TCC Fim

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA TECNOLOGIA EM INFORMTICA PARA GESTO DE NEGCIOS
ANDR GONALVES FRANA LOPES
ANLISE DA IMPLEMENTAO DA GESTO POR COMPETNCIAS EM UMA EMPRESA DE TI: UM ESTUDO DE CASO
ITAQUAQUECETUBA - SP 2010
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA TECNOLOGIA EM INFORMTICA PARA GESTO DE NEGCIOS
Monografia apresentada junto ao Curso de Informtica para Gesto de Negcios da Faculdade de Tecnologia de Itaquaquecetuba, como requisito parcial a obteno do ttulo de Tecnlogo. Orientador: Professor Michel Mott.
ITAQUAQUECETUBA - SP 2010
FICHA CATALOGRFICA
LOPES, Andr Gonalves Frana. Trabalho de Concluso de Curso FATEC - Faculdade de Tecnologia de Itaquaquecetuba, Tecnologia em Informtica para Gesto de Negcios, Itaquaquecetuba, So Paulo. p. 1 Impresso 2010.
1-Introduo; 2-Gesto por Competncias; 3-Implementao da Gesto por Competncias; 4-Benefcios da utilizao da TI para a Gesto por Competncias; 5-Mtodo e Pesquisa; 6Consideraes Finais.
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA INFORMTICA PARA GESTO DE NEGCIOS
Trabalho de Concluso de Curso apresentado junto Faculdade de Tecnologia de Itaquaquecetuba FATEC, como requisito parcial para concluso do Curso de Tecnologia em Informtica para Gesto de Negcios.
Banca Examinadora:
Orientador:
__________________________________________________ Prof.Me. Michel Mott
Membro:
____________________________________________________ Prof.Me. Priscila Oliveira
Itaquaquecetuba, 22 de junho de 2010
Dedico primeiramente a Deus, que nos deu a vida e permite que faamos dela nossas grandes obras. Dedico aos meus pais que sempre acreditaram em mim, e aos meus colegas de classe que sempre que possvel me auxiliaram.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, fonte de inspirao e fora; aos meus familiares que me apoiaram neste momento, e todos aqueles que contriburam direta ou indiretamente para este trabalho, em especial: Ao professor Michel Mott meu orientador, que me auxiliou atravs de sua competncia e experincia no desenvolvimento de trabalhos acadmicos, seus conhecimentos slidos e sua capacidade clara e pontual de ensinar, sempre com palavras de incentivo. A todos os meus colegas de classe em especial Rafael Bajurd, Rodrigo Teotnio e Vinicius Filipe.
A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original. (Albert Einstein)
RESUMO
Este presente estudo pretende demonstrar a importncia da Gesto por Competncias no mbito empresarial, pois o cenrio atual exige que as organizaes busquem maior competitividade e distino no mercado, sendo que o foco so as pessoas e suas competncias. A Gesto por Competncias vem se delineando como o modelo mais adequado para sustentar as mudanas que ocorreram no mercado. Sendo esta uma maneira que possibilita a formao de capital intelectual de uma empresa. Baseando-se no CHA (competncia, habilidade, atitude) sendo estas observadas no cotidiano. Para aplicao deste mtodo a organizao precisa conscientizar de que ela necessita de pessoas com perfis especficos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias. A maioria das organizaes investe de forma tmida no desenvolvimento de pessoas, por motivos que variam desde a inexistncia de estratgias sistematizadas e informatizadas de verificao do desempenho, at o desconhecimento da importncia da formao de um capital intelectual como fator diferencial. A gesto por competncias uma opo para formar equipes motivadas, voltadas para resultados, fortalecidas e com alto desempenho. Contando com estas pessoas certamente sua empresa far o diferencial no mercado.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto por Competncias.
ABSTRACT
The present scenery requires companies to seek for competitiveness and distinction on market, the focus are on people and their competence. Following the market tendency a pattern has been emerged as one of the most adequate to the modern age: The management based on competence. This is one of the ways that allows the appearance of intellectual capital in a company. The competences are based on the CAB( Competences, abilities, Behavior),this characteristics are analyzed daily. To apply this method the company has to get conscious about its need of people with an specific profile, and that every function on the company has their own characteristics. Most of companies dont have a correct people development investment for reasons that varies from the lack of computerized and systematic strategies for the performance analyses to unknowing about the importance of the intellectual capital formation as a differential factor. The management based on competence is an option to create motivated teams, aiming results, strengthened and with a high performance. Counting on this kind of people your company surely will have a market differential.
KEYWORDS: Management Based on Competence
LISTA DE ILUSTRAES
Figura1: Subdivises da Administrao................................................................................. 22 Figura 2: Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao.................... 26 Figura 3: Modelo de Gesto por Competncias..................................................................... 37
LISTADE TABELAS
Tabela 1: Trs Ingredientes da Competncia, cuja a sigla significa CHA...............................32 Tabela 2: Tipos de Competncias definidas por autores de Especialistas no Assunto......................................................................................................................................33 Tabela 3: Metodologia de Implantao....................................................................................41 Tabela 4: Fontes de Recrutamento...........................................................................................52
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARH CHA RH TI T&D
Administrao de Recursos Humanos; Conhecimento, Habilidade e Atitude; Recursos Humanos; Tecnologia da Informao; Treinamento e Desenvolvimento.
SUMRIO
RESUMO...................................................................................................................................8 ABSTRACT...............................................................................................................................9 1 - INTRODUO ................................................................................................................14 1.1 - Justificativa da Pesquisa ..............................................................................................16 1.2 - Problematizao da Pesquisa........................................................................................17 1.3 Hipteses......................................................................................................................18 1.4 - Objetivo Geral ............................................................................................................18 1.5 - Objetivos Especficos...................................................................................................19 2 GESTO POR COMPETNCIAS ................................................................................20 2.1 - Funes da Administrao............................................................................................20 2.2 - Funes Organizacionais..............................................................................................21 2.3 - Administrao de Recursos Humanos..........................................................................22 2.4 - Gesto por Competncias.............................................................................................26 2.4.1 - Competncias ........................................................................................................26 2.4.2 - Classificao de Competncias..............................................................................32 2.5 - Anlise Conceitual de Gesto por Competncias ........................................................35 3 IMPLEMENTAO DA GESTO POR COMPETNCIAS....................................40 3.1 - Passos para Implementao da Gesto por Competncias...........................................40 3.2 - Mapeamento de Competncias Organizacionais e de Cargos ou Funes...................43 3.3 - Avaliao e Gesto do Desempenho............................................................................45 3.3.1 - Funo do Coach do Avaliador ............................................................................45 3.3.2 - A Percepo do Avaliador ....................................................................................46 3.3.3. - Tipos de avaliao ...............................................................................................47 3.4 - Seleo por Competncias e suas Etapas .....................................................................49 3.4.1 - Recrutamento ........................................................................................................50 3.4.3 - Triagem .................................................................................................................52 3.4.4 - Processo Seletivo ..................................................................................................53 3.4.5 - Polticas, Normas e Regulamentos em Seleo ....................................................53 3.5 - Plano de Desenvolvimento de Competncias (PDC)...................................................53 3.5.1 - Treinamento ..........................................................................................................54 3.5.2 - Processo de Treinamento ......................................................................................55 3.5.3 - Planejando um Treinamento..................................................................................55 3.5.4 - Objetivos do treinamento.......................................................................................56 3.5.5 - Desenvolvimento ..................................................................................................56 3.5.6 - Autodesenvolvimento ...........................................................................................56 4 - BENEFCIOS DA TI PARA A GESTO POR COMPETNCIAS............................57 4.1 - Direcionadores do Uso da Tecnologia da Informao ................................................57 4.2 - Direcionadores de Mercado .........................................................................................58 4.3 - Direcionadores de TI ...................................................................................................59 4.4 - Tecnologia da Informao e a Organizao ................................................................59 4.5 - Modelos de negcios na era digital .............................................................................60 4.6 - Valor da TI....................................................................................................................61 4.6.1 - TI e Implementao da Gesto por Competncias ..............................................62 4.7 - Ferramentas Tecnolgicas ...........................................................................................63 4.7.1 - Banco de Talentos .................................................................................................63 4.7.2 - Chamap..................................................................................................................65 5 MTODO E PESQUISA (ESTUDO DE CASO)...........................................................68
5.1 - Mtodo Cientfico ........................................................................................................68 5.2 - Caractersticas Gerais da Pesquisa ...............................................................................68 5.3 - Anlise Obtida atravs Aplicao do Estudo de Caso..................................................70 5.3.1 - Recrutamento e Seleo .......................................................................................71 5.3.2 - Avaliao de Desempenho....................................................................................72 5.3.3 - Treinamento e Desenvolvimento ..........................................................................72 5.3.4 - Tecnologia da Informao para o auxilio da Gesto por Competncias...............73 5.3.5 - Gesto por Competncias e Desempenho Empresarial.........................................74 6 CONSIDERAES FINAIS...........................................................................................75 REFERNCIA BIBLIOGRFICA......................................................................................77 APNDICE .............................................................................................................................79
Anlise da Implementao da Gesto por Competncias em uma Empresa de TI: Um Estudo de Caso -
14
1 - INTRODUO
A Gesto por Competncias tem como proposta responder a questes particulares do cenrio empresarial. Essa metodologia de Gesto representa diversas tentativas de resposta: necessidade de superao da concorrncia num mercado globalizado, s exigncias por agilidade, diferenciao e inovao contnua, s demandas de aprendizagem e de criao do conhecimento, para lidar com questes inditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Um outro ponto importante a se destacar em relao ao modelo de Gesto por Competncias em RH que a aplicao desse modelo obriga a que esta rea atue de forma integrada, corrigindo uma histrica deficincia, qual seja a de permitir que seus subsistemas Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salrios, Avaliao atuem de forma estanque e independente. As metamorfoses que ocorreram na sociedade, no impactaram somente a economia e a tecnologia, mas geraram tambm modificaes na maneira de pensar e agir dentro das organizaes. As empresas comearam a observar que s os investimentos em equipamentos e em novas tecnologias no fazem diferena dentro de mdias e grandes empresas, mas tambm o investimento na qualificao de seus colaboradores, que cada vez mais precisam atingir as expectativas quando requisitados. A riqueza das empresas no so mais apenas recursos materiais, mas tambm as informaes e conhecimentos que giram em torno da mesma (capital intelectual). Existindo o controle do RH aumenta a qualidade dos colaboradores desta e auxilia a organizao a atingir os seus objetivos, podemos observar na frase a seguir:
Na empresa,a necessidade e a qualidade de pessoal necessrios so obtidas por meio da administrao dos recursos humanos.Assim como qualquer outra funo, esta tambm exige uma srie de decises que definem seus objetivos e a forma de atingi - los.(KWASNICKA , 1995 apud DUTRA, 2001, p.13).
Para implantar a Gesto de Competncias, necessrio saber a priori quais os requisitos da funo, sejam elas comportamentais ou tcnicas. E conseqentemente o que o colaborador tem para oferecer e seguido de um mapeamento dessas competncias, assim possvel analisar se este possui de habilidades para oferecer.
15
Com as novas exigncias do mercado de trabalho tanto a organizao como as pessoas que nela trabalham, devem ser eficientes e eficazes, dando sempre continuidade ao seu trabalho com inteligncia e inovando sempre que puder.
Na era da informao, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em midos, isso significa que o recurso mais importante na atualidade no mais o dinheiro, mas o conhecimento (CHIAVENATO, 2000, p. 447).
O modelo de Gesto por Competncias tem como propsito alcanar os objetivos da organizao atravs do alinhamento da Misso, Viso e Valores, e as estratgias do Negcio so voltadas para a valorizao do capital humano. A Gesto por Competncias um conjunto de ferramentas que tem a capacidade de facilitar a Gesto e o desenvolvimento de Pessoas dentro das organizaes, atravs da instrumentalizao do RH e dos Gestores.Com a utilizao adequada destas ferramentas possvel identificar o perfil ideal dos cargos da empresa,tambm avaliasse quanto os funcionrios esto adequados a este perfil, faz o planejamento de treinamento desenvolvimento dos colaboradores da empresa. Atravs deste mtodo, a empresa pode alcanar muitos benefcios, como:

Melhorar o desempenho dos colaboradores; Identificar as necessidades de treinamentos; Alinhar os objetivos e metas da organizao e da equipe; Reduzir a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; Analisar o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquecer o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhorar o relacionamento entre gestores e liderados; Manter a motivao e o compromisso; Extrair o mximo de produtividade de cada colaborador.
O prximo passo compreender o mapeamento e mensurao do perfil de competncias, que servir como base para construo da entrevista comportamental com foco em competncias, medidor de competncias e o desenvolvimento de competncias essenciais para o cargo. Este conjunto de ferramentas permitir um investimento em pessoas com foco nas necessidades reais do cargo.Com a implantao da Gesto por competncias, em curto prazo, haver reflexo no desempenho individual, pois provocar em cada colaborador a avaliao de
16
suas foras e das possibilidades de melhoria. Em um prazo mdio a equipe ser capaz de realizar uma reflexo sobre o desempenho do conjunto e do impacto das aes nos resultados da organizao.A longo prazo, uma grande mudana no comportamento da Empresa, a Gesto por Competncias capaz de transformar conhecimentos em ao, onde o resultado visvel para toda organizao e para o mercado. Mas existe uma grande problemtica para a implementao do mtodo de Gesto por Competncias, as empresas devem tomar cuidado com as metodologias subjetivas existentes no mercado .Uma metodologia adequada deve ser baseada nas atividades exercidas pelo cargo e no em achismos ou gostos pessoais, se esses mtodos subjetivos forem utilizados a chance de fracasso na implementao muito alta.Est implementao no fcil exige uma grande demanda de tempo dos funcionrios e dedicao da rea de Recursos Humanos e dos Gestores da organizao. Um dos assuntos que abordarei durante o decorrer deste trabalho a integrao de softwares que auxiliem na implementao e manuteno da Gesto por Competncias.
Quando o processo de implantao realizado manualmente, sem o auxlio de um sistema informatizado (software), a chance de fracasso muito grande, pois a quantidade de trabalho gerado enorme (RABGLIO, 2008, p.3).
Existe grande carncia de softwares para auxiliar os Gestores e o RH, este deve contemplar o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais dos cargos da empresa, a avaliao dos colaboradores, para que seja verificada a adequao destes ao cargo que ocupam, e o desenvolvimento dos mesmos, atravs de um plano de ao, adequando seus perfis aos perfis dos cargos.
1.1 - Justificativa da Pesquisa

Observando o atual momento corporativo, nota-se a alta competitividade e a necessidade crescente de aprimorar os processos de tomada de decises, isto em um curto espao de tempo, cada vez mais as organizaes esto se mobilizando em direo a desenhos estruturais que reflitam a agilidade premente nesse cenrio. Essa busca tem estimulado as organizaes aderirem a novos desenhos que incluem, no raro, tnicas em equipes multidisciplinares, com elevada autonomia e capacidade de deciso.
17
Uma dessas mudanas que esto ocorrendo no universo de Recursos Humanos vem ganhando legitimidade o conceito de Gesto de Pessoas, que leva em conta as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nivis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores. O principal integrante do modelo de gesto de pessoas atualmente a Gesto por competncias o assunto em foco nesta pesquisa.
Gesto por Competncias um conjunto de ferramentas prticas, consistentes e objetivas que torna possvel paras as empresas instumentalizar RH e Gestores para fazer Gesto e desenvolvimento de Pessoas, com o foco, critrio e clareza.Isso feito atravs de ferramentas mesurveis, personalizadas e construdas com bas nas atribuies dos cargos ou funes (RABGLIO, 2008,p.3).
Tambm existe a contribuio que a TI pode oferecer a Gesto por Competncias tornando mais dinmico seus processos A partir deste enfoque, este estudo prope a investigar de que forma a Gesto por competncias pode auxiliar as empresas na contrao, alocao adequada de seus colaborados e o desenvolvimento destes, o presente trabalho visa a contribuir para a ampliao dos estudos sobre o tema.
1.2 - Problematizao da Pesquisa

Tomando por base diversas definies de competncia, observa-se que o ambiente de trabalho constitui importante varivel na identificao, desenvolvimento, e avaliao de competncias individuais.
Segundo os modelos tradicionais de organizao, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional como da gesto de pessoas e do negcio, j no funcionam mais como no passado, demandando novas formas de estruturao organizacional, com quadros mais enxutos, mais polivalncia e poucos nveis hierrquicos. (GONALVES, 1997 apud DUTRA, 2001).
Para esse autor, medida que as empresas mudam, as demandas sobre as pessoas tambm se alteram.
18
Concomitantemente, as transformaes que vm ocorrendo no mundo corporativo tm demandado novos perfis profissionais, que disponham de competncias mais abrangentes. Segundo Pfeffer (apud FISCHER, 2009, p.58): para obter vantagem competitiva sustentada, as empresas no dependem apenas de tecnologia, patentes ou posio estratgica, mas da forma de administrarem sua fora de trabalho.Isso significa alcanar sucesso trabalhando com pessoas, no substituindo as ou limitando o escopo de suas atividades. Para aumentar essas vantagens competitivas baseado na fora de trabalho, necessrio implementao correta da Gesto por Competncias, Dessa forma, a questo bsica que norteou a realizao deste estudo pode ser descrita como: Como funciona o processo de Gesto por Competncias implantado na empresa em foco? O sistema de informao da empresa em questo integra, de fato, os subsistemas de recursos humanos envolvidos diretamente no processo de Gesto por Competncias? Tendo como propsitos centrais: - Investigar as melhorias que a Gesto por Competncias gera a empresa. - Analisar atravs de um estudo de caso a implementao da Gesto por Competncias em uma empresa.
1.3 Hipteses
1. Ela auxilia no aumento da satisfao dos funcionrios da empresa, melhor aproveitamento dos talentos internos, identificao do potencial dos funcionrios, desenvolvimento dos funcionrios e da empresa e auxilia no alinhamento da viso e misso da empresa.
1.4 - Objetivo Geral

Analisar o funcionamento do processo de Gesto por Competncias implantado na empresa em foco. Verificar se o sistema de informao da empresa em questo integra, de fato, os subsistemas de recursos humanos envolvidos diretamente no processo de Gesto por Competncias.
19
1.5 - Objetivos Especficos

- Identificar e Analisar os benefcios oferecidos pela Gesto por Competncias; - Descrever o modelo de Gesto por Competncias; - Demonstrar as etapas da implementao da Gesto por Competncias; - Apresentar a importncia da Tecnologia para o auxilio a Gesto por Competncias; - Realizar um Estudo de Caso que envolva a implementao da Gesto por Competncias.
20
2 GESTO POR COMPETNCIAS

Este captulo rene o subsdio terico da pesquisa relatada nesta dissertao.Estas sees definem conceitos relevantes, para compreendermos melhor a Gesto por Competncias sendo necessrio entender o meio em que ela se situa.
2.1 - Funes da Administrao

Administrao significa em primeiro lugar ao, est um processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreendem cinco processos principais planejamento, organizao, liderana, execuo e controle, a palavra administrao vem do latim (administratione), assim como manejo (que corresponde ao ingls management), estas duas com o mesmo significado.
A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao requer o alcance de objetivos em um cenrio de concorrncia acirrada, a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a metas previamente determinadas, a obteno e a alocao de recursos etc.Numerosas atividades administrativas desempenhadas por vrios administradores, orientadas para reas e problemas especficos, precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organizao ou empresa. (CHIAVENATO, 2004, p. 13).
Para esclarecer melhor os leitores estes processos que foram citados acima sero descritos com maior detalhamento a seguir: Planejamento - O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos. Organizao - uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
21
Liderana um processo complexo, que compreende diversas atividades de administrao de pessoas, como coordenao, direo, motivao, comunicao e participao no trabalho em grupo. Execuo O processo que consiste em realizar atividades planejadas, por meio da aplicao de energia fsica ou intelectual. Controle Procura assegurar a realizao de objetivos. Esse controle normalmente exercido pelos rgos superiores sobre os inferiores, com auxlio de rgos incumbidos do julgamento de recursos ou ainda de rgos especializados em determinadas verificaes.. Todas as funes administrativas procuram garantir o sucesso empresarial como tambm, a continuidade da empresa. Como cada organizao possui suas tradies, deve cuidadosamente auto avaliar-se em busca de falhas nessas funes, para que no percam seus lugares em suas reas de atuao. Para a sociedade moderna a administrao foi primordial para a sua conduo, ela no um fim em si mesmo, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor maneira, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. Foi abordada neste tpico a importncia da administrao onde foi realizada uma explanao introdutria para as fundamentaes tericas voltadas para o assunto principal desta monografia, dando continuidade de maneira mais detalhada ser discorrida a Funes Organizacionais.
2.2 - Funes Organizacionais

Antes de falar sobre a Administrao de Recursos Humanos de extrema importncia entender as funes existentes nas organizaes so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos, ampliando o conceito, define-se a organizao da empresa como a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos (DJALMA 2002, p. 84). Todas as organizaes tm aproximadamente as mesmas funes.Sendo as funes as mais importantes de qualquer organizao esto descritas a seguir: produo, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas, e recursos humanos . A seguir a figura demonstra as funes organizacionais, e destaca a rea de Recursos Humanos que ser descrita no decorrer do trabalho de concluso de curso.
22
ADMINISTRAO GERAL
OPERAES
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
MARKETING
RECURSOS HUMANOS
FINANAS
Figura 1: Subdivises da Administrao. Fonte: Introduo Teoria Geral da Administrao, 2004, p.13.
A imagem acima demonstra as funes organizacionais, destacando a rea de recursos humanos, na prxima seo ser abordada a importncia da Administrao de RH.
2.3 - Administrao de Recursos Humanos
O departamento de Recursos Humanos de uma empresa exerce um papel de suma importncia, pois o elo entre a diretoria e os seus funcionrios, tendo a funo de mostrar aos funcionrios que a empresa em que eles trabalham um lugar bom para se trabalhar e apontar para a empresa quando um funcionrio est obtendo um bom desempenho ou quando precisa ser mais capacitado ou auxiliado em algum aspecto, este departamento considerado o elo que envolve a empresa externamente. As organizaes so estruturadas pelo ser humano para se adaptarem a circunstncias ambientais, a fim de alcanarem os objetivos que faam delas eficazes e com condies de sobrevivncia e crescimento. O ambiente de recursos humanos, direcionado para as
23
organizaes e sua estrutura, um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condies extremamente variveis e complexas, que as organizaes precisam discernir para reduzir a incerteza a seu respeito. Conforme o sistema de mapeamento ambiental sugerido por (Chiavenato, 2004), existe trs dificuldades: a seleo ambiental, quando as organizaes selecionam seus ambientes e passam a visualizar na estrutura exterior, apenas uma pequena poro de todas as inmeras variveis ambientais possveis, a participar realmente do contexto da organizao; a percepo ambiental, quando as organizaes percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, suas experincias, seus problemas, suas convices e suas motivaes; e os limites ou fronteiras, que so as linhas imaginrias que definem o que a organizao e o que o ambiente, e servem para delimitar ou reparar a organizao do contexto ambiental que a envolve. As organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico e econmico em constante mudana. Da o conceito de o ambiente ser extremamente multivariado e complexo.Chiavenato, para uma melhor compreenso sobre o que constitui o ambiente de recursos humanos de uma organizao, necessrio dividi-lo em duas partes: o ambiente geral (comum a todas as organizaes) e o ambiente de tarefas (especfico de cada organizao). O ambiente geral constitui variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais, demogrficas, ecolgicas. O ambiente de tarefas ou especfico, diferente do geral, constitudo pelas outras organizaes, instituies, grupos e indivduos com quem uma determinada organizao mantm interface e diretamente interada para operar. o contexto ambiental que fornece a uma organizao as entradas ou insumos de recursos e informaes, e distribuio de sadas ou resultados. Sabe-se que os ambientes organizacionais, como os demais ambientes, tornam-se "doentes" a partir de ms prticas de ARH (Administrao de Recursos Humanos) que no levam em conta o aspecto humano do negcio, como tambm valoriza em primeiro lugar apenas a produtividade esquecendo-se do trabalhador, ou seja, de suas necessidades humanas. Porque em um contexto, onde o trabalhador est cada vez mais escolarizado e as organizaes esto obrigadas a competir globalmente, importante pensar que as empresas tero melhores resultados, se trabalharem com colaboradores com significativa autonomia, engajados e felizes. Neste ponto exige-se uma estrutura de ARH pr-ativa e estratgica, a fim de permitir que a toxidade das emoes, definida por Frost, seja minimizada e/ ou eliminada do corpo da organizao.
24
Segundo Pfeffer(1994, apud FLEURY,p.59): O fator humano de extrema importncia como vantagem competitiva e para Porter (1990, apud FLEURY,p.59): os motivos que levam as pessoas,organizaes e pases a buscar melhorias e, por conseqncia, vantagens competitivas, valorizando tambm as aes das pessoas.Pode-se definir Recursos Humanos segundo a seguinte definio :
Recursos Humanos so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da empresa independente de seu nvel hierrquico ou sua tarefa.Os Recursos Humanos esto distribudos no nvel institucional, intermedirio e no nvel operacional.Constituem o nico recurso vivo e dinmico das empresas. (CHIAVENATO, 2003, p.61).
A noo de Sistema de Administrao de RH , por tradio, mais aceita e utilizada.Descreve uma funo administrativa que, na perspectiva dos autores que se dedicam a defini la, visa a obteno e manuteno de uma fora de trabalho composta de pessoas diligentes, competentes, solidrias, coesas, motivadas, e aperfeioadas entusiasticamente dedicada a contribuir com os melhores esforos(...) (RAMALHO, 1997).Tal viso resume a gesto de pessoas a um conjunto de procedimentos de ajuste do individuo a um esteretipo de eficincia j estabelecido pela empresa. O homem, como paciente desses procedimentos,recebe a ao de ajuste comportamental da organizao.Esse seria o papel prioritrio da gesto de Recursos Humanos.Em seu objetivo de buscar previsibilidade e controle, a administrao tradicional no diferencia o recurso humano dos demais fatores geridos pela organizao . Na empresa, a necessidade e a qualidade de pessoal necessrios so obtidas por meio da administrao dos recursos humanos .Assim como qualquer outra funo, esta tambm exige uma srie de decises que definem seus objetivos e a forma de atingi - los. Pode-se analisar que se trata de uma perspectiva orientada por dois pressupostos principais:priorizar o instrumental e o previsvel na abordagem do comportamento humano e admitir apenas um agente consciente na dinmica complexa que se estabelece nas relaes entre pessoas e organizaes. A busca da previsibilidade e do controle, o foco no instrumento imagem e semelhana de outras funes administrativas no permitem administrao tradicional perceber que, diferentemente dos demais recursos, o que acontece entre pessoas e empresas uma relao ou um conjunto de relaes.So relaes essencialmente humanas sociais,entre grupos, mais ou menos consciente de seus interesses, atuando, interagindo e interferindo no
25
seu comportamento e no comportamento dos demais agentes envolvidos. inegvel que toda e qualquer empresa depende de mecanismos de Gesto institucionalizadas para direcionar as relaes humanas que se verificam no mbito organizacional.Por isso define estratgias e as transforma em instrumentos, processos e prticas de gesto mais ou menos formalizados, os quais indicam o comportamento humano no trabalho desejado pela empresa.
Por modo ou mtodo de gesto entendemos o conjunto de prticas administrativas colocadas em execuo pela direo de uma empresa para atingir os objetivos que tenha fixado.Dessa forma, o mtodo de gesto compreende o estabelecimento de condies de trabalho,a natureza das relaes hierrquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avaliao e controle de resultados, as polticas em matria de gesto de pessoas e objetivos, os valores e a filosofia de gesto que o inspiram.(CHANLAT, 1996 apud DUTRA, 2001, p 14.).
No entanto, o conceito de modelo de gesto de pessoas no pode ser reduzido ao seu carter instrumental.Para entend-lo, imprescindvel levar em considerao que os procedimentos e as prticas institucionais so parte dele, no sua totalidade.
Todos os modos de gesto tm dois componentes: um componente abstrato, prescrito, formal e esttico, que eu chamo de modelo de gesto prescrito, e um componente real, informal e dinmico, que qualifico de modo de gesto real. (CHANLAT, 1996 apud DUTRA, 2001, p 14.).
Dando continuidade ao encadeamento de idias ser abordado o tema principal deste trabalho de concluso de curso a Gesto por Competncia, essa prev descrio sobre as funes da Administrao foram de extrema importncia, pois serve como auxilio para demonstrar o meio em que a Gesto por Competncias se encontra.
26
2.4 - Gesto por Competncias
2.4.1 - Competncias Primeiramente para entendermos o que a gesto por competncias precisamos entender o conhcecimento sobre o que vem a ser competncia. Em seu original latino, Competentia significava proporo, simetria segundo (HOUAISS, 2001). Um indivduo competente era aquele capaz de avaliar e agir adequadamente frente a uma determinada situao, tomando providncias proporcionais gravidade dos fatos ocorridos, ou seja, reagir na mesma medida (simetria) deles. Ampliando tal conceito, Competncia pode ser definida da seguinte maneira:
Competncia no deve ser entendida como apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades, e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm como o desempenho expresso pela pessoa em um dado contexto, em termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.(CARBONE, 2009, p 43).
Para auxiliar a compreenso sobre competncias a seguinte figura, facilita no entendimento do que a competncia promove ao indivduo e a organizao.
Insumos
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Desempenho
Comportamentos Realizaes Resultados Valor Social Valor Econmico
Figura 2: Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao. Fonte: Ilustrao retirada do livro Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento, 2009, pgina 44.
O conceito de competncia foi proposto, pela primeira vez, associado dimenso da gesto de pessoas, em 1973, por David McClelland, em sua busca por uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligncia nos processos de seleo de pessoas para as organizaes. Este conceito comeou a ser mais utilizado no final dos anos 80, sendo uma das principais definies sugeridas por (WOODRUFFE,1991), competncia refere-se s dimenses de comportamento que proporcionam uma performance competente.
27
Da, a noo foi rapidamente amplificada para dar suporte a processos de avaliao de desempenho individual e para orientar aes de desenvolvimento profissional (DUTRA, 2008). Embora no exista, mesmo diante de um mesmo panorama econmico e organizacional, unanimidade quanto ao conceito de competncia, podem-se destacar trs correntes conceituais na compreenso deste construto: a corrente inglesa, que o define como aspectos ligados tarefa e mensurao de desempenho e resultados, a corrente francesa, que a indica como resultante de processos de aprendizagem (SANTANNA, 2002), e a corrente norte-americana, que concebe competncia como um conjunto de qualificaes que permite ao indivduo apresentar desempenho superior em determinada circunstncia. Nesta concepo, as competncias podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de capacidades de modo a que a pessoa, ao aplic-las, desenvolva performance superior em seu trabalho (BARBOSA; RODRIGUES, 2005; DUTRA, 2008).
Saber agir de maneira responsvel,implica mobilizar, interagir, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY, 2000, p.27) .
De um lado temos a organizao com um conjunto prprio de competncias estas originam se da gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e so concretizadas no seu patrimonio de conhecimentos.Tal patrimnio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas da empresa no contexto que est inserido.De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competncias que pode ou no estar sendo aproveitado pela empresa. Cabe as empresas definir quais as reas de competncias necessarias para gerir seus processos e como mobilizar as pessoas no emprego dessas competncias (PARRY,1996).Cabe as pessoas buscar o seu prprio desenvolvimento para atender viso da empresa, norteando suas atitudes pelos valores declarados em sua misso. Desta forma, um novo conceito pode ser abordado neste instante, pessoas e empresas precisam aprender.Assim, o conceito de aprendizagem empresarial tambm poder ser citado neste instante. Segundo autores conceituados sobre o assunto definem o perfil de organizaes voltadas para aprendizagem:
28
Uma organizao voltada aprendizagem aquela que aprende continuamente e se transforma atravs de processos contnuos, estrategicamente integrados ao trabalho, transformando esse aprendizado em vantagem competitiva (FLEURY, 1995 apud FISCHER, 2009, p.61).
Organizao e pessoas, lado a lado, proporcionam um processo continuo de troca de competncias.A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo as e preparando as para enfrentar novas situaes profissionais pessoais, dentro ou fora da organizao.Por sua vez os funcionrios proporcionam as empresas atravs do desenvolvimeento da sua capacidade organizacional, oferencendo assim condies de enfrentar os seus desafios.Quando as pessoas que colocam em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto.Utilizando de maneira consciente o patrimnio de conhecimento da organizao, as pessoas conferem-lhe validade ou implementam as modificaes necessrias para seu aprimoramento.A agregao de valor dos indivduos , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos das organizao, o que lhe permite manter suas vantagens competncias aos longo do tempo. As competncias organizacionas e individuais esto ligadas de maneira ntima, todavia, o estabelecimento das competncias individuais precisam estar vinculadas reflexo sobre as competncias organizacionais, pois existe uma influncia mtua entre elas. Muitos tericos da administrao compreendem competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades, e atitudes necessrios para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades.
Contudo, essa forma de encarar a competncia tem se mostrado pouco instrumental.As pessoas possuem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades, e atitudes, o que no garante que a organizao se beneficiaria diretamente (DUTRA, 2001, p.28).
O indivduo avaliado e analisado para efeitos de admisso, demisso promoo, aumento salarial, levando. Por exemplo, para escolher uma pessoa para trabalhar em um empresa, no deve-se analisar apenas sua formao e experincia, mas tambm seu modo de atuar (DUTRA,2001), observado a maneira que o funcionrio realiza o trabalho solicitado, suas realizaes, enfim, a empresa deve se assegurar de que a pessoa a ser escolhida ter condies de obter os resultados que a organizao espera e necessita. Na prtica organizacional, as decises sobre os indivduos so tomadas em razo do que eles entregam para a organizao, enquanto o sistema formal, concebido, geralmente a
29
partir do conceito de cargos, privilegia apenas o que as pessoas fazem.Este fator um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gesto. Estamos acostumados em avaliar as pessoas pelo que fazem, intuitivamente valorizamos as pessoas por seus atos e realizaes, no pela descrio formal de suas funes ou atividades.Na realidade empresarial h diferenas, as pessoas so pressionadas pelo sistema formal e pela cultura de gesto a observar a descrio formal, o que gera a distores em nossa percepo da realidade. Se em uma equipe existem dois funcionrios que desempenham as mesmas funes, e estes so remunerados e avaliados por paramentros idntico, mas um deles, quando lhe pedido que resolva um problema, traz a soluo com muita eficincia e eficcia, atravs deste exemplo pode-se analisar que para esta equipe, este ltimo o mais valioso. A chefia da empresa nem sempre consegue fazer tal distino, e ambos continuam a ser vistos como funcionrios semelhantes.Ao analisarmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos a perspectiva mais adequada para avali - las, para orientar o desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas. Em suma, o termo entrega refere se ao indivduo saber agir de qual maneira responsvel e ser reconhecido por isso, se acordo com a definio de competncia sugerida. (FLEURY, 2000 apud DUTRA, 2001, p.29). O conceito de competncias est descrito a seguir por Hamel que contribuu significativamente para esse conceito ao definir as competncias essenciais (core competence) como a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios Lacombe(2003). Para Hemel 1990 , as competncias essenciais obedecem a trs critrios: a) oferecem reais benefcios aos clientes; b) so difceis de imitar; c) e do acesso a diferentes mercados. As competncias, segundo essa abordagem, so formadas a partir de recursos; e as estratgias, elaboradas a partir de um grupo de recursos chamados, como salientado anteriormente, de competncias essenciais. A competitividade da organizao determinada pela inter-relao entre competncias organizacionais necessrias a cada funo (PRAHALAD; HAMEL, 1990) e suas competncias essenciais. O incio do processo de gesto por competncias se d, em geral, com a definio de competncias organizacionais LACOMBE e FLEURY (2003), sendo este passo o elo entre gesto de pessoas e a gesto da estratgia (ROCHA; SALLES, 2005).
30
Tomando por base a definio de competncia individual adotada para fins deste trabalho competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21) , pode-se afirmar que o desenvolvimento de competncias individuais deve resultar no desenvolvimento das competncias organizacionais e essenciais, alinhadas estratgia organizacional (LACOMBE; FLEURY, 2003). Para Lacombe e Fleury (2003), parece haver consenso entre os pesquisadores de que as competncias individuais formam a base para as competncias organizacionais.
As Competncias organizacionais e individuais esto totalmente relacionadas e no possivel estabelecer as competncias individuais sem antes fazer uma reflexo sobre as competncias organizacionais. Organizao e pessoas, lado a lado, proporcionam um processo continuo de troca de competncias.(DUTRA, 2001 apud MARTINEWSKI, 2007, p.12)
Para os autores citados acima, a gesto de competncia deve ser vista como um processo circular que envolva os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual. Para desenvolver um trabalho bem alinhado, caber s Empresas definir suas Competncias Organizacionais, atravs de indicadores como misso, viso, valores, estratgias, etc. Com o fortalecimento da parceria entre RH e gestores, a preparao da empresa para implementao de uma metodologia, torna-se mais fcil, iniciando com a devida sensibilizao e conscientizao da alta direo. No basta apenas destacar as competncias essenciais da organizao, mas tambm preciso explic-las e divulg-las para toda a Organizao gerando impacto e conscientizao de todos para que as competncias escolhidas sejam potencializadas no perfil de seus colaboradores. Outra opinio a respeito das competncias organizacionais, citada a seguir:
As competncias organizacionais geram valor para a organizao e essa mesma perspectiva deve ser mantida para o desenvolvimento das competncias individuais.So as pessoas que, ao em colocarem prtica o patrimnio de conhecimento da organizao, caracterizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto.(NONAKA,1991 apud MARTINEWSKI, 2007, p.11).
31
O prximo passo compreender o mapeamento e mensurao do perfil de competncias, que servir como base para construo da entrevista comportamental com foco em competncias, medidor de competncias e o desenvolvimento de competncias essenciais para o cargo. Este conjunto de ferramentas permitir um investimento em pessoas com foco nas necessidades reais do cargo. O uso do conceito de competncia tambm permitiu o surgimento de uma gesto de pessoas alinhadas com as expectativas e as necessidades das organizaes e dos indivduos, configurando uma serie de ganhos, tais como : Para a organizao: Simplicidade, flexibilidade, e transparncia; Otimizao de recursos e da massa salarial; Direcionamento e otimizao dos investimentos no desenvolvimento profissional; Capacidade de atrao, reteno e potencializaro de talentos; Flexibilidade do modelo para adaptar - se as mudanas de estrutura, organizao do trabalho e tecnologia; Equilbrio entre remunerao e agregao de valor.
Para as pessoas: Horizontes profissionais claros com critrios de acesso definidos; Remunerao compatvel complexidade das atribuies e das responsabilidades e com o mercado; Estimulo ao autodesenvolvimento e ampliao do espao de atuao; Condies claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo. Portando para concluso deste tpico podemos identificar trs elementos que so essenciais para a Competncia, para melhor visualizao a seguir esta um tabela que extrada do livro Gesto por Competncias Ferramentas para a captao de talentos humanos de Rabaglio ( 2008 ).
32
Tabela 1: Trs Ingredientes da Competncia, cuja sigla significa CHA - Para o cargo: Refere-se necessidade que o cargo tem de formao acadmica, conhecimentos tcnicos, especialidades. Nessa etapa da competncia, no exige prtica, apenas formao e pr-requisito necessrios para o cargo. - Para o candidato: Refere-se especialidade de sua formao, escolaridade, idiomas, informtica, para atender as necessidades do cargo. Experincia prtica, domnio do conhecimento. Esse termo muito usando no esporte quando se refere aos atletas que apresentam excelncia na sua modalidade, portanto atletas com prtica e domnio daquilo que realizam. Alguns cargos precisam de muita experincia nas atribuies. Valores, emoes, sentimentos expressos atravs do
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
comportamento metodologia,
humano, torna
que,
por
meio
de o
uma perfil
possvel
identificar
comportamental necessrio para cada cargo. Fonte: Gesto por Competncias - Ferramentas para atrao e captao de Talentos Humanos - Maria Odete Rabaglio (2008).
2.4.2 - Classificao de Competncias
H vrias formas de se classificar competncias.. A deciso deve ser tomada de acordo com a estratgia da empresa, no momento de implantao da gesto de Gesto de Pessoas por Competncias. A Tabela rene exemplos bem difundidos de classificaes de competncias, propostas por diversos autores e usadas na prtica.
Tabela 2: Tipos de Competncias definidas por autores de Especialistas no Assunto.
33
Autor Rabaglio Benjamins Marcket Zarifian Gramigna Fonseca
Tipos de Competncias Tcnicas e Comportamentais Especficas (Hard) e Sociais (Soft) Tcnicas e Comunicativas De processo, Tcnico-Formativas, De Servio e Sociais Diferenciais, Essenciais, Bsicas e Terceirizveis Gerenciais, Tcnicas e Sociais
Fonte: Tabela retirada do Trabalho de concluso de Gesto de Pessoas por Competncias no Ambiente AulaNet realizado por Lus Henrique Raja Gabaglia Mitchell , 2008 , pgina 35.
As competncias podem ser agrupadas em dois tipos: Tcnicas e Comportamentais (RABAGLIO, 2001). As primeiras se referem s habilidades para a realizao propriamente dita de uma tarefa (por exemplo: pilotar avio). As outras englobam requisitos psicolgicos desejveis em pessoas exercendo tarefas dentro da companhia (ex.: manter a calma em situaes de emergncia, ter bom relacionamento com a tripulao). Na mesma linha a proposta em de Benjamins em (ISOCO, 2002), que separa competncias em Especficas (Hard) e Sociais (Soft). Competncias hard esto ligadas diretamente atividade a ser feita. J as soft formam a infra-estrutura social onde as pessoas interagem para cumprir suas tarefas. Focalizando a importncia chave da Comunicao no trabalho, assemelha-se aos autores acima a seguinte categorizao do conceito de Competncia: a competncia Tcnica, que a aptido para o prprio trabalho, o domnio do processo de trabalho em si; e a competncia Comunicativa, direcionada para as relaes humanas. J (Zarifian 1999, apud Ramos 2002) estende a classificao para 4 tipos de competncias: de processo, Tcnico-Formativa, de Servio e Social. As duas primeiras so competncias tnicas, porm subdivididas do ponto de vista dos contedos concretos do trabalho. As duas ltimas se referem ao modo de trabalhar em relao comunidade interna e externa empresa. Uma competncia de processo usada quando se d maior nfase aos processos do que Gesto de Pessoas. Mede a necessidade de o trabalhador elaborar uma representao mental sobre um processo na empresa e, assim, poder interferir quando da ocorrncia de um evento inesperado. Assim, desenvolver competncias de processo significa deslocar a ateno do trabalhador da conduta individual das mquinas para os processos de produo. J a competncia tcnico-formativa (tambm chamada de tcnico-econmica ou, ainda, tcnico-performativa), tem conotao de performance. O trabalhador deve integrar os objetivos organizacionais (eficincia, qualidade etc.) aos seus atos tcnicos. Na classe de competncias de servio se agrupam aquelas relacionadas ao julgamento da utilidade do
34
servio para seus destinatrios finais. O empregado deve perguntar-se sobre o impacto que seus atos profissionais provocariam, direta ou indiretamente, sobre a maneira de produzir e sobre a vida dos clientes. Finalmente, as competncias sociais dizem respeito ao comportamento e s atitudes do trabalhador. Exemplos: autonomia, responsabilidade e capacidade de comunicao. J com o foco na corporao, classifica-se competncias sob a tica do planejamento estratgico corporativo (GRAMIGNA, 2002). Para ela, indo das competncias descritas de forma mais genrica e abrangente para aquelas mais especficas, as categorias de competncias so: Diferenciais, Essenciais, Bsicas ou Terceirizveis. As primeiras estabelecem a vantagem competitiva da empresa, tanto que permeiam os objetivos da Misso da empresa. J as competncias Essenciais compem os fatores crticos para o sucesso da empresa. Devem ser percebidas pelos clientes. As competncias Bsicas so as necessrias para manter a companhia funcionando, enquanto que competncias terceirizveis no esto ligadas atividade-fim da organizao e, por isso, podem ser repassadas a fontes externas mais competentes e que tragam maior valor agregado. Tambm pensando na estratgia da empresa, alm de dividir competncias em Essenciais e Bsicas do ponto de vista da instituio (FONSCECA, 2003), olha ainda para o ponto de vista individual para subclassific-las em Gerenciais, Tcnicas e Sociais. Dos exemplos expostos, percebe-se que no prudente, no ambiente computacional, engessar a modelagem de competncias, obrigando quem o utilize a adotar uma ou outra classificao. Mesmo porque determinar que tipos adotar depende fortemente dos propsitos e polticas da instituio na qual a cpia do ambiente ser instanciada. Alm destes tipos de competncias citados anteriormente existe tambm a competncia gerencial, sugere que o bom gerente aquele que sabe transferir e moldar sua estratgia de gerenciamento em funo das situaes que encontra (LE BOTERFET, 1995).A competncia gerencial esta ligada a capacidade de atingir uma disseminao efetivada de talentos e energia (JAQUES, 1990).O autor defende que a hierarquia gerencial deve ser utilizada adequadamente atravs de uma definio clara de responsabilidades e atribuio de autoridade. A hierarquia fundamenta nas caractersticas da complexibilidade do trabalho intelectual que pode ser medida pelo campo necessrio para a realizao de uma tarefa ou projeto Segundo (JAQUES, 1990).Hall completa Jaques ao afirmar que o gerente competente aquele cujas convices e prticas capacitam e encorajam seus colaboradores a darem o melhor de si (DUTRA,2001) , segundo o livro organizado por este Gesto por Competncias .
35
As competncias durveis tambm sero descritas a seguir,segundo Motomura so competncias que resistem ao modismos que assolam o mundo da administrao. Para este auto existem onze competncias durveis: 1 - pensar estrategicamente; 2 - pensar sistematicamente; 3 - enxergar o todo; 4 - fazer abstraes; 5 - inovar/criar; 6 - encontrar a essncia das coisas; 7 - fazer acontecer; 8 - comunicar, ouvir, entender empaticamente, expressar e escrever; 9 - relacionar-se; 10 - iniciar mudanas; 11- energizar pessoas.
2.5 - Anlise Conceitual de Gesto por Competncias

Nos anos de 1980 um novo modelo de organizao de relaes humanas e sociais emerge no universo acadmico e das grandes empresas: o modelo de competncia. Seu principal objetivo consiste em se liberar do modelo de postos de trabalho, tpico at os anos 1970, que se mostrou limitado em termos de mobilizao e gesto de pessoas diante dos novos desafios impostos pela ruptura do ciclo virtuoso do fordismo, em meados daquela dcada (HELD, 1995). A abordagem da competncia emerge, assim, no momento em que a economia e as empresas se reestruturavam profundamente. A abordagem da competncia emerge, assim, no momento em que a economia e as empresas se reestruturavam profundamente. A geografia das categorias de empregos que construram a estrutura bsica de definio dos cargos j no era mais a mesma. As organizaes estavam questionando os princpios tradicionais de evoluo das carreiras, de diviso dos papis e tambm de perspectivas (THVENET, 2008). fato que as mudanas cada vez mais importantes e rpidas vm reforando a necessidade de se antecipar s demandas futuras das empresas e de prepar-las, assim como a seus profissionais, frente s novas exigncias, assegurando-lhes competitividade. Para lidar
36
com a modernizao tecnolgica, tornou-se necessria, igualmente, a adequada capacitao das pessoas. O desenvolvimento de uma abordagem pelas competncias permite, desse modo, aperfeioar a anlise das situaes de trabalho e das pessoas e adequar a tomada de decises de Recursos Humanos (RH) em face das novas demandas da gesto de pessoas, como a formao de pessoal e gesto de carreiras (THVENET, 2008). A introduo da noo de gesto por competncias permite tambm constituir um conjunto coerente de abordagens da questo humana, medida que prope referenciais para definir essa competncia, avaliar suas contribuies, desenvolver capacidades, gerir carreiras, permitindo produzir uma grade de prticas articuladas e coerentes para abordar os problemas de pessoal (THVENET, 2008). Apesar de considerado um conceito que ganha diferentes contornos, sendo ora mola mestra de todo o sistema de gesto de pessoas, ora apenas um instrumento a mais na gesto (LACOMBE; FLEURY, 2003, p.11), a gesto por competncias comumente designada como um domnio essencial para o futuro das organizaes (HELD, 1995). A Gesto de Pessoas por Competncias caracteriza-se basicamente pela definio de quais competncias so necessrias para que a empresa seja bem-sucedida no mercado e tem por objetivo: direcionar o foco de atuao nos resultados do negcio; gesto com foco em resultados e desenvolvimento; viso de futuro traduzida em aes das pessoas; viabilizar mais mobilidade funcional; alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais; transparncia nos critrios de seleo, sucesso e gesto de desempenho; possibilidade ao trabalhador de construo e gesto de seu prprio desenvolvimento (ROCHA; SALLES, 2005). Ela um conjunto de ferramentas capazes de facilitar a Gesto e o Desenvolvimento de Pessoas dentro das organizaes, atravs da instrumentalizao do RH e dos Gestores. Com estas ferramentas estes podem identificar o perfil ideal dos cargos da empresa, avaliar o quanto os funcionrios esto dentro desse perfil e planejar as necessidades de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
A Gesto por Competncias, um modelo estratgico, e que pode ser otimizado para a gesto de pessoas e da organizao. A Integrao entre o modelo de competncias e o de gesto de pessoas pode proporcionar ao RH a sua dimenso estratgica.(MARTINEWSKI, 2007, p.4).
Abaixo a figura apresenta o modelo de Gesto por Competncias.
Formulao da Estratgia organizacional Definio de Indicadores Definio da misso, da Diagnstico das Competncias essenciais viso desempenho de de futuro e dos objetivos estratgicos organizacional organizao
Diagnstico das Desenvolvimento Capacitao e Competncias de Competncias Integrao de humanas ou Competncias Internas profissionais Acompanhamento e avaliao Externas
Definio de Formulao dos Indicadores de planos desempenho e operacionais de remunerao de trabalho e e equipe gesto indivduos
37
Figura 3: Modelo de Gesto por Competncias. Fonte: Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento, 2009, pgina 50.
Embora se observem diferentes pontos de vista em relao gesto por competncias, pode-se afirmar que o desenvolvimento de competncias exige que a gesto de pessoas esteja fundamentada no desenvolvimento das competncias individuais e da responsabilidade compartilhada (ZARIFIAN, 2001). O importante que a gesto por competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (BRANDO; GUIMARES, 2001). A vantagem de se trabalhar com gesto por competncias a possibilidade de se direcionar o foco e concentrar energias no que necessrio para que a organizao alcance seus objetivos estratgicos (ROCHA; SALLES, 2005).
A vantagem que a Gesto por Competncias oferece est descrita a seguir:
38
A Gesto por Competncias integra todos os processos de gesto de pessoas (os subsistemas de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho) e demanda uma nova forma de gerenciar as pessoas.Isso Faz com que todas as lideranas formais das empresas passem se tronar gestoras de pessoas, orientadores de comportamentos e direcionadoras de caminhos a serem seguidos por suas equipes.(MARTINEWSKI, 2007, p.9).
No entanto, na medida em que o futuro no previsvel em detalhes, a necessidade de flexibilidade se v requerida, assim como uma gesto efetiva das competncias existentes e a pressuposio de dita organizao que aprende (learning organization). Esse tipo de organizao dificilmente apresenta-se aderida a estruturas hierrquicas inflexveis. Ao contrrio, pressupe estruturas organizacionais adaptveis, abertas, em que os postos de trabalhos so definidos como um conjunto de atividades, susceptvel de ser revisto a qualquer momento, de acordo com as mudanas que se buscar, dentro do possvel, antecipar (HELD, 1995). A dificuldade de se estabelecerem modelos de gesto por competncias se deve, entre outros fatores, ao fato de que a prpria noo de competncia varia significativamente, conforme a abordagem de cada autor; a diversidade dos domnios de aplicao dessa noo, que gera heterogeneidade e confuso entre organizao do trabalho, remunerao, movimentao interna, mudanas organizacionais e gesto de desempenho; a dificuldade em considerar os colaboradores como fontes de eficincia e riqueza em vez de um recurso caro; e a dificuldade de integrar a gesto de competncias ao conjunto de estratgias da empresa.A complexidade, na prtica, dos sistemas de avaliao, em decorrncia de problemas recorrentes como a avaliao das prprias competncias e formas de reconhecimento individual versus coletivo. As dificuldades encontradas para a gesto por competncias so, desse modo, amplamente associadas a mutaes estruturais em curso, caracterizadas pela passagem de um modelo hierrquico versus modelos mais descentralizados, que operam mais por redes ligando diferentes unidades autnomas que por hierarquias pesadas e alongadas. Pode-se inferir, dessa forma, que a utilizao do modelo de Gesto por Competncias requer e provoca profundas mudanas significativas na gesto dos elementos humanos da organizao e nas relaes sociais. Ao contrrio, ela seria apenas um rtulo mais moderno para expressar a complexidade organizacional (ROCHA; SALLES, 2005). Neste Captulo foi abordado os conceitos sobre a Gesto por Competncias, que possibilitam apresentar uma anlise terica sobre o assunto demonstrando em que se baseia este tipo de Gesto e as necessidades que ela supre, tambm foram abordadas as vantagens de
39
sua implementao, como as competncias podem ser classificadas e a importncia de administrar as competncias. A seguir sero demonstrados os passos que so necessrios para a implementao da Gesto por Competncias, que antes de serem iniciado deve-se ter o conhecimento descrito neste captulo.
40
3 IMPLEMENTAO DA GESTO POR COMPETNCIAS
3.1 - Passos para Implementao da Gesto por Competncias

A Gesto por competncias um programa que se instala por meio de blocos de interveno que sucedem de forma simultnea ou passo a passo (GRAMIGNA, 2007, p.25). Segundo a autora existem cinco blocos que devem ser seguidos para a implementao correta da Gesto por Competncias na Organizao. Sugerido pela autora o primeiro bloco a etapa que realiza a sensibilizao, pois para garantir o sucesso fundamental obter o envolvimento e a adeso das pessoas-chave da administrao e dos postos de trabalho. A sensibilizao desse pblico na busca do comprometimento deve fazer parte da estratgia inicial do processo.Como por e exemplo a Promoo de reunies da apresentao e discusso do modelo para provveis adaptaes cultura da empresa e convite para participao de palestras e cursos externos que tratem sobre o assunto. A etapa de sensibilizao estruturada de maneira correta facilita a adeso da idia pela direo da empresa.Na realidade,se um tema passa a ser amplamente discutido dentro da organizao, passa a merecer ateno da cpula. Dando continuidade o segundo bloco a realizao da definio do perfil dos funcionrios, este passo consiste em definir as competncias essncias e bsicas necessrias a cada cargo e funo e auxilia a delinear os perfis. Para melhor exemplificao a seguir est a tabela retirada do livro Modelo de Gesto por Competncias e Gesto dos Talentos de Gramigna.
41
Tabela 3: Metodologia de Implantao
Mapeamento
definio
de
perfis de competncias Reunies orientadas por consultoria externa, realizadas com diretores e alguns gerentes selecionados por serem formadores de opinio. reas da empresa E por exercerem influncia nas diversas
Vantagens - Objetividade; - Racionalizao do tempo; - Imparcialidade; - Enriquecimento das discusses por profissional com viso imparcial.
Ponto de insuficincia Os profissionais externos possuem poucas informaes sobre a histria social da empresa. Para minimizar este ltimo fator, a empresa-cliente deve repassar o maior nmero possvel de informaes consultoria externa.
Fonte: Tabela retirada do livro Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos, 2007, pgina 27.
Dando continuidade para a definio dos perfis de competncia, necessrio atribuir pesos de acordo com as exigncias de cada unidade de negcio. Nesta etapa o fundamental que os profissionais tenham um alto comprometimento e participao, pois estes possuem as informaes sobre a empresa. Se o trabalho for realizado por consultoria externa, seu objetivo facilitar os processos disponibilizando uma metodologia especifica,promovendo a instrumentalizao da equipe evitando direcionar ou influenciar as escolhas, pois o resultado final dever refletir a imagem da empresa,no o da consultoria. A avaliao de potencial e a formao do banco de talentos so etapas que completam o terceiro bloco, realizado entrevistas, diagnsticos e seminrios para a identificao de potencias, que resulta na criao do banco de identificao de talentos. No ambiente organizacional, h registro que algumas dificuldades, causadas por atitudes ou comportamentos pouco produtivos por partes das pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente no processo. O quarto bloco capacitao a filosofia do modelo de competncias se ancora na crena do potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. As pessoas podem ser agrupadas em quatro grupos distintos, atravs dos dados obtidos na base de informaes, podendo ser separados em: - Talentos: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.
42
Os talentos so a maior riqueza das organizaes.Para mant-los faze-se necessrio aproveitar seus potenciais. Este grupo necessita ser cuidado com muita ateno, pois nele podem estar os futuros sucessores para cargo de maior responsabilidade. - Futuros Talentos: Trata-se de um grupo especial.So possuidores de alto potencial e necessitam de um diagnstico especfico que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. - Mantenedores: pode ser classificado aquele profissional que potencial abaixo do esperado e bom desempenho. Uma empresa necessita de pessoas mantenedoras. Atravs de sua dedicao conseguem obter um bom desempenho mesmo com um potencial mdio. necessrio para este grupo criar programas de desenvolvimento para possibilitar a ampliao e o domnio de competncias, logo em seguida realizar o acompanhamento dos resultados obtidos. - Abaixo da Mdia: baixo potencial e baixo desempenho. recomendado realizar criterioso para cada caso, obtendo informaes e referencias sobre o profissional que apresentou um baixo ndice. Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar se o funcionrio se adqua a outras funes disponveis na empresa e fornecer o feedback sobre a situao em que se encontra o funcionrio. O ltimo e quinto bloco que encerra o ciclo das etapas das competncias, responsvel pela realizao da avaliao, que efetuada aps mapear e definir perfis,verificar performances,montar banco de identificao de talentos e capacitar como por exemplo atravs de treinamentos. A gesto do desempenho prev a mensurao de resultados por meio de ferramentas e metodologias especificas. por meio da avaliao das performances individuais que o gerente verifica a evoluo ou involuo no desempenho das pessoas da sua equipe,obtendo uma nova base de informaes. As verificaes do desempenho mantm o foco nas competncias definidas nos perfis, agradas a atitudes e comportamentos s podem ser observados no cotidiano de trabalho.As unidades de medidas devem conter indicadores que facilitem a verificao. Neste tpico foi abordado os principais passos que garantem a implementao da Gesto por Competncias, a seguir ser abordada a fase de mapeamento que garante definir quais so as competncias organizacionais e as competncias exigidas para cada cargo existente na empresa.
43
3.2 - Mapeamento de Competncias Organizacionais e de Cargos ou Funes.

A etapa de Mapeamento exige a participao da direo da empresa e decisiva para o desenvolvimento do projeto (GRAMIGNA, 2007, p.44).Alm disso inclui discusses sobre negcio, misso, viso, diretrizes e polticas da organizao,bem como define o perfil de competncias da empresa e das pessoas. Na metodologia de Gesto por Competncias sugerida por Rabaglio o primeiro passo o mapeamento de Competncias Organizacionais, esta criteriosa, onde feito a identificao das competncias necessrias para que a empresa cumpra sua estratgias e atinja suas metas e seus objetivos. As Competncias Organizacionais norteiam e do foco ao desenvolvimento e Gesto de Pessoas (RABAGLIO, 2008). O mapeamento de competncias organizacionais realizado atravs de indicadores de competncias da empresa que so: misso, viso, valores, plano estratgico, princpios, objetivos e filosofias. Todas as aes voltadas para estratgias da empresa e nivelamento de cultura organizacional so um indicador de competncias.Muitas empresas cometem o erro de fazer uma reunio para decidir so as competncias da empresa, relacionar uma srie de competncias e, atravs de discusso e consenso,proceder escolha das competncias organizacionais.Isso um grande erro,uma escolha sem tcnica,sem mtodo,baseada em achmetros de cada participante da reunio, que por mais bem-intencionados que sejam no esto tecnicamente preparados para fazer a escolha e acabaram por cometer erros dos mais diversos. As competncias de uma empresa devem ser extradas do seu universo e cultural com base nos indicadores da empresa para expressar sua identidade (RABAGLIO, 2008). Para Rabaglio para realizar o mapeamento das competncias do cargo encontrar os indicadores de competncias do cargo, so as atribuies ou as atividades do cargo que constam na Descrio de Cargos desde que estejam totalmente corretas e atualizadas. Este passo realizado atravs de frases que tenham um verbo de ao formando um sentido completo so indicadores de competncias.Caso as descries de cargos tenham oraes muito longas contemplando vrias atividades, importante separ-las,pois cada uma
44
delas pode indicar competncias diferentes.Assim possvel encontrar algumas atividades realizadas pelo cargo. O Segundo passo Extrair as Competncias Tcnicas e Comportamentais dos Indicadores de Competncias do Cargo.Nesta etapa extrada as competncias tcnicas (conhecimentos e habilidades) e as comportamentais (atitudes) necessrias para a excelncia na realizao do indicador,oi seja da atividade ou das atribuies do cargo. O Terceiro passo consiste em relacionar as competncias tcnicas que so prrequisitos do cargo, na seleo, quando o requisitantes ou o selecionador fazem o recrutamento e a triagem do os candidatos com os conhecimentos necessrios,quando esses conhecimentos no so de domnios da empresa . As competncias tcnicas so aferidas atravs de testes especficos, na maioria construdos e corrigidos pela rea requisitante em parceria com o Departamento de Recursos Humanos. Depois organiza-se as Competncias Comportamentais em Grupos de Competncias Similares seqencialmente e realizado o nomeado os grupos de competncias Similares. O quarto passo justificar a Necessidade de cada Grupo de Competncias Similares para o Cargo, esta etapa o fechamento do raciocnio para que os auditores da ISO tenham a viso completa e compreendam a importncia das competncias comportamentais para a realizao das atribuies do cargo ou funo E por ltimo realizado a Mensurao de Competncias, a base da mensurao por competncias a descrio de cargos, ou seja, os indicadores de competncia.Todos os detalhes da metodologia so baseados nas descries e nas atribuies do cargo,nada pode ser desvinculado da realidade do cargo.Por isso, importante ter um software dinmico que possa fazer todas as mudanas do cargo para atualizar constantemente o perfil do cargo e direcionar todas as aes de desenvolvimento com o foco na necessidade real do cargo. O primeiro detalhe a ser observado nos indicadores do cargo quantos indicadores possuem.As competncias foram extradas desses indicadores e agrupados em grupos de competncias similares. Neste tpico foi abordada a importncia do Mapeamento de Competncias, que consiste em identificar as competncias exigidas pelos cargos existentes na empresa e das competncias organizacionais. Seguindo os passos essenciais para a Gesto por Competncias, ser apresentada a seguir a Avaliao e a Gesto do Desempenho que possui como objetivo principal avaliar o desempenho e a identificao do funcionrio com a funo que ele exerce dentro da empresa.
45
3.3 - Avaliao e Gesto do Desempenho

Ao de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo entre a eterna busca pela evoluo e, conseqentemente, pela necessidade de mudar o que pode ser mudado e a dificuldade de aceitar criticas e navegar com tranqilidade em meio a mudanas.Permanncia e transformao (GRAMIGNA, 2007, p.145).
Avaliao: apreciao, valor determinado por quem avalia, ato de avaliar. Avaliar significa fazer analise e ter oportunidade de rever, aperfeioar, fazer de forma diferente, sempre em busca de eficcia e resultados. Avaliar com eficcia a chave do sucesso na Gesto de Pessoas.O processo de Avaliao bem administrado beneficia funcionrios e organizao (RABAGLIO, 2006, p.2). A avaliao de Desempenho est muito relacionada observao e ao acompanhamento do comportamento humano e esta relaciona-se com maior intensidade com a atitude do colaborador do que tcnica.Isso significa que o processo de avaliao de Desempenho Humano as Organizaes implica menos a criao de um instrumental tcnico e sofisticado e mais desenvolvido de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de maneira espontnea,franca e confiante. importante analisar que quanto mais saudvel for o contexto organizacional, maior a facilidade para conseguir as mudanas de atitudes esperadas. A Avaliao do Desempenho Humano nas empresas constitui uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a organizao. A Avaliao poder ser feita pela liderana imediata, por um par, um subordinado, um cliente interno ou externo, portanto todos devem ser preparados para avaliar tecnicamente e para serem avaliados com tcnica ,com critrios bem definidos para que as ferramentas de avaliao utilizadas estejam alinhadas com os objetivos de Desenvolvimento de Pessoas para atingir os resultados.
3.3.1 - Funo do Coach do Avaliador
46
Apesar de ser muito comentado no universo das organizaes, poucos tem uma clara idia do que significa coaching.Coaching uma disciplina, tambm um estilo de Gerenciamento e Gesto de Pessoas . O coaching avaliador pode ser um lder, um cargo que seja um par lateral(cargos que executam a mesma funo),um subordinado ou um cliente interno ou externo.Portanto antes da implementao de um processo de avaliao fundamental que todos os envolvidos sejam sensibilizados conscientizados e tecnicamente orientados para a importncia de avaliar e ser avaliado e para que usem as ferramentas de avaliao com profissionalismo e tica,tendo os objetivos bem claros e definidos.
A experincia em muitas empresas tem mostrado que no adianta muito ter uma ferramenta de avaliao fantstica, focada, bem amarrada se as pessoas no forem estrategicamente preparadas para utiliz-la de forma eficaz, tanto avaliadores e como avaliados(RABAGLIO, 2006, p.4).
O Coach colabora com as pessoas,equipes,empresas de forma que estes gaps (lacunas,diferena entre avaliaes) relativos a objetivos,tanto pessoal,como organizacional. Seu papel dar suporte a outras pessoas, atravs de vrias ferramentas e eficcia na comunicao interpessoal, para que se tornem melhores observadores de si mesmos,de seu mundo de relaes, de forma que eles passam obter o Mximo de rendimento de suas competncias.O coach um apoiador, um facilitador, um orientador que se compromete a ajudar o outro a tingir suas metas, com maior objetividade e eficcia possvel . um desenvolvedor de pessoas
3.3.2 - A Percepo do Avaliador
Todo homem vive em seu prprio mundo.O mundo aquilo que tem experincia interior :do que se percebe, sente, pensa e imagina .E tudo isso est relacionado ao ambiente fsico e social em que se vive e sua natureza biolgica, especialmente ao funcionamento de seu crebro e de seu sistema nervoso.A maneira como uma pessoa se comporta est subordinada a esse mundo particular. (CRUCHIFIELD apud RABAGLIO, 2006, p.5).
Tomando como base este princpio, cada avaliador analisa seu avaliado de maneira particular, subjetiva, pessoal, baseada em seus parmetros pessoais, em sua vivncia, na conseqncia de sua histria e experincias particulares.
47
Erros na percepo do avaliador podem comprometer os objetivos da avaliao, considerando que as lentes da percepo no garantem totalmente a eficcia de retratar a realidade objetiva. Portanto, precisa-se desenvolver algumas formas de fazer com que a avaliao seja menos subjetiva e mais criteriosa baseada em princpios ticos, propsitos claros que tenham como foco o desenvolvimento humano e atingimento de resultados voltados para estratgias da organizao.Isso significa que preciso sensibilizar,conscientizar,orientar tecnicamente e treinar o avaliador para atingir que a avaliao atinja o objetivo a que se prope.
3.3.3. - Tipos de avaliao Existem 6 tipos de avaliao, comeando pela avaliao por Objetivos acabou transformando-se num modismo,despertando inmeros modelos desenvolvidos por estudiosos do assunto e direcionados para o contexto organizacionais especficos.(RABAGLIO, 2007, p.13) A Avaliao de Objetivos, de uma maneira mais rica e completa, atende a trs objetivos: 1 Reviso do cumprimento das metas ou atingimento de resultados. 2 Apreciao do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus objetivos. 3 Avaliao do potencial: estimativa sobre os rumos que o individuo pode tomar na sua carreira dentro da organizao. Dando seqncia aos tipos de avaliao existentes, a seguir esta descrita a Avaliao Direta, esta praticada pelo lder imediato na hierarquia funcional.Neste mtodo,grande responsabilidade atribuda liderana imediata, que assume o compromisso de emitir parecer sobre todos os seus subordinados diretos.Dois pontos positivos podem ser destacados o lder imediato que melhor conhece a sua equipe, convive no dia-a-dia ,portanto,est capacitado para avali-lo e conhece os indicadores de desempenho esperados em cada funo na sua equipe. Alguns pontos negativos podem se citados como a proximidade o lder imediato com o avaliado pode causar distores e percepo ou contaminar o julgamento e a avaliao pode ser contaminada por desgastem no relacionamento interpessoal do dia-a-dia ou incompatibilidades existentes.
48
Existe tambm a Avaliao Conjunta este modelo realizado em conjunto entre Avaliador e Avaliado, isto , a ferramenta de avaliao analisada ao mesmo tempo, discutida e consensada. uma rica possibilidade de troca, com transparncia, clareza, e objetividade.Exige que a empresa j tenha cultura de avaliao bem amadurecida e uma boa comunicao interpessoal entre lderes e subordinados.Nessa situao.poder ser muito produtivo este modelo. Existe tambm a auto-avaliao esta prtica consiste na possibilidade de uma participao ativa do avaliado, uma vez que o mesmo faz o julgamento sobre o seu desempenho ,analisando e respondendo ferramenta de avaliao,concluindo com o seu parecer final.Esta avaliao levada para um entrevista com a liderana imediata para que faam comparaes, consensem, comparem suas escalas de valores e estabeleam metas de aperfeioamento e desenvolvimento.Este modelo tambm possui benefcios e pontos negativos a serem considerados, os benefcios so proporcional possibilidade de entendimento, e esclarecimentos entre as partes e as distores de percepo podem ser ajustadas com habilidade na comunicao e empatia , os problemas encontrados neste tipo de avaliao que pode ocasionar profundas decepes e desencadear incompatibilidades por dificuldades de consenso e no caso de o avaliador ter melhor nvel cultural,poder induzir ou manipular o Avaliador em seu julgamento. Esta metodologia tambm conhecida como Feedback 360 graus, Feedback com mltiplas fontes, avaliao multiviso e outros.Trata-se de uma tcnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores,pares subordinados e outros stakeholders, em geral tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades demandados pela Organizao que utiliza. O Avaliador procura receber feedback de todos que tenham trabalhado com o Avaliado,como clientes internos e externos,membros da prpria equipe ,fornecedores internos e externos. O avaliador deve ter uma viso sistmica desta rede, de como funciona a comunicao interna, o clima de cooperao ou competitividade e se certificar de que as pessoas envolvidas na avaliao foram preparadas para tal e tem como objetivo contribuir para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas, obedecendo aos critrios fornecidos para uma avaliao imparcial, tica e profissional, sem nenhuma contaminao com sentimentos conseqentes de problemas pessoais que no foram bem resolvidos.
49
Por fora de diversas formas de presso do meio ambiente, atuando sobre organizaes que produzem e prestam servios, para apresentarem melhores padres de qualidade e menores preos,surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e meios de se maximizar o desempenho dos profissionais, das equipes,das lideranas.dentre outras solues buscadas, duas se destacaram como fundamentais: 1- Melhorar a utilizao do potencial humano, o que significa identificar desenvolver competncias e habilidades. 2- Melhorar a eficcia organizacional e de gesto dos recursos utilizados
3.4 - Seleo por Competncias e suas Etapas

A rea de Seleo ou Atrao de Talentos a porta de entrada da empresa.Se for realizada a admisso de profissionais fora do perfil necessrio para o cargo, a empresa permitir que possveis problemas e despesas se instalem nela ao invs de soluo. A seleo uma rea que busca soluo na identificao e na captao de talentos especficos para necessidades especificas de cada cargo, o que demanda profissionais qualificados, que tenham domnio de metodologias, tcnicas e ferramentas que possam gerar excelncia em resultados. Muitas empresas acreditam, que h muita procura de emprego no mercado, que fcil realizar processos seletivos e que qualquer pessoa capaz de fazer isso.Mas a realidade bem diferente.H muitas pessoas no mercado,mas muitas delas sem qualificao necessria para os cargos que estamos procurando.Se cairmos na armadilha de admitir algum fora de perfil,teremos que refazer isso futuramente,geralmente o prejuzos para a rea requisitante.Selecionar talentos especficos diferente de simplesmente admitir, portanto precisamos de profissionalismo qualificados com domnio das melhores praticas de mercado para gerar retornos positivos para suas empresas.Precisamos,tambm, que as requisies de novos colaboradores cheguem de suas reas com o tempo necessrio para que a rea de atrao de talentos possa se organizar para planejar todas as etapas do processo seletivo e ser capaz de identificar o candidato com o perfil ideal para o cargo.
Uma boa seleo deve considerar que se deve dar preferncias aos candidatos que possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e que so difceis de serem adquiridas por meio de treinamento, como a habilidade de lidar com as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor, de no perder o controle de si,
50
o conhecimento de si prprio, das suas limitaes e dos seus pontos fortes (LACOMBE, 2005, p.79) .
Portanto o ideal para uma boa seleo necessrio possuir um amplo universo de candidatos.Sendo que os seguintes pontos so fundamentais para escolha de um melhor funcionrio, habilidades para execuo de tarefas, projetos de carreira, bom desenvolvimento para trabalhar em equipe e experincias novas que agreguem valor a empresa.
3.4.1 - Recrutamento o processo atravs do qual a empresa prospecta candidatos atravs de diversas fontes para abastecimento de suas vagas.O recrutamento pode ser interno ou externo. Todo processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma necessidade interna da organizao, no que tange contratao de novos profissionais.Essa necessidade que, que como vimos,origina-se por motivos diversos, expressa ou emitida formalmente,pelo requisitanteda rea atravs de um documento denominado requisio pessoal (RP). Fontes de recrutamento so instancias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa.Entre as fontes de recrutamento mais utilizadas, pode-se citar as seguintes:
Tabela 4: Fontes de Recrutamento
Tipos de fontes de Recrutamento 1- Funcionrios da prpria empresa
51
2 - Banco de dados interno 3 - Indicaes 4 Cartazes (internos ou externos) 5 - Entidades 6 - Escolas, universidades 7 - Outras empresas 8 - Consultorias de outplancement ou replacement 9 - Agncias de Emprego 10 Mdia 11 consultorias 12 HeadHunters
Fonte: Tabela retirada do Livro Administrao de Recursos Humanos do Operacional ao Estratgico, Jean Pierre Marras, 2000, pgina 71.
3.4.2 - Fontes de recrutamento As imensas diferenas regionais do nosso fazem com que algumas cidades ou estados tenham muito desemprego, ao passo que outras tenham dificuldade para recrutar talentos humanos, pois possuem maior oferta de empregos do que procura. Essa informao parece absurda para quem no teve oportunidade de conhecer as diversidades do nosso pas, mas a realidade exatamente esta algumas cidades com muita oferta de emprego e pouca procura e outras com muita procura de emprego e pus ofertadas.
Recrutamento Interno - Vantagens: Valoriza os colaboradores; Tem menor custo; Tem maior agilidade; Gera resultado mais rpido;
52
Motiva os colaboradores; difcil adaptao.
- Desvantagem: Os colaboradores que participam de um processo interno e no so aprovados podem ficar desmotivados se no houver uma estratgia de RH voltada para evitar isso. Recrutamento Externo - Vantagens: Aumento do Capital Intelectual; Equipe diversificada; Injeta motivao na equipe; Agrega valor a equipe; Traz experincias novas do mercado; Novos conhecimentos; Renova banco de dados.
- Desvantagens: Tem maior custo operacional Precisa de maior prazo O colaborador precisa de maior treinamento de Integrao para conhecimentos da cultura,das normas e dos procedimentos da empresa.
3.4.3 - Triagem A triagem um processo que capaz de identificar a compatibilidade entre os requisitos solicitados pela empresa (conhecimento e habilidades) e os apresentados pelo candidato, atravs de currculo, carta de apresentao, questionrio de inscries ou, pessoalmente, atravs de entrevista individual ou coletiva.
53
3.4.4 - Processo Seletivo O processo seletivo tem necessidade plena de planejamento. So necessrias vrias aes que envolvem um processo seletivo, por isso esto aes precisam se planejadas com antecedncia para determinar corretamente quando o processo ser iniciado e o seu termino.Alm disso, identificar claramente as etapas que envolvem a rea requisitante,para que estas sejam agendadas e negociadas antecipadamente.
3.4.5 - Polticas, Normas e Regulamentos em Seleo As reas e os departamentos das empresas so organizados atravs de normas, polticas, regulamentos, procedimentos para que tenham um bom fluxo na comunicao interna e maior facilidade para atingir metas e objetivos na convivncia coletiva. A rea de Recrutamento e Seleo deve seguir esta mesma regra.Suas normas e seus procedimentos devem ser claros, atualizados, e divulgados para todos os clientes internos, mostrando que uma rea de servio a clientes, assim como toda a empresa e os clientes internos, precisam estabelecer normas de convivncia que sejam facilitadoras da comunicao, do trabalho conjunto e dos resultados comuns.Divulgar a misso e os valores dessa rea tambm ajuda a sensibilizar e a conscientizar os clientes internos para o cumprimento das normas e dos procedimentos.No possvel ter excelncia no servio a clientes sem obedecera procedimentos que funcionem para facilitar a comunicao interna e o fluxo de informaes.
3.5 - Plano de Desenvolvimento de Competncias (PDC)

Plano de Desenvolvimento de Competncias, esta a etapa final e tambm conhecida por outros nomes como Propostas de Treinamento e Desenvolvimento, mas utilizei como base a Metodologia da Maria Odete Raglio para nomear esta etapa. PDC um conjunto de ferramentas que permite o planejamento e o acompanhamento de Planos de Aes, que tm como objetivo potencializar as competncias que esto abaixo do ideal (RABAGLIO, 2008).
54
Propor aes para o enriquecimento do perfil e adequao necessidade do cargo ou funo torna-se mais fcil, pois o PDC: Identifica os GAPs 1e colabora na realizao do Plano de Desenvolvimento por Potencializa o perfil dos colaboradores, sendo este o seu maior objetivo; Fornece empresa o histrico de desenvolvimento de cada colaborador; Realiza a Avaliao de eficcia das aes para garantia do aproveitamento e Melhora a comunicao entre avaliador e avaliado; Ajuda o Gestor a desenvolver suas competncias de Liderana Coach; a orientao necessria para que o avaliado tenha a oportunidade de investir no seu Competncias (PDC), atravs do resultado da Avaliao;
desenvolvimento;
aperfeioamento.
3.5.1 - Treinamento O treinamento est contido dentro do Processo de PDC, que atravs da analise das deficincias de cada colaborador realizado um plano de desenvolvimento para este, podem ser realizados vrios planos como ler livros ou revistas especializados, vdeos, cursos, filmes, exposies, feedeback, assim possibilitando aumentar suas competncias. Primeiramente precisa-se esclarecer as diferenas entre treinamento e desenvolvimento.Essa diferena importante na medida em que necessrio na medida em que necessrio considerar os diferentes nveis de aprendizado para capacitar o ser humano para trabalhar.
Treinamento o processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos e atitude que busquem a melhoria de adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papeis funcionais, e desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao.O desenvolvimento inclui,alm do treinamento, a carreira e outras experincias (MILKOVICH e BORDRAU, 2000, apud FRANA, 2007, p.89).
Geralmente o departamento responsvel pelo plano do treinamento nas empresas um dos que ficam mais em evidncia quando estas trazem resultados positivos, chegando a ser
GAP a diferena entre a competncia atual do colaborador e a desejada.
55
indicado como a soluo de problemas.Porm, em perodos de crise um dos primeiros a sofrer cortes de recursos,quando no ocorre a desativao do setor. O treinamento no pode ser visto pela empresa como uma serie de cursos e eventos.A expectativa da empresa que o treinamento possa,identificado com seus objetivos,contribuir para melhor capacitao dos empregados ,visando a um aumento de moral,de eficincia, de eficcia,de produtividade e melhoria do ambiente de trabalho e da prpria empresa.
3.5.2 - Processo de Treinamento Os processos e atividades de treinamento devem atuar de forma integrada com outros rgos e atividades da rea de recursos humanos, que se relacionam diferente mente com treinamento. O planejamento prvio importante para garantir para garantir sua eficcia dos resultados de RH (PENA, 1998).Levanta os seguintes aspectos logsticos que devem ser programados: - Espao fsico: materiais, equipamentos, layout da sala; - Metodologia: se existe trabalho prvio, se haver atividades especiais; - Participantes: detalhes admistrativos; - Instrutores: nomes, hospedagens, transporte; e - Cronograma das atividades. A maioria das atividades de treinamento no operacionais,apesar de esse subsistema ter enfoque estratgico dentro da empresa.segundo(AFONSO,1980).
3.5.3 - Planejando um Treinamento Para o planejamento e procedimento correto de um treinamento o passo inicial identificar quais competncias que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de quem atualmente ocupa ou ento vir ocupar tal cargo. Essas competncias sero voltadas a processos e tecnologias como a interao ao relacionamento.
56
de suma importncia lembrar que as competncias em uma organizao variam cargo por cargo.As competncias avaliadas em um gerente,como liderana e capacidade de gerir um grupo, so diferentes daquelas necessrias a um diretor de rea.
3.5.4 - Objetivos do treinamento Entre os objetivos mais importantes da rea de treinamento, destacam-se os seguintes formao profissional, especializao e reciclagem (CHIAVENATO, 1997, p.508). Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao bom desempenho de uma funo. Especializao: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especifica dentro de uma rea de trabalho para otimizao dos resultados. Reciclagem tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou praticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. Portanto, treinamento a educao profissional que adapta o homem para um cargo ou funo (FRANA, 2007).
3.5.5 - Desenvolvimento Desenvolvimento uma palavra que vem do latim: ds significa nfase,em designa dentro,interno;e volver corresponde a mudar de posio,mudar de lugar. No dito Popular, desenvolvimento fazer crescer, progredir alm do que j est. O processo de desenvolvimento preparao da pessoa para posies mais complexas em termos de abrangncias ou para carreiras diversas da que ela est engajada ou desempenhada (BOOG, 1994 apud GRAMIGNA, 2007, p.49) 3.5.6 - Autodesenvolvimento assumir as aes de desenvolvimento da prpria carreira, tomando as iniciativas e superando as lacunas por meio do domnio do perfil competncias, exigidas na empresa e no mercado (GRAMIGNA, 2007, p.49).
57
Desenvolver-se tirar o invlucro. Evoluir por meio da quebra ou transformaes de padres, paradigmas, regras, conceitos, limites.No auto desenvolvimento somos nossos prprios clientes.Dessa forma esperamos de ns mesmos o bom e a alta qualidade.Para realizar o autodesenvolvimento, o primeiro passo planejar reas ou temas a serem desenvolvidos, identificado as fontes de conhecimento (BOOG, 1994 apud GRAMIGNA, 2007, p.49)
Portanto o autodesenvolvimento um meio em que o prprio colaborador poder, desenvolver sues conhecimentos por conta prpria, mas recebendo uma orientao da empresa sobre as reas que precisam ser desenvolvidas. Neste Captulo foram abordadas as etapas da Gesto por Competncias, onde se observa que cada um destes ciclos so interligados, sendo a etapa de mapeamento a mais importante, pois atravs dela sero baseadas as outras etapas. A Avaliao possibilita a verificao das possveis falhas existentes, e conscientiza o funcionrio a respeitar as opinies que os avaliadores possuem sobre ele e sua auto-avaliao possibilitando a ele uma alto reflexo de seu conhecimento e comportamento. E por ltimo a fase que ir garantir o sucesso da implementao da Gesto por Competncias o PDC que realiza o treinamento e o desenvolvimento do funcionrio visando que este consiga desenvolver as competncias ideais para o cargo auxiliando no apenas para o mbito tcnico, mas tambm no seu relacionamento interpessoal. O prximo captulo abordar a importncia da utilizao da TI para auxiliar nos processos que envolvem a Gesto por Competncias.
- BENEFCIOS COMPETNCIAS
DA
TI
PARA
GESTO
POR
4.1 - Direcionadores do Uso da Tecnologia da Informao
58
O uso da TI por si s no determina o sucesso e o bom desempenho de uma organizao.As caractersticas do mercado em que as organizaes atuam devem ser consideradas para a definio do uso de TI como parte de suas estratgias e operacionalizao.Os modelos, cultura, polticas, processos, organizacionais, incluindo suas evolues, devem ser considerados na utilizao de TI, seja porque so afetados, seja porque afetam esse uso (ALBERTIN, 2005, p.3).
As habilidades, capacitaes e comportamento dos indivduos, como colaboradores, parceiros e clientes das organizaes, influenciam no valor que a TI agrega aos negcios. O enfoque holstico assegura que as necessidades dos clientes e outras demandas do mercado sejam atendidas, que os fatores internos que competem sejam equilibrados e a tecnologia seja completamente integrada as estratgias e operaes.As dimenses devem ento ser consideradas como direcionadores no uso de TI.
4.2 - Direcionadores de Mercado

As estratgias e operaes das empresas devem atender s presses de negcio, oferecendo as respostas organizacionais necessrias para o seu sucesso, ou, pelo menos, sobrevivncia no novo ambiente empresarial. O mercado tem se tornado mais competitivo, local e globalmente, e as empresas como resposta a estas caractersticas, buscam aumentar sua eficincia e reduzir seus custos por meio de melhorias e mudanas de processos.Porm, a competio por custos muitas vezes no suficiente para o sucesso da empresas, que tambm tm clientes com maiores facilidades de substituio de seus fornecedores de produtos e servios devido alta competio; a resposta , ento deve ser o foco nos clientes para oferecer maior valor agregado por meio de servios, oferecidos no momento da necessidade do mercado.Estas resposta podem ser dadas aproveitando a inovao tecnolgica,mas isto oferece o risco de obsolescncia. O uso da TI tende a exigir capacitaes diferentes dos profissionais, assim como mudar o perfil dos clientes, que passam a ser mais exigentes em relao a esta utilizao, inclusive para que suas necessidades sejam atendidas prontamente.Esta utilizao tambm pode representar uma diminuio de postos de trabalho, que tende a comprometer negativamente os aspectos sociais do mercado. Portanto, as presses de mercado, concorrncia, clientes, tecnologia exigem respostas das organizaes, melhoria dos processos, aliana, sistemas estratgicos, entre outras.As respostas, por sua vez , tambm mudam o mercado,alterando as presses, regulamentao, responsabilidade social e aspectos ticos.
59
4.3 - Direcionadores de TI
A TI tambm obedece a dinmica de presses e respostas.O mercado, organizaes e indivduos exigem que as tecnologias sejam desenvolvidas e utilizadas para resolverem seus problemas e oferecer a inovaes que as organizaes e indivduos podem ou no assimilar, sendo que tanto a assimilao como sua recusa acarretam risco. Esta dinmica permitiu o surgimento do ambiente digital.Graas ao amplo acesso a internet,tanto pelas empresas como pelos indivduos, por meio da convergncia e da integrao dos meios utilizados neste ambiente(ALBERTIN,2004).
4.4 - Tecnologia da Informao e a Organizao

As organizaes, segundo Hatch, so freqentemente conceituadas como tecnologia, cultura e estruturas sociais e fsicas que exercem influncia mtua dentro do contexto de ambiente (HATCH,1997 apud ALBERTIN, 2005, p.13) .A tecnologia no uma aplicao pura da cincia, uma vez que influenciada por relacionamentos sociais,culturais,econmicos e tcnicos,que precedem sua existncia e tambm colaboram na forma como esta tecnologia ira ser utilizada na organizao. Dentro da perspectiva da tecnologia, uma das mais crescentes e utilizadas pelas organizaes a TI.Num cenrio cada vez mais competitivo e de exigncias de muita agilidade,flexibilidade e inovao , a informao torna-se um aliado decisivo nas estratgias das organizaes.Com isso,o papel da TI tornou-se imprescindvel para os objetivos e aplicaes de uma organizao,e, conseqentemente,como forma de atuao e vantagem competitiva. Na perspectiva organizacional, utilizada no incio da informatizao das organizaes, a TI era decorrente direta e estritamente dos requerimentos organizacionais (ALBERTIN, 2004).Desta forma,a organizao utilizava esta tecnologia como uma ferramenta de produtividade e controle, que deveria realizar os processos da forma que eram definidos e necessrios. Portanto, surge a perspectiva atual, na qual as diretrizes organizacionais fornecem subsdios suficiente e imprescindvel para a elaborao da estratgia e a utilizao bem
60
sucedida da TI, ao mesmo tempo em que influenciada e alterada pela TI, que oferece novas oportunidades de atuao interna e externa, muitas vezes de forma revolucionria.
4.5 - Modelos de negcios na era digital
O uso de TI oferece grandes benefcios e oportunidades para as organizaes, assim com riscos inerentes assimilao de novas tecnologias e s inovaes dos processos organizacionais.Esta situao de evoluo do ambiente tradicional para o ambiente digital apresenta desafios de tomada de deciso que idealmente devem ser baseados no conhecimento dos vrios aspectos envolvidos (WELL;VITALE, 2001,p.21). O mercado eletrnico permite que as empresas desenvolvam novos modelos de negcio e exige que elas tenham estratgias especificas para garantir o aproveitamento dos benefcios oferecidos. (TUCCI, 2001 apud ALBERTIN, 2005, p.21)
A evoluo deste novo ambiente empresarial, caracterizada pela TI, podendo assim eliminar certos mitos que todas as tecnologias trazem, mas exigem maiores conhecimentos dos aspectos envolvidos para o aproveitamento das transformaes que esto surgindo nas cadeias de valor por meio dos novos modelos de negcio. (ARONICA, 2001 apud ALBERTIN, 2005, p.21)
A evoluo dos negcios na era digital que passaram a incorporar cada vez mais com base no conhecimento adquirido com o processo evolutivo os conceitos de comunidades de negcios na era digital. A evoluo que ocorre ao longo do tempo e com a incorporao de novos componentes apresenta um aumento do valor a ser agregado nos negcios. No inicio, com as restries de conhecimento e excesso de expectativas utilizou-se o modelo de mercado aberto como a nica forma de evoluir os modelos de negcio.Com o amadurecimento, as empresas concluram que, se por um lado este modelo no atente todas as necessidades, por outro lado incorpora alguns modelos de negcios na Internet e estruturas de mercado. Na segunda fase de evoluo, os modelos de agregao e cadeia de valor passa ser utilizados na maior das vezes, em conjunto com o anterior, e incorporam modelos e estruturas.
61
Na terceira fase, o ltimo modelo de comunidades de negcios na Era Digital passa a fazer parte das estratgias das empresas, mais uma vez podendo ou no ser de forma integrada com os anteriores. Finalmente a fase de plena utilizao das comunidades, modelos e estruturas compe as redes de negcio que incorporam todos esses conceitos de formaras compe as redes de negcios que incorporam todos estes conceitos de forma a maximizar o aproveitamento das contribuies oferecidas por este ambiente.Em contra partida,o ambiente empresarial torna-se cada vez mais complexo e desafiador.
4.6 - Valor da TI
O valor agregado pelo uso da TI apresenta como principal caracterstica a influncia de outras variveis, tanto em relao a custo como a benefcios. As variveis que influenciam no valor da TI podem ser agrupadas em: - Variveis tecnolgicas, que incluem as tecnologias escolhidas, a evoluo tecnolgica. - Variveis no tecnolgicas que consideram as mudanas de processos, a assimilao e adoo da tecnologia escolhida. - Variveis do setor, que incluem as caractersticas do setor econmico em que a empresa atua, tais como a regulamentao, nvel de informalizao. - Variveis macroeconmicas, que incluem o desempenho econmico mais abrangente, a influncia entre os pases. As variveis tecnolgicas esto relacionadas com os direcionadores de TI, as variveis no tecnolgicas esto relacionadas com os direcionadores organizacionais e de individuo, as variveis do setor e macroeconmicas esto relacionais e de individuo, as variveis do setor e macroeconmicas esto relacionadas com o mercado. Assim o uso da TI e o aproveitamento efetivo dos benefcios oferecidos por este uso no desempenho empresarial esto diretamente relacionados com estas variveis por meio dos direcionadores citados anteriormente. A principal implicao da noo do valor de TI que o beneficio real do uso de TI no pode ser percebido diretamente por si s (REMRNYI, 2000 apud ALBERTIN, 2005, p.23). Somente quando a TI integrada com outros recursos, em especial as pessoas diretamente
62
envolvidas com o seu uso algum benfico ou valor pode ser assegurado, mas no existe uma forma padro para esta integrao. Nestes tpicos envolvendo os benefcios da tecnologia, foram abordadas informaes que contribuem para os investimentos tecnolgicos nas organizaes, a seguir sero citadas ferramentas tecnologias especficas para a Gesto por Competncias.
4.6.1 - TI e Implementao da Gesto por Competncias Um fator de extrema importncia para a utilizao prtica do sistema de gesto por competncias a tecnologia.As organizaes encontram-se em um contexto no qual precisam de agilidade para possuir os melhores profissionais, se adaptar as mudanas que ocorrem no mercado,enfrentarem seus concorrentes.Elas necessitam ser muito geis na identificao, na busca, na integrao e na gesto das competncias necessrias para tanto. Nesse sentido, as organizaes mais competitivas so aquelas que conseguem alinhar sua estratgia de recursos humanos estratgia corporativa, por causa disso a tecnologia da informao tem se revelado uma ferramenta essencial. Pigossi Junior (2001), executivo da TMP Worldwide, empresas de consultoria de RH, relata que as primeiras aplicaes identifiquem profissionais tato dentro como fora da empresa, mapeando competncias que podem ser necessrias a organizao em carter emergencial, conforme as condies do mercado mudam. Profissionais da rea de RH podem extrair de bases dados nomes, idiomas falados, experincia e competncia.Alm disso, podem contatar os profissionais por e-mail ou por telefone e certificar sua experincia e competncia em questo de dias em vez de meses. A tecnologia se torna cada vez mais importante conforme aumenta o tamanho da empresa.No possvel imaginar empresas de grande porte trabalhando com planilhas eletrnicas e editores de texto para gerenciar as competncias.At mesmo em empresas de mdio porte, essa prtica j complexa, pois demanda um esforo operacional muito grande de uma rea que tem poucas pessoas e o tempo precisa ser utilizado em aes mais estratgicas e no operacionais. A partir desses desafios citados a cima que encontramos ao implantar a metodologia de competncias, percebe-se que a tarefa no simples e que estamos lidando com um sistema de gesto bastante completo que envolve questes complexas da administrao. Talvez o
63
maior desafio seja o de absorver o grande processo de mudana que requer a adoo da gesto por competncias.
4.7 - Ferramentas Tecnolgicas
4.7.1 - Banco de Talentos
Na Gesto por Competncias, fundamental conhecer a fora de trabalho disposto nvel, identificando os pontos de excelncia e insuficincia de cada colaborador A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de ultima gerao, o preo do produto ou servio e marca no so mais fatores de deciso do cliente.Esto ganhando a preferncia do consumidor empresas cujos profissionais demonstram estar preparados para exercer suas funes de forma diferenciada O banco de Talentos permite a empresa desenhar um raio x do seu potencial humano, servindo para base para a tomada de diversas decises gerenciais,entre elas: - Uso de critrios objetivos e justos na escolha de profissionais para participao em processos sucessrios. - Elaborao de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competncias em dficit. Aproveitamento de potenciais em evidencia na formao de equipes multidisciplinares e complementares.As competncias reunidas ampliam as possibilidades de alcanar os resultados pretendidos em um prazo menor e com menos esforo. - Prtica do rodzio como estratgias de aquisio de novas competncias. - Assertividade na realocao de pessoal O BIT (banco de identificao de talentos),este pode ser consultado e necessrios quando: - Detectar talentos humanos existentes para preencher vagas internas. - Criar horizontes profissionais compatveis com a capacidade de desenvolvimento das pessoas, promovendo maior qualidade e produtividade;
64
- Adotar medidas que favoream a motivao; - Remanejar colaboradores de diversos setores que no esto ajustados ao cargo que ocupam ou a funo que exercem; - Ajustar o colaborador de acordo com sua predisposio natural para o desempenho das misses para as quais revela vocao. - Acomodar as pessoas nas unidades, segundo a relao necessidades/ competncias; - Realocar colaborados em setores, funes e projetos aos quais possam aplicar seus conhecimentos e habilidades; - Ampliar o espao de autonomia das pessoas, bem como suas responsabilidades e participao no processo decisrio organizacional O banco de talentos favorece uma gesto mais dinmica e participativa, abaixo esto citadas algumas vantagens: - Instrumentaliza a empresa para identificao,absoro e aproveitamento mximo das potencialidades dos colaboradores.Para tanto, necessrio manter uma base de dados informatizada que permita consultas rpidas e objetivas; - Aperfeioamento do colaborador na funo, conseqente aumento da produtividade; - Prospeco dos colaboradores na carreira e prximas opes profissionais - Elevao do moral e da satisfao do moral e da satisfao de pessoas e grupos, adequando-se novas funes e novas misses aos potenciais dos seres humanos. - Ampliao do domnio das competncias; - Maio rendimento e produtividade; - Melhoria do potencial humano; - Maior integrao das funes. Ao implantar o banco de talentos, o primeiro aspectos a ser considerado o potencial das pessoas. Ao verificar performances e identificar competncias em potencial, impossvel constatar o gap, bem como investir na capacidade potencial futura de uma equipe. A analise do resultado de uma verificao de performance sempre comparativa, serve de orientao ao gestor de pessoas para tomar decises. O processo de identificao de potenciais e talentos fundamental para que a organizao possa realinhar suas estruturas de pessoal. Para as pessoas, a vantagem a possibilidade de planejar o autodesenvolvimento por meio do conhecimento das suas potencialidades e dificuldades.
65
Para a empresa, fica a certeza de que responsabilidade pelo desenvolvimento profissional uma questo de parceria, ambos devem-se esforar pra proporcionar tais condies. Aps apresentar o Banco de Identificao de Talentos, existe tambm um software no mercado responsvel pelo gerenciamento de todas as etapas da implementao da Gesto por Competncias em uma empresa, que ser apresentado a seguir.
4.7.2 - Chamap
Este um sistema integrado de Gesto de Pessoas por Competncias que contempla competncias tcnicas e comportamentais de maneira inteligente, flexvel e personalizado, o software foi desenvolvido pela Empresa Starti Solues em TI. O CHAMAP foi desenvolvido em parceria com uma das autoras citadas durante o trabalho, Rabaglio que desenvolveu sua prpria metodologia de Gesto por Competncias. O software dividido em quatro partes, seleo que ainda esta em construo mapeamento por competncias, avaliao por competncias, plano e desenvolvimento por competncias e seleo por competncias (esta em fase de desenvolvimento),seguindo a metodologia como foi citado anteriormente. As informaes a seguir foram retiradas do site da empresa, onde demonstra as funes do software: Mapeamento por Competncias a extrao criteriosa e organizada de todos os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para eficcia e resultados dos cargos da empresa, suas funes so: - Identifica e organiza as competncias Tcnicas e Comportamentais; - construdo com base nas atividades do cargo; - totalmente alinhado com as necessidades do cargo; - A mensurao fornecida pela prpria metodologia; - No h nenhuma interferncia do operador na mensurao de competncias; - Possui flexibilidade para ser adequado ao perfil de cada cargo; - Fornece o perfil de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessrias para todas as atividades do cargo.
66
Avaliao por Competncias importante ferramenta de Gesto de Pessoas que analisa sistematicamente o desempenho do profissional de acordo com as metas exigidas pelo cargo ,suas funes so: - Possui ferramentas personalizadas para avaliar cada cargo ou funo; - construda com base no mapeamento e mensurao dos cargos; - Avalia as competncias necessrias para o cargo; - Realiza a avaliao personalizada e mensurvel; -Identifica os GAPs de competncias comportamentais de cada colaborador; - Pode ser implantada no modelo de Avaliao 360; -Fornece grande quantidade de relatrios para a rea de Recursos Humanos; - Fornece relatrios de GAPs de competncias para servir de base para o plano de desenvolvimento de T&D; Plano de Desenvolvimento por Competncias (PDC) conjunto de ferramentas que permite o planejamento e o acompanhamento de Planos de Aes, que tm como objetivo potencializar as competncias que esto abaixo do ideal, suas funes so: Identifica os GAPs e colabora na realizao do Plano de Desenvolvimento por Competncias (PDC), atravs do resultado da Avaliao; - Potencializa o perfil dos colaboradores, sendo este o seu maior objetivo; - Fornece empresa o histrico de desenvolvimento de cada colaborador; - Realiza a Avaliao de eficcia das aes para garantia do aproveitamento e desenvolvimento; - Melhora a comunicao entre avaliador e avaliado; - Ajuda o Gestor a desenvolver suas competncias de Liderana Coach; - a orientao necessria para que o avaliado tenha a oportunidade de investir no seu aperfeioamento. Atravs de um software de qualidade a Gesto por Competncias pode ser implantada com muito mais eficincia e eficcia, pois sem a utilizao de um sistema adequado pode ocasionar o aumento da burocratizao na empresa. Como foi dito anteriormente o Banco de Talentos possibilita realizar um diagnostico, do potencial humano existente na empresa, facilitando na tomada de deciso O CHAMAP sistema tambm realiza a emisso e relatrios, onde pode-se avaliar poder exemplo os gaps, treinamentos necessrios,valores da organizao e entre outros.
67
A ttulo de curiosidade, o software esta sendo utilizado por uma empresa de grande importncia no mercado a Aurora Alimentos, sendo um dos maiores conglomerados industriais do Brasil e referncia mundial na tecnologia de processamento de carnes. Portanto a TI uma grande auxiliadora para implementao e manuteno da Gesto por Competncias, sendo estes sistemas alinhados com as metodologias adotadas por cada empresa e as estratgias organizacionais, ir garantir que o objetivo da desta seja alcanado proporcionando ao funcionrio maior qualificao e a empresa maior produtividade.
68
5 MTODO E PESQUISA (ESTUDO DE CASO)
5.1 - Mtodo Cientfico

Foi utilizado nesta pesquisa o Mtodo Sistmico, que procura identificar as relaes do todo com as partes entre si. O todo pode ser, por exemplo, um ambiente de negcios e as partes, as empresas que a viabilizam; ou pode ser uma empresa e suas partes internas. O mtodo privilegia processos e seu movimento na direo de uma evoluo. Descarta, no entanto, a possibilidade de contradies como forma de superar de uma situao (VERGARA, 2009, p.5).
5.2 - Caractersticas Gerais da Pesquisa

A pesquisa possui caracterstica exploratria quanto aos fins.
A investigao exploratria, que no deve ser confundida com leitura exploratria, realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, no comporta hipteses que, todavia, podero surgir durante ou ao final da pesquisa. (VERGARA, 2009, p.42).
E em relao aos meios trs tipos de pesquisas foram utilizadas, como: Estudo de Caso, Pesquisa Bibliogrfica e Pesquisa de Campo. Existem inmeros estudos que podem ser classificados sob este ttulo (exploratrio), e uma de suas principais caractersticas mais significativas est na utilizao de algumas tcnicas padronizadas para a realizao de coletas de dados, como por exemplo, a utilizao de um questionrio e a observao sistemtica. Foi realizado um estudo de caso que uma modalidade de pesquisa.
Estudo de caso o tipo de pesquisa circunscrito a uma ou a poucas unidades, entendidas essas como pessoa, famlia, produto, empresa, rgo pblico, comunidade ou mesmo pas. Tem carter de profundidade e detalhamento. Pode ou no ser realizado no campo. (VERGARA, 2009, p.44)
69
Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. O Estudo de Caso encarado como o delineamento mais adequado para a investigao de um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto real, onde os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente percebidos (YIN apud GIL 2006, p.54). O Estudo de Caso utilizado com diferentes propsitos, tais como: a) Explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos; b) Preservar o carter unitrio do objeto do estudo; c) Descrever a situao o contexto em que est sendo feita determinada investigao; d) Formular Hipteses ou desenvolver teorias; e) Explicar as variveis casuais de determinado fenmeno em situaes muito complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos. As informaes foram obtidas atravs da aplicao de um questionrio, que foi devidamente estruturado com questes fechadas para que as repostas possam auxiliar para a concluso desta pesquisa. Outra pesquisa em relao aos meios que tambm foi utilizada a pesquisa bibliogrfica, que pode ser definida da seguinte maneira:
O estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral. Fornece instrumental analtico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si mesma. (VERGARA, 2009, p.43).
E por fim a pesquisa exploratria, pois a realizao desta pesquisa foi realizada no local onde o ocorreu onde foi realizada a implementao da Gesto por Competncias.
A investigao exploratria, que no deve ser confundida com leitura exploratria, realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, no comporta hipteses que, todavia, podero surgir durante ou ao final da pesquisa. (VERGARA, 2009, p.42)
Portanto, estes instrumentos de investigao trazem luz aspectos objetivos auxiliam na anlise dos dados gerais do trabalho de pesquisa.
70
5.3 - Anlise Obtida atravs Aplicao do Estudo de Caso
Para obter xito na adoo da Gesto por Competncias deve se levar em considerao os desafios associados com o seu desenvolvimento e instalao. O desafio das competncias requer a considerao de como obter participao, desenvolver medidas confiveis e vlidas, gerenciar feedback negativo, assegurar relao com os cargos e utilizar a tecnologia para reduzir despesas. (MARTINEWSKI, 2007, p.23).
Atravs do Estudo de Caso realizado na Empresa Netwalk Telecomunicaes em Informtica Ltda, que possui 27 funcionrios, podendo ser classificada como uma pequena empresa, esta atua no ramo de provedor de internet (informtica). A empresa est implementando a Gesto por Competncias baseado na metodologia de Maria Odete Rabaglio, o questionrio foi aplicado ao Lder Administrativo que foi um dos responsveis pela implementao do sistema na empresa e corroborou respondendo todas as perguntas contidas no questionrio. As questes foram subdivididas para obter informaes em relao a Recrutamento e Seleo, Avaliao de Desempenho dos funcionrios, Treinamento e Desenvolvimento, Tecnologia da Informao para o auxlio da Gesto por Competncias e por ltimo Desempenho Empresarial. Os dados obtidos na pesquisa foram organizados atravs das respostas de cada pergunta existente no questionrio, possibilitando assim inferir a respeito dos ciclos encontrados na implementao da Gesto por Competncias, e tambm sobre o auxilio da tecnologia e o desempenho empresarial (relacionando as melhorias e vantagens encontradas com o novo sistema de Gesto).Estes dados foram analisados de acordo com o contedo terico existente no trabalho, seguindo a linha de raciocnio utilizada pelos autores citados. Atravs das informaes obtidas, com a realizao da entrevista podem esclarecer a importncia da Gesto por Competncias e suas vantagens, e demonstrar a maneira que a empresa executa esses passos. Para a empresa o modelo de gesto por competncias tem como objetivo atender o negcio empresarial por meio de pessoas capacitadas para o atingimento dos resultados determinados.Para tal so trabalhados os gaps identificados no mapeamento de competncias e desenhando um plano de desenvolvimento de competncias, de modo que o colaborador possa minizar pontos fracos e aprimorar pontos fortes. O programa tem sido utilizado,
71
portanto como uma forma de determinar as perspectivas de desenvolvimento e carreira dos empregados e servir como instrumento de reteno de pessoas. Um dos maiores ganhos que podem ser identificados em relao ao uso do modelo de gesto por competncias, est na definio clara de um contrato de expectativas em cima de metas explicitamente definidas.Do ponto de vista do trabalhador existem ganhos sociais como a oportunidade de trabalhar em processo contnuo de desenvolvimento e educao. Outras vantagens podem ser demonstradas, que auxiliam o desenvolvimento do modelo de Gesto por Competncias podem ser assim enumeradas: - Revisar as competncias em funo da mudana de posicionamento estratgico da empresa; - Integrar as aes de RH: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, sistemas de carreira, desempenho e remunerao; - Oferecer critrios mais claros para evoluo de carreira; - Valorizar a contribuio e no o acmulo de habilidades; - Respeitar as diferenas individuais, no impedindo a movimentao das pessoas na organizao, em funo da lgica de cargos; - Criar ciclo formal de avaliao para facilitar o planejamento das aes de RH. Dando continuidade a pesquisa, a seguir sero apresentados os temas que foram abordados no estudo.
5.3.1 - Recrutamento e Seleo O Processo de Recrutamento e Seleo realizado pela prpria empresa.Os candidatos so entrevistados pelos gestores e encarregados, e o processo realizado pala a rea que apresenta necessidade.O perfil do cargo serve como referncia para buscar as competncias, habilidades e as atitudes necessrias. O entrevistado avaliou que para a realizao do recrutamento e seleo os passos que a empresa utiliza para escolher um funcionrio com o perfil desejado, devem ser a triagem preliminar de currculos, entrevista na unidade de seleo Informaes de pessoas confiveis, teste tcnico profissional, entrevista pelas chefias futuras, e dinmica de grupo.Este processos que esto relacionados realmente com a metodologia utilizada pela empresa. Foi possvel analisar que a empresa valoriza os funcionrios que possuem as seguintes caractersticas Habilidade para a Execuo de Tarefas e Orientao para equipe.
72
5.3.2 - Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho, dentro das empresas, tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.(FRANA, 2007, p.117).
Pode-se analisar que a Empresa realiza a Avaliao dos funcionrios, atravs de uma conversa com o entrevistado e a aplicao de um questionrio. Foi revelado que a principal problema encontrado na avaliao de desempenho pode ser na dificuldade de avaliar um colega de trabalho, mas possibilita analisar como o funcionrio visto dentro do ambiente de trabalho. A empresa aplica o mtodo de avaliao de 360 Graus.Para avaliar o desempenho das equipes, as organizaes tm recorrido a vrias ferramentas. Dentro das opes existentes, uma tem chamado a ateno do mundo corporativo a Avaliao 360 Graus, uma metodologia que possibilita otimizar a produtividade e prev a participao de todas as pessoas que interagem com o funcionrio avaliado. Pode-se inferir que a avaliao de desempenho disponibiliza ao RH informaes importantes, sobre as quais sero tomadas decises administrativas, como salrio e bonificaes, promoes e demisses, necessidade de treinamento e planejamento de carreira.
5.3.3 - Treinamento e Desenvolvimento
Em virtude das constantes modificaes macroambientais, acirrada competio por nichos e segmentos de mercado e maior competio interna por ascenso na carreira, consenso nas organizaes a importncia de treinamento em todos os nveis empresariais. A empresa analisada, de acordo com o entrevistado, estabelece uma relao entre avaliao e os treinamentos realizados, pois os treinamentos so direcionados atravs dos gaps que so descobertos na realizao da avaliao, assim identificando as necessidades de treinamento.
73
Elaborao do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), que um conjunto de aes planejadas de desenvolvimento e seus indicadores. elaborado pelo empregado em conjunto com o gestor, objetivando a eliminao de gaps que tenha sidos identificados.(MARTINEWSKI, 2007, p.31)
Atravs do questionrio foi possvel descobrir que as principais necessidades de treinamento de desenvolvimento na empresa analisada so trabalho em equipe, liderana, comunicao inter-pessoal, organizao do trabalho, e administrao do tempo.E estas necessidades podem ser levantadas corretamente atravs de uma boa avaliao. Treinamento e desenvolvimento de funcionrios so etapas essncias, para manter uma empresa bem estruturada e com funcionrios capacitados, mas as maiores dificuldades para a realizao destas etapas so custos e dificuldade de calcular o retorno deste investimento.
5.3.4 - Tecnologia da Informao para o auxilio da Gesto por Competncias Como analisado no captulo de Benefcios da utilizao da TI para a Gesto por Competncias, a tecnologia essencial para a otimizao dos processos deste sistema de Gesto diminuindo a burocratizao.
A tecnologia simultaneamente, uma fora externa e ambiental que impe desafios e problemas, mas permite maior eficincia na utilizao dos seus recursos disponveis para o efetivo alcance de seus objetivos quando dominada (CHIAVENATO, 2007, p.101)
Para auxiliar a empresa em seus processos de implementao da Gesto por Competncias, utilizado o software CHAMAP que foi citado anteriormente. Por meio da utilizao desta ferramenta informacional para o auxilio da Gesto por Competncias, foi possvel realizar os processos que envolvem a Gesto por Competncias com mais eficincia e eficcia de acordo com o entrevistado. Muitas vantagens foram citadas pela empresa como a Reduo de custo e otimizao do tempo para implementao da Gesto por Competncias, possibilitou o aumento da produtividade dos funcionrios, atravs da realizao das etapas da Gesto por Competncias com o auxilio do software a qualidade dos resultados foram maiores.Com a utilizao do software a inovao aumentou a vantagem competitiva da empresa, pois este um diferencial
74
tecnolgico que s as empresas mais atentas as novas tecnologias esto realizando a implementao de algum sistema. Esta ferramenta informacional realiza cada etapa da implementao da Gesto por Competncias de maneira seqencial. Ela torna possvel a emisso de Relatrios de todas as etapas mapeamento, avaliao e treinamento, desenvolvimento e seleo. possvel direcionar atravs do software a capacitao e o desenvolvimento dos profissionais.
5.3.5 - Gesto por Competncias e Desempenho Empresarial De acordo com o funcionrio entrevistado as principais mudanas que ocorreram na empresa foram s mudanas comportamentais dos funcionrios, sendo que estes se tornaram mais capazes devido aos planos de treinamento.O RH da empresa se tornou mais organizado, a seleo de pessoas, possibilitou contratar funcionrios com o perfil ideal para a empresa. Podendo assim inferir que a empresa j est desfrutando das vantagens oferecidas pela Gesto por competncias, em relao ao maior desempenho dos funcionrios e da organizao. As metodologias aplicadas para a identificao das competncias, Tcnicas e Comportamentais, Especficas (Hard) e Sociais (Soft).
75
6 CONSIDERAES FINAIS
Atravs do contedo terico apresentado neste trabalho e do estudo de caso realizado, tornou-se possvel enriquecer as consideraes finais do mesmo, pois foram analisadas as opinies e as descries sobre a Gesto por Competncias apresentadas por diversos autores.Tambm foi possvel observar na prtica a implementao da Gesto por Competncias e relatar a experincia de um profissional qualificado para esclarecer algumas informaes sobre o assunto. Observando o atual momento das corporaes, pode-se analisar que caracterizado pela alta competitividade fazendo com que estas se mobilizem em direo a desenhos estruturais que reflitam as caractersticas de urgncia desse cenrio. A forma para gerir pessoas sofreu grandes transformaes ao longo dos ltimos anos, sendo estas a mudana no perfil das pessoas exigido pelas empresas, deslocamento no foco da Gesto de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento e a maior participao das pessoas no sucesso do negcio ou da empresa. As empresas tm dificuldades para identificar, mesmo em seus prprios quadros, profissionais que possuem a capacidade de atender demanda de competncias exigidas pelo mundo globalizado. A partir dessas dificuldades um assunto que vem sendo muito discutidos nas empresas a Gesto por Competncias, a partir das mudanas que ocorreram nas organizaes, quando os colaboradores passaram a ter um papel fundamental, comeou a ser analisado que apenas os investimentos em maquinrios e tecnologia no garantem o sucesso efetivo da empresa, mas sim o investimento nos colaboradores. Atualmente um dos indicadores de desempenho empresarial, o mais importante no contexto de mercado a sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. A Gesto por Competncias responsvel pelo alinhamento da misso e viso da organizao, sendo de extrema importncia para o Recursos Humanos fornecendo todas as ferramentas necessrias para o desenvolvimento de competncias necessrias para atingir os resultados esperados de cada colaborador. Gesto por Competncias no pode ser considerada um modismo, porque desde a sua criao vem comprovando sua eficincia, ela torna-se um processo de enorme impacto nos resultados organizacionais. Pode-se definir que a base da Gesto por Competncias o CHA, atravs deste as empresas conseguem realizar a descrio do perfil dos funcionrios que se encaixam no perfil
76
exigido pelo cargo disponvel, e tambm conseguem realizar um levantamento das competncias existentes de seus funcionrios e se houver alguma competncia que no foi atingida executar planos de treinamento e desenvolvimento. Os processos de implementao da Gesto por Competncias inicia-se atravs do mapeamento das competncias existentes na organizao e para cada cargo existente na empresa, depois nas avaliaes realizadas entre os funcionrios para descobrir os gaps e assim atravs do plano de desenvolvimento de competncias elaborarem estratgias para recuperar essas falhas existentes em cada colaborador, possibilitando assim meios para o desenvolvimento deles. A porta para a entrada nas empresas que implantaram a Gesto por Competncias, j realizam a analise dos candidatos verificando se estes possuem competncias relacionadas pelo perfil exigido pelo cargo e pela empresa, o que demanda profissionais qualificados, que tenham domnio de metodologias, tcnicas e ferramentas que possam gerar excelncia em resultados. Muitas vantagens podem ser observadas atravs desse modelo de Gesto, proporciona maior produtividade dos colaboradores da empresa, pois esto exercendo uma funo que esta alinhada a suas competncias, o modelo proporciona o treinamento e o desenvolvimento dos colaborados, est implcito tambm o aumento da qualidade dos produtos desenvolvimentos pela empresa, para dar respaldo a esta afirmao as empresas que ficaram nos trs primeiros lugares no Prmio Nacional de Qualidade em 1997 j utilizavam a Gesto por Competncias. Portanto pode-se inferir que o modelo de Gesto por Competncias proporciona ganhos incomparveis s empresas, e as organizaes que precisam se qualificar devem se alinhar s novas exigncias do mercado. A rea da Gesto por Competncias possui papel fundamental para orientar e estimular os profissionais, na medidas que seus subsistemas (identificao e alocao de talentos, educao corporativa, avaliao de desempenho, entre outros) podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminao de gaps, de competncias.E por fim ela tem a capacidade de proporcionar ao RH a sua dimenso estratgica.
77
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
ALBERTIN, Alberto Luiz. Tecnologia de Informao Desempenho Empresarial: dimenses de seu uso e sua relao com os benefcios de negcio. So Paulo: Atlas, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005, 2.ed. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2004, 7.ed. DUTRA, Joel Souza. Gesto por Competncias.(8 ed). So Paulo: Gente, 2001. FISCHER, Andr Luiz. Gesto de Pessoas: desafios estratgicos das organizaes contemporneas.So Paulo: Atlas, 2009. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos.2.ed.So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MARTINEWSKI, Alessandra Ruano.Gesto por Competncias: Uma Perspectiva para a Consolidao da Gesto Estratgica de Recursos Humanos.Rio de Janeiro:Qualitymark, 2007.
78
RABAGLIO, Maria Odete. Gesto por Competncias: ferramentas para atrao e captao de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliao de Performance com Foco em Competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios e Pesquisa em Administrao. So Paulo: Atlas, 2009. CHAMAP. Disponvel em:< http://www.chamap.com.br/.> Acesso em 03/04/2010, 19 h38m.
79
APNDICE
Questionrio de Entrevista A - Dados Gerais da Empresa
Empresa Cargo do Respondente Setor: Endereo: Ramo de atividade: N de funcionrios da Empresa:
B - Recrutamento e Seleo
1 Para o recrutamento e seleo de funcionrios, a Gesto por Competncias explica que devem ser realizados alguns procedimentos para analisar o perfil adequado dos candidatos ao cargo. Qual(s) procedimento(s) a empresa utiliza? ( ( ( ( ( ) Triagem preliminar de currculos ) Entrevista na unidade de seleo ) Informaes de pessoas confiveis ) Teste tcnico profissional ) Teste psicolgico
80
( ( ( (
) Dinmica de grupo ) Entrevista pelas chefias futuras ) Informaes de empregos anteriores ) Outros:______________________________________________________________________________
2 Segundo a Gesto por Competncias, uma boa seleo deve dar preferncia aos candidatos que possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa.Qual(is) dos pontos a seguir a empresa d uma nfase maior na seleo? ( ) Habilidade para execuo de tarefas ( ) Projeto de carreira ( ) Orientao para equipe ( ) Pessoas com experincias ( )Outros:___________________________________________________________
C Avaliao de Desempenho
3 O Mapeamento dos cargos na empresa, foi utilizado para a Avaliao dos funcionrios ? ( ) Sim. ( ) No. 4 - Que tipo de avaliao de desempenho a empresa utiliza ? ( ) Avaliao por objetivos ( ) Avaliao direta ( ) Avaliao conjunta ( ) Auto avaliao ( ) Avaliao 360 Graus ( ) Avaliao por competncias ( ) Outros: __________________________________________________________
D Treinamento e Desenvolvimento 5 A empresa estabelece relao entre o T&D e a avaliao de desempenho?
81
( ) Sim ( ) No
6 - Em sua opinio, qual (is) (so) a(s) principal (is) necessidade(s) de treinamento e desenvolvimento do pessoal detectadas em sua empresa? ( ) motivao ( ) trabalho em equipe ( ) liderana ( ) qualidade inadequada de produo ( ) baixa produtividade ( ) em equipamentos e instalaes ( ) comunicao interpessoal ( ) excesso de erros e desperdcios ( ) pouca versatilidade dos funcionrios ( ) organizao do trabalho ( ) conflitos interpessoais ( ) administrao do tempo ( ) qualidade de vida no trabalho ( ) acidentes de trabalho Outros: ____________________________________________________________ 7 - Qual(is) a(s) principal(is) dificuldade(s) da empresa para realizar treinamento com o pessoal? ( ) custo ( ) falta de tempo ( ) interesse dos funcionrios ( ) espao fsico da empresa ( ) recursos tecnolgicos ( ) falta de mo-de-obra especfica para o treinamento ( ) discordncias internas entre os membros do nvel estratgico ( ) dificuldade de calcular o retorno ( ) dificuldade na criao de planos de treinamento ( ) outros: _________________________________________________________
82
E- Tecnologia da Informao para o auxilio da Gesto por Competncias
8 A empresa utiliza alguma ferramenta informacional para auxiliar nos passos que devem ser executados na Gesto por Competncias? Sim ( ) No ( ).
Se sim, qual a ferramenta? _____________________________________________
9 Por meio da utilizao desta ferramenta informacional para o auxilio da Gesto por Competncias, foi possvel realizar os processos que envolvem a Gesto por Competncias com mais eficincia e eficcia? ( ) Sim ( ) No 10 Se a resposta anterior for sim, qual(is) contribuio(es) (so) mais notvel(eis) na empresa? ( ) Reduo de custo e otimizao do tempo para implementao da Gesto por Competncias ( ) Possibilitou o aumento da produtividade dos funcionrios ( ) Atravs da realizao das etapas da Gesto por Competncias com o auxilio do software a qualidade dos resultados foram maiores . ( ) Com a utilizao do software a inovao aumentou a vantagem competitiva da empresa ( ) Outros :__________________________________________________________
11 - Como a ferramenta informacional integra os vrios subsistemas envolvidos ? ( )Cada etapa realizada seqencialmente ( )Cada etapa realizada separadamente
83
( )Relatrios so gerados de mapeamento, avaliao e treinamento , desenvolvimento e seleo ( ) possvel direcionar atravs do software a capacitao e o desenvolvimento dos profissionais ( ) Outros__________________________________________________________
F Gesto por Competncias e Desempenho Empresarial
12 - Das mudanas que ocorreram na empresa depois da implementao da Gesto por Competncias, qual delas possui mais destaque em sua opinio? ( ) Mudana no comportamento do funcionrio ( ) Funcionrios se tornaram mais capazes devido aos planos de treinamento ( ) O RH da empresa se tornou mais organizado ( ) A seleo de pessoas, possibilitou contratar funcionrios com o perfil ideal para a empresa ( )Outros:__________________________________________________________ 13 - A empresa j est desfrutando das vantagens oferecidas pela Gesto por competncias, em relao ao maior desempenho dos funcionrios e da organizao? ( )Sim ( )No
14 Qual (is) o(s) tipo(s) de metodologia(s) foi(oram) aplicadas na implementao da Gesto por Competncias na empresa? ( ) Tcnicas e Comportamentais ( ) Especficas (Hard) e Sociais (Soft) ( ) Tcnicas e Comunicativas ( ) De processo, Tcnico-Formativas, Servio e Sociais ( ) Diferenciais, Essenciais, Bsicas e Terceirizveis ( ) Outras:__________________________________________________________
84
15 A empresa realiza o mapeamento das competncias do cargo e da organizao para a implementao da Gesto por Competncias? ( ) Sim ( ) No

TCC Fim

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TCC Fim

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA TECNOLOGIA EM INFORMTICA PARA GESTO DE NEGCIOS

ANDR GONALVES FRANA LOPES

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA TECNOLOGIA EM INFORMTICA PARA GESTO DE NEGCIOS

ANDR GONALVES FRANA LOPES

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA INFORMTICA PARA GESTO DE NEGCIOS

ANDR GONALVES FRANA LOPES

__________________________________________________ Prof.Me. Michel Mott

____________________________________________________ Prof.Me. Priscila Oliveira

Itaquaquecetuba, 22 de junho de 2010

PALAVRAS-CHAVE: Gesto por Competncias.

KEYWORDS: Management Based on Competence

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH CHA RH TI T&D

1.1 - Justificativa da Pesquisa

1.2 - Problematizao da Pesquisa

1.4 - Objetivo Geral

1.5 - Objetivos Especficos

2 GESTO POR COMPETNCIAS

2.1 - Funes da Administrao

2.2 - Funes Organizacionais

2.3 - Administrao de Recursos Humanos

2.4 - Gesto por Competncias

2.4.2 - Classificao de Competncias

Tabela 2: Tipos de Competncias definidas por autores de Especialistas no Assunto.

Autor Rabaglio Benjamins Marcket Zarifian Gramigna Fonseca

2.5 - Anlise Conceitual de Gesto por Competncias

Abaixo a figura apresenta o modelo de Gesto por Competncias.

A vantagem que a Gesto por Competncias oferece est descrita a seguir:

3 IMPLEMENTAO DA GESTO POR COMPETNCIAS

3.1 - Passos para Implementao da Gesto por Competncias

Tabela 3: Metodologia de Implantao

3.2 - Mapeamento de Competncias Organizacionais e de Cargos ou Funes.

3.3 - Avaliao e Gesto do Desempenho

3.3.1 - Funo do Coach do Avaliador

3.3.2 - A Percepo do Avaliador

3.4 - Seleo por Competncias e suas Etapas

Tabela 4: Fontes de Recrutamento

Tipos de fontes de Recrutamento 1- Funcionrios da prpria empresa

Motiva os colaboradores; difcil adaptao.

3.5 - Plano de Desenvolvimento de Competncias (PDC)

GAP a diferena entre a competncia atual do colaborador e a desejada.

4.1 - Direcionadores do Uso da Tecnologia da Informao

4.2 - Direcionadores de Mercado

4.4 - Tecnologia da Informao e a Organizao

4.5 - Modelos de negcios na era digital

4.7 - Ferramentas Tecnolgicas

4.7.1 - Banco de Talentos

5 MTODO E PESQUISA (ESTUDO DE CASO)

5.1 - Mtodo Cientfico

5.2 - Caractersticas Gerais da Pesquisa

5.3 - Anlise Obtida atravs Aplicao do Estudo de Caso

5.3.2 - Avaliao de Desempenho

5.3.3 - Treinamento e Desenvolvimento

Questionrio de Entrevista A - Dados Gerais da Empresa

Empresa Cargo do Respondente Setor: Endereo: Ramo de atividade: N de funcionrios da Empresa:

D Treinamento e Desenvolvimento 5 A empresa estabelece relao entre o T&D e a avaliao de desempenho?

E- Tecnologia da Informao para o auxilio da Gesto por Competncias

Se sim, qual a ferramenta? _____________________________________________

F Gesto por Competncias e Desempenho Empresarial

Você também pode gostar