09 Nocoes de Administracao Geral e Publica

STM
Técnico Judiciário
1 A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado. 1.1 Convergências e diferenças entre

a gestão pública e a gestão privada. 1.2 Excelência nos serviços públicos. 1.3 Excelência na gestão dos
serviços públicos. ..................................................................................................................................... 1
2 Gestão de pessoas. 2.1 Conceitos e práticas relativas ao servidor público. 2.2 Gestão de
desempenho. 2.3 Comportamento, clima e cultura organizacional. 2.4 Gestão por competências. 2.5
Liderança, motivação e satisfação no trabalho. 2.6 Recrutamento e seleção de pessoas. 2.7 Educação,
treinamento e desenvolvimento 2.7.1 Educação corporativa. 2.7.2 Educação à distância. ..................... 40
3 Gestão organizacional. 3.1 Planejamento estratégico: definições de estratégia, condições
necessárias para se desenvolver a estratégia, questões-chave em estratégia. 3.1.1 Processos
associados: formação de estratégia, análise, formulação, formalização, decisão e implementação. 3.1.2
Metas estratégicas e resultados pretendidos. 3.1.3 Indicadores de desempenho. 3.1.4 Ferramentas de
análise de cenário interno e externo. 3.1.5 Balanced scorecard. 3.1.6 Características das organizações
formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização. ........................................................................................................................... 170
4 Técnicas de mapeamento, análise, simulação e modelagem de processos. 4.1 Construção e
mensuração de indicadores de processos............................................................................................ 241
5 Gestão de projetos: planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. ............. 255
6 O processo racional de solução de problemas. 6.1 Fatores que afetam a decisão. 6.2 Tipos de
decisões. .............................................................................................................................................. 275
Candidatos ao Concurso Público,

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Bons estudos!
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1393356 E-book gerado especialmente para JOAO PAULO RIBEIRO
1 A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado. 1.1
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 1.2
Excelência nos serviços públicos. 1.3 Excelência na gestão dos serviços
públicos.
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A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A Administração Pública constitui um importante segmento da ciência da Administração. Ela

representa o aparelho do Estado e funciona como o instrumento do governo.
Embora nosso conteúdo inicie em 1808, o ilustre professor da FGV Frederico Lustosa da Costa (2008
apud Paludo 2013) afirma que “havia na colônia uma ampla, complexa e ramificada administração... que
não obedecia a critérios uniformes... e um caos legislativo”. Essa administração colonial abrangia quatro
níveis: “as instituições metropolitanas, a administração central, a administração regional e a administração
local”.
Quanto ao modelo de administração utilizado no Brasil Colônia, tínhamos o mesmo patrimonialismo
que vigorou nos Estados até a segunda metade do século XIX.
O marco para a construção do Estado nacional e da Administração Pública brasileira ocorreu em 1808,
com a chegada da corte portuguesa ao Brasil, na cidade do Rio de Janeiro. “O fato é que a transferência
da corte e, mais tarde, a elevação do Brasil a parte integrante do Reino Unido de Portugal constituíram
as bases do Estado nacional, com todo o aparato necessário à afirmação da soberania e ao
funcionamento do autogoverno” (Frederico Costa, 2008). A Coroa portuguesa veio acompanhada de
milhares de pessoas (os dados divergem entre 5 e mais de 10 mil pessoas), e tanto o rei quanto seus
nobres se instalaram em palacetes e casas de ricos comerciantes e fidalgos, desalojando-os.
→ Chegada da corte portuguesa

Marco para a construção do Estado Brasileiro
→ Elevação do Brasil a Integrante do Reino de Portugal
O rei Dom João VI criou cargos e honrarias para compensar os súditos que fielmente o acompanharam.
Conforme relata Frederico Costa (2008 apud Paludo 2013), importantes e necessários organismos e
instituições foram criados nesse período, como “a Academia de Marinha, a de Artilharia e Fortificações,
o Arquivo Militar, a Tipografia Régia, a Fábrica de Pólvora, o Jardim Botânico, a Biblioteca Nacional, a
Academia de Belas-Artes, o Banco do Brasil e os estabelecimentos ferríferos de Ipanema”.
O monarca Dom João retorna a Portugal em 1821, e quem assume o comando da nação é o príncipe
Dom Pedro I, que, em 7 de setembro de 1822, proclama a Independência do Brasil. Em 1824 o Brasil
ganha sua primeira Constituição com quatro poderes constituídos: o Legislativo, o Judiciário, o Executivo
e o Moderador, este com poder final sobre os demais poderes.
Bresser-Pereira (2001 apud Paludo 2013) considera que, nesse período, “o Brasil era um Estado
oligárquico dominado por uma elite de senhores de terra (burguesia rural) e de políticos patrimonialistas”.
Bresser cita Raymundo Faoro para dizer que “o poder político do Estado está concentrado em um
estamento aristocrático-burocrático de juristas, letrados e militares que derivam seu poder e sua renda do
próprio Estado”. A função primordial do Estado, segundo Bresser, “era garantir empregos para a classe
média pobre ligada aos proprietários rurais”.
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→ Burguesia Rural
Primeiro plano
→ Políticos Patrimonialistas
Quem Detinha o PODER
Segundo plano Estamentos: Juristas e Militares
A elite brasileira, nessa época, era formada por juristas, e estes, regra geral, eram magistrados com
grande capacidade de processar conflitos entre os grupos dominantes, o que garantia a estabilidade do
sistema imperial. Nesse período, segundo Bresser-Pereira (2001), “não havia democracia, as eleições
eram uma farsa e a distância educacional e social entre as elites e a população era enorme”. Os critérios
de ocupação de cargos públicos eram pessoais e a preocupação com a eficiência da máquina estatal “era
nula”.
Atenção!!!
Estamentos eram grupos da sociedade que detinham parcela de poder e status jurídico próprio. Ex.:
juristas, militares, segmentos da classe política.
O critério para pertencer a esses estamentos não era econômico, mas social: possuir status e prestígio.
No patrimonialismo vigente, os estamentos utilizavam sua parcela de poder para se apropriar e usufruir
de vantagens do Estado: eram também denominados burocratas patrimonialistas, pois suas rendas
provinham do Estado.
Na visão de Wanderley Santos (2006), as oligarquias dominavam a cena política, e a maior marca do
Estado era um intervencionismo regulatório direcionado para o principal produto de exportação da época:
o café.
Depois de sucessivas crises e revoltas, e da abdicação do trono em favor de Dom Pedro II, em 1889
o marechal Deodoro da Fonseca, através de golpe militar, declara proclamada a República no Brasil, que
em 1891 ganha sua segunda Constituição, reduzindo os poderes para três, tal qual os atuais, e institui
um Tribunal de Contas (o Tribunal de Contas da União).
No período compreendido entre a proclamação da República e a era Vargas (1889-1930), conhecida
também como República Velha, quando a elite cafeeira paulistana e mineira revezava o cargo da
presidência da República movida por seus interesses políticos e econômicos, o Brasil não teve uma
Administração Pública organizada. A ação estatal sofria forte influência do coronelismo, que atendia aos
interesses da burguesia rural em detrimento dos interesses puros do Estado e da sociedade. As políticas
sociais eram relegadas a um segundo plano e, em regra, assumidas por organizações religiosas (algumas
santas casas de misericórdia surgiram nesse período).
Atenção!!!
A Administração Pública existiu desde a época do Brasil Colônia, mas não era organizada.
A partir de 1894 há uma mudança representada pela “presença efetiva dos militares do Exército na
aliança do poder”. A proclamação da República trazia expectativas que não se verificaram, pois as
estruturas de poder não mudaram e a economia continuou igual. Considerando esse cenário, Bresser
afirma que “o regime continuava oligárquico, as eleições, fraudulentas; e o eleitorado subira apenas de
um para dois por cento da população com a República” (Bresser-Pereira, 2001).
Não obstante as palavras de Bresser, houve uma mudança significativa: a Constituição de 1891
promoveu a descentralização política, e os governadores locais (assim como as oligarquias locais)
aumentaram seu poder.
Os governadores locais teriam importância fundamental nos rumos políticos do país até o advento da
era Vargas: trata-se da política do “café com leite”, em que a Presidência da República ora seria exercida
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por um paulista (produtor de café), ora por um mineiro (produtor de gado/leite). Os governadores
passaram a ter mais poderes perante a União, no entanto, em muitos locais, a figura do “coronel” detinha
mais poder que os próprios governadores (a transitoriedade/instabilidade dos governadores contribuía
para esse fato).
Os primeiros movimentos sociais a reclamar por reformas foram registrados na segunda década do
século XX, com a concentração das populações nas regiões metropolitanas das grandes cidades como
Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Salvador e Porto Alegre.
Com o aumento da população urbana, a burguesia comercial se fortalece; algumas empresas se
expandem e já não podem mais ser administradas diretamente pela família dos proprietários (necessitam
de um modelo de administração profissional). Ainda nesse período teremos as primeiras indústrias
nacionais básicas, com o surgimento de uma nova classe burguesa: a burguesia industrial.
Nesse período (década 1920) havia motivos que pressionavam os governos a realizar reformas
na administração, dentre eles: o surgimento de organizações de grande porte; as demandas sociais
emergentes; a necessidade de combater a corrupção e o nepotismo vigentes; e a necessidade de
organizar a Administração Pública para alavancar o desenvolvimento da nação brasileira.
Por outro lado, a insatisfação crescia entre os militares quanto à condução político-administrativa do
país. A quebra da política do “café com leite”, com a eleição consecutiva de outro paulista (Julio Prestes
para substituir Washington Luís), foi a gota d’água. Através de aliança militar, em 1930, houve a revolução
vitoriosa, com Vargas assumindo o Governo. Os 15 anos seguintes, comandados por Vargas, serão
transformadores para o Estado brasileiro.
1821-1930 1930-... Início?

Sociedade Mercantil-Senhorial Capitalista Industrial Pós-Industrial
Estado (Política) Oligárquico Autoritário Democrático (1935)
Estado (Administração) Patrimonial Burocrático Gerencial (1995)
Formas Históricas de Estado e Sociedade no Brasil.

Fonte: BRESSER-PEREIRA, L. C. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. São Paulo: Cia das Letras, 2001.
A reforma burocrática e a criação do Dasp

No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 1930. Ela surge num quadro
de aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo intervindo
pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A partir da reforma empreendida no Governo Vargas
por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a Administração Pública sofre um processo de racionalização
que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso
como forma de acesso ao serviço público. A implantação da Administração Pública burocrática é uma
consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.
A década de 1930 foi um período de grandes transformações. A revolução de Vargas trouxe para o
poder novos grupos oligárquicos, com o consequente enfraquecimento da burguesia rural. No entanto,
Lustosa da Costa (2008) vê um significado maior na revolução de 1930, para ele “significa, na verdade,
a passagem do Brasil agrário para o Brasil industrial”.
O Governo Vargas chegou num momento de forte crise financeira do Estado brasileiro decorrente do
“crack” da Bolsa de Nova York. Como o café era na época nosso principal produto de exportação, a crise
dos EUA causou tanto a queda no volume das exportações, como a queda nos preços da saca do café.
A reação brasileira à crise de 1929 foi centralizar e fechar a economia para poder desenvolver
instituições e mercados.
Sem a exportação do café, o Governo brasileiro não tinha mais como comprar os produtos de outras
nações – necessários para atender à demanda da sociedade –, não havia saldo na balança comercial
para o pagamento desses produtos e isso iria influenciar diretamente a industrialização brasileira via
substituição de importações.
O campo político-econômico-social era protagonista de lutas interclasses. Segundo Fabio Gomes
(2006), a classe oligárquica batalhando para assegurar seu poder político e prestígio, ao mesmo tempo
em que seu poder econômico ia perdendo espaço para as novas formas de acumulação. Enquanto isso
a burguesia industrial em ascensão fortalecia progressivamente seu poder econômico e ampliava o
espaço político na estrutura social em transformação.
As camadas mais populares, os trabalhadores das fábricas, funcionários públicos e a grande massa
camponesa tinham pouco poder para influenciar politicamente esse processo, e presenciavam a distância
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o processo de transição. Serviam de massa de manobra para os vários grupos de interesses que iam se
estabelecendo na sociedade.
Para Bresser-Pereira (2001), Vargas era um “Estadista frio no uso do poder. Mas, apaixonado pela
missão de mudar o país, Vargas lidera com extraordinária competência política e administrativa a
transição”. No início houve grande concentração de poderes nas mãos do Poder Executivo, com
nomeação de interventores para os governos estaduais. Mesmo com a Constituição de 1934 restaurando
direitos aos cidadãos, restabelecendo o Legislativo e devolvendo a autonomia aos Estados, os recursos
e encargos ficaram concentrados na União.
As primeiras medidas adotadas por Vargas foram de cunho saneador das finanças públicas, e de
racionalização administrativa. Fato decorrente, seguiu-se uma significativa centralização no nível
político, econômico e administrativo, emergindo um Estado autoritário, que deu início ao processo
de modernização da Administração Pública e de industrialização do país. Vê-se um novo Estado, que
ultrapassa as funções tradicionais de regulação social e econômica, e que intervém fortemente na
economia com vistas a promover o desenvolvimento econômico do país.
Atenção!!!
Esse estado novo e forte fez surgir o que alguns autores denominaram “Estado administrativo”.
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do

Serviço Público – Dasp, em 1936. Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos:
centralizar e reorganizar a administração pública mediante ampla reforma; definir política para a gestão
de pessoal; e racionalizar métodos, procedimentos e processos administrativos em geral. O Dasp era um
órgão singular e dotado de amplos poderes. Promoveu a unificação dos recursos humanos, mediante a
universalização do sistema de mérito, e da área de materiais, por meio da padronização dos materiais
permanentes e de consumo a ser utilizada por toda a administração. Cabe ressaltar que a reforma
administrativa realizada através do Dasp trazia a ideia de modernização, de aumento na produtividade e
na eficiência. Destacam-se ainda os seguintes aspectos característicos da reforma do Dasp: o
imediatismo da reforma; a perspectiva globalizante em oposição ao caráter gradual e seletivo; a ênfase
no controle e não na orientação e acompanhamento; o centralismo (administrativo, econômico e político);
a observância às normas gerais e inflexíveis.
Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos: centralizar e reorganizar a

administração pública mediante ampla reforma; definir política para a gestão de pessoal; e racionalizar
métodos, procedimentos e processos administrativos em geral. Num sentido mais amplo, o objetivo era
combater as práticas patrimonialistas de gestão
A promoção da administração burocrática no serviço público se baseava na padronização,

normatização e implantação de mecanismo de controle promoveu uma série de transformações no
aparelho de Estado partir de 1937. Foram criadas diversas empresas públicas, sociedades de economia
mista e fundações, inclusive a Companhia Vale do Rio Doce.
Antigas práticas clientelistas e um resquício de administração patrimonialista, que ainda persistiam no
governo federal. A reforma administrativa do Estado Novo foi, portanto, o primeiro esforço sistemático de
superação do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e ambiciosa no sentido da burocratização do
Estado brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a
impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação entre o público e o privado.
A Administração paralela do governo JK
Década de 1950
A Administração paralela de JK era formada por Grupos de trabalho (ligados ao Conselho de
Desenvolvimento e atuavam na preparação de projetos de leis e decretos, de acordo com os objetivos do
Plano de Metas) e Grupos Executivos (compostos de administradores do Estado e representantes das
empresas privadas). Os Grupos executivos aprovavam os projetos elaborados pelos Grupos de Trabalho.
Os Grupos de Trabalho eram criados por decreto e tinham autonomia orçamentária e para
recrutamento de pessoal, e ficavam fora das injunções políticas, comuns em outros órgãos do Estado.
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Os objetivos da Administração paralela consistiam em racionalizar as ações do Estado brasileiro na
área econômica facilitando a implementação do Plano de Metas; libertar o governo da política clientelística
de empregos, já que os órgãos eram criados pelo presidente e tinham autonomia orçamentária; e cooptar
os militares, colaborando para a preservação da estabilidade política do período.
O governo republicano de Juscelino Kubitschek (1956 - 1961) foi marcado pelo plano de ação
"Cinquenta anos em cinco", marca do desenvolvimentismo, que tinha destaque para quatro setores-
chave: energia, transporte, indústria pesada e alimentação.
A promessa de industrialização acelerada amparada em capitais nacionais e estrangeiros, com ênfase
na indústria de bens duráveis, automobilística (entrada das empresas estrangeiras Chrysler e Ford), e de
transporte rodoviário, acabou por endividar o Brasil.
A criação da COSB (Comissão de Simplificação Burocrática) e da CEPA (Comissão de Estudos e
Projetos Administrativos), em 1956, representa as primeiras tentativas de realizar as chamadas reformas
globais.
O objetivo principal da COSB era promover estudos visando à descentralização dos serviços, por meio
da avaliação das atribuições de cada órgão ou instituição e da delegação de competências, com a fixação
de sua esfera de responsabilidade e da prestação de contas das autoridades.
Já a CEPA tinha a incumbência de assessorar a presidência da República em tudo que se referisse
aos projetos de reforma administrativa.
A administração direta estava entregue ao clientelismo e submetida, aos ditames de normas rígidas e
controles, já a administração descentralizada (autarquias, empresas, institutos, entre outros) eram
dotadas de maior autonomia gerencial e podiam recrutar seus quadros sem concursos. A coordenação
política das ações se fazia através dos grupos executivos nomeados pelo presidente da República.
Década de 1960
O governo João Goulart criou a Comissão Amaral Peixoto, cuja missão era projetar uma ampla reforma
administrativa, objetivando a descentralização administrativa e a delegação de competências.
Mas, com o Golpe de 1964, o novo governo retirou do Congresso Nacional o projeto de lei elaborado
pela Comissão Amaral Peixoto para reexame do assunto por parte do Poder Executivo. Instituiu a
COMESTRA (Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa), presidida pelo ministro
extraordinário para o planejamento de coordenação econômica, que reexaminou os processos
elaborados e elaborou outros.
Do trabalho dessa comissão e das revisões que se seguiram em âmbito ministerial resultou a edição
do Decreto-Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967, o mais sistemático e ambicioso empreendimento para
a reforma da administração federal. Esse decreto fixava princípios e estabelecia conceitos apoiando-se
em uma doutrina que definia preceitos claros de organização e funcionamento da máquina administrativa.
Reforma do período militar: Decreto-Lei 200/1967

De fato, o ministério extraordinário para a reforma administrativa elaborou quatro projetos que nunca
conseguiram aprovação no Congresso, mas alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles
que se concebeu o Decreto-Lei nº 200, de 1967. O estatuto básico prescreve cinco princípios
fundamentais:
1) O planejamento (princípio dominante);

2) A expansão das empresas estatais (sociedades de economia mista e empresas públicas), bem
como de órgãos independentes (fundações públicas) e semi-independentes (autarquias);
3) A necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito, sobre o qual se estabeleciam
diversas regras;
4) Diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos;
5) O reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16 ministérios: justiça, interior, relações
exteriores, agricultura, indústria e comércio, fazenda, planejamento, transportes, minas e energia,
educação e cultura, Trabalho, Previdência e Assistência Social, Saúde, Comunicações, Exército, Marinha
e Aeronáutica.
Costa ainda acrescenta o decreto-Lei nº 200 prescrevia que a administração pública deveria se guiar
pelos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da delegação de competência e
do controle. Além de estabelecer uma distinção entre a administração direta — os ministérios e demais
órgãos diretamente subordinados ao presidente da República — e a indireta, constituída pelos órgãos
descentralizados — autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista.
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O Decreto-Lei nº 200 fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência
imediata do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico,
social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos ministérios.
E ainda:
- Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, orçamento, estatística, administração
financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais.
- Definia as bases do controle externo e interno.
- Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos.
- Estatuía normas de aquisição e contratação de bens e serviços.
Para Beatriz Wahrlich1:
De 1964 até 1978 assistiu-se ao ressurgimento da reforma administrativa como programa de governo
formal.
De 1967 a 1979, a coordenação da reforma administrativa cabia à SEMOR (Subsecretaria de
Modernização e Reforma Administrativa), que cuidava dos aspectos estruturais, sistêmicos e processuais,
e ao DASP, que atuava somente no domínio dos recursos humanos. Nesta fase, a SEMOR se preocupou
em recorrer a frequentes exames da estrutura organizacional e analisou projetos de iniciativa de outros
departamentos, visando à criação, fusão ou extinção de órgãos e programas que trouxessem maior
eficácia à gestão pública.
O Decreto-Lei nº 200 contribuiu para a consolidação do modelo de administração para o
desenvolvimento no Brasil, apesar da discrepância entre as metas estabelecidas e metas cumpridas? Em
parte, pois na verdade, a reforma administrativa não foi implementada com sucesso e a crise política do
regime militar, que se iniciava nos anos 1970, agravou ainda mais a situação da administração pública,
já que a burocracia estatal foi identificada com um sistema autoritário em pleno processo de
degeneração2.
Algumas disfunções da burocracia que culminam com programas nacionais de desburocratização3:

- pelo culto do processo, pelo qual a forma se toma mais importante que a substância;
- pela excessiva especialização e departamentalização, levando a que o funcionário perca a noção de
conjunto do organismo a que pertence;
- pela concentração do poder decisório nas esferas mais altas, com o consequente esvaziamento das
funções periféricas;
- pela valorização excessiva das atividades meio (em detrimento das atividades fim) e multiplicação
desnecessária dos controles prévios e/ou cruzados;
- pela transferência, ao usuário ou cliente, de certas atribuições que à própria administração competem,
tudo isso resultando na perda inevitável da eficiência administrativa.
A administração pública na Nova República4

De acordo com Costa, apesar da reforma do Estado ser a promessa mais evidente da Nova República,
o Estado necessitava de diversas reformas fora do cunho administrativo, como:
- Vigência efetiva do império da lei,
- Desobstrução do Legislativo,
- Aparelhamento da Justiça,
- Reforma tributária,
- Descentralização,
- Reforma agrária,
- Saneamento da previdência,
- Implantação do sistema único de saúde,
- Erradicação do analfabetismo,
- Reforma do ensino básico,
- Desenvolvimento regional.
1
WAHRLICH, B. M.S. Desburocratização e desestatização: novas considerações sobre as prioridades brasileiras de reforma administrativa na década de 80.
Revista de Administração Pública, v. 18, n. 4, 1984.
2
Bresser-Pereira (1996). Disponível em: http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/95.admpublicaburocraticaagerencial.pdf
3
WAHRLICH, B. M.S. Desburocratização e desestatização: novas considerações sobre as prioridades brasileiras de reforma administrativa na década de 80.
Revista de Administração Pública, v. 18, n. 4, 1984.
4
COSTA, F. L. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. Revista do Serviço Público. Rio de Janeiro 42 (5):829-74,
set/out, 2008.
. 6
“Tancredo Neves promoveu uma pequena reforma administrativa destinada a acomodar os interesses
das diversas facções políticas que o apoiavam — ampliação do número de ministérios e criação de novas
diretorias em quase todas as empresas estatais. A verdadeira reforma do Estado, prometia, viria depois
da posse. Para realizar essa imensa tarefa, ele indicou um ministro extraordinário da administração para
dirigir o velho e desgastado DASP.”
Governo civil – 1985

Depois de mais vinte anos de ditadura militar, o governo civil herdou um aparato administrativo
marcado pela excessiva centralização. Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial
da administração pública pela intenção de mexer na rigidez burocrática, o Decreto-Lei n. 200/67 deixou
sequelas negativas.
1º O ingresso de funcionários sem concurso público permitiu a reprodução de velhas práticas
patrimonialistas e fisiológicas.
2º A negligência com a administração direta (burocrática e rígida) não sofreu mudanças significativas
na vigência do decreto, enfraqueceu o núcleo estratégico do Estado, fato agravado pelo senso oportunista
do regime militar que deixa de investir na formação de quadros especializados para os altos escalões do
serviço público.
Como discutido anteriormente, a ineficiência da administração pública burocrática tornou-se uma
ameaça para a legitimidade do Estado Social, pois a sociedade continuava a demandar por serviços
públicos e o discurso neoliberal de que o consumo público poderia ser substituído com vantagem pelo
privado não foi aceita pela sociedade. Dessa forma, a tarefa da Nova República era mostrar que o estado
estava usando bem os recursos dos impostos, que os contribuintes não estavam “jogando dinheiro bom
em cima de dinheiro ruim” – uma frase típica dos oponentes do Estado Social. A Reforma Gerencial era
a resposta para a reversão desse quadro, que necessitava tornar o aparelho administrativo mais reduzido,
eficiente e receptivo às demandas da sociedade5.
“O governo Sarney instituiu uma numerosa comissão, cujos objetivos eram extremamente ambiciosos,
já que, num primeiro momento, pretendia redefinir o papel do Estado (nas três esferas de governo);
estabelecer as bases do funcionamento da administração pública; fixar o destino da função pública;
reformular as estruturas do Poder Executivo federal e de seus órgãos e entidades; racionalizar os
procedimentos administrativos em vigor; além de traçar metas para áreas consideradas prioritárias, como
a organização federal, recursos humanos e a informatização do setor público. Nessa época, ainda
operavam os programas de privatização e desburocratização herdados do governo Figueiredo6.”
Segundo Marcelino7, o documento elaborado pela comissão geral da reforma define as propostas para
a reorganização da administração pública:
- Restauração da cidadania para prover os cidadãos de meios para a realização de seus direitos,
obedecendo aos critérios de universalidade e acesso irrestrito;
- Democratização da ação administrativa em todos os níveis do governo, por meio de dinamização,
redução do formalismo e transparência dos mecanismos de controle, controle do Poder Executivo pelo
Poder Legislativo e pela sociedade, e articulação e proposição de novas modalidades organizacionais de
decisão, execução e controle administrativo-institucional;
- Descentralização e desconcentração da ação administrativa com o objetivo de situar a decisão
pública próxima do local de ação, além de reverter o processo de crescimento desordenado da
administração federal;
- Revitalização do serviço público e valorização dos serviços;
- Melhoria dos padrões de desempenho afim de promover a alocação mais eficiente de recursos.
Essa comissão, criada em agosto de 1985, suspende seus trabalhos em fevereiro de 1986, quando
todas as atenções e esforços estavam voltados para o plano de estabilização da economia — o Plano
Cruzado.
O governo Collor – 1990

A reforma administrativa no governo Collor caminhou de forma errática e irresponsável no sentido da
desestatização e da racionalização. As medidas de racionalização foram conduzidas de maneira perversa
e equivocada. Cortes de pessoal desnecessários; fusões equivocadas de ministérios, que criavam
5
BRESSER PEREIRA, L. C. DEMOCRACIA, ESTADO SOCIAL, E REFORMA GERENCIAL. Intervenção no VI Fórum da Reforma do Estado. Rio de Janeiro,
1º de outubro de 2007.
6
set/out, 2008.
7
MARCELINO, G. F. Em Busca da Flexibilidade do Estado: o Desafio das Reformas Planejadas no Brasil. Revista de Administração Pública, v. 37, n. 3, 2003.
. 7
superestruturas (como os ministérios da Economia e da Infraestrutura) sujeitas a pressões de interesses
poderosos, e dificultavam a supervisão que intentavam favorecer.
A reforma administrativa desmantelou a máquina pública, paralisando todos os programas sociais.
Depois do início da crise de seu governo, Collor voltou ao velho sistema de concessões políticas para
atrair apoios, desmembrando e criando ministérios.
O governo de Fernando Henrique Cardoso

1995 – Apresentação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado:
1º Em nível estratégico, é o Estado que formula e avalia as diretrizes e políticas públicas, garantindo
que sua implementação se dê em benefício de todos os cidadãos;
2º Em nível executivo, implementa-se as políticas formuladas, com observância das diretrizes
definidas.
Para entender a forma de atuação do Estado na Era FHC, do Plano Diretor, Marcelino8 expõe que:
- No núcleo estratégico, que corresponde ao Ministério Público, ao Poder Legislativo e, no Poder

Executivo, à Presidência da República e aos ministérios. É no núcleo estratégico que as diretrizes, as leis
e as políticas são formuladas e avaliadas e seu cumprimento é cobrado.
- Setor de atividades exclusivas do Estado, no qual são implementadas as políticas públicas, por meio
de prestação de serviços e execução de atividades que só o Estado pode realizar. É neste setor que se
insere o projeto de agências executivas.
- Setor de serviços não exclusivos do Estado, composto por autarquias ou fundações públicas e por
empresas públicas ou de economia mista que operam em serviços públicos ou setores considerados
estratégicos. O Estado atua com outras organizações públicas não estatais como as universidades, os
hospitais, os centros de P&D e museus.
- Setor de produção de bens e serviços para o mercado, caracterizado pelas atividades econômicas
voltadas para o lucro como siderurgia, telecomunicações e energia elétrica, que foram assumidas pelo
Estado durante o período de “administração para o desenvolvimento”. É o setor em processo de
privatização.
O Plano Diretor da Reforma do Estado inovava ao propor a substituição do modelo burocrático
weberiano pelo modelo de administração gerencial. Dessa forma, a administração gerencial passou a ser
o principal instrumento do governo na busca da flexibilidade do Estado, conhecido também como Reforma
Bresser.
O Plano Diretor partia da premissa que a crise latino-americana era uma crise do Estado. E por isso,
indicou os seguintes pilares do projeto de reforma do Estado:
- ajustamento fiscal duradouro;
- reformas econômicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma política industrial e
tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da
competição internacional;
- reforma da previdência social;
- inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo
melhor qualidade para os serviços sociais;
- reforma do aparelho de Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade
de implementar de forma eficiente políticas públicas.
O Brasil já se havia dado conta da necessidade da distinção de funções em diferentes esferas de

gestão desde o Decreto-lei nº 200, de 25-2-1967, e foi realizado um esforço de reforma administrativa
orientado, entre outras diretrizes, pela atribuição das atividades de execução a entidades
descentralizadas, na forma de autarquias, fundações e empresas estatais.
De acordo com Costa9, para que o Estado abandonasse a ineficiência e a rigidez gerada pela
administração burocrática para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o
atendimento da cidadania, o Plano Diretor da Reforma do Estado deveria:
- Redefinir os objetivos da administração pública, voltando-a para o cidadão-cliente;
- Aperfeiçoar os instrumentos de coordenação, formulação, implementação e avaliação de política
públicas;
8
MARCELINO, G. F. Em Busca da Flexibilidade do Estado: o Desafio das Reformas Planejadas no Brasil. Revista de Administração Pública, v. 37, n. 3, 2003.
9
set/out, 2008.
. 8
- Flexibilizar as normas e a simplificar de procedimentos;
- Redesenhar as estruturas mais descentralizadas;
- Aprofundar as ideias de profissionalização e de permanente capacitação dos servidores públicos
(ideias que vêm da administração pública burocrática, mas que não foram nela plenamente
desenvolvidas).
Governo Lula e Dilma10

Segundo Abrucio11, “O governo Lula continuou uma série de iniciativas advindas da experiência
anterior da modernização do Estado brasileiro particularmente no reforço de algumas carreiras, no campo
do governo eletrônico e na nova moldagem que deu à Controladoria Geral da União, hoje um importante
instrumento no combate à ineficiência e à corrupção. Além disso, aproveitou sua inspiração na
democracia participativa para discutir mais e melhor o PPA com a sociedade, em várias partes do Brasil,
realizando um avanço no campo do planejamento.”
A pior característica do modelo administrativo do governo Lula, segundo Abrucio, foi “o amplo
loteamento dos cargos públicos, para vários partidos e em diversos pontos do Executivo federal, inclusive
com uma forte politização da administração indireta e dos fundos de pensão. Prossegue o autor dizendo
que “Ao mesmo tempo que abre as portas da administração pública à politização, o governo Lula deixa
como legado positivo o aperfeiçoamento de alguns importantes mecanismos de controle da corrupção.
As ações da Polícia Federal e, principalmente, o trabalho da Controladoria Geral da União são inegáveis
avanços da gestão petista que devem ser definitivamente incorporados pelo Estado brasileiro.”
Isabela Cristina Pedrosa Bittencourt12 concorda com o autor Luiz Fernando Abrucio ao propor quatro
eixos estratégicos para a modernização do Estado brasileiro: ”profissionalização do alto escalão
governamental, redução dos cargos em comissão, fortalecimento das carreiras estratégicas de Estado,
capacitação dos servidores públicos; eficiência através da mudança na lógica do orçamento,
aprimoramento do governo eletrônico, redução de gastos governamentais; efetividade através de uma
visão de gestão de resultados de longo prazo, entrosamento entre os níveis de governo, fortalecimento
da regulação dos serviços públicos, aumento da transparência e a responsabilização do poder público.
Diante do exposto, ressalvando nosso ponto de vista quanto aos pontos negativos acima expostos, e
considerando a necessidade de contínuo aprimoramento da gestão pública brasileira reconhecemos a
importância da reforma Bresser-Pereira para a mudança da cultura burocrática do Estado em uma cultura
gerencial.”
Como ressalva, a opinião de Abrucio foi apresentada no primeiro mandato do governo Lula. Já a partir
de 2005, é possível identificar sinais que apontam para a formação de um novo pacto Popular-
Democrático13, embora a proximidade histórica ainda ofusque de alguma forma as análises deste período
tão recente.
Os governos Lula e Dilma têm se pautado pela necessidade de reduzir a desigualdade social e
fortalecer o mercado interno mediante o aumento da renda real dos trabalhadores. Programas
estratégicos do governo, como o Bolsa Família, Minha Casa Minha Vida e ProUNI, são indicações claras
de uma orientação distributivista14.
Ressalta-se que a preocupação com a distribuição da renda não é suficiente para caracterizar
um pacto de tipo desenvolvimentista. Apesar do fortalecimento do mercado interno e a distribuição de
renda possam serem instrumentos importantes na geração do desenvolvimento econômico, a marca
fundamental do desenvolvimentismo é a tomada, por parte do Estado, do papel de principal condutor do
processo de desenvolvimento econômico.
O neoliberalismo prega o Estado mínimo e coloca o mercado como principal instituição promotora do
desenvolvimento, relegando ao Estado o papel de assegurador do cumprimento de contratos e regulador
da moeda, o desenvolvimentismo pressupõe um Estado forte, interventor, que assume a coordenação de
setores estratégicos da atividade econômica.
Nesse sentido, os primeiros anos do governo Lula mostraram certa timidez na elaboração e
implementação de políticas claras para o desenvolvimento econômico nacional. Na tentativa de apaziguar
os mercados, resistentes à eleição para presidente de um ex-lider sindical, Lula consolidou a política
10
Pactos Políticos e Reformas Administrativas no Brasil. Disponível em: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnAPG/enapg_2012/2012_EnAPG403.pdf.
11
ABRUCIO, Fernando Luiz. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. Rev. Adm. Pública. 2007,
vol.41, n.spe, pp. 67-86. ISSN 0034-7612. http://dx.doi.org/10.1590/S0034-76122007000700005.
12
Os modelos organizacionais e a reforma administrativa. Disponível em: http://www.conteudojuridico.com.br/artigo,os-modelos-organizacionais-e-a-reforma-
administrativa,48702.html.
13
BRESSER-PEREIRA, L. C. Os três ciclos da Sociedade e do Estado. Textos para discussão – Escola de Economia de São Paulo. Fundação Getúlio Vargas,
Abril, 2012.
14
Pactos Políticos e Reformas Administrativas no Brasil. Disponível em: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnAPG/enapg_2012/2012_EnAPG403.pdf.
. 9
macroeconômica ortodoxa de seu antecessor, manteve o regime de metas de inflação e o câmbio
flutuante, mesmo quando a excessiva valorização do real passou a prejudicar o desempenho da indústria
nacional. É apenas em 2005, com o aumento da importância do BNDES e a consolidação do Programa
Bolsa Família, que o governo passa a emitir sinais de que o Estado estava se preparando para retomar
seu papel indutor da atividade econômico. O PAC, inaugurado em 2007, o esforço diplomático para a
realização das Olimpíadas e da Copa do Mundo no Brasil e os programas de ampliação do acesso ao
crédito, liderado pelos bancos públicos, são outros exemplos de ações que sinalizam uma maior
orientação desenvolvimentista por parte do governo.
Embora o governo tenha insistido na ortodoxia macroeconômica, os recentes desdobramentos nessa

área no governo Dilma, com a progressiva redução da taxa SELIC, as mudanças nas regras da poupança
e o uso dos bancos públicos para combater as altas taxas de spread bancário, parecem indicar uma maior
disposição da nova presidente em promover mudanças macroeconômicas com o objetivo de promover o
crescimento. Assim, a crise de 2008 representa um marco de inflexão, uma oportunidade para adoção
gradual de novas alternativas de política macroeconômica.
De acordo com Bresser Pereira, não seria possível caracterizar um pacto político se o governo fosse
o único a dar sinais de mudança política. A formação de pactos políticos depende da confluência de
interesses de diferentes classes sociais. É possível observar, na sociedade civil brasileira, sinais
indicativos dessas confluências. Organizações representativas do empresariado nacional, como FIESP e
IEDI, estão articulando um novo discurso, mais compatível com a ideia de desenvolvimento econômico,
após anos de hegemonia neoliberal.
Sindicatos passaram a serem interlocutores privilegiados do governo, e suas preocupações com o

emprego ganharam maior importância na agenda governamental. A ampliação das contratações e
reestruturação do aparelho de Estado, por sua vez, deu novo ânimo à burocracia pública, dotando o
estado de capacidade de formulação e implementação de políticas públicas.
O novo pacto desenvolvimentista que parece estar se formando é composto pelo empresariado
nacional, tecnoburocratas públicos e trabalhadores15. No entanto, o fortalecimento de mecanismos
participação social, por parte do governo, vem ampliando a participação de grupos antes marginalizados,
ampliando a própria definição e significado da noção de desenvolvimento, incorporando múltiplos
adjetivos a um conceito antes compreendido quase como sinônimo de crescimento econômico. Em um
contexto efetivamente democrático, as classes condutoras de um pacto político devem possuir a
capacidade de articular e dar vazão a tais demandas.
Apesar dos avanços na consolidação de carreiras estratégicas de Estado, prevaleceu, no entanto, a
lógica da agenda burocrática de gestão: as novas contratações se deram no regime estatutário, as
iniciativas de remuneração variável adotadas no período FHC progressivamente foram abolidas, embora
iniciativas de mensuração e avaliação do desempenho individual de servidores sigam existindo.
Uma outra característica deste período é a eleição de programas prioritários, que passam a receber
tratamento diferenciado e monitoramento intensivo, parecem ser as marcas da gestão nos governos Lula
e Dilma. Iniciativas, como a criação de Conselhos setoriais de políticas e a aprovação da Lei de Acesso
à Informação parecem apontar para o avanço de uma agenda de promoção da governança pública. No
entanto, ainda não é possível ter clareza sobre as propostas para a gestão de um eventual novo pacto
político desenvolvimentista.
O quadro a seguir faz uma análise qualitativa do governo Lula 16
Balanço de um Governo: avaliação qualitativa de três anos de administração Lula

Pontos positivos Pontos negativos
Estabilidade macroeconômica; Crescimento lento e instável
Moderado aumento do custo de vida, com tendências Setores ainda oligopolizados e tarifas públicas
declinantes graças ao regime de metas de inflação; pressionam o preço e aumentam as despesas dos
consumidores;
15
BRESSER-PEREIRA, L. C. Os três ciclos da Sociedade e do Estado. Textos para discussão – Escola de Economia de São Paulo. Fundação Getúlio Vargas,
Abril, 2012.
16
Revista Espaço Acadêmico. Disponível em: http://www.espacoacademico.com.br/058/58almeida.htm
. 10
Contas fiscais ajustadas ou quase; tentativa Diferentes focos de pressão por novos gastos,
(frustrada) da área econômica de fixar um superávit sobretudo previdenciários e salários do funcionalismo;
primário mais elevado;
Dinamismo exportador, saldos comerciais crescentes, Câmbio excessivamente valorizado, baixo
a despeito da não concretização de acordos comprometimento com novos acordos de liberação;
comerciais relevantes;
Retomada de investimentos produtivos em algumas Baixa poupança e manutenção de níveis irrisórios de
áreas da economia; investimento público;
Atração de investimento estrangeiro em alguns Obstáculos significativos à instalação de novos
setores selecionados negócios; ambiente burocratizado;
Tentativas iniciais de reforma sindical e trabalhista, Diminuição moderada do desemprego, aumento da
não levadas adiante em virtude da própria base informalidade e da precariedade laboral;
sindical do governo
Manutenção das regras do jogo no ambiente Temores remanescentes inviabilizam maiores níveis
empresarial e financeiro de investimento privado;
Modernização produtiva de algumas grandes Burocracia e regulacionismo excessivos para a criação
empresas e internacionalização de grandes e médias e o fechamento de empresas; ambiente negativo para
empresas brasileiras; os negócios;
Aumento do gasto social, sobretudo no Bolsa, a partir Esquemas assistencialistas não incidem sobre a
da unificação dos programas anteriores capacitação de mão-de-obra e não afetem
condicionalidades (saúde e escola);
Esforço sincero para elevação do salário mínimo, Concentração de renda e riqueza mantidas
mesmo ao custo de previdência; inalteradas; falta de foco na infância;
Tentativa de reforma administrativa, embora centrada Mau funcionamento do Estado, criação de estatais,
no Estado; ineficiências administrativas;
Políticas de inclusão de grupos sociais subalternos ou Tentativas de enquadramento de atividades culturais
minoritários; e jornalísticas;
Ativismo na frente externa, com política centrada no Falta de meios efetivos à disposição das políticas
relacionamento com o Sul e na integração regional pretendidas; retóricas ainda supera as realizações
sul-americana; efetivas.
Fonte: Paulo Roberto de Almeida (2006)
Teorias das Formas e dos Sistemas de Governo
A teoria das formas de governo se deriva de duas questões básicas: quem governa e como se
governa?
As formas de Governo17
Aristóteles (384-322 a.C.) na obra Política, dividi o governo de três formas:
1) Monarquia: cujo governo tem caráter hereditário, visa o bem comum, como a obediência ás leis e
ás tradições. O governo cabe a uma única pessoa, que possui poderes não só para fazer as leis, como
também para aplicá-las. A forma distorcida da monarquia é a Tirania, na qual o governo é de um homem
só que ascende ao poder por meios ilícitos.
2) Aristocracia: o Estado é governado por um pequeno grupo de pessoas, que tem tese, seria o grupo
ou classe mais apta a conduzir o Estado. No entanto, a distorção da aristocracia, e a Oligarquia, uma
forma impura de governo. Na oligarquia em governa são os mais poderosos, geralmente, os mais ricas,
possuidores de títulos de nobreza ou que conquistaram o poder pela força.
3) Politéia: governo do povo, exercido com respeito ás leis e em benefício de todos. A forma distorcida
da Politéia é a Democracia, na qual a maioria exerce o poder, favorecendo preferencialmente os pobres.
Além disso, Aristóteles também ordena essas formas de governo de modo hierárquico. Assim como
em Platão, o critério hierárquico é o mesmo: a forma pior é a forma degradada da melhor e a degradação
17
As Teorias sobre as Formas de Governo. Disponível em: http://www.pucrs.br/edipucrs/XISalaoIC/Ciencias_Sociais_Aplicadas/Direito/84434-
ELAINETICIANAPOLIZEL.pdf
. 11
das formas que seguem a melhor é cada vez mais amena. Sendo assim, a ordem hierárquica dessas seis
formas seria: monarquia, aristocracia, politéia, democracia, oligarquia e tirania. Na Ética a Nicômaco, essa
ordem pode ser confirmada: “Delas a melhor é o reino, e a pior é a timocracia” (1150 A.C.) e “Mas a
democracia é o desvio menos ruim: com efeito, pouco se afasta da forma de governo correspondente”.
Políbio confirma a teoria tradicional das seis formas de governo e, além disso, propõe que elas
sucedem-se de acordo com determinado ritmo: monarquia, tirania, aristocracia, oligarquia, democracia e
oclocracia. A única alteração em relação ao modelo anterior é que, para Políbio, a democracia é uma
forma boa e a oclocracia sua forma degradada. Além disso, Políbio tem uma visão fatalista da história, no
sentido de que esse ciclo sempre será mantido na alternância entre constituições boas e ruins, sendo que
a boa que se segue é sempre pior do que a boa anterior.
O conceito moderno de Democracia política no Ocidente
Democracia Representativa é o exercício do poder político pela população eleitora, mas não
diretamente, e sim através de seus representantes eleitos por meio de voto direito e secreto, com valor
igual para todos. Os pilares de sustentação da Democracia Representativa são: liberdade de escolha
exercida pelo povo e capacidade de análise feita pelo povo.
Parlamentarismo é um sistema de governo no qual o parlamento representa o Estado. O Chefe de

Estado não é eleito diretamente pelo povo, não podendo, por conseguinte, exercer livremente os poderes
que lhe são atribuídos pela Constituição (só os exerce a pedido do governo) por falta de legitimidade
democrática. No entanto, o governo age com autonomia, podendo em determinadas situações dissolver
o parlamento e convocar eleições gerais.
Presidencialismo é um sistema de governo no qual o presidente da república é chefe de governo e

chefe de Estado. Como chefe de Estado, é ele quem escolhe os chefes dos grandes departamentos ou
ministérios. Juridicamente, o presidencialismo se caracteriza pela separação de poderes Legislativo,
Judiciário e Executivo. O Presidente da República não pode dissolver a Assembleia, e nem ser destituído
pela Assembleia, e governa por todo período de seu mandato.
Questões
01. (STJ - Analista Judiciário - Administrativa – CESPE/2015) Com relação à evolução da

administração pública e à reforma do Estado, julgue o item a seguir.
Inspirada no gerencialismo inglês, a reforma do Estado brasileiro deflagrada em 1995 teve como
principal objetivo manter as contas públicas equilibradas e reduzir o poder da ação gerencial do Estado.
( ) Certo ( ) Errado
02. (AL-GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UF/2015) Na década de 1930,

com o nascimento da República Nova, houve uma tentativa de profissionalizar a Administração Pública
brasileira com a criação do Departamento de Administração do Serviço Público - DASP. Por intermédio
do DASP, promoveu-se a estruturação básica do aparelho administrativo instituindo-se, por exemplo, o
concurso público e as regras para admissão. Tal modelo buscou modernizar a máquina pública e ficou
conhecido como
(A) modelo burocrático.
(B) modelo patrimonialista.
(C) modelo gerencial.
(D) modelo do novo serviço público.
03. (SEFAZ-PI - Analista do Tesouro Estadual – FCC/2015) A criação do Departamento

Administrativo do Serviço Público - DASP foi um marco importante na Administração pública federal, com
a introdução de características de administração
(A) gerencial, com foco na gestão de resultados.
(B) burocrática, com ênfase na centralização e reorganização da Administração, gestão de pessoal e
racionalização de procedimentos.
(C) empreendedora, com ênfase na atuação de fomento.
(D) patrimonialista, com ampla criação de órgãos e entidades governamentais.
(E) pré-Gerencial, com a introdução de conceitos de avaliação de desempenho.
. 12
04. (Polícia Federal - Agente de Polícia Federal – CESPE) A respeito da evolução da administração
pública no Brasil após 1930, julgue o item seguinte.
O Decreto-lei n.º 200/1967, estatuto básico da reforma administrativa do governo militar, reafirmou a
importância do planejamento entendido sob uma ótica tecnicista.
05. (SUFRAMA - Analista Técnico – Administrativo – CESPE) Acerca da evolução da administração

pública no Brasil, julgue os itens a seguir.
A primeira reforma na administração pública brasileira ocorreu na década de 1930, durante o governo
de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnica e a burocratização do Estado
Repostas
01. Resposta: ERRADO.

O Plano Diretor da Reforma do Estado inovava ao propor a substituição do modelo burocrático
weberiano pelo modelo de administração gerencial. Não reduziu o poder de ação gerencial do Estado
e sim aumentou esse poder por meio da atribuição das atividades de execução a entidades
descentralizadas, na forma de autarquias, fundações e empresas estatais.
02. Resposta: A.
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do
Serviço Público – Dasp, em 1936 período em que ocorria a reforma burocrática, tornando o Dasp
conhecido como modelo burocrático.
03. Resposta: B.
Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos: centralizar e reorganizar a administração
pública mediante ampla reforma; definir política para a gestão de pessoal; e racionalizar métodos,
procedimentos e processos administrativos em geral.
04. Resposta: CERTO.

O planejamento era o princípio dominante do Decreto-lei n.º 200/1967 e por este motivo é retratado
pela sua reafirmação do Planejamento, sob uma ótica tecnicista.
05. Resposta: CERTO.

A empreendida no Governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, em 1930 promoveu a
racionalização técnica que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa
de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da Administração
Pública burocrática é uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.
REFORMA DO ESTADO18
A seguir, serão apresentados os principais conceitos trabalhados no Plano Diretor da Reforma do

Aparelho do Estado, elaborado em 1995, durante o governo Fernando Henrique Cardoso.
No Plano constam os alicerces do modelo que começou a ser implementado com vistas à
modernização da burocracia brasileira, implantada por Vargas na primeira metade do século XX. Uma
vez que as questões que tratam do assunto normalmente fazem referência a esse documento, houve por
bem elaborar um breve resumo, a fim de orientar sua leitura para os aspectos mais significativos.
Tendo em vista as práticas patrimonialistas (rente-seeking ou privatização do Estado – leia-se: usar a
máquina administrativa com fins privados, escusos) correntes na cultura brasileira, Vargas optou pela
adoção de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Isso significa que, para
“colocar ordem na casa”, buscou referências no modelo idealizado por Weber, acreditando que a
burocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado, poderia ordenar a máquina administrativa no país.
Está, aí, o primeiro modelo estruturado de administração do Brasil. Para facilitar sua implementação,
contou com o apoio do Departamento Administrativo do Setor Público (Dasp), extinto há pouco tempo
sem, infelizmente, ter logrado êxito em sua missão (se a burocracia tivesse funcionado, em tese, as
práticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece não ter ocorrido). Nessa época, em virtude
18
Chiavenato, Idalberto. Administração geral e pública. 3ª Edição. Barueri, SP: Manole, 2012.
. 13
da desconfiança total que havia no servidor público, o modelo burocrático revelava-se como o mais
adaptado. Com isso, Vargas almejava basicamente três coisas: criar uma estrutura administrativa
organizada, uniforme, estabelecer uma política de pessoal com base no mérito; e acabar com o nepotismo
e corrupção existentes.
Em análise sobre oitenta países, estudo de Peter Evans & Rauch mostrou que a substituição de um
modelo patrimonial pela criação de uma burocracia profissional foi uma condição não suficiente porém
necessária para o desenvolvimento dos países no século XX. Na verdade, é possível dizer que sem uma
administração pública baseada no mérito, nenhum Estado pode realizar com sucesso suas atividades.
A Administração Pública Burocrática surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado
liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios
orientadores do seu desenvolvimento
- profissionalização,
- ideia de carreira,
- hierarquia funcional,
- impessoalidade,
- formalismo,
- poder racional-legal.
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se
de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas.
Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo na admissão de
pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.
Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se exacerbada em suas características, revela-
se um modelo pouco flexível, inadequado em cenários dinâmicos, que exigem agilidade.
A partir daí, é possível identificar diversas tentativas de desburocratizar a máquina: a criação do
Comitê de Simplificação da Burocracia (Cosb), da Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa
(Semor), o Decreto-lei n.° 200/67, o Programa Nacional de Desburocratização (PND) e ainda outros de
menor vulto que, infelizmente, não tiveram o sucesso desejado. Até que, em 1995, com a edição do plano
diretor, deu-se início à implantação do chamado modelo gerencial no Brasil.
O modelo gerencial, em fase inicial, implica administrar a res publica de forma semelhante ao setor
privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do
acionista ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público) nesse sentido,
buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada
para o incremento na geração de receitas e maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é mais bem
entendido considerando o cenário em que foi concebido: no plano econômico, dada a crise do petróleo
na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do Welfare State (Estado
de bem-estar social), no qual prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama
enorme de serviços à população, respondendo esse por saúde, educação, habitação etc. A partir daí,
começou a ser difundida a ideia de devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público
não tem condições de prestar com eficiência (privatizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que
lhe cabe, intrinsecamente, fazer (diplomacia, segurança, fiscalização etc.).
O Estado mínimo volta a ganhar força, ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um
paradigma, a redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao
setor privado. Como referência, é possível citar a obra Reinventando o governo, de Osborne e Gaebler,
na qual são destacados princípios a serem observados na construção desse modelo, a saber:
1. formação de parcerias;
2. foco em resultados;
3. visão estratégica;
4. Estado catalisador, em vez de remador;
5. visão compartilhada; e
6. busca da excelência.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial) buscou responder com maior agilidade de eficiência aos
anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços recebidos do setor público. Tal modelo, contudo,
representou o início do Managerialism, que atualmente, congrega duas correntes ainda: o Consumerism
e o Public Service Orientation (PSO).
Se tivermos em mente um continuum, é possível inferir que a administração gerencial evoluiu do
Managerialism para o PSO, sem, contudo, ser possível afirmar que o PSO representa a versão final da
administração gerencial.
. 14
As principais diferenças podem ser percebidas no quando a seguir, proposto por Fernando Luiz
Abrúcio, no Caderno n. 10 da Enap:
Modelo gerencial puro Consumerism Public Service Orientation

Economia/eficiência Efetividade/qualidade Accontability/equidade
Taxpayers (contribuintes) Clientes/consumidores Cidadãos
A preocupação primeira do modelo gerencial, conforme o quadro informa, foi o incremento da

eficiência, tendo vistas as disfunções do modelo burocrático. Nessa fase o usuário do serviço público é
visto tão somente como o financiador do sistema.
No Consumerism, há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudança do modo de ver
o usuário do serviço, de mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento,
há uma alteração no foco da organização: a burocracia, que normalmente é autorreferenciada, ou seja,
voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de
seu consumidor. Com isso, será preciso conhecê-lo por meio de pesquisas de opinião, entre outras
coisas, e proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimento de necessidades
individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-
consumidor perdeu a força, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um entendimento
melhor para alguns e pior para outros, em um universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível
isso quando se considera que clientes mais bem organizados e estruturados teriam mais poder para
pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nessa
abordagem é preferível o uso do conceito de cidadão, que, em vez de buscar a sua satisfação, estaria
voltado para a consecução do bem comum. Com isso, o que se busca é a equidade, ou seja, o tratamento
igual a todos os que se encontram em situações equivalentes.
Nesse diapasão, os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante à sociedade, tais como a
fiscalização da res publica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados
(accountability) por atos praticados com inobservância da Legislação ou interesse público.
A fim de aprimorar seu aprendizado, a partir de agora, serão reproduzidos extratos do Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado.
Estado e sociedade formam, em uma democracia, um todo indivisível: o Estado, cuja competência e
limites de atuação estão definidos precipuamente na Constituição. Deriva seu poder de legislar e de
tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por
seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contato com as
autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que se definem as
prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção de um pais mais próspero e justo.
Nos últimos anos, assistiu-se em todo o mundo a um debate acalorado – ainda longe de concluído –
sobre o papel do Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções
precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no
mercado acarretou distorções crescentes nesse último, que passou a conviver com artificialismos que se
tornaram insustentáveis na década de 1990. Sem dúvida, em um sistema capitalista, Estado e mercado,
direta ou indiretamente, são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas
econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, é inevitável que haja uma
crise. Foi assim nos anos de 1920 e 1930, em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que
trouxe em seu bojo uma crise econômica de grandes proporções. Já nos anos 1980, foi a crise do Estado
que pôs em cheque o modelo econômico em vigência.
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado foi um tema de alcance universal nos anos
1990. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado
na economia nacional. Tornou-se, consequentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da
reconstrução do Estado, que já não conseguia atender com eficiência á sobrecarga de demandas a ele
dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é
algo cobrado pela cidadania, que vê frustradas suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente
ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento
econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação,
ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração econômica nos países desenvolvidos e dos graves
desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que não soube processar de
forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava agora
. 15
dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à política de
bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do
Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na
promoção do desenvolvimento econômico e social. A partir desse momento, o Estado passa a
desempenhar um papel estratégico na coordenação da economia capitalista, promovendo poupança
forçada, alavancando o desenvolvimento econômico, corrigido as distorções do mercado e garantindo
uma distribuição de renda mais igualitária.
Não obstante, nos últimos 20 anos, esse modelo mostrou-se superado, vítima de distorções
decorrentes da tendência observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o
Estado em seu próprio benefício, e vítima também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da
globalização da economia mundial, que tornaram a desenvolvimento tecnológico e da globalização da
economia mundial, que tornaram a competição entre as nações muito mais aguda.
A crise do Estado define-se então como:
(1) uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado pela poupança
pública que se torna negativa;
(2) o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de
várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de
importações no terceiro mundo e o estatismo nos países comunistas; e
(3) a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública
burocrática.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornou clara a
partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e
o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem em um contexto mais amplo
de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do
Estado concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso
de normas e regulamentos.
A reação imediata à crise – ainda nos anos 1980, logo após transição democrática – foi ignorá-la. Uma
segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo.
Ambas revelaram-se irrealista: a primeira porque subestimou tal desequilíbrio, e segunda porque é
utópica. Só em meados dos anos 1990 surgiu uma resposta consistente com o desafio de superação da
crise: ideia da reforma ou reconstituição do Estado, de forma que resgatasse sua autonomia financeira e
sua capacidade de implementar políticas públicas.
Nesse sentido, são inadiáveis:
(1) o ajustamento fiscal duradouro;
(2) as reformas econômica orientadas para o mercado, que acompanhadas de uma política industrial
e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição
internacional;
(3) a reforma da previdência social;
(4) a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência social; a
inovação do instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor
qualidade para os serviços sociais; e
(5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade
de implementar de forma eficiente políticas públicas.
Cabe aos ministérios da área econômica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento,
proporem alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Ao ministérios setoriais compete rever as
políticas públicas, em consonância com os novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A
atribuição do ministério da Administração Federal e Reforma do Estado é estabelecer as condições para
que o governo possa aumentar sua governança.
Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do estado,
nos termos definidos pela Presidência por meio desse Plano Diretor.
Estrutura organizacional do estado: três poderes

Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura
organizacional do Estado, em três Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (união,
estados-membros e municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula
dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar. O Estado, por sua vez, é
mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que
. 16
regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio
da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um de terminado
território.
Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma
do Estado é um projeto amplo que diz respeito às várias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da
sociedade brasileira, enquanto a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está
orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para cidadania.
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel do Estado, que
deixa de ser o responsável diretor pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens
e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano
econômico, o Estado é essencialmente um instrumento de transferências de renda, que se torna
necessário dada a existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a capacidade de
alocação de recursos do mercado. Para realizar essa função redistribuidora ou realocadora, o Estado
coleta impostos e os destina aos objetivos clássicos de garantia da ordem interna e da segurança externa,
aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade e aos objetivos econômicos de estabilização e
desenvolvimento. Para realizar estes dois últimos objetivos, que se tornaram centrais neste século, o
Estado tendeu a assumir funções diretas de execução. As distorções e ineficiências que daí resultam
deixaram claro, entretanto, que reformar o Estado significa transferir para o setor privado as atividades
que podem ser controladas pelo mercado. Daí a generalização dos processos de privatização de
empresas estatais. Nesse plano, entretanto, salienta-se um outro processo tão importante quanto, e que,
entretanto, não está tão claro: a descentralização para o setor público não estatal da execução de serviços
que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como é o
caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica. Esse processo será chamado de
“publicização”.
GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de
definir e implementar políticas públicas. Pela liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia
protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da
gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada
por meio das empresas estatais. Por esse programa, transfere-se para o setor público não estatal a
produção dos serviços competitivos ou não exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de
parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços. Mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais,
como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem
investimento em capital humano para a democracia, uma vez que promovem cidadãos; e para uma
distribuição de renda mais justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à
demanda de mão de obra não especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a
subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do
Estado, particularmente do nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual
e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infraestrutura.
Considerando essa tendência, pretende-se reforçar a governança – a capacidade de governo do
Estado – por meio da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e
ineficiente, voltada para si própria e para o atendimento do cidadão. O governo brasileiro não carece de
“governabilidade”, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que
conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua
capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.
REDES ORGANIZACIONAIS
Tem-se implementado uma moderna rede de comunicação de dados, a qual interliga, de forma segura
e ágil, a administração pública, permitindo assim um compartilhamento adequado das informações
contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do Estado, bem como um serviço de
comunicação (baseado em correios, formulários, agendas e “listas de discussões”), a fim de repassar à
sociedade em geral e aos próprios órgãos do governo a maior quantidade possível de informação,
contribuindo para melhor transparência e mais eficiência na condução dos negócios do Estado.
. 17
Inicialmente, utilizando a infraestrutura de comunicação de dados disponível em Brasília (Rede
Metropolitana de Alta Velocidade – Remav, Rede de Pacotes – Renapc etc.), está sendo construída
incrementalmente a Rede do Governo (estendendo-a posteriormente ao resto do país) com ênfase:
- na segurança para garantir a privacidade e inviolabilidade da comunicação;
- na padronização de procedimentos para diminuir custos e simplificar o uso; e
- no compartilhamento de informações para evitar desperdícios.
Enquanto não for tecnicamente possível a operação plena da rede, serão disponibilizados alguns
blocos ou tipos de informações pela internet e interligados alguns órgãos em Brasília com serviço de
comunicação eletrônica.
Sistemas de gestão pública (controle e informações gerenciais)

Os sistemas administrativos voltados para a gestão pública abrangem áreas diversas: pessoal civil,
serviços gerais, organização e modernização administrativa, informações e informática, planejamento e
orçamento e controle interno. O objetivo desses sistemas é permitir a transparência na implementação
das diversas ações do governo, possibilitando seu acompanhamento e avaliação, bem como a
disponibilização das informações não privativas e não confidenciais para o governo como um todo e a
sociedade.
Para esse fim foram desenvolvidos ou encontram-se em desenvolvimento vários sistemas de
informações, com gruas variados de automação, dos quais se destacam o processamento do orçamento
fiscal e da seguridade social, o registro dos gastos efetuados pelo Tesouro Nacional (Siafi), a folha de
pagamento e os dados cadastrais dos servidores civis e federais (Siape), o orçamento de investimentos
(Sidor), o planejamento de ações do governo (Sisplan), a movimentação do cadastro de fornecedores, de
preços e do catálogo de materiais e serviços (Siasg) e o fornecimento de informações sobre a organização
governamental e suas macoatribuições (Siorg).
Esses sistemas têm sido, independentemente das intenções de usa concepção inicial, voltados para
as necessidades operacionais da administração pública, tornando secundárias ou inexistentes tanto as
informações gerenciais quanto as de interesse público. Consequentemente, não têm exercido a função
de instrumentos de apoio à tomada de decisão. É necessário um projeto que permita integração e o
redirecionamento estratégico dos diversos sistemas de informação, de forma que incorpore os novos
conceitos de gestão do aparelho do Estado. Além de estabelecer padrões de integração e de suporte
tecnológico adequado ao desenvolvimento de novos sistemas, mantendo e melhorando os atuais. É
preciso buscar informações coletadas de forma coerente, sem duplicidade e processadas com segurança
e eficiência, que possuam um caráter gerencial e sejam disponibilizadas para toda a administração
pública.
Aumentando a confiabilidade e diminuindo os custos desses sistemas, será possível torna-los
acessíveis à sociedade, para que esta controle e julgue o desempenho da administração pública. Com
isso, os sistemas também estarão articulados com os objetivos do Projeto Cidadão e da Rede de Governo,
ao permitir que a disponibilização dessas informações ocorra por vários meios (com ênfase em um
sistema de fácil acesso, como a internet) alimentados permanentemente pelos serviços e recursos da
Rede do Governo.
Questões
01. (SEFAZ-PI - Analista do Tesouro Estadual – FCC/2015) A crise enfrentada pelo Estado nos anos
1980, decorrente tanto das constrições fiscais como das distorções que a Administração havia
experimentado nas décadas anteriores, inspirou a apresentação, sob o comando do então Ministro
Bresser Pereira, do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que contempla, entre suas
diretrizes, a
(A) institucionalização, que considera que a reforma independeria de alterações do marco
constitucional e legal, sendo levada a efeito a partir de uma mudança cultural.
(B) desestatização, que compreende a privatização e a terceirização de atividades do denominado
núcleo estratégico.
(C) publicização, baseada na transferência para organizações públicas não estatais de atividades não
exclusivas de Estado.
(D) introdução do conceito de propriedade pública não estatal, aplicável aos setores voltados à
produção para o mercado.
(E) transferência para a União das ações de caráter regional, reservando aos Estados as de caráter
meramente local.
. 18
02. (TRT - 17ª Região (ES) - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE) Julgue os itens
de 73 a 77, acerca de noções de administração pública e geral.
A reforma gerencial implementada no governo Collor pautava-se em um instrumento denominado
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) e visava à desburocratização do Estado, o
que promoveu a criação de um ministério com essa finalidade
03 (TRT - 15ª Região - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) Segundo Bresser Pereira,
a crise enfrentada pela nação brasileira começara nos anos 1980 e decorria, em parte, das distorções
que o Estado sofrera nas cinco décadas anteriores. Para o então Ministro, a solução não era “substituir o
Estado pelo mercado, mas sim reformar e reconstruir o Estado”. Com base nesse conceito, elabora, em
1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE, que inclui, entre seus objetivos
globais,
(A) segregar os serviços públicos não exclusivos do Estado e outorgá-los à iniciativa privada, mediante
a ampliação do processo de privatização
(B) reduzir a publicização característica do modelo burocrático, transferindo a entidades do terceiro
setor diversos serviços públicos anteriormente desempenhados pelo Estado.
(C) aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
eficiência e efetividade, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos
(D) limitar as ações do Estado àquelas funções que lhe são próprias, incluindo a produção de serviços
e bens para o mercado
(E) transferir dos Estados e Municípios para a União as ações de caráter local, fortalecendo o caráter
diretivo do governo federal.
Respostas
01. Resposta: C.
Conforme o Plano Diretor: salienta-se um outro processo tão importante quanto, e que, entretanto,
não está tão claro: a descentralização para o setor público não estatal da execução de serviços que não
envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como é o caso dos
serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica. Esse processo será chamado de
“publicização”.
02. Resposta: Errado.

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi implementado no Governo FHC.
03. Resposta: C.
O Plano Diretor pretende reforçar a governança – a capacidade de governo do Estado – por meio da
transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para
si própria e para o atendimento do cidadão.
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada
A Administração Privada é muito antiga, pode-se dizer que ela existe desde os primórdios da
sociedade, enquanto Administração Pública tem como marco o nascimento da ideia de Estado, por isso
há uma tendência da gestão pública se assemelhar à gestão privada.
No entanto, percebemos, no dia-a-dia muitas as diferenças entre a administração dos bens e

processos relacionados a iniciativa privada e a iniciativa pública, principalmente, quando comparamos o
atendimento aos clientes, o tratamento de bens, propriedades, as relações de trabalho e emprego.
Quanto à administração, a iniciativa privada preza pelo cuidado dos interesses de um grupo específico
objetivando o lucro, diferentemente do setor privado que visa o bem público, o bem-estar social, a
imparcialidade e equidade para com a sociedade.
De acordo com o Princípio da Legalidade, é fundamento do Estado democrático de direito, tendo por
fim combater o poder arbitrário do Estado. Os conflitos devem ser resolvidos pela lei e não mais através
da força.
. 19
Dessa forma: “Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de
lei” (art. 5º, II da CF).
O Princípio da Legalidade estabelece um limite para a atuação do Poder Público ao mesmo tempo
em que expressa a garantia de que o Estado deverá atuar com base na lei. Já a iniciativa privada, vistas
as exigências do Estado para as empresas, são somente aquelas que estiverem previstas na lei.
No direito público, a atividade administrativa deve estar baseada numa relação de subordinação com
a lei, na qual “Administrar é aplicar a lei de ofício”, “É aplicar a lei sempre”. Já no direito privado, a atividade
desenvolvida pelos particulares deve estar baseada na não contradição com a lei.
Em outras palavras, o Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode
fazer tudo o que a lei não proíbe.
A Administração Pública, de modo geral, reconhece a necessidade de atualização e aperfeiçoamento

de suas práticas, na busca de resultados mais eficazes, compatíveis com os da iniciativa privada, e dessa
forma, tenta aplicar ferramentas da Gestão de Pessoas utilizadas nas empresas privadas, por exemplo,
para conseguir um melhor desempenho por parte de seus funcionários e uma maior satisfação por parte
de seus clientes, os cidadãos.
Mesmo com algumas evoluções na Administração Pública, é importante enfatizar algumas diferenças
que são evidentes, e que sempre existirão.
Abaixo serão exemplificados alguns pontos mais críticos que diferenciam uma Gestão da outra.
Diferenças entre administração pública e administração privada.
Pontos críticos Administração Pública Administração Privada
Objeto Necessidades coletivas

Necessidades individuais
Fins Interesse público Interesse particular
Meios Leis/ regulamentos, autotutela declarativa, privilégio Contratos entre particulares

de execução prévia
Financiamento Impostos (OE) Investimento privado
Objetivo Final Bem-estar de uma sociedade

Lucro
Lógica de Inexistência ou imperfeições de mercado Mercado

atuação
Valores Igualdade, equidade, justiça, proporcionalidade, Restrição
universalidade, bem comum,
Concorrência Tendencialmente inexistente ou limitada
Concorre com outros atores
(concorrência perfeita)
Fonte: Adaptado de Mozzicafreddo e Gomes (2001). 19
As gestões pública e privada assemelham-se na medida em que necessitam de planejamento,

organização, aplicação e controle das ações, contudo a forma de aplicação desses processos são
distintas.
A Administração Pública é criada através de Leis e sua receita é proveniente dos tributos, sendo
de caráter compulsório, sem uma necessária contrapartida em termos de prestação direta de serviços.
19
Mozzicafreddo, Juan, e Salis Gomes (orgs.) (2001), Administração e Política. Perspectivas de Reforma da Administração Pública na Europa e nos Estados
Unidos, Oeiras, Celta Editora.
. 20
Deve-se levar em conta os interesses da coletividade, direitos e deveres. Já o controle é feito pelo
cidadão através de eleições, as tomadas de decisões são mais lentas e influenciadas pelos fatores
políticos e pelas necessidades do povo.
Na Administração Pública, no que tange à Subordinação ao Ordenamento Jurídico vigente, tudo
o que não está juridicamente determinado está juridicamente proibido; Princípio da Legalidade;
preponderam as normas de direito público, ou seja, direito constitucional e administrativo.
O tempo de existência da Administração Pública é indeterminado, uma vez que o Estado não vai
à falência, possuindo assim a garantia da sobrevivência das organizações.
A Administração Privada é criada através de instrumento contratual ou societário. Suas

receitas são advindas de pagamento efetuados espontaneamente pelos clientes, os interesses são
privados e individualizados, o controle é feito pelo Mercado, através da concorrência com outras
organizações e as tomadas de decisões são rápidas, racionais e algumas vezes unilaterais.
Na Gestão Privada, preponderam as normas de direito privado, ou seja, contratual, direito civil
e direito comercial. Tudo o que não está juridicamente proibido está juridicamente facultado. A
sobrevivência da Administração depende da eficiência organizacional e há competitividade acirrada no
mercado.
Já as organizações privadas objetivam o lucro. No entanto, também exercem função social, o

que a sociedade espera como retorno para permitir aquela espécie de acumulação. Assim, o social
também é um objetivo de uma empresa privada. A manutenção para um meio ambiente saudável
também é um objetivo de uma empresa privada, pois é dele que a organização tira seu próprio sustento.
No Brasil, as pessoas podem escolher em qual das classes sociais quer estar incluída e lutar por essa
posição, já que existe mobilidade social. Provavelmente, na administração privada, as pessoas mais
ambiciosas podem ter mais flexibilidade para trabalhar, e consequentemente ganhar mais dinheiro. Já as
pessoas que buscam um emprego público tendem a ter um perfil mais conservador e buscam maior
estabilidade, o que não é regra. Todavia, o ingresso no serviço público é diferente do emprego na iniciativa
privada.
Na gestão pública, as promoções são determinadas ou pelo mérito (meritocracia). O sistema de

carreiras e promoções no setor público foi implantado por Getúlio Vargas na década de 30, com a criação
do DASP (Departamento Administrativo do Setor Público). Atualmente, no setor privado, o sistema de
carreiras e promoções busca flexibilidade total, e apesar de cada empresa estruturar as carreiras e
promoções da forma que melhor lhe convier, o plano de carreira fica é de responsabilidade cada pessoa.
Na gestão pública, as contrações são realizadas por meio de concursos públicos. Conforme inciso II
do art. 37 da Constituição Cidadã de 1988:
A investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de
provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, nas formas previstas em lei,
ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.
Diferença básica entre cargo e emprego público:

• Cargo público: normalmente é regido pelo Estatuto do Servidor Público (Lei nº 8.112/90). São os
estatutários.
• Emprego público: regido pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho – Decreto-Lei nº 5.452/43).
São os celetistas.
Em determinadas circunstâncias, o órgão público pode realizar concursos temporário, na qual a
permanência no cargo é por tempo determinado, sendo permitida a prorrogação do tempo de
permanência.
Nos concursos o Estado recruta pessoal com capacidade técnica. Já as empresas buscam
profissionais com experiência de mercado, de acordo com seus interesses por meio de práticas de
recrutamento e seleção.
As pessoas têm a liberdade de mudar de vida e abrir seu próprio negócio e assim administrá-lo da
maneira que melhor lhe convier.
As compras públicas devem ser realizadas por meio de licitação, regulada pela Lei nº 8.666 de 21 de
junho de 1993. A licitação é um procedimento obrigatório para a celebração de um contrato com a
. 21
Administração Pública, na qual da proposta mais vantajosa será selecionada para o atendimento do
interesse público.
Já o setor privado possui maior flexibilidade para comprar, uma vez que pode cotar preços e comprar
do fornecedor que considerar mais adequado ou vantajoso.
CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A

GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
CARACTERÍSTICAS GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA
Receitas Tributos: impostos, taxas e Pagamentos advindos de

contribuições vendas e capital social
Público alvo Cidadão Clientes
Mecanismo de controle Controle político, eleições Regulado pelo mercado, livre
periódicas concorrência, oferta e
demanda
Ordenamento jurídico Princípio da legabilidade, Preponderância das normas do
preponderância das normas direito privado
do direito público
Sobrevivência das Tempo indeterminado, o Depende da eficiência
organizações estado não vai à falência organizacional, competitividade
Processo de tomada de Influenciada por variáveis de Tendem a ser mais rápidas e
decisão ordem política, política flexíveis. Políticas empresariais
públicas, programa de voltadas para objetivos de
governo, tendem a ser mais mercado
lentas
Modo de criação, alteração Através da lei Através de instrumento
ou extinção da pessoa contratual ou societário
jurídica
Setor Público X Setor Privado

Quanto ao interesse: a gestão pública procurará satisfazer o interesse e bem-estar geral (voltada para o bem público),
enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos (voltada para o bem
privado). Como o governo detém a autoridade suprema, espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares,
garantindo, assim, o bem estar comum.
Quanto aos recursos: A gestão privada lida com recursos próprios ou de investidores, e a pública com recursos gerados
pelos contribuintes.
Quanto ao controle: A teoria das proteções especiais; segundo Weber, como os servidores públicos agem em nome do
poder público, dispõem, em virtude disso, de um certo poder de coação, independentemente de seu nível hierárquico;
essa autoridade, para que não se torne abusiva, necessita de controles, não só de seu chefe, mas também dos colegas,
dos subordinados, do povo e do próprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de proteções especiais.
Quanto aos objetivos: A gestão pública visa a consecução de seus objetivos em prol do interesse coletivo, sem contudo,
buscar lucro em suas atividades. A gestão privada visa o lucro. Não adianta ter aquela visão de que lucro é algo “ruim”,
que é “feio pensar em lucro”. Não, o lucro é sim a razão de ser das empresas privadas. Sem lucros, elas não existem. Vale
ressaltar que as organizações públicas que oferecem serviços não exclusivos ao Estado (como as empresas públicas, por
exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresários são motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais
se orientam pelo desejo de serem reeleitas. A partir dessa diferença fica mais fácil entender as demais diferenças.
As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos usam habitualmente o sistema de
monopólio. No governo, todos os incentivos apontam no sentido de não se cometerem erros. O governos é democrático e
aberto; por isso seus movimentos são mais lentos comparados aos das empresas, cujos administradores podem tomar
decisões rapidamente, a portas fechadas.
Quanto à privacidade: Na gestão pública, salvo em áreas de segurança do Estado, não pode haver segredos e não há
privacidade. Aliás, um dos princípios constitucionais da administração pública é a publicidade. A administração deve
publicar todos os seus atos, visando à transparência, facilitando o controle (accountability). Na administração privada, a
privacidade pode ser fundamental para o sucesso nos negócios. Um segredo de negócio desvendado pode ser a razão do
. 22
fracasso de uma empresa. Lançamentos de produtos e serviços normalmente são guardados a sete chaves. Esse é um
assunto tão sério no meio empresarial que há autores que aconselham as organizações a tomarem conta inclusive do seu
lixo, ou seja, não podem deixar nenhum vestígio. Os segredos industriais são fundamentais. Além do mais, as empresas
privadas podem desejar não fornecer determinadas informações que julgar necessário, por questões de competição, por
exemplo.
Quanto às carreiras e promoções: As carreiras e promoções são mais flexíveis no setor privado, podendo ser revista e
reestruturada a qualquer momento de acordo com as necessidades da gestão visando maior satisfação e
consequentemente maior rentabilidade de seus funcionários, na gestão pública as regras estipuladas para cada órgão
devem ser seguidas estritamente.
Quanto à contratação: A gestão privada pode contratar pessoal conforme seu interesse, sendo por escolaridade, por
experiência, por capacidade profissional, até pelo famoso “QI” (quem indicou!). A gestão pública deve contratar através
de concursos (salvo situações especiais de cargos de confiança. Estudaremos melhor sobre esse assunto na aula sobre
administração de pessoal).
Quanto à estrutura: A administração pública tem sua estrutura mais verticalizada e burocratizada, enquanto a gestão
privada tende a ser mais horizontalizada e flexível.
Adaptações: enquanto na gestão privada o conceito de custo-benefício orienta o processo produtivo, na gestão pública
tal conceito não pode ser utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funções sociais do Estado (alocativa,
distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato será o melhor para o ente público. Há de se considerar o papel social
do Estado.
Embora as gestões pública e privada possuam muitas diferenças, algumas convergências podem ser
percebidas, tais como a necessidade de planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas
de qualidade total, dentre outras. A Gestão Pública reconhece a necessidade de atualização e
aperfeiçoamento e com isso tenta aplicar ferramentas da Gestão de Pessoas, por exemplo, utilizadas nas
empresas privadas para conseguir um melhor desempenho por parte de seus funcionários como uma
maior satisfação por parte do público.
Questões
01. (TER/RN - Analista Judiciário - FCC) A gestão pública, ao contrário da gestão privada, é obrigada
a
(A) respeitar a Constituição Federal.
(B) agir apenas de acordo com o que a lei permite.
(C) seguir o princípio da Pluralidade.
(D) oferecer seus serviços gratuitamente.
(E) publicar periodicamente balanços sociais.
02. (TCE/RO - Auditor - FCC) A principal diferença entre a gestão privada e a gestão pública é que a
segunda
(A) é obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidadãos e de
suas demandas idiossincráticas.
(B) encontra-se limitada por regras legais e princípios morais, enquanto a primeira se orienta apenas
pelo objetivo do lucro.
(C) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de atender às
necessidades individuais dos cidadãos.
(D) funciona sempre em condições de monopólio natural, o que a torna insensível a questionamentos
de ordem ética.
(E) pode operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a
eficiência.
03. (TRE/PA - Técnico Judiciário - IADES) A respeito das convergências e diferenças entre a gestão
pública e a gestão privada é correto afirmar que
(A) na administração pública e na gestão empresarial os administradores só podem fazer aquilo que a
Lei expressamente os autoriza.
. 23
(B) a Administração Pública deve buscar o bem da sociedade, o interesse público. As empresas
buscam a lucratividade e a maximização da riqueza dos seus acionistas.
(C) os conceitos de cliente e cidadão tem a perfeita aderência, inclusive no que tange a deveres e
obrigações.
(D) o princípio da publicidade se aplica de forma similar à administração pública e à administração
privada, incluindo o terceiro setor.
(E) ao setor privado se aplicam os princípios da eficiência, moralidade e impessoalidade, vinculando
aos seus administradores o estrito cumprimento das normas.
04. (TRE/AM - Técnico Judiciário - IBFC) Assinale a alternativa que contém a principal diferença na
gestão pública e a gestão privada de uma atividade.
(A) Princípio da Legalidade, já que, apenas, nas relações entre particulares devem ser observados os
limites impostos pela lei.
(B) Princípio da Continuidade, pois o regime jurídico da iniciativa privada não permite a paralisação
das atividades.
(C) Princípio da Autonomia da Vontade, pois o administrador público é livre para decidir qual ramos de
atividade explorar, bem como a forma de exercê-la.
(D) Princípio da Legalidade, já que a Administração Pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto
que, no âmbito das relações entre particulares, o princípio aplicável é o da Autonomia da Vontade, que
lhes permite fazer tudo o que a lei não proíbe.
05. (CNEN - Assistente Administrativo - IDECAN) *Baseado nos conceitos fundamentais de gestão
de materiais e Administração Pública, responda à questão.
Assinale a alternativa em que a gestão de materiais em uma organização privada difere-se da gestão
de materiais na Administração Pública.
(A) Comparação de preços por meio de pesquisa de mercado.
(B) Especificação da compra conforme a necessidade da organização.
(C) Identificação de quando comprar, conforme a necessidade da organização.
(D) Decisão quanto ao quantitativo e à qualidade desejável dos bens a serem adquiridos.
(E) Escolha pessoal dos fornecedores mediante critérios de conveniência e oportunidade.
Respostas
01. Resposta: B.
O Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode fazer tudo o que a lei não
proíbe.
02. Resposta: A.
A gestão pública procurará satisfazer o interesse dos cidadãos, já as organizações privadas objetivam
o lucro.
03. Resposta: B.
A gestão pública procurará satisfazer o interesse e bem-estar geral (voltada para o bem público),
enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos
(voltada para o bem privado).
04. Resposta: D.
“Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei” (art. 5º, II da
CF).
O Princípio da Legalidade estabelece um limite para a atuação do Poder Público ao mesmo tempo em
que expressa a garantia de que o Estado deverá atuar com base na lei. Já a iniciativa privada, vistas as
exigências do Estado para as empresas, são somente aquelas que estiverem previstas na lei.
No direito público, a atividade administrativa deve estar baseada numa relação de subordinação com
a lei, na qual “Administrar é aplicar a lei de ofício”, “É aplicar a lei sempre”. Já no direito privado, a atividade
desenvolvida pelos particulares deve estar baseada na não contradição com a lei.
Em outras palavras, o Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode fazer tudo
o que a lei não proíbe.
. 24
05. Resposta: E.
As compras públicas devem ser realizadas por meio de licitação, regulada pela Lei nº 8.666 de 21 de
junho de 1993. A licitação é um procedimento obrigatório para a celebração de um contrato com a
Administração Pública, na qual da proposta mais vantajosa será selecionada para o atendimento do
interesse público.
Já o setor privado possui maior flexibilidade para comprar, uma vez que pode cotar preços e comprar
do fornecedor que considerar mais adequado ou vantajoso.
Excelência nos serviços públicos20
A excelência nos serviços públicos está ligada as melhorias acumuladas no decorrer dos processos
de modernização, à utilização de ferramentas da qualidade, à situação orçamentário financeira do Estado
para custeio da prestação dos serviços e ao padrão de relacionamento entre o Estado e a sociedade.
A excelência na prestação de serviços públicos corresponde ao grau máximo/ótimo dos
serviços prestados – quase impossível de ser atingido –, no entanto, advoga-se ser possível e atribui-
se aos programas de qualidade a missão de atingir essa excelência. A excelência corresponde a
uma visão existente na Administração Pública, segundo a qual ao se utilizar ferramentas e técnicas da
qualidade para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços oferecidos ao cidadão – o que
inclui o treinamento e a motivação dos servidores – se estará caminhando rumo à excelência.
Atenção!
- Os conceitos, técnicas e ferramentas da qualidade são utilizados para obter a excelência na
gestão de produtos e serviços.
- No conceito da qualidade, a excelência no serviço público é tida como a satisfação das

expectativas e necessidades do cidadão.
Na gestão pública, não são leis, normas ou técnicas que caracterizam a excelência da gestão; são os
valores essenciais, que precisam ser internalizados por todas as pessoas das organizações públicas, que
definirão a gestão de uma organização como excelente. “A qualidade é uma filosofia de gestão e um
compromisso com a excelência... baseada na orientação para o cliente” (Valéria Moreira, 2008). “A
Excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus
propósitos em completa harmonia com seu ecossistema”.
A cultura organizacional deve ser de inovação, de aprendizado e de comprometimento com o
atendimento eficiente (e de qualidade) das necessidades e demandas dos cidadãos. Incorporar as
necessidades dos cidadãos como sendo as da própria organização e disseminar isso dentro da
organização como meta contínua a ser alcançada pode levar as entidades públicas a um grau muito
próximo da excelência pretendida.
A excelência nos serviços públicos decorrem de diversos fatores, tais como a incorporação de novas
tecnologias, de princípios e ferramentas de qualidade, do desempenho dos recursos humanos, mudança
cultural, engajamento dos servidores públicos, e a efetiva participação e controle da sociedade.
Segundo Kotler21, os fatores determinantes da excelência dos serviços públicos são:
- Confiabilidade: Prestação de serviço de acordo com o prometido;

- Capacidade de resposta: Prontidão para ajudar os clientes, prestar serviços prestar serviços
dentro do prazo estabelecido;
- Segurança: Transmissão de confiança aos clientes;
- Empatia: Compreender o cliente e dar-lhe atenção individualizada;
- Itens intangíveis: refere-se à boa aparência que devem ter as instalações físicas, equipamentos
e servidores.
Para que os serviços sejam de excelência22, é necessário que – ente público e servidor – criem uma
cultura de excelência na prestação de serviços e no atendimento aos cidadãos – o que deixa claro que
mudanças continuam sendo necessárias para readequar a atuação pública direcionada ao atendimento
do usuário-cidadão. Isso representa um desafio que abrange:
20
PALUDO, A. Administração Pública. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
21
KOTLER, Philip, Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1994.
22
PALUDO, A. Administração Pública. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
. 25
• A gestão pública – novos modelos de gestão baseados na inovação, no incentivo e na flexibilidade
(reorganizar a administração e os recursos disponíveis, otimizando-os).
• As condições de trabalho – os dirigentes públicos devem propiciar um ambiente de trabalho
adequado, que contribua para motivar os servidores a prestarem serviços e atendimentos de excelência.
• Os recursos humanos – além de capacitação contínua, deve ser criada uma nova cultura de
atendimento ao cidadão e de comprometimento com a prestação dos serviços públicos de excelência.
• As novas tecnologias – devem ser amplamente utilizadas para a melhoria dos processos de
trabalho e de comunicação – para fazer mais e melhor, com menor custo –, sem comprometer a
excelência.
• Os conceitos e ferramentas da qualidade – a implantação de conceitos e ferramentas da qualidade
para melhorar o atendimento e a prestação dos serviços, com vistas a alcançar a excelência.
• A comunicação com o usuário-cidadão – criação de novos canais que possibilitem a troca de
informações e o conhecimento das expectativas, reclamações e necessidades dos clientes usuários.
• Controle por resultados – necessariamente avaliar a atuação administrativa em face dos resultados
alcançados, e do nível de satisfação dos usuários quanto aos serviços prestados.
A avaliação dos serviços trará para a administração o feedback necessário à manutenção ou ao

aperfeiçoamento dos serviços. Alguns requisitos foram identificados para avaliar se os serviços têm
qualidade: facilidade de acesso ao serviço; utilidade das visitas aos locais de atendimento – quanto
menor o número de visitas para obter o serviço, maior o nível de qualidade; tempo utilizado para o
atendimento completo do serviço: horas, dias ou meses; a correspondência entre o produto final do
serviço e a satisfação da necessidade do cliente; a divulgação de informações sobre os serviços; e a
atenção às reclamações dos usuários.
Destaque-se ainda que a excelência em serviços no conceito de qualidade total é mais ampla, pois
inclui também os clientes internos, como funcionários e administradores. Segundo Karl Albrech23, a
qualidade total na prestação de serviços é “uma situação na qual uma organização fornece qualidade e
serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários”.
Os fundamentos da Excelência em Gestão24
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-

se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações de Classe
Mundial – aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais.
Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ, são:
1. Pensamento Sistêmico
2. Atuação em Rede
3. Aprendizado Organizacional
4. Inovação
5. Agilidade
6. Liderança Transformadora
7. Olhar para o Futuro
8. Conhecimento sobre Clientes e Mercados
9. Responsabilidade Social
10. Valorização das Pessoas e da Cultura
11. Decisões Fundamentadas
12. Orientação por Processos
13. Geração de Valor.
A seguir, são apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelência:
Pensamento Sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e

consequência entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o
ambiente com o qual interagem.
23
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
24
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. 2013.
. 26
Atuação em Rede: Desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou
indivíduos com interesses comuns e competências complementares.
Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de competência para a

organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
conhecimento e experiências.
Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de

novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
Agilidade: Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e

mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
Liderança Transformadora: Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com
constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com
as partes interessadas.
Olhar para o Futuro: Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos
possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando
estratégias mais apropriadas.
Conhecimento sobre Clientes e Mercados: Interação com clientes e mercados e entendimento de

suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
Responsabilidade Social: Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e

atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, que contribui ao desenvolvimento sustentável.
Valorização das Pessoas e da Cultura: Criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas
se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho e no fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.
Decisões Fundamentadas: Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar utilizando o

conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises
de desempenho, de riscos, de retornos e de experiências.
Orientação por Processos: Busca da eficiência e eficácia dos conjuntos de atividades que formam a
cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.
Geração de Valor: Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados
dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes
interessadas.
Modelo de Excelência da Gestão25
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado nos onze Fundamentos da Excelência, citados
anteriormente, e colocado em prática por meio de oito Critérios de Avaliação:
1. Liderança; 2. Estratégias e Planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5. Informações e Conhecimento;
6. Pessoas; 7. Processos; 8. Resultados.
No Modelo, os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis, mensuráveis

quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questões formuladas e em
solicitações de informações específicas. Essas, por sua vez, são agrupadas em Itens em cada um dos
oito Critérios acima. Os objetivos dessa distribuição são facilitar o entendimento de conteúdos afins
25
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. 2013.
. 27
considerados no Modelo e reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma
organização.
Os Critérios de Avaliação são representados pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma visão
sistêmica da gestão organizacional.
Fonte: FNQ, 2011.
A figura representativa dos Critérios de Avaliação simboliza a organização, considerada como um

sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo,
imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada,
voltados para a geração de Resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretações, a melhor
descrição da figura utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn),
como descrito a seguir.
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua capacidade
de atender às necessidades e às expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas,
entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para
conquistá-los e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a organização
também deve atuar de forma responsável em relação à sociedade e às comunidades com as quais
interage, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
A liderança, de posse de todas essas informações, estabelece os princípios da organização, pratica e
vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação
de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam o desempenho da mesma e
executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, e
determinar sua posição competitiva. São estabelecidas metas que consideram projeções e estimativas,
bem como o desempenho dos concorrentes ou outros referenciais.
As estratégias são desdobradas em todos os níveis da organização em planos de ação de curto e
longo prazo. Recursos adequados são alocados para assegurar sua implementação. As estratégias, as
metas e os planos são comunicados às pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, às demais
partes interessadas. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias, monitora
os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças no ambiente interno e no externo.
Até esse momento, considerando os quatro Critérios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento
(P) do ciclo PDCL da organização.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em
um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar adequadamente
os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A
organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e
monitorados.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente à Execução (D) do PDCL.
Para efetivar a etapa do controle (C), são mensurados os resultados em relação à situação econômico-
financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e fornecedores. Os efeitos gerados pela
. 28
implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser
comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações
implementadas.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Controle (C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de informações e conhecimento, retornam a toda a organização, para que
esta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional. Essas informações representam a
inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias,
em todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o conhecimento como elementos que permitem a
inter-relação de todos os critérios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organização. A
gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da
excelência.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.
O Diagrama da Gestão26
Em adição à figura representativa do MEG, em um nível mais detalhado, o Modelo permite verificar,
por meio dos oito Critérios, se a implementação do sistema de gestão da organização incorpora de fato
o PDCL, como sugerido pelo Diagrama da Gestão abaixo:
Fonte: FNQ, 2011.
O Diagrama considera, em seu movimento, que a definição das práticas de gestão e de seus padrões
de trabalho está presente na organização de forma sistemática. As práticas, com abrangência adequada
ao perfil da organização, são sistematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento
e verificadas quanto ao cumprimento dos padrões planejados, promovendo ações de melhoria, sejam
corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicação das práticas são então avaliados, suscitando a implementação de
melhorias quanto às práticas adotadas ou quanto aos seus padrões de trabalho e promovendo, assim, o
aprendizado e a integração do sistema gerencial.
Questões
01. (TCM-RJ – Auditor-Substituto de Conselheiro – FCC/2015) Instituída nos anos 1990, a

Fundação Nacional da Qualidade − FNQ é um importante centro de estudos, debate e irradiação de
conhecimentos sobre excelência em gestão. O modelo de excelência preconizado pela FNQ
(A) adota, entre seus fundamentos, o pensamento sistêmico, que corresponde ao entendimento das
relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização e entre a organização
e o ambiente externo.
(B) apresenta critérios de excelência que permitem às organizações medirem seus esforços rumo à
excelência, entre os quais se insere a visão de futuro, voltada à perenização da organização.
(C) não comporta adaptação à Administração pública, não obstante os esforços realizados, em face
da incompatibilidade com os princípios constitucionais a esta aplicáveis.
26
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. 19 ed. São Paulo: 2011.
. 29
(D) mostrou-se ineficaz, em face da dificuldade de estabelecimento de uma métrica consistente de
avaliação e na fixação de critérios objetivos.
(E) constitui um sistema de avaliação de processos e de desempenho organizacional, que pressupõe
a fixação de indicadores e metas.
02. (TRE-PA – Técnico Judiciário- Área Administrativa – IADES) A respeito da excelência nos
serviços públicos, assinale a alternativa correta.
(A) Uma das críticas que se faz ao modelo de excelência nos serviços públicos é o pouco compromisso
com a geração de valor e com o controle social.
(B) Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição
de usuários de serviços públicos.
(C) O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) foi uma iniciativa
autônoma e inovadora criada em 2004 com objetivo de melhorar os processos de gestão na
Administração Pública.
(D) Modelo de excelência nos serviços públicos está decolado das técnicas e processos de
planejamento estratégico e da qualidade na Administração Pública.
(E) O GESPÚBLICA explicita e se limita aos princípios da eficácia, publicidade, legalidade, legitimidade
e moralidade como pilares na gestão pública.
Respostas
01. Resposta: A.
Entre os fundamentos da FNQ, está o fundamento “pensamento sistêmico”, que descreve:
“Compreensão e tratamento das relações de interdependência e consequência entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.”
02. Resposta: B.
Para que os serviços sejam de excelência, é necessário que – ente público e servidor – criem uma
cultura de excelência na prestação de serviços e no atendimento aos cidadãos – o que deixa claro que
mudanças continuam sendo necessárias para readequar a atuação pública direcionada ao atendimento
do usuário-cidadão.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública
O ponto de partida da construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública repousa sobre a

premissa de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse imperativo com os
princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pública das
organizações e que impactam na sua gestão. A esse respeito, há diversas características próprias da
Administração Pública que merecem ser consideradas, como as que veremos adiante.
Partimos da premissa de que, enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela autonomia
da vontade privada, os órgãos ou entidades públicos são regidos pela supremacia do interesse público e
pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público, tratando a todos igualmente e com
qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as
organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de
tratamento para clientes preferenciais.
As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do
negócio. A administração pública busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o
desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de
cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a
produção do bem comum. A atividade privada é financiada com recursos de particulares que têm legítimos
interesses capitalistas.
A administração pública tem como destinatários de suas ações cidadãos, sociedade e partes
interessadas, demandantes da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável.
A iniciativa privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais. O
conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é ampliado em relação ao utilizado
pela iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos grupos
mais diretamente afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade.
. 30
A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade, assim,
as suas decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em áreas
sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma legítima, pode definir unilateralmente obrigações
em relação a terceiros.
Fundamentos Constitucionais
Legalidade
O princípio da legalidade representa a supremacia da dimensão política (legislativa) sobre a dimensão
técnica (executiva e judicante).
Em decorrência do princípio da legalidade, somente a lei pode delegar competências e poderes à
Administração Pública e aos seus agentes públicos; criar ou extinguir competências estatais; ministério
ou órgão da Presidência da República diretamente subordinado ao Chefe do Poder Executivo; cargos ou
funções públicas (CF, art. 48).
A Administração Pública não tem liberdade nem vontade que não as concedidas e determinadas pela
Constituição e pela lei e, nesse caso, são matérias de sua discrição apenas as estratégias, mecanismos
e instrumentos a serem adotados na aplicação da lei, no objetivo de conseguir os seus plenos efeitos, na
forma mais eficiente possível.
Princípio da Separação entre os Poderes

O Estado Brasileiro é dotado de poder uno e soberano, atribuído ao povo e em seu nome exercido
(CF, art. 1º). No entanto, para garantir a Ordem Democrática, a Constituição prevê a sua tripartição, a fim
de que as funções políticas, judicantes e executivas sejam exercidas por instâncias e agentes diversos,
de forma independente, ainda que harmônica. (CF, art. 2º).
Essa segregação de poderes deve ser observada no processo do arranjo institucional das estruturas
do aparelho do Estado, em todos os níveis organizacionais, de forma que a mesma instituição ou o mesmo
agente público não acumule competências ou poderes de formulação, de julgamento e de execução, em
sua área de atuação.
Orientação fundamental à consecução dos objetivos da República Federativa do Brasil

A principal finalidade da Administração Pública é alcançar os objetivos fundamentais da República
Federativa do Brasil - de construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o desenvolvimento
nacional; erradicar a pobreza e a marginalização; de reduzir as desigualdades e de promover o bem de
todos, sem preconceitos (CF, art. 3º). Esses objetivos devem orientar toda a sua atuação.
Princípio da centralidade dos direitos individuais e sociais

As atividades estatais na área de provimento dos direitos sociais exigem estruturas e processos ágeis
e flexíveis; permeáveis a mecanismos de gestão de resultados e controle social; e abertos a mecanismos
de articulação e colaboração com a sociedade civil sem fins lucrativos.
Princípio da descentralização federativa

A descentralização federativa implica compartilhamento de responsabilidades entre as três esferas de
governo na execução das políticas públicas. No arranjo institucional das estruturas do Poder Executivo e
na prospecção de seus processos finalísticos e de apoio, a orientação constitucional à descentralização
federativa implica buscar a revisão das competências e das estruturas organizacionais dos órgãos e
entidades da administração direta e indireta com o objetivo de verificar se não existem competências que
estejam sendo desempenhadas pela esfera federal que não deveriam ser transferidas para as esferas
estaduais e municipais.
Princípio da participação social na governança das instituições

A Constituição Federal prevê o hibridismo de práticas representativas e participativas, quando essa
dispõe que todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de seus representantes (democracia
representativa) ou diretamente (por meio de uma democracia participativa).
É necessário o fortalecimento da participação social nos processos de formulação, acompanhamento,
avaliação e controle de políticas públicas, especialmente, nas áreas de prestação de serviços sociais
diretos à população.
. 31
Funcionamento em rede. Parceria com a sociedade civil
Constitui clara orientação constitucional, especialmente no Título VIII, que trata da Ordem Social, o
estabelecimento de parcerias entre o Estado e a Sociedade Civil, por meio da ação articulada,
complementar ou concorrente, no provimento de serviços de interesse social. É importante fortalecer as
relações de cooperação, dentro de um espírito de confiança mútua entre os agentes estatais e privados.
Os princípios da administração pública brasileira

Em se tratando de gestão do Estado, é essencial acrescentar, ainda, os princípios constitucionais
específicos para a administração estabelecidos no artigo 37 da Constituição da República Federativa do
Brasil: “a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência”.
Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea

O Modelo de Excelência em Gestão Pública está, também, alicerçado em fundamentos próprios da
gestão de excelência contemporânea, a seguir apresentados:
Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização,
bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Como este conceito é colocado em prática
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e

organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu
conjunto.
Os órgãos e entidades públicos são vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas
complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, é importante que o seu sistema de
gestão seja dinâmico e capaz de contemplar a organização como um todo para rever e consolidar os seus
objetivos e suas estratégias, observando o alinhamento e a interconexão dos seus componentes, ou seja,
a consistência entre os seus objetivos, planos, processos, ações e as respectivas mensurações.
Como sistemas vivos, as organizações públicas precisam aprender a valorizar as redes formais com
usuários, cidadãos, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as
pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organizações e entidades.
Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu
papel no todo (as inter-relações entre os elementos que compõem a organização – a dimensão interna e
a dimensão externa).
Aprendizado organizacional
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.
Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e proativa, o conhecimento

compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas
melhores práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações de forma sustentável,
coloca em prática o aprendizado organizacional.
Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus processos é
fator básico para a sua evolução.
Cultura da Inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas
ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.
Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos,

serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do serviço público antiquado e
. 32
burocrático de forma a otimizar o uso dos recursos públicos e produzir resultados eficientes para a
sociedade, são alternativas para tornar possível a cultura da inovação.
Liderança e constância de propósitos

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental para dar unidade de
propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao
aperfeiçoamento constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao
desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças
no seu ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas.
A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente,
ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo, mantendo comportamento
ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo. A sua ação da liderança deve conduzir ao
cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organização.
Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter
como base a medição e análise do desempenho, levando em consideração as informações disponíveis.
Compreensão do processo como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que

transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à
organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de decisão e alimentam a
produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir
e poder para inovar.
A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos
identificados.
As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar
o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a implementação de melhorias.
A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e informações de
qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de informações estruturados e adequados; e
obtenção e uso sistemáticos de informações comparativas.
A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada
de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de
problemas, eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade.
A orientação por processos e informações implica postura proativa relacionada à noção de antecipação
e resposta rápida às mudanças do ambiente – percepção dos sinais do ambiente e antecipação – com
vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos
serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.
Visão de Futuro
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Está
diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que garanta coerência
ao processo decisório e que permita à organização antecipar- se às necessidades e expectativas dos
cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização
com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
. 33
Como este conceito é colocado na prática
É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em prática sua Visão de
Futuro. O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistematicamente
monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente externo, as necessidades e
expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as
mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequá-las e
redirecioná-las, quando for o caso.
Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo
resultados de alto desempenho e sustentáveis.
Geração de Valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma
sustentada para todas as partes interessadas.
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o
desenvolvimento da organização. Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos
resultados em relação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com referenciais
pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma
sustentada e adicionando valor para todas elas.
A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior
parte do valor dos órgãos e entidades públicos. Isto implica visão estratégica das lideranças para
possibilitar à sociedade a percepção da utilidade e da credibilidade da própria organização.
Comprometimento com as pessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas
relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu
desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de
empreender, com incentivo e reconhecimento.
Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar oportunidade
de aprendizado e desenvolvimento de competência e reconhecendo o bom desempenho, criando práticas
flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e
agradável.
Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminando os valores e as
crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo de informações é fundamental para
que as pessoas se motivem e atuem com autonomia.
Foco no cidadão e na sociedade

Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos
cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e
destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.
Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e os órgãos e

entidades públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza, às suas necessidades e às suas
demandas, de forma regular e contínua.
Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seus resultados às necessidades e
às expectativas dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica
estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua
missão institucional considerando o interesse público.
. 34
A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso dos serviços públicos
de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço Público), com o objetivo de não prejudicar o
atendimento à população, particularmente no que se refere aos serviços essenciais.
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos
comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias.
As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mudanças constantes e aumento

da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem.
Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades
compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes
interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social ou mesmo com
competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e nos recursos
comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura facilitam o
alcance dos objetivos.
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um
produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período e envolvem a negociação e o claro
entendimento das funções de cada parte, bem como dos benefícios decorrentes.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e
a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e a participação no
desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que definem os destinos
da sociedade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e interagir com as mobilizações e movimentos
sociais.
Gestão participativa
Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de
cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Como este conceito é colocado em prática Uma gestão participativa é implementada conferindo
autonomia às pessoas para o alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de
informações e a confiança para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos
processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e geram um clima
organizacional saudável.
Visão sistêmica do Modelo de Excelência em Gestão Pública
A gestão pública pode ser representada graficamente como um sistema constituído por oito dimensões
integradas e interativas, conforme exibido na Figura I.
. 35
A excelência da gestão pública implica a adoção de métodos e instrumentos de gestão adequados,
eficazes e eficientes, que favoreçam o alcance de padrões elevados de desempenho e qualidade em
cada uma dessas dimensões. O investimento permanente e contínuo em práticas de excelência em todas
as dimensões do sistema, abaixo representado, conduz a uma gestão pública de excelência e reproduz,
dentro do órgão/entidade público, o Ciclo PDCA.
Este ciclo está representado pelos quatro blocos que contém juntos, as oito dimensões do Modelo. No
modelo, os fundamentos da excelência estão representados em aspectos de gestão tangíveis e
mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, relativos às dimensões de 1 a 7, dispostos em assertivas.
Na dimensão 8, o modelo orienta para a apresentação de resultados da ação institucional nas sete outras
dimensões.
Na Figura I, as oito dimensões estão distribuídas em quatro blocos. O primeiro é o bloco do
Planejamento, constituído pelas quatro primeiras dimensões do Modelo: Governança, Estratégia e planos,
Sociedade e Interesse público e Cidadania. Essas partes movem a organização e lhe dão direcionalidade.
O segundo bloco é o da Execução e se constitui pelas dimensões Pessoas e Processos.
Esses dois elementos representam o centro prático da ação organizacional e transformam finalidade
e objetivos em resultados. O terceiro bloco, de Resultados, representa o controle, pois apenas pelos
resultados produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível
de desempenho institucional. O quarto bloco, de Informação e conhecimento, representa a inteligência
da organização. Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas práticas
de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
As dimensões do MEGP
O MEGP organiza a gestão com alto desempenho institucional e excelência gerencial e subsidia a
promoção da melhoria da Gestão do órgão/entidade pública.
Dimensão Governança
Governança pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle, gerenciamento e poder de
governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no gerenciamento dos recursos econômicos, políticos
e sociais para o desenvolvimento do país.
. 36
Está, portanto, relacionada à capacidade de implementação das políticas públicas, em seus aspectos
políticos, técnicos, financeiros e gerenciais.
Esta dimensão implica a capacidade institucional de orientar-se em direção ao cumprimento de sua
finalidade e competências institucionais, de forma a gerar valor para a sociedade e atuar em conformidade
com os parâmetros constitucionais e legais impostos à Administração Pública. A formulação e a
implementação de políticas públicas, em qualquer esfera de governo, requer o entendimento da realidade,
a identificação das causas críticas e as formulações sobre produtos e resultados que permitam a
otimização do uso dos recursos públicos escassos disponíveis.
A Governança está relacionada com a capacidade e as condições internas ao governo, para exercício
de suas competências e alcance de seus objetivos. Diz respeito aos recursos técnicos, tecnológicos, de
infraestrutura, de pessoal, entre outros de que dispõem as estruturas governamentais para formular,
planejar e implantar as políticas públicas, assim como acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução e
resultados obtidos. Sendo assim, é mais do que uma forma eficaz e eficiente de executar o ‘negócio
governo’. Está relacionada à legalidade e legitimidade, sendo mais do que valores estritamente
empresariais. Governança pública é uma atividade complexa que envolve o ‘governo’ de complexas redes
sociais nos setores políticos.
A qualidade da governança está relacionada, também, à capacidade do sistema de liderança do órgão
ou entidade em atuar de forma coesa e orientada para o alcance dos objetivos institucionais, assim como
de envolver e motivar todos os servidores ou empregados do quadro de pessoal. Os líderes, na gestão
pública de excelência, devem orientar e direcionar o órgão ou entidade pública ao cumprimento de suas
finalidades legais – é deles o papel de promover a compreensão interna e externa sobre o papel
institucional do órgão ou entidade e garantir o seu desempenho, na estrita observância de suas
competências, observadas as orientações gerais e prioridades de governo.
Para tanto, é fundamental que a alta direção disponha e utilize métodos de coordenação, articulação
e supervisão para promover a internalização de valores e princípios da administração pública; a unidade
de objetivos e a ação integrada; a gestão dos principais riscos presentes na área de atuação do órgão ou
entidade; a transparência; a participação e o controle social e, especialmente, a eficiência administrativa.
São aspectos de excelência institucional, característicos da dimensão de governança:

α) a formação e a gestão de líderes;
β) a estruturação do processo decisório de forma a favorecer a decisão célere, concertada
e voltada para a geração de valor social;
χ) a prática institucional de monitoramento e avaliação sistemáticos de seu desempenho, com base
em indicadores, com vistas ao contínuo reposicionamento do órgão ou entidade e atualização da
estratégia, a fim de melhor atender às demandas e aos desafios internos e externos.
A dimensão governança amplia o conceito de liderança, adotado nas versões anteriores do MEGP -
amplia as dimensões e amplitudes do papel do órgão público e da sua capacidade de exercer a
governança pública no setor em que atua.
Dimensão Estratégia e Planos

Uma gestão pública de excelência deve contemplar processos formais de formulação e implementação
da estratégia, fundamentados no exercício de pensar o futuro e integrados ao processo decisório.
A estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos articulados, para as unidades
internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos resultados institucionais que se espera alcançar,
considerados os recursos internos e externos; assim como os fatores intervenientes, especialmente
aqueles que possam representar riscos ou oportunidades ao desempenho organizacional.
São requisitos de relevância para a excelência do processo de definição e implementação da
estratégia:
a. identificação de possíveis parcerias com agentes públicos e privados e potenciais conflitos de
atuação;
b. o conhecimento dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria do próprio desempenho
institucional;
c. as necessidades de investimento e inovação de forma a atender requisitos específicos do setor em
que atua;
d. o alinhamento ao Plano Plurianual;
e. o desdobramento da estratégia em planos específicos que atendam às outras dimensões do sistema
de gestão públicas; tais como plano de tecnologia; capacitação; melhoria e inovação da capacidade de
gestão; gestão patrimonial; gestão do conhecimento; gestão da comunicação; e
. 37
f. a vinculação da programação orçamentária à estratégia.
Dimensão Público Alvo

Esta dimensão refere-se às práticas gerenciais direcionadas ao relacionamento do órgão/entidade com
a sociedade e abrange a imagem institucional, o conhecimento que a sociedade tem do órgão ou entidade
e a maneira como se relaciona com a sociedade e induz sua participação.
O MEGP contempla, em sua Dimensão Público Alvo, práticas direcionadas, entre outras:
a. à identificação e classificação dos públicos alvos e de suas necessidades e expectativas;
b. ao tratamento dessas necessidades e expectativas, inclusive no redesenho dos processos
institucionais, para a geração de resultados mais efetivos;
c. ao atendimento à Lei de Acesso à Informação;
d. à comunicação ao cidadão sobre os seus serviços e padrões de atendimento (Carta ao Cidadão);
e. à manutenção de canais de comunicação acessíveis e adequados aos perfis de seus públicos alvos;
f. ao gerenciamento da qualidade do atendimento ao público;
g. ao tratamento das solicitações, reclamações e sugestões;
h. ao fortalecimento das relações com a sociedade, inclusive por meio de instrumentos de pesquisa,
ausculta e concertação.
O critério também analisa a imagem e o conhecimento mútuo existente entre o órgão/entidade e o

público. O processo é uma proposta para democratizar a administração pública, valorando a legitimidade,
a participação da sociedade e as consultas aos usuários cidadãos.
Dimensão Interesse Público e Cidadania

A Dimensão Interesse Público e Cidadania diz respeito à observância do interesse público e ao regime
administrativo e a participação e o controle social.
Um sistema de gestão pública de excelência contempla, nesta Dimensão, práticas direcionadas, entre
outras:
α. à identificação e avaliação dos principais aspectos sociais, econômicos e ambientais relacionados
à atuação do órgão ou entidade;
β. à capacidade de prevenir ou mitigar impactos adversos na sociedade ou no ambiente, decorrentes
de sua atuação;
χ. à identificação da necessidade de atualização ou adequação da ordem constitucional/legal;
δ. à conscientização das partes interessadas quanto à responsabilidade social e ambiental e à
sustentabilidade econômica;
ε. à observância dos direitos alcançados por públicos específicos;
φ. à análise dos resultados de auditorias internas e externas, para a identificação de riscos
institucionais;
γ. à observância interna do regime administrativo imposto à atuação institucional;
η. à manutenção de mecanismos efetivos para a atuação pautada pela ética pública; e
ι. ao estímulo à sociedade à participação e ao controle social.
Dimensão Informação e Conhecimento

A Dimensão representa a capacidade de gestão das informações e do conhecimento, especialmente
a implementação de processos gerenciais que contribuam diretamente para a seleção, coleta,
armazenamento, utilização, atualização e disponibilização sistemática de informações atualizadas,
precisas e seguras aos usuários internos e externos, com o apoio da tecnologia da informação.
As informações podem ser relativas ao desempenho global institucional, aos seus processos internos,
especialmente aos finalísticos; aos públicos alvos; aos servidores e ao ambiente externo, especialmente
aos referenciais comparativos. O importante é que as informações estejam relacionadas a todas as partes
interessadas no desempenho institucional, bem como abordem os aspectos relevantes da área de
atuação do órgão/entidade, intrínsecos ou relativos à estratégia.
Além disso, a gestão pública de excelência deve contemplar a implementação de processos gerenciais
que objetivem a identificação, o desenvolvimento, a geração, a proteção e o compartilhamento do
conhecimento.
Dimensão Pessoas
A excelência da gestão pública pressupõe sistemas de trabalho estruturados, que considerem as
competências, os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos necessários para a execução dos
processos institucionais, de forma a cumprir as finalidades do órgão ou entidade. Inclui as adequadas
. 38
estruturação e alocação de cargos efetivos, funções e cargos em comissão; os padrões remuneratórios
e a alocação interna. São particularmente relevantes os investimentos em adequado dimensionamento
da força de trabalho; em gestão de competências institucionais e profissionais; e na estruturação de
sistemas de remuneração e de gestão do desempenho sintonizados com os paradigmas do
gerenciamento por resultados.
Além disso, implica a existência de processos de capacitação e desenvolvimento dos servidores e da
garantia de um ambiente de trabalho humanizado, seguro, saudável e promotor do bem-estar, da
satisfação e da motivação dos agentes públicos.
Dimensão Processos
A Gestão pública de excelência exige processos finalísticos e de apoio adequadamente estruturados,
a partir da estratégia institucional, com base nos recursos disponíveis, nos requisitos dos públicos alvos
e nas possibilidades e limitações jurídico-legais.
O monitoramento e o controle dos processos devem induzir mecanismos de tratamento de não
conformidades e implantação de ações corretivas, melhoria dos processos e incorporação de inovações,
de forma a assegurar o permanente alto desempenho institucional.
Entre os processos finalísticos e de apoio, dos órgãos e entidades públicos, destacam-se, pela
relevância do investimento e aperfeiçoamento, os seguintes:
α. o atendimento ao público;
β. a gestão de parcerias com entidades civis;
χ. a gestão financeira;
δ. a gestão de suprimentos;
ε. a gestão do patrimônio público.
Dimensão Resultados
De nada adianta o investimento nas sete primeiras dimensões se esse investimento não gerar os
resultados esperados para a sociedade, o mercado e o próprio setor público. A Gestão orientada para
Resultados é considerada uma poderosa ferramenta metodológica de monitoramento e avaliação das
ações dos governos em sistemas políticos democráticos. Avaliar os resultados obtidos nas ações de
governo, respeitando as dimensões de eficiência, eficácia e efetividade, permite aos agentes políticos
estabelecer correções nos rumos dos seus processos de trabalho, como também propicia oportunidades
de desenvolver estratégias de acompanhamento aos cidadãos.
Questões
01. (ANATEL - Técnico Administrativo - CESPE) Julgue os itens a seguir, acerca do modelo do
GESPUBLICA.
Os objetivos do GESPUBLICA incluem a eliminação do déficit institucional, a promoção da governança
de políticas públicas, da eficácia e da efetividade da ação governamental bem como a promoção da
gestão democrática, participativa e transparente.
02. (UFRN - Administrador - COMPERVE/2015) O Modelo de Excelência na Gestão Pública, também

chamado de GESPÚBLICA, é sustentado por fundamentos que servem de orientação aos gestores para
a prestação de um serviço público de qualidade. Um deles é a geração de valor, que significa:
(A) o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento com o
alcance e a melhoria dos resultados organizacionais, atuando de forma inspiradora e motivadora para as
pessoas.
(B) a busca contínua e o alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por
meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.
(C) o alcance de resultados consistentes que assegurem o aumento de valor tangível e intangível de
forma sustentada para todas as partes interessadas.
(D) a criação de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas
ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.
. 39
03. (TCE-PI - Auditor Fiscal de Controle Externo - FCC) GESPUBLICA é o Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização. Foi implementado em 2005, resultado da evolução histórica de
iniciativas do Governo Federal para a promoção da Gestão Pública de excelência. Esse programa
(A) promove a descrição detalhada dos processos, na medida em que cada fase seja precedida da
transferência documental, reduzindo custos com erros e aumentando o prazo de atendimento ao usuário-
cidadão.
(B) é de origem japonesa, com forte influência norte- americana, cujo foco principal é a
desregulamentação de determinados setores da economia, a fim de proporcionar aumento na
competitividade entre as organizações privadas.
(C) foi instituído para mudar a cultura burocrática nas entidades públicas e conceder premiação para
as melhores soluções apresentadas. Esse programa é gerido pela Fundação Nacional da Qualidade -
FNQ.
(D) objetiva a institucionalização das Normas ISO - Organização Internacional de Padronização,
sediada na Suíça, no setor público brasileiro, para melhorar o gerenciamento dos elementos internos e
externos à organização pública.
(E) visa eliminar o déficit institucional, promover a governança, a eficiência e a gestão democrática
participativa, bem como assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental.
Respostas
01. Resposta: Certo.

O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda
de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual,
à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de
instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: eliminar o déficit institucional, promover a
governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da
ação pública; assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre
meios, ações, impactos e resultados; e promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
02. Resposta: C.
Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e
intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
03. Resposta: E.
Tome por base a resposta da questão 1.
2 Gestão de pessoas. 2.1 Conceitos e práticas relativas ao servidor público. 2.2

Gestão de desempenho. 2.3 Comportamento, clima e cultura organizacional. 2.4
Gestão por competências. 2.5 Liderança, motivação e satisfação no trabalho. 2.6
Recrutamento e seleção de pessoas. 2.7 Educação, treinamento e
desenvolvimento 2.7.1 Educação corporativa. 2.7.2 Educação à distância.
Administração de Recursos Humanos
A área de Administração de Recursos Humanos (ARH) surgiu em detrimento a uma necessidade global
das organizações de evoluírem no sentido de desenvolver seus colaboradores e tornar-se mais
competitivo no mercado. Essa área dentro das empresas surgiu após a Era Industrial, com o boom27
do surgimento das tecnologias injetadas nas máquinas e equipamentos para aceleração da produtividade
nas grandes indústrias, o homem-empresário notou que os investimentos de uma organização não
poderiam ser voltados somente à produção e ao lucro.
De modo gradativo, percebeu-se que aquele antigo sistema das organizações, com ênfase nos
recursos tecnológicos, materiais e patrimoniais foi sendo tomado pela grande necessidade de
investir nas pessoas. Tais recursos são considerados hoje como primordiais para a engrenagem dos
negócios em qualquer área ou setor de atuação. O homem-empresário aqui citado pode-se entender
27
Desenvolvimento acelerado de uma determinada atividade econômica de uma cidade, do apoio a uma candidatura política, etc. Retirado do dicionário online
de português: http://www.dicio.com.br/boom/.
. 40
como o próprio negociador ou proprietário de um negócio, aquele que investe na produção de um bem
ou serviço com fim de obter lucro.
A Revolução Industrial desencadeou muitas transformações nas relações sociais, rurais,
econômicas e financeiras, tanto para os empresários ou também chamados de proprietários que
estavam no comando das indústrias como para os trabalhadores que estavam por trás das máquinas e
equipamentos. Houve a substituição da manufatura pela “maquinofatura”, o trabalho rural foi trocado pelas
máquinas, fazendo com que a população deixasse o campo com uma proposta de uma condição de vida
mais rentável na cidade. Porém, o que aconteceu foi o abandono das áreas rurais e a revolta dos
trabalhadores, pois as indústrias prometiam demasiadamente e pouco conseguia cumprir, os salários
eram baixos, as cargas horárias eram excessivas, acidentes de trabalhos eram constantes,
crianças e mulheres eram submetidas a trabalhos pesados, não havia direito dos operários para
gozarem de férias ou quaisquer descanso.
Durante a Revolução Industrial, as organizações eram vistas puramente como indústrias de lucro, pois
almejavam grande escala de produção, redução dos custos e maximização dos recursos materiais, a fim
de alcançar seus objetivos contábeis e financeiros.
Onde pretende-se chegar com esse breve resumo da Revolução Industrial? o ponto-chave é a
evolução das organizações passando de foco do negócio para foco nas pessoas.
Com os deveres abusivos impostos pelos proprietários das indústrias, houve uma grande revolta dos
operários ou trabalhadores, surgiram os direitos trabalhistas, de forma a resguardar as condições de
trabalho assegurando assim, maior qualidade de vida.
As novas exigências da legislação fizeram com que os empresários fossem obrigados a se
enquadrarem conforme o determinado pelos direitos trabalhistas. Esse processo de enquadramento
não foi facilmente aceito, porém as greves foram cada vez mais frequentes e fez com que os
empresários aceitassem mesmo a contragosto. Sem trabalhadores a indústria ou fábrica não produziria,
assim sendo o empresário teria mais prejuízo sem os trabalhadores do que pagando-lhes o que era de
direito.
A mudança no foco foi gradativa, deixando de lado as características incisivas de

produtividade e lucratividade. Ou seja, nessa fase da Revolução o foco da organização ainda
estava voltado aos recursos materiais, instalações, prédios, maquinários, equipamentos, e
outros bens materiais. As pessoas ainda não eram vistas como um bem necessário ao
desenvolvimento do negócio. Ainda não se tinha a percepção da significância que as pessoas
representavam, pois estas são formadas de habilidades e competências.
Habilidades são as capacidades técnicas que um indivíduo possui para realizar determinadas tarefas
ou atividades. Como por exemplo, a profissão de mecânico exige tanto conhecimento quanto experiência.
O mecânico precisa entender sobre o assunto para conseguir colocar na prática.
Já a competência seria a soma de talento com a habilidade, como um profissional que gosta do que
faz e, portanto colocar em prática da melhor forma possível. Como por exemplo, um piloto de fórmula 1,
o profissional precisa ter a habilidade para pilotar (ser treinado = ser habilitado) como também necessita
a competência que no caso é o talento para disputar competições, desenvolver a vocação pelo que faz,
só assim o sucesso é mais garantido.
Sendo assim, as pessoas dotadas com as habilidades e competências podem contribuir para o
futuro de uma organização. As pessoas não são apenas fonte de mão de obra, são muito, além
disso, são agentes transformadores que contribuem com melhores ideias e novas práticas.
Como diz Chiavenato28, E onde estão as competências? Em que lugar? Quase sempre na cabeça – e
não nos músculos – das pessoas.
O que ele quer dizer com isso é que, as pessoas ou os trabalhadores neste caso, deixaram de
ocupar um papel mecanicista dentro da gestão de uma empresa, para passarem a ocupar uma
posição mais estratégica. As pessoas evoluíram do simples executar para o pensar, melhorar,
modificar. E na Revolução Industrial esse fato fica muito evidente, pois as pessoas além de exigirem por
28
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração - o essencial em Teoria Geral da Administração - 2ª Ed. 2012
. 41
melhores condições de trabalho passaram a perceber que eram valiosas pelo que podiam oferecer ao
negócio, não só pela força física, mas pela força mental e estratégica. Até então, as pessoas não tinham
consciência nem de seus direitos nem do que podiam contribuir.
É importante enfatizar que o fenômeno da Revolução Industrial apenas foi um marco inicial para
esse olhar mais analítico dos empresários frente aos seus colaboradores. Pois esse processo de
constituição da Administração de Recursos Humanos custou muito ser realidade, até nos dias atuais
ainda há muitas transformações e melhorias a serem conquistadas nessa área. Muito se tem discutido
sobre as teorias e práticas da Administração de Recursos Humanos.
Após introduzir esse breve marco das relações humanas, é fato de que as mudanças estão cada vez
mais constantes. Muitos fatores têm contribuído para essas mudanças como os fatores econômicos,
tecnológicos, sociais, ambientais, culturais, demográficos, legais, etc. E são essas mudanças, tais como
a Revolução Industrial, que contribuiu para a transformação do que chamamos de Área de Recurso
Humanos, ora conhecida por Gestão de Pessoas, ora conhecida por Recursos Humanos somente, ora
tratada como Gestão de Talentos.
Embora cada empresa conforme sua gestão trate este departamento voltado às pessoas de uma
forma, os objetivos são os mesmos, fazer com que as pessoas sejam parceiras da organização. Isso
significa parceria com todos os envolvidos no negócio, desde o acionista até o porteiro, desde o
fornecedor até o concorrente. São considerados parceiros, pois são as pessoas que dão vida e
dinamismo ao negócio, que fazem o crescimento e o desenvolvimento acontecer.
Dessa forma, para Chiavenato29, a Administração de Recursos Humanos (ARH) trata especificamente
de um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir, os aspectos da posição gerencial
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho. A ARH é a função administrativa devotada à aquisição,
treinamento, avaliação, e remuneração dos empregos. Todos os gerentes são, em um certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos com atividades como recrutamento, entrevistas,
seleção e treinamento.
Nesse conjunto de políticas e práticas estão:
Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionário), prever a

necessidade de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos
funcionários, gerenciar recompensas e salários (como remunerar funcionários), oferecer incentivos e
benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar e
desenvolver, construir o comprometimento do funcionário.
E o que o gerente precisa saber sobre: oportunidades iguais e ações afirmativas, saúde e segurança
do funcionário, queixas e relações trabalhistas (DESSLER30). Segundo Chiavenato31, as políticas de
recursos humanos devem ter as seguintes características: estabilidade, consistência, flexibilidade,
generalidade, clareza e simplicidade.
Destaca-se, com relação à nomenclatura adotada, que com o passar dos anos, a Administração de
Recursos Humanos vem mudando sua nomenclatura do tipo "Gestão de talentos humanos", "Gestão de
Parceiros ou de Colaboradores", "Gestão do Capital Humano", "Administração do Capital Intelectual" e
enfim "Gestão de Pessoas".
De modo que é inerente à gestão de pessoas a prática de lidar com o comportamento humano e
administrar a justiça nos relacionamentos. Sendo esta uma tarefa árdua e difícil (desafio), pois é passível
de erros ou de práticas injustas e/ou de situações desgastantes. Contudo faz-se necessário o
investimento para com aqueles que fazem a organização, que contribuem diretamente para o sucesso e
o desenvolvimento interno.
A Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de
processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital
intelectual e a base do seu sucesso.
29
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas - 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
30
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. Pearson Brasil, 2003.
31
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos Básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
. 42
A área de Gestão de Pessoas tem passado por uma grande transformação nos últimos anos, a
principal mudança notável nesse modelo de gestão é sua atuação, que vem deixando de ter papel
somente operacional, para atuar em campo mais estratégico dentro das organizações.
Tais mudanças tornaram-se cada vez mais constantes e intensas, de forma a influenciar fortemente
as organizações, no que diz respeito a sua administração, seu comportamento diante do mercado
globalizado e o de seus colaboradores, até pouco tempo chamados de mão de obra.
O olhar de uma empresa muda conforme novas gerações são inseridas no mercado de trabalho. Com
isso as empresas de uma maneira geral precisam adaptar-se aos novos modelos mentais que essas
gerações trazem consigo, carregando valores, culturas, costumes e hábitos diferentes do que os antigos
modelos de gestão estão habituados.
A administração dos recursos humanos era concebida como uma área operacional, pois atuava
principalmente como departamento de pessoal. Era conhecida como o departamento da empresa que se
restringia apenas na execução de contratações, realizar folha de pagamento e demissões. Trazendo para
outras palavras, uma área que apenas executava decisões tomadas por outros departamentos, e ainda
levava “fama” de departamento burocrático por ter que fazer cumprir com muitas leis, normas e regras
que envolvem o trabalhador.
Essa área considerada por muito tempo como uma fonte de despesa, por ser vista por muitos gestores
como um “mal necessário”. Esse ponto de vista mal explorado pela administração das empresas foi
mudando consideravelmente, ao ponto de nos dias atuais, ser considerada a área de maior importância
em uma organização.
Houve alguns marcos históricos que contribuíram para que as empresas passassem a enxergar as
pessoas como recursos-chaves e não apenas despesas. No Brasil, entre 1930 e 1950, Getúlio Vargas
passa a criar a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), abrangendo os direitos e deveres dos
empregados bem como do empregador. As organizações passam a ter uma maior preocupação com as
leis estabelecidas, e assim paulatinamente começam um processo de restauração nos direitos
trabalhistas e garantia de uma melhor qualidade de vida e consequentemente maior produtividade para
as empresas. Um processo ganha-ganha, onde as duas partes são beneficiadas.
Então os trabalhadores continuavam a ser controlados pelos Chefes de Pessoal, porém com o enfoque
nos cumprimentos das criadas por Getúlio e contidas dentro da CLT.
A partir desse contexto, surge o conceito de gestão de pessoas, sendo uma área vulnerável e
sujeita a instabilidade frente à cultura que se aplica às organizações. O funcionário deixou de ser
uma mera engrenagem de máquina e passou a ser o sujeito colaborador, contribuindo com o seu
recurso intelectual ao desempenhar sua parte no processo de transformação da empresa.
O colaborador passa a ser visto como o principal patrimônio das organizações, não mais os
maquinários, instalações, imóveis e capitais. O próprio termo utilizado enfatiza a importância e papel que
cada trabalhador desempenha dentro de uma organização, passando a ser um parceiro, um colaborador
no negócio, um recurso intelectual que contribui unicamente para o crescimento da empresa.
Então os colaboradores passam a ser um grande desafio para as organizações, uma vez que elas
reconhecendo o real papel dos colaboradores dentro da administração de uma empresa passaram a exigir
muito mais dos profissionais.
Todavia, com as transformações no mercado global, nos deparamos com um gap32, bastante
preocupante que é a escassez de profissionais, principalmente no que tange profissionais que
possuam habilidades comportamentais que se ajustem aos valores e filosofia das empresas.
Esse gap é o que chamamos de “gargalo” do mercado, é onde existe uma extrema necessidade de
profissionais para suprir a demanda do mercado de trabalho, mas em contrapartida as empresas não
conseguem selecionar um perfil de profissional que se enquadre dentro de suas expectativas. Isso ocorre
porque os profissionais estão sempre em busca de algo a mais, algo que há pouco tempo era inexistente
na administração das empresas.
Esse algo a mais é considerado pelos profissionais como aquilo que a empresa pode oferecer além
do que estão estipulados pelas leis, como benefícios, vale-transporte, vale-alimentação, vale-refeição,
32
Palavra inglesa que significa lacuna, vão ou brecha – retirado do site: www.significados.com.br.
. 43
férias, horas extras, 13º salário, etc. O que o profissional moderno almeja é mais do que uma carreira
estável, almeja um plano de carreira, sentir-se engajado no desempenho do negócio, é participar de uma
gestão por competências, por reconhecimento. É saber que há possibilidades de crescimento,
promoções, conseguir enxergar onde o profissional está hoje e onde ele pode chegar. Essa conquista na
carreira é algo desafiador tanto para o profissional quanto para as empresas, pois com essa mudança
nos objetivos dos profissionais oferecidos no mercado torna-se cada vez mais difícil reter “talentos” dentro
de uma organização, pois eles estão sempre buscando novos desafios além de uma empresa que possa
oferecer o tão almejado plano de carreira.
Retomando os fatos históricos que marcaram as transformações na área de Gestão de Pessoas, por
conseguinte, entre 1965 e 1980 a fase administrativa abre espaço ao movimento sindical, agora o
Gerente de Relações Industriais passa a ser chamado de Gerente de RH. A partir de 1980, dá se início
ao período da Administração Estratégica que perdura até os dias atuais.
Ela visa cooperar com a organização, em prol do alcance de seus objetivos, utilizando como
meio as políticas de manutenção dos recursos humanos. Em suma, a organização passa a
visualizar melhor os impactos que as ações podem causar ao seu ambiente, tanto interno quanto
externo. Logo, o Gerente de RH passa a integrar a diretoria, em nível estratégico.
Nesse contexto, é possível compreender a importância da Gestão de Pessoas e da área de recursos

humanos. Pois agora as empresas estão diante de um ambiente marcado por constante competitividade,
pela busca de novos modelos de gestão eficazes e pela velocidade de informações que sejam capazes
de reagir ao dinamismo do mercado.
O ambiente empresarial está cada vez mais complexo, hierarquizado e especializado e requer cada
vez mais supervisão e gerência. Como resultado, há a necessidade de planejar, controlar, coordenar,
delegar responsabilidade e autoridade, além de melhorar as relações no trabalho.
Com contato mais intenso entre a administração e a psicologia, propiciada pelas teorias humanistas,
a Gestão RH deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no comportamento das
pessoas. Segundo Fischer33, o modelo de Gestão RH tem a ênfase na gestão do comportamento humano,
sendo que esse modelo é conhecido por duas formas, o Modelo de Relações Humanas e o Modelo do
Comportamento Humano.
A partir da citação de Fischer podemos concluir que a Administração de Recursos Humanos, área que
cuida especificamente do desenvolvimento humano de uma empresa, ou seja, dos colaboradores, toma
posição estratégica. Podemos explicar melhor por meio da pirâmide hierárquica, apresentada abaixo:
Pirâmide Hierárquica
Fonte: Chiavenato: (2000)
33
FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
. 44
Nenhuma organização consegue sobreviver em um mercado competitivo senão tiver pessoas
qualificadas trabalhando. O sucesso de qualquer empresa depende diretamente das pessoas, por isso o
nome Gestão Estratégica de Pessoas. Por meio de uma ação integrada, trabalho em equipe, unindo
diferentes competências é que uma organização consegue o sucesso.
A pirâmide hierárquica representa bem o papel das pessoas no processo de tomada de decisão. Antes
o Departamento Pessoal visto como um departamento restrito somente a cuidar das burocracias, entre
contratações e demissões, não participava do processo decisório ou do planejamento estratégico de uma
organização. A alta administração considerava esse departamento apenas operacional, porém com as
mudanças o Departamento Pessoal deixa de ser um simples departamento “esquecido” e passa a ser
uma área de grande abrangência e respeito por todos os colaboradores, entre gerentes e diretores.
Por meio da pirâmide podemos observar também, que no modelo de gestão presenciado hoje nas
empresas, todos os colaboradores têm papel fundamental no processo decisório, cada colaborador
desempenha sua função alinhada aos elementos do modelo de gestão.
Discutir gestão estratégica de pessoas é discutir práticas de gestão de pessoas com foco no negócio
e nos resultados da empresa, ou seja, é garantir um estreito alinhamento das ações e programas da área
com as estratégias e objetivos globais da organização.
No Planejamento Estratégico somente o nível estratégico, composto pelo conselho, presidente,
diretores e gerentes tinha autonomia para traçar objetivos e metas, estratégias para posicionamento no
mercado, para sugerir ideias e propostas de melhorias.
Para obter esse alinhamento a área de pessoas não pode ficar sob responsabilidade de uma única
unidade administrativa da empresa, todos precisam assumir a responsabilidade de gerenciar, ou melhor,
liderar pessoas.
Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administração até a baixa gerência,
assumir o papel de gestão de pessoas.
Para que isso ocorra a área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, por meio de
um processo intenso de capacitação e sensibilização dos gestores, passando a atuar muito mais como
uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a adotar uma gestão estratégica de
pessoas, torna-se necessário migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores.
Enquanto uma organização se preocupar única e exclusivamente em adotar mecanismos de controle
de seus colaboradores, o comprometimento estará cada vez mais distante, pois o controle dificulta a
iniciativa, a criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. Já as estratégias de
comprometimento permitem o engajamento, a participação ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de
pertencer a algo importante, pois o sucesso da empresa será também o sucesso do profissional.
Assim, uma Gestão Estratégica de Pessoas significa estreitar laços e aproximar-se dos
colaboradores, dos gestores e área de gestão de pessoas, de forma a mobilizá-los para alcançar
os resultados e metas planejados para a organização.
Ou seja, todos podem fazer parte do processo de tomada de decisões, desde que a empresa permita
isso, desenvolva essa autonomia e reconhecimento. Todos colaboradores podem ser estratégicos, peças-
chaves para o sucesso organizacional. Isso deve ocorrer tendo em vista que existem objetivos distintos
entre as organizações e as pessoas dessas organizações.
Sendo assim, é importante resumir as 5 fases evolutivas da Gestão de Pessoas:
- Fase Contábil (1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os

trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
- Fase Legal (1930 - 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém criadas
leis trabalhistas da era getulista.
- Fase Tecnicista (1950 - 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas e
alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e
segurança no trabalho, benefícios e outros.
. 45
- Fase Administrativa, ou Sindicalista (1965 - 1985): criou um marco histórico nas relações entre
capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases
trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. Nessa fase, registrou-
se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações
industriais: o cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos. Pretendia-se com essa mudança
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades
de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade
etc.).
- Fase Estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações. Nessa fase se
registraram as primeiras preocupações de longo prazo por parte das empresas com os seus
trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial,
de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico
nas organizações.
Objetivos Individuais e Objetivos Organizacionais
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas missões.
Para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários
objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações
surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem
organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas.
Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade
das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros.
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

- Sobrevivência - Melhores salários
- Crescimento Sustentado - Melhores benefícios
- Lucratividade - Estabilidade no emprego
- Produtividade - Segurança no trabalho
- Qualidade nos Produtos/Serviços - Qualidade de vida no trabalho
- Redução de Custos - Satisfação no trabalho
- Participação no mercado - Consideração e respeito
- Novos mercados - Oportunidade de crescimento
- Novos clientes - Liberdade para trabalhar
- Competitividade - Liderança liberal
- Imagem no mercado - Orgulho da organização
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
As pessoas como Parceiras da Organização
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo
processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual
contribuindo com algum recurso.
- Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias.
- Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro
para a aquisição de recursos.
- Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decisões e ações que dinamizam a organização.
- Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços
colocados no mercado.
- Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela
sua contribuição.
. 46
Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de novos e diferentes parceiros para
consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras através de alianças estratégicas.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém
retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos.
Graças ao emergente sistêmico - que é o efeito sinergístico da organização - este consegue reunir e
juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses
resultados a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas pelos parceiros
e manter a continuidade do negócio.
Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e
investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados
organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os
parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa.
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela,
que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.
Parceiros da Organização Contribuem com: Esperam retornos de:

Acionistas e Investidores Capital de risco e investimento Lucros e dividendos, valor
agregado
Empregados Trabalho, esforço, Salários, benefícios,
conhecimentos e competências retribuições e satisfações
Fornecedores Matérias-primas, serviços, Lucros e Novos negócios
insumos básicos, tecnologias
Clientes e Consumidores Compras, aquisição e uso dos Qualidade, preço, satisfação,
bens e serviços valor agregado
Os parceiros da organização.
Pessoas como Recursos ou como Parceiras da Organização?
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como Recursos
Organizacionais ou como Parceiras da Organização.
Os empregados podem ser tratados como Recursos Produtivos das Organizações: os chamados
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento,
organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo
rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade
organizacional. Isso significa "coisificar” as pessoas.
As pessoas devem ser visualizadas como Parceiras das Organizações. Como tais, elas são
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para
as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos
objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da
organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como
parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados
(como recursos).
Observe a seguir a diferença em organizações que percebem as pessoas como recursos das que
percebem as pessoas como parceiros:
Pessoas como recursos
- Empregados isolados nos cargos;

- Horário rigidamente estabelecido;
- Preocupação com normas e regras;
- Subordinação ao chefe;
- Fidelidade à organização;
- Dependência da chefia;
. 47
- Alienação à organização;
- Ênfase na especialização;
- Executoras de tarefas;
- Ênfase nas destrezas manuais;
- Mão de obra.
Pessoas como parceiras
- Colaboradores agrupados em equipes;

- Metas negociadas e compartilhadas;
- Preocupação com resultados;
- Atendimento e satisfação do cliente;
- Vinculação à missão e à visão;
- Interdependência com colegas e equipes;
- Participação e comprometimento;
- Ênfase na ética e na responsabilidade;
- Fornecedoras de atividades;
- Ênfase no conhecimento;
- Inteligência e talento.
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais, segundo Chiavenato:
- As pessoas como seres humanos;

- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
- As pessoas como parceiros da organização.
Objetivos da Gestão de Pessoas
Ela deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase
era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários
para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.
Não se pode imaginar a função da GP sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio
tem diferentes implicações na GP.
O principal objetivo da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua
missão.
2. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar, desenvolver e aplicar as

habilidades e competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas
sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: quando um executivo

diz que o propósito da Administração de RH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa
– as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente as
pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se
desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do
seu alcance. As medidas de eficácia da GP – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem ser
proporcionais às pessoas certas, na fase certa do desempenho para a organização.
4. Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente a ênfase era
colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para
que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que
estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal.
As pessoas despedem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade
com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas
. 48
pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior
qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são
determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um

conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego,
horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura
estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades
individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas
na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbulento de

mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem
novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações. E os profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças se realmente querem
contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e
cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está
comprometida com as mudanças.
7. Manter políticas éticas de comportamento socialmente responsável: toda atividade de GP deve

ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus
direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da
GP. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social.
A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também principalmente
às pessoas que nelas trabalham.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar somente das pessoas. Ao
cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a
organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo da gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP
conduz à criação não somente de uma força de trabalho fortemente engajada como também a uma nova
e diferente empresa.
Os Processos de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos

básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação
do desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e

satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios e serviços sociais.
4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão
do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
5. Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
. 49
sindicais.
6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as

atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente.
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo
rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar
as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de
manter pessoas.
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é

falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo
com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para
obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
Administração de RH como responsabilidade de Linha e Função de Staff
Há um princípio básico em ARH:
“Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.”
O que significa isso?
Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente - ou supervisor ou líder de equipe - ao qual elas estão
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados.
Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um
gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus
subordinados. Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e
serviços de apoio.
Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do
staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização.
Centralização/Descentralização das Atividades de RH
O conceito básico de que administrar pessoas é responsabilidade de linha e uma função de staff é
fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de
centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH sempre predominou uma
forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas
empresariais.
A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento
e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e
segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de ARH,
com pouca participação gerencial das demais áreas.
E nisso a área de ARH era essencialmente exclusivista e, até certo ponto, hermética mantendo a sete
chaves os segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços do staff prevalecia
fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal ponto que o staff é quem
tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização.
A Interação entre Especialistas de RH e Gerentes de Linha
Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas
organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que atuam como
consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos
. 50
diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados.
Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas
individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de planos futuros. Todo
gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção. Da
mesma maneira, ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação dos
subordinados.
Conflitos entre Linha e Staff
Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decisões sobre as mesmas
pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas
em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm
diferentes orientações a respeito.
Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais.
O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria,
aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente
de linha.
O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus
subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha staff nas organizações.
O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um
trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e
planejamento de pessoal.
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:
1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH.

2. Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras
exclusivamente aos especialistas de RH.
3. Treinar ambos os lados – gerentes de linha e especialistas de RH – em como trabalhar juntos e
tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras
que proporciona o rodízio entre posições de linha e staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda
cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
As Responsabilidades da ARH dos Gerentes de Linha
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo,
desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão.
Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.

2. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe.
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho.
6. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
7. Controlar os custos trabalhistas.
8. Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa.
9. Criar e manter elevado moral na equipe.
10. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas as funções e

responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. A medida que as organizações crescem,
o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência
através da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH torna-se então uma função especializada de
staff.
. 51
Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se descentralizar a
gestão das pessoas no nível das gerências de linha de um lado, enquanto, de outro, mantém-se a função
de assessoria e consultoria interna através do órgão de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o
melhor em termos de condução de pessoas em direção aos objetivos da organização, permitindo também
o alcance dos objetivos individuais.
Função de Staff Responsabilidade de Linha

Órgão de ARH Gestor de Pessoas (gestores de linha)
- Cuidar das políticas de RH. - Cuidar da sua equipe de pessoas.
- Prestar assessoria e suporte. - Tomar decisões sobre subordinados.
- Dar Consultoria interna de RH. - Executar as ações de RH.
- Proporcionar serviços de RH. - Cumprir as metas de RH.
- Dar orientação de RH. - Alcançar resultados de RH.
- Cuidar da estratégia de RH. - Cuidar da tática e operações.
A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.
Questões
01. (UFRGS - Assistente em administração – FAURGS) A Gestão de Pessoas procura ajudar o

administrador a desempenhar as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. A Gestão de Pessoas
refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. Essas políticas
podem ser resumidas em seis processos básicos, processos esses que dentro de uma organização
constituem um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, conhecidos como processos de
(A) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; recompensar pessoas; monitorar pessoas;
desenvolver pessoas.
(B) admitir pessoas; agregar pessoas; demitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; manter
pessoas.
(C) agregar pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;
monitorar pessoas.
(D) admitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;
monitorar pessoas.
(E) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; monitorar pessoas; manter pessoas;
recompensar pessoas.
02. (TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa CONSULPLAN) Recrutar e treinar faz parte dos
seguintes processos da área de gestão de pessoas, respectivamente,
(A) provisão de pessoas e desenvolvimento de pessoas.
(B) aplicação de pessoas e manutenção de pessoas.
03. (TCE/BA - Agente Público – FGV) Chiavenato (1999) destaca seis processos básicos da
Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que são os processos de incluir novas
pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos que modelam as atividades que
os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu desempenho), os Processos
de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades
individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e desenvolver
pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para
acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte respectivamente dos processos

de:
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
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04. (Prefeitura de Osasco/SP - Oficial Administrativo – FGV) Analise as funções a seguir.
- Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
- Descrever cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candidatos;
- Analisar os cargos e o desempenho dos empregados;
- Treinar indivíduos.
Esses são os papéis da Gestão:

(A) de logística;
(B) financeira;
(C) de processos;
(D) de estratégia;
(E) de pessoas.
05. (TSE - Analista Judiciário - Área Administrativa – CONSULPLAN) A avaliação de desempenho

é considerada um dos componentes dos processos de gestão de pessoas e é considerada um processo
contínuo, permanente e sistemático utilizado com o objetivo de julgar ou estimar o desempenho de uma
pessoa na execução de suas tarefas e a contribuição dessa pessoa para o negócio da organização.
Levando em consideração os processos de gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é um
processo de
(A) aplicação das pessoas.
(B) manutenção das pessoas.
(C) monitoramento das pessoas.
(D) desenvolvimento das pessoas.
06. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Em relação aos conceitos fundamentais de gestão
de pessoas, analise as assertivas abaixo.
I. O conceito de recrutamento diz respeito a um conjunto de técnicas e procedimentos com o fim de
atrair candidatos potencialmente qualificados e com capacidade para ocupar cargos dentro da
organização. Já a seleção, busca entre os candidatos recrutados aqueles que mais se adéquam aos
cargos oferecidos pela empresa, com vistas à manutenção ou ao aumento da eficiência e do desempenho
do pessoal, bem como a eficácia da própria organização.
II A visão representa uma imagem da empresa projetada para o futuro e ela mostra a situação em que
ela pretende estar e que resultados deseja atingir num determinado tempo.
III. Os valores são as crenças e as atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento
individual, sendo construtores da integridade e responsabilidade que definem o que as pessoas e
organizações são, devendo ser abertos e publicamente expressados, repetidos e reafirmados.
IV. A missão organizacional está no centro da hierarquia das metas da organização e é a razão da sua
existência, descrevendo os valores da organização e a sua razão de ser, servindo como base para o
desenvolvimento de todas as metas e planos, conduzindo a organização para onde ela precisa ir.
V. O treinamento pode ser entendido como a preparação do colaborador para desempenhar, de
maneira excelente, as tarefas específicas do cargo a ser ocupado, não sendo usado para desenvolver
competências novas, que é tarefa da educação corporativa.
É correto o que se afirma em:

(A) I e II, apenas.
(B) V, apenas
(C) II, III e IV, apenas.
(D) I e III, apenas.
(E) I, II, III e IV, apenas.
07. (DPE/TO - Assistente de Defensoria Pública - COPESE – UFT) São objetivos da Gestão de
Pessoas, EXCETO:
(A) Ajudar primordialmente as pessoas a alcançarem seus objetivos.
(B) Proporcionar à organização pessoas treinadas e motivadas.
(C) Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
(D) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsáveis.
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08. (CNEN - Assistente Administrativo – IDECAN) De acordo com os objetivos da gestão de pessoas
nas organizações, são funções da moderna gestão de pessoas, EXCETO:
(A) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
(B) Identificar, desenvolver e alocar pessoas por seus talentos.
(C) Manter políticas que estabeleçam padrões éticos de comportamento.
(D) Motivar as pessoas por meio de políticas estritamente remuneratórias.
(E) Estimular a criatividade e a flexibilidade das pessoas para enfrentar novos desafios.
09. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Com relação aos objetivos da Gestão de Pessoas,
assinale a alternativa incorreta.
(A) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos.
(B) Proporcionar competitividade à organização.
(C) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
(D) Aumentar a autorreferência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho.
(E) Administrar e impulsionar a mudança.
10. (MPE-SC - Analista do Ministério Público – FEPESE) Constitui(em) parte do sistema de

administração de recursos humanos:
1. manutenção de máquinas e equipamentos, que envolve plano de benefícios sociais, higiene e
segurança do trabalho;
2. aplicação, que está relacionada com análise e descrição de cargos, planejamento e alocação, plano
de carreiras e avaliação de desempenho;
3. monitoração, que engloba banco de dados, sistemas de informação e auditoria de recursos
humanos.
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.

(A) É correta apenas a afirmativa 1.
(B) É correta apenas a afirmativa 2.
(C) É correta apenas a afirmativa 3.
(D) São corretas apenas as afirmativas 2 e 3.
(E) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3.
11. (TJ-MG - Técnico Judiciário – FUMARC) Sobre a moderna Administração de Recursos Humanos
é correto afirmar, EXCETO:
(A) compartilha com todos os demais órgãos da empresa o encargo de administrar pessoas.
(B) trata-se de um órgão eminentemente operacional devotado às rotinas de pessoal.
(C) estabelece normas e critérios que sirvam de base para que os gerentes administrem seus
subordinados.
(D) assume a responsabilidade de staff pela administração de pessoas.
12. (CVM - Analista - Recursos Humanos – ESAF) Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas
com ARH (Administração de Recursos Humanos) devem ter as seguintes características, exceto:
(A) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito grandes.
(B) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas afetadas.
(C) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em organizações de variados
tamanhos.
(D) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a organização.
(E) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, quando
necessários.
13. (TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa - FCC) Gestão estratégica de
pessoas é
(A) a definição da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organização e
oportunidades de mercado.
(B) a formulação de políticas de gestão de pessoas alinhadas à cultura e ao clima da organização.
(C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização.
(D) a definição das funções críticas que as pessoas passam a desempenhar num cenário estratégico.
(E) o processo de educação gerencial e desenvolvimento do componente crítico-criativo.
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14. (TJ-RO - Analista Judiciário - Psicologia – CESPE) Atualmente, a gestão de pessoas é
considerada estratégica por
(A) possibilitar a identificação de lacunas de aprendizagem individual diretamente relacionadas às
recentes demandas do trabalho nas organizações.
(B) valorizar a relação contábil entre custo de mão de obra e produtividade.
(C) privilegiar o desenvolvimento de equipes em detrimento do de competências individuais.
(D) representar, nas organizações complexas, o mais eficiente mecanismo de controle de pessoal.
(E) apresentar vinculação ou alinhamento com objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo.
15. (Prefeitura de Resende – RJ - Assistente Administrativo – IBEG/2016) São funções

tradicionalmente atribuídas à área de Gestão de Pessoas, exceto:
(A) Recrutamento e seleção.
(B) Manutenção dos colaboradores.
(C) Assessoria jurídica.
(D) Treinamento e desenvolvimento de colaboradores.
(E) Folha de pagamento.
Respostas
01. Resposta: C
Os seis processos de Gestão de Pessoas: A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes:
1, Processos de Agregar Pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas
3. Processos de Recompensar Pessoas
4. Processos de Desenvolver Pessoas
5. Processos de Manter Pessoas
6. Processos de Monitorar Pessoas
02. Resposta: A
Podemos entender, assim, os processos em Gestão de Pessoas:
1. Agregar / Prover / Suprir = recrutamento e seleção
2. Aplicar = desenho de cargos e avaliação de desempenho
3. Recompensar = remuneração e benefícios
5. Desenvolver = Treinamento e desenvolvimento
6. Manter = QVT, Higiene, Segurança
7. Monitorar = banco de dados, SIG.
03. Resposta: C
- Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal, Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento
organizacional e planejamento de carreiras.
- Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informações gerenciais, auditoria e
balanço geral.
04. Resposta: E
Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um conjunto integrado de processos
dinâmicos e interativos. Assim sendo, refere-se às políticas e atividades que são utilizadas para gerir as
pessoas no contexto da organização.
Dentre os objetivos da gestão de pessoas, o autor dita como principais:
- Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica.
- Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas.
- Aumentar a competitividade da organização.
- Aumentar a satisfação das pessoas na empresa.
- Aumentar a qualidade de vida.
- Desenvolver um ambiente de mudanças.
- Desenvolver um ambiente ético.
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05. Resposta: A
Lembre-se que os processos de Gestão de Pessoas são um "DRAMMA":
Desenvolver pessoas: Treinamento, mudanças e comunicação;
Recompensar pessoas: Remuneração, benefícios e serviços;
Agregar pessoas: Recrutamento e seleção;
Manter pessoas: Disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e relações com sindicatos;
Monitorar pessoas: Banco de dados e sistemas de informação;
Aplicar pessoas: Desenho de cargos e avaliação de desempenho.
06. Resposta: E
V - ERRADA. Segundo Chiavenato34: “Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o
processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas
do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais.”
07. Resposta: A
Dentro das empresas podemos destacar vários objetivos da gestão de pessoas, Chiavenato35 diz que
a administração de recursos humanos deve contribuir para a eficácia organizacional por meio de
objetivos: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; Proporcionar competitividade à organização;
Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto avaliação e
a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável e Construir a
melhor empresa e a melhor equipe. Para atingir esses objetivos e conquistar um desenvolvimento
sustentado das pessoas e da organização, são necessários diversos métodos e técnicas.
08. Resposta: D
Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da
empresa – as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente
as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se
desempenham bem.
09. Resposta: D
Observe o comentário da resposta da questão 1, em que todos os objetivos da Gestão de Pessoas
são citados. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; (alternativa A), Proporcionar competitividade
à organização; (alternativa B), Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
(alternativa C) e Administrar a mudança; (alternativa E) são descritos pelo autor. Sendo assim, a
alternativa D – “Aumentar a autorreferência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho.” - não
consta dos objetivos citados por Chiavenato.
10. Resposta: D
O erro da assertiva I é dizer que a Administração de Recursos Humanos trata da manutenção de
máquinas e equipamentos, sendo que são os processos de manter pessoas que são utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração
da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
11. Resposta: B
Observe que a assertiva B restringe muito ao operacional, radicaliza, por isso está errada. Como visto,
a tendência é ser cada vez mais estratégica e menos operacional. Gestão de Pessoas a partir de 1990
(Era da informação) apresenta como características36:
- Mudanças ainda mais rápidas, imprevistas e inesperadas.
- Intensificação da competitividade.
- Conhecimento tornou-se o recurso mais importante.
34
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
35
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
36
FONTE: Gestão de Pessoas para Concursos; RIBAS, ANDREIA. SALIM, CASSIANO.
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- Migração do emprego do setor industrial para o setor de serviços.
- Trabalho manual substituí-do pelo trabalho mental.
- Terceirização das tarefas operacionais.
- Atuação estratégica.
- Pessoas vistas como fornecedoras de conhecimento.
- As equipes de gestão de pessoas operam como consultorias internas orientadas para atingir
atividades estratégicas.
12. Resposta: C
Segundo Chiavenato37, as políticas de recursos humanos devem ter as seguintes características:
estabilidade, consistência, flexibilidade, generalidade, clareza e simplicidade.
13. Resposta: C
Gestão Estratégica de Pessoas é a Gestão de Pessoas propriamente dita, num conceito mais atual,
em que deve estar alinhada de maneira macroscópica com a organização. É a Gestão de Pessoas
alinhada em todos os níveis de planejamento e com todos os departamentos da Organização, visando
um alinhamento com objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo.
14. Resposta: E
Utilize a explicação da questão anterior.
15. Resposta: C
A única que claramente não se relaciona com a Gestão de Pessoas é o assessoramento jurídico.
Nova Política de Recursos Humanos na Administração Pública
A política de preparação da nova Administração surgirá das reformas em curso, passa necessária e
essencialmente pela profissionalização e pela valorização do servidor público. Assim, uma nova política
de recursos humanos deverá ser formulada para atender aos papéis adicionais do Estado de caráter
regulatório e de articulação dos agentes econômicos, sociais e políticos, além do aprimoramento na
prestação dos serviços públicos.
A adequação dos recursos humanos constitui-se, desta forma, em tarefa prioritária neste contexto de
mudança, exigindo uma política que oriente, desde a captação de novos servidores, o desenvolvimento
de pessoal, um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através de incentivos e a
instituição de carreiras compatíveis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado.
Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de Estado, formadas
principalmente por servidores estatutários no núcleo estratégico do Estado, e carreiras de empregados
celetistas, utilizadas na administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do núcleo estratégico.
Os planos de carreira serão estruturados em classes hierarquizadas segundo a natureza e a
complexidade das tarefas, fazendo-se a distribuição escalonada dos cargos e empregos entre as classes
e a promoção na carreira será baseada em avaliação de desempenho e aprovação em cursos específicos.
A organização das carreiras atenderá às necessidades da administração e será baseada nas
atribuições dos cargos, buscando-se, sempre que possível, o enriquecimento do trabalho, especialmente
nas áreas de atividades rotineiras, podendo ser genéricas, quando vinculadas ao exercício de atividades
comuns de toda administração, ou específicas de um ou mais órgãos ou entidades, dependendo das
atribuições.
Juntamente com a estruturação das carreiras, deverá ser desenvolvida uma política de concursos
regulares que permita uma lotação adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposição
regular e permanente da sua força de trabalho. Os concursos para as principais carreiras serão realizados
anualmente.
Quanto à aposentadoria e programa de saúde dos servidores públicos, o projeto propõe uma nova
regulamentação para os benefícios que compõem a seguridade social do servidor público, notadamente
no que diz respeito aos critérios de concessão da aposentadoria, os quais deverão pautar-se pelos
princípios gerais que regem o Regime Geral da Previdência Social, quais sejam: (a) delimitação do prazo
de carência; (b) proporcionalidade no que tange à quantidade de contribuições e seus valores versus o
valor do benefício da aposentadoria; e (c) manutenção de aposentadorias especiais para servidores
37
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos Básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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envolvidos em atividades penosas, insalubres e perigosas. Desta forma, pretende-se rever os critérios de
concessão e os valores e formas de reajuste das pensões.
Assim, busca-se reduzir a pressão existente sobre o Tesouro Nacional, no que se refere ao pagamento
dos inativos e pensionistas, extinguindo-se aquelas vantagens que são distorcidas e não coadunam mais
com a realidade, sendo passíveis de reprovação pela sociedade. Este projeto propõe, também, a criação
de formas de financiamento adequadas para o Programa de Atenção Integral à Saúde do servidor e seus
dependentes.
Valorização do servidor para a cidadania
Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e
organizações que constituem a Administração Pública Federal, visando a oferecer ao cidadão brasileiro
serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas.
Pretende-se:
(1) criar condições psicossociais necessárias ao fortalecimento do espírito empreendedor do serviço
público, conjugada ao comportamento ético e ao desempenho eficiente;
(2) reforçar o sentido de missão e o comprometimento do servidor público para com a prestação de
serviços de melhor qualidade para o cidadão, e
(3) obter maior satisfação do servidor público com o seu trabalho e com sua qualidade de vida.
O projeto será implantado gradativamente através da ação participativa, de modo que os próprios
servidores assumam sua implementação no regime de co-gestão. Serão constituídas equipes de
mobilização em cada Ministério, e um núcleo central de mobilização, além da formação de consultores
internos para fornecer orientação metodológica.
Diretrizes da nova política de RH
As realizações da nova política de recursos humanos, bem como desdobramentos desses elementos,
estão, por sua vez, baseadas nas seguintes diretrizes:
• reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva em relação ao setor privado ou a

parâmetros internacionais, de forma compatível com a priorização do recrutamento de novos servidores
para estas atividades;
• fortalecer, por meio da criação ou reorganização, as carreiras voltadas para formulação, controle e
avaliação de políticas públicas, bem como, para atividades exclusivas de Estado;
• avançar em direção à definição de atribuições mais amplas que possibilitem o exercício, pelos
integrantes destas carreiras, nos diversos órgãos do Poder Executivo;
• garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar a vinculação e o
compromisso dos seus integrantes com a organização na qual atuam;
• promover o recrutamento com base em perfis generalistas, tanto no que tange à formação quanto à
experiência profissional, exigindo-se alto nível de conhecimentos (formação superior em nível de pós-
graduação) e capacidade de aprendizado e versatilidade de inserção profissional do candidato;
• corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento profissional nas carreiras,
estimulando a retenção desses servidores no serviço público e valorizando a progressão nas carreiras;
• disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho, associados a incentivos
monetários ou de ascensão nas carreiras;
• planejar o ingresso de pessoal, com a previsão de quantitativos anuais de vagas a serem preenchidas
por meio de concurso público;
• possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir da elaboração de um plano anual que
reflita um diagnóstico de necessidades comuns a toda administração pública e especificidades de cada
órgão ou entidade identificadas em processos de avaliação de desempenho;
• reorganizar a prestação de atividades auxiliares como manutenção, segurança e atividades de apoio
diversas por meio da extinção de cargos - com aproveitamento de seus ocupantes em outras áreas - e
do processo de terceirização, transferindo a prestação das atividades privadas por meio de contratos.
Estas diretrizes resumem a essência da nova política de recursos humanos, cujas principais
realizações serão comentadas a seguir.
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A política de concursos
Vem sendo elaborada uma programação de concursos anuais com quantitativos definidos para as
carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado, visando a possibilitar uma constante renovação
do quadro de pessoal e a auxiliar o planejamento das atividades e do orçamento pelos gerentes. Com a
previsão anual de concursos, o gerente passou a saber de antemão os quantitativos adicionais de pessoal
com que poderá contar e pode planejar a distribuição das tarefas, bem como os gastos adicionais com
pessoal.
A nova política para os concursos vem sendo implementada de forma compatível com a
necessidade de rigorosa restrição ao aumento de despesas de acordo com as seguintes diretrizes:
• o planejamento anual da abertura de vagas na administração federal;
• o dimensionamento de vagas considerando a lotação necessária em cada órgão e entidade, a
vacância prevista de cargos e a correção emergencial de eventuais carências verificadas;
• o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem listas de espera e com o encerramento do
concurso subsequentemente ao empossamento dos classificados;
• a renovação gradual, mas constante, dos quadros, com ênfase na assimilação cuidadosa dos novos
servidores, pelos órgãos ou entidades receptores;
• a priorização para o preenchimento dos cargos de nível superior e das carreiras do Núcleo
Estratégico.
Para a definição dos quantitativos para os concursos tem sido considerados diversos fatores: o tempo
em que o órgão deixou de realizar concursos, uma previsão de aposentadoria dos servidores em
exercício, as necessidades do órgão e as vagas disponíveis no momento de sua realização. Os órgãos
que deixaram de realizar concursos por mais tempo terão uma previsão maior para concursos no início,
que ao longo do tempo será reduzida para a quantidade de reposição dos aposentados.
A nova sistemática para a autorização de concursos na administração federal está revertendo uma
situação na qual as restrições financeiras a renovação de quadros eram agravadas pela ausência de uma
política de recrutamento de recursos humanos. Os concursos eram realizados esporadicamente, sem um
prévio planejamento de alocação e aproveitamento de pessoal e sem uma diretriz consistente em relação
ao perfil desejado para o servidor. Era comum a realização de concursos com validade estendida até os
limites constitucionais, de 4 anos, levando a que se procurasse o aproveitamento de todos os candidatos
aprovados, durante este período, inclusive por órgãos diferentes daquele para o qual o servidor havia se
candidatado.
A definição de vagas dos concursos tendo em vista as necessidades dos órgãos e considerando as
vagas existentes no momento de sua realização representa uma inovação em relação ao passado,
quando os concursos eram realizados em quantitativos superior ao de cargos vagos, não havendo
aproveitamento integral de todos os aprovados na primeira convocação. Os aprovados que excediam o
número de vagas existentes ficavam numa lista de espera até que vagassem novos cargos. Nessa antiga
sistemática, existia a possibilidade de integração no quadro do serviço público de pessoal menos
qualificado - os últimos colocados da lista - e como agravante, dado o período de tempo entre a realização
do concurso e a convocação, quando o aprovado finalmente começava a trabalhar, as qualificações que
o permitiram ser aprovado no concurso nem sempre atendiam aos interesses da Administração no
momento de ingresso.
A sistemática de realização de concursos em quantitativos superiores ao de vagas existentes e da
ocorrência de concursos esporádicos e não planejados teve como resultado não apenas a dificuldade de
planejamento das atividades e do orçamento de pessoal pelos gerentes e a inadequação da qualificação
profissional dos ingressantes, mencionadas anteriormente.
Por falta de renovação dos quadros, os servidores aposentavam-se e levavam consigo toda a
experiência acumulada, sem ter a quem transferi-la, em decorrência do longo espaço de tempo que
separava um concurso e outro. Além disso, a existência de diferenças etárias muito acentuadas entre os
componentes do quadro de pessoal do governo federal teve implicações sobre questões como motivação,
relacionamento e aposentadorias.
Com a introdução do planejamento para a realização de concursos e estabelecimento realista do
número de vagas a serem preenchidas, esses problemas estão sendo superados.
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Reorganização das carreiras de Estado
A premência para dotar o Estado de um sistema de administração de recursos humanos dinâmico para
acomodar as permanentes mudanças nas demandas cria a necessidade de se redefinir o conceito de
carreira, uma vez que o conceito tradicional, que associa à carreira uma estrutura de classes ordenadas
segundo a natureza e a complexidade das tarefas, é passível de aplicação apenas em contextos estáveis
e em organizações altamente hierarquizadas.
Na nova política de recursos humanos do Governo Federal, uma carreira pode ser caracterizada por
três elementos. Primeiro, refere-se a um conjunto de cargos que se submetem a regras comuns no que
diz respeito ao ingresso, ã promoção entre as diversas classes, à lotação e movimentação entre órgãos
do Poder Executivo Federal e à remuneração dos seus integrantes. Segundo, seus integrantes detêm um
repertório comum de qualificações e habilidades. Terceiro, esse sistema organizado de regras aplica- se
aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do Estado, exercendo portanto
atividades típicas de Estado.
Na reorganização do sistema de carreiras de nível superior, enfrenta-se o desafio de conciliar o caráter
permanente das carreiras com o caráter mutável das necessidades do Estado, derivado das alterações
no ambiente no qual exerce suas atividades, ou seja, enfrenta-se o desafio de fazer coexistir um sistema
de regras organizado e geral com a necessidade de flexibilizar a gestão de pessoal.
A conciliação do caráter permanente das carreiras, com as crescentes mudanças no ambiente no qual
o Estado exerce suas atividades está sendo processada de duas formas: pela definição de regras
genéricas, embora flexíveis, para as carreiras e pelo aumento da capacidade de seus integrantes para
adaptar-se a novas situações.
Para flexibilizar as regras gerais relativas às carreiras, estão sendo definidas atribuições amplas e com
elementos comuns e regras gerais e uniformes relativas à remuneração, promoção e aposentadoria. Tal
medida irá permitir, futuramente, a redução do número de carreiras civis do Estado para algo em tomo de
cinco: os diplomatas, os fiscais, os administradores civis, os procuradores e os policiais. Com isso,
aumenta-se o campo de atuação de seus integrantes, facilitando o seu remanejamento e a administração,
da carreira, de acordo com as necessidades do Estado. Esse processo envolve tanto carreiras que estão
sendo criadas quanto carreiras já existentes.
Uma vez que as atribuições amplas possibilitam aos integrantes das carreiras ter exercício em diversos
órgãos do Poder Executivo Federal, estão sendo criados instrumentos que garantem a unidade da
carreira, bem como a sua consolidação em cada órgão.
Foi definido um Órgão Supervisor para as carreiras visando a garantir parâmetros uniformes nos
aspectos relacionados a concurso, capacitação profissional e acompanhar o desenvolvimento profissional
de seus integrantes, elementos que caracterizam uma carreira como tal. O Órgão Supervisor será
responsável pela organização da carreira do ponto de vista profissional, em decorrência de sua maior
proximidade com as atividades específicas desempenhadas por seus integrantes.
Adicionalmente, propõe-se que o órgão de lotação dos integrantes das carreiras seja o mesmo que o
órgão de exercício. Essa coincidência entre órgão de lotação e de exercício atua, juntamente com a
avaliação de desempenho individual, para aumentar o compromisso do servidor com o órgão em que
estiver exercendo atividades, permitindo a consolidação da carreira no órgão.
O aumento da capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras a novas demandas está
relacionado com uma maior qualificação e capacitação profissional. Por essa razão, nos concursos para
provimento dos cargos de carreiras estratégicas estão sendo exigidos conhecimentos de pós-graduação
e a conclusão com aproveitamento de um curso de formação, além de diploma de nível superior.
A criação e a reorganização das carreiras voltadas para as atividades típicas de Estado estão sendo
complementadas pela reorganização dos cargos com atribuições relacionadas às atividades auxiliares.
Essa área é caracterizada por excessiva especialização, o que tem como resultado uma grande
quantidade de denominações de cargos diferentes.
A racionalização dessa estrutura envolve assim, de um lado, o reagrupamento dos diversos cargos de
forma a tomar as suas atribuições mais genéricas, para viabilizar o aproveitamento dos recursos humanos
que desempenham essas atividades, flexibilizando a movimentação desses servidores entre diversos
órgãos e áreas de atuação. E, de outro lado, a extinção de cargos, seja porque as atribuições não são
necessárias de forma permanente e podem ser exercidas por terceiros contratados especialmente para
esse fim, seja porque as atividades inerentes aos cargos não são mais necessárias na administração
pública.
A extinção de cargos está relacionada com a busca de um novo perfil para a força de trabalho do setor
público. O cargo de Pintor é um exemplo típico: esse serviço não é prestado diariamente, não se
. 60
justificando portanto, manter permanentemente, profissionais nos quadros de pessoal para atender às
necessidades ocasionais. Podem ser citados outros cargos passíveis de extinção, cujas denominações
dispensam maiores comentários:
Pagador (hoje os pagamentos são realizados pela rede bancária), Agente de Atividade de Café (esta
atividade não tem mais razão de ser com a extinção do IBC e pela regulação do mercado pela iniciativa
privada), Datilógrafo (esta profissão se justificava no passado, principalmente antes da massificação da
informática), Telefonista (os modernos equipamentos de telefonia substituem com eficiência essa que foi
uma importante função no passado).
Revisão da política remuneratória das carreiras de nível superior
A revisão da política remuneratória visa a:

(a) atenuar a diferença salarial existente entre os servidores do setor público e os seus equivalentes
do setor privado;
(b) corrigir distorções na estrutura remuneratória;
(c) aperfeiçoar instrumentos que associam a remuneração ao desempenho do servidor;
(d) evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada;
(e) manter sob controle o impacto dos gastos com pessoal no orçamento.
No processo de revisão dos salários estão incluídas carreiras já existentes ou recém-criadas

associadas à formulação, implementação e gestão de políticas públicas. O aumento do salário inicial
dessas carreiras é fundamental para a atração de pessoas qualificadas. A distorção provocada pela
reduzida amplitude salarial dessas carreiras deverá ser equacionada num momento posterior, pois pelas
regras atuais, aumentos no salário final da carreira beneficiam sobretudo os inativos, aumentando o
impacto de um maior reajuste sobre as contas públicas.
O índice de reajuste não é uniforme para todas as carreiras e foi definido com base em dois critérios:
comparação com os salários do setor privado e definição de salários iguais para carreiras e cargos com
atividades iguais ou semelhantes, não tendo como base a inflação passada.
Fortalecimento da avaliação de desempenho
A revisão da remuneração será complementada com o aperfeiçoamento dos instrumentos que

associam incentivos ao desempenho do servidor, em conformidade com os princípios da administração
gerencial, voltada para resultados.
A complexidade do ambiente no qual o governo exerce suas funções é tal que a realização de suas
atividades depende da operação de redes nas quais responsabilidade é distribuída pelos que nele atuam.
Para criar e encorajar essa relação de distribuição de responsabilidades e garantir a motivação dos
servidores, é necessário disponibilizar aos gerentes um sistema de incentivos na gestão de seus
servidores, tais como objetivos claros, aferição dos resultados e prêmios monetários pelo sucesso.
Nesse sentido, um sistema de incentivos visando a elevar o desempenho dos servidores e a corrigir
as distorções salariais está sendo implementado por meio da criação de gratificação de desempenho. Os
servidores recebem a gratificação calculada com base no resultado da avaliação individual, realizada por
seu chefe imediato, e da avaliação institucional. Para garantir que os chefes realizem avaliações efetivas,
devem ajustar as notas dadas de acordo com uma curva normal, que impede que avaliem todos os
funcionários com a nota máxima.
Está sendo discutida, ainda, a vinculação da promoção na carreira ao resultado da avaliação de
desempenho. Mecanismos especiais que permitem a promoção acelerada para os servidores com
desempenho excepcional, bem como a concessão de prêmios de mérito aos integrantes da carreira que
se destacarem pelas suas realizações também estão em processo de elaboração.
Adicionalmente, julga-se relevante que um número de vagas de cargos em comissão seja ocupado
exclusivamente por servidores públicos efetivos, tendo em vista que os cargos em comissão - DAS - são
um instrumento que a administração pública dispõe atualmente para premiar os melhores funcionários,
alçando-os aos mais altos postos.
A política de capacitação
O Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado está elaborando uma política ampla,
definindo as diretrizes para a capacitação dos servidores públicos federais com o objetivo de: contribuir
para a melhoria da eficiência do serviço público e da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos;
. 61
valorizar o servidor público, por meio de sua capacitação permanente; assegurar a coordenação e o
acompanhamento das ações de capacitação e possibilitar a constante adequação da força de trabalho
às necessidades do Governo Federal. As novas demandas geradas pelo desenvolvimento tecnológico
acelerado, que toma rapidamente obsoletos atividades, profissões e métodos de prestação de serviços
praticados pelo Estado, exigem a capacitação permanente dos seus servidores.
Essa política tem como diretrizes básicas: possibilitar o acesso dos servidores a programas de
capacitação; dar prioridade às ações de capacitação desenvolvidas internamente; utilizar a avaliação de
desempenho como subsídio para as ações de capacitação; e considerar os efeitos destas ações no
desempenho dos servidores.
Importa ressaltar que esta política é destinada a todos os servidores públicos, visando ao seu
aperfeiçoamento e desenvolvimento profissionais, criando a possibilidade de acesso de todos os
servidores a pelo menos uma oportunidade de participação em ações de capacitação a cada ano. Está
também relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade de adaptação dos integrantes das
carreiras às novas demandas colocadas pelo Estado. A capacitação será um instrumento importante na
requalificação dos servidores redistribuídos para o desempenho de suas funções em novos órgãos e na
readequação profissional dos servidores ocupantes de cargos extintos, ou cujos cargos tenham tido suas
atribuições ampliadas.
A política é composta de dois elementos básicos: cursos genéricos com conteúdos uniformes para
diferentes públicos-alvo (gerentes, pessoal de apoio etc.), que reflitam um diagnóstico de necessidades
comuns a toda a Administração Pública, e cursos específicos, relativos à área de atuação dos órgãos e
dos servidores. Adicionalmente, prevê-se que atividades de capacitação sejam incluídas entre os
requisitos para a promoção nas diversas carreiras.
Os órgãos e entidades deverão elaborar Plano Anual de Capacitação de acordo com diretrizes,
públicos-alvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio, por uma comissão interministerial responsável
pela coordenação e avaliação das ações de capacitação.
Maior ênfase está sendo dada a cursos de curta duração, pois, de acordo com os requisitos de ingresso
nas carreiras, a formação prévia dos servidores já será bastante elevada.
Esses cursos não terão o objetivo de completar a formação desses profissionais, mas sim assegurar
a sua permanente atualização. Além disso, estão sendo priorizadas ações desenvolvidas internamente,
que aproveitam as competências existentes no próprio órgão e possibilitam o atendimento às
necessidades de aperfeiçoamento para a execução das atribuições inerentes ao cargo ocupado pelo
servidor.
Está sendo prevista a criação de uma rubrica orçamentária específica para os gastos com capacitação,
o que possibilitará maior acompanhamento e controle desses gastos e tomará desnecessária a realização
de controle a priori das autorizações para cursos, pois estes deverão estar previstos e planejados no
orçamento do órgão para o ano.
Um componente importante da política é a disponibilização de informações sobre os preços praticados
por instituições especializadas em ações de desenvolvimento de recursos humanos, para sinalizar os
parâmetros de custo de ações de capacitação.
Embora esses valores de referência não imponham limites de gasto em ações de capacitação
específicas, são importantes para o planejamento do orçamento de capacitação da organização para o
ano e deverão balizar a aprovação dos planos de cada órgão, evitando distorções na aplicação dos
recursos.
Finalmente, demonstrando a importância dada à capacitação, a antiga licença- prêmio a que o servidor
fazia jus após determinado tempo de serviço foi substituída pela licença capacitação. Após cinco anos de
exercício, o servidor terá direito a um período de três meses de curso pago pelo governo federal e com
recebimento de vencimentos integrais como forma de incentivo ao crescimento profissional.
A política de capacitação representa um complemento importante dos instrumentos que associam

incentivos ao desempenho do servidor no sentido de que as avaliações de desempenho sejam feitas
tendo como base a qualificação do servidor para o desempenho das suas tarefas. O programa de
capacitação suprirá as insuficiências detectadas nas avaliações de desempenho. A avaliação de
desempenho, estando associada à incentivos remuneratórios e na carreira e à capacitação, assume um
papel fundamental na política de recursos humanos atualmente proposta.
A reorganização dos recursos humanos do governo federal, com a definição de uma política de
concursos anuais, com o reordenamento e a revalorização das carreiras e cargos e com a política de
capacitação, representa um elemento indispensável para que o Estado desempenhe suas novas
atividades. Possibilitará a constituição e a manutenção de um quadro permanente de servidores
. 62
capacitados e dotará o governo federal de instrumentos de gestão flexíveis para administrá-lo, sem que
a unidade característica de uma carreira seja comprometida.
Gestão de Desempenho
Competências
Para abordarmos o tema Gestão do Desempenho, vamos primeiro entender o que são competências,
porque o desempenho, ou seja, o conjunto de características ou capacidades de comportamento e
rendimento de uma organização depende das pessoas, e estas são dotadas de competências - um
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, conhecido pela sigla CHA:
As organizações bem-sucedidas perceberam que podem, somente, desenvolver suas competências

organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em outras palavras, para
desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as organizações precisam contar com
pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional.
As competências são reveladas na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traços,

valor ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa
aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com
sucesso.
Desempenho
A Gestão do Desempenho é um tema central dentro das Estratégias de Gestão de Pessoas e está
ligado ao Desempenho e Recompensa e é responsável por:
- definição de metas e objetivos;
- recursos necessários e indicadores de desempenho;
- o acompanhamento das atividades; e
- a avaliação dos resultados.
É o principal radar dentro da área de RH para acompanhar e influenciar a evolução dos profissionais
da organização. Por ser tão importante, exige maior atenção no seu desenvolvimento e implantação.
Os desafios são muitos e significativos, pois é o maior canal de comunicação entre os líderes da
organização e suas equipes profissionais. Funcionando tal como uma bússola, ele:
- alinha as estratégias de RH com as estratégias empresariais;
- mede o nível de conhecimento presente na organização;
- afere o nível de comprometimento profissional;
- estimula o diálogo através dos processos de feedback;
- propicia orientação profissional com o uso do coaching;
- indica necessidades de desenvolvimento;
- capta anseios e sugestões; e,
- subsidia diversos outros sistemas de RH como carreira, treinamento, recompensa e sucessão.
. 63
Brandão e Guimarães38 contextualizam a Gestão do Desempenho: As pesquisas de Taylor para a
racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de avaliação de mérito, aplicadas, na
época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho.
Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos
tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte
de um contexto organizacional e social mais amplo. A partir da necessidade das organizações de
contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas
atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se,
principalmente, de contribuições das Ciências Sociais.
A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada à prática da execução
da avaliação de desempenho, considerando que o Processo de Gestão abrange:
- o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos
objetivos e metas previamente definidos e acordados;
- a monitoração do desempenho voltada para o realinhamento e a correção de rumos dentro de um
contexto de mudanças em alta velocidade; e
- a avaliação final do desempenho, voltada para a melhoria contínua, tendo como “pilares de
sustentação”: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências (como realizar).
Na gestão de desempenho, cabe ao gestor esclarecer a direção (o Norte) para que o colaborador
possa compreender a importância de sua contribuição na consecução do plano de negócio da empresa,
orientando-o quanto às expectativas de desempenho, aos comportamentos alinhados aos valores, à
missão e à visão da empresa. É a partir do estabelecimento desses “acordos claros” que o gestor estimula
a cultura do comprometimento e do alto desempenho.
A comunicação efetiva entre o gestor e o colaborador constitui a “ponte de conexão” entre as

três etapas do processo de gestão do desempenho acima citadas, assegurando, através da
prática do feedback e do reconhecimento, a retroalimentação necessária para que o colaborador
amplie a percepção com relação ao seu nível de contribuição individual para o resultado da área
e da organização, nos aspectos quantitativos (objetivos) e nos aspectos qualitativos (perfil).
Como resultado do processo de gestão do desempenho, os gestores, em parceria com a área de

Recursos Humanos, viabilizam a tomada de decisão relacionada à gestão estratégica de pessoas, no que
diz respeito às prioridades de ações em termos de:
- movimentação de pessoal;
- treinamento e desenvolvimento;
- reconhecimento e recompensa;
- bônus;
- subsídio educação, entre outras.
O que medir?
Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período
de tempo.
Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática.
Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida
no seu desempenho e nos seus resultados.
38
Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Rev.
adm. empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15.
. 64
Avaliação de Desempenho
De acordo com Chiavenato39,
...a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,

em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a

excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o
negócio da organização.
A avaliação do desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito,

avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc.
Varia enormemente de uma organização para outra.
Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu

gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência,
de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis
dissonâncias ou carências de treinamento de construção de competência e, consequentemente,
estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano. No fundo, a
avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar
a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
Segundo Chiavenato existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
Brandão e Guimarães40 discorrem sobre a evolução da avaliação de desempenho:
No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um
modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico
dos pontos fortes e fracos do subordinado; para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe
e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último; e, mais recentemente, a avaliação
360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares,
chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen41.
Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do
desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas
necessidades e finalidades.
- Perspectiva Funcionalista: a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de

recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho.
- Perspectiva Crítica: a avaliação é entendida como um mecanismo utilizado pela organização para
exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores.
A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas
tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho.
39
Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
40
Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Rev.
adm. empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15.
41
EDWARDS, M. R., EWEN, A. J. 3600 feedback: the new model for employee assessment & performance improvement. New York: American Management
Association, 1996.
. 65
Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados
(planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de
avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos
de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a
existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para
assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (Lucena; Aluri e Reichel42).
O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um processo que envolve

atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita
(Guimarães43).
As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus

diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga44,
o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas
também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.
Um sistema de gestão de desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader e Ramagem, mostra
que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação se restringem à missão, à
visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível
divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da
empresa, visando à eficácia organizacional.
No nível grupal, a avaliação se concentra sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as
equipes. Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo, do
seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a
qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização.
Como visto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão

organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e
políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido
de continuidade e sustentabilidade à organização.
Métodos de Avaliação de Desempenho
De acordo com Chiavenato, há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Ao
avaliar o desempenho das pessoas é necessário utilizar critérios de justiça e equidade e, ao mesmo
tempo, motivá-las, o que não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas organizações constroem sistemas de
avaliação especificamente ajustados às suas características e gerência, sem perder o foco estratégico.
Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho utilizados são: Escalas Gráficas, Escolha
Forçada, Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos e Listas de Verificação.
Método da Escala Gráfica: é o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e

simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para
evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores
de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em
sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Estes são previamente selecionados
para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
42
LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho: métodos e acompanhamento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977
43
GUIMARÃES, T. A., NADER, R. M., RAMAGEM, S. P. Avaliação de desempenho de pessoal: uma metodologia integrada ao planejamento e avaliação
organizacionais. Revista de Administração Pública, v. 32, n. 6, p. 43-61, 1998.
44
OLIVEIRA-CASTRO, G. A., LIMA, G. B. C., VEIGA, M. R. M. Implantação de um sistema de avaliação de desempenho: métodos e estratégias. Revista de
Administração, v. 31,n. 3, p. 38-52, 1996.
. 66
Vantagens:
- Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.

- Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
- Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
- Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
- Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens:
- Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.

- Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe “bom” em um fator, provavelmente
receberá “bom” em todos os demais fatores.
- Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
- Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
- Rigidez e reducionismo do processo de avaliação.
- Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
- Avalia apenas o desempenho passado.
Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de
duas, quatro ou mais frase. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada
bloco que mais aplicam ao desempenho do funcionário avaliado ou, então, escolhe a frase que mais
representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação de
escolha forçada.
. 67
Vantagens:
- Evita o efeito de generalização na avaliação.

- Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
- Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
- Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.

- Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
- Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
- Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
- Nenhuma participação ativa do avaliado.
Pesquisa de Campo: É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o

superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as
causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de
avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho da pessoa, a possibilidade
de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização.
Avaliação de campo analisa os fatores e situações que desencadeiam determinados desempenhos. O
método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise
complementar, planejamento e acompanhamento posterior dos resultados.
. 68
Vantagens:
- Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação
do desempenho.
- Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação,
aconselhamento, etc.)
- Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos resultados.
- Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
- Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Desvantagens:
- Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.

- Processo de avaliação lento e demorado.
- Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
Método dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas
características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da
qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e/ou negativos a
respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas
no desempenho das pessoas.
. 69
Vantagens:
- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e
melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
- Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e parcialidade.
Lista de Verificação: baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check
lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação
quantidade. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas
as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas
gráficas. Por isso, suas vantagens e desvantagens são as mesmas apresentadas pelo método das
escalas gráficas.
. 70
No processo de avaliação de desempenho, dentro das organizações, existem muitas falhas. Os
métodos tradicionais de avaliação do desempenho humano apresentam certas características
ultrapassadas. Chiavenato45 afirma que, os métodos tradicionais são geralmente burocratizados,
rotineiros e repetitivos.
Além do mais, são autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio. A
avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e
impulsionar o comportamento das pessoas.
Falhas do processo de avaliação de desempenho:
Padrões Obscuros – quando uma escala de avaliação apresenta os aspectos e os graus de mérito
muito aberto à interpretação, isso poderá causar avaliação injusta.
Erro de Tendência Central – quando o avaliador tende a evitar as pontuações máximas e mínimas,
pontuando todos os empregados, em todos os aspectos na média. Essa situação produz avaliações
distorcidas e de pouca utilidade.
Rigor ou Brandura – consiste em comportamento dos avaliadores que tendem a avaliar todos os
empregados ou muito bem ou muito mal.
Parcialidade – tendência de permitir que as diferenças individuais afetem a avaliação que os

empregados recebem.
Métodos Modernos de Desempenho
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a

buscarem soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho,
que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto avaliação e auto direção das
pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal,
foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
45
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
. 71
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este
método se baseia em uma comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada
funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem
a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o
próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa, sobremaneira,
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Chiavenato46 também propõe a
Avaliação por objetivos: neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociam os objetivos
a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estarem
alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e
discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar
motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias.
Em contrapartida, o gestor deve comunicar os pontos fortes e fracos perante os resultados alcançados
e propor, também, possíveis correções. A avaliação vai, assim, tomando forma através da análise do
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O
gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem
sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto avaliação e
discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como
o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos.
Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele e sabe se a avaliação que lhe foi
atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá
pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente.
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste
processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados.
Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam
corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.
Vantagem:
O mapeamento dos objetivos, ou seja, do curso que a organização deseja tomar é essencial para que
ela possa navegar de forma coesa por meio do seu ambiente de negócios.
Desvantagem:
A direção estratégica pode se transformar em um conjunto de viseiras para ocultar perigos em

potencial. Seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira perfeita para colidir
com um iceberg. A direção é importante, mas é melhor movimentar-se para frente olhando para cada
lado, para poder modificar o comportamento de um instante para outro.
Avaliação do desempenho 360°: refere-se ao contexto que envolve cada pessoa. Trata-se de uma
avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação
com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com
uma abrangência de 360°, facilitando e aumentando a eficácia pessoal em cada processo desenvolvido,
também melhorando a qualidade de vida no trabalho.
Também conhecida como Feedback 360 graus ou Avaliação em Rede, existe uma participação no
processo de todas as pessoas que estão próximas ao avaliado. Nesse modelo, a dimensão feedback se
refere ao grau em que um indivíduo recebe informações diretas e claras a respeito de seu desempenho.
O feedback pode vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e supervisores
46
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, Editora Atlas, 1981.
. 72
(extrínsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com
seu trabalho.
O avaliado receberá diversos feedbacks e, com as informações ou retornos em mãos, pode, então,
começar um plano de ação para o ajuste ou correção de seu desempenho e fazer uma análise e correções
para melhor atender a organização. A Avaliação 360º traz a oportunidade de o indivíduo participar
democraticamente. Com os resultados em mãos, o avaliado pode identificar suas potencialidades,
competências, pontos fracos a serem melhorados e transformar em pontos positivos, assim como criar
um plano de ação para melhorar seu desempenho e desenvolvimento pessoal, traçando objetivos e
metas.
Vantagens para o Avaliado:
- As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e conscientização de suas

dificuldades.
- Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é visto pelo avaliado como
objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não só perante
seu chefe.
- Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal de orientação através do qual
o avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de competências, definindo metas e objetivos.
- A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que não percebia
em si mesmo e ampliar seu domínio de competências.
- Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e poderá administrá-los
no seu dia a dia de trabalho.
Vantagens para a Empresa:
- A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois abre
possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização à prática
regular.
- O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é dinâmico
e permanente.
- Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração de um clima estimulante de
trabalho e aumento da produtividade.
Desvantagens:
- O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações.

- A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
- Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista.
- O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem.
- As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.
Aplicação e Análise das Avaliações de Desempenho
Podemos analisar agora como a avaliação de desempenho pode ser um visto como um elemento
integrador das práticas de RH da empresa. Segundo Chiavenato47, a avaliação de desempenho tem
várias aplicações e propósitos nos processos de gestão de pessoas, como:
Processos de Agregar Pessoas: a avaliação de desempenho constitui a base de informações para

o recrutamento e seleção, ao informar as características e atitudes dos novos empregados que serão
futuramente cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de negócio.
Processos de Aplicar Pessoas: a avaliação de desempenho vai contribuir oferecendo informações

sobre como as pessoas estão integradas aos seus respectivos cargos.
47
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
. 73
Processos de Recompensar Pessoas: a avaliação de desempenho ajuda a empresa a decidir quem
deve receber recompensas como promoção e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da
empresa. Em suma, ela é justa com quem contribui mais para a organização, remunerando melhor quem
apresenta o desempenho esperado pela empresa.
Processos de Desenvolver Pessoas: a avaliação de desempenho indica os pontos fortes e fracos

de cada empregado da empresa, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem
corrigidas. A empresa através da avaliação de desempenho identifica as necessidades de treinamento e
tipo de treinamento para cada empregado da organização.
Processos de Manter Pessoas: ela indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas
na empresa.
Processo de Monitorar Pessoas: e avaliação de desempenho proporciona retroação às pessoas

sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento.
Podemos afirmar que a avaliação de desempenho serve como uma ferramenta para a própria
gestão de pessoas, identificando se a administração de recursos humanos está realizando seu
trabalho com eficiência.
Questões
01. (TRT/RS - Analista Judiciário - FCC) A gestão de desempenho tem como proposta
(A) a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores de desempenho; o
acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados.
(B) um processo contínuo de mútua avaliação entre os níveis hierárquicos e, mesmo, entre membros
da organização e seus clientes.
(C) a análise integrada dos pontos fortes e fracos da organização, das oportunidades e das ameaças
externas, resultando na elaboração de um cenário dentro do qual é avaliado o desempenho da
organização.
(D) a definição de tetos de gastos, a responsabilização individualizada dos funcionários e a cobrança
anual de resultados.
(E) avaliar o desempenho da organização em relação a quatro fatores: o financeiro, os clientes, os
processos internos e o aprendizado e crescimento.
02. (SEPLAG/MG – Gestão Pública - FUNCAB) Assinale a alternativa que aponta um tipo de
avaliação de desempenho em que o funcionário é avaliado por todas as áreas e pessoas que mantém
contato dentro da organização.
(A) Avaliação 360º
(B) Auto avaliação
(C) Avaliação de baixo para cima
(D) Comissão de avaliação
03. (TRT - 4ª REGIÃO (RS) Analista Judiciário – FCC) Uma gestão adequada do desempenho em
uma organização pressupõe que
(A) os funcionários aceitem punições de acordo com o desempenho de cada um, caso necessário.
(B) os funcionários já tenham as competências correspondentes aos desafios que lhes serão
propostos.
(C) o gestor deixe clara a razão da sua implantação e determine quais são os resultados esperados.
(D) todos os que estão envolvidos no processo estejam bem treinados para alcançar as metas
propostas.
(E) a organização estabeleça previamente remunerações adequadas ao melhor desempenho
esperado.
04. (Prefeitura de Jacareacanga – PA - Técnico em Recursos Humanos – FADESP) Avaliação de

Desempenho é
(A) um sistema formal de revisão e avaliação do desempenho das pessoas ou equipes de trabalho.
(B) o modo de vigiar os funcionários em suas atividades profissionais.
. 74
(C) o trabalho feito para definir os padrões de desligamento de funcionários.
(D) atividade exclusiva dos chefes em relação a seus subordinados.
05. (PROCON-RJ - Agente Administrativo – CEPERJ) A avaliação de desempenho tem como

objetivos fundamentais:
(A) desenvolver lideranças, ampliar cargos e rotacionar pessoas
(B) estabelecer recompensas grupais, definir autonomias e designar tarefas
(C) integrar pessoas, triar candidatos e planejar carreiras
(D) medir o potencial humano, desenvolver a capacidade produtiva e fornecer oportunidade de
crescimento
(E) medir a efetividade operacional, integrar equipes e descrever cargos
06. (TRT - 3ª Região MG - Analista Judiciário - Área Administrativa) O método de avaliação de

desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe
do ambiente interno e externo à organização é a advinda da
(A) comissão de avaliação de desempenho.
(B) avaliação para cima.
(C) avaliação 360°.
(D) auto avaliação.
(E) avaliação gerencial.
07. (EBSERH - Pedagogo - INSTITUTO AOCP/2015) A avaliação de desempenho é fundamental em

toda organização. A avaliação do desempenho representa
(A) uma cultura organizacional que visa à satisfação do trabalhador e um produto de qualidade.
(B) uma poderosa ferramenta da gestão de pessoas, uma necessidade no plano econômico, uma
necessidade no plano organizacional e responde a uma necessidade humana.
(C) uma maneira de controlar a produção.
(D) um julgamento de opiniões para que se melhore os resultados na empresa.
(E) um momento crítico na empresa, pois ninguém gosta de ser avaliado.
08. (UFC - Administrador - CCV-UFC/2015) Ao escolher um método de avaliação de desempenho de

uma função, em uma organização, uma das premissas da avaliação de desempenho é:
(A) Contratar um único avaliador externo.
(B) Desconsiderar qualquer aspecto jurídico.
(C) Manter em segredo os padrões de desempenho.
(D) Definir os padrões sem nenhuma análise relacionada com o cargo.
(E) Documentar cuidadosamente o processo de avaliação de desempenho.
09. (IF-PE – Administrador - IF-PE/2017) A avaliação de desempenho ajuda a reduzir a incerteza do

colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. Com relação às razões pelas quais
as organizações avaliam o desempenho de seus colaboradores, analise e assinale a alternativa
CORRETA.
(A) A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas percebem o desempenho
do colaborador, sugerindo modificações em seu comportamento.
(B) A avaliação proporciona um julgamento sistemático para justificar unicamente aumentos ou baixas
salariais, promoções, transferências e demissões dos colaboradores.
(C) A avaliação proporciona meios para conhecer, em profundidade, o potencial de desenvolvimento
de seus colaboradores, a fim de definir programas de treinamento e desenvolvimento, sucessão, carreira
e etc.
(D) A avaliação proporciona meios para que o colaborador saiba como cada pessoa ao seu redor
pensa a seu respeito.
(E) A avaliação fornece informações ao gestor imediato e ao especialista de Recursos Humanos,
responsáveis pelo acompanhamento do colaborador, sobre como fazer aconselhamentos e publicizar os
resultados dessa.
. 75
10. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - Administração – CESPE/2017) Julgue o item que se
segue, referente à gestão de pessoas nas organizações.
A avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento de pessoas e organizações, bem como
para o controle administrativo de pessoal, visando subsidiar, por exemplo, a tomada de decisões de
pessoal, o planejamento de pessoal, o feedback de desempenho e as ações de capacitação.
11. (COSANPA - Administrador – FADESP/2017) A avaliação de desempenho na administração de

recursos humanos costuma ser utilizada por empresas que são reconhecidas por adotarem práticas de
gestão de padrão elevado. Para elas, a avaliação de desempenho é um/uma
(A) estratégia recomendada para identificar e punir os funcionários que não atingem os níveis de
desempenho esperados.
(B) excelente instrumento gerencial que pode ser empregado independentemente da situação, do
ambiente e da perspectiva do gestor e da organização.
(C) sistema formal de revisão e avaliação do desempenho dos funcionários e das equipes de trabalho
em suas atividades profissionais.
(D) modelo gerencial que se aplica exclusivamente à avaliação do desempenho individual.
12. (IF-PE – Administrador - IF-PE/2017) A avaliação de desempenho ajuda a reduzir a incerteza do

colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. Com relação às razões pelas quais
as organizações avaliam o desempenho de seus colaboradores, analise e assinale a alternativa
CORRETA.
(A) A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas percebem o desempenho
do colaborador, sugerindo modificações em seu comportamento.
(B) A avaliação proporciona um julgamento sistemático para justificar unicamente aumentos ou baixas
salariais, promoções, transferências e demissões dos colaboradores.
(C) A avaliação proporciona meios para conhecer, em profundidade, o potencial de desenvolvimento
de seus colaboradores, a fim de definir programas de treinamento e desenvolvimento, sucessão, carreira
e etc.
(D) A avaliação proporciona meios para que o colaborador saiba como cada pessoa ao seu redor
pensa a seu respeito.
(E) A avaliação fornece informações ao gestor imediato e ao especialista de Recursos Humanos,
responsáveis pelo acompanhamento do colaborador, sobre como fazer aconselhamentos e publicizar os
resultados dessa.
13. (IBGE - Agente Censitário Regional – FGV/2017) A avaliação de desempenho é um processo

complexo e sujeito a várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de critérios, preconceitos
e outros.
Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo e justo é:
(A) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;
(B) comparar os resultados dos funcionários entre si;
(C) utilizar múltiplos avaliadores;
(D) associar desempenho à remuneração;
(E) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.
14. (COSANPA - Administrador – FADESP/2017) A avaliação de desempenho na administração de

recursos humanos costuma ser utilizada por empresas que são reconhecidas por adotarem práticas de
gestão de padrão elevado. Para elas, a avaliação de desempenho é um/uma
(A) estratégia recomendada para identificar e punir os funcionários que não atingem os níveis de
desempenho esperados.
(B) excelente instrumento gerencial que pode ser empregado independentemente da situação, do
ambiente e da perspectiva do gestor e da organização.
(C) sistema formal de revisão e avaliação do desempenho dos funcionários e das equipes de trabalho
em suas atividades profissionais.
(D) modelo gerencial que se aplica exclusivamente à avaliação do desempenho individual.
. 76
15. (CRQ - 19ª Região - Coordenador Administrativo – EDUCA/2017) A avaliação de desempenho
é uma ferramenta de gestão de pessoas que é utilizada para medir o desempenho de um colaborador
frente ao desempenho que se espera para a atividade ou função para qual este foi contratado.
A avaliação de desempenho tem as seguintes aplicações no ambiente de trabalho:

I. Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da instituição.
II. Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido.
III. Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito.
IV. Indicações de necessidade de treinamento.
V. Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado.
Estão CORRETAS as assertivas:
(A) I, II, IV e V apenas.

(B) I, III e V apenas.
(C) I, II, III, IV e V.
(D) II, III, IV e V apenas.
(E) III, IV e V apenas.
Respostas
01. Resposta: A.
A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada à prática da execução
da avaliação de desempenho, considerando que o processo de gestão abrange:
(1) o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos
objetivos e metas previamente definidos e acordados,
(2) a monitoração do desempenho voltada para o realinhamento e a correção de rumos dentro de um
contexto de mudanças em alta velocidade, e
(3) a avaliação final do desempenho, voltada para a melhoria contínua, tendo como “pilares de
sustentação”: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências (como realizar).
02. Resposta: A.
Avaliação do desempenho 360°: refere-se ao contexto que envolve cada pessoa. Trata-se de uma
avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação
com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com
uma abrangência de 360°.
03. Resposta: C
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como
o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos.
04. Resposta: A
A avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da
equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados.
Preocupa-se com a eficiência e com a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. Escolhida a
equipe de trabalho, treinada e desenvolvida, desenhadas as tarefas a realizar, o gestor deve liderá-la e
motivá-la no sentido de alcançar determinados objetivos. A avaliação do desempenho não é
simplesmente a responsabilidade que se segue, mas a responsabilidade que vem desde a formação
inicial da equipe, desde a seleção dos participantes, desde o seu treinamento e vem seguindo o
comportamento do conjunto ao longo do tempo. Nesse sentido, a avaliação do desempenho é uma
responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos da
equipe e de cada pessoa que a integra. Na realidade, a avaliação do desempenho deve envolver cada
pessoa da equipe, a própria equipe, o gestor e sua unidade organizacional.
05. Resposta: D
São três os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1 - Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação.
. 77
2 - Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja
produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administração.
3 - Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros
da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos
individuais.
06. Resposta: C
(A) Errada - Comissão de Avaliação de Desempenho trata-se de uma avaliação coletiva feita por um
grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. A comissão é
geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é
formada de membros permanentes (presidente) e membros transitórios (gerentes). Apesar da evidente
distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seus aspecto fortemente centralizador e
pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado. Por esta razão, dificilmente a comissão central
consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua do desempenho.
(B) Errada - Avaliação para cima, permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou
os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia
da equipe e ajudar a melhorarem os seus resultados. A avalição para cima permite que o grupo promova
negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança,
motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário
do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e
participativa. Algumas organizações vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia pelos
funcionários e proporcionar-lhes retroação dos resultados alcançados e medidas corretivas necessárias
para ajustar o ambiente de trabalho às expectativas das pessoas.
(C) Correta - Avaliação de 360 graus é feita de modo circular por todos os elementos que mantém
alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados,
os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma
abrangência de 360 graus. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações
vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do
funcionários às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
(D) Errada - Auto avaliação: O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho
tomando por base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no processo. Na
verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e
resultados fixados e de superar expectativas, avaliar as necessidades e carências pessoais para melhorar
o desempenho, os pontos fortes e fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isto, o que reforçar
e como melhorar os seus resultados pessoais.
(E) Errada - Avaliação Gerencial: Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e
comunicação de resultados.
07. Resposta: B
De acordo com Chiavenato48, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação
de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências
de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Assim, está de
acordo com a afirmativa b, por afirmar que a avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta da
gestão de pessoas, uma necessidade no plano econômico, uma necessidade no plano organizacional e
responde a uma necessidade humana.
08. Resposta: E
Deve haver uma devida medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados. A
medição dos resultados deve ser contínua e constante ao longo do processo. Não se trata somente de
medição dos resultados finais, mas também dos resultados intermediários que o desempenho das
pessoas ou dos grupos está proporcionando ao longo do tempo e sua comparação com os objetivos
previamente formulados, para verificar os possíveis desvios sejam atrasos ou antecipações, sejam
48
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
. 78
acréscimos ou reduções etc., para corrigi-los adequadamente e em tempo real. Por isso é importante a
devida documentação, além de servir de parâmetro para as próximas avaliações.
09. Resposta: C
A assertiva C tratou corretamente das finalidades principais de se realizar a avaliação de desempenho
dos funcionários. Complementando, vemos que a gestão do desempenho é o principal radar dentro da
área de RH para acompanhar e influenciar a evolução dos profissionais da organização. Funcionando tal
como uma bússola, ele alinha as estratégias de RH com as estratégias empresariais, mede o nível de
conhecimento presente na organização, afere o nível de comprometimento profissional, estimula o diálogo
através dos processos de feedback, propicia orientação profissional com o uso do coaching, indica
necessidades de desenvolvimento, capta anseios e sugestões e, ainda, subsidia diversos outros sistemas
de RH como carreira, treinamento, recompensa e sucessão.
10. Resposta: Certo

A afirmativa está correta e coerente com o intuito da avaliação de desempenho. Observe a explicação
da questão anterior.
11. Resposta: C
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho
individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação,
diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo,
analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho
etc.
A avaliação de desempenho é uma excelente forma de demonstrar que o gestor está de olho no
trabalho do seu funcionário, valorizando suas decisões, métodos, conhecimento técnico etc. O gestor
acompanha de perto as atividades realizadas, sendo possível, assim, identificar diversos pontos que
necessitam de melhoria dentro de uma organização.
12. Resposta: C
Apesar de ser um pouco exagerado usar a expressão “em profundidade”, a avaliação de desempenho
é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de
funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do
comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura
profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Outra importante função deste sistema caracteriza-se pela possibilidade de o empregado saber o que
o chefe pensa sobre o trabalho executado, permitindo a possibilidade de melhoria.
Além de proporcionar feedback aos funcionários, a avaliação de desempenho também serve:
• como base na distribuição e alocação de recompensas, uma vez que as recompensas diretas e
indiretas, além de promoções e movimentações, podem ser atreladas ao resultado da avaliação de
desempenho;
• como auxílio na tomada de decisões gerenciais, uma vez que a avaliação demonstra pontos de
melhorias e pontos de destaque no desempenho dos funcionários;
• como input no processo de identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento, tendo
em vista que os resultados negativos apresentados na avaliação de desempenho demonstram a
necessidade de melhoria do resultado dos funcionários por meio de ações de capacitação;
• como validação do processo de seleção de pessoal, tendo em vista que, se o funcionário foi bem
avaliado alguns meses após a contratação, significa que a seleção, e posterior escolha por ele, foi correta.
13. Resposta: C
A questão se refere à Avaliação 360 Graus, um dos métodos modernos de Avalição de Desempenho.
Também conhecida como Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes e Avaliação Multivisão,
quem passa pela 360 graus é avaliado, por meio de um questionário específico, por superiores, pares e
subordinados.
Tal método de avaliação de desempenho é considerado o mais adequado para assegurar o
ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização,
pois possibilita resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais. Outra vantagem da avaliação
consiste no fato de obter a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos. Isso promove maior
aceitação, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo e confiável."
. 79
14. Resposta: C
A avaliação do desempenho é um processo formal e sistemático de análise do desempenho de um
indivíduo ou grupo em função do contexto do trabalho. Dessa maneira, serve para julgar o valor, as
excelências e as capacidades de cada empregado, e sua contribuição para que a organização atinja seus
objetivos.
15. Resposta: C
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando
identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento, até mesmo remanejamento do indivíduo para
outras funções em que poderia render melhor ou até aumentos salariais por mérito, buscando sempre
equilibrar as metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de
manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traçados.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as
diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização, tendo sempre como base a
interação constante entre avaliador e avaliado. Isso serve de estímulo ao desenvolvimento individual tanto
do avaliador quanto do avaliado.
Comportamento Organizacional
Abordaremos o conteúdo de Comportamento Organizacional contextualizando o surgimento da

complexidade das organizações, segundo Gomes49:
As primeiras formas organizadas de trabalho de que temos notícia surgiram, provavelmente, com o
povo de Karin Shan, quando este começou a cultivar trigo e cevada nativos e a domesticar carneiros e
cães, iniciando a mudança que revolucionou o destino da humanidade, isto é, passando de uma
sociedade de mera coleta de alimentos para a da sua produção. Isto ocorreu em 9000 a.C., na
Mesopotâmia.
Com a organização dos povos, surgiram dois tipos de organizações que até hoje têm poderosa
influência sobre nós: a militar e a religiosa. Entretanto, foi com a descrição da burocracia feita - por Max
Weber - e com os primeiros estudos sobre administração científica, realizados por Taylor e Fayol, no
início do nosso século, que passamos a dispor de modelos para orientar a ação gerencial. A partir da
escola clássica, surgiram a contraposição da escola de relações humanas, os modelos racionalistas, a
teoria geral dos sistemas e muitas outras escolas de administração.
A crescente complexidade organizacional, colocando em risco a produtividade, associada à grande
concorrência, foi a razão marcante para favorecer o surgimento das escolas de administração do início
do nosso século. Desde então, os autores vêm desenvolvendo modelos que nos ajudem a entender e
lidar com as organizações e, para cada um deles, seu modelo representa a chave para a eficiência e
eficácia.
Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exercício das funções básicas de
gerência, como planejar, organizar e controlar.
As ameaças às organizações vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças
no contexto socioeconômicos requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A
compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de
estudo do Comportamento Organizacional.
Chiavenato50 define “Comportamento Organizacional como o estudo da dinâmica das Organizações e

como os grupos e pessoas se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Como a
organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas
que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançarem algo que, individualmente, jamais
conseguiriam”.
Conforme Marques51, Comportamento Organizacional é o estudo dos comportamentos dos indivíduos

e de seus impactos no ambiente de uma empresa.
49
Comportamento organizacional. Rev. adm. empres. [online]. 1987, vol.27, n.2, pp. 30-35. ISSN 0034-7590. http://dx.doi.org/10.1590/S0034-
75901987000200005.
50
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999.
51
MARQUES, J. R. Conceito de Comportamento Organizacional. Instituto Brasileiro de Coaching. Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-
coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/conceito-de-comportamento-organizacional/>.
. 80
O estudo desses comportamentos está relacionado a fatores de grande influência nos resultados
alcançados pelas empresas como: liderança, estruturas e processos de grupo, percepção, aprendizagem,
atitude, adaptação às mudanças, conflito, dimensionamento do trabalho, entre outros que afetam os
indivíduos e as equipes organizacionais.
Maximiliano52 apresenta que o objetivo implícito do enfoque comportamental é fornecer instrumentos

para a administração das organizações, tendo por base o conhecimento sobre o comportamento das
pessoas, como indivíduos e membros de grupos.
Na evolução da história da administração, a Teoria Comportamental trouxe uma redefinição dos
conceitos administrativos no final da década de 40.
Essa teoria explica o comportamento organizacional fundamentando-se no comportamento individual
das pessoas. De acordo com Chiavenato, o estudo da motivação humana explica que o modo como um
indivíduo ou uma organização age ou reage deve-se a suas interações com o seu meio ambiente, em
resposta aos estímulos que dele recebe. A Teoria Comportamental da Administração tem o objetivo de
estudar a motivação humana. Os teóricos behavioristas (teóricos da teoria comportamental) verificaram
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade
de vida dentro das organizações.
Assim, o estudo do comportamento organizacional deseja trazer maior entendimento sobre as lacunas
empresariais para o desenvolvimento sucessivo e assertivo de soluções, afim de: reter talentos, evitar o
turnover* e promover engajamento e harmonia entre os stakeholders*.
Podemos considerar então que o comportamento organizacional tem como objetivo investigar o
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura da própria organização têm sobre o desempenho das
empresas.
Ao estudar o comportamento organizacional, podemos considerar três níveis:
- Individual como microperspectiva do comportamento organizacional, as pessoas nas organizações

possuem diferenças individuais, percepção e atribuição, motivação e satisfação no trabalho.
Estuda as expectativas, motivações, as habilidades e competências que cada colaborador demonstra
individualmente através de seu trabalho. Aqui o indivíduo é avaliado a partir de seus objetivos, seus
rendimentos atuais, o que atrapalha seu crescimento e quais são as diretrizes ou costumes da empresa
que tornam seu clima de trabalho desfavorável. Além disso, são estudadas as expectativas, motivações,
habilidades e competências que cada colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho a
fim de delegar-lhe as atividades mais compatíveis com suas capacidades, e deste modo, desfrutar de
seus talentos e potencial plenamente.
- O grupo como perspectiva intermediária do comportamento organizacional e os grupos na

organização e as variáveis no nível dos grupos são: equipes e empowerment53, dinâmica grupal e
intergrupal.
- Organizacional como macroperspectiva do comportamento organizacional e a dinâmica
organizacional, sendo as variáveis no nível da organização: desenho organizacional, cultura
organizacional e processos de trabalho.
Ao contrário do nível individual, aqui a empresa é estudada como um todo entre um ou mais grupos.
Estuda a formação das equipes, grupos, as funções desempenhadas por estes, a comunicação e
interação uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto. Na avaliação entra a
formação das equipes ou grupos, as funções desempenhadas por estes, a qualidade de comunicação e
interação uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto. A intenção dessa
avaliação é justamente conseguir conectar as equipes e fazer com que as pessoas consigam trabalhar
de maneira conjunta e efetiva, trazendo assim mais felicidade e motivação para os funcionários e mais
retornos financeiros para a empresa, uma vez que pessoas motivadas produzem mais e com mais
qualidade por estarem felizes e sendo recompensadas.
52
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
*
Segundo Chiavenato (2010) turnover ou rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no
trabalho.
*
Segundo Bezerra, stakeholder é uma pessoa ou um grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em uma determinada empresa
ou negócio.
53
Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", que sugere uma maior participação dos trabalhadores
nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.
. 81
Os componentes que constituem a área de estudos do comportamento organizacional inclui motivação,
comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos,
aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento
do trabalho e estresse no trabalho.
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de
diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a psicologia, a sociologia, a
psicologia social, a antropologia e a ciência política.
A psicologia tem contribuído principalmente para o nível micro, ou individual, de análise, enquanto as
demais disciplinas têm contribuído para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como os
processos grupais e as organizações. (ROBBINS, 2005, p. 8)
O entendimento do Comportamento Organizacional possibilita também mapear os profissionais que

necessitam de aprimoramento e desenvolvimento em alguns pontos, como também descobrir aqueles
que se destacam em suas funções. Essa abordagem e visão sistematizada assegura tanto o
amadurecimento, como o melhor aproveitamento das competências de ambos.
Os relatórios gerados pelo estudo do comportamento organizacional geram para os gestores,
poderosas ferramentas que auxiliam na melhor administração diante da complexidade existente devido à
diversidade, globalização, contínuas mudanças, aumento dos padrões de qualidade, ou seja,
consequências dos avanços de modo geral.
Histórico54
Ao longo do tempo, considera-se que as teorias e as práticas que constituem o Comportamento

Organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da Revolução Industrial do século XVIII e XIX. As
invenções que proliferaram nessa época, como o descaroçador de algodão e a máquina a vapor, criaram
novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os métodos gerenciais empregados até aquela época.
As grandes linhas de montagem que se criaram, exigindo um número maior de trabalhadores, impactaram
drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas.
A situação ficou ainda mais difícil quando o trabalho especializado agora necessário para atender à
manutenção dos equipamentos e à coordenação das diversas atividades pressionou os gerentes, que,
sobrecarregados, não dispunham de tempo para atendê-las.
Estas abordagens modeladas por pesquisa e prática da administração podem desenhar um
quadro da evolução histórica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do
Comportamento Organizacional.
A primeira foi a chamada administração científica, que teve como concentração o aumento da
eficiência do comportamento no trabalho e dos processos de produção. A preocupação é com o
desempenho dos recursos, métodos, técnicas e processos, de uma tarefa ou de toda empresa,
considerando que as pessoas não são negligentes, que tudo era reflexo orientado da Revolução
Industrial, ou seja, da mecanização. Sendo assim as pessoas não eram consideradas em sua totalidade,
e sim, apenas os aspectos físicos, pois eram os necessários para desempenhar uma única tarefa dentro
da empresa. O comportamento do homem só era influenciado por recompensadas materiais, econômicas
ou financeiras, denominando esse indivíduo como homem economicus. De acordo com Maximiano
(2004): sempre foi evidente que a administração não iria muito longe se as pessoas não fossem
consideradas em sua totalidade, e não apenas como “peças humanas” como parte importante do
processo de administrar organizações.
Uma outra abordagem refere-se aos princípios da administração, enfocando o aumento da eficiência
de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcançar resultados, incluindo-se as
pessoas. Tal abordagem enfatizava o estímulo ao desenvolvimento e satisfação dos trabalhadores, sendo
chamada abordagem de relações humanas. A abordagem comportamental só ganhou destaque a partir
da Teoria das Relações Humanas, com a ideia de que gerenciar o comportamento organizacional resulta
em maior produtividade e, portanto, ganhos econômicos. Neste sentido, a cultura também é parte
integrante desse processo de gestão. Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização
informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos do modelo mecanicista passam a ser duramente
contestados. Os engenheiros, técnicos, métodos e procedimentos, cedem lugar aos psicólogos,
sociólogos, assistentes sociais, dinâmicas de grupo, trabalho em equipe e outras ferramentas voltadas a
54
Dante Quadros Rosi Mary Trevisan. Comportamento Organizacional. Coleção Gestão Empresarial.
CORRÊA, M. L.; DANDARO, F.; MORAES, F. F., GESTÃO DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PARA O DESENVOLVIMENTO
REGIONAL. V. 05, nº 2, p. 74-94, JUL-DEZ, 2013. Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos”
. 82
gestão do comportamento (MAXIMIANO, 2004). A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo
completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e
na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. Nesta nova concepção de gestão que enfoca as
pessoas e seus comportamentos como sucesso empresarial surgindo o homem social, a motivação torna-
se essencial para a gestão do comportamento organizacional, mudando por sua vez o enfoque cultura da
empresa. Se quisermos uma força de trabalho motivada, devemos construir e modificar continuamente o
ambiente onde as pessoas podem satisfazer suas necessidades, ao mesmo tempo em que cumprem os
objetivos da empresa (MASLOW, 2003)
Tem-se, a seguir, a abordagem de que toda empresa constitui um sistema, uma estrutura unificada de
subsistemas inter-relacionados sujeitos às influências do ambiente, denominada abordagem dos
sistemas abertos. Hoje percebe-se que o campo do Comportamento Organizacional evoluiu de uma
orientação com ênfase nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma perspectiva de grandes
subsistemas, organizações e seus ambientes, contribuindo para a compreensão e solução de problemas
de trabalho por meio de diferentes possibilidades de intervenção. A utilização eficaz de todas as
descobertas e teorias desenvolvidas ao longo dos anos constitui um recurso sólido que assegura uma
verdadeira vantagem competitiva.
Os gerentes nas organizações
As pressões sobre as empresas são cada vez maiores, exigindo das pessoas e, principalmente, dos
seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcançar melhores resultados. Entretanto, várias são
as críticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam administrar empresas em situações que não
se assemelham àquelas do passado. Os tempos atuais requerem mais informações e recursos para o
enfrentamento de condições instáveis e inesperadas. Os gerentes, atualmente, são levados a dar
respostas às situações complexas que exigem diferentes habilidades.
As pressões de tempo, satisfação do cliente, redução de custos, entre outras, estão presentes no dia-
a-dia daqueles que administram. Várias são as restrições aos gerentes que, de alguma forma, não
conseguem corresponder às expectativas de um conjunto exigente de pessoas (clientes, subordinados,
acionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constatações, tais como:
1) os gerentes, de maneira geral, não conhecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam
(não conhecem em profundidade as demandas, características, tendências);
2) os gerentes em geral não conhecem o perfil dos seus clientes (não sabem das suas necessidades,
expectativas e dificuldades);
3) muitas vezes, os gerentes não sabem tomar decisões diante de situações complexas (tem medo
das consequências, não tem autonomia, preferem que seus superiores assumam as consequências);
4) as tarefas dos gerentes frequentemente são apenas de rotina, conduzindo suas ações voltados
muito mais para situações que já ocorreram do que para questões prospectivas;
5) alguns gerentes não se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas (não sabem lidar com
as emoções, não sabem liderar, nem tampouco conduzir uma boa reunião com a participação intensa de
todos).
Diante dessas adversidades e de tanta concorrência no mercado, passou a ser um imperativo para os
gerentes conhecer da melhor forma e em profundidade os fatores relacionados ao comportamento
humano, como a importância das percepções, a influência das atitudes e a abrangência dos nossos
valores.
Percepção
A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade
de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro. Quando vemos, tocamos,
ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que resultam em ideias, o que nos possibilita
compreender e distinguir os estímulos.
Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em decorrência da
dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitações dos nossos
sentidos. As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo.
Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o
mundo a sua volta de forma acurada, sem deformações. A pessoa que, continuamente, busca uma maior
consciência sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se
. 83
relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em face dos
valores dos outros, quando estes são diferentes dos seus.
Atitudes
A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as informações recebidas e as
relacionamos com afetos positivos ou negativos, o que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente
com relação às pessoas, objetos e situações. A estas predisposições chamamos de atitudes.
A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que participamos exerce um
efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertório
de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas, costumam ser rejeitadas.
Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas.
Valores
A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores. Eles são
componentes dos nossos modelos mentais. Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor
representação da realidade; se estes são de qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do
mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas escolhas,
decisões e implementação ser o sustentadas por esses valores. Desse modo, como as pessoas tem seus
valores e são o ponto de partida para uma relação saudável ou não, as organizações se constroem sobre
seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito
encontram-se presentes na missão de organizações e tem sido responsáveis pela longevidade e
credibilidade de algumas, por longas décadas.
A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento entre as capacidades das pessoas. A 3M,
por sua vez, preza pela inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo
crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes são alguns valores que
tem apoiado essas empresas na sua trajetória de sucesso. É preciso ter em mente que os valores
explicitados mas não presentes nas ações são declarações apenas de princípios, e isto é pouco. É
necessário que sejam os pilares que sustentam a definição de negócio da empresa. Tanto as questões
individuais, relacionadas às características biográficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento
de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos
organizacionais. Não é por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos após estarem formados,
apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o
sucesso profissional.
-Grupo de alto desempenho
É possível considerar, de maneira ampla, que todas as nossas atividades acontecem em um contexto
de grupo e, nele, qualquer trabalhador é tão influenciado que o seu desempenho pode ser sensivelmente
alterado. Por outro lado não basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance um bom
desempenho. É preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a compartilhar informações,
confrontar diferenças e cooperar com os seus pares.
Na empresa moderna é nítida a preocupação e importância dos grupos para o alcance de melhores
resultados, e isto ocorre em todos os níveis da hierarquia. Os grupos se formam nas empresas com base
no agrupamento por função (por tarefas que os seus membros executam) ou no agrupamento por fluxo
de trabalho (desde o início do trabalho até sua conclusão).
A gerência que conhece as fases de desenvolvimento de um grupo sabe que não pode cobrar
resultados enquanto os indivíduos que trabalham juntos não tenham resolvido algumas questões entre
eles. Assim, é possível diferenciar um grupo de uma eficaz equipe de alto desempenho. Considera-se um
grupo como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influência e é
influenciada pelas demais.
Existe, em um grupo, algumas distinções, como: as pessoas consideram-se membros, identificam-se
umas com as outras, interagem frequentemente, tem papéis interdependentes e compartilham normas
comuns. Uma equipe de alto desempenho apresenta características distintivas, como um alto grau de
interdependência entre seus membros. Estes tem elevado grau de responsabilidade no desempenho de
diversas funções e, além disso, as diferenças entre os membros em termos de experiência e
conhecimento são aproveitadas de tal forma que elas interferem nos resultados e desempenho final.
Vários são os fatores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu tamanho, o grau de
. 84
motivação de seus membros, a falta de coesão, dificuldades de comunicação e até mesmo normas
restritivas ao seu bom funcionamento.
Algumas providências são eficazes quanto ao bom funcionamento de um grupo, a saber:
-favorecer a integração das pessoas, observar a liderança voltada para a tarefa, tanto quanto os fatores
de manutenção do grupo que dizem respeito às questões sociais;
-classificar papéis e expectativas;
- intensificar os valores e respeito às normas, bem como favorecer, sempre, uma maior coesão das
pessoas.
Sabe-se que os resultados alcançados pelos grupos dependem muito do grau de participação de cada
um, bem como do nível de empowerment (delegação, empoderamento), de que as pessoas dispõem.
Especificamente isto é encontrado nas chamadas equipes auto gerenciadas que são pequenos grupos
de trabalho onde cada membro tem a responsabilidade sobre si e sobre o trabalho que faz, com o mínimo
possível de supervisão direta.
Valorização da diversidade
A pressão da sociedade sobre a questão da responsabilidade social das empresas, a competitividade,

a necessidade de produtos inovadores, talvez seja uma das razıes para a emergência dessa nova
postura. É inegável que a forma como fomos educados não nos permite olhar para a diversidade sem
uma certa parcialidade. Desde tenra idade somos ensinados a ser iguais e a encarar a desigualdade
como indicador de distúrbio, anormalidade, problema e outras tantas designações.
Nos primeiros anos da escola, onde realizamos grandes aprendizagens, somos solicitados a nos vestir
da mesma forma, a nos sentarmos sempre na mesma carteira, a pintarmos o céu de azul e os campos
de verde. Quando adultos, na empresa, aprendemos que as diferenças são desagregadoras e geradoras
de conflitos. Apesar de decadente, ainda prevalece, em muitas empresas, um padrão para ingressar ou
ocupar determinados cargos na empresa.
Por exemplo, o padrão para ocupar cargos de gerência geralmente era o de homens brancos. Mulheres
e negros ocupavam cargos de menor importância na hierarquia. Hoje essa concepção está mudando. Já
se encontram negros em cargos expressivos nos diferentes segmentos do mercado de trabalho e as
mulheres vêm ocupando cargos mais elevados na hierarquia, nas ·áreas pública, privada e política, antes
são ocupados por homens.
Potencialmente, a empresa aberta para o diferente, para o novo, tem mais possibilidade de gerar mais
resultados. Apesar de ser ainda um tema bastante novo nas empresas brasileiras e não se ter estudos
mais comprovadores de que a diversidade. É a responsável por gerar maiores e melhores resultados, as
empresas tem caminhado nesta direção.
Entende-se que um ambiente constituído por profissionais de diferentes formações, com diferentes
histórias de vida, tem maior chance de fazer uma leitura de mundo muito mais abrangente, visualizar
‚ângulos não percebidos por muitos, apresentar ideias originais e usar referências pouco comuns.
A empresa formada por diferentes públicos internos tem um repertório rico de comportamento e
conhecimento para atender a diferentes públicos externos. Ademais, é a diversidade que estimula a
criatividade. Não basta, contudo, termos uma clientela interna diversificada, se esta atitude não faz parte
da estratégia da empresa e se não há· um compromisso de todos os setores da empresa.
Não é raro se observar a incoerência de certas políticas presentes em algumas organizações que
desenvolvem programas de valorização da diversidade mas depois castram estas pessoas, apresentando
modelos como “aqui nós nos comportamos”, formalizados nos famosos cursos de “formação”.
O fato de a empresa ter entre seus membros pessoas diferentes não a torna mais inovadora. É preciso
que se criem espaços para a inovação. Só então as diferenças se complementarão e serão geradoras de
novos conhecimentos.
Falar de diversidade é falar de inclusão de minorias, não sustentada por um protecionismo, mas
baseada nas competências. As minorias tão desprezadas por questões de cor, raça, sexo, credo religioso,
opção sexual, idade, deficiência física, não buscam por algum tipo de favor e nem as empresas poderiam
permitir que alguém permanecesse na sua folha de pagamento sem gerar resultados, pois hoje a busca
por competência é vital a sobrevivência das organizações.
Para a implantação de um programa de valorização da diversidade não basta adaptar o ambiente para
receber as pessoas com deficiência, flexibilizar horários para funcionários que moram longe ou adequar
dias de feriados religiosos. Trata-se, antes de mais nada, de uma mudança na cultura da empresa, em
que a diversidade deve fazer parte da missão como um todo e ser disseminada entre seus parceiros,
fornecedores, consumidores e clientes.
. 85
Quando a empresa, na figura dos seus integrantes, tem internalizada uma atitude de isenção diante
das diferenças, ela se torna capaz de percorrer, de forma mais segura e competente, os caminhos
intrincados das relações humanas e aprender com elas.
A busca do trabalho conjunto exige, do gerente, habilidades que em outros tempos não eram
imaginadas e que agora são consideradas essenciais: o controle emocional, a empatia, a sociabilidade,
o saber ouvir, dar e receber feedback, etc. … nas equipes de alto desempenho que os indivíduos
apresentam-se profundamente comprometidos com um propósito comum, procuram alcançar de modo
responsável as metas estabelecidas e têm uma crença na capacidade do grupo que lhes permite superar
conflitos e alcançar os melhores resultados. E para que este processo seja continuamente renovado é
necessário que o gerente mantenha permanente apoio às equipes, aconselhando, orientando e treinando
como um verdadeiro Coach.
Em pleno século XXI ainda existem gerentes exercendo plenamente a tirania
A pressão para as empresas tornarem-se competitivas tem levado muitas chefias a adotarem
estratégias pouco éticas, justificando-as como necessárias para o alcance das metas organizacionais, daí
a enorme necessidade, principalmente por parte de alguns gestores, de Coach.
Em uma época em que, nas organizações, é tema recorrente a qualidade de vida, o respeito aos
direitos humanos, a preocupação pelo bem-estar dos seus colaboradores, pode soar de forma no mínimo
estranha a expressão assédio moral.
Porém, mais estranho é ainda existirem gestores que administram pelo medo, pela coação e pelo
autoritarismo. O assédio moral é muito mais do que a ocorrência de situações humilhantes, depreciativas
e manipuladoras. É principalmente, uma falta de respeito pelo ser humano.
A tirania de muitas empresas pode vir manifestada pelas seguintes posturas:
- impor sobrecarga de trabalho;
-sonegar informações e criar dificuldades para a realização de um trabalho;
- desqualificar as pessoas, não respondendo a solicitações, perguntas, cumprimentos, como forma de
menosprezo, humilhação;
- desmoralizar o trabalho ou colocar em dúvida a competência das pessoas;
- mostrar indiferença pelas condições em que as pessoas trabalham, ou fazer cobranças desmedidas;
- exaltar-se nas suas comunicações ao funcionário;
- ameaçar constantemente com a possibilidade de desemprego ou demissão;
Todo ser humano tem um limite de resistência a situações adversas. Além deste ponto começa-se a
observar sintomas de sensibilidade exagerada, crises de choro, baixa autoestima, pouco nível de
tolerância, irritabilidade, pensamentos negativos, ansiedade, tremores, taquicardia, insônia ou muita
sonolência.
Estas manifestações interferem no desempenho do trabalho, resultando em queda da produtividade e
da qualidade, baixa motivação, medo de tomar decisões, pouca criatividade. O assédio moral acaba
acontecendo e se repetindo em muitas empresas em razão do medo, por parte daqueles que são vítimas,
de perder o emprego, pois as denúncias de assédio, em sua maior parte, apontam como autores pessoas
hierarquicamente superiores. Atualmente, movimentos de funcionários que não se intimidam diante do
autoritarismo têm levado muitas empresas a rever sua declaração de valores e a coerência das suas
atitudes.
Mudança
Ser que ainda é preciso falar de sua importância? O ser humano está· em permanente mudança e as
organizações em que ele participa estão incessantemente alterando suas disposições e estruturas. Se a
mudança é um processo inevitável, todos os temas abordados pelo Comportamento Organizacional
influenciam ou são influenciados pelas exigências de mudança.
O ambiente em que vivemos não é estático, o que implica estarmos permanentemente tendo que
alterar nossa postura diante do mundo. Sem estas alterações contínuas não há· garantia de que uma
pessoa ou organização possa continuar tendo sucesso. Inicialmente deve-se considerar os gerentes
como os principais agentes de mudança de uma organização, o que não exclui a responsabilidade de
cada membro em fazer a diferença. Entretanto, é ele quem toma decisões e serve de modelo para o
restante da empresa.
. 86
De maneira geral um gerente enfrenta as seguintes situações inevitáveis:
-nas forças da mudança, encontradas dentro ou fora da organização, não identificar quais oferecem
risco de sobrevivência da empresa;
- a necessidade percebida da mudança (responsabilidade de monitorar quais são as forças e o seu
impacto na organização, exigindo uma resposta planejada);
- o início da mudança (garantir os recursos decisivos que levam ao sucesso e evitar o descrédito sobre
o que se pretende mudar);
- o próprio processo de mudança (saber trabalhar com as resistências, comunicação, participação e
exaltação do sucesso alcançado).
As mudanças tecnológicas e estruturais frequentemente não oferecem dificuldades de resistência

quando bem explicadas e entendidas, mas as mudanças que afetam as pessoas (atitudes, habilidades,
motivações dos empregados) normalmente trazem transtornos. É preciso o conhecimento de métodos e
técnicas que favoreçam a adesão das pessoas com a menor turbulência do ambiente.
As organizações que apresentam um alto grau de inovação frequentemente favorecem a criatividade
em trabalhos de equipe, garantem apoio ‡s novas ideias, e a alta direção se envolve por inteiro nas
questões que devem ser mudadas. As mudanças que efetivamente alcançam sucesso são aquelas que
envolvem as pessoas e cujo processo de implantação pode ser continuamente revisto.
Questões atuais
Os temas e o entendimento das questões relacionadas com o Comportamento Organizacional nunca

foram tão importantes para os gestores como nos dias de hoje. Alguns assuntos merecem especial
atenção no dia-a-dia das organizações:
-Questões relacionadas com a Inovação

As respostas de ontem não atendem mais as perguntas de hoje. É preciso encontrar soluções para
novos e velhos problemas.
- Questões relacionadas com a Temporariedade

A velocidade da mudança é intensa e é preciso estar preparado para mudar constantemente, só que
agora em prazos mais curtos.
- Questões relacionadas com a Interação Humana

A busca pela autonomia e a necessidade de auto realização exigem um entendimento de como isso
ser· possível.
- Questões relacionadas com o Desempenho

A qualidade, a produtividade, a ética nos negócios passaram a exigir grande atenção, a qual se traduz
em resultados.
- Questões relacionadas com a Diversidade

É preciso promover a aprendizagem e aceita-la de diferenças, que cada vez mais estão presentes nas
organizações, exigindo novas posturas e atitudes no ambiente de trabalho.
- Questões relacionadas com a Globalização

A abertura de novos mercados, novos concorrentes, a quebra de fronteiras, perdas de emprego, novas
oportunidades e dificuldades econômicas constituem-se em desafios permanentes.
- Questões relacionadas com as Mudanças

As organizações estão cada vez mais baseadas em trabalhos em equipe, na interação, na inovação e
no aprendizado contínuo.
- Questões relacionadas com as Novas Estruturas

Cada vez mais as estruturas formais, hierarquizadas, estão cedendo lugar para estruturas horizontais
flexíveis e mais enxutas.
- Questões relacionadas com as Novas Opções de Carreira
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Não faz mais sentido planejar a carreira tomando como referência os níveis hierárquicos da empresa.
A tendência agora é o movimento horizontal, contemplando-se outras oportunidades, a exemplo dos
empreendedores. A variedade e a amplitude do estudo destas questões irã contribuir de maneira
significativa para que o gerente e o homem comum possam dispor de recursos para uma vida melhor e
um mundo organizacional mais humano para ser vivido.
Organizações de aprendizagem são aquelas organizações preocupadas em construir o seu

futuro
Cultura Empresarial55
Da mesma forma que cada pessoa tem suas próprias características, habilidades e atitudes, as
empresas, como expressão econômica da atividade social, são dotadas de individualidades que as
distinguem umas das outras. No caso das empresas, as individualidades podem ser verificadas em
aspectos como: níveis de eficiência e eficácia, estrutura física, estrutura organizacional, níveis e linhas de
poder, etc.
Os principais aspectos da diferenciação entre empresas são estabelecidos pelo modelo de gestão e,
em consequência, relacionam-se diretamente com a cultura organizacional e impactam o seu
desempenho (Santos, 1992). Neste sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua
interação com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da
cultura, todo gestor deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais
relevantes no contexto empresarial, a cultura da organização.
A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas por especialistas em áreas
específicas, com visão parcial do todo. Dessa forma, além de analisar o ambiente externo, a empresa
deve buscar a perfeita interação das crenças e valores das diversas áreas que a compõem no ambiente
interno. Quanto mais significativos e sólidos forem os valores de cada área forem compatíveis com os
valores das demais áreas, haverá maior grau de congruência interna e consequente aumento de
eficiência por diminuição de desperdícios de tempo e energia nas negociações. Será mais fácil a obtenção
da congruência externa em virtude do tempo de que se poderá dispor para tanto.
É interessante ressaltar que o modelo de gestão e cultura organizacional adotados pela empresa,
devem ser compatíveis com a missão das entidades envolvidas no processo. Empresa, gestores,
proprietários e funcionários possuem missões diferentes e em muitos aspectos podem ser conflitantes. A
missão da empresa bem definida para buscar a melhor combinação possível de recursos para oferecer
produtos e serviços de qualidade e preços competitivos.
As preocupações dos gestores podem residir em otimizar o seu fluxo de benefícios atuais,
caracterizado pelo status, honorários, gratificações, participação no capital da empresa, entre outros, o
que implica em uma maior transferência de riqueza da empresa para si. Já os proprietários estão
preocupados em otimizar o fluxo de benefícios atuais e futuros, segregando os resultados obtidos em
lucros distribuíveis e aumento do valor da empresa. E os funcionários podem estar interessados em
melhores condições de trabalho e benefícios. Esta situação gera conflitos de interesses, que devem ser
identificados e adequadamente tratados na gestão da empresa
A comunidade influencia a cultura da empresa ao interagir, fornecendo e adquirindo os recursos

econômicos necessários à continuidade da mesma. O cliente tem expectativas com relação à qualidade
dos produtos. O tamanho da organização impacta a cultura quanto à delegação de poder e
responsabilidades. A natureza jurídica do proprietário, se pública ou particular, determina os níveis de
corporativismo e a exigência por eficácia. Os aspectos de tecnologia, como sistema técnico, representam
a materialização de alguns valores a respeito de tempo, qualidade, empregabilidade, dimensionamento
das atividades etc.
Para Fleury, “A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados pelos
membros de uma organização, deve ser consistente com outras variáveis organizacionais como estrutura,
tecnologia, estilo de liderança. Da consistência destes vários fatores depende o sucesso da organização”.
Assim, pela análise destes conceitos de cultura organizacional depreende-se facilmente a inter-relação
desta variável do ambiente empresarial com a eficácia do sistema empresa.
55
Modelo de Gestão e Cultura Organizacional – Conceitos e Interações. Caderno de Estudos, São Paulo, FIPECAFI, v.10, n. 18, p. - , maio/agosto 1998.
. 88
Caracterização da Cultura Organizacional e da sua Mudança
As principais características da cultura podem ser percebidas através dos seguintes conceitos:
a) Crenças: verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de fatos e pela convivência em
um grupo de pessoas;
b) Valores: elementos que determinam a importância das coisas. Os valores representam uma
predeterminação consciente da ação das pessoas. Uma forma de identificar os valores de um grupo
consiste na observação de como as pessoas do grupo ocupam seu tempo;
c) Costumes: materialização dos valores e crenças através dos atos realizados de forma um tanto ou
quanto sistemática;
d) Ritos: operações rotineiras executadas para êxito das atividades;
e) Cerimônias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como meios de reafirmar
ou ratificar valores, crenças e costumes;
f) Rede de comunicação informal: conhecida em empresas e citada em algumas publicações como
“rádio peão”. A rede de comunicação informal funciona como excelente meio de atualização de crenças,
valores e mitos. Através desta rede, a cultura da empresa é reciclada e reafirmada.
Questões
01. (UFPE Pedagogo – COVEST-COPSET) Comportamento organizacional é:

(A) um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do
aprimoramento de uma organização.
(B) um campo de estudo que investiga o impacto que os profissionais de recursos humanos e o
Departamento de Pessoal têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de
aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento de uma organização.
(C) um campo de pesquisa que determina o impacto que indivíduos e suas competências de trabalho
têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em
prol do aprimoramento do próprio indivíduo.
(D) um campo de estudo que prioriza o trabalho que indivíduos e suas equipes têm sobre o processo
de profissionalização nas organizações.
(E) um campo de pesquisa experimental que investiga o impacto que o comportamento dos indivíduos,
tem dentro das organizações para melhorar a imagem da empresa.
02. (UFPB: Assistente Administrativo – INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que apresenta as
três áreas do comportamento organizacional que têm suas bases nas ciências sociais.
(A) Comportamento microorganizacional; comportamento mesoorganizacional; e comportamento
macroorganizacional.
(B) Comportamento orientado para a tarefa; comportamento orientado para o funcionário; e
comportamento orientado para o resultado.
(C) Comportamento econômico; comportamento social; e comportamento tecnológico.
(D) Comportamento agressivo; comportamento passivo; e comportamento apático.
(E) Comportamento motivacional; comportamento de liderança; e comportamento de desempenho.
03. (METRÔ-DF Assistente Administrativo – IADES) A respeito de aspectos e características

inerentes ao processo e ao comportamento organizacional, assinale a alternativa correta.
(A) A abordagem sobre liderança, conhecida como grid gerencial, é fundamentada na teoria dos traços.
(B) O comportamento organizacional é definido por dois determinantes, que são o indivíduo e a
estrutura.
(C) O comportamento organizacional é definido por dois determinantes: estrutura e grupos
ocupacionais.
(D) A teoria da liderança situacional é fundamentada no grid gerencial, abordando duas situações
possíveis, que são os líderes voltados para as pessoas e os líderes voltados para as equipes
multifuncionais.
(E) Nos ambientes organizacionais, o desempenho dos profissionais executivos exige importantes
habilidades ou competências, identificadas por meio de três competências essenciais aos executivos:
técnicas, humanas e conceituais.
. 89
04. (SERPRO - Técnico - Suporte Administrativo - CESPE) Acerca do comportamento
organizacional, julgue o item a seguir. O comportamento organizacional investiga o impacto que
indivíduos, grupos e a estrutura da própria organização têm sobre o desempenho das empresas.
( ) Certo
( ) Errado
05. (UFGD Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) O comportamento organizacional (CO)

é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no
contexto das empresas. Em relação a esta definição de comportamento organizacional, informe se é
verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma a seguir e assinale a alternativa com a sequência correta.
( ) O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar com
colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório.
( ) O comportamento organizacional lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as
quais acompanham as ações externas.
( ) O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos
quanto como membros de unidades sociais maiores.
( ) O comportamento organizacional analisa o comportamento de grupos e organizações, mesmo que
não se comportem do mesmo jeito que uma pessoa.
( ) O comportamento organizacional procura explicar certos eventos de unidades sociais maiores em
termos de processos grupais ou organizacionais.
(A) F – F – V – V – V.
(B) V – F – F – F – F.
(C) F – F – F – F – F.
(D) V – V – V – V – V.
(E) F – V – F – F – F.
Respostas
01. Resposta: A.
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos,
grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar
esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.
Se trata de uma área de especialidade, que estuda três determinantes do comportamento das
organizações: indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento
obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com que
as organizações trabalhem de maneira mais eficaz. Em suma, é possível afirmar que o comportamento
organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse
comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo está voltado especificamente
para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho,
absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração.
02. Resposta: A.
Para Chiavenato, há três níveis diferentes de comportamento nas organizações que podem ser
explorados: a macro perspectiva do comportamento organizacional que discute o comportamento do
sistema organizacional como totalidade; a perspectiva intermediária do comportamento organizacional,
que aborda o comportamento de grupos e equipes na empresa; e a micro perspectiva do comportamento
organizacional, que trata do comportamento individual de cada colaborador ao trabalhar sozinho na
corporação.
03. Resposta: E.
Os administradores utilizam diversas habilidades para poder gerir uma organização. As habilidades
técnicas são as necessárias para executarmos uma tarefa. São relacionadas com a capacidade de utilizar
uma ferramenta, ter conhecimentos especializados em uma indústria e executar um procedimento, por
exemplo. Já as habilidades humanas são relacionadas com a capacidade do gestor de se relacionar e de
cooperar com outras pessoas.17 Quando necessitamos motivar, comunicar e liderar outras pessoas,
essas habilidades são fundamentais!
Por fim, as habilidades conceituais são relacionadas à capacidade de pensar, montar conceitos e
analisar situações abstratas e complexas. Quando um gestor na cúpula da empresa está analisando a
. 90
conjuntura econômica e as ações de diversos concorrentes para montar um planejamento estratégico,
por exemplo, ele está utilizando a habilidade conceitual
04. Resposta: Certo

Conforme a teoria, o item está correto. O objetivo do comportamento organizacional pode ser descrito
como: “investigar o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura da própria organização têm sobre o
desempenho das empresas.”
05. Resposta: D
Todos os itens apresentados apresentam características do comportamento organizacional.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Da mesma forma que cada pessoa tem suas próprias características, habilidades e atitudes, as
empresas, como expressão econômica da atividade social, são dotadas de individualidades que as
distinguem umas das outras, possuindo uma cultura organizacional distinta em cada organização. No
caso das empresas, as individualidades podem ser verificadas em aspectos como: níveis de eficiência e
eficácia, estrutura física, estrutura organizacional, níveis e linhas de poder, etc.
Os principais aspectos da diferenciação entre empresas são estabelecidos pelo modelo de gestão e,
em consequência, relacionam-se diretamente com a cultura organizacional e impactam o seu
desempenho (Santos56).
Neste sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua interação com a cultura
organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da cultura, todo gestor deve
possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais relevantes no contexto
empresarial, a cultura da organização.
A análise da cultura nas organizações57 surge como uma forma de adaptação externa, no que diz
respeito ao mercado, tecnologia e economia, e de adaptação interna, permitindo a integração, articulação
e, até mesmo, o desenvolvimento do poder.
A cultura organizacional possui diversos componentes, sendo aprendida no cotidiano pelos membros
das organizações.
Essas questões serão abordadas nos itens, a seguir.
Origem Histórica e Conceitos
No começo dos anos 60, devido a diversas mudanças ocorridas na sociedade, alguns consultores de
empresas desenvolveram uma abordagem mais moderna, democrática e variada para a gestão das
organizações, denominada Desenvolvimento Organizacional.
De acordo com Chiavenato58, o Desenvolvimento Organizacional é a aplicação do conhecimento das
ciências comportamentais em um esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização,
por meio de processos de solução de problemas e de renovação, administração participativa,
desenvolvimento e fortalecimento de equipes, pesquisa para o diagnóstico e a ação de mudança. Como
o foco principal do Desenvolvimento Organizacional está na mudança das pessoas e em suas relações
de trabalho, evidencia-se a importância do estudo sobre a cultura organizacional das empresas.
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por

normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se
refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização
das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A
essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trata seus
clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o
grau de lealdade expresso por seus funcionários a respeito da empresa. A cultura organizacional
representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que
predomina na organização (Chiavenato59).
56
SANTOS, Neusa M. B. F. Impacto da cultura organizacional no desempenho das empresas, conforme mensurado por indicadores contábeis - um estudo
interdisciplinar. São Paulo, 1992. Tese (Doutorado), Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
57
LEITE, A. C. O. Cultura organizacional e desenvolvimento do poder. UFSCAR.
58
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
59
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 529 p.
. 91
A Organização Formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas
tarefas.
A Organização Informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades sociais e de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.
Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações
para a realização dos objetivos organizacionais.
A cultura organizacional deve ser compreendida no contexto onde ela se insere, portanto, além de se
considerar os aspectos da cultura nacional, há que se analisar os seus componentes, os seus tipos e as
formas pelas quais é aprendida.
Toda organização desenvolve uma cultura, a composição de cada cultura depende do processo de
aprendizagem ao resolver problemas de adaptação ao ambiente organizacional e de convivência.
A linguagem é um elemento importante que revela a adaptação do indivíduo ao ambiente

organizacional. Assim, como as palavras exame, diagnóstico, prontuário, emergência, fazem parte da
rotina do ambiente hospitalar, toda organização tem sua própria linguagem. Quando o indivíduo
reconhece essas palavras, é sinal de que está aculturada, inserido na cultura organizacional.
As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. Na medida em que as organizações crescem,

ou a depender da forma que se organizam, os departamentos podem se diferenciar em termos de missão
e do tipo de pessoas empregadas. A cultura do departamento de engenharia pode ser diferente do
departamento de marketing, pessoas de áreas diferentes podem desenvolver sua própria cultura
ocupacional.
Componentes da Cultura Organizacional
De acordo com Chiavenato, ao observar-se a cultura organizacional, nota-se que a mesma é

constituída por componentes visíveis e observáveis, orientados aos aspectos operacionais e de tarefas
como, por exemplo, a estrutura organizacional, os métodos e procedimentos, os objetivos e estratégias,
as políticas e diretrizes de pessoal, entre outros; e por componentes invisíveis e emocionais, orientados
aos aspectos sociais e psicológicos, tais como, as relações afetivas, valores e expectativas, padrões
de influenciação e de poder, normas grupais, etc.
Os componentes da cultura organizacional são apresentados por meio de três níveis diferentes:
artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Os artefatos pertencem ao primeiro nível e são mais perceptíveis, incluem os produtos, serviços e
padrões de comportamento dos membros de uma organização, tais como, os símbolos, as histórias, os
heróis, as cerimônias anuais e os lemas.
Os valores compartilhados constituem o segundo nível e são formados a partir dos valores
relevantes para as pessoas numa organização, definindo as razões pelas quais elas fazem as suas
atividades.
O terceiro nível são as pressuposições básicas, ou seja, as crenças inconscientes, sentimentos e

percepções, nas quais as pessoas acreditam. Caracteriza-se por ser mais profundo.
. 92
A figura a seguir, apresenta como os componentes da cultura distribuem-se em níveis: os que se
situam nos níveis externos são visíveis ao observador, já os que se situam nos níveis interiores (dentro
do círculo) não se revelam ao observador.
Fonte: Maximiano60
Os componentes que estão fora dos círculos, artefatos, linguagem e comportamentos habituais podem
ser observados diretamente. Esses componentes são observáveis logo que se entra na organização. O
padrão de construção, as máquinas, a disposição dos móveis, a maneira como as pessoas se vestem e
se tratam, a linguagem e os símbolos que utilizam.
Os componentes que se situam dentro dos círculos, não se revelam diretamente à observação e são
mais difíceis de analisar. As pessoas que compõem um grupo social nem sempre têm consciência de
seus próprios valores.
Por exemplo, se você trabalha na contabilidade, pode achar estranha a forma como o pessoal do
departamento de propaganda e marketing se veste e fala, mas tenha certeza de que eles também o
acham estranho.
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser comparada a um iceberg porque nela existem
várias camadas e quanto mais aprofundamos estes níveis tanto maior é a dificuldade de alterá-los.
Apenas um nono (1/9) do iceberg encontra-se na superfície, visível fora d’água – tudo aquilo que é
aparente, o que eu enxergo de outras empresas e o que os outros enxergam da minha organização. Todo
o restante permanece submerso, invisível fora d’água. E é aí onde as coisas de fato acontecem; nas
manifestações, nos fenômenos culturais do ambiente interno das empresas. É esta grande parte
submersa que sustenta tudo o que é visível. Desvendar o que está oculto, submerso embaixo d’água é
fundamental para se entender qual o próximo passo que se deve empreender no gerenciamento da
cultura organizacional.
A parte de cima do iceberg constitui a parte visível, ou seja, representa os aspectos formais da
organização. Já a parte oculta nas aguas representa os aspectos informais, aqueles que estão fora da
visão das pessoas.
A cultura organizacional estabelece uma identidade para a organização, uma marca reconhecível
pelas pessoas internas à organização e pelas pessoas de fora, a identidade é exteriorizada revelando um
modo próprio de fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge por meio de uma estrutura
interna de poder, da configuração criada internamente, com o objetivo de obter uma vantagem competitiva
sobre as outras organizações, levando em consideração as solicitações e peculiaridades apreendidas,
reconhecidas no meio externo, pelas pessoas das posições dirigentes.
60
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da administração – São Paulo. Atlas, 2011.
. 93
Preceitos da Cultura Organizacional61
A cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valores compartilhados

(crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter componentes visíveis, que são
sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que são sempre orientados
pela emoção e situações afetivas.
• Preceitos (implícitos ou explícitos)

Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, tipos de liderança, políticas
administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.
• Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)

Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.
• Caráter (Manifestação dos indivíduos)

Como que o indivíduo se comporta diante da sociedade.
Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade, comodismo. Essa
mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas.
Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia e aos sistemas políticos e técnicos,
ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes.
Alguns dos componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se
situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo
de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e
serviços com que está envolvida.
Funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização:
- define os limites, a coerência nos atos dos empregados;

- dá aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo
motivação e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos;
- reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados.
- Algumas vezes funciona como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a
permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer.
- Sua principal função é distinguir uma organização de outra.
A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que
também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma
instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que
indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte
influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo
tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma
mesma organização leva a uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só
cultura para todos se guiarem.
A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais. Além
desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si,
ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou
situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são
incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.
A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento reacionário,
por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais,
que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual.
61
FERREIRA, J.M. Carvalho; et al. (1996). Psicossociologia das Organizações. Alfragide, Editora McGraw-Hill.
HINDLE, Tim; Guia de Ideias e técnicas de Gestão. Editora Caminho.
CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de Pessoas: o Novo Papel da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
. 94
Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição, que
estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte
dos colaboradores.
Características da essência da cultura de uma organização
Existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma
organização:
Característica essenciais da Cultura Organizacional

Grau de Grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam inovadores e assumam o
inovação risco da inovação.
Atenção aos Precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionários.
detalhes
Orientação para Grau no qual o foco da direção está direcionado aos resultados e não aos
resultados processos e técnicas utilizados para alcançá-los.
Foco na pessoa Grau em que a direção da organização considera o impacto de suas decisões
sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decisões
Grau em que a organização do trabalho está mais voltada para as equipes e não
Foco na equipe para os indivíduos
Agressividade Grau de agressividade e competitividade das pessoas na organização, em
oposição à tranquilidade que poderia existir
Estabilidade Grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a manutenção do
status quo ao invés do crescimento organizacional
Tipos de Cultura Organizacional
Há inúmeros tipos de cultura organizacional, no entanto, segundo Chiavenato, destacam-se as culturas

organizacionais adaptativas e não-adaptativas. A escolha por cada uma delas é baseada nas
características pessoais de personalidade e nas características da cultura corporativa.
As culturas organizacionais adaptativas se mostram mais maleáveis e flexíveis frente às mudanças
organizacionais, distinguindo-se pela possibilidade de inovação e criatividade, pela atenção voltada ao
cliente e pelo valor atribuído às pessoas.
Enquanto que as culturas organizacionais não-adaptativas são conservadoras na manutenção de
seus costumes, tradições e valores, despertando um comportamento mais burocrático entre os seus
administradores.
Há ainda a classificação de culturas fortes e fracas
Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e
influencia comportamentos e expectativas. É uma cultura mais homogênea com valores intensamente
acatados e mais aceita. Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade
da força de trabalho. Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros
sobre os pontos de vista da organização. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e
comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários
a deixar a organização. (Robbins62).
Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena
e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica
a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura. Esta cultura é mais heterogênea
e há poucas pessoas que aceitam a cultura ou não há pessoas que pensem de modo comum quanto aos
valores organizacionais. É mais dissipada.
62
ROBBINS, STEPHEN P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
. 95
Alguns fatores que influenciam na cultura organizacional:
FUNDADORES: deixam sua marca na empresa, principalmente referente crenças e valores;

RAMO DE ATIVIDADE: alguns ramos são mais formais, mais exigentes, com mais tecnologia e outros
não, isso com certeza irá impactar na cultura de uma empresa.
DIRIGENTES ATUAIS: eles também influenciam diretamente na cultura da empresa.
A ÁREA GEOGRÁFICA: pois há diferenças na população, nível cultural, padrão cultural, aspectos
socioeconômicos, etc.
Identidade Organizacional e Cultura Brasileira
A cultura nacional influencia, nitidamente, o comportamento dos indivíduos nas relações de trabalho
e, consequentemente, na cultura das organizações.
Traços Brasileiros na Análise Organizacional
Ao analisar-se a cultura organizacional, observa-se um conjunto de valores, símbolos e crenças,

provenientes dos reflexos da cultura brasileira, a qual é considerada complexa e diversificada. A
sociedade brasileira foi formada por um “triângulo racial”, composto por negros, brancos e índios e,
posteriormente, incorporou culturas imigrantes diversas, como a dos italianos, alemães, japoneses,
libaneses, entre outros.
Além dessa diversidade, também há as culturas regionais, pertencentes a cada estado, porém nota-
se um núcleo central, comum a todas as comunidades no país, e é essa unidade que compõe a cultura
brasileira abordada na perspectiva de Freitas.
Freitas afirma que, no âmbito organizacional, há certas características dos brasileiros que influenciam
diretamente a cultura organizacional, são elas: hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo
e aventureiro.
- Hierarquia, que centraliza o poder, distancia as relações entre diferentes grupos sociais e gera
aceitação dos grupos inferiores. Com o escravismo no Brasil, conviveu-se com condições mínimas de
relacionamento, baseadas apenas no atendimento das necessidades dos brancos, gerando uma
estratificação social e rígida hierarquização nas relações entre senhores e escravos. Posteriormente, com
o sistema agrário no Brasil, observou-se o surgimento da família patriarcal, definindo normas de
dominação, subordinação e, até mesmo, machismo, nas relações pessoais.
- Personalismo, que denota a importância das relações pessoais em sua proximidade e no domínio
moral e econômico. Com a hierarquia, advinda das relações senhor-escravo, e a dominação patriarcal, a
sociedade brasileira adquiriu um caráter fortemente relacional. Atualmente, nas empresas, o “patrão”, ao
oferecer um emprego e estabelecer uma relação de confiança, protege o seu empregado, mas também
o controla, numa relação paternalista.
- Malandragem, que mostra flexibilidade e adaptabilidade, ou melhor, o “jeitinho” brasileiro. Em nossa
sociedade, o brasileiro é reconhecido em função de sua rede relações interpessoais, que o auxilia a atingir
os seus objetivos, e em função da sua capacidade de inovação e criatividade.
- Sensualismo, no qual há o gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais, desde a época
do descobrimento, devido às influências dos costumes portugueses, africanos e indígenas.
- Aventureiro, no sentido de que o brasileiro é mais sonhador do que disciplinado e possui uma
aversão ao trabalho metódico, pois além das raízes escravocratas, nas quais o trabalho manual era
considerado tarefa exclusiva do escravo, o brasileiro busca perspectivas de proveito que lhe dê retorno
em curto prazo.
Com as ideias de Freitas63, é possível perceber que a cultura brasileira é muito rica e vasta, impossível
de ser condensada em apenas alguns conceitos, Entretanto, o que foi abordado pelo autor denota uma
cultura inerente a todo brasileiro, devido a sua origem histórica, a qual influencia diretamente as relações
nas organizações atuais.
63
FREITAS, A. B. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo:
Atlas, 1997. pp. 38-54
. 96
Vantagens e Desvantagens da Cultura Organizacional64
- Vantagens
A partir de uma cultura empresarial bem estabelecida é possível estimular o cultivo de um ambiente
de trabalho propício e favorável ao desenvolvimento efetivo das atividades diárias e, principalmente, para
o alcance dos lucros e resultados almejados pela organização.
Existem diversas outras vantagens:
• Uma cultura organizacional sólida pode reduzir substancialmente problemas, dificuldades e conflitos
internos;
• Favorece o desenvolvimento de uma imagem positiva da empresa diante do mercado;
• Diferencia uma empresa diante de seus concorrentes;
• Define uma identidade própria e senso de pertencimento a cada dos funcionários presentes;
• Proporciona uma melhor gestão e o controle eficaz de processos e de pessoas;
• Propicia uma adaptação rápida dos colaboradores à cultura empresarial;
• Pode aumentar o comprometimento dos funcionários atuantes.
Uma Outra Vantagem da Cultura Organizacional é Aprendizagem:
Chiavenato afirma que os componentes da cultura organizacional influenciam diretamente o

comportamento das pessoas e das organizações, com isso, surge o processo de aprendizagem da cultura
organizacional, o qual pode se dar de diversas formas, como histórias, símbolos, rituais, linguagem e
materiais. As histórias mostram os acertos e erros do passado, dando fundamento às práticas atuais na
organização. Os rituais e cerimônias expressam e reforçam os principais valores da organização, por
meio de sequências repetitivas de atividades.
O espaço físico da organização e os arranjos realizados mostram os símbolos materiais, que definem
o grau de diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento. E a linguagem identifica membros
de uma cultura, que utilizam termos singulares para descrever sujeitos, objetos e situações de trabalho.
A cultura organizacional tem, normalmente, duas fontes:
- os valores dos seus fundadores (que implantam os valores das normas da empresa) e
- os valores dos diversos funcionários que são contratados por ela durante os anos.
Desvantagens de uma cultura organizacional bem estabelecida
A principal desvantagem que uma cultura organizacional forte e bem sólida pode causar é impedir ou
mesmo prejudicar os processos de mudanças organizacionais, quando forem necessários. Outra
desvantagem é que pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.
De maneira geral, uma cultura forte e com liderança estável, tem mais chance de sobreviver. Uma boa
Cultura Organizacional pode gerar nos empregados um senso de pertencimento e responsabilidade
quanto ao cumprimento da missão da organização e reforçar as boas práticas de trabalho, influenciando
diretamente na motivação deles; por outro lado, uma cultura ruim pode piorar o desempenho e a
produtividade organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Se por um lado a gestão da cultura65 trata os valores e crenças que orientam o comportamento humano
na organização, a gestão do clima atua na percepção global das pessoas a respeito de seu ambiente de
trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização.
Todas as relações entre as pessoas e a organização devem ser consideradas.
Na área de estudos sociais, o clima “refere-se à percepção da pessoa sobre quão bem ela será
recebida em dado ambiente (por exemplo o clima da sala de aula ou no local de trabalho)”, conforme
glossário do site The Diversity Conection, da Ohio State University.
64
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/vantagens-e-desvantagens-da-cultura-organizacional/
65
Disciplina Cultura e Clima Organizacional. http://www.fecra.edu.br/admin/arquivos/CULTURA_E_CLIMA_ORGANIZACIONAL_APOSTILA.pdf
. 97
“Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e
característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do
qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento.”
Idalberto Chiavenato.
Em diversos conceitos analisados, existem 3 elementos se repetem em quase toda definição:

1) Satisfação dos funcionários: que se remete ao grau de satisfação dos trabalhadores em relação
ao clima de uma empresa.
2) Percepção dos funcionários: trata-se da percepção dos colaboradores sobre aspectos que podem
influenciá-lo positiva ou negativamente.
3) Cultura organizacional: cultura e clima, a cultura influenciando o clima de uma empresa, faces
complementares de uma mesma moeda como diz Ricardo Luz.
Esse clima decorre dos sentimentos reinantes no grupo, que por sua vez dependem das relações e
comunicações. Há ingredientes que produzem clima positivo e ingredientes que “derrubam” o clima,
conforme exemplifica o quadro abaixo.
Ingredientes positivos, que criam clima Ingredientes negativos, que criam clima
agradável e produtivo desagradável e improdutivo
- Valores comuns - Conflitos de valores profundos e não
- Identidade positiva, autoestima grupal trabalhados
- Envolvimento de todos com tarefa - Presença de pessoas que não se identificam
- Vitórias partilhadas pelo grupo com o grupo, não têm orgulho de pertencer a ele
- Inclusão de todos, com apoio - Posturas críticas negativas
- Presença de excluídos
Diferentemente da gestão da cultura, que trata de valores muitas vezes inconscientes, a gestão do
clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas em todas as relações
existentes na organização. Um clima positivo afeta todos os processos existentes na organização e
favorece implantar estratégias, executar mudanças e desenvolver pessoas.
Indicadores do Clima Organizacional
1) Turnover
2) Absenteísmo
3) Avaliações de desempenho
4) Programas de sugestões
5) Pichações no banheiro
6) Greves
7) Conflitos interpessoais e interdepartamentais
8) Desperdício de material
9) Reclamações no serviço de medicina
O indicador só alerta quanto a alguns fatores importantes, daí deve-se confirmar com a estratégia de
realização de pesquisa de clima para realmente avaliar o clima de uma empresa.
Pesquisa de Clima
“É o mais importante instrumento de apoio para implementações consistente de processo de melhoria

contínua.” (Luz66)
É uma ferramenta de gestão onde será analisado o ambiente interno buscando visualizar os
alavancadores e as vulnerabilidades do planejamento estratégico da empresa. Tem o intuito de conciliar
as aspirações dos empregados com as aspirações do empregador.
66
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2003.
. 98
A pesquisa de clima deve abordar, necessariamente, aspectos referentes a satisfação e a motivação
do público pesquisado, mas deve também incluir questões que a organização considera importante saber
a respeito da relação das pessoas com a empresa, tais como: comprometimento com estratégias,
envolvimento com o negócio, conhecimento do produto, do mercado, da concorrência etc.
Objetivos da Pesquisa de Clima
- Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa (mais usual);

- Determinar o grau de prontidão de uma empresa para a implementação de uma mudança.
- Avaliar o grau de satisfação dos funcionários, decorrente do impacto de algumas mudanças.
- Avaliar o grau de disseminação de determinados valores culturais entre os funcionários.
Benefícios do Clima bem trabalhado nas Organizações
- Retenção de Talentos
- Diminuição do índice de doenças psicossomáticas
- Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando resultado
- Maior produtividade
- Melhoria na comunicação interna
- Aumento do comprometimento dos funcionários com a empresa
- Integração
- Credibilidade
Perguntas do tipo podem surgir: do que adianta pesquisar o clima da organização se sabemos
que o grande problema da organização é o salário baixo?
Sabemos que o salário não é o grande causador de problemas de motivação (não ele sozinho). A
motivação se relaciona com:
- Desafio
- Perspectiva de desenvolvimento
- Reconhecimento
- Sentido de Utilidade
- Segurança
- Autonomia
- Remuneração justa
É importante que a área de RH gerencie o clima organizacional para que sejam identificados pontos
de insatisfação e desmotivação, focos de resistência a mudanças, problemas gerenciais e de
comunicação, desconhecimento e falta de compromisso com a estratégia, dentre outros.
RELAÇÕES ENTRE CULTURA E CLIMA
Entre clima e cultura há uma relação de causalidade. A cultura sendo a causa e o clima a
consequência.
Clima e cultura são fenômenos intangíveis, apesar de se manifestarem de forma concreta. Apesar
disso vemos a cultura se manifestar através de arquiteturas, vestuários, comportamentos de
colaboradores, Ela irá se tangibilizar por meio do relacionamento da empresa com seus parceiros
comerciais.
Clima é um fenômeno temporal, refere-se aquele dado momento. Já a cultura é decorrente de
práticas recorrentes ao longo do tempo.
Questões
01. (TRE-RR - Analista Judiciário - Administrativa FCC/2015) A cultura organizacional

(A) traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação,
reconhecimento, entre outros.
(B) é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações.
(C) é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das crenças e
valores que são facilmente identificáveis.
. 99
(D) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados.
(E) exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudanças
bruscas que possam gerar resistências.
02. (Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo – FCC) [...] conjunto de premissas que
um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de
integração interna. [...] funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser
ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a
esses problemas de adaptação externa e integração interna.
Trata-se de
(A) Estrutura organizacional.
(B) Cultura organizacional.
(C) Clima organizacional.
(D) Planejamento organizacional.
(E) Mudança organizacional.
03. (TJ-AM - Analista Judiciário – Administração – FGV) O conjunto de hábitos, crenças, valores e
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização, é denominado
(A) Cultura Organizacional.
(B) Clima Organizacional.
(C) Diagnóstico organizacional.
(D) Mudança Organizacional.
(E) Aprendizagem organizacional.
04. (COREN/PB - Agente Administrativo - CONTEMAX) A cultura organizacional:

(A) Não produz percepções externas à organização.
(B) Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da
organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
(C) É representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que
afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.
(D) É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições típicos do contexto social, econômico e
cultural do local onde a empresa está localizada.
(E) É a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os
relacionamentos entre os papéis dessas pessoas.
05. (MAPA -Agente Administrativo – FDC) Considere o conceito: “significa um modo de vida, um
sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típica de determinada
organização”. Segundo Beckhard, é o conceito de:
(A) sistema organizacional;
(B) desenvolvimento organizacional;
(C) cultura organizacional;
(D) clima organizacional;
(E) prática organizacional.
06. (DPU - Técnico em Assuntos Educacionais –CESPE) O sistema de valores que diferencia uma
organização das demais denomina-se
(A) socialização organizacional.
(B) missão organizacional.
(C) visão organizacional.
(D) cultura organizacional.
(E) estatuto organizacional.
. 100
07. (Banco do Brasil - Nível Superior – CESGRANRIO) Uma empresa do setor bancário atua de
maneira bastante agressiva no mercado, sempre buscando informações dos concorrentes para poder
antecipar-se ao lançamento de novos produtos. Com esse objetivo, seus empregados são treinados
constantemente para serem participativos na criação de novos produtos e na identificação das
necessidades do mercado e de seus clientes.
As características apresentadas por essa empresa são relativas à

(A) cultura organizacional
(B) estrutura organizacional
(C) missão organizacional
(D) lucratividade organizacional
(E) hierarquia organizacional
08. (IF/MT – Administrador – IF/MT) É função da Cultura Organizacional:

(A) Compreender comportamentos e objetos que transmitem mensagens.
(B) Identificar o processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a cultura de uma
organização ou ocupação.
(C) Regular as relações entre os membros da organização; como devem interagir, que tratamento
devem dar-se, como resolver conflitos.
(D) Definir a posição relativa do grupo em relação a outros grupos.
09. (Petrobras - Psicólogo Júnior – CESGRANRIO) Uma cultura organizacional forte

(A) favorece a diminuição do índice de rotatividade da força de trabalho.
(B) determina os valores pessoais de cada um de seus colaboradores.
(C) ajuda na adaptação a novas situações sociais e facilita o aprendizado da organização.
(D) requer regras e regulamentos formais claros e rigorosos para controlar o comportamento dos
colaboradores da organização.
(E) suplanta a influência da cultura nacional, permitindo que organizações globalizadas mantenham
sua cultura em diferentes países.
10. (ANAC - Analista Administrativo - Área 1 - CESPE) A cultura organizacional consiste em um

fenômeno multidimensional e multinível.
11. (IBGE - Agente Censitário–CESGRANRIO) A Cultura organizacional representa as normas

informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia
e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais."
CHIAVENATO, Idalberto. 2004, p.100.
Tendo por base esse conceito, constituem aspectos visíveis da cultura organizacional:
(A) medidas de produtividade e procedimentos de trabalho.
(B) padrões de influência e estruturas de poder.
(C) percepções e atitudes das pessoas.
(D) sentimentos e normas grupais.
(E) valores e expectativas.
12. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Pode-se conceituar a cultura organizacional como
o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos
os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Sobre o
assunto, marque V para verdadeiro ou F para falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a
sequência correta.
( ) Pode-se afirmar que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos,
diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos
de imagem corporativa.
( ) A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação de
acordo com sua história os seus atores e com a conjuntura.
. 101
( ) A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos
e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.
( ) Uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados

a uma visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em
constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e
interdependência de sistemas maiores ou menores.
( ) A cultura organizacional pode ser dividida no nível invisível (onde estão os padrões e estilos de
comportamento dos empregados) e no nível visível (onde estão os valores compartilhados e crenças que
permanecem durante um longo período de tempo).
(A) V/ V/ F/ F/ V
(B) V/ F/ F/ F/ V
(C) F/ V/ F/ V/ F
(D) F/ F/ V/ V/ F
(E) V/ V/ V/ V/ F
13. (FCC - Agente Técnico Legislativo Especializado - Gestão de Projetos - AL-SP) Com relação
ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos
diversos grupos de colaboradores de uma organização.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que
nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com
os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores
deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional
e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização.
Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e V.
(B) I e III.
(C) I, III e V.
(D) II, III e IV.
(E) II e V.
14. (TRT - 8ª Região - PA e AP - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE/2016) No que

concerne à gestão de cultura organizacional, assinale a opção correta.
(A) A socialização visa adaptar os novos funcionários à cultura dominante de uma organização, de
modo que os valores, as convicções e os costumes organizacionais não sejam despropositadamente
desorganizados.
(B) Entre os traços de cultura comuns às organizações públicas, incluem-se a alta suscetibilidade do
ambiente a turbulências, a insegurança em relação aos termos de manutenção do vínculo profissional e
a desvalorização dos padrões formais de trabalho.
(C) As práticas de seleção adotadas em concursos, geralmente compostas de testes de conhecimento,
constituem iniciativas orientadas exclusivamente para a manutenção dos traços culturais das
organizações públicas.
(D) A cultura de uma organização não pode ser notada em registros documentais; apenas pelo convívio
com os trabalhadores é que se identificam os traços distintivos de uma organização.
(E) Nas organizações públicas, as ações da alta liderança tendem a exercer menos impacto na cultura
organizacional dado o caráter temporário das funções e dos cargos ocupados por esses líderes.
. 102
15. (IF-ES - Auxiliar em Administração - IF-ES/2016) Sobre cultura organizacional, assinale a
afirmativa INCORRETA:
(A) A cultura organizacional é algo palpável. Ela é percebida ou observada em si mesma nas ações
das pessoas, como, por exemplo, nas relações afetivas que são estabelecidas, nas normas grupais, nos
padrões de influência e de poder, entre outros.
(B) A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia, e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.
(C) A cultura organizacional não é algo que se possa tocar. Ela se assemelha a um iceberg, onde na
parte superior, acima do nível da água, estão os aspectos visíveis que são observados nas organizações
e que são decorrências da sua cultura, como as políticas de gestão de pessoas, e, na parte inferior, estão
os aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é mais difícil, como os aspectos
psicológicos e sociológicos da cultura.
(D) A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.
(E) Os componentes visíveis e observáveis das organizações, como os artefatos que caracterizam
fisicamente a organização, são mais fáceis de serem mudados culturalmente. Os aspectos informais e
ocultos são mais difíceis de serem mudados, pois abrangem as pressuposições básicas da cultura da
organização.
16. (TRE-SP - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC/2017) Um dos aspectos comumente
apontados como diferenciação entre os conceitos de clima e cultura organizacional consiste em que
(A) cultura é mais profunda, representando os pressupostos básicos do clima organizacional.
(B) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e cultura prescritiva, representando o dever-
ser.
(C) clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e cultura alteração, com base em ritos de
degradação.
(D) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado como favorável ou não, enquanto a
cultura é descritiva, objeto de constatação.
(E) cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima aspectos extrínsecos, denominados artefatos
observáveis.
17. (TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC/2016) Cultura e clima
organizacional são conceitos fortemente imbricados entre si, o que não impede, contudo, a identificação
de elementos e aspectos próprios de cada um deles. Nesse sentido, a literatura enfatiza que
(A) uma das funções do clima organizacional é gerar senso de identidade aos membros da
organização.
(B) a cultura organizacional retrata o grau de identificação e satisfação do indivíduo com os valores
perseguidos pela organização.
(C) o clima organizacional é verificado no âmbito psicológico de cada colaborador, enquanto a cultura
organizacional corresponde à percepção coletiva de aspectos materiais e emocionais.
(D) a cultura organizacional diz respeito, exclusivamente, a aspectos tangíveis da instituição e,
portanto, claramente identificados e praticados.
(E) o clima organizacional está relacionado diretamente com o grau de satisfação dos membros da
organização e influencia a produtividade.
18. (FUNPRESP-JUD - Assistente - Administrativa – CESPE/2016) Com relação a cultura, liderança

e desempenho organizacional, julgue o próximo item.
A cultura organizacional define como os indivíduos se apresentam e como apresentam sua
organização a outros indivíduos no contexto de trabalho.
Respostas
01. Resposta: E
(A) conceito de CLIMA ORGANIZACIONAL
(B) não é temporário tampouco secundário;
(C) “importante p/ promover mudanças necessárias” = CERTO // crenças e valores são facilmente
identificados = ERRADO (não são facilmente identificados)
. 103
(D) gera impactos positivos e negativos;
(E) CERTO = (as ações devem se adaptar à cultura)
02. Resposta: B
Segundo Maximiano "Cultura é a experiência que o grupo adquire a medida que resolve seus
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser
considerada válida. Portanto essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma
correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas".
03. Resposta: A
A cultura organizacional é uma expressão muito comum no contexto empresarial que significa o
conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por uma determinada organização.
04. Resposta: B
De acordo com Edgar Schein67, “cultura é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar,
como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas de adaptação externa e integração interna”.
A organização formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas
tarefas.
A Organização informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.
Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.
05. Resposta: C
O conceito de cultura organizacional diferente do próprio termo "cultura" em si, possui um sentido mais
antropológico, explorando o lado humano de uma organização, a qual possui práticas, símbolos, valores,
comportamentos, hábitos, políticas, crenças e princípios interagindo como um todo. A cultura
organizacional tem como principal finalidade orientar os membros de uma organização, como se fosse
um tipo especial de diretriz ou preceito que irá direcionar o comportamento das pessoas e suas atividades.
06. Resposta: D
Na cultura organizacional, os valores compreendem as crenças, os preconceitos, a ideologia e todos
os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de
qualquer elemento, interno ou externo.
07. Resposta: A
A questão cita diretamente duas das sete características que ajudam a capturar a essência de uma
Cultura Organizacional:
- Atenção aos Detalhes
- Grau de Inovação ("seus empregados são treinados constantemente para serem participativos na
criação de novos produtos")
- Orientação para resultados
- Foco na Pessoa
- Foco na Equipe
67
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
. 104
- Agressividade ("Uma empresa do setor bancário atua de maneira bastante agressiva no mercado")
- Estabilidade
08. Resposta: C
A cultura organizacional objetiva moldar comportamentos, resolver conflitos e, assim, regular as
relações entre os membros da organização, conforme a assertiva C afirma.
09. Resposta: A
Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho.
Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de
vista da organização. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento
organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a
organização. (Robbins68).

A cultura organizacional envolve todos os níveis da organização, já que se trata de sua própria
essência, sua forma de agir. Então é multidimensional e multinível.
11. Resposta: A
A cultura organizacional interfere visivelmente as medidas de produtividade pois proporciona um
referencial de padrões de desempenho entre funcionários, influenciando a pontualidade, produtividade e
a preocupação com a qualidade e serviço ao cliente.
A cultura organizacional interfere visivelmente os procedimentos de trabalho pois a organização
geralmente usa o seu conhecimento cultural para dar respostas a questões do seu dia a dia.
12. Resposta: E
Segundo Chiavenato69, a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível;
no nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados, enquanto no nível invisível
estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo,
portanto, mais difícil de mudar.
13. Resposta: B.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos
diversos grupos de colaboradores de uma organização. - CORRETA
As pessoas são diferentes e tem opiniões diferentes, por isso tem percepções diferentes sobre uma
mesma situação.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que
nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização. - INCORRETA
O clima organizacional corresponde às percepções que os indivíduos possuem da organização, refere-
se à atmosfera psicológica compartilhada entre os colaboradores que acaba por influenciar a qualidade
e na produtividade do trabalho. Não há como determinar um bom clima organizacional, indo contra os
anseios dos colaborados.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com
os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional. - CORRETA
O clima organizacional está relacionado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes e
pode ser saudável ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio, descontraído ou formal, depende de
como as pessoas se sentem em relação à organização.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores
deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção. – INCORRETA
A organização é um sistema complexo formado por pessoas, sem pessoas não há organização, cada
organização possui características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Para trabalhar
com a motivação e produtividade da organização, a cultura e o clima organizacional devem ser estudados.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional
e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização. – INCORRETA
Fatores estruturais como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas
operacionais, regulamentos internos, bem como atitudes e comportamento social fazem parte do clima
68
ROBBINS, STEPHEN P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
69
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
. 105
organizacional. Dessa forma, o padrão ideal de clima organizacional não está ligado apenas aos
interesses dos colaborados.
14. Resposta: A
a) Segundo Chiavenato, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados na cultura
organizacional quando começam a trabalhar e isso pode criar problemas em relação às convicções e
costumes vigentes na empresa. Por isso, a organização precisa ajudá-los a se adaptar à nova cultura. A
esse processo dá-se o nome de "socialização". - CORRETA
b) Em organizações públicas há alta estabilidade, tanto no ambiente quanto no vínculo profissional.
Além disso, não há desvalorização dos padrões formais, os quais são seguidos rigorosamente (burocracia
exacerbada). – INCORRETA
c) O concurso é um tipo de recrutamento externo. O propósito do recrutamento externo é trazer
"sangue novo", novos conhecimentos, renovação. Esse tipo de recrutamento nunca foi orientado para a
manutenção dos traços culturais. Os objetivos são outros. Obviamente o novo funcionários passa por
uma socialização a fim de se adaptar à nova cultura, mas ele também traz consigo coisas novas que
podem ser agregadas. – INCORRETA
d) Pode sim. Registros documentais fazem parte da história de uma organização. Compõem os
artefatos, primeiro nível da cultura organizacional (aquele superficial, visível e perceptível). –
INCORRETA
e) A liderança, pelo exemplo e pela gestão, dita as regras e traz consequência na cultura da
organização, em um processo natural de evolução. Independemente do tempo que um líder permaneça
em uma organização, sempre contribuirá para o fortalecimento de uma cultural organizacional e para a
aderência da mesma por parte de seus funcionários (caso seja um bom líder). Um mal líder também
possui impacto na cultural organizacional (enfraquecimento e desvalorização). – INCORRETA.
15. Resposta: A
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser comparada a um iceberg porque nela existem
várias camadas e quanto mais aprofundamos estes níveis tanto maior é a dificuldade de alterá-los.
Apenas um nono (1/9) do iceberg encontra-se na superfície, visível fora d’água – tudo aquilo que é
aparente, o que eu enxergo de outras empresas e o que os outros enxergam da minha organização. Todo
o restante permanece submerso, invisível fora d’água. E é aí onde as coisas de fato acontecem; nas
manifestações, nos fenômenos culturais do ambiente interno das empresas.
16. Resposta: D
A letra A começa certa, mas depois erra na segunda parte, pois é o clima quem reflete a cultura, não
o contrário. Os pressupostos básicos são uma parte da cultura, não do clima.
A letra B está incorreta. Robbins afirma que: “A expressão cultura organizacional é descritiva na
medida em que não é valorativa, a fim de diferenciá-la da satisfação no emprego. Cultura refere-se a
“como” as coisas funcionam e não a “o que” os empregados sentem em relação a ela (satisfação no
emprego) e à empresa.” Logo, a Cultura seria descritiva, ao ponto que o clima organizacional seria
valorativo (o que as pessoas sentem em relação a cultura).
A letra C está incorreta pois tanto a cultura, quanto o clima podem ser alterados.
Já a letra D está correta. A cultura é mais difícil de ser mudada. Já o clima é a percepção do momento
que os funcionários têm de como a organização funciona. Assim, pode ser alterada mais facilmente e
podemos medir se o clima está favorável ou não.
Por fim, a letra E está errada. Os aspectos observáveis fazem parte da cultura organizacional, não do
clima organizacional.
17. Resposta: E
Clima organizacional: conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação. Assim
sendo, o clima organizacional é importante, pois influencia o desempenho dos indivíduos e das
organizações. Por exemplo, se o clima é agradável as pessoas tendem a ficar satisfeitas e há melhora na
produtividade. Já a cultura organizacional está ligada aos valores e ao modo de resolver os conflitos e
situações dentro da instituição. Ela condiciona o comportamento das pessoas dentro da organização e
reflete os valores e significados que são compartilhados pelos seus membros.
. 106
18. Resposta: Certo
Idalberto Chiavenato define a cultura organizacional como o "conjunto de hábitos e crenças,
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros
da organização".
Competências Gerenciais
Para compreender o tema “Competências Gerenciais” é necessário traçar breve panorama acerca do
conceito de COMPETÊNCIA sob o enfoque empresarial/administrativo.
Com a modernização das atividades gerencias e administrativas, o termo competência antes só
conhecido e aplicado à linguagem jurídica, agora passou a ser utilizado na linguagem organizacional,
tendo como conceito a capacidade que as pessoas têm de desempenhar com eficiência determinada
tarefa.
Neste contexto, pode-se destacar um conceito muito conhecido elaborado por Richard E. Boyatzis70
que entende competência como característica sobressalente de uma pessoa, que está casualmente
relacionada com um desempenho bom ou excelente em um posto de trabalho concreto, em uma
organização concreta.
Para Parry71, competência remete ao relacionamento entre conhecimentos, habilidades e atitudes que
afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou responsabilidade), e está correlacionada diretamente ao
desempenho que possa ser medido contra parâmetros bem aceitos, sendo que ela pode ser melhorada
através de treinamento e desenvolvimento pessoal.
E ainda, de acordo com os ensinamentos de Fandt72, as competências estão ligadas ao trato social, e
que englobam "aprendizado" e "solução de problemas".
No mercado globalizado atual, diversas mudanças vêm ocorrendo a cada dia, isso acontece devido à
grande velocidade e aumento da competitividade entre as organizações. E nesse cenário mundial as
competências gerenciais passam a fazem a grande diferença para o sucesso das organizações.
No contexto gerencial, o conceito de competência começou a ser construído com Richard Boyatizis,
sendo o autor apontado como o precursor do termo “Competência Gerencial”.
Seu livro, The Competent Manager: a Model for Effective Performance iniciou o debate acerca do tema
competências". O modelo de Boyatizis baseia-se na explicitação de 21 atributos que norteiam a
construção de um perfil ideal de gestor.
Boyatizis centraliza o seu trabalho em "Comportamentos Observáveis", baseados numa concepção
behaviorista (conjunto das teorias psicológicas que postulam o comportamento como o mais adequado
objeto de estudo da Psicologia), seu modelo prevê, aspectos psicológicos relacionados a três fatores,
senão vejamos:
a) motivação
b) autoimagem e papel social
c) habilidades.
De acordo com Ênio Resende73, a competência gerencial pode ser entendida como a faculdade de
mobilizar diversos recursos cognitivos (que inclui saberes, informações, habilidades e as inteligências)
para, com eficácia e pertinência necessária, enfrentar e solucionar uma série de situações ou problemas
relacionados com a gestão de uma empresa.
Neste sentido, conforme Sveiby74 destaca-se que a competência gerencial, assim como a individual, é
constituída por cinco elementos, senão vejamos:
1. Conhecimento Explícito: que envolve o conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela
informação, quase sempre pela educação formal.
2. Habilidade: arte de "saber fazer" que envolve uma proficiência prática, física e mental, e é adquirida,
sobretudo, por estudos teóricos aliados à prática por meio de treinamento e inclui o conhecimento de
regras de procedimento e habilidades de comunicação.
3. Experiência: que é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados.
70
BOYATZIS, R. E. The competent manager: A model for effective performance. New York: John Wiley & Sons, 1982.
71
PARRY, Scott. B. The quest for competencies. Training, P.48-54, Jul 96.
72
FANDT, P. Management skills: Practice and experience. St. Paul, MN: West Publishing Co., 1994.
73
RESENDE, Enio. O livro das competências: desenvolvimento das competências: a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2000.
74
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
. 107
4. Julgamentos de valor: que são percepções do que o indivíduo acredita estar certo, agindo como
filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.
5. Rede social: que é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um
ambiente e uma cultura transmitidas pela tradição.
O desenvolvimento de competências gerenciais, tem ainda o propósito de tornar as organizações

melhor preparadas para enfrentar os desafios atuais e futuros, especialmente as empresas de pequeno
porte, que são mais suscetíveis às mudanças, sendo que a competência só efetivamente existirá no
momento em que agregar algum valor econômico à organização e ao valor social do indivíduo.
Cada organização, por meio de avaliação administrativa, pode acrescentar aquelas competências
gerenciais que consideram necessárias para o alcance de seus resultados específicos. Dessa forma, as
competências gerenciais são flexíveis e admitem sua implementação de acordo com o espírito da
organização, que ajudam alcançar maiores e melhores resultados.
No que se refere à questão do desenvolvimento de competências gerenciais, Swieringa e Wierdsma 75
contribuem para essa reflexão destacando as três dimensões principais que consideram relevantes para
a aplicabilidade das competências gerenciais:
1. O SABER - refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforços voltados a informação

que possa agregar valor ao trabalho.
2. O SABER FAZER - refere-se a habilidades. Centraliza-se no desenvolvimento de práticas e
consciência da ação tomada. As habilidades são o que se deve saber para obter um bom desempenho.
3. O SABER AGIR - refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais condizente com a realidade
desejada. Neste momento realiza-se a união entre discurso e ação. Deve-se saber agir para se conseguir
empregar adequadamente os conhecimentos e habilidades.
Uma expressiva parte dos autores considera competência o somatório de conhecimento, habilidades
e atitudes, visando a combinação destes para obter um resultado prático satisfatório, que adicione valor
à organização.
Conhecimentos,
Habilidades e (*CHA – para não se confundir!!)
Atitudes
As dimensões “saber”, “saber fazer” e “saber agir” estão inter-relacionadas e por vezes se
confundem quando executadas. Trata-se de uma análise múltipla de dimensões que se referem ao
indivíduo, ao grupo e à organização, uma vez que estes conceitos podem ser amplamente analisados
sob os diferentes prismas citados.
Aspecto fundamental para o desenvolvimento de competências gerenciais refere-se à apropriação do
conhecimento (saber) aplicar o conhecimento adquirido (saber fazer) em ações no trabalho (saber agir).
Essa lógica funciona para qualquer campo de atuação, principalmente para administração, quando se
observa que o administrador necessita desenvolver habilidades gerenciais no exercício de suas funções
para modernizar sua atividade econômica alcançando a competitividade necessária.
Neste sentido, Katz76 identificou três tipos básicos de competências gerenciais: técnica, humana
e conceitual, e afirma que todo administrador precisa das três.
Habilidades Técnicas
São habilidades relacionadas ao uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de

técnicas ligadas ao trabalho e aos procedimentos de execução; relacionadas a “coisas específicas” na
organização.
Um exemplo típico são as variadas habilidades em contabilidade, programadores de computadores,
engenharia, enfermagem, etc. Ou seja, é necessário ter uma formação profissional para ser possível
desempenhar tal função, pois exige um conhecimento e experiência específicos na área.
São as habilidades conhecidas como know how (saber como fazer), o que na prática nada mais é do
que a execução de uma tarefa com as habilidades técnicas exigidas para boa execução.
75
SWIERINGA, J.; WIERDSMA, A. La Organización que Aprende. Buenos Aires: 1992.
76
KATZ, R. L. As habilitações de um administrador eficiente. São Paulo: Abril, 1986.
. 108
Habilidades Humanas
São as habilidades ligadas ao trabalho em equipe, ou seja, que envolve pessoas e referem-se à
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Neste caso, abrange as habilidades de comunicação,
interação, coordenação, liderança, motivação, desenvolvimento pessoal, resolução de problemas,
resiliência, capacidade de arguição, etc. Refere-se a pessoas, de maneira em geral e a forma que elas
interagem em grupo.
As habilidades humanas compõem a gestão participativa de uma empresa - também chamada de
empowerment – envolvendo a interação de diversas áreas e, consequentemente, de um conjunto
organizado de profissionais que, juntos, participam do processo de tomada de decisão, e dessa forma
trabalham o incentivo da criação de ideias, sugestões de melhorias, possíveis mudanças ou alterações
estruturais, os profissionais são encorajados a participar, podendo contribuir muito mais.
Essa gestão envolve muitos profissionais e, de certa forma, faz com que as habilidades humanas
sejam trabalhadas e desenvolvidas nesse ponto.
Habilidades Conceituais
São necessárias para todos os administradores, e imprescindível àqueles que fazem parte do nível
estratégico, ou seja, da Alta Administração (alto escalão), pois essas habilidades requerem o raciocínio
rápido e eficiente, úteis principalmente para a tomada de decisão. Refere-se a ideias e atividades voltadas
ao planejamento e organização.
Habilidades conceituais é o conjunto de capacidade voltadas a uma visão sistêmica, um olhar crítico e
perceber como é a dinâmica de uma organização, como é estruturada, organizada - em outras palavras,
é enxergar a relação que cada área estabelece entre si.
Segundo Griffin77, as habilidades conceituais do administrador (gestor) dependem de sua capacidade
de raciocinar, pois precisam da capacidade mental de entender a organização como um todo e o âmbito
em que ela se insere para compreender como suas partes se encaixam e como enxergá-las, isso
possibilita raciocinar estrategicamente, perceber o todo e tomar decisões com uma visão mais ampla,
servindo para a organização inteira.
Veja a Figura que ilustra as habilidades necessárias a cada nível organizacional:
Para Fleury e Fleury78, as competências gerenciais devem agregar valor econômico para a
organização e valor social para o indivíduo.
Seguindo essa linha de pensamento, entende-se que as organizações modernas, buscam cada vez
mais direcionar os investimentos no desenvolvimento humano, tanto do corpo gerencial como dos demais
colaboradores, de modo que possam agregar valor para as pessoas e para a organização, pois a busca
desse desenvolvimento colabora para a manutenção e/ou ampliação de seu diferencial competitivo.
Há estudos que mostram a preocupação existente entre as organizações acerca da real necessidade
de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como a forma de manter suas vantagens
competitivas, o que se obtém estimulando as competências gerenciais.
77
GRIFFIN, Ricky W, e MOORHEAD, Gregor. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 1a ed, São Paulo, Ática, 2006.
78
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
. 109
Existem elementos considerados fundamentais para uma gerência efetiva. São eles:
Planejamento: Planejar e organizar são ações primordiais para que as inúmeras demandas sejam
atendidas e bem direcionadas ao alcance de metas e objetivos estipulados pelas empresas.
O planejamento auxiliará na definição de prazos, delegação de atividades e otimização do tempo, por
exemplo.
Senso de análise: É preciso ter capacidade lógica para analisar situações de diferentes ângulos, a
fim de propor as melhores soluções e tomar decisões assertivas. O senso de análise também auxilia na
antecipação dos problemas, favorecendo a estabilidade de resultados da equipe.
Comunicação: A transmissão de ideias e informações para o bom entendimento das mesmas só são
possíveis quando há uma comunicação clara e concisa. A comunicação é um elemento fundamental para
lidar com os liderados, uma vez que aquele que sabe ser compreendido também consegue compreender.
A habilidade de se comunicar é, portanto, o principal fator que para evitar conflitos e contribuir para a
fluidez dos processos.
Influência: Para conduzir um grupo de pessoas e convencê-las a agregar suas ideias e lutar por um
objetivo em comum, é preciso ter poder de influência. Esta habilidade está diretamente ligada à
persuasão, negociação e indução, ou seja, a forma com que se apresentam as ideias e perspectivas,
adquirindo adeptos com facilidade.
Motivação: As atitudes tomadas pelo líder são a melhor maneira de gerar interesse nas pessoas. Seu
nível de energia, determinação e garra, servem como espelho para a equipe, motivando-os a entregarem
o melhor de si, abraçando a causa.
Liderança: Por último e não menos importante, a habilidade de conduzir o time com respeito,
reconhecimento e atenção de todos é determinante para conquista de resultados.
Questões
01. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC / 2016) Sobre as competências gerenciais, é

correto afirmar que:
(A) Perspectiva envolve a facilidade de trabalhar com outras pessoas.
(B) Atitude significa aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas.
(C) Atitude é a competência durável que transforma o administrador em um agente de mudança nas
empresas e organizações.
(D) Perspectiva representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de
motivar e de comunicar.
(E) Conhecimento é a condição pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situações e
propor soluções criativas e inovadoras.
02. (MPE-RS - Agente Administrativo - MPE-RS / 2016) A gestão acontece com base num conjunto
de quatro competências pessoais que são essenciais para o bom desempenho da organização. Essas
competências são:
(A) gerenciais, de coordenação; interativas; e sociais.
(B) técnicas; interpessoais; conceituais; e políticas.
(C) políticas; integrativas; cooperativas; e sociais.
(D) de intermediação; técnicas; de articulação; de atenção.
(E) negociais; conceituais; relacionais; e transacionais.
03. (CRF-PR - Assistente Administrativo Operacional – Quadrix / 2016) Num mercado cada vez
mais competitivo, são os talentos de uma organização que tornam seu diferencial forte e consistente.
Neste cenário, as habilidades e competências gerenciais são essenciais para atingir resultados
satisfatórios para o colaborador e para a empresa, uma vez que são elas que conduzem diferentes
recursos e aliam estratégias e táticas com objetivo de alcançar alta performance de maneira geral. São
elementos considerados fundamentais para uma gerência efetiva, exceto:
(A) Planejamento.
(B) Senso de análise.
. 110
(C) Hierarquia.
(D) Influência.
(E) Comunicação.
04. (TCE-CE – Administração / 2015) As três dimensões da Gestão de Competências são:

(A) Conhecimento, habilidades e atitudes;
(B) Organização, conhecimento e introdução;
(C) Organização, conhecimentos específicos e agilidade;
(D) Conhecimento, informação e técnica administrativa.
05. (CFP – Técnico Administrativo – Quadrix / 2016) Uma das competências gerenciais mais
apreciadas é a de saber construir conhecimento, habilidades e competências. Sobre isso, o que é
correto afirmar?
(A) Aprender algo aumenta as habilidades, mas, para serem úteis, as habilidades precisam ser
aplicadas, isto é, transformadas em ação, o que leva ao conhecimento.
(B) Competência é uma qualidade da pessoa que se revela na sua capacidade de usar habilidades
para agregar valor e alcançar objetivos para a organização.
(C) A capacidade de aprender por conta própria e de analisar cenários são competências que, se
praticadas, geram habilidade e conhecimento.
(D) A construção de habilidades e conhecimentos requer cenários favoráveis que permitam praticá-
los, levando à competência.
(E) Aplicar conhecimento, aprender a aprender, aumentar o capital intelectual e alcançar metas são
competências essenciais ao gerente e ao administrador.
Respostas
01. Resposta: C
Atitude - Ter um estilo pessoal, fazer as coisas acontecerem, empreender e possuir impulso e
determinação. É o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se depara no
seu trabalho. Representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de
motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar
e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com a situação
atual e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas. É essa competência durável que
transforma o administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente
um agente de conservação.
02. Resposta: B
Trata-se de um desdobramento das clássicas competências por Katz: técnicas, conceituais e
humanas.
03. Resposta: C
Hierarquia é o único elemento descontextualizado, pois para que haja uma gerência efetiva, como
visto, é necessário que se tenha planejamento, senso de análise, influência, comunicação e liderança.
04. Resposta: A
Uma expressiva parte dos autores considera competência o somatório de Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes (CHA – para não se confundir!!) visando a combinação destes para obter um resultado prático
satisfatório, que adicione valor à organização.
05. Resposta: B
Aspecto fundamental para o desenvolvimento de competências gerenciais refere-se à apropriação do
conhecimento (saber) aplicar o conhecimento adquirido (saber fazer) em ações no trabalho (saber agir).
Essa lógica funciona para qualquer campo de atuação, principalmente para administração, quando se
observa que o administrador necessita desenvolver competências e habilidades gerenciais no exercício
de suas funções para modernizar sua atividade econômica alcançando a competitividade necessária,
assim, as competências gerenciais a serem desenvolvidas devem agregar valor econômico para a
organização e valor social para o indivíduo.
. 111
Liderança
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma

positiva mentalidades e comportamentos. A capacidade de gerir e conduzir pessoas rumo a
grandes resultados é uma tarefa que exige uma habilidade de liderança bem desenvolvida.
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir
forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma
organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e

comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de
forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento
da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse
público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e
assessoria da organização.
Por isso, é fundamental que toda empresa possua um líder de excelência. Um bom líder consegue
administrar sua equipe de forma efetiva, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar profissionais a darem
o seu melhor em qualquer atividade. Tudo isso por meio do bom exemplo de suas ações e
comportamentos.
Liderança e Chefia
Na tentativa de extrair o máximo de cada colaborador, chefes e líderes são facilmente detectados, se
seus hábitos e atitudes forem colocados em evidência ao se depararem com a tomada de uma importante
decisão, por exemplo.
A identificação entre Chefia e Liderança é essencial para garantir a eficiência de uma gestão, pois há
grande diferença entre as competências apresentadas pelo chefe e pelo líder refletindo diretamente no
desempenho da equipe de trabalho.
Cada ser é dotado de entendimento próprio e sendo assim cada um tem uma visão muito particular a
seu respeito, talvez por isso e pela importância do tema alguns valores são destaque nesta questão.
Bastaria considerar que a liderança é o melhor modelo a ser implementado em qualquer ambiente,
mas estaria confrontando com modelos onde à chefia é aplicada com sucesso ou ao menos os resultados
dão a prova disso.
Segundo o dicionário Aurélio, podemos classificar:
Líder: "Um chefe, um guia, aquele que representa um grupo".
Chefe: "Pessoa que comanda, que dirige; o cabeça; o alto escudo; tratamento irônico que
geralmente é dado a um desconhecido".
Enquanto a primeira definição está mais ligada com uma postura de orientação, coordenação, direção,
a segunda definição trata mais no sentido de autoritarismo, de ordem, de seguimento de regras e normas.
Enquanto o Líder é conhecido como aquele que orienta as pessoas a fazerem de bom grado aquilo
que é proposto, geralmente pedindo e não impondo além de estar aberto a considerar contestações para
sua análise. Sua postura é mais voltada a participação de todos segundo autores pesquisados. Nesse
caso a postura está mais voltada à ideia de motivação, respeito, conquista, atenção e a construção de
um ambiente harmônico em prol dos objetivos coletivos.
Nas organizações empresariais o Chefe é aquele conhecido por dar ordens diretas e incontestáveis
aos demais. Faz executarem tarefas através da sua imposição, obrigando os demais a cumprirem, sem
considerar que muitas vezes aspectos relativos às condições humanas estão envolvidos e podem em
certos momentos ser feito de maneira diferente ou menos imediata e quase sempre de forma inflexível.
Muitos defendem a necessidade dessa postura em dados momentos, mas no caso dos chefes esta é
sempre a mesma postura observada.
. 112
Pessoas em particular têm uma ou outra postura profissional e como as empresas são movidas por
pessoas em muitas organizações chefes autoritários se chocam com líderes que defendem outra forma
de comportamento, sendo motivo de desentendimentos entre as partes, os colaboradores buscam atuar
em um ambiente mais participativo mais propenso a condução de um líder, enquanto chefes buscam
exatamente o contrário, um ambiente sem a participação nenhuma destes.
Considere a situação onde um profissional se configure líder dentro de determinada empresa com a
cultura voltada para a hierarquia rígida, ou então se configure chefe em uma organização com a cultura
voltada para a liderança participativa, pois é o que acontece na prática em muitas organizações daí o
porquê dos desentendimentos entre essas partes.
Se não houver um alinhamento entre as partes torna-se desgastante para qualquer um tomar sobre si
tais responsabilidades e os problemas ao invés de melhorarem acabam por surgir ou ressurgir com mais
intensidade.
"O chefe existe naquelas organizações que não precisam - ou não querem ser eficientes,
normalmente no setor público ou empresas familiares, onde os privilégios pessoais são mais
importantes que projetos de longo prazo".
"Líderes estão preocupados com o futuro e não com o presente, ou melhor, preocupam-se em
cumprir o necessário no presente para garanti-lo e, além disso, preparar a organização para os
desafios vindouros".
Sentimento de posse talvez possa traduzir esta explanação a respeito dos chefes, uma vez que
adquirem esse sentimento só enxergam sua posição de “status” dentro da organização considerando os
demais como inferiores na escala de seus próprios valores.
Já os líderes apontam com um sentimento mais coletivista entendendo que a organização só é capaz
de atingir o sucesso se cada um doar um pouco do seu melhor.
O chefe precisa dominar seu funcionário para mostrar que está no controle, e de certa forma, se torna
um dependente, que na maioria das vezes não consegue resolver certos problemas por si só. Além disso,
o chefe faz com que as regras sejam cumpridas. Ele manda e faz com que tudo aconteça pela ordem.
Já no caso do líder, faz uma combinação de estratégia e caráter para atingir metas e objetivos para
extrair o máximo de cada pessoa que trabalha ao seu lado, ouvindo ideias e gerando responsabilidades.
Sempre disposto a servir, aprender e sempre em uma posição de humildade para poder agregar cada
vez mais à sua equipe.
Toda organização deve se preocupar com esta questão e não tentar impor a qualquer custo sua
maneira de trabalho aos colaboradores, algumas justificam a necessidade de ter em seu quadro chefes
autoritários que imponham regras rígidas senão ninguém obedece, enquanto outras dão valor à presença
de líderes flexíveis mais voltados à motivação e multiplicadores de conhecimento, não há nada de errado
com isso, só que alguém com características de um líder encontra dificuldades em se conformar num
cargo de chefe, enquanto o oposto também é verdadeiro.
O grande impasse está em mesclar os dois tipos e isso se encontra com certa frequência, tratam os
colaboradores de uma forma rígida esperando deles um comportamento participativo enquanto esperam
que os chefes imponham regras incontestáveis e se comportem como líderes motivadores.
Nessas organizações a própria cultura organizacional impede que seja desenvolvido um trabalho
sinérgico entre colaboradores e diretrizes.
Seja como for e que tipo de organização se empreenda um trabalho, o importante é que se tenha claro
que tipo de ambiente profissional se deseja construir, se as atividades diárias e o relacionamento com o
público em geral afetam de forma positiva ou negativa os resultados finais.
Conhecer com clareza qual o tipo de negócio e em que área atua, pois nem toda organização
necessariamente tem de se preocupar em formar líderes, assim como nem toda organização
necessariamente deve se preocupar em promover chefes.
Criar um ambiente harmônico levando em consideração a importância que todos exercem, pode ser o
início do sucesso de uma organização que atenta a essas questões mudam sua maneira de enxergar
seus colaboradores e passam a tomar certa cautela na hora de nomear seus líderes ou chefes.
. 113
O lado negativo é conhecido por muitos, descontentamento entre membros da equipe e chefias, uma
queda de braço sem efeitos positivos para ambos os lados até que o colaborador “decida” se auto demitir.
Chefe Líder
Administra Inova
É uma cópia É original
Mantém Desenvolve
Prioriza sistemas e estruturas Inspira confiança
Tem uma visão de curto prazo Perspectiva de futuro
Pergunta “como” e “quando” Pergunta “o quê” e “Por quê”
Vive com os olhos voltados para o possível Vive com os olhos no horizonte
Imita Inventa
Aceita o status “quo” Desafia
É bom soldado clássico É seu próprio comandante
Faz as coisas direito Faz as coisas certas
Estilos e Técnicas de Chefia79
Na função de chefia algumas atitudes específicas, tais como: organizar, comandar e controlar
determinarão uma boa administração. Perceba que a diferença entre Líder e Chefe é destacada até
mesmo na forma de tratamento dos funcionários, mais especificamente em denominá-los. Na liderança
os funcionários são chamados de colaboradores, parceiros e na Chefia os funcionários são muitas vezes
denominados como subordinados ou empregados, supondo a ideia de obediência à hierarquia.
Os Estilos de Chefia mais presentes nas organizações são:

- Autocrático - Autoritário;
- Democrático - Consultivo Participativo;
- Liberal - Laissez Faire, ou seja, “deixa fazer” o que os subordinados quiserem;
- Paternalista;
- Situacional;
- Emergente;
Autocrático
Conhecido como ditatorial. É exercido por gerentes centralizadores das decisões, que resolvem todos
os problemas, não delegam e são os únicos a emitir ordens. Na gestão desse tipo de chefia não existe
diálogo, nem oportunidade de participação ou sugestão por parte dos funcionários, ou seja a gestão
participativa não é bem-vinda.
O cumprimento de ordens e regras é extremamente rigoroso, de forma a desenvolver no subordinado
maior disciplina quanto aos prazos, metas e objetivos. Os funcionários executam os serviços como
autômatos. O chefe autocrático é extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro do grupo.
A gestão com esse tipo de chefia pode encaixar perfeitamente em empresas que lidam com excesso
de burocracia e possuem prazos de trabalho muito curtos. Porém, se a cultura e política da empresa não
se encaixar dentro deste perfil, esse estilo de chefia pode ofuscar a colaboração dos funcionários,
impedindo que desenvolvam novas ideias ou sugestões. Sendo assim, os funcionários podem sentir-se
desmotivados ou mesmo acomodados ao cargo e à rotina de trabalho.
Democrático
Também conhecido como participativo, neste estilo os funcionários não se limitam apenas a cumprir
ordens, mas também participam do processo decisório, dando suas contribuições ao superior. Neste estilo
de gestão, o chefe permite que os funcionários trabalhem com o moral elevado, tenham maior estímulo,
trabalhem satisfeitos e em princípio, produzam mais.
Este estilo proporciona também mais camaradagem, cooperação e espírito de equipe. (Quem participa
de uma decisão normalmente se compromete mais com o resultado).
79
Com base no site Benito Pepe – O líder e estilos de Liderança e Chefia. http://www.benitopepe.com.br/2010/11/14/o-lider-e-estilos-de-lideranca-ou-chefia/.
. 114
O Chefe (líder) preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões
do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o
grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas
e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de
suma importância para o progresso e sucesso de uma organização. Tal como um sacerdote, que possa
dar o exemplo de Moisés do Egito, (quando estava com o povo defendia Deus, quando estava com Deus
defendia o povo).
É trabalhado a Gestão Participativa, ou seja, todos os níveis hierárquicos contribuem com ideias,
sugestões, propostas de melhorias e mudanças, ou seja, a gestão é aberta para receber novos
conhecimentos vindos de qualquer funcionário. A chefia atuando como de forma democrática, permite
que os funcionários sintam-se motivados, reconhecidos e mais engajados a desempenharem sua função
e cargo. A reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo.
Liberal
É o perfil de gerente “bonzinho”, que não se preocupa em demasia com os problemas e deixa ficar
como está para ver o que acontece. Cada um exerce as atividades por sua livre e espontânea vontade
de acordo com suas iniciativas próprias em direção nunca coincidentes.
O gerente vive bem com todos, mas a organização ninguém sabe para onde vai. Os funcionários
mostram suas qualidades, mas não se consegue canalizá-las para os objetivos. É Aquele que participa o
mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta
apenas alternativas ao grupo.
A sensação geral de falta de progresso dá margem a que os membros se tornem desinteressados e
sem entusiasmo. Sendo assim, esse estilo de chefia pode fazer com que os funcionários sintam-se
deslocados ou mesmo alheios aos objetivos organizacionais, e fiquem sem entender qual o sentido do
trabalho, a missão, visão e valores da organização.
Esse sentimento por parte dos funcionários é muito prejudicial à imagem e ao desempenho da
empresa, uma vez que as pessoas que fazem uma empresa são peças-chave para o seu sucesso. Os
funcionários precisam ter metas e objetivos a serem cumpridos, dentro de cada cargo e função, precisam
ser cobrados para que percebam a importância das atividades, e para que desenvolvam maior
responsabilidade. A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.
Paternalista
Neste estilo de chefia o subordinado é protegido pelo gerente, independente do seu grau de
competência profissional ou de seu desempenho no trabalho. É caracterizada pela existência de um grupo
de “protegidos”, que recebem os benefícios do chefe, as melhores tarefas são deles, os melhores salários
e assim por diante, gerando em contrapartida, a rebeldia do grupo oposto ao dos protegidos.
Este estilo pode assumir ainda o caráter de “ditadura camuflada”, em que a mensagem do gerente aos
subordinados é algo como “Faça o que eu mando e eu o protegerei”. Esse estilo de gestão tem como
principal característica demonstrar que os funcionários que possuem um melhor desempenho são
aqueles que terão mais prestígio pelo chefe.
Sendo assim, esse estilo de chefia pode provocar nos funcionários que não são englobados pela
proteção do chefe, certa insatisfação, ora pela comunicação que não flui bem entre o chefe e os demais
funcionários e portanto ocasiona um desentendimento entre ambas as partes. De um lado os funcionários
não sabem o que fazer para serem inseridos no grupo dos “favoritos” e por outro lado o chefe ou gerente
não sente interesse em dar atenção ou prioridade à esse grupo, pois não percebe os esforços desse
grupo.
O estilo de chefia Paternalista não é o mais eficiente dentro das organizações, pois ocasiona dispersão
de profissionais e formação de pensamento individualista. Uma organização deve trabalhar de forma
sistêmica, em equipe, de maneira que todos possam colaborar, pois o objetivo de crescimento é comum
à qualquer funcionário, do porteiro ao presidente.
Situacional
É aquele perfil de chefe que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da
personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia a dia. Possui
um estilo adequado para cada situação, em situações que exige uma postura mais incisiva e rigorosa
esse chefe toma a situação para si e sabe assumir tal postura, ou quando necessita ser mais cauteloso
. 115
e pragmático este chefe também saberá assumir tal postura. Então basicamente, depende do contexto
da situação, quais os pontos críticos, os pontos que podem ser relevados, e assim por diante.
Esse estilo de chefia pode ser muito apropriado se o chefe conseguir balancear suas atitudes, não for
tão extremista a ponto de seus funcionários terem receio de estabelecer uma comunicação por não
reconhecerem qual a postura que o chefe tomará, se será positiva ou negativa. O ideal é que o chefe
demonstre que possui flexibilidade para analisar as situações e para tomar a decisão que seja cabível.
Assim o funcionário entenderá perfeitamente que a postura do chefe dependerá do grau de
importância/responsabilidade do assunto, bem como seu prazo de cumprimento.
E deixar claro que ele analisa a situação colocada e não é influenciado por situações alheias, como
por exemplo problemas pessoais, problemas familiares, problemas da empresa mas que não tenham a
ver com o que está sendo tratado em determinado momento. Em outras palavras, o chefe situacional não
é aquele que deixa as situações adversas interferir no seu humor e consequentemente reage de forma
distinta, mas sim aquele que pondera as situações a serem resolvidas e toma uma postura de acordo
com o grau de relevância.
Sendo assim os funcionários, podem sentir-se motivados e coordenados, pois sabem que o chefe é
flexível e por isso sua postura sempre será primeiramente analisar a situação, levando em conta os pontos
a favor e contra. Esse tipo de postura é positiva no sentido de que desencadeia nos funcionários uma
visão sistêmica das situações, consequentemente ensinando-os a tomar a mesma postura do chefe,
analisando situação por situação. A reação do grupo é de segurança e motivação, desde que o chefe
saiba ponderar suas posturas.
Emergente
Diz respeito àquele chefe que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades
para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação específica. Por exemplo,
num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. O grupo reage bem,
participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que fazer.
Neste estilo de chefia as equipes de profissionais podem sentir-se motivadas, pois geralmente quando
um chefe emergente toma a frente de determinadas atividades, é porque há a extrema necessidade do
perfil deste profissional dentro da área ou departamento.
Seja para alavancar a produtividade, seja para aumentar a motivação das equipes, seja para maior
rigidez no cumprimento de prazos e entregas, seja para aprimorar processos, seja para trabalhar uma
comunicação eficiente. Esse tipo de chefia é interessante pois habilita os profissionais a saírem do
comodismo e se locomoverem rumo ao crescimento. Quando um chefe emergente chega para liderar um
setor ou departamento, muitas modificações e melhorias são feitas, isso traz desafios aos funcionários e
faz com que enxerguem suas rotinas de trabalho de maneira diferenciada.
De acordo com Iannini80, existem três Estilos de Liderança:

- Autoritária (ou Autocrática);
- Liberal;
- Democrática.
Líder Autocrático
Determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técnicas para a execução
das tarefas. É ele também que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o
companheiro de trabalho de cada um. É inflexível e dominador, causando mal-estar organizacional.
Tem postura essencialmente diretiva, dando instruções sólidas, e não deixa espaço para criatividade
dos liderados. Este líder, nos elogios ou nas críticas que faz, dirige-se diretamente aos colaboradores,
nominando publicamente os eventuais autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios.
As consequências desta liderança estão relacionadas com a ausência de espontaneidade e de
iniciativa, e pela inexistência de qualquer amizade no grupo. O trabalho só se desenvolve na presença do
líder, visto que, quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. É o estilo que
produz maior quantidade de trabalho.
80
IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança: capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000.
. 116
Líder Liberal
Também denominado Laissez-Faire: o líder não se impõe e não é respeitado. Os liderados têm total
liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. Não há grande investimento na função,
havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que decide sobre a divisão das
tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir
livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo. O líder não regula e nem avalia o grupo, e faz
alguns comentários irregulares sobre as atividades apenas quando questionado. A produção não é
satisfatória, visto que se perde muito tempo com discussões e questões pessoais. Este é frequentemente
considerado o pior estilo de liderança.
Líder Democrático
O Líder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. É o grupo que esboça as providências
e técnicas para atingir os objetivos e todos participam nas decisões. Cada membro do grupo decide com
quem trabalhará e o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder procura ser um membro
igual aos outros elementos do grupo, não se encarregando muito de tarefas.
É objetivo, e quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento
e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade,
mesmo na ausência do líder. O comportamento deste líder é de orientação e de apoio. É o estilo que
produz maior qualidade de trabalho.
Percebe-se que a liderança autocrática evidencia o líder, enquanto a liderança liberal evidencia os
subordinados e a liderança democrática evidencia tanto no líder como nos subordinados. Líderes
influenciam liderados e liderados também influenciam seus líderes, portanto deve-se lembrar de que o
relacionamento entre os membros da equipe pode também interferir no estilo que o líder adotará.
Sendo assim, cabe a cada líder escolher qual o estilo mais se adapta às suas características e
situações para que os objetivos sejam alcançados rapidamente, visto que quando existe uma equipe, a
meta é alcançada com o esforço de todos, tanto líderes quanto liderados81.
A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia. Para ser um líder, não precisa
ser necessariamente um chefe; basta ter conhecimento e habilidades que façam com que o
grupo busque a realização dos objetivos.
Liderança X Administrador
Movimentar as pessoas através de ações condicionadas está ao alcance de qualquer administrador.

Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organização, e canalizar a
energia daí liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela não venha a ser estancada ou mesmo
perdida por frustrações e desenganos, é atributo para líderes.
Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das
pessoas, não para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com
elas e ajudar seus portadores na busca da satisfação. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes
líderes estão constantemente em busca de auto realização e, nesse processo, levam consigo seus
seguidores, estando sempre um passo à frente deles.
O líder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado,
valorizando-lhe o esforço e conduzindo-o ao ponto desejado. Não se trata de manipular, mas de obter a
compreensão sobre a real motivação do outro. Portanto um bom administrador é capaz de desempenhar
o papel do líder com sucesso, de forma a conduzir a equipe a desenvolver a equipe e conseguir alcançar
os resultados esperados pela organização.
81
FACHADA, Maria Odete. Psicologia das Relações Interpessoais. 6. Ed. Lisboa: Rumo. 2003.
. 117
Poder e Autoridade82
Para Weber83, a relação entre a ordem e o comando (autoridade) que se estabelecem entre os
indivíduos é dividida em três itens: a tradição, o carisma e a burocracia.
A Autoridade Tradicional: quando uma pessoa ou grupo social obedece a um outro porque tal
obediência é proveniente do hábito herdado das gerações anteriores. A tradição é extrínseca ao líder. A
autoridade tradicional não anula a presença de outras, tais como as habilidades pessoais.
A Autoridade Carismática: é proveniente das características pessoais dos indivíduos. Sua base de
legitimação é a devoção dos seguidores à imagem dos grandes líderes religiosos, sociais ou políticos.
Portanto, a ideia de carisma está associada às qualidades pessoais e à posição organizacional ou às
tradições. O carisma é, em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas organizações.
A Autoridade Racional-Legal ou Burocrática: é a principal base da autoridade no mundo

contemporâneo. Apesar das modernas organizações formais (Estado, organizações públicas e privadas,
etc.) procurarem tratar a liderança como um atributo de cargos específicos, que deve ser legitimamente
aceita pelos indivíduos, a hierarquia em uma organização tem como um dos objetivos emprestar aos
ocupantes dos cargos o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, dentro de uma divisão pré-
estabelecida e aceita de antemão. A autoridade burocrática, desta forma, é extrínseca à figura do líder.
Ela é de caráter temporário e pertence ao cargo da pessoa que ocupa. A autoridade formal legitima o uso
da “força”. A necessidade de manter a ordem e estabilidade depende da delegação da autoridade
burocrática.
Outras duas formas de autoridade são identificadas nos estudos organizacionais: a autoridade pelas
relações pessoais e pela competência técnica.
A autoridade pela relação pessoal: é aquela atribuída às relações que se estabelecem entre os
indivíduos. Estas relações são de caráter pessoal e estão relacionadas com os vínculos sociais –
amizade, relacionamento com pessoas importantes, etc.
A autoridade por competência técnica: está relacionada com a influência no comportamento alheio
através da superioridade do líder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influenciar por
acreditarem que seus líderes possuem competências e conhecimentos superiores aos seus. Uma forma
não exclui as outras.
Para Kernberg84, que concorda com as formas acima identificadas, a liderança refere-se ao
reconhecimento que os liderados creditam ao líder na execução das suas tarefas. A liderança,
aliada à autoridade geral, é um importante fator para o cumprimento dos objetivos estabelecidos. No
entanto, ambas necessitam de outras fontes de autoridade, tais como o conhecimento técnico do líder,
suas habilidades humanas, sua personalidade.
As delegações de autoridade inadequadas ou excessivas são problemas frequentes e isto se deve,
em parte, ao processo de racionalização que ocorre nas organizações. A estrutura organizacional, cada
vez mais dominada pela burocratização e pela supremacia do uso da técnica, faz com que nem sempre
as delegações de autoridade sejam respaldadas por aqueles que recebem o novo líder.
A perda da autoridade – no sentido restrito da palavra – reduz a clareza das tarefas a serem
executadas. Isto implica não só na perda do controle do líder em relação aos seus liderados, como
também na redução da credibilidade frente aos seus superiores. Esta condição provoca uma
desconfiança geral na sua capacidade de manutenção e coesão dos grupos (subordinados e superiores)
quanto a sua capacidade de atingir os objetivos. A autoridade, portanto, não passa, nesse sentido, de
uma habilidade específica, de forma que ser um líder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu
caráter instrumental é reforçado pelas propostas dos gerencialistas, que enxergam a liderança como mais
uma técnica para ser aprendida.
82
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt
83
WEBER, Max. (1992). Economia y sociedad. México-DF: Fondo de Cultura Económica.
84
Kernberg, Otto F. (1970). Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities.
. 118
A tentativa de utilizar a Teoria Weberiana da autoridade, neste tipo de abordagem, acaba por
simplificar o problema da liderança, caindo na insensatez de supor que as três formas da autoridade
(tradicional, carismática e burocrática) possam condicionar todas as explicações possíveis para as
abordagens conceituais da liderança.
A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade de ser uma teoria da liderança e só
consegue ser utilizada como tal por preencher as três dimensões básicas das relações sociais: a
dimensão pessoal (representada pela autoridade carismática), a relação social (representada pela
autoridade tradicional) e a relação estrutural (representada pela relação racional-legal ou burocrática).
Estas dimensões enquadram praticamente todas as possibilidades que podem ocorrer nas relações
sociais. Portanto, elas não devem ser confundidas com as reais “forças” que guiam as ações da liderança,
mas como bases das relações de poder (Faria85).
Poder e Liderança86
Liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações. Entretanto, o conceito
de liderança não deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se relacionam por partirem da
mesma fonte, a legitimidade no âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes. Sendo a
autoridade uma das bases do poder, reduzir o conceito de liderança a uma manifestação da autoridade
é tentar compreender as expressões maiores que envolvem as relações sociais para além do visível.
Segundo Schermerhorn87, liderança eficaz se apoia na maneira como um gerente usa o “poder” para
influenciar o comportamento de outras pessoas.
Poder é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que
seja feita. É a habilidade para fazer com que as coisas aconteçam da maneira com que você
quer.
Liderança é a maneira como se usa o poder e poder é o exercício da autoridade.
O conceito de liderança deve partir de uma definição conceitual mais específica e menos reducionista.
Para tal, é necessário antes reforçar o conceito de poder, levando-se em conta as formas inapropriadas
da utilização do seu termo. O conceito a ser utilizado deve-se ao fato de que sua sustentação encontra-
se em uma reflexão que procura distinguir o uso do termo poder com suas formas de manifestação.
Assim, o poder pode ser definido como:
(...) a capacidade que tem uma classe social (ou uma fração ou segmento), uma categoria
social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir e realizar seus interesses
objetivos específicos, mesmo contra a resistência ao exercício desta capacidade e
independentemente do nível estrutural em que tal capacidade esteja principalmente
fundamentada. O exercício do poder adquire continuidade e efetividade política quando do
acesso do grupo ou da classe social ao comando das principais organizações, das estruturas
institucionais ou políticas da sociedade, inclusive aquelas criadas como resultado de um
processo de transformação, de maneira a colocar em prática ou a viabilizar tal exercício (Faria).
O primeiro ponto importante a salientar é que o poder se manifesta em classes sociais, categorias
sociais e grupos socialmente e politicamente organizados. Isto quer dizer que o poder não se manifesta
somente em ambientes legalmente formalizados.
O segundo ponto é que as classes sociais, as categorias sociais ou os grupos política e socialmente
organizados buscam as realizações de objetivos específicos.
É importante observar que apesar dos indivíduos procurarem atingir os objetivos específicos comuns,
não se deve esquecer que cada membro vincula-se a um grupo para realizar seus objetivos individuais.
Isto acontece devido às diferenças pessoais de cada integrante. Aqueles que conseguem colaborar de
85
FARIA, José Henrique de. (2001). Poder e relações de poder. Curitiba: UFPR/CEPPAD.
86
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt>.
87
SCHERMERHORN Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora.
. 119
forma diferenciada para que a classe social, categoria social ou grupo social atinjam os objetivos coletivos
serão destacados pelos demais integrantes: é exatamente aqui que aparece a liderança.
Por fim, o poder é uma capacidade coletiva e, como tal, deve ser adquirida, desenvolvida e
mantida. Os indivíduos inserem-se em suas relações a partir de funções que desempenham no âmbito
coletivo, de forma orgânica ou não, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir
legitimidade. O poder e suas manifestações estão imbricados dentro de um processo histórico e dialético,
sobre a influência constante das mudanças sociais.
Liderança pode ser entendida como uma manifestação de natureza tanto psicológica quanto social e
política que ocorre:
- no interior de uma classe social (numa fração ou segmento), categoria social ou grupos formais ou
informais (social e politicamente organizados),
- entre classes (frações ou segmentos) categorias ou grupos sociais,
- no interior de organizações e
- entre organizações.
A liderança apresenta-se como manifestação natural, decorrente de delegação de autoridade ou

adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma representação real ou
simbólica, com o objetivo de atingir objetivos imaginários e concretos (de natureza econômica, jurídica,
política, ideológica e social), sejam eles de ordens individuais ou coletivas.
A liderança difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a prática democrática,
emancipatória e esclarecedora, voltada sempre aos interesses de uma ética coletiva. Deste modo, o papel
do líder requer não só capacidades próprias como também coletivas. Uma liderança não ocorre sem a
legitimação dos integrantes que compõem a coletividade que a confere. Deste modo, a liderança pode
ser transitória e requer, do líder, um constante investimento em sua manutenção. (Faria88)
Liderança e Grupos
Do ponto de vista das relações pessoais, não há liderança sem um grupo que a legitime. A
figura do líder deve ser compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo. Sua aceitação é
fundamental para o sucesso das atividades que desempenha ou nas decisões que venha a tomar
para realizar os objetivos desejados.
Entretanto, é importante observar que sempre existem os que questionam a legitimidade do líder e as
decisões tomadas por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como alternativa
mais apropriada), seja porque não suportam vê-lo ocupando o lugar (são frequentes as tentativas de
desestabilizar o líder, de desqualificá-lo), seja porque percebem, antes dos demais membros, as
consequências inadequadas da sua ação.
Assim, o líder necessita estar atento para que estas situações não venham a obstaculizar as
realizações dos objetivos propostos ou a provocar a instabilidade dentro do grupo.
1º Caso: trata-se de uma disputa que, se democrática, pode melhorar o padrão de desempenho do
grupo;
2º Caso: trata-se de um problema que se desenvolve nos bastidores e que pode vir a deteriorar a
unidade do grupo;
3º Caso: trata-se de capacidades que necessitam ser apropriadas pelo grupo.
O líder precisa estar consciente de que o seu papel está vinculado ao de um administrador de
conflitos. Ele precisa constantemente reavaliar o seu papel no contexto em que se encontra,
redimensionando e aprimorando sua capacidade de relacionamento com os integrantes do
grupo, vislumbrando os aspectos relacionais, simbólicos e psicossociais.
Entretanto, é importante verificar que o grupo é uma manifestação psicossocial espontânea; portanto,
não é passível de ter sua dinâmica completamente controlável (Pagés89).
88
O conceito apresentado aqui pode ser encontrado de forma mais desenvolvido em Faria, José Henrique de. Economia Política do Poder. 6ª. Reimpressão.
Curitiba: Juruá, 2010. 3 Volumes. Volume 1.
89
PAGÉS, Max. (1976). A vida afetiva dos grupos. Petrópolis: Vozes.
. 120
Para administrar os conflitos, o líder não pode esquecer que os seus interesses, seus problemas
pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam nas suas tomadas de
decisão. Portanto, o líder deve possuir um senso de autocrítica aguçado, bem como sensibilidade para
aceitar e reavaliar as críticas que se dirigem a ele.
Os líderes, sendo pessoas, são passíveis de cometer erros. É natural, desta forma, que algumas de
suas decisões e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes algumas vezes têm em seu
imaginário a figura idealizada do líder, uma pessoa dotada de capacidade quase divina de sempre tomar
decisões corretas. Os líderes que se deixam levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeção do
ego ideal, podem causar complexos problemas para o grupo e para si mesmos.
Segundo Davel, Machado e Grave90 a “força de convicções e suas ressonâncias no imaginário grupal
e na identificação social dos indivíduos é o que constitui a força do líder e funda o exercício legítimo de
sua influência”.
A figura do líder é antes imaginada no seu estado ideal na cabeça de cada membro do grupo. A
capacidade do líder em atender às expectativas imaginárias dos liderados é determinante para a sua
aceitação dentro da coletividade. Grande parte da manifestação de apoio e, consequentemente, de
legitimidade, ocorre devido a isso.
Estas expectativas podem ser:

- Os interesses e objetivos particulares que os indivíduos pretendam alcançar através do grupo;
- O reconhecimento pessoal, através da valorização das suas capacidades, por parte do grupo ou da
organização em que estão inseridos;
- As recompensas sociais e materiais como forma de reconhecimento pelos esforços despendidos em
nome do grupo;
- O reconhecimento como integrantes legítimos do grupo e a valorização e atendimento de seus
desejos através dos objetivos coletivos.
Quando, porém, um líder não consegue atender as expectativas dos seus liderados, sua liderança
passa a ser questionada. O líder, portanto, precisa estar política e psicologicamente preparado para
desempenhar o seu papel, pois os integrantes do grupo depositam em sua figura as esperanças de
realização dos seus desejos individuais através das ações coletivas. O líder, não sendo capaz de
satisfazer às expectativas, anteriormente imaginadas pelos seus liderados, acaba experimentando um
descrédito e passa a ser depreciado pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa
consciente ou inconscientemente a procurar um novo “candidato ao posto”, que possa ser capaz de
satisfazer os objetivos individuais e coletivos (Kernberg91).
Esta busca por um novo líder é um processo doloroso não só para o líder como também para os
integrantes do grupo. Todas as esperanças que cada um depositou no atual líder acabam de ser
frustradas. O grupo depara-se com a angústia de ter de aceitar um novo líder, que nem sempre é
imediatamente reconhecido como legítimo. O sentimento de orfandade também toma conta de parte do
grupo, que elegeu o Pai da Horda, assassinou-o e necessita colocar, em seu lugar, um novo Pai que
possa guiá-lo (Enriquez92).
A maneira como este novo líder estabelecerá as relações vinculares com cada indivíduo do grupo é
ainda, muitas vezes, uma incógnita para cada integrante, que deverá procurar uma melhor maneira de se
relacionar com ele, buscando estabelecer ações de cooperação para evitar conflitos indesejáveis. As
relações de empatia e afinidades são determinantes para o início de um relacionamento do líder com
cada indivíduo do grupo e com a coletividade.
A maneira como se manifestarão os sentimentos ambivalentes e, principalmente, a maneira como o
novo líder lidará com estes, procurando manter a coesão e a harmonia dentro do grupo, serão
determinantes para a sua aceitação e para a legitimação da sua função. Entretanto, passado o período
de euforia inicial, pelos mesmos motivos que o líder anterior deixou de ser reconhecido, o novo líder
começará a lidar com as formas nem sempre explícitas de rearticulação do grupo em torno de sua
90
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier; DAVEL, Paulo. (2000). Identificação e liderança nas organizações contemporâneas: por uma abordagem
complementar. Florianópolis: XXIV ENANPAD.
91
KERNBERG, Otto F. (2000). Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed.
92
ENRIQUEZ, Eugène. (1984). Da Horda ao Estado. Rio de Janeiro: Jorge Zahar.
. 121
inviabilização: aqui será decisiva sua capacidade de tratar com os conflitos e com os sentimentos (da
empatia à inveja) para que permaneça em sua posição.
Assim sendo, a escolha de um novo líder é um processo que envolve incertezas quanto ao futuro dos
relacionamentos e da realização dos objetivos individuais e coletivos. As relações vinculares se
estabelecem aos poucos e ocorrem de forma diferenciada para cada integrante. Enquanto para alguns
integrantes o novo líder representa seus anseios, para outros esse processo ocorre de forma
insatisfatória, seja porque possuíam grande afinidade com o líder anterior e, agora, possuem resistências
ao novo líder, seja porque desejariam estar no lugar do novo líder, seja porque o líder que escolheriam
não seria o que assumiu esse papel.
Esta situação coloca uma questão essencial no relacionamento entre líderes e liderados: as relações
de poder na dinâmica dos grupos.
“A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os membros do

grupo. Os membros dos grupos não são desprovidos de poder; podem moldar e moldam de
vários modos as atividades grupais” (Stoner e Freeman93).
Entretanto, a escolha do líder significa igualmente a predominância de uma parcela do grupo sobre
outra(s), ou seja, uma distribuição assimétrica de poder entre os membros do grupo.
O líder, por sua vez, sabe que, embora represente uma parcela do grupo, passa a ser líder de todo o
grupo e, assim, precisa dar conta dessas diferenças e administrá-las, exercício esse que exige dele
extrema habilidade e competência e que constituir-se-á no diferencial entre sua legitimidade (aceitação)
e seu fracasso (substituição).
É importante ressaltar que o líder só exerce esse papel porque seus seguidores o legitimam na função.
Em uma situação em que parte importante do grupo ou mesmo em que todos os integrantes do grupo
passam a boicotar ou prejudicar as realizações dos objetivos determinados pelo líder, ocorre uma perda
substancial e muitas vezes definitiva de credibilidade do líder. Mesmo que este líder seja aceito perante
as autoridades ou por seus superiores, na medida em que o seu trabalho não seja adequadamente
realizado e prejudique a realização dos objetivos, ele poderá ser deslocado para outra função ou grupo,
pois o que prevalece são os objetivos gerais da organização.
O líder deve estar atento a como as relações de poder são exercidas no grupo, seja formalmente,
através da autoridade delegada, por exemplo, seja informalmente, através dos mecanismos de influência
que legitimam, por meio da empatia ou confiança, certas frações do grupo. O surgimento de outras e
novas lideranças é um processo natural dos grupos e deve ser encarado pelo líder como uma
manifestação psicossociológica necessária para a manutenção da coesão do grupo.
O aparecimento destas lideranças deve-se:

- À não aceitação por unanimidade do líder;
- Às relações de vínculos pessoais (empatia, identificação) que se estabelecem de formas diferentes
entre os indivíduos de um mesmo grupo;
- Ao fato dos objetivos individuais não serem realizados na totalidade perante os objetivos do grupo;
- Ao desejo de alguns membros do grupo de ocupar o lugar do líder;
- À presença de sentimentos obstrutivos dentro dos grupos.
Para o líder poder conviver com estes acontecimentos dentro dos grupos, é necessário, segundo
Zimerman94 observar os “atributos desejáveis para um coordenador de grupos”. Estes atributos têm como
função favorecer uma melhor compreensão, por parte dos líderes, da dinâmica dos grupos, no que se
refere a uma melhora contínua dos relacionamentos estabelecidos e nas realizações dos objetivos
individuais e coletivos.
Gostar e acreditar em grupos: estar preparado para o trabalho em grupo, acreditar na potencialidade
do grupo para atingir os objetivos almejados. Um líder de personalidade autoritária, neste caso, terá sérias
dificuldades em desenvolver um bom trabalho, mesmo que goste de trabalhos em grupo.
93
STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. (2000). Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil.
94
ZIMERMAN, D. E e Osório, Luiz Carlos. Como trabalhamos com grupos. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997.
. 122
Coerência: os líderes devem sempre estar atentos para os “excessos” que podem ocorrer dentro dos
grupos ou com ele próprio. Estes excessos podem ser de natureza narcísica, ou decorrentes de
imprudência ou negligência. É evidente que a incoerência é uma prerrogativa dos indivíduos; no entanto,
a atenção deve estar voltada para as incoerências sistemáticas que possam estar ocorrendo.
Amor às verdades: além de ser um dever ético, tal afirmação é necessária para que virtudes como
sinceridade, solidariedade, cooperação, criatividade etc., sejam as práticas corriqueiras dentro do grupo.
Sendo assim, a adoção da verdade funciona como um catalisador para a boa convivência.
Senso de ética: ética aqui se refere ao respeito do líder em relação à liberdade dos membros do
grupo. Os espaços democráticos devem se constituir em práticas constantes, defendidas pelos
integrantes dos grupos.
Respeito: respeitar as divergências de opiniões e procurar a busca do consenso possível para melhor
realizar os objetivos traçados. O respeito está relacionado, ainda, com a tolerância em relação aos limites
pessoais de cada indivíduo.
Paciência: paciência deve ser entendida como uma atividade ativa, como um tempo de espera
necessário para que uma determinada pessoa do grupo reduza a sua possível ansiedade inicial, adquira
uma confiança basal nos outros, permita-se dar uns passos rumo a um terreno desconhecido, e assim
por diante.
Função de pensar: o líder deve estar atento para perceber se os liderados sabem “pensar” as ideias,
os sentimentos e as posições que são verbalizados. Para desempenhar esta função, o líder deve estar
preparado para pensar as questões que envolvem o cotidiano do grupo.
Comunicação: dar a devida importância, seja na forma ou no conteúdo, para o processo de

comunicação no grupo. A linguagem do líder determina o sentido e as significações das palavras, gerando
as estruturas na mente dos liderados. O líder deve estar atento para a questão da interpretação e
compreensão das suas mensagens. É importante ressaltar o estilo da comunicação e seus impactos
frente aos indivíduos do grupo.
Modelo de identificação: é a capacidade que o líder tem de perceber a forma como seus liderados o
concebem. Nesta perspectiva, o líder pode ser visto de diversas formas, tanto em relação às suas
capacidades técnicas, como às suas características pessoais. A correta interpretação da forma como
seus liderados as percebem, ajuda no processo de melhoria das relações estabelecidas.
Kernberg chama a atenção para outro assunto importante: os perigos que a personalidade narcisista
do líder pode trazer. A necessidade excessiva de ser admirado e, consequentemente, idolatrado pelos
seus seguidores, pode levá-lo a tomar atitudes de natureza egoístas, voltados apenas para as realizações
dos seus desejos e objetivos. Evidentemente que o narcisismo ao qual o autor se refere aqui é o de
natureza patológica.
Assim, o líder deve ser um indivíduo capaz de trabalhar em grupo. Sua aceitação, no entanto,
vem através da maneira como ele se integra com os indivíduos e a postura que adota frente a
posturas coletivas. Trabalhar em grupo requer estar preparado para a prática democrática, em
defesa da ética coletiva.
Questões
01. (AL/SP - Agente Técnico Legislativo Especializado – FCC) No contexto de uma gestão de
pessoas por competências, exercer a liderança é
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior
competência possível.
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de
tarefas a partir das competências de cada um.
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competências individuais.
. 123
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem ser executadas sem
questionamentos.
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuições de cada
colaborador.
02. (PRODEST/ES- Assistente Organizacional - Área Administrativa – VUNESP) O estilo de

liderança em que o líder é focado apenas nas tarefas é conhecido como:
(A) liderança por ideal.
(B) liderança autocrática.
(C) liderança democrática.
(D) liderança liberal.
(E) liderança paternalista.
03. (BDMG - Analista de Desenvolvimento – FUMARC). Com relação à Gestão de Pessoas, pode-
se afirmar como corretas as afirmativas abaixo, EXCETO:
(A) A delegação permite ao líder planejar e estabelecer metas e prazos.
(B) A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo,
criativo.
(C) Uma das características comum dos líderes de mudanças é a motivação sobre os outros e não a
sua própria motivação.
(D) No gerenciamento de pessoas, deve-se estruturar as tarefas e atribuições de cada um dos
membros da equipe, através do desenho dos cargos.
04. (MPU - Analista do Ministério Público da União - Adaptada CESPE/2015) - Considerando a

relação entre o ambiente profissional e os indivíduos que o compõe, julgue o item seguinte: A satisfação
pessoal no trabalho está relacionada ao modo como o desempenho individual afeta a autoestima do
profissional.
05. (ANTT - Analista Administrativo – CESPE) – Observe o fragmento do texto: “É difícil separar o
comportamento das pessoas do das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas,
que dela fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Diversos termos são utilizados para definir
as pessoas que trabalham nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as
organizações encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de importância que as
pessoas têm para a organização”.
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3.ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 5 (com adaptações).
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subsequente, relativo à gestão
de pessoas: Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de pessoas,
ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.
06. (TRT - 17ª Região/ES - Analista Judiciário - Psicologia –CESPE/2015) Percepções sobre o
clima de uma organização são de aprendizagem do indivíduo.
07. (TCE/RS - Auditor Público Externo - FMP-RS) A avaliação de desempenho é um sistema formal
de gerenciamento que provê a avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou institucional em
uma organização. Assim, ela pode visar apenas ao indivíduo ou também às equipes, às áreas e à
organização. No nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e objetivos estratégicos.
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduos em relação à organização.
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em competências e desempenho, entre
outros benefícios.
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe.
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.
. 124
08. (TRT - 17ª Região/ES - Analista Judiciário - Psicologia – CESPE/2015). A conceituação de clima
organizacional é constituída por duas dimensões, que são a insatisfação e a satisfação do indivíduo com
a organização.
09. (ANAC - Analista Administrativo - Área 1 - CESPE) A cultura organizacional consiste em um

fenômeno multidimensional e multinível.
10. (FBN - Assistente Técnico – Administrativo – FGV) Quando um líder eficaz conecta os liderados,
ele tem como meta:
(A) dividir a equipe.
(B) aumentar sua popularidade.
(C) substituir os superiores.
(D) atingir os resultados.
11. (COREN/PA – Administrador – FADESP) Habilidade de influenciar pessoas a agirem

entusiasticamente para atingir objetivos comuns:
(A) administração participativa.
(B) alavancagem social.
(C) liderança.
(D) melhoria contínua.
12. (COMPESA - Analista de Gestão - Administrador – FGV) A liderança pode ser definida como o
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos. Assinale a opção que indica os três elementos que podem ser
destacados nessa definição de liderança.
(A) Objetivos, pessoas e poder.
(B) Tarefas, objetivos e pessoas.
(C) Pessoas, poder e influência.
(D) Objetivos, poder e influência.
(E) Pessoas, tarefas e poder.
13. (RJ Prefeitura de Rio de Janeiro – RJ Assistente Administrativo - Prefeitura do Rio de

Janeiro/2015) O estilo de liderança orientado para as pessoas e para as relações humanas, no qual as
decisões do líder são influenciadas pelas opiniões do grupo, é o:
(A) situacional
(B) autocrático
(C) carismático
(D) democrático
Respostas
01. Resposta: B
A liderança está mais ligada à capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles
realizem (com vontade!) ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar
é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o líder acredita que deve ser feito.
02. Resposta: B.
Decisão por imposição pessoal (autoridade). Quem está dirigindo decide sozinho, usando do poder do
cargo ou do poder de liderança autocrática. Fazendo-se a distinção entre decisão eficiente e decisão
eficaz, pode-se afirmar que a decisão por autoridade pode ser uma decisão eficiente – a melhor decisão
é tomada sem perda de tempo – desde que quem decide seja uma pessoa capaz e bem informada. Na
maioria das vezes, a decisão por autoridade não é a mais eficaz, isto é, não obtém os melhores
resultados, porque não provoca a motivação dos membros do grupo que devem executar algo que não
decidiram. Em algumas oportunidades, porém, a decisão isolada de quem dirige torna-se necessária,
como, por exemplo, nos casos em que a decisão deve ser tomada com urgência.
. 125
03. Resposta: C
As demais alternativas contém relação com a gestão de pessoas, apenas a alternativa “C” está
incorreta, pois o líder deve motivar os outros, demonstrando primeiramente sua própria motivação.
04. Resposta: Errado

Na atualidade, as empresas têm percebido que fatores como satisfação e envolvimento do trabalhador
têm contribuído significativamente para elevar as taxas de produção. Portanto, é necessário o
discernimento da diferença entre esses dois conceitos: Com relação à satisfação, Robbins95 diz que o
termo satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. Uma
pessoa com um alto nível de satisfação no trabalho tem atitudes positivas em relação ao emprego, ao
passo que uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego.
Por fim, segundo Zanelli96, os vínculos do indivíduo com o trabalho normalmente são a satisfação e o
envolvimento com as tarefas. Já os vínculos com a organização são comprometimento, reciprocidade e
percepção de justiça.
05. Resposta: Certo

O item está CERTO. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. A Gestão de
Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO). A GP
refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho das pessoas. As pessoas
são parceiras da organização. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso para a organização. Quando falamos
em pessoas como parceiras, isso não se limita apenas aos seus clientes internos, seus colaboradores,
mas incluem fornecedores; acionistas e investidores; além de clientes e consumidores.
06. Resposta: Certo

O item está CERTO. A percepção na organização pode ser influenciada pelos métodos, políticas e
cultura que a organização possui, juntamente com a realidade de vida, expectativas e interesses que
cada funcionário tem. Apesar de cada pessoa pensar e perceber as coisas de maneiras diferentes, a
empresa pode estabelecer meios dentro da organização que colaborem com uma percepção positiva por
parte dos funcionários sobre a empresa em que trabalham.
07. Resposta: C
Observem que todos os itens estão corretos com relação à avaliação de desempenho dentro do âmbito
das organizações. Mas a questão pede no nível individual, portanto, obter subsídios para a progressão
na carreira, com base em competências e desempenho, entre outros benefícios é o que está focado para
o agente, o funcionário, empregado ou servidor.

O item está INCORRETO. Não se trata de satisfação ou insatisfação do funcionário. Clima
Organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou
indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o
comportamento dessas pessoas.

A cultura organizacional envolve todos os níveis da organização, já que se trata de sua própria
essência, sua forma de agir. Então é multidimensional e multinível.
10. Resposta: D
O líder busca alternativas para atingir da melhor maneira possível os seus resultados, sendo que os
demais itens não são objetivos de um líder.
95
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
96
ZANELLI, J. E. Borges-Andrade; A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho no Brasil (p. 300-328). Artmed: Porto Alegre, 2004.
. 126
11. Resposta: C
O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de
outras pessoas. O bom líder deve buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em direção
aos objetivos da organização.
Dessa forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus
colaboradores, pois a liderança envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcançados
os objetivos desejados.
Liderar é, basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. É incentivar a equipe em direção às metas
que devem ser atingidas. Mas liderar pessoas não é fácil. Cada indivíduo tem uma maneira de pensar
diferente, experiências diversas, traumas etc. Dessa maneira, a capacidade de liderança demanda
diversas habilidades diferentes, como saber se comunicar, ter paciência, manter o equilíbrio emocional
etc.
Portanto, a liderança é dinâmica. É um aspecto que envolve o relacionamento humano e aborda o uso
do poder para que as metas sejam atingidas. Para Daft97, a liderança pode ser definida como: “Liderança
é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais.”
Já Chiavenato, define liderança como: “um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente
em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma
dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos”.
12. Resposta: C
O enunciado apresenta a seguinte definição de liderança: A liderança pode ser definida como o
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos.
Os membros da organização são as pessoas. E o processo social de dirigir e influenciar o
comportamento trata-se do poder e da influência. Segundo Schermerhorn98, a liderança eficaz se apoia
na maneira como um gerente usa o “poder” para influenciar o comportamento de outras pessoas. Poder
é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja feita. A
liderança também se refere à habilidade de influenciar pessoas a agirem entusiasticamente para atingir
objetivos comuns.
13. Resposta: D
Segundo Chiavenato, na tomada de decisões democrática, as diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
Motivação
Em termos de comportamento, a motivação99 pode ser conceituada como o esforço e

tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação é um dos
inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razão pela qual se
focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente influenciável do que as
demais características das pessoas como traços de personalidade, aptidões, habilidades etc.
De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo
menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação
ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos
processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO100).
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas
características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao
constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais.
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que a motivação é um
fenômeno:
- individual - ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal;
97
Daft, Richard L. Management. Mason: Thomson, 2005.
98
Schermerhorn Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora.
99
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. São Paulo: Atlas, 1992.
100
CHIAVENATO, Idalberto. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
. 127
- intencional - uma vez que está sob o controle do trabalhador;
- multifacetada - depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Segundo Chiavenato101, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por
barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar.
Algumas causas do Clima Organizacional baixo são:

- Apatia;
- Insatisfação;
- Depressão;
- Inconformidade;
- Agressividade.
Existem pelo menos três fatores que as pessoas desejam na organização que contribuem para um
clima altamente positivo:
1. Equidade: consiste na adaptação da regra existente à situação concreta, observando-se os critérios

de justiça e igualdade. Significa o uso da imparcialidade para reconhecer o direito de cada um, usando a
equivalência para se tornarem iguais, e vem do latim “equitas”. A equidade adapta a regra para um
determinado caso específico, a fim de deixá-la mais justa. No sentido de perceber que os superiores de
qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à remuneração, seja
com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional será
tão melhor quão melhor for à resposta de superiores a estas questões.
2. Realização: Estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar
numa organização com responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem
a população mais diretamente, como, por exemplo, as questões ambientais. Há estudos que colocam a
realização como sendo fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posições superiores e não
para as pessoas que têm atribuições de pequeno, quando têm algum poder decisório. Isso pode ser
verdade se a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajustes acima de
percentuais inflacionários etc.
3. Companheirismo: Independentemente dos conflitos naturais existentes na organização, as

pessoas, no geral, buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de
manutenção da sua posição interna na estrutura organizacional.
Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos

(decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de
motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e
fatores externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como
sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no

comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o
comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como
organizacionais (CHIAVENATO102).
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem
necessidades diferentes e estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam
de indivíduo para indivíduo. Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca
do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é
mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
101
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
102
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
. 128
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato103 podem ser definidas três suposições para explicar o
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com
o processo de motivação:
1- O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto

a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
2- O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O

comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3- O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo

comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões
que servem para designar os motivos do comportamento.
Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos
ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente,
no seu desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas
organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela
situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos). (MAXIMIANO104).
Motivos Internos: são as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem
capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar
outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda
como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos:
necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.
Motivos Externos: são os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque
representam a recompensa a ser alcançada. Os motivos externos podem ser divididos em duas
categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa
teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação.
As Necessidades Humanas Básicas
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas,

por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o
desempenho do indivíduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação
humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas
causas escapam ao próprio entendimento do homem.
Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que
levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao
comportamento, que é causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos
objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai
crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades
de níveis gradativamente mais elevados.
As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses

estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas variâncias
103
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas. 1998.
104
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. 4. ed. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1995.
. 129
entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas,
estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow.
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de
auto realização (CHIAVENATO105).
Necessidades Fisiológicas: constituem-se as necessidades primárias, essenciais à sobrevivência do

indivíduo. São inatas e instintivas, estão relacionadas no nível mais baixo na classificação hierárquica e
exigem satisfação periódica e cíclica. As principais são: alimentação, sono, atividade física, satisfação
sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. Quando satisfeitas
facilmente, deixam de ser uma motivação importante e, se forem bem controladas pelo cotidiano, podem
nem influenciar no comportamento. Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas não forem
satisfeitas, passam a atuar com intensidade extremamente forte.
Necessidades Psicológicas: segundo Chiavenato podem ser definidas como as necessidades

secundárias e exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um
padrão mais elevado e complexo. Raramente são satisfeitas em sua plenitude, por completo, por que o
homem, por natureza está sempre buscando maiores satisfações dessas necessidades, que vão se
desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.
Segundo o mesmo autor (CHIAVENATO), constituem-se as principais necessidades psicológicas:
Necessidade de Segurança Íntima: é aquela que leva o indivíduo a buscar sua autodefesa, a
proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a uma busca sem fim à tranquilidade
pessoal e à uma situação segura para o indivíduo.
Necessidade de Participação: como o homem é um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade
de estar participando de alguma coisa ou empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e
com outras pessoas. Estão relacionadas a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo
a que pertence, de aprovação social, de calor humano, de dar e receber amizade etc.
Necessidade de Auto Confiança: está intimamente ligado ao conceito que o indivíduo tem de si
mesmo, sendo decorrente da auto avaliação de cada indivíduo.
Necessidade de Afeição: relacionada à condição da vida em grupo e da necessidade de socialização,

é a necessidade de dar e receber carinho.
Necessidades de Auto Realização: é a síntese de todas as outras necessidades, podendo ser

definida como o impulso que cada um tem de realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento. Tratam-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura,
podendo, portanto variar muito. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais
complexas, raramente são satisfeitas em sua plenitude (CHIAVENATO).
Teorias Motivacionais
Teoria de Campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO106) baseia-se em duas suposições fundamentais:

- O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
- Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende
de uma inter-relação com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas
do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a
pessoa com seu ambiente psicológico”.
105
106
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas. 1998.
. 130
Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o
ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do
indivíduo.
Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg
Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral,
questionavam os aspectos agradáveis e desagradáveis de seu trabalho. Chegaram à conclusão de que
os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores
intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro
das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos

Trabalho em si Condições de Trabalho
Realização Administração da Empresa
Reconhecimento Salário
Progresso Relações com o Supervisor
Responsabilidade Benefícios e Incentivos Sociais
- A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais.
- A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos.
Em linhas gerais, Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos
fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente relacionados
podem motivar as pessoas (CHIAVENATO).
Hierarquia das Necessidades – Maslow
Partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua
motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele. A teoria de Maslow tem
uma importância relevante no estudo da motivação humana. (CHIAVENATO107).
Em síntese, segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de

importância e de influenciação do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades primárias – necessidades fisiológicas e de
segurança; enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas – necessidades
secundárias: sociais, de estima e de auto realização (CHIAVENATO).
107
. 131
Realização Pessoal: criatividade, espontaneidade, desafios.
Estima: autoestima, confiança, respeito dos outros.
Relacionamento: amizade, família, ambiente de trabalho.
Segurança: saúde, recursos, segurança do emprego.
Fisiologia: comida, respiração, sono, sexo.
O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes
pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando
assim as diferenças individuais. (CHIAVENATO)
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
- Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
- A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
- A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita
poder influenciá-lo.
Teoria da Expectação - Lawler
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar
o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização.
Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua
incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO).
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver
ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração. Segundo Lawler,
se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo
em vista o resultado financeiro desejado.
Teoria de McGregor
Descreveu os fatores motivacionais, agrupando em:
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção.
. 132
Fatores Intrínsecos: auto respeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisição de
novos conhecimentos.
Motivação Intrínseca ao Indivíduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas

ações, funcionam se, e somente se, o indivíduo já estiver motivado por algum fator pessoal (intrínseco).
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes

conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e
Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas
se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem
interagimos se mostrarão motivadas.
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita.

- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido.
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição.
- Ele busca apenas a segurança.
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural.

- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho.
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas.
- A pessoa média busca a responsabilidade.
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e
autocontrole.
Teoria de McClelland
Segundo McClelland, as pessoas são divididas em: uma minoria desafiada pelas oportunidades e uma
maioria que não são capazes, nem dispostas a enfrentar desafios para alcançar objetivos. Esse teórico
identificou três necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter motivação.
. 133
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo
Motivos que orientam o comportamento humano:
- Realização (competir como forma de auto realização);

- Afiliação (relacionar-se cordial e afetuosamente);
- Poder (exercer influência).
Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundárias, e trazem
sensações que o ser humano gosta de experimentar, como prestígio e status. Porém, para o autor, as
pessoas não são motivadas pelas mesmas necessidades igualmente, variando de pessoa para pessoa.
Pontos Positivos e Negativos da Motivação
Em um estudo, mesmo que superficial, encontram-se muitos aspectos relevantes, que devem ser
considerados dentro de uma organização. No entanto, uma análise e até as críticas feitas por alguns
autores nos permitem identificar não só pontos positivos quanto ao uso de estratégias de motivação,
como também aspectos negativos. Estes aspectos positivos e negativos também são muito relativos ao
tipo de estratégia adotada.
Pontos Positivos
Queiroz108, em seu estudo sobre motivação humana, aponta os seguintes pontos positivos do
desenvolvimento e aplicação desse segmento na área de relações humanas:
- Com o desenvolvimento das Teorias da Administração, não se pode desconsiderar a viabilidade da

ênfase nas relações humanas que as teorias mais recentes propõem. Ficar alheio a este fato, não se
adequar a essa nova tendência – pode-se até dizer exigência – seria colocar em risco aspectos
importantes da organização.
- Promover uma motivação ao indivíduo que o oriente a ter um comportamento que atinja seus objetivos
pessoais, representa um forte indício de que ele também atenderá aos objetivos organizacionais (da
empresa).
- Pesquisas comprovam que indivíduos que possuem suas necessidades atendidas – pelos menos
níveis considerados relevantes, porque fazê-lo plenamente é raro – trabalham mais contentes e
satisfeitos, apresentando aumento em sua produtividade e, consequentemente, retorno financeiro à
empresa.
- O emprego de incentivos – de maneira eficaz – representa um ponto positivo uma vez que
representam o reconhecimento da administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. Além
das necessidades de reconhecimento, os programas de incentivo procuram atender as necessidades de
autoestima e auto realização.
- A vantagem quanto ao uso de programas de reconhecimento é a possibilidade deles poderem ser

combinados com outras modalidades de incentivos, o que também acontece com os incentivos
monetários.
- A premiação em dinheiro é positiva por ser a mais fácil que uma empresa pode utilizar, sendo ainda
mais fácil de manejar e de agradar, porque o dinheiro é algo de que todos precisam e tem a vantagem de
que o ganhador pode fazer o que quiser com ele.
Pontos Negativos
Com relação aos pontos negativos, ou seja, às falhas que podem ocorrer na gestão de recursos
humanos, referentes ao uso e aplicação da teoria da motivação, Queiroz salienta alguns aspectos:
108
QUEIROZ, Simone Hering de. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação (Mestrado)-
Departamento de Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.
. 134
- Talvez um dos mais significativos pontos negativos do uso de estratégias de motivação seja a
insatisfação das necessidades determinadas, o que resulta da frustração, porque esta se constitui um
impulso poderoso para a ação humana. Comportamentos resultantes da frustração que podem afetar a
organização são: fuga ou compensação (procura de outro emprego, filiação a uma associação profissional
para defender seus interesses etc.); a resignação, que acontece quando um indivíduo se deixa abater
pela sensação de fracasso e se entrega ao desânimo, não produzindo mais; e a agressão, representada
por uma forma de ataque físico ou verbal, associado um sentimento de ira e hostilidade.
- A falta de capacitação necessária aos responsáveis pelo emprego e avaliação das estratégias (em
geral, os administradores), pode acarretar em tomadas de decisões erradas. Aqui se inclui a falta de
sensibilidade para perceber as reais necessidades e expectativas dos funcionários, o não reconhecimento
quando uma estratégia não está apresentando os resultados necessários e necessita de mudanças,
descontrole financeiro ao se propor planos de incentivos etc.
- A não existência de uma teoria ou proposta única que garanta eficácia na motivação humana. Cada
aspecto deve ser analisado dentro do contexto da empresa para verificar sua viabilidade ou não.
- O risco de a empresa investir e não obter o comportamento esperado do funcionário, visto a

diversidade de necessidades, experiências e expectativas que existem dentro do grupo.
Questões
01. (CBTU-METROREC - Analista de Gestão - Administrador – CONSULPLAN) “Fenômeno que

depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo
executa, as características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer; é uma
força que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo e, dessa forma,
suas fontes de energia estão dentro de cada ser humano.” Trata-se de
(A) liderança.
(B) delegação.
(C) motivação.
(D) descentralização.
02. (Prefeitura de Osasco-SP - Oficial Administrativo – FGV) O ser humano é avesso ao trabalho
e o evitará sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade,
os esquemas de incentivo e denunciar a restrição voluntária. Essa afirmativa considera a Teoria:
(A) X;
(B) de Maslow;
(C) de Simon;
(D) de Weber;
(E) de Fayol.
03. (MPE-SC - Técnico do Ministério Público – FEPESE) Analise o texto abaixo:

De acordo com a teoria motivacional de ....................., um trabalhador X, ou um trabalhador visto por
um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir
responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança.
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.
(A) Maslow
(B) McGregor
(C) Vromm e Rotter
(D) Herzberg
(E) Skinner
04. (TSE - Analista Judiciário – Psicologia – CONSULPLAN) Segundo a Teoria da Pirâmide de

Maslow, é correto afirmar que
(A) as necessidades de segurança dizem respeito ao amor e ao afeto.
(B) a necessidade de autoestima diz respeito à pertinência e inclusão nos grupos.
. 135
(C) as necessidades de autor realização surgem quando as demais necessidades tiverem sido
atendidas.
(D) as necessidades afetivo-sociais levam o indivíduo a desenvolver as qualidades de liderança,
prestígio e “status”.
05. (COPEL - Administrador Junior - NC-UFPR/2015) Em relação à Teoria da Hierarquia de

Necessidades de Maslow, é correto afirmar:
(A) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança.
(B) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima.
(C) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autor realização.
(D) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas.
(E) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas.
06. (Prefeitura de Palmas/TO - Técnico Administrativo Educacional - COPESE – UFT) Marque o

fundamento que NÃO se relaciona à Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow:
(A) Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o imediatamente mais
elevado surge no comportamento da pessoa.
(B) O comportamento funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou
satisfeitas.
(C) Todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.
(D) Cada pessoa possui mais de uma motivação e todos os níveis atuam conjuntamente no organismo.
07. (BACEN - Analista Administrativo – FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação
são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em
outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo
com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que:
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência
em que ela se desenvolve.
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual,
além da definição adequada da tarefa em si.
É correto o que consta em

(A) I e II, apenas.
(B) I, II e III.
(C) I e III, apenas.
(D) II, apenas.
(E) II e III, apenas.
08. (TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) Dentre as teorias da
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar
os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria
(A) da motivação e higiene.
(B) da hierarquia das necessidades.
(C) X e Y.
(D) dos motivos humanos.
(E) do reforço positivo e de aversão.
09. (MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa – CESPE) De acordo com a teoria dos dois
fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria,
a eliminação dos aspectos de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório.
. 136
10. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Tecnologia de Informação e Comunicação
CESGRANRIO/2016) O gestor de uma empresa entende que nem tudo que gera insatisfação ao
funcionário justifica a sua falta de motivação. Assim, ao tratar das questões que geram a insatisfação dos
funcionários, a empresa poderia ter um ambiente de trabalho mais pacífico, sem significar, contudo,
aumento da motivação.
A perspectiva desse gestor a respeito da motivação dos funcionários é compatível com a proposta da
(A) teoria X e teoria Y
(B) teoria dos dois fatores
(C) fixação de objetivos
(D) hierarquia das necessidades
(E) abordagem dos sistemas abertos
11. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Administração – CESGRANRIO) O departamento de vendas

de uma empresa tem uma equipe formada por quatro vendedores e um gerente. Pensando em ampliar o
mercado de atuação da empresa, o gerente de vendas destacou um dos vendedores e atribuiu-lhe novas
responsabilidades, com atividades novas e metas estimulantes.
O vendedor seguiu as orientações do gerente e conseguiu aumentar bastante as suas vendas, tendo
assim um desempenho superior, em relação aos demais vendedores.
Tal resultado é consequência do(a)

(A) ambiente competitivo existente na área de vendas, estimulado pelo gerente.
(B) planejamento estratégico realizado pelo gerente para a atribuição de novas atividades ao vendedor.
(C) burocracia relativa às atividades de vendas que tornam o trabalho estimulante.
(D) hierarquia rígida existente na empresa, que possibilita a proximidade entre o gerente e sua equipe.
(E) motivação do vendedor ao executar novas tarefas e aceitar o desafio proposto pelo gerente.
12. (CREFITO - 1ª Região - Assistente Administrativo - Instituto de Seleção/2017) Durante um

treinamento direcionado para o tema Motivação, o instrutor explicou sobre as características básicas que
servem para a definição da motivação. Pode-se afirmar que a característica básica onde os fatores de
maior importância são: o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e a força de um indivíduo para adotar
o comportamento desejado (escolha comportamental) é definida como:
(A) intencional.
(B) individual.
(C) multifacetada.
(D) controlada.
(E) objetiva.
Respostas
01. Respostas: C
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se
entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização
deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais. Dessa forma, Robbins diz que, no ambiente
organizacional, a motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos
organizacionais. Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito diferentes umas
das outras. O que pode motivar uma pessoa pode não motivar outras. Existe uma diversidade de teorias
motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de fora da pessoa)
e os intrínsecos (de dentro da pessoa). De acordo com Bergamini, No primeiro caso, pressupõe-se que
a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores
extrínsecos que são, de certa forma, soberanos e alheios à sua vontade.
No segundo caso, subjaz a crença de que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez
que têm suas origens nas impulsões interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu
potencial e a fonte de origem do seu comportamento motivacional. Existem, portanto, diversas teorias
que se baseiam nos fatores externos e/ou internos do indivíduo. Quando uma empresa oferece um prêmio
para o funcionário que bater uma meta está se baseando nos fatores externos (você não teria vontade de
bater a meta, mas como existe um estímulo externo – o prêmio – você se esforça para isso).
. 137
02. Resposta: A
McGregor é autor da Teoria X e Y.
A questão aborda o conteúdo da Teoria X, afirmando que as pessoas, segundo o autor, não gostam
de trabalhar e precisam ser ameaçadas e forçadas a atingir os resultados; preferem não assumir
responsabilidades, ou seja, as pessoas são vistas de forma NEGATIVA.
03. Resposta: B
Teoria X e a teoria Y – McGregor
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes
conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e
Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas
se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem
interagimos se mostrarão motivadas.
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana.

- O homem médio não gosta do trabalho e o evita.
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido.
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição.
- Ele busca apenas a segurança.
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana.

- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural.
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho.
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas.
- A pessoa média busca a responsabilidade.
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e
autocontrole.
04. Resposta: C
A questão trata da famosa hierarquia de necessidades de Maslow, que, devido à sua forma, também
é sinônima de pirâmide de necessidades. O indivíduo só terá necessidades de segurança após suprir
suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança.
Ele só terá necessidades de autoestima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto
realização se suprir as necessidades de autoestima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas
necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia.
05. Resposta: B
Maslow elenca hierarquicamente as necessidades que motivam o ser humano, quais sejam:
1) Necessidades básicas: relacionadas à sua capacidade fisiológica, tais como alimentação e
excreção;
2) Necessidades de Segurança: ligadas ao sentimento - em todos os sentidos dessa acepção - de se
sentir seguro, como segurança física e jurídica;
3) Necessidades sociais (ou de amor): estão relacionadas aos sentimentos do indivíduos, tais como
amor, relacionamento afetivo, sentimento de pertencimento a um círculo (familiar, recreativo, social etc.);
4) Necessidades de estima (ou do ego): dizem respeito à capacidade psicológica do próprio indivíduo
em relação a si mesmo, tais quais: autoconfiança, respeito e aprovação social;
5) Necessidades de Autor realização (ou de realização pessoal): representam o cume da pirâmide e
estão relacionadas aonde o indivíduo quer chegar ou o que ele pode ainda ser, por exemplo: desenvolver
suas capacidades intelectuais, artísticas, morais etc.
Nesse sentido, item "B".
06. Resposta: C
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a
se preocupar com as necessidades de auto realização; outras estacionam nas necessidades de estima;
outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com
necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente.
. 138
07. Resposta: C
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência
em que ela se desenvolve. Certo!
Conteúdo de uma tarefa é um fator motivacional e "a ambiência em que ela se desenvolve" é um fator
higiênico, quando é péssimo ou precário, provoca a insatisfação das pessoas. Devido a essa influência
mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de "fatores insatisfacientes". São higiênicos
porque são essencialmente profiláticos e preventivos: apenas evitam a insatisfação, mas não provoca a
satisfação.
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual,
além da definição adequada da tarefa em si. Certo!
Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da
tarefa em si são fatores motivacionais.
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.
Errado!
A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos evitam a insatisfação, mas não provocam a
satisfação. Observe que Status é fator motivacional (interno), ao passo que salário é fator higiênico
(externo). Preste atenção que SALÁRIO NÃO É FATOR MOTIVACIONAL.
08. Resposta: C
Teoria X: O gerente admite que:
- Se não controla diretamente, a equipe não produz;
- Ás vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais;
- Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da equipe;
- A maioria dos empregados não tem ambição e precisa de um empurrão;
- As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos empregados;
Teoria Y: O gerente admite que:
- Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;
- De modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança;
- Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões;
- Seus empregados são capazes de se autocontrolarem;
- Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar;
09. Resposta: Certo

Resumindo, Herzberg propôs dois fatores:
1 - Motivacionais (pois quando presentes, geram motivação), Satisfacientes (uma vez que sua
presença promove satisfação) e Intrínsecos (relacionados a expectativas pessoais). A presença de
fatores dessa natureza promove a satisfação, mas sua ausência é nula quanto a insatisfação. Em sua
obra, Herzberg observou que os funcionários não ficavam necessariamente motivados quando não eram
reconhecidos, se os fatores higiênicos estivessem adequadamente presentes.
2 - Higiênicos (pois são relativos às condições mínimas necessárias para se trabalhar), Insatisfacientes
(uma vez que sua ausência promove a insatisfação) e Extrínsecos (pois relacionam-se a fatores externos
aos indivíduos). O eminente autor observou que a presença de banheiros limpos, ambiente de trabalho
adequado e justa remuneração não são fatores capazes de motivar, por si só. Quando presentes, sua
capacidade de gerar motivação é nula. Porém, quando ausentes, geram insatisfação.
10. Resposta: B
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes no estudo da
Administração e uma das que mais há “pegadinhas” de bancas de concurso. A teoria entende que os
fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, logo o nome da teoria: dois
fatores.
Saiba que para Herzberg, nem dinheiro (salário) nem pessoas (relação interpessoal) motivam os
trabalhadores.
Os fatores motivacionais seriam os relacionados a necessidades do mais alto nível, como o
reconhecimento das pessoas, o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de
aprendizagem e o exercício da responsabilidade.
. 139
Herzberg disse que quando esses fatores motivacionais não existem, as pessoas são neutras em
relação à motivação (não ficam motivadas nem desmotivadas). Mas quando esses fatores estão
presentes geram um alto nível de motivação no profissional.
Por outro lado, os fatores higiênicos influenciam a insatisfação, isto é, podem levar à insatisfação se
forem negativos, mas não geram satisfação se forem positivos! Entre esses fatores estão: condições de
trabalho, remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da empresa e supervisão.
Caso uma organização forneça bons salários, boas condições de trabalho e segurança, ela pode gerar
um ambiente harmônico, mas não necessariamente um ambiente altamente motivador.
11. Resposta: E
O vendedor se viu motivado por executar novas tarefas, aceitando e assumindo o novo desafio,
logrando assim êxito e se diferenciando dos demais vendedores. O comando da questão abordou o
crescimento horizontal, onde há o incremento de novas atribuições com mesmo nível de complexidade.
12. Resposta: C
As principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual (alternativa
B), ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional (alternativa A),
uma vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada (resposta), depende tanto
do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Satisfação Profissional109
A Satisfação é um dos construtos que mais se tem estudado em contexto organizacional, nas últimas
décadas, o que se deve à cada vez maior importância dada ao colaborador enquanto pessoa com
necessidades, desejos e expectativas. Cabe, assim, aos responsáveis pelos Recursos Humanos das
organizações garantir as condições que possam proporcionar satisfação aos seus colaboradores, no
sentido de se obter maior produtividade, eficácia, empenho e envolvimento, bem como diminuir situações
de absentismo ou turnover e até contribuir para a boa reputação externa da organização (Spector, 1997).
A forma como a organização atua e cumpre com os seus objetivos é, assim, determinante para a
satisfação dos colaboradores e nas consequências que dela poderão advir (Rogelberg, Allen, Shanock,
Scott & Shuffler, 2010).
Pode dizer-se que a Satisfação consiste no quanto gostamos do nosso emprego, em todas as
dimensões que este abarca. Sendo uma variável baseada numa atitude, a Satisfação era vista segundo
uma perspectiva de necessidade de realização do colaborador, ou seja, da articulação entre as
necessidades físicas e psicológicas do indivíduo. Hoje, a tendência passa pelo foco nos processos
cognitivos em detrimento das necessidades de preenchimento anteriormente mencionadas
A Satisfação pode ser entendida como uma atitude global face ao trabalho, mas também existe de
forma específica em relação a aspectos concretos da situação de trabalho em que uma pessoa se
encontra. É esta abordagem de maior especificidade que permite discriminar diferentes atitudes face a
diferentes aspectos do trabalho e, consequentemente, permite implementar uma possível intervenção,
em caso de necessidade, para a melhoria das atitudes organizacionais, nomeadamente a nível da
Satisfação dos colaboradores.
2 abordagens sobre a Satisfação Profissional:

Por um lado, a perspectiva de um julgamento do indivíduo - diz respeito a “um julgamento avaliativo,
positivo ou negativo, sobre a sua função ou sobre uma situação específica relacionada com a sua função
no local de trabalho”
Por outro lado, sob a perspectiva de uma atitude - a Satisfação Profissional constitui um “estado
interno expresso pela avaliação afetiva e/ou cognitiva de uma determinada função, com um determinado
grau de agrado ou desagrado”.
A Satisfação Profissional é um conceito subjetivo, uma vez que cada um terá as suas necessidades
e os seus próprios objetivos. Desta forma, entre outros fatores, a Satisfação Profissional de um indivíduo
poderá depender da sua formação, dos objetivos e ambições que traça para a sua vida profissional e/ou
pessoal, das expectativas na organização em que se insere, bem como em relação à função que
desempenha (Stefano, Zampier & Maçaneiro, 2006).
109
Bárbara Maria Moreira Marinho. PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E SATISFAÇÃO PROFISSIONAL: ESTUDO DE CASO NUMA
ORGANIZAÇÃO DO SECTOR DAS NOVAS TECNOLOGIAS. UNIVERSIDADE DE LISBOA.
. 140
São diversos os motivos pelos quais deve haver uma preocupação com a Satisfação de um
colaborador. Primeiramente, pela perspectiva mais humanista, já que todas as pessoas devem ser
tratadas com respeito e justiça, o que irá refletir-se no seu bem-estar emocional e saúde psicológica,
podendo considerar-se a Satisfação com o trabalho como uma extensão desse bem-estar.
Depois, se as pessoas se sentirem bem e satisfeitas em relação à sua organização e, mais
especificamente, ao seu trabalho, terá repercussões no funcionamento e resultados organizacionais.
Pode-se dizer que a Satisfação com o trabalho é um reflexo do funcionamento da organização.
Estando a Satisfação sujeita a influências internas e externas ao ambiente direto de trabalho, terá
influência na saúde física e psicológica do trabalhador (Fraser, 1983), o que, segundo Locke (1976) irá,
consequentemente, interferir no seu comportamento laboral e/ou social
Modelo da Satisfação Profissional de Locke
No que diz respeito ao estudo da Satisfação Profissional, destacou-se o modelo de McGregor.

McGregor baseou o seu modelo na Teoria da Motivação de Maslow, defendendo que todos os
indivíduos têm necessidades que se organizam em pirâmide. Caso o indivíduo não tenha as suas
necessidades satisfeitas, dirige todos os seus esforços no sentido de as conseguir completar; quanto
estas são satisfeitas, o indivíduo passará ao nível hierárquico seguinte.
McGregor defende que este modelo permite prever o comportamento do indivíduo, tanto aquando da
insatisfação das suas necessidades, como em caso de satisfação das mesmas. Este fato é determinante
para os gestores organizacionais, no sentido em que permite fazer uma melhor gestão dos
comportamentos dos colaboradores. Conhecendo as motivações dos colaboradores e,
consequentemente, os seus comportamentos, o funcionamento eficaz da organização será mais visível.
É, assim, através deste pressuposto que o autor apresenta duas teorias, até hoje muito presentes:
Teoria X e Teoria Y. A primeira diz respeito à vigência das ideias tradicionais que marcaram os tempos
até aos anos 50, em que as motivações econômicas e sociais lideravam grandemente as concepções
dos gestores de então; já a Teoria Y, aplicada a partir da década de 50, permitiu a constatação da
importância da motivação humana, definida na Teoria da Motivação de Maslow.
Sendo o Modelo anteriormente mencionado de indiscutível importância no avanço dos estudos da
variável em questão, distingue-se, no entanto, o de Locke, dos anos 70. Este estabelece relação entre a
Satisfação e diversas facetas associadas ao trabalho, podendo uma pessoa considerar-se satisfeita
com uma determinada faceta, mas não com outra(s).
O Modelo de Locke é o que melhor se relaciona com as variáveis em estudo. Isto significa que,
passando o principal objetivo por verificar quais os fatores mais pertinentes para a Satisfação Profissional
de um colaborador dentro de uma organização, Locke permite-nos obter uma visão holística e integrada,
quer no respeito à diversidade de aspectos contemplados, quer no que se refere ao fato de pretender
transmitir a ideia de bem-estar geral do indivíduo na sua atividade profissional.
Assim, segundo esta abordagem, Locke apresenta a Satisfação Profissional de acordo com os
seguintes aspectos:
1. Satisfação com o trabalho, ou seja, com as tarefas desenvolvidas e o seu contexto, motivação
intrínseca, variedade, oportunidade de aprendizagem, dificuldade, quantidade de trabalho, possibilidade
de êxito e contrato sobre os métodos;
2. Satisfação com o salário, quer no que diz respeito ao seu valor, quer à sua equidade;
3. Satisfação com as promoções, em que se destaca a oportunidade de formação e base sobre a qual
se fundamentam as promoções;
4. Satisfação com o reconhecimento, isto é, elogios pela realização do trabalho, créditos e críticas pela
realização do trabalho;
5. Satisfação com benefícios, como seguros, férias, reforma, entre outros;
6. Satisfação com as condições de trabalho, em que se inclui o horário de trabalho, o descanso, as
características físicas do trabalho;
7. Satisfação com a supervisão: aspectos técnicos e o das relações humanas;
8. Satisfação com os colegas, que inclui as suas competências e o suporte e amizade por si facultados;
9. Por último, a satisfação com a organização e a sua direção, destacando-se, nesta última, a política
geral da Gestão de Recursos Humanos.
Com base neste Modelo, são considerados, essencialmente, os fatores psicossociais do trabalho, que
se referem à interação no ambiente de trabalho, conteúdo do trabalho, condições organizacionais,
capacidades do trabalhador, necessidades, cultura, situações pessoais, sendo que todos estes fatores,
. 141
quer por percepções, quer por experiência, poderão ter influência na saúde do indivíduo e no seu
desempenho e satisfação no trabalho.
Pode, desta maneira, dizer-se que a Satisfação com o trabalho, além de ser fruto de fatores
psicossociais que demonstram a capacidade do indivíduo para o trabalho, é também vista como um dos
componentes da felicidade do mesmo no seu local de trabalho e operacionalizada como um dos fatores
representativos do seu bem estar.
Assim, através deste Modelo, podem retirar-se conclusões quer no que diz respeito à Satisfação
Profissional a nível global, isto é, à atividade profissional e à organização em que o indivíduo se insere;
como a nível mais específico, através de fatores diretamente relacionados com as Práticas de Gestão de
Recursos Humanos. Pode, deste modo, constatar-se que, dentre diversas concepções, teorias e modelos,
uma mesma conclusão é retirada: as organizações do século XXI são das pessoas e para as pessoas.
Recrutamento e Seleção de Pessoas110
Entender as diferenças entre estas duas ferramentas da área de ARH é fundamental para o alcance
da eficiência e eficácia do gestor de RH. Embora algumas pessoas e empresas pensam que estas duas
palavras – recrutamento e seleção – sejam sinônimos, a literatura apresenta grandes diferenças entre as
mesmas.
Recrutamento
Muito se fala sobre o processo de recrutamento dentro de uma organização, e muitas vezes torna-se
vago o entendimento a este respeito, pois se pensa que é um processo desnecessário, no qual demanda
tempo para desenvolver; mas pelo contrário, o processo de recrutamento é interessante, pois é nesse
processo que é identificado pontos do candidato que demonstram se o mesmo está ou não apto para
desenvolver tal cargo.
O recrutamento de pessoal é de responsabilidade do RH e tem como objetivo a organização e a
seleção de pessoal no atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS).
Assim, pode-se dizer que o recrutamento é um conjunto de técnicas que visam atrair candidatos
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado

de recursos humanos, as oportunidades de emprego que pretende preencher, de modo que se pode dizer
que é “o homem certo, na hora certa e no lugar certo”. Assim, percebe-se que todo recrutamento tem
início a partir de uma necessidade da empresa na contratação de novos profissionais, sendo que tal
necessidade é originada por motivos diversos.
O recrutamento é o conjunto de processos onde se espera atrair funcionários qualificados para uma
área especifica, visando sempre as necessidades presentes e futuras de RH da organização
(CHIAVENATO). Esta forma de angariar pessoas gera a composição dos colaboradores frente às
necessidades da empresa, mostrando quando e quantas pessoas a empresa deve empregar, contudo
cada processo de recrutamento baseia-se em conceitos de adequação ou contratação de novos membros
(PONTES).
Conforme Chiavenato (2004), a primeira etapa do recrutamento de pessoas é analisar se há
funcionários na organização aptos para a promoção de carreira, após isso a empresa deve escolher e
analisar as fontes que podem ser utilizadas, para fazer a melhor escolha de um novo colaborador. Sobre
este assunto, Xavier (2006) apresenta que existem vários erros que podem ser cometidos, ou seja, que
não são relevantes em um processo, mas na área de seleção de novas pessoas o pior momento é quando
seleciona um colaborador errado ou fora dos padrões do cargo e que possam trazer problemas futuros.
Xavier (2006) descreve que “o desempenho do gestor advém também da sua equipe. Assim, formar
uma equipe de valor é tarefa das mais estratégicas para ele”. Esta percepção demonstra que para se ter
um bom desempenho no processo de seleção e não ter dificuldades futuras a empresa deve ter
profissional qualificado no setor de recursos humanos.
Para Pontes (2004) o recrutamento determina a composição dos colaboradores frente às
necessidades da empresa, mostrando quando e quantas pessoas o cargo deve empregar, contudo cada
110
Texto adaptado de Gilcimar Vicentini Sformi e Edi Carlos de Oliveira, disponível em http://fcv.edu.br/
Texto adaptado de André Luis da Silva Baylão; Ana Paula de Sousa Rocha. A Importância do Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal na Organização
Empresarial. XI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas. 2000.
. 142
processo de recrutamento baseia-se em conceitos de adequação ou contratação de novos membros.
Assim, percebe-se que “são duas as fontes de recrutamento: a interna e a externa. Por meio da interna,
os candidatos são recrutados na própria empresa e, mediante externa, os candidatos são recrutados no
mercado de trabalho” (PONTES).
Tipos de Recrutamento: vantagens e desvantagens
O recrutamento interno, segundo Chiavenato (2002), procura preencher vagas em aberto na

empresa, através do remanejamento de funcionários, oferecendo oportunidades para alguns “subirem de
cargo”, gerando assim uma valorização do mesmo e motivação para os outros, como foco para um futuro
promissor. Já o recrutamento externo “funciona com candidatos vindos de fora”. Caso exista uma vaga
em aberto, a organização busca o melhor meio de preencher essa lacuna buscando atingir seus objetivos.
As organizações, ao optarem pelo recrutamento interno ou externo, devem analisar as vantagens e
desvantagens existentes, conforme demonstra o quadro 1, a seguir:
VANTAGENS
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
- Aproveita melhor o potencial humano da - Introduz sangue novo na organização:
organização; talentos, habilidades e expectativas;
- Motiva e encoraja o desenvolvimento - Enriquece o patrimônio humano pelo
profissional dos atuais funcionários; aporte de novos talentos e habilidades;
- Incentiva a permanência do funcionário - Aumenta o capital intelectual ao incluir
e sua fidelidade; novos conhecimentos e destrezas;
- Ideal para situações de estabilidade e - Renova a cultura organizacional e a
pouca mudança ambiental; enriquece com novas aspirações;
- Não requer socialização organizacional - Incentiva a interação da organização com
de novos membros; o mercado de Recursos Humanos;
- Probabilidade de uma melhor seleção, - Indicado para enriquecer intensa e
pois os candidatos são bem conhecidos; rapidamente o capital intelectual.
- Custa financeiramente menos do que
fazer recrutamento externo.
DESVANTAGEM
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
- Pode bloquear a entrada de novas - Afeta negativamente a motivação dos
ideias, experiências e expectativas; atuais funcionários da organização;
- Facilita o conservantismo e favorece a - Reduz a fidelidade dos funcionários ao
rotina atual; oferecer oportunidades a estranhos;
- Mantém quase inalterado o atual - Requer a aplicação de técnicas seletivas
patrimônio humano da organização; para escolha dos candidatos externos. Isto
- Ideal para empresas burocráticas e significa custos operacionais.
mecanicistas; - Exige esquema de socialização
- Mantém e conserva a cultura organizacional para os novos funcionários.
organizacional existente; - É mais custoso, oneroso, demorado e
- Funciona como um sistema fechado de inseguro que o recrutamento interno.
reciclagem contínua.
Existe ainda o RECRUTAMENTO MISTO, como um terceiro tipo de recrutamento: é quando ocorre o
interno e o externo concomitantemente.
Ante o exposto, percebe-se que não existe fórmula mágica para a resolução dos problemas de
recrutamento das empresas, pois evidenciam-se vantagens e desvantagens em relação aos dois tipos de
recrutamento – o interno e o externo, devendo o Gestor de RH ponderar as melhores opções dependendo
do momento em que necessita realizar uma contratação.
Seleção de pessoas
A seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas as pessoas que
apresentem características desejáveis à organização possam ingressar na mesma. É, sem dúvida,
. 143
uma importante ferramenta de gestão de pessoas, com a finalidade de identificar as pessoas que
possuam o perfil desejado pela análise e descrição de cargo (CHIAVENATO, 2005).
Marras (2011, p. 65) se refere à seleção de pessoas conceituando-a como “uma atividade que tem por
finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”. Este mesmo autor descreve
que esta seleção se baseia fundamentalmente na análise comparativa das exigências do cargo, que são
as características que o mesmo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes
para o bom desempenho de suas funções; como as características do candidato, que engloba o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.
Concordando com Marras, Chiavenato afirma que: A melhor maneira de conceituar seleção é
representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características
dos candidatos que se apresentam para disputá-lo.
Para França (2007) a seleção de pessoas realizada na organização faz parte do processo de agregar
pessoas dentro das organizações. Portanto, o que difere a seleção do recrutamento é que, enquanto o
objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que possuam as especificações básicas descritas
para o preenchimento dos cargos das empresas, a seleção faz a triagem dos melhores candidatos
atraídos pelo recrutamento, funcionando como uma espécie de filtro, onde apenas aqueles que tiverem o
perfil adequado para o cargo disponível que poderá ingressar na organização.
Chiavenato (2004) explica que “processo seletivo nada mais é do que a busca e adequação
entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem”. Nesse processo de
escolha há dois pontos primordiais: a organização escolhe a pessoa e a pessoa só aceitará
dependendo dos seus objetivos e necessidades, ou seja, uma escolha recíproca.
Técnicas de Seleção de pessoas
Chiavenato (2005), esclarece que as técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco
grupos: entrevistas; provas de conhecimentos ou de capacidades; testes psicológicos; testes de
personalidades; e técnicas de simulação.
Entrevistas
Percebe-se que a entrevista é uma das técnicas mais utilizadas na seleção de pessoas, por ser
aplicável em qualquer situação. Lodi (1991, p. 89) sugere que “a entrevista é um dos mais antigos
procedimentos para a obtenção de dados e durante muito tempo foi o único modo de obtê-los”. E, de
acordo com o autor mencionado, a primeira função da entrevista é obter informações sobre aspectos não
mensuráveis, e a segunda é para comprovar as informações passadas pelo entrevistado, já na terceira é
uma função integradora, contendo as aptidões da pessoa recrutada.
Para Gil (1994, p. 117) entrevista é quando “o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe
formula perguntas com o objetivo de obtenção dos dados que interessam ã investigação”.
Para Chiavenato (2005, p. 161): A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar
bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e preciosos, dotar a seleção de rapidez e
agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no
processo de escolher candidatos etc. A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber
trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas
aquisições de pessoal.
Sobre este processo, após o término da entrevista a primeira atitude do entrevistador é fazer sua
avaliação sobre o candidato, analisando suas competências e comparando as respostas pela escala de
avaliação.
Tipos de entrevista para Chiavenato
1) Entrevista totalmente padronizada: é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que tem uma
forma pré-elaborada e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não, agrada-
desagrada, etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do entrevistador quanto aos
. 144
assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. Esta é, aliás, uma vantagem
associada à entrevista padronizada.
2) Entrevista padronizada quanto às questões: é um tipo de entrevista que as questões são também
pré-elaboradas, mas a resposta a ela é aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a serem
perguntadas com o objetivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este responde
livremente.
3) Entrevista diretiva: é um tipo de entrevista onde as questões não são especificadas, mas sim as
respostas, visando apenas conhecer “certos conceitos espontâneos dos candidatos”. O entrevistador
formula as questões conforme o decorrer da entrevista com o objetivo de obter uma determinada
resposta.
4) Entrevista não diretiva: é um tipo de entrevista não estruturada. Neste caso não são especificadas
nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livres. É o entrevistador que tem a seu cargo a
condução da sequência da entrevista.
Teste de conhecimentos ou de capacidades
A segunda técnica de seleção de pessoas é o teste de conhecimentos ou de capacidades. Dentro

deste contexto, analisa-se o conhecimento do possível futuro colaborar, são também aplicados testes
para analisar o seu desempenho. De acordo com Chiavenato (2000) as provas de conhecimentos ou de
capacidade funcionam como instrumentos que possibilitam medir o grau de conhecimentos profissionais
e técnicos exigidos pelo cargo assim como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. E
assim são classificadas em provas, testes psicométricos, testes de personalidade e testes de simulação.
Em função da variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, costuma-se classificá-las

quanto à maneira, à área abordada e à forma.
Classificação quanto à: Tipos

- Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de
perguntas e respostas orais. São perguntas verbais específicas
objetivando respostas verbais específicas;
- Escritas: provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e
respostas escritas para aferir conhecimentos adquiridos;
maneira como as provas são - De realização: provas aplicadas por meio da execução de um
aplicadas: trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo
determinado, como: digitação, desenho, manobra de veículos ou
usinagem de peças;
- Provas gerais: provas que aferem noções de cultura geral ou
generalidades de conhecimentos;
- Provas específicas: provas pesquisam os conhecimentos
área de conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em
abrangidos: referências. Se o cargo for de químico de produção, a prova
versará sobre os assuntos da especialidade.
Provas tradicionais: provas do tipo dissertativo e expositivo.
Podem ser improvisada, pois não exigem planejamento. Longas,
explicativas e demoradas. Abrangem um número menor de
questões;
Provas objetivas: provas estruturadas, também denominadas
testes, na forma objetiva, cuja aplicação e correção são rápidas.
Os principais tipos são: testes de alternativas (certo ou errado,
sim-não, etc.); testes de preenchimento de lacuna (com espaços
forma como as provas são abertos para preencher); testes de múltipla escolha (com três,
elaboradas: quatro ou cinco alternativas); testes de ordenação ou conjugação
de pares (como: países numerados de um lado e várias capitais,
ao acaso, do outro).
. 145
Testes psicológicos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu
desenvolvimento mental, aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. O teste é geralmente utilizado para
servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional,
de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade, etc. Sua função é analisar essas amostras de
comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões
baseados em pesquisas estatísticas.
Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões procurando a determinação de quanto
elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em
determinadas formas de trabalho.
Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas,
intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação ao
conjunto de indivíduos tomados como padrão de comparação.
Testes de personalidade
Servem para compreender a personalidade do indivíduo de acordo com a análise de seus traços de
personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços determinados pelo caráter e pelo temperamento do
indivíduo.
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam aqueles
determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) como pelo temperamento (traços inatos ou
genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de
distingui-la das demais. Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de
personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos.
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisa determinados traços ou
aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, tolerância a frustrações, interesses, motivação,
etc. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a
participação de um psicólogo.
Técnicas de simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em

grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Seu ponto de partida é o
drama, que significa reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente, no
aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real.
Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um
palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir
ou não a participar da cena. São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de
simulação é o psicodrama, ou seja, cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos
sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra(s) pessoa(s).
A simulação promove retroação e favorece o autoconhecimento e a auto avaliação.
Janini (2009) alerta que “não há como prever qual tipo de dinâmica será aplicado em determinada
empresa” por isso cita “alguns exemplos pode ajudar em sua preparação” Algumas vivências frequentes
em processos seletivos:
Apresentação: antes de começar a trabalhar em grupo, é preciso conhecer cada um dos candidatos.
A apresentação pode ser feita apenas oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição
de sua vida pessoal e profissional. Sua apresentação pessoal já estará sendo avaliada pelos
recrutadores;
Atividade individual: também é uma opção de avaliação do selecionador, que busca examinar a
capacidade do candidato em se expor a outras pessoas, competência na argumentação e fluência verbal;
Redação: algumas empresas pedem durante a dinâmica que os candidatos escrevam um texto para
avaliar o domínio da língua escrita (em português ou outro idioma). Uma dica valiosa é revisar sua
ortografia;
Simulação de vendas: Não é raro que os recrutadores peçam para os candidatos se dividirem em
grupos e bolarem uma estratégia de venda para determinado produto. Essa dinâmica geralmente ocorre
quando a vaga está relacionada ou necessita de algumas competências de um profissional de vendas;
. 146
Trabalho em equipe: inúmeras dinâmicas têm o objetivo de avaliar como o candidato interage em
grupo – se é introvertido ou não, engajado com a equipe ou relapso, possui capacidade de argumentação
ou não, apresenta características de liderança ou de liderado, etc.
Processo Seletivo
O passo seguinte é determinar quais as técnicas de seleção que deverão ser aplicadas. Geralmente,
aplica-se mais de uma técnica de seleção, em um processo sequencial, cada técnica de seleção aplicada
representa um estágio de decisão para se verificar se o candidato passará à técnica seguinte.
1) Seleção de estágio único: tipos de seleção cuja abordagem faz com que as decisões sejam
baseadas nos resultados de uma única técnica de seleção. É a situação de seleção em que existem
várias vagas, e as restrições referem-se somente às exigências mínimas para aceitação do candidato.
2) Seleção sequencial de dois estágios: tipo de seleção utilizado quando as informações colhidas
no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu
objetivo é melhorar a eficiência do programa de seleção por meio do plano sequencial: somente os
candidatos que passaram no primeiro estágio passarão para o segundo, permitindo a economia de testes.
3) Seleção sequencial de três estágios: envolve uma sequência de três decisões tomadas com base
em três técnicas de seleção. A principal vantagem dos planos sequenciais reside na economia no custo
de obtenção das informações efetuadas sequencialmente, segunda a necessidade de cada caso. São
altamente recomendáveis, principalmente quando as despesas com testes são elevadas.
Cabe ressaltar que, as empresas brasileiras estão assumindo, além da capacidade intelectual e
competência técnica, os candidatos devem ser investigados em suas qualidades pessoais como:
iniciativa, liderança, adaptabilidade, empatia ou capacidade de persuasão. Isso faz adotar a prática de
avaliar candidatos não só em seu raciocínio lógico e capacidade analítica como também em sua
inteligência emocional.
Ante o exposto, é possível compreender que é de grande valia a existência de um profissional
capacitado na área, afinal é uma área muito importante, pois é pelo recrutador que passa o possível futuro
colaborador da empresa e, caso haja um mau recrutamento e este colaborador for escolhido de maneira
errônea, pode gerar muitas perdas para a empresa, tanto de tempo quanto perda financeira. De tal modo,
é necessário que o recrutador sempre esteja se aperfeiçoando e capacitando para que não faça escolhas
erradas em sua rotina profissional.
Pereira, Primi e Cobero (2003) afirmam que as empresas consideram que o processo de seleção é
muito mais do que uma simples contratação, mas sim a chave para o sucesso do negócio. Portanto,
conhecer a adequação de um teste para a seleção pessoal é fundamental para uma contratação correta,
evitando dispêndio de dinheiro e de tempo numa escolha inadequada.
Questões
01. (EBSERH Analista Administrativo - Administração Hospitalar – AOCP/2015) Assinale a

alternativa que apresenta a forma ou processo de recrutamento de profissionais para a organização que
é superior às demais.
(A) Recrutamento externo.
(B) Recrutamento interno.
(C) Recrutamento misto.
(D) Nenhuma das formas de recrutamento é superior à outra.
(E) Todas as formas de recrutamento são inferiores entre si.
02 (SEBRAE-RN - Assistente I – FUNCERNÓ/2015) O conjunto de técnicas e procedimentos que

visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Essa definição refere-se a:
(A) Recrutamento
(B) Seleção
(C) Avaliação de desempenho
(D) Treinamento
. 147
03 (DATAPREV - Analista de Tecnologia da Informação - Gestão de Pessoas – COSEAC) Uma
das vantagens do recrutamento externo é:
(A) maior economia;
(B) maior rapidez;
(C) maior índice de validade e segurança;
(D) o desenvolvimento de um sadio espírito de competição entre o pessoal;
(E) o enriquecimento dos recursos humanos da organização.
04. (Prefeitura de Rio de Janeiro/RJ - Agente Administrativo - Prefeitura do Rio de Janeiro – RJ)
A correta alocação de pessoas nos cargos requer um alinhamento entre as características dos cargos e
das pessoas que irão ocupá-los. No processo realizado pela empresa para trazer pessoas do mercado,
a fase que consiste em uma comparação ou escolha entre candidatos é:
(A) a triagem
(B) a seleção
(C) o recrutamento
(D) o treinamento
05. (MGS – Administração - IBFC/2015) Ao analisar os recursos humanos de uma empresa, os itens
avaliados para se acionar um serviço de recrutamento e seleção são os relacionados abaixo, exceto o
que está na alternativa:
(A) Banco de dados.
(B) Rotatividade.
(C) Aumento do quadro planejado.
(D) Aumento do quadro circunstancial.
06. (MPE-MS - Analista – Administração – FGV) A atração e seleção de pessoas se inicia a partir do
planejamento estratégico da organização. Considerando que o cenário atual e as macrotendências do
mercado afetam diretamente este processo, assinale a alternativa que contenha uma vantagem e uma
desvantagem do processo interno e do processo externo.
(A) Apresenta maior índice de validade e segurança; limita o capital humano da empresa // Aproveita
investimentos de treinamentos de outras empresas; pode sinalizar barreiras ao encarreiramento.
(B) Treinamentos introdutórios podem ser dispensados; não exige potencial de desenvolvimento para
promoções // Traz sangue novo à empresa; custos menores.
(C) Reduz os custos do processo; pode gerar conflitos de interesse entre os funcionários // Limita
criatividade e as inovações; processo demorado e lento.
(D) Diminui a competitividade; conduz a uma adaptação e a um bitolamento progressivo // Renova e
enriquece o patrimônio humano da empresa; quando monopoliza as vagas frustrando o pessoal interno.
(E) Torna o processo mais oneroso; enriquece o capital humano da empresa // Processo lento e caro;
aumenta a mobilidade interna.
07. (AL-MS - Agente de Apoio Legislativo – FCC/2016) No que diz respeito às diferenças entre
recrutamento e seleção, tem-se que
(A) seleção é uma etapa antecedente ao recrutamento.
(B) seleção é o processo de captação externo e recrutamento de escolha interna.
(C) recrutamento é uma atividade de atração, enquanto a seleção é uma atividade de escolha.
(D) recrutamento consiste estritamente na classificação e seleção na decisão sobre a contratação.
(E) ambos são processos de escolha, sendo o recrutamento de natureza compulsória.
08. (JUCEPAR – PR - Assistente Administrativo – FAU/2016) Na administração de recursos

humanos quando desejamos buscar pessoas no mercado de trabalho utilizamos alguns passos para
realizar essa tarefa, dentre as alternativas qual seria o primeiro?
(A) Seleção direta.
(B) Seleção indireta.
(C) Entrevistas.
(D) Recrutamento.
(E) Aplicar prova de títulos.
. 148
09. (IF-RS - Auxiliar em Administração - IF-RS/2016) Avalie as afirmativas abaixo e marque a
INCORRETA sobre recrutamento e seleção de pessoal.
(A) A seleção de pessoal é responsável por selecionar os profissionais mais adequados para suprir as
necessidades da empresa ou organização.
(B) O recrutamento de pessoal é responsável por captar candidatos a emprego para vagas em aberto
em uma empresa ou organização.
(C) A seleção de pessoal tem por finalidade escolher, dentre os candidatos a emprego, os mais
adequados para atender às necessidades da empresa ou organização.
(D) Todo o processo de seleção baseia-se na análise comparativa entre as exigências do cargo e as
características do candidato.
(E) O recrutamento de pessoal é responsável por selecionar os profissionais mais adequados para
suprir as necessidades da empresa ou organização.
10. (TCE-PA - Auditor de Controle Externo - Área Planejamento - Administração – CESPE/2016)

No que se refere aos processos de recrutamento e de seleção de pessoas, julgue o item subsequente.
Os objetivos do processo de recrutamento incluem atrair candidatos qualificados para uma
organização.
11. (FUNPRESP-JUD - Assistente – Administrativa – CESPE/2016) A respeito de recrutamento e

seleção, julgue o item seguinte.
Embora recrutamento interno, externo e misto sejam as formas de recrutamento mais difundidas e
comumente utilizadas nas empresas, novas modalidades para a busca de talentos vêm sendo adotadas,
a exemplo do recrutamento on-line.
12. (FUNPRESP-EXE - Analista - Área Administrativa – CESPE/2016) A respeito dos aspectos que
envolvem os processos de recrutamento e seleção e a capacitação de pessoas, julgue o item a seguir.
O impacto na política de remuneração da organização é uma das desvantagens do processo de
recrutamento interno.
13. (UFMA - Assistente em Administração – UFMA/2016) Para se compor um quadro de

empregados de uma empresa, a área de Recursos Humanos realiza três funções básicas: recrutamento,
seleção e recolocação. Assinale a alternativa que descreve uma das vantagens do recrutamento interno.
(A) Fornece um grupo ilimitado de candidatos.
(B) Evita os riscos de inadequação cultural e reduz a incerteza.
(C) Reduz o estresse e aumenta a qualidade de comunicação entre os trabalhadores.
(D) Pode gerar conflito interno e frustração aos candidatos excluídos.
(E) Promove a inovação e a mudança na organização.
Respostas
01. Resposta: D
Não existe uma forma superior de recrutamento, mas sim ideal para cada situação.
02. Resposta: A
Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na
organização, portanto, é de suma importância que este processo esteja bem elaborado e que possua
muitos candidatos, pois deve alimenta o processo de seleção, que deve disponibilizar de muitas e boas
opções.
03. Resposta: E
Com exceção da "E". Todas as outras alternativas são vantagens do recrutamento interno.
04. Resposta: B
Segundo Chiavenato (2006) seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. De acordo
com Pontes (2010) seleção vem a ser o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. O
processo de seleção deve ser amplamente abastecido com candidatos em potencial pelo processo de
. 149
recrutamento. Este processo é um comparativo, de um lado as definições do perfil de cargo e de outro as
características dos candidatos, a fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo
(CHIAVENATO, 2006). A triagem entre os candidatos recrutados é a primeira etapa dentro do processo,
os que passam para a segunda etapa são submetidos a testes, tanto de conhecimento, desempenho
e testes psicológicos. A entrevista é um dos pontos principais da seleção e é o que irá averiguar a
qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo, após análise dos candidatos e dos dados
obtidos, os selecionados, que serão poucos, passam por uma entrevista técnica, que irá transcorrer com
o supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da área requisitante afim de realizar uma análise
profunda dos conhecimentos do candidato (PONTES, 2010).
05. Resposta: A
Basicamente a questão pergunta: o que pode desencadear o processo de recrutamento e seleção? A
única alternativa que não se encaixa é a "A": banco de dados.
06. Resposta: A
PROCESSO INTERNO = Apresenta maior índice de validade e segurança, pois já se tem
conhecimento das características do(s) candidato(s); Limita o capital humano da empresa, sem
renovação, o capital intelectual e humano continuará o mesmo.
PROCESSO EXTERNO = Aproveita investimentos de treinamentos de outras empresas. Quando se
faz seleção externa, o objetivo normalmente é trazer pessoas com experiência e que, provavelmente,
tiveram treinamento em outras empresas. Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento, quando se traz
alguém de fora, esta pessoa irá ocupar um cargo, e quando este é de chefia, impediu um funcionário mais
antigo crescer internamente.
Na letra B - Claro que exige potencial de desenvolvimento no interno e os custos são maiores no
externo. Na letra C - o externo não limita a inovação e a criatividade, pelo contrário, incentiva, visto que o
funcionário novo entra com ideias novas. Na letra D - aumenta a competitividade interna, que inclusive
deve ser bem administrada para evitar desmotivação por quem não foi promovido. Na letra E - torna o
processo menos oneroso.
07. Resposta: C
Para Chiavenato (2004) recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Segundo o
autor recrutar o maior número de pessoas torna o processo rico. Chiavenato ainda ressalta que, a seleção
de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais
amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.
08. Resposta: D
Recrutamento: é uma atividade de atração, divulgação e comunicação da vaga, portanto, uma
atividade tipicamente positiva e convidativa.
09. Resposta: E
A alternativa traz um conceito de seleção e não recrutamento. RECRUTAMENTO é a divulgação da
vaga e refere-se à atração de possíveis candidatos. SELEÇÃO é a oportunidade de conhecer com mais
detalhes o candidato e escolher o perfil mais adequado para a vaga.
10. Resposta: Certo

Tenha Atenção para os verbos (e seus sinônimos):
Atrair, chamar, convidar, captar...(recrutamento)
Escolher, decidir, selecionar, analisar...(seleção)

"O recrutamento on-line é uma técnica, e não uma modalidade de recrutamento como descrito no item."
um candidato para ser recrutado, é preciso que se defina em qual ambiente a busca será direcionada:
dentro, fora ou nos dois. Isto é, existem três modalidades de recrutamento:
RECRUTAMENTO INTERNO: procura preencher vagas em aberto na empresa, através do
remanejamento de funcionários, oferece oportunidades para alguns “subirem de cargo”.
RECRUTAMENTO EXTERNO: candidatos vindos de fora e em fontes como "RECRUTAMENTO
ONLINE", banco de dados, etc.
. 150
RECRUTAMENTO MISTO: é quando ocorre o interno e o externo concomitantemente.

Esta é uma desvantagem do recrutamento externo. Quem vem de fora tem maior probabilidade de
comparação da remuneração ofertada para o mesmo cargo em outras empresas com o que a empresa
está oferecendo. O recrutamento externo é mais oneroso e impacta na política de remuneração da
organização (uma contratação externa envolver uma negociação e até mesmo uma barganha na definição
do salário do candidato - dependendo de suas competências. Isso obviamente interfere na política de
remuneração da empresa, pois em um momento posterior os demais funcionários irão querer se igualar
ao recrutado). Já o recrutamento interno é menos oneroso. No recrutamento interno, esse quesito tende
a ser mais estável, sem comparações externas, e com comparações entre as remunerações dos próprios
funcionários internos.
13. Resposta: B
Veja algumas Vantagens do Recrutamento Interno apontadas por Rennó (2013):
-Motiva os funcionários.
-Não requer socialização dos “novos” funcionários.
-Custa menos e é mais rápida.
-Seleção fica mais fácil, pois as pessoas já são conhecidas.
-Incentiva a fidelidade.
-Funciona melhor em uma situação de estabilidade.
Educação, Desenvolvimento e Treinamento de pessoas
O fator humano é uma das principais razões pelas quais a implementação de mudanças tem sucesso
em alcançar seus objetivos e benefícios potenciais nas organizações. Isso porque, pessoas trata-se de
um fator crítico de sucesso para qualquer organização.
As organizações estão investindo cada vez mais em seus funcionários dando importância aos
interesses individuais das pessoas, pois assegurará a sobrevivência da empresa. Por outro lado, essa
mudança de mentalidade afeta o próprio funcionário também, uma vez que ele adquire vontade de
aprender e desenvolver suas habilidades para evoluir em sua carreira.
Os impactos do treinamento e do desenvolvimento são fundamentais tanto para indivíduo

quanto para as organizações, garantindo a produtividade e competitividade, tornam-se
desafiadoras quando se considera o complexo processo no mundo do trabalho, onde as
mudanças colocam novos desafios para o desenvolvimento das pessoas.
Veja a seguir os conceitos que ajudarão no entendimento do tema:
Desenvolvimento organizacional – É o conjunto de ações focadas na aprendizagem (intencionais e

propositais) em função das experiências passadas e atuais, proporcionadas pela organização, dentro de
um específico período, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou crescimento
humano. Inclui o treinamento, educação e desenvolvimento.
Desenvolvimento gerencial – É o conjunto organizado de ações educacionais no sentido de

desenvolver habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução de equipes e,
sobretudo, gestão dos processos de Gestão de Pessoas.
Desenvolvimento pessoal – São as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo

atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.
Treinamento – São as experiências organizadas de aprendizagem e centradas na posição atual da

organização. Deve aumentar a possibilidade do funcionário desempenhar melhor suas responsabilidades.
Capacitação – Capacitar é tornar capaz, habilitar, convencer alguém, é mudar o comportamento, é

fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensiná-las a mudar de
atitudes, com o objetivo destas pessoas buscarem o verdadeiro sentido da educação, que é desenvolver
a capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a uma integração e interação com
o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas em sua volta e dessa
. 151
reflexão tomar decisões eficazes e possuir um rumo a ser seguido. Para Chiavenato 111, capacitação é um
processo de longo prazo e propõe o desenvolvimento de habilidades e competências por meio de novos
hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas, o que resulta em uma mudança de comportamento dos
líderes perante seus liderados e dentro da organização e seus objetivos perseguem prazos mais longos,
visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual,
preparando-o para assumir funções mais complexas. Assim, é um conceito entendido como similar ao
desenvolvimento.
Educação – É o conjunto holístico das experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para
enfrentar a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.
De tal modo, é importante ressaltar a diferença entre desenvolvimento e treinamento (muito

cobrada nas questões de concurso, então, preste muita atenção!!!). Veja:
Treinamento - Processo educacional de CURTO PRAZO e aplicado de maneira sistemática e

organizada por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função
de objetivos previamente definidos. FOCA O CARGO ATUAL.
Desenvolvimento - orientado para AMPLIAR as habilidades dos indivíduos para responsabilidades

FUTURAS. Focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e novas
habilidades e competências que serão requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem.
As organizações integram o treinamento dentro de um conjunto sistemático de capacitações que é

vista hoje como um fator primordial para a gestão de pessoas. O capital humano é o maior patrimônio da
organização e o principal diferencial competitivo, uma vez que, a capacitação é o desenvolvimento de
recursos humanos, ou seja, desenvolvimento de talentos; representa capacitar àquele profissional, que
está qualificado, a se preparar para atuar em diferentes contextos profissionais e lidar com os desafios
de uma empresa de forma eficiente.
Segundo Robbins112, “líderes competentes não permanecem competentes para sempre. As
habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletas”. Sendo as pessoas que conduzem e impulsionam
os negócios, é imprescindível que as organizações promovam capacitações e as vejam como
investimento e não como despesas. É preciso pensar no longo prazo, no desenvolvimento pessoal de
cada colaborador.
Na visão de Chiavenato: antigamente quando surgiam vagas nas organizações para qualquer função
e em especial para cargos de liderança, pensava-se em captar do mercado profissionais com educação
formal ou experiências adquiridas em outras organizações.
Atualmente, as empresas que acreditam que seus funcionários são seus maiores ativos, preocupam-
se em capacitá-los de forma constante e permanente, haja vista que, agregando valores a eles
incrementam qualidade e produtividade.
Conforme citação de Milkovich e Boudreau113, a Motorola calcula que cada dólar investido em
treinamento traz um retorno de 30 dólares em ganho de produtividade dentro de três anos.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Todas as pessoas, independentemente de suas diferenças individuais, podem e devem se

desenvolver.
Na abordagem tradicional, o desenvolvimento era reservado apenas para uma pequena fatia do
pessoal: níveis mais elevados da organização.
Porém, mais recentemente, houve redução de níveis hierárquicos e formação de equipes de trabalho
e os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos dos seus cargos e maior preocupação
com a qualidade e com clientes. Assim, as organizações estão exigindo novas habilidades,
conhecimentos e competências e o desenvolvimento passou a envolver a totalidade de funcionários.
Para Dutra114, em geral, as organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o

contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas.
111
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: Como incrementar talentos na Empresa. São Paulo: Atlas, 2003.
112
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, p. 400.
113
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
114
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectiva. São Paulo: Atlas, 2009.
. 152
O processo de desenvolvimento de pessoas inclui treinamento e vai além: compreende o
autodesenvolvimento, processo esse que é intrínseco a cada indivíduo.
Segundo Milkovich e Boudreau115, desenvolvimento permite “aperfeiçoar as capacidades e motivações
dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização.”
Dessa forma, o colaborador é valorizado e visto como parceiro da organização, tendo a possibilidade
de crescer, não somente no cargo em que ocupa, mas tendo a possibilidade de se desenvolver em outro
cargo.
O desenvolvimento dentro da organização serve de ferramenta de apoio e estímulo para o

autodesenvolvimento, pois muito depende do próprio colaborador querer se empenhar e crescer
dentro da empresa.
Métodos (estratégias) de Desenvolvimento de Pessoas
-Rotação de cargos (job rotation) – movimentação das pessoas em várias posições na organização.
Pode ser vertical ou horizontal.
- Posições de assessoria – possibilita à pessoa de elevado potencial a trabalhar apoiando um

gerente.
-Aprendizagem prática – o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e

resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos.
-Atribuição de comissões – oportunidade para trabalhar com comissões de trabalho.
-Participação em cursos e seminários externos – Forma tradicional de desenvolvimento, com a

ajuda de consultores, fornecedores, etc. Uso de TI.
-Exercícios de simulação – Incluem estudos de caso e simulação de papeis, usando a experiência

de outras empresas. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar
em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais
indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.
-Centros de Desenvolvimento Internos – Centros localizados na empresa para expor as pessoas a

exercícios realísticos, a fim de melhorar as habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.
-Coaching– O gerente integra vários papeis como líder renovador, preparador, orientador e
impulsionador ao guiar e orientar urna pessoa em sua carreira. Assim, ele aconselha, dá críticas e
sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.
-Treinamento fora da empresa – geralmente oferecido por empresas de T&D cujo foco é ensinar o
trabalho em equipe.
-Estudo de Casos – É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma

descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica
que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo
habilidades de análise, comunicação e persuasão.
-Jogos de empresas– equipes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas
a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.
TREINAMENTO DE PESSOAS
Conceitos de Treinamento
“Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem
mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do
115
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, Jown W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
. 153
treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus
comportamentos” (Chiavenato116).
“Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles
necessitam para desempenhar seus cargos” (Chiavenato).
Antes, o treinamento era um meio de adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver força de trabalho
da organização a partir do preenchimento dos cargos.
Recentemente, o conceito foi ampliado. É visto como meio para alavancar o desempenho no cargo.
Segundo Carvalho117, os principais objetivos do treinamento são:

- Preparar os colaboradores para a execução imediata das inúmeras tarefas características da
organização por meio da transmissão de informações e do desenvolvimento de habilidades Assim, há o
aumento do conhecimento dos colaboradores sobre a organização, seus clientes, produtos/serviços,
políticas e diretrizes, regras e regulamentos.
- Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não somente em seus cargos
atuais, como também para as outras funções para as quais o indivíduo pode ser considerado.
- Mudar as atitudes dos indivíduos, com o objetivo de criar um clima satisfatório entre os
empregados, aumentando a motivação dos mesmos e tornando-os mais receptivos à supervisão e
gerência.
O Treinamento não é simplesmente realizar cursos e proporcionar informação. É necessário

que haja uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com a mudança.
Para Milkovich118, há diferentes tipos de treinamento:

- De integração: objetiva adaptar as pessoas à organização;
- Técnico-operacional: busca a capacitação do indivíduo para o desempenho das tarefas específicas
a serem realizadas;
- Gerencial: procura desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental;
- Comportamental: tem como intuito solucionar os problemas das inter-relações no contexto do
trabalho.
Tipos de Mudanças de Comportamento por meio do Treinamento
Fonte: Chiavenato, 2009119.
116
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p, 295.
117
CARVALHO, Luiz Carlos Ferreira de. T&D estratégicos. In: BOOG, Gustavo G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações.
Manual oficial da ABTD. 3. ed. Atual. e ampl. São Paulo: Makron Books, 1999.
118
MILKOVICH, Jorge T. Administração de Recursos Humanos: Treinamento. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
119
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3.ed, 2009.
. 154
O processo de treinamento (Etapas)
O treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas:
Indicadores de necessidade de treinamento
INDICADORES A PRIORI (antes)
São eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento:

-expansão da empresa e admissão de novos empregados,
-redução do número de empregados;
-mudança de métodos e processos de trabalho;
-absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal;
-Modernização de equipamentos e novas tecnologias
-Produção e comercialização de novos produtos ou serviços
INDICADORES A POSTERIORI (depois)
São problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas “carências”, como:
Problemas de produção:
-baixa qualidade de produção;
-baixa produtividade;
-Avarias frequentes em equipamentos e instalações
-comunicações deficientes, etc.
Problemas de pessoal:
-relações deficientes entre o pessoal;
-número excessivo de queixas;
-mau atendimento ao cliente;
-pouco interesse pelo trabalho;
-falta de cooperação;
-erros na execução de ordens.
. 155
Técnicas de Desenvolvimento
Planejando um Programa de treinamento
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu
sucesso:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação do
cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte:
- Qual é o problema a ser solucionado?
- Quais são as suas necessidades?
- Quais resultados deverão ser alcançados?
Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas.
Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha o resultado

esperado, tem-se que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao
se realizar um levantamento de necessidade, deve-se tomar cuidado para não cair na tentação do
resultado imediato cobrado pelos empresários.
O LN trará à tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação
necessário para a boa execução da tarefas de uma função" (Toledo; Milioni 120). Os resultados aqui
traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente.
Chiavenato sugere a análise dos três níveis da organização para o LN:
• Análise organizacional - o sistema organizacional: a análise organizacional envolve não só o
estudo de toda a empresa, envolvendo sua missão, seus objetivos, seus recursos, suas competências e
sua distribuição para a consecução dos objetivos, mas também o ambiente socioeconômico e tecnológico
no qual a organização está inserida. Essa análise ajuda a responder a questão sobre o que deve ser
ensinado e aprendido em termos de um plano e estabelece a filosofia de treinamento para toda a
empresa. Consiste em uma análise em longo prazo.
• Análise dos recursos humanos - o sistema de treinamento: procura verificar se os recursos
humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da
organização. Consiste em uma análise da força de trabalho: o funcionamento organizacional pressupõe
que os empregados possuam as habilidades, os conhecimentos e as atitudes desejados pela
organização.
• Análise das operações e tarefas - o sistema de aquisição de habilidades: é o nível de abordagem
mais restrito no levantamento de necessidades de treinamento: a análise é feita em nível do cargo, tendo
como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo ao seu ocupante. Além da organização e das pessoas,
o treinamento deve também considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas.
120
TOLEDO, Flávio e MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 1986.
. 156
Para levantar as necessidades e poder montar um plano de capacitação de uma empresa, há
diversas ferramentas:
-Avaliação de desempenho;
-Relatório do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC);
-Pesquisa de clima; `
-Entrevista de desligamento;
-Formulários apropriados;
-Gestão e planejamento estratégico;
- Pesquisa de satisfação de clientes;
-Questionário;
-Discussão em grupo;
- Reuniões interdepartamentais;
- Solicitação de supervisores e gerentes.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente
os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado
e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento.
Elaborando um Programa de Treinamento/capacitação
A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base em uma perfeita
identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos os
seguintes pontos:
Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida pelo programa,
garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos,
não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas
passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto
se dá porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se
alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas características essenciais:
ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento); ter um período determinado
(mensal); ter um padrão de satisfação (sem erros).
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treinamento.
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir quais
temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os
resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em
consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser
utilizada. Vejamos exemplos: os métodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento à distância; Internet.
Processos e técnicas: Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais como
nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos
e materiais, condições físicas e ambientais (Fontes121).
Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a
realidade local. Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas: Conferências ou palestras; Estudos
de caso; Dramatizações; Dinâmica de grupo; Jogos de empresas.
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá
contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo para
uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos apresentados (Feullette122).
Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos: televisor; Gravador/Aparelho de som;
Cartazes; Retroprojetor/Transparência; Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano de aula. Este
é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter as
121
FONTES, Lauro Barreto. Manual de treinamento na empresa. São Paulo: Atlas,1975, p. 64.
122
FEUILLETTE, Isolde. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São Paulo: Nobel, 1991.
. 157
seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e
recursos didáticos.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de terminarmos a
elaboração de um programa de treinamento.
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do público-alvo,
assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda
de informações essenciais no término do programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios que o
treinamento irá proporcionar ao cliente.
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores
externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros.
Executando um programa de treinamento
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que

envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito.
Convocação dos treinandos
É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o

instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da
real importância do aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um
funcionário para um treinamento tem-se que ser criativo e inovador, aguçar a curiosidade do público alvo,
e para isso, é importante:
- Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passar a usar um convite ou algo mais atrativo;
- Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida reunião com seus superiores;
- Quando iniciar um programa de treinamento dizer coisas agradáveis sobre o grupo. Esta atitude
fortifica os treinandos;
- No início do programa deve-se deixar bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com a
realização deste treinamento.
Os instrutores
São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e prático do programa de
treinamento.
Para se definir um corpo de instrutores deve-se analisar o currículo dos indicados para
verificar se são adequados para o programa.
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar preparado para
atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance
dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.
O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele possa obter sucesso na
transmissão de conhecimento.
Vejamos algumas: personalidade transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade para
lidar com ambiguidades; motivado para a função; criar vínculo com o público; liderança: ter influência;
habilidade em vender ideias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser ético nas relações, nos
procedimentos e nas análises.
Avaliação do treinamento
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de
treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento, deve-se avaliá-lo junto com
os treinandos e checar, posteriormente, se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de
comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação
de pessoal, além de outros resultados" (Toledo; Milioni).
. 158
Mas, como avaliar um programa de treinamento?
Deve-se observar se o treinamento trouxe as vantagens e resultados esperados. Quando implantado

de forma correta, o treinamento proporciona grandes vantagens estruturais, tais como:
-a possibilidade de análise das necessidades de toda a organização;
-a definição das prioridades de cada setor da empresa;
-a caracterização dos vários tipos de desenvolvimento de pessoas que podem ser aplicados;
-a elaboração de planos de capacitação de profissionais a curto, médio e longo prazo;
-o aumento da eficácia organizacional;
-melhoria da imagem da empresa;
-redução da rotatividade e absenteísmo de pessoal;
-melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
-elevação da aprendizagem, conhecimentos e competências das pessoas;
-aumento de satisfação e do desempenho das pessoas na organização;
-retorno do investimento em treinamento.
Para ser mais objetivo, veja o modelo de Kirkpatrick123. Ele classifica a avaliação de aprendizagem em
quatro níveis:
-Avaliação de reação: refere-se à satisfação (do treinando) com o programa, material didático,
carga horária, instrutores e recursos.
- Avaliação da aprendizagem: refere-se ao que os participantes aprenderam (observa o

conhecimento adquirido pelos participantes ao final do treinamento, o que eles sabem a mais em relação
ao que não sabiam antes).
- Mudança de comportamento (avaliação de impacto ou desempenho): avalia se o participante

colocou em prática no trabalho o conteúdo (avalia o que há de diferente no comportamento dos
participantes após as intervenções do treinamento)
- Avaliação de Resultados: avalia se a aplicação do conteúdo no trabalho foi capaz de causar

impactos favoráveis no resultado da organização (avalia o impacto gerado na organização a partir das
mudanças de comportamento ocorridas após a realização do treinamento).
Questões
01. (CFO-DF - Analista de Recursos Humanos – Quadrix/2017) Treinamento é o processo

educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada por meio do qual as
pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos. Acerca
desse assunto, julgue o item seguinte.
A transmissão de informações constitui conteúdo do treinamento que envolve o aumento do
conhecimento dos colaboradores sobre a organização, seus clientes, produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos.
02. (COSANPA – Administrador – FADESP/2017) Os processos de treinamento e desenvolvimento

de recursos humanos se desenvolvem em algumas etapas, sendo o levantamento de necessidades a
primeira delas. Essa etapa permite à organização fazer o diagnóstico do que precisa ser feito, a partir da
análise
(A) dos catálogos e das propostas recebidas das empresas que realizam treinamentos.
(B) da organização, das tarefas e das pessoas e suas competências, habilidades e atitudes.
(C) do quadro de pessoal de empresas concorrentes.
(D) dos métodos e recursos de treinamento e desenvolvimento mais modernos.
03. (UFPI - Assistente em Administração - COPESE – UFPI/2017) São considerados como

indicadores de necessidade de realização de treinamentos organizacionais, EXCETO.
(A) Processo de expansão e crescimento organizacional.
123
KIRKPATRICK, D. L. Evaluating Training Programs – The Four Levels. San Francisco: Berrett - Koehler Publishers, Inc, 1998.
. 159
(B) Comunicação eficiente.
(C) Modernização de equipamentos e novas tecnologias.
(D) Baixa qualidade e produtividade.
(E) Redução do número de colaboradores.
04. (TRT - 12ª Região SC - Técnico Judiciário - Área Administrativa – FGV/2017) Dificilmente o
novo empregado ingressa na organização com todas as competências necessárias. E com o decorrer do
tempo, novas competências podem ser importantes. Enquanto o treinamento está mais focalizado na
capacitação de curto prazo, o desenvolvimento é mais orientado para ampliar as habilidades dos
indivíduos no médio ou longo prazo. Após o levantamento de necessidades de treinamento, geralmente
é elaborado um programa e, após sua implementação, o treinamento é avaliado.
Em relação à avaliação de treinamento, é correto afirmar que:

(A) a avaliação de reação é a forma de avaliação mais complexa e com maior impacto na organização;
(B) a avaliação de aprendizagem mensura quanto a organização aprendeu com o treinamento;
(C) a avaliação de aprendizagem verifica se a organização teve eficácia no treinamento;
(D) a avaliação de reação mensura a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento;
(E) para saber se o treinamento atingiu seu objetivo, é feita a avaliação por escalas gráficas.
05. (IF-PB - Assistente em Administração - IF-PB) Na análise da abordagem sistêmica de Recursos

Humanos, o DESENVOLVIMENTO preocupa-se com o aumento da qualidade da mão-de-obra e com a
melhoria do desenvolvimento individual. Seu escopo é compreendido pelos seguintes processos:
(A) avaliação e desempenho; treinamento; promoção; e transferência.
(B) determinação das necessidades; seleção; recrutamento interno; e recrutamento externo.
(C) medida de eficiência; medida de eficácia; desligamento; e aplicação das normas.
(D) estudo do cargo; estudo do salário; pagamento do salário; e benefício.
(E) aconselhamento; orientação; e segurança e higiene.
06. (UFRN - Auxiliar em Administração – COMPERVE/2016) O processo de desenvolver pessoas

envolve treinamento e desenvolvimento. O treinamento normalmente está voltado para a realização de
tarefas enquanto o desenvolvimento enfoca as habilidades e capacidades dos colaboradores. O processo
de treinamento inclui as etapas de
(A) planejamento operacional, diagnóstico situacional, execução do treinamento e monitoramento.
(B) análise organizacional, execução, monitoramento e avaliação dos resultados.
(C) levantamento das necessidades, planejamento do treinamento, execução e avaliação dos
resultados.
(D) diagnóstico situacional, planejamento do treinamento, execução e relatório final dos resultados.
07. (IF-SP - Auxiliar em Administração – FUNDEP/Gestão de Concursos) No que tange a

treinamento e desenvolvimento de pessoas, assinale a alternativa INCORRETA.
(A) Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas.
(B) O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem de cada um.
(C) As carências de conhecimentos, habilidades e atitudes em relação às exigências do cargo não
podem ser corrigidas por meio de treinamento.
(D) Os conhecimentos, habilidades e atitudes de um funcionário devem ser compatíveis com a posição
ocupada na estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas.
08. (UFMA - Assistente em Administração – UFMA/2016) Em uma empresa competitiva, é

necessário considerar os diferentes níveis de aprendizagem para capacitar o ser humano para o trabalho.
Diante disso, é possível afirmar que há diferenças entre treinamento e desenvolvimento, pois:
(A) O treinamento é um processo sistemático para aquisição de habilidades, enquanto o
desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e a correção de falhas.
(B) O treinamento é um processo de aperfeiçoamento de longo prazo, enquanto o desenvolvimento é
de curto prazo.
(C) O treinamento visa preparar os colaboradores para o futuro da organização, enquanto o
desenvolvimento visa a adequar a qualificação às exigências dos papeis funcionais.
. 160
(D) O treinamento é realizado com membros do chão de fábrica, enquanto o desenvolvimento é
realizado com membros da alta cúpula da empresa.
(E) O treinamento costuma ocorrer nos primeiros meses do ano, enquanto o desenvolvimento costuma
ocorrer no final do ano.
09. (CASAN - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP/2016) Quais são as áreas de

atividades para o desenvolvimento de RH nas empresas?
(A) Experiências, aprendizagem e exemplos.
(B) Imitação, observação e improvisação.
(C) Treinamento, educação e desenvolvimento.
(D) Teoria, prática e aplicação.
(E) Estudo, leitura e visão.
10. (TJ-MT - Analista Judiciário – Administração – UFMT/2016) Treinamento é um processo pelo

qual as pessoas são preparadas para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo
que ocupam. Assinale a alternativa que apresenta as mudanças de comportamento que podem ocorrer
devido ao treinamento.
(A) Transmissão de informação, desenvolvimento de habilidades, de atitude e de conceitos.
(B) Processo educacional, pró-atividade, motivação e liderança.
(C) Comprometimento, liderança e empowerment.
(D) Apropriação da técnica, execução perfeita, motivação e absorção da cultura organizacional.
11. (FUB - Assistente em Administração – CESPE/2016) Julgue o item a seguir, relativo a benefícios
sociais, recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Questionar os empregados sobre os cursos que eles gostariam de realizar ou solicitar que eles os
apontem em uma lista predeterminada constituem opções adequadas de levantamento de necessidades
de treinamento.
12. (UFAL - Assistente em Administração - COPEVE-UFAL/2016) Dadas as afirmativas,
I. As especializações oferecidas por uma universidade são consideradas teoricamente como

desenvolvimento de pessoal.
II. Os cursos de atualização ofertados por uma universidade são considerados teoricamente como
treinamento.
III. As ações de treinamento e de desenvolvimento de pessoal podem ajudar no desenvolvimento
organizacional com foco na mudança de comportamento.
verifica-se que está(ão) correta(s)

(A) II, apenas.
(B) III, apenas.
(C) I e II, apenas.
(D) I e III, apenas.
(E) I, II e III.
13. (IBGE - Analista - Recursos Humanos - Desenvolvimento de Pessoas –FGV/2016) Uma fábrica
de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo produtivo intensivo em mão de obra.
A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação
no próprio trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de
construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das
matérias-primas, menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra.
Tendo em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de
recursos humanos:
(A) treinamento e planejamento de sucessões internas;
(B) desligamentos e transferências internas;
(C) utilização de horas extras e cortes de salários;
(D) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
(E) transferências internas e cortes de salários.
. 161
14. (CFO-DF - Analista de Recursos Humanos – Quadrix/2017) O treinamento envolve várias etapas
anteriores e posteriores à sua realização. No que diz respeito a esse tema, julgue o item que se segue.
A etapa de levantamento de necessidades para a realização do treinamento deve se apoiar em
levantamentos e pesquisas internas, coletando informações sobre conhecimentos, habilidades e atitudes
que indivíduos ou grupos precisem desenvolver para aumentar a eficiência, eficácia e produtividade no
trabalho.
15. (MDIC - Analista Técnico - Administrativo - CESPE – 2014) Julgue os itens subsequentes, a
respeito de gestão de desempenho e de análise e descrição de cargos. Um dos mecanismos utilizados
para se atender às necessidades de desempenho advindas da falta de motivação dos funcionários
consiste em conduzi-los a ações de capacitação.
Respostas
01. Resposta: Certo

Como visto, o treinamento visa preparar os colaboradores para a execução imediata das inúmeras
tarefas características da organização por meio da transmissão de informações e do desenvolvimento de
habilidades Assim, há o aumento do conhecimento dos colaboradores sobre a organização, seus clientes,
produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos.
02. Resposta: B
Chiavenato sugere a análise dos três níveis da organização para o levantamento de necessidades:
Análise organizacional - o sistema organizacional;
Análise dos recursos humanos - o sistema de treinamento; e
Análise das operações e tarefas - o sistema de aquisição de habilidades.
03. Resposta: B
Se a comunicação é eficiente, nota-se que não há a necessidade de treinamento nesse sentido.
04. Resposta: D
A avaliação de reação refere-se à satisfação (do treinando) com o programa, material didático,
carga horária, instrutores e recursos. Isto é, a satisfação quanto à experiência do treinamento.
05. Resposta: A
Desenvolver pessoas é um dos processos de gestão de pessoas. Este processo é utilizado para
capacitar e incrementar o desempenho profissional e pessoal das pessoas. Incluem treinamento (curto
prazo) e desenvolvimento (longo prazo), gestão do conhecimento e gestão de competências, programas
de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
06. Resposta: C
ETAPAS DO TREINAMENTO: Para que o treinamento seja bem executado e otimizado, as ações de
capacitação da organização devem ser planejadas. Segundo Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2004) e
Chiavenato (1999), o processo de treinamento consiste em quatro etapas: diagnóstico (ou levantamento
de necessidades), planejamento, execução e avaliação.
07. Resposta: C
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem de cada um. Sendo assim, o erro
da alternativa B é que as carências de conhecimentos, habilidades e atitudes em relação às exigências
do cargo podem ser corrigidas sim por meio de treinamento (o “não” deixa a afirmação errada).
08. Resposta: A
Treinamento: relacionado com a função que será exercida em curto prazo. Atividade pontual. Exemplo:
ensinar um operador de caixa as funções básicas de sua atividade.
Desenvolvimento: Atividade com intervalos constantes, ou seja, o colaborador irá sempre passar por
alguns momentos de aperfeiçoamento; Visa atividades a longo prazo; Prepara o colaborador para novas
. 162
atividades. Exemplo: Empresas que investem em cursos de informática para seus funcionários, pois
visam, modernizar seus serviços.
09. Resposta: C
TREINAMENTO: Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas
que eles necessitam para desempenhar seus cargos.”
DESENVOLVIMENTO: permite aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados afim de
torná-los futuros membros valiosos da organização.
EDUCAÇÃO: no âmbito organizacional, se refere a programas ou conjuntos de eventos educacionais
de média e longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas dos empregados.
10. Resposta: A
Chiavenato, com relação à avaliação do treinamento, afirma que de acordo com o seu conteúdo, pode
envolver quatro tipos de mudança de comportamento, a saber: Transmissão de informações;
Desenvolvimento de habilidades; Desenvolvimento ou modificação de atitudes e Desenvolvimento de
conceitos.

O treinamento significa o conjunto de eventos planejados sistematicamente pela organização para
remover lacunas nas competências do indivíduo, as quais não são devidas a condições inadequadas de
trabalho.
O treinamento corresponde a um esforço planejado pela organização para facilitar a aprendizagem de
comportamentos relacionados ao trabalho por parte de seus empregados. Logo, não cabe ao empregado
apenas escolher o curso ou o treinamento que gostaria de fazer, assim como escolher um treinamento
em uma lista. O Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) deverá analisar os objetivos da
organização e as competências necessárias a serem integradas ao que foi definido. Quem define qual o
melhor treinamento é a Organização. Até mesmo porque o simples fato deles desejarem realizar o curso
não significa que exista a necessidade de treinamento.
12. Resposta: E
Tenha sempre em mente que o treinamento: voltado para a tarefa; curto prazo; capacitar uma pessoa
para realizar uma tarefa que ela realiza hoje. Já o Desenvolvimento: voltado para a pessoa; longo prazo.
13. Resposta: A
Observe que existem dados contidos na questão que ajudam a responder:
- Acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permite melhor
aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e
precisa de mão de obra". Ou seja, se a tecnologia é nova precisa de treinamento para adequar os novos
funcionários ou os já existentes a realizar a tarefa rotineira (em curto prazo).
14. Resposta: Certo

Veja alguns exemplos de levantamentos e pesquisas internas utilizadas: Avaliação de desempenho;
Relatório do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC); Pesquisa de clima; Entrevista de desligamento;
Formulários apropriados; Gestão e planejamento estratégico; Pesquisa de satisfação de clientes;
Questionário, entre outras.

Ações de capacitação estão mais relacionadas às necessidades de desempenho provenientes da falta
de conhecimento, e não de motivação.
Educação corporativa.
Educação Corporativa124, que alguns chamam de educação empresarial, é a aquisição da competência

em empreender um forte processo de aprendizagem e gestão do conhecimento, de acordo com a visão
e missão da instituição.
124
B LO IS , M. & ME LC A , F. E du c a ç ão c o r po r ati v a : n o v a s t ec no l o gi as na ge s t ã o d o c on h ec i me n t o . R i o de J a n ei ro : E d i ç õe s C on s u l t or ,
20 0 5.
ME I S TE R , J . C . E d u c a ç ã o c or p or a ti v a . S ão P au l o : M ak ro n B oo k s , 1 9 9 9.
. 163
Na Educação Corporativa temos os seguintes objetivos: desenvolver competências essenciais para o
sucesso da empreitada, desenvolver a prática das atividades, alicerçar crenças e valores da instituição,
enfatizar a cultura empresarial, desenvolver a cidadania para o sucesso da instituição.
A Missão da Educação Corporativa é “Formar e desenvolver talentos humanos na Gestão dos

Negócios, por meio da aprendizagem e gestão do conhecimento organizacional, com foco na
competitividade”.
A aprendizagem pode ser tanto específica quanto organizacional, mas sempre funcional e
continuada. Tanto a aprendizagem quanto a gestão do conhecimento precisam ser eficientes para não
haver desperdício do recurso mais precioso, que é o tempo. Na Educação Corporativa a visão dos
objetivos e as metas a serem alcançadas devem ser compartilhadas.
No sistema de Educação Corporativa, o desenvolvimento de competências se dá através do

desenvolvimento do conhecimento, habilidades e atitudes. O conhecimento será desenvolvido por meio
da compreensão de conceitos e técnicas, que gera o saber. A habilidade é proporcionada pela aptidão e
capacidade de realizar, que gera o poder. A atitude se configura na postura e modo de agir, que culmina
no querer. A aplicação desses três eixos associados determina a competência.
A Educação Corporativa é uma ação organizacional planejada de modo sistemático, que possibilita a
aquisição de habilidades motoras, atitudinais ou intelectuais, assim como o desenvolvimento de
estratégias cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a desempenhar suas funções atuais ou
futuras.
A competência na educação corporativa se estabelece também através de princípios de sucesso:

parceria, sustentabilidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, competitividade. As competências
assim formatadas propiciam um saber agir responsável, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que acrescentam valor à organização e valor social ao indivíduo.
Por meio da Educação Corporativa há o estímulo da aprendizagem que favorece o

autodesenvolvimento, a formação de lideranças eficazes e a disseminação da cultura no longo prazo.
Com isso, é possível difundir o conceito de que o capital intelectual é o diferencial nas organizações,
despertando a aptidão para o aprendizado.
A aquisição de conceitos necessários depende basicamente de uma revolução no sistema de

educação e na transmissão e criação de informação. A referência dessa transformação é explicitada em
ações voltadas para o acesso à qualidade da educação básica e à visão de oportunidades para o
desenvolvimento de um sistema de educação contínuo, flexível e de excelência na qualidade. Lembrando
sempre que conhecimento não é armazenamento, não é coleção, mas, é conexão entre saberes e
pessoas.
A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas, que tem
como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de
novas competências vinculadas às estratégias empresariais” (Quartiero & Cerny, 2005, p.24).
Este fenômeno em crescente expansão tem como sustentação a chamada ‘sociedade do

conhecimento’, “cujo paradigma é a capacidade de transformação do indivíduo social por meio do
conhecimento” (Managão, 2003, p. 9). Um ‘novo trabalhador’ é exigido nesse contexto, que enfatiza as
‘competências’ segundo um “comportamento independente na solução de problemas, a capacidade de
trabalhar em grupo, de pensar e agir em sistemas interligados, e de assumir a responsabilidade no grupo
de trabalho”
QU A R T IE R O , E . M. & C E R N Y , R . Z . U ni v e rs i d a de C o rp o ra t i v a : u ma n ov a f a c e da r el aç ã o e nt re mu n do d o t ra b al ho e mu n do d a
ed u c a ç ã o. I n : QU A R TIE R O , E . M. & B IA N C H E T TI, L. ( O rg s . ) E d uc a ç ã o c or p or at i v a: mu n d o d o t r a ba l h o e d o conhecimento:
aproximações. S ã o P a ul o : C o rt e z, 20 0 5.
T ho ma s A S t e w ar t, C a pi t al I nt el ec tu al A V a nt a ge m C o mp et i t i v a da s E mp r e s a s .
J e a nn e C . Me i s te r, E du c aç ão C o rp o r ati v a : A Ge s t ã o d o C a pi t al I nt el ec t u al a t ra v é s d as U ni v er s i da d es C o rp o ra t i v as , S ã o P au l o ,
M afc r on B oo k s , 1 99 9.
. 164
A Educação Corporativa se justifica, segundo a literatura, pela 'incapacidade' do Estado em fornecer
para o mercado mão de obra adequada. Desta forma, as organizações chamam para si essa
responsabilidade, defendendo o deslocamento do papel do Estado para o empresariado na direção de
projetos educacionais – Teoria do Capital Intelectual. “As empresas ao invés de esperarem que as escolas
tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho
inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa” (MEISTER, 1999, P. 23).
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange várias modalidades de ensino, tais como:
cursos técnicos (inglês, informática, etc.), educação básica (ensino fundamental e médio), pós-
graduação lato sensu, entre outros. Ele emerge na década de 1950 nos Estados Unidos, a partir da
crítica ao tradicional modelo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) das empresas, considerado então
obsoleto para os padrões do ‘novo modelo produtivo’ – a acumulação flexível:
As características de um setor de Treinamento e Desenvolvimento padrão se tornaram tão

desgastadas que melhorias ou mesmo uma reengenharia mais forte não seriam suficientes para adequá-
lo às novas necessidades de educação no espaço das organizações (QUARTIERO & CERNY, 2005,
p. 34).
Naquele momento as empresas investiam nessa modalidade com o objetivo de ensinar aos
trabalhadores ‘o como fazer’. As empresas inicialmente tinham como foco “desenvolver qualificações
isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários
[aprendessem] uns com os outros e [compartilhassem as] inovações e melhores práticas com o objetivo
de solucionar problemas empresariais” (MEISTER, 1999, p.21).
A Educação Corporativa emerge na década de 1990 no Brasil, com a política neoliberal implementada
no então governo Fernando Collor de Mello, no quadro de abertura econômica do país que impulsionou
a ideologia da competição para o mercado globalizado. Esse modelo educacional assumido pelas
empresas surgiu “no auge do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP” (Martins, 2004,
p.10).
AS CARACTERÍSTICAS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Espaço físico – as unidades de Educação Corporativa têm o espaço físico mais como um conceito
do que uma realidade. As estratégias pedagógicas podem ocorrer por meio da educação presencial, à
distância ou semipresencial. A modalidade à distância proporciona um aprendizado através de um
ambiente virtual. Há instituições que atuam apenas em espaços virtuais, através da modalidade da
Educação à Distância – EAD – ou o e-learning – aprendizado eletrônico –, propiciando maior
flexibilidade do treinamento, uma vez que o aluno tem “mais liberdade para escolher o local e a hora para
aprender, além de proporcionar a redução do custo” (Blois e Melca, 2005, p.59). Existem instituições que
contam com espaços físicos próprios, direcionados aos treinamentos dos seus funcionários, e
eventualmente, utilizam espaços acadêmicos ou hotéis.
As novas tecnologias - As novas tecnologias educacionais tornaram-se um ganho para a

infraestrutura educacional viabilizada pelas empresas. Através da Educação à Distância a “qualificação
dos funcionários é realizada em um tempo menor e com custos reduzidos, salientando que a economia
de tempo pode chegar a 50%, e de custo a 60%, em relação aos cursos presenciais” (QUARTIERO E
CERNY, 2005, p.37). Através das ferramentas tecnológicas, o trabalhador pode aprender por meio de
videoconferências, de cursos ministrados pela Internet, ou até mesmo pela Intranet da empresa. Nesse
contexto, não existe mais a necessidade do trabalhador ausentar-se para fazer a capacitação, uma vez
que o conhecimento ‘vai a ele’.
Público-alvo – Pretende atender aos ‘colaboradores internos’ – os funcionários –, ‘os colaboradores

externos’ – os familiares dos funcionários, fornecedores, clientes e a comunidade em geral que são
atendidos, principalmente, por intermédio das ações de responsabilidade social.
Corpo docente – Cerca de 70% dos docentes são os próprios gerentes e executivos das instituições
corporativas, enfatiza-se a atuação destes como forma de “agregar valor à cadeia produtiva” (Martins,
2004, p.44). A utilização dos gerentes traz um duplo benefício ao conhecimento organizacional
. 165
Certificação - A maior dificuldade encontrada pelas empresas está na certificação dos cursos de
educação formal. Somente instituições acadêmicas credenciadas pelo Ministério da Educação (MEC) ou
secretarias de educação (no caso da Educação Básica) podem emitir diplomas. A estratégia encontrada
pelas empresas foi realizar parcerias com as ‘Universidades Tradicionais’ – nomenclatura pela qual o
mundo corporativo denomina as Universidades Acadêmicas. Essas parcerias podem ser para validar a
certificação dos cursos, como também para formatar um curso de acordo com a encomenda da empresa.
Existem parcerias das empresas tanto com escolas e universidades públicas quanto privadas.
Um modelo de educação profissional pautado pelo mercado e tendo como principal finalidade a
disseminação da cultura organizacional e o atendimento do plano estratégico da empresa, não atende à
necessidade social de um projeto de formação humana comprometido com a construção de justiça social
e a igualdade.
PRINCÍPIOS E PRÁTICAS DE SUCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA (Borges-Andrade,

Abbad e Mourão, 2004)
Competitividade
-Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com sistema de educação.
-Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às estratégias do negócio.
-Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências.
-Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.
Perpetuidade
-Ser veículo de disseminação da cultura empresarial.
-Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem.
Conectividade
-Adotar, implementar a educação inclusiva, contemplando o público interno e o externo.
-Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos
organizacionais e a troca de experiências.
-Integrar o sistema de educação com o modelo de gestão de conhecimento.
-Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do conhecimento.
Disponibilidade
-Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.
-Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tecnologia).
-Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a aprendizagem a qualquer
hora e em qualquer lugar.
Cidadania
-Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:
– a formação de atores sociais dentro e fora da empresa;
– a construção social do conhecimento organizacional.
Parceria
Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem de suas
equipes, estimulando a participação nos programas educacionais e criando um ambiente de trabalho
propício à aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com as instituições de ensino superior.
Sustentabilidade
-Torna-se um centro de agregação de resultados para o negócio.
-Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, considerando-se os objetivos do
negócio.
-Criar mecanismos que favoreçam a autossustentabilidade financeira do sistema.
A educação corporativa não se restringe apenas aos funcionários e ao público interno. As

ações de capacitação também podem atingir a sociedade, os clientes e os fornecedores da
instituição.
. 166
Os principais objetivos da educação corporativa são:
1. A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessariamente um local físico.
2. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos empresariais mais
importantes.
3. Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e
competências básicas.
4. Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, fornecedores,
terceiros, instituições de ensino superior etc.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação
da aprendizagem.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
8. Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados.
Educação à distância.
Planejamento, desenvolvimento e objetivos do ensino.
A Educação a Distância é a modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos

processos de ensino e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação e
comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou tempos
diversos. Esta definição está presente no Decreto 5.622, de 19.12.2005 (que revoga o Decreto 2.494/98),
que regulamenta o Art. 80 da Lei 9.394/96 (LDB).
Educação a distância é uma modalidade de educação mediada por tecnologias em que

discentes e docentes estão separados espacial e/ou temporalmente, ou seja, não estão
fisicamente presentes em um ambiente presencial de ensino-aprendizagem.
Aspecto ideológico
A EaD tem como característica o estabelecimento de uma comunicação de múltiplas vias, suas
possibilidades ampliaram-se em meio às mudanças tecnológicas como uma modalidade alternativa para
superar limites de tempo e espaço. Seus referenciais são fundamentados nos quatro pilares da Educação
do Século XXI publicados pela UNESCO, que são: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a
viver juntos e aprender a ser.[9] [10]
Assim, a Educação deixa de ser concebida como mera transferência de informações e passa a ser
norteada pela contextualização de conhecimentos úteis ao aluno. Na educação a distância, o aluno é
desafiado a pesquisar e entender o conteúdo, de forma a participar da disciplina.
Sistemática
Nesta modalidade de ensino estudantes e professores não necessitam estar presentes num local
específico durante o período de formação. Desde os primórdios do ensino a distância, utiliza-se a
correspondência postal para enviar material ao estudante, seja na forma escrita, em vídeos, cassetes
áudio ou CD-ROMs, bem como a correção e comentários aos exercícios enviados, depois de feitos pelo
estudante. Depois do advento da Internet, o e-mail e todos os recursos disponíveis na World Wide Web
tornaram-se largamente utilizados, ampliando o campo de abrangência da EaD. Em alguns casos, é
pedido ao estudante que esteja presente em determinados locais para realizar a sua avaliação. A
presencialidade é muitas vezes necessária no processo de educação.
Metodologias utilizadas
No ensino a distância não deve haver diferença entre a metodologia utilizada no ensino presencial. As
metodologias mais eficientes no ensino presencial são também as mais adequadas ao ensino a distância.
O que muda, basicamente, não é a metodologia de ensino, mas a forma de comunicação. Isso implica
afirmar que o simples uso de tecnologias avançadas não garante um ensino de qualidade, segundo as
mais modernas concepções de ensino. As estratégias de ensino devem incorporar as novas formas de
comunicação e, também, incorporar o potencial de informação da Internet.
. 167
A Educação apoiada pelas novas tecnologias digitais foi enormemente impulsionada assim que a
banda larga começou a se firmar, e a Internet passou a ser potencialmente um veículo para a
comunicação a distância.
Caracterizada pelo estabelecimento de comunicação de múltiplas vias, a EaD vê suas possibilidades

ampliaram-se em meio às mudanças tecnológicas como uma modalidade alternativa para superar limites
de tempo e espaço.
Planejamento de Ensino
O Planejamento de Ensino é a especificação do planejamento curricular. É desenvolvido, basicamente,
a partir da ação do professor e compete a ele definir os objetivos a serem alcançados, desde seu
programa de trabalho até eventuais e necessárias mudanças de rumo. Cabe ao professor, também, definir
os objetivos a serem alcançados, o conteúdo da matéria, as estratégias de ensino e de avaliação e agir
de forma a obter um retorno de seus alunos no sentido de redirecionar sua matéria. O Planejamento de
Ensino não pode ser visto como uma atividade estanque. Segundo Turra et al. (1995),
" o professor que deseja realizar uma boa atuação docente sabe que deve participar, elaborar e
organizar planos em diferentes níveis de complexidade para atender, em classe, seus alunos. Pelo
envolvimento no processo ensino-aprendizagem, ele deve estimular a participação do aluno, a fim de
que este possa, realmente, efetuar uma aprendizagem tão significativa quanto o permitam suas
possibilidades e necessidades. O planejamento, neste caso, envolve a previsão de resultados desejáveis,
assim como também os meios necessários para alcançá-los. A responsabilidade do mestre é imensa.
Grande parte da eficácia de seu ensino depende da organicidade, coerência e flexibilidade de seu
planejamento."
O Planejamento de Ensino deve prever:

1. objetivos específicos estabelecidos a partir dos objetivos educacionais;
2. conhecimentos a serem aprendidos pelos alunos no sentido determinado pelos objetivos;
3. procedimentos e recursos de ensino que estimulam, orientam e promovem as atividades de
aprendizagem;
4. procedimentos de avaliação que possibilitem a verificação, a qualificação e a apreciação qualitativa
dos objetivos propostos, cumprindo pelo menos a função pedagógico-didática, de diagnóstico e de
controle no processo educacional.
O resultado desse planejamento é o plano de ensino, um roteiro organizado das unidades didáticas
para um ano, um semestre ou um bimestre. Esse plano deve conter: ementa da disciplina, justificativa da
disciplina em relação ao objetivos gerais da escola e do curso, objetivos gerais, objetivos específicos,
conteúdo (com a divisão temática de cada unidade), tempo provável (número de aulas do período de
abrangência do plano), desenvolvimento metodológico (métodos e técnicas pedagógicas específicas da
disciplina), recursos tecnológicos, formas de avaliação e referencial teórico (livros, documentos, sites etc).
Do plano de ensino resultará, ainda, o plano de aula, onde o professor vai especificar as realizações
diárias para a concretização dos planos anteriores.
Questões
01. (EBSERH - Pedagogo – IBFC) Trata-se de uma prática coordenada de gestão de pessoas e de
gestão do conhecimento, tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização, de um
treinamento empresarial ou qualificação de mão de obra:
(A) Educação Básica.
(B) Educação a Distância.
(C) Educação do Conhecimento
(D) Educação Corporativa.
02. (EBSERH - Pedagogo - INSTITUTO AOCP/2015) A educação corporativa pode ser definida como
(A) uma divisão cartesiana entre sujeito e objeto, que deu origem a uma visão da organização como
mecanismo para “processamento de informações”.
(B) uma educação que acontece dentro das grandes corporações.
(C) uma ação organizacional planejada de modo sistemático, que possibilita a aquisição de habilidades
motoras, atitudinais ou intelectuais, assim como o desenvolvimento de estratégias cognitivas que podem
tornar o indivíduo mais apto a desempenhar suas funções atuais ou futuras.
. 168
(D) um conhecimento pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado.
(E) uma preocupação específica sobre a necessidade das organizações adquirirem capacidade de
coletar, organizar e disseminar informações somente dentro da empresa.
03. (SPTrans - Analista de Gestão Pleno – VUNESP) O conceito de que Treinamento e

Desenvolvimento deve ser uma ação contínua, e não um evento que ocorre uma vez, traz, em seu bojo,
uma mudança de mentalidade. A aprendizagem passa a ser uma ação continuada e que deve ser
concretizada através de
(A) treinamentos formais.
(B) treinamentos informais.
(C) educação reativa.
(D) educação corporativa.
(E) educação funcional.
04. (BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração e Psicologia –

IESES/2016) A educação corporativa no Brasil vem sendo disseminada, principalmente por meio das
Universidade Corporativas. Dentre os desafios das Universidade Corporativas pode-se destacar:
(A) Priorizar o nível operacional ao invés do estratégico.
(B) Desenvolver competências críticas do negócio ao invés de desenvolver habilidades.
(C) Atender as necessidades individuais ao invés das necessidades organizacionais.
(D) Atingir o público interno exclusivamente.
(E) Focar no aprendizado individual ao invés do organizacional.
Respostas
01. Resposta: D
Educação Corporativa é a aquisição da competência em empreender um forte processo de
aprendizagem e gestão do conhecimento, de acordo com a visão e missão da instituição. Na Educação
Corporativa temos os seguintes objetivos: desenvolver competências essenciais para o sucesso da
empreitada, desenvolver a prática das atividades, alicerçar crenças e valores da instituição, enfatizar a
cultura empresarial, desenvolver a cidadania para o sucesso da instituição. Por meio da Educação
Corporativa há o estimulo da aprendizagem que favorece o autodesenvolvimento, a formação de
lideranças eficazes e a disseminação da cultura no longo prazo. Com isso, é possível difundir o conceito
de que o capital intelectual é o diferencial nas organizações, despertando a aptidão para o aprendizado.
02. Resposta: C
Como visto anteriormente, a educação corporativa trata-se de uma ação da organização devidamente
planejada, que possibilita a aquisição de habilidades motoras, atitudinais ou intelectuais, assim como o
desenvolvimento de estratégias cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a desempenhar suas
funções atuais ou futuras. Temo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
03. Resposta: D
Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de
gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se
de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da
empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao
processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou
serviços).
04. Resposta: D
Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos empresariais mais
importantes, isto é, referente às competências críticas do negócio.
. 169
3 Gestão organizacional. 3.1 Planejamento estratégico: definições de estratégia,
condições necessárias para se desenvolver a estratégia, questões-chave em
estratégia. 3.1.1 Processos associados: formação de estratégia, análise,
formulação, formalização, decisão e implementação. 3.1.2 Metas estratégicas e
resultados pretendidos. 3.1.3 Indicadores de desempenho. 3.1.4 Ferramentas de
análise de cenário interno e externo. 3.1.5 Balanced scorecard. 3.1.6
Características das organizações formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
Gestão Organizacional
Gestão
Segundo Rezende (2007), ao se pensar na palavra “gestão” pode-se estar se referindo à gestão de
pessoas, gestão de projetos, gestão do conhecimento, gestão financeira e outras mais. Importante seria
refletir sobre sua abrangência e identificar quando é genérico e quando é específico.
Considerando que na administração a gestão possui na sua formação elementos das diversas
vertentes, para o seu sucesso, torna-se necessária uma ação harmônica e equilibrada. Conforme Sá
(2005) gestão é um termo genérico que sugere a ideia de dirigir e de decidir. Cita ainda, que as expressões
administração, gerência e gestão são sinônimas.
A Gestão Organizacional é o que chamamos de Administração de um negócio, empresa ou
organização que possui objetivos e metas a serem alcançados e atingidos a fim de conquistar resultados
positivos e rentáveis.
Para Motta (1991, pág. 151), a gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer
acontecer, de obter resultados. O aprendizado gerencial é o processo pelo qual o indivíduo adquire novos
conhecimentos, atitudes e valores e fortalece sua capacidade de análise de problemas, envolvendo
quatro dimensões básicas:
(1) a cognitiva, habilidade de compreender o particular por meio do conhecimento do geral;
(2) a analítica, habilidade de saber a utilidade e a potencialidade das técnicas administrativas e adquirir
mais realismo, profundidade e criatividade na solução de problemas;
(3) a comportamental, habilidade de adquirir novas maneiras de interação humana, dentre padrões
alternativos conhecidos e validados socialmente; e
(4) a de ação, denota a capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional.
A Gestão Organizacional é responsável por:

- Definir estratégias efetivas para o desenvolvimento e expansão dos resultados de um negócio.
Tais estratégias devem estar alinhadas à missão, visão e valores da empresa, ou seja, à política
empresarial;
- Implantar a cultura organizacional, de forma a implantar uma cultura de práticas, valores,
princípios e políticas que possam nortear a empresa e a conduta dos funcionários. É a forma como
a empresa estabelece suas regras e normas tanto referente à parte técnica como a parte comportamental;
- Desenvolver as habilidades dos funcionários. A gestão das empresas deve se preocupar em
investir no desenvolvimento dos seus funcionários ou colaboradores, pois a gestão organizacional que
oferece capacitação, treinamentos, cursos, entre outros, conquista os funcionários e faz com que estejam
mais engajados a desempenhar suas atividades. Sendo assim a empresa deve acompanhar a evolução
dos funcionários de forma que consiga trazer as habilidades, conhecimentos e atitudes em benefício dos
resultados a serem alcançados. A empresa deve ter consciência de que investindo em seus funcionários
terá profissionais mais produtivos, mais motivados, e focados em contribuir com melhorias e ideias
inovadoras.
- Recrutamento e Plano de Carreira. Na Gestão Organizacional a empresa também deverá cuidar
do capital humano, no sentido de conseguir atrair e reter os melhores profissionais para contribuir para o
sucesso do negócio. Dessa forma é essencial que a empresa desenvolva um recrutamento pautada na
Gestão de Competências, e no Plano de Carreira que é oferecer aos funcionários promoções e
crescimentos por meio de cargos e funções diferenciadas. Todo profissional, hoje, deseja trabalhar com
reconhecimento e desafios, sendo assim a empresa deve visar na evolução do perfil profissional.
. 170
Para entendermos melhor os conceitos e aplicações da Gestão Organizacional é necessário
primeiramente entender o que é Organização, e posteriormente explanar melhor sobre a relação
da organização com a sua devida gestão ou administração.
Organização
Segundo Maximiano125, "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e
alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena
oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de
organizações”.
Uma organização é formada pela soma de máquinas e equipamentos, recursos financeiros, recursos
tecnológicos, recursos materiais e recursos humanos. Uma organização torna-se o resultado da
combinação de todos os elementos acima citados, orientados de forma a alcançar um objetivo comum.
Toda organização possui três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. A administração
inclui o planejamento, a organização, a liderança e controle do desempenho das pessoas, coordenada
para executar tarefas. Importante comentar que todas as organizações operam dentro de um ambiente.
Esse ambiente inclui fornecedores, clientes, concorrentes, legislações, normas e regulamentos,
sociedade, economia local e global, tecnologia, etc.
Diariamente estamos em contato com as organizações. De fato, talvez a maioria das pessoas gaste a
maior parte da vida em organizações. Se não gastam a maior parte do tempo como membros (no trabalho,
escola, vida social e cívica, na igreja, etc.), são pelo menos afetadas como clientes, pacientes,
consumidoras ou cidadãs. Nossas experiências dentro das organizações ou em contato com elas pode
ser boa ou má, às vezes as organizações podem parecer suficientemente ajustadas ou responsivas às
nossas necessidades e, outras vezes, nosso contrato com elas pode provocar irritação e frustração.
Podem até chegar a ser um tormento para nós.
Estas experiências pessoais dentro das organizações ou em contato com elas dão-nos uma
compreensão vulgar do que significa "estar organizado". Como nossas atitudes para com as organizações
podem ser positivas ou negativas, este tipo de compreensão mediante o senso-comum pode, pelo menos,
dar-nos uma boa base para o exame mais sistemático das organizações.
Apesar da forte tendência a considerar-se a realização sobre o enfoque individual, a verdade é que a
grande maioria das realizações que ocorrem na sociedade moderna só ocorre porque "as pessoas em
grupo" se envolvem em "projetos comuns".
De fato, nossa sociedade desenvolveu-se graças à criação de organizações especializadas que
fornecem os bens e serviços de que a sociedade necessita. É duvidoso que o esforço de uma pessoa
isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade
organizacional", onde as organizações, especialmente as grandes, são as "principais realizadoras".
A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só podem ser
alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja a meta
(obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição de um candidato ou construção de um estádio de
futebol), as organizações se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para
um objetivo. Isto é, perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de moda mais eficaz e
eficiente pela ação conjunta de indivíduos. As organizações são instrumentos vitais da sociedade. Suas
realizações nos campos da indústria, educação, saúde e interesses nacionais resultaram em enormes
aumentos do padrão de vida e do poder de influência mundial. A própria grandeza das organizações com
que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de nós, o vasto poder econômico, social e político
que possuem separadamente.
Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos para produção de bens e serviços. Elas
criam também o ambiente em que a maioria de nós para a vida e, neste sentido, tem uma grande
influência sobre o comportamento. Contudo, devido à relativa atualidade do desenvolvimento das grandes
organizações, estamos apenas começando a nos pôr a par de alguns efeitos psicológicos deste tipo de
envolvimento e da necessidade de estuda-lo. Estamos apenas começando o processo de
desenvolvimento de métodos para o estudo do comportamento das pessoas no ambiente organizacional.
125
MAXIMIANO, ANTONIO CESAR A. Introdução à administração. 3ª ed., São Paulo, Editora Atlas, 1992.
Santos, C. T. M. DISCUTINDO FORMAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL: a autogestão e a co-gestão. Belo Horizonte 2008.
. 171
Administração nas organizações
A sociedade desenvolveu-se mediante a criação de organizações especializadas, capazes de fornecer

bens e serviços de que necessita. Todas essas organizações são norteadas por decisões de uma ou mais
pessoas que chamamos como administradores, pois são eles que estão à frente das organizações
gerenciando as rotinas de trabalho, delineando suas necessidades, coordenando o fluxo de pessoas,
materiais, processos e documentos.
Na administração de uma organização os recursos escassos são alocados para fins alternativos e
frequentemente competitivos. É a Administração que determina a relação meio-fim. Têm autoridade
(delegada pela sociedade) e responsabilidade (aceita por eles) de construir ou destruir cidades, fazer a
paz ou a guerra, purificar ou poluir o ambiente. Estabelece as condições relacionadas aos cargos, rendas,
produtos, serviços, proteção, saúde e conhecimento. Assim, a administração de uma organização precisa
ser executada por pessoas, que neste caso tomaremos são chamados de administradores das
organizações, estão difundidos por toda a sociedade. Seria muito difícil achar alguém em nossa
sociedade que não é administrador nem esteja sujeito às decisões de um administrador.
Qualquer pessoa pode ser considerada um administrador, por exemplo, uma dona de casa, é
considerada uma administradora, uma vez que possui que sua casa é a organização. Ela precisa
administrar todas as atividades desde as operacionais como organizar a casa, manter a ordem e a
limpeza, preparar as refeições, preparar as crianças para a escola, como também lidar com as atividades
administrativas, tais como: verificar o estoque de alimentos na geladeira e no armário, organizar as contas
e boletos a serem pagos, pesquisar os melhores preços nos supermercados, anotas os eventos, datas
importantes a serem lembradas ou compromissos para fazer, entre outras atividades.
Ou seja, a casa enquanto organização precisa substancialmente de uma administração, precisa de
uma pessoa que possa gerenciar de maneira eficiente e eficaz. Imagine uma casa sem um responsável
para cuidá-la? Com certeza faltaria organização, higiene e limpeza, refeições prontas e assim por diante.
Portanto, por essa ótica, todas as pessoas são consideradas como administradoras não importam se são
ou não donas de casas, pois todos gerenciamos algo em nossas vidas, seja o trabalho, a família, a vida
pessoal, a vida financeira. Interessante ressaltar que ora somos administradores, ora somos
administrados também. Principalmente quando fazemos parte de um grupo social, independente se está
contido na escola, no trabalho, em família, em uma instituição filantrópica, na faculdade, em uma reunião
com os amigos, desde que haja a interação com outros indivíduos, neste caso com outros
administradores. Quando interagimos com outros administradores, muitas vezes somo coordenados
pelas opiniões, sugestões, orientações e informações que nos são passadas, sendo assim administrados
por outras pessoas, seja por um chefe seja por um amigo.
Conclui então que se nossa sociedade tem grandes necessidades de organizações bem
administradas, logo os administradores são um recurso social de muito valor. Como acontece no caso
das organizações, cada um de nós sabe alguma coisa sobre administração, devido aos contatos diários
com as várias organizações, com os gerentes de tais organizações, ou com as pessoas de maneira geral.
Nesse momento nossas experiências podem ser boas ou más e nossas atitudes com relação aos
administradores, positivas ou negativas. Infelizmente, embora saibamos um pouco de administração, na
prática operamos de modo ineficiente. Isto se torna patente quando comparamos nossos planos otimistas
de ontem com as realizações reais de hoje.
Para Matos (1979) há várias definições para administração, procurando-se valorizar um aspecto ou
enfatizar um outro elemento essencial. De um modo geral administra-se para tornar rentável um negócio,
para assegurar o êxito de um empreendimento. Ao procurar definir administração, Matos (1979, pág. 258)
apresenta diversas proposições básicas que enfatizam a motivação, o esforço integrado, ao
posicionamento diante das mudanças e o desenvolvimento dos recursos humanos:
• Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los: é imprescindível que estes sejam
fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes, os indicadores para a ação coerente;
• Administrar é obter resultados através do esforço coletivo orientado: os resultados dependem da
integração;
• Administrar é saber interpretar tendências e estar sempre à frente dos acontecimentos;
• Administrar é desenvolver recursos humanos para a expansão, portanto administrar é educar.
Por mais importante que a boa administração seja para o indivíduo, seu valor real está mais ligado às
organizações, vitais para a sociedade. Porém é fato que as organizações precisam de administradores.
Organizações eficientes são hoje mais importantes do que nunca, em nossa sociedade. Devido à
complexidade crescente da sociedade e ao tamanho cada vez maior das organizações, as decisões
administrativas individuais têm grande repercussão na sociedade.
. 172
Consideremos os problemas que nossa sociedade enfrenta no tocante à saúde ou à energia e os
problemas contínuos relativos aos custos enormes e a outras ineficiências nos contratos governamentais
dos Estados e da federação. Cada um desses problemas ajuda-nos a recordar as necessidades críticas
da sociedade com relação a administradores eficientes.
Figura: Características comuns a todas as organizações: comportamento, estrutura e processos.

O que São O que Têm O que Fazem
Satisfazem necessidades
Desenvolvem atitudes
Têm Pessoas Comportamento humano Motivam
Comandam
Desenvolvem grupos
Crescem
Ampliam-se
São Organizadas Estrutura Alteram-se
Combinam
Dividem-se
Pessoas exercendo Comunicam
Fazem Processos
alguma atividade Tomam decisões
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.
Muitos teóricos no início do surgimento das teorias da Administração não levavam em consideração
os recursos humanos, ou basicamente as pessoas. Julgavam importante montar uma organização que
estivesse preparada para executar todas as atividades necessárias para o alcance de suas metas e
objetivos. As pessoas não eram consideradas como recursos essenciais ao plano de ações, apenas
deveriam ajustar-se ao modelo organizacional, ou seja, ao que empresa determinava. Entretanto com o
tempo essa premissa evoluiu, e hoje os autores modernos pregam que as pessoas são o maior patrimônio
de uma organização, não mais como antes que o capital, os imóveis, era considerado como o maior ativo.
Hoje a Administração das organizações reconhece o importante papel que as pessoas, os
colaboradores, desempenham no crescimento das empresas. São as pessoas que fazem a dinâmica
acontecer, sem elas nada funciona nada evolui.
Administração Estratégica
Levando em consideração a complexidade do cenário no mercado atual, as empresas estão em

constante dinamismo e cercadas de incertezas e ameaças. Com isso é perceptível o aumento significativo
pela busca de ferramentas e técnicas que auxiliem no processo gerencial e na tomada de decisões.
Portanto, as empresas precisam acompanhar as mudanças do mercado para que consigam obter
vantagem competitiva em seus negócios.
A busca constante pela sobrevivência ou pela necessidade de crescimento, busca de novas
tecnologias e recursos otimizados, exige dos gestores posição estratégica diante dessas mudanças que
surgem, algumas vezes, de forma previsível e, em outras, imprevisível.
A administração estratégica auxilia no processo da busca pelo novo para atingir alvos ainda maiores.
Processo de Estratégia
O processo de Estratégia é formado por três partes segundo Fernandes126: Análise, Formulação e
Implantação.
Análise - O processo de estratégia é iniciado pelo processo de análise. Nessa fase, no processo são
analisados o ambiente interno e externo da empresa. A análise interna possibilita uma visão daquilo que
a empresa tem para oferecer ao mercado e daquilo que é necessário ser modificado para auxiliar a
empresa a crescer. Essa fase é muito importante para oferecer um cenário correto para a tomada de
decisão.
A formulação – em que são definidos os objetivos de onde a empresa quer chegar. São definidas a
missão e visão da empresa. Para que a missão e a visão sejam desenvolvidas, é necessário que exista
126
FERNANDES, B. H. R., BERTON, L. H. Administração Estratégica, Ed. São Paulo, Saraiva, 2005.
. 173
a estratégia. Esta é desenvolvida em cada área da empresa para que os objetivos possam ser atingidos
como um todo.
Por fim, a Implantação – na qual os planos são colocados em prática e testados para verificação dos
resultados. A empresa deve aprender com esse processo para que novos projetos possam ser
implantados e outros objetivos possam ser definidos com uma melhoria, tendo em vista o que foi
aprendido.
Conceito de Estratégia
O estudo da estratégia foi desenvolvido devido às grandes guerras. Era necessário entender a forma
como o inimigo se movimentava e como ele agia para conseguir vencê-lo.
Com o final da Segunda Guerra Mundial, essa ideia de estratégia foi levada para a área empresarial.
Passou a ter um sentido bem mais amplo aplicado ao desenvolvimento de busca de competitividade.
A estratégia passou a ser utilizada como uma ferramenta de auxílio ao processo de melhorias e
mudanças; passou a ser um instrumento de análise do presente para definir metas de longo prazo nas
empresas, levantando oportunidades e analisando os recursos disponíveis na organização para atingir
as metas estabelecidas.
Segundo Drucker e Ansoff127, um aspecto importante é mapear as futuras direções da organização a
partir dos recursos que estão disponíveis dentro dela. Porém, planos não são ações. É necessário que
os planos possuam políticas definidas, que os caminhos a serem percorridos possam ser definidos
claramente e que as ações sejam efetivadas.
Dessa forma, podemos definir estratégia como (Fernandes, 2005):
“O conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das políticas e dos planos para concretizar uma
situação futura desejada. Considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da
organização”.
Definição de Administração ou Gestão Estratégica
Segundo o autor Certo128, entende-se por administração estratégica o processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com seu ambiente.
Para Oliveira129, Administração estratégica é o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo
administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada pela organização.
Fernandes130 conceitua Administração estratégica como o processo de planejar, executar e controlar,
conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de
operações, de pessoal e finanças.
É possível perceber que através da administração estratégica todo o processo de estratégia é colocado
em prática ou organizado para atingir um objetivo de longo prazo. Ela auxilia a gerência a colocar os
recursos no lugar certo e serem utilizados da forma necessária para que as metas estratégicas possam
ser atingidas.
Hierarquia das Decisões
As decisões em uma empresa podem ter influência em diversas áreas desta e variam de acordo com
a influência que possuem ao longo do tempo. Elas podem ser: estratégicas, táticas e operacionais.
127
DRUCKER, P. Práticas de Administração de Empresas. 4º ed. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1970;
128
CERTO, S.C. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: MakronBooks, 1993.
129
OLIVEIRA, D.P.R. Estratégia Empresarial: uma abordagem empreendedora. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1991.
130
FERNANDES, B.H.R. BERTON, L.H. Administração Estratégica. Ed São Paulo: Saraiva, 2005.
. 174
Níveis hierárquicos e respectivos tipos de Planejamento e de decisões
Est
rat
égi
co
Tático
Operacional
Planejamento Prazo Amplitude Nível Hierárquico Risco

Alta cúpula
Toda a
Estratégico Longo (Presidente, Maior
organização
Diretor)
Determinado Gerências
Tático Médio Médio
Departamento departamentais
Determinada Operacional
Operacional Curto Menor
atividade (supervisores)
Portanto:
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico

O nível tático toma decisões táticas e realiza um planejamento tático
O nível operacional toma decisões operacionais e realiza um planejamento operacional
As decisões são estágios para diversos problemas e sua complexidade é demasiadamente ampliada
pela ambiguidade de um processo decisório deficiente. O pressuposto básico dessa afirmação é que o
processo decisório envolve diferentes tipos de decisão e, em resumo, é uma questão de múltiplas
variáveis. Alguns autores consideram a possibilidade das decisões também ser influenciada por outros
fatores, como outras organizações, legislações e fornecedores, por exemplo, o que agrava (complica)
ainda mais o processo de tomada de decisão.
Considerando o ambiente das organizações, no qual diversas mudanças motivadas pelo atual cenário
econômico vêm ocorrendo, podemos analisar algumas tendências se destacando em relação à tomada
de decisão, tais como: o estudo da concorrência, análise de cenários, uso expansivo de tecnologias da
informação, assim como outras atividades que visam melhorar e facilitar a tomada de decisão dentro das
organizações.
Portanto, o processo decisório é substancial a qualquer organização, principalmente na Administração
Estratégica, seja esta pública ou privada. Toda organização necessita assumir um posicionamento frente
às diversas questões, e é esse posicionamento que indicará como a empresa competirá no mercado.
Para melhor entender a importância da Administração Estratégica no processo decisório, analisaremos
a composição dos cargos e funções por nível hierárquico, entendendo melhor quem faz parte de cada
nível, lembrando que a explicação da pirâmide hierárquica será da base para o topo, sendo assim, do
nível operacional até o estratégico.
O nível operacional é composto pelos cargos que são considerados como base a uma organização.
São eles: operadores de máquina, líderes de produção, supervisores - que contribuem para a formulação
de objetivos e metas que fazem parte do planejamento operacional; estão mais relacionados com a linha
de produção, ou seja, com o produto que chega até o consumidor final.
O nível tático é composto pelos cargos que são considerados a interligação entre o operacional e o
estratégico, ou seja, não os níveis gerenciais, é o nível da gerência média ou intermediária. São
compostos por cargos como: gerentes, coordenadores administrativos, gerentes de seção, gerentes de
. 175
filiais, líderes de projetos e funções similares. Os cargos e funções que fazem parte desse nível são
responsáveis por assegurarem que o planejamento estratégico - isto é, os objetivos e metas delineados
pela Alta Administração – seja colocado em prática pelo nível operacional, além de colocarem em ação
os processos, as pessoas e os recursos, assegurando que seu segmento de atuação estará alinhado às
decisões estratégicas e colaborará para a obtenção dos resultados gerais da Organização.
E, por fim, o nível estratégico - onde são tomadas as ações estratégicas. Neste nível é configurado o
Planejamento Estratégico formado pela Missão, Visão, valores e objetivos de todas as áreas, de todos os
produtos que a empresa oferece e os planos de ação para que seja possível alcançar os objetivos. Esse
nível é composto por cargos e funções como: diretores, presidentes, conselho administrativo, sócios,
proprietários, acionistas, etc. A função típica deste nível é tomar decisões estratégicas.
Essa explicação foi necessária não somente para que você, estudante, entenda como é a composição
da pirâmide hierárquica, mas para que consiga compreender de maneira mais aprofundada o exemplo
que será dado.
Suponha uma reunião que ocorra somente no nível estratégico e o assunto seja um problema ocorrido
em uma das máquinas de produção, considerada a mais produtiva em questão de agilidade e menor
índice de retrabalho. Por um problema técnico, ela parou de produzir, acarretando um prejuízo na
produção de uma maneira geral e no cumprimento de prazos. Como já citado, da reunião só participam
os que compõem o nível estratégico, e por esse fato é muito provável que ocorra alguma informação
distorcida - ou mesmo a falta de informações mais precisas - sobre o que realmente ocorreu com a
máquina. Isso porque o problema surgiu em outro nível hierárquico - neste caso, como o problema foi na
linha de produção, o nível envolvido foi o operacional.
Sendo assim, para uma melhor tomada de decisão, o nível estratégico, pensando de maneira mais
sensata e para maior segurança e credibilidade das informações, deveria ter convidado um responsável
por operar a máquina que apresentou problema, ou mesmo o responsável pela linha de produção da
máquina, para que juntos pudessem discutir sobre o problema e possíveis sugestões de como resolvê-
lo. O nível estratégico é um nível muito preparado intelectualmente e, portanto, detém muitas
competências e habilidades; porém, alguns conhecimentos técnicos e informações ficam restritos
somente ao profissional que lida com a atividade no dia a dia - é o que chamamos de know-how (saber
como fazer).
Ainda que um dos integrantes do nível estratégico tivesse total conhecimento a respeito de como
operar a máquina e sobre os problemas que esta já havia apresentado, é necessário levar em
consideração a comunicação. Quando um colaborador passa para outro uma determinada informação,
ela pode vir distorcida, com perdas significativas de conteúdo, ou mesmo com o conteúdo exacerbado. A
melhor opção é sempre trabalhar com uma comunicação limpa e transparente. Dessa forma, é essencial
que a informação seja transmitida direto da fonte ou, em outras palavras, conversar direto com o
colaborador que estava manuseando a máquina e presenciou o problema.
Essa interação entre níveis diferentes, entre áreas e funções diferentes é extremamente essencial para
o processo decisório e, consequentemente, para a Administração estratégica. Os níveis precisam ter
visão sistêmica e para isso devem unir habilidades e experiências diferentes para conseguirem obter o
máximo de precisão no momento de decidir.
Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico
Abordar a Administração Estratégica é, consequentemente, abordar Planejamento. Portanto, serão

tratados os conceitos e aplicações do Planejamento Estratégico e suas atuações nas mais diversas áreas
de uma organização.
Atualmente, no Brasil, é impressionante o número de empresas que aproveitam algum modismo ou
oportunismo de mercado existente. Essas companhias esquecem, não sabem ou simplesmente resolvem
não aplicar uma das ferramentas mais importantes em qualquer organização ou empreendimento de
sucesso: o planejamento. A busca desesperadora pelos lucros é tão grande que elas próprias nascem
esquecendo ou deixando de lado fatores importantíssimos. Se a empresa está buscando lucros,
sobrevivência, retorno sobre investimento, metas de crescimento ou participação de mercado, isso deve
estar bem definido.
O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para
construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele não pode ser ignorado tão facilmente como vem
acontecendo hoje. O estabelecimento da visão do negócio ocorrerá quando estratégias não
convencionais, desconhecidas e contraintuitivas forem consideradas, exigindo que sejam levados em
. 176
consideração quatro componentes fundamentais de uma boa estratégia: clientes, fornecedores,
concorrentes e a empresa.
Uma estratégia proativa frequentemente começa com objetivos de negócio e com requisitos de serviço
aos clientes. Cada elo da companhia deve ser planejado e balanceado com todos os outros, num
processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de gestão e controle deverá completar o ciclo
de planejamento da empresa.
Existem vários níveis de planejamentos, e todos devem ser capazes de responder aos
questionamentos: O quê? Quando? Como? e Onde? - seja no nível estratégico, tático ou operacional. O
planejamento estratégico é considerado o de longo alcance, no qual o horizonte de tempo é em torno de
cinco anos até dez, variando muito conforme a atuação da empresa. Existem áreas mais dinâmicas em
que as mudanças são mais intensas e o planejamento estratégico deve ser renovado muito mais rápido
que em outras áreas. Devido ao seu planejamento temporal longo, o planejamento estratégico opera com
dados que são continuamente incompletos e imprecisos.
O processo do planejamento estratégico
Atualmente, o conceito de planejamento estratégico tem-se tornado excepcionalmente importante nos

círculos empresariais, em grande parte devido à crescente complexidade do ambiente tanto interno como
externo, assim como à sofisticação cada vez maior da administração. O termo estratégia vem do grego
strategos, que significa "general". Antigamente, significava a arte e a ciência de levar as forças militares
à vitória. Hoje, empresas pequenas e grandes, e também organizações não lucrativas, usam estratégia
para escolher as melhores opções para atingirem seus objetivos.
O Planejamento estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão da organização, o
estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das
operações no seu ambiente.
Planejamento estratégico se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo estes

critérios:
- Envolve decisões tomadas pela alta administração;
- Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão de obra ou capacidade física;
- Tem impacto significativo a longo prazo;
- Focaliza a interação da organização com o ambiente externo.
As decisões sobre o planejamento estratégico, devido a seu significado para a empresa, são de
responsabilidade dos administradores de linha e não dos assessores especiais de planejamento. Os
assessores de planejamento, se houver, estejam centralizados ou descentralizados, desempenham um
papel importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao fornecer análise ambiental.
Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico pode abranger vários níveis da

estrutura, incluindo:
- O presidente e outros membros da alta administração;
- Os gerentes gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e presidentes regionais;
- Gerentes funcionais das subsidiárias, que chefiam áreas funcionais como marketing, fabricação e
finanças e devem apoiar sua estratégia;
- Gerentes dos principais departamentos operacionais, que têm responsabilidade de desempenhar seu
papel no plano estratégico geral.
Componentes do planejamento estratégico
O resumo abaixo mostra os componentes básicos da administração estratégica, que inclui não só o
processo de planejamento, mas também as fases de implementação e controle.
Planejamento estratégico Implementação e controle

estratégico
Definir a missão da Estabelecer Identificar as Formular uma Implementar a Controle e
organização objetivos alternativas estratégia estratégia avaliação
estratégicas
. 177
O quadro acima ilustra o planejamento estratégico desde o início, com uma compreensão clara da
missão organizacional em primeiro lugar. Em segundo lugar, devem-se estabelecer os objetivos, para
todos saberem o que a administração quer realizar. Em terceiro lugar, a administração identifica as
alternativas estratégicas disponíveis para atingir esses objetivos. Esta etapa exige o exame dos pontos
fracos e fortes da organização, prevendo o ambiente futuro. Finalmente, para completar o processo de
planejamento, fazem-se as escolhas estratégicas.
A estratégia da Ford Motor Company para enfrentar o Mercado Comum Europeu de 1992 começou
quando Henry Ford II visitou suas fábricas europeias em 1967. Ele encorajou suas empresas alemãs e
britânicas a cooperarem e a não competirem entre si. A Ford produzia carros na Europa desde a década
de 1920, quando criou seu primeiro carro europeu, o Capri; produziu seu primeiro carro alemão, o Fiesta;
e construiu uma fábrica muito bem-sucedida na Espanha. Por volta de 1989, os britânicos e alemães
coordenavam o projeto dos carros europeus da Ford, e a Inglaterra, Bélgica, Alemanha e a Espanha
compartilhavam as operações de montagem em 23 fábricas na Europa.
A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E A ESTRATÉGIA131
Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não
adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida como uma estratégia. Além
disso, a importância maior da Administração Estratégica está no fato de se constituir em um conjunto de
ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu
ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.
A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não é algo estático,
acabado; ao contrário, está em contínua mudança, desempenhando a função crucial de integrar
estratégia, organização e ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que
estão diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.
A partir do modelo de tomada de decisões estratégicas elaborado por ANSOFF (1977: 23) – um dos
precursores do pensamento estratégico –, reproduzido na Figura abaixo, a Administração Estratégica
evoluiu para um modelo mais amplo, como o proposto por WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), o qual
é baseado em uma série de passos inter-relacionados, de forma que uma mudança em algum estágio do
processo pode afetar os demais. Esses passos estão descritos na Figura 2, as quais seguem:
Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas
Avaliação
Formulação Interna da Escolha entre
Decisão de Definição dos
de objetivos e empresa e estratégias de
diversificar componentes
escolha de avaliação das expansão ou de
ou não da estratégia
metas oportunidades diversificação
externas
Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)
Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas
Análise de oportunidades e Análise dos pontos fortes e Definição da missão e dos

ameaças ou limitações que fracos do ambiente interno à objetivos gerais da
existam no ambiente externo organização organização
à organização
Formulação das estratégias do âmbito Controle estratégico

corporativo, unidades de negócio ou visando a assegurar o
Implantação das
funcional que permitam à organização alcance dos objetivos
estratégias
combinar seus pontos fortes e fracos organizacionais
com as oportunidades e ameaças do
ambiente
Fonte: Adaptado de WRIGHT, KRIGHT e PARNELL (2000)
131
Marcos Antônio de Camargos & Alexandre Teixeira Dias. ESTRATÉGIA, ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ESTRATÉGIA CORPORATIVA: UMA
SÍNTESE TEÓRICA. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 1, janeiro/março 2003.
. 178
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma estratégia
corporativa de: crescimento, quando dispuser de recursos ou tiver oportunidades que lhe permitam
aumentar a participação de mercado e o valor da empresa; estabilidade, quando visar a concentrar suas
forças na melhoria da produtividade e na inovação das empresas existentes, tiver custos de crescimento
maiores do que os benefícios gerados e baixo crescimento do setor; e redução, empregada quando o
desempenho das unidades de negócio de uma empresa estiver abaixo do esperado, ou, na pior das
hipóteses, quando colocar em risco a sobrevivência da empresa.
Os diferentes tipos de estratégia corporativa, na visão desses autores, estão compilados no Quadro a
seguir:
Tipos de Estratégia Corporativa
Estratégia Tipos Definição / Execução

Corporativa
Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção da força
de trabalho
Integração Horizontal Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que
atuam na mesma unidade de negócios
Diversificação Horizontal Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo
Relacionada de atuação atual, mas relacionada a suas competências
essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor
Diversificação Horizontal Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado,
Não Relacionada geralmente por motivo de investimento financeiro, para
Crescimento aproveitar oportunidades de investimento
Integração Vertical de Aquisição de empresa por meio de transferência ou partilha
empresas Relacionadas de competências essenciais semelhantes ou complementares
no canal de distribuição vertical
Integração Vertical de Aquisição de empresa com diferentes competências
Empresas não Relacionadas essenciais, o que limita a sua transferência ou partilha
Fusões União de duas empresas por meio de uma permuta de ações,
com o objetivo de partilha ou transferência de recursos e
ganho em força competitiva.
Alianças Estratégicas Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto
Parcerias específico ou cooperam em determinada área de negócio
Estabilidade Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção
do conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua
em um único setor: manutenção das mesmas operações sem
busca de um crescimento significativo nas receitas ou no
tamanho da empresa
Reviravolta (turnround) Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar
resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho
da força de trabalho, cortar custos de distribuição e
reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da
empresa.
Redução Desinvestimento Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off
(segregação parcial) de uma de suas unidades de negócio, se
esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se
adequar ao perfil estratégico da empresa.
Liquidação ou Fechamento Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta
nem o desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas
perdas e impactos negativos.
Vale destacar que Competências Essenciais, segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000: 135),
“são as maiores forças da empresa em termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos – atuais
ou potenciais)”.
. 179
Processos Associados: Formação de Estratégia, Análise, Formulação, Formalização, Decisão
e Implementação
A formação de estratégia pode ser um processo de planejamento, análise e aprendizado. Pode ser,
ainda, um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões. De uma forma
ampla, podem ser considerados três processos básicos de formação de estratégia:
a) formação da estratégia como um processo racional e formal;
b) formação da estratégia como um processo negociado; e
c) formação da estratégia como um processo em evolução permanente.
A figura abaixo ilustra o modelo da formação da estratégia como um processo racional e formal.
A formação da estratégia é realizada através de um processo com uma série de etapas sequenciais,
racionais e analíticas, que envolvem um conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade
econômica para auxiliar os gestores na análise das alternativas estratégicas e na tomada de decisão.
Desta forma, existe um plano estruturado, no qual o processo se formaliza, conduzindo à explicitação das
estratégias aos vários níveis da empresa. Para a formação da estratégia como um processo negociado,
a empresa é vista mais como um corpo social do que como uma unidade técnico- -econômica,
por isso, a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa,
o que constitui uma exceção à racionalidade econômica ou com atores do meio envolvente. O plano será,
assim, um instrumento auxiliar, mas secundário.
O processo de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os aspectos mais
importantes a serem considerados na formação da estratégia. A figura abaixo ilustra o modelo de
formação da estratégia como um processo negociado:
Essencialmente, as diferenças entre a concepção da estratégia como um processo racional e a

concepção como um processo negociado são:
- No primeiro caso, é dada especial relevância à análise objetiva do meio envolvente e dos recursos e
capacidades internas, cujo confronto resultará nas estratégias possíveis. Os valores são fatores que,
seguidamente, são levados em consideração nas escolhas das alternativas propostas.
- No segundo caso, ao contrário, os sistemas de valores internos e externos são os fatores
determinantes na definição das estratégias e as condições do meio envolvente. A terceira linha básica de
formação da estratégia é o processo de evolução permanente, também chamado de estratégia tateante,
que aborda a não existência de um modelo a ser apresentado, pois o seu nome já explica a sua ideia -
que é de a estratégia se desenvolver aos poucos, ao longo do tempo e através da experiência. Esta
formação da estratégia guarda pontos semelhantes com as estratégias emergentes propostas, uma vez
que se baseia em um padrão evolutivo de ações flexíveis e está sujeito a alterações ao longo do tempo.
. 180
Nesta linha, a estratégia tateante é construída ao longo do caminho, sob a influência de vários fatores
estratégicos e caracterizada por idas e vindas, ou interações entre ação e visão estratégica; admite a
possibilidade de idas e vindas entre o projeto e a ação, permitindo que estes sejam construídos e
mudados ao longo do tempo e não se prendam a elementos predeterminados. Ou seja, ainda que seja
elaborado um plano de ação, nos moldes do planejamento estratégico, as decisões deliberadas são
passíveis de questionamento, reelaboração, reconstrução ou mesmo mudança total, incorporando novas
experiências. Um dos requisitos para a formação ou formulação de uma estratégia é a avaliação do
ambiente que cerca a empresa. Este processo muitas vezes parte do ângulo das perspectivas de
evolução do ambiente externo, que inclui o desenvolvimento tecnológico, mudanças nos padrões de
consumo, mudanças culturais e sociais e a ação de agentes como o governo e os concorrentes.
Deste modo, a empresa realiza alterações importantes nos processos internos, nas relações entre a
empresa e o ambiente externo e, principalmente, na cultura organizacional. A análise do ambiente externo
visa identificar as oportunidades e ameaças no contexto da situação atual da empresa e de sua visão de
futuro.
Existe uma diferença entre o ambiente real (objetivo) e aquele construído através da percepção das
pessoas (subjetivo). O real consiste nas entidades, objetos e condições que existem fora da empresa.
Concentrando-se nos ambientes geral (potencialmente relevante) e específico de cada organização, as
pessoas podem ficar do lado de fora desse e, pelo uso de indicadores objetivos, desenvolverem uma
descrição do ambiente.
Sob o ponto de vista determinista, o meio envolvente é visto como fator determinante das estratégias
organizacionais, isto é, perante as características e os sinais do meio envolvente, as organizações
deverão ajustar os seus comportamentos de modo a garantir o seu sucesso e a sua sobrevivência. As
estratégias são formadas a partir das características internas das empresas. O processo vai se formando
pela aprendizagem sobre o meio ambiente, pelas capacidades internas da organização e pela forma como
se estabelece a relação entre esses dois eixos.
A estratégia tende a ser desenvolvida como decorrência das ações que vão se desencadeando, cujas
implicações para o futuro são impossíveis de serem conhecidas antecipadamente. Isso significa, portanto,
que esse processo pode conter tanto o esforço de racionalização e de planejamento formal, quanto um
processo de negociação com atores internos e externos que o tornem efetivo, e ainda ser suficientemente
flexível para não desprezar o processo de aprendizagem gerado pelos agentes, a partir da interpretação
que os mesmos fazem de situações que emergem do ambiente interno e externo à organização. Percebe-
se que, enquanto os dois primeiros modelos se caracterizam por comportarem etapas sequenciais, o
terceiro traz como aspecto-chave a simultaneidade da ocorrência das etapas. Além do mais, o primeiro
modelo está centrado no meio ambiente e nas limitações organizacionais; o segundo, nos valores internos
e externos da organização; e o terceiro modelo, centra-se na capacidade de aprender dos agentes.
O grande desafio do processo de elaboração de estratégias é perceber as alterações e
descontinuidades sutis que podem determinar um negócio no futuro. Para tanto, é necessário estar
atento. Em organizações complexas, é possível fazer surgirem estratégias emergentes a partir de alguns
pressupostos advindos, entre outros, das interações entre os agentes participantes do processo.
Mintzberg foi quem deu início a uma nova linguagem para expressar o fenômeno da estratégia. Seus
estudos destacaram que estratégia emergente não é opositora da estratégia deliberada, mas são tipos
extremos de um continum, com casos intermediários.
A partir daí identificou três aspectos básicos:

1. a formação da estratégia ocorre a partir da interação entre ambiente, liderança e burocracia;
2. a mudança estratégica obedece a padrões específicos;
3. há composição entre estratégias emergentes e estratégias deliberadas no conjunto observado de
estratégias realizadas. Uma estratégia deliberada pode ser identificada tanto em termos prévios, quando
ainda é uma estratégia pretendida, ou em termos posteriores, quando se transformou em estratégia
realizada. Para um padrão emergente ser qualificado como uma estratégia válida, ele precisa,
necessariamente, ser reconhecido como tendo produzido resultados positivos para a organização, e isto
só acontece depois do evento haver ocorrido.
Processo Decisório
As decisões possuem dois objetivos. De modo genérico, elas compreendem a ação de um momento
e a decisão de um futuro. Sendo assim, as decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser
resolvido, alguma necessidade a ser satisfeita ou algum objetivo a ser alcançado. O processo da tomada
de decisão em empresas envolve passos ou fases para se chegar à efetiva tomada de decisão de acordo
. 181
com os objetivos da organização, sejam eles implícitos ou explícitos. Os principais mecanismos
(instrumentos) que orientam o processo decisório e a tomada de decisão, seguindo um modelo genérico,
são compostos de quatro etapas:
1 – decisão de decidir: assumir um comportamento que leve a uma decisão qualquer é uma decisão;
2 – uma vez decidido iniciar o processo decisório, a etapa seguinte é a definição do que se vai decidir.
Há ocasiões em que se trabalha na solução de problemas que não se definem, mas, estatisticamente, o
seu número é menos significativo;
3 – formulação de alternativas. As diversas soluções possíveis para resolver o problema ou crise ou
as alternativas que vão permitir aproveitar as oportunidades;
4 – escolha de alternativas que se julgam mais adequadas. É a tomada de decisão.
Implementação de Ações Planejadas
Não existe, necessariamente, uma distinção entre conceber e implementar uma estratégia. As duas
dimensões se completam. Os responsáveis pela formulação das estratégias devem ser os mesmos que
irão implementá-las. Essa articulação (conceber e implementar) acaba, por fim, facilitando o processo de
aprendizado organizacional.
Ainda nesse tema de administração estratégica, é importante também conhecermos as

estratégicas genéricas de Porter:
Estratégias genéricas de Porter
Duas das decisões fundamentais que uma empresa tem que tomar se relacionam com a sua posição
dentro do setor. Porter produziu uma matriz para classificar um conjunto de estratégias genéricas que
uma empresa pode seguir para gerar e manter uma vantagem competitiva. No núcleo do posicionamento
está a vantagem competitiva e os seus dois tipos básicos - baixos custos e diferenciação. A outra variável
considerada é o alvo estratégico, ou seja, o alvo pode ser amplo - no âmbito de todo o setor - ou limitado,
num determinado segmento.
As 3 estratégias genéricas de Michael Porter são:
Estratégia de Liderança Total em Custos: a empresa se esforça para fazer com que seus custos de
produção e distribuição sejam menores do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo permite que
a empresa ofereça preços mais baixos que os dos concorrentes e, assim, obtenha uma grande
participação de mercado. As empresas que buscam praticar essa estratégia precisam ser boas em
comprar (para negociar com os fornecedores), boas em engenharia, fabricação e distribuição.
Estratégia de Diferenciação: a empresa se esforça para ter um desempenho superior em uma área
considerada importante - na qual os clientes sintam seus benefícios - e que seja valorizada por grande
parte do mercado. Ela pode buscar ser líder em tecnologia, assistência técnica, qualidade, mas não é
possível ser líder em tudo. As características de determinado produto ou serviço podem ser consideradas
únicas pelos clientes, distinguindo-o dos ofertados pela concorrência. O benefício da estratégia de
diferenciação é que os clientes são menos sensíveis ao preço.
Estratégia de Foco: o foco ou alvo da empresa se concentra em um ou mais segmentos estreitos de

mercado, por exemplo, terceira idade com alto poder aquisitivo. A empresa deve atender esse segmento
de mercado da forma mais eficientemente possível. Para isso, pode ser utilizada uma estratégia de custo
mais baixo ou de diferenciação.
A estratégia empresarial, apesar de ter sua elaboração concentrada na alta administração, deve
ser conhecida por todos os funcionários da organização, os quais devem atuar de forma
participativa na sua implantação. Essa atuação dos funcionários como colaboradores é necessária em
razão do caráter transitório e adaptativo dessa estratégia, que é um processo contínuo propenso a
mudanças e adequações, mergulhado em um contexto de incertezas macroeconômicas.
Portanto, tenha em mente que o pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento
de adequação empresarial a um mercado competitivo e turbulento, preparando a organização para
enfrentá-lo e utilizando-se, para isso, de suas competências, qualificações e recursos internos, de
maneira sistematizada e objetiva.
. 182
Questões
01. (Câmara Municipal do Rio de Janeiro - Analista Legislativo - Administração - Prefeitura do

Rio de Janeiro – RJ). O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com ações que
afetam partes da empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos humanos e o
planejamento de produção, é o do tipo:
(A) tático
(B) básico
(C) estratégico
(D) operacional
02. (MPE/BA - Assistente Administrativo – FESMIP/BA) O Planejamento Estratégico é:

(A) ação desenvolvida continuadamente nos níveis hierárquicos inferiores, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente de estratégias previamente fixadas pela política institucional da
organização.
(B) o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa.
(C) a realização contínua de alguma atividade em que o foco é trabalhar junto aos funcionários,
implementando os planos específicos definidos pela gerência.
(D) o processo que tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa em sua
totalidade.
(E) uma ferramenta administrativa que visa à valorização imediata dos recursos humanos da empresa.
03. (TRT - Analista Judiciário - Área Administrativa - CESPE - 1ª REGIÃO/RJ). O planejamento

estratégico:
(A) contém detalhes sobre os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação.
(B) focaliza determinada área da organização ou centro de resultados.
(C) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organização como um
todo.
(D) contém a identificação dos responsáveis por sua execução e implantação.
(E) focaliza as atividades-meio da organização.
04. (MDA: - Complexidade Intelectual – FUNCAB). O planejamento operacional:

(A) preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
(B) abrange cada departamento ou unidade da organização.
(C) é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
(D) tem seus efeitos e consequências estendidos a vários anos à frente.
(E) envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas específicas
05. (AL/GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UFG/2015). Em

administração, o processo de registrar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que sequência, é conhecido como:
(A) estratégia.
(B) controle.
C) planejamento.
(D) direção
06. (TRT/PR - Analista Judiciário - FCC) O Planejamento Estratégico tem como foco central
(A) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever
ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo.
(B) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das
incertezas ambientais internas.
(C) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas.
(D) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo.
(E) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno
potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.
. 183
07. (INFRAERO - Administrador - FCC) Em um processo de planejamento estratégico,
(A) o diagnóstico estratégico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendências, avaliar
o ambiente de negócios e a evolução setorial, analisar a concorrência e avaliar os grupos estratégicos,
constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organização analisa as forças competitivas.
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição,
parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente será atingido a partir da
soma dos pontos ótimos de cada uma das cadeias de valor.
(C) o diagnóstico da organização corresponde à avaliação dos riscos externos bem como das
oportunidades de mercado no seu segmento de atuação, constituindo-se, dessa forma, em um processo
de identificação de vantagem competitiva.
(D) a análise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influência
sobre a organização e é composta de duas dimensões: o macroambiente, em que estão todas as
organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização em estudo, e o
microambiente, constituído por todas as características da organização em estudo.
(E) a análise sobre o grau de superposição de mercados-alvo é utilizada quando organizações
pertencentes a um mesmo grupo estratégico oferecem produtos, serviços ou marcas distintas a partir da
diferenciação.
08. (MF - Analista de Finanças e Controle – ESAF) A primeira tarefa associada ao desenho de
processo está relacionada à(ao):
(A) transformação da estratégia organizacional ou da cúpula dirigente.
(B) transformação da estratégia organizacional ou do suporte técnico.
(C) entendimento da estratégia mercadológica ou da cúpula dirigente.
(D) entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.
(E) entendimento da estratégia mercadológica ou do suporte técnico.
09. (IF/RS - Professor – Logística - IF-RS/2015) A estratégia empresarial tem uma vasta tipologia; no
entanto, Bateman e Snell apud Pereira (2004) apontam algumas alternativas de estratégias empresariais,
sendo que a estratégia de __________________ envolve a expansão do domínio da organização na
cadeia de fornecimento, manufatura e distribuição.
Assinale a alternativa que apresenta a palavra que preenche CORRETAMENTE a lacuna.

(A) Concentração.
(B) Diversificação concêntrica.
(C) Diversificação por conglomerados.
(D) Cooptação.
(E) Integração vertical.
10. (INMET - Administrador – CETRO) Quanto à função administrativa “Planejar”, pode-se dizer que:
(A) É apenas definir os objetivos da organização.
(B) É apenas definir as metas da organização.
(C) É definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos, transformando-os em metas,
e definir também as ações que deverão ser executadas para transformar os objetivos em realidades.
(D) É definir o que cada uma das pessoas vai fazer.
(E) É conferir se os processos estão levando aos objetivos.
11. (MPE/PB - Analista Ministerial – Auditor de Contas Públicas – FCC/2015) Uma organização
pública realizou um planejamento que teve como objetivo a elaboração de planos, programas e projetos
para a implementação da sua estratégia. Esse tipo de Planejamento é o
(A) global.
(B) tático.
(C) estratégico.
(D) operacional.
(E) tradicional.
. 184
12. (UFERSA - Assistente em Administração – COMPERVE) De acordo com a complexidade das
tarefas executadas, a administração de uma organização pode ser dividida em três níveis: alta
administração, média administração e administração operacional.
No tocante à alta administração, é correto afirmar que
(A) é responsável pela implementação de tarefas administrativas.
(B) é responsável pelo estabelecimento de objetivos e estratégias da organização.
(C) realiza planejamento, organização, direção e controle das atividades rotineiras.
(D) realiza a supervisão das pessoas na execução das tarefas.
13. (UFF - Assistente Administrativo – UFF) Na realização do processo de planejamento, a definição

dos objetivos é realizada através do(a):
(A) estabelecimento de normas e regras;
(B) alocação de recursos;
(C) preparação do plano macroeconômico;
(D) determinação da mão de obra necessária;
(E) determinação da visão e da missão organizacionais.
14. (Câmara dos Deputados – Analista – CESPE) No planejamento estratégico, estabelece-se a

direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior
sinergia entre a organização e o ambiente.
Respostas
01. Resposta: A
Planejamento Estratégico = estratégias corporativas, gerais = longo prazo =direção
Planejamento Tácito = estratégias para cada departamento ou unidade da organização = médio prazo
= supervisão e gerentes, envolvendo um planejamento financeiro, planejamento de recursos humanos,
planejamento de produção, planejamento de Marketing e assim por diante.
Planejamento Operacional = estratégias e planos operacionais envolvendo cada tarefa ou operação =
curto prazo = chão de fábrica.
02. Resposta: B
O Planejamento é a primeira das funções administrativas, fazer um planejamento é traçar um rumo
metodológico para organização, em que se estabelecem objetivos e define de que forma (como fazer)
serão alcançados. O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui
na definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos
(metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais
amplo dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial
que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização
na relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.
03. Resposta: C
Há três tipos de planejamento que, em conjunto, formam um todo dentro da empresa, assim
satisfazendo todos os interessados. Devido ao fato de que o planejamento estratégico é de longo prazo
e abrange toda a organização, possui menor flexibilidade do que os outros tipos de planejamento.
Ressalta-se que este tipo de planejamento olha o todo da empresa e não apenas uma parte específica
(não existe um foco específico em qualquer área), e é mais geral, abrangente, ou seja, não há
detalhamento nele. Isto significa que também não há uma definição do que cada um deve fazer, de suas
responsabilidades. O nível de detalhamento vai aumentando no planejamento tático, sendo ainda maior
no operacional.
04. Resposta: E
As alternativas “a”, “b” e “c” correspondem a características do planejamento tático: preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais, abrange cada departamento ou unidade da organização e é projetado
para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. Já a alternativa “d”, sobre “ter seus efeitos e
consequências estendidos a vários anos à frente” tange ao planejamento estratégico. A única
característica de nível operacional é “envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas
específicas”, metas que foram estabelecidas no planejamento tático.
. 185
05. Resposta: C
Segundo Chiavenato, o processo de planejamento envolve: definir os objetivos e prazos; verificar qual
a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às situações futuras; analisar
as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e
avaliar os resultados.
06. Resposta: E
O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na definição
da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e
da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos
três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que
possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na
relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o
futuro. Ele visa à racionalidade das tomadas de decisão e à alocação dos recursos organizacionais da
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia.
07. Resposta: A
As empresas, fornecedores, clientes, concorrentes e o público operam em um macroambiente de
forças e tendências que formam oportunidades e impõem ameaças. A análise de mercado deve observar
esses “fatores não controláveis”, monitorá-los para saber aos quais precisa reagir. No âmbito econômico,
as empresas e os clientes são cada vez mais afetados por forças globais.
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidades e ameaças, sendo que
oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar
para obter competitividade estratégica.
08. Resposta: D
A questão está se referindo à formulação do processo da estratégia, etapa em que são definidos os
objetivos de onde a empresa quer chegar. São definidas a missão e visão da empresa. Para que estas
sejam desenvolvidas, é necessário que exista a estratégica. Esta é desenvolvida em cada área da
empresa para que os objetivos possam ser atingidos como um todo. Sendo assim, é necessário,
primeiramente, ter o entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.
09. Resposta: E
A integração vertical é o processo de agregação de dois ou mais elos de uma cadeia de valor. Na
produção de um determinado produto, a integração vertical ocorre quando uma empresa passa a controlar
operações à montante ou à jusante. Exemplo: quando uma empresa de distribuição passa a produzir os
produtos que vende, está a integrar verticalmente as operações à montante. No setor petrolífero a
integração vertical é frequente. Uma empresa que se dedique à extração do petróleo também faz muitas
vezes a sua refinação e produz gasolina e outros combustíveis. Em alguns casos, a mesma empresa faz
a venda a retalho de combustíveis através de postos de abastecimento e ainda o transporte dos mesmos.
A integração vertical pode ocorrer por via de uma fusão ou aquisição. O objetivo da integração vertical é
estratégico e pode justificar-se por uma série de razões: sinergias, controle das cadeias de distribuição
ou proximidade ao mercado.
10. Resposta: C
O conceito organizacional de planejamento passou por profundas transformações e, atualmente, seu
conceito é moderno e bem abrangente. Está dividido em 3 níveis: estratégico, tático e operacional.
Também é certo que o planejamento, neste caso o estratégico, deve conferir à organização todo seu
embasamento interno e externo para que ela possa delimitar, mesmo que sem muita certeza naquele
momento, perspectivas de longo e curto prazo.
11. Resposta: B
Planejamento Tático é subordinado ao Estratégico. Como o texto da questão cita que foram criados
programas, projetos e planos para a implementação da estratégia, isso quer dizer que o planejamento
estratégico já existia e que foi utilizado outro nível de planejamento para a sua execução, o tático, já que
é o que se subordina ao estratégico.
. 186
12. Resposta: B
Vamos ver aqui que:
Alta Administração ou Estratégico (Diretoria) – representada pela presidência, vice-presidência e
pela diretoria. Responde pelo direcionamento maior das operações e pelas operações da organização. É
de sua responsabilidade o desenvolvimento de políticas, estratégias e estabelecer metas para a
organização como um todo. Este nível da administração estabelece objetivos (que serão desmembrados
em metas) e os repassam aos níveis hierárquicos mais baixos, até os níveis operacionais.
Média administração ou Tático (Gerência) - é conhecida como gerência de departamento, ou
gerência de setor. Ela é responsável pela direção e coordenação das atividades dos administradores de
primeiro nível e outras pessoas não gerentes, como serventes, recepcionistas e assistentes
administrativos.
Administração Operacional (Supervisão) – representada pelos gerentes de vendas, chefes de
seção ou supervisores de produção. É responsável diretamente pela produção de bens ou serviços,
portanto coordena a execução das tarefas de todo pessoal operacional.
13. Resposta: E
A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no
futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa e que
define os objetivos para o futuro desempenho organizacional, decidindo sobre os recursos e tarefas
necessárias para alcançá-los adequadamente. Os objetivos são realizados após determinada a missão e
a visão da organização
Visão - A visão é a forma através da qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela
quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da visão que a empresa
vislumbrará o lugar ou espaço que pretende ocupar no futuro e quais ações devem ser realizadas no
presente para que isso ocorra.
Missão - A missão organizacional representa a razão de existência da empresa. A missão da empresa
envolve aspectos essenciais do negócio e tem como objetivo definir, precisamente, o que fazer (produtos
ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo
sempre a primazia do negócio.
14. Resposta: Certo

O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer planos e a direção
a ser seguida pela organização visando à maior interação com o ambiente.
Objetivos Estratégicos
No âmbito coorporativo, a definição de metas e objetivos132 está diretamente relacionada com o

planejamento estratégico das organizações, onde definições claras de objetivo precisam existir para
direcionar os rumos da instituição, dando sustentabilidade a ela.
A principal razão de se escrever os objetivos e as metas do negócio é procurar adequar e orientar o
caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.
Sendo assim, depois de definidos a missão, a visão e os valores da organização, deve-se definir os
seus objetivos estratégicos (os resultados quantitativos e qualitativos que se pretende alcançar).
Os objetivos vão servir de mapa que orientará a empresa no caminho a ser seguido para o alcance da
missão e visão da empresa
Objetivos e Metas Estratégicas
Objetivos
Metas
Alvo ou ponto para o
qual a organização Quantificação dos
direciona seus esforços objetivos
132
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. 12ª edição, Prentice Hall Brasil, 2006.
Chiavenato, Idalberto - Introdução a Teoria Geral da Administração 2014.
. 187
Os objetivos estratégicos são a declaração do que se pretende na organização, devem ser claros,
concisos e alcançáveis. O objetivo é algo detalhado e concreto que define o que se almeja para a
organização. Trata-se de uma visão da organização para o futuro, abordando o que se almeja. Sem
objetivos e sem uma comunicação efetiva, a organização pode tomar qualquer direção. Sendo assim,
objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo
determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão
A definição dos objetivos requer um planejamento, bem como o envolvimento de toda a organização
e até dos stakeholders envolvidos.
Funções dos objetivos:

-Definem uma situação futura e servem de guia para os planos de ações a serem efetuados
-Justificam as atividades da equipe
-Serve para avaliar a produtividades, as ações e a eficiência da equipe.
Os objetivos devem ser:

- Coerentes com a declaração da missão;
- Reflexos das crenças e os valores básicos da empresa
Categorias de objetivos organizacionais
Existem cinco categorias de objetivos organizacionais (Chiavenato, 2014):

1. Objetivos da sociedade: relacionados com a sociedade em geral, como: produzir bens e serviços,
manter a ordem pública, criar e manter valores culturais. Procuram preencher as necessidades da
sociedade.
2. Objetivos de produção: relacionados com o público que entra em contato com a organização.
Exemplos: bens de consumo, serviços a empresas, educação. Trata-se de tipos de produção definidos
em termos das funções do consumidor.
3. Objetivos de sistemas: relacionados com a maneira de funcionar da organização,
independentemente dos bens e serviços que ela produz ou dos objetivos daí resultantes. Exemplos:
ênfase nos lucros, no crescimento e na estabilidade da organização.
4. Objetivos de produtos: relacionados com as características dos bens e serviços produzidos.
Exemplos: ênfase na qualidade ou quantidade de produtos, variedade, estilo, disponibilidade,
originalidade ou inovação dos produtos.
5. Objetivos derivados: relacionados com os usos que a organização faz do poder originado na
consecução de outros objetivos. Exemplos: metas políticas, serviços comunitários, programas sociais e
comunitários, política de investimento e localização das instalações que melhorem a economia e o futuro
das comunidades.
As organizações criam poder que é utilizado para influenciar seus próprios membros e o ambiente
Desafio (Meta): é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido. E, para serem
alcançados, os desafios exigem esforço extra.
As metas estratégicas devem declarar os níveis de desempenho minimamente aceitáveis e devem

ser quantificáveis possibilitando durante sua execução, a identificação dos fatores críticos de sucesso,
das ameaças e oportunidades e dos pontos fracos e fortes em relação aos resultados finais e
intermediários esperados.
As metas estratégicas devem ser realistas e desafiadoras, encorajando o progresso em relação aos
níveis históricos de desempenho. Metas não realistas ou que não representem desafio podem levar à
perda de credibilidade e à desmotivação em relação ao seu cumprimento.
As metas devem ser escritas de forma que, mesmo pessoas não familiarizadas com a organização,
sejam capazes, apenas pela leitura, de entender os resultados esperados.
As metas estratégicas (assim como os objetivos estratégicos, pois deve haver um alinhamento) devem
ser estabelecidas de acordo com o objetivo, missão e visão estratégica; devem ser quantificáveis e devem
comunicar o desempenho esperado. Deve-se se estabelecer uma meta por indicador (por exemplo:
indicador financeiro).
As metas devem considerar que as empresas buscam competitividade estratégica, que é alcançada
quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou
consideram custosa demais para imitar.
. 188
CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS
• claros, entendidos e escritos;
• comunicados;
• desmembrados em objetivos funcionais;
• motivadores;
• utilitários;
• decisórios;
• operacionais.
Vantagem competitiva é a forma de a empresa adquirir e sustentar uma situação de destaque frente
à concorrência. Como? Com eficiência na utilização dos recursos.
Mas, voltando às metas, vamos conhecer uma importante ferramenta para auxiliar na verificação de
dimensões (ou critérios) de uma meta:
Metas Smart (esperto, em inglês):
S – Específicos (Specific): as metas devem ser formuladas de forma específica e precisa;

M – Mensuráveis (Measurable): as metas devem ser definidas de forma a poderem ser medidas e
analisadas em termos de valores ou volumes;
A – Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização das metas deve estar presente, ou seja,
devem ser alcançáveis;
R – Realistas (Realistic): as metas não devem pretender alcançar fins superiores aos que os meios
permitem;
T – Temporizáveis (Time-bound): as metas devem ter prazo e duração definidas.
Alguns exemplos de metas estratégicas:

-Aumentar a satisfação dos clientes em 30%;
-Reduzir os custos produtivos em 20%;
-Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 25%.
Sendo assim, tenha em mente que os objetivos fornecem uma direção, enquanto as metas são
objetivos quantificados.
Questões
01. (TRE/PE - Técnico Judiciário - Área Administrativa – FCC) Declaradas a Missão, Visão e
Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar
num prazo determinado são os
(A) Diagnósticos Estratégicos.
(B) Objetivos Estratégicos.
(C) Fatores Críticos de Sucesso.
(D) Princípios Estratégicos.
(E) Objetivos Institucionais.
02. (CNJ - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE) Os resultados que a empresa deseja
alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos propostos em seu planejamento estratégico.
03. (MEC - Especialista em Processos de Negócios – CESPE) Os objetivos organizacionais,

definidos a partir da análise das metas de uma organização, são comumente avaliados e mensurados. A
técnica SMART, no teste mensurável, rastreia e mede o resultado bem como auxilia na verificação do
alcance dos objetivos.
04. (MEC - Especialista em Processos de Negócios – CESPE) No que se refere a projeto, julgue os
itens que se seguem.
O acróstico SMART é comumente utilizado para a definição das metas de um projeto.

. 189
05. (UFPE - Auxiliar em Administração - COVEST-COPSET / 2015) Objetivos e recursos são
palavras-chaves na definição da administração e também da organização. Uma organização é um
sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Assinale qual
das alternativas a seguir corresponde a um tipo de objetivo das organizações.
(A) Divisão do trabalho.
(B) Espaço.
(C) Informação.
(D) Produtos.
(E) Processos de transformação.
Respostas
01. Resposta: B
Após a definição da missão, visão e os valores da organização, deve-se definir os seus objetivos
estratégicos (os resultados quantitativos e qualitativos que que se deseja alcançar). Para tanto, as metas
estratégicas auxiliam nesta quantificação.
02. Resposta: Certo

Os resultados estão na Visão e nos objetivos estratégicos. Os objetivos são os resultados que a
organização pretende atingir. As empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento
estratégico.
03. Resposta: Certo

"Conforme as metas são analisadas, elas são convertidas em objetivos mais descritivos, granulares e
específicos e vinculadas às medidas que tornem possíveis avaliar se os objetivos foram alcançados. Um
teste comum para verificar os objetivos é garantir que eles são SMART (espertos):
eSpecíficos - Descrevendo algo que possui um resultado mensurável;
Mensuráveis - Rastreando e medindo o resultado;
Alcançáveis - Testando a viabilidade do esforço
Relevantes - Em alinhamento com a visão, missão e principais metas da organização; e
Temporais - O objetivo possui um prazo definido que é consistente com a necessidade do negócio."
04 Resposta: Certo
Assertiva correta, conforme já explicado na questão anterior. Pode ser usado em projetos, ou em
qualquer tipo de planejamento organizacional.
05. Resposta: D
Segundo Chiavenato, existem 5 tipos de objetivos das organizações: sociedade, produção, sistemas,
produtos, e derivados.
Desempenho Organizacional
A principal finalidade do desempenho organizacional é garantir que todos os processos e

subprocessos (processos, departamentos, colaboradores), assim como a organização em si, trabalhem
juntos para atingir os resultados pretendidos pela organização. O gerenciamento do desempenho trabalha
conjuntamente neste aspecto, tendo o seu foco nos resultados e redirecionando os esforços da
organização para a efetividade.
Um fator que é muito importante é que muitas das atividades que são feitas para melhoria do
desempenho como análise de desempenho dos profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho
extenuante de planejamento e orçamento, muitas vezes são feitas com o objetivo único de fazê-las, não
contribuindo para os resultados que são esperados pela organização.
Segundo McNamara (2002), o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que "estar
ocupado" não é gerar resultados. Todas estas atividades sozinhas não significam resultados. O
gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redirecionar os esforços da
organização do "estar ocupado" para a efetividade.
Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar alinhados
apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais.
. 190
Não é incomum vermos organizações com excelentes resultados e desempenho para os indicadores
de processo, de desempenho de seus colaboradores, de treinamento, terem desempenhos globais
pobres e comprometedores para a sua sobrevivência e enriquecimento.
Ferramentas de Gerenciamento e Melhoria do Desempenho Organizacional
Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns métodos
não apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como
Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como é
feita a abordagem dentro da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser
implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de
Balanced Scorecard pode não levar a melhoria de resultados se não houver uma implementação
adequada.
Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara (2002) e que são
utilizados para gerenciamento e melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena descrição
a respeito de cada um deles.
-Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos
de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente,
processos internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento.
-Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras

organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este assunto em
questão. Em geral, deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou organizações que
sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questão.
-ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de
desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências como a
padronização, o estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que não são culturalmente
natas em nossas empresas.
-Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização,

incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princípios da teoria
de sistemas, e por si só não é um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como
a organização aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos
resultados é que determina sua efetividade.
-Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias e objetivos. O

planejamento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planejamento, a sua
implementação, se adequada traz às empresas melhoria de desempenho.
Outros programas para melhoria do desempenho organizacional são sugeridos e aparecem a cada
dia. No entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização
de uma abordagem adequada durante a implementação. Para todos eles, o processo de implementação
é muitas vezes mais importante do que os resultados implementados.
Avaliação do Desempenho Organizacional
A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações
necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos
desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
O processo de avaliar uma empresa envolve o gerenciamento da atividade administrativa do negócio,

na inferência de expectativas do mercado, no impacto de eventos numa empresa, em avaliar estratégias,
na mensuração de ativos na contabilidade de uma entidade, na escolha de investimentos, entre outras.
Sendo assim, cabe um processo de controle e avaliação constantes.
Certo e Peter (1993) descrevem as características gerais do processo de controle em três etapas:
. 191
"os administradores realmente controlam segundo três etapas gerais: medindo o desempenho,
comparando o desempenho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para
garantir que os eventos planejados realmente se materializem".
Utilizaremos esta abordagem, de modo que consideraremos não somente uma medição realizada,
mas o processo de controle com as três etapas que definiremos abaixo:
Etapa 1 – Medição da Característica

Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos
Etapa 3 – Ação Corretiva ou realimentação.
Para qualquer processo de controle, estas três etapas são de fundamental importância, não sendo
nenhuma delas mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas estão interligadas e a má
definição ou execução de cada uma delas, compromete o processo todo.
Sendo assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo
de controle.
Etapa 1 – Medição da Característica
A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma organização é
muitas vezes um processo complexo.
Os esforços organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da
organização. Portanto, a organização necessita definir quais características dos seus sub-processos
influenciam os resultados globais da organização. Em geral, os resultados globais são uma combinação
dos resultados que se obtém nos sub-processos.
Esta combinação não é simplesmente a soma ou uma combinação simples dos resultados parciais da
organização. Muitas vezes existem processos alternativos que a organização têm que percorrer, em
função de escassez de recursos (como por exemplo, falta momentânea de uma matéria-prima), em
função de programações existentes (por exemplo, manutenção preventiva de equipamentos) ou mesmo
pela ocorrência de um problema não esperado e não previsível.
Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos
A definição dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definição
dos indicadores e normalmente é feita em conjunto com este. Principalmente para os objetivos funcionais,
a existência de grupos formados por pessoas de várias áreas e processos é requerida.
Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus
processos.
Para estabelecimento de objetivos, a organização deve levar em consideração alguns parâmetros:
As metas e objetivos precisam ser factíveis: traçar objetivos que a organização não possa atingir com
os recursos disponíveis para tal causa frustração e em geral as pessoas acabam abandonando os
programas.
As metas e objetivos, por outro lado, não podem ser atingidos sem esforços de melhoria. Os objetivos
devem ser sempre um desafio para a conquista de melhorias.
Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e objetivos para a empresa,
principalmente se a mesma ainda não tem dados históricos de desempenho para a característica em
questão. Neste caso, a empresa pode utilizar referências comparativas de empresas que possuem
índices que são notadamente um exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o
Prêmio Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão
reconhecidas como de excelência, etc. Uma observação pertinente é que é sempre necessário buscar
referências de empresas de mesmo porte da organização para que os objetivos sejam adequados.
A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois os
mesmos representam o caminho para o qual a organização deve seguir. Pior do que ficar parado é seguir
para o caminho errado ou até mesmo achar que já chegou lá.
. 192
Etapa 3 – Ação Corretiva ou realimentação.
Uma ação corretiva é uma atuação ou efeito implementado para eliminar as causas de uma não-
conformidade, defeito ou situação indesejável detectada, de forma a evitar a sua repetição. As ações
corretivas podem envolver alterações em processos, procedimentos ou sistemas, para obter a melhoria
do desempenho como um todo da organização. Deve-se depois retomar ao início, pois é um processo
contínuo.
Indicadores de desempenho
Uma das maiores contribuições dos autores matemáticos foi o aporte de indicadores financeiros e não
financeiros - quantificados e objetivos – para medir, monitorar ou avaliar o desempenho organizacional -
ou de parte dele -, como indicadores departamentais, financeiros ou contábeis, de negócios, avaliação do
desempenho humano, etc.133
“Sistema de indicadores de desempenho é definido como um conjunto de pessoas, processos,
métodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam
dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal,
operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes.” (MACEDO-SOARES;
RATTON, 1999)
Por que medir?134
Para os autores matemáticos, os indicadores de desempenho são os sinais vitais de uma organização,
pois permitem mostrar o que ela está fazendo e quais os resultados de suas ações. Um sistema de
medição funciona como um painel de controle para que a organização - ou cada departamento - possa
avaliar seu desempenho; é um modelo da realidade e pode assumir várias formas, como relatórios
periódicos, gráficos ou sistema de informação on line, etc. O importante é que permita que o desempenho
seja analisado e as ações corretivas sejam tomadas quando necessárias, proporcionando, assim,
constante monitoramento e avaliação. A montagem de um sistema de medição do desempenho obedece
geralmente a um itinerário.
As principais vantagens de um sistema de medição são:

a. Avaliar o desempenho e indicar as ações corretivas necessárias.
b. Apoiar a melhoria do desempenho.
c. Manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na organização por meio da
integração de estratégias, ações e medições.
Os indicadores nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos
empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no
desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso; baixo desempenho leva
à direção oposta.
Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido - não apenas custos, ganhos
financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo,
a satisfação.
Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma
meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas que sejam as mais significativas àqueles
que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas
informações geradas. Dessa forma, as metas estabelecidas definirão a natureza dos indicadores de
desempenho135.
Um indicador é composto de um número ou percentual - que indica a magnitude (quanto) - e de

uma unidade de medida - que dá ao número ou percentual um significado (o que, quando).
1) Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da

consecução de sua visão; refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito.
133
Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004.
134
Idem.
135
Texto adaptado do Centro de Referência para Apoio de Novos empreendimentos – Cerne, 2011.
. 193
2) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com
relação às saídas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço.
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a
coisa certa da maneira certa.
5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação
entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
6) Indicadores de prisma de performance: medem a satisfação dos stakeholders (partes
interessadas), as estratégias implementadas, os processos críticos, as capacidades organizacionais e as
contribuições dos stakeholders. O modelo de prisma de performance é uma medida e um framework
(quadro) inovador. Considerado um sistema de avaliação da gestão da organização - de segunda geração
- atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidade dos stakeholders e,
excepcionalmente, o que a organização quer e necessita dos seus stakeholders. Desta maneira, o
relacionamento é recíproco.
O que medir?136
As organizações utilizam medição, avaliação e controle de três áreas principais:

a. Resultados. Isto é, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um
determinado período de tempo, como dia, semana, mês ou ano.
b. Desempenho. O comportamento ou os meios instrumentais que se pretende colocar em prática.
c. Fatores críticos de sucesso. Os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-
-sucedida em seus resultados ou em seu desempenho.
Definição de Indicadores
A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a
característica em questão.
As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurável como, por
exemplo, produtividade, como podem ser de natureza subjetiva como, por exemplo, satisfação de
clientes.
Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica,
mesmo que subjetiva.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos
por exemplo, uma organização que queria obter informações sobre prazo de entrega.
Esta organização apresentava um controle do prazo de entrega que era feito com base na data de
emissão da nota fiscal.
A gerência de qualidade, no entanto, percebeu que apesar do índice estar excelente, alguns clientes
reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que às vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e,
portanto, não seria possível utilizar a data da mesma para controlar o prazo de entrega.
O coordenador da expedição sugeriu então que o prazo poderia ser controlado pelos canhotos das
notas. O problema é que isto gerava uma enormidade de atividades extras que não eram controladas.
Após o assunto ter sido colocado em reunião do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa já
possuía um controle de saída de nota fiscal (obrigatório por lei) na portaria da empresa.
Como nenhuma entrega demorava mais que um dia, pois o caminhão nunca voltava com carga,
determinou-se que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para monitorar este índice,
levando-se em consideração a facilidade e o custo da medição.
Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são coletados,
controles que são feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos que não estão
absolutamente relacionados à característica que ser quer analisar, mas que podem servir para o
monitoramento. Por exemplo, no caso descrito, um controle que era feito por motivos de cumprimento de
lei, foi utilizado para monitorar prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfação dos clientes.
Apesar da facilidade da medição ser um fator mencionado aqui, não se pode limitar as medições às
existentes. O foco é que procuremos no meio dos monitoramentos atuais dados pertinentes. Mas, na falta
136
Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004.
. 194
de tais dados, o modelo não pode ficar limitado por este fator. Deve-se desenvolver as medições
adequadas.
Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho
global da empresa é que o mesmo não deve somente representar as características do processo ao qual
ele está relacionado, mas também possuir características que tenham impacto sobre os processos
posteriores.
Por exemplo, nós podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que monitora
perfeitamente este sub-processo. Contudo, este indicador pode não ser adequado em termos globais.
Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo de entrega, o método encontrado pode ser
excelente para monitorar o prazo de entrega. Mas prazo de entrega só deve ser utilizado como um
componente para análise do desempenho organizacional se este fator têm impacto significativo para o
resultado da organização.
Uma empresa de entregas de documentos como a Federal Express com certeza tem o prazo de
entrega, intimamente ligado aos seus objetivos globais. Já para uma empresa de equipamentos de
altíssima precisão, o prazo de entrega pode não ser tão fundamental, quando o mesmo é comparado às
demais características que se espera do produto fornecido.
Sendo assim, a estratificação dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos processos ou até
mesmo dos indivíduos é a etapa na qual a maior dificuldade existe.
Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces
do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor serão as perdas que
observaremos entre os indicadores parciais e os globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da
organização é o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualização dos
processos e como cada um deles afeta o outro ou interfere nos demais.
A utilização de grupos multifuncionais é fundamental para que a definição de indicadores seja bem
sucedida. Muitas empresas definem indicadores globais e repassam às suas gerências que devem definir
indicadores para as suas áreas. Este tipo de prática provavelmente levará a indicadores que não terão
impacto sobre os resultados globais, pois cada um dos gerentes estabelecerá metas para o seu processo
e deixará de ver a organização como um todo. Os grupos multifuncionais favorecem a visualização da
organização como um todo e diminuem as interfaces existentes entre os processos individuais.
Uma referência interessante é dada por McNamara em um estudo feito sobre um artigo do Professor
Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domínios de desempenho nos quais as
organizações devem concentrar as suas medições:
Domínio de Desempenho relacionado à Missão - a missão de uma organização, em geral, está

relacionada às saídas, ou seja, às relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma
define seu relacionamento com o mercado. A identificação de indicadores na abrangência deste domínio
tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organização.
Domínio de Desempenho relacionado aos Processos – a escolha de indicadores nos limites deste
domínio está muito mais relacionada aos processos internos da organização, bem como às necessidades
dos clientes internos. Este domínio abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e
processos estabelecidos.
Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crítico – os indicadores

definidos com foco neste domínio, inter-relacionam fatores de desempenho interno e externo, mas
diferem-se dos fatores do domínio de desempenho relacionado a processos, por não estarem atuando
em cima dos processos estabelecidos, mas em relação aos processos que interagem por toda a
organização, como implementação de programas e políticas, times multifuncionais para projetos e outros.
. 195
Domínio de Desempenho Individual – os indicadores neste domínio são focados na avaliação de
como os indivíduos estão trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo
contribua para os resultados globais da organização.
Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar outras
perspectivas, como os pilares definidos pelos critérios do Prêmio de Excelência da Qualidade, por
exemplo, de acordo com seus objetivos e de acordo com o estágio de evolução em que se encontra.
É muito difícil uma organização conseguir definir indicadores para os níveis funcionais e individuais
que sejam adequados já na primeira vez. A organização precisará fazê-los uma primeira vez, e corrigi-los
após a geração dos primeiros resultados e dados.
Ferramentas de Construção e utilização de indicadores
Para se estabelecer os indicadores, pode-se utilizar a Ferramenta 5W1H ou 3Q1POC
What - O que medir

Who - Quem vai medir (responsável)
When - Quando vai medir (periodicidade da medição)
Where - Onde vai ser medido (local/processo)
Why - Por que vai ser medido (verificação ou controle)
How - Como vai ser medido (registro de dados)
Sigma
Sigma137 é uma medida de variação estatística. Quando aplicada a um processo organizacional, ela
se refere à frequência com que determinada operação a transação, utiliza mais do que os recursos
mínimos para satisfazer o cliente. Ou seja, ela determina uma taxa de desperdício/desvio por operação.
Assim, você pode usar o Seis Sigma para calcular matematicamente o nível de desempenho dos
processos da sua empresa e obter um diagnóstico.
A maioria das organizações está no nível "4-sigma", o que significa mais de 6 mil defeitos por 1 milhão
de oportunidades. Isso representa 6 mil produtos defeituosos em cada 1 milhão de produtos fabricados.
Uma organização que está no nível "6-sigma" registra apenas três defeitos em 1 milhão. Isso se traduz
em uma vantagem de custos e, mais importante, faz com que sobrem recursos para serem dirigidos aos
processos de diferenciar uma empresa 6-sigma em relação às demais.
O programa 6-sigma utiliza várias técnicas em um metódico processo passo a passo para atingir metas
bem definidas. A principal diferença é que, com o 6-sigma, já não se busca qualidade pela qualidade,
mas se pretende aperfeiçoar todos os processos de uma organização.
Na prática, o 6-sigma diferencia-se da Qualidade Total em quatro áreas básicas:

a. Maior amplitude da aplicação. A maior parte do TQM se aplica dentro da área de produção e
manufatura, e não no projeto, finanças, etc. O 6-sigma é para a organização toda. A Motorola afixa
boletins de tempo de ciclo, dados de defeitos e metas de melhoria nos refeitórios e banheiros.
b. Estrutura de implementação mais simples. Os faixas-preta se dedicam, inteiramente, à mudança
e ficam fora do cotidiano. A administração é premiada ou punida pela melhoria dos negócios.
c. Ferramentas mais profundas. Além das ferramentas do TQM, o 6-sigma se aprofunda para
descrever a situação atual e prever o futuro.
A estatística é a base para uma melhor compreensão de como os processos se comportam, um
software para auxiliar e um mapa para a aplicação das ferramentas, permitindo esclarecer os problemas
e melhorar sua solução.
d. Forte vinculação com a saúde (financeira) dos negócios. O 6-sigma aborda os objetivos da
empresa e se certifica de que todas as áreas-chave para a saúde futura daquela contêm mensurações
quantificáveis com metas de melhoria e planos de aplicação detalhados.
Quantifica o que é necessário para atingir os objetivos financeiros da organização.
137
Idem.
. 196
O 6-sigma busca a eficácia organizacional em três dimensões que devem funcionar
conjuntamente:
a. Redução do desperdício. Por meio do conceito de empreendimento enxuto (lean enterprise), ou
esforço de tempo futuro, redução do ciclo de tempo ou, ainda, eliminação do desperdício do sistema,
eliminação do que não tem valor para o cliente, imprimindo velocidade à empresa.
b. Redução dos defeitos. É o 6-sigma em si.
c. Envolvimento das pessoas. Por meio da chamada "arquitetura humana".
O Balanced Scorecard (BSC) 138
As medidas e indicadores afetam, significativamente, o comportamento das pessoas nas

organizações. A ideia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização
define como indicador é o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas
tradicionalmente utilizados nas organizações - como balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno
sobre investimento, produtividade por pessoa, etc. - concentra-se, puramente, em aspectos financeiros
ou quantitativos – e tenta controlar comportamentos. Esse controle, típico da Era Industrial, não funciona
adequadamente. Torna-se necessário construir um modelo direcionado para a organização no futuro,
colocando as diversas perspectivas em um sistema de contínua monitoração em substituição ao controle.
O BSC é um método de administração direcionado ao equilíbrio organizacional e se baseia em quatro

perspectivas básicas, a saber: Finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento
organizacional.
a. Finanças. Para analisar o negócio sob o ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis, que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a
organização adote como relevantes para seu negócio.
b. Clientes. Para analisar o negócio sob o ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas
como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes
potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade com os quais os clientes, indiretamente, contribuem, etc.
c. Processos internos. Para analisar o negócio sob o ponto de vista interno da organização. Inclui
indicadores que garantam a qualidade dos produtos e processos, assim analisa a inovação, a criatividade,
a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio sob o ponto de vista daquilo

que é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro.
Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza
do seu negócio, propósitos, estilo de atuação, etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em
todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam
dirigidos para as áreas de maior competência, detectando e indicando as que necessitam de eliminação
de incompetências.
É um sistema focado no comportamento e não no controle. Recentemente, o BSC passou a ser
utilizado para criar organizações focadas na estratégia.
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Aquele significa coerência da organização; este,
significa concentração. O BSC habilita a organização a direcionar suas equipes de executivos, unidades
de negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia
organizacional.
O BSC constrói um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam
ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o
138
Ibidem.
. 197
consenso e o espírito de equipe, integrar as partes da organização e criar meios para envolver todos os
programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas.
Indicadores e Sistemas de Informações Gerenciais
- Os indicadores devem ser definidos de forma a descrever, minuciosamente, como o atual

desempenho se relaciona com a missão e a visão de futuro da organização.
- Faz-se necessário que sirvam de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não
apenas seus resultados, podendo ser agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a
instituição tem sobre eles. Uma avaliação de desempenho deve ter indicadores que meçam, entre outros
elementos, a eficácia, eficiência e a qualidade.
- Um indicador deve ser compreensível, ter aplicação fácil e abrangente; ser interpretável de forma
uniforme (não permitindo diferentes interpretações); ser compatível com o processo de coleta de dados
existente; ser preciso quanto à interpretação de resultados; ser economicamente viável a sua aferição;
oferecer subsídios para o processo decisório.
Sendo assim, as características de um indicador podem ser resumidas da seguinte maneira:

- Ser representativo.
- Fácil de entender. A facilidade para que qualquer um chegue às suas conclusões a partir de um
indicador é fundamental para a sua utilidade.
- Testado no campo. Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona.
- Econômico. Indicadores que dão trabalho para serem calculados não funcionam.
- Disponível a tempo. Dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar
disponíveis antes que a situação mude.
- Compatível. Ser compatível com os métodos de coleta disponíveis.
Vale dizer que os indicadores, de maneira geral, são compostos por variáveis dos seguintes grupos:
custo, tempo, quantidade e qualidade.
As variáveis podem ser vistas segundo quatro dimensões:
- economicidade - mede o custo dos recursos alocados para determinada atividade. Refere-se à
Operacionalidade ao mínimo custo possível.
- eficiência - mede a relação entre a quantidade de produto ou serviço e custo dos insumos envolvidos.
A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. Quantos recursos
consumimos em relação ao que propusemos a consumir?
- eficácia - mede aspectos do produto ou serviço final, em termos de alcance de metas. Significa
realizar as coisas certas, pontualmente, e com os requisitos de qualidade especificados. A eficácia está
na saída do processo. A sua medida é igual a: output obtido. Grau em que se alcançam os objetivos e as
metas em um determinado período de tempo, sem levar em conta os custos.
- efetividade - mede os impactos dos produtos ou serviços em determinado aspecto do ambiente
organizacional. É a satisfação, o sucesso na prática do que é feito. Simplificando, ser efetivo é realizar
aquilo que foi feito (eficiência) da maneira certa (eficácia) e acarretar um impacto.
Indicador e sua Medida
Um indicador pode ser medido por:

a) uma unidade simples;
b) por uma fórmula;
c) por uma relação entre unidades.
As medições de características não subjetivas, tais como índice de reclamações, produtividade, índice
de retrabalho, em geral, são de fácil medição.
Normalmente tais índices são definidos com base em medições numéricas. Por exemplo, o índice de
reclamações de clientes pode ser definido como:
Índice de reclamações = Número de reclamações/Número total de pedidos
É fácil verificar que tanto o Número de Reclamações quanto o Número de Pedidos são
características numéricas e basta encontrar meios de contá-las da forma mais fácil e automática
possível.
. 198
Contudo, existe uma enorme quantidade de características que interferem no desempenho
organizacional que são subjetivas. Alguns exemplos são satisfação do cliente, qualidade de
atendimento, desempenho dos trabalhadores, empreendedorismo, disponibilidade para aprender,
dentre outras.
As medições de tais características são feitas normalmente de forma indireta, muitas delas através de
pesquisas de opinião que trazem muitas informações para a organização.
Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de alguma forma os aspectos
subjetivos. Uma metodologia que é utilizada em pesquisas de opinião é o Método de Kano, que utiliza
questionários com perguntas fechadas.
O método no entanto, apresenta questões que permitem verificar o grau de importância que a questão
tem para o cliente ou o entrevistado. Além disso, permite eliminar opiniões sobre as quais o entrevistado
não está bem certo.
Embora o método seja mais aplicável para medir satisfação de cliente e para determinar quais
características dos produtos ou serviços são importantes para o cliente, o mesmo método pode ser
aplicado para várias outras pesquisas, como por exemplo de satisfação de funcionários.
Por último, é de fundamental importância que se tenha em mente que os indicadores de desempenho
são conceitos que buscam exprimir um ou mais aspectos da realidade, mas que tais indicadores não
são a realidade mesma. Esta distinção, embora pareça óbvia, muitas vezes não é feita pelos gestores,
que acabam por focar todos os seus esforços baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual
proximidade estes indicadores pretendem refletir a realidade.
Questões
01. (CONAB - Administração - IADES) No que se refere à construção de indicadores de desempenho,

é correto afirmar que
(A) os indicadores de efetividade (impacto) informam o quanto a organização se encontra na direção
de alcançar a própria visão.
(B) os indicadores estratégicos medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas
dos processos.
(C) esses indicadores são formas de representação quantificável de características de produtos e
processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados organizacionais ao longo do tempo.
(D) os indicadores de capacidade medem as consequências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa
da maneira certa).
(E) os indicadores de produtividade (eficiência) focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço.
02. (Transpetro - Engenheiro Júnior - Engenharia de Produção – CESGRANRIO) Uma das

características marcantes do programa Seis Sigma é
(A) adotar uma abordagem segmentada e individualizada.
(B) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização de
projetos.
(C) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem,
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução.
(D) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da
empresa.
(E) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como
ocorre em indústrias com linhas de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que
não se aplica tal análise, como no setor de serviços.
03. (UFF - Administrador – UFF). O método de melhoria contínua da qualidade que visa à redução
das variabilidades é denominado:
(A) kaizen;
(B) 5 "S";
(C) diagrama de causa e efeito;
(D) reengenharia;
(E) seis sigma.
. 199
04. (BADESC - Analista Administrativo – FGV) Levando em consideração o uso de controles e
indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a
avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de:
(A) eficácia e eficiência.
(B) eficiência e eficácia.
(C) efetividade e eficiência.
(D) efetividade e eficácia.
(E) eficácia e efetividade.
05. (IF/GO – Administrador -CS-UFG) “É a capacidade de um administrador para conseguir produtos

mais elevados em relação aos insumos necessários para obtê-los”. Esse conceito está relacionado a:
(A) eficácia.
(B) competitividade
(C) eficiência.
(D) competência.
06. (SEPLAG/MG - Gestão Pública – FUNCAB) Assinale a alternativa que corresponde a um dos
critérios básicos de avaliação de desempenho que está relacionado ao atingimento de um objetivo
proposto:
(A) Competitividade
(B) Eficiência.
(C) Eficácia.
(D) Produtividade.
07. (MAPA - Agente Administrativo – FDC) A sociedade humana é feita de organizações que
fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas, da alimentação, entre outros, em
todos os níveis – praticamente tudo depende das organizações. As organizações transformam recursos
em produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as
criaram. Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com
as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos:
(A) execução e planejamento;
(B) eficácia e planejamento;
(C) planejamento e eficiência;
(D) eficácia e eficiência;
(E) execução e eficiência.
08. (MPE/PB - Analista Ministerial – Auditor de Contas Públicas – FCC/2015) Sobre os conceitos
de eficiência, eficácia e efetividade, é correto afirmar:
(A) A eficiência limita-se à avaliação dos recursos empregados, assegurando que eles sejam mínimos.
(B) A eficácia refere-se à avaliação dos impactos de curto prazo.
(C) A efetividade compreende a avaliação da implementação das políticas públicas.
(D) A relação entre os resultados, os impactos e os recursos empregados para alcançá-los diz respeito
à eficiência.
(E) As metas e objetivos estão relacionadas à eficácia.
09. (TJ/GO - Técnico Judiciário - Administrador de Empresas – UEG) No que se refere aos
conceitos de eficiência e eficácia, é INCORRETO afirmar:
(A) A eficiência compara os resultados alcançados com os recursos utilizados, já a eficácia compara
os objetivos que se pretendia alcançar com os resultados alcançados.
(B) A eficiência diz respeito aos meios, já a eficácia diz respeito aos objetivos.
(C) A eficiência refere-se mais aos níveis operacionais, já a eficácia está mais relacionada aos níveis
hierárquicos superiores de uma organização.
(D) A eficiência diz respeito ao que fazer, já a eficácia diz respeito a como fazer.
10. (SERPRO - Analista – CESPE) Indicadores de desempenho possibilitam a criação de estratégias

de planejamento mediante planejamento, desenvolvimento e implementação de intervenções de
melhorias e de sistemas de avaliação e medição.
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11. (SEPLAG/RJ - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental – CEPERJ) Os
indicadores de desempenho são ferramentas estratégicas de gestão que permitem ao gestor adotar o
seguinte procedimento:
(A) inferir resultados exatos sobre o futuro da organização
(B) descrever uma situação sob o ponto de vista qualitativo
(C) estabelecer correlações com referências adequadas
(D) tomar decisões que não dão lugar a comparações e generalizações
(E) elaborar uma estratégia de utilização não hierárquica
Respostas
01. Resposta: C
Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma
meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas, que sejam as mais significativas àqueles
que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas
informações geradas.
02. Resposta: D
Vamos discutir cada alternativa:
a) adotar uma abordagem segmentada e individualizada.
Incorreta, pois o Seis Sigma trabalha em equipes e melhoria contínua.
b) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização de
projetos.
A palavra “exclusivamente” torna a alternativa incorreta.
c) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem,
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução.
O Seis Sigma está, necessariamente, vinculado a objetivos e projetos em execução.
d) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da
empresa.
Correto, o foco do Seis Sigma são os clientes e processos críticos da empresa
e) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como
ocorre em indústrias com linhas de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que
não se aplica tal análise, como no setor de serviços.
O Seis Sigma pode ser aplicado em setor de serviços e em indústrias onde não se utiliza a produção
em massa.
03. Resposta: E
Seis Sigma se concentra na diminuição ou eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um
processo. A metodologia visa reduzir a variabilidade do processo e pode ser aplicada na maioria dos
setores da atividade econômica.
04. Resposta: E
Eficiência = uso, racionalidade e otimização de recursos
Eficácia = alcance de objetivos/metas
Efetividade = mudança significativa; relacionado ao impacto organizacional.
É através dessas definições que podemos concluir se uma determinada organização está
desempenhando seu papel com sucesso ou se há algo que deve ser transformado. Na questão, o objetivo
é que a educação seja acessível ao maior número de crianças possível. A quantidade de crianças
matriculadas se relacionaria com a eficácia, ou seja, o objetivo está sendo atingido. Para ser eficiente
teria que utilizar os recursos de forma mais econômica e produtiva, ou seja, educar mais crianças com
menos recursos. E, para ser efetivo, devem-se avaliar os impactos para a organização. Nesse caso, a
efetividade é medida através de exames nacionais, já que a quantidade de alunos matriculados não
significa que eles, de fato, estão sendo educados.
05. Resposta: C
Refere-se à otimização dos recursos (no caso, os insumos) utilizados à obtenção dos resultados
(produtos de melhor qualidade, mais elevados); utilizar produtivamente e racionalmente os recursos.
Logo, trata-se da eficiência.
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06. Resposta: C
A eficácia (indicador de quantidade ou qualidade) demonstra o alcance dos objetivos e metas
estabelecidos para determinado período de tempo. Perceba que, para a eficácia, o que interessa é
alcançar o objetivo, independentemente dos custos incorridos.
07. Resposta: D
Eficácia e eficiência.
EFICÁCIA: essa palavra é usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais
alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.
EFICIÊNCIA: termo usado para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de forma
econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos
recursos, mais eficiente a organização é.
08. Resposta: E
A única condizente é a alternativa E. Observe que: Eficiência - está relacionada ao meio/modo de fazer
as coisas de maneira correta, utilizar a melhor forma. Modo de fazer.
Eficácia - qualidade/quantidade entregue, atingir o resultado/meta/objetivo, etc.
Efetividade - satisfazer uma necessidade, impacto das ações, valor agregado, mudar a realidade,
efeitos produzidos, etc.
É importante verificarmos distintos termos e modos de explicar esses pontos, mas tenha em mente a
ideia geral de cada um deles para não se confundir em sua prova.
09. Resposta: D
Alternativa incorreta é a letra D, pois a eficiência diz respeito a como fazer, já a eficácia diz respeito ao
que fazer. Foram trocados os sentidos dos dois conceitos. Fique atento, pois as bancas costumam fazer
esse tipo de conflito.
10. Resposta: Certo

O uso de indicadores é uma das formas de se medir e avaliar a qualidade de produtos, processos e
clientes. No entanto, o uso de um sistema de indicadores requer uma estruturação dos indicadores, da
forma de coleta, processamento e análise, da mão de obra e utilização dos resultados. A medição de
desempenho exerce um papel importante nas organizações, pois representa um processo de autocrítica
e de acompanhamento das atividades, ações e decisões que são tomadas durante sua execução. Não
se pode gerenciar o que não se pode ou sabe medir.
11. Resposta: C
a) Os indicadores de desempenho medem o desempenho empresarial, ou seja, aquilo que já
aconteceu. Eles podem ser usados como ferramentas de ação preventiva, porém não inferem resultados
exatos e precisos (desconfie de algo que traga resultados exatos).
b) descreve a situação sob o ponto de vista QUANTITATIVO
c) CORRETA. Temos referências adequadas, pois temos dados quantitativos e, a partir daí, podemos
estabelecer correlações.
d) exatamente o contrário, com dados quantitativos você aumenta a chance de haver comparações e
generalizações
e) essa alternativa não se relaciona com o tema abordado na questão.
Planejamento baseado em Cenários139
A essência da sabedoria empresarial é a preocupação com o futuro dos negócios. Entendê-lo e

controlá-lo é o grande desafio das empresas, principalmente na era do conhecimento, pois quando
falamos de futuro, pensamos em cenário.
Sendo assim, cenário é uma ferramenta utilizada para ordenar a percepção de alternativas para o
ambiente futuro, já que as decisões de hoje nele terão efeito. Assemelha-se a um conjunto de histórias,
escritas ou faladas, ao redor de uma trama cuidadosamente construída. O uso de histórias é um antigo
utilitário da aprendizagem organizacional e quando tomadas como ferramentas de planejamento,
contestam a negação, premissas e miopias estratégicas, provocando a desejada supressão da
incredulidade nas possibilidades futuras, por meio de criatividade, insights e intuição. Portanto, histórias
139
RIBEIRO, M. P. M. Planejamento por cenários: uma ferramenta para a era do conhecimento. Disponível em: Revista Intersaberes, vol.1 n. 1, p. 186 – 202,
jan-jun 2006
. 202
podem expressar múltiplas perspectivas de eventos complexos, enquanto que cenários dão significados
a esses eventos.
Imaginemos que uma pessoa esteja planejando ir de Curitiba ao Mato Grosso, visitar a Chapada dos
Guimarães. Um planejamento prévio forneceria um mapa das rodovias que levam até o local, indicando
por quais cidades deve passar, a quilometragem entre as cidade, o tipo das rodovias existentes. Como
podemos observar, essa forma tradicional de se planejar uma ação é aplicável e indispensável no caso
relatado. Entretanto, para a era do conhecimento, é bastante incompleta, pois não desencadeia um
estudo relacional entre todas as incertezas do evento pretendido.
Em primeiro lugar, o planejamento realizado é uma representação distorcida da viagem, pois não
apresenta as reais características dos locais pelos quais a pessoa passará.
Segundo, o processo ignora os elementos variáveis como clima, topografia das estradas, fluxo do
tráfego, fiscalização, infraestrutura de suporte à manutenção de veículos, rede bancária, entre outros.
Quando se utiliza o planejamento, por meio de cenários, um passo adiante é dado tendo em vista as
tradicionais metodologias de planejamento, já que integra as incertezas na construção do futuro. No caso
acima, quando somamos as incertezas relativas à topografia das estradas com o fluxo de veículos,
encontraremos situações que, dependendo do momento, poderão contribuir para o sucesso ou insucesso
da viagem. Ou seja:
Quando se planeja baseado em cenários, consegue-se captar a riqueza e a variedade de
possibilidades, organizando-as em narrativas de fácil visualização e entendimento, diferentes de
grandes volumes de dados. Essa forma estimula a análise de alternativas estratégicas,
promovendo uma decisão empresarial mais acertada sobre como influenciar o futuro.
Na prática, cenários são ferramentas de trabalho para orientar empresas e governos, como um
referencial para exame de alternativas e tomada de decisões, rumo a um objetivo estratégico.
Embora possam se valer de diferentes escopos e horizontes futuros, os cenários são utilizados,
normalmente, para a formulação de opções de longo prazo, de modo a contribuir para a formação
de uma visão compartilhada de negócios e objetivos a serem realizados, levando em consideração
as dificuldades conjunturais e as restrições de uma visão de curto prazo.
Além dessas características, utiliza-se planejamento por meio de cenários para:

-identificar possíveis oportunidades de negócios;
-testar a estratégia em múltiplos cenários;
-monitorar a execução da estratégia;
-pesquisar mudanças no ambiente para determinar as estratégias que deverão ser
adaptadas/alteradas para a sobrevivência dos negócios;
-reduzir as incertezas em relação à capacidade da liderança de promoção de ajustes;
-promover a percepção e a geração de novas oportunidades;
-incrementar a qualidade do pensamento estratégico (reduzir a prática de um comportamento muito
rotineiro, operacional ou burocrático);
Quando adotamos o planejamento, por meio de cenários, oportunizamos a redução de dois erros
comuns na tomada de decisão: a falta ou o excesso de previsão de mudanças. Ao contrário da previsão
tradicional ou da pesquisa de mercado, os cenários apresentam “imagens” alternativas e potenciais de
futuro, levando em consideração a velocidade da mudança em todas as áreas - o que poderia e o que
pode acontecer - e não focando somente na extrapolação de tendências, com base em informações
passadas ou presentes. O uso de cenários também abrange perspectivas qualitativas e potencial para
descontinuidades acentuadas, que os modelos econométricos excluem.
Consequentemente, criar cenários requer o questionamento das mais amplas suposições a respeito
de como o mundo empresarial funciona, de forma a antecipar decisões que possam ser “perdidas” ou
negadas nas empresas.
Vale apontar que existe uma distinção em dois tipos de planejamentos por cenários. Temos que:
1. Cenário Projetivo/Analítico/Otimizante = voltado para organizações que querem incrementar o
presente, a partir de uma única visão de futuro, pois considera o futuro único e certo. Tem o intuito de
explicar o futuro por meio do passado e utiliza-se de modelos deterministas e quantitativos. Assim, limita-
se a variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas.
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2. Cenário Prospectivo/Adaptativo/Ofensivo = voltado para organizações com ambientes mutáveis
e dinâmicos, com foco na mudança e nas contingências. Entende a ocorrência de futuro como múltiplo e
incerto; o futuro atuando como determinante da ação presente e que cabe uma análise intencional, em
que o executivo pode utilizar variáveis de opinião (julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.)
analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados etc. Abarca variáveis
qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não.
Construindo cenários
O planejamento por meio de cenários segue passos sistematizados e identificáveis, através de um
processo altamente interativo e imaginativo.
Inicia-se com o isolamento da decisão a ser tomada, de modo a pesquisar e construir informações. Os
próximos passos são mais analíticos: identificação das forças motrizes (sociais, tecnológicas, ambientais,
econômicas e políticas); os elementos predeterminados; o que é inevitável (como aspectos demográficos
que já estão em curso) e as incertezas críticas; o que é imprevisível ou uma questão de escolha (como a
opinião pública).
Esses fatores são, então, priorizados de acordo com sua importância e incerteza. Essa ação resulta
na elaboração cuidadosa de três ou quatro cenários.
Nesse âmbito, vários são os processos utilizados pelas empresas, mas apresentaremos o processo
desenvolvido pela Global Business Network (GBN), sendo referência nesse quesito.
Metodologia da Global Business Network (GBN)

O processo de planejamento por meio de cenários, desenvolvido pela GBN, segue os oito passos,
apresentados a seguir:
Passo 1: Identificação do Assunto Focal

O passo 1 possui como objetivo a identificação da principal preocupação estratégica,
preferencialmente na forma de uma decisão clara.
Questões como “se construir ou não novas instalações, estabelecer ou não novos negócios, fazer ou
não a fusão com empresas concorrentes/similares” são formuladas para refinar a preocupação
estratégica. Outras questões importantes relacionadas com o futuro são também formuladas, buscando
o refino e a consistência necessária ao início dos trabalhos.
Obter respostas às indagações críticas a seguir apresentadas são condicionantes para o sucesso
desse passo e de todo o processo: “O que os tomadores de decisões estão pensando em relação ao
futuro?”, “Que decisões a serem tomadas terão influência, a longo prazo, nos destinos da empresa?”,
“Como podemos ter certeza de que as especificidades que distinguem nossos cenários realmente farão
diferença para nossos negócios?”, “Quais são as principais preocupações/desejos de nossos clientes?” ,
“Quais são os desconfortos de nossos clientes e quais serão os nossos focos de atenção?”.
Elabora-se, também, uma agenda estratégica de trabalho para a empresa, com foco nas questões
preocupantes, determinando os pontos de referência dos cenários (tempo e lugar), para depois testar sua
relevância, bem como indicações que levem ao conceito do negócio e à definição de fronteiras para a
futura pesquisa e busca de informações.
Para a pesquisa das informações, utiliza-se ferramentas como entrevistas com os clientes,
funcionários, leitura de material da empresa, relatórios, entre outros.
Passo 2: Fatores-chave
Nesse passo, identifica-se os fatores-chave no ambiente, caracterizados por eventos e tendências que
determinarão a diferença entre o sucesso e o fracasso do assunto focal.
Todo empreendimento, pessoal ou comercial, é impulsionado por determinados fatores-chave. Alguns
são internos: a força de trabalho, capacidade de investimentos, estrutura de custos e diretrizes de
negócios. Outros, como as regulamentações governamentais, políticas tributárias e efeitos da
globalização, são externos.
Os fatores-chave são os elementos que movem o enredo de um cenário, determinam o final da história
e sem os quais não há como começar a pensar o cenário. Caracterizam-se como dispositivos para afiar
o julgamento inicial, auxiliando a decisão de quais fatores-chave serão significativos e quais não serão.
Esses fatores deverão responder questões como: “Que elementos têm a chance de fazer diferença
para o assunto focal?”, “Quais são todos os elementos do nosso planejamento do negócio?”, “Quais são
outras maneiras de olharmos o assunto em foco?”, “Quais são os pressupostos implícitos aos negócios
que devemos questionar?”, “O que precisamos enxergar que agora ainda está invisível?”, “Qual é o nível
apropriado de sutileza humana e do empreendimento no qual devemos considerar a situação focada?”.
. 204
Os resultados encontrados nesse passo são: informações ricas sobre o ambiente local, que iluminam
a agenda estratégica (aspectos da globalização, desregulamentação do estado, novas competências
humanas em substituição a antigos conceitos de conhecimento, setores econômicos considerados
obsoletos, pensamento global sobre o meio ambiente, entre outros);
As ferramentas utilizadas nesse passo são: lista das variáveis relevantes para a agenda estratégica;
entrevistas com pessoas de fora da empresa que sejam mais receptíveis e possam prover novos insigths;
exploração da diversidade da equipe, deixando os pressupostos suspensos para estudos mais
aprofundados no próximo passo; eliminação do estoque de pensamento de coisas óbvias.
Passo 3: Forças Ambientais

Listar as forças ambientais é olhar além das crises cotidianas que tipicamente ocupam nossas mentes
e, ao mesmo tempo, examinar as forças que podem, de alguma forma, influenciar os negócios. Assim,
configuram-se como objetivos desse passo entender as macrotendências que atuam diretamente no
assunto focal, bem como melhorar a compreensão de suas estruturas e incertezas críticas.
Devem ser encontradas respostas para as seguintes indagações: se os fatores-chave são as causas
do sucesso ou do fracasso, quais são as causas das causas? Quais eventos, padrões de comportamento
e estruturas sistêmicas são importantes? Quais forças certamente estarão presentes no futuro? Quais
são as incertezas globais importantes? Quais são as outras perspectivas possíveis para a situação como
um todo?
O processo de cenário, em especial na identificação das forças ambientais, envolve pesquisa, ou seja,
a busca qualificada de informações. Portanto, a investigação não é apenas uma ferramenta útil para
coletar fatos, mas sim colabora para o aprimoramento da capacidade de percepção dos problemas.
Na busca de informações, é preciso atentar para determinados tópicos como ciência e tecnologia, que
constituem a força que é um dos elementos impulsionadores de acontecimentos futuros mais importantes,
pois literalmente dá forma ao futuro. A política pode mudar, mas uma novidade científica, uma vez
divulgada, não pode ser retirada de cena. Deve-se prestar atenção nas novas tecnologias que podem
influenciar as pessoas e impulsionar os negócios.
Acontecimentos que formam a percepção ou a opinião pública podem ter efeitos poderosamente sutis.
É preciso ficar atento aos sinais que mostram a mudança da opinião pública (mudança de crença), uma
vez que as imagens não apenas refletem aquelas crenças, mas ajudam a formá-las. Fatos ocorridos a
cada ano auxiliam na descoberta de questões fundamentais.
Frequentemente, a identificação das forças ambientais revela a presença de pontos importantes e
críticos. Essas forças relacionam-se a: dinâmica social - aspectos demográficos, valores sociais, estilo de
vida, movimentação da população, migrações, comportamento humano de uma forma geral; assuntos
econômicos – tendências macroeconômicas e forças que moldam a economia como um todo, nível de
emprego, taxas de juros, transferência de recursos entre os países, formação de blocos econômicos;
dinâmica de microeconomia - fusões de empresas, estrutura competitiva das empresas e mercados
regionais, formação profissional frente às novas necessidades empresariais, recursos financeiros
aplicáveis aos setores regionais de produção; assuntos políticos - constituição dos partidos políticos,
alianças político-partidárias, partidos de direita e de esquerda, relacionamento entre os poderes, forma
de governo (democracias, parlamentarismos, entre outros); assuntos tecnológicos - tecnologia da
informação, tecnologia do conhecimento, biotecnologia, genoma, sistemas de produção, formas e meios
de comunicação, métodos de trabalho, patentes, troca de conhecimento, entre outros; assuntos
ambientais - proteção do ambiente, vida fora da terra, sistemas de saúde, ecossistemas, biodiversidade.
Os resultados que encontraremos nesse passo são: entender os sistemas do macroambiente
contextual; desenvolver o entendimento causal dos inter-relacionamentos das forças ambientais;
explicitar os modelos mentais e aumentar a qualidade da discussão estratégica da empresa sobre o
assunto focal.
Ferramental utilizado nesse processo é, por exemplo: desenhar os modelos de referência para cada
força ambiental e mapear as relações causais;
Passo 4: Incertezas Críticas

Nesse passo prioriza-se os fatores-chave e as forças ambientais, visando identificar as forças motrizes
e as principais incertezas críticas, depositários de nossas esperanças, objetivando caracterizar a estrutura
para a exploração do futuro.
Os fatores e tendências motrizes principais são ordenados com base em dois critérios: o grau de
importância para o sucesso do assunto focal, identificado no Passo 1 e o grau de incerteza que envolve
esses fatores e tendências. O objetivo é então revelar os dois ou três fatores ou tendências mais
importantes e mais incertos.
. 205
Os resultados desse passo são: o entendimento do impacto relativo dos fatores-chave e forças
ambientais para o assunto focal; a compreensão da previsibilidade relativa dos fatores-chave e forças
ambientais; o estabelecimento dos princípios a partir dos quais os cenários serão diferenciados; o
enxugamento da longa lista de fatores-chave e forças ambientais para somente dois conjuntos que
definem as incertezas críticas determinantes dos eixos da matriz de cenários.
Passo 5: Lógica dos Cenários

Encontrar as lógicas que iluminarão mais efetivamente os pontos chave do assunto focal é o objetivo
desse passo, cujos resultados são: matrizes 2 x 2, com quatro quadrantes, contendo quatro cenários e
um conjunto de quatro pré-cenários, definidos pelas questões analisadas.
São questões-chave a serem respondidas nesse passo: as premissas estabelecidas pelos eixos da
matriz proporcionam histórias plausíveis em todos os quadrantes ou algum dos quadrantes é um espaço
nulo? Os rascunhos das histórias trazem uma nova luz para a agenda estratégica e provocam
conversações úteis? Os cenários passam no teste do “e daí”? Algum dos cenários pode ser identificado
como sendo o “futuro Oficial”?
Podemos dizer que a determinação das matrizes é uma das etapas mais importantes em todo o
processo de criação de cenários. A meta é indicar apenas alguns cenários, cujas diferenças sejam
significativas para os tomadores de decisões. Se os cenários precisam funcionar como ferramentas de
conhecimento, as lições que ensinam precisam ser baseadas em questões críticas para o sucesso do
assunto focal. As diferenças significativas devem ser poucas, com a finalidade de evitar uma proliferação
de cenários diferentes sobre todas as incertezas possíveis.
A lógica dos cenários é o enredo que une os elementos do sistema. Para explicar o futuro, os cenários
usam os mesmos tipos de lógica. Descrevem como os fatores-chave e as forças ambientais se comportam
e interagem, por meio de dinâmicas únicas, que são as forças motrizes. O mesmo conjunto de fatores-
chave e forças ambientais se comporta de forma diversa, conforme os diferentes enredos possíveis. Os
cenários exploram duas ou três dessas alternativas, com base nos enredos ou combinação deles, levando
em consideração a importância e criticidade da análise.
Para a definição do enredo, formulam-se perguntas como: Quais são as forças motrizes? O que se
apresenta como incerto? O que se configura como inevitável? Como se mostra este ou aquele cenário?
As respostas contribuirão para superar o desafio de identificar o cenário que melhor capture a dinâmica
da situação e comunique o assunto focal de forma efetiva.
Nesse passo utilizamos ferramentas que proporcionam uma abordagem dedutiva (utilização da matriz
de cenários para gerar o “conceito central” de cada quadrante e então preenchê-lo com alguns eventos e
tendências), uma abordagem indutiva (desenvolvimento de pequenos trechos das histórias/lógicas e de
conjuntos de temas, frases e conceitos correlatos) e uma abordagem incremental (para trabalhar a partir
do “futuro oficial” e desenvolver alternativas que proporcionem a análise da resposta à seguinte pergunta:
como o futuro oficial poderia sair errado?
Passo 6: Descrição dos Cenários

Nesse passo, iremos compor histórias relevantes e intrigantes já que cenários são histórias que lidam
com o significado de acontecimentos do mundo e que permitem imaginar como as interações dos fatores-
chave e forças ambientais irão afetar os acontecimentos futuros. Questões importantes sobre o futuro são
muito complexas ou imprecisas para as linguagens convencionais dos negócios e da ciência. Então,
superamos esse desafio usando a linguagem de histórias e mitos, de maneira a descobrir e expressar a
nossa necessidade de realismo, por meio de diferentes perspectivas e significados sobre os futuros
descritos, que são os enredos.
Para a descrição dos cenários, consolida-se todas as informações na forma de uma narrativa,
respondendo às seguintes perguntas-chave: como se desenvolverá o mundo no futuro? Quais
acontecimentos podem ser necessários para tornar plausível o objetivo final do cenário? Que mundo
teremos no futuro, com base no cenário criado? As histórias apresentadas mostrarão a importância do
pensamento estratégico em todos os níveis da organização?
Os resultados desse passo são histórias completas de cenários, com lógicas claras, com nomes
memoráveis. Quanto aos enredos, devem ser em número que variam entre dois e quatro.
As ferramentas que utilizamos nesse passo são: Escrituras das narrativas, juntando o presente real
com os eventos futuros. Criação de metáforas, imagens e nomes para cada cenário que explicite o seu
tema. Desenvolvimento de diagramas lógicos simples (relacionamentos causais centrais), elaboração de
tabelas comparando os cenários, ligação de cada cenário com o presente e passado conhecidos e
descrição do ambiente e das regras do jogo em cada cenário. Identificação dos atores centrais (indivíduos
ou grupos) e apresentação dos cenários a partir de suas perspectivas. Invenção de instituições e eventos
. 206
emblemáticos que ilustrem a lógica do cenário, verificação da consistência (os cenários contra as
incertezas).
Passo 7: Implicações
Utilizar os cenários para rever o pensamento estratégico, por meio da conversação estratégica
existente é o objetivo principal desse passo. Uma vez que os cenários estejam desenvolvidos com algum
detalhamento, então é hora de voltar ao assunto focal para ensaiar o futuro, com as seguintes indagações:
como aparece a decisão em cada cenário? Que vulnerabilidades foram reveladas? A decisão ou
estratégia é robusta o suficiente em todos os cenários? Como a estratégia pode ser adaptada para que
se torne mais vigorosa, se o cenário desejado dá sinais de que não vai acontecer? Faz-se necessária a
revisão do pensamento estratégico por meio da conversação estratégica? São ferramentas que nos
ajudam nesse passo: análise swot (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) em cada cenário;
identificação de atributos organizacionais de sucesso em cada cenário; geração de novas opções para
satisfazer oportunidades e ameaças identificadas; introdução dos cenários na contínua conversação
estratégica e discussão dos propósitos, visão e realidade atual da empresa em termos dos cenários.
Os resultados desse passo são: a integração dos cenários na conversação estratégica; criação de
vocabulário comum sobre o futuro; clareza no entendimento de como os cenários podem afetar a
empresa; revisão do conjunto atual de estratégias e referências para a ação; novas ações estratégicas e
opções que podem ser contingenciais em um ou mais cenários, assim como opções robustas de negócios
em todos os cenários; mudança/expansão dos mapas mentais e percepção organizacional.
Passo 8: Indicadores Temporais

É preciso decidir como reconhecer quando um cenário está começando a emergir. Nesse passo,
estando com os cenários detalhados e determinadas suas implicações e opções estratégicas para o
assunto focal, então, vale a pena investir tempo e imaginação para identificar alguns indicadores, a fim
de monitorar de maneira contínua os acontecimentos que estarão por surgir. Se esses indicadores forem
selecionados de maneira cuidadosa e imaginativa, a empresa obterá vantagem competitiva sobre sua
concorrência ao saber que futuro a espera e como o futuro provavelmente afetará suas estratégias e
decisões.
Algumas questões críticas que devem ser respondidas são: o que precisaria acontecer antes de cada
um dos cenários emergir? Quais eventos nos fariam reconhecer o aparecimento de cada cenário? Como
devemos monitorar o ambiente para reconhecer qual cenário está emergindo? Caso os cenários sejam
elaborados de acordo com os passos anteriormente descritos, serão capazes, então, de traduzir
movimentos de alguns indicadores principais em um conjunto ordenado de implicações específicas para
a empresa. A coerência lógica que foi embutida nos cenários permitirá que as implicações dos indicadores
principais sejam extraídas dos cenários.
Os resultados observados nesse passo são os pequenos sinais de grandes mudanças e o
reconhecimento e entendimento dos eventos no contexto de uma imagem compreensiva do futuro. As
principais ferramentas utilizadas nesse passo são: a lista dos indicadores iniciais e variáveis para
monitorar em cada cenário; indicadores da lógica do cenário fora do setor de análise; demais técnicas de
acompanhamento do ambiente.
Diante do exposto, ao olhar para o futuro, deve-se considerar três características de conhecimento:
a) coisas que sabemos que sabemos,
b) coisas que sabemos que não sabemos e
c) coisas que não sabemos que sabemos.
Embora não existam técnicas e metodologias à prova de falhas, o enfoque de atenção sobre as duas
últimas características acima proporcionará resultados positivos nas empresas. É justamente nesse ponto
que o planejamento por cenários se apresenta como solução ideal para as empresas, já que internaliza
a busca constante por sinais de mudança, levando em consideração as características da sociedade, da
economia globalizada e de tantos outros fatores críticos de sucesso, principalmente nesta era do
conhecimento. Bons cenários desafiam a miopia empresarial, proporcionando uma análise mais acurada
de inúmeros fatores que moldam o futuro.
Assim, o planejamento por cenários requer coragem intelectual para revelar evidências que não são
adequadas para modelos mentais, principalmente quando eles significam uma ameaça à própria
existência empresarial, levando-nos a desenvolver a habilidade de manter de duas a quatro ideias
conflitantes e, ao mesmo tempo, pensar e agir estrategicamente na busca de resultados efetivos para as
empresas.
. 207
Questões
01. (UFPE Administrador - COVEST-COPSET/2010) A definição de construção de cenários para

uma organização é:
(A) um método de gestão pelo qual os gerentes e os funcionários definem metas para todo
departamento, projeto e pessoas e usam-nas para a monitoria subsequente.
(B) plano que é desenvolvido para alcançar um conjunto de metas que são improváveis de ocorrer no
futuro.
(C) plano em andamento que é usado para fornecer orientação para tarefas realizadas repetidamente
dentro da organização.
(D) plano que define as respostas da organização a situações específicas, tais como emergências,
reveses, ou condições inesperadas.
(E) olhar para as tendências e descontinuidades e imaginar possíveis alternativas futuras para construir
um quadro de referência dentro dos quais eventos futuros inesperados possam ser administrados.
02. (MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental – ESAF/Adaptada). Em

um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
(A) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico.
(B) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso
exclusivo de técnicas objetivas.
(C) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
(D) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo
prazo serem alterados.
(E) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem
prospectiva é preferível à abordagem projetiva.
03. (Petrobras - Administrador – CESGRANRIO/2010) O comitê de planejamento estratégico se

reuniu para escolher as ferramentas de previsão de condições futuras do ambiente externo. Dentre as
ferramentas a seguir, a que NÃO deve ser utilizada é a(o)
(A) análise de séries temporais.
(B) previsão por julgamento.
(C) construção de cenários.
(D) Técnica Delphi.
(E) Método Kaizen.
04. (INMETRO - Analista Executivo em Metrologia e Qualidade - Administração Geral e Pública

– IDECAN/2015) São visões plausíveis e detalhadas de como o ambiente de negócios da organização
pode desenvolver‐se com base no agrupamento dos fatores‐chave em que existe um alto grau de
incerteza, constituindo‐se, assim, em esboços parciais de alguns aspectos do mundo futuro, e a
estruturação de um cenário que pode variar desde formas puramente narrativas até modelos detalhados
com dados quantitativos. Considerando o estudo do planejamento, o conceito apresentado refere‐se a
(A) critérios.
(B) variáveis.
(C) ameaças.
(D) cenários.
(E) oportunidades.
05. (TRT - 23ª REGIÃO/MT - Técnico Judiciário - Área Administrativa – FCC/2011) A criação de
diversos cenários no processo de planejamento estratégico é fundamental para que a organização possa
(A) compensar a falta de cultura cooperativa dos funcionários.
(B) combater os efeitos sinérgicos derivados de uma visão estratégica crítica.
(C) eliminar a indefinição quanto a sua missão secundária.
(D) lidar com a incerteza ambiental que a envolve.
(E) reduzir o conhecimento tácito necessário ao planejamento estratégico.
. 208
06. (Petrobras - Técnico de Comercialização Logística Júnior – CESGRANRIO/2011) Atualmente,
a complexidade dos cenários macroeconômicos afeta as organizações empresariais quanto ao seu
posicionamento no mercado, à sua estruturação para atendimento às demandas e a várias outras
atividades que precisam ser realizadas para que a empresa possa ter uma boa perspectiva em relação à
competitiva- de e à sua sobrevivência no mercado. Nessa perspectiva, a função da administração que
considera os cenários macroeconômicos para a elaboração das estratégias é a(o)
(A) organização.
(B) direção.
(C) coordenação.
(D) controle.
(E) planejamento.
07. (MPS – Administrador – CESPE/2010) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja
não é preciso dominar a força; basta controlar a razão.
Tendo como referência inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de

desenvolvimento de cenários.
( ) Certo ( )Errado
08. (BACEN - Analista do Banco Central - Área 4 – CESGRANRIO/2010) Analise as afirmações a

seguir.
A construção de cenários é uma ferramenta útil para a análise do ambiente externo no planejamento
estratégico.
PORQUE
A análise dos cenários permite à organização atuar sobre as forças que impactam suas operações.
A esse respeito conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
(E) as duas afirmações são falsas.
Respostas
01. Resposta: E
Como já tratado, a construção de cenário é uma ferramenta utilizada para ordenar a percepção de
alternativas para o ambiente futuro, já que as decisões de hoje nele terão efeito. Assemelha-se a um
conjunto de histórias, escritas ou faladas, ao redor de uma trama cuidadosamente construída.
O2. Resposta: E
Esta questão merece comentários para cada uma das alternativas:
a) A gestão de Projetos não dispensa um pensamento estratégico;
b) Não, nem sempre as técnicas são objetivas, sempre há subjetividade na análise de cenários.
c) “planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios”. É o contrário, planejar é mudar as
atividades-meio por conta da atividades-fim, ou seja, os meios ficam subordinados aos fins que se quer
alcançar (objetivos/metas).
d) Plano de longo prazo / Planejamento Estratégico é algo mutável e dinâmico, admitindo-se mudanças
de acordo com as situações apresentadas.
e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem
prospectiva é preferível à abordagem projetiva. " Correto, porque Prospectiva significa cenários múltiplos
e incertos, enquanto projetiva é futuro único e certo". Como visto:
presente, a partir de uma única visão de futuro;
. 209
2. Cenário Prospectivo/Adaptativo/Ofensivo = voltado para organizações com ambientes mutáveis
e dinâmicos, com foco na mudança e nas contingências.
03. Resposta: E
“Prever” o futuro é algo quase imprescindível para um bom planejamento. Obviamente, é impossível
prever o futuro de modo certo e preciso, mas existem técnicas que ajudam a projetar um futuro e, muitas
vezes, chegar bem perto do que realmente irá acontecer. Irei comentando item a item, pois assim você
candidato pode conhecer outras técnicas e ampliar o seu conhecimento para a resolução de questões
desse tipo.
a) Análise de séries temporais – Provavelmente é a técnica mais utilizada pelos administradores.
Projetar o futuro olhando acontecimentos passados é bastante utilizado. Envolve estatística e um bom
banco de dados. O administrador estuda o comportamento de determinada variável nos últimos anos e,
através de métodos estatísticos, estudando o crescimento dessa variável, projeta para o próximo período.
b) Previsão por julgamento – Quando uma empresa parte do pressuposto que outras empresas tem
informações de mais qualidade e mais precisas que a sua, projeta suas metas e ações tomando como
base o planejamento dessa outra empresa, muitas vezes empresas fornecedoras, clientes entre outros.
Se chama por julgamento pelo fato da empresa projetar em cima do julgamento de futuro da outra.
c) Construção de cenários: Tem como base uma única e simples questão: o que aconteceria se…?
Com isso a empresa pode preparar planos contingenciais, estando preparada para qualquer situação
adversa. É o mais completo e mais complexo, pois envolve diversas variáveis e, para cada uma delas,
tem que se projetar o que acontece em cada um dos cenários previstos.
d) Técnica Delphi – Quando especialistas são consultados sobre uma tendência a ocorrer. Se faz um
questionário com as principais a serem discutidas, entrega para os especialistas darem suas opiniões
baseadas em seus conhecimentos, tabula-se os questionários. Os questionários com respostas são
enviados para outros especialistas para eles dizerem se concordam ou não e justificar e esses dados são
tabulados novamente. E assim segue até conseguir uma resposta consistente.
e) Método Kaizen – Essa é nossa resposta. Kaizen não tem a ver com projetar o futuro, Kaizen significa
“Melhorar Sempre”. Isso na verdade exprime uma filosofia de trabalho, uma busca por uma melhora
contínua na empresa, em qualquer área que seja. Kaizen = “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor
do que hoje.”
04. Resposta: D
O enunciado descreveu o que vimos referente a cenários. Questão muito simples, observe que no
próprio enunciado já havia citado “cenário”. Alguns candidatos poderiam pensar se tratar de uma
pegadinha, porém não foi o caso.
05. Resposta: D
O futuro é incerto e imprevisível, mas com certeza diferente do presente. Para amenizar essas
incertezas utiliza-se a técnica de cenários. Cenários são projeções de ambiente futuros, são futuros
potenciais. Trabalha-se com mais de um cenário, haja vista as incertezas que o permeiam.
06. Resposta: E
A função administrativa que considera os cenários para a elaboração das estratégias é a função do
planejamento.
07. Resposta: Certo

O desenvolvimento de cenários é relevante visando um melhor preparo para as ameaças e
oportunidades futuras. Assim, tem-se duas abordagens:
presente, a partir de uma única visão de futuro, pois considera o futuro único e certo. Tem o intuito de
explicar o futuro por meio do passado e utiliza-se de modelos deterministas e quantitativos. Assim, limita-
se a variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas.
2. Cenário Prospectivo/Adaptativo/Ofensivo = voltado para organizações com ambientes mutáveis e
dinâmicos, com foco na mudança e nas contingências. Entende a ocorrência de futuro como múltiplo e
incerto; o futuro atuando como determinante da ação presente e que cabe uma análise intencional, em
que o executivo pode utilizar variáveis de opinião (julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.)
analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados etc. Abarca variáveis
qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não.
. 210
08. Resposta: C
Forças e fraquezas - ambiente interno - a organização tem controle sobre elas
Ameaças e oportunidades - ambiente externo - a organização NÃO tem controle sobre elas
Análise 1 - A construção de cenários é uma ferramenta útil para a análise do ambiente externo no
planejamento estratégico
Certa: Na construção de cenários é feita análise do ambiente interno e externo.
Análise 2 - PORQUE
A análise dos cenários permite à organização atuar sobre as forças que impactam suas operações.
Errada: Não é possível controlar o ambiente externo. Se a análise estivesse sendo feita isoladamente,
a frase estaria correta. Porém, como ela vem justificando a primeira, aí fica errada.
CONCLUSÃO: primeira certa e segunda errada.
O Balanced Scorecard (BSC) 140
As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizações.

A ideia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define como
indicador é o que ela vai obter como resultados.
Sendo assim, o BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores
Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica das
empresas. E por que “indicadores balanceados”? Pressupõe-se que a escolha dos indicadores para a
gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. Assim, como
não é possível realizar um voo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores
financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está caminhando na direção correta.
É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenhos de mercado
junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque
a somatória das pessoas, tecnologias e inovações, se bem aplicada aos processos internos das
empresas, alavancará o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trará à empresa os
resultados financeiros esperados. Isto é o que se chama de “criar valor com ativos intangíveis”.
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro

perspectivas básicas, sendo todas elas relacionadas entre si através de uma relação de causa e
efeito, a saber:
a. Finanças. Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
organização adote como relevantes para seu negócio. A empresa deve se questionar: para ter sucesso
financeiro, como nós devemos aparecer para os nossos investidores?
b. Clientes. Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como
satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais,
bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços
agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc. A empresa deve se
indagar: Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos concorrentes?
c. Processos internos. Para analisar o negócio do ponto de vista interno da organização. Inclui
indicadores que garantam a qualidade intrínseca dos produtos e processos, da inovação, da criatividade,
da capacidade de produção, do alinhamento com as demandas, da logística e da otimização dos fluxos,
assim como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. É relevante que a
empresa saiba: Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio do ponto de vista daquilo

que é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades,
140
Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004.
. 211
investimentos no seu futuro. A empresa deve buscar responder: Para alcançar nossa visão, como
sustentar a habilidade de mudar e progredir?
Figura: Balanced ScoreCard
É importante ressaltar que, dentro de cada uma dessas perspectivas, devem ser estipulados
objetivos, medições, metas e iniciativas visando a um sistema de contínua monitoração. Essas
perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza do seu
negócio, propósito, estilo de atuação etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as
áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos
para as áreas de maior competência, detectando e indicando as áreas para eliminação de
incompetências.
É um sistema focado no comportamento e não no controle. Recentemente, o BSC passou a ser
utilizado para criar organizações focadas na estratégia. Isso porque o processo de construção de um BSC
estimula um intenso diálogo da alta direção das empresas, criando alinhamento ao redor da estratégia,
maior transparência e consenso em relação ao que é a estratégia e como ela será atingida.
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Aquele significa coerência da organização; este,
concentração. O BSC habilita a organização a focar suas equipes de executivos, unidades de negócios,
recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.
O BSC constrói um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam
ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o
consenso e o espírito de equipe, integrar as partes da organização e criar meios para envolver todos os
programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas.
O MAPA ESTRATÉGICO DO BSC141
O primeiro passo para a utilização do BSC nas organizações é o desenho do mapa estratégico. Este
tem como finalidade decodificar os complexos processos de escolha frente aos quais os gestores de
todos os níveis são expostos diariamente. É mediante o mapa estratégico que a alta administração
monitora o cumprimento da estratégia. É composto pelos objetivos, metas e ações dispostos nas quatro
perspectivas de gestão, anteriormente apresentadas. Ele deve descrever de forma clara a estratégia
através de objetivos vinculados entre si e distribuídos nas 4 dimensões. Cada objetivo terá de 1 a 2
indicadores associados, com metas e planos de ação a ele vinculados.
O mapa também representa uma síntese compreensível do planejamento estratégico que é
indispensável na transição entre a fase de planejamento para a fase de execução dos projetos
estratégicos. Na prática, a gestão estratégica tem como foco otimizar o uso dos recursos da empresa em
função do plano. Os projetos estratégicos tem como foco criar novas competências que serão
fundamentais para o futuro da empresa. Ambos, gestão e projetos estratégicos, devem estar
absolutamente alinhados com as estratégias definidas pelos diretores e ratificadas pelos acionistas.
Mapas Estratégicos são ferramentas que permitem aos colaboradores terem uma visão clara de como
suas funções estão ligadas aos objetivos da organização. Isso possibilita que todas as equipes trabalhem
de maneira coordenada e colaborativa em direção a uma mesma linha de chegada.
141
SILVA, C. A. B.; MEDEIROS JÚNIOR, J. V.; AÑEZ, M. E. M. Mapa Estratégico do Balanced Scorecard como Ferramenta de Apoio ao Programa de
Responsabilidade Ambiental na Justiça Federal do Rio Grande do Norte. GESTÃO E SOCIEDADE · BELO HORIZONTE · VOLUME 5 · NÚMERO 10 · P. 28-41 ·
JANEIRO/ABRIL 2011 · ISSN 1980-5756
. 212
Para Kaplan e Norton, “o mapa estratégico fornece a representação visual para a integração dos
objetivos da organização nas quatro perspectivas do BSC.” Os mesmos autores ainda concordam que o
mapa ilustra as relações de causa e efeito conectando os resultados almejados para cada perspectiva.
No mapeamento estratégico é possível observar relação sistêmica entre as variáveis numa relação
causa e efeito. Por exemplo:
Se aumentarmos o treinamento dos funcionários sobre os produtos, então eles estarão mais bem
informados sobre os produtos que vendem. Se os funcionários estiverem mais bem informados sobre os
produtos que vendem, então a eficácia nas vendas melhorará. Se a eficácia nas vendas melhorar, então
a média das margens dos produtos que vendem aumentará.
UTILIZAÇÃO DE MAPAS ESTRATÉGICOS
Segundo Kaplan e Norton (1997)142, o mapa estratégico é utilizado nas organizações para:
i) esclarecer a estratégia no nível executivo;
ii) comunicar a estratégia aos colaboradores;
iii) alinhar as unidades, departamentos, funções e iniciativas;
iv) focar os processos de gestão.
Quando aplicado à gestão de programas ou projetos, evidencia também grande utilidade, uma
vez que pode ser usado para:
i) esclarecer a estratégia no nível político;
ii) comunicar a estratégia para o restante da administração;
iii) alinhar todos os interessados no programa com a estratégia; e,
iv) também, focar os processos da gestão.
Sendo assim, entende-se que o mapa estratégico auxilia em uma melhor administração gerencial,
ajudando nos processos de gestão e alinhamento das estratégias gerenciais; é a estrutura pela qual a
história da estratégia será comunicada ao seu público-alvo. Entretanto, a função do mapa é contar a
história da estratégia, e não sua elaboração, o que significa colocar a estratégia no papel. De acordo
com Kaplan e Norton (2000)143, o mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da
estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que
conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa completo do Balanced Scorecard envolve as
quatro perspectivas, conforme exemplificado na figura.
Mapa estratégico Global proposto
Perspectiva Financeira Aumento no faturamento
Perspectiva do Cliente Satisfação do Cliente Externo
Processos Internos Melhoria dos Processos e

Informações Gerenciais
Aprendizado e Crescimento Conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes
Devemos ter em mente que, segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete
o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras,
entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de
desempenho.
Vale observar que a elaboração do Mapa Estratégico, de acordo com Kaplan e Norton (1997), é um
processo que demanda análise estratégica de uma empresa, envolvendo Missão, Visão e objetivos
genéricos. Portanto, antes de qualquer aplicação deste Mapa, devem ser levados em consideração
diversos aspectos, tais como cultura e estratégia da organizacional.
142
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
143
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
. 213
Vejamos...
A inter-relação entre as perspectivas torna mais fácil entender a relação de causa e efeito entre os
objetivos relacionados em cada uma. Identificados os objetivos relacionados a cada perspectiva, passa-
se à estruturação do mapa. Nesta etapa são hierarquizadas as relações de causa e efeito. A partir desta
hierarquização passa-se a construir o painel de desempenho, cujo objetivo final é auxiliar no
gerenciamento dos objetivos, ao se estabelecer metas e definir ações que serão empreendidas com vistas
ao alcance das metas.
Além do desdobramento nas perspectivas ilustradas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento), se faz necessário disponibilizar informações que efetivamente auxiliem no
processo de alinhamento da estratégia. Isto é feito com a construção de um painel de desempenho, no
qual constam as perspectivas, os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as metas e as
iniciativas sugeridas para o alcance das metas. Uma vez construído o painel de desempenho, o BSC
agora possui caráter gerencial. Isto porque os elementos desdobrados no painel contribuem no processo
de gerenciamento.
Com relação aos aspectos a serem observados na construção do painel de desempenho, Azevedo e
Costa (2001) Luftman (2003) recomendam a seleção de um número de medidas reduzidas, de modo que
os gestores enfoquem a estratégia ao invés de se perder na diversidade de indicadores possíveis. Essa
recomendação refere-se a uma forma de manter o foco na visão estratégica.
Portanto, é importante o papel do mapa e do painel de desempenho no processo de operacionalização
da estratégia, auxiliando os gestores no gerenciamento da mesma.
Questões
01. (DPE/MT - Administrador - FGV/2015) As perspectivas do Balanced Score Card – BSC, descritas
por Kaplan e Norton, estão listadas a seguir, à exceção de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva do cliente
(B) Perspectiva financeira
(C) Perspectiva dos processos internos
(D) Perspectiva do negócio
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento
02. (TRT/AL – Analista Judiciário - FCC) Um dos modelos de gestão idealizado, tendo como
mentores Robert Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card - BSC, que
(A) constitui uma metodologia para formulação da missão, visão e estratégias da organização e a sua
mensuração atrelada a indicadores de desempenho.
(B) é um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua formulação, que leva em conta
um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros.
(C) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos
internos, que, juntas, se consubstanciam em uma nova ótica da perspectiva financeira.
(D) foi aprimorado e adaptado à Administração pública a partir da inserção da metodologia denominada
Matriz SWOT e do conceito de cliente-cidadão.
(E) contempla, entre seus princípios, converter a estratégia em processos segmentados, tratando,
separadamente, as estratégias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados
“pacotes de trabalho”.
03. (MDA - Complexidade Intelectual - Nível Superior – FUNCAB) O método de administração,

focado no equilíbrio organizacional e que se baseia nas perspectivas básicas finanças, clientes,
processos internos e aprendizagem/crescimento organizacional é denominado:
(A) TCQ.
(B) 6-sigma.
(C) benchmarking.
(D) empreendedorismo.
(E) balanced scorecard.
04. (TCE/GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Conhecimento – FCC) Proposto por
Kaplan e Norton em 1992, é um modelo de medição de desempenho ou de gestão estratégica cuja
principal característica é a relação de indicadores financeiros e não-financeiros, explicitando as relações
causa-efeito entre seus indicadores de forma sistêmica. Trata-se
(A) da análise SWOT.
. 214
(B) da engenharia do conhecimento.
(C) da modelagem do conhecimento.
(D) do balanced scorecard.
(E) da análise do conhecimento.
05. (UEAP - Técnico em Planejamento, Orçamento e Finanças - Administração - CS-UFG) Uma

das ferramentas utilizadas para o gerenciamento organizacional tem seus indicadores baseados em
quatro perspectivas que representam a visão e a estratégia adotadas pela organização. Essas
perspectivas são: financeira, clientes, aprendizado e crescimento e processos internos. Essa ferramenta
é:
(A) a análise SWOT.
(B) o gráfico de Gantt.
(C) a análise do valor agregado.
(D) o Balanced Socrecard.
06. (TCE/PA - Assessor Técnico de Informática – AOCP) Uma das ferramentas responsáveis em
auxiliar na análise de desempenho é
(A) ITIL.
(B) CobiT.
(C) SWOT.
(D) BSC.
(E) Plano Diretor.
07. (DPE/SP – Administrador – FCC/2015) Na elaboração de seu planejamento estratégico, uma

organização pública analisou as seguintes perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado:

(A) Análise SWOT.
(B) Ciclo PDCA.
(C) Balanced Scorecard.
(D) Administração por objetivos.
(E) Planejamento tático.
08. (DETRAN/MT – Administrador – UFMT/2015) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia

de implementação de estratégias baseada em quatro perspectivas. Marque a alternativa que apresenta
duas dessas perspectivas.
(A) Aprendizagem Organizacional e Benchmarking
(B) Cliente e Matriz BCG
(C) Processos Internos e Financeira
(D) Análise SWOT e Processos Organizacionais
09. (TRT - 2ª REGIÃO/SP - Técnico Judiciário - Área Administrativa – FCC) Segundo Kaplan &
Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização.
Ao se implantar essa ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes:
(A) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
(B) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
(C) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais.
(D) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.
(E) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.
. 215
10. (TCE/GO - Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional
– FCC) Em um mapa estratégico do balance scorecard, a
(A) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da estratégia, uma vez que se espera
sua concretização no longo prazo.
(B) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para os clientes-alvo que, por sua vez,
define o contexto para a criação de valor a partir dos ativos intangíveis.
(C) essência da execução da estratégia é representada pela perspectiva dos clientes internos e a
organização deve buscar o alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam valor.
(D) identificação de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratégia e que agregam
algum valor para a organização ocorre na perspectiva dos processos internos.
(E) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangíveis essenciais para a estratégia
e estão relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessários para suportar os processos
internos que criam valor.
11. (TRT/15ª Região - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) O Balanced Scorecard -
BSC é um modelo de planejamento estratégico que possui, como uma de suas características,
(A) aprendizado organizacional: busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a
organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
(B) traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e
implementação das estratégias, denominado mapa estratégico, que possibilita demonstrar as relações de
causa e efeito entre as medidas adotadas.
(C) geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização
pelo aumento de valores tangíveis e intangíveis.
(D) orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades
e processos que agreguem valor para as partes interessadas.
(E) pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
12. (TRT - 13ª Região/PB - Analista Judiciário - Contabilidade – FCC) O Balanced Scorecard - BSC,
cujos mentores são Robert Kaplan e David Norton, é
(A) um sistema de avaliação de desempenho organizacional que contempla apenas indicadores
financeiros.
(B) um mecanismo para formulação da estratégia da instituição voltado à missão de futuro e visão de
longo prazo.
(C) um modelo de gestão estratégica que alinha missão, visão e estratégias a um conjunto de
indicadores financeiros e não financeiros.
(D) uma metodologia para avaliação e desenvolvimento de competências individuais orientada pelo
denominado mapa estratégico.
(E) uma metodologia de avaliação de desempenho organizacional e não individual, baseada em guias
operacionais.
13. (AL/SP - Agente Técnico Legislativo Especializado - Gestão de Projetos – FCC) Empresas
inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.
(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos
concorrentes mais fortes ou líderes do setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.
(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.
(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.
14. (TRT - 23ª REGIÃO/MT - Técnico Judiciário - Área Administrativa – FCC) Como recurso para
a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard
(A) procura subordinar as missões de cada funcionário aos objetivos estratégicos dos membros da
direção da organização.
(B) foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as metas gerais da organização.
(C) implica a criação de uma série de indicadores de desempenho voltados para a realização dos
objetivos estratégicos da organização.
. 216
(D) define os objetivos táticos da organização com base na avaliação mútua de todos os funcionários,
os parceiros e os clientes.
(E) desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionários necessários a
um bom clima organizacional.
15. (TRE/AC - Técnico Judiciário - Área Administrativa – FCC) A principal característica do

Balanced Scorecard (BSC) é
(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de desempenho.
(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.
(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.
(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.
16. (SEFAZ/PI - Analista do Tesouro Estadual – FCC/2015) Uma das metodologias bastante
utilizada para viabilizar a avaliação e mensuração do desempenho das instituições, tanto privadas como
governamentais, alinhada com o modelo de gestão estratégica, é o Balanced Scorecard - BSC, que
(A) prioriza os indicadores ligados ao aprendizado operacional, que substituem os de natureza
estritamente financeira.
(B) utiliza a gestão por competências como principal ferramenta de definição estratégica.
(C) se fundamenta no conceito de reengenharia, com ampla revisão de processos e procedimentos.
(D) utiliza o mapa estratégico para definição dos indicadores alinhados às guias operacionais.
(E) alinha missão, visão e estratégias a conjunto equilibrado de indicadores, financeiros e não
financeiros.
17. (INMETRO - Pesquisador Tecnologista em Metrologia e Qualidade - Engenharia de Produção

– CESPE) De acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de planejamento estratégico, deve-se
trabalhar o mapa estratégico, que
(A) representa as relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma empresa.
(B) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.
(C) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a atuação da empresa.
(D) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da empresa.
(E) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os principais responsáveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um determinado período de tempo.
18. (ELETROBRAS - Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócios – CESGRANRIO) Na

definição de BSC, os mapas estratégicos apresentam os
(A) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição.
(B) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de causa e efeito.
(C) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações cronológicas.
(D) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição.
(E) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de similaridade.
19. (MF - Analista de Finanças e Controle - Desenvolvimento Institucional – ESAF) A descrição

clara da história e da lógica da estratégia, através de sua relação da causa e efeito entre os objetivos
estratégicos, indicando claramente o que a organização deverá fazer acontecer para gerar valor, pode
ser encontrada:
(A) nos fatores críticos de sucesso.
(B) no ciclo PDCA.
(C) na matriz SWOT.
(D) nos indicadores de desempenho.
(E) no mapa estratégico.
20. (TRE/PE - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) A empresa Directa utiliza o BSC -
Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas
no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva
(A) dos processos externos.

(B) financeira.
. 217
(C) do cliente.
(D) dos processos internos.
(E) de aprendizado e crescimento.
21. (MPE/SC - Analista do Ministério Público – FEPESE) Assinale a alternativa que indica
corretamente o modelo de avaliação de desempenho sob quatro perspectivas: financeira, dos processos
internos, do cliente, e do aprendizado e crescimento.
Nessa avaliação de desempenho definem-se objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas
e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico. Identifique-a.
(A) Kaizen.
(B) Kanban.
(C) Balanced Scorecard.
(D) Avaliação 360 graus.
(E) Melhoria contínua.
22. (IF-PE – Administrador - IF-PE/2017) Uma das perspectivas de desempenho do BSB (Balanced
Scorecard) diz respeito à orientação ao aperfeiçoamento de processos críticos através da qual as
organizações buscam a excelência, a partir de indicadores como a qualidade de serviços, medidas de
garantia e índices de produtividade, entre outros. Que perspectiva é a descrita?
(A) Perspectiva dos Processos Internos.
(B) Perspectiva dos Clientes.
(C) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
(D) Perspectiva da Excelência.
(E) Perspectiva Financeira.
Respostas
01. Resposta: D
perspectivas básicas, a saber:
a. Finanças;
b. Clientes;
c. Processos internos;
d. Aprendizagem/crescimento organizacional.
02. Resposta: B
O BSC oferece aos executivos o instrumento de que precisam para gerir suas estratégias
organizacionais, utilizando-se de aspectos quantitativos e qualitativos. Sua função diz respeito à tradução
da missão e estratégia da organização em um conjunto abrangente de medidas de desempenho servindo
de base para uma gestão estratégica eficaz.
03. Resposta: E
perspectivas básicas, a saber:
a. Finanças. Para analisar o negócio sob o ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis, que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
organização adote como relevantes para seu negócio.
b. Clientes. Para analisar o negócio sob o ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas
como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes
potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade com os quais os clientes, indiretamente, contribuem, etc.
c. Processos internos. Para analisar o negócio sob o ponto de vista interno da organização. Inclui
indicadores que garantam a qualidade dos produtos e processos, assim analisa a inovação, a criatividade,
a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.
. 218
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio sob o ponto de vista daquilo que
é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades,
investimentos no seu futuro, como visto anteriormente.
04. Resposta: D
Vamos retomar apenas para a sua fixação do conteúdo, para complementar e ver distintos aspectos
dessa ferramenta. A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan,
professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através
de um artigo em que definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar, de modo balanceado, as ligações de causa/efeito entre os quatro
indicadores de avaliação das empresas, que são: Financeiro; Clientes; Processos internos e Aprendizado
e crescimento. Na análise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os
objetivos propostos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguirá
ter um melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias. O BSC está relacionado com
a visão e estratégia de uma empresa, duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
05. Resposta: D
Mais uma vez o enunciado da questão traz as características gerais do Balanced Scorecard, já vistas
nas respostas anteriores.
06. Resposta: D
BSC - Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem
claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de
indicadores quantificáveis e verificáveis.
07. Resposta: C
Observem que a grande parte das questões traz apenas o conceito com as características dessa
ferramenta, por isso é muito importante conhecê-las para não cair em pegadinhas.
08. Resposta: C
Nesse modelo existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
conhecimento.
09. Resposta: E
Vamos complementar nossos conhecimentos: para Kaplan & Norton, os componentes do Balanced
Scorecard: M-O-M-I-P
- mapa estratégico
- objetivos estratégicos
- metas
- indicadores
- plano de ação
10. Resposta: B
Vamos à compreensão de cada assertiva:
a) O erro é dizer que a perspectiva financeira descreve resultados intangíveis. Ela descreve resultados
tangíveis.
b) Correto. Perspectiva do Cliente: Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto
de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles
uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de
clientes e rendibilidade de clientes.
c) Errado. A essência da execução estratégica é representada pela perspectiva dos clientes externos,
e não internos.
d) Errado. Na perspectiva dos processos internos, ocorre a análise dos processos internos da
organização, identificando recursos e capacidades necessárias para elevar o nível interno da qualidade.
e) O erro é dizer que a perspectiva de aprendizado e crescimento define ativos tangíveis. Obviamente,
define ativos intangíveis, objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação
e à motivação, empowerment e alinhamento.
. 219
11. Resposta: B
a) Errado. O aprendizado não é uma característica, e sim, uma perspectiva. As perspectivas do BSC
são os grupos de fatores que serão medidos e avaliados, ou seja, as perspectivas são os objetos de
atuação do BSC, o que se diferencia completamente de característica.
b) Correto. Traduzir a estratégia em guias operacionais é uma característica do BSC. Este é um
mecanismo para implementar estratégias, e não formular. Essa tradução é feita através de mapas
estratégicos que demonstram relação de causa e efeito entre medidas adotadas.
c) Errado. Muito cuidado ao se deparar com esse tipo de item. O BSC pode, sim, agregar valor para a
organização; entretanto, somente se bem aplicado e alinhado com as estratégias da empresa, mas não
é uma garantia de sucesso. Não se pode afirmar com certeza que o BSC assegura a perenidade de uma
empresa, pois grande parte das organizações privadas ou públicas (principalmente) não utilizam de forma
eficiente o BSC. Ex: A Petrobras possui um BSC, entretanto, não está sendo eficiente para assegurar
resultados positivos para acionistas e clientes internos ou externos - nos últimos anos.
d) Errado. Cuidado também com esse item. A questão pede uma característica. Apesar de uma das
perspectivas ser a de “processos internos”, e esta agregar valor para clientes internos ou externos, a
informação não é uma perspectiva. Portanto, mesmo que se tenha entendido incorretamente que a
questão pede uma perspectiva, o item estaria incorreto.
e) Errado. Essa foi a grande pegadinha. O pensamento sistêmico envolve não somente um olhar para
dentro da organização, mas para toda a cadeia produtiva em que ela se insere. O que é uma característica
do BSC é a visão holística da ORGANIZAÇÃO, ou seja, um olhar da organização como todo. O conceito
de pensamento sistêmico é bem mais abrangente e está relacionado, principalmente, com a Gestão da
Qualidade.
12. Resposta: C
a) um sistema de avaliação de desempenho organizacional que contempla apenas indicadores
financeiros. Trata-se de um ferramenta de gestão estratégica que, além de indicadores financeiros,
possui indicadores não financeiros como clientes, processos internos, etc.
b) um mecanismo para formulação da estratégia da instituição voltado à missão de futuro e
visão de longo prazo. Uma das principais ferramentas da gestão estratégica contribuindo para sua
implementação e não para sua formulação.
c) um modelo de gestão estratégica que alinha missão, visão e estratégias a um conjunto de
indicadores financeiros e não financeiros. CORRETA
d) uma metodologia para avaliação e desenvolvimento de competências individuais orientada
pelo denominado mapa estratégico. O mapa estratégico descreve a estratégia da empresa através de
objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas (processos internos, clientes,
financeira, aprendizado e crescimento)
e) uma metodologia de avaliação de desempenho organizacional e não individual, baseada em
guias operacionais. O BSC alinha os objetivos individuais e da unidade com a estratégia adotada pela
empresa e pode medir a contribuição individual de cada funcionário da organização.
13. Resposta: E
a) primeira alternativa está errada, pois como vimos o BSC não tem somente a perspectiva financeira.
b) está mais relacionada com o processo de Benchmarking do que com o Balanced Scorecard. Desta
forma, está incorreta.
c) é absurda, pois o BSC não é um recurso de TI, pode ser utilizado por todo tipo de organização
focado no equilíbrio organizacional como um todo.
d) o BSC não é relacionado com a redução de níveis hierárquicos. Portanto, está incorreta.
e) Correta.
14. Resposta: C
Balanced Scorecard (BSC), segundo, o modelo de Kaplan e Norton, é uma ferramenta de gestão de
desempenho, que permite alinhar as ações da organização com sua missão e visão em quatro
perspectivas - (I) financeira, (II) clientes, (III) processos internos e (IV) de aprendizado e crescimento,
dentro de uma visão estratégica da organização.
15. Resposta: A
O Balanced Scorecard tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da gestão
estratégica por meio de indicadores de desempenho. As medidas e indicadores afetam significativamente
. 220
o comportamento das pessoas nas organizações. A ideia predominante é: o que se faz é o que se pode
medir. É um sistema focado no comportamento e não no controle.
16. Resposta: E
O Balanced Scorecard pode ser entendido como um modelo de gestão estratégica, voltado para o
futuro das organizações, que alinha missão, visão e estratégias a um conjunto equilibrado de indicadores
– financeiros e não financeiros. As decisões cotidianas devem ser tomadas nesse contexto maior, que
integra todas as áreas da organização, criando meios para catalisar esforços, motivar pessoas e promover
o consenso e o espírito de equipe.
17. Resposta: A
O mapa estratégico é uma ferramenta que permite visualizar os diferentes itens do BSC de uma
organização, numa cadeia de causa-efeito que relaciona os resultados pretendidos com os respectivos
impulsores.
18. Resposta: B
Como visto, para Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Portanto, a
partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia
de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos;
aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligami, formando uma relação de causa e efeito.
19. Resposta: E
Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na comunicação e visualização das estratégias
gerenciadas pelo Balanced Scorecard. Através do mapa estratégico, conseguimos “resumir” graficamente
a missão, a visão, os principais objetivos estratégicos e os indicadores envolvidos. É a representação
visual da história da estratégia de uma organização. A visualização e a comunicação das principais
“diretrizes” da estratégia da instituição são fundamentais para que as pessoas compreendam qual é o
“caminho” a seguir e consigam “alinhar” suas ações e atividades para que os objetivos sejam atingidos.
20. Resposta: E
A perspectiva de aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard descreve os ativos intangíveis e
o papel deles nas organizações. São descritos neles indicadores que se preocupam com três tipos de
capitais: humano, da informação e da organização. O humano é relacionado com as competências dos
funcionários. Assim, "a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes" é parte desse capital, pertencendo também à perspectiva de
aprendizado e crescimento.
21. Resposta: C
Ficou fácil perceber que estas são características do Balanced Scorecard, só pela citação das quatro
perspectivas já é possível chegar ao gabarito da questão.
22. Resposta: A
Como menciona o enunciado “orientação ao aperfeiçoamento de processos” observa-se que se trata
de Perspectiva dos Processos Internos.
Estruturas Organizacionais
Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica administrativa iniciada
pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de
aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa.
A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar
atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional
da empresa.
Estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas
atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes,
fornecedores, acionistas, investidores, etc.).
. 221
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa.
Segundo Stoner144, a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização
são divididas, organizadas e coordenadas.
É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidades
e alcançar certa competitividade.
Não é algo estático, esta irá se moldar conforme as necessidades da empresa, está sujeita às
variações controláveis e incontroláveis do universo à sua volta, dependem de muitos fatores tais como:
fatores tecnológicos, fatores políticos-legais, fatores sociais e culturais, fatores demográficos, fatores
geográficos também interferem, fatores humanos, fatores operacionais estratégicos, etc. Ou seja, uma
empresa precisa estar atenta ao que acontece à sua volta para que assim seja possível manter sua
atuação no mercado com sucesso. Uma empresa que não acompanha as tendências e variações do
mercado, consequentemente ocasiona perdas e prejuízos significativos à sua gestão.
Portanto, dentro do processo de Administração, a importância da Estrutura Organizacional concentra-
se na forma de organização, principalmente, nas linhas das preocupações gerenciais, pois consiste em
conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as funções operacionais necessárias e
posteriormente buscar integrar a rede de relações básicas entre as unidades que compõem uma
empresa.
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, que se enquadram
dentro dos aspectos formais e informais, mas que também são chamadas de estrutura mecânica que
está ligada à estrutura formal e estrutura orgânica atendendo respectivamente à estrutura informal.
Estrutura Mecânica: nesse tipo de estrutura as empresas se organizam por especialidades ou o que
podemos chamar também de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre o
processo de tomada de decisão, portanto a centralização torna-se um elemento respeitado, já que todas
as informações e acontecimentos devem ser transmitidos pelos superiores imediatos. A estrutura
mecânica é norteada por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura organizacional
seja focada no cumprimento de burocracias. Portanto esta estrutura pode ser considerada como
conservadora e centralizadora, o funcionário é visto como uma máquina que deve produzir conforme a
capacidade da empresa, e se caso ocorra algo com esse funcionário e surja a necessidade de afastá-lo
de suas funções, para a empresa é como se uma peça de uma máquina tivesse quebrado, porém que
pode ser substituída por outra peça. Ou seja, a visão do gestor frente ao seu funcionário é restrita e
totalmente operacional, para o gestor o funcionário apenas faz o papel de execução, neste caso o gestor
ainda não percebe a relação estratégica que os funcionários possuem com o desempenho organizacional.
A variabilidade humana é vista como fontes de ineficiências e inconsistências.
Estrutura Orgânica: nesse tipo de estrutura o trabalho ou as atividades são divididas em equipes,
onde a divisão das tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de ordens
pois os funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia. A variabilidade
humana é vista como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os funcionários possuem mais
autoconfiança para darem ideias, opiniões, sugestões de melhorias ou de mudanças. Essa gestão mais
democrática é um grande incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e perdas, bem
como maior agilidade na resolução de problemas ou de situações inusitadas. Uma vez que cada
funcionário dentro de suas competências e habilidades específicas pode contribuir para possíveis
melhorias nos processos e fluxos de informações da empresa. Não há uma rigidez no cumprimento de
regras e normas, justamente para que a gestão seja conduzida por um comportamento mais democrático,
liberal e flexível, de forma a instigar a presença de novas ideias e novas atitudes.
A organização que possui a estrutura orgânica, é marcada pela constante presença do espírito de
equipe e cooperação, as tarefas são designadas. Porém todos participam de maneira sistêmica, em
conjunto torna-se muito mais fácil, mais dinâmico, além de ter a certeza que será feito um trabalho de
qualidade, pois teve a participação de várias pessoas o que induz ao conhecimento ampliado.
Quanto às características e condições mecanicistas: hierarquia clara e objetiva; definições claras

de cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas; poder de
144
STONER, James & FREMAN, Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992.
. 222
autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática; atividades
objetivas e recompensas monetárias.
Quanto às características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja,

oportunidades de todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas
subjetivos de recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e
autonomia no processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades.
Diferenças entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica
Fatores Estrutura Mecânica Estrutura Orgânica
Forte divisão do trabalho, tarefas Nem sempre há divisão do

Divisão do Trabalho
específicas. trabalho.
A divisão do trabalho e as Cargos generalistas, vários
especificidades das atividades indivíduos participam da
Especialização
favorecem a especialização dos execução das tarefas.
cargos.
Elevada padronização das atividades Baixa padronização,
Padronização e processos. atividades inovadoras e
diferenciadas.
Alto grau de centralização, a tomada Descentralização, decisão e
Centralização e de decisão se dá na alta direção. responsabilidade
Processo Decisório compartilhada.
Organização burocrática e Organização flexível, proativa,
Igualdade
conservadora, com grandes níveis inovadora, com poucos níveis
Organizacional
hierárquicos. hierárquicos.
Existe uma relação muito ajustada sobre a estrutura organizacional e os processos organizacionais, e
pode variar de acordo com os processos que norteiam a gestão empresarial, pois é a estrutura que vai
caracterizar a organização e definir como os processos ocorrem e se desenrolam dentro da dinâmica de
mercado.
Assim sendo, para que a empresa tenha uma estrutura adequada às suas tarefas, ela deve-se levar
em consideração a situação atual da organização e também alguns aspectos, como, natureza das
atividades, controle interno, execução, etc. Para isso existem alguns tipos de estruturas que podem
colaborar com todas as questões de complexidade, especialização, tamanho da organização, grau de
incerteza e relações de funções.
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e Informal.
Formal:
Dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada
no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a
organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de
organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são:
- Os departamentos e divisão de tarefas
- cargos (como de diretores, gerentes, supervisores, operários, etc).
- A hierarquia de autoridade (como autoridade e responsabilidade previamente definidas).
- Os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente.
- A tecnologia e instrumentos da organização, que constituem o modo de realizar o trabalho dentro da
organização.
Entre as características da organização formal, temos que:

- Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
- Estruturada e organizada.
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
- Estável.
. 223
- Está sujeita a controle da direção.
- Possui líder formal.
Informal:
- Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente e
voluntariamente quando as pessoas se reúnem.
- Representa as relações que não estão formalmente estruturadas em um organograma145 por
exemplo.
- É composta por relações não documentadas e não estruturadas entre os indivíduos, uma vez que
surgem na informalidade e portanto não são reconhecidas pela hierarquia da organização pois surgem
muitas vezes em decorrência de necessidades pessoais entre os funcionários.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece
resistência às ordens formais, as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder
ser extinta.
Outras características:
- “Não-oficial”
- Instável
- Menos sujeita ao controle da direção
- Existe em todos os níveis
Algumas características da Estrutura Informal
Estão nas pessoas: neste caso, a informalidade surge da interação entre diferentes pessoas que
convivem em um mesmo ambiente e que trocam informações, ideias, experiências e vivências e desta
forma consegue identificar características em comum e que trazem maior aproximação ou familiaridade
entre um indivíduo e outro.
Sempre existirão: as relações informais sempre existirão dentro de uma empresa, pois por mais que
se defina cargos e funções, tarefas, processos e fluxos, as pessoas sempre compartilharão de momentos
onde terão maior abertura para uma discussão mais pessoal e menos profissional. Dessa forma as
pessoas que compõem uma empresa podem estabelecer um contato mais solto, mais íntimo e dessa
forma desenvolverem uma permanência do ambiente informal mesmo dentro de um ambiente repleto de
regras e normas a serem cumpridas.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal: a estrutura horizontal flui de maneira mais
flexível, uma vez que não há uma estrutura hierárquica (de cargos e funções) rígida a ser cumprida. As
pessoas possuem autonomia e flexibilidade para o processo de tomada de decisão, sendo assim a
resolução de problemas.
OBS: A distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma
organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da
organização
Benefícios de uma estrutura adequada

- Identificação das tarefas necessárias;
- Organização das funções e responsabilidades;
- Informações, recursos, e feedback aos empregados;
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
- Condições motivadoras.
Elaboração da Estrutura Organizacional

(Metodologia de Desenvolvimento)
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:

- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
145
Segundo Chiavenato, o organograma é espécie de diagrama ou figura que é usada para representar as relações hierárquicas dentro de uma organização, ou
simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos, organização das filiais a comunicação entre os colaboradores.
. 224
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade
a pessoas ou grupos.
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação; recursos para o trabalho; medidas de
desempenho compatíveis com objetivos e metas; motivação.
Tipos de Estruturas Organizacionais Formais
Podemos definir três tipos tradicionais de organização:

- Organização e/ou Estrutura Linear;
- Organização e/ou Estrutura Funcional;
- Organização e/ou Estrutura Linha-Staff
Estrutura Linear, Militar, Tipo Linha ou Centralizada
Características:
- Chefia - fonte exclusiva de autoridade;
- As ordens seguem a via hierárquica;
- Cada empregado recebe ordens e se reporta exclusivamente com um chefe imediato a ele;
- As comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas no organograma;
- As decisões são centralizadas na cúpula da organização.
Presidência
Vice-
Presidência
Diretoria
Departamento Departamento
Divisão Divisão Divisão Divisão
Setor Setor
Seção Seção
Organograma de Estrutura Departamental Linear
Vantagens Desvantagens
Clara definição das responsabilidades; A chefia centraliza as decisões;
As equipes são preparadas para
Maior velocidade na tomada de decisões;
seguir ordens, não para inovar;
Estrutura facilmente compreendida pelos
Lentidão nas comunicações;
integrantes da organização;
Pouca especialização dos líderes nas
Fácil implantação.
funções da organização.
. 225
Estrutura Funcional
Características
- Agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área na organização;
- Especialização das funções;
- Os membros do quadro respondem unicamente ao superior do seu departamento, pelo que procura
uma linha direta de comunicação entre os níveis inferiores e superiores.
- Facilita a coordenação dentro da função
- A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas.
- Quando há muito crescimento da empresa, torna-se ineficaz a comunicação e o controle
organizacional, e torna a manutenção das diversas áreas muito dispendiosa;
- Indicada para empresas estáveis.
Chefe
Executivo
Marketing Administração Área técnica
Gestão de Produção de
Publicidade
Pessoas Cadeiras
Gestão de Produção de
Promoção
Materiais mesas
Preço / Praça
Organograma de Estrutura Departamental Funcional
Maior especialização dos funcionários
Dificulta a interdisciplinaridade das
(sabem mais sobre suas respectivas
funções;
áreas);
Aumenta o relacionamento entre
empregados dentro de um mesmo Diminui a visão global da empresa;
setor;
Dificulta a tomada de decisão;
Autoridade baseada no conhecimento
Líderes têm menos poder hierárquico,
(e não na pura e simples hierarquia).
o que leva à perda de autoridade.
Estrutura Linha-Staff
Características
- Fusão das estruturas (funcional e da linear). Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior,
porém também recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores) - órgãos
especializados aconselham os chefes de linha;
- conquanto haja duas fontes de autoridade, apenas a dos chefes das unidades de linha se projeta
diretamente sobre cada empregado.
. 226
Diretoria Geral
Auditoria
Conselho Interna
Executivo
Gerência Gerência de Gerência de Gerência de

Financeira Produção Marketing RH
Organograma de Estrutura Departamental tipo Linha-Staff
Mistura a estrutura funcional (mantendo
a especialização) com a linear Pode haver conflitos entre a área
(mantendo a autoridade). Traz as especializada (staff) e os executores
vantagens desses dois tipos de (linha);
estrutura;
Altos custos de se manter uma
assessoria dentro da empresa;
Atividade conjunta entre linha e staff.
Pouca especialização de quem
realmente toma as decisões (linha).
Departamentalização
A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar

atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional
da empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse
ponto em comum.
Até aqui foram visualizadas as formas de departamentalização por meio das estruturas organizacionais
mais tradicionais. Porém, existem outras formas, uma vez que os departamentos são as unidades de
trabalho responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. É um meio de se obter
homogeneidade de tarefas em cada órgão, escolher homogeneidade das atividades, agrupando os
componentes da organização em departamentos e divisões.
Entre outros tipos de departamentalização podemos citar as 6 seguintes:
1- Estrutura por Produtos ou Serviços
Esse tipo de estrutura é utilizado quando o agrupamento de atividades é baseado nos produtos ou
serviços que a empresa oferta. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo
não sendo atividades similares devem estar agrupadas em um mesmo departamento, pois o foco deve
estar totalmente voltado a suprir as necessidades que o produto requer.
Facilita em muito o emprego de tecnologia, dos maquinários e equipamentos, do conhecimento, da
mão de obra, de modo que todos os esforços ficam concentrados para aumentar a eficiência dos produtos
que manuseia.
Há empresas que lidam somente com serviços, e, portanto essa estrutura é denominada como
estrutura por serviços, a única diferença é que o agrupamento das atividades tem o foco voltado para os
serviços ao invés dos produtos. É o caso dos hospitais, que possuem divisão de departamentos conforme
suas principais atividades oferecidas aos pacientes, tais como:
- Cirurgia;
- Radiologia;
- Pediatria;
- Quimioterapia;
- Fisioterapia;
. 227
- Entre outros.
A estrutura por produtos separa a estrutura organizacional da empresa por unidades na base de
produtos. Observe a figura que exemplifica a estrutura por produtos.
Estrutura por Produtos
Vantagens e Desvantagens
Como vantagens podem citar:
- Estimula a responsabilidade dos colaboradores para um produto ou linha de produtos específicos;

- Maior especialização e domínio sobre as especificidades dos produtos que trabalha;
- Facilita o processo de comunicação, pois os profissionais possuem os mesmos objetivos, com foco
voltado para o produto, sendo assim o fluxo de informações entre profissionais contribui para o
desempenho do produto.
- Contribui para o melhoramento do produto, os profissionais especializados podem trocar ideias,
sugestões, possíveis mudanças com maior agilidade e credibilidade;
- Recomendada para empresas que lidam com fatores externos incontroláveis, situações de
imprevisibilidade e mutação, pois neste caso os esforços já estão voltados para o constante
aperfeiçoamento de melhorias e mudanças no produto.
- O foco voltado para o produto pode trazer maior satisfação por parte dos clientes.
As desvantagens são:
- Aumento dos custos operacionais, uma vez que exige um número maior de chefias ou
coordenadores, já que as áreas são divididas por produtos e, portanto necessita de uma coordenação
mais efetiva;
- Não é recomendado para empresas que lidam com poucos produtos no mercado, pois acarretaria
em custos operacionais elevados;
- Como lida com um mercado de instabilidades, ocasiona certa insegurança frente aos colaboradores,
que receiam em situações de alta instabilidade externa, serem demitidos ou mesmo terem uma
desvalorização na carreira profissional;
- É necessário maior coordenação por conta da especialização, fazendo com que a empresa tenha
com isso maiores encargos salariais;
- É necessário também investir em estrutura, pois a empresa deve investir na especialização dos
profissionais para conseguir obter melhor desempenho do produto/serviço.
2- Estrutura por Localização Geográfica
É também chamado de Estrutura Territorial, esse tipo de organização é mais indicado quando o
agrupamento de atividades é de acordo com a localização do trabalho onde será desempenhada uma
área de mercado da empresa.
. 228
A presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode
ser melhorada, desde que todas as atividades estejam agrupadas em uma mesma região, ou local.
Estrutura por Localização Geográfica
Divisões de
Operações
Região Região
Centro-Sul Norte
Agência Agência Agência Agência

São Paulo Brasília Manaus Belém
Segundo Chiavenato146, “a estrutura por base territorial é geralmente utilizada por empresas que
cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para
empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas”.
Essa estratégia é bastante utilizada por empresas multinacionais para operar suas atividades fora do
país de origem, como uma forma de facilitar as barreiras alfandegárias, impostos e também
estrategicamente melhor para os clientes.
As vantagens são:
- Permite maior visibilidade por região quanto aos resultados, sejam custos, gastos, rentabilidade, etc.;
- Quando o ambiente externo exige da empresa um posicionamento mais estratégico por parte de suas
atividades locais esse tipo de estrutura torna-se substancial;
- Os profissionais podem aproveitar o desenvolvimento e economia local ou regional para investir em
novos produtos ou serviços e investir cada vez mais na região;
- É mais indicada para empresas de varejo;
- Permite reduzir alguns custos como impostos, taxas, pedágios, etc.
- Permite localizar-se mais próximo do cliente, facilitando o cumprimento de prazos e entregas.
Quanto às desvantagens:
- O enfoque territorial pode ofuscar o enfoque nos aspectos de planejamento, execução ou controle da
organização como um todo;
- Cada gestor que coordena os departamentos tomará decisões baseadas na realidade regional, neste
caso a organização está mais voltada para os aspectos regionais do que para os aspectos internos da
empresa, podem ser deixados de lado os pontos fortes e fracos que precisam ser constantemente
revisados;
- Se não for bem estudada, essa estratégia de departamentalizar por região ou território pode tornar-
se um grande prejuízo para a empresa. Há muitos casos que a empresa precisou retornar suas atividades
descentralizadas para matriz, por falta de estratégia e rentabilidade.
3- Estrutura por Clientes
Acontece quando o agrupamento de atividades é dividido conforme o segmento de clientes, de acordo

com o perfil de clientes que são atendidos. É um aspecto muito importante e deve ser levado em
consideração, questões como as necessidades, preferências, exigências e desejos dos clientes, que
146
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 8 – ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
. 229
precisa ser uma preocupação constante para que essa estratégia de departamento consiga resultar em
sucesso.
É uma forma de parceria entre o cliente e a empresa fornecedora, pois ambos possuem benefícios,
uma vez que o cliente terá prioridade frente à empresa, pois terá profissionais especializados em cuidar
somente de suas necessidades específicas, portanto oferecendo maior responsabilidade, cumprimento
de prazos, cumprimento nas entregas, acordo para melhores condições de pagamento e prazos. Bem
como a empresa fornecedora poderá ter maior segurança nas vendas de seus produtos para o cliente,
pois sabe que a relação estabelecida é de longo prazo, portanto, de credibilidade e confiança. De forma
a assegurar parte do faturamento e consequentemente dos resultados da empresa.
Estrutura por Clientes
A estrutura por clientes é focada nos clientes, claro que a empresa precisa realizar um estudo muito
preciso e detalhado sobre os principais clientes no que diz respeito à rentabilidade. Uma empresa não
pode apostar sua organização, sua funcionalidade em detrimento de cliente que não lhe proporciona
retornos, principalmente financeiros. Não seria coerente uma empresa apostar toda sua especialização,
seus profissionais, esforços e recursos para atender um cliente que não demonstra importância para com
a empresa fornecedora. É preciso uma relação ganha-ganha entre empresa e cliente.
As vantagens são:
- Quando a satisfação do cliente é o ponto mais importante da organização;

- Quando a empresa depende substancialmente do faturamento advindo de um cliente específico;
- Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que
variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente.
- Dependência da demanda de clientes;

- O foco fica totalmente voltado aos clientes, podendo ocasionar uma perda significativa do foco em
outros objetivos organizacionais que também são importantes;
- Se caso a economia local não apresentar significativo crescimento pode interferir direta ou
indiretamente nos negócios.
4- Estrutura por Processos (ou Processamento)
Acontece quando o agrupamento das atividades está centralizado nos processos de produção e
equipamento. É encontrada com mais frequência em produção, por exemplo: as atividades de uma fábrica
podem ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada uma de
acordo com os departamentos.
. 230
Veja o exemplo abaixo:
Estrutura por Processos
As vantagens são:
- Maior especialização de recursos alocados;

- Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
- Visão especializada do processo, sendo possível ter mais habilidades dentro de um processo
específico.
- Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;

- Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
5- Estrutura por Projetos
Neste tipo de estrutura, os profissionais trabalham em função de um ou mais projetos, de forma que
recebem atribuições temporárias levando em consideração que o projeto tenha data de início e término.
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma
contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores
juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um
especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.
Estrutura por Projetos
. 231
Podemos citar como vantagens:
- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais

relevantes;
- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança;
- São abordagens orientadas para a tecnologia, portanto contribuem para o melhor desempenho.
E como desvantagens:
- Pode haver choques resultantes das prioridades;

- Pode haver perda de controle e coordenação se a empresa tiver muitos projetos em funcionamento.
6- Estrutura por Matriz (ou Matricial)
A departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da

Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros
da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em
tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing,
General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em
projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção
complexos.
Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas

funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens
orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.
Estrutura por Matriz
. 232
A Estrutura Matricial possui as seguintes características:
Estrutura Virtual
Podemos imaginar uma organização sem estrutura ou espaço físico, com poucos, muitos ou nenhum
empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condições,
fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes,
disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informação e processo,
independente do lugar do planeta que possa estar.
A organização virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente
os custos fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuação
se constitui em um grande processo.
Podendo ser considerada como um acontecimento temporal, em alguns casos, e não querendo
confundi-la com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informação possibilitam o
surgimento desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma
organização para existir num tempo e espaço determinado, deixando de existir tão logo o objeto do
contrato seja concluído. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet.
Terceirização
A ideia de terceirização, de acordo com Ferreira147, é: transferir à terceiros, atividade ou departamento

que não faz parte de sua atividade principal de atuação. Tendo sua origem do inglês outsourcing, foi
desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que não fossem parte da
competência básica da organização. Foi no início dos anos 1990 que a terceirização tornou-se a grande
vedete de suporte a todas as estruturas, na esperança em resolver todos os problemas existentes, com
custos baixos e elevando a qualidade.
Com a busca de maior produtividade e eficiência por conta da globalização, a terceirização ganhou
campo e até o que se achava impossível terceirizar, como áreas de apoio – recrutamento, seleção,
treinamento, documentação, manutenção, controle ambiental, linhas de montagem entre outras – que
pareciam manter-se junto à estrutura, foram terceirizadas. Quando tratamos de linha de montagem,
entretanto, vale lembrar que a terceirização executa atividades que são de competência básica de uma
organização.
Molecularidade
Na terceirização, temos característica presenciada no cotidiano pela maioria das empresas, o que
torna esta prática alvo de avaliação e percepção de sua forma de atuar.
Já no aspecto molecular merece um destaque pela possibilidade que temos em perceber o quanto
esta condição está presente em todas as estruturas. Como observamos sobre a nossa participação em
organização e o quanto elas estão presentes. Praticamos a estrutura molecular assim como somos alvo
desta prática, pois este conceito assim se define porque o mercado é o núcleo.
Mista
Pode ser que a organização tenha uma Estrutura Mista, mistura os vários tipos de estruturas para se
adaptar à realidade.
147
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Eletrônico Aurélio versão 5.0. 3. ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2004.
. 233
Estrutura Mista
É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade
organizacional. Além disso, ressalta-se que devido à competição de mercados, as estruturas
organizacionais tendem a ficar cada vez mais enxutas.
A Melhor Forma de Departamentalizar
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:
- Princípio do maior uso: o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua
jurisdição.
- Princípio do maior interesse: o departamento que tem maior interesse pela atividade deve
supervisioná-la.
- Princípio da separação e do controle: as atividades do controle devem estar separadas das

atividades controladas.
- Princípio da supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando

atividades correlatas no mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os

princípios são:
- Diferenciação: cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos
separados.
Acontecem quando:
- O fator humano é diferente;
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
- Os ambientes externos são diferentes;
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.
- Integração: quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo
departamento. Necessidade de coordenação.
Avaliação da Estrutura Organizacional
Procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim.
. 234
Para tanto deve-se fazer:
- Levantamento da estrutura atual;
- Delineamento da estrutura ideal.
O analista de sistemas deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura
organizacional.
Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de:

- Resultados apresentados;
- Problemas evidenciados;
- Nível de satisfação dos funcionários da empresa.
Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar bem ou ruim devido a:
- Problemas de estrutura organizacional;
- Outros aspectos.
Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos, a avaliação
pode ser simplificada.
Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional
Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem ser desenvolvidas as seguintes etapas:
1- Levantamento
- Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários;
- Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionário).
Pode-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.
2- Análise
- Análise dos dados levantados anteriormente;
- Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas
da empresa;
- Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação;
- Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional
da empresa.
3- Avaliação
- Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa;
- Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional;
- Verificação da influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o
delineamento da estrutura organizacional;
- Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional quer em nível da
empresa, quer em nível de unidade estratégica de negócio, quer em nível de corporação.
Políticas para Avaliação da Estrutura Organizacional
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, é necessário que se estabeleça

anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório.
Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar
uma estrutura organizacional:
- Adequada aos mercados existentes;
- Adequada às novas tecnologias;
- Descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle;
- Voltada para resultados;
- Racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos.
. 235
Questões
01. (ESAF- MPOG – EPPGG/2015). Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito
dos tipos tradicionais de organização.
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou subdividida de acordo com
as funções exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização
onde cada departamento é simultaneamente operação e assessoria.
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade
única e absoluta sem reparti-la com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em
linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua
especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.
Escolha a opção correta.

(A) V, F, V, V, V
(B) F, V, F, V, F
(C) V, V, F, F, V
(D) V, F, V, V, F
(E) F, F, V, V, V
02. (Técnico do CNMP – Administração - FCC CNMP/2015) Sobre estrutura organizacional, é correto
afirmar:
(A) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais
centralização maior será a falta de coordenação e controle.
(B) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e
responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.
(C) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de
estrutura quando feito processo de departamentalização.
(D) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções
bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.
(E) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de
controle, menor o número de níveis hierárquicos.
03. (Técnico do CNMP – Administração - FCC CNMP/2015) A estrutura organizacional por Projetos
apresenta como vantagem:
(A) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.
(B) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes.
(C) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos.
(D) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.
(E) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local.
04. (UFPB Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que apresenta o
tipo de estrutura organizacional que tem por essência a combinação das formas de departamentalização
funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
(A) Estrutura organizacional linha e staff.
(B) Estrutura organizacional horizontalizada.
(C) Estrutura organizacional verticalizada.
(D) Estrutura organizacional matricial.
(E) Estrutura organizacional informal.
05. (UFT Assistente em Administração - COPESE) Um Assistente em Administração, integrante de

uma comissão responsável para realizar estudos do funcionamento administrativo de uma Universidade
Federal Brasileira, participou dos trabalhos para definição do que deve ser feito, ou seja, os resultados e
intenções futuras a serem alcançados por essa instituição de ensino, e como deve ser feito,
correspondendo aos recursos e ações necessários para alcance dos resultados.
Neste trabalho, o servidor percebeu que a universidade estava estruturada em um aspecto piramidal,
em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização - na reitoria - demonstrando
. 236
claramente a unidade de comando e o escalonamento hierárquico. Constatou ainda que apresentava uma
departamentalização constituída da agregação de tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da universidade.
Esse assistente, em seu setor de trabalho e quando não estava na comissão, era responsável pela
análise de processos administrativos para concessão de bolsas de auxílio estudantil, que compreendia a
conferência dos documentos presentes nos processos administrativos, e, ao listar todos os processos,
verificou que uma bolsa era requerida por sua esposa, fato que exigiu um posicionamento do Assistente.
Qual o tipo de estrutura organizacional da universidade?
(A) Linear
(B) Matricial
(C) Virtual
(D) Rede
06. (FSC - Assistente Técnico Administrativo – CEPERJ) A estrutura organizacional que promove
a retenção do processo decisório na cúpula da organização é denominada estrutura:
(A) Facilitada
(B) Matricial
(C) Indelegada
(D) Centralizada
(E) Monocrática
07. (ESAF – DNIT/Técnico Administrativo) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta.

I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização.
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o
imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.
(A) Somente I está correta.

(B) Somente II está correta.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Somente II e III estão corretas.
(E) Todas as opções estão corretas.
08. (Sergipe Gás - Assistente Técnico Administrativo - FCC) Estrutura Organizacional é:

(A) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalização.
(B) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela
conferido.
(C) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(D) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não
gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.
(E) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.
09. (Transpetro - Administrador - Cesgranrio) A estrutura de uma organização deve ser estabelecida
de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta administração. Para definir a estrutura,
é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às atividades para que os
objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos: a organização formal e
a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma organização:
(A) Formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional.
(B) Formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa.
(C) Formal, que enfatiza as relações de autoridade e responsabilidade.
(D) Informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma.
(E) Informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma.
10. (TRT-PE - Analista Judiciário FCC) Na estrutura organizacional de tipo linear

(A) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.
(B) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade.
(C) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.
. 237
(D) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada
projeto.
(E) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade
de comando.
11. (TJ/RR - ADMINISTRADOR - CESPE) O modelo de departamentalização matricial é definido de

acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais.
Certo ( ) Errado ( )
12. (TJ/RS – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA – FAURGS) Com relação às

estruturas organizacionais, assinale a afirmação INCORRETA.
(A) As estruturas são criadas para minimizar ou regular a influência das variações individuais nas
organizações.
(B) As estruturas têm por finalidade produzir resultados e metas organizacionais.
(C) As estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das
organizações.
(D) As estruturas são criadas para promover, nas organizações, adaptação às exigências dos
indivíduos.
(E) As estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as
atividades são realizadas.
13. (UFC - Auxiliar em Administração - CCV-UFC/2015) Pode-se conceituar estrutura organizacional

como:
(A) Captação, triagem e seleção de profissionais no mercado para compor o design global da empresa.
(B) Rede de relações sociais que se desenvolve formalmente, mas não aparecendo no organograma
da empresa.
(C) Sinônimo de empresa departamentalizada a qual é desenhada pelas oportunidades financeiras e
de mercado.
(D) Conjunto de funções, cargos, relações, e responsabilidades, que constituem o desenho orgânico
da empresa.
(E) Conjunto de ações que, por necessidade de mercado, deverão ser atendidas pelos departamentos
de uma empresa, de forma estratégica.
14. (PG-DF - Analista Jurídico - Administração - IADES) A estrutura organizacional é a base para o
desenvolvimento e a consolidação do plano organizacional no setor público. A estrutura organizacional
(A) não é o instrumento básico para a concretização do processo organizacional, pois é uma variável
ambiental do setor público.
(B) deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidas para o setor público.
(C) deixa de ser uma ferramenta para alcançar as situações almejadas pelo setor público em função
das mudanças políticas emergentes.
(D) representa o conjunto ordenado de responsabilidades do setor público e das ações necessárias
para alcançar os objetivos.
(E) é estática no setor público, devido à burocracia imperativa nos ordenamentos legais e funcionais.
15. (Prefeitura de Ceará-Mirim - RN - Administrador - COMPERVE/2016) A estrutura organizacional

tradicional oferece importantes contribuições para o desenvolvimento das instituições. Uma dessas
contribuições é
(A) a formação da cadeia cliente-fornecedor, permitindo a visualização de todo o processo interno e
externo.
(B) o desenvolvimento dos trabalhos em equipes multidisciplinares.
(C) a formação espontânea de grupos de pessoas que ocupam cargos diferentes na organização.
(D) a organização das responsabilidades e dos níveis de autoridade.
16. (EBSERH - Analista Administrativo - Administração Hospitalar - HUAP-UFF – IBFC/2016) Leia

a afirmação a seguir e assinale a alternativa correta. A estrutura organizacional é representada através
de ______________.
(A) Organograma
(B) Fluxograma
(C) Cronograma
. 238
(D) Histograma
(E) Gráfico
17. (IF-CE - Auxiliar em Administração - IF-CE/2016) Pautado na Teoria Neoclássica da

Administração, é vantagem da estrutura organizacional linear:
(A) Subordinação múltipla.
(B) Permissão da melhor supervisão técnica possível.
(C) Separação das funções de planejamento e de controle das funções de execução.
(D) Asseguramento da assessoria especializada e inovadora
(E) Estrutura simples e de fácil compreensão.
Respostas
01. Resposta: D
A primeira afirmativa está correta. A estrutura funcional divide a organização em várias áreas ou
departamentos, cada um com uma função diferente (contábil, de compras e de comunicação, por
exemplo).
A segunda afirmativa está errada. Há especialização, na estrutura linha-staff, mais especificamente na
parte de staff (assessoria). Lembre-se de que a estrutura linha-staff pega as características das estruturas
funcional e linear.
A terceira afirmativa está correta. As grandes características da estrutura linear são a unidade de
comando e a hierarquia.
A quarta afirmativa está correta. Os órgãos de assessoria são especializados em suas áreas, mas
quem realmente toma as decisões é o pessoal de linha.
A quinta afirmativa está incorreta. Os líderes da estrutura linear não têm especialização nas funções
básicas da administração. Isso é característica da estrutura funcional.
02. Resposta: D
Na alternativa A, quanto maior a descentralização, maior a quantidade de pessoas para tomar decisão
e supervisionar outras, isto quer dizer: maior é a coordenação e o controle.
No caso da alternativa B organização/estrutura informal é inevitável e não é previsível em
planejamento.
Já na alternativa C existe autoridade nas estruturas: Matricial / Projetos.
Alternativa D correta.
Na alternativa E, quanto menor a amplitude de controle, a organização tende a ficar mais hierarquizada
(Agudo-Estreita).
03.Resposta: C
Dividida pelos projetos que a empresa recebe, cada projeto tem começo, meio e fim. Dessa forma, os
departamentos podem ser criados ou extintos de acordo com o início e a finalização de um projeto. Tem
como vantagem ser orientada pelos resultados e fácil adaptação a mudanças e possui como
desvantagem a instabilidade dos funcionários, pois o projeto é temporário e cada projeto demanda novas
estratégias e ideias voltadas exclusivamente para aquele projeto finito.
04. Resposta: D
A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com
uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um produto.
05. Resposta: A
De maneira geral as estruturas piramidais (conforme o enunciado), são lineares.
06: Resposta: D
A Estrutura centralizada fornece a retenção de informação por parte dos tomadores de decisão
07. Resposta: D
A afirmativa “I” está errada. Lembrando a diferença entre organograma e estruturas organizacionais: o
organograma é a representação gráfica de uma estrutura organizacional.
A afirmativa “II” está certa, pois em uma hierarquia, o subordinado tem de obedecer, principalmente
em um contexto de “cadeia de comando”, como afirma a questão.
. 239
A afirmativa “III” está certa também. Como a estrutura organizacional é definida pela alta cúpula da
organização, então obviamente ela é orientada pela estratégia organizacional.
08. Resposta: C
O item “A” está errado. O conceito dele está relacionado à função de uma pessoa dentro da
organização, não à estrutura organizacional. Além disso, departamentalização não serve como base para
a estrutura organizacional, e sim o contrário: quem dá base para a departamentalização é a estrutura
organizacional, ou seja, primeiro vem a estrutura organizacional e, depois, a departamentalização.
O item “B” está errado. É um conceito relacionado ao cargo da pessoa dentro da organização, ou seja,
percebe-se quando a alternativa trata a respeito da pessoa, e não sobre a estrutura organizacional.
O item “C” está certo. Tem-se assim, o conceito de organização como “a forma pela qual as atividades
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. É necessário ter uma noção geral deste
conceito, porque, se aplicado a outros contextos, poderá ser identificado.
O item “D” está errado. O conceito expresso trata de hierarquia e não de estrutura organizacional.
O item “E” está errado. Ele se refere à política de liderança da organização.
09.Resposta: C
A estrutura organizacional é uma característica das organizações formais, o que nos possibilita
descartar os itens “D” e “E”.
O item “A” está errado. A estrutura organizacional não é planejada pelas relações pessoais do corpo
funcional. Quem decide a estrutura organizacional é a alta administração, ou seja, são os níveis mais
altos da empresa que tomam as decisões quanto a este tema.
O item “B” está errado. Não há como conceber a ideia de que uma empresa mude cotidianamente a
sua estrutura organizacional.
A letra “C” está correta. A estrutura organizacional é formal e enfatiza as relações de autoridade e
responsabilidade (tais como hierarquia, cadeia de comando, cargos etc.).
10. Resposta: B
Para lembrar o conceito da organização linear basta fazer uma ligação com o exemplo das
organizações militares: são baseadas na hierarquia e na unidade de comando (cada pessoa tem um único
superior).
O item “A” está errado. Uma das maiores características da organização do tipo linear é a hierarquia.
O item “B” está correto. É o conceito da unidade de comando, o qual se relaciona diretamente com a
estrutura linear.
O item “C” está errado. Órgãos de linha são aqueles correlacionados na estrutura do tipo linha-staff,
não na estrutura linear, uma vez que os órgãos de linha, na estrutura linha-staff, são os que têm poder de
comando e decisão (duas das características que marcam a estrutura linear).
O item “D” está errado. A hierarquia, na organização linear, é extremamente rígida. Esta é uma das
características mais presentes neste tipo de estrutura.
O item “E” está errado. Pelos atributos do item, infere-se que ele se refere à departamentalização
matricial, não à estrutura linear.
11. Resposta: ERRADO

A departamentalização matricial observa a junção da abordagem funcional e divisional em uma mesma
estruturação. Tem a finalidade de conseguir o máximo de rendimento da organização, onde a abordagem
funcional é destinada para as funções internas e a divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.
A departamentalização por localização geográfica, pode também ser conhecida como
departamentalização territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo
com a localização onde o trabalho está desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela
empresa. É utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande área geográfica.
12. Resposta: D.
A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e
o sistema de comunicação dentro da empresa, influenciando possíveis variações individuais das
organizações. O modelo de estrutura organizacional, é o produto da divisão do trabalho, sistema de
autoridade e comunicação. As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve
desempenhar. Já as tarefas, são atividades específicas e operacionais. As estruturas são os cenários nos
quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas.
. 240
13. Resposta: D
Poderíamos dizer que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações, relações e decisões de uma empresa ou organização que constituem o
desenho orgânico da empresa.
14. Resposta: B
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura compreende a disposição das
diversas unidades que compõem a Empresa - departamentos, divisões, seções, etc. e as relações entre
superiores e subordinados. Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para
desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe
uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.
A estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem
variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que
dispõe e as características de seus participantes. A estrutura organizacional deve ser delineada,
considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos
objetivos estabelecidos.
15. Resposta: D
Uma das definições de estrutura organizacional afirma que trata-se do conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa. Sendo assim, uma das contribuições é justamente ordenar as responsabilidades e autoridades
da organização.
16. Resposta: A
Organograma: é a representação gráfica da estrutura formal da empresa. Procura demonstrar a linha
de autoridade que permeia pela organização e/ou a distribuição de cargos, departamentos e as suas
respectivas comunicações, conforme vimos um exemplo de organograma para cada tipo de estrutura
organizacional.
17. Resposta: E
Este é o tipo de organização mais antiga e mais simples. É baseada numa linha reta de autoridade,
por isto este nome. A característica acentuada é a forte presença da unidade de comando e a hierarquia
rigidamente definida. Para esta estrutura, a subordinação dos funcionários é muito clara. Nas demais
estruturas é normal o fenômeno da delegação ou da comunicação (em algumas mais fortes do que em
outras) entre os departamentos, já na estrutura linear, a linha de comando é reta e absoluta.
4 Técnicas de mapeamento, análise, simulação e modelagem de processos. 4.1

Construção e mensuração de indicadores de processos.
Primeiramente, faz-se necessário conceituar o que são Processos. Dentro da Administração podemos
considerar como o conjunto de atividades ou de tarefas que são realizadas por uma empresa com o
objetivo de criar ou adicionar valor aos clientes. Um processo é definido pelas etapas de início e fim, cada
etapa com focos associados a diferentes clientes.
Vale ressaltar que o termo clientes aqui utilizado serve tanto no sentido de:
- CLIENTES EXTERNOS - aqueles que usufruirão do produto ou serviço final, e
- CLIENTES INTERNOS - como os funcionários diretos e indiretos de uma organização.
Assim, um processo nada mais é que um conjunto de atividades realizadas por pessoas e/ou
máquinas, que se utilizam de recursos, sejam informações, equipamentos, conhecimentos, que
transformarão os insumos, obtidos de fornecedores, em produtos e/ou serviços que serão entregues aos
clientes.
Um processo organizacional pode ser entendido como a dinâmica de uma empresa, a forma que atua
para conseguir alcançar um determinado fim, podendo ser um produto ou serviço.
. 241
Segundo Davenport148, um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim,
uma estrutura para ação.
Harrington149 define como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da
organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos.
Podemos concluir, basicamente, que o conceito de ambos confirma a importância de uma Gestão a
ser realizada nos processos de forma bem organizada e planejada.
Se imaginarmos um trabalhador de algumas décadas atrás, ele basicamente comprava a matéria

prima, planejava sua aplicação, desenvolvia o produto, entregava ao cliente, recebia o pagamento e
pagava suas contas. Este trabalhador possuía a noção de todo seu processo.
Na atualidade, as organizações departamentalizadas possuem áreas que cuidam de forma individual
da aquisição de suas matérias primas, do desenvolvimento do produto, do contas a pagar e a receber,
perdendo-se o contato com o cliente. Assim os processos ficam “quebrados” e iniciam-se os problemas
de retrabalhos, atividades não executadas, acúmulo e desvio de funções... e a organização, por crescer
e se estruturar de forma vertical, perde a visão dos seus processos.
As organizações crescem e, muitas vezes, os gestores perdem o controle das operações, tornando-
as confusas e desordenadas. Sendo assim a estrutura organizacional, organogramas e fluxogramas
muitas vezes perdem o sentido de sua existência (pois não são seguidos corretamente) e isso faz com
que a organização fique desorientada e não seja eficiente.
A elaboração e organização de processos amenizam o impacto do crescimento não ordenado ou não

controlado.
Antes de continuarmos, é importante observarmos que existe uma diferença entre a gestão DE
processos e a gestão POR processos (talvez a banca não faça essa distinção, porém é importante o seu
conhecimento para diferenciar estes pontos).
- A gestão de processos significa que existem processos mapeados, sendo monitorados, mantidos
sob controle e que estão funcionando conforme planejado; Isto é, temos a Gestão de Processos quando
um ou mais processos da organização são gerenciados, o que implica que eles sejam identificados,
modelados, executados conforme a modelagem, monitorados na sua execução e submetidos a melhorias.
- Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla, com
as áreas se inter-relacionando. Vários processos estão interagindo e a gestão monitora isso como um
todo, garantindo a satisfação do cliente. Ou seja, a Gestão de Processos é aplicada a todos os seus
processos: administrativos e operacionais. Ela entende a empresa como uma articulação de processos,
na qual a organização é estruturada, gerenciada, avaliada, compreendida e vivenciada em torno dos seus
processos.
Sendo assim, para que uma gestão por processos seja bem sucedida, é necessário que:
- As áreas se enxerguem como sócias/parceiras, e não como concorrentes;
- Que o desempenho do processo seja medido e rastreado continuamente e por todos os envolvidos;
- Que os colaboradores sejam avaliados pelas contribuições para o sucesso do processo
Uma empresa pode ser composta por vários processos, e muitas vezes enxergar esse conceito como
um fluxograma, obedecendo a uma sequência de atividades a serem cumpridas e, portanto, com uma
sequência lógica.
Dentro dos processos, as empresas podem trabalhar com divisões que facilitam a visão, compreensão
e organização dos processos que envolvem o negócio, para isso utilizam subprocessos voltados
principalmente para atividades que possuem maior grau de complexidade.
Uma empresa pode organizar seus processos de acordo com o enfoque desejado, voltando-o:
- Para as principais atividades da empresa;
- Para os principais negócios.
- Para os departamentos -ou áreas funcionais
148
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 390p.
149
HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da
competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993. 342p.
. 242
O que definirá o enfoque que norteará os processos são os objetivos organizacionais, a
formulação de estratégias e metas, e os planos de ação.
Sendo assim, para que uma empresa redefina seus processos, precisa reconhecer quais são suas
prioridades, necessidades, potencialidades e deficiências, para que assim consiga entender como
funciona a execução de tais objetivos - levando em consideração a compreensão dos fluxos
administrativos e burocráticos, controles de estoques, necessidades de recursos diversos, entendimento
da composição do produto, qualidade do produto ou serviço, etapas da produção, planos de correções e
melhorias, etc.
Ou seja, a empresa utiliza o desenho de processos para não somente enxergar o funcionamento
de suas atividades, mas também para conseguir trabalhar variáveis que possam trazer ao
desempenho organizacional maior eficiência e, consequentemente, maior eficácia nos resultados.
É importante que você, estudante, saiba que na Gestão por processos qualquer atividade pode ser
visualizada como um processo de negócio.
Por exemplo: uma empresa poder ter definido como um processo principal “providenciar
suprimentos para as atividades ligadas à produção”. Neste caso, alguns subprocessos podem estar
envolvidos, tais como: realizar planejamento de compras, supervisão de atividades de compra,
administração de estoques, recebimento de materiais comprados, coordenação de projetos, logística de
distribuição, almoxarifado, controle de inventários, etc., podendo cada um destes subprocessos ser
subdivididos e assim por diante.
Quanto mais se divide um processo, maior será a visualização e entendimento de como é a dinâmica
das atividades e, consequentemente, desencadeará maior controle, trazendo ao gestor segurança na
tomada de decisão (análise de mudanças).
Quando se pensa em Processos de Negócio, é possível criar modelos que ajudam a entender o que
acontece na empresa, de forma que esse entendimento possa proporcionar melhorias aos processos, ou
mesmo impulsionar a criação e desenvolvimento de novos processos.
Cada atividade ou trabalho que é desenvolvido nas empresas faz parte de um processo importante e
pode ser desenhado por diferentes níveis hierárquicos, tanto pelo nível estratégico, tático e operacional.
Esses processos são responsáveis pela execução das tarefas ou atividades requeridas, que envolve os
mais variados recursos de uma empresa: recursos humanos, tecnológicos, materiais, financeiros que, por
sua vez, são essenciais à execução e bom desempenho de tais processos.
Visão sistêmica de uma organização
Instalações
Capital Recursos
humano e Financeiros
intelectual
Organização
Sistemas
Informatizad Equipamentos
os
Produtos /
Materiais
Serviços
Uma organização é envolvida por pessoas, que podemos citar como os stakeholders - são os
funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, pesquisadores, terceirizados, investidores, ou seja, todos
aqueles envolvidos direta ou indiretamente com o negócio da empresa – e recursos que dão capacidade
. 243
e suporte para o desenvolvimento das atividades, para a elaboração de produtos ou prestação de
serviços.
Entendamos melhor o que são tais recursos:
- Recursos Financeiros - é a capacidade que a empresa tem de conciliar suas entradas e saídas,
disponibilidade de capital para investir e rentabilidade, etc.;
- Equipamentos (maquinário, ferramentas, instrumentos que a empresa utiliza) - cada recurso tem
papel fundamental para que a empresa consiga desempenhar de forma eficiente suas tarefas e ainda
agregar qualidade e valor para seus clientes;
- Materiais - neste caso podemos classificar como matérias-primas, produtos semiacabados e

produtos acabados, podem envolver desde os materiais ligados somente com a produção, ou seja, com
o nível operacional, como os materiais ligados com o setor administrativo, ou seja, com o nível mais tático
e estratégico. Podem ainda ser classificados como itens de estoque ou do almoxarifado;
- Capital Humano e Intelectual - seriam as pessoas, consideradas nos dias atuais como o maior
patrimônio de uma organização. São elas que criam, desenvolvem, agem, modificam. Só por meio dos
recursos humanos que é possível uma gestão crescer. As pessoas são estratégicas dentro de uma
empresa, portanto são fundamentais para a evolução do negócio;
- Sistemas Informatizados - uma organização precisa de recursos tecnológicos para apoiar o

desenvolvimento de suas operações. O homem aliado ao uso de tecnologias consegue criar mecanismos
mais avançados, levando em consideração a velocidade com que as informações e fatos ocorrem no
mundo. A implantação de um sistema que contribua para o fluir das informações é substancial para
auxiliar e agilizar no processo decisório.
O processo é um fenômeno de transformação e mudança e é por meio de tais recursos que a empresa
consegue alinhar suas atividades.
Estrutura e Hierarquia de Processo
Efeito
Materiais Máquinas Medição
Efeito
Mão de obra Método Outros fatores
Fonte: Adaptado de D’ascenção, 2001.
A figura acima apresenta a estrutura de um processo por meio do diagrama de Ishikawa. Com este
diagrama é possível analisar as causas e efeitos possíveis de serem identificadas.
Para um processo o diagrama de Ishikawa se encaixa perfeitamente na necessidade de identificação
dos pontos fortes e fracos que a empresa tem e que, de certa forma, ocasionam diversos fatores tais
como: perda de materiais, desperdícios de recursos, desperdício de tempo, setup demorado, falta de
otimização dos processos, mão de obra desqualificada, produtividade das máquinas e equipamentos,
produtividade dos funcionários, controle de produção, controle de qualidade, entre outros.
Por meio da figura também se percebe que é necessário identificar, primeiramente, os recursos
envolvidos e, posteriormente, estabelecer uma hierarquia para organização e uso de acordo com o nível
de abrangência e formalidade que a empresa possui.
. 244
Para melhor entendermos sobre como funciona as classificações de um processo, faz-se necessário
classificá-lo conforme a figura abaixo:
Classificação do Processo
Macroprocessos
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Fonte: Harrington, 1993.
- Macroprocessos: são processos que lidam com mais de uma função dentro da empresa, e seu
desempenho interfere diretamente no modo como a organização funciona.
- Processos: é um conjunto de atividades sequenciais (interligadas), ou seja, relacionam-se entre si e

que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor e depois produzem um output para um
consumidor.
- Subprocessos: é a parte que está inter-relacionada em uma sequência lógica com outros
subprocessos, e realiza um objetivo específico que compõem o macroprocesso.
- Atividades: são ações ou operações que acontecem dentro do processo ou do subprocesso.

Usualmente são executadas por uma área específica (unidade ou departamento), de forma que possa
produzir um resultado mais específico, trabalhado a partir das habilidades e competências que os
profissionais especializados possuem.
- Tarefas: é o dever ou função específica do trabalho. Sendo assim, o enfoque desta é mais específico
e, portanto, menor. A tarefa compõe as atividades, podendo ser um único elemento de uma atividade.
Essa subdivisão das etapas de um processo é importante para que as equipes e profissionais
consigam não somente enxergar o funcionamento das atividades, mas, principalmente, para que seja
possível que o gestor possa delegar funções e responsabilidades de forma a priorizar as operações da
organização e assim incentivar a proposição de ideias e melhorias, além de dar um suporte maior para a
tomada de decisão.
As atividades de uma empresa são, na realidade, um emaranhado de processos e subprocessos

interagindo entre si150, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou quando muito, de forma
"departamentalizada", ou seja, dentro dos compartimentos estanques chamados de "departamentos".
O ponto crucial da questão é, portanto, determinar quais os processos de maior impacto nos negócios
da empresa. Quais os processos "críticos" da organização, aqueles que afetam diretamente ou com maior
intensidade a lucratividade ou o futuro dos negócios. Antes de identificá-los é preciso, porém, saber
claramente quais são os objetivos estratégicos do negócio ou da empresa. Eles são o ponto de partida
de todo o trabalho. Isso não significa que o trabalho de revisão de processos só possa ser feito se a
empresa tiver um plano estratégico formal. O que se pede é uma clara noção dos objetivos de médio
e longo prazo dos negócios.
150
AMARAL, R. F. Análise e Gerenciamento de Processos. Disponível em: http://www.guiarh.com.br/PAGINA22E.htm.
. 245
A partir dos objetivos estratégicos deve-se sempre definir primeiramente o chamado "processo
macro" da empresa ou do negócio. Este é definido pela principal sequência de atividades desde a
entrada do pedido do cliente até a entrega do produto ou serviço a ele.
O processo macro é aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em
relação à satisfação das necessidades do cliente.
A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cúpula da empresa, sendo seu
comprometimento e envolvimento fundamentais para o resultado esperado.
A operacionalização dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes
de diferentes departamentos) nomeada pela direção da empresa e treinada na metodologia de
gerenciamento de ou por processos.
Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se concentrar nas interfaces do
mesmo, ou seja, na "passagem do bastão" entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade
do processo quanto à satisfação do cliente.
Em última análise, a revisão do processo macro requer das pessoas uma visão de negócio, em que
os esforços são compartilhados e o resultado é medido em função dos objetivos estratégicos. A chave
aqui é o compromisso com o processo e não somente com os resultados do departamento.
Análise dos processos
Um dos caminhos para se proceder à análise do processo macro e seus subprocessos críticos é a
representação destes em fluxogramas. A vantagem desta ferramenta é permitir a compreensão clara do
processo a todos os envolvidos.
A análise do processo requer que se questione constantemente por que as atividades são feitas
desta forma, se agregam valor ao negócio ou se estão na sequência correta. A partir desta análise serão
tomadas decisões quanto a manter, modificar (geralmente simplificar) ou até mesmo eliminar alguma
atividade.
Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessários para se chegar ao
processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das
responsabilidades de cada cargo, relativas aos processos.
Análise do processo: Mapeamento de Processos
Mapear os processos é importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos

percorridos no desenvolvimento do trabalho até chegar ao resultado pretendido, otimizando o
tempo e minimizando os gargalos que atrapalham o dia a dia.
Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o processo global do qual
o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado.
É preciso que todo gestor conheça, pelo menos, os macroprocessos da sua organização para
gerenciar melhor e de forma sistêmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poderá estruturá-las de
modo ordenado e numa lógica que favoreça a busca contínua da eficiência na produção de um serviço
ou produto oferecido aos clientes.
Analisando, mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá

alcançar:
1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer
um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir no
mercado.
2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos,
dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de forma
global o processo no qual está inserido.
3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os
procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais
rapidamente.
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar
melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de como
alcançar esses resultados. E é justamente nesse "como" que os processos estão inseridos.
. 246
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é preciso pensar estrategicamente, gerar uma
ação contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado de acordo
com as exigências sempre mutantes do cliente. O mapeamento de processos sugere dois momentos
distintos em uma organização:
1) Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos;
2) A situação proposta - o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e
sugeridas pelos envolvidos.
Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza softwares de
fluxogramação, não envolvendo o gerenciamento e a modelagem.
Segundo Biazzo (2000), as etapas do mapeamento de processos:

- Definição dos clientes, dos principais inputs e outputs e dos stakeholders envolvidos no fluxo de
trabalho;
- Entrevistas com os líderes ou gestores responsáveis pelas atividades dentro dos processos, estudo
e análise dos documentos disponíveis;
- Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo
seguindo a lógica do ciclo.
Modelagem dos Processos
Após o mapeamento dos processos é que uma organização normalmente implementa a fase da
modelagem, pois por meio do mapeamento é que a empresa terá condições de identificar possíveis falhas
estruturais, a dinâmica do fluxo de trabalho, como melhor gerir os recursos humanos e materiais, análise
do relacionamento interpessoal, necessidade de treinamentos e análise por resultados.
Modelagem Organizacional: Avaliar para determinar se as unidades organizacionais ou pessoas

listadas possuem quaisquer necessidades e interesses únicos que devam ser considerados. Descreverá
os papéis e funções na organização e as maneiras com as quais as partes interessadas interagem e,
então, auxiliarão a identificar partes interessadas que são afetadas por uma mudança. (BABOK pág. 32).
Levando-se em conta que nenhuma estratégia pode ser seguida sem uma estrutura que a suporte, o
processo de modelagem desempenha, então, um papel fundamental dentro de qualquer organização,
seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Considerando que o foco é sempre o negócio, o processo
de modelagem, por sua vez, deve contar com a participação de todos na construção do conhecimento
organizacional.
Isto porque o modelo é constituído por submodelos, onde cada um descreve diferentes aspectos da
organização, os quais devem, indubitavelmente, estar inter-relacionados. Tudo o que impacta no sistema
deve ser verificado, busca-se a visão do todo.
A modelagem organizacional é um passo importante dado pela organização para o melhor
conhecimento do negócio, para discussão de mudanças, estruturação de regras e definição dos atores e
recursos envolvidos em cada atividade.
As unidades organizacionais são constituídas de pessoas, as quais são responsáveis pela execução
dos componentes das regras do negócio. É muito importante definir quem processa um componente da
regra e quais são os atores específicos que registram eventos, avaliam condições e realizam ações
(PÁDUA et al., 2003).
Carvalho e Castro (2004) fazem uma crítica argumentando que as técnicas de modelagem têm sua
atenção central voltada para os aspectos da funcionalidade, ou seja, no “o quê” e no “como” fazer. Não
há uma preocupação clara com os aspectos inerentes à capacitação (formação e uso das habilidades)
dos atores organizacionais e, tão pouco, ênfase nos estudos quanto à criação e aproveitamento do
conhecimento acumulado pela organização (Gestão do Conhecimento).
Em uma gestão por processos, todos os processos - ou ao menos os processos-chave (gestão de

processos) da organização deverão ser monitorados, acompanhados e avaliados por métricas capazes
de mostrar se o processo está indo bem ou não.
Sendo assim, a Modelagem dos processos é uma metodologia para a criação de melhores
processos que possibilitem melhorar o desempenho organizacional. Existem muitas técnicas de
modelagem que ajudam a compreender os processos de negócio. É necessário que se reconheça que
existem vários modelos, símbolos e formas que podem ser usados para criar diagramas.
. 247
A abordagem inicial de diagramas de fluxo de trabalho foi recomendada pelo American National
Standards Institute (ANSI) em 1970, e ainda é amplamente utilizada.
Porém existe uma abordagem mais recente sobre a criação de diagramas de fluxo de trabalho
denominada de Notação de Modelagem de Processos de negócio (BPMN – Business Process
Management Notation).
A Modelagem de processos é a expressão de conceitos que permite que cada organização

compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos de processos são de extrema
importância uma vez que promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos, tais como
gerenciamento, engenharia, produção, etc.
A Modelagem de Processos é a atividade do ciclo BPM na qual o estado atual do processo é
representado de maneira completa e precisa, criando uma documentação para treinamentos,
comunicações, discussões, medições, análises e melhorias de processos.
Os principais objetivos da Modelagem é elaborar uma documentação de processo de negócio que
atenda aos fins desejados pelo cliente, gerando material para treinamento, comunicação, discussão,
medição, análise e identificação de oportunidades de melhoria, bem como aumentar o nível de maturidade
e experiência da equipe do cliente através da execução de projetos.
Definição da Planejamento Consolidação da

Detalhamento Coleta de Documentação
abrangência da das atividades documentação
do escopo informações do processo
modelagem de levantamento do Processo
O projeto de Modelagem de Processos é guiado por definições de abrangência e propósito do projeto,

que direcionam o tipo de informação a ser levantada e documentada bem como seu nível de detalhamento
e profundidade.
O detalhamento do escopo e dos limites (interfaces) do processo é realizado através de reuniões com
patrocinadores, o gestor do Processo e a equipe do Projeto. Com estas definições, as atividades são
planejadas e inicia-se a realização de reuniões e entrevistas, estudo de documentação existente e a
modelagem do processo.
O nível de detalhamento da documentação do processo é definido de acordo com o propósito da
modelagem. Como resultado, a documentação de processo é consolidada e validada com a Equipe do
processo e participantes-chave.
O BPM (Business Process Management) ou Gestão do Negócio por Processos, por meio de
indicadores de desempenho, fornece à administração do negócio uma visão global dos processos da
empresa e de seus resultados, possibilitando a tomada de decisões racionais, com base nestes dados.
A Metodologia BPM é um conceito que envolve gestão de negócio aliada à tecnologia da informação
visando à melhoria dos processos das organizações. Isso faz com que as organizações tenham melhores
resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos e aumento da
satisfação dos clientes, uma vez que os produtos e os serviços também atingem um padrão melhor de
qualidade.
O BPM é a tecnologia que reúne diversas ferramentas com o propósito de monitorar e controlar o
desenvolvimento, andamento e conclusão dos processos, bem como medir a eficiência dos recursos
aplicados para a gestão de tais processos. Ou seja, essa ferramenta gerencial quando implantada, pode
transformar a insatisfação nos resultados alcançados em melhorias efetivas para a organização.
O diferencial do BPM está na inovação através de ferramentas que permitem não somente gerenciar
um processo de negócio através de seus componentes (tarefas, pessoas, máquinas e softwares), como
também extrair precisamente custos, tempo e consumo de recursos inerentes a cada um destes
componentes.
Principais vantagens do BPM
- O BPM permite a definição das atividades dos processos - conforme a necessidade de uma
organização; permite a definição, automação e gestão dos processos como vendas, compras, produção,
contratação, suporte de produtos e serviços de forma clara e eficaz.
- Acompanhamento do real andamento dos seus Processos de Negócio - com a implantação das
ferramentas do BPM é possível monitorar o andamento de um processo a partir da definição das
atividades e seus respectivos executores em um processo específico. Dentre as ações inerentes às
. 248
atividades do BPM destacam-se as seguintes: Controle de Prazos, por usuário, para conclusão de tarefas,
Controle de Andamento de Processos em sua projeção geral, Interação com Cliente, se necessário, em
caso de organizações que necessitam de comunicação intensa com o cliente.
- Controle absoluto sobre as informações de um negócio - além da gestão do fluxo de informações
em sua empresa, as ferramentas do BPM permitem controlar por quem, onde e quando tais informações
foram acessadas. Além destes, é possível visualizar outras vantagens. Conheça-as e entenda por que
sua empresa precisa implantar os recursos do BPM.
Identificar
Melhorar Documentar
Controlar Analisar
BPM
Monitorar Desenhar
Medir Executar
151
Figura 05: ABPMP, 2013
FASE 03: Simulação

FASE 02: Modelagem - Simula alternativas para o
FASE 01: Projetos comportamento do processo;
-Entendimento e documentação
- Método; do processo; - Testa as regras pré-
estabelecidas para verificar se
- Meta-modelo; - Identificação de atividades
estão de acordo com os objetivos
- Ferramenta. candidatas à automação;
da empresa;
- Definição de sistemas de apoio.
- Testa se as tarefas estão sendo
executadas da maneira correta
FASE 05: Monitoramento FASE 06: Melhoria

FASE 04: Execução
- Acompanhamento do processo - Ideias;
- Implantação do processo;
implantado;
- Execução do processo pelos -Mudanças;
- Monitora e controla a execução
seus usuários. - Inovação.
das instâncias dos processos.
1. Projeto: planejar como o projeto de gestão de processos de negócio será realizado na empresa.
Nesta etapa é realizado o diagnóstico para verificar quais os principais problemas e a melhor forma de
resolvê-los utilizando a gestão de processos. Também é o momento do projeto em que são definidos o
método, meta-modelo, notação e ferramenta que serão utilizados durante todo o ciclo de BPM.
2. Modelagem: os processos são levantados, detalhados no conjunto de atividades que os compõem

e validados para garantir que o seu entendimento está correto.
Nesta fase, o negócio da empresa é mapeado. Primeiramente é necessário conhecer a organização
como um todo. Para isso, é desenhada a sua cadeia de valor, na qual são especificados os principais
processos da empresa. Estes normalmente são classificados em três tipos: gestão, negócio e apoio ou
suporte.
151
ABPMP. Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) – BPM CBOK – versão 3.0, 2013.
. 249
Depois que a cadeia de valor é definida, os processos são priorizados para que se inicie o
levantamento do processo atual. Neste momento, são realizadas entrevistas ou aplicadas outras técnicas
de levantamento (tais como workshops, questionários, etc.) com os principais responsáveis pelos
processos. Após esse levantamento são desenhados os fluxos dos processos atuais (AS-IS) seguindo a
notação de modelagem adotada e empregando a ferramenta de modelagem de processos.
3. Simulação: os processos são simulados com base em medidas de desempenho.

Primeiramente, são planejados os resultados quantitativos que o processo deve alcançar. Em seguida,
utilizando uma ferramenta de simulação, o processo é testado para verificar se ele está sendo executado
da maneira prevista ou se estão ocorrendo possíveis filas ou gargalos. Caso sejam detectados problemas,
o processo pode ser alterado antes de ser disponibilizado para uso efetivo dentro da empresa. Quando o
comportamento do processo estiver de acordo com o esperado, então ele poderá ser utilizado na prática.
4. Execução: os processos são implantados e institucionalizados.

Primeiramente, é necessário planejar como será essa implantação, considerando necessidades de
treinamento, aquisição de software, implantação de novos sistemas, mudanças na estrutura
organizacional, remanejamento da equipe, etc. A gestão da mudança vai auxiliar a organização a fazer
as modificações de uma maneira que o impacto no dia a dia dos funcionários seja o menor possível. As
mudanças devem ser vistas como algo positivo e não algo a atrapalhar e modificar o cotidiano de trabalho
da empresa.
5. Monitoramento: os processos são acompanhados através de indicadores de desempenho

previamente definidos para verificar se houve desvios. Caso os processos não alcancem os resultados
esperados em relação aos indicadores definidos, é necessário tomar ações para controlar os desvios
observados, corrigindo-os. Os indicadores consideram fatores como tempo, custo, qualidade, entre
outros. Os indicadores funcionam como indutores das mudanças dos processos organizacionais, uma
vez que fornecem informações sobre os sinais vitais da empresa contribuindo para o gerenciamento e
aperfeiçoamento da tomada de decisão e do desempenho organizacional.
6. Melhoria: a situação atual dos processos é avaliada, melhorias são levantadas e o processo futuro
modelado. Nesta fase de melhoria é que ocorre a avaliação da situação atual (AS IS), para que sejam
propostas melhorias e modelado o processo futuro (TO BE) de acordo com essas melhorias. Estas podem
corresponder à inclusão, modificação ou exclusão de atividades, papéis, sequências, documentos,
ferramentas de apoio, regras de negócio, entre outros.
A metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE)
A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos

empresariais baseando-se nos seguintes pontos:
- eliminação de erros;
- minimização de atrasos;
- maximização do uso de recursos;
- promoção do entendimento;
- sejam fáceis de usar;
- sejam amistosos para os clientes;
- sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;
- forneçam à organização uma vantagem competitiva;
- reduzam o pessoal necessário.
Gerenciamento: Implementando e garantindo os resultados
Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as ações necessárias para sua realização, a
etapa final do trabalho consiste na implementação deste processo e seu constante monitoramento.
Este busca medir o sucesso da implementação do processo ideal bem como identificar eventuais
mudanças no mesmo, em função de novos objetivos de negócio.
Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas de performance que reflitam os
benefícios conquistados pela análise e gerenciamento dos processos.
. 250
Quaisquer que sejam os parâmetros adotados - lucratividade, tempo, redução de custos ou qualquer
outro - é importante que sejam quantificáveis. A adoção de medidas puramente qualitativas torna o
monitoramento sujeito a interpretações subjetivas e não revela o resultado real da melhoria do processo.
O verdadeiro objetivo: Uma filosofia de trabalho
A análise e gerenciamento dos processos trazem, sem dúvida, resultados significativos na eliminação
ou redução dos chamados "custos invisíveis", mas, muito mais do que isso, contribuem para uma
mudança de filosofia de trabalho. Uma organização orientada a processos é consciente das necessidades
de seus clientes e de seus objetivos de negócio.
Questões
01. (MPOG - Analista Técnico Administrativo – CESPE/2015) A gestão de processos mantém maior
enfoque no produto ou no serviço oferecido aos clientes da organização, do que na forma pela qual o
trabalho é realizado.
( ) CERTO ( ) ERRADO
02. (CADE - Agente Administrativo - CESPE) Na gestão por processos, as necessidades dos clientes
são traduzidas como requisitos de processos a serem desenvolvidos pela organização.
03. (Petrobras Técnico(a) de Suprimento de Bens e Serviços Júnior – CESGRANRIO) Uma

empresa do setor automotivo está reestruturando suas áreas, visando a melhorar sua eficiência e
produtividade, utilizando a gestão por processos como base para essa reestruturação. A gestão por
processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração, na qual
(A) as funções de uma organização são integradas, com base no sequenciamento de suas atividades.
(B) as organizações apresentam suas áreas de atuação separadas, em que cada uma, isoladamente,
executa as atividades que estão sob sua responsabilidade.
(C) as atividades da empresa são altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle e com
visão mecanicista do trabalho que realizam.
(D) os processos críticos, que são aqueles de natureza operacional, são automatizados, contribuindo
para o aumento da eficiência e da produtividade da empresa.
(E) os processos são vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada área, e cada uma dessas
áreas mantém a visão mecanicista de suas atividades.
04. (ANTAQ - Técnico Administrativo – CESPE) Qualquer atividade que utilize recursos para
transformar entradas em saídas pode ser caracterizada como processo.
05. (ANATEL - Analista Administrativo – Administração – CESPE) No que se refere ao

gerenciamento de processos de negócio, no contexto da administração pública, julgue o próximo item.
O refinamento sucessivo de processos, conhecido como drill down, desenvolve-se a partir do contexto
mais abstrato, ou macroprocesso, detalhando-o sucessivamente até a parte mais rica em descrição: a
atividade.
06. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior – Administração –

CESGRANRIO) Para que as atividades de uma empresa sejam realizadas, é necessária a integração de
diversos fatores, tais como humanos, capitais, tecnológicos e físicos, entre outros. Visando à excelência
organizacional, as atividades inter-relacionadas devem ser compreendidas e gerenciadas numa
abordagem de processos. Nessa abordagem, existe uma hierarquia que diferencia os processos de
acordo com a complexidade de sua estrutura.
Associe o nível de complexidade dos processos abaixo apresentados às suas respectivas

características.
I - Macroprocesso
II - Subprocesso
III - Atividades
. 251
P - Tem objetivos específicos, sendo organizado seguindo linhas funcionais.
Q - Trabalho que se inicia e termina com o cliente externo.
R - Trabalho tipicamente executado por um departamento ou uma pessoa.
S - Envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo nas demais
funções da organização.
As associações corretas são:

(A) I - P ; II - Q ; III - R
(B) I - Q ; II - R ; III – S
(C) I - R ; II - Q ; III - S
(D) I - R ; II - S ; III - P
(E) I - S ; II - P ; III – R
07. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) A gestão de processos surgiu como alternativa às
práticas tradicionais de gestão, que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área
funcional da organização.
08. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) A estrutura utilizada na gestão de processos é a

verticalizada, ao contrário da gestão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
09. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) Nas organizações públicas, os processos de

atendimento ao cidadão são considerados de apoio.
10. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) Em uma organização, os processos centrais são
aqueles relacionados à gestão de pessoas, que compõem o núcleo estrutural da organização.
11. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) Nas organizações, é possível que um mesmo
processo mobilize as áreas de marketing, de finanças, de gestão de pessoas e de produção.
12. (ICMBIO - Técnico Administrativo - CESPE) O mapeamento de processos por meio de

fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à representação de
atividades.
13. (ANAC - Analista Administrativo - Área 1- CESPE) Como forma de identificar os vários processos
da organização, o gestor não deve utilizar a modelagem organizacional.
14. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Administração – CESGRANRIO) As empresas atualmente

enfrentam muitos concorrentes e precisam otimizar suas atividades, visando a aumentar a produtividade,
para ter menores custos, possibilitando assim maior competitividade.
Uma das formas existentes para um gerenciamento mais eficaz, atualmente, é fazer uma análise da
interação das diferentes atividades, seu sequenciamento, identificando suas entradas e seus resultados,
e o valor agregado obtido nesse fluxo.
O modelo de gestão adotado pela empresa que utiliza esse tipo de abordagem é o seguinte:
(A) gerenciamento mecanicista
(B) gestão por processos
(C) reengenharia
(D) brainstorming
(E) administração por objetivos
. 252
15. (CASAN - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP/2016) A gestão por processos ou
administração por processos é uma importante tendência organizacional cujo resultado é
(A) uma estrutura vertical de processos criada pela cadeia de comando.
(B) uma cadeia de valor em cada departamento e seus processos.
(C) uma cadeia formada pelos dirigentes com os processos.
(D) uma cadeia horizontal de processos interligados.
(E) uma estrutura com departamentalização independente.
16. CASAN – Administrador - INSTITUTO AOCP / 2016) Um dos componentes comuns na maioria
das organizações são os processos de transformação. Assinale a alternativa que apresenta uma definição
desse componente organizacional.
(A) Um processo é o conjunto de pessoas que atuam em uma organização.
(B) Um processo é a estrutura de ação de um sistema.
(C) Um processo é o conjunto de máquinas de produção.
(D) Um processo é a hierarquização presente em uma empresa.
(E) Um processo é o montante de capital financeiro da empresa.
Respostas

A frase afirma maior enfoque em resultados. Na gestão por processo o enfoque desejado é voltado:
- Para as principais atividades da empresa;
- Para os principais negócios.
02. Resposta: Certo

Na gestão de processos o cliente é um dos parâmetros de desenvolvimento dos processos.
03. Resposta: A
De acordo com a teoria, alternativa A.
04. Resposta: Certo

Segundo Miranda e Streit (2007)152, processo pode ser qualquer atividade ou conjunto de atividades
que transforma recursos em produtos (entradas em saídas), e possui mecanismos de controle e
verificação de qualidade. Ou, ainda, uma sequência de atividades que transforma insumos em produtos,
agregando valor.

O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim:
macroprocesso, processo, subprocesso, atividade e tarefa. Portanto a questão erra ao dizer que a parte
mais rica em descrição é a atividade, uma vez que é a tarefa a parte mais detalhada de um processo.
O relatório drill é aquele que tem a informação resumida, ou em tópicos. É a partir dele que se decide
qual informação se quer ir mais a fundo. O usuário pode aumentar o nível de detalhamento através do
Drill Down, ou diminuir o nível de detalhamento através do Drill up.
06. Resposta: E
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja
operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade
do processo este é dividido em subprocessos.
Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindo linhas
funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um
nível mais detalhado em tarefas.
07. Resposta: Certo

“O modelo de organização orientado por Processos passou a ser considerado como alternativa mais
adequada para promover uma maior Efetividade organizacional." (Nunes 2010)
152
MIRANDA, S. V.; SREIT, R. H. O Processo de Gestão da Informação em Organizações Públicas. I Encontro de Administração da Informação - EnADI/2007.
Florianópolis-SC. Out. 2007. OBJECT MANAGEMENT GROUP (OMG). Business Process Model Notation. Disponível em: <http://www.omg.org/>.
. 253
Este novo tipo de Gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas tradicionais, nas
quais os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenação dos trabalhos é difícil. A
Gestão por processos não deixa de ser então um novo direcionamento - a organização volta suas
atenções para os seus clientes e como melhor satisfazê-los.

Segundo Monteiro (2006):
“Instituições orientadas pela gestão de processos apresentam uma estrutura horizontalizada, onde o
foco no cliente é a sua característica principal. Os gerentes hierárquicos são substituídos pelos donos dos
processos, os quais operam com autonomia e responsabilidade por todo o processo, independente da
estrutura hierárquica.”
Ao contrário das empresas “convencionais”, projetadas em função de uma visão voltada para a sua
própria realidade interna e sendo centradas em si mesmas, as empresas organizadas e gerenciadas por
meio de processos priorizam o cliente final, através da valorização do trabalho em equipe, da cooperação
e da responsabilidade individual. Para alcançar essa proposição, a gestão por processos atua
principalmente na redução de interferências e de perdas decorrentes transição entre setores, áreas
funcionais e entre níveis hierárquicos.

Os processos de apoio (organizacional ou de integração organizacional) são aqueles que produzem
resultados quase que imperceptíveis para os clientes externos, entretanto são de extrema importância
para a consecução do objetivo final da organização.
O atendimento ao cliente é o cerne do objetivo organizacional da Administração Pública (bem da
coletividade). Tal situação apresentada se caracteriza como processos de negócio (ou de cliente) e não
processos de suporte.
A gestão pública possui o “foco no cidadão”, uma vez que o Setor Público orienta seus processos ao
atendimento das necessidades deste agente e os prestadores de serviço do Governo devem ter seus
processos modelados, automatizados e geridos, provendo maior controle e qualidade às iniciativas
desempenhadas.

Os processos fundamentais que são os componentes da atividade-fim da organização, elaborando
e/ou prestando o produto e/ou serviço que a empresa se propõe a entregar ao cliente/mercado.
Os processos de apoio administrativo são os demais processos operacionais da empresa, necessários
ao suporte e abastecimento de condições e recursos às atividades centrais, para que estas consigam
perfazer o seu trabalho.
Os processos gerenciais são os referentes à tomada de decisões no planejamento, direcionamento e
acompanhamento da realização dos processos fundamentais e dos de apoio, para assegurar a viabilidade
e o desenvolvimento da organização em seu mercado de atuação.
Os processos centrais de que trata a questão se referem aos processos fundamentais, e a área de
gestão de pessoas é considerada um processo de apoio.
11. Resposta: Certo

Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora existam processos
realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam
as fronteiras das áreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais, transorganizacionais
(cross-organizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos são
executados de forma transversal à estrutura “vertical”, típica das organizações estruturadas
funcionalmente. Ou seja, as funções e áreas precisam de conversação entre si para que a gestão de
processos possa ser dimensionada da melhor forma possível. Além do que, por meio da identificação e
análise de processos, um gestor pode ter mais segurança e confiança para o processo de tomada de
decisão, ou mesmo para possíveis mudanças que forem necessárias.
É de extrema importância para o bom desempenho organizacional que a construção da gestão de
processos esteja interligada com diversas áreas ou funções que compõem a estrutura de uma empresa.
Como por exemplo a definição do preço de um determinado produto que a empresa oferece irá envolver
de forma simultânea diversas áreas, tais como: a área de Marketing, Finanças ou Contabilidade,
Produção, Qualidade, Engenharia do Produto, etc.
Portanto é possível que um mesmo processo mobilize diversas áreas, para que juntas possam analisar
sob diferentes pontos o que é melhor para o crescimento da empresa.
. 254
Um fluxograma, ou flowchart, é um diagrama que tem como finalidade representar processos ou fluxos
de materiais e operações (diagramação lógica ou de fluxo). Também pode ser usado por programadores
para elaboração de algoritmos (programação estruturada), porém, neste caso, ele possui algumas
representações próprias.
O fluxograma serve como ferramenta para melhor visualizar as atividades que compõe um processo,
A questão afirma incorretamente que o fluxograma não é a representação de atividades, e que só é
adequado para representar os macroprocessos.

Se a modelagem organizacional ajuda o entendimento do processo, então o gestor pode usá-la para
facilitação do entendimento do processo por todas as pessoas envolvidas com o negócio.
Vale lembrar que antes desta atividade vem o mapeamento dos processos com o uso de questionários,
entrevistas, reuniões, etc. O mapeamento tem a função de identificar quais são os processos de negócios
existentes.
14. Resposta: B
Trata-se da gestão por processos ao salientar que “Uma das formas existentes para um gerenciamento
mais eficaz, atualmente, é fazer uma análise da interação das diferentes atividades, seu sequenciamento,
identificando suas entradas e seus resultados, e o valor agregado obtido nesse fluxo.” Observe que a
gestão por processos é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. De tal
modo, a gestão por processos permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua
estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de
melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, toda a organização ou entre
organizações.
15. Resposta: D
Processo Organizacional é um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais
se realiza uma operação, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando
executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados. Já de acordo com
Davenport, trata-se de um conjunto de atividades inter-relacionadas que busca gerar valor ao cliente.
16. Resposta: B
Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar uma ou mais metas. As atividades são formadas por um conjunto de tarefas e
estas por um conjunto de operações.
5 Gestão de projetos: planejamento, execução, monitoramento e controle,

encerramento.
Gestão de Projetos
Antes de abordarmos o tema Gestão/Gerenciamento”, vamos discutir um pouco a própria definição de

“projeto”. Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um projeto, ou que temos ideias para
fazer um projeto, mas vamos observar alguns detalhes, seguindo o conceito utilizado pelo PMI – Project
Management Institute, que é um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto.
Antes de mais nada, o que é o PMI?
PMI - Project Management Institute | (www.pmi.org) – Trata-se de uma associação, sem fins lucrativos,
de profissionais de gerência de projetos. É um fórum de excelência na área de gerência de projetos,
promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes. Fundado por
Jim Snyder em 1969 com cinco voluntários nos Estados Unidos. Hoje tem mais de 140.000 membros.
Tornou-se organização de maior credibilidade mundial na área de gerência de projetos.
. 255
Voltando ao entendimento de projetos: Um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja
no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator.
Isto diferencia projetos de operações regulares de uma empresa – a produção em série de margarinas é
uma operação da empresa, mas por outro lado, a criação de um móvel sob encomenda é um projeto.
Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando
atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negócio, por
exemplo, possa não ser considerado um projeto.
Vamos nos ater a este segundo ponto um pouco mais. Imagine que você tenha uma ideia para um
novo produto a ser lançado no mercado, e que você queira pleitear recursos para financiar o
desenvolvimento deste negócio. Para isso, você provavelmente irá desenvolver um plano de negócios,
que conterá informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão sobre este
negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), irá fazer uma análise de Oportunidades e Ameaças,
Pontos fortes e pontos fracos, apresentará planilhas financeiras, montará um plano de Marketing, irá
mostrar o diferencial do seu produto e seu negócio, etc.
É possível dizer que a criação deste documento completo é um projeto, mas o conteúdo do documento
em si não, uma vez que se trata de um negócio novo, e – salvo exceções – negócios são feitos para durar
indefinidamente, não para terem um final em um determinado momento.
Dadas estas definições, façamos uma lista de exemplos de projetos:

A construção de uma casa é um projeto, o desenvolvimento de um software, a organização de um
evento, a construção de um móvel sob encomenda, a implantação de uma nova linha de produção na
fábrica, a realização de uma viagem, escrever um livro, criar um documento, executar uma peça de
teatro...
Repare na lista acima e confirme as duas características mencionadas anteriormente, comuns a todos
os projetos: eles têm um fim bem definido, e são, de alguma forma, sempre únicos. Portanto, vamos evitar
a confusão feita por muitos que limitam a definição de projeto como envolvendo um novo negócio, pois
projetos podem ser de inúmeros tipos e tamanhos diferentes, e podem envolver áreas de atuação
diferentes, eventualmente não tendo nada a ver com a criação de um novo negócio.
Agora, com alguns esclarecimentos já feitos, passemos à definição de Gestão de Projetos. Leia esta
segunda parte do texto sempre tendo em mente a definição de projeto apresentada agora, eventualmente
se remetendo aos exemplos dados, para compreender realmente a característica genérica que envolve
a gestão de projetos, ou seja, que faz com que o tema “gestão de projetos” possa ser discutido de forma
independente da área de atuação.
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica
de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos
e qualidade.
É um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual
são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. Projetos
são sistemas ou sequencias de atividades finitas, com começo, meio e fim bem definidos. Uma atividade
repetitiva, ou que tem duração continua não é um projeto. É uma atividade funcional ou programa. No
entanto, a duração limitada é uma condição ideal, que nem sempre ocorre nem pode ser atendida.
Na prática, alguns projetos não tem prazo exato para terminar, arrastam-se indefinidamente, terminam
muito tempo depois da data limite, ou começam sem definição clara das datas de início e de conclusão.
Às vezes, um projeto precisa ser suspenso ou prorrogado, por causa de acidentes, eventos imprevistos,
falta de recursos ou porque a estimativa do prazo foi incorreta. Essas dificuldades podem ser contornadas
em alguns casos. No entanto, os prazos são inflexíveis em outros casos. Eleições e competições
oferecem o melhor exemplo. O que aconteceria se não fossem realizadas no dia determinado? Apesar
das dificuldades, a diminuição da marem de erro na previsão dos tempos e a conclusão dentro do prazo
devem ser perseguidas como ideais da administração de projetos.
Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou
aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos
dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos
(cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe
ao gerente de projetos garantir que ele atinja aos objetivos propostos. Muitas empresas estão adotando
a estrutura de projetos no seu dia a dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos
. 256
procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos
de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio
das organizações se enquadram na classe de projetos.
Vamos entender agora outros conceitos muito utilizados:
PMP
Significa: Project Management Professional – Refere-se ao Certificado da competência do indivíduo
como Gerente de Projetos, fornecido pelo PMI. Diferencia o profissional do praticante de gerência de
projetos.
Critérios para Certificação PMP:

- Concordar com o código de ética
- Formação e ter experiência profissional – Graduados com mais de três e 4.500 horas em GP – Não
graduados mas com 7.500 horas de experiência em GP
- Prestar exame acertando mais de 70% (200 questões)
- Entidade certificadora
PMBOK
Significa: Project Management Body of Knowledge. Trata-se de um documento contendo técnicas,
métodos e processos relativos a Gerência de Projetos. O Guia PMBOK tem como objetivo identificar um
subconjunto dos conhecimentos de gerenciamento de projetos que são amplamente reconhecidos como
boa prática.
É necessário entender alguns termos da definição anterior.
Identificar é sinônimo de visão geral. Amplamente reconhecido significa que é aplicável na maior parte
do tempo e que existe um consenso em relação a sua utilidade. Boa prática é aquela que pode aumentar
as chances de sucesso numa ampla gama de projetos. Note que o fato de ser boa prática não implica ser
de uso obrigatório.
O PMBOK é geral e por isso pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto. Por último, destacamos que
o guia tem um papel importante de promover um vocabulário relacionado ao gerenciamento de projetos.
O que não é o PMBOK?

a) O PMBOK não é uma metodologia (O PMBOK não diz como fazer. É uma referência básica);
b) O PMBOK não é um conjunto de todos os conhecimentos de gerenciamento (O PMBOK registra
apenas um subconjunto deste conhecimento).
c) O PMBOK não é um conjunto de todas as práticas de gerenciamento de projeto (O PMBOK somente
registra aquelas reconhecidas como boas práticas).
Gerenciamento de projetos
A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para
realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto
físico, conceito, ou evento, ou, em geral, uma combinação desses três elementos. Conhecer e aplicar os
princípios e as técnicas da administração de projetos são habilidades importantes para todas as pessoas
que se envolvem com projetos.
Gerenciamento ou Administração de projetos é:

“Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
alcançar seus objetivos.” (PMBOK Guide, 5ª Edição).
O gerenciamento de um projeto varia muito em termos de finalidade, complexidade e volume de

recursos empregados. Apesar das variações, os princípios de administração que devem ser utilizados
são sempre os mesmos:
- A administração de projetos é uma técnica (ou conjunto de técnicas que se aplica a determinadas
situações).
- A aplicação das técnicas da administração de projetos depende tanto da natureza intrínseca da
situação quanto de escolha consciente.
- A tarefa básica da administração de projetos é assegurar a orientação do esforço para um resultado.
Controlar custos e prazos é condição básica para realizar o resultado.
. 257
Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por
permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo
da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que levam a melhorar as habilidades
de gerenciamento de projeto.
Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos
colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto.
Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”.
Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do
projeto.
Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os
demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com
a sua execução.
Podemos considerar projetos como um conjunto de atividades ou medidas planejadas para

serem executadas com:
a) Responsabilidade de execução definida;
b) Objetivos determinados;
c) Abrangência ou escopo definida;
d) Prazo delimitado;
e) Recursos específicos.
Os projetos são desenvolvidos nas organizações com os objetivos de desenvolver novos produtos ou
serviços; Aprimoramento de produtos ou serviços já existentes na empresa; Alteração ou nova
implementação na estrutura organizacional; Implementação de um novo procedimento organizacional;
Estudo da viabilidade de um investimento ou mudança na produção.
No planejamento do projeto é necessário identificar as necessidades que existem a ser atendidas por
meio de um novo projeto. Os objetivos devem ser muito bem elaborados, de forma clara e realizável. Faz-
se necessário estimar os conflitos, tempo e custo do projeto. Promover adaptações.
O objetivo central da gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade determinada.
Benefícios de um bom Gerenciamento de Projetos153
As boas práticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefícios às empresas, como a

redução de custos e do tempo para desenvolvimento de novos produtos e soluções, o aumento de vendas
e receita para reinvestimento, tanto do capital humano quanto da estrutura da organização; o aumento da
carteira de clientes e consequente fidelização destes e o aumento de sucesso na execução dos projetos.
Outros benefícios:
1. Maior satisfação do Cliente;
2. Ciclo de desenvolvimento mais curto;
3. Custos menores;
4. Decisões mais eficazes;
5. Menos improviso;
6. Afastamento de surpresas;
7. Antecipação das situações desfavoráveis;
8. Fornecimento de um mecanismo de medição de desempenho;
9. Planejamento e compartilhamento de recursos no aprimoramento da eficiência (reduz custos);
Elaboração de Projetos
Alguns fatores são condicionantes assim como seus efeitos sobre as organizações no
desenvolvimento de um projeto.
- Análise de mercado. Realizar um diagnóstico das tendências da oferta e demanda dos produtos e
serviços oferecidos.
-Levantamento dos investimentos necessários ao projeto;
-Levantamento dos custos operacionais do projeto e estimativa preliminar do ponto de equilíbrio;
153
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/informatica/beneficios-do-gerenciamento-dos-projetos/67466.
. 258
-Efeitos do projeto sobre a estrutura organizacional e de capital da empresa;
-Definir como será feito o gerenciamento do projeto;
-Analisar a estrutura e a projeção dos custos;
-Definir o horizonte do projeto;
-Projetar o fluxo de caixa dentro do horizonte do projeto;
-Analisar a viabilidade econômica do projeto;
-Estimar o retorno do investimento;
Patrocinador do Projeto:
O patrocinador do projeto154 é definido como “uma pessoa ou grupo que fornece recursos e apoio
para o projeto, programa ou portfólio e é responsável por facilitar seu sucesso”.
Logo, o patrocinador do projeto é aquele que provê os meios para a realização do projeto, garante os
recursos necessários ao projeto, articula para o sucesso do projeto, protege o projeto e decide questões
que estão acima da alçada do gerente do projeto. O patrocinador apoia o gerente do projeto e acompanha
ativamente o projeto, fazendo gestões em níveis que o gerente de projeto não alcança. Portanto, deve
ser alguém com poder dentro da organização, a quem o gerente de projeto tenha acesso direto e com
quem possa contar quando necessário. O patrocinador geralmente tem a visão do negócio em que o
projeto está inserido.
Ele estabelece objetivos e prioridades, aprova o planejamento, os documentos e arbitra conflitos no
projeto. O patrocinador geralmente é representado por alguém da alta administração, que tenha grande
poder de articulação e de influência nos vários níveis da organização. Normalmente, o patrocinador
poderá dividir com o gestor do projeto a competência em nomear o gerente de projetos.
De maneira geral, esta é a lista de Papéis e Responsabilidades do patrocinador do projeto:

- Responsável pela aplicabilidade do projeto nos negócios, e pela entrega dos benefícios de negócio
definidos;
- Garante o alinhamento do projeto com as necessidades e prioridades de negócios;
- Assegura a supervisão da função de gerenciamento de projetos;
- Apoiar e defende visível e abertamente o projeto ao longo de seu ciclo de vida;
- Realiza a administração em alto nível dos stakeholders;
- Auxilia o líder do projeto na identificação e obtenção de recursos-chave;
- Trabalha em estreita colaboração com o líder do projeto e visivelmente apoia a equipe do projeto, em
nome da organização;
- Avalia e toma decisões contínuas para continuar ou parar o projeto;
- Autoriza mudanças de escopo, revisões de final de fase e decisões de avançar/não avançar quando
os riscos são particularmente elevados;
- Garante que os principais riscos de projetos que impactam o negócio sejam visíveis e bem
gerenciados;
- Garante uma transição suave dos entregáveis do projeto para o negócio da organização solicitante
após o encerramento do projeto;
- Possuir ou assegurar os processos de monitoramento e revisão dos orçamentos de projetos;
- Reconhece e premia os sucessos;
- Certifica-se que o projeto seja avaliado e todas as lições aprendidas compartilhadas.
Gerente de Projetos:
Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento dos seus
objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade. O gestor do projeto é essa pessoa responsável
por apoiar a equipe de projetos na condução das ações e por garantir que o projeto siga pelo caminho
planejado. Tem como objetivo desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de
qualidade desejados.
Este papel pode ser desempenhado tanto pelo gestor da unidade demandante do projeto quanto por
servidor especificamente designado para tal fim, sempre tendo como objetivo final estabelecer as
interfaces entre as partes interessadas.
154
MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS TRT 13ª Região. ASSESSORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA – AGE NÚCLEO DE PROJETOS – NPROJ
NOVEMBRO 2011.
http://stakeholdernews.com.br/artigo/responsabilidades-do-patrocinador-do-projeto-2/
. 259
Dentre suas atribuições estão:
- Negociar a liberação de recursos financeiros para o projeto;
- Negociar a cessão de recursos humanos para compor a equipe do projeto;
- Demandar junto às unidades envolvidas as atividades necessárias para a execução do projeto, de
acordo com o previsto no plano do projeto; e
- Participar do escritório de projetos, de reunião de análise de mudanças em projeto.
Além disso, é o responsável pela gestão e pela integração de todas as atividades e partes
interessadas no projeto.
Deve entender do projeto como um todo, o que lhe confere visão global e sistêmica, muito importante
na tomada de decisão. Os gestores de projetos são os responsáveis pelo planejamento e execução dos
seus respectivos projetos, desenvolvendo ações e gerenciando pessoas e recursos de acordo com as
metas e resultados previamente estabelecidos.
Devem elaborar relatórios periódicos do andamento de projeto sob sua responsabilidade, em
conformidade com os instrumentos e padrões estabelecidos pela presente metodologia de
Gerenciamento de Projetos.
Em muitos casos, o cargo de gerente de projeto é um cargo virtual, de existência temporária,

ocupado por um funcionário da estrutura permanente, executivo ou não. Essa pessoa recebe a
incumbência de administrar o projeto, em regime de dedicação exclusiva ou acumulando essa tarefa com
outras, sem desvincular-se de seu cargo original. Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo
permanente ou assume outro projeto. Em outros casos, como nas empresas de consultoria e de
construção, a posição de gerente de projetos é fixa, sendo ocupada quase sempre pelas mesmas
pessoas. Qualquer pessoa, ocupante de um cargo gerencial ou funcionário sem posição de gerente, pode
assumir o papel de gerente de projeto. Pode ser o executivo principal outros executivos, ou pessoas sem
posição gerencial, como profissionais, técnicos, cientistas, professores ou mesmo estudantes.
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm
levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a
execução de projetos específicos.
Estrutura do Projeto
Assim como em uma empresa existe a estrutura organizacional, o projeto também deverá ter essa
estrutura. Um projeto muitas vezes está vinculado a uma empresa, então esse projeto terá características
da estrutura organizacional da empresa do qual esse projeto pertence. Se a estrutura da empresa é
centralizada, naturalmente o projeto terá um sistema centralizado. Pode acontecer o contrário? Pode,
mas é mais raro.
Um projeto centralizado é o projeto que possui apenas um supervisor geral. Esse supervisor geral é
aquele que estará à frente do projeto sempre. E o andamento do projeto centralizado é aquele que o
projeto acontece em forma de linha. Ou seja, o planejamento é um só e normalmente não há
modificações. Essa estrutura de projeto centralizado ocorre muito em projetos de construção. Como
construção civil, montadores de automóveis. Os projetos centralizados, normalmente se utilizam de uma
linha de produção, na qual cada membro desse projeto é responsável por um setor e nada mais.
Linha de produção é uma teoria administrativa criada por Winslow Taylor, onde ele acreditava que
deveria existir o funcionário padrão, ou seja, o funcionário deveria ser especializado em apenas uma
função dentro da empresa. Se analisarmos o contexto da época, que era o início da era industrial, essa
teoria era bem válida. Nos dias de hoje muitas empresas, principalmente indústrias ainda possuem, com
algumas adaptações a chamada linha de produção. Em se tratando de um projeto adotar o sistema de
linha de produção normalmente é o mais recomendado, pois o sistema é centralizado, para cada etapa
do projeto, há um especialista e existe um comando central que delega, organiza e administra todo o
projeto.
O outro método, o descentralizado, o projeto não possui um comando central, ou seja, não há uma
pessoa, um gerente à frente do projeto, cada parte do projeto tem um gerente da área específica e cada
gerente tenta se interligar com o outro. Essa teoria é muito boa para projetos não físicos, ou seja,
projetos que visam apenas uma abordagem mais teórica, como pesquisas, trabalhos de consultoria
empresarial. Vale lembrar que mesmo não sendo um projeto de estrutura centralizada, o projeto deve
sempre ter uma estrutura não em termos administrativos, mas sim, na forma como ele será efetuado,
para que aqueles que trabalham nele, não percam o foco no que estão fazendo. Afinal, um projeto não
pode ficar cada parte de uma maneira, ele deve ter um começo, um meio e um fim bem definidos.
. 260
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste nas diversas fases por que um projeto passa. Quando falamos
em ciclo de vida do projeto estamos nos referindo desde o começo do projeto, até o seu final. Todo
projeto possui um ciclo de vida. Cada projeto tem um começo, um meio e um fim. Isto é, a fase inicial, a
fase intermediária e a fase final.
- Fase inicial - No começo, o projeto ganha forma em papel. É a fase mais delicada do projeto,
pois se algo der errado, no começo, todo o resto fica comprometido. É no começo que se define, o valor
do projeto, quais serão os custos em termos de material e humano. O tempo que levará para terminar o
projeto. Quem serão os responsáveis por dirigir o projeto. A data de início do projeto.
- Fase intermediária - O durante, ou meio, é a parte de realização do projeto. É nessa hora que
todo o planejamento do início é colocado em prática. Como já dito antes, o planejamento é extremamente
importante para que no momento que começa a construção do projeto, nada saia errado, e o principal,
durante a realização do projeto, pouco coisa deve ser alterada. Ou se for, deve ser o mínimo possível,
para que o projeto fique exatamente como foi planejado.
Fase Final - E no final, a entrega do projeto. Parece meio óbvio, mas muitos projetos tendem a não
ser entregues, ou então tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial. Temos que lembrar
que as empresas muitas vezes elaboram e fazem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os
projetos são para outra pessoa. Então a empresa não pode no meio do caminho abandonar o projeto, ou
então alterá-lo.
Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:caracteristicas-do-ciclo-de-vida-do-projeto
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto
Algumas bancas gostam de confundir o candidato misturando o conceito de ciclo de projeto com o de
ciclo de produto. O ciclo de vida de um projeto aponta as fases que devem ser executadas desde o início
de um projeto até o seu encerramento.
Já o ciclo de vida de um produto é determinado pelo período entre seu lançamento no mercado e sua
retirada de comercialização. Um produto pode ter um ciclo de vida indefinido (como o antigo Fusca, um
produto que ficou décadas em comercialização).
De acordo com o PMBOK: O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente
sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização.
A última fase do ciclo de vida de um produto é a retirada de circulação do produto. Geralmente o ciclo de
vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto. É necessário ter cuidado para
distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto.
. 261
Ou seja, o ciclo de vida de um produto pode conter diversos ciclos de projetos. O Fusca, por exemplo,
passou por diversas “remodelagens”, e cada uma dessas envolveu projetos diferentes.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
Quanto mais avançamos em uma fase, maiores são os custos acumulados em um projeto. Isso
é bastante simples de entender, não é mesmo? Se você analisar o projeto de uma casa, por exemplo,
quanto mais avançarmos na obra, maiores serão os gastos acumulados envolvidos.
Entretanto, o contrário ocorre com os riscos. Naturalmente, quanto mais avançada está a fase,
menores se tornam os riscos de insucesso. Assim, quanto mais “perto” de um objetivo estamos, mais
seguros ficamos sobre o sucesso da empreitada, pois existem menos variáveis que podem dar errado.
Além disso, a utilização das pessoas normalmente começa de um nível baixo e vai evoluindo com o
passar do tempo. Ou seja, começamos os projetos com poucos profissionais e vamos aumentando
esse número. Entretanto, após certo tempo, a utilização de pessoas cai bruscamente até o encerramento
do projeto, em que todas as pessoas serão desmobilizadas. O mesmo ocorre com os gastos por unidade
de tempo, que começam normalmente mais baixos, são aumentados durante o desenvolvimento
do projeto e caem bastante no final.
Outro fator importante é a capacidade e o custo de se fazer uma alteração no projeto. Em seu início,
o custo é baixo e a possibilidade alta de se poder alterar algum aspecto no projeto. Assim sendo,
antes de começar uma obra é razoavelmente fácil alterar o projeto e incluir algum ambiente, por exemplo.
Já com a obra no “meio do caminho” teremos de quebrar paredes e desperdiçar material, tempo e
dinheiro, não é mesmo? Ou seja, com o passar do tempo, fica cada vez mais caro e mais difícil
fazermos uma alteração no projeto.
Vale lembrar os seguintes pontos:

-Um projeto não pode pular nenhuma dessas etapas, pois uma depende da outra, principalmente da
primeira.
- Custos e equipe são pequenas no início, aumentam durante a execução e voltam a cair drasticamente
no final
- A influência dos “stakeholders” é bastante alta no início.
ETAPAS
Processos de gerenciamento de projetos
Diante disso, o gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), é realizado por meio da aplicação e da integração de processos que se relacionam com a
descrição, a organização e a finalização do trabalho do projeto. Assim, os processos de gerenciamento
de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento
de projetos (ou grupos de processos), os quais são: 1.Processos de Iniciação, 2.Processos de
Planejamento, 3.Processos de Execução, 4.Processos de Monitoramento e Controle e 5.Processos
de Encerramento.
Fonte: http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2012/06/os-documentos-essenciais-para-gestao-de.html
. 262
1.Processos de Iniciação – fase inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas,
autorização do projeto. Em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorm.
2.Processos de Planejamento – nessa fase se define e refina o objetivo do projeto, planejam-se as

ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto, além de serem
desenvolvidos planos auxiliares para gestão do projeto (plano de qualidade, comunicação, riscos,
atribuições e responsabilidades). São processos interativos de definição e refinamento de objetivos e
escolha dos melhores caminhos para atingir os resultados. O resultado do planejamento é uma lista de
tarefas e/ou um gráfico de Gantt/cronograma.
3.Processos de Execução – integra pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano do
projeto. É geralmente nessa fase em que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto.
4.Processos de Monitoramento e Controle – ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e

monitora o desempenho do projeto para identificar variações em relação ao planejado para que ações
corretivas sejam disparadas quando necessário, garantindo que os resultados do período sejam
alcançados.
5.Processos de Encerramento – formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o

fechamento formal do contrato. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro,
além disso, também é importante identificar os acertos para que eles voltem a acontecer em outros
projetos. Atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas.
Os grupos de processos são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um

processo frequentemente é a entrada de outro. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada
de processos dependentes. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que se
bem aplicadas e planejadas garantem a taxa de sucesso do projeto. Outro destaque é que o Guia
PMBOK deixa bem claro que os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto
(as quais são apenas início, meio e fim).
Por fim, tendo em vista as características discutidas até então, observe as principais diferenças
entre projetos e processos em uma organização:
Principais semelhanças:
-projetos e processos estão concentrados em satisfazer requisitos de um cliente.
- Ambos consomem recursos (materiais, financeiros, humanos e tecnológicos) que são tratados
através de atividades ordenadas, gerando valor até a entrega de um produto final.
- Ambos seguem um sequencia lógica e ordenada de tarefas.
Principais diferenças:
-enquanto o processo objetiva entregar um porduto ou serviço PADRONIZADO, o projeto visa entregar
algo NOVO e ÚNICO.
-No projeto temos que o escopo, tempo e custo são definidos claramente anteriormente ao projeto,
embora variem de um projeto para o outro. No processo, a demanda e consumo de recursos são mais
constantes.
Veremos abaixo o objetivo de cada área de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Áreas de Conhecimento em gerenciamento de projetos155

Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos
processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Existem dez áreas de conhecimento, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, e Gerenciamento das Partes Interessadas.
155
INSTITUTE, Project Management. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK®, 5ª Edition. Pennsylvania: PMI, 2013.
MEDEIROS, Higor. Áreas de Conhecimento segundo o PMBOK. Disponível em: Acesso em: 28 dezembro de 2013.
. 263
Área de Conhecimento - Integração
Esta área de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de
projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
Área de Conhecimento - Escopo

Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho
necessário e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento
(dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os
processos de controle e monitoramento controlam se que o escopo está sendo cumprido conforme foi
definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente que está tudo correto.
Área de Conhecimento - Tempo

Está área descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros
processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Os processos de planejamento definem
as atividades que vão para o cronograma, a ordem de precedência das atividades, determinam o tipo e a
quantidade de recursos necessários, o tempo necessário para concluir as atividades, associam as
atividades às datas do cronograma e por fim verificam se o andamento dos trabalhos está de acordo com
o cronograma.
Área de Conhecimento - Custo

Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle
de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de
conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na
atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, determinam que
os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham
a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento definido.
Área de Conhecimento - Qualidade

Esta área descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos
para os quais foi realizado.
Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões ou normas de qualidade que devem
ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo
seguido conforme foi planejado tentando impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo
entregue está de acordo com os padrões e normas pré-definidos.
Área de Conhecimento – Recursos Humanos

Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta
área de conhecimento tem como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da
hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no projeto quando ele estiver em
execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam com
o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e determinam como resolver
conflitos antes que eles afetem o projeto.
Área de Conhecimento – Comunicações

Esta área descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Os processos desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como
as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações gerada, quem é
o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade, determinam
como serão distribuídas as informações, como podemos gerenciar as expectativas dos interessados
medindo o grau de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam
o acompanhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.
Área de Conhecimento – Riscos

Esta área descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto.
Temos cinco processos de planejamento e um de controle. Os processos desta área de conhecimento
. 264
tem como objetivo determinar como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão
planejadas e como risco será planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas
técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de
criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações para lidar
com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo identificados, revisão das
análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc.
Área de Conhecimento – Aquisições

Esta área descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além
dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de conhecimento têm como
objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as resposta dos
fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se
as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a
finalização do contrato.
Área de Conhecimento – Gerenciamento das Partes Interessadas

E finalmente a área de conhecimento incluída por último no PMBOK: o Gerenciamento das Partes
Interessadas, que são indivíduos ou organizações que estejam ativamente envolvidos no projeto de forma
positiva e também negativa e que possuem seus interesses próprios relacionados ao projeto. São eles:
clientes, fornecedores, gerente e equipe de projeto, usuários do produto do projeto, organizações
governamentais e não governamentais, meio ambiente, etc.
Em muitas organizações o treinamento para gerente de projetos inclui uma formação mais focada no
desenvolvimento tático do projeto, porém uma abordagem mais sólida e estruturada no Gerenciamento
nas Partes Interessadas aumenta significativamente a probabilidade de sucesso no projeto, reduzindo e
eliminando barreiras não técnicas e obstáculos (PMI, 2011).
Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
A ferramenta utilizada para a representação das entregas de um projeto é a Estrutura Analítica do

Projeto (EAP), tradução para o português de Work Breakdown Structure (WBS). Após ser elaborada e
aprovada, ela passa a ser a base para a elaboração do cronograma do projeto. A EAP é uma estrutura
hierárquica que pode ser representada como uma lista ou na forma gráfica. As figuras a seguir
representam o mesmo projeto estruturado nos dois formatos (SILVA, 2009156).
A EAP pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de outra EAP ou de modelos (templates)
da organização. Ela deve conter subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto, tais como
relatórios, planos, documentação administrativa, treinamento etc. Vale lembrar que o escopo de um
projeto começa a ser definido anteriormente à elaboração da EAP, em documentos tais como Project
Charter e Declaração de Escopo, que são gerados. Enquanto em algumas áreas a EAP tem
frequentemente consistido de uma hierarquia de 3 níveis, esse número não é apropriado para todas as
situações. A profundidade da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da
necessidade de detalhe necessário para o planejamento e gerenciamento.
Veremos abaixo uma estratégia para elaboração de uma EAP, utilizando a técnica top-down (de cima
para baixo), no formato gráfico, onde usaremos, a título de ilustração, um projeto de implantação ou
melhoria de um processo.
1. Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto:
Projeto de melhoria de
processo
156
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo, Saraiva, 2009 (2ª edição).
. 265
2. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases
que estabelecem o ciclo de vida do projeto:
Projeto de
melhoria de
processo
Mapeamento
Proposta novo
do processo Divulgação Implantação
processo
atual
Este é o mais comum e mais fácil método de iniciar a estruturação da EAP. Uma grande vantagem é
que a EAP resultante pode ser usada como modelo (template) para muitos projetos do mesmo tipo. O
PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas como primeiro nível de
decomposição, com os subprodutos do projeto repetidos no segundo nível. Porém, não quer dizer que
esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente o projeto.
Além de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em
qualquer nível, pode ser por subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por
sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico...), por localização física
(ex.: região nordeste, região sul ...), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos
...) ou até mesmo por cliente (ex.: de acordo com a fiscalização).
3. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter os deliverables

necessários ao gerenciamento do projeto (Iniciação, Planejamento, Monitoramento e Controle) e,
à direita, para o Encerramento do projeto:
Projeto de
melhoria de
processo
Mapeamento Proposta
Gerenciamen Encerrament
do processo novo Divulgação Implantação
to do Projeto o do Projeto
atual processo
4 Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada
fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto (ou outra forma de decomposição citada
acima no item 2).
Nesta situação, deve-se consultar os documentos de alto nível que guiam o escopo do projeto (Project
Charter e Declaração de Escopo) assim como entrevistar clientes e usuários, de forma a identificarmos
os subprodutos de cada fase.
Caso o número de subprodutos no nível filho fique muito grande (mais de 7), eles devem ser
agrupados, aumentando em mais um nível a EAP. Em relação ao gerenciamento do projeto, devemos
identificar os subprodutos que serão necessários aos macroprocessos de Iniciação, Planejamento,
Monitoramento, Controle e Encerramento do projeto. O Plano do Projeto é o grande deliverable do
planejamento do projeto. É trabalho do gerente do projeto definir se o plano será mais ou menos
detalhado.
Para o controle do projeto, podem ser necessários, por exemplo:
-Reuniões, tais como as de partida do projeto (Kick-off Meeting) e de acompanhamento (walktroughs);
-Relatórios de desempenho;
Para o encerramento do projeto, podemos gerar:

-Relatório final do projeto;
-Relatório de Lições Aprendidas;
. 266
-Apresentação do projeto completo.
5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a

identificação de riscos, podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe e se é possível atribuir a
responsabilidade para a execução do mesmo.
Caso a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes

menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar
o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e encerrar).
Os elementos nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foram decompostos), são denominados
pacotes de trabalho (work packages), sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de
responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos. Atenção que não é necessário que a
EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível.
Quando um determinado elemento da EAP for ser contratado a uma empresa externa ao projeto, é
uma decisão da equipe de gerenciamento se ele deve ser decomposto na EAP em subprodutos, já que é
incumbência do fornecedor a sua execução. A vantagem do detalhamento é que permite um melhor
acompanhamento do trabalho e possibilita, no cronograma, o estabelecimento de dependências entre
entregas do contratado e entregas do projeto ou de outro contratado. Da mesma forma, deve ser decidido
se serão detalhados os elementos da EAP em que o gerente do projeto decida delegar o gerenciamento
do mesmo a algum membro da equipe ou setor da empresa, transformando-o em um subprojeto. É
responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o detalhamento. Esta decisão, de detalhar ou não,
nos dois exemplos citados, dependerá do rigor necessário de controle. Este rigor aumenta ou diminui em
função dos fatores “custos”, prazos e “riscos” associados. A Figura apresenta o resultado da utilização
dos passos acima para a elaboração da EAP no projeto de melhoria ou implantação de um processo.
6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado
Após seguirmos os passos anteriores, teremos uma primeira versão da EAP. Esta EAP será utilizada
como entrada para o planejamento de outras áreas do gerenciamento do projeto. Logo após termos uma
versão da EAP em que foram levadas em consideração as necessidades das outras áreas de
gerenciamento, devemos realizar uma validação da estrutura gerada.
Figura – Exemplo da EAP de um projeto
Projeto de
melhoria de
processo
Mapeamento
Gerenciament Proposta novo Encerramento
do processo Divulgação Implantação
o do Projeto processo do Projeto
atual
Plano do
Fluxograma Palestras Piloto
Projeto
Monitorament Procedimento
Memorandos Treinamento
o e controle s
Reuniões de
Operação
acompanhame
Assistida
nto
Método do Caminho Crítico (CPM)
O método do caminho crítico alude a um conjunto de técnicas utilizadas a fim de planejar e controlar
projetos. Os fatores relativos a um projeto são três: prazo, custo e qualidade, e o método do caminho
. 267
crítico é utilizado para o gerenciamento dos tempos e dos custos e, também, para permitir a avaliação
dos níveis de recursos, que são necessários para desenvolver um projeto, seguindo a perspectiva dos
seguintes autores Martins, Petrônio e Laugeni (2005) e Davis (2001)157.
A aplicação desse método na programação da produção ocorre toda vez que devemos programar
produtos únicos e não repetitivos, como por exemplo, a programação das atividades necessárias à
construção de um navio ou de um avião.
Existem dois métodos distintos:
1. PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliação e Revisão

Técnica).
2. CPM - Critical Path Method (Método do Caminho Crítico).
PERT E CPM
A ideia central do PERT e do CPM está na identificação do caminho que leva mais tempo, por meio
da rede de atividades como base para o planejamento e o controle de um projeto. Tanto o PERT como o
CPM utilizam flechas e nós para a construção gráfica do projeto. Originalmente, as diferenças básicas
entre o PERT e o CPM eram que o PERT utilizava flechas para representar as atividades, enquanto o
CPM utilizava nós para essa representação. Outra diferença estava associada à estimativa de tempo para
a realização das atividades, onde PERT fazia uso das três estimativas de tempo: otimista, pessimista e a
mais provável, para a realização de uma atividade, enquanto o CPM utilizava uma única estimativa de
tempo, a mais provável. Essa distinção está associada à origem do PERT para a programação de projetos
científicos avançados (como missões para a lua), que eram caracterizados pela incerteza, enquanto o
uso inicial do CPM estava associado a atividades de rotina de manutenção de fábricas.
Dessa forma, o PERT era frequentemente utilizado quando a variável básica de interesse era o tempo,
enquanto o CPM era utilizado quando a variável principal era o custo. Após alguns anos, essas duas
diferenças entre as técnicas não distinguiam mais o PERT do CPM. Isso ocorreu porque os usuários do
CPM começaram a fazer uso das três estimativas de tempo e os usuários de PERT passaram a tratar os
nós da representação gráfica como atividades.
Para a utilização do método CPM, deve-se determinar uma única duração para cada atividade.
REPRESENTAÇÃO DE UM PROJETO
Um projeto é constituído por um conjunto de atividades independentes, mas ligadas entre si, por meio
de uma figura chamada diagrama de rede.
2 C
A
4 E
1
D 5
B
3 F
Para melhor compreensão do diagrama de rede:
– A atividade A é representada pelo conjunto de nós 1, 2.

– A atividade B é representada pelo conjunto de nós 1, 3.
– A atividade C é representada pelo conjunto de nós 2, 4.
– A atividade D é representada pelo conjunto de nós 3, 4.
– A atividade E é representada pelo conjunto de nós 4, 5.
– A atividade F é representada pelo conjunto de nós 3, 5.
157
MARTINS, PETRÔNIO G.; LAUGENI. Fernando P. Administração da Produção. São Paulo : Saraiva, 5ª Ed., 2005.
DAVIS, M.M. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 3ª Ed., 2001.
. 268
Objetivo: Atribuir uma duração a cada atividade e determinar em quanto tempo é possível se
completar o projeto. Ainda, se em cada atividade designarmos o tipo de recurso que é necessário, a
quantidade e o custo de cada um dos recursos, poderemos ter uma estimativa do custo do projeto e
uma estimativa de quantidade física de cada um dos recursos alocados no projeto em cada unidade de
tempo.
DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO
O caminho se refere à sequência de atividades que ligam o início ao fim do projeto. Se houver algum
atraso na duração de qualquer uma das atividades, haverá um aumento na duração do projeto. É
considerado caminho crítico aquele com maior duração.
EXEMPLO
O diagrama de rede abaixo apresenta um conjunto de atividades com seus respectivos tempos
(semanas), onde de acordo com o tempo de duração de cada atividade, foi definido suas primeiras e
últimas datas de início, com o objetivo de identificar o tempo total de duração do projeto e o tempo de
folga do projeto.
Nota-se então que o projeto tem duração de 13 semanas. O caminho crítico (o que consome mais
tempo) é identificado no percurso do caminho B, D e E, e os tempos de folga (1 semana) no caminho A,
C e E (onde aparece nitidamente na diferença entre os tempos 3 e 4) e 4 semanas (no caminho B e F).
No caminho crítico (B, D e E) não poderá ocorrer nenhuma anomalia para não comprometer a data de
término do projeto. Já nos caminhos onde os tempos de folga foram identificados (A, C e E; e B e F), caso
ocorra algum problema, ainda temos tempo (folga) de corrigir o problema e conseguir concluir o projeto
no prazo especificado.
Sendo assim, o CPM é uma ferramenta de destaque no gerenciamento de projetos, pois por meio dele
podemos nos programar para definirmos os prazos custos e recursos do projeto e, consequentemente,
conseguirmos chegar ao seu término sem nenhum equívoco inesperado.
Escritório de Projetos
O conceito de escritório de projetos não é muito recente, embora somente nos últimos anos vem sendo
aplicado com maior frequência pelas organizações que adotam o estilo de “gerenciamento por projetos”.
Este modo de se organizar das empresas ganha força devido ao aumento da velocidade das mudanças
no ambiente de negócios, causando uma multiplicação de iniciativas que precisam ser gerenciadas de
modo uniforme e centralizado, e pela necessidade de garantir a entrega eficiente e eficaz de
produtos/serviços. O certo é que a adoção dessa estrutura simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento
de projetos (SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - DEPARTAMENTO NACIONAL, 2007158).
158
SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - DEPARTAMENTO NACIONAL. Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos, 2007.
. 269
Alguns autores definem o conceito de escritório de projetos como sendo: “Unidade organizacional que
centraliza e coordena o processo de gerenciamento de projetos sob seu domínio”, segundo o Project
Management Body of Knowledge – PMBoK® 5ª Ed.
Um escritório de projetos tem como principais objetivos a melhoria nos processos de planejamento e
gerenciamento dos projetos, garantia da qualidade dos produtos e serviços e aumento da produtividade
dos processos. É uma unidade organizacional que gerencia determinado portfólio de projetos e serve
como referência para gestão de projetos.
A implantação de um escritório de projetos traz diversos benefícios para as empresas. O principal
resultado percebido no primeiro ano de implantação de um EP é: o estabelecimento, a disseminação
e a crescente utilização de processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, os
quais podem fomentar de forma direta ou indireta a elevação do desempenho dos projetos.
Entre os benefícios, podem-se citar:

- Melhoria do controle dos projetos;
-Redução do custo dos projetos;
-Redução do prazo de execução dos projetos;
-Diminuição do número de projetos cancelados;
-Melhoria da capacidade de planejamento;
-Diminuições de alterações do escopo dos projetos;
-Melhoria da qualidade dos produtos/serviços gerados;
-Estruturação de um banco de Lições Aprendidas;
-Aumento de eficácia na gestão dos projetos;
-Padronização dos parâmetros de medição e avaliação de projetos;
-Melhor utilização dos padrões e ferramentas de gerenciamento;
-Acesso mais rápido a informações de maior qualidade
Na literatura técnica existem várias abordagens para a implantação e posicionamento de um escritório

de projetos, sendo que o seu correto posicionamento será em função da estrutura organizacional da
empresa no seu contexto político e cultural.
Segundo Kerzner (2006), “quanto menor a distância entre a alta administração e o escritório de
projetos, mais rapidamente os benefícios da gestão de projetos serão reconhecidos”. É importante
perceber que a existência do escritório de projetos está a serviço de toda Organização, conectado com
as áreas de negócios e compartilhando informações.
Questões
01. (EBSERH – Pedagogo - INSTITUTO AOCP/2015) Um gerenciamento por projetos significa:

(A) gerenciar pela definição e previsão de requisitos, cronograma, esforço e custos em um momento
permanente da empresa.
(B) fazer o acompanhamento, a avaliação e o monitoramento das ações do projeto.
(C) ter como objetivo na empresa uma infraestrutura necessária, ambiente e treinamentos e a partir
disso desenvolver o projeto.
(D) gerenciar os riscos e custos da empresa.
(E) uma aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de alcançar seus objetivos que consistem em desenvolver o produto/serviço esperado dentro de um
prazo definido, custo e nível de qualidade desejados.
02. (TRT - 2ª REGIÃO/SP - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação – FCC) Segundo o

PMBOK, as etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoração/controle e encerramento
representam apenas o
(A) ciclo de vida dos projetos ou ciclo de gerenciamento de projetos.
(B) grupo de processos dos projetos ou ciclo de gerenciamento de projetos.
(C) grupo de processos dos projetos ou ciclo de vida dos projetos.
(D) grupo de processos do gerenciamento de projetos ou ciclo de vida dos projetos.
(E) grupo de processos do gerenciamento de projetos ou ciclo de gerenciamento de projetos.
03. (BDMG - Analista de Sistemas – FUMARC) São áreas de conhecimento do PMBOK, EXCETO:
(A) Gerenciamento de Escopo.
(B) Gerenciamento de Planejamento.
. 270
(C) Gerenciamento de Riscos.
(D) Gerenciamento de Recursos Humanos.
04. (SABESP - Analista de Gestão - Administração – FCC) Ciclo de vida do projeto

(A) refere-se ao grau de obsolescência dos recursos envolvidos no projeto.
(B) é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
(C) é o tempo de maturação de um projeto.
(D) diz respeito à duração de um projeto concluído.
(E) refere-se ao processo de desenho do projeto.
05. (DETRAN/MT – Administrador – UFMT/2015) O processo do ciclo de vida genérico de um projeto

tem as seguintes fases:
(A) Ideia, desenho, desenvolvimento, entrega.
(B) Mobilização de recursos, ideia, aprovação, entrega.
(C) Preparação, aprovação, entrega, desenvolvimento.
(D) Estruturação, desenvolvimento, mobilização de recursos, aprovação.
06. (TRE/CE - Técnico Judiciário - Operação de Computador – FCC) De acordo com o estabelecido
no PMBOK, NÃO é uma fase do ciclo de vida de um projeto
(A) o início.
(B) o encerramento.
(C) a organização e preparação.
(D) a execução.
(E) a integração.
07. (AEB - Tecnologista Júnior - Desenvolvimento Tecnológico – CETRO) É uma série de fases
que podem ser documentadas em uma metodologia, geralmente sequenciais e limitadas pelo tempo,
pelas quais um projeto evolui, do início ao fim, que podem ser divididas por objetivos, resultados ou
entregas intermediárias. Assinale a alternativa que apresenta o termo a que o texto se refere.
(A) Escopo do projeto.
(B) Portfólio do projeto.
(C) Ciclo de vida do projeto.
(D) Processo do projeto.
(E) Programa do projeto.
08. (FUNASA - Engenharia de Saúde Pública – CESPE) Com relação ao ciclo de vida dos projetos,
julgue o item a seguir.
A abordagem do ciclo de vida de um projeto em fases sobrepostas é adequada para a otimização do
tempo.
09. (COBRA Tecnologia S/A BB - Analista Administrativo – ESPP) A aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos
denomina-se:
(A) Gestão de Risco.
(B) Gestão do Conhecimento.
(C) Gerenciamento de Projetos.
(D) Gerenciamento Contábil Financeiro.
10. (PC/RJ - Perito Criminal - Engenharia da Computação) É considerado um guia de orientação

para os profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos e trata-se de uma bibliografia
de referência, cujo propósito é identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento,
padronizando a terminologia dos processos utilizados. Estamos falando do:
(A) PMI
(B) PMBOK
(C) COBIT.
(D) ITIL.
(E) SLTI.
. 271
11. (CONAB - Administração – IADES) De acordo com o PMBOK, assinale a alternativa correta.
(A) Os grupos de processos que compõem um projeto são a iniciação, o planejamento, a execução e
a análise do risco.
(B) Projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
(C) As áreas de conhecimento descrevem as competências-chave que os gerentes de projetos devem
desenvolver. O PMBOK divide essas áreas em sete, a saber: gerenciamento da integração, do escopo,
do tempo, do custo, da qualidade, dos recursos humanos e da divulgação.
(D) No gerenciamento da integração, a função é garantir que cada área trabalhe de forma
independente uma da outra, permitindo que as necessidades sejam atendidas.
(E) O controle de qualidade do PMBOK envolve monitorar os resultados específicos do projeto para
identificar formas de eliminar as consequências dos resultados insatisfatórios.
12. (DETRAN/RO - Administrador – FEC) O movimento, liderado pelo Project Management Institute
(PMI), produziu um guia de conhecimentos de grande aceitação universal, que identifica e define os
principais conceitos e técnicas sobre administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou
interessadas neste campo devem hoje dominar. Este guia é conhecido em todo o mundo pela sua sigla,
em inglês, representando os termos
(A) PMIBOK - Guide to The Project Management Institute Body ofKnowledge;
(B) PMBOOK - Guidy to Project Management Boom of Known;
(C) PMBOK - Guide to The Project Management Body of Knowledge;
(D) PMIBOOK-Guidy toProjectManager InBook ofKnows;
(E) PMBOOK - Guide to The Project Manager Book of Knowledge.
13. (TRT - 10ª REGIÃO/DF/TO) - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE) A gestão de
escopo é a área de conhecimento definida no PMBOK como responsável por delimitar o que será feito ou
não em determinado projeto e, ainda, por mapear, analisar e definir planos de mitigação para os riscos
encontrados.
14. (UNIPAMPA - Administrador – CESPE) No que diz respeito à gestão de projetos, julgue os
próximos itens.
O cronograma do projeto deve ser elaborado na etapa de iniciação do projeto, conforme disposto no
PMBOK.
15. (TJ/AC - Analista Judiciário – Administração – CESPE) De acordo com o Guia PMBOK, os
projetos apresentam cinco grupos de processos distintos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento.
16. (TRT - 23ª REGIÃO/MT - Analista Judiciário - Biblioteconomia – FCC/2016) A definição:

É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atingir seus objetivos.
Refere-se a
(A) padrão.
(B) gerência de projetos.
(C) análise de conjuntura.
(D) planejamento de risco.
(E) plano.
17. (TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Biblioteconomia – FCC/2016) Quanto a seus atributos,
os projetos
(A) carregam, em geral, pouco risco e incerteza.
(B) são não repetitivos e tendem a ter características únicas.
(C) independem de compromissos com resultados e/ou com custos predefinidos.
(D) são geralmente responsabilidade de equipes permanentes de trabalho.
(E) são, quando de longa duração, imunes a interferências externas.
. 272
18. (TCE-PR - Analista de Controle - Tecnologia da Informação – CESPE/2016) Com relação a
gerenciamento de projetos e PMBOK, assinale a opção correta.
(A) O plano de gerenciamento do cronograma constitui a saída do processo de estabelecimento de
políticas, de procedimentos e de documentação para as fases de planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
(B) Os produtos e serviços comprados ou adquiridos de entidades externas à equipe do projeto
incluem-se no gerenciamento de riscos do projeto.
(C) Os projetos desenvolvidos em uma organização devem ser previstos sem tolerância a riscos.
(D) As atividades de comunicação em um projeto devem ser estritamente escritas e formais.
(E) Em um projeto, as partes interessadas podem ser classificadas como ininterruptas ou temporárias,
de acordo com seu tempo de participação no projeto.
19. (EBSERH - Analista Administrativo - Administração – IBFC/2017) Leia as afirmações abaixo

sobre projetos e assinale a alternativa correta.
I. Projetos são atividades ou empreendimentos que têm começo e fim programados.
II. Projetos devem resultar em um produto singular.
III. Projetos devem resolver um problema específico.
(A) Todas as afirmações estão corretas

(B) Nenhuma das afirmações está correta
(C) Somente a afirmação I está correta
(D) Somente a afirmação II está correta
(E) Somente a afirmação III está correta
20. (EBSERH - Analista Administrativo - Administração – IBFC/2017) Para Administrar Projetos

são necessários recursos. Estes estão nas classificações abaixo. Assinale a alternativa que não contém
um tipo de recurso para projetos.
(A) Mão-de-obra
(B) Material permanente
(C) Material de consumo
(D) Serviços de terceiros
(E) Qualidade
Respostas
01. Resposta: E
Como visto anteriormente, esta é justamente a definição dado pelo Guia PMBOK sobre gerenciamento
de projetos, a qual é importante que você candidato conheça devido o seu grande reconhecimento e
importância.
02. Resposta: E
O Guia PMBOK deixa bem claro que os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto
(as quais são apenas início, mio e fim). (Eliminamos as letras “a”, “c” e “d”). A dúvida, então, fica entre a
letra “b” e “e”. "Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias
conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos), os quais
são: 1.Processos de Iniciação, 2.Processos de Planejamento, 3.Processos de Execução, 4.Processos de
Monitoramento e Controle e 5.Processos de Encerramento.
03. Resposta: B
É muito comum as bancas misturar os conceitos de fases ou grupo de processos com as áreas do
conhecimento. Tem que saber diferenciar bem os conceitos e saber o que é cada item. Apenas para
relembrar EXISTEM 10 ÁREAS DE CONHECIMENTO: INTEGRAÇÃO; ESCOPO; TEMPO; CUSTOS;
QUALIDADE; RECURSOS HUMANOS; COMUNICAÇÕES; RISCOS; AQUISIÇÕES e PARTES
INTERESSADAS.
04. Resposta: B
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. As fases
são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades de
. 273
gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e
sua área de aplicação, segundo o PMBOK, 5ª Edição.
05. Resposta: A
Tenha muita atenção com o uso de sinônimos. Início do projeto; Organização e preparação; Execução
do trabalho do projeto; Encerramento do projeto. As outras alternativas invertem a ordem do ciclo, tenha
muita cautela nesse tipo de questão, pois a interpretação aqui é mais importante que apenas decorar os
nomes referentes ao ciclo do projeto.
06. Resposta: E
Para relembrar:
Ciclo de vida de um projeto
-Iniciar o projeto
-Organização e preparação
-Execução do projeto
-Encerramento do projeto
Grupos de processos
-Iniciação
-Planejamento
-Execução
-Monitoramento e Controle
-Encerramento
07. Resposta: C
É o ciclo de vida do projeto. Desde o seu início até sua conclusão, todo projeto percorre um conjunto
de fases. Esse conjunto de fases denomina-se “ciclo de vida do projeto”. O ciclo de vida do projeto define
o início e o fim de cada projeto. Ou seja, o ciclo de vida do projeto é o período de tempo em que se
realizam as atividades do projeto.
08. Resposta: Certo

Correta a afirmação que a abordagem do ciclo de vida de um projeto em fases sobrepostas é adequada
para a otimização do tempo, este é o intuito.
09. Resposta: C
Gerência de Projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades
do projeto, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders (interessados
e envolvidos). Satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders invariavelmente
envolve equilibrar demandas concorrentes em relação a: escopo, prazo, custo e qualidade; stakeholders
com necessidades e expectativas diferenciadas; requisitos identificados (necessidades) e requisitos não
identificados (expectativas).
10. Resposta: B
O Guia PMBOK tem como objetivo identificar um subconjunto dos conhecimentos de gerenciamento
de projetos que são amplamente reconhecidos como boa prática.
É necessário entender alguns termos da definição anterior.
Identificar é sinônimo de visão geral. Amplamente reconhecido significa que é aplicável na maior parte
do tempo e que existe um consenso em relação a sua utilidade. Boa prática é aquela que pode aumentar
as chances de sucesso numa ampla gama de projetos. Note que o fato de ser boa prática não implica ser
de uso obrigatório.
O PMBOK é geral e por isso pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto. Por último, destacamos que
o guia tem um papel importante de promover um vocabulário relacionado ao gerenciamento de projetos.
11. Resposta: B
Um dos primeiros conceitos do guia PMBOK é a de que projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Projeto pode ser definido como um conjunto único
e finito de atividades inter-relacionadas, pensadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo
determinado, utilizando uma alocação específica de recursos.
. 274
12. Resposta: C
PMBOK é o nome correto do guia citado e refere-se à sigla: Guide to The Project Management Body
of Knowledge. Favor não confundir com PMBOOK… não há nada de “livro” no meio da sigla, isso está
incorreto.

A primeira parte da questão está correta quando afirma "A gestão de escopo é a área de conhecimento
definida no PMBOK como responsável por delimitar o que será feito ou não em determinado projeto", no
entanto, peca ao afirmar que cabe à gestão de escopo " o mapeamento, análise e definição de planos
para mitigar os riscos encontrados, pois no PMBOK há uma área específica para isso (gerenciamento de
RISCOS).

O cronograma é elaborado no Planejamento. Lembrando que as fases de um projeto são: INICIAÇÃO
> PLANEJAMENTO > EXECUÇÃO > MONITORAMENTO E CONTROLE > ENCERRAMENTO.
15. Resposta: Certo

Bem tranquila essa, certo? Acabamos de ver na resolução da questão 14 as fases de um projeto.
16. Resposta: B
Gestão de projetos ou gerência de projeto, gerenciamento de projetos ou ainda administração de
projetos é a área da administração que aplica os conhecimentos, as habilidades e as técnicas para
elaboração de atividades relacionadas a um conjunto de objetivos pré-definidos.
17. Resposta: B
Projetos trata-se de um esforço temporário para alcançar um resultado único. Já os Processos, sim,
são repetitivos.
18. Resposta: A
PMBok 5, pág. 431- A1.5.6 Planejar o gerenciamento do cronograma (Nova disciplina da versão 5).
"Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos,
e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do
cronograma do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e direção
sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto."
19. Resposta: A
Um projeto consiste em esforço temporário empreendido com um objetivo pré-estabelecido, definido e
claro, seja criar um novo produto, serviço, processo. Tem início, meio e fim definidos, duração e recursos
limitados, em uma sequência de atividades relacionadas.
20. Resposta: E
Qualidade não é um recurso; os demais são. Qualidade é uma das restrições do projeto, assim como
recursos.
6 O processo racional de solução de problemas. 6.1 Fatores que afetam a

decisão. 6.2 Tipos de decisões.
Processo decisório159
Nos dias atuais, o cenário econômico e as organizações que estão inseridas neste contexto,
modificam-se constantemente. Esse fato aumenta o impacto da influência que ambos exercem um sobre
o outro, assim como suas consequências. Diante dessa conjuntura, é necessário que o administrador
permaneça em alerta quanto aos ambientes interno e externo da organização, para que ele possa obter
a escolha mais eficaz e simétrica em relação à realidade organizacional da qual faz parte.
159
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. Cap: A Tomada de Decisões. São Paulo: Saraiva, 2003.
Planejamento e gestão. Prof. Dr. Fabio Gregori. Aula T5 – 24/08/2012.
. 275
Um processo organizacional é de extrema importância para o gerenciamento das atividades e dos
fluxos administrativos. Assim, temos a importância da tomada de decisão em tal processo. Todo
problema exige decisão para ser resolvido. Decisões nem sempre nascem dos problemas, mas
também de oportunidades, objetivos e interesses.
Mas o que é a decisão? Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Se não há dissenso
não há decisão. Só quando há conflito ou discordância em relação ao curso da ação, isto é, mais de uma
alternativa possível, haverá necessidade de decisão. Não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem
seu curso normal também é considerado uma decisão. Vale lembrar que toda decisão tem seu custo e
raramente é perfeita. Toda ação executiva importante deve alcançar um equilíbrio entre valores, objetivos
e critérios conflitantes envolvidos e, muitas vezes, em um cenário de pressão. Dada a grande gama de
opções, qualquer ação ou decisão será sempre subótima se analisada de um ponto de vista
isolado, podendo trazer consequências negativas para alguma parte. As pessoas devem estar cientes
de que, na maioria das vezes, terão de sacrificar os interesses de uma unidade.
O processo decisório é o poder de escolher, em determinada circunstância, o caminho mais
adequado para a empresa. Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele
alcance um desempenho superior, e para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia
adequada, tomando as decisões certas. Para se chegar a uma decisão adequada precisamos fazer uma
análise do sistema considerando corretamente todas as variáveis de todos os seus elementos e inter-
relações entre eles, bem como as relações do sistema com o meio ambiente.
Tenha em mente que o processo decisório é complexo e depende das características pessoais
do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação.
Natureza do processo decisório

O estudo do processo decisório tem evoluído desde os anos de 1940. Isso se deve, principalmente,
ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas
administrativas e à absorção de novos procedimentos quantitativos oriundos da matemática e da pesquisa
operacional. A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o
comportamento humano nas organizações.
Simon (1916-2001) estudou a administração sob a perspectiva do processo de tomar decisões. De
acordo com ele, administrar é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se tratava das ações
gerenciais. A partir desse ponto de vista, ele isolou o aspecto de trabalho gerencial, ampliando seu campo
de estudo. Segundo o próprio autor, o processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção
(análise de um problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução
para o problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas).
Figura: Processo decisório nas organizações
Um ponto a destacar é que o administrador deve estar ciente de suas limitações. O ser humano tem a
sua racionalidade limitada, na visão de Simon. O comportamento real não alcança a racionalidade
objetiva pois a racionalidade objetiva requer um conhecimento completo e antecipado das consequências
de cada opção, sendo que estas consequências só aconteceriam no futuro. O conhecimento dessas
consequências é sempre fragmentado e apenas uma fração das possíveis alternativas é considerada.
Além disso, a racionalidade total também pressupõe absoluta clareza do problema, tempo ilimitado para
resolvê-lo e inexistência de ambiguidades.
Segundo o autor, a racionalidade humana é limitada e ineficiente, e por isso ele propôs um modelo
distinto – o do homem administrativo. Nesse modelo, as decisões tendem ser satisfatórias ao invés de
maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que tendem aos requisitos mínimos desejados,
fazendo com que os administradores sejam guiados pela regra de que qualquer decisão serve desde que
possa resolver um problema.
. 276
Os principais tipos de decisão (processo decisório)
Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não programadas.
-As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas
(tomadas automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da
intervenção do decisor. Geralmente, são bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um
sistema de informação, por exemplo. O habito, a rotina, os manuais de instruções e operações
padronizadas são formas de tomar decisões programadas.
As decisões não programadas não dispõem de soluções automáticas, pois são desestruturadas. São
as decisões não automatizadas que dependem da solução do decisor. O lançamento de novos produtos,
a redução do quadro de funcionários e uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões
não programadas. Para lidar com essas decisões, o autor indica que os gerentes devem ser capazes de
desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Para ele, o desenvolvimento dessas
habilidades permitiria aos gerentes lidar de forma eficiente contra as complexidades das decisões.
-Alguns autores ainda levam em conta as chamadas decisões semi-programadas (ou

semiestruturadas). Esse tipo de decisão pode ser sistematizado até certo ponto, dependendo de
estruturas mais complexas do sistema de informação para que os resultados esperados de cada
alternativa de escolha sejam selecionados de forma otimizada, a partir dos mesmos critérios. Nessas
situações, parte do problema pode ser incorporada ao sistema de apoio às decisões e parte não.
Geralmente, quando variáveis interferem no processo de decisão, é o momento em que entra em cena a
capacidade de julgamento do administrador (citada por Simon), dependendo, principalmente, de sua
experiência com o contexto do problema.
Fatores que afetam o processo decisório
Tomada de decisão é influenciada por: fatores inerentes do próprio problema e fatores decorrentes do
tomador de decisão.
Vamos ver quais são, então, os fatores que afetem o processo decisório:
1. Reconhecimento do problema como tal:
- É necessário que, ao menos, uma pessoa da equipe entenda a situação como problema
-Definição de prioridades e disponibilidade de recursos influenciam o processo
- Mesmo tendo sido reconhecido como problema, as interpretações pessoais, motivadas pela
percepção individual, influenciam o processo
2. Disposição:
- Problema deve ser reconhecido, exige disposição para ser enfrentado e, mais que isso, capacidade
de transformar disposição em ação efetiva.
3. Competência técnica:
- Exige que o(s) incumbido(s) da resolução do problema esteja(m) familiarizado(s) com a situação,
com as fórmulas para resolvê‐lo ou, ao menos, o conhecimento de onde localizar as soluções
- Tomador de decisão deve escolher quais os problemas que devem ou não ser delegados (envolve
sua capacidade de reconhecer suas próprias limitações)
4. Tempo:
- Nem sempre há tempo para decisões racionais
- Algumas vezes, decisões rápidas e intuitivas devem ser tomadas
- Quando há tempo suficiente para tomada de decisão, tomador de decisão estabelece necessidades
de tempo
5. Perspectiva de solução:
- Problema deveria oferecer uma (ou mais) possibilidade(s) de ação
- Problemas sem solução podem ser abandonados, aceitando‐se sua ocorrência como normal ou
administrando‐os a um nível aceitável de tolerância
6. Confusão entre informação e opinião:

- Dificuldade comum quando o processo é coletivo
- Motivada, muitas vezes, pelas opiniões manifestadas com base em informações insuficientes
. 277
- Predomínio de intuição sobre racionalidade
Técnicas e Ferramentas de apoio ao processo decisório

A função de decisão está essencialmente ligada às posições gerenciais, ou seja, aos berços da
liderança. Para diversos autores, a liderança é importante para a eficácia das organizações tendo sempre
em vista as frequentes turbulências e mudanças do cenário econômico em geral. Havemos de concordar
que a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, porém, em um ambiente em constante
transformação é preciso haver liderança, pois é a força direcionadora que torna possível a permanência
das organizações nesse contexto.
Para auxiliar o processo decisório existem diversas técnicas e ferramentas que contribuem para uma
melhor tomada de decisão. Como ferramentas, podemos citar os sistemas de informação, que a partir
dos anos 70 e início da década de 80, passou a ser aceita como capacitor de controle gerencial, auxiliando
na tomada de decisão de gerente e executivos em vários tipos de problemas.
A tomada de decisão é uma constante, ou seja, presente na vida organizacional, e para que toda e
qualquer decisão seja estrategicamente bem tomada é necessário que as pessoas que compõem uma
equipe estejam inteiradas sobre as rotinas de trabalho, sobre os objetivos e metas a serem alcançados,
sobre os problemas a serem resolvidos, possíveis concorrentes, etc. É necessário que as pessoas saibam
fazer uma análise do ambiente interno e externo, o que envolve a empresa e no caso são considerados
como variáveis incontroláveis e o que compõem seus recursos e fazem parte das variáveis controláveis,
pois está mais próximo da organização, portanto possível de ser alterado.
Esse envolvimento com os ambientes que envolvem a organização é necessário, pois torna o processo
decisório mais seguro e eficaz, reduzindo assim as incertezas, perdas ou desperdícios que fazem parte
de qualquer decisão.
É importante ressaltar que cada vez mais as organizações têm buscado maior aprimoramento no
processo decisório, de modo a investir em técnicas atualizadas que possam servir como suporte ao gestor
e aos seus auxiliares.
Um exemplo de técnica moderna utilizada em diversas empresas, independente do seu porte ou área
de atuação é o modelo de negócios chamado CANVAS. Esse modelo que também é chamado de
Business Model CANVAS. Foi criado primeiramente por Alexander Osterwalder, porém posteriormente
ele foi realizado em conjunto com profissionais de diversas áreas para aperfeiçoar o modelo. Tal modelo
é uma ferramenta de gerenciamento estratégico e serve tanto novos empreendedores no mercado como
para empreendimentos que possuem certa experiência. Esse modelo funciona como uma gestão à vista,
onde os envolvidos no processo decisório conseguem enxergar as principais estratégias traçadas pela
empresa, em suas principais frentes ou áreas departamentais.
O CANVAS é um diagrama ou mapa que é dividido por 9 (nove) eixos composto por:
1. Atividades-chave; 2. Recursos-chave; 3. Rede de parceiros; 4. Proposição de valor; 5. Segmento
de clientes; 6. Canais; 7. Relacionamento com os clientes; 8. Estrutura de custos; 9. Fluxos de receitas.
Com os eixos acima apresentados, os gestores de uma organização conseguem ter maior visibilidade
do andamento do negócio podendo assim tomar decisões mais rápidas e com mais segurança.
O modelo de negócios CANVAS não será abordado com profundidade neste tópico, pois não faz parte
do presente edital, apenas realizado um breve comentário para conhecimento de uma das técnicas mais
utilizadas nos presentes dias e que têm sido um forte aliado no gerenciamento de informações e que tem
contribuído para a competitividade das organizações.
Modelo racional de tomada de decisão.
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo
racional de tomada de decisão.
O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas
e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.
. 278
Árvores de decisão
São representações gráficas dos problemas e do impacto das decisões tomadas. Se for provável que
chova, por exemplo, o leitor pode decidir munir-se de um guarda-chuva quando sair. A árvore de decisão
neste caso irá representar um nó com a pergunta: É provável que chova? Irá então representar dois
caminhos de decisões possíveis: um para a resposta sim e outro para um não como resposta. É claro
que o contexto de decisão nas empresas seja muito mais complexo do que este, pelo que na maioria das
situações terá de construir árvores de decisão com muitos ramos. Uma árvore de decisão utiliza uma
estratégia de dividir-para-conquistar: – Um problema complexo é decomposto em subproblemas mais
simples. Recursivamente a mesma estratégia é aplicada a cada subproblema. São fáceis de serem
implementadas e utilizadas.
Diagramas de Influência
Procuram retratar todos os fatores que possam influenciar as decisões e as suas inter-relações. Por
exemplo, o objetivo de vender a um preço superior normalmente influencia a sua decisão de investir numa
ação. Os movimentos nos câmbios influenciam as suas expectativas sobre o aumento ou queda de preços
no futuro. Os próprios movimentos de preços podem ser influenciados por "sentimentos" por parte dos
investidores ou pelo desempenho da empresa. Pela representação em diagrama de todos estes fatores
que influenciam as decisões das relações entre si, terá uma ideia clara do que deve considerar nas suas
decisões.
A análise de decisões é um conjunto de procedimentos complexos, que visa:

-Identificar e avaliar a situação;
-Prescrever um curso de ação recomendado maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos;
-Representar a decisão de forma estruturada, incluindo a escolha de diferentes cursos de acção para
diferentes cenários;
-Fornecer uma visão clara do processo de decisão (não só para o tomador de decisão como para
outras pessoas envolvidas).
A análise de decisão visa integrar o processo:

-Os objetivos a serem alcançados em função da sua prioridade;
-As incertezas envolvidas, através de diagramas de probabilidade;
-As alternativas disponíveis, juntamente com os riscos associados a cada uma;
-A atitude do decisor em relação aos riscos e a objetivos conflituantes.
O processo decisório nas organizações

As decisões são estágios para diversos problemas, e sua complexidade é demasiadamente ampliada
pela ambiguidade de um processo decisório deficiente. O pressuposto básico dessa afirmação é que o
processo decisório envolve diferentes tipos de decisão, e em resumo, o processo decisório é uma questão
de múltiplas variáveis. Alguns autores consideram a possibilidade das decisões também serão
influenciadas por outros fatores, como outras organizações, legislações e fornecedores, por exemplo, o
que agrava (complica) ainda mais o processo de tomada de decisão.
Considerando o ambiente das organizações, no qual diversas mudanças motivadas pelo atual cenário
econômico vêm ocorrendo, podemos analisar algumas tendências se destacando em relação à tomada
de decisão, tais como: o estudo da concorrência, análise se cenários, uso expansivo de tecnologias da
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informação, assim como outras atividades que visam melhorar e facilitar a tomada de decisão dentro das
organizações.
Portanto, o processo decisório é substancial a qualquer organização, seja esta pública ou privada.
Toda organização necessita tomar um posicionamento frente às diversas questões, e é esse
posicionamento que irá indicar como a empresa irá competir no mercado.
Para tanto, é necessário entender que cada nível estratégico dentro da organização realiza seu tipo
de decisões correspondentes, afinal faz parte de um tipo de planejamento distinto, como a seguir:
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico

O nível tático toma decisões táticas e realiza um planejamento tático
O nível operacional toma decisões operacionais e realiza um planejamento operacional
A tomada de decisão não basta apenas o envolvimento da gerência ou da Alta Administração, mas
todos os stakeholders160 precisam estar inteirados com a situação-problema para que seja uma decisão
estrategicamente tomada.
Para melhor entender sobre a importância de uma gestão participativa no processo decisório, vamos
analisar a composição dos cargos e funções por nível hierárquico, e entender melhor quem faz parte de
cada nível, lembrando que a explicação da pirâmide hierárquica será da base para o topo, sendo assim
no nível operacional até o nível estratégico.
O nível operacional é composto pelos cargos que são considerados como base a uma organização,
são eles: operadores de máquina, líderes de produção, supervisores, que contribuem para a formulação
de objetivos e metas que fazem parte do planejamento operacional. Que estão mais relacionadas com a
linha de produção, ou seja, com o produto que chega até o consumidor final.
O nível tático é composto pelos cargos que são considerados como a interligação entre o operacional
e o estratégico, ou seja, não os níveis gerenciais, é o nível da gerência média ou intermediária. São
compostos por cargos como: gerentes, coordenadores administrativos, gerentes de seção, gerentes de
filiais, líderes de projetos e funções similares. Os cargos e funções que fazem parte desse nível são
responsáveis por assegurarem que as o planejamento estratégico, isto é, os objetivos e metas delineados
pela Alta Administração sejam colocados em prática pelo nível operacional. Além de colocar em ação os
processos, as pessoas e os recursos para assegurar que seu segmento de atuação estará alinhado às
decisões estratégicas e para assegurar também que estará colaborando para a obtenção dos resultados
gerais da Organização.
E por fim o nível estratégico que é onde são tomadas as ações estratégicas, neste nível é configurado
o Planejamento Estratégico formado pela Missão, Visão, valores e objetivos de todas as áreas, de todos
os produtos que a empresa oferta e os planos de ação para que sejam possíveis de serem alcançados.
Esse nível é composto por cargos e funções como: diretores, presidentes, conselho administrativo, sócios,
proprietários, acionistas, etc. A função típica deste nível é tomar decisões estratégicas.
Essa explicação foi necessária não somente para que você estudante entenda como é a composição
da pirâmide hierárquica, mas para que você consiga compreender de maneira mais aprofundada o
exemplo que será dado.
Suponha uma reunião que ocorra somente entre o nível estratégico, e o assunto seja sobre um
problema ocorrido em uma máquinas da produção, considerada a mais produtiva em questão de agilidade
e menor índices de retrabalho. Por um problema técnico a máquina parou de produzir e por isso acarretou
em um prejuízo para a produção de uma maneira geral e no cumprimento de prazos. Como já citado, na
reunião só participa os que compõem o nível estratégico, e por esse fato é muito provável que ocorra
alguma informação distorcida ou mesmo a falta de informações mais precisas sobre o que realmente
ocorreu com a máquina. Isso porque o problema surgiu em outro nível hierárquico, neste caso como o
problema foi na linha de produção o nível envolvido foi o operacional.
Sendo assim, para uma melhor tomada de decisão, o nível estratégico pensando de maneira mais
sensata e para maior segurança e credibilidade das informações deveria ter convidado um responsável
por operar a máquina que apresentou problema, ou mesmo o responsável pela linha de produção da
máquina, para que juntos pudessem discutir sobre o problema e possíveis sugestões de como resolvê-
lo. O nível estratégico é um nível muito preparado intelectualmente e, portanto detém muitas
competências e habilidades, porém alguns conhecimentos técnicos e informações ficam restritos somente
ao profissional que lida com a atividade no dia a dia, é o que chamamos de know-how (saber como fazer).
Ainda que um dos integrantes do nível estratégico tivesse total conhecimento a respeito de como
operar a máquina, os problemas que esta máquina já havia apresentado e tudo mais, precisamos levar
160
Stakeholders: todos os agentes envolvidos no negócio de uma empresa são eles: fornecedores, concorrentes, clientes, colaboradores, acionistas,
pesquisadores, investidores, parceiros em geral.
. 280
em consideração a comunicação. Quando um colaborador passa para o outro uma determinada
informação, ela pode vir distorcida, com perdas significativas de conteúdo, ou mesmo com o conteúdo
exacerbado. A melhor opção é sempre trabalhar com uma comunicação limpa, transparente, dessa forma
é essencial que a informação seja transmitida direto da fonte, ou em outras palavras, conversar direto
com o colaborador que estava manuseando a máquina e presenciou o problema.
Essa interação entre níveis diferentes, entre áreas e funções diferentes é extremamente essencial para
o processo decisório. Os níveis precisam ter visão sistêmica e para isso precisam unir habilidades e
experiências diferentes para conseguir ter o máximo de precisão no momento de decidir.
Questões
01. (DPE/RJ - Técnico Superior Especializado – Administração – FGV) As organizações nunca

podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm habilidades limitadas de processamento
de informações. Esse enfoque organizacional refere-se à:
(A) estratégia.
(B) accountability.
(C) dominação.
(D) governança.
(E) tomada de decisão
02. (QC – Administração – Marinha/2015) Segundo Chiavenato (2014), o processo decisório é

complexo e desenvolve-se ao longo de etapas. Assinale a opção que apresenta a primeira dessas etapas.
(A) Identificar a situação.
(B) Obter informação sobre a situação.
(C) Gerar soluções ou cursos alternativos de ação.
(D) Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva.
(E) Avaliar os resultados obtidos.
03. (UFMT – Administração – UFMT) Pedro Paulo, como gestor de uma organização, necessita tomar
decisões e, ao escolher uma alternativa que se apresenta como a minimamente satisfatória, está tomando
uma decisão denominada racionalidade.
(A) limitada.
(B) econômica.
(C) da representatividade.
(D) da disponibilidade.
04. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC/2015) Herbert Simon ficou conhecido pela sua
análise à subjetividade das decisões individuais, sendo um de seus legados a discussão sobre:
(A) a racionalidade limitada.
(B) o equilíbrio organizacional.
(C) a aceitação da autoridade na decisão.
(D) a análise sociotécnica das organizações.
(E) a importância dos incentivos ou alicientes para decisão.
05. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Administração – CESGRANRIO) O administrador, em suas

atividades diárias, precisa fazer diversas escolhas para que os objetivos da organização sejam
alcançados.
Essas escolhas se constituem em decisões necessárias para a resolução de problemas ou para
aproveitar alguma oportunidade.
As decisões em uma organização são classificadas em duas categorias, a saber:
(A) programadas e não programadas
(B) cíclicas e lineares
(C) cíclicas e programadas
(D) lineares e estruturadas
(E) programadas e estruturadas
. 281
06. (Prefeitura de Florianópolis/SC – Administrador – FGV) As decisões gerenciais rotineiras e
repetitivas, para as quais a organização desenvolve abordagens e soluções predefinidas – expressas em
procedimentos, normas, regras e mesmo na repetição de soluções previamente adotadas – são
chamadas, nas teorias administrativas, de decisões:
(A) racionais;
(B) não programadas;
(C) programadas;
(D) intuitivas;
(E) estratégicas.
07. (EBSERH - Assistente Administrativo – IADES) O processo decisório envolve decisões

programadas e decisões não programadas. Sobre as decisões programadas assinale a alternativa
incorreta.
(A) Aplicam-se a situações que não têm precedentes.
(B) Ocorrem com frequência na organização.
(C) São as mais fáceis de serem tomadas.
(D) São mais fáceis de serem estruturadas em etapas.
(E) São repetitivas.
08. (DETRAN/MT - Administrador – UFMT/2015) As decisões que são tomadas na organização pela
gerência intermediária como gerentes de divisão ou de departamento são:
(A) Estratégicas.
(B) Operacionais.
(C) Programadas.
(D) Táticas.
09. (CEFET/RJ - Administrador – CESGRANRIO) De acordo com as situações a que se aplicam, as

decisões podem ser classificadas de diversas formas.
As decisões que se aplicam a problemas repetitivos são denominadas
(A) coletivas
(B) individuais
(C) maximizadas
(D) programadas
(E) administrativas
10. (Prefeitura de Resende/RJ – Administrador – CONSULPLAN) O processo decisório

compreende a decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar
problemas. Os principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as
decisões não programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que:
(A) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitados.
(B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso
de ação considerado original.
(C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o
estabelecimento de um procedimento padrão.
(D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para
resolver.
(E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização.
11. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC/2015) As decisões nas organizações podem ser
programadas e não programadas. Sobre o processo decisório dentro das empresas, decisões
programadas e decisões não programadas, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta:
I. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se

comportam sempre da mesma maneira.
II. As decisões programadas economizam tempo e energia evitando desgaste.
III. As decisões não programadas são definidas individualmente, baseiam-se em situações novas, não
padronizadas.
Estão corretas as afirmativas:
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
. 282
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
(D) Todas as afirmativas estão corretas.
(E) Nenhuma afirmativa está correta.
12. (FUB – Administrador – CESPE) Com relação às funções administrativas, especialmente o

processo decisório e de planejamento, julgue os itens subsequentes.
As decisões nas organizações podem ser programadas e não programadas, e um dos objetivos do
processo decisório é procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões
programadas.
13. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC/2015) Qual relação existe entre um problema
na organização, o tipo de decisão e os níveis gerenciais? Assinale a afirmativa mais adequada a essa
relação.
(A) Gerentes de nível intermediário lidam com mais frequência com problemas não estruturados e não
tomam decisões.
(B) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos
e não tomam decisões.
(C) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos
e tomam decisões programadas.
(D) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos
e tomam decisões programadas.
(E) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas bem estruturados e
somente tomam decisões não-programadas.
14. (Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal – ESAF) Analise os itens a seguir e assinale
a opção correta.
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para
lidar com um problema específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões
imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação
seja necessária.
(A) Somente I e II estão corretas.

(B) Somente II e III estão corretas.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
15. ((UFSC - Auxiliar em Administração – UFSC/2016) Analise as afirmativas abaixo, com relação à
tomada de decisão.
I. A tomada de decisão programada segue regras e diretrizes estabelecidas.

II. A tomada de decisão não programada ocorre em resposta a oportunidades e ameaças imprevisíveis.
III. A tomada de decisão programada e a não programada acontecem em situação de incerteza.
Assinale a alternativa CORRETA.

(A) Nenhuma afirmativa está correta.
(B) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
(C) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
(D) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
. 283
16. (EBSERH - Assistente Administrativo (CH-UFPA) - INSTITUTO AOCP / 2016) Qual é a etapa
do processo decisório que necessita ser avaliada quanto aos prós e contras para que seja solucionado o
problema com a decisão a ser implementada?
(A) Identificação do problema.
(B) Diagnóstico da situação.
(C) Levantamento de informações.
(D) Identificação de alternativas.
(E) Tomada de decisão.
Respostas
01. Resposta: E.
a) Estratégia. É o caminho a ser planejado para atingir algum objetivo.
b) Accountability. O controle interno em uma administração pública através de accountability deve
primar por uma transparência que possibilite ao cidadão uma perfeita compreensão dos atos do gestor e
também a forma como estão sendo utilizados os recursos financeiros e como estão sendo sanados os
problemas detectados como de interesse público e os de interesse da administração, de uma forma que
mostre equilíbrio nas decisões políticas adotadas pelo gestor e seu grupo de trabalho.
c) Dominação - alternativa sem lógica com o contexto.
d) Governança. “Governança é o conjunto de processos, políticas, costumes, leis, regulamentos e
instituições que regulam a maneira como a empresa é dirigida, administrada ou controlada.
E) Tomada de decisão – processo onde a empresa necessita balancear todos os pontos frentes à uma
determinada situação para que consiga decidir qual direção seguir.
A empresa necessita ter equilíbrio para que consiga enxergar os prós e contras, pensar e agir de
maneira sensível e racional, para não prejudicar o desempenho organizacional.
02. Resposta: A
O processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção, segundo Simon, (análise de um
problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução para o
problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas). Reflita que,
inicialmente, o mais adequado a se fazer sempre é identificar uma determinada situação (ou problema)
que requeira uma decisão.
03. Resposta: A
Herbert Simon e March, em 1957, desenvolveram o conceito de racionalidade limitada, que exprime a
incapacidade do tomador de decisões de dominar a complexidade do mundo, de compreender todas as
informações, de dominar o tempo, como também o lado cognitivo. Estas características estão presentes
no modelo comportamental, em que as informações são imperfeitas e incompletas, não se tem um
conjunto completo de alternativas conhecidas e o tomador de decisão deve escolher a primeira alternativa
minimamente aceitável.
04. Resposta: A
Como visto anteriormente no texto e na questão 04, trata-se da racionalidade limitada. O autor indicou
que temos limites à racionalidade e que não conseguimos ser totalmente racionais.
05. Resposta: A
Entre os tipos de decisão temos as Decisões Programadas e as não programadas. Também podemos
encontrar na terminologia de decisões estruturadas e não estruturadas.
06. Resposta: C
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de
informação, por exemplo. O habito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são
formas de tomar decisões programadas.
07. Resposta: A
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, decisões sobre assuntos que já foram
analisados antes e que, dessa forma, já existe uma resposta "padrão" para eles. Uma das formas de
. 284
ganhar eficiência em uma empresa é relacionando essas "decisões padronizadas" a certos problemas
rotineiros.
Decisões não programadas são típicas de situações em que o problema é novo, ou pouco frequente,
e o gestor deve analisar os dados à sua disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar
uma decisão. Assim, a letra A é o gabarito, pois ela aplica o conceito de decisões não programadas, e a
questão pede questões programadas.
08. Resposta: D
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico. O nível tático
toma decisões táticas e realiza um planejamento tático. O nível operacional toma decisões operacionais
e realiza um planejamento operacional.
09. Resposta: D
As decisões repetitivas são consideradas decisões programadas, enquanto que as decisões novas
são consideradas decisões não programadas
10. Resposta: D
Como o próprio nome sugere, as decisões não programadas são aquelas que não estavam nos planos
do gestor, logo, tal decisão geralmente é tomada quando algo novo e inesperado (nunca aconteceu algo
parecido) acontece e o gestor tem que tomar a decisão com base na suas experiências e troca de ideias
com a equipe, para a solução do problema. Decisão programada é rotineira; não programada é incomum.
Decisões programadas ganham tempo e levam à eficiência. As soluções programadas exigem menor
custo e conferem maior agilidade à organização. É somente quando não abarcam uma determinada
situação que os administradores recorrem às decisões não programadas.
11. Resposta: D
Observem como este ponto dos tipos de decisão é muito explorado pelas bancas. Todas as assertivas
estão corretas de acordo com as características que já discutimos amplamente nas questões anteriores.
12. Resposta: Certo

Apenas complementando a assertiva: Quanto mais decisões programas existem mais fácil fica o
processo decisório nas situações futuras. Funciona como um banco de dados da empresa.
13. Resposta: C
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis, apresentando soluções para problemas rotineiro, sendo
ainda possíveis de serem incorporados em um sistema de informação. Dentre os principais exemplos,
nós podemos citar o hábito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas como formas
de tomar decisões programadas. Por isso, tal tipo de decisão (programada) é melhor para gerentes dos
níveis mais baixos que lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos.
14. Resposta: C
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para
lidar com um problema específico.
É isso mesmo. A tomada de decisão é baseada em ferramentas que ajudam o administrador a entender
o problema e saber qual o curso de ação tomar a partir das informações coletadas. Afirmação correta.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões
imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
Nada disso. As decisões imprevisíveis e as que há muita incerteza estão dentro das não programadas.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação
seja necessária.
O planejamento é o guia da organização. Ele antecipa muitas ações dos administradores e serve como
base para que estes administradores tomem decisões em situações não programadas. Afirmação correta.
15. Resposta: D
Decisão programada é aquela rotineira na empresa, do dia-a-dia, respostas satisfatórias e usualmente
possui nível organizacional operacional, isto é, tomadas por gerentes e funcionários.
. 285
Decisão não programada é aquela que não tem solução pré definida ou pode possuir diversas
soluções, geralmente incrementalistas e usualmente possui nível organizacional estratégico, isto é,
executivo empresarial. As decisões não programadas são as que ocorrem em situações de elevada
incerteza (as programadas não).
16. Resposta: D
O Processo decisório possui as etapas de: 1) Identificação do problema; 2) Diagnóstico da situação;
3) Identificação das Alternativas; 4) Avaliação das Alternativas e 5) Escolha da melhor Alternativa. Dentre
as assertivas da questão, a fase 3) Identificação das Alternativas é a que se encaixa melhor dentro do
propósito da questão: Identificar quanto aos prós e contras uma alternativa para que seja solucionado o
problema com a decisão a ser implementada. Fica evidente que quem precisa ser avaliada é a etapa que
gera alternativas. Se tem alternativas e você vai escolher uma, óbvio que tem que avaliá-la quanto aos
prós e contras.
. 286

09 Nocoes de Administracao Geral e Publica

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