada, e ter uma visita garantida.
“Jamais havia trabalhado dessa forma”, disse Lilly. “Sempre quis
ser um médico de família, um guardião, e fazer isso da maneira
certa. E isso me permitiu fazê-lo.” Está funcionando para ele e seus
parceiros. Seus pacientes estão mais saudáveis, felizes com os
seus cuidados e vão menos ao hospital. Como resultado, o
Medicare economizou dinheiro e dividiu com a ACO, o que significa
que o médico recebeu mais.
Há outras inovações positivas ao pagar por cuidados preventivos
com a saúde. Há um interesse crescente em “captação”, um modelo
de pagamento usado por planos de saúde como os do Kaiser
Permanente, que tem mais de 12 milhões de membros. O Kaiser
Permanente (KP) é incomum, porque é uma seguradora e um
provedor. Se você for membro, paga seu prêmio mensal (ou seu
empregador paga) ao KP e, quando fica doente, vai a um médico do
sistema KP. Essa estrutura permite à firma evitar uma das tensões
de longa data no setor de saúde: prestadores (como seus médicos)
querem cobrar o máximo possível das seguradoras que, por sua
vez, querem pagar o mínimo. Com isso, há uma disputa constante
sobre quais procedimentos serão cobertos e como serão
reembolsados.
Os provedores da rede KP recebem uma taxa fixa, por pessoa
atendida, para cuidar de todas as necessidades dela (em uma base
ajustada ao risco, para que ganhem mais ao cuidar de uma pessoa
idosa do que de uma pessoa de 25 anos). Isso é captação. Os
médicos não recebem um incentivo para solicitar uma ressonância
magnética desnecessária, porque eles não são mais pagos ao fazer
isso. Agora, por que a captação não leva a enganar o pessoal de
serviços? Afinal, quanto menos serviços forem prestados, maior
será o lucro do provedor. O corretivo é que — como as “medidas
emparelhadas” de Andy Grove — eles também são responsáveis
pelas métricas de qualidade de saúde e de satisfação do paciente.
Portanto, se permitirem que a saúde de seus pacientes se deteriore,
ou se esses pacientes relatarem estar insatisfeitos com o
atendimento que recebem, os provedores ganharão menos dinheiro.
Modelos de captação abrem a porta para intervenções upstream
porque tornam mais fácil justificar o gasto de dinheiro em
prevenção. No Geisinger Health System, baseado na Pensilvânia —
outro sistema integrado como o Kaiser — pacientes diabéticos são
convidados a usar uma “Farmácia Alimentar”: basicamente, uma
mercearia cheia de alimentos saudáveis, onde podem fazer
compras e levar para casa sacolas de comida de graça. Por que o
Geisinger daria comida de graça? Porque, para o diabético, comida
é remédio. E, para eles, vale a pena pagar por alimentos saudáveis,
pois isso salva o paciente de complicações subsequentes que
podem ser muito mais caras.
O sistema de saúde dos EUA está avançando em direção a um
modelo com melhores incentivos. O sucesso desses esforços nos
dá a chance de refletir sobre as lições desta seção do livro. Para
evitar problemas, líderes com pensamento upstream devem reunir
as pessoas certas (cuidadores, seguradoras, pacientes). Devem
procurar pontos de alavancagem e pressionar por mudanças no
sistema (hospitalizações desnecessárias, ACOs). Devem detectar
problemas precocemente (por exemplo, monitorando os níveis de
açúcar no sangue). Devem angustiar-se sobre como medir o
sucesso — evitando tanto vitórias fantasma quanto consequências
não intencionais. E, por fim, devem pensar sobre o fluxo de
financiamento: como encontrar alguém que pague pela prevenção.
É um desafio e tanto para se enfrentar. É lento e doloroso. E vale a
pena. Porque a escala é muito grande: 1% do gigantesco setor de
saúde, de US$3,5 trilhões, é US$35 bilhões — quase o mesmo que
a receita global da Nike em 2018. Pequenas mudanças em grandes
sistemas podem ter efeitos significativos. Então, juntos, caminhando
com dificuldade upstream, podemos nos aproximar de um mundo
onde a preservação da saúde é tão valiosa quanto o tratamento de
doenças.
*Aqui está uma coisa real que aconteceu com um dos meus
parentes. A secadora parou de funcionar e procuraram conselhos de
familiares. Em seguida veio uma rodada de solução de problemas,
mas sem solução. Então, uma pergunta final foi feita: “Você limpou o
filtro de fibra, certo?” [Silêncio.] “Qual é o filtro de fibra?”
 SEÇÃO 3

MUITO UPSTREAM

12. O PROBLEMA DO GALINHO CHICKEN LITTLE: AMEAÇAS DISTANTES E IMPROVÁVEIS

 CAPÍTULO 12

O Problema do Galinho Chicken Little:

Ameaças Distantes e Improváveis

Um vídeo preocupante lançado originalmente em 1999 em fita VHS

apresenta um Leonard Nimoy (o famoso Spock) todo de preto,
falando de forma muito séria sobre o futuro:
“Há um mito antigo sobre o que pode ter sido a civilização mais
avançada que já existiu no planeta Terra… Mas a lenda também
termina de repente, com a revelação de que toda essa antiga
civilização desapareceu. Sua ilha maravilhosa afundou no mar porque
suas inovações tecnológicas eram muito além de seus julgamentos
humanos, previsão humana e simples fragilidades humanas.
Essa civilização legendária era, é claro, Atlântida.
“No entanto, o problema para nós, no ano de 1999, é que… agora
enfrentamos problemas globais muito reais relacionados ao
fornecimento de energia, comunicações por satélite, água, cuidados
com a saúde, transporte, distribuição de alimentos e outros itens vitais
para a sobrevivência humana diária. Essas questões globais são o
resultado direto de um descuido humano igualmente real, ao qual
muitas pessoas agora se referem como o Y2K ou bug do milênio, que
deriva do fato de que bilhões de linhas de códigos de computador e
microchips embutidos, que agora executam as mesmas tecnologias
das quais todos dependemos, podem falhar no instante entre
31/12/1999 e 01/01/2000.
“Assim, lembramos o destino de Atlântida. A principal questão para a
nossa civilização, à medida que nos aproximamos do ano 2000, é
esta: permitimos que nossas próprias inovações tecnológicas
altamente avançadas ultrapassassem em muito as nossas habilidades
humanas para controlar essas inovações e, o mais importante, para
prever suas consequências finais?”
Acabou que — olha o spoiler — o bug não acabou com a civilização
em 01/01/2000. Entretanto, o que aconteceu? A civilização foi salva
ou nunca precisou disso?
Neste capítulo, vamos nos afastar dos tipos de problemas que
passamos a maior parte do nosso tempo estudando —
principalmente os recorrentes, como a taxa de abandono na
graduação, a falta de moradia, doenças e muito mais. Eles não são
nenhum mistério: podemos vê-los diretamente e medir sua
incidência. Mas agora vamos examinar os esforços upstream para
resolver questões inevitáveis (como furacões), incomuns (como uma
rede de TI sendo hackeada) ou totalmente artificiais (a humanidade
sendo extinguida por novas tecnologias).
O bug do milênio foi um problema pontual — um novo tipo de falha
de computador que a humanidade nunca havia encarado e jamais
vai fazê-lo novamente. John Koskinen foi o encarregado de evitar
que o pior acontecesse. Ele trabalhou no setor privado salvando
empresas falidas e, de 1994 a 1997, foi líder sênior no Escritório de
Gestão e Orçamento do Governo dos EUA. Vinte e dois meses
antes do novo milênio, em fevereiro de 1998, Koskinen aceitou o
convite do então presidente Bill Clinton para ser o “cara” do Y2K.
Esse papel era um clássico trabalho que acabaria mal, e Koskinen
sabia disso. “Se tudo corresse de forma suave, as pessoas diriam:
‘Sobre o que era tudo isso? Que perda de tempo e dinheiro.’ Por
outro lado, se desse tudo errado, faltasse energia, os semáforos não
funcionassem, os telefones desligassem, os sistemas financeiros
parassem de funcionar e os sistemas de comunicações apagassem,
todos diriam: ‘Quem estava no comando para prevenir isso?’”
Com menos de dois anos para trabalhar e uma equipe pequena,
Koskinen sabia que não tinha esperança de consertar os sistemas
do governo diretamente. Tudo o que podia fazer era reunir as
pessoas certas, fazê-las falar e incentivá-las a compartilhar
informações. No início de sua gestão, organizou 25 grupos de
trabalho, cada um refletindo um setor diferente da economia:
empresas de energia, telecomunicações, governos estaduais e
locais, saúde e outros. Cada grupo era liderado por uma agência
federal — o Departamento de Transportes, por exemplo, trabalhou
com companhias aéreas, ferrovias, caminhoneiros e empresas de
transporte.
Um colega se opôs a essa abordagem: nosso trabalho é consertar
o bug do milênio no Governo Federal — não em toda a economia
norte-americana. A resposta de Koskinen foi: “Mas você sabe que
se todos os sistemas federais estiverem funcionando e a rede
elétrica pifar em primeiro de janeiro, a primeira pergunta que todos
vão fazer é: ‘O que você fez para impedir que isso acontecesse?’ E
a resposta não pode ser ‘não era o meu trabalho.’”
Os grupos de trabalho começaram com o pé esquerdo. Muitos dos
advogados das empresas estavam preocupados que, se suas
empresas colaborassem estreitamente, poderiam correr o risco de
processos antitruste ou de responsabilidade. A equipe de Koskinen
realmente teve que aprovar uma lei no Congresso para tratar
dessas questões. Eventualmente, porém, todos acabaram
trabalhando de forma eficaz, compartilhando informações
livremente.* Enquanto isso, Koskinen começou a perceber que, na
verdade, estava tratando não apenas de um problema técnico, mas
também psicológico. O pânico público era uma ameaça tão grande
quanto as falhas técnicas.
De acordo com Koskinen, considere que, em determinado
momento, cerca de 2% dos caixas eletrônicos não estão
funcionando, por estarem quebrados ou sem dinheiro. Mas, no dia
01/01/2000, um terminal não funcionando pode ser interpretado
como bug do milênio, alimentando o medo. Uma das maiores
preocupações de todos era a possibilidade de uma corrida aos
bancos. Se os clientes estão preocupados em não conseguir sacar
dinheiro ou com a falência das instituições financeiras, podem
começar a fazer saques nas semanas anteriores à virada do
milênio. E se outros virem isso, podem, por sua vez, se preocupar:
provavelmente essas pessoas estão paranoicas, mas não quero que
elas peguem todo o dinheiro antes que eu possa conseguir algum,
então é melhor eu mesmo fazer alguns saques.
Considerando o sistema bancário fracionário dos EUA, no qual um
banco pode manter apenas uma pequena porcentagem de seus
ativos disponíveis em dinheiro, não seriam necessários muitos
saques alimentados pela paranoia para acabar com as reservas de
um banco local. Imagine o pânico que surgiria quando começassem
a correr os rumores de que o banco está sem dinheiro. Dessa
forma, temores irracionais de uma falência de um banco poderiam
produzir uma falência bancária real. E com qual grau de seriedade o
governo encarou esses temores? O Banco Central dos EUA
encomendou US$50 bilhões em novas moedas impressas e colocou
em circulação em todo o país. Isso dá cerca de US$500 para cada
família nos Estados Unidos.
Nos meses anteriores ao novo milênio, Koskinen ficou cada vez
mais certo de que o bug do milênio não causaria grandes
interrupções. Suas comunicações públicas e entrevistas foram
calmas e confiantes. Ainda assim, em 31/12/1999, não estava livre
da ansiedade. Preocupava-se com a situação de forma global —
qualquer país com sistemas de TI estava, teoricamente, em risco, e
os EUA haviam se tornado líderes de fato de todo o trabalho
internacionalmente. Haveria um país estrangeiro que negligenciou
isso e viu um colapso crítico do sistema? Aquela falha visível —
tornada histérica pela mídia — poderia ser o suficiente para
desencadear problemas causados pelo pânico nos EUA.
Quando começou o primeiro dia do novo milênio, os primeiros
relatos vieram da Nova Zelândia. Um jornalista norte-americano
viajou para lá para fazer uma reportagem ao vivo sobre o
funcionamento de seu cartão no caixa eletrônico. Funcionou. (O voo
de volta deve ter sido longo.) A equipe de Koskinen suspirou
aliviada.
Koskinen deu coletivas de imprensa a cada quatro horas, em um
dia sem complicações — em grande parte dele. Foram registradas
falhas no monitoramento da segurança de usinas nucleares no
Japão. Mais tarde, o Departamento de Defesa dos EUA perdeu
contato por várias horas com alguns satélites de inteligência. Os
outros problemas eram menores: depósitos de salários atrasados,
pagamentos atrasados, cobranças repetidas em cartões de crédito e
assim por diante.
Esse exemplo, retirado do relatório final da equipe Y2K alguns
meses depois, captura bem a falta de drama do dia: “O Lowlevel
Windshear Alert Systems (LLWAS) [sistema de alerta de redução do
vento, em tradução livre] fracassou nos aeroportos de Nova York,
Tampa, Denver, Atlanta, Orlando, Chicago O’Hare e St. Louis
durante a mudança de data. Os sistemas exibiram uma mensagem
de erro. Especialistas em sistemas de transporte aéreo em cada
local foram forçados a reiniciar os computadores LLWAS para
eliminá-lo.” (Posteriormente, o roteiro sobre o incidente, Forced to
Reboot [forçado a reiniciar, em tradução livre], foi cedido de graça.)
O novo milênio chegou. A civilização aguentou. Todos deixaram
suas cabanas alugadas na floresta e voltaram timidamente à cidade.
Como previu Koskinen, o trabalho do seu time não foi celebrado:
“Provavelmente, foi só depois de 48 horas que as pessoas estavam
dizendo ‘bem, deu tudo certo. Não deve ter sido um problema’”,
disse.
Mas seria possível que esses céticos estivessem certos — que o
bug do milênio nunca foi realmente uma ameaça? Alguns
observadores, como o analista de sistemas canadense David Robert
Loblaw, vinham dizendo isso o tempo todo: “Os aviões não vão cair
do céu, os elevadores não vão despencar, os governos não vão
entrar em colapso. O Ano 2000 vai chegar com um bocejo.”
Quando sua previsão se provou certa, Loblaw deu a sua volta
olímpica. Em 06/01/2000, escreveu um artigo para o jornal Globe
and Mail chamado You Got Conned and I Told You So [Você foi
enganado e eu te avisei, em tradução livre]. “De fato, poucos
sistemas realmente dependem do calendário anual, incluindo
aqueles que foram fonte de tanta histeria, como hidrelétricas e
controle de tráfego aéreo”, contou.
Muitos dos líderes de TI que lidaram com a preparação para o Y2K
ainda ficam furiosos quando ouvem que isso foi uma farsa. “O
motivo pelo qual nada aconteceu é que houve muito trabalho porque
as pessoas tinham feito barulho demais”, afirmou Martyn Thomas,
consultor e parceiro internacional em relações interiores no Reino
Unido da (então chamada) Deloitte & Touche. Ele considera o bug
do milênio como algo que passou perto — uma catástrofe evitada
por pouco graças a uma mobilização global bem-sucedida de talento
e energia.
Quem está certo? É difícil saber, embora minha própria impressão
seja a de que foi mais um quase acidente do que uma fraude. Essa
incerteza é um aspecto frustrante do trabalho upstream,
especialmente em situações em que você está lidando com um
novo problema. Em casos com contratempos recorrentes, há menos
ambiguidade. Se houve 500 abandonos no ensino médio por 5 anos
consecutivos, então foi iniciado um novo programa e, depois disso,
teve apenas 400, então tenha a certeza de que seu trabalho teve
um impacto. Mas com o Y2K há apenas um ponto de dados:
01/01/2000. E, felizmente, em função da sorte ou da preparação —
ou de ambos —, acabou não sendo grande coisa.

O bug do milênio foi uma situação em que nos preparamos para um

desastre e, quando ele não veio, nos perguntamos se a preparação
foi necessária. Pense no cenário oposto: você se prepara para um
desastre — e ele é incrivelmente destrutivo de qualquer maneira.
Depois disso, você conclui que estragou os preparativos ou decide
que as coisas poderiam ter sido ainda piores se você não tivesse
tentado?
Uma versão do mundo real desse cenário começou no início de
2004, quando dois especialistas em desastres se encontraram em
Washington, DC, para uma discussão: Madhu Beriwal, fundadora e
CEO da Innovative Emergency Management (IEM), uma empreiteira
privada que ajuda governos a se preparar e responder a desastres,
e Eric Tolbert, diretor responsável pela resposta de emergência da
Federal Emergency Management Agency (FEMA).
Beriwal perguntou a Tolbert: “De todos os desastres que você está
considerando, qual deles o deixa sem dormir?” Ele respondeu: “Um
furacão de proporções catastróficas atingindo Nova Orleans.”
Foi a geografia de Nova Orleans que assustou os especialistas. A
cidade fica abaixo do nível do mar e está situada entre diques que
mantêm afastadas as águas do rio Mississípi e do lago
Pontchartrain. Imagine que a cidade está no fundo de uma tigela. Se
os diques fossem rompidos, a água entraria na cidade e ficaria lá.
Nos anos após os ataques de 11 de setembro, o foco principal da
FEMA foi em atos de terrorismo, mas Tolbert estava fazendo lobby
por dinheiro para desenvolver planos para desastres naturais.
Quando poucos milhões de dólares foram aprovados para aquilo,
em 2004, a IEM, empresa de Beriwal, conseguiu um contrato de
US$800 mil. A tarefa: criar planos de resposta a furacões para Nova
Orleans e região.
A IEM criou um exercício de planejamento em uma velocidade
alucinante, levando 53 dias para concluir um processo que
normalmente duraria muito mais tempo. A temporada de furacões
estava se aproximando. Por uma semana em julho de 2004, a IEM
reuniu em Baton Rouge aproximadamente 300 pessoas
importantes, incluindo representantes da FEMA, de mais de 20
agências estaduais da Louisiana, de 13 paróquias, do Serviço
Nacional de Meteorologia, mais de 15 agências federais, grupos de
voluntários e as agências estaduais do Mississípi e Alabama.
(Cercar o problema.) Reuniram-se para encarar a simulação do
furacão Pam, idealizada pela equipe da IEM.
“Vindo do Oceano Atlântico, [o Furacão Pam] atinge Porto Rico,
Hispaniola e Cuba, e fica maior enquanto se move pelas águas
quentes do Golfo do México”, escreveram Christopher Cooper e
Robert Block sobre a simulação em Disaster: Hurricane Katrina and
the Failure of Homeland Security [Desastre: o furacão Katrina e a
falha de segurança interna, em tradução livre] um relato
indispensável de como o Katrina foi tratado. Continuam:
Embora haja muito tempo para fugir, muitos residentes ao longo da
Costa do Golfo ficaram. E, como previsto, a tempestade vai direto à
pequena cidade campestre de Grand Isle, Louisiana, a destrói e
segue para o norte, em direção à Nova Orleans. O furacão se move
na direção upstream por quase cem quilômetros, deixando uma
catástrofe em seu rastro. Ao passar por Nova Orleans, a tempestade
vira o lago Pontchartrain como uma xícara de chá, caindo sobre a
cidade. Uma rápida onda de água salgada encharca e deixa Nova
Orleans imersa sob até 6 metros de profundidade. E, então, o furacão
se vai e tudo fica em ruínas.
Durante a simulação em Baton Rouge, os participantes formularam
suas respostas em tempo real, dividindo-se em subgrupos de
acordo com suas especialidades: busca e resgate, drenagem de
água, alojamento temporário, centros de triagem e muito mais.
Um dos principais organizadores do furacão Pam, Coronel Michael
L. Brown, † decretou que, ao fazer os seus planos, não haveria “pó
mágico”, como escreveram Cooper e Block:
Se um trabalho exigisse 300 barcos, os participantes teriam que
encontrá-los, não apenas desejar que existissem. Se as pessoas do
planejamento precisassem de 15 caminhões semirreboque para
transportar geradores para Nova Orleans, teriam que identificar onde
obtê-los, ou, pelo menos, fazer um palpite realista na fonte. “Eles
deveriam planejar com os recursos que estavam disponíveis ou que
poderiam ser trazidos”, disse Beriwal. “Eles não deveriam pensar que
magicamente 1 mil helicópteros apareceriam e fariam isso.”
Depois de uma semana intensa e dramática de luta contra o furacão
Pam, o grupo montou um conjunto de planos de resposta a
emergências: alguns muito ricos em detalhes, outros que mal se
concretizaram. Foi um início.
 Treze meses após a simulação, no fim de agosto de 2005, o
furacão Katrina atingiu Nova Orleans. Em seu depoimento no
Senado, cerca de cinco meses após o Katrina, Beriwal mostrou um
gráfico comparando a simulação à realidade:
DADOS DO “FURACÃO PAM” RESULTADOS REAIS DO FURACÃO KATRINA

50 centímetros de chuva 45 centímetros de chuva

Cidade de Nova Orleans
Inundações de até 6 metros em algumas áreas
debaixo de 3 a 6 metros
de Nova Orleans
de água
Galgamento de diques Diques violados
Mais de 55 mil em abrigos
Aproximadamente 60 mil pessoas em abrigos
públicos antes do furacão
públicos antes do furacão atingir o solo
atingir o solo
Mais de 1,1 milhão de 1 milhão de residentes da Costa do Golfo
moradores de Louisiana deslocados por um longo período; a maioria,
deslocados residente no estado da Louisiana
786.359 pessoas da
881.400 pessoas na Louisiana relataram ficar
Louisiana ficaram sem luz
sem luz no dia seguinte ao impacto
no impacto inicial

As semelhanças são incríveis. O que nos leva à questão óbvia: o

que aconteceu? Como você poderia reunir exatamente as pessoas
certas, para ensaiar o cenário certo, e quando a situação real
acontece, um ano depois, a resposta é um fracasso?
“Fracasso” é pouco — a resposta ao Katrina foi uma desgraça
nacional. Veja o relato do jornalista Scott Gold sobre a cena no
estádio Superdome, utilizado como abrigo:
Uma garota de 2 anos dormia em uma poça de urina. O banheiro
estava repleto de frascos de crack. Sangue manchava as paredes ao
lado de máquinas de venda automática, destruídas por adolescentes.
O Superdome de Louisiana, outrora uma importante prova de
arquitetura e engenhosidade, tornou-se o maior abrigo contra
tempestades em Nova Orleans no dia anterior à chegada do Katrina,
na segunda-feira. Cerca de 16 mil pessoas acabaram se instalando
 por lá. Na quarta-feira, a situação se transformou num horror…
“Urinamos no chão. Parecemos animais”, disse Taffany Smith, 25,
enquanto embalava seu filho Terry, de 3 semanas. Em sua mão direita
carregava uma garrafa meio cheia de leite artificial, dada por
socorristas. Os suprimentos para bebês estão acabando; uma mãe
disse que recebeu 2 fraldas e lhe recomendaram que as raspasse
quando ficassem sujas, para usá-las novamente.
Chegou a hora de testar sua paciência e pedir para que você
considere como duas ideias dissonantes podem ser verdadeiras: em
primeiro lugar, que a resposta ao desastre às pessoas presas em
Nova Orleans foi indescritivelmente ruim; segundo, que muitos
milhares de vidas foram salvas por causa do planejamento
resultante do furacão Pam. Resumindo: os efeitos do Katrina foram
terríveis e poderiam ter sido muito piores.
Pois existiam duas linhas finais no gráfico que Beriwal mostrou ao
Senado, que apontavam os maiores pontos de diferença entre os
furacões Pam e Katrina:

DADOS DO
RESULTADOS REAIS DO FURACÃO KATRINA
“FURACÃO PAM”

1.100 mortes relatadas até o momento em

Mais de 60 mil mortes Louisiana; mais de 3 mil pessoas ainda
desaparecidas
36% evacuados antes 80% a 90% evacuados antes da chegada do
da chegada do furacão furacão

Em 2019, Beriwal disse sobre o furacão Pam: “Previmos as

consequências científicas quase que na mosca. Uma coisa em que
erramos completamente foi o número de mortes. Nossa projeção
era de que em algum lugar mais de 60 mil pessoas morreriam. E,
por mais horrível que seja, o número foi de 1.700. Portanto, a
diferença entre os dois é gerada pelo contrafluxo.”‡
“Contrafluxo” é um procedimento emergencial no transporte
público, em que todas as faixas de uma rodovia são
temporariamente trocadas para seguirem no mesmo sentido. Isso
parece lógico na teoria: afinal, todo o tráfego deve fluir para longe da
área do desastre. Mas imagine a complexidade de reverter a direção
de uma rodovia interestadual! Cada rampa de entrada para o lado
errado deve ser bloqueada e monitorada; o público tem que ser
informado sobre o que está acontecendo; equipes de emergência
devem estar disponíveis para responder rapidamente aos veículos
parados para que não criem congestionamentos. E o que acontece
quando a interestadual de contrafluxo atinge a fronteira do estado e
deve fazer a transição de volta para uma interestadual de fluxo
regular? Esses problemas podem soar como detalhes logísticos,
mas lembre-se: Beriwal argumenta que o contrafluxo é a principal
razão pela qual 1.700 pessoas morreram no Katrina, e não 60 mil.
Os detalhes foram vitais.
Nova Orleans havia passado pela experiência do contrafluxo no
ano anterior, durante o furacão Ivan, um menos poderoso que
atingiu o Golfo menos de 2 meses após a simulação do Pam. O
processo foi um fiasco. As rodovias encheram rapidamente,
deixando alguns motoristas presos em estradas elevadas por até 12
horas. E, então, o Ivan desviou para o leste, não atingindo Nova
Orleans. Se atingisse, milhares de motoristas — em uma
interestadual que se tornou um enorme estacionamento — poderiam
ter que deixar seus carros para trás e buscar abrigo.
Em resposta à simulação do furacão Pam — e ao fracasso real
com o Ivan —, o estado revisou seus planos de contrafluxo.
Algumas das principais lições incluíram uma colaboração mais
estreita com funcionários de estados vizinhos e melhor comunicação
com o público. Para o Katrina, a Cruz Vermelha norte-americana
imprimiu mais de 1,5 milhão de mapas para explicar o processo.
Outras melhorias foram mais sutis: durante o Ivan, motoristas
paravam com frequência para fazer perguntas aos policiais, que por
sua vez achavam estar ajudando ao darem boas respostas. Na
verdade, essas conversas criavam gargalos e contribuíam
significativamente para o congestionamento. Para o Katrina, a lição
foi clara: fique quieto e faça com que sigam em frente.
 No sábado, 27/08/2005, com o Katrina no Golfo ameaçando Nova
Orleans, a governadora da Louisiana, Kathleen Blanco, ordenou que
o contrafluxo começasse às 16h e permanecesse ininterrupto por 25
horas, até ser suspenso. O fluxo foi bem melhor do que no furacão
Ivan — a viagem até Baton Rouge, normalmente de 1 hora, não
demorou mais que 3 durante o período de contrafluxo. A taxa de
fluxo de carros — número de veículos por hora — foi quase 70%
maior do que na hora do rush, mas eles se moviam continuamente.
No total, mais de 1,2 milhão de pessoas foram evacuadas sem
atrasos significativos.
A simulação do furacão Pam é um exemplo do esforço upstream:
reunir as pessoas certas para discutir a questão certa antes de um
problema. “O bom é que sabemos que fizemos a diferença”, disse
Ivor van Heerden, ex-diretor adjunto do Centro de Furacões da
Louisiana State University e participante da simulação do Pam.
“Sabemos que salvamos milhares de vidas.”
Foi a ideia certa, mas infelizmente a única vez em que todos os
personagens principais se uniram. Nenhum treinamento, por mais
engenhoso que seja, é suficiente para se preparar para uma
catástrofe. A IEM, que criou a simulação do furacão Pam, havia
planejado diversos outros exercícios em 2005, para levar o trabalho
adiante. “Mas, em uma exibição impressionante de planejamento
econômico”, escreveram os autores de Disaster, “A FEMA cancelou
a maioria das sessões de acompanhamento programadas para o
primeiro semestre de 2005, alegando que não era capaz de arranjar
dinheiro para as modestas despesas de viagem de seus próprios
funcionários. Os funcionários da FEMA disseram, desde então, que
era menos de US$15 mil.”
A FEMA disse não aos US$15 mil. O Congresso finalmente
aprovou mais de US$62 bilhões em gastos suplementares para
reconstruir as áreas da Costa do Golfo destruídas pelo Katrina. É a
ilustração perfeita de nossa preferência coletiva pela ação
downstream. Para ser justo, nenhuma preparação impediria que a
Costa do Golfo fosse danificada por um furacão de categoria 5. Mas
as proporções estão fora de sintonia: microgerenciamos milhares ou
milhões em fundos em situações em que bilhões estão em jogo. A
preparação para um grande problema requer prática. Em teoria, isso
não é complicado. Na realidade, o que o torna complicado é que
esse tipo de prática é contrário ao instinto de cavar o túnel, já
discutido neste livro. As organizações estão constantemente lidando
com problemas urgentes de curto prazo. O planejamento para
futuros especulativos não é, por definição, urgente. Como resultado,
é difícil convocar as pessoas, é difícil ter fundos autorizados, e é
difícil convencer as pessoas a colaborar quando as dificuldades não
as forçam.
Construir um hábito é uma maneira de neutralizar essa tendência
de ação downstream. Por exemplo, líderes de TI aprenderam que,
quando se trata de segurança de rede, os elos mais fracos
geralmente são seus colegas. Esquemas de phishing — em que
pessoas recebem e-mails fraudulentos que as induzem a fornecer
informações pessoais, como números de cartão de crédito e senhas
— se tornaram comuns e constituem 32% das brechas de
segurança analisadas até 2019 pelo Relatório de Investigações de
Violação de Dados da Verizon. Já existem pequenas empresas que
enviam e-mails de phishing falsos a funcionários, na esperança de
treiná-los para não cair em ataques reais. (Sinal dos tempos: existe
uma indústria para criar “fraudes fraudulentas.”)
Don Ringelestein, diretor de tecnologia do Distrito Escolar número
129 de West Aurora, em Illinois, estava preocupado com ataques de
phishing, então aceitou uma avaliação gratuita de um fornecedor
chamado KnowBe4. Em janeiro de 2017, ele enviou seu primeiro
teste de phishing para os funcionários do distrito de um endereço de
e-mail estranho, que eles nunca tinham visto antes. O e-mail
anunciou que uma suspeita de violação de segurança havia
acontecido no início da semana e os incentivou a clicar em um link
para alterar suas senhas. Ringelestein alertava sua equipe com
frequência sobre tais esquemas e imaginava que a maioria das
pessoas veria que era um golpe. Não foi bem assim: 29% de seus
colegas clicaram.
 “Uma palavra? Surpreso. A outra, pânico”, disse sobre sua reação.
Phishing é uma preocupação especial em distritos escolares porque,
além dos dados financeiros, informações pessoais de alunos podem
ser “limpas” para fins de roubo de identidade. Um bandido pode usar
dados de um aluno por anos para abrir contas antes que ele sequer
perceba que há um problema, de acordo com o FBI e outros.
“Não há uma forma de bloquearmos esse e-mail com um hardware
— nenhum deles fará isso”, disse Ringelestein. “Portanto, a melhor
maneira de fecharmos a última porta — a última oportunidade para
o esquema de phishing funcionar — é treinar o nosso pessoal.”
Ele começou a criar e-mails que tentavam os seus colegas a clicar.
“Uma assinatura gratuita da Amazon Prime, só para você — clique
aqui!” “Bebida grátis no Starbucks — baixe este cupom!”
“Você está devendo muitas tarifas do seu pedágio E-ZPass —
clique para pagar agora!” A taxa de cliques nesse último foi de 27%,
e representou algo particularmente desanimador, uma vez que
Illinois não tem um sistema automático chamado E-ZPass: é I-Pass.
(Se Ringelestein tivesse oferecido “estagiários grátis para avaliar
trabalhos de estudantes”, a taxa de cliques poderia ter passado de
90%…)
Quando alguém clica em um desses links, o sistema desvia a
pessoa para uma tela, onde ela aprende sobre práticas de
segurança na internet. Enquanto isso, Ringelestein podia monitorar
quais funcionários clicavam. Logo ficou claro que havia algumas
pessoas na equipe que acreditavam em tudo, pois mesmo seus
esforços menos criativos eram suficientes para atrair seus cliques.
Ringelestein passava por suas escolas para oferecer,
discretamente, um tutorial.
Por mais de 2 anos, Ringelestein testou e educou seus colegas,
que lentamente aumentaram a guarda. A desastrosa taxa de cliques
de 29% no primeiro e-mail caiu para médias de cerca de 5%
recentemente.
 Isso é progresso. E se destina a ser um progresso generalizado —
a meta, em outras palavras, não é armar os empregados contra
falsas promoções do Starbucks, para aumentar suas defesas contra
todo tipo de golpes. Se uma professora de West Aurora receber
uma chamada suspeita pedindo por informações sensíveis, estarão
a postos, Ringelestein espera, mesmo que o meio de comunicação
seja diferente.
Essa também é a visão na preparação e prevenção de desastres.
As simulações de emergência não deveriam ser previsões perfeitas,
apenas confiáveis e, em um cenário ideal, as partes envolvidas
conseguem muitas oportunidades de praticar. Porque estão
construindo conhecimentos e habilidades necessárias às partes
envolvidas em qualquer emergência. Quando ocorrer um desastre,
já conhecerão os personagens envolvidos, entenderão as ligações
no sistema e saberão aonde ir para obter recursos. Uma pessoa que
entrevistei, que tinha participado de um evento de preparação para
toda a comunidade, resumiu bem: “Você não quer trocar cartões de
visita no meio de uma emergência.”
Nesses esforços para se preparar para problemas incertos e
imprevisíveis — como o bug do milênio ou furacões —, vemos
temas familiares. Uma autoridade reúne os personagens certos e
alinha seu foco. Eles saem de seus túneis e cercam o problema. E
tentam fazer ajustes — como melhorias no contrafluxo — que
aumentarão sua prontidão para o próximo desastre.
Porém, agora vai uma pergunta muito mais difícil: e se, em certos
tipos de problemas, estar “preparado” não for o suficiente? E se
evitar um problema requer perfeição?
Pense novamente nos colegas de Ringelestein, que começaram
com uma taxa “me engane” de 29% e melhoraram para 5% graças à
educação. Essa é uma grande mudança para os padrões de
comportamento. Mas é o suficiente? “A educação não funciona
quando a segurança depende do seu elo mais fraco”, disse o
especialista em segurança de computadores Bruce Schneier ao
comentar sobre defesa contra hackers. Em outras palavras, se um
ciberpirata estiver determinado a invadir o Distrito Escolar número
129 de West Aurora — ou qualquer outra instituição específica,
diga-se de passagem —, então a diferença entre 29% e 5% é
imaterial. Para muitos propósitos de hacking, você só precisa de
uma porta aberta. Apenas aquela pessoa ingênua que clica em
qualquer coisa.
O filósofo sueco Nick Bostrom, da Universidade de Oxford,
considera se a inovação tecnológica deixou a sociedade moderna à
beira de um tipo semelhante de vulnerabilidade — uma situação em
que o destino de todos poderia depender de um único golpe ou ator
ruim. O contexto de seus comentários é a tendência da humanidade
de continuar pressionando por novas inovações quase sem levar em
conta as consequências. Cientistas e tecnólogos raramente cruzam
um limiar formal onde se perguntam: essa coisa deveria ser
inventada? Se ela pode ser inventada, será. Curiosidade, ambição e
competitividade os levam adiante. Há um acelerador no que diz
respeito à inovação, mas não um freio.
Às vezes, suas descobertas têm um valor imenso: digamos,
antibióticos ou a vacina contra a varíola. Outras vezes, as invenções
se misturam: armas, automóvel, ar-condicionado, Twitter. Nunca
sabemos com antecedência o que essas tecnologias produzirão e,
principalmente, se serão boas ou ruins. Seguimos de forma incerta e
lidamos com as consequências.
Bostrom conjurou uma metáfora para esse hábito atrapalhado:
imagine que a humanidade está tirando bolas de uma urna gigante,
e cada uma representa inovações ou tecnologias. A urna tem
algumas bolas brancas, que representam tecnologias para o bem,
como antibióticos, e outras cinza, que trazem as tipos facas de dois
gumes. O ponto é: quando vamos à urna, não sabemos que tipo de
cor tiraremos. Apenas continuamos tirando; é a nossa compulsão.
Mas e se uma daquelas bolas se revelar catastrófica? Em seu artigo
The Vulnerable World Hypothesis, [A Hipótese do Mundo Vulnerável,
em tradução livre], o filósofo considera se pode haver uma bola
preta na urna, representando uma tecnologia que destruirá a
civilização que a inventou.
Bostrom afirma que não tiramos uma bola preta até agora, mas “a
razão não é que tenhamos sido particularmente cuidadosos ou
sábios em nossa política de tecnologia. Nós apenas tivemos sorte…
nossa civilização tem uma habilidade considerável de tirar bolas,
mas não para devolvê-las à urna. Podemos inventar, mas não
‘desinventar’. Nossa estratégia é esperar que não haja bola preta”.
Esse conceito da bola preta pode parecer absurdamente digno de
um filme de ficção científica: uma tecnologia que pode destruir a
civilização. Mas é dificilmente improvável: Bostrom destaca que
nossa civilização pode ser colocada em risco se tirarmos uma bola
da urna que coloca a destruição em massa nas mãos de pequenos
grupos. Esse é, essencialmente, o cenário do “ISIS com uma arma
nuclear”. Isso requer duas condições: primeiro, um conjunto de
pessoas favoráveis à destruição em massa e, segundo, uma
tecnologia que a torne disponível para as massas. Alguém duvida
que a primeira condição é válida? A presença de incontáveis grupos
terroristas, pessoas responsáveis por tiroteios em escolas e
assassinos em massa fornece provas convincentes.
Quanto à segunda condição — destruição em massa disponível
para as massas —, Bostrom nos pede para considerar uma linha do
tempo alternativa, em que as armas nucleares não tenham exigido a
sofisticação e os recursos dos Estados-nação para se desenvolver.
E se, em vez disso, houvesse “alguma maneira realmente fácil de
liberar a energia atômica — digamos, enviando uma corrente
elétrica por meio de um objeto de metal colocado entre duas folhas
de vidro”. Se as pessoas puderem montar uma bomba nuclear com
materiais adquiridos na Home Depot, quem duvida das
consequências desastrosas? Não é extremamente bom para a
nossa espécie o fato de que as armas nucleares acabem exigindo
muito dinheiro/experiência/recursos para serem exploradas?
O que Bostrom quer dizer é que não há garantia de que
continuaremos tendo sorte da mesma forma. Neste momento,
existem “impressoras” de DNA que permitem às empresas produzir
trechos de DNA de forma barata e rápida, para fins de pesquisa.
Imagine se, algum dia, essas impressoras de DNA pudessem ser
trazidas para casa — talvez no âmbito de oferecer medicamentos
geneticamente adaptados — e alguém inventasse de fabricar uma
cópia da Gripe Espanhola de 1918. Um ser humano poderia
desencadear o fim de todos nós.
Começamos este capítulo com uma frase de Leonard Nimoy:
“Assim, lembramos o destino de Atlântida. A principal questão para
a nossa civilização, à medida que nos aproximamos do ano 2000, é
esta: permitimos que nossas próprias inovações tecnológicas
altamente avançadas ultrapassassem em muito as nossas
habilidades humanas para controlar essas inovações e, o mais
importante, para prever suas consequências finais?” Admito que,
quando vi esse vídeo pela primeira vez, com toda a sua fama brega
sintetizada, não havia nada além de deboche no meu coração.
Agora, porém, o sorriso se foi. Spock pode estar certo.
Existe um conceito chamado “dilema do profeta”: uma previsão que
impede o que está previsto de acontecer. Uma previsão
autodestrutiva. E se, como na animação de mesmo nome lançada
em 2015, os avisos do Galinho Chicken Little realmente impedissem
o céu de cair? O bug do milênio é um exemplo do dilema do profeta.
Os avisos de que o céu cairia desencadearam as mesmas ações
que impediram o céu de cair. Talvez o que a sociedade precise seja
de uma nova geração de “Galinhos Chicken Little” iluminados, não
dos teóricos da conspiração que usam o ódio para vender ouro e
vitaminas. Não dos empreendedores do medo, que usam a histeria
para implorar serviços de consultoria. Mas pessoas como Bostrom,
que fundou o Future of Humanity Institute para atrair o interesse em
pesquisas sobre riscos existenciais e o futuro da humanidade em
longo prazo. Ou escritores como o guru da segurança digital Bruce
Schneier — citado anteriormente sobre o problema do “elo mais
fraco” em segurança de rede — cujo livro Clique Aqui Para Matar
Todo Mundo é leitura obrigatória para qualquer um envolvido na
definição de políticas ou normas para tecnologia de rede.
 E talvez precisemos começar a construir um sistema que possa
agir de acordo com os avisos desses Galinhos Chicken Little
iluminados. Cada habitante da Terra precisa de acesso a uma
impressora de DNA? E devem ser as empresas que produzem
impressoras de DNA a fazerem essa escolha — se não for, quem
deveria ser?
Acredite ou não, temos um modelo histórico que pode fornecer
alguma inspiração: um esforço no qual partes de todo o mundo se
uniram nos anos 1950 e 1960 para lidar com uma ameaça científica
ambígua. A ameaça? A possibilidade de trazer de volta vida
alienígena destrutiva de uma missão à Lua. “Milhares de cidadãos
preocupados escreveram cartas para a Nasa, agência espacial
norte-americana, preocupados que houvesse risco de germes na
Lua”, escreveu Michael Meltzer em seu fascinante livro When
Biospheres Collide [Quando Biosferas Colidem, em tradução livre].
Pode ser tentador zombar desses medos agora, com a certeza da
percepção tardia, mas essa preocupação não era uma piada.
Simplesmente não sabíamos o que estava na Lua. E risco
existencial estava em todas as partes. Foi a Era da Guerra Fria,
abrigos nucleares, agentes de guerra biológicos, a crise dos mísseis
cubanos, exercícios de “abaixar e se proteger” nas escolas. (Para
alimentar os medos, havia um best-seller de 1969, de Michael
Crichton, O Enigma de Andrômeda — lançado cerca de 2 meses
antes do pouso na Lua — que dizia respeito a um organismo
alienígena mortal trazido de volta à Terra por um satélite que havia
caído lá.)
Nos anos 1950, pouco antes do lançamento do programa Sputnik,
da União Soviética, um grupo de cientistas começou a alertar sobre
os perigos da contaminação da exploração espacial. Os cientistas,
incluindo o biólogo J. B. S. Haldane e os vencedores do Prêmio
Nobel Melvin Calvin e Joshua Lederberg, alertaram sobre dois tipos
de contaminação: para trás e para a frente. “A contaminação para
trás” é a contaminação da Terra por uma nave retornando — como
visto no cenário do livro de Crichton — e a “contaminação para a
frente” é a contaminação de outro planeta pelos organismos da
Terra. (Estamos em um território muito upstream aqui.)
O interesse por essas questões gerou um novo campo científico,
que Lederberg rotulou como “exobiologia”. (Hoje chamado de
astrobiologia.) “A exobiologia influenciou profundamente a forma
como era conduzida a exploração espacial”, escreveu o astrônomo
Caleb Scharf à revista Nautilus. “Protocolos rígidos foram
desenvolvidos para a esterilização de espaçonaves e para
quarentenas, para restringir o que poderiam trazer de volta. A Nasa
construiu salas desinfetadas e os técnicos limparam e ferveram o
equipamento antes de lacrá-lo para o lançamento. Os cientistas
começaram a trabalhar e calcularam rapidamente os riscos
aceitáveis de contaminação biológica de outros mundos.”
Quando os astronautas da missão Apollo voltaram da Lua,
imediatamente foram colocados em quarentena. Para ser claro, a
maioria dos cientistas não pensava que a Lua era capaz de ter vida.
Não estavam injustificadamente preocupados que os astronautas
trouxessem insetos lunares mortais. Mas, para seu crédito, se
preocuparam com o que não sabiam. Por que correr riscos de vida
ou morte em um campo (viagem espacial) sobre o qual mal
entendemos? Implementaram uma série de protocolos obsessivos
para tentar proteger contra um risco improvável. A humanidade não
foi forçada a fazer isso; fizemos voluntariamente. Talvez esses
tenham sido nossos primeiros passos upstream para trabalhar
coletivamente nos problemas que ameaçam a civilização, que
podemos enfrentar nos próximos anos.
A pessoa encarregada desses esforços foi um funcionário da Nasa
chamado de Oficial de Proteção Planetária (originalmente, Oficial de
Quarentena Planetária). A posição ainda existe; em 2019, a Oficial
de Proteção Planetária foi Lisa Pratt. Uma de suas antecessoras,
Catharine Conley, disse algo impressionante sobre a história do
cargo: “Até onde posso dizer, a proteção planetária é a primeira vez
na história da humanidade na qual os humanos, como uma espécie
global, decidiram prevenir danos antes de sermos capazes de fazer
algo.”
Que haja uma segunda vez.

*Plano de jogo upstream: primeiro, acalme as preocupações dos advogados

sobre possíveis processos judiciais. Em seguida, salve a civilização.
† Esse não é o ex-chefe da FEMA Mike Brown, que ficou conhecido pelo
fracasso na gestão do furacão Katrina e pela frase “Brownie, você está
fazendo um ótimo trabalho”, dita pelo então presidente George W. Bush. A
esposa desse Mike Brown se chama Pam e a simulação ganhou esse nome
em homenagem a ela.
‡Ela cita 1.700 mortes, mais do que as 1.100 em seu depoimento no Senado,
porque o número de vítimas aumentou à medida que algumas das pessoas
que estavam desaparecidas foram confirmadas como mortas.
 CAPÍTULO 13

Você, Upstream

Em 2005, o marido de Tricia Dyal, Justin, um fuzileiro naval em um

cargo de operações especiais, foi enviado ao Iraque. Eles tinham
duas filhas, Elena Grace, de 3 anos, e Elissa Faith, de 8 meses.
Antes de partir, Justin disse a ela: “Sabe, não tenho medo de ir para
lá. Não temo pela minha vida. Temo que minhas filhas não saibam
quem sou quando voltar.”
Algumas semanas depois, as garotas contraíram um rotavírus e
precisaram ser hospitalizadas. Elena Grace estava em uma situação
complicada — fisicamente exausta pelo vírus e terrivelmente triste
por seu pai ter partido. Tricia lhe deu uma foto de Justin, mas ela
estava a ponto de se desmanchar de tanto que Elena Grace a
segurava.
Desesperada para dar algum conforto à sua filha, Tricia chamou
sua tia-avó Mary, uma talentosa artesã, e perguntou se ela podia
fazer um boneco com a foto de Justin. Mary usou uma imagem dele
de uniforme. Encontrou uma forma de imprimi-la em algum tecido e
costurou-a na forma de um boneco. Quando Tricia o entregou a
Elena Grace, ela se animou. O brinquedo nunca saiu de sua
cabeceira.
Quando voltaram do hospital, o boneco do papai se tornou parte
de sua vida cotidiana. Elena Grace o levava para todos os lugares:
ele se sentava ao lado dela no carrinho de compras. Ele brincava
com ela no parque. Ele foi a vários chás. E à noite, antes de dormir,
rezava com ela.
Elissa Faith também tinha um boneco do papai. Ele dormia com ela
no berço todas as noites. Após 9 meses, quando Justin retornou da
missão, estava preocupado sobre como Elissa Faith reagiria. Ela era
um bebê quando partiu e não sabia se ela se lembraria dele. Outros
fuzileiros navais contaram histórias sobre voltar para casa e
descobrir que seus filhos ficaram com medo deles por algumas
semanas após o retorno.
Ele chegou em casa à noite, quando as garotas já estavam
dormindo, e foi direto ao quarto de Elissa Faith, ansioso
simplesmente para observá-la. Ela acordou e o encarou. Justin
ainda estava vestindo seu uniforme. Então, olhou para o boneco.
“Ela jogou o boneco de lado, levantou as mãos para ele e disse:
‘Papai!’”, disse Tricia. “Foi a primeira vez que vi meu marido chorar.”
Sempre que outras pessoas viam o boneco do papai, diziam que
foi uma boa ideia. Enquanto as garotas estavam no hospital, as
enfermeiras perguntavam se era possível fornecer bonecos para
outras crianças da enfermaria. Tricia e Nikki Darnell, uma colega
cônjuge de um fuzileiro naval e vizinha, trabalharam juntas para
fazer mais.
Aos poucos, Tricia se deu conta de que os bonecos não deveriam
ser apenas para suas filhas ou para amigos de amigos, e sim para
todas as famílias que sofriam com a ausência de um ente querido.
“Mesmo se você nunca experimentou uma partida, pode ter se
relacionado com uma criança que sente muito a falta de alguém — e
aquele pai não tendo escolha em ter que ficar longe dos filhos”,
disse ela. “É comovente e não fica mais fácil.”
Darnell e ela começaram uma empresa, a Daddy Dolls. Com um
ano, distribuíram mais de 1 mil Daddy Dolls para filhos de militares.
Depois, expandiram o conceito dos pais militares para incluir mães
militares, entes queridos que já partiram e muito mais. Hoje, a linha
é chamada de Hug-a-Hero Dolls [bonecos abrace um herói, em
tradução livre]. Algumas vezes, os bonecos chegam, inclusive, a
estar nas listas de coisas que os soldados precisam resolver antes
de partir, que vão desde a criação de uma conta no Skype até
escrever um testamento.
 Liz Byrne, esposa de um tenente-coronel da Força Aérea, comprou
Hug-a-Hero Dolls para suas filhas. “Como adultos, lidamos com as
coisas um pouco melhor”, disse. “Você passa por estágios: nos
primeiros dias após a partida, você só chora e não quer fazer nada.
Então, começa a ficar mais fácil e você meio que cai na sua rotina.
Mas, para as meninas, acho que ter [os bonecos] definitivamente
ajudou… sinto que, quando elas pegam seus bonecos e os
abraçam… houve uma conexão ali. De alguma forma, para elas, fez
a diferença”, explicou.
A dor da partida não foi um problema criado por Tricia Dyal, mas
foi um que ela pôde ajudar a consertar.
Esse é o espírito do pensamento upstream: com alguma previsão,
podemos impedir os problemas antes que aconteçam e, mesmo
quando não é possível pará-los totalmente, muitas vezes
conseguimos diminuir o seu impacto. Um grupo de pais islandeses,
políticos e pesquisadores perguntou: como podemos criar uma
sociedade na qual os adolescentes não abusem do álcool? Uma
equipe de executivos da Expedia perguntou: como podemos evitar
que os clientes precisem nos ligar para obter ajuda?
Administradores e professores das Escolas Públicas de Chicago
perguntaram: como podemos evitar a evasão escolar?
Muitas das histórias deste livro envolviam trabalho em grupos,
pequenos e grandes: empresas, distritos escolares e cidades. Mas
também vale a pena fazer uma pergunta mais simples: o que uma
pessoa pode fazer? Tricia Dyal agiu individualmente — a mãe que
queria confortar a dor de suas filhas. Fundador da astrobiologia,
Joshua Lederberg fez tanto barulho sobre a contaminação para trás
e para a frente que desejou que existisse toda uma disciplina
científica. E você deve se lembrar que uma vez comprei
engenhosamente um segundo cabo de alimentação para o meu
notebook, eliminando assim um fardo substancial de
embaralhamento de cabos. Todos nós somos heróis.
Como você, pessoalmente, pode se mover na direção upstream?
Considere o seu próprio problema da cegueira. Quais dificuldades
você passou a aceitar como inevitáveis que, na verdade, não são
nada disso? Talvez seja algo pequeno: digamos, a irritação de
encontrar uma vaga em um estacionamento lotado. Conheci uma
mulher que me contou sobre uma revelação: “Literalmente, tenho
um contador de passos em meu pulso e, ainda assim, estava
ficando louca tentando encontrar uma vaga próxima. Foi uma
loucura. Então, agora sempre estaciono no lugar mais remoto do
estacionamento. Penso nisso como uma ‘vaga VIP’, longe dos
outros carros. Dou alguns passos a mais e não me estresso para
encontrar um lugar. É uma sensação de alívio tão maravilhosa,
como se eu tivesse eliminado essa preocupação para sempre da
minha vida.”
Para Jake Stap, técnico de tênis, era um incômodo recolher as
bolas de tênis no acampamento de verão que ele dirigia em
Wisconsin. Depois de se inclinar algumas centenas de vezes para
catá-las e sofrer com dores nas costas, você está pronto para uma
solução melhor. Então, ele colocou uma bola de tênis no banco do
passageiro do seu carro — para servir como lembrete do problema
— e, enquanto dirigia, fazia um brainstorming de soluções. E se eu
tivesse um extensor de braço, se perguntou, que me permitisse
agarrar as bolas sem me curvar? Não, isso não estava certo —
ainda seria trabalhoso recolher uma bola por vez. “Por fim, durante
uma de suas meditações”, escreveu Pagan Kennedy em seu livro
Inventology [Inventologia, em tradução livre], “Stap esticou o braço e
apertou a bola de tênis no assento ao lado dele. Quando a borracha
cedeu sob a ponta dos seus dedos, ele teve uma nova ideia: a bola
poderia se espremer através de barras de metal, caindo em uma
caixa de arame.”
E foi assim que o famoso pegador de bolas de tênis se tornou
realidade: oriundo de dores nas costas e irritação. Stap resolveu seu
próprio problema — e de todos os outros tenistas desde então.
Você passou a aceitar problemas em seus relacionamentos que
podem ser evitáveis? Às vezes, um pouco de pensamento upstream
pode abrir novas possibilidades. “Após 25 anos de casamento,
minha esposa e eu pensávamos que tínhamos muito pouco em
comum e raramente tínhamos uma conversa significativa”, disse
Steve Sosland, de Fredericksburg, Texas. “Quando conversávamos,
aquilo geralmente me colocava no modo lutar ou fugir
(normalmente, fugir). Minha esposa só queria conversar sobre o
assunto. Não tínhamos regras básicas para resolver o problema.”
Vários casais próximos se divorciaram e isso assustou os dois.
“Certa manhã, durante o café na varanda dos fundos, conversamos
sobre o divórcio de nossos amigos. Um de nós perguntou ao outro:
‘Estamos indo nessa direção?’ A resposta parecia óbvia. Decidimos
sentar juntos e discutir o que poderíamos fazer para evitá-la.
Realmente, não tínhamos uma resposta, então concordamos em
voltar na manhã seguinte para discutir o assunto novamente, e na
próxima e na posterior.”
O que ambos queriam era uma forma de ter discussões saudáveis
— conversar sobre qualquer assunto, não importa o quão difícil
fosse, sem remorso, arrependimentos ou ressentimentos. Para eles,
fazia sentido ter um lugar físico onde essas conversas
aconteceriam. Então, compraram uma hidromassagem e era ali que
tinham conversas complicadas. Simplesmente pareceu funcionar.
“Após vários anos, compramos a casa que sempre sonhamos e,
claro, colocamos a Jacuzzi nos fundos para as nossas ‘conversas
na hidromassagem’”, disse.
Daddy Dolls. Vagas de estacionamento VIP. Pegadores de bolas
de tênis. Conversas na hidromassagem. O pensamento upstream
não é só para organizações; é para indivíduos. Onde existir um
problema recorrente em sua vida, siga na direção upstream. E não
deixe que a duração do problema o impeça de agir. É como diz um
velho provérbio: “A melhor época para plantar uma árvore é há 20
anos. A segunda melhor é agora.”
Talvez você também esteja motivado para ajudar a resolver um
problema maior na sociedade. Existem inúmeros lugares onde você
pode investir seu tempo ou dinheiro: Como você escolhe? Deixe-me
oferecer três sugestões baseadas no que aprendi sobre esforços
upstream:

1. “Seja impaciente para a ação, mas paciente para os resultados.” Essa

é uma frase de Maureen Bisognano, presidente emérita do Institute for
Healthcare Improvement [Instituto para Melhoria dos Serviços de
Saúde, em tradução livre] e me pareceu o lema perfeito para os
esforços upstream. O mundo está cheio de grupos que se envolvem
em grandes discussões — e se sentem bem fazendo isso —, mas
nunca criam mudanças significativas. A mudança não virá sem ação.

Ao mesmo tempo, pode demorar até que a ação dê frutos. O

trabalho downstream é repleto de ações, estreito e rápido.
Upstream é amplo e (mais) lento. Você pode dar uma refeição a
um sem-teto hoje e se sentir bem imediatamente. Mas descobrir
como reduzir os despejos, a fim de evitar que as pessoas sofram
com a falta de moradia — isso leva anos. Com que tipo de
trabalho você se importa tanto que poderia continuar por cinco
anos? Ou dez?
Quando penso na convicção — e na teimosia — necessária para
sustentar esforços upstream, penso em pessoas como Sally
Herndon, que trabalhou anos para uma iniciativa antitabagismo
chamada Projeto ASSIST, na Carolina do Norte. Ela se juntou à
organização em 1990, sua equipe passou 2 anos preparando
planos e, assim que começaram a lançar sua campanha,
sofreram uma derrota terrível. Em 1993, a indústria do tabaco
persuadiu o legislativo estadual a aprovar uma lei determinando
que 20% do espaço em prédios do governo fosse reservado para
fumar. Ainda mais diabolicamente, a lei proibia os governos locais
de aprovar regulamentações mais rígidas. Herndon a batizou de
“Dirty Air Law” [lei do ar sujo, em tradução livre].
Sua missão e a de seus aliados era melhorar a saúde pública,
reduzindo o tabagismo. Esse é um clássico trabalho upstream.
Mas como poderiam prevalecer contra um dos lobbies mais
poderosos do mundo — em sua terra natal, na Carolina do Norte?
Estava claro que eles não conseguiriam uma solução mágica.
Herndon sabia que sua única esperança era acabar com o
problema.
E conseguiram. Começaram escolhendo uma luta que poderiam
vencer: tornar as escolas livres do fumo. “Mesmo donos de
fazendas de tabaco não querem que seus filhos fumem”, disse
Herndon. Por anos, conseguiram vitórias em nível local —
persuadindo os conselhos escolares, um de cada vez, a banir o
fumo. No ano 2000, convenceram 10% das escolas distritais do
estado a ficarem livres do tabaco.
Pense assim: sua equipe levou uma década para ter sucesso em
um décimo dos distritos do estado. E essa seria, supostamente, a
luta fácil. Isso é resistência.
Com isso, houve uma aceleração radical. Durante a segunda
década de trabalho de sua equipe, de 2000 a 2010, a dinâmica
mudou a seu favor. Uma proibição estadual de fumar nas escolas
foi aprovada — e o mesmo ocorreu em seguida em hospitais, nas
prisões, na Assembleia Geral do estado e, por fim, em 2009, em
bares e restaurantes. É assim que vitórias upstream são
conquistadas. Um centímetro por vez, depois um metro, um
quilômetro e, eventualmente, você se vê na linha de chegada: as
mudanças no sistema. Seja impaciente na ação e paciente em
relação aos resultados.

2. Macro começa com micro. Quando pensamos em grandes problemas,

somos forçados a lidar com grandes números. O que seria necessário
para resolver os problemas de 1 mil pessoas? Seu primeiro instinto
pode ser dizer: teremos que pensar sobre o quadro geral, porque não
podemos intervir muito bem individualmente com 1 mil pessoas. Mas
essa noção, ao que parece, está errada. Observe com que frequência
os heróis deste livro realmente organizaram seu trabalho nome por
nome. Os professores em Chicago ajudaram alunos do nono ano
usando uma lista por nome. A equipe em Rockford abrigou moradores
de rua usando uma lista nominal. A Domestic Violence High Risk
Team [Equipe de Violência Doméstica de Alto Risco, em tradução
livre] protegeu as mulheres usando uma lista de nomes. É claro que
todos esses esforços também foram auxiliados por mudanças no
sistema, mas elas frequentemente foram provocadas por uma
 familiaridade com casos individuais. (O time antiviolência doméstica
descobriu que os agressores precisavam ter suas pulseiras GPS
colocadas antes de serem libertados da prisão, e não dois dias
depois). A lição é clara: você não pode ajudar 1 mil pessoas, ou um 1
milhão, até entender como ajudar uma.

Isso acontece porque você não entende o problema até vê-lo de

perto. Até você “ter proximidade” do problema, como exploramos
no capítulo sobre pontos de vantagem. Os líderes do Laboratório
Criminal da Universidade de Chicago leram os relatórios do
médico legista sobre 200 vítimas de homicídio. Quantas pessoas
desenvolvem opiniões fortes sobre crimes sem se preocupar em
treinar sua intuição dessa forma? Quantas pessoas desenvolvem
opiniões fortes sobre a falta de moradia sem conhecer nenhum
morador de rua?
É certo que é difícil imaginar essa metodologia de “nome”
trabalhando com milhões de pessoas, em vez de centenas ou
milhares. Para afetar milhões, é necessário mudança nos
sistemas. Mas mesmo isso geralmente começa de perto: alguém
entende um problema tão bem que formula e faz lobby por uma
nova política em nível municipal ou estadual, funciona, e mais
tarde outros líderes estaduais veem que a política funciona e a
adotam também. Você se lembra dos efeitos do doutor Bob
Sanders no Tennessee, que fez lobby por cadeirinhas obrigatórias
nos carros? Macro começa com micro.
Se você quer ajudar a resolver os grandes problemas do mundo,
procure grupos que tenham objetivos ambiciosos, juntamente
com experiência mais próxima.

3. Prefira placares em vez de comprimidos. Acredito que o setor social

foi enganado por um modelo mental ruim: o de que realizar
intervenções sociais é um pouco como distribuir comprimidos.
Primeiro você formula uma ótima “droga” — talvez seja um programa
de mentoria, uma terapia comportamental ou um modelo de
treinamento profissional. Em seguida, conduz um ensaio clínico
randomizado (ECR) e, se a “droga” se mostrar eficaz, você tenta
divulgá-la amplamente.
Não é que esse tipo de teste seja uma ideia ruim — é ótima. É
assim que aprendemos quais intervenções funcionam e quais
não. Mas o problema surge quando a obsessão por testes se
torna um obstáculo para avançar e aprender. Veja o experimento
Nurse-Family Partnership da Carolina do Sul. É o exemplo
perfeito do modelo do comprimido: um ECR de seis anos para
avaliar o programa. Argumentei que foi um experimento nobre (e,
dois capítulos depois, ainda mantenho isso!). Mas a formalidade
do experimento também tem custos reais. Por seis anos, as
pessoas que faziam o trabalho mais importante — as enfermeiras
que ajudam as mães — não teriam acesso aos dados. Somente
no fim receberão os resultados. Imagine ficar no escuro por seis
longos anos e, então, no fim, assistir a uma espécie de festa
surpresa, na qual alguns acadêmicos informam se você teve
sucesso ou não. Isso é difícil de suportar, especialmente em
relação ao último grupo.
Pior, a regra principal do modelo do comprimido é: não mude a
medicação no meio do teste. Mesmo que você tenha uma
revelação — uma formulação diferente deste comprimido seria
muito melhor! —, você não pode substituir o suprimento de
pessoas pela versão nova e aprimorada porque terá confundido
todo o experimento. Por isso é que as enfermeiras na Carolina do
Sul estão essencialmente proibidas de aprender/melhorar/inovar
durante o período de seis anos.
Compare o modelo do comprimido com uma mentalidade focada
na melhoria contínua — o que chamarei de modelo do placar.
Nele, você reúne um grupo de pessoas que assumiram a
responsabilidade por um problema e lhes entrega os dados para
avaliar esse progresso. Já vimos essa ideia antes, no Capítulo 5.
Foi isso que Joe McCannon quis dizer com “dados para
aprendizado” em vez de “dados para inspeção”: as pessoas que
estão em campo, fazendo o trabalho duro, devem receber dados
úteis e oportunos que as permitam aprender e se adaptar. Uso
um placar como metáfora para esse fluxo contínuo de dados, o
 que passa uma forma de avaliar, em tempo real, se estamos
tendo sucesso ou fracasso.
Para ser claro, é possível ter o melhor de ambos os mundos.
Você pode usar o modelo do comprimido para estabelecer que
uma intervenção funciona, mas, quando chega a hora de
aprimorá-la, as pessoas devem ser incentivadas a ajustá-la (não
desanimadas a mudar a formulação). A Equipe de Violência de
Alto Risco é um ótimo exemplo disso: começaram com uma
ferramenta baseada em evidências (a Avaliação de Perigo) que,
em seguida, foi cercada por uma equipe de pessoas que a usou
para cuidar de determinadas mulheres, em constante mudança e
com uma base contínua. O movimento na Islândia também
incorporou os dois: usando “comprimidos” baseados em
evidências para reduzir o abuso de substâncias (por exemplo,
encorajando a prática de esportes), mas, em última análise,
confiando em seu próprio placar — os dados da pesquisa anual
— para guiar e ajustar seu trabalho.
No modelo do placar, a pergunta é: como podemos fazer
progresso nesta semana? Ele foi usado pela Expedia para reduzir
o número de chamadas à sua central de atendimento ao cliente;
em Rockford, para eliminar o problema da falta de moradia; e,
pelas Escolas Públicas de Chicago, para aumentar a taxa de
graduação em 25%.
Por isso, se você está procurando um lugar para contribuir com
seus talentos, prefira o placar aos comprimidos. Não se preocupe
em criar a solução perfeita antes de começar seu trabalho; em
vez disso, assuma o controle do problema seguinte e comece a
avançar.

Uma forma derradeira de aplicar o pensamento upstream, como

indivíduo, é mudar a organização para a qual você trabalha. Será
que você pode ser a pessoa que vai melhorar um sistema por
dentro?
 Em 2015, Darshak Sanghavi trabalhava no governo federal como
diretor de saúde preventiva e populacional no Center for Medicare
and Medicaid Innovation [CMMI, centro de inovação para o
Medicare e Medicaid, em tradução livre]. O CMMI é parte do
Centers for Medicare & Medicaid Services [CMS, centros para os
serviços Medicare & Medicaid] — e, aguente firme, fica mais
interessante —, que é a agência federal que administra o Medicare
e o Medicaid. Traduzindo: o trabalho de Sanghavi era considerar
como usar o dinheiro do Medicare e do Medicaid para financiar os
esforços de saúde upstream.
O governo dos EUA tinha uma regra de que uma inovação
particular de saúde poderia ser expandida nacionalmente — e
financiada pelo CMS — se prestasse atendimento de qualidade e
economizasse dinheiro (ou se melhorasse um desses fatores,
mantendo o outro neutro). Esse é um padrão alto. Quando Sanghavi
se juntou ao CMS, em 2014, nem um único programa de prevenção
atingiu esse limite de expansão.
Mas ele e seus colegas monitoravam o Diabetes Prevention
Program [DPP, Programa de Prevenção de Diabetes, em tradução
livre] na esperança de que ele pudesse superar esse limite. O DPP
foi projetado para ajudar as pessoas “pré-diabéticas” — aquelas que
estão em alto risco de desenvolver diabetes, mas atualmente não
têm. As pessoas podiam se inscrever no programa na sede da
Associação Cristã de Moços (ACM) local, ou outra organização
comunitária, e eram desafiadas a fazer duas coisas: perder, pelo
menos, 5% do seu peso corporal e se envolver em atividades físicas
(o equivalente a uma caminhada rápida) por, pelo menos, duas
horas e meia por semana. Em busca desses objetivos, elas
participaram de uma série de aulas sobre hábitos saudáveis, dadas
por um professor que também as consultou individualmente. Um
grande estudo de DPP descobriu que, uma década após os
participantes terem completado o programa, ainda tinham um terço
menos probabilidade de desenvolver diabetes tipo 2 do que um
grupo de controle, e mesmo aqueles que avançaram para o
diabetes tiveram o início atrasado em uma média de 4 anos. Um
sucesso impressionante, especialmente dado o péssimo histórico da
maioria dos programas focados em dieta e exercícios.
Por conta da burocracia, o CMMI decidiu retestar o DPP usando
sua própria metodologia, e os resultados acabaram saindo apenas
no fim de 2015. Como esperado, o programa havia impedido ou
atrasado os pacientes de avançarem para o diabetes. Os resultados
sugeriam que o DPP pode superar o duplo obstáculo de melhorar a
qualidade e, ao mesmo tempo, economizar dinheiro. Então,
Sanghavi e seus colegas juntaram os avaliadores de risco do CMS,
encarregados de certificar um programa como econômico. Com a
sua bênção, o programa pôde se expandir nacionalmente. Sanghavi
estava empolgado: finalmente, uma grande história de sucesso na
prevenção!
Então veio uma reunião fatídica em que os avaliadores de risco
revelaram que não podiam, de fato, certificar o DPP como um
programa de redução de custos. O motivo? Ajudou as pessoas a
viver mais. E, quando isso acontece, seus gastos pelo sistema de
saúde aumentam.
Isso não é uma piada de mau gosto. Essa era a lógica oficial do
governo, que é o maior pagador do sistema de saúde dos EUA.
(Sob essa lógica, as intervenções com melhor pontuação teriam
sido programas que ensinassem as pessoas a fumar sem parar,
desligar sinais de trânsito e saltar sem paraquedas.)
“Estava lá sentado, sem acreditar”, disse Sanghavi. “Sério? É isso
o que vai derrubar?”, completou. Patrick Conway, então
administrador adjunto do CMS e chefe de Sanghavi no CMMI
lembrou ter pensado o seguinte: Isso é insano. Não podemos
investir em um programa porque ele salva a vida das pessoas!
Sanghavi e Conway apelaram para o chefe da avaliação e
administração de riscos, na esperança de derrubar esse método de
calcular a economia. E, então, aconteceu algo que deve dar
esperança a qualquer pessoa que já se sentiu uma peça
insignificante do sistema.
 Antes do Natal de 2015, uma carta foi entregue ao chefe dos
avaliadores de riscos do CMS, em papel timbrado do órgão. Foi
escrita por um de seus próprios funcionários, que estava prestes a
se aposentar. O fim do primeiro parágrafo da carta prenunciou o que
estava por vir: “Por ser um apelo sincero, a linguagem pode ser
mais apaixonada do que o normal.”
Na carta, o atuário argumentava que a forma como o CMS
computava a economia de custos era perversa. Disse que é como
se os avaliadores de risco estivessem “explicitamente chamando a
atenção para o aumento da expectativa de vida, declarando que é
uma coisa ruim com a arma mais poderosa de nosso arsenal:
nossos números”.
Especulou sobre como o público reagiria se soubesse daquela
política. Imaginou as manchetes:
→ Acaba de ser estampada uma ordem de “não ressuscitar” na
cabeça de cada idoso norte-americano.
→ Avaliadores de risco: mais importantes para salvar o fundo
fiduciário do que para salvar vidas.
→ Medicare vive, veteranos morrem.
Porém, em última análise, defendeu na carta uma causa moral de
mudança, não com base em relações públicas. Encerrou o
memorando com um parágrafo que, de tão perfeito, é quase
possível ouvir uma orquestra tocando ao fundo:
A primeira regra da medicina é “Primum non nocere”, “primeiro não
prejudicar”, e diz respeito não apenas aos médicos, mas a todos que
atuam na área da saúde, incluindo avaliadores de riscos. Talvez
especificamente eles, já que um mau médico só pode prejudicar
algumas pessoas, mas um mau avaliador de riscos pode prejudicar
milhões. Portanto, o escritório deve adotar uma regra firme de nunca
calcular em uma estimativa o custo adicional resultante de salvar a
vida de uma pessoa. Calculadoras são apropriadas para determinar
quanto médicos e hospitais devem receber, e não para determinar
quanto tempo as pessoas deveriam viver.
A justiça prevaleceu. A combinação da carta e do apelo de Sanghavi
e Conway fez com que a seguinte linguagem jurídica fosse
adicionada às regulamentações governamentais: “O CMS
determinou que os custos associados às melhorias esperadas na
longevidade não são apropriados para serem considerados na
avaliação dos gastos líquidos do programa.”
Como clímax de uma história, isso é terrivelmente sem graça. Não
há tiroteio, operação aérea, ressuscitação ou redenção. É apenas
uma frase, e muito chata. Um pouco de prosa legalista que foi
adicionada a um livro de regras do governo.
Ainda assim, retrata muito bem como se parece um sucesso
upstream. Silencioso, mas poderoso, com efeitos que se propagam
pelo tempo. Uma frase modesta que vai prolongar a sua vida.
“Tente deixar este mundo um pouco melhor do que você o
encontrou”, diz uma citação famosa, mas até a pesquisar, nunca
percebi que era de Robert Baden-Powell, fundador do movimento
que nos deu os escoteiros e as bandeirantes, alguém que ensinou
várias gerações de crianças a “estar preparadas”. Ou seja, antecipe
o futuro e esteja pronto para moldá-lo.
Somos atraídos para a glória do resgate e da resposta. Mas
nossos heróis não devem ser apenas as pessoas que restauram a
normalidade das coisas, apagam incêndios, capturam criminosos e
salvam crianças que se afogam em rios. Nossos heróis também
devem incluir um professor que deixa de almoçar para ajudar uma
aluna em matemática, na esperança de que ela voltará ao caminho
da graduação. E um policial que se torna presença notável na casa
de uma mulher que foi abusada, garantindo que seu ex-marido
pense duas vezes antes de voltar. E um ativista que reúne uma
comunidade carente para lutar pelos parques e investimentos que
sempre foram negados.
Estas também deveriam ser nossos heróis: as pessoas que estão
insatisfeitas com o normal, que clamam pelo melhor.
 Próximos Passos

Se você já terminou Upstream e quer aprender mais, visite o site:

http://www.upstreambook.com/ [conteúdo em inglês]
Confira a seção “Resources” (recursos). Quando você assinar a
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Resumo Upstream. Você pode baixar uma versão maior, mais bonita
e colorida do resumo de uma página deste livro. (A versão menor e
monocromática está na página 236, se você quiser conferir.) É perfeito
para colocar ao lado da sua mesa.
Guia do Clube do Livro. Se a sua leitura de Upstream faz parte de
um clube do livro, esse guia oferece sugestões de perguntas e tópicos
para guiar sua discussão.
Lista de Leitura de Próximos Passos. Todas as minhas fontes estão
disponíveis nas notas finais, é claro. Mas nessa lista compartilho
meus livros, artigos e vídeos favoritos, separados por capítulos.
Então, se você quiser se aprofundar em qualquer tópico do livro — o
problema da cegueira, detecção precoce, pensamento sistêmico e
assim por diante — veja esse documento. Todos os recursos estão ao
alcance de um clique, para acesso rápido.
O podcast So You Want to Go Upstream… Se você se sente
inspirado para evitar um problema em seu trabalho, mas não sabe por
onde começar, ouça esse podcast. Ofereço algumas dicas simples
sobre como dar os primeiros passos upstream. [conteúdo em inglês]
 Apêndice

Ampliar Programas no Setor Social

Como mencionado no Capítulo 7, o programa Becoming a Man

(BAM) trouxe resultados muito positivos nos dois primeiros ECR e
bem fracos no terceiro, que envolvia uma gama muito maior de
alunos. Os dados sugerem que, quanto mais adolescentes
participarem, menor é o impacto, em média, e maior a variabilidade
em sua experiência.
Simplificando — e isso é verdade em todo o setor social — não
sabemos muito sobre como expandir programas de sucesso.
Imagine um mundo com apenas um McDonald’s. Um mundo onde o
Starbucks parou em Seattle e jamais cresceu. Essa é, em essência,
a norma na ciência social. Você teria dificuldade em encontrar um
programa social específico que tenha sido “franqueado” com tanto
sucesso quanto o KFC. (O jardim de infância é um exemplo
possível.)
Há uma boa razão para essa dificuldade, é claro. Provavelmente,
há 6 bilhões de pessoas que poderiam ser devidamente treinadas
para fritar batatas. Quantas pessoas poderiam almejar o que Tony D
fez? Seis milhões — uma em mil — com sorte? Quando se trata de
bagunça e complexidade das vidas humanas, é muito difícil obter
soluções tão confiáveis da mesma forma que as empresas
entregam produtos.
“Mais e mais pessoas começam a lutar com a questão de
ampliação, mas ainda é muito, muito cedo”, disse Jens Ludwig, do
Laboratório Criminal da Universidade de Chicago. “Estamos muito
longe de saber: aqui está a receita para fazer com que este
programa social que funciona muito bem para 1 mil crianças
funcione muito bem para 5 mil.”
Minha opinião é que esse é um problema sem solução — que
existem poucos programas para melhorar a vida dos seres humanos
tão fáceis de reproduzir em grande escala, como frango frito ou café
com leite. (Aqui estou pensando em programas no sentido do BAM
— aqueles que dependem de pessoas que prestam serviços para
outras. Certamente há abordagens mais sistêmicas, da previdência
social aos sinais de trânsito, que crescem muito bem.) E, por causa
disso, no setor social acabamos tendo que mudar de uma
mentalidade de “ampliar um programa específico reproduzindo-o
fielmente” a “assumir um problema e adaptar um programa
conforme necessário para obter resultados”. Para mais sobre esse
argumento, veja meu desabafo “comprimido versus placar”, no fim
do Capítulo 13.
 Notas

Capítulo 1: Upstream
Uma parábola sobre saúde pública: John B. McKinlay, “A Case for
Refocusing Upstream: The Political Economy of Illness”, em Peter Conrad,
Valerie Leiter, eds., The Sociology of Health & Illness: Critical Perspectives,
10ª ed. (Nova York: Sage, 2018), 578.
Para cada 100 clientes: a história da Expedia é extraída de várias
entrevistas: Ryan O’Neill, em junho de 2018, julho de 2018 e agosto de
2019; Tucker Moodey, em junho de 2018 e agosto de 2019; e Mark
Okerstrom, em agosto de 2018.
prioridade principal: comunicação por escrito com Khosrowshahi em
setembro de 2019.
58% para cerca de 15%: observe que, de acordo com O’Neill, a porcentagem
específica varia dependendo do tipo de reserva — pacotes de férias, por
exemplo, geram muito mais ligações do que reservas de hotel. O’Neill,
entrevista em 8 de agosto de 2019.
duas policiais: subchefe, entrevista em novembro de 2009.
certos tipos de terapia comportamental: Conselho de Consultores
Econômicos, relatório Returns on Investments in Recidivism-Reducing
Programs, Escritório Executivo da Casa Branca: 2018, 11–12,
https://trumpwhitehouse.archives.gov/wp-content/uploads/2018/05/Returns-
on-Investments-in-Recidivism-Reducing-Programs.pdf. [conteúdo em inglês]
criminoso ainda está na barriga da mãe: Richard Tremblay, “Developmental
Origins of Chronic Physical Aggression: From Social Learning to
Epigenetics”, palestra no Picower New Insight Symposium, Massachusetts
Institute of Technology, 29 de novembro de 2014,
https://www.youtube.com/watch?v=Br3OeGwGxuY, áudio: 00:17:20.
[conteúdo em inglês]
Tremblay aponta para um conjunto de fatores de risco: Ibid., áudio:
00:17:20–17:44. Essa pesquisa era nova para mim. Aqui estão alguns
detalhes, se você estiver curioso. Em outro artigo, Tremblay et al. escreve:
 “A criança herda uma mistura dos genes de seus pais e o tabagismo,
estresse, pobreza e depressão da mãe durante a gravidez afetam o
desenvolvimento do cérebro do feto, por meio de mecanismos epigenéticos.
Do período pós-nascimento em diante, os ambientes físicos e sociais criados
por uma mulher pobre, jovem e deprimida, com baixa escolaridade,
problemas de comportamento e paternidade coercitiva em uma família
disfuncional claramente falham em fornecer os cuidados e a educação
necessários para o cérebro de uma criança pequena aprender a controlar
suas emoções e comportamento.” E “os pais que tiveram problemas de
comportamento carregam consigo condições ambientais generalizadas de
alto risco (por exemplo, baixa escolaridade, baixa renda, bairros pobres e
escolhas de estilo de vida arriscadas, como o uso de tabaco, álcool e
drogas, e nutrição não saudável), que impactam a psicopatologia da infância
e da idade adulta por meio de muitos canais inter-relacionados, incluindo
impactos na metilação do DNA das crianças”. Richard E. Tremblay, Frank
Vitaro e Sylvana M. Côté, “Developmental Origins of Chronic Physical
Aggression: A Bio-Psycho-Social Model for the Next Generation of
Preventive Interventions”, Annual Review of Psychology 69 (Abril de 2018):
383–407, https://doi.org/10.1146/annurev-psych-010416-044030.
podem ser mudados: ibid., 17:40.
“precisamos focar as mulheres”: Stephen S. Hall, “Behaviour and Biology:
The Accidental Epigeneticist”, Nature 505, nº 7481 (30 de dezembro de
2013), 14–17, https://www.nature.com/news/behaviour-and-biology-the-
accidental-epigeneticist-1.14441. [conteúdo em inglês]
US$3,5 trilhões, quase um quinto da economia norte-americana: Centers
for Medicare & Medicaid Services, National Health Expenditure Accounts,
dados de 2017, https://www.cms.gov/research-statistics-data-and-
systems/statistics-trends-and-
reports/nationalhealthexpenddata/nationalhealthaccountshistorical.html.
[conteúdo em inglês]
reuniu dois grupos de discussão em Charlotte: resultados do grupo de foco
do resumo de dados fornecido pela The Health Initiative. “The Health
Initiative (THI)—Public Opinion Research Key Insights to Date”, Dezembro
de 2018.
“padrões de gastos eram impressionantes”: Rocco Perla, entrevista em 11
de fevereiro de 2019.
para cada dólar gasto no sistema de saúde downstream: Elizabeth
Bradley, Heather Sipsma e Lauren A. Taylor, “American Health Care Paradox
—High Spending on Health Care and Poor Health”, QJM: An International
Journal of Medicine 110, nº 2 (2017): 61–65; 62, fig. 2; 63. Jennifer Rubin et
al., Are Better Health Outcomes Related to Social Expenditure?: A Cross-
national Empirical Analysis of Social Expenditure and Population Health
Measures, RAND, 2016, 11, fig. 1.
gastamos cerca de US$1 upstream: Bradley, Sipsma e Taylor, “American
Health Care Paradox”, 61–65, 63, fig. 2.
9º, de 34 países: Ibid.
relatório de uma pesquisa da RAND, figura 6 (descrições) e figura 7
(porcentagens de gastos).
Por outro lado, os norte-americanos investem cerca de 30% a mais: Jennifer
Rubin et al., Are Better Health Outcomes Related to Social Expenditure?, 15,
tabela 6; 16, tabela 7.
Os EUA são líderes mundiais em próteses de joelho: Elizabeth Bradley e
Lauren Taylor, The American Health Care Paradox: Why Spending More Is
Getting Us Less (Nova York: Public Affairs, 2013), 5.
Vamos considerar algumas evidências da Noruega: Bradley et al., “American
Health Care Paradox—High Spending on Health Care and Poor Health”,
QJM: An International Journal of Medicine 110, nº 2 (2017): 63, fig. 1.
as prioridades de gasto da Noruega são radicalmente diferentes: Ibid.
uma mulher grávida norueguesa não pagará nada: “Pregnancy and Maternity
Care in Norway”, Norway Health Agency,
https://www.helsenorge.no/en/pregnancy-and-maternity-care-in-norway/.
https://www.irishtimes.com/news/health/norway-shows-the-way-in-childcare-
1.467444. [conteúdo em inglês]
se beneficiam de uma série de licenças: “A ‘cota do papai’ da Noruega
significa que 90% dos pais tiram licença paternidade”, 17 de setembro de
2018, Apolitical, https://apolitical.co/solution_article/norways-daddy-quota-
means-90-of-fathers-take-parental-leave/. [conteúdo em inglês]
creche de alta qualidade em tempo integral: “1 ano, Jardim de infância e
escolas”; Novo na Noruega: Informações práticas de agências públicas,
http://www.nyinorge.no/en/Familiegjenforening/New-in-Norway/Families-and-
children-in-Norway-/Kindergarden-and-schools/. Custo, “Preços e
 pagamentos, Jardim de infância”, site da comunidade de Oslo,
https://www.oslo.kommune.no/english/kindergarten/prices-and-
payment/#gref. [conteúdo em inglês]
pouco mais de US$100 por mês: “Child Benefit”, Administração do Trabalho e
Bem-estar da Noruega, https://www.nav.no/en/home/benefits-and-
services/relatert-informasjon/child-benefit#chapter-1. [conteúdo em inglês].
Ver “Taxas” para o valor mensal.
já que na Noruega elas são gratuitas: Rick Noack, “7 Countries Where
Americans Can Study at Universities, in English, for Free (or Almost Free)”,
Washington Post, 29 de outubro de 2014,
https://www.washingtonpost.com/news/worldviews/wp/2014/10/29/7-
countries-where-americans-can-study-at-universities-in-english-for-free-or-
almost-free/. [conteúdo em inglês]
mortalidade infantil: dados da OECD, taxas de mortalidade infantil,
https://data.oecd.org/healthstat/infant-mortality-rates.htm, acessado em 3 de
outubro de 2019. [conteúdo em inglês]
Em expectativa de vida: dados da OECD, expectativa de vida no
nascimento, https://data.oecd.org/healthstat/life-expectancy-at-
birth.htm#indicator-chart, acessado em 3 de outubro de 2019. [conteúdo em
inglês]
Menos estressados: análise do Bloomberg em “Most Stressed-Out:
Countries”, Best (and Worst), 2013,
https://www.bloomberg.com/graphics/best-and-worst/#most-stressed-out-
countries. [conteúdo em inglês]
Felicidade: John F. Helliwell, Richard Layard e Jeffrey D. Sachs, World
Happiness Report 2019, 24–25, fig. 2.7.
em 1989, as autoridades municipais proibiram… dirigir: Lucas W. Davis,
“The Effect of Driving Restrictions on Air Quality in Mexico City”, Journal of
Political Economy 116, nº 1 (2008): 38–81.
varíola… matou cerca de 300 milhões de pessoas: Colette Flight,
“Smallpox: Eradicating the Scourge”, BBC, 17 de fevereiro de 2011,
https://www.bbc.co.uk/history/british/empire_seapower/smallpox_01.shtml.
[conteúdo em inglês]
vacinação de 54.777 pessoas: Ibid. E também David Brown, “The Last Case
of Smallpox”, Washington Post, 26 de janeiro de 1993,
https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/wellness/1993/01/26/the-
 last-case-of-smallpox/46e21c4c-e814-4e2c-99b5-2a84d53eefc1/. [conteúdo
em inglês]

Capítulo 2: O Problema da Cegueira

Marcus Elliott: Todas as citações são de entrevistas feitas com Marcus Elliott
em agosto e setembro de 2019. Os detalhes também vêm delas, salvo
indicações em contrário a seguir.
mentalidade fatalista sobre isso: Ian McMahan, “Why Hamstring Injuries
Are So Common in NFL Players, During Preseason Play”, Sports Illustrated,
18 de agosto de 2016, https://www.si.com/edge/2016/08/18/hamstring-
injuries-nfl-training-camps-new-england-patriots. [conteúdo em inglês]
22 lesões de tendão: Ibid.
taxa de formatura… era de 52,4%: Elaine Allensworth, Kaleen Healey, Julia
Gwynne e René Crispin, High School Graduation Rates Through Two
Decades of Change: Research Summary (Chicago: University of Chicago
Consortium on School Research, junho de 2016), 13.
“Todo sistema é perfeitamente projetado…”: Paul Batalden, bolsista sênior
no Institute of Healthcare Improvement,
http://www.ihi.org/communities/blogs/origin-of-every-system-is-perfectly-
designed-quote. [conteúdo em inglês]
grande massa das EPC: as estatísticas das EPC vêm de
https://cps.edu/About_CPS/At-a-glance/Pages/Stats_and_facts.aspx;
Registros da Green Bay School: https://www.gbaps.org/our_district; Portal do
orçamento de Seattle, https://openbudget.seattle.gov. [conteúdo em inglês]
“ensino médio, ou passa ou desiste”: entrevista com Elizabeth Kirby em
agosto de 2018.
você pode prever, com 80% de precisão: Elaine Allensworth, “The Use of
Ninth-Grade Early Warning Indicators to Improve Chicago Schools”, Journal
of Education for Students Placed at Risk (JESPAR) 18:1 (2013): 68–83, doi:
10.1080/10824669.2013.745181, 69.
dois fatores surpreendentemente simples: Ibid. Também de comunicação
do autor com Paige Ponder em setembro de 2019.
tinham 3,5 vezes mais chances de se formar: Elaine Allensworth e John
Easton, “The On-Track Indicator as a Predictor of High School Graduation”
(Chicago: University of Chicago Consortium on Chicago School Research,
junho de 2005), 18.
“O Calouros no Caminho Certo é mais importante”: entrevista com Paige
Ponder, março de 2019.
uma chance de 68% de se formar: Allensworth e Easton, “The On-Track
Indicator”, 7.
em Chicago, não há ensino fundamental: Escolas Públicas de Chicago,
“Elementary and High School Guide”,
https://www.dever.cps.edu/pdfs/GoCPS-ES-and-HS-Guide-2019-20-
English.pdf. [conteúdo em inglês]
“As pessoas ficam vulneráveis durante as transições”: entrevista com
Sarah Duncan feita em março de 2018.
“as crianças eram suspensas”: Ibid.
“Muda as relações entre professores e alunos”: entrevista com Elaine
Allensworth feita em março de 2018.
Equipes de Sucesso dos Calouros: entrevista com Paige Ponder em março de
2019.
“se preocupa com ele”: Ibid.
Administrar a frequência é uma das partes mais importantes: Ibid.
a taxa de graduação saltou para 78%: “Mayor Emmanuel and CPS
Announce Record High Graduation Rate of 78.2 Percent”, Escolas Públicas
de Chicago, comunicado de imprensa, 03 de setembro de 2018,
https://www.cps.edu/press-releases/mayor-emanuel-and-cps-announce-
record-high-graduation-rate-of-78.2-percent. [conteúdo em inglês]
outros 30 mil alunos: comunicação com Elaine Allensworth em junho de
2019. Tinha lhe pedido um valor aproximado; é apenas uma estimativa.
salários de uma vida aumentarem… US$300 a US$400 mil: “Education and
Lifetime Earnings”, Social Security Administration,
https://www.ssa.gov/policy/docs/research-summaries/education-
earnings.html, [conteúdo em inglês], fig. 1, usando números brutos (sem
controle).
Sim, é um pequeno gorila: O Estudo: Trafton Drew, Melissa L.-H. Vo e Jeremy
M. Wolfe, “The Invisible Gorilla Strikes Again: Sustained Inattentional
Blindness in Expert Observers”, Psychological Science 24, nº 9 (2013):
1848–53. Agradeço a Drew por me permitir reproduzir a imagem do gorila
aqui.
“Um homem casado, normalmente, gosta de mulheres atraentes”: Helen
Gurley Brown, Sex and the Office (1964), versão para Kindle, posição 1426.
Citação encontrada em um artigo de Tamar Lewin, “Sexual Harassment in
the Workplace: A Grueling Struggle for Equality”, The New York Times, 9 de
novembro de 1986.
30% das 2 mil empresas pesquisadas: Lewin, “Sexual Harassment in the
Workplace.”
O termo assédio sexual: Lin Farley, “I Coined the Term ‘Sexual Harassment.’
Corporations Stole It”, The New York Times, 17 de outubro de 2018.
sessão de “conscientização”… Brooke Gladstone: Brooke Gladstone,
“Sexual Harassment, Revisited”, On the Media, WNYC radio, 27 de outubro
de 2017, https://www.wnyc.org/story/sexual-harassment-revisited/?
tab=transcript. [conteúdo em inglês]
“As trabalhadoras imediatamente adotaram a frase”: Farley, “I Coined the
Term ‘Sexual Harassment.’”
“debaixo de quase 3 metros de esterco”: Stephen Davies, “The Great
Horse-Manure Crisis of 1894”, Fee, 1 de setembro de 2004,
https://fee.org/articles/the-great-horse-manure-crisis-of-1894/. [conteúdo em
inglês]
a crise do esterco de cavalo foi o assunto principal: Elizabeth Kolbert, “Hosed:
Is There a Quick Fix for the Climate?”, The New Yorker, 8 de novembro de
2009.
um caso no Brasil, da ativista brasileira Deborah Delage: citações e detalhes
de entrevista feita em janeiro de 2019 e comunicação escrita em maio de
2019.
A taxa de cesarianas variava pouco em todo o mundo: taxas de cesarianas
nos países da OECD, em 2016 (por 1 mil nascimentos),
https://www.statista.com/statistics/283123/cesarean-sections-in-oecd-
countries/. [conteúdo em inglês]
No Brasil… 84% das crianças: Agência Nacional de Saúde Suplementar
(ANS), Cartilha nova organização do cuidado ao parto e nascimento para
melhores resultados de saúde: Projeto Parto Adequado — fase 1, Agência
Nacional de Saúde Suplementar, Sociedade Beneficente Israelita Brasileira
Hospital Albert Einstein, Instituto de Melhoria de Saúde. Rio de Janeiro:
ANS, 2016, 11.
serviço de manicure e massagens como parte das cesáreas: Olga Khazan,
“Why Most Brazilian Women Get C-Sections”, The Atlantic, 14 de abril de
2014, https://www.theatlantic.com/health/archive/2014/04/why-most-brazilian-
women-get-c-sections/360589/. [conteúdo em inglês] Também:
https://www.thestar.com/news/world/2015/10/07/luxury-birthing-spawns-
caesarean-section-epidemic-in-brazil.html. [conteúdo em inglês]
obstetras podem ganhar muito mais dinheiro: entrevista com Paulo Borem em
julho de 2015. E também Marina Lopes, “Brazilian Women Are Pushing Back
Against Rampant C-sections”, Vice, 7 de dezembro de 2016,
https://www.vice.com/en_us/article/9a38g8/brazil-c-sections-natural-births.
[conteúdo em inglês]
“O parto é… primitivo”: Khazan, “Why Most Brazilian Women Get C-
Sections.”
Em uma pesquisa com 1.626 mulheres: C. C. Palma e T. M. S. Donelli,
“Violência Obstétrica em Mulheres Brasileiras”, Psico 48, nº 3 (2017): 216–
30, tabela 3.
Parto do Princípio submeteu um documento de 35 páginas: Denúncia da
Parto do Princípio motiva Ação do Ministério Público Federal, site Parto do
Princípio, https://www.partodoprincipio.com.br/single-
post/2010/08/25/den%C3%BAncia-da-parto-do-princ%C3%ADpio-motiva-
a%C3%A7%C3%A3o-do-minist%C3%A9rio-p%C3%BAblico-federal.
Jacqueline Torres, uma enfermeira obstétrica: “Reducing Health Inequities
in Brazil”, Institute for Healthcare Improvement,
http://www.ihi.org/communities/blogs/reducing-health-inequities-in-brazil-
institutional-racism-and-the-effects-on-maternal-outcomes. [conteúdo em
inglês]
Borem trabalhava… em Jaboticabal: entrevista com Paulo Borem em julho
de 2015. Além disso, entrevista com Joelle Baehrend em 3 de dezembro de
2015. “Changing Culture, Changing Care: Reducing Elective C-Section Rates
in Brazil”,
http://www.ihi.org/communities/blogs/_layouts/15/ihi/community/blog/itemview
.aspx?List=7d1126ec-8f63-4a3b-9926-c44ea3036813&ID=179. [conteúdo em
inglês]
enviados com mais frequência para a UTI Neonatal: troca de e-mails com
Paulo Borem em setembro de 2019. “NICUs After Elective C-section”,
Clinical Perinatology 35, nº 2 (Junho de 2008): 373–vii, doi:
10.1016/j.clp.2008.03.006. [conteúdo em inglês]
a taxa de parto natural… 3%: Joelle Baehrend, “Changing Culture, Changing
Care: Reducing Elective C-Section Rates in Brazil”, IHI blog, 3 de dezembro
de 2015.
“O sistema foi projetado para produzir partos em cesariana”: entrevista
com Paulo Borem em 20 de novembro de 2018.
parto natural… 40%: Pedro Delgado, Paulo Borem e Rita Sanchez, “The Birth
of the Parto Adequado Collective in Brazil”. Apresentação para o Fórum
Nacional do Institute for Healthcare Improvment em 2015, Orlando, Florida,
http://app.ihi.org/FacultyDocuments/Events/Event-2613/Presentation-
12655/Document-
10253/Presentation_C11_Collaborative_to_Reduce_CSection_Rates_in_Bra
zil.pdf. [conteúdo em inglês]
fase de 18 meses… 20% para 37,5%: Agência Nacional de Saúde
Suplementar (ANS), Cartilha nova organização do cuidado ao parto e
nascimento para melhores resultados de saúde: Projeto Parto Adequado —
fase 1, 33; 35 hospitais: site do projeto “Parto Adequado”, Agência Nacional
de Saúde Suplementar, acesso em 7 de setembro de 2019:
http://www.ans.gov.br/gestao-em-saude/parto-adequado.
queda significante de admissões na UTI Neonatal: Agência Nacional de
Saúde Suplementar (ANS), Cartilha nova organização do cuidado ao parto e
nascimento para melhores resultados de saúde: Projeto Parto Adequado —
fase 1, 34.
10 mil cesarianas foram evitadas: site do projeto Parto Adequado, Agência
Nacional de Saúde Suplementar, http://www.ans.gov.br/gestao-em-
saude/parto-adequado, acessado em 7 de setembro de 2019.
com o triplo de hospitais: Ibid.
“Os resultados da fase 1 oferecem esperança”: comunicação com Pedro
Delgado em setembro de 2019.
Mais de 6 mil hospitais do Brasil: 6.400 hospitais, “Brazil-Healthcare”,
International Trade Administration, US Department of Commerce,
https://www.export.gov/article?id=Brazil-Healthcare, acessado em 19 de
setembro de 2019. Esta fonte diz 6.300:
https://thebrazilbusiness.com/article/healthcare-industry-in-brazil. [conteúdo
em inglês]
uma lista de hospitais prontos para abraçar o projeto: entrevista com
Jacqueline Torres em dezembro de 2018.
a campanha a tocou: entrevista com Rita Sanchez em novembro de 2018.
A semente da melhoria é a insatisfação: sou grato a Steve Spear,
palestrante sênior do MIT que ajuda empresas a construir culturas de
aprendizagem e melhoria, por essa perspectiva. Ele disse algo que ficou
comigo: os esforços de melhoria devem começar com uma “frustração
insuportável”.

Capítulo 3: A Falta de Propriedade

Até 1994, Ray Anderson: Richard Todd, “The Sustainable Industrialist: Ray
Anderson of Interface”, Inc., 6 de novembro de 2016,
https://www.inc.com/magazine/20061101/green50_industrialist.html.
[conteúdo em inglês]
US$800 milhões: Ibid.
Abriu o capital da empresa: https://www.interface.com/US/en-
US/about/mission/The-Interface-Story-en_US. [conteúdo em inglês]
Criado em uma pequena cidade da Georgia: Anderson nasceu em West
Point, Georgia. De Ray Anderson, Mid-course Correction. Toward a
Sustainable Enterprise: The Interface Model (White River Junction, VT:
Chelsea Green, 1998), 23. Estudou na Georgia Tech com uma bolsa de
futebol americano: Ibid., 24. Início de carreira em uma indústria de carpetes:
Passou aproximadamente 14 anos trabalhando na indústria de carpetes, na
Deering-Milliken e na Callaway Mills, antes de fundar a Interface:
https://www.raycandersonfoundation.org/biography. [conteúdo em inglês]
Em 1969, em uma viagem a Kidderminster: Anderson, Mid-course
Correction, 29.
peças modulares… tornaram as mudanças fáceis: David Grayson, Chris
Coulter e Mark Lee, All In: The Future of Business Leadership (Nova York:
Routledge, 2018), 138.
Nem precisavam de cola: Anderson, Mid-course Correction, 36.
fundou a Interface em 1973: https://www.interface.com/US/en-
US/about/mission/The-Interface-Story-en_US. Aos 38 anos, levou as peças
modulares de carpete aos EUA: Anderson, Mid-course Correction, 28, 34.
Tecnicamente, na primeira incorporação, a Interface era formada por duas
entidades diferentes, com nomes que já foram abandonados. Vamos chamá-
la de Interface para simplificar.
uma das maiores do setor de carpetes em todo o mundo: Grayson, Coulter, e
Lee, All In, 132.
postura da empresa sobre “sustentabilidade ambiental”: Entrevista com
Connie Hensler em novembro de 2018, anotações durante telefonema.
ganhou uma cópia do livro… de Paul Hawken: Grayson, Coulter, e Lee, All In,
133–34.
colapso ambiental causado pelo homem: Paul Hawken, The Ecology of
Commerce: A Declaration of Sustainability (Nova York: HarperCollins, 1993).
Anderson chorou: Paul Vitello, “Ray Anderson, Businessman Turned
Environmentalist, Dies at 77”, The New York Times, 10 de agosto de 2011.
“uma lança em meu peito”: Anderson, Mid-course Correction, 40.
náilon — um plástico: Charles Fishman, “Sustainable Growth — Interface,
Inc.”, Fast Company, 31 de março de 1998,
http://www.fastcompany.com/33906/sustainable-growth-interface-inc.
[conteúdo em inglês]. Também: entrevista com Connie Hensler em novembro
de 2018, anotações durante telefonema. Náilons são plásticos:
https://www.explainthatstuff.com/nylon.html. [conteúdo em inglês]
Sua lembrança do momento de mover a cadeira: comunicação por escrito
com Jeannie Forrest em dezembro de 2018.
empresas do setor de tabaco estão na melhor posição: Organização Mundial
da Saúde, “Fact Sheet: Tobacco”, https://www.who.int/news-room/fact-
sheets/detail/tobacco. [conteúdo em inglês]
“posição psicológica”: D. T. Miller, D. A. Effron e S. V. Zak, “From Moral
Outrage to Social Protest: The Role of Psychological Standing”, em D.
Ramona Bobocel, Aaron C. Kay, Mark P. Zanna e James M. Olson, eds., The
Psychology of Justice and Legitimacy (Nova York: Psychology Press, 2010),
117–38.
a defensora de segurança no trânsito Annemarie Shelness e o pediatra
Seymour Charles: A. Shelness e S. Charles, “Children as Passengers in
Automobiles: The Neglected Minority on the Nation’s Highways”, Pediatrics
56, nº 2 (1975): 271–84.
A causa número 1 de morte de crianças: A. Shelness e S. Charles,
“Children as Passengers”, 271.
Mais… mortas e se lesionavam dentro: Ibid.
todos os carros novos tinham como obrigatórios cintos de segurança: J.
Hedlund, S. H. Gilbert, K. A. Ledingham e D. F. Preusser, How States
Achieve High Seat Belt Use Rates. US Department of Transportation,
National Transportation Safety Administration, agosto de 2008, publicação nº
HS–810 962, https://crashstats.nhtsa.dot.gov/Api/Public/View
Publication/810962. [conteúdo em inglês]. A maioria não usava cintos de
segurança: A. Shelness e S. Charles, “Children as Passengers”, 271.
cadeirinhas para crianças… não amplamente adotadas:
https://crashstats.nhtsa.dot.gov/Api/Public/ViewPublication/810962; A.
Shelness e S. Charles, “Children as Passengers”, 272. [conteúdo em inglês]
esses primeiros assentos foram projetados não para aumentar a
segurança: A. Shelness e S. Charles, “Children as Passengers”, 272.
“Ninguém está em posição melhor”: A. Shelness e S. Charles, “Children as
Passengers”, 282.
a chamada a assumir a propriedade… bem recebida: o professor David
Hemenway, do departamento de saúde pública de Harvard, escreveu em
While We Were Sleeping: Success Stories in Injury and Violence Prevention
(Berkeley e Los Angeles, CA: University of California Press, 2009) que o
artigo da Pediatrics “serviu como um alerta aos pediatras e defensores em
todo o país”.
“Esse artigo foi impressionante”: Robert Grayson, “Robert S. Sanders, MD:
entrevistado por Robert Grayson, MD”, Oral History Project, Pediatric History
Center, American Academy of Pediatrics, 20 de abril de 2004, 33. Agradeço
a Larry Cohen por sugerir que investigasse a história.
pediatra e diretor de saúde: Ibid.
“Toda a ideia de prevenção e cuidado”: entrevista com Pat Sanders em
setembro de 2018.
legislação para exigir… cadeirinhas no Tennessee: entrevista com Pat
Sanders em setembro de 2018; Robert Sanders Jr., Dr. Seat Belt: The Life of
Robert S. Sanders, MD, Pioneer in Child Passenger Safety (Armstrong
Valley: 2008).
legislação… para menores de 4 anos: Robert Grayson, “Robert S.
Sanders”, 31, 32.
Nos fins de semana, Bob Sanders ligava para eles: entrevista com Pat
Sanders em setembro de 2018.
“para a Lua em um foguete”: Ibid.
Child Passenger Protection Act… dois terços dos votos: Diários da Câmara
e do Senado da Assembleia Geral do Estado do Tennessee (1977).
o Tennessee se tornou o primeiro estado: Bill Mitchell, “Is Your Child Riding
in a Safe Seat?” Tennessean, 16 de julho de 1978.
uma emenda “Bebês de colo”: Robert Grayson, “Robert S. Sanders”.
“Agora, por que prendê-lo a um cinto de segurança?”: Mitchell, “Is Your
Child Riding in a Safe Seat?”
se referir à emenda… como “Esmagador de Crianças”: Robert Grayson,
“Robert S. Sanders.”
em 1981, dois pais foram testemunhas: Larry Daughtrey, “Child Death Told
at Auto Hearing”, Tennessean, 18 de fevereiro de 1981.
11 crianças de menos de 3 anos morreram: Associated Press, “Youngsters
Fight Car Safety Seats: Troopers”, Tennessean, 29 de outubro de 1980.
em 1981, ela foi revogada: Larry Daughtrey, “House Passes Bill Closing
Loophole in Child Seat Law”, Tennessean, 5 de março de 1981.
West Virginia se tornou o terceiro estado: J. Y. Bae, E. Anderson, D. Silver
e J. Macinko, “Child Passenger Safety Laws in the United States, 1978–
2010: Policy Diffusion in the Absence of Strong Federal Intervention”, Social
Science & Medicine 100 (2014): 30–37, tabela 2.
Em 1985, todos os 50 estados: S. P. Teret, A. S. Jones, A. F. Williams e J. K.
Wells, “Child Restraint Laws: An Analysis of Gaps in Coverage”, American
Journal of Public Health 76, nº 1 (1986): 31–34, 31.
de 1975 a 2016, 11.274 crianças menores de 4 anos tiveram suas vidas
salvas: Centro Nacional de Estatística e Análise, proteção de ocupantes em
veículos de passageiros. Traffic Safety Facts 2016, relatório número DOT HS
812 494 (Washington, DC: National Highway Traffic Safety Administration,
2018), 7, tabela 6.
“Acertou-me em cheio”: a epifania de Anderson e a história de seu discurso
inicial, Mid-course Correction, 39–40.
“Quando ele veio com essa ideia”: Vitello, “Ray Anderson, Businessman
Turned Environmentalist, Dies at 77.”
ainda se recuperava de uma recessão: David Grayson, Chris Coulter e
Mark Lee, All In: The Future of Business Leadership (Nova York: Routledge,
2018), 132.
reduzir, reusar, recuperar: Anderson, Mid-course Correction, 43.
“os primeiros US$200 milhões”: detalhes de caldeiras/emissões, aumento
de receita e cotação dos primeiros “US$200 milhões” de Charles Fishman,
“Sustainable Growth — Interface, Inc.”, Fast Company, 31 de março de
1998, http://www.fastcompany.com/33906/sustainable-growth-interface-inc.
[conteúdo em inglês]
Em 1997, em uma reunião: entrevista com David Gerson em novembro de
2018, 00:14:20; entrevista com Connie Hensler em novembro de 2018,
anotações durante telefonema. Ray Anderson, discurso em 1997,
https://youtu.be/Uos8SQi9Vqc?t=1277. Missão Zero:
https://www.interface.com/EU/en-GB/about/index/Mission-Zero-en_GB#.
[conteúdo em inglês]
plano de sete partes para alcançar a Missão Zero:
https://www.interface.com/EU/en-GB/about/index/Mission-Zero-en_GB#;
Gray, Coulter e Lee, All In, xvi. [conteúdo em inglês]
tecnologia que pudesse reciclar carpetes: entrevista com Eric Nelson em
janeiro de 2019.
“uma cultura de sonhadores e realizadores”: Gray, Coulter e Lee, All In,
xvii.
“Se você me dissesse que algum dia”: entrevista com David Gerson em
outubro de 2015.
Anderson classificou a Interface como tendo viajado cerca de metade do
caminho: estatísticas sobre o uso de combustível fóssil e uso de água, bem
como a avaliação de Anderson do progresso da Interface, de Cornelia Dean,
“Executive on a Mission: Saving the Planet”, The New York Times, 22 de
maio de 2007,
http://www.nytimes.com/2007/05/22/science/earth/22ander.html. [conteúdo
em inglês]
Anderson morreu, aos 77 anos: Vitello, “Ray Anderson, Businessman
Turned Environmentalist, Dies at 77”.
“extraordinariamente confiável”: redação da Grist, “Paul Hawken Pays
Tribute to Green-Biz Visionary Ray Anderson”, Grist, 13 de agosto de 2011,
 https://grist.org/sustainable-business/2011-08-12-paul-hawken-pays-tribute-
to-green-biz-visionary-ray-anderson/. [conteúdo em inglês]
pescadores eram pagos para recuperar redes abandonadas: entrevista
com Miriam Turner em dezembro de 2015. Também: http://net-
works.com/about-net-works/locations/philippines/;
https://www.econyl.com/blog/architecture-design/net-works-fishing-nets-
arrived-in-ajdovscina-for-regeneration/; https://www.youtube.com/watch?
time_continue=10&v=1HCfLMVgub8. [conteúdo em inglês]
seu retorno anual teria sido de 3,6%: cálculos da Bloomberg, TILE versus
índice SPX, 31 de dezembro de 1993 a 31 de dezembro de 2018.
resolver uma disputa entre membros da sua equipe: entrevista com
Jeannie Forrest em fevereiro de 2019, seguida de e-mail em março de 2019.
As citações de “Dawn” e “Ellen” refletem a lembrança de Forrest da
conversa.

Capítulo 4: Cavar o Túnel

John Thompson… vinha se esquecendo: John Thompson, 21 de novembro
de 2018, em resposta à pesquisa feita pelo autor.
Rich Marisa teve uma inspiração upstream similar: Rich Marisa, 20 de
novembro de 2018, em resposta à pesquisa feita pelo autor; entrevista com
Marisa em janeiro de 2019.
Eldar Shafir e Sendhil Mullainathan… chamam isso de “cavar um túnel”:
Sendhil Mullainathan e Eldar Shafir, Scarcity: Why Having Too Little Means
So Much (Nova York: Henry Holt, 2013), 28.
“pobreza reduz a capacidade de qualquer pessoa”: Ibid., 13.
“A escassez… adiar coisas importantes, mas não urgentes”: Ibid., 117.
acompanhando 22 enfermeiras em 8 hospitais: entrevista com Anita
Tucker em janeiro de 2019. Pesquisa original em Anita L. Tucker, Amy C.
Edmondson e Steven Spear, “When Problem Solving Prevents
Organizational Learning”, Journal of Organizational Change Management 15,
nº 2, (2002): 122–37.
uma “reunião de segurança” matinal: Risha Sikka, Kate Kovich, e Lee
Sacks, “How Every Hospital Should Start the Day”, Harvard Business
Review, 5 de dezembro de 2014, https://hbr.org/2014/12/how-every-hospital-
should-start-the-day. [conteúdo em inglês]
Daniel Gilbert argumenta que o foco no imediato: Dan Gilbert, “If Only Gay
Sex Caused Global Warming”, Los Angeles Times, 2 de julho de 2005,
http://articles.latimes.com/2006/jul/02/opinion/op-gilbert2. [conteúdo em
inglês]
Voltemos a 1974: Mario J. Molina e F. S. Rowland, “Stratospheric Sink for
Chlorofluoromethanes: Chlorine Atom-Catalysed Destruction of Ozone”,
Nature 249 (1974), 810–12, https://www.nature.com/articles/249810a0.
[conteúdo em inglês]
Os cientistas descobriram algo: Wendy Becktold, “‘Ozone Hole’ Shows That
We Avoided Planetary Disaster Before”, Sierra Club, 10 de abril de 2019,
https://www.sierraclub.org/sierra/ozone-hole-shows-we-avoided-planetary-
disaster-before-pbs-documentary. [conteúdo em inglês]
não inflamável quanto atóxico: isso vem do filme da PBS Ozone Hole: How
We Saved the Planet, 2019, https://www.pbs.org/show/ozone-hole-how-we-
saved-planet/. [conteúdo em inglês]
consumiria a camada de ozônio do planeta: Ibid. Também Justin Gillis,
“The Montreal Protocol, a Little Treaty That Could”, The New York Times, 9
de dezembro de 2013, https://www.nytimes.com/2013/12/10/science/the-
montreal-protocol-a-little-treaty-that-could.html. [conteúdo em inglês]
ruptura da cadeia alimentar mundial e câncer de pele: Ibid.
“Não fez barulho algum”: PBS, Ozone Hole: How We Saved the Planet,
https://www.pbs.org/show/ozone-hole-how-we-saved-planet/ em 00:11:50.
[conteúdo em inglês]
“uma pisada no freio”: Sean Davis, “Lessons from the World Avoided”, TEDx
Talk, 11 de outubro de 2017, https://www.youtube.com/watch?
v=sTCnJa_P8xY em 00:08:17. [conteúdo em inglês]
A camada de ozônio não é “reparada”: Brad Plumer, “The Ozone Layer Is On
Pace for a Full Recovery by 2050, Scientists Say”, Vox, 10 de setembro de
2014, https://www.vox.com/2014/9/10/6132991/ozone-layer-starting-to-
recover. [conteúdo em inglês]
Em torno de 21,5 milhões de norte-americanos entregam seus impostos:
Ben Casselman, “Everyone Files Their Taxes at the Last Minute”,
FiveThirtyEight, 15 de abril de 2016,
https://fivethirtyeight.com/features/everyone-files-their-taxes-at-the-last-
minute/. [conteúdo em inglês]
se tornaram defensores da ação: Shari Roan, “F. Sherwood Rowland Dies
at 84; UC Irvine Professor Won Nobel Prize”, Los Angeles Times, 12 de
março de 2012, https://www.latimes.com/local/obituaries/la-me-sherwood-
rowland-20120312-story.html. [conteúdo em inglês]
All in the Family: “Gloria’s Shock”, All in the Family, temporada 5, episódio 7,
1974; Stephen O. Anderson e K. Madhava Sarma, Protecting the Ozone: The
United Nations History (Londres: Earthscan, 2012), 375.
A venda de sprays em aerossol caiu: PBS, Ozone Hole: How We Saved the
Planet, 10 de abril de 2019.
o termo buraco de ozônio: Sebastian Grevsmühl, “Revisiting the ‘Ozone
Hole’ Metaphor: From Observational Window to Global Environmental
Threat”, Environmental Communication 12, nº 1 (2018): 71–83.
Alguns cientistas foram contrários ao termo: Kerri Smith, “Past Cast:
Discovering the Ozone Layer Hole”, Nature, 31 de maio de 2019,
https://www.nature.com/articles/d41586-019-01582-z#MO0. [conteúdo em
inglês]
“certamente tornou mais fácil”: Ibid.
a DuPont… havia se tornado uma apoiadora: PBS, Ozone Hole: How We
Saved the Planet, 10 de abril de 2019.
“o apoio da empresa ao protocolo”: James Maxwell e Forest Briscoe,
“There’s Money in the Air: The CFC Ban and DuPont’s Regulatory Strategy”,
Business Strategy and the Environment 6, nº 5 (1998): 276–86, 282.
Outros oponentes eram os líderes das nações em desenvolvimento:
Richard E. Benedick, “Human Population and Environmental Stress in the
Twenty-First Century”, Environmental Change & Security Project Report 6
(2000): 5–18, 13.
Margaret Thatcher, liderou a pressão: PBS, Ozone Hole: How We Saved
the Planet, 10 de abril de 2019.
Donald Hodel foi citado falando criticamente: Guy Darst, “Hodel Offends
Environmentalists with Lotion-and-Hats Policy”, Associated Press, 30 de
maio de 1987,
https://www.apnews.com/006054380f941f9735f0fb0201ef2056. [conteúdo em
inglês]
Hodel recuou: PBS, Ozone Hole: How We Saved the Planet, em 00:33:20, 10
de abril de 2019.
“nos ajuda a contemplar o mundo que evitamos”: Davis, “Lessons from
the World Avoided”, TEDxTalk, https://www.youtube.com/watch?
v=sTCnJa_P8xY, em 00:08:39. [conteúdo em inglês]

Capítulo 5: Como Reunir as Pessoas Certas?

Em 1997, foi tirada uma fotografia no centro de Reykjavík: Inga Dóra
Sigfúsdóttir, apresentação no Planet Youth Workshop em março de 2019.
a foto tenha sido tirada às 3h: entrevista com Inga Dóra Sigfúsdóttir em
junho de 2019.
42% dos adolescentes islandeses de 15 e 16 anos alegaram ter bebido: I.
D. Sigfúsdóttir, A. L. Kristjánsson, T. Thorlindsson e J. P. Allegrante, “Trends
in Prevalence of Substance Use Among Icelandic Adolescents, 1995–2006”,
Substance Abuse Treatment, Prevention, and Policy 3, nº 1 (2008), 12; Inga
Dóra Sigfúsdóttir, apresentação no Planet Youth Workshop em março de
2019, gráfico, p. 35.
um quarto deles fuma regularmente e 17% já experimentaram maconha:
Ibid.
“ter ajudado um amigo a vomitar em um beco”: prefeito Dagur Eggertsson,
preleção no Planet Youth Workshop em março de 2019.
segunda maior taxa de acidentes ou lesões: relatório da European School
Survey Projection Alcohol and Other Drugs (ESPAD), em 1995, Eggertsson
apêndice II, 62 (p. 223 do documento).
porcentagem dos que haviam ficado bêbados aos 13 anos ou menos: relatório
do ESPAD, 1995, 71.
ficado bêbados 10 ou mais vezes no ano anterior: Ibid., 67.
taxa de abuso de substâncias aumentava: Sigfúsdóttir, Kristjánsson,
Thorlindsson e Allegrante, “Trends in Prevalence of Substance Use”, 21; Inga
Dóra Sigfúsdóttir, apresentação no Planet Youth Workshop em março de
2019, gráfico, p. 11. Líderes preocupados: Drug-free Iceland Final Report,
maio de 2003,
https://www.landlaeknir.is/servlet/file/store93/item10661/IAE_final2003.pdf.
[conteúdo em inglês]
lançaram um movimento antiabuso de substâncias chamado Drug-free
Iceland: Drug-free Iceland Final Report, 7,
https://www.landlaeknir.is/servlet/file/store93/item10661/IAE_final2003.pdf.
[conteúdo em inglês]
ajuda de qualquer pessoa que estivesse disposta a ajudar: Ibid.
a maioria dos islandeses mora dentro ou nos arredores da capital, Reykjavík:
Andie Fontaine, “Population Figures: Reykvikingar Vastly Outnumber Other
Icelanders”, Reykjavík Grapevine, 29 de janeiro de 2019,
https://grapevine.is/news/2019/01/28/population-figures-reykvikingar-vastly-
outnumber-other-icelanders/. [conteúdo em inglês]
as principais características que a distinguem do Kentucky: Comparea,
http://www.comparea.org/ISL+US_KY. [conteúdo em inglês]
“diga não” pouco tinha a ver com o problema real: Inga Dóra Sigfúsdóttir,
preleção no Planet Youth Workshop em março de 2019; entrevista com
Alfgeir Kristjánsson em janeiro de 2019.
“Queremos mudar as comunidades”: entrevista com Inga Dóra Sigfúsdóttir
em junho de 2019.
fatores de risco para o abuso de substância entre adolescentes: Sigfúsdóttir,
Kristjánsson, Thorlindsson e Allegrante, “Trends in Prevalence of Substance
Use”, 12; amigos que bebem/fumam: I. D. Sigfúsdóttir, T. Thorlindsson, Á. L.
Kristjánsson, K. M. Roe e J. P. Allegrante, “Substance Use Prevention for
Adolescents: The Icelandic Model”, Health Promotion International 24, nº 1
(2008): 16–25, 17, 24.
ter muito tempo não estruturado: Ibid., 24.
fatores protetivos para reduzir o risco: Sigfúsdóttir, Kristjánsson,
Thorlindsson e Allegrante, “Trends in Prevalence of Substance Use”, 12.
ter melhores maneiras para os adolescentes passarem o tempo: Ibid., 12,
8.
quantidade de tempo gasto é mais importante do que a qualidade:
apresentação no Planet Youth Workshop em março de 2019, em 00:16:56–
19:16.
mudar a cultura em torno dos adolescentes: Sigfúsdóttir, Kristjánsson,
Thorlindsson e Allegrante, “Trends in Prevalence of Substance Use”, 12.
trabalharam para mudar a cultura em torno de festivais populares: Drug-
free Iceland Final Report, maio de 2003, 23–26,
https://www.landlaeknir.is/servlet/file/store93/item10661/IAE_final2003.pdf.
[conteúdo em inglês]
versão mais amigável do toque de recolher: conversa com Inga Dóra
Sigfúsdóttir.
estavam quebrando as regras: entrevista com Inga Dóra Sigfúsdóttir em
março de 2019.
incentivando-os a respeitar o horário: Drug-free Iceland Final Report, 23.
vinha com um ímã de geladeira: Ibid.; entrevista com Inga Dóra Sigfúsdóttir
em março de 2019.
o que tornava os pais solteiros vilões que tentavam cumprir a política:
entrevista com Inga Dóra Sigfúsdóttir em março de 2019.
cumprimento aumentou gradativamente: Sigfúsdóttir, Thorlindsson,
Kristjánsson, Roe e Allegrante, “Substance Use Prevention for Adolescents”,
22; Drug-free Iceland Final Report, 23; entrevista com Inga Dóra Sigfúsdóttir
em março de 2019.
faziam caminhadas organizadas à noite: BBC News, “How Iceland Saved
Its Teenagers”, 3 de dezembro de 2017, https://www.youtube.com/watch?
v=cDbD_JSCrNo. [conteúdo em inglês]
surgiu da pesquisa de Harvey Milkman: Biografia: Metropolitan State
University of Denver, MSU Denver Experts Guide, “Harvey Milkman”,
https://www.msudenver.edu/experts/allexperts/milkman-harvey.shtml.
[conteúdo em inglês]
“a consequência disso foi ficar chapado de forma natural”: entrevista
com Harvey Milkman em março de 2019.
“clubes esportivos”: Emma Young, “Iceland Knows How to Stop Teen
Substance Abuse, But the Rest of the World Isn’t Listening”, Mosaic Science,
17 de janeiro de 2017, https://mosaicscience.com/story/iceland-prevent-teen-
substance-abuse/; [conteúdo em inglês]. Margret-Lilja-Gudmundsdottir,
apresentação no Planet Youth Workshop em março de 2019, 16–17.
uma pessoa experiente e remunerada: Margret-Lilja-Gudmundsdottir,
apresentação no Planet Youth Workshop em março de 2019.
Para apoiar a participação: Young, “Iceland Knows How to Stop Teen
Substance Abuse.”
Uma pesquisa anual, chamada “Juventude na Islândia”: site da ICSRA,
pesquisa Youth in Iceland, http://www.rannsoknir.is/en/youth-in-iceland/.
[conteúdo em inglês]
O comitê gestor, sozinho, se encontrou 101 vezes: Drug-free Iceland Final
Report, 9.
participação em esportes formais: Sigfúsdóttir, Thorlindsson, Kristjánsson,
Roe e Allegrante, “Substance Use Prevention for Adolescents”, 22.
tempo gasto com os pais: Ibid., 21; Inga Dóra Sigfúsdóttir, apresentação no
Planet Youth Workshop em março de 2019, gráfico, p. 31.
cumprimento dos horários em que era permitido sair: Sigfúsdóttir,
Thorlindsson, Kristjánsson, Roe e Allegrante, “Substance Use Prevention for
Adolescents”, 22; Inga Dóra Sigfúsdóttir, apresentação no Planet Youth
Workshop em março de 2019.
a cultura dos jovens se transformou: Inga Dóra Sigfúsdóttir, apresentação
no Planet Youth Workshop em março de 2019; Sigfúsdóttir, Kristjánsson,
Thorlindsson e Allegrante, “Trends in Prevalence of Substance Use”, 12.
A maioria dos jovens de hoje não está realmente ciente disso: entrevista
com Harvey Milkman em março de 2019; entrevista com Inga Dóra
Sigfúsdóttir em março de 2019.
A campanha na Islândia chamou a atenção do mundo: Q&A, site do Planet
Youth, https://planetyouth.org/the-method/qa/. [conteúdo em inglês]
“um elemento… que é o mais importante: seu empoderamento”:
entrevista com Inga Dóra Sigfúsdóttir em março de 2019.
Em 1997, Kelly Dunne… tinha acabado de chegar: a entrada de Dunne no
trabalho da violência doméstica: todas as declarações são da entrevista com
Kelly Dunne em outubro de 2018. Alguns detalhes de Rachel Louise Snyder.
Rachel Louise Snyder, “A Raised Hand”, The New Yorker, 15 de julho de
2013, 35.
Jeanne Geiger Crisis Center: o nome original era Centro de Crise para
Mulheres. Foi renomeado em homenagem à Jeanne Geiger, uma hoteleira
com sede na vizinha Plum Island, que morreu em uma queda bizarra. Após
sua morte, sua família doou US$1 milhão para o centro em sua homenagem;
https://jeannegeigercrisiscenter.org/about-us/who-is-jeanne-geiger/;
http://archive.boston.com/news/local/articles/2005/02/27/fatal_fall_stirs_more
_questions/. [conteúdo em inglês]
assassinada pelo ex-marido: descrição do assassinato de Dorothy Giunta--
Cotterem Snyder, “A Raised Hand”, 34.
uma crise de fé em Dunne: entrevista com Kelly Dunne em outubro de 2018.
Campbell teve seu próprio despertar: a entrada de Jacquelyn Campbell no
trabalho de violência doméstica: entrevista com Jacquelyn Campbell em
outubro de 2018.
Se uma mulher é assassinada: E. Petrosky, J. M. Blair, C. J. Betz, K. A.
Fowler, S. P. Jack e B. H. Lyons, “Racial and Ethnic Differences in Homicides
of Adult Women and the Role of Intimate Partner Violence: United States,
2003–2014”, Morbidity and Mortality Weekly Report 66, nº 28 (21 de julho de
2017): 741–46.
continham fotos da cena do crime: entrevista com Jacquelyn Campbell em
outubro de 2018.
Campbell desenvolveu uma ferramenta de “avaliação de perigo”: J.
Campbell, D. Webster e N. Glass, “The Danger Assessment: Validation of a
Lethality Risk Assessment Instrument for Intimate Partner Femicide”, Journal
of Interpersonal Violence 24 (2009): 653–74.
A versão atual da ferramenta: questionário de avaliação de perigo (versão
2018), https://www.dangerassessment.org/uploads/DA_2018%20pdf.pdf.
[conteúdo em inglês]
representava um sistema de alerta preventivo: entrevista com Kelly Dunne
em outubro de 2018.
a pontuação teria sido 18/20: Snyder, “A Raised Hand”, 37.
organizou o Domestic Violence High Risk Team: Ibid.
13 a 15 pessoas, se reunia uma vez ao mês: entrevista com Robert (Bobby)
Wile em outubro de 2018.
criar um plano de emergência: entrevista com Kelly Dunne em outubro de
2018.
os policiais começavam a passar pela: entrevista com Robert (Bobby) Wile
em outubro de 2018.
“onde eles estão?”: Ibid.
“Há vinte anos, se você me dissesse”: vídeo promocional do Jeanne
Geiger Crisis Center, Doug Gaudette: DV Advocacy,
https://vimeo.com/117406066. [conteúdo em inglês]
172 casos de alto risco… nenhuma nova agressão: site do Domestic
Violence High Risk Team, http://dvhrt.org/impact. Números dos primeiros 12
anos (2005–2017). [conteúdo em inglês]
oito mortes relacionadas à violência doméstica: Dave Rogers, “Stats Show
Need for Domestic Violence Team”, (Newburyport) Daily News, 2 de
novembro de 2013,
https://www.newburyportnews.com/news/local_news/stats-show-need-for-
domestic-violence-team/article_e86c086b-6f3b-530a-84a2-
0a237bbeb7a8.html [conteúdo em inglês]; conversa com Kelly Dunne em 13
de junho de 2019.
nenhuma mulher foi morta: entrevista e conversas com Kelly Dunne. De um
e-mail de Dunne em junho de 2019: “Antes da equipe, houve oito mortes
relacionadas à violência doméstica, em um período de dez anos. Todas
essas mortes ocorreram na cidade de Amesbury, Massachusetts. Amesbury
é adjacente à Newburyport e uma das comunidades faz parte do Domestic
Violence High Risk Team. Desde a criação da equipe, não houve
assassinatos relacionados à violência doméstica em qualquer uma das
comunidades do Domestic Violence High Risk Team (incluindo Amesbury).
Embora não consideremos isso um assassinato relacionado à violência
doméstica, em 2014 um policial atirou em um suspeito depois que ele tentou
assassinar sua esposa em Salisbury, Massachusetts.”
“dados para fins de aprendizado”: entrevista com Joe McCannon em março
de 2019.
McCannon é um especialista: McCannon é o cofundador do Billions Institute
e ex-diretor de Aprendizado e Divulgação no Center for Medicare & Medicaid
Innovation. Antes, ele liderou uma campanha incrível — chamada de 100 Mil
Vidas — para tornar os cuidados com a saúde mais seguros: “Overview of
the 100,000 Lives Campaign”,
https://www.ihi.org/Engage/Initiatives/Completed/5MillionLivesCampaign/Doc
uments/Overview%20of%20the%20100K%20Campaign.pdf. [conteúdo em
inglês]
desafiado por um colega para aceitar o Desafio dos Prefeitos: US
Interagency Council on Homelessness, “Mayor’s Challenge to End Veteran
Homelessness”, https://www.usich.gov/solutions/collaborative-
leadership/mayors-challenge/. [conteúdo em inglês]
trabalhava na questão dos sem-teto: entrevista com Larry Morrissey em
novembro de 2018.
“Rockford agora é a capital submersa da nação”: Conor Dougherty, “Crisis
Plus Five: Welcome to Rockford, the Underwater Mortgage Capital of
America”, Wall Street Journal, 7 de setembro de 2013.
população… estava diminuindo: US Census Quick Facts,
https://www.census.gov/quickfacts/rockfordcityillinois. [conteúdo em inglês]
“Estávamos viciados na mediocridade”: entrevista com Larry Morrissey,
em outubro de 2018.
“o que vai mudar?”: Entrevista com Larry Morrissey em novembro de 2018.
Relutantemente… concordou em ir a uma sessão de treinamento: Ibid.
“Acendeu a lâmpada”: entrevista com Larry Morrissey em outubro de 2018.
acabar, efetivamente, com a falta de moradia para veteranos locais: Erica
Snow, “A City Solves Veteran Homelessness”, Wall Street Journal, 5 de
dezembro de 2018.
momento “eu acredito em fadas”: entrevista com Jennifer Jaeger em
novembro de 2018.
Reuni-me com Jaeger no fim de 2018: descrição do escritório de Jaeger,
baseado nas observações do autor em uma visita em novembro de 2018.
a equipe… fez três mudanças críticas: entrevista com Larry Morrissey em
outubro de 2018.
A “habitação primeiro” inverteu essa sequência: Soluções Comunitárias,
“Housing First: The Cheapest, Most Effective Solution to Homelessness”,
https://www.community.solutions/sites/default/files/housingfirstfactsheet-
zero2016.pdf. [conteúdo em inglês]
“pensar nelas como pessoas sem casas”: entrevista com Jennifer Jaeger
em novembro de 2018.
o que é conhecido como “entrada coordenada”: entrevista com Angie
Walker em novembro de 2018.
um censo anual “pontual”: US Department of Housing and Urban
Development, “PIT and HIC Guides, Tools and Webinars”,
https://www.hudexchange.info/programs/hdx/guides/pit-hic/#general-pit-
guides-and-tools. [conteúdo em inglês]
“Ninguém… para contar as pessoas desabrigadas”: entrevista com Angie
Walker em novembro de 2018.
A lista por nome… se reúne para falar sobre a falta de moradia: Ibid.
as reuniões eram “sessões de reclamações”: entrevista com Larry
Morrissey em novembro de 2018.
“Os dados, em si, parecem uma criatura viva”: entrevista com Jennifer
Jaeger em novembro de 2018.
“Você não consegue resolver um problema dinâmico com dados
estáticos”: entrevista com Beth Sandor em outubro de 2018.
atingirem… “zero funcional”: entrevista com Angie Walker em novembro de
2018. O fato de 156 veteranos terem sido alojados: entrevista com Jennifer
Jaeger em novembro de 2018.
Em 2017, eles alcançaram o “zero funcional”: entrevista com Angie Walker
em novembro de 2018. Jovens sem-teto: entrevista com Jennifer Jaeger em
novembro de 2018.
“Todo dia é difícil”: entrevista com Angie Walker em novembro de 2018.
no problema do “influxo”: entrevista com Jennifer Jaeger e Angie Walker
em novembro de 2018.
as taxas de despejo chegam a 24%: Ibid. Rockford tem uma das maiores
taxas de despejo do estado e do país. Está classificada entre as 50 primeiras
na lista do Eviction Lab de grandes cidades dos EUA por taxa de despejo:
Eviction Lab, “Eviction Rankings”, https://evictionlab.org/rankings/#/evictions?
r=United%20States&a=0&d=evictionRate&l=50. [conteúdo em inglês]
a cidade realizou um programa-piloto: e-mail trocado com Jennifer Jaeger
em maio de 2019.
Em alguns casos, a cidade negociou: entrevista com Angie Walker em
novembro de 2018.
diminuiu em 30% o número de pessoas… devido ao despejo: entrevista
com Jennifer Jaeger em junho de 2019.

Capítulo 6: Como Mudar o Sistema?

Anthony Iton se mudou para Baltimore: entrevista com Anthony Iton em
abril de 2019.
Estava tudo nas certidões de óbito do condado: Anthony Iton, “Change the
Odds for Health”, palestra TEDx em São Francisco em 4 de novembro de
2016, https://www.youtube.com/watch?v=0H6yte4RXx0. [conteúdo em
inglês]
Shortened Lives: Suzanne Bohan e Sandy Kleffman, “Day I: Three East Bay
ZIP Codes, Life-and-Death Disparities”, East Bay Times, 2 de dezembro de
2009, https://www.eastbaytimes.com/2009/12/02/day-i-three-east-bay-zip-
 codes-life-and-death-disparities/. [conteúdo em inglês] Com a colaboração
de Matt Beyers: https://www.eastbaytimes.com/2009/12/03/how-bay-area-
news-group-examined-health-inequities-in-the-east-bay/. [conteúdo em
inglês]
O mesmo padrão foi descoberto em outras cidades: Iton, “Change the
Odds for Health.”
23 anos de expectativa de vida desapareceram: Julie Washington, “Where
You Live Determines How Long You Live”, Plain Dealer, 19 de dezembro de
2018, https://www.cleveland.com/healthfit/2018/12/where-you-live-
determines-how-long-you-live.html. [conteúdo em inglês]
“Suécia e o Afeganistão na mesma cidade”: entrevista com Anthony Iton
em novembro de 2018.
“Eles estão, literalmente, cercados”: Michael Krasny, “Tony Iton on How to
Fix California’s Health Care Gap”, KQED, 5 de julho de 2018,
https://www.kqed.org/forum/2010101866101/tony-iton-on-how-to-fix-
californias-health-care-gap. [conteúdo em inglês]
“incubadoras de estresse crônico”: Iton, “Change the Odds for Health.”
Em 1962, o San Francisco Giants: Noel Hynd, “Giant-Sized Confession: A
Groundskeeper’s Deeds”, Sports Illustrated, 29 de agosto de 1988,
https://www.si.com/vault/1988/08/29/118286/giant-sized-confession-a-
groundskeepers-deeds. [conteúdo em inglês]
“Fico irritado”: entrevista com Anthony Iton em novembro de 2018.
Certa vez, o escritor David Foster Wallace contou uma história: “This Is
Water”, Kenyon College Commencement Address, 2005,
https://fs.blog/2012/04/david-foster-wallace-this-is-water/. [conteúdo em
inglês]
primeiro dos 10 maiores feitos de saúde pública: Centro de Controle e
Prevenção de Doenças (CDC, na sigla em inglês), “Ten Great Public Health
Achievements: United States, 1900–1999”, Morbidity and Mortality Weekly
Report 48, nº 12 (1999): 241; “Achievements in Public Health, 1900–1999:
Fluoridation of Drinking Water to Prevent Dental Caries, Morbidity and
Mortality Weekly Report 48 (1999): 933–40. J. O’Connell, J. Rockell, J.
Ouellet, S. L. Tomar e W. Maas, “Costs and Savings Associated with
Community Water Fluoridation in the United States”, Health Affairs 35, nº 12
(2016): 2224–32.
5 pessoas morriam: National Highway Traffic Safety Administration, “Motor
Vehicle Traffic Fatalities and Fatality Rates, 1899–2017”, 2019,
https://cdan.nhtsa.gov/tsftables/tsfar.htm. [conteúdo em inglês]
cerca de 1: Ibid. Lista de melhoras: Susannah Locke, “You’re Less Likely to
Die in a Car Crash Nowadays — Here’s Why”, Vox, 6 de abril de 2014,
https://www.vox.com/2014/4/2/5572648/why-are-fewer-peo ple-dying-in-car-
crashes. [conteúdo em inglês]
mais de 37 mil pessoas: National Highway Traffic Safety Administration,
“Motor Vehicle Traffic Fatalities and Fatality Rates, 1899– 2017.”
tratamentos de superfície de alta fricção: Federal Highway Administration,
“High Friction Surface Treatments: Frequently Asked Questions”, março de
2014, https://www.fhwa.dot.gov/innovation/everydaycounts/edc-2/pdfs/fhwa-
cai-14-019_faqs_hfst_mar2014_508.pdf. [conteúdo em inglês]
os acidentes reduziram quase 80%: Ibid.
VanMoof recebeu reclamações: história de Bex Rad, “Our Secret’s Out”,
Medium, 6 de setembro de 2016, https://medium.com/vanmoof/our-secrets-
out-f21c1f03fdc8. Também: May Bulman, “What Happened When a Bike
Company Started Putting TVs on the Sides of Its Delivery Packages”,
Independent, 25 de setembro de 2016,
https://www.independent.co.uk/news/world/europe/vanmoof-bikes-flatscreen-
tv-huge-reduction-delivery-damages-printing-giant-tv-side-of-box-
a7328916.html. [conteúdo em inglês]
“Viu algum idiota hoje, papai?”: Charlie Shaw, “32 People Share the
Funniest Thing They’ve Heard a Kid Say”, Thought Catalog, 15 de abril de
2014, https://thoughtcatalog.com/charlie-shaw/2014/04/32-people-share-the-
funniest-thing-theyve-heard-a-kid-say/. [conteúdo em inglês]
DonorsChoose é um site: DonorsChoose, “Impact”,
https://www.donorschoose.org/about/impact.html, [conteúdo em inglês]
acessado em 13 de setembro de 2019.
“vão além do que você esperaria”: conversa por escrito com Charles Best
em agosto de 2019.
Building Healthy Communities: The California Endowment, Building Health
Communities, https://www.calendow.org/building-healthy-communities/.
[conteúdo em inglês]
sua visão foi começar com poder: Ibid.
“parte de algo maior que si”: entrevista com Anthony Iton em novembro de
2018.
A teoria de mudança do BHC: The California Endowment, Building Health
Communities, https://www.calendow.org/building-healthy-communities/.
[conteúdo em inglês]
O vereador vetou a propaganda: KFSN ABC 30, “#Parks4All Bus Ad
Controversy”, 2015, https://www.youtube.com/watch?v=F_4q8yZ RXG4.
[conteúdo em inglês]
Sandra Celedon posou em frente: KFSN ABC 30, “#Parks4All Initiative for
More and Better Parks”, 2015, https://www.youtube.com/watch?
v=asV3d6uYCrI. [conteúdo em inglês]
“muito polêmico e político”: Ezra David Romero, “City of Fresno Rejects
Controversial Bus Banner”, KVPR, 27 de maio de 2015,
https://www.kvpr.org/post/city-fresno-rejects-controversial-bus-banner.
[conteúdo em inglês]
um novo Plano Diretor de Parques: Suzanne Bohan, Twenty Years of Life:
Why the Poor Die Earlier and How to Challenge Inequity (Washington, DC:
Island Press, 2018), edição do Kindle, posição 1334 de 4552.
um novo parque de skate: George Hostetter, “Skate Park Is First Taste of
City’s Parks Pivot”, Sun, 13 de abril de 2016,
http://sjvsun.com/news/fresno/skate-park-is-first-taste-of-citys-parks-pivot/.
[conteúdo em inglês]
concordou em abrir 16 parques infantis: Tim Sheehan, “Some Fresno
Schools Will Double as Parks on Weekends”, Fresno Bee, 29 de abril de
2016, https://www.fresnobee.com/news/local/article74778512.html. [conteúdo
em inglês]
quase 73 mil metros quadrados… jogos des futebol: Tim Sheehan,
“There’s a Shortage of Parks in Southeast Fresno: One Group Steps Up with
Plans to Help”, Fresno Bee, 8 de fevereiro de 2018,
https://www.fresnobee.com/news/local/article199207409.html. [conteúdo em
inglês]
uma lei que incentiva as empresas a reduzirem suas emissões: California
Climate Investments, “About California Climate Investments”,
http://www.caclimateinvestments.ca.gov/about-cci; contribuições do
programa Transformative Climate Communities: California Strategic Growth
Council, “Transform Fresno: Transformative Climate Communities”, e
 http://sgc.ca.gov/programs/tcc/docs/20190201-TCC_Awardee_Fresno.pdf.
[conteúdo em inglês]
alocar US$70 milhões para Fresno: Johnny Magdaleno, “How This
Community Fought for $70 Million in Cleanup Funds — and Won”, Next City,
13 de agosto de 2018, https://nextcity.org/features/view/how-this-community-
fought-for-70-million-in-cleanup-funds-and-won. [conteúdo em inglês]
polêmica sobre como o montante seria gasto: entrevista com Sarah Reyes
em janeiro de 2019.
Fresno City College… para o Parque MLK Magnet Core: Brianna Calix,
“How Much Good Can Be Done in Five Years with $66 Million in Southwest
Fresno?” Fresno Bee, 26 de fevereiro de 2019,
https://www.fresnobee.com/article226807669.html. [conteúdo em inglês]
Também me reuni com Kieshaun White: Brianna Calix, “Teen’s Data Shows
Air Quality Is Worse in South Fresno. He’s Taking His Work to Schools”,
Fresno Bee, 17 de dezembro de 2018,
https://www.fresnobee.com/news/local/article222580890.html. [conteúdo em
inglês]
asma, um problema de saúde comum: Central Valley Health Policy Institute,
“Community Benefits Needs Assessment in South Fresno”, California State
University, Fresno, 2017,
http://www.fresnostate.edu/chhs/cvhpi/documents/Community%20Benefits%
20Report%20CVHPI%208-3.pdf. [conteúdo em inglês]
321 vitórias políticas e 451 mudanças de sistema: do documento fornecido
por Anthony Iton em setembro de 2019.
“terá que substituir a entrada de energia”: Entrevista com Anthony Iton em
abril de 2019.
cerca de um quinto dos seus funcionários desistir: Tracy Vanderneck,
“Does the Nonprofit Industry Have an Employment Problem?”, NonProfit
PRO, 18 de maio de 2017, https://www.nonprofitpro.com/post/nonprofit-
industry-employment-problem/. [conteúdo em inglês]
“Levou 50 anos para termos o Medicare”: entrevista com Sandra Celedon
em abril de 2019.

Capítulo 7: Onde Encontrar um Ponto de Vantagem?

em meio a uma onda de crimes: Steven Gray, “Chicago Confronts a Crime
Wave”, Time, 3 de agosto de 2008,
 http://content.time.com/time/nation/article/0,8599,1828287,00.html. [conteúdo
em inglês]
levantar uma base de evidências em que formuladores de políticas
pudessem confiar: antecedentes sobre a fundação e os primeiros dias do
Laboratório Criminal da Universidade de Chicago vieram a partir de várias
entrevistas com Jens Ludwig e Roseanna Ander em 2018 e 2019, e de uma
com Harold Pollack em agosto de 2018. Veja também Urban Labs da
Universidade de Chicago, “Our Approach”,
https://urbanlabs.uchicago.edu/about. [conteúdo em inglês]
estudaram atentamente relatórios de médicos legistas: Ibid. Também: veja
Crime Lab da Universidade de Chicago, “Testimony of Harold Pollack, PhD,
13 de março de 2013”, https://blogs.chicagotribune.com/files/mandatory-
minimums-testimony20130313.pdf. [conteúdo em inglês]
um membro… havia roubado uma bicicleta: entrevista com Roseanna
Ander em março de 2018.
“A minha equação fundamental é”: entrevista com Harold Pollack em
agosto de 2018.
mais conhecido como Tony D: Rob Waters, “A Conversation with Tony D:
How ‘Becoming a Man’ Got to the White House”, Forbes, 9 de março de
2016, https://www.forbes.com/sites/robwaters/2016/03/09/a-conversation-
with-tony-d-how-becoming-a-man-got-to-the-white-house/#5c0f2e81666b.
[conteúdo em inglês]
Começou a convidar rapazes: entrevista com Tony D em agosto de 2018.
Uma era conhecida como The Fist: S. B. Heller, A. K. Shah, J. Guryan, J.
Ludwig, S. Mullainathan e H. A. Pollack, “Thinking, Fast and Slow? Some
Field Experiments to Reduce Crime and Dropout in Chicago”, Quarterly
Journal of Economics 132, nº 1 (2017): 1–54, 3.
uma tradição chamada de “check-in”: entrevista com Tony D em 8 de
agosto de 2018, 00:14:30, 00:17:30; J. Lansing e E. Rapoport, Bolstering
Belonging in BAM and Beyond: Youth Guidance’s Becoming a Man (BAM)
Program Components, Experiential Processes, and Mechanisms, a Report to
Youth Guidance (Chicago: Chapin Hall at the University of Chicago, 2016),
43–44.
“é relaxante”: J. Lansing e E. Rapoport, Bolstering Belonging in BAM and
Beyond, 44.
“em vez de me irritar… aceitei aquilo”: Ibid., 63.
viram uma conexão: entrevista com Jens Ludwig em agosto de 2018.
expandir-se a 18 escolas: S. B. Heller, A. K. Shah et al., “Thinking, Fast and
Slow?”, 1–54.
transformar suas anotações de curso caseiras: entrevista com a equipe
Youth Guidance em agosto de 2018.
27 sessões semanais de BAM de uma hora: S. B. Heller, A. K. Shah, et al.,
“Thinking, Fast and Slow?”, 8.
sabendo que um de seus alunos tinha sido preso: entrevista com Harold
Pollack em 8 de agosto de 2018.
as prisões caíram 28%: resultados do ECR de S. B. Heller, A. K. Shah, et al.,
“Thinking, Fast and Slow?”, 20.
“um dos melhores momentos de toda a minha carreira”: entrevista com
Harold Pollack em agosto de 2018.
o programa BAM conseguiu fazer: S. B. Heller, A. K. Shah, et al., “Thinking,
Fast and Slow?”, 2.
Estratégia similar foi usada pelo Permanente Medical Group: de Chip
Heath e Dan Heath, Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work
(Nova York: Random House, 2013), 70.
a taxa de mortalidade de seus pacientes com sepse caiu 60%: Kaiser
Permanente Institute for Health Policy, “Saving Lives Through Better Sepsis
Care”, Kaiser Permanente Policy Story, 1, nº 4 (2012),
https://www.kpihp.org/wp-content/uploads/2019/03/KP-Story-1.4-Sepsis-
Care.pdf. [conteúdo em inglês]
antecipar os desafios que idosos: Corgan, “About Corgan”,
https://www.corgan.com/about-corgan/. Antecipar: Robin Young e Jack
Mitchell, “40 Years in 5 Minutes: Age Simulation Suit Aims to Increase
Empathy in Building Design”, WBUR, 3 de junho de 2019,
https://www.wbur.org/hereandnow/2019/06/03/age-simulation-suit. [conteúdo
em inglês]
Cinco mil pessoas são cerca de 0, 2%: estimativa populacional de Chicago
em 2,716,540; Cidade de Chicago, “Facts & Statistics”,
https://www.chicago.gov/city/en/about/facts.html, [conteúdo em inglês]
acessado em outubro de 2019.
17% delas: Jens Ludwig, “Crime in Chicago: Beyond the Headlines”,
apresentação ao City Club de Chicago em 29 de janeiro de 2018.
custo social de um único ferimento por arma de fogo é US$1,5 milhão:
Philip J. Cook e Jens Ludwig, Gun Violence: The Real Cost (Nova York:
Oxford University Press, 2000), 112. Nota: o livro cita US$1 milhão, mas
esse número está em dólares de 1998, o que equivale a US$1,5 milhão em
dólares de 2018.
recebem uma nova chance: entrevista com Roseanna Ander em março de
2018. Também: Patrick Smith, “A Program Gives Jobs to Those Most at Risk
for Violence: Can Chicago Afford It?”, NPR, 6 de junho de 2019,
https://www.npr.org/local/309/2019/06/06/730145646/a-program-gives-jobs-
to-those-most-at-risk-for-violence-can-chicago-afford-it. [conteúdo em inglês]
grande usuário de medicina de emergência: Diane Hasselman, Center for
Healthcare Strategies, Super-Utilizer Summit: Common Themes from
Innovative Complex Care Management Programs, outubro de 2013,
https://www.chcs.org/media/FINAL_Super-Utilizer_Report.pdf. [conteúdo em
inglês]
“a menor parte da equação”: entrevista com Carmela Rocchetti em agosto
de 2019.
perguntam se seus pacientes costumam passar fome: Mahita Gajanan,
“US Doctors Advised to Screen Child Patients for Signs of Hunger”,
Guardian, 23 de outubro de 2015, https://www.theguardian.com/us-
news/2015/oct/23/doctors-child-patients-hunger-food-pediatricians. Marissa
Cabrera e Maureen Cavanaugh, “Report Explores How Doctors Can Help
Patients Fight Food Insecurity”, KPBS, 16 de novembro de 2016,
https://www.kpbs.org/news/2016/nov/16/report-how-doctors-can-help-fight-
food-insecurity/. [conteúdo em inglês]
reinventando a forma como os médicos são treinados: a história do
Hackensack Meridian Health School of Medicine veio de uma entrevista com
Carmela Rocchetti em agosto de 2019; com Dean Bonnie Stanton, em
agosto de 2019; e com a aluna Aamirah McCutchen em setembro de 2019.
Rocchetti compartilhou documentos explicando mais sobre o currículo.
Poucos detalhes de Laurie Pine (30 de maio de 2018). “Seton Hall University
and Hackensack Meridian Health Celebrate Opening of School of Medicine
with Ribbon-Cutting Attended by Gov. Murphy and Key Lawmakers”,
Hackensack Meridian School of Medicine at Seton Hall University,
 https://www.shu.edu/medicine/news/celebrating-opening-of-school-of-
medicine.cfm.
Bryan Stevenson… chama isso de “poder da proximidade”: Bryan
Stevenson, “The Power of Proximity”, Fortune CEO Initiative 2018,
https://www.youtube.com/watch?v=1RyAwZIHo4Y. [conteúdo em inglês]

Capítulo 8: Como Receber um Alerta Antecipado do Problema?

o cancelamento estava alto: a história do LinkedIn e os alertas prévios sobre
o churn (termo em inglês para cancelamento) vieram de entrevistas com Dan
Shapero, em setembro de 2018; Roli Saxena, setembro de 2019; e Archana
Sekhar, setembro de 2019.
Northwell Health… líderes do Emergency Medical Services: a história do
serviço de emergência do Northwell e suas ambulâncias avançadas vêm de
entrevistas com Alan Schwalberg e Jonathan Washko em agosto de 2019,
além de uma visita em seguida ao centro de comando — e um papo extra
com Washko — em setembro de 2019. Detalhes de outras fontes citadas
separadamente a seguir.
gerido pelos bombeiros: US Department of Transportation, “EMS System
Demographics”, NHTSA, junho de 2014,
https://www.ems.gov/pdf/National_EMS_Assessment_Demographics_2011.p
df, 5. [conteúdo em inglês]
A média de tempo de resposta da Northwell é de, aproximadamente, 6,5
minutos: conversa por escrito com Jonathan Washko em outubro de 2019.
A média nacional vem de Howard K. Mell et al., “Emergency Medical
Services Response Times in Rural, Suburban, and Urban Area”, JAMA
Surgery 152, nº 10 (outubro de 2017): 983–84.
uma métrica chamada de Return of Spontaneous Circulation ROSC:
“Return of Spontaneous Circulation”, EMT Prep, 2018,
https://emtprep.com/free-training/post/return-of-spontaneous-circulation-rosc.
[conteúdo em inglês]
dos melhores sistemas de detecção precoce de terremotos do mundo: Alex
Greer, “Earthquake Preparedness and Response: Comparison of the United
States and Japan”, Leadership and Management in Engineering 12, nº 3
(2012): 111–25.
comercial da IBM para a TV: comercial da IBM Watson TV, Watson at Work:
Engineering, 2017, https://www.ispot.tv/ad/wIha/ibm-watson-watson-at-work-
engineering, acessado em 30 de abril de 2019. [conteúdo em inglês]
empresas grandes hoje oferecem elevadores “inteligentes”: Oscar
Rousseau, “AI, Sensors, and the Cloud Could Make Your Buildings Lift
Safer”, Construction Week Online, 18 de fevereiro de 2019,
https://www.constructionweekonline.com/products-services/169357-ai-
sensors-and-the-cloud-could-make-your-buildings-lifts-safer. [conteúdo em
inglês]
“tempo que leva uma porta para se fechar”: George Nott, “IoT, Cloud and
Machine Learning Giving Elevator Giants a Lift”, Computerworld, 26 de
novembro de 2018, https://www.computerworld.com.au/article /649993/iot-
cloud-machine-learning-giving-elevator-giants-lift/. [conteúdo em inglês]
Smart watches que detectam fibrilação atrial: “Heart Rhythm Monitoring
with a Smartwatch”, Harvard Heart Letter, Harvard Health Publishing, abril de
2019, https://www.health.harvard.edu/heart-health/heart-rhythm-monitoring-
with-a-smartwatch. [conteúdo em inglês]
“PIGs inteligentes”: Phil Hopkins, “WTIA/APIA Welded Pipeline Symposium”,
Learning from Pipeline Failures (março de 2008), 12.
motorista de ônibus adormece: Alex Dunham, “Dubai Buses Get Safer
Thanks to Facial Recognition Technology”, TimeOut Dubai, 18 de outubro de
2016, https://www.timeoutdubai.com/aroundtown/news/74054-dubai-buses-
get-safer-thanks-to-facial-recognition-technology. [conteúdo em inglês]
treina 16 milhões de pessoas para realizarem RCP: “CPR Statistics”,
American Heart Association, https://cprblog.heart.org/cpr-statistics/.
[conteúdo em inglês]
“é preciso ter cuidado com o que se fala”: Manny Fernandez, “A Phrase for
Safety After 9/11 Goes Global”, The New York Times, 10 de maio de 2010,
https://www.nytimes.com/2010/05/11/nyregion/11slogan.html?
pagewanted=1&hp. [conteúdo em inglês]
glândula em forma de borboleta: “Thyroid Cancer”, Mayo Clinic,
https://www.mayoclinic.org/diseases-conditions/thyroid-cancer/symptoms-
causes/syc-20354161. [conteúdo em inglês]
subindo vertiginosamente: Hyeong Sik Ahn, Hyun Jung Kim e H. Gilbert
Welch, “Korea’s Thyroid-Cancer ‘Epidemic’: Screening and Overdiagnosis”,
New England Journal of Medicine 371 (6 de novembro de 2014): 1765–67,
https://www.ecmstudy.com/uploads/3/1/8/8/31885023/nejm-koreas_thyroid-
cancer_epidemic-screening_&_overdiagnosis.pdf. [conteúdo em inglês]
15 vezes desde 1993: Ibid., 1766.
A taxa de sobrevivência de 5 anos: Gil Welch, “Cancer Screening &
Overdiagnosis”, 2018, YouTube, https://www.youtube.com/watch?
v=lwfZFskoifw, 00:24:59. [conteúdo em inglês]
promoveu o “turismo de saúde”: Ibid., 00:24:15.
“E era questão de tempo até que matasse o paciente”: Gil Welch, Less
Medicine, More Health: 7 Assumptions That Drive US Medical Care (Nova
York: Beacon Press, 2015), 57.
a analogia de um curral de cânceres: Ibid., 57–58.
se fossem sintomáticos: Sohee Park, Chang-Mo Oh, Hyunsoon Cho, Joo
Young Lee, et al., “Association Between Screening and the Thyroid Cancer
‘Epidemic’ in South Korea: Evidence from a Nationwide Study”, BMJ 355 (30
de novembro de 2016), https://www.bmj.com/content/355/bmj.i5745.
[conteúdo em inglês]
a comunidade de saúde da Coreia do Sul começou a encorajar mais
pessoas a fazerem o exame: Gina Kolata, “Study Points to Overdiagnosis
of Thyroid Cancer”, The New York Times, 5 de novembro de 2014,
https://www.nytimes.com/2014/11/06/health/study-warns-against-
overdiagnosis-of-thyroid-cancer.html. [conteúdo em inglês]
cirurgia para retirar a glândula tireoide: Welch, “Cancer Screening &
Overdiagnosis”, YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=lwfZFskoifw,
00:22:50. [conteúdo em inglês]
99,7% deles ainda estão vivos!: Ibid., 00:24:59.
Isso é fadiga de alarme: B. J. Drew, P. Harris, J. K. Zègre-Hemsey, T.
Mammone, D. Schindler, R. Salas-Boni, et al., “Insights into the Problem of
Alarm Fatigue with Physiologic Monitor Devices: A Comprehensive
Observational Study of Consecutive Intensive Care Unit Patients”, PLoS
ONE 9, nº 10 (2014): e110274, https://doi.org/10.1371/journal.pone.0110274.
[conteúdo em inglês]
na sequência do massacre na escola primária Sandy Hook: Sandy Hook
Advisory Commission, Final Report of the Sandy Hook Advisory Commission
(6 de março de 2015), http://www.shac.ct.gov/SHAC_Final_Report_3-6-
2015.pdf. [conteúdo em inglês]
Queriam ação: salvo indicação em contrário, a história do trabalho na Sandy
Hook Promise é extraída de várias entrevistas com Nicole Hockley e Paula
Fynboh no fim de 2018 e 2019, assim como conversas por escrito com
 Fynboh e outros membros da equipe. Dois documentos, produzidos pela
Sandy Hook Promise para seu treinamento, foram particularmente úteis para
essa conta: “Gun Violence in America Factsheet” e “Know the Signs”. Veja
também o importante discurso de Hockley em 2016: “All Gun Violence Is
Preventable If You Know the Signs”, TEDxWakeForestU,
https://www.youtube.com/watch?v=2DD4wmwBUzc. [conteúdo em inglês]
“Já tentamos a política [de armas] há algumas décadas”: Lois Beckett,
“Sandy Hook Mom: ‘For Christ’s Sake, Why Be So Defeatist?’”, Guardian, 4
de outubro de 2017, https://www.theguardian.com/us-
news/2017/oct/04/sandy-hook-mother-nicole-hockley-gun-control. [conteúdo
em inglês]
“um país desenvolvido”: David Frum, “The American Exception”, The
Atlantic, 4 de agosto de 2019,
https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2019/08/guns-are-american-
exception/595450/. [conteúdo em inglês]
um vídeo em 2016 chamado Evan: Sandy Hook Promise, Evan, 2016,
https://www.youtube.com/watch?v=A8syQeFtBKc. [conteúdo em inglês]
Say Something Anonymous Reporting System: “Organizational
Accomplishments”, Sandy Hook Promise,
https://www.sandyhookpromise.org/impact_historical; “Say Something
Anonymous Reporting System”, https://www.saysomething.net/. [conteúdo
em inglês]
178 mil alunos: “Press Release: Attorney General Shapiro Announces Strong
Start for Safe2Say School Safety Reporting Program”, Procurador Geral Josh
Shapiro, 23 de janeiro de 2019, https://www.attorneygeneral.gov/taking-
action/press-releases/attorney-general-shapiro-announces-strong-start-for-
safe2say-school-safety-reporting-program/. [conteúdo em inglês]
615 dicas e chamadas: Myles Snyder, “New School Safety Hotline Gets Over
600 Tips in First Week”, ABC27, 23 de janeiro de 2019,
https://www.abc27.com/news/pennsylvania/new-school-safety-hotline-gets-
over-600-tips-in-first-week/. [conteúdo em inglês]
46 intervenções em suicídios, 3 grandes apreensões de drogas: E-mails
trocados com a equipe da Sandy Hook Promise em janeiro de 2019.
a polícia recebeu uma denúncia: WLYN News, postado no Facebook em 24
de janeiro de 2019,
 https://www.facebook.com/wylnnews/photos/a.165259930225293/211267194
5484072/?type=3&theater. [conteúdo em inglês]
“não vemos as peças de dominó”: Nicole Hockley, “All Gun Violence Is
Preventable”, Palestra TEDx na Wake Forest University,
https://www.youtube.com/watch?v=2DD4wmwBUzc. [conteúdo em inglês]

Capítulo 9: Como Saber Que Está Tendo Sucesso?

“uma maré alta levanta todos os barcos”: expressão comumente atribuída
a John F. Kennedy; da JFK Library: https://www.jfklibrary.org/learn/about-
jfk/life-of-john-f-kennedy/john-f-kennedy-quotations. [conteúdo em inglês]
quando o crime caiu vertiginosamente nos EUA: Matt Ford, “What Caused
Crime to Decline in the US?”, The Atlantic, 15 de abril de 2016,
https://www.theatlantic.com/politics/archive/2016/04/what-caused-the-crime-
decline/477408/. [conteúdo em inglês]
“Todo chefe de polícia do país”: entrevista com Jens Ludwig em abril de
2019.
Para Katie Choe, engenheira-chefe: história da entrevista com Katie Choe,
em janeiro de 2019, e entrevista com Choe, Ramandeep Josen e
Christopher Coakley em março de 2019, contatos posteriores por escrito e
documentos fornecidos por Choe e Coakley. Fatos de outras fontes são
citados nas notas finais a seguir.
calçadas… em condição ruim: Meghan E. Irons, “Boston’s Rich and Poor
Neighborhoods Show Sidewalk Repair Disparity”, Boston Globe, 4 de março
de 2018.
“Nada seria feito”: Ibid.
“quando nos deparamos com uma pergunta difícil”: Daniel Kahneman,
Rápido e devagar: Duas Formas de Pensar (Rio de Janeiro: Objetiva, 2012),
12. Link no Google Books: https://books.google.com/books?
id=TA7Q27RWlj0C&printsec=frontcover&dq=kahneman+fast+and+slow&hl=e
n&sa=X&ved=2ahUKEwiG1b3bo6vkAhXic98KHeGuCM8Q6AEwAHoECAAQ
Ag#v=onepage&q=kahneman%20fast%20and%20slow&f=false. [conteúdo
em inglês]
medindo as vendas geradas por seus e-mails promocionais: Susan Athey
e Michael Luca, “Economists (and Economics) in Tech Companies”, Journal
of Economics 33, nº 1 (Inverno de 2019): 209–30,
https://doi.org/10.1257/jep.33.1.209.
longas filas de espera nas salas de emergência: Gywn Bevan e
Christopher Hood, “What’s Measured Is What Matters: Targets and Gaming
in the English Public Health Care System”, Journal of Public Administration
84, nº 3 (2006): 517–38, http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?
doi=10.1.1.454.2524&rep=rep1&type=pdf. [conteúdo em inglês]
espetacular queda da criminalidade em Nova York: Departamento de
Polícia de Nova York, CompStat Report, 25 de agosto de 2019,
https://www1.nyc.gov/assets/nypd/downloads/pdf/crime_statistics/cs-en-us-
city.pdf. [conteúdo em inglês] Note que as pessoas que morreram nos
ataques de 11 de setembro não são contabilizadas neste número (embora
tenham sido claramente assassinadas).
estabeleceu um novo sistema chamado CompStat: Chris Smith, “The
Controversial Crime-Fighting Program That Changed Big-City Policing
Forever”, New York, 2 de março de 2018,
http://nymag.com/intelligencer/2018/03/the-crime-fighting-program-that-
changed-new-york-forever.html. [conteúdo em inglês]
alocar seus recursos com base nos padrões: “NYPD and CompStat”, Big
Data in New York City Management, School of International and Public
Affairs Case Consortium at Columbia, Columbia University,
http://ccnmtl.columbia.edu/projects/caseconsortium/casestudies/127/casestu
dy/www/layout/case_id_127_id_886.html. [conteúdo em inglês]
responsabilizados pela redução do crime: Departamento de Polícia de
Nova York, “6th Precinct”,
https://www1.nyc.gov/site/nypd/bureaus/patrol/precincts/6th-precinct.page.
[conteúdo em inglês]
Em 2018, o podcast Reply All: PJ Vogt e Alex Goodman, “The Crime
Machine: Vols. 1 and 2”, Reply All, 12 de outubro de 2018,
https://gimletmedia.com/shows/reply-all/76h967/127-the-crime-machine-part-
i. Agradecimento sincero a Gimlet Media por me permitir compartilhar esses
trechos.
“teria que trapacear mais”: Ibid., vol. 2,
https://gimletmedia.com/shows/reply-all/n8hwl7. [conteúdo em inglês]
Ritchie Baez, veterano de 14 anos: Ibid. Vale mencionar que Baez fez parte
de um processo no qual oficiais negros e latinos processaram o
Departamento de Polícia de Nova York, alegando que foram injustamente
punidos porque não atingiram suas “cotas” de prisões e intimações. Ver:
Dana Sauchelli, Frank Rosario e Leonard Greene, “NYPD Targets Minority
 Officers with Quota Punishments: Suit”, New York Post, 2 de março de 2015,
https://nypost.com/2015/03/02/nypd-targets-minority-officers-with-quota-
punishments-suit/. [conteúdo em inglês] O caso, depois, foi arquivado.
“Ei, algo muito ruim está acontecendo”: Ibid.
o sucesso das Escolas Públicas de Chicago: Elaine Allensworth, Kaleen
Healey, Julia Gwynne e René Crispin, High School Graduation Rates
Through Two Decades of Change: Research Summary (Chicago: University
of Chicago Consortium on School Research, junho de 2016).
chamou de “medidas emparelhadas”: Andrew S. Grove, High Output
Management (Nova York: Random House, 1978; ed. rev. 2015), 18.
o NYPD finalmente adicionou algumas medidas complementares: Al
Baker, “Updated NYPD: Anti-Crime System to Ask: ‘How We Doing?,’” The
New York Times, 8 de maio de 2017,
https://www.nytimes.com/2017/05/08/nyregion/nypd-compstat-crime-
mapping.html. [conteúdo em inglês]

Capítulo 10: Como Evitar Causar Danos?

A Ilha Macquarie fica na metade do caminho: Macquarie Island station
information page, Australian Antarctic Division, Australian Department of the
Environment and Energy, http://www.antarctica.gov.au/living-and-
working/stations/macquarie-island. [conteúdo em inglês]
parada de reprodução para as aves migratórias: 3,5 milhões e 80 mil
elefantes marinhos chegam a cada ano. Macquarie Island World Heritage
Area information page, Tasmania Parks and Wildlife Service,
https://www.parks.tas.gov.au/index.aspx?base=394. [conteúdo em inglês]
uma região selvagem: Australian Government Department of the
Environment and Energy, “World Heritage Places — Macquarie Island”,
https://www.environment.gov.au/heritage/places/world/macquarie-island; A
Ilha Macquarie, hoje, é Patrimônio Mundial da Unesco, “World Heritage List”,
https://whc.unesco.org/en/list/629/. [conteúdo em inglês]
lar de muitas espécies raras: Australian Government Department of the
Environment, “Macquarie Island: From Rabbits and Rodents to Recovery and
Renewal”, Commonwealth of Australia, 2014, 1; Blue Petrel, Species Profile
and Threats Database, Australian Department of the Environment and
Energy, http://www.environment.gov.au/cgi-bin/sprat/public/publicspecies.pl?
taxon_id=1059. [conteúdo em inglês]
o nome é por causa de São Pedro: Craig Campbell, “Miraculous’ St. Peter
Bird Is Able to Walk on Water”, Sunday (Glasgow) Post, 16 de setembro de
2016.
pinguins e focas ocupam: Australian Government Department of the
Environment, “Macquarie Island: From Rabbits and Rodents”, 1.
capturar pinguins e focas por causa de seu óleo natural: Australian
Department of the Environment and Energy, Australian Antarctic Division,
“Macquarie Island Station: A Brief History”,
http://www.antarctica.gov.au/about-antarctica/history/stations/macquarie-
island. [conteúdo em inglês]
coelhos serviam de comida: “The Pest Problem”, Macquarie Island Pest
Eradication Project, Tasmania Parks and Wildlife Service.
gatos para matar os roedores: Miss Cellania, “Messing with Mother Nature:
The Macquarie Island Ecosystem”, Mental Floss, 27 de março de 2012,
http://mentalfloss.com/article/30307/messing-mother-nature-macquarie-
island-ecosystem; Nick Holmes, “Unintended Consequences”, podcast The
Pulse, 27 de julho de 2018, em 36:53. [conteúdo em inglês]
precisavam de um vetor: a história da Ilha Macquarie é baseada em
entrevistas feitas em setembro de 2018 com Keith Springer, Dana
Bergstrom, Aleks Terauds, Jamie Kirkpatrick, Keith Broome, Sue Robinson e
Nick Holmes. E mais quatro fontes: Dana Bergstrom, Arko Lucier, Katie
Kiefer, et al., “Indirect Effects of Invasive Species Removal Devastate World
Heritage Island”, Journal of Applied Ecology 46, nº 1 (2009): 73–81.
Tasmania Parks and Wildlife, “Plan for the Eradication of Rabbits and
Rodents on Subantarctic Macquarie Island”, Biodiversity Conservation
Branch, Department of Primary Industries and Water, Tasmânia, março de
2007. Tasmania Parks and Wildlife Service, Evaluation Report: Macquarie
Island Pest Eradication Project, “Timeline”, agosto de 2014,
https://parks.tas.gov.au/Documents/Evaluation_Report_Macquarie_Island_P
est_Eradication_Project.pdf. Tasmania Parks and Wildlife Service,
“Macquarie Island Pest Eradication Project”, agosto de 2014,
https://www.parks.tas.gov.au/file.aspx?id=31160. [conteúdo em inglês]
infestada de ervas daninhas invasoras: uma história engraçada: os
guardas-florestais ajudam a manter as ervas sob controle ao comê-las —
acontece que a morugem é saborosa. Ver Laura Williams e Alex Fergus,
“Macquarie Island Weed Hunters”, This Week at Macquarie Island, 17 de
fevereiro de 2017, http://www.antarctica.gov.au/living-and-
 working/stations/macquarie-island/this-week-at-macquarie-island/2017/this-
week-at-macquarie-island-17-february-2017/macquarie-island-weed-hunter.
[conteúdo em inglês]
“ponto de vista que lhe permita vê-lo por completo”: Donella Meadows.
“Dancing with Systems”, Arquivos de Donella Meadows, Donella Meadows
Project, Academy for Systems Change,
http://donellameadows.org/archives/dancing-with-systems/. [conteúdo em
inglês]
um jovem engenheiro do Google: Benjamin Weiser, “Comptroller Aims to
Curb Personal-Injury Claims Against New York City”, The New York Times, 9
de julho de 2014, https://www.nytimes.com/2014/07/09/nyregion/comptroller-
aims-to-curb-personal-injury-claims-against-new-york-city.html. [conteúdo em
inglês]
acordos resultantes de quedas de galhos: escritório do Controlador da
Cidade de Nova York Scott M. Stringer, ClaimStat: Protecting Citizens and
Saving Taxpayer Dollars, julho de 2014, 2.
estabelecido em US$11,5 milhões: Benjamin Weiser, “Comptroller Aims to
Curb Personal-Injury Claims”, The New York Times, 9 de julho de 2014.
“Qualquer quantia que pensávamos economizar”: entrevista com David
Saltonstall em agosto de 2019.
“ferramenta baseada em dados”: escritório do Controlador da Cidade de
Nova York Scott M. Stringer, “Comptroller Stringer Releases ClaimStat: New
Data-Driven Analysis of Legal Claims to Help Save Taxpayer Dollars and
Make the City Safer”, comunicado de imprensa em 9 de julho de 2014,
https://comptroller.nyc.gov/newsroom/comptroller-stringer-releases-claimstat-
new-data-driven-analysis-of-legal-claims-to-help-save-taxpayer-dollars-and-
make-the-city-safer/, acessado em 25 de setembro de 2019. [conteúdo em
inglês]
cerca de 30 mil reivindicações anuais: entrevista com Saltonstall em agosto
de 2019.
crianças feridas em parques infantis: escritório do Controlador da Cidade
de Nova York Scott M. Stringer, “ClaimStat Alert: Protecting Kids on NYC
Playgrounds”, março de 2015, https://comptroller.nyc.gov/wp-
content/uploads/documents/ClaimStat_Playground_February_2015.pdf.
[conteúdo em inglês]
“Tudo que alguém precisava fazer”: entrevista com Saltonstall em agosto
de 2019.
“prevenir extinções”: preservação da ilha, “Mission and History”,
https://www.islandconservation.org/mission-and-history/. [conteúdo em
inglês]
tais como uma teia alimentar: E. S. Zavaleta, R. J. Hobbs e H. A. Mooney,
“Viewing Invasive Species Removal in a Whole-Ecosystem Context”, Trends
in Ecology & Evolution 16, nº 8 (2001): 454–59.
“Ilhas são sistemas”: entrevista com Nick Holmes em dezembro de 2015.
o “efeito cobra” tornou claro: Dale Hartley, “The Cobra Effect: Good
Intentions, Perverse Outcomes”, Psychology Today, 8 de outubro de 2015,
https://www.psychologytoday.com/us/blog/machiavellians-gulling-the-
rubes/201610/the-cobra-effect-good-intentions-perverse-outcomes.
[conteúdo em inglês]
“E pensava que isso resolveria o problema”: Stephen Dubner e Steven
Levitt, “The Cobra Effect”, podcast Freakonomics, 11 de outubro de 2012,
episódio 96.
Outros exemplos do efeito cobra são mais sutis: história da entrevista com
Amantha Imber em novembro de 2018 e contato posterior em agosto de
2019.
Em 2018, um estudo: entrevista com Ethan Bernstein em novembro de 2018.
Também: Ethan S. Bernstein e Stephen Turban, “The Impact of the ‘Open’
Workspace on Human Collaboration”, Philosophical Transactions of the
Royal Society B: Biological Sciences 373 (1753), 2 de julho de 2018,
https://royalsocietypublishing.org/doi/full/10.1098/rstb.2017.0239. [conteúdo
em inglês]
“Lembre sempre que tudo o que você e todo mundo sabem”: Donella
Meadows, “Dancing with Systems”, 3.
sua equipe na State Library Victoria: contato com Imber em 15 de agosto
de 2019. Site da State Library Victoria, https://www.slv.vic.gov.au. [conteúdo
em inglês]
“A primeira coisa que diria”: entrevista com Andy Hackbarth em março de
2019.
“Você pode treinar arremessos oito horas ao dia”: Jim Afremow, The
Champions Comeback: How Great Athletes Recover, Reflect and Re-Ignite
 (Nova York: Rodale, 2016), Google https://books.google.com/books?
id=8iu5CwAAQBAJ&pg=PA76&dq=#v=onepage&q&f=false, p. 76. [conteúdo
em inglês]
os donos do Summit CPA Group: a história do grupo Summit CPA e suas
reuniões detalhadas vêm de entrevistas com Jody Grunden e Jamie Nau em
agosto de 2019.
O Contador… recebeu uma nota 3,65: “The Accountant, 2016”, IMDb,
https://www.imdb.com/title/tt2140479/. [conteúdo em inglês]
100 bilhões de sacolas são usadas: Tatiana Homonoff, Lee-Sien Kao, Doug
Palmer e Christina Seybolt, Skipping the Bag: Assessing the Impact of
Chicago’s Tax on Disposable Bags, Prefeitura de Chicago, setembro de
2018, 3.
são piores de diversas outras formas: Ibid.
precisaria utilizar uma de papel 3 vezes: Chris Edwards e Jonna Meyhoff
Fry, Life Cycle Assessment of Supermarket Carrier Bags: A Review of the
Bags Available in 2006, UK Environmental Agency, 2011, 8.
Ofereceram sacolas de plástico mais grossas: Alexia Elejalde-Ruiz, “The
Result of Chicago Plastic Bag Bank: Shopping Bags to Be Sturdier”, Chicago
Tribune, 20 de junho de 2015, https://www.chicagotribune.com/business/ct-
plastic-bag-ban-0622-biz-20150622-story.html. [conteúdo em inglês]
eleitores da Califórnia aprovaram uma proibição de sacolas em todo o
estado: “State Plastic and Paper Bag Legislation”, National Conference of
State Legislatures, 15 de agosto de 2019,
http://www.ncsl.org/research/environment-and-natural-resources/plastic-bag-
legislation.aspx. [conteúdo em inglês]
vendas de… sacolas de plástico dispararam: Greg Rosalsky, “Are Plastic
Bags Garbage”, newsletter Planet Money, 9 de abril de 2019,
https://www.npr.org/sections/money/2019/04/09/711181385/are-plastic-bag-
bans-garbage. [conteúdo em inglês]
28,5% da redução: Rebecca L. C. Taylor, “Bag Leakage: The Effect of
Disposable Carryout Bag Regulations on Unregulated Bags”, Journal of
Environmental Economics and Management 93 (2019): 254–71, 17 na
versão baixada.
surto mortal de hepatite A em 2017: Paul Sisson, “What Is Causing an
Outbreak That Has Infected 181 People and Killed Four?”, San Diego Union-
 Tribune, 24 de junho de 2017.
“não blefar nem congelar”: Donella Meadows, “Dancing with Systems”, 3.
um imposto de 7 centavos: Tatiana Homonoff et al., Skipping the Bag.
“Os sistemas não podem ser controlados”: Donella Meadows, “Dancing
with Systems”, 2.

Capítulo 11: Quem Pagará Pelo Que Não Acontece?

Em uma conferência de saúde: A. A. Clark, “Restriction and Prevention of
the Dangerous Communicable Diseases”, Proceedings of the Sanitary
Convention, Battle Creek, Michigan, 25 e 26 de junho de 1890, 23.
Em 1900, a média de expectativa de vida: cálculos extraídos de E. Arias, J.
Xu e K. D. Kochanek, “United States Life Tables, 2016”, National Vital
Statistics Report 68, nº 4 (2019), 48, tabela 19; 49, tabela 20.
O tempo de vida natural: Amanda Ruggeri, “Do We Really Live Longer Than
Our Ancestors?” BBC, 3 de outubro de 2018,
http://www.bbc.com/future/story/20181002-how-long-did-ancient-people-live-
life-span-versus-longevity. [conteúdo em inglês]
mortes eram por causa de doenças infecciosas: Rebecca Tippett,
“Mortality and Causes of Death, 1900 vs. 2010”, Carolina Demography,
University of North Carolina at Chapel Hill, 16 de junho de 2016,
https://demography.cpc.unc.edu/2014/06/16/mortality-and-cause-of-death-
1900-v-2010. [conteúdo em inglês]
assassinas desproporcionais de crianças: Centers for Disease Control and
Prevention, “Achievements in Public Health, 1900 to 1999: Control of
Infectious Diseases”, Morbidity and Mortality Weekly Review, 30 de julho de
1999, https://www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwrhtml/mm4829a1.htm.
[conteúdo em inglês]
para menos de 3% em 2010: Tippett, “Mortality and Causes of Death”.
Melhor higiene, água potável: Laura Helmuth, “Why Are You Not Dead
Yet?”, Slate, 5 de setembro de 2013,
https://slate.com/technology/2013/09/life-expectancy-history-public-health-
and-medical-advances-that-lead-to-long-lives.html. [conteúdo em inglês]
Essa série Slate incluiu um jogo interativo “Wretched Fate” para ver suas
chances e forma de morrer com base em diferentes prazos, incluindo 1890,
data do discurso do Professor Clark.
a cada cinco filhos… teria morrido: expectativa de vida média em 1900: E.
Arias, J. Xu e K. D. Kochanek, “United States Life Tables, 2016”, National
Vital Statistics Report 68, nº 4 (2019), 49, tabela 20.
“Investimos menos em serviços”: entrevista com John Auerbach em junho
de 2019.
US$88,9 bilhões, apenas 2,5%: A. B. Martin, M. Hartman, B. Washington e
A. Caitlin, “National Health Care Spending in 2017: Growth Slows to Post-
Great Recession Rates, Share of GDP Stabilizes”, Health Affairs 38, nº 1
(Janeiro de 2019), 102, peça 5. Você pode estar se perguntando por que
isso não parece com a proporção 1:1 upstream e downstream destacada no
primeiro capítulo. Lembre-se que a porção upstream inclui gastos que
tendem a fazer as pessoas serem mais saudáveis, como pensões, seguro
desemprego, habitação pública e muito mais. Aqui, estamos falando
especificamente sobre o total gasto com a saúde da população, que se
preocupa em reduzir a incidência de mortes e doenças. Em outras palavras,
“saúde upstream” é um superconjunto, que inclui, como uma pequena parte,
a saúde pública.
“se você fizer o seu trabalho, eles cortam seu orçamento”: entrevista com
Julie Pavlin em agosto de 2018.
“Pagaremos US$40 mil ao ano pelo preço da insulina”: entrevista com
Patrick Conway em agosto de 2019.
liderança mundial dos consumidores norte-americanos no acesso a
exames de ressonância magnética: nota de Dan — depois de muitas
pesquisas infrutíferas, não consegui localizar a fonte original que gerou esse
comentário. Lembro que o(s) autor(es) estava(m) se gabando do acesso à
ressonância magnética. É possível que eu tenha ouvido um discurso. Quanto
ao fato em si — de que os EUA são um dos líderes mundiais em
ressonância magnética — veja a fonte a seguir (e, para ser claro, eles não
estão se gabando disso): I. Papanicolas, L. R. Woskie, e A. K. Jha, “Health
Care Spending in the United States and Other High-Income Countries”,
JAMA 319, nº 10 (2018): 1024–39.
Veja o caso do Poppy + Rose: entrevista com Diana Yin em janeiro de 2019.
sofreram lesões na parte inferior das costas: Occupational Safety and
Health Administration, “Healthcare: Safe Patient Handling”,
https://www.osha.gov/SLTC/healthcarefacilities/safepatienthandling.html.
[conteúdo em inglês]
casas de repouso poderiam reduzir: Centers for Disease Control and
Prevention, “Ten Great Public Health Achievements: United States, 2001–
2010”, Mobility and Mortality Weekly Report, 20 de maio de 2011,
https://www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwrhtml/mm6019a5.htm?
s_cid=fb2423. [conteúdo em inglês]
fundado nos anos 1970 por David Olds: Andy Goodman, “The Story of
David Olds and the Nurse Home Visiting Program”, Robert Wood Johnson
Foundation, 25 de julho de 2006, 7–8.
O NFP, programa que ele criou: detalhes sobre o programa vieram de várias
fontes: Nurse-Family Partnership, “Nurses and Mothers”,
https://www.nursefamilypartnership.org/wp-content/uploads/2018/11/Nurses-
Mothers.pdf; Nurse-Family Partnership, “Overview”,
https://www.nursefamilypartnership.org/wp-content/uploads/2019/07/NFP-
Overview.pdf; Goodman, “The Story of David Olds”, 11; Joan Riemer, “This
Nurse Helps New Moms When They’re Most Vulnerable”, Woman’s Day, 8
de janeiro de 2019, https://www.womansday.com/life/real-
women/a25805099/nurse-family-partnership-facts/; T. R. Miller, “Projected
Outcomes of Nurse-Family Partnership Home Visitation During 1996–2013,
USA”, Prevention Science 16, nº 6 (2015): 765–77; Michelle Andrews, “‘Pay
for Success’ Approach Used to Fund a Program That Supports New Moms”,
Shots: Health News from NPR, 9 de agosto de 2017,
https://www.npr.org/sections/health-shots/2017/08/09/542110282/pay-for-
success-approach-used-to-fund-a-program-that-supports-new-moms.
[conteúdo em inglês]
Três grandes ensaios clínicos randomizados: T. R. Miller, “Projected
Outcomes of Nurse-Family Partnership”, 777; Nurse-Family Partnership,
“Research and Outcomes”, https://www.nursefamilypartnership.org/wp-
content/uploads/2018/11/Research-Trials-and-Outcomes.pdf. [conteúdo em
inglês]
um retorno de, pelo menos, US$6,50: Ted R. Miller, Nurse-Family
Partnership Home Visitation: Costs, Outcomes, and Return on Investment,
HSBA (setembro de 2012; revisado em 30 de abril de 2013),
https://www.researchgate.net/publication/264972035_Nurse-
Family_Partnership_Home_Visitation_Costs_Outcomes_and_Return_on_Inv
estment_Executive_Summary. [conteúdo em inglês]
A redução de partos prematuros… criminalidade… SNAP: Miller,
“Projected Outcomes of Nurse-Family Partnership”, 765–77.
aproximadamente US$10 mil por mulher atendida: Nurse-Family
Partnership, “Nurse-Family Partnership: Outcomes, Costs and Return on
Investment in the US”, 2019.
“problema do bolso errado”: Pay for Success, “What Is the ‘Wrong Pockets
Problem’?”, Urban Institute, https://pfs.urban.org/faq/what-wrong-pockets-
problem. [conteúdo em inglês]
um modelo para “pagar pelo sucesso”: Departamento de Saúde e Serviços
Humanos da Carolina do Sul, “Fact Sheet: South Carolina Nurse-Family
Partnership Pay for Success Project”, 2016,
https://www.scdhhs.gov/sites/default/files/021616%20SC%20NFP%20PFS%
20Fact%20Sheet.pdf. [conteúdo em inglês]
“a coisa mais óbvia do mundo”: entrevista com Christian Soura em
novembro de 2018.
olhar a lista de pessoas envolvidas: Nonprofit Finance Fund, Pay for
Success, “South Carolina Nurse-Family Partnership”, 7 de dezembro de
2017, https://www.payforsuccess.org/project/south-carolina-nurse-family-
partnership. [conteúdo em inglês]
as negociações envolviam responder: entrevista com Christian Soura em 6
de novembro de 2018, em 00:06:29.
ofereça serviços a mais 3.200 mães: Departamento de Saúde e Serviços
Humanos da Carolina do Sul, “Fact Sheet: South Carolina Nurse-Family
Partnership Pay for Success Project.”
“O setor de serviços domésticos”: entrevista com Brandon Ridenour em
fevereiro de 2019.
Medicare gasta uma fortuna: Perry Undem Research & Communications,
The Revolving Door: A Report on US Hospital Readmissions, Robert Wood
Johnson Foundation, fevereiro de 2013, 3, 34.
Conheça a Accountable Care Organization: CMS.gov, Centers for Medicare
& Medicaid Services, “Accountable Care Organizations (ACOs)”,
https://www.cms.gov/Medicare/Medicare-Fee-for-Service-
Payment/ACO/index.html. [conteúdo em inglês]
“Antes das ACOs, os médicos não recebiam”: entrevista com Farzad
Mostashari em agosto de 2019; “Our Company”, Aledade,
https://aledade.com/our-company/. [conteúdo em inglês]
Conversei com Jonathan Lilly: entrevista com Jonathan Lilly em agosto de
2019.
“captação”, um modelo de pagamento: “Capitation Payments”,
Investopedia, https://www.investopedia.com/terms/c/capitation-
payments.asp; “How Kaiser Permanente Providers Are Paid”,
https://healthy.kaiserpermanente.org/static/health/en-
us/pdfs/cal/ca_how_providers_are_paid.pdf; Kaiser Permanente, “About”, 12
milhões: https://about.kaiserpermanente.org/who-we-are/fast-facts. [conteúdo
em inglês]
Kaiser Permanente (KP) é incomum: J. Pines, J. Selevan, F. A. McStay, M.
George e M. McClellan, Kaiser Permanente – California: A Model for
Integrated Care for the Ill and Injured, Centro de Política de Saúde da
Brookings, 4 de maio de 2015, https://www.brookings.edu/wp-
content/uploads/2016/07/KaiserFormatted_150504RH-with-image.pdf.
[conteúdo em inglês]
No Geisinger Health System: Andrea T. Feinberg, Jonathan R. Slotkin,
Allison Hess e Alistair R. Erskine, “How Geisinger Treats Diabetes by Giving
Away Free, Healthy Food”, Harvard Business Review, 25 de outubro de
2017, https://hbr.org/2017/10/how-geisinger-treats-diabetes-by-giving-away-
free-healthy-food. [conteúdo em inglês]
gigantesco setor de saúde, de US$3,5 trilhões: Yasmeen Abutaleb, “US
Healthcare Spending to Climb 5.3 Percent in 2018: Agency”, Reuters, 14 de
fevereiro de 2018, https://www.reuters.com/article/us-usa-healthcare-
spending/us-healthcare-spending-to-climb-53-percent-in-2018-agency-
idUSKCN1FY2ZD. [conteúdo em inglês]
receita global da Nike em 2018: “Nike Inc., Reports Fiscal 2018 and Fourth
Quarter and Full Year Results”, 28 de junho de 2018,
https://news.nike.com/news/nike-inc-reports-fiscal-2018-fourth-quarter-and-
full-year-results. [conteúdo em inglês]

Capítulo 12: O Problema do Galinho Chicken Little: Ameaças

Distantes e Improváveis
em 1999 em fita VHS: Y2K Family Survival Guide with Leonard Nimoy, 1999,
https://www.youtube.com/watch?v=EEhEQEG43RU. [conteúdo em inglês]
John Koskinen foi o encarregado: a história da preparação para o bug do
milênio vem de duas entrevistas com Koskinen em maio de 2019 e do trecho
 de um rascunho não publicado de suas memórias. Outros detalhes que não
são dessas fontes são mencionados a seguir.
O Banco Central dos EUA encomendou US$50 bilhões: Bert Caldwell,
“Bank Regulators Feel Confident Federal Reserve Prints Extra $50 Billion in
Currency”, Spokesman Review, 4 de dezembro de 1999; Ruth Simon, “Wall
Street Deploys Troops to Battle Y2K — Nervous Investors Hoard Cash Gold
as Chaos Hedges”, Wall Street Journal, 22 de dezembro de 1999.
perdeu contato… com alguns satélites de inteligência: Conselho
Presidencial, The Journey to Y2K: Final Report of the President’s Council on
Year 2000 Conversion, 29 de março de 2000,
https://itlaw.wikia.org/wiki/The_Journey_to_Y2K:_Final_Report_of_the_Presi
dent%27s_Council_on_Year_2000_Conversion. [conteúdo em inglês]
depósitos de salários atrasados, pagamentos atrasados, cobranças
repetidas: Ibid.
“Lowlevel Windshear Alert Systems (LLWAS)”: Ibid.
“‘Não deve ter sido um problema’”: entrevista com John Koskinen em maio
de 2019.
“chegar com um bocejo”: David Robert Loblaw, “Millennium Bug Is a
Misnomer”, blog Just a Number, 1999,
http://www.angelfire.com/oh/justanumber/whatitis.html. [conteúdo em inglês]
“You Got Conned”: David Robert Loblaw, “You Got Conned and I Told You
So”, Globe and Mail, 6 de janeiro de 2000,
https://www.theglobeandmail.com/opinion/you-got-conned-and-i-told-you-
so/article765168/. [conteúdo em inglês]
“O motivo pelo qual nada aconteceu”: entrevista com Martyn Thomas em
março de 2019.
qual deles o deixa sem dormir?: entrevista com Madhu Beriwal em março
de 2019.
no fundo de uma tigela: Richard Campanella, “How Humans Sank New
Orleans”, The Atlantic, 6 de fevereiro de 2018,
https://www.theatlantic.com/technology/archive/2018/02/how-humans-sank-
new-orleans/552323/. [conteúdo em inglês]
Nos anos após os ataques de 11 de setembro: Christopher Cooper e
Robert Block, Disaster: Hurricane Katrina and the Failure of Homeland
Security (Nova York: Henry Holt, 2006), nota do autor.
um contrato de US$800 mil: Ibid., 2 e 6.
A tarefa: criar planos de resposta a furacões: Madhu Beriwal, “Preparing
for a Catastrophe: The Hurricane Pam Exercise”, Discurso diante do Comitê
do Senado de Segurança Interna e Assuntos Governamentais, 24 de janeiro
de 2006.
levando 53 dias para concluir: Ibid., 2.
reuniu… aproximadamente 300 pessoas importantes: Ibid., 4.
“Embora haja muito tempo para fugir”: Christopher Cooper e Robert Block,
Disaster: Hurricane Katrina, 1.
não haveria “pó mágico”: Ibid., 19.
um gráfico comparando a simulação à realidade: Madhu Beriwal,
“Preparing for a Catastrophe”, 6.
relato do jornalista Scott Gold: Scott Gold, “Trapped in an Arena of
Suffering”, Los Angeles Times, 1 de setembro de 2005,
https://www.latimes.com/archives/la-xpm-2005-sep-01-na-superdome1-
story.html. [conteúdo em inglês]
pontos de diferença entre os furacões Pam e Katrina: Madhu Beriwal,
“Preparing for a Catastrophe”, 7, gráfico.
“a diferença entre os dois é gerada pelo contrafluxo”: entrevista com
Madhu Beriwal em 26 de março de 2019, em 00:23:50.
“Contrafluxo” é um procedimento emergencial: “Hurricane Evacuation
Contraflow Videos”, Texas Department of Transportation,
https://www.txdot.gov/inside-txdot/division/traffic/safety/weather/hurricane-
contraflow-vids.html. [conteúdo em inglês]
no ano anterior, durante o furacão Ivan: “Mass Evacuations: Using Multiple
Contraflow Loading Points”, Departamento de Segurança Interna dos
Estados Unidos, Lessons Learned (Lições Aprendidas).
presos… por até 12 horas: Ibid.
E, então, o Ivan desviou para o leste: Tony Reichhardt, “Hurricane Ivan
Highlights Future Risk for New Orleans”, Nature, 22 de setembro de 2004,
https://www.nature.com/articles/431388b. [conteúdo em inglês]
revisou seus planos de contrafluxo: “Mass Evacuations: Using Multiple
Contraflow Loading Points”, Departamento de Segurança Interna dos
 Estados Unidos, Lessons Learned.
imprimiu mais de 1,5 milhão de mapas: Johnny B. Bradberry, “Written
Testimony Before the US Senate Committee on Homeland Security and
Governmental Affairs”, 31 de janeiro de 2006, 4.
motoristas paravam: “Mass Evacuations: Using Multiple Contraflow Loading
Points”, Departamento de Segurança Interna dos Estados Unidos, Lessons
Learned.
Blanco, ordenou que o contrafluxo começasse: Bradberry, “Written
Testimony”, 8, 9.
O fluxo foi bem melhor: Ibid., 10.
mais de 1,2 milhão de pessoas foram evacuadas: Ibid., 11.
“salvamos milhares de vidas”: entrevista com Ivor van Heerden em 12 de
março de 2019, em 00:30:05.
diversos outros exercícios: Beriwal, “Preparing for a Catastrophe”.
“não era capaz de arranjar dinheiro”: Christopher Cooper e Robert Block,
Disaster: Hurricane Katrina, 21.
US$62 bilhões em gastos suplementares: “FEMA Budget So Complex It
Defies Consensus”, Associated Press, 24 de setembro de 2005,
http://www.nbcnews.com/id/9460436/ns/us_news-
katrina_the_longroad_back/t/fema-budget-so-complex-it-defies-
consensus/#.XPV8RYhKhDE. [conteúdo em inglês]
Esquemas de phishing: 2019 Verizon Data Breach Investigations Report,
https://enterprise.verizon.com/resources/executivebriefs/2019-dbir-executive-
brief.pdf. [conteúdo em inglês]
um fornecedor chamado KnowBe4: entrevista com Don Ringelestein em
maio de 2019.
usar dados de um aluno por anos: Ibid.; “Education Technologies: Data
Collection and Unsecured Systems Could Pose Risks to Students”, FBI
(serviço secreto americano), anúncio público, 13 de setembro de 2018,
https://www.ic3.gov/media/2018/180913.aspx. [conteúdo em inglês]
5% recentemente: entrevista com Don Ringelestein em maio de 2019,
seguido de e-mail e dados de teste para segurança de phishing.
“The Vulnerable World Hypothesis”: Nick Bostrom, “The Vulnerable World
Hypothesis”, 2018, https://nickbostrom.com/papers/vulnerable.pdf. [conteúdo
em inglês]
existem “impressoras” de DNA: Rob Stein, “DNA Printing, A Big Boon to
Research, But Some Raise Concerns”, NPR, 7 de maio de 2015,
https://www.npr.org/sections/health-shots/2015/05/07/404460240/dna-
printing-a-big-boon-to-research-but-some-raise-concerns. [conteúdo em
inglês]
“Assim, lembramos o destino de Atlântida”: Y2K Family Survival Guide
with Leonard Nimoy, https://www.youtube.com/watch?v=EEhEQEG43RU.
[conteúdo em inglês]
Uma previsão autodestrutiva: “Self-Defeating Prophecy”,
https://www.oxfordreference.com/view/10.1093/oi/authority.20110803100453
214. [conteúdo em inglês]
fundou o Future of Humanity Institute: para aprender mais sobre o trabalho
de Bostrom, veja seu fascinante perfil. Raffi Khatchadourian, “The Doomsday
Invention: Will Artificial Intelligence Bring Us Utopia or Destruction?”, The
New Yorker, 23 de novembro de 2015,
https://www.newyorker.com/magazine/2015/11/23/doomsday-invention-
artificial-intelligence-nick-bostrom. [conteúdo em inglês]
Clique Aqui Para Matar Todo Mundo: Bruce Schneier, Click Here to Kill
Everybody: Security and Survival in a Hyper-connected World (Nova York:
Norton, 2018).
“risco de germes na Lua”: Michael Meltzer, When Biospheres Collide: A
History of NASA’s Planetary Protection Programs (US National Aeronautics
and Space Administration, 2010), BiblioGov, 215.
Foi a Era da Guerra Fria: abrigos antinucleares: Robert Klara, “Nuclear
Fallout Shelters Were Never Going to Work”, History, 16 de outubro de 2017,
atualizado em 1 de setembro de 2018, https://www.history.com/news/nuclear-
fallout-shelters-were-never-going-to-work; agentes de guerra biológicos:
Joshua Lederberg, “The Infamous Black Death May Return to Haunt Us”,
Washington Post, 31 de agosto de 1968,
https://www.nlm.nih.gov/hmd/lederberg/pdf/bbabtv.pdf; crise dos mísseis
cubanos: “Cuban Missile Crisis”, Wikipédia,
https://en.wikipedia.org/wiki/Cuban_Missile_Crisis; “abaixar e se proteger”
nas escolas: Sarah Pruitt, “How ‘Duck-and-Cover’ Drills Channeled America’s
Cold War Anxiety”, 26 de março de 2019,
 https://www.history.com/news/duck-cover-drills-cold-war-arms-race.
[conteúdo em inglês]
O Enigma de Andrômeda: Michael Crichton, O Enigma de Andrômeda (São
Paulo: Aleph, 2018).
alertaram sobre dois tipos de contaminação: Michael Meltzer, When
Biospheres Collide, 18.
“contaminação para trás”… “contaminação para a frente”: Erin Mahoney,
“New Report Addresses Limiting Interplanetary Contamination During Human
Missions”, Nasa, 2 de novembro de 2016, atualizado em 6 de agosto de
2017, https://www.nasa.gov/feature/new-report-addresses-limiting-
interplanetary-contamination-during-human-missions. [conteúdo em inglês]
Lederberg rotulou como “exobiologia”: Michael Meltzer, When Biospheres
Collide, 32.
“A exobiologia influenciou profundamente”: Caleb Scharf, “How the Cold
War Created Astrobiology: Life, Death and Sputnik”, Nautilus, 21 de janeiro
de 2016, http://nautil.us/issue/32/space/how-the-cold-war-created-
astrobiology-rp. [conteúdo em inglês]
Oficial de Proteção Planetária: https://sma.nasa.gov/sma-
disciplines/planetary-protection. [conteúdo em inglês]
A posição ainda existe: entrevista com Catharine Conley em maio de 2019.

Capítulo 13: Você, Upstream

Em 2005, o marido de Tricia Dyal: salvo indicação em contrário, a história da
Daddy Dolls veio de entrevistas com Tricia Dyal em janeiro e julho de 2019,
uma entrevista com Elena Grace Dyal em janeiro de 2019, e deste artigo:
Noelle McGee, “Ex-Danville Woman’s Toys Bring Comfort to Military
Children”, (Champaign, IL) News-Gazette, 2 de dezembro de 2007,
https://www.news-gazette.com/news/ex-danville-womans-toys-bring-comfort-
to-military-children/article_89ace243-46da-51a9-a52a-e6e295b28902.html.
[conteúdo em inglês]
mais de 1 mil Daddy Dolls: Stephanie Heinatz, “Dolls Help Children of
Deployed Parents”, Chicago Tribune, 12 de setembro de 2001,
https://www.chicagotribune.com/news/ct-xpm-2006-09-12-0609120147-
story.html. [conteúdo em inglês]
Hug-a-Hero Dolls: site da empresa, https://daddydolls.com/. [conteúdo em
inglês]
“fez a diferença”: entrevista com Liz Byrne em janeiro de 2019.
Fundador da astrobiologia, Joshua Lederberg: Caleb Scharf, “How the
Cold War Created Astrobiology”, Nautilus, 21 de janeiro de 2016,
http://nautil.us/issue/32/space/how-the-cold-war-created-astrobiology-rp.
[conteúdo em inglês]
Jake Stap, técnico de tênis: Pagan Kennedy, Inventology: How We Dream
Up Things That Change the World (Nova York: Houghton Mifflin Harcourt,
2016), introdução, ix–x.
“Após 25 anos de casamento”: da resposta da pesquisa enviada por Steve
Sosland em dezembro de 2018 e acompanhamento posterior via e-mail.
“Seja impaciente para a ação”: entrevista com Maureen Bisognano em julho
de 2019.
penso em pessoas como Sally Herndon: a história do Projeto ASSIST, na
Carolina do Norte, é adaptada de uma coluna que escrevi com meu irmão
anos atrás. Chip e Dan Heath, “Why True Grit Matters in the Face of
Adversity”, Fast Company, março de 2011,
https://www.fastcompany.com/1722712/why-true-grit-matters-face-adversity.
[conteúdo em inglês]
determinando que 20%: Estatuto Geral da Carolina do Norte 367 (1993),
Assembleia Geral da Carolina do Norte,
https://www.ncleg.net/Sessions/1993/Bills/House/PDF/H957v5.pdf, 2.
[conteúdo em inglês]
O governo dos EUA tinha uma regra: entrevista com Patrick Conway em
agosto de 2019; descrição também no site do Center for Medicare and
Medicaid Innovation (CMMI), https://innovation.cms.gov/about/. [conteúdo em
inglês]
monitoravam o Diabetes Prevention Program: salvo alguma observação, a
história do trabalho para expandir o DPP vem de entrevistas com Darshak
Sanghavi, em abril de 2019, e Patrick Conway, em agosto de 2019, e da
narrativa de Sanghavi em uma apresentação: Darshak Sanghavi, “Quality
Talks 2018”, YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=-LYWUqc2mSc, 8
de novembro de 2018. [conteúdo em inglês]
desafiadas a fazer duas coisas: pesquisa sobre o Diabetes Prevention
Program (DPP) , Centers for Disease Control and Prevention (CDC),
https://www.cdc.gov/diabetes/prevention/research-behind-ndpp.htm,
acessado em 9 de outubro de 2019. [conteúdo em inglês]
um terço menos probabilidade de desenvolver diabetes tipo 2: Ibid.
uma carta foi entregue ao chefe dos avaliadores de riscos: atuário não
identificado, “Subject: Ethical Concerns in Using Lifetime Costs for Scoring
Proposals”, carta oficial ao chefe do setor do CMS, 15 de dezembro de 2015.
linguagem jurídica fosse adicionada às regulamentações
governamentais: Paul Spitalnic, “Certification of Medicare Diabetes
Prevention Program”, Escritório do Atuário do CMS, 14 de março de 2016.
“Tente deixar este mundo”: Robert Baden-Powell, Introdução, Scouts.org,
https://www.scout.org/node/19215?language=en. [conteúdo em inglê
Os Quatro
Galloway, Scott
9788550817002
320 páginas

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A Amazon, a Apple, o Facebook e o Google são as quatro
empresas mais influentes do planeta. Quase todo mundo
acha que sabe como eles chegaram lá – e quase todo
mundo está errado. Apesar de tudo o que foi escrito sobre
os Quatro nas últimas duas décadas, ninguém conseguiu
escrever um livro mais perspicaz do que Scott Galloway para
explicar o poder e o incrível sucesso dessas organizações.
Em vez de engolir os mitos que essas empresas tentam
divulgar, Galloway prefere se basear nas respostas a
algumas perguntas instigantes. Como os Quatro
conseguiram se infiltrar em nossa vida a ponto de ser quase
impossível evitá-los (ou boicotá-los)? Por que o mercado
financeiro os perdoa por pecados que destruiriam qualquer
outra companhia? E quem seria capaz de desafiar os Quatro
na corrida para se tornar a primeira empresa trilionária do
mundo? No mesmo estilo irreverente que fez dele uns dos
professores de administração mais famosos do mundo,
Galloway decifra as estratégias que se escondem sob o
verniz reluzente dos Quatro. Ele mostra como essas
empresas manipulam as necessidades emocionais básicas
que orientam o comportamento dos seres humanos desde
que nossos antepassados moravam em cavernas, com uma
velocidade e alcance a que as outras companhias
simplesmente não conseguem igualar. E revela como você
pode aplicar as lições da ascensão dos Quatro em sua
organização ou em sua carreira. Não importa se a ideia for
competir, firmar parcerias ou simplesmente viver em um
mundo dominado por eles, é fundamental entender os
Quatro. Elogios : Uma análise polêmica e estratégica de
como algumas empresas estão transformando o mundo,
bem debaixo de nosso nariz, mas longe de nossa vista.
Pode não ser agradável ler essas verdades, porém é melhor
saber agora do que quando for tarde demais. – Seth Godin,
autor de Tribos e Isso é Marketing Scott Galloway é franco,
ultrajante e polêmico. Este livro acionará seus instintos de
lutar ou fugir como nenhum outro e vai levá-lo a realmente
pensar diferente. – Calvin McDonald, CEO da Sephora Este
livro é um guia abrangente e essencial, como o próprio Scott
Galloway, ao mesmo tempo sagaz, divertido e penetrante.
Como em suas célebres aulas de MBA, Galloway nos
mostra a realidade como ela é, sem poupar nenhum titã
corporativo e nenhuma gigantesca corporação de merecidas
críticas. Uma leitura obrigatória. – Adam Alter, autor de
Drunk tank pink e Irresistible Galloway, professor de
administração da NYU, faz uma análise minuciosa das
maiores empresas de tecnologia e revela como a Amazon, a
Apple, o Facebook e o Google criaram seus enormes
impérios. – Publishers Weekly, "Os 10 mais importantes
livros de negócios do quarto trimestre de 2017"

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Fake: Dinheiro de mentira, professores de
mentira, ativos de mentira
Kiyosaki, Robert
9788550815503
480 páginas

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Imprimir dinheiro de mentira não é novidade. Os antigos e
modernos sistemas bancários são baseados na impressão
de dinheiro de mentira. É assim que os bancos enriquecem.
Eles ganham muito dinheiro porque, há milhares de anos,
têm licença para imprimir dinheiro. Os bancos não são as
únicas organizações autorizadas a fazer isso. O mercado de
ações, de títulos, imobiliário, de derivativos financeiros e
muitos outros mercados também têm essa licença. Quem
trabalha por dinheiro… trabalha para pessoas que imprimem
dinheiro. Um castelo de cartas da economia acontece
quando as elites acadêmicas são responsáveis pelo nosso
dinheiro, nossos professores e nossos ativos. O grande
problema é que nosso sistema não ensina os estudantes a
imprimir dinheiro. Em vez disso, ensina-os a trabalhar para
pessoas que o imprimem. Isso é o que realmente está por
trás da crise financeira que enfrentamos hoje. Em 2019, ao
escrever este livro, o preço do bitcoin e de outras moedas
cibernéticas subia e despencava rapidamente. Mais uma
vez, poucas pessoas entendem como as moedas de
tecnologia bitcoin ou blockchain afetarão suas vidas, seu
futuro e sua segurança financeira. O aumento do preço do
ouro em 1971 e o do bitcoin em 2018 são indícios de
profundas mudanças nas placas tectônicas financeiras de
todo o mundo, que causarão terremotos e tsunamis
financeiros em todo o globo. O objetivo deste livro é dar às
pessoas comuns a possibilidade de sobreviver,
possivelmente prosperar, talvez até ficar muito ricas, mesmo
após o colapso. E é esperado que esse colapso seja de um
quatrilhão de dólares. CONTRA FATOS NÃO HÁ MENTIRAS
DINHEIRO DE MENTIRA Em 1971, o presidente Richard
Nixon desatrelou o dólar do padrão-ouro. Em 1971, o dólar
se tornou moeda fiduciária… dinheiro governamental. O pai
rico o definiu como "dinheiro de mentira". O dinheiro de
mentira deixa os ricos mais ricos. O problema é que deixa os
pobres e a classe média mais pobres. PROFESSORES DE
MENTIRA O que a escola ensina sobre dinheiro? O que
seus pais sabem sobre dinheiro? O que seu consultor
financeiro sabe? O que nossos líderes sabem? Por que 78%
das pessoas vivem de salário em salário? Por que os
estudantes se afundam em dívidas com empréstimos
estudantis? Por que os professores fazem greves, exigindo
mais dinheiro? ATIVOS DE MENTIRA Em 2008, a economia
mundial entrou em colapso, quando ativos de mentira e
financiamentos de alto risco colapsaram. Os mesmos
banqueiros que venderam ativos de mentira em 2008 ainda
os vendem para você, para mim e para os planos de
aposentadoria? Por que tantas pensões são subfinanciadas?
Quantas pessoas de meia-idade ficarão sem dinheiro na
aposentadoria?

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A Terceira Onda da Internet
Case, Steve
9788550816869
256 páginas

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Temos aqui três obras em uma só, por ser uma combinação
de autobiografia de Steve Case, biografia da internet e livro
sobre o futuro da web. Case se vale de sua larga
experiência como empreendedor e investidor para nos
explicar como funciona esta nova era que estamos
vivenciando, na qual veremos uma grande mudança nos
negócios e o renascimento do empreendedorismo, o que o
autor chama de "terceira onda" da internet. A primeira onda
viu a AOL – empresa que Case cofundou – e outras
organizações criarem a base para que consumidores
começassem a se conectar e utilizar a internet, inicialmente
apenas no ambiente profissional. Na segunda onda,
companhias como Google e Facebook lançaram as redes
sociais, e hoje vivemos o tempo todo conectados ao
Instagram e ao Snapchat – o que antes estava apenas no
âmbito do trabalho invadiu nosso dia a dia por completo.
Segundo o autor, agora estamos entrando em uma nova
fase: a terceira onda, momento em que empreendedores
utilizarão a tecnologia para revolucionar o "mundo real". A
Terceira Onda da Internet é leitura fundamental para
prosperar – e até mesmo sobreviver – nesta época de rápida
mudança. Elogios a obra: Segundo o autor, agora estamos
entrando em uma nova fase: a terceira onda, momento em
que empreendedores utilizarão a tecnologia para
revolucionar o "mundo real". A Terceira Onda da Internet é
leitura fundamental para prosperar – e até mesmo sobreviver
– nesta época de rápida mudança. ―Pedro Waengertner,
empreendedor, investidor, fundador e CEO da aceleradora
de startups ACE "Steve faz um guia de como alcançar o
sucesso na próxima onda de inovação. Tendo contribuído
para a criação da primeira onda da internet e na condição de
investidor ativo na segunda, ele é capaz de prever com
solidez como a rede será integrada em nossa vida." ―Walter
Isaacson, autor de biografias consagradas de Steve Jobs,
Albert Einstein, Benjamin Franklin e Henry Kissinger "Fiquei
esperando para ler a história de Steve e não me
decepcionei. Em sua carreira, ele é um exemplo de alguém
que faz acontecer e traz lições importantes para todos os
empreendedores." ―Warren Buffett, CEO da Berkshire
Hathaway "A Terceira Onda da Internet é leitura
indispensável para entender a história da internet e se
preparar para o futuro. Empreendedores que buscam
realmente construir negócios inovadores devem estar
atentos aos perspicazes conselhos de Steve Case." ―Brian
Chesky, cofundador e CEO do Airbnb

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Hacking Growth
Ellis, Sean
9788550816159
328 páginas

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O livro definitivo dos pioneiros do growth hacking, uma das

melhores metodologias de negócios no Vale do Silício.
Parece difícil de acreditar, mas houve um momento em que
o Airbnb era o segredo mais bem-guardado de couchsurfers,
o LinkedIn era uma rede exclusiva para executivos C-level e
o Uber não tinha a menor chance contra a então gigante
rede de táxis amarelos de Nova York. Então, como essas
empresas que começaram de maneira tão humilde
alcançaram tanto poder? Elas não expandiram
simplesmente criando grandes produtos e esperando que
eles ganhassem popularidade. Havia uma rigorosa
metodologia por trás desse crescimento extraordinário: o
growth hacking, termo cunhado por Sean Ellis, um de seus
inventores. A metodologia growth hacking está para o
crescimento de market share assim como a lean startup está
para o desenvolvimento de produtos, e o scrum, para a
produtividade. Growth hacking leva ao crescimento focando
os clientes, alcançando-os, mantendo-os, encantando-os e
motivando-os a voltar e comprar mais. Envolve equipes
multifuncionais que combinam a expertise de analistas,
designers, engenheiros de software e profissionais
marketing para rapidamente gerar, testar e priorizar ideias
importantes para o crescimento.

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Os Vencedores Levam Tudo
Giridharadas, Anand
9788550815282
304 páginas

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Esta é uma investigação de tirar o fôlego sobre como as

tentativas da elite global de "mudar o mundo" garantem o
status quo e encobrem seu papel em causar os problemas
que mais tarde procuram resolver. Os alvos abastados do
crescente desprezo populista sempre falam em restaurar a
sociedade, mas se calam quanto ao próprio envolvimento no
que precisa ser restaurado. Em Os Vencedores Levam
Tudo, o ex-colunista do New York Times Anand Giridharadas
nos leva aos santuários internos de uma nova Era Dourada,
onde os ricos e abastados lutam de todas as formas em prol
da igualdade e da justiça ― a não ser que isso ameace a
ordem social e suas posições no alto escalão.
Testemunhamos como os arquitetos de uma economia em
que os vencedores levam tudo se intitulam salvadores dos
pobres; como as elites recompensam generosamente os
"líderes de pensamento" que significam a "mudança" de
modo favorável aos vencedores; e como eles sempre
procuram praticar mais o bem, mas nunca fazer menos o
mal. Ouvimos as confissões do célebre presidente de uma
fundação e de um ex- -presidente norte-americano;
conhecemos uma conferência em um navio de cruzeiro, em
que os empresários celebram a própria magnanimidade. As
perguntas de Giridharadas são espinhosas: os problemas
urgentes do mundo devem ser resolvidos pelas elites, e não
pelas instituições públicas que elas enfraquecem ao fazer
lobby e se esquivar de impostos? Como aqueles que
cometem as injustiças ― como a família que ajudou a
semear a crise dos opioides ― usam a generosidade para
encobrir seus atos? Giridharadas retrata esses
revolucionários de elite com simpatia e crítica. Eles se
agarram a uma crença sincera, embora duvidosa, de que o
melhor para a humanidade é o melhor para eles. E conclui
que precisamos mudar a forma como buscamos as
mudanças ― além de uma transformação avassaladora em
nossas estruturas de poder. Em vez de depender das
migalhas dos vencedores, ele argumenta de forma
convincente que precisamos criar instituições mais sólidas e
igualitárias. Em vez confiar nas soluções que vêm de cima,
devemos assumir o oneroso trabalho democrático de mudar
verdadeiramente o mundo começando pela base. Elogios a
OS VENCEDORES LEVAM TUDO: "Divertido e fascinante…
Para os que estão no comando, os plutocratas filantropos e
aspirantes a 'agentes de mudança' que acreditam que estão
ajudando, mas estão piorando as coisas, é hora de
considerar o seu papel nesse dilema vertiginoso. Sugiro que
leiam este livro, em suas férias nos Hamptons." ― JOSEPH
E. STIGLITZ, THE NEW YORK TIMES BOOK REVIEW
"Giridharadas critica a elite global em um livro perspicaz,
provocador e bem fundamentado sobre as pessoas que
estão teoricamente gerando mudança social… Leia e fique
atento." ― MARTHA LANE FOX, FINANCIAL TIMES,
"BOOKS OF THE YEAR, 2018" "Uma bela polêmica…
Giridharadas aborda de forma brilhante a indústria parasita
da filantropia." ― THE ECONOMIST "Estarrecedor… Só de
Giridharadas contestar uma ideia que faz parte do ar que
respiramos já vale o preço do livro, e o espetáculo inebriante
em que muitos exaltam a própria bondade, ao mesmo tempo
em que ganham dinheiro com atividades suspeitas, contribui
para uma leitura interessante." ― BETHANY McLEAN, THE
WASHINGTON POST

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