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ENF 440 - ADMINISTRAO FLORESTAL

Sebastio Renato Valverde1 e Mrcio Lopes da Silva1

NOES FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAO DE EMPRESAS FLORESTAIS

1. INTRODUO A primeira vista, administrao d a idia de autoridade, comando, dinheiro, status, frustrao e desapontamento. Diz respeito ao exerccio do poder e responsabilidade, ansejados por uns e odiados por outros. As organizaes existem para atingir objetivos e suprir necessidades. Da a existncia da Administrao. Desde que duas pessoas existem tem que haver administrao. O trabalho artesanal no requer administrao, pois muito simples. A partir do momento que duas pessoas se juntam para fazer algo, nasce a administrao. A administrao uma cincia social no exata, pois as leis so tendenciosas, ou seja, h uma tendncia em acontecer, mas no so taxativas. Nada exato. Por que existe administrao? Porque hoje, no mundo moderno, h um esforo conjunto para desenvolver. Por exemplo, o problema da Sade no Brasil, no problema de infra estrutura, falta de mdicos, ou de dinheiro. O problema falta de administrao. No existe pases subdesenvolvidos e desenvolvidos. O que existe pases bem e mal administrados com relao aos seus recursos. O que difere a administrador dos outros profissionais? Ele no faz, ele consegue que as coisas sejam feitas e da forma correta. Toda a empresa bem montada, com infra-estrutura, no funcionaria sem a figura do administrador. Este pode receber vrios nomes dependendo do campo em que estiver atuando. Por exemplo: Campo religioso: Papa - Bispo - Cardeal Campo Poltico: Presidente - Governador - Prefeito Atividades recreativas: Treinador - Gerente - Diretor Nos Negcios: Executivo - Superintendente - Supervisor No momento em que um profissional assume um cargo de chefia e passa a dar ordens e possui pessoas a ele subordinadas, esta pessoa passa a ser um administrador. Ex.: Reitor da Universidade - um pesquisador, mas quando assume a reitoria passa a administrador. 1.1. Conceitos de Administrao Administrao a arte das artes. Por isso a organizadoras de talentos (JeanJacques). a funo de determinar as normas polticas sob as quais o empreendimento dever ser conduzido (W.H. Leffingwell). Para o Aurlio Buarque de Holanda, Administrar gerir (negcios pblicos ou particulares), governar, dirigir. Administrao alocar, dirigir e controlar recursos humanos, tecnolgicos e materiais de forma harmoniosa, visando atingir um objetivo previamente definido, no menor tempo possvel, com o menor custo. Administrar um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantm, opera e controla uma organizao. Os administradores do futuro iro enfrentar problemas como, por exemplo, flutuaes cclicas na economia das naes, acelerao da taxa de obsolescncia dos produtos e processos e aumento da preocupao com as mudanas organizacionais e evoluo do desenvolvimento tecnolgico natural. Cada avano tecnolgico requerer dos administradores melhora em suas habilidades de percepo, anlise e adaptao s barreiras e oportunidades produzidas pelas mudanas tecnolgicas. 1.2. Histrico da Administrao Antigidade No que se refere administrao, nunca foram encontradas obras que 1

2 comprovem seu desenvolvimento na antigidade. Entretanto, a construo de uma pirmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e a administrao de um imprio to vasto como o Imprio Romano certamente revelam conhecimentos de administrao. difcil compreender por que a administrao no recebeu igual tratamento na poca; porm, a realidade social contempornea torna mais fcil a compreenso deste fenmeno. Predominava, nessa poca, um forte preconceito em relao ao trabalho, a tal ponto que era considerado uma atividade desprezvel. Uma das principais razes para esse preconceito foi a escravido, criando uma inevitvel correlao entre trabalho e escravo, outra foi a orientao dos povos primitivos para a guerra, onde se sobressai a importncia social do soldado e a inferioridade social daqueles que trabalham. Os antigos acreditavam que havia dois campos antagnicos e possveis de atuao: o intelectual, cabvel aos cidados e o material cabvel aos escravos. A aplicao das cincias em problemas prticos era condenada. Idade mdia e Renascimento Embora a Idade Mdia tenha sido melhor no domnio da tcnica do que a Antigidade, as condies ainda no permitem o desenvolvimento de uma abordagem racional ao trabalho. A crena religiosa e o misticismo assumiram grande importncia social, a ponto de, na poca, ter sido generalizado o pensamento de que todas as coisas eram dirigidas e controladas por Deus e que somente a Ele caberia mud-las. Tanto a posio social do indivduo como a prpria natureza seriam imutveis pelo homem. A escravido foi substituda pelo tradicionalismo e pelo misticismo da Idade Mdia. Com o preconceito das classes mais favorecidas em relao ao trabalho (os nobres se orgulhavam de no trabalhar) e a tradio e o misticismo impedindo as inovaes tcnicas, a Idade Mdia transcorre sem grandes alteraes nas aplicaes prticas das cincias. No Renascimento, onde o Humanismo, uma nova doutrina filosfica, recupera o patrimnio filosfico, artstico e literrio da Antigidade e liberta, atravs da racionalidade, o homem do misticismo medieval. A Estrutura social da Idade Mdia d lugar a uma nova ordem social calcada na objetividade e na racionalidade. Os preconceitos em relao ao trabalho so esquecidos...e uma transformao do tratamento ao trabalho culminar sculos depois com Taylor e Fayol. Revoluo Industrial A Revoluo Industrial constituiu-se numa profunda transformao na cultura material do Ocidente, ela nasceu em torno de 1700, mas foi em fins do Sculo XVIII que tomou grande impulso e espalhou-se para o mundo. Nessa poca era a Inglaterra o pas que tinha mais condies para efetuar grandes mudanas, pois havia abundncia de mo-de-obra, de capitais, de meios de transporte e de novas tecnologias: o vapor. Com os preconceitos s aplicaes das cincias na Antigidade e com o tradicionalismo da Idade Mdia, o Sculo XVIII encontrou o mundo utilizando, com raras excees, os mesmos utenslios, as mesmas tcnicas, as mesmas formas de comunicao que eram usadas desde os primrdios. Nessa poca as empresas eram domiciliares, no havia diviso de trabalho e a produo estava a cargo de artesos sendo poucas as mquinas utilizadas e predominavam as relaes empregadorempregado. Ela teve como conseqncias profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, tais como: - uma rpida e intensa urbanizao; - durante o sec. XIX duplica-se a populao da Europa; - incio do desenvolvimento industrial; - aperfeioam-se os meios de transporte; - incrementa-se o comercio interno e o internacional - h uma redistribuio das riquezas e do poder entre os pases. Nas pequenas oficinas da Idade Mdia a produo era pequena, o trabalho era artesanal e praticamente no havia distribuio do trabalho. Com a Rev. Industrial as empresas crescem, utilizam-se mquinas, emprega grande nmero de pessoas, a produo em larga escala, acirra a disputa dos mercados e a concorrncia. Nessa poca surgem as primeiras obras aplicando mtodos cientficos no estudo do trabalho. Alm disso tornou-se necessria a especializao e a diviso do trabalho. 1.3. Administrao como Cincia

1.3.1. Contribuies de Taylor Geralmente, admite-se que a administrao cientfica comeou com Frederic Winslow Taylor, engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, em 1895. Entretanto h indcios que j em 1785, na Gr-Bretanha, tenha sido aplicado o enfoque cientfico de controlar as indstrias. Taylor tinha o objetivo de resolver o problema de como aumentar a produtividade, e pagar salrios razoveis. Usou dois mtodos bsicos no tratamento desta questo: Estudo do tempo-base e introduo de padres diferenciais. Tentou estabelecer um tempo-padro para cada atividade com o intuito de reduzir os custos de produo para pagar melhores salrios. Taylor no estava preocupado somente em obter maior esforo dos trabalhadores, mas tambm em introduzir mtodos de trabalho eficiente que inclua: . padronizao de ferramentas e equipamentos; . rotina de programao; . cartes de instruo; . estudo de movimento; . seleo dos trabalhadores mais adequados; . garantia de amplo material para os trabalhadores; . introduo de smbolos como ndices. No desenvolvimento do novo tipo de administrao, Taylor listou quatro princpios fundamentais que diferenciavam a administrao cientfica das outras formas de administrao industrial. Sob seu sistema, os novos deveres dos administradores eram: 1. Eles desenvolvem uma teoria para cada elemento do trabalho humano que substitui o velho mtodo das regras prticas. 2. Eles selecionam cientificamente e ento treinam, ensinam e desenvolvem o trabalhador, enquanto, no passado, ele escolhia o seu prprio trabalho e se auto-treinava da melhor forma possvel. 3. Eles cooperam com os homens entusiasticamente de forma a assegurar a concordncia dos trabalhos que estavam sendo realizados de acordo com os princpios da cincia que estava sendo desenvolvida. 4. H uma diviso quase igual de trabalho e responsabilidade entre a administrao e o trabalhador. Em 1911 definiu uma teoria importante: The principles of scientific management. Nesta poca verificou que o pas todo estava sofrendo com a ineficincia na indstria e que suas idias poderiam ser aplicadas num mbito muito maior. Ou seja, que os princpios fundamentais da administrao cientfica eram aplicveis a todas as atividades humanas, desde as mais simples at o trabalho em grandes empresas. Para a poca, as descobertas de Taylor, representaram uma evoluo, reforadas pelos trabalhos de outros dois grandes precursores da cincia administrativa. Um deles foi Henry Laurence Gantt (1861-1919). A preocupao de Gantt era a de eliminar o problema humano criado por Taylor no seu processo de racionalizao do trabalho; enquanto Taylor se preocupava com o aspecto tecnolgico e metodolgico, Gantt se preocupava com o aspecto psicolgico e hamanstico insistindo na importncia do elemento humano na produtividade. Outro indivduo foi Frank Buncker Gilbreth que procurou dar um aspecto mais cientfico aos estudos de tempos e movimentos, procurando eliminar o aspecto subjetivo do processo. 1.3.2. Contribuies de Henri Fayol O trabalho do francs Henri Fayol foi considerado uma das maiores contribuies para o campo da gerncia e da administrao. Seu trabalho foi realizado aproximadamente na mesma poca que o Taylor, pois viveu no perodo de 1841-1924. Entretanto, ao contrrio de Taylor, que estudou as operaes da empresa de baixo para cima dentro da estrutura organizacional, os trabalhos de Fayol se deram nos nveis organizacionais de cpula administrativa. Em seus trabalhos concluiu que necessrio ensinar administrao. Num trabalho publicado em 1908 intitulado Os princpios da administrao, mostra as possibilidade de se formar administradores e o ensino formal desta cincia. Segundo Fayol, toda empresa pode ser dividida em seis grupos de atividades: Tcnica: produo, manufatura e adaptao; Comercial: compra, venda e troca;

4 Financeira: busca e utilizao tima do capital; Segurana: proteo da propriedade e de pessoas; Contbil: registros de estoques, balanos, custos, estatsticas Administrativa ou Gerencial: planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. Fayol tambm estabeleceu quatorze princpios gerais da administrao: (princpios universais, aplicados a qualquer empresa) 1. Diviso do trabalho - especializao dos trabalhadores e gerentes para aumentar a eficincia. Ex.: fabrica de alfinetes. 2. Autoridade e Responsabilidade - Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. 3. Disciplina - obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos entre a organizao e seus empregados. 4. Unidade de comando - cada empregado deve receber ordens de apenas um supervisor. 5. Unidade de direo - uma cabea e um plano para cada grupo de atividade que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais - o interesse da organizao deve prevalecer ao do empregado. 7. Remunerao do Pessoal - deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e a organizao. Ex.: Imagine um empregado insatisfeito. O que pode acontecer? 8. Centralizao - Segundo Fayol essencial para a empresa. Hoje sabe-se que um conceito relativo e pode ser aplicado de acordo com as circunstncias. 9. Cadeia Escalar - a rede escalar, indo da mais alta autoridade at o mais baixo degrau. a linha de autoridade. 10. Ordem - um lugar para cada coisa ou pessoa e cada coisa ou pessoa em seu lugar. 11. Eqidade, Amabilidade, Respeito e Justia - este o senso de esprito que deve prevalecer na organizao. 12. Estabilidade e durao do pessoal - a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. 13. Iniciativa - requer entusiasmo e energia; a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14. Esprito de equipe - a harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. 1.3.3. O modelo burocrtico O modelo burocrtico, primeira vista, faz-nos imaginar uma organizao to complexa que impede que o trabalho seja feito. Porm, a organizao burocrtica pode ser boa ou m, dependendo de como administrada. Ela pode ser aplicada tanto organizao pblica como privada, e, como todos os modelos, raro ser encontrada na forma pura. Significa um modelo de organizao relativamente formal e impessoal. uma teoria que reflete muitos princpios da teoria clssica, e pode ser aplicada tanto organizao pblica como a privada, e como todos os modelos raso ser encontrado na sua forma pura. Burocracia foi primeiro descrita como tipo ideal de estrutura organizacional por Max Weber, socilogo alemo, em seu livro A teoria social e econmica da organizao, 1947. O modelo burocrtico foi baseado nas deficincias de modelos anteriores. Essa forma de organizao foi adequada no sec. XIX, porm hoje ela tem se mostrado ineficiente, principalmente devido rapidez das mudanas tecnolgicas que no permite se trabalhar com um sistema rgido imposto por este modelo. Weber definiu as caractersticas do modelo burocrtico da seguite maneira: 1. A organizao burocrtica regida por normas escritas que determinam os atos e decises administrativas. 2. A burocracia estabelece o grau hierrquico de cada cargo, o poder e responsabilidade; as atribuies e as condies necessrias. 3. No sistema burocrtico o fator mrito individual o mais importante no critrio de seleo, promoes e transferncias de pessoas de um cargo a outro. 4. Weber enfatiza a necessidade de separar o corpo administrativo da propriedade da administrao.

5 5. A burocracia procura caracterizar a profissionalizao de seus membros. Weber procura vincular as identificaes posio e no ao seu ocupante. O modus operandi mecnico e a desateno ao comportamento humano inibem a criatividade e a flexibilidade, to necessrias na organizao moderna. Na realidade h diferentes graus de burocratizao, no h utilizao de um modelo puro. Essa forma de estudar a organizao foi muito adequada no Sc. XIX, porm hoje j se est mostrando inadequada pelo surgimento de teorias que procuram eliminar as deficincias criadas pelo modelo burocrtico. A rapidez das mudanas tecnolgicas no permite trabalhar com um sistema rgido imposto por esse modelo. 1.3.4. Evoluo da Teoria Administrativa A teoria administrativa de hoje pode se encontrar trs grandes escolas: relaes humanas, cincia do comportamento e pesquisa operacional. Sendo que estas duas ltimas tem modificado profundamente a prtica administrativa e de decises nos ltimos 20 anos. 1.3.4.1. Relaes Humanas A revoluo Industrial efetuou uma dramtica revoluo no apenas no que se produzia ou na tecnologia, mas tambm nas relaes humanas. A tecnologia aumentou a complexidade, as pessoas se tornaram mais dependentes umas das outras e os problemas de trabalharem juntas mais difceis. A Revoluo Industrial trouxe transformaes fundamentais ao significado de ser um empregado. Um dos pontos importantes desta revoluo a especializao. Economicamente, a especializao trouxe tambm muitas desvantagens: o tdio, a perda do sentido da importncia individual, da realizao e do orgulho pelo trabalho e a privao do indivduo da oportunidade de mostrar iniciativa ou originalidade. A especializao apontou a linha divisria entre trabalhadores e a administrao. Outro efeito da Revoluo Industrial o crescimento das organizaes, da burocratizao que tende a restringir o entendimento, gerando problemas de comunicao. Na organizao moderna ocorre mudanas constantes e normalmente as pessoas resistem s mudanas, portanto so necessrios mtodos apropriados para motiv-las a trabalharem juntas. Um empregado infeliz transporta sua infelicidade para a famlia e para a comunidade, levando tambm a ineficincia, lentido e descontentamento. Um dos primeiros a reconhecer a necessidade de explicar a natureza humana ou a dinmica de uma organizao empresarial foi Elton Mayo. A experincia de Mayo sugere que h outros fatores que contribuem para o crescimento da produtividade. Em 1924, Vernon e Wyatt observaram que a fadiga no a nica interferncia que diminui a produo; a monotonia igualmente efetiva, concluindo que o comportamento humano mais complexo do que o assumido pelos proponentes da administrao cientfica. 1.3.4.2. Cincia do Comportamento A cincia comportamental o produto da expanso das fronteiras da cincia para incluir comportamento humano e mentalidade, processo grupal, e todos os processos complexos de que a mente do homem capaz. O domnio da cincia do comportamento interdiciplinar incluindo campos como: Psicologia, Sociologia, Cincia poltica, Economia e Relaes humanas. Os objetivos da cincia do comportamento so dois: fundamental e aplicada. O seu objetivo fundamental a pesquisa do conjunto de fatores bsicos do comportamento humano e o desenvolvimento e teste das teorias de comportamento. E o seu objetivo aplicado a cincia do comportamento preocupada com a aplicao dos fatos, a teorias testadas e solues de problemas na rea da sade mental do indivduo e do grupo, relacionamento empregado-empregador, treinamento e utilizao de pessoal. Os estudos comportamentais podem ser classificados em trs nveis de anlise: a) comportamento do indivduo na organizao (personalidade, mudana, aprendizagem, motivao, atitudes) b) comportamento a nvel de grupo (normas, padres de interao, conflitos, liderana, etc.) c) nvel de complexo organizaional da instituio como um todo.

6 Esses trs nveis agrupados definem o conjunto de princpios que envolvem a Teoria do Comportamento Organizacional. As descobertas da cincia do comportamento podem ser igualmente aplicadas a empresas, hospitais e a nvel governamental. Entretanto, h necessidade de se desenvolver um corpo de conhecimento para cada tipo de organizao. 1.3.4.3. Abordagem sistmica A abordagem sistmica se originou nos principais conceitos de ciberntica que envolvem em seu campo de estudos os sistemas e tem como princpio bsico a cincia da comunicao e do controle. Na teoria administrativa ela tenta combinar os vrios elementos da cincia comportamental, cincia administrativa e abordagem clssica de forma coesa. Um sistema um grupo de elementos inter-relacionados e integrados de forma a obter um dado resultado. A teoria geral de sistemas procura a formulao de um esquema terico, que permite descrever as relaes que se apresentam no mundo real. Portanto, o estudo de sistemas, tem aplicao em vrias reas. O termo teoria geral de sistemas foi introduzido por Ludwig von Bertalanffy e uma de suas grandes contribuies foi o conceito de sistema aberto e sistema fechado. Vrios outros estudiosos desenvolveram modelos para a concepo de um sistema organizacional. Os sistemas podem ser divididos em sub-sistemas, por outro lado os sistemas podem tambm fazer parte de um sistema ainda maior. Sistema aberto e Sistema fechado Sistema aberto possui entradas e sada. Sistema fechado normalmente forma um ciclo fechado e no possui alimentao externa. Segundo Bertalanffy, um organismo vivo no mera aglomerao de elementos separados, mas um sistema definido que possui organizao e integrao. Um organismo um sistema aberto que mantm constantemente no mesmo estado, porm a matria e a energia que o integram se renovam constantemente. Uma empresa pode ser exatamente representada na forma de sistema. Uma empresa uma organizao criada pelos homens que mantm uma interao dinmica com o seu meio ambiente: clientes, competidores, organizaes de trabalho, fornecedores, governo etc. Alm disso, um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras com o fim de alcanar objetivos tanto da organizao como de seus integrantes. Em toda organizao existem certos subsistemas e funes-chave que integram o sistema informativo e de tomada de deciso da mesma e que atuam num ambiente dinmico, sujeito a rpidas mudanas. Entre estes subsistemas pode-se citar: 1. Subsistema censor, para medir as variaes internas e externas do sistema. 2. Subsistema de tomadas de decises, que recebe informaes e emite mensagens de planejamento. 3. Subsistema de processamento de informaes, compreende os sistemas de acumulao e processamento de dados. 4. Subsistema executivo, usa das informaes, energia e materiais para executar tarefas. 5. Subsistema de controle, acompanha as atividades e fornece informaes aos demais subsistemas. Desta forma podemos considerar uma empresa de celulose e papel como um sistema que composto de muitos subsistemas. Ao mesmo tempo, tal empresa um subsistema da indstria brasileira de celulose e papel que parte do setor florestal brasileiro e assim sucessivamente. Ao colocar-se em termos de sistema, a organizao v-se como um sistema que composto de muitos subsistemas, como sendo: . Sistema Competitivo Esse sistema representado pelo complexo organizacional que compete pela distribuio dos recursos em um dado ambiente. Desde que no h suficiente para todo mundo, toda empresa dever enfrentar um sistema competitivo. . Sistema Ambiental O sistema ambiental de uma organizao espao econmico, poltico e social no qual a organizao opera. Outros consideram o sistema competitivo como parte do ambiente. . Sistema Interno

7 O sistema interno a organizao propriamente dita, e composto por vrios subsistemas: Produo, Marketing, Finanas, Recursos Humanos, Projetos, etc., dependendo do grau de complexidade da organizao. 1.3.5. Contribuio de outras disciplinas administrao Psicologia a cincia que procura medir, explicar e, de alguma forma, modificar o comportamento do homem. Anteriormente eram mais preocupados com problemas de fadiga e outros fatores ligados a condies de trabalho. Hoje a contribuio desses indivduos est mais voltada para treinamento, superviso, estilo de liderana, necessidades, foras motivacionais, desempenho, medidas de atitude e melhoria do comportamento dos indivduos dentro da organizao, procurando sempre facilitar comportamentos desejveis e eficiente desempenho. Sociologia Enquanto os psiclogos estudam o indivduo, os socilogos se preocupam com o sistema social dentro do qual cada indivduo desempenha o seu papel, ou seja, a sociologia estuda o homem em relao ao seu semelhante. Dentro da administrao, as reas que tm recebido grandes benefcios dos socilogos so: dinmica de grupo, teoria da organizao formal, autoridade, comunicao, poder e conflito. Psicologia Social A psicologia social procura explicar como e por que os indivduos se comportam de uma dada maneira quando numa atividade em grupo. Uma das principais reas de estudo da psicologia social a mudana: como implementar e como reduzir barreiras para aceitao. Adicionalmente, encontramos psiclogos sociais contribuindo significativamente para medir atitudes no processo de soluo de problemas e para explicar como a atividade em grupo pode satisfazer necessidades individuais. Engenharia Centralizao na eficincia e na definio de tarefas, definio de normas de trabalho, resultando no uso de tcnicas de engenharia. A engenharia tem auxiliado significativamente no processo de integrar as condies fsicas de trabalho capacidade humana, atravs de anlise da tarefa, fluxo de trabalho e seleo de localizao. Economia Economistas tm contribudo bastante atravs do trabalho de previso e tomada de deciso. Conceitos tais como custos fixos e variveis, custo de oportunidade, marginalismo, elasticidade, anlise do break even, retorno do investimento e previso econmica so usados por administradores. Matemtica e Estatstica A contribuio das cincias quantitativas teoria administrativa provm do trabalho desenvolvido para tomar decises sob condies de risco e incerteza, avaliao de sistemas e algumas tcnicas especficas de deciso, tais como programao linear, teoria das filas, etc. Pesquisa Operacional Utiliza a estatstica, a matemtica e a lgica para estruturar e resolver um problema. A pesquisa operacional a maior contribuio das teorias matemticas cincia administrativa e est diretamente ligada ao processo decisrio e ela s foi possvel a partir do desenvolvimento de modelos matemticos de deciso e sua evoluo deve-se ao surgimento do computador. A aplicao da pesquisa operacional so vrias, podendo ser agrupados em trs: . Pesquisa de Mercado a) de projeo: . Economia . Mudanas Tecnolgicas . Acidentes . Produtividade e Eficincia . Quantidade Produto . Estoque . Absentesmo . Organizacional . Industrial . Transporte . Comunicao

b) de controle

c) de deciso

2. AS GRANDES REAS FUNCIONAIS DA EMPRESA MODERNA Ao analisar a organizao e suas principais funes, iremos utilizar a teoria de sistema. A teoria de sistema surgiu por volta de 1950, e durante a dcada de 60 foi aplicada no campo da Administrao.

Meio Informa??es Recursos Econ?mico Cont?beis Humanos Pol?tico Financeiras Capital Tecnol?gico Poder Social Material Mercado

Desempenho Escolha do crit?rio de valor Opera??es Comportamento individual Cria??o de intelig?ncia b?sica Pesquisa /desenvolvimento Indiv?duos e grupos Desenho da estrutura do sistema Cria??o de bens/servi?os 8 Organiza??o social Estrat?gia da resolu??o de problemas Distribui??o de bens/ Feedback Influencia do poder Estabelecendo e revisando objetivos servi?os Fatores culturais Formando planos e programas Fortalecendo pesquisa das vrias funes da A teoria dos sistemas permite o melhor entendimento Opera??es financeiras empresa, Construindo viso global da organizao e suas inter-relaes com o ambiente d uma a estrutura formal externo. Aloca??o e atribui??o Incentivos e contribui??es Muitos autores tentam introduzir o leitor na organizao, mediante a teoria de sistema, considerando o modelo preliminar de sistema organizacional de uma Facilidades de comunica??o organizao. As Desenvolvimento e melhorias tomadas de deciso dentro da organizao so feitas dentro de um contexto de Coordena??o de atividades fatores internos e externos a ela, que serve para identificar vrias alternativas de ao. Feedback e controle Analisando as Partes do Modelo: Inputs: so os elementos de entrada que alimentam e ativam o processo organizacional; Outputs:Inova??esvrias sadas produzidas pelo modelo so as e mudan?as Processo: o local onde os recursos so combinados e/ou transformados. Avalia??o de esfor?os teoria do Essa introduo associados sistema tem como funo explicar a forma de tratamento que se d quando se trata das funes administrativas. Uma organizao s poder sobreviver se estiver atenta s condies do meio, tambm consideradas como inputs ao sistema. Ainda dentro da abordagem sistmica, pode-se considerar as decises tomadas nos diferentes nveis hierrquicos da empresa. Para maior entendimento de como funciona o processo de hierarquizao das tomadas de decises dentro da organizao, apresentamos cinco reas funcionais principais de uma organizao: funo de produo, funo financeira, funo de recursos humanos, funo de marketing e funo de materiais.

INPUTS

PROCESSO

OUTPUT

FIGURA 1 - Modelo preliminar de sistema organizacional 2.1. A Funo Produo Nossa sociedade formada a partir de um sistema econmico, em que qualquer organizao, para sobreviver, deve buscar a satisfao do consumidor, ou seja, deve produzir alguma coisa que as pessoas necessitem e ao preo que elas esto dispostas a

9 pagar. A funo produo a atividade de transformao de matria-prima em utilidades necessrias ao consumidor. a principal parte do trabalho dentro de uma organizao.

FIGURA 2 - Fluxo de produo

FIGURA 3 - Modelo sistmico da funo produo. Elementos de entrada do sistema produo: a) Tecnologia: A funo produo peculiar, difere de empresa para empresa. Quando uma empresa se dispe a produzir algo, significa que ela desenvolveu um profundo conhecimento sobre o produto. Esse conhecimento o know-how. O know-how de uma empresa pode ser prprio, ou seja, desenvolvido ou adquirido, que aquele absorvido de outras empresas. b) Fora de trabalho: A fora de trabalho hoje considerada como parte do seu capital. Quanto maior for o nvel tcnico de sua mo-de-obra, melhor a qualidade dos seus produtos. c) Capital: o recurso financeiro que a empresa dispe para iniciar seus negcios, adquirir insumos etc. d) Necessidade de mercado: A empresa hoje busca: - Eficincia, ou seja, ser eficiente na utilizao dos recursos; - Eficcia, relacionado com a comercializao dos produtos - Efetividade, relacionado com a busca do reconhecimento social. Ex.de uma organizao eficiente e no eficaz: produz bem, mas no consegue vender o seu produto. Ex. Funarbe: j chegou a produzir uma srie de produtos de tima qualidade, mas depois diminuiu os tipos de produtos (leite, yogurte, doce, etc.). Tem que produzir o que o povo quer. A partir destes quatro elementos, o ncleo do sistema pode operar. Esse ncleo divide-se em trs subsistemas: O planejamento e controle da produo; A engenharia do produto; A engenharia do processo.

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2.1.1. Subsistema 1: Engenharia do produto Procura definir que tipo de produto deve-se produzir, a sua forma, composio. Mesmo que ela tenha um produto j definido, a empresa deve estar sempre adequando o seu produto, renovando o projeto. O primeiro passo para isso a pesquisa, ou seja, que tipo de produto o mercado quer? Uma vez que o produto esteja definido, deve-se determinar o seu valor econmico. Este deve ser vendido a um preo e quantidades suficientes para cobrir os custos de produo. Assim feita uma avaliao econmica para determinar o ponto de equilbrio onde a empresa dever estar operando. Desenvolvimento do produto: a fase da execuo de desenhos, prottipos, evidenciando os detalhes do produto, bem como sua forma final. Tambm os prottipos devem ser testados em experimentao at serem aprovados. Esta fase pode levar tempo. Especificao do produto: o detalhamento do projeto final, descrevendo os materiais utilizados e o produto, tais como: padres, dimenses, unidades produzidas, etc. Especificao do processo: necessrio nas empresas em incio de operao e tambm em produtos que no se repetem. Essas especificaes constituem basicamente as etapas de execuo pelas quais o produto passa, obedecendo a uma seqncia lgica de execuo. Inicia-se com o fluxo de matria-prima e termina no produto acabado at sua estocagem. 2.1.2. Subsistema 2: Planejamento e controle da produo Planejamento da produo: Aps a deciso de produzir um produto ou servio, devese iniciar o planejamento dessas atividades. a) Localizao da planta: a primeira atividade do planejamento. Deve-se considerar os seguintes fatores: - O mercado da mo-de-obra - fcil acesso de matria prima - mercado consumidor - facilidades de infra-estrutura - consideraes locais Exemplo) Por que h pouqussimas indstrias em Viosa? Longe do mercado consumidor, dificuldade de acesso, poucas estradas de acesso, ruins, perigosas, regio montanhosa com serras (refletindo num alto custo de transporte e tempo demorado), falta de infraestrutura, rios para abastecimento de gua, energia, mercado pequeno da regio, falta de incentivos. Seria vivel implantar uma empresa florestal em Viosa? Quais as vantagens e desvantagens que a regio aqui oferece e que deveriam ser levada em conta? b) Capacidade da Fbrica: A deciso de qual deve ser a capacidade da fbrica fundamental no planejamento. Criar mais capacidade que o necessrio pode ser dispendioso, por outro lado uma capacidade baixa provocaria perda de mercado. A deciso de se aumentar a capacidade da fbrica feita com base na expectativa futura. Para se determinar a capacidade da fbrica deve-se considerar os seguintes elementos: - mercado consumidor ou o volume de vendas esperado; - tempo de operao da fbrica, ou seja, o nmero de horas por dia que deseja operar; - capacidade de produo dos equipamentos, etc. c) Escolha do tipo de edificao: Para escolha do tipo de edificao deve-se considerar: - facilidade de expanso; - sistema de luz e ventilao; - flexibilidade na disposio do layout - custos do manejo dos materiais. Deve-se planejar tambm as instalaes aos empregados, tais como: rea de descanso, refeitrios, ambulatrios, etc. Programao da Produo: a atividade que procura combinar necessidades de produo com os recursos e equipamentos disponveis. na verdade a coordenao de atividades para que o fluxo de produo seja contnuo, produzindo os resultados esperados. a) Mtodos de programao: h vrias formas de programar as atividades. A escolha depende do tipo de produto final. Os tipos de fabricao mais comuns so:

11 - poucas unidades que no se repetem; - muitas unidades que no se repetem; - ordens que se repetem em intervalos irregulares e em intervalos regulares. Para produo altamente repetitiva a programao feita principalmente com base na previso de vendas, e programa-se o nvel geral de atividades e para produo que no se repete ou que se repete esporadicamente, a programao baseia-se nos pedidos recebidos. b) Problemas referentes a programao: um dos problemas mais comuns que surge quando a demanda flutuante. Para solucionar este problemas pode: - ter a produo fixa e manter um estoque alto para satisfazer a demanda; - variar a produo segundo a demanda de mercado e manter estoque pequeno; - usar a combinao dos dois sistemas acima, para manter o custo a um mnimo. Um segundo problema o tempo exigido para o fluxo de mercadorias e servios necessrios produo - matrias-primas, partes prontas, ferramentas, etc. O terceiro problema o de determinar a seqncia prpria ou mais adequada para as operaes. c) Tcnicas de programao da produo: so utilizadas para distribuir as cargas de trabalho ao longo do tempo, acompanhando a seqncia lgica das operaes. Exemplos: - Grfico de Gantt: lembra o cronograma, s que com maiores detalhes, adotando para isso alguns smbolos padres. Constitui um mtodo esquemtico que fornece informaes relativas programao da produo, carga nos departamentos ou mquinas individuais e qualidade de pessoal e de equipamentos. - PERT/CPM: lista as atividade com seus respectivos tempos (otimista e pessimista), elabora-se a rede, define o caminho crtico, podendo incluir custos e probabilidades. Controle da Produo: Preocupa com o controle da qualidade e custo na produo. As atividades mais importantes do controle da produo so: - assegurar a qualidade do produto ou de suas partes; - assegurar a qualidade da matria prima; - estabelecer padres para qualidade; - estabelecer um programa de inspeo. 2.1.3. Terceiro subsistema: Engenharia do processo a) Layout da fbrica: o arranjo das facilidades e servios dentro da rea de trabalho. Normalmente a matria prima que move. Deve-se simplificar o fluxo tanto no sentido horizontal como na vertical. b) Fluxo de materiais: a matria-prima deve movimentar-se pela fbrica de forma eficiente para reduo do custo de transporte e espera, no processo produtivo. c) Tipos de arranjo fsico: arranjo fsico por produto; arranjo fsico por processo; ou combinao dos dois tipos. Desenvolvimento do processo: Verificar como as atividade produtivas e auxiliares se interagem no processo produtivo ou fluxo produtivo. Atividades auxiliares: (da produo) - Almoxarifado: (responsvel pela compra em geral, controle da entrada e sada, nvel de estoque de materiais); - Ferramentaria: responsvel em distribuir, manter e controlar as ferramentas; - Manuteno: responsvel em manter os equipamentos em boas condies de operao. Divide-se em dois tipos: manuteno preventiva (feita periodicamente) e corretiva. - Apontamento da mo-de-obra: responsvel pela anotao sobre a mo-de-obra. Esta atividade vai gerar informaes a vrias reas da empresa, tais como: pessoal, produo, etc. Permitindo correes nos tempos, programao dentro do prazo de entrega, definio de padres de desempenho, premiao de produtividade, etc. 2.1.4. Elementos de Sada do Sistema Produtivo. O produto e os resduos de produo, so os elementos principais do sistema produtivo. Outro elemento de sada importante o aspecto tecnolgico, ou seja, a cada ciclo produtivo que se completa existe um processo natural de aprimoramento da tecnologia empregada e tambm a possibilidade de descobrir novas tecnologias de produo. 2.2. A Funo Financeira

Fonte de Recursos Uso dos Recursos 12

A funo financeira uma das mais difceis tarefas da empresa. No passado essa funo tinha como objetivo a obteno de fundos suficientes para manter o negcio em operao. Hoje o enfoque principal de finanas o processo decisrio, ou seja, como as decises podem ser tomadas, do ponto de vista financeiro, para maximizar a valorizao do negcio ou da empresa. Basicamente esta funo se preocupa com todos os problemas que esto associados com a eficiente aquisio e o uso do capital.

FIGURA 4 - Modelo sistmico da funo financeira No Brasil, por ser uma economia instvel, h uma maior insegurana na empresa. Da os profissionais da rea financeira serem ainda mais importantes. O sistema global da funo financeira baseia-se em trs reas de deciso importantes: a) Deciso de financiamento Procura a melhor forma de financiar as operaes da empresa. Qual a melhor fonte de recursos ou qual a melhor estrutura de capital, ou seja, qual a composio de fontes de fundos mais adequada a ser utilizada pela empresa. b) Deciso de Investimento a mais importante das 3 decises. Procura decidir em qual parte dentro da empresa se deve investir. Consiste na inverso de capital em projetos de investimentos, cujos retornos sero auferidos no futuro. Mas como os lucros futuros no podem ser estimados com certeza, esta deciso envolve risco. O administrador deve gerir os ativos da empresa (ativos corrente e ativos imobilizados). Ele se preocupa mais com o ativo circulante (ou capital circulante), pois uma parcela deste deve ser mantida no caixa para fazer frente s despesas a curto prazo, assegurando a liquidez da empresa. Apesar do administrador dispor de pouca ou nenhuma responsabilidade sobre os ativos imobilizados da empresa, ele desempenha um papel importante na alocao do capital investido. Obs: Qual o papel do Tesoureiro na empresa? Tornar a empresa com maior liquidez. A liquidez da empresa a capacidade da empresa cumprir com seus compromissos financeiros. A maior liquidez implica muitas vezes em menor rentabilidade. Rentabilidade a capacidade de gerar lucros. Existem mecanismos de ndices de controle. Uma empresa pblica, por exemplo a Universidade se preocupa com a liquidez? Sim. S se pode fazer alguma despesa se houver dinheiro em caixa para pagar. O que uma empresa pode estar economicamente bem e financeiramente mal? aquela empresa que possui um bom patrimnio, na forma de capital imobilizado, mas no consegue cumprir com suas obrigaes dirias (no tem liquidez). Isto ocorreu com muitas empresas florestais no final dos incentivos fiscais (principalmente aquelas no

13 integradas). O investimento de capital, ou seja, a imobilizao de parte do capital circulante (dinheiro) pode quebrar a empresa quando se faz dvidas que no se pode pagar. A liquidez a vitrine da empresa.

FIGURA 5 - Fluxo circular de fundos na empresa. c) Deciso de distribuio de dividendos A deciso de distribuio de dividendos consiste na determinao da porcentagem dos lucros a ser distribuda aos acionistas em forma de dinheiro, na fixao de bonificaes e na recompra de aes. Analisando detalhadamente o modelo da Figura 4 tem-se: 1) Entrada: Os elementos da entrada so todas as informaes que afetam direta ou indiretamente o fluxo de fundos. a) Planos da empresa: qual a poltica oramentaria da empresa ou o oramento financeiro para cada uma de suas reas (marketing, pessoal, produo, etc.) b) Leis, regulamentos: O maior nmero de informaes vem do ambiente externo da empresa. Quais as leis e regulamentaes que regem o mercado financeiro? Qual a poltica econmica do pas? Esta pode incentivar ou coibir a atuao de determinados setores da economia. O governo pode ou no incentivar a participao do capital privado na economia. c) Mercado de capitais: Onde buscar recursos para a empresa? Qual a melhor combinao de fundos? 2) Ncleo: Divide-se basicamente em trs partes: 2.1) Fonte de recursos: muitas empresas no geram fundos suficientes, provenientes de suas vendas, para poder crescer. Portanto, o gerente financeiro obrigado a buscar recursos externos. As necessidades de fundo podem ser satisfeitas atravs de fontes de curto, mdio ou longo prazo. A curto prazo entende-se aquele menor que um ano; a mdio prazo corresponde queles superiores a um ano e menor que quinze anos; e a longo prazo, acima disso, como o caso de aes e debntures. Fontes: a) Recursos de terceiros: seria buscar no mercado financeiro. Esta opo deve ser evitada, pois os juros so altos. Se no for possvel evitar, deve-se tomar emprstimo a curto prazo. Normalmente as empresas recorrem a esta fonte para soluo de problemas eventuais (pagamento de salrio, emergncias inesperadas, equipamentos, etc.) b) Emisso de ttulos: Debntures so ttulos representativos de dvida geral a longo prazo, com custo fixo de juros, prevendo uma escala de resgate do valor corrigido. A emisso desses ttulos est relaciona captao de recursos de terceiros. E podem se transformar, eventualmente, em capital prprio.

14 Emisso de Aes. Envolve um trabalho de promoo e sustentao das aes em bolsas e contato com instituies especializadas em subscrio de aes. c) Capital prprio: - reservas dos proprietrios - uso de incentivos - reteno do lucro - uso da depreciao do ativo fixo (os veculos depreciam anualmente e no final de 10 anos tem que repor). 2.2) Aplicao de recursos - a deciso de como aplicar os recursos da empresa. Aqui tambm existem restries: restries regulamentares, restries competitivas, e restries impostas pelas fontes de fundos propriamente dita. Por exemplo, tem-se: a lei antitruste impede algumas empresas de terem uma atuao mais agressiva, investindo seus recursos na aquisio de empresas competidoras. Dilema do administrador: relacionado com o conflito entre liquidez e rentabilidade. 2.3) Pagamentos de Dividendos - a deciso de pagar seus dividendos. Uma das razes por que os investidores compram aes a obteno de dividendos advindos do investimento. Poltica de dividendos: para manter suas aes atrativas como investimento. Enquanto este aspecto favorvel ao investidor no o para a empresa, pois representa um fluxo de dinheiro da mesma. H um mnimo exigido por lei que regulamenta as sociedades annimas. 3) Sada do Sistema - A sada do sistema da funo financeira est relacionada com o aspecto da imagem da empresa. Para empresas de capital aberto, onde uma das principais fontes de fundos so as aes colocadas no mercado financeiro, esse aspecto de vital importncia. Uma das mais importantes questes sobre quo bem uma empresa serve a sociedade envolve o relacionamento entre os negcios desenvolvidos pela empresa e seus proprietrios, que em muitos casos so os acionistas. Voltando hiptese de que o objetivo da empresa , maximizar a riqueza de seus proprietrios, no momento em que o valor de mercado das aes da empresa for maximizado, o objetivo proposto ser atingido. Esse objetivo obriga o administrador financeiro a levar em conta os aspectos dos lucros por ao, atuais e futuros, o risco e o retorno dos investimentos realizados e a poltica de dividendos da empresa. Demonstrativos financeiros: mostram o desempenho da empresa. Exemplo: - balano - demonstrativo de lucros e perdas - ndices financeiros Este assunto no ser tratado no momento, mas pode ser encontrado em outros livros financeiros, contabilidade etc. Organizao da funo financeira: De forma genrica podemos considerar que as principais atividades e ttulos envolvendo a organizao da funo financeira so: - Tesoureiro: administra o fluxo de fundos da empresa. o responsvel pela liquidez da empresa. - Controlador: como inspetor dos assuntos financeiros, desempenha funes de assessoria e suas relaes so preponderantemente internas. Tem a responsabilidade de: anlise e controle dos resultados financeiros, planejamento e controle ormentrio, auditoria interna, contabilidade geral, impostos, etc. - Vice presidente de finanas ou diretor financeiro: (somente em grandes empresas) responsvel pela reformulao da poltica financeira global da empresas; por toda a rea financeira junto presidncia da empresa; pelas atividades do tesoureiro e do controlador. - Comits financeiros: renem diferentes experincias e interesses para trabalhar na soluo de problemas financeiros. 2.3. A Funo Marketing De todos os campos da administrao, o de marketing parece ser o mais vital para toda empresa que tenha o lucro como objetivo. A palavra Marketing no tem uma traduo correta. Mas est relacionada com mercadologia ou estudo do mercado. Do ponto de vista tradicional, marketing seria o desempenho das atividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e servios do produtor para o consumidor final.

Informa??es N?cleo Output 15 Mercado Estrat?gia Mercado Atividade de organizacional Consumidor administrao. Nas basta Marketing Numa viso mais moderna, marketing uma filosofia de Planejamento o produto ser bom. Ele tem que alcanar o consumidor. O marketing determina as empresarial necessidades do consumidor e depois procura produzir os bens que satisfazem essas necessidades. O marketing uma atividade prestadora de servio. Ele no produz, mas sua funo gerar lucros. O marketing desempenha atividades essenciais tais como; especificar qual produto ou servio desejado por quais grupos de consumidores que tomam decises sobre preos, selecionando o sistema de canal de distribuio e administrando o esforo promocional. Exemplo: A UFV uma das mais importantes universidades do Pas, produz muito, mas no divulga bem a sua imagem. Deveria ter uma poltica mais agressiva de marketing, como muitas outra universidades de menor porte o fazem. Onde est a tecnologia gerada na UFV? O mesmo podemos dizer do curso de Engenharia Florestal? O marketing tambm cria necessidades, ou seja, procura incutir na cabea do consumidor que ele est precisando do produto. A Figura 6 mostra o sistema global de marketing.

Cria??oVenda produto Acompanhamento do cliente Imput da do Planejamentodemanda

FIGURA 6 - Sistema global de marketing Como condies ambientais pode-se considerar todos os fatores ambientais que afetam a empresa, tais como: poltico, econmico, social e cultural. Dentro do sistema esto as atividades de marketing que sero abordados a seguir. As atividades de marketing podem ser classificadas em trs subsistemas: a) o merchandising ou comercializao propriamente dita; b) a distribuio fsica; c) as atividades auxiliares. 1) Comercializao

FIGURA 7 - Subsistema de comercializao Atividades do ncleo do subsistema comercializao: 1) Planejamento e desenvolvimento do produto: procura atravs de pesquisas de mercado, criar novos produtos ou modificar os existentes. 2) Criao da demanda: procura fazer com que o consumidor deseje o produto. Formas de se criar demanda: a) Propaganda: divulga o produto e a empresa. Est diretamente ligada venda. Mdia: o canal que se utiliza para levar a mensagem. b) Publicidade: difere da propaganda pois a publicidade no paga. Consiste na divulgao de fatos, produtos ou empresa num veculo de divulgao em massa. c) Promoo de vendas: so atividades que facilitam a venda, tais como: feira,

16 exposio, vendas de aniversrio, etc. d) Embalagem: O consumidor levado a comprar o produto pela apar6encia externa. Ela faz vender. Ex.: Cachaa velho barreiro - at a garrafa coisa fina. Hoje existem leis que exigem informaes sobre a composio do produto na embalagem. O Cdigo do Direito do Consumidor criou direitos para o consumidor. O Cidado exerce o direito de cidadania e os vendedores tem o compromisso com cidado. As empresas atuam no sistema de marcado denominado Competio Monopolstica, ou seja, elas agem como o seu produto fosse nico, como se fossem monopolista, embora haja substitutos para seus produtos. Mas este artifcio d a elas um maior controle ou flexibilidade dos preos de seus produtos. Ex.: Existe vrios tipos de pasta de dente, mas as empresas mostram o seu produto como se tivesse uma caracterstica que o torna nico ou melhor que os substitutos (muitas vezes o mesmo produto, s muda a embalagem). Isto pode ser verificado para a maioria dos produtos e servios das empresas modernas. e) Sistemas de crditos: So as vrias modalidades de pagamento que as empresas oferecem para seus produtos. Ex.: Compre agora e pague depois, cheque pre-datado (o governo tem interferido muito nestes mecanismos). 2) Distribuio fsica: Pode ser utilizado vrios canais de distribuio da mercadoria do produtor ao consumidor:

FIGURA 8 - Tipos de canal de distribuio Fatores que afetam a escolha do canal: valor do produto, freqncia de compra, preferncia do consumidor e caractersticas do produto. Objetivos do canal: movimentar fisicamente o produto, promover o produto, dar informaes sobre o mercado, reduzir custos de marketing e aumentar os resultados e lucro. a) Sistema de venda direta: pode ocorrer com alguns produtos. Neste caso o produtor tem que ter uma estrutura prpria de venda e aparece outras atividades como: estocagem do produto acabado, transporte, etc. b) Franquia (Franchising): hoje uma das melhores formas de obter organizao nos canais de distribuio , com baixo risco de investimento e maior probabilidade de sucesso. Consiste por um relacionamento comercial entre franqueador e franqueado e inclui um conjunto de atividades - plano de estratgia de marketing, padres e manuais operaconais, controle de qualidade e um processo contnuo de acessoria e orientao. Franqueador: aquele que detm a marca e o conhecimento de como comercializar um produto ou servio. Franqueado: aquele que adquire contratualmente o direito de comercializar o bem ou servio, utilizando os benefcios da marca e o apoio para o gerenciamento do negcio. Existe vrias modalidades de franquia e este sistema vem sendo amplamente utilizado pelas empresas. 3) Atividades auxiliares Complementando o sistema global de marketing, tem-se as seguintes atividades auxiliares: a) Sistema de financiamento; b) Sistema de informao; c) Sistema de preo. a) Financiamento: So os planos de crdito desenvolvidos para estimular as vendas, do tipo compre agora e paque depois. Neste caso as duas fontes mais utilizadas de crdito so: - do prprio vendedor, que financia ao comprador; ou - bancos e agncias financiadoras.

Atividades auxiliares Subsistema de Subsistema de distribui??o Ofereciemtno f?sica

Input

17 Output

N?cleo b) Sistema de informao: devido a intensa competio do mercado a empresa deve utilizar todas as informaes disponveis. Alm de esforar para buscar informaes que Consumidor Fornecedor no esto imediatamente disponveis. Hoje uma das coisas que mais se tem valor importao. Tipos de informao importantes: - mercado do produto: tamanho, localizao, e suas caractersticas; - consumidor: quem ele , nvel de renda, necessidades, hbitos de compra, preferncia, caractersticas; - competidor: seus pontos fortes e fracos e deficincias, suas atividades e planos, etc. Em geral a empresa deve jogar com todas as informaes possveis para elaborar sua estratgia de marketing. realmente um jogo. Como obter informao? Conversa informal com homens de negcio, leitura em literatura especializada, pesquisa (prpria ou consultoria). c) Sistema de preo: Fatores que afetam o preo do produto: demanda, natureza do produto, consumidor, qualidade do produto, preo de produtos substitutos, etc. Quando o produtor capaz de conseguir uma diferenciao em seu produto, ele tem maior liberdade na composio de seu preo. Fatores do Ambiente que afetam as decises do marketing mix: 1) Fator econmico: dentro do fator econmico, o mais importante para o marketing o fator renda, pois sem renda no ha demanda. 2) Fator social: Tanto fatores sociais como os culturais so determinantes do comportamento do consumidor, afetando o marketing. A grande mudana no marketing de hoje devido a mudana ocorrida em nossa sociedade. Exemplo de mudanas: posio que a mulher ocupa hoje; atitude geral em torno do lazer; atitude do consumidor em torno do dbito (h duas geraes o dbito era motivo de se envergonhar). 3) Fator Tecnolgico: na vida moderna surge novas atitudes e novas necessidades. 4) Fatores polticos e legais: h uma sries de leis que regulam a venda, os preos, o sistema de crdito, etc.

FIGURA 8 - Sistema correspondentes.

global

de

marketing,

com

indicao

dos

subsistemas

2.4. A Funo Recursos Humanos A administrao de recursos humanos (RH) representa todo o esforo da organizao, no sentido de atrair profissionais do mercado de trabalho, prepar-los, adapt-los, desenvolv-los e incorpor-los de forma permanente ao esforo produtivo e utilizar adequadamente o profissional de que uma organizao necessita. A administrao de pessoal apoia e d condies para que as demais grandes reas da empresa possam funcionar. A fora de trabalho o maior capital da empresa. A administrao de RH tem sido descrita como a funo de planejar, coordenar e controlar a mo-de-obra da organizao. A pessoa certa, no lugar certo e no momento certo. A empresa no uma instituio de caridade e o nmero de funcionrios deve ser exatamente o necessrio. A funo RH tem um duplo papel dentro da empresa, pois atua simultaneamente como rgo de linha bem como de assessoria. Ou seja, a funo RH tem poder de deciso sobre seus atos e pessoas e tambm em muitas circunstncias exerce o papel de

Outputs Desenvolvimento Utiliza??o Compensa??o Manuten??o . Avalia??o Efic?cia . Determina??o das necessida-des . Desempenho . Efici?ncia . Estudo do cargo . Aconselha-mento Organizacional . Recrutamento Pol?tica de . Treinamento . Efi?acia . Estudo do sal?rio . Orienta??o interno . Promo??o . Desligamento . Pagamento do sal?rioSeguran?a e . RH da Recrutamento . . Transfer?ncia . Aplica??o das normas Higiene Processo . Benef?cio Empresa conselheira e orientadora, cabendo ao supervisor de linha as decises. externo Satisfa??o

Imputs

Emprego

18

Fatores Ambientais

Tudo que a funo RH faz tem reflexo tanto para o indivduo como para a pessoal organizao, por isso importante estud-la. A viso sistmica de recursos humanos engloba um conjunto de subsistemas que so interdependentes (Figura 9).
Outros valores

FIGURA 9 - Abordagem sistmica da funo recursos humanos. 1) Input Um sistema alimentado por informaes, energias ou recursos que impulsionam o processo. Na funo RH esses inputs podem ser considerados de duas ordens: polticas de RH e anlise do ambiente externo. Como aspectos mais relevantes do ambiente podese citar: - existncia na comunidade de habilidades profissionais necessrias - comportamento do mercado de trabalho; - imagem da empresa no mercado de trabalho; - nvel de competio; - condies dos concorrentes; - cultura; - sade. J a poltica de pessoal difere de empresa para empresa e de regio para regio. Os principais fatores de diferenciao so: - diferenas entre ambiente empresarial; - diferenas entre objetivo empresarial; - diferenas entre tecnologias empresariais; - diferenciao de mercado de mo-de-obra. 2) Processo da Funo RH Dentro do processo podem ser agrupadas as atividades que compes cada um dos subsistemas. Existe discordncia entre os autores especializados em administrao, mas pode-se identificar cinco grandes grupos de atividades: - Emprego - Desenvolvimento - Utilizao - Reconhecimento - Manuteno 2.1. Emprego o grupo de atividades que preocupa com a procura e obteno de recursos humanos necessrios organizao. As atividades deste grupo so: a) Planejamento da mo-de-obra ou determinao das necessidades Busca o nmero e o tipo ideal de funcionrios (a pessoa cera no lugar certo). Para ser eficiente, o planejamento deve focalizar no somente pessoas envolvidas, mas tambm as condies de trabalho e relacionamento no trabalho. Deve definir polticas e programas de administrao de pessoal. Por exemplo, deve-se considerar provveis e desejveis mudanas na poltica existente de promoo de pessoal ou criar polticas que permitem o desenvolvimento e aprimoramento do indivduo. b) Recrutamento de externos Seria contratar pessoal de fora. Pode-se optar por uma poltica uma poltica de

19 recrutamento simples ou mais complexa. c) Recrutamento interno Seria o aproveitamento da mo-de-obra j existente na empresa para ocupar os cargos vagos. Esse recrutamento pode resultar em promoo ou transferncia de cargos. d) Seleo Procura dentro dos elementos recrutados aquele que mais se adequa ao cargo. 2.2. Desenvolvimento Preocupa com a melhoria da qualidade e desempenho da mo-de-obra. a) Avaliao do desempenho o processo de acompanhamento do indivduo no trabalho. Verifica-se o desempenho tcnico e o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho. b) Treinamento Consiste no conhecimento adicional que dado ao empregado para aumentar o seu desempenho. Ex.: A UFV treina os seus professores - M.S. - D.S. - Ps- Doutorado. Quando o professor retorna, recebe uma proposta melhor e pede demisso. Portanto paralelo ao treinamento deve haver uma melhoria no salrio. Todo gasto com treinamento pode ser deduzido um percentual no imposto de renda. c) Promoo dar a oportunidade ao empregado de progredir. A promoo geralmente aumenta o salrio, mas tambm aumenta a responsabilidade. Ex.: UFV - Promoo horizontal - Prof. Assistente I at Prof. Assistente V Promoo vertical - Prof. Auxiliar at Prof. Titular. d) Transferncia a mudana de funo ou tipo de trabalho. Isto pode fazer parte do treinamento. Alguns setores a transferncia de funo muito importante. Ex.: Banco, caixa de supermercado. A mudana de funo evita erros, pois o hbito vicia. 2.3. Utilizao a aplicao direta da mo-de-obra, ou seja, o indivduo em contato com o trabalho. Por a mo na massa. a) Medida de eficincia b) Medida de eficcia As funes acima procuram determinar parmetros de medida de eficincia do indivduo, de modo que fornea resultados que iro ser utilizados na definio da poltica de benefcios, promoes, demisso, etc. c) Aplicao de normas So as normas e regulamentos que ditam o comportamento do indivduo na organizao. Definindo as obrigaes e os direitos individuais e do grupo. Tais medidas procuram inibir atitudes que prejudiquem a organizao. Ex.: Proibido fumar d) Desligamento Quando o indivduo deixa a organizao voluntria ou involuntariamente. Tem normas e regulamentos para se demitir um empregado. Ex.: Aviso prvio (30 dias antes o indivduo pode trabalhar 6 horas/dia). 2.4. Compensao ou reconhecimento a recompensa dada ao indivduo pelo seu trabalho. a) Estudo de cargo Consiste na anlise e avaliao das tarefas de um cargo. b) Estudo de salrios So atividades referentes aos salrios, como pesquisa sobre salrios, avaliao dos salrios da empresa, determinao de taxas de aumento, etc. c) Benefcios Difere de empresa para empresa. Exemplo: frias pagas, assistncia mdica e hospitalar, planos de penso, seguros em grupo ou individual, programas de recreao, financiamento para treinamento. Quando o custo da mo-de-obra representa uma alta proporo dos custos totais da empresa, se d uma maior nfase satisfao extra

20 salarial, tanto para a disputa de mo-de-obra no mercado como para conservar a mode-obra na empresa. 2.5. Manuteno Preocupa com o bom ambiente de trabalho, tanto fsico como humano. a) orientao: tem por objetivo fazer o empregado sentir-se parte da organizao, conhecer qual o seu papel como membro dela e qual a misso da empresa. b) Aconselhamento: Os problemas individuais dos empregados so discutidos e tratados por um conselheiro. A funo de aconselhamento muito delicada e requer muito tato. Alm disso as pessoas no gostam de que seus problemas sejam discutidos por outras pessoas. Portanto a confidncia importante. c) Higiene e segurana: Consiste em dar aos empregados as melhores condies fsicas de trabalho e proteo individual. Deve-se estabelecer normas a serem seguidas para aumentar o grau de segurana no trabalho e, consequentemente, diminuir o ndice de acidentes. d) Comunicao: O empregado estando bem informado a respeito do presente e futuro da organizao, evita rumores o boatos falsos e exagerados que podem prejudicar a empresa. Por isso a empresa deve ter um programa de divulgao e maior integrao entre os sistemas organizacionais. e) Relaes com rgos sindicais e governamentais: Devem manter boas relaes onde empregados e empregadores colaboram entre si. 3. Output ou sada O resultado das atividades do processo que garantir o sucesso da administrao de RH. Esse sucesso pode ser medido por alguns parmetros bsicos: - eficcia organizacional; - a satisfao pessoal; - melhoria da tecnologia - melhoria da imagem da empresa 2.5. Funo de Suprimentos ou de Materiais Alguns autores costumam incluir as atividades de aquisio dos ativos fixos e gerenciamento de estoques na funo produo. Mas devido a sua importncia a atividade de suprimentos merece se analisada em separado. As principais funes da rea de suprimentos so: pesquisar fornecedores, promover concorrncias, comprar, receber, estocar, expedir. a) Pesquisar fornecedores: Compreende a busca contnua de informaes no mercado fornecedor dos bens e servios necessrios para os precessos produtivos. b) Promover concorrncias: Engloba as atividades preparatrias para efetivao da compra, tendo como base as especificaes: quantidade, qualidade, prazo de entrega, tamanho dos lotes (se for o caso), condies de pagamento. A concorrncia feita com o fim de se obter a proposta mais adequada aos interesses da firma, na qual o preo apenas um item para o julgamento. c) Comprar: corresponde s tratativas que culminam com a assinatura de um instrumento contratual, estabelecendo clusulas de troca de bens ou servios por algum valor previamente combinado. Deve-se notar que um contrato de compra e venda pode ser verbal, inexistindo um instrumento escrito, o que tem validade jurdica desde que haja evidncias de que algo foi pactuado, por exemplo, com provas testemunhais. Onde a empresa comercial ganha dinheiro? Ganha na compra de insumos e na venda dos produtos. Da a importncia desta funo. d) Receber: o ato de considerar que o material deu entrada no estabelecimento, cessando dessa forma as responsabilidades do vendedor. Deve-se notar que a aceitao no significa a entrada fsica no almoxarifado, mas que a encomenda est de acordo com o contrato. e) Estocar: fazer com que o material permanea em locais adequados, em condies de

Cria??o da demanda Planejamento do produto

21

Imput Informa??es segurana contra danos e N?cleo deteriorao. O estoqueOutput caro, pois exige espao fsico, Mercado manuteno, controle, limpeza, prateleiras, etc. Muitas empresas adotam a prtica justEstrat?gia in-time, que traduzindo significa:de no tempo certo.Mercado Ou seja, ao invs de manter um Atividade organizacional estoque, a empresa faz um contrato com os fornecedores. Como o caso das Consumidor Marketing Planejamento montadoras de veculos, onde pneus, rodas e outros acessrios so colocados junto a Venda Acompanhamento do cliente linha empresarial de montagem vrias vezes ao dia, vindo diretamente dos fabricantes de autopeas. f) Expedir: Consiste em transferir os produtos para a produo a fim de sem transformado, mediante requisies ou de outra maneira de emisso de pedidos. 4.3. A funo marketing De todos os campos da administrao, o de marketing parece ser o mais vital para toda empresa que tenha o lucro como objetivo. A palavra Marketing no tem uma traduo correta. Mas est relacionada com mercadologia ou estudo do mercado. Do ponto de vista tradicional, marketing seria o desempenho das atividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e servios do produtor para o consumidor final. Numa viso mais moderna, marketing uma filosofia de administrao. Nas basta o produto ser bom. Ele tem que alcanar o consumidor. O marketing determina as necessidades do consumidor e depois procura produzir os bens que satisfazem essas necessidades. O marketing uma atividade prestadora de servio. Ela no produz, mas sua funo gerar lucros. O marketing desempenha atividades essenciais tais como; especificar qual produto ou servio so desejados por quais grupos de consumidores que tomam decises sobre preos, selecionando o sistema de canal de distribuio e administrando o esforo promocional. Exemplo: A UFV uma das mais importantes universidades do Pas, produz muito, mas no divulga bem a sua imagem. Deveria ter uma poltica mais agressiva de marketing, como muitas outra universidades de menor porte o fazem. Onde est a tecnologia gerada na UFV? O mesmo podemos dizer do curso de Engenharia Florestal? O marketing tambm cria necessidades, ou seja, procura incutir na cabea do consumidor que ele est precisando do produto. A Figura 6 mostra o sistema global de marketing. FIGURA 6 - Sistema global de marketing Como condies ambientais pode-se considerar todos os fatores ambientais que afetam a empresa, tais como: poltico, econmico, social e cultural. Dentro do sistema esto as atividades de marketing que sero abordados a seguir. As atividades de marketing podem ser classificadas em trs subsistemas: a) o merchandising ou comercializao propriamente dita; b) a distribuio fsica; c) as atividades auxiliares. 1) Comercializao FIGURA 7 - Subsistema de comercializao Atividades do ncleo do subsistema comercializao: 1) Planejamento e desenvolvimento do produto: procura atravs de pesquisas de mercado, criar novos produtos ou modificar os existentes. 2) Criao da demanda: procura fazer com que o consumidor deseje o produto. Formas de se criar demanda: a) Propaganda: divulga o produto e a empresa. Est diretamente ligada venda. Mdia: o canal que se utiliza para levar a mensagem. b) Publicidade: difere da propaganda pois a publicidade no paga. Consiste na divulgao de fatos, produtos ou empresa num veculo de divulgao em massa. c) Promoo de vendas: so atividades que facilitam a venda, tais como: feira, exposio, vendas de aniversrio, etc. d) Embalagem: O consumidor levado a comprar o produto pela apar6encia externa. Ela faz vender. Ex.: Cachaa velho barreiro - at a garrafa coisa fina. Hoje existem leis que exigem informaes sobre a composio do produto na embalagem. O Cdigo do Direito do Consumidor criou direitos para o consumidor. O

22 Cidado exerce o direito de cidadania e os vendedores tem o compromisso com cidado. As empresas atuam no sistema de marcado denominado Competio Monopolstica, ou seja, elas agem como o seu produto fosse nico, como se fossem monopolista, embora haja substitutos para seus produtos. Mas este artifcio d a elas um maior controle ou flexibilidade dos preos de seus produtos. Ex.: Existe vrios tipos de pasta de dente, mas as empresas mostram o seu produto como se tivesse uma caracterstica que o torna nico ou melhor que os substitutos (muitas vezes o mesmo produto, s muda a embalagem). Isto pode ser verificado para a maioria dos produtos e servios das empresas modernas. e) Sistemas de crditos: So as vrias modalidades de pagamento que as empresas oferecem para seus produtos. Ex.: Compre agora e pague depois, cheque pre-datado (o governo tem interferido muito nestes mecanismos). 2) Distribuio fsica: Pode ser utilizado vrios canais de distribuio da mercadoria do produtor ao consumidor:

FIGURA 8 - Tipos de canal de distribuio Fatores que afetam a escolha do canal: valor do produto, freqncia de compra, preferncia do consumidor e caractersticas do produto. Objetivos do canal: movimentar fisicamente o produto, promover o produto, dar informaes sobre o mercado, reduzir custos de marketing e aumentar os resultados e lucro. a) Sistema de venda direta: pode ocorrer com alguns produtos. Neste caso o produtor tem que ter uma estrutura prpria de venda e aparece outras atividades como: estocagem do produto acabado, transporte, etc. b) Franquia (Franchising): hoje uma das melhores formas de obter organizao nos canais de distribuio , com baixo risco de investimento e maior probabilidade de sucesso. Consiste por um relacionamento comercial entre franqueador e franqueado e inclui um conjunto de atividades - plano de estratgia de marketing, padres e manuais operaconais, controle de qualidade e um processo contnuo de acessoria e orientao. Franqueador: aquele que detm a marca e o conhecimento de como comercializar um produto ou servio. Franqueado: aquele que adquire contratualmente o direito de comercializar o bem ou servio, utilizando os benefcios da marca e o apoio para o gerenciamento do negcio. Existem vrias modalidades de franquia e este sistema vem sendo amplamente utilizado pelas empresas. 3) Atividades auxiliares Complementando o sistema global de marketing, pode-se considerar as seguintes atividades auxiliares: a) Sistema de financiamento b) Sistema de informao c) Sistema de preo a) Financiamento: So os planos de crdito desenvolvidos para estimular as vendas, do tipo compre agora e paque depois. Neste caso as duas fontes mais utilizadas de crdito so: - do prprio vendedor, que financia ao comprador; ou - bancos e agncias financiadoras. b) Sistema de informao: devido a intensa competio do mercado a empresa deve utilizar todas as informaes disponveis. Alm de esforar para buscar informaes que no esto imediatamente disponveis. Hoje uma das coisas que mais se tem valor importao. Tipos de informao importantes: - mercado do produto: tamanho, localizao, e suas caractersticas; - consumidor: quem ele , nvel de renda, necessidades, hbitos de compra, preferncia, caractersticas;

23 - competidor: seus pontos fortes, seus pontos fracos e deficincias, suas atividades e planos, etc. Em geral a empresa deve jogar com todas as informaes possveis para elaborar sua estratgia de marketing. realmente um jogo. Como obter informao? Conversa informal com homens de negcio, leitura em literatura especializada, pesquisa (prpria ou consultoria). c) Sistema de preo: Fatores que afetam o preo do produto: demanda, natureza do produto, consumidor, qualidade do produto, preo de produtos substitutos, etc. Quando o produtor capaz de conseguir uma diferenciao em seu produto, ele tem maior liberdade na composio de seu preo. Fatores do Ambiente que afetam as decises do marketing mix: 1) Fator econmico: dentro do fator econmico, o mais importante para o marketing o fator renda, pois sem renda no ha demanda. 2) Fator social: Tanto fatores sociais como os culturais so determinantes do comportamento do consumidor, afetando o marketing. A grande mudana no marketing de hoje devido a mudana ocorrida em nossa sociedade. Exemplo de mudanas: posio que a mulher ocupa hoje; atitude geral em torno do lazer; atitude do consumidor em torno do dbito (h duas geraes o dbito era motivo de se envergonhar). 3) Fator Tecnolgico: na vida moderna surge novas atitudes e novas necessidades. 4) Fatores polticos e legais: h uma sries de leis que regulam a venda, os preos, o sistema de crdito, etc. FIGURA 8 Sistema global de correspondentes. marketing, com indicao dos subsistemas

4.4. A Funo Recursos Humanos A administrao de recursos humanos (RH) representa todo o esforo da organizao, no sentido e atrair profissionais do mercado de trabalho, prepar-los, adapt-los, desenvolv-los e incorpor-los de forma permanente ao esforo produtivo e utilizar adequadamente o profissional de que uma organizao necessita. A administrao de pessoal apoia e d condies para que as demais grandes reas da empresa possam funcionar. A fora de trabalho o maior capital da empresa. A administrao de RH tem sido descrita como a funo de planejar, coordenar e controlar a mo-de-obra da organizao. A pessoa certa, no lugar certo e no momento certo. A empresa no uma instituio de caridade e o nmero de funcionrios deve ser exatamente o necessrio. A funo RH tem um duplo papel dentro da empresa, pois atua simultaneamente como rgo de linha bem como de assessoria. Ou seja, a funo RH tem poder de deciso sobre seus atos e pessoas e tambm em muitas circunstncias exerce o papel de conselheira e orientadora, cabendo ao supervisor de linha as decises. Tudo que a funo RH faz tem reflexo tanto para o indivduo como para a organizao, por isso importante estud-la. A viso sistmica de recursos humanos engloba um conjunto de subsistemas que so interdependentes (Figura 9). FIGURA 9 - Abordagem sistmica da funo recursos humanos. 1) Input Um sistema alimentado por informaes, energias ou recursos que impulsionam o processo. Na funo RH esses inputs podem ser considerados de duas ordens: polticas de RH e anlise do ambiente externo. Pode-se citar como aspectos mais relevantes do ambiente como: - existncia na comunidade de habilidades profissionais necessrias - comportamento do mercado de trabalho;

24 imagem da empresa no mercado de trabalho; nvel de competio; condies dos concorrentes; cultura; sade. J a poltica de pessoal difere de empresa para empresa e de regio para regio. Os principais fatores de diferenciao so: - diferenas entre ambiente empresarial; - diferenas entre objetivo empresarial; - diferenas entre tecnologias empresariais; - diferenciao de mercado de mo-de-obra. 2) Processo da funo RH Dentro do processo podem ser agrupadas as atividades que compes cada um dos subsistemas. Existe discordncia entre os autores especializados em administrao, mas pode-se identificar cinco grandes grupos de atividades: - Emprego - Desenvolvimento - Utilizao - Reconhecimento - Manuteno 2.1. Emprego o grupo de atividades que preocupa com a procura e obteno de recursos humanos necessrios organizao. As atividades deste grupo so: a) Planejamento da mo-de-obra ou determinao das necessidades Busca o nmero e o tipo ideal de funcionrios (a pessoa cera no lugar certo). Para ser eficiente, o planejamento deve focalizar no somente pessoas envolvidas, mas tambm as condies de trabalho e relacionamento no trabalho. Deve definir polticas e programas de administrao de pessoal. Por exemplo deve-se considerar provveis e desejveis mudanas na poltica existente de promoo de pessoal ou criar polticas que permitem o desenvolvimento e aprimoramento do indivduo. b) Recrutamento de externos Seria contratar pessoal de fora. Pode-se optar por uma poltica uma poltica de recrutamento simples ou mais complexa. c) Recrutamento interno Seria o aproveitamento da mo-de-obra j existente na empresa para ocupar os cargos vagos. Esse recrutamento pode resultar em promoo ou transferncia de cargos. d) Seleo procura dentro dos elementos recrutados aquele que mais se adequa ao cargo. 2.2. Desenvolvimento Preocupa com a melhoria da qualidade e desempenho da mo-de-obra. a) Avaliao do desempenho o processo de acompanhamento do indivduo no trabalho. Verifica-se o desempenho tcnico e o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho. b) Treinamento Consiste no conhecimento adicional que dado ao empregado para aumentar o seu desempenho. Ex.: A UFV treina os seus professores - M.S. - D.S. - Ps- Doutorado. Quando o professor retorna, recebe uma proposta melhor e pede demisso. Portanto paralelo ao treinamento deve haver uma melhoria no salrio. Todo gasto com treinamento pode ser deduzido um percentual no imposto de renda. c) Promoo dar a oportunidade ao empregado de progredir. A promoo geralmente aumenta o salrio, mas tambm aumenta a responsabilidade. Ex.: UFV - Promoo horizontal - Prof. Assistente I at Prof. Assistente V Promoo vertical - Prof. Auxiliar at Prof. Titular. d) Transferncia a mudana de funo ou tipo de trabalho. Isto pode fazer parte do treinamento. Alguns setores a transferncia de funo muito importante. Ex.: Banco, caixa de supermercado.

25 A mudana de funo evita erros, pois o hbito vicia. 2.3. Utilizao a aplicao direta da mo-de-obra, ou seja, o indivduo em contato com o trabalho. Por a mo na massa. a) Medida de eficincia b) Medida de eficcia As funes acima procuram determinar parmetros de medida de eficincia do indivduo, de modo que fornea resultados que iro ser utilizados na definio da poltica de benefcios, promoes, demisso, etc. c) Aplicao de normas So as normas e regulamentos que ditam o comportamento do indivduo na organizao. Definindo as obrigaes e os direitos individuais e do grupo. Tais medidas procuram inibir atitudes que prejudiquem a organizao. Ex.: Proibido fumar d) Desligamento Quando o indivduo deixa a organizao voluntria ou involuntariamente. Tem normas e regulamentos para se demitir um empregado. Ex.: Aviso prvio (30 dias antes o indivduo pode trabalhar 6 horas/dia). 2.4. Compensao ou reconhecimento a recompensa dada ao indivduo pelo seu trabalho. a) Estudo de cargo Consiste na anlise e avaliao das tarefas de um cargo. b) Estudo de salrios So atividades referentes aos salrios, como pesquisa sobre salrios, avaliao dos salrios da empresa, determinao de taxas de aumento, etc. c) Benefcios Difere de empresa para empresa. Exemplo: frias pagas, assistncia mdica e hospitalar, planos de penso, seguros em grupo ou individual, programas de recreao, financiamento para treinamento. Quando o custo da mo-de-obra representa uma alta proporo dos custos totais da empresa, se d uma maior nfase satisfao extra salarial, tanto para a disputa de mo-de-obra no mercado como para conservar a mode-obra na empresa. 2.5. Manuteno Preocupa com o bom ambiente de trabalho, tanto em condies fsicas como humanas. a) orientao: tem por objetivo fazer o empregado sentir-se parte da organizao, conhecer qual o seu papel como membro dela e qual a misso da empresa. b) Aconselhamento Os problemas individuais dos empregados so discutidos e tratados por um conselheiro. A funo de aconselhamento muito delicada e requer muito tato. Alm disso as pessoas no gostam de que seus problemas sejam discutidos por outras pessoas. Portanto a confidncia importante. c) Higiene e segurana Consiste em dar aos empregados as melhores condies fsicas de trabalho e proteo individual. Deve-se estabelecer normas a serem seguidas para aumentar o grau de segurana no trabalho e, consequentemente, diminuir o ndice de acidentes. d) Comunicao: O empregado estando bem informado a respeito do presente e futuro da organizao, evita rumores o boatos falsos e exagerados que podem prejudicar a empresa. Por isso a empresa deve ter um programa de divulgao e maior integrao entre os sistemas organizacionais. e) Relaes com rgos sindicais e governamentais Devem manter boas relaes onde empregados e empregadores colaboram entre si. 3. Output ou sada O resultado das atividades do processo que garantir o sucesso da administrao de RH. Esse sucesso pode ser medido por alguns parmetros bsicos: - eficcia organizacional; - a satisfao pessoal;

26 - melhoria da tecnologia - melhoria da imagem da empresa 4.5. Funo de suprimentos ou de materiais Alguns autores costumam incluir as atividades de aquisio dos ativos fixos e gerenciamento de estoques na funo produo. Mas devido a sua importncia a atividade de suprimentos merece se analisada em separado. As principais funes da rea de suprimentos so: pesquisar fornecedores, promover concorrncias, comprar, receber, estocar, expedir. a) Pesquisar fornecedores: Compreende a busca contnua de informaes no mercado fornecedor dos bens e servios necessrios para os precessos produtivos. b) Promover concorrncias: Engloba as atividades preparatrias para efetivao da compra, tendo como base as especificaes: quantidade, qualidade, prazo de entrega, tamanho dos lotes (se for o caso), condies de pagamento. A concorrncia feita com o fim de se obter a proposta mais adequada aos interesses da firma, na qual o preo apenas um item para o julgamento. c) Comprar: corresponde s tratativas que culminam com a assinatura de um instrumento contratual, estabelecendo clusulas de troca de bens ou servios por algum valor previamente combinado. Deve-se notar que um contrato de compra e venda pode ser verbal, inexistindo um instrumento escrito, o que tem validade jurdica desde que haja evidncias de que algo foi pactuado, por exemplo, com provas testemunhais. Onde a empresa comercial ganha dinheiro? Ganha na compra de insumos e na venda dos produtos. Da a importncia desta funo. d) Receber: o ato de considerar que o material deu entrada no estabelecimento, cessando dessa forma as responsabilidades do vendedor. Deve-se notar que a aceitao no significa a entrada fsica no almoxarifado, mas que a encomenda est de acordo com o contrato. e) Estocar: fazer com que o material permanea em locais adequados, em condies de segurana contra danos e deteriorao. O estoque caro, pois exige espao fsico, manuteno, controle, limpeza, prateleiras, etc. Muitas empresas adotam a prtica justin-time, que traduzindo significa: no tempo certo. Ou seja, ao invs de manter um estoque, a empresa faz um contrato com os fornecedores. Como o caso das montadoras de veculos, onde pneus, rodas e outros acessrios so colocados junto a linha de montagem vrias vezes ao dia, vindo diretamente dos fabricantes de autopeas. f) Expedir: Consiste em transferir os produtos para a produo a fim de sem transformado, mediante requisies ou de outra maneira de emisso de pedidos. 5. PRINCIPAIS FUNES ADMINISTRATIVAS Ainda no se chegou a um consenso sobre quais so as funes dos administradores, porm h concordncia entre a maioria dos autores de que as quatro mais importantes so: planejamento, organizao, direo e controle. PLANEJAMENTO Planejamento definido como a anlise de informaes relevantes do presente e do passado e a avaliao dos provveis desenvolvimentos futuros, a fim de determinar um curso de ao para alcanar os objetivos da organizao. Planejamento pode ser visto tambm como o inverso de improvisao. Nas empresas improvisar uma forma de suicdio, de caminhar sem rumo. Por que planejar? - as mudanas contnuas no ambiente onde atuam as empresas, ex.: econmicas, polticas, sociais, tecnolgicas; - a responsabilidade social da empresa (emprego, tributos, fornecimentos de produtos essenciais, etc.); - a realizao do trabalho por milhares de pessoas, grupos, que executam tarefas

27 diferenciadas; - os riscos financeiros que envolvem o empreendimento. O planejamento ocorre em todos os tipos de atividades. o processo bsico pelo qual se decide quais so os objetivos e como iremos atingi-los. Par melhor entender o planejamento necessrio conceituar tambm os termos planos, tomada de deciso. Plano a recomendao de um curso de ao estabelecida no planejamento. atravs do plano que o planejamento se torna operacional. Tomada de deciso uma atividade inerente ao processo de planejamento como um todo. Tomar uma deciso fazer uma escolha entre uma ou mais alternativas. A alternativa escolhida a deciso. Planejamento um processo de aprender - fazendo, ningum se torna um expert em planejamento da noite para o dia. um processo de tentativas, de erros e acertos, um processo de aprendizado. 1) Elementos bsicos do planejamento a) avaliao das condies atuais ; b) fator tempo; c) os problemas de previso; d) a coleta e anlise dos dados e) a coordenao dos planos. a) Avaliao das condies atuais Seria verificar o que est inadequado no momento, as insatisfaes com objetivos atuais, o que se pode melhorar, etc. As insatisfaes podem surgir da impossibilidade de atingir os objetivos propostos, sendo necessrio rev-los. b) O fator tempo Emborca o planejamento seja um processo contnuo, ele pode ser visto tanto a curto como a longo prazo, logo pode-se distinguir trs tipos de planejamento: Planejamento estratgico envolve uma atividade a longo prazo. Normalmente decidido pela cpula da empresa. um planejamento mais amplo, nesse estgio que se definem as polticas e estratgias que a empresa ir buscar para atingir os objetivos. Alguns empresrios no do nfase a ele, defendem que as incertezas so muitas e o futuro muito complexo para se prever algumas aes a um prazo muito longo. Planejamento ttico ou de mdio prazo. uma ligao entre o planejamento de curto e longo prazo. Onde os planos e decises maiores ganham fora, ou seja, as polticas e estratgias so divididas para as reas especficas. Planejamento operacional ou de curto prazo (de um ms at um ano). o mais preciso de todos, extremamente detalhado, quantitativo, com oramento e cronogramas. c) Os problemas de previso H uma srie de procedimentos e tcnicas para predizer condies e eventos possveis de ocorrer no futuro, tais como: - Julgamento: por especialistas, Delfhi, etc.; - Modelos explanatrios: analtico, simulao; - Modelos estatsticos: serie temporal, regresso economtrica, etc. d) Anlise e coleta de dados Um quarto elemento importante no planejamento a informao. Este depende da qualidade e quantidade dos dados disponveis. As informaes podem ser internas e externas. Dados internos: custos, produo, vendas, mo-de-obra, etc. Dados externos: competidores, comunidade, governo, leis, economia, etc. e) A coordenao dos planos Outro elemento em planejamento o fato de que os planos se inter-relacionam entre si, tanto horizontal quanto verticalmente. Os planos obedecem uma hierarquia, correspondente aos nveis organizacionais. Conforme se observa no Quadro 1 e Figura 1.

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FIGURA 1 - Estrutura e processo do planejamento.

29 Quadro 1 Nvel Organizacional Alta Administrao Administrao de segundo nvel Nvel no administrativo

Tipo de Planejamento Objetivos, polticas, plano a longo prazo Cotas, programas, projetos, objetivos a curto prazo, planilhas, plano operacional Rotina de trabalho e procedimentos

) Escolha de objetivos organizacionais Uma das causas mais comuns do fracasso do planejamento a falta de um conjunto de objetivos claramente definidos. Qualquer empresa com alguma chance de ter sucesso deve conhecer quais as rea de maior possibilidade de obter sucesso. Onde iremos, qual o nosso negcio, quais so nossos objetivos? Essas questes so importantes pois sem isso no se pode planejar e sem planejamento a empresa no tem certeza de seu caminho. Obs.: Isto tambm acontece com o Pas. Qual o objetivo da nao? Onde queremos chegar? Qual o objetivo do povo? No tem. O povo no tem unio. S tem objetivos individuais. E sem um objetivo comum, fica alienado, no sabe para onde ir. E fica fcil controla-lo. O nico objetivo do povo sobreviver, e o resto? Ser que s este o objetivo comum? O povo tem que participar do processo poltico, requerer seus direitos, exercer a cidadania. Para isso que deveria ser utilizado a mdia, para conscientiz-lo e no para engan-lo. A busca de um objetivo nico tem frustrado muitos administradores. A obteno de lucro no deve ser o nico objetivo da empresa, pois ela tem responsabilidade tambm com seus acionistas, comunidade empregados, suas famlias e com ela prpria. As empresas geralmente bem sucedidas tem trs fatores em comum: sobrevivem, obtm lucros e crescem. Com estes trs elementos ela estar satisfazendo todos os grupos relacionados a ela. Obs.: Misso da empresa Muitos definem a misso da empresa como aquilo que ela sabe fazer melhor. A empresa deve partir para a especializao naquilo que ela sabe fazer melhor. Pois s assim ela alcanar vantagens comparativas. Exemplo: - Nos EUA: empresas de software; - Sucia: veculos pesados; - Coria: produtos eletrnicos (em quantidade e menor qualidade); - Japo: produtos eletrnicos (de alta qualidade). Porm h outro aspecto relacionado com a misso da empresa, por exemplo: - Misso de uma Boutique: no apenas comercializao de roupas, mas sim oferecer uma aparncia bonita e agradvel aos clientes; - Fbrica de sapatos: no vender sapatos, mas oferecer comodidade, conforto e beleza aos ps; Ex.: Rider - d frias para os seus ps, use Rider. - Fbrica de mveis: no oferecer mveis, mas oferecer conforto, beleza, num ambiente aconchegante. A misso muda ao longo do tempo. Ex.: IBM j teve mais de 30 misses tais como: produzir computador, desenvolver programas, resolver problemas, etc. Qual seria a misso do Lanches Lu? No apenas vender bebidas e tira-gostos, mas passar umas horas agradveis de lazer com os amigos no Lanches Lu. ORGANIZAO No sentido genrico, organizar significa ordenar, arranjar ou dispor determinados elementos segundo preferncias e objetivos de que o faz. Na abordagem sistmica da empresa, organizar , portanto, ordenar cada um dos sistemas e combin-los de forma adequada. Cada empresa deve ser organizada de uma forma particular, pois cada uma tem as suas peculiaridades decorrentes do prprio ramo de atividade. Por exemplo: banco, hospital, empresa florestal. A organizao pode ser definida como sendo a estrutura ou a rede de relaes entre indivduos e posies em um ambiente de trabalho e o processo pelo qual a estrutura criada, mantida e usada. Portanto deve-se ater a dois aspectos inter-relacionados: estrutura e processo. medida que a empresa cresce surge a necessidade de criao de nveis hierrquicos e maior organizao. A razo pela qual temos uma organizao de trabalho hierarquizada no

30 somente porque as tarefas ocorrem em graus de complexidade diferentes, o que bvio, mas tambm porque h grandes descontinuidades em complexidades que separam uma tarefa em uma srie de categorias. 1. O modelo de organizao burocrtica A organizao deve ser essencialmente dinmica, do mesmo modo que o planejamento. Devendo ser continuamente adaptada s novas mudanas. Na prtica ainda prevalece o modelo burocrtico de organizao, destitudo da flexibilidade necessria s readapataes. Pela rigidez que o caracteriza, ele prprio um obstculo s modificaes, alm de levar s disfunes, tais como: - apego excessivo a normas e regulamentos; - excesso de formalismo na execuo de tarefas; - rigidez no comportamento dos funcionrios; - conflito com a clientela; - propenso a se defender das presses externas, no as encarando como naturais e propiciadoras de mudana; - conformismo e resist6encia a mudanas. 2. Departamentalizao Departamentalizao o processo de agrupamento na empresa com base em certas caractersticas para facilitar a administrao. H inmeras formas de departamentalizao, dentre elas as principais so: por funo, por processo, por localizao, por produto, por objetivo, por ordem alfabtica, por ordem numrica, por clientela, por tempo. a) Departamentalizao por funo: a mais comum. Ex.: produo, vendas, financias b) Departamentalizao por produto: normalmente utilizada quando a linha de produo altamente diversificada. c) Departamentalizao por localizao: procura reunir as atividades localizadas numa rea geogrfica. Ex.: Supermercado: bebidas, cereais, materiais de limpeza - cada um tem um local distinto. d) Departamentalizao por cliente: usada quando as diferenas da clientela so substanciais. Ex.: diferenciao por sexo, idade, nas lojas de departamento, artigos masculinos, artigos femininos, artigos para crianas, etc. e) Por processo: as divises so feitas com base nas atividades operacionais. Ex.: fiao, tecelagem, lavagem, tintura, inspeo etc. f) Por objetivo: quando a formao do departamento visa alcanar um objetivo. Ex.: Departamento de educao do governo estadual. g) Por tempo: para orientar as atividades numa perspectiva temporal. Ex. Departamentos responsveis por: 1) formulao, 2) execuo e 3) controle. h) Por ordem alfabtica ou numrica: so mtodos de designar funcionrios para um grupo ou departamento. 3) Vantagens e desvantagens da organizao Vantagens: - Especializao ou diviso do trabalho; - Economia de escala; - Flexibilidade no tempo de produo: atravs da organizao pode-se aumentar ou diminuir os elementos das unidades produtoras. Desvantagens: - Os dois lados de uma organizao: a criao de grupos distintos, tendem a alienar-se um ao outro. - Desejo de homogeneidade: isso leva tendncia de se resistir s mudanas organizacionais. - Indivduo x organizao: a organizao leva o indivduo numa posio que o fora a ser dependente, subordinado e submisso. Que so situaes opostas sua personalidade. 4) Estrutura organizacional a estrutura formal dentro do qual ocorrem as relaes funcionais e pessoais da empresa. 4.1. Organograma

Vice- presidente

Vice- presidente Presidente

Vice- Autoridade e poder presidente Lealdade 31

a representao grfica das relaes funcionais, dos fluxos de autoridade e responsabilidade e as funes organizacionais da empresa. Quais as vantagens do organograma? So importantes para anlise organizacional. Nele pode-se encontrar: - funes importantes que esto sendo neglicenciadas; - funes secundrias com demasiada importncia; - duplicao de funo; - funes mal distribudas 4.2. Limitaes do organograma (organizaes informais) Uma das limitaes que ele mostra apenas uma dimenso ou a estrutura formal. Porm pode ser que haja a coexistncia de uma estrutura informal, que nasce espontaneamente da necessidade de aproximao entre as pessoas, ou de lderes que passam a exercer verdadeiras funes de comando que limitam a autoridade formalmente delegada. Atualmente as empresas preocupam com as relaes informais, pois pesquisas tem mostrado que elas podem interferir na produtividade, motivao e na satisfao do trabalho. Portanto, as relaes informais no trabalho, hoje, merecem a mesma ateno que as formais. Qual deve ser o nmero ideal de subordinados diretos que um chefe deve ter? Estudos mostram que de 3 a 6 o nmero ideal de subordinados diretos.

FIGURA 2 - Forma usual de apresentao de um organograma. Observa-se na Figura 2 que o cargo de assessor apenas de apoio e no tem a funo de comando. De cima para baixo flui as ordens. De baixo para cima flui as informaes ( relatrios etc.). Atualmente se verifica uma tendncia para organizaes com muitos nveis hierrquicos. Porm isso deve ser evitado, ou seja, deve-se evitar muitos nveis, pois as informaes e ordens flui mais rpido e permite mais adaptao s mudanas. DIREO Um carro novo, ltimo modelo, por mais luxo e sofisticao que tenha, no tem sentido algum ou no tem funo alguma, sem a figura do motorista. Se no houver algum que o comande, ele permanece imvel. Assim tambm a empresa. S funciona se as pessoas entrarem em ao e execute as tarefas devidas. Nenhuma empresa por mais moderna que seja s ira funcionar se houver algum que a dirija. A direo necessrio autoridade, poder, responsabilidade e lealdade. Poder a capacidade de pessoas ou grupos de impor seus desejos sobre os outros. Autoridade o poder legitimado, advm da estrutura organizacional. o direito de tomar deciso e ordenar obedincia. A responsabilidade a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao e atribudo ao ocupante do cargo. A lealdade uma atitude de sentimento e ligao, pela comunho de idias, entre um mesmo grupo. O nvel de lealdade demostra a confiana que existe entre as pessoas do grupo.

Administra??o n?vel Intermedi?rio Alta dire??o Supervis?o

C O N H C E M I

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FIGURA 3 - Fluxo de autoridade, poder e lealdade. U

T

? A T Direo significa ainda: negociao, dilogo, busca de participao, criao de clima de C N U trabalho, desenvolvimento pessoal, motivao e amadurecimento grupal. N A No apenas mandar fazer e cobrar resultados. fazerAcom que as tarefas sejam S I executadas ao mesmo tempo, estar atento I ao comportamento das pessoas e do grupo, C S percebendo que tal funo faz parte de um processo humano e social mais amplo. A A habilidade dos administradores inclui algunsS elementos: - atitudes sobre como trabalhar com pessoas e grupo; - comunicao; - motivao; - liderana.

1. Comportamento do lder O lder eficaz guia o pessoal, inspira entusiasmo, apoia na cooperao, motiva o trabalho. O lder ineficaz empurra o pessoal, inspira temor, apoia-se na autoridade e faz do trabalho servido. Tipos de lder: a) Autocrtico: centrado no trabalho, ele decide, no gosta de opinies, anti-social, mando, rgido (reflete muitas vezes sua educao). b) Democrtico: centraliza no grupo, ns decidimos, participativo, amigo, educado. c) Liberal: (laisse faire = deixar fazer) centraliza no indivduo, voc decide, se afasta do grupo. H um teste para saber que tipo de lder voc ? Alguns estudos para mostrar qual forma de lder melhor, consiste em dividir pessoas em 3 grupo, cada qual com um tipo de lder. Em seguida atribui-se uma tarefa semelhante aos 3 grupos. Os resultados normalmente mostram que: - grupo com lder autocrtico - resultado bom; - grupo com lder democrtico - resultado melhor - grupo com lder liberal - resultado pior. Que tipo de lder devemos ser? Na verdade no se deve fixar ou assumir uma postura extrema. Mas dependendo da situao devemos assumir uma das trs postura, ou seja autoritria, democrtica e liberal em maior ou menor grau. 2. Habilidades As habilidades necessrias a um administrador eficaz seriam: habilidade tcnica, habilidade humana, habilidade conceitual. a) Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. b) Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. c) Habilidade conceitual: consiste em compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte dentro da organizao total, e no apenas de acordo como os objetivos e as necessidades de seu grupo.

FIGURA 4 - Habilidades necessrias a um administrador.

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3. Centralizao e descentralizao Na centralizao o poder fica centrado na mo de poucos. H um maior controle direto sobre as atividades, custos. D ao dirigente maior viso da empresa. A descentralizao uma perda de poder, status, informao. Cada um decide o que precisa ser melhorado. Gera maior velocidade nas decises. Sempre deve haver os dois casos na empresa, nunca nos extremos. 4. Teorias sobre motivao Existem vrias teorias de motivao aplicveis situao de trabalho na empresa. Dentre elas, tem-se duas mais importantes e que se completam: a) hierarquia de necessidades b) fatores higinicos e motivacionais a) Hierarquia de necessidades (MASLOW) As necessidades humanas esto dispostas sob a forma de pirmide, onde na base se encontram as necessidades primrias. Uma necessidade superior somente se manifesta quando a inferior ou mais urgente for satisfeita.

FIGURA 5 - Hierarquia de necessidades. b) Fatores higinicos e motivacionais Higinicos: Salrio, benefcios sociais, condies ambientais e fsicas de trabalho, etc. o que o trabalhador recebe externamente em troca do seu trabalho. Tais fatores evitam a insatisfao dos empregados, mas no elevam o nvel de satisfao. Pode elevar por pouco tempo. O aumento de salrio aumenta a produtividade do empregado? Por pouco tempo. Depois ele decresce a produtividade, portanto este fator por se s no eficiente para aumento na produo. Motivacionais: englobam sentimentos de autorealizao, de crescimento individual, reconhecimento profissional. o contedo do cargo, ou seja, o indivduo sente respeito do ser cargo. Unindo as duas teorias, pode-se melhor compreender as necessidades. FIGURA 6 - Unindo as teorias da hierarquia das necessidades e dos fatores motivacionais 4.1. Formas de motivao a) Enriquecimento: a substituio de tarefas mais simples e elementares por tarefas mais desafiadoras e complexas. b) Ampliao do cargo: seria dotar o indivduo de maior nmero de tarefas. c)atribuio de tarefas a um grupo: seria atribuir um conjunto de tarefas ao um ao grupo, dando a ele autonomia nas decises sobre o trabalho ( quanto produzir, ritmo de trabalho). d) Permitir a participao nos processos administrativos. O comprometimento gera motivao. 5. Teorias de administrao sobre o comportamento humano a) Teoria X (McGREGOR) - O homem indolente e preguioso, por natureza, evita o trabalho, trabalha o mnimo possvel e s em funo do salrio. - O homem no gosta de responsabilidade, prefere ser dirigido e se sentir seguro. - um egocntrico, resiste s mudanas, pois procura segurana e no gosta de assumir

34 riscos. - No tem autodisciplina e precisa ser dirigido e controlado. b) Teoria Y (McGREGOR) O homem mdio: - O trabalho pode ser uma fonte de satisfao (dependendo das condies) pode ser feito voluntariamente. Mas tambm pode ser uma forma de punio e neste caso evitado. - O esforo despendido no trabalho to natural quanto o esforo despendido no lazer (jogos e descanso). - As pessoas no so resistentes s necessidades da empresa ou mudanas, elas o sero um reflexo de uma experincia profissional negativa. - As pessoas tem motivao bsica, potencial de desenvolvimento - O homem mdio aprende no somente a aceitar, mas tambm a ter responsabilidade. A fuga da responsabilidade, a falta de ambio e outros aspectos negativos so conseqncias de experincias negativas no passado. - O homem tem criatividade e imaginao. Se o administrador acha que o ser humano se comporta de acordo com a teoria X, sua postura como administrador ser mais autoritria. Se ele acha que o ser humano se comporta de acordo com a teoria Y, ele vai propor um estilo mais participativo e democrtico de liderana. No Japo se utiliza a Teoria Z que segue o princpio de confiana. O patro confia no empregado... Nem todos lderes deveriam ser administradores, mas todos administradores deveriam ser lderes. Qual o maior lder que a humanidade j teve? 6. Motivao: Principais incentivos - melhor remunerao - proteo e prestgio pessoal - segurana - trabalho interessante - oportunidade de progredir - atividade til - autoridade e influncia - tratamento humano - possibilidade de opinar sobre assuntos de seu interesse - superviso justa 7. Comunicao Leva a informao aos operrios da empresa. Faz com que a mensagem chegue ao ponto necessrio. Canais: podem ser utilizados vrios canais para levar a mensagem. Comunicao mal feita gera problemas srios, conflitos, desconfiana, etc. Boa parte dos conflitos humanos na organizao so conseqncias de mal entendidos provocados por comunicao deficiente. Tipos de comunicao mais usadas: escrita e oral. - Oral: 30% do que se fala se perde, no tem como recuperar. Alm do mais a comunicao oral passada de pessoa para pessoa chega totalmente modificada. Ex.: Exrcito - o subordinado ao receber uma ordem ou mensagem deve repeti-la. - Formal: aquela oficializada. A comunicao informal pode ser utilizada pelo administrador. Ex. O chefe comenta na presena de algum empregado fofoqueiro que est pensando em adotar uma medida. Depois de algum tempo a notcia j se espalhou e ele j tem um feedback, ou seja, se aquilo vai ou no ter boa aceitao. Caso no tenha ele diz que fofoca e adota outra medida.

CONTROLE Mede a avalia os resultados da ao empresarial, para garantir que os objetivos da empresa possam ser alcanados. O administrador trabalha a fim de conseguir os resultados planejados. O sucesso ou o

35 fracasso desses resultados so julgados em funo das metas definidas. Isto implica em controle, ou seja, no acompanhamento e avaliao e, se necessrio, na correo do que est sendo feito, a fim de assegurar a obteno dos resultados de acordo com os planos. O processo de controle necessrio porque: - o trabalho de previso de ocorrncias futuras, desenvolvido no planejamento, envolve incertezas que requerem acompanhamento permanente na sua execuo; - a execuo do planejamento e as informaes adicionais sobre as condies do ambiente podem sugerir novas alternativas de execuo, nem sempre previsveis no estgio inicial do planejamento; - o comportamento humano diante dos objetivos traados, pode apresentar reaes positivas ou negativas, facilitando ou prejudicando a obteno de resultados. O controle est presente em quase todas as formas de ao empresarial. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho das pessoas, de mtodos e processos de trabalho, de mquinas e equipamentos, etc. Fases do controle a) Estabelecimento de padres Os padres representam o desempenho desejado e podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Existem padres de quantidade e qualidade, de tempo, de custo, ticos, etc. desejvel que se trabalhe com padres tangveis de preferncia numricos, que possam dar maior exatido s comparaes. Tambm, h que se observar um alto grau de realismo no seu estabelecimento, evitando-se assim, reaes de comportamento tais como frustraes pelo esforo dispendido na busca de padres inatingveis. b) Comparao dos resultados conseguidos com o padro estabelecido Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. importante determinar os limites, dentro dos quais essa variao possa ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas aquelas que ultrapassam os limites dos critrios especficos. c) Adoo de medidas corretivas Os padres e relatrios de controle indicam quando as atividades correntes no esto levando aos resultados desejados e permitem condies para a tomada de medidas corretivas. Seu propsito corrigir os desvios observados, em relao ao padro e reduzi-los ou eliminalos, a fim de que a ao posa continuar. Qualquer que seja o nvel, a hierarquia, a rea de atividade, ou o problema a ser resolvido, o processo de controle basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas etapas. Os mecanismos podero mudar, mas o processo sempre o mesmo. Tipos de controle De orientao

So os controles destinados a ajustar o andamento das atividades em relao aos planos estabelecidos. A ao corretiva realizada no mesmo momento em que a ao est sendo executada. Exemplo: controle de vo Por etapas

So basicamente os controles que verificam se o trabalho pode prosseguir para as etapas seguintes, porque est dentro dos padres, ou se deve ser interrompido, por estar fora dos padres. Exemplo: redao de correspondncia (mensagem, rascunho, digitao). Posteriores

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So efetuados aps a ao ter sido completada. Uma vez acabado o trabalho, os resultados so avaliados e comparados com o padro previamente estabelecidos. Exemplos: balano de uma empresa, notas escolares. Caractersticas operacionais do controle O controle apresenta as seguintes caractersticas operacionais: . dinmica deve-se estar procura de mtodos capazes de levar a empresa a conhecer melhor sua forma de atuao; . equilbrio a funo de controle tem por finalidade manter o sistema dentro de limites permissveis, isto , manter um equilbrio e apresentar a as variaes como aceitveis ou inaceitveis; . integrao os diversos fatores de controle se completam dentro de estrutura da empresa, numa constante interao e interdependncia; . autonomia refere-se s caractersticas e objetivos prprios da funo. Pr-requisitos de um sistema de controle ser compreendido por todos aqueles que dele se utilizam, reduzindo-se a uma comunicao simples (palavras, figuras, grficos, ou outros smbolos) que permita uma visualizao fcil e compreensvel; antecipar e relatar desvios em tempo para permitir ao corretiva, antes que desvios mais srios possam ocorrer; ser suficientemente flexvel para permanecer compatvel com as mudanas do ambiente organizacional; ser econmico para evitar despesas adicionais de manuteno, considerando-se, inclusive, a relao custo/benefcio; indicar a natureza da ao corretiva requerida para manter a execuo de acordo com o plano; desenvolver-se atravs da participao ativa dos principais executivos envolvidos. Alm desses, os pr-requisitos seguintes so fundamentais: a) controles requerem planos: todo controle est baseado em planos. Quanto mais completos, claros e integrados os planos, mais eficazes so os controles. O controle representa o lado inverso da moeda do planejamento: primeiramente o administrador planeja; depois, os planos passam a constituir os padres pelos quais a ao desejada dever ser medida. b) Controles requerem uma estrutura organizacional: o objetivo do controle medir atividades e tomar a ao para assegurar que os planos sejam cumpridos. Para tanto, deve-se localizar na empresa onde est a responsabilidade para desviar-se dos planos e para tomar a ao corretiva. Ao corretiva A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa ou operao. Porm, pode ser feita tambm atravs de quatro tipos de interveno: 1) reavaliao e reviso do planejamento; 2) reavaliao e reviso da organizao; 3) reavaliao e reviso da direo; 4) reavaliao e reviso do controle. A ao corretiva vai colocar as coisas em ordem, fazer com que elas caminhem de acordo com o que foi previamente planejado, organizado, dirigido e controlado, mas muitas vezes, o problema no reside na execuo das coisas, mas no seu planejamento, ou organizao, ou direo e ou controle inadequados. Assim, nestes casos, a ao corretiva do controle deve permitir uma reavaliao e reviso do planejamento, organizao, direo e controle adequando-os realidade e s possibilidades concretas de suas execues.