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Organizacional
Autora
Eunice Nascimento
2008
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
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2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
N244
ISBN: 978-85-7638-823-4
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Sumrio
Tendncias nas organizaes | 9
Introduo | 9
A importncia da liderana | 9
A voz do cliente | 15
Gerenciando a multiculturalidade | 15
Novos modelos de trabalho e organizao | 16
Vantagem competitiva | 16
Comunicao caleidoscpica | 17
A organizao e os talentos | 17
Desafios complexos | 17
Desemprego | 18
Inteligncia organizacional | 18
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia | 19
O processo motivacional | 49
Introduo | 49
possvel motivar uma pessoa? | 49
A motivao segundo Sigmund Freud | 51
Teoria de motivao de Maslow | 51
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Sonho | 126
O ser humano comparado a um diamante | 127
Formas de comunicao | 127
Comunicao no-verbal | 128
Comunicao multicultural | 132
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A evoluo da humanidade nos mostra que os obstculos so oportunidades de crescimento que surgem para que possamos constatar o
enorme potencial que se vislumbra diante de ns. possvel relacionar
alguns desafios atuais como o desemprego, a competio no ambiente
de trabalho e a globalizao.
As pessoas no novo contexto organizacional tero que aprender a conviver com a ambigidade, ampliando a capacidade de lidar com as frustraes e, principalmente, aprendendo a reconsiderar as situaes. O ser
humano, independentemente do estgio que esteja em sua trajetria
profissional, deve conhecer seus pontos favorveis e desfavorveis, procurando desenvolv-los com qualidade e analisando as possibilidades
de realizao.
muito comum percebermos pessoas inseridas no ambiente organizacional que enfrentam um grau de resistncia acentuada diante de
situaes incertas e que nem sempre so adequadas realidade, obtendo como respostas muitas vezes conclusivas, questes que no preenchem suas dvidas, gerando assim um grau de insegurana acentuado. Momentos em que se perguntam se tudo que fizeram efetivamente
em sua trajetria profissional valeu a pena. comum questionamentos
como: Quantos degraus terei que superar? Para que tudo isso afinal?
Momentos de tristeza, de desistncia e muitas vezes de frustraes.
A vida apresenta inmeras possibilidades de transformar obstculos
em oportunidades objetivando um processo de crescimento e de fortalecimento. necessrio romper barreiras e superar processos de transio, essa uma capacidade inerente ao ser humano. Mudanas ocorrem em ritmos e velocidade sem precedentes, o que nos faz pensar que
tempo de criar, experimentar, assumir riscos e tomar decises, buscando
sustentao para no ficarmos vulnerveis.
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O ser humano no
ambiente de trabalho
Introduo
No difcil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser humano possui autoconscincia e auto-aceitao das suas potencialidades e limitaes. Segundo o filsofo Emanuel
Kant o autoconhecimento o incio de toda a sabedoria. A partir do momento que existe esta autoconscincia o indivduo capaz de direcionar sua trajetria, suas necessidades, revendo suas habilidades,
comportamentos, atitudes e valores.
Para entendermos como funciona o processo de autodesenvolvimento e quais so seus fatores,
importante considerar que o processo de mudana tem incio, mas no tem fim, ele dinmico e ao
mesmo tempo contnuo, sendo considerado uma questo de sobrevivncia. Ou entra-se com tica e
harmonia nessa dana, ficando atento ao ritmo da msica e melodia, ou fica-se estagnado. A viabilidade e a velocidade dessa mudana dependero de fatores tais como: maturidade, sensibilidade e
capacidade de adaptao, alm de outros essenciais nesse processo.
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Comportamento Organizacional
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::: Agressividade
A extenso que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e
competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimenso equivale ao valor relativo a quantidade de vida do modelo de Hofstede.
::: Orientao para o futuro
Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimenso
equivale orientao para longo prazo no modelo de Hofstede.
::: Diferenas entre sexos
Em que grau a sociedade maximiza as diferenas dos papis sexuais.
::: Fuga de incertezas
O grau em que as pessoas de um pas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente nas
instituies e nas organizaes.
::: Individualismo/coletivismo
Grau em que as pessoas so estimuladas pelas instituies.
::: Coletivismo de grupo
Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a famlia,
um crculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham.
::: Orientao para o desempenho
A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por sua melhoria de desempenho e excelncia.
::: Orientao humanista
A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por serem justas, altrustas, generosas, atenciosas e gentis com as outras. Est prxima da dimenso de qualidade de vida de Hofstede.
Uma comparao entre as dimenses identificadas entre o dois modelos, sugere que estas ltimas so uma extenso da pesquisa de Hofstede que ainda so consideradas vlidas. Podemos esperar
que os novos estudos sobre valores, questes multiculturais que afetam o comportamento humano
sejam ampliadas e possam servir de subsdios para respaldar as diferenas entre os pases.
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Comportamento Organizacional
O conhecimento
O saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber no tem limites, infinito, importante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e s possvel com interesse, curiosidade, esforo,
vontade e ousadia para aprender.
A determinao para aprender a mola propulsora, pois o comprometimento e a busca da excelncia possibilitam a visualizao da compreenso mostrando a vida em uma dimenso mais ampla.
Podemos aqui fazer uma reflexo importante, a grande maioria das instituies de ensino do nosso pas,
tentam ensinar s pessoas o que pensar, e no como pensar. Ao contrrio do que disse Francis Bacon
(apud MAXWELL, 2003), o conhecimento em si mesmo no poder. O conhecimento tem valor apenas
nas mos de quem tem aptido para pensar direito. As pessoas devem aprender como pensar bem para
realizar seus sonhos e desenvolver seu potencial.
A habilidade
Entende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e plena conscincia das aptides que
possui o indivduo sentindo-se seguro em seus propsitos, capaz para atender expectativas, demonstrando interesse na busca de realizaes, de objetivos a serem almejados. E assim, possvel fazer acontecer utilizando as habilidades como fator essencial para o sucesso. Os autores Schermerhorn Jr, Hunt e
Osborn, em seu livro Fundamentos de Comportamento Organizacional (1999), esclarecem as diferenas
entre aptido e habilidade entre indivduos. A aptido representa a capacidade de uma pessoa aprender alguma coisa, enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar
vrias tarefas necessrias para um dado cargo, ambas incluem conhecimento relevante e habilidades
especficas. Em outras palavras, aptides so habilidades potenciais, enquanto habilidades so o conhecimento e as habilidades especficas que um indivduo possui correntemente.
importante ressaltar que no fcil fazer acontecer. Significa sair de uma zona de conforto, deixar o conhecido e principalmente fazer com que as idias possam se transformar em aes, que sejam
passveis de serem colocadas em prtica, aproveitando as habilidades existentes e buscando outras
para serem utilizadas.
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os sentimentos, pode-se mudar as aes e mudando as aes com base no pensamento correto,
possvel mudar a vida.
James Allen, filsofo do esprito humano, escreveu que
bons pensamentos e aes jamais podem produzir maus resultados. Maus pensamentos e aes jamais podem produzir bons resultados. Isso simplesmente como dizer que nada pode vir do milho a no ser milho, das urtigas somente
urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural, e trabalham com ela. Mas poucos a entendem no mundo
mental e moral (embora sua operao l seja igualmente simples e inevitvel), e eles, portanto, no cooperam com ela.
(ALLEN, 1988)
preciso que todas as realizaes sejam concretizadas de corpo, alma e que sejam compartilhadas. Vivemos num mundo muito veloz e para termos uma atuao efetiva nessa velocidade, no
podemos abrir mo de compartilhar e tambm termos uma postura individualizada. comum termos a
tendncia de considerar que os grandes cientistas, os pensadores e principalmente os inovadores agem
por conta prpria, mas o que a prtica tem nos demonstrado que a inovao no ocorre no vcuo e
sim, resulta da colaborao. Fazer o impossvel se tornar possvel, somente passvel de ser concretizado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades
de dar certo aumentam muito quando se otimista e perseverante. Albert Einstein observou: Muitas
vezes por dia, percebo quanto a minha prpria vida interior e exterior construda sobre o trabalho dos
meus semelhantes, vivos e mortos, e quando tenho de esforar-me sinceramente para dar em troca
tudo que recebi. Se tivermos idias e somarmos com as idias dos outros, podemos nos surpreender
com resultados que nunca tivemos antes.
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Comportamento Organizacional
Bossidy e Charan (2006), relatam que lderes que demonstram sua incapacidade de executar no
costumam ter uma segunda chance. A grande questo atual : o mundo dos negcios no tem dado a
devida ateno execuo. A execuo a nova moeda capaz de distinguir os autnticos lderes dos
candidatos mal-sucedidos. Os autores argumentam que os lderes s adquirem real credibilidade quando so capazes de criar uma cultura genuna e orientada execuo.
Os autores relatam ainda que:
[...] ter disciplina na execuo o mesmo que fazer acontecer [...] mas com uma viso sistemtica abrangente, capaz de
fazer a integrao entre o objetivo da misso e as ferramentas, os critrios de mensurao, as pessoas e os processos
que fazem voc chegar l. Resumindo, as organizaes que demonstram incapacidade de execuo ficam para trs.
(BOSSIDY; CHARAN, 2006)
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nies externas. importante que o ser humano possa desenvolver a sua auto-referncia, que significa
situar a sua prpria e verdadeira identidade e propsito dentro de si mesmo.
Atitudes
A sabedoria popular diz que uma ao vale mais que mil palavras. As aes so a manifestao das
atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir, fundamental para a preservao da imagem pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e profissional.
Formao de atitudes
As atitudes tm sido consideradas como prontido mental ou predisposio implcita que exercem influncia geral e coerente numa classe relativamente ampla de respostas de avaliao. Tais respostas so usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As atitudes so vistas como predisposies duradouras, mas predisposies aprendidas e no inatas. Por isso, embora as atitudes no sejam
momentaneamente passageiras, so perceptveis s mudanas.
Tipos de atitudes
As atitudes so divididas em trs componentes: afeto, cognio e comportamento. O componente
afetivo formado pela avaliao que a pessoa d de uma resposta emocional a algum objeto ou alguma
pessoa. O componente cognitivo conceituado como as crenas de uma pessoa a respeito de objeto
ou pessoa, ou conhecimento de fatos a eles referentes. O componente de comportamento inclui o comportamento manifesto da pessoa com relao outra pessoa ou ao objeto.
Se as atitudes so conceituadas dessa forma, podemos ver como as tcnicas planejadas para mudar apenas as reaes emocionais de algum com relao a algum objeto ou a alguma pessoa atacariam somente um componente da atitude considerada. Essa concepo de componentes de atitudes
no apenas sugere interessantes mtodos para mudar atitudes, mas tambm nos d algumas idias
quanto a maneira de medi-las.
::: O componente afetivo respostas fisiolgicas ou apresentaes verbais do fato de gostar ou
no gostar.
::: O componente cognitivo por auto-avaliao de crenas ou pela quantidade de conhecimento que uma pessoa tem de certo tpico.
::: O componente de comportamento por observao direta da maneira e da forma como a
pessoa se comporta em situaes estimuladoras especficas.
Dissonncia cognitiva
Cognio o ato ou processo de conhecer. Inclui a ateno, a percepo, a memria, o raciocnio,
o juzo, a imaginao, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicao da forma como a cognio
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Comportamento Organizacional
trabalha so to remotas como a prpria Filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Plato
e Aristteles. Com a separao entre Psicologia e Filosofia, a cognio tem sido investigada a partir de
diversos pontos de vista.
De acordo com a teoria de dissonncia cognitiva, existe uma tendncia nos indivduos de procurar uma coerncia entre suas cognies (convices, opinies). Quando existe uma incoerncia entre
atitudes ou comportamentos (dissonncia), algo precisa mudar para eliminar a dissonncia. No caso
de uma discrepncia entre atitudes e comportamento, mais provvel que a atitude possa mudar para
acomodar o comportamento.
Dois fatores afetam a fora da dissonncia: o nmero de convices dissonantes e a importncia
atribuda a cada convico.
mbito de aplicao
A teoria da dissonncia se aplica a todas as situaes envolvendo formao e mudana de atitude. Ela especialmente relevante para tomada de decises e resoluo de problemas.
Princpios da dissonncia
::: A dissonncia acontece quando um indivduo precisa escolher entre atitudes e comportamentos que so contraditrios;
::: A dissonncia pode ser eliminada reduzindo-se a importncia das convices conflitantes, adquirindo novas convices que mudam o balano, ou removendo a atitude ou comportamento conflitante.
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significativo e consistente ao longo da vida, precisamos levar em conta aspectos da conscincia como
um dom que percebe nossa coerncia ou desvio dos princpios corretos, e nos leva at eles quando
est em forma. Assim como a educao dos msculos e nervos vital para a excelncia atltica, e a educao da mente vital para o estudioso, a educao da conscincia vital pra a pessoa verdadeiramente
proativa, altamente eficaz. Treinar e educar a conscincia, contudo, exige uma concentrao imensa,
muita disciplina equilibrada, uma vida honesta e coerente. Exige dedicao regular literatura de inspirao, pensamentos nobres e, acima de tudo, vida em harmonia com sua pequena voz interior.
Assim como comida inadequada e falta de exerccio podem arruinar com a condio de um
atleta, as coisas obscenas e rudes podem gerar uma escurido no ntimo, capaz de obscurecer nossa
sensibilidade e substituir a conscincia natural . Nas palavras de Dag Hammarskjld: voc no pode
brincar com o animal dentro de si sem se tornar um animal completo, flertar com a falsidade sem destruir seu direito verdade, envolver-se com a crueldade sem perder a sensibilidade da mente. Quem
quer manter o jardim bonito no guarda um canto para as ervas daninhas (HAMMARSKJLD apud
COVEY, 1989).
Como temos a autoconscincia, devemos escolher os propsitos e princpios segundo os quais viveremos. De outro modo, o vcuo ser preenchido por outras coisas, perderemos nossa autoconscincia
e nos tornaremos animais vis que s vivem para a reproduo e a sobrevivncia. As pessoas que existem
neste nvel no esto vivendo, elas so vividas. Reagem, sem saber nada dos dons nicos que jazem
dormentes e obscurecidos dentro de si.
E no existe atalho algum para seu desenvolvimento. A lei da colheita nos governa: sempre
colhemos o que semeamos nem mais, nem menos. A lei da justia imutvel, e quanto mais vivemos
em conformidade com nossos princpios, melhor ser nosso julgamento sobre a forma como o mundo
opera e mais precisos sero nossos paradigmas os mapas de nossos territrios. Abaixo algumas questes relevantes que devem se fazer presente no nosso cotidiano.
tica
A tica est associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional deve traar sua
trajetria de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no comprometimento com os resultados,
na responsabilidade social, no resgate da dignidade humana, no desenvolvimento da competncia tcnica e interpessoal. A conduta deve moldar-se em valores slidos, e o indivduo deve saber investir na
valorizao da tica, das relaes de trabalho e tambm pessoal. No se trata de padro moral, mas de
respeito, de estabelecimento de critrios de justia, de direito, zelo ao sigilo e a lealdade.
Pautar a vida profissional em princpios e valores um mandamento do profissional, mas importante lembrar que no pode haver diferena entre os valores defendidos e a forma como realmente
a pessoa se comporta.
Carisma
As pessoas carismticas constituem maravilhosas excees nesse mundo ao mesmo tempo exaustivo e paradisaco. Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o carismtico se movimenta irradiando harmonia, transformando problemas em aprendizado, plantando amor e fraternidade.
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Comportamento Organizacional
Identifica-se uma pessoa carismtica pela espiritualidade, serenidade e f manifesta. Com sua
humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo convincentes, sensatos e amistosos, alm de dar o
prazer de usufruir a sua companhia, nos trazem ensinamentos, exemplo de respeito, justia e amor ao
prximo. Com ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas, encarandoas naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas carismticas conseguem respeito e
credibilidade.
Empatia
Empatia a habilidade de perceber as reaes de outra pessoa, conseguindo identificar o que o
outro est sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia de grande importncia na comunicao, pois ela facilita a compreenso correta da mensagem. Ao colocar-se no lugar do outro, podemos
perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao faz-lo aumenta-se a probabilidade de atend-la
em maior plenitude, compreendendo-a melhor.
Credibilidade
Est associada imagem. Como ser acreditada se as aes so respaldadas na lei do menor esforo, na lei do tirar vantagem em tudo ou na falta de tica. Para ter credibilidade faz-se necessrio a tica, a discrio, a integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa imagem.
O processo de desenvolvimento pessoal necessrio em todas as etapas da vida, a dificuldade
est em o ser humano aceitar os desafios que se apresentam, sendo este o primeiro e decisivo passo
para tomar as decises certas para as mudanas, seja na vida pessoal ou profissional. Quando no aceitamos a realidade, estamos abrindo mo do direito de fazer as escolhas importantes e necessrias.
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Estrutura da personalidade
No processo de desenvolvimento pessoal importante entendermos que a estrutura de personalidade do ser humano, tem uma influncia decisiva nas vrias etapas de desenvolvimento, e que segundo
os vrios estudiosos da rea de Psicologia, como Sigmund Freud, a personalidade constituda por trs
grandes sistemas: o id, o ego e o superego. Embora cada uma dessas partes da personalidade tenha suas
prprias funes, propriedades, componentes, princpios de operao, dinamismos e mecanismos, elas
interagem to estreitamente que difcil, seno impossvel, desemaranhar seus efeitos e pesar sua relativa contribuio ao comportamento humano. O comportamento quase sempre o produto de uma
interao entre esses trs sistemas; e raramente um sistema opera com a excluso dos outros dois.
O mundo interno Id
Para entendermos um pouco mais, vamos abordar estas instncias de forma separadas. O id a
parte original da personalidade, consiste em tudo que herdado e que se acha presente no nascimento, incluindo os instintos. Ele est em estreito contato com os processos corporais, dos quais deriva sua
energia. Freud chamava o id de a verdadeira realidade psquica porque ele representa o mundo interno da experincia subjetiva e no tem nenhum conhecimento da realidade objetiva. o reservatrio da
energia psquica e fornece toda a energia para a operao do ego e superego.
Trabalho integrado
As trs instncias no colidem entre si, nem tm propsitos opostos e sim, trabalham juntas,
como se fossem integrantes de uma equipe, tendo como lder o ego, sendo assim, importante ressaltar que a personalidade funciona como um todo e no como trs instncias separadas.
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Comportamento Organizacional
Mecanismos de defesa
Os mecanismos de defesa normalmente so utilizados diante de situaes complexas, podemos
citar sofrimentos, perdas, medos, inseguranas e ansiedade. Normalmente as pessoas tendem a acionar os mecanismos como uma forma de proteo, sendo que estes mecanismos so na sua grande
maioria inconscientes, devendo ser utilizados pelas pessoas apenas diante de situaes complexas. No
entanto, se forem utilizados em um grau exagerado, podero gerar efeitos disfuncionais na estrutura
do indivduo, levando a um falso ajustamento e desviando-se dos objetivos individuais e at mesmo
organizacionais.
No ambiente de trabalho muito comum a utilizao de alguns mecanismos de defesa, como
a projeo, significando a atribuio de culpa de algo ocorrido em outra pessoa. Percebemos a a dificuldade da pessoa, em assumir a responsabilidade pelo ato praticado, uma fuga da realidade. Outro
mecanismo bastante utilizado a negao, o no aceitar os fatos no momento em que ocorrem, no
acreditar nas evidncias, enfim, so inmeras as razes que levam o ser humano a se distanciar da
realidade seja de forma momentnea ou definitiva. Outros mecanismos tambm se fazem presentes
conforme especificados a seguir:
::: Frustrao bloqueio ou impedimento de consecuo do objetivo. Este fenmeno definido em funo das condies das pessoas e no das condies dos ambientes externos. A
frustrao pode crescer at o ponto em que o indivduo assume comportamento agressivo e a
agresso pode conduzir a comportamentos destrutivos como hostilidade e ataque.
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O medo uma emoo que sinaliza ao homem a existncia de um perigo, de uma ameaa (real
ou imaginria), positiva ou negativa. A necessidade do homem em sentir-se protegido e seguro natural. Porm, o medo ou a fobia muitas vezes tem o poder de paralisar e impedir o crescimento pessoal ou
profissional, assim o indivduo pode esconder-se de si mesmo, das relaes com o prximo, de sonhar,
inovar, arriscar, crescer.
Medo natural
Tem como objeto principal um perigo (fato ou situao) que realmente atinge o bem-estar e provoca males. Muitas vezes possvel vencer o medo natural atravs da f e da coragem ou confiando no
gesto de apoio do outro. O medo natural pode ter a funo de sinalizar ao homem sobre um perigo ou
ameaa iminente e assim contribuir para proteo deste.
Medo traumtico
Este o forte medo desencadeado por situaes traumticas que marcaram a vida ou imaginado
desta forma pela pessoa. Esse medo tambm pode se apresentar como uma ausncia de coragem e
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Comportamento Organizacional
forte dificuldade em lidar com as perdas que o indivduo j sofreu evitando reviver as mesmas situaes.
H casos em que se manifesta atravs de um forte desnimo ou depresso, trazendo barreiras ou impedimentos ao crescimento pessoal e profissional. H profissionais que por medo, escondem seus talentos
limitando seus potenciais e crescimento, ou seja, no acreditam em suas potencialidades e assim, vivem
frustrados e no investem no aprimoramento de suas habilidades e competncias. Na verdade, alguns
nem acreditam que as tm.
A fobia
Pode ser considerada como uma grave angstia que apresenta sensao de ansiedade; imobiliza e restringe o indivduo. O fbico vivencia verdadeiro tormento e pnico diante do objeto temido ou situao, que nem sempre apresenta um perigo real. A fobia um tipo de medo excessivo
e irracional de algo especfico, provocando ao de evitar a qualquer custo este encontro desconfortvel.
Pode apresentar os seguintes sintomas fisiolgicos: acelerao cardaca e de respirao, sudorese, secura na boca, tenso muscular e tremores. Quando o indivduo est diante de uma situao
ou circunstncia por ele temida, ocorre um desequilbrio de substncias (serotonina e dopamina) no
crebro. Esta pode ser uma reao normal que possibilita ao indivduo enfrentar, defender-se ou fugir,
preservando assim seu equilbrio e/ou integridade fsica. No entanto, no caso da fobia, a situao normalmente no representa um perigo real, pelo menos no na proporo imaginada.
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Liderana informal
Pessoas autoconfiantes tm mais probabilidade de exercer a liderana. Os lderes apresentam
percepes sociais mais precisas de outros membros do grupo.
Auto-imagem e auto-estima
a extenso em que uma pessoa tem atitudes favorveis em relao a si prpria. Entretanto, se
a auto-estima est baseada nas reaes dos outros, deveramos observar que as pessoas respondem
umas s outras socialmente em termos de duas dimenses principais: status e poder e cordialidade e
amabilidade.
A principal origem da auto-imagem e da auto-estima est, provavelmente, nas reaes dos outros. Quando os outros reagem negativamente, dando estima insuficiente, isto fonte de ansiedade e
tenso e quando reagem positivamente elevam a nossa auto-estima.
Diferenas individuais
So as diferenas individuais que tornam este mundo to diversificado. Uma gama de fatores
concorre para que no mundo inteiro seja praticamente impossvel encontrar duas pessoas que sejam
iguais. As semelhanas podem existir no que diz respeito ao temperamento semelhante, atitudes e opinies, mas a igualdade jamais ser encontrada, pois cada pessoa tem a sua prpria individualidade.
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Comportamento Organizacional
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Texto complementar
Reconsiderando o valor do talento
(JOERRES; TURCQ, 2007)
Classificar os funcionrios segundo o papel que exercem no sucesso da empresa, no de acordo com sua funo, pode aumentar a eficcia do recrutamento, desenvolvimento e utilizao de
pessoal.
Se as empresas gerenciassem seus ativos financeiros com o mesmo descuido com que administram seus ativos humanos, o uso ineficiente de capital seria severamente repreendido por
acionistas, auditores e agentes reguladores. No entanto, embora todos aceitem que as pessoas so
cruciais para o sucesso das organizaes, muitas empresas so incapazes de medir ou gerenciar a
contribuio de seus funcionrios para o valor corporativo.
Duas grandes barreiras prejudicam uma abordagem mais produtiva ou estratgica do recrutamento, desenvolvimento e utilizao de funcionrios. Primeiro, muitos gerentes relutam em categorizar as pessoas, temendo parecer elitistas. Segundo, os departamentos de recursos humanos geralmente classificam os indivduos de acordo com as funes que exercem ou as unidades de negcio
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Comportamento Organizacional
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::: Criadores concebem e implementam a proposta de valor ou modelo de negcio especfico da organizao. Incluem os altos executivos e o desenhista de uma casa de moda. So
recursos escassos, cujas habilidades levam muito tempo para adquirir e so dispendiosas
para desenvolver e manter.
::: Embaixadores representam a face pblica da organizao e so responsveis pela experincia do cliente. Incluem, entre outras, as posies de caixa de banco, caixa de supermercado, enfermeiros e tcnicos de instalao. Na maioria dos casos, esses trabalhadores so
facilmente substituveis e suas habilidades no precisam ser particularmente sofisticadas;
porm, se no realizarem bem seu trabalho, a empresa pode ser bastante prejudicada.
::: Artesos asseguram a qualidade, a viabilidade e a adequao custo/benefcio de uma
organizao os ingredientes essenciais para a execuo impecvel de uma estratgia de
negcio. So os engenheiros de projeto de uma empresa de alta tecnologia, o nariz de
uma marca de perfumes, o whisky blender de uma destilaria e o auditor de uma empresa
de contabilidade.
::: Impulsores mantm o negcio funcionando. So os operadores da linha de montagem,
os agentes de back-office e os assistentes administrativos. Embora no sejam nem cruciais
para o sucesso de um empreendimento nem difceis de contratar, constituem a principal
categoria de capital humano na maioria das empresas e, se forem mal gerenciados, podem
comprometer as operaes e a qualidade.
Uma empresa como uma companhia teatral. Cada funcionrio desempenha um papel que contribui para o valor da organizao.
Embaixadores
Vendedor de ingressos
Comissrio de bordo
Agente de central de atendimento
Criadores
Bailarina principal
CEO visionrio
Chef renomado
Impulsores
Membro do elenco de apoio
Operrio
Agente de central de atendimento
business-to-business
Artesos
Diretor de iluminao
Whisky blender
Clnico geral
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Comportamento Organizacional
Atividades
1.
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Comportamento Organizacional
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Gabarito
O ser humano no ambiente de trabalho
1. C
2. D
3. B
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