Estratgia Empresarial

Prof. Marcelo Almeida Magalhes

Normas Operacionais (001)

Planejamento de Curso
1.a Parte Estudo de Caso Conceituaes 3.a Parte Ferramentas de anlise estratgica Estudo de Caso

2.a Parte Ferramentas de anlise estratgica Estudo de Caso

4.a Parte Modelo integrado de Planejamento Estratgico Inteligncia Competitiva Ferramentas Coordenadas Estudo de Caso

O Conhecimento no se transmite. Ele criado pelo receptor a partir das informaes recebidas. O Conhecimento s criado por quem necessita dele. Assim, nossa mente deve estar instigada pela dvida para receber as informaes. Seno, a informao no serve para nada.

Marcelo Magalhes, Pensador do incio do Sec.4XXI

Exerccio

Leiam o Caso da Oficina Jomila e, em grupo, faam proposies para melhoria da empresa.

Conceitos Bsicos

A Viso do Futuro (103)

Sistema de Administrao Estratgica

Relao de atividades que conferem as empresas o estabelecimento de um processo dinmico contnuo e permanente, formado pelos seguintes aspectos:
Coordenao Estratgica
Planejamento Operacional da Atividade

Execuo
Planejamento Estratgico

Controle Estratgico
Inteligncia Competitiva Inteligncia do Negcio
Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc

Modelo de PE a ser estudado

Core Business Atual Avaliao do Ambiente Externo
Cenrios Anlise da Indstria (Porter) Ameaas e oportunidades

Avaliao do Ambiente Interno

Pontos fortes e fracos Anlise de Portiflio Anlise do Caos Competncias e Capacidades Bsicas Atuais

Parmetros Estratgicos
Core Business Futuro Misso e Valores Viso

Aes Estratgicas
Competncias e Capacidades Bsicas Futuras Consolidao das Estratgias Detalhamento de Plano de Ao Estratgico
8

Core Business Atual Cenrios Anlise da Indstria Ameas / Oport. / PF / Pf Porter SWOT BCG Anlise do Caos
Competncias/Capacidades Atuais

Estratgias e Tticas Potenciais

Core Business Revisto Misso, Viso e Valores

Parmetros Estratgicos
Competncias/Capacidades Futuras

Naturezas de Estratgia

Estratgias Plano de Ao

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Parmetros

Aes Estratgicas

Fundamento Bsico:

Viso Estratgica

A Viso do Futuro (103)

10

Origens Histricas

11

Origem nas mximas militares

Sun Tzu
Aplicao prtica de Estratgias Militares baseado em mximas genricas e truques. Nos anos 70, passaram a apoiar Anlises Estratgicas Empresariais. Exemplos:
Estratgias Genricas
No combater em terreno dispersivo, no parar em regies fronteirias. Em terreno estreito, alie-se aos estados vizinhos; em terreno profundo, saqueie.

Foras numricas
Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo est a vontade; quem chega depois cena e se apressa a lutar est cansado. Sun Tzu (121)
12

Origem nas mximas militares

Foras numricas
Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo est a vontade; quem chega depois cena e se apressa a lutar est cansado.

Anlise quantitativa de Posicionamento

Os elementos da Arte da Guerra so: medio de espaos, estimativa de quantidades, clculos,comparaes e, por fim, probabilidades de vitria. Com muitos clculos, pode se vencer; com poucos no.

13

Origem nas mximas militares

Von Clausewitz
Princpios da Guerra
Objetivo: claro, decisivo e atingvel. Destruio do inimigo e da sua vontade de lutar Postura: ofensiva Concentrao: em momentos e locais crticos para o propsito Economia de fora: realizao da misso com o dispndio mnimo de recursos. Manobra: gerao de relativa desvantagem no inimigo Unidade de comando: obtm unidade de esforos Segurana: com base em medidas preventivas e negao de informaes Surpresa: em lugar e maneira para os quais o inimigo no est preparado Simplicidade: planos diretos, simples, claros e ordens concisas
Von Clausevitz (036)
14

Evoluo do Pensamento Estratgico

Escolas de Pensamento
Descrio Caractersticas Principais Planejamento Financeiro
Oramento Anual Controle Financeiro Administrao por Objetivos

Livro Pgina 16

Planejamento a longo prazo

Projeo de Tendncias Anlise de lacunas Curva de Experincia Estudo de Cenrios

Planejamento Estratgico
Pensamento Estratgico Anlise de mudanas no ambiente Anlise de recursos internos e competncias Alocao de Recursos Foco na Formulao

Administrao Estratgica
Anlise da estrutura da indstria Contexto Econmico e competitivo Estratgias Genricas Cadeia de valor Foco na anlise e implementao Pesquisa de informaes com base analtica Determinar a atratividade da indstria No desenvolver a abordagem sistmica Anos 1980

Gesto Estratgica
Pensamento Sistmico Integrao entre planejamento e controle Coordenao de todos os recursos para o objetivo Organizao Estratgica Direo estratgica Foco nos objetivos financeiros Buscar sintonia com os ambientes interno e externo Falta de alinhamento com a filosofia organizacional Anos 1990

Sistema de valores Problemas

Cumprir o oramento Promover a miopia

Projetar o futuro

Definir a estratgia

No prever descontinuidades

Falta de foco na implementao

Predominncia

Anos 1950

Anos 1960

Anos 1970

15

Matriz Ansoff
Livro Pgina 74

Mercado Existente Produto Existente 1. Penetrao no mercado 2. Desenvolvimento de mercado Novo

Novo

3. Desenvolvimento de produto

4. Diversificao

16

Definio de Estratgia

17

Os Cegos e o Elefante

18

Orelha: Leque Lado: Cauda: Parede Corda

o: Joelh e rvor

P La res n a: a Tr o Co mb br a: a

No viu: Curva
19

Estratgia
Um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizaco, ou melhor, um mix de produto/mercado
Ansoff

Criao de uma posio singular e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades

Porter

Pressuposto bsico
Ambiente relativamente previsvel Futura organizao pode ser traduzida em termos de objetivos

Michael Porter e o que Estratgia (114) 20

10

Analogia Militar
Poltica Estratgia Ttica Guerra Campanha Batalha

Tcnica

Combate

Prxis

Luta
21

Instrumentos de Aplicao
Poltica Estratgia Ttica Diretriz Plano Programa ou Ao

Tcnica

Projeto

Prxis

Atividade
22

11

Vises de Estratgia
Estratgia como posio

Estratgia como plano (pretendida)

Estratgia como perspectiva

Estratgia como padro (realizada)

23

Exemplos Comuns de Descrio de Estratgia Estratgia Popular (111)

Investir em Atendimento na Web ...
Estratgia como plano (pretendida) Estratgia como posio

Ser o lder do mercado de ...

Encarar o Cliente Atual como nossa fonte de novos negcios ....

Estratgia como perspectiva

Atender o Cliente com Qualidade ....

Estratgia como padro (realizada)
24

12

Estratgia: Liderana em Custo

Lojas com pouco luxo / confusas

Ttica 1
Vender artigos a preo pouco acima do atacado

Ttica 2

Estratgia: Atendimento no natal

Abrir aos Sbados / Domingos

Ttica 3
Trabalhar ate tarde

Ttica 4
Taco Bell (122)
25

Definio de Estratgia a ser utilizada

Direcionamento de natureza estruturante, direcionadora, responsvel ou oportunista, que define o caminho para a organizao do futuro em seu mercado.
Uma empresa deve ter poucas estratgias (nenhuma, uma ou no mximo duas por natureza) que sero detalhadas por diversas tticas. Uma estratgia no pode ter aspectos quantitativos que normalmente so metas a serem atingidas com a estratgia e suas tticas.
26

13

X X

Oportunistas

Naturezas de Estratgia

Direcionadora

Estruturante

Responsveis
27

Estgios da Estratgia
Estratgia Pretendida

Es tra tg

ia

De lib

Estratgia No realizada

era da

Estratgia Realizada Estratgias Emergentes

28

14

Taco Bell
Reestruturao Organizacional Empowerment Pesquisa de Opinio / Necessidades de Clientes Mudana de LOGO / Uniforme / Imagem Equipes de Abertura/Fechamento de Lojas Cozinha de alimentos pr-prontos Investimento em TI Desenvolvimento de novos modelos de loja
29

Exerccio Individual
Estratgia Direcionadora:

Estratgia Estruturante:

Estratgia Responsvel:

Estratgia Oportunista:
30

15

Exerccio Individual
Estratgia Direcionadora:
Pesquisa Gesto de Preo Marketing Gesto da Qualidade Investimento em Redesenho de Processos Agregar valor ao cliente

Estratgia Estruturante:
Tecnologia Downsizing Teaming

Estratgia Responsvel:
Treinamento Gesto de Custos Empowerment

Estratgia Oportunista:
Quiosque Van

Investimento em novos canais

31

Desenvolvimento de novas opes

Aes Estratgicas
Formalizao de uma lista de definies e requisitos que direcionem os esforos para o atingimento das estratgias
Definio de:
Aspecto Observado Estratgia associada Ttica (descrio de que esforo ser feito para tornar real a estratgia) Metas da Ao (benefcios esperados quantitativos) Responsvel Prazo Recursos Aes Precedentes

O Plano de Ao torna-se a ferramenta gerencial para a implementao das estratgias

32

16

Aes Estratgicas ou Vetor Estratgico

Situao Pretendida Situao Possvel

c
viso

Situao Atual

Objetivo da arquitetura estratgica: Aproximar b de c.

33

Metas
Objetivos quantitativos para as aes estratgicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais aes estratgicas.
Aes Estratgicas
Fidelizao de Clientes Investimento em E-commerce

Meta
Incremento de 30% no faturamento

34

17

Aplicao do Modelo de Planejamento Estratgico

35

Definio do Core Business Atual

Necessria a focalizao da anlise de competncias e capacidades. Busca responder a seguinte pergunta:

Qual o nosso negcio?

(segundo o paradigma atual) Depois de toda a anlise do ambiente externo e interno empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma:
Qual ser o nosso negcio? ou Qual deveria ser o nosso negcio?
36

18

Core Business Atual

37

Anlise do Ambiente Externo

Cenrios Modelo Porter Ameaas e Oportunidades

38

19

Cenrios
Cenrio Otimista Cenrio Normal Cenrio Pessimista

Mudanas Econmicas Mudanas no Mercado Mudanas na Sociedade Mudanas Polticas

39

Alguns Aspectos Estratgicos para a Anlise de Cenrios

(Mudanas na) Economia
Taxas de Juros Taxas de Cmbio Mudanas na renda pessoal real

(Mudanas na) Sociedade

Tendncias Populacionais Mudana de preferncia dos clientes

(Mudanas no) Governo

Novas regulaes Novas prioridades

40

20

Alguns Aspectos Estratgicos para a Anlise de Cenrios

(Mudanas na) Competio
Novas tecnologias Novos concorrentes Mudanas nos preos praticados Novo produtos

(Mudanas nos) Fornecedores

Mudanas nos custos de entrada Mudanas em Suprimentos Mudanas no n.o de fornecedores

(Mudanas no) Mercado

Novos usos dos produtos Novos mercados Obsolescncia de produtos
41

Rascunho de Estratgias / Tticas

Anlise de Cenrios
Descrio

42

21

Anlise do Ambiente Externo

Cenrios Modelo Porter Ameaas e Oportunidades

43

Modelo Porter
Premissas Bsica:

O desenvolvimento de proposies empricas

A Estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam Existem apenas 3 estratgias genricas possveis, simplificando o prognstico organizacional

Ferramentas:
Anlise Competitiva de Indstrias (anlise voltada para fora da organizao) Cadeia de Valor (anlise voltada para dentro da organizao)

44

22

Foras que afetam a lucratividade de uma empresa

Ameaas dos novos entrantes
Entrada de novos concorrentes

Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes Poder de barganha dos fornecedores da empresa
Fora de negociao dos provedores de insumos

Poder de barganha dos clientes da empresa

Fora de negociao dos compradores com relao empresa / indstria

Ameaa de produtos substitutos

Presso das alternativas

Poder de interferncia de Governos

Grau de regulao de rgos Pblicos
45

Anlise Estrutural de Indstrias

Modelo Porter Bsico
Novos Entrantes Ao Governamental

Fornecedores

Rivalidade entre Competidores

Compradores

Produtos Substitutos
46

23

Indstria

Fornecedores

Fabricantes

Compradores

Produtores de um nico bem ou servio (ou bens e servios muito parecidos.

47

Indstria C Indstria B Indstria A

Sua Empresa

48

24

Concorrncia
Empresas em uma indstria que competem por fatias de mercado dos mesmos produtos ou servios.

Sua Empresa

49

SUAEMPRESA

Insumos

Produtos

Receitas

Despesas
50

25

Qual a meta de sua empresa?

51

Meta de sua empresa

Lucro
52

26

Que aspectos da Indstria afetam a lucratividade de sua empresa?

Viso Externa

53

Fora N.o 1:

Rivalidade entre os concorrentes

Rivalidade entre os Concorrentes

Sua Empresa

54

27

Fora N.o 1:

Rivalidade entre os concorrentes

Rivalidade

Lucratividade

Rivalidade

Lucratividade

55

Barreiras a sada da Competio

Ativos especializados Custos fixos de sada Barreiras emocionais Restries governamentais e sociais

56

28

Fora N.o 2:

Poder de Barganha dos Clientes

Compradores

57

Fora N.o 3:

Poder de Barganha dos Fornecedores

Fornecedores

58

29

Fora N.o 4:

Ameaa dos Novos Entrantes

Novos Entrantes

59

Barreiras a entrada na Competio

Economias de escala Diferenciao de produto Necessidades de capital Acesso aos canais de distribuio Poltica governamental

60

30

Fora N.o 5:

Influncia dos Produtos Substitutos

Produtos Substitutos
61

Fora N.o 6: Influncia do Governo

Ao Governamental

62

31

Modelo Porter

Novos Entrantes

Ao Governamental

Rivalidade entre os Concorrentes Fornecedores Compradores

Produtos Substitutos

Sua Empresa

63

Tticas Porter G10

Diferenciao com enfoque
MKT de relacionamento / manuteno preventiva / Pesquisa / Pr-venda Atendimento 24 horas (segurana ????) Redesenho de processos Servios leva e traz

64

32

Vdeo La Quinta

65

Vdeo Swatch

Paradigmas do Relgio Suio (116) SWATCH (109)

66

33

Anlise do Ambiente Externo 1

Clientes Fornecedores Concorrncia

67

Anlise do Ambiente Externo 2

Novos Entrantes Produtos Substitutos Governo

68

34

Rascunho de Estratgias / Tticas

Anlise do Modelo Porter
Descrio

69

Barreiras e Lucratividade
BARREIRAS A ENTRADA
RETORNOS ALTOS E ESTVEIS RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

RETORNOS BAIXOS E ESTVEIS

RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS

BAIXAS

ALTAS

BARREIRAS A SADA

70

35

Estratgias Competitivas Genricas Liderana em custo Diferenciao Enfoque

71

Estratgias Competitivas Genricas

VANTAGEM ESTRATGICA
Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posio de Baixo Custo

ALVO ESTRATGICO

No mbito de Toda a Indstria

DIFERENCIAO

LIDERANA NO CUSTO TOTAL

Apenas em um Segmento Particular

FOCO

72

36

Liderana em Custo
$
Margem Preo Preo Margem

Custo

Custo

Lder em Custo
73

Diferenciao
Preo

Margem

Margem

Preo

Custo

Custo

Diferenciado
74

37

Enfoque
Atuao focada em um segmento do mercado ou geogrfico seguindo a estratgia de liderana em custo ou diferenciao.

MERCADO

75

Indstria de Distribuio de Combustveis Derivados de Petrleo

Possibilidade de queda do monoplio da Petrobrs Aumento da concorrncia com a entrada de novas empresas estrangeiras no mercado nacional Expectativa de reduo da oferta de petrleo a mdio-longo prazos Uso de novos tipos de combustvel (energia eltrica, gs, etc)

Novos Entrantes

Reduzido crescimento da indstria em funo da crise econmica Necessidade de agregar valor aos produtos e servios oferecidos (mini-mercados, crdito eletrnico, aditivos, etc) Desregulamentao da implantao de novos postos

Fornecedores

Rivalidade entre Competidores

Compradores

Monoplio de fornecimento de petrleo no Brasil

Produtos Substitutos
Novos tipos de distribuio de combustveis alternativos (energia eltrica, gs, etc)

Reduo do consumo em funo da crise econmica (sensibilidade a preos) Exigncia de qualidade em produtos e servios Fraca identidade e fidelidade a marcas

76

38

Cuidado!
No d para ser Diferenciado e Lder em Custo simultaneamente na mesma indstria!
Diferenciado:
Procura diversificao para se diferenciar da concorrncia. Controla custos mas seu foco agregao de valor ao cliente. Investe pesadamente em Marketing e P&D.

Lder em Custo:
Mantm o foco no controle de custos e no diversifica. Requer grande padronizao. No investe pesadamente em propaganda e P&D.

77

Vdeo Sabonete Ivory

78

39

Anlise do Ambiente Externo

Cenrios Modelo Porter Ameaas e Oportunidades

Anlise do Ambiente Interno

Pontos fortes e fracos Anlise de Portiflio Avaliao do Caos Competncias e Capacidades Bsicas Atuais

79

Modelo SWOT completo

Avaliao Externa
Ameaas e Oportunidades
Se... Ento... Criao de Estratgia Avaliao e escolha da estratgia

Avaliao Interna
Foras e Fraquezas da organizao

Implementao da Estratgia

80

40

Anlise do Ambiente Externo

A indstria de servios automotivos deve entrar numa fase de crise em funo da recesso econmica (ameaas swot) e o consequente aumento da concorrncia (cenrios). A rivalidade do futuro estar baseada em tecnologia, especialmente de diagnstico e controles computacionais (cenrios). O mercado exige qualidade de servio e atendimento personalizado o que estimula o investimento em MKT de Relacionamento...

81

Checklist de Pontos Fortes e Fracos

Marketing
Qualidade do Produto Nmero de linhas de produto Diferenciao de produto Participao de mercado Polticas de determinao de preo Canais de distribuio Programas promocionais Servios ao cliente Pesquisa de marketing Propaganda Fora de vendas

Pesquisa e desenvolvimento
Capacidade de P&D de produto Capacidade de P&D de processo Capacidade de prototipao

Sistemas de Informaes Gerenciais

Velocidade e resposta Qualidade das informaes correntes Capacidade de expanso Sistema orientado ao usurio

82

41

Checklist de Pontos Fortes e Fracos

Operaes
Controle de matrias-primas Capacidade de produo Estrutura de custos de produo Instalaes e equipamentos Controle de estoque Eficincia Energtica Logstica de Distribuio Finanas
Alavancagem financeira Alavancagem operacional Situao do Balano Relaes com acionistas Situao Fiscal Capacidade dos funcionrios Sistemas de pessoal Turnover de pessoal Moral dos Funcionrios Desenvolvimento de funcionrios Habilidades Congruncia de valores Esprito de Equipe Experincia Coordenao de esforos

Recursos Humanos

Time Gerencial

83

Vdeo JVC

84

42

Modelo SWOT - JVC

N.o 1. 2. 3. Ameaas Muitos consrcios desenvolvendo padres. Produtos Substitutos (super8 autorevelvel). Crise econmica. N.o 1. 2. 3. Oportunidades Parcerias e padres abertos. Simplificao de processo produtivo para viabilizar OEM. Feiras internacionais agendadas.

85

Modelo SWOT - JVC

N.o 1. 2. 3. Pontos Fortes Competncia tcnica. Coordenao eficiente. Direcionamento. N.o 1. 2. 3. Pontos Fracos Tecnologias no dominadas. Pouca experincia em acordos internacionais. Capital de risco limitado. Grande exigncia por parte da direo.

86

43

Situaes Identificveis no SWOT

Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajud-la a tirar o mximo proveito da situao; Problema. Quando uma ameaa do ambiente torna a empresa ainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos; Restrio. Quando uma oportunidade no pode aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos; ser

Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam ameniz-la.

87

Problema

Vulnerabilidade

Restrio

Alavanca

Ameaas

Oportunidades

Foras

Fraquezas
88

44

Prtica do Modelo SWOT

Discusses tendem a ser dispersivas (aplicao dificultada) Resultado em Tticas diretamente relacionadas a Pontos Fracos e Oportunidades. No trata diretamente de produtos e concorrncia. No normalmente ampliada a uma anlise de sensibilidade do ambiente (cenrios). No pressupe metas antecipadas.

89

Rascunho de Estratgias / Tticas

Anlise do Modelo SWOT
A/O F/f Descrio

90

45

Fatores Crticos de Sucesso

Tecnologia
Percia na pesquisa cientfica (produtos farmacuticos, medicina, explorao espacial, organizaes de alta tecnologia) Inovao em processo ou produto

Livro Pgina 66
Capacidade Organizacional
Sistemas de informao: importante para companhias areas, varejo bancrio, cartes de crdito, seguradoras e aluguel de automveis Facilidade de passar da etapa de P&D para a de produo para o mercado: reduo do ciclo de desenvolvimento de produtos Habilidade em agregar valor marca, tornando-a reconhecida no mundo inteiro, com melhor posicionamento do setor 91 Maior experincia e know-how gerenciais

Fabricao
Eficincia na produo a baixo custo: economias de escala e curva de experincia Acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados Alta produtividade da mo-de-obra: extremamente relevante para organizaes intensivas em conhecimento e capital intelectual Qualidade de fabricao: menor taxa de rejeitos e de reparos

Distribuio
Ampla rede de atacadistas e revendedores Baixo custo de distribuio e capacidade para realizar entregas rpidas

Comercializao
Fora de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociao Servios e assistncia tcnica disponveis e confiveis Linha de produto variada e produtos bem-selecionados Ps-venda eficaz, com garantias para o cliente

I.2 - Anlise do Ambiente Externo

92

46

Aula 3

93

Anlise do Ambiente Interno

Pontos fortes e fracos Anlise de Portiflio (BCG) Avaliao do Caos Competncias e Capacidades Bsicas Atuais

94

47

Anlise de Portiflio

A busca pelos imperativos de consultoria

Butiques de Estratgia: consultorias especializadas em anlise e proposio de estratgias BCG:
As margens e o caixa gerado so funes da participao de mercado. O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Alta participao precisa ser conquistada ou comprada. Nenhum produto e/ou mercado cresce indefinidamente. O retorno do crescimento deve vir quando o crescimento estiver mais lento.

95

Curva do ciclo de vida do produto

Vendas e Lucros ($)

Livro Pgina 77

Vendas

Desenvolvimento do produto

Introduo

Lucros

Crescimento

Maturidade

Declnio

Despesas e Investimentos ($)

96

48

Matriz de crescimentoparticipao do BCG

Participao de Mercado Atual do Negcio

Alta

Baixa

Alto
Potencial de Crescimento do Negcio Estrela Criana-Problema

Baixo
Vaca Leiteira Co
97

Movimento Ideal
Participao de Mercado Atual do Negcio

Alta
Estrela

Baixa
Criana-Problema

Alto
Potencial de Crescimento do Negcio

*
$
Vaca Leiteira

Baixo

Co
98

49

Tticas BCG
Investimento em especializao da oficina
Funilaria e pintura, manuteno mecnica ou eltrica

Investimento em funilaria especfica Oficina de diagnstico Investimento em novos servios

Converso de motores

99

BCG
Alto

Participao de Mercado Atual do Negcio

Alta
Estrela

Baixa
Criana-Problema

Potencial de Crescimento do Negcio

Vaca Leiteira

Co

Baixo
100

50

Rascunho de Estratgias / Tticas

Anlise do Modelo BCG
Descrio

101

Matriz de atratividade da indstria x fora do negcio Livro Pgina 80

Potencialidade do negcio / empresa Alta Atratividade do setor / mercado Alta Mdia Baixa

Mdia

Baixa

102

51

Aula 4

103

Anlise do Ambiente Interno

Pontos fortes e fracos Anlise de Portiflio Anlise do Caos Competncias e Capacidades Bsicas Atuais
104

52

A Cadeia de Valor
ATIVIDADES DE SUPORTE Infraestrutura da Empresa Gerncia de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras Logstica Logstica Marketing Externa Interna Operaes e Vendas

Livro Pgina 70

Margem

Servio Margem

ATIVIDADES PRIMRIAS

105

Organizaes como o Caos

Organizaes como hologramas (Volvismo)
Fazer o todo em cada parte Criar conectividade e redundncia Gerar simultaneamente especializao e generalizao Criar capacidade de auto-organizao

Empresas Auto-Organizantes
Tecnologias de Virtualizao

106

53

Barco
Comercial Produo Logstica Financeiro Compras

Direcionamento para a Meta

107

Barco
Comercial Compras Produo Logstica Financeiro
108

Ambiente Ambiente

54

Aes Prticas para adaptao ao Caos

A organizao cultiva a redundncia em sua operao:
As pessoas tem seu encargo operacional baixo e utiliza se excesso de capacidade na ociosidade criativa ou na anlise de suas atividades.

A estrutura da organizao emerge da necessidade, em vez de fruto do planejamento.

As pessoas participam de diversos processos (formais ou temporrios) conforme a necessidade de resposta da organizao ao mercado (organizao em rede).

109

Aes Prticas para adaptao ao Caos

Os times auto-gerenciveis se apresentam como o bloco construtivo mais eficiente para a organizao Redesenho de Processos

A informao fundamentalmente livre, em vez de controlada

Os controles passam a ser subprodutos dos processos. A auditoria passa a ter um papel ativo: voc tem liberdade mas estamos sempre auditando tudo atravs de sistemas

A organizao desenvolve, armazena e trabalha seu conhecimento

Learning Organizations

110

55

Aes Prticas para adaptao ao Caos

O empowerment do funcionrio
Maior autonomia e liberdade de deciso e ao, com maior iniciativa e criatividade. O controle se d pela auditagem e coero da equipe.

Identificao das relaes entre os elementos do sistema catico e aes com foco nos gargalos
Teoria das Restries

Os valores so compartilhados
Qualidade Total

111

Rascunho de Estratgias / Tticas

Anlise do Caos
Descrio

112

56

Anlise do Caos Exemplo Softwarehouse

Situao Atual
Modelagem Desenvol vimento Implantao

Comercial

Treinamento

Situao Proposta
Comercial Modelagem Desenvol vimento Implantao
113

Liderana

Vdeo EDS

Anlise do Ambiente Interno

Pontos fortes e fracos Anlise de Portiflio Avaliao do Caos Competncias e Capacidades Bsicas Atuais
114

57

Novo Paradigma: Competncias e Capacidades Bsicas

"Quais so os conhecimentos e know-how que dispomos hoje e que podero servir de fundao para os negcios futuros?" "Que habilidades possuimos ou que deveremos enfatizar de modo a nos diferenciar da concorrncia na percepo do consumidor?" Conhecimentos como resultados de esforos de adaptao feitos pela empresa em resposta a demandas de clientes e desafios da concorrncia

115

Competncias
Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que so aplicadas na gerao dos produtos e servios valorizados pelo ambiente interno e externo.

Capacidades
Recursos fsicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde so aplicadas as competncias para a gerao dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo.
116

58

Tipos de Competncias e Capacidades Bsicas

TIPO
1 - Central (Core)

PAPEL
Capacidades comuns maioria da empresas de um determinado setor Aquela que responsvel pela atual vantagem competitiva da empresa Fontes de vantagem competitiva futura da empresa Servios de apoio, exemplos de uma empresa fazendo negcios consigo prpria
117

2 - Crtica

3 - Vanguarda

4 - Complementar

Recofarma (Coca Cola)

Tipo
Central (Core)

Competncias Atuais Produo de xarope

Capacidades Atuais Fbricas

Vanguarda

Desenvolvimento de novos produtos

Centros de Pesquisa

Crtica

Marketing Institucional Administrao de Logstica Suporte a engarrafadoras / distribuidoras Tecnologia Gerencial

Marca Milhes de consumidores leais Sistemas Transacionais Equipe de suporte tcnico

118

Complementar

59

Anlise do Ambiente Interno 1

Tipo
Central (Core)

Competncias Atuais

Capacidades Atuais

Crtica

Vanguarda

Complementar
119

I.3-Anlise do Ambiente Interno

120

60

Parmetros Estratgicos
Core Business Futuro Misso Valores Viso

121

PARADIGMA = Modelo, Padro

122

61

Definio de Paradigma
Conjuntos de regras e regulamentos que fazem duas coisas:
Estabelecem limites. Fornecem regras para se ter sucesso dentro destes limites.

123

Exemplos de Paradigmas
A inflao controlvel atravs de juros altos e de estabilizao do cmbio (Poltica Econmica FHC). Qualquer pagamento deve ser aprovado por um procurador da empresa. Nosso negcio hardware (IBM no passado).

124

62

Definio do Core Business Futuro

Agora, aps toda anlise do ambiente externo e interno a empresa, devemos nos perguntar:

Qual ser o nosso negcio? ou Qual deveria ser o nosso negcio?

As respostas a estas questes devem ser relacionadas nos parmetros estratgicos.

125

Diferenas de percepo
Empresa
ATLAS ARISCO ABRIL CITIBANK ESSO ESTRELA HONDA IBM FERROVIAS AMERICANAS KOPENHAGEN LOCALIZA PRODUTORAS AMERICANAS TELERJ REVLON

Viso Restrita
Elevadores Tempero Publicaes Servios Financeiros Combustvel Brinquedos Motos / Automveis Computadores Trens de ferro Chocolate Aluguel de carros Filmes Telefonia Cosmticos

Viso Ampla
Transporte Alimentos Informao, Cultura e Entretenimento Solues Financeiras Energia Alegria Transportes Solues na rea de Informtica Transportes Presentes Solues em Transportes Diverso de cultura Transporte de Informao Esperana de Beleza

126

63

Core Business Atual

Core Business Futuro

127

Misso
Afirmativa positiva sobre o objetivo operacional da organizao, que serve para descrever o que a empresa deveria ser hoje e o que ela obrigatoriamente ser quando atingirmos a viso. Exemplo:
Desenvolver Bancos de Dados Confiveis e Eficientes voltados ao ambiente corporativo (Oracle Ontem) Atender ao mercado de XXXXXXXX de modo diferenciado e YYYYYYY

128

64

Valores Organizacionais
Metas superiores que so compartilhadas pelos membros da organizao. Juntamente com a misso (ou dentro da misso), criam a ndole da organizao
Exemplos:
Qualidade Atendimento Cooperao tica

129

Exemplo Softwarehouse

Misso
Nossa misso auxiliar cliente em tudo o que tange a mudana empresarial baseada em tecnologia de informao.

Valores
Qualidade. Problemas so oportunidades. Orientao honesta. Valorizao do ser humano.

130

65

Misso

Valores

131

Definio de Viso
Enunciado de uma visualizao positiva e inspiradora da empresa no futuro sustentada pelo lder

132

66

Identificao da Viso Empresarial

Definida pela liderana e/ou funcionrios Compartilhada e apoiada pela organizao Patrocinada pela liderana Focalizada e detalhada Positiva e inspiradora

Obs. 1: No deve conter parmetros de desempenho Obs. 2: No confundir valores da organizao com a misso da organizao 133

Exemplos de Viso
Seremos a melhor empresa do mercado do Rio de Janeiro na consultoria em Planejamento de Tecnologia e no desenvolvimento rpido de aplicativos, garantindo a implementao nos prazos e custos acordados e cuidando da mudana da cultura das organizaes em prol da TI.

134

67

Exemplos de Viso
John Kennedy -- at o final desta dcada levaremos o homem lua e o traremos de volta, a salvo Empresa de Servios Ser reconhecida como uma empresa inovadora, a melhor fornecedora de servios que atendam, ou excedam, as expectativas dos clientes e, principalmente, a mentora de uma revoluo tcnica, operacional e administrativa, nos segmentos de Mdias e Pequenas Empresas.

135

Exemplos de Viso
Cia XXXXXXX ser, em 2.005, lder em seu mercado de atuao, tanto nos Servios de Consultoria como com Servios de Desenvolvimento de Projetos, Treinamento, Auditoria, Contabilidade e Reviso Administrativa, com investimento em capacitao de pessoal, novas tecnologias, e prestando um servio de destacada e notria qualidade. Ser reconhecida por todos os seus clientes, dos quais ser parceira, sendo consultada em todas as suas decises importantes, e ter um quadro tcnico de elevadssimo padro, visto que teoria e prtica estaro definitivamente unidas. O papel de nossos clientes ser desenvolver uma mentalidade produtiva, ao invs de uma mentalidade especulativa. Devero investir seu potencial criativo, e esforo pessoal, em novos negcios e na criao de novas oportunidades para o futuro.

136

68

Viso

137

Anlise do Ambiente Interno 1

Tipo
Central (Core)

Competncias Atuais

Capacidades Atuais

Crtica

Vanguarda

Complementar
138

69

Metodologia para Desenvolvimento de Estratgia de Negcios

Segurem-se! Vamos Conhecer a Fera Inteira!

139

Premissas do Planejamento Estratgico

O Planejamento Estratgico um processo dinmico, permanente mas com picos cclicos A estratgia deve ser fomentada pela liderana mas consolidada, detalhada e implementada pela organizao A anlise do ambiente externo deve ser feita por toda organizao mas com um ponto de referncia na empresa centralizando as observaes A definio de Misso, Valores coletiva e cultural mas focada a garantia de uma organizao dinmica

140

70

Premissas do Planejamento Estratgico

As estratgias detalhadas em aes devem ser explicitadas e coordenadas pela direo A organizao est imersa em um meio catico e competitivo e por isto deve promover certa capacidade ociosa, possibilitando assim o trabalho de monitorao e desenvolvimento estratgico A estratgia deve determinar a mudana de competncias e capacidades na organizao

141

Modelo de PE a ser estudado

Core Business Atual Avaliao do Ambiente Externo
Cenrios Anlise da Indstria (Porter) Ameaas e oportunidades

Avaliao do Ambiente Interno

Pontos fortes e fracos Anlise de Portiflio Anlise do Caos Competncias e Capacidades Bsicas Atuais

Parmetros Estratgicos
Core Business Futuro Misso e Valores Viso

Aes Estratgicas
Competncias e Capacidades Bsicas Futuras Consolidao das Estratgias Detalhamento de Plano de Ao Estratgico
142

71

Core Business Atual Cenrios Anlise da Indstria Ameas / Oport. / PF / Pf Porter SWOT BCG Anlise do Caos
Competncias/Capacidades Atuais

Estratgias e Tticas Potenciais

Core Business Revisto Misso, Viso e Valores

Parmetros Estratgicos
Competncias/Capacidades Futuras

Naturezas de Estratgia

Estratgias Plano de Ao

143

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Parmetros

Aes Estratgicas

Anlise do Ambiente Interno 2

Tipo
Central (Core)

Competncias Futuras
Diagnstico Desenvolvimento de Parcerias

Capacidades Futuras
Equipamento

Crtica

Desenvolvimento de negcios automotivos

Sistema de informaes integradas

Planejamento Estratgico Vanguarda

Equipe

Certificao de Qualidade Complementar

Auditores e consultores

144

72

Tticas de Competncias e Capacidades

Investimento em equipamentos de diagnstico Capacitao de colaboradores em novas competncias Desenvolvimento de Sistema Integrado de Gesto Automotiva Desinvestimento em maquinrio obsoleto Implementao de MKT de Relacionamento Desenvolvimento de Business Plan Desenvolvimento de Sistema de Certificao de Qualidade

145

Rascunho de Estratgias / Tticas

Comparativo de Competncias e Capacidades Atuais x Futuras
Descrio

146

73

Aes Estratgicas
Estratgias Plano de Ao

147

Naturezas de Ao Possveis para o Navio Pirata

Preparar a embarcao para a grande viagem Orientar o banco em direo ao destino almejado Possibilitar a obteno de recursos ao longo da viagem para sustentar o navio em sua empreitada Aproveitar oportunidades para chegar mais rpido ou mais abastecido ao destino ou mesmo direcionar o barco a um destino ainda mais promissor

148

74

Naturezas de Estratgia
Estruturantes
Estratgias que preparem a empresa para realizar a busca pela Viso

Direcionadoras
Estratgias que orientem a empresa em direo a viso

Responsveis
Estratgias que promovam segurana e recursos no caminho entre a situao atual e a viso

Oportunistas
Estratgias que aproveitem oportunidades para alcanar mais rpido a viso ou que sinalizem uma viso nova e mais adequada

149

Exemplos aplicveis s Naturezas de Estratgia

150

75

Estratgias Estruturantes
Investimento na melhoria da organizao
Tticas: atravs de Qualidade Total, Redesenho de Processos, ERP, Inteligncia Competitiva, Capacitao (migrao de competncias), etc.

Investimento em Capacidade:
Tticas: atravs de Aquisies, Fuses, Expanses, etc.

Desinvestimento
Tticas: atravs de venda de ativos, parada de linha de produo, fechamento de unidades, etc.

151

Estratgias Estruturantes (cont.)

Integrao Horizontal:
Tticas: atravs de formao de Sindicato do Setor, Desenvolvimento de Parcerias, etc.

Integrao Vertical:
Tticas: atravs de aquisio de fornecedores, fbricas de beneficiamento, distribuidores, etc.

Concentrao em um nico negcio:

Tticas: atravs de venda de negcios no prioritrios, reorganizao organizacional para focalizao, etc. 152

76

Estratgia Direcionadoras
Intento: objetivo motivador de ampla aplicao
Exemplo:
Coca-Cola: ficar ao alcance das mos de todos os habitantes da terra
Tticas: atravs de Campanha Mundial de Marketing Direcionado ao pblico jovem; Segmentao de Mercado para Promoo, etc.

Canon: alcanar a Xerox em reprografia

Ttica: atravs deInvestimento em Pesquisa e Desenvolvimento,Montagem de Rede de Distribuio Mundial, etc.

153

Estratgias Responsveis
Liderana em Custo:
Tticas: atravs de implementao de programa de controle de custos, campanha promocional voltada ao pblico de baixa renda, etc

Diferenciao:
Tticas: atravs de Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos, aquisio de tecnologia inovadora no exterior, etc.

Enfoque com Custo

Idem com atuao regional

Enfoque com Diferenciao

Idem com atuao regional

154

77

Estratgias Responsveis (cont.)

Autoproteo:
Tticas: atravs de constituio de um escritrio lobista em Braslia, contratao de assessoria de imprensa, elaborao de projeto de lei, etc.

Reao:
Tticas: atravs de lanamento de promoo retaliadora a concorrncia, divulgao de nota oficial, etc.

Despistamento:
Tticas: atravs de divulgao de mega projeto para inibir a concorrncia, contra informao, etc.

155

Estratgias Responsveis (cont.)

Evoluo para seguir a concorrncia ou presso do mercado:
Tticas: atravs de contratao de um call center para atendimento mais eficiente, lanamento de carto de fidelidade sem inovao, etc.

Cooperao:
(Responsabilidade Social e Marketing Institucional) Tticas: atravs de lanamento de campanha social, transferncia de tecnologia obsoleta para concorrentes regionais, etc.

156

78

Pseudo Estratgias Responsveis

Adaptao:
Ttica: atravs de manter tudo como est...

Agresso: (antitica e irresponsvel)

Tticas: atravs de lanamento de boatos, fomento a manifestaes pblicas artificiais, etc.

157

Estratgias Oportunistas
Diferenciao de produto / mercado:
Tticas: atravs de associao temporria de produto a marca de entretenimento (Guaran Pokemon), alterao simples na composio de sandwich e lanamento como um novo produto, etc.

Investimento em Capacidade (temporria)

Tticas: atravs de fuso parcial com concorrente para aproveitar um nicho temporrio de mercado, aluguel/compra de capacidade de produo de parceiro ou concorrente, etc.

158

79

Estratgias Oportunistas (cont.)

Evoluo por Monitorao do Ambiente Empresarial
Tticas: atravs de lanamento de campanha temporria associado seu produto/servio a uma necessidade contingencial do mercado, divulgao em nichos de curta durao (eventos, feiras, encontros), etc.

159

Estratgias
No Estruturante(s) Descrio

Direcionadora(s)

Responsvel(eis)

Oportunista(s)

160

80

Aes Estratgicas
Formalizao de uma lista de definies e requisitos que direcionem os esforos para o atingimento das estratgias
Definio de:
Aspecto Observado Estratgia associada Ttica (descrio de que esforo ser feito para tornar real a estratgia) Metas da Ao (benefcios esperados quantitativos) Responsvel Prazo Recursos Aes Precedentes

O Plano de Ao torna-se a ferramenta gerencial para a implementao das estratgias

161

Aes Estratgicas ou Vetor Estratgico

Situao Pretendida Situao Possvel

c
viso

Situao Atual

Objetivo da arquitetura estratgica: Aproximar b de c.

162

81

Metas
Objetivos quantitativos para as aes estratgicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais aes estratgicas.
Aes Estratgicas
Fidelizao de Clientes Investimento em E-commerce

Meta
Incremento de 30% no faturamento

163

Plano de Ao
N.o Ponto Levantado Estratgia Tticas Metas Responsvel Prazo Recursos Status Preced

164

82

Exemplos de Vetor Estratgico:

Plano de Ao:
Estratgia:
Aumento da Integrao entre as Unidades de Negcio.

Tticas:
Aquisio de um Sistema de Gesto Integrada para a empresa

Responsvel: CIO Prazo: 6 meses Recursos: equipe / verba

165

Coordenao Estratgica

166

83

Sistema de Administrao Estratgica

Relao de atividades que conferem as empresas o estabelecimento de um processo dinmico contnuo e permanente, formado pelos seguintes aspectos:
Coordenao Estratgica
Planejamento Operacional da Atividade

Execuo
Planejamento Estratgico

Controle Estratgico
Inteligncia Competitiva Inteligncia do Negcio
Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc

167

Planejamento Operacional da Atividade Estratgica

Definio dos aspectos metodolgicos e operacionais para a realizao do planejamento estratgico contnuo e dinmico nas empresas, abrangendo:
Seleo de ferramentas de anlise estratgica. Estabelecimento de equipes e responsabilidades para a conduo da atividade estratgica. Definio do modelo de gesto do acompanhamento dos pressupostos utilizados no Planejamento Estratgico. Definio de Cronograma de Atividades
Revises do Planejamento Estratgico (periodicidade de 6 meses a 1 ano) Reunies extraordinrias de discusso sobre mudanas no ambiente.

Comunicao de resultados para a organizao

168

84

169

Controle Estratgico

170

85

A Informao e a Estratgia Empresarial

A estratgia empresarial deve determinar as competncias e capacidades que a empresa deve ter. A informao serve como:
Recurso para definio da estratgia empresarial Recurso para acompanhamento da perseguio s metas estabelecidas

171

Gesto do Conhecimento
Conjunto de metodologias que conferem organizao a capacidade de utilizar as informaes necessrias gesto da empresa com rapidez e eficcia, com o objetivo de prover insumos para aes estratgicas. formado pelas seguintes vertentes:
Inteligncia Competitiva (voltado para for a da organizao) Inteligncia na Gesto do Negcio ou Ferramentas de Gesto Avanada ou Business Intelligence (voltado para dentro da organizao)

172

86

Gesto do Conhecimento

Inteligncia do Negcio

Inteligncia Competitiva

173

Opes para entrega do Conhecimento

Outras empresas Correio eletrnico Fontes externas
Parceiros Comerciais

Colegas

Papis Internet

Clientes Correio de voz 174

Fornecedores

Multimedia

87

Inteligncia Competitiva
Estabelecimento de rede de informaes (funcionrios, representantes, clientes, mdia, etc) e formalizao do registro e tratamento de informaes obtidas sobre a concorrncia e sobre a prpria empresa. O material coletado passa pelo crivo de mediadores antes de ser registrado. Analistas utilizam continuamente ferramentas de pesquisa, apresentao e tabulao para encontrar e apresentar resultados com os dados obtidos.

175

Inteligncia Competitiva

176

88

177

178

89

179

Fatores crticos de sucesso da Inteligncia Competitiva

Constncia na coleta da dados. Longevidade da coleta de dados. Envolvimento de todos os funcionrios. Identificar e utilizar os ativos ocultos de informao (revistas, bancos de dados, etc). Organizao das informaes. Comunicao das informaes. Alocao de equipe de mediadores, admistradores e analistas do banco de dados de Inteligncia Competitiva.

180

90

Fontes de dados utilizveis

Bancos de dados comerciais. Publicaes especializadas ou dirigidas. Clipping de notcias. Anncios de oferta de emprego. Estudos publicados. Relatrios Societrios. Exposies e feiras e literatura sobre produtos. Arquivos pblicos. Anncios. Contatos pessoais.

181

Informaes Externas

Input Operacional
Extrato Bancrio Pedidos Cotaes

Processo Modelo I-P-O

Output

Input Estratgico
Estudos Pesquisa de Mercado Relatrios de Campo

182

91

Tratamento Informatizado de Informaes Externas

Processo Output

Input Operacional
Extrato Bancrio Pedidos Cotaes

Banco de Dados Transacional Estruturado Banco de Dados HiperTexto No Estruturado

Inteligncia do Negcio

Input Estratgico
Estudos Pesquisa de Mercado Relatrios de Campo

Inteligncia Competitiva
183

Inteligncia na Gesto do Negcio

(Ferramentas de Gesto Avanada ou Business Intelligence)

Recursos de Tecnologia de Informao destinados ao armazenamento e disponibilizao de informaes voltadas tomada de decises (estratgicas ou tticas). Como parte deste conceito, temos:
Datawarehouse Olap DSS / EIS Dataminning

184

92

Painel de Controle
Localizao

Apresentao BSC

Comunicao

Funcionamento do Aparelho

185

Balanced Score Card

186

93

Planejamento Estratgico e o BSC

Planejamento Estratgico Estratgias

Plano de Ao

Objetivos (Metas)

Financeira Financeira

Medidas Financeiras
Dos Dos clientes clientes

Medidas de Gesto de Talentos

Do Do Aprendizado Aprendizado e e Crescimento Crescimento

BSC BSC

Medidas MKT

Dos Processos Dos Processos Internos Internos

Medidas Operacionais

187

Desdobramento do Processo do BSC Livro Pgina 108

Misso, valores e viso

Estratgia

BSC Corporativo

BSC da unidade estratgica de negcio A

BSC da unidade estratgica de negcio B

BSC pessoal e da equipe

188

94

Razes para implementao do BSC Livro Pgina 106

Obter clareza e consenso no tocante estratgia do negcio; Dar foco ao negcio; Desenvolver a liderana da alta direo, Educar a organizao; Alinhar programas e investimentos; Direcionar o processo de alocao de recursos e capital; Promover o aperfeioamento.

189

Perspectivas do Balanced Scorecard

Financeira Financeira

Livro Pgina 107

Do Aprendizado e Do Aprendizado e Crescimento Crescimento

BSC BSC

Dos clientes Dos clientes

Dos Processos Dos Processos Internos Internos

190

95

Perspectivas do Balanced Scorecard

Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos acionistas

Livro Pgina 107

Para alcanarmos nossa viso, como sustentaramos nossa capacidade de mudar e melhorar

BSC BSC

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcio deveramos alcanar a excelncia?
191

Indicadores da Perspectiva Financeira

Aspectos Estratgicos Estratgia da UEN Crescimento Sustentao
Crescimento e mix de receita Reduo de custos e melhoria da produtividade Receita por funcionrio Custos versus custos dos concorrentes Taxa de reduo de custos Custos unitrios por unidade de produo

Livro Pgina 111

Utilizao dos ativos e estratgia de investimento Investimento percentual de vendas ndices de capital de giro Taxa de utilizao de ativos

Aumento da taxa de vendas por segmento Percentual de receita gerado por novas aplicaes Lucratividade por clientes e linhas de produtos

Colheita

Lucratividade por clientes e linhas de produtos

Retorno sobre o patrimnio lquido

192

96

Medidas essenciais da perspectiva do Cliente Livro Pgina 113

N.o de Clientes Capital investido e quantidade vendida

Participao Participao de Mercado de Mercado

Captao de Captao de Clientes Clientes

Quantidade de produtos vendidos a novos clientes

Lucratividade Lucratividade dos Clientes dos Clientes

Esforo da empresa x retono por cliente

Reteno Reteno de Clientes de Clientes

Quantidade de clientes que compraram e retornaram

Satisfao de Satisfao de Clientes Clientes

Nvel de satisfao dos clientes

193

Proposta de Valor

Modelo Genrico da Proposta de Valor Livro Pgina 114

Valor

Atributo do produto / servio

Imagem

Relaciona mento

Funcionalidade

Qualidade

Preo

Tempo

194

97

Perspectiva dos Processos Internos

Abordagem Tradicional Monitorao e melhoria de processos existentes

Livro Pgina 115

Abordagem BSC Identificao de processos novos para atingir objetivos financeiros e de clientes (Redesenho e Gesto de Processos)

(Gesto de Processos)

195

Cadeia de Valor Genrica

Livro Pgina 117 Inovao Operao Ps-venda

Identificao das necessidades dos Clientes

Identificar o Mercado

Idealizar oferta de produtos / servios

Gerar produtos/ servios

Entregar produtos Prestar servios

Servios aos Clientes

Satisfao das Necessidades do Clientes

196

98

Aspectos do aprendizado e do crescimento

Capacidade dos funcionrios Capacidade dos sistemas de informao Motivao e empowerment

197

Perspectiva do aprendizado e do crescimento Livro Pgina 119

Resultado Resultado

Reteno dos Reteno dos Funcionrios Funcionrios

Produtividade Produtividade dos Funcionrios dos Funcionrios

Satisfao dos Satisfao dos Funcionrios Funcionrios

Competncia do Competncia do Quadro de Funcionrios Quadro de Funcionrios

Infra-estrutura Infra-estrutura tecnolgica tecnolgica

Clima para aa ao Clima para ao

198

99

Exemplos de indicadores de aprendizado e crescimento

Indicador Soluo imediata Definio

Livro Pgina 120

(%) soluo imediata de problemas (%) tquetes processados Qualidade no processamento, corretamente / total de tquetes por exemplo, de tquetes Tempo de espera atendimento Minutos pessoal Freqncia em treinamento (%) pessoa presentes/total de convocaes (%) contratao em at 30 dias Prazo de contratao de pessoal staff Qualidade na seleo de (%) pessoal selecionado com pessoal permanncia aps um mais de um ano de contratao ano
199

TCC

TCC GE 10

200

100

Pr requisitos para fazer o TCC

Perseverana Amor ao trabalho

(513) (640)

201

Mensagem para o futuro (124)

202

101

O Professor
Marcelo Almeida Magalhes
PROVISION Consultoria Empresarial Ltda Rua Ronald de Carvalho 55 / 1003 Copacabana 22021-020 - Rio de Janeiro - RJ Tel.: (021) 2275.4980 E-mail: marcelom@fgvmail.br provision@provision.com.br

203

Exerccio Individual
Estratgia Direcionadora: AGREGAR VALOR AO CLIENT
Pesquisa de Satisfao de Cliente Gesto de Preos Desenvolvimento de Novos Produtos (Novos canais)

Estratgia Estruturante: REDESENHO SISTMICO

K-minus TI Empowerment Mudana de Imagem

Estratgia Responsvel: INVEST EM EFICINCIA OPERA

Teaming Gesto de Custos Atendimento a Parmetros de Qualidade

Estratgia Oportunista:
204

102

Exerccio Individual
Estratgia Direcionadora:
PESQUISA DE MERCADO MKT AGREGAR VALOR AO CLIENTE

Estratgia Estruturante:
IMAGEM/MARCA KMINUS TI CARDAPIO

DESENVOLVIMENTO OPERACIONAL

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL INVESTIMENTO EM EFICINCIA OPERACIONA CAPACITACAO MOTIVAO

Estratgia Responsvel:
TEAMING GESTAO DE CUSTOS

Estratgia Oportunista: NOVOS CANAIS

KIOSQUE / TRAILLERS
205

Aspectos da Discusso de Cenrios

Complicado Faltam dados informaes Interessante Conflito Convergncias provisrias Instigante Tempo escasso Coordenao ineficiente Discusses incuas

206

103

Maneiras de melhorar a discusso de Cenrios

Pesquisa prvia de dados / informaes Reavaliao das previses passadas Anlises de especialistas Prtica de trabalho em equipe Reunies preliminares Divulgao dos resultados preliminares Nivelamento de conceitos

207

I.2 - Anlise do Ambiente Externo

O ambiente externo apresenta diversas condies favorveis tais como o envelhecimento da frota e as dificuldades de renovao. Surgem as associaes que desenvolvem parcerias sinergicas entre empresas do setor, especialmente na Tijuca. Mas o cenrio adverso, apresentando a tendncia a

208

104

I.2 - Anlise do Ambiente Externo

O ambiente externo sinaliza um cenrio macroeconmico recessivo at 2004 estimulando aes conservadoras aproveitando oportunidade de mercado (ex.: servios complementares). Devido a alta rivalidade nesta indstria, faz-se necessrio a captao de recursos e investimento em tecnologia automotiva. O mercado apresenta a oportunidade de levantamento de recursos atravs de scio capitalista, visto que o custo do dinheiro se manter elevado nas fontes de financiamento bancrios. A mo de

209

Proposies para Oficina (G10)

Redefinir o foco
????

Anlise de rentabilidade por produto/servio Benchmarking para as atividades Desinvestimento (venda de equipamentos, demitir funcionrios) Foco no investimento sobre rentveis (atualizao de equipamentos) Diferencial / diversificao (insulfim, som, alarmes, etc) Terceirizar funilaria e pintura Certificao de mecnicos ASE (MKT) MKT de Relacionamento Pesquisa de satisfao de clientes Convnio com frotistas / seguradoras KITs de peas e servios Venda de sucata e resduos Reavaliao de quadro de funcionrios / equipamento Housekeeping Certificao para Plano de Renovao da Frota Nacional Otimizao de processo de manuteno Renegociar com fornecedores Reviso do Store Location Carros importados Mudar o nome Jomila

210

105

Maneiras de melhorar a discusso de Cenrios GE 10

Convocar especialistas Nivelamento de conceitos dos funcionrios Discusses preliminares Consolidao preliminar Distribuo o resultado da Consolidao Metodologia de discusso Pesquisa de informaes de mercadoPesquisa prvia de dados / informaes Reavaliao das previses passadas Prtica de trabalho em equipe Nivelamento de conceitos
211

Aspectos da Discusso de Cenrios (GE10)

Muito subjetivo Complexidade Falta de consenso Falta de convergncia (otimismo, pessimismo) Falta de dados Falta de conhecimento do modelo econmico Falta embasamento

212

106

Maneiras de melhorar a discusso de Cenrios GE 10

Convocar especialistas Nivelamento de conceitos dos funcionrios Discusses preliminares Consolidao preliminar Distribuo o resultado da Consolidao Metodologia de discusso Pesquisa de informaes de mercadoPesquisa prvia de dados / informaes Reavaliao das previses passadas Prtica de trabalho em equipe Nivelamento de conceitos
213

Foras
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Carteira de clientes Credibilidade Localizao Atendimento personalizado Experincia Diversificao Tradio

Fraquezas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tempo de reparo alto Falta de infra Falta de capital Falta diferenciao Defasagem tecnolgica Mo de obra desatualizada Limpeza/apresentao

214

107

Anlise do Ambiente Interno 1

Tipo
Central (Core)

Competncias Atuais
Manuteno Corretiva

Capacidades Atuais
Infra Oficina Equipe de mecnicos Proprietrio

Crtica

Atendimento personalizado

Banco de Dados Proprietrio

Gesto de Pessoal

Vanguarda

Complementar
215

I.3-Anlise do Ambiente Interno

A organizao hoje apresenta demasiada centralizao decisria gerando a principal restrio ao crescimento da empresa no empenho do proprietrio. Diversos pontos positivos foram observados (tradio, localizao, atendimento, credibilidade, etc) tornando a empresa competitiva aos moldes do mercado atual. Os novos entrantes geraro uma reverso neste quadro ressaltando os pontos negativos da empresa (defasagem tecnolgica, falta de capacidade, produtos commodities, etc)

216

108

I.2 - Anlise do Ambiente Externo

A anlise feita aponta grande e crescente competitividade no setor de manuteno automotiva corretiva, principalmente por parte das concessionrias e congneres. Novas tecnologias de diagnstico geraro novos entrantes (novos empresas) que alteraro o balanceamento de foras nesta indstria, privilegiando as empresas intensivas em tecnologia. Para nossa oficina, o aproveitamento desta renovao tecnolgica essencial. Podemos citar que o governo no apresenta ameaa de mudanas de regras a no ser pelo estmulo a renovao da frota nacional.

Esta situao implicar certamente na capacitao da mo de obra e no acesso tecnologia de ponta.

217

Ttica BCG GE 34
Investimento em converso de motores para gs Parcerias com servios complementares Investimento em tecnologia de diagnstico Especializao de servios

218

109

Misso
Somos uma empresa integradora de solues automotivas no Rio de Janeiro oferecendo produtos e servios sinrgicos com uma ampla base de parcerias zelando pelo patrimnio dos clientes

Valores
Qualidade Honestidade Pontualidade Transparncia Respeito ao meio ambiente Preo
219

Viso
Seremos a referncia em gerao de solues integradas automotivas atravs de parcerias de valor, inovao tecnolgica privilegiando a satisfao dos clientes

220

110

Anlise do Ambiente Interno

Tipo
Central (Core)

Competncias Futuras Diagnstico Desenvolvimento de solues MKT Rel Planejamento Estratgico

Capacidades Futuras Equipamentos Equipe

Crtica

Consultores

Vanguarda

Verba, Equipe

Complementar

Tecnologia Gerencial (TI) Modelo de Qualidade

Certificadores
221

Tticas
Investimento em equipamentos Capacitao de colaboradores Marketing de Relacionamento

222

111

Porter
Diferenciao
Lava-jato Dignstico Business plan

223

Tticas do Modelo SWOT GE10

Combinao Queda do poder aquisitivo e carteira de cliente Ttica Promoes + linha de crdito

Sazonalidade e Kits promocionais sazonais com peas e atendimento personalizado servios Converso de motores e maquinrio obsoleto Parceiras Business plan Investimento em equipamentos

Vias mal conservadas, Redesenho de processos tempo de reparo elevado e acirramento da concorrncia Aumento de preos de autopeas e experincia Negociao com autopeas Flexibilizao de formas de pagamento
224

112

Tticas do Modelo SWOT GE10

Combinao Legislao ambiental e profissionais no qualificados No renovao da frota e clientela fixa Ttica Treinamento de mo de obra

Investimento em MKT de Relacionamento - Carto de fidelidade, etc

225

Tticas BCG GE10

Desinvestimento total Investimento em novos produtos e servios
Especializao Leva e no traz Escola de treinamento (motoristas em geral, etc) Parceria com concessionrias / outras oficinas para servios alta demanda Manuteno de frotas Fuso Manuteno preventiva / parceria

226

113

Estratgias e Ttica GE 10
Direcionador: Construo de referncia
Mudana do nome Marketing de Relacionamento Implementao de equipe de gerao de negcios

Estruturante: Investimento em Infraestrutura

Investimento em equipamentos de diagnstico Desinvestimento em maquinrio obsoleto Business plan / scio capitalista Capacitao de colaboradores / parceiros

227

Cenrio Provvel GE 34
OTIMISTA Economia / Poltica

PROVVEL Economia / Poltica

PESSIMISTA Economia / Poltica

Taxa SELIC 26,5% at dez/2003 Cmbio R$ 3,30 a R$ 3,60 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou Tributria (jan/2004) PIB Crescimento 1% (2003) Inflao 9% a 11% Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima forada Tendncia a consumo de bens essenciais de baixo custo No h renovao da frota / aumento da manuteno Aumento de converso Aumento de lcool Bi-combustvel Aumento da tecnologia embarcada Aumento da oferta de solues de segurana

Taxa SELIC 18% at dez/2003 Cmbio R$ 2,70 3,00 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou Tributria (jan/2004) PIB Crescimento 1% (2003) Inflao 9% a 11%

Taxa SELIC 24% at dez/2003 Cmbio R$ 3,00 a R$ 3,30 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou Tributria (jan/2004) PIB Crescimento 1% (2003) Inflao 9% a 11% Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima forada Tendncia a consumo de bens essenciais de baixo custo

Sociedade

Sociedade

Sociedade

Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima forada Tendncia a consumo de bens essenciais de baixo custo

Mercado

Mercado

Mercado

No h renovao da frota / aumento da manuteno Aumento de converso Aumento de lcool Bi-combustvel Aumento da tecnologia embarcada Aumento da oferta de solues de segurana

No h renovao da frota / aumento da manuteno Aumento de converso Aumento de lcool Bi-combustvel Aumento da tecnologia embarcada Aumento da oferta de solues de segurana

228

114

Tticas Cenrios
Investimento em imagem
Troca do nome

Qualificao da MO Investimento em equipamentos Mudana de foco: carros fora de linha Business plan / obteno de scio capitalista Diferenciao: promoo Cooperativa (cluster)

229

Cenrios
Economia/Poltica

Economia/Poltica
Reformas passam at 2004 com alteraes (previdncia e fiscal) Dficit cai Estabilidade poltica at 2005 mas apoio cai at 2004 Taxa de juros 20% a 22% 2004 Recesso americana at 2004 Estabilizao da tec atual Motores bi-combustvel / gs aumenta Diagnose EDI Concessionrias / credenciadas
230

Reformas passam em 2003 com alteraes (previdncia e fiscal) Dficit cai muito Estabilidade poltica at 2006 mas apoio cai at 2004 Taxa de juros 15% a 20% 2004 Recesso americana at 2003

Tecnologia
Estabilizao da tec atual Motores bi-combustvel / gs aumenta Diagnose EDI Concessionrias / credenciadas

Tecnologia

115

Ameaas
1. Concessionrias / congneres 2. Melhora do transporte coletivo 3. Aumento da tecnologia 4. Aumento da garantia 5. Oficinas de diagnstico 6. Aumento do preo de peas 7. Insegurana da sociedade

Oportunidades
1. Reduo da taxa de renovao da frota 2. Especializao 3. Produtos agregados 4. Parceiras / convnios 5. Terceirizao

GE10

231

Foras
1. 2. 3. 4. 5. 6. Carteira de clientes Mo de obra experiente Tradio Personalizao do servio Credibilidade Preo competitivo x concessionrias 7. Multi-marca 8. Localizao 1. 2. 3. 4. 5.

Fraquezas
Garantia menor Falta de capital Defasagem tecnolgica Pouca escala Preo pouco competitivo x congneres 6. Pouco eficincia 7. Pouca tecnologia de gesto / TI 8. Gesto familiar

GE10
232

116

Tticas SWOT GE31

A1F1 A4F5 O1F1 Investimento em MKT Relacionamento
Mala direta, promoes Aumento da carteira de clientes por MKT Rede

A1 f1 A4F5 Servio de manuteno preventiva O2f3 f2 - Investimento em novos equipamentos

Leasing, comodato, business plan / scio capitalista / SEBRAE

O5F5 Tercerizao de servios gerais (complementares ou capacidade temporria) O3F1 Investimento em servios
233

Tticas do Modelo SWOT GE34

Combinao Aumento do custo do investimento e carteira de clientes Tecnologia embarcada e mo de obra Ttica Desenvolvimento de business plan Obteno de scio investidor Investimento em capacitao de colaboradores

Tradio e envelhecimento Parcerias com autopeas (eliminao da frota estoque) Investimento em capacidade de atendimento Localizao e envelhecimento Diversificao e aumento da rivalidade da concorrncia Localizao e segurana Transporte de clientes
234

Investimento em MKT Institucional / Relacionamento

117

Tticas do Modelo SWOT GE34

Combinao Ttica

235

BCG
Alto

Participao de Mercado Atual do Negcio

Alta
Estrela

Baixa
Criana-Problema

Potencial de Crescimento do Negcio

Vaca Leiteira

Co

Mecnica

Baixo

Reparo eltrico

Funilaria e Pintura

236

118

Tticas do Caos
Treinamento para Diagnstico Investimento em equipamentos de diagnstico Investimento em sistema de oramento

237

Misso
Somos a empresa inovadora de gerao de solues automotivas no Rio de Janeiro para veculos seminovos buscando a melhor relao custo benefcio do mercado em rede de parcerias integradas para pessoas fsicas e jurdicas.

Valores
Qualidade nfase na segurana Privacidade Inovao/criatividade Transparncia / Honestidade com o cliente
238

119

Viso
Seremos a referncia em solues automotivas inovadoras atravs do uso estratgico de TI, valorizao do colaborador, respeito ao meio ambiente, lucratividade dos parceiros

239

Viso GE9
Seremos a referncia em solues automotivas integradas do Rio de Janeiro atravs de tecnologias de informao e mecnicas, agregando valor aos nossos clientes, parceiros e acionistas.

240

120

Core business Ideal (GE 31)

Integrador de Solues Automotivas

241

Misso (GE 31)

Prover solues de servios automotivos integrados nos prazos e custos compatveis, oferecendo comodidade e visando a satisfao do cliente

242

121

Valores (GE 31)

Honestidade Qualidade Segurana Comprometimento com Prazos, Qualidade, Preciso Transparncia Respeito pelo cliente

243

Viso (GE 31)

Seremos a referncia em integrao de solues de servios automotivos do Rio de Janeiro atravs de atendimento diferenciado, tecnologia da informao, parcerias e desenvolvendo relaes de lucratividade geral.

244

122

Anlise do Ambiente Interno 1

Tipo
Central (Core)

Competncias Atuais Manuteno Automotiva

Capacidades Atuais Oficina Equipe

Crtica

Atendimento Personalizado

Carteira de Clientes Dono

Vanguarda

Complementar
245

Anlise do Ambiente Interno

Tipo
Central (Core)

Competncias Futuras
Diagnstico

Capacidades Futuras
Equipamentos

Crtica

Gesto de TI Desenvolvimento de parcerias Gesto de Franquias

Recursos + parceiro

Vanguarda

Desenvolvimento de novos servios Equipe de desenvolvimento Planejamento Estratgico Coordenao estratgica

Complementar

Certificao de qualidade

Equipe de auditores/certificadores
246

123

Tticas Compet/Capac
Capacitao de equipe Montagem de equipe de consultores Investimento em diagnstico Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de sistemas de informao Coordenao estratgica Desenvolver business plan / investidor Modelo de qualidade

247

Estratgia

Estruturantes: REMODELAO EMPRESARIAL

Desenvolver Business Plan Obter Investidor Risco Desenvolver rede de parceiros Planejamento Estratgico Investimento em Tecnologia de Diagnstico Capacitao de colaboradores Investimento em Tecnologia da Informao

Direcionadoras: DESENVOLVIMENTO REFERENCIAL

Desenvolver Certificao de Qualidade Equipe de Consultores / Auditores

Responsveis: DIFERENCIAO COM ENFOQUE

Desenvolvimento de novas solues Investimento em MKT Rel Investimento de Mkt Institucional Estruturao de Inteligncia Competitiva
248

124

Estratgia
Direcionadora: CONSTRUO DE REFERNCIA
Investimento em MKT Rel Desenvolvimento de business plan Captao de recursos

Estruturante: INOVAO
Investimento em tecnologia de diagnstico Desenvolvimento de sistemas de informao

Responsvel: GERAO DE VALOR

Desenvolvimento de parcerias Pesquisa de tecnologias Desenvolvimento de solues automotivas Investimento em capacitao

249

Estratgias
Direcionadora: Desenvolvimento de Marca
Investimento em MKT Desenvolvimento de parcerias

Estruturante: Reverso Operao

Investimento em tecnologia de diagnstico Capacitao de colaboradores Desenvolvimento de Business plan Investimento em soluo de TI Venda de equipamentos obsoletos

Responsvel: Revoluo Operacional

Redesenho de processos Desenvolvimento de solues automotivas

Oportunista: Expanso do negcio

Desenvolvimento de negcios de compra e venda para clientes Desenvolvimento de franquias
250

125