PROJETO DE CAPACITAO EM GESTO UFMS

Apostila

Projeto de Capacitao em Gesto UFMS

Projeto de Capacitao em Gesto UFMS

Pblico-alvo Servidores da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. Requisitos Experincia de seis meses na funo. Objetivos de Aprendizagem Ao final do curso o participante dever ser capaz de: Identificar as funes e papis gerenciais para gerir sua unidade de trabalho Compreender a relao entre a estrutura e a dinmica organizacional Conhecer as ferramentas gerenciais para utilizar em seu ambiente de trabalho. Principais tpicos abordados Funes e papis gerenciais Estruturas e dinmicas organizacionais Ferramentas gerenciais. Metodologia Exposio dialogada; dinmicas de grupo; estudo de caso; jri simulado; dramatizao; construo coletiva de textos; exerccios de feedback. Carga horria 150 horas

SUMRIO

Sumrio....................................................................................................................3 UNIDADE I - FUNES E PAPIS GERENCIAIS.......................................................5 1.1 Estado Brasileiro Transformao Necessria............................................5 1.2 Conceitos e Tipologias de Funes e Papeis Gerenciais............................7 1.2.1. As funes da Administrao na Teoria organizacional.........................................7 1.2.2. Papis gerenciais .....................................................................................................9 1.3. O Poder nas Organizaes e a Questo da Liderana..............................10 1.3.1 A questo da liderana ...........................................................................................14 1.3.2 O conflito nas organizaes de trabalho.................................................................19 1.3.3 Conflito e gesto de conflitos..................................................................................19 1.3.4- Empowerment e Delegao...................................................................................22 1.3.5- O gerente pblico e os novos desafios...................................................................24 1.4. Fatores que Afetam a Maneira Como o Gerente Enfrenta os Desafios...25 1.4.1 Razes que justificam a interveno do Gerente...................................................27 UNIDADE II - ESTRUTURA E DINMICA ORGANIZACIONAL...........................28 2.1. Modelos que Explicam as Organizaes....................................................28 2.2. Mudana de Paradigmas e Aprendizagem Organizacional.......................33 2.2.1 Gesto participativa.................................................................................................35 2.2.2 Inovao criativa.....................................................................................................36 2.3. Cultura Organizacional: Mito, Rito e Clima Organizacional......................37 2.3.1. Cultura organizacional...........................................................................................37 2.3.2 Mito, Rito e Clima organizacional..........................................................................39 3

2.4 . O Processo de Comunicao......................................................................40 2.5 tica no Setor Pblico....................................................................................42 2.6. A Gerncia Como Gestora de Pessoas.......................................................46 2.6.1 Incorporao, manuteno e desenvolvimento de pessoas.....................................46 2.6.2 Treinamento de pessoal .............................................................................48 2.6.3 Grupo de trabalho .......................................................................................49 2.6.4 Grupos e equipes de trabalho As equipes de alto desempenho........49 2.6.4.1 Caractersticas das verdadeiras equipes de trabalho..........................50 2.6.4.2 O que diferencia as equipes de alto desempenho................................51 2.6.4.3 Como agem as equipes de alto desempenho........................................52 2.6.4.4 O papel dos icentivos no gerenciamento de equipes..........................53 2.7 Avaliao de desempenho.............................................................................53 2.7.1 Ainda se deve falar em avaliao de desempenho?................................53 2.8 A Gesto da competncia...........................................................................................57

UNIDADE I - FUNES E PAPIS GERENCIAIS 1.1 Estado Brasileiro Transformao Necessria O Estado a criao da prpria sociedade, para servi-la. A partir de necessidades como regulamentao, garantia da ordem, distribuio de bens e satisfao das necessidades bsicas do cidado, tornou-se indispensvel a criao do Estado. Assim, por meio da arrecadao de impostos e aplicao da justia, uma srie de questes sociais passaram a ser resolvidas. A sua misso garantir o bem comum, servir ao cidado. Entretanto, ao longo da histria, o Estado nem sempre desempenhou bem o seu papel na sociedade, no cumprindo muitas vezes, a misso para que foi criado. No Brasil, o Estado iniciou-se com a Colonizao, ou seja, o Estado Colonial Portugus, que era autoritrio e escravocrata. Os bens pblicos eram usufrudos por poucos donos do poder. Este Estado foi denominado de Patrimonialista, pois cargos, dinheiro e bens pblicos eram usados pelos governantes para obter vantagens e privilgios particulares. Estes vcios do Estado Patrimonialista nunca foram extirpados totalmente da cultura do pas, podendo ser constatado, que muitas vezes a populao, ainda, tratada com descaso em vrios segmentos do Estado. Isto mostra que o Servidor Pblico de um modo geral, precisa cada vez mais se conscientizar dos direitos do cidado em relao ao Estado, seu poder e a funo deste Estado em relao ao cidadousurio. Algumas tentativas tm sido feitas ao longo dos anos no sentido de tornar o Estado eficaz na busca de sua misso. Isso resultar numa concepo mais moderna do Estado brasileiro, propiciando o necessrio despertar da cidadania, da populao e da atitude tica e moral dos servidores pblicos, na garantia dos direitos fundamentais de eqidade e bemestar da populao brasileira. Para que isso ocorra, torna-se necessrio uma transformao que permita ao Estado e a seus servidores desempenhar seus papis e funes gerenciais de forma coerente, transparente e tica. Mudar a qualidade gerencial dos governos federal, estadual e municipal no apenas reforma, mais do que isso: transformao. Por que no uma reforma e, sim, uma transformao? A resposta simples: porque a qualidade gerencial que se tem, est baseada no conjunto de valores que instituiu e mantm a cultura da burocracia. Isto significa que o enfoque das organizaes governamentais est no processo e no no resultado.

Identificar objetivamente o que precisa ser feito e, depois, subordinar a organizao, a estruturao, a normatizao, o conhecimento, a qualificao e o arranjo de pessoas em equipes busca de resultados, um ponto importante de mudana da qualidade gerencial.

Destacam-se neste novo modelo de Administrao os seguintes pontos: 1. Definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; 2. Garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e 3. Controle ou cobrana dos resultados. Percebe-se claramente que a nfase passa a ser colocada nos resultados que o Estado deve produzir, ou seja, sua eficcia; os procedimentos (meios) so importantes, devendo ser constantemente melhorados e aperfeioados, porm no como um fim em si mesmo, como no passado, mas como uma etapa necessria para a produo de servios e oferta de produtos para os usurios-cidados. Outro aspecto fundamental refere-se flexibilizao das estruturas, que tendem a ser cada vez mais horizontalizadas; conseqentemente visa-se uma descentralizao das decises com o propsito de maior agilidade e economicidade, sendo ainda essencial que a criatividade seja incentivada. Esse novo contexto, fundamentalmente, exigir uma mudana na adoo de valores e de comportamentos por parte dos servidores, o que os levar a promover um Servio Pblico eficiente e eficaz, atendendo assim as necessidades da sociedade. Essa mudana significa melhorar no apenas a organizao e o seu pessoal, mas tambm, suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que se tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade na busca da reduo das desigualdades sociais. Da mesma forma, significa garantir maior governana, ou seja, maior capacidade de governar, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas. 1.2 Conceitos e Tipologias de Funes e Papeis Gerenciais 1.2.1. organizacional
Administrao o processo de planejamento, organizao, liderana e controle do trabalho dos membros da organizao e do emprego de todos os outros recursos organizacionais para se atingir os objetivos estabelecidos (Stoner, 1982 p. 6)

As

funes

da

Administrao

na

Teoria

Para este autor as Funes da administrao esto diretamente

ligadas liderana, organizao, controle e planejamento. Segundo Silva(2001), as funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizaes. Elas se dividem em: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. J para Maximiano(2000) a Administrao o processo que procura assegurar a eficcia e eficincia das organizaes. Para esse autor, enquanto no sculo XX, a palavra chave era Eficincia; no incio do sculo XXI passou a ser Competitividade. Para Trewatha e Newport(1986) as Funes da Administrao: Planejar, Organizar, Atuar(dirigir) e Controlar. Conforme Fayol(1949), a administrao compreende cinco funes: Planejamento,Organizao, Comando, Coordenao e Controle. Fayol entendia que o Planejamento consiste em examinar o futuro e traar planos de ao de mdio e longo prazos: Organizao consiste em dispor de uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; Controle significa manter o pessoal em toda a empresa; Coordenao significa cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens (Maximiano, 2000). O comando pode ser entendido como a capacidade do administrador de dirigir e orientar a organizao. Gullick e Urwick propuseram a sigla POSDCORB para identificar as funes da Administrao: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, e Budgeting Planejamento, Organizao, Alocao de pessoas, Direo, Coordenao, Controle e Oramentao. Segundo Oliveira(2006), o processo administrativo pode ser entendido pelas suas partes principais, representadas pelas funes da administrao. Para o autor o Planejamento o estabelecimento de objetivos e resultados esperados, bem como das estratgias ou meios adequados para se alcanar esse estado futuro desejado. J a Organizao a identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e recursos, visando o alcance dos resultados anteriormente estabelecidos pelo Planejamento. Pare ele a Direo a orientao, e/ou coordenao, e/ou motivao, e/ou liderana das atividades e recursos, visando alcanar os objetivos e os resultados esperados. A Avaliao da empresa vista como o acompanhamento, o controle e a anlise dos resultados apresentados em relao aos objetivos esperados, incluindo o estabelecimento das aes corretivas necessrias. As Funes da Gerncia pblica, na proposta do curso so: Planejamento, Orientao e Direcionamento, Controle e Avaliao, Inovao e Desenvolvimento.

1.2.2. Papis gerenciais O papel refere-se aos diversos comportamentos que as organizaes e as pessoas esperam de um indivduo ou de um grupo em uma determinada situao. Tais expectativas so influenciadas pela localizao do papel na hierarquia da organizao, pelas atividades normalmente associadas ao papel, e pelos padres de interao social que normalmente estabelece. Um dos temas centrais da Teoria da Administrao o estudo dos papis gerenciais, preocupao evidenciada desde os primeiros estudos e pesquisas. Para Fayol, por exemplo, o trabalho do gerente/dirigente consistia em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades, de forma que as funes planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar fossem atendidas numa seqncia lgica.
Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse o papel dos gerentes. (Maximiano, 2000 p. 57)

Cinqenta anos aps Fayol, Mintzberg realizou uma pesquisa que contribuiu muito para a compreenso dos papis desempenhados pelos gerentes. Mintzberg definiu o papel como sendo um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio existente na organizao, e identificou 10 papis, que foram agrupados em 03 segmentos: papis interpessoais, papis de informao e papis de deciso. PAPIS GERENCIAIS SEGUNDO HENRY MINTZBERG, 1970 Chefe Interpessoais Lder Ligao Empreendedor Informao Solucionador de conflitos Alocador de recursos Negociador O administrador se coloca como representante da misso, princpios, objetivos da organizao Atende e motiva a equipe Estabelece pontos entre o ambiente interno e externo Procura oportunidades para a organizao crescer e se desenvolver Resolve conflitos internos ou externos Determina como os recursos sero distribudos Opera acordos e contratos que melhor atendam organizao e o trabalho

Monitor Deciso Disseminador Interlocutor

Acompanha o ambiente para obter informaes teis para a organizao e o trabalho- funciona como um RADAR Transmite as informaes da organizao ao ambiente e pessoas adequados Procede a interlocuo entre a organizao e diferentes segmentos

Para Kotter so dois os tipos bsicos de desafios inerentes ao trabalho gerencial: a. descobrir como agir diante da incerteza, ambigidade e sobrecarga de informaes; b. obter resultados atravs de um grupo numeroso e diversificado de pessoas. Para superar tais desafios, segundo ele, os gerentes devem se ocupar: do estabelecimento de agendas, ou seja, de objetivos e planos de trabalho e de responsabilidades de cada um; desenvolvimento de redes de relacionamentos; implementao das agendas, que significa fazer acontecer, ou operacionalizar os objetivos e planos.

Segundo Peter Senge devem desempenhar os papis de Planejador, Professor e Servidor. Como Planejador devem definir ou fazer cumprir a viso, objetivos e valores centrais que iro nortear a conduta das pessoas na organizao; estabelecer ou fazer cumprir polticas, estratgias e estruturas. Sendo Professor devem ajudar os colaboradores a adquirirem viso mais clara da realidade. J no papel de Servidor busca o poder para servir, no para usufruir da situao. A proposta desse curso apresentar o gerente nos papis de Gestor do projeto organizacional; Gestor de processos, recursos e servios; Gestor de pessoas; Gestor da informao e do conhecimento.

1.3. O Poder nas Organizaes e a Questo da Liderana Alguns autores descrevem a liderana nas organizaes como sendo o exerccio do poder hierrquico. Quanto mais alto estiver na hierarquia de cargos, maior ser o poder do indivduo e conseqentemente, maior ser a sua liderana, o que no significa, necessariamente, que seja verdade. O poder hierrquico de um diretor maior do que o poder de um gerente, que por sua vez tem mais poder do que o tcnico que a ele

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trabalha vinculado. Tratar a liderana como poder hierrquico separa a pessoa do papel, o que acaba por resultar em pouca ateno aos atributos humanos que interferem nos resultados organizacionais. Toda posio hierrquica tem um certo grau de poder inerente, mesmo que os seus ocupantes no possuam atributos de liderana. Por outro lado, muitos indivduos e grupos possuem caractersticas de liderana, ainda que ocupem cargos ou posies organizacionais com nveis mnimos de poder. Embora o tema PODER venha sendo investigado h muito tempo, e sob diversas abordagens, ainda no existe consenso na literatura sobre o conceito de poder. Segundo Weber(1947), a possibilidade de algum impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas. French e Raven (1959) focalizaram as principais maneiras como uma pessoa poder afetar outra, e definiram cinco tipos de poder: de recompensa, coercitivo, legtimo, referente e especializado. Eles identificaram como fontes de poder a capacidade de recompensar, a de controlar a obteno de valncias, os valores interiorizados pelo indivduo, a referncia de quem possui o poder, o conhecimento detido por quem possui o poder. Mintzberg(1983), que focaliza o poder dentro e em torno das organizaes, coloca como premissa a existncia de um jogo de poder, atravs do qual os influenciadores, ou jogadores, tentariam controlar o comportamento das organizaes. Isso o leva a definir poder como sendo a capacidade de afetar os resultados das organizaes.

Para esse autor uma importante fonte de poder sobre o indivduo ou sobre a organizao, a dependncia dos recursos necessrios para a obteno dos resultados desejados, entendendo que esses recursos podem ser fsicos, financeiros, polticos, de informao, conhecimentos ou habilidades tcnicas. Aponta ainda como fontes de poder, as prerrogativas legais, expressas pelas leis e regulamentos vigentes, e o acesso privilegiado aos poderosos, ou seja, detentores de fontes de poder. Mintzberg(1983) apresenta um modelo, no qual descreve a organizao atravs de Coalizes: externa(CE) e interna(CI), que esto em interao, e que barganham entre si, para obter e manter parcelas de Poder em relao organizao. Ele parte do princpio de que um participante de qualquer sistema, seja ele indivduo ou organizao, possui trs opes em relao a esse sistema: cooperar, ou seja, submeter-se e contribuir conforme esperado; abandonar o sistema, retirando-se, ou influenciar, agindo no sentido de mudar o sistema visando um estado desejado. A Coalizo Externa composta por indivduos ou organizaes, que no atuam como empregados de tempo integral da organizao, mas que podem influenciar os resultados da mesma. Entre eles esto os 11

proprietrios, os sindicatos, associaes de empregados, grupos de interesse, fornecedores, aliados, competidores, o pblico em geral. Os Conselhos de Administrao de organizaes como as Sociedades Annimas tambm esto includos na Coalizo Externa, pois, como representantes de acionistas e de outros interesses, participam apenas em tempo parcial das decises internas, e representam mais os interesses da CE do que da CI. A Coalizo Externa poder se caracterizar como sendo dominadora, dividida ou passiva, de acordo com a sua forma de atuao. A Coalizo Interna, formada pelo Presidente ou Executivo principal, pelos gerentes, pelos tcnicos e especialistas, e pelos empregados de um modo geral, ou seja, todos os que estejam vinculados internamente com a organizao, e que possuem parcelas de poder, ainda que pequenas, para afetar os processos de trabalho e os resultados a serem apresentados por ela. O modelo proposto por Mintzberg (1983) ressalta ainda a existncia de pelo menos 4 subsistemas que evidenciam a questo do poder nas organizaes: - Subsistema de Autoridade: estabelecido a partir do Presidente, e caracterizado pela cadeia de delegao de tarefas e responsabilidades, que envolve a hierarquia da organizao. O poder exercido atravs da alocao de recompensas e punies, ancorado nos sistemas de controle pessoal e controle burocrtico, que direcionam e limitam o comportamento dos membros da CI. O controle pessoal geralmente emana do superior para o subordinado, e expresso por ordens diretas, que estabelecem o que deve ser feito, por definio de limites das decises que os subordinados podero tomar, e pela prerrogativa do superior, em rever essas decises dos subordinados. O controle burocrtico tem carter impessoal, e constitudo por diretrizes, normas e procedimentos referentes ao trabalho a ser executado, aos desempenhos ou resultados a serem apresentados, e padronizao de comportamentos esperados daqueles que ingressam na organizao. - Subsistema da Ideologia: se refere ao conjunto de crenas e pressupostos compartilhados pelos membros da organizao, e que a distingue das demais. Nesse subsistema podem ser percebidos momentos ou situaes diferentes, tais como: o da criao da organizao, pelos primeiros membros, em funo da misso estabelecida; o que vem a ser formado, ao longo do tempo, atravs do desenvolvimento de tradies, hbitos e mitos que passam a formar a cultura interna; quando do ingresso de novos membros, em especial quando postulam valores que confrontam com a ideologia reinante. - Subsistema Especialista: decorrente da necessidade da 12

organizao em manter profissionais especializados para desempenhar funes tcnicas complexas. Esse subsistema ganha maior poder na medida em que a organizao necessita do conhecimento que possuem, para o desempenho de suas atividades e a obteno dos seus objetivos. Tal dependncia to mais crtica quanto menor for a possibilidade de substituio dos especialistas, e quanto mais forte estiverem vinculados e amparados por organismos de classe ou corporativistas. - Subsistema Poltico: tpico de organizaes em crise, nem sempre reconhecido pela autoridade formal, pelos especialistas e nem pela ideologia interna. Para Mintzberg (1983), as organizaes apresentam-se, ainda, sob diferentes configuraes, podendo ser vistas como: - Instrumento: quando h predomnio do uso da organizao para atender os objetivos de um indivduo ou grupo participantes da Coalizo Externa. Nessa configurao a coalizo interna passa a ser burocrtica, tendendo a evidenciar uma hierarquia rgida, que perspassa toda a organizao, as pessoas tendem a se comportar de forma impessoal, sem comprometimento com o que fazem; predomina a rotina, e praticamente no h espao para jogos polticos. - Sistema fechado: quando a Coalizo Interna ou parte dela, em especial os administradores, agem seguindo padres internos, sem permitir interferncias ou trocas com o ambiente externo. A CI tende a assumir postura utilitarista, e geralmente tem como bandeira a busca de benefcios, vantagens e recompensas pessoais. - Autocracia: quando o poder esta concentrado na cpula da organizao, ou nos "gerentes poderosos", no havendo espao para a participao dos empregados na formatao de processos de trabalho, e muito menos, para a definio de objetivos e metas. - Missionria: quando existe uma ideologia que consegue catalizar a vocao e o empenho da CI, e manter a CE passiva. As aes e atividades so direcionadas por uma misso que perpassa e domina toda a organizao, e favorece uma forte identificao dos seus membros com as metas e objetivos ideolgicos. Nessa configurao o sistema de autoridade fraco, e os membros tendem a agir de forma participativa, dispensando o controle e a superviso, embora lderes carismticos possam exercer grande influncia neste tipo de organizao, que geralmente pouco departamentalizada. - Meritocracia: quando ocorre o predomnio de interesses dos especialistas, que acabam poder aliciar parcelas de poder sobre os prprios gerentes. Estes formam um sistema de autoridade

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fraco, e dificilmente conseguem fazer frente ao corporativismo dos especialistas. A ideologia profissional forte tende a gerar como contrapartida uma ideologia organizacional fraca. - Arena Poltica: surge com as crises que impactam as organizaes, e que, reduzindo as foras que mantm a integrao, levam a um significativo aumento da atividade poltica. Tanto a CE como a CI, podem se transformar em fontes de conflitos decorrentes da busca de parcelas de poder. Para Galbraith (1983), existem trs bases de poder: poder condigno, decorrente da possibilidade de infligir ou ameaar conseqncias adversas; poder compensatrio, advindo do oferecimento de recompensa; poder condicionado, decorrente do condicionamento de crenas e de hbitos. O autor tambm cita trs fontes de poder: a personalidade, que est relacionada ao carisma pessoal; a propriedade, relacionada aos bens e recursos possudos; a organizao, relacionada com o envolvimento das pessoas com os objetivos, atividades e resultados das aes organizacionais. Morgan (1986) identifica como fontes de poder no interior das organizaes: autoridade formal; controle sobre recursos escassos; estrutura organizacional, regras e regulamentos; controle do processo decisrio; controle do conhecimento e da informao; controle dos limites; habilidade para lidar com a incerteza; controle da tecnologia; alianas interpessoais, redes de influncia, e controle da organizao informal; controle das resistncias organizao; gesto das percepes e dos simbolismos; gesto das relaes de gnero; fatores estruturais que definem o estgio da ao; poder anteriormente adquirido. 1.3.1 A questo da liderana A palavra liderana sempre foi usada para descrever ou caracterizar situaes de influncia entre pessoas e entre organizaes. Os primeiros estudos realizados a respeito focalizavam a figura do lder; julgava-se que a liderana seria consequncia de algumas caractersticas pessoais que, quando existentes, facilitariam ao portador conduzir outras pessoas j na busca de objetivos pessoais e organizacionais. As pessoas nasceriam lderes. Procurou-se dentro dessa perspectiva, caractersticas que explicassem a liderana, tais como: aparncia, fora fsica, inteligncia elevada, autoconfiana, habilidades interpessoais, iniciativa, persistncia, e outras. Na sua maioria, os estudos orientados por essa suposio no produziram os resultados visados. Quase que sem exceo, concluram que as caractersticas de personalidade, ou traos de personalidade demonstravam ser ilusrias, j que as pessoas no permaneciam lderes o tempo todo, nem em todas as situaes. Da mesma forma, tambm os estudos voltados para identificar caractersticas comuns, existentes nas organizaes lderes de mercado, mostraram no ser possvel estabelecer tal relao. 14

Os traos de personalidade, agrupados em conjuntos e relacionados a situaes tpicas, deram origem as teorias sobre estilos de liderana. J que se comprovara que a liderana no era atributo inato, certamente poderia ser aprendida e desenvolvida. A literatura aborda diferentes estilos, geralmente vinculados s tarefas ou pessoas. Estudos posteriores deixaram evidente que no existe um estilo melhor do que outro; todos apresentam vantagens e desvantagens; todos so vlidos dentro de certas circunstncias, ou seja, o estilo para ser adequado, depende do lder, da situao, e do liderado. Embora sem abandonar por completo a idia de um perfil "individual" facilitador da ao de liderar, alguns autores concluram que as demandas da situao iro determinar, em grande parte, as qualidades caractersticas e percias exigidas de um lder. Se ele j possuir tais condies mais facilmente conseguir liderar. Se no possuir precisar adquiri-las rapidamente, ou ento, dever deixar o posto ou funo. Ou seja, a situao vivenciada far com que o lder desenvolva caractersticas pessoais que, em outras circunstncias, talvez nunca fossem aprendidas. Um ponto essencial de partida nesta discusso refere-se efetiva habilidade que todas as pessoas possuem para serem lderes, a liderana um fenmeno situacional, muito dependente do contexto e do momento em que as pessoas vivem. Para melhor compreender, todos tem potencial para ser lder, contudo, dificuldades podem surgir impedindo que esta habilidade potencial seja desenvolvida ou mesmo aplicada no cotidiano. Um segundo ponto essencial o reconhecimento de que: Liderana muito mais um processo de dar poder s demais pessoas do que o exerccio pessoal do poder, ou seja, lderes eficazes lideram inspirando outras pessoas, e no dando ordens. Eles capacitam e movem as pessoas a usarem sua prpria iniciativa e experincia. Este ponto to marcante, que alguns tericos da administrao afirmam que se conhece um verdadeiro lder pela quantidade de talentos que ele consegue fazer emergir. Considerando que todos tm potencial para ser lder, um outro aspecto precisa ser compreendido: A liderana pode ser aprendida e desenvolvida, pois no um dom inato, podendo ser desenvolvido. Embora no seja um aprendizado fcil, este processo possvel. Contudo, como a liderana um processo intensamente humano, no existe uma nica frmula ou processo deste desenvolvimento ocorrer, sendo j reconhecido que a aquisio e desenvolvimento das habilidades de liderana acontece com maior efetividade atravs do treino e da vivncia do papel. Em suma, no se pode aprender a ser lder simplesmente observando outras pessoas exercitando o papel. Existem lderes que so pessoas naturalmente carismticas, entretanto, a grande maioria composta por pessoas simplesmente humanas, normais e comuns, que se destacam pela sua capacidade de 15

relacionamento e interao com as demais pessoas, o que pode vir a torn-las pessoas carismticas. ainda importante comentar que a capacidade de liderana existe disseminada em todos os segmentos das organizaes, no sendo uma caracterstica ou atributo privativo aos ocupantes dos postos gerenciais, sendo necessrio que os gerentes possam trabalhar com estes lderes de forma ativa e integrada. Em qualquer organizao cada gerente (ou chefe) ocupa um cargo dentro de uma hierarquia. A autoridade formal o mecanismo que permite ao ocupante de um cargo, o direito de tomar decises e ser obedecido. A autoridade formal um atributo do cargo, ao passo que a liderana um atributo do ocupante do cargo. Portanto, papel de chefe diferente do papel de lder. Autoridade formal e liderana nem sempre andam e nem sempre precisam andar juntas. Para exercer a liderana sobre um grupo, no necessrio ocupar um cargo. o que acontece por exemplo nos grupos de voluntrios, nas associaes e outros grupos organizados. O processo de liderana, nesse sentido, freqentemente despertado pelas caractersticas da situao. Em caso de acidentes ou desafios, por exemplo, muitas vezes algum assume a funo de liderana que o grupo necessita. Esse processo chamado liderana emergencial. Nas organizaes muito tradicionalistas, o papel de chefe enfatizado e a autoridade formal tem muito valor. Porm, medida que as pessoas se tornam mais informadas, a sociedade e as organizaes evoluem. Com a evoluo, as funes de liderana, baseadas na participao da equipe e no compartilhamento do processo decisrio, tornam-se mais importantes do que as funes de chefia baseadas na autoridade. por meio do estilo de liderana que o lder consegue a mobilizao e o empenho da equipe para a realizao de objetivos. O mecanismo bsico do estilo de liderana o tipo de apelo que o lder faz para a equipe, sua plataforma de governo. Existem vrios estilos de liderana, como veremos a seguir: a) O Lder Carismtico: Para assumir o estilo carismtico, ou transformador, voc deve evidenciar a importncia de contribuir para a realizao dos objetivos da organizao e as oportunidades de desenvolvimento pessoal. Por exemplo, focalizar como pontos de interesse para equipe: As misses sociais relevantes da organizao; Suas responsabilidades em relao s pessoas atendidas; Os projetos que representam grandes desafios, no s pelo seu alcance, mas tambm pela necessidade de desenvolvimento dos integrantes da equipe. Focalize a ateno da equipe nesses aspectos. Cabe a voc procurar estes pontos positivos para real-los. Pense no momento que 16

sua organizao est atravessando, seus desafios e sua transformao, suas necessidades e potencialidades. A liderana carismtica tambm tem um fundo pessoal, quando o apelo provm do prprio lder e de suas qualidades. Certos lderes so capazes de entusiasmar, inspirar e motivar a equipe, mostrando a importncia do aprimoramento contnuo, da mudana para melhorar e da realizao de objetivos. O lder, neste caso, o polo de motivao da equipe; pense na sua responsabilidade em relao a seu papel como modelo de comportamento tico e moral para sua equipe. O lder verdadeiramente carismtico capaz de combinar a misso da organizao com suas qualidades pessoais para obter a excelncia no desempenho da equipe. Ele capaz de despertar na equipe o sentimento de que o trabalho em si e a misso da organizao so verdadeiramente importantes e esto ligados aos clientes que dela dependem.

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b) O Lder Transacional: O lder que proporciona recompensas materiais e psicolgicas chamado lder transacional. Algumas recompensas que o lder transacional pode oferecer, numa organizao, so: Liberdade no uso do tempo; Atendimento de solicitaes relacionadas a mudanas, participao em outros projetos; Reconhecimento e indicao do indivduo para atividades de maior responsabilidade. As recompensas so muito importantes, pois as pessoas esperam receb-las. Porm, a equipe ou pessoa que espera exclusivamente recompensas para fazer o que a administrao pretende, comporta-se de maneira calculista, o que prejudicial para a pessoa e para a organizao. Quando no h contedo tcnico ou psicolgico no trabalho, ou quando as pessoas no conseguem enxergar esses atributos, ou quando os chefes so desmotivadores, as recompensas podem tornar-se muito importantes. O lder transacional consegue obter desempenho da equipe por causa da expectativa de recompensa. Ele atende a necessidade que os integrantes da equipe tm de realizar-se psicolgica e materialmente. Se as recompensas tornarem-se mais importantes que outros fatores, a liderana transacional poder ser mais eficaz. Porm, o lder transacional ser ineficaz se no conseguir oferecer recompensas. c) O Estilo Linha Dura: O estilo linha dura consiste em usar predominantemente a autoridade formal e seus instrumentos de coero. O lder linha dura proporciona apenas ameaas para os integrantes de sua equipe. Os lderes com este estilo so tambm chamados autoritrios, autocrticos ou diretivos. Eles gostam de concentrar o poder de deciso e intimidar os outros. Podem agir dessa forma por causa de sua personalidade, deformaes de educao, ou cultura organizacional que favorece o autoritarismo. Porm, gente assim costuma ser subserviente em relao a quem est em posio superior. O lder autoritrio inspira medo e ressentimento na equipe. No verdadeiramente lder, porque o efeito que produz no disciplina interior nem motivao. Lderes com este estilo conseguem apenas obter medo, ressentimento e conformidade. A equipe apenas obedece, sem colaborar. Obedincia imposta pelo chefe completamente diferente de disciplina, que vem do interior da equipe. d) O Estilo Omisso: O estilo omisso o oposto do linha dura. O lder omisso foge completamente de suas responsabilidades e deixa a equipe

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desamparada. Os lderes com este estilo tambm so chamados de permissivos. Eles gostam apenas dos benefcios das posies de poder e evitam todos os encargos da tomada de decises e da iniciativa. Esses lderes podem agir desta forma por causa da personalidade negligente, incompetncia ou egocentrismo. A omisso tambm pode ter causas na estrutura da organizao, como chefes demais para subordinados de menos. O lder omisso cria insegurana na equipe. Tambm no verdadeiramente lder, porque os efeitos que produz so a desorganizao e o rebaixamento do padro de desempenho. Porm, tome cuidado para no confundir a omisso com a delegao. H lderes que so extremamente hbeis para delegar a maior parte do processo decisrio para sua equipe. Estas pessoas aproximam-se da figura do superlder. 1.3.2 O conflito nas organizaes de trabalho A literatura registra a existncia de elevado nvel de conflitos entre as chamadas reas meio e fim, ou seja, entre gerentes dos nveis de apoio e os da linha de frente. Estudos feitos mencionam a tendncia existente nas reas de apoio de ocorreram aes voltadas mais para as necessidades internas do que para o cliente. Exemplos comuns: dar prioridade para mobiliar o gabinete da diretoria e deixar de comprar equipamento necessrio para prestar atendimento ao usurio do servio da organizao; adquirir bens suprfluos ou de menor prioridade apenas para no devolver o saldo dos recursos e correr o risco de ter o oramento reduzido no ano seguinte; desviar pessoal para atender a demandas internas, com prejuzo dos servios que deveriam ser prestados ao cliente; forar o cumprimento de procedimentos rotineiros, inflexveis, refutando, sem discutir, os questionamentos e argumentos dos clientes, visando mud-los; fazer com que o cliente execute parte do trabalho que deveria receber pronto.

Situaes como essas fazem com que os gerentes muitas vezes sejam vistos mais como dificultadores do que como auxiliares do pessoal da linha de frente. 1.3.3 Conflito e gesto de conflitos1 Ocorre conflito quando h uma divergncia de interesses e/ou opinies entre os integrantes da equipe, impedindo um adequado funcionamento ou prosseguimento das atividades da equipe. O conflito em si no danoso ou patolgico. uma constante da dinmica interpessoal reveladora do nvel energtico do sistema. Suas
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Texto elaborado por Leila Pereira de Moraes Lino

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conseqncias podero ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, da durao, do contexto, da oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado. O conflito rompe o equilbrio da rotina, mobiliza a energia latente na equipe, desafia a acomodao das idias e posies e levanta problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio. A concordncia permanente em um grupo pode ser muito agradvel, mas um fator de estagnao do sistema, enquanto o desequilbrio e a controvrsia podem provocar crises que possibilitam mudanas significativas para o desenvolvimento grupal, pessoal e social. H muitas maneiras de lidar com os inevitveis conflitos, desde a simples negao at a resoluo adequada. O primeiro passo consiste em admitir que existe um conflito, e que preciso enfrent-lo. O reconhecimento da existncia de um conflito predispe as pessoas a agir, ao contrrio do que ocorre com a negao. Diante desta situao as pessoas podem: buscar o dilogo, fugir da situao ou lutar diante dos aspectos conflituosos. Como ttica de luta pode ser citada a competio, enquanto as fugas abrangem a represso e a evaso. A ttica da competio implica em reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversrio. Cada um quer vencer outro, utilizando diversas estratgias. A competio pode ser utilizada de forma positiva quando h tica e respeito, entretanto, no contexto da equipe, por maior que seja o respeito, a competio fragmenta a equipe, impedindo que a mesma possa alcanar os seus objetivos. Imagine um time, onde o jogador quer ser o principal artilheiro e detm a bola em todas as jogadas, para que ele marque o gol? A represso busca a utilizao das energias disponveis para aniquilar o conflito. O que se consegue, na maior parte das vezes, apenas a represso dos sintomas do conflito e no a sua eliminao. A autoridade determina que haja o ajuste e ele deve aparentemente ocorrer. Um conflito reprimido pela fora no desaparece, recolhe-se e mantm sua fora para eclodir em diferentes momentos, tambm conduzindo fragmentao da equipe. Na evaso, atravs da fuga, se ameniza a situao, mas como esta no se resolve, os problemas de relacionamento da equipe persistiro. A persistncia de uso da evaso pode afastar o grupo de uma viso mais clara dos seus problemas e dificuldades, pois se elimina a discusso produtiva acerca dos problemas existentes, para evitar confuses. Entre as estratgias adequadas para enfrentamento de conflitos e a busca de sua resoluo, esto as que abrangem o dilogo, podendo 20

ser citadas: apaziguamento, negociao, confrontao e resoluo de problemas. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situao de conflito para uma negociao entre as partes envolvidas. A ttica de negociao no pode efetuar-se em contexto de emoes fortes. Negociaes produtivas no acontecem durante uma rixa ou logo aps a mesma. preciso recuperar o equilbrio emocional para encetar o dilogo destinado a explorar condies, obstculos e alternativas de soluo do conflito. Quando as pessoas em conflito adotam a ttica da negociao, algumas condies devem ser observadas, a saber: Existncia de mtua motivao positiva para negociao; Comunicao aberta e autntica; Busca objetiva e clara da resoluo do conflito; Capacidade de observar, considerar e respeitar a opinio do outro.

O processo de negociao leva compreenso partilhada da situao e das alternativas de ao que constituem os termos do contrato psicolgico para convivncia futura do grupo. A utilizao da ttica de confrontao exige maior habilidade interpessoal de negociao entre as partes em conflito, e ambas as partes devem funcionar como um elemento neutro, que se prope a acompanhar, escutar, apoiar os esforos dos membros em desacordo, sem interferir no mrito da contenda. A motivao positiva de ambas as partes o fator isolado principal para lidar com o conflito. Se no houver interesse autntico dos dois lados envolvidos e compreenso da validade do processo de confrontao, esta pode degenerar em agressividade incontrolvel e de desfecho imprevisvel. A ttica de resoluo de problemas inicia-se com o dilogo, a ser realizado em duas etapas: diferenciao e integrao. A diferenciao compreende a explorao detida e aprofundada de percepes e sentimentos de ambas as partes. Exerce funo catrtica, de alvio de tenso acumulada e de aquecimento para a comunicao genuna. a etapa mais demorada e decisiva na administrao do conflito. Se for limitada ou apressada com o intuito de chegar logo a uma soluo, esta pode no ser vlida uma vez que no concedeu tempo suficiente para conhecer e apreciar as percepes, preconceitos, idiossincrasias, pontos de vista, desejos e sentimentos de cada um. Com o tempo apropriado e tenso diminuda, pode-se distinguir idias de sentimentos, verificar e corrigir distores da avaliao preconcebida, em funo da seletividade perceptiva individual.

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Concomitantemente, o processo encaminha os participantes a uma reformulao de posicionamento pessoal. Cada um conscientiza-se de sua atuao pregressa e sua contribuio no surgimento, evoluo e at agravamento da situao conflitiva. Esse insight sobre a responsabilidade de cada um no conflito extremamente perturbador, desagradvel e de difcil aceitao. A partir da reformulao dos problemas e das posies pessoais, as alternativas de ao so discutidas em clima de resoluo de problemas, trazendo a assuno de responsabilidades, negociao de papis e o estabelecimento do contrato psicolgico de interao no grupo. 1.3.4- Empowerment e Delegao Empowerment um termo atual usado para designar o processo de atribuir poder s pessoas, juntamente com as tarefas que a elas so delegadas; apresenta as mesmas caractersticas e condies exigidas para a delegao, tendo, como diferena fundamental o fato de enfatizar que cabe ao indivduo, prioritariamente, decidir sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho, ao realizar a tarefa. Entretanto, cabe lembrar, que tanto na abordagem do processo de empowerment, como no processo tradicional de delegao, as decises estratgicas so tomadas pelos respectivos nveis estratgico. Uma das ferramentas que auxilia o gerente a manter e a formar os seus colaboradores a delegao de tarefas. utilizada para otimizar o tempo integral do gerente. Embora no seja nova, essa ferramenta ainda pouco utilizada como instrumento de formao de pessoas; geralmente a sua prtica feita de forma incorreta, em momentos em que o gerente est sobrecarregado de trabalho, e apenas repassa a outros as tarefas que esto acumuladas em sua mesa. Delegar no isso. A delegao exige planejamento, orientao e acompanhamento. Antes mesmo do preparo dos colaboradores, ela exige que o gerente esteja preparado para delegar. A delegao transferncia de autoridade e responsabilidade para execuo de uma tarefa que, no entender do delegante, ser mais propriamente executada pelo delegado. Alguns fatores devem ser levados em considerao na hora da delegao. So eles: a. S se pode delegar quando se tem uma viso de conjunto; b. Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programvel para reter o no-programvel; o rotineiro, para ficar com o que requer inovao, criatividade; c. Delegar o que no do agrado do gerente constitui um grande risco, na medida em que essas tarefas possam ser importantes, inovadoras, mas passveis de programao;

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d. A delegao da responsabilidade ser sempre parcial; perante a Organizao, o delegante ser sempre o responsvel final. Delega-se a responsabilidade DE, nunca a responsabilidade PERANTE. H de se considerar dentro das organizaes, os nveis de delegao, ou seja , o que delegar, a quem, como, quando e em que condies se deve e pode-se delegar. Apresentaremos abaixo os principais nveis de delegao: Nvel 1: Levantar dados: O delegado executa tarefas, mas o gerente decide. Nvel 2: Anlise do problema com recomendaes: O delegado executa tarefas, apresenta alternativas, porm a responsabilidade da deciso do gerente; Nvel 3: Delegao com freio: O delegado decide, e os resultados acompanhados pelo gerente; Nvel 4: Delegao com controle: Mantm-se quase o mesmo processo anterior, porm com um espectro maior de possibilidades de deciso, ou seja, tarefas mais complexas. Nvel 5: Liberdade com acompanhamento: O delegado decide, executa as tarefas e informa ao gerente. Nvel 6: Total liberdade: o delegado decide, executa, sem necessidade de informar ao gerente.

Muitas vezes os gerentes cometem erros severos em suas delegaes, ou porque desconhecem a ferramenta e a subutilizam, ou porque desconhecem o grupo com o qual trabalha. Entre as falhas mais comuns na delegao citam-se: Delegar o que fazer, mas dizer tambm como deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus prprios caminhos; Delegar responsabilidade (o que) mas no autoridade correspondente. Admite-se a delegao gradual de autoridade, mas sempre existe um mnimo de autoridade; Indefinio dos limites quanto a prazos, o incio e trmino da tarefa, grau de autoridade; Abdicao: No quero ver mais isso. A chefia impede a colocao de dvidas por parte dos subordinados, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegao; No definir previamente formas de controle. preciso definir o controle como uma forma de ajuda, no como sintoma de desconfiana em relao ao subordinado; Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas no clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo j fosse do seu conhecimento. Esperar que o subordinado executasse a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).

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Para que uma delegao seja eficiente e eficaz atingindo, assim, os resultados desejados necessrio que o Delegante esteja atento e compromissado. Para tal: Faa os subordinados saberem que voc verificar periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatrio que deseja, sua periodicidade, etc. Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, s vezes, corriqueiros para voc, como gerente). Esteja acessvel para responder perguntas; Conceda margem de erros. No repreenda ningum por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para o treinamento; Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por voc mesmo se fosse executar a tarefa; Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de deciso; Defina at onde vai a autonomia de ao/deciso de cada subordinado para cada tarefa; No estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham seus prprios caminhos. 1.3.5- O gerente pblico e os novos desafios Efetivamente hoje o que se espera de um processo de gerenciamento muito diferente do que se esperava no passado, embora a misso da organizao pblica continue a ser a mesma, executar atividades relacionadas com a poltica pblica para a rea de atuao em que se situam. Uma alterao importante tambm est ocorrendo no relacionamento entre o usurio-cidado e os rgos pblicos, com o crescimento da informao e da compreenso das pessoas acerca dos seus direitos, as reivindicaes e mesmo as presses dos cidados aumentaram, havendo mais cobrana sobre aqueles que executam o servio. Neste cenrio, o papel gerencial altera-se fundamentalmente, pois hoje h um dinamismo muito maior, exigindo uma agilidade na deciso para que a execuo das atividades tambm seja gil; uma preocupao crescente com a qualidade dos produtos e um conseqente incremento na cobrana de resultados. Gerenciar hoje envolve ainda: a. administrao de recursos cada vez mais escassos (pessoal, espao, tempo e material); b. produo de atividades com uma equipe nem sempre preparada para o que o contexto exige;

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c. atendimento a uma demanda crescente, pois a populao aumentou e a necessidade de cobertura de trabalhos do Estado igualmente se ampliou; d. incorporao de novas tecnologias e metodologias; execuo dos processos de trabalho de modo mais eficaz e eficiente. Neste contexto, importante pensar O que se espera do gerente? Respondendo a este questionamento, Miguel Penengo coloca: Antes de tudo, que atue como um facilitador ou sensibilizador. Deve construir a ponte de ouro que permita partir de uma situao presente, para alcanar o estado desejado precisando considerar que: 1. A pessoa humana no um simples sujeito passivo no processo de mudana; 2. As mudanas em si mesmas no podem ser avaliadas como boas ou ruins, mas que esta avaliao depende de como elas so percebidas/sentidas pelas pessoas; 3. necessrio criar um ambiente favorvel para o engajamento da equipe neste novo modo de trabalho e esta tarefa essencialmente do gerente; 4. Um espao para constante apoio e negociao com a equipe precisa ser criado, a fim de facilitar toda a construo a ser realizada. Para finalizar importante ponderar, novamente recorrendo a Miguel Penengo: A capacidade para gerenciar a complexidade, a variabilidade, a incerteza, a transitoriedade, para mobilizar o potencial humano, a internacionalizao do conhecimento, a capacidade de negociao, a tica pblica e a compreenso do contexto scio-poltico e cultural da administrao pblica so alguns traos do administrador pblico dos prximos anos. 1.4. Fatores que Afetam a Maneira Como o Gerente Enfrenta os Desafios Entre os fatores que podem condicionar o bom desempenho do gerenciamento esto: conhecer a misso, viso, objetivos e metas de sua organizao e de sua equipe de trabalho; a personalidade do gerente, da qual decorrem comportamentos que influenciam no estilo de sua liderana; seus nveis de competncia, incluindo a os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessrios ao bom desempenho do gerenciamento. a maturidade que possui, fruto das experincias diversificadas e sedimentadas que acumulou ao longo da vida, em especial aquelas que o ajudam a interagir de forma apropriada com as pessoas e com o ambiente; as expectativas que mantm e manifesta em relao ao prprio 25

desempenho, decorrentes da imagem que faz de si mesmo, fruto tanto da forma como percebe os papis que lhe so atribudos como das crenas e valores que alimenta. as expectativas das demais pessoas sobre o seu desempenho, em especial as apresentadas por seus superiores e por seus subordinados, que tendem a influenciar diretamente a forma como se comporta frente s demandas externas; os superiores, cuja competncia e ousadia so indicadores mpares, na medida em que fazem exigncias e colocam alvos crescente que devero ser atingidos por ele; os subordinados ou liderados, atravs dos quais deve fazer acontecer os resultados de sua unidade de trabalho; os pares com os quais convive, e dos quais recebe colaborao e demandas, que funcionam como estmulos para desempenhos melhores e mais ousados; a liderana que exerce, para a qual deve possuir as competncias exigidas, em especial aquelas que interferem diretamente na modelagem do desempenho das pessoas e dos resultados organizacionais. o clima organizacional em que executa suas atividades, resultante, pelo menos em parte, de sua prpria atuao; as polticas da organizao para a qual trabalha, que em sntese foram a base sobre a qual est assentada a forma de ser e agir do lder.

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1.4.1 Razes que justificam a interveno do Gerente Embora saibamos que delegar uma tarefa que faz parte da rotina do bom gerente, muitas vezes o percebemos intervindo no processo de trabalho, para que os resultados sejam acelerados, e com boa qualidade. O segredo e o sucesso da boa gerncia saber o momento certo de intervir, sem ferir suscetibilidades, sem impedir o crescimento e a criatividade da equipe e sendo visto como algum que agrega valor ao grupo. Existem muitas necessidades organizacionais que sugerem ou exigem que o gerente assuma a responsabilidade por intervir nos processos existentes. Entre estas podemos citar: modificar estratgias administrativas que no esto correspondendo com as demandas da organizao; imprimir mudanas de direo ou de polticas tornar a organizao mais adequada para o atendimento de demandas grupais, individuais e do ambiente; mudar elementos da cultura organizacional; mudar aspectos formais da organizao; melhorar a colaborao intragrupo e intergrupos de trabalho;. aperfeioar a estrutura e a qualidade dos sistemas operacionais; melhorar o planejamento e a definio de metas. dar o devido suporte para elevar a motivao da equipe de trabalho. permitir a adaptao a novos ambientes; atender a exigncias da sociedade; melhorar a produtividade, etc.

So muitas as estratgias, tcnicas e ferramentas de que o gerente poder fazer uso no seu dia a dia, mesmo sem ser um especialista em intervenes organizacionais. Nesta apostila vamos indicar alguns poucos caminhos nesse sentido, alertando, entretanto, que existem vrios outros que podero ser buscados.

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UNIDADE II - ESTRUTURA E DINMICA ORGANIZACIONAL 2.1. Modelos que Explicam as Organizaes Para se compreender as origens da estrutura e dinmica organizacional deve-se inicialmente levar em considerao a evoluo e contribuio das teorias da administrao. Segundo Oliveira(2006), a Teoria da Administrao o conjunto estruturado de estudos , anlises e proposies que tem a finalidade de explicar as evidncias e os fatos de uma realidade prtica no contexto administrativo das empresas. Observando-se o quadro a seguir percebe-se que houve uma evoluo gradativa e cumulativa da estrutura organizacional pelas empresas. Pelo fato da administrao ser uma forma de atuar dentro de um momento histrico, h de se concluir que ela estar sempre aberta a evolues que envolvam a prtica de novos conceitos, metodologias e tcnicas administrativas para atender as demandas que se fizeram necessrias no mundo social. A compreenso da gerncia pblica passa pelo entendimento da dinmica organizacional, que por sua vez est fundamentada numa estrutura humana e de processos. O fato de uma organizao ter sido formalmente estabelecida no significa que todas as atividades e interaes de seus membros ocorram estritamente de acordo com o que foi planejado e definido. Dentro das organizaes formais aparecem sempre organizaes informais, grupos que desenvolvem seus prprios hbitos, valores, normas e relaes sociais, conforme seus membros trabalham e convivem juntos. Em uma organizao formalmente estabelecida existe um grupo diretivo, que responsvel por fazer cumprir os objetivos estabelecidos, e uma estrutura, que tem a finalidade de viabilizar os meios e processos que levaro concretizao de tais objetivos. O estudo das organizaes supe metodologias apropriadas, que se fundamentam em diferentes teorias, de acordo com a viso e propsitos que a elas deram origem. O que se almeja hoje uma administrao pblica que possa acompanhar a evoluo dos tempos, voltada para resultados, desenvolvendo suas competncias internas de forma contnua, para que possa atender as expectativas dos usurios, e entregando sociedade, servios e produtos de alta qualidade e que venham atender.
Teorias da Administrao 1.Administrao Cientfica 1.1Frederick W. Taylor 1903 Redesenhou o processo de trabalho e mudou a atitude dos trabalhadores e melhorando a produtividade Perodo Bsico Contribuies para a Estrutura Organizacional

1.2 Henry Ford

Incio do Sculo Estudou a especializao dos trabalhadores XX

1.3 Henri Fayol

Dcada de 1910

-Estabeleceu

as

atividades

do

processo

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administrativo (planejamento,comando, controle e coordenao). -Definiu o papel do dirigente. -Consolidou a diviso do trabalho entre as reas da empresa. Estabeleceu os primrdios da autoridade e de responsabilidade. -Consolidou as unidades de comando e direo. -Analisou a questo da centralizao e descentralizao. -Estuturou a cadeia de comando. -Incentivou o esprito de equipe 2. Burocracia 2.1 Max Weber 3. Relaes Humanas 3.1 Elton Mayo Dcada de 1920 -Estabeleceu que as empresas que tem normas ou leis ou polticas so mais produtivas. -Consolidou a autor. -Estabeleceu que a qualidade da superviso e dos relacionamentos com empregados melhora a produtividade -A mdia administrao deve otimizar a ligao entre a alta e baixa administrao -Os trabalhos em equipe so importantes. -Consolidou a anlise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. -Deve ter sido a mais forte contribuio para toda a moderna anlise da departamentalizao das empresas. -Consolidou a administrao voltada para resultados e com avaliao de desempenho das pessoas -As empresas devem a prender a lidar com a mudana contnua, a qual bsica para a evoluo da estrutura organizacional -Contribuiu diretamente para a estruturao em rede de empresas -Corresponde ao principal aspecto da evoluo das estruturaes organizacionais

Dcada de 1930

4. Pensamento sistmico 4.1 Ludwig Von Bertalanffy

Final da dcada de 1930

5. Administrao por objetivos 5.1 Peter Druker 6. Aprendizagem Organizacional 6.1 Peter Senge 7. Administrao Virtual 8. Adm. do conhecimento

1955

Meados de 1970 Dcada de 1990 Incio do Sc.XXI (consolidao)

Fonte: Oliveira,D. de P. R. Estrutura Organizacional- Uma abordagem para resultados e competitividade,SP, Ed Altas, 2006

entendida como o conjunto de padres de organizao do trabalho e hierarquizao do poder. Geralmente concebida e desenhada focando o grau de diviso e de especializao do trabalho e a forma como controlada Os principais modelos de estrutura praticados so: linear, funcional, matricial, e em rede. As principais caractersticas de cada um desses modelos so descritas no quadro abaixo. Ao gerente, como gestor do projeto organizacional, e no desempenho da funo de planejamento, cabe buscar que a estrutura da sua organizao, e em particular da unidade que gerencia, seja aquela que melhor possa atender s caractersticas e as demandas do trabalho.

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Para Oliveira(2006) a Estrutura Organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenamento e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelo planejamento da empresa. Uma estrutura organizacional adequada trs inmeras contribuies para a administrao das empresas. Entre elas podemos citar: Organizao das responsabilidades considerando os nveis de autoridade correlatos Possibilidade de traar indicadores de desempenho coerentes com a proposta organizacional Contribuio para facilitar os meios de comunicao interna e externa Estruturao de um processo decisrio ideal para a estrutura organizacional

Sabemos que as estruturas organizacionais evoluem para atender as demandas do momento histrico, sob pena de sucumbir se assim no fizer. Essa evoluo porm, deve ser sustentada por polticas a serem respeitadas e valorizadas pela prpria organizao, tais como: Busca constante por inovao Saber usar tecnologia adequada Consolidar processos de mudana Ter liderana para consolidar a mudana Valorizao e capacitao constante do corpo de trabalho Investir em recursos necessrios a evoluo

As principais consequncias da evoluo das estruturas organizacionais so: modelos de gesto mais simples, flexveis e auto sustentados, com maior identificao das capacitaes e das incompetncias , elevados nveis de motivao, equipes multiprofissionais, flexibilidade, maior concorrncia, estrutura mais enxuta e novo perfil do executivo. Principais Caractersticas dos tipos de estruturas organizacionais: Estrutura Linear: Disciplina rgida; Preciso de jurisdio; Limitao de responsabilidade; Facilidade de funcionamento e de comando; Apropriadas para empresas de pequeno porte; Exige chefes excepcionais; Sobrecarrega a direo; No favorece a especializao; No favorece o esprito de cooperao; Dificulta a formao de chefes com a viso global; 30

Favorece o aumento da burocracia. Favorece o aperfeioamento e a especializao; No necessita do elemento humano excepcional; Diminui a projeo individual; Favorece a cooperao e o trabalho em equipe; Propicia maior economia para as grandes empresas; Favorece resistncia cooperao; Requer grande habilidade por parte da gerncia; Dificulta apurar ao de responsabilidade; Apresenta custo inicial mais elevado; Gera tendncia morosidade.

Estrutura Funcional:

Estrutura Matricial: Utiliza o potencial existente; Focaliza resultados; Valoriza a especializao; Estimula a cooperao; Exige habilidades interpessoais; Exacerba conflitos; Gera dupla subordinao; Exige clareza nos papis gerenciais.

Estrutura em Rede: Rompe a pirmide hierrquica; Dirigente assume papel de facilitador de processos; Favorece a descentralizao; Permite maior flexibilidade; Elimina diviso meio-fim; Ressalta a importncia do trabalho em equipe; Estabelece comunidade de aprendizagem; Favorece parcerias; Exige preparo e competncia; Pressupe autonomia. A estrutura de organizao mais usualmente adotada a piramidal. Outra estrutura de organizao que vem sendo experimentada j com bastante sucesso a estrutura horizontal em rede. Uma estrutura em pirmide corresponde ao que seu prprio nome indica: as pessoas ou entidades se organizam em nveis hierrquicos, que se superpem, cada nvel compreendendo menos integrantes do que o nvel que lhe inferior. O conjunto se afunila a partir de uma base que pode ser mais ou menos ampla, para chegar a um topo no qual pode se encontrar um nico integrante o "chefe". A comunicao entre integrantes de diferentes nveis se faz de cima para baixo ou de baixo para cima, atravs dos nveis intermedirios queles que se 31

comunicam. O que a organizao piramidal superpe, de fato, so nveis de poder de deciso, e com ele a responsabilidade pela realizao dos objetivos perseguidos. Esse poder e essa responsabilidade vo se concentrando, da base da pirmide ao seu topo, passando por tantas instncias intermedirias quanto o tamanho da organizao o exigir, de modo inversamente proporcional ao nmero dos que se encontram em cada nvel: na base muitos, com pouco poder e menos responsabilidade, no topo poucos, com muito poder e muita responsabilidade. Uma estrutura em rede que uma alternativa estrutura piramidal corresponde ao que seu nome indica: seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante como uma malha de mltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado principal ou central, nem representante dos demais. No h um "chefe", o que h uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo. Na estrutura organizacional em rede horizontal todos tm o mesmo poder de deciso, porque decidem somente sobre sua prpria ao e no sobre a dos outros. No h dirigentes nem dirigidos, ou os que mandam mais e os que mandam menos. E todos tm o mesmo nvel de responsabilidade que se transforma em co-responsabilidade na realizao dos objetivos da rede. Uma rede pode interligar tanto unicamente pessoas, como unicamente entidades, como pessoas e entidades. As pessoas e/ou entidades interligadas numa rede podem ser do mesmo tipo ou inteiramente heterogneas. Tudo depende to somente dos objetivos que a rede se prope alcanar. As redes podem ser tambm de diferentes tamanhos de uma equipe que trabalhe em rede a uma rede de bairro ou de sala de aula, at uma rede internacional. Podem existir igualmente redes de redes. E dentro de uma rede podem se formar sub redes, com objetivos especficos. A interligao em rede, de pessoas e/ou entidades, se estabelece a partir da identificao de objetivos comuns e/ou complementares cuja realizao melhor se assegurar com a formao da rede. Esses objetivos podem ser: a circulao de informaes, base comum do funcionamento de todo e qualquer tipo de rede; a formao de seus membros; a criao de laos de solidariedade entre os membros; a realizao de aes em conjunto.

Quando se prope, numa rede, uma ao conjunta, esta no precisar ser necessariamente assumida por todos os seus integrantes, mas somente por aqueles que livre e autonomamente decidirem 32

participar. Numa rede ningum pode ser massa de manobra de ningum. Uma rede constituda somente para a circulao de informaes ou para a formao de seus membros pode propiciar o aparecimento de aes de solidariedade ou de aes conjuntas no previstas em seus objetivos iniciais. Se algum participante quiser fazer uma proposta de ao conjunta, esta dever circular por toda a rede como qualquer outra mensagem. A organizao da ao conjunta proposta caber queles que a assumirem, sem que haja obrigatoriedade de participao dos demais. As informaes sobre o andamento dessa organizao e da prpria ao constituem mensagens que circularo pela rede, como as demais, se seus organizadores quiseram comunic-las aos demais. Os participantes de uma rede podem se encontrar pessoalmente e se reunir sempre que o considerarem necessrio ou possvel para debater questes ou mesmo simplesmente para festejar. Dependendo das dimenses da rede, tais encontros podem ser um elemento importante e mesmo decisivo de sua consolidao, pelas relaes interpessoais de amizade que assim se estabelecem. Nenhuma reunio desse tipo pode ter, no entanto, carter deliberativo para o conjunto de participantes de rede. Quaisquer deliberaes s vinculam aqueles que as tenham assumido. Uma rede est sempre aberta entrada de novos membros que aceitem as regras de intercomunicao estabelecidas, ainda que as mesmas possam e devam ser revistas medida que a rede v realizando seus objetivos ou definindo novos objetivos. O autodesligamento de qualquer de seus membros no deve, por outro lado, constituir problema, para que se assegure a plena liberdade de opo de cada um. 2.2. Mudana de Paradigmas e Aprendizagem Organizacional A mudana um fato que afeta a todas as organizaes. As principais razes que foram e justificam a mudana organizacional so a tecnologia, as demandas e exigncias da sociedade, e o comportamento das pessoas. Para mudar, as organizaes precisam aprender a agir de formas diferentes, de acordo com as exigncias que a elas so apresentadas. Ou seja, no basta mudar a estrutura da organizao, embora estruturas que permitam maior flexibilidade sempre iro ajudar. O grande foco da mudana , na verdade, na aprendizagem e mudana das pessoas. Para que uma organizao aprenda e mude, os indivduos precisam aprender; pois as organizaes no mudam sem que isso tenha origem nas pessoas. As organizaes aprendem incorporando em seus processos e polticas de trabalho, nos documentos e normas que emitem, o conhecimento das pessoas. Conforme Simon (1991, ...), a aprendizagem ocorre na cabea das pessoas, e a organizao s poder aprender por meio das pessoas que 33

com ela colaboram. Para entender a mudana de paradigma bom que se conceitue primeiro esse fenmeno. Um paradigma pode ser descrito como um conjunto de suposies compartilhadas. O paradigma a forma como percebemos o mundo ou contexto em que vivemos, ou seja, o paradigma explica o mundo e nos ajuda a prever o seu comportamento. Dito de outra forma paradigma um conjunto de regras e regulamentos, escritas ou no, que estabelece ou define limites e indica como devemos nos comportar dentro desses limites. Assim, a mudana de paradigma uma mudana de pressupostos bsicos, uma mudana de regras, um novo conjunto de procedimentos. A organizao que muda radicalmente a sua estrutura certamente estar mudando paradigmas. Para mudar, e principalmente, mudar de forma radical, a organizao precisa aprender a pensar, sentir e agir de forma diferente. A aprendizagem organizacional poder ser entendida como um processo e como um produto ou resultado. Uma teoria que descreve a aprendizagem organizacional a Teoria da Ao, de Argyris e Schon, 1996, que procura explicar como os indivduos e as organizaes operam ou agem . A Teoria da Ao engloba 2 dimenses, a teoria proclamada, aquela que adotada conscientemente, que revelada aos demais; formal, aberta e contm todas as justificativas para os comportamentos que so emitidos. A segunda dimenso considera a teoria em uso, aquela que praticada pelos indivduos e pela organizao, que de fato empregada nas aes e decises tomadas. A primeira ocorre no nvel do discurso, e a segunda no nvel da ao. A teoria em uso surge no cotidiano das organizaes, podendo decorrer das relaes e interaes existentes entre os membros da organizao. Pode ser tcita e no corresponder teoria proclamada, formalmente. Um documento escrito de polticas postuladas, ou descritivo de valores perseguidos em relao a clientes e aos negcios, poder no retratar o que na verdade praticado na organizao. Nas organizaes, as teorias proclamadas tendem a ser muitas, idealistas e facilmente mutveis; j as teorias em uso, tendem a ser em nmero mais restrito e difceis de mudar. A aprendizagem organizacional ocorre quando as pessoas questionam as situaes vivenciadas e buscam solues para elas, o que lhes permite identificar descompassos existentes entre os resultados esperados e obtidos. A reflexo sistemtica levar as pessoas a mudarem a compreenso que possuem do fenmeno organizacional, o que facilitar o realinhamento de expectativas e de resultados, e dessa forma, a modificao da teoria praticada na organizao. As organizaes podero facilitar ou inibir a aprendizagem das pessoas, e conseqentemente, a aprendizagem da prpria organizao. Entre os elementos organizacionais que impactam esse processo esto as polticas adotadas, as normas e rotinas praticadas, a comunicao 34

formal e informal, os sistemas adotados para a disseminao de informao, os incentivos existentes cooperao, a cultura organizacional existente. 2.2.1 Gesto participativa A Gesto Participativa, numa viso administrativa, corresponde a um conjunto de princpios e processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos colaboradores na tomada de deciso dentro da organizao. Em geral os colaboradores tem muito claro a misso da organizao e os objetivos que querem alcanar sejam a curto, mdio e longo prazos. Envolvem-se no processo de soluo de problemas que surgem e, ainda, participam do processo de tomada de deciso assumindo diferentes responsabilidades No quadro da evoluo das teorias da administrao, a gesto participativa tem a sua origem no movimento das relaes humanas que se difundiu a partir dos clebres estudos conduzidos entre 1924 e 1933, por Elton Mayo, na Western Electrics Hawthorne, nos Estados Unidos. Estes estudos e a investigao que se lhes seguiu mostraram a importncia do factor humano nas organizaes relativizando, assim, a ideia de que era possvel uma racionalidade da gesto baseada na organizao cientfica do trabalho, como defendiam Frderic Taylor e os seus seguidores, desde o princpio do sculo. Por volta do final da dcada de 60 e incio de 70, percebe-se na Europa um movimento por parte dos trabalhadores e suas respectivas organizaes sindicais, no sentido de exigirem uma gesto mais democrtica em suas reas de trabalho, surgindo assim inmeras experincias de co-participao na gerncia de algumas empresas. Somente a partir da dcada de 80, que comearam a surgir propostas mais consistentes de participao efetiva dos trabalhadores nas estruturas e processos de suas organizaes, com uma profunda alterao nos princpios e mtodos de gesto empresarial A Gesto participativa tem como caractersticas : diviso de tarefas e funes que permitam manter, ao nvel da pessoa, a coerncia entre a escolha dos objetivos, os mtodos, a organizao, a execuo e o controle; Substituio de uma hierarquia de autoridade, por uma hierarquia de competncias, de ajuda tcnica e de animao de equipas; Criao de espaos de negociao sobre os objetivos do trabalho, a qualidade, a organizao e as condies de trabalho, no quadro de modelos de deciso mista; Aaliao (e progresso na carreira) a partir das capacidades tcnicas, mas tambm da implicao e do grau de participao, envolvendo neste processo os profissionais de base e a hierarquia; 35

 Criao de ilhas de produo atravs da autonomia e funcionamento coletivos e larga delegao de poderes de deciso; Preocupao pela qualidade, como forma de estabelecer relaes entre as atividades concretas dos trabalhadores e as finalidades da organizao - Por um lado, no domnio das teorias da administrao e da anlise organizacional, vrios Ao longo destes ltimos participao dos trabalhadores na gesto foi sendo sucessivamente reivindicada: por razes psicossociais (como forma de motivar os trabalhadores); por razes polticas (como forma de democratizar o governo das organizaes); por razes sociais (como forma de conciliar a liberdade individual com a necessria integrao social); e, finalmente, por razes de Gesto (como forma de melhorar a qualidade do trabalho, de ajustar a organizao turbulncia exterior, e resolver a complexidade dos problemas organizacionais). Deste modo, possvel dizer que existe, hoje, um largo consenso quanto necessidade de introduzir formas de gesto participativa nas organizaes (pblicas ou privadas, industriais ou de servios, lucrativas ou sem fins lucrativos), embora, como vimos, as motivaes possam ser muito diversas. 2.2.2 Inovao criativa Todos ns temos uma definio para o fenmeno criativo. Os prprios tericos que investigam o tema apresentam uma quantidade razovel de conceitos diferentes para o termo criatividade. Parece que seu sentido amplo, complexo, difuso, permitindo inmeras conceituaes. A discusso sobre os benefcios que a criatividade pode trazer ao desempenho dos gerentes no nova, porm, nos dias atuais, especialmente com a carncia de recursos materiais e de pessoal, nunca foi to importante o gerente ser criativo. A pessoa criativa alm de possuir um maior repertrio para resoluo de problemas, tende a enfrentar o ambiente repleto de ambigidades que existe neste sculo com maior facilidade e disposio, sem tanta ansiedade quanto a que existe nas pessoas que buscam sempre andar no terreno da segurana e do j estabelecido. Estimular a criatividade da equipe igualmente importante, pois as novas maneiras de trabalhar so exigidas no apenas dos gerentes, mas tambm de todos que esto no mercado de trabalho. Tornando mais clara esta necessidade, o professor Marco Antonio Lampoglia, em recente artigo publicado no site RH.COM.BR, afirma: Com a velocidade de informaes e das transformaes tecnolgicas, os mtodos tradicionais j no do os mesmos resultados de antes. Diante disso, ter um profissional criativo pode no apenas ajudar como definir a sorte da organizao. 36

Algumas dicas podem auxiliar a empresa a desenvolver esse potencial em seus colaboradores. A primeira delas lanar pequenos e grandes desafios para os quais sero formadas - de forma espontnea as equipes de trabalho. "Dessa forma mais fcil obter resultados. Quando a formao do grupo imposta, acaba que apenas dois ou trs elementos trabalham. Outra forma de incentivar a criatividade desenvolver treinamentos especficos. So cursos semelhantes ao que so oferecidos pela Mercedes-Benz, em que os funcionrios aprendem tcnicas que estimulam seu pensamento e os ensinam a resolver problemas. Treinamentos desse tipo j so adotados por companhias do setor de telecomunicaes, concessionrias de veculos e empresas de transporte, como a Viao Itapemirim, que h dois anos vem desenvolvendo programa de criatividade. O vice-presidente do Grupo Catho no Rio, empresa que tem entre seus clientes a Oracle e a TCE, Obadia Sion, atribui a valorizao da criatividade necessidade de reduo de custos, ocorrida no final da dcada de 80. Com ela, profissionais com mltipla atuao ganharam espao, em detrimento daqueles que realizavam uma nica tarefa. Diante disso, foi preciso buscar conhecimento. Hoje as empresas buscam a criatividade j no processo de seleo, quando mtodos cada vez menos convencionais so utilizados. Uma das formas de estimular esse potencial aps a contratao colocar o profissional diante de situaes que fujam sua rotina diria, permitindo que ele desenvolva condies de atuar em vrias frentes. Posso citar ainda o job rotation, prtica adotada por algumas companhias. Atravs dela, o profissional passa por vrias funes, desenvolvendo atividades distintas. So oportunidades que despertam o senso de criatividade do profissional. O lder das equipes tem um papel essencial no estmulo criatividade dos seus funcionrios, podendo para isto realizar diversas aes, contudo, o ele tem que dar a seus liderados a liberdade necessria para que possam ousar, errar e principalmente aprender e crescer com os erros cometidos. Por outro lado as equipes multiprofissionais facilitam a criatividade, uma vez que entre os membros existe a possibilidade da vivncias e experincias diversificadas Estimular a criatividade faz parte do papel gerencial. O gerente deve ainda oferecer as condies necessrias para que essa criatividade no mundo do trabalho possa eclodir em benefcio do indivduo, de sua equipe e da organizao como um todo. 2.3. Cultura Organizacional: Mito, Rito e Clima Organizacional 2.3.1. Cultura organizacional No mundo organizacional podemos definir Cultura como conjunto estruturado de percepes compartilhadas, relativamente duradouras, sobre o ambiente total de trabalho, que influencia o comportamento e o 37

desempenho dos empregados da organizao. Segundo Mintzberg (2000, p. 195) a cultura organizacional integrada por crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos; entende esse autor que a cultura composta pelas interpretaes que as pessoas fazem da realidade e pelas atividades e artefatos que refletem essas interpretaes, e que ser to mais enraizada quanto mais fechada for a trama que une interpretaes e atividades. Em nveis mais superficiais essas relaes podem ser bvias, j em nvel mais profundo o estabelecimento de relaes entre atividades realizadas e interpretaes da cultura existente bem mais difcil. Por exemplo: fcil estabelecer relao entre o uso obrigatrio de terno e gravata e uma cultura conservadora. Por outro lado, mesmo que um gerente repita a misso e o credo que direcionam as aes da empresa para a qual trabalha, nada garante que ele esteja percebendo a verdadeira natureza da cultura que est no substrato das cartas de valores que repete com nfase e prontamente. E se para esse gerente difcil estabelecer tais relaes, mais ainda o ser para algum de fora da organizao. Nossa suspeita que grande parte disso existe abaixo do nvel consciente, conclui Mintzberg (2000, p. 195), que usa a palavra ideologia para descrever a cultura organizacional caracterizada por um forte conjunto de crenas, compartilhadas apaixonadamente por seus membros. Terra (2000 p. 102), por sua vez, afirma que a cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que apropriado e inapropriado Diz tambm que tais normas e valores podero ser vistos como sistemas de controle capazes de atingir grande eficcia, uma vez que levam a um alto grau de conformao, ao mesmo tempo que conferem elevada sensao de autonomia, o que para o autor o oposto dos sistemas formais de controle implantados em muitas organizaes, que levam as pessoas a sentirem uma sensao permanente de restrio externa. A cultura da organizao no nica e nem homognea, existem subculturas; algumas unidades de trabalho podem apresentar culturas bem diferentes da cultura organizacional predominante, at mesmo culturas opostas a ela; pode ocorrer que crenas e valores professados em uma unidade de trabalho no os sejam em outra. A literatura registra tambm a existncia de culturas fortes e fracas; a cultura organizacional forte causa maior impacto sobre o comportamento das pessoas do que a cultura fraca; na cultura forte, os valores postulados na organizao so mantidos com maior zelo e so mais disseminados; nela existe maior concordncia entre os membros das equipes de trabalho, maior coeso e controle do comportamento. A cultura aparece incorporada na maneira das pessoas agirem, no julgamento que fazem da realidade, ou nas expectativas de uns em relao aos outros. Em uma organizao com uma cultura de

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compartilhamento de conhecimento, as pessoas podem compartilhar idias e insights porque elas vem isso como natural, e no porque existe um programa nesse sentido, ou porque so foradas a fazer isso; elas esperam que os demais tambm compartilhem suas idias, e assumem que esse procedimento correto, e que deve ocorrer naturalmente (McDermott & ODell, 2001). 2.3.2 Mito, Rito e Clima organizacional O mito a histria preservada na memria de um evento passado que transcende os limites do mundo objetivo externo, revelando um mundo ideal, um mundo sujeito e objeto O papel do mito mostrar as contradies nas premissas bsicas da cultura. Ao tornar inteligveis fatos inexplicveis ou inaceitveis, o mito d sentido existncia do grupo ou sociedade que o narra. Estrutura do mito - um relato sobre o passado que d sentido ao presente e orienta o futuro do grupo ou sociedade . Rito um conjunto de atividades planejadas que consolidam vrias formas de expresses culturais num s evento, executado por meio de interaes sociais. Possui um carter de excepcionalidade e uma estrutura que simboliza valores e crenas do grupo. Exemplos de ritos: ritos de passagem, de degradao (perda de poder e credibilidade), de reforamento (engrandecimento, aumento do status), de renovao, de reduo de conflitos, de integrao. Clima organizacional uma caracterstica relativamente duradoura de uma organizao que a distingue das demais, refletindo as percepes coletivas dos membros sobre sua organizao com relao a dimenses como autonomia, confiana, coeso, apoio, reconhecimento, inovao, honestidade etc.; produzido pela interao dos membros; serve como uma base para interpretar as situaes; reflete as atitudes, normas e os valores prevalecentes da cultura da organizao; e atua como uma fonte de influncia para comportamentos apresentados. Cultura Organizacional Diferena entre clima e cultura Clima Organizacional Aspectos do ambiente social conscientemente percebidos pelos membros

Refere-se conjunto de valores, padres de comportamento, ritos, smbolos, normas e crenas sustentadas pelos membros Essncia da organizao Equivalente filosofia Duradoura

Relativamente temporrio. Associado s polticas empregadas para a consecuo da filosofia Clima seria um produto da cultura da

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organizao

2.4 . O Processo de Comunicao A comunicao o instrumento pelo qual todas as trocas so processadas no cotidiano, ou seja um instrumento que permite aos seres expressar-se e compreender o que os demais esto expressando. A comunicao ocorre atravs da linguagem, seja ela oral ou escrita, porm transcende este aspecto verbal, incluindo todas as trocas que podem ser feitas atravs de gestos, olhares, expresses, e outros modos de comunicar. Pesquisa recentes informam que 7% de nossa comunicao verbal, 38% est relacionado ao tom de voz com que emitimos as palavras e 55% de nossa comunicao se d atravs de nosso corpo. O processo de comunicao entre pessoas inclui pelo menos 5 elementos bsicos: uma fonte de informao, ou emissor, tambm conhecido como transmissor; um receptor, aquele que recebe a informao; um cdigo ou conjunto de smbolos que permite codificar a mensagem de forma a que possa ser repassada; uma mensagem, ou informao, o contedo que repassado; uma interpretao da mensagem, ou seja, o significado que o transmissor da mensagem ao transmitila, e o receptor ao receber a mensagem. Observando o processo de comunicao no dia-a-dia, verifica-se que nem sempre os resultados alcanados so os mais adequados, havendo uma srie de interferncias que impedem uma clara compreenso/transmisso da mensagem ao receptor. As experincias e necessidades das pessoas tendem a transformar o que visto ou ouvido, filtrando nas comunicaes apenas o que conveniente ou o que mais agradvel. Invariavelmente, para que haja uma comunicao efetiva necessrio que as pessoas falem uma mesma linguagem, que tenham um mesmo referencial, a fim de facilitar a troca. No mundo do trabalho isso nem sempre possvel, exatamente pela diversidade de personalidades que esto em inter-relao. Esse fator determinante para os nveis de comprometimento e relacionamento nas equipes de trabalho. Sendo sabedor disso, responsabilidade do gerente decodificar as comunicaes de sua equipe para que seus membros possam entrar em sintonia, e dessa maneira produzirem melhor. Para que isso ocorra, algumas habilidades devem ser amplamente utilizadas pelos gerentes.. So elas:

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Saber Ouvir

Saber ouvir uma das mais nobres e teis habilidades humanas que consiste basicamente em processar, decodificar e analisar o discurso do outro, sem ter a preocupao de querer sobrepor a sua opinio, de preparar a resposta. Saber ouvir procurar entender o ponto de vista do outro, um processo intelectual e emocional que busca significados e compreenso. Dar e Receber Feedback Feedback o processo de retorno da informao recebida conforme foi entendida. essencialmente importante uma vez que nivela o que foi dito com o que foi entendido. a base para a boa comunicao e para o bom relacionamento, pois facilita mudanas comportamentais, constituindo-se num importante processo de obteno de informaes de ns mesmos. "Feedback" no processo de comunicao um canal para resposta do receptor, pois possibilita, atravs do retorno da informao recebida, que o emissor possa verificar se a mensagem dada por ele, foi entendida perfeitamente. Por outro lado, muito importante, ao dar o feedback, que se escolha uma ocasio propcia, pois poder ocorrer, que em funo da forma como for transmitida ou do momento inadequado, seja gerado um impacto negativo por parte do receptor. Apesar de importante, observa-se uma certa dificuldade para as pessoas receberem o feedback, podendo isso ser gerado por: a) desconhecimento sobre as prprias ineficincias; b) no aceitao sobre alguns assuntos em que outras pessoas so mais competentes; c) medo de perder o prestgio, status, poder, etc; d) falta de confiana mtua; e) adoo de um comportamento defensivo; f) treino ineficaz no ouvir; g) temor ou falta de prtica em auto avaliar-se. Quanto as dificuldades para dar feedback, observa-se: a) hbito de dar conselhos; b) utilizao de feedback como demonstrao de inteligncia pessoal; c) tendncia em avaliar o comportamento alheio segundo os nossos valores; d) inobservncia das necessidades do receptor; e) receio de magoar, ferir o outro. Para que o feedback possa ser utilizado de maneira adequada, necessrio desenvolver uma postura emptica e assertiva, a fim de que este momento seja utilizado para o crescimento de todos os envolvidos no processo de comunicao.

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Usar a Assertividade Ser assertivo exercer um direito, respeitando os alheios. fazer o que precisa ser feito, como senso de oportunidade. Ser assertivo no fcil. preciso tcnica para tornar-se assertivo. Recomenda-se assim: a) Refletir sobre o prprio comportamento; Ter um modelo (eficaz) de assertividade: Dizer sempre a verdade com amor; Obter feedback dos outros. A assertividade na comunicao envolve: I. Postura adequada: Olho no olho; II. Tom de voz: Moderado e firme; III. Expresso facial: Tranqila; IV. Expresso corporal: Receptiva e disponvel V. Forma de resposta: Pausada, sem interlocutor. VI. Capacidade de dizer no; VII. Capacidade de dizer sim; VIII. Apresentao de solicitao; IX. Comunicao de idias e sentimentos.

b) c)

interromper

O uso adequado da assertividade por parte do gerente ir criar relacionamentos que permitem uma maior confiana e tranqilidade, estimulando uma comunicao autntica entre as pessoas. O uso da assertividade na comunicao um dos fatores determinantes para a diferenciao entre uma posio de "chefia" e o exerccio da efetiva liderana. Isto porque os contatos com uma pessoa assertiva no deixam dvidas quanto s suas intenes, seus motivos e forma pela qual age ou busca seus objetivos, disseminando confiana e trazendo segurana aos demais com os quais convive. 2.5 tica no Setor Pblico2 A tica presente no Estado no um produto independente da sociedade. A transformao dos valores norteadores da ao pblica exige no apenas mudanas internas no Estado, relativas ao seu modo de funcionamento, mas impe outras profundas nos padres de ao da sociedade, especialmente nas formas pelas quais se relaciona com o setor estatal. Impe tambm uma reviso conjunta Estado/sociedade dos valores norteadores da ao na esfera pblica, identificando aqueles que podero estabelecer as bases para um futuro coletivo mais justo e equnime. A necessidade de valores consensuais que possibilitem a convivncia e a vida coletiva nas sociedades multiculturais do mundo de hoje, tem sido um importante tema para discusso nos ltimos anos.
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Adaptado do texto : tica na Esfera Pblica, de Snia Amorim, publicado na RSP, n 51, n 2, abril-junho de 2000

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A principal concluso que a democracia, que postula como princpios fundamentais a igualdade de direitos, a liberdade, a diversidade, a participao e a solidariedade (Souza, 1994), constitui o grande valor tico contemporneo, capaz de abrir um espao pblico de dilogo. No atual processo de globalizao, que representa a hegemonia dos valores liberais, a democracia insere-se como um dos valores universais e, mesmo em sua concepo mais simplificada, est relacionada capacidade do povo de dirigir o Estado, visando o bem comum e o interesse de todos (Vigevani, 1998). Potencializar o valor democracia impe repensar o modelo de organizao e funcionamento do Estado e de suas relaes com a sociedade. O modelo atual de Estado ainda reflete o modelo burocrtico Weberiano, concebido sob a forma de organizao racional-legal, caracterizado pela rgida obedincia a normas impessoais, estrutura hierarquizada e corpo profissionalizado. Esse modelo buscava manter a neutralidade, a impessoalidade e a racionalidade do aparato estatal. No obstante suas elevadas intenes, o modelo burocrtico produziu, ao longo dos anos, uma imensa e onerosa estrutura, isolada da sociedade e voltada para si mesma, imobilizada pela obedincia a rgidos procedimentos e, por conseguinte, incapaz de fazer frente s mudanas do ambiente e impermevel s reivindicaes da sociedade. O insulamento burocrtico, a ineficincia, a despreocupao com os resultados e o descompromisso com a sociedade tornaram-se seus principais atributos. Suas intenes moralizantes frustaram-se, face ao excessivo formalismo dos controles internos e a falta de transparncia dos atos pblicos, abrindo espao para a formao interna de grupos de interesse e para a ampliao dos nveis de corrupo no aparelho estatal. Como resposta s distores encontradas, surge na Inglaterra a proposta de Reforma do Estado, implantando um modelo gerencial similar ao encontrado na iniciativa privada, a fim de aumentar os controles sobre o processo de trabalho, garantindo ainda uma produo mais ampliada de resultados a menor custo. Apesar dos avanos dessa proposta em relao anterior, ela tem recebido crticas, principalmente, na forma pela qual visualiza a relao entre o governo prestador de servio e a populao. A principal distoro, afirmam, reside no fato de no distinguir as diferenas entre o consumidor de produtos pblicos do consumidor de produtos do mercado. No setor pblico, as relaes provedor/consumidor de produtos so muito mais complexas, e o processo de deciso diferente. No h muitas possibilidades de escolha e alguns servios tm carter compulsrio. A clientela dos servios pblicos no se caracteriza pela liberdade de escolha de servios, mas pelo fato de ser detentora de direitos e deveres inerentes cidadania. 43

Outro ponto discutvel consiste no papel apenas instrumental que se atribui descentralizao, como instrumento de avaliao e controle pelo usurio, da qualidade dos servios prestados. Ainda que vlido, esse papel no esgota o potencial poltico da descentralizao, enquanto instrumento de participao dos cidados nas decises de polticas pblicas e de fortalecimento da cidadania. A questo fundamental que nessa proposta trata-se como cliente o cidado, detentor de direitos e com poucas condies de escolha, e se atribui pouca nfase responsabilidade poltica do Estado de garantir a eqidade. Nuria Cunnil prope que a busca da ampliao da democracia poltica e social seja a diretriz das relaes Estado/sociedade civil e que se tome como referencial de anlise uma terceira dimenso do pblico, ou seja, a esfera pblica, que constitui o mbito do interesse da coletividade e que no se esgota nem na esfera estatal, nem na dos interesses privados. Aliado a esta proposta anteriormente citada, a autora faz referncia quanto importncia de democratizar o Estado, que significa, por sua vez, atuar em duas dimenses: em primeiro lugar, na converso do estatal em pblico, priorizando os interesses da coletividade, em relao aos seus prprios interesses; em segundo lugar, reconhecer que o Estado no capaz de assumir sozinho os desafios da integrao social, abrindo o campo da execuo de tarefas pblicas a setores no estatais. Converter o estatal em pblico, segundo Cunill, exige uma estratgia de ampliao da participao dos cidados, por meio de mecanismos que no apenas otimizem os mecanismos tradicionais de representao, mas abram novos espaos de interlocuo e negociao em torno de decises pblicas a um grande nmero de atores sociais, inclusive os alijados da sociedade mercantil. Para que isso se efetive, necessrio que o Estado democratizado, que zela pela eqidade, colabore tambm para o fortalecimento da capacidade organizativa dos setores sociais mais fragilizados. Como percorrer esse trajeto no Brasil e construir um Estado e uma sociedade norteados pelos princpios ticos da democracia, numa realidade scio-poltica que, da parte do Estado, caracteriza-se por forte tendncia autoritria, patrimonialista e centralista, e, da parte da sociedade, pela fragilidade da cidadania? Um primeiro passo, em se tratando de tica, alerta Savater (1994), criar a disposio para a reflexo sobre os valores e padres de conduta. Uma abordagem tica requer, tambm, uma apreciao objetiva da realidade como ela , e das razes de sua atual configurao. No Brasil, os valores e padres de conduta referentes esfera pblica sempre estiveram distantes dos valores democrticos,

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traduzindo-se no uso privado dos bens e servios pblicos, na corrupo, no descompromisso com o alcance e a qualidade dos servios prestados populao. O Estado no Brasil no foi obra da sociedade, mas antecedeu a nao. Foi transplantado da metrpole, sob um modelo patrimonialista e centralizador. Por isso, sempre foi poderoso, autoritrio, autolegitimado, estabelecendo com a sociedade uma relao de tutela e subordinao. Nunca definiu limites claros entre o pblico e o privado, estabelecendo, como moeda de troca poltica, terras e cargos pblicos. Nunca esteve nas mos de seus verdadeiros donos. A administrao da decorrente orientou-se muito mais para a prestao de servios aos governantes do que para a sociedade. Nesse universo, marcado pelas prticas clientelistas, no houve espao para a iniciativa da comunidade, o que permaneceu a merc do Estado e nunca reconheceu, como seu, o patrimnio pblico. Dessa forma, a um super Estado, correspondeu uma subcidadania. O Estado brasileiro uma construo sincrtica, onde convivem como diferentes gramticas, que combinam o personalismo e o impersonalismo nas relaes Estado/sociedade o clientelismo, o insulamento burocrtico, o corporativismo e o universalismo de procedimentos (Nunes, 1997). Nesse sentido, qualquer tentativa de mudana tem de partir desse quadro, que deve levar cada um a reconhecer, com humildade, que o Brasil nos habita e que temos parte dos vcios contra os quais nos indignamos (Gianneti, 1997). S atravs dessa conscincia, que dever sensibilizar e mobilizar toda a sociedade, cidados comuns e cidados servidores, ser possvel lanar as bases para uma nova tica na esfera pblica, que tenha como valores orientadores das relaes entre o Estado e a sociedade, a eqidade, a justia, a liberdade e a accountability. A importncia de se criar uma conscincia individual e coletiva sobre os valores, no exime, entretanto, o Estado de definir instrumentos normativos e disciplinadores da questo tica no trato da coisa pblica. Por isso, importante destacar a aprovao em 21 de agosto de 2000 do Cdigo de Conduta para a Alta Administrao Federal. O novo cdigo tem como caracterstica a destinao aos segmentos mais elevados da hierarquia governamental e a preocupao em tornar claras as regras ticas de conduta das autoridades da Alta Administrao Pblica Federal, para que a sociedade possa aferir a integridade e a lisura do processo decisrio governamental (Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal, art. 1 o , inciso I, de 21/08/2000). Alm da preocupao explcita com o exerccio do controle social, seu principal mrito reside em colocar luz, para regulamentao e para avaliao pela sociedade, algo que em nossa histria poltica

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sempre permaneceu no terreno das sombras e da ambigidade: a convivncia e os limites entre o interesse pblico e o interesse privado. Finalmente, importante destacar, dentre os valores ticos a comporem o quadro tico norteador das relaes Estado/sociedade, a importncia do fortalecimento da accountability, que em termos gerais, significa a responsabilidade objetiva, ou seja, a obrigao de responder por um tipo de desempenho, perante outra pessoa, fora de si mesma. Em termos concretos, o conceito tem sido aplicado como correspondente responsabilidade do Estado e dos que atuam na esfera pblica, perante os cidados, por servi-los de acordo com os padres normativos dos governos democrticos, que incluem a igualdade, a dignidade humana, a participao e a representatividade. Est, portanto, estreitamente associado ao amadurecimento da democracia e ao fortalecimento da cidadania, que expressam um tipo de desenvolvimento poltico, no podendo ser introduzido meramente por reformas administrativas, ou por medidas de controle que se circunscrevam no mbito da burocracia pblica. Nos ltimos anos tem-se assistido no pas a uma preocupao crescente, por parte do Estado, com a melhoria dos resultados das aes pblicas, buscando-se, por meio de processos de mudana organizacional, estabelecimento de parcerias e de novas prticas de gesto, ampliao dos nveis de eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos. Tem-se, tambm, buscado, especialmente nas administraes pblicas locais, a abertura de novos canais para a participao dos cidados nas decises pblicas, com vistas sua maior adequao s necessidades da sociedade e ao fortalecimento poltico das organizaes sociais. Esse ltimo ainda um caminho incipiente, que encontra resistncias provenientes da prpria mquina pblica, pouco propensa a dividir decises, assim como dificuldades oriundas da fragilidade das organizaes sociais. essa, entretanto, uma dimenso-chave para que o Estado brasileiro se conforme aos ideais ticos da democracia. Uma estratgia efetiva de democratizao do Estado deve, necessariamente, passar por medidas que levem ao fortalecimento da cidadania e da capacidade organizativa da populao e abertura de amplos canais de participao, nica forma de assegurar que o Estado atue em funo da sociedade. 2.6. A Gerncia Como Gestora de Pessoas 2.6.1 Incorporao, manuteno e desenvolvimento de pessoas Ser capaz de mobilizar as pessoas uma competncia ainda a ser desenvolvida em grande parte das organizaes pblicas. No raro 46

ouvir-se

falar

dos

servidores

como

pessoas

desmotivadas,

que

permanecem no servio pblico muito mais em razo da segurana que possuem do que pela satisfao que encontram no trabalho que realizam. Entre os muitos papis da gerncia, seguramente est o de mobilizar pessoas, o que significa, despertar capacidades, orientar sobre os rumos a seguir, antever e solucionar dificuldades, atribuir mritos, reconhecer e recompensar desempenhos. E para isso o gerente conta com algumas ferramentas, entre as quais so aqui citadas a negociao de tarefas e a avaliao de desempenho. responsabilidade da gerncia formar, manter e desenvolver um quadro de pessoal competente, motivado e alinhado com as diretrizes e valores da organizao, e o recrutamento, seleo e incorporao de pessoas so formas de atender a esse objetivo. O sistema de gesto de pessoas Seleo, composto Alocao, por diferentes subsistemas: Recrutamento, Avaliao, Treinamento, Remunerao,

Desenvolvimento. Bem sabemos que o ingresso no servio pblico se d,

essencialmente, por meio de concursos, sobre os quais o gerente tem pouca ou nenhuma ingerncia. Mas existem inmeras oportunidades de movimentao de pessoas, que de uma forma ou outra podero permitir o exerccio de atividades de recrutamento, seleo e alocao dentro de padres que otimizam os resultados desses processos. Observao semelhante poder ser feita em relao remunerao, em grande parte pr-definida por instrumentos legais; mesmo assim, uma rea que comporta inmeras aes gerenciais, na medida em que o conceito remunerao ampliado, de forma a poder incorporar a concesso de benefcios e recompensas. No tocante aos demais subsistemas da gesto de pessoal, no existem dvidas quanto a importncia do papel do gerente, na conduo de aes a eles pertinentes. Treinamento, desenvolvimento, orientao para a carreira e avaliao de pessoas so preocupaes includas nos planos de atuao dos gerentes. Ou seja, a

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estimulao das pessoas para o que fazem, para que se mantenham motivadas, e para o desenvolvimento do potencial que possuem so responsabilidades que do sentido gerncia pblica e ao papel gerencial. 2.6.2 Treinamento de pessoal 3 O treinamento uma das responsabilidades gerenciais de maior importncia nos dias de hoje. Treinar um ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem, educar, ensinar, mudar o comportamento, fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, ensin-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender. A misso do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos funcionrios; fornecer aos mesmos novos conhecimentos e desenvolver comportamentos necessrios para o bom andamento do trabalho; e conscientiz-los da real importncia de autodesenvolver-se. Ao se realizar um treinamento bem planejado e orientado, este pode se tornar um dos instrumentos mais valiosos na soluo de muitos problemas organizacionais, tais como:

atrasos e faltas no trabalho; conflitos internos; gastos inteis de materiais; acomodao; perda da motivao de buscar novos conhecimentos; diminuio da capacidade produtiva; perda da qualidade; falta de sintonia com os avanos cientficos e tecnolgicos; danos em ferramentas e mquinas; lentido na execuo das tarefas;

O treinamento contribui para que o funcionrio se sinta prestigiado perante sua organizao, e pode trazer outras vantagens, como:

aumento de produtividade; reduo de custos; melhoria da qualidade; flexibilidade dos empregados; maior entrosamento; descobertas de novas aptides e habilidades.

Resumido e adaptado de Jorge Eduardo de Vasconcellos, texto didtico

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2.6.3 Grupo de trabalho 4 No existe consenso sobre o conceito de grupo, que definido de vrias formas: tendo como referncia a percepo dos prprios integrantes em relao ao mesmo, ou ento, tomando como base a motivao das pessoas para se agregarem ao grupo, ou ainda, tomando como base caractersticas especficas, como a organizao interna do grupo, a interao entre as pessoas, ou a interdependncia existente entre elas. Existe concordncia, entretanto, no entendimento de que para existir um grupo preciso algo mais do que a simples proximidade fsica. Pessoas que caminham prximas, e at mesmo lado a lado, no caracterizam um grupo; o mesmo ocorre com pessoas sentadas prximas em um teatro, por exemplo. Mas pessoas que trabalham juntas, em uma mesma unidade organizacional, constituem um grupo, podendo-se falar em grupo do setor A ou B, ou grupo da organizao X.. Quanto ao grupo de trabalho, segundo Guzzo e Dickson (1996), surge quando os indivduos percebem a si mesmo e so percebidos pelos demais, como interdependentes na execuo de suas tarefas. Machado (1998) define o grupo de trabalho como um sistema de relaes entre pessoas que interagem e compartilham responsabilidades, procedimentos e normas na execuo de tarefas. Na verdade, um grupo de trabalho implica em pelo menos trs elementos: a existncia de duas ou mais pessoas; um ou mais objetivos ou interesses em comum; e um mnimo de organizao entre essas pessoas, visando obteno dos seus objetivos ou interesses. As organizaes podem conter grupos de trabalho formais e informais. Os grupos formais so aqueles previstos na estrutura organizacional, com tarefas e misses definidas. Os grupos informais decorrem de alianas, de acordos e de motivaes individuais, que levam as pessoas a assumir compromissos nem sempre previstos pela organizao em que tais grupos se instalam. Os grupos podem tambm ser permanentes e temporrios; entre os primeiros, esto os comits, as equipes gerenciais e os grupos que sobrevivem ao longo do tempo nas organizaes; j os grupos temporrios, costumam surgir para atender a determinadas demandas e geralmente se extinguem quando elas deixam de existir; por exemplo, um grupo formado para estudar a implantao de um servio, e que perde sua finalidade aps ocorrer a implantao. 2.6.4 Grupos e equipes de trabalho As equipes de alto desempenho A palavra equipe muitas vezes usada para designar pessoas que apenas trabalham lado a lado, dentro de um setor ou departamento, ou ento, grupos que se renem de forma provisria, para alcanar este ou aquele objetivo. Na verdade, esses grupamentos humanos no formam uma equipe. "Equipe um pequeno grupo de pessoas com
4

Adaptado de Reis, Tonet, Becker Jt. E Costa, Desenvolvimento de Equipes, R.Janeiro, FGV, 2005

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conhecimentos complementares e compromissadas com um propsito comum e um conjunto de metas especficas de performance. Seus membros tm o compromisso de trabalhar uns com os outros visando alcanar o propsito da equipe e mantendo-se cada um plena e conjuntamente responsvel pelos resultados da equipe"( Katzenbach e Smith, 1994). Segundo Charles Garfield, "o que se passava por equipe na organizao da velha histria, guarda pouca semelhana com as equipes da nova histria. A equipe da velha histria era um microcosmo da organizao com orientao mecanicista que a gerou: rgida, de cima para baixo, cheia de politicagem, sufocada pela burocracia e pela hierarquia, dependente da grande organizao para determinar seus membros, sua estrutura, seus objetivos e sua liderana. A equipe da nova histria, em contraste, um sistema orgnico, vivo, caracterizado pela parceria em vez de lutas por poder" ( Garfield, 1993) A verdadeira equipe de trabalho apresenta caractersticas que exigem esforo e persistncia para serem conquistadas e desenvolvidas. Pode ser comparada a uma corrente, composta por vrios elementos ou elos. A fora ou o valor total da equipe, da mesma forma que na corrente, igual fora ou valor do elo mais fraco. Por tanto, na equipe todos se empenham em fortalecer a si prprios. 2.6.4.1 Caractersticas das verdadeiras equipes de trabalho A condio bsica para o surgimento de uma equipe a existncia de um desafio significativo para todos os seus integrantes, algo que desperte o gigante que existe em cada pessoa, e polarize suas emoes e competncia num sentido desejado. A clareza dos objetivos, a comunicao aberta e o comportamento transparente, a busca de metas significativas, a informao clara e a exigncia no cumprimentos dos padres acertados, o direcionamento dos esforos de todos para os objetivos, a confiana recproca e a cooperao mtua, o compartilhamento de oportunidades e responsabilidades, a posse de conhecimento, a disposio para estabelecer alianas, o respeito s pessoas e a interao sinrgica, fazem com que as equipes se tornarem coesas e fortes. 10 caractersticas das verdadeiras equipes de trabalho 1.OBJETIVOS COMUNS - Perseguidos por todos os elementos da equipe; 2. EXISTNCIA DE DESAFIOS - Sonhos ou vises que animam e balizam o direcionamento das aes; 3. CLAREZA DE PAPIS, TAREFAS E RESPONSABILIDADES -

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Informao sobre as responsabilidades individuais e grupais frente aos objetivos propostos; 4. CONVERGNCIA DE ESFOROS - Direcionamento das aes visando os objetivos definidos; 5. COMPROMETIMENTO - Engajamento consciente e ativo de cada integrante; 6. LIDERANA CONTIGENCIAL - Assumida pelos que apresentam maiores condies em cada rea ou situao vivenciada; 7. COMPETNCIA - domnio e utilizao adequada dos conhecimentos, habilidades e atitudes pertinentes a cada situao; 8. PARCERIA - Atitude frente aos integrantes da equipe; 9. VALORIZAO DAS PESSOAS - Atidude assumida perante todos os integrantes da equipe; 10. PEQUENO NMERO DE INTEGRANTES - Para garantir a simplicidade da estrutura, a flexibilidade nas aes e a rapidez nas decises.

2.6.4.2 O que diferencia as equipes de alto desempenho Pessoas altamente produtivas tm expectativas altas em relao a si mesmas e aos demais, principalmente em relao queles com quem trabalham diretamente. O bero ideal para embalar uma equipe nova, em formao, aquele em que ocorre um clima de expectativa em relao ao desempenho das pessoas e onde h confiana em que todos estaro empenhados na causa comum. "O alto grau de comprometimento de cada um para com os demais faz a diferena entre as pessoas que participam de equipes de alta performance e as pessoas das outras equipes" (Katzenbach e Smith, 1994). A diferena entre uma equipe comum e uma equipe de alto desempenho est relacionada intensidade das aes realizadas e algumas atitudes e habilidades dos membros das equipes, das quais resultam maior sedimentao da confiana existente entre eles, maior disposio para romper marcos estabelecidos e realizar mais, e melhores condies para enfrentar os desafios que recebem Na verdade, a equipe de alto desempenho a equipe aperfeioada, o que pressupe uma viglia constante para garantir a curva ascendente do desempenho e evitar o risco da simples manuteno do desempenho bom j alcanado. O time que joga bem e faz gol precisa ser continuamente aperfeioado para continuar a apresentar jogo sempre melhor e fazer gols diferenciados e em maior nmero.

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Nelas as pessoas se sentem competentes e valorizadas pelo que fazem, e isso funciona como disparador de energias para a produo de resultados extraordinrios. Nas equipes de alto desempenho existe "senso mais profundo de propsito, metas mais ambiciosas de performance, abordagens mais completas, maior plenitude de responsabilidade mtua, intercambiabilidade e complementaridade de conhecimentos. Tais diferenas podem, ao mesmo tempo, ser visualizadas e sentidas" (Katzenbach e Smith, 1994) 2.6.4.3 Como agem as equipes de alto desempenho As equipes de alto desempenho agem como um todo, atuam de forma integrada, mas conservam e valorizam as caractersticas de cada parte, de cada integrante da equipe. Assim, conseguem reunir conhecimentos, experincias e emoes que se completam, impossveis de serem encontrados todos em uma s pessoa. Essa a razo por que o desempenho da equipe ultrapassa a soma dos desempenhos individuais e oferece organizao condies melhores para atender aos mltiplos desafios contemporneos. So construdas deliberadamente por pessoas que querem pertencer a uma equipe de alto desempenho. Elas no acontecem por acaso. A adeso e o comprometimento das pessoas so conseqncias da vontade de aderir, de pertencer a equipe. Existe um forte sentimento de incluso; todos se sentem partcipes e se mostram fiis nos princpios e valores que permeiam a equipe. Todos se empenham para o sucesso coletivo. Cada indivduo alvo e merecedor da ateno e ajuda de todos, e em contrapartida, responsvel pelo sucesso de cada um dos demais. As equipes de alto desempenho experimentam e cultivam sentimentos de lealdade e solidariedade, mantm clima de total abertura e transparncia de propsitos, e praticam a amizade. Utilizam a crtica como instrumento para a correo de erros e ajuda mtua; promovem o aperfeioamento individual e grupal; valorizam o esforo realizado na direo dos objetivos e festejam amplamente quando estes so conseguidos; impulsionam uns aos outros com palavras, gestos e premiaes; destacam e reforam os que obtm sucesso, reconhecem e divulgam os xitos alcanados, incentivam a cada um a persistir sempre, a superar-se, a tornar-se um vitorioso. Todos alimentam a auto-estima dos outros, e fazem com que se sintam fortes e competentes. "Os participantes da equipe de alta performance encontram-se muito compromissados entre si. Eles compreendem que a sensatez das equipes surge ao se dar nfase aos produtos do trabalho coletivo, ao crescimento pessoal e aos resultados da performance" (Katzenbach e Smith, 1994). Embora cada um tenha a sua parte de responsabilidade, todos so responsveis pelo projeto na sua globalidade. Quando algum se atrasa, outro vem em seu auxlio;

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quando um no pode continuar, outro assume responsabilidade pela realizao da tarefa inconclusa.

como

sua

Nessas equipes o trabalho sinrgico, ou seja, o resultado final apresenta um diferencial a mais sobre o total das soma do trabalho realizado pelas partes. A aprendizagem uma constante, a aquisio de conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades e atitudes uma busca continuada. O treinamento ocorre com extrema freqncia, s pessoas esto sempre se atualizando e mantm o estado de alta competncia. 2.6.4.4 O papel dos icentivos no gerenciamento de equipes Incentivos so recursos utilizados pelos gerentes para despertar ou mobilizar as pessoas com quem trabalham. A lgica do incentivo indiscutvel: as pessoas precisam de uma razo para fazer as coisas. Para que uma pessoa ou uma equipe possam ser incentivadas, o primeiro passo conhecer o que valorizado e importante para elas. O incentivo equipe pode estar representado na manifestao do reconhecimento em relao a um resultado produzido, ao empenho na execuo das tarefas e outras formas de manifestao clara quanto ao valor do trabalho executado. Para que o incentivo possa ser escolhido de forma adequada, necessrio que o gerente conhea sua equipe, e tambm diversifique os incentivos adotados, pois um incentivo usado muito repetidamente perde o seu valor instigador. 2.7 Avaliao de desempenho As organizaes dependem das pessoas para o cumprimento dos seus objetivos, da a grande importncia que dada ao desempenho humano. certo que muitas variveis externas ao indivduo podem comprometer o seu desempenho, como a falta de informaes, a tecnologia inadequada ou obsoleta, a morosidade nas decises, a indefinio poltica, e outras. Mesmo assim, em ltima anlise, estas variveis podero ser administradas por pessoas, geralmente posicionadas em nveis hierrquicos superiores ao do indivduo que teve o seu desempenho comprometido, o que leva a atribuir ao desempenho humano a maior responsabilidade pelos resultados organizacionais. 2.7.1 Ainda se deve falar em avaliao de desempenho?5 Os sistemas de avaliao de desempenho se mostram inadequados ou incuos, na maioria das vezes. Em muitas situaes, a introduo de tais sistemas serviu mais para reduzir do que para estimular o desempenho das pessoas. So comuns as manifestaes de descrenas em relao aos propsitos e a eficincia da avaliao de desempenho. Muitos servidores se dizem injustiados e at prejudicados com os sistemas. As chefias manifestam-se sobre o desgaste que as discusses da avaliao
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Texto de parte de palestra proferida por Helena Tonet, em evento promovido pela ABRH

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com os avaliados tende a provocar, e sobre o desnimo e desmotivao que sucedem divulgao dos resultados da avaliao de desempenho. De uma forma geral, quase todos reclamam da dificuldade em obter, atravs da avaliao de desempenho, informaes sobre a competncia e o potencial das pessoas. Por outro lado, tanto gerentes como executores, ou seja, avaliadores e avaliados na linguagem tradicional, se manifestam a favor da avaliao como diferenciadora de bons e maus desempenhos. Muitos executores clamam por sistemas que mostrem quem trabalha mais e melhor, e que, portanto, deva ser mais premiado. A idia do mrito ainda est plantada muito fundo no pensamento das pessoas, embora sejam condenadas as formas usadas tradicionalmente para avali-lo. Os gerentes, por sua vez, preocupados em obter melhores resultados, buscam instrumentos que estimulem o desempenho das pessoas e distingam quem apresenta maior potencial e est mais propcio a colaborar e a se comprometer com os objetivos da organizao. Na prtica a avaliao de desempenho vista de forma paradoxal. De um lado, considerada como sendo causa de conflitos e provocadora de injustias e desmotivao, e consequentemente, responsvel por resultados de baixa qualidade e produtividade. De outro lado, entendida como um caminho para gerar qualidade, aumentar produtividade, desenvolver pessoas e estimular o comprometimento do funcionrio com a organizao para a qual trabalha. As posies de muitos autores que tm escrito sobre o tema, bem como a observao da prtica de muitas organizaes, servem para confirmar que a avaliao de desempenho, apesar das crticas de que alvo e de todas as distores conhecidas, se mostra de grande importncia no contexto organizacional contemporneo. Precisa, entretanto, adequar-se realidade da organizao e observar certos princpios, sem os quais de pouco adiantar fazer avaliaes de desempenho. As causas que levam um sistema de avaliao de desempenho a ter sucesso ou fracasso podem estar localizadas tanto na construo como na utilizao do mesmo. Entre as causas relacionadas com a construo dos sistemas esto os padres estabelecidos para o desempenho, a no observncia da singularidade das situaes e a multiplicidade de objetivos. Padres de desempenho Os padres definidos para o desempenho influenciam diretamente os resultados de qualquer processo de avaliao de desempenho. Padres com pequeno grau de desafio, facilmente atingveis, no conseguem manter o interesse das pessoas. Estas passam a 54

desempenhar as tarefas de forma rotineira e desatenta, podendo, com o tempo, apresentar maior nvel de erros, ao invs de proficincia naquilo que fazem. Da mesma forma, padres com grau de desafio muito acima da capacitao apresentada pelos executores, tambm podem gerar desinteresse, neste caso devido percepo da impossibilidade de obter sucesso na tarefa. Isto far com que as pessoas desistam de apresentar bom desempenho naquela situao, s vezes antes mesmo de tentarem realizar a tarefa proposta. Em tempos de mudanas aceleradas, o passado serve pouco como referencial para a definio de padres, e o futuro aparece nebuloso, incerto. Isso aumenta a complexidade da escolha de padres acertados.

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No observncia da singularidade das situaes

Pessoas que esto em diferentes posies e situaes devem ser avaliadas com base em padres diferentes. Padres genricos fornecem poucas informaes teis, quando aplicados a situaes especficas, no orientam sobre o que as pessoas devem fazer, nem a forma como devem proceder; Multiplicidade de objetivos Muitas organizaes esperam que os sistemas de avaliao atendam simultaneamente a vrios propsitos, chegando algumas a apresentar um extenso rol de objetivos a alcanar. Quanto maior esse nmero, maior a complexidade e a exigncia de cuidados na construo e manuteno do sistema. Consequentemente, maior a probabilidade de fracasso. Poucos objetivos, definidos e explicitados claramente para todos os envolvidos tende a fazer com que o sistema funcione melhor. Entre as causas relacionadas com a forma de utilizao ou aplicao dos sistemas de AD, esto a finalidade da avaliao, a perseverana no cumprimento dos objetivos, e a decodificao dos padres. Finalidade da avaliao Em muitas situaes a avaliao de desempenho tende a ser utilizada como instrumento de dominao das pessoas. conhecido o comportamento da chefia que ameaa um subordinado, dizendo-lhe que iro se encontrar no dia da avaliao; muito conhecido tambm o supervisor ou chefe que se vale de sua posio e de seu papel de avaliador para atribuir grau baixo ao empregado que no est atendendo a um padro definido, sem que tenha informado o trabalho que dele era esperado ou orientado o seu desempenho. Tais situaes certamente levaro o sistema ao fracasso. A maneira como os sistemas de avaliao de desempenho so aplicados precisa ser acompanhada e revista continuamente, de forma a garantir que a avaliao atenda as finalidades para a qual foi planejada, e que no ocorram desvios indesejados. Perseverana no cumprimento dos objetivos No raro encontrar situaes em que a avaliao se transformou em um hbito, praticado apenas para cumprir normas estabelecidas, sem produzir nenhum impacto sobre o desempenho ou consequncia para as pessoas. Em alguma data, geralmente definida atravs de documento formal, a rea de recursos humanos ou o setor de avaliao encaminha os formulrios para as chefias ou gerentes preencherem, avaliando o desempenho dos seus subordinados. Desse procedimento resulta um conjunto de dados que dificilmente retratam o desempenho das pessoas e que servem, apenas,

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para atender a dispositivos formais, sem qualquer poder para alterar a realidade do desempenho apresentado. A concluso, nesses casos, s poder ser uma: fracasso do sistema. Decodificao dos padres Avaliador e avaliado precisam dispor de um referencial de comunicao que facilite o entendimento entre ambos e que permita direcionar o desempenho. O treinamento de avaliadores restringe-se, quase sempre, demonstrao do uso dos formulrios e explicao da metodologia a ser usada, no havendo oportunidade suficiente para o desenvolvimento das habilidades de que o avaliador precisa para avaliar bem o seu pessoal. No que se refere aos empregados a quem o sistema ser aplicado, o treinamento, nas poucas vezes em que ocorre, ainda menor. Dificilmente uma organizao inclui como participantes dos programas de Treinamento de Avaliadores os empregados que sero alvo da avaliao. Na verdade, so eles os maiores interessados em conhecer profundamente os critrios sob os quais tero o desempenho avaliado. Devem participar ativamente do treinamento de avaliadores, j que devero estar continuamente confrontando o prprio desempenho com os padres definidos para eles. Estaro sempre fazendo auto-avaliao. O conhecimento dos critrios ir permitir que direcionem suas aes de trabalho e ganhem segurana na busca dos escores mais altos. 2.8 A Gesto da competncia Inicialmente podemos descrever competncia como a capacidade de resolver determinada situao ou problema. Para Prahalad(2005) competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerencias que geram diferencial competitivo para a organizao, bem como valor distintivo percebido pelos clientes e que so difceis de imitar. A gesto por competncia surgiu para atender a questes especficas do cenrio empresarial. Representa na verdade, uma forma de atender as exigncias do mercado, face as demandas crescentes por melhores produtos e servios. Segundo Gramigna(2007) gesto por competncia um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos voltados para a gesto estratgica de pessoas. Partindo do princpio de que todo gestor tambm um gestor de pessoas, cabe a ele no s a responsabilidade do desenvolvimento dos nveis de competncias dos integrantes de sua equipe, como tambm identificar e despertar os talentos ali existentes. Esse tipo de gesto est orientado para o desenvolvimento de novos saberes, habilidades e atitudes que venham garantir uma vantagem competitiva para a organizao. Segundo Carbone(2005) a

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gesto por competncia uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, voltado para o desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais das equipes e funcionrios Para este autor a gesto por competncia representa um importante sistema de informao estratgica que oriente as aes de desenvolvimento profissional e organizacional na direo correta Neste tipo de gesto, o que se pretende saber quais as competncias necessrias que a organizao precisa para cumprir sua misso. uma metodologia moderna que leva em considerao o mercado, a misso da organizao e o desenvolvimento contnuo das pessoas que ali esto para alcanarem os objetivos propostos pelo planejamento organizacional. Para se manter no mercado e atender as demandas com qualidade, a organizao tem que estar atenta ao seu quadro de pessoal, procurando sempre alinhar as competncias individuais s competncias organizacionais. Dentro dessa viso a capacitao dos colaboradores deixa de ser vista como gasto, subindo ao patamar de investimentos . Ao se implantar um modelo de gesto por competncia, o que se pretende diminuir o GAP, existente entre o que se tem enquanto qualificao profissional e o que se precisa para atender as propostas internas e externas da organizao. Nesse aspecto a rea de Gesto de pessoas ocupa um lugar significativo nesse processo, pois ela quem pode, no s promover esse desenvolvimento, atravs de seus programas especficos como treinamento, seleo, recrutamento, capacitao; como fornecer subsdios ao setor de planejamento estratgico quanto s reais competncias que a empresa tem e as que necessita para atender a sua estratgia de crescimento e desenvolvimento. Dessa forma a rea de pessoas ajudar a orientar as polticas e planos de ao da organizao para que seus objetivos sejam atendidos. Dentro desse modelo, o mapeamento das competncias individuais devem caminhar passo a passo com a estratgia de ao da organizao.

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