Sistemas organizacionais

contemporneos
Tendncias histricas recentes na administrao
Com o processo global intensificado ocorreram alteraes no processo de organizao da produo nos Estados Unidos, inclusive motivado pelo desempenho positivo
da organizao da produo japonesa, o que influenciou empresas do mundo inteiro
quanto forma de organizar a produo.

(DAFT ,1999, p. 34)

O grfico 1 aponta as diferenas culturais, utilizadas na Amrica (Tipo A) e no

Japo (Tipo J), mas com essa diferena, a aplicao de uma abordagem gerencial de
um pas em outro se torna insustentvel. Por isso a Teoria Z prope uma mistura de caractersticas americanas e japonesas que pode ser usada como uma nova abordagem
gerencial na Amrica do Norte (DAFT, 1999).

Tipo A
(Americano)
Emprego de curto prazo
Tomada de deciso individual
Responsabilidade individual
Avaliao e promoo rpida
Controle explcito e formalizado
Trajetria de carreira
especializada
Preocupao
segmentada

Figura 1 Caractersticas da Teoria Z.

Tipo Z
(Americano Modificado)
Emprego de longo prazo
Tomada de deciso consensual

Tipo J
(Japons)
Emprego vitalcio

Responsabilidade individual

Tomada de deciso em
consenso

Avaliao e promoo lentas

Responsabilidade coletiva

Controle implcito informal com

medidas formalizadas explcitas

Avaliao e promoo lentas

Trajetria de carreira de
especializao moderada

Controle implcito e informal

Preocupao holstica,
incluindo a famlia

Trajetria de carreira
no especializada
Preocupao holstica

31

Com a entrada do Japo na competio internacional, houve vrias mudanas

no ambiente empresarial, o que ocasionou o aparecimento de outras ferramentas gerenciais. Uma tendncia gerencial a Gesto da Qualidade Total ou TQM (Total Quality
Management) que focaliza na administrao total da organizao. Essa gesto propicia
qualidade a seus clientes e auxilia os gerentes a lidar com a competio global. Outra
tendncia a organizao que aprende conhecida como Learning Organization que
caracterizada por um movimento na direo de uma cultura com viso forte.

O paradigma da administrao em mudana

Defini-se administrao como a realizao dos objetivos organizacionais de uma
forma eficaz, eficiente e com efetividade, atravs do Planejamento, Organizao, Direo (ou Liderana) e Controle (PODC).
Para Daft (1999), o planejamento significa definir metas para alcanar um desempenho organizacional, decidir sobre as tarefas e o uso de recursos necessrios para a
sua realizao, ou seja, trata-se de estabelecer o futuro no presente. A falta ou a precariedade no planejamento pode levar ao fechamento de uma empresa, um exemplo de
falta de planejamento exposto abaixo:
[...] a Kodak que durante anos reinou na rea de imagens (fotografia). Essa mesma Kodak teve a chance
de ser a pioneira no lanamento de mquinas fotogrficas digitais (sem filmes), mas quando a proposta
desse produto foi apresentada direo da empresa, foi descartada porque dispensava o uso de filme
fotogrfico (um absurdo, segundo seus diretores, lanar uma mquina fotogrfica que no usa nosso
principal produto filme). Atualmente a Kodak agoniza e corre um srio risco de falir, simplesmente
porque desprezou uma grande oportunidade, alm de ter medo de ousar (no teve viso) hoje sofre
para alcanar empresas que antes da era digital no eram seus concorrentes diretos. (CASARIN, 2008)

Tpicos Gerenciais Contemporneos

A organizao envolve a designao de tarefas e a locao de recursos entre os

departamentos e reflete tambm o esforo da empresa em realizar seus planos (DAFT,
1999). Uma empresa deve ser reorganizada assim que o gestor sentir a necessidade, seja
para conquistar ou manter sua imagem e participao de mercado, ou enfrentar concorrncia ou para aumentar seus lucros. Um exemplo de reorganizao a empresa Nestl

32

Nestl, cansou de perder mercado e primeiro, agiu em silncio, arrumando a casa: nos ltimos trs
anos, sem nenhum alarde, fechou fbricas, demitiu cerca de mil funcionrios e operou uma grande
reorganizao interna. [...] At o final do ano, a multinacional sua, que j foi soberana no setor de
alimentos, deve investir R$130 milhes na modernizao de fbricas e no sistema de distribuio
no Pas. Outra bolada, cujo valor ainda mantm em sigilo, ser aplicada na imagem da companhia,
envelhecida e combalida pela ao de novos concorrentes. O estrago, nos ltimos anos, foi grande
na filial brasileira, que fatura por ano R$3,3 bilhes. S no setor de leite condensado sua participao
caiu metade. (CAVALCANTI, 2009)

J a direo ou liderana o uso da influncia para estimular os colaboradores a

atingirem as metas organizacionais. Podemos ter como um exemplo de liderana Bernardinho, tcnico da seleo brasileira masculina de vlei.

[...] No obstante a excelncia de Bernadinho como tcnico, ele extremamente temperamental

(colrico, s vezes). [...] Mas, quando a questo os valores defendidos, digo a coerncia entre
o que defende e o que exige dos outros, e em primeiro lugar de si mesmo. [...] Na final do sul-americano de 2003, contra o time da Venezuela, numa aberta e declarada revanche (o time brasileiro
perdeu a semifinal do PAN para a mesma Venezuela), Bernardinho se imps uma presso e uma
cobrana que ningum no Brasil o fez. [...] Ele declarou, antes do jogo, que se o time perdesse, ele
entregaria o cargo. Por qu? Para dar o exemplo aos jogadores de o quanto aquele jogo significava
para a moral e para os projetos de um time que campeo mundial, perdeu o PAN 2003, mas que
almeja o ouro olmpico, em Atenas 2004. Simples assim! Ele tambm exemplo quando come
e dorme com o grupo. Quando acorda cedo e sua com os liderados nos treinos. Quando vibra,
grita, pula e gesticula, em p, quase na beira da linha lateral, no momento do combate em quadra.
(ANGELIM, 2003)

(DAFT ,1999, p. 5)

Daft (1999) define controle como o monitoramento das atividades dos funcionrios, verificao de que a empresa esteja na direo certa rumo aos objetivos e execuo de correes quando necessrias. O desempenho real deve ser comparado com as
metas fixadas e, se houver divergncia, importante corrigi-las. O processo de monitorar, comparar e corrigir faz parte da funo controle (ROBBINS, 2000). Por exemplo,
em uma implantao de um sistema na empresa, o controle essencial para o monitoramento das atividades, pois se houver algum problema no processo haver tempo de
corrigir e continuar a implantao e assim, os objetivos sero facilmente atingidos.

Planejamento
Selees de objetivos e
maneiras de realiz-los

Controle
Monitoramento de
atividades e
execuo de
correes

Organizao
Designao
de responsabilidades para
execuo de
tarefas

Liderana
Uso da influncia para
motivar funcionrios

Figura 2 As funes administrativas

Desempenho
Realizao dos
objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia

Sistemas organizacionais contemporneos

Recursos
Humanos
Financeiros
de Matrias-Primas
Tecnolgicos
de Informaes

33

Desempenho organizacional
O desempenho organizacional est vinculado capacidade de compreender
como realizar as aes de maneira eficaz, eficiente e com efetividade. Existem trs conceitos que precisam estar claros para o gestor visar o desempenho organizacional: organizao, entidade social e eficcia organizacional.
Organizao uma entidade social que direcionada a um objetivo, o qual
definido pelo fundador na poca de sua constituio e deliberadamente
estruturada.
Entidade social quer dizer constituda por duas ou mais pessoas, direcionada a um objetivo destinado para atingir certos resultados.
Eficcia organizacional o grau no qual uma empresa alcana um objetivo
estipulado. Refere-se qualificao de recursos usados para atingir um objetivo organizacional.
O desempenho organizacional est relacionado responsabilidade final dos administradores. Com base nesses conceitos o gestor deve saber coordenar o uso de recursos de forma eficiente, eficaz e efetiva.

Habilidades administrativas
Nvel administrativo

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Administrao de primeiro escalo

(Top Managers)

34

Administrao de nvel mdio

(Middle Managers)

Habilidades
conceituais

Habilidades
humanas

Habilidades
tcnicas

Administrao de nvel operacional

(First-Line Managers)
Pessoal no administrativo
Figura 3 Relao das habilidades conceituais, humanas e tcnicas nvel administrativo.

A primeira est relacionada habilidades conceituais que a capacidade cognitiva

de enxergar a organizao como um todo e as inter-relaes entre as suas partes, ou
seja, ter uma viso sistmica da empresa.

(DAFT, 1999, p. 9)

O trabalho do gestor complexo, por isso requer uma srie de habilidades as quais
podemos resumi-las em trs categorias, e esto representadas pela figura abaixo.

A segunda categoria a das habilidades humanas que a capacidade do administrador de trabalhar com pessoas eficazmente interagindo como membro de um grupo.
Na terceira categoria esto as habilidades tcnicas que se trata do entendimento
e a proficincia no desempenho de tarefas especficas. Essa habilidade inclui o domnio dos mtodos, das tcnicas e dos equipamentos que envolvem funes especficas
como engenharia, produo e finanas, e tambm inclui o conhecimento especializado, a capacidade analtica e o uso competente de instrumentos e tcnicas para a
resoluo de problemas na rea que atua.

Papis de um administrador
Para Daft (1999, p. 12), um papel um conjunto de expectativas para o comportamento de um administrador. Cada papel representa atividades que os administradores desempenham para realizar as funes de planejamento, organizao, liderana e
controle.
Papis informacionais descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver as redes de informaes. O administrador pode ser o monitor que
procura a informao, ou pode ser o disseminador ou porta-voz para transmitir informaes correntes a terceiros.

Papis interpessoais envolve o relacionamento com as pessoas dentro e

fora das organizaes. Aqui, Daft (1999) definiu o gestor como figura de proa
que envolve lidar com atividades cerimoniais e simblicas para o departamento ou a organizao.

Liderando a revoluo administrativa

O debate presena constante nas pesquisas em administrao, e se caracteriza como uma arte, j que muitas habilidades no podem ser aprendidas em livros e

Sistemas organizacionais contemporneos

Papis de deciso pertencem aqueles eventos nos quais o administrador

precisa fazer escolha e tomar deciso. Pode-se caracterizar como empreendedor que se envolve em uma iniciao de mudanas, ou como um administrador de problemas que se caracteriza pela resoluo de conflitos entre os subordinados ou entre os departamentos, ou como administrador de recursos,
que tem por funo alocar pessoas, tempo, equipamentos, verbas e outros
recursos para atingir os resultados desejados. E, por fim, o papel de negociador que envolve as negociaes formais e barganhas para a consecuo de
resultados para a unidade sob a responsabilidade do administrador.

35

sim com as experincias. A administrao uma cincia quando est relacionada a

um corpo de conhecimento cada vez maior e de fatos e objetivos que descrevem a
administrao.
Dessa forma, remete-se a um preparo necessrio por parte da administrao para enfrentar as alteraes ambientais que vm ocorrendo com mais velocidade dia aps dia.
Algumas questes tm que estar presentes na mente e no vocabulrio dos gerentes, so elas:
Paradigma um conjunto de ideias que apresenta uma forma fundamental
de pensar, perceber e entender o mundo. A mudana de paradigma no uma
tarefa fcil, mas est se tornando cada vez mais importante num mundo de
rpidas mudanas de produtos, tecnologias e tcnicas administrativas.
Teoria do Caos a nova Teoria do Caos revela a existncia de desordem e casualidade entre grandes modelos de ordem, ou seja, cada vez mais os eventos
dirios so aleatrios e imprevisveis.
Diversidade no ambiente do trabalho a diversidade no ser apenas uma
questo de relaes pblicas, mas tambm uma questo estratgica. Pessoas
de diversas origens tnicas e culturais oferecem variao de estilos, e as organizaes precisam aprender a aceitar e incorporar essa diversidade em seus
mais altos escales.

Imaginrio moderno

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Atualmente, a intensidade das mudanas e inovaes j no esto tendo o carter

de novidade. At a noo de crise, que h algum tempo caracterizava momentos particulares da histria, passou a fazer parte da construo do cotidiano.

36

[...] a dimenso simblica das organizaes encontra no ambiente atual as sementes e o terreno que
permitiram seu desenvolvimento, ou seja, um ambiente em que a complexidade1 e a velocidade
determinam as condutas organizacionais, e em que a fragmentao dos valores e condutas pessoais
coloca a organizao como referncia social para uma parcela significativa da populao. (SPERS;
SIQUEIRA, 2002, p. 58)

Para Freitas (2000), a organizao uma instituio capaz de captar as mudanas

ocorridas no contexto contemporneo e de se adaptar a estas com certa agilidade,
pois so frutos de uma interao entre o espao social e temporal que produz uma
forma de representao de mundo que constitui sua auto-imagem.
1

Cf. Morin (1990, p. 157). O termo complexidade est relacionado dificuldade em explicar alguma coisa, derivada principalmente dos processos simultneos
que produzem uma ao e, por outro lado, dos fenmenos aleatrios produtores da incerteza. Nesse sentido, a essncia da complexidade a impossibilidade
de sua homogeneizao.

O imaginrio organizacional moderno busca materializar-se como opo nica capaz de promover
o desenvolvimento econmico e social, uma vez que toma para si dimenses relacionadas
cidadania, excelncia, flexibilidade e tica. Contudo, Freitas (2000) chama a ateno para a
limitao dessa empreitada, visto que tal imaginrio constitui-se de elementos que podem assumir
dimenses contraditrias, como por exemplo:
A ideia de uma empresa cidad, quando a cidadania um atributo humano valorativo e o valor
preponderante nas organizaes ainda o econmico;
A concepo de excelncia, sem se dar conta de que este sempre um conceito provisrio, pois
est relacionado dimenso da superao constante, e, portanto, prpria impossibilidade do
sucesso de todos;
A flexibilidade que rompe com as barreiras do espao geogrfico e do tempo, mas que ao mesmo
tempo impossibilita a dimenso de qualquer estabilidade e consolidao;
A empresa como restauradora da tica, quando o propsito organizacional est submetido
sua sobrevivncia, alm de haver necessidade de um mnimo de credibilidade para que as
organizaes atuem, pois de outra forma no poderiam se colocar como possibilidade de
referncia. A opo tica visa, portanto, prpria sustentao da imagem da empresa, e no
necessariamente a um novo tipo de conduta organizacional. (SPERS; SIQUEIRA, 2002, p. 58)

Diante do exposto, Freitas (2000) chama a ateno para os riscos de uma imagem
organizacional autorreferente, que induz a processos de homogeneizao, restringindo os espaos de aprendizado e tendendo para a estagnao.
O gestor, nesse contexto, precisa ento estabelecer uma relao com a organizao de maneira que consiga ao mesmo tempo ver na empresa possibilidades de
crescimento pessoal e profissional. Em um lugar que tem limitaes no que se refere
autorrealizao, para que essa seja alcanada necessrio que o profissional viva
uma vida social alm do espao organizacional. Isso colabora tambm com a prpria
organizao j que a criatividade fruto de conhecimentos trazidos pela experincia
de vida, profissional e formal.

A organizao vista como cultura

Trata-se da forma de analisar a organizao atravs da criao de uma realidade
social, a qual influenciada pela cultura de uma sociedade, tal variao impacta na cultura organizacional. A cultura pode ser considerada como um padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais,
e constituda por subculturas como substratos das culturas tomadas como padro.

Sistemas organizacionais contemporneos

Assim, para que a organizao possa ser analisada, remete-se a Morgan (1996) e a
Enriquez (1997) que interpretam os fenmenos ocorridos no ambiente organizacional
atravs de metforas e percepes, respectivamente, que contribuiem para compreenso dos modelos de gesto existentes. Esses autores fazem com que possa ser compreendido que a organizao no tem s uma forma de se organizar e sim muitas formas que
ocorrem ao mesmo tempo, fazendo do processo de gesto algo complexo e desafiador.

37

A organizao pode ser vista como um fenmeno cultural que varia de acordo
com o desenvolvimento da sociedade. O trabalho ocupa grande parte da vida das pessoas e neste ambiente que pode ocorrer a desintegrao de padres tradicionais de
ordem social, como ideias comuns, crenas, valores ou at mesmo ocorrer uma fragmentao dos padres adquiridos. A rotina organizacional requer habilidades referentes aos padres de uma sociedade.
O contexto cultural interfere na construo da cultura da organizao, podemos
dar como exemplo os padres culturais do Japo, da Inglaterra e dos EUA e como os
valores e os significados dados por eles influenciam o tipo de gesto das organizaes
desses pases.
A cultura pode ser vista com uma forma de traduo e compreenso da realidade
organizacional, pois ela se sustenta em normas e costumes seguidos por todos. A aplicao de uma regra deve ser precedida pela interpretao da cultura na qual a incidir,
como tambm pela situao especfica que se traduz pelo contexto.
atravs da cultura e do seu papel proativo que possibilita que os indivduos criam e recriam a sua prpria realidade. Essa realidade compartilhada pressupe em um sistema de significados comuns. A estrutura, as regras, as polticas, os
objetivos, as misses, a descrio de cargos, os procedimentos so elementos de
referncia para interpretao da cultura, mais do que aspectos objetivos que demonstram dimenses simblicas.

Metfora da cultura

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Dirige a ateno para o significado simblico dos aspectos racionais da vida, ou seja,
padres determinados pela sociedade organizacional. A organizao repousa sobre um
sistema de significados comuns, esquemas interpretativos, elementos fundamentais
para a criao da ao organizacional (administrao simblica/adeso) que tem o significado para os membros daquela sociedade. A metfora da cultura reinterpreta:

38

conceitos e processos da administrao tradicional (ex.: liderana);

natureza e significado das relaes da organizao com o ambiente (como as pessoas se relacionam com o ambiente e as organizaes que ela est inserida).
O ambiente, alm de ser uma extenso da organizao, tambm a interpretao
da realidade organizacional e ambiental que caracteriza a inter-relao entre o ambiente e a realidade organizacional.
A metfora da cultura tambm traz a responsabilidade para as organizaes sobre
as consequncias de sua ao no ambiente, superando a ideia de adaptao ou reao,
substituindo-a por interao.

A mudana organizacional, alm de seus aspectos estruturais, tecnolgicos, habilidade, motivao, so tambm mudanas de valores, h de se perceber qual o tipo de
impacto nos valores que uma mudana implicar.

Perigos da anlise cultural

Os administradores tm explorado os padres da cultura/subcultura para moldar
as organizaes. Considerando os fatores positivos, ao reconhecer a dimenso humana
nas organizaes tais condutas podem ser perigosas e autoritrias.
A administrao avana seu papel de controle ideolgico atravs de estratgias
sutis, e a cultura passa a ter um lugar controlador, deixando de expressar o carter
humano. A cultura se compe de inter-relaes complexas que tm carter evolutivo,
e no mais um conjunto de variveis (crenas, histrias, mitos etc.), agora ela tem um
carter hologrfico.
Quando se olha para a cultura com uma viso mecanicista (ou seja, de forma mecnica, onde tudo funciona com normas, regras), permite que se tenha uma ideia de
que a mesma possibilita manipulao. A cultura corporativa baseia-se em capacidades
e incapacidades que, como resultado da evoluo da cultura, transformaram-se nas
caractersticas que definem a organizao.
Os gerentes podem exercer interferncias na cultura, mas no control-la de maneira absoluta. A interpretao da cultura no oferece uma receita tcnica para a administrao, ela estabelece uma relao estreita com o poder, pois a interpretao ou
representao da cultura est mediada por questes relacionadas ao poder. Podemos
arriscar afirmar que o poder instrumentaliza a cultura, o qual pode sancionar, moldar
ou at transformar.

Uma das foras dessa metfora o fato de que ela dirige o seu foco para o significado simblico e at mesmo mgico das ocorrncias da vida organizacional, na qual
vista, na maioria das vezes, como eminentemente racional, ou seja, com forte tendncia a seguir padres. Frisando o significado simblico de cada aspecto virtual da vida
organizacional, a metfora da cultura estabelece uma ateno sobre o lado humano
da organizao. Outra fora est em desvendar organizaes que se situam em um
sistema de significados comuns (compreenso que a maioria da sociedade tem sobre
uma determinada situao), possibilitando, assim, esquemas interpretativos que criam
e recriam os sentidos organizacionais, oferecendo atravs da metfora um novo foco e
via de acesso para a criao de uma ao organizacional.

Sistemas organizacionais contemporneos

Fora e limitaes da metfora da cultura

39

Porm, uma das limitaes dessa metfora reside no fato de que qualquer inteno de mudana pode representar em um grande trabalho para todos os indivduos da
organizao, pois deles que provm, em grande parte, a subcultura da organizao.
Outro fator limitador que est intimamente ligado a este fator, a flexibilidade que se
torna extremamente limitada s caractersticas da organizao.

A organizao vista como

sistema poltico e de poder
A palavra poltica vista, muitas vezes, como um nome a no ser pronunciado.
Porm, a poltica e o jogo poltico podem ser um aspecto essencial da vida organizacional e no necessariamente algo disfuncional. Cabe salientar que a noo de poltica
nasce da ideia de que, quando os interesses so divergentes, a sociedade dever oferecer meios que permitam aos indivduos reconciliarem as suas diferenas atravs de
consulta e negociao.

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Para Aristteles, a poltica ofereceu meios de criar ordem na diversidade enquanto

evitava formas e regras totalitrias. J o poder um mecanismo que instrumentaliza a cultura atravs da capacidade que tem de moldar e modelar a cultura atravs do fundador
que, ao pensar a organizao que pretende empreender, forma a cultura, valores e viso do
negcio. Esse mecanismo ocorre quando a organizao composta por pessoas adaptveis que aceitam, s vezes at estrategicamente, os valores do fundador como desejveis.

40

Alm disso, o poder tambm pode sancionar e manter uma cultura, mas h as
seguintes exigncias: que a organizao seja funcional e eficaz, a cultura seja divulgada pela rede de comunicaes interna e a anlise dos valores e significados sejam
compartilhados e considerados positivos. Por fim, existe a necessidade de estabelecer
constantemente a relevncia dos heris, das celebraes e dos rituais existentes na
organizao. Como exemplo, podemos citar o ritual de celebrao de quando se fecha
um bom negcio na empresa, ou seja, existe uma festa que mostra a todos que pertence a empresa a eficcia dessa empresa com esta cultura.
O poder tambm pode ser o transformador da cultura, porm, para isso a mudana precisa estar presente. Trata-se de uma forma de revitalizar a organizao, romper
com modelos burocrticos e criar uma ambiente de criatividade e iniciativa.
Para que se tenha a eficcia poltica necessrio que os argumentos tenham substncia e, para isso, importante conhecer o ambiente em que est inserido, ter clareza
dos recursos que se tem, alm de tornar pblica a mobilidade do gestor.

O autor.

Desenvolva a imagem
certa

Estruture os argumentos em metas

organizacionais

Ser visvel

Obter controle
sobre recursos
EFICCIA POLTICA
Apoie seu chefe

Tornar pblica sua

mobilidade

Ter aliados poderosos

Figura 4 Dimenses da eficcia poltica

No sentido de verificar se uma ao poltica tica pode-se pensar em trs perguntas que colaboram para uma anlise.
A primeira pergunta : se a ao poltica motivada por interesses oportunistas
excluso das metas da organizao? Se a resposta for sim, ela considerada antitica,
se for no, ela vai-se para a segunda pergunta. Se a ao poltica respeita os direitos
dos indivduos envolvidos? Se a resposta for no, ela considerada antitica, se a resposta for sim, realiza-se a terceira pergunta: se a atividade poltica razovel e justa? Se
a resposta for sim ela tica. De forma simplificada pode-se ter respostas que podem
pautar a reviso de uma ao.

Foras e limitaes da metfora poltica

Toda atividade organizacional baseada no interesse de avaliar todos os aspectos

do funcionamento organizacional. Essa avaliao colabora com o processo de tomada
de deciso, e tambm pode ajudar no mapeamento de quem est satisfeito ou insatisfeito, quais sero os pleitos atendidos e quais no sero atendidos, quem sero os seus
aliados ou aqueles que trabalharo contra o proposto e assim por diante.
Essa metfora tambm ajuda a explicitar o mito da racionalidade organizacional, principalmente a racionalidade instrumental e coloca em foco a racionalidade
substantiva. A metfora poltica enfatiza que os objetivos organizacionais podem

Sistemas organizacionais contemporneos

Olhar as organizaes como um sistema poltico ajuda a aceitar a realidade poltica como um aspecto inevitvel da vida organizacional e, seguindo a viso de Aristteles, reconhecer seu papel construtivo na criao da ordem social.

41

ser racionais para o interesse de algumas pessoas, mas no para outras. Essas consideraes sugerem uma reavaliao da importncia ideolgica do conceito da
racionalidade.
Uma das foras da metfora ajuda a encontrar uma forma de ir alm das limitaes da ideia de que as organizaes so funcionalmente sistemas integrados. Grande
parte da teoria organizacional foi construda sob a suposio de que as organizaes
so como as mquinas ou organismos, e so sistemas unificados que ligam uma parte
com o todo em busca da sobrevivncia.
Outra fora da metfora o fato de que ela politiza a compreenso do comportamento humano nas organizaes. Pode-se no concordar com Nietzsche que os seres
humanos tm o desejo de poder, de dominao e controle, ou com escritores que sugerem que a poltica e o jogo so fundamentais natureza humana, mas obrigatrio
reconhecer que as tenses entre os interesses particulares e organizacionais promovem incentivo para os indivduos agirem politicamente. A metfora tambm encoraja
a reconhecer as implicaes sociopolticas dos diferentes tipos de organizaes e dos
papis que desempenham na sociedade.

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Ao entender as organizaes como um sistema pode-se compreender um comportamento poltico com relao ao que ocorre e quilo que se v. Comea-se a ver a
poltica em todos os lugares e a olhar para as intenes ocultas, mesmo quando no
haja nenhuma. Por isso a metfora deve ser usada com preocupao, pois existe um
perigo muito real de que o seu uso possa gerar cinismo e desconfiana nas situaes
em que antes nada havia.

42

A anlise dos interesses dos conflitos e do poder facilmente d origem a uma interpretao maquiavlica, sugerindo que todo mundo esteja tentando enganar e manipular os demais. Em lugar de usar a metfora poltica para gerar novas descobertas
e compreenses que possam ajudar a lidar com interesses divergentes, pode-se quase
sempre reduzir a metfora a um instrumento usado para servir melhor aos nossos prprios interesses pessoais. A metfora poltica pode insistir de modo exagerado sobre o
poder e a importncia do indivduo, minimizando a dinmica do sistema que determina aquilo que se torna poltico e como a poltica se manifesta.

A organizao e a sustentabilidade
Quando se remete aos temas responsabilidade social, sustentabilidade e o terceiro
setor parece que existe um elo perdido, algo que no possibilita nexos entre o mundo
empresarial e suas metas, que so: rentabilidade, maximizao dos valores investidos,
competitividade, efetividade e a guerra sem fim pela produtividade com tais temas.

Cabe verificar, ento, as possibilidades de convergncia dos interesses empresariais e sua potencialidade quanto utilizao e aplicabilidade das ideias contidas nas
temticas. A aderncia desses temas no mundo empresarial inicia um movimento no
sentido de otimizar a respeitabilidade de organizaes envolvidas com esses temas,
mesmo que para fins exclusivos de imagens e minimizao na comunidade dos efeitos
nocivos que por ventura venham causar.
O mundo atualmente enfrenta problemas como desigualdade social, ambientais, m distribuio de renda, entre outros. Devido a esses problemas pode existir
um prejuzo de uma maneira geral para sociedade trazendo graves consequncias.
Dessa forma, h necessidade que as entidades privadas, governamentais e a sociedade civil assumam uma nova postura e sejam realmente responsveis pelo bem-estar
da humanidade. A responsabilidade social est relacionada diretamente sustentabilidade, pois as geraes futuras do planeta dependem das aes concretas de hoje
para a preservao. Cabe salientar que no se trata de uma radicalizao, ou seja, no
deixar de usar os recursos. Desde que o planeta existe, ele j vem se modificando e,
consequentemente, perdendo as suas caractersticas de incio e vem se degradando.
O foco est na qualidade e na maneira de como se apropria dos recursos, ou seja,
encontrar um caminho que possa trazer um desenvolvimento perptuo e, para que
se sustente.
Para Almeida Filho e Almeida (2006), a sustentabilidade abordada pelos autores
subdividem em trs dimenses que eles definem como Base Tripla. A primeira base
enfatiza a mudana do pas que se inicia com mudanas organizacionais e suas aes
individuais. A segunda base enfatiza a necessidade da existncia de empreendedores
sociais, que so pessoas que se disponibilizem a abraar a causa. E a terceira e ltima
base enfatiza a crise de valores que o terceiro setor enfrenta, pois muitas vezes tido
como o salvador da ptria e muitas pessoas no tm conhecimento do funcionamento e atuao, por exemplo, de uma Organizao No Governamental (ONG).

A excelncia empresarial deve combinar a busca de produtividade e competitividade com a reduo

de problemas ambientais e sociais relevantes, ou seja, deve buscar condies econmicas, sociais e
ambientais equilibradas visando inserir as organizaes de classe mundial na busca de um pas mais
justo. (CAJAZEIRA; BARBIERI, 2006, p. 3)

Sistemas organizacionais contemporneos

Os autores enfatizam que a responsabilidade social representa uma vantagem

competitiva para as empresas, e no est vinculada somente questo da filantropia. A
adoo da gesto com responsabilidade social pela empresa tende a motivar mais seus
colaboradores e os clientes acabam preferindo concretizar negcios com elas. Porm, segundo os autores, no cabe empresa substituir as aes do Estado, ou seja, as empresas
acabam complementando as aes que so sim, de responsabilidade do Estado.

43

O conceito de sustentabilidade vem se espalhando cada vez mais no meio corporativo, e o empenho crescente das empresas em questes de ordem ambiental e social
tambm. As empresasdevem ter uma relao entre todos os interessados (stakeholders),
de maneira tica e transparente,levando em considerao os interesses de todos para que
ambos tenham lucros e possam se desenvolver e fortalecer a competitividade, e no
eliminando uma a outra. A tendncia para empresas que no se adequarema conceitos e vises nesses campos estar fadada a deixar o mercado no mdio e longo prazo,
por isso no tem como falar em sustentabilidade sem incluir a responsabilidade social
corportiva.
Para Geldenhuys (2007), a palavra desenvolvimento faz parte da realidade das
mltiplas reas da vida, porm a maioria dos povos, provavelmente, concordaria que
o desenvolvimento da comunidade se d atravs das melhorias nas condies fsicas,
econmicas e sociais de uma comunidade que deveria ser o objetivo final de todas as
comunidades civilizadas.
O que se precisa discutir as aes desenvolvidas pelas empresas, sua abrangncia e possibilidade de sustentabilidade, alm de verificar o que est presente
nas reais intenes do empresariado, os quais pensam em prmios, selos e visibilidade no mercado para empresas que acabam realizando algo ligado ao assunto
sustentabilidade.
O problema que pouqussimas empresas no mundo conseguem compreender e
aplicar os conceitos da sustentabilidade no seu cotidiano, tratando-os como verdadeiras oportunidades de negcios, abrindo caminho para a diminuio de custos, riscos e
aumento dos rendimentos (HERZOG, 2004).

Tpicos Gerenciais Contemporneos

A problemtica da sustentabilidade apresenta-se, ento, diferente da responsabilidade social empresarial: na teoria existe um relativo consenso entre os autores, porm na prtica quase inexistente e isso consiste em um risco para as
empresas.

44

Fernando Almeida, presidente do Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentvel

(Cebds) prev que as empresas incapazes de adotar a sustentabilidade alm do discurso, como
estratgia de negcio estaro fora do mercado no mximo em 15 anos e no importa o tamanho.
(GAZETA MERCANTIL, 2008)

A maior parte dos ganhos refere-se economia proporcionada pela incorporao da sustentabilidade na estratgia do negcio. Os benefcios variam desde atrao
e reteno de talentos, reduo de custos de produo, reduo de despesas e dos
riscos, maior acesso aos financiamentos, aumento da produtividade, receitas e valor
de mercado (LOPES, 2008).

Para a sociedade, as mudanas no esto ocorrendo na velocidade necessria

para reverter os problemas atuais, decorrentes de um modelo de desenvolvimento em
crise (GAZETA MERCANTIL, 2008). O modelo de desenvolvimento atual produziu um
desastre ambiental to grande, que estamos diante de um dos maiores desafios que a
sociedade j enfrentou (YOUNG, 2007).
Algumas solues propostas para reverter esse quadro mostraram-se ineficazes
na prtica. Foram tentativas para amenizar a consequncia dos problemas e cada vez
mais os especialistas apontam a necessidade de atacar as causas do prprio sistema
econmico.
Um estudo realizado pela SustainAbility International Finance Corporation (IFC)
e Instituto Ethos identificou 240 exemplos reais de 176 empresas, localizadas em 60
pases, com o objetivo de analisar o ambiente de negcios para a sustentabilidade
em mercados emergentes e concluiu que as empresas obtm diferentes vantagens
quando investem em sustentabilidade.
As principais oportunidades identificadas para as empresas foram a reduo de
custos pela diminuio dos impactos ambientais e melhor tratamento aos funcionrios, o aumento de receitas pela melhoria do meio ambiente e favorecendo a economia local, a reduo dos riscos pelo envolvimento dos stakeholders, a melhora da
imagem da empresa com o aumento da eficincia ambiental, a melhora no acesso ao
capital pela melhora nas prticas de governana corporativa e desenvolvimento do
capital humano pela gesto de pessoas mais eficiente e, por ltimo, a criao de outras
oportunidades com a promoo do desenvolvimento da comunidade e lanamento
de produtos inofensivos ao meio ambiente.

A pesquisa mapeou os riscos e oportunidades para as empresas sobre as estratgias de sustentabilidade. Esse estudo poder ser utilizado para auxili-las a compreender as implicaes das prticas de sustentabilidade em seus negcios. A matriz
apresenta-se, ento, como uma ferramenta capaz de indicar as aes que permitem
s empresas alcanarem resultados pela adoo de procedimentos ou fatores de incentivo sustentabilidade (LOUETTE, 2007).

Sistemas organizacionais contemporneos

O estudo destacou que somente o investimento em sustentabilidade no garante

o sucesso, e este deve vir acompanhado da capacidade da empresa em identificar os
riscos e potencializar as oportunidades. A principal contribuio do estudo foi relacionar aspectos fundamentais da sustentabilidade com fatores reconhecidos de sucesso
nos negcios, por meio de uma matriz capaz de indicar graficamente onde encontrar
um ambiente de negcios vivel para a sustentabilidade e empresa.

45

Fatores
de sucesso nos
negcios

Fatores de sustentabilidade
Governana
e engajamento

Foco ambiental

Governana e
gesto

Melhoria
ambiental do
processo

Engajamento
dos
stakeholders

Produtos e
servios
ambientais

Desenvolvimento
socioeconmico
Crescimento
da economia
local

Desenvolvimento
da comunidade

Gesto de
recursos
humanos

(SUSTAINABILITY, 2003, p. 5)

Matriz do ambiente
de negcios para
sustentabilidade

Crescimento
de
receitas
e acesso
ao mercado
Economia de
custo e
produtividade
Acesso
ao capital
Gesto
de riscos
e licena
para
operar
Capital
humano
Valor da
marca e
reputao

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Figura 5 Matriz de ambiente de negcios para a sustentabilidade.

46

No h evidncia de relao.
H alguma evidncia de relao.
H forte evidncia de relao.

Na figura 5 os fatores de sustentabilidade analisados pelo estudo foram governana e gesto, engajamento dos stakeholders, melhoria ambiental do processo, produtos
e servios ambientais, crescimento da economia local, desenvolvimento da comuni-

dade e gesto de recursos humanos. Tambm na figura 5 os fatores considerados no

estudo foram o crescimento das receitas e o acesso ao mercado, economias tradicionais, custos e produtividade, acesso ao capital, gesto de riscos e licenas para operar,
capital humano e valor da marca e reputao.
Na matriz, os fatores de sustentabilidade representam as colunas e os fatores de
sucesso comercial, as linhas. As correlaes entre os dois aspectos formam vrios quadrantes, chamados de clulas, nos quais foram classificadas as experincias das empresas. A cor da clula indica a intensidade da evidncia para cada vnculo ou relao
descoberta pelo estudo.
Nas clulas cinza-escuras, o estudo identificou evidncias mais fortes do benefcio empresarial entre os fatores, j nas cinza-claras h evidncias dos benefcios para
a empresa, embora no sejam to evidentes quanto nas anteriores e podem ter maior
potencial de fortalecimento no futuro, as clulas no coloridas representam a falta de
evidncias dos benefcios para os negcios.
A falta de evidncias nas reas brancas no significa que as empresas no podero
alcanar esses benefcios, o que pode ter ocorrido esses benefcios serem mais difceis
de medir, ou mesmo no terem sido pesquisados por uma limitao do estudo. Mesmo
que algumas prticas de sustentabilidade no gerem benefcios para as empresas, elas
podem se transformar em reas potenciais para a ao de governos e outros agentes
capazes de redefinir as condies estruturais e fortalecer o ambiente de negcios.

Mercado

Impactos

Oportunidades

Local

Processo
ambiental
Engajamento

Economia de
custos
Gesto de
riscos

Para desenvolver modelos empresariais para fornecer bens e

servios de forma a satisfazer
as necessidades e expectativas
da sociedade:
atravs de empresas de pequeno e mdio porte locais
e redes de suprimento.

Internacional

Crescimento da
economia local

Crescimento
de receitas
Acesso ao
mercado

Para fornecer servios bsicos e

sustentveis:
conectividade (dividendo
digital)
energia (solar, alternativa)

Sistemas organizacionais contemporneos

Grandes
empresas

Fatores de
sustentabilidade

(SUSTAINABILITY, 2003, p. 38)

A matriz no garante o resultado se o mesmo procedimento for adotado por

outras empresas, mas deixa evidente que a oportunidade existe e depende de cada
empresa para descobrir o seu prprio caminho. As condies externas e o porte das
empresas mostraram-se importantes no ambiente de negcios e permitiram uma distino de quais fatores so mais representativos para cada grupo.

47

Mercado
Local
Empresas
de pequeno e mdio
porte e
empresrios locais
Internacional

Fatores de
sustentabilidade

Impactos

Oportunidades

Processo ambiental
Gesto de recursos
humanos
Sistemas de
gesto, incluindo
certificao

Economia de
custos
Acesso ao
mercado

Para melhorar a competitividade e inovar

Produto ambiental
Crescimento da
economia local

Crescimento
de receitas
Acesso ao
mercado

Para desenvolver nichos e mercados premium:

produtos orgnicos
produtos florestais certificados ecoturismo
comrcio justo

Quadro 1 Impactos e oportunidades.

No caso das pequenas e mdias empresas, o maior enfoque foi na reduo de

custos, embora tambm tenham se beneficiado com receitas maiores pela venda de produtos e servios ecolgicos, as empresas nacionais e multinacionais com sede nos pases
emergentes apresentaram vantagens em todas as reas, com destaque para a reduo
de custos, com a melhora dos processos ambientais, j as multinacionais com sede em
pases desenvolvidos e atuando em mercados emergentes conseguiram maiores benefcios intangveis como reduo de riscos e desenvolvimento de capital humano. As
empresas exportadoras podem ampliar seu acesso aos mercados e praticar preos mais
altos para seus produtos; para as empresas que se concentram no mercado interno, o
benefcio est no desenvolvimento da economia e da comunidade local, podendo levar
a um fortalecimento da credibilidade e aumento de ganhos.

Tpicos Gerenciais Contemporneos

O ponto em comum da maioria das empresas pesquisadas a utilizao do conceito de ecoeficincia, que parece se firmar como parmetro de sustentabilidade.

48

Gore e Blood (2007) argumentam que a sustentabilidade deve estar integrada

estratgia do negcio e no aceitvel forar uma escolha entre investir de acordo com
os nossos valores ou de acordo com o melhor retorno sobre o investimento. O foco
no melhor retorno para o cliente, de uma maneira que integre a sustentabilidade.

Concluso
Pode-se concluir que as organizaes esto sempre em desenvolvimento, porm,
no deixam para trs o que so, mas aglutinam novas ou diferentes possibilidades de
crescimento, eficincia, eficcia e efetividade. Ao analisarmos as organizaes, pode-

remos encontrar empresas que ainda se pautam pelo modelo tradicional de administrao, porm com uma cultura e uma relao de poder com o mercado que vise a sustentabilidade tanto no aspecto econmico quanto nos aspectos ambientais e sociais.
Isso significa dizer que no existe uma frmula que podemos considerar para todas as
organizaes, mas sim, a capacidade do gestor em analisar as necessidades, a cultura,
o mercado, as relaes de poder, os stakeholders e tudo aquilo que as envolve para
poder indicar a melhor forma de gerir aquela empresa.
Olhar as empresas atravs de metforas pode colaborar com o gestor na compreenso de quem seja esta empresa enquanto corpo social, ou seja, imaginar que uma
empresa uma organizao cultural permite ao gestor voltar o seu olhar para isto,
analisando os rituais, as cerimnias etc. Da mesma forma, ao ver a organizao por
uma outra imagem, ele analisar a organizao tomando como base aquele olhar e
isso facilita, em certa medida, na deciso pelo rumo que deve tomar no que se refere
ao modelo de gesto a ser implantado e implementado na organizao analisada.

Texto complementar

Ano decisivo para a sustentabilidade

(VEIGA, 2008)

Pela primeira vez em 23 anos a j tradicional coleo de previses da revista

The Economist inclui seo especial sobre o meio ambiente. Segundo o editor Daniel
Franklin, a novidade foi motivada pela importncia que tero o clima, as energias renovveis e a gua na agenda internacional de 2009. Mas se declara bem pessimista
em um dos oito editoriais, intitulado O ano da insustentabilidade, no qual duvida
que os governos (alm das empresas) mostrem em 2009 que realmente tm compromissos socioambientais.

No entanto, nem fez parte dessa avaliao algo que poder subverter cenrio
to sombrio sobre a dinmica diplomtica que preceder Copenhague: o possvel

Sistemas organizacionais contemporneos

A razo do ceticismo fica mais clara no primeiro artigo da seo especial, com
previso do que ocorrer em Copenhague em dezembro de 2009, quando a conferncia da ONU sobre a Conveno do Clima (UNFCC) dever adotar algum sucedneo do Protocolo de Kyoto. taxativo o prognstico da especialista Emma Duncan:
no conte com acordo sobre a mudana climtica (Dont count on a climate-change deal). E seus argumentos baseiam-se em resistncias ainda observveis nos trs
principais polos: Washington, Bruxelas e Pequim.

49

papel do G-20. Veio para ficar esse frum constitudo por 19 pases mais a UE, com
participao permanente do FMI e do Bird. Com todos os defeitos que possa ter, por
algumas dcadas estar nele a melhor instncia de governana mundial. Hoje, bem
mais de 80% do dixido de carbono emitido sai das 19 naes que o compem. Essa
parcela j havia ultrapassado 77% em 2004, conforme dados consolidados pelo Relatrio do Desenvolvimento Humano 2007/2008. E chegava a 82% com os 23 pases
representados no G-20 pela UE.
Por isso, no deveria ser muito difcil conseguir que fossem convalidadas em
Copenhague as linhas de um acerto previamente costurado no G-20. As resistncias
viriam menos nos trs polos mencionados por Emma Duncan, do que dos grandes
emissores que esto fora do G-20. No de Madri ou Amsterd, pois Espanha e Holanda certamente acompanhariam a diretiva da UE. Mas sim de uma dzia de pases da
semiperiferia com volumes de emisses que superam o da Holanda, e que tambm
no esto no G-20. Pior: emisses que tendem a crescer muito mais do que as desse
patinho feio europeu em que se transformou a Espanha, com aumento de 56%
entre 1990 e 2004.

Tpicos Gerenciais Contemporneos

O primeiro da lista o Ir, com emisses que aumentaram 99% no mesmo perodo. Quase tanto quanto na ndia ou na Coreia do Sul, pases do G-20 nos quais
esses pulos chegaram a 103% e 107%. Em cinco outros grandes emissores da semiperiferia houve saltos ainda mais dramticos: 208% na Malsia, 175% nos Emirados
rabes Unidos, 165% na Arglia, 152% na Tailndia, e 111% no Egito. Os outros seis
so: Nigria, Congo, Filipinas, Venezuela, Tanznia e Myanmar.

50

Ento, para que uma proposta do G-20 possa ser bem recebida em Copenhague, tambm ser necessrio um esforo de envolvimento dessa dzia de outros
semiperifricos similares aos seus nove equivalentes que dele fazem parte: China,
Indonsia, Brasil, ndia, Mxico, frica do Sul, Arbia Saudita, Argentina e Turquia.
Para todos eles, o que precisa ser oferecido uma real cooperao em Cincia, Tecnologia e Inovao (CT&I), pois o maior problema est na intensidade de carbono
de suas economias.
Enquanto a Frana emite uma tonelada de carbono para cada US$6 mil de produto, a Indonsia, no outro extremo do G-20, o faz por reles US$108. Claro, como no
Brasil, o medonho desempenho indonsio resulta mais de desmatamentos e queimadas do que do uso de energias fsseis. Mesmo assim, na Rssia o indicador nem
chega a US$500, e na Argentina est abaixo de US$700.
Contrastes que servem para enfatizar que o passo decisivo estar no abandono
da noo de transferncia de tecnologia em favor de uma verdadeira cooperao

cientfico-tecnolgica. Tese que est muito bem defendida em recente relatrio da

agncia federal alem para o meio ambiente intitulado Propostas de Contribuies
das Economias Emergentes para o Regime Climtico ps-2012 da UNFCC. Depois
de minuciosa anlise das seis principais frica do Sul, Brasil, China, Coreia do Sul,
ndia e Mxico conclui ser absolutamente necessria uma Aliana Tecnolgica,
que substitua definitivamente TT por TDD. Isto , faa com que a disposio de
transferir tecnologia seja superada por um technological development and deployment, entendido como um benfico esforo mtuo de troca e cooperao. Ideia
que fortalece a proposta a ser apresentada pela China daqui alguns dias em Poznan,
mesmo que pr-forma.
Na mesma linha, ser preciso rever na conferncia de Copenhague o segundo
anexo do Protocolo de Kyoto, que lista os 23 pases mais responsveis pela ajuda aos
menos favorecidos. Devem ser retirados cinco pases que sequer se classificariam
para um torneio de inovao tecnolgica: Grcia, Itlia, Luxemburgo, Nova Zelndia
e Portugal. E devem ser includos dois campees: Israel e Cingapura. este outro
G-20 o da capacidade tecnolgica que poder fazer a diferena para que surjam
as solues capazes de promover o processo de descarbonizao das matrizes energticas, sem o qual no se conseguir deter a concentrao de gases estufa na atmosfera na faixa dos 400-450ppm (partes por milho), ou evitar que o aumento da
temperatura ultrapasse 2 graus centgrados.
Em suma: se toda a responsabilidade for delegada barafunda dos quase 200
pases signatrios da UNFCC, quase certeza que a conferncia de Copenhague ser
o velrio previsto pela The Economist. Mas poder virar festa se previamente for firmado um contrato no G-20 que oferea Aliana Tecnolgica para a outra dzia de
grandes emissores da semiperiferia. Afinal, 91% das emisses de 2004 partiram do
eixo G-20-dzia: 77% do prprio, 9% da dzia e 5% dos 23 indiretamente no G-20
via UE. E em 2012 ser responsvel por quase todas.
Sistemas organizacionais contemporneos

Comentrios: quando se pensa em sustentabilidade nas organizaes, necessrio que se tenha a dimenso de que a empresa precisar se repensar, na medida
em que ela trabalhar com as trs dimenses da sustentabilidade (econmica, ambiental e social). Nesse sentido, os padres culturais existentes na empresa podero
sofrer impactos que necessitaro de uma readequao do todo organizacional. Por
exemplo, quando se falava em transferncia de tecnologia, para muitas organizaes isso era impossvel de acontecer, hoje a competio exige que isso acontea,
sendo assim, o tipo de gestor tambm precisa ser outro, ou seja, no aquele que
detm o conhecimento, mas sim, aquele que socializa o conhecimento.

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Atividades
1. O que trata a organizao vista como cultura?

Tpicos Gerenciais Contemporneos

2. Sobre os papis de um administrador, explique o papel informacional.

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3. Fale sobre as principais oportunidades identificadas nas empresas depois que

passaram a pensar na sustentabilidade.

Sistemas organizacionais contemporneos

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