BENCHMARKINGMECNICAS.

ESTUDO

DE

CASO

DE

OFICINAS

Cludio Henrique, Juliana Cardoso, Melise Moreira, Priscilla Cirino, Sidney Jos Vaz. Departamento de Administrao, Administrao de Produo e Operaes, Universidade Federal de Gois Campus Catalo.

RESUMO
O presente artigo tem por objetivo analisar os conceitos relacionados ao processo de benchmarking buscando atravs destes, solues rpidas para os problemas vivenciados pelas concessionrias automobilsticas da cidade de Catalo, atravs de uma explanao sobre os fundamentos do benchmarking, abordando suas principais funes, tipos existentes, vantagens e desvantagens. No qual todos estes requisitos trabalhando em conjunto, possibilitam organizao planejar e programar projetos de benchmarking de forma eficaz e focada nos resultados. Para haver uma boa administrao focada no cliente nas oficinas mecnicas, alguns problemas apontados podem ser solucionados ou diminudos ao nvel prximo de zero se estas empresas adotarem a uma prtica nomeada espelho sobre a qual sugere-se realizar o benchmarking. PALAVRAS-CHAVE: benchmarking, prticas empresariais, melhoria de processos.

1 INTRODUO
No presente artigo ser tratado um processo realizado nas organizaes mais preocupadas com melhoria nos processos e conseqentemente a gerao de vantagem competitiva no mercado, o Benchmarking. Sero abordados conceitos, etapas, vantagens e desvantagens dessa prtica e correlacionando tais aspectos s prticas de oficinas de mecnica existente na cidade de Catalo em relao estudos realizados em oficinas paulistas, fornecedoras de uma grande multinacional do ramo automobilstico. Nesta perspectiva buscamos entender o conceito de benchmarking como um processo em que as prticas das empresas, tidas como referncias de mercado, so mapeadas para serem desenvolvidas ou adaptadas em outras empresas na busca de melhorias organizacionais e vantagem competitiva. Nesse estudo externo organizao o foco est em medir funes, mtodos, caractersticas de produo e melhorar os processos existentes ou concluir que os seus j so adequados. Considerando que todas as reas do negcio em toda cadeia completa de valor podem passar por um processo de Benchmarking. fundamental entender todas as fases e aspectos que compreendem o Benchmarking para que se possa realiz-lo de forma eficaz, e ainda para que as empresas mantenham no mercado que cada vez mais competitivo no mundo globalizado. Acreditando que um projeto de Benchmarking bem estruturado possa definir a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma organizao. Tendo em vista a importncia do Benchmarking para as organizaes contemporneas, desenvolveu-se esta pesquisa com vistas a resolver o seguinte problema de pesquisa: Quais prticas relacionadas ao Benchmarking podem solucionar os problemas recorrentes ao relacionamento com clientes nas oficinas mecnicas de Catalo?

Para responder ao problema de pesquisa, estabelece-se como objetivo geral deste estudo alm correlacionar os aspectos tericos do Benchmarking com as prticas empresarias do ramos em estudo. Para ajudar a responder o objetivo geral traaram-se os seguintes objetivos especficos: Descrever tipos e fases do Benchmarking, verificando vantagens e desvantagens do mesmo. Identificar as prticas na empresa referncia e contextualiz-las as empresas de Catalo. Ser apresentado em seguida o referencial terico e em seus tpicos os conceitos de autores que embasaro as demais discusses do trabalho. No que diz respeito aos meios, Vergara (2005), qualifica a pesquisa como documental, bibliogrfica e de campo. Bibliogrfica, porque para a fundamentao terico-metodolgica do trabalho realizou-se uma investigao com base nas publicaes dos artigos, livros, revistas e redes eletrnicas dos conceitos aplicados a Benchmarking e de campo devido ao estudo em empresas onde os pesquisadores entraram em contato direto com o objeto de estudo.

2. REFERENCIAL TERICO Segundo Vasconcellos et.al (2006) apud Spendolini (1994), benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional. Corroborando o conceito anterior Sorio analisa prtica de benchmarking como um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas companhia-a-companhia para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.

2.1 As Fases do Benchmarking Segundo Boxwell (1996, p.54 apud Carlini Jnior; Vital, 2004, p.61) A fase de planejamento exige habilidade para se analisar as questes que se escolhe para encaminhar por meio do benchmarking e depois requer habilidades organizacionais para garantir que o estudo seja planejado para ser executado harmoniosamente e com sucesso. Sobre a deciso de se realizar o benchmarking e os aspectos relacionados ao planejamento, Postai et al [200-?], afirma Verificada a necessidade e a sua viabilidade inicial, define-se a equipe, bem como a origem da demanda, o objeto e os objetivos especficos do estudo (processo, produto, prtica ou desempenho). O planejamento a fase inicial do benchmarking. Nessa fase a rea, as medies chave e as definies do estudo especfico so estabelecidas e documentadas de forma clara. Representantes da organizao patrocinadora selecionam, ento, as organizaes escolhidas por suas melhores prticas a serem visitadas. (FRAGOSO, 2006, p. 08) Um fato relevante sobre a escolha da empresa parceira apresentado por Camp (1993, p.9 apud Carlini Jnior; Vital, 2004, p.63) O benchmarking no deve visar somente concorrentes diretos dos produtos de uma empresa. Na verdade, seria um erro

fazer isso, uma vez que elas podem ter prticas abaixo de desejveis, cabe ento a empresa analisar a possibilidade de se fazer benchmarking tambm com empresas de segmentos diferentes do seu. A segunda etapa a execuo, nesta etapa, a empresa ir analisar o desempenho das organizaes que serviram como marco de referncia. O objetivo quantificar tal desempenho e, acima de tudo, entender como essas organizaes obtiverem os resultados apresentados. (CARLINI JNIOR; VITAL, 2004, p.61) O benchmarking uma ferramenta de aprendizado para as organizaes, diante disso sabe-se que a fonte de informaes e a qualidade das mesmas so muito importantes para o sucesso da melhoria a ser implementada. De acordo com Postai et al [200-?], Deve-se coletar o mximo possvel de informaes, tanto internas quanto relacionadas ao desempenho e/ou principais prticas adotadas pelo parceiro. O xito nesta etapa resultar em uma anlise mais rica e apurada na etapa seguinte. Complementando a afirmao acima, Fragoso (2006) discorre sobre uma das possveis formas de anlise do desempenho, sendo esta, atravs de coleta de dados qualitativos por meio de questionrios entregues na visita empresa parceira. A terceira e ltima etapa a implementao de melhorias na empresa. Segundo Carlini Jnior; Vital (2004, p.65), A etapa de implementao de melhorias composta por trs fases: na primeira, a empresa ir desenvolver um plano para se tornar mais competitiva. Com o seu desempenho ela estabelecer metas a alcanar para tentar fortalecer a sua liderana e/ou ultrapassar as empresas lderes. Na fase seguinte, a equipe envolvida no estudo tentar obter o compromisso da alta administrao e dos empregados. Essa fase imprescindvel para o sucesso de todo o benchmarking. Por ltimo, o plano elaborado deve ser implementado e os resultados obtidos e monitorados. Conforme Postai et al [200-?] findado o ciclo do estudo de benchmarking, pode ser realizado o arquivamento dos registros de aprendizagem para melhoria contnua.

2.2 Os Tipos de Benchmarking

Sobre a tica do Programa SEGS a definio dos tipos de benchmarking podem estar relacionadas tanto com o objeto, que se caracteriza como sendo o foco - target da aplicao do referido processo, nesta perspectiva so elencados quatro objetos: Processo, Produto, Desempenho e Colaborativo. Como quanto ao tipo de processo aplicado ao objeto, dentre eles: interno ou externo. As afirmaes de Fragoso (2006) e de Leibfried, Kathleen (1994) corroboram com as anteriores no que tange existncia do benchmarking interno e acrescenta a existncia de trs diferentes tipos de benchmarking: competitivo; funcional e genrico. Buscando entender melhor os conceitos relacionados aos tipos de benchmarking realizar-se- comparao dos construtos de Fragoso(2006) e Laibfried, Kathleen (1994) com de outros autores dos artigos consultados. Dentro da perspectiva de Fragoso (2006) e Laibfried, Kathleen (1994) o benchmarking interno busca identificar as melhores prticas internas da organizao e disseminar tais prticas para outros setores da prpria organizao, tal afirmativa corrobora com a afirmao do Programa SEGS cujo conceito de benchmarking interno refere-se tipicamente a comparaes com outros departamentos, setores e unidades da prpria entidade.

Benchmarking competitivo, deriva da realizao do benchmarking externo que se caracteriza como um estudo voltado para fora da organizao, foca em medir funes, mtodos e caractersticas bsicas de produo em relao aos seus concorrentes diretos, e melhor-los e caracterizado por Fragoso (2006) como o tipo mais difcil de ser praticado, porque as empresas visadas so aquelas que disputam o mesmo mercado. Benchmarking funcional segundo Laibfried, Kathleen (1994) um investigador do desempenho de uma funo especfica numa aplicao dentro da indstria, caracteriza-se como a forma mais utilizada visto que no h necessidade de compararo com um concorrente direto, sendo as empresas de ramos de distintos, no entanto as tcnicas adotadas em alguns de seus processos podem ser teis a organizaes de outros ramos de negcio. Acerca do Benchmarking Genrico Laibfried, Kathleen (1994) afirmam que processo genrico aborda grupos de tarefas ou funes em processos mais complexos que atravessam a organizao e so encontrados facilmente em outras empresas. Corroborando tais afirmaes nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tm funo ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenas entre as indstrias. (FRAGOSO, 2006).

2.3 Vantagens e Desvantagens do Benchmarking

O Benchmarking bem estruturado, monitorado desde todo o procedimento concluso, traz inmeras vantagens para a organizao, e desvantagens no que se refere aplicabilidade, que impede a implantao de forma eficiente, dificultando o retorno esperado para a empresa. De modo genrico, verifica-se que a principal vantagem na utilizao do benchmarking a melhoria contnua da organizao, porquanto, Fauro, Romano e Francisco (2006, apud Camp, 2002) citam outras vantagens como possibilidades de que melhores prticas sejam incorporadas na organizao, proporcionar estmulos aos colaboradores que estaro envolvidos em um processo de criatividade, buscar avanos tecnolgicos que de outra forma no seriam sistematizados e tornar-se mais competitivo. Complementando o pargrafo anterior, Fragoso (2006, p. 14) afirma que extremamente difcil listar os benefcios do benchmarking, pois este uma ferramenta de melhorias contnuas, capacita pessoas a um aprendizado rpido, com busca constante de melhores ideias. Pode-se dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total. Mas talvez um dos maiores benefcios que essa ferramenta trouxe organizao, foi a capacidade de reao e adaptao diante de mudanas, porquanto, com o advento da globalizao, o tempo de extrema relevncia para mudanas estratgicas das organizaes, para continuarem competitivas e lucrativas. uma contnua renovao do processo. Tabela 1: Principais razes para o benchmarking Sem Com Benchmarking Benchmarking Baseado no Realidade do mercado Definio das Avaliao objetiva exigncias dos histrico ou na intuio Percepo Alta conformidade clientes

Baixa adequao Carentes de foco Dignos de crdito e Fixao de inquestionveis metas e objetivos externo Reativas Atrs da indstria Proativas eficazes Liderando a indstria Insistncia em Soluo de problemas reais Desenvolvime projetos favoritos Compreenso dos resultados nto de medidas Foras e fraquezas Baseada nas melhores prticas da reais de no indstria produtividade compreendidas Rota de menor resistncia Foco interno Compreenso concreta da Tornar-se Mudana evolucionria concorrncia competitivo Baixo compromisso Novas ideias de prticas e tecnologias comprovadas Alto compromisso No inventado Busca proativa de mudanas Melhores Muitas opes prticas da indstria aqui Poucas solues Grande avano em prticas Mdia de Desempenho superior progresso da indstria Atividade frentica para recuperar terreno perdido Fonte: CAMP (2002, p. 24) Apud JNIOR (2005 p. 130)

Como dito anteriormente, o benchmarking tem suas desvantagens no que se refere a dificuldades de sua implementao, que, de acordo com Jnior (2005 apud WATSON, 1994; BALM, 1995; O'ELL, 2000) podem ser citados a formao inadequada da equipe de trabalho que aplicar o benchmarking na organizao, falta de motivao da equipe para buscar as melhores prticas, falta de recursos tanto financeiros como administrativos e de tempo, para buscar e estudar as melhores prticas, falta de comprometimento da gerncia e o no monitoramento do processo de benchmarking, para verificar o progresso da implementao e assegurar resultados.

3. ESTUDO DE CASO OFICINAS MECNICAS- BENCHMARKING O objetivo deste estudo de caso buscar solues rpidas para os problemas vivenciados pelas concessionrias automobilsticas da cidade de Catalo. Aps um estudo das prticas de algumas empresas foi possvel constatar um grande problema que impacta diretamente a imagem de cada uma, que a falta de transparncia em suas operaes de manuteno. Para fazer o levantamento dos problemas mais impactantes foi feito de maneira informal a observao da conduta de funcionrios destas empresas, apontando cada processo operacional que colocasse em duvida a idoneidade da empresa.

Para enriquecer ainda mais as buscas por possveis problemas utilizamos a tcnica boca a boca para saber quais eram as reclamaes que algumas pessoas que possuem carro tinham em relao aos servios contratados em concessionrias. O problema mais freqente de acordo com o que foi observado a falta de transparncia seguido de vrios subproblemas que sero destacados abaixo: Peas substitudas sem preciso, peas de um veculo trocada por outras durante o processo de manuteno, desorganizao total dentro das oficinas de manuteno, desaparecimento de peas dentro da oficina, aps a montagem (sobra de peas) por estarem em lugares distantes. Levando em considerao que tais problemas afetam diretamente a aparncia das concessionrias e conseqentemente a relao com cliente, foi proposto este estudo para que as empresas tomem conhecimento do que est acontecendo dentro do seu ambiente e possam tirar proveitos das solues concedidas neste, j que sua aplicabilidade possibilitada em 100% das concessionrias e oficinas atuantes. Com a apurao dos problemas identificados foi possvel detectar que a equipe j avia realizado auditoria em uma empresa que desenvolvia funes semelhantes, porm com uma qualidade de excelncia quando se trata de transparncia em servios. Esta empresa que atua na rea de retifica de bombas injetoras passou a ser o espelho para busca de solues timas. O estudo mostrou que todos os problemas apontados podem ser solucionados ou diminudos ao nvel prximo de zero se estas empresas adotarem a seguinte prtica que j desenvolvida na empresa espelho. Para esta tcnica foi dado o nome Cada cliente com sua caixa. A fim de justificar a sugesto mencionada ser explicado no tpico abaixo a etapas deste processo. 3.1. Trabalhando Com Transparncia Mtodo Cada cliente Com Sua Caixa. A primeira etapa do processo consiste em demarcar dentro da oficina as reas de estacionamento (manuteno de cada veculo). O objetivo da marcao delimitar a rea que cada veculo deve permanecer, iniciando o processo de separao das operaes por veculos e tornado mais difcil a troca de peas. Obs.: Nesta etapa feita a compra das caixas (marfinites) de acordo com o giro de carro em manuteno. A segunda etapa composta pela marcao de rea provisria em que a caixa fica durante o processo de desmontagem e montagem do veculo e marcao de uma rea em local controlado para que a caixa possa ser armazenada quando o servio no for concludo no mesmo dia. Esta etapa considera o fato que um veculo pode ser consertado em uma seqncia direta, ou, pode por algum motivo precisar ficar aguardando alguns dias at sua fase final de conserto (Ex: Aguardando retifica de bomba injetora). A terceira etapa vai de encontro chegada do cliente na oficina. Um funcionrio treinado receber o cliente e cadastrar seu veculo, os servios possveis as ser realizados, identificar uma caixa com os dados do veculo e do proprietrio e conceder um protocolo ao cliente com o nmero da caixa que acompanhar o servio de seu carro. A quarta etapa ocorre na parte educacional, nesta etapa o gerente operacional treina seus funcionrios para que se adqem ao novo padro de trabalho. O funcionrio ser instrudo a entrar com um veculo e sua respectiva caixa na rea de manuteno, desmontar e colocar cada pea dentro da caixa, substituir a peas estragadas e mantendo-as dentro da caixa para que o cliente possa conferir se desejar,

solicitar locao em armazenagem controlada quando o servio tiver que ser interrompido e o carro removido da rea de manuteno, solicitar identificao de peas grandes quando no couber dentro da caixa e tiver que ser armazenada em rea controlada. Obs.: (quando for armazenar em rea controlada) toda peas que no couberem na caixa devem ser identificadas com a mesma identificao da caixa principal e deve ser acrescentada caixa principal uma identificao informando a existncia de peas avulsas. A quinta e ultima etapa e a entrega do servio e a disponibilizao da caixa para efeito de consulta do cliente sobre as peas. Nesta etapa, em algumas ocasies a empresa pode ter alguma resistncia por parte do cliente, mas isto pode ser resolvido facilmente utilizando o argumento de que o servio perde a garantia se as peas no forem substitudas, a no ser que a pea esteja realmente em bom estado. Quando isto ocorrer, a gerncia deve ser alertada sobre a inteno de superfaturamento, pois isto afeta diretamente a transparncia da empresa. A finalizao do processo vem com a liberao das peas danificadas para descarte e baixa do veculo no sistema. Aps a implantao do processo a empresas ficaro apenas com a responsabilidade de renovar o treinamento dos funcionrios de tempo em tempo para que o objetivo do processo no seja reduzido ao funcionamento do veculo. Adquirir status de empresa transparente muito difcil, porm, para perder, bastam apenas simples gestos ou intenes que agridam a sensibilidade do cliente. 4. CONSIDERAES FINAIS Este estudo ajudou a esclarecer o que o Benchmarking, suas etapas, tipos e sua aplicabilidade. Estima-se que aps o entendimento desta tcnica, muitos empresrios ficaro se perguntando (porque as empresas s vezes quebram tanto a cabea e at fecham por causa de um problema operacional?). Fica ento subjetivamente entendido que a leitura deste estudo pode ajudar na integrao entre empresas, principalmente dentro de uma cadeia operacional semelhante, mas no concorrente direto. Esta integrao se dar para que juntas possam trocar conhecimentos e crescerem dentro de seus mercados. Claro que a integrao no to simples em funo da exposio de cada empresa, mas com interesses comuns e com fidelidade torna-se possvel e competitivo. A inteno que este seja objeto de anlise de todos os empresrios concessionrios de Catalo e se possvel estenda s demais regies, para que possam entender quais so as principais reclamaes que os usurios de servios concessionrios tm e verificar se estes acontecem em suas empresas. A melhoria pode ser feita de forma instantnea, j que este estudo leva informaes suficientes para o entendimento e execuo do processo de melhoria. O trabalho mostrou tambm as vantagens e desvantagens da aplicao do processo de Benchmarking, ficando explicito como vantagem a busca incessante por otimizao dos processos seguido de competitividade. Sendo que a maioria das desvantagens se d quando a tcnica no bem compreendida ou no executada de forma adequada, ou seja, em grande parte as desvantagens acontecem por disfunes provocadas pelo mal uso desta ferramenta. Por fim, entendeu-se que quando as empresas esto realmente decididas a mudar, o Benchmarking pode ser at mais eficaz que a contratao de uma equipe inteira para resolver um nico problema.

REFERNCIAS

CARLINI JNIOR, R. J.; VITAL, T. W. A Utilizao do Benchmarking na Elaborao do Planejamento Estratgico: uma importante ferramenta para a maximizao da competitividade organizacional. RBGN, Amrica do Norte, v.6, n.14, p.60-66, abril. 2004. Disponvel em: <http://200.169.97.104/seer/index.php/RBGN/article/viewFile/12/12> Acesso em 04 jun. 2011. FAURO D. L.; ROMANO C. A.; FRANCISCO A. C. de. Um estudo sobre benchmarking ressaltando a importncia de sua validao como ferramenta de gesto para a competitividade de uma franquia dos Correios. In. XII SIMPEP. Nov. 2006.Bauru, Nov. 2006. Disponvel em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/96.pdf> Acesso em 18 jun. 2011. FRAGOSO A. F. MBA em Gesto da Qualidade e Produtividade. Set., 2006. Disponvel em: <http://www.scribd.com/doc/.../BENCHMARKING-apostila-2006> Acesso em 06 jun. 2011. JNIOR M.G. Um Modelo de Avaliao de Cursos Superiores de Tecnologia Baseado na Ferramenta Benchmarking. In: XXXIV COBENGE. Set. 2006. Universidade Federal de Santa Catarina; Florianpolis. Anais, Universidade de Passo Fundo. Disponvel em : Disponvel em: <http://www.dee.ufma.br/~fsouza/anais/arquivos/8_128_655.pdf> Acesso em 11 jun. POSTAI, F. M. P. et al. Elaborao de um procedimento estruturado de benchmarking em uma entidade estudantil. UFSC, Florianpolis, 2000. Disponvel em: <http://www.peteps.ufsc.br/novo/attachments/126_Elabora%C3%A7%C3%A3o%20de %20um%20Procedimento%20Estruturado%20de%20Benchmarking%20em%20uma% 20Entidade%20Estudantil_CRICTE_.pdf> Acesso em 11 jun. 2011. PROGRAMA SEGS. Pratica de Benchmarking. Sistema de Excelncia em Gesto Sindical. Disponvel em: <http.//www.portaldocomercio.org.br/segs/_.../orientador_benchmarking.doc>. Acesso em 04 jun. 2011. VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa cientfica em administrao. 6 ed. So Paulo: Ed. Atlas, 2005.