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Equipe
atuação Teoria da liderança:
Gestão 3,4 passado, presente e futuro
Melissa Horner
270 University of North Texas, Denton, EUA Ao
longo dos anos, a liderança tem sido estudada extensivamente em vários
contextos e fundamentos teóricos. Em alguns casos, a liderança tem sido
descrita como um processo, mas a maioria das teorias e pesquisas sobre
liderança olham para uma pessoa para obter compreensão (Bernard, 1926;
Blake, Shepard e Mouton, 1964; Drath e Palus, 1994; Fiedler, 1967; e House e
Mitchell, 1974). A liderança é tipicamente definida pelos traços, qualidades e
comportamentos de um líder. O estudo da liderança atravessou culturas,
décadas e crenças teóricas. Um resumo do que é conhecido e entendido sobre
liderança é importante para a realização de mais pesquisas sobre liderança de equipe.
História da teoria da liderança e pesquisa. Em uma revisão abrangente das teorias de
liderança (Stogdill, 1974), foram identificadas várias categorias diferentes que capturam
a essência do estudo da liderança no século XX. A primeira tendência tratava dos
atributos dos grandes líderes. A liderança era explicada pelas qualidades internas com
as quais uma pessoa nasce (Bernard, 1926). O pensamento era que, se os traços que
diferenciavam os líderes dos seguidores pudessem ser identificados, os líderes de
sucesso poderiam ser rapidamente avaliados e colocados em posições de liderança.
Personalidade, características físicas e mentais foram examinadas.
Esta pesquisa foi baseada na ideia de que os líderes nascem, não são feitos, e a chave
para o sucesso era simplesmente identificar aquelas pessoas que nasceram para serem
grandes líderes. Embora muita pesquisa tenha sido feita para identificar os traços,
nenhuma resposta clara foi encontrada em relação a quais traços foram consistentemente
associados à grande liderança. Uma falha nessa linha de pensamento foi ignorar os
fatores situacionais e ambientais que desempenham um papel no nível de eficácia de um líder.
Um segundo grande impulso olhou para os comportamentos do líder na tentativa de
determinar o que os líderes de sucesso fazem, não como eles olham para os outros
(Halpin e Winer, 1957; Hemphill e Coons, 1957). Esses estudos começaram a olhar para
os líderes no contexto da organização, identificando os comportamentos que os líderes
exibem que aumentam a eficácia da empresa. Os conhecidos e documentados estudos
de liderança dos estados de Michigan e Ohio adotaram essa abordagem.
Dois fatores primários e independentes foram identificados por esses estudos:
consideração e início da estrutura. A pesquisa estava sendo realizada simultaneamente
em outras universidades e resultados semelhantes foram encontrados. O impacto deste
trabalho foi em parte a noção de que a liderança não era necessariamente uma
característica inata, mas métodos eficazes de liderança poderiam ser ensinados aos
funcionários (Saal e Knight, 1988). Esses pesquisadores estavam progredindo na
Gestão do Desempenho da Equipe, identificação de quais comportamentos diferenciavam líderes de seguidores para que os
vol. 3 No. 4, 1997, pp. 270-287. ©
MCB University Press, 1352-7592 comportamentos pudessem ser ensinados. Outro impacto dessa linha de trabalho foi a ampliação
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do foco da administração para incluir tanto as atividades orientadas para as pessoas quanto as
Teoria da
atividades orientadas para a tarefa.
liderança
Aprofundando este trabalho, Blake, Shepard e Mouton (1964) também desenvolveram um modelo
de comportamento de liderança de dois fatores semelhante ao encontrado em Ohio State e Michigan.
Eles chamaram os fatores de “preocupação com as pessoas” e “preocupação com a produção”. Mais
tarde, eles adicionaram uma terceira variável, a flexibilidade. De acordo com esses estudos, os
gerentes apresentam comportamentos que se enquadram nas duas categorias principais (tarefa ou 271
pessoas). Dependendo de qual categoria foi mostrada com mais frequência, um líder pode ser
colocado ao longo de cada um dos dois contínuos. O resultado desta pesquisa foi principalmente
descritivo e ajudou a categorizar os líderes com base em seu comportamento.

Uma terceira abordagem para responder à pergunta sobre a melhor maneira de liderar tratou da
interação entre as características do líder, os comportamentos do líder e a situação em que o líder
existe. Essas teorias de contingência assumem que os efeitos de uma variável na liderança são
contingentes a outras variáveis. Esse conceito foi um grande insight na época, porque abriu a porta
para a possibilidade de que a liderança pudesse ser diferente em cada situação (Saal e Knight, 1988).
Com esta ideia surgiu uma visão mais realista da liderança, permitindo a complexidade e
especificidade situacional da eficácia global.

Várias contingências diferentes foram identificadas e estudadas, mas não é realista supor que
qualquer teoria seja mais ou menos válida ou útil do que outra.
Uma dessas teorias considerou duas variáveis na definição da eficácia do líder: o estilo de
liderança e o grau em que a situação do líder é favorável à influência (Fiedler, 1967). O conceito de
Fiedler de favorabilidade situacional, ou a facilidade de influenciar seguidores, foi definido como a
combinação de relações líder-membro, estrutura de tarefas e poder de posição. Medindo cada um
como alto ou baixo, Fiedler apresentou oito classificações de favorabilidade situacional. Ele então
desenvolveu um questionário para medir o estilo do líder, chamado de escala do colaborador menos
preferido. Por meio de sua pesquisa, ele descobriu que certos estilos de liderança eram mais eficazes
em determinadas situações. Embora, em geral, essa teoria seja questionavelmente aplicável devido
à sua relativa simplicidade, ela iniciou a discussão e a pesquisa sobre como combinar um líder com
uma situação que seria mais propícia ao estilo desse líder.

Ainda outra teoria da contingência trata de uma análise das pessoas que são lideradas por líderes.
Surgiu a importância dos seguidores na liderança (House e Mitchell, 1974), e a liderança foi vista
como uma interação entre os objetivos dos seguidores e do líder. A teoria do caminho-meta sugere
que os líderes são os principais responsáveis por ajudar os seguidores a desenvolver comportamentos
que lhes permitam alcançar seus objetivos ou resultados desejados. As variáveis que impactam o
comportamento do líder mais eficaz incluem a natureza da tarefa (se é intrinsecamente ou
extrinsecamente satisfatória), os níveis de autonomia dos seguidores e a motivação do seguidor.
Uma visão um tanto limitada da liderança foi desenvolvida por Vroom e Yetton (1973). A teoria de
Vroom-Yetton descrevia o que os líderes deveriam fazer dadas certas circunstâncias no que diz
respeito ao nível de envolvimento dos seguidores na tomada de decisões. Seguindo uma árvore de
decisão que pergunta sobre o
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Equipe necessidade de participação, pode-se tirar uma conclusão sobre como o líder deve tomar
atuação a decisão para ser mais eficaz.
Outras teorias de liderança emergiram desse trabalho, incluindo a teoria da ligação
Gestão 3,4
vertical da díade, também conhecida como teoria da troca líder-membro (Graen, 1976).
Essa teoria explica a natureza do relacionamento entre líderes e seguidores e como esse
relacionamento impacta o processo de liderança. Graen categorizou os funcionários em
272 dois grupos: o grupo interno e o grupo externo. A relação entre o líder e cada grupo é
diferente, afetando assim o tipo de trabalho que os membros de cada grupo são dados.
As pesquisas geralmente apoiam essa teoria, e seu valor lida com a investigação do
relacionamento de cada seguidor com o líder, em oposição a um estilo de liderança geral
ou médio.

O amplo e variado corpo de trabalho sobre liderança, portanto, sugere que existem
muitas maneiras apropriadas de liderar ou estilos de liderança. As teorias de contingência
diferem e se baseiam nas teorias de traços e comportamentos, pois a filosofia de que a
melhor maneira de liderar evoluiu para uma análise complexa do líder e da situação. Para
o sucesso ideal, tanto o estilo quanto a situação do líder podem ser avaliados, juntamente
com as características dos seguidores. Então, ou o líder pode ser nomeado para uma
situação apropriada, dado seu estilo de liderança, o líder pode apresentar comportamentos
diferentes ou a situação pode ser alterada para melhor corresponder ao líder.

À medida que a pesquisa sobre liderança cresceu e se expandiu, surgiu um olhar

ainda mais amplo sobre liderança: um foco na cultura organizacional (Schein, 1985). Para
que os líderes sejam eficazes, segundo essa visão, as questões relacionadas à cultura
devem ser claramente identificadas. Por exemplo, um aspecto de uma cultura é a
mudança. Os líderes devem ser capazes de se adaptar às mudanças, dependendo da
cultura, à medida que o ambiente muda e se desenvolve. Em um estudo verificou-se que
as organizações que tentaram resistir à mudança no ambiente externo experimentaram
mais dificuldades do que as organizações que responderam positivamente à mudança (Baron, 1995).
Como um exemplo diferente da importância da cultura, a gestão da cultura é outro
aspecto importante da liderança. A gestão da cultura trata da capacidade dos líderes de
conhecer e entender o que é a cultura organizacional, modificando essa cultura para
atender às necessidades da organização à medida que ela progride.
Baron (1995) descobriu em sua pesquisa que as organizações que tentaram explorar
proativamente novas oportunidades no ambiente experimentaram uma mudança de
cultura bem-sucedida. Além disso, Baron descobriu que a ascensão do gerente profissional
nas últimas décadas sugere que habilidades de gestão e liderança crescentes e diferentes
estão no topo da agenda para uma gestão cultural eficaz. Em outras palavras, habilidades
adicionais são necessárias nos líderes de hoje para que eles possam gerenciar a cultura
organizacional.
Parte da mudança de cultura encontrada nesta pesquisa consistiu em uma busca por
maior flexibilidade e desenvolvimento do empoderamento e autonomia dos funcionários.
Os líderes também estão envolvidos na gestão da cultura, estabelecendo uma direção
estratégica explícita, comunicando essa direção e definindo a visão e os valores
organizacionais. Essa linha de pesquisa, no entanto, não
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identificaram um modelo para diferentes estilos de liderança devido a diferentes fatores culturais. Teoria da
A aplicação dessas ideias é difícil, em parte devido à especificidade organizacional da cultura e à
liderança
dificuldade em definir cultura. Uma conclusão que pode ser tirada é que os líderes precisam
trabalhar dentro da cultura para serem mais bem-sucedidos.

Liderança e motivação. A pesquisa e as teorias sobre liderança analisadas acima dependem

muito do estudo da motivação, sugerindo que a liderança é menos um conjunto específico de 273
comportamentos do que a criação de um ambiente no qual as pessoas são motivadas a produzir
e se mover na direção do líder. Em outras palavras, os líderes podem precisar se preocupar
menos com os comportamentos reais que exibem e prestar mais atenção à situação em que o
trabalho é feito. Ao criar o ambiente certo, no qual as pessoas queiram se envolver e se sintam
comprometidas com seu trabalho, os líderes são capazes de influenciar e direcionar as atividades
dos outros. Essa perspectiva requer uma ênfase nas pessoas que estão sendo lideradas em
oposição ao líder. Uma revisão de algumas das principais teorias de motivação pode ajudar a
fornecer uma melhor compreensão de como um líder pode criar tal ambiente.

Uma teoria da motivação bem conhecida é a de Herzberg (1964). Por meio de sua pesquisa,
Herzberg diferenciou entre elementos no local de trabalho que levaram à satisfação do funcionário
e elementos que levaram à insatisfação do funcionário, de modo que satisfação e insatisfação
são pensadas como dois contínuos diferentes em vez de duas extremidades do mesmo contínuo.
Esses elementos que causam satisfação podem ser pensados como motivadores, pois os
funcionários são motivados a alcançá-los. O outro conjunto de elementos Herzberg rotulou fatores
de higiene, porque são necessários para evitar que os funcionários fiquem insatisfeitos. Essa
teoria está ligada à liderança, porque os líderes podem estar interessados em reduzir a
insatisfação e aumentar a satisfação para desenvolver um ambiente mais propício à satisfação
dos funcionários e talvez ao desempenho.

Outras teorias de motivação também se aplicam à liderança em termos de oferecer argumentos

sobre o que os líderes precisam fazer para influenciar o comportamento dos outros. Por exemplo,
as teorias da necessidade sugerem que as pessoas têm necessidades de certos resultados ou
resultados e são levadas a se comportar de maneira a satisfazer essas necessidades (Alderfer,
1969; Maslow, 1943; Murray, 1938). Maslow propôs uma hierarquia de necessidades na qual
certas necessidades são mais básicas do que outras e as pessoas são motivadas a satisfazê-las
(por exemplo, necessidades fisiológicas e de segurança), antes de sentirem um impulso para
satisfazer necessidades de ordem superior (pertencimento, estima e auto-estima). -realização).
Alderfer (1969) baseou-se neste trabalho, sugerindo que pode haver apenas três necessidades
(necessidades de existência, necessidades de relacionamento e necessidades de crescimento)
em uma hierarquia de concretude. Ele teorizou que as pessoas podem subir e descer na
hierarquia, e as pessoas podem ser motivadas por múltiplas necessidades ao mesmo tempo.
Outra teoria relacionada é a teoria das necessidades manifestas de Murray (1938). Essa teoria
sugere que as pessoas experimentam uma ampla variedade de necessidades (por exemplo,
necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de afiliação), e nem todos
podem experimentar as mesmas necessidades. As condições ambientais adequadas ativam
certas necessidades. Relacionando isso com a liderança, o trabalho normalmente satisfaz algumas necessidades,
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Equipe e a questão é se os líderes podem desenvolver um ambiente que ajude a atender às

atuação necessidades mais avançadas ou imediatas das pessoas.
Teorias de motivação adicionais incluem teoria da expectativa, teoria da equidade,
Gestão 3,4 estabelecimento de metas e reforço. Cada um deles tem implicações para a abordagem que
os líderes adotam para lidar com seus seguidores. A teoria da expectativa propõe que as
pessoas se envolvam em determinados comportamentos com base na probabilidade de que
274 o comportamento seja seguido por um determinado resultado e no valor desse resultado
(Vroom, 1964). À medida que os líderes entendem o que as pessoas valorizam, eles podem
impactar as ações das pessoas definindo quais comportamentos produzirão os resultados desejados.
As teorias de eqüidade sugerem que as pessoas são motivadas a equilibrar sua razão
insumo/produto com a razão insumo/produto dos outros (Adams, 1965). Isso indica um
equilíbrio delicado baseado em percepções individuais que podem ou não representar com
precisão a realidade. A teoria do estabelecimento de metas adota uma abordagem um
pouco diferente, sugerindo que as pessoas são motivadas a atingir metas e suas intenções
conduzem seu comportamento (Locke, 1968). As metas de desempenho, portanto,
estabelecidas pelos líderes ou pelos próprios indivíduos contribuem para determinar quais
comportamentos serão exibidos. Finalmente, a teoria do reforço parte de um ponto de vista
behaviorista e afirma que o comportamento é controlado por suas consequências (Skinner, 1959).
Os líderes certamente estão em posição de fornecer consequências positivas ou negativas
aos seguidores, e a teoria do reforço teve um impacto significativo no desenvolvimento de
um estilo de liderança eficaz.
A motivação não é vista como o único elemento envolvido na eliciação de certos
comportamentos de seguidores ou funcionários; conhecimentos e habilidades certamente
desempenham um papel também. No entanto, as teorias da motivação se somam ao corpo
do trabalho de liderança por causa da ênfase nos próprios seguidores e no que os leva a
agir, em vez de focar nos líderes e seus traços, comportamentos ou situações. A liderança,
então, não é apenas o processo e a atividade da pessoa que está em uma posição de
liderança, mas também engloba o ambiente que esse líder cria e como esse líder responde
ao ambiente, bem como as habilidades e atividades particulares das pessoas que estão
sendo lideradas. conduziu.
Teorias recentes de liderança. Usando teorias motivacionais como suporte, teorias de
liderança adicionais surgiram nos últimos dez a quinze anos. Isso é representado pela
comparação de liderança transacional versus liderança transformacional, por exemplo. A
liderança transacional decorre de visões mais tradicionais de trabalhadores e organizações,
e envolve o poder de posição do líder de usar seguidores para a conclusão de tarefas
(Burns, 1978). A liderança transformacional, no entanto, procura maneiras de ajudar a
motivar os seguidores, satisfazendo as necessidades de ordem superior e envolvendo-os
mais plenamente no processo de trabalho (Bass, 1985). Os líderes transformacionais podem
iniciar e lidar com a mudança, e podem criar algo novo a partir do antigo. Dessa forma,
esses líderes evoluem pessoalmente e, ao mesmo tempo, ajudam seus seguidores e
organizações a evoluir.
Eles constroem relacionamentos fortes com os outros enquanto apoiam e incentivam o
desenvolvimento de cada indivíduo.
Uma definição mais recente de liderança de Gardner (1990, p. 38) sustenta que “liderança
é a realização do propósito do grupo, que é promovido não
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apenas por líderes eficazes, mas também por inovadores, empreendedores e pensadores; Teoria da
pela disponibilidade de recursos; por questões de valor e coesão social”. Por essa liderança
definição, então, a liderança pode ser pensada como um fenômeno ainda mais amplo.
Gardner começa a desafiar a ideia de que a liderança existe dentro de uma única pessoa
designada e de uma situação. Em vez disso, ele posiciona a liderança como um movimento
em direção e alcance de uma meta do grupo, não necessariamente por causa do trabalho
de um indivíduo qualificado (ou seja, o líder), mas por causa do trabalho de vários membros 275
do grupo. A liderança não só requer alguém que ajude a definir a direção e a levar o grupo
adiante enquanto serve como um recurso, mas envolve as contribuições de outros grandes
pensadores e realizadores, acesso aos recursos certos e a composição social do grupo.

Manz e Sims também oferecem uma perspectiva revisada e integrativa sobre liderança.
Usando o termo “SuperLiderança”, eles desafiam o paradigma tradicional de liderança
como uma pessoa fazendo algo para outras pessoas (Manz e Sims, 1991). Em vez disso,
eles sugerem que existe outro modelo de liderança hoje: “o líder mais apropriado é aquele
que pode levar os outros a liderar a si mesmos” (p. 18).
Com essa visão, a liderança existe dentro de cada indivíduo e não se limita aos limites
dos líderes formalmente nomeados. Eles sugerem que, para os líderes serem mais bem-
sucedidos, eles precisam facilitar cada indivíduo no processo de liderar a si mesmo. Os
líderes tornam-se grandes ao liberar o potencial e as habilidades dos seguidores,
consequentemente tendo o conhecimento de muitas pessoas ao invés de confiar apenas
em suas próprias habilidades e habilidades.
Existe um perfil único e claro para um grande líder? Muito provavelmente não há. Com
base nas teorias revisadas, não há uma definição consistente de um líder de sucesso ou
uma melhor compreensão do que faz com que as pessoas ajam como agem no trabalho.
Isso ajuda a explicar por que a liderança é um dos fenômenos mais estudados (além da
percepção de que a liderança é um tema importante), mas parece não haver respostas
claras. Então, por que as pessoas continuam estudando liderança? Porque parece haver
alguns fatores diferenciadores que podem ser avaliados, treinados e desenvolvidos que
contribuem para tornar grandes líderes grandes.
Existem diferenças entre os indivíduos na eficácia da liderança, e os pesquisadores se
esforçam para identificar, quantificar e prever essas diferenças. Embora seja difícil definir
e capturar, prevalece claramente a crença de que as intervenções ajudarão a desenvolver
e melhorar a liderança nas organizações de hoje. Algum trabalho foi feito para entender o
que torna bons líderes bem-sucedidos com a intenção de desenvolver uma melhor
liderança nas organizações. Tais qualidades são discutidas a seguir.
Características de um líder de sucesso. Dado o volume de trabalho escrito sobre
liderança, várias hipóteses foram feitas sobre o que torna um líder bem-sucedido. Por
exemplo, as medidas de personalidade têm se correlacionado com as avaliações de
eficácia da liderança (Hogan, Curphy e Hogan, 1994).
Especificamente, esses autores sugerem que o modelo dos cinco grandes de estrutura de
personalidade que é comumente aceito fornece uma linguagem comum que engloba os
fatores de personalidade encontrados relacionados à liderança. O modelo dos cinco
grandes sustenta que a personalidade, observada por outros, pode ser descrita por cinco
dimensões amplas (surgência, amabilidade, consciência,
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Equipe estabilidade e intelecto). Usando essa terminologia comum, a pesquisa sobre liderança
atuação pode ser integrada mais facilmente. Stogdill (1974) e Bentz (1990) encontraram correlações
significativas entre múltiplas medidas de eficácia de liderança (avaliações de outros,
Gestão 3,4
avanço e remuneração) e agilidade, estabilidade emocional, consciência e amabilidade.
Esses achados podem ser devidos a uma ampla variedade de razões, no entanto, porque
a relação não foi encontrada como causal.
276 Essa linha de pesquisa pode estar ligada às teorias dos traços de liderança, sugerindo
que qualidades pessoais, como dimensões da personalidade, estão de alguma forma
relacionadas à eficácia como líder. Embora resultados significativos tenham sido
encontrados, a aplicação desta pesquisa ao desenvolvimento de liderança é limitada
devido à natureza relativamente estável da personalidade dentro dos indivíduos ao longo do tempo.
Outros trabalhos empíricos que determinam o que torna um líder bem-sucedido são
decepcionantemente escassos, em parte porque as medidas de eficácia são muito difíceis
de identificar e isolar (Hogan, Curphy e Hogan, 1994). Alguns atributos gerais foram
identificados e acordados até certo ponto; por exemplo, Bennis (1989) descreveu líderes
como pessoas que sabem o que querem e por que querem, e têm as habilidades para
comunicar isso aos outros de uma maneira que ganhe seu apoio. Em uma revisão recente
de Lappas (1996, p. 14), ela afirma que “o foco da liderança em saber o que você quer e
quando você quer distingue os líderes excepcionais dos medianos”. Ainda outras
abordagens olham para a produtividade dos seguidores para medir a eficácia da liderança
(Fiedler, 1967; House, Spangler e Woycke, 1991). A produtividade, no entanto, tem sido
consistentemente difícil de usar como variável na pesquisa de campo devido à
multiplicidade de variáveis que a impactam.

Embora não existam muitas pesquisas sobre por que os líderes falham, parece que o
sucesso da liderança depende de uma combinação de ambos, exibindo comportamentos
positivos (como mencionado acima) e também não exibindo comportamentos negativos
ou de descarrilamento (Hogan, Curphy e Hogan, 1994). Alguns desses comportamentos
negativos incluem arrogância, desconfiança, mau humor, insensibilidade, compulsividade
e abrasividade (Bentz, 1990). Essas características são mais difíceis de identificar
rapidamente em um processo de avaliação, porque podem ou não existir na presença dos
cinco grandes traços de personalidade. Parece, no entanto, que se surgirem,
independentemente da extensão em que o líder demonstre comportamentos de liderança
positivos, o líder será menos eficaz e potencialmente falhará se os comportamentos não
forem alterados.
Dada a ênfase repetida e recente na identificação de atributos e comportamentos
associados à liderança bem-sucedida (Lappas, 1996; Hogan, Curphy e Hogan, 1994;
Wilson, George e Wellins, 1994), parece que até hoje o objetivo de definir liderança bem-
sucedida não foi satisfatoriamente cumprida. Talvez seja possível adotar um ângulo
diferente que acrescente insights à busca de compreensão sobre liderança.

Um apelo à mudança. Os modelos de liderança atuais foram projetados para o

“trabalhador americano típico”: um homem branco com ensino médio que trabalha na
manufatura (Hogan, Curphy e Hogan, 1994). As projeções sugerem repetidamente, no
entanto, que esse trabalhador “típico” está mudando rapidamente. No futuro,
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a economia continuará a se deslocar mais para o serviço e para longe da manufatura, Teoria da
a força de trabalho se tornará mais velha e mais diversificada etnicamente, e a
liderança
competição por pessoas altamente educadas e talentosas aumentará. Manter as
pessoas também é um desafio crescente, porque os trabalhadores de hoje são
consideravelmente diferentes do que eram no passado no que diz respeito às suas
demandas por um trabalho desafiador e significativo e às expectativas de mais
responsabilidade e autonomia (Wilson, et al., 1994). As empresas estão passando por 277
essas mudanças hoje, e a natureza do trabalho é significativamente diferente do que
era uma ou duas décadas atrás. As organizações também confiarão na inovação e na
criatividade mais fortemente no futuro do que antes (Wilson, et al., 1994).
Devido às grandes mudanças que ocorrem na força de trabalho, na natureza do
trabalho e na estrutura da maioria das organizações, é importante reavaliar o conceito
de liderança nesse contexto. As características que tornaram os líderes bem-sucedidos
há 15 ou 20 anos podem ou não ser as mesmas características necessárias hoje. Por
exemplo, ocorreu uma explosão na quantidade de conhecimento que existe hoje. De
fato, “uma das maiores mudanças em nosso mundo empresarial é a transformação de
uma economia de base industrial em uma economia de informação” (Wilson, et al.,
1994, p. 18). Portanto, capitalizar os talentos e o potencial intelectual dos funcionários
é cada vez mais importante para o sucesso organizacional (Wriston, 1990). Outra
mudança importante diz respeito à necessidade de aumentar a velocidade e a eficiência.
Não apenas ao levar ideias ao mercado, mas também ao responder rapidamente às
mudanças internas e externas, as organizações estão sendo forçadas a se mover mais
rapidamente (Stalk e Hout, 1990). Intimamente relacionado, o impulso para a melhoria
contínua mencionado anteriormente requer uma mentalidade e um conjunto de
habilidades diferentes para os líderes de hoje.
Definitivamente, existem algumas habilidades e comportamentos adicionais e
diferentes necessários hoje, devido às mudanças mencionadas acima, juntamente com
o crescente movimento em direção à criação de um ambiente baseado em equipe.
Conforme colocado por Lappas (1996, p. 15), “a identificação e definição de atributos e
comportamentos associados à liderança nos setores público e privado são essenciais
para o sucesso desta nação”. Pesquisas e teorias anteriores sobre liderança, embora
forneçam uma base sólida para trabalhar, não são suficientes para entender
completamente o que torna os líderes bem-sucedidos no ambiente de hoje. A liderança
tem se mostrado uma área que muda ao longo do tempo à medida que as organizações
e os indivíduos mudam e, portanto, precisa ser continuamente estudada para que os
processos de avaliação e treinamento sejam adequados ao atual contexto de liderança.

Liderança como um processo. A teoria mais atual sobre liderança encara a liderança
como um processo em que os líderes não são vistos como indivíduos encarregados de
seguidores, mas como membros de uma comunidade de prática (Drath e Palus, 1994).
Uma comunidade de prática é definida como “pessoas unidas em um empreendimento
comum que compartilham uma história e, portanto, certos valores, crenças, maneiras
de falar e maneiras de fazer as coisas” (p. 4). Essa definição pode ser pensada como
uma variação da cultura organizacional. Esses autores acreditam que a grande maioria
das teorias e pesquisas sobre liderança tem se baseado na ideia de que a liderança
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Equipe envolve um líder e um grupo de seguidores, e dominância, motivação e influência são os

atuação principais veículos de liderança. Como revisto acima, este tem sido um foco principal de
pesquisa até o momento. Com base e modificando essa visão, Drath e Palus (1994)
Gestão 3,4
propõem uma teoria da liderança como um processo. Ao invés de focar em um líder e
seguidores, eles sugerem estudar o processo social que acontece com grupos de pessoas
que estão engajadas em uma atividade em conjunto.
278 Com essa visão, a liderança não é tanto definida como as características de um líder, mas
liderança é o processo de coordenar esforços e mover-se juntos como um grupo. Este
grupo pode incluir um líder, por si só, mas a dinâmica é dramaticamente diferente do que
as teorias tradicionais de liderança têm sugerido.
As pessoas, portanto, não precisam ser motivadas e dominadas. Em vez disso, supõe-se
que todos os envolvidos na atividade desempenhem um papel ativo na liderança.
O trabalho de Manz e Sims revisado anteriormente apóia essa noção de liderança
como um processo, pois eles se concentram na autoliderança dentro de cada indivíduo
mais do que nos comportamentos e ações de algumas pessoas selecionadas designadas
como líderes formais em uma organização (Manz e Sims, 1989). De fato, a conceituação
de liderança como um processo do qual todos participam ativamente pode ser um ponto
culminante da pesquisa até o momento. À medida que as teorias se voltavam para o
ambiente dos líderes (por exemplo, Fiedler, 1967), a relação entre líderes e seguidores
(House e Mitchell, 1974) e até mesmo a cultura organizacional (Schein, 1985), os natureza
complexa e interdependente da liderança. Essas teorias lançaram as bases para examinar
a liderança como um processo, tirando a ênfase de um indivíduo.

Aliadas a essas teorias, as organizações vêm mudando em termos de estrutura e

organização. À medida que o ambiente se torna mais competitivo, mais orientado a
serviços e mais ambíguo, as perspectivas mais antigas sobre as organizações líderes não
são tão apropriadas. A atitude de “business as usual” levou as organizações ao desastre
em muitas situações (Wilson, et al., 1994). Em vez disso, as organizações de hoje
enfrentam mudanças contínuas em tecnologia, condições ambientais e processos internos
que exigem flexibilidade, aprendizado contínuo e utilização de todos os recursos
disponíveis. Toda a força de trabalho, do funcionário da linha de frente ao CEO, está sendo
cada vez mais chamada para fornecer ideias, tomar decisões e responder às mudanças.
Essas mudanças exigem uma mudança igualmente drástica na forma como a liderança
das organizações é avaliada, conduzida e aprendida.

Drath e Palus (1994) baseiam suas visões um tanto revolucionárias nas teorias de
liderança acima mencionadas, juntamente com o trabalho de Bruner (1986) e Kegan
(1982). Observando como as pessoas dão sentido ao mundo, esses autores sugerem que
todos os membros de uma organização constroem continuamente o conhecimento de si
mesmos e do mundo ao seu redor. Ao construir visões de mundo, as pessoas que
trabalham juntas em uma organização precisam desenvolver interpretações socialmente
compreendidas, para que possam ser eficazes como um grupo. Esta é a base a partir da
qual as pessoas interpretam, antecipam e planejam. Pela natureza desta definição, a
liderança requer a participação de todos para que todos os membros sejam
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engajados em criar significado e agir sobre esse significado (Drath e Palus, 1994). Teoria da
liderança
Talvez esta seja a maneira mais adequada de ver a liderança em organizações que
consistem em grande parte em equipes de trabalho. Nessas situações, alguns autores
questionam a necessidade de líderes e chefes à medida que a gestão é eliminada e as
equipes assumem uma responsabilidade significativa na tomada de decisões (Bednarek,
1990; Dumaine, 1990). Embora essas preocupações tenham sido levantadas mais na 279
imprensa popular do que por aqueles que desenvolvem a teoria baseada em equipe, a
questão das organizações completamente desprovidas de gerentes ou líderes formais
merece alguma atenção. Parece haver uma grande desconexão entre a ideia de equipes e a
ausência de liderança. Certamente, à medida que as organizações se tornam mais planas e
as equipes de funcionários ganham mais responsabilidade na tomada de decisões, a
necessidade de supervisores tradicionais está diminuindo rapidamente (Fisher, 1993). Como
muitas das responsabilidades normalmente mantidas por supervisores e gerentes estão
gradualmente sendo transferidas para os membros da equipe (por exemplo, agendar trabalho,
fazer atribuições e avaliar o desempenho em relação a metas ou padrões), as pessoas que
ocupam esses cargos questionam seu papel e propósito na organização. organização. No
entanto, isso não significa que as pessoas que foram líderes em organizações hierárquicas
tradicionais não sejam mais necessárias.
A chave na transformação organizacional para as equipes está na evolução do papel da
liderança. Mais estreitamente integrados com as próprias equipes, os líderes de sucesso
assumem responsabilidades novas e diferentes, como facilitação, coaching e gerenciamento
de relações fora do grupo (Fisher, 1993).
Não importa quão avançada seja a equipe, ainda há necessidade de liderança para permitir
que a equipe seja bem-sucedida (Wilson, et al., 1994). De fato, “as equipes provavelmente
precisam de mais treinamento, orientação e atenção em seus estágios iniciais do que os
mesmos colaboradores individuais precisariam em uma estrutura tradicional” (Wilson et al.,
1994, p. 6). Os líderes estão na melhor posição para fornecer esse apoio e direção. O método
usado para fazer isso, no entanto, é drasticamente diferente.
Por meio da colaboração, abertura e criação de significado compartilhado, os líderes podem
despertar o comprometimento dos outros e orientar o processo de trabalho, permitindo que
os membros expandam suas habilidades e contribuições para a organização de forma mais
ampla (Hackman, 1987). Talvez, então, ver a liderança como um processo forneça uma
estrutura dentro da qual essa evolução da responsabilidade da liderança possa ser examinada
mais detalhadamente.

Integração de equipes e liderança “Equipes” e

“liderança” podem ser, sem dúvida, dois dos termos mais usados na literatura e discussão
de gestão atual. Eles também podem ser duas das palavras mais incompreendidas, pois há
quase tantas definições de cada palavra quanto autores que escrevem sobre elas (Bass,
1981; Lappas, 1996).
Combinar as duas palavras para criar o conceito de liderança de equipe ou liderança de
equipes continua sendo um próximo passo desafiador, mas necessário, no desenvolvimento
das organizações e suas estruturas. De acordo com Millikin (1994, p. 3), “à medida que mais
organizações estão olhando para equipes de trabalho autogerenciadas como uma forma de fazer
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Equipe negócios, surgem questões sobre qual estilo de liderança é eficaz e onde está o locus do
atuação poder dentro das organizações modernas”. Esse locus de mudança de poder sugere que
a liderança pode estar assumindo uma aparência significativamente diferente nas
Gestão 3,4
organizações modernas do que nos últimos dias de gerenciamento científico, produção
em massa e estilos de comando e controle.
Com o surgimento das equipes, principalmente as autodirigidas, a questão da liderança
280 surge em um contexto diferente do que tradicionalmente tem sido considerado.
As equipes autodirigidas podem ser definidas como “um grupo de funcionários que têm
a responsabilidade cotidiana de gerenciar a si mesmos e o trabalho que realizam com
um mínimo de supervisão direta” (Fisher, 1993, p. 15). Esse termo é normalmente usado
para descrever equipes em um ambiente altamente capacitado e isso pode ser
considerado uma forma bastante avançada de equipes. A ideia de liderança como pessoa
pode não ser mais apropriada devido à natureza altamente colaborativa e envolvida da
força de trabalho. No ambiente atual, olhar a liderança como um processo pode oferecer
um melhor ajuste para o mercado de trabalho nas organizações, seguindo a filosofia de
Drath e Palus (1994). Isso se deve em parte à mudança que as organizações estão
assumindo, na qual os membros da equipe têm responsabilidade significativa sobre seu
trabalho. Ao olhar para equipes autodirigidas, os membros da equipe estão, por definição,
envolvidos na liderança de seu trabalho. Conseqüentemente, ver a liderança como
contida dentro de um indivíduo fora da equipe limita significativamente nossa compreensão
do que realmente acontece no processo de trabalho.
Além da natureza da liderança, a descrição de líderes formais tornou-se muito mais
heterogênea ao longo do tempo, aumentando a complexidade do atual ambiente de
liderança. Um líder formal não assume a mesma forma ou forma em diferentes
organizações, departamentos ou mesmo na mesma equipe ao longo do tempo. Embora
as hierarquias organizacionais muitas vezes mostrem linhas formais de autoridade e
responsabilidade de um indivíduo para outro, e um líder ou gerente formal seja designado
para qualquer equipe, o papel dessa pessoa dentro do funcionamento da equipe varia
muito (Ayres, 1992). Cada vez mais vemos que esse líder formal está apenas
minuciosamente envolvido nas atividades diárias da equipe. Mais frequentemente, a
verdadeira liderança da equipe, em termos de atividades do dia-a-dia, vem de outras
fontes. Em algumas situações, a liderança pode ser alternada entre alguns ou todos os
membros da equipe ao longo do tempo. Em outras situações, cada pessoa pode assumir
a responsabilidade de liderança por um determinado aspecto do trabalho. Ainda em
outras situações, os líderes informais podem simplesmente emergir de dentro dos limites
da equipe (Wilson, et al., 1994).
Consequentemente, em ambientes de equipe, os pesquisadores estão tendo
dificuldade em identificar um líder na equipe. Os comportamentos que representam a
liderança, por exemplo, definir direção ou administrar conflitos, podem ser, e muitas
vezes são, exibidos por qualquer pessoa e todos no grupo. Portanto, o foco da pesquisa
sobre liderança não pode ser uma pessoa específica, mesmo que essa pessoa seja
designada como líder da equipe, caso se espere uma compreensão abrangente do
processo de liderança. À medida que os indivíduos aceitam mais responsabilidade por
seu trabalho, eles também assumem um papel mais forte na liderança de suas equipes.
Para entender a liderança em equipes, então, toda a equipe deve ser estudada. Os comportamentos de liderança p
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vêm de uma pessoa ou várias pessoas dentro da equipe ou externas a ela. Teoria da
De acordo com Hackman (1987), à medida que os membros da equipe praticam o
liderança
autogerenciamento, eles assumem responsabilidade pessoal pelos resultados, sentem-se
pessoalmente responsáveis, monitoram e gerenciam seu próprio desempenho e ajudam os
outros a melhorar seu desempenho. Dado que as equipes de trabalho empoderadas exercem
níveis crescentes de autogestão, pode-se supor que esses comportamentos e atividades
podem ser observados nos membros da equipe. Como as atividades de autogestão 281
contribuem para definir e seguir a direção da equipe, todos os membros de uma equipe têm
o potencial de contribuir para a liderança da equipe. É importante entender em que consiste
a liderança como processo e as ramificações que isso tem para o desempenho geral da
equipe.
A linha entre líderes e seguidores nesse ambiente torna-se menos clara e mais flexível.
Pesquisas anteriores sobre liderança que analisaram a relação entre um líder e seus
seguidores, então, não se encaixam suficiente ou completamente na estrutura organizacional
atual. A liderança não pode mais ser pensada nos pacotes organizados de líderes e
seguidores se as pessoas quiserem realmente entender o que está acontecendo dentro de
suas equipes e organizações. Há uma necessidade de pesquisa que se baseie na história e
no trabalho anterior feito sobre liderança, mas também adapte esse corpo de conhecimento
para se adequar aos ambientes de hoje. Consequentemente, é necessária uma mudança
na forma como a liderança de equipe é estudada, bem como os comportamentos necessários
para a eficácia.
À medida que as organizações passam de uma estrutura hierárquica mais tradicional
para uma estrutura mais baseada em equipes, pensa-se que o papel e a função da liderança
também mudam (Nygren e Levine, 1995). Isso é exibido na revisão anterior de teorias de
liderança mais recentes, como Manz e Sims (1989), bem como a conceituação de liderança
como um processo. Os modelos de liderança de “comando e controle” não se encaixam
nessas organizações redesenhadas e capacitadas (especialmente para as pessoas
responsáveis pelos funcionários da linha de frente), e os líderes que foram bem-sucedidos
no passado não serão necessariamente bem-sucedidos no futuro. futuro. Conforme explica
Fisher (1993), os indivíduos responsáveis pela gestão de funcionários organizados em
equipes autogerenciadas precisam de habilidades de liderança diferentes daquelas utilizadas
pelos gestores tradicionais.
Não só é necessária uma transição de habilidades, mas a definição de um líder de sucesso
em um ambiente de equipe é praticamente inexistente. Mudanças significativas no
comportamento são necessárias, mas o que os novos comportamentos devem ser não é muito claro.
Essa ausência de clareza se deve à falta de estudos empíricos até o momento questionando
os comportamentos envolvidos no processo que levam ao sucesso (Nygren e Levine, 1995).

Para entender o que é importante para uma liderança de equipe bem-sucedida, uma
consideração da motivação dos funcionários no contexto das organizações de hoje pode ser
útil. Como mencionado anteriormente, a teoria da motivação tem estado intimamente ligada
à teoria da liderança. O conceito de motivação desempenha um papel fundamental nas
organizações baseadas em equipes, bem como na liderança de equipes, embora possa ser
definido de maneira um pouco diferente. Segundo Senge, Ross, Smith, Roberts e Kleiner
(1994), a autoconsciência e a motivação para um objetivo comum são dois fatores essenciais para um
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Equipe organização que aprende a existir, que eles definem como o tipo mais produtivo de
atuação organização. As organizações de aprendizagem podem não existir atualmente como descrito
por Senge, et al., mas as melhores organizações estão buscando a organização de
Gestão 3,4
aprendizagem como um objetivo, trabalhando continuamente para este estado de desenvolvimento e crescimento.
Cada funcionário, não apenas os líderes formais, precisa estar ciente de seus valores, motivos
e objetivos. Eles também precisam se comprometer com um objetivo comum e sentir-se
282 responsáveis por esse objetivo para serem motivados a produzir e levar a organização
adiante. Esse compromisso e motivação permitirão que um espectro mais amplo de indivíduos
participe da liderança da organização no futuro.
Como todos os funcionários devem estar motivados e comprometidos em alcançar as
metas organizacionais, não apenas os líderes, a liderança assume uma forma diferente.
Não existem mais líderes formais para monitorar o comportamento dos funcionários e corrigir
problemas. Cada funcionário é responsável pelo seu trabalho e responsável pelos resultados
da equipe, determinando o que é mais importante e como o trabalho deve ser concluído.
Todos, portanto, são encarregados de mostrar algumas qualidades de liderança. Os
“realizadores” da linha de frente não recebem instruções passo a passo explícitas; em vez
disso, eles próprios decidem sobre as especificidades de seu trabalho.
Esse empoderamento é a fase inicial do desenvolvimento de um processo de liderança no
qual todos podem se engajar.
Um aspecto interessante da liderança de equipe, em oposição à liderança individual do
funcionário, é que o sucesso não parece depender apenas da aplicação do comportamento
correto na situação correta, como sugerem as teorias da contingência. Conforme descrito
acima, a natureza do trabalho está mudando, exigindo muito mais inovação, criatividade e
pensamento e iniciativa individuais. O mesmo vale para o trabalho dos líderes. Prescrições,
políticas e procedimentos não existem mais para ajudar os líderes a decidir o que fazer em
qual situação, se é que realmente existiram.
É menos provável hoje do que no passado que os líderes enfrentem as mesmas situações
com frequência suficiente para que prescrições tenham valor. Dada a crescente complexidade
do trabalho em tantos níveis (como tecnológico, interpessoal e ambiental), os funcionários
são obrigados a aplicar seu julgamento para avaliar situações e tomar decisões em vez de
confiar na estrutura ou rotina estabelecida.

Os líderes são obrigados a pensar e agir de forma diferente, usando inovação e valores
pessoais para ajudar a orientar suas ações, em vez de seguir soluções de livros didáticos.
Compreender plenamente o papel dos líderes requer olhar para o que acontece dentro desses
indivíduos, não apenas observar seu comportamento (Nygren e Levine, 1995). Sugere-se que
os líderes de amanhã podem precisar ter visões, valores, suposições e paradigmas que
estejam de acordo com uma força de trabalho orientada para a equipe e capacitada para
serem mais bem-sucedidos. Sem a visão e os valores que sustentam as estruturas
organizacionais do futuro, as pessoas podem não estar equipadas para tomar decisões
alinhadas a essa estrutura. A ausência de políticas e receitas claras para o comportamento
requer o uso de julgamento pessoal, e as pessoas baseiam seu julgamento em seus
paradigmas. Para que as decisões estejam alinhadas com a organização, os paradigmas e
premissas de cada membro
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também devem estar alinhados com os da organização. Somente quando isso existir, Teoria da
um líder agirá consistentemente de forma a apoiar o ambiente da equipe. liderança
Em parte devido à natureza intrínseca e às qualidades da liderança de equipe bem-
sucedida, poucas pesquisas foram feitas caracterizando esse processo. A falta de
definição clara também pode ser devido à recente emergência da liderança de equipe.
Parece que a liderança da equipe pode assumir uma infinidade de formas e formas,
adicionando uma dimensão de complexidade que pode não ter existido no passado.
283
Esse nível de complexidade e ambiguidade abre as portas para uma ampla variedade
de estudos para ajudar a aprofundar o entendimento que existe atualmente. Ao
combinar a pesquisa do passado, as tendências e métodos atuais e a experiência
prática com as equipes de hoje, há esperança de tornar o processo de liderança de
equipe consistente, modificável e valioso nas organizações.
Manz e Sims (1989) pesquisaram as mudanças na liderança como resultado das
estruturas de equipe. Eles definiram um novo estilo de gestão que é essencial para
organizações baseadas em equipes: SuperLiderança. Em vez de um líder formal
detendo o poder, essa teoria sugere que o locus de controle é deslocado ao longo do
tempo do líder para a equipe. Levando essa ideia um passo adiante, eles acreditam
que a autoliderança dos funcionários é um aspecto crítico das equipes de sucesso. A
autoliderança é descrita como um conjunto de estratégias para conduzir-se a um
melhor desempenho e eficácia no trabalho, assumindo quantidades crescentes de
responsabilidade internamente.
A relação entre autoliderança e produtividade tem sido estudada para testar essas
ideias. Em 1994, Millikin levantou a hipótese de que equipes com membros que
experimentavam altos níveis de autoliderança (em outras palavras, pessoas que
assumiam mais responsabilidades e mostravam iniciativa de liderança) seriam mais
produtivas do que equipes com menos autoliderança. Ele encontrou uma relação
positiva, indicando que níveis mais altos de autoliderança da equipe (medidos como
um total combinado de medidas individuais de autoliderança) estavam relacionados a
níveis mais altos de produtividade em um ambiente de manufatura. Essa descoberta
dá suporte à teoria da autoliderança como uma maneira mais eficaz de operar em uma
organização baseada em equipe.
Como as teorias tradicionais de liderança têm se mostrado insuficientes para
entender as organizações baseadas em equipes, é necessária uma abordagem
revisada. Com base nas descobertas de Millikin de 1994, a autoliderança é um
componente importante, bem como a compreensão do ambiente em mudança no qual
as organizações estão operando. A ideia de liderança como um processo, portanto,
parece fornecer uma teoria que conecta equipes e liderança, integrando os esforços
dos membros da equipe com os esforços da gestão e permitindo a capacidade de
resposta à mudança. De acordo com as ideias da SuperLiderança, os membros
individuais da equipe estão assumindo mais responsabilidade, mais poder e mais
qualidades de liderança. O processo de liderança da equipe coloca mais propriedade
e responsabilidade em todos os membros da equipe por definição. Segundo Drath e
Palus (1994), a liderança envolve todo o grupo de pessoas trabalhando em conjunto,
o que pode ser chamado de equipe. Tal significado compartilhado então orienta o
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Equipe comportamento do grupo e os ajuda a trabalhar em direção a um objetivo comum. As

atuação aplicações desta ideia para a prática são claras (Drath e Palus, 1994, p. 6):

Gestão 3,4 Em vez de focar o desenvolvimento de liderança quase exclusivamente no treinamento de indivíduos para
serem líderes, podemos, usando essa visão, aprender a desenvolver liderança melhorando a capacidade de
todos de participar do processo de liderança. Isso exigiria pesquisas para nos ajudar a entender quais papéis,
comportamentos e capacidades estão envolvidos na liderança como uma construção de significado social.
284 processo.

Uma abordagem pode ser questionar as equipes sobre os comportamentos de liderança

e quem na equipe exibe esses comportamentos. Dessa forma, a liderança não deve residir
em um membro individual da equipe ou em alguém de fora da equipe. Devido à maioria
das teorias de liderança, a pesquisa até o momento fez essa suposição. Ao mesmo tempo,
não se presume que resida em todos os membros da equipe. Em vez disso, a liderança
pode ser pensada como um componente da cultura organizacional. Dada a teoria de que
a liderança é um processo, é importante perguntar como é esse processo, para que possa
ser refinado e replicado.
Comportamentos de liderança de equipe. O conceito geral de liderança de equipe não
é novo, e vários autores escreveram sobre comportamentos potenciais que são importantes
para uma liderança eficaz em organizações baseadas em equipe. Uma revisão deste
trabalho fornece uma base para desenvolver e conduzir pesquisas empíricas sobre o
conceito. Por exemplo, Kozlowski, Gully, Salas e Cannon-Bowers (1995) sugerem uma
ampla gama de comportamentos necessários para liderar equipes. Sua lista inclui
desenvolver conhecimento compartilhado entre os membros da equipe, atuar como
mentor, instruir os outros, facilitar os processos do grupo, fornecer informações, monitorar
o desempenho, promover a comunicação aberta, fornecer metas e alocar recursos de
forma eficiente. Dew (1995) identificou várias habilidades necessárias para a liderança
democrática: a capacidade de liderar reuniões participativas, habilidades de escuta,
capacidade de lidar com conflitos, habilidades de medição, habilidades de tomada de
decisão centradas em grupo, habilidades de ensino e habilidades de formação de equipes.
Temme (1995) reforçou o aspecto do coaching ao afirmar que os líderes de equipe
precisam criar um clima de altas expectativas por meio do coaching e do desenvolvimento de outras pessoas.
Outros autores enfatizam o gerenciamento de limites e os aspectos estruturais da
liderança. Frohman (1995) descreveu a importância da ponte entre a alta direção e as
equipes, sugerindo que os líderes precisam coordenar o trabalho, obter recursos de apoio
e negociar tempo e disponibilidade dos membros.
No que diz respeito à gestão ascendente na organização, Brown (1995) discute a
importância da necessidade de os líderes desafiarem as ideias e decisões dos outros,
criando um ambiente em que as pessoas não tenham medo de correr riscos. Kolb (1995)
acrescenta que os líderes devem evitar comprometer os objetivos da equipe com questões
políticas, devem estar por trás da equipe e apoiá-la, e precisam ser influentes para
conseguir que públicos externos apoiem os esforços da equipe.
Wilson e Wellins (1995) discutem as habilidades táticas e estratégicas que são exigidas
nas organizações baseadas em equipes de hoje. De uma perspectiva tática, eles
especificam habilidades de comunicação, gerenciamento de desempenho, análise e
julgamento, treinamento e defesa da melhoria contínua e capacitação. Habilidades
estratégicas essenciais para liderar em alto envolvimento
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Os ambientes incluem liderar por meio de visão e valores, construir confiança, facilitar o Teoria da
aprendizado e construir parcerias com outras partes da organização. Em um estudo sobre a liderança
importância de várias qualidades de liderança, Donnelly e Kezsbom (1994) descobriram que a
competência gerencial (não especificamente definida) foi considerada a mais importante, seguida
pela competência colaborativa e analítica, e a comunicação e a competência interpessoal foram
as próximas. mais importante.
285
Como pode ser visto por esta revisão, várias perspectivas foram tomadas na tentativa de
definir e caracterizar a liderança de equipe. Voltando às teorias de dois fatores, parece existir
justificativa para dar atenção contínua aos comportamentos relacionados às tarefas e às pessoas,
porque nenhum deles demonstrou ser o principal determinante do sucesso do líder. Ao mesmo
tempo, esses autores indicam uma ênfase mais forte em influência e apoio, em oposição a
comportamentos de direção e comando que podem ter sido bem-sucedidos para líderes no
passado.
Do coaching e treinamento ao desenvolvimento de um ambiente de aprendizado e ao
gerenciamento de limites, essas teorias adicionam suporte para uma mudança no que
compreende liderança eficaz em organizações capacitadas e baseadas em equipes.

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