REDES DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS: ORGANIZAES VIRTUAIS vs.

CLUSTERS
Luciano Costa Santos
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo UFSC Caixa Postal: 476 - CEP: 88.040-900 Florianpolis SC e-mail: lcostas@eps.ufsc.br

Gregorio Varvakis, Ph.D.

CIN & PPGEP UFSC Caixa Postal: 476 - CEP: 88.040-900 Florianpolis SC e-mail: grego@ced.ufsc.br ABSTRACT: The small and medium enterprises (SMEs) have been trying to establish several cooperation forms nowadays, looking for survival and competitiveness in the global economy. An enterprise network represents a model for functional cooperation for SME's. The network may assume several forms, for this work., virtual organizations and clusters are the considered one. This article aims to confront the characteristics of the virtual organizations with the characteristics of the clusters, furthermore the compatibility of these two concepts is analyzed. KEY-WORDS: enterprise networks, clusters, virtual organizations. RESUMO: As pequenas e mdias empresas (PMEs) tm procurado estabelecer vrias formas de cooperao atualmente, buscando sobrevivncia e competitividade na economia global. As redes de empresas representam um tipo de cooperao bastante funcional para PMEs. As redes assumem vrias formas, dentre elas, as organizaes virtuais e os clusters. Este artigo procura confrontar as caractersticas das organizaes virtuais com as caractersticas dos clusters, onde se analisa a compatibilidade destes dois conceitos. PALAVRAS-CHAVE: redes de empresas, clusters, organizaes virtuais.

1. INTRODUO
As pequenas e mdias empresas (PMEs) tm uma importncia fundamental na economia mundial, representando uma parcela significativa do PIB nos pases desenvolvidos e nos pases em desenvolvimento. As PMEs contribuem diretamente para a gerao de empregos e para o desenvolvimento econmico local, e por isso merecem ateno especial dos rgos governamentais de fomento ao desenvolvimento econmico e distribuio de renda. No entanto, o aumento da competitividade global tem exercido diversas presses nas pequenas e mdias empresas, que so foradas a apresentar o mesmo nvel de qualidade e custo que as grandes empresas. As PMEs sofrem muitas dificuldades, principalmente no que se refere ao acesso informao e ao alcance a novos mercados, caractersticas essenciais para a competitividade das empresas modernas. Assim, a sobrevivncia das PMEs est ameaada ao competir individualmente em mercados globalizados, onde as grandes empresas exercem vantagens sobre as menores. Uma alternativa vivel pode ser a formao de redes de cooperao, que alm de possibilitarem a sobrevivncia das PMEs, as tornam capazes de competir com as grandes empresas sem perder as caractersticas que as valorizam, como flexibilidade e agilidade. Visando isto, vrios tipos diferentes de redes de empresas tm se formado, cada uma com diferentes objetivos. Particularmente, tem se destacado o conceito de cluster como um vantajoso tipo de rede de empresas, tendo sido experimentado com sucesso em alguns pases desenvolvidos. Com o atual estgio de desenvolvimento da tecnologia de informao e comunicao, surge ento um novo tipo de rede de cooperao: a organizao virtual. As organizaes virtuais representam uma tendncia a ser adotada por vrios tipos de empresas nos prximos anos. No entanto, deve-se examinar a viabilidade de se estabelecer organizaes virtuais, de forma que elas realmente representem vantagem competitiva para as empresas que as compem. Este trabalho tem o objetivo de confrontar as caractersticas das organizaes virtuais com as caractersticas das redes regionais de empresas (clusters), ressaltando as diferenas e a compatibilidade destes dois conceitos. Inicialmente, faz-se um breve levantamento das especificidades das PMEs e das justificativas para a formao de redes. Em seguida, apresenta-se um tpico sobre redes de empresas, destacando os tipos mais comuns de redes e discutindo o conceito de cluster. Depois, introduzido o conceito de organizaes virtuais e suas caractersticas mais comuns. Finalmente, confronta-se o conceito de cluster com o conceito de organizaes virtuais, analisando-se suas particularidades.

2. AS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Com a atual tendncia de terceirizao, as grandes empresas passam a se concentrar em suas atividades essenciais, transferindo as atividades auxiliares para terceiros. Geralmente, estes terceiros so pequenas ou mdias empresas, o que confirma ainda mais o aumento do surgimento de PMEs. Apesar das desvantagens que as PMEs tm em relao s grandes empresas para competir num mercado globalizado, elas possuem algumas caractersticas especiais que as grandes empresas no possuem, e que podem representar vantagem competitiva. Pikman et al. (1998) afirmam que as PMEs geralmente desempenham atividades com baixa intensidade de capital e alta intensidade de mo-de-obra, tendo maiores condies de fornecer produtos diferenciados e servios que demandam alguma habilidade especfica. Segundo Ferreira et al. (1998), as PMEs possuem uma estrutura mais enxuta, fornecendo um ambiente mais propcio para pesquisa e desenvolvimento. Alm disso, Casarotto Filho&Pires (1998) afirmam que as pequenas empresas so normalmente mais geis e flexveis que as grandes, tendo chances de competio se elas puderem agregar as vantagens das grandes empresas. Em geral, as grandes empresas tm condies suficientes para dominar todas as etapas da cadeia de valor (logstica, P&D, produo, marketing), sendo esta uma grande vantagem, medida que a integrao da cadeia de valor torna-se fundamental para a competitividade das empresas. E como afirmam Casarotto Filho&Pires (1998), o grande problema das PMEs no ter competncia para dominar todas as etapas da cadeia de valor, no tendo tambm, capacitao para gerir todas as etapas. A soluo pode estar na formao de redes de cooperao, onde a rede passa a dominar todas as etapas da cadeia de valor e cada empresa desempenha sua funo, de acordo com sua competncia essencial. A gesto das etapas da cadeia de valor, pode se dar atravs de um agente externo comum a todas as empresas (chamado de broker em alguns tipos de rede). Outra justificativa para a formao de redes o caso de pequenas empresas fornecedoras de grandes empresas. Atuando isoladamente, as PMEs tem um baixo poder de barganha em relao s grandes, alm da falta de confiana que as grandes empresas tm em fornecedores de porte menor. Atravs das redes de cooperao, as PMEs adquirem uma maior confiabilidade junto a seus clientes e ampliam o poder de negociao com as grandes empresas.

3. REDES DE EMPRESAS
Vrios autores tm apresentado diferentes tipologias com finalidade de classificar as redes de cooperao entre empresas. Apresentam-se aqui, algumas delas.

3.1. TIPOS DE REDES

Gandori&Soda, citados por Amato Neto (1997), desenvolveram uma tipologia de redes de empresas baseada nos seguintes critrios: tipo de mecanismos de coordenao, grau de centralizao da rede e grau de formalizao da rede. A partir destes critrios, os autores identificaram trs tipos bsicos de redes: Redes sociais, que caracterizam-se pela informalidade das relaes entre as empresas. Podem ser simtricas, onde no existe um poder centralizado e todos os participantes tm a mesma capacidade de influncia, ou assimtricas, em que existe a presena de um agente que coordena a rede. Redes burocrticas, que caracterizam-se pela existncia de um contrato formal que define o relacionamento entre os membros da rede. Assim como as redes sociais, podem ser simtricas ou assimtricas. Redes proprietrias, que tm como caracterstica principal a formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas. Tambm podem ser simtricas ou assimtricas. Casarotto Filho&Pires (1998) apresentam dois tipos bsicos de redes de empresas: redes topdown e redes flexveis. A rede topdown, como mostra a figura 1, formada de uma empresa-me que coordena sua cadeia de fornecedores e subfornecedores em vrios nveis. Neste caso, o fornecedor dependente das estratgias da empresa-me, no tendo flexibilidade e poder de influncia na rede.

Empresa-me

1 linha

2 linha

Modelo de rede topdown, ou modelo japons. Unio de todos atrs de uma liderana, sincronizao, negao das divergncias, impedimento de conflitos. Exemplos: Indstria automobilstica. Sistema de integrao das agroindstrias.

Figura 1: Rede topdown. [Fonte: Casarotto Filho&Pires (1998)] A rede flexvel, mostrada na figura 2, caracterizada pela cooperao entre empresas independentes, formando um consrcio que administra a rede como se fosse uma grande empresa. Segundo os autores, as redes flexveis possuem uma grande variedade de tipos e estruturas funcionais, de acordo com o segmento de mercado em se encontram, o produto envolvido e o nvel de cooperao entre as empresas. Uma rede flexvel por exemplo, poderia abranger todas as etapas da cadeia de valor (consrcio verticalizado), onde cada empresa ou grupo de empresas teria uma funo. Outro caso seria uma rede flexvel constituda de membros que desempenham a mesma funo ou fazem o mesmo produto (consrcio horizontalizado), sendo que o consrcio assume as outras funes da cadeia de valor.

Consrcio

Empresas

Rede flexvel de empresas. Cooperao. Exemplo: consrcios italianos.

Figura 2:. Rede flexvel. [Fonte: Casarotto Filho&Pires (1998)] Observa-se que o conceito de redes flexveis se assemelha com o conceito de cluster, como ser apresentado no tpico a seguir.

3.2. REDES REGIONAIS DE EMPRESAS OU CLUSTERS

Porter (1998) define clusters como concentraes geogrficas de empresas e instituies interconectadas, atuando na mesma rea ou ramo industrial. Segundo Pikman et al. (1998), as empresas se estabelecem em determinadas regies devido aos recursos naturais, aos equipamentos, infra-estrutura e demanda, alm de outros fatores que propiciam o desenvolvimento de um determinado setor em uma regio. Os clusters ainda so responsveis por um grande desenvolvimento econmico na regio onde eles so formados. Ferreira et al. (1998) citam o exemplo da regio noroeste da Itlia, onde se formou um cluster do setor txtil. Este trouxe alguns resultados positivos para a regio, tais como: um dos mais altos nveis de renda per capita da Itlia, baixo ndice de desemprego em relao ao resto do pas, aumento do nmero de firmas e empregados e desenvolvimento de outras atividades alm do setor txtil.

Schriner, citado por Bremer&Gutierrez (1998), apresenta trs caractersticas que um cluster deve ter: Infra-estrutura, ou seja, os membros devem ter os recursos fsicos necessrios. Oportunidades, pois a formao do cluster deve representar novas oportunidades de negcios para as empresas participantes. Imagem e ateno. O agrupamento das empresas deve facilitar a divulgao da imagem do grupo e tambm da regio, que muitas vezes se torna conhecida por possuir excelncia na produo de um determinado produto. Alm disso, o relacionamento com o governo, universidades e centros de pesquisa deve melhorar. Segundo Porter (1998), os clusters podem afetar a competio de trs formas: aumentando a produtividade das empresas, direcionado a inovao e estimulando a formao de novos negcios. O autor ainda alega que as empresas da rede podem obter melhorias de produtividade devido a fatores como: um melhor acesso a empregados e fornecedores (reduzindo os custos de transao), acesso a informao especializada, complementaridades dos membros do cluster (onde os resultados do grupo so melhores que a soma das partes individuais), acesso a instituies e rgos pblicos, e melhoria da motivao e medio de performance (pela facilidade de comparao entre as empresas). Porter (1998) defende tambm, que as oportunidades para a inovao so mais visveis em um cluster, assim como a implementao da inovao ocorre mais rapidamente. A proximidade com os fornecedores e parceiros ajuda a assegurar a implementao da inovao. De acordo com o autor, os clusters estimulam a formao de novos negcios, pois os novos empreendedores contam com um baixo risco, devido a j existir uma base concentrada de clientes. Tambm h uma maior facilidade de percepo de oportunidades de negcios pelos indivduos que trabalham no cluster, observando as lacunas que podem ser preenchidas atravs de novos empreendimentos. Alm disso, os novos negcios podem contar com toda estrutura j existente na rede, bem como uma maior facilidade em se obter financiamentos.

4. ORGANIZAES VIRTUAIS
De acordo com Strausak (1998), existem atualmente duas abordagens principais ao se definir organizaes virtuais. A primeira definio se refere a uma rede de organizaes independentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso da tecnologia de informao e comunicao, visando assim obter vantagem competitiva. A organizao virtual se comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus membros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas. A segunda abordagem define uma organizao virtual como uma empresa que faz mais uso da tecnologia de informao e comunicao do que a presena fsica, para interagir e conduzir seus negcios. Obviamente, adota-se a primeira abordagem neste trabalho, por estar condizente com o conceito de rede empresas. Segundo Amato Neto (1997), os conceitos de redes de empresas e organizaes virtuais se confundem na literatura corrente, no havendo um consenso entre os autores. Jgers et al. (1998) afirmam que toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma a organizao virtual, apresentando as organizaes virtuais como parte de um continuum, como mostra a figura 3.

alto Planetasatlite Alianas estratgicas

controle

Organizaes virtuais baixo baixa incerteza alta

Figura 3: Continuum de redes organizacionais. [Fonte: Jgers et al. (1998)]. O continuum de redes organizacionais da figura 3 definido de acordo com duas dimenses: o nvel de controle e o grau de incerteza. As organizaes virtuais se localizam no extremo inferior do continuum, pois se caracterizam por ter alta incerteza e baixo nvel de controle. No outro extremo

esto as organizaes do tipo planeta-satlite, que equivalente rede topdown de Casarotto Filho&Pires (1998). A rede do tipo planeta-satlite tem um alto nvel de controle por parte da empresa-me (planeta) sobre seus fornecedores (satlites), tendo um baixo grau de incerteza (menores riscos). Erben&Gersten (1997) identificam trs formas principais de cooperao entre pequenas e mdias empresas: alianas estratgicas, parcerias de valor agregado e redes de empresas. Eles alegam que estas formas de cooperao poderiam ser identificadas como estgios intermedirios para as organizaes virtuais. As organizaes virtuais poderiam incluir caractersticas de todas as trs, mas isto no seria um critrio para ser uma organizao virtual.

4.1. CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES VIRTUAIS

Dentre as definies existentes, pode-se enumerar algumas caractersticas comuns s organizaes virtuais. Jgers et al. (1998) apresentam as seguintes caractersticas: Cruzamento de fronteiras organizacionais. Em uma organizao virtual necessrio que haja a cooperao de mltiplos especialistas, pertencentes a diferentes reas. Competncias essenciais complementares. As empresas participantes se complementam, onde cada empresa contribui com sua competncia essencial. Disperso geogrfica. As empresas no precisam necessariamente estar prximas umas das outras. Participantes em mudana. A organizao virtual pode ser composta por diferentes empresas a cada dia, de acordo com as necessidades e oportunidades de negcios que forem surgindo. Igualdade entre as partes envolvidas. Os membros tm um relacionamento igualitrio, baseado na confiana mtua entre as partes. Comunicao eletrnica. A existncia da organizao virtual est vinculada tecnologia de informao e comunicao. Goldman et al. (1995) ainda ressaltam o oportunismo como mais uma caracterstica das organizaes virtuais, ou seja, a organizao formada para aproveitar uma oportunidade de negcios, sendo desativada quando o objetivo for atingido. Isto implica no aspecto de

temporariedade, evidenciado na definio de Strausak (1998) e defendido por vrios autores como uma caracterstica comum s organizaes virtuais. Entretanto, Jgers et al. (1998) questionam a temporariedade das organizaes virtuais, alegando que a organizao pode ser funcional sem a perspectiva de ser finita. Eles afirmam que a organizao permanece funcional enquanto existir a demanda dos clientes e os participantes considerarem sua participao vantajosa. Observa-se ento, que a organizao virtual no pode ser considerada permanente nem temporria, mas sua existncia est relacionada com as oportunidades de negcios e com vantagem relativa para os participantes.

5. ORGANIZAES VIRTUAIS vs. CLUSTERS

Pode-se observar que as organizaes virtuais tm muitas caractersticas em comum com os clusters. Sob o ponto de vista de Gandori&Soda, citados por Amato Neto (1997), ambas formas organizacionais so consideradas redes sociais simtricas, devido informalidade das relaes entre as empresas e igualdade entre os membros da rede. Entretanto, no se deve ignorar o fato que se tratam de dois tipos distintos de redes de empresas. A fim de se comparar as caractersticas das organizaes virtuais com as caractersticas dos clusters, elaborou-se a seguinte tabela: Caractersticas Competncias essenciais complementares Baseada em oportunidades de negcios Igualdade entre os participantes e confiana mtua Infra-estrutura principal Clusters Sim Sim Sim Infra-estrutura local Organizaes virtuais Sim Sim Sim Tecnologia de informao e comunicao Disperso geogrfica

Localizao relativa entre os Proximidade geogrfica participantes Tabela: Organizaes virtuais vs. Clusters.

Observa-se que a maior diferena entre estes dois tipos de redes a localizao relativa entre os participantes. Os clusters se caraterizam por proximidade geogrfica, se tornando dependentes da

infra-estrutura da regio onde eles se estabelecem. J as organizaes virtuais se caracterizam por disperso geogrfica, que s possvel por meio da tecnologia de informao e comunicao. Porm no se deve considerar que a proximidade geogrfica nos clusters uma restrio, que pode ser eliminada com uso da tecnologia de informao e comunicao, como afirmam Bremer&Gutierrez (1998). Na verdade, a proximidade geogrfica traz outras implicaes para os clusters, fazendo com que esta restrio seja proposital. O estabelecimento de um cluster em uma determinada regio impulsiona o desenvolvimento econmico local, muitas vezes sendo incentivado pelas polticas pblicas de desenvolvimento regional. A proximidade entre as empresas ainda traz outros benefcios, tais como: reduo dos custos de transao, incentivos e benefcios governamentais para a regio e maior facilidade para adoo e implementao de inovaes. A tecnologia de informao e comunicao pode facilitar o relacionamento entre as empresas de um cluster, mas no pode substituir as vantagens derivadas da proximidade geogrfica. No h dvidas que a disperso geogrfica em uma organizao virtual traz flexibilidade, agilidade, alm de outros benefcios. Porm deve-se observar quais so os objetivos que levam formao de uma rede de empresas, quer seja um cluster ou uma organizao virtual.

6. CONCLUSES
Mesmo com as adversidades encontradas para competir no mercado atualmente, as pequenas e mdias empresas contam hoje com diferentes alternativas para garantir sua competitividade. Redes de empresas, tais como organizaes virtuais e clusters, representam alternativas interessantes. No se deve confundir o conceito de cluster com o de organizao virtual. Organizaes virtuais e clusters representam dois tipos distintos de redes de empresas, mas que podem ser compatveis. No h restries quanto a se integrar os dois conceitos, formando-se os clusters virtuais. importante que para cada caso se observe as vantagens relativas que cada tipo de rede pode oferecer. A caracterstica de localizao relativa entre os participantes da rede deve ser levada em considerao ao se analisar os objetivos a que a rede se prope. Muitas vezes, uma organizao virtual pode surgir dentro de um cluster (ou vice-versa), mas nem sempre vantajoso que as empresas estejam geograficamente dispersas. A disperso geogrfica entre os membros de uma organizao virtual no uma necessidade, mas uma possibilidade. Em outras situaes, pode ser

que no existam grandes benefcios em se ter proximidade geogrfica entre os integrantes da rede, ou at mesmo ser vantajoso que as empresas estejam dispersas. provvel o surgimento de novos tipos de redes e novos acordos de cooperao entre PMEs nos prximos anos, representando uma tendncia para as empresas do sculo 21.

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