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Unid 3
Unid 3
Unidade III
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL
5.1 Liderança
“Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver
isso em si mesmas” (COVEY, 2003).
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões,
dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e
tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial e
isso requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade
e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes
conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva
de esforço, adaptação, desafios e mudança constante.
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns líderes, tais como: Gandhi, Nelson
Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates, entre outros.
Observação
• O que eles possuem em comum?
• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
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Unidade III
“Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Caráter é algo mais
profundo do que personalidade. É a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as
pessoas” (HUNTER, 2004).
Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos
anos. Conforme definições apresentadas abaixo, veremos que, na grande maioria, há um ponto comum
em considerar a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo
numa dada situação.
Etimologicamente, liderar significa conduzir e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e
Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos
e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro
baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.
Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança
e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competência.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar:
diz que administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar,
guiar em direção a um dado objetivo. Desta maneira, o líder age segundo os recursos emocionais
e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações, enquanto o
administrador age sobre os recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas,
matérias-primas e tecnologia.
Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do
grupo. Essa influência, segundo Krech (1969, p. 489), envolve acontecimentos de comportamento
interpessoal - casos de interação - nos quais o líder influi o seguidor e este, por sua vez, influencia o
líder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma
pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda, o
liderado potencial.
Para Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderança baseia-se em três aspectos ou forças e é por meio
dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar naquele momento,
com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:
• forças no gerente: a motivação interna do líder e fatores externos que ele sofre;
• forças no subordinado: a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que atuam
sobre os subordinados;
Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a
liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica
evidente tratar-se de um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes
sobre seus seguidores.
Liderar é ter capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que a
posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação entre
as pessoas: como as pessoas interagem para responderem por metas e objetivos a serem atingidos.
Para tanto, entende-se que a posição de liderança está associada ao desenvolvimento das seguintes
habilidades: saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-
se; saber desenvolver a cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica,
sem esquecer-se da determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é
uma maneira, com base na experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio
são efeitos automáticos.
Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a capacidade
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir
que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo.
Entretanto, este enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira,
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sancionada pelos seguidores. Em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever
o contexto e o simbolismo captado no líder, e, por último, dentro de um contexto real e principalmente
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.
Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas
sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis:
• características do líder;
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu
máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
Na Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se desenvolver
em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a
ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se
desenvolverem.
Diante do exposto, vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel, a natureza da
liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder nas organizações. Para entendermos o
processo de liderança nas organizações precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu “poder”
para influenciar o comportamento das pessoas.
“O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus seguidores para que eles não precisem mais
dele” (LAO TSÉ).
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade
de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a
habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, dizem Lyness e Thompson
(apud DuBrin, 2006).
Lembrete
Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder
deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor
situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.
• poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o
comportamento, possuem o “poder junto a”.
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Unidade III
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode
ser usado para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os
como:
• poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.: um gerente que tenta
alcançar o poder para desenvolver um programa de total satisfação do cliente.
Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados na medida
em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de
posição dos gerentes vem de três fontes: poder de recompensa, coercitivo e legítimo.
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura organizacional,
na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma variedade de
recompensas para motivar o funcionário.
• poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que possam
ocorrer se falharem em sua concordância. Ele se apoia na ameaça ou na aplicação de sanções físicas
como infligir dor, geração de frustração por meio de restrições de movimento ou de controle à
força de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. A pessoa pode tornar as coisas difíceis
para os outros e, portanto, esses evitam zangá-la (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder está relacionado à capacidade do
gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se
manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de
intimidação.
O poder coercitivo é o controle dos outros por meio do medo, e as punições típicas dentro das
empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionário. Funciona como uma
restrição ao poder legítimo e é referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006).
• poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posição na
hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que oferece poderes de coerção e de
recompensa. Porém, o poder legítimo é mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar.
Inclui a aceitação, por membros de uma organização, da autoridade de uma posição. A pessoa
tem o direito, considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você
concorde com pedidos legítimos (ROBBINS, 1998).
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local específico ocupado por
uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, aceitação
da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade
legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode
seguir o indivíduo.
A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos
funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros
da organização, diz DuBrin (2006, p. 303).
Para que a especialização seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do grupo devem respeitá-la.
O exercício do poder da especialização é o ponto de partida lógico para a criação de uma base de poder,
diz DuBrin (2006).
• poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos desejáveis ou
traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode exercer poder sobre mim
porque quero agradá-lo. O poder daquele que influencia é baseado no desejo do influenciado de
ser parecido ou identificar-se com quem o influencia (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este é o poder de influenciar o outro pela força do seu
carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a
identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
Lembrete
Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao
tipo de poder: obediência, identificação e internalização.
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Recompensa
Obediência
Coercitivo
Referência Identificação
Legítimo
Internalização
Especialização
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra
pessoa por sua identidade com ela.
“Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas, eficiência é fazer certo um processo
qualquer” (DRUCKER,1996).
Complementando essa ideia, podemos dizer que: eficiência é o meio de fazer certo um
processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a
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eficácia 2 estaria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os
previstos, e também o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades
oferecidas.
Segundo Lacombe:
• Eficiente = produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos
materiais, recursos humanos e tempo.
Observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo. Por exemplo:
objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 200X. A meta temporal (no caso, dezembro de 200X)
é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a
produtividade; meta: de 7t/h-h3 para 10t/h-h até julho de 200X.
Segundo Bass (apud Hersey, 1999), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém
no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida ao se atingirem os
resultados desejados em função do poder de posição do líder e malsucedida quando os objetivos não
forem alcançados.
A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa
porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da
tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta
como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.
Eficaz
Bem
- sucedida
Liderança
A tentada B
Ineficaz
Mal
- sucedida
2
Eficácia é atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quão perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou
o objetivo. Imagine que uma empresa possua 4 (quatro) equipes de vendas e cada uma delas tem como objetivo “vender
$100.000, no mês”. Se sua equipe ou superou $100.000 foi eficaz, pois alcançou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com
o desempenho. É algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender $100.000 tenha tido gastos
de $20.000; outra equipe vendeu $100.000, mas gastou apenas $18.000. Ela, portanto, foi mais eficiente que sua equipe.
Eficiência tem a ver com o uso de recursos.
3
Lê-se: 7 toneladas por homem-hora.
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[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas
uma influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por
outro lado, se os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo,
suas influências tenderão a levar a uma produtividade e desenvolvimento
da organização.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma
de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo
do tempo. Uma avaliação em longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a
somatória de muitos eventos diferentes.
Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades
cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança
– característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade
– característica que determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligência
emocional.
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator de contribuição
para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente
importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas
principais atividades de trabalho.
tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender
suas emoções. Daniel Golerman, mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são
parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de inteligência emocional.
DuBrin (2006) caracteriza, também, a habilidade de administrar polaridades como uma das
práticas da liderança eficaz. DuBrin cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração
de polaridades como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos
os aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar
plenamente à família e também ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar
minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes são parte da vida.
Lembrete
Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de liderança, mas
com a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (1975) identifica
três variáveis que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e
de resultado final.
• variáveis causais: são aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa
organização e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas pela
organização e sua gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições
gerais dos negócios. Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos
de liderança, decisões gerenciais, políticas e estrutura da organização.
Variável independente (X) ou causal: XY: é uma variável antecedente, que influencia, determina
ou afeta outra variável; é um fator determinante, condição ou causa para determinado resultado. É
também designada como variável explicativa.
Exemplos:
O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento (X) dos
funcionários.
O tempo de reação (Y1) a um estímulo visual (X1) é significativamente mais rápido do que o tempo
de reação (Y2) a um estímulo auditivo (X2).
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O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3)
dos indivíduos.
Variável Interveniente (W): XWY. Esta variável se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y),
ampliando, diminuindo ou anulando a influência de (X) sobre (Y). Darley & Latané (1968) demonstraram
que, quando há maior número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência
é menos provável. Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De
acordo com esses autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por
sua vez, afeta o comportamento de ajuda (Y).
Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as três
classes de variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o organismo (variável
intervenientes) e criam certas respostas (variáveis de saída), conforme mostram os quadros
abaixo:
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Esta é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de
longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.
O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte pelas variáveis causais
e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado final.
“Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode
ser aprendida” (DRUCKER,1996).
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação experimental 4, que tinha
como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de
30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças
submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez–faire)5. Essa teoria foi
denominada “Os Três Estilos de White e Lippitt”.
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado nele. O
resultado foi o seguinte:
4
WHITE, Ralph; LIPPITT, Ronald. Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry. New York: Haper & Brothers, 1960.
5
Laissez–faire [pronuncia-se: leçê-fér] é uma expressão francesa que tem o sentido de “deixa andar”, “deixa rolar”.
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de evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura
de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades (RAMOS, 2004, p.07).
O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o
participativo. O resultado foi o seguinte:
O líder liberal (laissez–faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o grupo. O
resultado foi o seguinte:
• Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. A produção foi
medíocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo
com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de áreas de seus
funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”, tem, portanto, menor
visibilidade por parte dos funcionários.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento
democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo:
Uso de autoridade
pelo líder
Área de liberdade do
uso subordinado para
tomar decisões
O líder decide O líder vende a O líder O líder O líder O líder define O líder permite
e anuncia a decisão apresenta a apresenta apresenta o os limites, que os
decisão ideia e solicita decisões problema, grupos tomam subordinados
perguntas provisórias recebe a decisão funcionem
sujeitas a sugestões e dentro dos
mudanças toma decisão limites gerais
Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo
laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo
pode significar ausência de liderança.
Neste modelo, a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro, nas forças do líder (seus valores,
sua competência); segundo, nas forças do grupo subordinado (suas necessidades de independência ou
dependência, responsabilidade, conhecimento e experiência) e por último nas forças da situação (o tipo
de organização, natureza da tarefa, tempo).
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A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Esta abordagem
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas
organizações e sobre outros indivíduos, baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão
humana. Estas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte
da condição, percepção e consciência dos indivíduos.
Lembrete
Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se alteram, indicando
um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e
ensinamentos, fundamentados na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e
internos, os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independente
das condições vigentes.
Covey (1996) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de
valores baseados em princípios. Entretanto, este é um grande desafio que somente será alcançado
por líderes com visão, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Este é um
aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência
e os princípios ensinam.
2 Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. Cada
dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.
3 Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas atitudes são otimistas,
positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e cheios de fé.
4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivíduos. Não
se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. Não rotulam as
pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Esta atitude cria um ambiente propício ao
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
crescimento e à oportunidade.
5 Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos, possuindo vários amigos. Mantêm-se
atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. São intelectualmente ativos,
com muitos interesses. São fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito.
Possuem um humor saudável. São dotados de alta consideração e honestidade para consigo
mesmos. Reconhecem seu próprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem e de sua
integridade. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e não manipuladora. Pensam em
termos de contínuos, prioridades e hierarquias, mas mantêm princípios absolutos. Suas ações são
proporcionais à situação, ponderadas, temperadas, moderadas, sábias. Vivem sensatamente no
presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias
mutáveis. Têm boa vontade em admitir e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que
os esperam. Não precisam manipular, seja por meio do medo ou da autopiedade.
6 Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a
culpa de forma equilibrada. Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada
foi aprendido.
7 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Sua segurança está
em suas iniciativas, expediente, criatividade, força de vontade, coragem, energia e inteligência, em
vez de depender da segurança, proteção e abundância das áreas de conforto. Buscam “territórios
desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.
8 São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram
complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obterem resultados,
uma vez que confiam nas forças e capacidades alheias.
9 Não se sentem ameaçados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. Em
negociações, procuram focalizar nos interesses e preocupações das outras pessoas, ao invés de
disputar posições. Aos poucos, sua sinceridade é reconhecida pelos outros, que se tornam parte
de um processo criativo de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, superiores
às obtidas por conciliação, onde todos cedem e recebem pouco.
11 Exercitam suas mentes por meio da leitura, da solução criativa de problemas, escrevendo ou
visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem pacientes, desenvolverem empatia e
aceitarem a responsabilidade por suas vidas, decisões e reações.
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança
de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por intermédio de
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Unidade III
uma completa transformação, que o fará mais baseado em princípios. A causa é a insatisfação
originada na decepção, no fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos
com familiares ou amigos, na violação da confiança, na fragilidade pessoal, no desânimo, no
tédio, no descontentamento, na saúde debilitada, nas consequências de más decisões, na solidão,
na mediocridade, no medo, em problemas financeiros, na falta de segurança no emprego ou
na vida desequilibrada. A insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos
quais elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em
princípios.
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos traços, que é a teoria
mais antiga a respeito de liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. De
acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com alguns traços específicos, marcantes de personalidade,
que o distinguem dos demais e por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto
especial de traços de personalidade pode ser definido e utilizado para identificar futuros líderes
potenciais. Entre os traços mais comuns estão: físicos (aparência, peso); intelectuais (adaptabilidade,
autoconfiança etc.); sociais (cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa); traços
relacionados com a tarefa (impulso de realização, persistência e iniciativa).
Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão
deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o atendimento a quatro condições
básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele estudados:
1 a única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outras
profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não podem
existir líderes;
2 um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade não é liderança, resultados, sim;
4 liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.
6
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grande mudança. São Paulo: Pioneira, 1996
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de liderança,
bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam a situação
organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a
ambiguidade que permeia muitas situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão
envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso
simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.
• Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propósitos e valores essenciais,
para definir políticas e estratégias que o realize, bem como criar processos de aprendizagem
efetivos.
• Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões
da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que
não está explícito, que não está escancarado.
Na condição de “dirigente - professor”, ele não “ensina” as pessoas a atingirem seus objetivos, mas
trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolverem conhecimentos sistêmicos.
Portanto, é impossível reduzir a liderança natural a um conjunto de técnicas ou habilidades.
Ulrich (2000, p. 20) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia em
identificar e aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das organizações trabalha
visando lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientada para
resultados. O estudo da utilização desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz
exige atributos aliados a resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os
resultados não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão
verdadeiramente liderando”, diz Ulrich (2000, p. 44).
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los em três grupos que
formam a abordagem SER – SABER – FAZER , o que são, o que sabem e o que fazem com resultados:
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O líder deve modelar os métodos e se esforçar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.
Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para designar
os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
“Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima
importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso
e à afeição dos outros” (ROBBINS, 1999).
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traços de personalidade, que buscou por atributos de
personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não líderes
(liderança inata).
Já foi visto que, para a teoria dos traços de personalidade um traço é uma qualidade ou
característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços
específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta
características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas.
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação
especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes
potenciais.
Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados das pesquisas de
traços de liderança, os indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns
a todos os líderes, elas estão amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os traços de um
líder são totalmente diversos de outro líder em situação diferente.
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que aumentam
a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso.
A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.
Do final dos anos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento
que os líderes demonstravam. Imaginava-se que muitas características associadas à liderança podiam
ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 40. Os pesquisadores
procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas categorias que
respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados, conforme quadro
abaixo:
81
Unidade III
Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura
o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o
comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e metas. O líder
caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que
organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá
ênfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder estabelece a
estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de
tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e
o esclarecimento das expectativas.
Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por
confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com
alta pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo,
disponível e trata a todos igualmente.
Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder
cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiança. Ele o faz por meio de um tipo
de comportamento que inclui ser amigável e acessível, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo,
mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do
grupo.
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam
os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar
traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que
estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas fracassaram,
pois foram encontrados cerca de 80 traços, mas só cinco eram comuns a quatro ou mais
investigações.
Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006), os estudiosos descobriram que os grupos de
trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na
produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes mais eficazes eram os que mantinham
relacionamento de apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de
decisão em grupo, mais do que individualmente, assim como encorajavam os funcionários a
atingirem metas de alto desempenho.
Para Blake & Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a
quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar
a natureza e a força das premissas que estão presentes detrás de um determinado estilo gerencial.
Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva,
mas conforme a apreciação subjetiva7 que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios
pressupostos.
Blake & Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação
com pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da Ohio State de
consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para pessoas e
orientação para a produção.
A Grade Gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que apresenta 81
posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar. A grade distingue cinco estilos básicos
de liderança:
• Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com
as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de liberal (lassez-faire) porque o líder abdica de
seu papel de liderança.
7
A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo, portanto, de acordo com suas crenças e valores.
83
Unidade III
Alto 9
1.9 9.9
8 Gerência de Gerência em
clube de campo equipe
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Preocupação com a produção Alto
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem com pessoas
nem com organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mínimo para evitar a demissão.
Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com
essa racionalização, acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja seu não
envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e
programações, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização do trabalho,
acredita que não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados,
pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerência só é
compatível quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos mais adiante na
teoria situacional de Hersey e Blanchard.
• Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca
preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas
compromete o trabalho.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.9 baseia-se nas incertezas criadas por
ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu empenho, para evitar a rejeição,
mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solícito no atendimento às pessoas. Ser diferente é
um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima importância aos
sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição
dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação dos que o
rodeiam.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 é estimulado, ao mesmo tempo, pela necessidade
do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se
empenha firmemente porque sua meta é vencer e provar a si mesmo que é capaz de dominar a todos
e de não se submeter a ninguém. Procura até as últimas consequências evitar o fracasso, mas, se é
mal-sucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes, conclui que não se pode
confiar nas pessoas e desta conclusão emana sua ideia de autossuficiência.
• Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para
a produção e para as pessoas. Gerente realista.
Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é participativa, buscando causar
boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser sociável, angariar um extenso círculo de relacionamento
e demonstrar status. Por outro lado, a motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-
se marginalizado pelo grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição
possa ser a mais válida. Assim, o gerente 5.5 faz o possível para conquistar popularidade, desenvolvendo
maneiras agradáveis nos seus relacionamentos.
• Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as
pessoas. Esta posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como
nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio
da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para
o esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o
mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um único estilo de
liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo de liderança para se
alcançar a eficácia dos funcionários.
A palavra “contingência” significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou não. A Teoria das
Contingências estabelece que situações diferentes solicitem práticas diferentes, fazendo uso das teorias
tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas
das organizações.
A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo
um único modelo organizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar os objetivos
altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura de
uma organização e seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das
variáveis que produzem impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo
que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio
para cada situação e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
85
Unidade III
Para esta teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir
melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em cada situação
particular um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada forma
de organização do trabalho. Dentre estes fatores, podem-se citar:
• os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas estratégias.
Este autor propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada
entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle
e influência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionário
do colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se
uma pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Além disso, isolou três critérios
situacionais - relações líder x membro, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que
eles possam ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental
do líder. As três dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais chaves são
assim descritos:
• estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto é,
estruturadas ou desestruturadas);
• poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder, como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a Teoria do Recurso
Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela anteriormente proposta por Fiedler, em que os
autores analisaram duas proposições:
86
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
1 líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de ações mais eficazes do
que líderes menos inteligentes e menos competentes;
2 líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias por meio dos comportamentos diretivos.
O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada “Teoria Caminho-Objetivo”,
classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizações:
A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e representa uma
aproximação com a teoria contingencial, pois focaliza a situação e o comportamento do líder e não os
traços do líder.
As suas premissas básicas possuem raízes na teoria da expectativa da motivação, com os seguintes
fatores inter-relacionados:
• direto;
87
Unidade III
• apoiador;
• participativo;
• orientado para realização.
O autor ainda sugere que o líder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situações.
Diversos outros autores identificam características que diferenciam os líderes carismáticos de seus
equivalentes não carismáticos. Robert House identificou três: uma autoconfiança extrema, dominância
e convicções fortes em suas crenças. Warren Bennis descobriu que os líderes carismáticos possuíam
quatro competências comuns:
Esta é, atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderança. Desenvolvida por Robert
House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio State University e da Teoria
Motivacional da Expectativa8.
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição desta teoria está no fato de que ela tanto
especifica o que os líderes precisam fazer em diferentes situações quanto explica suas razões implícitas
em tal comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:
Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para
lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, liderança de apoio,
liderança participativa e liderança orientada pela realização:
8
A Teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivação, que é o processo que governa a escolha de comportamentos
voluntários alternativos. Segundo esta teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C. A motivação da pessoa para
escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: i) do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que o
autor chama de “valência”); ii) da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (chamada de
“instrumentalidade”) e iii) da expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (chamada de “expectativa”).
88
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos
dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança
são fixos.
A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar o
comportamento da liderança e o resultado. Uma classe de variáveis estaria no ambiente e está fora
de controle do subordinado, conforme figura abaixo. A outra classe de variáveis constitui-se de parte
das características pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessário
de comportamento do líder, quando os resultados dos subordinados devem ser maximizados, e as
características dos subordinados determinam a forma como o ambiente e o comportamento do líder
são interpretados.
(fatores de contingência)
Características pessoais
dos membros do grupo
Estilos de liderança
Resultados
- Diretiva
- De apoio - Produtividade
- Participativa - Moral
- Orientada pela realização
Exigências da tarefa
(fatores de contingência)
Segundo esta teoria, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos
e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionário. Os líderes
exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e
apoiam psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de realização das metas. A figura a
seguir apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os
resultados.
89
Unidade III
• a liderança diretiva leva à maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão;
• a liderança diretiva pode não ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e
com experiência considerável;
• quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem
demonstrar comportamento de apoio;
• quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderança diretiva é aquela que levará
à satisfação maior do empregado;
• subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino)
ficam mais satisfeitos com a liderança participativa;
• subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva;
• o comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e
responsabilidades do indivíduo ou grupo;
90
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre:
A liderança situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados
a serem adotados à medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade.
tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de
relacionamento, o líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes
apoio, encorajamento. Veja figura abaixo:
Per
lha
su
rti
adi
pa
E3 E2
r
(comportamento de apoio) Co
Comportamentos de
reacionamentos De
r ter
a min
leg ar
De Transferência de Dá instruções específicas
responsabilidade para e supervisiona o
decisões e implementação desempenho de perto
E4 E1
M4 M3 M2 M1
Capaz e com Capaz mas sem Incapaz mas
disposição ou Incapaz e sem
disposição ou com disposição disposição ou
seguro inseguro ou confiante inseguro
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que
a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de
acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam
capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade
psicológica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey & Blanchard o reconhecimento da
competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a visão da
maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a maturidade
das pessoas.
92
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade
e compromisso social”. O líder aparece, assim, como figura central, como um construtor da cultura
organizacional.
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a
ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não
demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que
as mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas
relações interpessoais, na qual a liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de
poder.
93
Unidade III
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo
de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. Autoliderança seria
a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras quanto
tarefas necessárias, porém pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem
como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes quem guiam as organizações e implementam
ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de
seu papel na condução da organização e das pessoas.
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que diante da
realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um
cenário cada vez mais competitivo e instável.
Observação
Gary Yukl (apud Bergamini e Coda, 1997, p. 259) explica que, em grego,
a palavra “carisma” significa dom de inspiração divina e, portanto, é a
habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros.
Para DuBrin (2006), “os líderes carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam
sonhos acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir”. Inspiram
confiança e com frequência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir
a visão do chefe; são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos
em administrar bem suas impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível
intelectual.
94
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos de liderança e entender
as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.
A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança transacional. Por isso, elas
não devem ser vistas como opostas, embora estudos evidenciem uma superioridade em termos de
resultados da liderança transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.
A maior parte das teorias apresentadas (estudos de Ohio e Teoria caminho-meta) refere-se a
líderes transacionais. Na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam os liderados rumo aos
objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa. Por meio de uma
variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para
ajudar os seguidores a satisfazerem as suas necessidades enquanto trabalham na realização dos
objetivos organizacionais.
A teoria da liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do
futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção
das pessoas. Articulada apropriadamente, uma visão cria o entusiasmo.
Nanus (apud Robbins, 1999) afirma que “as organizações do século XXI exigem uma liderança
visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades
individuais de clientes e exigências incessantes”.
95
Unidade III
As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas e que ofereçam
uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar
tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém
factível.
Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderança diferentes? Fiedler acredita que um estilo de
liderança é fixo. O que você pensa a respeito?
É possível pensar um modelo teórico sobre liderança sem considerar as características do líder, as
características do grupo liderado e o contexto em que ocorre a relação líder-liderado?
6 COMUNICAÇÃO
O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas
relações, seu espaço por meio da linguagem.
“É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a
linguagem faz saber a definição mesma do homem” (BENVENISTE, 1988).
Creio que devemos começar pelo mais simples e ao mesmo tempo mais complexo: a importância da
comunicação.
96
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
De uma forma menos drástica vieram outras pesquisas, e o que fica claro em todas elas é que as
pessoas precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A comunicação é tão importante
que a sua ausência ou presença afeta a nossa saúde física. Ela é também a maneira pela qual aprendemos
quem somos, nos proporcionando uma ligação com o outro, estabelecendo assim relacionamentos
diversos.
As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com
outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.
Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicação têm sido cada vez mais
valorizadas, tanto no que se refere às relações interpessoais quanto às relações estabelecidas com
os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem representar a diferença entre o sucesso ou o
fracasso no trabalho.
A palavra comunicação vem do latim comunicare que significa por em comum, “trocar experiência
por meio de ideias, sentimentos e emoções”.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes
trocam informações e compartilham significados.
97
Unidade III
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal, “as atividades da linguagem não servem
apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (GRIZE, 1990).
Princípios da comunicação
• comunicação
• intencionalidade ou não
• de forma irreversível
• não repetível
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em estamos transmitindo uma mensagem, também
estamos recebendo mensagens.
Ambiente de A Ambiente de B
Canal (is) Canal (is)
Comunicador Comunicador
Comporta-se Mensagem Comporta-se
Transmite Transmite
e Feedback Feedback e
Recebe Recebe
Decodifica Feedback Responde
Canal (is) Canal (is)
Ambiente de A Ambiente de B
98
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Observação
Percebeu? A comunicação é algo de mão dupla. No mesmo momento
que estou me comunicando, também estou recebendo mensagens verbais
ou não verbais.
A escolha de um canal em vez de outro dependerá do tipo de mensagem a ser emitida (rotineira ou não).
Telefone
Memorandos, cartas
A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso significa
que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de retroação.
Comunicação Interpessoal
É aquela comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, na qual as
partes são tratadas como indivíduo e não como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita
e não verbal.
99
Unidade III
Comunicação Organizacional
Pessoais
A dois
Profissionais
Comunicação
Intragrupo
Em grupo
Intergrupo
Figura 27 - Comunicação organizacional.
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização a comunicação cumpre quatro funções
básicas:
• controle – controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser
seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.);
• motivação – esclarecer o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que pode ser
melhorado;
• expressão emocional – manifestar sentimentos, uma vez que grupos de trabalho são fontes de
interação social e de comunicação;
• informação – fornecer informações permitindo a tomada de decisão.
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrerem problemas.
Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre grupos, nós
dizemos que há:
• ruído – uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira
imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna
100
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
do sistema, e interferência como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma
mensagem é distorcida ou mal-interpretada.
• filtragem - quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas não é recebida por inteiro.
Pode ocorrer também do emissor manipular as informações e só comunicar aquilo que é visto
como mais favorável.
• bloqueio – quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.
• barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais
comuns em situações de trabalho são: motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito halo,
medos, preconceitos, diferenças de status, percepções seletivas.
• barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de
comunicação. Uma ação que possa distrair, espaço físico (paredes que se antepõem entre a fonte
e o destino), ruídos, distância.
• barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a
comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos.
Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos organizacionais na comunicação, dentre eles:
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas mesmo assim
continuamos com problemas nessa área. Deve-se pensar que o processo de comunicação
envolve mais do que meios, envolve pessoas e talvez aí resida o grande desafio, por isso a
importância do feedback , no sentido de retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do
processo.
Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo
assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicação é destinada a
ouvir.
101
Unidade III
A maioria das pessoas pensa que ouve bem, mas ouvir é, na verdade, um dos aspectos mais
esquecidos na comunicação.
Felizmente, pode-se aprender a ouvir e esta capacidade é importante, pois pode levar a melhores
resultados.
Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com certos aspectos, os
quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que são:
1 coloque-se em frente da pessoa e olhe para ela quando você a ouve, isto facilita a comunicação;
3 enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos do ambiente.
Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa;
4 o primeiro objetivo ao ouvir alguém deverá ser o de tentar compreender exatamente o que o
emissor pretende comunicar. A resposta virá depois.
5 o ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento daquilo que o
outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a mensagem que transmitiu foi realmente
recebida.
6 O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade da fala (100 a 150 palavras por
minuto) e a velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por minuto) para refletir sobre o
conteúdo e buscar o seu significado.
7 Muitas vezes a aparência engana. Não julgue pelo modo de se vestir, pelas expressões, pelo
jeito, se o que a pessoa tem a falar vale ou não ser ouvido. O que a pessoa fala é importante
para ela.
8 Não antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que você tenha certeza do final. A pessoa sente-se
desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reações emocionais.
9 Não desligue, mesmo que suas convicções estejam abaladas. A opinião do outro pode abrir novas
perspectivas. O espírito aberto se enriquece mais. “O pior surdo é aquele que não quer ouvir”.
10 Procure não se deixar levar pelas emoções, selecionando, isto é, ouvindo só o que lhe convém ou
adaptando o que ouve às próprias conveniências.
11 Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus, inveja,
insegurança, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade, desejo de dominar,
rivalidade etc.
102
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
13 Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro. Tente perceber como o
outro percebe.
103
Unidade III
Observação
Aprendeu a dar e receber um feedback?
Isso é muito importante para você não só na sua vida profissional como
na pessoal.
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Texto elaborado por Rômulo de Souza Paixão. Disponível em: <novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.
doc>. Acesso em 11 jan. 2011.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Saiba mais
Existem vários livros e filmes nos quais podemos identificar estilos de
liderança e o processo de comunicação.
Leia o livro O monge e o executivo, de James Hunter, e assista aos filmes
Coração valente e Maré vermelha, dentre outros.
Resumo
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Texto elaborado por Rômulo de Souza Paixão. Disponível em: <novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.
doc>. Acesso em 11 jan. 2011.
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Unidade III
Exercícios
Questão 1. No filme “Náufrago” (Cast Away, EUA, 2000), o ator Tom Hanks interpreta um inspetor
da Federal Express (FedEx), multinacional encarregada de enviar cargas e correspondências. Em uma de
suas viagens para checar os vários escritórios da companhia, sofre um acidente de avião, permanecendo
sozinho em uma ilha deserta por quatro anos. Como uma de suas estratégias para sobreviver, o
personagem Chuck Noland estabelece comunicação com um personagem imaginário, uma bola de vôlei
na qual pinta um rosto, passa a chamá-la de “Wilson” e a tratá-la como amigo nos momentos de
solidão.
A partir dos estudos sobre a importância da comunicação nas relações interpessoais, podemos
afirmar que:
PORQUE
Justificativa: A comunicação ocorre entre duas pessoas, seja em situação de face a face ou
em grupo no qual as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos e isso configura,
necessariamente, um relacionamento interpessoal (troca, interação). Por isso, no filme, a
necessidade da representação de um rosto humano na bola e de um nome (Wilson) para que a
comunicação pudesse ser estabelecida.
A comunicação é tão importante que a sua ausência ou presença afeta a saúde física
e psíquica dos indivíduos, como também a maneira pela qual aprendemos quem somos
proporcionando uma referência sobre nós mesmos e uma ligação com o outro (mundo),
possibilitando o estabelecendo de relacionamentos. Por isso, em um ambiente altamente
competitivo as habilidades de comunicação têm sido cada vez mais valorizadas, tanto no
que se refere às relações interpessoais quanto nas relações estabelecidas com os clientes,
fornecedores e sociedade, podendo, portanto, representar a diferença entre o sucesso ou
fracasso no trabalho. No entanto, embora haja um grande investimento em tecnologias de
informação, facilitando a comunicação entre as pessoas, ocorrem vários problemas nessa área,
prejudicando as possibilidades de relacionamento e contato, pois muitas vezes desconsidera‑se
a pessoa como fator essencial em todo esse processo.
Sendo assim, para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser:
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Unidade III
(a) I, II e III.
(b) I, II e IV.
(c) III, IV e V.
(d) I, II, III e IV.
(e) I, II, IV e V.
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