Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validao

Escala de avaliao do estilo gerencial

(EAEG): desenvolvimento e validao
Eleun Antonio de Andrade Melo'

Resumo

o estudo teve corno objetivo construir e validar urna escala

de avaliao dos estilos gerenciais adotados pelos gerentes na
organizao. Aps a anlise da evoluo dos estudos sobre liderana,
trs estilos foram evidenciados. Trinta e trs itens foram construdos
para representar os trs estilos, e 27 deles, que apresentaram
consistncia terica, aps a anlise de juzes foram aplicados a urna
amostra de 328 sujeitos, empregados de urna empresa pblica com
sede em Braslia - DF, com idade mdia de 42,39 anos, sendo 58,8%
do sexo masculino e 40,9% do sexo feminino. A extrao dos fatores,
utilizando o mtodo dos eixos principais (PAF), com rotao
oblimim, indicou trs agrupamentos teoricamente consistentes com
as definies dos estilos gerenciais. O fator 1 - relacionamento

(9 itens, a = .94), o fator 2 - tarefa (6 itens, a = .72) e o fator 3 situacional (4 itens, a = .82).
Palavras-chave: estilo gerencial; liderana; escala; gerncia; medida.

Mestre em Psicologia Socia1 e do Trabalho. Doutorando em Psicologia da Universidade de Braslia

(e1euni@solar.com.br).

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Eleun; Antonio de Andrade Melo

Scale of evaluation of the managerial

style: Development and validation
This study aims at constructing and validating a scale of
evaluation of the managerial styles adopted by the managers in the
organization. Alter analyzing the evolution ofthe studies on leadership,
three styles were evidenced. Thirty-three items were constructed to
represent those three styles, and 27 of them presented theoretical
consistency after the analysis of the judges. These items were applied
to a sample of 328 people, employees of a state-owned company
with headquarters in Brasilia - DF, 42.39 years old on average, heing
58.8% male and 40.9% female. The extraction of the factors using
the method of the main axes (PAF), with rotation oblimin, indicated
3 groupings theoretically consistent with the definitions of the
managerial styles. Factor 1 - relationship (9 items, a = .94), factor 2
- task (6 items, a = .72), fuctor 3 - situational (4 items, a = .82)
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Key-words: managerial style; leadership; scale; management;

measure.

r
I
I

Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validao

1. Introduo
A questo da liderana tem-se revelado, ao longo do tempo,
um tema intrigante, alvo de singular ateno por parte das
organizaes e dos pesquisadores na rea do comportamento
organizacional. Um futo contundente que no deixa qualquer dvida
sobre a sua importncia o investimento que as organizaes fazem
para recrutar, selecionar, avaliar e capacitar as pessoas para
ocuparem posies de liderana, uma vez que as pessoas que tm
essa responsabilidade nas empresas ganham mais e tm maiores
responsabilidades do que aquelas que no tm tal encargo.
Hampton (1990) afirma que, de todas as funes da
administrao, a liderana parece ser a mais estudada e talvez a
menos compreendida. Ao longo dos sculos, o esforo para
formular princpios de liderana expandiu o estudo da histria
e da filosofia, associado com todo o desenvolvimento das cincias
sociais. Smith e Krueger (conforme citado por Bass, 1990)
concluram que a liderana ocorre entre todas as pessoas, no
Importando a cultura. Ela no est presente apenas entre os
homens, mas tambm entre as espcies animais, razo pela qual
considerada um fenmeno universal.
So inmeros os significados que o termo liderana assume,
dependendo da rea de estudo que o utiliza.
.
A liderana tem sido concebida como centro no processo de
grupo, como uma questo de personalidade, como um exerccio
de influncia e de persuaso, como resultante de comportamentos especficos, como uma relao de poder, como um instrumento para alcanar metas, como um esforo de interao,
como um papel diferenciado, como a iniciao da estrutura e
como muitas combinaes dessas definies (Bass, 1990: 11).

Assim, o entendimento do conceito de liderana mostra-se

aconselhvel antes de avanarmos neste trabalho.

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Eleuni Antonio de Andrade Melo

2. O que liderana?

estudo da liderana no campo do comportamento

organacional analisa o lder dentro das organizaes, e no na
sua relao com a sociedade ou com grupos sociais. A grande
maioria dos estudos tem-se voltado para a funo gerencial.
Da decorre urna discusso interessante que questiona se liderana
e gerenciamento so conceitos distintos.
Reddin (1970) j destacava:
Um lder no , na verdade, um gerente no sentido formal. Ele
algum que os outros consideram como principal respons vel
pela realizao dos objetivos do grupo. Sua eficincia avaliada
pelo grau pelo o qual ele influencia os seus seguidores na realizao dos objetivos do grupo. (... ) Como este livro foi escrito
para gerentes, usamos sempre o termo 'gerente' em vez de 'lder'.
No entanto, praticamente tudo se aplica tanto ao lder como ao

gerente (p.23).
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Torres (1999) utiliza o termo "prticas de liderana" como

sinnimo de "prticas gerenciais". Segundo ele, alguns estudiosos
consideram que o gerenciamento se refere a atividades cujo
objetivo o de produzir consistncia, enquanto a liderana se
refere ao processo pelo qual urna pessoa influencia outros membros
do grupo em torno da realizao dos objetivos organizacionais.
Em seu trabalho, Torres (1999) se posiciona no sentido de que
qualquer gerente que orienta um grupo em torno da realizao
de objetivos pode ser considerado um lder. Os dois conceitos
podem ser utilizados alternadamente.
A grande quantidade de conceitos sobre liderana
encontrados na literatura recomenda que. ao se desenvolver um
estudo sobre o assunto, o autor apresente a sua viso ou a viso
por ele adotada. No recomendvel criar novos conceitos
apenas fazendo um jogo de palavras, urna vez que esse
procedimento pouco contribui para o desenvolvimento do estudo
sobre o fenmeno. Assim, ser adotado neste estudo um conceIto
amplo sobre a liderana, extrado de Bass (1990):

Escala de avaliao do estilo gerenclal (EAEG): desenvolvimento e validao

Liderana uma interao entre dois ou mais membros de um

grupo que freqentemente envolve a estruturao ou
reestruturao de uma situao e as percepes e expectativas
dos membros. Os lderes so agentes de mudana - pessoas
cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras pessoas
afetam os atas deles (p. 19/20).

Esse conceito de liderana contempla a atividade gerencial que

no presente estudo representa o nosso foco de interesse. De acordo
com Dorfman (1996), existem duas caractersticas que so
consideradas universais dentro do estudo da liderana: a "influncia"
e a "confiana". Essas duas caractersticas tambm devem estar
presentes na funo gerencial. Portanto, a diferena entre os dois
conceitos exatamente urna questo de terminologia, urna vez que a
liderana urna das funes do gerenciamento, e que, por qualquer
razo, o lder e o gerente, se efetivos, fixaro os objetivos para os
subordinados os apoiaro em sua busca. Neste trabalho, a liderana
e a gerncia sero adotadas com o mesmo sentido.
Visando oferecer ao leitor um panorama sobre os estudos
de liderana, a sesso seguinte apresentar a evoluo dos estudos
na rea, e discorrer sobre a forma corno a pesquisa vem lidando
com o tema.

3. Evoluo do estudo da liderana

O conhecimento sobre a liderana no se desenvolveu,
claro, da forma organizada pela qual ser apresentado neste
texto. Aqui, sero destacados alguns marcos de orientao dos
estudos, marcos esses que se constituram no foco principal das
pesquisas, numa determinada poca, na busca da compreenso
do fenmeno. Na medida do possvel, esses estudos sero
apresentados cronologicamente. de modo a oferecer ao leitor
urna viso da sua evoluo. Na Psicologia, eles tiveram incio
com o exame dos traos de personalidade do lder, apoiados no
pressuposto de que, se o lder dotado de qualidades superiores
que o diferenciam dos seus seguidores, possvel identificar essas
qualidades. Em face das dificuldades de compreenso e explicao
do fenmeno a partir de um enfoque restrito, os estudos
voltaram-se para o comportamento dos indivduos enquanto

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I.
Eleunl Antonio de Andrade Melo

I
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atuavam como lderes de grupos ou organizaes, caracterizandose assim um segundo momento. Posteriormente, os fatores
situacionais foram associados aos comportamentos, fazendo surgir
a terceira tendncia. Mais recentemente, os estudos vm
focalizando o papel do seguidor na compreenso do fenmeno,
por ser ele quem define ou reconhece a sua efetiva manifestao.
A seguir, detalhar-se-o essas tendncias, apresentando-se
as principais abordagens vinculadas a cada uma delas.

3.1 Tendncia de Traos

361

o estudo da liderana iniciou-se com um esforo para

identificar as caractersticas pessoais e os traos de personalidade
dos lderes. Thomas Carlyle (conforme citado por Dorfman, 1996)
props a teoria de liderana do "grande homem", segundo a qual
o lder era uma pessoa dotada, hereditariamente, de qualidades
nicas que o diferenciavam dos seus seguidores. A partir da anlise
documental sobre grandes lderes, buscou-se examinar a existncia
de caractersticas comuns entre eles.
Essa tendncia orientou os estudos desde o incio do sculo
XX at ao final dos anos 40. As revises de literatura revelaram
que alguns traos individuais esto relacionados com o surgimento
da liderana, mas so menos consistentes com a sua efetividade.
Se o que se pretendia era identificar um conjunto de traos que
diferenciasse lderes de seguidores e lderes eficazes de lderes
ineficazes, esse objetivo no foi atingido. Bird (conforme citado
por Bass, 1990) analisou 20 estudos, que consideraram 79 traos.
Desses, 65% foram mencionados em somente um nico estudo.
Apenas quatro traos apareceram em cinco ou mais estudos
(extroverso, humor, inteligncia e iniciativa). Por outro lado, a
meta-anlise de Lord, De Vader e Alliger (1986) sobre a relao
entre traos de personalidade e percepo de liderana indica
que a variedade de traos identificados pelos diversos estudos
pode ser explicada pela grande diversificao de metodologias
empregadas.
As pesquisas desenvolvidas nos levam a concluir que alguns
traos aumentam a probabilidade de sucesso como lder, mas
nenhum dos traos um preditor seguro da efetividade da liderana.

Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validao

Entre as razes que determinaram o insucesso dessa

tendncia destacam-se as seguintes: a) no foram consideradas
as necessidades dos seguidores; estes eram vistos essencialmente
como instrumentos para se alcanar resultados; b) os estudos
no conseguiram esclarecer a importncia relativa dos traos
evidenciados em relao liderana efetiva; c) a relao causa e
efeito no foi suficientemente explicada; por exemplo, no se
explica se so os traos que determinam o resultado ou se o
sucesso da liderana que facilita o desenvolvimento desses traos;
e d) os elementos situacionais no foram considerados no
processo da liderana, procedendo-se como se a liderana
independesse deles (Robbins, 1999).
Se os estudos at ento desenvolvidos, a partir das
caractersticas de personalidade do lder, no conseguiam dar
respostas para o entendimento do fenmeno da liderana, as
pesquisas voltaram-se para as aes do lder, resultando isso numa
nova tendncia, denominada de "comportamental".
1

3.2 Tendncia Comportamental

Essa tendncia desenvolveu-se a partir do pressuposto
bsico de que a produtividade, a motivao e a qualidade do
desempenho dos seguidores decorrem da maneira como o lder
se comporta e do que ele faz. Tais estudos estavam ento
preocupados com o comportamento do lder, e no mais com as
suas caractersticas pessoais.
Entre os principais estudos que se dedicaram ao exame e
categorizao dos comportamentos do lder so destacados os
seguintes.

3.2.1 Estudo da Universidade Estadual de Ohio

Os estudos da Universidade Estadual de Ohio tiveram incio
aps a Segunda Guerra Mundial, e procuraram identificar dimenses
independentes do comportamento do lder. Comeou-se com mais
de 1800 afirmaes sobre o comportamento dos lderes, as quais
foram reduzidas a dois fatores que responderam pela maioria
dos comportamentos de liderana. O primeiro recebeu a

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Eleuni Antonio de Andrade Melo

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denominao de "estrutura inicial", e refere-se probabilidade

que o lder tem de definir e estruturar o seu papel e aquele dos
subordinados na busca da realizao de metas. O outro fOi
denominado de "considerao", e diz respeito extenso em
que uma pessoa tem relaes de trabalho que sejam caracterizadas
por confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e
interesses por seus sentimentos.
Antes do desenvolvimento desses estudos, no havia nenhuma
abordagem mais consistente sobre liderana. As pesquisas
demonstraram que as duas dimenses eram distintas, e que no
faziam parte de um continuum. Uma nota alta numa dimenso
no significa uma nota baixa na outra. Portanto, a liderana poderia
se direcionar tanto para uma direo como para a outra.
O desenvolvimento da escala para avaliar essas duas
dimenses (Leader Behavior Description Questionnaire- LBDQ),
por Hemphill e Hemphill e Coons (conforme citado por Bass,
1990), e de outras formas dela decorrentes, permitiu a realizao
de inmeros estudos sobre a liderana. Entretanto, essas escalas
deixaram muito a desejar, devido ocorrncia do efeito halo, e
foram contaminadas por uma variedade de erros de resposta, tais
como lenincia e desejabilidade social (Schriesheim, Kinicki, e
Schriesheim, conforme citado por Bass, 1990). Gilmore, Veehr e
Richter (1979) enfatizam, em estudo onde o LBDQ foi utilizado,
que se deve dar maior ateno ao efetivo comportamento do
lder, e forma pela qual o subordinado indica o comportamento
por meio do questionrio.

3.2.2 Estudos da Universidade de Michigan

Aproximadamente na mesma poca dos estudos da
Universidade Estadual de Ohio, o Survey Research Genter da
Universidade de Michigan desenvolveu UIna pesquisa eonl
objetivos muito semelhantes: identificar as caractersticas de
comportamento do lder relacionadas sua eficcia. Dos estudos
da Universidade de Michigan destacam-se os de Bowers e de
Scashore e Likert (conforme citado por Dorfman, 1996). Eles
resultaram, tambm, em duas dimenses comportamentais do
lder, quais sejam: "orientao para o empregado", que enfatiza

Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validao

as relaes interpessoais, tais como apoio, orientao e facilitao,

e a "orientao para a produo", que enfatiza o trabalho e a
realizao das tarefas,
As concluses dos estudos da Universidade de Michigan
guardam estreita sintonia com aquelas da Universidade Estadual
de Ohio. As duas dimenses evidenciadas identificam que os lderes
se comportam voltados para a tarefa e/ou para relacionamentos.
Essas duas dimenses integraram inmeros estudos na rea, estudos
que pretendiam obter informaes sobre as conseqncias gerais
de um e do outro estilo no desempenho dos empregados, na
satisfao, na gerao de idias, no comprometimento, no interesse
pela organizao, no atingimento de metas, entre tantos outros.
Um exemplo o trabalho de Greene (1975), que examinou a
direo de causalidade entre o comportamento do lder e a
satisfao e o desempenho dos subordinados. Os resultados
indicaram que o estilo de considerao causa a satisfao dos
subordinados, e que o desempenho dos subordinados causa
considerao e estrutura em direes opostas.
De igual forma, as taxionomias classificaram os estilos de
liderana numa ou noutra dimenso. Sob o manto do lder voltado
para as relaes esto os estilos denominados como democrtico,
participativo, estimulador, apoiador e o estilo dos que dedicam
considerao. Sob aquele voltado para a tarefa esto os estilos
autoritrio, dominante, diretivo, autocrtico e persuasivo.
importante destacar que as concluses dos estudos da
Universidade Estadual de Ohio e da Universidade de Michigan
trouxeram uma contribuio significativa para a melhor
compreenso do fenmeno da liderana nas organizaes.
Ainda dentro da tendncia comportamental, o trabalho
de Blake e Mouton, descrito a seguir, trouxe uma nova
contribuio rea.

3.2.3 A grade gerencil de Blake e Mouton

Esses dois autores, em 1964, desenvolveram uma
representao bidimensional dos estilos de liderana, resultando
no que eles denominaram de grade gerencial. No plano cartesiano,
no eixo X representou-se a preocupao do gerente com a

I"

Eleun; Antonio de Andrade Melo

produo, e no eixo Y a preocupao com as pessoas. Cada um

dos eixos foi dividido em 9 pontos, de modo que o cruzamento
desses pontos resultasse em estilos gerenciais que combinassem
a orientao do gerente para a produo e para pessoas,
conforme apresentado na figura 1.
Os autores procuravam encontrar o estilo ideal, o qual, de
acordo com a viso deles, representado pelo estilo 9.9, que dedica
igual ateno s duas dimenses. Assim, o gerente 9.9, de acordo
com essa abordagem, consegue um equihbrio na sua ao gerencial,
volta-se para a estruturao e o acompanhamento da tarefa, mas
sem descuidar da dimenso relacional, onde as pessoas so mais
importantes.

r
I

Figura 1: Grade Gerencial de Black e Mouton

Alto 9

40

..

fi

"
o
c..

..

Baixo

Bai.xo

fi

Preocupao com a produo

Escala de avaliao do estilo gerencial [EAEG): desenvolvimento e validao

3.3 Tendncias contingenciais

A evoluo dos estudos mostrou com clareza que prever o
sucesso da liderana era mais complexo do que identificar traos
ou determinados comportamentos preferidos, e que a situao
deveria ser considerada. Uma coisa dizer que a eficcia da
liderana dependente da situao, e outra ser capaz de isolar
essas condies situacionais. Assim, alguns autores propuseram
modelos que tivessem essas caractersticas. Segundo Howell
(conforme citado por Dorfman, 1996), os lderes devem
identificar corretamente as caractersticas crticas de cada situao,
identificar quais comportamentos so requeridos, e ento ser
flexvel o suficiente para exibir esses comportamentos.
O estilo ideal buscado at ento procurava mostrar ao
gerente a relevncia de determinados conceitos vistos como
consagrados, tais como a participao e a democratizao das
relaes do trabalho, a presena constante e motivadora do
gerente perante o grupo, o autodirecionamento e autocontrole
dos funcionrios, e outros conceitos que induzem o gerente a
encaminhar os seus procedimentos e atitudes numa direo
especfica. A liderana situacional abandona este enfoque de
direcionamento, e opta por um enfoque de contingncia
(Carbone, 1992). Portanto, no se trata de descobrir o melhor
estilo, mas o estilo mais eficaz para uma determinada situao.
Destacam-se, a seguir, alguns dos modelos propostos,
contemplando elementos situacionais, os quais diferenciavam a
atuao dos lderes de acordo com o contexto.

3.3.1 Modelo Contingencial de Fiedler

Alto

O modelo de Fiedler (conforme citado por Robbins, 1999)

conjuga duas dimenses do comportamento do lder: Orientado
para a Tarefa e Orientado para o Relacionamento, e trs critrios
situacionais: Relaes Lder-Membro (RLM), Estrutura da Tarefa
(ET) e Poder da Posio (PP).
Fiedler pressupe que o estilo de liderana de um indivduo
fixo. Assim, seria necessrio que o lder fosse colocado na
situao em que o seu estilo se mostrasse mais eficaz, unia vez

As abordagens com duas dimenses no conseguiam

apreender apropriadamente a liderana. A crtica que se faz a
de que as abordagens comportamentais no reconhecem as
mudanas nas situaes, ou seja, no contexto em que a liderana
exercida. Isso fez com que emergisse um novo conjunto de
abordagens, denominadas de abordagens contingenciais, que
sero apresentadas a seguir.

~.....

I 4I

Eleuni Antonio de Andrade Melo

que o lder no consegue mudar o seu estilo para se ajustar a

uma determinada situao. Embora os estudos que testaram a
validade do modelo conduziam a uma concluso positiva, a
complexidade das variveis situacionais prejudica a sua estimativa
por parte das pessoas, uma vez que difcil para elas determinar
quo boas so as relaes lder-membro, quo estruturada est a
tarefa e quanto poder de posio o lder tem.

3.3.2 Abordagem da troca lder-membro

421

Essa abordagem foi desenvolvida por George Graen em 1973,

e se apoia no pressuposto de que as pessoas no recebem tratamento
igual do lder. O lder estabelece uma relao especial com um
pequeno grupo de subordinados, os quais so denominados "grupo
de dentro". As pesquisas tm apoiado esse enfoque, revelando que
o status de "grupo de dentro" e "grupo de fora" est relacionado
com o desempenho e com a satisfao dos empregados. Entretanto,
no h elementos claros que indiquem por que as pessoas so
includas no grupo de dentro ou de fora.

3.3.3 Abordagem caminho-objetivo

Essa abordagem foi desenvolvida por Robert House em
1971, e afirma, essencialmente, que trabalho do lder ajudar
os seguidores a atingir as suas metas e fornecer a direo e/ou
apoio necessrios para assegur'ar que as suas metas sejam
compatveis com os objetivos gerais do grupo ou organizao.
De acordo com essa abordagem, o comportamento de um
lder aceitvel pelos subordinados na medida em que visto
por eles como uma fonte imediata de satisfao ou como um
meio para satisfao futura. Assim, o comportamento do lder
motivacional na medida em que ele torna a necessidade de
satisfao do subordinado contingencial ao desempenho eficaz,
e fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrias
para o desempenho eficaz.
Para testar essas afirmaes, so identificados quatro
comportamentos de liderana: o lder diretivo, o lder apoiador,
o lder participativo e o lder orientado para realizaes.

Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEG1: desenvolvimento e validao

As pesquisas realizadas tm apoiado a lgica dessa abordagem.

O desempenho e a satisfao do empregado so influenciados, de
forma positiva, quando o lder compensa coisas que faltam tanto
no empregado quando na determinao do trabalho.

3.3.4 Modelo participao-lder

Vroom e Yetton (conforme citado por Robbins, 1999)
desenvolveram em 1973 o seu modelo de participao-lder,
procurando relacionar o comportamento e participao da
liderana na tomada de deciso. O modelo pressupe que o lder
pode ajustar o seu estilo a diferentes situaes, de modo a refletir
a estrutura da tarefa.
Qualquer dos cinco comportamentos pode ser possvel numa
dada situao: a) autocrtico I - o lder soluciona o problema ou
toma a deciso por si, usando quaisquer fatos que tenha mo;
b) autocrtico II - o lder obtm a informao necessria de
subordinados, e decide ento, ele mesmo, qual a soluo do
problema; c) consultador I - o lder partilha o problema com os
subordinados considerados relevantes, um a um, colhendo as suas
idias e sugestes, e toma a deciso final sozinho; d) consultador
II - o lder partilha o problema com os subordinados como um
grupo e toma a deciso; e e) grupo II -o lder partilha o problema
com os subordinados como um grupo e toma a deciso em grupo.
De acordo com Robbins (1999), h boas razes para
acreditar que o modelo fornece um excelente guia para ajudar
gerentes a escolherem o estilo de liderana mais apropriado a
situaes diferentes.

3.4 Abordagens mais recentes

As abordagens mais recentes da liderana, conforme
destacado por Robbins (1999), deixam de lado a nfase na
complexidade terica e vem a liderana mais da forma como o
leigo v o assunto. Atualmente, no h uma preocupao com a
formulao de conceitos e relaes de natureza complexa.
Essas abordagens entendem que a liderana uma atribuio
que as pessoas fazem a outros indivduos. Ou seja, de acordo

43

Eleuni Antonio de Andrade Melo

com esse enfoque, a liderana no est no indivduo, mas decorre

da atribuio feita pelos outros. Esse enfoque pode ser melhor
compreendido pelo seguinte exemplo: a estrutura de atribuio
responde pelas condies nas quais as pessoas usam a liderana
para explicar resultados organizacionais. Quando uma
organizao tem desempenho extremamente positivo ou
extremamente negativo, as pessoas so inclinadas a fazer
atribuies de liderana para explicar o resultado alcanado.
Dentro dessa abordagem, destacamos as seguintes.

3.4.1 Abordagem da Liderana Carismtica

441

De acordo com o enfoque da liderana carismtica, os

seguidores fazem atribuies de capacidades hericas ou
extraordinrias liderana quando eles observam certos
comportamentos.
A pesquisa tem dedicado muita ateno procura das
caractersticas que distinguem os lderes considerados carismticos
dos seus seguidores. Um dos estudos mais consistentes aquele
desenvolvido por Conger e Kanungo na McGill University
(conforme citado por Robbins, 1999), que conclui que os lderes
carismticos tm uma meta idealizada; tm um forte compromisso
pessoal com sua meta; so percebidos como no-convencionais;
so assertivos e autoconfiantes; so percebidos mais como agente
de mudana radical do que como gerentes do "status qud'.
A liderana carismtica pode no ser sempre necessria
para alcanar altos nveis de desempenho do empregado.
Pode ser mais apropriada quando a tarefa do seguidor tiver um
componente ideolgico. Lderes carismticos podem tornar-se
um passivo para a organizao depois que a crise e a necessidade
de mudana drstica acabam.
Aliderana continua a despertar um forte interesse de pesquisa.
Atualmente, os esforos tm se concentrado nas abordagens da
liderana transacional e da liderana transformacional, como
destacam Wilpert (1995) e Nord e Fox (1996).

Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validao

3.4.2 Liderana Transacional x Transformacional

Essa abordagem considera os lderes transformacionais
como lderes carismticos. Os lderes transacionais assemelhamse queles tratados nos estudos da Universidade Estadual de Ohio,
no modelo de Fiedler, na teoria de caminho-objetivo, ou no
modelo da liderana situacional de Hersey e Blanchard - o que
mais se aproxima da ao dos gerentes nas organizaes.
A evidncia geral indica que a liderana transformacional
est mais fortemente correlacionada a taxas de rotatividade mais
baixas, produtividade mais alta e satisfao do empregado mais alta.
A liderana transacional evidencia o comportamento do lder
no acompanhamento e na orientao do subordinado, na distribuio
de recompensas, no papel de educador e motivador dos colaboradores
e da equipe e no relacionamento com as pessoas, visando atingir as
metas e objetivos organizacionais. A liderana transformacional
estimula a mudana a partir do carisma e da viso de futuro do lder,
e bem assim da sua capacidade de comunicar e estimular as pessoas a
adotar a sua forma de ver as coisas. A liderana transformacional tem
sido objeto de algumas restries, uma vez que ela se concentra no
lder e no considera a dimenso relacional entre lderes e seguidores
(Nord e Fox, 1996), coisa que, para o campo de trabalho dos
estudiosos do comportamento organizacional, relevante.
Ao nosso ver, as abordagens mais recentes retornam s origens
dos estudos da liderana, uma vez que elas se tm dedicado ao exame
das caractersticas pessoais dos lderes e da efetividade da lideranajustamente o foco da abordagem dos traos. Como exemplo, citamos
o trabalho de Ross e Offermann (1997), que examinaram os efeitos
dos atributos de personalidade dos lderes transformacionais sobre a
satisfao e o desempenho dos subordinados. O estudo identificou
que embora os escores de liderana transformacional se tenham
correlacionado significativamente com a satisfao dos subordinados,
esse tipo de liderana no apresentou correlaes significativas com
os critrios de desempenho adotados na pesquisa. Na mesma direo,
verificamos o trabalho de Kirkpatrick e Locke (1996), que
analisam, em um estudo experimental, os efeitos dos
componentes da liderana carismtica no desempenho e nas
atitudes. Entre as concluses mais significativas desse trabalho est

45

Eleunf Antonio de Andrade Melo

461

a de que a percepo que o subordinado tem acerca da liderana

se relaciona de maneira mais forte com as atitudes do que com
qualquer outro componente; no caso do presente estudo, os
componentes examinados foram: viso, implementao da viso
e estilo de comunicao.
Entende-se que as abordagens apresentadas no so
excludentes - ou seja, elas podem ser encaradas como
complementares. Dentro dessa concepo, o fenmeno da
liderana seria uma funo das caractersticas dos lderes, dos
comportamentos por eles apresentados e tambm de condies
situacionais. Partindo-se desse pressuposto, construiu-se e validouse uma escala para a avaliao do estilo gerencial. Tal escala deveria
ser capaz de aferir, com boas qualidades psico mtricas, os trs estilos
gerenciais que vm permeando a grande maioria dos estudos sobre
a liderana: o estilo voltado para o relacionamento, o estilo voltado
para a tarefa e o estilo voltado para a situao - sendo que, no
caso deste ltimo, teremos em considerao a abordagem de Hersey
e Blanchard (1986), que ser apresentada mais adiante.
No obstante, julgamos importante destacar a razo de
escolha das abordagens para a construo do instrumento, uma
vez que ele no se apia nas tendncias mais atuais.
Em um trabalho exploratrio realizado por Melo (1999),
junto a 45 colaboradores de uma empresa pblica de grande
porte, foi solicitado que as pessoas indicassem os trs
comportamentos mais caractersticos do seu chefe imediato,
relativarpente maneira como ele ou ela exerce a sua atividade
de chefia. Os comportamentos descritos pelos sujeitos foram
submetidos a uma anlise de contedo, resultando isso nas
seguintes categorias: abertura participao, avaliao de
desempenho, centralizao, comunicao, delegao de
competncia, direo, descentralizao, flexibilidade, justia,
objetividade, organizao, orientao, planejamento, reao a
mudanas, reconhecimento, relacionamento e valorizao.
Esses dados indicam que a percepo dos empregados acerca do
comportamento das chefias reconhece a sua atuao
essencialmente como gestores transacionais. Associando tal
constatao s crticas dirigidas abordagem da liderana
transformacional, conforme mencionado anteriormente,

Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEO): desenvolvimento e validao

decidiu-se adotar no presente estudo os conceitos tradicionais

da liderana. Esses estilos continuam sendo objeto de estudo,
no obstante terem recebido maior nfase entre 1940 e 1970.
Um trabalho recente de Stefano e Filho (2003) analisou
os estilos gerenciais aqui considerados (relacionamento, tarefa e
situacional), para realizar comparao entre empresas de
transporte. O estudo evidenciou que os estilos comportamentais
predominam sobre o situacional, uma vez que os gerentes nas
organizaes pesquisadas adotam mais estratgias de orientao
para tarefa e para o funcionrio do que com foco situacional.
Considerando a relevncia da atuao do gestor para os
resultados organizacionais, em um contexto de economia globalizada,
trs estilos gerenciais foram comparados no trabalho de Urdan e
Urdan (2001). Os autores compararam os estilos gerenciais entre
trs grupos culturais distintos (Brasileiros, Europeus Latinos e Anglosaxes). Os estilos considerados foram: tarefa, relacionamento e
desenvolvimento - este ltimo caracterizado por aes do gerente
voltadas para assumir riscos, pensar novas formas de atuao, discutir
novas idias, compartilhar pensamentos e tomar decises. Para os
trs grupos, o estilo mais saliente foi o relacionamento. Os resultados
evidenciaram a necessidade de um aprofundamento de estudos nesta
rea, uma vez que a influncia dos elementos culturais sobre as
orientaes gerenciais ainda se mostra confusa.
Da mesma forma, nos Estados Unidos, bero dessa literatura,
os estudos envolvendo esses estilos perduram. J udge, Piccolo e
Ilies (2004) realizaram uma meta-anlise da relao entre os estilos
de liderana da Universidade Estadual de Ohio e as conseqncias
das aes dos gerentes. Os autores analisaram 163 correlaes
independentes para o estilo considerao e 159 para o estilo
estrutura inicial. O estilo considerao apresentou correlaes mais
elevadas com a satisfao dos colaboradores, motivao e
efetividade da liderana. O estilo estrutura inicial apresentou
correlaes mais fortes com o desempenho no trabalho, tanto
individual quanto do grupo e da organizao. Conforme afirmam
os autores desse estudo, os resultados revelam que os estilos
pesquisados tm importante efeito sobre um grande nmero de
outras variveis. Esse resultado contribui para o entendimento da
efetividade do estilo de gesto no contexto organizacional.

47

Eleuni Antonio de Andrade Melo

Feito esse parnteses, cujo objetivo foi o de demonstrar a

atualidade dos estudos envolvendo os estilos gerenciais, ser
apresentada a seguir a abordagem da Liderana Situacional de
Hersey e Blanchard, utilizada neste trabalho como referncia
para o estilo situacional.

3.5 Liderana Situacional de Hersey e

Blanchard

481

A abordagem de Hersey e Blanchard data de 1974 e se insere

entre as abordagens contingenciais. Os autores usam as mesmas
duas dimenses de liderana que Fiedler usou no seu modelo, ou
seja, Comportamentos de Tarefa e de Relacionamento; porm, eles
combinam essas dimenses como "alto" e "baixo", resultando em
quatro comportamentos que foram denominados da seguinte forma:
DETERMINAR (tarefa alto - relacionamento baixo) - nfase no
comportamento diretivo, o lder diz o que deve ser feito;
PERSUADIR (tarefa alto - relacionamento alto) - o lder fornece
tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio;
COMPARTILHAR (tarefa baixo - relacionamento alto) - o lder e
o seguidor partilham da tomada de decises e o papel principal do
lder o de facilitar e comunicar; DELEGAR (tarefa baixo relacionamento baixo) - o lder fornece pouca direo ou apoio.
O elemento situacional da abordagem a maturidade dos
liderados, que se refere extenso em que as pessoas tm a
capacidade e disposio de realizar uma tarefa especfica. Foi
definido em quatro estgios: capaz e disposto; capaz e nodisposto (apreensivo); incapaz e disposto; e finalmente, incapaz
e no-disposto (inseguro). A figura 2 ilustra os elementos da
Liderana Situacional.
A Liderana Situacional preocupa-se com a adequao ou a
eficcia dos estilos de liderana, de acordo com a maturidade dos
liderados em relao tarefa (Hersey e Blanchard, 1986).
Os autores construram o seu modelo baseando-se em proposies
vindas de pesquisas anteriores, resumidas a seguir (conforme citado
por Bass, 1990): 1) os estilos de liderana variam consideravelmente
de lder para lder - Stogdill e Coons, 1957; 2) alguns
comportamentos do lder envolvem uma estrutura de iniciao

Escala,de avaliao do estilo gerenCial (EAEG): desenvolvimento e validao

para realizar tarefas, ao passo que outros lderes se comportam de

forma a construir e manter boas relaes pessoais; outros. ainda,
adotam ambos ou nenhum - Halpin, 1966; 3) o mais efetivo estilo
comportamental do lder aquele que varia com a situao Fiedler, 1967, e Korman, 1966; 4) o melhor estilo atitudinal
uma alta orientao para tarefa e para relaes - Blake e Mouton,
1964; e 5) o trabalho e a maturidade psicolgica dos seguidores
crucial na determinao de qual estilo comportamental do lder
resultar em maior efetividade - Argyris, 1962.
Por se tratar de um modelo que resume os principais pontos
de abordagens anteriores sobre a liderana, por ser um modelo
amplamente utilizado no Brasil em vrias empresas, tendo em vista
a sua lgica, e considerando-se o reduzido nmero de pesquisas
que o apiem, o mesmo ser adotado no presente trabalho, com o
objetivo de verificar se o estilo gerencial situacional, empiricamente,
se diferencia dos outros dois (tarefa e relacionamento), de acordo
com a percepo dos empregados sobre a atuao das suas chefias.
1

Figura 2 - Modelo da Liderana Situacional

...........----.---..

ESTlW DO LDER
---.--:--- ..---,---,---,---"------'"-.-"-.-

Relacionam,ente :
'alto e

"""f~bai><a

"",

.. _......... __ ._._._.... __ ... _.. __ .......

Taiefa111tn e

!'

rclacirullnnto

alto

ELEGAR
Relacicinamnt
baix ~
tarefa ixiiX

Baixo

Alto

~rr k.:Il\
... "'. . ___-+i.;.....,., M3
:::I~

A.

MODIjRAnA.

.....1

.BAIXAI~

.,---:!42~Ml-.-Is

MATURIDADE lJO'5 I.lDERADOS

Fonte. Het'Sey, P. e Blanchard. K.. 11986).

2004

p.3162

49

Eleuni Antonio de Andrade Melo )

_.Escala de "v"liaiia do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validao

Apresentado o panorama relacionado com a evoluo dos

estudos sobre liderana, descreveremos a seguir o mtodo
utilizado para construo e validao da escala.

participao-lder de Vr.oom e Yetton

comportamentos denominados "consultadores".
c)

4. Mtodo

pelos

Situacional- as teorias contingenciais destacam a dimenso

situacional em cada uma delas. Entretanto, essas dimenses
no sero sintetizadas corno nas dimenses anteriores, uma

Esta sesso ser subdivida em duas partes: uma destinada a

apresentar as informaes referentes elaborao da escala, e
outra validao fatoria!.

4.1 A elaborao da Escala de Avaliao dos

Estilos Gerenciais - EAEG
De acordo com as abordagens de liderana descritas
anteriormente, percebe-se que a atuao da gerncia se volta
para um dos seguintes focos:

sol

a)

b)

Taref - nos estudos de Ohio, esse foco foi denominado

"estrutura inicial", nos estudos de Michigan "orientao
para a produo", na grade gerencial de Blake e Mouton
"preocupao do gerente com a produo", no modelo de
Fiedler "orientao para a tarefa" e o critrio situacional
de "estrutura da tarefa", na teoria caminho-objetivo pelos
comportamentos da liderana que caracterizam o "lder
diretivo e o lder orientado para realizaes", no modelo
participao-lder de Vroom e Yetton pelos
comportamentos denominados "autocrticos", e,
finalmente, na teoria da liderana carismtica pelo forte
compromisso pessoal do lder com a meta.

Relacionamento- nos estudos de Ohio "considerao", nos

estudos de Michigan "orientao para o empregado", na
grade gerencial de Blake e Mouton "preocupao com as
pessoas", no modelo de Fiedler "orientao para o
relacionamento" e o critrio situacional "relaes ldermembro (RLM)", na teoria caminho-objetivo pelo
comportamento da liderana que caracterizam o "lder
apoiador e o lder participativo", e,finalmente, no modelo

JULHO DEZEMBRO

2004

p,31.62

vez que, como j foi dito, a anlise desse foco se apoiar na

abordagem da liderana situacional de Hersey e Blanchard.
.
A partir da anlise dos pontos convergentes mencionados acima,
fOi elaborada a definio constitutiva dos fatores, de acordo com os
critrios recomendados por Pasquali (1999), visando demarcar o
campo conceitual de cada fator, os quais ficaram assim constitudos:
Fator Tarefa
Refere-se probabilidade que o lder tem de definir e
estruturar o seu papel e aquele dos subordinados na busca da
realizao de metas. O lder enfatiza o trabalho, os aspectos tcntCOS da funo, a observncia aos padres, os canais de comunicao, a hierarquia, os procedimentos e os mtodos bem como
a realizao das tarefas.
'
Fator Relacionamento
Refere~se extenso em que o lder ter relaes de trabalho
que sejam caracterizadas por confiana mtua, amizade, calor humano nas relaes, respeito pelas idias dos subordinados e interesses pelos seus sentimentos. O lder valoriza a individualidade e enfatiza
as relaes interpessoais, tais como apoio, orientao e facilitao.
Fator Situao
Refere-se habilidade do gerente em identificar a realidade
do seu ambiente de trabalho e de adaptar o seu estilo s exigncias
desse ambIente. O lder flexvel para variar o seu comportamento de acordo com as necessidades e motivos dos seus subordinados.
A LIderana Situacional baseia-se numa inter-relao entre (I) o comportamento do lder voltado para a tarefa, (2) o
comp?rtamento do lder voltado para o relacionamento e (3) a
capaCIdade e disposio dos subordinados para realizarem as
tarefas (maturidade).

I 51

Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validao

Eleunf Antonio de Andrade Melo

Aps a elaborao das definies, foram construdos os itens

de acordo com a abrangncia de cada fator, totalizando 33 itens,
sendo 11 referentes tarefa, 10 referentes ao relacionamento e 12
referentes situao. Os itens foram elaborados procurando retratar
o comportamento do lder no dia-a-dia de trabalho com os seus
subordinados. Assim, a escala de avaliao do estilo gerencial foi
composta por 33 comportamentos que representam esse construto.

4.2 Validao semntica da escala

521

Uma verso preliminar da escala foi aplicada a 38

empregados de uma empresa pblica, de diversos nveis de
escolaridade: ensino fundamental (1 grau), ensino mdio (2 grau)
e superior, de ambos os sexos, e de nveis funcionais diferenciados:
bsico, mdio, tcnico e superior, visando identificar o nvel de
compreenso por parte dos mesmos relativamente descrio dos
comportamentos das chefias contidos no instrumento, bem como
relativamente s instrues para resposta.
O desenvolvimento dessa etapa permitiu que fossem
processados ajustes nas descries dos comportamentos, uma vez
que alguns itens foram identificados pelos respondentes como
pouco claros. Abaixo so apresentados alguns exemplos de itens
que sofreram modificao:

Estimula a participao dos

Estimula os subordinados a darem

subordinados

opinio sobre o trabalho

Estrutura as tarefus dos seus

subordinados para alcanar as
metas do seu selor de trabalho

Organiza as tarefas dos subordinados

Valoriza a hierarquia

Valoriza a disciplina e a subordinao

visando atingir as metas do seu setar de

IIabalho

(hierarquia)

4.3 Anlise de consistncia dos itens

.os 33 itens foram submetidos a 14 juzes. Solicitou-se que
exammassem cada uma das descries de comportamento, e
indicassem com qual estilo de liderana (tarefa, relacionamento,
situacional) elas melhor se relacionavam. Foram apresentadas aos
juzes as definies constitutivas dos fatores descritas anteriormente.
A partir do julgamento feito pelos juzes, foi calculado o
ndice de concordncia (IC) para cada item, que segundo Pasquali
(1999) deve ser superior a 80%. Esse ndice obtido a partir das
coincidncias de indicaes feitas pelos juzes, independentemente
do fator para o qual o item havia sido elaborado. Portanto, se 11
ou mais juzes indicasse que o item se refere a um determinado
fator, esse item permaneceria na escala como pertencente quele
fatoro Adotando-se esse critrio, 5 itens foram excludos da escala,
ficando retidos, por conseqncia, 28. A Tabela 1 apresenta os
resultados desse julgamento.
1

Tabela 1- EAEG - itens submetidos aos juizes e itens retidos

Tarem

II

10

Relacionamento

10

Situao

12

TOTAL

33

28

4.4 Validao fatorial da escala de avaliao

do estilo gerencial
Amostra
Os 28 itens foram aplicados a uma amostra de 328 sujeitos,
empregados de uma empresa pblica com sede no Distrito
Federal, com idade mdia de 42,39 anos, sendo 58,8% do sexo
masculino e 40,9% do sexo feminino, com grau de escolaridade
variando entre primeiro grau (3,7%), segundo grau (31,7%) e

53

Eleun Antonio de Andrade Melo

superior (64,6%). Quanto ao tempo de empresa, 30,9% dos

respondentes contavam com 2 a 9 anos, 22,9% com 10 a 19
anos e 38 72% com 20 a 29 anos, sendo que 5,49% no
fornecerar:, a informao. 38% dos respondentes exerciam
funo gerencial na empresa, e 62% no ocupavam tal posio.
Em relao ao nvel do cargo, metade dos respondentes (50,3%)
ocupava cargo de nvel superior, seguido de 23,2% em cargo de
nvel mdio, 18,6% de nvel tcnico e de 7,3% de nvel bsico.

54

Instrumento de Aplicao
Os respondentes foram solicitados a assinalar as suas
respostas, indicando o quanto cada item corresponde ao
comportamento de sua chefia imediata, usando uma es~ala de 5
pontos (1 = nunca age assim, 2 = raramente age a~slm, 3 =
ocasionalmente age assim, 4=freqentementeage aSSIm, e 5 =
sempre age assim). Ao final do instrumento, foram in.clu~os os
itens referentes aos dados demogrficos e funCIOnaIS do
respondente (sexo, estado civil, idade, escolaridade, tempo de
servio na organizao, lotao, exerccio de funo, rea de
trabalho, nvel do cargo e sindicalizao).
. Os empregados foram convidados a com~arecer ao
auditrio da empresa, por correspondncia encammhada aos
seus locais de trabalho, para responderem ao questionrio. Dos
443 convites encaminhados, 328 empregados compareceram,
resultando num retorno de 74,04%.
Anlise dos dados
As anlises dos dados foram feitas por meio do SPSS
(Statistical Package ror the Social Sciences). Inicialmente, foi feita
a anlise exploratria dos dados, de modo a examinar a cor.reo
do trabalho de digitao, a existncia de dados faltantes (mIssmg)
e a adequao aos pressupostos para anlise estatstica
multivariada, segundo Tabachnick e Fidell (1996).
O exame dos dados faltantes indicou que em 46 questionrios
os sujeitos deixaram pelo menos uma resposta eu:' branco, o que
determinou a excluso desses casos da amostra. Exammada a presena
de oudiers multivariados (casos atpicos), por meio da distncia
Mahalanobis, com 28 graus de liberdade, que corresponde
quantidade de itens do questionrio, com p < 0,001 (c'= 56,8917),

Escala de avaliao do estilo gerenClal (EAEO): desenvolvimento e validao

foram identificados 16 questionrios que apresentaram tal

condio, os quais foram tambm excludos da amostra. Assim,
foram aproveitados para o desenvolvimento da Anlise Fatorial
266 questionrios. A linearidade verificada por meio do
scatterplot foi considerada satisfatria. A validade da EAEG foi
verificada, inicialmente, empregando-se o mtodo dos
componentes principais (PC) para extrao de fatores, com
eigenvalue mnimo igual a 1,0. Para rotao dos fatores aplicouse o mtodo oblquo (oblimin), estipulando-se como carga
fatorial mnima o valor de 0,30 para cada um dos itens. Para
verificar a preciso dos fatores calculou-se o Alpha de Cronbach,
utilizando-se o subprograma Reliability do SPSS.
Resultados
A anlise dos componentes principais apontou a existncia de
cinco agrupamentos principais de itens com eigenvalues superiores
a 1,0, explicando 65,94% da varincia total. Afatorabilidade da matriz
de acordo com Kaiser (conforme citado por Pasquali,1998) situou-se
no nvel "maravilhoso", com 0,94. Submetendo os 5 componentes
rotao oblqua (oblimim), observaram-se correlaes variando de .30 a .21 entre os fatores. No exame do agrupamento dos itens, 13
itens apresentaram carga fatorial em dois componentes e dois itens
em trs componentes. A avaliao da interpretabilidade dos futores
evidenciou que os agrupamentos no apresentaram uma boa
explicao, ou seja, eles no refletiam comportamentos que pudessem
ser explicados pelos conceitos em estudo. Apenas trs componentes
revelaram condies de interpretabilidade. O exame do scree plot
sugere a existncia de dois componentes principais, podendo-se
admitir mais um. Em face desses resultados, decidiu-se pela extrao
de trs fatores, utilizando o mtodo dos eixos principais (PAF), com
rotao oblimim, tendo em vista o indicativo de que os mesmos no
so independentes (ortogonais).
Processada a rotao oblimim, com trs fatores, os itens se
agruparam permitindo a interpretabilidade de acordo com os
conceitos que orientaram a elaborao da escala (relacionamento,
tarefa e situacional). Analisando-se os agrupamentos, nota-se
que seis itens ficaram junto a fatores diferentes daqueles que,
teoricamente, orientaram a sua construo. Assim, decidiu-se pela

I"

Eleun; AntoniO de Andrade Melo

Escala de aval;a~o do estilo gerenial (EAEG): desenvolvimento e validao

excluso desses itens da escala. Dois itens apresentaram carga

fatorial menor que .30, sendo tambm excludos.
Procedeu-se, ento, a uma nova extrao de fatores com os 19
itens que permaneceram, utilizando-se o mtodo dos eixos principais
(PAF), com rotao oblimim, estipulando-se como carga fatorial
unima .30 para cada um dos itens. O resultado indicou que apenas
trs itens continuaram apresentando carga fatorial em dois futores.
De acordo com esta soluo, a EAEG ficou constituda com nome
itens no futor 1 (relacionamento), seis itens no fator 2 (tarefu) e
quatro itens no fator 3 (situacional). Os futores assim constitudos
apresentam uma varincia total de 64,86%. O coeficiente de correlao
entre os fatores apresenta correlao de .67 entre o fator 1 e 3,
sendo que entre os futores 1 e 2 esta praticamente inexistente. As
tabelas 2, 3 e 4, demonstram esses resultados.
Tabela 2: Eigenvaluese porcentagem de varincia dos 3 fatores

561

Tabela 3: Coeficiente de correlao entre os fatores extrados de

rotao oblqua (oblimin)

Tabela 4: Denominao e nmero dos fatores

relacionamento

tarefa

situacional

A seguir, sero apresentados os resultados relativos a cada

um dos trs fatores, com o indicativo da sua preciso verificada
por meio do Alpha de Cronbach e sua interpretao.
A Tabela 5 apresenta os resultados referentes aos 9 itens
do fator 1, que representa o estilo gerencial voltado para o
relacionamento, cujo coeficiente de fidedignidade de 0,94.
Este fator rene itens referentes ao comportamento da chefia,
retratando a sua disponibilidade para ouvir os subordinados,
lhes dar ateno, interessar-se pelo que sentem, respeitar as suas
idias, ser compreensivo com as suas falhas, estimular a
manifestao sobre o desenvolvimento do trabalho e demonstrar
confiana no subordinado.
Tabela 5: Carga fatarial (CF), descrio e comunalidade (h 2 ) dos 9 itens integrantes do Fatar 1 - Relacionamento.

EleunI Antonio de Andrade Melo

Escala de avaliao do estilo gerem;ial (EAEG): desenvolvimento e validao

A Tabela 6 apresenta os resultados referentes aos seis itens

do fator 2, que representa o estilo gerencial voltado para a tarefa,
cujo coeficiente de fidedignidade de 0,72. Este fator rene
itens referentes ao comportamento da chefia que se caracteriza
pela valorizao da hierarquia, cumprimento de prazos,
observncia aos padres definidos pela chefia e/ou organizao,
prioridade execuo das tarefas e sua estruturao pela chefia.
Tabela 6: Carga Fatorial (CF), descrio e comunalidade (h 2 ) dos 6 itens
integrantes do Fator 2 - Tarefa.

0,75

27

0,60

14

0,58

rgido(a) no cumprimento dos

pra7.0s estabelecidos

0;36

22

0,57

Pede que os membros do grupo siganl normas e

regras estabelecidas.

0,38

20

0,36

0.69

D liberdade de trabalho a05 subordinados

que se mostram seguros diante da
tarefa a ser exutada.

23

0,65

D maior ou menor liberdade de trabalho ao

subordinado, dependendo da sua
competncia para realizar a tarefa.

28

0,65

D liberdade de trabalho aos subordinados

que se mostram motivados para executar a tarefa.

0.60

D maiorou menor liberdade de trabalho ao

subordinado dependendo da sua disposio

0,74

0,78

0,33

5. Concluses

Pe o trabalho em primeiro lugar

16

o",

15

sal

Tabela 7: Carga Fatarial (CF), descrio e comunalidade (h 2) dos 4 itens integrantes

do Fator 3 - Situacional.

Indica aos membros do grupo as tarefas

especificas de cada um.

0,45

A Tabela 7 apresenta os resultados referentes aos quatro itens

do fator 3, que representa o estilo gerencial voltado para a situao,
cujo coeficiente de fidedignidade de 0,82. Este fator rene itens
referentes ao comportamento da chefia caracterizado pela flexibilidade
na maneira de lidar com o subordinado, dando-lhe maior ou menor
liberdade de ao, dependendo da segurana, competncia, motivao
e disposio para realizar o seu trabalho por parte deste ltimo.

As anlises realizadas para validao fatorial da EAEG

confirmaram que os 19 itens escolhidos para permanecer na sua
forma final se distribuem em trs grupos, conceitualmente
coerentes com as definies tericas dos trs estilos gerenciais
identificados. Os trs fatores explicam 64,86% da varincia, o
que pode ser considerado muito bom, uma vez que apenas 35,14%
ficou inexplorado.
Em dois fatores, as propriedades psicomtricas da escala so
boas - relacionamento (0,94) e situacional (0,82), uma vez que
ficaram acima de 0,80. Quanto ao fator relacionamento,
considerando a valorizao que tal dimenso tem entre os brasileiros
e o valor que estes atribuem aos vnculos pessoais, acredita-se que
sejam percebidos com maior clareza nas relaes de trabalho entre
chefes e subordinados. O mesmo acontece com o fator situacional,
por incluir aspectos que envolvem a ateno do chefe para com o
subordinado, de modo a permitir-lhe a tomada de deciso sobre
como agir com os seus colaboradores. A consistncia do fator tarefa
(0,72) recomenda que lhe sejam incorporados novos itens para o
seu aprimoramento, uma vez que os comportamentos das chefias
relacionados a essa dimenso tm uma maior abrangncia, ou seja,

59

Eleunl Antonio de Andrade Melo

so mais diversificados. necessano tambm que a escala seja

aplicada em outrs organizaes com caractersticas diversificadas,
visando sua padronizao.
A preciso da escala tambm deve ser avaliada
qualitativamente, adotando-se formas alternativas para comparar
os seus resultados e o comportamento atual do chefe, corno, por
exemplo, o uso de entrevistas com os respondentes.
A presente escala ser til aos estudos na rea do
comportamento organizacional, urna vez que ela poder contribuir
com a introduo da varivel estilo gerencial, sobretudo nos estudos
relacionais com outras variveis, procurando entender corno, o
estilo de atuao dos gerentes afeta os resultados organizacionais
e as atitudes dos empregados no ambiente de trabalho, corno
salientado no trabalho de Judge, Piccolo e Ilies (2004).

60

Escala de

"valia~o

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Recebido: 29/07/03
Revisado: 16/08/04
Aceito:
18/11/04