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Organizacional
Autora
Eunice Nascimento
2008
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
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2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
N244
ISBN: 978-85-7638-823-4
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Sumrio
Tendncias nas organizaes | 9
Introduo | 9
A importncia da liderana | 9
A voz do cliente | 15
Gerenciando a multiculturalidade | 15
Novos modelos de trabalho e organizao | 16
Vantagem competitiva | 16
Comunicao caleidoscpica | 17
A organizao e os talentos | 17
Desafios complexos | 17
Desemprego | 18
Inteligncia organizacional | 18
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia | 19
O processo motivacional | 49
Introduo | 49
possvel motivar uma pessoa? | 49
A motivao segundo Sigmund Freud | 51
Teoria de motivao de Maslow | 51
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Sonho | 126
O ser humano comparado a um diamante | 127
Formas de comunicao | 127
Comunicao no-verbal | 128
Comunicao multicultural | 132
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A evoluo da humanidade nos mostra que os obstculos so oportunidades de crescimento que surgem para que possamos constatar o
enorme potencial que se vislumbra diante de ns. possvel relacionar
alguns desafios atuais como o desemprego, a competio no ambiente
de trabalho e a globalizao.
As pessoas no novo contexto organizacional tero que aprender a conviver com a ambigidade, ampliando a capacidade de lidar com as frustraes e, principalmente, aprendendo a reconsiderar as situaes. O ser
humano, independentemente do estgio que esteja em sua trajetria
profissional, deve conhecer seus pontos favorveis e desfavorveis, procurando desenvolv-los com qualidade e analisando as possibilidades
de realizao.
muito comum percebermos pessoas inseridas no ambiente organizacional que enfrentam um grau de resistncia acentuada diante de
situaes incertas e que nem sempre so adequadas realidade, obtendo como respostas muitas vezes conclusivas, questes que no preenchem suas dvidas, gerando assim um grau de insegurana acentuado. Momentos em que se perguntam se tudo que fizeram efetivamente
em sua trajetria profissional valeu a pena. comum questionamentos
como: Quantos degraus terei que superar? Para que tudo isso afinal?
Momentos de tristeza, de desistncia e muitas vezes de frustraes.
A vida apresenta inmeras possibilidades de transformar obstculos
em oportunidades objetivando um processo de crescimento e de fortalecimento. necessrio romper barreiras e superar processos de transio, essa uma capacidade inerente ao ser humano. Mudanas ocorrem em ritmos e velocidade sem precedentes, o que nos faz pensar que
tempo de criar, experimentar, assumir riscos e tomar decises, buscando
sustentao para no ficarmos vulnerveis.
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O processo motivacional
Introduo
Pode-se dizer que motivao uma fora que nos impulsiona em busca de alguma coisa. A motivao um atributo inato do homem e manifesta-se em nveis diferentes em cada pessoa. Manifesta-se
em qualquer situao da vida, seja no campo pessoal ou profissional. estimulada de acordo com as
necessidades de cada um e essas necessidades dependem do nosso contedo interno, ou seja, aquilo
que foi armazenado por nossa memria, adquirido atravs do meio no qual a pessoa esteja inserida, das
expectativas que forma ao longo da vida e de maneira hereditria.
No se consegue motivar as pessoas e, paradoxalmente, fcil desmotiv-las. Por isso, a preocupao constante em prevenir situaes que possam desmotivar os seres humanos.
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Comportamento Organizacional
Redefinir
aes
Estabelecer e
priorizar objetivos
Definir com
clareza caminhos
e alternativas
Revisar os
caminhos
Criar aes
mensurveis
Avaliar
constantemente
os resultados
difcil para o ser humano seguir todas as etapas do ciclo com clareza, importante levar em
considerao as interferncias emocionais que acabam nos impedindo de avanar e que consomem
muita energia. Nem tudo que estabelecemos, tanto no campo profissional como no pessoal depende
exclusivamente de ns, das decises que tomamos, da nossa postura pessoal. Muitas situaes so canalizadas para outros, e isso acaba nos imobilizando em determinadas etapas.
importante ressaltar que na maioria das vezes, as pessoas com as quais nos relacionamos, nem
sempre sabem o que est se passando e ocorrendo em nosso interior. A nossa expectativa no representa um fato possvel de ser constatado nem mesmo para ns mesmos em algumas situaes. A motivao intrnseca ao ser humano, um motivo para ao e esse motivo intransfervel, o outro pode
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O processo motivacional
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apenas compartilhar, mas o valor que atribumos ao fato ou a situao, as expectativas, e mesmo a instrumentalidade para colocar em prtica um processo individual. Todos estes fatores esto interligados
para nos auxiliar frente s situaes que enfrentamos.
Existem vrias teorias de motivao humana que podem nos ajudar a entender estas questes to
complexas com as quais o ser humano se depara e que as organizaes enfrentam como grande desafio.
O questionamento a seguir muito comum no ambiente empresarial: como posso motivar meus colaboradores no ambiente de trabalho? A resposta fcil: voc no pode motiv-los, somente sensibilizlos e estimul-los, conforme veremos a seguir, tomando como base vrios tericos sobre o assunto.
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Comportamento Organizacional
::: Necessidades fisiolgicas incluem fome, sede,sono, sexo e outras necessidades de sobrevivncia.
::: Necessidades de segurana inclui abrigo, segurana, estabilidade, proteo contra danos
fsicos e emocionais.
::: Necessidades sociais inclui a necessidade de interao social, afeio, companheirismo e
amizade.
::: Necessidade de auto-estima inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito,
amor-prprio, autonomia e realizao e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e considerao.
::: Necessidades de auto-realizao inclui crescimento, auto-satisfao e realizao do potencial pessoal.
Segundo o autor, os trs primeiros conjuntos so necessidades de carncia, devendo ser satisfeitas
para que os indivduos se sintam saudveis e seguros. As duas ltimas foram chamadas de necessidades do
crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa.
Dentro dessa teoria, quando as necessidades bsicas de sobrevivncia esto satisfeitas, a pessoa
passa a se preocupar, com segurana, ou seja, ter um abrigo, assim na seqncia a pessoa passa para
outra necessidade, como desejo de afiliao, de fazer parte de um grupo social, de manter relacionamentos interpessoais e manter laos afetivos. Interessante pensar que o ser humano no nasceu para
ser solitrio, para viver isolado, para ser um ermito. No entanto, observa-se que quanto mais ele busca
preencher esta necessidade de troca, quanto mais ele busca o outro, mais sozinho ele se sente, seja na
vida pessoal, seja no ambiente corporativo.
Depois de satisfeita esta etapa, as pessoas buscam sentir-se amadas, reconhecidas pelos seus
feitos, pelas suas atitudes, enfim por aqueles que so considerados importantes e significativos em suas
vidas. Aqui cabe um comentrio: como algum pode motivar o outro? Os desejos so diferentes, o que
mobiliza uma pessoa no mobiliza a outra. O desejo a necessidade de satisfao do ego, levando em
considerao a histria de cada ser humano.
O estgio final da hierarquia demonstra a continuidade do auto-desenvolvimento, e o alcance da
plenitude do potencial mximo do ser humano. Essa questo merece ao nosso ver algumas consideraes, tais como: ser que hoje, com as presses do cotidiano, o ser humano chega ao topo da pirmide?
Como resposta, podemos afirmar que uma minoria da nossa sociedade chega l.
Ainda do ponto de vista da teoria de Maslow, embora nenhuma necessidade jamais seja plenamente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada no mais mobiliza as pessoas. Assim,
se desejarmos sensibilizar algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia essa pessoa se
encontra no momento e concentrar nossa ateno na satisfao das necessidades daquele nvel ou do
nvel superior. bastante complexa esta questo. Se atualmente o ser humano pouco se conhece, como
despertar o interesse em conhecer o outro? Portanto, as pessoas no se motivam da mesma forma e a
entra a abordagem contigencial motivao, sendo que, no ambiente organizacional os lderes devem
adotar postura flexvel no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e
energia, necessrio a diferenciao clara e precisa das necessidades do colaborador e no projetar as
suas aspiraes e necessidades como modelo, com base apenas em suposies e percepes falhas.
Na figura a seguir, podemos observar que para o ser humano bem mais fcil fazer a opo pela
acomodao, ficar na zona de conforto, na mesmice e no buscar novas possibilidades, o que pode ser
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O processo motivacional
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uma forma de evitar o sofrimento. importante ter o entendimento que ficar acomodado tambm
uma escolha e um direito do ser humano. Se o ser humano quiser crescer e atingir o objetivo almejado,
as etapas devero ser percorridas com desenvoltura e coragem.
Figura 3
Conforto
Preocupao
Ansiedade
Sucesso
Quando o ser humano busca novas possibilidades, a vida fica um turbilho, e a primeira pergunta
que se faz : como eu cheguei a esta situao, pois estava to tranqilo antes? Na verdade, este um
processo normal na busca do crescimento interior, em dar respostas aos desejos mais profundos, que nem
ns sabemos quais so, mas que segundo Freud, esto no nosso inconsciente, material este, fruto de nossas
vivncias e experincias, contedos latentes que querem e precisam ser conhecidos e trabalhados.
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Comportamento Organizacional
to ser diferente. Na segunda forma, com o estabelecimento de uma meta a pessoa mobilizar maior
esforo para a concretizao desta e se concentrar no objetivo estabelecido. Na terceira, as metas aumentam a persistncia, resultando em mais dedicao e tempo com o comportamento necessrio para
a execuo do objetivo. J na quarta forma quando ocorre a escolha por estratgias e realizao.
Existem alguns fatores que so importantes para a fixao de metas e para elevao do desempenho no ambiente de trabalho.
::: A primeira questo a aceitao da meta pelo colaborador. essencial que a meta seja negociada e no imposta.
::: O feedback constante sobre as foras impulsoras e restritivas para atingir a meta.
::: preciso que as metas sejam desafiadoras, que estimulem o ser humano e que no subestimem o seu potencial.
::: As metas devem ser de fcil entendimento e de preferncia, especficas.
Teoria da eqidade
Esta teoria desenvolvida por Adams relata que as pessoas so motivadas a alcanar igualdade ou
justia nas suas relaes no ambiente organizacional. As pessoas so sensveis eqidade; recompensas no eqitativas (m-remunerao) geram tenso. As pessoas comparam as recompensas (resultados) que recebem com suas contribuies; em seguida, comparam sua relao resultado-investimento
com as relaes de outras pessoas pertinentes. Se perceberem iniqidade tentaro restabelecer a eqidade por meio de aes, como despender menos esforo, reduzir a qualidade, faltar mais ao trabalho,
distorcer as percepes de si ou dos outros ou abandonar seu emprego. O pressuposto da teoria que
as pessoas esto conscientes uma das outras, elas trocam, se comunicam no ambiente organizacional.
Embora no incio a teoria tenha sido desenvolvida com a preocupao central na remunerao, ela foi
generalizada para outras situaes.
A teoria da eqidade foi muito estudada e bastante popular na rea de Psicologia Organizacional, no entanto, nos ltimos anos sofreu declnio, por representar um comportamento mais ligado ao
passado, do que como forma de prever o comportamento futuro. Vrios autores afirmam que as pesquisas futuras sero focadas na distribuio e nos processos de recompensas.
Teoria da expectativa
A teoria da expectativa explica como as recompensas levam a determinados comportamentos,
afirma basicamente que, para que se esforcem, as pessoas precisam acreditar que a energia empregada
resultar em uma avaliao favorvel que conduzir ao reconhecimento e a recompensa no ambiente
organizacional, estas podem ser traduzidas como fontes de satisfao, metas ou necessidades pessoais.
A teoria, portanto, concentra-se em trs relaes:
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O processo motivacional
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::: Relao esforo-desempenho a probabilidade percebida pelo indivduo de que o dispndio de determinada quantidade de esforo resultar em desempenho diferenciado.
::: Relao desempenho-recompensas o grau em que o indivduo acredita que determinado
nvel de desempenho resultar na consecuo de um resultado desejado.
::: Relao recompensas-metas pessoais o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais
para o indivduo.
A teoria da expectativa prev que o comportamento pode ser fruto de escolha, quando a pessoa
submetida a mais de uma opo. Digamos que um profissional tenha que optar entre ir a um jantar na
casa de amigos ou terminar um trabalho significativo. Para cada ao possvel, haver uma expectativa,
uma valncia e um meio; dessa forma, haver uma fora para realizar o trabalho extra e outra para ir ao
jantar. Aps uma anlise minuciosa e ponderada a opo de maior fora aquela que voc dever escolher. A teoria focaliza no apenas a previso do desempenho no trabalho, mas o esforo e as preferncias individuais. Importante ressaltar que o fato de se ter preferncia no significa fazer uma verdadeira
escolha, importante atentar que outros fatores podem influenciar a tomada de deciso.
Teoria ERC
Desenvolvida por Alderfer (1973), para complementar a Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow, se diferencia por trs nveis de necessidades organizadas de forma contnua, focadas em
relacionamentos com pessoas consideradas importantes pelo ser humano, como:
::: famlia;
::: amigos;
::: colegas;
::: superiores relacionados ao ambiente de trabalho;
::: relacionamentos afetivos.
Crescimento
Fonte: ALDERFER; SCHNEIDER, 1973.
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Comportamento Organizacional
Teoria da auto-eficcia
Nesta teoria podemos observar que o desempenho e a motivao so em grande parte determinados pelos valores das pessoas, ou seja, as crenas sobre o quanto elas podem ser eficientes. Se as
pessoas acreditarem na capacidade de realizar tarefas, sero mobilizadas a canalizar todo o seu talento,
potencial e energia para a consecuo de objetivos. Nesta teoria possvel observar que as pessoas
so possuidoras de habilidades para fazerem acontecer, da forma e com a dimenso que quiserem,
no dando importncia s limitaes e aos impedimentos que possam estar presentes no tocante ao
desempenho, considerados neste contexto como irrelevantes.
Se fizermos uma comparao dos pressupostos da teoria de auto-eficcia e da teoria de expectativa, a primeira se preocupa com a sensao e com o sentimento de poder fazer, de poder realizar. A
segunda considera a influncia da motivao sobre as recompensas, uma questo que no aparece na
teoria da auto-eficcia.
Se a pessoa possuidora de um nvel elevado de auto-eficcia dever ter grande expectativa.
importante no entanto, ter claro que so duas terminologias diferentes, apesar de serem compatveis. A
pessoa que acredita ser um bom profissional, pode no ter certeza do xito se estiver concorrendo a uma
vaga no mercado de trabalho com um profissional mais competente em determinada rea de atuao. A
teoria da expectativa tambm considera a influncia da motivao sobre as recompensas, uma questo
no abordada pela teoria da auto-eficcia. Na medida em que o indivduo experimenta o sucesso na execuo de atividades cada vez mais complexas, observar um aumento de auto-eficcia, por isso que a participao em programas de treinamento e desenvolvimento so importantes para aumento de eficcia.
O processo motivacional
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Fatores higinicos
Relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. Visando atender essa necessidade as empresas buscam oferecer:
::: adequadas condies de trabalho;
::: remunerao adequada e paga na data correta, condizente com o mercado;
::: equilbrio interno na remunerao;
::: padres claros e estveis de superviso e organizao;
::: suficincia de informaes;
::: comunicao adequada e outros.
O fato de tais fatores estarem satisfeitos no significa que haja motivao, porm o seu no atendimento leva necessariamente desmotivao.
Fatores motivacionais
Esses fatores esto ligados aos aspectos psicolgicos de reconhecimento, auto-estima, auto-realizao, entre outros. O fato de tais necessidades no se fazerem presentes no leva necessariamente
desmotivao, mas a ocorrncia do reconhecimento sempre gera um estado de motivao positiva.
Segundo Herzberg, precisam ser oferecidos aos colaboradores nveis apropriados de fatores de
motivao, uma vez, que fatores de higiene no promovem a motivao, no importando o quanto eles
sejam favorveis. A satisfao e insatisfao no ambiente de trabalho so estruturas separadas, que no
se relacionam entre si. Herzberg tem mantido sua influncia levando aplicao do enriquecimento do
trabalho em muitos ambientes organizacionais.
Teoria do R.A.P.
Teoria do psiclogo americano McClelland (1961), o qual desenvolveu sua pesquisas em vrios
pases, objetivando encontrar respostas sobre quais so os motivos que levam as pessoas a agir de
determinada maneira. Em sua teoria a aprendizagem a base de sustentao conceitual, sendo que,
muitas das necessidades do ser humano so adquiridas na cultura na qual est inserido. Os fatores motivadores para McClelland e que levam o homem a agir, so realizao, afiliao e poder. A teoria prope
que cada um de ns, em momentos diferentes de vida, ser influenciado por um dos trs fatores, e que
a fora destes, exercer uma influncia no nosso comportamento, com influncia do contexto e da situao em que a pessoa estiver inserida.
::: Realizao alcance de xito no que realiza; impulso de exceder; sair-se bem em relao a um
conjunto de padres. Estudos desenvolvidos pelo autor, concluram que colaboradores inseridos em uma organizao e com grande necessidade de realizao, ficam satisfeitos com o bom
desempenho e estabelecem metas mais elevadas que os com os colaboradores com pouca necessidade de realizao e que melhoram o desempenho aps terem recebido feedback.
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Comportamento Organizacional
::: Afiliao estabelecer relaes emocionais; desejo por relaes positivas e produtivas; desejo
por relaes prximas e amigveis. Esta necessidade influencia a orientao do indivduo para
as tarefas que este enfrenta num ambiente organizacional. A pessoa busca estar com amigos,
age de forma calorosa e com cordialidade com as pessoas com as quais se relaciona.
::: Poder vontade de obter ou manter controle sobre as pessoas. Passa ser importante o status,
prestgio, posies de influncia; a pessoa busca a liderana, a influncia e a persuaso.
Duas suposies so interessantes nesta teoria:
::: sugere que a motivao mutvel, mesmo na fase adulta;
::: a motivao se torna uma varivel dependente medida que vista em condies antecedentes ao desenvolvimento de uma necessidade particular.
O processo motivacional
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A motivao pessoal e intransfervel, depende da personalidade de cada um, devendo ser estimulada e trabalhada pelo ser humano todos os dias, pois quase impossvel permanecer todos os
momentos em um nvel motivacional elevado.
Para manter a motivao em nvel adequado importante:
::: Eliminar a sndrome do coitadinho
As pessoas apresentam uma srie de problemas pessoais que os acompanham permanentemente onde quer que estejam. Muitos afirmam que preciso se desligar dos problemas
no ambiente de trabalho. Ser que isso fcil? Ser que podemos desligar algum boto? Na
verdade, no possvel fazer isso. Onde estivermos as situaes sero nossas companheiras,
o importante saber administr-las com equilbrio e serenidade. Esta a melhor alternativa
para trabalhar a questo.
::: Tente contornar os problemas de relacionamento dentro do seu ambiente de trabalho e
esforce-se para manter o clima organizacional adequado
As reclamaes so comuns no ambiente de trabalho, mas pouco se faz para que a convivncia
seja mais harmoniosa. No somos muito receptivos s diferenas e muito menos arrogncia,
como forma do ser humano demonstrar a sua superioridade.
::: Comece por voc
O processo de mudana deve ser iniciado pelo prprio indivduo. O ideal tentar melhorar
sempre, sorrindo, se concentrando no trabalho, no esquecendo que existem vrias pessoas
com habilidades e talentos diferenciados e que muitas vezes convivem no mesmo espao.
::: D nfase no que gosta de fazer
As rotinas englobam vrias tarefas. possvel perceber que o dia-a-dia rende mais com a realizao de determinadas tarefas prazerosas, podendo ser percebido at o aumento da qualidade nestas situaes.
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Comportamento Organizacional
::: Despreze estratgias maldosas: isto muito comum em ambientes de trabalho, quando
voc demonstra auto-motivao, cumprimento de objetivos e semblante de felicidade.
::: Dedique tempo para a viso pessoal e profissional: no sacrifique uma viso em detrimento da outra. Dedique tempo para a sua famlia, seu lazer, sua diverso, assim como para a sua
evoluo profissional.
::: Faa aquilo que gosta e prove que capaz de fazer aquilo que no gosta: lute por fazer
aquilo que lhe d prazer, que te realiza e faa com igual dedicao aquilo que voc no gosta,
mas que inevitavelmente voc tem que fazer.
::: No espere o grande momento para falar ou fazer o que sempre quis: certas coisas na vida
no falamos ou no fazemos por achar que no h tempo, ou porque as pessoas no daro a
devida importncia ou porque simplesmente esquecemos ou at mesmo porque temos vergonha. Fale sempre sua esposa ou marido, aos seus filhos, aos seus pais que os ama.
::: Diga ao seu companheiro de trabalho: que ele executou um timo trabalho, que a empresa
onde voc trabalha est agindo corretamente nesta ou naquela deciso, que o seu vizinho
pintou a casa com uma linda cor, que as flores do jardim esto lindas hoje. Sempre hora para
expor os seus sinceros sentimentos.
::: Seja franco e honesto: no utilize indiretas, v aos fatos, exponha com clareza suas opinies
e aja sempre com honestidade.
::: Aumente cada vez mais o seu network: mantenha contatos constantes, troque informaes,
dentro e fora de sua empresa, participe de grupos sociais diversos, leve suas palavras e suas
opinies a outros grupos.
::: Tenha auto-disciplina: organize o seu dia-a-dia com muita disciplina e mtodo.
::: Crie, inove: mostre que voc capaz de ir alm, crie e exponha as suas idias.
::: Mantenha a sade fsica e mental: zele pelo seu corpo fsico com medidas preventivas e corretivas, dispense tempo para relaxamento mental atravs de passeios, meditaes e oraes.
::: Incentive, no destrua: incentive constantemente as pessoas, mostrando seus pontos positivos ajudando-as a evoluir.
::: Seja voc mesmo: no seja o reflexo do que as pessoas querem que voc seja.
::: Incentive e aceite o feedback: solicite aos amigos, aos companheiros de trabalho, de estudo,
famlia, constantes feedbacks para que voc possa analisar como as pessoas o vem. Aceite o
feedback sem crticas. Trabalhe em cima do que voc realmente acha que ainda tem a melhorar e simplesmente despreze aquilo que acha no ter fundamento.
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O processo motivacional
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Texto complementar
Motivao nas empresas: um passo para o sucesso
(MARTANI, 2006)
Uma empresa sempre deveria ser comparada a um grande navio e sua tripulao. Toda tripulao, desde o comandante at o faxineiro deve saber exatamente como, quando e onde realizam
suas tarefas, e saber, principalmente, para quem trabalham, a histria daquela empresa, suas tradies, seus objetivos, para onde a empresa vai e como pretende chegar at l. Cada tripulante, ao se
levantar, veste seu uniforme e, a partir da, ele no mais ele, ele a empresa; isso motivao.
Falar de motivao falar da principal caracterstica que move o ser humano a sair de sua
cama de manh. falar de energia, de libido, de prazer. Quando estamos motivados no nos
detemos nos obstculos, no sentimos fadiga, lidamos melhor com nossos limites, recursos, medos
e competncias.
A motivao move resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria facilitadores emocionais
para driblar os dificultadores do dia-a-dia. Historicamente foi a motivao, aliada necessidade, que
transformou o homem no que ele hoje, que alimentou a genialidade de grandes pesquisadores,
pensadores e personalidades. Logo no podemos pensar no homem sem pensar na senhora de
todo movimento humano: a MOTIVAO.
A maioria das empresas nos ltimos anos reconhece a necessidade de manter seus funcionrios motivados para que possam atingir sempre os melhores resultados, mas a motivao no
depende s e exclusivamente de incentivos ou de possveis oportunidades, precisa de mais.
Numa empresa cada departamento tem sua alma, suas funes, metas e diretrizes. Cada chefia
detm a responsabilidade de representar na ntegra o todo do qual faz parte e manter seus funcionrios unidos em um mesmo objetivo.
Mas nem sempre as coisas funcionam bem. O departamento de vendas de uma empresa, por
exemplo, no vende somente produtos, vende imagem, histria, qualidade e tradio. Este departamento a ponte entre a empresa-produto e o consumidor, sem ele a empresa produz e no vende,
no se expande, morre.
Manter esse grupo motivado uma das tarefas mais difceis que existe, pois esse grupo trabalha abrindo frentes, determinando espaos e antes de vender credibilidade precisa acreditar.
Desmotivado, esse grupo no somente deixa de cumprir metas, mas inviabiliza a empresa como
um todo.
No mundo todo, vrios trabalhos foram desenvolvidos abordando a motivao. So palestras,
seminrios, tcnicas e livros, mas todos abordam o tema de uma maneira ampla, pouco particular.
No podemos deixar de considerar que grupos so pessoas, so necessidades, personalidades e
objetivos prprios antes de ser um grupo. Considerar as partes em funo do todo determinar a
estratgia de motivao e tratar o grupo sem considerar as pessoas abrir brechas para que alguns
insatisfeitos desmotivem o grupo.
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Comportamento Organizacional
Grandes empresas representam grandes idias, muita competncia e qualidade, mas navegar
no mar aberto envolve determinao, treinamento, planejamento e conhecimento que sempre vai
estar calcado no potencial humano; as mquinas, a tecnologia, os produtos sempre vo depender
deste que o cerne de toda humanidade o HOMEM e sua MOTIVAO.
Com seu jeito simples, Luiza Helena, diretora-superintendente do Magazine Luiza, emocionou
a todos os participantes ao fazer uma apresentao detalhada da empresa entremeada com tiradas
inteligentes e bem-humoradas.
Cativante, a melhor definio tanto para a palestra Como construir e manter equipes de alta
performance, que apresentou em detalhes o Magazine Luiza, terceira maior rede varejista do pas
e que at virou case da conceituada Universidade de Harvard, dos Estados Unidos, quanto da palestrante, a diretora-superintendente Luiza Helena, que a todos emocionou com seu jeito simples e
bem-humorado.
Na sua apresentao, a ltima do primeiro dia do Frum Mundial de Alta Performance, Luiza
Helena prendeu a ateno de todos alternando momentos de emotividade, principalmente quando
se referia aos funcionrios da empresa, com tiradas inteligentes e de bom humor.
Luiza Helena iniciou com um breve histrico da empresa, fundada em 1957. Em 1991, assumiu
a superintendncia da rede e iniciou uma srie de reformulaes, quebrando diversos paradigmas
para a poca. Ser vendedor no era o sonho de ningum. Mas comeamos a perceber que as coisas
estavam mudando. Naquela poca, s se falava em resultados e rentabilidade. Nunca se falava nas
pessoas. Agora, muito bom vir aqui a este evento e ouvir palestrantes da importncia do Frank
Maguire e do Tom Peters dizerem que o mais importante so as pessoas, lembrou.
A palestrante fez questo de deixar claro que praticante e defensora dos Absolutos Maguire: paixo, atitude e relacionamento. Quando aumenta a nossa conscincia, percebemos que o
que vale so os trs pontos que ouvimos anteriormente. Tratamos da mesma maneira tanto nossos clientes quanto nossos fornecedores. O que voc faz para os outros o que voc gostaria que
fizessem para voc. Quando agimos desta maneira, voc tem a volta, tem o retorno. Se fizermos
algo errado, ou o vendedor ou a empresa, corremos para dar uma satisfao ao cliente e para pedir
desculpas, ensinou.
Premissas Para colocar em prtica esses conceitos, o Magazine Luiza adotou premissas bsicas, que tm de ser seguidas risca pelos funcionrios. So elas:
::: Fora e vitalidade.
::: Simplicidade, transparncia e tica.
::: Descentralizao/autonomia.
::: Crena no trabalho em equipe.
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O processo motivacional
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Atividades
1.
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Comportamento Organizacional
3.
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Gabarito
O processo motivacional
1. B
2. A
3. D
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