Voltando a sorrir. Uma construo em inovao.

Por Paulo Andr Cmara As metforas nos fazem enxergar, nos levando alm das janelas, o que muitas vezes no conseguimos enquanto no olhamos com um olhar diferenciado as coisas que realmente precisam ser vistas. Tomo, portanto, emprestado para falar de empresas e suas (no) vises, a histria de um jovem que foi procurar um medico em busca de um remdio para felicidade, um que pelo menos o fizesse sorrir novamente. O medico muito atento ao estranho paciente que lhe contava todos os esforos empreendidos nessa busca, de conselhos dietas. Nada funcionou, dizia o jovem, me ajude doutor, voc minha ltima esperana. O medico, pensando um pouco, disse: Meu jovem, no existe remdio para felicidade, um que traga um sorriso ao rosto, alegria vida. Mas, sabe, o circo est na cidade, quem sabe se voc assistir o maravilhoso palhao, que dizem ser sensacional, voc poder voltar a sorrir enfim? O jovem, fitando-lhe por alguns segundos, exclamou: Doutor, o palhao sou eu!". Por incrvel que parea essa a realidade de muitas empresas. Empresas produtoras de contedos de qualidade, mas, que esto se perdendo, pois, no conseguem mais visualizar a arte em seu trabalho. Perderam o prazer no que fazem. Na maioria das vezes tem sido tudo to mecnico, a receita do sucesso ali, E o remdio que traga novos ares, por onde anda? O desafio contemporneo resume-se na inovao. S conseguiremos entender todo o significado e amplitude desse conceito, quando decidirmos nos reconstruir como entidade jurdica. A boa notcia que para reconstruo de nossos ideais de empresa h uma srie de boas dicas e remdios que nos podem colocar de volta em posio de sorrir pelo que produzimos.

Michael Porter, professor da Harvard Business School, a partir de seu trabalho como consultor em diversas realidades empresariais, levantou uma srie de princpios, ou, dicas de negcios, para as empresas que esto a procura de se estabelecer novamente, ou como referimos, reinventar-se. As cinco foras competitivas recriam dentro da empresa o conceito de relacionamento. Para alavancar preciso entender que no estamos dispostos numa mesa de negcios como mandantes, mas sim como agregadores de informao. Um jargo bem conhecido da rea de negcios afirma que uma negociao s boa quando as duas partes saem satisfeitas. Se a mensagem for entendida em sua essncia, ento temos que, primeiramente, saber qual o poder de negociao com o cliente. O que ele procura de mim e o que eu posso oferecer para ele. Se captada a necessidade pelo qual realizo meu negcio como empresa, posso observar no que meu negcio difere dos outros competidores. O meu diferencial no est em fazer apenas diferente, est em ser ideal s necessidades para as quais emprego meu servio. Ora, a lgica nos favorece a tal ponto que, conhecendo o meu negcio, meu cliente e meu concorrente, posso avaliar riscos em buscas de oportunidades. Quando nos referimos ao risco, entendemos tambm a obsolescncia. E neste trabalho est o dever de casa empresarial: transformar os riscos em oportunidades. Estar atento as necessidades dos que se interconectam ao meu negcio me possibilita uma evoluo dos meus produtos e servios para que meu foco seja sempre eficiente as predisposies do mercado. Ao trabalhar com a gesto de riscos, seja em funo das constantes modificaes pelas quais passam meu produto, seja pelo fato de no estar sendo apreciado em funo dos novos tempos, uma reconstruo de nossa resposta pode provocar uma

melhoria continuada. Voltando ao ponto anterior, preciso me conhecer para me desenvolver. neste ponto que se reconhece que parte de meu fornecimento ou reconhecimento de pessoa jurdica se d atravs de meus fornecedores. Se minha fonte no for qualificada, terei que retrabalhar em cima do meu produto, transformando oportunidades em risco. Logo, parte desta fora competitiva, alerta para o desenvolvimento de uma Ao sustentvel com meu fornecedor. Uma Raiz forte para o desenvolvimento de novos frutos. Nenhuma empresa fornece bens inatingveis ou servios inteis em seu ideal. No adentramos em qualquer estabelecimento e vemos uma mensagem de repdio ao que ali se faz. No entanto, voltando ao exemplo dado no inicio de nossa reflexo, um palhao sabe fazer rir mas no necessariamente sabe rir. Isso pode sinalizar para falta de entendimento sobre nossa misso como empresa. Como prover algo se muitas vezes no entendemos porque as pessoas esto comprando? Um paralelo interessante, podemos observar no Cirque de Soleil, so anos de valorao na arte de entreter. Mas o que diferencia um espetculo do circo dos ciganos ou qualquer um que vemos em tendas abandonadas pela cidade? A viso empresarial. O Cirque hoje uma empresa que entendeu sua motivao como entreter. Atravs disso conseguiu valorar seus artistas e seus clientes. Produzindo um entretenimento estarrecedor, viciante, e cheio de inovaes tecnolgicas propositais ao desejo de seus possveis clientes. No exagero ver um espetculo cheio de luzes e tecnologia se vivemos na plena era dos bytes, o que ns queremos. Queremos nos divertir sem que seja necessrio a reinveno da roda, mas sim, o aprimoramento do conceito que procuro, a felicidade em adquirir o espetculo. E o conceito da casa de shows pode ser independente do nosso negcio, o nosso fim. Se conseguirmos identificar, no a re-inveno do produto, mas a nossa re-inveno como fornecedora de produtos, podemos alavancar resultados positivos que se perduram pelo tempo. E a excelncia acompanhada desse objetivo, trazemos os aspectos de qualidade e diferenciais competitivos como mais uma de nossas qualidades, no nosso foco: procurar nos desenvolver como razo empresarial. belo falar de reconstruo, de novos objetivos empresariais. Mas quo difcil aceitar verdadeiramente essa reconstruo. Nos falta muitas vezes aptido em transformar teoria em prtica. Entender o negcio como "As Is" para s ento propor um "To Be" real o desafio mais intrigante em qualquer company life cycle. Para agregarmos valor a nossa teoria, podemos utilizar uma interessante ferramenta ou conceito muito difundido na atualidade: O Supply Chain management, ou cadeia de valores. Estes so artifcios tcnicos ou sementes de conhecimento empresarial para agregar o mximo de valor com uma gesto bem unificada. No simplesmente posicionar gerentes e recursos na empresa na forma de cada um responder por si ou procurar fazer o seu melhor. entender que a gesto s pode ser eficiente se for distribuda uniformemente. valorar o estoque na proporo em que identifico minha expedio. Entendemos toda nossa gesto, seja logstica ou no, como Ao e Reao. Para que possa produzir um diferencial de mercado, inovar, ou, at mesmo reduzir custos preciso entender o efeito borboleta que acontece dentro de minhas paredes. No cabe neste momento um exerccio de entendimento de todas as variveis do supply chain management, mas sim, a pura aceitao de sua necessidade em nossas empresas. Reconhea seu produto, sua empresa, como uma cadeia de valores e voc

saber onde poder investir seu potencial ou suas idias. Na maioria das vezes, as Aes podem ser to simples que podem passar desapercebidas durante todos esses anos. Fernando Pessoa escreveu que navegar preciso, viver no preciso. E parafraseando-o nesse nosso mundo canibal, desculpa empresarial, de fato o que nos vai levar para os portos do sucesso. Precisamos navegar a cada dia por mares que muitas vezes nos parecem quietos demais, ou turbulentos em excesso. E diante disso, precisamos entender qual o tamanho de nosso barco e nossas falhas. Cientes, podemos procurar estabelecer caminhos e pequenas mudanas que transformaram muitos riscos em novas oportunidades. Se soubermos aproveitar essas nuances, nosso ciclo de vida empresarial no necessariamente precisa tender a uma simples execuo e sim a reconstruo diria do que seja fornecer bens ou servios. E diante de tudo isso, podemos voltar ao espelho: Palhao(empresa), vamos sorrir novamente? --

CANDELORO, Ral. Como ter sucesso no lanamento? Disponvel em: <http://empresasvale.com.br>. Acesso em: 29 ago. 2011. FERRARI, Renato. O CRM e as cinco foras competitivas. Disponvel em: <www.pensandomarketing.com>. Acesso em: 29 ago. 2011. O ESTGIO da inovao no Brasil. HSM Management. Disponvel em: <www.distefanoconsultoria.com>. Acesso em: 26 ago. 2008.